ADMINISTRACIÓN

UNIDAD Nº I
Proceso administrativo: planificación y organización
SEMANA 4

Introducción
El proceso de planificación en una organización, independiente de su naturaleza,
es crucial para su desempeño posterior. Una correcta planificación permite establecer de
forma clara los objetivos para apoyar la gestión en el proceso de implementación. Los
objetivos se pueden asociar directamente con la estrategia organizacional. Con una
estrategia definida formalmente, previo al momento de la implementación, se establecen
las direcciones para permitir una correcta gestión y administración, y facilita el proceso de
control.

La alineación entre proceso de planificación y organización permite tener una

mayor probabilidad de éxito de las acciones tácticas de administración, a través de
distintas herramientas y técnicas para incentivar la venta del producto o servicio de la
organización.

Los encargados de implementar la estrategia son los trabajadores de todo nivel

en una empresa, y estos están sujetos a una estructura organizacional que, según su
naturaleza, tiene distintos tipos de interacción. La estructura debe fomentar la
coordinación para que los productos del proceso de planifiación se implementen de forma
exitosa.

En este documento se desarrollan los siguientes ítems: Tipos de organización,

Autoridad y Responsabilidad, y Proceso de planificación.

Tecnológico Nacional Iplacex 2

 Ideas Fuerza
1. La organización y coordinación es la alineación de las actividades de un grupo en torno a
un objetivo en común. Por lo tanto el proceso de planificación es crucial para definir el
objetivo y la organización son los que deben conseguir lo establecido.

2. En la estructura organizacional se definen los grupos de trabajo y sus objetivos

específicos. Por lo tanto se dividen las responsabilidades y se establecen las autoridades
responsables de la consecución de metas específicas y globales.

3. Existe una organización formal e informal. La formal es la estructura organizacional

definida formalmente, sirve para determinar responsabilidades de forma objetiva. Sin
embargo la informal predomina las interrelaciones personales.

4. El proceso de planificación establece las directrices que se deben considerar en la

formulación estretégica, definiendo las variables relevantes. Del proceso de planificación
surge la estrategia, objetivos, propuesta de valor, segmentos de mercado, etc.

5. Las herramientas presentadas funcionan como pautas para guiar el proceso de

planificación. Es responsabilidad de quien realice el estudio aplicar de forma correcta los
distintos análisis a la realidad de la organización.

6. La estrategia definida luego de los distintos análisis tiene que ser coherentes con respecto
a los mismos. Igualmente, la fase de implementación debe ser consistente con todos los
rasgos definidos anteriormente.

Tecnológico Nacional Iplacex 3

 Desarrollo
3. ORGANIZACIÓN

"Organización, es la coordinación de las actividades de todos los individuos que

integran una empresa, con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible
de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la
propia empresa persigue" Isaac Guzmán Valdivia.

Existen dos tipos de organizaciones, las organizaciones formales y las

organizaciones informales.

3.1 La Organización Formal

La organización formal, es todo grupo humano, que para alcanzar los objetivos que
se ha propuesto, necesita estructurarse, es decir, definir las tareas que cada uno de los
participantes desarrollará para el logro de las metas.

Por ejemplo, un equipo de fútbol, cuando sale a la cancha, no son once

individuos aislados sino que es un “equipo”, con un objetivo común que es ganar el partido
y derrotar al contrincante.

Ahora bien, con el fin de alcanzar esos objetivos, el grupo de futbolistas que ha
salido a la cancha, tiene que “trabajar”, desarrollando cada uno una tarea específica. Para
ganar el partido es necesario defender el arco, detener los avances de los delanteros
contrarios, “tomarse la media cancha” para así eliminar a los delanteros y, finalmente,
marcar goles. No todos los jugadores van a cumplir con todas estas tareas. Se dividen
éstas entre ellos y se estructura u organiza el grupo. Así, alguien jugará en el arco,
el arquero. Tres jugadores ocuparán el puesto de zagueros o defensores con funciones
bien concretas. Otros dos se ubicarán en la media cancha y, finalmente, cinco
jugadores, en diferentes posiciones cada uno, tratarán de marcar goles.

Se tiene entonces, que el equipo de fútbol se encuentra organizado formalmente

y, segundos antes que el árbitro dé por comenzado el partido, cada jugador se ubicará
en el puesto que le corresponde. Los once jugadores se han divido el trabajo en tareas
específicas para ganar el partido y han recibido, en la forma más clara posible, las
instrucciones que señalan la forma en que cada jugador debe actuar.

Se establecen interacciones, es decir, se fijan ciertas relaciones entre los

ocupantes de los diversos puestos. Por ejemplo, se señala concretamente que el
arquero, al rechazar una pelota, debe tratar de entregársela al defensor izquierdo,
quien, a su vez, debe dar el pase al alero izquierdo. Este debe avanzar y “centrar”,
buscando al centrodelantero para que éste remate al arco. En otras palabras, no sólo
se han establecido los puestos de cada jugador, sino también se ha elaborado un
“sistema” de interacción.

Tecnológico Nacional Iplacex 4

 Pero también existe una autoridad, alguien debe representar el equipo, dar
instrucciones y órdenes que deben ser obedecidas. Si un jugador no está cumpliendo bien
latarea que le han asignado, debe existir alguien que posea la “autoridad” de indicar
los cambios que son necesarios realizar, ya sea haciendo un reemplazo o bien
cambiando tareas entre los jugadores.

En general, por muy bien estructurado que salga el equipo a la cancha, cuando
comience el partido, es posible que deban efectuarse cambios, y alguien, una persona
o más, deben tener la capacidad de “ordenar” y el resto de los jugadores debe acatar
esas órdenes.

En el equipo existen dos personas con autoridad: una, fuera de la cancha, el

entrenador y, otra, dentro de la cancha, el capitán del equipo. Ambos tienen derecho
de mandar, ordenar y de hacerse obedecer dentro de determinados límites. Por ejemplo,
ellos están capacitados para ordenar cambios en el equipo, para implantar nuevas
estrategias o para amonestar a los jugadores que no estén cumpliendo bien las tareas
que se le han encomendado.

Ahora desde el punto de vista de la empresa, esta es una organización formal,

cuyo objetivo es producir ciertos bienes (muebles, acero, fideos, etc.) o servicios
(transporte, educación, salud, etc.). Existe una división del trabajo que en algunos
casos puede ser simple y, en otros, bastante compleja. Si se piensa en un taller de
zapatería, en el que trabajan el zapatero y sus ayudantes, posiblemente la división
del trabajo, sea bastante sencilla: uno de los ayudantes corta las diferentes piezas que
constituirán un par de zapatos, el segundo ayudante, realiza ciertas tareas de coser y el
tercero puede ser el encargado de lustrarlas y proporcionar los toques finales. El zapatero
reserva para si algunas operaciones especiales en la confección de zapatos, se encarga
de las relaciones con los clientes, lleva las finanzas de la empresa y dirige las actividades
de sus ayudantes.

Así, se observa que las empresas dividen su trabajo en cuatro funciones básicas:

a) Comercialización, cuyo objetivo es vender el producto concreto que fabrica la empresa.

b) Producción, que es la unidad encargada de producir el bien o servicio característico de

la empresa.

c) Finanzas, que debe proveer a la empresa de los recursos monetarios para que
pueda desarrollar sus actividades.

d) Personal o relaciones industriales, que se preocupa de las personas que trabajan en

la empresa, procurando evitar o solucionar los conflictos que se pueden generar
dentro de ella.

A su vez, cada una de estas grandes unidades, divide su trabajo en unidades

más pequeñas que deben cumplir con tareas concretas. Así, se crean los
Departamentos, las Secciones, etc.

Tecnológico Nacional Iplacex 5

 Quienes se encuentran sobre la gerencia general, son los representantes de los
propietarios de la empresa, ellos establecen los objetivos generales de la empresa, fijan
las estrategias y políticas para llevar a cabo estos objetivos y establecen los planes
concretos de operación.

Existe una interacción formal dentro de las diversas funciones. Hay reuniones
formales entre los gerentes para establecer programas concretos de acción y
solucionar algunos problemas producidos por las operaciones (falta de materia prima,
por ejemplo). También dentro de las unidades productivas, existen relaciones formales
entre el capataz y sus operarios o entre él o los capataces y el superintendente.

Muchas de estas relaciones se llevan a cabo a través de reuniones formales,

conversaciones directas o por medio de documentos, memorándum u otras
comunicaciones escritas.

La razón de estas interacciones formales es que las diferentes tareas en que se

ha dividido el trabajo, las hacen dependientes una de otras. El objetivo de las
interacciones, es cumplir con los objetivos de la sección, del departamento y de la empresa
en general.

Finalmente, se tiene también la autoridad, que se puede llamar autoridad formal.

Este derecho lo otorga la empresa, a la persona que ocupa la función determinada o
el puesto determinado, por el hecho de ocuparlo, no por la persona misma, es decir,
la autoridad la otorga el cargo desempeñado y se encuentra limitada estrictamente a
las situaciones de trabajo; fuera de él, esa autoridad desaparece.

La autoridad existe básicamente, por la responsabilidad que tiene el cargo. Si

yo, como capataz, soy responsable de que mi cuadrilla produzca 1.000 unidades diarias,
para alcanzar esa meta debo tener autoridad para hacer cumplir las instrucciones que
doy a mis subordinados. Porque si las metas no se cumplen, el responsable inmediato
es el encargado del trabajo.

Y esto sucede a todo nivel dentro de la empresa. Si la empresa no cumple con

el objetivo de producción que se ha fijado, el Gerente General deberá responder ante el
grupo que se encuentre sobre él (el Directorio).

Parece lógico, entonces, que si se le entrega una responsabilidad específica a

una persona, también se le tiene que entregar la autoridad suficiente para que tenga los
medios necesarios para hacerla cumplir.

3.1.1 Determinación de las Unidades de Organización

El trabajo requiere diferentes habilidades, las que se dividen en especialidades, y

se pueden agrupar en áreas.

Por ejemplo, el Club de Fútbol divide a sus miembros en distintas especialidades;

el arquero, el centrodelantero, el kinesiólogo, el tesorero, etc. Sin embargo, estas

Tecnológico Nacional Iplacex 6

actividades diferentes, se pueden agrupar en áreas más generales, y así se puede pensar
en; el equipo de fútbol, la tesorería, el apoyo al equipo (kinesiólogo, aguatero), etc.
Cada una de estas áreas, se podría denominar unidad de organización.

En términos generales, se dice que una unidad de organización representa a un

área definida dentro de una empresa u organización, ante la cual un jefe tiene autoridad
sobre la ejecución de un grupo específico de actividades, para alcanzar un objetivo
determinado.

En la Empresa Industrial, las cuatro funciones básicas en que se divide el

trabajo representan cuatro unidades organizacionales: Comercialización, Producción,
Finanzas y Personal. Sin embargo, esta división en unidades se puede continuar,
dividiendo a su vez, cada una de las grandes unidades, en unidades organizacionales
más pequeñas. Por ejemplo, la Unidad de Comercialización se puede dividir en Ventas al
Exterior; Ventas Domésticas, Estudios de Mercados y Promoción.

La esquematización de esta subdivisión continua de las unidades organizacionales,

va dando origen a la pirámide de organización. Por ejemplo, las subdivisiones que se
propusieron para la Empresa Industrial.

Se puede observar que a medida que se van subdividiendo las unidades

organizacionales, van apareciendo los niveles de autoridad, o sea, se va dibujando la
estructura jerárquica de la organización. Igualmente, se establecen las interacciones
formales entre las diversas unidades.
El proceso de la división de unidades de organización consiste en una definición
y enumeración de las tareas individuales, su agrupación y clasificación, la delegación de
autoridad para que sean llevadas a cabo y la especificación de las relaciones de
autoridad entre jefes y subordinados.

Para llevar a cabo este proceso, es fundamental tener claro los objetivos de la
organización.

Las unidades de organización se relacionan con los objetivos, ya que de la

subdivisión de esos objetivos, depende la creación de las unidades de organización.
Indudablemente, a medida que se subdividen los objetivos, es decir, que se agregan
tanto horizontal como verticalmente nuevas unidades de organización, la empresa se
va tornando más compleja. Mientras más unidades se agreguen en el sentido
horizontal, mayor división del trabajo o mayor especialización se estará produciendo y
mientras más unidades se agreguen en el sentido vertical, se establecerá un número
mayor de niveles dentro de la organización.

Una organización requiere de unidades coordinadas, pues, a medida que el trabajo

se divide en unidades diferentes, éstas van siendo cada vez más interdependientes. Por
ejemplo, si en el área de Adquisiciones existen siete unidades especializadas, cada una
en una materia prima determinada, surgiría la necesidad de coordinarlas, pues la compra
de una materia prima está relacionada con la compra de otra.

Para los efectos de coordinación y control existe un cierto límite, que se puede

Tecnológico Nacional Iplacex 7

 denominar espacio de control, de unidades que pueden ser supervisadas. En otras
palabras, una persona o una unidad de la organización, no puede coordinar o controlar
más de un número determinado de subordinados o de unidades subordinadas.

Pero también van creciendo las dificultades para operar dentro de esa
organización. Existen varios factores que se deben tomar en cuenta, para fijar la extensión
de la división en unidades. Los más importantes son los siguientes:

a) Costos: a medida que aumenta el número de niveles, se requiere un mayor esfuerzo

en la dirección y coordinación de las distintas unidades de la organización. El mayor
costo corresponderá a las remuneraciones de los nuevos directivos y del personal que
los debe ayudar en sus tareas.

b) Comunicaciones: mientras mayor número de niveles exista en la organización, más

largo será el camino que deberán seguir las comunicaciones, que van desde la gerencia
hasta el nivel más bajo. La comunicación de los objetivos, de los planes y de las políticas
será lenta y con serios peligros de distorsiones.

De esto se presentan dos ejemplos:

- En el primer caso, el mensaje del gerente se dirige hacia el subgerente de producción.

Éste lo recibe y, a su vez, refiriéndose a la comunicación de la gerencia, emite un mensaje
propio al superintendente de fábrica. Éste lo recibe y emite su propio mensaje al capataz,
quien finalmente lo traduce a los operarios, a los cuales iba dirigido el mensaje del
gerente. Como cada una de las personas a través de las cuales pasa el mensaje, lo
interpreta a su manera y se lo explica a su subordinado de acuerdo con su criterio, es
posible pensar que pueden surgir grandes distorsiones.

- En el segundo caso, el gerente se lo envía al jefe de fábrica, quien lo comunica al capataz

y éste a los operarios. Como se puede ver, en este caso no existe un nivel intermediario.
Esto hace que el camino sea más corto y, por lo tanto, la posibilidad de distorsión es
menor.

c) Control: la existencia de muchos niveles dentro de la organización, dificulta el control

y también la planificación. Un plan completo y bien definido, en los niveles altos,
puede perder esas cualidades y complicarse, en la medida que cada unidad
organizacional debe cumplir con los diferentes sub-objetivos. No sólo hay más
dirigentes subordinados a quienes controlar, sino que las complejidades de la
planificación y las dificultades en las comunicaciones, hacen que ese control sea más
importante.

3.1.2 Autoridad y Responsabilidad

La organización se divide en diversas funciones, producto de una división del

trabajo. Cada una de estas funciones debe cumplir una tarea concreta. En un Banco, un
cajero debe recibir los depósitos que hace el público y otro debe pagar los cheques que
le presentan en su ventanilla.

Tecnológico Nacional Iplacex 8

 Observe el trabajo de este último cajero. Él debe estar tomando continuamente
la decisión de pagar, o no, un determinado cheque. Tal tarea entrega al cajero una
responsabilidad bien definida, es responsable de los cheques que paga, no sólo en cuanto
a entregar el dinero exacto a la persona que lo cobra, sino a que el cheque tenga un
respaldo de fondos suficiente.

Para que pueda cumplir con su tarea, es preciso que posea cierta autoridad,
que tenga la capacidad de exigir ciertas conductas a otras personas, es decir, debe
hacerse obedecer. En este caso concreto exige el carnet de identidad y los clientes
le obedecen. Reconocen tácitamente que posee la autoridad necesaria para exigirles
ese documento. Si tiene alguna duda sobre un determinado cheque, verifica si esa
cuenta tiene fondos necesarios para cubrirlo, ordena a un empleado que tome ese
cheque, quien lo lleva a Cuentas Corrientes y vuelva a informar sobre la situación del
cheque. Estas órdenes deben ser obedecidas porque el cajero tiene autoridad, y esa
autoridad nace de la responsabilidad que le señala su trabajo.

• Delegación de Autoridad: se supone que en una empresa, la autoridad máxima es

el Consejo de Administración, designado por los propietarios de la empresa, por el Estado
o por ambos. Sin embargo, ellos delegan su autoridad en el administrador, para que éste
dirija a la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos que han sido fijados.

En el sindicato sucede algo semejante. La autoridad máxima reside en la Asamblea,

la que delega ciertas atribuciones y responsabilidades (y, por lo tanto, autoridad), en el
presidente.

En la empresa, el gerente delega cierta autoridad en los subgerentes, otorgándole

a cada uno autoridad dentro de un área funcional determinada. Así, el subgerente de
Comercialización tiene autoridad en todo lo concerniente a la comercialización (ventas,
estudio de mercado, publicidad, etc.). El subgerente de Producción tiene autoridad en
todo aquello relacionado con producción (talleres, control de calidad, bodegas,
transportes internos, diseño de nuevos productos, etc.). Lo mismo sucede con el
subgerente de Personal.

A su vez, cada uno de estos subgerentes delega trabajo y autoridad en sus

subordinados y sigue así la cadena hasta llegar al último nivel de la organización.

Esta delegación sucesiva de autoridad se debe principalmente a que los

encargados de la dirección de la empresa deben realizar múltiples actividades, no
disponiendo del tiempo suficiente para ejecutarlas.

• Delegación de Responsabilidad: si bien siempre es posible delegar autoridad, la

responsabilidad es indelegable. Cuando el consejo de Administración le fija al Gerente
cierta cantidad de producción y ese objetivo no se cumple, el responsable es el
Gerente, quien deberá proporcionar al Consejo las razones y explicaciones del caso.

Tecnológico Nacional Iplacex 9

 Por ejemplo, el gerente de una empresa podrá decir que no se pudo alcanzar la
meta porque Pedro Ramírez operó mal una máquina y la inutilizó durante un par de
semanas. Esta explicación de las causas del fracaso podrá o no ser aceptada por el
Consejo, pero es el Gerente el que está respondiendo por Pedro, ya que, dentro de la
empresa, él tiene toda la responsabilidad por el proceso de delegación. El delegó el
aspecto de producción en el subgerente de producción; éste en el jefe de la planta;
éste a su vez, en el capataz y éste, por último, delegó la tarea concreta en Pedro. Pedro
es responsable ante su capataz, quien lo es ante el jefe de la planta y éste ante el
subgerente de Producción, quien es responsable ante el gerente. Pero el gerente es
responsable ante los propietarios de la empresa o el Estado.

3.1.3 Centralización y Descentralización de la Autoridad

Se dice que una organización es centralizada, cuando prácticamente no existe

delegación de autoridad para tomar decisiones.

Anteriormente, se vio que no es posible que una organización pueda alcanzar

sus objetivos sin una delegación de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se
encuentra físicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades. Sin embargo,
la cantidad de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad de
decisiones delegadas), puede oscilar y se puede decir que la organización es
centralizada, cuando se delega un mínimo de decisiones y se conservan en la gerencia
u organismos superiores, las decisiones más importantes.

Una organización es descentralizada cuando la delegación de decisiones, tanto

en cantidad como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralización, es
preciso decidir qué tipo de autoridad hay que delegar a cada subordinado.

Entre los factores que se toman en cuenta para delegar autoridad, se pueden
enumerar los siguientes:

a) ¿Quién posee la información necesaria para tomar decisiones en forma rápida?

Las diferentes personas que trabajan en la empresa llegan a conocer, por el

curso normal de sus trabajos, la información necesaria para tomar un tipo de decisión
determinada, por ejemplo, el bodeguero sabe dónde colocar sus órdenes de compra,
el tornero sabe el ángulo y la velocidad a que debe operar el torno para ejecutar un tipo
de trabajo, el capataz sabe qué trabajo puede exigir a un miembro de su cuadrilla, etc.
Sin embargo, una vez fijada la decisión y la persona, se deben asegurar los
canales de comunicación necesarios, para que ella reciba la información requerida.

b) ¿Cuál es la capacidad de las personas, en los diferentes niveles organizacionales,

para tomar buenas decisiones?

No sólo debe la persona poseer la información adecuada, sino también, cierta

responsabilidad y entrenamiento para tomar buenas decisiones. Esta capacidad es

Tecnológico Nacional Iplacex 10

relativa, pues una persona se mueve de un nivel a otro en la organización, justamente
por su capacidad y sus méritos.

c) ¿Es importante la coordinación con otras actividades?

Si llegan a la Planta pedidos variados de producción, no se puede delegar en el

jefe de bodega la determinación de las cantidades de materia prima que son necesarias
comprar. Es necesario coordinar la orden de producción, con el pedido de materias primas.

d) ¿Cuán importante es la decisión?

La compra de una docena de lápices, si se decide hacer por la oficina de

compras, quizás salga mucho más cara que si se autoriza al jefe de la sección
realizarlas directamente. Por supuesto que el caso será diferente si, en vez de una
docena de lápices, se trata de una máquina calculadora.

e) ¿Cuán ocupado se encuentra el ejecutivo que piensa delegar una decisión?

La regla general es que mientras más ocupado se encuentre un ejecutivo, mayor

será la delegación que debe hacer a sus subordinados. Un capataz que tiene que
dirigir las actividades de cada una de las personas que forman su grupo de trabajo,
posiblemente esté muy ocupado para preocuparse de entregar las materias primas
necesarias. Deberá delegar en sus hombres la autoridad para ir a bodega a buscar
materiales.

En este proceso de ajustar los deberes y tareas de cada empleado, el grado

de descentralización es de una importancia crucial.

f) ¿Cuál es la importancia que se puede derivar de la descentralización en relación a

la iniciativa y al estado emocional?

La delegación del poder decisional, lleva consigo un aumento en la iniciativa

y, al hacer al individuo más responsable, el hace sentir una mayor satisfacción en el
desarrollo de sus actividades. Por lo tanto, la descentralización de la autoridad para
tomar decisiones, es un factor importante para asegurar un lugar de trabajo gratificante.
3.2 La Organización Informal

La organización informal está formada por las personas y sus interrelaciones y,

se puede decir que, junto con la organización formal, son dos estructuras superpuestas
que viven unidas dentro de la empresa y que tienden a interferirse.

La organización informal es, frecuentemente, conocida por los directivos de la

empresa. Se acepta y se permite su existencia, pero no se la toma con suficiente
seriedad, en circunstancias que puede tener efectos profundos en la conducta de las
personas que actúan en la organización.

A continuación, se explicarán diferentes casos de organizaciones informales,

procurando destacar sus lados positivos y negativos.

Tecnológico Nacional Iplacex 11

a) Estructura de amistad: generalmente, una persona termina haciéndose amigo de
sus compañeros, o de algunos de ellos. Esta amistad se extiende, muchas veces, a
personas que operan en otras unidades. Basta pensar que pasamos ocho horas
diarias dentro del lugar de trabajo, para comprender que ahí transcurre una parte
considerable de nuestra vida. Como el hombre necesita convivir con sus semejantes,
es lógico pensar que buscará relaciones más profundas y personales, con algunas de las
personas con que ahí se encuentra a diario.

Se puede presentar el caso en que dos personas que trabajan en una organización
se hayan conocido fuera de ella, o que la vecindad entre dos familias haya servido como
base para una amistad. Cualquiera sea la razón, es un hecho conocido que un
trabajador que opera en una empresa, tiene amigos dentro de ella. Esta amistad no se
limita a las personas que trabajan dentro de una unidad determinada de la organización,
sino que se extiende a personas que actúan en otras unidades.

Por ejemplo, puede ocurrir que Alberto, un tornero, sea amigo de René, el
supervisor de otra Sección de la planta. Se han conocido a través del deporte, ya que
ambos pertenecen al equipo deportivo de la empresa, y a través de estos contactos han
llegado a cimentar una buena amistad. Alberto está a punto de casarse y tiene dos
problemas: le gustaría que le adelantaran las vacaciones y que le hicieran un préstamo
para afrontar los gastos de instalación en su casa.

El que decide sobre estos problemas, especialmente el permiso o adelanto de

vacaciones, es el superintendente, que es el jefe directo de René y del propio supervisor
de Alberto. De acuerdo con esta estructura formal, Alberto debiera dirigirse a Raúl, su
supervisor, para que éste le presente el problema al Superintendente y se llegue a
una decisión. En cambio, le cuenta su problema a René, quien le dice que hablará con
el Superintendente, con quien mantiene relaciones bastante estrechas y se llevan muy bien.

Alberto queda conforme, porque sabe que, aunque debiera decírselo a Raúl, su
supervisor, René está en mejor situación para “conseguirle” el permiso y el préstamo.
Sabe que no habrá demoras y que René pondrá todo de su parte, pues por algo son
amigos. Por otra parte, él ha oído comentarios que Raúl, el supervisor, “tramita” a sus
subordinados. Así, el problema ha generado una nueva estructura y, por lo tanto, un
canal de comunicación diferente.

Suponga que René conversa con el Superintendente y éste accede a las peticiones
de Alberto. El paso siguiente lo dará el Superintendente, quien llamará a Raúl y le indicará
que debe ver modo de reemplazar a Alberto.

Raúl, por su parte, tiene organizado el trabajo de su sección, y este problema

indudablemente perturbará sus planes y la coordinación que ha establecido para completar
la orden de producción en que están trabajando, dentro de los plazos previstos.
Seguramente reaccionará negativamente, no sólo por los problemas técnicos que la
petición de Alberto plantea, sino también porque se siente “pasado a llevar”. Después de
todo, Alberto pertenece a su equipo y él es el responsable de la producción. Piensa que
Alberto debió haber planteado el problema a él y puede estar dolido por creer ser un
buen jefe, que siempre ha solucionado los problemas que le han presentado sus

Tecnológico Nacional Iplacex 12

subordinados, por lo menos, hasta donde a él le ha sido posible.

Se puede crear una situación tensa entre Raúl y Alberto, y entre Raúl y René. En
todo caso, la estructura informal de amistad, ha creado serios conflictos en las
relaciones de varias personas.

Sin embargo, para Raúl, lo sucedido se puede tomar como un indicador de que
algo no anda bien entre él y su gente; Ahora bien, todos quieren proyectar cierta imagen
entre las personas que lo rodean. El puede desear que sus subordinados lo consideren
un buen jefe, siempre dispuesto a solucionar sus problemas, pero no siempre se tiene
éxito y esta imagen puede ser diferente a como quiere que lo vean. Sus subordinados
pueden considerarlo negligente respecto de sus problemas personales y más interesado
en la producción y los plazos, que en las personas bajo su mando. Ésta puede ser la
imagen que tienen de él y de acuerdo con ella actuarán.

Este incidente con Alberto, puede servir para que Raúl trate de cambiar su
imagen, aumentado su comunicación con las personas bajo su mando.

Por otra parte, aunque las intenciones de René fueron buenas, no lo fueron así
las consecuencias. Bien le pudo haber dicho a Alberto, “presenta tu problema a Raúl
y yo le hablaré al Superintendente, de modo que cuando tu supervisor hable con él,
ya estará en antecedentes”. Le habría indicado a Alberto que siguiera la línea formal
y, en caso de que ésta fracasara, él actuaría.

A su vez, el superintendente bien le podría haber dicho a René, “dile a tu amigo que
le presente el problema a su supervisor y, cuando éste me lo señale, entonces se verá
qué se hace”, es decir, el superintendente estaba en condiciones de reencaminar el
problema por el canal formal.

Se quiere indicar con esto, que las estructuras de amistad son perjudiciales para
la marcha de la organización. No se pueden eliminar y quizás tampoco conviene hacerlo.
Sin embargo, es conveniente comprender que su utilización debe ser tal, que no afecte
a las estructuras formales. El ideal es que sean utilizadas para problemas ajenos a la
empresa. El asunto se complica cuando se quiere determinar si el problema que se desea
solucionar, vía estructura de amistad, tiene o no que ver directamente con la empresa.

b) Estructura del poder: la autoridad, es un tipo de poder que se refiere a un individuo

al ocupar una posición dada. Se ha visto que los grados de autoridad, deben ser
equivalentes al tipo de trabajo y al grado de responsabilidad del cargo. También se ha
señalado que la autoridad la posee el cargo, no la persona. El presidente del sindicato
tiene autoridad (o poder) por el puesto que ocupa, no por la persona que lo ocupa. El
próximo año, posiblemente otra persona asuma ese puesto, y el ex presidente ya no tendrá
autoridad.

Sin embargo, existe el poder individual, es decir, un poder que pertenece al

individuo, es propio de él. Este poder puede provenir de diferentes fuentes:

- La antigüedad en la empresa, es una de ellas. Generalmente, cuando existe un

Tecnológico Nacional Iplacex 13

 miembro del grupo de trabajo que es antiguo en la empresa, que posee experiencia en
el trabajo, que conoce a los superiores, etc., esa persona ejerce un cierto poder sobre
el resto y se le toma más en cuenta. Su palabra y opiniones son respetadas y sus
consejos, escuchados.

- El conocimiento es otra fuente de poder, por ejemplo, si entre el grupo de capataces

hay uno que se destaca por tener ciertos estudios técnicos, relacionados con el
trabajo que realizan, normalmente, frente a los otros capataces, aunque tengan el
mismo grado jerárquico, sus conocimientos más profundos le darán un cierto poder,
será consultado y sus opiniones escuchadas. Generalmente, soluciona problemas de
sus colegas, lo que aumenta su carácter de “experto” y solidifica su base de poder.

- Los contactos que una persona tiene, también son una fuente de poder. Si un
miembro de un departamento tiene un amigo en una posición alta en la empresa,
normalmente será respetado por sus “influencias” y porque es una fuente de contacto
indirecto con esas jerarquías. Si alguien tiene un problema, se acercará a él para que
lo ayude a través de sus amigos.

- Las informaciones son una cuarta fuente de poder. Si una persona posee una
información que a otra persona le interesa conocer, mientras tenga esa información, y
no se la comunique, tiene poder sobre él, y puede modificar su conducta, le puede
pedir que le haga ciertos favores a cambio de la información.

Todas estas fuentes de poder se presentan en la organización. Esto hace que

no siempre coincida el poder formal o autoridad que posee el cargo que ocupa una
persona, con el poder personal que tiene su ocupante.

Estos tipos centros de poder, tienden a crear una estructura informal. Si una
persona posee un cierto poder, se puede esperar que otras personas tiendan a
interactuar con él, siguiendo líneas de comunicación diferentes a la estructura formal.

Vea el siguiente caso:

Hace bastante tiempo, un señor formó una empresa. Este señor vivía en las afueras
de Santiago y tenía un mozo al que nombró portero de esta empresa. El mozo-portero vivía
en la casa del gerente. El dueño de la empresa la dirigió durante largo tiempo, hasta que fue
reemplazado por uno de sus hijos. El portero aún seguía cumpliendo sus funciones, tanto en
la empresa como en la casa del dueño. Cuando los hijos eran pequeños, el portero los había
cuidado y existía entre ellos una relación afectiva.
Cuando el hijo se hizo cargo de la gerencia, el portero siguió ejerciendo su influencia
sobre el nuevo gerente. Siempre conversaban, normalmente volvían a la casa juntos, etc.
Este contacto estrecho le daba poder al portero, a quien recurrían hasta jefes de secciones,
quienes procuraban estar bien con el portero, porque así éste podría dar buenas opiniones de
ellos.

Sin duda que este es un caso extremo, pero se cree que ilustra hasta qué punto

Tecnológico Nacional Iplacex 14

un centro de poder, puede distorsionar la estructura formal. El puesto de portero
tenía una autoridad mínima; sin embargo, el poder personal del individuo que ocupaba
ese cargo, era considerable.

Un caso más normal se presentó en una de las empresas del cobre nacional. En
un momento dado, existía una sección a cargo de un supervisor quien tenía entre sus
subordinados a un buen amigo. Sucedió que a este supervisor lo promovieron al
puesto inmediatamente superior (superintendente) y se designó en su reemplazo a un
nuevo supervisor. El amigo del ex supervisor siguió cumpliendo sus funciones dentro de
esa unidad organizacional. Sin embargo, cada vez que el ex supervisor, ahora
superintendente, visitaba su vieja unidad, no se dirigía al jefe de ésta, sino que se
informaba de la marcha de la unidad a través de su amigo. Es lógico suponer que el
poder de este último dentro de la sección aumentó, y entró en conflicto con el supervisor
que poseía la autoridad formal. El contacto o la relación de amistad, hizo que el poder
del amigo prácticamente fuese superior a la autoridad formal del supervisor.

En resumen, los ocupantes de los cargos organizacionales, tienden a adquirir

una cierta cantidad de poder, diferente al poder formal o autoridad que les concede el
cargo que ocupan. Este poder informal, propio del individuo que ocupa el cargo y no del
cargo mismo, puede ser superior a la autoridad que se ha encargado a esa posición.
Este hecho, indudablemente, crea situaciones conflictivas y es el origen de muchos
problemas de comportamiento de las personas dentro de la organización.

c) Estructura de decisiones: si se observa el trabajo de los ejecutivos, en cualquier

nivel, desde capataz hasta gerente general, se verá que están diariamente tomando
decisiones. Se podría incluso afirmar que el trabajo del ejecutivo, es tomar decisiones.

Tome, por ejemplo, el caso de un capataz que dirige a un grupo de obreros de

la construcción. El constructor o ingeniero a cargo de la obra, le entrega ciertas
tareas u objetivos concretos, como comenzar a techar la casa. Su trabajo consistirá
en dirigir a su equipo, para que se alcance el objetivo que se le ha asignado al grupo.
Debe distribuir a su gente (decisión) para llevar a cabo el trabajo. Debe controlar la
ejecución (decisiones), debe solucionar los problemas imprevistos que se presentan
(decisiones), etc.

Si se observa la pirámide de organización, se ven diferentes funciones, producto

de la división del trabajo. A cada una de ellas, aparte de entregar responsabilidad y
autoridad, se le asignan tareas concretas. Para cada posición existe una descripción
de las tareas, que debe llevar a cabo ese cargo.

Por ejemplo, la descripción de tareas del capataz del ejemplo, podría ser la que
se indica en el siguiente cuadro:

Tecnológico Nacional Iplacex 15

Cuadro Nº 9: Posición del Capataz de Construcción

Personas a su cargo: Una cuadrilla compuesta por 8

maestros. Tareas:
- Dirigir el grupo de trabajo para cumplir con las instrucciones dadas por el Constructor.
- Vigilar el avance del trabajo.
- Solucionar o informar de los problemas que se presenten.
- Llevar el control de asistencia al trabajo de su cuadrilla.

Por lo tanto, se puede concluir que a cada función dentro de la organización,

corresponde la toma de decisiones específicamente señaladas. Ahora bien, puede
suceder que la persona que ocupa la función, no tome las decisiones que su cargo
le exige. Por ejemplo, el jefe de adquisiciones debe decidir la compra de papel de borrador
para la oficina, pero por alguna circunstancia el personal de la oficina se ha dado cuenta
que en realidad no es él quien toma esa decisión, sino que el subgerente de finanzas.

Pueden existir dos razones por las cuales una persona que debe tomar una
determinada decisión, no lo hace, ellas son:

• Problema de Personalidad: la decisión implica en mayor o menor grado un riesgo.

Decidir es escoger entre alternativas. El hecho de escoger una alternativa, implica
rechazar las otras. Pero siempre estará la duda de si la alternativa rechazada era la
mejor. Por otra parte, los individuos encaran en forma diferente las situaciones de
riesgos, hay personas que no vacilan ante el riesgo y, por consiguiente, no temen a
las decisiones, se sienten seguros y confían en su buen criterio o en las informaciones
que poseen. Hay otras personas que le temen al riesgo, les cuesta decidir y en la
medida que pueden, tratan que otros lo hagan por ellos y asuman las
responsabilidades, porque son inseguros y su conducta se manifiesta en las demoras,
escudándose en la falta de información, para seguir postergando la toma de
decisiones.

Indudablemente que una persona de este tipo no debería tener un puesto

ejecutivo, ya que tiende a frenar la dinámica del trabajo, constituyendo un elemento
ineficiente.
Sin embargo, por una u otra razón, estas personas existen en la organización,
debiendo ser otra, normalmente el superior directo del hombre indeciso, el que tome las
decisiones.

• Centralización: la falta de decisión, también se puede deber al carácter o a la

personalidad del superior inmediato. Sin duda que los centros de decisiones son
centros de poder, por esta razón es posible que existan ejecutivos que no sólo toman
las decisiones propias de su posición, sino que también tienden a absorber las
decisiones que deberían tomar sus subordinados.

En el ejemplo de adquisiciones planteado, el subgerente de finanzas puede

Tecnológico Nacional Iplacex 16

haber indicado el jefe del departamento de adquisiciones, que todas las órdenes de
compra deben pasar por su escritorio para proporcionar el visto bueno.

Este hecho conduce innegablemente a una centralización de la autoridad, lo

que muchas veces crea serios problemas, especialmente en relación con la velocidad de
las decisiones.

4 Proceso de planificación

Del proceso de planificación, se pueden desprender los objetivos, estrategias, y

acciones. El proceso de planificación se basa principalmente en el desarrollo de distintos
componentes, a través de distintas herramientas. El proceso se muestra en la siguiente
figura:

Figura 1: Proceso de planificación. Fuente: elaboración propia

a) Análisis externo: No hay empresa en el mundo que se encuentre aislada de la
sociedad. Se recomienda que el proceso de planificación comience con un análisis del
entorno relevante en donde se desenvuelve la organización. El objetivo de este análisis

Tecnológico Nacional Iplacex 17

es evaluar las variables relevantes del contexto que puedan involucrar y afectar a la
organización en cualquier aspecto, para ello se pueden utilizar distintas herramientas que
guían el proceso de detección. Es importante aterrizar el análisis a lo relevante, dado que
las variables pueden tender al infinito. El análisis consta de dos niveles: análisis del macro
entorno y del micro entorno.

a.1) Análisis del macro entorno: El análisis del macro entorno consiste en la
detección de las variables relacionadas con el sector geográfico (y globalizado) que
afectan a la organización de forma directa e indirecta. Para este análisis, se puede utilizar
y aplicar el análisis PESTEL, el cual ayuda a guiar en qué enfocarse para el estudio del
macro entorno. Los componentes del análisis PESTEL son los siguientes:

Figura 2: Componentes análisis PESTEL. Fuente: Elaboración propia.

a.1.1) Político: Se deben detectar la situación política y tributaria que tiene relación
con la organización. Se deben considerar variables como estabilidad política, relaciones
diplomáticas, cambios en reformas tributarias, etc. Para el mundo empresarial es
importante considerar el contexto político en donde se encuentra.
a.1.2) Económico: En este punto la idea es reflexionar acerca de cuál es la situación
económica del contexto. Se debe detectar en qué parte del ciclo económico se encuentra,
proyecciones según distintas entidades, evolución del sector, niveles de pobreza,
evolución del PIB, IPC, etc. Siempre considerar qué aspectos son relevantes para la
organización.
a.1.3) Social: En cuanto a lo social, es crucial para la planificación conocer qué

Tecnológico Nacional Iplacex 18

fenómenos sociales son los relevantes. Una organización interactúa directamente con las
personas, perteneciendo a uno de los principales participantes en su grupo de interés. En
este apartado se deben considerar los movimientos sociales, distribución etaria, situación
socioeconómica general, etc. Para el caso de marketing estratégico, este ítem puede
resultar ser uno de los más relevantes.
a.1.4) Tecnológico: Esta variable intentar dar a conocer la situación del impacto de
la tecnología del entorno. Principalmente, se debe evaluar el grado de penetración de la
tecnología en la población, tales como internet, televisión abierta, smartphones, etc. Este
punto da indicios sobre los medios de comunicación que se pueden considerar en
campañas de marketing.

a.1.5) Ecológico: Se tiene que evaluar la situación en cuanto al nivel de

concientización de lo ecológico. Este aspecto se debe evaluar lo legal y social asociado
con la ecología.

a.1.6) Legal: Es relevante considerar en la planificación el marco legal en donde

desarrollará las actividades la organización. Al igual que una persona natural, una
organización tiene derechos y deberes en cuanto a lo legal. Se deben detectar cuáles son
las legislaciones que deben ser consideradas durante la ejecución de la estrategia.

a.1.7) Conclusiones del análisis: Todo análisis debe finalizar con una conclusión
que extraiga las ideas más relevantes. Se debe realizar un ejercicio de reflexión acerca
de qué tan sano es el macroentorno a nivel general para la organización. Acá se debe
desprender lo más importante de los factores mencionados. De este punto se debe
detectar los factores relevantes para los futuros e inminente gestión de marketing.

a.2) Análisis del microentorno: Este análisis ahonda en lo que respecta a las
variables principales de la industria en la cual está envuelta la organización. Es relevante
considerar este aspecto, dado que en una campaña de marketing debe tener en cuenta la
situación de la industria, considerando distintos aspectos. Para este análisis,
generalmente se usa la herramienta de las 5 fuerzas de Porter, que evalúa distintos puntos
y factores determinantes en una industria. Cada fuerza se debe resumir el grado de
amenaza o nivel de negociación según los siguientes estándares: bajo, medio, o alto, o
bien puntos intermedios entre ellos.

Tecnológico Nacional Iplacex 19

 Figura 3: 5 fuerzas de Porter. Fuente: Elaboración propia.

a.2.1) Amenaza de nuevos entrantes: En este punto se debe evaluar qué tan
propensa es la industria a que se involucren exitosamente más entrantes en un futuro de
corto y largo plazo. Lo importante es tener en cuenta qué tan importante es la amenaza
de la rivalidad en un futuro. Lo que se debe detectar es qué cómo son las barreras de
entrada en la industria (nivel de inversión mínima necesaria, posicionamiento de empresas
de mayor tamaño, composición de participación de mercado, etc).

a.2.2) Poder de negociación de los proveedores: Dentro de los factores relevantes

dentro de una industria, es qué tan importante es el poder de negociación de los
proveedores. Se debe evaluar el nivel de poder de negociación en la fijación de precios y
condiciones en los contratos de compra y venta. Un factor determinante de este punto es
el nivel de oferta y demanda con los proveedores en la industria: al haber poca oferta de
proveedores y una cantidad considerada de demanda de productores, el nivel de
negociación de los proveedores es importante. Otro factor determinante en este punto es
considerar la factibilidad de que los proveedores se conviertan en la competencia de la
industria.

a.2.3) Poder de negociación de los clientes: Este análisis es similar al anterior, la

diferencia radica en que se realiza en torno a los clientes. ¿Cuál es la relación de oferta y
demanda con los clientes? ¿Qué posibilidad hay de que los clientes satisfagan de forma
autosuficiente las necesidades que la industria actualmente busca satisfacer?

Tecnológico Nacional Iplacex 20

 a.2.4) Amenaza de productos sustitutos: En esta variable se debe estipular qué tan
propensa es la industria a que se vea afectada negativamente por productos sustitutos.
Esto se determina principalmente por los precios de los productos sustitutos, y el costo de
cambio del cliente.

a.2.5) Rivalidad entre competidores: Finalmente, la rivalidad de los competidores,

dentro de una misma industria, demuestra qué tan competitivo es el ambiente industrial.
Un factor determinante es la combinación de oferta y demanda de la industria, y cómo es
la participación de mercado en las ventas entre las distintas empresas de la industria.

a.2.6) Conclusiones del análisis: Para concluir el análisis de la industria, se debe

desprender la conclusión principal del análisis: ¿es sano el micro de la organización?
¿Qué factores debe considerar al momento de la implementación?

b) Análisis interno: Una vez detectadas todas las variables ajenas a la organización,
se puede proceder a estipular componentes internos de la empresa: fortalezas y
debilidades, para luego hacer un cruce con factores externos relevantes conocidos como
amenazas y oportunidades. De este cruce pueden surgir distintas estrategias comerciales.
Para este análisis se utiliza el FODA.

b.1) Fortalezas: Corresponden a las características internas positivas que tiene la

organización. A través de ellas, la empresa puede tener distintas ventajas competitivas.

b.2) Debilidades: Son las características o complicaciones internas que tiene la

organización. Aquellos son distintos potenciales puntos de mejora que se podrían realizar
en un futuro.

b.3) Oportunidades: Son las oportunidades que ofrece tanto el macro, como el
micro entorno. Lo importante es que este punto sea coherente con los análisis del
contexto.

b.4) Amenazas: Es la detección de potenciales amenazas que puedan afectar el

rendimiento de la empresa en múltiples ámbitos. Deben estar alineadas con los análisis
del entorno ya desarrollados.

b.5) Evaluación de los componentes: Una vez detectados los componentes del
FODA, se debe evaluar cuáles son los relevantes. Para este efecto, se realiza un cruce
entre las fortalezas/debilidades y las oportunidades/amenazas. De esta forma se puede
reflexionar acerca de cuáles componentes son los importantes, y establecer distintos tipos
de estrategias. Las preguntas que guían este análisis son: ¿Qué oportunidades puedo
explotar utilizando las fortalezas? ¿Qué amenazas puedo aminorar con las fortalezas?
¿Qué oportunidades son difíciles de aprovechar debido a las debilidades? ¿Qué
debilidades son aquellas que hacen a la organización más sensible a las amenazas? Es
por ello por lo que evaluar cada componente por separado no agrega valor. El cruce de
FODA se puede resumir en la siguiente figura:

Tecnológico Nacional Iplacex 21

 Figura 4: Cruce FODA. Fuente: Elaboración propia.

Reflexión:
¿Cómo se puede integrar el proceso de planificación en una organización
que ofrece múltiples familias de productos, completamente distintos entre ellos?

c) Revisión declaraciones estratégicas: Una vez determinado el cruce sobre el cual

la organización decidió desarrollar en el proceso de planificación, se deben evaluar
distintas declaraciones estratégicas, tales como misión, visión, y valores organizacionales.

d) Formulación estratégica: La formulación estratégica se trata de desarrollar distintos

elementos que posteriormente se implementarán en la organización. Un modelo típico
para guiar esta parte del proceso es el lienzo CANVAS.

d.1) Segmento de clientes: Corresponde al perfil de clientes que la empresa

apuntará. Para efectos de segmentación, se pueden utilizar distintas variables, tales como
edad, estratos socioeconómicos, sector geográfico, gustos en particulares, etc. Es crucial
determinar de forma concisa esto en el marketing estratégico, determina las directrices de
la posterior operación.

d.2) Propuesta de valor: La propuesta de valor corresponde a los atributos

diferenciadores que ofrece la organización, atributos responsables de la diferenciación del
producto o servicio con respecto a la competencia. Ejemplos de atributos diferenciadores
son: precios competitivos, calidad de materiales, duración del producto, personalización,
cobertura, servicio oportuno, estatus, servicio post venta, seguridad, etc.

Tecnológico Nacional Iplacex 22

 d.3) Relaciones con los clientes: Se deben definir cuáles son las relaciones que se
buscarán construir con los clientes. Se pueden realizar servicios de post venta, estrategias
de fidelización, personalización, etc.

d.4) Canales de distribución: Se refiere a la definición de medios sobre los cuales

el cliente podrá tener contacto con la organización. También se puede interpretar sobre
cómo la empresa hará que el cliente los conozca.

d.5) Fuentes de ingreso: Las fuentes de ingreso son la representación de cómo es

la estructura de los ingresos de la empresa. La estructura de ingresos se estipula con cada
tipo de producto y servicio, con su respectivo aporte relativo al ingreso total de un periodo.
Para este ítem se debe considerar la cantidad vendida y el precio de venta del producto o
servicio.

d.6) Socios clave: Son los principales agentes externos que resultan clave para el
giro del negocio y la gestión estratégica. Aquellos son generalmente los proveedores,
alianzas estratégicas, etc.

d.7) Actividades clave: Son las principales actividades que debe realizar la
organización para lograr sus objetivos. Estas son acciones que son responsabilidades
internas. Está relacionada directamente con los procesos.

d.8) Recursos clave: Son la determinación de recursos tangibles e intangibles que

resultan relevantes para la organización. El capital humano, imagen de marca, propiedad
planta y equipo, son unos ejemplos comunes.

d.6) Estructura de costos: Es la identificación de los principales desembolsos que

resultarán del giro de la empresa. Se debe detectar cuáles son los principales.

Reflexión:

Usted como futuro profesional: ¿Cómo encontrar el equilibrio con el equipo de

administración, relacionado con el lado izquierdo del lienzo CANVAS? ¿Cómo
convencería el aplicar más costos de marketing? ¿Qué elementos del CANVAS se
verían involucrados?

Tecnológico Nacional Iplacex 23

 Conclusiones
En cualquier tipo de organización es necesario el proceso de planificación que
considere las viariables relevantes, dado que las empresas no son entes aislados, tienen
fortelzas y debilidades internas, y tienen la necesidad definer qué hacer ante un future
incierto, sin contar con recursos infinitos.

Es importante que la estrructura organizacional formal vele por la coordinacion de

last areas y ayude a implementar lo que se define en el proceso de planificación. Existen
distintos niveles de asignación de responsabilidad y autoridad. Mientras mayor es la
responsabilidad, se require de una mayor autoridad, y viceversa.

Finalmente las personas son las que finalmente implementan la estrategia de una
organzación, por lo tanto es importante que el proceso de planificación este alineado con
la estructura formal e informal en una empresa.

Por lo tanto, el proceso de planificación resulta ser el input para el ciclo de la

administración, definiendo los objetivos que se deben cumplir y los responsables
asociados.

Tecnológico Nacional Iplacex 24

 Referencias
Pérez, D., & Pérez, I. (2006). El Precio: Tipos y Estrategias de fijación. Escuela de
Organización Industrial, 4-5.

Simons, R. (1995, 1 enero). Levers of Control. Recuperado de

https://books.google.cl/books?hl=en&lr=&id=FWk_XQK3nxIC&oi=fnd&pg=PR1&dq=simo
ns+levers&ots=mY3JE7AkIx&sig=twL1u609q3UbJp9fkAPLL0rWAfw#v=onepage&q=sim
ons%20levers&f=false

Francés, A. (2006, 1 enero). Estrategias y planes para la empresa. Recuperado de

https://books.google.cl/books?hl=en&lr=&id=yAmLG-
Vr8BkC&oi=fnd&pg=PA21&dq=analisis+externo+estrategia&ots=D2C2PbtBh5&sig=pRz
BSerpHJ_D7tt_uHswjN39zjg#v=onepage&q=analisis%20externo%20estrategia&f=false

Gary, Y. (2008, 1 enero). Liderazgo en las organizaciones. Recuperado de

http://148.202.167.116:8080/xmlui/handle/123456789/1965

Ramírez, J. (2009, 1 mayo). Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como

una herramienta de planeación estratégica en las empresas. Recuperado de
http://148.202.167.116:8080/xmlui/handle/123456789/1214

Tecnológico Nacional Iplacex 25

Tecnológico Nacional Iplacex 26