6.

1 LA FUNCIÓN DEL CAPITAL HUMANO ANTE LA GLOBALIZACIÓN

Administración global de recursos humanos

La administración global de recursos humanos (AGRH) es el uso de recursos humanos globales para lograr
objetivos organizacionales sin considerar los límites geográficos. Por consiguiente, los gerentes globales ya
no pueden diseñar estrategias tomando en cuenta simplemente los factores domésticos, sino que deben
pensar globalmente. Los empleados que manejan asuntos de recursos humanos globales enfrentan un
sinnúmero de retos mucho mayores que los de sus contrapartes domésticas.

Estos factores abarcan desde barreras culturales y políticas hasta aspectos internacionales como la
compensación. Antes de que los directivos decidan una acción global, es de vital importancia que se tome
en cuenta la naturaleza crítica de las cuestiones de recursos humanos.

Proceso empleo global

Antes de que inicie el proceso empleo para una asignación internacional, es necesario desarrollar un
entendimiento detallado de lo que se requiere en el puesto (análisis de puesto). Una organización global
debe tener empleados calificados en puestos, lugares y momentos específicos con el fin de lograr sus
metas (planeación de recursos humanos). Los empleados se deben reclutar y seleccionar con base en las
calificaciones específicas identificadas. Sin la identificación adecuada de las cualidades necesarias para
una asignación en el extranjero, un trabajador excelente en su país de origen, puede fracasar en una
asignación global.

6.2 ENFOQUE ACTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN

OTROS PAÍSES
Los miembros del personal global se seleccionan entre tres tipos diferentes: expatriados, nacionales del
país anfitrión y nacional de un tercer país. Un expatriado es un empleado que no es ciudadano del país
donde se ubica la operación de la empresa (o subsidiaria), pero que es ciudadano del país donde la
organización tiene sus oficinas generales. Un nacional del país anfitrión (NPA) es un empleado que es
ciudadano del país donde se ubica la subsidiaria. Un ejemplo podría ser un ciudadano estadounidense que
trabaja para una empresa japonesa en Estados Unidos. Normalmente, la mayoría de los empleados que
trabajan en oficinas internacionales serán nacionales del país anfitrión.

Un nacional de un tercer país (NTP) es un ciudadano que trabaja en un segundo país y que esta empleado
por una organización con oficinas generales en un tercer país. Un ejemplo sería un ciudadano italiano que
trabaja para una empresa francesa en Argelia.

Como resultado, muchas empresas están haciendo un gran esfuerzo por resumir con claridad la meta
principal de la asignación en el extranjero y la fecha en que se debe terminar. En años recientes ha habido
también una tendencia a mandar expatriados para asignaciones más cortas y basadas en proyectos y a
cambiar con rapidez a la contratación de nacionales del país anfitrión. Esto tiene tres ventajas:

1. Contratar a ciudadanos locales por lo general es menos costoso que reubicar a expatriados.
2. Dado que los gobiernos locales por lo general quieren buenos empleos para sus ciudadanos, es
posible que los empleadores extranjeros tengan que contratar empleados locales.
3. La mayoría de los clientes quiere hacer negocios con empresas (y personas) que perciben como
locales en lugar de extranjeros.

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El mundo profesional del siglo XXI, que espera al profesional de capital humano, ha experimentado
profundos cambios estructurales. Estados Unidos, Canadá y México han consolidado un poderoso bloque
de libre comercio, al que está tratando de sumar América Central. La Unión Europea ha creado un bloque
igualmente pujante al otro lado del Atlántico, al cual se han ido sumando creciente número de países.

Por su parte, Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay conforman otro bloque económico. Chile estudia sus
afiliaciones globales, junto con los países bolivarianos (Venezuela, Colombia, Bolivia, Perú y Ecuador), que
tienen lazos de gran importación con el Caribe y el universo económico del Pacifico. En Asia se viven
fenómenos similares.

En este nuevo mundo, ningún rincón de la economía permanece aislado; ningún ser humano logra
mantenerse al margen de un fenómeno que progresivamente ha venido uniendo las economías de todo el
planeta. Hace años, el estudio de las economías asiáticas resultaba de escaso interés para el público
latino.

En la actualidad, la pujanza económica de China, India, Japón, Taiwán y varios más se ha convertido en
un elevado determinante en la economía latinoamericana, porque los productos chinos y la tecnología india
compiten por los mismos mercados globales.

En otra época se pensó que el desarrollo económico dependía en primer lugar de las materias primas
disponibles, del capital que se haya invertido en determinada empresa, o de las leyes específicas que
caractericen la legislación económica de un país. La tendencia actual es acentuar mucho más la prioridad
del milagro humano, porque el conocimiento constituye el recurso más preciado del siglo XXI.

Los siguientes elementos son fundamentales en el entorno internación del siglo XXI:

La tasa de crecimiento demográfico se encuentra en descenso en todos los países latinoamericanos, pero
la tasa de desplazamiento de poblaciones de un país a otro, permanente o temporal, se encuentra en
constante incremento. El resultado inminente será una fuerza de trabajo más reducido, mejor educado y de
orígenes más internacionales.

La mujer se ha incorporado definitivamente al mundo del trabajo. La situación tradicional en las grandes
corporaciones, que reservaban las posiciones subalternas a las personas de sexo femenino, es un
fenómeno mayormente del pasado. La mujer ha accedido no solo al mundo del trabajo, sino también a una
considerable cuota de poder

El número de ocupaciones y puestos de trabajo generado por sectores tradicionales como la agricultura, la
pesca y la minería se reduce año con año en la mayoría de los países del área, en tanto la economía de la
región crea todos los años nuevos puestos de empleo en la gama de servicios, altas finanzas, alta
tecnología y comercio

La población experimenta en toda la región una fuerte tendencia a aumentar el número de horas diarias
que dedica una persona al trabajo, así como a incrementar el número de años durante el cual una persona
permanece económicamente activa.

Los niveles de educación, pese a reveses parciales en casos aislados, se han elevado de manera
exponencial, cuando se consideran en perspectiva histórica. Hacia el año 1940, grandes sectores de la
población latinoamericana (en ocasiones más de la mitad de la población) todavía eran analfabetos.
La pauta tradicional del empleo en la clase mediada, que a mediados del siglo XX consistía en obtener un
primer y único empleo en el sector privado o público y permanecer en la organización mucho tiempo, se ha
modificado profundamente.

2
La movilidad de la población en cuanto empleo ha subido de manera notable. El número de trabajadores
temporales ha crecido en todos los sectores de la economía. Durante su vida laboral, el latinoamericano
promedio puede esperar cambiar de empleo con mucha mayor frecuencia que quienes lo precedieron en el
mundo del trabajo, hace veinte o treinta años.

El nivel de aspiraciones y metas a que aspira la población ha aumentado de manera exponencial. El deseo
de poseer vivienda propia, junto con un vehículo y enseres domésticos abundantes, ha pasado de ser
considerado “extravagante” y se ha hecho “normal” o incluso “modesto”. El hábito de viajar a regiones
remotas del mundo se ha generalizado, y el porcentaje de las personas que todos los años salen al
extranjero se incrementa en la región, pese a las dificultades económicas de diversas economías
latinoamericanas.

Dadas las características eminentemente dinámicas y cambiantes de la población Latinoamérica, el

administrador de recursos humanos debe enfrentar un panorama muy distinto al que contemplaban sus
predecesores de hace solo veinte, o incuso diez años, porque el administrador de capital humano
interactúa con un grupo humano con características que han variado de manera radical, y cuya evolución
continuara, en ocasiones a ritmo más acelerado.

Desempeño y productividad del empleado

En ninguna economía puede darse durante un lapso sostenido el fenómeno de que los salarios e ingresos
reales se incrementen de manera más rápida que la productividad. Las naciones del mundo desarrollado
–que en general han alcanzado nivel muy notables de productividad- miden con mucho cuidado sus
avances y reveses en este campo, porque el índice de productividad constituye un indicador confiable del
desempeño real de la economía.

En general, a un descenso de la productividad corresponde un descenso en la actividad económica de

cierto sector. A un crecimiento en la productividad corresponde un incremento en el bienestar con.

Para el administrador de capital humano que inicia sus labores en América Latina o cualquier otro país en
el segundo decenio del siglo XXI, el reto profesional que enfrenta en este campo consiste en saber
contribuir adecuadamente a las necesidades de su organización, así como en identificar las técnicas y
canales adecuados que permitan a su equipo humano alcanzar índices de productividad en consonancia
con las demandas de la nueva economía.

6.3 DESAFÍOS DEL SIGLO XXI

En la economía tradicional la empresa contrataba personal en las etapas de expansión económica y
procedía a despedir personal cuando la economía entraba en una etapa de contracción. En la economía
contemporánea, sin embargo, las compañías de todos los tamaños se esfuerzan en mantener dentro de
límites muy precisos a su capital humano, incluso cuando la economía entra en una etapa de expansión.

Dada la inmensa revolución tecnológica que el mundo en general está experimentado, se ha hecho posible
en muchos casos llevar a cabo la misma labor con un número de personas muy inferior al del pasado
reciente. Desafortunadamente, esta circunstancia se traduce en muchas ocasiones en reducciones más o
menos continuas de la fuerza de trabajo de muchas empresas, lo cual plantea considerables barreras
económicas y psicológicas a las personas que se ven afectadas por el fenómeno.

El resultado inevitable y lógico de esta dinámica es que el administrador de capital humano se verá
sometido a presiones mucho mayores para lograr no solo el mismo o nivel de efectividad que antes, sino
incluso para incrementarlo, aun contando con menos trabajadores en la organización. Por esa razón, las
responsabilidades profesionales del área son más arduas que nunca.
3
La función tradicional de adquirir, mantener y retener una fuerza de trabajo adecuada se expande a
medida que la corporación del siglo XXI se añade nuevas funciones adicionales, que requieren mayor
profesionalismo de todos los integrantes del departamento de capital humano. Esto conlleva la necesidad
de entender el recurso humano como parte del su capital para lograr sus objetivos. El capital humano es
tan importante como el capital financiero en una organización.

Cada vez más, se espera que los administradores de capital humano ejecuten contribuciones a los
planteamientos estratégicos de la empresa. Las estrategias de la organización en áreas como
mercadotécnica, administración y finanzas dependen de la habilidad de los integrantes de la empresa para
llevar a cabo las tareas necesarias.

El administrador de capital humano es responsable por el recurso más esencial de toda organización... en
el curso de su carrera se verá obligado a identificar continuamente, mediante técnicas de auditoria y de
investigación social, las cusas y las soluciones a los problemas humanos de la organización. Su habilidad
de diagnosticar adecuadamente el potencial humano y las soluciones necesarias para las distintas
circunstancias que se presentan durante su labor diaria se convierte en el recurso e mayor importancia
para toda organización que desee mantenerse competitiva.

Junto con esta nueva perspectiva, el administrador de capital humano debe continuar teniendo en cuenta
los aspectos sociales, organizativos y funcionales de la labor de la empresa, así como los objetivos y metas
de cada uno de sus integrantes, que son un componente esencial y necesario de la ecuación que conduce
al éxito profesional.

En el mundo del siglo XXI, las sociedades moderas prosperan o declinan en función de las contribuciones
productivas de sus organizaciones. Por esta razón, no sorprende a nadie que toda sociedad se ocupe
activamente de sus empresas y corporaciones. Con toda claridad, las tendencias actuales apuntan a que
los dirigentes empresariales continuaran siendo motores del cambio social, y a que continuaran
desempeñando un papel protagónico en sus entornos respectivos. Dentro de la nueva dinámica, las
posibilidades de generación de nuevos recursos y nuevas posiciones de trabajo dependen en gran medida
de las organizaciones empresariales, y poco o nada apunta a un cambio fundamental en la tendencia.
Debido a este proceso, cada una de las organizaciones que se desempeña dentro de la sociedad vera
incrementados sus niveles de responsabilidad social y de contribución al bienestar y la prosperidad común.

Desafíos organizativos y funcionales

El motivo mismo de la existencia de la función de administrador de capital humano es el mejoramiento del
nivel de efectividad de la empresa. En muchas ocasiones, este objetivo conlleva el cumplimiento de varios
requisitos y normas de carácter legal. Los desafíos profesionales, sin embargo, implican también que los
objetivos del departamento de capital humano deben estar en consonancia con los de la organización en
general. El departamento de capital humano es un departamento de servicio. Su sus integrantes se olvidan
de ese principio fundamental, dejan de ejercer su principal función en la organización.

Desafíos de carácter personal

Todo integrante de la organización se postula objetivos personales que –en la medida que son congruentes
con los objetivos de la organización- los profesionales de administración de capital humano ayudan a
lograr. En muchas ocasiones, los profesionales de la administración de recursos humanos van más allá,
ayudando a las personas a lograr objetivos que no se relacionan directamente con la empresa, en especial
cuando dejan de considerar a cada individuo como mero empleado o integrante de un departamento, para
empezar a percibirlo en una dimensión humana integral. Como resultado de esta tendencia, muchas
corporaciones modernas están empezando a incursionar en áreas como la promoción de la salud personal,
creciente flexibilidad en los horarios, y numerosos programas que ayuda a los integrantes de la
organización a enfrentar sus responsabilidades a nivel familiar.

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Con frecuencia, la perspectiva humanística significa adoptar el punto de vista de los empleados, y
defenderlo activamente. Esta perspectiva no equivale a entrar en conflicto con los intereses y posiciones de
la empresa, sino a asumir una posición que se hace solidaria con el recurso humano ms importante de toda
organización. El progreso económico requiere personal que pueda rendir más en el curso de la jornada. En
último término, al defender los intereses y necesidades de su personal los gerentes de línea y los
profesionales de la administración de recursos humanos contribuyen positivamente a sus organizaciones,
asegurando que se incremente su nivel de progreso y en la nueva sociedad del siglo XXI

6.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES

Muchas empresas operan bajo el supuesto de que las formas y prácticas de negocios están estandarizadas
en todo el mundo. De modo similar, muchos profesionales y CyD creen que los principios y las estrategias
de capacitación y consultoría que funcionan para una audiencia son igualmente eficaces en el extranjero.
Por desgracia, nadie puede estar más lejos de la verdad. La capacitación y el desarrollo globales son
necesarios porque las personas, los empleos y las organizaciones son muy diferentes a nivel global. A
continuación se analizan varios aspectos del desarrollo global de RH.

Selección
La elección de un empleado para una asignación internacional es una decisión crítica. Puesto que la
mayoría de los expatriados trabajan bajo una supervisión mínima en un lugar alejado, los errores en la
selección probablemente pasen desapercibidos hasta que sea demasiado tarde. Para elegir al mejor
empleado para el puesto, la dirección debería considerar lo siguiente:

 Destacar la sensibilidad cultural como criterio de selección. La empresa debe valorar la capacidad del
candidato para relacionarse con personas de distinta procedencia. Las entrevistas personales con el
candidato y las pruebas por escrito que valoran el ajuste y la adaptabilidad social deberían formar parte
del proceso de selección.

 Establecer una junta de selección de los expatriados. Algunos especialistas en RH recomiendan

firmemente que todas las asignaciones internacionales sean aprobadas por una junta de selección
compuesta por directivos que han trabajado como expatriados como mínimo entre tres y cinco años-
este tipo de junta debería ser capaz de detectar problemas potenciales de los directivos que no tienen
una experiencia internacional.

 Exigir una experiencia internacional previa. Aunque no siempre es posible, es muy deseable elegir a
candidatos que ya han pasado tiempo en otro país. Así, los candidatos adquieren ciertos conocimientos
del idioma y costumbres del país antes de asumir una asignación en el extranjero.

 Analizar la posibilidad de contratar a empleados de otras nacionalidades que pueden servir como
“expatriados” en el futuro. Las empresas japonesas han tenido bastante éxito contratando a empleados
nacidos en el extranjero (no japoneses) tras licenciarse en la facultad, para trabajar en la sede de
Japón. Estos reclutados son mentes en blanco sobre las cuales la EMN japonesa puede escribir su
propia filosofía y sus propios valores.

 Tener en cuenta a los cónyuges y familiares de los candidatos. Puesto que la infelicidad de los
miembros de familia del expatriado desempeña un papel tan importante en el fracaso de las
asignaciones internacionales, algunas empresas están teniendo en cuenta los cónyuges de los
expatriados.

Compensación y prestaciones globales

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Las empresas que son exitosas en el ambiente global alientan sus programas de recursos humanos para
apoyar sus planes estratégicos de negocios. Un aspecto importante es la manera en que el programa de
compensación total de recursos humanos apoya la forma de estructurar, organizar y operar la empresa
tanto global como regionalmente.

Las empresas pueden utilizar paquetes retributivos para mejorar la eficacia de las asignaciones de los
expatriados. Sin embargo, las políticas retributivas pueden crear conflictos si los locales comparan sus
paquetes retributivos con el del expatriado y llegan a la conclusión de que se les trata en forma injusta.

La planificación de la remuneración de los expatriados exige a la dirección que siga tres importantes líneas
maestras:

Proporcionar al expatriado una renta que sea equivalente a lo que recibiría en su país de origen

Esto suele implicar garantizar a los empleados expatriados una asignación para cubrir las diferencias de
precios de la vivienda, los alimentos y otros bienes de consumo. Las asignaciones para la escolarización de
los hijos y el tratamiento médico de toda la familia también pueden ser necesarias.

Proporcionar un incentivo “adicional” explicito por aceptar la asignación internacional

Este incentivo puede adoptar diversas formas. La empresa puede ofrecer una prima de aceptación antes
del traslado. O puede ofrecer al empleado una subida porcentual sobre su salario base en la oficina de
origen; o puede proporcionar una cuantía de pago único cuando se finaliza con éxito la asignación en el
extranjero. Algunas empresas ofrecen una combinación de los tres inventivos. Normalmente, los mayores
incentivos se reservan para las localizaciones menos atractivas.

Evitar que los expatriados ocupen los mismos puestos que los locales, o puestos de rango inferior.
Esto se hace para evitar sentimientos de falta de equidad. Los empleados locales tienden a comparar sus
salarios y estilos de vida con los de los expatriados y es más probable que surja un sentimiento de injusticia
si un expatriado en el mismo puesto, o en uno de rango inferior, cobra más que un empleado local. Por
desgracia, puede resultar imposible evitar esta sensación de falta de equidad, sobre todo su una empresa
envía a uno de sus altos ejecutivos al extranjero.

Compensación para nacionales del país anfitrión

Con certeza, en asuntos relacionados con la compensación, las organizaciones deben pensar globalmente,
pero actuar localmente. Una razón por la que las organizaciones se reubican en otras áreas del mundo es
probablemente la excesiva presión salarial que amenaza su capacidad para competir a nivel mundial.

La empresa deseara crear una imagen precisa del empleo y las condiciones laborales para establecer las
prácticas adecuadas en cada país. Algunos de los factores que se deben tomar en cuenta son: requisitos
de salarios mínimos que con frecuencia difieren de otro país o incluso de ciudad a ciudad; información
sobre el tiempo de trabajo como días festivos, tiempo y prima vacacional, días personales pagados, horas
de trabajo semanales estándar, periodos de prueba, restricciones y pagos de tiempo extra, así como
normas y regulaciones de contratación cese que cubran las prácticas de despido.

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 Compensación de expatriados

En promedio, los expatriados cuestan de dos a tres veces más de lo que costarían si ocuparan un puesto
similar, pero local. Para los gerentes y profesionales expatriados, la situación es más compleja que
simplemente pagar tasas de compensación al mismo nivel o ligeramente por arriba del nivel de las tasas
del país anfitrión.

La cultura de un país también impone limitaciones significativas a la globalización del salario. Incluyendo
bonos e incentivos de largo plazo, la compensación total de un directos general de una empresa
estadounidense típica, supera al salario del empleado que gana el sueldo más bajo en esa empresa en una
proporción mayor a 60 a 1 en Suecia, la proporción es más o menos de ocho a uno.

En tanto que las personas en Estados Unidos tienen un excelente status con un salario elevado, los países
de gran parte de Europa y Asia rechazan la riqueza ostentosa. En Italia, donde el trabajo en equipo se
valora más que la iniciativa individual, los incentivos de ventas para los vendedores profesionales de primer
nivel pueden ser desmoralizantes.

Los profesionales de RH globales deben esforzarse constantemente en reducir los costos relacionados con
los programas de expatriados. Una tendencia hacia el ahorro en costos que los expertos ven es la
eliminación de las primas de servicio en el extranjero, que las empresas han otorgado a casi todos los
expatriados en el pasado y que son tradicionalmente del 10 al 15 por ciento del salario base del empleado.

Vivir como un expatriado ya no se considera como un viaje de privaciones. Las empresas se han dado
cuenta que ya no necesitan proporcionar incentivos para que las personas vayan a trabajar al extranjero.
La experiencia internacional se está volviendo cada vez más decisiva para que las personas asciendan en
una empresa. Actualmente, solo el 15% de los directores generales de Estados Unidos tienen experiencia
internacional, pero se espera que esta aumente drásticamente en los próximos años, a medida que las
empresas se centren en encontrar líderes globales.
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Los conceptos estadounidenses, como la propiedad de acciones por los empleados y la vinculación de la
compensación de los ejecutivos con el rendimiento corporativo por medio de técnicas de compensación
basadas en la equidad, han ganado popularidad en un mercado cada vez más globalizado. Las empresas
exitosas alrededor del mundo se dan cuenta de la importancia de usar incentivos a largo plazo, por lo que
están convirtiendo a las opciones de compras de acciones en una caracteriza clave de sus programas de
remuneración.

Varias empresas japonesas, como Sony, han introducido prácticas radicales de compensación extranjera,
con las opciones de compra de acciones para sus empleados en Japón. De manera similar, muchas
empresas con sede en Estados Unidos adoptaron enfoques extranjeros igualmente radicales, como la
participación de utilidades y el pago basado en el equipo y las habilidades. Ningún país tiene monopolio de
las mejores prácticas.

Si la asignación debe tener éxito, el plan de compensación del expatriado debe ser competitivo, rentable,
motivador, justo, fácil de entender, consistente con la administración financiera internacional, más o menos
fácil de administrar y sencillo de comunicar. Para ser efectivo, un programa de compensación internacional
debe:
1. Proporcionar un incentivo por dejar su país de origen
2. Permitir mantener el nivel de vida de su país de origen
3. Proporcionar seguridad en países que sean políticamente inestables o presenten peligros personales
4. Incluir provisiones para una buena atención medica
5. Considerar los impuestos en el extranjero que el empleado podría tener que pagar y ayudarle con los
formatos y presentación de declaraciones
6. Proporcionar, si es necesario, la educación de los hijos del empleado en el extranjero
7. Permitir que mantenga relaciones con la familia, amigos y asociados de negocios por medio de viajes a
casa y otras tecnologías de comunicación
8. Facilitar el reingreso al país de origen

TIPO DE SISTEMAS DE COMPENSACIÓN:

Pago basado en el país de origen

Sistema diseñado para igualar el poder adquisitivo de los empleados que viven en el extranjero, y que
ocupan posiciones comprables, con el de los empleados que trabajan en el país de origen.

Pago basado en el país anfitrión

Es una compensación equivalente a la que ganan los empleados en el país donde se encuentran los
expatriados. Su compensación se establece para que este a la par de los estándares y practicas locales.

Seguridad y salud globales

Los aspectos de seguridad y salud del trabajo son importantes porque los empleados que trabajan en un
ambiente seguro y disfrutan de buena salud tienen más probabilidades de ser productivos y rendir
beneficios a largo plazo a la organización que los empleados que están en circunstancias menos
deseables.

Con frecuencia, la evaluación y atención de empleados lesionados se realiza en instituciones privadas. Las
urgencias médicas son atemorizantes en cualquier circunstancia, pero cuando un empleado se enferma o
se lesiona en el extranjero, puede ser una experiencia traumática. Si los viajeros son asignados a regiones
más lejanas o menos desarrolladas, las empresas deben estar conscientes que en muchas instalaciones
médicas las agujas se reutilizan, el equipo no se usa adecuadamente y existe escasez de provisiones
médicas básicas. Además, los empleados que viven en el extranjero con sus familias deben estar
constantemente al tanto de los asuntos de seguridad.
Evaluación y trayectoria del desarrollo de carrera

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Las asignaciones internacionales proporcionan ventajas evidentes de desarrollo de carrera. Por ejemplo,
trabajar en el extranjero tiende a aumentar las responsabilidades y la influencia de la persona en la
corporación. Además, proporciona a la persona un conjunto de experiencias que benefician a la persona y
a la empresa. De esta manera, las asignaciones internacionales aumentan la comprensión de una persona
del mercado global y ofrecen la oportunidad de trabajar en un proyecto importante para la organización.

Relaciones laborales globales

Aunque el sindicalismo ha decaído en Estados Unidos, conserva gran parte de su fuerza en el extranjero.
En Suecia, 96% de sus empleados son sindicalizados; esta cifra es 50% en Reino Unido; 43% en Alemania
y 28% en Japón y Francia. Los sindicatos extranjeros generalmente muestran menos antagonismo con la
administración, se concentran menos en los incrementos salariales y aun así, tienen bastante influencia en
el mundo, por esta razón, las políticas y prácticas de RH se deben orientar hacia el manejo de las
diferencias globales en la negociación colectiva.

Obviamente, la fuerza y la naturaleza de los sindicatos difieren de un país a otro y los sindicatos son desde
inexistentes hasta relativamente fuertes. La congestión que exige a las empresas tener representantes
sindicales o laborales en sus consejos de administración, es muy común en los países europeos.

Aunque enfrentan la competencia global, los sindicatos de varios países europeos se han negado a
cambiar sus leyes y a eliminar las protecciones gubernamentales. Las leyes impiden despedir a los
trabajadores, así que las empresas se niegan a contratar. Las prestaciones generosas y prolongadas de
desempleo disuaden a los desempleados de buscan un nuevo trabajo. La negociación salarial permanece
centralizada y las empresas tienen poca flexibilidad para diseñar contratos que se adapten a sus
necesidades. Los altos impuestos sobre nóminas aumentan los costos laborales.

Por otro lado, en algunos países de América del Sur como Chile, está prohibida la negociación colectiva
para los trabajadores textiles, mineros y carpinteros. Todas las negociaciones se limitan a la empresa
individual y los sindicatos solo se permiten en empresas con 25 trabajadores o más. Esta práctica ha
animado a las empresas a dividirse en empresas pequeñas para evitar la negociación colectiva, dejando a
los trabajadores sin apoyo.

El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) entre Canadá, Estados Unidos y México facilito el
desplazamiento de bienes a través de las fronteras entre países. Las relaciones laborales dieron un gran
paso hacia adelante, con un acuerdo colateral laboral diseñado para proteger a los trabajadores de los
respectivos países de los efectos de las presiones económicas competitivas. El TLC estableció una
comisión para la Cooperación Laboral con oficinas en cada país, dicha comisión está integrada por un
consejo formado por los Secretarios del Trabajo de Canadá, E.U y México.

Cada país es responsable de cumplir sus propias leyes laborales al manejar la seguridad y salud
ocupacional, el trabajo infantil, los trabajadores inmigrantes, el desarrollo de recursos humanos, las
estadísticas laborales, las prestaciones laborales, los programas sociales para trabajadores, los
mejoramientos de la productividad, las relaciones obrero-patronales, los estándares de empleo, la equidad
de hombres y mujeres en el lugar de trabajo y las formas de cooperación entre los trabajadores, la
administración y el gobierno. Dado que el TLC se implementó hace más de 10 años, el comercio entre
Estados Unidos, Canadá y México ha crecido drásticamente.

Factores políticos y legales que influyen en la administración global de recursos humanos

Las fuerzas legales y políticas son exclusivas de cada país. La naturaleza y estabilidad de los sistemas
políticos y legales varían en todo el mundo. Las empresas estadounidenses disfrutan de un sistema político
y legal relativamente estable. Lo mismo es cierto en muchos de los demás países desarrollados. Sin
embargo, en otros países los sistemas políticos y legales son mucho menos estables.

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Algunos gobiernos están sometidos a golpes, reglas victoriales y corrupción, que pueden alterar
considerablemente tanto el ambiente de negocios como el ambiente legal. Los sistema legales también
pueden volverse inestables y los contratos volverse inexigibles debido a la política interna.

Hay una fuerza aparentemente incontenible de comportamiento poco ético en las transacciones de
negocios globales. Sin embargo, desde 1977, las empresas estadounidenses tienen prohibido sobornar a
funcionarios extranjeros por la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero. Aunque es inaceptable para la
mayoría de las empresas multinacionales estadounidenses, pagar sobornos a funcionarios públicos
extranjeros es una actividad de marketing generalmente aceptada por los competidores tradicionales de las
empresas estadounidenses (empresas multinacionales de otros países desarrollados). Los países que
acostumbran pagar sobornos para obtener negocios son Rusia, China, Taiwán, Corea del Sur e Italia.
Australia, Suecia y Suiza fueron identificados como los menos propensos a hacer pagos corruptos.

Las regulaciones y leyes de RH varían mucho entre países. La realización de una verificación de
antecedentes es distinta de un país a otro. Por ejemplo, la ley japonesa protege a una persona que trabaja
en la oficina de Tokio de una empresa con sede en Estados Unidos e incluye estatutos de privacidad que
prohíben las verificaciones criminales de ciudadanos japoneses. En muchos países de Europa Occidental,
las leyes obre sindicatos y el empleo dificultan el despido de empleados. Debido a las diferencias políticas y
legales, es esencial realizar una revisión integral del ambiente político y legal del país anfitrión antes de
iniciar las operaciones globales.

Los estadunidenses pueden encontrar leyes que los países anfitriones ignoran de manera rutinaria,
generando cierto dilema. Por ejemplo, en algunos países, no se hacen cumplir las leyes que exigen una
edad mínima para los obreros. El informe del Departamento del Trabajo de Estados Unidos revelo abusos
constantes en la mano de obra infantil en las industrias textil y del vestido. El informe identifico varios
países como Pakistán, Filipinas, Brasil, Bangladesh, Egipto, Camboya, India, y Indonesia como los países
que cometen más abusos. Además, existe una forma de esclavitud obligada por medio de un contrato para
muchos trabajadores extranjeros de fábricas asiáticas. En este caso, corredores laborales cobran
excesivamente a los trabajadores extranjeros solo por el “privilegio” de trabajar.

Algo que también afecta al ambiente donde operan las empresas globales son ciertos aranceles y cuotas
que puede ejercer un impacto enorme en la rentabilidad de las empresas. Los aranceles son impuestos que
se recaudan por el trasporte de bienes a través de las fronteras nacionales. Las cuotas limitan el número o
el valor de los bienes que se pueden importar a través de las fronteras nacionales.

Diferencias culturales que influyen en la administración global de recursos humanos

Las diferencias culturales varían de un país a otro, con las discrepancias correspondientes en las prácticas
de RH. La cultura de un país es la serie de valores, símbolos, creencias, idiomas y normas que guían el
comportamiento humano de un país. Las normas culturales de Asia fomentan la lealtad y el trabajo en
equipo.

En Japón, la mayor parte del personal administrativo tiende a permanecer en la misma empresa toda la
vida. En Estados Unidos, los directivos cambian de empresa con frecuencia, pero en Japón hay pocas
segundas oportunidades. Los japoneses creen fuertemente que se debe evitar dejar un empleo por
consideración al equipo de negocios. Conocer las diferencias culturales presentes en un lugar de trabajo
diverso ayuda a los profesionales de RH a entender cómo lograr la máxima eficiencia.

Con frecuencia, la cultura participa en la determinación de la compensación. Las prácticas de

compensación norteamericanas fomentan el individualismo y el alto desempeño; los programas de Europa
continental destacan comúnmente la responsabilidad social; el enfoque tradicional japonés toma en cuenta
la edad y el servicio en la empresa como factores primordiales de la compensación.

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No existe una garantía de que la compensación adicional asegure una producción adicional. Algunos han
descubierto que, en algunos países, el pago adicional asegure una producción adicional. Algunos han
descubierto que, en algunos países, el pago adicional hace que los empleados trabajen menos. Tan pronto
como los empleados ganan lo suficiente como para satisfacer sus necesidades, el tiempo que se dedica a
la familia o a otras actividades no relacionadas con la empresa es percibido como más valioso que el
efectivo adicional.

6.5 MACRO TENDENCIAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

COMPARACIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL
ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN
JAPONESA ESTADOUNIDENSE CHINA MEXICANA COLOMBIANA
Los jóvenes son El personal es El personal es Las personas se A las personas se les
contratados desde la contratado en contratado en su contratan desde las contrata en escuelas,
escuela; muy escasa escuelas y otras mayoría en escuelas, escuelas y en otras organismos de
movilidad de compañías; cambios y en menor medida áreas productivas formación y
personal entre las frecuentes de en otras compañías capacitación técnicas
compañías compañía y en el mercado
laboral
Lento ascenso por la Deseo y demanda Ascenso lento, pero El ritmo de los Ascensos lentos en
jerarquía intensos de avance aumentos salariales ascensos lo la jerarquía
rápido regulares determina la
dinámica de
crecimiento de las
empresas
Lealtad a la Lealtad a la profesión Ausencia de lealtad Lealtad a la Lealtad a la
compañía tanto a la compañía compañía; al grupo profesión
como a la profesión de filiación y a la
profesión
Evaluación de Exhaustiva evaluación Revisión del La evaluación del Revisión anual del
desempeño una o del desempeño desempeño desempeño es desempeño
dos veces al año usualmente una vez al usualmente una vez continua y
año al año formalmente una vez
al año
Los ascensos se Los ascensos se Se supone que los Los ascensos se Los ascensos se
basan en el basan primordialmente ascensos se basan basan en el basan en el
desempeño a largo en el desempeño en el desempeño, la desempeño desempeño
plazo y otros criterios individual y a menudo capacidad potencial individual así como individual,
en el desempeño y el nivel de estudio, por la contribución al generalmente a corto
relativamente a corto pero los lazos logro de resultados plazo
plazo familiares y las en proyectos
buenas relaciones instrumentados a
con los través de grupos de
administradores de trabajo
alto nivel son
importantes
Capacitación y Reservas ante Se cuenta con La capacitación y el La capacitación y el
desarrollo son capacitación y programas de desarrollo forman desarrollo son
considerados una desarrollo (los capacitación; los parte de la estrategia limitados
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Estado
Empleo de por vida, Impera la inseguridad Seguridad en el Existe una seguridad Existe inseguridad
común en las en el empleo empleo; más o menos en el desempleo
compañías prácticamente razonable en el
empleo de por vida empleo

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La integración de personal requiere de la identificación de las necesidades de recursos humanos y de la
ocupación de la estructura organizacional con personas competentes, y su conservación en este estado.
Los métodos administrativos de Japón y China se diferencian enormemente de los de las compañías
estadounidenses justamente en lo que se refiere a la administración de recursos humanos (aparte del
proceso de toma de decisiones)

Integración de personal en Japón

La gente es contrata desde que asiste a la escuela. Elegir la compañía en la que se trabajara es una de las
decisiones más importantes para los jóvenes junto con la elección de cónyuge y universidad. Una vez
integrada a una compañía, es muy difícil que una persona tenga la oportunidad de hallar empleo en otra
empresa. El ascenso dentro de las compañías es más bien lento, y la trayectoria profesional de la mayoría
de los jóvenes durante los primeros años en las compañías es similar. Sin embargo, los empleados
desarrollan una intensa identificación con la compañía en la que trabajan, la que a su vez les concede
atención especial. Los empleados corresponden con su lealtad.

Aunque la frecuencia de las evaluaciones de desempeño difieren de una compañía a otra, no es raro que el
desempeño de los empleados se evalué una o dos veces al año. Además, su avance se vigila de manera
informal. Pocos años después de la incorporación de un empleado a una empresa se lleva a cabo una
revisión del desempeño más detallada. La existencia de este tipo de evaluación a largo plazo reduce la
probabilidad de que la suerte o la mala fortuna influyan en la trayectoria profesional.

Lo que se evalúa es el éxito general a largo plazo y la capacidad de decisión de los individuos. Esta
práctica de cómo resultado la vinculación de las compensaciones (como ascensos) con la eficacia del
desempeño a largo plazo. No obstante, las diferencias en los aumentos salariales a los empleados jóvenes
tras su integración a una empresa son menores, y las compensaciones se basan en esencia en el
desempeño de los grupos y la compañía más que en las contribuciones individuales.

Puesto que los empleados son parte integral de la comunidad de una empresa, las prácticas de ascenso
deben ser consideradas por todos como justas y equitativas. En Japón, los criterios para el ascenso suelen
ser una combinación de antigüedad y mil ritos. La evaluación de los empleados jóvenes, de hasta alrededor
de 35 años de edad se basa comúnmente en la antigüedad, en tanto que más allá de esa edad los méritos
y el desempeño se convierten en la base de evaluación.

Asimismo, los antecedentes educativos también están presentes las decisiones de ascenso. Las
compañías japonesas invierten intensamente en la capacitación y desarrollo de sus empleados, mientras
que la práctica de la rotación de puestos a lo largo de la vida laboral de estos tienen por efecto una
trayectoria profesional más variada, durante los cuales los empleados toman conocimiento de muchas y
muy diferentes actividades de la empresa.

Integración de personal en Estados Unidos

Las empresas estadounidenses también reclutan a sus empleados en las escuelas, pero contratan
asimismo en otras compañías. Es práctica común evaluar el desempeño de los empleados de nuevo
ingreso poco después de haber ingresado a las labores. Si el desempeño no cumple con las expectativas
de la compañía, cabe la posibilidad de dar por terminado el empleo.

En general, el interés de la evaluación del desempeño se dirige a los resultados a corto plazo y a las
contribuciones individuales a los propósitos de la compañía. Adicionalmente, los diferenciales en aumentos
de sueldo se basan en el desempeño individual. Finalmente, en muchas empresas estadounidenses los
empleados temen que se les despida en caso de crisis económica, lo que contribuye a la inseguridad
laboral.

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 Integración de personal en China
Algunos de los aspectos de las prácticas de China se asemejan a los de Japón. Como en este último país,
también en China se contrata los empleados desde su estancia en las universidades. Se espera de ellos
que permanezcan en la empresa durante mucho tiempo. En China, no existen dedicación ni lealtad ya sea
a las compañías (como en Japón) o a la profesión (como en E.U). Las revisiones de desempeño se realizan
por lo general una vez al año. El empleo es seguro; esta seguridad implica empleo de por vida
independientemente del desempeño.

Integración de personal en México

La integración de recursos humanos es una de las funciones a las que las empresas mexicanas ponen más
atención toda vez que estiman su autonomía y fortaleza depende en gran medida de la confiabilidad y
capacidad de su gente. Los cuadros de trabajo se estructuran con familiares, personas conocidas por algún
miembro de la organización o por recomendación de personas allegadas a los niveles de decisión. También
se considera a quien en forma individual acude a solicitar empleo, siempre y cuando cubra en totalidad los
requisitos establecidos, los cuales por lo común son sumamente rigurosos.

Las fuentes de reclutamientos a las que usualmente recurren son instituciones de enseñanza, cámaras,
asociaciones, colegios de profesionales y ejecutivos de otras compañías. El cuidado que se sigue en la
selección e introducción del personal obedece al propósito de conformar equipos de trabajo estables para
la organización. Sin embargo, debido a la gran competitividad que existe en el mercado y al valor que se le
concede a los recursos humanos experimentado, existe rotación de personal.

En el nivel operativo es significativa, en mandos medios decrece, mientras que en los niveles de decisión
es mínima. Cabe señalar, que si bien en la alta dirección casi no se da movilidad de personal, cuando se
presenta es importante por el peso y conocimiento de los ejecutivos que emigran a otras empresas.

En materia de capacitación y desarrollo, las organización efectúan inversiones razonables, y que están
plenamente conscientes de que su posición y crecimiento potencial depende mucho de su capacidad de
respuesta a las demandas del ambiente. Para las promociones de personal se valora sus comportamientos
y los resultados obtenidos en los proyectos que participen además de sus lazos personales y/o familiares.
El seguimiento y evaluación del desempeño es continuo, aun cuando nominalmente se lleva a cabo en
forma anual.

Integración de personal en Colombia

Salvo en lo relacionado con la carrera de personal, que solamente puede encontrarse en las empresas
privadas, y que existe de manera muy limitada en las gubernamentales, la mayor parte de las
organizaciones grandes, y con frecuencia las medianas, poseen las características propias de las
organizaciones burocráticas.

La integración de personal está limitada a la ejecución de los procesos de vinculación, remuneración,

bienestar y otros similares, pero aún no se incorporan las funciones relacionadas con la administración
sistemática de los comportamientos organizacionales, que es donde se encuentran los mayores desafíos y
las oportunidades más atractivas para mejorar el desempeño de la empresa.

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