Sistema de Costeo ABC y su influencia en

la gestión empresarial de las medianas y

pequeñas empresas textiles comercializadoras
de productos de merchandising, Lima 2017

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Mendoza Soto, Nikitza Brigyth; Sánchez Chacón, Lucy Arcira

Citation Mendoza Soto, N. B., & Sánchez Chacón, L. A. (2018, September

1). Sistema de Costeo ABC y su influencia en la gestión
empresarial de las medianas y pequeñas empresas textiles
comercializadoras de productos de merchandising, Lima 2017.
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. https://
[Link]/10.19083/tesis/625773

DOI 10.19083/tesis/625773

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS

PROGRAMA ACADÉMICO DE CONTABILIDAD Y

ADMINISTRACIÓN

Sistema de Costeo ABC y su influencia en la gestión empresarial de

las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de
productos de merchandising, Lima 2017

TESIS

para optar por el grado de Licenciado en Contabilidad

AUTOR

Mendoza Soto, Nikitza Brigyth (0000-0002-4634-1623)

Sánchez Chacón, Lucy Arcira (0000-0001-8843-3430)

ASESORA DE TESIS

MBA, Barrantes Santos, Fanny Elcira (0000-003-2478-6557)

Lima, setiembre 2018

 Dedicatoria

“A Dios por darme salud y perseverancia para culminar exitosamente el presente trabajo.

A mis Padres, por el apoyo y paciencia incondicional que siempre me han brindado. A mi

hermano Jhon por ser mi mayor referente durante mi desarrollo profesional. Del mismo modo,

a Minzy, Ramsés y Moisés por siempre acompañarme en mis noches de estudio, Amén.”

Nikitza Mendoza

“A Dios por ser mi fortaleza y guía en mis metas trazadas.

A mi familia, mis 3 pilares, mis padres por el apoyo y amor incondicional

en cada etapa de mi vida. Son mi fuerza que impulsa a seguir cada día.

A mi hermana, mi ejemplo a seguir, por siempre estar a mi lado

brindándome los mejores consejos en mi carrera profesional.”

Lucy Sánchez

ii
 Agradecimientos

En primer lugar, agradecemos a nuestra asesora, por el compromiso, la confianza y

paciencia que tuvo con este Trabajo de Suficiencia Profesional, puesto que al compartir sus

conocimientos con nosotros se pudo terminar el presente trabajo de manera satisfactoria.

Por último, agradecemos a nuestros profesores y amigos más cercanos que nos brindaron su

tiempo, conocimientos y experiencias a fin de que se pueda concluir oportunamente este trabajo.

iii
 Resumen

El presente Trabajo de Suficiencia Profesional es una investigación basada en fuentes

primarias y secundarias, cuya finalidad es evaluar la influencia del Sistema de Costeo ABC en la

Gestión Empresarial de las Mypes textiles comercializadoras de merchandising de Lima 2017. En

el primer capítulo, está compuesto por el Marco Teórico, el cual es necesario para analizar las

diversas interpretaciones y puntos de vista de los expertos en el tema, que permitirá validar el

análisis y diagnóstico relacionados con el sistema de Coste ABC y su influencia en la Gestión

empresarial.

El segundo capítulo, se relaciona con el planteamiento del problema, en el cual se desarrolla

la justificación del tema en investigación bajo la coyuntura actual. Asimismo, se trabajarán los

objetivos para dar solución a los problemas propuestos y validar la hipótesis del presente trabajo.

El tercer capítulo, se presenta la metodología escogida para sustentar la postura respecto a la

presenta investigación. El cuarto capítulo, consiste en el desarrollo del caso aplicativo de la

empresa L&N S.R.L, asimismo, se desarrolla la aplicación de los instrumentos y resultados

obtenidos según la metodología escogida para la investigación, el cual respaldara la hipótesis a

sustentar.

Finalmente, el quinto capítulo desarrollará el análisis de los resultados cualitativo y

cuantitativo, a fin de emitir las conclusiones y recomendaciones finales respecto al presente

trabajo de investigación.

Palabras Clave: Sistema de Costeo ABC, Pymes Textiles, Gestión empresarial, Ordenes

de trabajo y Costos de Producción.

iv
 Abstract

The present Work of Professional Sufficiency is a research based on primary and secondary

sources, whose purpose is to evaluate the influence of the Activity-Based Costing (ABC) system

in the Business Management in the textile Micro and Small Enterprises (MSE and MYPE for its

spanish acronyms) dedicated to the merchandising business in the year 2017 in Lima.

The first chapter is composed of the theoretical framework, which is necessary to analyze

the diverse interpretations and points of view of the experts in the subject; this will allow validated

the analysis and the diagnoses related to the Activity-Based Costing (ABC) system and its

influence in the business management. The second chapter is about the approach of the problem

where the justification of the present research under the current conjuncture is developed.

Likewise, the definition of the objectives for solve the proposed problems and the validation the

hypotheses of the present work are considered as part of this section.

The third chapter, the methodology to support the position regarding the present

investigation is presented. The fourth chapter consists of the development of the applicative case

of the company L & N S.R.L, as well as the application of the instruments and the results obtained

according to the methodology chosen for the investigation, which will support the hypothesis of

the present work.

Finally, the fifth chapter will develop the qualitative and quantitative analysis of the results

in order to issue the final conclusions and recommendations in this research work.

Keywords: Activity-Based Costing (ABC) system, textile MSE, Business Management,

Work Orders and Production Costs.

v
Tabla de Contenidos

Índice de Tablas .......................................................................................................................... x

Índice de Figuras ....................................................................................................................... xv

Introducción ................................................................................................................................ 1

1. Marco Teórico ......................................................................................................................... 3

1.1. Costeo ABC .................................................................................................................. 3

1.1.1. Definición .................................................................................................................. 3

[Link] ................................................................................................................. 5

[Link]ón ...................................................................................................................... 9

[Link] ............................................................................................................... 12

[Link] ..................................................................................................................... 13

[Link] .................................................................................................................... 15

[Link]. Recursos ....................................................................................................... 15

[Link]. Actividades ................................................................................................... 16
[Link]. Objetos de negocio........................................................................................ 20

[Link] y desventajas ................................................................................................. 20

[Link]. Ventajas del sistema de costeo ABC ............................................................. 20

[Link]. Desventajas del sistema de costeo ABC ........................................................ 22

[Link]....................................................................................................................... 22

[Link]. Modelo inicial ............................................................................................... 22

[Link]. Modelo Two – Stage ..................................................................................... 23
[Link]. Modelo Bidimensional .................................................................................. 27
1.2. Gestión Empresarial .................................................................................................... 30
1.2.1. Definición ............................................................................................................ 30
1.2.2. Antecedentes........................................................................................................ 31
1.2.3. Dimensiones de la Gestión Empresarial ............................................................... 33

vi
 [Link]. Planeación .................................................................................................... 33
[Link]. Organización................................................................................................. 33
[Link]. Dirección ...................................................................................................... 34
[Link]. Control ......................................................................................................... 34
1.2.4. Modelos ............................................................................................................... 35

[Link].Modelo Clásico ....................................................................................................... 35

[Link].Modelo Conductual................................................................................................. 38

[Link].Modelo Cuantitativo ............................................................................................... 39

[Link].Modelo Contemporáneo .......................................................................................... 40

1.2.5. Instrumentos para la Gestión Empresarial ............................................................ 41

[Link]. La cadena de Valor ....................................................................................... 41
[Link]. Reingeniería de Procesos .............................................................................. 43
[Link]. Contabilidad Estratégica ............................................................................... 44
1.3. Costeo ABC y su relación con la gestión empresarial .................................................. 46
1.3.1. Costeo ABC y su relación con la gestión empresarial ........................................... 46
1.4. Sector Textil ............................................................................................................... 48
1.4.1. Antecedentes........................................................................................................ 48
1.4.2. Definición ............................................................................................................ 50
1.4.3. Posicionamiento del sector en Lima ..................................................................... 51
1.4.4. Empresas textiles…………………………………………………………………54

2. Plan de Investigación ............................................................................................................ 55

2.1. Estado de la cuestión ................................................................................................... 55

2.2. Justificación ................................................................................................................ 56
2.3. Plan de Investigación .................................................................................................. 57
2.3.1. Problema.............................................................................................................. 57
2.3.2. Problema Principal ............................................................................................... 58
2.3.3. Problemas Secundarios ........................................................................................ 58
2.4. Objetivos .................................................................................................................... 58
2.4.1. Objetivo Principal ................................................................................................ 58

vii
 2.4.2. Objetivos Específicos ........................................................................................... 59
2.5. Hipótesis ..................................................................................................................... 59
2.5.1. Hipótesis Principal ............................................................................................... 59
2.5.2. Hipótesis Específicas ........................................................................................... 59
2.6. Limitaciones y Parámetros .......................................................................................... 60

3. Metodología ......................................................................................................................... 61

3.1. Investigación Cualitativa ............................................................................................. 61

3.1.1. Descripción de los instrumentos de recolección de datos ...................................... 61
3.1.2. Población ............................................................................................................. 61
3.1.3. Tamaño de la Muestra .......................................................................................... 62
3.2. Investigación Cuantitativa ........................................................................................... 62
3.2.1. Población ............................................................................................................. 62
3.2.2. Tamaño de Muestra.............................................................................................. 64
3.2.3. Aplicación del Instrumento: Encuesta .................................................................. 65

4. Desarrollo ............................................................................................................................. 67

4.1. Aplicación de Instrumentos ......................................................................................... 67

4.1.1. Aplicación de Instrumentos: Entrevista a profundidad .......................................... 67
4.1.2. Aplicación de Instrumentos: Encuestas ................................................................ 76
4.2. Caso de Aplicación: “Industrias L & N S.R.L.” ......................................................... 112

[Link] de la empresa ............................................................................................. 112

[Link] económica ............................................................................................... 112

[Link] de la empresa .............................................................................................. 112

[Link] organizacional ......................................................................................... 112

[Link]ón de los procesos de producción .............................................................. 115

4.2.6. Costeo tradicional .............................................................................................. 128

4.2.7. Estado de Situación Financiera........................................................................... 148
4.2.8. Estado de Resultados ......................................................................................... 149
4.2.9. Sistema de Costeo ABC ..................................................................................... 151

viii
 4.2.10. Gestión empresarial ........................................................................................... 161
[Link]. Planificación ............................................................................................... 161
[Link]. Organización............................................................................................... 163
[Link]. Dirección .................................................................................................... 166
[Link]. Control ....................................................................................................... 169

5. Análisis del Resultado ........................................................................................................ 175

5.1. Resultado del estudio Cualitativo .............................................................................. 175

5.2. Análisis del estudio Cuantitativo ............................................................................... 182
5.2.1. Resultado del estudio Cuantitativo ..................................................................... 182
5.2.2. Validación del estudio Cuantitativo .................................................................... 196
[Link]. Alfa de Cronbach ........................................................................................ 196
[Link]. Chi cuadrado ............................................................................................... 197
5.3. Análisis del caso practico .......................................................................................... 204
5.3.1. Costeo ABC ....................................................................................................... 204
5.3.2. Gestión Empresarial ........................................................................................... 207
[Link]. Planificación ............................................................................................... 207
[Link]. Organización............................................................................................... 208
[Link]. Dirección .................................................................................................... 209
[Link]. Control ....................................................................................................... 210

Conclusiones ........................................................................................................................... 212

Recomendaciones ................................................................................................................... 214

Referencias Bibliográficas....................................................................................................... 216

Apéndice A: Árbol del Problema ............................................................................................. 223

Apéndice B: Matriz de consistencia......................................................................................... 224

Apéndice C: Entrevista a Especialista ...................................................................................... 225

Apéndice D: Encuesta a empresas del Sector Textil................................................................. 226

ix
Índice de Tablas

Tabla 1. Objetivos del ABC. ..................................................................................................... 14

Tabla 2. 14 principios de Fayol ................................................................................................. 37

Tabla 3. Análisis FODA del Sector Textil. ................................................................................ 50

Tabla [Link]ón de la participación del sector textil en PBI Global, por el MINCETUR. ....... 53

Tabla 5. Muestra Cualitativa...................................................................................................... 62

Tabla 6. Listado de Mypes Textiles. .......................................................................................... 63

Tabla 7. Mayor Concentración de Pymes. ................................................................................. 63

Tabla 8. Variables para el cálculo de la muestra. ....................................................................... 64

Tabla 9. Detalle de la muestra seleccionada. .............................................................................. 65

Tabla 10. Categorías de la Escala de Likert. .............................................................................. 65

Tabla 11. Detalle de entrevista N° 1. ......................................................................................... 67

Tabla 12. Detalle de entrevista N° 2. ......................................................................................... 72

Tabla 13. Detalle de los resultados de la encuesta realizada a la muestra. .................................. 78

Tabla 14. Pregunta 1: La empresa conoce el desembolso de cada recurso utilizado en las

operaciones. ....................................................................................................................... 80

Tabla 15. Pregunta 2: La empresa identifica los costos indirectos en los recursos. .................... 81

Tabla 16. Pregunta 3: La empresa conoce el tiempo que utiliza cada empleado para realizar cada

actividad. ........................................................................................................................... 82

Tabla 17. Pregunta 4: La empresa distribuye los recursos mediante sus áreas funcionales. ......... 83

Tabla 18. Pregunta 5: La empresa cuenta con todos los recursos para cubrir la demanda de

mercado. ............................................................................................................................ 84

Tabla 19. Pregunta 6: La empresa identifica las actividades que generan valor al proceso de

x
 producción. ........................................................................................................................ 85

Tabla 20. Pregunta 7: La empresa identifica las actividades que son consumidas por los recursos.

.......................................................................................................................................... 86

Tabla 21. Pregunta 8: La empresa conoce cuales son las actividades principales........................ 87

Tabla 22. Pregunta 9: La empresa utiliza centro de costos para ejecutar las actividades más

relevantes. .......................................................................................................................... 88

Tabla 23. Pregunta 10: La empresa supervisa las actividades de sus subordinados con el fin de

asegurar mayor eficiencia. .................................................................................................. 89

Tabla 24. Pregunta 11: La empresa determina con exactitud los costos de los productos. ........... 90

Tabla 25. Pregunta 12: La empresa conoce los productos que son rentables............................... 91

Tabla 26. Pregunta 13: La empresa determina los precios de los productos, de acuerdo al costo de

estos. .................................................................................................................................. 92

Tabla 27. Pregunta 14: La empresa identifica el objeto de negocio como el Pregunta final, el cual

se le asigna los costos acumulados. .................................................................................... 93

Tabla 28. Pregunta 15: La empresa determina con exactitud los costos fijos del producto. ......... 94

Tabla 29. Pregunta 16: La empresa determina con exactitud los costos variables del producto. .. 95

Tabla 30. Pregunta 17: La empresa tiene establecido su visión y misión empresariales. ............. 96

Tabla 31. Pregunta 18: La empresa tiene definido sus objetivos y las estrategias necesarias para

alcanzarlas. ........................................................................................................................ 97

Tabla 32. Pregunta 19: La empresa establece estrategias en el área de producción para medir

mejor el rendimiento. ......................................................................................................... 98

Tabla 33. Pregunta 20: La empresa identifica y clasifica las actividades necesarias para lograr sus

objetivos. ........................................................................................................................... 99

xi
Tabla 34. Pregunta 21: Los empleados conocen sus funciones específicas. .............................. 100

Tabla 35. Pregunta 22: La empresa cuenta con manuales o procedimientos de las funciones de

cada área. ......................................................................................................................... 101

Tabla 36. Pregunta 23: Los empleados se encuentran motivados para cumplir eficientemente sus

funciones. ........................................................................................................................ 102

Tabla 37. Pregunta 24: La empresa orienta a los trabajadores a poder lograr la visión y misión

establecida. ...................................................................................................................... 103

Tabla 38. Pregunta 25: La empresa realiza evaluaciones de la rentabilidad periódicamente. ... 104

Tabla 39. Pregunta 26: La empresa controla el desempeño de sus trabajadores con el fin de

realizar las acciones necesarias. ........................................................................................ 105

Tabla 40. Pregunta 27: La empresa emplea el sistema de costeo tradicional. ............................ 106

Tabla 41. Pregunta 28: La empresa cumple con la demanda mensual....................................... 107

Tabla 42. Pregunta 29: La organización cuenta con política de fijación de precios. .................. 108

Tabla 43. Pregunta 30: La empresa considera que el sistema de costeo actual genera mayor

rentabilidad. ..................................................................................................................... 109

Tabla 44. Pregunta 31: La empresa considera que uno de sus principales problemas de negocio se

debe a la estructura de costos. .......................................................................................... 110

Tabla 45. Pregunta 32: La empresa conoce a sus competidores directos................................... 111

Tabla 46 . Descripción de maquinaria de la empresa................................................................ 130

Tabla 47. Detalle de la remuneración mensual de los trabajadores por áreas. ........................... 131

Tabla 48. Detalle de la remuneración por cuenta contable del ejercicio 2017. ......................... 131

Tabla 49. Detalle de los productos de la empresa. .................................................................... 132

Tabla 50. Productos de mayor demanda. ................................................................................. 133

xii
Tabla 51. Detalle de Mano de Obra Directa por subáreas de producción. ................................ 134

Tabla 52. Detalle de los Materiales Directos de la empresa. .................................................... 135

Tabla 53 . Detalle de Mano de Obra Indirecta de la empresa. .................................................. 135

Tabla 54. Detalle de Materiales Indirectos de la empresa. ....................................................... 136

Tabla 55. Detalle de depreciación de las máquinas industriales de la empresa. ....................... 136

Tabla 56. Detalle de depreciación de equipos diversos de la empresa. ..................................... 137

Tabla 57. Detalle del Mantenimiento de las máquinas industriales de la empresa.................... 137

Tabla 58. Detalle del Mantenimiento de los equipos diversos de la empresa. ........................... 138

Tabla 59. Detalle de los servicios públicos de la empresa. ....................................................... 138

Tabla 60. Detalle del flete de la empresa. ............................................................................... 138

Tabla 61. Detalle de gastos de ventas del ejercicio 2017. ......................................................... 151

Tabla 62. Detalla de las actividades de la empresa. .................................................................. 152

Tabla 63. Agrupación de Actividades según la cadena de valor de la empresa L & N S.R.L. ... 153

Tabla 64. Determinación de los inductores de Costo de los Recursos....................................... 154

Tabla 65. Distribución porcentual de los inductores de costos, según las actividades. .............. 155

Tabla 66. Determinación de los costos CIF por actividades. .................................................... 155

Tabla 67. Relación de Inductores de Actividad. ....................................................................... 156

Tabla 68. Calculo de horas de Gestión y Planeamiento. ........................................................... 157

Tabla 69. Calculo de horas de Gestión de Recursos Humanos. ................................................ 158

Tabla 70. Calculo de horas de Gestión de Ventas. ................................................................... 158

Tabla 71. Calculo de horas de Gestión y Aseguramiento de Stock. .......................................... 159

Tabla 72. Calculo de la tasa unitaria en base las actividades. ................................................... 159

Tabla 73. Costo de las actividades. .......................................................................................... 159

xiii
Tabla 74. Distribución de los elementos del Costo. .................................................................. 160

Tabla 75. Detalle del crecimiento en las unidades producidas. ................................................. 162

Tabla 76. Proyección de la distribución de recursos. ............................................................... 162

Tabla 77. Proyección de la Estructura de costos. .................................................................... 163

Tabla 78. Detalle de las actividades según la cadena de valor actual. ...................................... 163

Tabla 79. Detalle de los objetivos por áreas de la Empresa L&N S.R.L. .................................. 167

Tabla 80. Variables de formula................................................................................................ 169

Tabla 81. Rangos de producción en L&N S.R.L. ..................................................................... 170

Tabla 82. Determinación del COK y WACC. .......................................................................... 172

Tabla 83. Determinación del EVA de los ejercicios 2017 al 2019. ........................................... 173

Tabla 84 . Resultado del estudio Cualitativo. ........................................................................... 175

Tabla 85. Comparación del Estado de Resultados. .................................................................. 205

Tabla 86. Margen Bruto del Costeo Actual vs. Costeo ABC. ................................................... 206

Tabla 87. Detalle de Mano de obra directa con Costeo ABC.................................................... 209

Tabla 88. Detalle de Gastos Administrativos con Costeo ABC. .............................................. 209

Tabla 89. EVA de los ejercicios 2017 al 2019. ........................................................................ 210

Tabla 90. Indicadores de rentabilidad. ..................................................................................... 211

xiv
Índice de Figuras

Figura 1: Línea de tiempo del costeo ABC. Elaboración propia ...................................................9

Figura 2: Elementos del Costeo ABC, por Turney. .................................................................... 15

Figura 3. Jerarquización de Actividades en cinco niveles, por Beaujon y Singhal. ..................... 19

Figura 4: Modelo ABC: Inicial, por Turney. .............................................................................. 23

Figura 5: Modelo ABC: Two Stage, por Sharman. .................................................................... 25

Figura 6: Modelo ABC: Utilizando Micro - Macro actividades, por Turney y Stratton. ............. 26

Figura 7: Modelo ABC: Bidimensional, por Turney y Stratton. ................................................. 28

Figura 8: Modelo ABC: Bidimensional II, por Turney y Stratton............................................... 29

Figura 9: Cuadro Resumen de Antecedentes Históricos, por Coulter y Robbins. ........................ 32

Figura 10: Dimensiones de la Gestión Empresarial, por Fayol. .................................................. 35

Figura 11: Los Modelos de Gestión en el Tiempo, por Coulter y Robbins. ................................ 35

Figura 12: Principios de la Administración científica, por Taylor. ............................................. 36

Figura 13: Burocracia de Weber, por Weber. ............................................................................. 38

Figura 14: Primeros partidarios del Comportamiento Organizacional, por Coulter y Robbins. ... 39

Figura 15: Primeros partidarios del Comportamiento Organizacional. ....................................... 39

Figura 16: La Organización como un Sistema abierto, por Coulter y Robbins. ........................... 40

Figura 17: La Organización como un Sistema abierto. ............................................................... 41

Figura 18: Modelo de la investigación. Elaboración propia........................................................ 47

Figura 19: Crecimiento del Sector Textil (1984-2014), por el Ministerio de Comercio Exterior y

Turismo. ............................................................................................................................ 53

Figura 20: Mypes Formales2016 distribuidas por Distritos dentro de Lima Metropolitana,

elaboración propia. ............................................................................................................. 54

xv
Figura 21: La empresa conoce el desembolso de cada recurso utilizado en las operaciones. ....... 80

Figura 22: La empresa identifica los costos indirectos en los recursos. ...................................... 81

Figura 23: La empresa conoce el tiempo que utiliza cada empleado para realizar cada actividad.

.......................................................................................................................................... 82

Figura 24: La empresa distribuye los recursos mediante sus áreas funcionales. .......................... 83

Figura 25: La empresa cuenta con todos los recursos para cubrir la demanda de mercado. ......... 84

Figura 26: La empresa identifica las actividades que generan valor al proceso de producción. ... 85

Figura 27: La empresa identifica las actividades que son consumidas por los recursos. .............. 86

Figura 28: La empresa conoce cuales son las actividades principales. ........................................ 87

Figura 29: La empresa utiliza centro de costos para ejecutar las actividades más relevantes....... 88

Figura 30: La empresa supervisa las actividades de sus subordinados con el fin de asegurar

mayor eficiencia. ................................................................................................................ 89

Figura 31: La empresa determina con exactitud los costos de los productos. .............................. 90

Figura 32: La empresa conoce los productos que son rentables. ................................................. 91

Figura 33: La empresa determina los precios de los productos, de acuerdo al costo de estos. ..... 92

Figura 34: La empresa identifica el objeto de negocio como el ítem final, el cual se le asigna los

costos acumulados. ............................................................................................................ 93

Figura 35: La empresa determina con exactitud los costos fijos del producto. ............................ 94

Figura 36: La empresa determina con exactitud los costos variables del producto. ..................... 95

Figura 37: La empresa tiene establecido su visión y misión empresariales. ................................ 96

Figura 38: La empresa tiene definido sus objetivos y las estrategias necesarias para alcanzarlas.

.......................................................................................................................................... 97

Figura 39: La empresa establece estrategias en el área de producción para medir mejor el

xvi
 rendimiento. ....................................................................................................................... 98

Figura 40: La empresa identifica y clasifica las actividades necesarias para lograr sus objetivos.

.......................................................................................................................................... 99

Figura 41: Los empleados conocen sus funciones específicas. ................................................. 100

Figura 42: La empresa cuenta con manuales o procedimientos de las funciones de cada área... 101

Figura 43: Los empleados se encuentran motivados para cumplir eficientemente sus funciones.

........................................................................................................................................ 102

Figura 44: La empresa orienta a los trabajadores a poder lograr la visión y misión establecida.103

Figura 45: La empresa realiza evaluaciones de la rentabilidad periódicamente. ....................... 104

Figura 46: La empresa controla el desempeño de sus trabajadores con el fin de realizar las

acciones necesarias. ......................................................................................................... 105

Figura 47: La empresa emplea el sistema de costeo tradicional. ............................................... 106

Figura 48: La empresa cumple con la demanda mensual. ......................................................... 107

Figura 49: La organización cuenta con política de fijación de precios. ..................................... 108

Figura 50: La empresa considera que el sistema de costeo actual genera mayor rentabilidad.... 109

Figura 51: La empresa considera que uno de sus principales problemas de negocio se debe a la

estructura de costos. ......................................................................................................... 110

Figura 52: La empresa conoce a sus competidores directos...................................................... 111

Figura 53: Organigrama de Industrias L & N S.R.L. Elaboración Propia. ................................ 114

Figura 54: Proceso de Logística. Elaboración propia. .............................................................. 116

Figura 55: Proceso de Corte. Elaboración propia. .................................................................... 118

Figura 56: Proceso de confección de prendas. Elaboración propia. .......................................... 120

Figura 57: Proceso de revisión de prendas confeccionadas. Elaboración propia. ...................... 122

xvii
Figura 58: Proceso de Acabado. Elaboración propia. ............................................................... 124

Figura 59: Diagrama de flujo del proceso de producción. Elaboración propia. ......................... 127

Figura 60: Ubicación del local de la empresa. Elaboración propia. .......................................... 129

Figura 61. Margen Bruto del ejercicio 2017............................................................................. 150

Figura 62: Margen Bruto correspondiente al ejercicio 2017. .................................................... 150

Figura 63: Gastos operativos del ejercicio 2017. ...................................................................... 150

Figura 64: Propuesta de Cadena de Valor bajo el Sistema de Costeo ABC............................... 153

Figura 65: Propuesta de Organigrama bajo el Sistema de Costeo ABC. ................................... 166

xviii
 Introducción

En la actualidad, las industrias se encuentran en un entorno de constante cambio, debido al

aumento de la competencia, el avance tecnológico y la exigencia de los consumidores que hoy en

día determinan la complejidad de la toma de decisiones en una organización.

En el 2017, según el Ministerio de Producción (PRODUCE) el sector textil aporta 7.3% del

Producto Bruto Interno (PBI) y se proyecta un crecimiento del 4% en la industria para el ejercicio

2018. Ante este crecimiento, las medianas y pequeñas empresas (en adelante, Mypes) de dicho

sector buscan diferenciarse en el mercado ofreciendo nuevos servicios como la fabricación de

productos de merchandising.

Cabe resaltar, las Mypes del sector textil utilizan la metodología tradicional de costos. Según

Cooper y Kaplan (1988), esta metodología utiliza bases como la mano de obra directa y las horas

máquina para asignar costos a los productos generando distorsión en el costo real del mismo.

Asimismo, las empresas Mypes no identifican los costos de los productos individuales, con un

nivel razonable de exactitud, es decir, los verdaderos costos no necesariamente se determinan

cuando se conocen todos los insumos, sino también es indispensable conocer los costos de las

áreas involucradas.

Ante esta problemática, los autores antes mencionados proponen el Método de costeo ABC

(Activity Based Costing) como una metodología que separa los costos indirectos mediante un

proceso orientado en recursos que consumen actividades y estás a su vez consumen objetos de

negocio (productos y/o servicios) utilizando inductores como un nexo de esos tres elementos.
 Según Cropper y Cook (2000) señalan que el costeo ABC proporciona información de

gestión que ayuda a descifrar la rentabilidad y pérdida en las operaciones de una compañía. Esta

información permitirá a las Mypes en revaluar los precios de los productos o las transacciones con

los clientes creando una ventaja competitiva sostenible.

Asimismo, el costeo ABC permite que las Mypes realicen una mejor gestión empresarial,

debido a que asigna eficientemente los costos de los productos, gracias al reconocimiento de las

actividades generando información valiosa, la cual ayuda a la toma de decisiones relevantes que

incrementen la rentabilidad de la empresa y se refleje en la gestión de la misma.

Por este motivo, se desarrolla la presente investigación con la finalidad de brindar a las

Mypes del sector textil las herramientas necesarias para que ejerzan un control en los recursos,

asignen los costos de manera eficiente y generen valor a la empresa.

2
 1. Marco Teórico

1.1. Costeo ABC

1.1.1. Definición

A través del tiempo, el costeo ABC ha presentado diversas interpretaciones; sin embargo,

la mayoría de los autores coinciden en que este sistema de costeo permite identificar los procesos

de producción y brinda información eficiente para la toma de decisiones.

Sobre la definición de costo, se puede citar a la Real Academia Española (2014), la cual lo

define como gasto que se efectúa en la elaboración o adquisición de un servicio o de una cosa.

Kaplan (1984), la metodología ABC se fundamenta en una hipótesis básica: las diversas

actividades consumen recursos y los productos, a su vez, consumen actividades.

Turney (1990) define ABC es un sistema de información sobre las actividades y los objetos

de negocio de una empresa, esta permite identificar los procesos desarrollados, los cuales se

atribuyen a los costos y distribuyéndolos a los objetos de negocio a través de múltiples inductores.

Raffish y Turney (1991) definen el costeo ABC como un sistema que procesa y recopila

información operativa y financiera mediante los recursos, actividades y objetos de costo, las cuales

se entrelazan con medidas de rendimiento que imputan costos a las actividades y a los objetos de

costo.

Raffish (1991), refiere que el sistema de costeo ABC comprende 3 grandes aspectos:

 Costo del producto,

 Análisis de las actividades y la identificación de los inductores, y

3
  Las oportunidades de mejora de producción.

Romero (1993) sostiene que el método de costeo ABC genera costos causados por las

actividades y estas actividades son consumidas por los productos.

Cárdenas (1995) define al costeo ABC como un procedimiento administrativo, debido a que

identifica las actividades, las cuales permiten a la organización poder tomar decisiones financieras

y de gestión.

Tsai (1998), identifica que el costeo ABC es un conjunto de objetos de negocio, los cuales

crean la necesidad de desarrollar actividades y éstas la necesidad de consumir recursos.

Afonso (2002), señala que el costeo basado en actividades o ABC es una técnica, la cual

ayuda a calcular el costo de los productos y evaluar el desempeño de las actividades de la

organización. En ese sentido, se basa en tres premisas básicas: los recursos son demandados por

las actividades, las cuales son utilizadas para la elaboración de los productos.

Zapata (2007) precisa que el costeo ABC establece que cada producto u objeto económico

debe absorber costos y gastos causados por los procesos operativos y comerciales, empleando

actividades que constituyen una serie de tareas, las cuales se convierten en recursos básicos para

la obtención de resultados.

Bustamante (2014) define que el sistema de costo ABC realiza un cambio de énfasis a la

contabilidad de gestión, la cual experimenta un surgimiento de costeo que permite valorar los

inventarios y elaborar informes financieros, controlando los recursos, las actividades y la

generación de información para la toma de decisiones.

4
1.1.2. Antecedentes

En esta sección, se expondrá de manera cronológica las investigaciones y/o publicaciones

precedentes del sistema de costeo ABC.

A finales de los años 50 y principios de los 60, las empresas General Electric (EEUU) y

Ericsson (Suecia), de forma independiente, desarrollaron la idea de construir un sistema de

información sobre los costos indirectos de fabricación a nivel de actividades, los cuales alcanzaron

a obtener un gran nivel de sofisticación. Por consiguiente, en la década de los 70, General Electric

permitió la utilización de estos nuevos conceptos por consultores como Arthur Andersen y

McKinsey (alrededor de 1975) y Ericsson hizo lo mismo con SAM-Samarbetande Konsulter en

Suecia en 1979.

Druker (1963) publicó un artículo denominado "Managing for Business Effectiveness" en

la revista Harvard Business Review. En este artículo se detalla las limitaciones asociadas con la

asignación de costos basados en medidas de volumen; por ejemplo, el número de horas trabajadas,

cantidad producida, etc.

Staubus (1971) publicó el libro "Activity Costing and input-output accounting”, el cual

define preliminarmente las bases teóricas del costeo ABC relacionadas a las actividades. Cabe

mencionar que esta publicación sirvió como base para investigaciones posteriores; sin embargo,

durante esta época, esta teoría no prosperó debido a la complejidad de la implementación en los

sistemas de costeo.

En la década de los 80, surge la metodología del costeo ABC ante la problemática de los

sistemas tradicionales de costeo, los cuales asignan los costos indirectos de fabricación a los

productos mediante tasas basadas en volúmenes generando distorsión en el costo de los productos

5
individualmente y por consiguiente ocasionando información errónea sobre los márgenes y

rentabilidades de los productos.

Miller y Vollmann (1985) publican el "Translation based costing" y el" Hidden factory“. En

estas investigaciones se advierten de la poca importancia que las empresas otorgan a los costos

indirectos de fabricación. Asimismo, se pueden incluir otras referencias que fueron añadiendo

valor al rol de las actividades a nivel de los sistemas de costeo.

Computer Aided Manufacturing-International (Manufactura Asistida por Computadora

Internacional), en adelante CAM-I, es una organización creada en el año 1972 en Estados Unidos

de Norteamérica como una institución sin fines de lucro, que agrupa industriales, consultores y

universitarios, con el objetivo de que cuyos estudios e investigaciones, se basen en el principio de

cooperación mutua. (Bellido, 2003).

CAM-I (1986) presentó el libro de recomendaciones para costos denominado “Cost

Management in Today’s Advanced Manufacturing Environment: The CAM-I Conceptual” un

modelo que reunía lo más innovador para las empresas estadounidenses y defendía el desarrollo

de sistemas de información que agrupasen las diversas funciones: financiera, de costos, de gestión

y de soporte para la toma de decisión.

Cooper y Kaplan (1987) profesores de la Universidad de Harvard en los Estados Unidos de

Norteamérica, fueron los pioneros en realizar la metodología del costeo ABC, con el objetivo de

determinar los costos de los productos con mayor exactitud, el cual permite obtener información

estratégica para la toma de decisiones de una organización.

En el mismo año, Kaplan y Thomson publicaron el libro denominado “Relevance Lost: The

Rise and fall of Management Accounting” y Cooper escribió el artículo “Does your company need
6
a new cost system”. Estas investigaciones fueron estructurando el costeo ABC entorno a los

conceptos fundamentales de los centros de costos y en la utilización de las actividades para

calcular los costos de los productos.

Kaplan (1988) escribió el artículo “One cost system isn' t enough”, donde se expresa que

los sistemas de costos tradicionales son inadecuados. Asimismo, Cooper y Kaplan (1988) es-

cribieron el artículo “How Cost Accounting distorts product costs” y “Activity based costing”

publicados en la revista Harvard Bussines Review, en los cuales se señala cuáles son los enfoques

del Sistemas de Costos Tradicionales y el ABC.

Troxel y Weber (1990) publicaron el artículo "The evolution of activity-based costing".

Dicha investigación analiza las tres fases del desarrollo del costeo ABC, además proporciona

algunos ejemplos de cada fase descrita relacionada al sector empresarial.

Además, se desarrollaron casos de estudio junto a las empresas, tomando como reseña los

destacados trabajos de la Universidad de Harvard bajo la orientación de los profesores Kaplan y

Cooper, en la década de los 80. En este contexto, se debe hacer referencia a Innes y Mitchell

(1991) que publicaron varios casos de estudio como: Activity Based Costing Management: A

Case Study of Development and Implementation, ABC: A Survey of CIMA Members, entre otros.

A comienzos de la década 90, se inician las publicaciones científicas e implementaciones

del modelo costeo ABC y es importante recalcar los artículos de investigaciones de Turney (1992)

como: “Activity-Based Management: ABM puts ABC information to work”, What an activity-

based cost model looks like, entre otros.

Mévellec (1995) publicó el articulo denominado como "The French Approach to ABC”, el

cual hace mención que el método de costeo fue desarrollado en Francia por el coronel Rimailho,
7
líder de la Comisión General de Organización Científica (Commission générale d'organisation

scientifique, en adelante CEGOS), debido a que en el año 1937 se consolidó la metodología del

costeo de producto, el cual definía las bases del método bajo secciones homogéneas.

Turney (1996) publicó el libro denominado “Activity Based Costing – The Perfomance

Breakthrough”, en el cual describen los modelos que fueron desarrollados a lo largo del tiempo

del costeo ABC.

General Electric (EEU)

y Ericsson (Suecia) Staubus - Activity
Costing and input- SAM (Samarbetande
desarrollaron sistemas
output accounting Konsulter)
de costeo sofisticados

1971

1963 1975

Druker - Managing Arthur y Mckinsey

for Business
Effectiveness

CAM-I - Cost Cooper y Kaplan-

Management in How Cost
Evidencias de las Today’s Advanced Accounting distorts
limitaciones del Manufacturing product costs” y
Sistema tradicional Environment: The “Activity based
de costeos CAM-I Conceptual costing”

1980 1986 1988

1985 1987

Miller y Vollmann - Kaplan y Thomson -

Translation based Relevance Lost: The
costing and the Rise and fall of
hidden factory Management
Accounting

8
 Turney - Activity-
Troxel y Weber - Based Mangement:
The evolution of Turney - Activity
ABM puts ABC Based Costing – The
activity-based information to work
costing Perfomance
Breakthrough
1990 1992
1996

1991 1995

Innes y Mitchell - Mévellec – The

Activity Based French Approach to
Costing ABC
Management: A
Case Study of
Development and
Implementation

Figura 1: Línea de tiempo del costeo ABC. Elaboración propia

1.1.3. Evolución

Como se mencionó en el capítulo anterior, Troxel y Weber (1990) publicaron al artículo

"The evolution of activity-based costing", el cual describe las tres fases de la evolución y madurez

del costeo ABC. Según el resumen realizado por Stoll (2000) detalla las características de dichas

fases:

Fase 1 – Implementación Esporádica (1980)

 El enfoque del costeo ABC, aún no se había identificado.

 Las características de la metodología del costeo ABC se encontraban presentes en algunos

sistemas tradicionales, los cuales se les denominaba como un sistema sofisticado.

 El objetivo de los sistemas tradicionales era con fines financieros y no estratégicos.

9
 Estos progresos eran más empleados en Europa.

Fase 2 – Implementación Ah Doc (1980 - 1985)

 Durante esta etapa, se incrementó la difusión de las características del sistema de costeo

ABC.

 Se revelaron las restricciones del sistema de coste tradición, en comparación al costeo

ABC.

 La metodología del costeo ABC no tenía una estructura definida.

 Se reconoció que el costeo ABC proporciona información estratégica; sin embargo, esta

era utilizada principalmente para elaborar informes financieros.

 La implementación general del costeo ABC podría generar problemas con los Principios

de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA).

Fase 3 – Implementación Estructurada (1985 - 1990)

 El modelo ABC era utilizado en las empresas dando énfasis al rol de la gestión estratégica.

 Durante esta etapa, se logró identificar los objetivos y enfoques del sistema costeo ABC.

 El avance tecnológico permitió que el costeo ABC sea más práctico.

 El costeo ABC proporciona ideas estratégicas, las cuales pueden emplearse como

herramientas de toma de decisiones.

 Las contribuciones de Cooper y Kaplan fueron fundamentales para la implementación de

esta fase.

10
  Se desarrollan casos prácticos para su correcta aplicación.

Cabe resaltar que Troxel y Weber (1990) investigaron el desarrollo de una nueva fase del

modelo del costeo ABC integrando el análisis del rendimiento de las actividades. Dicha fase se

ajustaría al modelo proporcionado por Turney (1996) denominado Modelo Bidimensional, el cual

será presentado más adelante. A continuación, se detalla las características de esta nueva fase:

Fase 4 – Integración con la gestión del rendimiento (2000)

 Se identificó las similitudes y diferencias entre los factores de costo y los factores críticos

de desempeño.

 Se realiza una mejor vinculación del cálculo de costos del producto, la medición del

rendimiento y la justificación de la inversión.

Al respecto, es importante señalar en este capítulo la contribución de Mévellec (1995), el

cual realizó una investigación exhaustiva sobre la evolución del sistema de costeo ABC

denominada “The French Approach to ABC”. Dicha investigación, se basa en tres aspectos: el

papel de la gestión, el contexto industrial y el proceso de diseminación de las ideas.

Para este autor, en la década de los 80, Estados Unidos presentaba una crisis alusiva a los

sistemas de costos, puesto que estos sistemas segmentaban a los costos indirectos de fabricación

mediante criterios simples basados en volumen, los cuales eran asignados a los productos. Se

propuso mayor énfasis a los costos variables atribuidos al análisis de costo-volumen y el concepto

de margen de contribución.

Asimismo, las empresas estadounidenses habían adoptado prácticas de “Quality and just in

time” como respuesta al mercado competitivo internacional; sin embargo, no podían cuantificar
11
el impacto sobre la rentabilidad al utilizar los procedimientos y técnicas del costeo tradicional.

Por ello, las empresas buscaron nuevas medidas de solución para su contabilidad de costos.

Según Mévellec (1995), la realidad empresarial en Francia era muy diferente, puesto que el

análisis por actividades fue precedido del método de las secciones homogéneas, el cual distribuye

los costos indirectos a los diversos departamentos de la empresa para luego atribuirle a los

productos.

Sin embargo, este método presentaba algunas deficiencias, siendo la más relevante la

utilización de medidas de volumen para la asignación de los costos y la posibilidad de que un

centro de responsabilidad pueda agregar diversas actividades dejando de ser homogéneo.

En virtud de lo expuesto, el modelo de las secciones homogéneas sería más sofisticado que

los sistemas tradicionales, debido a que era un avance referido al costeo ABC.

1.1.4. Generaciones

De acuerdo con Robert S. Kaplan y Steve R. Anderson (2004), señala que al inicio del

desarrollo del Sistema de costeo ABC, este aparece como una excelente opción para gestionar los

recursos limitados de una empresa. Sin embargo, durante su aplicación a una escala significativa

generó una serie de complicaciones y dificultades tradicionalmente asociadas a la necesidad de

información. Es por ello, que se desarrollaron nuevos estudios y modificaciones en las variantes

del Sistema de Costeo ABC, ya que no era parte de la solución abandonar este concepto por su

gran aporte.

Por lo anterior mencionado se desarrolló el Sistema ABC-regido por el tiempo, la cual

vendría hacer la segunda generación de este sistema. Este enfoque revisado, consiste en estimar

directamente las demandas de recursos impuesta por cada transacción y entrega tasas más exactas
12
de los impulsadores de costos al permitir que los tiempos unitarios sean estimados aun para

operaciones complejas. Es decir, estimar el costo por unidad del tiempo a través de la capacidad

practica como capacidad teórica, ayuda a conocer cuánto tiempo le toma completar una unidad de

esa actividad, es decir, el tiempo requerido para procesar un pedido. Esto corrige, la desventaja

técnica de los sistemas ABC tradicionales, ya que esta inicia con la idea de que sus trabajadores

utilicen siempre su capacidad plena al 100%. Por el contrario, los trabajadores tienen una

distribución de trabajo que varía entre 70% y 50%. Este Sistema de Costeo ABC-regido por el

tiempo, permite a la gerencia conocer sus costos sobre una base actualizada, de tal manera revele

tanto los costos de las actividades de la organización como el tiempo que los colaboradores

invierten en ellas.

Según Sergio Blas (2008), como última generación desarrollada tenemos al sistema de

costeo ABM, la cual comprende procesos y sistemas cuyo propósito es medir, analizar y mejorar

el cumplimiento de objetivos de la organización. Asimismo, el autor señala que una de las ventajas

es que, en vez de clasificar los costos por centro de costos y naturaleza contable, da una visión del

porque y para que se está utilizando el dinero de la organización. Del mismo modo, nos

proporciona información de costos y por lo tanto la rentabilidad de las diferentes dimensiones

importantes (zona geográfica, canal de venta, cliente, producto) así la empresa se vuelva preparada

y flexible ante la toma de decisiones estratégicas.

1.1.5. Objetivos

De acuerdo con MacArthur (1992) citado por Afonso (2002, p.123), señala que “el ABC

fue creado para generar información sobre las líneas de producción, para el cálculo del costo de

los productos y para mejorar la exactitud de dicho costo”. Debido a que, asigna el costo indirecto

13
de fabricación a los productos mediante etapas, las cuales permiten realizar una identificación de

estos costos en los procesos de producción.

Sin embargo, con el tiempo el costeo ABC ha realizado una evolución referente al

desempeño de funciones estratégicas para las empresas (Turney, 1990), dado que realiza una

mejor asignación de los costos y permite optimizar el circuito de costeo generando rentabilidad

en la línea de productos.

Asimismo, permite tomar decisiones eficaces que ayudan a la mejora de los procesos en

corto plazo, la creación de valor para los clientes y obteniendo una rentabilidad sostenible.

Asimismo, de acuerdo con Miller y Brimson citado por Lozada (2001), precisa los objetivos

más relevantes del costeo ABC, los cuales se detallarán a continuación:

Tabla 1. Objetivos del ABC.

Objetivos del ABC, según John A. Miller Objetivos del ABC, según James A.
Brimson
 Establecer la distribución de los recursos a  Determinar el costo de los productos u
las actividades. otros objetos de negocio.
 Identificación de las actividades relevantes  Controlar el manejo fluido de los fondos
de la empresa. líquidos (cashflow) y la disponibilidad.
 La medición de las performances basada en  El control contable y gerencial de costes.
las actividades.  Dar a la información de los costos ABC un
 La certificación la exactitud de los costes de sentido de apoyo a las decisiones
los productos y/o servicios. gerenciales.
 Certificar el buen uso correcto y aplicación  Facilitar el análisis de las actividades para
de los Direccionadores de costos. la evaluación de la eficiencia.

.Nota. Fuente: Objetivos del ABC, por Lozada.

14
1.1.6. Elementos

Como se mencionó anteriormente, Kaplan (1984) define al costeo ABC como las diversas

actividades que consumen recursos y los objetos de negocio consumen las actividades. Como se

puede identificar en su definición, la metodología del costeo ABC se encuentra estructurado bajo

tres elementos, los cuales son los recursos, actividades y objetos de negocio que se entrelazan

mediante inductores (Turney, 1996), como se puede apreciar en la figura siguiente:

Recursos

Inductor de recurso

Actividades Actividades Actividades

Inductor de
actividad

Objetos de negocio

Figura 2: Elementos del Costeo ABC, por Turney.

[Link]. Recursos

La Real Academia Española, define a los recursos como un conjunto de elementos

disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa.

Bellido (2003), los recursos son todo aquello que está disponible en la empresa para el

desarrollo de sus actividades y que le permiten lograr sus fines. Asimismo, comprenden los costos
15
externos, los cuales incluyen servicios consumibles como transporte o fletes, útiles de oficina,

contratos de mantenimiento, etc.

En el costeo ABC se identifican los recursos que se canalizan mediante inductores, los

cuales se imputan a las actividades que lo consumen. Los recursos pueden clasificarse de la

siguiente manera:

 Humanos: Personal

 Materiales: Materiales directos (MD), herramientas, repuestos, lubricantes, útiles de

oficina, etc.

 Equipos: Maquinarias, equipos de computación, etc.

 Instalaciones: Edificios, almacenes.

 Servicios: Agua, energía eléctrica, teléfono, internet.

[Link]. Actividades

Este elemento es de suma importancia, dado que en las actividades se puede determinar

cuáles son los procesos que generan valor a una organización. En este sentido, existen varios

autores que definen a este elemento:

Miller (1992), las actividades son un conjunto de tareas desarrolladas por personas o

máquinas con el fin de satisfacer a un cliente externo o interno.

Turney (1996) define actividad como un proceso que consume recursos para producir un

producto determinado.

Gunasekaran (1999) identifica actividad con el proceso o procedimientos que causan

trabajo.

16
 En virtud de lo expuesto, se puede deducir que las actividades son un conjunto de tareas con

un objetivo común, el cual es desarrollar objetos de negocio (productos y/o servicios) de manera

eficiente. Cabe resaltar la importancia de la distribución o clasificación de los procesos, por ello

en el siguiente acápite se expone la jerarquización de las actividades.

[Link].1. Jerarquización de las actividades

De acuerdo con Cooper (1989) citado por Beaujon y Singhal (1990), señala que la

jerarquización de actividades presenta tres niveles: actividades de nivel unitario, actividades de

nivel de lote y actividades de soporte al producto. Sin embargo, a través del tiempo, se identifica

un cuarto nivel denominado actividades de soporte a las estructuras, el cual se podría segmentar

de la siguiente manera:

 Actividades de proceso: identifica cualquier actividad específica.

 Actividades de apoyo a la estructura: comprende los costos conjuntos y de

estructura.

Sin embargo, Beaujon y Singhal (1990) detallan que la jerarquización de actividades consta

en cinco niveles, a continuación, se detalla los mismos:

 Actividades de nivel unitario: estas actividades surgen en el momento que se

produce una unidad del producto, las cuales ayudan a identificar los costos

relacionados al volumen de unidades. Cabe señalar que los costos relacionados

podrían ser la materia prima, mano de obra, entre otros.

 Actividades de nivel de lote: se ejecutan cuándo se produce cierto número de lote

de un producto. Los costos absorbidos varían de acuerdo con el número de lotes.

17
 Estas actividades están relacionadas a las operaciones de calibración y afinación de

las máquinas, el movimiento de materiales y los análisis de calidad.

 Actividades de soporte de producto: se elaboran para la verificación del

funcionamiento de la producción. Por ejemplo, los estudios de la comercialización,

la planificación de la producción y el diseño del producto.

 Actividades de soporte al proceso: comprenden actividades de apoyo al diseño,

fabricación y comercialización de cada tipo de producto.

 Actividades a nivel de la estructura: son necesarias para asegurar la capacidad

productiva de la organización.

Asimismo, las actividades de estructura incluyen costos conjuntos y costos de estructura;

sin embargo, no es conveniente que estos costos se encuentren relacionados por tener una

naturaleza diferente. Los costos conjuntos se originan en una producción con inputs comunes, los

cuales no se pueden separar.

Por otro lado, los costos de estructura son independientes entre sí, debido a que buscan

organizar de manera eficiente a los costos relacionados a la empresa. Por esa razón, se tomó la

decisión de insertar a esta jerarquización las actividades conjuntas, las cuales hacen referencia a

un conjunto de objetos de negocio.

Turney y Reeve (1990) señalan que la jerarquización de actividades se basa esencialmente

en dos categorías: las que se relacionan directamente con los objetos de negocio y las que soportan

la organización. La primera categoría englobará, por lo tanto, las actividades de nivel unitario,

lote y producto, como se muestra a continuación:

18
 Actividades de estructura

Actividades conjuntas

Actividades de soporte del producto

Actividades
Actividades de nivel de lote relacionadas
directamente con los
objetos de costo
Actividades de nivel unitario

Figura 3. Jerarquización de Actividades en cinco niveles, por Beaujon y Singhal.

[Link].2. Las macro actividades y los centros de actividad

De acuerdo con Turney y Stratton (1992) citado por Afonso (2002) señalan que las

actividades deben clasificarse según sus características o atributos. Los atributos de una actividad

pueden ser, entre otros, sus inductores de coste, las medidas de rendimiento utilizadas o la

identificación de la actividad como de valor añadido. Hicks (1997), la organización de las

actividades por centro de costos se realiza mediante la identificación de las micro y macro

actividades. La primera de estas, se originan en cada área de la empresa, las cuales se agrupan

conformando las macro actividades. (Turney y Stratton, 1992).

Por otro lado, las macro actividades se relacionan directamente con los centros de costos,

los cuales se asignan a los objetos de negocio a través de los inductores de actividad.

Es necesario precisar que la metodología inicial del costeo ABC era que cada recurso

imputaba a una actividad mediante un solo inductor; sin embargo, con la creación de los centros

de costos permite que diversos recursos se logren asignar a las actividades a través de varios

inductores. El objetivo primordial de las macro actividades es simplificar el proceso de asignación

de los costos a los objetos de negocio, debido a que permite agrupar diversas actividades a un solo
19
inductor, por consiguiente, ayuda a reducir los procesos y a identificar las tareas que generan valor

a la empresa.

[Link]. Objetos de negocio

Para definir este elemento, se analizó varias opiniones de autores, los cuales se detallan a

continuación:

CAM I define como objetos de negocio a cualquier producto, servicio, contrato, u otra

unidad de trabajo, la cual se calcula su costo por medio de los recursos de la empresa.

Bellido (2003), define a los objetos de negocio como conjunto al cual se le determinan los

costos por medio de un centro de costos, actividades, áreas, procesos, entre otros.

Hicks (1998) señala que un objeto de negocio se determina al final del proceso de

producción, el cual consume todos los costos de este proceso. Asimismo, considera que existen

dos tipos:

 Objeto de negocio final: genera una acumulación de los costos para transferirlos fuera de

la organización.

 Objeto de negocio provisional: es de carácter temporal y acumula los costos para reciclar

dentro de la empresa.

1.1.7. Ventajas y desventajas

[Link]. Ventajas del sistema de costeo ABC

Existen diversas interpretaciones sobre las ventajas que presenta el costeo ABC, por ello se

ha seleccionado las más relevantes, de acuerdo con los siguientes autores:

Según Innes y Mitchell (1990):

20
 Mayor visibilidad del costo.

 Exactitud de los costos relacionados a la actividad.

 Mejor distribución de costos en el producto o servicio.

 Mejor análisis de la información para la toma de decisiones.

Según Bernando (1991):

 Flexibilidad en la implementación a las empresas de diversos sectores.

 Suministra información más adecuada para la toma de decisiones.

 Reconoce la relación causal entre factores de actividad y producto.

 Permite un mayor análisis de las actividades de la empresa generando valor agregado.

Según Gunasekaran (1999):

 Reducción de costo de focalización.

 Permite evaluar la efectividad de las actividades.

 Ayuda a la administración a la toma de decisiones sobre la fijación de precios y la

rentabilidad del producto.

 Proporciona información relevante para que la empresa realice un plan de operaciones, el

cual formule los objetivos establecidos.

 Obtener una estructura de la gestión orientada al mercado.

21
 [Link]. Desventajas del sistema de costeo ABC

Al respecto, algunos autores encuentran diferentes limitaciones en la metodología del

costeo ABC, a continuación, se detallarán las más relevantes:

Según Bernando (1991):

 Implementación puede resultar ser muy costosa para las empresas, debido a la gran

cantidad de actividades que generan diversos centros de costos.

 Requiere más información, en comparación a los sistemas tradicionales.

 Los cálculos de costos resultan ser complejos.

Según Capasso, Granda y Smolie (1994):

 Se basa de información histórica.

 Es difícil de poder registrarlo con cuentas contables del Plan Contable General

Empresarial.

 Se debe aplicar centros de costos para tener una mejor identificación de estos.

1.1.8. Modelos

En este capítulo, se detallará el diseño de los modelos adaptados a través del tiempo del

sistema de costeo ABC:

[Link]. Modelo inicial

Afonso (2002) señala que los primeros modelos de costeo ABC fueron diseñados

básicamente para mejorar la obtención de información sobre el costo de los productos. Asimismo,

se presentaban como alternativas a los sistemas de costos tradicionales, los cuales ofrecían
22
 modelos basados en la utilización de medidas de volumen generando pocos inductores de costos.

Turney (1996) señala que los objetivos principales de los primeros modelos ABC se centraban en

la mejora de la exactitud en el cálculo del costo de los productos. El modelo inicial consiste en

agrupar los costos indirectos mediante centros de costo, generando así un mayor número de

inductores, los cuales se asignan a los productos. La utilización de centros de costos permite

distribuir los costos a las diversas áreas de la empresa generando precisión en la contabilidad de

costos. Asimismo, este modelo genera una relación de causalidad más fuerte a través de los

inductores.

Costos Indirectos

Mano de Costos de Costos de Costos de Costos de

Máquina Materiales
obra cambio envío manipulación componentes

Horas Horas Costo Horas de Nº de Nº de Nº de

de Mo Máquina de cambio orden carga partes
material

Producto

Figura 4: Modelo ABC: Inicial, por Turney.

[Link]. Modelo Two – Stage

Cooper (1987), describe el proceso de costeo ABC, el cual calcula el costo de los productos

mediante dos fases. El primero, los recursos se asignan a actividades, dependiendo de los objetivos

23
propuestos por la empresa. Y el segundo, distribuye los costos a través de los centros de costos a

los [Link] (1991) precisa que este método realiza el seguimiento del costo a las

cuentas del libro mayor mediante las actividades (1era etapa) y posteriormente a los objetos de

negocio (2da etapa). Asimismo, este método se investigó en Schrader Bellows aplicándose como

prueba en Northern Telecom.

En la primera etapa, se desarrolla el enfoque de descomposición de costos en la cual se

adquiere las principales cuentas de costos del libro mayor (partidas presupuestadas) para realizar

la identificación de las actividades claves a las que les asignan estos costos. Por consiguiente, los

costos de actividades se les imputan a los objetos de negocio o servicios en relación al número de

unidades producidas. En ese sentido, se puede deducir que este método comprende una

recopilación de información y análisis de costos históricos determinando un enfoque más

financiero que operacional. En comparación con los sistemas tradicionales de costeo que tienen

carencia de análisis y solo se pueden implementar en empresas que producen artículos

estandarizados, en cambio este método permite ser aplicado en empresas que tienen diversos

productos personalizados generando mayores procesos.

En la segunda etapa, se conoce como el enfoque del análisis de procesos en el cual se plantea

el proceso y encadenamiento de las actividades mediante diagrama de flujos físicos y la relación

requerida para entregar productos o servicios en sentido cuantitativo y no financiero. Estos flujos

permiten evidenciar que recursos utilizan esos procesos en términos físicos, debido a que estos

recursos significan gasto para la empresa.

La ventaja primordial de este enfoque es la capacidad de identificar cuellos de botella,

mejorar los procesos e identificar las actividades que no generan valor a la empresa. Por

24
consiguiente, esta metodología permite la mejora continua y compromiso de calidad total. Sin

embargo, Beaujon y Singhal (1990) sugieren cuatro etapas en este modelo, las cuales se detallan

a continuación:

1era etapa, identificar los recursos y cuantificarlos mediante las cuentas contables.

2da etapa, definir los centros de costo.

3ra etapa, elegir los inductores de costo de primer nivel.

4ta etapa, los inductores de costo de segundo nivel.

Por consiguiente, para que este modelo resulte una mejor alternativa debe ser esencial

lograr uniformidad en los centros de costos. Asimismo, permite una mayor relación de causa /

efecto entre las bases de absorción y el costo al que se refieren.

Figura 5: Modelo ABC: Two Stage, por Sharman.

Turney y Stratton (1992), señalan que el uso de las micro y macro actividades modifico la

estructura del modelo ABC. En 1991, National Semiconductor Corpotation (NSC) realizó la
25
primera implementación del costeo ABC; sin embargo, la asignación de los recursos a las

actividades lo realizó mediante departamentos, los cuales estaban divididos por micro actividades,

las cuales agrupándolas se convertían en macro actividades. A partir de establecer estas macro

actividades, ayudó a asignar los costos de las actividades del proveedor al proceso que permitía

distinguir los costos consumidos por la empresa y por terceros. Por lo tanto, el modelo ABC reveló

el costo total del proceso de clasificación, incluidos los "costos ocultos" ubicados en otras partes

de la organización. Esta información se podría utilizar, por ejemplo, en análisis de compra o

determinaciones del impacto multifuncional en el costo de los cambios en el proceso de

clasificación. En segundo lugar, redujo el costo monetario de informar los costos del producto

debido a la relativa facilidad de asignarlos a las actividades del proveedor.

Departamento de Departamento de
Soporte Producción

Micro Micro Micro Micro Micro Micro

Act 1 Act 2 Act 3 Act 4 Act 5 Act 6

Micro
Act 1

A otro Cliente Macro

Micro Micro Micro
Act 4 Act 2 Act 3

Prod Prod Prod ……. Prod

A B C N

Figura 6: Modelo ABC: Utilizando Micro - Macro actividades, por Turney y Stratton.
26
 [Link]. Modelo Bidimensional

Afonso (2002) señala que había una necesidad evidente de evolución de modelo del costeo

ABC, debido a que los primeros estudios se enfocaban al cálculo de costos relacionado a los

objetos de negocio excluyendo a las actividades. Además, los modelos iniciales no proporcionan

información estratégica, la cual genere informes de interés para agentes internos y externos. Por

ello, Turney y Stratton (1992) señalan que el modelo moderno del costeo ABC consta de dos

dimensiones denominadas la perspectiva del costo y la perspectiva del proceso.

Este modelo Bidimensional se caracteriza por ser el más completo a nivel de información,

además permite que el ABC se implemente eficientemente en las empresas de servicios, aunque

primero fue aplicado al sector manufacturero (Turney, 1996). De acuerdo con lo señalado por los

autores antes mencionados, a continuación, se presenta el detalle de estas dimensiones:

La perspectiva del proceso de costeo ABC brinda información estratégica, puesto que

permite a la empresa identificar las actividades que agregan valor al proceso productivo, lo cual

ayuda a alcanzar la eficiencia del trabajo y evaluar el rendimiento del mismo dentro de la

organización.

Esta perspectiva comprende los controladores de costo y medidas de desempeño. El

primero, determina la carga de trabajo y el esfuerzo requerido para realizar una actividad, los

cuales incluyen factores relacionados con el desempeño de las actividades del proveedor, así como

factores internos de la actividad. El segundo, describe el trabajo realizado y los resultados logrados

en una actividad incluyendo medidas de costo, calidad y tiempo.

La perspectiva de costos contiene la hipótesis básica del costeo ABC, las actividades

consumen recursos y los objetos de negocio (productos o clientes) consumen actividades (Kaplan,

27
1984). Esta perspectiva posee los elementos esenciales del costeo ABC, los cuales permiten

realizar un análisis de los productos o clientes como la evaluación de la rentabilidad, la

priorización de proyectos de mejora y el establecimiento de objetivos de negocio.

En virtud de lo expuesto, este modelo asume un doble propósito: obtener el costo de los

productos y generar información sobre la estructura productiva en la capacidad de crear valor. A

continuación, se presenta las dos perspectivas del proceso:

Perspectiva de costos

Recursos

Perspectiva del proceso

Inductores de Medidas de
Actividades
costo desempeño

Productos o
clientes

Figura 7: Modelo ABC: Bidimensional, por Turney y Stratton.

De acuerdo con Turney (1992) citado por Afonso (2002) describe con mayor detalle el

modelo desde el punto de vista de la imputación de los costos, identificando los pilares

conceptuales (building blocks): los recursos, las actividades y los objetos de negocio. Los recursos

28
están relacionados con las actividades a través de los inductores de recursos y las actividades se

relacionan con los objetos de negocio a través de los inductores de actividades.

En vista de la imputación de costos a las actividades y a los objetos de negocio, la

información recogida permite tomar decisiones teniendo en cuenta los precios, la mezcla de

producción, las posibilidades de subcontratación, el diseño del producto y, además, definir

prioridades de mejora. (Turney, 1992).

Recursos

Imputación Inductor de
de los recursos
recursos

Inductores de Medidas de
Actividades
costos desempeño

Imputación
Inductor de
de las
actividades
actividades

Objetos de
negocio

Figura 8: Modelo ABC: Bidimensional II, por Turney y Stratton.

29
 1.2. Gestión Empresarial

1.2.1. Definición

Existen diversas interpretaciones en cuanto a la definición de gestión empresarial, sin

embargo, algunos autores concluyen que es una ciencia, técnica o arte.

Coulter y Robins (2005) define la Administración como la coordinación de actividades de

trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas. Asimismo, ambos

coinciden que coordinar el trabajo de otros es lo que distingue una posición gerencial de las demás.

Universidad Católica Boliviana San Pablo (2007) señala como gestión empresarial el

proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo del elemento

humano para el bien de la organización, del mismo y del país en general.

Dorr y Mandy (2007) definen que la Gestión empresarial es una técnica de mercadeo con

causa para la obtención de beneficios de imagen, así como un elemento estratégico del cual

depende en buena medida su permanencia dentro de los mercados, su rentabilidad y crecimiento

a mediano y largo plazo.

Rubio (2008) considera que la gestión empresarial se apoya y funciona a través de personas,

por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados. Es decir, se relaciona

estrechamente con los cambios del entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnológicos.

Fayol (2009) señala que la Gestión Empresarial más importante que el diseño de sistemas y

métodos para aumentar el rendimiento. Por el contrario, la Gestión Empresarial implica todas las

actividades relacionadas a la producción, distribución y venta de un producto, con el fin de que

un gerente pueda ser capaz de formular planes, organizar plantas y tratar con gente.

30
 Martinez y Perozo (2010) señalan que la Gestión Empresarial es un principio de gestión

estratégica en la dirección de las organizaciones que tiene en cuenta los objetivos financieros.

Estas aseguran un beneficio a corto, mediano y largo plazo, los cuales crean perspectivas de

permanencia de la empresa en el mercado.

Cabrita, Muñoz, Ribeiro da Silva y Diéguez (2015) considera que la gestión empresarial es

recopilar, analizar y gestionar la información en cada nivel sea interno o externo. Con ello, se

alcanzará la alineación de los objetivos individuales de los stakeholders con el objetivo global de

la organización, de manera que, la cooperación entre cada uno de ellos (inclusive la competencia),

permita un liderazgo sostenible de la empresa en el mercado.

1.2.2. Antecedentes

Chiavenato (1999) sostiene que durante el siglo XVII, el desarrollo de la Gestión

Empresarial fue austera; debido que la sociedad funcionaba completamente diferente pues

predominaban pequeñas oficinas, pequeñas escuelas, artesanos y profesionales independientes.

Sin embargo, a inicios del siglo XX el concepto de Gestión Empresarial atravesó etapas de

desarrollo significativas, pues actualmente se tiene una sociedad pluralista, donde la mayor parte

de las obligaciones sociales se confía a las organizaciones, las cuales deben administrarse para ser

más eficientes y eficaces. A pesar de que esta definición estuvo presente en el trabajo, las

organizaciones y la gestión de recursos, recientemente se empezó a realizar investigaciones.

Coulter y Robbins (2010) señala que en la historia de la administración hay dos hechos

particularmente importantes. El primero de estos, se dio en el año 1776 por Adam Smith quien

publicó la Riqueza de las Naciones, obra donde detalla las ventajas económicas que las

organizaciones y la sociedad obtienen a partir de la división del trabajo, fragmentando las tareas

31
más simples y repetitivas, lo cual ayuda a aumentar la productividad y destreza de cada trabajador.

Asimismo, evita la pérdida de tiempo necesaria para cambiar de tarea y alienta la invención de

máquinas que redujera el esfuerzo humano. El segundo hecho importante, se dio cuando la fuerza

humana fue sustituida por las maquinas durante el siglo XVIII.

La llamada Revolución Industrial, marcó un capítulo relevante en la historia, ya que

permitió que resultara más económico producir bienes en fábricas en lugar de hacerlo en el entorno

doméstico. La supervivencia de aquellas grandes y eficientes fabricas dependía de alguien, el cual

fuera capaz de pronosticar la demanda, garantizar suficiente materia prima para manufacturar los

productos, asignar tareas entre el personal, dirigir las actividades diarias, entre otros. Por lo antes

mencionado, la persona idónea para realizar estas funciones sería un “Gerente”. Por otro lado, los

gerentes necesitaron el desarrollo de teorías formales, que pudieran guiarlos para dirigir las

organizaciones. Sin embargo, los primeros pasos para el desarrollo de nuevos modelos se iniciaron

a principios del siglo XX.

Antecedentes
Históricos

Primeros acontecimientos
- Siglo XVII(inicio empresarial)
-

Adam Smith
- La Riqueza de las Naciones

Revolución Industrial
- Siglo XVIII

Figura 9: Cuadro Resumen de Antecedentes Históricos, por Coulter y Robbins.

32
1.2.3. Dimensiones de la Gestión Empresarial

Como la finalidad de las organizaciones es alcanzar y cumplir un objetivo, el ingeniero

industrial Henry Fayol, a inicios del siglo XX, propuso cuatro funciones administrativas muy

importantes las cuales son planear, organizar, dirigir y controlar. La presenta investigación, utiliza

estos elementos como las dimensiones de la Gestión Empresarial, las cuales son actividades

interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas establecidas por la gerencia. A

continuación, se desarrollarán las dimensiones:

[Link].Planeación

Fayol, a principios del siglo XX, reconoció que la planificación tiene como función definir

objetivos, fijar estrategias y coordinar actividades para obtener una mejor eficiencia en la empresa.

Asimismo, planificar implica que se realicen con antelación sus metas y acciones, las cuales se

deben establecer mediante un método, plan o lógica. Es decir, los planes presentan los objetivos

de la organización y ellos presentan procedimientos idóneos para alcanzarlos. La planificación

ayuda a las empresas proyectarse en el futuro en base a sus recursos disponibles y experiencias

pasadas.

[Link].Organización

La organización es un proceso para ordenar el trabajo, la autoridad y los recursos dentro de

una organización, así poder lograr los objetivos establecidos en las empresas. Es decir, ayuda a

determinar qué tareas hay que hacer, quién las debe realizar, como agrupar las actividades, a quién

se le reporta el grado de avance y donde se toman las decisiones. La estructura organizacional

permite identificar las tareas que los colaboradores deben desempeñar para garantizar el

cumplimiento de las metas. Asimismo, esta estructura debe ser diseñada de tal forma se puedan

33
identificar quien se encargará de realizar las funciones y quien será aquella persona responsable

del análisis de los resultados.

[Link].Dirección

Esta función de la administración consiste en motivar, influir y comunicar a los

subordinados, los objetivos fijados por la empresa. Asimismo, permite lograr la realización

efectiva de lo planeado por la organización, con el fin de mejorar la relación laboral entre el

empleado y la organización mediante un buen canal de comunicación.

[Link]. Control

Una vez identificadas las metas, estructurado los objetivos, delimitado las funciones y

motivado al personal, siempre existe la posibilidad de no cumplir con lo establecido. Por ello, el

Control se define como aquella función de la administración que consiste en vigilar el desempeño

actual, compararlo con una norma y emprender las acciones necesarias. Así poder dar seguimiento

a las actividades para garantizar que se cumplan según lo planeado. Dentro de esta dimensión

tenemos establecidas los siguientes elementos básicos:

 Establecer estándares de desempeño

 Medir los resultados presentes

 Comparar los resultados con las normas establecidas.

 Tomar las medidas correctivas si se presentan desviaciones.

34
 PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
-Fijar metas -¿Qué hay que -Dirigir -Vigilar las
hacer? LOGRAR EL
actividades para OBJETIVO DE LA
-Establecer -Motivar
-¿Cómo hay que asegurarse que se ORGANIZACIÓN
estrategias -Resolver
hacerlo? cumplan como se
-Trazar planes Conflictos planeo.
-¿Quién va hacerlo?

Figura 10: Dimensiones de la Gestión Empresarial, por Fayol.

1.2.4. Modelos

Coulter y Robbins (2014) consideran que existen 4 modelos principales de la

administración, cabe mencionar que cada modelo detalla el mismo concepto, desde diferentes

perspectivas a través del tiempo. A continuación, se desarrollan los modelos:

Modelo Clásico

Figura 11: Los Modelos de Gestión en el Tiempo, por Coulter y Robbins.

Este enfoque administrativo involucra el uso del método científico para determinar la “mejor

manera” de realizar una actividad. Frederick W. Taylor, debido a sus estudios vanguardistas sobre

el trabajo manual, en los que aplicaba el método científico, lo denominaron el padre de la

administración científica. En el año 1911, publicó los “Principios de la Administración

Científica”, el cual describe el uso de los métodos científicos para mejorar la forma de realizar un

trabajo, de tal manera poder definir parámetros claros para mejorar la eficiencia en la producción.

Asimismo, genera un cambio en la mentalidad de los trabajadores y de los gerentes. Por otro lado,

35
sus estudios e ideas se difundieron a lo largo de Estados Unidos y otros países, y motivo a otros

estudiosos a seguir investigando sus aportes.

Figura 12: Principios de la Administración científica, por Taylor.

Sin embargo, un grupo de escritores decidieron analizar el término de la administración

desde la perspectiva de la organización como un todo. A este análisis se le conoce como “Teoría

General de la Administración”, la cual tiene como bases fundamentales las actividades de los

gerentes y las buenas prácticas de la administración.

Fayol dirigió su atención a las actividades de todos los gerentes, a comparación de Taylor,

que se enfocó en los Gerentes de primera línea. Según Fayol, describió la práctica de la

administración como algo diferente a las finanzas, contabilidad y otras áreas típicas del negocio.

Asimismo, identificó las principales funciones de la gerencia: Planeación, Organización,

Dirección y Control. Su creencia era que la administración es algo común y cotidiano. Por ello,

36
desarrollo 14 principios de la administración que podrían enseñarse en las escuelas y

organizaciones.

Tabla 2. 14 principios de Fayol

Principios Definición
P1: División del trabajo La especialización en una actividad aumenta la eficiencia laboral.

P2: Autoridad Lo gerentes deben conocer que tienen la autoridad para dar órdenes.

P3: Disciplina Los colaboradores deben respetar y seguir los lineamientos

establecidos dentro de la empresa.

P4: Unidad de mando Todos los colaboradores deben recibir indicaciones y ordenes de un
solo superior/jefe.

P5: Unidad de dirección La organización solo debe contar con un plan de acción que apoye
a los gerentes y empleados.

P6: Subordinación del La prioridad es tener los intereses de la organización, ante cualquier
interés personal interés personal.

P7: Remuneración Los colaboradores deben recibir un pago justo respecto a las
laborares realizadas.

P8: Centralización Es el grado de interés de los empleados muestran respecto a la toma

de decisiones

P9: Escalafón Es la cadena de autoridad que implica el nivel más alto (gerencia)
hasta las labores de apoyo (limpieza).

P10: Orden Los materiales y las personas deben poder estar en su lugar y en el
momento que se les necesite.

P11: Equidad La gerencia debe tratar con amabilidad a sus subordinados.

P12: Estabilidad laboral Administración debe planificar al personal, así poder tener algún
reemplazo cuando esta se requiera.

P13: Iniciativa Los empleados pueden participar, crear y proponer nuevos planes,
lo cual generara un mayor nivel de esfuerzo y desempeño.

P14: Espíritu de Grupo Promover el trabajo en equipo, ayudara a reforzar la unidad dentro
de la organización.

Fuente: Elaboración Propia, por Fayol.

37
 Mientras que Weber, a partir del siglo XX, desarrolló una teoría de estructuras de autoridad

y relaciones basadas en un tipo ideal de organización a la cual denomino Burocracia. Esta teoría

se caracteriza por la división del trabajo, la cual realiza una jerarquización de funciones.

Figura 13: Burocracia de Weber, por Weber.

[Link].Modelo Conductual

La base principal para una empresa son los gerentes y sus colaboradores, es por ello, que

este enfoque evalúa el comportamiento de la gente dentro de una organización. Es decir, el

Comportamiento Organizacional (CO), así poder dar a los gerentes las herramientas necesarias

para motivar, ordenar, trabajar en equipo y manejar los conflictos que aparezcan dentro del

trabajo. Durante el siglo XX, aparecieron los primeros partidarios del Comportamiento

Organizacional: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker y Chester Barnard. Todas sus

ideas sirvieron como base para la selección de personal, programa de motivaciones y equipos de

trabajo.

38
 Figura 15: Primeros partidarios del Comportamiento Organizacional.

Figura 14:[Link].
PrimerosModelo Cuantitativo
partidarios del Comportamiento Organizacional, por Coulter y Robbins.

Este enfoque utiliza la aplicación de la estadística, modelos de optimización y de

información para mejorar la toma de decisiones, a este enfoque también se le denomina como

Ciencia de la Administración. Asimismo, al utilizar este enfoque se evolucionó soluciones

matemáticas y estadísticas desarrolladas durante la Segunda Guerra Mundial. El Enfoque

Cuantitativo, contribuye directamente al manejo de la toma de decisiones en las áreas de

planeación y control. La Planeación del trabajo, por ejemplo, puede ser más eficiente si resulta

39
del análisis de la programación de la ruta crítica, ya que esta ayuda a los gerentes a determinar los

niveles óptimos de inventario.

[Link].Modelo Contemporáneo

Muchos de los elementos de los enfoques que se han mencionado aun influyen en la manera

de dirigir de los gerentes. Generalmente, los enfoques anteriores se preocupaban solo por el

interior de la organización, sin embargo, a partir del año 1960, los nuevos investigadores

comenzaron a analizar lo que ocurría fuera de los límites de las empresas. Dentro de este modelo

existen dos tipos de perspectivas administrativas contemporáneas, los modelos sistemáticos y de

contingencias. El modelo de sistemas consiste en un conjunto de partes interrelacionadas e

interdependientes dispuestas de tal forma que produce un resultado unificado. Los dos tipos

básicos son el cerrado y el abierto. Los sistemas cerrados son aquellos que no se relacionan ni se

influencian con su entorno. Caso contrario, el sistema abierto son influenciadas por el entorno, e

interactúan con ellos. Por ello, cuando se describen a las organizaciones como sistemas abiertos.

Figura 16: La Organización como un Sistema abierto, por Coulter y Robbins.

40
 Figura 17: La Organización como un Sistema abierto.

Los investigadores consideran a una organización como un conjunto de “Factores”

interdependientes, el cual incluye individuos, actitudes, estructura formal, objetivos, status y

autoridad. Esto quiere decir que, mientras los gerentes coordinan las actividades laborales que se

llevan a cabo en las diversas aéreas de una organización, se aseguran de que las otras partes

trabajen en conjunto para que logren los objetivos de la empresa.

Por otro lado, este modelo sistémico implica que las decisiones tomadas por el área

organizacional y las prácticas que se realicen terminarán por perjudicar a las demás áreas.

Finalmente, se reconoce que las organizaciones no son autosuficientes, ya que dependen de su

entorno para obtener insumos importantes y para dar salida a su producción.

Caso contrario, el modelo de contingencias, plantea que las organizaciones no son iguales,

enfrentan situaciones distintas y requieren diferentes formas de dirección. Este enfoque es lógico

debido a que las organizaciones e incluso las unidades de la misma empresa, tienen características

diferentes (tamaño, objetivos, actividades, y otros). El valor principal del enfoque es que da

énfasis a que no existen reglas universales que la gerencia deba seguir.

1.2.5. Instrumentos para la Gestión Empresarial

[Link].La cadena de Valor

Bescoset (1997) señala que la repercusión más significativa de la competencia empresarial

ha sido la continua necesidad de ajustar los precios. Ahora bien, la reducción de éstos conlleva

una optimización de los costos, de tal manera es necesario el conocimiento y la gestión de los

costos en los que se incurre para generar rentabilidad a la empresa. Por ello, las estrategias de

crecimiento o de equilibrio en el mercado deberían considerar aquellas cualidades y características

41
del producto apreciadas por el cliente, siendo necesario, que sus enfoques estén orientados al

concepto de valor que al costo.

Francis y Michinton (2001) señalan que la perspectiva de la creación de valor es amplia y

tiene diversas manifestaciones, la cual no sólo agrega valor a los accionistas sino, también, al resto

de los grupos de interés. De esta manera, se extiende al campo de análisis del valor a áreas no

financieras y de responsabilidad social corporativa. Esto permite obtener una perspectiva integral

de la actividad socioeconómica de la organización, así como una información más amplia sobre

los efectos y resultados de la estrategia implantada.

Porter (1998) define que la cadena de valor como “un conjunto de actividades que se

desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos”. Esta

constituye una herramienta básica para analizar, identificar y potenciar las actividades de la

empresa estratégicamente relevantes.

Asimismo, la cadena de valor de cada empresa constituye sólo una parte del total de la

cadena de actividades creadoras de valor para el consumidor. Por lo tanto, las actividades de la

organización están enmarcadas en un conjunto más amplio de actividades denominado sistema de

valor. Estas incluyen, desde el proceso de suministro de materiales utilizados por los proveedores

de la organización hasta la entrega de los bienes al consumidor final.

Puesto que, en esta secuencia de cadenas el último eslabón lo conforma la cadena de valor

de los clientes. Es decir, si la empresa desea obtener y mantener una ventaja competitiva, deberá

ubicar correctamente la cadena de valor de la organización en el sistema de valor. Por otro lado,

la perspectiva interna de la cadena de valor permite segmentar la empresa en sus actividades

42
relevantes, ofreciendo la oportunidad de comprender mejor los costos y las áreas potenciales de

diferenciación.

[Link]. Reingeniería de Procesos

Christiansen y Mouritsen (1995) señala que la reingeniería de procesos, facilitada por la

tecnología, surge como alternativa a las estrategias de liderazgo en costes o diferenciación

implantados a nivel corporativo y con las cuales las organizaciones intentan hacer frente a los

cambios de su entorno. La reingeniería supone la renovación de los procesos de fabricación,

haciéndolos flexibles e innovadores, al permitir el cambio oportuno de los métodos de producción

y la reducción de tiempos y costes a lo largo de cada uno de los eslabones de la cadena de valor

de la empresa. La reingeniería es definida como “la revisión fundamental y el completo (radical)

rediseño de los procesos para lograr mejoras sustanciales en medidas críticas del rendimiento,

tales como el coste, la calidad, el servicio y la rapidez”. La reingeniería focaliza su atención en el

proceso fundamental de la organización, no en las tareas, y enlaza aquellas que sean paralelas en

vez de integrar sus resultados.

Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (2001), señala que a

través del rediseño de los procesos se espera lograr los resultados deseados, minimizar los recursos

utilizados y dotar a aquellos de flexibilidad para que puedan ajustarse a las necesidades del cliente

interno y externo. Se pretende que los procesos sean eficaces, eficientes y adaptables. Así, una

actuación de reingeniería implantada con éxito tiene las siguientes consecuencias:

 Simplificación de los procesos, mediante la eliminación de tareas duplicadas y la

sustitución de actividades y procesos complejos por otros más sencillos de ejecutar.

43
 Con ello se reduce considerablemente el número de errores por lo que la empresa

no necesitará personal adicional para detectarlos.

 Reducción de la frecuencia en la realización de actividades, con la finalidad de

disminuir el consumo de recursos por parte de los productos.

 Eliminación de actividades sin valor añadido, lo cual permite la ejecución de los

procesos de una forma más eficaz y eficiente, a la vez que elimina el consumo

innecesario de los recursos destinados a esas actividades.

 Disminución del tiempo de los ciclos, que es costoso cuando afecta a los procesos

empresariales y a la rentabilidad.

 Eliminación y/o disminución de pérdidas o mermas, debidas a ineficiencias,

incumplimiento de los requerimientos de los clientes o burocracia administrativa,

entre otras causas. - Supresión de las restricciones, eliminando las limitaciones en

los flujos de actividades y en las capacidades necesarias para elaborar los productos

o servicios deseados. Así, la reingeniería conduce a la mejora de los procesos y al

aumento de la eficacia de los factores empleados y, consecuentemente, a una

eficacia de los costes incurridos.

[Link]. Contabilidad Estratégica

Abeer y Tracy (2014) señala que la contabilidad estratégica introduce una nueva visión de

la contabilidad al centrar su atención en la estrategia y en la eficacia. La primera es considerada

como un medio para alcanzar el liderazgo competitivo de la organización. La segunda permite

maximizar los resultados de la actividad total de la organización.

44
 Álvarez y Blanco (2001) define que la contabilidad estratégica es la “única capacitada para

diseñar de una manera rigurosa las estrategias más rentables y adoptar las decisiones estratégicas

con el mínimo riesgo”. De esta manera, la contabilidad directiva ha de asumir una serie de retos,

entre los que se pueden distinguir:

 La identificación de la información necesaria que permita determinar las

competencias requeridas, los factores claves de éxito, los productos a elaborar y los

mercados a atender, en función de las oportunidades y amenazas a las que se ven

sometidas las organizaciones.

 La medición cuantitativa y cualitativa de variables claves sobre la que gira la

estrategia y que están referidas tanto a aspectos tangibles como intangibles,

financieros y no financieros, del corto y del largo plazo.

 La acumulación, análisis y preparación de todos los datos necesarios para coordinar

los flujos de materiales, de recursos y de información con los que hacer frente a la

complejidad a la que se ven sometidas las organizaciones, permitiendo toma de

decisiones de impacto con el mínimo riesgo.

 La interpretación y comunicación de la información en cada uno de los niveles

corporativos, con la finalidad de alinear los objetivos individuales de cada uno de

los integrantes de la coalición empresarial con el global de la estrategia. Por lo tanto,

la contabilidad directiva o estratégica supone el análisis, la ejecución y la valoración

de una serie de tareas con las cuales la organización pretende lograr ventajas

competitivas y el éxito de la estrategia definida.

45
 Norton (1998) señala que las empresas exitosas son aquellas que proyectan, elaboran y,

sobre todo, ejecutan sus estrategias con éxito. Por ello, una vez implantada ésta, se requiere el

seguimiento de la misma, lo que implica conocer en qué medida se han logrado los objetivos

establecidos y las causas que han provocado los resultados obtenidos. Los procesos de feedback

son esenciales para detectar posibles desviaciones, dándose así la posibilidad de aplicar los

mecanismos para su corrección, ya sea con el establecimiento de procesos de reingeniería, ya sea

analizando cada una de las actividades de la cadena de valor.

1.3. Costeo ABC y su relación con la gestión empresarial

1.3.1. Costeo ABC y su relación con la gestión empresarial

En la presente investigación, no se ha encontrado un modelo de estudio que analice la

relación entre el Sistema de Costeo ABC y la Gestión Empresarial. Sin embargo, se ha encontrado

diversos artículos de investigación, los cuales proponen modelos independientes para las variables

mencionadas con anterioridad. A continuación, se presenta los modelos idóneos:

Turney y Stratton (1992) señalan que el Modelo Bidimensional es un modelo moderno, el

cual ayuda con la mejora continua de la contabilidad de costo alcanzando uno de los objetivos del

costeo ABC implementar eficientemente a cualquier tipo de empresa.

Este modelo permite realizar un análisis completo del proceso productivo, el cual brinda

información estratégica para la organización, debido a que este modelo consta de dos enfoques:

la perspectiva de costos y de procesos, los cuales permiten identificar las actividades que generan

valor, reducen costos y determinan la eficiencia de los recursos utilizados en la empresa. Además,

ayuda a la toma de decisiones mejorando los procesos en el corto plazo y en la obtención de una

rentabilidad sostenible.
46
 Coulter (2010) menciona que el Modelo Contemporáneo propone que una organización

utiliza los elementos (recursos) del entorno externo, lo cual hace que se pueda comprender como

los gerentes deben garantizar que todas las unidades interdependientes funcionen en conjunto, asi

garantizar el funcionamiento de la empresa. Asimismo, este modelo ayuda a los gerentes a darse

cuenta que cualquier decisión que tome puede causar gran impacto en otras. Es decir, toda

organización no se encuentra aislada, sino que dependen de un entorno externo para conseguir

recursos esenciales y ofrecer sus productos.

Estos modelos permitirán realizar un mejor análisis de la relación entre la Gestión

Empresarial y el Sistema de Costeo ABC, el cual ayudara a los gerentes a tomar decisiones

estratégicas mediante una visión global del entorno empresarial. Del mismo modo, les permitirá

identificar los objetos de negocio, actividades y recursos que generen mayor rentabilidad a la

empresa.

Modelo de la Investigación

47
1.4. Sector Textil

1.4.1. Antecedentes

Produce (2015) señala que la producción del sector textil dentro del Perú tiene inicios desde

la época de la cultura incaica, debido a la variedad de fibras animales que se encuentran

disponibles, dentro de las fibras más demandadas esta la fibra de camélidos. Durante, la época

republicana, el sector textil empezó a incrementar su demanda generando mayor impacto en la

economía nacional. Posterior a la Guerra del Pacífico este sector incrementó debido a la aparición

de empresas textiles que trabajaban con materiales como las lanas y algodón.

Muñoz (2006) comenta que entre los años 1950-1960, se incrementó el precio de las

materias primas, en especial el algodón peruano, el cual se convirtió en uno de los productos más

vendidos y exportados. Este crecimiento de la demanda produjo el avance del sector textil,

aumentando la especialización técnica en dicha actividad por la transferencia de conocimiento

proveniente de Europa. Los pedidos provenientes del extranjero se intensificaron, asimismo la

calidad del producto era reconocida como parte de la economía peruana.

Asimismo, se tenía como referencia que solo el estrato económico con gran poder

adquisitivos podía vestirse con estas prendas. Sin embargo, a finales de los años sesenta, la

reforma agraria fomentó el cultivo de algodoneras debido a la fragmentación de tierras, pero la

baja inversión en capital de trabajo y la disminución de desarrollo tecnológico, afectó directamente

la cadena de producción del algodón.

Produce (2015) señala que la recuperación del sector textil y confecciones se dio de forma

paulatina hasta el 2002, año en que la inserción de la economía peruana en el mercado

internacional cobró mayor relevancia gracias a la firma de los tratados de libre comercio (TLC) y

48
el aumento de los precios de los textiles y prendas de vestir. El buen crecimiento de las principales

economías industrializadas a nivel mundial permitió dinamizar las exportaciones del sector hasta

el desplome de las principales economías por la crisis financiera en 2009. Desde el 2012, estas

exportaciones continuaron cayendo, lo que se atribuye principalmente a la pérdida de la

competitividad en fibras textiles y confecciones.

Court (2010) define que el sector textil peruano entró en fase de desaceleración a partir del

2009 debido a la crisis internacional, que se ha reflejado en una menor demanda internacional de

los productos. Prueba de ello es la menor tasa de utilización de la capacidad instalada y el menor

valor de las exportaciones.

Además, en los últimos meses del 2009 se presentó una tendencia creciente en los costos de

producción (hilados de algodón) que encarecen los productos finales y restan competitividad

frente a los productos asiáticos, caracterizados por ser más económicos (pero de menor calidad).

Sin embargo, en el 2009, se presentó un escenario coyuntural, de atender pedidos de textiles con

tiempos de entrega reducidos, que no pudieron ser atendidos por los mercados asiáticos, lo cual

mitigó la tendencia a la baja del sector.

Durante el 2010, el sector textil mejoró, debido a la recuperación económica de los

principales países demandantes de los productos peruanos, dado que superó los efectos de la crisis,

y por la entrada en vigencia del TLC con EEUU y con otros países como Canadá, países donde

existe una alta demanda por estos productos. Según el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo,

el TLC con EE. UU. habría generado un importante posicionamiento de los textiles peruanos en

el mercado internacional.

49
Tabla 3. Análisis FODA del Sector Textil.

Fortalezas Debilidades
 Tratado de Libre comercio con EEUU.  Poca capacitacion técnica.

 Reconocimientro internacional debido a la  Altos cotos de mano de obra en comparación

tradicion textil. con grandes países productores.

 Materias primas de calidad, lo cual se  Fibra de algodón nacional escasa.

transforma en una ventaja competitiva.  Dependencia de industria de confecciones.

 Adaptabilidad de la mano de obra para

acoplarse a diversos escenarios.

Oportunidades Amenazas
 Tratados de libre comercio con países que  Medidas prorteccionistas adoptadas en otros

representen nuevos nichos de mercado. países.

 Cosntrucción de puertos los cuales mejorarán la  Posibles desplazamiento de . nacional por

competitividad. parte del algodón transgénico .

 Mayores ganancias por ventas al mercado  Cambios a tendecia de prendas sintéticas.

Europeo.

Nota. Fuente: Análisis FODA del sector textil, por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.

1.4.2. Definición

Court (2010) señala que el sector textil y de confecciones abarca una serie de actividades,

el cual, incluye el tratamiento de fibras naturales o artificiales para la elaboración de hilos,

continúa con la fabricación y acabado de telas, y finaliza con la confección de prendas de vestir y

otros artículos. Esto ha hecho que la producción de textiles y confecciones en el Perú ha mostrado

un gran crecimiento en los últimos años, al igual que en el mercado internacional ha estado basado

en ventajas competitivas entre las que podemos mencionar la alta calidad y prestigio de las fibras

peruanas y el alto nivel de integración del sector a lo largo del proceso productivo. Asimismo, es

importante considerar la inversión de las empresas del sector en maquinaria y equipo, este proceso

50
de modernización ha permitido aumentar el nivel de producción de las empresas del sector para

abastecer el mercado nacional y extranjero y constituye el soporte de la exportación. Asimismo,

les ha permitido prepararse para afrontar la apertura comercial y aprovechar los acuerdos

comerciales existentes. Finalmente, es de mencionar que, si bien existen aún muchas

oportunidades de crecimiento para el sector, se debe neutralizar las amenazas que se presenten

tales como las limitaciones en la producción de algodón para satisfacer la demanda y la necesidad

de capitalizar las empresas peruanas a efectos de asumir las inversiones necesarias para mantener

sus ventajas competitivas en el futuro.

1.4.3. Posicionamiento del sector en Lima

Produce (2017) define que la industria de textiles y confecciones representa una de las

principales actividades no extractivas a nivel nacional, llegando a significar el 7.3% del PBI

nacional y el 8.9% de la producción manufacturera en el 2017. El parque industrial de textiles y

de confecciones, ubicado en el distrito de La Victoria, conocido como el Emporio Comercial de

Gamarra, alberga un poco más de veinticuatro mil establecimientos especializados en la industria

textil, de confecciones y de comercialización de prendas de vestir. Esta zona comercial, además,

alberga a más de diez mil empresarios entre pequeños y medianos.

Flores (2014) indican que el emporio textil de Gamarra ha sufrido una desaceleración en su

producción desde los últimos meses del 2011 a causa de la competencia foránea, sea por parte de

la ropa importada con dumping proveniente de China o los grandes almacenes de ropa de autor

europeos. Desde el punto de vista de los insumos, el algodón pyma, principal materia para la

fabricación, ha perdido mercado ante los hilados de la India. Esta realidad está replegando la

producción de ropa al punto de reformular el tradicional concepto de producción en base al

volumen, el cual fue durante mucho tiempo la norma en Gamarra logrando captar al público que
51
buscaba un producto a precios bajos. Además, ante la falta de apoyo político para proteger a la

industria nacional, se vuelve prioridad en el empresariado de Gamarra buscar mejoras internas en

temas de diseño, operación, comercialización, marketing y logística, entre otras áreas.

Flores (2014) señala que la estrategia de productos a precios bajos y con poca diferenciación

los vuelve sensibles a la competencia de las importaciones chinas, quienes manejan la misma

estrategia de producción, pero son más eficientes debido a la economía de escala. Al mismo

tiempo, el funcionamiento interno de las empresas de Gamarra se basa, en su mayoría, en un

régimen de empresa familiar, lo cual podría generar ventajas que no son aprovechadas debido a

que no se considera la interacción de la familia como una fuente de desarrollo. Estas empresas

tienen aún un deficiente avance en la calidad de sus productos, la eficiencia de sus procesos y en

la composición gerencial de sus organizaciones, generando restricciones de fondo y de forma para

exportar a mercados de élite como Europa, siendo Estados Unidos uno los principales destinos de

las exportaciones

INEI (2012) indica que de cada diez personas que trabajan en una empresa mediana del

emporio de Gamarra, ocho se dedican a la manufactura o en la comercialización de prendas de

vestir en una mediana empresa.

52
 Flores (2014) menciona que, en la realidad del sector, la producción de las empresas está

actualmente estancada y necesita cambiar de estrategias para mejorar sus deficiencias internas. La

mayoría de estos empresarios, al mezclar la gestión de su empresa con los intereses de la familia,

priorizan la supervivencia de la empresa antes que la visión a largo plazo. Su bajo nivel de

profesionalización y la falta de estrategia organizacional les impiden ser más competitivos.

Crecimiento del Sector Textil 1984-2014

2500

2000
Millones de $

1500

1000

500

0
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020
Año

Figura 19: Crecimiento del Sector Textil (1984-2014), por el Ministerio de Comercio
Exterior y Turismo.

Tabla [Link]ón de la participación del sector textil en PBI Global, por el MINCETUR.

Años PBI Sector Fabricación de Textiles vs. % del PBI Nac.

1999 1.09%
2000 1.06%
2001 1.07%
2002 1.07%
2003 1.14%
2004 1.15%
2005 1.09%
2006 0.99%
2007 0.99%
2008 0.88%
2009 0.61%

Nota. Fuente: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.

53
 1.4.4. Empresas textiles

Según la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT), el total de

empresas Mypes operativas registradas a diciembre del 2016 de la industria de fabricación de

prendas de vestir en el sector textil, asciende a 17,727 unidades productivas. Cabe resaltar que la

información proporcionada está referida al total de empresas manufactureras y de servicios

relacionadas con esta rama industrial de diferente escala de producción (micro, pequeñas,

medianas y grandes empresas). Según su distribución geográfica, en Lima Centro se hallan

establecidas 7865 empresas (45.7%); seguido de Lima Este con 4943 empresas (28.73%), Lima

Norte con 3067 empresas (17,83%) y Lima Sur con 1328 empresas (7,72%).

De toda la población mencionada, se seleccionó una muestra de empresas de 15 Mypes

textiles que comercializan productos de Merchandising, y que se encuentran ubicados en distintos

distritos de Lima Metropolitana, en el Capítulo 3 se detalla la muestra seleccionada.

Distribución por distrito de las MYPES formales en Lima Metropolitana 2016

5,000 4,584
4,500 La Victoria
4,000
3,500 2,976 San Juan de Lurigancho
3,000 2,592
2,500 Lima
2,000 Ate
1,500 1,020 943 910
1,000 703 603 480 San Martín de Porres
438 410 348 346 315 298 261
500
0 Comas
Los Olivos
Santiago de Surco
Santa Anita
Villa El Salvador

Figura 20: Mypes Formales2016 distribuidas por Distritos dentro de Lima Metropolitana, elaboración propia.

54
 2. Plan de Investigación

2.1. Estado de la cuestión

La presente investigación “Sistema de Costeo ABC y su influencia en la gestión empresarial

de las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising,

Lima 2017” es de suma importancia en el ámbito empresarial, debido a que la gerencia de las

medianas y pequeñas empresas no toman las mejores decisiones sobre la determinación de los

costos y precios de los productos para conseguir ser diferenciados en el mercado y obtener mayor

rentabilidad.

Según Cooper y Kaplan (1988) comentan que el costeo basado en actividades no está

diseñado para desencadenar decisiones automáticas sino para proporcionar más información

precisa acerca de la producción, actividades de soporte y costos del producto, las cuales permita

centrar su atención en los productos y procesos que generen mayor beneficio a la empresa. A

través de estas, la gerencia podrá tomar mejores decisiones sobre el diseño del producto, fijación

de precios, comercialización y mejoras continuas de operación.

A la fecha, tenemos la tesis presentada por el investigador Carlos Benites titulada

“Implementación de un Sistema de Costeo ABC para la creación de una ventaja competitiva en la

empresa F&F Kids SAC”. El objetivo de la investigación de Benites fue brindar información

relevante sobre los costos, mejorando el desarrollo y la competitividad de dicha empresa.

Asimismo, busca aumentar la rentabilidad de la empresa, encontrando aquellos procesos que son

ineficientes.

55
 Como segunda referencia, tenemos la tesis presentada por el investigador Javier Gonzales

titulada “Gestión empresarial y competitividad en las Mypes del sector textil en el marco de la

Ley N° 28015 en el Distrito de la Victoria – Año 2013”. El objetivo de esta investigación fue

brindar a los empresarios un mejor conocimiento de la gestión empresarial, así tener el

conocimiento para aprovechar los diversos beneficios que la ley les ofrece.

Sin embargo, no se encontró una investigación que demuestre el Sistema de Costeo ABC y

su influencia en la Gestión Empresarial. Por este motivo, se desarrolla el presente trabajo para

mejorar la integridad de los costos en las actividades, así poder tomar decisiones que aumenten

valor a la gestión de la compañía.

2.2. Justificación

La presente investigación identificó un problema existente y de gran relevancia en la gestión

empresarial de las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de

merchandising, el cual radica en la utilización de un sistema de costeo tradicional, según Romero

(1993) señala que este sistema en el nuevo medio empresarial distorsiona sistemáticamente el

costo de los productos, debido a que utiliza una única tasa de prorrateo de gastos indirectos de

fabricación global para toda la planta, la cual, por asignar la misma cantidad de gastos indirectos

de fabricación a cada tipo de producto, falla en reconocer las diferencias en la atención y esfuerzo

requeridos en la producción de los diferentes artículos.

Por lo antes expuesto, el sistema de costeo tradicional no permite identificar los costos reales

de los productos individuales de merchandising que estas empresas producen, esto conlleva a que

las Mypes no tengan una ventaja competitiva frente a las empresas del mismo sector en un

mercado con gran crecimiento en los últimos años.

56
 Cabe resaltar que a la fecha no existe ninguna investigación relacionada a dicho sector en la

ciudad de Lima, por lo que se consideró conveniente y oportuno realizar un análisis a profundidad

del impacto del sistema de costeo ABC en las Mypes textiles comercializadoras de productos de

merchandising.

Esta investigación permitirá proporcionar una información eficiente para la determinación

del costo unitario de los productos de merchandising generando así una mejora en la gestión

administrativa, operacional y presupuestal de las Mypes dedicadas a este rubro de negocio.

2.3. Plan de Investigación

2.3.1. Problema

En las empresas textiles el sistema de costeo debe brindar información razonable y verídica

para poder evaluar el inventario, controlar las operaciones, las actividades de la empresa y tomar

las decisiones más convenientes para la gestión empresarial. Sin embargo, cuando no le dan la

debida importación a este tipo de información, no se puede esperar encontrar las mejores

alternativas que permitan tomar las decisiones respecto a los costos reales del producto.

Generalmente, las Mypes del sector textil, pasan por estas dificultades debido al

desconocimiento de los costos involucrados en la toma de decisiones. Asimismo, existe una

deficiencia en el análisis y el control de los procesos de producción, lo cual no permite identificar

aquellos costos que no generan rentabilidad a la empresa.

La falta de segregación de actividades, y el desconocimiento de las políticas empresariales

no permiten que las Mypes establezcan estrategias que les ayuden a cumplir sus objetivos y a

promover la eficiencia operativa.

57
 Finalmente, la mayoría de las Mypes muestran un costo que no les permite competir dentro

del sector, pues la aplicación de los costos se realiza de manera objetiva, distorsionando su

distribución. Por lo anterior mencionado, si las Mypes buscan sobresalir y mantenerse en vigencia

deberían aprender a manejar eficientemente sus costos, ya que es la única variable sobre la cual

mantienen un control.

2.3.2. Problema Principal

¿De qué manera el sistema de costeo ABC influye en la gestión empresarial de las medianas

y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising en Lima 2017?

2.3.3. Problemas Secundarios

 ¿De qué manera el sistema de costeo ABC - costos de los recursos influyen en la gestión

empresarial de las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos

de merchandising, Lima 2017?

 ¿De qué manera el sistema de costeo ABC - asignación de actividades influye en la gestión

empresarial de las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos

de merchandising, Lima 2017?

 ¿De qué manera el sistema de costeo ABC - objetos de negocio influyen en la gestión

empresarial de las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos

de merchandising, Lima 2017?

2.4. Objetivos

2.4.1. Objetivo Principal

Determinar que el sistema de costeo ABC influye en la gestión empresarial de las medianas

y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising, Lima 2017.

58
2.4.2. Objetivos Específicos

Determinar que el sistema de costeo ABC - costos de los recursos influyen en la gestión

empresarial de las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de

merchandising, Lima 2017.

Determinar que el sistema de costeo ABC - asignación de actividades influye en la gestión

empresarial de las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de

merchandising, Lima 2017.

Determinar que el sistema de costeo ABC - objetos de negocio influyen en la gestión

empresarial de las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de

merchandising, Lima 2017.

2.5. Hipótesis

2.5.1. Hipótesis Principal

El sistema de costeo ABC influye en la gestión empresarial de las medianas y pequeñas

empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising en Lima 2017.

2.5.2. Hipótesis Específicas

El sistema de costeo ABC - costos de los recursos influyen en la gestión empresarial de las

medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising, Lima

2017.

El sistema de costeo ABC - asignación de actividades influye en la gestión empresarial de

las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising,

Lima 2017.

59
 El sistema de costeo ABC - objetos de negocio influyen en la gestión empresarial de las

medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising, Lima

2017.

2.6. Limitaciones y Parámetros

Las limitaciones que se podrían tener en esta investigación serían:

a) El tiempo para realizar el trabajo de investigación:

Una de las principales limitaciones con la que se cuenta, es el tiempo establecido por la

universidad para presentar el trabajo en mención (4 meses). Por lo cual, se considera necesario

fijar reuniones constantes, que permita cumplir con los avances establecidos por la institución.

b) Disponibilidad de los expertos en el tema para ser entrevistados.

Las personas que entrevistaremos ocupan cargos gerenciales. Debido a este motivo, ellos

tienen una agenda bastante limitada, por lo cual se coordinará reuniones con 2 semanas de

anticipación.

60
 3. Metodología

3.1. Investigación Cualitativa

El concepto de investigación cualitativa hace referencia a una investigación que produce

hallazgos a los que no se llega por medio de procedimientos estadísticos o medios de

cuantificación. Algunos de los datos pueden codificarse de tal manera que permiten hacerles un

análisis estadístico; sin embargo, el grueso del análisis es interpretativo. Asimismo, los métodos

cualitativos pueden usarse para explorar áreas sustantivas sobre las cuales se sabe poco o mucho,

pero se busca obtener un conocimiento nuevo. (Strauss y Corbin, 2002, pp. 19-21)

3.1.1. Descripción de los instrumentos de recolección de datos

Una vez seleccionada el tipo de investigación que se realizara y la muestra apropiada según

el problema de estudio, el siguiente paso es la recolección de información relevante sobre los

conceptos, cualidades o variables de las empresas entrevistadas. Se recolectan los datos a través

de las encuestas.

Conforme, al enfoque cualitativo, se utilizará las entrevistas, las cuales se definen como una

reunión para intercambiar información entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado)

u otras (entrevistados). En la entrevista, a través de preguntas y respuestas, se logra una

comunicación y la construcción conjunta de significados respecto a un tema. Cabe resaltar que la

entrevista, a comparación de la encuesta, es más íntima, flexible y abierta. (Hernández, Fernández

y Baptista, 2006, p. 596-598).

3.1.2. Población

La población identificada para la aplicación de las entrevistas estará conformada por los

especialistas en Costos que trabajen dentro del Sector textil.

61
3.1.3. Tamaño de la Muestra

Para desarrollar la entrevista a profundidad se eligió (02) especialistas en costos que trabajan

en el Sector Textil. A continuación, se detalla la muestra seleccionada:

Tabla 5. Muestra Cualitativa.

Nombre Cargo Empresa

Adriano Sangana Contador de Costos Topy Top S.A.

Consultor de
Raul Godoy Consultor de Costos Panorama
BPO(CEO)
Nota. Fuente: Elaboración propia.

Las entrevistas se desarrollarán en el Capítulo IV Desarrollo. Ver preguntas realizadas a los

expertos en el apéndice C.

3.2. Investigación Cuantitativa

Según Cauas (2015) señala que la investigación cuantitativa está diseñada para utilizar

información medible. Asimismo, Hernández, Fernández y Baptista (2004) mencionan que esta

investigación utiliza la recopilación y el análisis de datos para brindar respuestas a las

interrogantes de investigación y por ende validar las hipótesis establecidas previamente.

Asimismo, tiene como soporte en la medición numérica, el conteo y frecuentemente en el uso de

la estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento en una población.

3.2.1. Población

De acuerdo con la información proporcionada por el Ministerio de Producción, la población

de la investigación se encuentra conformada por 17,227 empresas del sector textil en Lima

Metropolitana. A continuación, se presenta el cuadro resumen de la población de Mypes por

distritos de Lima.

62
Tabla 6. Listado de Mypes Textiles.
Distrito N° Mypes %
La Victoria 4,584 27%
San Juan de Lurigancho 2,592 15%
Lima 1,020 6%
Ate 943 5%
San Martín de Porres 910 5%
Comas 703 4%
Los Olivos 603 4%
Santiago de Surco 480 3%
Santa Anita 438 3%
Villa El Salvador 410 2%
El Agustino 348 2%
San Juan de Miraflores 346 2%
Carabayllo 315 2%
Puente Piedra 298 2%
Miraflores 261 2%
Otros distritos 2,976 17%
Total general 17,227 100%

Nota. Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar en el cuadro anterior, la mayor concentración de Mypes en Lima

Metropolitana se encuentra en los distritos de La Victoria, San Juan de Lurigancho, Lima y Ate.

Por lo cual, la presente investigación se realizará a los distritos mencionados, debido a que se

reúne aproximadamente al 53% de Mypes del total de Lima como se detalla a continuación:

Tabla 7. Mayor Concentración de Pymes.

N° Distrito N° de Mypes %
Total a nivel Lima 17,227
1 La Victoria 4,584 27%
2 San Juan de Lurigancho 2,592 15%
3 Lima 1,020 6%
4 Ate 959 6%
Total 8,196 53%
Nota. Fuente: Elaboración propia.

63
3.2.2. Tamaño de Muestra

A continuación, se presenta la fórmula para calcular el tamaño de muestra:

𝑵 × 𝒁𝟐 × 𝒑 × 𝒒
𝐧= 𝟐
𝒅 × ( 𝑵 − 𝟏) + 𝒁 𝟐 × 𝒑 × 𝒒

Dónde:

N: número de la población

Z: nivel de confianza

p: probabilidad de éxito

q: probabilidad de fracaso

D: error muestral

Tabla 8. Variables para el cálculo de la muestra.

Variable Importe

N 17,227
Z 1.96
P 0.99
Q 0.01
D 5%

Nota. Fuente: Elaboración propia

17,227× 1.962 × 0.99 × 0.01

n=
5%2 × (17,227-1)+1.962 × 0.99 ×0.01

64
 Tabla 9. Detalle de la muestra seleccionada.

N° Ruc Razón Social Dirección

1 20468268508 Anazer SAC Jr. Sebastián Barranca Nro. 1582 Int. 807 - La Victoria
2 20305882071 Casimires Nabila SAC Jr. Luis Giribaldi Nro. 704 - La Victoria
3 20100824559 Confecciones Choque S.A. Jr. Prolong Lucanas Nro. 963 Urb. Matute - La Victoria
4 20603191138 Confecciones Esly EIRL Jr. Gamarra Nro. 1095 Int. 1001 - La Victoria
5 20381596401 Confecciones Lomas SRLTDA Av. Abancay Nro. 362 – Lima
6 10408694987 Yeny Año Yampi Mza. T Lote. 21 Asoc. Comp Terren Campoy - San Juan De
Lurigancho
7 20501294978 Friox S.A.C. Av. Isabel la Catolica Nro. 352 - La Victoria
8 20554233423 Import Yenny SAC Jr. Carabaya Nro. 831 Int. 602 – Lima
9 20509974994 Industrias Yeimar SAC [Link] Gutierrez Noriega Nro. 216 - La Victoria
10 20514012637 Inversiones Vielki SRL [Link] Jazminez Mza. E Lote. 24 Coo. Talavera De La Reyna –
Lima
11 10075190161 Milagros Agreda Paucar [Link] Calderos Nro. 348 Urb. Industrial Vulcano - Ate
12 20510882041 Manufacturas Jamis SAC Jr. Sebastian Barranca Nro. 1582 Int. 101 - La Victoria
13 10100013113 Rosa Amelia Libert Diaz Jr. Sebastian Barranca Nro. 1582 Int. 807 - La Victoria
14 20431214645 Texti Center SAC Jr. America Nro. 465 - La Victoria
15 20600630637 Trinitex SAC Pj. Shaloon Mza. C Lote. 13 - San Juan De Lurigancho

Nota. Fuente: Elaboración propia

3.2.3. Aplicación del Instrumento: Encuesta

La aplicación del instrumento utilizado en la presente investigación es mediante una

Encuesta con el objetivo de reunir información acerca de nuestra muestra seleccionada para

detectar las opiniones sobre la investigación planteada.

El diseño de la encuesta está conformado por 32 preguntas segmentadas por las principales

dimensiones de las variables Costeo ABC y Gestión Empresarial, el cual puede visualizarse en el

apéndice D. Cabe mencionar que estos anunciados serán medidos de acuerdo a la escala de Likert.

Según Aigneren (2008), la técnica de escalamiento de Likert es un conjunto de preguntas

presentados en forma de proposiciones ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a los que

se entrevista.

Tabla 10. Categorías de la Escala de Likert.

Nº Descripción
1. Totalmente en desacuerdo
2. En desacuerdo
65
 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo

Nota. Fuente: Elaboración propia

Después de haber visitado a las empresas y proporcionado la información correspondiente,

se analizaron los resultados de las encuestas mediante el programa SPSS, el cual permite realizar

un análisis estadístico completo.

66
 4. Desarrollo

4.1. Aplicación de Instrumentos

4.1.1. Aplicación de Instrumentos: Entrevista a profundidad

Las entrevistas a profundidad se les realizaron a expertos del tema, en este caso, a un

contador y consultor de costos, a continuación, se detalla las respuestas de dichas entrevistas:

Entrevista 1

Fecha: 31 de octubre de 2018

Nombre del entrevistado: Adriano Sangana

Empresa: Topy Top S.A.

Cargo: Contador de costos

Tabla 11. Detalle de entrevista N° 1.

Preguntas Respuestas

1. ¿Cuál es su opinión en El sistema de costeo ABC es un método que permite

términos generales del identificar las actividades progresivamente en la empresa

sistema de costeo ABC? en la cual se obtiene información relevante que ayuda a

la gerencia a la toma de decisiones. Además, permite

obtener mayor exactitud en los costos de los productos.

2. ¿Cuál serían los beneficios Los beneficios más relevantes que se obtienen al utilizar

al aplicar el costeo ABC? el costeo ABC son los siguientes:

67
  Permite obtener con mayor exactitud los costos de

los productos.

 Permite obtener información relevante para la

elaboración de los costos de producción.

 Ayuda a la empresa realizar proyecciones

financieras.

3. ¿Cuál serían las dificultades Las limitaciones más relevantes que se obtienen al

o limitaciones al aplicar el utilizar el costeo ABC son los siguientes:

costeo ABC?
 No tener información sobre los recursos.

 Complejo al realizar la elaboración de la estructura

de costo.

 Problemas al no identificar las actividades

relevantes de la empresa.

 Puede generar desorden en el área de compras,

sino se tiene un sistema de inventario analítico.

4. ¿Considera usted que el Sí, permite determinar con mayor exactitud el costo de

Costeo ABC es un sistema cada línea de producto de la empresa, debido a que

que permite determinar con identifica los recursos consumidos para la elaboración de

mayor exactitud los costos los productos.

de los productos?

68
5. ¿Considera usted que es Sí, todos los costos que incurre la empresa deben ser

importante identificar el uso identificados en dinero, puesto que esto permite a la

de los recursos en las empresa a determinar el costo que incurre en la

actividades de la empresa? producción de los productos.

6. ¿Considera usted que es Sí, la empresa debe conocer los costos indirectos, por

importante identificar los ejemplo mano de obra indirecta, la depreciación y

costos indirectos de mantenimiento del activo fijo que incurre en la

fabricación? elaboración de sus productos para poder determinar de

manera más exacta sus costos.

7. ¿De qué manera la En las actividades de la organización se asignan los

identificación de las costos de los productos, el cual ayuda a la gerencia a

actividades permite obtener conocer las actividades que generan valor a la empresa

un mayor beneficio en la permitiendo eliminar tareas ineficientes.

gestión empresarial?

8. ¿Considera usted que es Si es importante conocer la generación de los costos en

importante conocer la el proceso de costeo para el desarrollo del producto,

generación de costos para debido a que se identifica los recursos del proceso de

poder tener mayor eficiencia producción.

en la asignación de los

recursos?

69
9. ¿Por qué es importante Porque la empresa puede identificar que productos son

conocer el costo de producto más rentables, es decir, que no se comercialicen bajo

unitario? costo. En este sentido, la empresa conocerá el margen de

utilidad.

10. ¿Considera usted que tener Sí, porque permite a la empresa a conocer la

una estructura de costos composición de sus costos en el proceso de producción.

ayuda a determinar de forma

más exacta los costos de los

productos?

11. ¿Cree usted que el aplicar el El sistema de costeo ABC ayuda a la empresa a tener

sistema de costeo ABC mayor rentabilidad, debido a que permite identificar los

ayuda a la empresa a tener costos de cada proceso de producción.

mayor rentabilidad?

12. ¿Considera usted que la Sí, debido a que la planificación permite a la empresa

planificación ayuda a definir tener una visión del futuro, a donde quiere llegar la

objetivos, fijar estrategias y empresa, para esto debe establecer objetivos que

trazar los planes de una permitan cumplirlos.

organización?

70
13. ¿Por qué es importante tener Tener una estructura organizativa permite definir y

una adecuada estructura analizar las áreas funcionales mediante el desarrollo y/o

organizativa? actividad de la empresa. Asimismo, permite identificar

las actividades de cada área.

14. ¿Cómo es la dirección y Al respecto de la dirección, la empresa realiza una vez a

control en su empresa? la semana reuniones donde se especifican los objetivos

establecidos y alcanzados, motivando a los trabajadores

para que cumplan eficientemente con sus funciones.

Además, en el área de contabilidad se realiza un análisis

del registro de inventarios de los insumos empleados

para la elaboración de los productos para que el área de

costos conozca los costos reales que se han incurrido.

Y por el control de la organización, la empresa realiza

evaluación de desempeño de los trabajadores y la

gerencia periódicamente se reúne para analizar los

resultados obtenidos

15. ¿Cómo cree que el sistema El sistema de costeo ABC influye en la gestión

de costeo ABC influye en la empresarial considerando que este sistema obtiene una

gestión empresarial? información relevante de los costos, los cuales permite a

la empresa conocer las actividades que agregan valor y

los productos que son rentables.

71
Entrevista 2

Fecha: 30 de octubre de 2018

Nombre del entrevistado: Raúl Godoy

Empresa: Consultor de Panorama BPO (CEO)

Cargo: Gerente General

Tabla 12. Detalle de entrevista N° 2.

Preguntas Respuestas

1. ¿Cuál es su opinión en En mi opinión es un modelo que permite la asignación y

términos generales del distribución de los diversos costos indirectos en base a

sistema de costeo ABC? las actividades realizadas. Este a diferencia de los

modelos tradicionales permite desarrollar un

seguimiento del flujo e actividades mediante la creación

de un vínculo entre los objetos de costo y las actividades.

2. ¿Cuál serían los beneficios al Los beneficios más relevantes que se obtienen al utilizar

aplicar el costeo ABC? el costeo ABC son los siguientes:

 Facilita el mejor control de los cotos fijos.

 Permite determinar cuáles son los productos que

generan mayor margen de rentabilidad en la empresa.

 Suministra información relevante para tomar

decisiones estratégicas.

72
3. ¿Cuál serían las dificultades Las limitaciones más relevantes que se obtienen al

o limitaciones al aplicar el utilizar el costeo ABC son los siguientes:

costeo ABC?
Este sistema requiere mayor esfuerzo y capacitación

para lograr una implementación adecuada

La implantación dentro de una empresa representaría

un gasto elevado.

4. ¿Considera usted que el Sí, porque cargan a los productos solamente los costos y

Costeo ABC es un sistema los gastos que agregan valor al proceso de producción.

que permite determinar con

mayor exactitud los costos de

los productos?

5. ¿Considera usted que es Si, ya que al tener identificado el uso de los recursos en

importante identificar el uso las actividades podemos conocer cuáles son aquellos

de los recursos en las procesos que nos generan mayores costos y aquellos que

actividades de la empresa? nos generen mayores ganancias.

6. ¿Considera usted que es Si, ya que este tipo de costos se debe incluir en la

importante identificar los producción de un producto, además de los materiales y

costos indirectos de mano de obra directa. Estos costos son importantes

fabricación? porque se relacionan con todo el funcionamiento de la

73
 empresa y permite tener un costo más exacto de los

productos.

7. ¿De qué manera la Considero que las empresas deben tener identificada las

identificación de las actividades que les generen mayor beneficio debido a

actividades permite obtener que estas no pueden seguir realizando actividades

un mayor beneficio en la ineficientes. Es decir, deben eliminarse todas aquellas

gestión empresarial? tareas que no ayuden al desempeño eficaz de los

procesos productivos porque este valor es el que le da un

posicionamiento adecuado del producto en el mercado

en el que se encuentra.

8. ¿Considera usted que es Si es importante conocer la generación de los costos

importante conocer la dentro de la cadena de producción ya que te permite

generación de costos para identificar los recursos y las actividades que te permiten

poder tener mayor eficiencia desarrollarlas.

en la asignación de los

recursos?

9. ¿Por qué es importante Es importante que las compañías conozcan el costo del

conocer el costo de producto producto unitario, ya que es la única variable sobre la

unitario? cual mantienen control. Esta le permitirá competir y

obtener las respuestas claves en el momento oportuno.

74
10. ¿Considera usted que tener Sí, porque ayuda a organizar de manera práctica los

una estructura de costos costos de una empresa teniendo como guía la estrategia

ayuda a determinar de forma y operación de la misma. Además, de establecer

más exacta los costos de los fundamentos para la creación de información importante

productos? para la toma de decisiones de una organización.

11. ¿Cree usted que el aplicar el El sistema de costeo ABC ayuda a la empresa a tener

sistema de costeo ABC mayor rentabilidad, ya que te permite conocer los costos

ayuda a la empresa a tener de cada proceso de producción y esa información es muy

mayor rentabilidad? valiosa para el tema de costos.

12. ¿Considera usted que la Por supuesto, la planificación ayuda a trazar un curso

planificación ayuda a definir para el logro de nuestros objetivos. Esto implica

objetivos, fijar estrategias y visualizar los resultados que se desea lograr así como

trazar los planes de una determinar los pasos necesarios para llegar al destino

organización? deseado a través de objetivos y fijación de estrategias.

Además, la planificación disminuye la incertidumbre y

minimiza los riesgos del entorno.

13. ¿Por qué es importante tener Tener una adecuada estructura organizativa permite

una adecuada estructura crear la división del trabajo entre los miembros de una

organizativa? organización y facilita que se utilicen los talentos y

aptitudes para alcanzar los objetivos de la empresa.

75
 14. ¿Cómo es la dirección y Al ser esta empresa grande, cuenta con una estructura

control en su empresa? organizacional definida. En cuanto al control y la

dirección, se busca que los intereses de los

colaboradores estén alineados con los objetivos de la

empresa. Así mismo, cada gerencia se encarga de

evaluar el rendimiento de sus colaboradores a través de

las metas establecidas en las áreas.

15. ¿Cómo cree que el sistema de El sistema de costeo ABC proporciona información

costeo ABC influye en la precisa acerca de la producción, actividades y costos del

gestión empresarial? producto, las cuales permiten identificar los productos y

procesos que generen mayor beneficio a la empresa. A

través de estas, la gerencia podrá tomar mejores

decisiones sobre el diseño del producto, fijación de

precios, comercialización y mejoras continuas de

operación.

Nota. Fuente: Elaboración propia

4.1.2. Aplicación de Instrumentos: Encuestas

Como ya se mencionó anteriormente, la encuesta se encuentra conformada por 32 preguntas

y está dividida en 8 segmentos: Recursos, Actividades, Objetos de negocio, Planificación,

Organización, Dirección, Control y Otras preguntas.

76
 La encuesta se realizó a los colaboradores de las medianas y pequeñas empresas de la

muestra seleccionada, en la cual señalan si están de acuerdo o no de las preguntas

correspondientes, conforme a la escala Likert.

77
 Tabla 13. Detalle de los resultados de la encuesta realizada a la muestra.

1 2 3 4 5
N° Totalmente En Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente
Descripción
Pregunta en desacuerdo en desacuerdo de acuerdo
desacuerdo
Pregunta La empresa conoce el desembolso de cada recurso (mano de obra, materiales, local, 0 0 1 7 7
1 etc.) utilizado en las operaciones de la empresa.
Pregunta La empresa identifica los costos indirectos (servicios, mantenimiento de máquinas, 0 2 1 4 8
2 etc.) en los recursos, los cuales son consumidos por las actividades.
Pregunta La empresa conoce el tiempo que utiliza cada empleado para realizar cada 0 0 0 8 7
3 actividad.
Pregunta La empresa distribuye los recursos mediante sus áreas funcionales. 0 1 5 9 0
4
Pregunta La empresa cuenta con todo el recurso para cubrir la demanda de mercado. 0 0 0 11 4
5
Pregunta La empresa identifica las actividades que generan valor al proceso de producción. 0 0 1 12 2
6
Pregunta La empresa identifica las actividades que son consumidas por los recursos. 0 0 3 10 2
7
Pregunta La empresa conoce cuales son las actividades principales. 0 0 0 8 7
8
Pregunta La empresa utiliza centro de costos para ejecutar las actividades más relevantes. 0 0 6 7 2
9
Pregunta La empresa supervisa las actividades de sus subordinados con el fin de asegurar 0 0 0 5 10
10 mayor eficiencia.
Pregunta La empresa determina con exactitud los costos de los productos. 0 1 3 10 1
11
Pregunta La empresa conoce los productos que son rentables. 0 1 0 10 4
12
Pregunta La empresa determina los precios de los productos, de acuerdo al costo de estos. 0 0 0 12 3
13
Pregunta La empresa identifica el objeto de negocio como el Pregunta final, el cual se le 0 0 3 9 3
14 asigna los costos acumulados.
Pregunta La empresa determina con exactitud los costos fijos del producto. 0 3 3 6 3
15
Pregunta La empresa determina con exactitud los costos variables del producto. 0 2 8 3 2
16
78
Pregunta La empresa tiene establecido su visión y misión empresariales. 1 1 0 13 0
17
Pregunta La empresa tiene definido sus objetivos y las estrategias necesarias para 0 0 2 11 2
18 alcanzarlas.
Pregunta La empresa establece estrategias en el área de producción para medir mejor el 0 3 6 4 2
19 rendimiento.
Pregunta La empresa identifica y clasifica las actividades necesarias para lograr sus 0 0 0 12 3
20 objetivos.
Pregunta Los empleados conocen sus funciones específicas. 0 2 0 9 4
21
Pregunta La empresa cuenta con manuales o procedimientos de las funciones de cada área. 0 6 0 8 1
22
Pregunta Los empleados se encuentran motivados para cumplir eficientemente sus funciones. 1 3 0 10 1
23
Pregunta La empresa orienta a los trabajadores a poder lograr la visión y misión establecida. 1 0 3 9 2
24
Pregunta La empresa realiza evaluaciones de la rentabilidad periódicamente. 0 5 3 3 4
25
Pregunta La empresa controla el desempeño de sus trabajadores con el fin de realizar las 0 0 0 11 4
26 acciones necesarias.
Pregunta La empresa emplea el sistema de costeo tradicional. 0 0 6 5 4
27
Pregunta La empresa cumple con la demanda mensual. 0 0 0 11 4
28
Pregunta La organización cuenta con política de fijación de precios. 1 5 0 7 2
29
Pregunta La empresa considera que el sistema de costeo actual genera mayor rentabilidad. 0 3 3 6 3
30
Pregunta La empresa considera que uno de sus principales problemas de negocio se debe a la 0 3 10 2 0
31 estructura de costos.
Pregunta La empresa conoce a sus competidores directos. 0 1 1 10 3
32
Nota. Fuente: Elaboración propia

79
Pregunta 1. La empresa conoce el desembolso de cada recurso (mano de obra, materiales,

local, etc.) utilizado en las operaciones de la empresa.

Tabla 14. Pregunta 1: La empresa conoce el desembolso de cada recurso utilizado en las operaciones.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 1 6.67%
De acuerdo 7 46.67%
Totalmente de acuerdo 7 46.67%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 1
50%
45%
46.67% 46.67%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5% 6.67%
0% 0% 0%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 21: La empresa conoce el desembolso de cada recurso utilizado en las operaciones.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas de las encuestas, el 47% contestó que está totalmente de

acuerdo con la pregunta 1. Es decir, las empresas tienen identificado los desembolsos de cada

recurso utilizados en sus operaciones.

80
Pregunta 2. La empresa identifica los costos indirectos (servicios, mantenimiento de

máquinas, etc.) en los recursos, los cuales son consumidos por las actividades.

Tabla 15. Pregunta 2: La empresa identifica los costos indirectos en los recursos.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 2 13.33%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 1 6.67%
De acuerdo 4 26.67%
Totalmente de acuerdo 8 53.33%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 2
60%

50%
53.33%
40%

30%

20% 26.67%
13.33%
10%
6.67%
0% 0%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 22: La empresa identifica los costos indirectos en los recursos.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas de las encuestas, el 53% contestó que está totalmente de

acuerdo con la pregunta 2. Es decir, las empresas tienen conocimiento de cuáles son los costos

indirectos consumidos en sus actividades.

81
Pregunta 3. La empresa conoce el tiempo que utiliza cada empleado para realizar cada

actividad.

Tabla 16. Pregunta 3: La empresa conoce el tiempo que utiliza cada empleado para realizar cada actividad.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0.00%
De acuerdo 8 53.33%
Totalmente de acuerdo 7 46.67%
15 100%
Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 3
60.00%

50.00% 53.33%
40.00% 46.67%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 23: La empresa conoce el tiempo que utiliza cada empleado para realizar cada
actividad.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas de las encuestas, el 53% contestó que está de

acuerdo con la pregunta 3. Es decir, las empresas tienen conocimiento del tiempo que los

empleados demoran en cada proceso productivo.

82
Pregunta 4. La empresa distribuye los recursos mediante sus áreas funcionales.

Tabla 17. Pregunta 4: La empresa distribuye los recursos mediante sus áreas funcionales.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 1 6.67%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 5 33.33%
De acuerdo 9 60%
Totalmente de acuerdo 0 0%
15 100%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 4
70.00%
60.00%
60.00%
50.00%
40.00%
33.33%
30.00%
20.00%
10.00%
6.67%
0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo 0.00% de
Totalmente
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 24: La empresa distribuye los recursos mediante sus áreas funcionales.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas de las encuestas, el 60% contestó que está de

acuerdo con la pregunta 4. Es decir, las empresas distribuyen sus recursos mediante sus áreas

funcionales.

83
Pregunta 5. La empresa cuenta con todos los recursos para cubrir la demanda de mercado.

Tabla 18. Pregunta 5: La empresa cuenta con todos los recursos para cubrir la demanda de mercado.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0.00%
De acuerdo 11 73.33%
Totalmente de acuerdo 4 26.67%
15 100%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 5
80.00%
70.00%
73.33%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 26.67%
10.00%
0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 25: La empresa cuenta con todos los recursos para cubrir la demanda de mercado.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas de las encuestas, el 73% contestó que está de

acuerdo con la pregunta 5. Es decir, las empresas cuentan con todos los recursos para cubrir la

demanda del mercado.

84
Pregunta 6. La empresa identifica las actividades que generan valor al proceso de

producción.

Tabla 19. Pregunta 6: La empresa identifica las actividades que generan valor al proceso de producción.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 1 6.67%
De acuerdo 12 80.00%
Totalmente de acuerdo 2 13.33%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 6
90.00%
80.00%
70.00% 80.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
6.67% 13.33%
0.00% 0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 26: La empresa identifica las actividades que generan valor al proceso de
producción.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas de las encuestas, el 80% contestó que está de

acuerdo con la pregunta 6. Es decir, las empresas tienen identificado cuales son las áreas que

generan mayor valor al proceso de producción.

85
Pregunta 7. La empresa identifica las actividades que son consumidas por los recursos.

Tabla 20. Pregunta 7: La empresa identifica las actividades que son consumidas por los recursos.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 20.00%
De acuerdo 10 66.67%
Totalmente de acuerdo 2 13.33%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 7
70.00%
60.00% 66.67%

50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 20.00%
10.00%
13.33%
0.00% 0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 27: La empresa identifica las actividades que son consumidas por los recursos.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas de las encuestas, el 67% contestó que está de

acuerdo con la pregunta 7. Es decir, las empresas tienen identificado cuales son las actividades

consumidas por los recursos.

86
Pregunta 8. La empresa conoce cuales son las actividades principales.

Tabla 21. Pregunta 8: La empresa conoce cuales son las actividades principales.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0.00%
De acuerdo 8 53.33%
Totalmente de acuerdo 7 46.67%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 8
60.00%

50.00% 53.33%
40.00% 46.67%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 28: La empresa conoce cuales son las actividades principales.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas de las encuestas, el 53% contestó que está de

acuerdo con la pregunta 8. Es decir, las empresas conocen cuáles son sus actividades principales.

87
Pregunta 9. La empresa utiliza centro de costos para ejecutar las actividades más relevantes.

Tabla 22. Pregunta 9: La empresa utiliza centro de costos para ejecutar las actividades más relevantes.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 6 40.00%
De acuerdo 7 46.67%
Totalmente de acuerdo 2 13.33%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 9
50.00%
45.00%
46.67%
40.00% 40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00% 13.33%
5.00%
0.00% 0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 29: La empresa utiliza centro de costos para ejecutar las actividades más
relevantes.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas de las encuestas, el 47% contestó que está de

acuerdo con la pregunta 9. La mayoría de las empresas encuestadas si utilizan centro de costos

para la distribución de estos en las áreas funcionales.

88
Pregunta 10. La empresa supervisa las actividades de sus subordinados con el fin de

asegurar mayor eficiencia.

Tabla 23. Pregunta 10: La empresa supervisa las actividades de sus subordinados con el fin de asegurar mayor
eficiencia.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0.00%
De acuerdo 5 33.33%
Totalmente de acuerdo 10 66.67%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 10
70.00%
60.00% 66.67%
50.00%
40.00%
30.00%
33.33%
20.00%
10.00%
0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 30: La empresa supervisa las actividades de sus subordinados con el fin de
asegurar mayor eficiencia.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas de las encuestas, el 67% contestó que está totalmente de

acuerdo con la pregunta 10. Es decir, las empresas supervisan a sus subordinados con el fin de

asegurar mayor eficiencia.

89
Pregunta 11. La empresa determina con exactitud los costos de los productos.

Tabla 24. Pregunta 11: La empresa determina con exactitud los costos de los productos.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 1 6.67%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 20.00%
De acuerdo 10 66.67%
Totalmente de acuerdo 1 6.67%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 11
70.00%
60.00% 66.67%

50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 20.00%
10.00%
6.67%
0.00% 0.00% 6.67%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 31: La empresa determina con exactitud los costos de los productos.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas de las encuestas, el 67% contestó que está de

acuerdo con la pregunta 11. Es decir, la mayoría de las empresas determinan con exactitud los

costos de los productos.

90
Pregunta 12. La empresa conoce los productos que son rentables.

Tabla 25. Pregunta 12: La empresa conoce los productos que son rentables.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 1 6.67%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0.00%
De acuerdo 10 66.67%
Totalmente de acuerdo 4 26.67%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 12
70.00%
60.00% 66.67%

50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 26.67%
10.00%
6.67%
0.00% 0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 32: La empresa conoce los productos que son rentables.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas de las encuestas, el 67% contestó que está de

acuerdo con la pregunta 12. Es decir, la mayoría de las empresas conocen cuáles son sus productos

que le genera mayor rentabilidad.

91
Pregunta 13. La empresa determina los precios de los productos, de acuerdo al costo de estos.

Tabla 26. Pregunta 13: La empresa determina los precios de los productos, de acuerdo al costo de estos.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0.00%
De acuerdo 12 80.00%
Totalmente de acuerdo 3 20.00%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 13
90.00%
80.00%
70.00% 80.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00% 20.00%
0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 33: La empresa determina los precios de los productos, de acuerdo al costo de estos.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas de las encuestas, el 80% contestó que está de

acuerdo con la pregunta 13. Es decir, la mayoría de las empresas determina los precios de los

productos, de acuerdo al costo de estos.

92
Pregunta 14. La empresa identifica el objeto de negocio como el Pregunta final, el cual se

le asigna los costos acumulados.

Tabla 27. Pregunta 14: La empresa identifica el objeto de negocio como el Pregunta final, el cual se le asigna los
costos acumulados.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 20.00%
De acuerdo 9 60.00%
Totalmente de acuerdo 3 20.00%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 14
70.00%
60.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 20.00%
20.00%
10.00%
0.00% 0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 34: La empresa identifica el objeto de negocio como el ítem final, el cual se le
asigna los costos acumulados.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas de las encuestas, el 60% contestó que está de

acuerdo con la pregunta 14. Es decir, la mayoría de las empresas encuestadas identifican al objeto

de negocio como el elemento final del proceso productivo.

93
Pregunta 15. La empresa determina con exactitud los costos fijos del producto.

Tabla 28. Pregunta 15: La empresa determina con exactitud los costos fijos del producto.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 3 20.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 20.00%
De acuerdo 6 40.00%
Totalmente de acuerdo 3 20.00%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 15
45.00%
40.00%
35.00% 40.00%
30.00%
25.00%
20.00% 20.00% 20.00%
15.00% 20.00%
10.00%
5.00%
0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 35: La empresa determina con exactitud los costos fijos del producto.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas de las encuestas, el 40% contestó que está de

acuerdo con la pregunta 15. Es decir, la mayoría de las empresas determinan con exactitud los

costos fijos de su producto.

94
Pregunta 16. La empresa determina con exactitud los costos variables del producto.

Tabla 29. Pregunta 16: La empresa determina con exactitud los costos variables del producto.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 2 13.33%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 8 53.33%
De acuerdo 3 20.00%
Totalmente de acuerdo 2 13.33%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 16
60.00%
53.33%
50.00%

40.00%

30.00%

20.00%
13.33% 20.00%
10.00%
13.33%
0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 36: La empresa determina con exactitud los costos variables del producto.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas de las encuestas, el 53% contestó que no está de acuerdo ni

en desacuerdo con la pregunta 16. Es decir, la mayoría de las empresas no le da importancia el

conocer los costos variables del producto.

95
Pregunta 17. La empresa tiene establecido su visión y misión empresariales.

Tabla 30. Pregunta 17: La empresa tiene establecido su visión y misión empresariales.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 1 6.67%
En desacuerdo 1 6.67%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0.00%
De acuerdo 13 86.67%
Totalmente de acuerdo 0 0.00%
15 100.00%

Pregunta 17
100.00%
90.00%
80.00% 86.67%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
6.67% 6.67%
0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo 0.00% de
Totalmente
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 37: La empresa tiene establecido su visión y misión empresariales.

Comentarios:

La mayoría de entrevistados están de acuerdo de tener establecidos la visión y misión de sus

organizaciones, con lo cual se muestra en el cuadro anterior un 86.67% obtenido en las encuestas.

96
Pregunta 18. La empresa tiene definido sus objetivos y las estrategias necesarias para

alcanzarlas.

Tabla 31. Pregunta 18: La empresa tiene definido sus objetivos y las estrategias necesarias para alcanzarlas.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 13.33%
De acuerdo 11 73.33%
Totalmente de acuerdo 2 13.33%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 18
80.00%
70.00%
73.33%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
13.33%
10.00%
13.33%
0.00% 0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 38: La empresa tiene definido sus objetivos y las estrategias necesarias para
alcanzarlas.

Comentarios:

La mayoría de entrevistados están de acuerdo de tener definido los objetivos y estrategias

en su organización, con lo cual se muestra en el cuadro anterior un 73.33% obtenido en las

encuestas.

97
Pregunta 19. La empresa establece estrategias en el área de producción para medir mejor el

rendimiento.

Tabla 32. Pregunta 19: La empresa establece estrategias en el área de producción para medir mejor el
rendimiento.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 3 20.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 6 40.00%
De acuerdo 4 26.67%
Totalmente de acuerdo 2 13.33%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 19
45.00%
40.00% 40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
26.67%
20.00% 20.00%
15.00%
10.00% 13.33%
5.00%
0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 39: La empresa establece estrategias en el área de producción para medir mejor
el rendimiento.

Comentarios:

La mayoría de entrevistados están de acuerdo de tener estrategias en el área de producción

para medir mejor el rendimiento, con lo cual se muestra en el cuadro anterior un 26.67% obtenido

en las encuestas.

98
Pregunta 20. La empresa identifica y clasifica las actividades necesarias para lograr sus

objetivos.

Tabla 33. Pregunta 20: La empresa identifica y clasifica las actividades necesarias para lograr sus objetivos.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0.00%
De acuerdo 12 80.00%
Totalmente de acuerdo 3 20.00%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 20
90.00%
80.00%
70.00% 80.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00% 20.00%
0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 40: La empresa identifica y clasifica las actividades necesarias para lograr sus
objetivos.

Comentarios:

La mayoría de entrevistados están de acuerdo de tener identificado y clasificado las actividades

necesarias para lograr los objetivos en su organización, con lo cual se muestra en el cuadro anterior un

80% obtenido en las encuestas.

99
Pregunta 21. Los empleados conocen sus funciones específicas.

Tabla 34. Pregunta 21: Los empleados conocen sus funciones específicas.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 2 13.33%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0.00%
De acuerdo 9 60.00%
Totalmente de acuerdo 4 26.67%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 21
70.00%
60.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 26.67%
13.33%
10.00%
0.00% 0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 41: Los empleados conocen sus funciones específicas.

Comentarios:

La mayoría de entrevistados están de acuerdo de conocer sus funciones específicas en la organización, con

lo cual se muestra en el cuadro anterior un 60% obtenido en las encuestas.

100
Pregunta 22. La empresa cuenta con manuales o procedimientos de las funciones de cada

área.

Tabla 35. Pregunta 22: La empresa cuenta con manuales o procedimientos de las funciones de cada área.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 6 40.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0.00%
De acuerdo 8 53.33%
Totalmente de acuerdo 1 6.67%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 22
60.00%

50.00% 53.33%
40.00% 40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00% 0.00% 0.00% 6.67%

Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 42: La empresa cuenta con manuales o procedimientos de las funciones de cada
área.

Comentarios:

La mayoría de entrevistados están de acuerdo que la organización cuenta con manuales o procedimientos

de las funciones de cada área, por ello se muestra en el cuadro anterior un 53.33% obtenido en las

encuestas.

101
Pregunta 23. Los empleados se encuentran motivados para cumplir eficientemente sus

funciones.

Tabla 36. Pregunta 23: Los empleados se encuentran motivados para cumplir eficientemente sus funciones.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 1 6.67%
En desacuerdo 3 20.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0.00%
De acuerdo 10 66.67%
Totalmente de acuerdo 2 6.67%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 23
70.00%
60.00% 66.67%

50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 20.00%
10.00%
6.67%
0.00% 0.00% 6.67%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 43: Los empleados se encuentran motivados para cumplir eficientemente sus
funciones.

Comentarios:

La mayoría de entrevistados están de acuerdo de encontrarse motivados para cumplir eficientemente con

sus funciones en la organización, con lo cual se muestra en el cuadro anterior un 66.67% obtenido en las

encuestas.

102
Pregunta 24. La empresa orienta a los trabajadores a poder lograr la visión y misión

establecida.

Tabla 37. Pregunta 24: La empresa orienta a los trabajadores a poder lograr la visión y misión establecida.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 1 6.67%
En desacuerdo 0 0.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 20.00%
De acuerdo 9 60.00%
Totalmente de acuerdo 2 13.33%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 24
70.00%
60.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 20.00%
10.00%
6.67% 13.33%
0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 44: La empresa orienta a los trabajadores a poder lograr la visión y misión
establecida.

Comentarios:

La mayoría de entrevistados están de acuerdo que la empresa orienta a los trabajadores a poder lograr

la visión y misión establecida en la organización, con lo cual se muestra en el cuadro anterior un 60%

obtenido en las encuestas.

103
Pregunta 25. La empresa realiza evaluaciones de la rentabilidad periódicamente.

Tabla 38. Pregunta 25: La empresa realiza evaluaciones de la rentabilidad periódicamente.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 5 33.33%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 20.00%
De acuerdo 3 20.00%
Totalmente de acuerdo 4 26.67%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 25
35.00%
33.33%
30.00%
25.00%
26.67%
20.00% 20.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 45: La empresa realiza evaluaciones de la rentabilidad periódicamente.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas en las encuestas, existe un 33.33% de entrevistados que están en desacuerdo

que la empresa realice periódicamente evaluaciones de rentabilidad, debido a que la organización está

más concentrada en la obtención de más clientes. Sin embargo, como se puede apreciar en el

cuadro anterior, un 26.67% de los entrevistadas están de acuerdo que la organización si realiza

dichas evaluaciones permitiendo establecer objetivos específicos.

104
Pregunta 26. La empresa controla el desempeño de sus trabajadores con el fin de realizar

las acciones necesarias.

Tabla 39. Pregunta 26: La empresa controla el desempeño de sus trabajadores con el fin de realizar las acciones

necesarias.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0.00%
De acuerdo 11 73.33%
Totalmente de acuerdo 4 26.67%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 26
80.00%
70.00%
73.33%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 26.67%
10.00%
0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 46: La empresa controla el desempeño de sus trabajadores con el fin de realizar
las acciones necesarias.

Comentarios:

La mayoría de entrevistados están de acuerdo que la empresa controla el desempeño de sus

trabajadores con el fin de realizar las acciones necesarias para el logro de sus objetivos , con lo cual

se muestra en el cuadro anterior un 73.33% obtenido en las encuestas.

105
Pregunta 27. La empresa emplea el sistema de costeo tradicional.

Tabla 40. Pregunta 27: La empresa emplea el sistema de costeo tradicional.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 6 40.00%
De acuerdo 5 33.33%
Totalmente de acuerdo 4 26.67%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 27
45.00%
40.00% 40.00%
35.00%
30.00% 33.33%
25.00%
26.67%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00% 0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 47: La empresa emplea el sistema de costeo tradicional.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas en las encuestas, existe un 40% de entrevistados que ni están de acuerdo ni

en desacuerdo que la empresa utilice el sistema de costeo tradicional, debido a que no conocen que sistema

de costeo utilizan. Sin embargo, como se puede apreciar en el cuadro anterior, un 33.33% de los

entrevistadas están en acuerdo que la organización utiliza dicho sistema.

106
Pregunta 28. La empresa cumple con la demanda mensual.

Tabla 41. Pregunta 28: La empresa cumple con la demanda mensual.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0.00%
De acuerdo 11 73.33%
Totalmente de acuerdo 4 26.67%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 28
80.00%
70.00%
73.33%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 26.67%
10.00%
0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 48: La empresa cumple con la demanda mensual.

Comentarios:

La mayoría de entrevistados están de acuerdo que la empresa cumple con la demanda mensual, con lo

cual se muestra en el cuadro anterior un 73.33% obtenido en las encuestas.

107
Pregunta 29. La organización cuenta con política de fijación de precios.

Tabla 42. Pregunta 29: La organización cuenta con política de fijación de precios.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 1 6.67%
En desacuerdo 5 33.33%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0.00%
De acuerdo 7 46.67%
Totalmente de acuerdo 2 13.33%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 29
50.00%
45.00%
46.67%
40.00%
35.00%
33.33%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00% 13.33%
5.00% 6.67%
0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 49: La organización cuenta con política de fijación de precios.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas en las encuestas, existe un 46.67% de entrevistados que están de acuerdo

que la organización cuenta con política de fijación de precios, el cual les ayuda a determinar la

utilidad obtenida. Sin embargo, como se puede apreciar en el cuadro anterior, un 33.33% de los

entrevistadas están en desacuerdo que la organización tenga dicha política.

108
Pregunta 30. La empresa considera que el sistema de costeo actual genera mayor

rentabilidad.

Tabla 43. Pregunta 30: La empresa considera que el sistema de costeo actual genera mayor rentabilidad.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 3 20.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 20.00%
De acuerdo 6 40.00%
Totalmente de acuerdo 3 20.00%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 30
45.00%
40.00%
35.00% 40.00%
30.00%
25.00%
20.00% 20.00% 20.00%
15.00% 20.00%
10.00%
5.00%
0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 50: La empresa considera que el sistema de costeo actual genera mayor
rentabilidad.

Comentarios:

Según las respuestas extraídas en las encuestas, existe un 40% de entrevistados que están de acuerdo que la

empresa con el sistema de costeo actual genera mayor rentabilidad .

109
Pregunta 31. La empresa considera que uno de sus principales problemas de negocio se debe

a la estructura de costos.

Tabla 44. Pregunta 31: La empresa considera que uno de sus principales problemas de negocio se debe a la estructura

de costos.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 3 20.00%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 10 66.67%
De acuerdo 2 13.33%
Totalmente de acuerdo 0 0.00%
15 100.00%

Nota. Fuente: Elaboración propia

Pregunta 31
70.00%
66.67%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 20.00%
10.00%
13.33%
0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo 0.00% de
Totalmente
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 51: La empresa considera que uno de sus principales problemas de negocio se
debe a la estructura de costos.

Comentarios:

La mayoría de entrevistados ni están de acuerdo ni en desacuerdo que la empresa considere

que uno de sus principales problemas de negocio se debe a la estructura de costos, con lo cual se

muestra en el cuadro anterior un 66.67% obtenido en las encuestas.

110
Pregunta 32. La empresa conoce a sus competidores directos.

Tabla 45. Pregunta 32: La empresa conoce a sus competidores directos.

Categorías Nº Muestra Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 1 6.67%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 1 6.67%
De acuerdo 10 66.67%
Totalmente de acuerdo 3 20.00%
15 100.00%

Pregunta 32
70.00%
60.00% 66.67%

50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
20.00%
10.00%
6.67% 6.67%
0.00% 0.00%
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5

Figura 52: La empresa conoce a sus competidores directos.

Comentarios:

La mayoría de entrevistados están de acuerdo que la empresa conoce a sus competidores

directos con lo cual se muestra en el cuadro anterior un 73.33% obtenido en las encuestas.

111
4.2. Caso de Aplicación: “Industrias L & N S.R.L.”

4.2.1. Nombre de la empresa

La empresa objeto de estudio se denomina para la presente investigación Industrias L & N

S.R.L., en adelante “la empresa”.

4.2.2. Actividad económica

La empresa se dedica a la fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel del

sector manufacturero. Además, se encuentra inscrita en el Registro de micro y pequeña empresa,

de acuerdo con el dato proporcionado por el Ministerio de Producción.

4.2.3. Historia de la empresa

Industrias L & N S.R.L, es una empresa textil con más de 15 años de experiencia en el

sector, fue fundada en el año 2000 por L. Álvarez. El principal servicio que brinda es la confección

y la comercialización de prendas publicitarias, su marca más reconocida es Giobell. Esta empresa

en el año 2015 incursiono por primera vez, dentro del rubro de productos de Merchandising, debido

al incremento de empresas que buscan diversas opciones de difusión para sus marcas. Dentro de

sus principales clientes tenemos a la Marina de Guerra del Perú y el Grupo Telefónica.

4.2.4. Estructura organizacional

El tipo de estructura organizacional de la empresa es funcional, debido a que se encuentra

concentrada por las principales funciones que realiza la organización y cada área está integrada

de manera vertical y por jerarquización. Por ello, las áreas se encuentran al mando de la Gerencia

General, la cual establece los objetivos generales de la empresa a corto y largo plazo, coordina las

funciones de cada área con los ejecutivos a cargo y toma de decisiones referentes a la economía

de la empresa. Esta estructura está conformada por 01 área de soporte y 04 áreas funcionales, las

cuales se detallan sus funciones a continuación:

112
 Área de Marketing: Esta área es de soporte a la Gerencia General, se encuentra conformada

por 01 persona, la cual se encarga de la relación comercial. Su principal función es realizar una

investigación de mercado que le permita captar a clientes para el crecimiento sostenible de la

empresa.

Área de Contabilidad: Esta conformada por 02 personas, las cuales se encargan básicamente

de registrar y analizar las operaciones contables de la empresa. Asimismo, informa

periódicamente a la gerencia sobre los resultados obtenidos para establecer los objetivos

específicos de la empresa.

Área de Administración: Se encarga de realizar las coordinaciones con las demás áreas de

acuerdo a los objetivos establecidos por la gerencia. Además, efectua los pagos operacionales de

la empresa y realiza las gestiones correspondientes referentes a las licitaciones. Cabe resaltar que

estas funciones son realizadas por 02 personas.

Área de Recursos Humanos: Esta área se encuentra compuesta por 01 persona, la cual se

encarga de actividades relacionadas a la selección del personal, tramitación de despidos,

descripción de puestos, gestión de nominas, seguro social y control de asistencia.

Área de Producción: Esta compuesta por 07 subáreas funcionales como logistica, corte,

confección, control de calidad, acabado y almacen. Cada una de estas subáreas se encargan desde

el abastecimiento de la materia prima hasta la entrega del producto final al cliente, de acuerdo a

las ordenes de pedido requeridos por los mismos.

113
 Gerencia General

Marketing

Contabilidad Administración Recursos Humanos Producción

Contador Asistente de Asistente de Área de

General Administración RRHH Logística

Asistente Área de Corte

Contable

Área de
Confección

Área de
Bordado

Área de Control
de Calidad

Área de
Acabado

Área de
Almacén

Figura 53: Organigrama de Industrias L & N S.R.L. Elaboración Propia.

114
4.2.5. Descripción de los procesos de producción

La empresa L&N S.R.L, como ya se mencionó anteriormente, su actividad principal es la

confección de prendas de vestir, la cual está enfocada primordialmente en cumplir los estándares

de calidad y necesidad del cliente. Es por ello, que al realizar la entrevista la Gerente General

comento que el proceso de producción se desarrolla en siete etapas, las cuales cumplen funciones

específicas durante este proceso. A continuación, se desarrolla cada proceso de producción, de

acuerdo a lo señalado por la empresa:

a) Área de logística

El área de logística es la responsable de la adquisición y de consumo de materiales según

las ordenes de pedido que van a ser trabajadas. Según la entrevista realizada al responsable del

área, detalla que una de sus funciones principales es encontrar a los mejores proveedores del

mercado, los cuales tengan buenos precios, cumplan con los estándares de calidad,

especificaciones y necesidades del cliente.

Está área se encuentra a cargo de la Sra. Mirtha Rojas, la cual señala que es una actividad importante,

debido a que tiene una relación directa con el proceso productivo y la calidad del producto final. Cabe

resaltar, que la premisa principal para realizar la compra es obtener insumos y materia prima de calidad.

Por tal motivo, se buscan proveedores pensando en la empresa y en el cliente final. Asimismo, la compra

de materia prima representa un desembolso importante para la organización, por ello cada vez que se realiza

una nueva compra de materia prima, esta es ingresada a la empresa bajo una guía de remisión interna, del

mismo modo, se registra manualmente en un kardex trabajado en Excel, a fin de tener un control de los

ingresos y salidas de las compras de insumos y materia prima.

115
Figura 54: Proceso de Logística. Elaboración propia.

116
 b) Área de corte

El proceso de corte básicamente transforma la tela en piezas componentes de una prenda,

según las especificaciones requeridas por el cliente. Asimismo, según la entrevista realizada a los

operarios, consideran que a esta etapa le brindan mayor cuidado, debido que es el inicio de la

cadena de producción y cualquier error o falla que se cometa puede repercutir en la producción

final.

Asimismo, esta área se encarga de recibir los fardos de tela, comprados por el área de

logística, la cual son revisadas por el personal para identificar si es el tipo y cantidad solicitada en

la orden de pedido. Luego de verificar si los insumos son los correctos, se procede a trabajar la

tela según las ordenes de trabajo. Luego, la encargada del área realiza el tendido de la tela, con la

ayuda de los moldes se realiza el trazado de la tela según las tallas requeridas en el pedido.

Al tener la tela con los trazos según molde, se procede al corte utilizando la máquina

cortadora industrial. El área, tiene 1 supervisora y 4 maestros operarios, los maestros con ayuda

de los moldes se encargan de cortar la tela, luego del corte este es habilitado y codificado según

las tallas. La supervisora se encarga de controlar las piezas cortadas en base al tiempo estimado

por cada orden de producción, así como llevar el control de las mermas. Es importante señalar qué

si se encuentran imperfecciones en los fardos de tela, se comunica al área de logística para que

realice el proceso de devolución o cambio de este.

Después de tener los cortes de tela conforme las órdenes de trabajo, están son entregadas al área de

confección.

117
Figura 55: Proceso de Corte. Elaboración propia.

118
 c) Área de confección

A esta área, se entregan todos los cortes realizados por el área anteriormente mencionada.

Se lleva a cabo el proceso de confección de la prenda, de acuerdo con la orden de pedido. Se arma

la prenda según las especificaciones del diseño solicitado por el cliente, utilizando diversos tipos

de costura y remallado dependiendo de la colocación de aplicaciones de bordado.

De acuerdo a lo mencionado por la gerencia, la empresa produce según las órdenes de

pedido requeridas por el cliente, por ello cuando se inicia la producción se debe establecer las

máquinas que serán utilizadas, el tipo de costura que se debe realizar y el modelo a utilizar.

Esta área cuenta con un supervisor, el cual se encarga de supervisar cada producción

conforme lo establecido en el orden de pedido, además que se cumpla con las cantidades

determinadas en el tiempo establecido, en caso se necesite reposición de material se coordina con

el área de cortes para dicha reposición. Esta área está compuesta por 8 o 10 personas, de acuerdo

a la producción.

d) Área de bordado

Esta área realiza la aplicación del bordado en la prenda, de acuerdo con lo establecido en la

orden de pedido. Las prendas armadas son entregadas a esta área con una ficha técnica, en la cual

se detalla el modelo del bordado que se debe realizar.

Después, se revisa los insumos que se utilizarán en dicho diseño para cumplir con la

producción, en caso se requiera solicitar más insumos, se coordina con el área de almacén. Paso

siguiente, se realiza a fijar el diseño en la prenda de acuerdo a la ficha técnica y la coordinación

de las máquinas a utilizar.

119
 Esta área cuenta con un supervisor, el cual se encarga de supervisar los bordados y

contabilizar las prendas bordadas, las cuales deben coincidir con el detalle de la orden de pedido,

en caso se requiera solicitar reposición por encontrar una falla en la prenda bordada o faltantes, se

coordina con el área de cortes para que dispongan de piezas y así poder llegar con las prendas

solicitadas.

Confección de prendas

Área de Corte Área de Confección Área de Bordado Área de Almacén

Cortes de tela
recibidas en costura

Unir las piezas de

Corte de piezas tela

No Si
¿Se unió Fijar diseño en la
correctamente? prenda

¿Se cuenta con los No Se entrega los

insumos
insumos
correspondientes?

Si

Aplicar bordado

No
¿Prendas bordadas
correctamente?

Si

Se envía las prendas

al área de control de
calidad
Phase

Figura 56: Proceso de confección de prendas. Elaboración propia.

120
 e) Área de control de calidad

Esta área tiene 02 actividades fundamentales en el proceso de producción, a continuación,

se detalla estas actividades:

Esta área tiene una función relevante al final de proceso de producción, debido a que en esta

área se detectan las fallas de costura o bordado y en caso excepcional deterioro de la prenda. Las

prendas que tengan estos defectos son devueltas al área de confección para que sean rectificadas

o desechadas y en caso se tenga que reponer material se informa al área de corte para iniciar el

proceso de elaboración de las piezas.

Por otro lado, se verifica que la mercadería cumpla con todos los requisitos establecidos en

la orden de pedido como el material solicitado, diseño de la prenda, color, talla, entre otros. Cabe

mencionar que se tiene mayor consideración si dicha orden hace referencia a realizar un tipo de

bordado. En caso se necesite realizar cambios o modificaciones, se comunica al área de bordado

para que a las prendas seleccionadas se realicen dichos cambios o modificaciones. Y en caso se

tenga que reponer la prenda se comunica al área de corte para iniciar el proceso de elaboración de

las piezas.

Cabe resaltar que esta área tiene una función fundamental, ya que tiene bajo su

responsabilidad la aprobación de la prenda o rechazo de la misma, lo cual genera que se incurra

en gasto por reposición del material y tiempo que es crucial en la producción.

Asimismo, en esta área se realiza un feedback a las demás subáreas de producción, debido

a que aquí se encuentran las fallas en la elaboración del producto. Esto permite que el área de

producción implemente métodos, herramientas o técnicas de mejora para solucionar estos

percances.

121
 Revisión de prendas confeccionadas

Área de Corte Área de Confección Área de Bordado Área de Control de Calidad

Ingresa el producto
al área

Realizar
Corte de piezas Unir de piezas modificaciones
respectivas
Verificar el estado
de la confección

No
¿Prenda en
perfecto estado?

Si

Se revisa con la
ficha técnica el
diseño de bordado

No
¿Realizar cambios
o modificaciones?

Si

Se envía al área de
acabado
Phase

Figura 57: Proceso de revisión de prendas confeccionadas. Elaboración propia.

122
 f) Área de acabado

El objetivo de este proceso es eliminar cualquier característica física (hilos, tela o fibra), que

altere la estética (apariencia de la prenda), el tacto (como se siente) o funcional (como se siente).

En primer lugar, en esta área se recepciona la prenda para luego proceder a eliminar los hilos

sobrantes producto de las costuras realizadas en los procesos anteriores, este proceso se realiza

manualmente a través de una piquetera corta hilos. Se apila las prendas confeccionadas, para

revisarlas una a una, así poder ser más detallistas en la búsqueda de sobrantes. En segundo lugar,

una vez que las prendas se encuentren “limpias” de sobrantes, se acomoda las prendas según

modelo y tallas, para proceder a plancharlas. En este proceso, el operario hace uso de la plancha

industrial, la cual al ser un instrumento más grande a las tradicionales permite ser más eficiente

en el planchado.

En tercer lugar, luego de tener las prendas correctamente dobladas y planchadas, los

operarios proceden a colocar las etiquetas de manera manual, es usual que estas etiquetas sean

colocadas en la parte interna del cuello.

Por último, luego de tener todas prendas con sus respectivas etiquetas se procede a

embolsarlas, según tallas y colores, las cuales quedan listas para su comercialización.

123
Figura 58: Proceso de Acabado. Elaboración propia.

124
 g) Área de almacén

Esta área tiene 02 actividades fundamentales en la empresa, a continuación, se describe estas

actividades:

En primer lugar, en esta área se custodian las materias primas utilizadas en el proceso de

producción como fardos de tela, hilo de costura, avíos textiles, entre otros. Por ello, se realiza el

control de ingreso y salida de las materias primas utilizando el método de kardex, el cual es

informado al área de logística para coordinar las compras que se deben realizar y cumplir con las

órdenes de pedido solicitadas por los clientes.

Cabe señalar que esta área se encarga de garantizar el abastecimiento de las materias primas

conforme a lo estipulado en las órdenes de pedido, las cuales permiten establecer la cantidad de

materiales que se deben utilizar teniendo un margen para la reposición de estos, esto genera que

la empresa no realice gastos innecesarios adquiriendo materias primas que no se utilizarán.

Por otro lado, luego de tener el número de prendas confeccionadas según la orden de pedido,

dichas prendas son trasladadas a esta área, la cual se encarga de encajar la mercadería realizando

el inventario correspondiente de los productos terminados para finalmente ejecutar el despacho de

la mercadería al cliente o ser remitida al destino previamente acordado en la orden de pedido.

En esta área, se realiza un control interno mediante las guías de remisión internas, las cuales

especifican el número de prendas entregadas al almacén con las prendas despachadas al cliente,

según especificaciones de la orden de pedido.

125
 Despacho de mercadería

Área de Acabados Área de Almacén

Realiza las Mercancía ingresa a

modificaciones almacén
solicitadas

Inspección de
mercadería

No
¿Mercadería
lista?

Si

Se entrega la
mercadería
Phase

Figura 63: Proceso de despacho de mercadería en almacén. Elaboración propia.

126
 Área de Área de Área de
Área de corte
logística confección Bordado

Área de Área de Área de control

almacén acabados de calidad

Figura 59: Diagrama de flujo del proceso de producción. Elaboración propia.

127
4.2.6. Costeo tradicional

De acuerdo con la entrevista realizada al contador general señala que el sistema de costeo

aplicado por la empresa es el costeo tradicional, debido a que realiza un prorrateo de los costos

indirectos de fabricación a los productos respecto a las unidades producidas. Este prorrateo se

realiza con la información registrada en el Libro Mayor de la cuenta clase 9 que utiliza la empresa

para contabilizar, se selecciona las cuentas relacionadas a estos costos y del total se divide entre

las unidades producidas. Con este resultado obtenido, se procede asignar a los costos de los

productos terminados.

Asimismo, la organización no tiene identificado cuales son las actividades que les genera

mayor gasto, es decir, los recursos son asignados directamente a los objetos de negocio

(productos). Por lo expuesto anteriormente, este costeo no permite a la empresa determinar con

exactitud los costos de los productos.

Por otro lado, es importante señalar que la empresa al aplicar este tipo de costeo no tiene

información razonable, la cual soporte una correcta toma de decisiones. A continuación, se

describe los recursos y productos de la empresa:

[Link]. Recursos

La empresa tiene los siguientes recursos:

 Local propio

La empresa se encuentra ubicada en el distrito de La Victoria en la ciudad de Lima. En este

local es donde la empresa realiza todas sus actividades operarias y administrativas. Asimismo, se

procede a entregar los productos o el envío de estos de acuerdo a lo estipulado en la orden de

128
pedido. Cabe señalar, que la ubicación de la empresa es estratégica, debido a que se encuentra

cerca de los puntos de compra y clientes permitiendo obtener una mayor participación en el

mercado.

Figura 60: Ubicación del local de la empresa. Elaboración propia.

 Maquinaria

La empresa para elaborar sus productos necesita de maquinaria industrial, la cual le facilite

las labores de los operarios en el área de producción. Por ello, en la actualidad, la empresa cuenta

con las siguientes máquinas:

129
Tabla 46 . Descripción de maquinaria de la empresa.

Cortadora de Tela En el área de corte, se utiliza esta máquina para que los

operarios realicen el corte de tela en piezas según el

modelo y las tallas solicitadas por el cliente.

Máquina de Coser Industrial Los operarios realizan la confección de la prenda según

las especificaciones de la ficha técnica. Además, con esta

máquina pueden elaborar el bordado, si es que se solicite.

Máquina de Bordado Industrial Con esta máquina, los operarios realizan el bordado en

las prendas elaboradas según las especificaciones de la

ficha técnica.

Plancha de Vapor Industrial En el área de acabado, se realiza el planchado de las

prendas para ser debidamente empaquetas según las

tallas solicitadas.

Nota. Fuente: Elaboración propia

 Materias primas

Las materias primas son los elementos que se utilizan para elaborar un producto. En el

caso de estudio, la empresa fabrica productos textiles, por ello las materias primas son:

- Tela

130
 - Hilo

- Etiquetas

 Empleados

La empresa, en el ejercicio 2017, tiene registrado en su planilla a 10 trabajadores en todas

sus áreas funcionales mencionadas anteriormente. Cabe señalar que la empresa utiliza la cuenta 9

para registrar los costos de producción y los gastos por función. A continuación, se detalla la

remuneración mensual de los trabajadores por áreas:

Tabla 47. Detalle de la remuneración mensual de los trabajadores por áreas.

Cuenta Área N° Trabajadores Cargo Sueldo S/ Importe Total

contable
9510001 Marketing 1 Jefa 3,500.00 3,500.00
9410003 RRHH 1 Asistente 1,000.00 1,000.00
9410002 Contabilidad 1 Contador 3,500.00 3,500.00
1 Asistente 1,000.00 1,000.00
9410001 Administración 1 Asistente 1,000.00 1,000.00
9110002 Producción 1 Supervisor 1,500.00 1,500.00
9010002 4 Operarios 850.00 3,400.00
Total 10 Total 14,900.00

Nota. Fuente: Elaboración propia

La empresa contabiliza la remuneración en la cuenta destino de la clase 6 en dos cuentas

contables 6211001 y 6211002 para distinguir los sueldos de los trabajadores y operarios. A

continuación, se detalla la remuneración total del ejercicio 2017:

Tabla 48. Detalle de la remuneración por cuenta contable del ejercicio 2017.

Cuenta contable Descripción de cuenta Importe Anual S/

6211001 Sueldos 138,000.00
6211002 Salarios 40,800.00
Total 178,800.00

Nota. Fuente: Elaboración propia

131
[Link]. Productos

De acuerdo a la entrevista realizada, la empresa Industrias L & N S.R.L cuenta con una

cartera amplia de productos. Dicha organización, elaboran diversas prendas de vestir para cubrir

la necesidad de sus clientes dentro del sector deportivo, industrial, laboral y corporativo. A

continuación, se detalla los diversos productos que ofrecen al mercado:

Tabla 49. Detalle de los productos de la empresa.

Ropa industrial Chaquetas

Pantalones
Mamelucos

Camisas
Casacas
Ponchos
Ropa de Hospital
Batas de laboratorio

Scrubs médicos

Ropa Corporativa
Chaquetas

Pantalones
Chompas

Faldas

Ropa Deportiva
Uniformes deportivos

Bividis
Gorros

Camisetas

132
 Merchandising Camisetas publicitarias

Gorros publicitarios

Nota. Fuente: Elaboración propia

Si bien es cierto, hace 5 años apostaron por la fabricación de productos textiles con enfoque

en merchandising. Actualmente, esta línea de negocio representa aproximadamente el 50% de sus

ventas. Según la entrevista realizada a la Jefa de Marketing, el producto de mayor demanda son

los siguientes:

Tabla 50. Productos de mayor demanda.

Producto Descripción

Polos Publicitarios manga corta

Este modelo es el más clásico que tiene la empresa, el

material es 100% algodón, en tela Jersey. Debido al ser

un modelo tradicional donde predomina el logo de la

empresa, es el más solicitado por los clientes.

Camiseta deportiva manga corta

Este modelo es el segundo en ventas, debido a que su

precio es económico por ser de material sintético. Esta

camiseta generalmente es solicitada por las empresas de

Telecomunicaciones o las instituciones del estado para

eventos deportivos.

133
 Polo manga larga Publicitario

Este tipo de polo manga larga, es de los más vendidos

en su línea, debido a que se fabrica utilizando la tela

French Terry, el cual mantiene la frescura y es

antialérgico.

Nota. Fuente: Elaboración propia

[Link].Elementos del costo

Los elementos del costo se desarrollan en la elaboración de los productos, por ello se

encuentran conformados por materiales y mano de obra, los cuales se deben clasificar como

directos e indirectos, además de otros costos indirectos de fabricación. Cabe resaltar que la

identificación de estos componentes es muy importante para la determinación el costo del

producto y por ende la fijación de precio de este, el cual ayudará a establecer el margen de

ganancia para la empresa. A continuación, se detalla dichos elementos:

[Link].1. Mano de obra directa

En este caso de estudio, la mano de obra directa son los operarios que realizan la tarea de

elaborar los productos solicitados por el cliente, según lo anteriormente mencionado el área de

producción está compuesta por 7 subáreas, las cuales se desarrollan por 4 operarios, a

continuación, se detalla el costo de la mano de obra directa por subáreas:

Tabla 51. Detalle de Mano de Obra Directa por subáreas de producción.

Cuenta Contable Área Subárea N° Trabajadores Cargo Sueldo S/

9010002 Producción Logística 1 Operario 850.00
Corte 1 Operario 850.00
Confección 1 Operario 850.00
Bordado

134
 Control de Calidad 1 Operario 850.00
Acabado
Almacén
Total 4 3,400.00

Nota. Fuente: Elaboración propia

[Link].2. Materiales directos

Los materiales directos utilizados en la empresa se encuentran relacionados específicamente

con la fabricación de los productos que se ofrece al público. Asimismo, los costos de estos

materiales se pueden determinar fácilmente, debido a que son cuantificables. A continuación, se

detalla los materiales directos:

Tabla 52. Detalle de los Materiales Directos de la empresa.

Cantidad Descripción Medida Precio Precio Total

Unitario
200 Tela Jersey kg 32.00 6,400.00
200 Tela Supplex kg 20.00 4,000.00
200 Tela French Terry kg 25.00 5,000.00
6 Hilo Remalle kg 20.00 120.00
12 Hilo Recta unidad 5.50 66.00
2000 Etiquetas unidad 0.05 100.00
Total 15,686.00

Nota. Fuente: Elaboración propia

[Link].3. Costos indirectos de fabricación

[Link].3.1. Mano de obra indirecta

Según lo anteriormente mencionado, la empresa cuenta con un supervisor en el área de

producción, el cual se encarga de revisar el trabajo de los operarios. A continuación, se detalla la

mano de obra indirecta:

Tabla 53 . Detalle de Mano de Obra Indirecta de la empresa.

Cuenta Contable Área N° Trabajadores Cargo Sueldo S/

9110002 Producción 1 Supervisor 1,500.00

135
 Total 1 1,500.00

Nota. Fuente: Elaboración propia

[Link].3.2. Materiales indirectos

Los materiales indirectos que se utilizan en la fabricación de los productos están

relacionados al proceso de producción; sin embargo, los costos de estos materiales no pueden ser

fácilmente cuantificables. A continuación, se detalla los materiales indirectos.

Tabla 54. Detalle de Materiales Indirectos de la empresa.

Cantidad Descripción Medidas Precio Unitario Precio Total

1 Agujas kg 5.00 5.00
1 Cuchilla de corte u 15.00 15.00
1 Moldes pack 12.00 12.00
5 Piquetera u 2.00 10.00
1000 Bolsas 12x18 0.05 50.00
Total 92.00

Nota. Fuente: Elaboración propia

[Link].3.3. Otros Costos indirectos de fabricación

Otros costos indirectos de fabricación son costos que no pueden identificarse directamente

en el producto. A continuación, se detalla los otros costos indirectos de fabricación:

 Depreciación: De acuerdo a lo expuesto anteriormente, la empresa cuenta con 04

máquinas industriales, las cuales tienen una determinada vida útil. A continuación,

se detalla la depreciación de las máquinas de la empresa:

Tabla 55. Detalle de depreciación de las máquinas industriales de la empresa.

Cuenta contable Nombre de Máquina Costo Total Vida útil Importe Anual
6813201 Cortadora 13,500.00 10 1,350.00
6813202 Costura 24,000.00 10 2,400.00
6813203 Bordado 15,000.00 10 1,500.00
6813204 Planchador 3,000.00 3 1,000.00

136
 Total de Depreciación 55,500.00 6,250.00

Nota. Fuente: Elaboración propia

Asimismo, la empresa tiene registrado la depreciación de equipos diversos como

computadora, laptops, muebles y enseres, entre otros. A continuación, se detalla la depreciación

de estos equipos diversos:

Tabla 56. Detalle de depreciación de equipos diversos de la empresa.

Cuenta contable Descripción Costo Total Vida útil Importe Anual

6814401 Muebles y enseres 5,700.00 4 1,425.00
6815501 Equipos diversos 6,350.00 3 2,175.00
6821301 Programas de computadora 1,000.00 3 333.00
Total de Depreciación 13,050.00 3,933.33

Nota. Fuente: Elaboración propia

 Mantenimiento: De acuerdo con lo expuesto anteriormente, la empresa cuenta con

04 máquinas industriales, las cuales en un intervalo de tiempo necesitan un

mantenimiento para que funcionen de manera eficiente. Cabe señalar que la empresa

tiene un contrato con un proveedor, el cual tiene vigencia de 3 años para que les

brinde este servicio. A continuación, se detalla el mantenimiento de las máquinas de

la empresa:

Tabla 57. Detalle del Mantenimiento de las máquinas industriales de la empresa.

Cuenta Contable Nombre de Máquina Importe Semestral Importe Anual

6343001 Cortadora 500.00 1,000.00
6343002 Costura 1000.00 2,000.00
6343003 Bordado 800.00 1,600.00
6343004 Planchador 300.00 600.00
Total de Mantenimiento 2,600.00 5,200.00

Nota. Fuente: Elaboración propia

137
 Además, la empresa realiza el mantenimiento de los equipos diversos para el buen

funcionamiento de estos. A continuación, se detalla el mantenimiento de estos equipos diversos

de la empresa:

Tabla 58. Detalle del Mantenimiento de los equipos diversos de la empresa.

Cuenta Contable Descripción Importe Semestral Importe Anual

6343005 Cómputo 1000.00 2,000.00
Total de Mantenimiento 1,000.00 2,000.00

Nota. Fuente: Elaboración propia

 Servicios públicos: Los servicios públicos son denominados a los gastos que la

empresa realiza de electricidad, agua y teléfono, los cuales son vitales para el

funcionamiento de la empresa.

Tabla 59. Detalle de los servicios públicos de la empresa.

Cuenta contable Servicios Importe Mensual Importe Anual

6361001 Electricidad 300.00 3,600.00
6363001 Agua 150.00 1,800.00
6364001 Teléfono 80.00 960.00
Total de servicios 530.00 6,360.00

Nota. Fuente: Elaboración propia

 Flete: De acuerdo con lo expuesto anteriormente, la empresa realiza despachos de

mercaderías a domicilio del cliente, según lo indique en la orden de pedido. A

continuación, se detalla el flete utilizado por la empresa:

Tabla 60. Detalle del flete de la empresa.

Cuenta contable Concepto Importe Anual

6311101 Flete 3,000.00
Total de servicios 3,000.00

Nota. Fuente: Elaboración propia

138
 Industrias L & N S.R.L.
Estado de Costo de Producción
Al 31 de diciembre del 2017

Descripción Importe S/

Inventario Inicial de materia prima -

Más: Compra de materia prima 52,780.00

Menos: Inventario final 0

Materia prima consumida 52,780.00

Costo de la mano de obra directa 44,472.00

Costos indirectos de fabricación 43,603.33

Costo de producción 140,855.33

[Link]. Asientos contables

En la presente investigación, el caso de estudio seleccionado es por el ejercicio 2017, luego

de haber determinado los elementos del costo, se anota en el registro contable todas las

operaciones realizadas por la empresa en el ejercicio mencionado. Por ello, a continuación, se

detalla los asientos relacionados a dicho ejercicio:

---------------------------------- 1 ------------------------------------- Debe Haber

1041001 Cuentas Corrientes en instituciones financieras 24,500.00 -

1212001 Cuentas por cobrar comerciales 23,383.33 -

3331001 Maquinarias 55,500.00 -

139
3351001 Muebles y enseres 5,700.00 -

3361001 Equipos diversos 6,350.00 -

3431001 Programas de computadora 1,000.00 -

3913201 Maquinarias - 32,500.00

3913401 Muebles y enseres - 1,425.00

3913501 Equipos diversos - 2,175.00

3922301 Programas de computadora - 333.33

5011 Acciones - 80,000.00

Por la apertura de cuentas al inicio del ejercicio 2017

---------------------------------- 2 -------------------------------------

602 materias primas para productos manufacturadas 52,780.00 -

63111 De carga 3,000.00 -

6361001 Energía eléctrica 3,600.00 -

6343 Mantenimiento de maquinaria 5,200.00 -

6343 Mantenimiento de computo 2,000.00 -

6363001 Agua 1,800.00 -

6364001 Teléfono 960.00 -

2411 Materias primas de prod. Manuf. 52,780.00 -

4011 IGV 12,481.20 -

91 Costos indirectos de fabricación 13,800.00 -

94 Gastos Administrativos 1,656.00 -

95 Gastos de ventas 1,104.00 -

421 Facturas x Pagar - 81,821.20

140
6121 materias primas para productos manufacturadas - 52,780.00

791 Cargas Imputables de a cta. de costos y gastos - 16,560.00

Por el asiento de registro de compras y servicios de terceros

---------------------------------- 3 -------------------------------------

6121 materias primas para productos manufacturadas 52,780.00 -

2411 Materias primas de prod. Manuf. - 52,780.00

90 Centro de producción 52,780.00 -

7910001 Cargas Imputables de a cta. de costos y gastos - 52,780.00

Por el asiento de materias primas

---------------------------------- 4 -------------------------------------

2111001 Productos terminados 140,855.33 -

7111001 Variación de producción - 140,855.33

Por el asiento de materias primas

---------------------------------- 5 -------------------------------------

1212001 Cuentas por cobrar comerciales 326,860.00 -

6921101 Costo de ventas - Productos terminados 140,855.33 -

2111001 Productos terminados - 140,855.33

4011101 IGV - 49,860.00

7011101 Ventas - 277,000.00

Por el asiento de registro de ventas

---------------------------------- 6 -------------------------------------

6211001 Sueldo 120,000.00 -

6211002 Salario 58,800.00 -

141
6271001 Essalud 16,092.00 -

4031001 Essalud - 16,092.00

4032001 ONP - 23,244.00

4111001 Sueldo - 104,400.00

4111002 Salario - 51,156.00

91 Costos indirectos de fabricación 19,620.00 -

90 Centro de producción 44,472.00 -

94 Gastos Administrativos 85,020.00 -

95 Gastos de ventas 45,780.00 -

7910001 Cargas Imputables de a cta. de costos y gastos - 194,892.00

Por el asiento de provisión de planilla

---------------------------------- 7 -------------------------------------

1041001 Cuentas Corrientes en instituciones financieras 350,243.33 -

411 Rem x Pagar 155,556.00 -

1041001 Cuentas Corrientes en instituciones financieras - 155,556.00

1211 facturas emitidas - 350,243.33

Por el asiento de cobro de ventas y pago de planilla

---------------------------------- 8 -------------------------------------

4212001 Cuentas por pagar comerciales 81,821.20 -

1041001 Cuentas Corrientes en instituciones financieras - 81,821.20

Por el asiento de pago de compras

---------------------------------- 9 -------------------------------------

6814201 Cortadora 1,350.00 -

142
 6814202 Costura 2,400.00 -

6814203 Bordado 1,500.00 -

6814204 Planchador 1,000.00 -

6814401 Muebles y enseres 1,425.00 -

6815501 Equipos diversos 2,175.00 -

68213 Programas de computadora 333.33 -

3913201 Maquinarias - 6,250.00

3913401 Muebles y enseres - 1,425.00

3913501 Equipos diversos - 2,175.00

3922301 Programas de computadora - 333.33

91 Costos indirectos de fabricación 10,183.33 -

791 Cargas Imputables de a cta. de costos y gastos - 10,183.33

Por el asiento de depreciación

[Link]. Mayorización

Luego de anotar los asientos contables en el libro diario, se realiza la mayorización, el cual

consiste en clasificar por cuentas contables los registros permitiendo determinar lo saldos de cada

cuenta en el ejercicio. Y, por último, preparar el balance de comprobación, el cual ayuda a la

elaboración de los estados financieros. A continuación, se realiza dicho procedimiento:

10 12 21

24,500.00 81,821.20 23,383.33 350,243.33 140,855.33 140,855.33

143
350,243.33 155,556.00 326,860.00

374,743.33 237,377.20 350,243.33 350,243.33 140,855.33 140,855.33

137,366.13 - -

24 33 34

52,780.00 52,780.00 55,500.00 1,000.00

- - 5,700.00

6,350.00

52,780.00 52,780.00 67,550.00 - 1,000.00 -

- 67,550.00 1,000.00

39 40 41

32,500.00 12,481.20 49,860.00 155,556.00 104,400.00

1,425.00 - 16,092.00 51,156.00

2,175.00 23,244.00

333.33

6,250.00

1,425.00

2,175.00

333.33

- 46,616.66 12,481.20 89,196.00 155,556.00 155,556.00

- -
46,616.66 76,714.80 -

42 50 60

81,821.20 81,821.20 80,000.00 52,780.00

- -

144
81,821.20 81,821.20 - 80,000.00 52,780.00 -
-
- 80,000.00 52,780.00

61 62 63

52,780.00 52,780.00 120,000.00 3,000.00

- - 58,800.00 3,600.00

16,092.00 5,200.00

2,000.00

1,800.00

960.00

52,780.00 52,780.00 194,892.00 - 16,560.00 -

- 194,892.00 16,560.00

68 69 70

1,350.00 140,855.33 277,000.00

2,400.00

1,500.00

1,000.00

1,425.00

2,175.00

333.33

10,183.33 - 140,855.33 - - 277,000.00

-
10,183.33 140,855.33 277,000.00

71 79 90

140,855.33 16,560.00 44,472.00

194,892.00 52,780.00

10,183.33 -

52,780.00

145
 -

- 140,855.33 - 274,415.33 97,252.00 -

- -
140,855.33 274,415.33 97,252.00

91 94 95

13,800.00 1,656.00 1,104.00

19,620.00 85,020.00 45,780.00

10,183.33

43,603.33 - 86,676.00 - 46,884.00 -

43,603.33 86,676.00 46,884.00

146
 Industrias L & N S.R.L.
Balance de Comprobación
Al 31 de diciembre del 2017

Cta Nombre de cuenta Sumas del Mayor Saldos Inventario Naturaleza Función
Debe Haber Debe Haber Debe Haber Debe Haber Debe Haber
10 Efectivo y equivalente de efectivo 369,079.33 210,343.40 137,366.13 137,366.13
12 Cuentas por cobrar comerciales 353,696.00 353,696.00 - -
21 Productos terminados 114,680.00 114,680.00 - -
24 Materias primas 32,538.00 32,538.00 - -
33 Propiedad, maquinaria y equipo 67,550.00 67,550.00 67,550.00
34 Programas de computadora 1,000.00 1,000.00 1,000.00
39 Depreciación 46,616.66 46,616.66 46,616.66
40 Tributos por pagar 8,837.64 88,332.00 76,714.80 76,714.80
41 Remuneraciones por pagar 155,556.00 155,556.00 - - -
42 Cuentas por pagar comerciales 52,427.40 55,575.64 - -
50 Capital 80,000.00 80,000.00 80,000.00
60 Compras 32,538.00 52,780.00 52,780.00 -
61 Variación de existencias 32,538.00 32,538.00 - - -
62 Gatos de personal 194,892.00 194,892.00 194,892.00 -
63 Gasto de servicios prestados por terceros 16,560.00 16,560.00 16,560.00 -
68 Valuación y deterioro de activos y provisiones 10,183.33 10,183.33 10,183.33 -
69 Costo de ventas 114,680.00 140,855.33 140,855.33 - 140,855.33 -
70 Ventas 272,200.00 277,000.00 277,000.00 277,000.00
71 Variación de producción almacenada 114,680.00 140,855.33 140,855.33
79 Cargas imputables a cuentas de costos y gastos 256,841.33 274,415.33 274,415.33
90 Costo de producción 77,010.00 97,252.00 97,252.00 -
91 Costo indirectos de fabricación 40,338.00 43,603.33 43,603.33 -
94 Gastos administrativos 90,236.00 86,676.00 86,676.00 - 86,676.00 -
95 Gastos de ventas 49,257.33 46,884.00 46,884.00 - 46,884.00 -
Total 1,813,597.03 1,813,597.03 895,602.12 895,602.12 205,916.13 203,331.46 689,685.99 692,270.66 274,415.33 277,000.00
- 2,584.67 2,584.67 2,584.67

147
4.2.7. Estado de Situación Financiera

Industrias L & N S.R.L.

Estado de Situación Financiera
Al 31 de diciembre del 2017

Activos Pasivos
Activos corrientes Pasivos corrientes
Efectivo y equivalente de efectivo 137,366.13 Tributos por pagar 76,714.80
Cuentas por cobrar comerciales 0.00 Remuneraciones por pagar 0.00
Otras cuentas por cobrar 0.00 Cuentas por pagar comerciales 0.00
Inventario de productos terminados 0.00 Otras cuentas por pagar 0.00
Materia prima 0.00
Total de activos corrientes 137,366.13 Total de pasivos corrientes 76,714.80

Activos no corrientes Patrimonio

Activo fijo neto 21,600.00 Capital 80,000.00
Intangibles neto 333.34 Reservas 0.00
Resultados acumulados 0.00
Resultado del ejercicio 2,584.67
Total de activos no corrientes 21,933.34 Total de patrimonio 82,584.67

Total de Activos 159,299.47 Total de Pasivo y Patrimonio 159,299.47

148
4.2.8. Estado de Resultados

Industrias L & N S.R.L.

Estado de Resultados
Al 31 de diciembre del 2017

Ventas 277,000.00

Costo de Ventas -140,855.33

Utilidad Bruta 136,144.67

Gastos de Administración -86,676.00

Gastos de Ventas -46,884.00

Utilidad Operativa 2,584.67

Gasto Financiero

Resultado antes de Part. e

2,584.67
Impuestos

Impuesto a la Renta 29.5% -762.48

Resultado Neto del Ejercicio 1,822.19

Como se puede apreciar en el Estado de Resultados, la empresa al cierre del ejercicio 2017

tiene un resultado neto por S/ 1,822.19. Asimismo, se puede determinar que el margen bruto

obtenido por el sistema de costeo tradicional es de 49% sobre las ventas, el cual ascendió a S/

136,145, como se detalla a continuación:

Utilidad
Ventas Costo de Ventas
Bruta
277,000 140,855
136,145
100% 51%
49%

149
 Figura 62: Margen Bruto correspondiente al ejercicio 2017.
Además, se puede apreciar en el estado de resultados que los gastos operativos están
Figura 61. Margen Bruto del ejercicio 2017
compuestos por gastos de administración y gastos de ventas, los cuales representan sobre las

ventas un porcentaje de 31% y 17%, correspondientemente. Cabe mencionar que la empresa

distribuye los gastos comunes de estos elementos mediante un prorrateo del total asignando el

60% a gastos administrativos y 40% a los gastos de ventas. A continuación, se muestra un cuadro

resumen de los gastos operativos:

Gastos Operativos

17%

31% Gastos de Administración

Gastos de Ventas

Figura 63: Gastos operativos del ejercicio 2017.

Los gastos administrativos se encuentran conformados por los sueldos de las áreas de

administración, contabilidad, recursos humanos y los servicios públicos utilizados por estás áreas.

A continuación, se muestra un cuadro resumen de estos gastos:

Tabla 54. Detalle de gastos administrativos del ejercicio 2017.

Área Importe Anual

Contabilidad 58,860.00
RRHH 13,080.00

150
 Administración 13,080.00
Servicios públicos 1,656.00
Total 86,676.00

Nota. Fuente: Elaboración propia

Los gastos de ventas se encuentran conformados por el sueldo del área de marketing, y los

servicios públicos utilizados por el área. A continuación, se muestra un cuadro resumen de estos

gastos:

Tabla 61. Detalle de gastos de ventas del ejercicio 2017.

Área Importe Anual

Marketing 45,780.00
Servicios públicos 1,104.00
Total 46,884.00

Nota. Fuente: Elaboración propia

4.2.9. Sistema de Costeo ABC

Bajo la metodología del Sistema de Costeo ABC se debe determinar las actividades

realizadas por las áreas funcionales de la empresa seleccionada para este trabajo de investigación.

Para determinar estas actividades que se desarrollan dentro de la empresa, se analiza la

cadena de valor, debido a que esta señala el estado de la organización en base sus actividades. Es

importante mencionar que, la empresa cuenta con 40 actividades en su proceso productivo. A

continuación, se detalla la relación de actividades:

151
 Tabla 62. Detalla de las actividades de la empresa.

Puesto Áreas Actividades según cadena de valor Actividades

Gestión estratégica de Ventas Ampliar la cartera de clientes.
Gestión estratégica de Ventas Promocionar los productos de la empresa.
Jefa de
Marketing Gestión estratégica de Ventas Gestionar contratos con los clientes.
Marketing
Gestión estratégica de Ventas Realizar cobro de las ventas.
Gestión estratégica de Ventas Coordinar con los clientes, las órdenes de pedido.
Gestión administrativa y Financiera Registro de ventas en el Sistema Concar.
Contador Gestión administrativa y Financiera Registro de compras en el Sistema Concar.
General/
Gestión administrativa y Financiera Emisión de comprobantes de pago.
Asistente Contabilidad
Adminis- Gestión administrativa y Financiera Liquidaciones mensuales.
trativo Gestión administrativa y Financiera Informar a la gerencia sobre los resultados
obtenidos.
Gestión administrativa y Financiera Control de caja chica.
Gestión administrativa y Financiera Realizar pagos a proveedores.
Gestión administrativa y Financiera Realizar pagos de planilla.
Asistente Gestión administrativa y Financiera Conciliación bancaria.
Administración
Administrativo Gestión administrativa y Financiera Elaboración del packing list.
Gestión administrativa y Financiera Coordinación con proveedores.
Gestión administrativa y Financiera Coordinación con las demás áreas de la empresa.
Gestión administrativa y Financiera Gestión de licitaciones con el Estado.
Gestión Capital Humano Control de asistencia.
Gestión Capital Humano Ficha de ingreso a la empresa.
Asistente de
RRHH Gestión Capital Humano Ficha de cese.
RRHH
Gestión Capital Humano Descripción de puestos.
Gestión Capital Humano Gestión de nóminas.
Abastecimiento de insumos Compra de insumos.
Gestión y aseguramiento de la producción Corte de telas.
Gestión y aseguramiento de la producción Separación de corte de tela.
Gestión y aseguramiento de la producción Armado de piezas.
Gestión y aseguramiento de la producción Fijar diseño de bordado.
Gestión y aseguramiento de la producción Aplicación de bordado.
Gestión y aseguramiento de la producción Revisión del estado de las prendas.
Supervisor de Gestión y aseguramiento de la producción Devolución de las prendas defectuosas.
Producción Gestión y aseguramiento de la producción Revisión de la ficha técnica.
Producción
Gestión y aseguramiento de la producción Eliminación de hilos sobrantes, producto de costura.
Gestión y aseguramiento de la producción Planchado de producto.
Gestión y aseguramiento de la producción Embolsado del producto.
Gestión y aseguramiento de la producción Custodia de materias primas.
Gestión y aseguramiento de la producción Control de las entradas y salidas de materia prima.
Gestión y aseguramiento de la producción Encajar la mercadería.
Gestión y aseguramiento de la producción Despacho de mercadería a cliente.
Gestión y aseguramiento de la producción Control de las guías de remisión internas.
Nota. Fuente: Elaboración propia.

Tal y como indica Hansen y Mowen (1995) en el libro “Administración de Costos:

Contabilidad y Costos”, resulta importante entender y explotar los vínculos internos y externos de

152
tal modo se pueda alcanzar una ventaja competitiva sostenible. En el presente trabajo, se presenta

una propuesta de cadena de Valor bajo el sistema de Costeo ABC:

Figura 64: Propuesta de Cadena de Valor bajo el Sistema de Costeo ABC.

Después de haber detallado todas las actividades identificadas por áreas de la empresa se

procede a agruparlas en base a los objetivos en común de la cadena de valor de la empresa. Como

resultado se obtuvo los cuatro grupos de actividades según los objetivos identificados en relación

con la cadena de valor, el cual se presenta a continuación:

Tabla 63. Agrupación de Actividades según la cadena de valor de la empresa L & N S.R.L.

Agrupación en base
Actividad
Objetivos Sustento
(Cadena de Valor)
(Cadena de Valor)
Actividad orientada al control
Gestión administrativa y Gestión y Planeamiento
administrativo, contable y
Financiera estratégico
organizacional dentro de la empresa.
Actividad orientada a dar soporte al
Gestión de Recursos
Gestión Capital Humano personal que trabaja dentro de la
Humanos
compañía.

153
 Gestión estratégica de Actividades orientadas a gestionar y
Gestión de Ventas
Ventas organizar las ventas de la empresa.

Actividades relacionadas al proceso

Gestión y aseguramiento Gestión y Aseguramiento
productivo y al monitoreo de
de la producción de Stock
insumos.

Nota. Fuente: Elaboración propia.

Después de tener determinado la relación de las actividades se debe realizar la asignación

de los inductores de costo de los recursos, los cuales son conectores entre los recursos y las

actividades. A continuación, se detalla la identificación de los inductores de costo a las

actividades, la cual debe ser cuantificable:

Tabla 64. Determinación de los inductores de Costo de los Recursos.

Actividades

Gestión y Gestión de Gestión y

Cantidad de Gestión de
Recursos ABC Inductor Planeamiento Recursos Aseguramiento de
Inductor Ventas
estratégico Humanos Stock

N° de
Supervisión de horas
936 - - 94 842
Produccion hombre(3
hr x día)
Unidades
Flete 18,000 - - 1,800 16,200
producidas
Mantenimiento N° de
4 - - 1 3
de maquinas máquinas
Depreciación de N° de
4 - - 1 3
las máquinas máquinas
Muebles y N° muebles
19 6 4 1 8
enseres y enseres
Mantenimiento
de N° de
4 1 1 1 1
computadoras y máquinas
laptops
Mantenimiento
de N° de
4 1 1 1 1
computadoras y máquinas
laptops
Energía Unidades
18,000 5,400 3,600 1,800 7,200
Eléctrica producidas
Nota. Fuente: Elaboración propia.

A continuación, se procede a determinar los porcentajes de los respectivos inductores de

costos según cada actividad:

154
Tabla 65. Distribución porcentual de los inductores de costos, según las actividades.

Actividades
Cantidad Gestión y Gestión de Gestión Gestión y
Recursos ABC Inductor de Planeamiento Recursos de Aseguramiento
Inductor estratégico Humanos Ventas de Stock
Supervisión de N° de horas
10% 90%
Producción hombre(3 hr x día) 936 - -

Flete Unidades producidas 10% 90%

18,000 - -
Mantenimiento
N° de máquinas 25% 75%
de maquinas 4 - -
Depreciación de
N° de máquinas 25% 75%
las máquinas 4 - -
Muebles y
N° muebles y enseres 32% 21% 5% 42%
enseres 19
Mantenimiento
de computadoras N° de máquinas 25% 25% 25% 25%
4
y laptops
Mantenimiento
de computadoras N° de máquinas 25% 25% 25% 25%
4
y laptops
Energía Eléctrica Unidades producidas 30% 20% 10% 40%
18,000
Nota. Fuente: Elaboración propia.

Estableciendo estos porcentajes de los inductores según cada recurso seleccionado, se

empieza a distribuir los costos a las actividades identificadas, a continuación, se realiza dicha

distribución:

Tabla 66. Determinación de los costos CIF por actividades.

Actividades
Gestión y Gestión de Gestión y
Recursos Cantidad de Gestión de
Inductor Total S/ Planeamiento Recursos Aseguramiento
ABC Inductor Ventas
estratégico Humanos de Stock
N° de
Supervisión de horas
936 19,620 - - 1,962 17,658
Producción hombre(3
hr x día)
Unidades
Flete 18,000 3,000 - - 300 2,700
producidas
Mantenimiento
N° de
de máquinas 4 5,200 - - 1,300 3,900
máquinas
industriales
Depreciación
de las N° de
4 6,250 - - 1,563 4,688
máquinas máquinas
industriales
Depreciación N°
Muebles y muebles y 19 1,425 456 299 71 599
enseres enseres

155
Mantenimiento
de N° de
4 2,000 500 500 500 500
computadoras máquinas
y laptops
Depreciación
de las N° de
4 2,508 627 627 627 627
computadoras máquinas
y laptops
Energía Unidades
18,000 3,600 1,080 720 360 1,440
Eléctrica producidas
TOTAL 43,603 2,663 2,146 6,683 32,111
Nota. Fuente: Elaboración propia.

A través del análisis realizado se identificó que la actividad más costosa dentro de la empresa

es Gestión y Aseguramiento de Stock, debido a que el costo de esta actividad representa el 73.64%

de los costos indirectos de fabricación. Este porcentaje es aceptable, ya que esta actividad consume

la mayor cantidad de los recursos con más costos, por ejemplo el costo de supervisión de

producción y depreciación de las maquinarias industriales son de 90% y 75%, respectivamente.

Determinación de inductores del costo de las actividades

Luego de determinar los costos de los recursos en base a las actividades, es importante

costear los objetos de negocio que tiene la empresa. Considerando lo anterior mencionado, se

detalla la relación de los productos resultantes: Polos publicitarios manga corta, Camiseta

deportiva manga corta y Polo manga larga publicitario.

A continuación, se detalla los inductores del costo de las actividades, los cuales son

asignados hacia los productos:

Tabla 67. Relación de Inductores de Actividad.

Productos
Cantidad de Polos Publicitarios Camiseta deportiva Polo Manga Larga
Actividades Inductor
Inductor Manga Corta Manga Corta publicitario

Gestión y Planeamiento Horas gestión y

7,488 2,496 2,496 2,496
estratégico planeamiento estratégico
Gestión de Recursos Horas de Recursos
2,496 832 832 832
Humanos Humanos

156
 Horas de Gestión de
Gestión de Ventas 2,496 1,123 874 499
Ventas
Gestión y Aseguramiento Horas de Gestión y
2,496 1,248 874 374
de Stock Aseguramiento de Stock

Nota. Fuente: Elaboración propia. Determinación de los inductores de las actividades por objeto de negocio.

Para efectos, del cuadro anterior, se adjunta el sustento con la determinación de las horas de

las actividades señaladas:

Horas de Gestión y Planeamiento estratégico:

El inductor de costo de horas trabajadas se seleccionó para la actividad de Gestión y

Planeamiento estratégico, ya que estas están relacionadas directamente con la gestión de la

empresa. Dentro de estas horas, se considera el tiempo de trabajo del asistente administrativo,

Contador General y el asistente de Contabilidad. Cabe mencionar, que el objetivo de dicha

medición es gestionar oportuna y eficientemente los recursos que tiene la empresa, a fin de poder

planificarse para responder a sus obligaciones.

Tabla 68. Cálculo de horas de Gestión y Planeamiento.

Gestión y Planeamiento estratégico

Horas de
N° de días x Total Horas x Total horas al
Cargo N° de personas trabajo x
semana semana año
día
Asistente de administración 1 8 6 48 2,496
Contador General 1 8 6 48 2,496
Asistente de Contabilidad 1 8 6 48 2496
7,488
Nota. Fuente: Elaboración propia.

Horas de Gestión de Recursos Humanos:

Este inductor de costo fue seleccionado para la actividad de Gestión de Recursos Humanos,

debido que tiene que esta actividad de apoyo da soporte a toda la entidad. Dentro del cálculo de

las horas, se consideró las horas de trabajo del asistente de Recursos Humanos. Es importante

157
mencionar que el objetivo del área es mantener en equilibrio el clima organizacional, con el fin

de disminuir la rotación de personal.

Tabla 69. Cálculo de horas de Gestión de Recursos Humanos.

Gestión de Recursos Humanos

Horas de
N° de días x Total Horas x Total horas al
Cargo N° de personas trabajo x
semana semana año
día
Asistente de Recursos Humanos 1 8 6 48 2,496
2,496
Nota. Fuente: Elaboración propia.

Horas de Gestión de Ventas:

Este inductor es uno de los más importantes, puesto que fue seleccionado para la de Gestión

de Ventas, debido a que están relacionadas directamente con las actividades de difusión y

ampliación de la cartera de clientes. Se tomó en consideración el número de horas trabajada por

la jefa de marketing. Es muy importante mencionar que el objetivo principal de esta actividad está

relacionado con la venta de los productos ofrecidos por la empresa.

Tabla 70. Cálculo de horas de Gestión de Ventas.

Gestión de Ventas
Horas de
N° de días x Total Horas x Total horas al
Cargo N° de personas trabajo x
semana semana año
día
Jefa de Marketing 1 8 6 48 2,496
2,496
Nota. Fuente: Elaboración propia.

Horas de Gestión y Aseguramiento de Stock:

Este inductor de costo fue seleccionado para la actividad de Gestión y Aseguramiento de

Stock, debido a que están relacionadas directamente con las actividades de abastecimiento de

insumos y materia prima, así como todo lo relacionado con el proceso productivo. Dentro de estas

158
horas, se consideró las horas hombre del asistente de logística, el cual anteriormente se

desempeñaba como operario.

Tabla 71. Cálculo de horas de Gestión y Aseguramiento de Stock.

Gestión y Aseguramiento de Stock

Horas de
N° de días x Total Horas x Total horas al
Cargo N° de personas trabajo x
semana semana año
día
Asistente de logística 1 8 6 48 2,496
2,496
Nota. Fuente: Elaboración propia.

Determinación de los objetos de costo

En esta parte, se debe realizar el cálculo de la tasa unitaria correspondiente al costo de las

actividades con la determinación de la cantidad seleccionada, a continuación, se realiza dicho

cálculo:

Tabla 72. Cálculo de la tasa unitaria en base las actividades.

Costo de la Cantidad de Tasa
Recursos ABC Inductor
Actividad Inductor Unitaria
Gestión y Planeamiento Horas gestión y planeamiento
2,663 7,488 0.36
estratégico estratégico

Gestión de Recursos Humanos 2,146 Horas de Recursos Humanos 2,496 0.86

Gestión de Ventas 6,683 Horas de Gestión de Ventas 2,496 2.68

Gestión y Aseguramiento de Horas de Gestión y Aseguramiento de

32,111 2,496 12.87
Stock Stock

Nota. Fuente: Elaboración propia. Determinación de la tasa unitaria basada en las actividades.

Finalmente, se realiza el costo de las actividades. Este, deberá ser asignado en base a la tasa

unitaria, calculada anteriormente.

Tabla 73. Costo de las actividades.

Cantidad de Polos Publicitarios Camiseta deportiva Polo Manga Larga

Recursos ABC Inductor
Inductor Manga Corta Manga Corta publicitario
Gestión y Horas gestión y
Planeamiento planeamiento
estratégico estratégico 7,488 888 888 888

159
 Gestión de
Recursos Horas de Recursos
Humanos Humanos 2,496 715 715 715

Gestión de Horas de Gestión

Ventas de Ventas 2,496 3,007 2,339 1,337
Gestión y Horas de Gestión
Aseguramiento y Aseguramiento
de Stock de Stock 2,496 16,056 11,239 4,817
Costo Total 14,976 20,666 15,181 7,756
Total General 43,603
Nota. Fuente: Elaboración propia. Costo de las actividades, según el método de costeo ABC.

En primer lugar, en base al análisis realizado bajo el sistema de Costeo ABC, se concluye

que los costos indirectos de fabricación de mayor importancia se encuentran en el objeto de

negocio polos publicitarios manga corta, con S/ 20,666. En segundo lugar, se encuentra la línea

de negocio camiseta deportiva manga corta con S/ 15,181 y finalmente, en tercer lugar, se tiene

polo manga larga publicitario con S/ 7,756. A continuación, se presenta el costo total de las líneas

de negocio determinado según la metodología del costeo ABC:

Tabla 74. Distribución de los elementos del Costo.

Cantidad de Polos Publicitarios Camiseta deportiva Polo Manga Larga

Elementos del Costo
Inductor Manga Corta Manga Corta publicitario

Consumo de Materia Prima 52,780 30,087 11,787 9,251

Mano de Obra directa 33,354 22,236 13,786 8,450
Total de Costo Directo 97,252 52,323 25,573 17,700
Gestión y Planeamiento
estratégico 2,663 888 888 888

Gestión de Recursos Humanos

2,146 715 715 715
Gestión de Ventas 6,683 3,007 2,339 1,337
Gestión y Aseguramiento de
Stock 32,111 16,056 11,239 4,817
Total de Costo Indirecto 43,603 20,666 15,181 7,756
Costo de Producción 129,737 72,989 40,754 25,457

Nota. Fuente: Elaboración propia. Distribución de los elementos del Costo según el método de costeo ABC.

160
4.2.10. Gestión empresarial

[Link]. Planificación

[Link].1. Costeo Tradicional

En relación con la entrevista realizada, la gerencia señala que tiene definido con antelación

sus metas y acciones. A continuación, se muestra la misión y visión establecida por la empresa:

 Misión:

Proveer una diversa gama de soluciones integrales y accesibles en materia de servicios de

confección y desarrollo de productos publicitarios para las diversas empresas e instituciones del

país.

 Visión:

Ser reconocida como una de las empresas líderes del sector, innovando y mejorando

nuestros servicios de manera constante para brindar las mejores soluciones a los requerimientos

de nuestros clientes.

Si bien es cierto la empresa tiene establecido una misión y visión, sin embargo, no cuentan

con procedimientos idóneos para alcanzarlos. Es importante mencionar, que la empresa trabaja

según las ordenes de trabajo que se presentan en el mes y la producción no es constante.

[Link].2. Costeo ABC

Para desarrollar el crecimiento de una empresa se debe realizar pronósticos, así poder

anticiparse a los cambios de una organización. Por ello, la herramienta más adecuada es realizar

una proyección de estados financieros, el cual ayudará principalmente a la toma de decisiones y

proporcionará diversos escenarios que permitirá detectar posibles riesgos y pérdidas en ejercicios

161
futuros. Asimismo, esta proyección brinda una estimación de los niveles de costos gastos. Por esta

razón, en la presente investigación se realiza la evaluación del impacto en la Gestión empresarial.

Luego de aplicar la metodología del costeo ABC en la empresa, se procede a realizar una

proyección estratégica por los años 2018 y 2019, la cual permite validar la influencia de sistema

de costeo ABC en la Gestión empresarial. Cabe resaltar que para efectos de esta proyección se

tomó el porcentaje de crecimiento del Ministerio de Producción referente al 2017. A continuación,

se detalla el crecimiento en las unidades producidas de los ejercicios 2018 y 2019:

Tabla 75. Detalle del crecimiento en las unidades producidas.

Año Crecimiento Unidades

2017 4% 18,000.00
2018 4.50% 18,810.00
2019 5% 19,751.00
Nota. Fuente: Elaboración propia. Dato obtenido de Ministerio de Producción.

Por el ejercicio 2018, el costo basado en actividades se mantiene igual respecto al ejercicio

anterior, debido a que los costos totales de los inductores de los recursos no tuvieron variación

alguna. Sin embargo, para el ejercicio 2019, los costos totales de los costos indirectos de los

recursos disminuyeron a razón de la depreciación de maquinaria y computo, debido a que las tres

computadoras y la única laptop alcanzaron el total de su vida útil en el ejercicio anterior. A

continuación, se muestra el cuadro resumen de la proyección de la distribución de este inductor:

Tabla 76. Proyección de la distribución de recursos.

Recursos ABC Inductor 2017 2018 2019

N° de horas hombre(3 hr
Supervisión de Producción 19,620 19,620 19,620
x día)
Flete Unidades producidas 3,000 3,000 3,000
Mantenimiento de máquinas
N° de máquinas 5,200 5,200 5,200
industriales
Depreciación de las máquinas
N° de máquinas 6,250 6,250 5,250
industriales
Depreciación Muebles y enseres N° muebles y enseres 1,425 1,425 1,425

162
 Mantenimiento de computadoras y
N° de máquinas 2,000 2,000 2,000
laptops
Depreciación de las computadoras y
N° de máquinas 2,508 2,508 -
laptops
Energía Eléctrica Unidades producidas 3,600 3,600 3,600
43,603.33 43,603.33 40,095
Nota. Fuente: Elaboración propia. Dato obtenido de Ministerio de Producción.

Después de haber determinado el costo de las actividades, se realiza la estructura de costos

de los ejercicios 2018 y 2019. Cabe señalar, que el aumento de las unidades producidas genera el

incremento en las compras de las materias primas. Sin embargo, la mano de obra sigue siendo

constante porque se tiene laborando los tres operarios iniciales. A continuación, se detalla la

estructura de costos de los ejercicios mencionados bajo la metodología del Costeo ABC:

Tabla 77. Proyección de la Estructura de costos.

Elementos del Costo 2017 2018 2019

Consumo de Materia Prima 52,780 55,001 57,862
Mano de Obra directa 33,354 33,354 33,354
Total de Costo Directo 97,252 88,355 91,216
Gestión y Planeamiento estratégico 2,663 2,663 2,036
Gestión de Recursos Humanos 2,146 2,146 1,519
Gestión de Ventas 6,683 6,683 5,806
Gestión y Aseguramiento de Stock 32,111 32,111 30,734
Total de Costo Indirecto 43,603 43,603 40,095
Total Costo de Producción 129,737 131,958 131,311
Nota. Fuente: Elaboración propia.

[Link]. Organización

[Link].1. Costeo Tradicional

Actualmente, la empresa se encuentra organizada en cuatro áreas funcionales y un área de

soporte, las cuales se detallan a continuación:

Tabla 78. Detalle de las actividades según la cadena de valor actual.

Tipo Actividades Áreas

Soporte Administración

163
 Contabilidad

Recursos Humanos

Marketing

Logística

Corte

Confección

Primarias Bordado

Control de calidad

Acabado

Almacén

Nota. Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con la entrevista realizada a la empresa, la gerencia señala que las

coordinaciones que realizan con sus colaboradores dependen principalmente de las órdenes de

pedido que obtengan con los clientes. Cabe mencionar que, los objetivos específicos se establecen

por las características del orden de pedido, es decir, tiempo, número de prendas, despacho entre

otros. Asimismo, identifican y clasifican las actividades de cada área para lograr estos objetivos

de manera eficiente.

[Link].2. Costeo ABC

Para mejorar la organización dentro de una empresa se necesita tener definida el

organigrama, el cual permite diferenciar los niveles y áreas de jerarquización entre los

colaboradores dentro de la misma. Asimismo, ayuda a los trabajadores a identificar los cargos

ocupados por estos, permitiéndoles saber quién es la persona que jerárquicamente está al mando.

Es importante resaltar que, permite identificar los procesos dentro de la empresa, ya que al

conocer esta información tomará las mejores decisiones para cumplir los objetivos. De acuerdo la
164
metodología utilizada del sistema de costeo ABC, se analizó todas las actividades de la empresa,

las cuales fueron reorganizadas según el objetivo en común que poseen. Además, el fin principal

de esta reestructuración fue identificar aquellas actividades que generan mayor valor agregado a

la organización.

De acuerdo con la cadena de valor, se identificó que la actual estructura organizativa de la

empresa no posee una actividad de soporte principal para el abastecimiento de insumos, ya que

esta actividad se encuentra dentro del área de producción, la cual no pertenece a una actividad

primaria, sino a una de soporte. Por la razón anteriormente mencionada, se reorganizó las sub-

áreas de producción, en particular la sub-área de logística, la cual tiene como función principal la

compra de materia prima e insumo necesarios para la actividad productiva. Es importante

mencionar, que con la nueva modificación se apertura una nueva área la cual se denomina como

el “Área de Compras”. A continuación, se presenta el nuevo organigrama en función a la

metodología del sistema de Costeo ABC:

165
 Gerencia General

Marketing

Contabilidad Administración Recursos Humanos Compras Producción

Contador Asistente de Asistente de Asistente de

Área de Corte
General Administración RRHH Compras

Área de
Asistente Confección
Contable

Área de
Bordado

Área de Control
de Calidad

Área de
Acabado

Área de
Almacén

Figura 65: Propuesta de Organigrama bajo el Sistema de Costeo ABC.

[Link]. Dirección

[Link].1. Costeo Tradicional

La dirección es importante, debido a que tiene gran impacto en la conducta del talento

humano, con el fin de cumplir los objetivos específicos establecidos por la organización. A través

del liderazgo, la comunicación y motivación se busca realizar el seguimiento oportuno del

desempeño y desarrollo del capital humano. Es importante mencionar que, todos los lineamientos

establecidos bajo premisa de la planificación y organización se definen en esta dimensión.

166
 Actualmente, según la entrevista realizada a la empresa L&N S.R.L, la gerencia señala que

sus trabajadores tienen conocimiento de los objetivos específicos del área en la cual se

desempeñan dentro de la organización. A continuación, se detalla la relación de dichos objetivos:

Tabla 79. Detalle de los objetivos por áreas de la Empresa L&N S.R.L.

Áreas Objetivo

Administración Gestionar los pagos a los empleados y proveedores

puntualmente.

Contabilidad Registrar y analizar las operaciones contables oportunamente.

Recursos Humanos Mantener un buen clima laboral.

Marketing Incrementar la cartera de clientes.

Logística Obtener los mejores precios del mercado para la compra de sus

insumos.

Corte

Confección
Elaborar las prendas requeridas en el tiempo establecido según
Bordado la orden de pedido, cumpliendo con los estándares más altos

Control de calidad calidad.

Acabado

Almacén

Nota. Fuente: Elaboración propia.

Asimismo, el área de recursos humanos tiene como finalidad principal velar por el bienestar

de los colaboradores. Esta área se encarga de motivarlos a través de incentivos (económico, día

167
libre, menciones, entre otros), cada vez que logran los objetivos establecidos dentro del área en

que se desempeñan.

[Link].2. Costeo ABC

Para mejorar la dirección de una empresa se necesita involucrar y comprometer a los

trabajadores, con el fin de que se identifiquen con la organización, generando que ambas partes

obtengan beneficio y que su potencial laboral no solo se enfoque en su propio beneficio. Por lo

anteriormente mencionado, la empresa necesita tener a sus trabajadores motivados mediante un

buen clima laboral, el cual estimule el desempeño de los colaboradores.

Según, Govea, Escalante y Quiroga (2012), señalan que tener un clima laboral agradable,

genera que los trabajadores respondan de una mejor manera a los estímulos y colaboran con la

empresa para lograr con el cumplimiento de los objetivos de la organización, así poder alcanzar

con mayor tranquilidad las metas comunes establecidas. Asimismo, tener un buen clima laboral

afecta directamente a la competitividad de la empresa, ya que mejora el ambiente interno

fortaleciendo el desempeño de los empleados. Por todo lo anterior mencionado, se procede a

realizar la medición de este a través del ratio de rotación de personal, a fin de identificar si los

empleados se encuentran realmente comprometidos con la empresa.

𝑨+𝑫
× 𝟏𝟎𝟎
𝐈𝐑𝐏 = 𝟐
𝑭𝟏 + 𝑭𝟐
𝟐

Dónde:

A: Número de personas contratadas durante el periodo considerado

D: Personas desvinculados durante el mismo periodo.

168
 F1: Número de trabajadores al comienzo del periodo considerado.

F2: Número de trabajadores al final del periodo.

Tabla 80. Variables de formula.

Variable Importe

A 10
D 0
F1 10
F2 10
Nota. Fuente: Elaboración propia.

𝟏𝟎 + 𝟎
𝐈𝐑𝐏 = 𝟐 × 𝟏𝟎𝟎
𝟏𝟎 + 𝟏𝟎
𝟐

𝐈𝐑𝐏 = 𝟓𝟎

Luego de determinar el cálculo del índice de rotación empresarial, se puede observar que la

empresa tiene personal que se encuentra involucrado con la organización.

[Link]. Control

[Link].1. Costeo Tradicional

El control dentro de una empresa es fundamental, debido a que una empresa por más que

tenga magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, la

gerencia no podrá corroborar cual es la situación real de la organización si no existe un mecanismo

que informe si están avanzando paralelamente con sus objetivos. Es importante comentar que, el

control verifica si el rendimiento de la organización está desarrollándose conforme los

procedimientos y políticas emitidas por la empresa, a fin de identificarlos y evitar que se

produzcan nuevamente.

169
 Según, lo precisado en la entrevista por la Gerente de la empresa L&N S.R.L., dentro de

esta se realiza periódicamente evaluaciones a sus colaboradores, basadas en el cumplimiento de

las ordenes de pedido solicitadas por los clientes. En estas evaluaciones se miden el desempeño

de los trabajadores según el tiempo empleado para cumplir con los objetivos trazados, debido a

que en la solicitud del cliente se establece una fecha límite para entregar la mercadería y si no se

cumple con dicha solicitud, es más probable que se crea una mala imagen en el cliente. Por ello,

el desempeño que tengan los trabajadores en la producción es de crucial importancia para la

empresa.

Cabe mencionar que la empresa no realiza reuniones para analizar la rentabilidad de la

empresa periódicamente, puesto que se guían con las órdenes de pedido que realizan dentro el

año. A continuación, se muestra la tabla con los rangos de producción y los tiempos aproximados

que la gerencia tiene para medir el rendimiento de sus colaboradores:

Tabla 81. Rangos de producción en L&N S.R.L.

Rango de Producción Tiempo de Producción

500 – 1000 polos 1 – 2 días

1000 – 2000 polos 2 – 4 días

2000 – 4000 polos 4 – 6 días

Nota. Fuente: Elaboración propia. Obtenida por la empresa.

[Link].2. Costeo ABC

El control es la última función dentro del proceso administrativo, en el cual se realiza

mediciones para evaluar si la empresa está cumpliendo con sus objetivos específicos. Esta

170
dimensión, aporta información valiosa para la gerencia, debido a que se apoya en indicadores de

gestión y rentabilidad, la cual ayuda a poder tomar decisiones estratégicas generando una mejor

planificación. Asimismo, para diseñar un mejor control dentro de la empresa se necesita dar

seguimiento a las actividades desarrolladas por los colaboradores, a fin de garantizar que se logren

conforme a lo planeado.

Por lo anteriormente expuesto, en este elemento se utiliza indicadores para medir la

proyección de los ejercicios 2018 y 2019 aplicando el Sistema de Costeo ABC. Por ello, a

continuación, se describe estos indicadores:

 WACC: Tasa de descuento utilizada en el flujo de caja futuros para valorar un proyecto

de inversión. Esta tasa es un promedio ponderado entre un costo y una rentabilidad exigida,

según Fernández (2011).

 EVA: Es un método sobre el rendimiento de una empresa basado en el generar valor, es

decir, para que una empresa realice sus actividades debe utilizar recursos, los cuales

generan un costo para la misma que deben ser cubiertos por los ingresos generando así

valor para la empresa, según Valencia (2011).

 VAN: Es un indicador de rentabilidad que analiza las inversiones de un proyecto, el cual

reconoce el valor del dinero en el tiempo, ya que actualiza el valor de los flujos en el

momento que se evalúa, según Valencia (2011).

 TIR: Denominado Tasa interna de retorno, este indicador es utilizado para conocer la

rentabilidad y viabilidad de la proyección. La TIR es el rendimiento requerido para que el

cálculo del VPN con esa tasa sea igual a cero.

 I B/C: Este indicador compara los beneficios y costos de un proyecto, el cual mide su

viabilidad.
171
 Para realizar la fórmula del EVA (por sus siglas en ingles Economic Value Added) se debe

antes determinar el Costo promedio del capital, a continuación se realiza dicho cálculo:

Tabla 82. Determinación del COK y WACC.

Importe
Deuda (D) -
Patrimonio (E) 80,000.00
RAZON (D/E) -

Prima de riesgo (Rm - Rf) 4.62%

Beta desaplancado (empresa de producción) 0.85
Bonos del tesoro (Rf) 2.49%
Costo deuda (Rd) 0.00%
Riesgo País 1.35%

Beta apal con razón (D/E) de la empresa (b) 0.85

COK
Ke = Rf + (Rm – Rf)*b + Riesgo País 7.77%
WACC
WACC = Ke (E/ D + E) + Kd (1-T) *(D/D + E) 7.77%

Nota. Fuente: Elaboración propia.

Después de tener el Costo Promedio de Capital, se realiza el cálculo del EVA, esta medición

se debe aplicar con la siguiente fórmula:

𝐸𝑉𝐴 = 𝑈𝐴𝐼𝐷𝐼 − 𝐶 × 𝐴

Dónde:

UAIDI: Utilidad antes de intereses y después de impuestos

C: Costo promedio de capital

A: Activo total

172
 Tabla 83. Determinación del EVA de los ejercicios 2017 al 2019.

2017 2018 2019

UAIDI 1,822.19 9,322.81 19,659.71

C 7.77% 7.77% 7.77%

A 161,253.55 253,107.24 361,631.50

EVA (10,707.21) (6,442.58) (212.66)

Nota. Fuente: Elaboración propia.

Asimismo, se realizó un flujo de caja con las proyecciones mencionadas anteriormente para

poder analizar los indicadores de VAN, TIR e IB/C. A continuación, se muestra dicho flujo:

DATOS
WACC 7.77%
IMPUESTO A LA RENTA 29.5%

AÑO 0 1 2 3
Ventas 277,000.00 289,860.00 303,876.00
Materia prima - 52,780.00 - 55,000.83 - 57,862.39
Sueldos - 194,892.00 - 194,892.00 - 194,892.00
Depreciación - 10,183.33 - 10,183.33 - 6,675.00
Mantenimiento de máquinas - 7,200.00 - 7,200.00 - 7,200.00
Servicios públicos - 9,360.00 - 9,360.00 - 9,360.00

UAI 2,584.67 13,223.84 27,886.61

IR - 762.48 - 3,901.03 - 8,226.55

UDI 1,822.19 9,322.81 19,660.06

Depreciación 10,183.33 10,183.33 6,675.00

INVERSION - 25,000.00
WC - 16,880.00

FCL - 41,880.00 12,005.52 19,506.14 26,335.06

VAN S/. 7,094.53

TIR 15.79%
I B/C 1.09

173
INDICE BENEFICIO / COSTO 1 2 3
INGRESOS 257,028.86 249,570.08 242,774.32
EGRESOS 1 - 48,974.67 - 47,355.83 - 46,227.75
EGRESOS 2 - 180,840.68 - 167,802.43 - 155,704.21
EGRESOS 3 - 6,680.89 - 8,767.87 - 5,332.83
EGRESOS 4 - 8,685.16 - 6,199.22 - 5,752.26

TOTAL INGRESOS VP 749,373.26

TOTAL EGRESOS VP -688,323.81

174
 5. Análisis del Resultado

5.1. Resultado del estudio Cualitativo

A continuación, se procederá a realizar un análisis de los comentarios y conclusiones

respecto a las entrevistas a profundidad elaboradas a Adriano Sangano y Raúl Godoy.

Tabla 84 . Resultado del estudio Cualitativo.

Preguntas Comentarios Análisis

El sistema de Costeo ABC, es un Se considera que las

1. ¿Cuál es su opinión método que provee información opiniones sobre el sistema de

en términos relevante que ayuda a la gerencia Costeo ABC de ambos

generales del a tomar buenas decisiones. expertos se encuentran

sistema de costeo Además, el sistema de Costeo alineadas en lo descrito en el

ABC? ABC permite asignar y distribuir Capítulo 1, debido a que el

los costos en base actividades. sistema de Costeo ABC

permite realizar un

seguimiento del flujo de

actividades mediante la

creación de un vínculo con el

objeto del costo.

2. ¿Cuál serían los Ambos especialistas, concluyen Se considera que ambas

beneficios al aplicar que el Sistema de Costeo ABC conclusiones, se encuentran

el costeo ABC? suministra de información acorde lo mencionado en el

175
 relevante para la elaboración de capítulo 1, ya que este

costos de la producción y sistema de costeo provee de

proyecciones financieras. Las valiosa información que

cuales, permitirán un mejor permite tomar decisiones

control de los costos fijos y una gerenciales más acertada en

mejor determinación del margen base a información precisa y

de rentabilidad. real.

3. ¿Cuál serían las Las limitaciones más relevantes Se considera que ambos

dificultades o del Sistema de Costeo ABC, son especialistas en el tema

limitaciones al compleja elaboración de una coinciden que la aplicación

aplicar el costeo estructura de costos, dificultad de este sistema demandaría

ABC? para identificar las actividades mayor esfuerzo para su

más relevantes y mayor implantación. Debido a que

capacitación. se tiene que identificar cuáles

son las actividades más

relevantes en el proceso

productivo, así como tener

una estructura de costos bien

definida.

4. ¿Considera usted El sistema permite determinar el Se considera pertinente

que el Costeo ABC costo del producto con mayor ambas respuestas expuestas

es un sistema que exactitud, debido a que se puede por los expertos del tema, ya

176
 permite determinar identificar los recursos que coincidimos que el tener

con mayor exactitud consumidos en el proceso este sistema de costeo,

los costos de los productivo. Asimismo, identifica permite identificar tus

productos? los recursos consumidos en los actividades y recursos que

objetos de negocio, se obtiene un son consumidos, las cuales

costo más exacto. permitirán tomar las

decisiones en la fijación de

costos.

5. ¿Considera usted Todos los costos que se incurren Se considera fundamental,

que es importante en el proceso deben ser conocer cuáles son los

identificar el uso de identificados en dinero, lo cual recursos de la empresa y en

los recursos en las ayuda en la determinación del qué actividades estas son

actividades de la costo de los productos. consumidas. A través de esta

empresa? Asimismo, al identificar tus información, se busca

recursos consumidos dentro de conocer cueles son las

las actividades, podrás saber actividades que me generan

cuáles son aquellos procesos que mayores costos y cuales

generan mayor costo. mayores ganancias.

177
6. ¿Considera usted Si es importante que la empresa Se considera consecuente la

que es importante conozca los costos indirectos, ya afirmación de ambos

identificar los costos que así pueden determinar más expertos, ya que, si es

indirectos de exacta sus costos. Además, es importante identificar los

fabricación? importante tener identificado este costos indirectos de

tipo de costos debido a que se fabricación, debido a que

relacionan con el funcionamiento estos se relacionan

de la empresa. directamente con el negocio y

determinar con mayor

exactitud los costos de los

productos.

7. ¿De qué manera la Ambos especialistas, concluyen Se considera que al tener

identificación de las que conocer las actividades identificado las actividades

actividades permite permite gestionar el proceso permite eliminar las

obtener un mayor productivo de la empresa, ya que actividades ineficientes y

beneficio en la la gerencia puede eliminar repotenciar aquellos procesos

gestión empresarial? aquellas actividades ineficientes que generan valor.

y quedarse con aquellas que

aporten mayor productividad.

8. ¿Considera usted Es importante conocer la Se considera que es

que es importante generación de los costos, debido a importante conocer la

conocer la que se identifica los recursos del generación de costos ya que

178
 generación de costos proceso productivo y conocer la permite identificar los

para poder tener generación de costos, la cual recursos en el proceso de

mayor eficiencia en permite identificar tus recursos y productivo.

la asignación de los las actividades que te permiten

recursos? desarrollarlas.

9. ¿Por qué es Ambos especialistas, concluyen Se considera que conocer el

importante conocer que es importante conocer el costo unitario de los

el costo de producto costo del producto unitario productos, ayudan a

unitario? debido a que permite identificar identificar cuáles son los

cuáles son los productos más objetos de negocios que

rentables. Además, esta es la brindan mayor rentabilidad.

única variable sobre la cual tienen

el control.

10. ¿Considera usted Si es importante conocer la Se considera que ambas

que tener una estructura de costos, ya que le respuestas de los especialistas

estructura de costos permite conocer a la empresa su son pertinentes. Puesto que

ayuda a determinar composición dentro del proceso es importante tener una

de forma más exacta de producción. Además, al tener estructura de costos bien

los costos de los la estructura de costos ayuda a definida, la cual ayude a

productos? organizar la distribución de los organizar la asignación de

costos dentro de una empresa. costos en una empresa.

179
11. ¿Cree usted que el Ambos especialistas, coinciden Se considera, que el Sistema

aplicar el sistema de que el implementar este sistema de Costeo ABC ayuda a tener

costeo ABC ayuda a de costeo, ayuda a tener mayor mayor rentabilidad, debido a

la empresa a tener margen de rentabilidad, debido que se puede identificar los

mayor rentabilidad? que se tiene bien identificado los costos relacionados a cada

costos de cada proceso proceso de producción.

productivo.

12. ¿Considera usted La planificación es importante, ya Se considera, que la

que la planificación que permite a la empresa tener planificación es una base

ayuda a definir una proyección al futuro. importante, debido a que

objetivos, fijar Además, permite lograr permite establecer objetivos y

estrategias y trazar resultados futuros, esto implica las estrategias necesarias para

los planes de una tener objetivos y buenas lograrlo.

organización? estrategias.

13. ¿Por qué es Ambos especialistas, coinciden Se considera, que tener una

importante tener una que tener una buena estructura es adecuada estructura

adecuada estructura lo principal en una empresa, ya organizativa ayuda a definir y

organizativa? que permite definir y analizar las analizar las actividades de

actividades de cada área. cada área. Asimismo, ayuda a

Además, influye en la identificar aquellas

segmentación y especialización actividades que no son

de tareas. eficientes, a fin de mejorarlas

180
 o eliminarlas del proceso

productivo.

14. ¿Cómo es la La dirección se basa en Se considera, que ambos

dirección y control comunicar y motivar a los especialistas tienen bien

en su empresa? trabajadores para alcanzar los definida en su centro de

objetivos establecidos. Además, labores la “dirección y

se busca que sus colaboradores se control”. En ambos casos, se

encuentren alineados a los busca que los trabajadores

objetivos de la empresa. estén alineados con los

objetivos de la empresa.

15. ¿Cómo cree que el Para finalizar, ambos Se considera, que el sistema

sistema de costeo especialistas concluyen que el de Costeo ABC influye en la

ABC influye en la sistema de Costeo ABC influye gestión empresarial, puesto

gestión empresarial? en la gestión empresarial, puesto que esta proporciona

que este sistema proporciona a la información precisa sobre los

gerencia información precisa costos utilizado por actividad.

sobre producción, actividades y A fin de establecer estrategias

costos del producto, la cual es que te generen mayor margen

utilizada para proyectar flujos, de rentabilidad.

tomar decisiones sobre el diseño,

fijación de precios y proponer

mejoras en la estructura de costos.

181
 5.2. Análisis del estudio Cuantitativo

5.2.1. Resultado del estudio Cuantitativo

A continuación, se procederá a realizar un análisis de los comentarios y conclusiones

respecto al instrumento utilizado, el cual se realizó a 15 Mypes:

Preguntas Comentario Análisis

Costeo ABC

Recursos

1. La empresa conoce el Según las respuestas La mayoría de las empresas

desembolso de cada extraídas de las conocen el desembolso de

recurso (mano de obra, encuestas, el 47% cada recurso utilizado, debido

materiales, local, etc.) contestó que está a que estos desembolsos se

utilizado en las totalmente de encuentran registrados en la

operaciones de la acuerdo con la pregunta contabilidad. Sin embargo,

empresa. 1. Es decir las empresas cabe resaltar que las empresas

tienen identificado los encuestadas no tienen el

desembolsos de cada conocimiento de la

recurso utilizados en sus importancia que es identificar

operaciones. estos desembolsos.

2. La empresa identifica los Según las respuestas Se puede concluir que la

costos indirectos extraídas de las mayoría de las empresas

(servicios, encuestas, el 53% identifica los costos

182
 mantenimiento de contestó que está indirectos; sin embargo, el

máquinas, etc.) en los totalmente de costeo tradicional que utilizan

recursos, los cuales son acuerdo con la pregunta no les permite conocer la

consumidos por las 2. Es decir, las empresas proporción exacta en qué estos

actividades. tienen conocimiento de costos se les asigna a los

cuáles son los costos productos.

indirectos consumidos en

sus actividades.

3. La empresa conoce el Según las respuestas La mayoría de las empresas

tiempo que utiliza cada extraídas de las encuestadas señalan que si

empleado para realizar encuestas, el 53% conocen aproximadamente el

cada actividad. contestó que está de tiempo en que sus trabajadores

acuerdo con la pregunta realizan sus actividades; no

3. Es decir las empresas obstante, no llevan un registro

tienen conocimiento del de control del tiempo de las

tiempo que los actividades de cada área para

empleados demoran en que puedan hacer un análisis y

cada proceso productivo. verificar que los tiempos

establecidos se cumplan.

4. La empresa distribuye los Según las respuestas

recursos mediante sus extraídas de las

áreas funcionales. encuestas, el 60%

contestó que está de

183
 acuerdo con la pregunta

4. Es decir las empresas

distribuyen sus recursos

mediante sus áreas

funcionales.

5. La empresa cuenta con Según las respuestas Es importante señalar que

todos los recursos para extraídas de las algunas empresas tercerizan su

cubrir la demanda de encuestas, el 73% producción, cuando para

mercado. contestó que está de poder cumplir con la demanda.

acuerdo con la pregunta

5. Es decir las empresas

cuentan con todos los

recursos para cubrir la

demanda del mercado.

Actividades

6. La empresa identifica las Según las respuestas De acuerdo con la encuesta

actividades que generan extraídas de las realizada, la mayoría de las

valor al proceso de encuestas, el 80% empresas identifica como una

producción. contestó que está de actividad que genera valor al

acuerdo con la pregunta proceso de producción a la

6. Es decir, las empresas compra de materiales de

tienen identificado cuales insumos, debido a que esto

son las áreas que generan

184
 mayor valor al proceso de determina la calidad del

producción. producto y a los costos de este.

7. La empresa identifica las Según las respuestas La mayoría de las empresas

actividades que son extraídas de las identifica fácilmente las

consumidas por los encuestas, el 67% actividades que son

recursos. contestó que está de consumidos por los recursos

acuerdo con la pregunta en el área de producción; no

7. Es decir, las empresas obstante, cuando se señalaron

tienen identificado cuales algunos recursos de los costos

son las actividades indirectos, no podían

consumidas por los determinar con certeza a que

recursos. actividad

8. La empresa conoce Según las respuestas Para la mayoría de las

cuales son las actividades extraídas de las empresas, las actividades

principales. encuestas, el 53% principales se encuentran en

contestó que está de las áreas de producción y

acuerdo con la pregunta ventas, las cuales permiten

8. Es decir, las empresas generar rentabilidad a la

conocen cuáles son sus empresa.

actividades principales.

9. La empresa utiliza centro Según las respuestas Es importante indicar que no

de costos para ejecutar las extraídas de las solo es necesario utilizar

encuestas, el 47% centro de costos para realizar

185
 actividades más contestó que está de una distribución de estos en las

relevantes. acuerdo con la pregunta áreas, sino que también

9. brindan información para

identificar qué actividades

agregan valor a la empresa.

10. La empresa supervisa las Según las respuestas De acuerdo a los resultados

actividades de sus extraídas de las obtenidos, la mayoría de las

subordinados con el fin encuestas, el 67% empresas encuestadas cuentas

de asegurar mayor contestó que está con un supervisor en el área de

eficiencia. totalmente de producción, el cual se encarga

acuerdo con la pregunta de verificar que la elaboración

10. Es decir, las del producto sea conforme a lo

empresas supervisan a estipulado en la orden de

sus subordinados con el pedido.

fin de asegurar mayor

eficiencia.

Objeto de negocio (Productos) Según las respuestas De acuerdo a los resultados

11. La empresa determina extraídas de las obtenidos, la mayoría de las

con exactitud los costos encuestas, el 67% empresas encuestadas

de los productos. contestó que está de determinan con exactitud los

acuerdo con la pregunta costos de los productos; sin

11. Es decir, la mayoría embargo, al no considerar los

de las empresas costos indirectos de

186
 determinan con exactitud fabricación, estos cálculos no

los costos de los serían tan exactos.

productos.

12. La empresa conoce los Según las respuestas Es importante mencionar que

productos que son extraídas de las las empresas identifican como

rentables. encuestas, el 67% producto más rentable, al

contestó que está de producto más vendido; sin

acuerdo con la pregunta embargo, esa no es la forma de

12. Es decir, la mayoría identificar, se debe conocer

de las empresas conocen primero el costo de este y

cuáles son sus productos luego determinar el margen de

que le genera mayor ganancia para concluir que

rentabilidad. productos son más rentables.

13. La empresa determina los Según las respuestas De acuerdo a los resultados

precios de los productos, extraídas de las obtenidos, la mayoría de las

de acuerdo al costo de encuestas, el 80% empresas encuestadas

estos. contestó que está de determinan los precios de

acuerdo con la pregunta venta de los productos, según

13. Es decir, la mayoría el costo del producto,

de las empresas considerando solamente el

determina los precios de costo del insumo principal.

los productos, de acuerdo

al costo de estos.

187
14. La empresa identifica el Según las respuestas De acuerdo con los resultados

objeto de negocio como extraídas de las obtenidos, la mayoría de las

el ítem final, el cual se le encuestas, el 60% empresas encuestadas

asigna los costos contestó que está de identifican al producto como

acumulados. acuerdo con la pregunta el punto final en la producción

14. Es decir, la mayoría aplicando todos los costos

de las empresas consumidos, debido a que

encuestadas identifican al utilizan el sistema de costeo

objeto de negocio como tradicional, el cual asigna a los

el elemento final del productos, los recursos

proceso productivo. utilizados.

15. La empresa determina Según las respuestas De acuerdo con los resultados

con exactitud los costos extraídas de las obtenidos, la mayoría de las

fijos del producto. encuestas, el 40% empresas consideran relevante

contestó que está de determinar con exactitud los

acuerdo con la pregunta costos fijos del producto; no

15. Es decir, la mayoría obstante, al no contar con una

de las empresas estructura de costos o centro

determinan con exactitud de costos, estos costos fijos no

los costos fijos de su podrían ser exactos.

producto.

188
 16. La empresa determina Según las respuestas De acuerdo a los resultados

con exactitud los costos extraídas de las obtenidos, la mayoría de las

variables del producto. encuestas, el 53% empresas no consideran

contestó que no está de relevante determinar con

acuerdo ni en desacuerdo exactitud los costos variables

con la pregunta 16. del producto, debido a que no

cuentan con una estructura de

costos que les permita

identificar cuáles son estos

costos variables.

Gestión Empresarial

Planificación

17. La empresa tiene La mayoría de Es importante señalar que las

establecido su visión y entrevistados están de empresas encuestadas si tienen

misión empresariales. acuerdo de tener establecido su visión y misión

establecidos la visión y empresarial, las cuales se

misión de sus encuentran visibles en su

organizaciones. organización para que los

trabajadores sepan y tengan

presente el propósito que tiene

la empresa.

18. La empresa tiene definido La mayoría de De acuerdo a los resultados

sus objetivos y las entrevistados están de obtenidos, las empresas si

189
 estrategias necesarias acuerdo de tener definido tienen definido sus objetivos y

para alcanzarlas. los objetivos y estrategias estrategias, las cuales ayudan

en su organización. al crecimiento de la empresa.

19. La empresa establece La mayoría de Es importante mencionar que

estrategias en el área de entrevistados están de la empresa establece sus

producción para medir acuerdo de tener definido estrategias en el área de

mejor el rendimiento. los objetivos y estrategias producción, de acuerdo a las

en su organización. órdenes de pedido recibidas

por el área de ventas, las

cuales permiten determinar

mejor el rendimiento de los

trabajadores.

Organización

20. La empresa identifica y La mayoría de Es importante mencionar que

clasifica las actividades entrevistados están de la empresa realiza la

necesarias para lograr sus acuerdo de tener clasificación de sus

objetivos. identificado y clasificado actividades, de acuerdo con las

las actividades necesarias órdenes de pedido recibidas

para lograr los objetivos por el área de ventas.

en su organización, con lo

cual se muestra en el

cuadro anterior un 80%

obtenido en las encuestas.

190
 21. Los empleados conocen La mayoría de De acuerdo con los resultados

sus funciones específicas. entrevistados están de obtenidos, las empresas

acuerdo de conocer sus encuestadas indican que sus

funciones específicas en trabajadores conocen cuáles

la organización. son sus funciones específicas,

las cuales les ayuden a cumplir

con los objetivos

determinados por la empresa.

22. La empresa cuenta con La mayoría de Es importante señalar que las

manuales o entrevistados están de empresas encuestadas si

procedimientos de las acuerdo que la cuentan con manuales de

funciones de cada área. organización cuenta con funciones de cada área, las

manuales o cuales ayudan a los

procedimientos de las trabajadores identificar sus

funciones de cada área. funciones específicas.

Dirección

23. Los empleados se La mayoría de De acuerdo con los resultados

encuentran motivados entrevistados están de obtenidos, las empresas

para cumplir acuerdo de encontrarse encuestadas señalan que sus

eficientemente sus motivados para cumplir trabajadores se encuentran

funciones. eficientemente con sus motivados, ya que no existe

funciones en la mucha rotación de empleados

organización.

191
 y que tienen buen clima

laboral.

24. La empresa orienta a los La mayoría de De acuerdo con los resultados

trabajadores a poder entrevistados están de obtenidos, las empresas

lograr la visión y misión acuerdo que la empresa realizan una vez a la semana

establecida. orienta a los trabajadores reuniones con sus trabajadores

a poder lograr la visión y en las cuales les indican los

misión establecida en la objetivos específicos para la

organización, con lo cual semana según las ordenes de

se muestra en el cuadro pedido detalladas por el área

anterior un 60% obtenido de ventas.

en las encuestas.

Control

25. La empresa realiza Según las respuestas Es importante señalar que las

evaluaciones de la extraídas en las encuestas, empresas encuestadas no

rentabilidad existe un 33.33% de realizan evaluaciones de

periódicamente. entrevistados que están en rentabilidad, debido a que la

desacuerdo que la organización se concentra en

empresa realice la ampliación de la cartera de

periódicamente clientes. Cabe mencionar que

evaluaciones de estas empresas realizan una

rentabilidad. Sin breve evaluación de margen

192
 embargo, como se puede de ganancia con cada orden de

apreciar existe un 26.67% pedido que obtenga el área de

de los entrevistados que ventas.

están de acuerdo que la

organización si realiza

dichas evaluaciones

permitiendo establecer

objetivos específicos.

26. La empresa controla el La mayoría de De acuerdo a los resultados

desempeño de sus entrevistados están de obtenidos, la mayoría de las

trabajadores con el fin de acuerdo que la empresa empresas trabajan con órdenes

realizar las acciones controla el desempeño de de pedido, las cuales permiten

necesarias. sus trabajadores con el fin establecer los tiempos de

de realizar las acciones entrega de los productos. En

necesarias para el logro de caso, no se consiga cumplir

sus objetivos. con lo señalado, la empresa

realiza acciones de mejora con

sus colaboradores.

Otras preguntas

27. La empresa emplea el Según las respuestas Es importante señalar que las

sistema de costeo extraídas en las encuestas, empresas encuestadas indican

estándar. existe un 40% de que no conocen el nombre

entrevistados que ni están exacto del sistema de costeo

193
 de acuerdo ni en que utilizan; sin embargo,

desacuerdo que la señalaron que determinan el

empresa utilice el sistema costo del producto sumando

de costeo tradicional. Sin todos los gastos que realizan

embargo, como se puede para la elaboración de sus

apreciar en el cuadro productos.

anterior, un 33.33% de los

entrevistadas están en

acuerdo que la

organización utiliza dicho

sistema.

28. La empresa cumple con la La mayoría de De acuerdo con los resultados

demanda mensual. entrevistados están de obtenidos, las empresas

acuerdo que la empresa señalan que si cumplen con la

cumple con la demanda demanda mensual; sin

mensual, con lo cual se embargo, en ocasiones se

obtiene un 73.33% encuentran en la necesidad de

obtenido en las encuestas. tercerizar su producción para

cumplir con sus clientes.

29. La organización cuenta Según las respuestas De acuerdo con los resultados

con política de fijación de extraídas en las encuestas, obtenidos, las empresas

precios. existe un 46.67% de señalan que la determinación

194
 entrevistados que están de de precios de sus productos

acuerdo que la depende principalmente del

organización cuenta con acuerdo que se realice con el

política de fijación de cliente. Por ello, es más

precios, el cual les ayuda relevante conseguir sus

a determinar la utilidad insumos a bajo costo para que

obtenida. Sin embargo, obtengan un margen de

existe un 33.33% de los ganancia.

encuestados que están en

desacuerdo que la

organización tenga dicha

política.

30. La empresa considera que Según las respuestas De acuerdo con los resultados

el sistema de costeo extraídas en las encuestas, obtenidos, las empresas no

actual genera mayor existe un 40% de tienen determinado si el

rentabilidad. entrevistados que están de sistema de costeo actual les

acuerdo que la empresa ayuda a generar mayor

con el sistema de costeo rentabilidad.

actual genera mayor

rentabilidad.

31. La empresa considera que La mayoría de De acuerdo con los resultados

uno de sus principales entrevistados ni están de obtenidos, las empresas no

problemas de negocio se acuerdo ni en desacuerdo consideran que la estructura de

195
 debe a la estructura de que la empresa considere costos sea un tema relevante,

costos. que uno de sus debido a que estas se centran

principales problemas de más en las ventas.

negocio se debe a la

estructura de costos.

32. La empresa conoce a sus La mayoría de Las empresas encuestas

competidores directos. entrevistados están de señalaron que si tienen

acuerdo que la empresa identificado cuáles son sus

conoce a sus competidores directos, por

competidores directos. ello, siempre tratan de ofrecer

los mejores productos y a

menor precio para conseguir la

fidelización de sus clientes.

5.2.2. Validación del estudio Cuantitativo

[Link]. Alfa de Cronbach

De acuerdo a Cronbach (1951) citado por Celina y Campo (2005), señalan que el coeficiente

de Alfa Cronbach es un índice para medir la fiabilidad del tipo de consistencia interna de una

escala, es decir, permite estimar la fiabilidad de un instrumento de medida, la cual está conformada

por preguntas. Es importante señalar que la determinación de este coeficiente es muy práctica,

debido a la simplicidad de su cálculo.

Celina y Campo (2005), indican que el valor mínimo aceptable debe ser 0.70; sin embargo,

si el resultado determina entre los valores 0.8 y 0.9 es realmente aceptable.

196
 Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 15 93,8
Excluidoa 1 6,3
Total 16 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de
Cronbach N de elementos
,925 32

Como se puede observar en el resultado del SPSS, el coeficiente de Alfa de Cronbach dio

como resultado una fiabilidad general de variables de 0.925 que según los autores antes

mencionados es realmente aceptado para la presente investigación.

[Link]. Chi cuadrado

[Link].1. Prueba de hipótesis general

Al respecto, se realiza la prueba de hipótesis general, la cual señala que el sistema de costeo

ABC influye en la gestión empresarial de las medianas y pequeñas empresas textiles

comercializadoras de productos de merchandising, Lima 2017. A continuación, se analiza si dicha

relación resulta significativa:

Formulamos las hipótesis estadísticas:

H1: El sistema de costeo ABC influye en la gestión empresarial de las medianas y pequeñas

empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising en Lima 2017.

197
 H0: El sistema de costeo ABC no influye en la gestión empresarial de las medianas y

pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising en Lima 2017.

Costeo ABC*Gestión Empresarial tabulación cruzada

Gestión Empresarial
En Ni de acuerdo ni en De
desacuerdo desacuerdo acuerdo Total
Ni de acuerdo ni en Recuento 1 5 0 6
desacuerdo Recuento
,4 3,2 2,4 6,0
esperado
Costeo % del total 6,7% 33,3% 0,0% 40,0%
ABC
De acuerdo Recuento 0 3 6 9
Recuento
,6 4,8 3,6 9,0
esperado
% del total 0,0% 20,0% 40,0% 60,0%
Total Recuento 1 8 6 15
Recuento
1,0 8,0 6,0 15,0
esperado
% del total 6,7% 53,3% 40,0% 100,0%

Pruebas de chi-cuadrado

Sig. asintótica (2
Valor gl caras)
Chi-cuadrado de Pearson 7,188a 2 ,027
Razón de verosimilitud 9,605 2 ,008
Asociación lineal por lineal 6,563 1 ,010
N de casos válidos 15

a. 6 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El

recuento mínimo esperado es ,40.

198
Interpretación:

Se puede señalar que el valor de Sig. Asintótica es de 0,027 < 0,05, lo cual concluye que se

rechaza la hipótesis nula y por ende se acepta la hipótesis alternativa, es decir, el sistema de costeo

ABC influye en la gestión empresarial de las medianas y pequeñas empresas textiles

comercializadoras de productos de merchandising en Lima 2017.

[Link].2. Prueba de hipótesis especifica 1

Al respecto, se realiza la prueba de hipótesis específica 1, la cual señala que el sistema de

costeo ABC - costos de los recursos influyen en la gestión empresarial de las medianas y pequeñas

empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising, Lima 2017. A continuación,

se analiza si dicha relación resulta significativa:

Formulamos las hipótesis estadísticas:

H1: El sistema de costeo ABC - costos de los recursos influyen en la gestión empresarial de

las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising,

Lima 2017.

H0: El sistema de costeo ABC - costos de los recursos no influyen en la gestión empresarial

de las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising,

Lima 2017.

199
 Recursos*Gestión Empresarial tabulación cruzada
Gestión Empresarial
En Ni de acuerdo ni en De
desacuerdo desacuerdo acuerdo Total
Ni de acuerdo ni en Recuento 1 0 0 1
desacuerdo Recuento
,1 ,5 ,4 1,0
esperado
% del total 6,7% 0,0% 0,0% 6,7%
De acuerdo Recuento 0 7 3 10
Recursos Recuento
,7 5,3 4,0 10,0
esperado
% del total 0,0% 46,7% 20,0% 66,7%
Totalmente de Recuento 0 1 3 4
acuerdo Recuento
,3 2,1 1,6 4,0
esperado
% del total 0,0% 6,7% 20,0% 26,7%
Total Recuento 1 8 6 15
Recuento
1,0 8,0 6,0 15,0
esperado
% del total 6,7% 53,3% 40,0% 100,0%

Pruebas de chi-cuadrado

Sig. asintótica
Valor gl (2 caras)
a
Chi-cuadrado de Pearson 17,531 4 ,002
Razón de verosimilitud 9,753 4 ,045
Asociación lineal por
5,369 1 ,020
lineal
N de casos válidos 15
a. 8 casillas (88,9%) han esperado un recuento menor que 5. El
recuento mínimo esperado es ,07.

Interpretación:

Se puede señalar que el valor de Sig. Asintótica es de 0,002 < 0,05, lo cual concluye que se

rechaza la hipótesis nula y por ende se acepta la hipótesis alternativa, es decir, el sistema de costeo
200
ABC - costos de los recursos influyen en la gestión empresarial de las medianas y pequeñas

empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising, Lima 2017.

[Link]. Prueba de hipótesis especifica 2

Al respecto, se realiza la prueba de hipótesis específica 2, la cual señala que el sistema de

costeo ABC – asignación de actividades influye en la gestión empresarial de las medianas y

pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising, Lima 2017. A

continuación, se analiza si dicha relación resulta significativa:

Formulamos las hipótesis estadísticas:

H1: El sistema de costeo ABC - asignación de actividades influye en la gestión empresarial

de las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising,

Lima 2017.

H0: El sistema de costeo ABC - asignación de actividades no influyen en la gestión

empresarial de las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de

merchandising, Lima 2017.

Actividades*Gestión Empresarial tabulación cruzada

Gestión Empresarial
En Ni de acuerdo ni en De
desacuerdo desacuerdo acuerdo Total
Actividades De acuerdo Recuento 1 4 0 5
Recuento
,3 2,7 2,0 5,0
esperado
% del total 6,7% 26,7% 0,0% 33,3%
Recuento 0 4 6 10

201
 Totalmente de Recuento
,7 5,3 4,0 10,0
acuerdo esperado
% del total 0,0% 26,7% 40,0% 66,7%
Total Recuento 1 8 6 15
Recuento
1,0 8,0 6,0 15,0
esperado
% del total 6,7% 53,3% 40,0% 100,0%

Pruebas de chi-cuadrado

Sig.
Valor gl asintótica
(2 caras)
Chi-
cuadrado de 6,000a 2 ,050
Pearson
Razón de
8,005 2 ,018
verosimilitud
Asociación
lineal por 5,600 1 ,018
lineal
N de casos
15
válidos

a. 5 casillas (83,3%) han esperado un recuento

menor que 5. El recuento mínimo esperado es ,33.
Interpretación:

Se puede señalar que el valor de Sig. Asintótica es de 0,05 = 0,05, lo cual concluye que se

rechaza la hipótesis nula y por ende se acepta la hipótesis alternativa, es decir, el sistema de costeo

ABC – asignación de actividades influye en la gestión empresarial de las medianas y pequeñas

empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising, Lima 2017.

202
[Link]. Prueba de hipótesis especifica 3

Al respecto, se realiza la prueba de hipótesis específica 3, la cual señala que el sistema de

costeo ABC – objetos de negocio influyen en la gestión empresarial de las medianas y pequeñas

empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising, Lima 2017. A continuación,

se analiza si dicha relación resulta significativa:

Formulamos las hipótesis estadísticas:

H1: El sistema de costeo ABC - objetos de negocio influyen en la gestión empresarial de

las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising,

Lima 2017.

H0: El sistema de costeo ABC - objetos de negocio no influyen en la gestión empresarial de

las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de productos de merchandising,

Lima 2017.

Productos*Gestión Empresarial tabulación cruzada

Gestión Empresarial
Ni de
En acuerdo ni Total
De acuerdo
desacuerdo en
desacuerdo

Ni de Recuento 1 3 0 4
acuerdo ni Recuento
,3 2,1 1,6 4,0
en esperado
desacuerdo % del total 6,7% 20,0% 0,0% 26,7%
Recuento 0 4 6 10
Recuento
De acuerdo ,7 5,3 4,0 10,0
esperado
% del total 0,0% 26,7% 40,0% 66,7%
Productos Recuento 0 1 0 1

203
 Recuento
Totalmente esperado ,1 ,5 ,4 1,0
de acuerdo
% del total 0,0% 6,7% 0,0% 6,7%
Recuento 1 8 6 15
Recuento
Total 1,0 8,0 6,0 15,0
esperado
% del total 6,7% 53,3% 40,0% 100,0%

Pruebas de chi-cuadrado

Sig. asintótica
Valor gl (2 caras)
Chi-cuadrado de Pearson 6,844a 4 ,144
Razón de verosimilitud 8,510 4 ,075
Asociación lineal por
2,386 1 ,122
lineal
N de casos válidos 15
a. 8 casillas (88,9%) han esperado un recuento menor que 5. El
recuento mínimo esperado es ,07.

Interpretación:

Se puede señalar que el valor de Sig. Asintótica es de 0,144 > 0,05, lo cual concluye que no

se rechaza la hipótesis nula, es decir, el sistema de costeo ABC - objetos de negocio no influyen

en la gestión empresarial de las medianas y pequeñas empresas textiles comercializadoras de

productos de merchandising, Lima 2017.

5.3. Análisis del caso practico

5.3.1. Costeo ABC

Para efectos de la investigación, se realiza la comparación del Estado de Resultados con el

Costeo Actual vs. el Costeo ABC. A continuación, se muestra la diferencia que se obtiene al

aplicar el Sistema de Costeo ABC:

204
Tabla 85. Comparación del Estado de Resultados.

Detalle Costeo Actual Costeo ABC Comparación

2017 % 2017 % Dif. total %

Ventas 277,000.00 100.00% 277,000.00 100.00%

Material Directo 52,780.00 18.46% 52,780.00 18.46%

Mano de obra 44,472.00 16.05% 33,354.00 12.04%

Total Costos Directos 97,252.00 34.51% 86,134.00 30.50% -11,118.00 -4.01%

Costos indirectos de fabricación (CIF) 43,603.33 16.34%

Costeo basado en actividades:

Gestión y planeamiento estratégico 2,663
Gestión de RRHH 2,146
Gestión de ventas 6,683
Gestión y aseguramiento del stock 32,111

Total CIF 43,603.33 16.34% 43,603.33 15.74%

Costo de ventas 140,855.33 50.85% 129,737.33 46.24% -11,118.00 -4.61%

Utilidad Bruta 136,144.67 49.15% 147,262.67 53.76% -11,118.00 -4.61%

Gastos operativos
Gastos de Administración -86,676.00 -31.29% -97,794.00 -35.30% 11,118.00 4.01%
Gastos de Ventas -46,884.00 -16.93% -46,884.00 -16.93%

Utilidad Operativa 2,584.67 0.93% 2,584.67 1.53%

A partir del presente cuadro, se puede apreciar que los costos indirectos de fabricación bajo

la metodología del Sistema de Costeo ABC se reorganizaron en cuatro macro actividades

relevantes para la empresa considerando la distribución de actividades en la Cadena de Valor; sin

embargo, la actividad que tiene mayor participación es la Gestión y Aseguramiento de stock, el

cual alcanza un 77.5%. Esto se debe a que las actividades que agregan valor a la empresa se

encuentran en el área de producción y al monitoreo de los insumos.

205
 A través de este resultado se puede concluir que la empresa puede lograr una gestión más

eficiente, debido a que este Sistema de Costeo permite identificar cuáles son las actividades que

agregan valor a la organización, así poder enfocarse en el desarrollo del crecimiento de su

producción mediante optimización en la toma de decisiones, la cual permitirá definir mejor los

precios a fin de poder diferenciarse de sus competidores directos.

Es importante mencionar que el Sistema de Costeo ABC permite a la empresa determinar

los costos de los productos con mayor exactitud, por ello se ha realizado una comparación del

Costeo actual con el Costeo ABC mediando el margen de utilidad bruta, el cual se utiliza para

medir la eficiencia en la elaboración de los productos.

Este resultado es la división de la utilidad bruta sobre total de las ventas. En este caso, debido

a que se cuenta con tres productos diferentes, este cálculo se realizará de manera independiente

para así ver cuál de estos es más eficiente e implantar estrategias para la mejora de la empresa.

Tabla 86. Margen Bruto del Costeo Actual vs. Costeo ABC.

Producto A Producto B Producto C

2017 Costeo Costeo ABC Costeo Costeo ABC Costeo Costeo
Actual Actual Actual ABC
Ventas 126,000.00 126,000.00 88,000.00 88,000.00 63,000.00 63,000.00

Costo de 74,952.67 68,599.22 39,204.41 37,464.26 26,698.26 23,673.85

Ventas

Utilidad 51,047.34 57,400.78 48,795.59 50,535.74 36,301.74 39,326.15

Bruta

Margen 40.51% 45.56% 55.45% 57.43% 57.62% 62.42%

Bruto

Nota. Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con el cuadro presentado, se puede apreciar que aplicando el costeo ABC, los

costos de los productos disminuyeron, debido a la reestructuración organizacional anteriormente

mencionada generando que el margen bruto aumente en los 3 productos. Esto genera un gran
206
impacto en la toma de decisiones, debido a que la empresa puede determinar con mayor exactitud

la fijación de precios de ventas obteniendo un mayor margen de rentabilidad.

Asimismo, se puede deducir que el objeto de negocio que tiene mayor margen bruto es el

producto C; sin embargo, la empresa no tiene registrado a este producto como uno de los más

solicitados por los clientes.

5.3.2. Gestión Empresarial

[Link]. Planificación

En base al análisis realizado con la proyección en el Estado de Resultados por los ejercicios

2018 y 2019, se puede deducir que en el último ejercicio se obtiene mayor utilidad operativa,

debido a la disminución de la depreciación de los equipos diversos los cuales son distribuidos en

el inductor de recursos para que sean consumidos por las actividades. A continuación, se muestra

dicha proyección:

Costeo ABC Costeo ABC

Detalle
2018 % 2019 %
Ventas 289,860.00 100.00% 303,876.00 100.00%

Material Directo 55,000.83 18.97% 57,862.39 19.04%

Mano de obra 33,354.00 11.51% 33,354.00 10.98%
Total Costos Directos 88,354.83 30.48% 91,216.39 30.02%

Costeo basado en actividades:

Gestión y planeamiento estratégico 2,663 2,036
Gestión de RRHH 2,146 1,519
Gestión de ventas 6,638 5,806
Gestión y aseguramiento del stock 32,111 33,734

Total Costeo ABC 43,603 15.04% 40,095 13.19%

Costo de ventas 131,957.83 45.52% 131,311.39 43.21%

207
 Utilidad Bruta 157,901.17 54.48% 172,564.11 56.79%

Gastos operativos:
Gastos de Administración -97,794.00 -33.74% -97,794.00 -32.18%
Gastos de Ventas -46,884.00 -16.17% -46,884.00 -15.43%

Utilidad Operativa 13,224.17 4.56% 27,886.11 9.18%

Al realizar la proyección por ambos ejercicios, se puede determinar que la empresa mantiene

como principal actividad a la de Gestión y Aseguramiento del stock, debido a que los recursos no

han sufrido ninguna variación. Asimismo, con esta planificación la empresa puede cubrir con la

demanda proyectada, puesto que obtienen una utilidad operativa positiva, es decir, sus ingresos

son mayores a sus costos, los cuales generan valor a la organización.

[Link]. Organización

De acuerdo con la propuesta de reestructuración del organigrama, se realizó la

reclasificación del colaborador que realizaba la función de reposición de materia prima e insumos

dentro del área de producción. Esta reestructuración genero una nueva sección denominada “Área

de Compras”. Cabe señalar, que las actividades que tiene esta nueva área no han tenido

modificación alguna; sin embargo, al realizar la transición de una actividad primaria a una

actividad de soporte, generó que la naturaleza del costo se considere como un gasto administrativo,

por ello, se realizó una reclasificación de cuentas contables. Asimismo, con el cambio mencionado

el área de producción se encuentra conformada por tres operarios y el área de compras por un

asistente de logística, cuyo sueldo no será modificado, debido a que no habrá variación en sus

actividades. A continuación, se muestra los cambios mencionados:

208
Tabla 87. Detalle de Mano de obra directa con Costeo ABC.

Sistema N° operarios Importe Anual Aportaciones Total

Tradicional 4 40,800.00 3,672.00 44,472.00

ABC 3 30,600.00 2,754.00 33,354.00

Total 11,118

Nota. Fuente: Elaboración propia

Tabla 88. Detalle de Gastos Administrativos con Costeo ABC.

Área Importe Importe

Inicial ABC
Contabilidad 58,860.00 58,860.00
RRHH 13,080.00 13,080.00
Administración 13,080.00 13,080.00
Compras 0 11,118.00
Servicios públicos 1,656.00 1,656.00
Total 94,794.00 105,912.00
Nota. Fuente: Elaboración propia

Se puede determinar que, con esta reorganización, la empresa tiene un mejor control en los

elementos de los costos de producción, los cuales determinan el costo del producto con mayor

exactitud y así se pueda determinar un margen de ganancia razonable. Asimismo, al tener definida

las actividades podrá mejorar los estándares a la producción, los cuales generan un desarrollo

óptimo en los procesos productivos a fin de incrementar la calidad y un manejo eficiente de sus

recursos. Del mismo modo, aumenta la fuerza en el capital de trabajo, según Fayol (1911) señala

que la especialización en una actividad aumenta la eficiencia laboral y desarrolla las capacidades

de sus colaboradores.

[Link]. Dirección

Se puede deducir que la empresa tiene motivados a los trabajadores, debido a que en el

ejercicio 2017 no hubo ningún colaborador cesado. Esto genera que la empresa cumpla con sus
209
 objetivos específicos establecidos, debido a que los colaboradores conocen sus funciones

específicas. Asimismo, tienen un líder, el cual les comunica y dirige de manera horizontal los

procedimientos, políticas y objetivos que tiene el área como meta. Por lo anteriormente

mencionado, se concluye que los colaboradores se sienten cómodos trabajando en la organización.

[Link]. Control

Después de haber realizado los cálculos de los indicadores utilizados, se puede deducir lo

siguiente:

 EVA: La empresa en los 3 años tiene un resultado negativo, esto quiere decir que no

está generando valor agregado a la empresa, debido a que los rendimientos son

menores a los costos realizados por la organización. Sin embargo, se puede apreciar

que en proyección cada año el EVA se va reduciendo, con lo cual se puede deducir

que, si la empresa incrementa sus ventas, en el ejercicio 2020, la empresa puede

obtener un EVA positivo.

Tabla 89. EVA de los ejercicios 2017 al 2019.

Ejercicio EVA

2017 -10,707.21

2018 -6,442.58

2019 -212.66

Nota. Fuente: Elaboración propia.

 VAN: Al realizar este indicador, se puede obtener un Valor Actual Neto positivo,

esto significa que se tiene un beneficio después de cubrir los costos realizados por

la empresa.

210
  TIR: Por lo anteriormente mencionado, si se tiene un VAN positivo, se obtiene un

Tasa Interna de Retorno mayor a la tasa de descuento (WACC), debido a que la

empresa cubre sus costos y obtiene un ingreso adicional, el cual es permitido por la

aplicación del Costeo ABC.

 I B/C: La empresa obtiene un índice de beneficio costo mayor que 1, esto quiere

decir que genera beneficio a la empresa.

Tabla 90. Indicadores de rentabilidad.

Indicador Importe
VAN S/. 7,094.53
TIR 15.79%
I B/C 1.09
WACC 7.77%
Nota. Fuente: Elaboración propia.

211
 Conclusiones

Después de haber realizado un análisis respecto a la investigación de la influencia del

Sistema de Coste ABC en la Gestión Empresarial, se detallan las conclusiones obtenidas respecto

a las hipótesis planteadas en el Capítulo II:

Se puede concluir que se valida la hipótesis general planteada en el capítulo II, la cual es el

Sistema de Costeo ABC influye en la Gestión Empresarial de las medianas y pequeñas empresas

textiles comercializadoras de productos de merchandising, Lima 2017. Asimismo, se valida las

hipótesis 1 y 2, las cuales están relacionadas a los costos de los recursos y asignación de

actividades, respectivamente. Es importante señalar que, través del análisis estadístico realizado

a la hipótesis 3, la cual hace referencia a los objetos de negocio, se tuvo como resultado que dicha

hipótesis no se valida, es decir, que este elemento no influye en la gestión empresarial. Por lo

expuesto, se concluye que la presente variable no es un factor determinante para la presente

investigación.

Por otro lado, en función al análisis del caso práctico, se puede concluir que el Sistema de

Costeo ABC permite identificar los productos que obtienen mayor margen bruto, debido a que los

costos de producción son más exactos. Por ello, en el Capítulo IV donde se desarrolla el

mencionado caso práctico, se menciona que la empresa tiene un producto estrella; sin embargo,

con el análisis realizado se concluye que existe otro producto que les generará mayor rentabilidad,

puesto que se determina en el ejercicio 2017 un margen bruto del 62.42% en comparación al

57.62% que obtenían con el Sistema de Costeo tradicional. Por lo expuesto, la empresa con dicho

análisis se beneficia al conocer que posee otro producto rentable y deberá enfocarse en este

producto para incrementar sus ventas y así genere rentabilidad.

212
 Además, el análisis de la investigación cuantitativa que utilizó como instrumento el

cuestionario de encuesta permite concluir que las Mypes textiles conocen cuales son los recursos

que clasifican como costos indirectos de fabricación; sin embargo, el costeo tradicional que

utilizan no les permite conocer la proporción exacta en que se les asigna estos costos hacia los

productos generando que el cálculo de estos costos se realiza mediante un prorrateo distorsionando

el costo de los objetos de negocio. Este análisis se puedo determinar mediante la pregunta N° 2

de dicho cuestionario que obtuvo como resultado que el 53% de los entrevistados identifican los

costos indirectos de fabricación, esto permitirá que la aplicación del Sistema de Costeo ABC sea

más práctico debido a que ya se tiene identificado el primer elemento de dicha metodología.

Por los motivos expuestos anteriormente, se determina que el elemento más importante y

difícil de asignar a los objetos de negocio son los costos indirectos de fabricación, por esta razón

el Sistema de Costeo ABC es la metodología más idónea para poder identificarlos, organizarlos y

distribuirlos hacia el producto.

Del mismo modo, brinda información relevante para la toma de decisiones gerenciales,

debido a que la empresa obtendrá la determinación de sus costos con mayor exactitud permitiendo

optimizar los recursos e identificando las actividades que agregan valor generando así la creación

de una ventaja competitiva sostenible.

213
 Recomendaciones

1. Con la aplicación de la metodología del sistema de costeo ABC, el sector textil deberá

cambiar el enfoque de sus ventas, puesto que dicha aplicación le permite conocer qué

productos obtienen un mayor margen bruto, los cuales generen un incremento en la

rentabilidad. Por ello, el área que se encarga de las ventas deberá gestionar y promover

estos productos a través de nuevos canales de venta, a fin que esta pueda ganar mayor

posicionamiento en el mercado, lo cual generaría mayor rentabilidad y beneficios para la

empresa.

2. De acuerdo con la aplicación de la metodología del Sistema de Costeo ABC, las Mypes

Textiles deben considerar el registro contable de los costos distribuidos por las actividades

más relevantes de los costos indirectos de fabricación, los cuales deben estar de acuerdo

al Plan Contable General Empresarial. Por ello, se recomienda que estas empresas utilicen

centro de costos, los cuales permitan obtener una mejor identificación de estos hacia los

productos para que puedan conciliar de manera eficiente esta aplicación con la

contabilidad.

3. Las empresas textiles deben considerar como un elemento relevante la estructura de costos,

debido a que esta le permite tener identificado la distribución de estos y al aplicar el

Sistema de Costeo ABC ayuda a poder determinar los costos con mayor exactitud.

Entonces se puede deducir que dicha estructura tendrá una alineación estratégica

permitiendo la expansión de cartera de los productos.

4. Las Mypes Textiles no utilizan herramientas de control referidos a la rentabilidad de la

empresa mediante un análisis de ventas, financiamientos, inventario y objetivos

214
 periódicamente, el cual les permita crear planes de contingencia, aporten valor o pueda

replantear los objetivos específicos. Por esta razón, se recomienda utilizar instrumentos o

indicadores financieros para determinar si la empresa está generando valor.

5. Generalmente, las Mypes Textiles tienen conocimiento de las actividades y procesos

relacionados con su actividad económica; sin embargo, no aplican los instrumentos de

gestión que permiten planificar sus actividades a corto y mediano plazo. Por lo

anteriormente mencionado, se les recomienda hacer uso de este tipo de herramientas, así

poder planificar y controlar los costos de producción, a fin de desarrollar sus actividades

más eficientes y lograr ser competitivos dentro del mercado.

6. Para aumentar la productividad del sector textil, se recomienda la implementación de un

sistema de gestión y control en los costos de producción, el cual no generará mayor

complejidad ni costo para las empresas, debido a la magnitud de las operaciones

registradas en las Mypes. Por lo que, dicha implementación permitirá elaborar y

administrar una estructura de costos, la cual brinde a la empresa identificar con facilidad

los costos indirectos de fabricación generando determinar con mayor exactitud los costos

de producción.

215
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221
Wren, D., y Bedeian, A. (2009) The evolution of Management Thought-Sixth Edition. United
States: John Wiley & Sons, Inc.

222
Apéndice A: Árbol del Problema

Adecuada asignación de Determina que los

Mejora los procesos de
productos de negocio
los costos de los producción y aumenta la
generen valor a la
recursos. productividad.
empresa.

¿De qué manera el sistema de

costeo ABC influye en la gestión
empresarial en las Mypes textiles
comercializadoras de productos de
merchandising, Lima 2017?

La determinación La asignación de
de los costos de los actividades en los Los objetos de
recursos. procesos de negocio.
producción.

¿De qué manera el sistema ¿De qué manera el sistema

¿De qué manera el sistema
de costeo ABC -asignación de costeo ABC - objetos de
de costeo ABC -costos de
de actividades influye en la negocio influyen en la
los recursos influyen en la
gestión empresarial de las gestión empresarial de las
gestión empresarial de las
medianas y pequeñas medianas y pequeñas
medianas y pequeñas
empresas textiles empresas textiles
empresas textiles
comercializadoras de comercializadoras de
comercializadoras de
productos de productos de
productos de
merchandising, Lima merchandising, Lima
merchandising, Lima
2017? 2017?
2017?

223
 Apéndice B: Matriz de consistencia
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES METODOLOGÍA Conclusiones y Recomendaciones
Problema general Objetivo general Hipótesis general Variables del estudio Investigación
¿De qué manera el sistema de Determinar que el sistema El sistema de costeo ABC VI: Sistema de costeo ABC Investigación cualitativa Conclusiones:
costeo ABC influye en la de costeo ABC influye en influye en la gestión Hipótesis General: Según a los resultados obtenidos en el
gestión empresarial de las la gestión empresarial de empresarial de las medianas  Dimensiones: -Entrevista a profundidad análisis estadístico del chi cuadrado se concluye que el
medianas y pequeñas las medianas y pequeñas y pequeñas empresas textiles Sistema de Costeo ABC influye en la gestión empresarial de
empresas textiles empresas textiles comercializadoras de - Costos de los recursos Instrumento: -Entrevista a las medianas y pequeñas empresas textiles
comercializadoras de comercializadoras de productos de merchandising, Indicadores: profundidad comercializadoras de productos de merchandising, Lima
productos de merchandising, productos de Lima 2017. Salarios 2017.
Lima 2017? merchandising, Lima Cuentas contables Población:
2017. 02 personas Hipótesis especifica 1: Según a los resultados obtenidos en
- Asignación de actividades el análisis estadístico del chi cuadrado se concluye que el
Problema específicos Objetivo específicos Hipótesis específicos Indicadores: Sistema de Costeo ABC-costos de los recursos influyen en
PE 1: ¿De qué manera el OE 1: Determinar que el HE 1: El sistema de costeo Producción la gestión empresarial de las medianas y pequeñas empresas
sistema de costeo ABC - sistema de costeo ABC - ABC -costos de los recursos Facturación Investigación cuantitativa textiles comercializadoras de productos de merchandising,
costos de los recursos costos de los recursos influyen en la gestión Marketing Lima 2017.
influyen en la gestión influyen en la gestión empresarial de las medianas -Cuestionario
empresarial de las medianas y empresarial de las y pequeñas empresas textiles - Objetos de negocio Hipótesis especifica 2: Según a los resultados obtenidos en
pequeñas empresas textiles medianas y pequeñas comercializadoras de Indicadores: Instrumento: -Encuesta el análisis estadístico del chi cuadrado se concluye que el
comercializadoras de empresas textiles productos de merchandising, Productos Sistema de Costeo ABC-asignación de actividades influyen
productos de merchandising, comercializadoras de Lima 2017. Población: en la gestión empresarial de las medianas y pequeñas
Lima 2017? productos de VD: Gestión empresarial 15 empresas empresas textiles comercializadoras de productos de
merchandising, Lima merchandising, Lima 2017.
2017.  Dimensiones:
PE 2: ¿De qué manera el OE 2: Determinar que el HE 2: El sistema de costeo Hipótesis especifica 3: Según a los resultados obtenidos en
sistema de costeo ABC - sistema de costeo ABC - ABC -asignación de - Planeación: el análisis estadístico del chi cuadrado se concluye que el
asignación de actividades asignación de actividades actividades influye en la Indicadores: Sistema de Costeo ABC-objetos de negocio no influyen en
influye en la gestión influye en la gestión gestión empresarial de las Definir objetivos, establecer la gestión empresarial de las medianas y pequeñas empresas
empresarial de las medianas y empresarial de las medianas y pequeñas estrategias. textiles comercializadoras de productos de merchandising,
pequeñas empresas textiles medianas y pequeñas empresas textiles Lima 2017.
comercializadoras de empresas textiles comercializadoras de - Organización:
productos de merchandising, comercializadoras de productos de merchandising, Indicadores: Recomendaciones:
Lima 2017? productos de Lima 2017. Determinar lo que se hará y Se recomienda al sector textil deberá cambiar el enfoque
merchandising, Lima con quien se realizará de sus ventas, puesto que a partir de esta aplicación le
2017. permite identificar cuáles son los productos más rentables.
- Dirección
PE 3: ¿De qué manera el OE 3: Determinar que el HE 3: El sistema de costeo Indicadores: Las empresas del sector textil, al aplicar este Sistema de
sistema de costeo ABC - sistema de costeo ABC - ABC -objetos de negocio Motivar y dirigir al personal. Costeo ABC, deberán utilizar Centro de Costos, los cuales
objetos de negocio influyen en objetos de negocio influyen influyen en la gestión permitan obtener una mejor identificación de sus costos a
la gestión empresarial de las de las medianas y pequeñas empresarial de las medianas y - Control los productos para que puedan conciliar de manera eficiente
medianas y pequeñas empresas empresas textiles pequeñas empresas textiles Indicadores: esta aplicación con la contabilidad.
textiles comercializadoras de comercializadoras de comercializadoras de Dar seguimiento a las
productos de merchandising, productos de productos de merchandising, actividades para garantizar que
Lima 2017? merchandising, Lima 2017. Lima 2017. se cumplan según lo planeado.

224
Apéndice C: Entrevista a Especialista

Nombre del entrevistado:

Cargo:
Empresa:

1. ¿Cuál es su opinión en términos generales del sistema de costeo ABC?

2. ¿Cuál serían los beneficios que se obtienen al utilizar el costeo ABC?
3. ¿Cuál serían las dificultades o limitaciones al aplicar el costeo ABC?
4. ¿Considera usted que el Costeo ABC es un sistema que permite determinar con mayor
exactitud los costos de los productos?
5. ¿Considera usted que es importante identificar el uso de los recursos en las
actividades de la empresa?
6. ¿Considera usted que es importante identificar los costos indirectos de fabricación?
7. ¿De qué manera la identificación de las actividades permite obtener un mayor beneficio en
la gestión empresarial?
8. ¿Considera usted que es importante conocer la generación de costos para poder tener mayor
eficiencia en la asignación de los recursos?
9. ¿Por qué es importante conocer el costo de producto unitario?
10. ¿Considera usted que tener una estructura de costos ayuda a determinar de forma más
exacta los costos de los productos?
11. ¿Cree usted que el aplicar el sistema de costeo ABC ayuda a la empresa a tener mayor
rentabilidad?
12. ¿Considera usted que la planificación ayuda a definir objetivos, fijar estrategias y trazar los
planes de una organización?
13. ¿Por qué es importante tener una adecuada estructura organizativa?
14. ¿Cómo es la dirección y control en su empresa?
15. ¿Cómo cree que el sistema de costeo ABC influye en la gestión empresarial?

225
Apéndice D: Encuesta a empresas del Sector Textil

Nombre del encuestado:

Cargo:
Empresa:
Ruc:
Actividad económica:
A continuación, marque con un aspa su nivel de acuerdo o desacuerdo con las siguientes
afirmaciones:
1. Totalmente en desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo

Cuestionario 1 2 3 4 5
Costo basado en actividades
Recursos
1. La empresa conoce el desembolso de cada recurso
(mano de obra, materiales, local, etc.) utilizado en las
operaciones de la empresa.
2. La empresa identifica los costos indirectos (servicios,
mantenimiento de máquinas, etc.) en los recursos, los
cuales son consumidos por las actividades.
3. La empresa conoce el tiempo que utiliza cada
empleado para realizar cada actividad.
4. La empresa distribuye los recursos mediante sus áreas
funcionales.
5. La empresa cuenta con todos los recursos para cubrir
la demanda de mercado.
Actividades
6. La empresa identifica las actividades que generan
valor al proceso de producción.
7. La empresa identifica las actividades que son
consumidas por los recursos.
8. La empresa conoce cuales son las actividades
principales.

226
 9. La empresa utiliza centro de costos para ejecutar las
actividades más relevantes.
10. La empresa supervisa las actividades de sus
subordinados con el fin de asegurar mayor eficiencia.
Objeto de negocio (Productos)
11. La empresa determina con exactitud los costos de los
productos.
12. La empresa conoce los productos que son rentables.
13. La empresa determina los precios de los productos, de
acuerdo al costo de estos.
14. La empresa identifica el objeto de negocio como el
ítem final, el cual se le asigna los costos acumulados.
15. La empresa determina con exactitud los costos fijos
del producto.
16. La empresa determina con exactitud los costos
variables del producto.
Gestión Empresarial
Planificación
17. La empresa tiene establecido su visión y misión
empresariales.
18. La empresa tiene definido sus objetivos y las
estrategias necesarias para alcanzarlas.
19. La empresa establece estrategias en el área de
producción para medir mejor el rendimiento.
Organización
20. La empresa identifica y clasifica las actividades
necesarias para lograr sus objetivos.
21. Los empleados conocen sus funciones específicas.
22. La empresa cuenta con manuales o procedimientos de
las funciones de cada área.
Dirección
23. Los empleados se encuentran motivados para cumplir
eficientemente sus funciones.
24. La empresa orienta a los trabajadores a poder lograr
la visión y misión establecida.
Control
25. La empresa realiza evaluaciones de la rentabilidad
periódicamente.
26. La empresa controla el desempeño de sus
trabajadores con el fin de realizar las acciones
necesarias.

227
Otras preguntas
27. La empresa emplea el sistema de costeo tradicional.
28. La empresa cumple con la demanda mensual.
29. La organización cuenta con política de fijación de
precios.
30. La empresa considera que el sistema de costeo actual
genera mayor rentabilidad.
31. La empresa considera que uno de sus principales
problemas de negocio se debe a la estructura de
costos.
32. La empresa conoce a sus competidores directos.

228