PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS E

INMOBILIARIAS

“CULTURA ORGANIZACIONAL, ESTRATEGIAS – ANÁLISIS CASO KONGO

GUMI”

Dirección de Empresas

Integrantes:

Krizia Carolina Alvarez Orihuela

Angello Franco Tello Meléndez

Carlos Eduardo Echevarría Gonzales

Álvaro Martín Ramírez Cavero

Profesoras:

Sandra Ganoza Soto

Carolina Linares Borgo

Lima, agosto del 2021

I. INTRODUCCIÓN 3
1.1 Reseña Histórica 4–5
1.2 Marco Conceptual 6
1.2.1 Empresa Familiar 6
1.2.2 Cultura Organizacional 6
1.2.3 Estrategia Corporativa 7
1.3 Análisis del Caso 8
1.4 Características Fundamentales de la Cultura 8–9
1.5 Momentos de cambio organizacional y su relación con la estrategia corporativa 10 – 11
1.6 Planteamiento grupal de la estrategia corporativa 12
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 13

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I. Introducción

El objetivo de este trabajo es lograr identificar las características de la gestión y estrategia

organizacional de una empresa para su sostenibilidad.

Esta monografía analiza el caso “Kongo Gumi”, una de las empresas familiares de origen

japonés, más antigua del mundo, que presenta su trascendencia en el tiempo, líderes y

estrategias corporativas empleadas a lo largo de su existencia.

Se establecerá previamente un marco conceptual y se tratarán los puntos más relevantes

referente a las características fundamentales de la cultura de la empresa, los momentos

importantes de cambio organizacional y su relación con la estrategia corporativa.

Finalmente, plantearemos la estrategia corporativa que nuestro grupo hubiese tomado

como líderes de Kongo Gumi en la fase final de la compañía, a fin de evitar la liquidación

de la compañía.

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I.1. Reseña histórica

Kongo Gumi fue una empresa familiar japonesa fundada en el año 578 por la familia

Kongo, en sus inicios dedicada principalmente a la construcción, restauración y

mantenimiento de templos budistas. Tuvo la flexibilidad de migrar de su negocio

tradicional y de diversificarse en obras de construcción en general, tales como edificios

privados y comerciales, confección de ataúdes en tiempos de crisis e incursionar en

negocios inmobiliarios de bienes raíces en su fase final.

En la exitosa nación de Japón, la empresa familiar es denominada Shinise. El Shinise

es una empresa de larga vida, una tienda antiguamente establecida o un negocio

perdurable. El origen del Shinise viene del concepto “imitación de cómo administrar

las cosas”. El ejemplo más memorable de este tipo de empresa familiar japonesa es

Kongo Gumi Co. Ltd. que fue por más de 1,420 años una cultura de negocio familiar

que operó continuamente.

Ellos se especializaban en la construcción de templos budistas, sus actividades

continuaron alrededor de 40 generaciones (Goyzueta, 2013, p.89).

La destrezas y habilidades de la construcción se transmitieron de generación en

generación mediante una política responsable de la gestión del conocimiento para así

mantener uno de sus activos intangibles más importantes. Por ejemplo, conservaron

información documental para la construcción de templos, como libros y pergaminos para

el cálculo y/o diseño arquitectónico; y practicaron la enseñanza de los colaboradores más

antiguos hacia los nuevos.

Hubo 40 maestros (líderes) de Kongo Gumi bajo una política de sucesión basada en la

meritocracia a pesar de la cultura japonesa de progenitura, desde el primero de ellos

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Shigemitsu, la más destacada y única mujer líder Toshie reconocida por su gestión, y

hasta el último maestro Masakazu antes de su liquidación.

En su fase final, debido a sus grandes deudas atadas al negocio e influenciada por la

burbuja inmobiliaria y crisis japonesa, Kongo Gumi fue liquidada el año 2006 y pasa a

formar parte del Grupo Takamatsu como una subsidiaria. Actualmente, se dedica a la

carpintería.

Entre sus obras más reconocidas tenemos a la construcción del templo Shitennoji(aún

existe), el Castillo de Osaka, el templo Horyoji, entre otros.

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I.2. Marco Conceptual

I.2.1. Empresa Familiar

Una empresa debe ser considerada familiar cuando la familia posee una participación

considerable del capital social (normalmente la mayoría de las acciones), la familia

ejerce el control político y económico de la empresa, participa en la gestión de la

empresa de manera activa mediante el trabajo de algunos de sus miembros

(generalmente en el cuerpo directivo o el consejo de administración), desea que la

empresa continúe en sus manos, tanto la propiedad como la gestión, e incorpora las

siguientes generaciones familiares. Sánchez-Crespo (como citó Matute, Fabián, Pacheco,

Trinidad, Ureta, 2005).

I.2.2. Cultura organizacional

La cultura organizacional suele describirse en términos de los valores, principios,

tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa,

influyen en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización entre todas las

demás (Robbins y Coulter, 2014, p.51)

Todas las organizaciones tienen una cultura, pero no todas las culturas influyen de igual

manera en los comportamientos y las acciones de los empleados. Las culturas fuertes,

esto es, aquellas que se basan en valores clave intensamente arraigados y compartidos

por la vasta mayoría de los integrantes de la empresa, tienen una mayor influencia en los

empleados que las culturas débiles. (Robbins y Coulter, 2014, p.52)

6
I.2.3. Estrategia Corporativa

En cuanto a la estrategia corporativa, se pude decir lo siguiente:

La estrategia corporativa determina en qué líneas de negocio opera o desea operar la

empresa y qué quiere lograr al participar en ellas. Su fundamento se encuentra en la

misión y los objetivos de la organización, así como en el papel que jugará cada unidad de

negocio dentro de la empresa. (…). La otra parte de la estrategia corporativa consiste en

la decisión que toman los altos ejecutivos en cuanto a qué hacer con esas líneas de

negocio: impulsar su crecimiento, mantenerlas estables o renovarlas. (Robbins y Coulter,

2014 , p. 244)

7
I.3. Análisis del caso
Kongo Gumi a lo largo de su trayectoria de más de 1400 años ha atravesado por diversas

etapas socioeconómicas, culturales, sociopolíticas, entre otras que la ha llevado a

adaptarse en el tiempo, implementando nuevas estrategias corporativas, adaptando sus

objetivos, pero sin perder su esencia y fortaleciendo su cultura organizacional. Por tal

motivo, este caso merece ser analizado en las particularidades temporales.

I.4. Características fundamentales de la cultura de la empresa.

cultura organizacional según Robbins, S. y Coulter. M. (2014, Figura 2-5, p.52), se

determinan las características que presentan una mayor orientación hacia las siguientes

dimensiones: Innovación y toma de riesgos, Atención a los detalles y Orientación a la

gente.

 Credo y gestión basada en valores que son transmitidos de generación en

generación.

 Sucesión responsable al entregar el liderazgo de la empresa a la persona con

mejor potencial.

 Compromiso familiar para continuar en el negocio.

 Gestión de la información con un enfoque a la mejora continua.

 Responsabilidad de continuar con el legado de las técnicas de construcción

hacia sus colaboradores.

 Preocupación por la calidad de su trabajo, seguimiento de sus proyectos

(compromiso con el cliente).

 Fomentaba una cultura de comunicación abierta con sus empleados.

 Garantizar la continuidad laboral de los trabajadores.

8
  Ética de su trabajo y respeto entre sus trabajadores.

Asimismo, se observa que las dimensiones de Agresividad, Orientación a resultados,

Estabilidad y Orientación a los equipos, presentan un rango muy bajo, por lo tanto, no se

determinan como características de su cultura.

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I.5. Momentos de cambio organizacional y su relación con la estrategia corporativa
Cronológicamente, las sucesiones más relevantes fueron:

1. El constructor coreano llamado Shigemitsu Kongo fue seleccionado para el proyecto

del Templo, quien muere durante la construcción del mismo y sus trabajadores

continuaron con el proyecto.

Muestra una estabilidad debido a que se trascendieron sus habilidades a los

trabajadores y se pudo continuar con la actividad de la compañía, a pesar de la muerte

del líder.

2. Durante el siglo XX (Restauración Meiji) se presentaron cambios orientados hacia la

modernización y nuevos aspectos socio culturales, así como la presencia de la crisis

financiera y quiebra de Wall Street que tuvo como consecuencia los escasos contratos

para la compañía e imposibilidad de dar trabajo a sus colaboradores. Esta situación

crítica se acompañó con un evento trágico del suicidio del maestro Haruichi, y

rompiendo con la tradición del liderazgo masculino, donde la viuda Toshie se

convirtió en la primera y única mujer en dirigir la compañía, quien hizo una buena

gestión.

Hubo una Renovación en la compañía tomando acciones necesarias ante la crisis

económica y repentina ausencia del líder, tales como incursionar en nuevos rubros de

construcción e incluso ataúdes para recuperar la compañía.

3. La compañía también mostró flexibilidad en romper con la tradición japonesa, de ser

gerenciada por una generación directa de la familia, mediante la elección de un yerno

Toshitaka como líder del negocio familiar. Posteriormente, la compañía fue flexible

también al incursionar en otros mercados como son bienes raíces y construcciones en

general.
10
 La diversificación en más rubros con fines de crecimiento, destacándose la

meritocracia de sus líderes de ese entonces.

4. Luego en el siglo XXI bajo la dirección de Masakazu, se evidencia una disminución

de sus utilidades debido a que invirtieron en la compra de terrenos generando grandes

deudas, sin embargo, posteriormente con la crisis originada por la burbuja

inmobiliaria, los precios de los terrenos disminuyeron y por ende los activos de

Kongo se depreciaron; lo que a su vez generó a que la empresa opte por nuevas

medidas de reorganización, reducción de costos y recorte de su personal. Por último, a

finales del 2005 agobiados por las grandes deudas acumuladas se produjo la

liquidación de la empresa y pasó a formar parte del Grupo Takamatsu. Actualmente

subsiste como subsidiaria del rubro de carpintería.

Si bien es cierto se intentó llevar a cabo una estrategia de crecimiento mediante la

inversión y compra de activos, sin embargo, la coyuntura económica no fue favorable

para la compañía y arribó en crisis; luego se toman medidas drásticas antes descritas

para la recuperación de la compañía mediante una estrategia de renovación y

recuperación, no obstante, la situación fue insostenible.

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I.6. Planteamiento grupal de la estrategia corporativa
La ubicación temporal del planteamiento grupal está enfocada en la fase final de la

compañía, para ello definimos dos escenarios:

Escenario 1: antes de invertir en bienes raíces.

 Seguir una estrategia de estabilidad financiera y fortalecerse previo a una inversión.

 Efectuar un correcto estudio de mercado con toda la documentación actualizada

posible y considerando a sus principales competidores para tomar una mejor

decisión de inversión.

 Realizar un análisis de costos de la empresa y optimizarlos para obtener mayor

rentabilidad.

Escenario 2: crisis después de invertir en bienes raíces.

 Rentabilizar sus activos dejándolos en garantía para la obtención de préstamos que

servirían para hacer frente a sus obligaciones y garantizando la continuidad de las

operaciones de la compañía.

 Se coincide con la estrategia empleada de reducción de personal y costos a fin de

disminuir su carga de obligaciones a corto plazo.

 Diversificar su rubro para explorar nuevos ingresos

 Ofrecer productos de mejor accesibilidad de precio con relación a su calidad para

poder captar nuevos contratos.

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Bibliografía

Goyzueta, S. (2013). “Modelo de gestión para las empresas familiares con perspectiva de
crecimiento y sostenibilidad”. Universidad Católica Boliviana “San Pablo”. Cochabamba. |

Robbins, S., & Coulter, M. (2014). Administración. México: Pearson.

Sánchez-Crespo, A. et ál. (2005). Empresa familiar: manual para empresarios, claves

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