NOMBRE:

SHANY TATIANA HIGUITA ZULETA

MATERIA:

GERENCIA ESTRATEGICA

DOCENTE:

HERNAN GOMEZ

AÑO 2020
ITM
 ESTRATEGIA

Para lograr tener éxito en una empresa sea cual sea su actividad económica siempre se deba tener en cuenta los siguientes
interrogantes ¿cuál es nuestra situación actual? ¿A dónde queremos ir desde aquí? ¿Cómo vamos a llegar allí? Con estas
preguntas el autor nos quiere dar a entender que la estrategia consiste en la dirección establecida por los administradores más
los movimientos competitivos y enfoques de negocios que emplean para competir el éxito mejorar el desempeño de la
organización y hacer crecer el negocio.

Así mismo nos enseña que una organización alcanza una ventaja competitiva en el momento en el que puede satisfacer las
necesidades de los consumidores más eficaz o eficientemente que sus rivales, y cuando la base para esto persiste en el
tiempo, a pesar de los esfuerzos de los competidores para igualar o rebasar esa ventaja. También se puede usar para cobrar
un precio comparable al de la competencia y mejorar el ingreso proveniente de márgenes más elevados por unidad. Aún más,
si la ventaja competitiva de una organización promete ser sostenible (en contraste con que sea simplemente temporal),
entonces mucho mejor para la estrategia y la rentabilidad futura de la organización.

La clave para la formulación de una estrategia exitosa es contar con uno o más elementos que atraigan a los consumidores
(y/o a quienes proporcionan fondos) y produzcan una ventaja competitiva duradera sobre los rivales. Lo que separa a una
estrategia poderosa de una estrategia corriente o ineficaz, es la capacidad de los administradores para forjar acciones que
distingan a la organización de sus rivales e inclinen el campo de juego en favor de la organización.

Independientemente de que la estrategia de una organización cambie gradual o rápidamente, lo importante es que la tarea de
diseñar la estrategia es una tarea siempre en proceso y no un hecho de una sola vez y para siempre.. La adaptación a nuevas
condiciones y la evaluación constante de lo que funciona lo bastante bien como para seguir aplicándolo y lo que necesita
mejorarse, son partes norma-les del proceso de formulación de estrategia, por lo que es trata de una estrategia evolutiva.

La estrategia y la búsqueda de la ventaja competitiva.

En esta parte el autor nos indica que es necesario tener una estrategia creativa, distintiva, que diferencia a una organización
de sus rivales y ofrece una ventaja competitiva es el boleto más confiable de la organización para obtener utilidades superiores
al promedio. Competir en el mercado con base en una ventaja competitiva, es más rentable que competir sin esa ventaja.
Una organización alcanza una ventaja competitiva sostenible cuando puede satisfacer las necesidades de los consumidores
más eficaz o eficientemente que sus rivales, y cuando la base para esto persiste en el tiempo, a pesar de los esfuerzos de los
competidores para igualar o rebasar esta ventaja.
Por qué evoluciona la estrategia de una organización con el tiempo.

El atractivo de una estrategia que rinda una ventaja competitiva sostenible es que ofrece la posibilidad de que la organización
sea superior a sus rivales de manera duradera. Sin embargo, los administradores de una organización deben estar dispuestos
y listos a modificar la estrategia en respuesta a los cambios en las condiciones de mercado, nuevas tecnologías, las acciones
de los competidores, el surgimiento de oportunidades en el mercado, modificaciones en las necesidades de los consumidores
y nuevas ideas para mejorar la estrategia. En algunas industrias, las condiciones cambian a un ritmo bastante lento, haciendo
factible que los componentes principales de una buena estrategia sigan siendo válidos por largos periodos.
La estrategia proactiva (y deliberada) de una organización consiste de los elementos estratégicos que se planean y realizan
como se planearon; la estrategia reactiva (o emergente) consiste de nuevos elementos estratégicos que surgen conforme lo
exigen los cambios del entorno.

La relación entre la estrategia de una organización y su modelo de negocios

El modelo de negocios de una organización establece la lógica económica para ganar dinero en un negocio, dada la estrategia
de la organización. Describe dos elementos cruciales: (1) la propuesta de valor para el consumidor y (2) el modelo de
operación.
Los dos elementos cruciales del modelo de negocios de una organización son (1) la propuesta de valor para el consumidor y
(2) su modelo de operación. La propuesta de valor para el consumidor describe los consumidores a los que la organización
apunta, los productos o servicios que ofrecerá para satisfacer sus deseos y necesidades, a un precio que consideren un buen
valor y la forma en que la organización obtendrá ingresos.

¿Qué es lo que constituye una buena estrategia?

Como se ha visto, las estrategias evolucionan al paso del tiempo, así que los administradores necesitan evaluar la estrategia
actual de su organización. También necesitan determinar las posibles direcciones que la empresa podría tomar en el futuro. Se
pueden aplicar tres pruebas para determinar si una estrategia tiene potencial como para ser una estrategia ganadora:

1. La prueba de ajuste: La estrategia ganadora debe ajustarse bien a la industria y a las condiciones competitivas, a las
mejores oportunidades de mercado y a otros aspectos externos de la empresa.
Dentro de la prueba de ajuste también tenemos varios factores:

 Ajuste externo es la medida en que la estrategia de una organización se alinea con las fuerzas impulsoras claves en
su macro y micro ambientes.
 Ajuste interno es la medida en que la estrategia de una organización se corresponde bien con sus recursos y
capacidades
  Ajuste dinámico es la medida en que la estrategia de una organización puede evolucionar y adaptarse a los cambios
en el curso del tiempo

2. La prueba de la ventaja competitiva: Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable cuando satisface las
necesidades de los consumidores con mayor eficiencia y eficacia que sus rivales, y cuando la base para ello es duradera a
pesar de los esfuerzos de sus competidores por igualar o sobrepasar esta ventaja.

3. La prueba del desempeño:

La señal de una buena estrategia es un sólido desempeño organizacional. Los indica-dores de desempeño normalmente
indican medidas de rentabilidad y fortaleza financiera, como rendimiento sobre el capital o la calificación de crédito de la
organización, o medidas de fuerza competitiva y posición en el mercado, como participación en el mercado o número de
referencias de los consumidores. Un desempeño financiero por arriba del promedio o ganancias en la participación del
mercado, posición competitiva o rentabilidad son síntomas de una buena estrategia.

Las seis des de la administración estratégica

Diagnóstico:

Administradores a menudo hablan de responder a la pregunta: “¿Cuál es nuestra situación actual?”, como el primer pasó del
proceso de administración estratégica. Sin embargo, como se usan diferentes formas de proceso en diversas organizaciones,
es importante reconocer que se requiere un diagnóstico, pero no siempre es el primer paso. En algunos casos, el principio del
proceso es la establecer la dirección de la organización. El diagnóstico conlleva un cierto marco mental que, como término
médico, lleva a los administradores a pensar en síntomas, medidas e historias de caso. La identificación del problema o
asuntos que enfrenta una organización puede entonces ayudar a los administradores a meditar en un tratamiento apropiado.
Es frecuente que se requiera simplificar la complejidad de la situación de una organización mediante su clasificación
(exactamente como un médico procedería para identificar un tipo de enfermedad).

Dirección:
La dirección podría tomar la forma de una posición unifica-dora o podría ser de una perspectiva más amplia ligada al
diagnóstico. Este aspecto de la administración estratégica se verá frecuentemente en forma explícita en la misión, visión,
valores y objetivos de la organización.
Decisión:

Luego del diagnóstico y de tener la dirección se requiere que haya una decisiónón o un conjunto de decisiones. La estrategia
puede ser un “patrón en una corriente de decisiones”. Las decisiones pueden versar sobre la selección del dominio – o
donde competir – y también de navegación en el dominio. El hecho de que una organización elija competir puede visualizarse
también como parte del elemento de dirección de la administración estratégica, ya que esto puede determinar los límites para
las unidades de negocios en una forma similar a una misión o visión, que establecen límites para toda la organización.

Distribución
Una estrategia exitosa necesita ejecutarse y arrojar resultados, así que también se necesita la distribución contra una serie de
metas y objetivos. Poner una estrategia en acción demanda que los administradores distribuyan recursos, establezcan y
manejen redes y ecosistemas dentro y fuera de la organización, y en algunos casos modifiquen la arquitectura corporativa en
términos de estructura, procesos, sistemas, políticas e incluso la cultura, para asegurarse de que todos estos elementos
apoyan la ejecución de la estrategia elegida.

Dinamismo
Los dos elementos contextuales del marco de las seis des tienen importancia tanto para el ambiente externo como para el
proceso de estrategia. Insistir con una estrategia frente a cambios significativos en la organización o su ambiente, pueden
llevar al declive y al fracaso en el largo plazo, no importa que sea efecto de la falta de rumbo estratégico, rigideces esenciales
(véase el capítulo 4) u otros factores. Los contextos hipercompetitivos o de alta velocidad requerirán un más alto grado de
dinamismo en comparación con ambientes más estables y más fáciles de predecir.

Desorden
La velocidad es un factor contextual que los administradores necesitan considerar, si bien las industrias dinámicas no son
siempre difíciles de predecir o complejas. La industria de la moda ha visto siempre una rápida rotación de sus productos
conforme cambian los gustos de los consumidores y los diseñadores establecen las tendencias para cada estación, pero
muchos de los jugadores siguen siendo los mismos y explotan los mismos recursos, capacidades y relaciones. Otras industrias
están sujetas a cambios mucho más perturbadores, a menudo impulsados por factores macro ambientales, como la tecnología
y la legislación.

Teniendo en cuenta lo anterior puedo entender que el autor en este libro nos muestra cómo lograr una estrategia exitosa para
las empresas, que componentes se necesitan, y muchas veces lo que creemos principal para crear o hacer correr una
estrategia muchas veces no lo es, que se requiere de otros factores.
MAPA CONCEPTUAL