Universidad Nacional Autónoma de Honduras en el valle de sula (UNAH-VS)
ALUMNA:
# DE CUENTA:
CATEDRATICO:
Claudio Arturo Rojas Santos
ASIGNATURA:
Mercadotecnia
SECCION:
1800
FECHA:
12 de octubre del 2021
San Pedro Sula, Honduras
1. Antecedentes de caso, breve historia de que está pasando en el caso
Video computer technologies, Inc., nació de las circunstancias relacionadas con dos
empresarios de silicón Valley. Dick Rauk dirigía un negocio de distribución de equipos
de videos Akai en San José, mientras que Bill Bacher dirigía un centro de servicio para
Akai en los gatos. Juntos constituían un centro de servicio completo. Los dos
mantuvieron muchos contactos a lo largo del tiempo y finalmente empezaron a discutir
como dividirían los ingresos. Para solucionar el problema, en 1974 decidieron
fusionarse, formando Video computer technologies Inc. (VCT). Cada uno de ellos era
propietario del 50%. Bill explico la decisión de unir sus compañías separadas “Dick se
hubiera muerto sin (mi), (yo) me habría muerto sin él, por lo que la función se veía
como una consecuencia natural” cerraron el trato con un apretón de manos.
Dick era el vendedor, aficionado a la grabación de videos; asumió el nombramiento y
las responsabilidades de gerente de mercadotecnia. Bill era mas bien un inventor que
estaba muy interesado en mejorar la tecnología de los videos. Como el aporto a VCT
su experiencia en ingeniería y fabricación, se convirtió en gerente de ingeniería. Cada
uno respetaba el talento del otro, pero incluso al principio fueron obvias las diferencias
en las personalidades y las motivaciones de ambos con respecto al negocio. Bill
describió su filosofía de la vida muy sencillamente “no creo que se pueda llamar a algo
una mala decisión; solo existe la indecisión. ¡simplemente hay que trazar un camino y
seguirlo! Art yaniro, miembro externo del consejo durante 10 años, describió a los dos
“A Bill le gusta hacer todo. A Dick no le gusta hacer nada. Juntos son un gran equipo”.
VCT se inicio simplemente como distribuidor de equipo de video y centro de servicio,
pero tanto Dick como Bill eran oportunistas en sus enfoques hacia el negocio.
Si se les presentaba algún trato o propuesta interesante, con frecuencia lo aceptaban.
Como resultado de ello, no sentían una gran necesidad de crear una estrategia
proactiva. Por ejemplo, a principios de la historia de VCT empezaron a construir
estudios de videos para escuelas. Eran tan buenos que casi todos los distritos
escolares los contrataban. Después adquirieron la línea de video JVC y, finalmente, en
1976, lograron la última meta de distribución de Dick el derecho de ser un distribuidor
de Sony. Al mismo tiempo, Bill convenció a Dick de la necesidad de crear un equipo de
mercadotecnia y ventas.
Para 1978, la compañía contaba ya con 14 personas. A pesar del crecimiento de la
empresa, Bill y Dick nunca definieron en que negocio se encontraban ni a donde
querían que se dirigiera el crecimiento de la compañía. Tampoco hablaron de sus
expectativas u objetivos personales en torno al negocio. En lugar de ello, los dos
trabajaban a diario, transitando por cualquier camino que se les apareciera enfrente.
Inicio de la fabricación debido a que las ventas de video eran difíciles y cíclicas, Bill y
Dick buscaban constantemente maneras de diversificar su negocio. De acuerdo con
Dick, “las ventas de video se veían minadas con facilidad por los competidores que
reducían sus precios, puesto que un lente de un fabricante en particular era
esencialmente un producto básico”. Para diferenciarse, Dick y Bill empezaron a adaptar
los productos estándar añadiendo opciones de estilo y comodidad. Por lo tanto, VCT se
encontraba en el negocio de “crear cosas”, no solo de distribuir el equipo de otros
fabricantes. En efecto, sus productos eran líneas de videograbadoras de bajo costo
que se veían y funcionaban como los modelos japoneses profesionales. En 1978 VCT
compro su diseño y empezó a hacer su propia versión de los editores computarizados.
VCT estaba totalmente comprometida en el diseño y fabricación de sistemas de edición
de bajo volumen y alto valor.
VCT se dividía en dos divisiones principales: productos (dirigida por Bill) y
distribución/arrendamiento (dirigida por Dick). En 1988 la división de productos
contribuía con 25% aproximadamente a los ingresos totales de VCT.
VCT ofrecía dos productos en esta categoría: el Mickey y el VLC-32 tiene un precio de
$10,000, el Mickey era económico su precio era de $5,000.
En estados unidos, 85% de los productos se vendían a instituciones no profesionales,
mientras que solo el 15% se vendía a clientes profesionales. A nivel internacional,
estos productos se vendían al 50% en cada mercado.
La división de fabricación de video computer technologies empezó a vender sus
productos en Europa en 1981. A los europeos les gustaban los productos VCT y
sentían que había un mercado para ellos en el extranjero. “realmente, tener nuestra
propia oficina europea satisfacía nuestro ego”. La propuesta para video computer
technologies Europe incluía a otro socio, que después abandono la sociedad. video
computer technologies Europe se estableció como una sociedad de 50/50 Brian era
propietario del 50% de las acciones y VCT, del 50% restante. Brian aporto el capital de
trabajo inicial, mientras que VCT proporciono los productos y los materiales de apoyo.
Durante los dos primeros años hubo perdidas. Sin embargo, para el tercero, las ventas
de las operaciones europeas superaron las expectativas, y después hubo utilidades
durante dos años consecutivos. Después de dos años de rentabilidad, la confianza de
Brian empezó aumentar, al igual que sus esperanzas respecto a Europa. Brian se
preparo para tener mas ventas, a pesar de la tendencia histórica de las ventas cíclicas
en el mercado de los editores para videos. Contrato a tres empleados nuevos,
extendiendo a siete el personal en el Reino Unido. Por medio de la compañía, se
compró un automóvil a $40,000.
A finales 1987, Art amenazo con dejar la compañía después de 10 años de servicio
como miembro externo del consejo si Dick y Bill no contrataban a un gerente
profesional. Todos estaban agotados, VCT necesitaba sangre nueva. “como resultado
de ello, VCT empezó a buscar a un presidente a quien tanto Bill como Dick rindieran
sus informes. Gracias a esta búsqueda, CVT encontró a Don Edlinger. Brian llego con
un sencillo plan de reducir su personal de siete personas a cinco. Su plan requería
específicamente el despido de Steven. Por desgracia Steven era uno de los ingenieros
europeos en quien Bill tenia la mas alta confianza técnica, por lo que las relaciones
entre Bill y Brian empeoraron.
La tensión entre Bill y Brian había llegado a proporcionar gigantesca, por lo que don le
pidió a Brian que fuera buscando otro empleo.
Don tenía la intención de establecer un departamento de mercadotecnia, destinar
fondos para la investigación y desarrollo, trabajar con abogados para redactar un
acuerdo de compra de interés entre Bill y Drick. En otras palabras, Don quería
proporcionar una dirección profesional en un ambiente que había estado funcionando a
la fuerza durante mas de 15 años. Conforme luchaba por dar prioridad a estos
desafíos, pensaba en su incomoda situación. Mientras pensaba como manejaría el
futuro, Don Edlinger sabía que necesitaba actualizar con delicadeza.
2. Análisis Cualitativo, datos claves importantes no numéricos
Video computer technologies, Inc., nació de las circunstancias relacionadas con dos
empresarios de silicón Valley. Dick Rauk dirigía un negocio de distribución de equipos
de videos Akai en San José, mientras que Bill Bacher dirigía un centro de servicio para
Akai en los gatos. Juntos constituían un centro de servicio completo.
Cada uno de ellos era propietario del 50%. Bill explico la decisión de unir sus
compañías separadas “Dick se hubiera muerto sin (mi), (yo) me habría muerto sin él,
por lo que la función se veía como una consecuencia natural” cerraron el trato con un
apretón de manos.
Bill era más bien un inventor que estaba muy interesado en mejorar la tecnología de
los videos. Como el aporto a VCT su experiencia en ingeniería y fabricación, se
convirtió en gerente de ingeniería. Cada uno respetaba el talento del otro, pero incluso
al principio fueron obvias las diferencias en las personalidades y las motivaciones de
ambos con respecto al negocio.
Bill describió su filosofía de la vida muy sencillamente “no creo que se pueda llamar a
algo una mala decisión; solo existe la indecisión. ¡simplemente hay que trazar un
camino y seguirlo! Art yaniro, miembro externo del consejo durante 10 años, describió
a los dos “A Bill le gusta hacer todo. A Dick no le gusta hacer nada. Juntos son un gran
equipo”.
VCT se inició simplemente como distribuidor de equipo de video y centro de servicio,
pero tanto Dick como Bill eran oportunistas en sus enfoques hacia el negocio.
Para diferenciarse, Dick y Bill empezaron a adaptar los productos estándar añadiendo
opciones de estilo y comodidad. Por lo tanto, VCT se encontraba en el negocio de
“crear cosas”, no solo de distribuir el equipo de otros fabricantes. En efecto, sus
productos eran líneas de videograbadoras de bajo costo que se veían y funcionaban
como los modelos japoneses profesionales.
Eran tan buenos que casi todos los distritos escolares los contrataban. Después
adquirieron la línea de video JVC y, finalmente, en 1976, lograron la última meta de
distribución de Dick el derecho de ser un distribuidor de Sony. Al mismo tiempo, Bill
convenció a Dick de la necesidad de crear un equipo de mercadotecnia y ventas.
VCT se dividía en dos divisiones principales: productos (dirigida por Bill) y
distribución/arrendamiento (dirigida por Dick).
La división de fabricación de video computer technologies empezó a vender sus
productos en Europa en 1981. A los europeos les gustaban los productos VCT y
sentían que había un mercado para ellos en el extranjero. “realmente, tener nuestra
propia oficina europea satisfacía nuestro ego”.
Durante los dos primeros años hubo perdidas. Sin embargo, para el tercero, las ventas
de las operaciones europeas superaron las expectativas, y después hubo utilidades
durante dos años consecutivos. Después de dos años de rentabilidad, la confianza de
Brian empezó aumentar, al igual que sus esperanzas respecto a Europa. Brian se
preparó para tener más ventas, a pesar de la tendencia histórica de las ventas cíclicas
en el mercado de los editores para videos.
A finales 1987, Art amenazo con dejar la compañía después de 10 años de servicio
como miembro externo del consejo si Dick y Bill no contrataban a un gerente
profesional.
3. Análisis Cuantitativo, cifras o datos numéricos relevantes
En 1988 la división de productos contribuía con 25% aproximadamente a los ingresos
totales de VCT.
VCT ofrecía dos productos en esta categoría: el Mickey y el VLC-32 tiene un precio de
$10,000, el Mickey era económico su precio era de $5,000.
En estados unidos, 85% de los productos se vendían a instituciones no profesionales,
mientras que solo el 15% se vendía a clientes profesionales. A nivel internacional,
estos productos se vendían al 50% en cada mercado.
video computer technologies Europe se estableció como una sociedad de 50/50 Brian
era propietario del 50% de las acciones y VCT, del 50% restante. Brian aporto el capital
de trabajo inicial, mientras que VCT proporciono los productos y los materiales de
apoyo.
Contrato a tres empleados nuevos, extendiendo a siete el personal en el Reino Unido.
Por medio de la compañía, se compró un automóvil a $40,000.
En 1989, 50% de las ventas de fabricación de VCT se efectuaron en el mercado PAL.
Dentro de este, 35% fueron el Reino Unido y 65% en otros 18 de sus países.
También estudio las posibilidades de hacerse cargo de los $270,000 de las
operaciones europeas en activos cobrables.
Cada uno de ellos Dick y Bill era propietario del 50%.
Normalmente, los clientes de graficas computarizadas representaban el 20% de los
ingresos de 1989 de la división de fabricación.
V-LAN tenia un precio de $1,000 y VCT tenia un margen de 50% en ellos. V-LAN se
estaba convirtiendo en una norma industrial, aunque ya competía contra fabricantes
conocidos.
Don decidió que la cantidad y el valor de los automóviles estaban fuera de proporción y
que el sueldo de Brian se encontraba un 30% por encima de la norma para una
compañía de este tamaño.
Además, las operaciones europeas debían 270,000 dólares a VCT, que Don no sabia
como se iban a cobrar.
4. Problemas secundarios
La falta de experiencia en ambos lados del océano llevo a una mala comunicación, una
mala planificación y una falta de entendimiento acerca del significado de la sociedad
VCT/ Brian.
Los productos han sido desarrollados por personas que aman la ingeniería sin verificar
primero la necesidad y la demanda del mercado; esto necesita cambiar para que las
operaciones de Europa tengan éxito.
Brian creía que el momento para introducir nuevos productos en el mercado
europeo/internacional no había sido oportuno.
Se había roto la confianza debido a malos entendidos culturales.
El despido de Steven, por desgracia Steven era uno de los ingenieros europeos en
quien Bill tenía la más alta confianza técnica, por lo que las relaciones entre Bill y Brian
empeoraron.
La tensión entre Bill y Brian había llegado a proporcionar gigantesca, por lo que don le
pidió a Brian que fuera buscando otro empleo.
La reducción de los trabajadores de siete a cinco trabajadores.
5. Problema Principal
El problema principal era la falta absoluta de comunicación. El y la gerencia de VCT
nunca se comunicaron con claridad las metas y las aspiraciones para Europa ni los
problemas que iban surgiendo. Y también por los despidos de algunos trabajadores
Steven que era uno de los ingenieros a quien le tenia gran confianza, Bill y Brian no se
comunicaban bien y eso hacia que las cosas empeoraran. La comunicación es muy
importante en cualquier empresa, especialmente cuando se vende algún producto o
servicio.
6. Alternativas de solución del caso.
Se creía que una vez establecidas la comunicación y la confianza en San José y
Londres, VCT tendrían un gran éxito en Europa.
Un buen comunicador es siempre un buen escucha. Quien sabe escuchar no pierde
información, y eso de buena ayuda para la empresa.
La comunicación podrá ayudar a entender las diferencias en valores culturales e
ideológicos que causan o complican muchos conflictos.
7. Recomendación final que dé respuesta al problema principal.
Seria bueno que los socios tuvieran una reunión para que hablaran de los problemas
de la empresa principalmente la falta de comunicación, que al no saber comunicarse
varias personas renunciaron y tenían un buen cargo en la empresa. Una comunicación
clara es una herramienta necesaria para entender a los otros y a los problemas que
pueden llevar a conflictos, Es necesario recordar que la comunicación está influida por
los valores y éstos están basados en nuestras creencias, definen quiénes somos y
guían las decisiones que tomamos.
