DEFINICIÓN 

DE BENCHMARKING:

Garvin Chow, en su publicación ‘Building a Learning Organización’ en 1993, el Benchmarking

como:

“El Benchmarking es un proceso formal que comienza con la exhaustiva búsqueda e

identificación de las organizaciones con las mejores prácticas, continúa con un estudio
detallado de las prácticas y la performance de la propia organización, progresa a través de
visitas y entrevistas sistematizadas a las empresas identificadas, y concluye con el análisis de
resultados, desarrollo de recomendaciones e implantación del conocimiento adquirido.”
IMPORTANCIA:

La importancia del benchmarking radica en

que nos ofrece un contexto de
comparación inmediato con respecto a
nuestros iguales (competidores directos e
indirectos) permitiéndonos saber si
estamos haciendo bien las cosas o bien
tenemos margen para mejorarlas
 OBJETIVOS:

● Encontrar y comprender las prácticas que les

ayudarán a alcanzar nuevos estándares de
desempeño.
● Otorgar poder a sus empleados para que
avancen hacia el cambio en las prácticas de
trabajo existentes.
● Basar sus metas en una orientación externa.
● Concentrar a toda la organización en las metas
de negocios cruciales.
 PROCESO DE BENCHMARKING POR ROBERT C. CAMP

Planificación 05 Madurez

01 04

Acción

Análisis

02 03
Integración
Planificación 
Tener claro el proceso de
● La cantidad de recursos empleados

01 producción o servicio va a
someterse al estudio del
●
●
Sus resultados
Las discrepancias
benchmarking

● Contener información útil para nosotros.

● Que sea una información que esté al alcance de nuestras

02 Identificar aquellas compañías que

puedan ser referente de estudio ●
●
manos.
Que el modo de obtener esa información sea aceptable.
Que la compañía tenga una estructura organizativa similar
a la nuestra.

● Información interna

03 recopilar los datos ●

●
Información que es de dominio público
Investigaciones propias
 Análisis 

Determinar la brecha de desempeño Los niveles de desempeño

actual futuros
La diferencia de nuestras operaciones con las de
los socios de benchmarking y se determina la La diferencia entre el desempeño futuro
brecha existente entre las mismas. esperado y lo mejor de la industria.

● Brecha negativa ● Productividad histórica.

● Brecha positiva ● Brecha de benchmarking.
● Brecha en paridad ● Productividad futura.
 Integración 

● Es el proceso en el que se fijan los objetivos a raíz

de los hallazgos.
● Es importante establecer una estrategia de
comunicación donde prevalezca la iniciativa de
cambio con las mejores prácticas seleccionadas y
explicar al socio en qué forma se llegarán a llegar a
ella.
● El principal objetivo es transformar dichas prácticas
en principios de operación que cambien los métodos
y acciones que ocasionen un cierre de la brecha que
existe en las dos compañías.
 Acción y Madurez 

● Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking

para fijar objetivos operacionales para el cambio.
○ Primero, se desarrollarían los planes de acciones.
Consistirá en la elaboración de un plan de acción
donde se especifiquen en qué modo o cómo se va
a trascender los hechos.
○ El segundo paso consiste en llevar a cabo las
acciones y supervisar el progreso. Para ello es
necesario tener unas pautas de realización del
trabajo y un supervisor que asegure que esas
acciones están teniendo buenos resultados.
● Estas fases llegarán a su madurez cuando en todos
los procesos del negocio se encuentre las mejores
prácticas, asegurando así un liderazgo en el sector.
 TIPOS 
DE BENCHMARKING

Interno

Por sujeto Externo o

Competitivo

Funcional

Desempeño

Por Metas Estratégico

Procesos
 1. POR SUJETO:

A. Interno

● Este tipo de benchmarking se produce cuando la compañía busca las

mejores prácticas dentro de sus límites. Se comparan parámetros
entre distintas ubicaciones de una misma organización.

Cuando las compañías identifican sus mejores prácticas

comerciales se dan cuenta de los beneficios de esta actividad
al poder transferir esta información a otras partes de la
organización.

Además es muy útil para motivar a los empleados a

comunicarse entre sí y estimula la solución conjunta de
problemas.
 B.  Externo

Este tipo de Benchmarking se subdivide en:

➔ Benchmarking competitivo:

Es la comparación de los estándares de una organización, con los

de otras empresas (la competencia).

Su objetivo es identificar información específica y compararlos con los de su

organización. Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas
tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones. Posiblemente sea el más
complicado, ya que los competidores reservan sus ventajas competitivas para sí
mismos.

Resulta de gran utilidad cuando la empresa busca posicionar los productos, servicios
y procesos de la organización en el mercado.
➔ Benchmarking genérico

Es la comparación de los niveles de logros de una organización,

con lo
mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en
qué
industria o mercado se encuentre.
Compara las funciones o procesos afines, con independencia del
sector
al que pertenezca su empresa.

El beneficio de esta forma de benchmarking, es que se

pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia.
 C. BENCHMARKING FUNCIONAL

● Si se desea superar a la competencia debemos realizar este tipo de

benchmarking. El funcional, identifica la práctica más exitosa de
otra empresa, sea o no competidora, pero que se considera líder en
un área específica de interés.

Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector,

pero que prestan servicios o suministran productos
que no son competitivos directamente entre sí.

Este tipo de actividad ha demostrado ser productiva,

ya que fomenta un interés por la investigación y los
datos compartidos.
2. POR METAS:

A. Desempeño
En este tipo, nosotros identificamos quién se desempeña mejor, con base en
mediciones de productividad.

Incluye todos los estudios basados en investigaciones,

y los datos provienen tanto de

competidores como de líderes

funcionales.
B. ESTRATÉGICO:
Se llega a establecer alianzas de benchmarking con
un número limitado de empresas, no competidoras,
para llegar a identificar las tendencias significativas
capaces de proporcionar una mayor percepción de
las oportunidades de mejoramiento potencial.

C. PROCESOS
Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios
personales y observaciones de procesos comerciales clave, sin
importar quienes sean los candidatos para las mejores
prácticas.
 BENEFICIOS DEL BENCHMARKING

● El benchmarking se puede aplicar a cualquier tipo de proceso y es

una excelente herramienta que permite la mejora continua de la
empresa.
● Nos ayuda identificar las oportunidades.
● Podemos conocer aquellos procesos en los que difieren de manera significativa respecto a la
empresa líder del sector.
● Identificamos con mayor rapidez los cambios y tendencias del mercado.
● Nos permitirá un mejor seguimiento de las relaciones o desarrollo de planes de colaboración
con otras compañías.
● Es una fuente de inspiración para incorporar nuevos procesos o prácticas laborales.
● Nos permite conocer de una manera más exacta o recabar más información de nuestros
propios procesos productivos lo que nos facilita identificar aquellos que necesitan ser
mejorados para ser más competitivos.
DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

○ Algunos empresarios tienen la creencia de que la aplicación del benchmarking es una

moda más.
○ A la hora de conseguir la información o aquellos datos necesarios para llevar a cabo
la investigación, cuando realizamos un proceso de benchmarking pueden topar con
problemas de carácter legal.
○ Precisamente, ese carácter de confidencialidad es otra de las desventajas. Esto es
debido a que dificulta el poder realizar comparaciones con la competencia y
compañías de otros sectores.
○ El alto coste de realizar un proceso de benchmarking y, además, es un proceso largo
que requiere muchas horas.
○ Requiere de alguien especializado. De ahí que la mayoría de los procesos de
benchmarking se hagan de forma externa a la empresa.
○ No es aconsejable realizar este tipo de procesos para aquellas cuestiones que sean
de carácter rutinario o de baja o mediana importancia. Solo han de utilizarse en
aquellos procesos de alto impacto. Esto es bien en la propia organización, bien en el
proceso productivo de la empresa.
 Ejemplo en una empresa(caso)

La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las ventas de café por parte de empresas de
fast food como McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.
¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales para su modelo de
negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos visto anteriormente, se necesita
una empresa líder en quien fijarse para implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida:
el fabricante automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la optimización del
tiempo de fabricación de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de Starbucks se pierde
en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger los ingredientes. Después de
realizar un análisis de los benchmarks, implementaron un plan de acción basado en la optimización de
los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva
disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus productos.
Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los ingredientes más
utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus
productos.