CAPÍTULO 4
Levantamiento de Procesos
Considerando todo lo expuesto anteriormente, las actuaciones a emprender por parte
de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de
gestión sepueden agrupar en cuatro grandes pasos:
1. La identificación y secuencia de los procesos.
2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que se obtienen.
4. La mejora de los procesos en base al seguimiento y medición realizados.
La adopción de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no sólo facilita su
entendimiento de cara a la aplicación de un sistema de Gestión de la Calidad,
conforme a la familia de normas ISO 9000, sino que además permite alinear las
actuaciones por parte de una organización con los diferentes criterios del modelo
EFQM de Excelencia, según el cual se deberían abordar enfoques para el diseño y la
gestión sistemática de los procesos y la introducción de las mejoras necesarias en los
procesos (Criterio 5).
1.1. Identificación y Secuencia de los Procesos
1.1.1. Identificación de los Procesos
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, es
reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir,
qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.
Ni la familia de normas ISO 9000 ni el modelo EFQM establecen de manera explícita
qué procesos o de qué tipo deben estar identificados. Esto es debido a que estos
modelos no determinan la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso
Compilación realizada por: Ing. Jimena Montes De Oca, MBA.
organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.
Para resolver esta cuestión, es necesario tener en cuenta en primer lugar que los
procesos ya existen dentro de las organizaciones, de manera que el esfuerzo se debe
centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada.
Por tanto, las organizaciones deben plantearse cuáles de sus procesos son lo
suficientemente significativos como para que formen parte de la estructura de procesos
dela organización y con qué nivel de detalle.
Para ello es preciso realizar un estudio de las áreas de actividad más relevantes de la
organización, para de esta forma detectar los grandes procesos que la conforman.
Todos los procesos identificados han de cumplir con los requisitos básicos asociados a sudefinición,
esto es, los procesos deben ser:
◆ Repetitivos
◆ Sistemáticos
◆ Medibles
◆ Observables
◆ Con Valor Añadido
Teniendo presente dichos requisitos, los principales factores para la identificación yselección de los
procesos son los siguientes:
◆ Influencia en la satisfacción del cliente.
◆ Los efectos en la calidad del producto/servicio.
◆ Influencia en Factores Clave de Éxito.
◆ Influencia en la misión y estrategia.
◆ Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
◆ Los riesgos económicos y de insatisfacción.
◆ Utilización intensiva de recursos.
La identificación y selección de los procesos debe nacer de una reflexión acerca de las
actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la
consecución de los resultados.
Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la
identificación de los procesos que componen la estructura, en cualquiera de los casos, es
importante destacar la importancia de la implicación de los líderes de la organización para dirigir e
impulsar la configuración de la estructura de procesos de la organización, así como para
garantizar la alineación con la misión definida.
1.1.2. Tipos de Procesos
Para detectar los procesos asociados a una determinada organización, es necesario reflexionar
previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados.
La agrupación de los procesos permite establecer analogías entre los mismos, y facilita la
interrelación y la interpretación del mapa de procesos de la organización.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no
existiendo para ello ninguna regla específica. No obstante, la agrupación más
comúnmenteusada es la mostrada a continuación.
C C
L PROCESOS ESTRATÉGICOS L
I I
E PROCESOS CLAVE U OPERATIVOS E
N N
T T
PROCESOS DE SOPORTE O APOYO
E E
Modelo para la agrupación de los procesos
Compilación realizada por: Ing. Jimena Montes De Oca, MBA.
Es importante tener en consideración que en función del tipo de organización y negocio de
la misma, lo que para una organización es un proceso clave u operativo para otra puede
ser únicamente un proceso de apoyo.
Procesos Clave u Operativos
El primer paso es detectar cuáles son los procesos clave u operativos, esto es, los que
tienen un mayor impacto en los objetivos estratégicos definidos por la organización.
Los procesos clave son aquellos ligados directamente con la realización del producto
y/o la prestación del servicio, por tanto, constituyen la razón de ser de la organización.
Se orientan a la prestación de servicios y aportan valor añadido al cliente externo.
Estos procesos deben estar dirigidos a satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes.
Los procesos clave no son comunes a todas las organizaciones, puesto que dependen
dela tipología de la misma.
Para su identificación, se pueden hacer las siguientes preguntas:
◆ Quiénes son los clientes finales.
◆ Quiénes son los proveedores.
◆ Qué servicio se les ofrecemos.
◆ Cómo se generan esos servicios.
Procesos de Soporte o Apoyo
Una vez identificados los procesos clave, se puede continuar con los procesos de soporte ode
apoyo, para lo cual se debe conocer:
◆ Cuáles son los recursos necesarios para llevar a cabo los procesos clave.
◆ Cómo se garantiza la adecuada disposición y gestión de esos recursos.
Este tipo de procesos facilitan el desarrollo de las actividades que integran los procesos
clave, dando soporte a los mismos, y generan valor añadido al cliente interno.
A modo de ejemplo se pueden citar como procesos de soporte los siguientes:
◆ Gestión Económico-Financiera: Engloba los procesos que tienen que ver con
esta área como son los procesos contables, administrativos, control
presupuestario,etc.
◆ Gestión de los Recursos Humanos: Recoge todos aquellos procesos relacionados
con el personal. A modo de ejemplo se pueden señalar la distribución del
personal, la gestión del rendimiento, la satisfacción y el reconocimiento, gestión
de riesgos laborales, etc.
◆ Gestión de los Sistemas de Información: Incluye aquellos procesos que
tienen
que ver con la comunicación y la información dentro de la organización. De este
modo, se pueden citar la elaboración de informes para el equipo directivo, gestión
de la comunicación interna, etc.
◆ Servicios Generales: Incluye, entre otros los procesos de gestión de la vigilancia y
seguridad, gestión de la limpieza, mantenimiento, etc.
Se debe tener en cuenta que, dependiendo del tipo de organización, algunos procesos pueden
ser considerados como claves o como de apoyo.
Procesos Estratégicos
Por último, se deben identificar los procesos estratégicos, que son aquellos que están
relacionados con la dirección, organización, planificación y estrategia de la organización.
Dichos procesos incluirán la definición de la misión, visión y valores. Estos procesos son de carácter
global y transversales u horizontales, de tal modo que afectan a todas las áreas dela organización.
Generalmente, toda organización cuenta, entre otros, con algunos de los siguientes procesos
estratégicos:
Compilación realizada por: Ing. Jimena Montes De Oca, MBA.
◆ Planificación estratégica: Engloba la elaboración del plan de actuación a medio plazo,
teniendo en cuenta la misión, visión y los valores de la organización.
◆ Organización: Supone la definición de las distintas interrelaciones y la estructuración
organizativa de las distintas unidades administrativas tales como la elaboración del mapa de
procesos, definición del organigrama y dimensión de la plantilla, diseño de los puestos de
trabajo, asignación de responsabilidades, etc.
◆ Planificación Operativa: Comprende el análisis y diseño de las diferentes
actividades, tareas, etc. precisas para el desarrollo de las distintas funciones,
como puede ser la definición del sistema de recursos humanos, fijación y
seguimiento de objetivos de las distintas unidades, etc.
◆ Mejora Continua: Tiene en cuenta las políticas de calidad que desarrolla la
organización, entre las que figura el diseño de acciones destinadas a promover la
mejora de las unidades administrativas. Dentro de este proceso estarían los
siguientes subprocesos normalización de procesos, auditorías de procesos,
planificación y ejecución de mejoras, etc.
1.1.3. Mapa de Procesos
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, se debe reflejar
esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las
interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones
esa través de un Mapa de Procesos.
El Mapa de Procesos es un esquema gráfico, que representa los distintos procesos
que la organización utiliza para operar y desempeñar sus funciones y que ofrece una
visión en conjunto del sistema de gestión de una organización.
Para ello, las organizaciones analizan las diferentes actividades que realiza e identifica
susprocesos, Estratégicos, Clave u Operativos y de Soporte o de Apoyo.
El Mapa de Procesos, además de representar gráficamente todos los grandes procesos
de la organización, también puede mostrar las interrelaciones de los procesos entre sí
y, si procede, con el exterior.
Para establecer adecuadamente dichas interrelaciones es fundamental reflexionar
acercade qué salidas produce cada proceso y hacia quién van, qué entradas necesita el
proceso yde dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de dónde proceden.
En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las
agrupaciones y la cantidad de procesos serán diferentes. Por tanto, el nivel de detalle
de los mapas de proceso dependerá del tamaño de la propia organización y de la
complejidadde sus actividades.
En este sentido, es importante que las organizaciones alcancen un adecuado punto de equilibrio
entre la facilidad de interpretación del mapa o los mapas de proceso y el contenido de
información.
Mapas de Proceso excesivamente detallados pueden contener mucha información, pero presentar
dificultad para el entendimiento de la estructura de procesos, contener un exceso de información
con poco valor y/o un excesivo detalle, que dificultan la interpretación.
En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos podría conducir a la pérdida de
información relevante para la gestión de la organización.
Por ello, es necesario alcanzar un adecuado equilibrio entre la información contenida en el Mapa
de Proceso y su facilidad de interpretación y representatividad. Hay que tener en cuenta que cada
proceso implicará el manejo de una serie de indicadores y que los indicadores ofrecen
información.
Es conveniente que esta información sea la adecuada y relevante, y que los indicadores
seleccionados sean, a su vez, manejables.
Compilación realizada por: Ing. Jimena Montes De Oca, MBA.
Asimismo, dependiendo del grado de detalle al que se llegue en el Mapa de Procesos, éste
será de:
◆ Primer Nivel: La representación se realiza únicamente a nivel de procesos.
◆ Segundo Nivel: Cuando se detallan las diferentes etapas o subprocesos
quecomponen los procesos.
◆ Tercer Nivel: Cuando el grado de detalle llega a actividades que componen
las etapas de los procesos.
El diseño de un mapa de primer nivel, recogerá únicamente los grandes procesos de la
organización y permitirá simplificar la representación y facilitar su comprensión, mientras que
descender a mayor nivel de detalle proporcionará una visión de la organización más completa,
pero a su vez, más compleja. Es importante tener en consideración que a lo largo del tiempo la
estructura de procesos definida puede sufrir modificaciones y actualizaciones, aunque lo deseable
es buscar una estabilidad en la estructura, una vez implantado este enfoque.
Por último, la representación e información relativa a los procesos, incluyendo sus interrelaciones,
no acaba con el Mapa de Procesos, sino que a través de la descripción individual de los mismos,
se puede aportar información relativa a estas interrelaciones.
Mapa de Procesos de Primer Nivel de una Organización Productiva
1.1.4. Identificación de los Procesos Críticos
La organización deberá identificar y cuidar los procesos críticos, es decir, aquellos que
por su estado actual o predecible, es conveniente prestarles una atención particular
hasta que se normalicen o estabilicen. También son procesos críticos, los que por su
propia naturaleza o por su dependencia de recursos, medios técnicos u operativa,
deben ser considerados como tales. Este tipo de procesos inciden de forma directa en
los resultadosque alcanza la organización.
Los procesos críticos se caracterizan por alguno de los siguientes aspectos:
◆ Tienen un elevado riesgo técnico, tecnológico o dependen de personal muy
especializado.
◆ Presentan resultados que no satisfacen las necesidades y expectativas de los
clientes.
◆ Dan lugar, reiteradamente o de manera ocasional, a incidencias conocidas,
resultados erróneos o fuera de los límites predefinidos, lo que significa que no hay
un control riguroso sobre el proceso.
◆ Existen grandes posibilidades de mejora en todo lo relacionado con la eficiencia
del rendimiento del proceso y por ende, de su coste de realización.
La diferencia entre los procesos clave y los críticos, está principalmente en que los procesos clave
están ligados a la estrategia y a los factores clave de éxito de la organización, lo que hace que
sean perdurables en el tiempo. Sin embargo, los procesos críticos, lo son por un periodo de tiempo
determinado, hasta que se llevan a cabo acciones correctivas que optimicen el proceso. Algunos
procesos críticos pueden perdurar en el tiempo por estar ligados a tecnologías críticas, que
necesitan de un trato específico.
Para la identificación de los procesos críticos generalmente las organizaciones hacen uso de la
denominada Matriz de Procesos. Esta herramienta permite identificar de forma sencilla y visual los
procesos críticos de la organización.
Compilación realizada por: Ing. Jimena Montes De Oca, MBA.
Desarrollo de una Matriz de Procesos
Para llevar a cabo una Matriz de Procesos, se debe generar una tabla. En el encabezado de la
misma se representarán los factores críticos que haya identificado la organización, mientras que
en la parte izquierda figurarán los procesos.
Para cada proceso se decidirá el efecto en los distintos factores críticos. De este modo,
dependiendo de la relación existente entre el proceso y el factor crítico se definirá la misma como
fuerte, media, débil o inexistente, si no hubiera ningún tipo de relación entre ambos, en cuyo caso
se dejaría la correspondiente casilla en blanco.
Posteriormente, se puntuará cada casilla en función de la relación atribuida, de este modo si la
relación es fuerte se otorgarán 3 puntos, media le corresponderán 2 y débil 1 punto.
Finalmente se sumarán todas las puntuaciones obtenidas por cada proceso y se clasificarán éstos
según su Puntuación total.
Matriz de Procesos
