Analista Universitario en

Gestión de Capital Humano

Capacitación y Desarrollo

Unidad 3
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 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 3: Implementación de planes de Capacitación
con impacto en el cuadro de resultados]

INDICE
OBJETIVOS ............................................................................................................................................. 69

1. MISIÓN ORGANIZACIONAL, CAPACITACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR ........................................ 71

2. ALCANCE DE LA CAPACITACIÓN: EL NUEVO ROL .......................................................................... 73

3. EL EMPLEADO Y SU CARRERA PROFESIONAL: LA INTEGRACIÓN ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL-

DESARROLLO DEL PERSONAL .............................................................................................................. 79

4. PROMOCIÓN Y DESARROLLO DE INICIATIVAS INNOVADORAS: DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES

DE CAPACITACIÓN ................................................................................................................................ 93

5. COMPONENTES DEL RELEVAMIENTO PARA EL DISEÑO DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

EMPRESARIA ......................................................................................................................................... 97

SÍNTESIS DE LA UNIDAD ..................................................................................................................... 103

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68
 OBJETIVOS
UNIDAD 3
Implementación de planes 1
de Capacitación con
impacto en el cuadro
2
de resultados 3
4
5
Objetivos:

SINTESIS
Que el alumno sea capaz de:

• Interpretar de manera sistémica el proceso de capacitación, sus fases e impacto pretendido.

• Analizar el nuevo rol de la capacitación en el marco de un contexto de transformación

continua.

• Identificar, mediante un adecuado diagnóstico, las variables críticas en materia de mensaje

y contenidos que se incluirán en el diseño de las actividades formativas.
70
 OBJETIVOS
1
1. Misión Organizacional, 2
Capacitación y
Creación de valor 3
4
5
Con el fin de integrar conceptos analizados en Unidades anteriores, comenzaremos destacando que
“capacitación” o “desarrollo de personal”, pretende ser toda actividad formativa que una empresa
lleva a cabo, siempre que la misma responda a los siguientes requerimientos:

SINTESIS
• Satisfacer sus necesidades estratégicas y por consiguiente, de “negocio”.

• Potenciar la actitud y compromiso de su personal.

• Desarrollar las competencias inherentes a la estrategia definida.

• Medir los cambios en el desempeño y verificar el aprendizaje capitalizado.

De esta manera, se evidencia que resulta más que necesario, dejar de ver a
la capacitación como un “programa que empieza y termina” consistente en
determinada cantidad de “horas/curso” (presenciales, virtuales o combinadas)
sino, que amerita considerarla como un proceso integral y continuo, alineado
a la estrategia y objetivos organizacionales, fundamentalmente, que sus
resultados sean susceptibles de medición.

Desde esa premisa, junto con otros componentes conceptuales que iremos señalando a lo largo
de la unidad, analizaremos su concepción, implementación y seguimiento, con el fin de gradual,
pero sostenidamente, posicionar a la capacitación como una actividad inherente a la estrategia y al
desarrollo organizacional.
 Reflexionemos:

De acuerdo a su experiencia, ¿cómo podría definir las actividades de capacitación

empresaria en las cuales le tocó participar? ; ¿qué aspectos positivos destaca de
las mismas? ; ¿encontró dificultades al intentar trasladar lo aprendido al lugar de
trabajo? ; en ese caso, ¿cuáles?

Para una efectiva implementación de todo proceso de capacitación y desarrollo, el viejo axioma de
Management “primero lo primero”, resulta esencialmente vigente.

Y lo primero… es tener clara la Misión de la Organización donde se desarrollará el mencionado proceso.

Para Santiago Lazzati(1) la Misión empresaria, es una “síntesis de la naturaleza del negocio”; esto implica
que al momento de pensarse, formularse y practicarse, la misma debe considerar en qué mercado opera
la empresa, a qué clientes apunta, qué necesidades de dichos clientes pretende satisfacer, qué clase de
productos/servicios ofrece, etc.

A modo de ejemplo, compartimos la Misión de la Consultora Arthur Andersen(2) líder mundial, durante
muchos años, en servicios de consultoría y capacitación organizacional:

“Brindar servicios profesionales de capacitación, aprendizaje y cambio de comportamiento, alineados

con la estrategia de las empresas clientes, basados en profesionalismo y credibilidad”.

Ahora bien, llevando estos conceptos al plano profesional de quienes serán los responsables de la
implementación de procesos de Capacitación y Desarrollo, resulta obvio que tales iniciativas deben
alimentarse tanto de la Misión, como de la Estrategia organizacional, lo cual no siempre ocurre.
Reforzando lo analizado en unidades anteriores, tal vez, esta sea una de las causas del fracaso (o nula
efectividad) de dichos procesos.

Reflexionemos:

¿Cuáles creen que son los elementos a evaluar/considerar para que el proceso
de Capacitación, no sea percibido como separado o poco vinculado a la Misión
organizacional?

1. Lazzati, S. (2000) ”Anatomía de la Organización”. Ed. Machi, Buenos Aires.

2. Arthur Andersen LLP fue una empresa fundada en 1913 que llegó a convertirse en una de las cinco mayores compañías auditoras y
consultoras del mundo, hasta su desaparición en 2002 a raíz del escándalo Enron. Su sede se encontraba en Chicago, USA.

72
 OBJETIVOS
1
2. Alcance de la Capacitación: 2
el nuevo rol
3
4
5
Para empezar a clarificar la relación entre Misión y Capacitación, mediante lo que consideramos
“elementos clave”, creemos oportuno establecer algunas diferencias entre el rol “tradicional” del
capacitador (ya sea consultor independiente o área dentro de una empresa), y el nuevo papel

SINTESIS
requerido, más orientado hacia la “consultoría en desempeño”. El siguiente cuadro, pretende
establecer la migración requerida de un “papel” o rol, hacia otro:

ELEMENTO PAPEL DE LA CAPACITACIÓN PAPEL DEL CONSULTOR EN DESEMPEÑO

TRADICIONAL
Identifica y satisface las Identifica y satisface las necesidades de
Enfoque necesidades de formación de desempeño de los empleados, y verifica
los empleados. aprendizaje.

Ofrece servicios que ayudan a modificar y

Elabora experiencias de mejorar el desempeño. Pueden incluir servicios
formación estructuradas, de capacitación, pero también deberían proveer
tales como programas de la formación de modelos de desempeño (es
capacitación, paquetes decir, el desempeño necesario para lograr los
que se adecuan al ritmo de objetivos de la empresa) y una guía para superar
Resultado cada empleado. Concibe la los obstáculos que aparecen en el medio laboral.
capacitación como un fin. Si Considera que la capacitación es un medio para
los empleados “aprenden”, lograr un fin. Los empleados deben utilizar lo que
se cumplió con el contenido aprenden en su trabajo. El aprendizaje está en el
esperado del instructor trabajo, no en el aula. El objetivo del consultor
tradicional. del desempeño se cumple únicamente cuando el
desempeño tomó el rumbo deseado.
 Lleva a cabo evaluaciones
de la reacción y el nivel
Los resultados de las acciones de capacitación se
de aprendizaje por parte
Mediciones miden de acuerdo con los cambios operados en
de los participantes
el desempeño.
(recomendamos repasar los
niveles de Kirkpatrick).

Las evaluaciones se completan para establecer

Las evaluaciones, suelen
las brechas de desempeño y las causas de dichas
Diagnóstico identificar solamente, las
brechas. De esta forma, se identifica la capacidad
previo necesidades de capacitación
del medio laboral para sustentar el desempeño
de los empleados.
requerido (ver Herramienta TPF©).

La función de capacitación Se considera que la capacitación produce

Relación con se considera un costo (no mejoras en el desempeño. El trabajo terminado
los objetivos una inversión). Los servicios está altamente ligado a la misión, estrategias,
de la y programas de capacitación objetivos y metas de negocio.
organización se relacionan poco con los
objetivos de negocio.

Adaptado de Arthur Andersen, Centro de Desarrollo Gerencial, Buenos Aires.

Como se observa, los elementos mencionados son los que consideramos factor diferencial, para
desarrollar procesos de capacitación y desarrollo que tengan como característica la sustentabilidad y la
efectividad, es decir, impacto directo en un objetivo a cumplir.

En tal sentido, y recurriendo nuevamente a “primero lo primero”, resulta evidente que efectuar un
diagnóstico previo, dotará de confiabilidad no solo al “delivery” de la actividad, sino, y fundamentalmente,
a los participantes, jefes y/o áreas que el Departamento responsable de la implementación del proceso,
crea necesario convocar.

Se detalla a continuación el proceso y sus fases, de lo que denominamos Sistema de Detección de

necesidades y definición de actividades de Capacitación:

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 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 3: Implementación de planes de Capacitación
con impacto en el cuadro de resultados]

Sistema de Detección de Necesidades y Definición de Actividades de Capacitación

Adaptado de Arthur Andersen, Centro de Desarrollo Gerencial, Buenos Aires.

De la secuencia presentada, destacamos los siguientes puntos:

La “Organización previa”, básicamente tiene que ver con presupuesto, es decir, hasta cuánto la
Organización está dispuesta a invertir, para lo cual el área de Capacitación y Desarrollo debe contar con
las habilidades para evaluar presupuestos de proveedores externos, o bien, anticipar y medir el “costo
hundido” y/o costo de oportunidad, que representará que la totalidad, o buena parte del entrenamiento,
esté en manos de “Instructores internos”.

En cuanto a “Evaluación de Necesidades”, se trata de encontrar la brecha entre el estado en que

la empresa se encuentra, en materia de cumplimiento de objetivos del o las áreas a capacitar y las
capacidades con las que se cuentan, por un lado, y por otro, el estado deseado en materia de objetivos
específicos del o los sectores objeto de entrenamiento y las capacidades/comportamientos requeridas
para dicho logro. El desafío es convertir la brecha, en objetivo de crecimiento y éste, en impacto en el
negocio.

Con “Análisis de la situación actual”, nos referimos a la importancia de conocer el grado de satisfacción
actual de los participantes con la empresa, con su jefe, su trabajo, es decir el “clima” y el consecuente
impacto de éste en el cumplimiento de los objetivos. Asimismo, asignamos significativa importancia al
relevamiento del sistema, formas y resultados de evaluaciones de desempeño, descripción de puestos,
conocimiento de la política salarial, grado de sindicalización de la empresa, eventual presencia de
delegados en la capacitación, etc.

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Por último, la elaboración de la “propuesta de capacitación”, refiere a la forma en que se articulará la
intervención, la que se elevará a las autoridades de la empresa. Creemos oportuno consignar que toda
propuesta por más “interna” que sea, debe incluir los siguientes aspectos:

• El entendimiento de las necesidades del o los sectores a capacitar, por parte del área de
Capacitación y Desarrollo.

• El fundamento de la propuesta, que debe estar respaldado por el conocimiento del contexto
actual de la empresa, y del sector objeto de capacitación.

• Los objetivos pretendidos y su relación con la estrategia, objetivos y metas de negocio del
sector a capacitar.

• La metodología que sustentará el plan de entrenamiento (presencial, virtual, combinada,

también conocida como “blended learning o b-learning”).

• La descripción de las actividades verificadoras de aprendizaje (transferencia al lugar de trabajo).

• La tecnología que se requerirá para la formación pretendida.

• Los plazos de ejecución.

• El equipo (interno y/o externo) que intervendrá en las diferentes fases del proceso.

• El presupuesto económico y su relación con la contribución al cumplimiento de objetivos

estratégicos.

En nuestra experiencia, este último punto resulta especialmente importante. Las áreas de Recursos
Humanos, Capacitación y Desarrollo, aún no logran “vender” internamente sus iniciativas, dado que
en las propuestas no suele incluirse de manera explícita el impacto que la formación tendrá en el
cumplimiento de metas de negocio.

Valga un ejemplo:

“Hace dos años que el Comité de Dirección, no me aprueba el Programa de

Transformación Cultural que les presento” Es difícil generar cambios de esta
forma en esta empresa…”.

Este era el reclamo, no carente de un sentimiento de frustración, manifestado por la responsable de un

área de Desarrollo de una empresa.

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 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 3: Implementación de planes de Capacitación
con impacto en el cuadro de resultados]

Al analizar la propuesta presentada por esta ejecutiva, era evidente que la misma tenía gran solidez tanto
técnica como metodológica, pero… ¿qué faltaba?... ¿por qué el Comité de Dirección no le aprobaba “su
plan”, como ella decía?

Ahora, la versión del CFO (Chief Financial Officer), miembro del Comité mencionado:

“La propuesta es muy buena, pero en el Comité, no logramos establecer la relación entre lo presentado
y nuestro objetivo crucial para el próximo año, que es incrementar el margen bruto, como nos exigen
desde casa matriz….¿qué tiene que ver el cambio de cultura con dicho objetivo? ; ¿qué porcentaje del
presupuesto destinado a este plan, nos ayudará a lograr dicho objetivo?.. simplemente, no logramos
entenderlo…”.

Reflexionemos:

- ¿Qué le sugiere a la responsable del “proyecto cultura”, para que en una tercera
oportunidad (si la hay…), le aprueben el plan?

- En función de lo visto hasta aquí ¿Qué haría usted para elaborar propuestas de
Capacitación, más a “medida”?

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78
 OBJETIVOS
1
3. El empleado y su carrera 2
profesional: La integración
estrategia organizacional- 3
desarrollo del personal
4
Uno de los principales problemas que generalmente conspiran contra el éxito del desarrollo del
personal en las empresas, es la falta de relación existente entre lo que se piensa a nivel gerencial y
operativo por un lado, y los programas de capacitación que se imparten, por el otro. 5
Partiendo desde el primer nivel, donde se definen las estrategias corporativas y siguiendo en la

SINTESIS
escala jerárquica con gerentes, jefes, supervisores e incluso empleados, todos ellos en mayor o
menor medida, parecerían “desenganchados” de las decisiones relacionadas con el desarrollo de
los recursos humanos. Por un lado lo que se “hace” en la empresa, por otro lo que se “dice” en los
cursos de capacitación, que normalmente constituyen un factor clave en el desarrollo del personal,
tal como venimos afirmando a lo largo de las unidades.

Empecemos por aquellas empresas que ya en los primeros niveles no tienen claro la estrategia
(podemos asegurar que hay muchas más de las que usted se puede imaginar, en esa categoría).
En este caso, la pregunta sería, ¿cómo podemos capacitar al personal, si no sabemos para qué
capacitarlos? En tal sentido, y para interpretar más adecuadamente las ideas siguientes, sugerimos
revisar el concepto de “estrategia”, abordado en unidades anteriores.

Aunque la pregunta parezca exagerada, y usted pueda creer que hay una capacitación llamémosle,
“básica” que es necesaria cualquiera sea el rumbo organizacional, nuestro planteo es válido,
dado que en capacitación empresaria la clave es orientar la misma a las necesidades concretas
(supuestamente “encapsuladas” dentro de la estrategia), que en un ambiente de transición continua
como el actual, se espera, cambien continuamente.

Supongamos que el primer nivel tiene una estrategia clara. Esto es la condición necesaria, aunque
no la de suficiencia. Es preciso que esa estrategia “baje” por la escala jerárquica hasta la acción
(nivel operativo más bajo). Es acá, donde normalmente surge otro problema: El gerente general
piensa algo que el nivel operativo no hace (o hace lo contrario).
Si la capacitación se acuerda y coordina con el gerente general, es contradictoria con lo que la gente
hace. Si se coordina con los receptores de la capacitación, no concuerda con el rumbo estratégico fijado.

La problemática planteada en el punto anterior, se puede complicar cuando agregamos la desconexión

natural que tienen los distintos sectores de una empresa (las famosas “quintas”). En este caso pudiera
existir una capacitación efectiva puntual en un sector, que precisamente, está más “enganchado” con
la estrategia. Pero cuando se pretende implementar programas de capacitación intersectoriales (por
ejemplo, sobre temas de Management), se empiezan a producir los “ruidos”.

Reflexionemos:

- A lo largo de su experiencia laboral, ¿le ha tocado vivir situaciones como

la descripta? ; ¿qué experiencia le dejó? ; ¿Qué propondría ahora, si le tocara
experimentar algo similar?

Ahora bien, aun suponiendo que no se presenten los problemas planteados, existen otros peligros que
originan ineficacia e ineficiencia en los programas de capacitación, entre los cuales podemos destacar:

• Incoherencia entre la estrategia de capacitación y la correspondiente asignación de recursos.

• La posición y el escaso “peso” que la función de recursos humanos, en general y la de

capacitación y desarrollo en particular, normalmente tienen las Organizaciones.

• El desconocimiento y/o inexperiencia que a veces muestran los responsables del sector de
personal en cuanto a la gestión de recursos humanos.

• Poca inversión en diseño y desarrollo de actividades de capacitación.

• Escasa orientación de la capacitación a la búsqueda de aplicaciones concretas de lo aprendido,

unido a la falta de seguimiento post curso, tal como se analizó en unidades anteriores.

Con el fin de abordar las problemáticas planteadas, distinguimos las siguientes cuestiones a a ser
analizadas:

1. Carácter sistémico de las acciones de capacitación.

2. La gestión de los Recursos Humanos.

3. La función de la capacitación en el desarrollo personal y organizacional.

4. Conceptos de planificación aplicables a capacitación.

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 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 3: Implementación de planes de Capacitación
con impacto en el cuadro de resultados]

1. Carácter sistémico de las acciones de capacitación:

Lo expresado hasta aquí además, nos exige ver a ese mundo de manera integral, causal (no “casual”),
donde la globalidad y la interrelación constante entre los hechos y sus consecuencias, prácticamente nos
obliga a un incesante desarrollo.

Se nos impone por lo tanto, empezar a ver la realidad y a trabajar de manera “sistémica”.

Reflexionemos:

- ¿Qué entiende por “sistema”?

- ¿Qué características tiene lo que ha definido como “sistema” para que resulte
tal?

Hay quienes sostienen que merced a la globalización(3) y el consecuente cambio que la misma ha
generado desde su irrupción luego de la “guerra fría”(4), dejábamos a percibirnos como “unidad” para
empezar a formar parte de un “sistema” global.

Nosotros creemos que por sistema se entiende todo conjunto de partes, que tienen como característica
saliente, que las mismas son interdependientes, interrelacionadas y que poseen valor, sí y sólo sí,
formen parte del sistema que las integra. Más adelante, ejemplificaremos acerca de cómo trasladar este
concepto al ámbito de una empresa.

Tal vez no esté de más recordar la “Teoría General de Sistemas” (TGS), desarrollada por Ludwing Von
Bertalonffy(5), cuyas premisas básicas son:

1. Los sistemas existen dentro de “otros” sistemas.

2. Los sistemas son abiertos y se constituyen por diversos elementos que se encuentran
interrelacionados.

3. Dicha interrelación genera que se afecten mutuamente para conformar la unidad “sistema”.

4. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

5. Las partes del sistema tienen valor sólo si se analizan dentro de él.

El punto clave lo constituye las relaciones entre los diversos elementos del mismo; puede
existir un conjunto de objetos, pero si estos no están relacionados no constituyen un sistema.

(3)Proceso económico, tecnológico, político, social y cultural a escala mundial que consiste en la creciente comunicación e interdependen-
cia entre los distintos países del mundo, uniendo sus mercados, culturas y economías.
(4) La Guerra Fría fue un enfrentamiento político, económico, social, militar, informativo y científico iniciado tras finalilzar la Segunda
Guerra Mundial, entre el bloque occidental (occidental-capitalista) liderado por USA y el bloque del Este (oriental-comunista) liderado por
la ex URSS. Su origen se sitúa entre 1945 y 1947 y se prolongó hasta la disolución de la ex URSS. Ninguno de los dos bloques nunca tomó
acciones directas contra el otro, razón por la que se denominó “guerra fría”.
(5)Biólogo y Filósofo austríaco, que vivió entre los años 1901 y 1972, reconocido mundialmente por ser el creador de la Teoría General de
los Sistemas (TGS).

81
La TGS penetró rápidamente en la teoría administrativa o de Management, por una serie de razones
fundamentales:

a) Debido a la necesidad de sintetizar e integrar más las teorías que la precedieron

(Administración Científica, descripta en la Unidad 1), llevándose con éxito cuando se aplicaron
las ciencias del comportamiento al estudio de la organización.

b) Los cambios tecnológicos trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operación de las

ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a la administración.

c) Las unidades o elementos que conforman el sistema, así como sus intrínsecas relaciones,
tratan siempre de alcanzar un objetivo.

d) La naturaleza “global” del sistema: al tener una naturaleza orgánica, cualquier estímulo en
cualquier unidad del sistema, afectará a todas las demás unidades que lo conforman, debido a
la fuerte interrelación existente entre dichas unidades.

e) Regulación: Si los sistemas resultan conjuntos de componentes interdependientes e

interrelacionados, dichos componentes deben ser regulados (“manejados”) de cierta manera
para que los objetivos del sistema finalmente se cumplan.

 
Como herramienta de gestión práctica, verdadero “GPS” para el abordaje sistémico de una organización
o parte de ella, recomendamos el “Modelo de Análisis Organizacional – MAO”, desarrollado por
Santiago Lazzati(6).

Este modelo es aplicable a todo tipo de empresa, más allá de su área de negocio, tamaño, ubicación
geográfica, misión, forma jurídica, etc., se enfoca en la necesidad de entender la existencia de los
distintos elementos de una empresa y la importancia de comprender su interrelación y enfocar siempre,
los problemas organizacionales con una visión integral.

Considerando los puntos mencionados de la Teoría General de los Sistemas, el Modelo de Análisis
Organizacional nos ayuda a comprender el funcionamiento de la empresa como sistema, que tal vez
tenga como característica –o mejor dicho como razón de ser-, el formar parte de otro mayor del cual se
nutre, retroalimenta e influencia (“Mercado”).

A su vez ese sistema mayor (“Mercado”) compuesto, por ejemplo de un contexto o macro entorno
de negocios en el cual se desenvuelve esa organización, también nutre, retroalimenta e influencia al
sistema-organización. Este concepto, se denomina “relación intersistémica”.

El MAO hace una profunda descripción de las partes integrantes de la empresa, y especialmente de
sus interrelaciones, a través de interpretar su relación con el contexto de negocios, su dinámica, su
management, sus procesos, su desempeño, sus resultados y las personas que la integran.

(6)Lazzati, S.(1997) “Anatomía de la Organización”. Ed. Macchi, Buenos Aires.

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 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 3: Implementación de planes de Capacitación
con impacto en el cuadro de resultados]

El Modelo realiza un abordaje integral de la organización, constituyéndose en una muy efectiva

herramienta orientada a concebir de manera holística el funcionamiento de las distintas “partes” de
toda empresa, y el impacto que genera en el resto del sistema, hacer una intervención (en este caso, la
implementación de procesos de capacitación y desarrollo).

A modo de ejemplo ilustramos:

Adaptado de Santiago Lazzati: “Anatomía de la Organización”, Ed. Macchi, 1997

Toda empresa resulta una continua y compleja dinámica “socio-técnica” de hechos y vínculos, generada
por las múltiples y cambiantes interrelaciones de las diversas “partes” que la componen. El entendimiento
de dichas interrelaciones y el impacto que las mismas generan en el contexto de la organización es la
esencia para entender el éxito o fracaso de cualquier proyecto de formación y desarrollo.

83
La mencionada interpretación de los elementos componentes, como así también su evolución en el
tiempo, sus hitos y hechos trascendentes, su historia, su presente y su visión, constituyen verdaderas
“ventanas de acceso”, al entendimiento de la razón de ser de toda empresa.

La Organización, integrada por su “negocio”, está dirigida por un “Management”, que pretende un
determinado “desempeño” tanto de la “operación”, como de las personas que la integran, orientado a
su objetivo de negocio. Éste, a su vez, comprende la mencionada operación, la información y la gestión
de los Recursos Humanos.

Como factor común, estos elementos poseen la tecnología, que como usted sabe, es una de las
irrupciones más trascendentes en la actualidad, a través de lo que se da en llamar Revolución 4.0.

Asimismo, la relación de la Organización con el Macroentorno y los distintos actores que lo integran
(organismos de influencia propios del ramo de actividad de la empresa (comunidad, proveedores,
clientes, propietarios, competencia, sindicatos etc.), constituye en estos tiempos una de las principales
ventajas competitivas de dicha organización; es una relación de continua negociación y entendimiento
de necesidades.

En un contexto “globalizado”, este abordaje verdaderamente sistémico de la organización, permite

entender no solamente las partes, sino y fundamentalmente las interrelaciones entre ellas, su dinámica
y por extensión, el impacto de las mismas en la concreción de las metas organizacionales.

Por todo ello es que frente a procesos de Capacitación, la “filosofía” sistémica que reviste el MAO es
una muy útil herramienta que facilita la obtención de información para implementar intervenciones
efectivas; es decir con impacto en el cuadro de resultados.

En tal sentido, y a modo de ejemplo veamos cuán importante resulta esta descripción del modelo en un
problema concreto de capacitación. Suponga que se pretenda mejorar la formación de los supervisores
de una planta industrial, con el propósito de lograr que tengan más autonomía, que resuelvan los
problemas que a su nivel se presentan, para contribuir con el aumento de la productividad.

En este caso, parece obvio ubicar el problema primariamente en “Los resultados” (objetivo de aumento
de la productividad). Además, podemos ver que también involucra a “La operación” (recursos humanos).
Pero la interrelación se hace crítica cuando entramos dentro del “Management”. Allí, veremos la
necesidad de profundizar el problema, con algunas preguntas:

¿Es coherente el “sistema de beneficios y obligaciones” con lo que se

pretende transmitir en la actividad de capacitación?

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 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 3: Implementación de planes de Capacitación
con impacto en el cuadro de resultados]

Ahora bien, estas preguntas tienen que ver con el “comportamiento humano”, pero, ¿qué pasa con la
“estructura organizativa”. ¿No habrá que hacer algún cambio para que la relación “capacitación-mayor
autonomía-aumento de la productividad” sea efectiva?. En todo caso, ¿cómo se relaciona el problema
con los “planes estratégicos”?

Como resulta evidente en el ejemplo, las interrelaciones entre los distintos elementos de una organización
son numerosos y la clarificación de cuáles son esos elementos facilita el análisis, y posterior preparación
de las actividades formativas.

2. La gestión de los Recursos Humanos.

Michael Beer(7) identifica ciertos factores clave que influencian la gestión de los recursos humanos y
son a su vez, influenciados por ésta. Por un lado, están los “componentes sociales de la organización”
(accionistas, gerentes, empleados, gobierno, comunidad, sindicatos, etc.); ellos son elementos insalvables
a la hora de definir las estrategias de recursos humanos y, a la vez, estas estrategias pueden influir a largo
plazo en aquellos.

Por otro lado, están los “factores situacionales” (características de la mano de obra, estrategias de
negocio, filosofía de gestión, mercado laboral, etc.), que afectan y son afectados por las estrategias de
recursos humanos.

Beer sugiere considerar el bienestar de la empresa, los empleados y la comunidad como un criterio a
largo plazo, en contraposición a enfoques más tradicionalistas que centran su atención en el bienestar
de la empresa exclusivamente.

En este sentido, eficacia de la organización significa que la empresa ha sido sensible al mercado y a la
comunidad en general. Cuando el mercado exige costos más bajos, innovación o mejor servicio, la gestión
debe percibir la necesidad de cambio, y debe poder movilizar el apoyo de los distintos componentes
sociales, grupos de empleados, sindicatos, gobierno, etc. Cuando así lo haga, mediante un proceso de
mutua influencia, su efecto resultará en un mayor nivel de compromiso, capacidad, y esencialmente,
efectividad en costos.

El enfoque de Beer, al que bien podríamos identificar como de “mayor participación” es coherente con la
necesidad de considerar más profundamente las distintas interrelaciones entre los distintos elementos
de la Organización, tal como fue analizado el punto anterior (Modelo de Análisis Organizacional).

(7) Beer, M. y otros. (2006) “Managing Human Assests”. Mc. Graw Hill, USA.

85
El siguiente gráfico, muestra de manera sintética e interrelacionada los puntos expuestos:

Extraído de “Managing Human Assests, Michael Beer.

3. La función de la capacitación en el desarrollo personal y organizacional.

Sobre la base de la arquitectura conceptual ofrecida, creemos oportuno ahora profundizar acerca del
alcance y concepto de “capacitación”, analizado al principio de esta unidad. A tal fin, diferenciaremos
la educación (formación general a mediano y largo plazo), de la capacitación (habilidades concretas a
aplicar en un futuro próximo).

Sin embargo, seguiremos utilizando el término capacitación en forma genérica. En esta línea, la función
de capacitación, resulta siempre aconsejable enfocarla como un proceso que debería estar centrado en
el individuo y/o en el cambio organizacional.

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 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 3: Implementación de planes de Capacitación
con impacto en el cuadro de resultados]

Desde un punto de vista individual (desarrollo de recursos humanos, en general), la persona, dentro
de la empresa, sigue un flujo que comienza en el proceso de selección y termina con la desvinculación.
Normalmente se incluyen en el mismo:

a) La selección.

b) La contratación.

c) La asignación.

d) La capacitación.

e) La educación (programas de desarrollo).

f) El plan de carrera.

g) La evaluación.

h) La promoción.

i) La desvinculación.

Desde un punto de vista organizacional, la empresa formula estrategias de cambio donde identifica una
situación ideal proyectada (“dónde quiere ir”), evalúa la situación actual (“dónde está”) y elabora planes
de acción para lograr sus objetivos.

La función de capacitación, tanto educación (desarrollo) como capacitación propiamente dicha, debe
contener ambos puntos de vista. En un caso, la capacitación o educación se centrará en un individuo. En
otro caso, se centrará en la empresa, aún cuando el sujeto a formar sea en última instancia el individuo.

El siguiente gráfico, pretende ilustrar lo manifestado:

87
Adicionalmente, cabe destacar otros dos aspectos inherentes a la función de capacitación.

En primer lugar, es importante distinguir la brecha existente entre el perfil requerido de cada individuo
y su desempeño actual. Pero también considerar el perfil necesario futuro (mismo puesto en el futuro
y futuros puestos), versus el desempeño potencial futuro. Todos estos aspectos definen campos de
necesidades, a veces solucionados con la función de capacitación, otros no. En este punto le sugerimos
rever el enfoque de Prochaska (8) en Unidad 2.

Prochaska, asocia cada etapa del proceso con una estrategia y objetivo de aplicación:

ETAPA OBJETIVOS POSIBLE ESTRATEGIA

Contrastar hábito nocivo con su realidad. Conciencia

Tomar conciencia sobre cómo el impacto nocivo repercute en su
Precontemplación
con… realidad laboral (vínculos, resultados, desempeño
general, etc.)

Brindarle información acerca de su estilo personal.

Contemplación Analizar rasgos. Sus fortalezas, mejorables y rasgos predominantes.
Contención e introspección.

Elaboración de un plan de desarrollo de hábitos,

Preparación Fijar metas.
con metas simples y alcanzables.

Implementar/ Retroalimentar, fortalecer el logro de la obtención

Acción
ejecutar. gradual del comportamiento.

Determinar posibles brechas entre lo fijado, y lo

realizado. Convertir la brecha en nueva oportunidad
Mantenimiento Monitorear.
de aprendizaje. Inducir al proceso de reaprendizaje
continuo.

(8) Prochaska, J.(2007). “Changing for Good”. Collins (USA).

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 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 3: Implementación de planes de Capacitación
con impacto en el cuadro de resultados]

En segundo lugar, es importante conocer desde el campo educativo que existen tres objetivos básicos
generales en educación:

1. Los objetivos de conocimiento teórico: conocer, saber, comprender, etc.

2. Los objetivos relacionados con la adquisición de habilidades: saber hacer, saber usar, etc.

3. Los objetivos relacionados con las actitudes: querer, valorar, etc.

Algunos autores agregan objetivos relacionados con los hábitos (comportamientos automáticos) y
destrezas (capacidades psicomotrices), que en este caso, englobaremos dentro de las habilidades.

Reflexionemos:

- Como usted recordará, en la Unidad 2 se analizó el caso de una Compañía de

Seguros. ¿Cómo se le ocurre relacionarlo con este tema?.

4. Conceptos de planificación aplicables a capacitación

Uno de los aspectos clave en el desarrollo de los recursos humanos es la planificación. En ese sentido,
muchos de los conceptos y herramientas de planificación general, son igualmente aplicables a la
planificación de los recursos humanos.

Dentro de la planificación general, distinguimos:

• El modelo de sistemas, ya mencionado y del cual ahondaremos en algunos aspectos.

• Conceptos de eficacia, efectividad, eficiencia y productividad.

• La planificación estratégica y operativa.

A fin de ejemplificar el conceto de Sistema en el ámbito organizacional, recurrimos una vez más a
Santiago Lazzati, quien dice:

“Dada una unidad que es objeto de planificación general, cabe enfocarla como a un sistema”.

89
Entonces, resulta conveniente recurrir al modelo de sistemas que distingue:

• Los recursos o insumos (inputs), el proceso y los resultados o producto (output) del sistema o
unidad.

• El macrosistema o entorno de la unidad.

El modelo es aplicable no sólo a la organización, sino a cualquier “parte” de la misma, por ejemplo el
departamento de RRHH. En este caso, el departamento es el sistema y el resto de la organización el
macrosistema. Este otorgará al departamento los recursos necesarios como para que éste, a través de
sus actividades, logre los resultados (objetivos) que la organización misma le requiere (contratación,
capacitación, administración de remuneraciones, etc.).

Basándose en el modelo de sistemas Lazzati, nos clarifica ciertos aspectos, diciendo:

“La eficacia se refiere al cumplimiento de los objetivos. Se dice que algo es eficaz si logra el resultado
perseguido. Dado un sistema, la eficacia en sentido estricto atañe a su output exclusivamente”.

“La eficiencia, versa sobre la relación entre el input y el output; entre el insumo y el producto, entre el
costo y el resultado. Un proceso puede ser eficaz porque produce el resultado buscado, pero eso por
sí mismo, no significa que sea eficiente. La eficiencia depende también de los insumos. Y viceversa: un

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 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 3: Implementación de planes de Capacitación
con impacto en el cuadro de resultados]

proceso puede ser eficiente, porque la relación input-output es excelente, pero no necesariamente eficaz;
la eficacia radica en si se cumplió el objetivo correspondiente”.

El párrafo precedente, nos sirve también, para aclarar el concepto de productividad. En tal sentido,
sostiene Lazzati:

“En general, esta palabra se usa como sinónimo de eficiencia, en el sentido de relación insumo-producto
y creemos que así debe ser.

No obstante, suele también usarse para caracterizar simplemente el volumen del output, sin tomar en
cuenta la eficiencia; por ejemplo cuando se dice que tal persona es muy productiva porque produce
mucho, y no se considera el tiempo o los demás insumos que demanda la producción”.

A modo de ejemplo y con el fin de integrar los conceptos desarrollados, digamos que en la función de
capacitación, podríamos decir que un programa o actividad…:

• Es eficaz cuando logra los objetivos propuestos.

• Es eficiente cuando la actividad se logra con la mejor ecuación insumo/producto (normalmente

esto tiene que ver con el tiempo y los resultados).

• Es efectivo cuando los objetivos propuestos contribuyen al logro de los objetivos

organizacionales.

Considerando lo expuesto hasta aquí, en el siguiente ítem, presentaremos la manera de realizar con
carácter sistémico, un Diagnóstico de necesidades de capacitación,

91
92
 OBJETIVOS
1
4. Etapas del Diagnóstico de 2
necesidades de Capacitación
3
4
5
Reflexionemos:

- ¿Qué entiende por “diagnóstico”?

SINTESIS
- Según su aporte anterior, justifique la posible relación entre un adecuado
diagnóstico y la efectividad de un plan de capacitación. ¿Por qué habría que
efectuarlo?

Con el fin de aclarar el concepto, digamos que diagnóstico es el “proceso de reconocimiento,

evaluación y análisis de una cosa o situación, con el fin de determinar sus características, tendencias,
y en consecuencia, solucionar un problema”.(9)

Por ejemplo, en medicina, se conoce como diagnóstico a la identificación de la naturaleza de una

enfermedad, mediante pruebas y la observación de sus signos o síntomas. En este sentido, es
fundamental para determinar la manera en que dicha enfermedad será tratada.

El concepto de diagnóstico, sin embargo, es extensible a los más diversos campos en el sentido
de examen de una situación para determinar su solución. El diagnóstico, por lo tanto, nos ayuda
a determinar mediante el análisis de datos e información, qué es lo que está pasando y cómo
podríamos arreglar, mejorar o corregir una situación.

Bajo este concepto, un buen diagnóstico permite desarrollar con éxito proyectos de aplicación
académica, escolar, educativa, social, urbanística, entre otras disciplinas, orientado a resolver
situaciones reales.

(9) Fuente: https://www.significados.com/diagnostico/

En el ámbito organizacional, se acuña el concepto de “Diagnóstico Situacional”, entendiendo por ello
aquel proceso orientado a la identificación, descripción, análisis y evaluación de la situación de una
empresa u organización, en un momento determinado.

Como tal, e integrando conceptos vistos en unidades anteriores, todo diagnóstico debe abarcar los
resultados obtenidos por la empresa y compararlos con los que la misma se planteó inicialmente como
Misión (obtención de “Brecha Situacional”).

El objetivo del diagnóstico situacional, es detectar los aspectos que pueden o directamente, deben ser
mejorados o fortalecidos, para adaptar la estrategia de la empresa y así, potenciar su funcionamiento y
rentabilidad.

Como se observa, dentro del proceso integral de Capacitación, la adecuada ejecución de un diagnóstico
situacional si bien no garantiza, ciertamente minimiza de manera considerable, la posibilidad de que
el mismo resulte un fracaso o bien, “un programa más” carente de efectividad, tal como muchas veces
resulta percibido.

Asimismo, el diagnóstico, orientado a la realización de procesos de capacitación, necesariamente

debe constar de una serie de etapas; cada una de ellas con su objetivo específico y a su vez, con una
metodología y recursos a prever en cada una de ellas, tal como reflejamos en los siguientes cuadros:

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 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 3: Implementación de planes de Capacitación
con impacto en el cuadro de resultados]

Adaptado de Arthur Andersen, Centro de Desarrollo Gerencial, Buenos Aires, 2003.

95
Como se observa, todo diagnóstico resulta en sí mismo una intervención clave, que tiene como
características:

• El carácter sistémico e integrador de la intervención.

• La participación intersectorial.

• La práctica, por parte del área de Capacitación y Desarrollo, de competencias no sólo “soft”
por parte de quien la ejecute, sino, y fundamentalmente, aquellas orientadas a la realización
de presupuestos y análisis económicos (Recuerde el concepto de ROI-Return of Investment, por
ejemplo, analizado anteriormente).

Reflexionemos:

En función de lo analizado…

¿Qué papel debería asignarse al diagnóstico de necesidades?

¿Qué características debería tener el mismo?

96
 OBJETIVOS
1
5. Componentes del 2
relevamiento para el
diseño de actividades de 3
capacitación empresaria
4
Como mencionamos en los cuadros precedentes, un elemento clave para que el diagnóstico resulte
efectivo, lo constituye el relevar la información de manera confiable.
5

SINTESIS
En tal sentido, brindamos los indicadores a considerar como “palancas” para un adecuado
relevamiento, y asimismo, algunas preguntas-“guía”, para cada uno de ellos.

Guía para el relevamiento de Información:

1. Objetivos y respaldo:

• ¿Cómo surgió la necesidad de capacitación? ; ¿qué problemas concretos se supone

debería solucionar?

• ¿Quién o quiénes son los promotores (“champions”) de la actividad?

• ¿Cuál es el apoyo que tiene la actividad por parte de la Alta Gerencia?

• ¿Cuáles serían los objetivos generales de la actividad?.

• ¿En qué medida la actividad de capacitación forma o debería formar parte de un programa
o proceso integrador de otras actividades?

• ¿Qué quieren con esto, por qué lo hacen, qué buscan?

2. Audiencia:

• Obtener listado de posibles participantes indicando:

1. Nombre y apellido.

2. Edad.

3. Cargo en la organización.

4. A quién reporta.

5. Título Universitario, si lo tuviese.

• ¿Qué capacitación tuvieron ya en el tema de la actividad?

• ¿Qué otra capacitación tuvieron que puede estar vinculada con el tema?

• ¿Qué motivación pueden tener en participar?

• ¿Qué resistencia pueden tener en participar?

3. Tecnología y normativa acerca del tema:

• ¿Qué tecnología y normativa tiene o puede tener la organización acerca de tema?

• ¿Qué objetivos específicos persigue la empresa en cuanto al rol de la actividad de capacitación

en la implementación de dichas tecnologías y normativas?

• ¿Existen en la organización factores “culturales” que pueden atentar contra dicha

implementación?

4. Contenido y duración:

• ¿Sobre qué temas tiene el área especial interés?

• ¿Cuánto tiempo están pensando en dedicarle a la actividad?

• ¿Cuánto tiempo piensan que debería dedicarse, en principio, a cada tema?

• ¿Tienen previsto efectuar acciones de seguimiento a la capacitación?

98
 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 3: Implementación de planes de Capacitación
con impacto en el cuadro de resultados]

5. Métodos y medios:

• ¿Qué aceptación tendría el encargo de lectura previa?

• ¿Qué aceptación tendría el encargo de otras tareas previas?

• ¿Qué aceptación tendría la programación de actividades posteriores de seguimiento?

• ¿Qué limitaciones o peligros tendría la realización de diagnósticos de situación en la empresa,

como preparación o como parte de la actividad de capacitación (por ejemplo, identificación de
problemas, evaluaciones de atributos o factores en base a cuestiones concretas, etc.?

• ¿Qué preferencia habría en cuanto a discutir casos reales de la organización o casos hipotéticos?,
¿qué limitaciones o peligros tendrían los primeros?

• ¿Qué preferencia habría en cuanto a la distribución del tiempo entre exposiciones o métodos
equivalentes y actividades participativas?

• ¿Tienen preferencia por algún medio de aprendizaje en particular (Outdoor Training,

capacitación a distancia, virtualidad, video-filmaciones, otros)?

• ¿Dispone la empresa de material de Capacitación u otro material que quisieran emplear en la

actividad?

• ¿Dispone la empresa de la tecnología necesaria para realizar actividades a “distancia”?,

¿qué elementos serán los críticos para operar a través de dicha modalidad? (plataformas,
disponibilidad de máquinas, etc.)

• ¿La cultura de la empresa “soporta” la modalidad virtual de capacitación, en materia de los

hábitos y formas de accesibilidad que la misma implica?

Vamos a proponer un ejemplo de una metodología posible para actividades de

Capacitación: Outdoor Training

Hemos hecho referencia en reiteradas oportunidades a una metodología de

capacitación denominada Outodoor Training de la que tal vez, resulte importante
aclarar algunos aspectos, vinculados con su finalidad, alcance, ventajas y
limitaciones.

El Outdoor Training es una metodología de aprendizaje que en los últimos

diez o quince años se ha constituido en una opción muy solicitada por las
empresas. Su característica principal consiste en la realización de actividades
lúdicas desarrolladas al aire libre complementadas con formación, o “rescates”
vinculados con la actividad realizada.

99
 Se busca que los asistentes “vivencien” a través de juegos y/u otras actividades
físicas como alpinismo, senderismo e incluso navegación, aspectos vinculados
a su gestión diaria como trabajo en equipo, toma de decisiones, liderazgo,
comunicación y vínculos de confianza, delegación , trabajo bajo presión, entre
muchas otras.

La metodología busca complementar el procesamiento racional del aprendizaje

que normalmente se produce en un “aula”, con la experimentación (a través de
los juegos) y la emocionalidad (a través de las consecuencias que los mismos
generan).

Constituye una opción válida, a nuestro criterio, siempre que se tome como una
metodología y no como un “producto” en sí mismo. Los instructores deben tener
el suficiente conocimiento y flexibilidad para de manera inmediata “aterrizar” los
resultados de cada juego con la cultura y problemática de los participantes.

A menudo, el Outdoor Training, es valorado como un “buen día al aire libre”,

debido a que no se logra durante la actividad, complementar “juego con gestión”,
o en la medida que se tome a la metodología como una única instancia de
formación, sin seguimiento o complemento de otra característica o sostenido
mediante otra metodología de aprendizaje.

Reflexionemos:

- ¿Le ha tocado como facilitador o como participante, asistir a alguna actividad

de Outdoor Training?

- En ese caso, ¿cómo resultó su experiencia?; ¿qué rescata de positivo?; ¿qué

mejoraría?

Volviendo a la guía para el relevamiento de información, previo a la generación de actividades de

capacitación, y en cierta medida relacionado con algunos aspectos mencionados en el desarrollo del
concepto de Outdoor Training, analicemos el papel del o los Instructores, que tendrán a cargo la actividad:

6. Instructores:

• ¿Qué factibilidad y conveniencia tendría la participación de personal de la organización como

instructores?

• ¿Tiene la empresa preferencia o exigencia acerca de un perfil específico de instructor (estilo,

formación, edad, género, experiencia, etc.)?

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 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 3: Implementación de planes de Capacitación
con impacto en el cuadro de resultados]

• Si se optara por que sean instructores internos los responsables de la actividad, ¿han sido
formados en algún curso de diseño de materiales de capacitación y/o formación de instructores
internos?.

7. Lugar:

• ¿Dónde quieren o pueden realizar la actividad?

• Si quieren realizarla en el lugar de trabajo, ¿qué posibilidad existe de que ocurran interrupciones?

8. Rol de la función interna de Capacitación y Evaluación de la actividad:

• ¿Qué rol piensa tener la función interna de capacitación en el diseño y realización de la

actividad?

• ¿Qué responsabilidades específicas tendrá dicha función en cuanto a la logística?

• ¿Planean realizar algún tipo de evaluación formal durante, al final o después de la actividad? ;
si la respuesta fuese positiva, indicar el quién, el cuándo, el cómo y el seguimiento del proceso.

101
102
 OBJETIVOS
1
Síntesis de la unidad 2
3
4
A lo largo de la misma, hemos pretendido: 5
• Considerar a la capacitación empresaria como el “brazo estratégico” del que toda

SINTESIS
organización debe apoyarse para lograr sus objetivos y metas de negocio.

• Analizar el proceso de capacitación y desarrollo personal, y en consecuencia organizacional,

de manera integral y sistémica, considerando elementos de planificación adaptados a la
función de capacitación y desarrollo.

• Integrar las acciones de capacitación a la misión, estrategia y objetivos corporativos, con

el fin de ser considerada como acción creíble y rentable por el resto de la Organización.