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 ADMINISTRACIÓN GENERAL

PRESENTACIÓN

El desarrollo del hombre, desde su condición de “hommo erectus”, viene

aparejado a sus atributos de creación de relaciones interpersonales, en el
comienzo de su evolución; más tarde de relaciones intergrupales, en su ascenso
hacia el estado de “hommo sapiens”.

Estado en el que el hombre ha venido a crear redes de entendimiento múltiples y

dinámicas, alimentadas por su capacidad afectiva y racional, cristalizados en
actos de soliradidad, comprensión, convivencia, conveniencia transaccional y
correspondencia corporativa de carácter socioeconómico; favorecidos por la
evolución del pensamiento y la cultura decantada.

En los últimos años, la humanidad en el ascenso continuo desde el estar al

bienestar, y ya en su condición de “hommo faber” viene sublimando nuevas
formas de correspondencia social y económica. Mediante la eurística acuñada, el
arte plasmado, la ciencia y la tecnología condensada, las organizaciones diversas
vienen acelerando nuevos principios, métodos y herramientas de: organización,
dirección, administración y gestión de instituciones; en el marco del estado de
derecho de los estados-nación.

Las nuevas organizaciones, en el tránsito del pensamiento abstracto hacia el

pensamiento creativo y con el protagonismo incipiente del “homo videus” vienen
perfilando nuevos principios y teorías de gestión, dentro de perspectivas de
megatendencias insospechadas.

Ergo, el presente texto de instrucción, en el espacio de las consideraciones

perfiladas en líneas precedentes, representa un esfuerzo de mejora de material
instruccional para la Asignatura de Administración General.

El texto en mención, es el resultado de un trabajo acucioso de recopilación de

temas, concordantes con el syllabus de la Asignatura mencionada, para las
carreras de Administración, Administración de Negocios Internacionales,
Marketing Empresarial y Contabilidad.

Ha sido posible gracias a la prolija dedicación académica de la profesora Marilé

Lozano Lozano; quien basada en su bien ganada experiencia, ha ordenado la
selección de temas, según la siguiente estructura:

5
ADMINISTRACIÓN GENERAL

 Introducción a la teoría general de la administración

 Enfoque de las tareas
 Enfoque de la estructura
 Enfoque de las relaciones humanas
 Enfoque del proceso gerencial
 Enfoque de los resultados
 Enfoque de la burocracia
 Enfoque de los conflictos organizacionales
 Enfoque del comportamiento humano
 Enfoque del desarrollo organizacional
 Enfoque sistémico
 Enfoque de la matemática
 Enfoque de la tecnología
 Enfoque de contingencias

Cerrando estas líneas de presentación, el agradecimiento Institucional a la Mg.

Marilé Lozano por su aporte académico de selección de temas para la
conformación del presente texto. A su vez el reconocimiento a aquellos
profesores que han aportado con sus comentarios.

Vicerrectorado de Investigación

6
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

ÍNDICE

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

 Introducción 13
 Influencias de la administración 14
 Definición etimológica de administración 14
 Definición moderna de administración 15
 Habilidades necesarias para los diferentes niveles de la organización 16
 Seis variables básicas en la teoría general de la administración 17
 Estado actual de la administración 18
 Perspectivas futuras de la administración 18
 Las teorías administrativas agrupados por enfoques 18

CAPITULO II: ENFOQUE DE LAS TAREAS

 Fundamentos de la administración científica 21
 Primer periodo de la administración científica 22
 La administración de los talleres 22
 Segundo período de la administración científica 25
 Organización racional del trabajo 25
 Principios gerenciales 25

CAPITULO III: ENFOQUE DE LA ESTRUCTURA

 Administración Clásica 29
 Características de la teoría clásica 29
 Elementos de la administración 31
 Funciones administrativas 31
 Principios generales de la administración 32

CAPITULO IV: ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS

 Administración humanista 37
 Características de la teoría humanista 37
 El experimento de Hawthorne 38
 Fases del experimento de Hawthorne 38
 Conclusions del experimento de Hawthorne 39
 Implicaciones de las relaciones humanas en la administración 40

CAPITULO V: ENFOQUE DEL PROCESO GERENCIAL

 AdministVración neoclásica 49
 Características de la teoría neoclásica 49
 Eficiencia y eficacia 49
 Principios básicos de la organización 50
 Características de la centralización versus la descentralización 52
 El proceso administrativo 53
 La departamentalización y tipos 58

7
ADMINISTRACIÓN GENERAL

CAPITULO VI: ENFOQUE DE LOS RESULTADOS

 Administración por objetivos 61
 Orígenes de la administración por objetivos 61
 Características de la administración por objetivos 61
 Objetivos más comunes en las organizaciones privadas 62
 Criterios para fijar objetivos 62
 Tipos de planes 63
 Bases de la planeación estratégica 64
 Principales representantes de la APO 64

CAPITULO VII: ENFOQUE DE LA BUROCRACIA

 Administración de la burocracia 65
 ¿Qué es la burocracia? 65
 Características de la burocracia 66
 Ventajas de la burocracia 67
 El dilema de la burocracia en las organizaciones 67

CAPITULO VIII: ENFOQUE DE LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

 Administración estructuralista 69
 Características de la teoría estructuralista 69
 Análisis de las organizaciones 73
 Etapas de la organización 73
 Objetivos organizacionales 75
 Conflictos organizacionales 76

CAPITULO IX: ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

 Administración del comportamiento organizacional 79
 Las propuestas de motivación humana 79
 Estilos administrativos 81

CAPITULO X: ENFOQUE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 Administración del desarrollo organizacional 83
 Características del desarrollo organizacional 83
 Los cambios y la organización 84
 La cultura organizacional 85
 Concepto de cambio 85
 Fases de la organización 87
 Críticas a las estructuras convencionales 88
 ¿Qué es el desarrollo organizacional? 89
 Supuestos básicos del DO 90
 Características del DO 90
 El proceso del DO 90
 Modelos de desarrollo organizacional 91

CAPITULO XI: ENFOQUE SISTEMICO

 Administración de sistemas 93
 Características de la teoría de sistemas 93
 Parámetros de los sistemas 94
 Concepto de sistemas 94

8
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

 Comparación de la organización con los seres vivos 96

 Características de los sistemas abiertos 96
 La organización como sistema abierto 97
 Modelos de organización 98

CAPITULO XII: ENFOQUE DE LA MATEMATICA

 Administración de la matemática 99
 Características de la matemática 99
 El proceso decisorio 99
 Tipos de problemas organizaciones 100
 Tipos de decisiones 101
 Importancia de la matemática en la organización 101
 Ventajas de la matemática en la organización 102
 La investigación de operaciones 103
 Técnicas de investigación de operaciones 103

CAPITULO XIII: ENFOQUE DE LA TECNOLOGIA

 Administración cibernética 105
 Características de la cibernética 105
 Clasificación arbitraria de los sistemas 106
 Principales conceptos de la cibernética 107
 Consecuencias de la cibernética 108

CAPITULO XIV: ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

 Administración de las contingencias 109
 Características de las contingencias 109
 Conceptos de contingencias 109
 Enfoque contingencial 109
 Fundamentos de la teoría contingencial 110
 Orígenes de la teoría contingencial 110
 Factores contingenciales 112
 Tipología de los ambientes 113

ANEXOS
 Principales representantes de la administración científica 119
 Principales representantes teoría clásica 121
 Principales representantes teoría de las relaciones humanas 125
 Principales representantes teoría neoclásica 129
 Principales representantes teoría burocrática 131
 Principales representantes de los conflictos organizacionales 134

BIBLIOGRAFÍA 135

9
ADMINISTRACIÓN GENERAL

10
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

DISTRIBUCIÓN TEMÁTICA

Item
Tema

1 Aspectos Introductorios a la administración

2 Enfoque de las tareas – teoría científica

3 Enfoque de la estructura – teoría clásica

4 Enfoque humanista – teoría de las relaciones humanas

5 Enfoque social – teoría de la burocracia

6 Enfoque de los conflictos – teoría estructuralista

7 Enfoque del proceso administrativo – teoría neoclásica

Enfoque de los resultados – teoría de la administración por

8
objetivos
Enfoque del comportamiento humano – teoría del
9
comportamiento organizacional
Enfoque de los cambios planeados – teoría del desarrollo
10
organizacional

11 Enfoque sistémico – teoría de sistemas

11
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Tema

12 Enfoque cuantitativo – teoría de la matemática

13 Enfoque tecnológico – teoría de la cibernética

14 Enfoque situacional – teoría contingencial

12
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

CAPITULOI
INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN

INTRODUCCIÓN
La Administración es una de las actividades más importantes de todos los tiempos;
desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para lograr objetivos que
no podían alcanzar en forma individual, hasta el desarrollo de las organizaciones que
hoy en día constituyen la forma de institución más dominante en el mundo.

La organización representa el grupo primario más destacado para el hombre; desde

que nace hasta que muere transita por diversas organizaciones, por eso la importancia
de su estudio y por ende la administración ocupa un lugar preponderante en la
sociedad.

La administración se basa en actividades de cooperación e integración que el hombre

desarrolla en las distintas organizaciones alrededor de un conjunto de principios,
teorías, pensamientos y experiencias desarrollados por los más destacados
representantes del siglo XX e inicios del siglo XXI; comprometidos por muchos años en
investigación y análisis experimental acerca del conocimiento en Administración.

El presente texto es una recopilación de temas de los más importantes pensadores en

el campo de la administración, fundamentalmente en lo que al siglo XX se refiere, con
abordaje ligero de las nuevas ideas del contexto actual (inicios del siglo XXI). Se ha
organizado el contenido por autores y períodos de influencia de cada enfoque,
destacando los conceptos más impactantes sobre administración

El contenido en los capítulos del I al XIX enfatiza la filosofía y pensamiento de los

principales representantes que han destacado con sus ideas y publicaciones durante el
siglo pasado. El último capítulo se refiere a los nuevos instrumentos de gestión que
utilizan los gerentes para administrar las organizaciones en cualquier rubro económico
y desde cualquier ámbito nacional e internacional.

Esta presentación facilita al estudiante el conocimiento desde el mecanicismo hasta las

tecnologías sistémicas aplicadas a la administración. El bagaje de información marca
los hitos de avance en el siglo XX y perfila las perspectivas del siglo XXI; los cuales
ponen en evidencia la permanente adaptación administrativa al exigente mundo de la
globalización.

13
ADMINISTRACIÓN GENERAL

INFLUENCIA EN LA ADMINISTRACION

La Administración de hoy es el resultado del aporte de un conjunto de pioneros

filósofos, economistas, estadistas y empresarios que con sus aportes definieron los
principios y fundamentos bajo los cuales la administración se rige. Este aporte que
denominaremos Resultado Histórico permite encontrar un conjunto de conceptos y
principios comunes a otras ciencias y disciplinas tales como la matemática, economía,
ingeniería, entre otras.

La historia nos demuestra que las diferentes sociedades dominadas por algún tipo de
poder, ya sea militar, social, político o económico, han tenido siempre una estructura
piramidal de poder, donde en la cabeza desde siempre se concentró el poder de
decisión. Por lo que podemos decir que desde tiempos antiguos la Administración ha
formado parte de estas sociedades (Figura 1)

sicología
sociología
biología
Estadística
educación PODER
PODER
etc..
Resultado
Resu Resultad lta etc.. DECISIÓN

Histórico
o
Histórico
do
(precursores:
HiHisstórtóricicoo
filósofos,
(p(precursores:
filósofos, r
economistas,
ecursores:
fiestadistas
filósofos,lósof y
os,
empresarios)
ececonom onomis
piramidal
isttaas,s, Física
química
estadisestadistt etc.. Militares
Militares
asasyy sociales
sociales
em emprpresares políticas
políticas

ariioos)s) económicas
religiosas
religiosas

Figura 1

DEFINICION ETIMOLOGICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Etimológicamente la palabra Administración es el resultado de la unión de dos palabras

(griegas): AD cuyo significado es “hacia” o “dirección”, y MINISTER que a su vez se
compone de otras dos palabras: MINUS que significa “inferioridad” y TER que significa
“comparación”. (Figura 2)

14
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

ADMIADMINISTR
NIST
A
RACI CION
ON

MINISTE
MIN
ISTER
R

MINUSM TE
TER
R
INUS

AD
AD MINISTR
MINISTRA
TIO
AT

Figura 2

Integrando prefijos con sufijos se ha construido la expresión etimológica del término

Administración que se interpreta como “el cumplimiento de una función bajo el mando
e de otro”.

DEFINICION MODERNA DE LA ADMINISTRACION

Hoy en día la administración debe concebirse como una interdisciplina de carácter

científico y tecnológico, que tiene por finalidad la explicación del comportamiento de las
organizaciones desde dos prospectivas, al mismo tiempo recoge un conjunto de
conocimientos y técnicas en el tiempo aplicables para la adecuada conducción de
estas. (Figura 3)

15
ADMINISTRACIÓN GENERAL

TIFICA AD STR CION

INTERDISCIPLINA DE
CARÁCTER CIENTIFICO Y
TECNOLOGICO

Que tiene por Un conjunto de

finalidad la conocimientos y
explicación del técnicas aplicables
comportamiento de a la conducción de
las organizaciones. las organizaciones
Figura 3

HABILIDADES NECESARIAS PARA LOS DIFERENTES NIVELES DE LA

ORGANIZACIÓN
El proceso administrativo solo podrá ejecutarse con eficacia cuando el administrador
alcance un conjunto de habilidades los cuales se centran básicamente en: la habilidad
humana, la habilidad técnica, la habilidad de diseño y la habilidad conceptual.

La habilidad técnica esta referida a la utilización de conocimientos, técnicas y equipos

necesarios para cumplir con tareas especificas. La habilidad humana es la capacidad
para trabajar en conjunto con otras personas, la habilidad de diseño para resolver
problemas de la organización y la habilidad Conceptual, es la capacidad para
comprender la complejidad total de la organización.

HABILIDADES NECESARIAS PARA LOS

NIZA

NiveNivelesles Administrnistraativotivoss Habilidilidaades necesariasariass

InInsstituituccioionnal Alta dirección

CoConcnceeptuales
DISE Ñ O

Interm
ermeedio Gerencia

HuHum
mananass

OpeOperracaciional Supervisión Técncniicasas

Figura 4

16
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

En la medida que se asciende en la pirámide organizacional las habilidades técnicas ya

no son tan preponderantes en los niveles mas altos de dirección, pues estos niveles
requieren de un alto grado de habilidades conceptuales; y por el contrario cuando mas
nos involucramos en los procesos operativos de la organización, resolvemos los
problemas funcionales del nivel operativo, estamos demostrando la habilidad técnica la
que tiene gran preponderancia en la parte de ejecución de las decisiones y por el
contrario atender las necesidades del personal y el simple hecho de fortalecer las
relaciones de comunicación e interdependencia, estamos explotando las habilidades
humanas y en cualquier circunstancia o coyuntura de la organizacional en la que
resolvemos los problemas ya sea concertando, corrigiendo o proyectando estamos
inmersos en la habilidad de diseño.

La Teoría General de la Administración busca desarrollar la habilidad conceptual, sin

dejar a un lado las habilidades humanas y técnicas, que están inmersos en cada una de
las áreas que forman el circuito de trabajo interno de la organización. (Figura 4)

SEIS VARIABLES BASICAS EN LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION.

La administración estudia la interacción entre un conjunto de variables, cada una de las

cuales es objeto de estudio por parte de las corrientes de la teoría administrativa. Estas
seis variables: tareas, estructuras, personas, ambiente, técnicas y conocimiento
constituyen el principal desafió de la administración, en lo que respecta a su adecuada
estructuración como parte del proceso de transformación de una organización,
teniendo en cuenta que el comportamiento de las mismas es sistémico y complejo: el
cambio en una de ellas puede influye en el comportamiento de las demás.

La tarea representa el conjunto de actividades y funciones que para cada miembro

directo de la organización se establece en la planeación del que hacer organizacional,
la estructura, se refiere a la agrupación jerarquizada de los cargos y puestos de trabajo,
diferenciando los tipos de autoridad, la personal se refiere al trabajador directo en los
diferentes niveles de la organización, el ambiente, representa el contexto interno y
externo que rodea y afecta a la organización, las técnicas son los procesos y métodos
de trabajo diseñados para la transformación de los insumos en bienes y/o servicios
finales y el conocimiento es la información que vierte de la propia organización y la
comparte con la sociedad.

El énfasis en cada una de estas variables origina el pensamiento administrativo del

siglo XX y la teoría general de la administración presenta diversas prospectivas.

Cada variable es una orientación y/o modelo que proponen los más destacados
pensadores de la administración, integrando 17 y/o más teorías administrativas. (Figura
5)

17
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Figura 5

ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION.

Todas las teorías que conforman la TGA, surgieron como respuesta a problemas
empresariales de su época, la que hoy en día son validas y en consecuencia
perfectamente aplicables a situaciones actuales.

El administrador pues necesita conocer bien todas estas teorías para tener a su
disposición un abanico de alternativas que le permitan hacer frente a cada situación en
particular.

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACION.

Los Cambios rápidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y la

explosión demográfica, imponen nuevas y crecientes necesidades que las actuales
organizaciones no están en condiciones de atender.

El crecimiento de las organizaciones hacen que su comportamiento social se vuelva

más compleja y busquen un mejor desarrollo en el ámbito internacional.

LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS AGRUPADOS POR ENFOQUES.

Hemos dicho pues que el administrador necesita tener un abanico de alternativas para
hacer frente a las diferentes situaciones, este gran abanico es proporcionado por las
diferentes teorías o corrientes que se han sucedido a lo largo de la historia. Podemos
organizar estas teorías por el tipo de enfoque que han seguido, de esta manera
entonces nos encontramos con teorías relacionadas con el enfoque Prescriptivo-
Normativo, explicativo-descriptivo y enfoque moderno. (Figura 6)

18
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

ENFOQUE
ES MODERNOS
TEORIIA ESTRATEG
GICA
TEORIA DE LA EXCELENCIA
ENFOQUES PRESCRIPTIV
VOS Y
NORMATIVO
OS TEORIA DE LA CAL
LIDAD TOT
TAL
TEO
ORIA DE LA REINVENCION

ADMMININ IST
S TRAC
CION TEO
ORIA DE LA CLASE MUNDIAL
CIENTIFFICA

TEO
ORIA CLASIICA
ENE
FNFO
ENF OQUE
OQEU
SEESXPLICATIVOS Y
EXPLIEXPLICCAD TIEVSOCSRYIPTIVOS
TEO
ORIA DE LAS RELACIONES DESCRIDESCRIP
TEO ORIA DEL DO
HUMANAS PTTIVOS TEORIA IA DEL DO
TEO ORIA CONTIINGENCIAL
TEORIA IA
COO
TEONRTIN
IIANG
G
DE ENCSN
ISCIA
IAL
L
TEMAS
TEO
ORIA NEO
OCLASICA ORGANIZACION
TEORIA IA DE SIS
IST
TEMAS
TEO
ORIA DE LA APO TEORIA DEL COMPORTAM MIENTO
N TE
TEOORIA DEL DEL
CO
COMPO
MPORRTTAEMI
OM IEN
RIA EENTO
STTRUCT
O TURALIS STA
TEO
TEOR
RIA
EST
ESTR
RUCTURA
RAL
LISTA
Figura 6
TEORIA DE
DE L A
BU
BUR
ROCRAC IA
IA

19
ADMINISTRACIÓN GENERAL

20
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

C A P I T U L O II
E N F O Q U E DE LAS T A R E A S

LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA

Fue a partir de Frederick Taylor que la administración toma vuelo hacia su orientación
científica, donde la organización y la administración pasan a estudiarse y tratarse
científica y no empíricamente. Se busca evidenciar nuevos criterios para organizar la
tarea del obrero a partir de los trabajaos experimentales de Taylor.

La Administración científica se orienta al estudio e interpretación de tareas, la misma

que tiene como fundamentos, que la administración y la organización, deben
estudiarse y tratarse científicamente. Todo esto se sustenta en la organización racional
del trabajo, lo que finalmente permitirá lograr el aumento de la eficiencia fabril. (Figura
7)

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

SE ORIENTA TAREAS

LA ORGANIZACIÓN Y
LA ADMINISTRACION
SE FUNDAMENTA SE DEBEN ESTUDIAR
Y TRATAR
CIENTIFICAMENTE

SE SOSTIENE A TRAVEZ DE LA
ORGANIZACIÓN RACIONAL
DEL TRABAJO DEL OPERARIO

SE LOGRA AUMENTO DE LA EFICIENCIA

FABRIL

Figura 7

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

El aporte de Taylor puede dividirse en dos periodos muy bien definidos. Un primer
periodo experimental al cual se conoce como la Administración De Talleres, que se
fundamenta en las técnicas de racionalización del trabajo, para pasar finalmente a un
segundo periodo conocido como la Organización Racional Del Trabajo, que recoge
las conclusiones del periodo anterior, y en la cual aplica sus principios para demostrar
que la administraciones una ciencia. (Figura 8)

21
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Primer Período ADMINISTRACION DE TALLERES

SUS EXPERIMENTOS
(Shop Management-1903). Se
LA OBRA DE fundamenta en las técnicas de
FREDERICK racionalización del trabajo del
obrero a través del estudio de
TAYLOR tiempos y movimientos (motion-
time study) :

Segundo Período ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

SUS CONCLUSIONES
Aplicación de sus principios, para
demostrar que la administración es
una ciencia científica

Figura 8

PRIMERO PERÌODO

Frederick Taylor desarrolló 7 experimentos en el interior de la Bethlehem Steel

Company para demostrar que el trabajo del obrero puede ser cuidadosamente
proyectado, de manera tal que su ejecución exigía una tarea consciente y prolija,
pero ejecutada a su velocidad tal que en ningún caso le exija un ritmo de trabajo
que sea perjudicial parta su salud.

La Administración de Talleres.- Pretende explicar la interrogante del ¿Cómo

lograr mejores resultados en la administración científica, a partir de los
experimentos de Taylor?, para ello adopta cuatro criterios fundamentales de
investigación:

1º. Desarrolla, por cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia para
remplazar los antiguos métodos empíricos.
2º. Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero, mientras
que en el pasado éste elegía su oficio y se instruía a sí mismo de la mejor
manera, de acuerdo con sus propias posibilidades.
3º. Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de
acuerdo con los principios científicos que se aplican.
4º. Distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la
administración y los obreros. La administración asume todo trabajo que exceda
la capacidad de los obreros, lo que no ocurrió en el empirismo.

La administración de los talleres reside en demostrar la fuerza y el efecto de estos

cuatro elementos con una serie de ejemplos prácticos. En primer término demostrar
que estos elementos pueden ser aplicados a toda clase de trabajos, desde los más
elementales a los más complicados; y en segundo lugar, que su aplicación produce

22
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

resultados incomparablemente superiores a los que se obtienen con el sistema de

administración de “iniciativa e incentivo”

Ejemplo 1: Manipuleo de los lingotes de hierro

El propósito de Taylor en este experimento en la Bethlehem Steel Company era
demostrar que aplicando el criterio científico de selección cuidadosa del obrero;
para cargar los vagones de lingotes de hiero se podía mejorar el rendimiento del
desempeño operativo, en segundo y tercero lugar, instruirlos, adiestrarlos y
ayudarlos para que trabajen de acuerdo con el método científico. El experimento
que tardó 3 años sirvió para demostrar que no siempre se puede tener trabajadores
eficientes seleccionando al azar, es necesario diseñar el perfil del puesto y sobre
ello mediante un proceso de selección científica se puede lograr buenos
trabajadores en su desempeño.

Ejemplo 2; Trabajo Individual del obrero

Bajo el sistema antiguo de trabajo los obreros eran agrupados cada día en
cuadrillas o equipos relativamente grandes, cada una con un solo capataz, y la
cuadrilla comprendía casi siempre el mismo número de individuos sin importar que
hubiera poco o mucho trabajo, ya que cada cuadrilla debería ser lo suficientemente
grande para realizar todo el trabajo de su especialidad que pudiera presentarse.

El desempeño individual implicaba la desaparición de las cuadrillas o equipos de

trabajo, optando por responsabilizar a cada obrero experto del desempeño. A partir
de este experimento se llegó a comprender que era más beneficioso para el obrero
su compromiso individual en el trabajo. Los incentivos saláriales se diseñaron para
responder a las necesidades propias de la organización.

Ejemplo 3:Trabajo de Pala

Este experimento permitió estandarizar el trabajo del obrero, para facilitar el
manipuleo de las palas, En esa época, habían cerca de seiscientos paleadores y
asimilados a esta clase de trabajo en la playa de la Bethlehem Steel Company.
Estos obreros se hallaban diseminados en una playa que medía aproximadamente
dos millas de largo por medio de ancho, Muchos de estos obreros eran extranjeros
y no sabían leer ni escribir, pero todos aprendieron el sistema administrativo. Eran
conscientes de la necesidad de ser controlados sobre la cantidad de peso y el
número de veces que tenían que palear.

El experimento que duró aproximadamente dos años sirvió para demostrar que
organizando el trabajo de un obrero bajo los mismos parámetros se puede
estandarizar los tiempos y así el control puede resulta mas fácil y por ende el
desempeño aumenta y el desperdicio disminuye.

Ejemplo 4: Trabajo de Albañilería:

Este estudio protagonizado por Frank B. Gilbreth llegó a interesarse en los
principios de la administración científica y decidió aplicarlos a este oficio. Efectuó
un análisis y estudio sumamente interesante de cada movimiento del albañil; eliminó
uno tras otro los movimientos innecesarios y remplazó los lentos por otros rápidos.
Realizó experimentos con todas las causas de lentitud que de alguna manera
afectan la rapidez y el cansancio del albañil. Por medio de este estudio minucioso
de los movimientos del albañil para colocar los ladrillos en las mejores condiciones,
Gilbreth redujo los movimientos de dieciocho por ladrillo a cinco, y, en un caso, a

23
ADMINISTRACIÓN GENERAL

solo dos movimientos por ladrillo. Este experimento eliminó completamente ciertos
movimientos que los albañiles creían necesarios, pero que, en cuidadosos estudios
y ensayos demostraron su inutilidad. Introdujo aparatos simples, tales como
andamios regulables, armazones para sostener los ladrillos, por medio de las
cuales, con cierta cooperación por parte del obrero, se eliminar completamente
muchos movimientos fatigosos y consumidores de tiempo. Finalmente enseñó a
sus albañiles a ejecutar movimientos simples, con ambas manos a la vez, allí
donde anteriormente realizaban un movimiento con la mano derecha y luego otro
con la mano izquierda.

Ejemplo 5 Fabricación de Piezas mecánicas:

Trata de demostrar que en los trabajos más difíciles las leyes científicas son tan
complicadas que el mejor mecánico necesita, aún más que el simple trabajador la
cooperación de hombres habituados a descubrir las leyes que lo adiestren y
enseñen a trabajar de acuerdo con ellas. A pesar de que los obreros fueron
cuidadosamente seleccionados y en casi todos los casos ascendidos de categorías,
e instruidos en tal forma por sus capataces que se encontraron capacitados para
ganar salarios mas elevados que en cualquier época anterior era necesario la
organización científica de las tareas. Este ejemplo demostró que es perfectamente
evidente qué prácticamente en todas las artes mecánicas, la ciencia que
fundamenta que cada uno de los actos del obrero está grande y tan compleja que el
obrero más capacitado en su tarea es incapaz de superarlo ya sea por falta de
educación o por insuficiente capacidad mental. Lo cierto es que resulta importante
la organización científica de las tareas operativas.

Ejemplo 6: Verificación de Municiones para bicicletas:

La investigación consistió en resumen, en colocar una hilera de pequeñas
municiones pulidas de acero sobre el dorso de la mano izquierda, en la ranura
existente entre dos de los dedos mantenidos juntos, y mientras se las hacía rodar
repetidas veces, eran minuciosamente examinadas bajo una luz fuerte, y con la
ayuda de un imán sostenido con la mano derecha las municiones defectuosas eran
extraídas y arrojadas en cajas especiales. Se buscaban cuatro defectos - dentadas,
blandas, rayadas y agrietadas por el fuego –que en su mayoría eran tan pequeños
como para resultar invisibles para un ojo que no estuviera especialmente adiestrado
para este trabajo. Requería la más estrecha atención y concentración, de manera
tal que la tensión nerviosa de las verificadoras eran considerable, a pesar del hecho
de hallarse confortablemente sentadas y no encontrarse físicamente cansadas.

El resultado final de todos los cambios fue treinta y cinco muchachas hicieron el
trabajo que antes era realizado por ciento veinte, y que la exactitud del trabajo a
esta velocidad fue dos tercios superior que antes. El beneficio obtenido por las
obreras fue el siguiente:

 Percibieron salarios superiores en un 80 a 100 por ciento a los que ganaban

anteriormente.
 Sus horas de trabajo disminuyeron
 Cada obrero sabía que era objeto de especial cuidado e interés por parte de la
administración.
 Todas las obreras tenían dos días consecutivos de descanso
 La selección cuidadosa de obreras de percepción rápida para reemplazar a las
de percepción lenta, la sustitución de las obreras de alto coeficiente personal

24
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

por otras de coeficiente personal bajo, es decir, la selección científica del

personal.

Estos buenos resultados fueron obtenidos gracias a muchos cambios que

remplazaron condiciones desfavorables de trabajo por otras favorables.

Ejemplo 7: Corte de metales

Con la ayuda de una regla de cálculo y el estudio del arte para cortar metales, se
logró que un hombre que nunca había efectuado esta tarea y que nunca había
trabajado en esa máquina, demostró que aplicando los métodos científicos mejoró
su eficiencia, aumentando de dos y media a nueve veces la rapidez con que
anteriormente lo hacia un buen mecánico, que durante diez o doce años ejecutaba
ese mismo trabajo con una idéntica máquina. Este mejoramiento fue posible
porque el arte de cortar metales es una verdadera ciencia de no pequeña magnitud,
una ciencia, en realidad, tan complicada que resulta imposible, para cualquier
mecánico capaz de manejar un torno año tras año.

Estos experimentos fueron continuados, salvo interrupciones ocasionales durante

un periodo de 26 años.

SEGUNDO PERIODO
Comprende las conclusiones de la investigación experimental de Taylor que le tomó 7
años aproximadamente para publicar los principios de la Organización Racional del
Trabajo del obrero.

LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO:

Constituye la publicación del libro “Principios de administración científica” de Taylor

en 1911, donde desarrolló estudios sobre la administración industrial, a la cual se
denominó “administración científica.

Se concluye que cada obrero tenía diferentes maneras y métodos de hacer la

misma tarea y una gran variedad de instrumentos y herramientas y que mediante
un análisis científico y un estudio de tiempos y movimientos se debe elegir el
método más rápido y la herramienta más eficiente y no dejarlo a criterio personal de
cada obrero.

Se deben dividir las responsabilidades, quedando a cargo de la administración el

planeamiento y la supervisión y a cargo del obrero la ejecución del trabajo.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO:

a. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: se deben eliminar

todos los movimientos inútiles realizados por los obreros en el desarrollo de una
operación, mientras que los útiles deberán ser simplificados, racionalizados o
fusionados con otros movimientos, para economizar tiempo y esfuerzo al obrero.

b. Estudio de la fatiga humana: la administración científica pretende racionalizar

todos los movimientos, eliminando todos aquellos que producen fatiga, la cual

25
ADMINISTRACIÓN GENERAL

reduce la eficiencia, y que están o no directamente relacionados con la tarea que

el trabajador ejecuta.

c. División del trabajo y especialización del obrero: una de las consecuencias

del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo, el cual puede
ejecutarse mejor y de manera más económica mediante la subdivisión de tareas,
y la especialización del obrero, con la cual cada obrero pasa a ser especializado
en la ejecución de una única tarea.

El obrero pasó a ejecutar automática y repetitivamente una operación o tarea

manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada, perdiendo así su
libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar.

d. Diseño de cargos y tareas: cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de

manera cíclicas o repetitivas. Diseñar un cargo es especificar su contenido, los
métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes.

El diseño de los cargos apuntaba a simplificar a los mismos con el fin de obtener
la máxima especialización. La simplificación en el diseño de los cargos manuales
permite además admitir empleados con calificación mínima y salarios menores y
minimización de los costos de entrenamiento, reduciendo los gastos. También
reduce la posibilidad de errores en la producción, facilita la supervisión y aumenta
la eficiencia del trabajador.

e. Incentivo salariales y premios por producción: para alcanzar la colaboración

del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos
salariales y de premios por producción. La idea fundamental era estimular al
obrero remunerándolo en base a su producción: el obrero que produjese poco
ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción.
En consecuencia esta forma de estímulo buscaba que los obreros trabajasen de
acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasasen.

Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de

producción cada vez más reducido, y consecuentemente, mayor productividad y
mayor rendimiento, con el interés de los obreros en obtener salarios mas
elevados.

f. Concepto de homo economicus: todas las personas se encuentran

influenciadas por las recompensas salariales, económicas y materiales. Por
miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir el hombre es motivado a
trabajar; es por esto que las recompensas salariales y los premios por
producción influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo.

g. Condiciones de trabajo: Taylor y sus seguidores comprobaron que la

eficiencia depende tanto del método de trabajo y del incentivo salarial como de un
conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y
disminuyan la fatiga.

h. Racionalidad del trabajo: Taylor Hace énfasis en el análisis y la organización

del trabajo en sí para solucionar los problemas de eficiencia y productividad,
Henry Lawrence Gant (1861 y 1902), discípulo de Taylor se dedicó hacia el
aspecto psicológico y humano e insistía en la importancia del elemento humano

26
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

en la productividad, ingeniero consultor en racionalización del trabajo. Este último

estableció la primera oficina de racionalización aplicada, desarrolló sus trabajos
independientemente de los de Taylor y aplicó los principios de la administración
científica, La racionalidad del trabajo implica adecuar los recursos de la
organización operativos hacia el desempeño de las actividades operativas y se
preocupó por el análisis del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la fatiga
humana, la división del trabajo, la especialización del obrero y los planes de
incentivos salariales.

i. Estandarización: Un estándar es una unidad de medida adoptada y aceptada

comúnmente como criterio de referencia para la evaluación. La estandarización
es la aplicación es la aplicación de patrones en una organización o sociedad para
obtener uniformidad y reducir costos. En la administración científica, la
estandarización se convierte en una preocupación constante por la obtención de
la eficiencia. La estandarización puede conducir a la simplificación, en la medida
en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que
complican las actividades.

j. Supervisión funcional: Taylor propugna la llamada supervisión funcional, que

es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en
determinada área, con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad)
sobre los mismos subordinados. Esta supervisión funcional consiste en dividir el
trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente,
tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea
posible, el trabajo de cada empelado deberá limitarse a la ejecución de una única
función.

Lo que debe hacer un gerente para administrar una

organización

PLANEACION
PREPARACION
CONTROL
EJECUCION
Figura 9

27
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Alcances de la Planeación:
Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación
empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científico. Sustituir la
improvisación por la ciencia mediante la planeación del método de trabajo.

Alcances de la Preparación:
Seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos
y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Así
mismo, preparar las máquinas y equipos de producción, la distribución física y la
disposición racional de las herramientas y materiales.

Alcances del Control:

Controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las
normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los
empleados para que la ejecución sea la mejor posible.

Alcances de la ejecución
Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la
ejecución del trabajo será disciplinada.

28
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

C A P IT U LO III
E N F O Q U E DE LA E S T R U C T U R A

LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA.

Se sustenta principalmente en los aportes ofrecidos por Henry Fayol. La administración

clásica se orienta hacia el enfoque de las estructuras, cuyos fundamentos principales
son la aplicación de métodos adecuados para efectuar una gerencia eficiente, así
como el uso de leyes, principios y funciones generales de administración. Todo esto se
sostiene a través de la nacionalización estructural de la organización, lo que permitirá
aumentar la eficiencia organizacional. (Figura 10)

SE ORIENTA
-

SE FUNDAMENTA
-

SE SOSTIENE

SE LOGRA

Figura 10

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA CLASICA

La teoría clásica se caracteriza principalmente por lo siguiente:

 Estudia el comportamiento gerencial mediante un proceso de jerarquización y

sistematización
 Establece los elementos y principios generales que debe seguir el administrador
en su actividad.
 Toma un verdadero interés por la administración, pues se sostenía que era la
actividad empresarial más descuidada en ese entonces.
 El pensamiento sobre la organización es de carácter global y general, bajo un
enfoque anatómico y estructural en cuanto a su forma.

29
ADMINISTRACIÓN GENERAL

FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN SEGÚN FAYOL:

El conjunto de operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos:
Las cinco primeras son bien conocidas, pocas palabras bastarán para delimitar sus
respectivas esferas de influencia. Todas las organizaciones realizan las mismas
funciones, independientemente del sector económico al que pertenecen. (Figura 11)

Figura 11

Para Fayol las funciones administrativas corresponden al administrador que dirige la

organización, las otras funciones conocidas como roles técnicos, corresponden a los
niveles intermedio y operativo, por lo tanto las organizaciones hacen labor
administrativa (toman decisiones) en el nivel de la alta dirección y labor operativa
(ejecutan las decisiones) en los niveles intermedio y operacional. (Figura 12)

TECNICAS COMERCIALES FINANCIERAS SEGURIDAD CONTAB LE

Relacionadas Relacionadas Prote cción y
Relacionadas Relacionadas
con la compra, con la preserva ción
con la con los registros
búsqueda y de los bienes y
producción venta e y
gerencia de personas.
de bienes o interc ambio.
capitales. las estadístic as.
servicios de la
empresa.

Figura 12

30
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN FAYOL:

Es aporte de esta teoría las funcione administrativas que debe seguir todo gerente
administrativo el cual debe estar abocado a tareas netamente administrativas dejando
las demás para los niveles operativos.

Los alcances concernientes a cada una de las funciones y/ o elementos administrativos

se describen en el siguiente cuadro: (Figura 13)

FUNCION ADMINISTRATIVA ALCANCE

 Acción que se emprende para
 Implica evaluar el futuro y tomar
hacer frente en la forma mas

PLANEACION
previsiones en función de él.
efectiva las necesidades futuras,
PLANEAR

 Al establecer un plan de acción,

basándose en pruebas
deben tenerse en cuenta:
 Proceso para determinar
o Unidad
anticipada-mente un curso de
o Continuidad
acción destino a alcanzar un
o Flexibilidad
resultado apetecido
o Valoración
 Dividir y definir todas las  Debe proporcionar todos los
ORGANIZACI
ORGANIZAR

actividades que se necesitan para elementos y recursos necesarios y

cualquier fin, colocándolas en una suficientes para el funcionamiento
ÓN

disposición ordenada. de la empresa.

 Asignar estas actividades a  Constituye la estructura sobre la
individuos o grupos, de manera que se apoya el accionar de la
que se pueda cumplir con el fin. entidad.
 Controlar, regular o disponer los  Pone en marcha la organización.
DIRECCION

movimientos o trabajo de los  Tiene como objetivo el alcanzar el

DIRIGIR

demás. máximo rendimiento de los

 Cuidad de la administración empleados, de acuerdo con los
ejecutiva de un negocio. aspectos generales.
 Controlar o conducir negocios  Es el arte de manejar a los hombres
 Acto de llevar personas o cosas
 Sincroniza recursos y actividades
COORDINACION

distintas a una acción o condición

COORDINAR

común. en proporciones adecuadas y,

 Disposición de los esfuerzos del ajusta los medios a los fines.
grupo en forma continua y  El administrador debe lograr
ordenada, de manera que se armonizar los esfuerzos y
obtenga la unificación de la acción orientarlos hacia el logro de los
en la persecución de una meta objetivos comunes de la empresa.
común.
 Regular y dirigir actos.  Su objetivo es identificar las
Comprobar verificar. Ejercer la debilidades y los errores para
CONTROLAR

dirección, orientación o restricción rectificarlos y evitar que se repitan.

CONTROL

del poder sobre las cosas y  Su base de comparación lo

personas. constituyen los planes trazados, las
 Analizar la situación anterior y la instrucciones impartidas y los
presente, de manera que sirva principios establecidos.
para establecer una base de  Constituye el sistema nervioso de la
acciones futura. organización.

Figura 13

31
ADMINISTRACIÓN GENERAL

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN:

La función administrativa sólo tiene por `por órgano y por instrumento al cuerpo social.
Mientras que las obras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la
función administrativa sólo obra sobre el personal.

La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de un cierto número de

condiciones, las cuales se les da indiferentemente el nombre de principios, de leyes o
de reglas.

A continuación menciono algunos de los principios administrativos que se aplican en el

manejo de las organizaciones:

a. División del trabajo:

Es el orden natural, se observa en el mundo animal, donde a medida que el ser
más perfecto posee más variedad de órganos encargados de funciones
distintas, se advierte en las sociedades humanas, en que cuanto más completo
es el cuerpo social, tanto mayor y más estrecha es la relación entre la función y
el órgano. A medida que la sociedad crece aparecen nuevos órganos
destinados a reemplazar al órgano único primitivamente encargado de todas las
funciones. La división del trabajo tiene por finalidad producir más y mejor con el
mismo esfuerzo.

b. Autoridad:
Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se
distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad
personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de
aptitud de mando, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad
personal es el complemento indispensable de la autoridad legal.

c. Disciplina:
Consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia
y los signos exteriores de respecto realizados conforme a las convenciones
establecidas entre la empresa y sus agentes. La disciplina en las
organizaciones se presenta naturalmente con los aspectos más diferentes a las
obligaciones de obediencia, de asuidad, de actividad y de presencia; difieren,
en efecto, de una empresa a otra, de una categoría de agentes a otras en la
misma empresa, de una región a otra y de una época a otra.

d. Unidad de Mando:
Para la ejecución de un acto cualquiera un agente solo debe recibir órdenes de
un jefe. Esa es la regla de la “unidad de mando”, que es de una necesidad
general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por
lo menos igual. Capacidad de influencia del jefe hacia los niveles de jerarquía
por debajo del principal es la clave del mando para que no se convierta en
imposición u obligación de cumplir con las tareas y responsabilidades.

e. Unidad de Dirección:
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al
mismo fin. En ésta la condición necesaria de la unidad de acción de la
coordinación de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos.

32
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo animal, un

monstruo. No vale la pena que viva. No debe confundirse la Unidad de
dirección implica un solo jefe, un solo programa con unidad de mando que
significa un agente no debe recibir órdenes sino de un solo jefe.

f. Subordinación de los intereses particulares por los intereses generales:

Este principio significa que en una empresa el interés de un agente, o de un
grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa o que el
interés de la familia debe privar ante el de uno de sus miembros y que el interés
del Estado debe preceder al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos. En
este sentido la preocupación debe ser pro sobre todo prioritario sobre los
intereses de la organización y luego de lo nuestro.

g. Remuneración:
Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que
sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y
al empleado. La tasa de la remuneración depende, en primer lugar, de
circunstancias independientes de la voluntad del patrón y del valor de los
agentes, tales como la carestía de la vida, la abundancia o la escasez de
personal, el estado general de los negocios, la situación económica de la
empresa; depende, en segundo término, del valor de los agentes; y, por último
del modo de retribución adoptado. Para concluir con el principio de la
remuneración se mencionan los modos de retribución usados para los obreros:

 pago por jornal

 pago por tarea
 pago por pieza

h. Centralización:
Este principio es un hecho de orden natural; consiste en que todo organismo,
animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en
que de ésta o aquel parten las órdenes que ponen en movimiento todas las
partes del organismo; y es tan importante como la división del trabajo. La
centralización no es un sistema de administración bueno o malo en sí pudiendo
ser adoptado o abandonado según la voluntad de los dirigentes o la influencia
de las circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o menor grado. La
cuestión de la centralización o descentralización es una simple cuestión de
medida. Se trata únicamente de hallar el límite favorable a la empresa. En
resumen la centralización es el poder de mando y toma de decisiones en el
vértice de la organización (cúpula).

i. Jerarquía:
Está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los
agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por
todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad
superior o las que le son dirigidas. Este camino está impuesto a la vez por la
necesidad de una transmisión segura y por la unidad de mando. Pero no es
siempre el más rápido; es a veces desgraciadamente largo en las
organizaciones muy grandes, principalmente en las reparticiones del Estado.
Existen muchas operaciones cuyo éxito depende de una ejecución rápida; es
necesario conciliar, por lo tanto, el respeto de la vía jerárquica con la obligación
de obrar rápidamente.

33
ADMINISTRACIÓN GENERAL

j. Orden:
Es conocida la fórmula del orden material; un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar. La fórmula del orden social es idéntica: Un lugar para cada persona
y cada persona en su lugar. Para que reine el orden material, es necesario que
se haya reservado un lugar para cada objeto y que cada objeto se halle en el
lugar que le ha sido asignado. El orden debe tener por resultado evitarlas
pérdidas de materiales y de tiempo. Para que este propósito sea alcanzado en
forma absoluta es necesario, no solamente que las cosas estén en su lugar,
bien arregladas, sino también que el lugar haya sido elegido de manera de
facilitar todas las operaciones tanto como sea posible. Si esta última condición
no se cumple, el orden es solo aparente.

k. Equidad:
Es el resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia. La
equidad no excluye ni la energía ni el rigor. Ella exige en su aplicación muy,
buen sentido, mucha experiencia y mucha bondad. Anhelo de equidad y de
igualdad son aspiraciones que deben tenerse muy en cuenta en el trato con el
personal. Para dar a estas aspiraciones la mayor satisfacción posible. Sin
descuidar ningún principio ni perder de vista el interés general, el jefe de la
empresa debe poner en juego a menudo sus más altas facultades. Su mayor
preocupación debe ser la de hacer penetrar el sentimiento de equidad en todos
los niveles de la escala jerárquica.

l. Estabilidad del Personal:

Un trabajador necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a
desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias.
Si el trabajador es desplazado cuando apenas ha concluido el periodo de
aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir un
trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite indefinidamente, la función
no será nunca desempeñada a satisfacción. En general, el personal dirigente
de las empresas prósperas es estable; el de las empresas en bancarrota o que
atraviesan por dificultades es inestable. El aprendizaje de un jefe de alta
categoría es generalmente muy caro. El principio de la estabilidad es pues,
como todos los otros, una cuestión de medida.

m. Iniciativa:
Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre
inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxito; es también uno de los
más poderosos estimulantes de la actividad humana. La libertad de proponer y
la de ejecutar son también, cada una por su parte, elementos componentes de
la iniciativa. En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los
agentes son acrecentados por la iniciativa. La iniciativa es una gran fuerza para
las empresas que garantiza el buen desempeño y una estrecha relación con la
toma de decisiones. Esto se aprecia principalmente en los momentos difíciles.

n. Unión del Personal:

La unión hace la fuerza, este proverbio se impone a la meditación de los jefes
de empresas. La armonía y la unión del personal de una empresa constituyen
una gran fuerza para ella. En consecuencia, es indispensable realizar los
esfuerzos tendientes a establecerlas. De los muchos medios que pueden
emplearse a tal fin, señalare particularmente un principio que debe cumplirse y

34
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

dos peligros que deben evitarse. El principio a cumplir es la unidad de mando;

los peligros a evitar son; Una mala interpretación de la divisa “dividir para
reinar”; b) el abuso de las comunicaciones escritas.

35
ADMINISTRACIÓN GENERAL

36
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

C A P I T U L O IV
E N F O Q U E DE LAS R E L AC I O N E S
H U M AN AS

LA ADMINISTRACIÓN HUMANISTICA.

La administración humanística se orienta hacia las personas, y sus fundamentos

principales son la organización informal, la dinámica de grupos, la comunicación, el
liderazgo y la motivación. Todo esto se sostiene a través de una adecuada satisfacción
de las necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización el trabajador, lo que
permitirá aumentar la eficiencia organizacional. (Figura 14)

SE ORIENTA PERSONAS

- ORGANIZACIÓN
INFORMAL

SE FUNDAMENTA - DINAMIICA DE GRUPOS,

- COMUNIC CACION
- LIDERAZGO
- MOTIVACION

A TTRRAAVVEEZZDDEEUUNNA
SE SOSTIENE AADDEECCUUAADDAASSAATTISSFFAACCCCIOONN
DE LAS NECESIDADES
FFIISSIIOOLLÓGGIICCAASS,
PPSSICCOOLLOOGGICCAASY DDE
AAUUTTOORRRREEAALLIIZZACIONEN
SE LOGRA EELLTTRRAABBAAJJAADDOORR
EFICIENCIA DE LA

Figura 14

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA HUMANISTICA

 Se le conoce también como escuela conductista, o teoría de las relaciones

humanas.
 Surgió, debido a que la administración sobre los principios del enfoque clásico no
lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en las organizaciones.
 Ante tal escenario que enfrentaban los gerentes, aumentó el interés en un grupo
interdisciplinario, con estudios de sociología, psicología, antropología y campos
relacionados, quienes propusieron formas más eficientes para dirigir a las
personas en las organizaciones.

37
ADMINISTRACIÓN GENERAL

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE:

El movimiento de las relaciones humanas partió de una afamada serie de estudios

desarrollados en la Western Electric Company entre 1924 y 1933.
Con el tiempo, éstos estudios fueron reconocidos como “los experimentos de
Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados en la Fábrica Hawthorne de
Western Electric, cerca de Chicago.
Este experimento que se volvería famoso con el tiempo, fue coordinado por Elton Mayo
bajo cuatro fases.
La fábrica no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a
sus empleados.

LAS FASES DEL EXPERIMENTO HAWTHORNE (Figura 15)

LAS
LASFASES
FASESDEL
DELEXPERIMENTO
EXPERIMENTO HAWTHORNE
HAWTHORNE

PRIMERA
FASE
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES

EL NIVEL
EL NIVELDE
DEPRODUCCION
PRODUCCIONDEPENDE
DEPENDE DE
DELA
LA
SEGUNDA
FASE INTEGRACION SOCIAL

EL COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LOS

TERCERA
TRABAJADORES
TRABAJADORES

LOS GRUPOS INFORMALES

LAS RELACIONES HUMANAS

CUARTA
LAIMPORTANCIA
LA IMPORTANCIADEL
DELCONTENIDO
CONTENIDO DEL
DELCARGO
CARGO

ELENFASIS
EL ENFASISEN
ENLOS
LOSASPECTOS
ASPECTOSEMOCIONALES
EMOCIONALES

Figura 15

 Primera Fase.- Buscaron medir el efecto de la iluminación comparando con la

productividad de los obreros, para conocer que factores inciden directamente en
el desempeño de los obrero.
 Segunda Fase.- Determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de
trabajo (período de descanso refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.
 Tercera Fase.- Se dedicaron a estudiar las relaciones humanas en el trabajo
mediante un programa de entrevistas.
 Cuarta Fase.- Analizar la organización informal de los obreros, estudiar las
relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización
formal de la fábrica, mediante un programa de observación.

38
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE:

1. El nivel de producción depende de la integración social.

Se constató que el nivel de producción en una organización no está determinado
por la capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría científica
y clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su
capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia, y no su
capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su
capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo
previamente establecido.

2. El comportamiento social de los trabajadores

El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del
trabajador se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no
actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos.

3. Las recompensas y sanciones sociales

Mayo y sus colaboradores demostraron que la motivación económica en el
trabajador era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador, muy
por el contrario la teoría de las relaciones humanas, a las personas las motiva,
principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación
en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el
concepto del hombre social.
Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el
comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los
planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son
simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la
felicidad del trabajador.

4. Los grupos informales

Mientras que los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales
de la organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos
y movimientos, principios generales de administración, división del trabajo, etc.), en
Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos
informales de la organización (grupos informales, comportamiento social de los
empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista
como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales,
cuya estructura no siempre coincide con la organización formal, es decir, con los
propósitos y la estructura definidos por la empresa.

5. Las relaciones humanas

En la organización, los trabajadores participan en grupos sociales y se mantienen
en constante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento
humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudió a fondo
esa interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y
actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

6. La importancia del contenido del cargo

La forma más eficiente de división del trabajo n es la mayor especialización de éste
(Y, por tanto, una mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon mucho

39
ADMINISTRACIÓN GENERAL

por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización

extrema-defendida por la teoría clásica-no garantizaba más eficiencia en la
organización. A partir del experimento de Hawthorne se evidenció que el
contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del
trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienen a volverse monótonos y
mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y
reduce su eficiencia y satisfacción.

7. El énfasis en los aspectos emocionales

Los elementos emocionales inconscientes-incluso irracionales- del comportamiento
humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas.
De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de la organización.

IMPLICACIONES DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA ADMINISTRACIÓN

INDUSTRIAL:

La teoría de las relaciones humanas se desarrolla en función a cinco factores

preponderantes: Motivación, Liderazgo, Comunicación, Organización Informal y
Dinámica de Grupos.

Motivación Humana: Una de las preocupaciones fundamentales de los directivos es

conocer las necesidades de su personal y averiguar como llevar a cabo la
administración para hacer posible su satisfacción. Los aportes de esta teoría están
relacionados básicamente con los siguientes aspectos:

INFLUENCIA DE LA MOTIVACION HUMANA

1. LA TEORÍA DE CAMPO DE 3. CICLO MOTIVACIONAL

LEWIN
Equilibrio
 El comportamiento humano se
deriva de la totalidad de hechos
coexistentes Estímulo o incentivo
 Estos hechos coexistentes tienen
Satisfacción
la característica de un campo Necesidad
dinámico en que cada parte
depende de su interrelación con
Tensión
las demás partes.
Comportamiento o
acción

2. LAS NECESIDADES HUMANAS 4. FRUSTACION Y COMPENSACION

BÁSICAS
Equilibrio

 Fisiológicas
 Psicológicas Estímulo o incentivo
 Autorrealización
Barrera Necesidad

Tensión

Comportamiento

5. MORAL Y ACTITUD

 La moral es una consecuencia del estado motivacional provocado por la

satisfacción o insatisfacción de las necesidades de los individuos.

40
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

Niveles de Moral y Actitudes Resultantes

Figura 16

 La teoría de campo de Lewin

 Las necesidades humanas básicas.
 El ciclo motivacional.
 La frustración y compensación.
 La moral y la actitud: de donde se desprende que la moral es una
consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfacción o
insatisfacción de las necesidades de los individuos y que los niveles de
moral están referidos a un conjunto de actividades resultantes.

La motivación humana puede provocar dos consecuencias emocionales cuando hay

una completa relación entre la expectativa humana y el logro entonces se produce
satisfacción de lo contrario Cuando hay incompatibilidad entre las expectativas del
trabajador y lo que ofrece la organización, aparecen los conflictos y viene la angustia
y desesperación.

Un trabajador reduce su rendimiento cuando está con la moral baja y aumenta su

productividad cuando está con la moral en alto. (Figura 16)

Kurt Levin sostiene que los grupos de trabajo en las organizaciones deben evaluarse
en función de los requerimientos de los puestos de trabajo y la política de personal
debe propiciar un clima saludable para los trabajadores, desarrollando mecanismo de
administración de los recursos humanos.

Liderazgo: La teoría de las relaciones humanas comprobó la enorme in fluencia del

liderazgo en el comportamiento de las personas. El experimento de Hawthorne tuvo el
mérito, entre otros, de demostrar la existencia de líderes informales que encarnaban las
normas y expectativas del grupo, mantenían un estricto control sobre el
comportamiento del mismo y ayudaban a los obreros a actuar como un grupo social
cohesionado e integrado. El liderazgo se hace muy necesario en todas los tipos de

41
ADMINISTRACIÓN GENERAL

organización humana. A continuación una breve explicación sobre las teorías de

liderazgo: (Figura 17)

TEORIA DE RASGOS
DE PERSONALIDAD:
Parte del supuesto de que ciertos individuos
poseen una combinación especial de rasgos de
personalidad que pueden ser definidos y
utilizados para identificar líderes potenciales,
por ejemplo
Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura
y peso
Rasgos intelectuales: adaptabilidad,
combatividad, entusiasmo y autoestima.
Rasgos sociales: cooperación habilidades
interpersonales y habilidad administrativa.
Rasgos relacionados con el trabajo:
interés en la realización, persistencia e
iniciativa.

Figura 17

42
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

Entre todas las funciones de la administración, el liderazgo parece ser el más estudiado
y, posiblemente, el menos conocido. Existen tres diferentes enfoques teóricos respecto
del liderazgo: la teoría de rasgos de personalidad, la teoría sobre estilos de liderazgo y
las teorías situacionales de liderazgo.

El liderazgo no debe ser confundido con dirección ni con gerencia. Un buen

administrador debe ser necesariamente un buen líder.

El liderazgo es un fenómeno social que ocurre exclusivamente en los grupos sociales y

en las organizaciones. Podemos definir liderazgo como una influencia interpersonal
ejercida en una situación dada y dirigida a través del proceso de comunicación humana
para la consecución de uno o más objetivos específicos. Los elementos que
caracterizan el liderazgo son, en consecuencia, cuatro: Influencia, situación proceso de
comunicación y objetivos por conseguir.

Fleishman destaca que el liderazgo es el intento - en el ámbito de la esfera

interpersonal, dirigido por un proceso de comunicación – de conseguir alguna o algunas
metas. Esta definición indica que el liderazgo incluye el uso de la influencia y que todas
las relaciones interpersonales pueden implicar liderazgo. (Figura 18)

TEORIAS SOBRE LIDERAZGO

3. TEORIA SITUACIONAL DEL LIDERAZGO:

Liderazgo Liderazgo
centrado en el jefe descentralizado en
los subordinados

Area de autoridad del administrador

Area de libertad de los subordinados

1 2 3 4 5 6 7
El El El El administrador
El El administrador El administrador
administrad administrador administrador administrador permite que los
presenta el
presenta una define los límites subordinados
or toma la presenta ideas
vende su decisión problema, recibe y solicita al grupo actúen dentro de
decisión y decisión y solicita tentativa, sujeta sugerencias y los límites
la comunica preguntas que tome una
a toma una definidos por el
modificaciones decisión decisión
superior
Autoritario Consultivo Participativo
Figura 18

Comunicación: Los estudios de grupos pequeños efectuados en laboratorios

estadounidenses han demostrado lo siguiente; La eficacia con que los grupos
resolvían los problemas dependía del grado de adecuación entre el sistema del grupo o
red de comunicaciones y la satisfacción de las necesidades de procesamiento de
información planteadas por el problema que debía ser resuelto. Los aumentos de
incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas se acompañaban de una
mayor necesidad de compartir o procesar la información. La forma en que están

43
ADMINISTRACIÓN GENERAL

estructurados los sistemas o redes de comunicación es un factor determinante en la

capacidad de compartir o procesar información. Cuanto mejor satisfaga el sistema de
comunicación las necesidades de procesamiento de información, mayores
probabilidades habrá de que la tarea se realice bien.(Figura 19)

Los propósitos de la comunicación de aplican en cualquier caso de interacción que

realizan un emisor y un receptor, e incluso, en la comunicación intrapersonal donde
emisor y receptor son una misma persona. Además se considera que estos tres
propósitos se aplican en el desarrollo de un discurso, pues cuando expresamos un
discurso públicamente o pretendemos ofrecer información o entretener a nuestro
público o bien persuadirlo. Por otra parte, los propósitos específicos son aquellos que
se desprenden de los propósitos generales, estos son:

 Explicar: Dar a conocer un proceso o funcionamiento de algo. Ejemplo: Dar a

conocer la secuencia para elaborar un pastel.
 Describir: Dar las características esenciales o accidentales de algo para que el
público construya en su mente una imagen.
 Definir: Aclarar un término. Ejemplo: Hablar de las diferentes acepciones de la
palabra amigo y los tipos de amigos que existen o expresar algún concepto de
interés en el tema del cual se esta hablando.
 Exponer: presentar o dar a conocer un tema. Ejemplo: Ofrecer los resultados
parciales de un censo y es muy importante que no se confunda explicar con
exponer pues ambos son propósitos específicos, pero cada uno tiene su
intención particular.

La comunicación desde la perspectiva de las organizaciones:

Figura 19

Figura 19

Organización Informal: A pesar de su naturaleza lógica y racional, las organizaciones

no son entidades totalmente mecánicas ya que están compuestas de personas que,
aunque ocupen posiciones en la organización formal y realicen el trabajo empleando la
tecnología, también crean la denominada organización informal. Existen patrones de
comportamiento y relaciones que no están definidos en el organigrama. Existen
amistades y antagonismo, individuos que se identifican con otros, grupos que se

44
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

apartan de otros y gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de éste, que

constituyen la llamada organización informal. (Figura 20)

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
INFORMAL

Relación de cohesión o de antagonismo.

Estatus

Colaboración espontánea

La posibilidad de oposición a la organización formal
Patrones de relaciones y actitudes

Cambios de nivel y modificaciones de los grupos
informales

La organización informal trasciende la organización
formal

Estándares de desempeño en los grupos informales
Figura 20

Organización informal es la red de relaciones e interacciones desarrollada

espontáneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal.
En otros términos en la organización informal existen sentimientos de afecto o rechazo
entre personas, actitudes favorables y desfavorables frente a las prácticas
administrativas; - cooperación y hostilidad entre grupos, lo cual implica una
complicada trama de procesos espontáneos relacionados con el campo de
comportamiento que surge, se desarrolla y predomina sobre las relaciones formales.

El desafío para el administrador es conciliar y armonizar las características de estos

dos fenómenos, es decir, adecuar el perfil de la organización formal y de la
organización informal para lograr el efecto de sinergia y eliminar cualquier tipo de
disonancia entre ambas. El exceso de relaciones informales en las organizaciones
puede provocar desequilibrio emocional y de sentimientos alrededor del ambiente de
trabajo. (Figura 21)

45
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Existen cuatro factores que condicionan la aparición de

los denominados grupos informales:

1. Los intereses comunes que tienen cierto número de

personas

2. La interacción provocada por la propia organización

formal

3. La fluctuación del personal dentro de la empresa altera

la composición

de los grupos sociales informales

4. Los períodos de descaso

Figura 21

Dinámica de Grupos: Es uno de los temas predilectos de la teoría de las relaciones

humanas Kurt Levin, considerado el fundador de la escuela de la dinámica de grupo,
introdujo el concepto de equilibrio “cuasi estacionario” en los procesos grupales para
señalar el campo de fuerzas existentes en los grupos los cuales generan procesos de
autorregulación y mantenimiento del equilibrio. Así como el nivel fisiológico del cuerpo
humano se mantiene en un nivel relativamente constante durante largos períodos,
gracias a los procesos reguladores, un grupo puede compensar la ausencia de un
colega aumentando la contribución de los demás miembros. Los procesos grupales y
los hábitos sociales, que no son estáticos sino vivos y dinámicos, se originan en una
variedad de causas cuyo estudio es difícil y complejo.

Como ser eminentemente social, el hombre tiene necesidad de establecer relaciones

con otras personas. (Figura 22)

La dinámica de grupo es la “suma de intereses” de sus

integrantes, la cual puede ser “activada” mediante
estímulos y motivaciones para lograr mayor armonía y
acercamiento.

Los grupos pueden participar en el proceso de cambio

Figura 22

46
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

Los empleados tienden a encontrar desagradable, monótona y mecánica la tarea, si no

tienen oportunidades de establecer contactos sociales en el trabajo. Esto puede
reflejarse en baja producción, y alta rotación de personal. Según la escuela de las
relaciones humanas, la producción tiende a incrementarse cuando hay contacto social
entre los elementos que ejecutan determinada operación. Las personas no sólo
desean tener amigos, sino también formar parte de una organización o de un grupo y
desempeñar un papel en ellos. La convivencia y las experiencias compartidas con los
colegas de trabajo son algunas de las fuentes más fuertes y significativas de
satisfacción en el trabajo.

El estudio de los grupos es importante para el administrador porque las personas son el
elemento común en las organizaciones y generalmente, a éstas se les distribuye en
grupos para que ejecuten su trabajo. Además, los grupos existen en cualquier clase de
organización y están presentes en todas las facetas de la vida organizacional. Debido
a que los grupos pueden causar consecuencias deseables o indeseables en la
organización, la comprensión de la dinámica de grupos puede ayudar al administrador a
manejarlos mejor.

47
ADMINISTRACIÓN GENERAL

48
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

CAPITULO V
E N F O Q U E DEL P R O C E S O G E R E N C I AL

LA ADMINISTRACION NEOCLASICA.

La Teoría Neoclásica, también conocido como el Enfoque Del Proceso Gerencial se

orienta hacia las estructuras, técnicas y personas, y sus fundamentos principales son la
identificación de las funciones de los administradores y a partir de allí determinar los
principios de la Administración. Todo esto se sostiene mediante el desarrollo eficaz de
las funciones administrativas, con lo que se pretende lograr la eficiencia organizacional.
(Figura 23)

Figura 23

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA.

 Énfasis en la práctica de la administración alrededor de las organizaciones

 Reafirmación relativa de los postulados clásicos, inspiración en la obra de Fayol
 Énfasis en los principios generales de administración
 Énfasis en los objetivos y los resultados
 Eclecticismo

LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA:

Según la teoría neoclásica la eficiencia y la eficacia presentan claras diferencias en lo

que respeta a su rol protagónico en el campo de la administración científica, a partir del
pensamiento neoclacista la eficiencia y eficacia se utilizan como los mejores
indicadores de medición y evaluación de los resultados de la gestión organizacional.
Existen indicadores particulares para medir la eficiencia de los recursos y al mismo
tiempo existen indicadores para evaluar y comparar los resultados esperados de la
organización. (Figura 24) Algunos ejemplos se mencionan a continuación:

49
ADMINISTRACIÓN GENERAL

LA EFICIENCIA VS LA EFICACIA
EFICIENCIA EFICACIA
 Énfasis en los resultados
 Énfasis en los medios
 Procesos rápidos
 Procesos correctos
 Alcanzar objetivos
 Resolver problemas
 Optimizar el empleo de recursos
 Salvaguardar los recursos
 Obtener resultados
 Cumplir tareas y obligaciones
 Proporcionar eficacia a los
 Mantener las máquinas
subordinados
 Entrenar a los subordinados
 Máquinas disponibles
 Asistir ala iglesia
 Práctica de los valores
 Rezar
religiosos
 Jugar fútbol con arte.
 Ganar el cielo
 Ganar el partido

Figura 24

LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN:

Esta teoría sostiene que los principios elementales bajo los cuales se debe regir toda
organización están en función con la división del trabajo, la especialización, el nivel de
jerarquía que debe existir en las organizaciones, así como la distribución de la
autoridad y responsabilidad.

 División del trabajo

 Especialización
 Jerarquía
 Distribución de la autoridad y responsabilidad

1. La División del Trabajo.- Existen diferentes niveles de jerarquía: institucional,

intermedio y operacional. La primera esta a cargo de los directores generales, la
segunda a cargo de los gerentes especializados y la ultima esta al frente de los
supervisores, funcionarios y operarios, cada nivel asume su propia
responsabilidad, derivadas de la propia labor. (Figura 25)

Figura 25

50
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

2. La Especialización.- consiste en que cada órgano o cargo tiene funciones y

tareas específicas, esto requiere que se tenga conocimientos previos no muy
elevados o en su defecto se reducen los periodos de aprendizaje o capacitación.
Esto además facilita el reemplazo de los trabajadores así como un aumento
sostenible del rendimiento de la producción. (Figura 26)

LA ESPECIALIZACION
• Ca da órga no o ca rgo tie ne n funcione s y
ta reas e specíficas y e specia liza da s

• P ocos conocim ie ntos pre vios

• Re duce n los pe ríodos de a pre nd iza je

• Fa cilitan e l re emplazo de los traba jad ores

• Aume nta el rendimiento de la producción

Figura 26

3. La Jerarquía.- Es considerada como los diferentes niveles de autoridad que

existen en una organización y las cuales se derivan principalmente del principio
de autoridad al cual también se denomina principio escalar.

Este principio descansa en los cargos de la organización y no en las personas,

así como debe ser aceptada por los subordinados, la misma que influye hacia
abajo por la propia verticalidad de la jerarquía. (Figura 27)

. La a utorida d de s ca ns a Superior
en
los ca rgos de la
orga niza ción , no e n la s
pe rs ona s Ocupante del
. La a utoridad e s acepta cargo
da por los s ubordin a dos
. La a utorida d influye ha
cia aba jo por la je ra rquía Subordinado
ve rtica l

Figura 27

51
ADMINISTRACIÓN GENERAL

4. Distribución de la Autoridad y Responsabilidad.- es bajo este contexto donde

se encuentran dos tendencias antagónicas: El Centralismo y el Descentralismo.
La primera significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la
cúpula de la organización, mientras que en la segunda la facultad de tomar
decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización.

CENTRALIZACION VERSUS DESCENTRALIZACION:

La teoría Clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis
en la centralidad de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la
organización funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad.
Incluso en la escuela neoclásica se presentaron fuertes discusiones internas. El
problema de la centralización versus la descentralización es un asunto muy discutido
por la teoría neoclásica. Los autores de esta corriente dedican una o más capítulos de
sus obras a este tema. La centralización y la descentralización se refieren al nivel
jerárquico en que se toman las decisiones.

DEFINICION DE CENTRALIZACION:
Facultad de tomar decisiones generales y específicas comprometiendo a todos los
niveles de la organización, esta facultad se ubica en la cúpula de la jerarquía, donde se
encuentra la máxima autoridad de mando. (Figura 28).

Figura 28

DEFINICION DE LA DESCENTRALIZACION:
La facultad de tomar decisiones se desplaza hacia los demás niveles de la
organización, el poder decisorio se traslada hacia el origen del problema que ocurre en
las organizaciones, se requiere de mucha habilidad e iniciativa para ello. (Figura 29)

52
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

Figura 29

EL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Las perspectiva tradicional de la administración ve en ella un conjunto común de
procesos que, cuando se efectúan debidamente, favorecen la eficacia y eficiencia
organizacionales. Los procesos básicos son planeación, organización, dirección y
control. El proceso administrativo lo realizan personas llamadas gerentes o
administradores o individuos a quienes podemos atribuir ese nombre; los procesos
pueden integrarse en grado variable al trabajo de empleados que tengan cargos
ocupacionales. (Figura 30)

Figura 30

53
ADMINISTRACIÓN GENERAL

ALCANCES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

Lo que hace un administrador en el ejercicio de sus funciones gerenciales. (Figura 31)

Figura 31

MODELOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN:

La mejor manera de comprender la organización formal y sus características básicas,
como la división del trabajo, la especialización, la jerarquía, la distribución de la
autoridad y de la responsabilidad, y su racionalidad es comparar los tres modelos
tradicionales de organización ampliamente divulgados por los autores neoclásicos.

Para efectos didácticos, podemos distinguir tres modelos tradicionales de organización:

organización lineal; organización funcional y organización línea-staff. Estos modelos
tradicionales de organización casi no se encuentran en su estado puro, es decir, dentro
del modelo teórico que se explica a continuación:

ORGANIZACIÓN LINEAL:
Constituye la estructura más simple y más antigua, está basa en la organización de los
antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Estas instituciones
poseen en común el principio de autoridad lineal, también denominado principio
escalar: existe una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos. (Figura 32)

Principios que sustentan la organización lineal:

 Autoridad lineal o única

 Líneas formales de comunicación
 Centralización de las decisiones
 Configuración piramidal

54
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

COORDINACION LINEAL

R
A E
U S
P
T O
O N
S
R A
I B
D I
L
A I
D D
A
D

• Principio de autoridad lineal

• Autoridad única o unidad de mando
• Generalización

VENTAJAS DESVENTAJAS

• Estructura sencilla y de fácil • La estabilidad y la constancia de

comprensión. las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la
• Delimitación nítida y clara de inflexibilidad de la organización
las responsabilidades de los lineal.
órganos o cargos • La rigidez de la organización
involucrados. lineal puede dificultar la
cooperación.
• Facilidad de implantación
• La unidad de mando hace del
• Estabilidad considerable. jefe un todista que no puede
especializarse en nada.
• Es el tipo de organización más
• Las comunicaciones, por ser
indicado para pequeñas
lineales, se vuelven lentas.
empresas.

Figura 32

Campo de aplicación:
Cuando la organización es pequeña y no requiere de ejecutivos especialistas en tareas
altamente técnicas, cuando la organización está iniciando sus actividades por primera
vez y cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se
hace más importante que la calidad mismo.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones para cada tarea. El principio funcional separa,
distingue y especializa, es el germen del staff. La estructura funcional fue consagrada
por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado
volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una
siderúrgica estadounidense, optó por la supervisión funcional. Cada obrero pasó a
responder, funcional y simultáneamente, ante cuatro jefes: el jefe de producción, el de
control, el de mantenimiento y el de suministros. Sin embargo, cada jefe sólo
supervisaría a los obreros en los asuntos de su especialidad. Cuando se presentaba
una dificultad, cada obrero debía buscar al jefe que podría resolverle el problema; así
se evitada la intermediación del jefe de grupo, cuyas atribuciones estarían limitadas a
asuntos de producción. En estos términos, el jefe de producción se volvió un
especialista en sus propios asuntos y no fue buscado por los obreros para resolver otro
tipo de problemas. (Figura 33, 34, 35)

55
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Principios que sustentan la organización funcional:

LA COORDINACION FUNCIONAL

• Principio funcional
• Autoridad funcional o dividida, o variedad de mando
• Especialización

Figura 33

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL


Criterio de agrupación por actividades
o funciones principales.
División interna del trabajo por
especialidad.

Autodesarrollo de los conocimientos
especializados, aprovecha su propia
experiencia.
Figura 34

VENTAJAS DESVENTAJAS

• Es reflejo lógico de las • Se resta énfasis a los objetivos

generales de la compañía
funciones
• Tendencia a la competencia entre
• Se mantiene el poder y los especialistas.
prestigio de las funciones • Se reduce la coordinación entre
funciones
principales
• La responsabilidad de las
• Se sigue el principio de la utilidades se concentra
especialización ocupacional exclusivamente en la cima
• Lenta adaptación a nuevas
• Se simplifica la capacitación
condiciones
• Se cuenta con medios para un • Se limita el desarrollo de gerentes
riguroso control desde la cima generales

Figura 35

56
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

Campo de aplicación:
Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrados, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.

Cuando en determinadas circunstancias, y sólo entonces, la organización delega,

durante un período determinado, autoridad funcional a algún órgano especializado,
sobre los demás órganos, para implantar alguna rutina o procedimiento, o evaluar y
controlar alguna actividad.

En organizaciones altamente especializadas.

ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF:

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de

aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas.
Algunos autores la denominan organización jerárquica-consultiva. La organización de
tipo línea-staff comparte características lineales y funcionales, que al complementarse
crean un tipo de organización más completo y complejo. En la actualidad es el tipo de
organización más empleado. Sus orígenes se remontan a la antigüedad. En la
organización línea-staff existen órganos de línea (órganos de ejecución y de asesoría
(órganos de apoyo y consultoría) que mantienen relaciones entre sí. Los órganos de
línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio jerárquico, mientras que los
órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados.

La depresión económica popularizó la utilización de empresas de asesoría a bajo costo,

para resolver problemas empresariales. El énfasis puesto en la planeación y en el
control, el crecimiento acelerado de las empresas, el avance tecnológico, la creciente
necesidad de especialización, el volumen y la complejidad de las leyes y regulaciones,
que han condicionado y restringido las actividades de las empresas, llevaron al
incremento en la utilización de la organización de tipo lineal.(Figura 36)

CARACTERISTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN DE TIPO LINEA-STAFF
€ Fusión de la estructura lineal con la estructura
funcional.
€ Autoridad de asesoría y prestación de servicios
especializados: Planeación y control, Consultoría y
Recomendación (autoridad funcional).
€ Coexistencia de las líneas formales de comunicación
con las líneas directas de comunicación
€ Separación entre órganos operacionales
(ejecutivos) y órganos de apoyo (asesores)
€ Jerarquía versus especialización

57
ADMINISTRACIÓN GENERAL

VENTAJAS DESVENTAJAS
• Asegura asesoría • El asesor de staff es generalmente
especializada e innovadora, y un técnico con preparación
mantiene el principio de profesional, mientras que el
autoridad única. hombre de línea se forma en la
• Actividad conjunta y práctica, promovido por la
coordinada de la línea y staff. experiencia y por los
• Los órganos de línea se conocimientos adquiridos
responsabilizan de la directamente en el trabajo
ejecución de las actividades • Conflictos entre la línea y el staff
básicas de la organización , que puede llevar a desequilibrios
mientras que los órganos de y distorsiones inevitables.
staff se responsabilizan por la • La organización línea staff
prestación de servicios representa costos elevados para
especializados. las operaciones.

Figura 36

Campo de aplicación de la organización línea-staff:

En organizaciones que están en expansión y desarrollo, cuando su servicio sean

necesarios y su contratación corresponda a un costo razonable es evidente que el staff
se convierta en un hecho deseable.

LA DEPARTAMENTALIZACION:
Los autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede darse
en sentido vertical y en sentido horizontal. La especialización vertical ocurre cuando
una organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o
dirección, incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura. Este tipo
de especialización, que exige el aumento de los niveles jerárquicos, es un
desdoblamiento o distribución de la autoridad. También se denomina proceso escalar,
y hace referencia al crecimiento vertical del organigrama, es decir, por el aumento de la
cantidad de niveles

La especialización horizontal de una organización ocurre cuando se constata la

necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en sí.
Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. La
especialización horizontal exige un mayor número de órganos especializados en su
respectiva tarea, aunque estén en el mismo nivel jerárquico. Este tipo de
especialización también denominada proceso funcional, se caracteriza siempre por el
crecimiento horizontal del organigrama. Se conoce como departamentalización por su
tendencia a crear departamentos.

La departamentalización puede ocurrir en cualquier nivel jerárquico de la organización.

Es un medio de asignar actividades y de agruparlos mediante la especialización los
órganos, con el fin de obtener mejores resultados, en conjunto, que los conseguidos al
repartir indiscriminadamente todas las actividades y tareas posibles de una
organización entre todos sus órganos.

La departamentalización, característica típica de las grandes organizaciones, está

directamente relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las

58
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

operaciones. A medida que la organización crece, el propietario, o el director, no puede

supervisar directamente todas las actividades, sino que debe emplear varios ejecutivos
responsables de las diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION:
 Por funciones
 Por productos o servicios
 Geográfica
 Por clientela
 Por proceso
 Por proyectos
 Por otros criterios

59
ADMINISTRACIÓN GENERAL

60
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

C A P I T U L O VI

LA T E O R I A DE LA AD M I N I S T R AC I O N
POR O B J E T I V O S
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:

Se orienta al estudio de objetivos y resultados. Se fundamenta en que toda
organización existe no para si misma sino para alcanzar objetivos y producir resultados,
asimismo utiliza planes estratégicos, tácticos y operacionales. Se sostiene a través del
énfasis de los objetivos de la organización, con la que busca la eficiencia en la misma.
(Figura 37)

Figura 37

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA

Surgió por los años 1950, cuando la empresa privada estadounidense estaba
experimentando fuertes presiones, buscando de esta manera un método de evaluación
y control del desempeño de áreas y organizaciones en rápido crecimiento.

El enfoque de contingencias tiene la idea de descentralizar la administración para

mejorar la toma de decisiones y desplazar el enfoque basado en el “proceso y las
actividades (medios) por el enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados
(fines). De la preocupación acerca de “cómo” administrar se pasó a la de “por qué” o
“para que” administrar.

Se busca el establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente

de área, el establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, la

61
ADMINISTRACIÓN GENERAL

interrelación de los objetivos departamentales, el énfasis en la medición y el control de

los resultados, la participación activa de los ejecutivos y el apoyo constante del staff.

COMO SELECCIONAR LOS OBJETIVOS

Es quizás sin duda que uno de los principales aportes de esta teoría en presentar un
conjunto de pautas o criterios que se tienen que seguir para la correcta selección de
los objetivos organizacionales en la empresa. Los criterios a seguir para seleccionar
correctamente estos objetivos son:

 Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
 El objetivo debe ser específico y basarse en datos concretos: qué, cuánto,
cuándo.
 Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona
 Desdoblar cada objetivo en metas más pequeñas
 Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes
 Concentrarse en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en
actividades secundarias
 El objetivo debe ser difícil de alcanzar, pero no debe ser inalcanzable.
 El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la
empresa.
 El objetivo debe tener alguna relación con el plan de utilidades de la empresa.

Por otro lado los objetivos mas comunes que siguen las empresas privadas van desde
buscar una posición competitiva en el mercado, innovar y crear nuevos productos,
mejorar los índices de eficiencia y productividad, buscar la aplicación rentable de los
recursos físicos y financieros, aumentar las tasas de dividendos o índice de retorno del
capital invertido (utilidades), entre otras.

CICLO CONTINUO DE LA ADMINISTRACION POR OBEJTIVOS.

El flujo circular que sigue el proceso de la administración pro objetivos, refleja una
secuencia de procesos que se deben de seguir para lograr la eficiencia empresarial.
Este conjunto de procesos se representan en le siguiente esquema. (Figura 38)
CICLO CONTINUO DE LA APO

Evaluación de los
resultados alcanzados
en comparación con
los objetivos por
departamento

Revisión de los planes

o modificación de los
objetivos del
departamento

Figura 38

62
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

Los objetivos pueden calcificarse en organizacionales, departamentales y

operacionales cada uno de los cuales busca mejorar el rendimiento de los diferentes
niveles de toma de decisión en una organización. La jerarquización de los objetivos y
sus implicancias se detallan en el siguiente cuadro. (Figura 39)

JERARQUIZACION DE LOS OBJETIVOS

Objetivos

operacionales

Programas de mejoramiento de los • Programas de adquisición de

nuevos equipos
Programa de captación de
Programa de aplicación de los
recursos
Reclutamiento y selección de
Entrenamiento de personal nuevos empleados

Figura 39

A nivel táctico y estratégico es posible desarrollar planes diferenciados los cuales se

caracterizan básicamente por o siguiente:

La Planeación Estratégica abarca la organización como una totalidad, es un medio

para alcanzar objetivos organizacionales y se orienta a largo plazo. (Figura 40)

organizacionales

¿Que Análisis Análisis ¿Que hay en

interno de la del
empresa entorno

oportunidades,
capacidades y
habilidades restricciones

Formulación de

¿Como hacer compatibles las variables involucradas?

Figura 40

63
ADMINISTRACIÓN GENERAL

La Planeación Táctica, es decidida por la alta dirección de la organización se refiere a

cada departamento o unidad de la organización, es un medio para alcanzar objetivos
por departamento orientándose al mediano y corto plazo. Además es determinada por
cada gerente de departamento o unidad de la organización. (Figura 41)

Desarrollo de los Planes Tácticos

Planes tácticos Planes operacionales

Planeación de nuevos
procesos

Planeación y desarrollo
del producto/mercado
Objetivos de
Planeación cada gerente
de
estratégica
departamento
Planeación y desarrollo
de recursos

Planeación de
operaciones

Figura 41

ASPECTOS DE LA APO EN EL DESARROLLO DE LOS GERENTES

La administración por objetivos permite a los gerentes presentar una visión integral de
cada uno de los elementos que conforman la empresa, mediante un todo integrado
pero que en forma independiente cada una de estas partes busca conseguir sus
propios objetivos. Una visión amplia que la administración por objetivos plantea a los
gerentes es la que se presenta en le siguiente esquema. (Figura 42)

Figura 42

64
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

C A P I T U L O VII
E N F O Q U E DE LA B U R O C R AC I A

LA ADMISTRACIÓN DE LA BUROCRACIA:
Es una teoría que se orienta hacia la estructura, de personas, se fundamenta en la
organización formal de los procesos, por lo que se determina que todo esta previsto
mediante un determinado plan. Esto se sostiene mediante la aplicación de la
denominada organización burocrática, con lo que se pretende lograr la eficiencia
organizacional. (Figura 43)

SE ORIENTA

SE FUNDAMENTA

SE SOSTIENE

SE LOGRA

Figura 43

¿QUE ES LA BUROCRACIA?

La burocracia es una forma de organización humana, que se basa en la racionalidad,

es decir, la adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de
garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de esos objetivos.

En el contexto burocrático la racionalidad significa eficiencia.

Para poder entender mejor la organización burocrática se distinguieron tres tipos de

sociedad en el mundo, de estos modelos de sociedad se heredan los tipos de
organización:

 Sociedad tradicional
 Sociedad carismática
 Sociedad legal

Estas tres organizaciones derivan en un tipo de autoridad, las que a su vez demandan
un aparato administrativo propio para cada situación. Las características de estos tipos

65
ADMINISTRACIÓN GENERAL

de organización así como de sus respectivos aparatos administrativos se pueden

distinguir claramente en el siguiente cuadro. (Figura 44)

CUADRO COMPARATIVO DE LOS TIPOS DE SOCIEDAD

Tipo De
Características Ejemplos
Sociedad
Patriarcal y Hereditaria Clan, tribu, familia,
Tradicional
Conservadora sociedad medieval

Personalista Mística y Grupos revolucionarios,

Carismática arbitraria. partidos políticos,
Revolucionaria naciones revolución

Legal, racional Estados modernos

Racionalidad de los
o burocrá-tica grandes empresas
medios y objetivos
ejércitos

Tipo de
Características Legitimación Aparato Administrativo
Autoridad
No es racional
Poder Heredado ó Tradición hábitos, usos y Forma hereditaria y forma
Tradicional
delegado. costumbres feudal
Basada en el Señor
Inconstante e inestable.
No es racional ni Características personales
Escogido según la lealtad y
Carismática heredada, ni delegable. (heroísmo, magia poder del
devoción al líder y no por
Basada en el carisma conocimiento
calificaciones técnicas
Justicia de la Ley.
Legal, racional, Promulgación y
Legal, Racional
impersonal, formal, reglamentación de normas Burocracia
o burocrática
meritocrática legales previamente
definidas

Figura 44

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA

Algunas de las principales características de la teoría burocrática se detallan a

continuación:

Carácter legal de las normas y reglamentos

Carácter formal de las comunicaciones
Carácter racional y división del trabajo
Impersonalidad de las relaciones
Jerarquía de la autoridad
Rutinas y procedimientos estandarizados
Competencia técnica y el mérito
Especialización de la administración
Profesionalización de los participantes
Completa previsión del funcionamiento

66
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

La burocracia es racional en función con los objetivos planteados así como nos muestra
presión en la definición de los cargos y de las operaciones lo que permite tomar
decisiones rápidas.

La paliación de la práctica burocrática permite además una interpretación rígida pues la

reglamentación especifica y escrita conllevan a ello, esto a su vez disminuye las
posibles fricciones entre las personas. (Figura 45)

Figura 45

EL DILEMA DE LA BUROCRACIA EN LAS ORGANIZACIONES

El típico dilema de la burocracia pasas por las presiones constantes de fuerzas

externas para obligar al burócrata a seguir normas diferentes de las de la organización.
Por otro lado, el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tiende a
debilitarse gradualmente.

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ADMINISTRACIÓN GENERAL

68
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

CAPIT ULO VIII

E N F O Q U E DE LOS C O N F L I C T O S
O R G AN I Z AC I O N AL ES

LA ADMINISTRACION ESTRUCTURALISTA:
También conocida por algunos representantes del pensamiento administrativo como el
enfoque de los conflictos organizacionales, esta orientada hacia el estudio del
comportamiento: de las estructuras, personas, ambiente y tecnología que influyen sobre
las organizaciones. Se fundamenta en el análisis de las organizaciones, la que a su vez
se sostiene a través de un análisis múltiple tomando en cuenta simultáneamente los
fundamentos de las teorías clásica, humanista y burocracia y con lo que se pretende
lograr un mejor estudio y comprensión de la organizacional. (Figura 46)

Figura 46

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA ESTRUCTURALISTA

La teoría estructuralista nace como una alternativa de análisis integrador

aparentemente involucrando todas las variables de influencia en el comportamiento de
las organizaciones. Los estructuralistas se preocuparon mucho sobre la contraposición
surgida entre los clásicos y los humanistas. El estructuralismo aparece como una
teoría de análisis de doble tendencia ocupándose por un lado de la integración social y
por otro lado de los conflictos laborales que surgen alrededor del ambiente de trabajo, a
consecuencia de la estructura jerarquizada de los cargos y funciones administrativas.
De esta forma contribuyeron conceptuando la organización como una institución de
carácter social, amparado en nuevos principios tales como la integración, interacción e
interdependencia entre los elementos que constituyen el sistema organizacional... Para
los estructuralistas la organización es una institución compleja y de muy difícil
entendimiento sobre su comportamiento social.

69
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Además debe destacarse que el estructuralismo influye de manera sostenida en las

ciencias sociales, lo cual repercute en el estudio de las organizaciones

La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones,

principalmente en su estructura interna y su interacción con otras organizaciones, a las
que concibe como “unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas
muchas veces para alcanzar objetivos concretos, las personas cumplen roles y
dependen de una relación formal aceptada y reconocida como tal.

Sostiene, además que el “hombre desempeña roles en diferentes organizaciones”,

y que para tener éxito debe poseer las siguientes características:
 Flexibilidad a los cambios
 Paciencia frente a las frustraciones
 Capacidad de diferir las recompensas
 Permanente deseo de realización

La teoría estructuralista fue un verdadero desdoblamiento de la teoría de la burocracia,

con bastante aproximación a la teoría de las relaciones humanas. Enfatiza muy a
menudo la organización informal, lejos de la jerarquía, centralización y autoridad.
Esta teoría pone en jaque los postulados de la administración científica y clásica, para
muchos representa la transición de la moderna administración bajo el paradigma de la
integración mas no la división del trabajo. Esta teoría surge de la influencia del
estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el estudio de las
organizaciones.

CONCEPTOS TRADICIONALES DE ESTRUCTURA:

Según Lévy-Strauss en la esencia del estructuralismo abstracto: la estructura es

una construcción abstracta de modelos para representar la realidad empírica.

Según el pensamiento de Gurvitch y de Radcliff-Brown sobre el

estructuralismo concreto; la estructura es un conjunto de relaciones sociales en
un momento dado.

Según Kart Marx en el estructuralismo dialéctico; la estructura está constituida

por partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren , se diferencian y,
de modo dialéctico, ganan autonomía unas sobre las otras, manteniendo la
integración y la totalidad, sin sumarse ni reunirse entre sí, dada la reciprocidad
instituida entre ellas.

Según Max Weber el estructuralismo fenomenológico: la estructura es un

conjunto que se constituye, se organiza y se modifica – sus elementos cumplen
cierta función bajo determinada relación -. Lo que impide al tipo ideal de
estructura retratar fiel e íntegramente la diversidad y variación del fenómeno real.

70
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

Indudablemente estos esquemas filosóficos trajeron nuevas concepciones respecto del

estudio de las organizaciones sociales.

Los autores estructuralistas, al teorizar sobre las organizaciones, han alternado entre el
estructuralismo fenomenológico y el dialéctico, concentrándose en el estudio de las
organizaciones sociales.

EL NUEVO CONCEPTO DE ESTRUCTURA:

Es el conjunto formal de dos o más elementos, que permanece inalterado, ya sea en el
cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura se mantiene
aunque encontrada en diferentes áreas, de ahí que la comprensión de las estructuras
fundamentales en algunos campos de actividad permite el reconocimiento de las
mismas estructuras en otros campos.

PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN EL NUEVO CONCEPTO DE ESTRUCTURA:

Integración: Capacidad unilateral, una misma orientación
Interdependencia: Capacidad de dependencia mutua
Interrelación: Capacidad de asociación mutua
Predisposición: Capacidad adaptiva a los cambios
Compactación: Capacidad sinérgica, suma de esfuerzos

Los estructuralistas sostienen que las organizaciones atravesaron por cuatro etapas en
el tiempo: (Figura 47)

CUARTA ETAPA ORGANIZACIÓN

MODERNIZACION DE LA
SOCIEDAD

TERCERA ETAPA PRIMERA Y SEGUNDA

GUERRA MUNDIAL

SEGUNDA ETAPA
ERA DE LA
CIVILIZACION

NATURALEZA
PRIMERA ETAPA
ERA PRIMITIVA

Figura 47

71
ADMINISTRACIÓN GENERAL

PRINCIPALES TOPICOS QUE ABORDARON LOS ESTRUCTURALISTAS:

1. La Organización Formal e Informal (Figura 48)

Características de la organización Características de la organización

formal informal
Aspectos formales en las relaciones Aspectos informales en las relaciones
laborales laborales
Autoridad Comportamiento social bajo creencias
Responsabilidad Actitudes grupales
Especialización Expectativas grupales
Principios generales de administración Despersonalidad de las relaciones
Departamentalización Sin estructura jerárquica
Jerarquía Comunicaciones informales
Mando Espontaneidad

Figura 48

2. Recompensas salariales y materiales, así como las sociales y las

simbólicas
Los estructuralistas combinaron los estudios de la teoría clásica y los de las
relaciones humanas, concluyen que es tan grande el significado de las
recompensas salariales como el de las sociales, y que todo lo que se incluye en
los símbolos de una posición (tamaño del escritorio o de la oficina, automóviles
de la empresa, etc.) es importante en la vida de cualquier organización.
Incluso para que las recompensas sociales y simbólicas sean eficientes, quien
las recibe debe estar identificado con la organización que las concede. Además
los símbolos y significados también deben ser apreciados y compartidos por
otras personas, como la esposa, los colegas, los amigos, los vecinos, etc. Por
estas razones, las recompensas sociales son menos eficientes en los
empleados de posiciones inferiores que en los de posiciones más altas. Para el
obrero, por ejemplo, un reconocimiento oficial puede exponerlo al ridículo de sus
compañeros de trabajo. Aunque las recompensas sociales sean fundamentales,
no disminuyen la importancia de las recompensas materiales y salariales.

3. Diferentes enfoques de la organización

Según los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse desde dos
concepciones diferentes: el modelo racional y natural
Modelo racional de organización: Concibe la organización como un medio
deliberado y racional para alcanzar metas conocidas.
Modelo natural de organización: Concibe la organización como un conjunto
de pares interdependientes que constituyen, juntas, un todo; cada parte
contribuye con algo al todo y recibe algo de éste, el cual, a su vez, está en una
relación de interdependencia con un ambiente mas amplio. El objetivo básico es
la supervivencia del sistema.

72
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

4. Diversidad de organizaciones:
Las organizaciones se caracterizan por la diferenciación de poder, es decir, por
la jerarquía de autoridad. Parsons destaca que las organizaciones poseen tres
grandes niveles organizacionales.
1. Nivel institucional: Es el más elevado de la organización representa el
vértice de la jerarquía piramidal. Se encuentra la junta de accionistas.
2. Nivel gerencial: Es el mes intermedio, representa las gerencias
especializadas para que funcione la organización.
3. Nivel técnico: Es el nivel de control operativo, se encuentran los jefes
de departamentos o secciones.

5. Análisis Intraorganizacional e Interorganizacional.

Los estructuralistas abordan el estudio del ambiente interno de las
organizaciones y el ambiente externo, consideran importante reconocer la
influencia que recibe el sistema organizacional desde estas dos perspectivas.
Por ello es que sabemos que existen dos tipos de comportamiento
organizacional interno y externo.

Los estructuralistas abordan tres conceptos para entender la naturaleza del

comportamiento organizacional. (Figura 49)

Figura 49

El análisis de las relaciones interorganizacional parte del supuesto de que toda

organización funciona con base en las transacciones con otras organizaciones,
lo cual genera una intensa interacción entre éstas. Más aún, existe una fuerte
interdependencia entre ella. Cada organización interactúa con su ambiente
externo y con las demás organizaciones presentes en él.

TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES:

Según los estructuralistas no existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes
entre sí y presentan enorme variabilidad. En función a ello podemos distinguir distintos
tipos de organizaciones agrupadas de la siguiente manera:

73
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 Tipología de Etzioni
 Tipología de Blau y Scott
 Tipología de Udy
 Tipología tridimensional de Pugh, Hickson y Hinings

Según Etzioni las organizaciones pueden ser Coercitivas, Normativas y Utilitaristas,

cuyas principales características se detallan: (Figura 50)

Medio
Medio utilizado
utilizado para
para Comportamiento
Comportamiento
Tipo
Tipo de
de Tipo
Tipo de
de Control
Control
la
la permanencia
permanencia del
del personal
personal de
de Motivación
Motivación
Organizació
Organización Poder
Poder utilizad
utilizado
de los
de los participantes
participantes participante
participante
n o
Premios
Premios yy Coacción,
Coacción, imposición,
imposición,
Negativa,
Negativa,
Coercitivas
Coercitivas Coercitivo
Coercitivo castigos
castigos fuerza,
fuerza, amenaza,
amenaza, Alienante
Alienante
Castigos
Castigos
temor
temor

Moral
Moral yy ético
ético Convicción,
Convicción, creencia,
creencia, Moral
Moral yy
Normativas
Normativas Normativo
Normativo Autoexpresión
Autoexpresión
fe,
fe, ideología
ideología Motivaciona
Motivacional
l
Remunerativo
Remunerativo Incentivos
Incentivos Interés,
Interés, Beneficios
Beneficios yy
Utilitaristas
Utilitaristas económico
económicos ventaja
ventaja percibida
percibida Calculador
Calculador ventajas
ventajas
s

Figura 50

Para Blau y Scout los tipos de organización están en función a los beneficiarios
principales de cada organización, de tal manera que estas pueden ser Asociaciones
de Beneficiarios, organizaciones de interés comerciales, Organizaciones de
servicios y Organizaciones del Estado (Figura 51)

TIPO DE ORGANIZACIÓN BENEFICIARIO PRINCIPAL EJEMPLOS

Asociaciones profesionales,
Los propios miembros de la cooperativas, sindicatos,
Asociación de beneficiarios
organización Fondos Mutuos, consorcios,
etc.

Organización de intereses Los propietarios o accionistas Sociedades Anónimas o

comerciales de la organización empresas familiares

Hospitales, Universidades,
Organizaciones Religiosas y
Organizaciones de servicios Los clientes
sociales, Organizaciones
Filantrópicas
Organización militar, seguridad
pública, correos y telégrafos,
Organizaciones del Estado El público en general
salud básica, organización
jurídica y penal

Figura 51

Según Udy las organizaciones pueden clasificarse en Organizaciones orientadas a la

producción económica, organizaciones orientadas a objetivos políticos,
organizaciones integradores y organizaciones de mantenimiento de valores,

74
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

lógicamente que esta tipología está en razón del tipo de actividad que ejercen en la
practica. (Figura 52)

Figura 52

Pugh, Hickson y Hinings desarrollaron lo que se conoce como Tipología

Tridimensional de las organizaciones, en la cual se plantean que las organizaciones
pueden dividirse tendiendo en cuenta tres criterios esenciales, como la estructuración
de las actividades, la concentración de la autoridad y el control de línea en el flujo
de trabajo. Estos tres aspectos conllevan a dividir las organizaciones en diferentes
tipos cuyas características se detallan: (Figura 53)

DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
TIPOS DE
ORGANIZACIONES Estructuración de Concentración de Control de línea en el
actividades autoridad flujo de trabajo
Totalmente
Burocracia total Concentrada Impersonal
estructurada
Totalmente
Burocracia total naciente Concentrada Impersonal
estructurada
Burocracia de flujo de Totalmente
trabajo estructurada Dispersa Impersonal

Burocracia naciente del flujo

Menos estructurada Dispersa Impersonal
de trabajo
Burocracia de Pre-flujo de
trabajo No estructurada Dispersa Impersonal

Control a cargo de
Burocracia de personal No estructurada Concentrada
personal de línea
Organización implícitamente Control a cargo de
No estructurada Dispersa
estructurada personal de línea

Figura 53

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
El establecimiento de objetivos en una organización es intencional, pero no
necesariamente racional. Es un proceso de interacción entre la organización y el
ambiente, que consiste en determinar las relaciones de la organización con la sociedad
en general, con lo que la sociedad desea que se haga o pueda ser persuadida a
apoyar. (Figura 54)

75
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Figura 54

Objetivos de la Sociedad: Buscan satisfacer las necesidades de la sociedad en

general.
Objetivos de Producción: Son los productos definidos en términos de las funciones
del consumidor
Objetivos de los Sistemas: Cuyo punto de referencia es la manera como funciona la
organización, independientemente de los bienes y servicios que produce o de los
objetivos resultantes. Énfasis en las utilidades, crecimiento de la empresa, etc.
Objetivos de los productos: Se refiere a las características de los bienes y servicios
producidos. Como la calidad, variedad, cantidad, etc.
Objetivos derivados: Cuyo punto de referencia son los usos que la organización hace
del poder originado en la consecución de otros objetivos. Por ejemplo metas, políticas,
solidaridad, etc.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL:
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico; existen en
un contexto denominado ambiente, que rodea a la organización. Según los
estructuralistas, el ambiente está constituido por las demás organizaciones que forman
la sociedad.

Tres conceptos son fundamentales para este tipo de análisis:

 La interdependencia de las organizaciones: Toda organización depende de
otras organizaciones y de la sociedad en general para sobrevivir,
 Conjunto organizacional: William Evan parte del concepto conjunto de roles,
desarrollado por Merton para analizar las relaciones de rol, al cual define como el
conjunto de papeles y relaciones de papeles que debe asumir quien tiene
determinado estatus, y las respectivas relaciones que se derivan de éste.
 Ambiente operacional: Representa las partes del medio ambiente que son
importantes o potencialmente importantes para que la organización fije y consiga
un objetivo.

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES:
Los estructuralistas piensan que la armonía no existe alrededor de las organizaciones.
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos actitudes o intereses antagónicos y
enfrentados que pueden chocar. Siempre que se hable de acuerdo, aprobación,
coordinación, resolución, unidad, consentimiento, coherencia, armonía debe recordarse

76
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus opuestos como

desacuerdo, desaprobación, disensión, disentimiento, incongruencia, etc.

En las organizaciones se presentan varios tipos de situaciones que provocan conflictos.

A continuación se explican los principales conflictos que se presentan rutinariamente en
las organizaciones: (Figura 60)

Figura 60

LAS SATIRAS CONTRA LAS ORGANIZACIONES

Los estructuralistas abordan la organización desde un punto de vista crítico. Sin
embargo últimamente surgieron libros de corte humorístico, pintoresco e irreverente,
que exponen la paradoja y el aparente absurdo de ciertos aspectos tradicionalmente
aceptados dentro de las organizaciones. La razón de incluir estos autores en el
enfoque estructuralista es la dificultad de encuadrarlos adecuadamente en la teoría
administrativa.

Estas críticas corresponden a 4 principales autores. (Figura 61,62)

Figura 61

77
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Figura 62

78
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

C A P I T U L O IX
E N F O Q U E DEL C O M P O R T A M I E N T O
HUMANO

LA ADMINISTRACION DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Se orienta a desarrollar el comportamiento humano. Se fundamenta básicamente en la
motivación humana, en los estilos de administración y en el sistema de toma de
decisiones. A su vez se sostiene en las características propias del comportamiento
humano, con lo cual se logra la explicación del comportamiento organizacional. (Figura
63)

Figura 63

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA
La teoría del comportamiento o teoría behaviorista significó una nueva dirección y un
nuevo enfoque para la administración empresarial, a partir de la cual se abandono las
posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores, para dar paso a la
adopción de posiciones explicativas y descriptivas poniendo énfasis permanente en las
personas, pero dentro del contexto organizacional.

ALCANCES DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Nuevas propuestas motivacionales:

Uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración

es la motivación humana. La teoría del Comportamiento plantea dos nuevas
propuestas: Jerarquía de las necesidades según Maslow y la Teoría de los dos
factores de Herzberg.

Jerarquía De Las Necesidades.- esta propuesta no presenta a las necesidades

humanas divididas en dos grandes grupos. Por un lado las necesidades primarias las
que comprende las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad y parte de

79
ADMINISTRACIÓN GENERAL

las necesidades sociales, y por otro lado las necesidades secundarias las que
comprenden parte de las necesidades sociales, la autoestima y la autorrealización.
(Figura 64)

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES

Necesidades
secundarias

•Trabajo creativo y desafiante

Autorrealización •Diversidad y autonomía
•Participación en las decisiones

• Responsabilidad x resultados
• Orgullo y reconocimiento
Autoestima • Ascensos

•Amistad de los colegas

Sociales •Interacción con clientes
•Gerente amigable

• Condic. seguras trabajo

Necesidades
Pr marias

• Remuneración y
Seguridad beneficios
• Estabilidad en el empleo

Necesidades fisiológicas • Períodos de

i

descanso
• Comodidad física
• Horario trab. Razon.

Figura 64

Teoría de los dos factores.- Esta teoría sostiene que la satisfacción en el cargo esta
en función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la
persona desempeña. A estos se les conoce como factores motivacionales o de
satisfacción. En cambio la insatisfacción en el cargo esta en función del contexto, es
decir, del ambiente de trabajo, el salario, los beneficios recibidos, la supervisión, los
compañeros y el contexto general que rodea el cargo ocupado. A estos se les conoce
como los factores higiénicos o de insatisfacción. (Figura 65)

Factores Motivacionales Factores Higiénicos

(De satisfacción) (De Insatisfacción)

Contenido del cargo Contexto del cargo

(Cómo se siente el individuo en (Cómo se siente el individuo en
relación con su CARGO) relación con su EMPRESA)

1. Trabajo en sí 1. Las condiciones de trabajo

2. Realización 2. Administración de la
3. Reconocimiento empresa
4. Progreso profesional 3. Salario
5. Responsabilidad 4. Relaciones con el
supervisor
5. Beneficios y servicios
sociales

Figura 65

80
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

Estilos de Administración:

Esta condicionada por los estilos que utilizan los administradores (Figura 66)

SUPUESTOS DE LA TEORIA X SUPUESTOS DE LA TEORIA Y

• Las personas son
• Las personas se esfuerzan y
perezosas e indolentes
les gusta estar ocupadas.
• Las personas rehúyen el • El trabajo es una actividad tan
trabajo natural como divertirse o
• Las personas evaden la descansar
responsabilidad para • Las personas buscan y
sentirse mas seguras aceptan responsabilidades y
desafíos
• Las personas necesitan ser
controladas y dirigidas • Las personas pueden
automotivarse y autodirigirse
• Las personas son ingenuas
y no poseen iniciativa • Las personas son creativas y
competentes

Figura 66

Uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración

Los aportes de la teoría del comportamiento a la administración científica pueden

resumirse en los siguientes aspectos principalmente:

 La teoría del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de

administración que están a disposición del administrador.
 La administración en una organización está fuertemente condicionada por los
estilos que utilizan los administradores para dirigir el comportamiento de las
personas.
 Los estilos de administración dependen, sustancialmente, de las convicciones de
los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la
organización.

81
ADMINISTRACIÓN GENERAL

82
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

CAPITULO X
E N F O Q U E DEL D E S AR R O L L O
O R G AN I Z AC I O N AL

ADMINISTRACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

Se orienta al desarrollo planeado de las organizaciones. Se fundamenta en el cambio
de las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización.
Esta teoría se sustenta en el cambio planeado de la organización, con lo que se
pretende lograr el aumento de la eficiencia y eficacia a de la organización. (Figura 67)

TEORIA : ADMINISTRACION DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

DE LA ORGANIZACION

A TRAVES DEL CAMBIO

ORGANIZACION

AUMENTAR LA EFICIENCIA

Figura 67

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA

Se desarrolló en la década de los años sesenta en Estados Unidos como un complejo

conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente, orientado a
propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. Se tuvo énfasis en el
desarrollo planeado de las organizaciones, lo cual se constituye en un desdoblamiento
práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico.

La Administración del desarrollo Organizacional surge como consecuencia de un

conjunto de circunstancias, las que se explican a continuación

La relativa dificultad encontrada para aplicar los conceptos de las diversas teorías
sobre organización, cada una de las cuales manejaba un enfoque que, muchas
veces, entraba en conflicto con los demás.
 Profundización de los estudios sobre la motivación humana y su influencia en la
dinámica de las organizaciones.

83
ADMINISTRACIÓN GENERAL

La creación del National Training Laboratory (NTL) de Bethel, en 1947, y la

realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el
comportamiento grupal, las técnicas en el entrenamiento.
 Los cambios registrados en el mundo: Transformación rápida e inesperada del
ambiente organización, aumento del tamaño de las organizaciones, tecnología,
variaciones en el comportamiento administrativo, concepto del hombre y el poder,
etc.
 Fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: La estructura, por
un lado, y el comportamiento humano en las organizaciones, por el otro,
integradas a través de un tratamiento sistémico.
Inicialmente, el DO se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos,
pasó luego a la administración pública y, después, a todos los tipos de
organizaciones humanas.

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN:

El Desarrollo Organizacional se sustenta en conceptos dinámicos como la nueva
organización, la cultura organizacional, el cambio, el desarrollo las fases de la
organización, las critica a las estructuras y las tradiciones.

De todo lo planteado se puede definir que una organización es la coordinación de

diferentes actividades de participantes individuales, con el fin de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente.

Los sistemas bien organizados presentan un conjunto de ventajas sobre sistemas

mecánicos los que ponen énfasis exclusivamente en el aspecto individual, en tanto
que los sistemas orgánicos buscan las relaciones intragrupales. Es esta alguna de las
diferencias esenciales entre ambos sistemas, las cuales se detallan
pormenorizadamente en el siguiente cuadro. (Figura 68)

SISTEMAS MECANICISTAS SISTEMAS ORGANICOS

Énfasis exclusivamente individual Énfasis en las relaciones Inter. e

intragrupales
y en los cargos de la organización
Confianza y credibilidad
Relación del tipo autoridad- recíprocas
obediencia
Interdependencia y
Adhesión rígida a la delegación y responsabilidad compartida
responsabilidad compartida Participación y responsabilidad
multigrupal
División del trabajo y supervisión
jerárquica rígidas Toma de decisiones
descentralizada
Toma de decisiones centralizada
Responsabilidad y control
Control rígidamente centralizado ampliamente compartidos
Solución de conflictos a través de
Solución de conflictos mediante
negociación o solución de
represión arbitramento y problemas
hostilidad.

Figura 68

84
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El adoptar una cultura organizacional, implica la manera

tradicional y habitual de pensar, sentir y actuar ante las
situaciones que afronta la organización, así como constituye el
modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus
miembros. Esta cultura no resulta fácil de implementar en las
instituciones o empresas pues requiere todo un proceso de
cambio, el cual comienza con la aparición de las fuerzas
exógenos y endógenas

Las Fuerzas Exógenos, que están relacionado con factores externos provienen del
ambiente, de las nuevas tecnologías, los cambios en los valores de la sociedad, y la
nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente en lo económico, político, legal y
social. Por otro lado las Fuerzas Endógenas, provienen de la tensión en las
actividades, interacciones, sentimientos o resultados del desempeño en el trabajo.

CONCEPTO DE CAMBIO
Podemos definir como la alteración, modificación, variación de un algo, que puede
interpretarse dentro del contexto organizacional como la evolución progresiva de la
organización, en razón de las innovaciones tecnológicas del mundo.

El proceso ce cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas que vienen

de afuera o de algunas partes de la organización. El desarrollo organizacional es
necesario siempre que la organización compita y luche por su supervivencia en
condiciones cambiantes. Todo cambio es un problema que debe solucionarse de modo
racional y eficiente. Cada época desarrolla la forma organizacional más adecuada y
característica de su naturaleza.

Tipos de Cambio Organizacional

Los cambios organizacionales pueden darse en diferentes niveles en una organización.
Existen cambios en la estructura de la organización, lo cual implica un rediseño
total de la organización; cambios en la tecnología, que involucra nuevos equipos o
procesos, y rediseño en el flujo de trabajo; cambio en la cultura organizacional, que
se relaciona con nuevos productos, nuevos servicios y nuevos clientes; y cambios en
los productos o servicios, la que se relacionan a nuevas actitudes, percepciones,
expectativas y habilidades entre otras. (Figura 69)

Figura 69

85
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Etapas Del Cambio Organizacional

Un verdadero cambio organizacional comienza por la identificación de los factores
externos e internos, los que determinan la necedad de cambio. Sobre todo esto es
necesario elaborar un diagnostico para posteriormente realizar la implementación.
(Figura 70)

Figura 70

El cambio organizacional significa la absorción de una nueva idea o un nuevo

comportamiento por una organización. El cambio puede ser administrado por la
organización. Anteriormente se estudió, según el enfoque de Kurt Lewin, que el cambio
es el resultado de la concurrencia de las fuerzas propulsoras y las fuerzas restrictivas.
Cuando se introduce un cambio, algunas fuerzas lo impulsan y otras lo frenan. Para
implementar el cambio es necesario analizar las fuerzas que actúan sobre éste para
neutralizar las fuerzas restrictivas que lo impiden, e incrementar las fuerzas que lo
impulsan. En este enfoque es imprescindible la teoría de campo de fuerzas. (Figura 71)

Fuerzas Fuerzas
impulsoras y restrictivas y
favorables
+ CAMBIO - obstructoras
Deseo de cambiar Oposición
+ - Voluntad de
Voluntad de mantener el statu
mejorar Transición de un - quo
+
Nuevas ideas estado a otro Viejas ideas
Creatividad + - Conservadurismo
Innovación + - Rutina
Inconformismo con Conformismo con
el presente el presente
Futuro Presente o pasado

Figura 71

86
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

Concepto de desarrollo organizacional

Es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de la organización y

a la plena realización de sus potencialidades. El desarrollo de una organización
permite tener un conocimiento profundo y real de ella y de sus posibilidades, tener un
conocimiento profundo y real del medio ambiente en que opera, Elaborar una
planeación adecuada y manejar con éxito las relaciones con el ambiente y los
participantes en la organización, establecer una estructura interna suficientemente
flexible para adaptarse a los cambios que ocurren tanto en el ambiente con el cual se
relaciona, como entre los participantes y por último contar con los medios suficientes de
información sobre el resultado de estos cambios y lo adecuado de su respuesta
adaptativa.

Para que una organización pueda alcanzar cierto nivel de desarrollo, debe utilizar
diferentes estrategias de cambio.

1. Evolutivo:
Generalmente el cambio evolutivo es lento, moderado y no transgrede las
expectativas de aquellos que están involucrados en él o que son afectados por
él.
2. Revolucionario:
Generalmente el cambio revolucionario es rápido, intenso, brutal, transgrede y
rechaza las antiguas expectativas e introduce expectativas nuevas.

3. Desarrollo sistemático:
Este cambio amenaza con una previa evaluación y critican el modelo de cambio
para recomendar modificaciones basadas en su propio discernimiento y
comprensión. En consecuencia, se añaden dimensiones de comportamiento y
experiencias humanas a la dinámica del cambio. (Figura 72)

na

Figura 72

FASES DE LA ORGANIZACIÓN
Resultados de investigaciones estadounidenses coinciden en la confirmación de las
hipótesis de la existencia de fases de vida y etapas de desarrollo en organizaciones,
grupos e individuos. Las organizaciones asumen diversas formas organizaciones en

87
ADMINISTRACIÓN GENERAL

diferentes ambientes y épocas, aún más, durante su existencia las organizaciones

recorren cinco fases bastante diferenciadas. (Figura 73)

Figura 73

CRITICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES

Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de la organización
los teóricos del DO, a partir de las investigaciones de origen estadounidenses,
particularmente lo ocurrido en las organizaciones industriales y públicas, son las
siguientes: (Figura 74)

Figura 74

88
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

Los investigadores del DO sostienen diferencias administrativas en el tiempo,

reconocen que la administración tradicional difiere de la moderna administración en
varios aspectos. En el siguiente esquema se muestra las diferencias de la
administración tradicional y la propuesta del desarrollo organizacional, a partir de los
supuestos afirmativos de los representantes de esta teoría. (Figura 75)

Figura 75

¿QUE ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

Implica cambios estructurales y técnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las
personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones laborales. Su énfasis se dirige
a cambiar la cultura organizacional. En principio, el DO es un cambio organizacional
planeado.

French y Bell lo definen como “esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia
para mejorar los procesos de solución de problemas de renovación organizacional, en
especial mediante un diagnóstico eficaz y colaborador, y la administración de la
cultura organizacional (con énfasis especial en los equipos formales de trabajo,
equipos temporales y cultura intergrupal). Esta definición incluye varios significados:
 Procesos de solución de problemas
 Procesos de renovación
 Administración participativa
 Desarrollo y fortalecimiento de equipos (empowerment)
 Investigación-acción

89
ADMINISTRACIÓN GENERAL

SUPUETOS BASICOS DEL DO

La mayoría de los investigadores del DO presentan ideas y enfoques bastante
diversificados, presentan tópicos comunes, principalmente supuestos básicos
fundamentados de la siguiente manera:
 Variación rápida y constante del ambiente
 Necesidad de adaptación continua
 Interacción entre la organización y el ambiente
 Interacción entre el individuo y la organización
 La necesidad de participación y compromiso
 Cambio organizacional planeado
 El incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización
dependen de una correcta comprensión y aplicación de los conocimientos
acerca de la naturaleza humana.
 Variedad de modelos y estrategias de DO
 El DO es una respuesta a los cambios.

CARACTERISTICAS DEL DO:

La definición del DO implica ciertas características comunes tales como (Figura 76)

Figura 76

EL PROCESO DEL DO
El DO es un proceso complejo que puede tardar uno o varios años en cambiar la
empresa, y que puede continuar indefinidamente. Para poner en marcha un plan
estratégico de tal magnitud es fundamental contar con el apoyo decisivo de la alta
gerencia. Estas son las 8 etapas a seguir cuando se decide aplicar un cambio
planeado y sistematizado: (Figura 77)

90
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

1 2 3 4

Decisión de la Diagnóstico de las Obtención Retroalimentación

empresa de utilizar necesidades por la de los datos de datos y
el DO. Selección gerencia y el
del consultor consultor apropiados confrontación

5 6 7 8

Planeación de la Desarrollo
Desarrollo de Evaluación y
acción y solución
del problema equipos intergrupal seguimiento

TIPOS DE ACTIVIDAD DEL DO: 3.Técnicas de intervención para equipos

o grupos.
1. Técnicas de intervención para
4.Técnicas de intervención para las
individuos. relaciones intergrupales.
2. Técnicas de intervención para dos 5.Técnicas de intervención para la
o más personas. organización como totalidad.

Figura 77

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Figura 78

91
ADMINISTRACIÓN GENERAL

92
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

C A P I T U L O XI
ENFOQUE SISTEMICO

ADMINISTRACION DE SISTEMAS
Se orienta al análisis de la organización como un sistema. Se fundamenta en que las
organizaciones poseen todas las características de un sistema abierto (Entrada-
Proceso-Salida-Retroalimentación-Ambiente Externo). Esta teoría se sustenta en la
aplicación del enfoque de sistemas, con lo que se pretende lograr un mejor análisis de
la organización. (Figura 79)

Figura 79

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA DE SISTEMAS

Surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy por los años 1842.

La teoría general de sistemas sostiene que los sistemas existen dentro de sistemas
mucho más complejos, y que los sistemas abiertos y las funciones de un sistema
dependen de su estructura.

Esta teoría plantea la necesidad de considerar a la organización como una estructura

autónoma con capacidad de reproducirse, y que puede ser estudiada a través de una
teoría de sistemas capaz de propiciar una visión de un sistema.

La Teoría General de Sistemas penetró rápidamente en la administración por

dos razones básicas

 Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar las teorías

anteriores, para poder estudiar a la organización en todas sus dimensiones, en
ese sentido la teoría del comportamiento inició con tal enfoque.

93
ADMINISTRACIÓN GENERAL

 Por otra parte, la cibernética de modo general y la tecnología e informática de

modo particular trajeron inmensas posibilidades de estudio y desarrollo de las
organizaciones con una nueva perspectiva de administración.

¿QUE ES UN SISTEMA?
Un sistema puede definirse como un conjunto de elementos interdependientes e
interactuantes para formar un todo que presenta propiedades y características propias
que no se encuentra en ninguno de los elementos aislados.

Otra definición parte de ser un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación

de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

Del concepto de sistema se deducen dos principios fundamentales: Propósitos (u
objetivo) y globalismo (o totalidad), estos principios reflejan dos características:


Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos

Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgánica

TIPOS DE SISTEMAS:
a. En cuanto a su constitución:
Físicos o concretos
Abstractos

b. En cuanto a su naturaleza:
Sistemas cerrados
Sistemas abiertos

PARAMETROS DE LOS SISTEMAS

El sistema se caracteriza por una serie de parámetros o constantes arbitrarias que
determinan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema
específico o de un componente del mismo. Los parámetros de los sistemas son:


Entradas o insumo (input):
Fuerza o impulso de arranque o partida del sistema, suministrada por el material, la
información o la energía necesarios para la operación de éste.


Salida, resultado o producto (output):
Producto o resultado, es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones
del sistema.


Procesamiento o transformación (throughput):
Procesador o transformador es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo
de conversión de entradas en salidas.


Retroalimentación, retroacción, retroinformación:
Es la función del sistema que busca comparar la salida con un criterio o un estándar
previamente establecido. La retroalimentación tiene por objetivo controlar el estado
de un sistema sujeto a un monitos (monitoreo). Este término implica guía, dirección y
seguimiento.

94
 ADMINISTRACIÓN GENERAL


Ambiente:
Es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema abierto recibe entradas
del ambiente, las procesa y efectúa nuevas salidas hacia el ambiente, de modo que
existe entre ambos una constante interacción. (Figura 80)

MODELO GENERAL DE SISTE ABIERT

ENTRADAS SALIDAS

Transformación Información
Información
o Energía ambiente
ambiente Energía
procesamiento Recursos
Recursos
Materiales Materiales

Retroalimentación

Figura 80

UN SISTEMA ABIERTO
Mantienen un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva
constantemente el mismo estado (autorregulación), a pesar de que la materia y la
energía que lo integran se renuevan de modo continuo (equilibrio dinámico u
homeostasis). Todos los seres vivos poseen integración y organización. Un sistema
abierto es influenciado por el medio ambiente e influye sobre éste, alcanzando un
estado de equilibrio dinámico en ese medio.

Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones
primarias o principales que mantienen estrecha relación entre sí, pero que pueden
estudiarse individualmente: (Figura 81)

Figura 81

95
ADMINISTRACIÓN GENERAL

La teoría general de sistemas nos permite comparar los sistemas vivos con respecto a
los sistemas organizados, cuyas principales similitudes pueden ser observados en el
siguiente cuadro comparativo. (Figura 82)

LOS SISTEMAS VIVOS EN COMPARACION

CON LAS ORGANIZACIONES
Sistema vivos Sistemas organizados
(organismos) (organizaciones)

Figura 82

FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACION COMO SISTEMA ABIERTO

 Crecimiento.
 El hecho de volverse más complejo a medida que crece.
 El hecho de que, al hacerse más complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
 La duración de su vida es larga en comparación con la de sus unidades
componentes.
 En ambos casos, la fuerte integración de la organización va acompañada de una
creciente heterogeneidad.

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Las organizaciones poseen las características de los sistemas abiertos. A continuación
se presentan algunas características básicas de las organizaciones en el modelo
orgánico. (Figura 83,84)

Figura 83

96
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

Figura 84

MODELOS DE ORGANIZACIÓN:
La teoría de sistemas propone dos modelos de organización, el de Daniel Katz y Robert
Kahn y el de Tavistock.

El modelo de Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y

complejo, mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las
organizaciones. Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las
siguientes características típicas de un sistema abierto.

La organización como sistema abierto:

Importación (entradas)
Transformación (procesamiento)
Exportación (salida)
Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten
Entropía negativa
Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación:
Estado de equilibrio y homeostasis dinámica
Diferenciación
Equifinalidad
Límites o fronteras

La organización como una clase de sistema social

Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se
considera una clase de sistema abierto. A continuación las características de las
organizaciones como sistemas sociales:

97
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas, no tienen

límites en su amplitud.
Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de mantenimiento.
Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada.
Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas
biológicos.
Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del
sistema social.
Las organizaciones sociales constituyen un sistema formal de funciones.
El concepto de inclusión parcial.
La organización con relación a su ambiente.

El modelo socio técnico de Tavistock:

Fue propuesto por sociólogos y psicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de
Tavistock, con base en resultados de investigaciones realizadas por ellos en minas de
carbón inglesas y en empresas textiles hindúes. (Figura 85)

Subsistema Tecnología Eficiencia

SISTEMA técnico tiempo potencial

SOCIO
Subsistema Personas y Eficiencia
sus
TECNICO social necesidades real

Figura 85

98
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

C A P IT U LO XII
E N F O Q U E DE LAS M AT E M Á T I C AS

ADMINISTRACION MATEMATICA
Se orienta al análisis de los modelos matemáticos. Se fundamenta en el enfoque
matemático de los problemas de la administración. Esta teoría se sostiene a través de
la aplicación de técnicas matemáticas en la toma de decisiones, con lo que se pretende
lograr la eficiencia en las decisiones administrativas. (Figura 86)

Figura 86

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA

 La teoría matemática aplicada a problemas administrativos es más conocida

como: “Investigación de Operaciones” (IO).
 La toma de decisiones es el punto central del enfoque cuantitativo (teoría
matemática) lo trata de modo lógico y racional y es determinista.
 Introduce nuevas técnicas de planeación y control.
 Contribuye con posibilidades de aplicación de modelos matemáticos en el campo
de la administración.

EL PROCESO DECISORIO

Uno de los principales aportes de la teoría matemática es la secuencia de etapas que

conforman una decisión, lo cual constituye el campo de estudio de esta teoría.

La toma de decisiones puede estudiarse desde dos perspectivas: Perspectiva del

proceso y perspectiva del problema.

1) Perspectiva del proceso.- Es una perspectiva muy genérica que se concentra

en el proceso de decisión como una secuencia de actividades, implica
seleccionar la mejor alternativa en el proceso de decisión y se relaciona con el

99
ADMINISTRACIÓN GENERAL

procedimiento y no con el contenido de la decisión. Esta forma de decidir en las

organizaciones ha sido estudiado por Herbert Simón, que hace mucho énfasis en
la intuición y la experiencia gerencial, busca la eficiencia operacional en la toma
de decisiones. Es aplicable a decisiones de gran envergadura organizacional,
fundamentalmente para la decisiones estratégicas de la empresa. (Figura 87)

Etapas Fases
Definición del Actividad
problema inteligente

Establecimiento de Actividad de
posibles alternativas concepción
de solución

Elección de la Actividad de
mejor selección
alternativa
Figura 87

2) Perspectiva del problema.- Se orienta a la solución de problemas. Quien toma

decisiones puede aplicar métodos cuantitativos para lograr que el proceso
decisorio sea lo más racional posible. Además permite determinar y expresar
mediante las ecuaciones el problema que debe resolverse. Se preocupa más por
la eficacia de la decisión, permite decidir en forma rápida sobre los problemas
que adolece la organización.

Según esta perspectiva existen dos tipos extremos de decisión:

a) Decisiones programables.- Las características principales son:

 Datos adecuados
 Datos repetitivos
 Condiciones estáticas
 Certeza
 Previsibilidad
 Rutina

100
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

b) Decisiones no programables.- Las características para este tipo dedición son:

 Datos inadecuados
 Datos únicos
 Condiciones dinámicas
 Incertidumbre
 Imprevisibilidad
 Innovación

Tanto las decisiones programables como las no programables se someten a técnicas

para la toma de decisiones, que pueden ser tradicionales o modernas. Estas técnicas
se detallan en el siguiente esquema. (Figura 88)

Tipos de decisión Técnicas para la toma de decisiones

Tradicionales Modernas
I.O. Análisis Ma-
Hábito, Rutina
Programables

Decisiones repetitivas de temático, Modelos,

(procedimientos de
rutina simulación en
acción estandarizados)
computador
Decisiones a través de Estructura organizacional,
procesos específicos políticas, directrices, Procesamiento
establecidos por la metas, programas, normas electrónico de
organización y reglamentos datos
Técnica heurística de
Decisiones de momento, mal Juicio, intuición y
Programables

solución de
estructuradas y de nuevas creatividad, reglas problemas aplicada a:
políticas empíricas
a) Entrenamiento de
No

Decisiones tratadas de Selección y entrenamiento personas para la

toma de desicones
acuerdo con los procesos de ejecutivos políticas, b) Establecimiento de
generales de solución de directrices, normas y programas heu-
problemas reglamentos rísticos para
computador

Figura 88

NECESIDAD DE EMPLEAR MODELOS MATEMÁTICOS EN ADMINISTRACIÓN

Permite simular situaciones reales en la organización, es una técnica bastante rápida y

se orienta, hacia la solución de problemas que se presentan en la toma de decisiones.

En la Teoría matemática se usan los modelos para simular situaciones futuras y evaluar
la probabilidad de su ocurrencia.

Busca delimitar el área de acción, de modo que indique hasta dónde puede llegar una
situación futura, dentro de ciertos límites razonables de ocurrencia. (Figura 83)

101
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Clasificación de los problemas organizacionales

DECISIONES
Programables No programables
Datos inadecuados, únicos y
Estructurados Datos adecuados y nuevos, inciertos, no
repetitivos, ciertos y confiables. Imprevisibilidad.
• Certeza correctos. Previsibilidad. Problemas con situaciones
• Riesgo Problemas con situaciones conocidas y variables
conocidas y estructuradas. estructuradas. Toma de
• Incertidumbre Procesamiento decisiones individual y
Problemas

convencional de datos. rutinaria.

Datos adecuados y Datos inadecuados únicos
No y nuevos, inciertos no -
Estructurados repetitivos, ciertos y
Confiables.
no puede correctos, Previsibilidad, Imprevisibilidad. Proble-
definirse con Problemas con situacio- mas con situaciones
nes desconocidas y no desconocidas y variables
claridad, se
estructuradas. I.O, no estructuradas. Toma
desconocen las de decisiones individual y
Técnicas matemáticas
variables. creativa.

Figura 89

VENTAJAS AL EMPLEAR EL MODELO MATEMÁTICO EN LOS PROBLEMAS

ESTRUCTURADOS Y NO ESTRUCTURADOS

 Permite descubrir y analizar los hechos ocurridos en determinada situación, mejor

de lo que permitiría una descripción verbal.
 Descubre relaciones existentes entre los diversos aspectos del problema, que no
aparecerían por sí solas en la descripción verbal.
 Permite tratar el problema en conjunto y considerar simultáneamente todas las
variables principales.
 Es susceptible de ampliación por etapas, hasta llegar a incluir factores ignorados
en las descripciones verbales.
 Utiliza técnicas matemáticas objetivas y lógicas.
 Conduce a una solución segura y cuantitativa.
 Como los factores que integran un problema son tan numerosos, sólo los
modelos matemáticos permiten obtener respuestas inmediatas y en gran escala,
mediante computadores y equipos electrónicos

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

La investigación de operaciones es una teoría de la decisión aplicada” que utiliza en el
enfoque sistémico métodos científicos, matemáticos o lógicos para enfrentar problemas
(Figura 90)

102
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

Establecer control

Establecer control

Figura 90

TECNICAS DE INVESTIGACION DE OPERACIONES

La investigación de operaciones cuenta con un conjunto de herramientas técnicas para
poder dar solución a los diferentes problemas organizacionales que plantea esta teoría.
Estas técnicas comprenden: Teoría de Juegos, Teoría de Colas, Teoría de Grafos,
Programación Lineal, Probabilidad y Análisis estadístico y Programación Dinámica

a) Teoría de los Juegos: Se aplica principalmente en el análisis de la

competencia en mercados de alta competencia tales como: Disputas de
clientes o consumidores, Disputa de recursos financieros, Disputa de recursos
de producción.

b) Teoría de Colas: Se aplica principalmente en el análisis de optimización

atención de una aglomeración o espera. Tales como tránsito de automóviles,
disposición de ventanillas o cajas de pago o de atención al público, balanceo de
líneas de montaje, etc.

c) Teoría de Grafos: Son muy utilizadas en las actividades de construcción civil y

montaje. Las técnicas más conocidas son el PERT (Program Evaluation
Review Technique) y el CPM (Critical Path Method) las cuales son técnicas que
buscan identificar el camino critico estableciendo una relación directa entre
factores de tiempo y costo indicando el llamado “óptimo económico”.

d) Programa Lineal: Es una técnica que busca optimizar un objetivo que debe
alcanzarse, sin violar un conjunto de limitaciones o restricciones. Estos
problemas usualmente incluyen restricciones en los recursos y relaciones
lineales entre las variables de decisión, el objetivo y las restricciones.

e) Probabilidad y Análisis Estadístico: Es utilizado para obtener el máximo de

información de una gran población a partir de una fracción de datos de esta. Se
utiliza principalmente en control de calidad de producto y procesos. En estudio
de mercado y extrapolación de datos.

f) Programación Dinámica: Es una técnica que busca optimizar un objetivo que

debe alcanzarse, sin violar un conjunto de limitaciones o restricciones. Estos
problemas usualmente incluyen restricciones en los recursos y relaciones
lineales entre las variables de decisión, el objetivo y las restricciones

103
ADMINISTRACIÓN GENERAL

104
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

CAPIT ULO XIII

E N F O Q U E DE LA T E C N O L O G Í A

ADMINISTRACION CIBERNETICA
Se orienta al estudio de técnicas de personas y ambientes. Se fundamenta en los
sistemas de transformación de información. Esta teoría se sostiene mediante la
aplicación de de los sistemas de retroalimentación, homeostasis, comunicación y
autocontrol, con lo cual se pretende alcanzar la eficacia de la organización. (Figura 91)

Figura 91

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA

 Es la ciencia de la comunicación y el control

 Es una ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas de organización y
procesamiento de información y control que ayudan a otras ciencias como son la
biología, ingeniería, física.
 La palabra cibernética etimológicamente tuvo su origen en el siglo VI a.C.
 Los aspectos operacionales de la cibernética se relacionan con cualquier campo
científico de estudio.
 Ciencia que estudia la comunicación y control, en los organismos vivos o en las
máquinas.
 Comprende el estudio de los procesos y sistemas de transformación de la
información y su concreción en procesos físicos, fisiológicos, psicológicos, etc..
 Ciencia interdisciplinaria que ofrece organización y procesamiento de
información y control que servirán de ayuda a otras ciencias.
 Conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, que operan sobre
entradas y salidas.

105
ADMINISTRACIÓN GENERAL

CAMPO DE ESTUDIO DE LA CIBERNETICA

El campo de estudio de la cibernética son los sistemas de comunicación y control en los

organismos vivos y las maquinas

Un sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que realizan una

actividad para alcanzar un objetivo. La cibernética opera sobre datos/energía/materia
para proveer información/energía/materia. (Figura 92)

Entradas Salidas
Información
Energía

Ejemplo de sistema

Figura 92

CLASIFICACION ARBITRARIA DE LOS SISTEMAS: (Figura 93)

Sistemas Simples Complejos Hipercomplejos

Cerradura de ventana
Deterministas

Computador digital
tas
inis Billar
Billar Sistema
S planetario
istema planetario
Universo
Universo
rm
te Disposición
Disposición física
física de
de la sala
la sala
de máquinas Automatización
Automatización
De de máquinas

s Juego Economía
Juego de
de dados
dados Mercado
Mercado de
de capitales
capitales Economía
Probabilísticos

o Nacional
ti
c Movimiento de un molusco Reflejos Cerebro
lí condicionados
s Reflejos
Movimiento de un molusco Ganancia Cerebro
Empresa
bi Control estadístico de calidad condicionados
empresarial
ba Ganancia
ro Control estadístico de calidad Empresa
P empresarial
Figura 93

106
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS CIBERNETICOS

 Son excesivamente complejos

 Deben estudiarse a través del concepto de la caja negra
 Son probabilísticas
 Deben ser enfocados a través de la estadística
 Son autorregulados
 Deben focalizarse a través de la retroalimentación que garantice la homeostasis

CONCEPTOS CLAVES EN EL ESTUDIO DE LA COMUNICACIÓN Y CONTROL DE

LOS SISTEMAS

a. Entrada (input).- Es aquello que el sistema importa o recibe de su mundo

exterior, y puede estar constituida por uno o más de los siguientes ingredientes:
información, energía y materiales.
b. Salida (output).- Es el resultado final de la operación o procesamiento de un
sistema. Todo sistema produce una o varias salidas. La salida permite al
sistema exportar el resultado de sus operaciones hacia su medio ambiente.
c. Caja Negra (Black box).- Se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser
develado, sus elementos internos son desconocidos, y sólo puede conocerse “por
fuera”, a través de manipulaciones externas o de observación externa.
d. Homeostasis.- Equilibrio dinámico alcanzado mediante la autorregulación o
autocontrol, es la capacidad del sistema para mantener las variables dentro de
ciertos límites, incluso si los estímulos del medio externo las fuerzan a asumir
valores que sobrepasen los límites normales.
e. Información.- Conjunto de datos que posee significado, es decir, que reduce la
incertidumbre o aumenta el conocimiento con respecto a algo. la teoría de la
información es una rama de la matemática aplicada que utiliza el cálculo de
probabilidades.
f. Redundancia.- Repetición del mensaje para garantizar que la recepción es
correcta. La redundancia introduce en el sistema de comunicación cierta
capacidad de eliminar el ruido y prevenir distorsiones y errores en la recepción
del mensaje.
g. Entropía (del griego, entrope = transformación).- Concepto bastante
controvertido en las ciencias de la comunicación. La entropía es la 2da.ley de la
termodinámica y se refiere a la pérdida de energía en sistemas aislados, que los
lleva a la degradación, a la desintegración y a la desaparición, en consecuencia la
entropía negativa utiliza información como medio o instrumento para repotenciar
el sistema. Es el inverso de la 2da. Ley de la termodinámica.
h. Sinergia (del griego syn, con, y ergos, trabajo).- Significa literalmente “trabajo
conjunto”. Se presenta cuando dos o más causas que actúan en conjunto
producen un efecto mayor que la suma de los efectos que producirían por
separado.
i. Comunicación (del latín communis = común).- Se refiere al proceso total de la
vida humana con relación al grupo social. Es la transmisión de palabras, letras o
medios similares, e incluye el intercambio de pensamientos y opiniones.
Comunicación significa transmisión de información a otra persona, compartir
información con otra persona.

107
ADMINISTRACIÓN GENERAL

PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE LA CIBERNETICA EN LA ADMINISTRACION

1. AUTOMATIZACION.- Implica la ultramecanización, superracionalización (mejor

combinación de los medios), procesamiento continuo y control automático (por la
retroalimentación de la máquina con su propio producto). Con la automatización
surgieron las fábricas autodirigidas, algunas industrias químicas muchas
organizaciones.

Implica tres sectores: integración, retroalimentación y empleo de máquinas. Sus

impactos se dieron en: empresas fabriles, comercio, banca y diseños robóticos.

2. INFORMATICA: Importante herramienta tecnológica a disposición del hombre ara

promover su desarrollo económico y social mediante la agilización del proceso de
decisión y la optimización de la utilización de los recursos existentes.

La tecnología de la información, es decir, la combinación de computador, televisor

y teléfono está afectando profundamente todos los negocios convencionales del
mundo moderno, fundamentalmente en el comercio.

108
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

C A P IT U LO XIV
E N F O Q U E DE LAS C O N T I N G E N C I AS

CONCEPTOS:

ENFOQUE: Manera de considerar o tratar un asunto.

CONTINGENCIA: Posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Algo

incierto o eventual, proposición cuya verdad o falsedad
solamente puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razón.

TEORIA: Conjunto de conocimientos que dan la explicación completa

de un cierto orden de hechos. Conjunto sistematizado de
opiniones, de ideas.

“El enfoque contingencial destaca que no se alcanza la eficacia organizacional

siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo, es decir, no existe una forma
única que sea mejor para organizar con el propósito de alcanzar los objetivos”
(Idalberto Chiavenato)

Diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Las variaciones

en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura
organizacional.

El enfoque contingencial marca una nueva etapa en la teoría general de la

administración por las siguientes razones:

1. La teoría clásica concibió la organización como un sistema cerrado, rígido y

mecánico. (Teoría de la máquina) sin conexión con el exterior.

2. La teoría de las relaciones humanas conceptualiza a la organización como

sistema cerrado, preocupado por el comportamiento social y la interacción
informal y social de los participantes.

3. La teoría de la burocracia (Max Weber) tiene una concepción introspectiva,

restringida y limada, ya que sólo se ocupa de los aspectos internos y formales
de un sistema cerrado.

4. La teoría estructuralista, da inicio a la concepción de la organización como un

sistema abierto. Enfoque explicativo y descriptivo.

109
ADMINISTRACIÓN GENERAL

5. La teoría neoclásica, vuelve a los postulados clásicos, tiene un enfoque

normativo y prescriptivo, pocos aspectos descriptivos.

6. La teoría del comportamiento, retoma aspectos de relaciones humanas, y toma

algunos elementos del ambiente.

7. La teoría de sistemas, desarrolló una concepción del funcionamiento

organizacional, pero abstracta para resolver problemas específicos de la org. y
su administración.

8. Solo la teoría contingencial hace énfasis en el ambiente y en las exigencias

ambientales sobre la dinámica organizacional. Señala que son las
características ambientales las que condicionan las características
organizacionales y que es en el ambiente donde pueden hallarse las
explicaciones causales de estas últimas.

La visión contingente de la organización y su administración sugiere que una

organización es un sistema compuesto por subsistemas y enmarcado dentro de límites
identificables con la relación a su suprasistema ambiental. Está dirigida ante todo hacia
la recomendación de diseños organizacionales.

FUNDAMENTOS DE LA TEORIA CONTINGENCIAL

El enfoque contingencial explica que hay una relación funcional entre las condiciones
del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los
objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se
consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman
como variables dependientes. (Figura 94)

Acciones pueden generarse Caracteristicas para obtener Resultados

Administrativas a partir de Situacionales Organizacionales

Figura 94

ORIGENES DE LA TEORIA CONTINGENCIAL

Nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuales son los
modelos de estructuras mas eficaces en determinados tipos de industrias. Los
resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la
estructura de una organización y su funcionamiento dependen de la interacción con el
ambiente externo. En otros términos no existe una manera única y mejor (The Best
Way) de organizar.

110
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

Investigación de Chandler

Basada en la experiencia de 4 empresas, concluye que durante los últimos 100 años, la
estructura organizacional de las grandes empresas, estuvo determinada, de manera
gradual, por su estrategia de mercadeo. Y que las organizaciones pasaron por un
proceso de 4 etapas:

1. Acumulación de recursos
2. Racionalización del uso de los recursos
3. Continuación del crecimiento
4. Racionalización del uso de los recursos en crecimiento

Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que
exigen diferentes estructuras organizacionales.

Investigación de Burns y Stalker

Sociólogos industriales. Se encontraron con una diversidad de métodos y

procedimientos administrativos. En base a esta diversidad clasificaron a las empresas
como:

- Mecanicistas. Los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta son
asignados a especialistas. Apropiada en condiciones ambientales estables.

- Orgánicas. Se adaptan a condiciones inestables cuando surgen problemas y

exigencias de acción que no pueden ser fragmentadas y distribuidos entre
especialistas en una jerarquía claramente definida. Apropiada para condiciones
ambientales de cambio e innovación.

Investigación de Lawrence y Lorsch.

Llevaron un estudio sobre la oposición organización-ambiente, la cual marca el origen

de la teoría contingencial, cuyo nombre derivó de esta investigación. Concluyeron que
los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.

Diferenciación. División de la organización en susbsistemas o departamentos, en los

que cada cual desempeña una tarea especializada en un contexto ambiental también
especializado.

Integración. Proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la

organización para unificar los esfuerzos y la coordinación entre los diversos
departamentos. (Figura 95)

111
ADMINISTRACIÓN GENERAL

PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ORGANIZACION

Figura 95

Investigación de Joan Woodward

Socióloga industrial inglesa, inició en 1958 una investigación para saber si los principios
de administración expuestos por las diversas teorías administrativas se correlacionaban
con el éxito de la empresa cuando se llevaban a cabo.

En su estudio se tomaron empresas con diferentes maneras de producir:

- Producción unitaria o taller.

- Producción en masa o mecanizada

- Producción en serie o automatizada

Sus conclusiones fueron:

1. La tecnología utilizada por la organización afecta profundamente el diseño

organizacional.

2. Existe fuerte correlación entre estructura organizacional y previsibilidad de las

técnicas de producción.

3. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a

aquellas organizaciones con tecnología cambiante.

4. Predominio de las funciones de la empresa, la importancia de ventas,

producción o ingeniería, depende de la tecnología empleada.

112
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

AMBIENTE

Es todo aquello que rodea externamente una organización (o un sistema. Existe una
ambiente general y un ambiente de tarea.

a) Ambiente general: condiciones tecnológicas, legales, políticas, económicas,

demográficas, ecológicas, culturales, etc.

b) Ambiente de tarea. El más próximo e inmediato a cada organización:

proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, entidades
reguladoras.

TIPOLOGIA DE LOS AMBIENTES

Según su estructura:

Ambiente continuum Ambiente

Homogéneo Heterogéneo

Poca segmentación de mercado Mucha segmentación del mercado

Características homogéneas de Características heterogéneas de
proveedores, clientes y competidores proveedores, clientes y competidores
Simplicidad ambiental Complejidad ambiental
Problemas ambientales homogéneos Problemas ambientales heterogéneos
Reacciones uniformes de la org. Reacciones diferenciadas de la org.
Estructura organizacional simple Estructura organizacional diferenciada

Según su dinámica

Ambiente continuum Ambiente

Estable Inestable

Estabilidad permanencia Inestabilidad y variación

Poco cambio Mucho cambio
Problemas ambientales rutinarios Problemas ambientales nuevos
Previsibilidad y certeza Imprevisibilidad e incertidumbre
Rutina Ruptura
Mantenimiento de Status Quo Innovación y creatividad
Reacciones estandarizadas y rutinarias Reacciones variadas e innovadoras
Tendencia a la burocracia Tendencia a la adhocracia
Lógica del sistema cerrado Lógica del sistema abierto
Preocupación por la organización Preocupación por el ambiente
Orientación hacia la producción Orientación hacia el mercado
Énfasis en la eficiencia Énfasis en la eficacia

113
ADMINISTRACIÓN GENERAL

TECNOLOGIA

Desde un punto de vista administrativo, se considera la tecnología como algo que se

desarrolla en las organizaciones a través de conocimientos acumulados y desarrollado
sobre el significado de la ejecución de las tareas, y por sus manifestaciones físicas
derivadas, que constituyen un enorme complejo de técnicas utilizadas en la
transformación de los insumos recibidos por la empresa en resultados, es decir, en
productos o servicios. Puede considerarse desde dos ángulos:

- Tecnología como variable ambiental

- Tecnología como variable organizacional.

Tipología de Thompson:

1. Tecnología de eslabones en cadena

2. Tecnología mediadora
3. Tecnología intensiva

o bien:

1. Tecnología flexible
2. Tecnología fija

Productos obtenidos:

a) Concretos
b) Abstractos

En resumen, la estructura y el comportamiento organizacional son contingentes, por los

siguientes motivos:

a) Las organizaciones enfrentan restricciones inherentes a sus tecnologías y

ambientes de tarea. Como estos son distintos para cada organización, la base de la
estructura y del comportamiento difieren, y no existe “una mejor manera” de
estructurar las organizaciones complejas.
b) Dentro de estas restricciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las
contingencias y enfrentar las que se muestren inevitables, aislándolas para su
manejo individual. Como las contingencias surgen de manera diferente en cada
organización, hay una variación de reacciones estructurales y de comportamiento
frente a ellas (Figura 96)

114
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

Ambiente externo

Nivel institucional
Es el componente estratégico
Formulación de políticas generales

Lógica de sistema Nivel intermedio Incertidumbre

abierto Es el componente táctico
Elaboración de planes y
programas específicos Mediación(limitación
de la incertidumbre)

Lógica de sistema Nivel operacional

cerrado Es el componente técnico Racionalidad
Ejecución de rutinas Limitada
y procedimientos

La estructura y el comportamiento organizacional “optimos” dependen

del ambiente externo y de la estructura utilizada.

Figura 96

115
ADMINISTRACIÓN GENERAL

116
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

ANEXOS

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ADMINISTRACIÓN GENERAL

118
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

FREDERICK W. TAYLOR.

Nació en Filadelfia, Estados Unidos el 20 de Marzo 1865. Fue

educado dentro de una mentalidad de disciplina y de devoción al
trabajo y al ahorro ya que provenía de una familia de cuáqueros
de principios rígidos. En sus primeros estudios tuvo contacto
directo con los problemas sociales y empresariales derivados de
la Revolución Industrial. Abandonó los estudios universitarios y
se inició como aprendiz de confección de moldes y mecánica en
1875.

Durante sus años de trabajo en la Midvale Steel Company de Filadelfia, comenzó como
obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe de taller y a Ingeniero en 1895,
luego de formarse en el Steavens Institute.

Publicaciones
1895 - Piece Rating System
1903 - La Administración De Los Talleres
1911 - Los Principios De La Organización Racional Del Trabajo (Ort)

KARL BARTH

Kart Barth (Basilea, 1886 - Basilea, 1968), es considerado uno

de los más influyentes teólogos del siglo XX. Su padre, Fritz
Barth, fue profesor del Nuevo Testamento y la historia de la
iglesia primitiva. Karl estudió en las universidades de Berna,
Berlín y Tubinga. Profundamente afectado por el desastre que
había significado en Europa la Primera Guerra Mundial, y
desilusionado por el derrumbe de la ética del idealismo religioso,
empezó a cuestionar la teología de sus maestros alemanes y
sus raíces en el racionalismo y el historicismo. Su obra principal,
Carta a los Romanos, se publica en Berna en 1919, y en 1922
reaparece una versión totalmente reformada que señalaba su
orientación teológica futura.

Publicaciones
1919 - Carta a los Romanos.

Ideó una regla de cálculo para producción mediante la cual se podía determinar la
combinación más eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de
diversas durezas, considerando la profundidad de corte, tamaño y duración de la
herramienta de metales.

Otro trabajo notable de Barth fue su determinación de los márgenes de tiempo.

Investigó el número de pie-libras de trabajo que un hombre podía efectuar en un día.

119
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Después encontró una regla que establecía que para una determinada fuerza de
empuje o tiro sobre los brazos de un hombre es posible que éste soporte esa carga
durante un cierto porcentaje del día.

HENRY LAURENCE GANTT

Originario del sur de Maryland Estados unidos, nació en 1861 y

murió en 1919, Obtuvo titulo de ingeniero conoció a Taylor en
1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirtió
en fiel discípulo y colaborador, hasta 1901 cuando conformo su
propia firma de ingenieros, sin embargo, Gantt presto mas
atención en crear un ambiente que le permita obtener mayor
cooperación de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien
definida. Para tal efecto estableció un sistema de remuneración
a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt.

Así mismo desarrollo métodos de adiestramientos de obreros para formarlos

profesionalmente, sus aportes mas relevante fue el desarrollo de técnicas graficas para
planear y controlar las cuales en la actualidad llevan su nombre, como la famosa grafica
de Gantt.

Publicaciones.
1910 – Work, Wages and Profits
1919 – Organizing for Work

HARRINGTON EMERSON

Harrington Emerson (1853-1931) era uno de los pioneros de

América en la ingeniería industrial y la gerencia y la teoría de
organización.

Sus contribuciones importantes eran instalar sus métodos de la gerencia en muchas

firmas industriales y promover las ideas de la gerencia científica y de la eficacia a una
audiencia total. Una de las personalidades más eruditas y más cosmopolitas se asoció
al movimiento de la gerencia científica, Emerson estableció un negocio modesto
acertado el consultar como "ingeniero de la eficacia," un autor de libros en eficacia
industrial, y un promotor y un popularizador del movimiento. Casi doscientas
compañías adoptaron las varias características del sistema de la eficacia de Emerson,
que los procedimientos de encaminamiento incluidos de la producción, las condiciones
y las tareas estandardizadas de trabajo, los estudios de tiempo y de movimiento, y un
plan de la prima que levantó los salarios de los trabajadores de acuerdo con mayores
eficacia y productividad. Conjuntamente con su trabajo el consultar.

Publicaciones
1911 - The Twelve Principles of Efficiency

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 ADMINISTRACIÓN GENERAL

PRINCIPALES REPRESENTANTES TEORIA CLASICA

HENRY FAYOL

Nació en Constantinopla en 1841 y murió en París en 1925.

Ingeniero Economista, Director de la Escuela de Minas de Saint-
Etienne, considerado como uno de los mejores clásicos de la
moderna concepción de la administración, a partir de su
pensamiento doctrinario respecto a la administración. Vivió las
consecuencias de la Revolución Industrial y, más tarde, la primera
Guerra Mundial. Se graduó en Ingeniería de minas a los 19 años.
La teoría clásica de Fayol se distinguió por el énfasis en la
estructura que debe tener una organización para lograr eficiencia.

Publicaciones
1916 - Administration Industrielle el Genérale

Aportes

La concepción de FAYOL, se centra en que toda organización debe o puede estar

dividida en seis (6) grupos de funciones básicas, todo lo concerniente a las funciones
administrativas, esta a cargo del Gerente; mientras que para los Niveles Operativos de
una organización son las llamadas funciones técnicas, comerciales, financieras,
contables y de seguridad.

Planear
Organizar
Funciones Administrativas Dirigir

Funciones Técnicas Coordinar

Controlar
Funciones Comerciales
Funciones Financieras
Funciones Contables
Funciones de Seguridad

La función administrativa se integra, con las cinco funciones del nivel operativo. Para lo
cual se debe buscar coordinar y sincronizar todo lo concerniente a dicha integración, a
esta función Fayol la denominó “Administración General”, y que el acto de administrar
consiste en planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar” las actividades
empresariales.

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ADMINISTRACIÓN GENERAL

LYNDALL F. URWICK
Nacido en 1981, coronel del ejercito ingles, se dedico a la
industria y hasta 1951fue presidente de la empresa consultora en
Administración (urwick or and parthers ltd.). Escribió varios libros
en unión con otros conocidos partidarios de la teoría clásica en
Administración para recopilar, sistematizar y divulgar un conjunto
de conocimientos sobre administración, fundamentalmente los
criterios Fayolistas.

De padres de clase media comenzó sus estudios de administración a temprana edad.

A los años 20 Lyndall Urwick fue consultor de un negocio principal en el reino unido.
Trabajó con importantes ejecutivos corporativos y estudió activamente las fábricas,
haciendo sugerencias en mejoras.

Publicaciones
1943 - Los Elementos De La Administración
1943 - Managent In British Industry
1943 - Papers On The Science Of Administration

Aportes
Urwick, en contraposición a Fayol, propone tan solo cuatro principios claves para
desempeñar la administración:

1. Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en

cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo.
2. Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida,
conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada
individuo de base.
3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe
tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel
del cargo y la naturaleza del mismo.
4. Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada
cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y
comunicadas a todos.

Desde la perspectiva y visión de Urwick la Administración debería de regirse en función

a siete elementos principales: la investigación, la previsión, la planeación, la
organización, la coordinación, la dirección y el control.

INVESTIGACION

PREVISION

PLANEACION

ELEMENTOS ORGANIZACION

COORDINACION

DIRECCION

CONTROL

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 ADMINISTRACIÓN GENERAL

LUTHER GULICK

Nació en 1892 y murió en Nueva York el 10 de enero de 1993 a

los 101 años. Como su padre, Gulick estudió en la universidad de
Oberlin, graduado con un AB en 1914.

En 1916 creó el Instituto nacional de administración pública (NIPA)

para el gobierno municipal de Nueva York. Esta organización se
creó para supervisar el trabajo del personal dentro de las oficinas
de la municipalidad de nueva York. Años mas esta institución fue
reconocida con éxito; al mismo tiempo que sirvió de modelo para administrar los
gobiernos municipales en otras ciudades americanas y extranjeras.

Publicaciones
 1937 - Ciencia de la Administración

1948 - Reflexiones Administrativas de la II Guerra Mundial

Aportes
Gulick propone siete elementos de la administración como las principales funciones del
administrador, formando el acróstico POSDCORB que utilizaba para memorizar mejor
los elementos de la administración. La propuesta fayoliana fue modificada por Gulick y
Urwick, quienes reformularon los elementos de la administración por los años de 1930.

Estos son los principios:

1. Planeamiento (planning): Es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas
que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los
objetivos de la empresa.
2. Organización (organizing): Es el establecimiento de la estructura formal de
autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas
y coordinadas para el objetivo en cuestión.
3. Asesoría (staffing): Prepara y entrena el personal y mantiene condiciones
favorables de trabajo.
4. Dirección (directing): Tarea continúas de tomar decisiones e incorporarlas en
órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la
empresa.
5. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.
6. Información (reporting): Esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa,
aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente
la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.
7. Presupuestación (budgeting): Función que incluye todo lo que se dice respecto a la
elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad
y el control.

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ADMINISTRACIÓN GENERAL

PLANEACION

ORGANIZACION

ASESORIA

ELEMENTOS DIRECCION

COORDINACION

INFORMACION

PRESUPUESTACION

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 ADMINISTRACIÓN GENERAL

PRINCIPALES REPRESENTANTES TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ELTON MAYO

Nació en 1880 en Adelaida, Australia, y murió en 1949 en

Polesden Lacey, Gran Bretaña, es considerado como el fundador
de la Escuela Humanística
Científico Australiano, Psicólogo y profesor en la Universidad de
Harward.

Publicaciones
Los pensamientos de Elton Mayo se resumen en tres importantes
obras que han significado el fundamento del enfoque humanístico de la administración:
Los problemas del hombre y la civilización industrial
Los problemas sociales y la civilización industrial
Los problemas políticos y la civilización industrial
Cabe destacar que El Experimento De Hawthorne fue compartido con varios autores de
la escuela de las relaciones humanas.

Principales Aportes
Elton Mayo, es considerado como fundador de la escuela humanística, la cual se
orienta a apersonas, y cuyos fundamentos básicos son la organización informal, la
dinámica de grupos, la comunicación, el liderazgo y la motivación. Esta escuela
sostiene sus principios básicos en una adecuaba satisfacción de las necesidades
fisiológicas y de la autorrealización del trabajador, todo esto conlleva al logro de la
eficiencia de la organización.

KURT LEWIN

Está considerado el padre de la psicología social. Nació en

Poznan, actual Polonia, en 1890. Estudió medicina en la
Universidad de Friburgo, biología en Munich y se doctoró en
filosofía en Berlín (1914). Se inició como docente en la
Universidad de Berlín.
Su obra estará directamente influida por la TEORIA GESTALL.
En 1930 viajó a la Universidad de Stanford como profesor invitado
y, tres años más tarde, emigró a Estados Unidos. Fue profesor de
la Cornell School (1933) y de la Universidad de Iowa (1935).

El último período de su carrera los pasó en el Instituto Tecnológico de Massachuse

(1944-1947), donde creó el Centro de Investigación de Dinámica de Grupos. Falleció
en 1947, tres años después de la muerte de su madre en un campo de exterminio nazi.

125
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Publicaciones
 1935 - Una Teoría Dinámica De La Personalidad
 1939 - Teoría Del Campo Y Experimentación En Psicología Social
 1938 - La Representación Conceptual Y La Medición De Las Fuerzas Psicológicas
 1951 - Teoría De Campo En Las Ciencias Sociales

Aportes
No hay duda de lo valioso que fue la contribución del pensamiento de Kurt Lewin en la
demostración de las limitaciones de los principios de administración adoptados por la
teoría clásica y científica. Además las profundas modificaciones ocurridas en los
panoramas social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables
al estudio de la administración y sobre todo de repensar en un nuevo enfoque de
gestión gerencial.

WILLIAMS JAMES

James nació en 1842, era un pensador original de las disciplinas

de la fisiología, psicología y de la filosofía. Estudió en la escuela
científica de Lorenzo de Harward y en la escuela de medicina,
pero sus escrituras eran del principio tanto filosóficas como
científicas: "algunas observaciones en la noción de Spencer de la
mente como correspondencia" (1878) y "el sentimiento del
presage de la racionalidad" (1879, 1882) su pragmatismo y
pluralismo futuros, contienen las primeras declaraciones de su
opinión que las teorías filosóficas son reflexiones del
temperamento de un filósofo.

Las indirectas de James en sus preocupaciones religiosas en el suyo los ensayos más
tempranos y en los principios, pero ellas llegan a ser más explícitas en la voluntad para
creer y otros ensayos en la filosofía popular (1897), inmoralidad humana: Dos
objeciones supuestas a la doctrina (1898), a las variedades de Experiencia religiosa
(1902) y a un Universo pluralista (1909). James osciló entre el pensamiento de que un
"estudio en naturaleza humana" por ejemplo variedades podría contribuir a una "ciencia
de la religión" y de la creencia que la experiencia religiosa implica un dominio en
conjunto supernatural, de alguna manera inaccesible a la ciencia pero accesible al tema
humano individual.

Publicaciones
La obra principal de este destacado pensador en el campo de la psicología y la
Filosofía destaca “Los Principios De Psicología” que sirvió como fuente de inspiración y
orientación de la administración sobre la base de la cooperación y las buenas
relaciones humanas.

Filosofía
El problema de la educación, dice, es organizar esta variedad siempre creciente de
reacciones, cuyo designio es coadyuvar a la realización de actitudes cada vez más
eficaces en un mundo susceptible de mejorar incesantemente.

126
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

El principio más profundo del carácter del ser humano, es el anhelo de ser apreciado.
Mantén viva en ti la facultad del esfuerzo, sometiéndola cada día a un pequeño ejercicio
gratuito.

127
ADMINISTRACIÓN GENERAL

PRINCIPALES REPRESENTANTES TEORIA NEOCLÁSICA

PETER F. DRUCKER

Nació en Austria en 1909, recibió educación en ese país, luego

en Alemania pasando después a Inglaterra donde trabajo como
periodista.

En 1937 se trasladó a EE.UU. para desarrollar su carrera

profesional en “gestión gerencial”.

En la actualidad tiene más de 92 años, reside en un suburbio de

los Ángeles y aún sigue activo como el más grande pensador del
campo empresarial del siglo XX.

Publicaciones:
Publicó el concepto de la corporación en 1946, desde entonces sus obras, han
aparecido regularmente (tiene más de 30). A lo largo de su vida ha acuñado frases
como privatización y trabajador del conocimiento y ha defendido conceptos como la
administración por objetivos.

Principales Aportes:
Ningún otro autor ha contribuido tanto a la profesionalización de la gestión gerencial.
Su convencimiento con la disciplina de la gestión arranca de su pleno convencimiento
de que las organizaciones industriales iban a ser las organizaciones sociales mas
importantes del mundo.

Une la teoría con la práctica, lo analítico con lo emotivo, lo privado con lo social y con
más perfección que cualquier otro escritor se ha especializado fundamentalmente en
temas de gestión.

La orientación de la administración hacia el enfoque de los resultados priorizando la

eficacia gerencial ha sido una de sus principales preocupaciones de P. Drucker, En la
teoría neoclásica de la administración abordó los temas tales como:

1. El proceso gerencial: Reconociendo sólo cuatro funciones del administrador, a

los cuales universalmente se les denomina “el proceso administrativo”,
herramienta principal que constituye el quehacer del administrador en el ejercicio
de su gestión. El proceso administrativo constituye las fases de: Planeación,
Organización, Dirección y control. No considera la coordinación como un
elemento funcional sino inherente e implícitamente abstracto en la interrelación
de las cuatro fases.

2. Define el tema de eficacia como un parámetro de medición y comparación entre

lo planeado y ejecutado, priorizando los resultados como el único parámetro de
una buena práctica administrativa,

128
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

WILLIAM H. NEWMAN

Publicaciones:
 Administrative Action (1950)
 Programación, Organización y Control (1951)

Principales Aportes
William Newman agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol (prever,
coordinar, organizar, dirigir y controlar), a la que llama Excepción: ejecución por parte
de los administradores de tareas no delegadas.

Corrobora la fidelidad que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los
principios de la organización mas ampliamente reconocidas es el de que un miembro
de una empresa debe tener normalmente un solo superior de línea.

Según Newman, un administrador debe ser una persona previsora, perseverante,

tenaz, persistente y debe de tener conocimientos.

RALPH C. DAVIS

Principal Aportes
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que
sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa
el control.

Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de

hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización.
Ralph C. Davis dice que los estándares no deben limitarse a
establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que,
preferentemente, deben abarcar las funciones básicas y áreas
claves de resultados:

1. Rendimiento de beneficios.
2. Posición en el mercado.
3. Productividad.
4. Calidad del producto.
5. Desarrollo del personal.
6. Evaluación de la actuación.

Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varia de acuerdo con
las necesidades específicas del área donde se implementen:

1. Estándares estadísticos.
2. Estándares fijados por apreciación.
3. Estándares técnicamente elaborados.

129
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus características, pueden ser:
cuantitativos, si son susceptibles de medirse en unidades numéricas, o cualitativos,
cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalúan son referentes a
ciertas cualidades.

130
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

PRINCIPALES REPRESENTANTES TEORIA BUROCRATICA

MAX WEBER

Fue un economista, político y sociólogo alemán, considerado uno

de los fundadores del estudio moderno, antipositivista, de la
sociología y la administración pública. Sus trabajos más
importantes se relacionan con la sociología de la religión y el
gobierno, pero también escribió mucho en el campo de la
economía. Su obra más reconocida es el ensayo La ética
protestante y el espíritu del capitalismo, que fue el inicio de un
trabajo sobre la sociología de la religión. Weber argumentó que la
religión fue uno de los aspectos más importantes que influyeron
en las diferencias en el desarrollo de las culturas occidental y
oriental. En otra de sus obras famosas, La política como
vocación, Weber definió el Estado como una entidad que posee un monopolio en el uso
legítimo de la fuerza, una definición que fue fundamental en el estudio de la ciencia
política moderna en Occidente. Su teoría fue ampliamente conocida a posteriori como
la Tesis de Weber.

Publicaciones:
La ética protestante y el espíritu del capitalismo (1903)
 La ciencia como vocación y La política como vocación - Dos lecciones que se
publican en conjunto.
La religión de China: Confucianismo y Taoísmo
Economía y sociedad (obra póstuma)
Estudios sobre la sociología de la religión (1921)
Estudios de metodología (1922)

Principales aportes:

En 1917 Weber escribió una serie de artículos de prensa titulados "Parlamento y

Gobierno en una Alemania reconstruida". Estos artículos exigían reformas democráticas
en la Constitución del Imperio Alemán de 1871.

Weber argumentó que los problemas políticos de Alemania se debían esencialmente a

un problema de liderazgo. Otto Von Bismarck había creado una constitución que
preservaba su propio poder, pero inhabilitaba a otro líder poderoso para sucederlo. En
enero de 1919, Weber era un miembro fundador del Partido Democrático Alemán.

Weber abogaba por la democracia como una herramienta para elegir líderes fuertes.
Weber veía la democracia como una forma de liderazgo carismático donde la
"demagogia imponía su deseo sobre las masas". Por esta razón, la izquierda europea
es muy crítica con Weber, por "haber preparado el terreno intelectual para la posición
de liderazgo de Adolf Hitler", aunque no intencionalmente.

El firme anti-comunismo de Weber y el reclamo insistente por una política agresiva de

imperialismo alemán le ganó la crítica de la mayoría de los marxistas alemanes. Weber

131
ADMINISTRACIÓN GENERAL

desilusionó aún más a la izquierda cuando uno de sus estudiantes, Carl Schmitt (1888-
1985), incorporó sus teorías en el corpus de la propaganda legal de los nazis. Las
cartas personales y profesionales de Weber muestran un disgusto considerable por el
anti-semitismo de sus días. Es dudoso que Weber hubiera apoyado a los Nazis si
hubiera vivido suficiente.

En los Estados Unidos, las políticas de Weber son menos conocidas. Sus apologistas
mantienen que la distinción que hacía Weber entre política "evaluativa" y ciencia con
"valor-neutral" protegía sus teorías sociológicas de la áspera realpolitik de sus
convicciones personales.

ROBERT KING MERTON

Robert King Merton, sociólogo estadounidense nacido en

Filadelfia el 4 de julio de 1910, y muerto en Nueva York en 2003
. Es el padre de Robert C. Merton, reconocido financista. Padre
de la teoría de las funciones manifiestas y latentes, y autor de
obras como El análisis estructural en la Sociología (1975),
Merton es uno de los clásicos de la escuela estadounidense de
esta disciplina. También fue importante su labor en el campo de
la sociología de la Ciencia. Muchas frases acuñadas por él son
hoy utilizadas diariamente, dentro y fuera de la sociología.

Publicaciones:

 Teoría social y estructura social (1957)

 Sociología de la vivienda (1963)
 Teoría social y análisis funcional (1969)
 La sociología de la ciencia: investigaciones teóricas y empíricas (1973).

ALVIN W. GOULDNER

Alvin W. Gouldner (Nueva York, 1920 - 1980). Sociólogo y filósofo estadounidense.

Fue presidente de la Sociedad para el Estudio de los Problemas Sociales y profesor de

sociología en la Universidad de Washington desde 1959 hasta 1967. De 1972 a 1976,
ejerció de profesor igualmente en la Universidad de Amsterdam.

Desde bien joven orientó sus trabajos en torno a las teorías de Max Weber sobre la
burocracia y su impacto en el mundo laboral y en los sistemas de desarrollo de la
gestión de empresas. Al inicio de los años 60 del siglo XX cuestionó los discursos
teóricos del marxismo y la sociología científica. Trabajó en un proyecto que
proporcionaría un estudio histórico y crítico de la teoría social de Platón, el marxismo y
la sociología contemporánea. La crítica a la cientificidad de la sociología en el ámbito
soviético no fue ajena a estos trabajos. En la década de los 70 fundo la publicación
Teoría y Sociedad en donde fue desarrollando sus apreciaciones.

132
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

Sus trabajos se dirigieron también a motivar a los intelectuales haciéndoles reflexionar

sobre la crucial importancia de su papel en la sociedad contemporánea y que los
modelos teóricos habrían de ser analizados en un mundo cambiante, en donde presto
una especial atención al desarrollo tecnológico y la posibilidad de que este favoreciese
un cambio social progresivo.

Publicaciones:

En inglés:

 Studies in Leadership - Leadership and Democratic Action. Harper & Brothers.

Nueva York, 1950.
 Notes on Technology and the Moral Order, Washington, 1962.
 The Two Marxisms.
 The Norm of Reciprocity. 1960.
 The Norm of Reciprocity: A Preliminary Statement en la American Sociological
Review núm. 25. 1960.
 Sociology of the Everyday Life en The Idea of Social Structure: Papers in Honor of
Robert K. Merton. Nueva York, 1975.
 The Dialectic of Ideology and Technology: The Origins, Grammar, and Future of
Ideology. Seabury Press, Nueva York, 1976.

En español:

 La crisis de la sociología occidental

133
ADMINISTRACIÓN GENERAL

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

TALCOTT PARSONS

Nació en Colorado Springs, 13 de diciembre 1902. Cursó estudios en

el Amherts College, la London School of Economics y la Universidad
de Heidelberg (Alemania). Dio clases de sociología en la Universidad
de Harvard de 1927 hasta 1974 como director del Departamento de
sociología de dicha universidad (1944). Más tarde fue nombrado
presidente del nuevo Departamento de Relaciones Sociales 1946 y
posteriormente presidente de la American Sociological Society en
1949

Es uno de los mayores exponentes del estructural funcionalismo en sociología. Dicha

teoría social sostiene que las sociedades tienden hacia la autorregulación, así como a
la interconexión de sus diversos elementos (valores, metas, funciones, etc.). La
autosuficiencia de una sociedad está determinada por necesidades básicas, entre las
que se incluían la preservación del orden social, el abastecimiento de bienes y servicios
y la protección de la infancia.

PUBLICACIONES

 La estructura de la acción social (1937).

 El sistema social (1951).

Si bien ha sido considerado como uno de los sociólogos más eminentes del siglo XX,
ha sido criticado por no prestar suficiente atención al cambio social y a los conflictos
asociados a él. Su obra es uno de los primeros intentos de síntesis dentro del campo de
la sociología donde revisa los escritos de Emile Durkheim y Max Weber, aunque el
papel de Marx es "asaz y escuálido" según la crítica que realiza Anthony Giddens.

134
 ADMINISTRACIÓN GENERAL

BIBLIOGRAFÍA

CHAVENATO, IDALBERTO (2004). Introducción a la Teoría General de la

Administración. Sexta Edición. Editorial Mc Graw-Hill.

HAMPTON, DAVID. (1997). Administración. Quinta Edición. Editorial Mc Graw-Hill.

DE COSSIO, JOSE LUIS. (1996). La Administración en el Perú. Primera Edición.

Editorial gráfica Interamericana S.A.

CERRON, DAVID. (2000). La Administración Moderna. Tercera Edición. Editorial

Prentice Hall Hispanoamericana.

ROBBIN, STEPHEN y COULTER, MARY. Administración. Quinta Edición. Editorial

Prentice Hall Hispanoamericana.

BRAVO VILLARAN, OSCAR. (1990). Primer Cuaderno. Editorial Administración. Lima.

135