EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y su
potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades o el status de algún objeto o persona.
La responsabilidad por el procedimiento de la verificación, medición y seguimiento del desempeño humano
es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, de acuerdo con la política de recursos humanos
desarrollada.
El término medio más ampliamente utilizado es el sistema en el cual existe centralización en cuanto se
refiere al proyecto, a la construcción y a la implantación del sistema, y relativa descentralización en cuanto
a la aplicación y ejecución.

OBJETIVIDAD Y SUBJETIVIDAD EN LAS MEDICIONES

Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Se basan en
aspectos como; el número de unidades producidas o que resultan defectuosas, tasas de ahorro de
materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en
forma matemática precisa.

Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables que pueden considerarse
opiniones del evaluador, estas pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones suelen
ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos,
entre los cuales se encuentran:

 PREJUICIOS PERSONALES.- Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la
evaluación.

 EFECTO DE ACONTECIMIENTOS RECIENTES.- Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeño

en gran medida por las reacciones más recientes del empleado, es más probable que estas acciones
buenas o malas estén presentes en la mente del evaluador.

 TENDENCIA A LA MEDICIÓN CENTRAL.- Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy
altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

 EFECTO DE HALO O AUREOLA.- Esta distorsión ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño.

 INTERFERENCIA DE RAZONES SUBCONSCIENTES.- Movido por el deseo inconsciente de agradar y

conquistar popularidad, el evaluador puede adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas.

4.1 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO
 Conoce las reglas del juego, o sea, los aspectos del comportamiento y de desempeño que la empresa
más valoriza en sus empleados.
 Conoce cuales son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo según él, sus
puntos débiles y fuertes.

1
 Conoce cuales son las medidas que el jefe va a tomar para mejorar su desempeño (programas de
entrenamiento, seminarios, etc.), y las que el subordinado deberá tomar por iniciativa propia
(autocorrección, más esmero, más atención en el trabajo, cursos por su cuenta, etc.)
 Tiene condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.

BENEFICIOS PARA EL JEFE

 Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variable y
factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la
subjetividad.
 Propone medidas con el fin de mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados.
 Facilita la comunicación con sus subordinados para hacer comprender la mecánica de la evaluación del
desempeño como un sistema objetivo y la forma como se esta desarrollando su desempeño mediante
este sistema.

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

 Tiene condiciones para evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribución de cada empleado.
 Puede identificar a los empleados que necesitan reciclarse, perfeccionar en determinadas áreas de
actividad, seleccionar a los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencia.
 Puede dinamizar su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no sólo
de promociones, sino de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.

4.2 MÉTODOS DE EVALUACIÓN

TÉCNICAS Y VENTAJAS LIMITACIONES

EJEMPLOS
Medidas objetivas: - Simple, precisa, objetiva. - No refleja diferentes tipos de ausencias (médicas,
 Ausentismo injustificadas).
- No refleja diferencias individuales en la calidad y cantidad
de trabajo.
 Productividad - Simple, precisa, objetiva. - Tiene dificultades para medir el nivel gerencial.
- Al nivel no gerencial no considera las
condiciones de trabajo, no compara máquinas usadas, etc.
Medidas - Clara, fácil de discutir, multidimensional. - Sujeta a distorsiones, tendencia central, efecto de
subjetivas: falsedad.
Escalas gráficas
 Lista de - Como la escala gráfica, puede cubrir mayor - Como la escala gráfica, consume mucho tiempo.
verificación amplitud.
 Escala de - Más difícil de distorsionar, multidimensional. - Difícil de construir, antagoniza conel evaluador, forzado a
elección forzosa escoger entre alternativas indeseables y puede
forzar diferencias donde ellas son insignificantes.

 Escalas de - Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza - El evaluador tiene cierta dificultad de registro, demora
incidentes críticos diferencias, hace que los evaluadores piensen sobre cierto tiempo para construir las escalas.
los comportamientos específicos por evaluar.
 Método de - Conceptualmente sencillo. - Fuerza, más no las indica entre las clases, alguien debe
clasificación recibir la última clasificación.

 Método de la - Ayuda a eliminar enfrentamiento y orienta al - Cuando es aplicada en grupo grande, no representa una
distribución evaluador atento a las influencias e situación real; fuerza diferencias.
forzada inclinaciones.
Simulaciones: - Considera o controla durante los periodos - La situación es registrada y raramente corresponde al
 Ejercicios de de evaluación. mundo real; puede obtener desempeño mejor que el
colocación normal.

2
 4.2.1 MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA
El método de escala gráfica utiliza un formulario de doble entrada, en el que las líneas en sentido horizontal
representan los factores de evaluación del desempeño, mientras que las columnas en sentido vertical
representan los grados de variación de aquellos factores. Los factores son seleccionados previamente para
definir en cada empleado las cualidades que se pretenden evaluar. Se le dan dimensiones de desempeño a
cada factor, que van desde el débil o insatisfactorio, hasta el óptimo o muy satisfactorio.

Este método tiene variantes en su clasificación, siendo los más conocidos los siguientes:

- Escala grafica continua.

- Escala gráfica semicontinua.
- Escala grafica discontinua.

ESCALA GRÁFICA CONTINUA

Es una escala donde apenas los dos puntos extremos están definidos y la producción del desempeño
podrá hacerse en cualquier punto de la línea. En este caso, hay un límite mínimo y otro máximo de
variación del factor.

Cantidad 1 5
de
producción
producción producción
por debajo por encima
de lo exigido de lo esperado

ESCALA GRÁFICA SEMICONTINUA

Es una escala donde los puntos de variación de desempeño incluye además de los puntos de los extremos,
puntos intermedios para facilitar la valuación.

Cantidad 1 2 3 4 5
de
producción
producción producción
por debajo por encima
de lo exigido de lo esperado

ESCALA GRÁFICA DISCONTINUA

Es una escala donde la posición de las marcas ya están previamente fijadas, y el evaluador deberá escoger
una de las marcas para medir el desempeño del subordinado. Para mayor facilidad de las valuaciones, la
escala discontinua se presenta con dos entradas; en la entrada horizontal son colocados los factores de
valuación del desempeño y en la entrada vertical se colocan las graduaciones de los factores.

Cantidad 1 2 3 4 5
de
producción
producción producción producción producción producción
por debajo ligeramente conforme ligeramente por encima
de lo exigido por debajo a lo exigido por encima de lo esperado
de lo exigido de lo exigido

3
Otras veces los factores de valuación del desempeño pueden estar agrupados en un solo gráfico y sus
puntos extremos e intermedios pueden ser definidos en resumen.

FACTORES DE EVALUACIÓN AGRUPADOS EN UN SÓLO GRAFICO

FACTORES CONOCIMIENTOS INDISPENSABLES PARA UN VENDEDOR TÍPICO

DE PRODUCTOS INDUSTRIALES

Área de Nivel alcanzado (grados)

conocimiento Muy franco Franco Regular Bueno Excelente
(0) (1) (2) (3) (4)
(A) Poco o Conoce con profundidad la
ningún historia, las directrices y los
La empresa conocimiento procedimientos. Punto de vista
administrativo
(B) Poco o Excelente conocimiento técnico
ningún de los materiales, procesos de
El producto conocimiento producción y otros aspectos.
(C) Poco o Conocimiento extenso de los
ningún usos. Ampliaciones y
El cliente conocimiento problemas. Consejero y
consultor para el cliente.
(D) Poco o Conocimiento profundo de las
ningún líneas concurrentes. Conoce
La conocimiento las orientaciones y los métodos
concurrencia de los competidores.
(E) Poco o Bastante eficiente para la venta
ningún directa a individuos y grupos.
Técnicas de conocimiento Habla muy bien y conoce
venta técnicas de ventas.
(F) Poco o Entrenamiento en ingeniería
ningún con experiencia especializada.
Conocimientos conocimiento Apto para solucionar problemas
técnicos complejos de producción.
(G) Poco o Conocimientos de economía,
ningún entrenamiento teórico y
Negocios en conocimiento práctico en negocios.
general

4
En otros casos, la escala gráfica discontinua e elabora en cuadros dentro de los cuales se definen las
características de cada factor de evaluación en cada grado.

DEFINICIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE CADA FACTOR DE EVALUACIÓN EN CADA GRADO

FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Nombre del funcionario: ______________________________________________ Fecha ____/____/____

Departamento/sección: ______________________________________Cargo ______________________

Desempeña la función: Considera el desempeño actual del funcionario en función.

Producción: Excede siempre Frecuentemente Satisface las A veces por Siempre por debajo
Volumen y las exigencias. excede las exigencias debajo de las de las exigencias.
cantidad de Muy rápido. exigencias exigencias Muy lento.
trabajo ejecutado.
Calidad: Siempre superior. A veces superior. Siempre es Parcialmente Nunca satisfactorio
Exactitud, esmero Excepcionalmente Bastante satisfactorio. satisfactorio. Presenta gran
y orden en el Exacto en el cuidadoso en el Presenta errores número de errores.
trabajo ejecutado. trabajo. trabajo. ocasionalmente.

Conocimiento Conoce todo lo Conoce lo Conocimiento Conoce parte del Tiene poco
del trabajo: necesario y necesario. suficiente del trabajo. Precisa conocimiento del
Grado de aumenta siempre trabajo. de entrenamiento. trabajo.
conocimiento que sus
posee del trabajo. conocimientos
Cooperación: Posee excelente Realiza bien el Colabora No demuestra Muestra resistencia
Actitud con la espíritu de trabajo de equipo. normalmente en buena voluntad. para colaborar.
empresa, con los colaboración. Procura trabajos de Sólo colabora
jefes y con los Voluntarioso. colaborar. equipo. cuando es muy
compañeros. necesario.

Características individuales: Considera las características individuales y su comportamiento funcional

dentro y fuera de su trabajo.

Comprensión Excelente Buena capacidad Capacidad de Poca capacidad Ninguna capacidad

de situaciones: capacidad de de intuición y intuición y de intuición y de intuición y
Grado con que intuición y de aprehensión. aprehensión aprehensión. aprehensión.
aprende la aprehensión. satisfactoria.
esencia de un
problema.
Capacidad de unir
situaciones y
aprender datos.
Creatividad e Tiene siempre Casi siempre Algunas veces da Levemente Tipo rutinario. No
ingenio: excelentes ideas. tiene buenas sugerencias. rutinario. Tiene tiene ideas propias.
Capacidad de Tipo creativo y ideas y proyectos. pocas ideas
crear ideas y original. propias.
proyectos.
Capacidad de Excelente Buena capacidad Realiza y efectúa Tiene alguna Incapaz de efectuar
realización: capacidad de de concretar ideas nuevas con dificultad para cualquier idea o
Capacidad de concretar ideas ideas nuevas. satisfactoria concretar nuevos proyecto.
efectuar las ideas nuevas. habilidad. proyectos.
y proyectos
propios o ajenos.

5
En algunas organizaciones utilizan el método de escala discontinua con atribuciones de puntos, con el fin
de cuantificar los resultados. Los factores son ponderados y ganan valores en puntos de acuerdo con su
importancia en la evaluación.

MÉTODO DE ESCALA GRAFICA DISCONTINUA CON LA ATRIBUCIÓN DE PUNTOS

EVALUACIÓN DEL EMPLEADO

Filial de : ___________________________________________________________________ Fecha _____/_____/_____

Nombre completo: __________________________________________________________________________________

Sección : ________________________________________________________Cargo : ___________________________

Cada factor de eficiencia fue dividido en número de grados de aplicación. Considere cada uno separadamente y asígnele
solamente un grado para cada factor. Indique el valor de puntos en la columna de la derecha.

FACTORES DE EFICIENCIA GRADOS DE APLICACIÓN Puntos

1. Producción: 1 - 2 - 3 4 - 5 - 6 7 - 8 - 9 10 - 11 - 12 13 - 14 - 15
Evalúa la producción del trabajo o la Producción Producción Producción Siempre Da siempre
cantidad de servicios hechos de acuerdo inadecuada. apenas satisfactoria, mantiene una cuenta de un
con la naturaleza y con las condiciones de aceptable. más no tiene buena volumen de
servicio. No se deja influenciar por la nada de producción. servicio realmente
calidad de los servicios hechos. especial. desusado.
2. Calidad: 1 - 2 - 3 4 - 5 - 6 7 - 8 - 9 10 - 11 - 12 13 - 14 - 15
Evalúa la exactitud, la frecuencia de error, Comete errores Generalmente Trabaja en Su trabajo es Su trabajo
la presentación, el orden y el esmero que en demasía y el satisface más, general con siempre bien demuestra
caracterizan el servicio del empleado y no servicio a veces deja cuidado. hecho. siempre un
toma en consideración el volumen del demuestra que desear. cuidado
servicio efectuado. negligencia y excepcional.
falta de Puede suscribir
cuidado. confiada y
seguramente el
servicio que hace.
3. Responsabilidad: 1 - 2 - 3 4 - 5 - 6 7 - 8 - 9 10 - 11 - 12 13 - 14 - 15
Evalúa la manera como el empleado se Es imposible No se puede Se puede Se dedica Merece la máxima
dedica al trabajo y hace el servicio siempre depender de contar siempre depender de él bien, bastando confianza. No es
dentro del plazo estipulado. Considera sus servicios, con los o ella una pequeña preciso
cuanta fiscalización es necesaria para necesitando resultados ejerciendo una dirección. fiscalizarlo.
conseguir los resultados deseados. constantemente deseados sin fiscalización
vigilancia. bastante normal.
fiscalización.
4. Cooperación – Actitud: 1 - 2 - 3 4 - 5 - 6 7 - 8 - 9 10 - 11 - 12 13 - 14 - 15
Pondera sobre la voluntad de cooperar, el Está siempre A veces, difícil Generalmente Siempre Coopera al
auxilio que presta a los compañeros, la poco dispuesto de manejar, cumple con dispuesto a máximo. Se
manera de acatar ordenes. a cooperar, y falta de buena cooperar y esfuerza para
demuestra entusiasmo. voluntad lo ayuda a los ayudar a los
constantemente que le es compañeros. compañeros.
falta de confiado. Esta
educación. satisfecho con
su trabajo.
5. Buen sentido e iniciativa: 1 - 2 - 3 4 - 5 - 6 7 - 8 - 9 10 - 11 - 12 13 - 14 - 15
Toma en consideración el buen sentido de Siempre toma Se engaña Demuestra Resuelve Piensa rápida y
las decisiones de la empresa en ausencia la decisión frecuentemente razonable problemas lógicamente en
de instrucciones detalladas, o en equivocada. y conviene buen sentido normalmente todas las
situaciones fuera de lo común, o donde es suministrarle en con un alto situaciones. Se
permitido ejercer cierta discreción. siempre circunstancias grado de buen puede confiar en
instrucciones normales. sentido. sus decisiones.
detalladas.
6. Presentación personal: 1 - 2 - 3 4 - 5 - 6 7 - 8 - 9 10 - 11 - 12 13 - 14 - 15
Considera la impresión que la presentación Relajado. A veces Normalmente Cuidadoso en Excepcionalmente
personal del empleado crea en los otros, su No se cuida. descuida su esta bien su manera de bien cuidado y
manera de vestir, de arreglar su cabello, su apariencia. arreglado. vestir y de presentable.
barba, etc. presentarse.
Subtotal de puntos:

6
 4.2.2 MÉTODO DE ELECCIÓN FORZOSA
El método de elección forzosa consiste en evaluar el desempeño de los individuos por intermedio de frases
descriptivas de determinadas alternativas de tipo de desempeño individual. Esta compuesto de bloques de
frases y de cada bloque del conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases. Se llama de selección
forzosa porque de cada bloque compuesto el evaluador deberá escoger forzosamente una o dos frases, las
que más identifiquen el desempeño del empleado evaluado.

Hay dos formas de composición de las frases:

A) Los bloques formados por frases de significado positivo y de significado negativo:

El supervisor escoge la frase que más se aplica y la que menos se aplica al desempeño del
evaluado.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Funcionario: ___________________________ Cargo: ________________________

Evaluador: ____________________________ Fecha: ________________________

No. + – No. + –
Hace apenas lo que le manden: 01 Le gusta reclamar. 17
Comportamiento imprevisible. 02 Tiene todo en orden. 18
Acepta criticas constructivas. 03 Es dinámico. 19
No produce bajo presión. 04 Es un poco hostil. 20
Cortés con terceros. 09 Tiene miedo de pedir ayuda. 21
Duda al tomar decisiones. 10 Nunca es influenciado. 22
Merece toda la confianza. 11 Es rápido. 23
Tiene poca iniciativa. 12 No es puntual 24

B) Los bloques formados por frases de significado positivo. El supervisor escoge las
frases que más se apliquen al desempeño del evaluado.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Funcionario: ___________________________ Cargo: ________________________

Evaluador: ____________________________ Fecha: ________________________

No. + No. +
Conoce su trabajo. O1 Es fácil de motivar. 22
Nunca es desagradable. 02 Acepta sugerencias. 23
Hace críticas constructivas. 03 Es muy dedicado. 24
Posee auto control. 07 Es respetado. 31
Es simpático. 08 Tiene buena apariencia. 32
Económico con la empresa. 09 Es disciplinado. 33

La experiencia ha demostrado que entre las dos formas citadas, la segunda presenta mejores
resultados, porque en el formulario con bloques de significado positivo y negativo, el supervisor tiene
condiciones de localizar las frases que posiblemente cuentan puntos, pudiendo distorsionar los
resultados de la evaluación. Sin embargo, el formulario con bloque únicamente con significado positivo,
dificulta la evaluación dirigida.
7
MÉTODO DE SELECCIÓN FORZOSA DONDE LOS BLOQUES ESTÁN FORMADOS POR FRASES DE
SIGNIFICADO POSITIVO Y DE SIGNIFICADO NEGATIVO.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Funcionario: __________________________________________________________________________

Cargo: _______________________________________________________________________________

Departamento: _____________________________________ Sección: ___________________________

Evaluador: ________________________________________________________ Fecha: ____/____/____

Abajo usted encontrará frases de desempeño combinadas en bloques de cuatro. Anote con una X al lado
de la columna, bajo el signo “ + ” para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado y
también el signo “ - “ la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenar dos
veces.
No. + – No. + –

Hace apenas lo que le manden. 01 Tiene miedo de pedir ayuda. 41

Mantiene su archivo siempre en
Comportamiento imprevisible. 02 orden 42
Ya presenta disminución de
Acepta críticas constructivas. 03 producción. 43
No produce cuando está bajo
presión. 04 Es dinámico. 44
Interrumpe constantemente el
Cortés con terceros. 05 trabajo. 45

Duda al tomar decisiones. 06 Nunca es influenciado. 46

Tiene buen potencial para ser
Merece toda la confianza. 07 desarrollado. 47

Tiene pocas iniciativas. 08 Nunca se torna desagradable. 48

Caprichoso en el trabajo. 33 Nunca hace buenas sugerencias 73

Se nota que “le gusta lo que
No tiene formación adecuada. 34 hace”. 74
Tiene buena apariencia
personal. 35 Tiene buena memoria. 75
En su trabajo se encuentran
siempre errores. 36 Le gusta reclamar. 76

Se expresa con dificultad. 37 Tiene criterio y toma decisiones. 77

Es necesario llamarle la
Conoce su trabajo. 38 atención regularmente. 78
Es cuidadoso con las
instalaciones de la empresa. 39 Es rápido. 79
Aguarda siempre una
recompensa. 40 Es un poco hostil por naturaleza. 80

8
MÉTODO DE SELECCIÓN FORZOSA DONDE LOS BLOQUES ESTÁN FORMADOS APENAS POR
FRASES DE SIGNIFICADO POSITIVO.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Funcionario: ___________________________________________ Sección: _______________________

Departamento: _____________________________________________________Fecha: ____/____/____

Abajo usted encontrará frases combinadas en bloques de cuatro. Señale con una X las dos frases que
mejor definen el desempeño del empleado. Cada bloque deberá tener dos frases señaladas y dos en
blanco.
No. + – No. + –

Conoce su trabajo. 01 Es fácil de motivar. 41

Trata de profundizar sus
Nunca es desagradable. 02 conocimientos. 42
Hace apenas criticas Es cuidadoso con las
constructivas. 03 instalaciones de la empresa. 43
Se muestra interesado por los
problemas de la empresa. 04 Es muy dedicado. 44
Tiene buenas relaciones con los
Toma decisiones rápidamente. 05 clientes. 45

Considera su trabajo fácil. 06 Raramente olvida lo que dice. 46

Tiene facilidades para Perfectamente integrado en el
comprender instrucciones. 07 grupo. 47

Económico para con la empresa 08 Interroga cuando hay necesidad. 48

Deja las personas a voluntad. 33 Es estimado por los compañeros 73

Posee auto control. 34 Acepta sugerencias. 74

Sus actividades externas no
Copia datos con exactitud. 35 afectan su desempeño. 75
Se preocupa por la
Es simpático. 36 productividad del sector. 76
Es capaz de oír críticas sin
ofenderse. 37 Es respetado. 77
Trata de estar siempre
actualizado. 38 Es disciplinado. 78

Tiene facilidad de expresión. 39 Tiene buena apariencia. 79

Se interesa por los problemas Es capaz de reemplazar a un
del sector. 40 compañero. 80

Evaluador: ___________________________________________________________________________

Examinador: ______________________________________________________ Fecha: ____/____/____

9
 4.2.3 MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS

Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características
fundamentales capaces de llegar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). Es una técnica
sistemática por medio de la cual cada superior inmediato investiga, observa y registra los hechos (positivos
o negativos), más destacados y significativos del desempeño de cada subordinado en sus tareas.

Este método no exige planeación ni preparativos previos. Su aplicación se divide en tres fases distintas,
que son:

FASE 1. Observación del comportamiento de los subordinados: El superior inmediato hace

seguimiento y observa detalladamente el comportamiento de sus subordinados en el desempeño de sus
tareas.

FASE 2. Registro de hechos significativos: El superior inmediato anota y registra todos los hechos
realmente significativos y destacados del comportamiento de sus subordinados, o sea, todos los incidentes
críticos que podrán referirse al desempeño altamente positivo (que provocó el éxito) o al desempeño
altamente negativo (que provocó el fracaso).

FASE 3. Investigación de la actitud y del comportamiento: Esta fase se desarrolla en intervalos

regulares de tiempo, mediante entrevistas entre el superior inmediato y el empleado evaluado. Esta es la
fase más importante del método, ya que el superior inmediato anota juntamente con el subordinado
evaluado, las observaciones, los hechos y los cambios respectivos.

Se recomiendan periodos de evaluación cortos (mensual, bimestral, trimestral o semestral) ya que de este
modo se hace más fácil la evaluación o análisis del desempeño; además de que de este modo se evita que
actuaciones de meses atrás se arrastren e influyan en la actuación presente del evaluado.

El método de registro de acontecimientos críticos requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. Cada
factor de evaluación ocupa una hoja del formulario. El método prevé aún, una hoja adicional donde el
evaluador puede anotar items del comportamiento no previstos en los factores de evaluación
seleccionados.

Las acciones o acontecimientos tienen dos características:

- La primera, se refiere exclusivamente al periodo relevante a la evaluación; este periodo puede

abarcar un mes, un trimestre, un semestre o un año según las necesidades de la empresa. De
este modo, si el empleado había llevado cabo en el pasado acciones notables, tanto en sentido
negativo como en sentido positivo, se evita una evaluación subjetiva.

- La segunda, es que se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado;

las acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a
cabo el evaluado.

Instrucciones para el evaluador:

Registre los incidentes específicos de carácter descollante -positivos o negativos- que caractericen el
desempeño del empleado a su cargo.
10
 Nombre del empleado: Guillermo Trujillo / Asistente de laboratorio.
Nombre del evaluador: Q. F. B. Rosario Sandoval.
Periodo de evaluación: Febrero 15 de 1999 / Abril 30 de 1999.

CONTROL DE RIESGOS Y PREVENCIÓN DE ACCIDENTES:

Feb. 16 Advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avisó al departamento de

mantenimiento.

Feb. 24 Ayudó a extinguir un conato de incendio y aunque otras personas se vieron presas de pánico,
conservó la calma.

Mar. 18 Salió del laboratorio durante 25 minutos y, en contra de las normas. dejó encendido un mechero
Un compañero de trabajo apagó el mechero.

CONTROL DE MATERIAS PRIMAS Y MATERIAL PROCESADO:

Feb.. 24 Durante el conato de incendio protegió el material inflamable que se encontraba en el laboratorio.

Abr. 26 Permitió que un lote completo de materia prima se arruinara por contacto con
colorantes que no retiró oportunamente.

En esta forma, se anotan todos los incidentes conforme van ocurriendo, sin importar si son positivos o
negativos, aquí lo importante es señalar el suceso y la fecha de ocurrencia.

Nombre del empleado: ____________________________________________

Nombre del evaluador: ____________________________________________

Periodo de evaluación: ____________________________________________

Factor de evaluación: PRODUCTIVIDAD

Aspectos negativos: Aspectos positivos:

FECHA DE ÍTEM INCIDENTE FECHA DE ÍTEM INCIDENTE

OCURRENCIA CRÍTICO OCURRENCIA CRÍTICO

11
 Ítem: Ítem:

a) Trabajo lento. A. Trabaja rápidamente.

b) Pierde tiempo en el B. Economiza tiempo en el
periodo de trabajo. expediente de trabajo.
c) No inicia su tarea prontamente. C. Inicia inmediatamente una nueva
tarea, a pesar de tener otros
trabajos en desarrollo.

Como podemos observar en este nuevo formato, aquí se lleva por separado los sucesos tanto positivos
como negativos. Esto suele ser más práctico ya que al momento de hacer la evaluación podemos empezar
por los aspectos positivos o negativos lo cual hace más sencilla dicha evaluación.

4.2.4 MÉTODO DE LAS FRASES DESCRIPTIVAS O DE LISTA DE

VERIFICACIÓN

En este método el evaluador señala simplemente las frases que caracterizan el desempeño del
subordinado (signo “ + “ o signo “ S “ ) y aquellas que realmente demuestran lo opuesto de su desempeño
(signo “ – “ o “ N “ ).

MODELO DEL MÉTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS

No. FACTORES PERSONALES DEL EMPLEADO EN EVALUACIÓN PROFESIONAL SI NO

01 ¿Posee conocimientos suficientes para el desempeño del cargo? ................................... ....... .......
02 ¿Usualmente es alegre y sonriente? .................................................................................. ....... .......
03 ¿Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando? ................................................... ....... .......
04 ¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por ideas nuevas? ............................ ....... .......
05 ¿Conoce informaciones y procesos de producción que no deben llegar a terceros? ------ ....... .......
06 ¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las instrucciones
recibidas? ......................................................................................................................... ....... .......
07 ¿Demuestra atracción por el sexo opuesto? ...................................................................... ....... .......
08 ¿Tiene interés en aprender cosas nuevas? ....................................................................... ....... .......
09 ¿Su trabajo carece de más escolaridad? .......................................................................... ....... .......
10 ¿Puede planear, ejecutar y controlar sus tareas solo? ...................................................... ....... .......
11 ¿Su apariencia es buena y agradable en los contactos en general? ................................. ....... .......
12 ¿Demuestra concentración mental en los trabajos? .......................................................... ....... .......
13 ¿La atención en el trabajo exige que él esfuerce la vista? ................................................. ....... .......
14 ¿Presta atención a las condiciones de trabajo, principalmente al orden? ......................... ....... .......
15 ¿El resultado del trabajo tiene errores, y no es satisfactorio? ............................................ ....... .......
16 ¿Un curso de especialización es recomendado para el progreso en el trabajo? ............... ....... .......
17 ¿Gusta de fumar? ............................................................................................................... ....... ........
12
 18 ¿Es descuidado en su presentación personal y en su vestir? ........................................... ....... ........
19 ¿Tiene cuidado con él mismo y con los compañeros durante su trabajo? ......................... ....... ........
20 ¿Podría tener mejores conocimientos de los trabajos para rendir más? ........................... ....... ........
21 ¿Observa cuidadosamente el desempeño de las máquinas donde trabaja? ..................... ....... ........
22 ¿No se desgasta en la ejecución de las tareas? ................................................................ ....... ........
23 ¿Su producción es encomiable? ........................................................................................ ........ ........
24 ¿A pesar de estar siempre haciendo la misma cosa, no se incomoda con la repetición? . ....... ........
25 ¿Tiene fama de nunca tener dinero en el bolsillo? ............................................................. ........ .......
26 ¿Solicita ayuda para ejecutar los trabajos, que no ha conseguido terminar? .................... ........ .......
27 ¿Le agrada saber que su producción es de buena calidad? .............................................. ........ ........
28 ¿Precisa estudiar para progresar en la empresa y en la vida? .......................................... ........ ........
29 ¿Es un empleado dedicado a los compañeros? ................................................................ ....... ........
30 ¿Es cuidadoso, su trabajo raramente tiene errores, y es satisfactoria su producción? ... ........ ........
31 ¿No se interesa en aprender nuevas tareas o servicios? .................................................. ........ ........
32 ¿Precisa de mucha experiencia para llegar a buen resultado? ......................................... ....... ........
33 ¿Tiene bastantes amistades y es considerado entre los compañeros? ............................. ....... ........
34 ¿Demuestra iniciativa en el trabajo? .................................................................................. ........ .......
35 ¿Provoca constantes disgustos con compañeros y él mismo con el jefe? ........................ ........ ........
36 ¿Se concentra con regularidad en las tareas que realiza? ................................................ ........ ........
37 ¿Debe conocer una lengua extranjera para mejorar? ........................................................ ....... ........
38 ¿Conoce los procesos de producción pero no los comenta con nadie? ............................ ........ .......
39 ¿Le gustan los deportes? ................................................................................................... ....... .......
40 ¿Es descuidado en su disposición y su rendimiento lamentable? ..................................... ........ .......
41 ¿Demuestra buena aptitud para mandar? .......................................................................... ....... .......

4.2.5 MÉTODO DE EVALUACIÓN POR RESULTADOS

Muy relacionado con los programas de administración por objetivos, este método se basa en una
comparación periódica entre los resultados fijados para cada funcionario, y los resultados eficientemente
alcanzados.

Las conclusiones respecto de los resultados permiten la identificación de los puntos fuertes y débiles del
funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo periodo. Es sobre todo un método práctico
aunque su funcionamiento dependa sobremanera de las actitudes y de los puntos de vista del superior al
respecto de la evaluación del desempeño.

EVALUACIÓN POR RESULTADOS

Nombre: _ ________________________________ División: ________________

Cargo: ___________________________________ Departamento: ___________
Sección: ________________

Evaluado por:______________________________ En _____/_____/_____

Revisado por: ______________________________ En _____/_____/_____

A. Evaluación: Conclusiones sobre los

Resultados esperados Resultados alcanzados resultados

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 B. Síntesis de evaluación:

Excede Satisfactorio Por debajo

Substancialmente

Excede Satisfactorio Substancialmente

por debajo

4.3 EL PROCESO DE EVALUACIÓN

Los métodos de evaluación del desempeño o calificación de méritos son variados, tanto en su presentación
y en los aspectos relacionados con la propia evaluación y con las prioridades involucradas, como en su
mecánica de funcionamiento, porque cada organización ajusta los métodos a sus peculiaridades y
necesidades. Es muy común encontrarse con organizaciones donde funcionan dos o cuatro sistemas
diferentes de evaluación de personal; para personal no calificado, para personal calificado, para
supervisores, para ejecutivos, inclusive hasta para vendedores.

ETAPAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Determinación de los
objetivos del desempeño
humano

Montaje del sistema de

evaluación del
desempeño

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 Implantación del sistema
de la evaluación del
desempeño

Mantenimiento y control
del sistema de evaluación
del desempeño

LA ENTREVISTA DE LA CALIFICACIÓN DE MÉRITOS

Es difícil tener la habilidad de presentar los hechos y lograr que el subordinado al terminar la entrevista,
salga convencido de desarrollarse y ajustar su desempeño al nivel exigido por su cargo y sea conciente de
los aspectos positivos o negativos de su desempeño.

La comunicación del resultado de la evaluación al subordinado es punto fundamental de casi todos los
sistemas de evaluación del desempeño. De nada vale la evaluación sin que el mayor interesado que es el
propio empleado tenga conocimiento de la misma. Es necesario darle conocimiento de las informaciones
sobresalientes y significativas de su desempeño a fin de que los objetivos de la política de personal puedan
ser alcanzados plenamente.

Hay dos tipos de barreras que perjudican el proceso de evaluación del desempeño:
1. Barreras metodológicas, inherentes a los formularios y al funcionamiento de los métodos
de evaluación:
 Dificultad en la recolección de la información sobre el desempeño.
 Dificultad de análisis del desempeño del empleado.

2. Barreras de conducta profesional como: recelos, preocupaciones y prejuicios que se

desarrollan en las personas que aprecian y que están siendo apreciadas:
 Obstáculos políticos, ya que la mayoría de las personas cree que el superior conduce el método de
evaluación según sus conveniencias personales.
 Obstáculos interpersonales, que surgen de la confrontación cara a cara, del evaluador con el
evaluado en las entrevistas de evaluación.

4.4 CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La información obtenida por medio de la evaluación del desempeño puede utilizarse para:
1) Desarrollar descripciones de puestos más correctos y planificar programas para la formación de los
empleados ya contratados,
2) Otorgar aumentos u otros beneficios
3) Establecer sesiones de asesoramiento laboral
4) Adoptar medidas disciplinarias o procedimientos de despido.

LOS RESULTADOS DEFINITIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, SERVIRÁN PARA:

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 DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.- Un mal desempeño puede indicar
una necesidad de capacitación. De modo similar, el buen desempeño puede indicar potencial
desaprovechado que se debería desarrollar.
TOMAR DECISIONES DE UBICACIÓN.- Las promociones, transferencias y ascensos se basan por lo
común en el desempeño anterior o en el esperado.

SE DETECTAN TAMBIÉN

INEXACTITUDES DE LA INFORMACIÓN:
Un mal desempeño puede indicar errores en la información de análisis de empleos, los planes de recursos
humanos u otras partes del sistema de información de la administración de personal. La dependencia de
información inadecuada puede haber producido decisiones incorrectas de contratación, adiestramiento o
asesoramiento.
ERRORES DE DISEÑO DE PUESTOS:
Un mal rendimiento puede ser síntoma de diseños de puestos mal concebidos. Las evaluaciones
contribuyen a diagnosticar esos errores.
DESAFÍOS EXTERNOS:
A veces el desempeño se ve afectado por factores situados fuera del ambiente de trabajo, tales como
asuntos familiares, financieros, de salud o personales, o de otros tipos. Si se descubren por medio de
evaluaciones, el departamento de personal puede proporcionar ayuda.

4.5 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

CAPACITACIÓN:
La capacitación, que para casos prácticos se tomará como sinónimo de entrenamiento, auxilia a los
miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su
vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.

DESARROLLO:
Las actividades de desarrollo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras distintas
independientemente de las actuales.

DIFERENCIA ENTRE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.

La Capacitación es un proceso por el que pasa el individuo en un corto plazo, ya que espera obtener
resultados lo más pronto posible. Mientras que el Desarrollo, es un proceso a largo plazo que incluso puede
durar varios años y se perfecciona con la experiencia.

Por lo tanto, la diferencia entre la capacitación y el desarrollo es muy nítida. Muchos programas que se
inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando
potencial a su capacidad como empleado directivo. Debido a la diferencia de grado entre capacitación y
desarrollo, ambos se manejan juntos en algunas situaciones.

Ahora bien, en cualquier tipo de capacitación o desarrollo se debe tener como objetivo una nueva dirección
o mejoramiento del comportamiento para que el desempeño del adiestrado se vuelva más útil y productivo
para él mismo y para la organización de la que forma parte.
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Por lo general, capacitación y desarrollo se encuentran en el mejoramiento de:

 Habilidades Funcionales.- Habilidades relacionadas con la tarea.

 Habilidades Interpersonales.- Relación satisfactoria con los demás empleados.
 Habilidades para tomar Decisiones.- Determinar cursos de acción más satisfactorios.

De lo anterior partiremos para definir lo que es Capacitación, lo que es Adiestramiento y lo que es

Desarrollo.

CAPACITACIÓN: Es la adquisición de conocimientos científicos, técnicos y culturales para incrementar el

potencial del personal.

ADIESTRAMIENTO: Es la adquisición de conocimientos científicos, técnicos y culturales para incrementar

la habilidad en la realización de actividades que requieren de una práctica continua.

DESARROLLO: Es la adquisición de conocimientos técnico-científicos, artísticos y culturales, que

intervienen en el desarrollo mental del individuo, que generan la habilidad para resolver problemas, para
enfrentar nuevas situaciones, tomar decisiones y aportar conocimientos o buenas ideas a la organización.

TÉCNICAS APLICADAS EN EL SITIO DE TRABAJO:

 INSTRUCCIÓN DIRECTA SOBRE EL PUESTO.- Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea
básicamente para enseñar a los obreros y empleados a desempeñar un puesto actual. La instrucción es
impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo.

En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias etapas; en primer lugar, se brinda a la
persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto, su objetivo y los resultados
que esperan de él, destacando la importancia de la capacitación. A continuación, el capacitador efectúa
el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta manera el empleado puede
transferir sus conocimientos a su puesto. Enseguida se pide al individuo en capacitación que imite el
ejemplo provisto por el capacitador. Las demostraciones y las prácticas se repiten hasta que la persona
domine la técnica.

 ROTACIÓN DE PUESTOS.- A fin de proporcionar sus empleados experiencia en varios puestos,

algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Cada movimiento de uno a
otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar
variedad en su labor diaria, ésta técnica ayuda a la organización en periodo de vacaciones, ausencias,
renuncias, etc. , en que falte un trabajador.

 RELACIÓN EXPERTO-APRENDIZ.- En esta relación se observan niveles muy altos de participación y

transferencia al trabajo. La relación experto-aprendiz lleva claras ventajas en la retroalimentación, que
se obtiene prácticamente de inmediato.

TÉCNICAS APLICADAS FUERA DEL SITIO DE TRABAJO:

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 CONFERENCIAS, VIDEOS, PELÍCULAS, AUDIOVISUALES Y SIMILARES.- Las conferencias, la
exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc., tienden a depender más de la comunicación y
menos de la imitación y participación activa. Las conferencias permiten generalmente economías de
tiempo así como de recursos, los otros elementos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y
presupuestos más considerables.

 SIMULACIÓN DE CASOS REALES.- A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones
normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de
operación real. Ejemplo, las compañías aéreas, los bancos y las grandes instalaciones hoteleras.

 ACTUACIÓN O SOCIO DRAMA.- Obliga al capacitado a desempeñar diversas identidades. Es muy

común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suele
obtenerse es que cada participante consigue verse en forma en que lo perciben sus compañeros de
trabajo. Esta apariencia crea mejores vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias
individuales.

 ESTUDIO DE CASOS.- Mediante el estudio de una situación específica -real o simulada- la persona en
capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas. Para
ello, cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. Además de aprender
gracias al caso que estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones.

 LECTURA, ESTUDIOS INDIVIDUALES E INSTRUCCIÓN PROGRAMADA.- Los materiales de

instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión
geográfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistencia a un programa de capacitación.

 CAPACITACIÓN EN LABORATORIO DE SENSIBILIZACIÓN. - Constituye una modalidad de la

capacitación en grupo, se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales. Se
puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para
futuras responsabilidades.

4.5.1 DETECCIÓN DE LA NECESIDAD DE CAPACITACIÓN

Tanto los especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar las necesidades, objetivos,
contenido y principios de aprendizaje que se relaciona con la capacitación. La persona que tiene a su cargo
esta función debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de
su labor. Determinar los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de
aprendizaje.

EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES:

Permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es
necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo, para lograrlo es necesario que los empleados
necesiten capacitación.

En ocasiones un cambio en la estructura de la organización puede crear una necesidad de capacitación. El

lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, por lo general requieren el aprendizaje de
nuevos procedimientos. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto
nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborales, niveles bajos de motivación, y varios más.

La evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden
ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. El posible que el departamento
de personal detecte puntos débiles en el personal que contrata o en el que promueva. Los supervisores

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como están en contacto diario con el trabajador, constituyen otra fuente de recomendación para procesos
de capacitación.

4.5.2 DISEÑO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Para llevar a cabo el diseño de programas de adiestramiento, es necesario tener muy claro cuál es la
finalidad de dicho programa, ya que de ello dependen la amplitud y la profundidad que se le darán a los
mismos; para evitar que en un momento dado se sobre invierta en un programa de capacitación muy
profundo cuando no es necesario, o bien, que por no haber identificado correctamente las necesidades las
necesidades de capacitación se ponga en marcha un programa de capacitación y/o desarrollo que no cubra
completamente todas las deficiencias existentes y que se pretenda eliminar mediante el programa mismo.

Está claro que toda empresa tendrá diferentes necesidades de personal y por consiguiente distintos
requerimientos de capacitación dentro de sus niveles. Al inicio de un programa la capacitación se centrará
en los siguientes aspectos: habilidades técnicas básicas, técnicas de comunicación y una capacitación
básica en el desarrollo y ejecución de sistemas de apoyo administrativo. A medida que el programa se
amplia e incorpora nuevo personal y servicios, se requerirá de capacitación adicional.

Muchas empresas tienen una unidad de capacitación. En otras, puede no existir un departamento dedicado
a esta actividad ni los recursos humanos con experiencia en capacitación. En este caso se podría contratar
uno o varios especialistas para hacer el diseño, la planeación y la capacitación propiamente dicha.

Para asegurar que la instrucción brinde los resultados deseados y está bien organizado, la directiva de la
organización debe tener un conocimiento adecuado para:

 Determinar la necesidad de capacitación de un empleado.

 Establecer los requerimientos de la capacitación.

 Preparar un programa de capacitación.

 Establecer un presupuesto para la capacitación del personal.

 Apoyar la logística de la capacitación.

 Evaluar un programa de capacitación.

 Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitación.

La Dirección puede participar activamente en la planeación del programa de capacitación. Esta comprende
componentes educativos, administrativos y técnicos.

Etapas de un programa de capacitación:

 Establecer objetivos generales del curso.

 Desarrollar un plan general de capacitación.
 Delimitar objetivos específicos para cada sesión de capacitación.
 Determinar la metodología, técnicas y enfoque de la capacitación.
 Desarrollar planes de sesiones de capacitación.
 Determinar los medios de evaluación del programa de capacitación.

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