UNIVERSIDAD*AUT~NOMAME.

TROPOLITANA

Casa abierta al lienlpo

UNIDAD IZTAPALAPA

DIVISIÓN DE CIEKCIAS SOCIALES Y HUhlANIDADES

DEPARTAhlENTO DE ANTROPOLOGÍA

Mercado y sociedad civi1 en la fábrica

Cufturas del trabajo en maquiladoras de México y Guatemala

Luis Bernardo Reygadas Robles Gil

Tesis de Doctorado en Ciencias Antropológicas

Director: Dr. Esteban K r o t z

Asesor: Dr. Roberto Varela
Asesor: Dr. Néstor Garcia Canclini

México, D. F. Octubre de 1998

 INDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL ................................................................................................ 1

ÍNDICE DE CUADROS ........................................................................................ v

ÍNDICE DE FIGURAS ..........................................................................................

AGRADECIMIENTOS ......................................................................................... vi

INTRODUCCI~N.................................................................................................. 1
Tres historias ..................................................................................................... 1
En busca de la dimensión simbólica del trabajo ................................................. 3
Mercado y sociedad civil .................................................................................... 6
El autor y las maquiladoras: autobiografíade la investigación ........................... 10
Metodología . Alcances y limitaciones del estudio............................................. 14
Coordenadas del debatey plan de la obra .......................................................... 17

1. EL ANALISIS CONTEMPORÁNEO DE LAS CULTURAS

DEL TRABAJO INDUSTRIAL............................................................ 20

1.1 Los estudios actuales sobre cultura: entre la homogeneidad

..
y la fragmentaclon .......................................................................................... 20
Culturas sin fisuras .............................................................................................. 21
La irrupción del sujetoy el riesgo de la fragmentación ...................................... 23
La cultura como estructuración histórica............................................................. 26

1.2. Clase. organización y cultura en los estudios del trabajo......................... 31

Conflicto y diferenciación social: el concepto de cultura obrera......................... 31
De la integración a la pluralidad: el concepto de cultura corporativa .................. 38
Cultura obrera y cultura corporativa: idos caras de la misma moneda? .............. 46

1.3. La intersección entre las dimensiones simbólicasy materiales:

el concepto de cultura del trabajo................................................................ 48
La eficacia simbólica del trabajo.......................................................................... 50
La eficacia laboral de la cultura......................................................................... 52
Interacciones en la producción ............................................................................. 54

1.4. Sistemas de trabajo. culturas nacionalesy relaciones de clase en las

maquiladoras ............................................................................................ 57

i
2. FÁBRICAS PREMODERNAS. MODERNAS Y POSTMODERNAS.
DIVERSIDAD DEL TRABAJO MAQUILADOR ............................... 60

2.1. Una lectura cultural de la reestructuración industrial .................................. 60

2.2. El trabajo en las maquiladoras de Guatemala: ipremodernidad al

finalizar el milenio? ............................................................................................. 67
Guatemala. un recién llegado a la industriademaquila ........................................... 67
Unacompleja red de produccióneintermediación .................................................. 70
Más allá y másacá del taylorismo ............................................................................ 76
Culturasautoritarias,sujetosvulnerados ................................................................... 91

2.3. Mano de obra barata y calidad total: evolución del trabajo en las
maquiladoras de Ciudad Juárez y Chihuahua .............................................. 99

2.4. Un viaje a “Tiempos modernos”: la organización del trabajo en la

maquiladora Zenco de Ciudad Juárez ............................................................. 107
De la carpinteríaa la electrónica ............................................................................... 107
Calidadafuerzas ...................................................................................................... 110
Sujetos
disciplinados ................................................................................................. 116
Contralamonotonía: baile, creatividad y resistencia ................................................ 119

2.5. El trabajo en Altec: contradicciones de una maquiladora postmoderna ... 124

Postfordismo en unamaquiladorade la Ford ............................................................ 125
Fábrica y mercado. un vínculofuerte ........................................................................ 141
Sujetosdeingeniería ................................................................................................. 143

2.6. Trayectoriasprecariasdereorganizaciónproductiva ................................... 150

3. GLOBALIZACI~NY RELACIONES INTERCULTURALES

EN EL TRABAJO INDUSTRIAL ....................................................... 156

3.1. Conflictos étnico-nacionales y enclaves culturales en las maquiladoras

coreanas de Guatemala ......................................................................................... 164
La cultura guatemalteca del trabajo: entreel silencio y la distancia .......................... 164
Los coreanos en el trabajo: ¿guerreroso industriosos? .............................................. 166
Estereotipos y apodos ligados con la nacionalidad.................................................... 168
Dos maneras opuestas de manejar la violencia .......................................................... 172
El enclave coreano ..................................................................................................... 173
Crisis de1 modelo de enclave e internacionalización asimétrica ................................ 176
Globalización, dominación étnico-nacional y guatemalización ................................. 180
I1
3.2. La coexistencia excluyente: gabachos y mexicanos en Zenco ....................... 186
Regulación de las confrontaciones laborales ............................................................... 191
Norteamericani ...ación versus mexicanización ............................................................ 194

3.3. Cultura corporativa global en Altec ................................................................... 200

Una globalización a dos velocidades........................................................................... 200
Transnacionalismomúltiple ........................................................................................ 203
Mexicanización y ”Glocalization” ......................................... ::.................................... 207
Fábrica y sociedad ci\ril . dos mundos por vincular ..................................................... 210

3.4. Expresiones simbólicas de una nueva correlación de fuerzas entre los

países ......................................................................................................................... 213

4 . FRONTERAS CAMBIANTES: RELACIONES DE CLASE

EN LAS NUEVASCULTURAS DEL TRABAJO.................................. 218

4.1. Jerarquías y lógicas sociales en la cultura fabril ........................................ 218

4.2. “Ellos” y “nosotros”: el peso de las barreras sociales en las maquiladoras

de Guatemala .......................................................................................................... 227
Muros laborales .......................................................................................................... 227
La calidad ausente ...................................................................................................... 232
Sociedad civil enrejada, mercados escindidos........................................................... 234

.
4.3. Las persistentes diferencias Distinciones y conflictos laborales
en Zenco .................................................................................................................... 240
Crónica de una integración fallida.............................................................................. 241
Estrategias de distinción y jerarquización................................................................... 243
La calidad total: arena de disputas............................................................................... 246
El sindicato excluido y la solidaridad obrera............................................................... 252

4.4. Altec: las clases han desaparecido ... en apariencia ........................................ 257
Intentos rituales de eliminación de las diferencias de clase........................................ 258
Jerarquías reproducidas ............................................................................................... 259
La experiencia de Idealtec: “Una es la que piensa,ya ellos hacen su cuenta’’ ............ 260
Una noción sociotécnica dela calidad ........................................................................ 263
Las versiones obreras dela calidad total ..................................................................... 264
Compromisos en tornola calidad ................................................................................ 267
La colectividad controlada .......................................................................................... 268

...
111
4.5. Nuevos escenarios de conflictos de clase ........................................................... 270

CONCLUSIONES ........................................................................................................... 274

BIBLIOGRAFÍA .................................................... ~ ........................................................ 284

 INDICE DE CUADROS
Cuadro 1 . Oposiciones entre los conceptos de cultura obrera y cultura corporativa .... 46

Cuadro 2 . Número de empresas: trabajadoresy máquinas en las maquiladoras de

Guatemala .................................................................................................... 71

Cuadro 3 . Tareas específicas que realizan las operadoras de Altec ............................. 126

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 . Influencia recíproca del trabajo y la cultura .................................................. 50

Figura 2 . Las tres dimensiones de la cultura del trabajo ............................................... 56

Figura 3 . Red de producción y distribución en la maquiladora guatemalteca de

confecciónde ropa ......................................................................................... 75

Figura 4 . Distribución de máquinas y trabajadores(as) en líneas convencionalesy

en módulos en las maquiladoras de confección de ropa de Guatemala ......... 86

Figura 5 . Primer esquema productivo de Altec: líneas en "U" ..................................... 131

Figura 6 . Segundo esquema productivo en Altec: minilíneas ....................................... 132

Figura 7 . Tercer esquema productivo en Altec: grupos autodirigidos .......................... 134

 AGRADECIMIENTOS
Es muy frecuentequelosacadémicosdeAméricaLatina, en particularlos del áreade
ciencias sociales, nos quejemos dela falta de condiciones adecuadas para el desarrollo dela
investigación. En el caso de esta obra, cualquier queja sale sobrando: durante varios años
conté con diversos apoyos para realizar mi trabajo, de modo que lo Único que temo es que
los resultados no estén a la altura del soporte recibido. En primer lugar, quiero agradecer a
tres instituciones que me brindaron a raudales algunos de los bienes más preciados por un
investigador: tiempo, libertad y ambiente propicio para la discusión. Me refiero a la Unidad
Chihuahuade la EscuelaNacional de Antropología Historia,
e a la Maestría en
Antropología Social de la Escuela Nacional de Antropología e Historia y al Departamento
de Antropología de la Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa, en donde encontré
siempre colegas con quienes comentar los avances de esta obray respaldo de todo tipo para
mi trabajo. De no ser por esto, hubiera sido muy difícil que me dedicara durante más de
siete años a indagarun tema tan poco explorado.
En 1992 obtuve un apoyo a la investigación por parte del Programa Cultural de las
Fronteras. que resultó crucial para la realización del trabajo de campo en Ciudad Juárez y
Chihuahua. Gracias a un apoyo similar por parte del Seminario de Estudios de la Cultura,
en 1994 pude realizar trabajo de campo en [Link] beca para estudios de doctorado
por parte del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología hizo posible dedicar más tiempode
lo previsto a la sistematización de la información y a la revisión bibliográfica. El apoyo del
Centro México-Estados Unidos de la Universidad de California en San Diego para asistiral
VI Seminario de EstudiossobrelosEstadosUnidos me brindó la posibilidaddetener
acceso a los magníficos acervos de las bibliotecas de las universidades de California.
Quiero agradecer a las empresas maquiladoras que me proporcionaron información
y me permitieron realizar trabajo de observación ensus instalaciones productivas: Altec en
Chihuahua y Sam Lucas, Cortexy Diseños y Maquilas en Guatemala.
La mayor riqueza de esta obra se debe a decenas de trabajadores y empleados de
maquiladorasque me brindaron su tiempo y compartieronconmigo sus experienciase
inquietudes. La lista es demasiado larga para incluirlos a todos, pero quiero mencionar en
particular a Bertha Alicia Magallanes, Ignacio Galicia,Félix Valenzuela, Vicente Santacruz
y Miguel ColungadeCiudadJuárez;JuanitaVéliz, Francisco Miranda,SalvadorInda,
Silvia González y Sara Villegas de Chihuahua y Rosario Jolón, Marco Antonio Rosales y
lasintegrantesdeloscomitésejecutivosdelossindicatosdeMJModasyCortex en
Guatemala. Fue fundamental la ayuda de Guadalupe Santiago y Manuel Padrón en Ciudad
Juárez, quienes, además de contarme sus propias historias, me ayudaron a realizar otras
entrevistas,mismalaborque hicieron Flor deMaríaSalguero y SoniaEscobedo en
Guatemala. La información que recabé en Guatemala se enriqueció en cantidad y calidad
gracias a la generosidad fuera
de
lo
comúnde
algunosinvestigadores
que me
proporcionaron copiasdelastranscripciones de entrevistasquehabíanrealizado con
trabajadores de maquiladoras, tal fue el caso de Werner Ramírez y Victoria Ramírez de
AVANCSO, David Pinto de la USAC y Santiago Bastos y Manuela Camus de FLACSO-
Guatemala, a todos ellos lesreitero aquí mi profundo agradecimiento.
Tuve la oportunidad de discutir muchas de las inquietudes y dudas que surgieron al
desarrollar esta investigación en espaciosacadémicosque,graciasasuinformalidad,
alcanzaron inusuales niveles de camaradería, rigor teórico y crítica recíproca, en particular
en unSeminario de AntropologíaSimbólicaenelqueparticipé junto con Alejandro
Figueroa(+), Rodrigo Díaz, Adriana López Monjardin, Mariana Portal, Xóchitl Ramírez y
Abilio Vergara, al igual que otro Seminario sobre Transformaciones Contemporáneas del
Trabajo, del que formé partejunto con Sara Lara y Yolanda Montiel.
Este trabajo adquirió mayor congruencia y solidez gracias a la dirección de Esteban
Krotz, quien realizó una implacable y meticulosa lectura de los borradores, además de que
cuestionó[Link] y NéstorGarcia Canclini me
aportaron miradas críticas y su profundo conocimiento sobre el entrelazamiento entre la
cultura y las relaciones de poder. Mis compañeros y maestros del Doctorado en Ciencias
Antropológicas de la UAM-Iztapalapa crearon el entorno que cobijó esta investigación. el
cual no existiría sin el trabajo cotidiano e irreemplazablede SOCOKO Flores.
Mucho de lo que sé sobre el oficio de la antropología lo aprendí trabajando junto
con Juan Luis Sariego, con quien también comencé la indagación sobre las culturas del
trabajo en las maquiladoras de Chihuahua. Su amistad ha sido un soporte fundamental a lo
largo de todos estos aíios.
A mis hijas Adriana J’ Daniela les robé tiempos y espacios para poder concluir este
trabajo. Gracias a todos.

Cuicuilco, septiembre de 1998

vii
Tres historias
Todos los días, cientos de muchachas cakchiqueles que viven en la periferia de la ciudad de
Guatemala se levantan muy temprano para ir a trabajar a las maquiladoras coreanas de confección
de ropa, cuya producción se exporta a los Estados Unidos. Muchas de ellas se sienten indígenas y
usan el "corte" (vestido tradicional), pese a que otras compañeras de trabajo las invitan a que lo
reemy ...>en por la vestimenta occidental. Ellas, junto con varios miles de hombres y mujeres,
indígenas y mestizos que trabajan en las maquiladoras de ropa .de Guatemala, han experimentado
profundos cambios en su vida durante los últimos años. La mayoría de ellos no tenía ninguna
experiencia previa de trabajo fabril, pero ahora pasan nueve o más h'oras diarias realizando tareas
repetitivas. bajo la estricta supervisión de gerentes y supervisores coreanos, norteamericanos o
guatemaltecos. Reciben salarios muy bajos? casi siempre por debajo de los 80 dólares mensuales.
Realizan operaciones poco calificadas y la gran mayoría trabajan a destajo: aunque en algunos casos
el pago es por día. El ambiente de trabajo es opresivo y privan las relaciones laborales autoritarias.
en particular en las plantas coreanas. en donde se han desatado numerosos conflictos por la reacción
de los trabajadores frente a los malos tratos y la discriminación.
A más de 3,000 kilómetros de ahí se encuentra Ciudad Juárez, en la frontera de México con
los Estados Unidos. En esta localidad hay más de 18O,O(lO personas trabajando en maquiladoras, lo
que la constituye uno de los centros maquiladores más importantes del mundo'. Alli se localiza
Zenco, una maquiladora que fabrica gabinetes para televisión y televisores para la empresa
norteamericana Zenith'. Los trabajadores y las trabajadoras de Zenco también perciben salarios
muy bajos, alrededor de los 120 dólares mensuales, pero se les exige ritmos intensos de trabajo.
marcados por cadenas de montaje organizadas con base en los principios del taylorismo. Sus
relaciones con los jefes norteamericanos son tensas, pero no causan conflictos tan violentos como
los que se presentan en las maquiladoras coreanas de Guatemala. Cuentan con un sindicato
perteneciente a la CTM (Central de Trabajadores de México), pero el sindicato no tiene gran apoyo
de los trabajadores ni ha podido influir mucho en la dinámica laboral de la empresa.
Unos 370 kilómetros más al sur, en la ciudad de Chihuahua. se encuentra la empresa Altec.
planta maquiladora que ensambla autoestéreos y otros productos electrónicos para Ford Motor
Company. En la ciudad de Chihuahua hay más de 70 maquiladoras que emplean a más de 36,000

'.- INEGI, Industriamaquiladoradeexportación, mayo de 1997, InstitutoNacionaldeEstadística,

Geografía e Informática, Aguascalientes, p. 60.

*.-AI momento de estar realizando las correcciones finales de esta obra se publicó lainformación de que la
maquiladora Zenco había anunciado que iba a cerrar sus operaciones y a despedir a sus tres mil trabajadores y
empleados, argumentando inseguridad y falta de infraestructura para continuar operando en Ciudad Juárez (La
Jornada, 23 de enero de 1998, p.47). No sera posible analizar aquí este acontecimiento, pero el estudio de
Zenco que se realiza en esta obra puede ayudar a entender este desenlace. De cualquier manera, he preferido
respetar la redacción original y hablar deZencoenpresente,como si nohubieracerrado, ya quetodo el
análisis se hizo cuando se encontraba en operación.

1
personas3. Altec es una de las empresas másmodernas de la ciudad, emplea maquinaria sofisticada
y nuevos métodos de organización productiva: equipos autodirigidos, procesos de mejoramiento
continuo. justoa tiempo. sistemas de sugerencias y, en general, ha adoptado las filosofías
productivas japonesas que están en boga. Altec ha obtenido numerosos premios de calidad, procura
crear un ambiente armónico de trabajo y busca que sus trabajadores se sientan parte integrante de la
empresa. Muchas de las operadoras reconocen las ventajas de trabajar en Altec, pero no se sienten
plenamente integradas a la empresa. porque los salarios son bajos -alrededor de los 120 dólares
mensuales- y en la maquila no tienen oportunidades de progreso a mediano plazo. Además.
persisten barreras que separan a los trabajadores operativos de los empleados de confianza.
Esta obra habla de las trabajadoras y los trabajadores de Altec, de Zenco y de las
maquiladoras de confección de ropa de Guatemala. Se' describe a&í la diversidad del trabajo
maquilador en estas empresas, que va desde el empleo de máquinas de coser simples en talleres que
surten a las plantas de confección de ropa de Guatemala, hasta la utilización de insertadoras
automáticas y equipos de montaje en superficie en el ensamble de autoestéreos en Altec. pasando
por el uso de maquinaria pesada en la fabricación de gabinetes de madera para televisores en Zenco.
También se advierte la diversidad de los sistemas de organización del trabajo en las maquiladoras
de estos dos países latinoamericanos, expresada en la existencia de distritos industriales precarios
en la industria de la confección de Guatemala, en los sistemas de trabajo a destajo en esa misnxa
industria, en las rígidas líneas de ensamble de Zenco y en los modelos de calidad total estilo japonés
adoptados por Altec. En una accidentada geografía productiva. estas maquiladoras combinan el
trabajo manual descalificado con la tecnología de punta, mecanismos premodernos de control de la
mano de obra con las más recientes innovaciones de los sistemas gerenciales. De la coacción física
a la ingeniería cultural, de la disciplina de la cadena de montaje a los rituales de la gran familia
maquiladora, se tejen en estasplantas distintas maneras de tratar a lostrabajadores y empleados.
También se discuten aquí las experiencias de globalización que han vivido los trabajadores
y empleados en estas plantas maquiladoras: la interacción entre agentes productivos de distintas
nacionalidades, las relaciones entre personas con diferentes culturas del trabajo, los efectos de la
inserción en redes productivas internacionales. Mientras que coreanos y guatemaltecos han chocado
de manera directa, los mexicanos y norteamericanos de Zenco han coexistido, pero sin integrarse. a
la vez que en Altec se ha tratado de crear una mezcla de las culturas laborales mexicana, americana
y japonesa. En particular me interesa indagar cómo han vivido las obreras y los obreros estas
experiencias y qué es lo que acontece con sus culturas del trabajo a partir de este proceso de
incorporación a circuitos productivos transnacionales.
Otro tema que se aborda en este estudio es el de las relaciones laborales en las empresas
maquiladoras. Con frecuencia se han destacado los rasgos que las distinguen de las otras industrias:
la fuerte presencia de mujeres, la debilidad de los sindicatos, la existencia de mecanismosque tratan
de evitar los conflictos entre las clases, los intentos por crear un sentimiento de pertenencia de los
trabajadores hacia las empresas, entre otros. Las relaciones obrero-patronales en las maquiladoras
no siguen muchos de los mecanismos de representación y negociación colectiva que privaron en
otras industrias. Pero esto no quiere decir que desaparecieran las diferencias y las confrontaciones

'.- INEGI, op. cit., p. 60.

2
de clase. incluso en algunos casos se han hecho más virulentas, como sucede en las maquiladoras
coreanas de Guatemala. donde los problemas laborales se entremezclan con diferencias étnicas,
nacionales y de género. De igual manera, en Zenco persiste la separación tajante entre los
trabajadores sindicalizados y los empleados de confianza. Mientras tanto, en Altec se ha tratado de
eliminar los signos de distinción que dividen a trabajadores, empleados y gerentes. a la vez que se
trata de crear un clima de colaboración y confianza entre todos los integrantes de la empresa; sin
embargo, aún son grandes las brechas entre las operadoras y el resto del personal.

En busca de la dimensión simbólica del trabajo

Un elemento que distingue a esta investigación es la importancia que se fe otorga a los aspectos
culturales del trabajo en las maquiladoras. Los sistemas productivos, la inserción en la
mundialización económica y las relaciones laborales en estas empresas son abordados desde el
punto de vista de los significados que tienen para las personas. En ese sentido, el problema central
que se discute es el de la naturaleza de las nuevas culturas del trabajo que se están formando en las
maquiladoras de México 1' Guatemala. Se puso especial atención en la dimensión simbólica de las
relaciones laborales, en los procesos de creación, transmisión y apropiación de significados que
tienen lugar en el mundo del trabajo.
Mi interés en los aspectos culturales del trabajo maquilador tiene dos orígenes. Por un lado,
es un esfuerzo para comprender las acciones que han seguido varias empresas para crear una nueva
cultura laboral. En algunos casos se han puesto en marcha verdaderos programas de ingeniería
cultural (Kunda, 1992), orientados a adecuar los valores y las actitudes de los trabajadores a los
nuevos requerimientos de la producción industrial. Así, la cultura del trabajo se está convirtiendo en
un factor central dentro de las estrategias competitivas de las corporaciones. Ha habido partidarios
y enemigos de estas iniciativas culturales 'xro se han hecho pocas evaluaciones de sus resultados.
En particular, hay muy pocos estudios q w , con base en material empírico, esclarezcan cuáles han
sido los efectos que la ingeniería cultural ha tenido sobre el desarrollo de la actividad productiva y
sobre la vida de los trabajadores y empleados que han sido objeto de la misma. Las maquiladoras
son un campo fértil para el estudio de esta problemática, porque hay muchos factores que apuntan
hacia el surgimiento de nuevas culturas del trabajo en esta industria. Entre ellos se pueden señalar
los siguientes:
- Las maquiladoras constituyen un laboratorio de experimentación y adaptación de nuevos equipos
tecnológicos y sistemas automatizados. El operador se encuentra interpelado por un ambiente de
trabajo que reclama nuevas habilidades y actitudes.
- Muchas maquiladoras evolucionan hacia modelos flexibles de organización de la producción,
caracterizados por el trabajo en equipo y la busca de la calidad total. La filosofia de la calidad
impregna el conjunto de la dinámica fabril y las empresas intentan trasladarla hacia todos los
ámbitos de la vida cotidiana de su personal.
- Se presentan complejas situaciones de ruptura y continuidad simbólica entre el trabajo maquilador
y la cultura regional del trabajo, entre modelos culturales que tienen su origen en el mercado
mundial y tradiciones locales de las que son portadores los trabajadores. Esta situación se observa
en el contraste entre la tecnología utilizada en las fábricas y la realidad de la vida cotidiana. entre el

3
discurso y los códigos de la maquiladora y las redes de sociabilidad en que se encuentra inmerso el
personal y, en general, en las relaciones entre la maquiladora y el tejido social de las comunidades
en donde se ha instalado.
Por otro lado, el estudio de las culturas del trabajo es un intento de diálogo entre dos
tradiciones antropológicas: la que forman los estudios realizados por antropólogos en torno al
trabajo industrial y la compleja discusión de la antropología acerca de la dimensión simbólica de la
vida social. A pesar de que son dos tradiciones emparentadas. por lo general han seguido caminos
divergentes: las investigaciones sobre el trabajo industrial rara vez ponen en el centro los aspectos
culturales. mientras que los análisis simbólicos prestan poca atención al mundo del trabajo
industrial". Trataré de mostrar que la conjunción de ambas indagaciones puede dar lugar a aportes
originales.
Durante mucho tiempo, en la antropología industrial mexicana estuvo ausente el análisis
específico de lo cultural'. En una primera época -que a grandes rasgos corresponde con la década
de los años setenta- la dimensión simbólica virtualmente quedó al margen, haciéndose énfasis en
los aspectos económicos y políticos de la industrialización y los movimientos obreros; no se usaba
el término de cultura, sino los de ideología, falsa conciencia y conciencia obrera, predominando el
determinism0 económico y clasista según el cual la cultura era el resultado de las condiciones
materiales y de la pertenencia de clase.
En una segunda etapa, quecoincide con los años ochenta, se inició el análisis de la llamada
cultura obrera, pero ésta todavía era vista como categoría subordinada a otras dimensiones de la
realidad social. En esa segunda etapa se abrió la investigación de nuevos campos temáticos. entre
otros la organización del trabajo, las identidades, la vida cotidiana dentro y fuera del trabajo y la
formación histórica de la clase obrera. Se describían los fenómenos culturales, pero hubo pocos
esfuerzos de interpretación. comprensión y explicación, ya que predominó el supuesto de que los
rasgos culturales obreros equivalían a elementos de enajenación o bien eran el sustrato de la
resistencia de clase. Dicho de otra manera, se comenzó a estudiar la cultura en la industria, pero a
partir de concepciones hiperpolitizadas que reducían la cultura a sus vinculaciones con las
relaciones de poder.
Es sólo hasta los años noventa cuando en la antropología industrial mexicana la cultura ha
sido analizada de manera específica, como una categoría central de investigación, entendiendo la

'.- Claro que hay importantes excepciones a esta tendencia. Pienso, para el caso de México, en los trabajos de
Victoria Novelo y Raúl Nieto sobre cultura obrera. En otros países también hay esfuerzos recientes por vincular la
antropología con el análisis del mundo industrial, como lo muestra en Francia la constitución de grupos de
investigación sobre antropología industrial y lenguaje y trabajo. En Estados Unidos existe una tradición de
antropología industrial, que ha producido interesantes etnografías de empresas. Al respecto de la preocupación
antropológica reciente sobre la cultura industrial pueden verse los trabajos presentados en el XI11 Congreso
Internacional de Ciencias Antropológicas y Etnológicas, realizado en 1993 en la ciudad de México, en particular
en las mesas de Antropología Industrial, Antropología Organizacional y Business Anthropolom.
5
.- La ausencia del análisis específico de lo cultural no sólo afectó a la antropología industrial, sino a buena
parte del trabajoantropológico en Méxicodurante la décadade los añossetentas,cuando la adopciónde
ciertos enfoques marxistas se tradujo en una fuerte crítica al culturalismo. Para una discusión más amplia sobre
el uso del concepto de cultura en la antropología mexicana contemporánea véase Krotz, 1993.

4
cultura como la dimensión simbólica de la sociedad. Este nuevo énfasis permite comprender los
sistemas recientes de organización productiva, orientados a la creación de una nueva cultura del
trabajo y, al mismo tiempo, incorpora al estudio aristas del mundo industrial hasta ahora
inexploradas: los procesos simbólicos en la vida cotidiana de las fábricas, los discursos sobre la
calidad y la productividad, los rituales de integración industrial y la relación entre el trabajo y la
formación de identidades, por mencionar sólo algunas. Esta reorientación delos estudios
antropológicos sobre la industria abre la posibilidad para que se generen nuevas investigaciones
sobre las relaciones entre significado y trabajo.
Con respecto a la segunda tradición. los estudios de antropología simbólica son tan vastos y
diversos que es difícil generalizar acerca de ellos. Sin embargo, no .es exagerado afimm que el
tema de la cultura en la industria ha sido poco explorado. Esto se explica en buena medida porque
la industria parece ser la antítesis de lo que estudia tradicionalmente la antropología: representa el
paradigma de la sociedad occidental moderna, con cambios acelerados, predominio de la
racionalidad técnica, secularización e inserción en la vorágine del mercado mundial, por lo que
resulta poco atractiva para quienes se ocupan de las tradiciones y la persistencia de los sistemas
simbólicos. Incluso los estudiosos de la cultura en las sociedades complejas se han interesado más
por la ciudad, los medios masivos de comunicación, los cambios en la religión. la familia y el
consumo cultural, pero las aparentemente fiías rutinas industriales no llaman ,demasiado su

Muchas delas icvestigaciones sobre cultura han descuidado el estudio de la condición

productora de los sujetos. Tratando de escapar al reductivismo productivo o tecnológico, muchos
autores han sobrestimado el peso de la esfera del consumo en la conformación de los códigos
culturales, dejando de lado la actividad productiva como fuente de creación simbólica. Los sujetos
construidos por muchos teóricos de la cultura son hombres y mujeres que danzan, cantan, participan
en rituales, relatan mitos, van al cine, ven la televisión, participan de un modo u otro en la política,
juegan, etcétera. Pero hay que recordar que la gran mayoría de esos hombres y mujeres trabajan, y
en la actividad productiva simbolizan y crean redes de significado que permean -y, por supuesto,
están permeadas por- el conjunto de su cultura.
La carencia de estudios culturales sobre el trabajo no deja deser preocupante, pues se hace a
un lado el análisis de un ámbito en el que millones de personas pasan la mayor parte de su tiempo,
ademásde que constituye uno de los núcleos más dinámicos de la sociedad. El estudio de lo
simbólico en el trabajo industrial puede enriquecer el debate antropológico sobre la cultura, en
particular acerca de la relación entre cultura y modernidad, dado que permite poner en práctica
muchos conceptos y métodos de la antropología en un terreno poco explorado por esta disciplina.
Tiene, adicionalmente, otra ventaja: permite replantear las preguntas sobre los vínculos entre la
cultura, la economía y el poder. En los últimos años se ha dado en la antropología mexicana un
"viraje hacia lo simbólico" que implica un claro reconocimiento de 'la especificidad de lo cultural.
Este viraje es, sin duda, positivo, pero existe el riesgo de olvidar en el camino las críticas a las
asimetrías políticas y económicas, así como los múltiples lazos que unen a la producción simbólica

6
.- Esto no quiere decir que no haya excelentes estudios de antropología simbólica sobre la industria. En el
primer capítulo de esta obrase hace el recuento de algunos de ellos.

5
con la vida material y con las relaciones de poder’. Buscar la confluencia de una tradición que ha
estado más preocupada por los fenómenos técnicos, productivos y políticos -la antropología
industrial- con otra más involucrada con la lógica interna de la cultura -la antropología simbólica-
puede ayudar a enfrentar ese riesgo. Este proyecto de investigación se ubica en los cruces de
caminos de estas dosvertientes de laantropología.

Mercado y sociedad civil

Ahora bien. ¿hacia dónde me conduce el estudio de las culturas del trabajo en las maquiladoras?.
Lo más interesante es tratar de dilucidar qué es lo que está en juego en las confrontaciones
culturales en esta clase de industria. Dicho en otras palabras, ¿qué es’ lo que resulta, en el ámbito
simbólico, de las interacciones entre los agentes productivos en las plantas maquiladoras?. Resultan
muchas cosas, no existe una cultura del trabajo homogénea en todas las maquiladoras. Se presentan
muchas diferencias por país: por región geográfica, por rama industrial y por empresa. La presencia
o ausencia de sindicatos también introduce variaciones. lo mismo que la nacionalidad de las
empresas y las características sociodemográficas de su personal. Al interior de una misma empresa
pueden confluir diferentes culturas del trabajo. Además, se trata de culturas en proceso de
formación. Por eso prefiero hablar de un proceso de estructuración de nuevas culturas del trabajo,
en el que se enfrentan y negocian agentes productivos con diferentes concepciones del mundo y
sistemas de valores.
La formación de nuevas culturas del trabajo en las maquiladoras parece estar relacionada
con las transformaciones del proceso productivo en esta industria. Se observa la transición hacia
nuevos sistemas de organización laboral, misma que puede caracterizarse como de flexibilización
del trabajo industrial’. Esta flexibilización responde a la necesidad de adaptarse a la acendrada
competencia y a las cambiantes condiciones del mercado mundial. Implica la introducción de
equipo automatizado flexible, la producción por pequeños lotes, la revisión de calidad durante el
proceso de fabricación y no después, la versatilidad y polivalencia de la mano de obra, la
flexibilización de las condiciones contractuales y la introducción de sistemas participativos de
relaciones laborales.
Las nuevas culturas del trabajo en las maquiladoras se vinculan con procesos culturales que
ocurren fuera del ámbito fabril. Se advierten cambios que no se restringen al mundo maquilador.
sino que atraviesan al conjunto de la sociedad. Las dos grandes líneas de fuerza de esta dinámica
son, por un lado, la mundialización de la cultura que apunta hacia un mestizaje mucho más intenso
debido a la difuminación de algunas fronteras culturales y el peso creciente de los medios masivos
de comunicación; pero, por otro lado, operan también movimientos de relocalización de las

7
.- AI respecto puede verse Krotz, 1993: 24.
8
.- Existen muchos estudios que analizan los nuevos sistemas flexibles de organización del trabajo industrial.
Entre los más conocidos se encuentran Boyer, 1986 y Coriat, 1992b. Para el caso concreto de la flexibilidad del
trabajo en l a s maquiladorasdeMéxicodestacan Carrilo, 1989;De la O, 1994 y Covarrubias, 1992. Sobre la
flexibilidad en l a s maquiladoras de Guatemala véanse Camús, 1994
y Pérez Sáinz, 1996.

6
iniciativas culturales y de persistencia y resistencia de las identidades culturales profundas (Bonfil.
1989, Garcia Canclini, I99 1).
La preocupación central que orienta esta obra es la de tratar de comprender el proceso de
estructuración de nuevas culturas del trabajo en las maquiladoras. En consecuencia, el problema de
investigación podría formularse de la siguiente manera: ¿cuáles son las principales características
de las culturas del trabajo que se están formando en la industria maquiladora, qué visiones del
mundo, sistemas de valores e identidades generan y cuáles son los procesos simbólicos que las
estructuran?. De este problema general de investigación se derivan otros problemas más
específicos. ¿Qué relación existe entre las modificaciones que seestán gestando en el trabajo
maquilador y los procesos cuiturales que se expresan en este imbito pero que nacen en un contexto
cultural más amplio?; ¿qué articulaciones e influencias mutuas existen entre la flexibilización del
trabajo maquilador 1, los procesos de globalización de la cultura y recomposición de las identidades
profundas? Me pregunto si los cambios culturales en curso modifican las identidades laborales. en
tanto que están marcadas por la redefinición de las fronteras culturales entre las naciones y grupos
sociales.’
Otro aspecto que considerará la investigación será el de la relación que existe entre las
culturas del trabajo y las estructuras de poder que se han venido configurando en las maquiladoras.
Se observa una profunda asimetría entre los recursos de poder que controlan las corporaciones
trasnacionales, que operan a escala mundial, y las escasas fuentes de poder a las que tienen acceso
los trabajadores, quienes carecen de organizaciones efectivas y hasta el momento sólo han
alcanzado niveles informales de coordinación local.¿En qué medida la estructuración de las
culturas del trabajo expresa estasrelaciones de poder y, a la vez, actúa sobre ellas?
Considero que las nuevas culturas del trabajo en las maquiladoras son expresión de las
condiciones productivas actuales, tanto como de las relaciones de poder en la industria y de las
transformaciones culturales de la sociedad. Pero no sólo expresan las condiciones productivas y las
relaciones de poder, también contribuyen a constituirlas. En relación con estas culturas del trabajo
se produce la formación de nuevas identidades sociales, en un proceso en el que los sujetos
involucrados y las relaciones entre ellos serán determinantes. Este conjunto de interacciones
productivas, políticas y culturales forma una madeja bastante dificil de desenredar, puesto que
confluyen en ella sujetos con lógicas sociales diferentes. A lo largo de este trabajo voy a tratar de
mostrar que buena parte de ellas pueden explicarse a partir de las nuevas formas de presencia del
mercado y la sociedad civil en la fábrica. ¿Qué quiero decir con esto?. Las empresas industriales
nunca han estado aisladas del mercado ni de la sociedad en que se insertan, pero creo que ahora
enfrentan de una manera distinta la relación con estas dos instancias. En primer lugar, tienen que
orientarse hacia un mercado global, caracterizado por la intensa competencia y la apertura de las
economías. Eso las obliga a hacer énfasis en la calidad y el servicio al cliente, tienen que
diversificar su oferta y responder a constantes cambios en la demanda; elmercado mundial no sólo
exige reducir los costos de producción, sino también conocer, anticipar y moldear las expectativas

’.- En este punto recuerdo l a reflexión de Garcia Canclini, quien señala la presencia de culturas hibridas y
poderes oblicuos (Garcia Canclini. 1991); yo aventuro la pregunta de si esto se relaciona con el surgimiento de
sistemas de organización de trabajo flexibles y con la transformación de l a s identidades laborales.

7
de compradores distribuidos en diferentes países. Por eso muchas empresas tratan de formar
culturas del trabajo que introduzcan en su dinámica interna la flexibilidad, la lógica mercantil, la
competencia, la excelencia y la orientación hacia el cliente, que ahora es un cliente que se encuentra
disperso por todo el orbe. Los muros de las fábricas se tienen que hacer más penneablesa la
diversidad de las voces del mercado mundial. La industria siempre ha tenido que enfrentar las
exigencias del mercado, pero ahora tiene que ser capaz de cambiar de modelos con mayor rapidez,
además de cumplir con requisitos de calidad que se fijan a escala mundial y que cada vez son más
estrictos.
Para responder a las condiciones actuales del mercado, las empresas industriales tienen que
conseguir la participación de sus obreros empleados, su lealtad y compromiso. ya que de otro
~7

modo es muy dificil que estén dispuestos a trabajar con versatilidad y de acuerdo con las exigencias
de calidad total. Esto ha llevado a algunas compañías a tomar en cuenta las necesidades
comunicativas de su personal: a tratar de conocer y moldear las actitudes de sus trabajadores. En
algunos casos han tenido que escuchar las voces de las personas y de la comunidad en que viven.
Por ello. otra característica de las nuevas culturas laborales es el enriquecimiento del contenido del
trabajo. el fomento al trabajo en grupo y a los métodos participativos. Esto abre la posibilidad para
que los muros de la fábrica también se vuelvan más permeables a las demandas de la sociedad civil.
En esta obra entiendo por sociedad civil al conjunto de fuerzas que pugnan por construir vínculos
de solidaridad dentro del mundo moderno. No se trata sólo de una serie de agrupaciones, sino de
una multitud de redes que responden a una lógica comunicativa y que se expresan en esfuerzos
individuales y grupales por fomentar I. :ooperación. la equidad y la dignidad en la dinámica social
contemporánea. Hay que decir que iLL presencia de la sociedad civil en la fábrica es, hasta el
momento, más débil que la del mercado, se trata de una tendencia secundaria, quizás es más una
potencialidad y un proyecto de futuro que una fuerza considerable. Pero creo que está presente en
las negociaciones simbólicas que se realizan entre los agentes productivos.
Es importante aclarar que ni el mercado ni la sociedad civil son entidades homogéneas.
sino que se trata deespacios complejos en los que interactúa un sinnúmero de individuos y
entidades colectivas, en los que se confrontan diversos intereses y estrategias, no sólo distintos, sino
con frecuencia contradictorios. Cuando afirmo que el mercado mundial empuja hacia la
competencia y la optimización de recursos y la sociedad civil hacia la solidaridad y la equidad, me
refiero sólo a las lógicas predominantes en ambas instancias, pero no ignoro su heterogeneidad y
contradicciones internas. Más aún,como trataré de mostrar más adelante, existe una cierta
interpenetración entre estas dos lógicas, misma que produce una tensión con la que tienen que lidiar
los actores.
Esta obra parte del supuesto de que los sujetos que laboran en la industria contemporánea
no sólo responden a la racionalidad instrumental de los aspectos técnicos del trabajo, sino que se
encuentran interpelados por otros factores, entre ellos el funcionamiento del mercado global que
exige la satisfacción del cliente y la dinámica de la sociedad civil que demanda respeto al medio
ambiente y atención a los reclamos comunicativos de las personas. La tensión que existe entre estas
distintas consideraciones marca, de manera decisiva, las vías que sigue la modernización industrial.
Sin embargo, cabe señalar queen las maquiladoras estudiadas ha privado más la atención al

8
mercado que a la sociedad civil. Este desequilibrio es un nudo problemático sobre el que se tejen
muchos de los conflictos laborales y las definiciones culturales en el ámbito de las maquiladoras.
La presencia creciente del mercado y de la sociedad civil en las maquiladoras se relaciona
con la debilidad, también creciente, de la intervención del Estado. El adelgazamiento de los Estados
y el abandono de muchas de las funciones que habían venido asumiendo desde el período de
entreguerras. junto con las dificultades que experimentan para gobernar los procesos globales,
ayudan a comprender el mayor peso específico de los mercados y el protagonismo en ascenso de las
sociedades civiles. La industria maquiladora de exportación es un ejemplo claro de estos procesos:
en los países en que se han instalado, el Estado ha brindado amplias Qbertades a las empresas para
organizar la producción del modo que consideren más conveniente, reduciendo al mínimo su papel
de regulador de las relaciones obrero patronales. También ha limitado su acción fiscal y el ejercicio
del control de las importaciones y exportaciones en lo que serefiere a esta clase de industrias. No es
extraño, entonces, que la dinámica deestas empresas responda más a los ciclos del mercado
mundial que a las políticas del gobierno, como tampoco lo es el que en la vigilancia de las
relaciones laborales en ellas muchas veces desempeñen un papel más activo las organizaciones no
gubernamentales y otras instancias civiles. Esto no quiere decir que el Estado esté del todo ausente,
por el contrario, ha sido crucial para promover las inversiones extranjeras y para otorgar todo tipo
de facilidades a las operaciones de maquila. Se puede decir que ha optado por una suerte de no
presencia que favorece el predominio de la lógica del mercado, situación que ha llevado a algunos
sectores de la sociedad civil a prestar mayor atención a lo que ocurre en las empresas maquiladoras.
En muchos casos se tiene la expectativa de que el Estado tenga una mayor intervención en el sector,
tanto en lo que se refiere a una política de fomento industrial como en lo que toca a la política
laboral. El Estado es una instancia que, sin duda, también contribuye a modelar las culturas
laborales de obreros y empresarios. En el caso de México, muchos estudios sobre cultura obrera
tomaron como punto central el análisis de las relaciones entre los sindicatos y el Estado". Sin dejar
de reconocer la trascendencia de la dimensión estatal, esta obra se enfoca más a tratar de
comprender la evolución reciente de las culturas del trabajo en relación con otras instancias.
mismas que han cobrado n q o r peso a partir de que se produjo un cierto repliegue del Estado en
materia de regulación de la actividad industrial.
Destacar la tensión entre mercado y sociedad civil en las culturas laborales es una invitación
a reflexionar sobre las encrucijadas que se abren para el desarrollo del trabajo, en un momento
hstórico en el que se cuestionan muchos de los principios que se volvieron hegemónicos desde la
época de la revolución industrial: la oposición entre los países industrializados y el resto del mundo,
la producción en serie, la parcelación de tareas, la separación entre operación y ejecución, la
primacía de la razón técnica, el antagonismo tajante entre obreros y patronos, la distancia entre la
producción y la comercialización, la descalificación del productor directo y la enajenación del
trabajo. Parece haber acuerdo en que la industria tiene que transformarse, pero existen diferentes
vías para conducir esa transformación. Puede darse una adaptación pasiva a las exigencias de la
nueva división internacional del trabajo, con todas sus asimetrías, o puede aspirarse a que se
reduzcan las desigualdades entre las distintas economías. La mundialización de los procesos de

'O.- Véanse, entre otros, González Casanova, 1985; León y López, 1985 y Márván, 1985.

9
trabajo puede estar guiada sólo por los intereses de las corporaciones transnacionales o puede ser
más incluyente. Las grandes firmas exportadoras pueden articularse o no en redes con medianas y
pequeñas empresas. Es posible que los esquemas fordistas-tayloristas se reproduzcan, apenas con
readecuaciones superficiales que garanticen calidad y flexibilidad mayores, pero también puede
ocurrir una reestructuración profunda de los sistemas de organización del trabajo, orientada hacia la
recomposición de tareas y la producción reflexiva (GERPISA, 1994). Las diferencias entre los
grupos sociales pueden exacerbarse o mitigarse; la racionalidad instrumental y la enajenación
pueden imponerse de nueva cuentao pueden ser reguladas por la humanización del trabajo. En fin,
las nuevas formas de desarrollo industrial pueden expresar la adecuación mecánica a los nuevos
requerimientos del mercado global y los grandes poderes sistémicos, o pueden ser construcciones
creativas que incorporen las necesidades del cor ,.Into de la sociedad. En este sentido, las polémicas
sobre las culturas del trabajo contemporáneas 11%. son ajenas a las discusiones acerca de los caminos
de la modernidad.

El autor y las maquiladoras: autobiografía dela investigación

Me parece que esta obra se comprenderá mejor si el lector dispone de información acerca de
cómo fui abordando el tema y construyendo el problema de investigación. Después de estudiar
durante varios años cuestiones relativas a la minería y los mineros, en el año de 1988 h i a vivir a la
ciudad [Link] de los propósitos deesa mudanza fue fundar una escuela de
antropología en la entidad, esfuerzo que culminó con la formación de la Unidad Chihuahua de la
Escuela Nacional de Antropología e Historia; el otro, realizar una investigación sobre
maquiladoras. En esa época, Chihuahua aparecía ante mis ojos como una región en laque se
estaban produciendo transformaciones sociales a un ritmo más rápido que en el resto del país: en lo
político, las disputadas elecciones para gobernador celebradas en 1986, en lo económico y laboral el
crecimiento vertiginoso de las plantas maquiladoras de exportación y, por último, en lo cultural, la
experiencia de intensas interacciones con la sociedad norteamericana. Fui a Chihuahua a tratar de
comprender qué pasaba en un país que cambiaba de manera vertiginosa.
El acercamiento a las maquiladoras alentó mi búsqueda. Muy pronto visité Altec y otras
plantas y me di cuenta que se trataba de una realidad muy distinta a la que había conocido en las
minas, plantas de beneficio, refinerías y fundiciones. Los trabajadores eran otros y otras, más
jóvenes y con menor tradición industrial, algunos de los espacios productivos eran modernos, los
gerentes hablaban un lenguaje en el que las palabras claves no eran productividad, costos y
conflictos laborales, sino calidad, excelencia y métodos [Link] inmediato, también llamaron
mi atención los bajos salarios y las escasas prestaciones que tenían los operadores delas
maquiladoras de Chihuahua y Ciudad Juárez, menores a las de los trabajadores de la gran industria
del país.
Pasada la sorpresa inicial, comencé a realizar mi investigación. Enese momento era
empleado de la Dirección General de Desarrollo Social del Gobierno del Estado de Chihuahua y
propuse realizar un estudiosobre la problemática socia1 vinculada con la expansión de las
maquiladoras. Al principio me vieron como bicho raro, porque esa dependencia no tenía nada que
ver con las maquiladoras, se dedicaba a cuestiones de educación, salud, deporte y acción cívica. Tal
vez ahí me di cuenta, por primera vez, que en el asunto de las maquiladoras había una tensión entre
mercado y sociedad. Había una dependencia del gobierno, la Dirección de Fomento Económico,
que era la experta en maquiladoras, pero se limitaba alosaspectos estrictamente económicos:
parques industriales. fomento a la inversión, registro de los indicadores de empleo, número de
plantas y cantidad dedivisas generadas por la maquila. En otro extremode la administración
pública estatal, la dependencia encargada del desarrollo social no sabía nada de las maquiladoras ni
tenía nada que ver con ellas, no se consideraba un asunto hacia el que tuviera que existir alguna
política social. Además, ninguna de las dos dependencias parecía tener mayor influencia sobre el
comportamiento de las maquiladoras. Pese a la sorpresa que despertó mi propuesta, me dejaron
hacer.
El primer artículo que escribí sobre las maquiladoras provocd reacciones que me hicieron
ver, por segunda vez, la tensión entre el mercado y la sociedad. Para ese entonces, las maquiladoras
ya tenían casi 25 años en Ciudad Juárez y durante toda la década de los años ochenta se habían
expandido a la capital del Estado y a otras ciudades medias. Sin embargo, en la opinión pública
todavía se discutía si las maquiladoras eran convenientes o no para la región. Había dos bandos
claramente delimitados: por un lado, sus defensores (empresarios, un sector del gobierno,
promotores industriales), quienes, preocupados por la inserción en el mercado mundial.
argumentaban quelas maquiladoras generaban empleo y divisas; por el otro, sus críticos
(intelectuajes, algunos periodistas, abogados laborales, organizaciones no gubernamentales, algunos
sectores de la iglesia católica), que, atentos a la dinámica de la sociedad, señalaban que las
maquiladoras hacían mayor la dependencia económica, pagaban bajos salarios y provocaban
problemas urbanos y sociales. No había comunicación entre los dos grupos, era un diálogo de
sordos en el que cada parte se aferraba a su posición. En mi artículo (Reygadas, 1989) critiqué a las
dos posiciones, dije que las maquiladoras no eran ni maná ni apocalipsis y proponía un enfoque
alternativo para analizarlas. Me parecía que era absurdo discutir si las maquiladoras debían estar o
no en Chihuahua, cuando de hecho ya tenían ahí varios lustros y lo que hacía falta era estudiar su
situación y tratar de transformar aquello que no nos pareciera adecuado. El hecho de no adherirme a
ninguno de los dosbandostuvo sus costos: recibí críticas deambos lados. Para las empresas
maquiladoras resultaba extraño y peligroso que un empleado del gobierno investigara cuestiones
sociales relacionadas con las maquiladoras, si no estaba de su lado tal vez estuviera en contra. Para
los opositores a estas plantas, era sospechoso que mi preocupación principal no fuera descalificar a
las maquiladoras, por lo que hubo críticas a mi artículo, al que se consideraba defensor de las
maquilas". Sin embargo, al ubicarme en esa posición limítrofe pude desarrollar una línea de
investigación propia. También me permitió dialogar con aquellos que criticaban a las maquiladoras,
pero reconocían que había elementos positivos, además de que no tenía sentido que se fueran de
una región en donde habían creado, más de 150,000 puestos de [Link] posición coincidía con
la de muchas operadoras y operadores de la maquila: veían en ella una fuente de empleo, pero había
cosas que no les gustaban.

'l.- AlrespectovéaseSalazar,1989. Un artículoposterior(Reygadas,1990),en el queseñaléque el

sindicalismo en las maquiladorasera muy débil peroque los trabajadores habían encontrado formas no
sindicales para expresar su descontento,tambiénprovocócríticas,seinterpretócomo una oposicióna los
sindicatos (Sánchez, 1991 y 1 997).
 Con los trabajadores de maquiladoras pude entablar una relación bastante buena y nunca
tuve problemas para obtener una entrevista, para aplicar un cuestionario o para platicar largas horas
sobre sus historias laborales. En cambio, la relación con las empresas maquiladoras h e
ambivalente. En muchos casos me permitieron visitar las plantas y realizar una encuesta, pero en
otros me negaron la entrada. En 1991 concluí un libro sobre la problemática social de las
trabajadoras de maquiladoras deChihuahua (Reygadas, 1992), algunos fragmentos del cual
aparecieron en la prensa local y provocaron encendidas reacciones por parte de las empresas. El
gobierno del Estado me pidió que hiciera una presentación del trabajo con un grupo de gerentes de
la Asociación de Maquiladoras de Chihuahua. En esa sesión se disiparon algunas dudas y
malentendidos, pero a muchas empresas maquiladoras no les gustó mi trabajo. Sin embargo, otras
reconocieron que mi investigación era seria y nome cerraron las puértas. Entre ellas debo
mencionar a Altec, empresa que nunca me negó el ingreso y me proporcionó la información que
solicité: pese a que el libro se llamaba Un rostro moderno de la pobreza y en su portada aparecía
una fotografia de esta planta. A lo largo de este texto se podrán encontrar muchas críticas a los
sistemas de wibajo de Altec, pero también el reconocimiento a sus esfuerzos por mejorar la calidad
de vida en el trabajo. En diversas entrevistas con funcionarios de esta planta h e posible un diálogo
directo en el que señalaron discrepancias con mis puntos de vista: pero accedieron a que continuara
mi investigación y escucharon mis opiniones. En cambio, la relación con Zenco h e mucho mas
dificil, por decir lo menos: nunca me dieron información ni me permitieron visitar sus instalaciones
productivas. Por ello, tuve que valerme del sindicato y de numerosas entrevistas con trabajadores
para llegar a conocerla mejor. También logré entrar a la planta para conocer con detalle sus
procesos de trabajo, utilizando un subterfugio que me reservo, para no poner en evidencia a quienes
me ayudaron a llevarlo a la práctica.
Para realizar mi investigación no h e suficiente obedecer a la lógica académica de la
investigación científica. Tuve que comprender y utilizar las lógicas del gobierno, del mercado y de
la sociedad civil. Mi interés fundamental era el estudio de los nuevos sistemas de organización de la
producción y las culturas del trabajo. Pero, para obtener información al respecto, tuve que negociar
con muchas instancias. Como dije antes, inicié mi trabajo en el gobierno del Estado, por lo que h e
preciso incluir en mi agenda de investigación aquello que interesaba en la dependencia donde
laboraba: la problemática social, en particular la situación de las madres trabajadoras. Por otro lado,
tuve que ofrecerle algo a las empresas para que me proporcionaran información y me dejaran entrar
a las plantas, ya que tenía el propósito de observarlas y entrevistar a sus trabajadores y empleados.
En este caso, incluí primero el tema de la rotación de personal, que era un dolor de cabeza para
muchas maquiladoras. En otras ocasiones, sugerí que valía la pena conocer la cultura laboral de los
trabajadores para evaluar mejor los resultados de los sistemas de calidad total. Este intercambio de
información, sin pago y sin revelar los datosqueempresas o trabajadores consideraron
confidenciales, hizo posible que la indagación siguiera su curso.
De especial importancia fueron los vínculos con organizaciones no gubernamentales. La
investigación sobre la problemática social de las operadoras tuvocomo resultado indirecto la
formación del Centro de Atención a la Mujer Trabajadora, A. C.; por medio de algunas de sus
integrantes trabé relaciones con muchas operadoras de Altec, a quienes entrevisté para realizar esta
obra. Por medio de otra organización no gubernamental conocí a trabajadores de Zenco que habían

12
elegido de manera democrática la directiva de su sindicato. Antes que pensar en investigar esta
empresa, colabore con ellos con una modesta asesoría, vínculo que a la postre me permitió realizar
un estudio detallado deesa planta maquiladora. Ofrecí unacharla en un Taller Regional de
Trabajadoras de Maquiladoras celebrado en la ciudad de Chihuahua en diciembre de 1992, en
donde conocí a otras obreras de Altec. También quedé impresionado por la exposición que hicieron
unas trabajadoras sobre la situación de la maquila en Guatemala: salarios menores a 40 dólares
mensuales, malos tratos, coreanos que golpeaban a las operadoras, casos deencierro y gran cantidad
de indígenas trabajando en la maquila. Se levantaron mis antenas de antropólogo, pero también
vibraron algunas fibras sensibles, el caso es que, en una decisión que tal vez respondió más al
corazón que a los argumentos académicos, decidí ampliar a Guatemal? una investigación que, en su
versión original, sólo incluía a una planta de Ciudad Juárez y a otra de Chihuahua.
El trabajo de campo en Guatemala lo realicé en abril y mayo de 1994. Debido a limitaciones
presupuestales fue reducido en el tiempo, pero dio fruto gracias a organizaciones no
gubernamentales, con el apoyo de las cuales pude realizar en un lapso muy corto numerosas
entrevistas a trabajadoras de maquilas. Mi condición de extranjero en este país centroamericano me
ayudó: fue posible hacer trabajo de observación en varias fábricas, oportunidad que le [Link] sido
negada a muchos investigadores guatemaltecos. Sin lugar a dudas: mi visión de la maquila
guatemalteca es una mirada desde afuera. Aunque intento recoger las voces y los puntos de vista de
los actores y hacer un análisis sistemático de ellos, mi estudio está sesgado por el asombro ante la
riqueza de la cultura maya en Guatemala, por mi molestia ante el racismo de muchos gerentes
guatemaltecos, por mi coraje ante las arbitrariedades cometidas por muchos coreanos y por la
preocupación quemecausó ver que los sindicatos y organizaciones civiles actuaban enla
semiclandestinidad por el contexto político y social autoritario. En Chihuahua y Juárez también fui
un forastero, pero no extranjero, además de que vivir cuatro años en la región me dio mayores lazos
de identificación con los trabajadores y empleados de las plantas maquiladoras.
Mi investigación también estuvo influida por el contexto académico y cultural en que me
desenvuelvo. Comencé por estudiar las nuevas estrategias productivas, me atraía mucho conocer
todo lo que tuviera que ver con círculos de calidad, justo a tiempo, control estadístico de trabajo y
sistemas sociotécnicos, en particular la forma en que los trabajadores experimentaban estos
distintos métodos. Con el tiempo, el centro de gravedad se fue trasladando hacia el tema de la
cultura. Este cambio de rumbo se explica, en parte, porque durante esta década la antropología
mexicana se ha interesado de manera especial en los estudios culturales. Cuando apenas comenzaba
a recopilar información obtuve apoyos financieros a la investigación que influyeron para que mi
trabajo se enfocara en forma definitiva en el asunto de la cultura'*. A esto debe añadirse la
retroalimentación que recibí en tomoa los estudios culturales en un conjunto de espacios
académicos: la Unidad Chihuahua de la Escuela Nacional de Antropología e Historia, la División
de Posgrado de la Escuela Nacional de Antropología e Historia, el Departamento de Antropología
de la Universidad Autónoma Metropolitana Iztapalapa y el Doctorado en Ciencias Sociales del
Colegio de la Frontera Norte, además de una media docena de congresos y seminarios. Lo que

1 2 . - En 1992 obtuve un apoyo a la investigación por parte del Programa Cultural de las Fronteras y en 1994
tuve otro apoyo por parte del Seminario de Estudios de la Cultura. En ambos casos uno de los requisitos para
obtener el financiamiento era que lainvestigación abordara como tema central algún fenómeno cultural.

13
quiero recalcar es que el medio académico propició y recompensó el hecho de que hubiera puesto
en el centro de mi investigación el estudio de los fenómenos simbólicos.
Debo decirque las instituciones académicas, para bien o para mal,me hicieron tomar
distancia con respecto a mi objeto de estudio. De 1988 a 1992 viví en Chihuahua y no estaban muy
claras las fronteras entre lo que era mi trabajo de campo, mis fünciones como empleado de
gobierno, mi posición como profesor de la Unidad Chihuahua dela Escuela Nacional de
Antropología e Historia y mi colaboración con algunas organizaciones no gubernamentales. Se dio
el caso de que terminé investigando a un grupo de trabajadores a quienes antes había asesorado (en
Zenco) o de que me tocará recabar información sobre las casas de ,cuidado diario para hijos de
trabajadores de Altec, propuesta que yo había hecho en un estudio previo para el gobierno del
Estado. Al irme a vivir a la ciudad de México mi relación con las maquiladoras se hizo más distante
y académica. Si no se diluyeron los vínculos afectivos, por lo menos se hizo esporádico el contacto
personal con los trabajadores y empleados. Esta distancia permitió ubicar la investigación en un
debate más amplio, aunque tal vez también la hizo más aséptica y críptica, se convirtió en un
producto destinado a especialistas académicos más que a los agentes productivos de las
maquiladoras y a las organizaciones sociales de la región.
El distanciamiento del mundo real de la industria me provoca un disgusto que tal vez se
encuentre en el origen de algunas críticas que se hacen en este trabajo. Reconozco la importancia de
la cultura, pero no estoy de acuerdo con los análisis culturalistas que dejan de lado los aspectos
materiales y las relaciones de poder. Advierto la necesidad de captar la diversidad de las
experiencias subjetivas, pero me siento incómodo con los enfoques de corte postmoderno que
insisten en la imposibilidad de llegar a conclusiones generales acerca de los fenómenos culturales.
Me parece que la gravedad de los problemas que viven los trabajadores de las maquiladoras de
México y Guatemala, lo mismo que las dificultades que enfrenta el desarrollo industrial en ambos
países, requieren algo más que sofisticadas discusiones académicas, es necesario que el análisis de
la cultura del trabajo contribuya, por lo menos, a comprender mejor esos problemas y dificultades.

Metodología. Alcancesy limitaciones del estudio

Esta investigación exigió una aproximación transdisciplinaria, con elfinde analizar tanto la
organización del trabajo maquilador como la dimensión simbólica del mismo. Por ello recurrí a las
estrategias metodológicas de la antropología simbólica y de la antropología industrial,
complementadas con herramientas de la sociología del trabajo, la lingüística y la semiótica de la
cultura. Esta manera de abordar el problema permitió indagar las relaciones sociales en la fábrica, el
discurso de los agentes productivos, las redes de sociabilidad en las que se constituyen identidades
y alteridades, el contenido de las filosofias de calidad total y las experiencias cotidianas de los
operadores dentro y fuera de las plantas maquiladoras.
Me pareció adecuada la estrategia metodológica de la hermenéutica profunda que propone
John B. Thompson, la cual implica tres dimensiones en el análisis delos fenómenos culturales:
a) El análisis socio-hstóricode las condiciones de producción, circulación y recepción de las
formas simbólicas, para el cual es necesaria la ayuda de métodos empíricos y documentales.

14
b) El análisis formal o discursivo de las construcciones simbólicas que tienen una estructura
articulada, para comprender la organización interna de las formas simbólicas, sus patrones y
relaciones.
c) La interpretación o reinterpretación de los significados culturales, que implica tanto el intento de
comprensión de los sujetos comola construcción creativa de los significados p0sib1es.l~

De manera más concreta, los instrumentos teórico-metodológicos a los que recurrí heron
los siguientes:
- Análisis del proceso de trabajo: indagación de las actividades laborales, de los flujos de
producción. de los puestos de trabajo. de las estructuras jerárquicas,de las relaciones de
cooperación y competencia en el trabajo, de la generación y trahsmisión de Saberes laborales, de las
formas de organización de la producción y de las relaciones de poder en el piso de las plantas
maquiladoras.
- Análisis del discurso: estudio del discurso maquilador sobre el trabajo. la calidad, la
productividad, la gran familia maquiladora, etc.; asimismo, de los discursos sindical y obrero sobre
los mismos temas. Traté de poner especial atención en las relaciones entre lenguaje y trabajo. Es a
través de múltiples actos de habla que se desarrollan muchas negociaciones en tomo al trabajo.
Además, buena parte de los nuevos tipos de trabajos industriales y de servicios consisten en el
ejercicio de la palabra y la manipulación de símbolos, más que en una relación directa entre el
trabajador y la materia prima. En muchos casos la materia de trabajo y el medio de trabajo están
formados por códigos simbólico^.'^
- Análisis de la cultura visual: estudio de la disposición del espacio, de la arquitectura de los
equipos y líneas de producción, de las imágenes y los iconos en el contexto fabril y en las casas de
los trabajadores.
- Análisis teatral del trabajo: estudio del escenario, de la distribución de papeles, de la manera en
que se asignan y asumen los roles, de la forma en que dramatizan sus funciones los operadores,
supervisores, técnicos y directivos. Se trató de ver como se escenifica la cultura del trabajo de las
empresas en cursos de capacitación, reuniones, fiestas, convivios, concursos y mil y una
dramatizaciones más en la vida cotidiana. En esta línea, traté de seguir la metodología del modelo
dramatúrgico de la acción de G o f h a n y la indagación de Clifford Geertz sobre la teatralización del
poder (Geertz, 1980; Goffman, 1971). La puesta en escena de las relaciones laborales no sólo
expresa los valores y la concepción del mundo de una empresa, sino que también contribuye a su
constitución.
- Exploración de los rituales en la vida industrial: análisis del papel de los diferentes rituales en las
maquiladoras. La recuperación de la vastísima tradición antropológica para la investigación del

13
.- Para una exposición más amplia de la hermenéutica profunda véase Thompson, J., 1990.

14.- Al respecto, además de las obras de Stedman Jones (Jones, 1989), resaltan los estudios de un grupo de
investigación formado en Francia con el fin de indagar sobre las articulaciones entre lenguaje y trabajo, en el que
participan, entre otros, Jacques Girin, Bernard Conein, Dominique Boullier, Annie Borzeix y Denis Guigo
(véanse Borzeix, 1993 y CNRS, 1990).

15
ritual puede aportar nuevas pistas para el estudio de las culturas obreras y del trabajo''. Aquí se
incluyó el análisis de las estrategias de manifestación, celebración y degradación de identidades:
estudio de los conviviosy concursos organizados por las maquiladoras, de los signos que
identifican a los diferentes sujetos, de los ritos de paso en el grupo obrero, de las ceremonias que
intentan borrar y/o remarcar las distinciones al interior de la fábrica, delas redes obreras de
reconstrucción de identidades con base en el trabajo y la vida extrafabril.
- Análisis del imaginario del trabajo: descripción y evaluación de las concepciones. valores e
imágenes sobre el trabajo que tienen los diferentes sujetos productivos. Resultó de gran valor
contrastar las utopías laborales de las operadoras y gerentes de maquiladoras, así como descubrir las
repercusiones que tienen sobre el trabajo estas construcciones imaginarias.
- Análisis de la cultura del trabajo en la vida cotidiana extrafabril: de la identidad y diferenciación
entre la tecnología fabril y la cultura material de la vida cotidiana, integración en el seno familiar de
actitudes disímiles frente al trabajo de acuerdo con inserciones diferenciadas en el mercado laboral.

El carácter del estudio hizo prioritaria la investigación de campo, ya que la mayor parte de
la información provino de la observación directa dentro de las plantas maquiladoras, en los barrios
en los que viven sus trabajadores, en los lugares en que se reúnen, así como de la realización de
entrevistas con operadoras y operadoras, técnicos, supervisores, ingenieros y gerentes. En el caso de
Altec también fue posible realizar una encuesta a una muestra de las operadoras. El trabajo de
campo se realizó en distintos períodos comprendidos entre 1988 y 1997. La parte más intensa tuvo
lugar entre 1988 y 1992, época en queviví en la ciudad de Chihuahua y también podía trasladarme
con frecuencia a Ciudad Juárez. Calculo que en ese lapso hice trabajo de campo de
aproximadamente ocho meses. Entre 1993 y 1997 realicé otras seis estancias breves de trabajo de
campo en esas dos ciudades (de una a dos semanas cada una) y una estancia de cinco semanas en
Guatemala. El lector podrá observar que una de las limitaciones deeste trabajo es el de la
heterogeneidad del trabajo de campo en las tres ciudades: mientras que en Guatemala estuve una
sola vez durante un poco más de un mes, en Ciudad Juárez estuve unas ocho veces para un tiempo
total de trabajo de campo de unos tres meses y en Chihuahua viví cuatro años, hice varias visitas
posteriores y el trabajo de campo se extendió por más de seis meses. Sin duda esta disparidad
afectó la calidad de los datos y la profundidad de las interpretaciones. En Guatemala tuve que
complementar mi trabajo con la valiosa información de campo que me proporcionaron, con una
generosidad fuera de lo común, otros investigadores. Para Altec fue posible hacer un análisis más
detallado de su trayectoria productiva y seguir las historias de algunas trabajadoras y algunos
empleados a lo largo de varios años, lo que no pudo hacerse para Zenco y para Guatemala. En este
último caso tampoco fue posible el estudio a profundidad de una empresa, por lo que tuve que
limitarme a describir en general a las maquiladoras coreanas de la región. Pese a estas limitaciones,
consideré que valía la pena intentar la comparación de lostres casos.
Ya que hablo de limitaciones, estoy obligado a decir que uno de los grandes huecos de esta
obra es que no incluye un análisis detallado de la dimensión de género en las culturasdel trabajo de
las maquiladoras. El tema estaba incluido en el diseño original yfue uno de losque más me
I5
.- Sobre el papel de los rituales en l a cultura de l a s organizaciones véase Deal y Kennedy, 1991
interesó. Antes de redactar la mayor parte de este trabajo escribí un texto sobre las relaciones de
género en las fábricas (Reygadas: 1996), que estaba destinado a ser la introducción de un capítulo
de esta obra. Pero la cantidad de material que reuní al respecto y las presiones de tiempo y espacio
hicieron imposible la inclusión de ese capítulo. Imagino las críticas que, con razón, se harán a esta
ausencia, pero quiero decir que soy el primero en lamentarla.
Otra limitación importante de esta obra es que, al centrarse en el análisis de la incidencia del
mercado y la sociedad civil en las culturas del trabajo, prácticamente no aborda otras instancias que
también son fundamentales en la constitución de las tradiciones laborales. En particular me refiero a
la familia y al Estado. La familia es hndamental no sólo en la formación de hábitos. valores J'
puntos de vista sobre el trabajo desde la primera infancia, sinotambién en tanto que orienta
muchas delas acciones delos trabajadores y empleados,' cuyas decfsiones productivas de
encuentran muchas veces enmarcadas en estrategias familiares, además de que el grupo doméstico
constituye un espacio en el que muchas trabajadoras de maquila procesan de manera cotidiana sus
experiencias de trabajo. Como señalé más arriba, la política económica y laboral del Estado
también contribuye e modelar las culturas del trabajo, en particular en un país como México. en el
que durante varias décadas se presentó una alianza estratégica entre el gobierno y las principales
organizaciones sindicales. Futuros estudios sobre las culturas del trabajo deberán otorgar a los
ámbitos estatal y familiar mayor atención de la que se les dedicó en esta obra.
Otra limitación de esta investigación es que se concentra en las culturas del trabajo tal y
como son pensadas y narradas por los agentes productivos, sin analizar con suficiente detenimiento
cómo actúan e interactúan estos agentes. Si bien se describen los procesos de trabajo y algunos
aspectos de las relaciones laborales en las maquiladoras estudiadas, el acento está puesto en la
manera en la que los trabajadores y empleados entienden y evalúan ese proceso y esas relaciones.
Esto se encuentra relacionado con el hecho deque las principales técnicas de recopilación de
información fueron la entrevista y la observación, pero no fue posible hacer registros minuciosos
de las interacciones en el piso de la fábrica, tampoco se hizo un inventario detallado de las
condiciones de trabajo ni de los conflictos laborales. Espero que haber profundizado en la
dimensión simbólica del trabajo, aspecto que hasta la fecha ha sido poco estudiado, contribuya a
entender mejor los otrosaspectos del proceso laboral que aquí no fueron analizados.

Coordenadas del debate y plan de la obra

En la cultura del fin de milenio se presentan transformaciones muy profundas. La naturaleza del
trabajo también ha experimentado cambios decisivos. Por ello, las posibilidades del análisis sobre
las culturas contemporáneas del trabajo son muy amplias, sería imposible agotarlas en este texto.
Voy a señalar las coordenadas del debate que me parecen relevantes y que, además, pueden ser
discutidas con base en la información recabada durante la investigación. Plantearé los términos de
la discusión, con el fin dedesarrollarla en los capítulos del trabajo, mediante la interacción entre los
conceptos y la descripción de los casos estudiados.
La mayor inquietud que alienta esta investigación es la de tratar de hacer una primera
evaluación de las culturas del trabajo que se están gestando en la industria maquiladora
contemporánea. Evaluación, porque no me interesa sólo describirlas, sino también discutir cuáles
son sus repercusiones sobre la calidad y la productividad, sobre las vidas de los trabajadores y sobre

17
el desarrollo social. Primera, porque se trata de procesos emergentes, todavía no se perfilan con
toda nitidez sus alcances e implicaciones. Mencionaré las líneas en torno a las cuáles voy a realizar
esta evaluación.
Para iniciar esta discusión, en el capitulo 1 propongo el concepto de cultura del trabajo.
Para construirlo, comienzo por plantear dos riesgos que enfrentan losestudios culturales en
nuestros días. El primero de ellos es el riesgo de la homogeneización, que consiste en enfocar la
cultura como un todo monolítico. sin fisuras ni contradicciones, con lo que se dificulta el análisis de
las diferencias internas de las culturas. El segundo es el riesgo de la fragmentación, que se presenta
cuando se sobrestima la diversidad de las interpretaciones que realizanlos sujetos, hasta el punto en
que se hace imposible extraer conclusiones sobre las características generales que definen a una
configuración cultural. Para enfrentar ambos riesgos, en ese capítulo esb6zo los perfiles de una
concepción estructuracionista de la cultura, a la vez histórica y semiótica, de acuerdo con la cual la
cultura es el proceso de producción, transmisión y apropiación de formas simbólicas en contextos
estructurados histórica y socialmente (Thompson, J., 1990: 136). Una vez definida mi posición al
respecto, hago una revisión crítica de los estudios sobre cultura obrera y cultura corporativa.
destacando sus alcances y limitaciones. De ahí parto para analizar las relaciones de determinación
mutua entre el trabajo y la cultura, mediante los conceptos de eficacia simbólica del trabajo y
eficacia laboral de la cultura, mediados por la lucha y negociación entrelos agentes de la
producción.
En el capítulo 2 analizo los tipos de cultura del trabajo que se están creando a partir de
la introducción de sistemas flexibles de organización productiva en las maquiladoras. ¿Se trata
de una prolongación de la cultura del trabajo que fue hegemónica en los modelos tayloristas-
fordistas, es decir centrada en la división de tareas, la racionalidad instrumental, la fabricación en
serie y la especialización? o, por el contrario, jestá naciendo una cultura del trabajo completamente
diferente, fincada en la reunificación de tareas, la calidad, la racionalidad ética, la fabricación al
servicio del cliente y la reprofesionalización?. Muy ligado a lo anterior, me pregunto sobre la
manera en que se trata a los trabajadores y empleados en estos sistemas de fabricación, si se les
reconoce y respeta, o se les considera objetos de manipulación. De aquí se desprende la polémica
acerca de la naturaleza de los intentos de las empresas, en este caso maquiladoras, para crear y
diseñar una cultura del trabajo. Trato de indagar la naturaleza de la ingeniería cultural (Kunda,
1992) que se está poniendo en práctica en las plantas que se estudiaron. Surge la pregunta de si
estas formas de ingeniería cultural dan lugar a un mayor involucramiento delos empleados y
trabajadores o, por el contrario, generan resistencia o ambigüedad. Se trata de discutir si se está
frente a la creación de un consenso normativo o si persisten formas burocráticas o coercitivas de
control. En ese capitulo presentaré también las características generales de las empresasestudiadas.
En el capitulo 3 abordo el tema de la relación entre nación y globalización, en términos
de las culturas del trabajo. En las maquiladoras que se estudiaron confluyen trabajadores
formados en diferentes culturas nacionales del trabajo: la mexicana, la norteamericana, la japonesa,
la guatemalteca y la coreana, en un momento en que tanto México como Guatemala están viviendo
de manera intensa los efectos recientes de la mundialización. En ese terreno, surge la pregunta de
qué ocurre con los trabajadore. mexicanos y guatemaltecos al entrar en contacto con empleados
con otras tradiciones laborales y, en general, al experimentar esta vertiente del proceso de

18
globalización. Me interesa discutir hasta qué punto se está formando una cultura del trabajo global,
común para los diferentes países, y hasta qué punto los agentes productivos conservan
características distintivas de su cultura nacional. También es interesante indagar qué tipos de
relación intercultural se han desarrollado en las maquiladoras estudiadas.
Muy ligado a lo anterior se encuentra el debate acerca de si los nuevos sistemas de
organización del trabajo se encuentran en relación de estrecha dependencia con una cultura nacional
del trabajo, la japonesa, o si, por el contrario, pueden desarrollarse en contextos nacionales muy
diferentes y son, por tanto, exportables (Lincoln y Kalleberg, 1990). En ese sentido. también
implica abordar el problema de la adaptación de los nuevos sistemas a las culturas locales y de la
necesidad de buscar alternativas acordes con las tradiciones de cada país.
Otra coordenada sobre la que me interesa debatir, que será objito del capítulo 4, es la de las
relaciones que se establecen entre los diferentes grupos sociales que trabajan en las
maquiladoras, en el contexto de la cultura corporativa o deempresa. Alrededor de este tema
surgen muchas preguntas, entre otras, si en un centro productivo ¿existen varias culturas del trabajo
o una sola?; ¿hay analogía entre la jerarquía laboral y la diferenciación cultural?; Len las empresas
contemporáneas se acentúa o se difumina la oposición entre los obreros y la empresa?; ;se tiende
hacia una concepción común de la calidad o existen distintas interpretaciones de la misma?; ¿hay
diferencias entre las culturasdel trabajo de diversos grupos dentro de las maquiladoras, por ejemplo
entre obreros y empleados, gerentes y técnicos?; si existen, ¿cómo se manejan estas diferencias?.
Otro grupo de problemas a discutir se refiere a la expresión simbólica de las relaciones
entre el mundo fabril y el mundo externo. Me interesa investigar de qué manera los trabajadores
incorporan en sus culturas laborales la mayor vinculación de las empresas con el mundo externo,
por ejemplo, con el mercado, con los clientes, con proveedores, con el entorno social, incluso con la
sociedad civil. La llamada compresión espacio-temporal del mundo contemporáneo (Harvey,
1989, Augé, 1995) hace que una empresa que fabrica para el mercado mundial deba de estar cada
vez más al pendiente del mundo que la rodea, a la vez que se intensifican sus interacciones con
agentes que antes se consideraban externos, pero que ahora tienen algún tipo de presencia dentro de
la organización; ¿dequé manera incide sobre la cultura del trabajo de la empresa esta nueva
relación con el entorno?. En particular me interesa analizar los esfuerzos que hacen los obreros
para darle consistencia y significado a las relaciones entre su experiencia laboral y el resto de sus
mundos vitales. ¿Cómo experimentan los actores la escisión y la interpenetración entre esos
diferentes ámbitos?.En suma, se intentará reflexionar acerca de la manera en que las nuevas
culturas del trabajo son experimentadas por los sujetos y las consecuencias que esto tiene sobre su
reconocimiento de sí y sobre la manera en que se relacionan con los demás(Sainsaulieu, 1988).
La discusión deestas diferentes problemáticas permitirá, en las conclusiones del texto,
retomar una evaluación general de las culturas del trabajo que se están formando en las plantas
maquiladoras estudiadas. Asimismo, permitirá debatir en qué medida estas culturas del trabajo
expresan la intersección de distintas instancias sociales y, en particular, la tensión entre el
mercado y la sociedad civil en la fábrica.

19
 1. EL ANALISIS CONTEMPORALNEO DE LAS
CULTURAS DEL TRABAJO INDUSTRIAL

Hoy en día, se habla con frecuencia de culturas del trabajo o de culturas laborales'. En México se ha
vuelto un lugar común afirmar que está surgiendo o que se debe crear una nueva cultura del trabajo.
El tema se ha discutido en eventos académicos en diversas partes del mundo y, en nuestro país. ha
aparecido como meta a alcanzar en varios programas gubernamentales. También hubo
negociaciones entre las organizaciones obreras y empresariales que llevaron: en agosto de 1996, a la
firma de los "Principios de la nueva cultura laboral".2
La proliferación del uso del término no necesariamente ha traídp consigo mayor claridad. Se
usan en forma indistinta conceptos como cultura laboral, cultura del trabajo, cultura organizacional.
cultura corporativa, cultura de empresa, cultura fabril, cultura obrera, imaginario laboral, mundo
perceptual del trabajo. conceptos de trabajo y muchos otros que, por lo general. se refieren a
aspectos relacionados. pero no idénticos. Además, las nociones de cultura que se manejan son muy
disímbolas, desde aquellas en que se emplea la palabra "cultura" para describir algunas costumbres
o valores, hasta otras en que se realiza un análisis riguroso con base en sólidos planteamientos
teóricos y metodológicos. La cuestión de la cultura está de moda tanto en los ámbitos gerenciales
como entre los académicos que se ocupan de la temática laboral. Parece haber cierto consenso en
que la cultura del trabajo es un tema que merece ser considerado con atención, pero gran
desacuerdo acerca de qué es y cómo debe estudiarse. Tampoco se tiene muy claro qué es lo que
caracteriza a esallamada nueva cultura del trabajo.
El propósito de este capítulo es el de proponer algunas herramientas conceptuales para el
análisis de la cultura del trabajo y. sobre todo, sentar las bases para el debate sobre las
características de las culturas del trabajo en la industria de nuestros días. Comenzaré por hacer
algunas aclaraciones generales sobre la manera en que enfocaré el estudio de lo cultural en esta
obra. Acto seguido, haré una evaluación de los conceptos de cultura obrera y cultura corporativa.
Sobre esta base, concluyo el capítulo con la propuesta de una estrategia conceptual para el estudio
de las culturas del trabajo industrial.

1.1. Los estudios actuales sobre cultura: entre la homogeneidad y la fragmentación.

Durante los últimos años, como nunca antes, se ha diversificado y multiplicado la investigación
sobre temas culturales. Pero, como nunca antes, su análisis se ha vuelto una tarea compleja'.

l.- Considero que los conceptos de cultura del trabajo y cultura laboral son, en lo fundamental, sinónimos.
Aquí he preferido emplear con mayor frecuencia el de cultura del trabajo, porque creo que apunta con mayor
precisión hacia l a s interrelaciones que existen entre el trabajo y la cultura, pero no tengo mayor inconveniente en
emplear el de cultura laboral para propósitos similares.

'-Véase "Principios de la nueva cultura laboral", en La Jornada Laboral, 29 de agosto de 1996.

'.- Por razones de espacio me es imposible discutir aquí, en forma amplia, el concepto de cultura. Siguiendo a J.
Thompson, considero que la cultura es un proceso de producción, transmisión y recepción de formas simbólicas
en contextos estructurados histórica y socialmente (Thompson, J. 1990: 136). AI respecto, expongo mis puntos de
vista en Reygadas, 1994.

20
Numerosas disciplinas prestan gran atención a los fenómenosculturales, entre otras la antropología.
la sociología, los estudios comunicacionales y la historia, además de que han surgido enfoques
transdisciplinarios que se dedican de manera específica a los estudios culturales (Grossberg 4.
1992). Pero la complejidad no sólo proviene de ahí. La evolución reciente de las economíasy de los
medios de c,omunicación, juntocon otras dinámicas sociales, ha desatado múltiples contactos
interculturales, se están modificando las clasificaciones y las fronteras simbólicas, a la vez que
están en curso movimientos de globalización. transnacionalización y mestizaje cultural (Kearney.
1995). La imagen de una cultura aislada y estática, tan utilizada por los antiguos antropólogos, sirve
cada vez menos para explorar la naturaleza de las culturas contemporáneas. Voy a discutir dos
riesgos que, a mi juicio, enfrentan muchas de las investigaciones culturales en curso. Estos riesgos,
en su oposición, acotan el debate sobre la relación entre los sujetos y las estructuras culturales. Les
llamaré el riesgo de la homogeneidad y el riesgo de la fragmentación.

Culturas sin fisuras.

El primer riesgo es el de la homogeneidad? presente en los discursos que ven la cultura como una
estructura monolítica, compartida de igual manera por todos los miembros de unaorganización o de
una sociedad. El riesgo de este discurso es que dificulta la comprensión de las tensiones internas
que caracterizan a una cultura, en tanto que decreta que existe un consenso absoluto sobre la
cultura existente, con lo que se pierden de vista las diferencias entre los individuos, las naciones y
los grupos sociales. No captaría nila pluralidad de las culturas nilos procesos de lucha y
negociación que sepresentan en la dinámica social.
El planteamiento de que la cultura es homogénea coincide con el discurso que pregona el
fin de las ideologías y el fin de la historia (Augé, 1995: 3 1 y SS.). El predominio del mercado y de la
moderna cultura occidental alimenta la idea de que todos los países y grupos sociales tienden a
confluir en una sola vertiente cultural. Pero esta idea tiene también raíces en tradiciones teóricas
que hicieron énfasis en el carácter integrador de la cultura. Esta noción se encuentra presente en
Durkheim y en otros planteamientos estructural-funcionalistas, así como en muchos autores de la
llamada corriente de Cultura y Personalidad, en particular en Ruth Benedict. El marxismo y la
teoría del conflicto, si bien mostraron que la cultura se encuentra atravesada por las disputas entre
los grupos sociales, en ocasiones consideraron a la cultura de cada grupo como un conjunto
coherente y unificador, hecho de una sola pieza. En fechas más recientes, el estructuralismo y la
teoría de sistemas también contribuyeron a forjar la imagen de la cultura como una totalidad bien
acompasada, en donde los diferentes componentes ajustan entre sí sin mayores fisuras.
Muchas concepciones antropológicas de la cultura, tan valiosas por otro lado, no han
escapado a este riesgo de la homogeneización. Al respecto, el hstoriador E. P. Thompson señaló::

"En una inflexión antropológica que ha influido en los historiadores sociales, esto puede sugerir una
visión demasiado consensual de esta cultura como 'sistema de significados, actitudes y valores
compartidos, y l a s formas simbólicas (representaciones, artefactos) en las cuales cobran cuerpo'. Pero
una cultura también es un fondo de recursos diversos, en el cual el tráfico tiene lugar entre lo escrito y lo
oral, lo superior y lo subordinado, el pueblo y la metrópoli; es una palestra de elementos conflictivos. (...)
Y , a decir verdad, el mismo término 'cultura', con su agradable invocación de consenso, puede servir
para distraer la atención de las contradicciones sociales y culturales, de l a s fracturas y oposiciones dentro
del conjunto. " (Thompson, E. P., 1995: 19).
 El llamado de E. P. Thompson a ubicar las culturas en la historia es pertinente, sobre todo
porque durante mucho tiempo la investigación procedió a aislar los elementos simbólicos de los
procesos históricos y sociales. Dicho aislamiento se explica, al menos en parte, por la necesidad de
entender la lógica interna de la cultura. En particular, muchas concepciones semióticas de la cultura
separaron analíticamente lo simbólico de la multiplicidad de objetos, sujetos y acontecimientos con
los que está vinculado. De esta manera, sin dejar de advertir que la cultura estaba presente en toda
interacción humana. la ubicaron como una dimensión específica. Se trataba de no caer enel
reduccionismo, para así poder ver los procesos culturales como algo más que un derivado
secundario de los procesos políticos y económicos4. Así, se realizb una distinción analítica que
separó la cultura del contexto social. N o es que no interesara la sociedad, sino que se la puso entre
paréntesis para poder penetrar con mayor profundidad en el mundo del significado. Con ello se
produjo una verdadera "retirada al código", mediante la eliminación, suspensión o puesta entre
paréntesis de factores contingentes, históricos o subjetivos que complicaran la construcción de
modelos semióticos. De este modo se bosquejó un poderoso programa teórico-metodológico
orientado a descubrir los significados con base en el estudio de las relaciones entre los símbolos.
En muchas ocasiones este procedimiento resultó provechoso. Generó nuevos conceptos J'
métodos que ampliaron el horizonte de las ciencias sociales. La riqueza de los trabajos de Lévi-
Strauss sobre las estructuras míticas basta para ilustrarlo. N o obstante, se instaló una tensión
constitutiva en este enfoque. ía que resulta entre los modelos semióticos, construidos mediante el
aislamiento de lo simbólico. y la necesidad de introducir posteriormente las cuestiones relativas a
los sujetos, la contingencia, el cambio, las relaciones de poder y los contextos sociales. Pese a sus
innegables contribuciones. los enfoques que tienen el riesgo de sucumbir a una visión
homogeneizadora de la cultura enfrentan una serie de limitaciones.
Una primera limitación es la exclusión de los factores contextuales al momento de analizar
las formas simbólicas. Al centrarse en el texto, muchos autores dejaron de lado el contexto.
Diversas voces han manifestado su crítica al respecto: el texto nunca existe aislado, ni de otros
textos ni de la realidad material y social en que se inscribe, por eso hay que tomar en cuenta los
contextos sociales e incluso fisico-ambientales de su producción y recepción, ya que todo acto
comunicativo tiene una intención y hace referencia a una realidad extrasemiótica de la que no puede
de~ligarse.~
Una segunda limitación serefiere a la exclusión de la subjetividad individual en el análisis
simbólico. Podría formularse así: ¿cómo correlacionar la existencia de códigos colectivos con l a s
connotaciones particulares que tienen los símbolos para cada individuo?. Dicho de otra manera.
este problema alude a la constatación de que cada sujeto realiza sus propias interpretaciones, más o
menos alejadas de las del grupo, en forma creativa y con cierto grado de libertad. N o tomar en

',-
Veánse l a s críticas de Geertz al reduccionismo de Marx y Parsons en Geertz, 1991: 171-1 76 y los ataques de
Robert Bellah al reduccionismo simbólico de la sociología que explica los símbolos solo en referencia a sus raíces
sociales y psicológicas en Alexander, 1989: 242 y SS.
5
.- AI respecto pueden verse Austin, 1962; Benveniste, 1976; Ricouer, 1981 y 1988; J. Thompson, 1984 y 1990.
22
cuenta este hecho lleva a sobrestimar el peso de las estructuras simbólicas colectivas hasta el punto
de considerar que determinan por completo las representaciones de los individuos.6
Otro problema que enfrentan los estudios homogeneizantes de la cultura es la dificultad
para explicar el cambio. En buena medida. estos enfoques se han preocupado por encontrar las
constantes culturales, 105 patrones de significados comunesa diversas manifestaciones del
simbolismo. las estructuras que subyacen a las diferentes expresiones culturales. Por eso no es
extraño que la explicación de las transformaciones represente una dificultad. ;Cómo conciliar el
estudio de la relativa permanencia de una cultura con el de los cambios que experimenta'?. Dicho de
otro modo, ¿cómo introducir la historia como un elemento esencial en'el análisis del simbolismo?.
La subestimación del contexto, de los sujetos y de la historia conduj.0 a teorías de la cultura
que subrayaron la homogeneidad, la permanencia y el consenso. El costo que se tuvoque pagar por
una mejor comprensión de la estructura interna de los sistemas simbólicos fue muy alto.
Este problema también se presenta en muchos estudios sobre las culturas laborales, en
particular en los discursos que plantean que la cultura del trabajo que está surgiendo en algunas
empresas de punta es la panacea y el único modelo a seguir. Se trata de discursos que consideran
que los sistemas de organización del trabajo conocidos como toyotismo, lean production o
especialización flexible' son la única o, al menos, la mejor forma de producir en el momento actual;
se les ve como el punto final de la evolución de los métodos productivos, con un tono que recuerda
la vieja fórmula laylorista de "the one best waJr"(Berggren, 1991, Womack ,gt. la 1990). Asociada
con esta manera de producir existiría un nuevo tipo de cultura corporativa, inspirada enla
experiencia japonesa, una cultura de excelencia. calidad. mejoramiento continuo y colaboración
entre trabajadores y empresarios. Muchas veces se postula, en forma un tanto ingenua, que es
posible difundir esa nueva cultura del trabajo con relativa facilidad, mediante una serie de técnicas
de management cultural. Ir más allá de este tipo de concepciones es necesario no sólo para
enriquecer el debate teórico sobre la cultura, sino también para discernir mejor la naturaleza de los
nuevos sistemas de organización del trabajo.

La irrupción del sujeto y el riesgo de la fragmentación

El desarrollo de las investigaciones culturales durante los últimos treinta años puede interpretarse
como un esfuerzo por introducir las variables que en el período anterior habían sido relegadas. Así,
hemos visto irrumpir al sujeto en el campo del análisis simbólico. Junto con éI han aparecido en
escena la heterogeneidad, los factores contextuales, la contingencia y el cambio inherentes a los
procesos culturales. Esto ha producido un efecto renovador, pero tambiénhan surgido nuevos
problemas, en particular lo que llamaré el riesgo de la fragmentación.
Han sido muchos los científicos sociales que han revitalizado los estudios culturales durante
íos últimos lustros. Mencionaré sólo algunos esfuerzos que son significativos para la perspectiva
~ ~~

'.- Esto se lleva al extremo en la tesis de que cada cultura se encuentra asociada con una
personalidad básica
o nodal, de modo que todos sus miembros compartirían incluso algunos rasgos psicológicos comunes, véanse.
por ejemplo, los postulados de Lipset (Lipset, 1963).
7
.- En el capítulo 2 de esta obra se puede encontrar una discusión más detallada acerca de estos sistemas de
organización del trabajo, así como referencias bibliográficas sobre el tema.

23
antropológica y que resultan relevantes para discutir el problema que abordo en esta obra.
consciente de que cualquier recuento breve será incompleto e injusto.
Por lo que toca a la inserción de las culturas en su contexto social, Pierre Bourdieu ha hecho
contribuciones decisivas. Toda su obra hace hincapié en la cuestión del poder simbólico. Así, la
cultura dejade ser un espacio neutro, puesto que está atravesada porlasluchasque entablan
individuos y clases sociales por el ejercicio legítimo de la violencia simbólica. Bourdieu aborda los
fenómenos culturales como procesos complejosde producción, distribución y consumo de
significados. Esto implica considerar las diferentes fases que r,ecorren los bienes simbólicos y la
multitud de agentes que intervienen a lo largo del proceso cultural, lo que revela una inmensa red de
productores, intermediarios, distribuidores y consumidores culturales*engarzados en relaciones de
fuerza y de sentido. Además, la teoría de los campos de Bourdieu indica de manera precisa la
importancia del contexto en la construcción del sentido. Sugiere que los actores que participan en
un campo realizan su producción simbólica no sólo respetando un código, sino también de acuerdo
con la posición que ocupan en el campo, con la parte que poseen del capital simbólico en disputa.
con las estrategias que pueden resultar acertadas en ese campo.(Bourdieu,1977 y 1990)
Bourdieu también contribuyó a comprender el papel que desempeñan los actores en la
reproducción de la sociedad. En este sentido, tiene especial importancia el concepto de habitus.
entendido como conjunto de disposiciones durables que adquieren los individuos durante su
historia personal y de clase. Esta noción permite entender que la estructura no es una fuerza externa
al sujeto, sino que es algo que se lleva adentro, es la estructura hecha cuerpo, valores e ideas. El
habitus representa una mediación fundamental entre el sistema y el actor, que no reproduce
mecánicamente las estructuras, permite la adaptación ante nuevas circunstancias porque es una
matriz generativa que se ajusta a una situación, a un mercado o a un campo (Bourdieu, 1990:155)
Por su parte, John Thompson ha hecho sugerencias relevantes para abrir el análisis a la
multiplicidad de relaciones sociales y de poder que permean la producción cultural. Propone tomar
en cuenta un conjunto de elementos extrasemióticos que rodean a las acciones expresivas. Entre
ellos, incluye a los agentes que participan en los procesos de producción, transmisión y recepción
de las formas simbólicas, así como a los recursos que utilizan en ellos. Menciona también las
instituciones sociales que participan en losprocesos culturales y añade l a estructura social, haciendo
édasis en l a s asimetrias que la caracterizan. Especial importancia revisten las relaciones de poder
que se establecen entre los agentes y que son parte constitutiva de los campos, delas instituciones y
de la estructura social. Thompson afirma que los significados se constituyen en la confrontación de
estrategias simbólicas, en el conflicto y la negociación entre los sujetos, mediados por condiciones
fisicas y sociales (Thompson, J., 1990: 122-162)
A su manera, la antropología cognitiva de Dan Sperber resalta la capacidad de
simbolización de cada sujeto, en detrimento de la idea de que existe un código homogeneizador.
Sostiene que no existe un código social que permita descifrar el significado de los símbolos. Para
é1, los códigos son, en esencia, individuales, puesto que existe un número ilimitado de asociaciones
entre los símbolos y cada persona construye las suyas en función de su conocimiento y del contexto.
Las interpretaciones o exégesis que nativos y antropólogos hacen de los símbolos no develan su
significado sino que constituyen nuevas asociaciones simbólicas que, a suvez, requieren
interpretación (Sperber, 1988). Para este autor, la función del simbolismo no es la de otorgar
significados, sino que se trata de un dispositivo cognitivo para organizar la información sobre la
realidad. Dice que los símbolos son como la luz de una vela: los análisis semióticos tratan de
24
encontrar un significado oculto en esa luz, de entenderla por sí misma, pero no encuentran nada,
porque esa luz está ahí para alumbrar el contexto, no para comunicar un significado. Los símbolos
no están ahí para ser vistos, sino para que se mire lo que ellos iluminan. Los símbolos no tendrían
un significado, sinoque serían un punto de referencia o indicio para organizar nuestras
experiencias, para sugerir determinadas asociaciones entre las cosasy descartar otras.
Creatividad del sujeto, contextualización de las formas simbólicas, campos y habitus son.
junto con otros conceptos que no se alcanzan a revisar aquí, señales claras de que en las últimas
décadas el análisis de la cultura se ha abierto a la comprensión de la diversidad social y de la
historia. Sin lugar a dudas esta apertura ha resultado positiva.'No obstante, en algunos casos la
ruptura del modelo de los sistemas culturales homogéneos dejó tras-de sí un conjunto de piezas
fragmentadas que es dificil volver a armar.
La trayectoria intelectual de Clifford Geertz encarna, de manera por demás representativa, el
movimiento que va desde la homogeneidad hacia la fragmentación, característico de las teorías
contemporáneas de la cultura. La antropología interpretativa de Geertz puede leerse como un
intento de introducir a la acción y al sujeto en la comprensión de la dimensión cultural. El tema de
la subjetividad individual aparece de manera recurrente en toda su obra. Este autor afirma que el
hombre ha tejido las tramas de significación que forman la cultura; le interesan no tanto los códigos
en abstracto, sino los significados que los símbolos tienen para los individuos. De ahí su interés en
las interpretaciones que realizan las personas, en las maneras en que se apropian de la cultura y la
utilizan. Su contribución para el desarrollo de la vena interpretativa de la antropología ha sido
decisiva. Hay que decir, no obstante, que en el desarrollo de su obra se observa un desplazamiento
de sus preocupaciones: en un principio se interesó por los sistemas culturales, para concentrarse
después en los usos interpretativos de la cultura por parte de sujetos particulares. En sus trabajos de
finales de los años cincuenta y de la primera mitad de los años sesenta se centró en los sistemas
culturales e insistía en que había que estudiar los "modelos de experiencia" a través de los cuales se
interpretan las experiencias mismas'. A mediados de los años sesenta criticó a Parsons y a Lévi-
Strauss y comenzó a perder interés por los sistemas simbólicos. Entonces se orientó cada vez más a
la interpretación de la acción simbólica9. Desde ese momento fueclara su preferencia por las
cuestiones del estilo en lacultura: los tropos, la metáfora, la ironía, el retruécano. De ahí en adelante
intensificó sus críticas hacia el positivismo y las teorías explicativas". El punto de partida de

',- Por ejemplo en "Ritual y cambio social: un ejemplo javanés" (1959), "La ideología como sistema
cultural"( 1964) y "La religión como sistema cultural" (1 966), incluidos en Geertz, 1991.

'.- Criticó a Parsons -al mismo tiempo que a Marx- en "La ideología como sistema cultural" (1 964) y a Lévi-
Strauss en "El salvaje cerebral: sobre laobra de ClaudeLévi-Strauss" (1 967), ambos incluidos en Geertz, 1991.

'O.- Ilustrativos de este desplazamiento de l a s posiciones de Geertz son "Juego profundo: notas sobre la riña de
gallos en Bali" (1 972) y "Descripción densa: hacia una teoría interpretativa de la cultura" (1973), ambos en
Geertz, 1991. Más característicos de posiciones marcadamente indeterministas y postmodemas son "Géneros
confusos. La refiguracion del pensamiento social" (1 980), en C. Geertz, J. Clifford &, 1991; Local Knowledge:
Further Essays in Interpretative Anthropoloa (1 983) y Works and Lives: The AnthroDologist as Author (1988).
Una crítica a las posiciones individualistas e indeterministas de Geertz puede encontrarse en J. Alexander, 1990 :
226-262; véase también Nivón y Rosas, 199I .

25
Geertz fue una posición sistémica. Su disgusto con esa postura fue en ascenso y, en un movimiento
centrífugo, adoptó un enfoque interpretativo y postmodemo. Su obra, sin duda brillante, es quizás la
expresión más característica delas tensiones que mueven a los estudios de la cultura como
dimensión significativa, desgarrándolos entre un extremo semiótico-formalista y otro
hermenéutico-interpretativo.
Geertz enfrentó el riesgo de la homogeneidad eliminando cualquier tipo de código: en cada
situación cada actor realiza una interpretación personal. Si bien reconoce que para ello usa su
cultura, no proporciona conceptos que permitan descubrir regularidades ente las interpretaciones
individuales. Corre el riesgo de caer en el dilema de la indeterminacih y la fragmentación, puesto
que cada interpretación es irreductible e incontrastable. Con é1, y sobretodo con muchos que
siguieron su camino por la vía de la antropología postmodema,elanálisis cultural parece
extraviarse en el mundo pantanoso de la multiplicación infinita de los significados posibles.'
El riesgo de la fragmentación se encuentra vinculado con los discursos postmodemos que
hacen énfasis en la pluralidad e inconsistencia de las culturas. Han puesto de relieve la existencia de
numerosas subculturas, así como las vacilaciones de los sujetos interpelados por ellas. En muchos
casos concluyen que es imposible trazar fronteras estables entre esas diversas culturas y de que es
iluso pretender construir metarelatos que ofrezcan explicaciones generalizables a todas ellas. Este
riesgo también se encuentra en muchos estudios que destacan la fragmentación de las culturas del
trabajo y la multiplicidad de las identidades de los agentes productivos (Martin, 1992, Kleinberg,
1994). Los discursos de la postmodemidad padecen, comodice Augé, la fascinación de la
incontenible diversidad del mundo y de la implosión de los grandes relatos (Augé, 1996: 3 1).
Los estudios postmodemos han aportado valiosas críticas a las teorías de la cultura, en
particular endos direcciones. Por un lado han "observado al observador" (Stocking, 1983),
poniendo de relieve que todo análisis de la cultura se encuentra condicionado por las posiciones y
las interpretaciones del analista. De este modo, han mostrado que los estudios culturales deben
considerar a sus productores y a las condiciones desde los cuales producen sus conocimientos. Por
otro lado, también han desafiado cualquier discurso homogeneizador de la cultura y constituyen una
sugerente llamada de atención sobre la diversidad y complejidad de los procesos simbólicos.
Sin negar la validez de sus aportaciones, me parece que los enfoquespostmodemos
muestran serias limitaciones. Han conducido a un callejón sin salida en tanto que no trascienden la
descripción de la pluralidad y la fragmentación. Además, destacan en forma unilateral las
inconsistencias de los sujetos y de los sistemas culturales, perdiendo de vista las características
integradoras de la cultura. Al analizar el fenómeno de la globalización presentan a las culturas
contemporáneas como una Babel de sentidos inconexos en el que todo consenso es imposible. Si
bien existen muy diversas interpretaciones, no hay que descartar que las comunidades científicas
pueden alcanzar algún grado de consenso intersubjetivo (Carrithers, 1990).

La cultura como estructuración histórica

Por un lado, postulación de una cultura homogénea y estática, por el otro, descripción de múltiples
culturas, en cierto modo etéreas y fantasmales. ¿Queda algún espacio para el análisis, para la

11
.- Para un análisis más detallado de la antropologia postmoderna puede verse Taussig, 1980;Stocking, 1983;
Clifford y Marcus. 1986; Tyler, 1987 y Geertz, Clifford ,.la 1991.

26
propuesta?. Pareciera que muy poco. En el primer caso, lo Único que hay que hacer es captar la
reproducción automática del sistema cultural mediante la reproducción del consenso. En el segundo
caso hay una renuncia voluntaria a sacar conclusiones que vayan más allá de postular el carácter
múltiple, híbrido y evanescente de los fenómenos culturales. Sin embargo, creo, con Augé, que
entre los discursos del fin de la historia y los discursos de la postmodernidad hay una brecha en la
que el análisis cultural es posible y no tiene por qué sucumbir a los riesgos de la homogeneidad y la
fragmentación:
7
"Y precisamente en este punto es donde se sitúa ahora el problema de la antropología. Larazón
consensual sólo le dejaría a la antropología la tarea de hacer jnventarios de-patrimonios (...); la razón
posmoderna le asignaría la tarea de orquestar sin otras pretensiones algunos ecos dela polifonia mundial.
La hipótesis que sostenemos aquí es que la paradoja constituida por la existencia de estas dos razones se
hizo posible por una situación inédita (hoy todos los hombres pueden considerarse en definitiva
contemporáneos) yque el advenimiento de esta contemporaneidad define las condiciones de una
investigación antropológica renovada pues le suministra un objeto de estudio." (Augé, 1995: 55).

Pienso que es posible estudiar las culturas desde un enfoque que reconozca su diversidad y
sus inconsistencias, pero que tambiénaspire a encontrar regularidades a partir del análisis concreto.
Sugiero recuperar tres vías por las que este enfoque puede desarrollarse, a saber, la síntesis entre
determinación e indeterminación que hace Victor Turner, la teoría de la estructuración y el
desarrollo de una concepción histórica de la cultura.
Victor Turner propone una combinación entre el peso de los códigos heredados y las
innovaciones de la acción simbólica. Inscrito en la corriente procesualista de la antropología, Turner
concede especial atención a las cualidades dinámicas de la cultura y de la sociedad: performance,
acción compensatoria, movimiento, cisma, vacilaciones, creatividad, factores personales, ajustes
situacionales, etcétera (Turner, 1987b: 72-98). De ahí que en sus estudios sobre el ritual no le sea
dificil reconocer la naturaleza multívoca de la cultura. Desde su obra La selva de los símbolos ya
anunciaba que los símbolos rituales condensan múltiples cosas y acciones, de modo que en cada
uno de sus dospolos -sensorial e ideológico-, se apiñan sinnificata dispares y contradictorios
(Turner, 1987a: 32-33). Turner en algún momento se autoincluyó en la corriente postmoderna
(Turner, 1987b) y reconoció la ambigüedad y la multivocidad del significado, pero para é1 éstas no
son cualidades absolutas. Están constreñidas por las narrativas dominantes y los "paradigmas raíz"
(root paradigms) que presionan hacia una determinada interpretación (Turner, 1982). Así, se
establece una dialéctica entre herencia e innovación, entre orden e indeterminación o entre códigos
sociales e interpretaciones personales (Turner, 1987b: 78). En esta línea, ve el ritual como parte de
esa dialéctica entre la forma y la indeterminación, como un intento dramático de poner en orden una
parte de la vida. Como se ve, la propuesta de Turner representa un camino sugerente para enfrentar,
por lo menos en parte, el riesgo de la homogeneidad sin caer en el dilema de laindeterminación.
Si las culturas cambian, tienen hstoria, en vez de pensarlas como estructuras sería más
apropiado entenderlas como procesos articulados, como estructuraciones. Sobre este punto son muy
agudas las observaciones de Richard Adams, quien comenta que casi siempre se toman las
estructuras como sustantivos o como adjetivos, pero que rara vez se les considera como verbos:
estructuramos las cosas, se estructuran los procesos. Según Adams lo estructural no es lo invariable,
porque la variabilidad y la invariabilidad nunca son absolutas. No está al alcance de algunos actores
cambiar algunas cosas, pueden ser estructurales para ellos, pero otros actores sí pueden cambiarlas.
27
Pensar las estructuras como verbo le permite a Adams reconocer que las culturas se modifican:
"Cuando el hombre inventa elementos culturales nuevos, está estructurando así su cultura, es decir,
le está añadiendo cosas que tendrán que encontrar su lugar entre los otros elementos y cambiarán
permanentemente el arreglo particular existente" (Adams, 1983: 1 19-120).
Adams relativiza la estabilidad de las estructuras al introducir la variable actores: unos las
pueden cambiar, otros no. Esta idea sepuede complementar mediante la incorporación de las
categorías tiempo e historia: hay cosas que parecen no cambiar en un determinado momento, pero
están cambiando con un ritmo histórico más pausado. Para entender los cambios profundos de la
cultura se puede recurrir a los conceptos de estructuración y de larga"duración. que deben mucho
a Anthony Giddens y a Fernand Braudel.
Anthony Giddens ha desarrollado la teoría de la estructuración de 1; sociedad con el fin de
articular estructura y acción en un solo c-xmblaje teórico. Esta teoría concede gran importancia al
concepto de agencia, que se refiere a 1; :-qacidad de los miembros de una sociedad para intervenir
en los procesos de estructuración. Dicha capacidad está ligada con los recursos de que dispone cada
agente para intervenir sobre el curso de los acontecimientos, es una cuestión de poder. El ejercicio
de esta capacidad. entonces, está inscrito en relaciones de fuerza."
De entrada, un enfoque estructuracionista debe considerar que la cultura es, a la vez.
condición para la acción y resultado de ella. Al realizar cualquier acto los agentes recurren a las
reglas y recursos queles brinda su cultura, pero con ese acto de producción o interpretación
participan en la constitución de esa cultura, bien sea reproduciéndola, bien sea transformándola.
Para Giddens, existe la posibilidad de construir un significado diferente al que se construyó, en esto
reside la apertura al cambio. En todas las fases del proceso cultural es factible que los actores
establezcan nuevas relaciones entre los símbolos, adapten las reglas discursivas o las modifiquen,
produzcan una interpretación inédita o construyan un nuevo código. Incluso en los procesos que
reproducen una cultura se ejerce esta destreza simbólica de los sujetos. Claro quelas cosas también
pueden verse desde el otro ángulo: aun en los procesos culturales más innovadores se pueden
advertir las continuidades de una estructuración cultural. Lo importante es ver que reproducción y
transformación son dosdimensiones que tienen el mismo estatuto ontológico. No es que la
reproducción sea una cualidad de las estructuras y el cambio una característica de los individuos,
ambos se entrelazan en una dinámica histórica. La capacidad de los individuos para incidir sobre su
cultura no se ejerce en elvacio, sino en contextossociales marcados por relaciones de poder.
Lo anterior no quiere decir que en cada interacción se cambien radicalmente las bases de
una cultura o que no se puedan buscar similitudes entre distintas acciones simbólicas. Por el
contrario, el enfoque estructuracionista debe ser capaz de explicar las continuidades y regularidades
culturales. Pero esas regularidades son históricas, es decir, no dependen de ningún a priori
estructural, sinoque son resultado de la conjunción de diversos factores. La continuidad y el
cambio -o el grado en que secombinan ambos- deben ser explicados en cadacaso.
En el análisis de una cultura pueden encontrarse reglas que la gobiernan, pero estas reglas
están embebidas en la acción simbólica de individuos singulares que se mueven en redes sociales y
de sentido concretas. Cada sujeto o grupo particular conoce y maneja partes específicas de su

12.- Para la comprensión de la teoría de la estructuración de Anthony Giddens véanse, Giddens, 1978, 1979 18

1984. Un análisis crítico de la obra de Giddens puede encontrarse en John Thompson y David Held , 1989.

28
Pensar 1% estructuras como verbo le permite a Adams reconocer que las culturas se modifican:
"Cuando el hombre inventa elementos culturales nuevos, esti estructurando así su cultura, es decir,
le está añadiendo cosas que tendrán que encontrar su lugar entre 10s otrvs elementos y cambiarán
permanentemente el arreglo particular existente" (Adams, 1983: 119- 120).
Adams relativiza la estabilidad de las estructuras al introducir la variable actores: unos las
pueden cambiar, otros no. Esta idea se puede complementar mediante la incorporación de las
categorías tiempo e historia: hay cosas que parecen no cambiar en un determinado momento, pero
están cambiando con un ritmo histórico más pausado. Para entender los cambios profundos de la
cultura se puede recurrir a los conceptos de estructuración y de larga duración, que deben mucho
a Anthony Giddens y a Fernand Braudel.
Anthony Giddens ha desarrollado la teoría de la estructuración de la sociedad con el fin de
articular estructura y acción en un solo ensamblaje teórico. Esta teoría concede gran importancia al
concepto de agencia, que se refiere a la capacidad de los miembros de una sociedad para intervenir
en los procesos de estructuración. Dicha capacidad está ligada con los recursos de que dispone cada
agente para intervenir sobre el curso de los acontecimientos, es una cuestión de poder. El ejercicio
de esta capacidad, entonces, estáinscrito en relaciones de herza.l2
De entrada, un enfoque estructuracionista debe considerar que la cultura es, a la vez,
condición para la acción y resultado de ella. Al realizar cualquier acto los agentes recurren a las
reglas y recursos que les brinda su cultura, pero conese acto de producción o interpretación
participan en la constitución de esa cultura, bien sea reproduciéndola, bien sea transformándola.
Para Giddens, existe la posibilidad de construir un significado diferente al que se construyó, en esto
reside la apertura al cambio. En todas las fases del proceso cultural es factible que los actores
establezcan nuevas relaciones entre los símbolos, adapten las reglas discursivas o las modifiquen,
produzcan una interpretación inédita o construyan un nuevo código. Incluso en los procesos que
reproducen una cultura se ejerce esta destreza simbólica de los sujetos. Claro que las cosas también
pueden verse desde el otro ángulo: aun en los procesos culturales más innovadores se pueden
advertir las continuidades de luna estructuración cultural. Lo importante es ver que reproduccih y
transformación sondosdimensiones que tienen el mismo estatuto ontológico. No es que la
reproducción sea una cualidad de las estructuras y el cambio una característica de los individuos,
ambos se entrelazan en una dinámica histórica. La capacidad de los individuos para incidir sobre su
cultura no se ejerce en el vacio, sino en contextossociales marcados por relaciones de poder.
Lo anterior no quiere decir que en cada interacción se cambien radicalmente las bases de
una cultura o que no se puedan buscar similitudes entre distintas acciones simbólicas. Por el
contrario, el enfoque estructuracionista debe ser capaz de explicar las continuidades y regularidades
culturales. Pero esas regularidades son históricas, es decir, no dependen de ningún a priori
estructural, sinoqueson resultado de [Link]ón de diversos factores. La continuidad y el
cambio -o el grado en que se combinan ambos- deben ser explicados en cada caso.
En el análisis de una cultura pueden encontrarse reglas que la gobiernan, pero estas reglas
están embebidas en la acción simbólica de individuos singulares que se mueven en redes sociales y
de sentido concretas. Cada sujeto o grupo particular conoce y maneja partes especificas de SU

'l.- Para la comprensión de la teoría de la estructuración de Anthony Giddens véame, Giddens, 1978, 1979 y
1984. Un análisis crítico de la obra de Giddenspuede encontrarse en John Thompson y David Held , 1989.

28
cultura, con prioridades, jerarquías e interpretaciones propias. Esta cultura es cambiante, fluida,
constantemente seintroducen nuevos elementos, nuevas relaciones entre símbolos y nuevas
jerarquías entreellos. Al interactuar, los agentes re-producen su cultura, la re-estructuran. Esto
puede producir cambios en la estructuración cultural. La magnitud de los cambios depende de
muchos factores, entre otros el número de agentes que participan en la reestructuración, la fuerza y
calidad de su capital simbólico, la correlación de fuerzas, las condiciones materiales. etcétera.
Algunos actos simbólicos pueden ser casi intrascendentes o sólo modificar la cultura en aspectos
secundarios, coyunturales o tangenciales. Otros son decisivos, afectan los centros neurálgicos de un
sistema de significaciones. El analista debe ser capaz de distinguir entre las resemantizaciones que
corresponden sólo a un individuo y las que tienen un carácter grupal, entre las que tienen corto
alcance y las que adquieren una trascendencia mayor, para lo cual tiene que tomar en cuenta las
relaciones de poder en que seinscriben.
Otra ventaja del enfoque estructuracionista es que puede explicar mejor los cambios
culturales de larga duración. No todos los procesos culturales tienen el mismo ritmo, algunos se
desarrollan con velocidad vertiginosa y otros se mueven muy lentamente. Algunos nudos profundos
de las estructuraciones culturales sólo se destraban en procesos queduran siglos, pero esto no
quiere decir que no se estén transformando. Se trata de una cuestión de heterogeneidad en los
ritmos hstóricos de la cultura, no un asunto de núcleos inmutables y situaciones cambiantes. Para
abordar este problema resultan de gran valor las aportaciones de los historiadores, en particular las
ideas de Braudel sobre la presencia de distintas duraciones en los procesos históricos: el tiempo
social es plural, revela la intima oposición entre el instante y el tiempo lento. Braudel maneja un
concepto dinámico de estructura, dotado de densidad histórica; no descarta la utilización de
modelos, pero los colma de historicidad. AI analizar los modelos construidos por Lévi-Strauss,
sugiere, mediante una bella metáfora, insertarlos en el movimiento histórico: "He comparado a
veces los modelos a barcos. A mí lo que me interesa, una vez construido el barco, es ponerlo en el
agua y comprobar si flota, y, más tarde hacerle bajar o remontar a voluntad las aguas del tiempo. El
naufragio es siempre el momento más significativo.^^'^
La teoría de la cultura tiene que incorporar muchas otras aportaciones de los historiadores.
Pienso, como botón de muestra, en el magistral estudio de E. P. Thompson sobre la formación de la
identidad de las clases obreras inglesas durante los siglos XVIII y XIX. Thompson ve la identidad
como una construcción histórica, como un proceso de estructuración en el que se mezclan añejas
tradiciones connuevas experiencias, para formar una identidad obrera en oposición con otras
identidades. También son fundamentales las propuestas de Roger Chartier para transitar desde una
definición puramente semántica de la cultura hacia una hstoria cultural, una historia de la
construcción de significados (Chartier, 1992).

1 3 . - Braudel, 1992: 93. Ta; Iren sugiere hacer algo similar con los modelos construidos por Carlos Marx:"El
genio de Marx, el secreto de su prolongado poder, proviene de que fue el primero en fabricar verdaderos modelos
sociales y a partir de la larga duración histórica. Pero estos modelos han sido inmovilizados ensu sencillez,
concediéndoseles un valor de ley, de explicación previa, automática, aplicable a todos los lugares, a todas l a s
sociedades; mientras que si fueran devueltos a l a s aguas cambiantes del tiempo, su entramado se pondría de
manifiesto porque es sólidoy está bien tejido: reaparecería constantemente, pero matizado, unas veces esfumado y
otras vivificado por la presencia de otras estructuras, susceptibles, ellas también, de ser definidas por otras reglas
y, por tanto, por otros modelos" (ibidem., p. 103).

29
cultura, con prioridades, jerarquías e interpretaciones propias. Esta cultura es cambiante, fluida,
constantemente se introducen nuevos elementos, nuevas relaciones entre símbolos y nuevas
jerarquíasentreellos. Al interactuar, los agentes re-producen su cultura, la re-estructuran. Esto
puede producir cambios en la estructuración cultural. La magnitud de los cambios depende de
muchos factores, entre otros el número de agentes que participan en la reestructuración, la fuerza y
calidad de su capital simbólico, la correlación de fuerzas, las condiciones materiales, etcetera.
Algunos actos simbólicos pueden ser casi intrascendentes o sólo modificar la cultura en aspectos
secundarios, coyunturales o tangenciales. Otros son decisivos, afectan los centros neurálgicos de un
sistema de significaciones. El analista debe ser capaz de distinguir entre las resemantizaciones que
corresponden sólo a un individuo y las que tienen un carácter grupal, entre las que tienen corto
alcance y las que adquieren una trascendencia mayor, para lo cual tiene que tomar en cuenta las
relaciones de poder en que seinscriben.
Otra ventaja del enfoque estructuracionista es que puede explicar mejor los cambios
culturales de larga duración. No todos los procesos culturales tienen el mismo ritmo, algunos se
desarrollan con velocidad vertiginosa y otros se mueven muy lentamente. Algunos nudos profundos
de las estructuraciones culturales sólo se destraban en procesos que duran siglos, pero esto no
quiere decir que no se estén transformando. Se trata de una cuestión de heterogeneidad en los
ritmos hstóricos de la cultura, no un asunto de núcleos inmutables y situaciones cambiantes. Para
abordar este problema resultan de gran valor las aportaciones de los historiadores, en particular las
ideas de Braudel sobre la presencia de distintas duraciones en los procesos históricos: el tiempo
social es plural. revela la intima oposición entre el instante y el tiempo lento. Braudel maneja un
concepto dinámico de estructura, dotadode densidad histórica; no descarta la utilización de
modelos, pero los colma de historicidad. Al analizar los modelos construidos por Lévi-Strauss,
sugiere, mediante una bella metáfora, insertarlos en el movimiento histórico: "He comparado a
veces los modelos a barcos. A mí lo que me interesa, una vez construido el barco, es ponerlo en el
agua y comprobar si flota, y, más tarde hacerle bajar o remontar a voluntad las aguas del tiempo. El
naufragio es siempre el momento mas significativo.1t13
La teoría de la cultura tiene que incorporar muchas otras aportaciones de los historiadores.
Pienso, como botón demuestra, en el magistral estudio de E. P. Thompson sobre la formación de la
identidad de las clases obreras inglesas durante los siglos XVIII y X I X . Thompson ve la identidad
como una construcción histórica, como un proceso de estructuración en el que se mezclan añejas
tradiciones connuevas experiencias, para formar una identidad obrera en oposición con otras
identidades. También son hndamentales las propuestas de Roger Chartier para transitar desde una
definición puramente semántica de la cultura hacia una historia cultural, una historia de la
construcción de significados (Chartier, 1992).

13.- Braudel, 1992: 93. También sugiepe hacer algo similar con los modelos construidos por Carlos Marx: "El
genio de Man, el secreto de su prolongado poder, proviene de que fue el primero en fabricar verdaderos modelos
sociales y a partir de la larga duración histórica. Pero estos modelos han sido inmovilizados en su sencillez,
concediéndoseles un valor de ley, de explicación previa, automática, aplicable a todos los lugares, a todas las
sociedades; mientras que si fueran devueltos a l a s aguas cambiantes del tiempo, su entramado se pondría de
manifiesto porque es sólido y está bien tejido: reaparecería constantemente, pero matizado, unas veces esfumado y
otras vivificado por la presencia de otras estructuras, susceptibles, ellas también, de ser definidas por otras reglas
y, por tanto, por otros modelos" (ibidem., p. 103).

29
 Muchas otras consideraciones de la historia social y cultural pueden ser retomadas para
enfrentar el riesgo de las concepciones homogeneizadoras de la cultura, sin verse arrastrados por el
vértigo postmoderno. Las teorías contemporáneas de la cultura se han forjado reuniendo diversas
disciplinas, entreellasla antropología, la sociología, los estudios sobre la comunicación y los
análisis del arte. Mi insatisfacción no es con este encuentro indispensable, sino con el poco
contenido de historia que se ha añadido a la mezcla. En mi opinión, el estudio de la cultura debe ser
también histórico-semiótico.
¿Qué puede concluirse de la discusión acerca de este problema? Me parece que un buen
punto de partida es considerar que las estructuraciones culturales sugieren significados pero no los
determinan por completo. Definen relaciones entre los símbolos, establecen jerarquías entre ellos,
priorizan determinadas asociaciones y oposiciones, pero siempre están abiertos a nuevas
prioridades, jerarquías, vínculos y oposiciones. También están abiertos a interpretaciones
personales o de grupo y están expuestos a ajustes situacionales en cada contexto específico, lo
mismo que a modificaciones derivadas de las relaciones de fuerza, del tráfico de símbolos y de la
discusión de significados en los procesos de interacción social. Por eso son contingentes y tienen
historia. Es importante reconocer, con Geertz y Sperber, la posibilidad de múltiples interpretaciones
y la libertad de evocación simbólica, pero esta apertura no reside sólo en la capacidad simbólica de
la mente humana,sino en procesos históricos y sociales de producción y apropiación de
significados, enmarcados eninstituciones sociales y relaciones de poder.
Ahora bien, ¿cómo sostener el carácter abierto y contingente de la cultura sin caer en la
indeterminación?. Las posibilidades de combinación simbólica son infinitas, por eso Richard
Ad;:. 11s ha señalado que "los significados se pierden en la caja negra del sistema nervioso'' (Adams,
1983: 124). Nunca será posible encontrar significados idénticos. Este mismo autor sugiere un
camino para evitar la indeterminación, que consiste en buscar no las identidades, sino las
equivalencias entre símbolos y descubrir las regularidades en las configuraciones culturales, ya
que el estudio sistemático puede descubrir las lógicas sociales que se decantan en los cambios de
significado que, a primera vista, aparecen como caprichosos, arbitrarios e individuales.
Las culturas no logran imponer los mismos significados a todos los individuos, no son
cárceles, sino redes cambiantes en las que constantemente ingresan nuevos términos, se destruyen,
reformulan y recrean nuevas equivalencias. Cada cual tiene su red y la modifica todo el tiempo,
pero la esencia del análisis cultural está en encontrar las principales similitudes y diferencias entre
esas redes, ubicar sus intersecciones, identificar los símbolos centrales y periféricos, las narrativas
dominantes y paradigmas raíz que las estructuran, los procesos de negociación y lucha que las
acotan y crean equivalencias entre ellas, las líneas cruciales que regulan sus transformaciones. En la
selva de los símbolos, enapariencia irreductible, fragmentaria y kaleidoscópica, pueden encontrarse
procesos de regularización (Turner, 1982),.patrones intersubjetivos consensibles (Carrithers, 1990)
y estmcturaciones culturales (Adams, 1983 y Giddens, 1984). Entre las soluciones extremas de la
homogeneidad y la fragmentación existe un amplio camino para el desarrollo futuro de las teorías
de la cultura.

30
1.2. Clase, organización y cultura en los estudios del trabajo
Una vez aclarado el punto de vista desde el cual abordo los fenómenos simbólicos, pasaré a discutir
el tema de las relaciones entre cultura y trabajo. El análisis de los procesos culturales en el mundo
laboral se ha colocado en el centro del debate desde principios de la década pasada (Babba, 1986,
Alveson y Berg, 1992, Nieto, 1992 y Trice y Beyer, 1993). Antes de esa fecha, predominaron
enfoques enlosque la cultura quedaba relegada a un segundo plano, se estudiaban poco los
aspectos subjetivosdel proceso de trabajo (Bañares, 1994). No obstante, hubo antecedentes
significativos que constituyen una base desde la cual puede partir el análisis contemporáneo. Más
que realizar una cronología de los aportes previos, voy a rastrear la discusión en torno a dos temas
cuyo análisis me permitirá avanzar en la definición del concepto de cultura del trabajo industrial.
Me refiero a las polémicasque se han gestado entomo a la cultura obrera y a la cultura
corporativa. Se trata de dos conceptos con orígenes distintos, construidos con propósitos
diferentes, incluso opuestos. Sin embargo, es posible entrelazarlos en una misma discusión.

Conflicto y diferenciación social: el concepto de cultura obrera

El concepto de cultura obrera se originó en el paradigma marxista, mismo que ha estado atento a
señalar que las culturasno son homogéneas, sino que se encuentran atravesadas por conflictos entre
los distintos grupos sociales ( M m y Engels, 1971; Marx, 1974, Thompson, J., 1990). Puede
decirse que el concepto de culturaobrera no se acuñó bajo la perspectiva abarcadora, holística, con
la que la antropología ha estudiado las culturas, sino con una perspectiva diferenciadora, según la
cual el significado del término cultura se aproxima mucho al de ideología o conciencia de clase.
¿Qué puede comentarse de esta concepción clasista de la ideología?. En el lado positivo debe
decirse que representa una contribución decisiva y original: la de reconocer las diferencias internas
que se presentan en una cultura. Autores previos a Marx, así como muchos otros que escribieron
después deél, consideraron a las culturas como algo fundamentalmente homogéneo, como
conjuntosde valores compartidos por todos los miembros de una sociedad, como factor de
integración social, Al señalar que cada clase social tiene una ideología diferenciada y que la clase
dominante impone su ideología al conjunto de la sociedad, Marx abrió el camino para comenzar a
teorizar acerca delas relaciones entre cultura y poder. Desde entonces el marxismo se ha
distinguido de muchos otros enfoques por su capacidad para problematizar el consenso cultural,
para mostrar que lo que se presenta como valores de la colectividad son en realidad los valores de
los sectores dominantes y para entender de qué manera los procesos culturales se encuentran
mediados por luchas y conflictos.
En el lado negativo debe anotarse que Marx sólo señaló un factor capaz de generar
diferenciación cultural: las clases sociales. Esto significó dejar de lado muchos otros aspectos que
podían tener igual o mayor importancia en los conflictos culturales, por ejemplo, el género, la
nacionalidad, el grupo étnico, ia edad, etcétera. Los enfrentamientos culturales son posibles por la
intersección entre la cultura y el poder en general, no sólo porla existencia de clases. Marx
descubrió un campo de análisis: el de las relaciones entre cultura e ideología o, dicho de otra
manera, el de la intersección entre cultura y poder; pero, al privilegiar de manera casi exclusiva las
diferencias de clase, no logró explotar todas las potencialidades del campo que había descubierto.
Una pregunta central de los estudios de cultura obrera ha sido la siguiente: ¿Qué elementos
distinguen a la cultura de los obreros de la cultura de otros grupos sociales o de la cultura global de
31
 una sociedad?. El interés que subyace a esta interrogante no ha sido sólo teórico, muchas veces ha
sido también emancipatorio: interesaba descubrir cómo la cultura obrera po&a devenir en
conciencia de clase, cómo losobreros podrían liberarse de la dominación de la burgucJsía.
Si bien la cuestión de la conciencia obrera estaba planteada desde la mitad del siglo m,
durante mucho tiempo no se profundizó su estudio desde la perspectiva cultural. 1 3 1 buena medida
esto se puede explicar por que durante un largo período el concepto de cultura fur una categoría
residual en los enfoques marxistas. Predominó un punto de vista "estructuracionista-situacionista",
de acuerdo con el cual la cultura de los obreros (y de otras clases sociales) estaría determinada por
su posición en la estructura social (De la Garza, s. f.). No fue sino hasta la segunda mitad del siglo
XX cuando el tema se retomó con fuerza. De manera curiosa, se renovó el interis por la cultura
obrera en un momentoen que estacultura se veía amenazada por el avance de la cultura de masas.
Interesaba saber si estacultura persistiría frente al avance de la sociedad de consumo. de las nuevas
tecnologías y de los medios de comunicación masiva. Un trabajo pionero h e el que publicó en
1957 Richard Hoggart acerca de la literatura obrera (Hoggart, 1990). Contiene una descripción
detallada de las costumbres, los valores, el habla y las creencias de los obreros ingleses, así como de
los cambios que experimentaron a partir del avance de la sociedad de masas. Hoggart muestra la
existencia de una cultura obrera diferenciada de la de las clases dominantes, fincada en el trabajo y
en la vidacotidiana de los barrios obreros, que establece una identidad a partir de marcar
diferencias claras entre ellos y nosotros. Reconoce que los medios de comunicación están borrando
las fronteras culturales entre lasclases, pero encuentra que ese cambio es muy gradual y duda que la
homogeneización cultural se logre por completo.
En la sociología del trabajo se discutieron también los cambios que experimentó la cultura
obrera a partir de la incorporación de los trabajadores a la sociedad de consumo y del impacto de
los sistemas tayloristas y fordistas de organización productiva. Se distinguieron bisicamente dos
posiciones: por un lado, quienes sostenían que el tipo de sistema fabril era el que determinaba la
cultura ¿e los obreros (Walker, Guest, Abrams, Butler, Rose, Mallet, Touraine en sus primeros
escritos) y, por el otro, quienes pensaban que eran más bien la cultura y los valores de la sociedad
de consumo los que determinaban los comportamientos de los obreros en sus centros de trabajo
~ . discusión sobre la cultura obrera condujo a otros dos debates. En
(Goldthorpe y L o c k ~ o o d ) ' La
primer lugar, al debate sobre las relaciones entre trabajo y sociedad, es decir, a la interrogante
acerca de si las normas y valores de los obreros eran generados en el trabajo o provenían de la
sociedad en general. En segundo lugar, y muy ligado con lo anterior, el debate en tomo a los valores
y concepciones del mundo que la clase obrera comparte con otros sectores sociales.
Otras de las grandes contribuciones al conocimiento de la cultura obrera ha sido la historia
social inglesa, en particular con la obraya mencionada de E.P. Thompson. Su libro sobre la historia
de la clase obrera en Inglaterra' marcó un pk-teaguas también en los estudios sobre cultura y clases
sociales (Thompson, E., 1977). Se apartó de la noción estructuralista según la cual la clase estaría
definida por una posición en el sistema social; propuso ver a las clases sociales como procesos
históricos unificadores, en los que confluyen factores objetivos y subjetivos que van conformando
una identidad. Al dotar de contenido histórico a las nociones de clase y de cultura hizo posible que
el marxismo dejara atrás muchos debates estériles sobre cómo deberían ser la clase obrera y SU
conciencia, para, en su lugar, abordar la discusión más fructífera sobre el proceso social Y cultural

Id.- Este debate se encuentrareseñado en De la Garza, s. f. y en Guadarrama, 1995b.

32
que llevó a la formación del a s clases obrerasrealmente existentes. Tambiénplanteó, en fechas muy
tempranas, la cuestión de la identidad obrera.
Muchas veces, al concepto de cultura obrera subyace la idea de que la culturase forma en el
trabajo. LOS críticos del concepto han señalado, con razón, que la cultura no puede provenir sólo de
las experiencias laborales, sino del conjunto de l a s experiencias vitales de los sujetos (Falomir,
1988; Monsiváis, 1987; Valencia, 1987). Se pone en duda la existencia de la cultura obrera en la
medida en que los trabajadores comparten mundos vitales con otros sectores sociales. Una manera
diferente de enfocar el problema, que me parece de gran interés, es la que sostienePaul Willis en su
estudio sobre la formación de la cultura obrera entre los jóvenes durante sus últimos años de
escuela y sus primeras experiencias laborales (Willis, 1977). Willis describe cómo en la escuela,
espacio social quelos jóvenes de clase obrera comparten con jóvenes de otros sectores sociales, se
produce una cultura contraescolar que va creando una diferenciación entre los obreros y los no
obreros. La solapluralidaddelosmundos de vida no es argumentosuficiente para negar la
existencia de la cultura obrera ya que puede existir, como señalaWillis, una retroalimentaciónentre
la cultura del piso de la fábrica, la cultura del barrio y la de la resistencia a la institución escolar.
Claro que también puede presentarse la situación contraria, es decir, que la fiagmentación de los
diferentes mundosde vida de los sujetos obstaculicela formación de una cultura obrera.
En resumen, en la discusión europea hegemónica el concepto de cultura obreraha servido
para resaltar las diferencias culturales entre las clases sociales y permitió iniciar el debate sobre la
relación entre cultura obreray cultura de [Link], dio pié a la polémica entorno al peso
específico que tiene el trabajo en la formación de la cultura y a las relaciones entre los distintos
mundos de vida en la formación dela cultura de los trabajadores. También hizo emerger la pregunta
acerca de si los obreros comparten normas, valores y concepciones del mundo con el conjunto dela
sociedad.
En México también se han suscitado debates en tomoal concepto de cultura [Link] el
fin de precisar los alcances y limitaciones dela noción de cultura obrera en nuestro país, comentaré
las ideas al respecto de dos antropólogos: Victoria Novelo y JuanLuis Sariego, quienes durante la
década de los años ochenta trabajaron entorno a este concepto.'6
Victoria Novelo fue, sin duda, quienmás contribuyó a que comenzara a utilizarse la noción
de cultura obreraen la antropología [Link] finales de los'años setenta comenzó a estudiar
la cultura de los mineros mexicanos. Después, en 1984 coordinó la exposición "Obreros somos...
expresiones de la cultura obrera mexicana", quemarcó la presentación en sociedad del concepto".
En el contexto de dicha exposición se realizó el Coloquio sobre Cultura Obrera que, entre otras
participaciones,contóconponenciasdeNovelo, Sariego y CarlosMonsiváis y comentariosde
Enrique Valencia y Guillermo Bonfil (Novelo,1987). En ese año VictoriaNovelo definióla
cultura obrera como"el proceso de desarrollo de unamanera de concebir el mundoy de expresarse
15
.- Cabe mencionar que desde la segwda mitad del siglo XIX Riehl había abordado el tema de la cultura
obrera en Alemania, además de que en las primeras décadas del siglo XX, en Italia, Gramsci había tratado la
cuestióndelaculturaobreracon un enfoque muy sugerentequetendríaprofundasrepercusiones en la
discusión posterior (Riehl, 1985; Gramsci, 1971).
l 6 .- Para un análisis más detallado de la trayectoria de la discusión sobre el concepto de cultura obrera en
México véanse De la Garza, Melgoza y De la O, 1997; Nieto, 1993 y Sariego, 1993.
.- Los fundamentos teóricos de dicha exposición se pueden encontrar en Novelo, 1984; para un análisis de
las contribucionesdelMuseoNacionaldeCulturasPopularesa la discusiónsobrelacultura popular en
México véase Pérez, 1993.
33
que k v ó a la formación de las clases obreras realmente existentes. También plante;;. 2n fechas muy
tempranas, la cuestión dela identidad obrera.
veces, al concepto de cultura obrera subyace la idea de que la cultura se formaelen
trabajo. LOScríticos del concepto han señalado, con razón, que la cultura no puede Irovenir sólo de
las experiencias laborales, sino del conjunto de 1% experiencias vitales de 10s suj&os (Falomir,
1988; Monsiváis, 1987; Valencia, 1987). Se pone en duda la existencia de la cultura obrera en la
medida en que los trabajadores comparten mundos vitales con otros sectoressociall.5. Una manera
diferente de enfocarel problema, que me parece de gran interés, es la que sostiene I'JLI~Willis en su
estudio sobre la formación de la cultura obrera entre los jóvenes durante sus \¡\timos años de
escuela y sus primeras experiencias laborales (Willis, 1977). Willis describe cómo en la escuela,
espacio social que los jóvenesde clase obrera comparten con jóvenes deotros sectores sociales,se
produce una cultura contraescolar que va creando una diferenciación entre los obreros y los no
obreros. La solapluralidadde los mundos de vida no es argumento sufkientr: para negar la
existencia de la cultura obreraya que puede existir, como señala Willis, una retroalirnmtación entre
la cultura del piso de la fábrica, la cultura del barrio y la de la resistencia a la institución escolar.
Claro que también puede presentarse la situación contraria, es decir, que la fragmentación de los
diferentes mundosde vida de los sujetos obstaculice la formación de una cultura obrera.
En resumen, en la discusión europea hegemónica el concepto de cultura obrera ha servido
para resaltar las diferencias culturales entre las clases sociales y permitió iniciar el debate sobre la
relación entre cultura obreray cultura demasas". Asimismo, dio pié a la polémica c.n torno al peso
específico que tiene el trabajo en la formación de la cultura y a las relaciones entre los distintos
mundos de vidaen la formación de la cultura de los trabajadores. Tambiénhizo emerger lapregunta
acerca de si los obreros comparten normas, valoresy concepciones del mundo con e1 conjunto de la
sociedad.
En México también se han suscitado debatesen tomo al concepto de cultura obrera. Conel
fin de precisar los alcancesy limitaciones de la noción de cultura obreraen nuestrc país, comentaré
las ideas al respecto de dos antropólogos: Victoria Noveloy Juan Luis Sariego, quiznes durante la
década de los años ochenta trabajaronen tomoa este concepto.16
Victoria Novelo fie, sin duda, quienmás contribuyó a que comenzara a [Link] noción
de cultura obrera enla antropología [Link] finales de losaños setenta conlznzó a estudiar
la cultura de los mineros mexicanos. Después, en 1984 coordinó la exposición "Obreros somos...
expresiones de la cultura obrera mexicana", quemarcó la presentación en sociedad dcl concepto".
En el contexto de dicha exposición se realizó el Coloquio sobre Cultura Obrera que, entre otras
participaciones, contó con ponencias de Novelo, Sariego y Carlos Monsiváis y mnentarios de
Enrique Valencia y Guillermo Bonfil (Novelo,1987). En ese año Victoria N ~ \ ~ e definió lo la
cultura obrera como "el proceio de desmoilo de una manera de concebirel mundo 1' de expresarse
- cabe mencionar que desde la segunda mitad del siglo XIX Riehl había abordado el terna de la cultura
I5 ,

obrera en Alemania. adem& de que en las primeras décadas del siglo XX, en Italia, Gramscj había tratado la
cuestiónde la culturaobrera con un enfoque muy sugerente que tendríaprofundasrepercusionesen la
discusión posterior (Riehl, 1985; Gramsci, 197 1).
16 .- para un analisis más detallado de la trayectoria de la discusión sobre el concepto de cdtura obrera en
México véanse De la Garza, Melgoza y De la O, 1997; Nieto, 1993 y Sariego, 1993.
" .- LOS fundamentos teóricos de dicha exposición se pueden encontrar en Novelo, 1984; para un análisis de
las contribuciones del MuseoNacionaldeCulturasPopularesaladiscusiónsobrelacultura popular en
México véase Pérez, 1993.
33
en éI vinculado, o más que eso, entretejido al desarrollo de la conciencia como análisis critico y
toma de posición ante las condiciones específicas de existencia"'* Como se ve,el concepto de
cultura obrera estaba sobredeterminado por el concepto de conciencia de clase,lo que llevó a una
sobrepolitizacióndelaná[Link]ón -ytal vezpeseaella-Noveloy su equipo
contribuyeron al conocimiento de la cultura de los obreros mexicanos. La exposición museográfica
fie muy buena y mostró de manera creativa y original diversos ámbitos de la cotidianeidad obrera y
de la cultura ligada a ella: el hogar, la cantina, la cadena de montaje, el taller, la música, etcétera.
Puede decirse que había una rica etnografia sobre cómo eran los trabajadoresy su cultura, pero el
análisis teórico estaba orientado por laidea de cómo debería ser la clase obrera de acuerdo con un
postulado político-ideoló[Link] brecha entre los obrerosrealmenteexistentes -
captados por la etnografia- y el arquetipo de la clase obrera ideal -postulado por la teoría- se
escapaba el análisis concreto dela cultura obrera.
En el coloquio de 1984 se alzaron importantes voces críticas en contra del concepto de
cultura obrera. Por ejemplo, Carlos Monsiváis insistió en que los obreros querían que sus hijos
dejaran de ser obreros: ,.. la decisión de encontrar la identidad en un hipotético futuro personal o
I'

en el porvenir de loshjos, se afianza en momentos de gran auge o de gran crisis dela economía. En
estesentido, parte delaculturaobreraes la decisiónde ya no vivir en uno mismo o enlos
descendientes, ninguna cultura obrera." (Monsiváis, 1987: 169).
Guillermo Bonfil también cuestionó el concepto de cultura obrera, argumentando que,suen
sentido amplio, una cultura era un proyecto civilizatorio que aspiraba a reproducirse, cosa que no
sucedía con la cultura obrera en México:

"Es muy dificil imaginar un grupo con una cultura propia, cuando ese grupo (...) no quiere ser, no quiere
existir como grupo, no quierecontinuar siendo obrero. Detrás de esto, hay un problema (...) y es el de la
degradación o desvalorización del propio trabajo manual, el trabajo obrero.( ...) Es muy dificil pensar
(para mí, por lo menos) en un grupo social que tenga una cultura propia, una cultura distintiva, cuando la
definición del grupose rechaza como un valor, se niega; cuando no se tiene un proyecto cultural
alternativo y cuando el propio grupo no tiene una capacidad de reproducción social (no estoy hablando
de la reproducción de la fuerza de trabajo) que le permita mantenerse históricamente como sociedad y en
consecuencia aportar, crear y transformar constantemente una cultura. (...) Pero en los términos de
cultura -realmente lo propondtía así- no estamos ni podemos hablar de una cultura obrera." (Bonfil, 1987:
184).

Posteriormente,enunaampliainvestigación sobre los trabajadorespetroleros, Victoria

Novelo acuñó una definición más acabada de la cultura obrera, también relacionadacon los niveles
de conciencia de clase: ... los conjuntos de valores, explícitos o no, incorporados a modelos de
I'

comportamiento reconocidos en una .colectividad que en ellos se identifica y crea tradiciones e

instituciones donde esa cultura se reproduce como algo propio y distintivo" (Novelo, 1991: 26).
Para Novelo, la cultura obrera surge de tres momentos de la experiencia de esta clase: el trabajo, la
organización y la vida cotidiana. No obstante, en el análisis casi siempre se privilegiaron los dos
primeros momentos.

".- Citada en Arias, 1988: 168.

34
 ... .

en é1 vinculado, O más que eso, entretejido al desarrollo de la conciencia como análisis crítico Y
toma de posición ante l a s condiciones específicas de existencia"'8 Como se ve, el concepto de
cultura obrera estaba sobredeterminado por el concepto de conciencia de clase, lo que llevó a una
sobrepolitización del análisis. Con esta definición -y tal vez pese a ella- Novelo y su equipo
contribuyeron al conocimiento de lacultura de los obreros mexicanos. La exposición museográfica
fue muy buena y mostró de manera creativa y original diversos ámbitos de lacotidianeidad obrera y
de la cultura ligada a ella: el hogar, la cantina, la cadena de montaje, el taller, la música, etcétera.
Puede decirse que había una rica etnografia sobre cómo eran los trabajadores y su cultura, pero el
análisis teórico estaba orientado por la idea de cómo debería ser la clase obrera de acuerdo con un
postulado político-ideológico. Por esta enorme brecha entre los obreros realmente existentes -
captados por la etnografia- y el arquetipo de la clase obrera ideal -postulado por la teoría- se
escapaba el análisis concreto de la cultura obrera.
En el coloquio de 1984 se alzaron importantes voces críticas e! contra del concepto de
cultura obrera. Por ejemplo, Carlos Monsiváis insistió en que los obreros querían que sus hijos
dejaran de ser obreros: .l' la decisión de encontrar la identidad en un hipotético futuro personal o
en el porvenir de los hijos, se afianza en momentos de gran auge o de gran crisis de la economía. En
este sentido, parte de la cultura obrera es la decisión de yano vivir en uno mismo o en los
descendientes, ninguna cultura obrera." (Monsiváis, 1987: 169).
Guillermo Bod11 tambiéncuestionó el concepto de cultura obrera, argumentando que, en su
sentido amplio, una cultura era un proyecto civilizatorio que aspiraba a reproducirse, cosa que no
sucedía con la cultura obrera en México:

"Es muy dificil imaginar un grupo con una cultura propia, cuando ese grupo (...) no quiere ser, no quiere
existir como grupo, no quiere continuar siendo obrero. Detrás de esto, hay un problema (...) y es el de la
degradación o desvalorización del propio trabajo manual, el trabajo obrero.( ...) Es muy dificil pensar
(para mí, por lo menos) en un grupo social que tenga una cultura propia, una cultura distintiva, cuando la
definicicn del grupose rechaza como un valor, se niega; cuando no se tiene un proyecto cultural
alterr,ativo y cuando el propio grupo no tiene una capacidad de reproducción social (no estoy hablando
de la reproducción de la fuerza de trabajo) que le permita mantenerse históricamente como sociedad y en
consecuencia aportar, crear y transformar constantemente una cultura. (...) Pero en los términos de
cultura -realmente lo propondría así- no estamos ni podemos hablar de una cultura obrera." (Bonfil, 1987:
184).

Posteriormente, en una amplia investigación sobre los trabajadores petroleros, Victoria

Novelo acuñó una definición más acabada dela cultura obrera, también relacionada con los niveles
de conciencia de clase: los conjuntos de valores, explícitos o no, incorporados a modelos de
'l.

comportamiento reconocidos en una colectividad que en ellos se identifica y crea tradiciones e

instituciones donde esa cultura se reproduce como algo propio y distintivo" (Novelo, 1991: 26).
Para Novelo, la cultura obrera surge de tres momentos de la experiencia de esta clase: el trabajo, la
organización y la vida cotidiana. No obstante, en el análisis casi siempre se privilegiaron los dos
primeros momentos.

".- Citada en Arias, 1988: 168.

34
 Por SU parte, Juan Luis Sariego fue uno de los primero investigadores en realizar en México
estudios de caso sobre la cultura obrera, en particular en sus escritos sobre 10s mineros mexicanos y
sobre los trabajadores de maquiladoras1'. Sariego combina el concepto de cultura obrera con el de
cultura del trabajo. De este modo aborda una problemática fundamental, a saber, que en cada tipo
de proceso de trabajo o en cada sistema de organización del trabajo se genera una cultura obrera
particular (Sariego, 1987a y 1987 b). Por otro lado, Sariego ha resaltado la importancia de la
condición productora como generadora de cultura. Los símbolos y lazos de identidad que se
construyen en el trabajo desbordan este ámbito y, de un modo u otro, penetran sistemas simbólicos
más amplios, como los que operan en la política y en la sociedad en su conjunto (Sariego, 1993).
Sariego entiende la cultura obrera como un fenómeno histórico, como un conjunto de respuestas
que cambian en diferentes situaciones. Esto nos aleja de la discusión esencialista sobre lo que
"debería ser" la cultura de la clase obrera o de concebir ésta como una substancia inmanente que
organizaría los comportamientos de los obreros en cualquier tiempo o lugar. Por el contrario, abre
la perspectiva de indagar en tomo a la diversidad de las culturas obreras y de incursionar en su
densidad histórica. En la larga duración de la historia de las culturas obreras Sariego encuentra tanto
procesos de formación como de crisis y redefinición. (Sariego, 1986 y 1987a). Por último, este
autor muestra el carácter relaciona1 de las culturas obreras del trabajo, considera que son siempre
contraculturas, expresiones simbólicas que se forman en oposición a otras, en contrapunto con la
cultura de las empresas, confrontación en la que se forma la identidad obrera (Sariego, 1987a: 135).
El valor de las contribuciones de Sariego es indudable, pero se observan también
importantes limitaciones. A pesar de ser antropólogo y de ser impulsor de la discusión sobre cultura
obrera, le sucede lo que a muchos estudiosos de la cuestión del trabajo: la cultura aparece como
interés secundario, casi siempre subordinado a otros temas que se consideran más relevantes. La
cultura aparece como una entidad esquiva, dificil de aprehender. Creo que la cultura ha sido esquiva
para Sariego por dos razones. Por un lado, ha dejado de lado la reflexión teórica entomo ai
concepto de cultura, utilizando con cierto descuido diferentes enfoques sobre lo cultural y, por otro,
no ha diseñado una estrategia metodológica para emprender el estudio de las culturas obreras y del
trabajo.
La noción decultura obrera, tal como la han manejado Novelo, Sariego y otros
antropólogos mexicanos, apunta al hecho de que las condiciones del trabajo industrial generan
determinadas realidades culturales. Así mismo, ayuda a comprender los sistemas simbólicos que
identifican a los obreros en virtud de que comparten situaciones de clase y relaciones de producción
específicas. En otras palabras, el concepto de cultura obrera contribuye a detectar la influencia del
trabajo y la condición de clase sobre la cultura.

19.-Presenté una primera versión de estos comentarios sobre la obra de Juan Luis Sariego en una ponencia al
Coloquio "Cultura Obrera: Análisiksy Perspectivas" (Reygadas, 1993). Está de moda,por lo menos en la
antropología, hacer explícito el lugar desde dónde el investigador produce sus conocimientos. En este caso la
moda me viene muy bien: me es indispensable aclarar el contexto en el que surgen mis comentarios sobre Sariego.
Son conocidos los vínculos que nos unen: Juan Luis dirigió mi tesis de licenciatura, trabajé mucho tiempo como
ayudante suyo y hemos escrito juntos en varias ocasiones; además, somos grandes amigos. Se comprenderá
entonces la carga subjetiva de mis observaciones y la enorme dificultad para tomar distancia al comentar algo de
lo que he sido ayudante ycómplice. Por tanto, los señalamientos negativos que haré deberán interpretarse también
como autocríticas.

35
 Pero la noción de cultura obrera deja algunos problemas sin resolver. Podrían mencionarse,
por lo menos, cinco. En primer término, la cultura no sólo se forma en el trabajo, sino que se genera
en el conjunto de las experienciasvitales de los individuos y de las sociedades. Así, la cultura de 10s
obreros no sólo surgeen el trabajo en lafábrica, sino también en la escuela, en la familia, en la vida
cotidiana, en la religión y, en general, en el conjunto de la vida social. En segundo lugar, diversos
estudios han mostrado que muchos de los rasgos que se consideraban específicos de la cultura
obrera se encuentran también entre muchos otros habitantes de las ciudades, forman parte de la
cultura urbana (Monsiváis, 1987, Sariego, 1990). En tercer lugar, la pertenencia de clase no es la
única fuente de producción simbólica, la cultura también está atravesada por diferencias étnicas,
religiosas, de género, de edad, etcétera. Un cuarto problema a considerar es que la noción de cultura
obrera, en tanto que destaca elementos que soncomunes a trabajadores de diferentes países, pierde
de vista la especificidad nacional de los obreros, no se enfoca en lo que es particular y distintivo de
la cultura de cada país, que, sin duda, incide sobre su concepción y sus actitudes hacia el trabajo.
Por último, entre los diferentes sectores y grupos sociales hay elementos culturales compartidos,
aun entre los obreros y los empresarios. En la fábrica y en la sociedad hay niveles de integración
cultural, pese a las asimetrías y las relaciones de dominación y resistencia. El concepto de cultura
obrera da cuenta de lasdiferencias y conflictos simbólicos entre la clase trabajadora y otros sectores
sociales, pero no dice nada acerca de la circulación de formas simbólicas en una sociedad, de los
préstamos e hibridaciones culturales entre los distintos grupos sociales.20
Muchas delas limitaciones del concepto de cultura obrera se derivan de que, con
frecuencia, se le utiliza sin criticar dos presupuestos teóricos que son, a mi juicio, ekóneos. El
primero de ellos, de corte determinista, sostendría la centralidad del trabajo y las condiciones de
clase en la producción simbólica de los grupos trabajadores; es decir, que la actividad laboral y las
relaciones de clase que en ella se entablan son el núcleo de la cultura de los sujetos. Me parece que
esta centralidad no se puede determinar a priori, aunque en muchos casos existe, depende de
procesos socio-históricos particulares y no de una determinación de tipo esencialista2’. El papel que
desempeña el trabajo en la cultura de los sujetos productivos debe ser investigado, no puede
establecerse de antemano, al margen de las condiciones históricas. No sólo debe verse la influencia
del trabajo sobre la cultura, sino también la de la cultura sobre el trabajo. Ambos aspectos forman
parte de la misma realidad social, los dos contribuyen a constituirla al mismo tiempo. Es necesario

’O.- Ademásde la bibliografia ya citada, el lector puede encontrar amplios debates sobre los alcances y
limitaciones del concepto de cultura obrera en Nieto, 1992, y en De la Garza, Melgoza y De la O (comps.), 1997,
en prensa. Paul Willis profundizó en el análisis de l a s relaciones entre la cultura obrera y la cultura dominante;
para ello, propuso estudiar tanto l a s diferenciaciones que distinguen a la cultura obrera como l a s penetraciones de
la cultura dominante en l a s ‘formas de pensar de los obreros (Willis, 1977). El análisis de Gramsci sobre la
hegemonía también representa un referente ineludible para esa discusión (Gramsci, 1971).

”.- Marshall Sahlins plantea que en la sociedad moderna l a s relaciones económicas son el lugar privilegiado de
la clasificación simbólica: “Se podría decir que, sila producción refleja el esquema general de la sociedad,
también se mira a sí misma en un espejo”(...) en la cultura occidental la economía es el principal ámbito de la
producción simbólica. para nosotros, la producción de bienes es al mismo tiempo el modo de producción y
transmisión simbólica que privilegiamos. La cualidad distintiva de la sociedad burguesa consiste no en que el
sistema económico se salve de la determinación simbólica, sino en el hecho de que el simbolismo económico es
estructuralmente determinante” (Sahlins, 1988:208).

36
 un enfoque que pueda explicar las mediaciones que van del trabajo a la cultura y de la cultura al
trabajo.
La segunda presuposición que muchas veces acompaña al concepto de cultura obrera es la
de que cada clase social tiene su propia cultura. Se podría formular así: la cultura de cada grupo
social se reduce a los elementos que lo identifican como tal, a la vez que 10 oponen y distinguen a
los otrosgrupos sociales. Esta suposición enfatiza los antagonismos entre los obreros y 10s
empresarios, sin advertir que entre ellos se pueden tejer elementos comunes. Tampoco considera
que las culturas obreras y empresariales pueden formar parte de una cultura nacional, que las
incluye.
Las limitaciones señaladas no implican que deba desecharse el concepto de cultura obrera,
ya que en algunas situaciones históricas puede identificarse la existencia de marcadas diferencias
culturales entre los trabajadores industriales y otros grupos sociales. Por ejemplo, en algunos países
europeos hubo épocas en las que las clases obreras llegaron a conformar una cultura propia muy
estructurada y sostenida en un cúmulo de instituciones laborales y extralaborales, cuya influencia se
había dejado sentir en el conjunto de la sociedad, mientras que en México la fuerza de la cultura
obrera nunca llegó a ser de tal magnitud (Pries, 1997). Muchos de los sectores obreros estudiados
enMéxico tenían poca experiencia industrial previa, constituían apenas un proletariado en
formación o transición, situación que contribuye a entender las dificultades para el análisis de la
cultura obrera en elpaís.22
Si bien el concepto de cultura obrera puede ser todavía útil, se observa que hayun
desplazamiento en el sentido de prestar mayor atención a las culturas del trabajo o las culturas
laborales. Varios autores, en fechas recientes, han insistido en la necesidad de complementar el
análisis de la cultura obrera con el de las culturas del trabajo:
- Pries propuso ampliar el concepto de cultura obrera para ir hacia las culturas sobre el trabajo y el
empleo,Sostienequelos agentes tienen conceptos de trabajo, queson pautas y filtros de
percepción, interpretación y orientación en el mundo del trabajo, que se van sedimentando a través
del paso por diferentes fases de las trayectorias laborales (Pries, 1997).
- Guad-trrama, al hacer una revisión de las discusiones que se han dado en México sobre la cultura
obrera, tituló a su artículo "De la cultura obrera a las culturas laborales: reseña de un debate" y
propuso utilizar el concepto de cultura laboral, "que implica el complejo proceso de formación de
las identidades obrerasconformado por las múltiples y zigzagueantes trayectorias biográiico-
laborales, por las redes sociales que entrecruzan el espacio de trabajo y los espacios sociales más
amplios, por la acumulación y sedimentación de valores y estrategias que guían la acción
espontánea y organizada, por el conflicto entre las culturas corporativas y las subculturas
ocupacionales, de género, étnicas, etcétera. En suma, por los múltiples significados construidos y
engarzados enlosespaciosde socialización sociolaboral, expresados enlos cursos biogáfico-
laborales, en los estilos discursivos de la cooperación y de la diferenciación y en las prácticas de
control y resistencia obrero patronalds." (Guadarrama, 1995:
22
.- AI respectovéanse,entreotros,Gabayet,1988;Novelo y Urteaga, 1979;Peña y Escobar, 1986 y
Sariego, 1978.
23
.- Por mi parte, propuse la utilización del concepto de cultura del trabajo como herramienta para analizar la
dimensión simbólica de l a s relaciones laborales en la industria, considerando tanto los elementos que distinguen a
los obreros como aquellos que los enlazan con otros grupos sociales (Reygadas, 1993).

37
 Puede concluirse que la construcción del concepto de cultura obrera ha planteado una serie
deproblemasquehanhecho necesario rebasar lospresupuestosdesdeloscuáles se acuñó el
concepto. Para que pueda seguir siendo útil es necesario ubicarlo en una perspectiva teórica que dé
cuenta tanto del conflicto simbólico entre las clases como del consenso entre ellas, que reconozca
tantoladeterminación del trabajo sobre laculturacomo el proceso inversode constitución
significativa de las relaciones laborales. En fechas recientes la conjunción del concepto de cultura
obrera con el de culturadel trabajo parece ser una vía propicia para avanzar en la definición de esa
perspectivateó[Link],antesdetomaresecaminoseríaconveniente revisar otros
enfoques que han estudiadoesta problemática desdeun ángulo muy distinto, en particular aquellos
que se derivan del análisis de la cultura corporativa.

De la integración a la pluralidad: el concepto de cultura corporativa.

El concepto de cultura corporativa tiene un origen diametralmente opuesto al de cultura obrera.
Surgióhacemenosde20 años, como un desarrollodelconcepto de culturaorganizacional.
Mientras que la mayoría de los estudios sobre cultura obrera tratanver de cómo el trabajo determina
la cultura, la investigación de la cultura corporativa, en muchos casos, se interroga acerca de la
influencia que la cultura tiene sobre el trabajo. Muchos autores ven en el análisis de la cultura
obrera un medio para comprender la manera en que los trabajadores se identifican como clase y
defienden sus intereses particulares; en cambio, buena parte del interés en la cultura corporativa está
motivado por la busca de mejores alternativaspara el desarrollo de los negocios y para fomentar la
integración entre todos los miembrosde las organizaciones [Link] es exagerado decir que en
un caso el telónde fondo es la lucha de clases y el enotro la colaboración entre ellas.
La indagación de las culturas corporativasha tenido un desarrollo extraordinario en fechas
recientes, pero hay reflexiones anteriores quevale la pena mencionar. En 1932, cuando EltonMayo
realizaba los famosos estudios Hawthorne para la Western Electric Company de Chicago, invitó a
participar en ellos al antropólogo W. Lloyd Warner, quien venía de hacer trabajo de campo junto
con Radcliffe-Brown. Warner utilizó los métodos con los quelos antropólogos habían estudiado a
sociedades primitivas y los adaptó para la observación del trabajo cotidiano en la compañía de
[Link]ónacercadecómolaculturadeuna
comunidad condicionaba la conducta, los valores ylas actitudes de los trabajadores en la industria.
Se indagaron también las creencias compartidas por los trabajadores y la poderosa influencia que
ejercían las relaciones informales sobre la productividad y el desarrollo de la actividad laboral
(Babba, 1986: 4-5; Trice y Beyer, 1993: 23-27).
El clásicolibrodeRuthBenedictsobrelaculturajaponesa,constituye una referencia
sugerente para la discusión actual sobre los nuevos sistemas de organización del trabajo, inspirados
en las experiencias del Japón, pese a que su visión suscitó críticas por parte de autores de ese país
(Benedict, 1946). Edward T. Hall realizó estudios sobre el lenguaje del cuerpo y su influencia en
los negocios realizados entre personas de diferentes nacionalidades; sus escritos también son un
antecedente temprano del debate contemporáneo acerca del impacto de las relaciones interculturales
y la globalización sobre el desarrollo industrial (Hall, 1960 y 1990).
Enlos años cincuenta un grupodeinvestigadoresdelTavistockInstitutede Londres
comenzó a investigar las organizaciones productivas considerándolas como sistemas culturales. Se
introdujeron una serie de innovaciones en las empresas y se comenzó a difundir la idea de que la
38
participacióndelostrabajadoresenlatoma de decisioneserapositiva para el desarrollo
organizational (Trice y Beyer, 1993: 27-28).De sus trabajos también se derivó, enparte, el sistema
sociotécnico, utilizado enla actualidad por importantes corporaciones como alternativafrente a 10s
sistemas tayloristas de organización del trabajo.
Meparecequetienensingularimportanciaalgunasobrasantropológicasacerca del
desarrollo industrial en diferentes contextos sociales y culturales. Estas obras rebatieron la idea
etnocentrista que ligaba la industrialización a la emergencia de valores y pautas culturales similares
a las de Europa Occidental y los Estados Unidos. En general, la antropología ha contribuido a
mostrar que existen muy diversos modelos de industrializació[Link] mirada antropológica encuentra
que no hay un significado único del trabajo industrial en todaslas sociedades: en cada una de ellas
la actividad fabril tiene connotaciones distintas y se realiza de diferentes maneras (Game, 1993 y
Daphy, 1993).
Algunos miembros de la llamada Escuela de Manchester hicieron acuciosos estudios las de
características delas industrias mineras y textilesen Africa. El mismo Max Gluckman, fundadorde
la escuela, realizó un trabajo sobre el tema (Gluckman, 1961). Una de las investigaciones más
completas de este tipo es la que condujo al libro de Bruce Kapferer sobre una fábrica textil de
propiedad hindú en Zambia (Kapferer, 1972). En esa obra se analiza la manera en que elproceso de
trabajo influye sobre las conductas y las percepciones de los empleados, a la vez quese describen
de manera detallada las interacciones que se producen entre ellos. Unade las grandes aportaciones
de Kapferer reside en destacar que existe un "mundo perceptual de la fábrica", que a la vez está
vinculado con la cultura más amplia del entorno social:"el mundo perceptual de la fábricacontiene
elementos relevantespara la conducta en ella que no son producto de ella, sino del ambiente urbano
general del que forma parte" (ibidem.: 59).
Kapferer contribuyóasostener la tesisdequeelcomportamientodentrode una
organización no sólosurgedelascaracterísticastécnicas o socialesdelamisma,sinoque se
encuentracondicionadoporlacultura del lugar enque se [Link]énseñalóla
existencia de una cultura común que puede unificar a las diferentes categorías de empleados,pese a
las diferenciasdeinteresesquelosconfrontan:"Lagerencia y el trabajadorgeneralmente se
comportan con referencia a un conjunto de valores comunes. Esta es la base de su diálogo. La
gerencia busca el mayor beneficio monetario y ve la importancia de los trabajadores calificados
para obtener esta meta. Al igual que la gerencia, los trabajadores también valoran la destreza y
tratan de ganar lo más posible" (ibidem.:60).
A principios de la década de los años ochenta aparecieron varios libros que plantearonque
la cultura corporativa podía ser manejada y que, de estamanera, las empresas podían sacarventajas
[Link] se hicieronfamososenel medio gerencial. Estaban
creadas las bases para el rápido [Link] la investigación de las culturas corporativas (Ouchi,
199 1;Pascale y Athos 1982; Deal y Kennedy 1982 y Peters y Waterman 1982).
No deja de ser sorprenden& la notable expansión que experimentaron los estudios sobre
cultura corporativa durante los últimos quinceaños. Se ha calculado que hasta antes de 1986 había
menosde 200 escritossobre el tema,mientrasque para 1990secontabilizaron más de 2,000
(Alveson y Berg, 1992: 3-1 S). El interés ha sido muy fuerte, en particular en Europa Y en 10s
Estados Unidos. Se han hecho congresos, fundado revistas o dedicado a esta temática números de
[Link]én se crearon programas de especialización y posgrado

39
relacionadosconlaculturaorganizacionalycorporativa,además de quemuchosmtropólogos
trabajan como empleadoso consultores de empresas industriales, comerciales y de servicios.
EnMéxico,sibien los estudiosacadémicosacerca de lasculturascorporativas apenas
despuntan, el tema ha adquirido una enorme importancia práctica, pues se ha fijado la creación de
una nueva cultura del trabajo como una de las prioridades en diversos planes de desarrollo y en
[Link] investigación sobre eltema en México se
encuentraMaríaJosefaSantos,quien ha hecho estudioscomparativosdeculturasde fábrica
(Santos, 1991). Patricia Torres ha discutido el problema la deadaptación de los nuevos sistemas de
organización del trabajo al entorno cultural mexicano. Por su parte, Eva S. de Gas, en un texto
dirigido a gerentes, comparó las culturas gerencialesde México y los Estados Unidos (bas,1990).
Enfechasrecienteshansurgidogruposdeinvestigaciónsobreculturascorporativasen varias
universidades y centros de investigación, siendo uno de los más interesantes el que se formó en el
área de estudios organizacionales de la Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa.
En suma, en México y en otras partes del mundo, académicos, hombres de negocios y
políticos han mostrado un enormeinterés en lacuestióndelaculturaysu relación con la
productividad, la eficiencia y la calidad. ¿Qué hay detrás de esta moda que ha durado ya varios
años?, ¿cómo explicar el vertiginoso desarrollo de esta discusión?. La explicación no es sencilla,
concurren numerosos factores, desde los que tienen quever con la situación de las empresashasta
los que se vinculan con transformaciones profundas en la cultura contemporánea, pasando por
virajes importantes en el campo académico. Intentaré reseñar algunos de los factores que, a mi
24
juicio, explican este auge.
Entre los factores económicos que explican el entusiasmo con la cultura corporativa hay
uno que puede resumirseen una sola palabra: Japón. El éxito quehan tenido las empresas japonesas
durante los últimos lustros ha modificado en forma radical las opiniones acerca de la cultura de este
paísoriental. Al principio se decíaquesustradicioneseranvestigiode un comunalismo
premodern0 que estorbm’a el libre desenvolvimiento de los negocios o, en el mejor de los casos,
desaparecería con el avance de la industrialización (LincolnKalleberg,
y 1990: 2-4). A medida que
laindustriajaponesacomenzó a superarasusrivalesoccidentales las cosascambiaran por
completo: se pensó que había algo en la cultura japonesa que explicaba, al menos en parte, el
extraordinariodesempeñode las [Link]
japonesa y sobre la manera en que ésta repercutía en forma positiva sobre la lealtad, dedicación y
compromisode los trabajado re^'^. De aquí tambiénsurgió un cuestionamientode la cultura
occidental, conlo que se alentaron los empeños por crear una nueva cultura corporativa.
De manera concomitante, la mayor competencia en el mercado incidió en la preocupación
por la cultura corporativa. Las empresas tienen que ser capaces de ofrecer productos con mayor
calidad, diversificar sus productos y acortar sus tiempos de respuesta a las demandas de un mercado
muy dinámico. En este contexto, se ha difundido la idea de que hay que crear un nuevo tipo de
cultura laboral que permita al‘trabajador identificarse con la empresa y colaborar con la busca de
mayor calidad.

14.- y Berg, 1992 y Trice y Beyer, 1993.

Una discusión más ampliadel tema puede encontrarse en Alveson

l5 .- Entre ellos pueden mencionarse: Aoki, 1984; Cole, 1989; Dore, 1973; Florida y Kenney, 1991; Lincoln
y Boothe, 1993; Ouchi, 1991; Pascale y Athos, 1982; Peters y Waterman, 1982; Sugita, 1989.
40
 &>$15635
u
111)

LOSprocesos dc globalización tambiin han contribuido a incrementar el interés sobre Ins

ttmas culturales. Las empresas multinacionales tienen personal de muy diversas nacionalidades 4
enfrentan el problema de cómo integrar y mejorar la comunicación entre empleados con
antecedentes culturalestandiversos. Estas empresas venden cadavez más para unmercado
constituido por consumidoresque tienen tradiciones y gustos muy distintos, condicionados
hertemente por sus respectivas culturas nacionales. De ahí que cobre relevancia la investigación de
la diversidad cultural en el mercado y en los centros de trabajo. así como de las relaciones entre esas
diferentes culturas (tiofstede, 1980; Trompenaars, 1994;Weiss, 1988).
Muchas compañíashan tenido que descentralizarse y adoptar un organigrama más
horizontal, con el fin de hacer frente a la extensión de sus operaciones y, a la vez, para adquirir la
flexibilidad y velocidad de respuesta que demandan las condiciones económicas actuales. Estos
procesos pueden generar dispersión, ya no es posible mantener el mismo tipo de control que se
tenía en organizaciones fuertemente centralizadas. Se ha pensado, entonces. que la creación de una
fuerte cultura corporativa puede ser un medio adecuado para unir a miles de miembros dispersos en
decenas o cientos de locaciones. Se observa así una tendencia a complementar el control coercitivo
o utilitario con un control de tipo normativo, al que se pretende acceder por medio del manejo y la
ingeniería de la cultura (Kunda, 1992).
A mi juicio, otro factor que ha sido decisivo en este "vuelco hacia la cultura" ha sido la
presencia de unnuevo tipo de trabajador. Desde los tiempos del sistema taylorista-fordista los
trabajadores se opusieron. de muchas maneras, al trabajo rutinario y monótono, a la pérdidade
control sobre su actiLidad laboral y a la deshumanización del proceso productivo. Las nuevas
generaciones de trabajadores y empleados tampoco aceptan con facilidad el trabajo parcelario y,
ademis, tienen una mayor escolaridad y están desencantados de un proceso de modernización que
ha dejado de lado los aspectos humanos. Muchos trabajadores jóvenes buscan un empleo al que
puedan encontrarle sentido. en el que el trabajo mismo tenga mayor calidad (Zurla, 1989: 131- 127).
Los trabajadores tienen que adaptarse a los exigentes requerimientos de las empresas
contemporáneas, pero éstas illtimas también tienen que comprender y adecuarse a la cultura de la
mano de obra defin de siglo.
En el campo académico de los estudios industriales y organizacionales también ha habido
cambios sustanciales. Han perdido herza los enfoques centrados en factores técnico-econcimicos y
s n la utilización exclusiva de metodos cuantitativos. Hay entusiasmo por tomar en consideracih
los aspectos simbólicos y por la realización de estudios interpretativos que recurran a tPcnicas de
investigación cualitatit'a: grupos de enfoque, historias de \.ida, entrevistas a [Link]
otros.
1-a conjugación de todos estos factores. y de otros más que no se alcanzan a mencionar aquí.
produjo quedesde la primera mitaddela décadade los ochenta y hasta la actualidad ha>m
proliferado los estudios sobre culturas laborales y culturas corporativas. Algunos de c'sos estudios
tienen gran profllndidad acadzmica, mientras que otros han respondido a nscesidades prácticas Jt.
10s negocios. S? ha abierto una interesante polémica sobre los alcances dz estos estudios 1 . s n
especial, sobre 13 posibilidad de manejar y conducir de manera planificada los procesos culturales
de las organizaciones (Kunda, 1992). Independientemente de la postura que se tome en ese debate.
e1 hecho es que la relación entre la cultura y el proceso de trabajo est5 en el centro de muchas
preocupaciones académicas y prácticas.

41
 El inter& cultura corporati1.a ha atravesado diferentes disciplinas cientiticas ! ha
I I O ~la
llamado la atencibn de diversas corrientes teóricas. Hay investigaciones sobre ~1 tema lxchas por
psicólogos. sociólogos, antropólogos, expertos en relaciones industriales, administradores, etcitera.
No es posible generalizar una opinión sobre estos estudios, ya quedifierenen métodos y
presupuestos teóricos. Sin embargo, puede distinguirse una corriente dominante en esa diversidad
de investigaciones. Se trata de lo queJoanne Martin llama la "perspectiva de la integración"
(Martin, 1993)[Link] acuerdo con esta perspectiva, cada organización tendría una cultura, formada
por un conjunto de valores o supuestos básicos que serían compartidos por todos los miembros de
la organización; este consenso cultural se vería reforzado por la consistencia existente entre las
diferentes manifestaciones de la cultura corporativa, tanto ensus prácticas formales como
informales. En muchosde los estudiosrealizados desde esaperspectiva se postula que los líderes de
la empresa pueden imbuir al conjunto de los miembros de la organización con una determinada
cultura. lo que redundará en mayor eficacia organizacional.2'
¿Que puede comentarse de los estudios de cultura corporativa, en particular de los que son
hechos desde una perspectiva de la integración?. Comenzaré por los aspectos positivos.
En primer lugar, representan un avance con respecto a las visiones de las organizaciones
como entidades funcionales en las que la dimensión de la subjetividad no tenía cabida. Permiten
concebir a las empresas en sus diferentes dimensiones: técnica, económica, social y cultural. Del
mismo modo. presentan una imagen más compleja de los miembros de las organizaciones. no los
ubican como simples actores estratégicos que buscan maximizar sus beneficios, sino como agentes
cuyos intereses están permeados por las normas, los valores y las maneras de percibir que han
aprendido en la cultura de la que formanparte. En segundo lugar. y a diferencia de la mayoría de los
estudios sobre culturaobrera, resaltan la existencia de una cultura compartida por los miembros de
una organización, pese a sus diferencias sociodemográficas y sus diversas posiciones en la
estructura social de la empresa. Por idtimo, tambiénresaltan la influencia de la dimensión simbblica
en la vida de la organización y en el desempeño de sus actividades, incorporando al análisis del
mundo industrial herramientas teóricas y metodológicas de los estudios culturales Así, se ha vuelto
común la indagación. en el medio laboral, de los mitos, de los rituales. de las cadenas informales de
comunicaci6n. de los símbolos y de los procesos de construcción de significados.
S o hay- [Link],deque los estudiosde cultura corporativa han renotdo el
collocilniento del ámbito del trabajo. No obstante, se pueden señalar limitaciones 1' problemas 511
estos textos. en particular entre los que siguen la perspecti\ra de l a integración. llencionari algunos
de los que me parecen mis importantes.
~~

26
.- Joannehlartindistingue tres grandes perspectivasen los estudios de cultura organizacional: la de la
integración, la de ladiferenciacibn y la de la' fragmentación. Enel capítulo 4. cizstinnclo ,?I anilisis &2 13s
subculturas en el trabajo maquilador, cotnentaré con más detalle estas tres perspectivas.
>-
-La siguiente cita. tomada de un clásico de la cultura corporativa, ilustra la importancia q ~ se
,- ~ atribuye
e n la
cultura en este tipo deestudios:"Cada negocio -de hecho cada organización- tiene una cultura. A \ccc's 115
fragmentada y dificil de leer desde el exterior. (...) Por el otro lado, a veces es muy fuerte y cohesiva: todo mundo
conoce las metas de la organización y está trabajando por ellas. Sea débil o fuerte, la cultura tiene una poderosa
influencia en la organizacibn; afecta prácticamente todo -desde quién obtiene una promoción y qui decisiones se
tornan. cómo se visten los empleados y que deportes práctican. Debido a este impacto, pensamos que la cultura
tambien tiene un efecto decisivo en el éxito de los negocios." (Dealy Kennedy, 1991 : 1).
 Un primer problema es que sobrestiman el consenso en las organizaciones, 9 las que
consideran como si heran monolitos culturales (Babba, 199j). Son enfoques POCO aptos para
comprender los conflictos simbólicos que se suscitan en la mayoría de las organizaciones, si 110 es
que en todas. Enfrentan el riesgo de la homogeneidad antes mencionado. La tesis de que cada
organización tiene una única cultura, sin fisuras, ha sido rebatida por numerosos estudios, que
muestran la existencia de diferentes culturas o subculturas dentro de ! x organizaciones. (Trice y
Beyer, 1993)
Muchos textos sobre cultura corporativa destacan uno de los factores que determinan la
formación de culturas del trabajo, a saber, la pertenencia a una organización, es decir, el hecho de
compartir un determinado ambiente laboral, pero dejan de lado otros factores que contribuyen a la
diversificación cultural en los centros de trabajo: la pertenencia a grupos ocupacionales, la edad, las
diferencias de género y grupo étnico, etcétera. En muchas ocasiones esto conduce a argumentos
circulares: las características de una organización determinan que tenga una cultura de cierto tipo,
pero, a la vez, el tener ese tipo de cultura determina que la organización tenga esas características.
Se pierde de vista que las culturas laborales son fenómenos complejos, que no se encuentran
determinadas sólo por la vida interna de las organizaciones, sino por la participación de sus
miembros en diversos ámbitos sociales y, en buena medida, por sus experiencias previas, tanto de
trabajo como de otra naturaleza.2s
En estrecha relación con el cc:mntario anterior cabe señalar que muchos estudios de cultura
corporativa tienen dificultades para comprender los nexos entre una organización y su entorno
cultural. La idea de que la dinámica organizacional crea rasgos culturales distintivos se enfrenta al
hecho de que se encuentran culturas laborales similares entre organizaciones muy disimbolas,
debido a que forman parte del mismo entorno cultural o a que participan en ellas ..Jividuos que
pertenecen a una misma subcultura. Así, por ejemplo. ingenieros de distintas empresas pueden
comportarse de manera parecida debido a que comparten una cultura ocupacional que desborda las
fronteras de las respectivas compañías en las que trabajan. Lo "externo" no es un marco inmutable
en el que se desenvuelven las culturas corporativas, sino una realidad que los sujetos ponenen
juego de manera creativa. No se puede comprender una cultura organizacional sin advertir las
acciones en las que los agentes emplean el contexto "externo" para dar significado a los
acontecimientos que viven en el trabajo diario. (Kapferer. 1972: 220 y SS.)
En muchos estudios sobre las cultul-:is corporativas se obsewa una tendencia a1
culturalismo, es decir, a convertir a la cultura en la única o principal variable independiente de lo
que sucede en las organizaciones. Esta tendencia, explicable como reacción al determinism0
tecnológico, no deja de tener sus riesgos. La dimensión simbólica es un elemento hndamental en l a
constitución de las relacipnes laborales, pero no todo se puede reducir .?. [Link]. operan otros procesos
que, si bien están mediados por la cultura, también tienen una iniluenc' -rucial. En casos extremos
se presentan como problemas meramente culturales fenómenos que implican relaciones de poder o

?S
.- Pudiera sonar paradójico que una persona sin
experiencia laboral tenga una determinada cultura laboral.
pero las personas no llegan a su primer empleo con culturas similares a páginas en blanco; por el contrario, han
interiorizado muchas normas,valores y percepciones acerca del trabajo a partir de sus vivenciasen e1 trabajo
doméstico, en el juego, en el trabajo escolar y en muchos otros ámbitos de socialización. Uno de los mejores
ejemplos de este fenómeno se encuentra en la descripción que hace Willis acerca del aprendizaje de la cultura
obrera durante los años de escuela (Willis, 1977).

43
de distribución de recursos. Esto puede l l e al~ eufemismo de considerar simples "desa\.enencias
culturales" situaciones de autoritarismo o de explotación. Asimismo. tiene el inconveniente de creer
que un cambio en la cultura de los miembros de una organización modificará de manera automática
su comportamiento y las estructuras de relaciones entre ellos (Varela, 1994).
Los estudios sobre cultura corporativa hechos desde el enfoque de la integración tienen
muchos de los problemas de las perspectivas homogeneizadoras que comenté al principio de este
capítulo. Además, se ha señalado que tienden a privilegiar los intereses de los sectores dominantes
dentro de las organizaciones (Martin, 1992)[Link] un sesgo empresarial al presentar como cultura
de la corporación lo que muchas veces es la cultura de los grupos mejor ubicados dentro de ella.
Hay muchos silencios con respecto a otras culturas o a otras interpretaciones de la cultura de la
organización que responden a los puntos de vista de los grupos subordinados o de las minorías
relegadas. Así, muchos de estos estudios dicen poco acerca de las culturas del trabajo de las
mujeres, de los trabajadores manuales o de las minorías étnicas.
Por i~i.::IO. una importante limitación de los estudios que privilegian el consenso y la
consistencia e11el análisis de la cultura corporativa es la de sobrestimar la coherencia cultural de los
sujetos. Suponen que hay una cultura consistente en la organización y cada agente en particular
posee esa cultura en mayor o menor medida. Aquí cabe recordar los aportes de la antropología
procesualista que muestran cómo enun sistema social puede haber normas y valores contradictorios
y cómo los individuos pueden apelar a elementos culturales distintos o incluso contradictorios en
diferentes situaciones (Turner, 1957; Van Velsen, 1967, Swartz, Turner y Tuden, 1966). El enfoque
que aquí se critica no logra percibir la distancia que existe entre el sujeto y su cultura, tampoco
destaca el trabajo que reaiizan los agentes para interpretar los símbolos y manejar las
contradicciones que existen entre las diferentes culturas que se entrecruzan en las organizaciones
(Mead, G., 1972, Geertz. 1991; Martin, 1992: 45-70).
Las limitaciones de muchas investigaciones de la cultura corporativa tienen su origen en dos
presupuestos teóricos acerca de los fenómenos culturales. El primer presupuesto se refiere al
llamado caracter imico o unicidad (uniqueness) de las culturas corporativas. De acuerdo con este
presupuesto, se reclama que cada organización tiene una cultura distintiva, que la hace
completamente diferente de las demás. En este presupL :to hay un cierto determinismo, en tanto se
sugiere que un nicho de mercado, una cierta tecnologu c) la personalidad de algunos líderes \'an a
dar lugar a una cultura completamente diferente, como si las culturas brotaran con facilidad de esas
circunstancias y no fueran construcciones históricas más complejas y autónomas. Algunos estudios
han mostrado que aquello que se reclama como "Único" en algunas organizaciones existe en \-arias
de ellas o se trata sólo de variaciones de temas culturales muy parecidos (Martin, . la 1988, Van
hlaanen y Barley 1985, Turner. B. 1986)'o. La tesis de la unicidad no se sostiene si se 0bsen.a de
manera más dinámica la relación entre las organizaciones y su ambiente. No se puede negar que en
una organización puede haber algunos elementos culturales realmente únicos, pero muchos otros
~~

24
.- Este problema tiene que ver con el etnocentrismo que se encuentra presente en muchas investigaciones
sociales, del cual no han escapado ni siquiera muchos textos clásicos de la antropología acerca de sociedades
no occidentales, por ejemplo la conocida obra de Margaret blead sobre Samoa (Mead.1973).
"'.- Una amplia discusión sobre el temadela"unicidad" se puede encontrar enMartin, 1992: 109-1 13. en
donde se citan numerosos ejemplos de reclamos de unicidad que no se sustentan, porque reflejan una cultura
compartida por diferentes organizacioneso por determinadas subculturas ocupacionales.

44
formanparte de la cultura globalen que se inserta y otros mis son compartidos por pos
subculturales que atraviesan las fronteras de las organizaciones." €1 ambiente orga11izacional es
sólo uno de los muchos factores que inciden sobre las culturas del trabajo.
El segundo presupuesto tiene que ver con el carácter integrador y unificador de la cultura.
Se piensa que, por definición, una cultura une y aglutina a los miembros de una organización. En
consecuencia, los rituales, los mitos, los símbolos y todos los elementos y mecanismos de una
cultura van a ser vistos como dispositivos quecontribuyen a la cohesión y el consenso. Esta visión
de la cultura como mero mecanismo generador de armonía y regulación social ha sido criticada
desde hace mucho en la investigación académica sobre la cultura, pero subsiste en muchos estudios
acerca de las organizaciones, en buena medida porque es una concepción que puede ser asimilada
con facilidad por los gerentes, a quienes se vende la idea de que pueden ser líderes capaces de
generar una cultura que borre las contradicciones en su empresa y que redunde en una mayor
productividad y calidad (Alvesony Berg, 1992: 29-37). No se trata de afirmar que la cultura no une.
no resuelve conflictos o no suaviza contradicciones, porque muchasveces lohace,pero debe
reconocerse que la cultura también puede dividir, enfrentar o crear fronteras. Los rituales, los mitos
y los símbolos no sólo identifican e integran, también pueden marcar diferencias y crear
polarizaciones y, lo mismo, pueden producir ambigüedad y fragmentación.
Como se señaló más arriba, los estudios sobre las culturas corporativas se han realizado
desde muy diversos enfoques. Aquí he criticado el enfoque que pone en el centro la unicidad y el
carácter consensual de las culturas corporativas, pero existen muchos otrosestudios que han
llamado laatenciónsobreotros aspectos de las mismas, por ejemplo los conflictos entre
subculturas, la pluralidad interna de las corporaciones. la ambigüedadde las organizaciones
contemporáneas, las nuevas formas de control que se han desarrollado o la distancia que mantienen
los miembros respecto a la cultura de la organización. Mas adelante trataré de utilizar algunos de
esos otros enfoques. Se ha gestado, durante los últimos quince años, un movimiento tendiente a
problematizar lanocióndecultura corporativa, en lamedida enquese destacan sus fisuras y
complejidades, en quese advierten los nexos de las organizaciones con el entorno. en que se
reconocen las complejas relaciones que sstablecen los sujetos y los grupos con la cultura de las
organizaciones. Es un movimiento que va de la integración a la pluralidad y la fragmentación,
porque en un principio el acentosecolocóen las normas y valores compartidos por todos los
miembros de las organizaciones. mientras que en los idtimos años han aparecido muchos textos que
reconocen la diversidad de las culturas laborales, así como otros elaborados desde enfoques
postmodernos que seinteresan más en indagar las inconsistencias, ambigiiedades y vacilaciones que
permean las organizaciones contemporáneas. Se trata de evitar el riesgo de la homogeneidad pero.
cornose comentó más arriba, esto puede provocarelriesgo de la fragmentación. Paraenfrentar
ambos riesgos, puede ser conveniente el uso del conceptode \:idturasdel trabajo; pienso que
permitiría enfrentar algunos de los dilemas que han emergido en el estudio de las culturas en las
organizaciones, así como captar mejor sudiversidad.

;I
.- I-lay quien ha llegado a decir que "lo que es Único y organizacional, entonces, es la manera en qlle una
particular mezcla de culturas se combina e interactúa dentro de una frontera organizacionai dada" (Martin, 1992:
1 1 I).

45
 Cultura obrera y cultura corporativa: ¿dos caras de la misma moneda?
Una vez hecha la evaluación de los conceptos de cultura obrera y cultura corporativa ;puede decirse
que son dos aspectos del mismo fenómeno?, En cierto modo yo los he presentado así para facilitar
la exposición, pero son conceptos quesurgieron de necesidades diferentes, han seguido trayectorias
paralelas, rara vez han sido confrontados y no puede afirmarse que uno se haya desarrollado como
alternativa frente al otro. De cualquier manera, en algunos aspectos representan dos posturas
extremas cuyo análisis conjunto puede ser fructífero. En el cuadro siguiente se enlistan
problemáticas en las que las nociones de cultura corporativa y cultura obrera presentan oposiciones
más o menos definidas. Digo más o menos. porque los defensores de cada noción introducen
muchos matices que indican que la oposición no es tan nítida como yo la presento aquí.

CUADRO 1. Oposiciones entre los conceptos de cultura obrera y cultura corporativa.

TE3IA CULTURA OBRERA CULTURA CORPORATIVA
(Perspectiva dela integración)

Relación entre cultura y trabajo El modo de trabajar determina la El trabajo se encuentra determinado
cultura por la cultura de la organización

Factor decisivo en la conformación La clase social La organización

de una cultura

Papel que se asigna alos conflictos y Central Se le excluye o se le asigna un papel

las diferencias subculturales
:I secundario

Papel que se le asigna al consenso y Secundario. Se ve sólo el consenso Central I

la integración cultural entre grupos entre los miembros de una misma

1 sociales

Papel que se asignaa la cultura en

clase social o de una misma categoría
laboral

Subordinado. Tendenciaal Relevante. Tendencia al culturalismo

relación con otras dimensiones de la detenninismo tecnológico, económico
realidad social o social

ij Posici6n frente a los conflictos de

intereses en las organizaciones
]atlorales
Destaca los conflictos y tiende a
resaltar la cultura de los grupos
subalternos
klinimiza los conflictos y tiende a
presentar los intereses de los sectores
dominantes como si fueran los de toda 1
la organización I

En un extremo, la noción de cultura obrera enfatiza la determinación del trabajo sobre la

cultura. considera a la clase so'cial o a l a categoría laboral como ::<:or decisiL.0 en la constitución de
diferencias culturales, relativiza el consenso, destaca los conflictos culturales en el seno de las
organizaciones. tiende al determinism0 objetivista al postular la primacía de las relaciones sociales
sobre la cultura y- resalta los intereses de los sectores subordinados. Enel extremo opuesto. la
\,ersión integracionista de la cultura corporativa tiende a una posición culturalista alinsistir en
demasía que la cultura determinaal trabajo, considera a las características de la organización laboral
como factor decisivo de generación de diferencias culturales, sobredimensiona el consenso, excluq-e
los conflictosentresubculturas y tiende a confundir los intereses de la organización con los
intereses de los sectores dominantes. Vistas de este modo, ambas nociones parecen ser unilaterales.
46
Se requiere un enfoque multidimensional que pueda trascender las dicotomias que plantean estas
oposiciones. Trataré de proponer ese enfoque con base en el concepto de cultura del trabajo
industrial. Esto no quiere decir que las nociones de cultura obrera y cultura corporativa deban de ser
desechadas, ya que sirven para designar fenómenos existentes: las culturas que distinguen a los
trabajadores o a las organizaciones. Sin embargo, hay que relativizar su importancia, porque esas
culturas específicas se insertan en un marco cultural más amplío y están sujetas a procesos
simbólicos que cada uno de esos conceptos por separado no capta: de negociación e integración
simbólica en el primer caso, deconflicto, diferenciación y fragmentación en el segundo.
$e trata, entonces, de construir el concepto de cultura del trabajo con el procedimiento de
encontrar un justo medio a las oposiciones que existen entre cultura obrera y cultura corporativa?.
No exactamente, por varias razones. No se trata de sustituir dos perspectivas unilaterales con un
enfoque bilateral. En un caso se ve cómo la condición de clase determina la cultura y en el otro se
ve cómo lo hace la dinámica organizacional. No basta con plantear que la cultura del trabajo está
determinada a la vez por las clases sociales y por las organizaciones, sino que hay que proponer una
perspectiva múltiple que reconozca que las culturas laborales están condicionadas por esos dos
elementos. pero también por muchos otros factores, como serían las diferencias étnicas, de edad y
género, o el conjunto de las experiencias vitales de los sujetos. En otras palabras, debe haber la
apertura necesaria para comprender lacomplejidad de la dimensión cultural.
Algo similar puede decirse de la oposición entre determinism0 económico -o tecnológico o
social- y culturalismo. Ambos polos de l a dicotomía separan en forma artificial realidades que. al
mismo tiempo. están imbricadas y mantienen cierta autonomía. No basta encontrar un justo medio,
sino realizar una crítica múltiple, tanto del objetivismo como del subjetivismo, de la visibn de
cultura y sociedad como entidades aisladas lo mismo que de l a visión de ellas como piezas de un
mecanismo que están acopladas de un modo tal que un cambio en una de ellas necesariamente
traerá un cambio en la otra.
Hay otra razón de peso para sostener que no es suficiente un justo medio entre cultura
obrera y cultura corporativa. Si en algunos temas ambas representan polos extremos a evitar. en
otras cuestiones ambas tienen poco que decir. Por ejemplo. con los dos enfoques ha sido
problemático analizar la relaci6n que guardan las culturas corporativas o las culturas obreras con las
culturas nacionales. También se han kristo limitados para entender las relacionss que existen entre el
mundo del trabajo y los otros mundos vitales de los individuos. De igual manera, no toda en las
culturas del trabajo es integración o conflicto. también hay ambigiiedades, inconsistencias >'
fragmentxiones que ninguno de los dos enfoques ha podido estudiar de manera satisfactoria.
En resumen, aunque en algunos aspectos cultura obrera y cultura corporativa son cios caras
de la misma moneda, no basta con ver esas dos caras para comprender lasinterre1aciont.s entre
proceso productivo y mundo simbólico. Se necesita un enfoque más abarcador y multilateral del
asunto y. me parece, el concepto de cultura del trabajo puede resultar útil en este sentido. Estoy
consciente que el problema principal no se encuentra en la selección de uno de los tres conceptos.
sino en la perspectiva con que se les utiliza. No está de más insistir en que no trato dc reemplazar
las nociones de cuitura obrera y cultura corporativa por la de cultura del trabajo industrial. sino de
proponer un marco multidimensional para el análisis de las relaciones entre cultura y trabajo, dentro
del cual todos estos conceptos puedan ser utilizados.

47
1.3. La intersecciónentrelasdimensionessimbólicas y materiales:elconceptode
cultura del trabajo.
En este apartado me propongo construir un concepto de cultura del trabajo que sea congruente con
el enfoque histórico-semiótico de la cultura que esbocé en el primer apartado de este capítulo, es
decir, con la visión de la cultura como un proceso de producción, transmisión y apropiación de
significados en contextos históricos y sociales específicos. AI mismo tiempo, intento enfrentar los
aspectos negativos que señalé en el análisis de la cultura obrera y la cultura corporativa.
Hay diversas definiciones del concepto de cultura del trabajo. Entre ellas, me parece
interesante mencionar la que propuso Gintis:

"Las culturas del trabajo están constituidas por el conjunto de comportamientos, significados y hábitos de
relación que se encuentran inmersos en l a s relaciones laborales. Se incluye también bajo este concepto
las tipificaciones de l a s ocupaciones y el conocimiento de los saberes laborales específicos que definen la
actividad desarrollada. Integran tanto l a s políticas organizativas de la empresa, como las respuestas de los
trabajadores a l a s mismas (Burawoy 1989; Lamphere, 1985). Puede decirse que l a s culturas del trabajo
conforman los grupos de referencia normativos, relativamente homogéneos y cohesionados, que se
constituyen a través de la propia interacción que se establece entre los trabajadores como resultado de la
división técnica del trabajo" (Gintis, 1983: 176, citado en Comas D'Argemir, 1990: 24, subrayado en el
original).

L a definición de Gintis tiene la ventaja de incluir tanto las culturas corporativas como las de
los trabajadores, además de que destaca que son un producto de la interacción entre los sujetos.
También tiene el acierto de señalar que no son una realidad externa al trabajo ("se encuentran
inmersas en las relaciones laborales") y de que están constituidas tanto por elementos cognitivos
("tipificaciones delas ocupaciones y saberes laborales") como por elementos no cognitivos
("grupos dereferencia normativos"). Sin embargo, se presta a algunas conhsiones al incluir tanto la
dimensión simbólica(los significados) como la dimensión de la acción (comportamientos y
hábitos), lo que puede llevar al riesgo de ser una definición demasiado abarcadora. Roberto Varela
ha señalado con agudeza la necesidad de no confundir la cultura y el comportamiento, aunque se
encuentren indisolublemente ligados: una cosa son las conductas y otra los significados que se
encuentran asociados con ellas (Varela, 1994: 3-4).

Por su parte, en una reflexión más abstracta, Maurice Godelier ha planteado la cuestión de
las relaciones entre la cultura y el trabajo de una manera que me parece impecable. En su libro
ideal v lo material (Godelier. 1989) destacó la importancia de la cultura en la configuración de las
relaciones de producción. *En ese texto analizó la función que desempeñan las realidades materiales
1. las realidades ideales en el proceso de producción de la sociedad. Para él, la parte ideal nace a l
mismo tiempo que la sociedad. Las representaciones normativas no son un reflejo en la conciencia
de relaciones sociales nacidas fuera y al margen de la conciencia. Por el contrario, constituyen un
componente esencial de esas relaciones: "En el corazón de la parte más material de la
infraestructura de las sociedades, en el corazón de las fuerzas productivas (...I descubrimos, pues.
unaparte ideal. (...) Esta parte ideal constituye una especie de armadura. esquema organizador
interno de su 'puesta en práctica' ( a d . : 165, subrayado en el original).

48
 Lleparece que los planteamientos de Godelier resultan apropiados por dos razones. En
primer lugar, porque precisan que lo material y ideal son dos componentes de la realidad, que si
bienno son lo mismo, coexisten y pueden determinarse de manera recíproca: "Las relaciones
sociales nacen siempre simultáneamente fiera del pensamiento y dentro del pensamiento (...) el
pensamiento mantienesiempre una relación de co-nacimiento con loreal social" (ibidem: 198,
subrayado en el original). De aquí puede derivarse laidea de que el trabajo tiene dos partes o
dimensiones, una ideal y otra material, las cuales están siempre presentes e inciden una sobre la
otra. Pero esto no quiere decir que las dos partes sean idénticas, ni que un cambio en una de ellas
necesariamente desemboqueen un cambio similar en la otra. Una vez establecido que ambas
dimensiones tienen poder constitutivo sobre la realidad, pueden analizarse con relativa
independencia y entender que entre ellas hay una relación de condicionamiento mutuo, pero no
absoluto: la cultura debe verse con una "libertad vigilada" con respecto a las condiciones materiales
del trabajo y viceversa (Zurla, 1989-1990).
La segunda gran aportación de Godelier es su concepción de lo "ideal" (M, en francés),
capaz de incluir una amplia gama de realidades subjetivas:

"Al decir realidades ideales, me refiero a todas l a s formas de pensamiento implicadas en la producción y
reproducciónde l a s relaciones sociales. La ventaja de lapalabra 'idéel' (ideal) (...) es que sine para
designar l a s formas de pensamiento,conscientes e inconscientes, cognitivas o no-cognitivas, sin
excluir ni privilegiar alguna. De este modo he querido mostrar con toda claridad que cualquier relación
de los hombres, entre ellos o con la naturaleza, conlleva siempre una parte 'idéelle' (ideal) que juega un
papel esencial en la producción y en la reproducción de esa relación." (Godelier, 1989: 8, subrayados en
el original).

Coincido con estos postulados de Godelier, pero prefiero no utilizar la noción de una parte
ideal del trabajo por dos razones. En primer término, no existe en castellano una palabra que
traduzca de manera adecuada la noción francesa de a
(ideacional, ideático, mental, relativo a las
ideas), la cual es muy diferente a (ideal o imaginario).j2 La segunda razón es de orden teórico:
si bien Godelier incluye en la parte ideal muy diversas formas del pensamiento (cognitivas, no
cognitivas, conscientes, inconscientes, representaciones imaginarias, etcétera), no dice nada acerca
de otros componentes de la cultura que no son, en sentido estricto, pensamientos, sino sentimientos,
afectos, normas, valores. A pesar de que seguiré de cerca las líneas generales de la propuesta de
Godelier, en lugar de hablar de una parte ideal, hablaré de una dimensión simbólica del trabajo. en
la que es posible incluir todos esos componentes de la cultura. También sigo en ello la propuesta de
Varela, quien incluye en la cultura los signos y símbolos que se refieren a conocimientos,
informaciones. valoraciohes, emociones, sentimientos, ilusiones y utopías (Varela. 1994).
Con base en las refle'uiones anteriores, propongo la siguiente definición: por cultura del
trabajo entiendo la generación, actualización y transformación de formas simbólicas en la
actividad laboral. Si bien este concepto puede aplicarse a cualquier tipo de trabajo, en esta obra
~

".- Véase la nota del traductor en la página 6 del libro de Godelier,a s í como la nota de la página 157 del mismo
testo.

49
me limitaré al estudio de la dimensión simbólica de la producción industrial, es decir, me referiré
exclusivamente a las culturas del trabajo industrial.
Quiero insistir en la necesidad del análisis multidireccional de los vínculos entre cultura y
trabajo, con el fin de indagar tanto la influencia que tiene la acción simbólica sobre el proceso
productivo como el papel del trabajo en la formación de la cultura de la sociedad. Asimismo,
remarcaré la importancia de entender la creación y apropiación de formas simbólicas en el trabajo
como un proceso en el que los agentes actualizan su cultura dentro de contextos y relaciones de
poder específicos.

La eficacia simbólica del trabajo.

El concepto de cultura del trabajo alude a la intersección de dos aspectos de la vida social: la
dimensión simbólica y la dimensión productiva. En esta intersección se deben analizar, al menos.
dos procesos, que se refieren a la influencia que cada una de las dimensiones ejerce sobre la otra.
En la realidad los dos se encuentran entrelazados y aquí sólo se distinguen con fines analíticos. El
primer proceso tiene que ver con un vector que va desde la esfera productiva hacia la cultural, o sea,
con la manera en que el trabajo determina a la cultura. El segundo proceso opera en sentido inverso,
de la cultura hacia el trabajo, es decir, se refiere a la influencia que ejerce la cultura sobre el ámbito
del trabajo. En el siguiente esquema se ilustran estos dos procesos:

EFICACIA SIMBÓLICA DEL TRABAJO

EFICACIA LABORAL DE LA CULTURA

I

Figura 1. Influencia recíproca del trabajo y la cultura

50
 La discusión sobre el primer proceso, es decir, sobre la manera en que el trabajo &teImina 3
la cultura, estaba ya presente en los estudios de cultura obrera, Pero en ese caso la indagación se
enfocaba en la influencia de un tipo particular de sujeto colectivo: la clase obrera. Se trata ahora de
abrir el abanico de las posibilidades de análisis, a modo de poder incluir distintos tipos de sujetos
individuales o colectivos: hombres, mujeres, artesanos, obreros, ingenieros, clases sociales,
miembros de una profesión, de un grupo étnico o de una organización.
Este primer aspecto de la cultwa del trabajo indica que, desde el punto de vista de los
individuos, lossujetos productivos exportan o trasladan sistemas de representaciones, normas,
valoraciones y utopías desde su trabajo hacia las otras esferas de su vida (Applebaum, 1992: 571).
Desde un punto de vista colectivo, hay un movimiento de creación simbólica que parte de la esfera
de la producción y se difundehacia otras instancias de la sociedad. Es en este movimiento donde se
puede ubicar el postulado de Sahlins sobre la reticula simbólica que se forma en las relaciones de
producción y que se proyecta después sobre el conjunto de la sociedad (Sahlins, 1988: 208, Nieto,
1992: 29). Se puede decir que hayun proceso de creación de significados desde el trabajo: la
actividad laboral siempre va acompañada de construcciones simbólicas. Al trabajar, los sujetos
entablan relaciones consigo mismos, con otros sujetos y con objetos de diversa clase; al hacerlo,
actualizan, interpretan y producen significados mediante el uso de símbolos. Estos símbolos no sólo
se refieren a su actividad productiva y a sus relaciones de trabajo, sino que son de naturaleza muy
variada y pueden. después, ser reutilizados en la vida extralaboral.
Un operador de maquinaria, al fabricar una pieza, puede estar pensando en su trabajo. pero
también puede estar generando concepciones, actitudes y valores muy diversos que después llevará
a otros mundos de \Tida. L a solidaridad aprendida en el taller o en la oficina es susceptible de ser
trasladada al espacio doméstico o al grupo de amigos, lo mismo que el orgullo profesional del
artesano se convierte después en criterio educativo al formar a los hijos. El rechazo de los mineros
de enclave hacia los patrones extranjeros puede aparecer después en la vida cotidiana de las
escuelas, del mismo modo que los \.alores del consumismo y de la competitividad inculcados en un
centro de trabajo se llevan hacia las actividades recreativas. Parece haber claros indicios de que en
el trabajo se producen costumbres, signos de identidad. valores y tradiciones que desde ahí
inlpregnan otras esferas de l a vida social. L a cultura no sólo se aprende y se recrea con las escuelas.
los medios de comunicación, las fiestas, las prácticas religiosas o cualquier otro proceso u
organismo especializado en la producción simbólica, tambiin desde el trabajo se configuran
sistemas de significados. Qué tanto peso tiene el trabajo, en particular el trabajo industrial, en la
definición de una cultura es algo que habrá de evaluarse en situaciones históricas concretas. En
algún Inomento se pensó que en los países industrializados este peso era decisivo, hasta el punto de
considerarlos sociedades.de1 trabajo, como lo hizo Dahrendorf

"La sociedad del crecimiento (...) ha sido también una sociedad del trabajo. L a vida de los hombres se
constituía en tomo al trabajo. La educación se orientaba como preparación para el mundo del trabajo. el
tiempo libre como reposo para afrontar el nuevo trabajo, la pensión como compensación por una vida de
r sí
trabajo. Además, el trabajo no sólo se consideraba necesario para ganar la vida, sino como un ~ a l o en
mismo. Existía el orgullo por 21 propio trabajo y por los logros laborales. La pereza era severamente
reprochada. Podemos decir que la figura del hombre trabajador representaba el ideal de esta sociedad"
(citado en Zurla, 1989-1990: 115).

51
 Sinembargo. en muchas regiones delmundo el trabajo industrial no tuvo la misma
importancia que en las sociedades consideradas por Dahrendorf. Además, hoy en día 13s Cosas han
cambiado un poco. En los países del Norte el trabajo sigue siendo determinante del status 4; la
influencia de las personas (Applebaum, 1992), pero es dificil sostener que puedan ser identiiicados
como sociedades del trabajo, menos aún del trabajo industrial. De cualquier manera, esta primera
vertiente del concepto de cultura del trabajo delimita un campo que puede ser objeto de indagación:
el de la eficacia simbólica del trabajo, es decir, los efectos culturales de la actividad laboral, los
significados que emergen con el trabajo y que, de un modo u otro, son trasladados hacia otros
mundos de la vida (Hill, 1994).
Para el caso concreto de esta investigación, el análisis de la eficacia simbólica del trabajo
plantea las siguientes preguntas: ¿qué tipo de culturas se están generando con los nuevos sistemas
de organización del trabajo en las maquiladoras?, ¿qué impacto tienensobre la cultura de las
regiones en que se encuentran? y ¿de que manera los sujetos transfieren a su vida extrafabril los
significados que han creadoo de los que sehan apropiado en su experienciade trabajo?

La eficacia laboral de la cultura.

Los agentes no sólo exportan estructuraciones de significado desde sus centros de trabajo hacia
otrosespacios vitales, también se produce el fenómeno inverso: la importación de maneras de
percibir, sentir y valorar desde el conjunto de la experiencia social hacia la actividad productiva.
Esta importación simbólica alude al segundo proceso de la cultura del trabajo, el que va de lo
simbólico hacia lo productivo, proceso que hace referencia a la influencia que ejerce la cultura
sobre la actividad laboral. En cierto modo es un tema que fue introducido por la discusión sobre la
cultura organizacional y corporativa, sóloqueahora launidad de análisis no es sólo una
organización, también puede serlo una nación, una clase social, un grupo, una ocupación o una
persona, entre otras posibilidades.
La determinación que ejerce la cultura de los sujetos sobre el desarrollo de su actividad
productiva incluye, por una parte, las representaciones acerca del trabajo: cada sociedad tiene
imágenes, visiones, concepciones, actitudes y valores acerca del trabajo, inscritos en la totalidad de
SLI cultura. Adentrarse en este aspecto de la cultura del trabajo es explorar los significados que tiene
lo laboral, indagar sobre el Ldor que se le asigna al trabajo y a sus productos, preguntarse sobre el
lugar que ocupa la actividad productiva en la cosmovisión de un pueblo, de un grupo social o de
una empresa, en una palabra. analizar los discursos -en sentido amplio- sobre el trabajo. Por otro
lado. se refiere tambiin a la incidencia de l a cultura sobre el ámbito productivo: los sujetos llegan a
sus centros detrabajo con una-carga simbólica quecontribuye a darle forma a su actividad. de modo
que las culturas de la sociedad en que Liven afectan la dinámica de sus relaciones en el trabajo
(Lupton, 1963).
Es con\:eniente aclarar que, en los procesos productivos. los agentes no sólo ponen en juego
la parte de su capital simbólico relativa al trabajo: también pueden utilizar otros aspectos de su
cultura, otros valores. representaciones, visiones y actitudes, aunque no se refieran en forma
específica al trabajo. Dicho de otra tnanera. al producir significados acerca de su actividad laboral

52
los agentes pueden recurrir a un capital simbólico más amplio, a la cosmovisión y a 10s y-alores
propios de su cultura: no se reducen a utilizar sus imágenes sobre el trabajo, pueden poner en
acción símbolos muy diversos, relacionados, por ejemplo, con la reciprocidad, la moral, la justicia,
la diversión, el poder, la nacionalidad, los géneros, las jerarquías, etcétera. De aquí no se infiere que
sus representaciones sobre el trabajo tengan que embonar necesariamente con sus otras
representaciones, puede haber entre ellas mayor o menor coherencia, se pueden presentar fracturas,
ambigüedades y ajustes situacionales (Mitchell, 1980: 60-61).
Huelga decir que la cultura del trabajo no se genera de forma exclusiva en la actividad
laboral, sino que tiene su origen en el conjunto de la producción simbólica de la sociedad. En
muchas circunstancias no laborales se pueden aprender significados que tienen que ver con el
trabajo, por ejemplo, eneljuego los niños adquieren hábitos y normas que determinarán su
comportamiento ulterior en la producción. En el tiempo libre, por oposición, también se configuran
actitudes hacia el trabajo. Esto explica por qué un grupo de obreras recién incorporadas a la
industria, sin ninguna experiencia laboral previa, no llegan a la fábrica como una página en blanco,
sino que poseen ya una cultura del trabajo, aprendida en múltiples instancias de socialización, que
van desde la familia hasta la religión, pasando por la escuela y los medios de comunicación. Los
agentes llegan a los centros de trabajo con tradiciones culturales complejas, formadas en múltiples
mundos de vida. Los nuevos obreros de origen rural trasladan del campo a la fábrica concepciones
sobre el tiempo y los ritmos de trabajo; introducen también códigos de reciprocidad incubados en
prolongadas relaciones de parentesco, para después recrearlos en redes sociales dentro del trabajo.
Las mujeres ven su trabajo remunerado a partir de la comparación con el trabajo doméstico y de
acuerdo con estrategias familiares (Sainsaulieu, 1988: 30-39). Múltiples mensajes transmitidos en
los noticieros. en las telenovelas y en los espectáculos deportivos son recreados para interpretar el
mundo de las relaciones de trabajo. Los centros productivos también se pueblan con imágenes
religiosas y prácticas festivas, con todo el bagaje de tradiciones que los trabajadores llevan a
cuestas.
Esta segunda vertiente del concepto de cultura del trabajo define también un campo de
análisis: el de la eficacia laboral de la cultura, es decir, el de las influencias culturales a las que se
encuentra sometido el proceso de trabajo, el de las maneras en que los agentes productivos emplean
durante el trabajo maneras de ver, de valorar y de sentir que han aprendido dentro y fuera del marco
laboral y que condicionan la manera en que ejercen su trabajo. Para el estudio de las maquiladoras
estecampo analítico sugiere las siguientes preguntas: ¿,de qué manera la cultura mexicana y
regional inciden sobre el proceso de trabajo en las maquiladoras?, ;en qui sentido los mundos
simbólicos de los trabajadores afectan su manera de trabajar? y ;en qué medida los nuevos sistemas
de organización del trabajo en las maquiladoras son una respuesta a transformaciones culturales de
las sociedades contemporáneas?
Al ver en conjunto estos dos procesos, el que va del trabajo a la cultura y el que recorre el
camino en sentido inverso, se 'aprecia que existe un vaivén de producción y circulación simbólica
entre los centros de trabajo y el contexto social en que se encuentran. En algunos casos es
relativamente fácil discernir qué h e lo que se aprendió o generó fuera y se llevó al trabajo O
\.ice\jersa, pero con frecuencia los dos movimientos se entremezclan en un incesante ir y \,enir, sin
que se puedan hacer afirmaciones contundentes acerca de la dirección de la causalidad (Lincoln y

53
Kalleberg, 1990: 18-19). Baste el ejemplo de valores asimilados en las fábricas por una generación
obrera, recreados en SUS hogares, endonde son aprendidos porla siguiente generación para,
después, ser llevados de nueva cuenta a las fá[Link] se trata tanto de precisar el punto de
partida, sino de intentar seguir las huellas del recorrido, para así comprender el proceso y sus
productos. Es conveniente señalar que la continuidad del flujo simbólico que existe entre el mundo
del trabajo y otros mundos de vida no implica la homología entre ellos. Lo más común es que
existan tanto correspondencias comotensiones y desfases entre la cultura del trabajo y el resto de la
cultura, desajustes con los que viven y se enfrentan los sujetos, ya sea de manera individual o
colectiva.
He destacado aquí tanto la eficacia simbólica del trabajo como la eficacia laboral de la
cultura. No está de más recordar que estas dos eficacias son relativas. Un cambio en la manera de
trabajar puede desencadenar una transformación cultural, pero también puede suceder que la cultura
se mantenga, en lo esencial, inalterada. La eficacia simbólica del trabajo se encuentra mediada por
la lógica interna de los sistemas de significados, que pueden variar a una velocidad diferente a la del
ritmo que siguen las transformaciones productivas. Diversos estudios han mostrado que las culturas
laborales pueden conservarse durante largos períodos de tiempo, como lo ilustra el caso de las
tradiciones laborales de artesanos y obreros profesionales en Europa, que han sobrevivido a varios
procesos de reconversión industrial (Sainsaulieu, 1988; Thompson, P.,1989). La cultura del trabajo
no es una mera respuesta reactiva a las condiciones laborales (Falomir, 1988). A una determinada
forma de trabajar no le corresponde una sola cultura, siempre son posibles diferentes
configuraciones significativas, por lo que los efectos culturales del trabajo no son inmediatos ni
automáticos. están mediados por la razón simbólica (Sahlins, 1988). Debe recordarse que el trabajo
es un marco para la acción, en el que pueden caber variaciones culturales (Zurla, 1989-1990). Lo
mismo sucede conloscambios culturales: pueden o no modificar la manera de trabajar. Sería
ingenuo pensar que basta modificar la cultura laboral para que los procesos productivos cambien a
continuación. Esto se debe a que el trabajo no sólo está condicionado por la cultura, también está
determinado por factores técnicos, económicos y políticos, entre otros (Godelier, 1989, Varela,
1994). Deberá investigarse, en cada caso, la manera en que la determinación recíproca de trabajo y
cultura se ve reforzada o limitada por determinantes de otra naturaleza.

Interacciones en la producción.
Se ha dicho aquí que en los centros productivos de cualquier indole (fábricas, talleres. oficinas.
comercios. unidades agricolas, empresas de servicios, etcétera) hay constantes h j o s de entrada y
salida de simbolos desde y+hacia otros ámbitos de la vida social. Pero. iquk pasa con la cultura
dentro de estos centros productivos? Es preciso analizar no sólo los procesos de importación y
exportación cultural, sino los procesos de producción y apropiación simbólica que ocurren durante
el desarrollo del trabajo. Hasta aquí he reunido en un sólo cuerpo analítico dos postulados que ya
estaban presentes en las nociones cultura obrera y cultura corporativa, si bien de un modo en que la
discusión se puede ubicar en unidades de análisis más diversas que las de la clase social y la
33
.- Este ejemplo me hace recordar, una vez más,el texto de Willis antes citado.

54
organización. Sin embargo. hace falta un tercer elemento que pueda desc1:-lpeñarelpapelde
mediación entre los dos procesos hasta aquí analizados, Este elemento es el .ic la interacción entre
los individuos en el trabajo, interacción que, en forma ineludible, tiene también una dimensión
simbólica.
El proceso de trabajo, además de estar atravesado por determinaciones técnicas, sociales,
económicas y políticas, es un espacio de producción y transformación culhlr;d, es un universo de
relaciones de sentido:

"La producción, en consecuencia, es algo más que una lógica práctica de la dicacia material, y algo
distinto a ella. Es una intención cultural. El proceso material de la existencia ti>ka esorganizado como
un proceso significativo de ser social, que representa para los hombres, pucsto que siempre están
definidos culturalmente en determinadas formas, su Único modo de existenci:t" (Sahlins, 1988: 169,
subrayado mío).

Al trabajar, los sujetos producen, reproducen y se apropian signiiicados: el trabajo es

también acción simbólica (Geertz, 1991). Las tradiciones culturales de los agentes productivos se
entrelazan y confrontan con las concepciones del mundo y con los sistemas de valores de otros
agentes productivos. Sin ser la única fuente generadora de culturas del trabajo. el proceso laboral es
el ámbito donde éstas se enfrentan y se integran, para incidir sobre el curso mismo de la actividad
productiva y, también, para modificar estas tradiciones culturales. La importxión de significados
hacia el trabajo y la exportación de los mismos desde el proceso laboral pasa, necesariamente, por
las interacciones de los sujetos.
La intersección entre cultura y trabajo no se produce, entonces, entre dos entidades etéreas,
sino que ocurre en las relaciones que los sujetos entablan entre ellos y c m las máquinas, las
instalaciones, las herramientas y los objetos de trabajo. Es en esas intcracciones donde los
significados son producidos y apropiados, en donde la cultura previa es actualizada y repercute
sobre el trabajo, en donde el desarrollo de la actividad laboral genera nuevos significados que los
sujetos pueden llevar, después, a otros campos de actividad.
Las relaciones laborales son un ámbito de aprendizaje de normas y valores, en donde se
produce una resocialización complementaria a la que se adquirió en la familia y la escuela
(Sainsaulieu, 1988). Son también un lugar en el que los individuos adquieren conceptos sobre el
trabajo, a la vez que comparten y confrontan percepciones sobre el mismo (Kapferer, 1972; Pries,
1997). un terreno en el que pueden incorporar una cultura para adquirir un habitus obrero (o de
otro tipo) en un proceso que, en el caso de la industria, puede ser llamado fabtiquización (Bourdieu.
1990).
Esta tercera vertiente del concepto de cultura del trabajo apunta hacia la creación de
otro campo de análisis: el de la interacción en el proceso de trabajo, quc, a su vez, se inserta
dentro del conjunto de la estructura global de las relaciones de poder entre los actores enla
producción. Desde esta perspectiva no sólo interesa describir la variedad de las negociaciones entre
los agentes productivos, sino investigar las estructuras de significado que resultan del conjunto de
SUS interacciones. Para el objeto de esta tesis este campo analítico sugiere las siguientes
interrogantes: ¿Cómo enfrentan los diferentes agentes (operadoras y operadores, técnicos,

55
ingenieros. gerentes) los nuevos sistemas de organización del trabajo'?. LquG conflictos st: generan
en torno a la calidad, 12 productividad y la tlexibilidad y cui! es la dimensión simbólica de los
mismos? y ¿hacia adóndeapuntan esos procesos de interacción?
La interacción entre los agentes durante el trabajo constituye un elemento mediador entre
las determinaciones mutuas entre cultura y trabajo. La eficacia simbólica del trabajo y la eficacia
laboral dela cultura dependen de las relaciones de poder que se establecen entre los actores
productivos. Con la inclusión de este tercer elemento puede modificase de la siguiente manera el
esquema que ilustra el concepto de cultura del trabajo:

~ ~~ ~ ~~~

DEL TRABAJO
EFICACIAS I M B ~ L I C A
...................................................
.....................................
.....................................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

INTERACCI~N
ENTRE LOS
AGENTES
PRODUCTIVOS
.....................................
......................................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

.........................................................

Figura 2. Las tres dimensiones de la cultura del trabajo

A manera de síntesis, puedo decir que el estudio de las culturas del trabajo implica
investigar las maneras en las que el proceso laboral incide sobre la producción de sigiiicados
(eficacia simbólica del trabajo) y las influencias que ejerce la cultura sobre el desarrollo de l a
actividad productiva (eficacia laboral de la cultura), todo ello mediado por los procesos de conflicto
y negociación que ocurren durante' el ejercicio del trabajo. La conjunción de las preguntas que
surgen de cada uno de los tres campos analíticos que conforman el concepto de cultura del trabajo
da lugar al problema central que aborda esta investigación: la naturaleza de las culturas del trabajo,
m este caso, enmaquiladoras de México y Guatemala.

56
1.1. Sistemas de trabajo, culturas nacionales y relaciones de clase en las culturas del
trabajo de las maquiladoras
En 10 que resta de esta obra . ? dedicaré a explorar las características de las culturas del trabajo en
algunas maquiladoras. En estaexploración me guiaré porla siguiente hipótesis: 10s cambios
recientes en el mercado mundial y en la sociedad civil, tal corno son percibidos por 10s agentes
productivos, constituyen ejes articuladores centrales en torno a los que se están modificando las
culturas del trabajo en las plantas maquiladoras estudiadas. Las empresas tratan de responder a las
condiciones actuales del mercado mundial mediante el incremento de la calidad y la productividad,
al mismo tiempo que buscan nuevas relaciones con sus clientes mediatos e inmediatos. Por su
parte, los trabajadores desarrollan estrategias laborales para enfrentar las presiones del mercado y
los requerimientos de calidad y productividad, de acuerdo con sus intereses y necesidades. En estas
maquiladoras se establecen relaciones entre empleados y trabajadores de distintas nacionalidades.
mismasquetambién se encuentran condicionadas por los constreñimientosde los mercados
internacionales de trabajo y de productos manufacturados. Pero las presiones del mercado no son
las únicas que determinanlas culturas laborales. También hay que tomaren cuenta las exigencias de
solidaridad social, dignificación del trabajo y trato humano que brotan de la sociedad civil y
modelan las actitudes ante el trabajo de los diferentes agentes productivos. Así, los sistemas de
trabajo en las maquiladoraspueden ser evaluadosno sólo entérminosdesu adecuación a las
condiciones del mercado,sino también en función de su contribución a la satisfacción de las
necesidades sociales de las regiones en quese asientan, en particular las de las personas que
trabajan en ellas. Los modelos de relaciones interculturales en la fábrica entre personas de distinto
origen nacional son tamizados porlas redes de solidaridad que se construyen dentro y fuera de
ellas. Del mismo modo, las relaciones laborales en las maquilas resienten el influjo de presiones
sociales en tomo a la equidad, la redistribución del ingreso, el trato justo y la reciprocidad. Por todo
ello, a lo largo de todo el texto intentaré describir la forma en que trabajadores y empleados de
maquiladoras incorporan cn sus culturas laborales las exigencias del mercado y la sociedad civil.
No ignoro que hay otras instancias sociales que también inciden sobre ellos, por ejemplo el Estado
y la familia, por mencionar sólo dos de gran importancia, pero trataré de mostrar que el mercado y
la sociedad civil son cruciales para entender las singularidades de las culturas del trabajo en las
maquiladoras que tuve oportunidad deestudiar.
El entrecruzamiento del mercado y la sociedad civil en las culturas del trabajo delas
maquiladoras seleccionadas sera abordado desde tres ángulos, cada uno de los cuales constituye el
objeto de los tres capítulos sipientes de esta obra. En primert k r m i n o p el capítulo 2 analizar6 los
sistemas de oyanización del trabajo en las plantas maquiladoras. Además de describir sus
características ;merales. me [Link] la manera en que estas formas de organización
productiva son modificadas por la negociación entre los sujetos involucrados en estos centros de
trabajo. '41 diseñar sus estrategias, muchas empresas toman enconsideración. de manera prioritaria.
las nuevas condiciones del mercado mundial; algunas de ellas hacen frente a esta situación por
medio de la creación de plantas maquiladoras en países del tercer mundo, en donde introducen
sistemas flexibles de fabricación orientados a obtener alta productividad y calidad total con bajos
costos. En consecuencia, exigen a sus trabajadores y empleados comportamientoslaborales acordes
con esos sistemasproductivos. Trataré de evaluar la eficacia simbólicadeestasformas de

57
organización del trabajo, indagando su incidencia sobre las culturas hborales de las personas que
son ocupadas por estas empresas. En forma paralela, analizaré la eficacia Mmral de la cultura al
estudiar cómoestosesquemas productivos se ven afectados por las tradiciones, actitudes,
percepciones y valoraciones de los trabajadores y empleados. De este modo, los mitodos de trabajo
resultantes no corresponden de manera exacta con los programas originalmente diseñados por las
empresas, sino que sufren modificaciones de acuerdo con las confrontaciones y compromisos que
se suscitan entre los sujetos implicados. Así, lejos de haber un método único de organización del
trabajo, se encuentran diversas trayectorias productivas, que van desde el trabajo a domicilio en
algunos talleres subcontratados por maquiladoras de confección de ropa en Guatemala hasta
sistemas sociotécnicos orientados hacia la calidad total en la maquiladora Altec de Chihuahua,
pasando por diversas variantes de taylorismo y fordismo en todas las maquiladoras estudiadas.
Captar esta diversidad permite enfrentar el riesgo de los enfoques hornogeneizadores de las culturas
del trabajo. Con el finde evitar una mera descripción fragmentaria de la diversidad productiva, trato
de destacar las regularidades y tendencias predominantes de los sistemas de trabajo en estas
unidades de producción industrial. Uno de sus rasgos característicos es que pagan salarios muy
bajos y han relegado las necesidades sociales de sus trabajadores y de las poblaciones en que se han
instalado, situación que hagenera confrontaciones y dificulta su funcionamiento productivo.
La diversidad de las culturas del trabajo industrial vuelve a ser estudiada en el capítulo 3,
sólo que en este caso desdeel ángulo de la intersección de distintas culturas nacionales del trabajo.
La creación de estas maquiladoras en México y Guatemala ha implicado la interacción entre sujetos
de varios países: americanos, coreanos, mexicanos, guatemaltecos, entre otros. Provienen de
tradiciones laborales muy diferentes, factor que resulta fundamental para entender sus
comportamientos y actitudes ante el trabajo. Se estudiarán los modelos de relaciones interculturales
que se presentan entre agentes productivos con distintos orígenes nacionales y la forma en que
influyen sobre el trabajo en las maquiladoras, lo que constituye otro aspecto crucial de la eficacia
laboral de la cultura. De igual manera, la experiencia de trabajar con personas de otro país puede
alterar las culturas laborales de los agentes productivos. Buscaré comprender las características y la
profundidad de estas alteraciones, en particular mediante la indagación de la manera en que viven
esta experiencia los obreros y las obreras de las maquiladoras de México y Guatemala. El análisis
de los conflictos y negociaciones entre americanos y mexicanos o guatemaltecos y coreanos será
una pieza clave para entender la dinámica laboral de las maquiladoras. Las interacciones entre ellos
se producen en el contexto de un mercado globalizado y de una opinión pública y redes sociales
que trascienden las fronteras nacionales y anuncian, en forma incipiente. la gestación de una
sociedad civil internacional. Así, el funcionamiento de las cadenas productivas de las maquiladoras
se inscribe en un proceso de configuración de nuevas correlaciones de fuerzas entre los países y los
grupos sociales.
Por ultimo, en el capítulo 4 las culturas del trabajo serán estudiadas desde el punto de vista
de las relaciones de clase en las maquiladoras, En muchas maquiladoras se maneja la idea de que la
lucha de clases debe ceder su lugar a la colaboración entre las mismas, para lo cual se pr0rnueL.e
una cultura de armonía entre los factores de la producción, se realizan rituales que buscan despertar
sentimientos de pertenencia a la organización y se trata de evitar la aparición de conflictos entre la
empresa y SUS empleados. Trataré de evaluar la eficacia laboral de esta cultura, sus consecuencias
sobre la organizacion del trabajo y sobre las relaciones de clase en las empresas estudiadas. En
particular me preguntaré en qué medida los obreros y las obreras actúan y se consideran como un
grupo diferenciado del resto de la empresa, qué tanto comparten una cultura laboral con otros
grupos ocupacionales. Para ello, resultará de gran utilidad comparar las diferentes concepciones que
se tienen de la calidad en las maquiladoras investigadas, dado que expresan distintos intereses y
diversas interpretaciones de la manera en que debe responderse a los imperativos del mercado y la
sociedad civil. La manera en que esas concepciones se contraponen y se entrelazan será estudiada
como indicio de las características de las relaciones de clase en estas fábricas.
En síntesis, en los próximos capítulos describiré las formas en que, mediante sus culturas
de trabajo, los obreros y empleados de algunas plantas maquiladoras de Guatemala y México
actúan frente a las condiciones actuales del mercado y de la sociedad civil, así como los efectos que
esto tiene sobre los sistemas de organización productiva, sobre las interacciones laborales entre
personas de diferentes orígenes nacionales y sobre el desarrollo de las relaciones de clase en la
fábrica. Para ello, destacaré las influencias recíprocas entre el trabajo y la cultura, mediadas por las
relaciones de lucha y negociación entre los sujetos productivos.

59
2. FABRICAS PREMODERNAS, MODERNASY POSTMODERNAS:
DIVERSIDAD DEL TRABAJO MAQUILADOR

2.1. Una lectura cultural de la reestructuración industrial.

Durante los últimos \,einte alios la organización del trabajo en la industria mundial ha
experimentado un profundo proceso de crisis reestructuración. Existen diferentes interpretaciones
1.7

de esta crisis. pero. en general se ha llegado a un cierto consenso de que se encuentra relacionada
con las limitaciones J . contradicciones de los sistemas de trabajo que predominaron desde el fin de
l a Segunda Guerra h4undial. Se trata de la crisis de los sistemasde producción en c:ric
estructurados ba-io los principios fordistas y tayloristas. es decir la producción en n ~ a .
estandarizada. mediantelíneas rígidas de montaje,fincadaen la parcelación de tareas. la
especialización extrema. la separación entre ejecución y concepción. el control de tiempos J-
movimientos. la desvinculación entre producción y control de calidad y, tam'bién. por el con-junto de
arreglos institucionales para la negociación obrero patronal y la regulación salarial característicos
del llamado Estado ds Bienestar. Entr6 CT crisis no sólo un paradigma tecnológico. sino tambiP11 un
conjunto de mecanisnm sociales 1, po!;.lcos quesostenían una manera de oreanizar la producci6n.
N o me detendré en la caracterización del fordismo-taylorismo3 ni en el análisis de su. tenlas que
han sido ampliamente estudiados'. En cambio. este capítulo busca contribuir a la comprensión de
los procesos de reestructuración que se encuentran en curso en la industria. tema sobre el cual IN
existe consenso J- sobre el que aún hace falta mucha investigación. En particular. me interesa
estudiar la dimensión cultural de los nue\.os sistemas de trabajo que buscan reemplazar, mejorar o
complementar al fordismo.
La crisis del fordismo-taylorismo fue también una crisis cultural: es un sistema de trabajo
que provocó mucha insatisfacción entre los agentes productivos, ya que llevó la descomposición de
tareas hasta extremos tales en los que el trabajo se volvió repetitivo y carente de significado. hecho
que impidió que los trabajadores y empleados desarrollaran una fuerte identificación con la
empresa; porello. manifestaron su rechazo e insatisfacción de múltiples formas. desde el
ausentismo y la rotación hasta la lucha sindical. pasando por ingeniosas prácticas de resistencia
cotidiana. Mediante ellas, minaban la calidad y la productividad y mostraban su desapego con
respecto a un sistema de trabajoque les permitió obtener, en algunoscasos,empleo estable y
salarios relativamente altos2, pero que casi nunca les brindó la oportunidad de desarrollar tareas
gratificantes y creativas. Por ello es importante preguntarse sobre la naturaleza de las culturas del
trabajo que se están forjando en la industria contemporánea, indagar si representan una ruptura con

1
.- Para mayorinformación sobre los sistemas fordistas y tayloristas y su crisis pueden verse, entreotros:
Aglietta, 1979; Boyer, 1986 y 199 1 ; Coriat, 1982 y 1992a; De la Garza, 1998a, Picre y Sabel, 1990.

'.- Me refiero a la situación de los trabajadores y empleados del sector formalde la industria en los países
centrales y a un pequeño sector de la mano de obra industrial de algunos países en vías de desarrollo. Estuvieron
excluidos deestos beneficios algunos sectores detrabajadoresdelprimer mundo y lagranmayoríade los
trabajadores de los países periféricos. Se ha hablado de la existencia de un fordismo periférico o incompleto en el
que los traba-jadoresestaban sometidos a fuertes exigencias productivas en cadenas de montaje. pero no contaban
con los niveles salariales n i con l a s prestaciones sociales de los obreros de los Estados Unidos y Europa (Lipietz.
1982: De la Garza, 19S8b).
respecto a la cultura que predominó en los sistemasde producción en serie o si tan sólo constituyen
una prolongación de la misma.
L a perspectkra cultural contribu1.e a mostrar la existencia de muy diversas víasparala
reorganización del trabajo industrial. Los nuevos sistemas de trabajo no se desarrollan en el \facio:
sino que se insertan en contextos laborales, sociales y culturales específicos. Esta inserción es
fuente de diversidad, abre muchos caminos para la reestructuración de la organización producti\a
Quiero mostrar algunas caras de esa diversidad J. discutir cuáles son las posiciones que ocupan los
sujetos en estas diferentes f o m m de reorganizar la acti\,idad industrial. Algunos autores que
promue\.en los nue\.os sistemas de trabajo señalan que en ellos se trata a las personas >-ano como
objetos de sistemas de control coercitivo o burocrático. sino que ahol;a serían sujetos de un control
de tipo cultural o nonnati\.o enel que se busca su participación actii~aJ' \.oluntaria (Deal J.
Kennedd>-. 1982; Peters J. Waterman.1982).Me propongo problematizar esa idea:para ello
mostraré la existencia de combinaciones entre formas de coerción. de dominación burocrática y dc
ingeniería cultural (Kunda 1992). además del surgimiento de una pluralidad de formas de interpelar.
incluir J- excluir a los su-jetosen la industria maquiladora de Guatemala J. México.
Es muy común presentar l a reestructuración industrial como un proceso simple J, unilineal
en el que un nuevo sistema detrabajo más avanzado sustituye a otro que ya se considera limitado o
caduco. Esta es l a visión que predomina en los medios gerenciales, en donde en los Últimos lustros
se ha gestado un poderoso movinliento orientado a reemplazar la vieja producción con<encionalen
serie \r' sus largas cadenas de montaje por nuevas formas de organización del trabajo a las que se ha
bautizado con diversosnombres, entre otros "especialización flexible" (Piore y Sabel. 1989)
"producción ligera" o lean production (Womack g t d.1990). "toyotismo" (Freyssenet. 1993) o. de
manera más popular. sistemas de calidad total o métodos japoneses deorganización del trabajo'. Es
frecuente que estossistemas sean presentados como la única alternativa disponible y como la
panacea que puede resolver los principales dilemas de l a producción industrial en nuestros días.
Esta concepción unilineal no sólo se encuentra en textos de amplia difusión. sino incluso en obras
de mayor alcance académico. Por ejemplo, es lo que sucede conel conocido libro de Womack.
Jones y Ross L a máquina que cambióal mundo (Womack g t al.. 1990). que sostiene quela llamada
lean production es la mejormanerade organizar cualquier tipo deproceso industrial, no sólo
porque genera aumentos sustanciales enla productividad y l a calidad, sino también porque conduce
a mejoras en las condiciones de trabajo y resuelve algunas contradicciones que han caracterizado a
la producción moderna, por ejemplo las que existen entre producción en serie y control de calidad,
concepción y ejecución o especialización y calificación. Resurgiría así el postulado funcionalista y
taylorista de the one best way; el camino Único seria el sistema japonés de fabricación, mismo que
es presentado como una especie de fin de la historia de los métodos de fabricación (Berggren,
1991). Los defensores de esta vía parten de la oposición dicotómica entre fordismo y sistemas
japoneses, en donde en lugar de investigase las múltiples modalidades que adopta la organización

3
_- Salvoindicaciónencontrario. en lo que sigue utilizaré indistintamente los terminos de leanproduction.
to\~otismoo sistemas japoneses. Si bien no son sinónimos en sentido estricto. en este nivel del análisis pueden
inane-iarse como tales.
del trabaJo en situaciones concretas. se limitan a agrupar un sinnúmero de casosbajo la etiqueta de
fordismo y a ver qué tan lejos o tan cerca se encuentran del modelo ideal de la lean production.4
Por su parte. Michael Piore y Charles Sabel también argumentan las ventajas de los nuevos
sistemas de fabricación. a los que designan como especialización flexible (Piore y Sabel. 1989).
Mencionan. entre los puntosfuertesde la especialización flexible, que permite adaptarse a las
condiciones cambiantes del mercado,aprovecha el potencial de las tecnologías programables.
supera las rigideces de la producción en masa y recupera los elementos positivos de la tradición
artesanal y de las pequeñas y medianas industrias: en especial de las que se desarrollaron en los
llamados distritos industriales. Para ellos, estamos en un momento de ruptura histórica similar al
que se presentó en la época de la relrolución industrial, cuando se confrontaron dos sistemas de
producción. el artesanal. fincadoen pequeños productores y trabajadores profesionales. y l a
producción en serie, donde las máquinas substituyeron al saber humano para reducir los costos por
medio de la standarización de los productos y de los procesos. Enla disyuntiva histórica denuestros
días se enfrentan la producción en serie J, la especialización flexible.
Piore J- Sabel no dudan en postular la superioridad de la especialización flexible. pero es
interesante obselvar que no comparten la idea de una evolución unilineal. Para ellos. un sistema de
producción se impone a otro no por su superioridad técnica: sino como resultado de una comple-ja
confrontación histórica en la que entran en juego aspectos ideológicos y relaciones de poder. En el
siglo XIX se impuso la producción en serie no porque fuera más eficiente, sino porque adquirió un
valor dominante, apoyadapor el Estado y por un tejido de ideas que postulaban que el progreso era
inevitable con base en la especialización. el mercado y la división del trabajo. Hubo un estigma
social de la producción artesanal, al mismo tiempo que se construyeron infraestructura y redes
institucionales para fomentar y sostener la producción masiva. En la actualidad, la rigidez y el
anquilosamiento de la fabricación en serie son incompatibles con el desarrollo tecnológico y con la
naturaleza actual del mercado mundial. Esteargumento permite a Piore y Sabel reconocer que en la
reestructuración industrial encurso no hayun camino inexorable, sinoque se abren diferentes
opciones y existenvariantesencada país y sistemas híbridos quecombinan la producción
estandarizada con la flexibilidad, en un abanico de posibilidades que oscilan entre dos extremos:
por un lado la producción flexible en serie y por otro la especialización flexible (Piore y Sabel,
1989: 9-1 7). De cualquier manera, consideran que todas estas variantes apuntan hacia lamayor
flexibilidad productiva como nueva trayectoria industrial dominante.
Varios autores, en particular europeos, han puesto en duda que la lean production (o
toyotismo) sea la única o la mejor alternativa de reestructuración industrial. Este cuestionamiento
ha seguido tres vertientes: 1) poner a discusión el hecho de que el toyotismo represente una ruptura
profunda de los principios productivos del fordismo y el taylorismo; 2) explorar otros sistemas
productivos que vayan más allá en esalínea de ruptura y 3) señalar la diversidad de las experiencias
concretas de reestructuración. Comentaré, de manera breve, estas tres reflexiones.
Los defensores de la lean production han hecho énfasis en la novedad de este sistema de
trabajo; argumentan que da prioridad a la calidad, se orienta hacia las demandas de los clientes.
reduce la especialización y funciona con base en pequeñas líneas flexibles, además de que tiende
hacia el enriquecimiento del trabajo en la medida en que los trabajadores directos realizan tareas

4
.- Una crítica a las limitaciones de este pensamiento dicotólnico puede encontrarse en Castillo, 1994 y Pérez
Sáinz. 1996.
menos repetitivas. De aquí que consideren adecuado hablar de una época postfordista o toyotista.
Pero otros autores consideran que el toyotismo consiste en una reformulación del fordismo. ya que
se conservan los principios aditivos y secuenciales que lo caracterizan, por lo que c0nstituJ.e una
suerte de neofordismo (Freyssenet, 1993; Boyer y Freyssenet, 1995).Desde la época de l a
manufactura, analizada por Adam Smith y Carlos Marx: rige el principio de descomposición del
proceso de trabajo en múltiples tareas, que se realizan de manera secuencia] hasta terminar el
producto. Esta descomposiciónse acentuó después con la introducción de maquinaria. con los
métodos tayloristas y con la cadena de montaje. El toyotismo sería. de acuerdo con estos autores.
una prolongación. refuncionalizada. de este mismo principio producti\'o. Sibien las líneas de
ensamble son más pequeñas. de cualquier modo operan a partir de l a descomposición del proceso
en pequeñas operaciones que se suman. En el toyotismo los trabajadoies aprenden a realizar varias
tareas, pero no se trata de una verdadera calificación funcional poIi\.alente, integradora. sino s61o
del aprendizaje de varias tareas parceladas y carentes de significado. Es cierto que en los sistemas
japoneses se fomenta el trabajo en equipo. pero la autonomía de los grupos de trabajo es limitada J.
el trabajo sigue estructurado sobre la base dela descomposición de tareas, más que en su
integración (GERPISA. 1995). En suma. los sistemas toyotistas corrigen algunas de las des\Tentajas
del fordismo, sin modificar sus principios estructurales (Boyer y Freyssenet. 1995).
No obstante, se reconocen algunos de los aspectos en los que los sistemas japoneses han
resultado superiores a la organización fordista. Entre otros, puede mencionarse queofrecen mejores
resultados enlo quese refiere a calidad, fomentan una cultura productiva orientada hacia la
solución de problemas. una mayor preocupación por la satisfacción del cliente y una respuesta más
rápida a los requerimientos del mercado. Esto no obsta para señalar los elementos negativos que
acompañan a estosnuevos métodos. por ejemplo. la enorme presión sobre los trabajadores. a
quienes se les hacen demandas casi ilimitadas para mejorar su desempeño: el empleo constante de
horas extras, los problemas de seguridad y salud laboral ocasionados por las tareas repetitivas y la
existencia de unsistema fabril demasiado riguroso (Berggren, 1991)'. Puede concluirse que la
llamada lean production tiene importantes ventajas y tiende a convertirse en la fonna organizativa
hegemónica en la industria de nuestros días, pero ni representa una ruptura estructural con respecto
a los principios fordistas-tayloristas ni se encuentra exenta de limitaciones y contradicciones.
Esta discusión haadquirido nuevos matices a partir de que sedifundieron otras experiencias
de reestructuración industrial que difieren del modelo japonésy que, al menos en algún sentido. lo
superan. Me refiero a los intentos de humanizacióny enriquecimiento del trabajo en algunospaíses
de Europa Occidental y del Norte, en particular a los experimentos escandinavos de trabajo en
equipo. En las últimas dos décadas los países europeos, al igual que Japón. han buscado caminos
para mejorar su posición en el mercado mundial y reestructurar su industria. Pero lo han hecho en
un contexto social y cultural muy distinto, es [Link] el marcodesistemasde relaciones
industriales perrneados por un fuerte sindicalismo y por las instituciones del Estado de bienestar.
Además, en algún momento experimentaron una crisis de trabajodebido a que las nuevas
generaciones de trabajadores se resistían a ingresar a empleos industriales que consideraban
monótonos y deshumanizados, hecho que se vincula tanto con transformaciones culturales de la

'.- Se ha señalado también que la implantación de sistemas "usto a tiempo" en la industria japonesa ha traído
consigo un incremento en los problemas de tráfico y contaminación ambiental. debido a la multiplicación de los
envíos.
fuerza de trabajo como con la estructura demográfica y las experiencias de pleno empleo en algunos
países. Todos estos factores influyeron para que la busca de nuevos modos de organizar el trabajo
no se enfocara sóloen la reducción decostos,la flexibilidad y la calidad. sino también enel
enriquecimiento del contenido de la actividad laboral y el mejoramiento de la calidad de vida en el
trabajo (GERPISA. 1994).Algunos sindicatos habian impulsadodesde los años sesenta la
formación degruposde trabajo. con la intención depromovermecanismos de autogestión.
Después, la gerencia seapropióde estas iniciativas y, dentro de la óptica dela flexibilidad.
promo]-ió nue\.as formasde trabajo grupal. algunas de las cualesfueron negociadas con los
sindicatos (GERPISA. 1995).
Aunque existen similitudes entre los grupos de trabaJo en Japóp 1. en Europa. en este último
caso han mostrado más preocupación porla humanización del trabajo, han alcanzado mayor
autonomía. tienen una estructura menos jerárquica y se encuentran vinculados con mecanismos de
negociación obrero patronal. Esto ha llevado a hablar de un modelokalmariano. por referencia a l a
fábrica de automó\.iles de 1'oh.o en la ciudad de Kalmar, construida durante la década de los afios
setenta. en la que se fraccion6 la cadena de montaje y se promo\ió el trabajo en equipos de 15 a 25
traba-jadores. que gozaban de gran autonomía dentro de su zona de trabajo. pudiendo distribuir el
trabajo entre ellos [Link] rotacih de líderes (ibidem.: 5-6). Esta experiencia tambiin estuvo ligada al
desarrollo del llamado sistema sociotécnico, que se originó en los estudios de Trist y Bamforth
sobre las relaciones laboralesen las minas decarbón en Gran Bretaña ( h a y a . 1988: 12- 13j.
Buen númerodeempresasenEuropa Occidental y del Nortehaexperimentado conel
trabajo en equipo y con el sistema sociotécnico, en ocasiones mezclando tradiciones locales con
procedimientos propios del sistema japonés. Laexperiencia más renovadora ha sido la de la fábrica
de ensamble de automóviles de V O ~ Ven O Uddevalla. Esta fábrica inició sus operaciones en 1989.
cerró en 1992 y se anunció su reapertura en 1995. Sus logros en materia de productividad y calidad
han sido objeto de debate6, pero, sin lugar a dudas. introdujo un sistema de organización del trabajo
que rompe con el fordismo de una manera mucho más radical que el toyotismo. Este sistema.
conocido como uddevallismo o producción reflexiva, insiste en la unidad del contenido del
trabajo y en la combinación de exigencias manuales e intelectuales. En esa fábrica pequeñosgrupos
de dos a cuatro trabajadores ensamblaban un automóvil completo, lo que implicaba que cada uno
de ellos fuera capaz de realizar durante la misma jornadadecenas o cientosdeoperaciones
diferentes, de modo que su ciclo completo de trabajo duraba varias horas, en contraste con los
ciclos fordistas que duraban unos cuantos segundoso con los minutos que llega a tomar el ciclo de
trabajo de un operador en una planta de tipo toyotista. Este dominio del proceso de trabajo es
imposible sin romper con los principios aditivos del fordismo-taylorismo: ningún operador común y
corriente seríacapaz de memorizar y dominar cientos deoperacionesque se le presenten
fragmentadas y aisladas. En Uddevalla se partía de una concepción holista del conocimiento y del
proceso de trabajo, el operador podía reconocer en qué forma cada operación embonabadentro del
conjunto, era una tarea significativa para él, de modo quepodía, utilizando la lógica, aprehender un
número de operaciones impensableen los marcos de la fragmentación de tareas.

6
.- Una amplia reseña de la experiencia de Uddevalla 1, los puntos medulares de ese debate se pueden encontrar
en GERPISA 1991; conbaseen ese [Link] y Reygadas [Link]
[Link] uddevalliano (Lara d.1996).

64
 La experiencia de Uddevalla no se ha generalizado y no se puede saber si lograra competir
con o superar a la opción toyotista, tanto en términos productivos y económicos como en aspectos
políticos e ideológicos. Pero. de cualquier manera. ha contribuido a ampliar el debate J' a mostrar la
existencia de diversos caminosde reorganización de los sistemas detrabajo en nuestra época.
Por último. debe seíialarse que cada vez queda más claro que no existen modelos puros de
organización del trabajo. La investigación empírica ha mostrado que el taylorismo y el fordismo
persisten en la mayoria de los casos. que incluso en las experiencias paradigmáticas de le;117
production hay una mezcla de sistemas productix7os. En la práctica no se encuentran modelos. sino
hibridaciones !. tra!.ectorias históricas en las que se emplean diferentes sistemas que se mezclan con
las tradiciones locales (Bo>.er. 1991 .! 1993: Castillo. 1994; GERPISA 1995: Pérez Sainz. 1996).
Boyer seíiala que nunca existieron ni el taylorismo ni el fordismo puros, siempre se combinaron con
diferentes sistemasde trabajo. dando lugar a configuraciones producti1;as particulares (Bo\.eI,
1991). Por su parte. autoresalemanes han acuiiado el concepto de sistemas de relaciones
industriales. que alude al conjunto de arreglos institucionales, dentro y fuera de la fábrica. que
constitu!.en una manera de trabajar. mismos que se encuentran determinados por factores sociales.
políticos 1, culturales específicos de cada región y país, por lo que existirían muchas variantes en las
formas de organización del trabajo (Dombois Pries eds.. 1993). En una obra m u > . sugerenw.
!
!

Salais y Storper sugieren que existen varios mundos de producción posibles. y que los mundos de
producción reales los combinan en formas peculiares, lo queexplica que los desarrollos industriales
sean diversos, desiguales, de acuerdo con procesos autónomos y situados (Salais J~ Storper. 1993).
Boyer y Freyssenet también aluden a la racionalidad situada de los procesos de trabajo. así como
al entrecruzamiento (criss-crossing) de las trayectorias industriales: Europa tiende a utilizar los
métodos japoneses. al mismo tiempo que. en los últimos aíios. algunas empresas japonesas han
comenzado a poner en práctica muchos de los procedimientos para humanizar el trabajo que se
desarrollaron originalmente en Europa(Boyer y Freyssenet, 1995: 52-54).El diseíio de los métodos
japoneses con expertos norteamericanos y los posteriores transplantes japoneses en los Estados
Unidos son otro ejemplode este entrecruzamiento.
Una vez señalada la diversidad de los caminos abiertos para la reestructuración industrial,
surge la pregunta acerca de qué tan profunda es esa diversidad. De acuerdo con Boyer y Freyssenet
han surgido tres perspectivas de investigación al respecto. Por un lado, estaría la tesisde la
convergencia, de acuerdo con la cual las diferentes trayectorias se mezclarían para dar lugar a un
sistema Único de organización del trabajo, una especie de modelo europeo [Link] segunda
perspectiva insistiría enquese tiende hacia una convergencia en la utilización de prácticas y
principios toyotistas, pero que persistiría la diversidad de los sistemas de relaciones laborales en
cada país. Por último,otroenfoque sostiene quese mantiene una pluralidad demodelos. Este
último enfoque argumenta que, bajo el nombre común de toyotismo, se desarrollan sistemas de
trabajo muy diversos, además de quelas diferentes ramas enfrentan problemas distintos y cada país
tiene condiciones sociales desiguales, por lo que es imposible llegar a un modelo universal de
organización del trabajo (ibidem.).
Por mi parte, coincidoconesta última perspectiva que reconoce la pluralidad de los
sistemas productivos. Al introducir lavariable cultural, la diversidad se hace más evidente: los
sistemas japoneses, al ser introducidos en diferentes países, van a cobrar formas singulares al ser
reinterpretados enel marco de las culturas locales y de las negociaciones que Ocurren entre los

65
agentesde la producción. Existen diferentes respuestas culturales a dilemas productivos y
tecnológicos similares. como lo ha señalado Marshall Sahlins:

"Por sí misma, una tecnología industrial no dictamina si será manejada por hombres o por mujeres. de dia
o de noche, mediante salarios o por la distribución de las ganancias, en días jueves o domingos. para
enriquecerse o para ganarse la vida; o si estará al servicio de la seguridad nacional o de la glotonería
privada: o si producirá perros a los que se les da de comer en la boca y ganado que come en establos.
camisas azules de obreros o blancos vestidos femeninos; o si contaminará los ríos e infectará la atmósfera
o bien permitirá. como el cacique africano. que la máquina de coser Singer. majestuosamente emplazada
frentr: a la casa. sea lentamente devorada por la herrumbre." (Sahlins. 1988: 305)

No basta con señalar la existencia de la diversidad en las formasde organización del

trabajo. Considero relevante hacer dos obsenaciones complementarias a la tesis de la pluralidad de
modelos producti\Tos. En primer término, la indagación de la diversidad no exime de la búsqueda de
regularidades: además del análisis particular de cada trayectoria industrial. pueden descubrirse
configuraciones dominantes que indican convergencias parciales y algunas tendencias generales de
la reestructuración. En segundo lugar, el análisis del desarrollo industrial en países del Sur debe
tomar en cuenta la especificidad de estas sociedades y la situación de desigualdad que enfrentan en
el mercado mundial. Las principales formas de organización del trabajo industrial (entre ellas
taylorismo, fordismo, toyotismo) se desarrollaron en los países periféricos de manera distinta a la
que siguieron en Europa Occidental, Estados Unidoso Japón. Así, se ha hablado de un taylorismo
sangrante (Lipietz, 1982). de un subfordismo que introduce la cadena de monta-jeenel centro
productivo, pero no un pacto fordista amplio enel ámbito societal (Pérez Sáinz, 1996). de una
japonización de pacotilla (Lipietzl991) y demuchasotrosadjetivosque señalan el carácter
atípico. precario o incompleto de la industrialización en el Sur. Habrá que tomar en cuenta estas
particularidades. e incluso tratar de comenzar a pensar la industrialización de nuestros países en sus
propios términos, no sólo en referencia a los modelos del centro o como malas copias de lo que se
practica en otras latitudes. Este problema no se resuelve sólo con enunciar la fórmula simple de
"toyotismo en los países del Norte, taylorismo en el Sur", quesi bien es una tendencia real. no capta
las complejas disyuntivas que se abren en cada región.
A continuación describiré las formasde organización del trabajo enlos tres casos
estudiados: las maquiladoras de ropa en Guatemala, la maquiladora Zenco que fabrica televisiones
en Ciudad Juárez, Chih., y la maquiladora Altec que fabrica radios y otras partes automotrices en
Chihuahua. Chih., estas dos últimas en México. Antes de iniciar la descripción cabe hacer una
aclaración sobre el nombre de este capí[Link] alusión a fábricas premodernas, modernas y
postmodernas pudiera hacer pensar en un enfoque evolucionista, según el cual todas las industrias
tendrían que pasar por esas tres fases. Como se verá en la exposición de los casos, se trata de
mostrar otra situación: el hecho de que en la época actual, en una misma región, se han formado
nuevas empresas que, a grandes trazos. podrían ubicarse en cada uno de esos tres tipos, además de
que en cada una de ellas se mezclan características de las tres condiciones. aunque en cada caso
predominan los elementos de distintos sistemas de organización producti\Ia. Esto suziere que en
estas experiencias de industriahzación en América Latina no se cumplen las mismas etapas que
siguió el desarrollo industrial en los Estados Unidos o en Europa Occidental.
2.2. El trabajoenlasmaquiladorasdeGuatemala:ipremodernidad al finalizar el
rnilenio?
En este apartado analizaré la organización del trabajo en las maquiladoras de confección de ropa de
Guatemala. Consta de cuatro partes. En primer término, expondré los antecedentes de la maquila en
Guatemala y sus características generales, destacando que es una industria nueva, que tuvo un
crecimiento repentino y que apenas está en proceso de insertarse en el tejido social guatemalteco. A
continuación describiré la compleja red de unidades de producción e intermediación que participan
en la maquila en Guatemala. que incluye desde grandes empresas transnacionales hasta pequeños
talleres familiares e industrias a domicilio. En tercer lugar analizaré los distintos sistemas de trabajo
que operan en esta industria. que a mi juicio no corresponden de manera estricta al modelo dz
taylorisnlo en el que. con frecuencia. se les ha encasillado. Por Último, discutiré la manera en que
son tratados los obreros y las obreras en esta industria.

Guatemala, un recikn llegado a la industria de maquila.

La expansión de las maquiladoras en Guatemala fue un fenómeno tardío. En otros países de la
Cuenca del Caribe las maquilas surgieron desde la década de los años sesenta; en cambio. en
Guatemala este tipo de industrias fue, hasta mediados de los años ochenta, prácticamente
inexistente (Petersen, 1992, AVANCSO, 1994). Este retraso se explica,en lo fundamental: por
razones políticas: el clima de guerra y violencia generado por los enfrentamientos entre la guerrilla
y el ejército dificultó la creación de condiciones institucionales propicias para el crecimiento de la
industria maquiladora. Todo esto, pese a que un decreto gubernamental había tratado de fomentarla
desde 1966 y se había creado una zona libre para exportación en 1973.
Una vez que Guatemala se integró al proceso de industrialización para la exportación. las
maquiladoras crecieron a una velocidad sorprendente: en 1984 sólo había seis fábricas de ensamble
de ropa, conmenos de 2,000 trabajadores, mientras que para 1992 existían más de 275
maquiladoras de ropa, que empleaban a más de 50,000 trabajadores y exportaron a los Estados
Unidos prendas de vestir con un valor de 350 millones de dólares (Petersen, 1992:l)’. En la
actualidad, cuenta con una industria de maquila más amplia que algunos de sus vecinos
centroamericanos y caribeños. No obstante, se trata de una industria muy poco diversificada:
alrededor de 95% de las maquiladoras de Guatemala se dedican a la confección de ropa. El 5%
restante no será analizado en esta obra.
La rapidez con la que se expandió la maquiladora a partir de la segunda mitad de los años
ochenta, lo mismoque las transformaciones que ha desencadenado, contrasta con experiencias
previas de industrialización en el país, que siguieron un desarrollo más paulatino. Una de estas
experiencias fueobjetode análisis de un clásico de la antropología industrial. Me refiero al
extraordinario trabajo de Manning Nash en el que describe el apacible desarrollo de una fábrica

7
.- Los datos sobre el número de plantas y el número de trabajadores empleados en ellas deben tomarse con
cierta reserva, ya que no existen fuentes totalmente confiables, tanto por l a s características del sistema estadístico
de Guatemala como por la existencia de muchas pequeñas maquiladoras o submaquiladoras de ropa que no se
encuentran ni siquiera registradas. La investigación de AVANCSO, una de l a s más serias que se ha realizado,
reportó que en 1991 habia más de 54.000 puestos de trabajo en las maquiladoras de ropa (AVANCSO, 1994): por
su parte. Pérez Saínz menciona otra fuente que indica 70.000 empleados para 1993 (Pérez Sáinz. 1996).
textil en los años cincuenta en Cantel, un pueblo con una proporción importante de habitantes
mayas. ubicado en el departamento de Quetzaltenango (Nash, 1973). Esa empresa fue, durante una
época, la planta textil más grande de Centroamérica, logró cierta simbiosis con el poblado, en un
proceso de adaptación mutua que no hizo necesaria la transformación repentina de la sociedad
cantelense ni de su cultura: la industrialización no trastocó los patrones culturales locales:

"Las fábricas pueden ser introducidas en sociedades campesinas sin la drástica cadena de consecuencias
sociales, culturales y psicológicas implicadas en el concepto de 'revolución'. (...) El sentido de control
parece derivar de su libertad para decidir cómo combinaránlos nuevos elementos. o para descartar o
aceptar l a s innovaciones hasta que sus consecuencias,seanclaras. Lps cantelenses nocomenzaron a
absorber la fábrica dentro de su vidacomunal hasta que lafuerza y las amenazasde fuerza fueron
retiradas. Ellos empezaron a venir a la fábrica como trabajadores cuando la \,ieron como mediopara
conseguir algunos de susfines'' (Nash. 1973: 144)

No podría decirse lo mismo de las nlaquilas actuales. La fórmula revolución maquiladora.

acuñada por Petersen. parece ilustrar de manera precisa lo sucedido en Guatemala: en un lapso muy
corto se produjeron cambios sustanciales en la vida económica y social del país. en particular en el
Área Metropolitana de la Ciudad de Guatemala y en algunas poblaciones de sus alrededores. L a
industrialización maquiladora significó también la llegada de inversionistas coreanos 1. la
incorporación de decenas de miles de mujeres jóvenes al trabajo industrial.
El crecimiento rápido y brusco de la maquila en Guatemala no deja de tener un cierto
carácter de ruptura: lo que ha ocasionado encendidas polémicas acerca del significado de este
proceso. AI principio el debate giró en tomo a las ventajas y desventajas de este tipo de industria:
muy pronto, la discusión se centró en las pésimas condiciones laborales que imperan en ella. Pero
en algo parecen estar de acuerdo los partidarios y los críticos de la maquiladora: en la enorme
importancia que adquirió este fenómeno en menos de una década. Por ello, no es extraño que
Guatemala apenas esté en elproceso de asimilar la experiencia de la maquiladora, tanto en términos
económicos como políticos y culturales. Es sintomático que los títulos de algunos estudios sobre el
tema hagan referencia al fuerte impacto de esta industria o traten de descifrar su naturaleza.
Petersen habla de revolución, mientras que el tstudio de AVANCSO se titula El significado de la
maquila en Guatemala. Elementos para su comprensión.
A partir de mediados dela década de losaños ochenta, Guatemala pudo aprovechar ventajas
que resultaron atractivas para capitales que quisieron iniciar operaciones de maquila en las que se
pudieran obtener ganancias en un tiempo corto. Entre esas ventajas estaban las siguientes: 1) una
mano de obra barata y abundante, por momentos la más barata de la región, puesto que la crisis de
los años ochenta tuvo consecuencias drásticas sobre los ingresos de los sectores populares; 2)
disposición de los trabajadores a aceptar largas jornadas de trabajo, por la enorme necesidad
económica; 3) escasa reglamentación delas condiciones laborales y muy baja capacidad de
inspección estatal para vigilar el cumplimiento de la legislación existente; 4) debilidad extrema del
movimiento sindical, y 5) cercanía con respecto a los Estados Unidos (CITGUA. 1991:2-3,
AVANCSO, 1994: 26-27). Estas condiciones existían desde antes. pero en ese momento los
salarios eran más bajos, se había logrado cierta estabilidad política y había surgido una nueva
generación de empresarios y promotores jóvenes dispuestos a invertir en la maquila o a fingir conlo
intermediarios y facilitadores de la inversión extranjera. En la promoción de la maquila tambien
influyó la fonnació[Link] 1992. de la Gremial de Exportadores de Productos no Tradicionales
68
(GEXPRONT), lo mismo que la asistencia financiera proporcionada por los Estados Unidos y el
apoyo brindado por la agencia norteamericana AID.(Petersen, 1992)
Los promotores de la maquiladora también han argumentado que la población guatemalteca
cuenta con experiencia centenaria en la elaboración de productos textiles. En las publicaciones
destinadas a atraer inversionistas se maneja el eslogan de que Guatemala es un país manufacturero
por tradición y se presenta la riqueza cultural de los artesanos como una ventaja comparativa:

"Guatemala tiene una larga historia en la fabricación de ropa para los mercados locales y
centroamericanos. Es importante enfatizar también que una parte de la,herencia cultural de la población
es SU tradición habilidadpara coser ! bordar, así como una amplia variedad de artesanias: estas
destrezas son unaventajaenlacapacitación de los trabajadorespara .la industria del vestido"
(GEXPRONT. 1990: 5 ) .

Después de varios aíios de crecimiento acelerado, la maquila en Guatemala ha

experimentado durante la década los noventa un período de estabilización. Puede interpretarse
también como el agotamiento del periodo fácil de crecimiento (AVANCSO: 1994). Llegó un
momento en el que la continuación del crecimiento requiere de esfuerzos cada vez mayores. Esto se
debe a varios factores. Por un lado, debido al incremento acelerado de las exportaciones de ropa de
Guatemala hacia los Estados Unidos, este último país impuso a principios de 1990 cuotas de
importación a Guatemala en dos categorías de prendas: shorts y pantalones fabricadcs al 100% en
algodón; esto implica que cualquier desarrollo posterior se tiene que dar no por medio del
incremento en el número de prendas, sino mediante el mejoramiento de su calidad y la
incorporación de mayor valor agregado en cada pieza fabricada. La penetración del mercado
europeo también exige mayor cuidado de la calidad. Por otra parte. se estancó la inversión coreana
en Guatemala. En un principio los coreanos plantearon que intentarían repetir su experiencia
industrializadora, en el sentido de formar primero una industria ligera y después tratar de formar
industrias más complejas como la de electrónica y autopartes. Sin embargo estos proyectos no se
realizaron: su inversión quedó circunscrita casi en forma exclusiva a la rama del vestuario, en parte
por los conflictos laborales que se han presentado en las maquiladoras coreanas, que se explicarán
más adelante. Guatemala no ha podido diversificar su industria de maquila. Otro factor que incide
en el estancamiento de las maquiladoras es el de un ligero aumento en los salarios, el cual era de
esperarse en la medida en que durante varios años creció la demanda de trabajadores. Por último,
debe mencionarse que han surgido otros países competidores en la región, por ejemplo El Salvador.
país que se volvió muy atractivo para las maquiladoras al culminar su proceso de pacificación.
Desde que comenzaron las maquiladoras en Guatemala se preveía que el período de
crecimiento fácil no podría prolongarse demasiado. Un estudio elaborado en 1987 señalaba que,
con el tiempo, subirían los salarios y que el éxito futuro de la maquiladora dependía de su
capacidad para profesionalizarse en términos de incremento de la productividad, de la calidad y de
la disciplina para el cumplimiento de las fechas de entrega de la producción (Kurt Salomon
Associates, 1987: 6).
A partir de su despegue a mediJos de los ochenta. la maquiladora de confección de ropa
tuvo en Guatemala un comportamiento espectacular en algunos rubros: incrementos sostenidos en
el número de plantas. en los empleos generados, en la producción y en la generación de divisas:
además de una fuerte participación de capital nacional en la creación de empresas maquiladoras.
Sin embargo. a primera Lista surgen algunas de las limitaciones de esta experiencia. S610 una
69
pequeña porción de los ingresos generados por la maquila se queda en Guatemala: en 1992 sus
exportaciones de ropa a los Estados Unidos fueron de 349 millones dedólares. pero se calcula que
sólo 87 millones permanecieron elpaís. el resto nunca entró o fue repatriado como utilidades
(Petersen. 1992: 30-3 1). Los salarios han aumentado un poco, pero siguen siendo muy bajos. de
alrededor de 2.4 dólares diarios en promedio;las condiciones de trabajo son muy deficientes y han
sido motivo de numerosas denuncias en el país y fuera de él. Guatemala ha logrado incrementar el
valor agregado nacional, según unas fuentes a 44% y según otras 26% (Avancso. 1993: 72). pero de
ese valor agregado la mayor parte son salarios, aún es muy pequeña la parte que corresponde a otros
insumos nacionales*. El sueño de lospromotores de la maquila es quetodo el proceso productiw sc
haga en Guatemala. desde el cultivo del algodón hasta el empaque de las prendas. pero l a realidad
se encuentra muy lejosdeeseideal. Tan sólo han surgido servicios de lavandería fábricas de
botones y zippers para abastecer a las maquiladoras. Sólo una fábrica textil (Liztex) está surtiendo a
las maquilas. En 1991 y 1992dos tercios de los géneros utilizados provinieron de los Estados
Unidos. un cuarto de Corea J, otras partes del sudeste asiático y sólo una décima parte de Guatemala
J~ otros países latinoamericanos(Petersen,1992:35). La participación de guatenlaltecos como
dueiios de nlaquilas es un dato que no debe desestimarse, pero no es seguro que logre mantenerse
en la misma proporción si se requiere desarrollar fábricas más complejas y con mejores sistemas de
producción. En síntesis: en comparaciónconotros países deCentroAmérica y el Caribe. las
maquiladoras enGuatemala constituyen un fenómeno tardío, lograron un crecimiento muJf
acelerado, pero con igual rapidez se encontraron con una serie de dificultades que deben vencer
para poder llegar a una segunda fase dedesarrollo. que en este caso implicaría la diversificación. la
profesionalización y el incremento enla productividad, la calidad y el valor agregado nacional.
Podrá entenderse la magnitud delretosi se obsenan las características delos sistemas de
intermediación y producción que existen en la maquiladora de confección.

Una compleja red de producción e intermediación.

La industria del vestido se caracteriza por una fuerte competencia en el ámbito internacional. en la
que participan miles de empresasde una enorme cantidad depaíses. Baste mencionar que el
mercado estadounidense está abastecido por 100 diferentes países. y que 30 de los 40 países de la
Cuenca del Caribe participan en dicho mercado. Esto se debe a que es relativamente fácil instalar.
en un tiempo breve, con escasa capacitación y poca inversión, una fábrica para la confección de
ropa. Como se explicará más abajo, en Guatemala hay muchas pequeñas maquiladoras de capital
nacional y cientos de pequeños talleres, a veces familiares, que submaquilan ropa. En este sentido
hay un contraste conotro tipo de maquiladoras, por ejemplo las de autopartes o de productos
electrónicos, que se encuentran en manos de unas cuantas empresas transnacionales que invierten

*.-No existen datos sobre el porcentaje de insumos guatemaltecos, hay quienes señalan que son menores al 3%.
El siguiente comentariode un gerentede una fábrica dezippers ilustra la escasa relevanciade los insumos
nacionales: "el impacto del desarrollo de la maquila ha sido mínimo, ya que un 85% de las maquiladoras reciben
todos los insumos del exterior. o seaque elporcentaje que nosotros estamoscubriendoes ese 15% restante.
Además, ... nos toman como una especie de salvavidas ... en el caso nuestro, si una compañía no les manda un
zipperazulmarinode seis pulgadas,entonces vienenconnosotros y sólo nos pidenel a z ~ dmarinode seis
pulgadas (...) SLIS compras son esporádicas" (citadoen AVANCSO. 1994: 73-74).
de manera directa en diferentes paí[Link] el casode la industria del vestido elcontrol de los
grandes capitales se localiza, sobre todo, en la fase de la comerciLi zación: el control del acceso a
los grandes mercados de Estados Usidos y Europa es el punto neurálgico de la conlpetencia
internacional.
Casi la totalidad de la producción de las maquiladoras de confección instaladas en
Guatemala va hacia el mercado norteamericano, sólo una pequeña proporción se destina al
consumo interno o es exportada a países centroamericanos o europeos. La ropa es comprada por
cadenas comerciales por conocidasempresas productoras de ropa. Es muy raro que estas
empresas in\,iertan de maneradirecta en Guatemala, casi siempre operan a través de representantes
o agentes independientes.Éstos escogen las fábrica!: a contratar, facilitan la comunicación y
supenisan la [Link]ñías mandan especialistas para capacitar a gerentes y
trabajadores. En general. estas firmas norteamericanas sólo fijan requerimientos sobre el producto,
no asi para las condiciones de trabajo ni para la organización de la producción (Petersen, 1992:45).
La instalación y operación de las fábricas está en manos de otras empresas. De acuerdo con
el origen del capital. pueden distinguirse tres grandes grupos: las coreanas, las norteamericanas jr las
guatemaltecas. Ademá[Link] mencionarse a muchas otras pequeñasfábricas guatenlaltecas J,
talleres familiares que son subcontratados por las empresas o por intermediarios. El cuadro 3
presenta la infomlación básica sobre las maquiladoras coreanas, norteamericanas y guatemaltecas.
No se disponede información estadística confiable sobre las empresas subcontratistas.

CUADRO 2. NÚMERO DE EMPRESAS, TRABAJADORES Y MÁQUINAS EN LAS MAQUILADORAS

DE CONFECCION EN GUATEMALA, SEGúN ORIGEN DEL CAPITAL, 1991.

Origen del capital Corea del Guatemala Estados

Otro Total
Sur Unidos
Número de empresas 53 11 138 10 212

Porcentaje del total de empresas 25.0% 5.2% 65.1Yo 4.7% 100%

Número de trabajadores 25 900 4 800 20 700 2 900 54 300

Porcentaje del total de trabajadores 1 47.7% I 8.8% I 38.1% 1 5.3% I 99.9% 1

Número de máquinas I 17,200 I 4500 I 16600 I 2700 I 41 O00 1
Porcentaje del total de máquinas 42.0% 11% 40.4% 6.6% 100%

Número de empleados por planta 470 440 150 285 256

I
~

Número de máquinas por planta 310 410 120 270 193

FUENTE: AVANCSO, 1994: 52

La primera maquiladora coreana llegó a Guatemala en 1984, otras siete se instalaron entre
1985 y 1987. mientras que la mayor parte de ellas llegaron entre 1988 y 1991 (AVANCSO, 1994:
34). En 1991 había ya 53 plantas coreanas dedicadas a la confección de ropa, que representaban la
cuarta parte del sector y dabanempleo a casi la mitad de losempleados de maquiladoras del
\.estuario. L a llegada masiva de capital coreano se explica por tres grandes factores: la elevación de

71
los salarios en Corea del Sur, las cuotas de importación impuestas por Estados Unidos a la ropa
procedente de Corea y la orientación de este último país hacia industrias con mayor tecndogía y
mayor valor agregado (AVANCSO, 1994:34-35; CITGUA, 1991:14-22).
Corea ha presentado su llegada a Guatemala como un esfuerzo de cooperación. que busca
repetir en Centroamérica el "milagro coreano" consistente en haber pasado: en pocas décadas, de
ser nación subdesarrollada a país industrializado. El embajador coreano en Guatemala afirmó que
se buscaría repetir el modelo coreano para que Guatemala fuera el 'huevo tigre centroamericano";
para ello, la cooperación coreana consistiría en la instalación de fábricas, en vez de seguir la línea
tradicional de otorgar préstamos que a la larga generan otros problemas'. Más allá del discurso de l a
cooperación. hay una necesidad económica de Corea del Sur: a mediadpsde los afios ochenta saturó
sus cuotas de exportación de ropa a los Estados Unidos, además de que se encareci6 su mano de
obra. En 1988 los salarios por hora en la industria del vestido en Corea eran de 1.60 dólares. cinco
veces más altos que enGuatemala. También se escogió Guatemala por la debilidad de su industria y
por las buenas relaciones diplomáticas entre los dos países (Petersen, 1992: 143 y SS.).
El promedio de trabajadores por planta es de 470 en el caso de las empresas coreanas.
ligeramente superior al de las maquiladoras de origen norteamericano (440) y mu!. superior al que
tienen las plantas de capital nacional (1 50). Algunas maquiladoras pertenecen a grandes consorcios
coreanos (Samsung tiene cinco plantas y Sam Phoong tres, por ejemplo, todas ellas de confección
de ropa), pero hay otras que son propiedad de pequeños y medianosempresarios. Una de las
características que distingue alas maquiladoras coreanas es que llegaron a Guatemala con el
"paquete completo",es decir, que durante los primeros años importaron la materia prima. la
maquinaria, los diseños, la tecnología: los cuadros gerenciales y buena parte de los supervisores.
Esto significa que de Guatemala sólo ocuparon el local y el personal menos calificado; esto redujo
al mínimo el valor agregado en este país centroamericano. No obstante, por problemas laborales
que se explicarán después, se han visto obligadas a contratar más supervisores guatemaltecos.
A Guatemala han llegado muy pocas maquiladoras de ropa de capital norteamericano. Esto
constituye una situación excepcional. porque el capital de los Estados Unidos predomina en la
industria maquiladora de otros países de la región. En otras áreas de la economía guatemalteca
también ha habido considerable presencia de inversión estadounidense. Petersen atribuye esta
anomalía no sóloa las condiciones políticas de Guatemala, sino también a las experiencias
desafortunadas de una de lasprimeras maquiladoras norteamericanas que se instaló en el país.'O
Las plantas norteamericanas producen alrededor de 10% de la ropa que se confecciona en el
sector. Son fábricas grandes, con el más alto promedio de máquinas por planta (41O) y algunas de

'.- En agosto de 1990, el embajador Key-Sung Cho señaló: "Nos gustaría iniciar en mi período una revolución
económica en Guatemala para demostrar nuestro modelo de cooperación económica -industrialización basada en
la cooperación e inversión coreanas-, de modo que pueda ser imitado por otros paises latinoamericanos" (citado
en AVANCSO, 1992: 19).

'O.- Lo que le ocurrió a esaempresa fue lo siguiente: se instaló en 1987, con más de 500 trabajadores; contrató a
un gerente guatemalteco para encargarse de l a s relaciones políticas locales y de los asuntos de personal. el cual
fue despedido en 1988; este gerente, en venganza, organizó un sindicato y provocó una serie de disturbios que,
unidos a algunos problemas de ventas, llevaron a la empresa a cerrar sus puertas e irse de Guatemala. El caso fue
mu) conocido entre los empresarios de ropa de los Estados Unidos J. contribuyó a mantener la reticencia de
muchos norteamericanos a invertir en la maquila guatemalteca (Petersen. 1992: 53-55).

72
ellas se han distinguido por ofrecer a sus trabajadores mejores prestaciones y mejor trato que el que
impera en la mayoría de las maquilas del país. La mayor parte son empresas intermediarias que
venden la ropa a marcas registradas de más renombre. Una excepción es Phillip Van Heusen: que
tiene en Guatemala una filial con más de 1.000 máquinas.
Por su parte, las empresas guatemaltecas son las más pequeñas entre las maquiladoras. A
pesar de que representan dos terceras partes de las plantas, sólo confeccionan alrededor de 40% de
la ropa fabricada por las maquilas. Muchas de ellas son antiguas fábricas de ropa que se
reconvirtieron para transformarse en maquiladoras de exportación. Con frecuencia obtienen sus
contratos de ventas en elpaís: mediante representantes de empresasextranjeras o contratistas
profesionales. lo que muestra su reducida capxidaddeinsercsnen el mercado externo
(AVANCSO, 1994: 53). Casi siempre son empresa:. precarias, con problemas de equipamiento, que
padecen la escasez de financiamiento y con una posición inestable en el mercado. De cualquier
manera resalta el hecho de que el capital nacional haya podido tener una presencia importante.
aunque frágil. en el sector maquilador. Como se verá después, esteno ha sido el caso de las
maquiladoras en h4éxico. en donde siempre ha predominado el capital extranjero.
Por último. habría que sellalar a las empresas subcontratistas. Se trata de pequefias fábricas,
a veces verdaderas microempresas o talleres familiares con unas cuantas máquinas cit coser. No
tienen acceso directo al mercado de exportación, por lo que dependen de la subcontratación con
intermediarios o con empresas exportadoras. Las maquiladoras guatemaltecas y coreanas son las
que más recurren a las redes de subcontratación. Incluso aquellas empresas que producen sujetas a
las cuotas de importación de los Estados Unidos recurren a subcontratistas, si bien en este caso
tienen un límite legal de 50% de subcontratación. En otros casos no es raro que. al menos en ciertas
épocas, una empresa obtenga la mayor parte de su "producción" por medio de subcontratistas. Es
dificil estimar la cantidad de trabajadores que trabajan en la submaquila. Tan sólo en San Pedro
Sacatepequez, pequeño poblado que se encuentra a 20 kilómetros de la capital, se calcula que ha):
200 talleres de costura, si bien no todos ellos se dedican a la submaquila." Otra fuente señala que
en ese poblado de 10,000 habitantes hay unas 3,000 máquinas de coser (Petersen, 1992: 49). En las
diez aldeas del municipio de San Francisco El Alto hay 14,000 máquinas de coser (CITGUA, 1991:
26-28). Es un fenómeno poco estudiado, casi invisible, pero de gran importancia.
A lasmaquiladoras establecidas les resulta muy conveniente contar con un anillo de
submaquiladoras a su alrededor, ya que reducen sus costos, pueden atender grandes pedidos sin
tener una fuerte inversión y se evitan conflictos laborales. Pero sobre todo les otorga gran
flexibilidad: en momentos en que sus ventas son bajas no tienen que despedir a nadie, cuando hay
que producir grandes volúmenes de prendas pueden recurrir a la subcontratación para cumplir con
los estrictos plazos de entrega que se les demandan. Este tipo de "maquiladora hormiga" (CITGUA,
1991: 26-27) se encuentra enla ciudad de Guatemala, pero también en muchos pequeños poblados
de la región del altiplano, donde existe una mano deobra indígena con experiencia en la confección
y a la que se le pagan salarios menores: según Gexpront los costos de mano de obra en el altiplano
son 15% más bajos que en la capital (GEXPRONT, 1990), mientras que CITGUA reporta salarios
hasta 25% más bajos, además de que en esas zonas la inspección laboral es menos frecuente y es
más común el empleo de menoresde edad (CITGUA, 1991: 28). Hay talleres de submaquila en los

II
.- Un estudio de 20 de ellos encontró que cinco submaquilaban para exportar, ocho hacían maquila nacional 1'
siete se dedicaban a realizar producción propia (Perez Sainz y Leal. citado en AVANCSO: 1991: 5s).

73
siguientes poblados: San Pedro Sacatepéquez (Guatemala), San Pedro Sacatepéquez (San Marcos),
San Francisco el Alto y otros pueblos aledaños (Totonicapan), en la ciudad de Quetzaltenango y en
el pueblo cercano de Cantel, en San Juan Sacatepéquez (Guatemala) y en Santo Domingo
Chenacoj (Sacatepéquez) (CITGUA, 1991: 26-28). Es sorprendente esta tradición productiva que se
encuentra ahora vinculada a la maquila, hecho que distingue a Guatemala de otros países de la
región, en donde la submaquila no se ha extendido con la misma fuerza.
Existe también una experiencia singular de empresa maquiladora. constituida por la
integración de varios pequeños talleres de San Pedro Sacatepéquez. Ha sido calificada como
"maquiladora asociati\?a" (AVANCSO. 1994: 57). Su nombre 'es Villa Exportadora S. A.. y fue
promovida por un empresario maquilador [Link] fund6 en 1888 por veintiún productores
locales. cada socio conserva su propia planta, pero en conjunto venden su producción de camisas a
Van Heusen. Al principio sólo operaba como submaquiladora pues entregaba su producción a
CAMOSA, filial de Van Heusen, en donde se hacían las operaciones finales de lavado y planchado.
A partir de 1992 ya logró que una parte de su producción fuera exportada sin esa intermediación.
Por Último, existe también una red de industria a domicilio que se encuentra vinculada con
las maquiladoras. Se trata de trabajadoras y trabajadores que cosen en sus casas, a donde un
intermediario les lleva la tela y todo lo necesario: recoge las prendas ya confeccionadas y las vende
a los que después las exportan. Los siguientes fragmentos de entrevistas ilustran este sistema:

"...nosotras cosemos para Don Alfredo y para Don Timoteo, a ellos les entregamos las costuras. Todo
nos lo dan cortado, es sólo unir l a s piezas, nos lo dan todo, el hilo, los botones, la tela cortada, a veces
hacemos hasta 100 shorts y todo esto lo manda al extranjero. Nosotras vamos a entregar lo que hacemos
a la casa de ellos. todos los sábados (...) ÉI no tiene a nadie trabajando en su casa, todos somos
trabajadores en nuestra casa con éI sólo vamos a recoger y entregar lo que hacemos.""
"Nosotros entregamos la materia prima a ellos y se encargan de elaborarlo. aquí en la casa no tenemos ni
una sola máquina, ni trabajadores. realmente nosotros somos intermediarios: yo les entrego el material )'a
cortado y ellos se lo llevan para coser, sólo la mano de obra les pago el 1O%,

Como puede verse, la maquila de confección en Guatemala no es un sector homogéneo.

sino una compleja red en la que intervienen desde importantes consorcios industriales y comerciales
hasta pequeños talleres familiares. En la figura 3 se representa esa red en forma gráfica.

12,- Su nombre es Alvaro Colom, deMEGATEX, quien se ha distinguido por promover un tipo de
maquiladoras más ligadas al desarrollo nacional y con relaciones laborales más humanas.

13.- Entrevista con mujeres de Totonicapán, realizada por AVANCSO en mayo de 1992 (cuando al citar una
entrevista incluyo la frase "realizada por" me refiero a entrevistas efectuadas por otros investigadores, quienes
generosamente me faciliaron copias de l a s transcripciones de l a s mismas; cuando no aparece dicha especificación
se trata de entrevistas realizadas por mí, L. R.).

".- Entrevista con Alfredo Chaclán. intermediario de confección de ropa de Totonicapán. realizada por
AVANCSO. mayo de 1992 .

74
 I MERCADO
ESTADOUNIDENSE I
I. I

I
hlAQITILADORAS DE L I

GRANDES
, ,PRIMER NIVEL I.
I (Predominan coreanas 1, americanas)

t
I R
1
CONS0 CIOS
[Link])T)TT I)[Link],S

I
I

DE MAQUILADORAS
NIVEL
SEGUNDO (Sobre INTERMEDIARIOS

SUBCONTRATISTAS MEDIANOS
(Medianas y pequeilas empresas. talleres b INTERMEDIARIOS
fam~l~ares)

A INDUSTRIA
DOMICILIO > INTERMEDIARIOS

Figura 3. Redde producción y distribuciónen la maquiladora

guatemalteca de confección de ropa

75
 En la parte superior de este complejoeconómico se encuentran cadenas comerciales y
empresas de ropa norteamericanas que controlan el gran mercado estadounidense. Las oficinas
centrales de muchas de ellas seconcentran en Nueva York. Son abastecidas por intermediarios y en
algunos casos por maquiladoras de primer nivel. es decir que tienen vínculos directos con ellas.
Después vienen las maquiladoras de segundo nivel. cuyo acceso al mercado pasaría por otras
maquiladoras o por algunos grandes intermediarios. Más abajo están los subcontratistas o
submaquiladoras. empresas que no están registradas como maquiladoras. pero que exportan en
forma indirecta. El cuarto nivel estará formado por la industria a domicilio.
Las combinaciones entre los diferentes ni1:eles de producción e intermediación pueden ser
muchas: intermediarios que compran tanto a maquiladoras c o p o a subcontratistas y a
intermediarios más pequefios, organizadores de industrias a domicilio que le venden a una
maquiladora, pequeños talleres que por temporadas venden al mercado nacional y en otras
ocasiones subcontratan con maquiladoras, etcétera. Lo que me interesa recalcar es que hay distintos
tipos de maquiladoras y que alrededor de ellas hay una compleja red de empresas y talleres. red que
tiene una estructura piramidal: enla punta de la pirámide se encuentran lasempresas que se
encuentran en una mejor posición y que concentran buena parte de las ganancias, mientras que en la
base predominan la infornlalidad y condiciones de trabajo más precarias. La red también podría
dibujarse como círculos concéntricos, con las grandes empresas en los puntos neurálgicos y las
microempresas. talleres familiares y empresas a dunicilio en la periferia, en situación de mayor
inestabilidad y con menor control sobre las reglas del juego del sector. La existencia de esa red
indica que la maquila no se encuentra desligada del resto de la economía del país. Se ha llegado a
formar una especie de distrito industrial. en el que participan muchas unidades económicas, pero es
un distritoindustrial precario, en tanto que los beneficios se concentran en el vértice dela
pirámide y las condiciones de trabajo son desfavorables en casi todos los casos. La precariedad
también se observa en el escaso desarrollo tecnológico y en la inseguridad en el empleo.
Las formas en queacceden al mercado y las formas de organización del trabajo en cada tipo
de unidad productiva son muy diversas; se pueden encontrar desde la trabajadora que cose en su
domicilio a solas, combinando este trabajo con las tareas domésticas, hasta enormes fábricas con
sistemas de trabajo industrialmente planificado. A continuación profundizaré el análisis de estas
diferentes formas de trabajar.

Más allá y más acá del taylorismo.

La mayor parte de los textos sobre la maquiladora en Guatemala caracterizan a su sistema
productivo como taylorista. Por ejemplo, la investigación de AVANCSO plantea: "La organización
del trabajo en las maquiladoras de vestuario que operan en Guatemala está definida dentro del
marco del taylorismo. En la maquila, los procesos de trabajo están divididos en operaciones que son
tareas específicas organizadas en líneas de producción."(AVANCSO, 1994: 87). Un señalamiento
similar se encuentra en una investigación sobre las maquiladoras en Centroamérica: "Desde el
punto de vista del desarrollo de la organización del trabajo de los países industrializados, las formas
productivas de la maquiladora centroamericana se revelan más bien estancadas en el taylorismo y
en el fordismo." (Membreño y Guerrero, 1994: 48-49).

76
 Sin embargo, la información que proporcionan esos estudios, así como la que pude recabar
por mi cuenta, me hacedesconfiar de esta tipificación. Me parece que hay evidencias para sostener
que en la maquila guatemalteca no sólo hay taylorismo, sino otras formas de organización del
trabajo más acá y más allá del taylorismo. es decir, que con la llamada organización científica del
trabajo coexisten formas anteriores de organización del trabajo, al mismotiempoque están
surgiendo otras más novedosas. En ese sentido me parece interesante el texto de Pérez Sáinz, quien
encontró tres tipos básicos de organización del trabajo en la maquiladora centroamericana. El
primero, sería el taylorismo primitivo que practican submaquiladoras y algunas pequeñas
empresas. El segundo sería el tipo opuesto. en el que existen formas institucionalizadas de
participación de la mano de obra que tenderían a ser similares a los sistemas japoneses: este tipo
lo encontró en mu!. pocas plantas, sólo en ocho de 67 estudiadas por é1 y SÚ equipo. Por último, la
mayoría de las maquiladoras estaría en una situación intermedia, en la que se practican principios
fordistas en la organización laboral, pero no en el conjunto de la sociedad, por lo que prefiere hablar
de subfordismo (Pérez Sáinz, 1996: 39-40). También me parece muy sugerente su tesis de que
apenas se está desarrollando el taylorismo en las maquiladoras de la región: "...es ahora que se están
aplicando de manera efectiva y plena los principios tayloristas de organización laboral. Este sería el
tipo de organización del proceso laboral más recurrente en la nueva dinámica industrializadora en
Centroamérica" (ibidem: 40)
Yo iría aún más lejos: creo que la diversidad es mayor y que el taylorismo ha encontrado
serias dificultades para su aplicación plena en las maquiladoras de la región. Trataré de sustentar
esto en las páginas que siguen.
Muchas veces los gerentes de maquiladoras se quejan de las enormesdificultades que tienen
para inculcar la disciplina laboral a los trabajadores guatemaltecos. Atribuyen estas dificultades a la
"falta de una cultura del trabajo". Esto me parece inexacto, porque todos los pueblos producen
significados relacionados con su actividad laboral. Creo que los trabajadores de las maquilas
guatemaltecas sí tienen una cultura del trabajo, pero es diferente a la cultura industrial taylorista que
se les trata de imponer. Es más, se trata de una cultura del trabajo con profundas raíces históricas.
Me refiero a las tradiciones de los productores independientes, que confeccionan ropa por su cuenta
y la venden de forma directa o a través de un intermediario, pero acostumbrados a conservar el
control sobre su ritmo de trabajo.
La confección de ropa no es algo nuevo en el Área Metropolitana de Guatemala, tampoco
en los poblados del altiplano que se encuentran al occidente de la ciudad. Durante los siglos XVI y
XVII hubo repartimiento de hilados en la región y desde hace mucho tiempo se realiza la
confección doméstica de ropa (GEXPRONT, 1990: 5). La costura ha sido una actividad
complementaria del hilado, el tejido y el bordado, con los que los indígenas guatemaltecos fabrican
su propia indumentaria, lo mismo que las artesanías textiles que colorean el país y que se han hecho
famosas por todo el mundo. En muchoshogares indígenas la mujer utiliza el telar y borda con gran
habilidad, mientras que el hombre emplea, con igual destreza, la máquina de coser. No es nuevo el
hecho de que la mayor parte de esa producción sea destinada a la venta, pero ni la vinculación con
el mercado ni la presencia de intermediarios alteró, enlo fundamental, la cultura del productor
independiente. unido a su máquina de coser y que trabaja a su propio ritmo, presionado sólo por la
necesidad económica. También es importante advertir que el trabajo de costura formaba parte de un
complejo productivo mayor, que también podía incluir la agricultura, el pequeño comercio y otro
tipo de actividades vinculadas con launidad doméstica. Esto permitirá entender por qué, en la
7-7
maquiladora, trabajadores sin experiencia en la confección pueden adaptarse con facilidad a la
cultura del trabajo de los trabajadL:resque ya saben coser: ambos provienen de familias similares.
en las que aprendieron valores y concepciones sobre el trabajo muy parecidas, dentro de las cuales
embona la actividad de la confección, concebida como la labor de un productor independiente de
los patrones, pero vinculado con la lógica de su unidad doméstica.
Con frecuencia la costura se realizaba en el hogar, pero también existen experiencias
previas de pequeñostalleres y fábricas que producían ropa para el mercado local o centroamericano.
En esos casos los trabajadores de la confección tenían que negociar con un patrón, pero lo hacían
más como destajistas que como asalariados por tiempo. Esto quiere decir que en los talleres y
fábricas de ropa previos a la maquiladora existía una suerte, de acuerdo Jaboral, centrado enel
trabajo a destajo, según el cual los trabajadores estaban a las órdenes de un dueño o patrón, pero sin
que hubiera una ruptura definitiva con la cultura del trabajador independiente. Esto implicaba que el
productor directo mantenía cierto poder sobre el proceso de trabajo, con base en su destreza y, en
ocasiones, en la propiedad sobre la máquina o sobre algunos de los insumos productivos. El control
de los dueños o de los intermediarios era. en buena parte, extemo al proceso laboral: provenía de su
vinculación con el mercado. Existía también un compromiso que regulaba la negociación del monto
del destajo y de la manera de trabajar.
Un ejemplo de este compromiso es la fábrica de Cantel, estudiada por Manning Nash. En
ella se dio un proceso de acomodación entre la cultura india y la fábrica, mediante un proceso de
ensayo y error que duró más de tres generaciones (Nash, 1973: 2 y SS.). En un principio hubo
conflictos cuando los patrones y directivos, llegados de fuera, quisieron imponer formas de trabajo
y de control ajenas a las tradiciones comunitarias. lo que provocó conflictos y resistencias. Con el
tiempo se llegó a un compromiso, para ello fue fundamental que los caporales, quienes tenían
contacto directo con los trabajadores, respetaran la manera local de trabajar y relacionarse; muchos
de estos caporales eran también miembros de la comunidad. Nash describió esta adaptación y
señaló que los nuevos trabajadores eran entrenados por otros cantelenses, comoen el hogar;
aprendían en silencio durante semanas, como ayudantes de alguien a quien observan, bajo pautas
tradicionales de aprendizaje. Dice Nash: "El trabajo en las máquinas es coordinado por un caporal
encargado de una línea de máquinas. É1 es un cantelense. ÉI y el trabajador que dirige se entienden
uno a otro. El caporal nunca levanta la voz cuando da instrucciones, y rara vez dice a unhombre lo
que hay que hacer. Sólo en ocasiones dice: "apúrate"" (ibidem: 40). Manning Nash comparó a los
obreros de la fábrica de Cantel con artesanos y agricultores del mismo poblado; encontró que, en
términos generales, compartían la misma cultura y que la experiencia de trabajar en la fábrica no
había modificado ni sus valores ni sus concepciones del mundo.
En otras fábricas grandes se dificultaba la relación personal directa, pero aun en esos casos
se lograban acuerdos para regular el pago del trabajo de costura y se establecían vínculos de
carácter patemalista. En muchos casoslas relaciones laborales eran autoritarias y los ingresos de los
trabajadores eran bajos, pero se había llegado a compromisos productivos y existían formas de
reciprocidad y flexibilidad prescritas por la cultura del trabajo.
En la actualidad, en muchos talleres familiares y pequeñas fábricas de costura se pueden
encontrar todavía acuerdos tradicionales entre trabajadores y dueños. Pérez Sáinz y Leal reportan
que en los talleres de confección de San Pedro Sacatepéquez el proceso de trabajo está pemleado
por la lógica de la unidad doméstica, al mismo tiempo que entre el propietario y sus trabajadores
no son raras las relaciones de parentesco y paisanaje que facilitan la comunicación J' el
entendimiento (Pérez Sáinz y Leal, 1992). En las pequeñas submaquiladoras también son frecuentes
estas relaciones laborales fincadas enlas relaciones personales entre propietarios y trabajadores:

"Las personas que trabajan conmigo, unos ya sabían y otros están aprendiendo, pues tengo que conseguir
a alguien que ya sepa todo, pues la política que llevamos aquí es ésta: se les dice que el sueldo es poco.
pero tienen opción a aprender a usar cualquier máquina, en el momento en que no hay mucho trabajo. o
después de la hora de trabajo, cuando ellos salen, se les enseña a usarlas, también los días sábados que no
se trabaja se les puede enseñar, también en los feriados.( ...) La ventaja con nosotros es que aquí se les
enseña a usar todo, aprenden a hacer la pieza completa. Otra ventaja para los que trabajan con nosotros es
que les damos la oportunidad de que estudien, como la mayoría son nuestros paisanos (Patzun (...)
Nosotros les damos la oportunidad de aprender, en l a s fábricas grandes no se las dan, porque si entra
alguien para puño, sólo puños hace y cuando se van a otra fábrica sólo esto saben hacer. Esto es lo que
nosotros les decimos a ellos, nosotros les enseñamos a hacer pantalones, camisas que en el futuro les va a
servir, ya cuando ellos vayan a tener sus hijos les pueden hacer sus camisas y playeras""
Se puede decir que en la industria a domicilio, en los pequeños talleres familiares y en las
microempresas que surten a la maquila de exportación no se han producido muchas modificaciones
en los sistemas de organización productiva. Persiste el trabajo individual en el hogar o la actividad
semiartesanal en pequeñas unidades, con una división de tareas poco desarrollada y una
organización productiva fincada en la habilidad de los trabajadores de la confección y en lealtades
primordiales entre trabajadores y dueños. Si acaso se han acentuado, en algunos casos. la
parcelación del trabajo y la diferenciación entre los productores directos y los dueños, como i'ruto
de las presiones del mercado y de las ganancias derivadas de submaquilar para la exportación, La
revolución maquiladora de Guatemala ha integrado a esta red de pequeños productores, pero sin
alterar en lo esencial sus relaciones laborales. La industria a domicilio y los pequeños talleres
forman un distrito industrial precario, vinculado al mercado mundial a través de intermediarios,
que produce de manera tradicional y con bajos salarios para los trabajadores y ganancias reducidas
para los dueños y productores por su cuenta. En esta franja de la producción de ropa, la inserción de
Guatemala en la globalización no ha destruido formas premodernas de trabajo, sino que las ha
refuncionalizado.
No sucede lo mismo con la otra franja de la industria de la confección, la que forman las
medianas y grandes maquiladoras. En ellas, se ve seriamente cuestionada la cultura del trabajo
preexistente. También en algunas fábricas que se reconvirtieron, para volverse maquilas, se
modificó el sistema de trabajo y se perdieron muchos de losacuerdos laborales tradicionales:

"La reestructuración les supuso fuertes remodelaciones en la organización de la producción y en l a s

relaciones laborales. El énfasis en la eficiencia y la productividad que impone el nuevo mercado
significó, por ejemplo,la desmantelación de departamentos como corte y diseño, la adquisición de
maquinaria especializada -por l a s nuevas líneas de producción- y la búsqueda de un perfil diferente de
mano de obra que implicó despidos, actitudes de rechazo a l a s máquinas y el inicio de una alta rotación
de operarios. Se había perdido la tradicional relación patrono-obrero, paternalista y "familiar", junto con
el "cariño" a la empresa." (Camus, 19945)

15.- Entrevista con propietario de submaquiladora. realizada por AVANCSO en mayo de 1992 (mecanoescrito).

79
 Por un lado, el trabajo enlas maquiladoras no resultó totalmente extraño para los
guatemaltecos y guatemaltecas: muchos de ellos sabían coser y conocían las máquinas de coser.
Pero, por otro, representó un gran cambio, porque se establecieron nuevas formas de producir que
entraban en contradicción con muchas tradiciones laborales y culturales. Sin embargo, su cultura
del trabajo no desapareció con la mera introducción de otros métodos productivos. Esto se
entenderá mejor si se analizan con más detalle los sistemas de organización del trabajo que
predominan hoy en día enla maquiladora guatemalteca.
En el proceso productivo de la ropa hay cuatro etapas básicas: 1) iniciación, que abarca el
diseño y la ingeniería del producto y del proceso; 2) preensamble y corte, que incluye la gradación y
el marcaje); 3) ensamble, es decir, costura de las piezas de tela, de, los cierres, botones, ojales.
etcétera; y 4) acabado. que consiste en el lavado, planchado, doblado y empacado de las prendas
terminadas. Las dos primeras etapas son las más creativas y sofisticadas, las dos últimas requieren
poca calificación. En Guatemala lo que más abunda es la fase del ensamble, aunque bastantes
empresas también realizan el trabajo de acabado. En algunos casos se realizan las dos primeras
fases del proceso: se trata de pequeñas empresas que producen de manera semiartesanal en escala
muy reducida. Algunas empresas grandes que han alcanzado cierto desarrollo también realizan el
corte y el preensamble, pero la fase de diseño está prácticamente ausente, se encuentra concentrada
en otros países, en particular en los Estados Unidos y en Corea del Sur.
El proceso de trabajo típico en una maquiladora mediana o grande de Guatemala16
comienza con la recepción de la materia prima enun área de desembarque, adonde llegan los
trailers que traen grandes rollos de tela, de hasta 15 ó 25 metros de ancho. Cada rollo tiene varios
lienzos, por ejemplo 50 6 100; estos rollos se llevan al área de corte, en donde se extienden en
grandes mesas para ser cortados. Para ello, se extienden los patrones sobre los lienzos, siendo mu).
L

importante que todas las partes de una prenda estén dentro del mismo patrón, para que cada prenda
se elabore con tela del mismo lienzo y, de este modo, se eviten variaciones en el tono. Uno o varios
trabajadores dibujan las piezas sobre el lienzo que se encuentra hasta arriba, para que después se
realice el corte con una máquina cortadora. Se forman paquetes con las piezas, paquetes que deben
estar amarrados o unidos de algún modo, para que al momento de coser se siga el mismo orden y se
unan las piezas que corresponden al mismo lienzo. De ahí los paquetes de tela cortada se llevan al
área de costura, que es la más llamativa de toda la fábrica: es donde se encuentran más trabajadores,
cosiendo las diferentes partes de las prendas, en un espectáculo multicolor creado no sólo por las
telas que están uniendo, sino también por las ropas de los trabajadores y las trabajadoras, en
particular cuando algunas de ellas son indígenas y llevan sus trajes tradicionales. En ocasiones,
antes de unir las partes se requiere coser un forro a algunas delas piezas. Cada trabajador o
trabajadora realiza una operación diferente. El número de operaciones varía para cada tipo y cada
estilo de prenda, por ejemplo una camisa sencilla puede requerir 10 operaciones de costura (cerrar
hombros, coser cuellos, sobrecoserlos, coser mangas, cerrar costados, coser puños, pespuntarlos,
coser ruedos, coser y perforar ojales y coser botones), mientras que un pantalón complicado puede

16.- Esta descripción fue elaborada con base en las visitas que hice a tres plantas maquiladoras en abril y mayo
de 1994, así como con la información recabada en las entrevistas a trabajadores, trabajadoras y gerentes en la
misma época. Las empresas visitadas fueron Diseños y Maquilas (1,400 trabajadores) CORTEX(1,OOO
trabajadores) 1 Sam Lucas ( 1 3 0 0 trabajadores). l a s dos primeras de capital norteamericano y la última de capital
coreano.

80
necesitar másde 100 (AVANCSO, 1994: 89). Enel áreadecostura se emplean máquinas de
diferentes tipos: plana, overlock, ojalera, atracadora. De ellas, la máquina es la más parecida a
plana
la máquina de coser doméstica yla que primero aprendena manejar los trabajadores, mientrasque
la maquina overlock es la más dificil de operar. Casi siempre, después de la costura, las prendas
ensambladas pasan al área de "manualidades" o despitado, en la que con una tijeras pequeñitaslas
trabajadoras les cortan los hilos [Link] ahí la ropa es llevada ala lavandería; una vezlavada
se llevaaplanchado y porúltimoaempaque. Las prendasempacadassoncolocadas en los
contenedores de los trailers,de donde la mercancía se manda al mercado, casi siempre a los Estados
Unidos, por vía marítima, aunque algunas veces por carretera y casi nunca por avión.
El trabajo de ensamble es el que concentra la mayor cantidad de operarios. Se realiza con
dossistemasbásicos:"porbulto"(líneasconvencionales) y "demanoa mano" (módulos). El
sistema más frecuente es elde trabajo por bulto en líneas de ensamble tradicionales, en las que las
obreras y los obreros están colocados en hderas, como si fueraun salón de clase, de modo que un
trabajador sólo ve la espalda de sucompañero. A cada trabajadoro trabajadora se le da un bulto con
las piezas que tiene que coser, toma una pieza, la cose, la coloca a un lado; luego toma otra yrepite
la operación, de modo que va formando otro bulto con l a s piezas terminadas; dicho bulto pasará
después a otro [Link] tamaño de l a s líneas depende del número de operaciones que requiere
cada prenda, muchas líneasllegan a tener varias decenas de trabajadores. Es interesante señalarque
en este sistema cada trabajadortrabaja por su cuenta y con ritmos diferentes, ya que cada pieza se
va colocando en el montón y el trabajador siguiente no está esperando la pieza que está cosiendo el
de junto, sino todo el montón. Es un sistema que con facilidad genera cuellos de botellas; para
evitarlos es preciso disponer de grandes inventariosy tener muchas prendas enproceso de manera.
A primera vista este sistemade bultos podría considerarse taylorista, pero la mayoría de las
plantas no realiza estudios sistemáticos de tiempos y movimientos para lograr un balance exacto
entre las diferentes [Link] sistema es mucho más artesanal: por medio del ensayo y el error
se ajustan las diferentes fases del proceso y se depende mucho del esfuerzo y el ritmo de cada
trabajador. Esto sz explica tanto por las características de los operadores delas máquinas de coser
como por eltipo de personaldesupervisiónydirección. Las personasquecosen no están
acoshunbradas a la disciplina industrial,ya sea porque no tienen experiencias previas de trabajode
este tipo o porque tienen el suficiente conocimiento del proceso como para poder recuperar su
autonomía laboral. Por eso las empresas recurren al pago a destajo como medio para controlar a
este tipo de trabajadores que no están acostumbrados a que su trabajo sea conducido por otras
[Link]ás, las maquiladoras no cuentanconsupervisores muy calificados, casi nohay
ingenieros en confeccióny también son escasos los ingenieros [Link] proceso descansa en
gran medida en la habilidad y destreza de los trabajadores de confección, en particular de los
overlockistas y de quienes púeden realizar'operaciones muy complejas con las otras máquinas. El
poder de negociación que tienenlos.;obreroscalificados semuestra en los siguientes comentariosde
una operaria de máquina overlock:

"Yo era overlockista, lo que hacía eracerrar costados, casi todo el tiempo que estuve ahí era lo Único que
hacía (...) nosotros casi siempre teníamos trabajo, pero porque eramos un grupito de que éramos unas
brinconas, por eso siempre nos tenían trabajo, y como me gustaba mucho hablar, y por tal de que yo no
estuviera hablando me daban casi siempre trabajo, pero sí la mayoría, por lo menos l a s de despite, ellas sí
pasaban bastante tiempo sin trabajo, llegaban a ganar 500 pero de aquí a tres cuatro, cada cuatro meses,
porque el trabajo ahí es muy feo, porque primero trabajan todas l a s de máquina y todo ese tiempo que se
81
 está el trabajo atrás, todas l a s de adelante se quedaban sin trabajo, y a veces tardábamos hasta tres meses
con la producción y ellasse quedaban sin trabajo, después lo pasaban adelante y era cuando ellas
aprovechaban para trabajar, para poder ganar toda esa cantidad ellas tenían que velar, ellas eran l a s que
más l a s explotaban (...) porque por lo menos a nosotras nos decían, ustedes van a velar, y les decíamos:
"está bien. nosotras velamos, pero a l a s seis de la mañana nosotras nos vamos para ahera, terminen o no
terminen la producción; y había unas que a l a s seis de la mañana nosotras nos íbamos. (...) Entonces ellas
(las supervisoras) sabían a quién se lo decían y a quienes no, porque a mí no me obligaban. O a veces a
mí me decía: "haga dos horas extras"; "¿cuánto me va a pagar?"; "lo que haga"; "¡ah!, pero si me va
pagar dos quetzales ¿quévoy a hacer yo con dos quetzales?, nada. Entonces, ¿sabe qué? póngase por día
y los tickets que usted tiene pón aselos en la noche". Decía yo, así sí me quedo porque voy a ganar seis
siete quetzales en l a s dos horas".F7

Mientrasquelostrabajadores poco calificados-lasdespitadoras, por ejemplo- se ven

obligados a aceptar las condiciones queles pone la empresa,los operadores y operadoras conmayor
calificación -como los que manejan las máquinas overlock- pueden negociar desde una mejor
posición. Este tipo de trabajadores controla un recurso significativo (Adams, 1983), lo que les da
una posición importante enlas relaciones de poder que se establecen cotidianamente el enpiso de la
fá[Link] proceso laboral mejor quelaspropiassupervisoras, cuya
autoridad queda en entredicho por su desconocimiento del trabajo. Desde el punto de vista de
algunas obreras,las supervisoras sonunas "chambonas":

"(las supervisoras) no saben trabajar, ni sentarse en una máquina a coser sabían, nosotras les
enseñábamos a ellas. A ellas l a s contrataban la secretaria y el jefede personal, pero nosotras les
enseñábamos a ellas. O sea que a esas supervisoras l a s escogían porque tal vez se dabancon los jefes, no
es porque podían hacer el papel de supervisora. (...) Entonces consiste más en l a s supervisoras, que ellas
eran bien chambonas, fijese que había una que llegaba y empezaba a temblar, y no le salía, y por último,
como miraba y medio se burlaba uno de ella, ella decía: "no, mejor hágalo como usted pueda", ;y
supervisora! Es decir que ahí nos ponían gente que ni se preocupan, hay veces cosíamos y hacíamos
nosotros y se iban a dar cuenta de los defectos hasta que l a s piezas ya iban para afuera porque ellas no se
daban cuenta de cómo estaba la producción."'8

El carácter improvisado de muchas maquiladorasno sólo era percibido por las trabajadoras
calificadas, tambiénlo advirtieron asesores externos delas empresas. Un ejemplo son los siguientes
fragmentos deun reporte elaborado poruna consultoría que evaluó la maquiladora de confección en
Guatemala en su fase de arranque, en el que se muestra la naturaleza poco sistemática de esa
industria:

"Existen pocos controlesLfectivos en l& fábricas. La industria en genera1 necesita implementar controles
efectivos de calidad, costos y producción para lograr la alta productividad deseada. Las grandes firmas de
confección, con buenos sistemas y procedimientos -en su mayoría- no han ido a Guatemala. Las firmas
de confección que por lo general han ido a Guatemala, han sido de tamaño medio sin habilidad de
proveer apoyo técnico. Nuestras evaluaciones indican que l a s eficiencia promedios de l a s fábricas varían

17
.- Entrevista con obreras dela maquiladora "Confecciones Unidas", realizada por AVANCSO, abril de 1992.

Is.- Entrevista con obreras de la maquiladora "Confecciones Unidas", realizada por AVANCSO, abril de 1992.

82
 de un 15 a un 50 por ciento, con la mayoría alrededor de un 40 por ciento. (...) es resultado de falta de
continuidad de trabajo, falta de incentivos efectivos, ausencia de controles de fábrica y falta de aplicación
de ingeniería industrial. (...) aunque supuestamente basados en estudios de tiempo, la mayoría de los
sistemas de incentivos laborales parecen estar establecidos a discreción de la administración, basados en
la experiencia" (Kurt Salmon Associates, 1987: 9)

Con el tiempo, algunas empresas, sobre todo de capital extranjero, han logrado establecer
formas de trabajo más planificadas. Pero muchas otras todavía se encuentran en la situaciónaniba
descrita. Debe recordarse que la mayoría de las maquiladoras se crearon de manera improvisada,
sin contar con personal calificadoni instalaciones adecuadas,ya que se limitaron a adaptar alguna
bodega. Una maquiladora de ropa tiene muy bajos costos de instalación: acondicionar un local
preexistente(bodega,club de baile, garage) y comprarmáquinas de [Link] Guatemala, se
[Link] los gastosde
arranque van de 800 a 2,000 dólares por trabajador (Petersen, 1992:). Las posibilidades deganancia
son enormes, aún para negociosmal administrados. Algunas maquilas fueron creadaspor gente sin
experiencia y con poco capital, pero en un año pudieron recuperar su inversión.
En una plantaorganizadadeestamanera, la formamáscomún para aumentarla
productividad es el pago a destajo. La mayoría de las maquiladoras no han logrado establecer
sistemas modernos de trabajo, ni de tipo taylorista ni del tipo de especialización flexible. Por ello,
han tenidoquerecurriralpago por piezaconfeccionada,comomediopara lograr quelos
trabajadores produzcan volúmenes considerables de piezas utilizables. Las obreras y los obreros,
presionados por la necesidad económicamás que por un sistema científico de divisióndel trabajo,
cosen a gran velocidad para poder alcanzar salarios queles permitan sobrevivir. Con excepciónde
las maquiladoras coreanas, que pagan por día, y de unas cuantas plantas que han establecido el
sistema de módulos, el resto acostumbrapagar por destajo el trabajo de confección, porlo menos en
los períodos en que tienen muchos pedidosy necesitan aumentar la productividad. En períodos de
baja producción pueden pagar por día, lo mismo que en actividades menos cruciales cclmo el
despite.
Es muy interesante advertir que muchas veces los trabajadores se ven a sí mismos como
productores independientes y no como asalariados, es decir, tienen una lógica de destajistas. Por
ejemplo, dicen: "como ahí nosotras mismas hacemos nuestro sueldo". Al preguntarles sobre las
cosas que les gustan y les disgustan se observa algo similar,ya que les molesta no tener trabajo, la
falta deun ingreso estable, a la vez que valoran manera
de positiva las épocas en las quehay mucho
trabajo y pueden ganar más. Muchas veces no se comportan como obreros que cuestionan las
condiciones de trabajo,sinocomoproductorespreocupados por si habrá suficientetrabajo. Al
preguntarles que sistema de pago preferían, siempre me contestaron que preferían "por trato", es
decir a destajo,y afirmaban que si ellas tuvieran una fábrica también pagarían por trato, porque así
la gente trabaja más19. Sin embargo, tampoco puede hablarsede una lógica absoluta de destajistas,
enmuchasocasionesplanteandemandasrelativasacondicionesdetrabajo y siguen pautas de

19.- Entrevistas con trabajadoras de maquiladoras de Guatemala, realizadas en abril y mayo de 1994.

83
comportamiento que siguen una lógica de trabajadorasalariado". De cualquier manera, el peso de
la cultura del destajoes muy fuerte en la maquila guatemalteca.
Las maquiladoras han sido fundamentales para que Guatemala se incorpore a la corriente
actual de globalización y apertura económica, pero, en lo inmediato, no necesariamente significaron
la introducción de formas nuevas de producción, sino larefUncionalizaciónde formas premodemas,
como seríael trabajo a destajoo, como se vio antes, la industria a domicilio y talleres
los familiares.
Se crea así una curiosa situación en la que se combina la producción para el mercado [Link] de fin
de milenio con formas productivas que surgieron hace mucho tiempo.
Las maquiladoras coreanas tienen un sistema productivo particular. Las más grandes de
ellas utilizan maquinaria nueva, tienen mejores instalaciones y cuentan con personal directivoy de
supervisión que está acostumbrado al trabajo industrial. También realizan estudios de ingeniería
industrial más sistemáticos. Engeneral han rechazado el pago a destajo y pagan por día. Aumentan
los salarios de acuerdo con la antigüedad, cada seis meseso cada año. En esas fábricas también se
trabaja por bultosy la disposición delas máquinas tambiénes en hleras como salón de clase. Pero
en vez del destajo, se establece una meta diaria que tienen que cumplir todos los trabajadores de la
línea. Este sistema requiere de un balance adecuado entre las distintas operaciones y exige que
todoslostrabajadoresseesfuercenenmantener un ritmohomogéneo. De entretodas l a s
maquiladoras que operan en Guatemala, son las que tienen el sistema productivo más similar al
modelo taylorista. Sin embargo, es decrucial importancia señalar que son las maquiladoras quemás
problemas laborales presentan, las que han suscitadomayor rechazo y en las que se vive un clima
de guerra entre trabajadores y empresa. También presentan tasas de rotación muy altas, muchas
veces superiores a 10% ó 15% mensual2'. Para que los trabajadores alcancenlas metas estipuladas
los supervisores los apuran, los regaiían y se han dado muchos casos en que los golpean. De igual
manera, se han denunciado formas de coerción y presión para obligar a los obreros a laborar horas
extras hasta que cumplan la meta. Parece ser un sistema taylorista que es muy inestable por el
rechazo de la manode obra, apenas se encuentra en lafase de gestación.
Los conflictos cotidianos enl a s maquilas coreanas obedecen a causas diversasy complejas.
Entre ellas destacan las malas condiciones de trabajo, los malos tratos y los bajos salarios,
pero esto
también existe en otras maquiladoras y los conflictos no han sido tan virulentos. También deben
tomarse en cuenta las diferencias culturales entre guatemaltecos y coreanos y las dificultades de
comunicación entre ellos,terna que será analizadoen el siguiente capítulo. Estos elementos-malos
tratos, malas condiciones,conflictosculturales-efectivamenteexisteny han sido profusamente
señalados en varios estudios (Petersen, 1992; González, 1991; Monzón 1992; AVANCSO, 1994 y
Pinto y Carías, 1994). Sugieroque,ademásdeesoselementos,elrechazoa las maquiladoras
coreanas también obedece a que, de manera autoritaria, han tratado de imponerun sistema taylorista
quechoca de maneradirecta con las tradiciones y con lacultura del trabajode los obreros
guatemaltecos dela confección. Han logrado establecerese sistema, pero a la fuerza y no por medio

?O -
. Esta combinación de diferentes lógicas no es extraña en el mundo laboral. Bruce Kapferer mostró, en un
estudio sobre la planta de zinc de una compañía minera de Zambia, que los obreros apelan a diversas normas y
valores para definir l a s bases sobre l a s cuales negocian sus relaciones laborales (Kapferer, 1971).

".- Petersen reporta tasas de rotación mensual de hasta 25% y 40% en maquiladoras coreanas (Petersen, 1992:
56).

84
del convencimiento ni de la creación de instituciones quegeneren adhesión de la mano de obra. Por
ello enfrentan una resistencia laboral constante y presentan tasas derotación más altas quelas otras
maquiladoras. Es común que l a s obreras y obreros se contratenen una fábrica coreana, aprendan a
coser y después busquen empleo en otra maquiladora donde puedan trabajar por destajo o por
"trato", como le llaman los trabajadores al pago por pieza.
Los coreanos se muestranoptimistas,piensanque los trabajadores van aasimilar con
rapidez su sistema de trabajo. Según el embajador Cho: T o n este sistema de metas ellos (los
trabajadores guatemaltecos) están trabajando muy duro en nuestra industria, tan duro como los
[Link]ésdeseismesesdeentrenamiento y trabajoellos casi son tan
productivos como el trabajador coreano'l (Petersen, 1992: 154). Sin embargo, esta no parece ser la
opinión de empresarios guatemaltecos que señalan que el ritmo de trabajo en las maquiladoras
coreanas no es tan intenso como en las demás maquiladoras. Dice un asesor de la Gremial de
Exportadores:

"Los coreanos no entendieron la mentalidad de aquí: queaquí la gente responde a los incentivos, es decir,
se les paga por destajo o por incentivos, y trabajan mucho, y esto los coreanos no lo han entendido, les
pagan lo mismo a todos y cada seis meses les están subiendo el salario. Esto no funciona. Uno lo nota
inmediatamente al visitar una fábrica coreana, luego luego ve que todos alzan la cabeza para ver de qué
se trata la visita y se distraen y están viendo; en cambio, en otras maquiladoras uno va a visitarlos y los
trabajadores no despegan la vista de la máquina, casi son uno mismo ellos y la máquina, están trabajando
por destajo y no quieren perder para nada el tiempo. En l a s fábricas coreanas los trabajadores aprenden
muy rápidamente qué nivel de trabajo pueden alcanzar sin perder el empleo, sin ser despedidos, y
entonces trabajan hasta ese nivel, pero no más.1122

Algunasempresascoreanas,sinembargo, han comenzadoaestabilizarsu sistema

productivo. A esto ha contribuido un mejor conocimiento entre coreanos y guatemaltecos, logrado
despuésdevarios a130s deincomprensión y [Link]énhansido importantes la
contratación de más supervisores guatemaltecos, las mejoras en las condiciones de trabajo y la
construcción de localeseinstalacionesmásadecuados. En algunoscasosla presión de los
trabajadores y los intentos de organización sindical han obligado a las empresas a mejorar el trato
de los supervisores hacia sus subordinados. Pero en la mayoría de las empresas coreanas persisten
las malas condiciones y la tensión laboral.
Una minoríadeempresasmaquiladoras, varias de ellas de capitalnorteamericano o de
coinversiónentreestadounidenses y guatemaltecos, ha establecido el sistemade trabajo por
módulos o "de mano a mano". En este sistema se forman líneas más pequeñasy mejor balanceadas,
en las que las máquinas no se colocan en hileras, sino en forma de una "U" cerrada, de modo que
los trabajadores pueden verse de frente o de costado. En el siguiente esquema se pueden ver las
diferencias en la distribución de los espaciosde trabajo en las líneas convencionales y en las líneas
en módulo.

22.- Entrevista con asesor de la Gremial de Exportadores de Productos no Tradicionales, mayo de 1994. En l a s
entrevistas que realicé con trabajadoras de maquilas coreanas me explicaron cómo han aprendido una serie de
mañas para hacer como que trabajan aunque estén haciendo otra cosa. Una de a ls más frecuentes es la de coger
una prenda e ir a platicar con una compañera, fingiendo que están platicando algo relacionado con el trabajo. Sin
embargo, de cualquiermanera están siempre presionados para cumplir con la meta diaria exigida.

85
 LÍNEA CONVENCIONAL MÓDULOS

_. d
O
to 6U
O
+O
o n
4 0 $.O
6
Máquina de coser
O
Trabajador (a) O
Dirección hacia la que se orientan
los ojos del (de la) trabajador(a) = -+

Figura 4. Distribución de máquinas y trabajadores(as) en líneas convencionales

y en módulos enlas maquiladoras deconfección de ropa de Guatemala

Otra diferencia entre los dos sistemas es que en el trabajo por módulos no se depositan
bultos de piezasfrenteacadatrabajador,sinoque el primer operador de lalínea realiza su
operación y pasa "de mano a mano" la pieza al siguiente operario y así sucesivamente, de modo que
al final de la línea sale la pieza completa. Esto hace más dinámica línea y propicia el trabajo en
equipo. Un gerentede maquiladora comentó de esta manera las ventajas del sistema de módulos:

"En lugar de que a cadatrabajador se le dé un bulto de piezas que tiene que coser, l a s piezas van de mano
en mano y un módulo forma toda la pieza completa, y así el trabajador no tiene un bulto muy grande ahí,
sinoque va pasando la prenda de mano en mano. Capacitamos al personal, comenzando por los
ingenieros, después a los jefes de módulo y luego a los supervisores, a los que ya no se capacitó fue a los
operadores. Antes era muy complicada la supervisión, porque había que llevar todas l a s piezas hasta allá
arriba, supervisarlas y bajarlas, era mucho más complicado; el sistema de módulos ha resultado ser más
práctico y también ha aumentado la producción. El sistema de bultos creaba frustración, porque el
trabajador tenía que espetar que el de junto terminara su paquete para que se lo pasaran, a veces eso
tardaba mucho. Había peleas y discusiones sobre los bultos. Ahora ya no pasa eso, ya sólo ven pasar
prendas y prendas. Y ni siquieia saben cuánto están haciendo. Sólo hasta que el supervisor les dice a
mediodía cuántas llevan".23

En algunas maquiladoras de Guatemala le llaman Just in Time al sistema de módulos. Si

bien no corresponde exactamente con ese método japonés de fabricación, tiene en común
con é1 el
23
.- Entrevista con el gerente de la maquiladora Diseños y Maquilas, ciudad de Guatemala, mayo de 1994.

86
hecho de que se reducen los inventarios que se acumulan en la linea. Resulta ser más productivo
que las líneas convencionales. En algunas empresas se logró incrementar la productividad en 200/0 a
las siete semanas de haberse introducido. Con el sistema de módulos también ha sido posible que
algunas empresas substituyan el salario a destajo por el salario por día combinado con un incentivo
grupa1 (Webb y Wheeler, 1993: 45). Este sistema de trabajo ha sido mejor aceptado que el de las
maquiladoras coreanas. En buena medida se debe a que, por lo menos en algunos casos, representó
una mejora salarial: los nuevos salarios estaban calculados sobre la base de la productividad de las
líneas anteriores y, al aumentar la productividad, los trabajadores de los módulos pudieron mejorar
un poco sus ingresos con respecto a los que trabajaban por bulto. También influyó el hecho de que
lo han promovido empresas más progresistas, que han tratado de tomar un poco más en cuenta al
trabajador. De cualquier manera, no todo ha sido miel sobre hojuelas: los trabajadores están muy
acostumbrados al trabajo por destajo, tienen temor de que a la larga vuelvan a bajar los salarios y
equiparan los incentivos del sistema de módulos con las metas de las fábricas coreanas, que tanto
rechazo han creado. No dejan de advertir que en los módulos se intensifica el ritmo de trabajo.
También sehan presentado casosen los que la introducción del sistema de módulos vino
acompañada de una baja en los salarios (Camus, 1994: 19). En otra fábrica, al poco tiempo de que
arrancaron los módulos, se formó un sindicato; en su pliego de peticiones incluyeron algunas
demandas relativas al sistema detrabajo:

"La parte patronal se compromete en proporcionar un incremento salarial del cien por ciento (100%);
dicho aumento será efectivo cada aiio a partir del día uno de enero de mil novecientos noventa y tres.
Asimismo, retomará las metas con las que anteriormente se venía operando en todos los módulos o
departamentos de trabajo, reduciendo aun 50% las que operan en la actualidad, toda vez que con
éstas se ha intensificado el trabajo de maneraextenuante y, con las mismas, los laborantes
sobrepasan el tiempo para cumplir con las jornadas ordinarias de trabajo.""

Una de las dificultades que presenta el sistema de módulos es que, para lograr la mayor
eficiencia, hay que cambiar constantemente el lay out o disposición de las máquinas, de modo que
se encuentren en el orden que requiere la prenda que se esté fabricando. Es u ! - , sistema de trabajo
que demanda flexibilidad y cooperación por parte de los trabajadores. Su generalización depende
mucho de la disposicióndelasempresas para construir climas laborales más armónicos y
respetuosos de los trabajadores.
La aparición del sistema de módulos forma parte de una incipiente búsqueda de mitodos de
trabajo postfordistas y postayloristas en Guatemala. Algunos empresarios dicen que tienen Just in
Time, círculos de calidad y sistemas de calidad total. Me parece que la realidad esta muy lejos de
esos esquemas. Le llaman Just in Time a algo que no es más que una línea de producción en serie;
le dicen círculos de calidad a simples reuniones que tienen ingenieros y supervisores para analizar
una nueva prenda que se va a confeccionar y cuya fabricación requiere un mínimo de planeación; le
llaman calidad total a una serie de inspecciones del producto realizadas a posteriori del proceso
productivo. Estos procedimientos, si bien son una novedad en el contexto de la maquila

l4.-P1iegode Peticiones de los trabajadores de la empresa Diseños y Maquilas. Sociedad Anónima, 20 de julio
de 1993, Archivo Jurídico de UNSITRAGUA, Guatemala, punto número 3 I , negrillas mías.

87
guatemalteca. corresponden más a la simple fabricación en serie. S610 de manera muy embrionaria
L.

contienen elementos postfordistas.

En untexto muy interesante, Manuela Camus estudió la dinámica de las relaciones
laborales en 21 plantas maquiladoras de Guatemala (Camus, 1994). Encontró que en ocho de ellas
los gerentes reportaban estar utilizando algún tipo de sistema flexible (justo a tiempo, círculos de
calidad o formas originales) y que en dos más iban a introducir el justo a tiempo. Lo que me parece
más interesante es que encontró que los nombres no correspondían con la realidad cotidiana de la
fábrica: el justo a tiempo no era otra cosa que el sistema de módulos y los círculos de calidad no
estaban muy institucionalizados y casi nunca incluían a los operadores enlas reuniones. Los
productores directos no participaban en el diagnóstico y la solución de los problemas.
Predominaban los métodos jerárquicos,muy pocas veces había diálogo abierto entre trabajadores y
empresa, además de que se privilegiaba la comunicación individual: nunca se aceptaba la
interlocución colectiva de los trabajadores, ni como sindicato ni mediante ninguna otra forma de
representación. Camus llega a una conclusión que me parece crucial, la deque los sistemas
flexibles tienen gran dificultad para consolidarse en Guatemala debido a una historia de exclusión
de la subjetividad de los sectores populares, cristalizada hoy en un clima laboral hostil hacia los
trabajadores directos:

"El modelo de maquila quese está implantando en Guatemala, según los rasgos que hemos podido
analizar, parte de la precariedad de los sectores populares y opta por el aprovechamiento intensivo de la
mano de obra. La gerencia se mueve dentro de líneas tradicionales o bien ha sabido adaptarse al discurso
de la modernidad y sus técnicas. Son cuadros preparados que diariamente se involucran en el trabajo de
la planta, pero la estructura socioeconómica guatemalteca con su histórica discriminación social, les
impide reconocer al sujeto que tienen enfrente, no lo aceptan como interlocutor, no lo personalizan y esto
les encamina a un futuro que continúa pasando por la exclusión de la mano de obra. Además, la maquila
queda avalada por un Estado que la deja libre: fungiendo la nación como un gran parque industrial, sin
un control laboral, y desarrollando una política económica adaptada a la dependencia. Por otra parte, la
mano de obra se encuentra fuertemente motivada por las necesidades económicas del hogar y entienden
el empleo como un ingreso, sin que se produzca mayor identificación con éI y sin que l a s empresas
intervengan en su adaptación, preparación y participación. De esta manera es difícil que pueda
consolidarse una cultura industrial y en definitiva la inserción y acceso de la industria guatemalteca a un
mercado competitivo." (Camus, 199435)

Han aparecido de manera tímida expresiones del postfordismo en la maquiladora

guatemalteca. Pero sus posibilidades de desarrollo se encuentran limitadas por el escaso
conocimiento que se tiene de los nuevos sistemas de organización del trabajo, por el autoritarismo
que permea la cultura gerencial, por la alta rotación de personal y por la exclusión de los
trabajadores directos del control sobre suproceso de trabajo.
Otra de las limitaciones es el bajo nivel tecnológico y la persistencia de formas de trabajo
poco sistemáticas. Las maquiladoras de Guatemala hanaprovechado, por encima de todo, la ventaja
comparativa que representan los bajos salarios. Esto permitió que este tipo de industria despegara
con relativa facilidad, pero después de una década muestra signos de obsolescencia tecnológica y
organizativa que debilitan su posición competitiva.
El carácter improvisado de la maquila de confeción también se observa en la informalidad
contractual. Muchas veces ni siquiera se elaboran contratos por escrito, la gente entra sin más
trámite, a muchos ni siquiera se les pide saber leer y escribir. La informalidad también se observa
88
en la fijación de los precios para el destajo y de las metas de producción: se modifican
constantemente, de manera unilateral y con base en la experiencia, más que de acuerdo con un
sistema planificado.
Me parece que han tenido poco éxito los diferentes intentos por introducir sistemas de
trabajo más sistemáticos. Membreño y Guerrero hablan del fracaso recurrente de los intentos de
intensificar la producción (Membreño y Guerrero, 1994: 5 5 ) Uno de los factores que mejor
muestran esta situación es el de los conflictos que se han suscitado cuando las empresas intentan
modificar sus métodos de producción. Por ejemplo, en la empresa Confecciones Unidas ocurrió un
conflicto laboral en octubre de 1991, a raíz de que la empresa quiso eliminar el pago a destajo e
imponer un sistemade metas similar alde las maquiladoras coreanas. En el emplazamiento
presentado por los trabajadores una desus demandas centrales era: "La entidad patronal se
compromete a eliminar el sistema de metas impuesto desde que ingresó a la planta el Ingeniero
Rolando Zepeda, y a restablecer de manera inmediata el sistema por pieza y en docenas que se
venía operando, con los premios que se venían pagando"[Link] obreras de la empresa narraron
así la experiencia del cambio desistema:

"Rolando Zepeda era el gerente de producción que bajó a ls tarifas, éI quería gente humilde, menores de
edad que se adaptaran al sistema que éI iba a implantar para producir, éI quería que trabajaran por metas,
y como le firmó un contrato a los gringos diciendo que nos iba a hacer trabajar más por menos dinero.
(...) cuando éI llegó, llegó a bajar tarifas porque estábamos ganando mucho, que eso no le convenía a la
empresa porque tenía muchas pérdidas, a nosotras nos dijo un montón y que si perdíamos un minuto por
hora cuánto hacía al día, al mes, al año, y al año perdíamos 1,000 quetzales, o sea que niun minuto
teníamos que perder nosotras, así que nos tomaban el tiempo para ir al baño. (...) Después é1 nos puso
escuela para enseñarnos cómo sehacía, cómo eran l a s metas, cómo íbamos a trabajar (...) Porque a mí me
dijo que nosotras teníamos que trabajar por metas, porque por metas trabajan los chino?, los
trabajadores magníficos trabajan por metas porque los chinos así l a s implantaban desde que entraban. (...)
porque éI nos quería implantar l a s metas y fue ahí donde nosotros no nos dejamos, que por metas no les
trabajabarnos y que no nos iba a obligar a trabajar. No, y por metas nunca podíamos llegar a tener un
acuerdo a trabajar".27

El caso de Confecciones Unidas no es excepcional, varios de los conflictos laborales que se

han presentado en las maquiladoras guatemaltecas tienen como uno de sus detonantes los intentos
empresariales por introducir el control de tiempos y movimientos. Hubo un conflicto muy conocido
en la empresa Internacional de Exportaciones (INEXPORT), que en los años setenta producía
pantalones para el mercado nacional y centroamericano y que después se convirtió en maquiladora.
Una de las causas de descontento fue que la empresa contrató administradores extranjeros que
introdujeron nuevas técqcas deproducción:

Punto 15 del emplazamiento de la empresa Confecciones Unidas, 8 de octubre de 199 1, Oficina Jurídica de
UNSITRAGUA.
26 .- Cuando menciona a los "chinos" se refiere a l a s maquiladoras coreanas; en Guatemala es muy frecuente que
a los coreanos les digan "chinos", con una connotación despectiva.

?'.- Entrevista a obreras dela maquiladora Confecciones Unidas, realizada por AVANCSO, abril de 1992.

89
 "...querían más trabajo pormenos dinero, medían el tiempo y el nilmerodepiezasproducidaspara
determinar el pago a destajo. Antes de esto, pagaban 12 centavos de quetzal y con la medición lo bajaron
a seis, hasta a un centavo por operación, dependiendo de la misma, pues si la operación es más dificil se
paga más." (AVANCSO, 1994: 109)

También se han presentado problemas en maquiladoras coreanas que, como señalé más
arriba, emplean el sistema de metas y con frecuencia aumentan la meta o rebajan el incentivo de
manera arbitraria. Entre las empresas de capital coreano que han tenido conflictos colectivos se
encuentran Este Oeste, Pindú, MIGTENSA, Mi Kwang, Booco, Dong Sang,MJ Modas, Esde
Guatemala y [Link] causas de estos conflictos son múltiples, pero una de ellas ha sido el
constante rechazo de los trabajadores a la imposición de formas tayloristas de trabajo. El problema
no es con la organización científica del trabajo en general, sino con la intensificación del trabajo y
la rebaja de salarios que ha traído aparejadas, así como con la forma autoritaria en que se ha tratado
de implantar.
Si quisiera resumir lo dicho hasta aquí sobre los sistemas de organización del trabajo, ¿a
qué conclusiones podría llegarse? A mi juicio, hay tres fundamentales:
1.- Las maquiladoras y submaquiladoras de la confección de Guatemala presentan diversas formas
de organización del trabajo. Entre las más importantes están los distritos industriales precarios,
caracterizados por el trabajo individual en la industria a domicilio y la labor semiartesanal de
muchos talleres familiares y pequeñas empresas. Por otro lado están el trabajo a destajo en
grandes empresas, el taylorismo autoritario, incipiente e inestable de las maquiladoras coreanas y
de algunas otras empresas y la producción en serie con algunos elementos de japonización que
practican unas cuantas empresasdel sector.
2.- La mayoría de las empresas maquiladoras ha tratado de implantar sistemas taylorizados de
producción en serie, pero estos intentos han tenido poco éxito, debido a la difusión generalizada de
una cultura no industrial del trabajo, a la resistencia presentada por los obreros y las obreras de la
confección, a las limitaciones tecnológicas y organizativas de las empresas, a lasdeficiencias de las
gerencias intermedias y al autoritarismo empresarial. Por ello, más bien priva un taylorismo
inestable, matizado y condicionado por la presión delos trabajadores destajistas que le siguen
dando su impronta a esta industria. La inestabilidad productiva sólo se ha podido reducir por dos
vías: por un lado, por medio de la negociación con la mano de obra por medio del destajo; por otro,
mediante formas embrionarias de trabajo de grupo tipo japonés, tanto en algunas maquiladoras
norteamericanas que trabajan por t?:dulos como en algunas grandes empresas coreanas que han
mejorado sus condiciones de trabajo 4 el trato a sus empleados para lograr cierta aceptación de su
sistema de metas. Esto sugiere que la producción en serie no ha llegado a cuajar en la maquiladora
guatemalteca, se ha viSto cuestionada desde atrás y desde adelante, es decir, desde formas
preindustriales de trabajo que no han podido ser desplazadas y, al mismo tiempo, desde formas
flexibles de producción que intentan trascender al taylorismo. Se presenta así un tipo original de
modernización industrial, dado que la incorporación de Guatemala a la industria de exportación. a
fin del milenio, se ha realizado con base en la adaptación y rehncionalización de sistemas

". CITGUA, 1991; Petersen, 1992; AVANCSO, 1994 e información recabada en el Archivo de la Oficina
Jurídica de UNSITRAGUA.

90
productivos premodernos, a la vez que comienzan a aparecer formas de trabajo que tratan de ir más
allá de las formas más generalizadas de la modernidad industrial occidental.
3.- Por último, una característica que parece impregnar toda la cultura del trabajo en las
maquiladoras, tal vezcon excepción de las microempresas y los talleres familiares, es la del
autoritarismo, presente en diversos grados y manifestaciones en las relaciones laborales de las
plantas de confección. Sobre estepunto vale la pena profindizar más.

Culturas autoritarias, sujetos vulnerados.

Varios autores han llamado la atención sobre el autoritarismo y la violencia que caracterizan a las
relaciones laborales en la maquila guatemalteca. En este punto parecen coincidir muchos de los
estudios realizados:
- La investigación llevada al cabo por Ciencia y Tecnología para Guatemala, A. C., señala que, a
diferencia de lo que sucede en otros países, en las maquiladoras de Guatemala "los mecanismos
para generar consenso son pocos y la coerción enorme" (CITGUA, 1991: 53)
- El estudio de AVANCSOencontró que, en la mayoría de los casos, el control en las maquiladoras
se impone de manera autoritaria, siendo muy pocas las empresas en las que se busca construir una
relación hegemónica (AVANCSO, 1992: 92-95). Menciona que en casos extremos se llega a "(...)
agresiones físicas y amenazas de muerte. Tales acciones se corresponden con el contexto de una
sociedad donde persisten los temores, recelos y oposiciones a la organización popular en general; y
en donde la violencia ha sido un procedimiento recurrente para preservar el orden." 1 19,(m:
subrayado en el original)
- Membreño y Guerrero hablan de la ausencia de canales para resolver los conflictos y de la
disciplina brutal de los cuerpos:

"Hasidodenunciado hasta la saciedad que los tiempos de l a s trabajadoras en la maquila son tan
controlados, que hasta los momentos de ir al servicio higiénico son cronometrados, de forma que si se
pasa de un mínimo, l a s obreras son encerradas con candados hasta que termine el día. Pero lo mismo
ocurre si la operaria no cumple l a s metas, con los exámenes de orina u otros métodos de detectar los
embarazos. Se trata de ir disciplinando, si es necesario por métodos brutales, los cuerpos de las operarias
al ritmo global del trabajo de la maquila." (Membreño y Guerrero, 1954: 5 I )

- Un informe de la Procuraduría de los Derechos Humanos sobre la situación laboral de la maquila

reconoce la existencia de "amenazas", ''coacción'' y "sometimiento a servidumbre" (Monzón, 1992:
7 1).
- Petersen, al referirse a la manera en que las maquiladoras coreanas consiguen que los trabajadores
alcancen las metas estadlecidas, indica que las herzas motrices cmciales son la humillación. la
presión y el terror (Petersen, 1992: 150 y SS.).
- Por su parte. Pinto y Carías no dudan en calificar esta situación de la maquila como parte de una
cultura de la violencia:

"El tipo de relaciones sociales en la maquila está reproduciendo una cultura de violencia, por lo demás
inherente a la historia social del país. Quizá no haya actualmente otro ámbito laboral tan mencionado por
variadas violaciones como l a s maquiladoras: encierro de operarias hasta hacerlas decir que la maquila es
un infierno, trabajo forzoso como expresión del encierro y de'horas extras' obligatorias, insultos y
91
 golpes, hacinamiento, ambiente insalubre y acoso sexual, o sea, una interminable listade violaciones
humanas, fehacientemente documentadas por entidades estatales, sindicales y en los medios de masas. a
todo lo cual l a s obreras le dan el calificativo testimonial de 'maltratos', y nosotros lo designamos, por su
caracter histórico-estructural en Guatemala, como cultura de la violencia"."

- En el mismo sentido, Pérez Sáinz argumenta que la cultura de la violencia y la intolerancia

dificultan el reconocimiento de los actores sociales:

" ... el aspecto que resalta es, sin duda, la resistencia por parte del empresariado a aceptar a los

trabajadores como actores colectivos. Ello se refleja en el rechazo generalizado al sindicalismo con
acusaciones, en términos de elitism0 o corrupción, respecto a l a s organizaciones laborales. En Guatemala
se les ha acusado también de ser títeres del sindicalismo norteamericano por l a s presiones que ha ejercido
el mismo para propiciar cambios en la legislación laboral. AI respecto, hay que recordar la cultura de
violencia e intolerancia vigente en ese país que hace muy dificil la constitución de actores dentro del
campo popular." (Pérez Sáinz, 1996: 36)

La información recabada durante el trabajo de campo me aportó muchos elementos que

confirman estas apreciaciones. Puede sostenerse que en la maquiladora guatemalteca persisten y se
reproducen formas de tratar a los trabajadores en las que predominan la coerción y el uso de la
violencia física por sobre los acuerdos productivos y el control normativo, hechos que hacen que
los trabajadores se sientan vulnerados en su dignidad. Resulta muy interesante comentar cómo
experimentan los gerentes y los trabajadores está situación, así como detallar las prácticas
cotidianas de coerción en el trabajo.
En muchos sectores de la clase dominante guatemalteca existe la concepción de que los
indígenas y los trabajadores son inferiores. Algunos gerentes y directivos de maquiladoras se
expresan así de sus trabajadores:

"(la actitud del trabajador guatemalteco") consiste en no tener mayor interés en mejorar la calidad, no
tener interés en mejorar sus conocimientos básicos, en ser renuente a l a s diversas formas de la disciplina.
Es entendible, porque no crecieron en nada de eso. La indisciplina se da en el sentido de que nohay
puntualidad, ni asistencia, ni limpieza, ni orden. (...) frustración del coreano por encontrar una mano de
obra de haraganes. (...) Si la gente no tiene disciplina para consigo [Link] tampoco va a tener
disciplina para una cosa así como el sindicato"."
" ... había un jefe de personal que nos trataba de analfabetas, que teníamos cabeza de pollo (...) era
guatemalteco para vergüenza nuestra, porque siendo guatemalteco se le pegó lo coreano (...) Y cuando
unono podía hacer una operación, como no todas tenemos la misma capacidad, algunas somos más
lentas y otras más rápidas para aprender, y ahí nos decían: 'cabezas de pollo, ustedes no saben nada,
tontas, aquí en Guatemala la [Link] muy tonta, por eso es que Guatemala no sale de donde está'. Decía
que éramos brutas también, 'Toda la gente tonta cabeza de pollo merece ir al panteón'.""

".- Pinto y Carías, 1994: 92, subrayados en el original.

io -
. Entrevista con gerente guatemalteco de un maquiladora de capital norteamericano, abril de 1994.
31
.- Entrevista con trabajadoras integrantes del Comité Ejecutivo del Sindicato de la Maquiladora bl J Modas,
de Amatitlán, Guatemala, mayo de 1994.
 "Se les enseña a que siempre llamen"; "los operarios no están contemplados en la jerarquía"; "son una
pieza más de la máquina"; "hacen una mala administración de su dinero"; "su cultura es distinta"; "no les
gusta trabajar".32
"...la gente está acostumbrada a que se
les trate mal, si no se les trata así no entienden".33

Comentarios de esta naturaleza no son privativos de los gerentes, se encuentran en muchos

sectores de la opiniónpública. En la prensa se pueden encontrar expresiones de estaindole:

'I...nos debe llevar a reflexionar y admitir que nuestros obreros no están todavía capacitados para
soportar la enorme exigencia de productividad y calidad de la maquilación. Debemos admitir que los
guatemaltecos estamos condicionados a trabajar poco y exigir mucho (...) esta exigencia productiva y de
calidad que nuestras obreras todavía no han podido asimilar ni ~ o m p r e n d e r . " ~ ~

Todas estas opiniones forman una trama significativa en la que se asocia al trabajador
guatemalteco con las nociones de "tonto", "no productivo", "sucio", "haragán", "incapaz de asimilar
la eficiencia y la productividad" y "merecedor de malos tratos". Esta trama significativa legitima la
coerción ejercida sobre los obreros, su exclusión de las decisiones productivas, en particular si son
indígenas. No todos los gerentes están en esa línea; hay un sector, más paternalista, que ubica a los
trabajadores como "ingenuos", "de corazón noble", como trabajadores que son fáciles de dirigir,
que cobran poco. Por último, unos cuantos empresarios asumen una actitud más respetuosa hacia
sus trabajadores, reconocen que tienen gran habilidad y que vale la pena escucharlos. En discursos
públicos ya hay empresarios que mencionan que los trabajadores guatemaltecos tienen curvas de
aprendizaje muy rápidas, que están dispuestos a trabajar y hacer las cosas bien3'. Sin embargo, este
discurso no siempre es respaldado en la práctica, pues incluso estos empresarios progresistas
rechazan a los sindicatos y tienen dudas con respecto a que los trabajadores puedan tener muchas
responsabilidades dentro de sistemas de calidad total:

"En Guatemala la gente es fácil de enseñar, pero requiere dedicación por el bajo nivel cultural que tiene,
no se les puede inducir la calidad total como quisiéramos. La calidad total no se puede aplicar tal cual por
la baja cultura de los e n : ~ l e a d o s . " ~ ~
:?
",- Opiniones de gerentesde maquiladoras sobre los trabajadores guatemaltecos, recabadas por Manuela
Camus (Camus, 1994: 12 y 18). Esta autora también señala que los gerentes piensan que los trabajadores no
entienden l a s ventajas y oportunidades quese habilitan en su beneficio, no quieren entrar en la dinámica
productiva, no tienen sentido del progreso, carecen de educación y tienen una cultura diferente que no les permite
entender sus órdenes (ibidem.: 17-18). .
33
.- Comentario de un gerente guatemalteco, citado en AVANCSO, 1994: 95

34
.- Guillermo Girón, "El precio del desarrollo", en Domingo. Prensa Libre, 5 de mayo de 199 l.
35
.- Opiniones de Alvaro Colom citadas en entrevista con un miembro deAVANCSO, mayode 1994 y
comentarios del gerente de la empresa Diseños y Maquilas, citadas en Webb y Wheeler, 1994: 42.
36
.- Entrevista con el gerente de una empresa maquiladora ganadora del Premio al Mejor Exportador, mayo de
1994.
93
 "Una especificación no permite ambigüedades "más o menos", ya que esto autoriza a nuestros
trabajadores a hacer lo que ellos quieren; l a s especificaciones deben estar claramente definidas (...)
porque esas especificaciones van a ir a una máquina y no pretendemos que la operaria aparte estar ocho o
nueve horas en una máquina de coser y está bajo una presión de trabajo sea un ingeniero que interprete
gráficas, curvas y especificaciones rarísimas. (...) Las tolerancias deben saberlas únicamente los que van
a admini~trarlas".~'

Si las opiniones de los gerentes sobre los trabajadores resultan un tanto chocantes por el
autoritarismo que destilan, el análisis de las prácticas laborales resulta todavía más impactante, El
desprecio hacia los trabajadores se expresa en las características de los espacios laborales: muchas
de las fábricas son bloques grises, sin ventanas, a veces sin letreros; es frecuente que la entrada esté
resguardada por guardias con armas de alto poder, es dificil entrar a una maquiladora, a veces se
impide o se retrasa hasta el ingreso de los inspectores de seguridad social. Alrededor de 90% de las
maquiladoras están ubicadas en inmuebles que no fueron construidos para ese fin. La mayoría
tienen problemas de ventilación, pocos accesos, pésima iluminación, fluctuaciones de temperatura.
Se han presentado casos de desmayos por exceso de calor y mala alimentación. Existe un marcado
contraste entre las áreas administrativas y las áreas de operación. Hay muy pocos baños, se calcula
que uno por cada 30 trabajadores, además de que están en pésimas condiciones y los trabajadores se
sienten lastimados en su dignidad (Petersen, 1992: 6 1-80).
Las plantas tienen pocas salidas y muchas veces se encuentran cerradas con llave. Todo
genera una sensación de confinamiento. No es extraño que al describir las maquiladoras se usen con
frecuencia metáforas que las relacionan con instituciones disciplinarias: infierno, prisión, campo de
concentración. Es frecuente describir a la maquiladora centroamericana como un cuartel:

"Al entrar a una empresa maquiladora, se observan largas filas de trabajadoras ensimismadas en un ritmo
ininterrumpido de trabajo y encerradas en un mutismo laboral; sobre las máquinas prendas de vestir y
cajas en el suelo. AI mediodía se ve a estas mismas trabajadoras comer apresuradamente a la sombra de
un árbol o en una acera de l a s mismas instalaciones. Más allá de ellas, están los límites de su espacio de
trabajo, dibujados por muros de altas mallas que rematan en lo alto en alambradas de púas y en los
portones principales los celosos cuidadores en sus garitas o paseándose lentamente con una escopeta en
la mano. Esta impresión primera, diremos sucintamente. es la de un cuartel".(Membreño y Guerrero,
1994: 37).

La disposición de las líneas de trabajo como salón de clase, además de que resulta poco
productiva, obstaculiza la comunicación entre trabajadores, sólo se ven la espalda unos a otros. En
las entrevistas, las obreras comentaron que en las líneas de este tipo se hace más dificil platicar.
tienen que voltearse o pararse con una prenda para poder comunicarse con sus compañeras. En
algunas plantas los supervisores o gerentes disponen de entrepisos o tapancos desde los cuales
pueden observar todos los movimientos de los operadores: la misma arquitectura fabril establece
con toda claridad quién está arriba y quién está abajo. Cuando la arquitectura no lo deja claro, un
poco de actuación puede ayudar, como lo hacía un supervisor coreano que se subía todo el día a una
mesa para desde ahí vigilar a los obreros.
37
.- Conferencia del Ing. Alvaro Colom en el 111Congreso Nacional de la Confección, INTECAP, 1986.

94
 La violencia contra los sujetos obreros se expresa en la manera en que son tratados sus
cuerpos. Unade las prácticas que más indigna a los trabajadores consiste en que, en algunas
fábricas, los baños permanecen cerrados durante una parte de la jornada, además deque les cuentan
las idas al bañ[Link]ámenes para detectar embarazos, administración de vitaminas (tiaminas) para
que soporten mejor los ritmos de trabajo y las veladas, golpes en algunas fábricas coreanas, son
algunas de las estaciones más conocidas del itinerario de violencia laboral en la maquila
guatemalteca. Los golpes y los malos tratos no se presentan en todas las maquiladoras y puede ser
que, en algunos casos, se hayan exagerado. Pero uno se pregunta si esa exageración no es algo
saludable, un grito de indignación ante algo queno debería suceder nunca.
Un tema que ha despertado mucha polémica es el de la imposición de trabajar horas extras.
En la mayoría de los casos, no se requiere encerrar a los trabajadores ni presionarlos, porque la
ingente necesidad económica hace que ellos busquen quedarse a trabajar al término de su jornada
normal. Pero, de cualquier manera, los casos de imposición existen, hay muchos ejemplos en las
diferentes investigaciones que se hanhecho al respecto. Baste un pequeño testimonio:

"En Impex, como echaban llave, cuando uno se quería ir a l a s seis de la tarde no podía, porque la puerta
estaba cerrada. No salíamos hasta la horaenque terminaba la meta del trabajo ya veces me tocó
quedarme hasta l a s doce de la noche, pero cuando vivía en Mezquita1 ya no iba hasta la casa porque es
muy peligroso. Entonces me quedaba en la fábrica aunque sin dormir, así que amanecía toda desvelada
porque no me gustaba dormir allí, El asunto es que obligadamente teníamos que hacer horas extras, l a s
cuales no pagaban mejor, sino igual, y de todas maneras yo acepto trabajar de noche, pero sin que lo
obliguen a un011.39

A principios de esta década se presentaron muchas denuncias sobre la obligación de trabajar

horas extras en la maquila y sobre la costumbre de encerrar a los trabajadores. A raíz de ello, estas
prácticas han disminuido, pero todavía se llegan a presentar. Lo que prevalece en muchos casos es
una combinación de la presión que viene de la necesidad económica con una cierta insistencia de
los patrones para quedarse más tiempo. Aunque muchas veces las horas extras se pagan conforme a
la ley, es decir, más caras, en algunas ocasiones se regatea ese pago adicional.
La unilateralidad patronal se manifiesta de diversas formas, a veces un tanto arcaicas:
errores en los cheques de pago, siempre en contra del trabajador, fijación de metas productivas en
forma arbitraria, reducción, sin previo aviso,de las tarifas en el pago a destajo. Las tarifas se
mantienen tan bajas que, por mucho que se esfuercen, los trabajadores apenas obtienen un salario
de supervivencia. Se acostumbra irlas bajando conforme los trabajadores incrementan su eficiencia,
práctica que genera constantes frustraciones. En muchas fábricas pareciera que, de manera
deliberada, se fijan meras imposibles de alcanzar durante la jornada de trabajo. como medio para
obligar a trabajar horas extras.-lo .

:S
.- Ante situaciones de este tipo los trabajadores comentan: "no somos esclavos" (entrevista con trabajadoras
de la maquiladora Cortex, mayo de 1994).

39.- Entrevista con trabajadora de maquiladora coreana, citada en Pinto y Carías, 1994: 66-67.

'O.- Comentan las trabajadoras de una maquiladora que constantemente les cambian las metas: "juegan con los
sentimientos de nosotros" (entrevista con trabajadoras de la maquiladora Cortex, abril de 1994).
 La cara más violenta de la cultura autoritaria del trabajo aparece cuando algún grupo de
trabajadores decide organizarse para tratar de mejorar su situación. De acuerdo con la legislación
guatemalteca, una vez que un grupo de trabajadores ha emplazado a una empresa con el fin de
formar un sindicato, la empresa no puede despedirlos. Esta protección legal no es obstáculo para
que las empresas recurran a una serie de represalias para obligarlos a desistir de sus propósitos
sindicalistas. Por ejemplo, se segrega a los dirigentes en líneas de trabajo con metas de trabajo muy
altas para que nopuedan obtener incentivos y bajen sus salarios. También sehan presentado
muchos casos de amenazas demuerte; las dirigentes de un sindicato de maquiladora comentaron:

"A mí, la mujer policía me dijo que si no le entregaba la propaganda me iba a arrepentir, ese Octavio que
está ahí de seguridad me dijo de que me saliera de ahí, que me podía arrepentir, que podía aparecer
muerta por ahí. Y también nos pusieron en el baño que si nosotros no desistíamos del sindicato que
íbamos a aparecer muertas por ahí, así estaba en la puerta del baño, ahí nos han hecho llorar a nosotros,
sólo que nosotros hemos debido de aguantar y soportar, ahorita ya no es tanto como era antes, en la
misma puerta nos maltrataban, había ese gran letrero. Sí, decía el letrero: 'si no dejan o no desisten del
sindicato van a ser asesinadas'".''

En la maquiladora coreana MJ Modas, ubicada en Amatitlán, un grupo de trabajadoras

decidió formar un sindicato después de que la empresa bajó los incentivos y quiso obligarlas a
laborar horas extras. Cuando presentaron el emplazamiento para formar el sindicato, la respuesta de
la empresa fue denigrante:

'I,.. a ellas l a s encerraron, no l a s dejaron así en la planta sino que l a s encerraron. Sí, en una bodega donde
tenían ellos toda la tela y lo que ya no les servía en una bodega, entonces ahí l a s metieron a ellas, con tal
de que ellas no se comunicaran con nosotros. Las tuvieron como 15 días. (...) salían a comer, pero de ahí
l a s encerraban; como había un montón de cajas, el chino l a s ponia a limpiar, a que compusieran l a s cajas
y después que l a s volvieran a descomponer y que l a s volvieran a componer así mientras se pasaban (...)
entonces a l a s compañeras de la directiva l a s obligaron a planchar ropa de los coreanos, l a s amenazaban
de muerte a l a s del comité y ya formaban la directiva, lo mismo la compañera secretaria general la
pusieron en una ocasión a planchar la ropa personal de ellos; las ponían a lavar los baños, a lavar la ropa,
a planchar.( ...) nos tuvieron en el patio, luego en un cuarto cerca del basurero. (...) nos dijo éI de que ese
era nuestro lugar. porque ahí íbamos a morir, entonces nos amenazaron de muerte. Estuvimos sufriendo
ahí, 12. días en el patio, no nos daban oportunidad de ir a 10s servicios sanitarios.""

Existe otra manera de tratar a los sujetos obreros en la maquila guatemalteca. Algunas
empresas han intentado mejorar sus relaciones laborales y crear un ambiente de trabajo menos
excluyente. Por ejemp19,hay plantas cuyas instalaciones cumplen con las normas de seguridad,
tiene buena iluminación, ventilación adecuada, baños dignos. También promueven mayor
comunicación y estimulan elitrabajo en grupo. Son esbozos, apenas en ciernes, de una ingeniería
cultural orientada a fomentar mayor apego de los trabajadores hacia la empresa. Estos intentos
tienen dos tipos de promotores. Por un lado, algunos empresarios guatemaltecos y norteamericanos

41
.- Entrevista con el Comité Ejecutivo del Sindicato de Cortex, mayo de 1994.

'?.- Entrevista con el Comité Ejecutivo del sindicato de la maquiladora MJ Modas, Amatitlán, mayo de 1994.

96
que ven en el sistema de módulos una alternativa para crear maquiladoras de segunda generación,
más productivas y con una mano de obra más eficiente y satisfecha. Por otro lado, algunas empresas
coreanas intentan romper la brecha cultural con sus trabajadores y promueven formas de
acercamiento. La empresa coreana Sam Lucas, una de las más grandes del país, envió a cinco
trabajadoras guatemaltecas a vivir un año a Corea, con el fin de que conocieran la cultura de ese
país oriental y después fungieran como intermediarias culturales entre la empresa y el resto de los
trabajadores"'. En otra maquiladora coreana se han promovido convivios, concursos y rituales que
buscan crear mayor identificación de los trabajadores con la empresa:

"Ayer fuimos a la fiesta de la fábrica y eligieron a la reina del Sho Shim, nos dieron comida y estuvo
alegre, dentro de todos los trabajadores escogimos a una. Nos hacen chistes, la vez pasada nos dijo que
nos querían en bikini a todas, pero que sólo una era para éI, pero son bromas porque son payasos, ellos
son muy contentos, no les gusta que uno tenga la cara seria y hacen bromas, ellos quieren que todos
trabajen bien, que estén contentas. Nos ponen música en la mañanita y hasta nos hacen un avivamiento,
nos ponen a todos en la línea, en la fila, y nos hacen repetir una palabras en coreano y después tenemos
que repetir: "Hoy vamos a trabajar con amor, con placer y alegn'a; muchas gracias y a trabajar". (...) A
cada línea nos ponen una meta y la que gane es la campeona del día; entre l a s líneas tenemos (nombres:)
río, flores, montañas, ciudad, estrellas, carros, cielo; teníamos un incentivo de 1,000 quetzales y
ganamos, en hacer short, pero como somos 59 en la línea, nos repartieron, a mi dieron 10 quetzales y a
otras 20 quetzales, y yo no quise recibir porque no era justo, porque no nos toca eso; hay algunas
supervisoras que si reparten igual, por eso no tienen mucha cuenta''.44

Otra estrategia empresarial es la formación de asociaciones solidaristas entre patronos y

obreros, que promueven beneficios sociales como préstamos y tiendas para los trabajadores. Todas
estas prácticas reconocen de algún modo la subjetividad obrera, pero debe decirse que las empresas
que las impulsan también rechazan los intentos de sindicalización y se resisten a la existencia de
mecanismos de negociación de los problemas laborales. No recurren a la violencia, pero tampoco
dejan de ser unilaterales y paternalistas hacia las obreras y los obreros. En algunos casos las
asociaciones solidaristas se han creado como recurso para prevenir la sindicalización o para tratar
de derrotar a sindicatos en gestación (Petersen, 1992: 123 y SS.).
Muchos gerentes se ven a sí mismos como padres de sus trabajadores, en particular aquellos
que emplean mano de obra indígena:

"Tengo que educar a la gente a usar el baño y enseñarle como usarlo. Cuando ves el resultado de tu
trabajo te sientes reconfortado porque has hecho algo por tu gente, y es el sentimiento que tengo ahora.
trabajando en la maquila, haciendo algo por mi gente ... En este trabajo me siento como un padre. como

'3.- Visita a la maquiladora Sam Lucas, mayo de 1989. AI platicar con una de l a s trabajadoras que vivió un año
en Corea me dijo que fue una experiencia muy bonita, que le permitió entender la manera de ser de los coreanos y
que l a s cosas han mejorado en la fábrica, que ahora los coreanos se preocupan por aprender español y que han
entendido mejor a los guatemaltecos.

".- Entrevista con trabajadoras de la maquila "Taller Primavera", realizada por AVANCSO, mayo de 1992.

97
 un doctor, como un psicólogo. Mi pueblo es muy simple; algunos de ellos fueron a la escuela por sólo
dos o tres años.""
"Otro de los problemas que hay con los indígenas es que no tienen buenos hábitos de higiene, muchos de
ellos no conocen el papel higiénico."J6

Los trabajadores se dan cuenta de este trato paternalista y expresan sus quejas al respecto
"Ellos nos tratan como niños cluquitos. No podemos hacer nada sin supermiso. Tienes que levantar
la mano, como enla escuela primaria. Yo me siento como en la escuela, la mayor parte del tiempo";
"Nos tratan como pequeños animales, no nos dejan hacer nada por nosotros mismos y nunca nos
tienen confian~a.~~"
Puede concluirse que en las maquiladoras de Guatemala predomina un trato autoritario de
los sujetos obreros, muchas veces concaractensticas violentas. Este trato genera un profundo
resentimiento entre los operadores y operadoras, quienes se sienten lastimados, vulnerados en su
condición humana. En algunas empresas se ha erradicado la violencia fisica y se intenta promover
relaciones armónicas entre empresarios y trabajadores, mediante una incipiente ingeniería cultural.
Pero aún en esos casospersiste el autoritarismo, en una versión paternalista. La cultura laboral de la
maquila de algún modo refuerza e incrementa el despotismo que ha existido desde hace mucho en
las relaciones de trabajo en este país centroamericano. Además, la llegada de maquiladoras
coreanas representó una explosiva combinación del autoritarismo de los coreanos con tradiciones
antidemocráticas locales". Pero también debe reconocerse que la resistencia de los trabajadores y
las denuncias internacionales de esta situación han logrado que, al menos en algunos casos, se
busquen formas de relación laboral que tratan de incluir a los sujetos y de atemperar el despotismo
fabril.

J 5 , - Entrevista con el gerente de personal de una maquiladoras ubicada fuera de la ciudad de Guatemala, citada

en Petersen, 1992: 99.

46.- Entrevista con gerente guatemalteco de una maquiladora de capital norteamericano, mayo de 1994.
17
.- Opiniones de trabajadores de maquila, citadas en Petersen, 1992: 99.

'8.- En el capítulo 3 seanalizaráncondetalle los conflictosgenerados por el estiloautoritariode las

maquiladoras coreanas, lo que permitirá comprender por qué, pese a que el despotismo tiene una larga historia
en la industria guatemalteca, las empresas coreanas han provocado un rechazo particularmente intenso.
98
2.3. Mano de obra barata y calidad total: evolución del trabajo en las maquiladorasde
Ciudad Juárez y Chihuahua.
Después de haber descrito el trabajo en las maquiladoras de ropa de Guatemala, en los siguientes
apartados analizaré los sistemas productivos de dos plantas maquiladoras que se encuentran en el
Estado de Chihuahua, en el norte de México. La primera de ellas es la empresa Zenco, que
ensambla televisores para la corporación norteamericana Zenith. Esta maquiladora se encuentra
instalada en Ciudad Juárez, en la frontera de México con los Estados Unidos. En ella se desarrolla
un fordismo periférico sui aeneris, en el que prevalecen los procedimientos de la producción en
serie, combinados con bajos salarios y disciplina autoritaria, a la vez que se intentan poner en
práctica algunos métodos de control total de calidad, los cuales se encuentran ahogados por la
cultura y las instituciones de la producción estandarizada. De todos los casos que se analizan en esta
obra, el de Zenco es el más parecido al modelo fordista-taylorista, su análisis puede verse como un
viaje a íos tiempos modernos, pero no los actuales, sino los de la clásica película de Charles
Chaplin. L a otraes la maquiladora Altec, empresa de la división electrónica de Ford Motor
Company, que fabrica radios, tocacintas y otras autopartes para los vehículos de esa compañía
estadounidense. Se trata de una empresa que emplea tecnología bastante avanzada, además se ha
destacado por la búsqueda de sistemas de organización del trabajo orientados hacia el trabajo en
equipo y el mejoramiento continuo de la calidad. En el contexto de las maquiladoras instaladas en
México, Altec puede ser considerado un interesante ejemplo de una fábrica postmoderna, que ha
intentado construir un sistema de organización del trabajo alternativo al fordismo, con base en la
recuperación de experiencias europeas y japonesas y su adaptación al contexto local; evaluaré
también los alcances y las contradicciones de este intento de lean production.
La historia de las maquiladoras en México es algo más larga de la que han tenido en
Guatemala”. Su instalación comenzó hace más de 30 años. hacia la mitad de la década de los años
sesenta. Al principio fueron un fenómeno regional, impulsado por empresarios y promotores de la
frontera norte deMéxico, quienes obtuvieron el apoyo del gobierno federal y la inversión de
algunas empresas norteamericanas. Se les veía como una alternativa para crear empleo en la región,
en particular después de la cancelación de los programas de braceros, que permitían la entrada legal
de trabajadores mexicanosa Estados Unidos. La mayor parte de las primeras empresas
maquiladoras se asentaron en ciudades fronterizas como Ciudad Juárez (Chihuahua). Tijuana y
Mexicali (Baja California), Matamoros (Tamaulipas) y Nogales (Sonora), aprovechando la
cercanía con los Estados Unidos. En cambio, ahora se encuentran en muchos estados dela
república mexicana, si bien en 1996 84.8% de las plantas se ubicaba en las seis entidades que
tienen frontera con los Estados Unidos. Algunas de las primeras maquiladoras eran pequeñas
empresas de capital mexicano o norteamericano, pero poco a poco heron llegando grandes
empresas norteameric&as; en los ultimos años se han instalado también empresas japonesas y
coreanas. entre otras. Nadie se imaginó que lo que empezó como un programa de emergencia. de
naturaleza regional. con el tiempo se expandiría a diferentes partes del país y se convertiría en una
de las principales fuentes de divisas y punta de lanza para la reorientación de la economía mexicana
hacia la exportación. En 1996 había en el país 2,411 plantas maquiladoras que daban empleo a
754,858 personas (INEGI, 1997: 2 y 8). Las maquiladoras en México se encuentran muy
diversificadas, las ramas que ocupan mayor personal son las de artículos electrónicos, autopartes y

‘O.- Para una historia de las maquiladoras en MCxico pueden verse, entre muchos otros: Carrillo, 1989a
Carrillo y Hernández, 1985; González-Arechiga y Barajas 1989; Rosado, 1976; Wilson, 1992
99
artículos eléctricos, pero también hay maquiladoras de confección de ropa, de muebles, de juguetes,
de servicios, de productos químicos y de otros productos manufactureros.”
Las entidades federativas endonde más ha crecido la industria maquiladora son Baja
California, Chihuahua y Tamaulipas: entre las tres concentran 60.9% de los establecimientos y 66%
del personal ocupado en esta clase de industrias (INEGI, 1997: 2 y 38). El estado de Chihuahua se
ha caracterizado por atraer grandes maquiladoras, lo que ha hecho que sea la entidad que emplea
más personas y genera mayor valor agregado en ese tipo de empresas, pese a que tiene menos
plantas que Baja California (ibidem).
Puede dividirse la historia del trabajo maquilador en el Estado de Chihuahua en dos
períodos: el primero se inició en 1966 y se prolongó durante la década de los años setenta;
correspondió a la época en que se instalaron maquiladoras casi Únicamente en las poblaciones
fronterizas, con Ciudad Juárez a la cabeza, y en la que predominó el uso intensivo de mano de obra.
El segundo período comenzó con la década de los ochenta y continúa hasta la fecha; en esta fase las
plantas maquiladoras se extendieron a otras ciudades de la entidad, entre ellas Chihuahua, la capital,
amén de que se inició la utilización de alta tecnología y de sistemas flexibles de organización del
trabaj~.~’
Ciudad Juhrez es, junto con Tijuana, una de las ciudades mexicanas más importantes de la
frontera norte deMéxico. Es la población que tiene mayor número de personas empleadas en
maquiladoras no sólo de México, sino de todo el mundo: 185,207 obreros y empleados en marzo de
1997, distribuidos en277 plantas (INEGI, 1997). En los primeros años de las maquiladoras
juarenses predominaron actividades tradicionales como la producción de muebles y moldura de
madera, la industria del cuero y el calzado, la fabricación de prendas de vestir, la industria del
juguete y algunas otras actividades manufactureras. Las empresas de esas ramas eran por lo general
pequeñas o medianas, sin mayor relevancia en la economía mundial. No obstante, al poco tiempo
empresas de mayor envergadura, ubicadas en ramas más dinámicas, instalaron en Ciudad Juárez
plantas maquiladoras para realizar aquellas fases del proceso productivo que requerían trabajo
manual en gran escala. Este h e el caso de la industria electrónica, que desde principios de la década
de los setenta se convirtió en la rama más importante de las maquiladoras, tanto por el número de
plantas como por el valor agregado y el personal ocupado en ellas. En menor medida, empresas de

50
.- Como puede verse, las maquiladoras son muy diversas en lo que se refiere a su tamaño, los productos
que fabrican, el origen de su capital, su ubicación geográfica y sus sistemas de trabajo. Sin embargo, todas
ellas comparten una situación jurídico-fiscal que las distingue de otras empresas: el derecho a la importación
temporal de equipos y mat6rias primas, ekenta de impuestos.
51 -
. Existe abundante bibliografia sobre la evolución de los sistemas de organización del trabajo enlas
maquiladoras de México, en especial de Ciudad Juárez. A l respecto pueden consultarse, entre otros, Brown y
Domínguez, 1989; Carrillo y Hemández,1985; Carrillo, 1989a; Dela O, 1994;Femández Kelly, 1980; Peña,
1983; Santiago, 1986; Sklair, 1993 y Wilson, 1992. Una historia de la organización del trabajo en l a s
maquiladoras del Estado de Chihuahua seencuentra en Reygadas, 1998.

130
servicios comerciales y compañías productoras de autopartes y equipos eléctricos instalaron plantas
maquiladoras en esa tipoca.
Las pequeñas maquiladoras de Ciudad Juárez de los aiios sesenta y setenta estaban a medio
camino entre el taller manufacturero y la gran industria. La tecnología que utilizaban por lo general
se limitó, en el mejor de los casos, a la aplicación de la electromecánica simple, con utilización de
herramientas de mano y maquinaria sencilla. Se trataba de procesos de trabajo que en cierta medida
requerían de la habilidad de los operarios, ya fuesen zapateros, carpinteros o costureras. La división
del trabajo no llegaba al extremo de parcelar el proceso productivo en unos cuantos movimientos
simples y estandarizados. El control de la producción se efectuó más con base en el destajo o de la
fijación de cuotas de producción que en la labor de supervisión.
Por su parte, l a s grandes maquiladoras de Ciudad Juárez se caracterizaron, en su primera
época, por la especialización funcional en tareas simples: se ocuparon sólo de una pequeña porción
del proceso productivo global, aquella que requería el uso intensivo de mano de obra. La inserción
manual de componentes electrónicos, la costura de prendas de vestir, el ensamble de productos de
hospital, la clasificación de cupones comerciales y el ensamble de arneses automotoresj2 heron
actividades típicas de las maquiladoras de los primeros años. Este tipo de procesos productivos, por
lo general, no exigió maquinaria compleja. En ocasiones bastaba una mesa de trabajo, pinzas y
cautín, una máquina de coser. Lo más sofisticado fueron las líneas de montaje, pero el equipo
movilizado directamente por el trabajador era sencillo. Casi siempre se organizó el trabajo de
acuerdo con la lógica taylorista de la producción en serie y la parcelación del proceso de trabajo. Lo
común eran inmensas naves industriales con largas líneas de ensamble que contaban con
innumerables estaciones de trabajo, donde cada operador realizaba una tarea lo más especializada
posible. En estas primeras plantas de ensamble prevaleció también una separación tajante entre
operación. mantenimiento y control de calidad. La cultura organizacional de las primeras grandes
maquiladoras juarenses estuvo marcada por la presencia de relaciones de mando y supervisión muy
verticales. Otra característica de la primera etapa de las maquiladoras fue la incorporación de
trabajadores con escasa o nula experiencia industrial: se reclutó personal operativo susceptible de
adaptarse a procesos productivos estandarizados y que,al mismo tiempo, aceptara una fuerte
disciplina fabril y remuneraciones similares o ligeramente superiores al salario mínimo. En general,
se prefirió la contratación de mujeres jóvenes.
Las maquiladoras de la primera generación tuvieron una organización taylorista del trabajo
sin desarrollar un modo fordista de regulación salarialj3. Esto quiere decir que se impusieron
formas de trabajo en serie con alto grado de disciplina industrial, pero sin que los trabajadores

52
.- En muchas cadenas. comerciales norteamericanas y canadienses los consumidores obtienen descuentos
mediante la entrega de cupones que vienen en artículos comprados con anterioridad. Esos cupones son enviados a
maquiladoras que los clasifican y capturan la información por proveedor y por tienda, aprovechando el bajo costo
de la mano de obra. Los arneses son los conjuntos de cables que sirven para conectar los controles del tablero de
un vehículo con otras partes del automóvil: luces, frenos, limpiaparabrisas, etcétera.
53
.- González Aréchiga y Ramírez han hablado de la productividad sin distribución de l a s maquiladoras
mexicanas. haciendo referencia al enorme incremento de la productividad por trabajador sin que se eleven en
forma proporcional ni los salarios ni la derrama económica en l a s regiones maquiladoras (González-Aréchiga y
Ramirez, 1989). Alan Lipietz ha denominado “taylorismo periférico” al tipo de sistemas de trabajo que se
practican en las maquiladoras (Lipietz, 1991).

101
 recibieran altos salarios ni prestaciones sustanciosas. Esto fue posible por la debilidad inicial del
proletariado maquilador y por el hecho de que la producción de las maquiladoras no estuvo
orientada hacia el mercado interno y no requería, por lo menos en un primer momento, de la
elevación del nivel de vida en la zona. Las condiciones de trabajo se vieron deterioradas por e1
énfasis en la reducción de costos. Durante muchos años el salario maquilador se mantuvo apenas
por arriba del salario mí[Link] la década de los años setenta los salarios medios en las
maquiladoras de México estuvieron apenas por arriba de los 150 dólares mensua1esj4, cantidad
varias veces inferior a la que podía obtener un trabajador norteamericano que realizara una
actividad similar enla misma época. No obstante, en las maquiladoras de Ciudad Juárez se
exigieron a los obreros y obreras cuotas de producción bastante altas, lo que impuso ritmos de
trabajo intenso. La cuota o standard que cada trabajador o cada grupo de trabajadores tenía -y en
muchas maquilas todavía tiene- que alcanzar es uno de los símbolos que mejor representa este
sistema productivo. Se trata de la imposición de un ritmo febril de trabajo por una combinación de
’ factores, modernos y premodernos: la necesidad del empleo, la velocidad de la banda (cuando hay),
el estudio detiemposy movimientos, la disciplina, la presión, las amenazas, los engaños, la
ausencia de relaciones bilaterales con los sindicatos. Es decir, no era un sistema preindustrial de
producción a destajo, como el de las maquiladoras de Guatemala, pero tampoco se trataba de un
taylorismo puro, sino de una mixtura de la organización científica del trabajo con prácticas arcaicas
de relaciones laborales (Bayón y Bensusán, 1996: 132; Peña, 1983: 5 12).
Puede concluirse que en la primera generación de las maquiladoras del Estado de
Chihuahua convivieron dos tipos de organización del trabajo. Por un lado, el de las pequeñas
empresas, a medio caminoentreel taller manufacturero y la industria, que seguían una lógica
productiva apoyada en tradiciones locales artesanales, dependientes del destajo y de la habilidad del
trabajador. Por el otro, el de las grandes compaiiías norteamericanas que impusieron un sistema de
producción estandarizada, muy similar al taylorista y con algunas expresiones de fordismo, pero
carente de un pacto industrial, dado que los salarios y las condiciones de trabajo de las operadoras y
operadoras dejaron mucho que desear.
Hay que añadir queen esta primera etapa las maquiiadoras se mantuvieron muy
desvinculadas del resto de la economía mexicana: las transferencias tecnológicas fueron mínimas,
el porcentaje de insumos nacionales no rebasó el 3% del total, casi no hubo coinversiones entre
capital foráneo y doméstico, no se desarrolló un sector de proveedores de la maquila más allá de la
producción de cajas, empaques y algunos otros insumos sencillos. Su contribución a la economía
mexicana se limitó a la generación de empleos y divisas y al aprendizaje que obreros, ticnicos y
gerentes pudieron adquirir en un sistema productivo de suyo poco proclive a la formación de
personal.
La segunda etapa de las maquiladoras de Chihuahua, que se inició desde los primeros años
de la década de los ochenta. implicó la transición del antiguo modelo productivo intensivo en mano
de obra hacia un tipo de plantas más complejas en el aspecto técnico, organizativo y social. Los
cambios fueron lo suficientemente importantes como para hablar de maquiladoras de segunda
generación o nuevas maquiladoras (Wilson, 1992)’’

54
.- Calculado a partir de los datos incluidos en Gambrill, 1994: 13.
”

’Ir.-
Carrillo y Hualde sugieren que en la segunda mitad de la década de los noventa están surgiendo algunas
maquiladorasdetercerageneración, en las que tendrían mayor relevancia las actividades de diseño,
102
 L a nueva etapa de las maquiladoras instaladas en la región implicó una nueva distribución
espacial y por ramas. En la década de los ochenta cambió de manera notable la ubicación geográfica
de las maquiladoras en el Estado de Chihuahua. La frontera dejó de ser la única receptora de estas
plantas y muchas empresas iniciaron una marcha hacia el sur; en la actualidad se encuentran
distribuidas en varias ciudades de la entidad. Ciudad Juárez sigue siendo el principal centro
maquilador, pero en la capital del estado se han instalado más de 70 plantas, muchas de ellas de
grandes dimensiones y que en total emplean a cerca de 35,000 p e r ~ o n a s ~ ~ . Ploo que
r toca a la
distribución de las maquiladoras por ramas, lo más llamativo es el incremento de empresas
productoras de partes para la industria automotriz. Las maquiladoras electrónicas siguen siendo las
más numerosas, pero la diferencia con respecto a las automotrices ya no es tangrande.”
Otra característica de la segunda generación de maquiladoras es la introducción de equipos
de alta tecnología en algunas fases del proceso de trabajo. La computadora se ha generalizado en la
realización de hnciones de registro y control, además de que se utilizan de equipos de prueba
computarizados en plantas eléctricas, electrónicas y automotrices. En algunas plantas se emplean
máquinas de control numérico computarizado; como ejemplo de ellas se encuentran las máquinas
utilizadas en las arneseras para cortar el cable, desforrarlo y añadirles la terminal, a ls máquinas
inyectoras de plástico, algunas máquinas empleadas para el corte de patrones en la industria textil5*,
las máquinas-herramientas de control numérico utilizadas en los talleres de numerosas empresas.
En el ensamble electrónico se han perfeccionado máquinas de control numérico que realizan de
manera automática una porción importante de la colocación de componentes en tablillas de circuito
impreso que antes se realizaba en forma manual; entre estas innovaciones destaca la inserción
automática y la tecnología de montaje en superficie.
En las maquiladoras de la región la tecnología avanzada secombina con tecnologías
intermedias y simples. Es común ver en una planta electrónica que algunos componentes se colocan
con insertadoras automáticas, otros con sistemas electromecánicos simples y otrosen forma
manual, En las fábricas de arneses se mezcla el ensamble manual con máquinas moldeadoras de
control numérico. Es sólo una porción del proceso de trabajo la que se ha automatizado y, con

investigación y desarrollo, con lo que también se incrementaria el empleo de personal calificado (Carrillo y
Hualde). La idea esinteresante, pero el análisisde las maquiladorasdetercerageneraciónescapaa los
propósitos de esta obra.

56.- En marzo de 1997 había en el Estado de Chihuahua 392 plantas maquiladoras, que daban empleo a 233,117
personas; en el municipio de Juárez se concentraban 277 plantas con 185,207 empleados, en el municipio de
Chihuahua había 72 plantas con una fuerza de trabajo de 36,579 personas, mientras que en otras ciudades de la
entidad se distribuían 43 establetimientos que ’ocupaban a 11,331 personas (INEGI, Industria maquiladora de
exportación. Mayo de 1997, Instituto Nacional de Geografia, Estadística e Informática, México, 1997).
31
.- En el período 1981-1996 el personal ocupado en maquiladoras de autopartes en toda la República pasó de
10,998 a 157,902 personas, es decir, se múltiplicó por 14, mientras que en el mismo lapso el personal de l a s
maquiladoras de productos eléctricos y electrónicos se multiplicó sólo por 4.7, al pasar de 42,790 a 201,026
trabajadores ( I N E r i. 1996).
58
.- El uso de máquinas de control númerico en l a s maquiladoras textiles es excepcional, siguen predominando
tecnologías previas al uso de computadoras.

103
 frecuencia, 10s equipos automáticos han presentado algunos problemas que demandan [Link]ón
humana que no estaba prevista.
Otro de los grandes cambios de las maquiladoras instaladas en el Estado de Chihuahua ha
sido la modificación de los sistemas de organización del trabajo. Se adoptaron nuevas filosofías
laborales y se impulsó el nacimiento de una cultura industrial cuyos valores, actitudes, métodos y
procedimientos se orientan hacia el control total de calidad. Estos nuevos sistemas de organización
del trabajo se difundieron en las maquiladoras con mayor rapidez que la maquinaria automática, de
modo tal que la transformación productiva en la industria maquiladora es, hasta el momento, más
amplia en el terreno de la tecnología blanda que en el de la tecnología dura. Las empresas han
instrumentado distintos sistemas de reorganización del trabajo, bien sea aplicando modelos
japoneses y norteamericanos o diseñando versiones propias que tratan de adecuarse al contexto
regional. La profundidad y el alcance de esta reorganización presentan muchas variantes, pero se
advierten dos grandes objetivos: reducir el número de fallas y transformar las unidades productivas
para lograr que todos sus miembros participen activamente en el mejoramiento de la calidad. Para
lograrlos, el procedimiento más socorrido es el Control Estadístico de Procesos. Además de lo
anterior, algunas empresas han emprendido programas más ambiciosos de reestructuración que
apuntan hacia modificar la cultura global de la organización, impulsar el trabajo en equipo y
rediseñar el conjunto del proceso productivo. Esta segunda línea se ha apoyado en diversos
métodos de desarrollo organizacional y reestructuración industrial, entre los que destacan el sistema
Justo a Tiempo, los Círculos de Calidad, los Equipos de Trabajo, las Líneas en "U", el sistema
Sociotécnico y los Sistemas de Sugerencias.
Se ha conformado un nuevo perfil de los trabajadores de las maquiladoras. Yano
predominan las "chavalas" solteras, menores de 25 años, que tan bien describió Patricia Fernández
Kelly en su clásico trabajo sobre Ciudad Juárez (Femández Kelly, 1980). Enla actualidad los
hombres representan 45% del personal operativo en la industria maquiladora de Ciudad Juárez, y
las mujeres ya tienen 26 años en promedio, muchas de ellas son mayores de 30 años y dos terceras
partes tienen hijos. Enlas maquiladoras de la ciudad de Chihuahua predominan las mujeres
jóvenes, pero en 1990 ya había 22.8% de hombres en el personal operativo de estas plantas y esta
proporción ha seguido creciendo (Reygadas, Borunda y Quintana, 1994: 58). Desde los años
ochenta se incrementó la contratación de hombres, porque la expansión de las maquiladoras fue tan
rápida que las empresas tuvieron problemas para reclutar mujeres jóvenes,además de que el
desarrollo de actividades de manufactura y la complejización del trabajo maquilador hicieron que
las empresas optaran por contratar más varones. En 1980 el personal obrero de las maquiladoras de
los estados de la frontera norte estaba formado por 76.5% de mujeres y 23.5% de hombres: en
cambio, para marzo de 1997 había 31 1,838 obreras en las plantas maquiladoras de las entidades
fronterizas, quienes sólo representaban 55.2% del total del personal operativo de dichas plantas,
mientras que 44.8% ya eran hombres (INEGI, 1997).'9
Las plantas maquiladoras transitan hacia una forma de organización del trabajo distinta a la
que prevaleció en la industria chihuahuense e incluso a la de las primeras maquiladoras. Tienden a
generalizarse sistemas orientados hacia la flexibilidad y la calidad, además de que se han
introducido nuevos principios tecnológicos. En el ambiente maquilador han aparecido insertadoras
~~~ ~~

59
.- En los estados no fronterizos l a s mujeres representaban 66.2% del personal operativo de l a s maquiladoras
en esa misma fecha.

104
automáticas, computadoras, máquinas de control numérico y robots, pero se combinan con el
trabajo manual y semimecanizado. También se ha fomentado la formación de equipos de trabajo y
sistemas de calidad total en donde se estimula el trabajo de grupo y el involucramiento del operador
con la empresa, pero junto con estas innovaciones organizativas coexisten estilos autoritarios que
ubican al operador como una pieza más en una línea de ensamble deshumanizada. Al lado de las
nuevas maquiladoras subsisten muchas otras que casi no se han modificado.60
El balance de las nuevas maquiladorastodavía está por hacerse. Existe un debate en torno
a si contribuyen al desarrollo nacional más que las antiguas maquilas (Alonso, Carrillo, Contreras,
1994; Gereffi, 1994; Sklair, 1993 y 1994; Venna, 1994; Wilson, 1992 y 1994). Aligual que las
viejas maquiladoras, algunas de las nuevas están poco vinculadas con el resto de la economía
mexicana, con el agravante de que ahora requieren insumos mucho más sofisticados, los cuales no
están siendo surtidos por la industria doméstica. No obstante, otras de las nuevas maquiladoras han
incorporado actividades de manufactura y utilizan más materias primas locales y nacionales, en
particular aquellas empresas que se han instalado en Guadalajara y Monterrey, ciudades que ya
contaban con una infraestructura industrial previa a la formación de las maquiladoras (Wilson,
1992: 73 y SS.). Pero la proporción de insumos nacionales es aún muy baja: sólo 1.6% del total en
1995, cifra incluso menor al 1.7% de 1980 (INEGI, 1996).
Asimismo, se ha discutido acerca de los métodos con los que se introducen los sistemas
flexibles de fabricación, encontrándose casos exitosos en los que se han logrado desarrollar
mediante el consenso, mientras que en otros se han aplicado de manera más autoritaria (Carrillo,
1989~).La manera autoritaria, no participativa, con la que muchas veces se echan a andar los
nuevos sistemas de organización contradice sus objetivos y dificulta la consolidación de un amplio
acuerdo social en tomo al control de calidad. No está de más señalar que las nuevas maquiladoras
han mostrado una actitud similar a las viejas en lo que se refiere a los sindicatos y a la negociación
bilateral de las condiciones detrabajo: ambas los rechazan y tratan de evitar su formación.
Está a debate el contenido de las transformaciones recientes del trabajo maquilador. Las
evaluaciones optimistas señalan que han creado un nuevo espacio de relaciones laborales que: en
ocasiones, ha permitido a algunos operadores adquirir nuevas destrezas, tener mayor injerencia en
la manera de realizar sus actividades, enriquecer el contenido de su trabajo y ejercerlo de manera
más autónoma. A su vez, los balances críticos indican que no existe en las nuevas maquiladoras
una verdadera recalificación, los trabajadores desarrollan varias actividades especializadas pero
igual de parceladas y sin sentido que las de antes, se trataría de un neotaylorismo o postfordismo
que no resuelve los problemas de fondo de la producción en serie (Alonso, Carrillo y Contreras,
1994).
En lo que parecen coincidir las evaluaciones de las nuevas maquiladoras es en que no han
logrado un pacto social ]v' laboral duradero, siguen pagando salarios muy bajos, las prestaciones que
otorgan son reducidas, no han creado la posibilidad de una carrera laboral satisfactoria a largo
plazo, además de que a lostrabajadores no se les ha reconocido capacidad de negociación colectiva.
Las estadísticas sobre salarios son dramáticas: la remuneración real promedio al año por persona

60.- En una encuesta realizada en 1988-1989 en 71 plantas maquiladoras, Patricia Wilson encontró que, de
acuerdo con la tecnología que usaban, sólo 18% podían clasificarse como flexibles, 37% como manufactureras y
35% como intensivas en trabajo de ensamble; sólo l a s dos primeras categorías entrarían bajo el rubro de nuevas
maquiladoras.

105
ocupada en las maquiladoras de México descendió de 23,798 pesos en 1982 a S610 17,409 pesos en
1996, en pesos constantes de 1994. La situación es aún más preocupante si esta infamación se
presenta de manera desagregada: los sueldos reales de los empleados administrativos casi nose
modificaron, ya que pasaron de 39,797 pesos en 1982 a 37,367 pesos en 1995; en cambio, 10s
salarios reales del personal operativo sufrieron una caída severa: de 15,114 pesos en 1982 bajaron a
sólo 7.85 1 pesos en 1996 (DJEGI, 1997; todas las cantidades a pesos constantes de 1994), es decir,
que los trabajadores vieron reducirse su poder adquisitivo 48.1% en 14 aÍios. Esta es una de las
grandes paradojas de las maquiladoras mexicanas: ha aumentado la productividad en forma notable,
se han alcanzado niveles de excelencia en lo que se refiere a calidad, pero los salarios siguen siendo
limitados, incluso han bajado en la época de mayor crecimiento de la industria. Calidad total con
mano de obra barata, nuevas maquiladoras en lo tecnológico y lo organizativo, pero viejas, por no
decir arcaicas, en lo que se refiere a las remuneraciones, a la vinculación con la economía nacional
y a la libertad de organización sindical. La introducción de métodos flexibles noha eliminado
muchas de las rigideces del sistema de relaciones industriales. Estas contradicciones hacen que sean
una caricatura de la flexibilidad que se presenta en los países centrales (Taddei y Robles, 1992;
Wilson. 1992).
El estudio de dos nuevas maquiladoras, una orientada hacia la manufactura y ensamble de
un producto terminado (Zenco) y otra hacia el ensamble de productos electrónicos mediante
sistemas flexibles (Altec), me permitirá participar en el debate sobre las características actuales de
las maquiladoras en México y sobre su contribución al desarrollo del país. Más que evaluar el
monto de los salarios, las prestaciones o los insumos domésticos utilizados, me interesará indagar
los proceso simbólicos que ocurren en estas plantas maquiladoras, para ver de qué manera las
transformaciones de las culturas del trabajo y las disputas que se presentan al respecto inciden sobre
el desarrollo de las empresas y sobre el destino de los hombres y las mujeres que trabajan en ellas.

106
2.4. Un viaje a "Tiempos modernos": la organización del trabajo en la maquiladora
Zcnco de Ciudad Juárez
La maquiladora Zenco se encuentra en Ciudad Juárez, Chihuahua, en la frontera norte de México.
Se ubica a las afueras de la ciudad, sobre la carretera panamericana y frente del aeropuerto. El
edificio de la fábrica es una mole cuadrada de aproximadamente 300 metros por lado y ocho
metros de altura. La imagen exterior de la planta es bastante pesada, predominan las líneas rectas y
los tonos opacos. De cualquier manera, imponen su tamaño y su aspecto de austera modernidad que
contrasta con la apariencia improvisada de las colonias populares juarenses que la circundan6'. La
nave fabril se encuentra rodeada por estacionamientos: al frente, para los vehículos de trabajadores
y empleados; en el costado izquierdo para los trailers que traen los insumos productivos; en el
costado derecho para los trailers que se llevarán el producto terminado y en la parte posterior los
trailers y cajas de trailers que se encuentran en espera de ser utilizados. El estacionamiento está
cercado con malla ciclónica y el acceso está restringido. Por un lado, la planta puede proyectar una
imagen de modernidad, pero, por otro, también puede dar una imagen de encierro, de cárcel, no
sólo por la malla, también porque el edificio tiene muy pocas ventanas, se ven muros y muros por
todos lados. En todocaso, está muy claramente delimitado el adentro del afuera, nohay
continuidad entre la maquiladora y la ciudad en que se encuentra.
La superficie de la planta de Zenco es una de las más extensas entre todas las maquiladoras
la frontera. En ella han llegado a trabajar más de 3,000 personas y en la actualidad lo hacen un poco
más de 2,000, de los cuales 1700 son trabajadores operativos. Produce más de 1000 televisores en
cada día laborable. Muchos trabajadores recuerdan su primer contacto con Zenco como algo que les
causó una honda impresión: por su gran tamaño, por la maquinaria que utiliza y por la cantidad de
gente que trabaja en ella.

De la carpintería a la electrónica
Zenco forma parte de Zenith, importante consorcio norteamericano del ramo de la electrónica. En la
corta historia productiva de Zenco hay dos grandes etapas. La primera arrancó en 1985. cuando
comenzó sus operaciones, y se caracterizó por que se dedicó sólo al ensamble de gabinetes de
madera para televisor, así que, aunque dependía de una empresa electrónica, en realidad
desarrollaba procesos propios de la gran industria de la madera. Así continuó hasta 1990. La
segunda etapa va de 1991 hasta la fecha; en ella, Zenco amplió sus operaciones: a la gran área de
ensamble de gabinetes se sumaronotras que permiten el armado final del producto, de modo tal que
ahora se ensamblan televisores completos. Para lograr este objetivo, la empresa comenzó a
reorganizarse desde 1989 y en marzo de 1992 se produjo el primer televisor de 27 pulgadas
ensamblado en la plantd.

(1 I
.- Algunas pequeñas maquiladoras se encuentran inmersas en el tejido urbano de Juárez, pero otras se ubican
en parques industriales. El contraste entre la arquitectura de la ciudad y la de las grandes maquiladoras es evidente
para l a s trabajadoras: "Conforme el tiempo pasaba, el parque industrial adquirió dimensiones formidables en la
mente de Kika. Comenzóa admirar los perfiles geométricos de fábricas alineadas allado de céspedes
cuidadosamente podados, igual que el diseño de emblemas multinacionales. En particular ella aprendió a
contemplar, con asombro y reverencia, el marcado contraste entre el parque industrial -un símbolo de oportunidad
modema- y el pardo descuido visible por todo Ciudad Juárez." (Femández Kelly, 1980: 295).

107
 En algunos sentidos, Zenco es una empresa muy distinta a las viejas maquiladoras: emplea
muchos hombres, no se dedica sólo a ensamblar ya que transforma la madera y produce artículos
listos para salir al mercado, tiene sindicato y paga salarios un poco más altos que el promedio de la
maquila. Pero también es diferente a las maquiladoras flexibles: se encuentra m& orientada hacia la
cantidad que hacia la calidad, utiliza prácticas fordistas y tayloristas, la rotación de puestos es muy
escasa y la disciplina jerárquica ocupa un lugar central. Quedarán más claras sus caractefisticas
después de describir el proceso productivo y los sistemas de organización del trabajo que
prevalecen en ella.62
El proceso se inicia en el área de almacén. Ahí se reciben de 15 a 20 trailers diarios. Casi
todo el material llega procedente de losEstados Unidos, al margen de que algunas partes hayan sido
fabricadas en otros países. El material es bajado de los trailers, inspeccionado y almacenado, para
después ser distribuido a los diferentes departamentos. Casi todael área de almacén contiene
madera, piezas de madera aglomerada o sólida que serán utilizadas para la fabricación del gabinete
del televisor. El traslado de los materiales desde el almacén hacia otros puntos de la nave fabril se
realiza por medio de montacargas y gatos hidráulicos rodantes, estos últimos son cargados de
manera manual y jalados por trabajadores.
Del almacén, los tablones de madera aglomerada se llevan al departamento de corte o &
room. Ahí se cortan tablas de diferentes medidas que se requieren para armar el gabinete. Para el
corte se utiliza maquinaria pesada, de unos nueve metros de largo por seis de ancho, que puede
cortar de manera simultánea 4 ó 5 tablas de una pulgada de espesor. Estas cortadoras tienen pocos
años en Zenco, antes se utilizaban sierras que cortaban una sola pieza cada vez. Se emplea también
otra maquinaria: taladros automáticos que hacen varias perforaciones al mismo tiempo, routers
mecánicos, routers automáticos que dan forma a los diferentes cortes que se necesitan, sierras-
banda, espigadoras, shapers, etcétera. En este departamento se realiza un trabajo muy pesado, no
sólo porque hay que cargar, colocar y guiar las tablas en las máquinas que las cortan y les dan
forma, sino también por el ruido de la maquinaria y la nube de aserrín y polvo de madera que se
levanta durante el corte. En los últimos años las labores de corte se han mecanizado, mediante el
uso de maquinaria más compleja que ha hecho que cada vez se necesiten menos trabajadores. En el
mill-room trabajan sólo hombres. Cerca del área de corte se encuentra el cuarto de patrones, en el
que se fabrican los escantillones que van a ser utilizados como moldes o patrones para el corte de la
madera. Es un trabajo que requiere mucha precisión. ya que de ahí depende la exactitud de muchas
de las operaciones que se realizan después en el resto de la planta.
Las tablas ya cortadas pasan al departamento de impresión o "lijas", en donde después de
aplicarles un sellador son lijadas, parte con pulidoras y parte a mano, con el tin de darles un
acabado que asemeje a las vetas de la madera. El lijado a mano requiere de experiencia, para lograr
que el material salga uhiforme y la lija dure lo más posible. Los trabajadores han aprendido a
realizar el trabajo de manera, más eficaz pegando la lija a cuadritos o circulitos de madera que
permiten un lijado suave y parejo. En los últimos aiios este departamento se eliminó casi por
completo, porque ya no se realiza la impresión de este modo, sino que a las tablas, antes de ser
cortadas, se les adhiere papel plastificado imitación madera, por medio de una gran máquina

".- La siguiente descripción del trabajo en Zenco se realizó con base en información recabada en visitas de
observación a la planta. complementada con entrevistas a trabajadores y supervisores de la misma, realizadas en
1992. 1993 y 1994.

108
laminadora que puede pegar los diferentes tipos de acabado que se requieren. Después de colocado
el papel, se protege con una de!gada película de plástico. Esta modificación ha reducido el número
de errores, porque antes de que se utilizara este sistema muchos gabinetes salían con fallas, además
de que el nuevo material se raya menos.
El proceso continúa en el área de subensamble, en la que se arman las partes del gabinete
con las tablas ya cortadas y con otros materiales como cartón, piezas de fibracel, ángulos, listones y
otros. Por lo general se utiliza madera de pino para los fientes del gabinete y fibracel para las tapas
y los lados del mismo. Después se pasa a las líneas de ensamble, donde se arma la totalidad del
gabinete del televisor. El número de líneas varía alrededor de ocho, encada una de ellas se
ensambla un tipo distinto de gabinete. En cada línea hay treinta o más trabajadores y trabajadoras,
dispuestos a ambos lados de la línea. Como ejemplo de operaciones típicas de una línea de
ensamble pueden mencionarse las siguientes:
- Una muchacha toma una tabla de madera, le coloca encima un escantillón, con un taladro le hace
cuatro pequeñas perforaciones en los lugares indicados por el escantillón, quita este último, pone
pegamento en la tabla y coloca dos tomilloscon una pistola de aire.
- Otra operadora pone sobre una tabla de madera comprimida unas esquinas de fibracel y las
engrapa.
- Un trabajador coloca encima deuna tabla pequeños palitos de tres pulgadas y los atornilla.
Estas y otras operaciones dan como resultado que al final de cada línea salgan gabinetes
completamente armados. Cabe señalar que en los departamentos de ensamble y subensamble se
concentra la mayor parte del personal, trabajan ahí tanto hombres como mujeres, pero los hombres
realizan aquellas operaciones que implican cargar o mover los gabinetes o las piezas más pesadas,
mientras que las mujeres, por lo general, llevan al cabo operaciones que requieren menos fuerza
física, aunque a veces también realizan trabajos pesados. El ensamble y el subensamble se hacen a
mano o con herramientas de mano: taladros, pistolas de aire. En estas áreas se observa mucho
movimiento: la gente puede platicar un poco con el compañero dejunto, pero sólo por unos
instantes porque su trabajo los reclama. Al principio el ritmo nolo marca la banda, porque las
piezas van sobre un transportador, pero cada operador puede bajar la pieza que va a trabajar y
después volverla a colocar. Sin embargo, a medida que se van armando los gabinetes ya no es
posible bajarlos y los trabajadores tienen que ajustarse a la velocidad de la banda.
El siguiente departamento es el de acabados o finish, en el cual se aplican al gabinete los
selladores, pinturas, barnices y lacas que requiera, además de que se pasa por homos y se lija en
diferentes secuencias, según sea el acabado que se quiera obtener. El trabajo en el área de finish es
muy duro por el calor de los homos y por el uso de solventes. Ahí se corrigen también fallas que se
produjeron en otras partes del proceso (rayones, golpes, errores de lijado) o debidas a defectos del
material, razón por la que muchos trabajadores y trabajadoras realizan ahí operaciones finas de
acabado. En algunos casos se ajusTan detalles con pincel, en otros se pinta o barniza con pistola;
otros trabajadores ponen masking tape sobre las partes que deben ser protegidas de la pintura o
barniz, Otros quitan el masking tape, En este departamento los gabinetes también son transportados
por medio de una banda que impone una cadencia, rápida pero no frenética, los trabajadores con
mayor habilidad pueden sentarse un momento a descansar entre gabinete y gabinete.
Durante los primeros años de la planta el proceso de trabajo terminaba en el área de finish, y
de ahí los gabinetes terminados se iban al departamento de empaque y, una vez empacados, se
mandaban al área de embarque,en donde eran colocados en trailers que los llevaban a su destino en

109
los Estados Unidos y en otras partes del mundo. Como ya se dijo, al iniciar los años noventa se
amplió el rango de operaciones realizadas en la fábrica y desde entonces se ensamblan televisores
completos. Esto implicó la apertura de otras áreas productivas. Una de ellas es la de ferretería: ahí
llegan los gabinetes terminados para que se les instalen las bocinas y algunos otros componentes.
Existe otro departamento nuevo llamado cuarto limpio, enelque se ensamblan los
proyectores de cañón que se venden por separado, o que son utilizados en ciertos modelos de
televisores gigantes con pantallas planas. Estas pantallas llevan tres lentes grandes (camas ópticas)
que proyectan los colores que son reflejados por un espejo. También se ensamblan las tablillas
electrónicas que requiere el proyector. Todo este material procede de otras plantas, en Zenco sólo se
ensambla. Es importante señalar que el proceso de este departamento es muy distinto al del resto de
la planta, el material es más delicado, requiere un ambiente libre de polvo y las exigencias de
calidad son mayores, ya que ahí se arma el "corazón" de los aparatos de televisión. Se realizan en é1
diferentes pruebas a los proyectores, mediante equipos computarizados. Es un departamento
pequeño, pero en el que se emplea tecnología más avanzada que en el resto de la planta.
Después está el departamento de electrónica, en donde seañaden al gabinete la pantalla, los
circuitos internos, la tapa posterior, los controles y todo lo faltante para dejar el televisor terminado.
De ahí los televisores son elevados a un segundo piso en donde se les hacen los ajustes, las pruebas
de sonido, de imagen, de color, hasta dejarlos listos para ser empacados y enviados al mercado. Fue
necesario construir este segundo piso, porque la planta tiene fuertes problemas de espacio, en tanto
que fue diseñada sólopara fabricar los gabinetes, pero cada vez se realizan en ella más operaciones
que antes se hacían en otras plantas de Zenith en Estados Unidos.
El proceso culmina en el departamento de empaque y embarque, en donde, por medio de
grúas, se levantan los televisores para meterlos a sus cajas, con las bolsas y protecciones necesarias.
Con la ayuda de un montacargas las cajas son depositadas en los trailers que las llevarán a los
Estados Unidos o a su destino en el mercado. Salen cada día 20 ó más trailers, ya que el producto
ocupa mucho espacio, en particular las televisiones de 46 pulgadas y más. Zenco maneja una flotilla
de más de 350 cajas de trailers para el transporte de sus insumos y de las televisiones fabricadas.

Calidad a fuerzas
Zenco es una maquiladora de reciente creación, dependiente de un importante consorcio
transnacional, pero utiliza una tecnología atrasada y sus sistemas de trabajo son más bien
tayloristas, muy similares a los que predominaron en las grandes empresas de los primeros lustros
de desarrollo maquilador en la región. Sin embargo, algunos de los cambios recientes que ha
experimentado pudieran hacer pensar que intentó convertirse en una nueva maquiladora. En esa
dirección apunta la decisión de [Link] completos, con la consecuente instalación del
cuarto limpio y el departamento de electrónica, además de la creación del cuarto de patrones y el
empleo de maquinaria moderna en el corte de la madera. Lo mismo puede decirse del proyecto de
instalar bandas transportadoras en toda la planta. Sin embargo, esa transición no ha sido posible por
la persistencia de una organización del trabajo y una cultura laboral autoritaria y poco flexible63.
Además, no es una maquiladora que utilice tecnología de punta, existen en México otras plantas de

63.- El fracaso de esta transición puede ser uno de los factores que explican la decisión de cerrar la planta.
dada a conocer a principios de 1998.

110
ensamble de televisores que emplean recursos técnicos mucho más avanzados; por ejemplo, la
Hitachi de Tijuana empezó fabricando gabinetes y ahora produce el televisor completo, pero ya
automatizó parte del áreade ensamble y cuenta con robots provistos de sensores ópticos que
colocan el chasis a cadatelevisor. La planta de Toshiba en Ciudad Juárez también utiliza tecnología
más avanzada que la de Zenco (Taddei y Bringas, 1992).
Encuantoa 10s sistemas de organización del trabajo, en Zenco predomina un modelo
disciplinario de la mano de obra, similar al de las viejas maquiladoras, pues esti fincado en la
parcelación de tareas y la producción en gran escala. Incluso, en algunas áreas el trabajo está POCO
estandarizado y se apoya más en la destreza y la experiencia de trabajadores, supervisores y
gerentes que en la aplicación de conocimientos tecnológicos. Se han intentado introducir métodos
de calidad total, pero se encuentran subdesarrollados y constreñidos por una cultura del trabajo que
otorga mayor valor a la obediencia y la cantidad que ala cooperación y la calidad.
A principios de los años noventa Zenco comenzó a incorporar el sistema Justo a Tiempo,
creando un departamento encargado de impulsarlo. Hasta el momento, la aplicación de este sistema
ha consistido en mejorar y hacer más dinámicos los flujos de materiales en la planta y [Link]
cantidad de insumos almacenados. En la actualidad se tienen. en promedio, inventarios parala
producción de una semana. Me parece que se trata de una aplicación superficial del Justo a Tiempo,
todavía se almacenan grandes volúmenes de partes y, más importante que eso, no se ha ido hacia la
solución de los problemas productivos de fondo. Entendido en toda su riqueza, el sistema Justo a
Tiempo propone la eliminación de inventarios como una vía para una reorganización profunda de
los sistemas de trabajo, proceso que no ha tenido lugar en esta empresa.
En Zenco persiste una visión moderna-convencional de la industria, es decir, centrada
en el cumplimiento de especificaciones técnicas y en el logro de la mayor productividad
posible. Esto significa que la calidad es todavía un valor secundario, la empresa ha incorporado
poco, o de manera superficial, las nuevas filosofias industriales que ponen el acento en la calidad, el
servicio al cliente, la excelencia y los sistemas de trabajo participativo. Declarativamente se
incorporan algunos valores de dichas filosofias, pero en la práctica se aplican poco y domina la
lógica de la:-1cionalidad instrumental y las jerarquías muy verticales. Como dijeron unos
trabajadores: en la capacitación resaltaban dos cosas: el trabajo en equipo y la importancia de la
'l...

calidad. pero ya en el interior no se veía para nada lo del trabajo en equipo, l o de la calidad tampoco
sé como la manejaban, ahí donde yo estaba no se checaba la calidad"; "no había calidad,
predominaba el 'ahí se va', en los trabajadores y en la empresa".64
Si se toma en consideración que esta maquiladora forma parte de una corporación de
importancia mundial, llama la atención el conservadurismo en términos de cultura del trabajo. Esta
situación se explica porque se trata de una corporación que está perdiendo terreno en el mercado
porno reestructurarse a tiempo y, sobre todo. porque se trata de una planta que durante sus
primeros años sólo realizó la parte más tradicional del proceso de fabricación de los televisores: el
armado de los gabinetes de madera. En esa actividad se utiliza tecnología que surgió hace muchas
décadas y que no requiere conocimientos técnicos muy modernos. Muchos de los gerentes y
superintendentes norteamericanos que llegaron a dirigir la planta no eran recién egresados de
carreras técnicas o administrativas, sino viejos empleados de la corporación, con muchos años de

Entrevista a extrabajador de Zenco, octubre de 1993 y entrevista a extrabajador y exfuncionario sindical de

64.-
Zenco, septiembre de 1992.

111
experiencia en la fabricación del producto, algunos de los cuales iniciaron su carrera como obreros
y a lo largo de 10s años ascendieron y acumularon conocimientos prácticos de todas las fases del
ensamble del gabinete del televisor. Se trata de un proceso de trabajo que viene de épocas anteriores
de desarrollo industrial y en el que se siguen utilizando maquinaria, herramientas y metodos de
trabajo bastante añejos, apenas barnizados por algunas técnicas modernas. La creación del cuarto
limpio y del departamento de electrónica requirió nuevas técnicas y conocimientos, pero en el resto
de la planta se modificaron poco los procesos de fabricación.
La empresa tiene interés en mejorar la calidad, pero el mismo siempre ha estado
subordinado a la productividad: importa más cubrir las cuotas de producción establecidas que
lograr determinado nivel de calidad. Es notoria una actitud generalizada, desde las gerencias hasta
los operadores, de ubicar la calidad en segundo plano, en particular en todas las áreas encargadas de
la fabricación de 10s gabinetes. Se han presentado muchos casos en que supervisores de diferentes
áreas negocian para dejar pasar algunos gabinetes con defectos o para reducir las exigencias de
calidad. Algunas anécdotas ilustran esta actitud. En una ocasión, los operadores del área de finish
robaron al inspector de calidad uno de los sellos que utilizaba para marcar los gabinetes que ya
habían sido revisados y, durante un tiempo, utilizaron el sello para brincarse la inspección de
calidad, hasta que los descubrió el inspector; lo más llamativo es que durante ese tiempo el
supervisor respectivo sabía lo que estaban haciendo y no hizo ni dijo nada para impedirlo. En otra
área, donde se cortan y doblan piezas de cartón para el gabinete, durante varias semanas el material
no venía con las medidas correspondientes y se utilizó así sin que nadie se diera cuenta.65
Lo anterior no significa que los gabinetes salgan mal, porque al final del proceso se realizan
revisiones y muchos gabinetes son reparados hasta que alcanzan la calidad requerida. El problema
está en que el control de calidad no lo realiza todo el personal, sino sólo unos cuantos empleados y
técnicos especializados en esa tarea; además se hace a posteriori y no a lo largo de todo el proceso.
situación que eleva en forma excesiva el índice de retrabajos: en la actualidad se reparan dos o tres
gabinetes de cada diez y, en ocasiones, se han llegado a retrabajar hasta seis de cada diez
gabinetes66. E! sistema de trabajo está organizado para corregir las fallas, no para prevenirlas. La
calidad se obtiene, pero a costa de mucho insistir, es una calidad sacada a fuerzas, por la presión,
más que por convencimiento. En este caso es una calidad sin consenso, impuesta. Esta manera de
obtener la calidad ha sido observada en otras maquiladoras de Ciudad Juárez, se habla de "calidad
mediante acciones correctivas contra los trabajadores", "métodos autoritarios de promover la
participación del trabajador en la calidad" (Santiago, 1996: 53-54).
Las limitaciones del control de calidad en Zenco no son un problema de responsabilidad
individual, en el sentido de que los trabajadores y supervisores de esa planta sean más descuidados
o más negligentes que los de otras fábricas; se trata, más bien, de la manera en que funciona el
sistema productivo deZenco y de. la cultura del trabajo que prevalece en el conjunto dela
organización, misma que privilegia otros valores por encima de la calidad: la gente corre el riesgo

65
.- Entrevista con tkcnico de control de calidad de Zenco, julio de 1992 y entrevista con jefe de línea de Zenco.
septiembre de 1992.

66.-Información proporcionada por inspector de calidad del área de finish, julio de 1992. Un jefe de línea de la
misma área comentó que se llegan a retrabajar 300 gabinetes por turno (alrededor de 30% del total). y de esos
todavia dos o tres salen con defectos (septiembre de 1992).

112
de ser sancionada si no cumple con las metas de producción, razón por la que tiene que sacrificar la
calidad6'. Por ultimo, hay que indicar que también influye el tipo de trabajo que se realiza, puesto
que se considera que el gabinete no es la parte más importante de la televisión y las exigencias de
calidad son menores con respecto a otras fases del proceso. No obstante, debe señalarse que el
aspecto del gabinete puede ser un factor decisivo en la decisión de compra delos consumidores, ya
que es 10 primero que ven y, en ese sentido, existe un desfase entre los requerimientos del mercado
y los métodos que prevalecen en la fabricación de gabinetes en esta planta maquiladora. Es notorio
que la apertura de los departamentos de cuarto limpio y electrónica ha demandado a Zenco una
mayor atención a la cuestión de la calidad, es un tema queadquiere cada vez importancia.
Zenco no desarrolla de programas que motiven la participación del trabajador y el
involucramiento del mismo con la empresa. Hay pocas posibilidades de ascenso, las relaciones
entre operadores, supervisores y gerentes no son buenas, el comedor es deficiente, se han
presentado varios casos de intoxicación por alimentos en mal estado6'. Tampoco hay una
promoción intensa de actividades deportivas -pese a que la planta cuenta con buenas canchas
deportivas-, no se realizan fiestas o convivios por parte de la empresa y, en general, no hay una
política amablede relaciones laborales. No es extraño que todo esto, junto con lo pesado del
trabajo, provoque una tasa de rotación de personal superior a 10% mensual, lo que la ubica entre las
maquiladoras de la ciudad conrotación media-alta.69
Una de las pocas ventajas comparativas de Zenco con respecto a otras maquiladoras es que
paga salarios un poco más altos, pero de cualquier forma siguen siendo salarios bajos: un operador
al entrar gana el equivalente a 38 dólares libres a la semana, un operador de la categoría más alta y
con tres años o más de antigüedad recibe el equivalente a 65 dólares semanales, en ambos casos
siempre y cuando no hayan faltado y hayan alcanzado el bono de asistencia semanal.
Hay un pacto laboral precario, lo que obtiene el trabajador es poco en comparación con el
esfuerzo productivo que le demanda la compañía. Dada la precariedad de este pacto, la empresa
tiene que recurrir a procedimientos disciplinarios para asegurar el cumplimiento de las metas
productivas. Esto quiere decir que se trata de un sistema con ritmos de trabajo similares a los de
"tiempos pero apoyado en métodos autoritarios de gestión del personal.
El valor central en tomo al cual gira la cultura del trabajo de Zenco es la disciplina. En un
ambiente de relaciones laborales tensas y con poco involucramiento del personal hacia el trabajo y
hacia la empresa, la disciplina aparece como el elemento que regula el funcionamiento dela
organización. La empresa parte, entonces, de considerar que sus trabajadores no van a realizar las
tareas encomendadas a menos que se ejerza presión sobre ellos y se les vigile de manera constante.

61
. Elizabeth Briody encontró una situación similar en una planta de General Motors en los Estados Unidos, en
donde la calidad era la prioridad declarada, pero'en la práctica había sanciones para quienes no cumplían con las
metas de productividad, por lo que la calidad era relegada a segundo término (Briody, 1992: 6).

68.- El S de octubre de 1991 tuvieron problemas gastrointestinales 100 trabajadores de Zenco por comer
alimentos en mal estado (El Norte, 9 de octubre de 199 1 : S-B). El 26 de marzo de 1992 se intoxicaron 55
trabajadores de esta maquiladora por desayunar alimentos descompuestos (El Norte, 27 de marzo de 1992: 1-B).

h9.- En las maquiladoras de Ciudad Juárez a principios de la década de los noventa la tasa baja de rotación del
personal operativo era inferior a 5% mensual, la media baja entre 5% y S%, la media alta entre 8% y 12% y la alta
superior a 12%.
113
De ahí que se ponga poca atención a la capacitación: lo que interesa es que 10s trabajadores
cumplan las órdenes, la forma de trabajar la aprenderán con la experiencia. A 10s operadores nuevos
se les "capacita" en un lapso de uno a tres días". Esta capacitación se reduce a la proyección de una
película sobre lo qué es la empresa a escala mundial, un breve recorrido por la planta, una
exposición de las medidas básicas de seguridad y un adiestramiento corto para el uso del taladro al
colocar tomillos. La capacitación culmina con una presentación de los dirigentes sindicales sobre
sus funciones y la posible ayuda que pueden proporcionar a los operadores en caso de problemas.
Al comenzar a trabajar en las líneas los trabajadores tampoco reciben, por parte de la
empresa, ninguna capacitación práctica. Muchos relatan que sólo se les dio una instrucción verbal
del tipo de "vas a lijar estas tablas con estas lijas", "limpia estos gabinetes", "pegas estos ángulos a
estas tapas con goma'' o algo por el estilo. En algunas operaciones hay ayudas visuales consistentes
en dibujos de cómo debequedar la pieza después de una operación.
El modelo de relación supervisor-operador que predomina es despótico. La presión
para producir es constante; en palabras de los operadores: "hay mucha canilla", "el supervisor se
para junto de uno para ver cómo trabaja", "te hacen estudios de tiempos y movimientos, es el látigo
moderno". Son pocos los supervisores que establecen buenas relaciones con los operadores a su
cargo: la empresa pide que los supervisores le sean leales, que estén de su parte y no del lado del
trabajador. Un supervisor que tomó partido por sus trabajadores narró así las dificultades que tuvo:

"Inicié comooperadorde producción. Luego, como al año y medio, renunció el supervisor y me

ofrecieron ese puesto. A mí la gente nome fallaba, pero ellos querían a la gente como máquina, le
gritaban, ofendían, querían que yo fuera igual. Me reportaron varias veces. Por fin, me dieron de baja de
la compañía, me dijeron que fui muy mal supervisor. (...) A los supervisores nos evaluaban no sólo por la
producción, también por quedar bien con los jefes, por convivir con el grupo de supervisores. La empresa
decíaqueestabaen quiebra, como hacía 1990 decían que iban a recortar personal, corrieron a
supervisores. Los evaluaron como a un criado, si ayudaban a la empresa o a los trabajadores.""

Rara vez se hacen juntas en las líneas y, cuando se hacen, son para llamar la atención a los
operadores. Como lo describió una trabajadora:

"No me gustaba que en l a s juntas me llamaran la atención. Si nos van a llamar la atención, que se la
llamen a todos parejos. Había una generala, así le decían, Adela Torres, que era la supervisora general de
ensamble. De repente nos juntaban, decíamos: ";ahora que querrán?, nos van a regañar". Nos
regañaban, por ejemplo, porque a la hora de la comida para llegar pronto nos atravesábamos l a s líneas.""

io
.- El tiempo de capacitación inicial ha variado en la historia de Zenco, pero siempre ha sido corto. Hay otros
cursos de capacitación más*largos para operaciones específicas: pincelear, reparar, ajustar. También haymás
capacitación para las áreas nuevas de la planta.
71
.- Entrevista con exsupervisor de Zenco, septiembre de 1992.

72.- Entrevista a ex-trabajadora de Zenco, julio de 1992. Un obrero de otra maquiladora de Juárez, entrevistado
por Devon Peña, describió un sistema jerárquico similar: el trato a la gente es despótico, desde el gerente más
'l...

alto hasta los líderes de grupo. Esto provoca falta de confianza y de comunicación entre los dos lados. Implica
tensión entre los trabajadores y la gerencia. Entonces, el trabajo es hecho por fuerza y no por deseo." (Peña, 1983:
296)
114
 En las líneas se colocan gráficas de control estadístico de procesos, en las que se marcan 10s
gabinetes producidos, el número de errores detectados, la productividad por hora, etcétera. No se
enseña a los operadores a interpretar las gráfkas, los supervisores y los inspectores de calidad son
quienes las comprenden y las manejan. Sólo se las muestran a los trabajadores para regañarlos, para
decirles que algo va mal: Itno eran para nosotros, sólo nos las mostraban en las juntas para decir que I

había mucho scrap o que querían más producción. Los supervisores siempre pedían más
prod~cción"'~;"¿Gráficas?; sí hay, ellos las hacen y nomás ellos las entienden, al operador no le
explican nada, sólo cuandohay un problema le dicen a
En la medida en que al operador se le tiene poca confianza, se hace necesario reforzar la
supervisión, la cual es realizada por diferentes empleados: el utili@, la coordinadora, el jefe de
línea, el inspector de calidad, el supervisor general, el superintendente. Aunque a cada una de estas
categorías corresponde una fünción específica, en todas se realiza, de un modo u otro, la vigilancia
de lo que hace el operador, lo que lleva a crear un clima de presión y a saturar de supervisión el
fimcionamiento de la planta. El organigrama de la empresa tiene muchos escalones y la distancia
entre un operador y los niveles jerárquicos superiores es enorme. Muchos de los trabajadores
entrevistados señalaron que no conocen al gerente de la planta ni a los demás gerentes. Este
problema se hace más fuerte si se toma en cuenta que la planta es muy grande y la mayoría de los
trabajadores no la conocen en sutotalidad ni tienen claro el conjunto del proceso productivo.
En concordancia con esta cultura de la disciplina, todo mundo debe estar siempre haciendo
algo. Si un operador no tiene trabajo, se le ordena que barra su lugar, que recoja, que haga otra cosa:
;hay que trabajar todo el tiempo, aunque no haya nada qué hacer!. Esto expresa que a la empresa no
sólo le preocupa la productividad, sino también la disciplina. Esta obsesión por tener ocupados a los
operadores, fuera o no necesario, se reflejó en varios comentarios:

"Lo que molestaba más de los supervisores era que cuando no había trabajo querían que uno hiciera
algo: barrer, sacudir, que no se siente uno para nada, ¡además de que no había una méndiga silla en toda
la planta!".
"No dejaban platicar con otros, aunque no hubiera trabajo no querían tener a la gente desparramada, la
ponían a barrer y a recoger su lugar".
"No estoy muy a gusto, hay mucha hostigación, a veces del trabajo, a veces de los jefes. (...) Los jefes
quieren el jale, lo Único que les interesa es la producción, nosotros no le interesamos, sólo la producción.
Se van hostigando de arriba a abajo, uno no puede hostigar a nadie, sólo le toca la pura chinga. A veces
el supervisor se pone sarro, da más carrilla, lo pone a uno de arriba a abajo, en diferentes trabajos que no
son los de uno".
"La presión viene de los gerentes de área y del departamento de personal. Tienen el prejuicio de que el
operador tiene siempreuna actitud negativa."
"Los gerentes no podían ver a nadie sentado, no querían que se movieran de su lugar aunque no hubiera
trabajo. No les interesaba Otra cosa que no fuera el trabajo""

"

".- Entrevista a ex-trabajadora de Zenco, julio de 1992.

71
.- Entrevista a trabajador del área definish,julio de 1992.

7 5 . - Entrevistas a ex-operador y ex-funcionario sindical, septiembre de 1992, a ex-operadora, julio de 1992, a

operador del área de finish, julio de 1992, a ex-operador y ex-funcionario sindical y a ex-supervisor, septiembre
de 1992.
115
 La orientación hacia la disciplina y la productividad es congruente con la tendencia de
Zenco hacia la fragmentación de las operaciones productivas, La gente no conoce toda ia planta y
durante varias semanas realiza la misma tarea, vacía y rutinaria: "cada dos o tres meses, con el
cambio de modelo, se quitaba unpoco lo monótono". Aprender a realizar bien una operación puede
ser una desgracia, porque se corre el riesgo de tener que hacer esa misma operación durante mucho
tiempo: "Ahíen Zenco, a los que funcionan bien ya no los cambian (de operación)"; "si te vuelves
experto, ahí te dejan."76

Sujetos disciplinados
En la cultura del trabajo de Zenco los trabajadores aparecen como blancos de un esfuerzo de
control, como sujetos a quienes hay que disciplinar para que se adapten a un conjunto de reglas
inflexibles. La planta cuenta con un sindicato, que forma parte de la CTM. El sindicato se formó
por acuerdo entre la empresa y esa confederación, que designó al primer comité ejecutivo. El
sindicato, por lo general, tiene poca incidencia dentro de la planta y su fuerza es casi nula: el
reglamento interior de trabajo lo determinó la empresa de manera unilateral y los puntos centrales
de las revisiones salariales y contractuales los negocian los representantes de la compañía en forma
directa con los dirigentes local y estatal de la CTM, con escasa participación del comité ejecutivo
del sindicato y, aún menos, de sus agremiados. El menosprecio hacia el sindicato le permite a la
empresa sostener la unilateralidad en la fijación de las condiciones de trabajo. En julio de 1985,
antes dequese formara el sindicato, la empresa elaboró un Reglamento Interior de Trabajo
completamente favorable a sus intereses. Ese reglamento subsiste hasta la fecha, sin que haya sido
negociado con los representantes sindicales. El contenido y la redacción de este documento son
representativos del carácter autoritario y excluyente de la cultura laboral de esta maquiladora.
Algunas cláusulas lo indican con nitidez:

"9. Cualquier trabajador que haya sido asignado a un turno de trabajo podrá ser cambiado a otro turno ya
sea temporal o definitivamente, por Zenco a su discreción, cuando a juicio de ésta las necesidades de la
producción lo requieran."
"15. Los trabajadores se obligan a trabajar en horas extraordinarias, cuando se los ordene y notifique
Zenco."
"29. Las trabajadoras que queden embarazadas, están obligadas a dar aviso a la Enfermería y
Departamento de Personal de Zenco de su embarazo".
"41. Durante l a s horas de trabajo se deberá usar la ropa adecuada e indicada. Vestidos, faldas, camisas
y/o blusas sueltas están terminantemente prohibidas."
"42. El trabajador que use el cabello largo (más largo del final del cuello de la camisa) debe traerlo
recogido con red o atado."
"43. Los trabajadores usarán zapatos formales en todo momento (sandalias, zapatos tenis ylo de tela están
estrictamente prohibidos)."
"6 1. Se espera que todos los trabajadores cumplan con los niveles de rendimiento establecidos y con l a s
normas y reglamentos de la planta. Se aplicarán sanciones disciplinarias en forma progresiva a los
trabajadores que no cumplan con Io anterior.''

76.- Entrevistas con extrabajadores de Zenco, julio de 1992 y julio de 1993.

116
 "66. Se aplicará como sanción la amonestación por: ...d)Provocar o sostener discusiones sobre cualquier
asunto con otros trabajadores durante l a s horas de trabajo excepto en casos referentes al trabajo particular
del trabajador y que sea necesario discutirlos para desarrollar el trabajo que se le tiene asignado...g)Las
bajas en rendimiento, en calidad y cantidad debidas a negligencia del trabajador serán sancionadas en los
términos de la ley...n)Hacer bromas que alteren el orden o la disciplina de Zenco."
"67. Se aplicará como sanción la suspensión sin goce de sueldo de uno (1) aocho (8) días por: ...
c)Distribuir literatura, folletos o material escrito de cualquier clase, mostrar letreros o rótulos dentro del
inmueble de Zenco sin autorización específica de la Gerencia de Relaciones Industriales... n)Permanecer
en los sanitarios más del tiempo debido o hacer uso indebido de los mismos...p)Sostener conversaciones
mientras se estámanejando máquinas o aparatos en movimiento." "

Muchas de estas cláusulas son letra muerta, los trabajadores llevan tenis y se visten como
quieren, platican, intercambian revistas, venden cosas en la planta, etcétera. De cualquier manera,
su redacción ilustra la mentalidad disciplinaria de la organización, además de que el reglamento
existe comoamenaza y se con frecuencia se utilizan las amonestaciones para quienes lo infingen.
En el Contrato Colectivo de Trabajo, firmado entre empresa y sindicato, también refleja la
disciplina empresarial y la poca fuerza de la parte sindical. Lo que en muchos contratos colectivos
es materia de negociación entre las partes, en las maquiladoras es simplemente atribución de la
empresa. Por ejemplo, véanse las siguientes cláusulas del contrato, en donde el Único poder que
aparece es el que tiene la maquiladora para determinar la manera de trabajar:

"7a. El sindicato conviene en reforzar al máximo todas l a s medidas de seguridad e higiene establecidas
por la empresa".
"8". La empresa proporcionará a sus trabajadores la capacitación y el adiestramiento necesarios para el
mejor desempeño de su trabajo, comprometiéndose el sindicato y los trabajadores a cumplir con los
programas diseñados para el efecto".
"16". Los trabajadores están obligados a desempeñar sus funciones con cuidado, esmero y a seguir a ls
indicaciones y órdenes que reciban para el desempeño de su trabajo. Así mismo los trabajadores están
obligadosa seguir exactamente l a s instrucciones del supervisor o instructor en lo que respecta a la
manera de llevar a cabo la operación y mantenimiento de la maquinaria de tai manera que al final del
turno tanto el área de trabajo como la maquinaria deben quedar perfectamente limpias.""

El autoritarismo de la cultura del trabajo de Zenco se expresa también en la manera en que

la empresa trata al sindicato y a sus dirigentes: controla sus entradas y salidas de la fábrica, no les
ha cedido ningún espacio dentro de la planta para que puedan hablar con los trabajadores, lo que los
obliga a usar una mesa del comedor como oficina, no les reconoce autoridad para tratar conflictos
laborales. Incluso los dirigentes sindicales han interiorizado el sometimiento hacia la empresa, en
una entrevista con el secretario general del sindicato se refirió a la gerente de personal como "mi
jefa". A esto hay que agregar que el sindicato también se encuentra subordinado a la CTM, central
que mantiene una relación muy vertical con los débiles sindicatos de maquiladoras. Los asesores de

77 .- ~ o d a estas
s CIaUsUlas corresponden al Reglamento Interior del Trabaio, Zenco, S.A. de C.V., 1" de julio de
1985.

78.- Cláusulas tomadas del Contrato Colectivo de Trabaio que celebran la empresa Zenco, S.A. de C.V. y el
Sindicato de Trabajadores deZenco, 9 de agosto de 1990.

117
la CTM tienen una gran fuerza sobre los dirigentes sindicales (Sánchez, 1995: 232 y SS.); un
exsecretario general del sindicato de Zenco también se refirió al asesor de la CTM como "mi jefe".
La organización sindical no ha podido evitar la unilateralidad patronal en la fábrica. No
obstante, algunos de los comités ejecutivos del sindicato han buscado participar más en la vida
interna de la planta, en particular el que surgió de un movimiento de renovación sindical a finales
de 1990 y estuvo al frente de la organización gremial durante el año siguiente. En 1991 el Sindicato
de Trabajadores de Zenco protestó en varias ocasiones por la manera en la que supervisores,
superintendentes y gerentes ejercían la disciplina al interior de la fábrica. Los siguientes ejemplos,
tomados de la correspondencia entre elsindicato y la empresa, ilustran esta situación:

"El día martes 18 del presente mes (junio de 1991), al llegar a su trabajo la compañera Guadalupe Beltrh
se presentó el supervisor Pablo Armijo, con dos hojas, una era de la razón de inasistencia y la otra era
una hoja de amonestación, para que ella l a s firmara. Y ella se negó a hacerlo, ya que el día anterior ella
obtuvo permiso del superintendente Antonio Escamilla. El se molestó diciéndole: "válgame la chingada
con ustedes"; ella le preguntó: ¿qué dijiste?, volviendo éI a repetir lo mismo."79
"El día miércoles 17 de julio del presente año, estando en su área de trabajo la compañera Ma. Elena
Pantoja Cigaroa,( ...) el supervisor le ordenó levantar unos panel, que es material pesado, sin aceptar el
estado en que labora la compañera Ma. Elena, que se encontraba en el sexto mes de embarazo. Ante la
presión del supervisor José Trujillo, quien se caracteriza por tener un trato despótico ante los operadores,
Ma. Elena continuó su trabajo, pero al poco rato, como a l a s 7:30 de la mañana, sintió fuertes dolores en
el vientre..." (como resultado de lo anterior, la operadora perdió al bebé).80

Las presiones del sindicato apenas han podido modular las aristas más desfavorables de la
imposición de la empresa, situación que también ha ocurrido con otros sindicatos de maquiladoras
en el Estado de Chihuahua (Sánchez,1995: 176 y 226). En esta década, con o sin sindicato, muchas
maquiladoras llevaron a cabo programas de reestructuración que, en muchos aspectos, afectan a los
trabajadores. Tal ha sido el caso de Zenco. La introducción de nueva maquinaria, aunada a la
recesión del mercado estadounidense, llevó a la empresa a despedir personal y a buscar mayor
libertad en la gestión de la mano de obra. A finales de 1990 y 1991 Zenco desapareció el segundo y
tercer turnos, despidiendo a cercade 700 obreros. La reducción de personal también afectó a
empleados de confianza: se liquidaron a 53 de los 153 supervisores y a 12 de 32 inspectores de
calidad. Para la selección de los despedidos se tomaron en cuenta criterios productivos y criterios
político-laborales, ya que la empresa aprovechó la recesión en Estados Unidos para deshacerse de
trabajadores que apoyaban a la nueva directiva del sindicato.81
Los despidos implicaron una mayor presión para los operadores y operadoras que se
quedaron en laplanta, porque aumentaron las cargas de trabajo: "hubo más carrilla, donde había dos
o tres (trabajadores) ahom sólo hay uno". Al mismo tiempo, se empezaron a negar los contratos de
planta, tenían que pasar varios meses antes de obtener un puesto definitivo. También se estancaron

79
.- Oficio del Sindicato de Trabajadores de Zenco a la gerente de relaciones industriales, 20 de junio de1991.
so
.- Oficio del Sindicato de Trabajadores deZenco al director general del Instituto Mexicano del Seguro Social
en Ciudad Juárez, 23 de julio de 1991.

".- El Norte, 12-1-1991: 5A; El Norte, 13-1-1991: 5A; Diario de Juárez, 13-1-1991: 14B y entrevista a
exsupervisor de Zenco, septiembre de 1992.

118
los cambios de categoría y muchos trabajadores entrevistados se quejaron de haber permanecido
varios años con el mismo grado (hay cuatro grados salariales entre los operadores), a pesar de que
ya tenían mayor experiencia y desarrollaban actividades propias del grado superior. Se estableció la
práctica de liquidar y recontratar a los trabajadores nuevos en varias ocasiones, para no darles la
planta. En 1992, cuando ya había en la dirección del sindicato funcionarios más dóciles hacia la
empresa, la empresaobtuvo la firma de dos convenios que le permitían, cada uno, contratar
personal eventual durante seis meses.
La experiencia de Zenco muestra a una empresa maquiladora con una estructura de tipo
taylorista autoritario, que en lapresente década comenzó a utilizar maquinaria más moderna e inició
una transición hacia un modelo de organización del trabajo más orientado hacia la calidad, pero se
volvió flexible sin abandonarsu matriz autoritaria, lo que la condujo a una flexibilidad
unilateral. En otras palabras, la empresa adquirió mayor libertad para la gestión de la mano de
obra, ya que tiene menos trabas para contratar eventuales, despedir trabajadores y regular los
ascensos de categoría; también adquirió mayor libertad para mover a la gente entre distintos puestos
de trabajo, pero los trabajadores no obtuvieron ni mayor libertad para realizar su trabajo ni están
realizando un trabajo más enriquecedor. Tampoco mejoraron sus condiciones de trabajo. Un
acontecimiento que ocurrió al inaugurar la planta de electrónica ilustra esa situación: ese día se
celebró la entrada de la empresa a una nueva fase productiva, más moderna, y se encargó una
comida especial: se sirvió barbacoa para todos, pero estaba descompuesta y muchos trabajadores y
empleados se intoxicaron. Obviamente, fue un accidente, pero el hecho es recordado por los
trabajadores como un símbolo de que los cambios recientes en la planta no les han representado
ninguna mejoría.82

Contra la monotonía: baile, creatividad y resistencia.

Los trabajadores de Zenco, al igual que muchos otros sometidos a sistemas de trabajo
similares, no aceptan de manera pasiva un trabajo monótono y una disciplina que les parecen
absurdos. Además de las protestas sindicales y de las relaciones de solidaridad en el trabajo, de las
que hablaré más adelante, existen esfuerzos más cotidianos para darle sentido a una vida que de
otro modo sería vacía y aburrida. Quiero mencionar tres de estas actividades: acudir a un salón de
baile, desarrollar tareas creativas y resistirse al ritmo de la línea de ensamble.
Ir a los salones de baile y discotecas es una costumbre muy difundida entre muchos
trabajadores y trabajadoras de Ciudad Juárez, actividad que comparten con otros sectores dela
población. De seguro han influido muchos factores para la cristalización de este hábito: la tradición
de vida nocturna en la ciudad desde la época de la prohibición en Estados Unidos, el simple deseo
de divertirse, la carencia de otros espacios de reunión, la busca de un lugar donde socializar y
buscar pareja o bien salir con ella, etcétera. Además de todo esto, las discotecas, con sus luces y
decorados multicolores, con su ambiente lúdico, son un lugar complementario y, a la vez, opuesto a
las plantas maquiladoras. Complementario, porque también son una forma de participación en la
modernidad del mundo urbano; opuesto, porque ahí se puede convivir y divertirse sin supervisión y
porque ahí el cuerpo sepuede mover sin disciplina:

82.- Entrevista con dos operadorasy dos operadores de Zenco, julio de 1992.

119
 "En el salón de baile te quejas de la carrilla, le mientas la madre al supervisor, platicas de la chava a la
que le eshxiste viendo a ls piernas todo el día. Y eso se combina con ir a bailar. AI bailar te sientes
como que uno es uno, no está la presión de la banda, ni el minuto de la máquina, puedes echar la
patada para donde quieras".83

Las discotecas y otros centros de reunión son espacios donde se pueden hacer bromas,
donde puede hablarse de los problemas del trabajo, pero también donde se pueden olvidar. En estos
lugares el sonido ensordecedor de la música puede acallar el ruido de las máquinas que se trae
adentro, constituyen refugios para hacer vivible una vida de trabajo duro y tedioso. Como lo señaló
Patricia Fernández Kelly, refiriéndose a una operadora de una maquiladora de la ciudad: "El baile y
la euforia de las discotecas le da a Kika el Único medio para liberarse de un ciclo ininterrumpido de
trabajo monótono y de problemas domésticos que sequedan sin resolver día tras día".84
Otra manera dehacer menos ingrata la rutina industrial es la realización de labores creativas
durante la jornada. Latradición artesanal del pueblo mexicano revive en las maquiladoras, en donde
la gente utiliza alambres, pedazos de madera, componentes electrónicos y otras materias primas
para hacer figuras de distinto tipo, entreellas letras y nombres, que dan identidad a quien los hace y
a quien los recibe o los compra:

"En otra maquiladora empecé a hacer nombres con alambres pelones, nombres, ese era mi sobresueldo.
Es lo artesano que traemos por herencia. En Zenco la gente hace unas letras preciosas. Hay una cultura
de la artesanía en la maquiladora, es muy rica, la gente busca vías para enfrentar esa pérdida de identidad:
'yo soy el que hace l a s letras', 'yo soy el que hace los llaveros'. Con una tabla, la meten en l a s seguetas,
hacen el nombre. Otros en una tablitas muy puliditas, hacen pirograbado con los cautines. En Centralab
hacen llaveros con los capacitores, nombres en silicón con cuadritos de cerámica. Dependiendo de lo que
esté de moda, ahorita muchas banderas , por el futból (Copa América); en el 86 la raza sacó muchos
balones. A veces se regala lo que hacen, a veces se vende."85

Al fabricar ese tipo de objetos, además de que se puede obtener algo de dinero, se emplea la
creatividad subutilizada por el trabajo fragmentario y estandarizado. Para los operadores es muy
importante saber cuál es el destino de su trabajo, sentir que produjeron algo, ser obreros, en el
sentido de hacer obras. Esta posibilidad muchas veces es negada por los sistemas modernos de
fabricación, por eso los trabajadores del fordismo-taylorismo "ponen su corazón en otra parte"

83
.- Entrevista con extrabajador de Zenco, realizada en Chihuahua, julio de 1993, negrillas mías.

Fernández Kelly, 1980: 299. Esta misma autora expresó su asombro ante el entusiasmo de l a s obreras para
ir a bailar después de una sernani agotadora: "El incansable nivel de energía de l a s mujeres que trabajan en las
maquiladoras nunca dejó de impresionqrme. ¿Cómo puede alguien estar de humor para bailar toda la noche los
sábados después de una semanade 48 horas de trabajo industrial?. Yo he visto a muchas de esas mujeres
estirando sus musculos a altas horas de la noche tratando de aliviar el dolor que sienten en la cintura. Después del
incesante ruido de l a s máquinas de coser ¿cómo puede alguien escuchar niveles de sonido más altos?. Pero c3mo
me explicó Sandra, la vida es muy corta. Si tú no sales y te diviertes vas a llegar al final de tus días no habiendo
hecho otra cosa que dormir, comer y trabajar. Y ella no le liama vida a eso. Además, ;en qué otro lugar puedes
encontrar un hombre?" (ibidem: 241).

85.- Entrevista con extrabajador de Zenco, realizada en Chihuahua, julio de 1993.

120
(Thompson, P., 1989). Conrespecto a muchas otras maquiladoras, Zenco tiene una ventaja: hay una
parte realizadora del trabajo, la gente entiende lo que es un gabinete y un televisor, le da gusto ver
salir el gabinete reluciente o la televisión completa. La enajenación puede ser mayor en otras
maquilas dónde la gente sólo inserta componentes electrónicos en una tablilla que nunca se sabe,
bien a bien, para qué sirve ni a dónde va a parar. En Zenco se manejan muchos materiales Y
herramientas que no son tan extraños para los operadores, incluso pueden ser valiosos fuera de ahí.
Algunas de las habilidades aprendidas en la planta pueden ser Útiles en trabajos de carpinteria
doméstica o comercial. La gente intenta, de igual manera, retener las obras de su trabajo, darles un
sello propio, aunque sea como aquel trabajador del almacén, que les daba una patada a las cajas de
cartón que contenían los televisores, las dejaba achatadas de una esquina, lo que constituía una
apropiación simbólica de los productos de su trabajo: les imprimía una marca personal que los
acompañm’a en su recorrido por el mercado mundial.
Hay una brecha entre lo que los obreros saben hacer y lo poco que les dejan hacer en las
líneas de ensamble, entre su enorme creatividad y el trabajo descalificado que realizan, entre su
capacidad de aprendizaje y la mínima parte de ella que les es requerida por los sistemas tayloristas
(Sainsaulieu, 1988). Ese saber obrero excedente, que existe en diferentes partes del mundo, se
presenta en México asociado al orgullo nacional. Devon Peña encontró en las maquiladoras de
Juárez lo que llamó fuena de invención autónoma entre las operadoras y operadoras: gente que
manejaba el lenguaje de los ingenieros, que reparaba equipos complejos, que les hacía ajustes a
máquinas embobinadoras colocándoles monedas de veinte centavos para que no vibrar?, que
realizaba estudios de tiempos y movimientos, que diseñaba matrices para los circuitos internos de
una televisión (Peña, 1983: 327-328). Esa enorme capacidad no sólo constituye una plusvalía
técnica por la que la empresa no paga un centavo, también es un recurso mediante el cual los
trabajadores se valoran a sí mismos y llenan de significado jornadas laborales que, de otro modo,
serían grises y planas.
El saber obrero, tan menospreciado por el taylorismo, ha adquirido en los últimos años una
importancia creciente, muchos de los nuevos sistemas de trabajo se orientan hacia la apropiación
del mismo, las empresas lo requieren para sobrevivir a las nuevas condiciones de la competencia,
como se verá cuando exponga elsistema de trabajo de Altec. Pero antes de que en lasmaquiladoras
de México se reconociera la inventiva de los operadores, estos ya ejercían su creatividad y, también,
se apropiaban de la tecnología fabril para otros fines. Quisiera comentar un caso muy singular: el de
un grupo de promotores de la organización obrera en Ciudad Juirez. que utilizaron el aprendizaje
tecnológico de los trabajadores para diseñar artefactos que pudieran ser iltiles en los conflictos
laborales. Se trata de un grupo ligado a organismos civiles, que promueve la formación de los
trabajadores en defensa de sus derechos humanos y laborales. En su trabajo cotidiano incorporaron
mucho de lo que los operadores habían aprendido en las maquiladoras. Por ejemplo, diseñaron
sistemas de radioescuchas con banda civil y minigrabadoras programables que servían para apoyar
las negociaciones de los grupos de trabajadores con las empresas o para enterarse de los planes de la
patronal contra los trabajadores. También utilizaron en sus movimientos buena parte de la
tecnología blanda86 que aprendieron en las maquilas: dinámicas de grupos, proyección de videos,

86.- En muchas maquiladoras y otras industrias se llama “tecnología blanda” al conjunto de sistemas de
trabajo orientados hacia la organización de los recursos humanos, en contraposición a la “tecnología” dura que
se refiere a la maquinaria, las herramientas y los objetos de trabajo.
121
juegos para fomentar la participación, etcétera. Este ejemplo muestra que entre las empresas y los
trabajadores puede haber una circulación de conocimientos y tecnologías, que hay apropiación de
saberes en ambos sentidosy que, en eseflujo de información y de destrezas, los organismos civiles
también pueden funcionar como productores y recepto re^.^^
Para concluir este apartado, comentaré l a s acciones de resistencia que desarrollan los
trabajadores de Zenco en las líneas de ensamble. En otras maquiladoras de Ciudad Juárez se
encontró que los operadores participaban en acciones de reducción de la producción, en particular
en aquellas maquiladoras en l a s que la línea iba a un ritmo muy acelerado y la supervisión era
demasiado estrecha (Peña, 1983: 380 y 425-426). Un extrabajador de Zenco describió así las
formas de resistencia de los trabajadores:

" .... los trabajadores tienen la capacidad de detener o disminuir la producción de muchas maneras, lo

mismo que la calidad de la producción el trabajador la puede bajar, tanto la cantidad como la calidad de
la producción se pueden bajar(...) el hecho de conocer la máquina, ya te dacapacidad para que tú puedas
aumentar o disminuir la producción en la calidad, eso es muy común en cualquier maquiladora, si la
gente no llega con ganas de trabajar, la gente sabe cómo hacerle para hacer tortuguismo o para parar, o
para echara perder la máquina cuando necesitan más tiempo de descanso( ...) Eso es algo de los
mecanismos de control que se les revierte y se convierten en forma de resistencia, cuando te insisten tanto
en que tú eres lo más importante en la empresa y bueno tú dices, de mí dependen, yo soy productivo, y yo
puedo hacer que esto se pare. Nada más atorabas un gabinete. Atorabas un gabinete que se ladeaba y se
tenía que parar porque se hacían bolas todos los gabinetes. Un amarre con un alambre muy pegado y que
secaiga más adelante, yeso automáticamente se tiene que parar porque si no se hacen bolas los
gabinetes. Ahora, ahí lo que la gente hace es que no aparezca que lo hiciste a propósito, es la creatividad
porque nada tiene chiste irlo a aventar, vas a decir que es una ventaja, porque te van a amonestar, el
chiste está en la forma más práctica que no vean que lo hiciste a propósito.""

Este trabajador comentó otras acciones de los trabajadores, espontáneas o hasta

inconscientes, pero que también afectan la productividad: quedarse dormido y, en consecuencia,
llegar tarde o faltar a trabajar, tardarse a la hora de ir al baño, cambiarse de fábrica, hacer
tortuguismo. Muchas de estas acciones se apoyan en comentarios que se hacen con otros
trabajadores, se transmiten unos a otros los ardides para detener la máquina o trabajar con menos
esfuerzo, escriben en los baños insultos contra los supervisores déspotas, se apoyan en la línea con
gestos y miradas. También pueden articular acciones de protesta más organizadas, pero que surgen
de redes informales de interacción:

" ... el hecho es que se dan, o sea ya son pasos de discusión sobre la problemática de la maquiladora, ahí
mismo en la misma maquiladora, o sea por ejemplo en a l s horas de comida se presta mucho para poder
hacer grupo, normalmente sa1en.a comer en grupo para platicar sobre problemas que ya se tienen
específicos allí en la línea de trabajo, pero esos ya son formas de resistencia más organizada, porque ya

".- Aquí es interesante recordar la experiencia del Centro de Orientación de la Mujer Obrera (COMO), que
desde los primeros lustros de la industria maquiladora de Ciudad Jukez capacitó y formó a muchos trabajadores
con la idea de que tuvieran una mejor cualificación que les ayudara a mejorar su posición en la maquiladora y en
el mercado de trabajo (Peña, 1983).

".- Entrevista con ex-trabajador de Zenco, octubre de 1993.

122
 implica que te juntas con un determinado número de personas y empezar a platicar sobre un problema
m& concreto, ya con tendencia pero de pelear y decirle al supervisor, mira esto está mal, pero ya lo
discutiste, ya lo hiciste de manera más consciente.( ...) Empiezan en espacios informales, pero empiezan
desde la misma maquiladora en l a s horas de comida, empiezan cuando te vas a platicar, que en lo que vas
a echar un trago con un grupo determinado de gentes a alguna parte o cuando hay un grupo organizado
en una colonia que es lo que se ha hecho. O que acudes a cierto lugar a que te den cierta asesoría, un
abogado o algo pero ya en grupo.( ...) En l a s fiestas, se aprovechan mucho l a s fiestas, fiestas en a
ls casas,
se da mucho en la maquiladora que los mismos compañeros organizan una fiesta en su casa, eso es otra
cosa muy común que la gente organiza fiestas en su casa y entonces invita al grupo decompañeros y eso
también se presta para discutir ahí. Entonces ya son formas corno más pensadas, más preparadas. Ya
cuando se estalla el problema, ya se damás organizado en la fábrica."89

Estas diferentes formas de resistencia laboral muestran que es muy relativo el éxito de l a s
medidasdisciplinarias en Zenco. Los sujetosproductivos no han podidoserestandarizados y
reducidos a la condición de autó[Link] de haber producido obreros disciplinados, obedientes
y pasivos,estamaquiladoratienetrabajadoresquedesafian los ritmosdeensamble, que se
manifiestan resentidos con la gerencia y los supervisores, que tratan de escapar del aburrimiento,
que reniegan de la presión y de las exigencias a l a s que son sometidos, que colaboran con la
productividad, pero de mala gana y mediante una relación instrumental con la empresa. Setrata de
una fábrica que se creó hace poco tiempo, un poco más de una década, pero que no funciona con
sistemasdetrabajo muy actualizados ni tiene una nuevacultura del trabajo. Por el contrario,
b c i o n a conlosviejosprocedimientostayloristas,que hace muchotiemposeconsideraron
modernos, pero ahoraparecenatrasados,ademásdeque se encuentrancombinadoscon un
autoritarismo de corte aún más arcaico. Todo esto señala que Zenco no ha podido consolidarse
como una nueva maquiladora. La persistencia de los métodos tayloristas y de una cultura laboral
autoritaria ha impedido el desarrollo de nuevos sistemas deorganización del trabajo.

89.- Entrevista con ex-trabajador de Zenco, octubre de 1993.

123
2.5. El trabajo en Altec: contradicciones de una maquiladora postmoderna
Altec es, en muchos aspectos, muy diferente a Zenco y a las maquiladoras de ropa de Guatemala.
Es unaempresaquepuedeconsiderarsecomo nueva maquiladora (Wilson, 1992): emplea
tecnología de punta, utiliza el llamado sistema sociotécnico, mantiene relaciones muy estrechas
con clientes y proveedores, ha formado equipos autodirigidos, tiene procesos de mejora continua
de la calidad, busca crear un clima laboral armonioso y se preocupa por mantenerbuenas relaciones
con la comunidad.
El estudio de Altecpermitediscutirlosalcances,limitaciones y contradiccionesde los
sistemas de trabajo postfordistas en las nuevas maquiladoras latinoamericanas. La evaluación de
una fábricadeestanaturalezano es tareasencilla,porqueAltec es unamezclade elementos
plausibles y criticables, de libertad y control, de innovación y conservadurismo, de democracia
industrial y de autoritarismo postmoderno, de enriquecimientodel contenido del trabajoy de tareas
repetitivas, de generación de riquezay de bajos salarios. Alo largo de varios años de investigar esta
empresa siempre experimenté sentimientos encontrados: por un lado, agrado y sorpresa al descubrir
apertura, buen trato, relaciones laborales armoniosas, compromiso con su personal, eficiencia y
calidad; por el otro, preocupación y molestia al encontrar nuevas formas de control del personal,
tareas repetitivas y remuneracionesbajas para las operadoras, así como cerrazónhacia todo lo que
pudiera significarsindicatos o formascolectivasderepresentación de los trabajadores. Las
tensiones que enfrenta Altec, así como las que recorren mis opiniones sobre la misma, se pueden
ilustrar con la descripción de su aspecto fisico, contenida mi diario de campo:

“Se puede llegar a la planta de Altec por dos partes. Por el lado Este se llega después de atravesar por
varias colonias populares, algunas de ellas del INFONAVIT. Llegando por ese lado la planta aparece
como una isla de modernidad, con pasto, flores, líneas de construcción estilizadas. Por el lado Oeste se
entra desde el Periférico de la Juventud, que permite comunicar a la planta con la autopista Chihuahua-
Cd. Juárez, por la que salen los productos hacia la frontera. Prolongación de los Estados Unidos, oasis de
ALta TECnología en l a s afueras de la ciudad. Entrando por el Periférico de la Juventud lo primero que se
ve es una enorme escultura de fierro que anuncia la llegada al Parque Industrial El Saucito. La escultura,
de estilo modemista, representa un hombre y una mujer casi adolescente, rodeados por aros que bien
podrían representar la estructura del átomo, como que juegan dentro de ellos. Esa sensación Iúdica se
acentúa al aproximarse a la planta y ver dentro de la alambrada de la misma un pequeño parque de juegos
infantiles, más caros y cuidados que los de los parques de diversiones de la ciudad. Cerca de ahí dos
enormes antenas, una vertical y una parabólica, reiteran la impresión de alta tecnología conectada con el
exterior. Las construcciones de Altec están formadas por tres edificios de unos IO metros de alto, que dan
idea de solidez por la abundancia de concreto, pero a la vez de cierta suavidad por los tonos apastelados
de los colores lilas, mostazas y grises que predominan en los muros. Otra impresión que tuve fue la de
una combinación de horizontes abiertos con la de control estricto de los espacios: la planta y sus
estacionamientos ocupan una gran explanada mayor que varios camposde fútbol, pero todo está
rigurosamente circundado por alambradas, rejas o muros. La entrada de personas hacia la planta tiene un
control electrónico similar al de‘los aeropuertos y la barrera de acceso al estacionamiento también tiene
un mecanismo de ascenso y descenso automático. Dos banderas ondean frente a la entrada principal: una
de Altec y otra con el emblema QI, que hace referencia al premio “Oualitv 1” que le otorgó la Ford hace
unos años. La recepción volvió a darme la sensación dual de modernidad y control: vigilantes, listas de
visitantes, por un lado, y, por otro, muebles modernistas y un panel donde se muestran los autoestéreos
que ahí se fabri~an.”’~

’O,- Diario de campo; visita a Altec, 12 de mayo de 1992.

124
 Esta dualidad también se puede observar en el interior de la planta. El área de oficinas fue
construida concubículos abiertos para facilitar la comunicación, hay pumerOSOS espacios para
reunirse y los empleados se tutean y se llaman por su nombre de pila, pero también se supervisan
unos a otros. El ambiente se percibe relajado, no obstante, se llevan controles estadísticos de todos
los aspectos del funcionamiento de la planta, lo que incluye, por supuesto, el desempeño de los !
empleados. Algo similar se puede decir del área de fabricación: se encuentra muy limpia, bien
iluminada, las operadoras pueden charlar, parece no haber un ritmo frenético, pero tienen que
realizar tareas rutinarias durante casi toda la jornada. Todo esto sugiere que cualquier balance de
Altec tiene que tomar en cuentalas dos caras de la moneda, ya que existenelementos para respaldar
las tesis de sus defensores tanto como las de sus críticos, si bien es de justiciadecir que en la ciudad
de Chihuahua y entre sustrabajadores predominan quienes expresan opiniones positivas.
En este capítulo hago una evaluación de Altec en tomo a tres aspectos: 1) su sistema de
organización del trabajo, 2) las relaciones que establece con el mercado -sus clientes de todo tipo-,
y 3) la ingeniería cultural que realiza con supersonal.

Postfordismo en una maquiladorade la Ford

Altec es una fábrica de partes electrónicas para la industria automotriz, integrante de la división
electrónica de Ford Motor Company, uno de los tres grandes consorcios norteamericanos del
automóvil. Inició sus operaciones en la ciudad de Chihuahua en 1986. Al principio fabricaba un
modelo de radio tocacintas para automóviles, pero ahora produce 300 modelos de 15 diferentes
productos, entre los que se encuentran radios M M con tocacintas o discos compactos, módulos
de control de volumen y cambios de estaciones desde el asiento trasero, amplificadores de sonido,
paneles de instrumentación para los sistemas de información del conductor y controles electrónicos
para sistemas antiderrapantes de frenado, suspensiones de aire y estabilizadores de velocidad.
A medida queseha expandido la línea de productos que fabrica, también se ha
incrementado el personal ocupado: en 1988 empleaba a 1,700 personas, esa cifra subió a cerca de
2,000 para finales de la década; en 1990-1991 se estancó un poco por la recesión norteamericana,
pero en 1992 ya tenía 2,300 trabajadores, en 1996 ya ocupaba a 4,388 trabajadores, y en 1997 se
estabilizó alrededor de los 4,500 trabajadores, de los cuales 15% son administrativos, 15% técnicos
y el restante 70% personal operativo, compuesto en su inmensa mayoría por mujeres”. Cabe hacer
notar que la proporción de técnicos y administrativos es bastante alta, comparada con el promedio
nacional de la industria maquiladora, que es de 11% de técnicos y 7.3% de [Link]
instalaciones comprenden dos plantas de manufactura, un centro de desarrollo de recursos
humanos, oficinas, estacionamientos y áreas deportivas.
Las principales .actividades de manufactura que se realizan en Altec consisten en el
ensamble de los productos arriba mencionados, para lo cual se combinan procesos técnicos de

”.- Los datos de los años ochenta, de 1992, 1994 y 1997 fueron proporcionados por la empresa, el dato de 1996
aparece en Instituto Mexicano del Seguro Social, Diagnóstico situacional de salud en el trabaio en la delegación
Chihuahua, IMSS, Chihuahua, enero de 1997. Dado que, salvo excepciones, el personal operativo de Altec está
compuesto por mujeres, me referiré a éI como “ l a s operadoras”, “ l a s obreras” o “ l a s trabajadoras”.

92.- Datos a diciembre de 1996, INEGI, Industria maquiladora de exportación, mayo de 1997, Aguascalientes.

125
diversa complejidad, que van desde la inserción manual de componentes hasta la inserción
automática, el montaje en superficie y la verificación mediante equipos de prueba sofisticados. En
general, se puede decir que se ubica entre las empresas maquiladoras del país con tecnología más
avanzada. Sin embargo, la mayor parte de las operaciones son manuales: 54.7% de las operadoras
no utiliza ningún tipo de maquinaria y 12.8% utiliza sólo herramientas de mano, es decir, sólo una
tercera parte emplea algún tipo de maquinaria ensu operación, incluyendo las que emplean
computadoras y equipos de prueba. Por lo que se refiere a las actividades concretas que realizan,
predominan la preparación y el ensamble de componentes (17.1% y 30.8%), aunque también son
muchas las que efectúan tareas de control de calidad y revisión de piezas (27.3% y 5.9%).

I, II

CUADRO 3. TAREAS ESPECÍFICAS QUE REALIZAN LAS OPERADORAS DE ALTEC

ACTIVIDAD PORCENTAJE DE
OPERADORAS
Surtir componentes auna línea de ensamble 4.3
Preparación de componentes, subensamble 17.1
Insertar o ensamblar componentes 30.8
I h i r o i d e calidad I 27.3 I
Revisar componentes ylo piezas 5.9
Capturar información en una terminal de computadora 2.6
Reparar componentes o piezas 2.6
Sustituir a otras operadoras en la línea de ensamble 2.6
Otras 6.8
Fuente: Encuesta 1989 93
N= 117

En muchos aspectos Altec intenta distinguirse de los esquemas tayloristas y fordistas de

organización del trabajo. Sin embargo, el proceso de producción está estructurado sobre los
principios de fragmentación de tareas y adición secuencia1 de las mismas, es decir, se basa en la
descomposición del trabajo en pequeñas operaciones, cada una de las cuales es realizada por una
operadora. Eneste aspecto. Altec prolonga procedimientos que vienen desdelos talleres
manufactureros y la revolución in@strial, perfeccionados después por Taylor y Ford. Realiza un
conjunto de adecuaciones y reorientaciones para tratar de evitar efectos negativos de estos sistemas,

93
.- Esa encuesta se realizó en el marco de una investigación sobre la problemática de las trabajadoras de las
maquiladoras de Chihuahua, por parte de la Dirección General de Desarrollo Social del Gobierno del Estado
de Chihuahua. Para la realización de la encuesta conté con la valiosísima colaboración de Elsa Chávez. Los
resultados se publicaron en Reygadas, 1992. El cuestionario se aplicó en las instalaciones de la empresa, con
trabajadoras seleccionadas mediante un muestre0 aleatorio simple.
126
pero sin modificarlos por completo. No desaparece la producción en serie basada en operaciones
simples, si bien se le da al proceso mayor flexibilidad y se forman equipos que reúnen i;
trabajadores especializados. Sin embargo, no se trata de grupos reflexivos de trabajo holístico, al
estilo de la planta de Volva en Uddevalla, sino de procesos parcelados que son integrados 3
posteriori. En todo caso serían similares a una experiencia previa de Volvo, la de los años setenta en
Kalmar, donde funcionaron grupos autónomos de trabajo.
El proceso de trabajo típico en Altec se inicia con la inserción de componentes electrónicos
en tablillas de circuito impreso. En l a s primeras fases de este proceso se emplea tecnología de
punta: máquinas de inserción automática y máquinas de montaje en superficie (SMD, en inglés).
En la inserción automática intervienen dos tipos de maquinarias: las máquinas secuenciadoras y las
máquinas de inserción automática propiamente dichas. El objetivo de las primeras es colocar en
grandes rollos de papel los distintos componentes electrónicos (diodos, resistencias, transistores,
capacitores, etc.) de acuerdo con un orden preestablecido. La maquina secuenciadora pega los
componentes enlos rollos de papel a partir de l a s órdenes de un programa. Las insertadoras
automáticas son alimentadas con estos rollos de componentes y con tablillas de circuito impreso,
para después colocar de manera automática cada componente en el lugar que le corresponde en la
tablilla. Las ventajas de estos equipos son múltiples, en particular otorgan gran flexibilidad porque
la máquina puede reprogramarse decenas de veces en un sólo turno, con el fin de fabricar distintos
tipos de tablillas, sin menoscabo de la productividad. También permite colocar más componentes
en un espacio reducido. Con esta maquinaria los trabajadores dejan de ser ensambladores y se
convierten en supervisores del proceso, encargados de hacer las correcciones o ajustes quese
requieran, es decir, ellos sólo alimentan la máquina y la vigilan, pero ya no se encargan de insertar
los componentes (Palomares y Mertens, 1985: 182-183).
La tecnología de montaje en superficie tiene la ventaja de que permite colocar componentes
aún más pequeños y hacerlo por los dos lados de la tablilla. En lugar de clavar los componentes los
pega con puntos de goma; la máquina coloca un punto de goma en cada lugar en donde va a ir un
componente, toma los componentes haciendo un vacío y los suelta en el sitio indicado. Cuenta con
sensores ópticos que detectan la ausencia o la mala colocación de un componente y detienen el
proceso para que pueda repetirse la operación defectuosa. La tecnología de montaje en superficie
corresponde a una fase avanzada de la miniaturización de la electrónica y representa un cambio
cualitativo en el proceso productivo. Lo más notable es la miniaturización de los componentes y la
alta densidad de los mismos en una superficie cada vez más pequeña (Palomares y Mertens, 1985:
183-184). El tamaño tan reducido de los componentes montados en superficie hace prácticamente
imposible recolocarlos a mano, razón por lo que se extreman todas las precauciones en su
operación. Se instalan en "cuartos limpios" y a los trabajadores que intervienen en el proceso se les
exige precisión, limpieza y delicadeza en el manejo de las tablillas y los equipos. La velocidad de la
producción depende de la capacidad de la maquinaria y no de la del personal, razón por la que
importa mucho más la calidadcon la que trabajan que la rapidez que desarrollan en su labor.
En Altec, las áreas de inserción automática y montaje en superficie generan grandes
volúmenes de tablillas, pero ocupan un número reducido de trabajadores. La mayor parte de ellos se
concentran en las líneas de ensamble, a donde son llevadas las tablillas después de pasar por la
inserción automática y/o el montaje en superficie. En cada una de estas líneas trabajan de 15 a 25
personas, y en ellas se insertan de manera manual los componentes que, por su tamaño o por sus
características, no pueden ser colocados de manera automática. Algunos deesos componentes
121
requieren una tarea previa o preformado, consistente, por ejemplo, en doblar las terminales. La
tablilla va pasandopor las estaciones,cadatrabajadoracolocael 0 10s componentes que le
conesponden. Una vez quel a s tablillas están completasse llevan a soldar en máquinassoldadoras
por olas, que se encuentran al final lde a s líneas.
Hay otras lineas en las que se ensamblan los productos finales de ALTEC: autoestéreos,
controles de velocidad, sistemas antiderrapantes de frenado, controles de suspensión de [Link]
una de esas líneasvaria de acuerdocon el producto, pero en general consisten en la colocación de la
tablilla electrónica en el producto final, el ensamble de algunos otros componentes y la realización
de l a s pruebas necesarias antes de empaquetar el producto y enviarlo a las fábricas ensambladoras
de automóviles y camionetas. Como ejemplo, describiré las operaciones quese realizan en una de
las líneas de ensamble, en la que se insertan los componentes de los sistemas antiderrapantes de
frenado o RABS94.A esta línea llegan tablillas de circuito impreso procedentes de las máquinas de
inserción automática, en donde se les colocaron capacitoresy resistencias. Las operaciones que se
realizan en la línea son:
- Inspección visual de las tablillas (una operadora).
- Ensamble manual deun transistor, por medio de remaches (cinco operadoras).
- Colocación de conectores (una operadora).
- Colocación de diodoy microprocesador (cinco operadoras).
- Inspección visual.
- Soldadura por olas (las tablillaspasan primero por el flux y luego por la ola de soldadura, que en
este caso es sólouna ola suave).
- Inspección visual de la soldadura (tres operadoras).
- Reparación (una reparadora).
- Transporte de los pallets haciala lavadora.
- Lavado de las piezas en la máquinalavadora, para quitar los remanentes de flux por medio de
freón.
Hay numerosas líneas de ensamble de autoestéreos, debido a que Altec fabrica diversos
modelosde radios,* con o sintocacintas o [Link] de audioson
conocidos por sus siglasen inglés: ESC, ESC New Generation, PAC, EPC. Las líneas son similares
a los delosotrosproductos,conlasalvedadquea los autoestéreosesnecesario hacerles un
conjunto se pruebas de audio, además de que debe tenerse mucho cuidado en el ensamble de las
partes exteriores,ya que son aquellas conlas que va a estaren contacto el consumidor final.
En lo que se refiere a la maquinaria utilizada, Altec no es muy diferente a muchas otras
maquiladoras electrónicas del norte de México. En cambio, es bastante peculiar enlo que se refiere
alatecnología"blanda", es decir,atodos los sistemasorganizativosque rodean el proceso
[Link] trata de una planta. creadaen el períodoen el que la industriaautomotriz
norteamericana ha tenido que enfrentar la competencia japonesa, es decir, está diseñada con el
objetivodeadaptarsea un mercadomundial en el que hay contendientes más fuertes, que

94.- En Altec, al igual que en muchas otras maquiladoras, se utilizan muchas palabras y siglas en inglés, mismas
que nunca son traducidasy que han pasado a formar parte del lenguaje cotidiano de empleados y trabajadoras. En
lo que sigue emplearé l a s siglas y palabras en inglés. En el capítulo referente a la globalización analizaré algunos
de los efectos que este uso del idioma ingles tiene sobre las relaciones de poder entre operadoras y personal de
confianza.

128
constantemente reducen sus costos y mejoran su calidad. Esto implicó incorporar nuevos métodos
de trabajo. Desde un principio se decidió adoptar el llamado "sistema sociotécnico", que busca
aumentar la productividad mediante la armonización de las partes técnica y social del proceso
productivo ( h a y a , 1988; Trist, 1981; Trist y Bamforth, 1971). Para los propósitos de estetrabajo
me interesa destacarlas siguientes característicasdel sistema sociotécnico:
- Seplaneasimultáneamenteelsistematécnico(producto,proceso,equipo,instalaciones) y el
sistemasocial(organizacióndeltrabajo,mecanismosdecomunicación,formas de liderazgo,
relaciones laborales). De este modo, se toman en cuental a s relaciones sociales en el diseño de los
procesos productivos.
- Se propone integrar a ls metashumanasalaorganización, por lo querecompensa tanto l a s
actividades fisicas como mentales y promueve una amplia comunicación dentro de la fábrica..
- Parte del supuesto de que el error o variación en el proceso técnico se controlamejor en el punto
donde primero ocurre el error, por lo que se considera conveniente la actitud participativa de los
trabajadores directos, así como su identificación con los propósitos de la compañía.
- Enfatiza el trabajo en grupoyse trata decontrolarlavariaciónpormediode un equipo
autorregulado con mínimos controles externos.
- Se postula que la gente tendrá un compromiso mayor con la empresa si en el trabajo mismo
satisface sus necesidades de reconocimiento, satisfacción, realización, compañerismo, etcétera. Por
eso eltrabajo debe proporcionar variedad,reto, responsabilidad, aprendizaje, autonom'a.
Como se señaló antes, el sistema sociotécnico se originó a partir de las investigaciones de
Trist y Bamforth en minasde carbón inglesas durante losaños sesenta. Se enriqueció conuna serie
de experiencias en varias empresasen los siguientes lustros, entre ellas las de la planta deVolvo en
Kalmar. En los años ochenta la Ford retomó este sistema en diversas fábricas, entre ellas laplanta
deMotoresenHermosilloyladeAltec en Chihuahua. Es preciso advertirqueelsistema
sociotécnicoen sus orígeneseuropeossecaracterizó por tomar ampliamenteencuentaa los
trabajadores y sus sindicatos. En cambio,en Altec no existesindicato lo que permitió que el
sistemaseaplicaradesdelagerenciade abajo hacia arriba,sinentablardiálogo con ninguna
representación coiectivade ios trabajadores.
Además del sistema sociotécnico, Altec retomó la idea de crear una nueva cultura de la
calidad y la productividad, con la que estuvieran comprometidos todas las personas de la planta.
Esto lo complementa con diversos sistemas decontrol estadístico y con elementos del sistema Just
in Time o Kanban. La empresa difunde tres valores, queilustran su preocupación por las relaciones
sociales, adentro y fuera de ella: "1 .- La gente es la fuente de nuestra fuerza. 2.- Los proveedores
son una extensión de nosotros mismos, ypor lo tanto son vitales para nuestra existencia.3.- Luchar
por ser una fuerza social responsable en la comunidad, así como con su gobierno.""
La fábrica se diseñó y se organizó tomando en consideración los postulados del sistema
sociotécnico. Esto se apecia desde las características fisicas de la planta. Ademásde los cubículos

95.- Anaya, 1988: 32. Estos valores dan lugar a varios principios guías, entre ellos los siguientes: "utilizamos el
trabajo en equipo para obtener nuestra misión en común", "la calidad del producto refleja la calidad de nuestro
esfuerzo", "damos y recibimos información objetiva y oportuna", "la cooperación y el servicio acrecientan nuestro
valor", "reconocemos los logros alcanzados", "todos compartimos la responsabilidad, el riesgo y el éxito" y
"estimulamos y proveemos la oportunidad para que nuestro personal logre su meta profesional, técnica y de
organización", citados en Actualidades del Premio Nacional de Calidad, año 2, núm 1, abril de 1994: 5.

129
abiertos del área administrativa se construyeron canchas deportivasy una k e a de juegos infantiles
que puede ser utilizada por cualquier empleado para la realización de fiestas familiares. En 10s
puestosdetrabajosecolocaronsillasgiratorias,reclinablesyajustablesalaestaturade cada
operador u operadora. En cada línea se pusieron cables de emergencia para detener el proceso y que
pueden ser accionados por cualquier trabajador. También se instaló un sistema de triple banda en
l a s líneas de ensamble, para evitarla presión excesiva.96
Se tratóde substituir la supervisión tradicionalpor un tipo de supervisión más consultiva,lo
que implicó que a los supervisores de línea se les diera el nombre de "facilitadores" y que éstos
realizaran fiecuentes reuniones con los trabajadores a su cargo y trataran de crear un ambiente de
colaboración entre ellos. Los facilitadores se auxiliaban en coordinadoras, quienes durante mucho
tiempofuerondesignadascon la participaciónde las [Link] tratar de tener un
organigrama más horizontal, en1993 se redujeron los niveles de supervisión de ocho a seis, lo que
implicó la desaparición de los facilitadores de línea.97
Se estableció un sistema de promociones mediante el cual cada trabajador operativopuede
ascender a la categoría siguiente cada seis meses, de acuerdo con una evaluación realizada por los
supervisores. El cambio no modifica sus funciones, pero sí representa un incremento de salarios.
Porlo general más de 90% del personal operativoasciendeencadaevaluación. Existen seis
categorías para el personal operativo, lo que significa que despuésde dos años y medio o tres años
la mayoría de las obreras alcanza la categoría más alta. Una vez que llegan a ese tope sólo pueden
ascender volviéndose coordinadorasy después [Link] el personal de confianza también
se practican evaluaciones de desempeño que, en este caso, son decisivas para sus promociones e
ingresos: quien no alcanza una evaluación positivano obtiene aumento de sueldo. En la evaluación
del personal se toman en cuenta sus habilidades sociales y su eficiencia productiva. Un ingeniero
que trabajó antes en la planta de motores de Ford hizo la siguiente comparación: "En Altec, a la
hora de la evaluación se toma en cuenta si uno fortalece al equipo a la hora de
lograr los objetivos o
si los logró a costa del grupo. En cambio, Ford
en sólo importaba si se cumplían las metas".98
La aplicacióndel
sistema
sociotécnico
en Altec reconoce los cambios que han
experimentado los trabajadores durante las últimas décadas, en particular lo en
que se refiere a nivel
educativo e independencia. Introduce, en el corazón mismo de la fábrica,el tema de las relaciones
socialesentre los miembros de laorganizacióncomo un criterioimportante para evaluar el
desempeño de la planta. Este criterio coexiste con lamedición de la eficacia productiva: ambos se
entretejen en unadinámica de mutuainfluencia. Por momentos pareciera que la racionalidad
técnica se impone, pero en ocasiones los criterios sociales adquieren primacía e inciden sobre el
mmbo de los esquemas productivos, A su vez, lo técnico y lo social resienten el influjo de la

96.- Al haber varias bandas sobre las que circulan las piezas los trabajadores no están obligados a trabajar
todos al mismo ritmo: si uno de ellos se' demora en terminar su operación el siguiente trabajador puede tomar
una pieza que va sobre otra del a s bandas.

97.- También desapareció la figura del gerente de manufactura, que se encontraba inmediatamente abajo del
director general de la planta (participación del director general de Altec en la Presentación de Organizaciones
Ganadoras del Premio Nacional de Calidad 1993, ciudad de México, abril de 1994).
98
.- Entrevista con ingeniero de Altec, julio de 1992.
130
competencia mercantil, que obliga a la empresa a mejorar la calidad, a la vez que tiene que lograr
una constante reducción de costos. La confluencia de estosdiferentes imperativos se puede observar
en la evolución que han tenido los equipos detrabajo en la historia de Altec.
En una primera etapa, que va de 1986 a 1989, se desarrolló un sistema de trabajo basado en
líneas de ensamble dispuestas en "U". El siguiente diagrama ilustra sus características:

0
0
Produc :o
terminac o O
0
0

si 0
.t
O
O
0

4: = t
0

0 0
0
.t
si 0
0
0

:t
0 0

4: ............o.......

+ + -b " b - b
....... 0

.t
0 = Estación de trabajo

"+ = Flujo del producto

Figura 5. Prilner esquema productivo de Altec: líneas en "U".

La adopción de las líneas en "U" en Altec ocurrió en una etapa en la que se puso especial
énfasis en lograr buenas relaciones entre los miembros de la organización. Altec era la primera
empresaqueimplantabaelsistemasociotécnico en Chihuahua, la gente recibió con mucho
entusiasmo los cursos de "Concepto de Grupo", el personal todavía no era tan numeroso, los dos
131
primerosgerentesconvivían muy decercaconlasoperadoras,sehacíanmuchasfiestas y
convivios, el clima laboral se caracterizaba por relaciones interpersonales cercanas. Las cadenas
de montaje típicas del fordismo estaban formadas por cientos de trabajadores y la comunicacion
entre ellos era muy dificil, tanto por su colocación como por el ritmo de trabajo. En cambio, las
líneas en "U" tenían varias decenas de trabajadores y era más fácil el contacto visual y verbal
entre los operadores.
Este esquema de trabajo comenzó a presentar ciertas limitaciones hacia finales de la
década de los ochenta. Por una parte, las operadoras utilizaron el discurso del trabajo en grupo
para cuestionar la autoridad de los supervisores; con frecuencia criticaban queno era lo mismo lo
que les decían en el entrenamiento que lo que sucedía en la planta. Por otro lado, era tal el
ambiente de convivencia que la disciplina comenzó a relajarse. Ademásse presentó un problema
técnico: las líneas en "U" ocupaban mucho espacio, por lo que se hicieron incompatibles con los
programas de expansión de la planta. Ante esta situación, se implementaron líneas de trabajo en
paralelo,alasquesellamó minilíneas, cuyascaracterísticasseaprecianenelsiguiente
diagrama:

O O
O O
O O
O O
O O

ri O ri O

o o

ri o
ri o

I
O
Producto
terminado I
Producto
terminado
,
b
Producto
terminado
6
Producto
terminado
¿

= Estacióndetrabajo
= Flujo de la producción

Figura 6 . Segundo esquemaproductivo en Altec: minilíneas

132
 Las minilíneas estaban formadas por15 a 25 trabajadores, lo que facilitóel trabajo en grupo
y la supervisión. También se incrementó la productividad. Cada minilínea sacaba un producto
terminado. La adopción de l a s minilíneas ocurrió en una época en que Altec experimentó fuertes
presiones por parte de la corporación y la competencia, en la que se prestó mayor atención a los
aspectos de costosy eficiencia, si bien dentro de losmarcos del sistema socioté[Link]ó con
la recesión en la industria norteamericana, situación que motivó que Altec siguiera, principios
desde
de 1991 hasta abril de 1992, una política de lay-off, consistente en reducir la cantidad dehoras de
trabajo a la semana y los sueldos de los trabajadores, previo acuerdo con [Link] obstante, hubo
quejas por el mal trato de los supervisores y por la presión para sacar la producción, en particular a
partir de que se crearon las minilíneas, comolo comentó una obrera:

"En Altec hay mucha ética paratratar a la gente, mucha diplomacia, (...) cuidan que sea siempre
diferente, de que no llegue a estar igual a todas l a s del montón, cuidan mucho el prestigio en
Altec. Puede ser quesí sea la mejor, intentan (...) Y o tengo en Altec dos años y medio y en ese
tiempo he visto, a s i he palpado el proceso que estamos viviendo: fijate, antes se hacían 1,600
radios en toda la planta desde que se iniciabael proceso, en ese entonces desde queyo entré, se
hacían 1,600 radios por día desde que se iniciaba el proceso que era la primera línea hasta
ensamble final, donde yo estaba; ahorita sehicieron minilineas, hay minilíneas y fijate nada más
la diferencia, 1,600 por día toda la planta y ahorita hay A, B, C,... hay cuatro minilíneas, cada
minilínea ahorita está sacando 555 radios por día, esto fue hasta el mes de enero, ahorita como
unos ocho días para acá aumentaron la producción a 90 radios por hora en una minilínea, son
casi 10 horas l a s que trabajamos 90 radios por hora (...) y entonces imagínate si son 90 por hora
y son 9 horas 45 minutos, nada más 9 por 90 son 8 10 radios en una sola minilínea por una
jornada, entonces ahorita te traen así (truena los dedos); el facilitador está dejando ver ést0
porque el jefede los facilitadores les estádando carrilla, entonces el facilitador, que para
nosotros es el mandamás, la está poniendo con el operador, porque les están exigiendo y ellos
nos estánexigiendo. El facilitadores el supervisor, en otrasmaquiladoras ya le llaman
facilitador -nada más cambian los términos, pero es la misma cosa-,al facilitador se le está
acabando la ética para podemos hablarporque la gente está yae~tallando."~~

Seempezó a acumulardescontento y entrealgunastrabajadorassemanejó la idea de

formar un [Link]óconla llegada de un nuevo gerente general que puso más
énfasis en cuestiones de costos y eficiencia. Con é1 "se perdió algo de la cultura sociotécnica, era
sólo de la idea de reducir costos", comenta otro gerente. El curso introductorio de "Concepto de
grupo" se modificó para dar paso al de ''Concepto de grupo 2", que si bien conservaba muchas de
las prioridades del sistema sociotécnico, trataba de corregir algunos de los ''excesos sociales" y
darle más peso a la eficacia productiva y a la competencia. La transición no fue fácil y se generaron
resistencias del personal. Esto, aunado a la necesidad de lograr un esquema más flexible, llevó a
que en 1992 comenzara la sustitución delas minilíneas por los llamados grupos autodirigidos. Su
disposición fisica es muy parecida a la delas minilineas, con la única diferencia de queen lugar de
generar un productoterminado,laspiezaspasandeunalíneaaotra,como se muestraen el
diagrama:

99
.- Entrevista a operadora de Altec, realizada
por Elsa Chávez,mayo de 1990.

133
 >

Producto Producto
en proceso terminado
O
O
O
0-O
O
O
O
O
O
:t
O
si
O O
O
O
t

+: O
O
O O
O
O
O O

4:
O
O
:t
O
O
O si
O
:t
O
O
O
O O O O

proceso
I 6 7- 1 :t I
Producto
en
O
o
6 7- 7
IProducto
= It
O
0

= Estación de trabajo
= Flujo de la producción

Figura7. 'Tercer esquema productivo en Altec: grupos autodirigidos

En el aspecto organizativo los grupos autodirigidos difieren bastante de las minilíneas. Se

busca que los grupos adquieran independencia y que sus integrantes tengan mayor capacidad para
controlar un conjunto de variables productivas. Se habla de un proceso de empowerment, concepto
que la empresatradujocomo"facultamiento",queenestecasoconcreto ha consistidoen la
capacitaciónde las operadoras para queseanellasmismasquienesmanejeninstrumentos
estadísticos de controldel proceso productivo.
Cada grupo tiene entre 10 y 20 personas; realizan numerosas reuniones de trabajo para
mejorar la calidad del proceso a todos los niveles, a veces tienen dos o tres pequeñas reuniones
diarias de unos cuantos minutos, en su mismaárea de trabajo. La empresa define a estos equipos de
la siguiente manera: "Grupos de trabajo formados por el personal operativo y departamentos de
soporte, que participan activamente en la solución de problemas de calidad, proceso o cualquier
134
otroqueafectasea los [Link] uno deestosgrupos ha identificado su misión y sus
indicadores de desempeño, los cuales son analizados constantemente"100. A la fecha existenmás de
190 equipos autodirigidos trabajandoen la planta. Es una de las iniciativas que más exito ha
tenido
en Altec. Vale la pena conocer la descripción que
hace de ellos uno de losgerentes:

"...los grupos autodirigidos. Lo que tratamos aquí es abrir espacios de autogestión, la gente es la que
mejor conoce su trabajo, ellos saben qué está mal, qué es perfectible y cómo hacerlo, de lo que setrata es
de abrir espacios y de facultar a la gente para que ellos hagan l a s mejoras que son evidentes para ellos.
Estamos hablando por ejemplo, los grupos en la línea de producción, son típicamente de 12 personas,
ellos se reúnen una hora por semana, cada uno de estos grupos autodirigidos conoce perfectamente
cuáles sonsus objetivos y se miden continuamente en su desempeño, no sólo eso sino que discuten cómo
mejorar. Psíquicamente los grupos tienen identificada misión,
su con frecuenciael grupo tieneun nombre
que les da una identidad como una fuente de orgullo. Una misión común por ejemplo en un grupo sería
producir controles de frenos perfectos o amplificadores de audio sin fallas. (...) Cuando hablamos de
clientes y proveedores, hablamos de que los grupos claramente ven la necesidad de identificar quiénes
son sus proveedores y quiénes son sus clientes, qué esperar desus proveedores y qué esperan los clientes
de ellos, clientes internosmuy frecuentes.""'

Los gruposautodirigidos programan la rotación depuestos,conel fin deevitarla

monotonía en el trabajo directo. Para ello se tiene una "carta de rotación", que organiza los cambios
de posiciones,en ciclos de 6 a 18 meses, de acuerdo con la complejidad del puesto, tiempo durante
el cual las estacionesdetrabajo van siendoocupadas por las distintasoperadoras del grupo.
También se utiliza una "carta de versatilidad", que muestra los números de las estaciones y los
nombres de las personas que pueden ocuparlas; de lo que se trata es de que nohaya ninguna
estación quesólo pueda ser operada por una persona y que no haya ninguna persona quesólo pueda
manejar una estación. Con esto se logra hacer frentelos a problemas generados por larotación y el
ausentismo, además de que se enriquece la calidad de vida en el trabajo y la gente conoce varias
operaciones y aprende habilidades grupales, porque cada operadora está encargada de llevar la
estadística de algún aspecto del proceso y tiene que presentarla y explicarla en las reuniones del
grupo. Los indicadores que mide cada grupo se consignan en pizarrones blancos giratorios. Entre
otros, los grupos llevan el control de los siguientes medibles: auditoría del control estadístico de
procesos, trabajo en proceso, partespor millón, scrap (material de desecho), calidad en desempeño,
OEE (overallequipmentefectiveness),matriz general del OEE, tiemposmuertos, TPO (total
production operation).
Hay muchas opiniones a favor de los grupos autodirigidos. Como una muestra véanse los
siguientes comentariosde operadoras:

"Soy del grupo autodirigido Unión. Sínos apoyamos en el grupo; hace como dos semanas nos entregaron
un reconocimiento, se trabajamucho en equipo. Se le da mucha 'retro' (retroalimentación) a l a s personas
que no quieren estar en grupo, o a los materialistas que van a distraer, o a la gente que pide l a s cosas
gritando.(...) Está mejor trabajaren grupos autodirigidos, queuno puede decidir sobre el trabajo. No me

'Oo.- Actualidades del Premio Nacional de Calidad, año 2, núm. 1, abril de 1994: 6.

"l.- Exposición del gerentederelacionesindustrialesdeAltec en la Presentaciónde l a s Organizaciones

Ganadoras del Premio Nacional de Calidad 1993, ciudad de México,
abril de 1994.

135
 resultó dificil el trabajo que hacen ahí. No soy muy cerrada, me gusta leer. Sí les entiendo a lo que ponen
en los pizarrones blancos. Nos vamos rotando los medibles. En otras maquiladoras sólo el supervisor
sabía cuanto se producía. Aquí desde la mañana se sabe cuánto va uno a producir, ya se da uno sus
mafíitas. (...) Entrenosotrasnospodemoscambiar de operación, si nos cansamos de alguna. Nos
cambiamos un ratito. Ya todas podemos cubrir l a s operaciones críticas. Es agradable no hacer siempre lo
mismo."
"Hay muy buen ambiente. En los gruposautodirigidos lo dejana uno trabajara su [Link]
coordinadora es bien suave, nos deja trabajar solos, mientras cumplimos. Por eso dura uno ahí, me
apoyan. Si es bueno llenarlas, aprendemos, participamos. Nos rotamos, una hora en cada operación, es
menos cansado y se aprende."lo2

Muchas operadoras viven los grupos autodirigidos como una conquista: ganan en libertad,
el trabajo es menos aburrido, aprenden,hay mejor trato; "están felices con los grupos autodirigidos,
lo que ya tienen no lo quieren soltar", comentaun gerente. Inclusopiden que los grupos vayan más
allá. También hay algunas críticas hacia ellos, tanto entre operadoras como entre gerentes. Esas
opiniones vanen el sentidode estimular más la autogestión:

(Un gerente) "Son equipos normales de operadoras, no tenemos nada de equipos autodirigidos. Nunca
entendimos la palabra facilitador, muchos de los facilitadores eran supervisores autocráticos.A muchos
los sacaron de entrelos trabajadores hourly, se volvieron supervisores tradici~nales".'~~
"Ahí enel grupo autodirigidoel que tieneel poder es el facilitador".
"Entre los pros de los grupos autodirigidos está que la operadora conoce la línea y el producto. Se le da
más seguridad a la operadora y se les quita la prepotencia a algunos. De los contras, que disminuye el
trabajo de los especializados, puede haber desempleo para los ingenieros. Hay unos que son ingenieros
'diesel',
porque dicen que son ingenieros. Los verdaderos gruposautodirigidos no tienen ni
coordinadora, nosotros todavía dependemosmucho de la coordinadora, de los regaños."'04

Para algunas operadoras resulta complicado aprender a manejar los medibles, además de
que dicho esfuerzono tiene ninguna recompensa económica:

"Es más trabajo, antes había una persona encargada de todas l a s gráficas, estamos bien complicadas
ahora. Tenemos un asesor, nos habla muchas palabras en inglés. Luego tenemos que pasar frente al
pizarrón. ÉI habla toda la junta, todo en inglés. ¿Qué gana uno con saber los medibles?, con saber si
vamos bien o mal es [Link] nos ascendieran, sí c o n ~ e n d r i a " . ' ~ ~

La aplicación del sistema sociotécnico en Altec fue un hecho novedoso y se convirtióen un

terreno de disputa. ¿Qué tan técnico o qué tan social debería ser?. El asunto se presta a diversas
interpretaciones y, de acuerdo'con la correlación de fuerzas internasy con el contexto externo,se ha

'O2.- Entrevistas con dos operadoras de Altec, ambas en noviembre de 1995.

103
.-Entrevista con gerente de Altec, noviembrede 1995.

'O4.- Entrevistas con dos operadoras de Altec, ambasen noviembre de 1995.

'O5.- noviembre de 1995

Entrevista con operadora de Altec,

136
puesto infasis endiferentes aspectos; en algunas ocasiones se ha estimulado más la participación de
los trabajadores y en otras sehan reforzado los mecanismos de control.
El sistema productivo y organizativo de Altec le ha reportado algunos logros. Ha obtenido
gran número de premios otorgados por Ford: en 1989 obtuvo el Ouality 1, que es un
reconocimiento corno proveedor de calidad; en 1992 se le dio un premio a la excelencia total de
calidad en SUS productos de controles vehiculares; también ha obtenido reconocimientos a la
excelencia en relaciones laborales, mejoras de productividad, orientación a los clientes y ciclo de
manufactura en discos compactos. El gobierno mexicano le otorgó en 1993 el Premio Nacional de
Exportación y el codiciado Premio Nacional de Calidad en la categoría de industrias grandes. Por
otra parte, alcanzó en 1993 el Premio Estatal de Calidad de Vida, queotorga el Gobierno de
Chhuahua y la "Bandera Verde Ecológica" del Comité de Ingeniería Ambiental de la Asociación
de Maquiladoras de Chihuahua. En la ciudad se ha ganado la fama de ser una de las mejores
maquiladoras, en términos de funcionamiento y condiciones de trabajo. Se encuentra entre el grupo
de maquiladoras que tiene menores indices de rotación de personal: alrededor de 2% mensual frente
al promedio de 8% en la ciudad y a más de 20% mensual que llegan a tener otras plantas.'06 Sus
ventas han crecido a razón de 25% a 30% anual durante los años noventa, mismo período en el que
las ventas por empleado casi se duplicaron. El tiempo de ciclo de manufactura de sus productos se
redujo de 1.4 días a principios de 1991 a menos de un día en 1993 y continuó bajando en los años
subsecuentes. En relación con la calidad se redujeron los defectos de 1,500 por millón de unidades
producidas a menos de200 para finales de 1993.'O7
Pese a los kxitos que ha tenido Altec, el sistema de trabajo de esta maquiladora no está
exento de algunas contradicciones, entre otraslas siguientes:
a) Unilateralidad empresarial. La participación de los trabajadores se limita estrictamente a
aspectos muy específicos relacionados con su trabajo, mientras que la empresa define de manera
unilateral todos los aspectos generales, tanto la política productiva, como aquello que atañe en
forma directa a los operadores: salarios, prestaciones y ascensos. En las reuniones de los grupos
autodirigidos hay bastante control de la agenda y casi todo el tiempo habla el supervisor, con pocos
espacios para la expresión de las preocupaciones de los trabajadores. El trabajador es consultado,
pero no toma las decisiones más importantes ni hay espacios de negociación en los que pueda
discutirse la distribución de los beneficios generados por los incrementos en calidad y
productividad. El hecho de que casi todo venga de arriba hacia abajo erosiona el involucramiento
del personal y limita el mejoramiento continuo de la calidad. Hay contradicciones entre el discurso
"japonés" y sociotécnico de la empresa y la persistencia de prácticas tayloristas de imposición de
disciplina a la herza de trabajo. El discurso amable y abierto se combina con conducción vertical
de reuniones y dinámicas degrupo, como comenta una trabajadora:

"En la práctica no S& aplica el concepto de grupo como nos lo enseñaron en el entrenamiento. Se supone
que hay dos juntas a la semana, pero depende del facilitador hacerlas. El facilitador lleva sus puntos y

'O6.- En algún momento Altec llegó a tener promedios mensuales de rotación mayores a 6%, para 1989 logró
bajarlos de 3% y para 1993 alcanzó el 2% de rotación mensual promedio (datos proporcionados por la Gerencia
de Relaciones Industriales de Altec).

' O 7 , - Participación de Altec en la Presentación de l a s Organizaciones Ganadoras del Premio Nacional de

Calidad, abril de 1993.

137
 sólo hay cinco minutos para que hablen los trabajadores, y no se logra romper el hielo, y si se rompe se
acaba el tiempo (...) Hacen dinámicas de grupo, pero manipuladas hacia el trabajo”.”’

A lo anterior hay que agregar que la inexistencia de sindicato le ha dado a Altec una enorme
discrecionalidad para organizar el proceso productivo. Se estimula el trabajo en equipo y la actitud
participativa de los trabajadores, pero se defiende a toda costa el derecho exclusivo de la empresa
para determinar las condiciones detrabajo, los ritmos de producción y los sistemas de fabricación.

b) Ausencia de un pacto industrial de largo plazo. Pese a que l a s condiciones de trabajo en Altec
son un poco mejores que en otras maquiladoras, no dejan de ser precarias. El salario del personal
operativo, por ejemplo, es muy bajo: el salario base de los trabajadores de la categoría más baja es
apenas 16% superior al salario mínimo de la zona, lo que equivale a 1 16 dólares mensuales. En
situación similar se encuentra la inmensa mayoría del personal, ya que 3,700 de los 4,500
trabajadores, es decir, 82.2% del total, gana entre uno y dos salarios mínimos, 500 ganan de dos a
cuatro salarios mínimos y sólo 300 empleados de confianza, es decir menos de 7% de todo el
personal, ganan más de cuatro salarios mínimos. Incluyendo la aportación patronal al fondo de
ahorro y los bonos de asistencia, el sueldo es de sólo 162 dólares mensuales para los trabajadores de
nuevo ingreso y de menos de 300 dólares para los operadores de las categorías más altas”’.
La ausencia de negociación de las prestaciones y condiciones de trabajo impide un pacto
social más consolidado, de modo que el trabajo en esta empresa no parece ser una opción atractiva
a largo plazo para los operadores. En cambio, para los empleados de confianza laborar en Altec
representa una opción muy conveniente en términos de ingresos, aprendizaje, posibilidad de viajar
y prestigio social. No obstante, y al igual que en otras maquiladoras de la región, se trata de un
trabajo muy absorbente y que demanda largas jornadas, razón por la que muchos empleados de
confianza tienen la aspiración de juntar algún dinero en la maquiladora y después trabajar por su
cuenta. Además, la política de salarios para los empleados de confianza también es definida desde
arriba, no hay posibilidad de entablar negociaciones al respecto. La política de puertas abiertas y
comunicación fluida de Altec hace agua al chocar con el tema del salario. Es un verdadero tabú, del
que no se puede hablar, como lo comprobó de manera jocosa un ingeniero que había trabajado en la
planta de motores deFord e hizo una broma al poco tiempo de estar en Altec:

“No me ha tocado ver que se discuta el tema del salario. Entre ingenieros amigos a veces se platica de
salarios, pero como que se tiene muy claro que no todo depende de nosotros, que la compañía tiene sus
políticas de salarios y porcentajes. Se sabe quehablar de eso no lleva a mucho. Yo empecé a bromear y le
dije al supervisor: ’¿Dónde hay solicitudes para aumento de sueldo’; ’no -dice-, aquí no hay, ¿a poco en

IO8
.- Entrevista con operadora de Altec, septiembre de 1992
109
. Cálculos realizados a partir de la información proporcionada por la empresa en julio de 1997. Se descuenta
al trabajador 10% de su salario para el fondo de ahorro y la empresa aporta otro 10%; este fondo de ahorro lo
recibe el trabajador a fin de año, de modo que la percepción neta mensual sin considerar este fondo es de sólo 139
dólares para los operadores de nuevo ingreso y de menos de 250 dólares para los operadores con categorías más
altas. El sueldo por hora incluyendo salario base, bonos de asistencia y fondo de ahorro es de alrededor de 80
centavos de dólar para los trabajadores nuevos.

138
trabajadoras mantienen una actitud ambivalente hacia los sistemas de trabajo de Altec. Reconocen
sus ventajas, aunque siempre hay un pero que mencionar:

"Tengo 5 años. Ya casi no aguanto la rutina, es horrible, espantoso. Es una fuente de trabajo, pero muy
denigrante, y eso que me ha dejado muchos beneficios. Nunca me he integrado a la maquila"
"¿Qué me va a dejar al final este trabajo? Várices, gastritis, artritis. Las maquiladoras son buenas &entes
de trabajo. Pero el horario es muy largo, la maquiladora te absorbe totalmente. Las maquiladoras a la
larga no convienen, no hay posibilidad de ascenso".
"Altec está bien, hay más prestaciones, hay canchas, todoestá mejor. Hay muy buen trato de los
directivos, también de los jefes inmediatos, pero no de todos. Algunas coordinadoras no tienen
preparación, no sabentratar a la gente, han subido por la barbeada"."4

La posición ambivalente de los trabajadores hacia el sistema sociotécnico y, en general,

hacia los modelos de trabajo en la planta, se observa en el siguiente diálogo entre dos obreras recién
llegadas a Altec:

"-Pues te diré, eso de quete pongan a competir con a ls demás morras es rete gacho. Fíjate que el otro día
se enojo conmigo la Luli y casi me descuenta. En el curso me pusieron dizque de inspectora y a ella
poniendo l a s resistencias de los radios, pues le regresaba lo que estaba mal, y lo tomó en serio... se enojó
mucho. Y si así va a ser la línea ya trabajando, pues va a estar gacho.
-Quien sabe, pues ya ves esa onda de retroalimentación y ese rollo del dizque 'concepto de grupo'chance
y funcione. Está suave quela tomen a una en cuenta y no la tiren a 'lion'.
-Pues a la mejor funciona, nos metieron a fuerza el mentado sistema sociotécnico."'15

La manera enque se practica el sistema sociotécnico en Altec tiene sus bemoles. La

organización de la planta mezcla elementos de un esquema de trabajo grupa1 al estilo europeo
(kalmariano) con muchos elementos de los sistemas japoneses de mejoramiento continuo, incluso
Altec se ha propuesto incorporar los esquemas productivos del toyotismo o lean production. El
alcance de estos métodos se encuentra limitado porque las tareas siguen estando muy parceladas, no
se rompe con principios básicos del fordismo taylorismo. Además, el mecanismo de toma de
decisiones conserva rasgos autoritarios en cuestiones centrales. La preocupación por la calidad y el
trabajo en equipo está subordinada a la preservación de la libertad de la empresa para determinar
sistemas productivos, utilización de la mano de obra y condiciones de trabajo. No se ha podido
construir un pacto social de largo alcance, no existen instancias de negociación colectiva y en la
aplicación del sistema compiten la disciplina y la comunicación. La introducción de los métodos
europeos y japonesesen Altec ha estado recortada por elementos excluyentes de la cultura
corporativa de Ford y por rasgos autoritarios de la cultura laboral en esta maquiladora. lo que da
como resultado una trajiectoria productiva con un sistema de organización del trabajo mixto, con
dos caras de la moneda que se pueden distinguir con claridad. Por un lado, avanza en promover la
participación de los trabajadores y empleados, el trabajo en grupo, la comunicación, la rotación de
tareas y la flexibilidad del proceso productivo. Pero, por el otro, cada puesto de trabajo sigue siendo

li4 -
. Entrevistas a operadoras de Altec, mayo de 1990, septiembre de 1992 y junio de 1991
I I5
.-Tomado del testimonio "La beca", aparecido en Cuadernos del Norte núm. 8, enero-febrero 1990.

140
 pobre y rutinario. se conserva el verticalismo paternalista en aspectos decisivos, el salario es muy
bajo y no hay espacios de bilateralidad y negociación colectiva entre la empresa y los trabajadores.
Si se compara a Altec con Zenco o con las maquiladoras coreanas de Guatemala, sin duda en Altec
hay notorias mejorías y elementos muy valiosos que deben ser tomados en cuenta. Pero en algunos
aspectos la mejoría es mínima, en particular en lo que se refiere a salarios bajos y exclusión del
colectivo obrero.

. Fábrica y mercado, un vínculo fuerte

Los sistemas de calidad deAltec incluyen el diseño de mecanismos para obtener información de sus
clientes, para captar lo que ellosllaman la voz del cliente. Consideran, por una parte, a sus clientes
inmediatos, que son los siguientes: a) plantas ensambladoras de automóviles localizadas en varios
países del mundo, b) la división de servicio al cliente de Ford y c) centros de consolidación de
partes automotrices. Por otra parte, toman en cuenta al consumidor final, que son los compradores
de los vehículos en que se instalan los productos de Altec. Por último, incluyen a sus "clientes
internos", que son las personas que laboran en la planta. Para captar las voces de todos ellos
recurren a diversos instrumentos, por ejemplo, encuestas a clientes directos, estudios de calidad de
productos nuevos, estudios de comparación de calidad con otras marcas, visitas a las plantas
ensambladoras, encuestas de clima organizacional, análisis de las quejasde los consumidores
finales, análisis de los reportes de garantía, etcétera.
Esta fuerte preocupación por comunicarse con los diversos "clientes" indica que el concepto
de calidad se ha colocado en nuevos ámbitos o dominios, ya no sólo en el proceso de manufactura,
como resultado de la relación hombre-máquina-materia prima, sino también en la relación con
fenómenos externos a la fábrica, en las relaciones interfabriles, en la relación con el mercado y en
las relaciones sociales dentro de la planta.
Un elemento central de la nueva cultura del trabajo que está surgiendo en Altec y en otras
empresas es la prioridad concedida al "servicio al cliente". Esto puede llevar a que las fábricas
establezcan vínculos inéditos con el mercado, de modo que esta instancia tendría formas novedosas
de presencia en el proceso productivo. En el caso de Altec lo más notorio ha sido la construcción de
una red que vincula a la planta con otras plantas y con los consumidores. Esta red busca una mayor
aproximación con los clientes en términos subjetivos, en lugar del enfoque convencional que ve al
mercado sólo a partir de especificaciones técnico-económicas. El mayor interés por el cliente es
descrito así por Altec:

"Para conocer los requerimientos de nuestros clientes finales, nosotros nos apoyamos en los estudios de
calidad de vehículos nuevos, que son estudios realizados por una firma independiente en el mercado
automotriz, que s i n considerados un estándar de lo que es la calidad vista por el cliente. Realizamos
también un extensivo analisis de la información de garantía con calidad a través de los reportes de los
clientes que por alguna razón tienen que llevar su vehículo con el distribuidor. Analizamos también lo
que se conoce enel medio como verbatinm que esel texto de lo que fue el reporte del cliente para poder
determinar así a partir del síntoma observado por é1 o por ella cuál es el problema que podamos estar
enfocandonos a resolver. Participamos también en clínicas con los consumidores que se realizan por

141
 parte de l a s compañías automotrices y hasta allá enviamos a nuestros ingenieros para escuchar de viva
voz del cliente final cuál es el síntoma o cuáles son los problemas, l a s oportunidades de mejora.""'

Si bien hay un registro estadístico sistemático de la información relativa a los clientes,

también hay un interés en la interacción directa con ellos:

"En cuanto al servicio a nuestros clientes inmediatos nosotros nos enfocamos o le damos una gran
importancia al contacto personal. Tenemos cuatro ingenieros de Altec viviendo en los Estados Unidos,
atendiendo a l a s 17 plantas ensambladoras que son cliente; directos nuestros. Atienden a esa planta la
mayor parte del tiempo y a otras plantas de acuerdo a la región geográfica que les hemos asignado.
Realizan visitas programadas y emiten reportes de estas visitas, ellos son nuestra voz, nuestros ojos,
nuestrasmanosen laplanta de ensamble y al mismo tiempo permiten traer hacia Altec los
requerimientos del cliente.""'

Las fronteras de la organización se están modificando, algunas gentes de la planta viven de

manera cotidiana con los clientes directos, que en este caso son otras plantas, mientras que gente
que pertenece a otras organizaciones entabla relaciones cotidianas con Altec. La relación con el
mercado no se establece sólo a partir de cálculos económicos y especificaciones técnicas, sino que
de algún modo el cliente está dentro, sus expectativas se toman encuenta. La lógica del progreso
técnico interactúa con lalógica del servicio al cliente:

"Tenemos un modelo de mejora continua, tenemos nuestras salidas y entendemosqueson nuestros

productos y servicios los cuales llegan a nuestros clientes y utilizamos esta retroalimentación del cliente
para modificar el rumbo si es necesario. Esta voz del cliente entra junto con l a s demás entradas que
tenemos en nuestro proceso que son la gente, equipo, los materiales, los métodos y el medio ambiente,
dentro de nuestro proceso, actuamos, planeamos, verificamos, ejecutamos, revisamos el tiempo y esto
constituye nuestro ciclo de mejora continua, asimismo tenemos una necesidad de comunicamos con el
proceso, nuestra manera de comunicamos con el proceso es a través de los métodos estadísticos, éstos
nos dicen cómo andamos en el proceso, utilizamos esta retroalimentación nuevamente como una entrada
para mejorar nuestros procesos".'

Ahora bien, lo anterior no quiere decir que desaparezcan los procesos de racionalización y
objetivación en la relación con el mercado. Por el contrario, el control estadístico se hace mucho
más detallado y exhaustivo. Los sistemas de calidad total de Altec también incluyen diversos
mecanismos de análisis, vigilancia y estandarización del proceso productivo y de las relaciones con
los clientes. Todo es susceptible de ser medido y controlado, los procesos y las personas devienen
objetos de la ingeniería de la calidad total. Entre los múltiples procedimientos de control y
mejora continua pueden mencionarse la utilización de vehículos de prueba, la detección oportuna

Participación del gerente de calidad de Altec en la Presentación de Organizaciones Ganadoras del Premio
'I6.-
Nacional de Calidad 1993, ciudad de México, abril de 1994.

'I7.- Ibidem, negritas mías

118
.- Participación del gerente de manufactura de Altec en la Presentación de las Organizaciones Ganadoras del
Premio Nacional de Calidad 1993, ciudad de México, abril de 1994.

142
de discrepancias, la individualización de los productos mediante el empleo de códigos de barras, 10s
dispositivos poka yoke para prevenir errores, un método de "ocho disciplinas" para analizar y
solucionar problemas, un método de análisis anticipatorio de problemas de calidad llamado
"análisis de modo de falla y efecto de proceso y de productos". Todos estos mecanismos se apoyan
en exhaustivos sistemas de información.
Como puede verse, la orientación hacia el cliente no implica una relación unidimensional
con el mercado. Por el contrario, plantea un proceso complejo, ya que de un lado se trata de evitar
la objetivación y racionalización excesivas, tratando de recuperar la voz de los distintos clientes y la
densidad comunicativa del contacto interpersonal, pero, a la vez, se exacerba la cuantificación, la
administración científica del trabajo y de la organización, el control de todos los procesos y la
subordinación de las relaciones sociales a los imperativos comerciales. Estas formas de organizar
una empresa y de vincularse con el mercado pueden verse, de acuerdo con suspartidarios, como un
correctivo a la modernización deshumanizante, como una vía para tomar más en cuenta a la gente.
No obstante, sus críticos señalan que no son sino la extensión de la dominación burocrático-
racional hacia nuevas esferas de la subjetividad humana. El mismo hecho de reducir a las personas
a su carácter de "clientes" apunta en esa dirección. Hay una cierta mercantilización de las relaciones
de trabajo, en tanto que los vínculos entre los actores productivos son codificados a partir de la
relación proveedor-cliente. En el caso de Altec, la ingeniería del proceso y del mercado domina a la
incorporación comunicativa de los trabajadores, pero al menos esta última se encuentra presente y
tiene potencialidad para fortalecerse en elfuturo.
Una manera en la que las dimensiones comunicativas de la fábrica podrían ampliarse sería
la de buscar nuevas relaciones conla comunidad. Es decir, no sólo abrir las fronteras de la
organización hacia el mercado, sino también hacia las exigencias de la sociedad civil. En Altec la
relación entre fábrica y mercado es un vínculo fuerte, consolidado, ocupa un lugar central en las
prioridades estratégicas de la empresa y se destinan muchos recursos para consolidarlo, es un
encadenamiento estructural y permanente. En cambio, como se verá en el capítulo 3, la relación con
la sociedad civil es asistemática y no se le ha otorgado la misma prioridad, es un vínculo que, en su
mayor parte, todavía está por construirse.

Sujetos de ingeniería
Enlas maquiladoras coreanas de Guatemala encontramos sujetos vulnerados por el clima de
violencia y discriminación. En Zenco, el autoritarismo intenta producir sujetos disciplinados que
se amolden a los requerimientos de la administración científica del trabajo. En Altec, se desarrolla
una ingeniería cultural que busca sujetos fabricados de acuerdo a los requerimientos del sistema
sociotécnico y de los sistema flexibles de. producción. "Queremos integrar sus mentes, no sólo sus
manos", fue una de las premisas con las que Altec lanzó en 1992 un sistema de sugerencias que
buscaba encauzar la creatividad detodo su personal hacia la elaboración de propuestas de
mejoramiento del proceso prod~ctivo"~.Por supuesto que para conquistar las mentes de los
empleados no sirven los golpes y regaños con los que los coreanos pretendieron controlar a los
trabajadores guatemaltecos. Tampoco resulta adecuada la multiplicación de medidas disciplinarias
~

119
.- Entrevista con el gerente de relaciones industriales de Altec, septiembre de 1992. Dicho sistema de
sugerencias, llamado Idealtec, será evaluado en el capitulo 4.

143
conlaque Zenco intenta aumentar la productividad de sus obreros juarenses. Altec buscala
colaboración entusiasta de sus trabajadores, disposición para lograr la calidad total, participación en
equipos de trabajo, contribución a lograr el mejoramiento continuo, lealtad hacia la empresa,
adopción de SU filosofia. Para obtener este compromiso, los métodos tienen que ser completamente
diferentes, se requiere de otra actitud y de una compleja ingeniería cultural (Kunda, 1992).
Esta labor de ingeniería comienza desde la selección del personal, en donde además de las
pruebas de destreza técnica se hace una entrevista para detectar si los candidatos a entrar a la planta
tienen algunas habilidades sociales, entre otras, capacidad para trabajar en equipo, actitud sociable y
estabilidad emocional. En la mayoría de las maquiladoras de Chihuahua la capacitación inicial del
personal operativo consiste en un curso que dura de dos a cinco días; en cambio, en sus primeras
épocas, Altec diseñó un curso de cuatro semanas en el que se incluían aspectos tanto técnicos como
sociales, con énfasis en el impulsoal trabajo en equipo, a partir de lo que se denominó"concepto de
grupo"'2o. Por mediodedinámicasde grupo tratan temas como la misión, los valores y los
principios de Altec, el sistema sociotécnico, la comunicación eficiente, la colaboración,
retroalimentación y codianza, la toma de decisiones en grupo y la resolución de conflictos ( h a y a ,
1988,36 y SS.).
Varias operadoras comentan que en el entrenamiento les enseñaron a jugar en grupo y a
convivir. Además del contenido del curso, es fundamental el trato cotidiano y los rituales que lo
acompañan. El primer día todos los gerentes de Altec se presentan conel nuevo grupo de
operadores, los saludan de mano,los invitan a que los llamen por su nombre de pila. El ambiente es
relajado, el trato informal y cordial, l a s instalaciones de la planta se encuentran limpias y en buen
estado, la comida que se ofrece en el comedor es muy buena, la planta cuenta con un consultorio
médico y con una sucursal bancaria. De muchas maneras la empresa expresa su preocupación por la
gente y busca crear un ambiente de trabajo respetuoso y amable. Particularmente valoradas por el
personal operativo son las fiestas y convivios, en las que interactúan de manera cercana con el
personal de confianza, incluidos los gerentes.
La ingeniería cultural continúa enel trabajo diario de la planta, enel que se realizan
reuniones frecuentes y se insiste en lograr una buena comunicación entretodoel personal.
Obviamente hay una disciplina y un ritmo de trabajo intensos, se presentan muchas fricciones entre
trabajadores, coordinadores, facilitadores, etc., pero existe una posibilidad de diálogo que en
muchas otras maquiladoras estámuy limitada.
El buen trato a la gente no está reñido con el control estricto. Dos veces al año se hacen
encuestas declima laboral para detectar inquietudes y problemas o "áreas de oportunidad",
eufemismo muy utilizado enla planta para designar las cuestiones negativas. También seha
aplicado un cuestionario para medir las actitudes de la gente ante los conflictos. Cada seis meses se
hacen evaluaciones de desempeño, en las que se verifica el cumplimiento de las metas y el
comportamiento social de los trabajadores. Tal vez más importante que estas evaluaciones
semestrales sea la supervisión cotidiana, efectuada por los pares, por los superiores y porlos
subordinados. Hay una vigilancia colectiva permanente, uno tiene que comportarse de acuerdo con

I20
.- Posteriormente, la capacitación inicial disminuyó a tres semanas. El contenido es más o menos el mismo,
pero se redujo el énfasis en el aspecto social, porque se consideró que muchas veces los trabajadores lo llevaban
hasta extremos que limitaban la productividad, por ejemplo, querían realizar reuniones para discutir cuestiones de
salarios y prestaciones (entrevista con un ingeniero de proceso de Altec, junio de 1992).
los lineamientos de la organización, so pena de exponerse a que los compañeros le den l'retroll
(retroalimentación), frase muy utilizada en la jergade Altec para referirse a la críticahacia quienes
se desvíande las normas delgrupo o de la organización. La empresa influye en muchos aspectosde
lavidaextrafabrilde las operadoras:sonestimuladas a llevar a su hogar laculturade la
organización, se trasladan de la casa a la planta y viceversa en camiones contratados por Altec,
muchos toman clases de educación abierta en instalaciones de la planta fuera de sus horarios de
trabajo o participan en eventos deportivoscon compañeros detrabajo12'.
Si la ingeniería cultural de Altec evoca en alguien el control total del big brother de las
novelas de ciencia ficción, tal vez su evocación se haga más vívida al saber que hay un sistema
interno de comunicación por televisión, el cual transmite información y videoclips durantelas horas
de [Link] empresa lo describe con orgullo:

'ISeñores, estamos ya a mitad del siglo XXI y necesitamos una comunicación diaria con la gente, qué
está pasando hoy, no qué pasó hace un mes, qué está pasando hoy y qué podemos hacer para mejorarlo.
En Altec tenemos el sistema que le llamamos nosotros Altecvisión, es decir tenemos 17 rnonitores de
televisión en ambas cafeterías, tenemos una programación de 14 minutos al día, la mayoría de estos 14
minutos son videoclips, que nos ayudan a atraer la atención y a nivel de comercial les damos nosotros la
información de la compañía, los reconocimientos de los logros de la gente en distintos grupos e
informamos a la gente qué es lo ue está sucediendo en Altec. De esta manera tenemos nosotros gente
informada en un 100% a diario."I29

No deben exagerarse los alcances de este sistema de comunicación. Al igual que con la
televisión,aveceslagente recibe lainformación de maneraactiva,toma lo queleinteresa y
desarrolla sus propias opiniones. Este sistema de información no logra penetrar tanto como las
relaciones cotidianas de trabajo. Cuando la planta era más pequeña era posible el contacto directo
entre los gerentesy las operadoras, mismo que eramuy valorado por éstas. Altecvisión proporciona
informaciónoportunaamiles de empleados, pero algunos no dejandeseñalar su carácter
impersonal: "Roger y Storm (primeros gerentes),pesara de que no erm de aquí, eranmuy amables.
Estos de ahora ya no siempre saludan. Ya nomás nos enteramos por la televisión. La comunicación
es importante .123II

El objetivo de toda esta ingeniería cultural lograr

es que los miembros se identifiquen con la
organización, se comprometan emocionalmentecon ella, le aporten de manera entusiastasu trabajo
y sus ideas. El cumplimiento de este objetivo es desigual. Tal vez su mayor éxito sea entre los
empleados de confianza, en particular los que fundaron la planta, quienes se identifican bastante

I",- Aquí no puedosino recordar lo que comenta Pierre Bourdieu: ... y competían así porla conquista
'I

simbólica de la juventud, ya fueran partidos, sindicatos iglesias y también patrones paternalistas. Preocupados por
envolver de manera continua y total a la población obrera, estos últimos no tardarian en ofrecer a sus asalariados,
además de hospitales y escuelas, eitadios y otras instalaciones deportivas (muchas asociaciones deportivas fueron
fundadas con ayuda y bajo control de patrones privados, como lo demuestran aún los numerosos estadios que
llevan el nombre del patrón)." (Bourdieu, 1990: 205, subrayado en el original)

'".- Participación del gerente de relaciones industriales de Altec en la Presentación de Organizaciones

Ganadoras del Premio Nacional de Calidad 1993, ciudad de México, abril de 1994.
I23
.- Entrevista con operadora de Altec, noviembre de 1995.

145
con la empresa. Esto en buena medida se explicaporque. además de encontrar enAltec un ambiente
agradable de trabajo, percibenun buen sueldoy sus oportunidades vitalesse han ampliado:

"Los primeros empleados de confianza se identifican mucho con la empresa. En esa primera época había
derroche de recursos, pero se compensaba con ganas, se ponían la camiseta, había mucha identificación.
Ahí en Altec han hecho su vida, ahí se han casado, tuvieron oportunidad de viajes, su vida profesional,
todo ha sido Altec. Los viajes marcaron mucho a l a s personas. Había posibilidad de irse a conocer a otras
p1antas.1t'24

No todos los empleados de confianza han tenido esas oportunidadesni llegan a los mismos
niveles de identificación. El trabajo en Altec es muy absorbente y algunos anhelan salirse para
poner un negocio por su cuenta. Pero mientras están ahí tienen que hacer explícitasu adhesión a la
cultura de la empresa,ya que esto últimoes requisito para salirbien librado en las evaluaciones de
desempeño. La gente tiene que actuar la cultura, lo que ocasiona una situación paradójica,ya que
el objetivodelaingenieríaculturales lograr el compromisoauténticodelosmiembros, pero
muchas veces el resultado es una representación teatral. Se produce entonces lo que han señalado
otros autores con respecto a gerentes e ingenieros en organizaciones similares a Altec: tienen que
dramatizar una cultura que les resulta extraña, hecho que resta naturalidad a su actuación, además
de que provoca anomia o escepticismo (Anthony, 1994: 71); esta situación genera ambigüedad y
ambivalencia, ya que la gente por un lado es atraída por la seducción del mayor involucramiento
con la comprn'a y, por el otro, buscacrear distancia para conservar su autonomíapersonal (Kunda,
1992: 2 14).'15
Entre el personal operativo es mucho menor la identificación con la cultura de Altec. Por
una parte se observa que seha adoptado la práctica dereunirse y dialogar para buscar soluciones a
los problemas. En el trabajo cotidiano es frecuente oír la frase ''¿qué podemos hacer para resolver
esto?". En cierto modo seha logrado el involucramiento de los trabajadores enlas metas de calidad
y con frecuencia hay una actitudde revisar el trabajo y detectar fallas'26. A la gente
le gusta sentirse
bien tratada, valoran las relaciones con sus compañeros y el ambiente de trabajo. No quieren ser
tratados"comozapatos",comoseseñalaen el siguientefragmento de unaentrevistaa una
trabajadora:

124
.- Entrevista con ingeniero de proceso de Altec, julio de 1992.
125
.- Este ultimo autor resume así a ls contradicciones de la ingeniería cultural en una empresa de diseño de alta
tecnología en los Estados Unidos: "Si el intento de hacer ingeniería de la cultura y alcanzar el control normativo
busca definir l a s identidades de l a s personas, este intento mina sus propios supuestos. Los ingenieros de la cultura
ven al miembro ideal como guiado por fuertes creencias e intensas emociones, experiencias auténticas de lealtad,
compromiso y placer en el trabajo. Pero parece que han producido miembros que han interiorizado la
ambigüedad, quienes han hecho de la metáfora del drama una pieza central del sentidode su persona, que
cuestionan la autenticidad de todas las creencias y emociones, que encuentran la ironía en sus diferentes formas
como la forma dominante desu experiencia cotidiana".(Kunda, 1992: 216)
I26
.- De acuerdo con la encuesta mencionada al principio de este apartado, en 1989 tres cuartas partes de l a s
operadoras de Altec manifestó su disposición a colaborar con la calidad, mientras que 15.4% sólo si se les pagaba
mejor y 8.4% manifestó su negativa al respecto.

146
 "Yo pienso que el gobierno podría apoyar más a la mano de obra mexicana, que sí es calidad, que valore
la calidad humana, que le reditúe mejor salario o que le mejore l a s condiciones de trabajo, que el
gobierno les dé carrilla a los dueños de l a s maquilas, que vienen siendo los extranjeros. Y o me di cuenta
que Salinas de Gortari sale al extranjero a pedir que vengan más maquiladoras porque se necesita aquí la
fuente de trabajo, entonces va y la pide, que se vengan aquí a México, pero no queremos que comercie
así como zapatos, como objetos, que valore a la gente. ¿Qué sucede? Que l a s maquiladoras haz de cuenta
que chupan la fuerza de trabajo de la mujer. Fíjate como tiene su pro y su contra la maquiladora, está
proporcionando trabajo, pero viéndolo desde otro punto de vista ¿cómo vienen y se hacen ricos los
extranjeros?, un radio que vienen y sacan ¿a cuánto van y lo venden y cuánto le pagan a la trabajadora
por un radio?, hablando de aquí, ahora hablando de otras maquiladoras, de una de costura, donde se
hacen garras la espalda, entonces, ¿no habrá manera de que la valoren más a la trabajadora y la cuiden?,
y tienen más tiempo porque luego la gente se les va porque se enferma, y se enfermó y Dios que te
ayude."12'

En general, las operadoras y los operadores reconocen que el trato en Altec es mucho mejor
que en la mayoría de las maquiladoras, pero no por ello asumen una actitud de fuerte identificación.
Para ellos, el trabajo es muy duro ymuy mal remunerado, hay pocas perspectivas de mejoría a largo
plazo, no logran verlo como una opción de vida, sino sólo como un medio para subsistir. Me parece
que su actitud oscila entre una actitud de compromiso con la empresa y una actitud instrumental.
Para muchos eltrabajo en Altec no es sino una estación más en una trayectoria laboral que se espera
que los conduzca fuera de ahí.
La empresa valora asus obreras y atiende sus peticiones individuales, pero lesniega
cualquier expresión colectiva diferente a los grupos autodirigidos: "Les da miedo ver que se junten
dos o tres", comenta una trabajadora. Además de los salarios, en Altec hay otro tema tabú: el
sindicato. No se puede tocar el punto en ninguna reunión y se procura por todos los medios evitar
que se forme algún tipo de organización obrera. En el reclutamiento del personal se bloquea el
ingreso de trabajadores con antecedentes sindicales. Hay una tendencia a individualizar el trato con
los operadares y a eludir cualquier negociación colectiva. Esto se ha logrado en buena medida
porque hay una atención eficiente de las quejas, preocupaciones y peticiones que presenta cada
obrero u obrera por separado. El problema está en que el trato individualizado y la ausencia de
negociaciones grupales no satisface importantes aspiraciones de los trabajadores y crea un foco de
tensión permanente.
En diversos momentos han surgido protestas obreras aisladas en Altec. En esos casos no se
duda en despedir a quien intenta organizar un sindicato o traspasa las regias del juego establecidas
por la empresa. Frente a cualquier embrión de organización independiente desaparece el buen trato
y emerge la disciplina y la cerrazón, al igual que en Zenco o en las maquiladoras coreanas de
Guatemala. Ai respecto, Altec maneja un doble lenguaje. En actos pilblicos se a-firma:

"... el hecho de que no haya sindicato no depende de la compañía, vivimos en México, tenemos leyes
laborales muy precisas, muy claras, el derecho a sindicalizarse es un derecho que tienen los empleados y
que ellos lo llegarán a ejercer cuando lo consideren conveniente. no es algo que dependa denosotros. Lo

~~ ~

"7.- Entrevista a una trabajadora de Alrec, realizada por Elsa Chávez en mayo de 1990.

147
 que depende de nosotros es trabajar para solucionar nuestros problemas, es decir, no tener sindicato no es
un propósito especifico de Altec.""'

Sin embargo, enlas entrevistas aparecen expresiones distintas:

"Todo lo manejamos de manera individual para que no parezcan conquistas sindicales".

"Creemos que el sindicato no se necesita aquí, si hubiera sindicato es que estamos haciendo mal 1%
cosas".
"(en la selección del personal) se descartaba a l a s gentes que habían estado en un sindicato(...) con lo que
comulga la empresa es de queel sindicato no funciona a nivel de empresa. En la administración japonesa
no existen los sindicatos, ¿por qúé?, porque todas l a s razones para que trabajes dentro de este modelo l a s
hay; estás dentro de una comunicación, puedes hacer abiertamente tu trabajo, sin ningún problema, y que
además nunca se te va a reprimir o forzar por hacer cierto tipo de acciones, pero de hecho en la
administración japonesa no se manejan los sindicatos.(...) No existe ninguna necesidad de que haya un
sindicato o que exista cierta gente que maneje intereses a nivel grupal con un jefe, puesto que tú como
obrero o como superintendente o como cualquier característica que tengas dentro de la planta, no existe
ningún rechazo para que te puedas acercar a nivel del despacho del gerente general de la planta".'29

En varias ocasiones grupos de obreras de Altec han discutido la posibilidad de formar un

sindicato; por lo menos en una ocasión se pusieron en contacto con la CTM y con el FAT para
tratar de organizarlo:

"Un grupo de compañeras me enviaron como representante, porque quieren formar un sindicato. A raíz
de la vez que hubo un corto y nos dejaron encerradas surgió esa inquietud. Somos unas 15 compañeras.
Fuimos a la CTM a hablar con Castillo y nos dijo que nomás juntáramos 50 firmas y se metía el
sindicato. Pero nos hemos detenido, yo no quiero meter a la CTM. También Muñiz el del FAT nos dijo
que no valía la pena meter a la CTM. Entre las cosas por l a s que la gente quiere un sindicato son los
permisos y los abusos de los facilitadores."'30

En ningún caso se ha llevado demasiado lejos el intento de sindicalización. Muchas

operadoras opinan que están mejor que en otras maquiladoras y que no es necesario formarlo, a la
\rez que otras expresan opiniones negativas acerca de los sindicatos. Aunque hay quienes piensan
que la organización obrera puede ser útil, han preferido no confrontarse con la empresa, ya que no
quieren arriesgar su empleo: "si alguien quiere hacer sindicato, va para afuera". En lugar de un
choque frontal, prefieren negociar las cosas de manera individual o en pequeños grupos informales.
táctica que, hasta cierto punto, les ha dado resultado. También desarrollan formas de resistencia

128
.- Partipación de Altec en la Presentación de Organizaciones Ganadoras del Premio Nacional de Calidad
1993, ciudad de México, abril de 1994.

Entrevistas con empleado del departamento de relaciones industriales. mayo de 1992, con el gerente de
relaciones industriales, septiembre de 1992 y con ex-jefa del departamento !e relaciones industriales de Altec,
enero de 1990, esta última realizada por Gustavo Palacios.
I io
.- Entrevista grupal con trabajadoras de Altec, diciembre de 1992.

148
cotidiana y de creatividad en la línea de trabajo, similares a las que utilizan los trabajadores de
Zenco:

"He logrado un ambiente unido con los trabajadores de mi área. Si nos ponen una gráfica muy alta, no la
hacemos, es un acuerdo entre todos. He batallado pero lo he logrado".
"Tratamos de ir todas más despacio para que no batalle una señora viejita (...) Usamos el buzónde
sugerencias, corren la voz para que todas digamos lo mismo en el buzón. (...) Más bien aburridas, sí de
hacer todo el día lo mismo y lo mismo. Muchas veces me levanto y les ayudo a otras personas para
desaburrirme, o hago de muchos para estar nomás pasando o ya irles poniendo, o ya va una persona y le
cuenta un chiste, o la otra y le platica algo, cuando está uno platicando se le va el tiempo rápido, pero
cuando está uno callada, con que ya me quiero ir a mi casa. (...) Pues ahorita más bien no quieren sacar la
producción, o sea, ya se propusieron no sacarla porque no quieren al facilitador. No trabajan, o van
trabajando de tablilla en tablilla, despacito. Y luego a plática y plática, y muchas veces lo hacen enojar y
va y trae más gente para ...y no funciona porque ellas no quieren, no quieren. Deben de salir 240 tablillas
y ahorita sólo salen como 150, y l a s demás ahí hechas bolas."
"Aprendí mucho de lo que es el weldun de cuando andaba corriendo l a s bandas, l a s operaciones así y
hasta muchas trampas de weldun también l a s supe hacer. Trampas por ejemplo, en una operación, hasta
que se descompusiera una mating (...), entonces esa operación yo había veces que veía a la señora muy
cansada y queno se paraba y que nada más se hacía así, y le decía, '¿quieres ir al baño?, yo te cuido, vete
y descansatantito yo aquí me quedo"; y me estaba, y entonces la mating al poner el radio había veces que
hacía corto1'.i3i

Conestas y otras actividades, entre ellas aprender a arreglar las máquinas, utilizar
componentes como adornos, ponerles nombres a algunas piezas o hacerle la vida imposible a un
facilitador, las operadoras de Altec hacen más llevadera la rutina de trabajo, crean redes solidarias y
resisten a las aristas desfavorables de la ingeniería cultural. También se han apropiado de los
códigos y procedimientos de dicha ingeniería, de modo que algunas protestas obreras discurren en
el lenguaje de la calidad total y se apoyan en los métodos del sistema sociotécnico. Más adelante, en
el capítulo 4, analizaré este último fenómeno.

13'.-Participación de trabajadora de Altec en el I Taller Regional de Trabajadoras de Maquiladoras, Chihuahua,

Chih., diciembre de 1992; entrevistas con operadoras de Altec, junio y septiembre de 1992.

149
2.6. Trayectorias precarias de reorganización productiva
Después de revisarlossistemasproductivosdeAltec,de Zenco y de las fábricas de
confección de Guatemala, se adviertequeenestoscasos no sehanhomogeneizado 10s
métodos de organizació[Link] el contrario, el universoproductivodeestas
maquiladoras se presenta como un mosaico multiforme que incluye trabajo a domicilio,
talleresfamiliares,trabajoadestajo,taylorismoincipiente,organización científica del
trabajo, fordismo y equipos autodirigidos postfordistas, por mencionar sólo algunos de los
sistemas detectados en las tres experiencias aquí estudiadas. Por lo que toca a la tecnología,
la diversidadtambién es enorme,desde el empleo de trabajo manual intensivo hasta la
utilización de equipos sofisticados reprogramables. Costumbre e innovación se mezclan en
trayectorias productivascomplejasqueaprovechantantohabilidadestradicionalesde
indígenas como adelantos recientesde la industria electrónica.
La informaciónrecabadaenestainvestigacióncontradicedostesisque, con
frecuencia, se utilizaron para caracterizar a las maquiladoras latinoamericanas. En primer
lugar, refuta la idea de que el conjunto de lasplantas maquiladoras de la región se distingue
por el empleodemujeresjóvenes,pococalificadas y querealizantareas manuales
repetitivas enesquemasproductivos tayloristas. Dichasituaciónsepresentaenmuchos
casos, pero también son comunes el empleo de hombres, la introducción de maquinaria
moderna y la aplicación de sistemas de trabajo distintosal taylorismo, bien sea más simples
(industriaadomicilio,trabajoadestajo) o muchomásavanzados(fordismo,sistemas
sociotécnicos,controltotaldecalidad).Ladiversidad de lasmaquiladoras realmente
existentes desborda las clasificaciones unilaterales.
La segunda idea quehabríaque poner encuestión es la de la existenciade una
tendenciageneralizada hacia l a introducción de sistemasjaponeses de organización del
[Link] bien enmuchoscasos se presenta la transición hacia métodospostfordistas,
dichatransición es zigzagueante y contradictoria, muchas empresas ni siquiera se la
plantean y en el resto las vías de la reestructuración son muy diversas, en función de las
circunstanciasparticulares de cadafirma y decada región. No hayun camino Único de
adaptación a los nuevos requerimientos del mercado mundial, sino un amplio espectro de
trayectorias posibles, cada una de las cuales establece prioridades diferentes. En Guatemala
se pone el acento en la estandarización y la profesionalización de la maquila, mientras que
en Zenco la preocupación principal es el control de la fuerza de trabajo y en Altec es
fundamental la consolidación del trabajo en equipo.
Cualquier análisis de las maquiladoras en América Latina tiene que reconocer, de
entrada. la diversidadyheterogeneidaddeestaindustria. Pero la constatación de SLI
diversidad es sólo u? punto de partida. no puede detenerse ahí la investigación. Es preciso
tratar decomprender las principales tendencias y contratendzncias quesurcan esa
heterogeneidad. Con la informaciónrecabada enestainvestigaciónpuedendistinguirse
algunas de ellas.
En primer lugar, se advierte el predominio de trayectorias precarias de
reestructuraciónindustrial. es decir,fincadasensalarios bajos y en la exclusiónde los
actores sindicales. Las remuneraciones de los trabajadores son muy reducidas en los tres
casos,demodoque,pesea la diversidad de las estrategiasproductivas,persiste el
aprovechamiento de la mano de obra barata. En Guatemala se ha formado una compleja red
de producción e intermediación para el ensamble de ropa, que tiene la flexibilidad de un

150
distritoindustrial, pero secaracteriza por la precariedad de las condiciones en que se
encuentran los productores directos. En Zenco se produce con cadenas de montaje. pero se
carecede un pactosalarial fordista. Por último,en Altec sedesarrollan m&dos
postfordistasquehanalcanzadoaltosniveles de calidad, pero los salariosse mantienen
limitados, incluso por debajo de la media industrial de México. Estos casos muestran que
ha sido posible introducir distintas formas de flexibilidad laboral, pero en todas ellas se
presentancondiciones de trabajo y remuneraciones deplorables. El sector de las
maquiladoras se encuentra plenamente integrado al mercado mundial, pero sus trabajadores
recibeningresosqueapenaspermitenunasobrevivencia precaria. De este modo se
reproducenlasasimetrías deladivisió[Link] que las
maquiladoras de México y Guatemala son competitivasentérminosde calidad y
productividad,suscondicioneslaboralessontípicasdeunasituacióndetercer mundo,
incluso en el caso de empresas exitosas comoAltec.
La precariedad de estas trayectoriasde reorganización del trabajo se expresatambién
en el rechazo de empresas y gobiernos a la representación colectiva de los obreros. Ya sea
por medio de la represión violenta -Guatemala-, de la exclusión de los líderes sindicales -
Zenco- o del control sutildelclima laboral -Altec-, en lostrescasosseimpide la libre
actuación de los sindicatos. Sin la contraparte de actores sindicales fuertes, la flexibilidad
laboral avanza de manera unilateral.
Las condiciones precarias en que se han desarrollado estas maquiladoras dificultan
su vinculación con el resto de la economía, en tanto que desestimulan la capacitación del
personal y el desarrollo tecnológico, ala vez que reducen la derrama social delas empresas.
En ese sentido, persisten muchas de las deficiencias estructurales de esta clase de plantas,
incluso en aquellos casos en que se han creado nuevas maquiladoras o maquiladoras de
segundageneració[Link]ón,calidadtotalconbajossalarios,
fordismo sin regulación social o distritos industriales precarios son fórmulas que sintetizan
estas limitaciones. Este estudio confirma, al menos en parte, las conclusiones a las que ha
llegado Leslie Sklair, quien enun balance global de las maquiladoras de la frontera norte de
México encontró que los vínculos de esta industria con el resto de la economía han sido
mínimos,se ha presentado una reubicación detecnologíasmásque una verdadera
transferenciade la misma,ademásdeque la distribución de los beneficios de la
maquiladora se ha limitado a un pequeño sector de la población. ya que no han mejorado
sustancialmente las condiciones de trabajo y de vida de la región (Sklair, 1993: 193 y SS.).
Pese a la diversidad de las trayectorias productivas de las maquiladoras, se observa
una tendencia a la utilización de nuevos sistemas de organización de la producción.
orientados hacia el incremento de. la productividad y la calidad. La introducción del sistema
de módulos en Guatemala, la adopción del control estadístico de procesos en Zenco y los
equipos autodirigidos
de' Altec expresan esa
tendencia. La evolución de muchas
maquiladoras en México también indica un movimiento en esa dirección. Sin embargo. en
muchos casos el cambio es todavía muy tímido, además de que se encuentra moderado por
la manera vertical en que se introducen los nuevos métodos. NO se trata de una evolución
unilineal en la que se tengan que cubrir las mismas etapas de manera forzosa. Por ejemplo,
enGuatemalasepuede pasar deltaylorismoprimitivoa un sistemademóduloscon
elementos de Just in Time, sin haber pasado nunca por un período de fordismo. No hay una
sucesión obligada entre fábricas premodernas, modernas y postmodernas; las maquiladoras

151
contemporáneassecaracterizan por la combinacióndemuchasformas de producir, se
aprovechan como ventajas comparativas algunas tradiciones locales, por ejemplo el trabajo
a domicilio, el machismo y el trato despótico hacia los trabajadores manuales, costumbres
que se mezclan con los “modernos” métodos tayloristas y con los sistemas japoneses en
boga. Dentro de estamezclatiendenaadquirir mayor importancialasestrategias de
flexibilización del trabajo o lean production, pero nada indica que vayan a desaparecer los
métodosfordistas-tayloristas; por elcontrario,laproducciónpara el mercado mundial
parece haber propiciado una nueva ola de difusión del fordismo-taylorismo en la región, lo
mismo que la refuncionalización de antiguas formas de trabajar.
Otra característica que se encuentra presente en todas las plantas investigadas es el
marcado autoritarismo. Cobra distintas
formas en
cada caso,
perose
encuentra
fuertemente arraigado en las culturas del trabajo de México y Guatemala, además de que se
yuxtaponeconladominaciónqueejercennorteamericanosycoreanos. Así, en las
maquiladoras de Guatemalapredomina un tratodespóticode la mano de obra,queen
ocasionesadquieretintesdeviolenciaydiscriminaciónétnica. En Zencoseobservan
esfwerzos de la empresa por disciplinaralostrabajadores por mediodesistemas
estandarizados de producciónencadena,a la vez queseapoyanen el corporativismo
sindical y la vigilancia estricta. En Altec, si bien hay un ambiente más propenso al respeto
de las operadoras, no deja de presentarse el autoritarismo por la vía de la instrumentación
de una cuidadosa ingeniería cultural que busca manejar el comportamiento de obreros y
empleados. Bien sea por medio de malos tratos y golpes en Guatemala, de sanciones y
despidos en Zenco o de control cultural en Altec, la unilateralidad empresarial impregna el
ambientelaboral enestasmaquiladoras.A pesar deello, la resistenciacotidiana de las
trabajadoras y los trabajadores ha logrado modular algunas de las aristas más negativas del
poder patronal.
La persistencia de prácticas autoritarias, así como la oposición obrera a las mismas,
indica que las empresas maquiladoras no han obtenido el consenso de sus trabajadores para
incrementar la calidad y la productividad, ni mediante la disciplina brutal ni por medio de
los programas de involucramiento del personal. El fordismo había fracasado en ese intento,
pero losnuevosmétodos de organizacióndel trabajo tambiénmuestranlimitaciones al
respecto. El logro de un verdadero compromiso productivo de los trabajadores parece ser
una asignatura pendiente en la mayoría de las maquiladoras. El trabajo, lejos de ser una
instancia de emancipación del hombre, es un proceso en el que los sujetos son vulnerados.
disciplinados o fabricados, con todos los problemas e inconvenientes que ello implica.
Altecmuestraavancesinteresantesen la transición hacia formasposfordistas de
organización del trabajo, sin duda más sugerentes que las trayectorias de Zenco y de las
maquiladoras de ropa de Guatemala. En particular son rescatables las experiencias de los
gruposautodirigidos, de tratodignoalasoperadoras y de mayor receptividad hacia las
demandas de los clientes, Sin embargo, ni siquiera en esta empresa se logra romper con el
principio de la descomposicióndetareas y lamayoríadelospuestosdetrabajoson
rutinarios. Si a esto se agregan los bajos salarios y la exclusión del colectivo obrero, se
puede conciuir que se encuentra muy lejc. Jel toyotismo que se ha aplicado en Japón y en
los Estados Unidos, y aún más distante de .as experiencias europeas de trabajo en equipo y
humanización del trabajo con participación sindical.
En el contexto industrial mexicanoy guatemalteco los métodos japoneses decontrol

152
total de calidad son presentados con frecuencia como la panacea, como el fin de la historia
enmateria de organizacióndeltrabajo. Lo encontradoenesteestudio no confirmaese
optimismo: no logran resolver muchos de los problemas estructurales de la producción en
serie. Tampoco pueden verse como la única alternativa disponible para la reestructuración
industrial en América Latina. La historiade su aplicación en algunas maquiladoras muestra
éxitos y fracasos. Esto sugiere que pueden ser una contribución importante, pero no son el
Único camino posible, es necesario explorar otras vías de reorganización del trabajo que
puedan adaptarse mejor a las necesidades del desarrollo regional.
Otro rasgo distintivo de las nuevas culturas del trabajo que se están formando en
estas maquiladoras es el dela mayor vinculación con el mercado [Link] Guatemala
muchos habitantes de comunidades indígenas están insertos en circuitos productivospara la
exportación de ropa, situación similar en la que se encuentran muchos talleres familiares,
microempresasyempresasmedianas y pequeñas. El empleo y losingresosde los
trabajadores de las grandesmaquiladoras ya se
encuentran condicionados por las
circunstancias y ritmos del mercado norteamericano de prendas de vestir. En el norte de
México las maquiladoras han sido decisivas para que esta región adquiera una orientación
exportadora y se vincule de manera intensa con los circuitos productivos y comerciales
internacionales. Los obreros y empleados de Zenco vivenlosavatares del mercado
estadounidense de televisores. A su vez, muchos empleados de Altec se vinculande manera
directa con clientes y proveedores de la corporación Ford y el conjunto de los trabajadores
experimentan, de diferentes maneras, los vaivenes de la industria global del automóvil. Esta
empresatratadeincrementardemaneraconstantesucapacidadpararespondera las
variaciones del mercado, para lo cual se ha fijado el servicio al cliente como uno de sus
[Link] lo anterior,desarrollaprocedimientosque le
permitan conocer de cerca las reacciones que sus clientes inmediatos y finales tienen frente
a los productos que fabrica.
La incrustaciónenel mercado mundial incide sobre las lógicas de lo, actores
Q

[Link] y mujeres las maquiladorashanrepresentado la

oportunidad de insertarse en el mercado de trabajo desde temprana edad, hecho que implica
que en sus estrategias laborales adquiera mayor relevancia la venta de su fuerza de trabajo.
En suactividadcotidianase ven sometidosaexigenciasdeproductividad,calidad y
competencia,demodoqueladinámica mercantil impregnasuculturadeltrabajo. Esta
situaciónadquierematicesparticularesencadacaso. En muchostalleres y fábricasde
Guatemala prevalece el trabajo a destajo, de modo que muchas operadoras y operadores
ven el mercado laboral como un espacio enel que deben negociar el precio de los productos
de su trabajo,cual si fueranpequeñosproductores. En cambio, los trabajadoresde las
maquiladoras coreanas y los obreros de Zenco no trabajan a destajo, lo que negocian en el
mercado es su salario, el precio de su fuerza de trabajo, pero están conscientes de que esta
negociaciónseencuentracondicionada por el hecho deque la empresa puede cerrar y
reabrir en otra parte del mundo en el que haya salarios más bajos. En situación similar se
encuentran los trabajadores de Altec, sólo que en esta planta hay l a tendencia a que las
relaciones de trabajo sean vistas como transacciones entre clientes y proveedores, además
de que se han multiplicado los vínculos con los clientes externos. El mercado mundial es
una instanciaquecada vez setomamásencuenta en lasdecisiones de trabajadores,
empleados y empresas.

153
 La vinculacióncon el mercado no ha traído como contraparte la creación de
lazos más estrechos con el tejido social de las regiones en quesehan instalado las
maquiladoras, como se verá en los dos capítulos posteriores. Los actores tienen que lidiar,
cada vez más, con las presiones, exigencias e incertidumbres de genera la dinámica de la
economía mundial, pero experimentan la carencia y/o la debilidad de otras instancias que
puedancontrarrestar y modularlapresenciaavasallante del [Link] la
transformación de sus culturas del trabajo expresa los esfuerzos que hacen para manejar
estas circunstancias. Hasta el momento, los sistemas de trabajo de las maquiladoras se han
visto más determinadas por las presiones del mercado mundial quepor las exigencias de sus
trabajadores y de la sociedad civil, pero las demandas de mayores salarios, trato justo y
mejores condiciones de trabajo indican la presencia de fuerzas sociales que tratan deregular
el funcionamiento de estas empresas desde criterios diferentes al mero funcionamiento del
mercado.
Los sistemas productivos empleados en las maquiladoras inciden sobre las culturas
locales, el trabajo tiene una eficacia simbólica. En Guatemala, la revolución maquiladora ha
difundido el valor de la productividad y fortalecido el industrialismo, con el consecuente
cuestionamiento de las tradiciones artesanales, del rentismo y de la improvisación de los
empresarios locales. En México, más de treinta años de maquiladoras han promovido la
orientación hacia la exportación, a la vez que han difundido en la región fronteriza los
métodosde la organizacióncientífica del trabajo. A últimasfechashancontribuidoa
fortalecer la calidad como un valor central de la cultura laboral.
Pero la introducción de nuevos sistemas de trabajo en las plantas maquiladoras no
ha ocurridoen un vacíocultural. Por el contrario,este proceso operaen un entramado
simbólico que lo filtra y lo condiciona, la cultura también tiene una eficacia laboral. Las
tradiciones locales de Guatemala y México han influido sobre la manera en que se han
desarrollado las maquiladoras. Por ejemplo, la cultura artesanal del pueblo guatemalteco
influyó en laadopcióndelsistemadetrabajoadestajo. En México,elénfasisen las
relaciones interpersonales y la inventiva laboral influyeron en la transición hacia formas de
trabajo que estimulan el trabajo en equipo y la recuperación del saber obrero. En ambos
países las tradiciones autoritarias y patriarcales fueron aprovechadas para la imposición de
esquemas productivos muy verticales.
La influencia recíproca entre trabajo y cultura, junto con la negociación entre los
actoresinvolucrados, ha incididosobre la evolución de las maquiladorasestudiadas. En
Guatemala no se ha logrado consolidar el sistema taylorista, pero tampoco prevalece intacto
el [Link], la
asociación entre empresas y productores indígenas y la adopción del sistema de módulos
son fruto de estas confrontaciones. En Zenco se han producido fuertes choques que han
traído como resultado la transformación del sistema productivo, con la tendencia a poner
mayor énfasisen la [Link]último, la evoluciónproductivade Altec reflejalas
negociaciones informales entre la empresa y los trabajadores, en una trayectoria productiva
que evoluciona hacia la mayor autonomí; ,fe los grupos de trabajo y la consolidación de la
calidad como un valor central enla organización.
Por otra parte, lasrelacionesdetrabajo y las negociacionesproductivas en estas
maquiladoras se encuentrancondicionadas por elencuentroentresujetosquetienen
diferentesorígenesétnicos y nacionales:indígenas,mestizos,coreanos,guatemaltecos,

154
mexicanos. norteamericanos. Todo esto en un período en el que se difunden los métodos
japonesesdefabricación y seintensifican los procesosdeglobalizacióneconómica y
cultural. En estecontexto de mundialización,habráque indagar quétiposde relaciones
interculturalessesuscitancuandointeractúaneneltrabajopersonasque provienen de
distintas tradiciones nacionales. Eseserá el objeto del siguiente capítulo.

155
3.- GLOBALIZACI~N Y RELACIONES INTERCULTURALES EN EL
TRABAJO INDUSTRIAL

Una de las características de la industria contemporánea es la dispersión de 10s procesos de trabajo

en gran número de regiones geográficas. Para la fabricación de una sola mercancía, por ejemplo de
un automóvil o de un televisor, se requieren flujos internacionales de materias primas, de productos
en proceso y terminados, de personas, de información, de diagramas y planes de producción, de
capitales, de órdenes de venta, de símbolos de distinta naturaleza. Muchas veces esos bienes son
elaborados por empresas que operan en varios países y que emplean personal de muy diversas
nacionalidades; también se venden en diferentes partes del mundo. 4 esto debe añadirse que los
métodos de organización del trabajo de un país con frecuencia incorporan experiencias y técnicas
que nacieron en otras latitudes (Alvesson y Berg, 1992; Boyer y Freyssenet, 1995). Se trata de
procesos productivos de carácter global o, al menos, transnacional. Muchas empresas de diferentes
partes del mundo enfrentan dilemas similares, por ejemplo, la necesidad de exportar y de enfrentar
la nueva competencia internacional, así como el imperativo de elevar la calidad, la productividad y
la flexibilidad. También hay un proceso de globalización de los medios de comunicación masiva y
grandes sectores de la población de diferentes países puede recibir mensajes e información muy
similares. Así mismo, se ha creado una industria mundial del management, alentada por
publicaciones, consultores y expertos en relaciones laborales que preconizan la aplicación de los
mismos sistemas gerenciales en distintas zonas del globo. Como se discutió en el capítulo anterior,
esta mundialización de los procesos productivos de ningún modo representa su homogeneización;
por el contrario, subsiste cierto tipo diversidad e. incluso, aparecen nuevos factores que engendran
heterogeneidad y desigualdad entre las maneras de trabajar en los diferentes países.
En estecontexto de globalización de la industria. en muchas maquiladoras sehan
intensificado las interacciones entre personas que tienen diferentes orígenes étnicos y nacionales.
Tal es el caso de las empresas que se estudian en esta obra: obreros indígenas y mestizos bajo las
órdenes de empresarios, gerentes y supervisores coreanos en fábricas de confección de ropa en
Guatemala; trabajadores y empleados mexicanos con ingenieros y gerentes norteamericanos en
Zenco y, por último, operadoras y empleados mexicanos con ingenieros y gerentes
norteamericanos, brasileños yjaponeses en Altec. En este capítulo me propongo describir las
características deestas interacciones, en particular voy a analizar qué tipos de relaciones
interculturales se han configurado en estas ellas.
N o está de más recordar que las relaciones interculturales no son un fenómeno nuevo en la
industria de México y Guatemala. Desde la época colonial, en los obrajes de la Nueva España
trabajadores indígenas laboraron bajo las órdenes de españoles; asimismo, en la minería trabajaron
indígenas, mestizos, negros y otras castas para mineros de origen español. Posteriormente, en los
siglos XIX y LY, en muchas ramas industriales los trabajadores y empleados mexicanos han
interactuado con empresarios y empleados de otras nacionalidades. en particular ingleses y. sobre
todo. norteamericanos. Algo similar ha sucedido en Guatemala, dondeademás de espaiioles.
ingleses y norteamericanos hay que agregar a los alemanes en las lista de extranjeros que han
comandado diversas industrias. Con respecto a estas experiencias previas, el caso de las
maquiladoras tiene la singularidad de la presencia de empresarios y empleados no occidentales:
coreanos y japoneses: además, se desarrollan en una época en la que los métodos japoneses de
organización del trabajo tienen una enorme difusión. Otro aspecto a tomar en cuenta es la gran
156
intensidad de 10s procesos de globalización, que si bien se iniciaron hace mucho, han adquirido una
enorme fuerza en los últimos lustros.
El análisis de la globalización ha llamado poderosamente la atención de la antropología Y de
las demás ciencias sociales'. El tema de la globalización es como un enorme saco en el que todo
mundo echa algo, de modo que al final es imposible cargarlo. La discusión sobre la globalización
en general es i~portante,pero es urgente avanzar en la investigación de algunos de sus rasgos
específicos mediante estudios de caso. En este capítulo describiré las experiencias de concretas de
globalización a las que se han visto sometidos los obreros de maquiladoras de México y Guatemala,
para tratar de dilucidar, con información de campo, las consecuencias que esto tiene sobre SUS
culturas del trabajo industrial. En otras palabras, trataré de explorar la eficacia simbólica del trabajo
que se lleva al cabo en empresas que contratan a obreros y empleados con distintos antecedentes
étnicos y nacionales. En sentido inverso, me preguntaré por la eficacia laboral de la cultura al
evaluar cómo el desarrollo del proceso productivo se encuentra condicionado por las diferencias
culturales entre agentes productivos que se formaron en distintos países. Una de las ideas que
vertebra este análisis es que la interacción entre estos agentes se inscribe en relaciones de poder, de
modo que no se trata sólo de una mezcla de culturas, sino de procesos de negociación y conflicto.
Para estudiar la intersección entre las relaciones de poder y los procesos interculturales en el
trabajo son sugerentes las ideas de M. Kearney acerca de la globalización. Este autor distingue entre
dos fenómenos. Uno de ellos es la globalización propiamente dicha, que implica procesos generales
de mundialización, mismos que están poco institucionalizados, ocurren de manera descentrada y
en buena medida escapan a las intenciones de los actores. Al otro proceso3 le llama
transnacionalismo, y hace referencia a las relaciones de hegemonía entre los diferentes Estados-
nación (Kearney, M., 1995: 549). Me parece que las ideas de M. Kearney son una guía interesante
para esta investigación, ya que no sólo hayun movimiento hacia la homogeneización de las
culturas del trabajo, también se presenta la tendencia a la modificación de las relaciones de fuerza
entre los diferentes países. ya que la instalación de maquiladoras ha traído aparejado el intento de
transformar las culturas del trabajo de los obreros y empleados mexicanos y guatemaltecos, con el
fin de que se adapten a los nuevos requerimientos productivos de empresas transnacionales. Sin
embargo, creo que hay que añadir un tercer fenómeno, al que llamaré relocalización, que hace
referencia a los esfuerzos de los agentes productivos locales (en este caso trabajadores, empleados y
gerentes guatemaltecos y mexicanos) por hacer frente a la globalización y el transnacionalismo.
mediante la adaptación y transformación de sus culturas del trabajo industrial, con el objetivo de
tener mayor control sobre el funcionamiento de las maquiladoras. L a dominación y la resistencia
explican en gran medida el entrelazamiento de estos tres fenómenos.
Por un lado, la transnacionalización puede distinguirse en los intentos de empresas
extranjeras por imponer baradigmas laborales que consideran los más adecuados para competir en
el mercado mundial y que se asocian con alguna cultura laboral que pueda ocupar una posición
dominante; según sea el caso, son intentos de japonización, norteamericanización o
coreanización', lo que sugiere que a la globalización hay que ponerle nombre y apellidos, porque a

I . - Un buen inventario de la discusión antropológica sobre el tema se puede encontrar en Kearney, M.. 1995.
También puede consultarse Garcia Canclini gt al., 1994.

'.- Me refiero a los casos concretos que yo estudio; en otras latitudes el fenómeno puede consistir enla
europeización, occidentalización o la imposición de cualquier otra cultura nacional o regional.
157
veces se bautiza corno "global" un fenómeno que más bien corresponde a relaciones de hegemonía.
subordinación y resistencia entre dos o más naciones. Por otro lado, se encuentran 10s esfuerzos
locales por insertarse en el proceso de globalización, acompañados de resistencias a imposiciones
externas, lo quellevaa procesos de relocalización que toman la forma, en este caso, de
mexicanización O guatemalización del trabajo. Cuando una cultura externa es impuesta de manera
arbitraria, la relocalización puede convertirse en rechazo abierto a lo extranjero, dando lugar a
fuertes conflictos impregnados de racismo y xenofobia. En otros casos, el enfrentamiento es menos
violento, de ahí que la relocalización se desarrolle como resistencia cotidiana encaminada a la
defensa o la conquista de espacios materiales y simbólicos. Por Último, se presenta la aparición de
rasgos similares en diferentes regiones, que indica algún grado de globalización de las culturas
laborales. Algunos de estos rasgos pueden tener orígenes nacionales específicos, pero se convierten
en globales en tanto son apropiados desde culturas muy diferentes; otros, emergen de manera más
difusa en diferentes partes del planeta. En este capítulo trataré de captar la dialéctica entre estos tres
procesos, con base en los casos del a s maquiladoras de Guatemala y México.
A lo largo de este capítulo se verá cómo el entrecruzamiento entre transnacionalización,
relocalización y globalización se encuentra mediado por las maneras en las que los diferentes
agentes productivos enfrentan los condicionamientos del mercado y de la sociedad civil. Las
empresas transnacionales tratan de sobresalir en el mercado mundial mediante una nueva división
internacional del trabajo que les permite aprovechar las ventajas comparativas de diferentes
mercados laborales, por lo que promueven la eliminación de barreras a la movilidad de mercancías
y capitales. la cual les permite, entre otras cosas, instalar maquiladoras en países del Sur, con las
que obtienen enormes ganancias. A su vez, los gobiernos de países como México y Guatemala
promueven la inversión en maquiladoras como una estrategia para la obtención de divisas y la
creación de empleos en las nuevas condiciones del mercado mundial, tratando de retener en el país
una parte de la riqueza generada en esta clase de empresas. Los trabajadores y empleados de
maquiladoras están conscientes de la enorme capacidad de desplazamiento de las empresas y tratan
de conservar sus empleos y, al mismo tiempo, mejorar sus ingresos y condiciones de trahajo. Se
presenta así una disputa por los beneficios que se producen en las maquiladoras, en la que los
diferentes sujetos involucrados tratan de mejorar su posición relativa. En esta disputa, los Estados
Unidos y las grandes empresas multinacionales que tienen su centro principal en ese país, son
quienes se han llevado la mejor parte, porque la estructura actual del mercado les favorece y porque
controlan los recursos más significativos en términos de capital, tecnología, organización
transnacional y acceso a los mercados estratégicos. En menor medida, también se han beneficiado
las empresas coreanas y algunos empresarios y gerentes de México y Guatemala. Los empleados de
niveles inferiores y los trabajadores de las maquiladoras de estos países han obtenido empleos, pero
con ingresos y prestaciónes raquíticos. Se configura así una internacionalización asimétrica de la
industria, que reproduce las desigualdades entre países y grupos sociales. En este contexto, las
demandas de la sociedad civil para que en las maquiladoras haya trato digno, mayores salarios y
mejores condiciones de trabajo contribuyen a cuestionar esas asimetrías y estimulan las tendencias
hacia la relocalización. En algunas ocasiones se ha presentado una internacionalización de las
relaciones laborales en las maquiladoras. en donde algunas redes civiles han actuado en el contexto
internacional en apoyo a las demandas de los trabajadores de estas empresas. Este hecho sugiere

158
que la problemática laboral de las maquiladoras se está convirtiendo en materia de discusión
pública, incluso más allá delas fronteras de cada Estado-na~ión.~
Vistas desde este ángulo, las relaciones interculturales en el trabajo pueden variar en
términos de asimetría entre 10s agentes productivos de distintas nacionalidades, es decir, puede
haber fuertes imposiciones por parte de las empresas y gerentes extranjeros o éstas pueden ser,
hasta cierto punto, reguladas por los trabajadores y empleados del país enquese instalan las
maquiladoras. En las plantas de maquila de Guatemala y México se presentan articulaciones muy
diversas entre los trabajadores y empleados con distinto origen nacional: las relaciones entre ellos
son más o menos conflictivas, la comunicación es limitada o amplia, las empresas intentan
modificarla cultura local o se adaptan a ella, etcétera. Propongo agrupar esa diversidad de
experiencias en tres tipos de relaciones interculturales. No pretendo que estos tres tipos sean los
únicos posibles, pero me permiten organizar la información recabada en el trabajo de campo.
El primer tipo detectado corresponde a relaciones interculturales de enclave, muy común en
maquiladoras coreanas de Guatemala. El segundo tipo se caracteriza por la coexistencia de
culturas diferenciadas, mismo que con frecuencia se encuentra en maquiladoras norteamericanas
de viejo cuño en la frontera norte de México, como es el caso de la maquiladora Zenco de Ciudad
Juárez. El tercer tipo corresponde a los intentos recientes de japonización y creación de una
cultura corporativa en nuevas maquiladoras de la frontera norte de México, como ocurre con la
planta de Altec en Chthuahua.
Es importante precisar en qué sentido uso el concepto de lo "nacional" en este estudio, ya
que se trata de una categoría que puede llevar a muchas confusiones, siendo la principal de ellas la
idea de que, al margen de los procesos históricos, los habitantes de cada país tienen una manera fija
de trabajar y de pensar el trabajo, idea que puede conducir a posiciones esencialistas que entorpecen
el análisis en lugar de facilitarlo. Se han identificado varios factores que generan diversidad en las
culturas del trabajo. Por ejemplo, se han estudiado variaciones culturales vinculadas con las
unidades funcionales de una empresa (Briody y Baba, 1991), con las regiones de un país (Weiss:
1988), con el género y la raza (Beechey, 1994; Fine, Johnson y Ryan. 1990; Newman. 1995), con
los grupos ocupacionales (Trice. 1993) y con los nichos ecológicos dentro de una organización
(Baba, 1995). Otro factor que produce diferenciación de las culturas del trabajo industrial es la
influencia que reciben de distintas culturas nacionales. Este aspecto ha llamado la atención desde
hace tiempo. en la medida en que se han emprendido actividades productivas entre personas de
diferentes nacionalidades y se ha observado que en cada paíshay distintas apreciaciones y
valoraciones sobre el. trabajo y todo lo que se relaciona con el mismo. A idtimas fechas, este
aspecto ha cobrado singular importancia, en particular por la llamada globalización de la industria y
de las culturas. Las relaciones interculturales son cada vez más frecuentes en el mundo del trabajo;
así, el desenvolvimiento 'de muchas empresas se encuentra muy ligado a la naturaleza y la evolución
de esas intersecciones.

' .- Aquí caberecordar lo que ha señaladoJohn Keane acerca de las transformacionesestructuralesde la

esfera pilblica en nuestraépoca: .*... han dejadode existir áreas de la vida social o política que estén
automáticamenteprotegidasde las polémicas públicas sobre la distribución del poder. (...)los fenómenos
supuestamenteprivadosestánsiendollevadoshacia los torbellinosde la controversianegociada, que
constituye la marca de fábrica de los espacios públicos" Keane, 1997: 70); este mismo autor señala que ya no
existe una esfera pública unificada y acotada por los límites de los estados nación, sino que se ha conformado
"un complejo mosaico de esferas públicas de diversos tamaños, que se traslapan eintercnonectan" (ibidem: 57)
159
 Las culturas del trabajo industrial pueden ser consideradas como subculturas dentro de una
cultura nacional. Esto quiere decir que la manera de organizar, evaluar y realizar el trabajo se
inscribe en el marco del sistema de valores, de las tradiciones y de la cosmovisión de una nación.
Por supuesto que éste no es el Único elemento que determina las culturas laborales, ya que existen
otros factores que tienen gran relevancia. En primer lugar, las características mismas de la industria
provocan diferencias entre las personas que trabajan en ella y el resto de la población de un país.
Incluso en cada rama industrial se presentan situaciones específicas. Además, la cultura del trabajo
de una persona también está modelada por la clase social a la que pertenece, por la empresa en que
trabaja, por el género, por su familia, etcétera. Pero la existencia de todos estos condicionantes no
niega l a s diferencias que existen entre las culturas del trabajo de agentes productivos que se han
socializado en distintos contextos nacionales. Esto significa que en las empresas maquiladoras en
las que trabajan personas de distintos países es probable que las relaciones laborales se encuentren
matizadas por las diferencias entre las tradiciones laborales de esospaíses.
L a influencia de las culturas nacionales sobre el trabajo ha sido puesta de relieve en
diferentes estudios. Por ejemplo, se han hecho comparaciones internacionales sobre las actitudes y
los valores en el trabajo (Hofstede, 1980; Trompenaars, 1994); también se han efectuado
numerosos estudios de caso enlos que se señalan las determinaciones que ejerce la cultura nacional
sobre la industria o se comparan las culturas laborales de dos países4. En muchos casos las
sociedades nacionales forman culturas muy arraigadas, asimiladas a profundidad, que las distinguen
de otrosconjuntos nacionales. Estas culturas pueden marcar de manera decisiva la manera de
simbolizar el trabajo de quienes fueron socializadas en ellas, pueden configurar verdaderos habitus
laborales. Parece bastante razonable suponer que durante largos períodos históricos ha habido
diferencias sustanciales en la manera de realizar, concebir y evaluar el trabajo en cada país.
Reconocer la existenciade esas diferencias es bastante fácil, es algo que hacen todos los días
personas de distintas nacionalidades que tienen que trabajar juntas. Pero conceptualizar esas
diferencias es una tarea harto complicada.
El estudio de las culturas nacionales del trabajo presenta varias dificultades’. En primer
lugar, es prácticamente inevitable recurrir a estereotipos. Cuando se habla de la cultura
mexicana del trabajo. o de la manera coreana de trabajar, es obvio que se hace una generalización.
Cada país tiene una realidad cultural compleja y heterogénea y, por lo tanto, dentro de é1 habrá
muchas maneras de entender, valorar y sentir el trabajo. en función de las diferencias regionales,
étnicas, ocupacionales. de clase, de posición social. de género, etcétera. Las naciones no tienen
culturas sin fisuras, sino que entrañan una profunda diversidad. Los estereotipos recogen algunos
rasgos generales, pero ocultan gran número de variaciones individuales y grupales.

J
.- De este tipo de estudos, los más conocidosse refieren a Japón o a la comparación entre l a s culturas
laborales de Japón y los Estados Unidos (Benedict, 1946; Florida y Kenney, 1991; Hall, 1960; Lincoln y
Kalleberg, 1990), pero se han realizado decenas de ellos sobre diferentes países. Entre los que estudian a paises
que interesan a este estudio pueden mencionarse, sobre Corea: Chang y Chang, 1994 y Keamey, R., 1991; sobre
Guatemala: Nash, 1993 y Pinto y Carías, 1994; sobre México: K r a s , 1990 y 199 1 y Rodriguez y Ramírez, 1992.
5
.- Realicé una primera evaluación de estas dificultades en la ponencia “Chinos, indios y gabachos: la
intersección de culturas nacionales del trabajo en maquiladoras de México yGuatemala”, presentada al XX
Congreso de la Asociación Latinoamericana de Sociología, ciudad de México, octubre de 1995. Dicha ponencia
también constituyó una primera aproximación al conjunto de problemas abordados en este capítulo.

160
 En segundo término, al igual que la gran mayoría de los fenómenos sociales. las culturas
nacionales del trabajo están en constante cambio. El análisis sólo captura un momento de un
devenir incesante. LOStipos clásicos de las culturas del trabajo de cada nación se han desdibujado
mucho en 10s últimos años, debido a que se incrementó la apertura al mercado mundial y a que se
han difundido sistemas de trabajo similares en todo el mundo. Puede ser útil una visión fotográfica,
que caracterice la cultura del trabajo de un país en un momento dado, pero también se requiere
descubrir los procesos que la están modificando.
En tercer lugar, debe recordarse que no existen culturas nacionales puras, hoy menos que
nunca. La cultura del trabajo de cada país se formó en procesos históricos en los que elementos
procedentes de diversas culturas se integraron dentro de un conjunto estructurado, pero no
homogéneo ni exento de contradicciones. En la actualidad el mestizaje entre diferentes culturas del
trabajo es muy intenso y requiere atención particular. La intersección entre dos o más culturas
nacionales del trabajo no debe verse como la relación entre esencias inmutables, tampoco como la
simple adición de rasgos aislados de su contexto. Se trata de procesos de lucha y negociación, en
los que se confrontan actores con diversas maneras de entender y valorar el trabajo, en los que se
tejen nuevas estructuraciones culturales por medio de préstamos, intercambios, imposiciones,
resistencias y adaptaciones entre ellos.
En cuarto lugar, debe recordarse que ninguna cultura nacional del trabajo constituye un
todo absolutamente coherente e integrado. Todas las culturas tienen un cierto grado de
inconsistencia y contradicción, como lo ha mostrado el procesualismo en la antropología (Swartz,
Turner y Tuden, 1966: Van Velsen, 1967). Una cultura nacional del trabajo está atravesada por
contradicciones de clase, de género, de grupos étnicos, de regiones, por mencionar sólo algunas. La
fragmentación de las culturas nacionales del trabajo sugiere que el concepto no puede tener un valor
absoluto, puesto que no constituye la descripción exacta de una entidad empírica. Se trata de un tipo
ideal, de una construcción del pensamiento que sólo puede tener un valor heuristico, útil en las
comparaciones con otras culturas nacionales o para destacar algunos rasgos comunes que persisten
y se decantan en el confuso mar de diferencias que constituye una nación.
Un quinto factor a considerar es que todo análisis de esta problemática se hacedesde una
cultura nacional particular. Por más que un investigador seacosmopolita y se esfuerce por
comprender diferentes culturas del trabajo, su marco primario de referencia serán las tradiciones de
su propio país. Esto lleva a que se produzcan interpretaciones disímbolas de una misma cultura del
trabajo. El análisis de una cultura del trabajo por un investigador de la misma nacionalidad no es
garantía de certeza u objetividad, tampoco de empatía o simpatía. Baste mencionar que abundan los
análisis de la cultura mexicana del trabajo realizados por mexicanos, en los que se acentúan las
características negativas de esa cultura. Monique Selim ha señalado que el estudioso de los
fenómenos industriales Se inserta dentro de la estructura jerárquica de la empresa, misma que es un
espejo turbio que obliga a considerar los discursos de los agentes hacia el investigador como facetas
de las contradicciones de la empresa (Selim, 1993). Parafraseando a Selim. puede decirse que al
indagar acerca de las culturas nacionales del trabajo el investigador se sumerge en un mar de
estereotipos y clasificaciones, donde el discurso de cada sujeto expresa las valoraciones.
preferencias y rechazos que experimenta hacia cada nacionalidad, mismas que se mezclan con los
afectos, juicios y prejuicios del propio investigador.
Por ultimo, la evaluación de las diferentes culturas nacionales del trabajo sepuede
realizar desde distintos parámetros. Durante mucho tiempo la principal vara de medir fue la
161
cultura occidental, en particular en su versión norteamericana. Así. el análisis de la cultura del
trabajo de otros países se realizaba por comparación con los rasgos culturales estadounidenses, que
se veían como 10s más adecuados para el logro de la eficiencia y la productividad. A últimas fechas
el parámetro ha cambiado, ahora la cultura japonesa es el modelo ideal con base en el cual son
juzgadas las demás culturas.6
Pese a todas estas dificultades, el análisis de la dimensión nacional puede ser útilpara
develar una de las aristas más interesantes de la diversidad cultural en los procesos productivos. Las
empresas que abren plantas industriales en otros países han tenido que adaptar sus sistemas de
trabajo, de un modo u otro, a las tradiciones y a los valores de las regiones a donde se han
expandido. La implantación de una nueva manera de producir también puede modificar la cultura
del trabajo de las personas que son empleadas por esas empresas. Este rejuego de determinación
recíproca entre métodos de organización del trabajo y tradiciones laborales puede ser mejor
comprendido con la ayuda del concepto de culturas nacionales del trabajo. Por medio de é1 hago
referencia a las configuraciones simbólicas relacionadas con la actividad laboral que, de manera
general, son compartidas por los miembros de una nación, en el entendido de que no se trata de una
identidad esencial, sino de una construcción social que es resultado de un proceso histórico, que no
está exentade contradicciones internas y que puede experimentar modificaciones cuando los
agentes productivos entran en contacto con personas formadas en otras tradiciones nacionales. Para
que el concepto pueda ser útil, la clave está en despojarlo de su carácter esencialista, en estar
conscientes de que no existe una entidad metafisica llamada "lo mexicano" o "lo guatemalteco",
sino construcciones históricas situadas, expresiones de correlaciones de herzas sociales. Las
culturas nacionales del trabajo no son monolíticas, es preciso indagar su pluralidad. Pero esto no
debe llevar a perderse en el mar de su diversidad. Para ello, resulta fundamental destacar sus
características más importantes, lo mismo que las principales tensiones que las atraviesan. Para el
caso concreto de esta obra resulta imperioso distinguir que los obreros y las obreras de
maquiladoras tienen importantes diferencias con los empleados de confianza, en particular con
quienes forman parte de las clases dominantes de México y Guatemala. En lo que se refiere a las

'.- El siguiente pasaje muestra la valoración positiva de la cultura japonesa que es frecuente encontrar hoy en
día en medios ligados a las empresas mexicana: "Actualmente los ojos del mundo están puestos en otras culturas,
como la japonesa. AI parecer, los nipones han encontrado la forma de ser más productivos y de estar más
satisfechos; sus organizaciones han logrado en décadas lo que otros países nohan hecho en siglos. Diversos
observadores y estudios coinciden en que su éxito está en los valores que se les inculcan. La cultura japonesa, en
tradición milenaria, ha destacado el valor de la pertenencia al grupo; sus habitantes se encuentran fuertemente
arraigados a las organizaciones (familia, empresa, escuela, etcétera) por un sólido sentimiento de lealtad que los
hace permanecer por largo tiempo dentro de ellas. El individualismo casi no existe, ni existe la desconfianza, la
dependencia ni la inseguridad característica de quien ve al grupo como refugio de incapacidades. Por el contrario,
venal grupocomo la oportunidad de dar yde aportar para beneficio común; concepción genuinamente
enriquecedora. Tienen un gran sentido del deber, trabajan duro y para el grupo, son perseverantes y disciplinados
y venel trabajo como una forma de lograr su crecimiento y desarrollo. (...) Las decisiones las toman con la
participación de los niveles inferiores de la organización y por lo general por consenso. Todas 1 3 ireas
involucradas en un problema dan su opinión y aprobación en su caso, y todos están seguros de que se respetarán
las normas y acuerdos. Los trabajadores entonces pueden satisfacer todas sus necesidades (fisiológicas, de
seguridad, sociales, de reconocimiento, autoestima y autorrealización) a través de su trabajo y de su afiliación
empresarial. Los frutos de ello son alta productividad y gran satisfacción, por la participación en todos los
ordenes, y por los logros colectivos"; M. Rodriguez y P. Ramírez, 1992: 99.

162
maquiladoras de este último país también es crucial la oposición de los trabajadores indigenas con
el resto de la población, en particular con la élite criolla.'
De acuerdo con lo anterior, en el análisis de las relaciones interculturales en las plantas
maquiladoras combinaré la dimensión nacional con las dimensiones étnicas y de clase, ya que todas
estas dimensiones de entrecruzan en cada una de las personas que trabajan en estas empresas. Esto
quiere decir que no hablaré sólo de mexicanos, norteamericanos, guatemaltecos y coreanos, sino
que también se considerará si ellos son empresarios, gerentes, ingenieros, supervisores, obreros,
indígenas o mestizos. Dejando claro que todos estos aspectos se encuentran combinados en la
realidad, en este capítulo me concentro en el análisis de la dimensión nacional de las relaciones
laborales, mientras que en el capítulo 4 pondré el énfasis en la perspectiva de clase para estudiar
esas mismas relaciones. Por razones de economía de exposición en este capítulo recurro a frases
similares a las siguientes: "para los mexicanos el trabajo es..." o "en la cultura coreana el trabajo
representa..."; apeloa la comprensión del lector, aclarando por adelantado que se trata de
generalizaciones útiles para el análisis y no de la descripción de esencias fijas. En los apartados
siguientes trataré de mostrar que el empleo de estas generalizaciones ayuda a detectar algunas
regularidades empíricas, lo que contribuye a entender mejor la manera en que la globalización está
siendo vivida por los distintos agentes productivos.

'.- Esto noquieredecirqueenMéxico no tengaimportancia la cuestiónindígena, sólo queen las

maquiladoras que yo estudié en Chihuahua y Ciudad Juárez no trabajan indígenas, mientras que estos últimos
constituyen un sector muy importante de la fuerza de trabajo en las maquiladoras de confección de ropa de
Guatemala.
163
3.1. Conflictos étnico-nacionales y enclaves culturales en las maquiladoras coreanas de
Guatemala
En este apartado analizaré la dimensión nacional de las relaciones laborales en las maquiladoras
coreanas en Guatemala, caracterizadas por la tajante separación entre dos grupos: por un lado, 10s
obreros guatemaltecos, por el otro, los supervisores, ingenieros y gerentes coreanos’. Al existir muy
poca comunicación entre ellos, a menudo se generan conflictos, Muchos guatemaltecos que
trabajan en maquiladoras vivieron la globalización reciente como una experiencia de invasión,
marcada porla llegada de los coreanos, a quienes identifican de inmediato con malos tratos y
agresión. Por su parte, los coreanos formaron un enclave cultural en Guatemala, ya que hasta la
fecha su integración a la sociedad y a la cultura locales ha sido mínima. Vale la pena estudiar con
detenimiento las relaciones que se establecieron entre estos dosgrupos.
Como se señaló en el capítulo anterior (apartado 2.2), la llegada de maquiladoras coreanas a
Guatemala f i e un proceso muy rápido, disruptivo, en unos cuantos años ya había más de 50
empresas coreanas que empleaban a más de 20,000 personas en la confección de ropa. Pero los
efectos simbólicos de la presencia coreana son mayores aún de lo que dicen las cifras: casi todo
mundo en la ciudad de Guatemala y sus alrededores sabe de la existencia de las maquiladoras
coreanas y tiene alguna historia que contar sobre los malos tratos que ahí se acostumbran. Antes de
la expansión de las maquiladoras, los contactos entre guatemaltecos y coreanos eran mínimos. De
manera súbita se encontraron frente a frente personas de dos culturas hasta entonces desconocidas
para ellas. Los resultados de este encuentro no sorprenden a nadie: el conflicto y la incomunicación
cultural fileron la constante durante los primeros años. A esto hay que añadir, claro está, las pésimas
condiciones de trabajo que existían en los comienzos de la industrialización maquiladora en
Guatemala, condiciones que en mucho prevalecen hasta la fecha: bajos salarios, instalaciones
inadecuadas, largas jornadas de trabajo, escasa inspección laboral y malos tratos.
El conflicto entre guatemaltecos y coreanos no sólo se explica por el desconocimiento
anterior entre ellos, también tiene que verporlas profundas diferencias que existen entre sus
culturas laborales. A riesgo de ser muy general, considero necesario describir, de manera breve,
estas dos culturas nacionales del trabajo, en particular en lo que se refiere a aquellos aspectos que. a
mi juicio, ayudan a entender los enfrentamientos que se suscitaron con la llegada de las
maquiladoras coreanas.

La cultura guatemalteca del trabajo: entre el silencio y la distancia.

Hasta donde tengo conocimiento, no existe ninguna investigación que tenga como tema
principal el estudio de la cultura laboral guatemalteca. No obstante. intentaré esbozar un perfil de
ella a partir del texto dk Manning Nash sobre la industria textil de Cantel, complementado con
material que pude recabar mediante trabajo de campo. Nash presenta al guatemalteco de Cantel
como un trabajador reservado, poco expresivo, dotado de fkertes mecanismos de control personal
que le permiten reservar la manifestación de sus emociones. Es precavido y está dotado de una gran
paciencia, lo que hace que el trabajo parezca tener un ritmo plácido (Nash, 1973: 97-102). Al
conversar sobre las características del trabajador guatemalteco, varias personas manejaron la idea de
un trabajador paciente, aguantador, que parece soportar todo, hasta que llega a un límite en el que

*.- Salvo indicaciónen contrario, cuando digo“Corea” o “coreanos” meestoy refiriendo a “Coreadel Sur” y a
“surcoreanos”.
164
las emociones estallan y se vuelve violento. De acuerdo con esto. el guatemalteco apreciara que la
dirección laboral se haga de manera suave: Nash comentó que un caporal era estimado porque
respetaba las costumbres locales, nunca levantaba la voz para dar instrucciones, más que ordenar,
sugería. En cambio, les disgustaba el trato agresivo por parte de algunos jefes, quienes usaban la
fierza fisicayel lenguaje abusivo: "los trabajadores siempre objetan ese trato, ya que ser
públicamente reprimido es escandaloso y vergonzoso, y ser golpeado como medio de corrección lo
coloca a uno en la categoría de un niño" (Nash, 1973: 41).
El ideal de las relaciones laborales es la del trabajo con pocas diferencias de status, similar
al que prevalece en los grupos de trabajo de la agricultura indígena tradicional. El guatemalteco está
acostumbrado a que exista poca distancia entre el trabajador directo y el supervisor inmediato, a
quien ve como un trabajador más y no como un intermediario. En cambio, hay una gran lejanía con
respecto a los cuadros superiores. En este sentido las relaciones son muy verticales; el mundo
criollo de patrones, gerentes y profesionistas se encuentra muy separado del mundo indígena y
mestizo de los trabajadores manuales. Un elemento que ha influido en !a escasa comunicación en
las maquiladoras de Guatemala es la distancia que existe entre la base y el vértice de la sociedad
guatemalteca. El abismoque separa a la élite y al conjunto de la población no ha dejado de
manifestarse en la cultura industrial emergente. Por ejemplo, los gerentes consideran el embarazo
como el mayor enemigo de la producción; a veces manifiestan, con cierto racismo, que las obreras
son incapaces de controlarse a sí mismas. Se emiten comentarios en el mismo tono para indicar que
los trabajadores indígenas no conocen las normas básicas de higiene. En general, .prevalecen
opiniones despectivas sobre la capacidad laboral de los obreros. Como se dijo más arriba, muchos
directivos consideran que con la mano de obra guatemalteca no se pueden usar sistemas de control
total de calidad porque la gente k o tiene educación".
Evitar el conflicto es una conducta muy difundida en el medio laboral guatemalteco. Según
Nash, no se dice la verdad si se piensa que ésta puede causar molestias. Por encima de la
comunicación franca y abierta estm'a una conducta precavida y reservada. El guatemalteco es un
gran observador. aprende a trabajar en silencio y puede llegar a adquirir muchas habilidades nuevas.
Dice Nash que los extranjeros a veces lo catalogan de lento o tonto, pero que no hay nada de eso, ya
que aprende muy rápido su trabajo, cuando existen las condiciones adecuadas para ello.
Enel discurso de los sectores dominantes de Guatemala los trabajadores manuales son
presentados como flojos, tradicionalistas y poco dispuestos a la innovación tecnológica. Esta
subestimación expresa el fuerte racismo que existe entre la élite guatemalteca. Si bien en el lenguaje
oficial se reconoce la herencia indígena de Guatemala, en la conversación cotidiana abundan las
opiniones despectivas acerca de los mayas. No obstante? son muchos los indígenas que trabajan en
las maquiladoras de ropa, en particular en las plantas que se encuentran ubicadas a las orillas de !a
carretera Guatemala-Chihaltenango; los empresarios han tenido que reconocer la gran capacidad de
trabajo que han mostrado. A veces se les describe con la imagen del "buen salvaje": se afirma que
10s indigenas trabajan mucho, que ''son brutos para trabajar", que están acostumbrados a trabajar
mucho en el campo; también se dice de los indígenas que "no se bañan y no saben usar el papel
higiénico", además de que faltan mucho a sus labores cuando se van a las fiestas de su pueblo. En
general se identifica lo indígena con lo atrasado, se les ve como niños que hay que educar. Llama la
atención el siguiente comentario de un gerente de maquiladora, que mostró su sorpresa porque en
una fábrica coreana los indígenas operaban máquinas de coser y de corte de modelos recientes:

165
"Cuando fui a Sam Lucas, en Sacatepéquez, me impresionó ver esas manos llenas demugre.
mugrosas, de los indígenas manejando muy bien maquinaria, bastante moderna".'
También se dice de los indígenas que son muy disciplinados y están menos "contaminados"
que los mestizos, ya queestos Últimos protestan más. Los indígenas y muchos trabajadores
mestizos aparentan docilidad hacia los patrones y gerentes. Me llamaron la atención las expresiones
respetuosas y deferentes que utilizan algunos trabajadores para referirse a los supervisores y jefes:
"la señorita que nos revisa", o el uso de "miss" o "mister" para referirse a los coreanos. Cuando
algún trabajador responde a las agresiones de un jefe, sus compañeros dicen que ese trabajador "se
pasó de la ley" o que ''es un poco abusivo". No obstante, esa deferencia puede ser parte de un
comportamiento oficial frente al poder, un guión público en términos de Scott, que no impide la
existencia de formas de resistencia en un guión oculto (Scott, 1990). Esto me parece
particularmente cierto para el caso de los indígenas: en muchas entrevistas tanto gerentes como
sindicalistas y trabajadores de base se refirieron a los indígenas como una mano de obra dócil,
tímida, que muestra una actitud deferente hacia los patrones; pero, en esas mismas entrevistas, se
relatan algunos casos en los que los indígenas eran los más unidos dentro de la fábrica, peleaban
condiciones de transporte especiales, negociaban aumentos de salarios y eran respetados porla
gerencia debido a su unión y a su habilidad para el trabajo de confección. La aparente docilidad del
indígena no es sinónimo de sumisión.
A esta breve enumeración de características de la cultura laboral guatemalteca deben
añadirse el marcado autoritarismo y la violencia que impregnan las relaciones laborales, las cuales
heron analizadas en el capítulo anterior.

Los coreanos en el trabajo: ¿guerreros o industriosos?

Por su parte, la cultura coreana del trabajo ha llamado la atención, entre otras cosas, porla
extraordinaria dedicación de los coreanos a sus labores. Otras características de la manera coreana
de trabajar son la fuerte lealtad hacia los superiores y el autoritarismo paternalista de las empresas.
Presentaré aquí dos opiniones sobre la cultura laboral coreana. En primer lugar, la de Robert
Keamey, americano, quien hace fuertes críticas al sistema productivo de Corea del Sur, al que
considera autoritario y militar. En segundo lugar, la de C. Chang y N. Chang, coreanos-americanos.
quienes atribuyen los logros fenomenales de esta nación asiática a sus industriosos habitantes y a
sus largas y duras jornadas de trabajo.
Para Robert Keamey, la cultura industrial de Corea del Sur fue construida en términos
militares. Uno de sus resultados es una economía de tiempos de paz con un sentido de la misión y
con controles estrictos más apropiados para una nación en guerra. Se habla mucho de la familia
para describir a las corporaciones coreanas. pero, según Keamey, "la metáfora mas apta es la
militar, la cual, como la familia, provee estricta autoridad, necesidades físicas básicas. compañía y
valores estructurantes de la vida. La diferencia es que tu oficina de comando tiende más a verte
como un medio, mientras que tu padre te ve como un fin." (Kearney, R., 1991: S)."

'.- Entrevista con gerente guatemalteco de una maquiladora de la ciudad de Guatemala, abril de 1994.

'O.- Este autor cita a un sociólogo coreano que describió l a s similitudes entre una planta de Hyundai y su
experiencia enel servicio militar: "Cada día de la vida de los empleados estáatado al trabajo fabril. Los
trabajadores pasan la mayor parte del día en la fábrica, vistiendo el uniforme gris de Hyundai. Se les requiere para
166
 En opiniónde K e m e y los trabajadores y empleados de Corea del Sur son dóciles,
ambiciosos y temerosos, despiertos pero propensos a recibir ordenes. No por ello son trabajadores
modelo: la productividad coreana no es alta para los estándares occidentales o japoneses, y sólo
hasta fechas muy recientes se ha dado prioridad a la calidad. No obstante son guerreros económicos
que han capturado empleos y mercados a trabajadores de otras naciones. Los coreanos laboran muy
duro. Dan un valor al trabajo que es dificil de entender para los occidentales. Las semanas laborales
coreanas eran de 54 horas, las más largas del mundo. Alcanzaron su pico en 1986, han ido bajando,
en parte por el incremento de salarios, también por la busca de tiempo libre y la aprobación de
regulaciones más estrictas para que el tiempo extra se pague con mayor [Link]. Pero muchos
quieren seguir trabajando largas jornadas, sobre todo ahora que se paga mejor el tiempo extra; una
demanda frecuente de los empleados es la de contar con tiempo extra garantizado.' '
Los trabajadores son, hasta cierto punto, dóciles frente a la autoridad. Tradicionalmente, se
han presentado muy pocas huelgas. Pero éstas aumentaron de manera dramática en 1987, en un
contexto de liberalización política y económica. Del mismo modo que se ha señalado la docilidad
del trabajador coreano, debe mencionarse el carácter enérgico de muchas de sus protestas, son dos
caras de la misma rnoneda.I2
Para Keamey, entre los rasgos más característicos de la cultura laboral coreana se encuentra
el "familismo", también llamado paternalism0 corporativo o bienestar corporativo. Las
corporaciones se encargan detodos los aspectos de la vida del trabajador. Incluso se llega a lo que,
para muchos ojos occidentales, parecería cierta intromisión en las vidas de los trabajadores: planes
para su fituro o preguntas acerca del dinero que envían a su familia. Dice un encargado de
relaciones públicas de Corea: "Los trabajadores coreanos seleccionan una compañía, ante todo, con
base en la atmósfera de la oficina. El dinero viene en segundo lugar. Porque nosotros pasamos
mucho tiempo en la oficina, vemos a nuestros compañeros de trabajo más de lo que vemos a
nuestras familias reales. Entonces, la oficina debe ser como una familia también." (Kearney,
1991:47)Es llamativo que los comentarios sobre las relaciones industriales se hagan en términos
vinculados con la familia:

"Los gerentes condenana los trabajadores por ser hijos desleales y quejumbrosos; los trabajadores
mencionan la indiferencia y l a s demandas explotadoras de los gerentes. Ambos tienen razónen sus

que obedezcan l a s estrictas regulaciones de la fábrica. Por ejemplo, tienen que traer corto el cabello. Su rango se
muestra porla forma dc etiquetas con su nombre, clavadas en el bolsillo izquierdo de la camisa. Llegan a la
fábrica antes de l a s 8:OO a.m. acompañados por música de marchas emitida por altavoces. En l a s puertas de la
fábrica, vigilantes controla? la entrada y la salida de trabajadores y visitantes. Los trabajadores... toman el
almuerzo en l a s cafeterías de la compañía que están divididas en secciones para diferentes rangos de empleados"
(Bae Kquhan, citado en Kearney, 1991: 1O).

' I . - Kim Woo-Choong, el gerente de Daewoo, quien nunca ha tomado un día libre y trabaja normalmente
quince horas diarias, es un héroe nacional en Corea; es probable que en otros países sería condenado como
workaholic.

1 2 . - Un ejemplo de esto son l a s violentas manifestaciones que realizaron los sindicatos de Corea del Sur a
principios de 1997, en protesta por la imposición de reformas a la legislación laboral que otorgaron privilegios
unilaterales a l a s empresas.

167
 acusaciones. De hecho el estilo gerencia1 'paternalista' de Corea se acerca más al institucionalismo que
todo lo abarca de la vida militar" (Keamey, 1991 : 153).

Por SU parte, [Link] y N. Chang presentan una imagen distinta de los sistemas
gerenciales coreanos. Indican que hay muchas cosas de la cultura de este país que son
incomprensibles a los ojos extranjeros. Por ejemplo, que en los conflictos violentos entre policías y
estudiantes haya tan pocos hechos de sangre. El pueblo coreano odia los derramamientos de sangre
y el asesinato. Los carniceros son miembros de la clase más baja de la sociedad porque matan y
están en contacto con sangre todos los días. Sin embargo, es usual que los coreanos tengan
conductas extremas y violentas, sin llegar a la sangre y las fatalidades. En la vida cotidiana de las
fábricas no rehuyen a las confrontaciones y su estilo de negociación es agresivo, el compromiso es
visto como signo de debilidad y es común recurrir a gritos, exclamaciones y aspavientos (Chang y
Chang, 1994: 2-7).
Después de la Guerra de Corea, se formó un sólido consenso entre gobierno, empresarios,
gerentes y empleados para lograr el crecimiento económico y superar la pobreza. Hubo un esfuerzo
colectivo de toda la población, mezclando el capitalismo con una política gubernamental de
intervención en los negocios. Prevaleció la idea de que el país se tenía que convertir en una especie
de "Corea del Sur, Sociedad Anónima", hasta que se estableciera de manera firme el crecimiento
económico. Durante mucho tiempo el gobierno siguió una política de no observar los derechos de
los obreros y de los sindicatos. Esto estaba en consonancia con la política gubernamental de crecer
primero y distribuir después. El descontento estalló en conflictos laborales violentos a partir de
junio de 1987. Los sindicatos demandaron incrementos salariales, con el argumento de que había
llegado el tiempo de compartir de manera equitativa los beneficios del crecimiento económico;
también se pidió trato humano y mejores condiciones de trabajo. Este conflicto tuvo efectos
positivos, las gerencias reconocieron que se necesitaban relaciones industriales más cooperativas.
El gobierno también modificó su política laboral, se fortalecieron los sindicatos pero, hasta cierto
punto, se logró restablecer la paz hacia finales de la década c!e los años ochenta. Esto debe
entenderse dentro de las pautas culturales coreanas, hay fuertes confrontaciones, pero hasta ciertos
límites. "Chocan siempre contra la pared, pero nunca la rompen" (ibidem: 102).

Estereotipos y apodos ligados con la nacionalidad

¿Qué sucedió cuando en las maquiladoras se relacionaron guatemaltecos y coreanos, siendo tan
distintas susculturas del trabajo?. Hay que señalar las condiciones en las que se produjo el
encuentro entre ellos: sin conocimiento previo, con dificultades de traducción y comprensión, en
una situación en la que'los coreanos tenían la sartén por el mango (el capital, la posibilidad de
contratar. los puestos superiores en la jerarquía), pero los guatemaltecos tenían la ventaja de estar en
su país, aunque también requerían con urgencia del empleo y de la inversión extranjera.
En primera instancia, los coreanos pretendieron implantar en Guatemala su manera de
trabajar, sin ninguna mediación ni modificación: esperaban que los guatemaltecos se comportaran
igual que los trabajadores coreanos. De inmediato se toparon con un sinnúmero de dificultades. En
primer lugar, surgieron los malos entendidos y la incomprensión mutua. Los conflictos nose
hicieron esperar. El vacío comunicativo fue llenado con estereotipos lanzados por ambas partes.

168
Vale la pena dedicar un poco de atención a los estereotipos con los coreanos y guatemaltecos se
etiquetaron unos a otros.
Durante el trabajo de campo, me llamó la atención que,cada vez que hablaba con un
guatemalteco o una guatemalteca, cuando salía el tema de los coreanos en las maquiladoras sucedía
algo similar: mi interlocutor ponía una cara de desagrado y de manera muy enfática me decía que
los coreanos eran lo peor, que trataban muy mal a los trabajadores, que los golpeaban. Mencionar la
palabra "coreanosl' era casi equivalente a activar un mecanismo de rechazo13. Los trabajadores
guatemaltecos llaman "chinos" a los coreanos y los consideran, de entrada, malos y codiciosos. Uno
de los estereotipos mis comunes es el que describe al coreano como alguien que golpea y grita,
como se observa en los siguientes fragmentos deentrevistas:

"(Con expresión de desagrado) ¡Ay, esos coreanos!. Son los peores, son tremendos, dicen que son peores
que los japoneses, que los chinos, son más agresivos. En una maquiladora coreana una trabajadora estaba
poniendo botones y tenía que alinearlos muy bien, para que luego íüera pasando la máquina; pero una
vez que no los colocó bien, tuvo un error, llegó el coreano y empezó a darle de cachetadas como si
estuviera haciendo tortillas, en un lado y otro dela ... una mejilla y ~ t r a , . " ' ~
"Ahí son chinos. Viera que el chino es muy estricto, viera, sólo gritando nos pasa todo el día, cuando no
sale el producto, ¡ay Dios!, que madriada nos da el supervisor, viera, y nosotros en veces se nos mueve la
conciencia y nos ponemos a llorar de la gritada que ellos nos dan".15
"Es que los coreanos tienen una maña de tirarle a uno l a s cosas en la cara. (...) Si, porque estos chinos,
¿sabe qué hacen? Vienen, agarran a un trabajador y lo exprimen, lo exprimen, lo exprimen, ya cuando
miran que no sirve, que ya no les puede producir lo sacan, ya qué les queda a los chinos, a quien han
explotado. Se han hecho de dinero a base de mucho menor de edad. (...) En cada línea hay una china. Los
chinos andan ahí, no sé ni que andan haciendo, sólo controlando, el control. Desde que ellos vinieron se
fregó todo, nos bajaron los salarios, por eso es que nos reunimos por los salarios. (Antes de que llegaran
los coreanos) ya habíamos emplazado, era el miedo a que iban a llegar ellos"I6
"Los coreanos me trataron mal, pues un coreano quiso pegarme porque yo no dejaba que éI me tocara,
por eso mejor cambié de fábrica. (...) El coreano me quiso haber pegado, pero no lo dejé y tuve que salir
hace ocho días para pasarme a la maquila de unos señores guatemaltecos.""

13
.- Se me hicieron más llamativas estas reacciones llenas de emotividad cuando platique con personas que
vivían en Guatemala, pero eran de otra nacionalidad (españoles, norteamericanos), ya que en esos casos tambikn
escuché comentarios adversos a los coreanos, pero mucho menos virulentos. Me sorprendió mucho que los
trabajadores indígenas también fueran más mesurados en sus opiniones contra los coreanos: hablaban mal de
ellos, pero se expresaban de igual manera de patrones y supervisores guatemaltecos.

"I,- Entrevista con maestra de la ciudad de Guatemala, abril de 1994.

15.- Entrevista con trabajadoras de maquiladoras, realizada por AVANCSO. 1992.

16
.- Entrevista con trabajadoras del comitk ejecutivo del sindicato de la maquiladora Cortex, Guatemala. mayo
de 1994. El gerente deesa maquiladora me informó que no metieron coreanos, sino supervisores filipinos
capacitados por personal chino de Hong Kong, pero los trabajadores los consideraron coreanos y reaccionaron
con temor y rechazo: "Se nos fue mucha gente cuando llegaron supervisores orientales, la gente decía:'no me
gusta porque hay mucho chino"'.

".- Entrevista con trabajadora de maquiladora, citada en Pinto y Carías, 1994: 57.
169
 En una denuncia laboral, las trabajadoras de la maquiladora " M J Modas" se expresaron así
de los coreanos:

"Con el objeto de desesperarlas y como una represalia por su participación en la organización de los
trabajadores han venido siendo objeto de cambios de condiciones de trabajo, vejámenes morales y
físicos, por parte del personal coreano que labora en la empresa, que dicho sea de paso no se sabe cuál
sea su situación laboral y migratoria en Guatemala, pero que incluso han llegado a la agresión fisica con
a
ls denunciantes, por lo que se solicita que intervenga y se les prevenga y que se abstengan de estas
acciones l a s cuales son prohibidas por nuestras leyes".'*

La imagen del coreano violento se ve reforzada por la idea, muy difundida en Guatemala, de
que los coreanos saben artes marciales: "Eso es lo que tienen los coreanos, que son muy vulgares y
trataban muy mal a la gente (...) como la mayoría de las personas tienen la creencia de que tocids los
coreanos saben pegar." l 9
Las condiciones laborales de las maquiladoras coreanas, de por sí bastante adversas, son
exageradas en la imaginación popular guatemalteca, hasta el punto formar una leyenda negra. Por
ejemplo, en algunas fábricas coreanas se ha presentado el caso de que, para obligar a trabajar horas
extras, han cerrado la puerta con llave o candado; de ahí se ha construido la versión de que todas las
maquiladoras coreanas son bodegas oscuras en las que están encerrados los trabajadores. Otras
fábricas le han dado vitaminas (tiaminas) a los trabajadores para que puedan resistir las largas
jornadas de trabajo y las desveladas, hecho que dio lugar al rumor de que los coreanos les daban
anfetaminas a las obreras.
Con frecuencia les ponen apodos a los coreanos. Me llamaron la atención los siguientes:
"Pregunta:¿No les ponen apodos a los chinos y a las chinas?; repuesta: China máscerota, es una
mala palabra, y a los coreanos les dicen chino máspisao. (...) a ellas también les dicen misscaca"".
Al llamarle a las coreanas "máscerotas", están juntando dos palabras: por un lado, la palabra inglesa
"miss", que a veces se usa para dirigirse a las coreanas, pronunciada como "mas1' y dándole el
sentido castellano del aumentativo "más", y,por otro lado, la palabra "cerota", que quiere decir
excremento, o sea que tiene el mismo significado que "misscaca". Al decirle "máspisao" a los
coreanos juntan las palabras "más" y "pisao", que en este caso quiere decir violado, objeto de una
relación sexual. De este modo insultan a coreanas y coreanos con palabras que a los trabajadores les
suenan como coreano. sin que los supervisores se den cuenta de qué les están diciendo. L o más
curioso c's que la asociación simbólica mujer mala=heces fecales es similar a asociaciones que
aparecen en antiguas leyendas mayas, al menos en una leyenda quiche sobre "la mujer infiel"?en la
cual el marido engañado pone excremento en las yemas de los huevos que la esposa adúltera
~ ~~ ~

".- Adjudicación núm. 4534/93, Inspección General del Trabajo, consultado en el archivo dela Oficina
Jurídica de UNSITRAGUA.
I9
.- Entrevista con trabajadoras de! Comité Ejecutivo del Sindicato de la maquiladora "MJ Modas", Amatitlán,
Guatemalai mayo de 1994. Esta asociación entre coreanos y artes marciales apareció también en una entrevista
con trabajadoras de la maquiladora RCA: "Había ahí un coreano grandote, que tenía un gimnasio de karate".

'O,- Entrevista con trabajadora de la maquiladora "Reforma", Guatemala, mayo de 1994.

170
preparó para el amante. en donde las yemas simbolizan los pechos de la mujer (Carma& 1979:
357-363). Al insultar al coreano como "ispisao" tambitin se hace uso de un rtxurso muy
difundido en los juegos verbales en Mesoznkrica, el de ridiculizar al hombre al colocarlo como
objeto sexual de otro hombre.*'
Todo esto sugiere que hay un rechazo generalizado de los coreanos, debido a los casos que
se han presentado de malos tratos, gritos y golpes. Este rechazo es expresado a la manera de una
leyenda negra sobre los coreanos, construida con base en información verídica (casos reales de
golpes y maltratos) e información distorsionada (la idea de que les dan anfetaminas), aderezada con
estereotipos que se tenían desde antes sobre coreanos y orientales (las artes marciales y la codicia) y
apoyada en antiguos símbolos de origen maya (el excremento para la mala mujer). Mediante la
reunión de estos elementos se articula una crítica muy fuerte a l a s maquiladoras coreanas, crítica
que sirve para demandarles mejores condiciones laborales. La utilización de diversos recursos
simbólicos como la estereotipación, los chistes y bromas, los apodos y la creación deleyendas
negras constituyen el sustrato de la resistencia frente a la imposición de formas coreanas de trabajar.
El estallido de conflictos abiertos contra las maquiladoras coreanas, que se explicará más adelante,
no se puede entender sin estas prácticas culturales cotidianas, que crearon el ambiente propicio para
que floreciera la protesta.
Por su parte. los coreanos se sorprenden de que los guatemaltecos no acepten trabajar tantas
horas como en Corea y que no obedezcan las órdenes sin chistar; su conclusión es que son flojos y
desobedientes. Se observan actitudes colonialistas por parte de empresarios y gerentes coreanos de
maquiladoras: a veces señalan que van a enseñar su manera de trabajar a los guatemaltecos para que
Guatemala progrese como lo hizo Corea. Esta actitud colonialista tiene dos versiones. La primera es
blanda y patemalista y señala que los nativos de Guatemala son como los campesinos de Corea y
que muy pronto podrán aprender la manera coreana de trabajar'". La segunda es dura y excluyente,
reitera que los guatemaltecos no saben trabajar, que son flojos, que los coreanos hacen mejor las
cosas, aprenden más rápido y se dedican a trabajar y trabajar, a diferencia de los guatemaltecos que
siempre esrán pensando en otras cosas23. En ambos casos se ubica a los guatemaltecos como
inferiores, en este caso los estereotipos sirven para justificar la dominación, para presentar como
normal un sistema detrabajo rígido, autoritario y, en muchos casos, violento.

".- Un buen ejemplo de esta actitud es el siguiente comentario que hizo el embajador de Corea en Guatemala
en 1990: "Ellos (los trabajadores guatemaltecos) tienen sus propias costumbres de trabajo, pero nosotros tenemos
costumbres y disciplinas coreanas. Por ejemplo, los trabajadores guatemaltecos deben aprender a presentarse a
tiempo, trabajar todo el tiempo que sea necesario y ser obedientes con sus superiores. El trabajo de los ticnicos
coreanos es entrenar a los trabajadores guatemaltecos en los hábitos y la disciplina coreanos. Pronto la mayoría
de los trabajadores guatemaltecos estarán trabajando de acuerdo con nuestra disciplina y nuestras costumbres
Iaborales."(Petersen, 1992: 149).

?j.- El gerente de la maquiladora Sae Han dijo: "Los obreros coreanos son completamente diferentes (de los

guatemaltecos). Ellos no hablan. Sólo ponen atención a lo que se les dice que van a hacer. Ellos son mucho más
inteligentes y aprenden mucho más rápido."(Petersen, 1992: 150).

171
Dos maneras opuestas de manejar la violencia
El encuentro laboral entre coreanos y guatemaltecos ha sido muy dificil, ia peor parte la han llevado
estos últimos, quienes ocupan posición subordinada en las fábricas. Se han presentado muchas
quejas por maltratos en las maquiladoras coreanas, que van desde insultos hasta golpes fuertes,
pasando por golpes leves. Este fenómeno de violencia fabril es complejo, tiene que ver con las
políticas laborales autoritarias de algunas empresas coreanas, con la falta de respeto a los derechos
laborales en Guatemala y con la debilidad del sindicalismo. Como se señaló en el capítulo anterior.
las dificultades también se relacionan con la imposición de un sistema de corte taylorista, ajeno a
las tradiciones de los trabajadores de la confección de Guatemala. La interpretación cultural del
fenómeno también puede arrojar algunas ideas al respecto.
Hay serios problemas de comunicación entre coreanos y guatemaltecos, la mayoría de los
supervisores coreanos no habla español, según los obreros sólo han aprendido a decir "apúrate",
"más rápido", "aprisa". Además, y esto me parece decisivo, hayun manejo de la violencia
diametralmente opuesto en ambas culturas. Mientras que los coreanos están acostumbrados a gritar
y a confrontar, los guatemaltecos prefieren hablar en voz baja y a evitar los conflictos. La
incomprensión mutua ha tenido resultados funestos. Los gritos, el tono de voz agresivo y los golpes
que a los coreanos les parecen "normales", constituyen una profunda agresión ante los ojos de los
guatemaltec >, No pretendo justificar los malos tratos que se han presentado en muchas de estas
maquiladoras, tan sólo quiero señalar que las culturas nacionales del trabajo han sido decisivas para
la interpretación quecada bando ha hecho de los acontecimientos. El embajador coreano en
Guatemala minimizó el problema, afirmó que ese tipo de tratos se acostumbraba en Corea:

"Lo que genera el malestar entre 'algunos' de los operarios de las maquilas es la 'profunda diferencia
cultural' existente entre guatemaltecos y coreanos, afirma el embajador Chung, agregando que los
coreanos 'hablan muy recio, casi a gritos' y que 'lo que en su país es una cuestión normal, se toma como
un mal trato a los guatemaltecos'. 'Para ellos (los coreanos) afirma el embajador' darse una nalgada es
cosa común y corriente, y hasta signo de afecto.""

En cambio, para los guatemaltecos los golpes propinados por los coreanos constituyen una
gran ofensa a la dignidad personal, los rebaja a la categoría de niños. El hecho de que las agresiones
provinieran de un extranjero hacía la cosa más grave, el .atentado contra los derechos humanos se
mezclaba con una afrenta al orgullo étnico y nacional, como lo muestran estas expresiones de las
trabajadoras, en las que se puede observar como los golpes de los coreanos hicieron que salieran a
flote sus sentimientos nacionalistas:

"P: Esa vez que le jalaron la oreja a 12 otra compañera ¿qué sentías o qué pensaste?
R: Bueno, lo que pensé es de que mis padres no me han pegado por algo que una vez no lo hice y esta
persona que estamos colaborando con ellos, y a pesar de que estamos dando mano de obra barata, y ellos
nos están maltratando así, entonces en un momento sentí que nuestros antepasados también sufrieron
mucho, cuando vinieron los españoles (...) entonces yo sentí como mujer indígena. ¿por qué a los
indígenas son discriminados, ese momento y me dio un coraje que ya sólo 15 días trabajé allí.""

".- Carlos Rafael Soto, "Apología de la explotación II", en El Gráfico, 26 de marzo de 199l.

15.- Entrevista con ex-trabajadora de maquiladoras, ahora dirigente de una organización campesina indígena de
la región del altiplano guatemalteco, mayo de 1994.
172
 "Pero sí a varias personas les pegaron. Nos golpeaban en la espalda pero el cuerpo no está acostumbrado
a esos tratos, tal vez en su país lo hacen, pero aquí la gente pues lo que hacia era ponerse a llorar y otras
se fueron de problemas que tuvieron. (...) y como estaba yo averiguando el chino, ese señor llegó y me
zangoloteó toda y me aventó, que me quería llevar para la oficina, yo le dije que no me iba, porque estaba
viendo qué era lo que estaba pasando con mi compañero a h í que lo había tratado mal ese chino Ting,
entonces yo no dejé que me llevara, que iba pero con todas mis compañeras y que éI no tenía derecho de
venirnos a pegar aquí, porque nosotros éramos el cien por ciento guatemaltecos, y que ellos si venían
aquí a hacer su dinero a nuestra Guatemala, pues que nos supieran tratar bien, porque así como ellos nos
tratan les vamos a hacer, así como ellos eran también nosotros íbamos a ser, pero si de ellos empezaba la
disciplina también nosotros la íbamos a hacer, así lo que nosotros queríamos aquí en Guatemala que si
ellos venían y nos pagaban bien, pues trabajar duro, que la empresa llegara a ser el orgullo a nivel
internacional.t126

Estas reacciones de orgullo nacional sustentan la resistencia frente a la imposición del estilo
coreano de trabajar. En muchoscasos las trabajadoras golpeadas se limitan a llorar, en otros
intentan defenderse y muy rara vez responden la agresión. Pero casi siempre brota un sentimiento
de dignidad herida que se traduce en odio y rechazo hacia los llamados "chnos". La presencia
constante y generalizada de este rechazo alimenta la resistencia cotidiana que desafia al sistema de
trabajo de las maquiladoras coreanas.

El enclave coreano
Las dificultades entre las maquiladoras coreanos y sus trabajadores guatemaltecos se hicieron más
graves por la ausencia de mecanismos de comunicación y resolución de conflictos entre ellos. Los
empresarios guatemaltecos tampoco tienen buena comunicación con sus trabajadores manuales y.
en muchos casos, recomendaron a los coreanos que había que tratar a la gente con mano dura. De
este modo, en los primeros años la incomprensión y el conflicto fueron la nota dominante. En ese
contexto, no es extraña la falta de integración de los coreanos con la población de Guatemala. en
donde, más bien, formaron un enclave cultural. La mayoría de sus asuntos los lleva la embajada de
Corea, que es el cuartel general de sus maquiladoras: realiza el seguimiento de los asuntos externos
-v a veces internos- de las fábricas. Muchos gerentes no hablan español, la embajada les arregla
todos sus asuntos, casi no platican con nadie de fuera de la planta. La representación diplomática
también arregla las disputas entre las diferentes fábricas coreanas, promoviendo un código informal
de conducta que incluye, por ejemplo, que no se quiten técnicos o trabajadores unas a otras.
De acuerdo con Petersen, la mayoría de los supervisores coreanos apenas supera los veinte
años, casi todos son solteros, algunos casados y tienen a sufamilia en Corea. Tres cuartas partes son
hombres. Se calcula quehay entre 300 y 500 coreanos en las maquiladoras de Guatemala. Se les
proporcionan gastosde transporte, habitación, comida y un salario de 800 a 1.200 dólares
mensuales, depositado en cuentas bancarias coreanas. Muchos son residentes y casi prisioneros de
la fábrica. Los supervisores trabajan mucho, hasta noventa horas a la semana. Llegan por contratos
de dos años, se pueden pasar todo ese tiempo casi sin salir del área de la fábrica. Muy pocos
aprenden espaiiol. Para que ejerzan su función de control no se les alienta a establecer buenas

26 .- ~ntrevistacon trabajadoras del comité ejecutivo del sindicato de la maquiladora Cortex, Guatemala, mayo
de 1994.

173
relaciones con los trabajadores. Las prácticas y reglas de la fábrica tampoco favorecen la
convivencia; trabajadores y supervisores comen y pasan sus descansos en diferentes locaciones, ios
baños están separados. Muchas veces, los trabajadores no conocen ni los nombres de los coreanos
que dirigen las plantas (Petersen, 1992: 157-158).
Las maquiladoras coreanas no participan de manera activa en la Gremial de Exportadores
de Productos No Tradicionales (GEXPRONT), organismo que se encuentra mucho más cercano de
las otras maquiladoras. Las empresas coreanas prefieren participar en su propia organización, la
Gremial de Industrias Textiles Coreanas en Guatemala, que a su vez es apoyada por una oficina
comercial del gobierno coreano, llamada Kotra (CITGUA, 1991: 32-33). Los empresarios, gerentes,
técnicos y supervisores coreanos no sólo se encuentran aislados de los trabajadores de sus fábricas,
sino también de los empresarios guatemaltecos. Además de las barreras del idioma y del alfabeto,
ha habido hostilidad deambas partes. En una planta en la que hay gerentes orientales y
guatemaltecos también se advierte la distancia entre ambos, misma que fue advertida por los
trabajadores, quienes bautizaron como "embajada coreanal' y "embajada guatemalteca" a las
oficinas respectivas de cada grupo de gerentes2'. Si a esto se añade que las maquiladoras coreanas
casi no emplean materias primas ni insumos locales, puede decirse que en lo económico y en lo
laboral han constituido, hasta el momento, un enclave industrial.
Desde el punto de vista cultural los coreanos también viven una situación de enclave en
Guatemala. Al respecto, un estudioso de la cultura guatemalteca hizo el siguiente comentario:

"El caso de los coreanos ha sido más de enclave que el de otros extranjeros. No ves jardines de niños,
escuelas u obras filantrópicas de los coreanos, tampoco ha habido mestizaje cultural, que sí lo hubo con
alemanes y americanos. En nuestro estudio, una trabajadora de maquila nos dijo: 'Los coreanos nunca
nos dan un abrazo, nunca nos dan un regalo. Ellos lo Único que ofrecen es trabajo'. Parece que los
coreanos no se van a proyectar culturalmente en Guatemala. Aquí encontrabas club americano, club
alemán, con sus discriminaciones y todo, pero había eso. Pero los coreanos están más como enclave, sin
vínculos sociales y culturales.tt2s

Tal vez esta situación pueda explicarse por el poco tiempo que llevan los coreanos en
Guatemala. Cuando los alemanes y los americanos llegaron por primera vez a este país también
vivieron en condiciones de enclave y sólo después deuna o varias generaciones se fueron
integrando, hasta cierto punto, a la cultura y al tejido social guatemaltecos. También deben tomarse
en cuenta las dificultades del lenguaje y la falta de mediaciones entre las personas de ambas
culturas, Quisiera sugerir la hipótesis de que opera otro factor que dificulta la aceptación de los
coreanos en Guatemala: el parecido fisico entre ellos y los indígenas mayas, pese a que sus culturas
sean tan diferentes. Tomé conciencia de este parecido la primera vez que visité una maquiladora
coreana en la carretera .Guatemala-Chimaltenango: al acercarme a la puerta se asomó poruna
pequeiia ventana un guardia amado, de quien sólo pude ver la cara y el fusil, de inmediato pensé
que era un guardia coreano; cuando me abrió me percaté que era un guatemalteco. Este parecido me

21
.- Entrevista con trabajadoras del comité ejecutivo del sindicato de la maquiladora Cortex, mayo de 1994
".- Entrevista con David Pinto, Guatemala, mayo de 1994.

174
fue señalado después en diversas entrevistas: "El despotismo de los coreanos empalma con el de
este país. Después de una gran vuelta nos juntamos con los asiáticos."'9
Petersen reportó que los coreanos también advirtieron sus semejanzas con los indígenas
guatemaltecos:

"Los campesinos guatemaltecos se parecen mucho a los campesinos coreanos. Son dóciles, trabajan duro,
y hasta tienen nombres cortos como nuestros campesinos".
"Los indios son realmente orientales, casi iguales a nosotros. Ellos de manera natural trabajan bien en
nuestras fábricas y bajo nuestro sistema de admini~tración."~~

En una entrevista, una socióloga señaló que en Guatemala los mestizos sienten admiración
hacia los extranjeros, pero que eso no ocurrió con los coreanos, a manera de broma dijo que tal vez
se debiera a que se parecen a los indígenas:

"En Guatemala es muy común la xenofilia, pero ésta no se ha dado en el caso de los coreanos, sino que
ahí, más bien ha habido rechazo hacia ellos. La xenofilia se da en que es muy común pensar que lo
extranjero es mejor que lo guatemalteco y esto tiene que ver con la composición étnica del país, es la
contraparte o la contraposición a la identificación con lo indígena, entonces un rasgo de la identidad
ladina es distinguirse de lo indígena, y en ese sentido ver positivamente lo extranjero. es decir, la
xenofilia expresa también de algún modo un cierto racismo hacia lo indígena, pero el casode los
coreanos no se da esto ( al preguntarle por qué, se ríe y responde) tal vez porque se parecen a los
indígenas; (de inmediato trata de corregir) po!, ¡no!, es una broma, es una broma. Hay algunos
estereotipos en Guatemala, uno de esos estereotipos es que los alemanes producen l a s mejores cosas, se
puede criticar a veces a los gringos, pero a los alemanes no, los alemanes son así como lo m á ~ i m o . " ~ '

¿Por qué no ha operado la xenofilia en el caso de los coreanos?. ¿Por qué han sido tan
rechazados. a diferencia de los admirados americanos y alemanes?. Pueden darse varias respuestas
a estas interrogantes. Sin duda han influido los malos tratos que se han presentado en muchas
maquiladoras coreanas. Los trabajadores lo han denunciado hasta el cansancio y sus denuncias han
encontrado eco en sindicatos norteamericanos que las han difundido en Guatemala y en los Estados
Unidos. También pesa el rechazo de maquiladoras norteamericanas y guatemaltecas, que ven en los
coreanos un fuerte competidor y, a veces, se suman a trabajadores y sindicatos en sus críticas a las
maquiladoras coreanas, aunque en otras reconocen su experiencia y tratan de aprovechar el know
how de los empresarios de Corea del Sur que han invertido en la región. Por idtimo, creo que
también tiene algo que ver el hecho de que los coreanos sean orientales: la xenofilia no opera
porque son muy distintos de los paradigmas occidentales que predominan en Guatemala y, por si
fuera poco, se parecen fííicamente a los indígenas. En este caso la admiración al extranjero no se

19.- Entrevista con DavidPinto.' Guatemala, mayo de 1994. En una entrevista con los asesores jurídicos de
UNSITRAGUA también se hizo un chiste sobre un maya que parecía coreano.
7 I1
.- Opiniones de gerentes coreanos de maquiladoras instaladas en Guatemala, citadas en Petersen. 1993: 150.

'l.- Entrevista con socióloga guatemalteca, Guatemala, mayo de 1994. Abilio Vergara ha mostrado la
importancia que tienen los chistes sobre personas de diferentes nacionalidades en las relaciones interculturales,
tema que aborda en la tesis de doctorado que trabaja en la actualidad.

175
puede producir. porque es un competidor, porque ha tratado muy mal a los trabajadores y porque SU
tipo físico es similar al de aquellos a quienes la xenofilia discrimina: los indígenas mayas.
Asimismo, me parece que esto puede contribuir a explicar por qué muchas maquiladoras
coreanas se han instalado en los alrededores de la ciudad de Guatemala, cerca de poblados
indígenas. Por un lado se debe a que ahí pueden encontrar mano de obra más barata, en muchos
casos muy calificada, además de que la vigilancia de las autoridades laborales es menor. Pero es
interesante observar que las maquiladoras guatemaltecas y norteamericanas no han aprovechado esa
ventaja comparativa, pareciera que el racismo y la discriminación son un obstáculo para su
expansión hacia la región del altiplano. En cambio, esto no es problema para los empresarios y
gerentes coreanos, para quienes lo mismo da que sus trabajadores sean mestizos o indígenas, ambos
son extranjeros para ellos.32
Las empresas coreanas han podido sacar ventajas de la situación de enclave que viven en
Guatemala: la distancia cultural favorece el manejo frío y duro de las relaciones laborales, la
explotación puede hacerse más cruda al estar lejos de los otros desde el punto de vista emocional y
cultural. Como señaló Petersen:

"...lo que distingue a los supervisores coreanos de otros es el rigor y la brutalidad de su conducción. Por
medio de abusos fisicos y verbales, aterrorizan a sus trabajadores para lograr producción eficiente. Esta
conducta brutal es psicológicamente posible porque estos supervisores están separados cultural,
lingüística y Asicamente de los trabajadores guatemaltecos. Para los supervisores coreanos, la mayoría de
los trabajadores guatemaltecos no son más que subordinados objetivados." (Petersen, 1992: 158).

Al tipificar a sus obreros como extraños, las empresas coreanas encuentran una justificación
para inculcarles sus costumbres, es decir, para coreanizarlos con el fin que se comporten de
acuerdo con sus expectativas.

Crisis del modelo de enclavee internacionalización asimétrica

Las condiciones de enclave producen conflictos con facilidad, implican relaciones laborales que
pueden conducir a un enfrentamiento global entre dos grupos sociales claramente diferenciados
(Keny Siegel, 1954: Sariego. 1986). En este caso, la ausencia de sindicatos y de otros canales de
intermediación hizo que los conflictos obrero-patronales no pudieran ser resueltos enel espacio
fabril, de modo que la tensión se trasladó hacia una arena política más amplia, se convirtió en un
asunto delicado que saltó al ámbito de la política nacional de Guatemala e incluso más allá de sus
fronteras. Esto ocurrió a principios de la década de los años noventa, cuando el modelo de enclave
de las maquiladoras coreanas de Guatemala entró en crisis al abrirse una polimica nacional sobre la
situación laboral en estas fábricas.
El descontento contra las plantas coreanas maduró a lo largo de varios años. Se hizo
explícito en 1991, a raíz de una serie de artículos periodísticos que desataron un intenso debate
sobre el tema. En ese año se habían denunciado golpes y malos tratos en varias empresas coreanas:

32
.- AI parecer, algunos indígenas consideran que les brinda mayor status trabajar en una empresa coreana que
en una guatemalteca, situación que también ha sido aprovechada por l a s maquiladoras de ese país asiático
(entrevista con investigadora de FLACSO Guatemala, abril de 1994).

176
Modas del Este, Prendas Estrella, S. M. Modas y Sang Mi; en esta ultima un técnico corean0 había
golpeado a varias obreras (CITGUA, 1991: 35). Un conocido periodista, llamado Carlos Rafael
Soto, publicó, el 13 de marzo de ese año, un artículo llamado "Milagro económico1',en el que
describió una pequeña maquiladora coreana que empleaba trabajadoras que en su mayoría eran
menores de edad, que laboraban jornadas de más de once horas diarias y a quienes se pagaban
menos de 30 dólares al [Link] artículo, de escasas tres cuartillas, narraba de manera coloquial lo
que sucedía en esa maquiladora; su publicación desató una reacción inesperada, que sorprendió al
propio editorialista: otros artículos, respuestas del embajador coreano, acuerdos del Congreso,
declaraciones de importantes funcionarios gubernamentales, comisiones investigadoras y, sobre
todo, una intensa polémica cargada de acres críticas a las empresas coreanas. Las reacciones al
artículo indican que había, desde antes, un profundo malestar en torno al asunto, que se desbordó en
esa ocasión. La resistencia cotidiana a los malos tratos y la leyenda negra sobre los coreanos, creada
y recreada en miles de conversaciones en las fábricas y &era deellas, crearon el clima propicio para
este estallido de la opinión pública. La protesta se forjó de una manera congruente con la cultura
guatemalteca del trabajo: la aparente paciencia de los trabajadores y trabajadoras, que durante años
soportaron vejaciones, no puede ser leída como resignación, sino como construcción microscópica,
silenciosa y subterránea de una protesta que, con el tiempo, subió como la espuma hasta los foros
más importantes del país.
En los días siguientes otros periodistas publicaron nuevas denuncias sobre encierros,
violencia fisica y acoso sexual en maquiladoras de capital core an^^^. A principios de abril, el
ministro del trabajo pidió la expulsión del país de los extranjeros que aprovechaban la mano de
obra barata sin cumplir conla legislación laboral y m i g r a t ~ r i aEl
~ ~tema
. se comenzóa discutir en el
Congreso de la República, los diputados programaron visitas a las maquiladoras y aprobaron un
punto resolutivo en el que solicitaron que el Ministerio del Trabajo investigara las denuncias de
vejámenes y [Link] mismo mes comenzaron a tomar cartas en el asunto la Procuraduría de
los Derechos Humanos y la Comisión dela Mujer del Congreso de la Repúbli~a.~'
Ante la olade denuncias, el embajador coreano salió en defensa de las empresas
maquiladoras de su país, con el argumento de que sólo se trataba de un choque cultural. Esto
motivó una nueva serie de artículos en su contra, escritos por Carlos Rafael Soto3'. Estaban en
juego no sólo la indignación de los trabajadores y de la sociedad civil por los abusos laborales. sino
~~

.9

"'.- Carlos Rafael Soto, "Milagro económico", en El Gráfico, 13 de marzo de 1991 : 9.

.- En otro artículo llamado "Satisfacciones", (El Gráfico, 22 de marzo de 1991: 9>,Carlos Rafael Soto reseña
31

esos otros artículos, véase también "Las 'bondades' de la maquila", La Hora, 6 de abril de 1991: 3.
35
.- "Solicitud de expulsió: de extranjeros", Prensa Libre, 6 de abril de 1991: 3.

36 ._ ~a Hora, 1 3 de abril de 199 ¡: 6; Prensa Libre, 17 de abril de 1991 : 23; Prensa Libre, 19 de abril de 1991:
17.

-".- Prensa Libre, 19 de abril de 1991: 4; Siglo XXI, abril de 1991.

38
.- En marzo y abril de ese año publicó en El Gráfico "Apología de la explotación" en cuatro entregas, "Una
propuesta, embajador", en dos entregas y, finalmente, dos artículos titulados "Por favor, váyanse" (CITGUA.
199 1 : 33-34).

177
también los intereses de empresas guatemaltecas y norteamericanas que resentían la competencia
coreana. La polémica subió detono y las autoridades y algunos empresarios expresaron su temor de
que el conflicto desalentara la inversión extranjera. El 3 de mayo de 1991 se reunieron el ministro
del trabajo y el embajador coreano para llegar a una serie de acuerdos que buscaban poner fin a la
confrontación:

"La embajada de Corea en Guatemala se comprometió a corregir los errores y defectos que se han dado
en l a s fábricas coreanas 'Modas del Este', 'Prendas Estrella, S. A', y 'S. M. Modas' entre otras. Cobra
especial importancia una seria advertencia para la fábrica 'Oceania', ubicada en la zona 18, la cual será
cerrada de no corregir de inmediato los abusos en el trato a l a s obreras. En cuanto al caso del técnico
coreano, señor Shin, que cometió actos de rudeza fisica contra obreras de la fábrica Sang-Mi, S. A.', la
embajada aseguró que antes del día 10 del mes en curso ordenará su regreso a C ~ r e a " . ~ ~

Unos días después, un juzgado penal, a solicitud del procurador de la nación, dictó arraigo
para 5 ciudadanos coreanos de las citadas empresas, acusándolos de sometimiento a servidumbre,
detención ilegal, retención indebida y coacción en contra de trabajadores guaternalteco~.~~
Después de esta polémica algunas empresas coreanas mejoraron sus prácticas laborales,
contrataron más supervisores guatemaltecos o procuraron que los supervisores coreanos
aprendieran algo de español. Sin embargo, la ola de denuncias y conflictos también provocó un
cierto estancamiento de las maquiladoras coreanas en Guatemala, en particular se suspendió la
llegada de maquiladoras electrónicas y de otras ramas que habían contemplado la posibilidad de
instalarse en esanación centroamericana.
En algunas fábricas coreanas continuaron los malos tratos. En abril de 1992 funcionarios de
la Procuraduría Adjunta de los Derechos Humanos y del Ministerio del Trabajo hicieron un
recorrido por la empresa Daran, S. A.:

" ... pudiendo constatar luego del recorrido efectuado y simultánea entrevista con los laborantes, que los

patronos les dan malos tratos, obligándolos a trabajar horas extras, muchos laboran en pie toda la jornada,
los menores de edad trabajan igual jornada que los adultos, no cuentan con suficientes servicios
sanitarios para todos los trabajadores, ni con un lugar destinado para ingerir sus alimentos, noles
extienden certificados de trabajo, ni permiso para ir al Seguro Social, no les pagan el salario mínimo, se
les obliga a trabajar jornadas extraordinarias, l a s cuales en muchos casos no les son remuneradas.""

En ese mismo año fueron condenados a 30 días de prisión dos coreanos de la maquiladora
Prendas Estrella, por infringir malos tratos a los trabajadores, aunque el castigo se les conmutó por
una multa en cuanto se fue del país un experto en derechos humanos (AVANCSO, 1994: 120-121;
Petersen, 1992: xiii). E f año de 1992 marcó también un momento importante en el proceso de
internacionalización del asunto delos derechos laborales en Guatemala. Desde 1988 organizaciones
no gubernamentales y sindicatos norteamericanos habían solicitado al Gobierno de los Estados

59
.- "El precio del desarrollo", suplemento Domingo, 5 de mayo de 1991: 9.

'O,- La Hora, S de mayo de 1991: 4.

'I
.- Citado en Pinto y Carías, 1994: 38-49.

178
Unidos la exclusión de Guatemala del Sistema Generalizado de Preferencias (GSP), por violación
de los derechos de los trabajadores en la maquila y en otras ramas industriales. Varias veces se
repitió la petición sin que fuera tomada en cuenta; pero en 1992 se presentó por séptima vez, y en
esta ocasión se le dio entrada: la Oficina del Representante de Comercio de Estados Unidos (USTR,
por sus siglas en inglés) consideró que había suficientes elementos para iniciar una investigación de
las condiciones y los derechos laborales en Guatemala, conel objeto de determinar si era
procedente la exclusión de este país del GSP.42
Curiosamente, la maquiladora no está incluida en el Sistema Generalizado de Preferencias,
pero los conflictos obrero-patronales y las denuncias de las condiciones de trabajo en las maquilas
tuvieron una importancia decisiva en la internacionalización de las relaciones laborales. Varias
organizaciones no gubernamentales y sindicatos guatemaltecos participan de manera activa en redes
regionales de solidaridad relacionadas con la maquila, que incluyen organizaciones similares de
otros países centroamericanos, así como de México, Estados Unidos y Canadá.
Si bien nunca se aprobó la exclusión de Guatemala del GSP, el hecho de que la política
laboral del país estuviera sujeta a investigación provocó enorme preocupación en los medios
gubernamentales y empresariales. En ese mismo año se incrementó el número de inspectores del
Ministerio del Trabajo y en noviembre se aprobaron una serie de reformas al Código del Trabajo.
Entre otras, se mejoraron algunas prestaciones laborales, se incrementaron las sanciones a los
patronos que no cumplieran la ley y se reforzaron las garantías para la formación de sindicatos. No
obstante, los empresarios lograron bloquear dos demandas de los sindicatos: la garantía de
reinstalación en caso de despido injustificado y la revisión anual de los contratos colectivos. El
gobierno incluyó también la posibilidad de disolver a los sindicatos que estuvieran al servicio de
"intereses extranjeros",con la clara intención de limitar la solidaridad internacional entre las
agrupaciones sindicales. Esto reflejó una política inequitativa de apertura al exterior, porque en ese
año el gobierno contrató a un despacho de abogados de Washington para hacer cabildeo entre los
congresistas norteamericanos, mismo que, entre otras cosas, recomendó agilizar las reformas al
Código del Trabajo (AVANCSO, 1992: 121). El gobierno actuó en un plano internacional, hizo
cabildeo en Washington y contrató a una firma norteamericana, pero estableció sanciones para los
sindicatos guatemaltecos que hicieran política en el nivel internacional. El dicho "lo que en el rico
es alegría en el pobre es borrachera'' pudiera aplicarse aquí, en tanto que los sectores dominantes de
la sociedad han transnacionalizado sus contactos, sus alianzas y sus políticas, pero nieganese
mismo recurso a los grupos subalternos. Sin embargo, las condiciones laborales en las
maquiladoras coreanas se volvieron materia de discusión en la opinión pública, tanto en Guatemala
como en otros países, lo que indica que comenzó a formarse lo que Keane llama una macroesfera
pública, cuyo control escapa al gobierno de un país. 43
Desde esa [Link]ó, sin. llegar a ser óptima, la inspección gubernamental sobre las
maquiladoras. También se permitió la formación de algunos sindicatos que, superando mil escollos.

'l.- Para mayor información sobre la intemacionalización de los conflictos laborales en Guatemala véanse
AVANCSO, 1994: 113-1 15 y CITGUA, 1991: 63-64.
13
.- John Keane llama micoesferas públicas a aquellas en las que el debate se desarrolla en ámbitos locales o
regionales más pequeños al Estado-nación, mesoesferas públicas a las que ocurren en el marco del Estado-
nación y macroesferas públicas a las que se desenvuelven en espacios de poder supranacionales y globales
(Keane, 1997: 58).
179
han comenzado a actuar en unas cuantas maquiladoras. A esto hay que agregar que al inicio de la
administración de Serrano Elías se aumentó el salario mínimo a los trabajadores de maquila de
5.50 quetzales (1.10 dólares) diarios a 11.60 quetzales (2.32 dólares). A pesar de estos cambios, las
condiciones detrabajoen las maquiladoras aún dejan mucho que desear. Como se verá enel
capítulo siguiente, persisten muchas trabas para la acción de los sindicatos. Han disminuido las
denuncias de golpes y malos tratos en maquiladoras coreanas, pero todavía se han presentado
algunas.
La situación de enclave de las maquilas coreanas comenzó a erosionarse por varios factores:
la presión internacional, la acción incipiente de los sindicatos, la intervención gubernamental y el
tímido mejoramiento de la comunicación entre guatemaltecos y coreanos. Es posible que las
maquiladoras coreanas continúen la introducción de algunos cambios en su política de relaciones
laborales y se adapten a las condiciones de Guatemala para evitar conflictos: se observa una débil
tendencia al mejoramiento de las condiciones de trabajo en algunas de ellas y se busca mayor
comunicación con el personal operativo. En este sentido pueden interpretarse las prácticas
consensuales descritas en el capítulo anterior (rituales de comienzo de la jornada, concursos,
convivios, ceremonias religiosas), lo mismo que la experiencia de la maquiladora Sam Lucas, una
de las más grandes de Centroamérica, que envió a cinco trabajadoras guatemaltecas a vivir un año
en Corea, con el propósito de que conocieran la cultura coreana y al regresar a su país pudieran
fimgir como intermediarias entre la empresa y sus trabajadores. Con el paso del tiempo el modelo
de enclave puede evolucionar hacia formas menos antagónicas de relaciones interculturales. No
puede decirse que el enclave haya desaparecido, tan sólo que se ha iniciado una transición que
puede llevar a una cierta coexistencia entre guatemaltecos y coreanos, cuyas culturas del trabajo son
tan diferentes y tan diferenciadas.

Globalización, dominación étnico-nacional y guatemalización

Para los trabajadores de estas maquiladoras de Guatemala, la globalización representó un fuerte
choque con empresarios y empleados coreanos. De ahí resultó poco mestizaje cultural entre ellos,
más bien se forjaron relaciones interculturales fincadas en el aislamiento, la exclusión mutua y la
superposición de la disciplina laboral con formas de dominación nacional. La globalización h e
vivida, en buena medida, como una amenaza de coreanización. Así, elmayor contacto entre
personas con diferentes culturas nacionales del trabajo no derivó en la disolución de las fronteras
entre ellas; por el contrario, al menos en primera instancia, se reafirmaron sus diferencias y en
medio de relaciones conflictivas se marcaron límites precisos. Las relaciones interculturales pueden
crear puentes y similitudes, pero también generar conflictos étnicos y raciales. A una conclusión
similar llegó Petersen, quien narra .que una de las primeras maquiladoras que se instaló en
Guatemala era de propietarios estadounidenses. gerentes israelíes. supervisores filipinos y
trabajadores guatemaltecos que ensamblaban ropa con telas manufacturadas en Asia y Colombia;
en algunos casos estas combinaciones pueden producir armonía cultural y comprensión, en cambio:
"En l a s plantas maquiladoras guatemaltecas, la mezcla de nacionalidades con frecuencia refuerza
prejuicios y fomenta discordias, los que tienen mayor poder de negociación están propensos a explotar
estas relaciones. En la fábrica descrita más arriba supervisores filipinos abusaron sexualmente de
trabajadoras guatemaltecas. Más recientemente, el boom de fábricas coreanas en Guatemala ha desatado

180
 una ola de sentimientos racistas tanto entre trabajadores guatemaltecos como entre líderes empresariales."
(Petersen. 1992:8).

Para muchos guatemaltecos, esta ha sido una experiencia de enfrentamiento con la alteridad
cultural, que se vivió como si por tercera vez fueran conquistados por un país extranjero (la primera
ocasión fueron los españoles, la segunda los norteamericanos). Esta relación con agentes
productivos que tienen otras culturas del trabajo puede llevar, en el futuro, a una redefinición de la
cultura laboral guatemalteca, en términos de adecuación a un entorno de globalización.
Para los indígenas, en particular, las maquiladoras han representado una experiencia de
contacto con nuevas realidades culturales. No existen estudios sobre el trabajo indígena en las
maquiladoras de Guatemala. Pareciera que los trabajadores fueran homogéneos desde el punto de
vista étnico, pero no es así: se calcula que los indígenas representan más de 10% del personal
empleado en la indus-ria manufacturera del área metropolitana de la ciudad de Guatemala44.
Muchos jóvenes indígc:;s se han incorporado a las maquiladoras durante los últimos años. Varias
fábricas se instalaron cerca de comunidades mayas en los alrededores de la capital. Esto despertó
una sensación de riesgo, de posibilidad de perder la identidad y las tradiciones, como lo dijo una
dirigente indígena de la región en dondese asentaron maquiladoras:

"(Cuando conocí la fábrica por primera vez) bueno, este, para mí pues, era algo pues de que ellos iban a
trabajar para nosotros, iban a hacer ropa para nosotros, eso fue lo primero que yo empecé a pensar.
Cuando llegó la fábrica, sí, y también otra cosa de que ellos también nos iban a aportar algo para
nosotros, pues los ciudadanos de Guatemala, y nunca pensé, pues de que ellos iban a vender ropa para el
extranjero o no sé, o sea que yo nunca pues quise trabajar para esas fábricas, pero por la necesidad tuve
que ir. (...) No sé pero a veces uno también al tener bastante problema y uno está trabajando y no le
pagan a uno, lo que dice ahí uno, mejor matamos porque no estamos ganando nada, verdad. Sí,
suicidamos porque no tenemos nada, absolutamente nada, y eso tarde o temprano, llegará a ser, porque
cuando sentimos no vamos a tener nuestras tierras, no vamos a tener ni siquiera niun huipil, o sea
nuestros trajes, ya vendimos nuestra tierra donde vivimos, ya sólo la alquilamos y si tenemos un fracaso
en la industria, o sea en textil, nos sacan de ahí, qué vamos a hacer y como ya ni antes como hablábamos,
ya ni siquiera queremos ver a nuestros abuelos, y si llegamos yano nos van a dar y si llegamos ya
nuestros abuelos ya están muertos, ya no vamos a tener consejos, es una red, es grande el problema es

En 1989 había 8,994 indígenas entre l a s 85,368 personas ocupadas en la industria manufacturera de la
región (Perez Sáinz, Camus y Bastos, 1992: 29); estos autores, de origen español, indican que se ha estudiado
poco la presencia de los indígenas en los mercados modernos de trabajo de Guatemala y consideran que: "Tal
ausencia de reflexión, pensamos que responde a que no se ha querido 'ver' tal presencia y se ha ignorado
llanamente. Tal vez la misma ha'resultado incongruente e incómoda en un espacio como el metropolitano.
escenario -por excelencia- de la modernidad. En el fondo, lo que se ha seguido manejando es la asociación
indígena/campesino(a), lo que remite a la concepción de tradicionalidad e inmovilidad de este mundo étnico. O
sea, permanece esa percepción originada en el orden colonial y que ha sido elemento fundamental del discurso de
l a s clases dominantes guatemaltecas a lo largo del tiempo. Visión que supone ignorar a los indígenas como sujeto
social y que ha dado lugar a un racismo por negación del otro. Desgraciadamente, esta percepción ha permeado el
mundo académico, incluso a sus sectores críticos, manteniendo la 'ceguera' sobre la presencia indígena en la
capital y su área de influencia metropolitana." (ibidem: 10)

181
 que sino es de unacosa,hay otra cosa, entonces, pues ojalá de que ustedno,de que muchos pues
queremos expresamos, queremos decir cual es el problema de nuestras comunidades socialmente.""

Al comenzar a trabajar en maquiladoras muchas mujeres indígenas dejan de utilizar el

"corte" (ropa tradicional), emplean menos el cakchiquel y adoptan formas occidentales de vestirse y
maquillarse. La interpretación más común de esto es que se están perdiendo las tradiciones
indígenas. Por su parte, Carías y Pinto hablan de una hibridación entre la cultura moderna y las
tradiciones indígenas (Carías y Pinto, 1994). Coincido más con la interpretación de Camus y
Bastos, quienes al indagar las trayectorias laborales de indígenas en elárea metropolitana de
Guatemala encontraron que, si bien se pierden rasgos discretos de la cultura maya (la lengua, el
corte), persisten, al menos hasta cierto punto, elementos estructurales expresados en la unidad del
grupo doméstico y en la reproducción de vínculos familiares y comunitarios que no han sido
quebrados por la lógica mercantil del trabajo asalariado, aunque a la larga pueden debilitarse
(Bastos y Camus, 1989: 61 y SS.). De aquí que la experiencia del contacto con la maquiladora no
excluya momentos de afirmación étnica y nacional. Al vivir la discriminación se produce una
autoidentificación étnica y una clara distinción entre ellos y nosotros, de modo que el maltrato de
los coreanos ha hecho que la solidaridad de clase se vea reforzada por la identificación nacional: los
patrones son vistos de manera negativa por ser de otro estrato social y por ser extranjeros.46
De lo anterior no se deduce que las culturas de los obreros indígenas y mestizos no sufran
modificaciones por la interacción con jefes extranjeros. Por un lado, en un intento de relocalización
se reproducen tradiciones guatemaltecas, como los vínculos familiares y comunitarios en el espacio
laboral o la manera semiartesanal de trabajar del obrero calificado de la confección. Por otro, como
parte de un proceso de transnacionalización, las empresas coreanas han logrado implantar algunos
aspectos de su estilo de trabajo: fuerte disciplina, alta valoración del trabajo, sometimiento a las
exigencias del supervisor, trato [Link], como se dijo antes, este estilo no ha sido aceptado,
sino tolerado con resistencias. Por último, como expresión de la globalización, se incorporan
nuevos valores y significados, por ejemplo el individualismo y la propensión al consumo o la
aceptación de métodos más sistemáticos de trabajo industrial. En el mismo sentido, el desarrollo de
la industria maquiladora ha contribuido a la internacionalización de las relaciones laborales. Como
se explicó más arriba, la mejora de las condiciones de trabajo estuvo relacionada con la acción de
sujetos que estaban más alláde las fronteras guatemaltecas, entre ellos el gobierno y los
inversionistas coreanos, el gobierno, consultores y sindicatos estadounidenses, agrupaciones civiles

.15 .- Entrevista con dirigente de una organización campesina índigena de la región del altiplano guatemaleteco,
mayo de 1994.
46
.- Pérez Sáinz, Camús y Bastos, 1992: 115-1 16 y 1 1 9. En entrevistas a trabajadores de maquiladoras con
frecuencia aparece la asociación edre gerentes coreanos malos y gerentes guatemaltecos buenos. Por zjemplo, en
ese texto una trabajadora narra: "...los coreanos eran gritones, todos son gritones ...pero, esos ahí sí le trataban bien
a una porque eran guatemaltecos" (ibidem.: 116). Otros autores incluyen este testimonio: "(En una fábrica
guatemalteca) Los dos me tratan bien cuando hablan: 'Mire m'ijita, por favor venga'; ellos nunca dicen: 'ihaga
esto!', como los coreanos" (Pinto y Carías, 1994: 58).

".- Las maquiladoras norteamericanas en Guatemala también han introducido elementos de la cultura laboral
estadounidense, pero en esta investigación no fue posible estudiar más de cerca estas plantas.

182
y sindicales de varios países de América del Norte y de América Central, etcétera. También fue
decisiva la intervención de actores guatemaltecos en arenas que estaban fuera del pais: el cabildeo
en el Congreso de 10s Estados Unidos y la difusión de la situación de la maquila en medios de
comunicación de otros países.
Algunos jóvenes empresarios y gerentes de las maquiladoras de Guatemala pertenecen a
una generación que ha estudiado fbera de Guatemala, con cierto roce internacional. Se puede decir
que, de manera embrionaria, participan en redes internacionales de gerentes. Por el lado de los
trabajadores, algunos tienen la experiencia de vinculación con trabajadores y agrupaciones civiles
de otros países, también de modo incipiente forman parte de redes civiles y sindicales
supranacionales. No creo que, para el caso guatemalteco, pueda hablarse ya de una clase gerencia1
cosmopolita ni de una sociedad civil regional o internacional. Más bien se trata de actores locales
que comienzan a participar de vínculos supranacionales, en la medida en que sus relaciones
laborales tienden a ser objeto de discusión en macroesferas públicas.
Las relaciones entre trabajadores y empleados con distintas culturas nacionales del trabajo
en la maquila guatemalteca no sólo provoca la globalización de las relaciones industriales y la
imposición de patrones culturales norteamericanos y coreanos, también genera un fenómeno
contrapuesto: el de la nacionalización cultural de las maquiladoras. Por nacionalización cultural
me refiero al proceso mediante el cual actores locales (funcionarios de gobierno, empresarios,
gerentes, técnicos, supervisores, trabajadores, miembros de la sociedad civil) llevan al cabo una
apropiación del trabajo maquilador, para hacerlo a su manera y ponerle su impronta cultural. Es, por
supuesto, un proceso de lucha enla que las disputas simbólicas están en estrecha vinculación con el
control del trabajo y dela riqueza producida en el trabajo, h e modo queeste proceso tiene
implicaciones políticas y económicas. En este caso la nacionalización cultural toma la forma de, si
se me permite la expresión, guatemalización de las maquiladoras. Se trata de un proceso opuesto a
la coreanización de la cultura del trabajo y una iniciativa frente al contexto de globalización.
Forma parte de lo que he llamado aquí relocalización, que no sólo es una reacción de afirmación de
las tradiciones nacionales, sino un intento creativo de ejercer control sobre las condiciones en que
se vive la globalización.
Más arriba describí cómo las maquiladoras coreanas trataron de implantar una manera de
trabajar que implicaba supervisores coreanos, gritos y golpes al estilo coreano, disciplina coreana.
etcétera, Los guatemaltecos disputan ese estilo, se resisten a él, lo acotan y tratan de substituirlo por
un estilo guatemalteco, menos confrontacional, con instrucciones de trabajo amables, en voz baja y
en castellano, con menor supervisión. Los conflictos de principios de los años noventa indican,
entre otras cosas, el fracaso de la coreanización absoluta de las maquiladoras. Estas se han tenido
que "guatemalizar", al menos en parte: muchos coreanos han tenido que aprender español. se han
reducido los golpes y maltratos en el trabajo, hay una presencia mayor, aunque todavía tímida, de
las autoridades laborales en la inspección de la maquila. De gran importancia ha sido el hecho de
que los guatemaltecos dominen cada vez mejor el proceso productivo, capacitación que les permite
disponer de mejores recursos en esta confrontación. Cada vez hay más supervisores guatemaltecos
y trabajadores del país realizan algunas tareas delicadas que antes se reservaban los coreanos, por
ejemplo el corte de la tela. La guatemalización tampoco ha sido absoluta, se ha dado en pequeña
escala, tal vez deba decirse que, mediante disputas y negociaciones, se teje un compromiso entre

183
coreanización y guatemalización, en el que los orientales conservan la propiedad y 10s puestos
claves de control, pero los guatemaltecos han ido ganando espacios en el piso de la fábrica".
En Guatemala, los esfuerzos de los trabajadores y empleados por tener un mayor control
sobre su trabajo se han vistos complementada por una importante participación del capital local en
la industria maquiladora. Dado que las fábricas de confección no requieren mucha inversión y son
muy sencillas desde el punto de vista tecnológico, ha sido posible la creación de muchas empresas
medianas, pequeñas y microempresas que se dedican a la confección de ropa para el mercado
mundial, ya sea que exporten demanera directa o por medio de la subcontratación. Las redes de la
submaquila, descritas en el capítulo anterior, son expresión de la participación guatemalteca en el
sector. En las submaquiladoras también se observa cierta transferencia de tecnología, ya que la
operación de estetipo de empresasrequiere una apropiación del know how para poder satisfacer los
requerimientos de los clientes.
La incorporación de mayor valor agregado es otra de las expresiones de la guatemalización
de las maquiladoras. Como señalé antes, dicha incorporación es limitada, en sumayor parte incluye
sólo el factor trabajo. Además, no avanza de manera lineal: la llegada de maquiladoras coreanas de
"paquete completo" implicó una disminución del porcentaje de valor agregado en las maquiladoras
de Guatemala.
El sueño de algunos promotores de la maquiladora es lograr una guatemalización total de
esta industria, queen el país se produjeran el algodón, las telas y todos los insumos, que
guatemaltecos estuvieran encargados de la venta en el mercado mundial, que íüera una industria
plenamente integrada a la economía nacional:

"Como guatemalteco quisiera ver un futuro de la maquila integrándose a una industria más formal, más
completa; integrada para atrás en cuanto a l a s materias primas y para adelante haciendo mercadeo, yo
sueño con que un chapín visionario ponga su oficina de mercadeo en Nueva York. No hay razón por la
cual un norteamericano, un hongkongués o un coreano me vendan el producto en Nueva York cuando yo
lo podría vender. El día que alguien lo haga, bien hecho, se va a volver millonario. Yo podría contratar a
un ejecutivo de 60,000 dólares al año y ya, así tendría el mercadeo en mi mano y avancé un paso en la
integración hacia adelante. Por ejemplo, aquí hay muchos que ya se animaron a comprar los materiales
aquí o a comprarlos en el oriente, cortarlos y venderlos, incluso diseñarlos, ya hay uno que otro, pero si
eso no sigue nos convertiremos en una industria como la de Dominicana, Costa Rica, en fin, creo que
sería un crimen para Guatemala que sí tiene la capacidad de ha~erlo".'~

Esta anhelo de guatemalización, pese a su sello empresarial, tal vez esté emparentado con la
expectativa de la dirigente indígena que imaginaba que las maquiladoras produjeran ropa para su
pueblo, así como con los sueños de algunas trabajadoras de maquiladoras quienes, reunidas en un
taller de discusión, inventaron sociodramas en los que veían "el mundo del mañana donde haya un
mayor control sobre el tipo-de productos que se manejan en varias empresas maquiladoras", en los

J8.- Utilizo la noción de compromiso cultural en el sentido en el que lo emplea Ginzburg en su análisis de los
procesos que la Inquisición siguió en contrade los acusados de participar en los ritos demoniacos del sabá
(Ginzburg, 1991). Sugiere no tanto un pacto explícito, sino un producto simbólico que es resultado de la agencia
de ambosactores.

49.- Entrevista con Alvaro Colom, realizada por AVANCSO, julio de 1992.

184
que ''se comunican conun norteamericano para que les ayude investigando acerca de ciertos ácidos
que les afectan en el trabajo, además para coordinar algún tipo de solidaridad" y "llegan
representantes de Canadá y Estados Unidos para solidarizarse con ellas"[Link] ejercicios de la
imaginación expresan las demandas de diversos sectores de la sociedad civil guatemalteca hacia l a s
maquiladoras, a la vez que orientan sus acciones al respecto. Las expresiones culturales en tomo al
trabajo tienen cierta eficacia sobre las condiciones económicas y sobre las relaciones de poder bajo
las que se desarrolla la actividad productiva. Estas creaciones simbólicas, en las que se imagina un
mayor control de Guatemala sobre l a s maquiladoras, sostienen esfuerzos cotidianos por lograr que
los guatemaltecos desempeñen un papel más digno y mejor remunerado en la nueva división del
trabajo que se está constituyendo en esta época deglobalización.

'O.- "Memoria del Taller Regional sobre l a s maquiladoras, desde l a s perspectivas de género", Amatitlán,
Guatemala, 18-20 de febrero de 1994, CIEP: 1 1 y 16.

185
3.2. La coexistencia excluyente: gabachos y mexicanos en Zenco
En las maquiladoras de capital norteamericano Zenco y Altec, instaladas en h k i c o , las relaciones
entre agentes productivos que provienen de diferentes países tienen características diferentes a las
que se presentan en las maquiladoras coreanas de Guatemala. Hace más de treinta años que
comenzaron a operar maquiladoras de propiedad estadounidense en ciudades de la frontera norte de
México. Se ha ido formando una cultura laboral que reúne características mexicanas y regionales
con otras propias de la manera norteamericana de trabajar. Se trata de un proceso que no ha estado
exento de rupturas y conflictos, pero que también ha tenido un desenvolvimiento gradual. Cabe
recordar que en esa franja fronteriza los contactos entre mexicanos y norteamericanos tienen una
larga data. Es decir, en estasmaquiladoras no sucedió lo que en Guatemala, donde se enfrentaron de
manera súbita dos tradiciones desconocidas entre sí. Desde mucho tiempo ha sido frecuente la
presencia de empresas norteamericanas en México. Lo anterior no significa que en el trabajo de las
maquiladoras de la frontera norte exista una integración plena entre mexicanos y norteamericanos.
Más bien se ha presentado una coexistencia, a veces pacífica y a veces conflictiva, entre
trabajadores y empleados quevienen de dos tradiciones laborales muy distintas.
En la maquiladora Zenco de Ciudad Juárez interactúan, sin chocar de frente ni integrarse,
dos grupos muy diferenciados: por un lado, los pocos norteamericanos que trabajan en la planta y,
por el otro, alrededor de 2,000 obreros y técnicos mexicanos; entre ambos se encuentran un
pequeño grupo de ingenieros y gerentes mexicanos. Las relaciones entre los americanos y los
obreros mexicanos siguen un patrón que podría llamarse de coexistencia excluyente. No se
presenta aquí la confrontación directa que existe en las maquiladoras coreanas en Guatemala, en
donde los asiáticos forman un enclave y tienen constantes fricciones con los guatemaltecos. En el
caso de Zenco, las diferencias entre mexicanos y americanos persisten, hay fuertes barreras entre
ellos, pero pueden interactuar sin conflictos violentos, en buena medida porque se ha establecido
una base de entendimiento y, sobre todo, por la acción de agentes que conocen ambas culturas y
contribuyen a regular las confrontaciones. No obstante, los mexicanos se encuentran excluidos de
las decisiones más importantes y existe poco diálogo directo entre los dos grupos arriba
mencionados: cada uno mantiene su propia dinámica, ocurren pocos encuentros entre ellos y no
comparten símbolos comunes o similares. Además, como se vio en el capítulo anterior, el énfasis
de la empresa está en la productividad, no en la creación de un clima laboral armonioso en el que el
consenso facilite el logro de la calidad.
A diferencia de las nuevas camadas de ejecutivos de "clase mundial" que arribaron durante
los idtimos años a otras maquiladoras, los norteamericanos que llegaron a laborar a Zenco se
formaron en la cultura tradicional de la industria pesada estadounidense. Se trata de gente con poca
experiencia decontactocon otras culturas, que vinieron a Ciudad Juárez con una serie de
estereotipos sobre los mexicanos, a quienes conciben como flojos, poco disciplinados, propensos a
la parranda y a ser irresponsables en el trabajo. Traían en la cabeza lo que Pablo Vilaha
denominado el "esquema siesta-tequila-fiesta"jl, es decir, la imagen de que a los trabajadores

si
.- Un americano, gerente de una maquiladora de Ciudad Juárez, entrevistado por Pablo Vila, se expresó
así acerca de las costumbres laborales de los mexicanos: "... you'll lose 10% of your people, on Mondays you
... if you don't have 10-15'30 absenteeism you're very fortunate.. And after a holiday is worse. And you could
see your best production days. like Monday is going to be awaste ... And you're gonna get like 60%. And then
Tuesday is gonna get better. And then Wednesday or Thursday is usually a bad day, for whatever reason. For
sure Friday's your best day because that's the day everybody gonna get pay but you don't get the work out of
186
mexicanos les gustan las celebraciones, son borrachos y trabajan a desgano, por 10 que hay que
tratar de acostumbrarlos a la disciplina laboral "moderna", léase norteamericana. Esta visión tiene
algunas similitudes con las opiniones de muchos gerentes mexicanos, que se inscriben en el marco
de lo que en otro texto he llamado la narrativa dominante sobre la culturalaboral del
mexicano5', de acuerdo con la cual la cultura laboral del mexicano es un obstáculo parael
desenvolvimiento de formas modernas de organización del trabajo.
En Zenco, la integración de los empleados americanos y los obreros mexicanos ha sido
deficiente, persisten los problemas de comunicación, en primer lugar en relación con el idioma, ya
que pocos directivos estadounidenses hablan español y es excepcional el obrero que habla inglés. Si
a esto se suma que, en muchos casos, no se procura hacer fluida la comunicación, es fácil de
entender queestosdos grupos con tradiciones laborales distintas se mantengan relativamente
apartados. Se conservan los prejuicios mutuos: casi todos los americanos de la planta piensan que el
obrero mexicano trabaja poco y mal y, por lo tanto, le demuestran desconfianza y adoptan una
actitud vigilante y exigente frente a é1; por su parte, los obreros se sienten lejanos a los directivos
americanos, rara vez han platicado con ellos y, en general, también mantienen prejuicios hacia
quienes llaman "gabachos"; rechazan de entrada a los americanos, piensan que se creen superiores,
expresan cierto rencor combinadocon el temor que despierta encontrarse en una posición
subordinada con respecto a ellos. La reacción inicial frente a los extranjeros es negativa, guiada por
estereotipos. Una operadora de Zenco, quien aprendió inglés y fungió como secretaria de uno de los
gerentes americanos, llegó a superar estos prejuicios iniciales, pero me comentó que persistían entre
los demás operadores. Según ella, mucha gente se molestaba si un americano les decía cómo hacer
algo, y decían: "!ay!, es que porque es americano se cree mucho. Me platicó que su jefe le enseñaba
a la gente algunas técnicas para realizar mejor su operación y lo hacía de manera amable, pero la
gente lo rechazaba por ser americano.53
Al momento de trabajar existen muchas diferencias entre mexicanos y norteamericanos. En
Zenco, estas diferencias han constituido, con frecuencia, fuentes de tensión. Uno de los conflictos
-
the people after a certain amountof time because ah, Friday's the day everybody's getting charged up to hit the
road at 3:30 or 4:OO to go out andhave a good time. it's a complete differentworld!" (Vila, 1993: 24, en inglés
en el original).Esterechazoa l a s tradicionesmexicanas no esnuevo,muchosempresariosde origen
anglosajón se han quejado, desde hace más de un siglo, de las fiestas que celebramos los mexicanos; de ello
hay numerosos ejemplos en la bibliografía sobre la historia de la minería y la industria textil, en donde se
describe la desesperación extranjera frente a los san "lunes". las celebraciones religiosas, las festividades de los
santos patronos de los pueblos, etcétera.
52
.- Véase Reygadas, 1997. En ese texto hago un contrapunto entre los ensayos sobre la cultura mexicana, en
los que predomina la tesis de que los trabajadores mexicanos tienen una cultura laboral ajena o contraria a los
sistemas modernos de trabajo industrial, y algunos estudios empíricos que señalan que los mexicanos se ven a
ellosmismoscomopersonaslabbriosas;tambiénseanalizacomoen los últimos años, en el marco de la
globalización, se han visto cuestionados muchos estereotipos acerca de la cultura laboral mexicana.

53.- La poca comunicación entre mexicanos y estadounidenses en Zenco corresponde a una situación muy
común en a ls maquiladoras americanas en México, como comentaron Kelley y coautores: "Los administradores
norteamericanos generalmente entienden poco de la cultura y la psicología del mexicano. Los norteamericanos no
están conscientes de l a s diferencias sutiles de creencias y valores de los mexicanos ni de la manera en que estas
diferencias afectan al ambiente laboral. Esto da lugar a sospechas y desconfianzas, falta de comunicación, poca
cooperación y un posible fracaso por parte del administrador norteamericano." (Kelley al., 1987: 3).
187
que se ha presentado tiene que ver con el valor que se asigna a la convivencia en el trabajo. En
general, para 10s mexicanos la convivencia y las relaciones personales tienen una gran importancia
en todos los aspectos de la vida, y l a s actividades productivas no son la excepción. De ahí que se
tenga una alta valoración del ambiente humano en el trabajo. Este no es el caso de 10s
estadounidenses, quienes están más acostumbrados a mantener separados el ámbito laboral y el
ámbito familiar. Para muchos americanos el trabajo tiene fronteras claras con respecto a la vida
social, las relaciones personales y el placer. Además, el trabajo ocupa un lugar preponderante en la
escala de valores. En cierta forma, la cultura norteamericana recuerda al tipo ideal weberiano de la
empresa racional en lo que se refiere a la impersonalidad de l a s relaciones de trabajo. Se involucra
muy poco a la familia en el ámbito laboral y las relaciones de trabajo se encuentran menos
determinadas que en México por vínculos, redes y lealtades personales.
A los ojos demuchos trabajadores y empleados mexicanos, los técnicos y gerentes
''gabachos'' aparecen como fríos, gente que no convive, que sólo piensa en trabajar y consumir. Un
obrero describió así la distancia que había con respecto a los americanos de estaempresa:

"En Zenco no era igual a otras maquiladoras, no había espacios informales para la convivencia con el
supervisor, sólo la vigilancia irrestricta de los gabachos. En Centralab (otra maquiladora) almorzábamos
a la hora que queríamos, te daban cinco minutos para festejar un cumpleaiios, importaba mucho la
relación personal con el supervisor. Zenco no te organizaba un baile de fin de año, tardaron para hacer
campeonatos, a pesar de tener canchas. Todo lo que se organizaba lo hacía la raza, y fiera de la planta.
Catalogaría a Zenco como una maquiladora tradicional, por su estructura, había muchos guardias que
parecen capataces. Los gabachos eran secos, muy de su trabajo, no quieren hacer nada mal, sienten que
los corren. En otras maquiladoras los gabachos se integran al desmadre con l a s chavas, hacen el día de
campo. En Zenco, salían de trabajar y se iban a El Paso, no se arrie~gaban."'~

Es interesante resaltar que en el comentario de este trabajador se expresa la expectativa de

que los jefes no sean "secos", que no sólo dirijan el trabajo, sino que también establezcan vínculos
personales con las obreras y los obreros, que organicen fiestas y eventos deportivos. Esto lo han
hecho los americanos en otras plantas, pero en Zenco no ha habido ese acercamiento y, en
consecuencia, los trabajadores los ven como personas distantes, poco humanas, demasiado
preocupadas por la producción. A la inversa, es frecuente que los americanos se extrañen frente al
ambiente familiar que crean los mexicanos en las plantas, ademásdeque consideran como
corrupción que los mexicanos tiendan a favorecer a parientes y amigos en cuestiones de trabajo. En
alguna ocasión se organizaron en Zenco convivios entre el personal de confianza mexicano y
norteamericano, pero pronto derivaron en borracheras y los americanos decidieron suspenderlas. AI
no existir un clima de cordialidad, se prefirió restringir las relaciones interculturales al ámbito del
trabajo". Así, los trabajadores ven a los americanos como gente lejana, casi no los conocen por sus
nombres, son gente que va y viene de El Paso, pero que no establece conexiones informales. En
cierto modo hay algunas relaciones tipo enclave, puesto que los americanos viven en otro país. se
divierten aparte, comen aparte: "Todos comemosen el mismo comedor y la misma comida,

54
.- Entrevista con extrabajador de Zenco, julio de 1993.
55
.- Entrevista con exsupervisor de Zenco, septiembre de 1992.
188
supervisores, jefes, todos. Nomás los gringos no, es raro que ellos vayan al comedor, ellos llevan
sus lonches y tienen microondas en sus oficinas, no van al comedor."j6
También se manifiestan diferencias culturales en torno a la concepción de la reciprocidad.
Para la mayoría de los trabajadores mexicanos el apoyo mutuo es un valor fundamental Y
consideran que las relaciones laborales deben implicar un compromiso personal entre l a s partes.
Este valor no está tan acendrado entre los norteamericanos, para quienes el trabajo está más
orientado por la competencia y el individualismo; es más un contrato mercantil que un acuerdo
comunitario. Ambos perciben las relaciones laborales como un intercambio, sólo que para muchos
norteamericanos lo único que se intercambia es fuerza de trabajo por salarios, mientras que muchos
obreros tienen la expectativa de que, además de un salario, van a recibir protección, buen trato,
incluso preocupación de la empresa por su bienestar personal y familiar, ya que ellos no sólo
entregan trabajo, también dan lealtad y respeto a sus jefes. La concepción de la actividad laboral
como un intercambio equilibrado es un modelo subyacente que impregna la concepción del trabajo
en diferentes partes del mundo, pero que presenta variantes nacionales. Según Pierre Tripier, en el
pensamiento occidental la visión teológica del trabajo comenzó a ser substituida por una
concepción fisica del trabajo desde el siglo XVIII, por los enciclopedistas y los economistas
clásicos. De acuerdo conesta concepción fisica el hombre estaría condenado a laborar, pero
obtendría alguna compensación al hacerlo; habría una relación entre la energía gastada por una
nación y la riqueza que obtiene, de modo que se produciría un cierto intercambio equilibrado. Marx
fue quien desarrolló más esta concepción, al analizar el desequilibrio entre la energía gastada por el
obrero y la energía que recibe como salario (Tripier, 1996). La noción del trabajo como intercambio
está presente en otras culturas diferentes a la sociedad occidental moderna, la misma concepción
teológica medieval indica un intercambio entre el hombre y Dios, ademásde que en muchas
sociedades estudiadas por antropólogos se han encontrado complejos sistemas de reciprocidad,
baste recordar el famoso estudio sobrelos dones de Marcel Mauss y el análisis del M a que hiciera
Malinowski. En ese sentido, las expectativas que tienen mexicanos y norteamericanos en tomo a
las relaciones laborales pueden considerarse como versiones bastante distintas de la noción del
trabajo como intercambio que estápresente en muchas culturas en épocas y regiones muy diversas.
Estas diferencias provocan en Zenco constantes conflictos y malos entendidos, porque los
mexicanos esperan encontrar en la empresa redes de solidaridad tejidas con algún tipo de comunión
simbólica; de hecho construyen estas redes, pero los americanos no participan en ellas. Se crea la
sensación constante de que la empresa le queda a deber algo al trabajador, de que no llega a
constituirse la entidad moral a la que se aspira. Por eso a los operadores les suenan huecos los
eslóganes de la empresa que hacen referencia a la "familia Zenco": "Eso de la familia Zenco es pura
chingada. Los jefes quieren el jale, lo único que les interesa es la producción, nosotros noles
interesamos, sólo la prod~cción''~'.Para los trabajadores, no puede haber familia sin reciprocidad
comunitaria, sin un acuerdo que vaya más allá del entorno productivo.
El énfasis norteamericino en la eficiencia y la productividad también es fuente de tensiones.
Los trabajadores de Zenco tienen la imagen del americano como alguien muy exigente, que
supervisa demasiado y hace demandas excesivas, como se muestra en estos comentarios:

56
.- Entrevista con trabajador del área de finish,julio de 1992, negritas mías.

".- Entrevista con el trabajador del área de finish,julio de 1992.

189
 "Los americanos no se meten con nosotros, no hablan español. Algunos saludan, hay de todo. Algunos
caen mal porque se paran detrás de uno y se ponen a verlo cuando está trabajando, da vergüencilla, como
que se duerme la mano".
"Pues ahí lo que he visto es un gringo, parece que éI anda nada más cuidando que trabajen, si ve una
persona sin trabajar va y les dice y los pone a trabajar, aunque no sean de esa área. (...) estábamos
esperando que viniera el supervisor y entonces estábamos ahí paradas y sentadas unas, en eso pasó éI (el
gringo) y nos ve ahí parados, entonces fue y le dijo a otro que nos pusiera a trabajar."
"Los gringos es lo que tienen, que si no están trabajando l a s personas les dicen, porque nosotros el jale
como es pesado, la gente mía pues se da carrilla, de gabinetes o de televisiones, y ellos se paran mientras
trae más el montacargas, entonces cualquier gabacho que pase y que vea ahí al que esté sentado o esté
parado le dicen: 'no, aquél no está haciendo nada', y al principio sí me llamaban la atención y les digo:
'no, sabes que como dicen no es, y estoy esperando que llegue el montacargas' y ya, órale, ahí está."5g

En la lógica de estos obreros de Zenco no hay por qué ponerse a trabajar si en un momento
dado de la jornada no tienen nada que hacer porque están esperando a otras personas o la llegada
del montacargas, por eso se les hacen absurdas las pretensiones de los "gringos" de que se pongan a
trabajar cuando nohay necesidad de hacerlo, a sus ojos los jefes americanos están obsesionados por
la actividad incesante. Por su parte, la desconfianza de los americanos les hace suponer que si un
obrero mexicano está parado o sentado sin hacer nada es porque es flojo y consideran su deber
llamarle la atención. Las conductas de unos y otros son congruentes dentro de sus respectivos
marcos éticos, pero irracionales desde el punto de vista de la cultura de los otros.
Algo similar ocurre con la noción del tiempo en ambas culturas laborales. Se' enfrenta la
concepción norteamericana del tiempo lineal, de orientación definida hacia el futuro, con una
concepción más relativa del tiempo por parte de los mexicanos. Las fricciones ocurren muchas
veces por la diferente importancia que se asigna a la puntualidad y al cumplimiento de los plazos
establecidos. A los estadounidenses les parece que, con los mexicanos, eltiempo nunca queda
claro, siempre tiene que ser negociado, mientras que a estos últimos les parece que los "gabachos"
son demasiado rígidos en su relación con el tiempo. También parecen enfrentarse una lógica más
propensa a la competencia -la americana- con otra que,si bien admite la competencia, otorga mayor
importancia a la cooperación -la mexicana-, aunque cabe aclarar que entre el personal mexicano
también existen muchas rivalidades, por ejemplo entre un departamento y otro o entre gente de
distinta categoría laboral. La oposición entre competencia y cooperación atraviesa las distintas
culturas nacionales del trabajo, sin embargo, también puede presentarse bajo la forma de conflictos
entre personas de dos cultura^.'^
Todas estas diferencias culturales generan tensiones en Zenco, dado que los
norteamericanos consideran que su manera de trabajar es más productiva y eficiente que la de los
mexicanos, identifican lo mexicano. con el desorden y la desorganización. Por su parte, los
mexicanos rechazan la imposición de conductas y valores que les son extraños. También cuestionan
idea de que el trabajador mexlcano es ineficiente o flojo. La tensión es constante, pero no ha dado

58.- Entrevistas con trabajadora del área de ensamble, septiembre de 1992, con jefe de línea, septiembre de 1992
y con trabajadora del área de subensamble, septiembre de 1992.

j9.- Algunos estudios motivacionales sobre la dimensión cooperativa-competitiva revelaron que los mexicanos

y mexico-americanos son más cooperativos y unidos que los anglo-americanos, quienes son más competitivos y se
preocupan más por su progreso personal (Kelley gt al., 1987: 7).
190
lugar a conflictos abiertos. En buena medida, esto se debe a que existen mecanismos y agentes para
el manejo de las confrontaciones entre los operadores mexicanos y los ingenieros y gerentes
norteamericanos.

Regulación de las confrontaciones laborales

Hay una diferencia fundamental entre l a s relaciones interculturales en Zenco y el modelo de enclave
que persiste en las maquiladoras coreanas en Guatemala. Se trata de la presencia de un importante
sector de empleados que regulan l a s confrontaciones laborales en esta maquiladora de Ciudad
Juárez. Me refiero a algunos gerentes norteamericanos que hablan algo de español y conocen un
poco de la cultura mexicana, algunos obreros que han trabajado en los Estados Unidos y hablan
algo de inglés y, sobre todo, los gerentes e ingenieros mexicanos que ocupan puestos medios y altos
en la dirección de la empresa y manejan con solvencia tanto el inglés como el español.
El personal directivo mexicano desempeña una función clave, porque es el que, en términos
de idioma y cultura, puede comunicar el mundo obrero y el mundo de los gerentes americanos. Los
ingenieros, gerentes y administradores mexicanos pueden comprender las demandas de
productividad de los cuadros norteamericanos y, a la vez, entender las tradiciones laborales del
personal operativo. En cierto modo fungen como traductores, no sólo en el sentido lingüístico, sino
también porque funcionan como interfse entre dos códigos laborales muy distintos, su acción los
vuelve comunicables y se evitan muchas fricciones. Además de permitir la comunicación,
intervienen en la negociación entre los dos sectores. Su acción hace posible la coexistencia de
agentes productivos que tienenestilos de trabajo muy diferentes. Esto los coloca en una posición de
bisagra, en cierto modo ambigua, a un tiempo poderosa y peligrosa. Participan en los dos mundos
que comunican, pero no pertenecen por completo a ninguno de ellos6’. En tanto que tienen lealtades
y conflictos lo mismo con sus subordinados mexicanos que con sus jefes y colegas americanos,
forman un sector con posiciones e intereses específicos. Su posición en la estructura jerárquica les
otorga poder propio y, al usarlo, tratan de distinguirse tanto de los obreros como de los ejecutivos
extranjeros. Frente a los primeros hacen ostensible su status superior, hecho que les vale el odio de
los operadores y operadoras. Frente a los americanos, los ejecutivos mexicanos asumen una actitud
ambivalente. Por un lado, los imitan, tratan de lograr su aprecio, de mostrar que pueden entender
sus sistemas de trabajo. Pero, por otra parte, tratan de distinguirse, recurren al orgullo nacionalista
para mantener una identidad propia y para tratar de mostrar que, como mexicanos, tienen una
manera de hacer las cosas mejor que la de los americanos6’. En esto también influyen las notables

60
.- Esta ambigüedad también alcanza a técnicos que hablan inglés y fungen como traductores entre los
trabajadores y los americanos, como lo narró un técnico de laboratorio entrevistado por Devon Peña: “(los
gerentes anglos) sólo hablan inglés y eso puede causar problemas, tienen tnuy poco contacto con los trabajadores.
(¿Hablas inglés con ellos?) Sí. Sóro en inglés. Hay algunos pocos de nosotros que podemos hablar inglés muy
bien. Estamos en medio. re los mexicanos y los gringos. Tenemos que servir como un eslabón de
comunicación. Ese es un grar; qroblema... Los mexicanos se enojan y los gringos se enojan. Estamos en tnedio de
los fuegos artificiales. Es dificil defenderte cuando tienes que mediar todo el conflicto. Los trabajadores
mexicanos te ven como cooptado. Los gringos siempre piensan que tienes algo oculto.“ (Peña,1983: 323).

‘l.- “Estoy algo descontentocon mis relaciones con los altos gerentes, en particular los americanos. Me
consideran una especie de rebelde ..., porque constantemente cuestiono la manera en que organizan el sistema...
Pienso que son muy tontos y no saben la primera cosa de como organizar la planta. Verás, la gente de la gerencia
191
diferencias salariales entre directivos mexicanos y mericanos en las maquiladoras: estos últimos
ganan más, incluso en aquellos casosen que tienen conocimientos y responsabilidades equiparables
a los de los mexicanos (Hualde, 1995: 26). Así mismo tienen intereses contrapuestos, porque los
mexicanos están excluidos de los puestos más importantes y su ascenso en la empresa 0 en la
corporación implica la competencia con los americanos.
En México prevalece una fuerte distancia económica, social y cultural entre los sectores alto
y bajo de la población. Las diferencias de status son muy marcadas y en muchos sectores medios
puede haber una fuerte necesidad de distinguirse de los estratos populares62. En el caso de Zenco
parece haber bastante separación entre los obreros y el resto del personal. Con excepción de los
supervisores, los empleados de confianza perciben ingresos muy superiores a los de lostrabajadores
sindicalizados y forman un gruposocial diferenciado de ellos. Al igual que en muchas otras plantas
de maquila, los ingenieros se identifican con otros ingenieros y establecen pocos vínculos con los
obreros y los técnicos (Hualde, 1995: 30). Por eso no es extraño que los trabajadores tampoco se
identifiquen con sus superiores y muestren rechazo hacía sus jefes mexicanos. Existe consenso
entre los obreros de Zenco y de muchas otras maquiladoras con respecto a que "los jefes mexicanos
muchas veces son peores que los gabachos". Una operadora lo expresó con claridad: "Y en general
a veces los americanos lo tratan a uno mejor, y son los mexicanos (lo dice con énfasis) los que nos
tratan peor, losque van subiendo como nosotros son los que nos atacan. Pero el americano
generalmente escucha."63
Comentarios como el anterior no son un caso aislado en la vida cotidiana de Ciudad Juárez.
Se escuchan opiniones similares en relación con los agentes aduanales norteamericanos de los
puentes fronterizos y el personal de la patrulla fronteriza: se dice que los peores son los de origen
mexicano o las mujeres64. Los señalamientos de este tipo tienen dos caras. Por un lado pueden ser
interpretados como malinchismo o xenofilia, como una aceptación de que los extranjeros son
mejores y dequees legítimo quelas posiciones dominantes las ocupen los hombres y los
anglosajones. Pero también puede interpretarse que existe en ellos una interesante veta crítica: la
del rechazo al despotismo de los mexicanos que ocupan puestos superiores en la jerarquía social o
laboral, porque procuran por todos los medios distinguirse de quienes están abajo de ellos. En
Zenco se pueden advertir diferencias de matiz en las críticas de los trabajadores hacia sus jefes, de
acuerdo con la nacionalidad de &os. A los americanos se les reprocha por ser exigentes, fiíos, muy
centrados en la productividad, mientras que a los jefes mexicanos se les acusa de ser déspotas,
' ' ~ ~ e 0interesados
s ~ ~ en marcar su status superior. Las siguientes opiniones sugieren la existencia
de estos diferentes énfasis críticos:

no están familiarizados con la manera enque los mexicanos hacen las cosas." (entrevista con técnico de
laboratorio de una maquiladora de Ciudad Juárez, citada en Peña, 1983: 323)

62.- Algunas comparaciones internacionales han sugerido que en l a s relaciones laborales los mexicanos serían
más autoritarios que los americanos (Morris y Pavett, 1992) y habría una mayor distancia de poder entre los
estratos inferiores y superiores (Hofstede, 1980).

63.- Entrevista con exfuncionaria del Sindicato de Trabajadores de Zenco, septiembre de 1992.

64.- En una investigación sobre l a s clasificaciones culturales en la región de Juárez-El Paso Pablo Vila encontró
que grupos de mexicanos hacían fuertes críticas hacia los mexico-americanos, mientras que éstos trataban de
distinguirse de los grupos que estaban inmediatamente abajo de ellos en la escala social (Vila, 1993, 25-29)
192
 "Cuando hi secretario general (del sindicato) sí tuve tratos con el gerente (americano), una vez lo invité a
desayunar a un lugar muy sencillo y se portó bien, muy buena onda, dijo 'estar bonito este lugar', en
cambio los gerentes mexicanos son más 'sanos'".
"Los gabachos son mejores que los mexicanos, son más tratables que los supervisores, más educados,
Son un poquillo más exigentes, pero más cordiales. Habia un americano que no le gustaba que
amontonáramos los lados (del gabinete); no era negrero, trataba de educarnos a trabajar despacio y bien.
La presión viene de los gerentes de área mexicanos; hay el prejuicio de que el operador tiene una actitud
negativa; eso viene desde (el departamento de) personal."
"Hay mucha crítica contra los gabachos, había algunos que tenían un grupo autoritario de supervisores.
La mayoría (de los gabachos) no se metía con la gente, pero daban órdenes a los supervisores, y la gente
se molestaba más con el supervisor que conel gabacho".65

En uno de estos comentarios se advierte el rechazo hacia la narrativa dominante sobre la

cultura laboral del mexicano, cuando un trabajador dice "hay el prejuicio de que el operador tiene
una actitud negativa". Puede verse también que los empleados de confianza mexicanos absorben
buena parte del descontento obrero, amortiguan el rechazo hacia 10s extranjeros, porque son ellos
quienes tienen contacto directo con los trabajadores, aunque su conducta exigente pueda tener por
detrás la presión de un jefe americano. Ahora bien, la eficacia de su labor no es absoluta, logran
reducir los conflictos entrejefes americanos y obreros mexicanos, pero a veces sugen
enfrentamientos entres los trabajadores y supervisores y gerentes mexicanos. Estas fallas en su
trabajo de regulación de las confrontaciones se deben al autoritarismo con el que tratan a sus
subordinados.
Varios estudiosos norteamericanos han hecho notar que en la cultura laboral mexicana se
otorga mucha importancia al status y a las diferencias entre jefes y subordinados. Por ejemplo, Eva
Kras señala que en algunas maquiladoras los cuadros medios se niegan a formar equipos de trabajo
junto con los obreros, porque sienten que pierden su posición de superioridad (Kras, 1991b: 3 1-35).
Por su parte, DeForest reporta que en una maquiladora de autopartes de Ciudad Juárez la empresa
trató de crear vínculos más estrechos entre obreros y supervisores, por lo que decidió cerrar el
comedor privado que tenían los supervisores; éstos, en lugar de convivir con los operadores en las
horas de comida, prefirieron seguir aislados y comían aparte bajo la sombra de un árbol (DeForest,
1991: 30). A su vez, Devon Peña narra que en la maquiladora RCA de Ciudad Juárez hubo en los
años setenta un movimiento de las jefas de grupo encaminado a obtener beneficios que no sólo
representaban una ventaja material, también eran signos que las distinguirían de las obreras:
uniformes diferentes, lugares especiales para estacionarse, etcétera (Peña, 1983: 464). Como se
puede apreciar, las relaciones interculturales en las maquiladoras son bastante complejas y no puede
reducirse todo al enfrentamiento entre personas de los dos países. Dicho enfrentamiento existe y es
fundamental, pero se yuxtapon? con contradicciones que dividen a los propios mexicanos.
De las opiniones de los trabajadores de Zenco no se concluye que consideren buenos a los
jefes mexicanos y malos a los jefes estadounidenses. Sin embargo, sí elaboran clasificaciones de
sus superiores, mismas que distinguen entre los jefes que los tratan bien y los que los tratan mal.
Los trabajadores identifican y estigmatizan a los supervisores, superintendentes y gerentes que se
caracterizan por ser arbitrarios con sus subordinados. En un sugerente artículo sobre la cultura
laboral mexicana, Susan Lowery analiza las concepciones sobre el trabajo que se expresan en las
telenovelasmexicanas;señalaqueenellassedistingueentre los patrones buenos, quienes
reconocen la dignidad de sus empleados, y los jefes y patrones malos, que son presentados como
arbitrarios y desconsiderados (Lowery, 1991~:33). En dos entrevistas, trabajadores de Zenco se
refirieron de manera despectiva a supervisores (as) al colocarles como apodo el nombre de algún(a)
villano(a)de las telenovelasdemoda66. En estasnarrativastelenovelescasde las relaciones
laborales tanto mexicanos como americanos pueden aparecer en el bando de los malos.
Hay que agregar que entre los trabajadores de Zenco existen divisiones de carácter étnico y
regional. Se presentan casos de discriminación hacia la gente que ha migrado de otros lados, en
especial del sur de México. Son molestados por su manera de hablar los chilangos (del Distrito
Federal), los jarochos (de Veracruz) y los oaxaqueíios. También hay conflictos entre loscholos6' y
los demás trabajadores. Un trabajador originario de Guerrero cuenta que "al principio me querían
hacer hablar para reírse de mí, a Ana la querían hacer gritar para reírse (...) Se ven ridículos los
cholos, aquí te expones a quetu hijo te salga cholo,un cholo se me hace más ridículo que nada".
Se observa una fuerte defensa de la identidad regional juarense, en contra del centralismo
del DistritoFederal y del centralismodeChihuahua,lacapital del [Link] un discurso
generalizado sobrelo fronterizo, de acuerdocon el cual la gente de la frontera se autocalifica como
más trabajadora y más dispuesta a lucharpor la vida que la del resto del país (Vila, 1993: 6). Para
trabajadores de Zenco que vienen de otras regiones, Juárez se les hace muy pesado, dicen que "es
puro trabajo", queno hay otra cosa que hacer más que trabajar.
Los enfrentamientos entre
mexicanos norteamericanos
y en Zenco se encuentran
ligeramenteamortiguadospor
la
existencia
de
mecanismos agentes
y que regulan las
confrontacioneslaborales: no hay choques tan virulentoscomolosque se presentan entre
guatemaltecos y coreanos en las maquiladoras de Guatemala. Sin embargo, estos mecanismos han
tenido deficiencias y persisten algunas dificultades por las diferencias que existen entre los estilos
mexicano y norteamericano de trabajar.

Norteamericanización versus mexicanización

Los mexicanos en Zenco no constituyen un grupo homogéneo: hay conflictos entre los obreros y el
personal de confianza y diferencias entrelos propios obreros. Sin embargo, tambiénse puede hablar

66.-Guadalupe Santiago encontró en otra maquiladora de Cd. Juárez que los trabajadores también establecían
paralelismos entre los jefesdéspotas y los malos de l a s telenovelas: "Nosotros le decíamos a Socorro (la
supervisora) si quiere le damos su chicotito y luego una máscara de verdugo, nomás eso le falta. Pero Socorro se
volvió así por órdenes de Dan Garza (gerente de producción) porque la regañaba y hasta la hacía llorar. Ya
después no hizo falta que la regañara, se hizo solita como l a s villanas de telenovela, perversa, malota, después la
cambiaron al segundo turno" (entrevista citada en Santiago, 1996: 43).

67.- Los cholos forman parte de grupos de jóvenes de algunos barrios de la ciudad, se distinguen por su forma
peculiar de vestir y de hablar, muchas veces se les ha estigmatizado como drogadictos y violentos, pero en la
mayoría de los casos no tienen conductas delictivas. Hay cholos en barrios mexicanos de varias ciudades
estadounidenses, en particular de Los Angeles, también en muchas ciudades del norte y del occidente de México.
El cholismo es una interesante expresión de la cultura juvenil popular mexicana, que también tiene que ver con la
defensa de la identidad nacional por parte de los migrantes hacia los Estados Unidos; tiene su antecedente en los
llamados pachucos. Para mayor información sobre el cholismo véase Valenzuela, 1988.
194
de contradicciones entre mexicanos y estadounidenses. En tanto que 10s americanos se encuentran
ubicados en muchas de lasposiciones más importantes de la jerarquía de la planta, los trabajadores
mexicanos sienten que se les está imponiendo una cultura ajena, un modo de vida y de trabajo que
no corresponde con sus tradiciones. La coexistencia entre mexicanos y americanos en esta fábrica
no es la expresiónde una indiferencia mutua, sino un compromiso entre dos tendencias
contradictorias, por un lado la pretensión de los estadounidenses por imponer la manera
norteamericana de trabajar y, por el otro, los esfuerzos del personal local porlograrla
mexicanización cultural de la maquiladora.
Cadavez cobra más importancia la cuestión de la identificación del personal con la
organización en la que trabajan. Durante mucho tiempo, las corporaciones en Estados Unidos
estuvieron satisfechas con una vinculación limitada e instrumental de los trabajadores. Había un
acuerdo tácito entre las partes: los obreros y empleados americanos cedían a la gerencia el derecho
de organizar el trabajo, no interferían ni se involucraban, pidiendo a cambio altos salarios y
seguridad. Hoy esto es cosa del pasado. La cultura norteamericana del trabajo también enfienta el
reto de la transformación. Pero los vientos del cambio todavía no han soplado muy fuerte en Zenco.
No hay intentos serios de japonizaciónni de buscar otras alternativas para organizar la producción.
Todavía persiste la idea de que lo mejor es difundir la manera norteamericana de trabajar que existe
en otras plantas de la corporación. Esto se advierte, en particular, en la imposición de la disciplina
fabril, en las relaciones entre jefes y subordinados y en la desconfianza hacia los obreros
mexicanos. Incluso desde el aspecto fisico de la planta se observa la imposición de códigos visuales
norteamericanos. Por ejemplo, los decorados interiores de la recepción ya ls oficinas son del estilo
del suroeste norteamericano -estilo Nuevo México- y recuerdan más a los centros comerciales del
lado estadounidense que a instalaciones mexicanas. Tampoco existe algún espacio público en el
que se pueda observar a la virgen de Guadalupe, del tipo de las imágenes o los altares que son tan
comunes en muchas industrias tradicionales en México. Esta ausencia de iconos guadalupanos es
común a la mayoría de las maquiladoras, en parte por su carácter de extensiónde empresas
norteamericanas y en parte por la secularización de la sociedad mexicana y la presencia de otras
religiones diferentes a la católicaentre los trabajadores de maquiladoras6'. La inexistencia de
espacios guadalupanos oficiales, por así decirlo, no es obstáculo para que la imagen de la virgen se
lleve en la cartera, se ponga en los lockers, se pegue en los baños o se pinte en los muros de las
colonias en donde viven los trabajadores. Como me dijo un ex-trabajador de Zenco:

"Si en la chamba no te dejan tener a la Virgen de Guadalupe, la tienes en el barrio. La gente tiene sus
promesas, sus mandas, sus reliquias, y sigue yendo a San Lorencito ([Link]árez) o al Santo Niño
(Fresnillo, Zacatecas), la raza no pierde sus raíces (...); en Zenco hay danzantes de la virgen de
G~adalupe":~~

~~

Sólo obtuve información de la existencia de un altar de la virgen de Guadalupe en una vieja maquiladora de
68.-
la industria de la madera. De acuerdo con datos proporcionados por algunos sacerdotes católicos que han
trabajado como obreros en l a s maquiladoras de Ciudad Juárez, se estima que alrededor de 10% de los operadores
pertenecen a alguna iglesia protestante, pero no se han realizado estudios precisos al respecto.

69.- Entrevista con extrabajador deZenco, julio de 1993.

195
 Los trabajadores de las maquiladoras han hecho uso de sus creencias y prácticas religiosas
con la finalidad de fortalecer su identidad nacional en un contexto en el que interactúan con jefes
extranjeros. Además de la existencia de muchas tradiciones católicas populares, existengrupos de
orientaciónreligiosaquehandesempeñado un papel importanteenladenunciade las malas
condiciones de trabajo y de vida de las operadoras y los operadores de maquiladoras de Ciudad
Juárez. Comunidadeseclesialesde base, gruposde pastoral obrera,sacerdotes y monjas que
trabajan en las plantas de maquila, organizaciones de los barrios en donde viven obreros y grupos
depromociónpopularconantecedentesreligiosos han sidoactoresciviles importantes en la
creación de una mentalidad de defensa de los derechos laborales en la región. También se han
distinguido por tratar de preservar los valores de la cultura mexicana frente a la imposición del
consumismo. Transcribo a continuación algunos pasajes de documentos de grupos de ese tipo, en
donde se observa la importancia que asignan a los temas de la identidad y la cultura:

"El Centro (de Educación, Cultura y Comunicación Obrera) es una instancia de apoyo metodológico y
pedagógico. (...) tiene como punto de partida ser un camino de pastoral obrera.( ...Entre sus objetivos
están) rescatar y promover los valores culturales que están presentes entre los obreros de la maquiladora,
contrarrestando el consumismo y la enajenación presentes en la moderna vida industrial. Rescatar l a s
tradiciones mexicanas como alternativa para participar digna y activamente en los intensos intercambios
generados por la apertura de México al exterior y evitar la disolución de las raíces culturales de los
trabajadores. Promover entre los trabajadores la consolidación de una identidad propia, la solidaridad y el
sentido colectivo para impedir que se reproduzcan los patrones de vida que generan individualismo y
desigualdad social. (En su programa de actividades se incluye) celebración de fiestas tradicionales y de
fechas significativas que contribuyan a reforzar la identidad y la cultura del trabajador mexicano."70
"A pesar de que los mecanismos de control y alienación que promueven los patrones son eficaces, tienen
sus contradicciones. Por ejemplo, de tanto insistimos y convencernos para producir más, los trabajadores
nos vamos dando cuenta de lo importantes que somos para la empresa, y podemos si queremos detener o
disminuir la producción (...) Pero también es muy importante que descubramos, que inventemos y que
llevemos a la práctica los mecanismos con los cuales los trabajadores vamos a construir nuestra
organización y vamos a crear y a difundir nuestra visión del mundo y los valores en que c~eemos".'~

Otra organización que, desde una época temprana, contribuyó a la mexicanización de las
maquiladoras de Ciudad Juárez fueel Centro de Orientación de la Mujer Obrera (COMO). En este
caso se tratade una organización laica, pero su fundadora, la Dra. Guillermina Valdez,tenía fuertes

'O.- Centro de Educación, Cultura y Comunicación Obrera (CECCO),Ciudad Juárez, 1991 (mimeo).

'l.- Ponencia de la Juventud Obrera Cristiana (JOC) sobre los medios de control y alienación en la industria
maquiladora, Foro sobre la Política Laboral de la Industria Maquiladora, Ciudad Juárez, noviembre de 1987.
Véase también la ponencia que presentaron las Comunidades Eclesiales de Base a ese mismo foro, con el título
"El deterioro de los salarios y sus repercusiones en la vida del pueblo", así como el documento "Pre-proyecto de
trabajo de pastoral obrera", CiudadJuárez, octubre de 1989. En la ciudad deChihuahua la labor de grupos
católicos entre los obreros de maquiladoras no ha sido tan amplia comoen Ciudad Juárez, pero existen
orientaciones similares, como lo muestra este pasaje de un volante repartido a l a s afueras de l a s fábricas: "Ahora
sé que muchos problemas familiares son debidos a la explotación espiritual y económica de l a s maquiladoras. Les
echo porras a mis compañeras obreras y l a s admiro mucho, pero también les doy un consejo: no se dejen explotar
m&, y animo. La virgen de Guadalupe es la luz que nos lleva al Señor, es la esperanza y la fe", Volante de la
Juventud Trabajadora Católica, Chihuahua, diciembre de 1992. Puede verse también Rappa, 1992.
196
inclinaciones socialesy religiosas que la llevaron ainteresarse en los problemas de las trabajadoras
de maquiladora^'^. El COMO desarrolló programas de educación y capacitación delas trabajadoras,
dentro de una estrategia de transferencia tecnológica tendiente a que las operadoras mejoraran su
posición en l a s fábricas O pudieran dirigir sus negocioso cooperativas, además de orientarlashacia
el desarrollo autónomode la región (Peña,1983: 459).
En 10s años noventa, la Coalición pro Justicia en las Maquiladoras promovió en Ciudad
Juárez una campaña para que todos los productos químicos utilizados en las maquiladorastuvieran
etiquetas en español, con el fin de que los trabajadores mexicanos pudieran conocer el tipo de
sustancias que manejan los y riesgos que ello implica. Esta coalición es una organización binacional
que agrupa a organismos civiles, religiosos y sindicales de México y Estados Unidos, ha tenido
mayor desarrollo y fuerzaen los Estados Unidos que en México; a la vez que expresa la tendencia a
la internacionalización de l a s relaciones laborales de las maquiladoras, impulsa que esta industria
respete la legislación mexicana en materialaboral y de protección al [Link] la pena realzar
esta aparente paradoja: laaccióninternacionaldelasociedadcivilpuedeempujara la
mexicanización de algunos aspectos de las maquiladoras. La tensión entre mercadoy sociedad civil
no se restringe al ámbito local, sino que impregna arenas supranacionales.
Más allá de los esfuerzos planificadosde grupos organizados, la mexicanizacióncultural de
las maquiladorasestásostenidaporesfuerzoscotidianosdetrabajadores y empleados,quienes
intentanapropiarsedelatecnologíadura y blandapara mejorar su posición en el proceso
productivo. Ya mencionéen el capítuloanteriorquelacapacidad del personal de Zenco hizo
posible que se trasladaran a esta planta algunas fasesdel proceso de fabricación de los televisores
que antes se realizaban en los Estados [Link] apropiación del saber hacer permite encontrar
una mejor ubicaciónen la división internacional del trabajo dentro de la corporación, lo que implica
participarentareasmáscomplejas y de mayor responsabilidad. Para lograr esto,los obreros,
técnicos e ingenieros mexicanoshan tenido que demostrar que su manera de trabajar puede arrojar
resultados en productividad y calidad similares o superiores a la de los norteamericanos, para así
derrotar los prejuicios que existen al respecto.
El desarrollo de la maquiladora en Ciudad Juárez ha sido tan rápido que los inversionistasy
empresarios localesno han podido adaptarse con facilidad al ritmo de esta industria, ademásde que
no han contado con el financiamiento necesario para coinvertir con el capital transnacional o para
crear empresas que provean de insumos a las maquiladoras (Ortiz, 1991: 21-22). Por lo general se
han concentrado en actividades conexas a la maquiladora, como sería la formación de parques
industriales, compañías de servicios, de promoción y consultoría, es decir, accionesde poco riesgo
y menos complejas que la creación de empresas de fabricación. Sin embargo, se ha ido formando
una clase empresarial que podría, en el futuro, aprovechar mejor las oportunidades de expansión
que ofrece la maquiladora. Gary Gereffi ha señalado que existen varios escenarios para los países
anfitrionesde las maquilador'as, que van 'desde sersimplesenclavesmaquiladoresqueofiecen
mano deobrabaratahasta lograr gn desarrollosostenidoapartir de lacreacióndeempresas
exportadoras locales con marcas propias, pasando por la manufactura de ensamble y la celebración
de contratos específicos para la exportación (Gereffi,1994: 8 y SS.). Ciudad Juárez en un principio

'*.- "A finales de los años sesentas Guillermina... estaba cada vez más interesada en los problemas de l a s
maquiladoras. Sus preocupaciones eran el resultado de un cultivado interés en los asuntos sociales, sus
convicciones religiosas profundamente sostenidas y su comunicación personal con l a s mujeres trabajadoras"
(Femández Kelly, 1982: 2 1). Una historia detallada del COMO se puede encontrar en Peña, 1983: 442-462.
197
se ubicó dentro del primer escenario,pero hay signos de que sepuede avanzar hacia algunosde los
otros. Varias empresasyafabricanproductosterminados y Zenco desarrolla tareas que antes
estaban ausentes, aunque no es de las plantas que realizanprocesos más complejos.
Es interesante señalar quese han formado actores sociales que pueden desempeñar un papel
relevante en la mexicanización delas maquiladoras de laregión. Los empresarios locales aún tienen
un largo camino que recorrer, pero el avance ha sido más notable en el nivel de los cuadros medios
y del personal [Link] en CiudadJuárezmilesdegerentes,ingenieros, técnicos y
supervisores que han acumulado una amplia experiencia fabril y que pueden sostener una industria
más compleja, ademásde que muchos de ellos podríaninstalar por su cuenta empresas pequeñas y
medianas. Entre los obreros también hay decenas de miles que han adquirido la destreza y los
conocimientossuficientes para ocuparpuestosde mayor responsabilidad y, por qué no, crear
microempresasentornoalaindustriamaquiladora. El aprovechamiento de estas capacidades
podría modificar, al menos en parte, las asimetríasen las relaciones entre las empresasextranjeras y
los agentes productivosde la región.
A pesardeque enlamayoríade las maquiladoras no sehandesarrollado programas
sistemáticosdetransferenciade tecnología, la gente se apropia de técnicas y conocimientos
industriales que utiliza en formas diversas. Más arriba comenté la creatividad y la capacidad de
innovación y adaptación tecnológica de los obreros juarenses. Quisiera ahora ilustrarlas con el
curioso caso de un trabajador de Zenco que, sin perder su puesto en la empresa, formóun taller de
carpintería valiéndose del a s materias primasy de los conocimientos adquiridos enla maquila:

"Yo en una hora y media terminaba todo lo que tenia que hacer en Zenco, y me salía. Tenía una transa
con el que sacaba el scrap, lo llevaba a una ladrillera. Era de un grupo de amigos que veníamos de
Centralab (otra maquiladora donde hubo un movimiento de protesta). A los cuatro meses yo ya conocía
todo el movimiento. Me llevaba tomillos, tapas, madera, de todo. Los gringos no te dejan llevar nada. Y o
llevaba una troca y sacaba muchas cosas. Empecé a hacer muebles con el estilo de trabajo de Zenco:
cómodas, libreros, muebles para televisión. Me compré taladros para trabajar al estilo de Zenco. Estaba
dos horas en la maquila y luego me iba a trabajar a la carpintería que tenía en mi casa. Eso sí, me tenía
que reportar con mi supervisor, le hice muebles para su casa, también para su [Link]é como un año
haciendo eso. Hacía transacon el que transportaba el para sacar l a s cosas. La raza decía que los
muebles que yo hacía tenían un control de calidad más duro que el de Z e n ~ o " . ' ~

En este caso la apropiación fuemuy lejos, este trabajador aprovechó en su favor la técnica,
el tiempo y l a s materias primas de la maquiladora,no fue sólo una apropiación simbólica, sino una
expropiación material. Fuera de lo anecdótico, este ejemplo ilustra cómo los trabajadores insertan
su trabajo en la maquiladora dentro de redes grupales y estrategias de sobrevivencia, cómo asimilan
la tecnología y las formas de trabajo. y las emplean con otros fines. Otros trabajadores de Zenco
también narraron casos degente que se llevabamateriales para su casa, lo mismo que en su familia
utilizaban algo de las técnicas' de trabajo de la maquila al acomodar sus muebles u organizar el
trabajo doméstico con sus [Link] inexistencia de programas de capacitacióny transferencia
de tecnología no es un obstáculo para que empleados y trabajadores adquieran cierto dominio
sobres sus tareasy transfieran sus aprendizajes hacia otros campos de la vida cotidiana.
73
.- Novia.

Entrevista con extrabajador deZenco, julio de 1993.

198
 La experiencia de Zenco sugiere que la globalización vivida por sus trabajadores no es la
del contacto frecuente con personas provenientes de muchos países. Más bien se trata de la
interacción laboral, no muy intensa, con jefes norteamericanos. En este caso no se puede hablar de
la creación de una cultura del trabajo global o metanacional, sino de la coexistencia, a veces
pacifica y aveces conflictiva, entre personas de dos culturas nacionales del trabajo distintas.
En Zenco, las relaciones interculturales han provocado reacciones diversas. Casi siempre
americanos Y mexicanos conservan 10s prejuicios mutuos y se enconchan en dinámicas paraleias 0
hasta divergentes, con escasa comunicación entre ellos. No obstante, algunos empleados han hecho
posible un mínimo de comprensión entre ambas partes mitigando su oposición. Los americanos
tienen una posición muy favorable en términos de control sobre la empresa, de poder y de ingresos,
lo que les ha permitido imponer algunas normas y sistemas de trabajo, pero no se puede afirmar que
hayan logrado americanizar la cultura laboral del personal mexicano. A su vez, muchas tradiciones
locales, regionales y nacionales se han preservado, incluso se ha logrado que los mexicanos tengan
cada vez mayor conocimiento y control de algunas partes del proceso de trabajo en la fábrica, pero
tampoco se puede decir que los mexicanos hayan logrado transformar la cultura laboral de los
norteamericanos empleados en Zenco. En el nivel de los individuos, se puede decir que la mayoría
conserva, casi sin alteraciones, las tradiciones laborales desu respectiva cultura nacional. La
excepción serían quienes fimgen como puentes entre los dos grupos nacionales, manejan códigos
diversos y de manera constante tienen que traducir dos tradiciones laborales. Para ellos el trabajo en
Zenco sí ha representado una experiencia más intensa de mestizaje y globalización, conservan su
identidad mexicana pero también se han adaptado a muchos de los valores y prácticas laborales de
los norteamericanos. Pero aún ellos manifiestan posiciones nacionalistas, necesitan distinguirse de
sus jefes norteamericanos; ahora bien, se trata de un nacionalismo atemperado, en el que los
prejuicios se encuentran matizados por la experiencia del contacto prolongado con otra cultura, en
el que es posible reconocer en el otro aspectos positivos y también tomar cierta distancia con
respecto a la cultura propia. Su papel en la estructura de la empresa está preñado de contradicciones
v de ambivalencias tanto hacia los norteamericanos como hacia los trabajadores mexicanos,
Lontradicciones y ambivalencias que en buena medida son también las de este modelo de relaciones
interculturales, en el que sujetos de dos culturas nacionales del trabajo coexisten, pero sin que se
llegue a entablar un verdadero diálogo entre ellos.
En el nivel de la organización en su conjunto existe un compromiso asimétrico entre
norteamericanos y mexicanos. La asimetría redunda en beneficio de los primeros, quienes
conservan la conducción general de la marcha de la empresa. ,xientras que los mexicanos se
encuentran excluidos de las decisiones y los puestos más impor!. 2s. Algunos gerentes mexicanos
llegan a ocupar posiciones claves dentro de la planta. pero es n1Liy reducido su poder dentro de la
estructura general de la corporación a la que pertenece Zenco. La coexistencia entre agentes
productivos dos tradiciones laborales es excluyente y, pese a ser una minoría, los norteamericanos
tienen un enorme peso específico en la dinámica de la empresa. Los empleados y trabajadores
mexicanos no dejan de resistirse a esa exclusión: han desarrollado diversas habilidades y se han
apropiado de una serie de conocimientos que les permiten mejorar su posición en la planta. NO han
logrado modificar las asimetrías estructurales de esta relación intercultural. pero, las han
atemperado. No se descarta que en el futuro la profundización de la mexicanización cultural
pudiera cuestionar muchas de las exclusiones y desigualdades de las relaciones industriales en ésta
y otras maquiladoras de propiedad norteamericana instaladas en la frontera norte de México.

199
3.3. Cultura corporativa global en Altec
El personal de Altec, en comparación con el de Zenco y el de las maquiladoras coreanas de
Guatemala, tiene una exposición mayor a procesos de globalización. Esto se debe a que las
características de la industria automotriz hacen posibles múltiples enlaces entre plantas distribuidas
por todo el mundo, a la vez que requieren intenso contacto entre personal de diversas
nacionalidades. L a competencia en el mercado mundial del automóvil ha obligado a los consorcios
norteamericanos, Ford entre ellos, a crear redes internacionales de investigación, diseño,
manufactura y distribución, con el fin de aprovechar las ventajas comparativas de cada país. Una
planta como Altec está obligada a enlazarse con proveedores de distintas partes del mundo, a crear
vínculos con equipos de diseño que están en Estados Unidos y en otrospaíses, a competir y a la vez
trabajar en equipo con plantas similares de Ford en varios continentes. Se trata, en suma, de una
fábrica que participa en circuitos globales de producción. Hay que señalar, no obstante, que la
integración a los procesos globales no se presenta con la misma intensidad entre todo el personal,
sino que se desarrolla, por así decirlo, a dos distintas velocidades, entre los trabajadores operativos
y los empleados de confianza.
Por lo que toca a los procesos de transnacionalización (Keamey, 1995), es decir, a las
relaciones de hegemonía entre agentes productivos de diferentes países, son muy complejos en este
caso. Altec pertenece a una corporación transnacional de origen estadounidense, de modo que se
presentan intentos de imponerla cultura norteamericana del trabajo, pero, al mismo tiempo, en Ford
han tomado fuerza las filosofias y los sistemas productivos japoneses. A esto hay que añadir que el
sistema sociotécnico tiene cierta influencia europea y que enesta planta ha habido gerentes
generales norteamericanos y brasileños. Si en Guatemala se podían distinguir tentativas de
coreanización y en Zenco de norteamericanización, en Altec el transnacionalismo discurre por
varios canales que se entrecruzan.
Por último, en lo que se refiere a la relocalización, en Altec se ha presentado mayor
mestizaje cultural entre personas provenientes de distintos países. Una razón de ello es que su
funcionamiento está mucho más orientado hacia la comunicación que el de Zenco o el de la
maquila de Guatemala, hecho que permite que exista mayor diálogo intercultural entre el personal
mexicano y los extranjeros que trabajan en Altec o mantienen estrechas relaciones con esta planta.
Así, la mexicanización del trabajo no ha ocurrido sólo por acciones aisladas de trabajadores y
empleados, sino que desde la dirección de la empresa se han promovido acciones para adaptar a
Altec a las condiciones locales y para vincularla con la comunidad de Chihuahua. Estos vínculos no
dejan de ser problemáticos, además de que las relaciones de la fábrica con la sociedad civil son
débiles y poco sistemáticas.

Una globalización a dos velqcidades

Altec es una empresa que, desde el punto de vista de la cultura del trabajo, se ha incorporado a las
corrientes de globalización. La división electrónica de Ford, en la que se inserta Altec, tiene una
intensa vida internacional: los gerentes circulan entre plantas ubicadas en diferentes paí[Link]
personal técnico y directivo recibe una parte de su capacitación en el extranjero, son frecuentes las
xisitas de personal de una planta a otra, etcétera. En contraste con la división de motores. cuq'a
hegemonía es más claramente estadounidense con 'in centro definido en Detroit, en la división
electrónica es más común que los gerentes generales de cada planta tengan una nacionalidad
200
distinta a la norteamericana y que las relaciones entre fábricas ubicadas en diferentes países Sean
más horizontales. En otras palabras, existen varios centros y la torna de decisiones se encuentra
condicionada por el funcionamiento de una red internacional. sin que por ello deje de concentrarse
una enorme capacidad de control en los Estados Unidos. De cualquier manera, su funcionamiento
posibilita la creación de una cultura corporativa global.
La mayoría de los productos electrónicos de Altec se instalan en automóviles y camionetas
Ford, pero otra parte se vende a las empresas japonesas Mazda y Nissan. Altec exporta a paises de
cuatro continentes: América, Europa, Asia y Oceania. Los insumos que utiliza también provienen
de diferentes partes del mundo. Pero su carácter globalizado no reside sólo en esta orientación hacia
el mercado mundial, sino, en especial, en los intensos contactos con otras plantas automotrices.
En el capítulo anterior señalé que Altec mantiene vínculos directos con sus diferentes
clientes. Cabe mencionar ahora que dichos vínculos tienen un carácter internacional. Además de la
veintena de extranjeros que forman parte del personal de la planta, hay alrededor de 30 mexicanos
de Altec que viven enel extranjero, en particular en Estados Unidos, en donde participan en
equipos de diseño de los productos que elabora Altec, o bien trabajan en las plantas a donde se
envían los autoestéreos y controles vehiculares producidos por la planta de Chihuahua". Además
del personal que vive fuera, las visitas al extranjero son cosa de todos los días: sólo en 1993 hubo
1.10 visitas de ingenieros de Altec que, de manera individual o en grupo, fueron a fábricas
automotrices en diferentes partes del mundo para brindar asesorías, recibir quejas y solicitudes,
verificar las condiciones en que se instalan los equipos electrónicos en los automóviles, etcétera. A
esto hay que añadir que hubo 24 visitas de gerentes a plantas ensambladoras; de igual manera, Altec
recibe muchas visitas de ingenieros y gerentes de esas mismas planta^.'^
En los períodos de lanzamiento de un nuevo vehículo, que es cuando se presentan más
problemas, se intensifican los viajes de personal de Altec a las fábricas de automóviles, en donde se
quedan durante tres semanas en promedio. Con el fin de poder reaccionar con rapidez a las
dificultades que surgen, Altec desarrolló unos maletines de prueba, que cuentan con el equipo
necesario para realizar las verificaciones y ajustes que se requieran. De este modo no se pierde
tiempo en enviar el producto a Chihuahua, revisarlo ahí y enviarlo de regreso a la planta de
ensamble automotriz. La empresa cuenta con 40 maletines de prueba, que viajan junto con los
ingenieros en su trabajo internacional de servicio al cliente. Este despliegue geográfico de Altec
hace que la empresa se vea a sí misma como un cuerpo que se extiende por todo el mundo: "ellos
son nuestra voz. nuestros ojos, nuestras manos en las plantas de en~amble."'~
Altec cuenta con grupos de ingeniería de diseño y de manufactura avanzada que se
encargan, entre otras funciones, de buscar mejoras en la producción actual, detectar problemas y
anticiparlos, fabricar prototipos y equipos de prueba, lo mismo que analizar la factibilidad de
nuevos productos. Esta capacidad [Link] llevar adelante un programa denominado "Ingeniería
"

".- En 1994 eran 27 los mexicanos de Altec que vivían en el extranjero, de acuerdo con la información vertida
por la empresa en la Presentación de Organizaciones Ganadorasdel Premio Nacional de Calidad 1993. ciudad de
México, abril de 1994.
76
.- Ibidem.
77
.- Participación del gerente calidad de Altec en la Presentación de Organizaciones Ganadoras delPremio
Nacional de Calidad 1993, ciudadde México, abril de 1994.

201
Simultánea", que busca integrar manufactura y diseño. Como parte de este programa, ingenieros de
I
Altec se incorporan a los equipos de diseño de nuevos automóviles, sobre todo en Estados Cnidos,
pero también se presentó una ocasión en la que estuvieron en Japón. Estos equipos trabajan durante
un período largo, de un año y medio a tres años, durante el cual se conjuntan ingenieros de varios
países para definir las características de los autos que se lanzarán al mercado en años posteriores''.
La experiencia de ingeniería simultánea de Altec es interesante, porque permite advertir que
el tipo de inserción de una maquiladora en los procesos de globalización puede ser muy diverso, y
en buena medida está en fünción de su capacidad productiva, lo que indica que también es una
cuestión de poder. En otras palabras, el desarrollo técnico-productivo y la correlación de fuerzas
definenlas posiciones de las empresasen la división global del trabajo. Mientras que algunas
plantas se limitan a ensamblar algo que es totalmente diseñado fuera del país, otras realizan algunas
adaptaciones; hay las que logran participar en el diseño y muy pocas consiguen especializarse en
tareas de alto valor agregado. En México se cuentan con los dedos de una mano las maquiladoras
que se especializan en investigación, diseño y desarrollo. Hualde y Carrillo reportan que ese es el
caso de Delphi-Juárez y del complejo que desarrolla Samsung en Tijuana, experiencias que los
llevan a pensar en la posible emergencia de maquiladoras detercera generación (Carrillo y
Hualde, 1997). Altec no se puede ubicar en esa categoría, más bier S: una maquiladora de segunda
generación o nueva maquiladora, concentrada en el ensamble, pero que comienza a realizar tareas
de diseño. Sería interesante que en futuras investigaciones se estudiaran las dimensiones simbólicas
y de poder de las relaciones que se establecen en equipos dediseño multinacionales como aquellos
en los que participan ingenieros de Altec en plantas de Estados Unidos y Japón.
Por lo que toca a gerentes e ingenieros de Altec, su inserción en procesos de globalización
es bastante intensa; pero no puede decirse lo mismo del personal operativo. Los obreros y las
obreras recuerdan bien a los distintos gerentes generales, quienes han sido norteamericanos y
brasileños. Los mencionan por sus nombres o apellidos. Algunos trabajadores han convivido de
cerca con personal extranjero, en pocos casos han creado lazos de amistad con ellos, aunque se
puede decir que han tenido una mínima oportunidad de comunicación intercultural directa, no sólo
a través de intermediarios. Por ejemplo, comenta una operadora:

"Yo tengo muy buena relación con una brasileña, es muy accesible, nos dice amigas. También con un
americano que dijo que quería aprender de nosotros. Tratan de aprender y a la vez de enseñar. En otras
maquiladoras los que llegan de fuera nomás van de pasadita, no hay nada de contacto con ellos. sólo van
con 10s gerente^".'^

No todas las operadoras piensan así, algunas ven muy lejanos a los visitantes: "Van muchos
extranjeros, pero conviven poco con nosotras, son gente que anda en lo alto"."
Más alláde algunas experiencias esporádicas, en la vida cotidiana de trabajo de las
operadoras no hay viajes, ni dominio de un idioma extranjero. Tampoco llevan al cabo trabajos

'S
.- Ibidem.
79
.- Entrevista con operadora deAltec, noviembre de 1995.

80 -
. Entrevista con operadora de Altec, noviembre de 1995.

202
conjuntos con personas de otras nacionalidades ni se comunican con operadores de Otras plantas de
la división electrónica de Ford. En una ocasión algunas operadoras de Altec acudieron a un taller de
trabajadoras de maquiladoras en donde pudieron compartir experiencias con obreras de Guatemala
y de otras regiones de México, pero fue un acontecimiento aislado sin mayor trascendencia. Puede
concluirse que se trata de una globalización que transcurre por dos carriles", Uno de alta velocidad
y mucho tráfico, por el que ingenieros y gerentes trabajan y se comunican de manera fiecuente con
sus pares extranjeros, tanto en Altec como en otras plantas. Mientras que en el otro, de menor
velocidad y poca circulación, las operadoras tienen contactos efimeros con personas de otras
nacionalidades, pero no con sus pares, sino con ingenieros y gerentes que llegan a Altec. Así, para
un sector del personal la dinámica de trabajo los lleva a la interacción frecuente con personas que
tienen otras culturas de trabajo y a la construcción de un lenguaje corporativo común que sirve de
marco para la realización de tareas conjuntas. En cambio, la gran mayoría de las operadoras se
mueve en el ámbito de la cultura de trabajo local, apenas matizada por interacciones discontinuas
con sujetos provenientes de otros países. Estas distintas experiencias de globalización también
influyen sobre los diferentes grados de involucramiento del personal con la empresa: mientras que
el personal de confianza asume con fuerza la cultura corporativa, las obreras mantienen una mayor
distancia con respecto a ella. En esto tienen mucho que ver los beneficios que adquieren los
empleados que se mueven en el plano internacional: posibilidad de viajar, viáticos, promociones,
mayor poder dentro de la empresa, adquisición de nuevas destrezas, etcétera. Aunque las obreras
viven inmersas en el contexto local, su empleo y sus ingresos están condicionados por fenómenos
de naturaleza global, que muchas veces escapan a su control.

Transnacionalismo múltiple
El hecho dequelas operadoras de Altec no tengan contactos permanentes con extranjeros no
significa que no sean interpeladas por otras tradiciones laborales. Trabajan en una empresa que
forma parte de una corporación norteamericana y de alguna manera resienten la influencia de la
cultura estadounidense. Algo que llama de inmediato la atención es el uso constante de palabras en
inglés. Para designar a muchas piezas, maquinarias y procesos se utilizan nombres en ese idioma.
El personal de confianza conoce su significado, pero casi nunca se traducen y pasan a formar parte
del lenguaje de uso común en la planta. Las operadoras utilizan algunas de estas palabras: le llaman
scrap al material de desecho, trouble al técnico que se encarga de resolver problemas en las líneas
de trabajo, display a las pantallas de máquinas computarizadas, "clampear" al acto de sujetar una
pieza. Por supuesto, conocen el nombre en inglés de gran cantidad de componentes, productos y
miquinas:chips, zenthel, deck, cover, esc, vaps, etcétera. N o obstante, es un conocimiento
casuístico, usan esas palabras porque son con las que conocieron esos objetos. En cambio, el
personal de confianza hace uso extensivo del inglés y su conocimiento de este idioma extranjero les

81
.- Esto tambiénocurreenZencoyen las maquiladorascoreanasdeGuatemala, ya que los gerentese
ingenieros actúan en el plano internacional más que los obreros y las obreras. Sin embargo, la situación de
aislamiento en que viven los empleados coreanos en Guatemala limita sus contactos interculturales. En Zenco
las relaciones con personas de otras plantas de la corporación están concentradas en un pequeño grupo, por lo
que la mayoría de los ingenieros y gerentes establecen pocas interacciones fuera de la ciudad. En cambio, en
Altec son mucho más frecuentes los viajes fuera del país, las visitas deextranjeros, las reuniones
internacionales, el contacto cotidiano con otras plantas por medios electrónicos, etcétera.
203
permite distinguirse de las operadoras, ya que crean un lenguaje críptico que los coloca por encima
de los trabajadores comunes y corrientes. Las operadoras resienten y critican esta situación:

"Estamos bien complicadas ahora. Tenemos un asesor, nos habla muchas palabras en inglés (...). ÉI habla
toda la junta, todo en inglés. Sólo de sexto nivel para arriba tienen clase de inglés."
"Nosotros no permitimos que se nos hable en inglés. Cuando nos hablan en inglés nosotros les decimos
que saben muy bien que nosotros no les entendemos. Por ejemplo a veces nos ponen videos en inglés,
pues ponemos el grito, 'si saben que nadie sabe hablar inglés, si están en México tienen que hablar
mexicano', así les dicen, 'como nosotros'. Antes había letreros en inglés, ya no, porque mucha gente no
habla inglés y protestó.(...) A mí me empezaron a decir Mary hasta que entré a trabajar allí. Y cuando me
hablaban por Mary yo decía: 'quién sabe quién será'. Y hasta me decían: 'a usted, a usted le estoy
hablando'. No a ls compañeras, sino a ls que daban a ls pláticas. Yo sabía que me llamaba María, pero
nunca me habían dicho así. Porque yo he platicado con muchos facilitadores y hablan muchas cosas en
inglés y no les entiendo. Porque ahora vamos a tal lado, y en inglés. Y que vamos a tal máquina, en
inglés, quién sabe que será eso, se desconcierta uno. Pero no saben cómo se dice en español. Les cuesta
trabajo porque como les enseñaron en inglés cómo se llaman l a s máquinas. Y luego dicen vamos a
'estarear', no sé que es eso~~.82

Además del asunto del lenguaje, la norteamericanización en Altec se manifiesta enel

énfasis en la eficiencia en el trabajo y en la exaltación del american way of life. Pero también se
entremezcla con la gran valoración que hace la empresa de lo japonés. El sistema de sugerencias
Idealtec fue diseñado tomando como base las experiencias de Toyota. También se expresa gran
admiración por todos los sistemas de calidad total de inspiración japonesa. Hayun esfuerzo
deliberado por acercarse a los modelos productivos nipones. Se expresa orgullo por tener
dispositivos para prevención de errores tipo poka-yoke y, en el estilo japonés, se sigue un método
de "ocho disciplinas" para analizar y resolver problemas. Como mencioné antes, el sistema
sociotécnico de Altec tuvo su origen en Europa, pero hay poco contacto con países europeos y no se
acostumbra poner a estos últimos como modelos. Priva la idea de que en la industria automotriz los
ejemplos a seguir son los japoneses y, en menor medida, los americanos. La alta valoración de lo
estadounidense y lo japonés se combina con algunas críticas a lo mexicano, congruentes con la
narrativa hegemónica sobre la cultura laboral mexicana que se mencionó más arriba:

"El mexicano, no podemos trabajar en equipo. Lo digo porque estudié en Estados Unidos. Allá lo
fomentan. Somos muy transeros."
"A los mexicanos nos falta empowerment, somos muy dados a seguir a un líder. Hay lealtad al jefe, no a
la compañía. Si propongo mejoras a veces no se aceptan porque crean conflictos al jefe. En un
autodiagnóstico salió que estamos enfocados al jefe, no al cliente. Los industriales de Chihuahua tienen
mentalidad de coyotes, no de empresarios. La única salida para incrementar los proveedores mexicanos a
l a s maquiladoras sería que se independizaran algunos maquileros"."

82
.- Entrevista con operadora de AItec, noviembre de 1995 y entrevista con operadora de AItec, junio de 1992;
"estarear" viene del inglés start up, arrancar o empezar.
Xi
.- Entrevistas con gerentes de AItec, ambas en noviembre de 1995.
204
 En muchas ocasiones la empresa transmite a las operadoras un discurso en el quese
presenta a México de manera negativa, al señalar que hay corrupción, malos manejos. ineficacia,
Hay una idea un tanto paternalista de que los operadores mexicanos tienen mucho potencial. pero
han sido mal manejados y que, gracias a la empresa maquiladora, lograrán desarrollarse. Esto se
refleja en la siguiente narración de lo que un proveedor japonés les decía a las operadoras:

"Es nuestro propio gobierno quien nos tiene así, porque en una ocasión, una persona extranjera, unos
extranjeros llegaron ahí cuando yo estaba en el centro de entrenamiento y nos platicaron, y hasta nos
ponían así como caricatura, ia mí se me quedó tan grabada!, que nos ponía tres cerebros, nos decía así:
'miren, hay tres cerebros, aquí está un cerebro de Estados Unidos, este cerebro esde México, este
cerebro es de Japón. ¿cuál de todos estos cerebros creen que vale más? Este vale tantos dólares, este
tantos. este tantos'. A que nosotros respondiéramos cuál cerebro valía más. No, pues nosotros decíamos:
'el de Estados Unidos, porque tiene mucha tecnología y todo eso', 'no', '¿el de Japón?', "'o, pónganles
ustedes precios en dólares', '¿el de México?', '¡El de México!, ¿por qué?, porque el de Estados Unidos
está muy gastado, cuesta dos dólares. El de Japón cuesta cinco dólares, y el mexicano cuesta mucho más,
porque está sin gastar. ¡Nos ridiculizan! '¿Y saben por qué?', a mí eso se me quedo así grabado. grabado,
'Es su propio México el que no l a s quiere, porque nosotros', era un japonés, un proveedor de Japón,
'nosotros podemos pagar este radio a tanto'. Y ahí fue donde me quedó a mí muy claro de que como no
tenían que competir entre todas l a s maquiladoras y quién controlaba esto, nuestro propio gobierno. Las
maquiladoras sí estarían dispuestas a pagar más salario".s4

La lógica de estos argumentosconduce hacia la tesis de que las maquiladoras; gracias a que
han traído las culturas japonesa ynorteamericana de la calidad y la eficiencia, van a librar al país de
la corrupción y del atraso. Cuando se inició el sistema de sugerencias Idealtec, un gerente lo veía
como un programa con enorme potencial social, en caso de que fuera llevado hacia el terreno de la
administración pilblica. Incluso, la empresa ha comenzado a tratar de extender su visión de la
calidad hacia el entorno social: han creado programas para "difundir la cultura de la calidad en la
comunidad", que incluyen ciclos de conferencias sobre calidad, cursos de control estadístico de
procesos y actividades para "ayudar a asesorar la calidad de vida de nuestros empleados"*'. De igual
manera. promueve entre su personal la idea de que lleven la calidad total a su vida cotidiana. Las
actividades de promoción social no son nuevas en la industria mexicana, lo que es interesante
advertir en este caso es que Altec las realiza bajo el emblema de la calidad, como parte de un
proyecto cultural que trata de incidir dentro y fuera de la fábrica. En el capítulo 4 analizaré las
discusiones que se han dadoentre la empresa y los trabajadores en torno al significado de la
calidad. Porel momento basta indicar que, en Altec y en otras maquiladoras, la difusión de la
cultura de la calidad esta relacionada con la inserción en el mercado mundial y es parte de un
proceso de transnacionaiización en el que se tratan de adoptar elementos de las culturas laborales de
los Estados Unidos y. caha vez más. de Japón.
Las operadoras de Altec expresan críticas a los extranjeros, aunque también simpatizan con
algunos. en particular con quienes conviven más con ellas. Por ejemplo, señalan lo siguiente:

".- Entrevista con trabajadora de Altec, septiembre de 1992.

85
.- Participación de la coordinadora de calidad y productividad de Altec en la Presentación de Organizaciones
Ganadoras del Premio Nacional de Calidad 1993, ciudad de México, abril de 1994.

205
 ";Qué sucede?. que l a s maquiladoras haz de cuenta que chupan la fuerza de trabajo de la mujer, Fijate
como tiene su pro y su contra la maquiladora. Está proporcionando trabajo, pero viéndolo desde otro
punto de vista ¿cómo vienen y se hacen ricos los extranjeros?. Un radio que vienen y sacan, ¿a cuánto
van y lo venden? ¿y cuánto le pagan a la trabajadora por un radio?".
" A los americanos toda la gente les echa, nada más a ese señor no (a uno de los primeros gerentes
generales). Ese no, cuando se ofrecía algún festejo o algo, ponía sodas en hieleras por toda la planta, y
gansitos no faltaba que pusieran. (...) Y toda la gente dice que cómo le echan de menos; se formaba el
baile, a éI no le interesaba que tuviéramos que trabajar, éI bailaba con todas ahí, a medio estacionamiento
se ponía a bailar. Y en el balneario dicen que se lucía super bien con toda la gente y con los niños y éste
no; aquél por cualquier cosa ya estaba haciendo pachangas en el estacionamiento, hasta sacaba a los
cocineros a atendemos, nos daba pizzas, soda."s6

Es interesante realzar los criterios que muchas operadoras emplean para valorar a un gerente
extranjero. Para ellas un buen gerente es aquél que se acerca a ellas, convive, baila, organiza buenas
pachangas. En cambio, un mal gerente es el que se mantiene distante y no es generoso en relación
con los regalos, la comida y las fiestas. En opinión de la mayoría de los trabajadores y los
empleados 21 peor gerente ha sido un brasileño de origen y rasgos japoneses, de quien comentan
que su principal preocupación era la reducción de costos. Las operadoras pensaban que era japonés,
le decían "el chino", igual que l a s trabajadoras guatemaltecas a los coreanos, y le aplicaban una
serie de estereotipos en relación con susupuesta nacionalidad oriental:

"El chino casi no hace fiestas, cuando hubo una ceremonia luego luego se fue. La gente le ha dicho:
'usted nos quiere tener a pulo aloz (puro arroz)', dicen: 'allá que se desquite con los chinos, no con
nosotros', están esperando que quiten al chino, porque los cambian a los dos años".
"Éste es japonés, es como más miserable, más metalizado podríamos decir, como más metalizado, como
que le importa mucho la producción, la empresa.(...) antes los convivios eran echar la casa por la ventana,
y ahora no, como le digo, son como más,..prácticos".
"Mi idea sería ahorita cada vez más como la necesidad ya de un sindicato ahí. Acaba de entrar un nuevo
gerente, es japonés. Es chino, y pues este señor ha sido como muy exigentel ..) A partir de que llegó este
gerente hemos visto que nos han restringido algunas cosas. Por ejemplo, I G ~sonvivios de navidad, este
año lo resentimos mucho porque se nos hizo ahí mismo en la planta cuando antes se nos rentaba un local,
el Club de Leones, el salón Victoria y ahora ya con éste pues no ahí mismo (...) Entonces pensábamos
que por eso nos iban a dar regalos extras, pues no: ahora todos dicen: 'ahora ya para el año que entra
olvídense del pavo, va a haber un kilo de arroz a cada uno'. los pavos este año estuvieron muy chiquitos,
así en todo eso se está notando. (...) Se ha notado en la exigencia al trabajo, no quieren ver a nadie ahí
sentado sin trabajar, aunque no haya trabajo".
"Es que los japoneses de por sí son negreros. En Tanashin (maquiladora japonesa) no los dejan ni hablar.
Ahora que el gerente de Altec es japonés, las cosas están muy mal, quiere bajar todos los costos. El
americano que estaba antes iba a las líneas a ver como nos sentíamos".87

x6.- Entrevista con operadora de Altec, realizada por Elsa Chávez en mayo de 1990 y entrevista con operadora
de Altec. junio de 1992.

".- Entrevistas con operadoras de Altec, junio de 1992, julio de 1992, septiembre de 1992 y diciembre de 1992.

206
 Muchos empleados de confianza coinciden con estos puntos de vista de las obreras. Un
gerente mexicano expresó una crítica similar: "Se perdió algo de la cultura con los cambios de
gerente, é1 era sólo de la idea de reducir costos. Ahora se quiere volver a la cultura sociotécnica"**.
El uso de estereotipos contra el gerente general brasileño de origen japonés fue unrecurso
importante que utilizaron a ls trabajadoras en las relaciones interculturales en Altec: influyó para que
la empresa cambiara su política y tratara de reconstruir las buenas relaciones con sus operadoras.
El contacto con extranjeros permite a las operadoras hacer comparaciones entre gerentes de
distintas nacionalidades. En Altec se repite un hecho que hice notar para los casos de Guatemala y
Zenco: en algunos aspectos piensan que los gerentes que son de la misma nacionalidad del
trabajador son peores que los extranjeros, en particular porque se sienten superiores a los
trabajadores. En ese sentido, véanse las siguientes expresiones:

"Pues mire, los jefes mexicanos son más prepotentes y más déspotas que los extranjeros. Es que los
mexicanos somos medio chistosos, pos como que ya se les sube yo creo a la cabeza el cargo y pueden
hacer lo que quieran, no, yo estoy más arriba. Y los extranjeros son ... porque sí hay manera de platicar
con ellos, por ejemplo en los convivios, que si quieren que haya mariachis o si quieren que haya un
conjunto, yo quiero sacar al gerente a bailar, voy lo saco, y muy correctos están y le dan a uno su lugar
como persona, no; en cambio, a los gerentes mexicanos no, hasta dice uno: 'no, es rete sangrón, a ese ni
lo saco, ahí que se quede', porque se les sube".
"No me gusta que la gente que estámás alta que uno, que la quieran aplastar a uno".
"Hay mucha gente que se siente más que uno, que nos quieren tratar como gente que estamos muy abajo
de ellos nomás porque tienen ellos estudiado algo".89

Así, los trabajadores de Altec encuentran que sus tradiciones laborales son
cuestionadas desde otras perspectivas culturales: desde la americana que les exige mayor eficiencia,
desde la japonesa que les demanda enfatizar calidad y trabajo en equipo y desde la de los propios
gerentes mexicanos quese consideran superiores a ellos. Un objetivo central de la ingeniería
cultural de Altec es el de lograr la adecuación entre la cultura regional y nacional del trabajo y la
cultura global de Ford. Esto implica la pretensión de modificar ciertas costumbres laborales de su
personal mexicano, pero también tratar de adaptar la cultura corporativa a las condiciones
específicas de la localidad.

Mesicanización y "Glocalization"
Es un lugar común decir que el mexicano no trabaja con calidad, que todo lo hace al "ahí se va". sin
el cuidado suficiente. Muchos obreros y empleados de Altec contradicen esa afirmación, son
excelentes trabajadores y tratan de demostrar que los mexicanos no están reñidos con la calidad,
que pueden producir tan bien como cualquier otro. Los numerosos reconocimientos que ha
obtenido Altec confirman que la cultura mexicana no es ningún impedimento para lograr niveles
competitivos en materia de calidad. Los trabajadores conocen los éxitos de Altec y pueden
relacionar el significado de la calidad con el orgullo mexicano. Lo anterior lo ilustra el siguiente

".- Entrevista con gerente de Altec, noviembre de 1995.

89.- Entrevista con operadoras de Altec, julio de 1992, agosto de 1992 y septiembre de 1992.

207
comentario de una trabajadora, en el cual se admite el estereotipo de que los mexicanos trabajan
con descuido, pero se afirma que es posible superar esa situación:

“Mire, por ejemplo nosotros, si los Estados Unidos ... es igual donde quiera, pero lo que sí de nuestro
trabajo depende mucho también el comercio. Claro que si fueran productos mexicanos que bueno. Pero
desgraciadamente ahorita nosotros no estamos en esas circunstancias. Y o pienso que la calidad debe ser
donde quiera. No nada más porque son productos americanos o porque se vendieron en Estados Unidos o
porque se quedan con más ganancias, yo pienso que uno debe aprender precisamente a hacer mejor l a s
cosas hasta por uno mismo, porque si algún día México llegara a tener esa opción, de importar o exportar
h e r a del país, entonces qué haría, a l a s primeras de cambio nos rechazarían nuestro trabajo, porque iría
mal, entonces pienso hay que tener una responsabilidad más abierta para aprender, tenemos la
oportunidad de hacerlo, ahorita que está la maquila. Las maquilas son extranjeras, bueno, pero qué tal si
aprendemos a trabajar bien para que algún día México tenga esa oportunidad, ya no vamos a batallar. (...)
el problema que nosotros tenemos es precisamente eso de que hacemos l a s cosas al ahí se va, al cabo
que son empresas extranjeras y todo eso, pero con eso nos estamos dañando porque si algún día llegamos
a tener algo, siempre vamos a pensar igual y qué va a pasar, que trabajamos menos.’19o

Los cuadros directivos de la empresa advierten el orgullo nacionalista de lostrabajadores; es

probable que buena parte de los empleados de confianza mexicanos lo compartan. En Chihuahua
también se presenta un fuerte discurso regionalista que destaca la capacidad del norteño, y del
chihuahuense en particular, para vencer las adversidades en un medio natural dificil. No puede
decirse que el discurso de Altec sea homogéneo en lo que se refiere a la evaluación de la cultura
laboral mexicana. Más arriba reproduje algunas opiniones de gerentes que son coherentes con la
narrativa hegemónica que destaca los rasgos negativos del mexicano, pero también existen
opiniones de signo contrario. Esto se observa en el comentario de un gerente sobre la reacción de
los trabajadores al enterarse que Altec había ganado el Premio Nacional de Calidad en 1993:

“La noticia de que habíamos ganado el Premio Nacional de Calidad la difundimos a través de un sistema
de difusión, ese sistema nos permite llegar a todos los empleados de una sola vez. este sistema está
puesto en las cafeterías y ahí fue anunciado que fuimos ganadores. La reacción que hubo de todo el
personal fue de mucha alegría, dadoque es el primer reconocimiento que obtenemos del gobierno
mexicano. Nosotros todos nos sentimos pues muy mexicanos y que se nos reconozca en nuestro país
pues es un gran motivo de alegría para todos nosotros.””

Otro gerente considera que entre los elementos positivos de la cultura laboral del mexicano
está la capacidad para absorber lo que llega de afuera y la disposición para aceptar los cambios en
los sistemas productivos. Pese a ser una planta perteneciente a una de las grandes transnacionales
del automóvil, Altec ha optado por tratar. de aparecer lo más mexicana posible. Se defiende la
capacidad del trabajador nacional, hasta el punto de afirmar que no hay ninguna contradicción entre
los procesos de calidad total y la culfura laboral mexicana:

”’,-
Entrevista con trabajadora de Altec, octubre de 1993.
oI
_ -Entrevista con el gerente de relaciones industriales de Altec. noviembre de 1995.

208
 .'... yo no creo que la cultura de calidad esté peleada con la cultura mexicana. A nosotros nos enseñan
desde chicos a tener orden en nuestras casas, a ser muy limpios, a hacer nuestras cosas bien, a tener
nuestras tareas revisadas, a estudiar, es una filosofia que traemos desde casa. Nosotros cuando entramos a
Altec reforzamos o retornamos esos valores. No hay ningún divorcio entre la cultura de calidad del
mexicano que nacemos con ella y la cultura que tenemos en Altec. (...) nuestros principios guías de
ALTEC fueron creados por nosotros para nosotros poder trabajar con ellosy no representa ningún
choque para la cultura mexicana."92

Este comentario, quizás un poco exagerado, es parte de la política de adaptar los sistemas de
trabajo de la corporación a las características del país y de la región. También se observa en el uso
de dichos populares mexicanos para "traducir" algunos de los principios de Altec: ,e dice "donde
manda capitán no gobierna marinero" para indicar que la empresa debe estar al servicio del cliente y
"ni tanto que queme al santo ni tanto que no le alumbre'' para indicar que se debe controlar el
proceso de fabricación, pero no de manera excesiva. En la exposición que hizo Altec en la
Presentación de Organizaciones Ganadoras del Premio Nacional de Calidad utilizó 16 dichos
mexicanos o de uso común en México, uno al abrir y otro al cerrar la exposición sobre cada uno de
los 8 criterios queseemplean para otorgar el Premio Nacional de Calidad. Esta cara
"mexicanizadora" puede ser parte de un guión público que a veces es negado en opiniones privadas,
pero no debe interpretarse como una simple estrategia publicitaria de la empresa; probablemente
existan otros tres factores concurrentes: 1) las convicciones nacionalistas de muchos cuadros
gerenciales, 2) la reacción frente a los pretextos de otras empresas, que se resisten a introducir
sistemas de calidad total bajo el argumento de que el trabajador mexicano no está preparado para
ello, y 3 ) el resultado de la interacción con el conjunto del personal mexicano de la planta que, de
un modo u otro,valora su identidad nacional.
Desarrollar una cultura corporativa en una empresa cuyas unidades están dispersas por todo
el mundo no es tarea fácil. Cualquier intento de homogeneizar la cultura de personas de distintas
nacionalidades ; xde generar resistencias y conflictos. La vía que ha seguido Altec parece haber
dado mejores resultados. Es parecida a la estrategia desarrollada por la empresa japonesa Sony,
llamada glocalization, que consiste en buscar la inserción de cada planta en el contexto mundial,
pero a partir de las condiciones específicas que vive. Desde el punto de vista de las relaciones
interculturales la experiencia de Altec ha sido menos ríspida que la de Zenco y ladelas
maquiladoras coreanas de Guatemala. La relocalización no ha dependido de los trabajadores o de
empleados aislados, sino que la empresa se ha sumado, hasta cierto punto, a ese esfuerzo, al adoptar
una política de adaptación a la cultura de sus empleados. Esta situación expresa un compromiso
entre trabajadores y empresa, producto de la comunicación entre personas de distintos orígenes
nacionales. misma que posibilita un aprendizaje mutuo. Esto atenúa las tensiones entre el personal y
permite que la incorporaiión de la planta a las corrientes de globalización sea menos traumática. No
por eso deja de haber algunas limitaciones en la inserción de Altec en el tejido social de la región,
como trataré de mostrar a continuación.

o2
.- Comentario de la coordinadora de calidad y productividad de Altec en la Presentación de organizaciones
ganadoras del Premio Nacional de Calidad, abril de 1994.

209
Fábrica y sociedad civil, dos mundos por vincular
Todavía está por hacerse la evaluación de la política de Altec hacia la comunidad. ya que puede
implicar un mayor compromiso social de la empresa, pero también puede ser sólo un mecanismo de
construcción de una imagen positiva. Un primer comentario que puede hacerse al respecto es que
las acciones comunitarias de Altec, hasta la fecha, son limitadas, en particular si se les compara con
la importante obra urbana que han hecho a lo largo de la historia de México diversas compañías
mexicanas y extranjeras. Baste recordar la infraestructura urbana creada por empresas mineras en
diversas poblaciones del estado de Chihuahua, o las contribuciones de empresarios chihuahuenses a
obras educativas, culturales y filantrópicas. En cambio, si se le contrasta con lo que han hecho otras
maquiladoras. Altec no sale tan mal parada. Las empresas maquiladoras se han caracterizado por su
escasa vinculación con la sociedad en que se insertan. Por eso Altec, a pesar de todo, puede
presentarse a sí misma comouna empresa con responsabilidad comunitaria:

"Altec es una fuerza social responsable con su comunidad y su gobierno. Hemos contribuido con la
sociedad con acciones como construcción de una planta de tratamiento de aguas, siembra y cuidado de
3,000 árboles, donativos a instituciones de ayuda humanitaria, apoyo a la formación de hijos de nuestro
personal, apoyoa l a s iniciativas que contribuyen al mejoramiento de la calidad de vida de los
chihuahuenses. El liderazgo que representa la alta dirección de Altec ha llevado a la compañía dentro de
un marco de competitividad logrando que Altec sea vista como una empresa líder. En Altec somos una
familia de individuos comprometidos con la superación de nuestras familias, de nuestra comunidad y de
nosotros mismos. Altec es altat e ~ n o l o g í a " ~ ~

Una actividad social que ha desarrollado Altec es la "adopción" de un periférico que pasa
junto a la planta, colaborando con su mantenimiento. Cuenta con un departamento de ingeniería
ambiental que se ha encargado del manejo de los desechos riesgosos y ha apoyado a instituciones
educativas con cursos en materia ambiental. Se eliminaron los fluorocarbonos en el proceso y se
modificó el sistema de aire acondicionado de la planta para evitar la contaminación del aire. La
empresa también ha dado donativos a instituciones educativas e imparte cursos a su personal sobre
alimentación, educación del hijo adolescente, formación de padres, cuidado de la salud, etcétera.
Las actividades de beneficio comunitario que realiza Altec contrastan con elnulo
compromiso social de la mayoría de las maquiladoras. No obstante, son insuficientes desde el punto
de vista de las necesidades sociales de la comunidad y de las enormes ganancias que obtiene la
empresa por instalar una planta con personal calificado a tan bajo costo. Debe anotarse que Altec no
tiene que enfrentar las demandas sociales de un sindicato y que no existe en la región una presión
civil organizada para que las maquiladoras sean responsables con la comunidad. Esto le permite a
las empresas desentenderse del asunto o, en el mejor de los casos, hacer lo que hace Altec: escoger
los programas sociales 'que considere convenientes. sin que existan leyes o interlocutores que
regulen estas actividades ni la ,cantidad de recursos que se destina a ellas. Es sintomático que Altec
haya desarrollado varias acciones en el campo ambiental, en el que hay mayor presión nacional e
internacional y también disposiciones legales que tienen que cumplir las empresas maquiladoras.

,,j
Colofón del video proyectado por Altec en la Presentación de l a s Organizaciones Ganadoras del Premio
,-

Nacional de Calidad 1993, ciudad de México, abril de 1994.

210
 Otro aspecto a considerar es el de la vinculación de Altec con la economía de Chihuahua y
de MPxico. PUSOen marcha un programa de desarrollo de proveedores, buscando establecer con
ellos una relación a largo plazo. Les brinda asesoría en aspectos de calidad y algunos envían
representantes a la planta para establecer contactos cotidianos y definir las características que deben
tener los productos que proveen a Altec. Como parte de ese programa algunas empresas extranjeras
que le surten insumos se han instalado en Chihuahua, incluso en el mismo parque industrial. La
empresa también cuenta con una docena de proveedores mexicanos, pero éstos producen artículos
que son de poca importancia para la fabricación de los radios y otros productos electrónicos, se
concentran en insumos de poco valor agregado y que no son esenciales para el proceso productivo
de Altec. La disposición de la empresa para incrementar la participación de proveedores nacionales
no ha sido suficiente para formar cadenas productivas que la enlacen con la industria mexicana.
En el terreno económico Altec sigue siendo una especie de isla, cuyos lazos con la industria
mexicana son escasos y frágiles. En esto es muy diferente a la maquiladora de confección de
Guatemala, en donde intervienen capitales locales y se han creado diversas redes productivas en las
que participan pequeñas y medianas empresas, incluso microempresas. Esto se debe a que la
industria del vestido es mucho más simple y requiere menor inversión en capital y tecnología. Pero
también se explica por las limitaciones de los empresarios mexicanos y por la enorme competencia
internacional en el sector electrónico y de autopartes. De cualquier manera, la integración de las
maquiladoras tipo Altec con la dinámica económica regional es una asignatura pendiente. Es
paradójico que en Altec las relaciones interculturales sean más fluidas y se alejen del modelo de
enclave que priva en Guatemala, pero en el terreno económico su funcionamiento corresponde más
al de un enclave aislado del contexto regional. Esto señala que la eficacia laboral de la cultura tiene
sus límites: por más que se avance en el diálogo intercultural y en la capacitación delpersonal
mexicano para desarrollar tareas productivas más complejas, la dinámica de las maquiladoras
escapará del control nacional en tanto que la toma de decisiones y el manejo de las recursos se
encuentren concentrados en instancias en las que los mexicanos tienen una injerencia mínima o
marginal, La mexicanización del proceso de trabajo, es decir, que sean mexicanos quienes
planifiquen, diseñen, dirijan y realicen las actividades laborales, es muy positiva, pero requiere ser
complementada con otros procesos sociales, económicos y políticos que garanticen un mejor
aprovechamiento de la presencia de maquiladoras en el país.
Las limitaciones de la vinculación de Altec con el entorno social se expresan también en las
dificultades que experimentan las operadoras para integrar su experiencia de trabajo con su vida
fuera de la maquiladora. No encuentro mejor manera para describir esta dificultad que incluir en
forma amplia el siguiente c .nentario de una operadora de Altec. en el que destaca la separación de
dos mundos, el fabril y el de la vida cotidiana:

"La impresión que yo tuve de ahí (de Altec) fue de que me sacaba a otro mundo, se mete uno a un mundo
ajeno a la vida; me preguntaban ¿cómo es tu maquiladora?, !ay!, pues yo me imagino que estoy como en
una nave espacial ahí adentro, esa impresión tengo, de estar en una nave espacial donde no se ve luz en
todo el día. no veo luz hasta que no salgo. Y al salir donde nos golpea, a todas nos golpea el sol (...). La
impresión de estar en una nave espacial, de ver aquello que era un gran lujo, por eso veo que muchas
muchachitas se deslumbran y se sienten soñadas, al ver así por toda la planta, el zacatito, las alfombras,
l a s sillas giratorias. Pero la realidad es otra. Hay calidad humana muy buena, pero no la dejan ser
humana, a los médicos, a los supervisores, a los ingenieros, gente preparada, gente madura, pero
presionada y pierde sus valores cuando tiene que meterse a un sistema, que los meten, i t ú no te salgas!.
Los cambia el mismo sistema, y pierden. (AI regresar de la nave espacial a la tierra) yo sentía que
211
 respiraba, respiraba cuando salía, sí, porque es un ahogamiento ahí adentro, con todo y que tenga
televisión a la hora de la comida, con que tenga el aire acondicionado, la calefacción, los espejos bonitos
y todo eso, no a mí no, no me convence todavía. Cuando dicen "tiempo extra", me da náuseas, yo durar
cinco minutos o dos minutos dentro de la planta después de terminar la jornada de trabajo, yo me ahogo,
me falta el aire, me asfixio; es más, todavía subo al camión y siento que todavía ahí mevan a decir:
'vente'. Es fantasioso, pero así siento. Son cinco años ahí y siento mucha inconformidad, pero nome
salgo. (...para juntar estos dos mundos) lo he llegado a juntar, pues luchando, es una lucha interna que
llevo (...) que la maquiladora se pareciera a este mundo de aquí".94

Parece haber un abismo entre lo que el trabajador vive en la maquiladora y lo que le sucede
fuera de ella: la planta es muy moderna, está limpia y hay buena comida, pero es ajena, no hay
espacios grupales, la libertad está muyrestringida y la presión del trabajo es muy fuerte; en cambio,
en el mundo extrafabril se utiliza tecnología tradicional y las condiciones de vida son precarias,
pero el trabajador se siente más libre, dentro de un ambiente propio, tiene más espacios colectivos.
Esta sensación de separación se hace más fuerte entre muchas mujeres que son madres de familia y
que se sienten alejadas de sus hijos:

"Me cuesta mucho trabajo integrar mi trabajo, mis actividades sociales y mi familia. Me siento como un
engrane, parte de un motor, me cuesta trabajo integrarme. Hay estímulos, pero no me convencen, veo de
dónde vienen los estímulos y para qué, es como una paleta quese le ofrece a un niño. Nuestra
maquiladora es una de l a s mejores, más sofisticadas, pero son puras florecitas. Comemos muy bien, pero
se nos atora que los hijos se quedaron con puros frijoles."
"Antes no les importaba cómo comieran los hijos, ahora que comen muy bien en Altec se preocupan de
que los niños se quedan m a l c ~ m i e n d o " . ~ ~

La inexistencia de sindicato en Altec, lo mismo que de cualquier otra forma de

representación grupa1 de los trabajadores, dificulta la integración entre la empresa y el entorno
social. No existen mecanismos colectivos para procesar las demandas de los trabajadores ni los
reclamos de la sociedad civil. Altec ha introducido, con fuerza, las voces del mercado y de sus
clientes dentro de los muros de la fábrica. Sin embargo, las voces de la sociedad civil sólo se
escuchan de manera débil, esporádica y desarticulada. Para que ésta y otras plantas maquiladoras se
hagan más receptivas hacia las necesidades comunitarias no basta con la disposición de la empresa,
hacen falta propuestas viables, actores sociales que las demanden, disposiciones legales que
establezcan obligación
la de satisfacerlas e instancias gubernamentales que vigilen su
cumplimiento. La mayor incidencia de la sociedad civil sobre la dinámica productiva permitiría una
mejor inserción en los procesos de globalización, en la medida en que fortalecería a los actores
locales, estimularía la relocalización cultural y acotaría el poder de las empresas transnacionales.
94 -
. Entrevista aoperadorade Altec, septiembre de 1992. Otra operadora de Altec también describió a l a s
maquiladoras comootro mundo: "Las maquiladoras l a s veía como un trabajo del otro mundo, por lo que
platicaban de máquinas, pensé que iba a quebrar algo. La primera vez que vine, vi la planta muy grande, me dio
miedo y curiosidad. Ya adentro, me dio miedo de que hubiera un corto, el ruidaje. se me hacía que no iba a
aguantar ahí" (entrevista a operadora deAltec, noviembre de 1995).
95
.- Participación dedos
operadoras de Altec en el Taller Regional de Trabajadoras de Maquiladoras,
Chihuahua, Chih., diciembre de 1992.

212
3.4. Expresiones simbólicas de una nueva correlación de fuerzas entre
10s paises
En 10s dtimos años se ha puesto de moda la palabra globalización: aparece en discursos
políticos, en 10s mensajes de los medios de comunicación y en gran número de estudios
académicos. Muchas veces se habla de ella de manera muy general, se enuncian sus rasgos
fundamentales y se manejan impresiones y lugares comunes sin profundizar en su análisis.
El estudiodelasrelacionesinterculturales en el trabajo deAltec,de Zenco y de las
maquiladoras de confección de ropa de Guatemala puede ayudar a comprender las distintas
texturas de los procesosde globalización en curso.
Unasituaciónquedestaca es que la mundialización se presentacondistinta
intensidad para [Link]í producen para la
exportación y tienen empleados extranjeros, pero no todas participan de igual manera en
redes globales. La mayoría de las maquiladoras de ropa de Guatemala operan de manera
local, siendo los intermediarios los que se vinculan con el mercado norteamericano. Zenco
forma parte de una empresa transnacional, pero la relación con el resto de la corporación
transcurre por canales muy estrechos, centralizados por instancias directivas, es decir, hay
poco contacto horizontal entre las plantas ubicadas en distintos países. Por el contrario, en
Altec hay interaccionesfrecuentesconotrasempresas y conproveedores y clientesde
diferentes países. Altec constantemente se está comparando y está siendo comparada con
otrasplantasde la divisiónelectrónicade Ford y conotrosfabricantesde partes
automotrices. El resultado es que se ha avanzado mucho más que en los otros dos casos en
la creación de una cultura corporativa global.
Las experiencias de los individuos y de los grupos sociales indican diferentes grados
de inserción en los procesos de globalización. Muchos cuadros medios y superiores de las
empresas viven en países diferentes a aquellos en que nacieron y han tenido que vivir en el
contexto de otras culturas laborales. La migración internacional y el aprendizaje de otro
idiomaresultandecisivos en sushistoriasde vida. En cambio, la mayoría de los
trabajadores siguen inmersos en su cultura local del trabajo, por más que se les haya tratado
de inculcar otra distinta. Pero algunos de ellos también han migrado: indígenas que dejaron
suscomunidades para viviren la ciudadde Guatemala. hombresymujeresquese
trasladaronaCiudadJuárez,mexicanosquefueronatrabajaralosEstados Unidos y
regresaron. Pero hay unadiferencianotable:mientrasquecoreanosynorteamericanos
dejaron su país para llegar aotroaocupar una posición de poder, los trabajadores que
migraron llegan a ocupar posiciones subordinadas enla jerarquía laboral.
La globalización avanza por diferentes vías, tiene, al menos, dos velocidades. una
muy rápida para quienes migran, aprenden otros idiomas e interactúan de manera cotidiana
conpersonasdeotranacionalidad,mientrasque para otrosestainteracciónes más
esporádica, su exposición a las dinámicas globales implica menores reajustes. Pero no sólo
es una cuestión de intensidad o velocidad, la globalización también es como un viaje en el
que hay billetes de primeraclase,denegocios y [Link] la
experiencia de un empresariocoreano,quientraslada una parte de susoperacionesa
Guatemala y llega a este país con mentalidad de benefactor y colonizador,a la de una
indígena cakchiquel que se inserta en el mundo mestizo, en donde son cuestionadas SUS
costumbres,susropas y sumanera de trabajar;tampoco es igual a la de aquellas
trabajadoras mestizas que tuvieron la oportunidad de ir a vivir un año a Corea del Sur para
después fungir
como
intermediariasentre
sus
jefes
coreanos y sus
compañeros

213
guatemaltecos. La experienciade un norteamericanoqueesenviadoa Ciudad Juáreza
ocupar un puesto de gerente difiere de la del trabajador de Zenco al que se le pide que
aprenda la manera norteamericana de trabajar y también varía con respecto al ingeniero
mexicanoquehablainglés y trata tanto con los americanoscomocon los operadores
mexicanos. En Altec la vivencia del gerente brasileño que llegó a dirigir la planta es muy
distinta a la de un ingeniero mexicano que es enviado a trabajar con colegas japoneses y
norteamericanos a una planta en Estados Unidos o a la de una operadora que de vez en
cuando convive con extranjeros.
AI principio de estecapítulo me pregunté si existía una tendencia hacia la
homogeneización delasculturasdeltrabajodequienestrabajan en maquiladoras. La
informaciónrecabadasugiereque no hay tal homogeneización,persisten marcadas
diferenciasencada país. La presión del mercado mundial ha obligadoatomar más en
cuenta la calidad y la productividad en todas las maquiladoras, a la vez que se difunden los
llamadosmétodosjaponeses de organizacióndeltrabajo, pero en cadacasose adoptan
estrategiasdiversas.
Ante
retos
productivos
similares
existen
diferentes
soluciones
culturales, en cada país o región se reconstruyen las culturas locales para insertarse en las
corrientesdemundializacióneconó[Link]ónde modas
globales o el aprendizaje de técnicas de origen japonés, europeo, norteamericanoo coreano,
pero esta incorporación es tamizada por las tradiciones de cadapaís y por las características
de cada empresa. Esto no quiere decir que no haya ningún cambio. Por el contrario, hay una
modificación en la correlación de fuerzas entre empresas y agentes productivos de distintos
países, debido a los intentos de imponer determinadas formas de trabajar por parte de las
empresas, así como alas reacciones que esto suscita entre sus trabajadores y empleados.
Lo que está en juego son las vías culturales de la reestructuración económica. Todo
indica que existen muchas vías posiblesy se produce una especie de competenciapara tratar
de hacer prevalecer
determinadas culturas
nacionales
del
trabajo. En el escenario
internacionalalgunospaíses intentan imponersuculturacomo la más adecuada para el
contexto actual, otros retoman experiencias extranjeras, otrosresisten a la imposición y, con
frecuencia, todos tratan de combinar las tres [Link] de producirse una igualación
en las maneras de trabajar, se genera una lucha en la que se altera la correlación de fuerzas
entre las naciones, lucha que tiene su expresión simbólica en las discusiones acerca de las
distintasculturasnacionales del trabajo. En los últimoslustros uno de los grandes
triunfadores en esta confrontaciónha sido Japón, cuya experiencia ha tratado de ser imitada.
También se han fortalecido otros países asiáticos, entre ellos Corea del Sur, cuyos métodos
de trabajo han sido altamente [Link] cultura del trabajo de los países industrializados
de occidente ha sido suestionada, ,enun proceso en el que se les disputa la hegemonía casi
absolutaquemantuvierondurantemuchotiempo, pero no han sidorelegados, tanto los
EstadosUnidos como EuropaOccidentalhantratadodeaprenderde las experiencias
asiáticas y siguen siendo actores relevantes en estas [Link] debe olvidarse que muchos
de los sistemasindustrialesjaponesestienen una fuerteinfluencianorteamericana y su
difusióntambiénhaprovocado un nuevoaugede los controlesestadísticos y de la
organización científica del trabajo que han estado ligados a la matriz cultural occidental. Se
trata de un toma y daca constante, en el que los actores pueden tomar elementos de otras
culturas nacionales del trabajo, sin que por ello sus culturas laborales pierdan muchas de
sus características distintivas. La lucha por definir la hegemonía cultural en la industria

214
enfrentaamuchoscompetidores fuertes, ningunode los cualesse puede considerar
delrotado, pese a que en los últimos tiempos Japón ha resultado muy favorecido. Esto se
debe a la eficacia laboral que ha demostrado su cultura, pero también se observa el proceso
inverso: su éxito económicoha tenido indudables efectos simbólicos.
En esta confrontación los trabajadores de maquiladoras de países como México y
Guatemala viven una situación dificil: sus culturas han sido cuestionadas, se les ha tildado
de improductivas e ineficaces. Así, han tenido que enfrentar la imposición de otras maneras
de trabajar,quesonpresentadascomosifueransuperioresentérminosde calidad y
productividad.
Estas
imposicionestoman la forma de intentos de japonización,
norteamericanización o coreanización. Con frecuencia, esto se liga a una batalla local: un
nuevo embate de los sectores dominantes locales, que adoptan los modelos extranjeros en
boga como una manera de atacar a los grupos populares y a sus tradiciones laborales. De
este modo, la difusión de los estilos japoneses, coreanos y norteamericanos es un recurso
adicional utilizado por las élites mexicana y guatemalteca para recomponer su hegemonía.
En elcontextodelaglobalizaciónsealterantambiénlasexpresionessimbólicasde la
correlación de fuerzas al interior de cadapaís. Los obreros se encuentran bajo presión, pues
la introducción de nuevos métodos de organización del trabajo puede ser vivida como una
experiencia de colonización.
Los obreros y lasobreras de las maquiladorasestudiadas, al igual quemuchos
técnicos y empleados, no aceptan de manera pasiva la imposición de culturas del trabajo
foráneas. Por el contrario, oponen una resistencia tenaz, a veces abiertay a veces'soterrada.
Los caminos de la resistencia son muy diversos. Incluyen, entre muchas otras acciones, la
elaboración de una leyenda negra sobre los coreanos,el uso de apodos y estereotipos contra
losextranjeros, el discursonacionalista, la recomposicióndelasidentidadesétnicas y
populares. la construcción de una narrativa alternativa a la dominante, en la que se rescata
el ingenio y la creatividaddemexicanos o guatemaltecos, el aprendizajetecnológico y
organizativo, las protestas y reclamos directos, la concertación de vínculos con trabajadores
de otrospaíses y la generación de utopíasen las que se bosquejanmodificaciones o
inversiones de la correlación de fuerzas entre los países. Todas ellas son expresiones de
procesosderelocalizaciónqueprocuran la mexicanización o la guatemalización del
proceso de trabajo en las maquiladoras. Sus efectos no son desdeñables, han acotado las
imposiciones de las empresas extranjeras y de los grupos dominantes locales. Pero tampoco
debeexagerarse su eficacia,hasta la fecha no hansidosuficientes para evitar que la
industria maquiladora siga, en lo fundamental, bajo el control de empresas transnacionales
y de intermediarios, En términos culturales tienenun enorme significado y apuntan hacia un
futuro distinto. pero sys alcances se encuentran limitados por el peso de las asimetrías en la
divisióninternacionaldeltrabajo, por la debilidad del Estadofrentealasempresas
transnacionales y por la unilateralidad de los sistemas nacionales de relaciones industriales,
en los que los sindicatos y las agrupaciones de la sociedad civil tienen muy poca fuerza.
Es importante destacar
que el caso
de las maquiladoras muestra
aristas
contradictoriaseinequitativasdelprocesodeglobalizació[Link] han abiertolas fronteras
para la entrada y salida de mercancías, pero se mantienen las restricciones a la circulación
internacional de la manodeobra. Los capitalestienencada vez másfacilidades para
desplazarse por todo el orbe, los empresarios son alentados a establecer alianzas y circuitos
transnacionales, pero se combaten los vínculossupranacionalesentre los trabajadores

215
directos. No se ha formado una clase empresarial mundial, pero algunas corporaciones han
avanzado en la creación de sólidas redes multinacionales, En cambio, la debilidad relatil.:a
de sindicatos y otrasorganizacionessolidariascon 10s trabajadores ha impedido la
consolidación de lazos internacionales entre los obreros de las maquiladoras, sus contactos
han sido esporádicos y limitados. De cualquier manera, su situación laboral ha comenzado a
ser debatida en la opinión pública de varios países, comienza a ser incluidaen la agenda de
macroesferas públicas en gestación.
La nueva distribución geográfica de la industria por medio de la proliferación de
maquiladoras en México y Guatemala, al igual que en muchos otros países del Sur, no
elimina las asimetrías en la economía mundial. Al contrario, parece que contribuye a la
concentración de la riquezay al crecimiento de la brecha que separa tanto los a países como
a los grupos sociales. No obstante, no existe un tipo Único de vinculación entre los países
en donde se han instalado las maquiladoras y aquellos otros de donde proviene el capital
para crearlas. Los casosaquíestudiadosseñalanqueestosprocesospuedendar lugar a
diferentes tipos de relaciones interculturales. En el caso de las maquiladoras coreanas en
Guatemala predominan relaciones tipo enclave, en las que los beneficios para Guatemala
son mínimos, porque los coreanos llevan a Guatemala todo lo necesario para la confección
de ropa, desde las materias primas y la maquinaria hasta los gerentes y supervisores, de
modo que sólo requieren los locales en donde instalar sus fábricas y la mano de obra para
los puestos operativos, a la que pagan salarios muy bajos. Además de que esto implica una
derramaeconómica muy reducidaparaelpaíscentroamericano,lasempresascoreanas
trataron de imponer de una manera arbitraria su manera de trabajar. Esto, aunado a la escasa
comunicación entre guatemaltecos y coreanos provocó constantes conflictos, que incluso
tuvieron repercusiones internacionales.
En el caso
de
Zenco, la existencia de mecanismos de regulación de
las
confrontaciones entre esta empresa norteamericana y sus obreros mexicanos ha permitido
que exista una cierta coexistencia en el trabajo entre personas que tienen distintas culturas
del trabajo. No obstante,estosmecanismos no hansidodeltodoeficaces, porque
prevalecen relaciones autoritarias y por las enormes diferencias de ingresos y status entre
los trabajadores y los empleadosdeconfianza. Los obreros,técnicose ingenieros
mexicanoslograron que se realizaranenZencofases más complejas del proceso de
fabricación de los televisores, con los beneficios que eso implica en términos de creaciónde
empleos y de mayor control del proceso productivo. Sin embargo, no lograron incidir en las
decisiones más importantes de la empresa, las cuales siguen concentradas en la corporación
norteamericana.
En Altec sepresenta un ,modelode relaciones interculturalesmenos autoritario,
graciasaunamejorcomunicaciónentrepersonasprovenientesdedistintas tradiciones
[Link] ha contribuidoa un mayor mestizajecultural,mismoquetambién ha
propiciado mayores avances en la creación de una cultura corporativa global. En este caso
la empresa también ha logrado que los trabajadores acepten en mayor grado la adopción de
conductas laborales acordes con el sistema sociotécnico y con los métodos de control total
decalidad de inspiració[Link]ás,Altec ha impulsadoalgunosprogramas de
bienestar social que ayudan a que entable una relación más armónica con la comunidad de
la ciudad de Chihuahua, si bien sus alcances son escasos y los salarios y las condiciones de
vida de sus operadoras siguen siendomuy bajos.

2 16
 Los diferentes resultados de estas empresas en términos de calidad, productividad y
competitividad internacional muestran la importancia de la comunicación y la negociación
en las relaciones interculturales en el trabajo industrial, no sólo para evitar conflictos, sino
incluso para mejorar el desempeño económico de las maquiladoras. El aprendizaje mutuo
entreagentesproductivosdediferentesorígenesnacionalespuedeayudaraque las
empresas fortalezcan su posición en el mercado mundial. En ese sentido, las demandas de
los trabajadores y de la sociedad civil para que en las maquiladoras prevalezca un trato
digno, relaciones menos asimétricas, mayor participación de los trabajadores mexicanos y
guatemaltecos en la toma de decisiones, así como mayores salarios y mejores condiciones
detrabajoparaellos,puedencontribuiralfuncionamientoproductivodeestaclasede
empresas y, lo que es más importante aún, al desarrollo social de las regiones en donde se
han instalado.
La información recabada sugiere que la interacción entre agentes productivos de
distintos países es un factor decisivo en la dinámica laboral de las maquiladoras estudiadas.
Está dinámica será descrita en el siguiente capítulo, en particular en lo que se refiere a las
relaciones entre los obreros y las empresas.

217
 Los conceptos de grupo y red le sirven a Mary Douglas para analizar diferentes clases de
economías. concluyendo que las economías tradicionales tienen grupo fuerte y red fuerte, es
decir, tienen muy delimitadas las barreras que separan a los grupos sociales y, al mismo tiempo, hay
reglas muy estrictas acerca del tipo de relaciones interpersonales que deben mantener los miembros
de un grupo. En cambio, en la economía capitalista existiría grupo débil y red débil, habría menos
prescripciones acerca de la pertenencia a grupos y de las relaciones en las que pueden involucrarse
los sujetos. Esto no quiere decir que In la moderna sociedad capitalista no haya normas o que los
actores sean completamente libres, más bien existen otras formas de control:

"Una de l a s razones que explican la importancia de desarrollar un análisis reticular y grupa1 consiste en
que, a través de ello, podemos identificar l a s tendencias de la moderna sociedad industrial que están
liberando progresivamente al individuo tanto del estrecho control de la red fuerte como de la coacción del
grupo cerrado. Sin embargo, el individuo no ha sido entregado a la libertad; se encuentra ahora en un
entorno social sumamente dificil, (...) donde está obligado a competir si no quiere ser degradado a la
condición de anormalidad. (...) Un medio así es excesivamente pesado para soportarlo, y es precisamente
por ello que los individuos no descartan la opción de separarse de este esquema para buscar abrigo en
una comunidad de grupos afines; o bien, corren el peligro de verse forzados a salir para ser colocados en
una posición de elección mínima y aislamiento máximo. Quizá una de l a s razones más importantes entre
todas l a s que motivan nuestra comprensión de este análisis es que el deseo de escapar de los controles de
la red y el grupo ha dado lugar al surgimiento espontáneo y veloz de pequeños grupos. Esto, a su vez,
crea enormes disparidades de riqueza y poder. En conclusión, el entorno del individualismo radical no es
igualitario en lo que hace a sus efectos distributivos." (Douglas e Ishenvood, 1990: 58-59).

De acuerdo con estas ideas es posible preguntarse si en el ámbito fabril se han hecho más
débiles las fronteras grupales y si ha desaparecido el control tradicional de la red fuerte para dar
lugar a otro tipo de controles. También constituyen un buen punto de partida para el estudio del
manejo de la desigualdad en el mundo del trabajo.
En las primera épocas de la sociedad industrial hubo una clara separación entre los grupos
sociales, lo que podría definirse como una demarcación nítida entre ellos y nosotros': el mundo de
los obreros estaba claramente separado del de los capitalistas, vivían en zonas diferentes de las
ciudades, provenían de tradiciones culturales encontradas, persistía una clara oposición entre ellos.
Esta confrontación se remonta más allá de los albores de la industria: como ha mostrado E. P.
Thompson, tiene que ver con la antigua oposición entre patricios y plebeyos que caracterizó a la
sociedad feudal. Con la industrialización. durante los siglos XVIII y XIX. se recreó esa
diferenciación, de modo que se hizo mayor la distancia que separaba al pueblo de los sectores
privilegiados (Thompson. 1995: 14- 17). Esta situación expresaba no sólo la diferencia de ingresos y
de modos de vida sino también, de algún modo, la presencia de dos lógicas socioculturales
contrapuestas, Por un lado, la creciente influencia de la lógica del mercado y la acumulación y. por
el otro. la persistencia de una lógica comunitaria que se negaba a ser desplazada.
Por su parte, Paul Willis encontró en el siglo XX una tajante separación de la cultura de los
obreros con respecto a la de los patrones. Estima que los trabajadores tienen valores distintivos y
parámetros propios deéxitoy fracaso. Para conservarlos, ponen en práctica estrategias de

'.- Una aplicación del análisis de l a s relaciones laborales en términos de ellos y nosotros puede encontrarse en
Guest. Peccei y Thomas, 1993.

219
distinción: la rudeza en eltrato. cierto tipo de argot, de corte de pelo, de vestimenta. Deigual
manera, desarrollan la dimensión lúdica del trabajo, ya que la capacidad de divertirse resulta
indispensable para hacer frente a un trabajo embrutecedor, sin sentido. De este modo, la oposición
entre la cultura obrera y la cultura de la empresa sería también la expresión de dos lógicas: por un
lado la lógica institucional de la racionalidad técnica del trabajo estandarizado y por el otro la lógica
informal de la clase trabajadora, enfocada hacia la subsistencia en un ambiente duro y hacia la
construcción de un significado para un trabajo cada vez más desprovisto de contenido. Los obreros
e hijos de obreros que estudió Willis buscaban situaciones en las que se pudiera distinguir con
precisión quiénes formaban parte de ellos y quiénes de nosotros, si bien la contraposición de estas
dos culturas estaría sujeta a una dialéctica de diferenciación e integración (Willis, 1977).
La separación entre estos dosgrupos sociales, unida a la experiencia común de condiciones
de vida semejantes, llevó al nacimiento de una fuerte camaradería entre los trabajadores, que, a los
ojos de Sainsaulieu, resulta casi indispensable para sobrevivir en el ambiente de la fábrica3. Sin
embargo, la solidaridad del grupo obrero nunca es absoluta, se encuentra surcada por subgrupos de
intereses y por la diversidad de opiniones provocada por la edad, la personalidad, el género, la etnia,
la posición profesional y las tradiciones culturales. Además, enmuchos países del Norte la
separación de los obreros con respecto a otros grupos sociales se ha visto atemperada durante l a s
últimas décadas, en la medida en que mejoraron las condiciones de vida de los trabajadores, se
redujo la segregación residencial de la clase obrera y el desarrollo de la sociedad de masas hizo más
permeables las paredes entre los grupos sociales. Así lo advirtió Richard Hoggart, estudioso de la
cultura de la clase obrera inglesa:

"De esta manera, l a s fronteras de clase se están transformando, en la medida en que la sociedad moderna
consume más y más cultura común. (...) Las publicaciones modernas no pueden conseguir el tiraje
necesario para su equilibrio financiero sino haciéndose de un público que rebase l a s fronteras de clase y,
por consiguiente, resolviendo simbólicamente sus contradicciones."
"Las clases están desapareciendo en más de un sentido... Estamos pasando a formar parte de una misma
clase cultural. Se comienza a dar una correlación entre superación material y pérdida cultural. Sin duda es
deseable que desaparezcan l a s viejas barreras de clase. Pero actualmente, aquella genuina cultura de clase
se estádesgastandoen favor de la opinión de masas, de la diversión de masas y de una respuesta
emocional generalizada. (...) Así, l a s viejas formas de cultura de clase corren el riesgo de ser sustituidas
por esta cultura sin clase, que preferiría llamar 'una cultura sin rostro"'. (Hoggart, 1990: 276 y 280)

Mientras que Hoggart lamenta la pérdida de la cultura genuina de clase, otros autores ven en
ello una bendición. En la actualidad existe una fuerte corriente de pensamiento que celebra la

3
.- "La solidaridad obrera es, de entrada, la consecuencia de un aprendizaje cotidiano de la revuelta de
individuos colocados dentro de lai'mismas situaciones (...). Si la cultura obrera está a este punto impregnada de
solidaridad, es que la experiencia obrera de las relaciones humanas de trabajo es la de un mismo
condicionamiento de medios de expresión, de comprensión mutua, mientras que los mismos obstáculos
económicos continuan interponiendo una fuerte barrera entre grupos sociales desigualmente privilegiados. Lejos
de ser un contagio, la solidaridad obrera debe más bien ser vista como una suma de respuestas lógicas elaboradas
por individuos sometidos a los mismos obstáculos dentro de l a s relaciones humanas y sociales. La transmisión de
una herencia cultural propia del grupo obrero no opera, en l a s historias recontadas, l a s canciones y los textos
sindicales, sino a través de la experiencia vivida en el trabajo." (Sainsaulieu, 1988: 46)

220
desaparición de los viejos conflictos entre obreros y patronos. Como señale en el capitulo 2,
muchos textos sobre la cultura corporativa proponen que el impulso de valores compartidos es
fuente de fortaleza en una organización laboral (Deal y Kennedy, 1991). Se promueve el bienestar
corporativo Como estrategia para evitar los antagonismos, construir lealtad hacia la organización y
propiciar el involucramiento de todos 10s miembros que participan en ella. En mucha empresas se
fomenta el trabajo en equipo, se enriquece el contenido del trabajo, se substituye el liderazgo
autoritario por uno de indole participativa, se hace más horizontal el organigrama y se llevan al
cabo rituales cotidianos encaminados a crear un sentimiento de pertenencia a una comunidad
laboral.
Conviene discutir hasta qué punto se logran despertar fuertes sentimientos de pertenencia
entre los trabajadores y empleados de ese tipo de empresas. Gideon Kunda realizó una sugerente
etnografia en una compañía dedicada al diseño de alta tecnología en Estados Unidos, en donde la
mayor parte de la mano de obra estaba formada por ingenieros postgraduados, blancos, que
realizaban trabajo intelectual creativo. En apariencia, en esa unidad productiva no había diferencias
de rango, de status o de poder; prevalecía un ambiente informal y se pregonaba la flexibilidad de
horario y la libertad para realizar el trabajo en la forma que a cada quien le conviniera. Se trataba de
una empresa que, en términos de Mary Douglas, podría clasificarse a primera vista como de grupo
débil y red débil: no había grupos cerrados y cada miembro podía relacionarse con quien quisiera
en redes interpersonales laxas por medio de la computadora y de interacciones cara a cara. Sin
embargo, el fino análisis de Kunda reveló que la empresa constituía un grupo cerrado con respecto
al mundo exterior, además de que códigos subyacentes delimitaban grados de inclusiodexclusión
en la compañía. Además, la inexistencia de una red fuerte era substituida por una feroz competencia
que, de manera sutil pero eficaz, obligaba a un trabajo agotador. El ideal de la compañía era crear
una cultura sólida que implicara fuertes sentimientos de pertenencia, pero en la práctica se formaron
sujetos I::inicos que desempeñaban el papel de miembros convencidos pero que experimentaban, de
manera simultánea, atracción y repulsión por la compañía (Kunda, 1992).
Pese a la tenaz retórica acerca de la emergencia de fuertes culturas covorativas y la no
menos insistente proclamación del fin de los conflictos de clase, la diferenciación social está muy
lejos de haber desaparecido del entorno fabril. A favor de esta idea puede esgrimirse, entre otros, el
argumento de que las diferencias de ingresos y de poder entre el personal de base y los cuadros
superiores de una corporación siguen siendo enormes, situación que erosiona los intentos de crear
una comunidad laboral entre ellos, No es que no puedan compartir valores comunes. muchas veces
lo hacen, pero también hay oposiciones económicas y políticas que limitan el alcance de la
integración (Martin, 1992). Siestas asimetrías se presentan en los países con mayor desarrollo
económico, la brecha es mayor si toma en cuenta al personal de las corporaciones en países dei .!.Ir,
por ejemplo el que labora en las maquiladoras, cuyos ingresos y poder de decisión son mucho
menores.
Otra diferencia relevante es la que produce la desigualdad de condiciones de trabajo entre el
sector formal de la economía, por lo general más regulado, y el llamado sector informal. en el que la
desregulación ha dado pie a condiciones laborales muy desfavorables en términos de salario,
estabilidad enel empleo, seguridad social, prestaciones, etcetera. Esta diferencia. junto con la
anterior, marca no sólo grupos de ingreso, sino niveles de inclusiódexclusión. La separación entre
incluidos y excluidos se sobrepone a ycontinúa la distinción entre patronos y obreros.

221
 Muchos autores han mostrado que las nuevas culturas corporativas no son monolíticas, sino
que se encuentran surcadas por subculturas que son fruto de diferencias ocupacionales,
sociodemográficas y culturales entre los miembros de la empresa'. Algunos autores remarcan las
distinciones subculturales que surgen por cuestiones de género y raza (Fine et al., 1990), por la
influencia de los grupos profesionales (Trice y Beyer, 1993) o por la existencia de distintos "nichos
ecológicos" en la organización (Babba, 1995). Incluso dentro de un grupo de trabajadores con
características sociodemográficas similares pueden surgir varias subculturas de acuerdo con su
calificación y su posición en elproceso de trabajo.
Puede concluirse, en primera instancia, que en las empresas contemporáneas es posible
encontrar procesos de integración y unificación tanto como de diferenciación y conflicto. Pero el
asunto es todavía más complejo. No todo se reduce a la existencia de vínculos entre todos los
empleados de la empresa o a la oposición entredos o más grupos claramente diferenciados.
También es posible que un sujeto participe a la vez de distintos grupos y que las fronteras entre
ellos se entrecrucen y confundan. Joanne Martin denomina perspectiva de la fragmentación al
conjunto de estudios que destacan este carácter multifácetico y kaleidoscópico de las
organizaciones. Llevado su a extremo, este enfoque plantea que es imposible trazar
diferenciaciones claras, ya que las fronteras entre las grupos sociales en el trabajo estarían en
constante cambio y los individuos también fluctuarían entre diversas identidades subculturales:

"Desde una perspectiva dela fragmentación, entonces, una cultura organizacional es una telaraña de
individuos. conectadosde manera esporádica y laxapor sus conexiones cambiantes en tomoa una
variedad de asuntos. Su involucramiento, sus identidades subculturales sus y auto-definiciones
individuales fluctúan, dependiendo de cuáles asuntos están activados en un momento dado. (...) Una
nersona fragmentada constantemente fluctúa entre' identidades diversas y cambiantes, jalada por asuntos
eventos que lo enfocan en un aspecto de sí mismo más que en otro, temporalmente. La persona está
tiagmentada por una variedad de identidades anidadas y traslapadas, influencias extemas y niveles de
conciencia". (Martin, 1992: 153 y 156)

Integración, conflicto y fragmentación parecen ser tres dimensiones presentes en las

relaciones entre los grupos sociales en una organización. Para captar en toda su riqueza estas
relaciones no basta una visión unilateral (ver sólo una de las tres dimensiones) y ni siquiera un
pensamiento binario (reconocer que existe tanto integración como conflicto). Sería más conveniente
una mirada poliocular (Jordan. 1993) o un enfoque multidimensional o polifónico (Martin, 1992).
Sin dejar de reconocer las ventajas de la mirada poliocular, conviene ad\.ertir que corre el enorme
riesgo de la indeterminación. Muchas veces ha derivado en enfoques postmodernos que no sólo
reconocen que hay muckas interpretaciones y que hay fronteras cambiantes, sino que renuncian a
cualquier posibilidad de enunciar conclusiones generales, debido a que sobrestiman la diversidad y
la fragmentación. En cierto modo, los extremos se tocan: tanto el discurso inte,orador del fin de !as
distinciones de clase como el discurso postmoderno que multiplica al infinito las fronteras posibles
~

J
.- "Se acostumbra llamar subculturas a l a s culturas que están dentro de una cultura abarcadora. Las subculturas
organizacionales consisten en clusters distintivos de ideologías, formas culturales y otras prácticas que exhiben
grupos identificables de gentes en una organización. Difieren notablemente de la cultura general de la
organización en la que están empotradas, ya sea intensificando sus supuestos y prácticas o divergiendo de ellos.
Las subculturas también difieren mucho una de otra.'' (Trice y Beyer, 1993: 174).
222
se encuentran incapacitados para explicar las grandes fuentes de desigualdad y diferenciación social
en el m:lndo contemporáneo del trabajo. Por un lado, el sueño toyotista de que es posible lograr la
plena identificación de todos 10s miembros de la empresa; por el otro, la pesadilla postmodema de
que es imposible cualquier identidad colectiva estable (De la Garza, S. f.: 12-13).
(,cuál es,entonces, mi posición al respecto?. Reconozco que existen tanto procesos de
integración como de diferenciación y fragmentación. Pero el estudio de la diversidad no debe
impedir la busca de regularidades que indiquen cuáles son las principales líneas de distinción entre
los sujetos involucrados en el proceso de trabajo. Es cierto que se han modificado las fronteras
entre los grupos sociales, en muchos casos la modificación ha consistido en que se han vuelto
más porosas y cambiantes, pero esto noquiere
decirque hayan desaparecido las
desigualdades, la explotación y los conflictos de clase en la industria. En términos de Mary
Douglas, podría decir que no se suprimieron los grupos y las redes, sino que han sido substituidos
por agrupamientos y encasillados más débiles que implican otras formas de control y otras maneras
de producir y reproducir asimetrías y desigualdades.
Mi hipótesis en este capítulo es la de que los agentes productivos, entre otras cosas, tienen
que lidiar con las transformaciones de las fronteras sociales, por medio de culturas laborales que
expresan y conducen las relaciones que se establecen entre ellos en el mundo del trabajo. Por ello,
veo sus relaciones laborales como procesos de negociación en los que se definen inclusiones y
exclusiones, ceremonias en las que se producen comunidades imaginarias pero, a la vez, combates
en los que se disputan intereses y dramatizaciones que pueden dar lugar a distanciamientos y
ambivalencias. Son territorios vastos que incluyen zonas de compromiso, campos de batalla que
oponen grupos contrapuestos y pantanos de ambigüedad y ambivalencia.
No basta con reconocer que en las culturas del trabajo hay a la vez conflicto, unidad y
diversidad. Es importante averiguar en torno a qué asuntos ocurren las disputas, qué es lo que está
en juego en los procesos de fragmentación y reestructuración. Por un lado, se trata de la vieja
confrontación entre la búsqueda de ganancias de las empresas y la subsistencia de los trabajadores,
pero hay mucho más que eso. Con los intereses económicos de los actores se entrecruzan varias
dinámicas de indole cultural, laboral, política y social. Es aquí donde puede ser útil incorporar las
reflexiones que han hecho varios autores sobre la existencia de diferentes lógicas en el tejido social.
AI analizar el simbolismo de las formas mercantiles, Baudrillard concluye que en un objeto
mercancía se condensan cuatro lógicas: en primer término, la lógica funcional del valor de uso.
regida por la utilidad; en seguida, una lógica mercantil del valor de cambio, gobernada por la
equivalencia y el mercado; en tercer lugar, la lógica ambivalente del valor simbólico, 1;inculada
con el don, la reciprocidad y las determinaciones psíquicas de los símbolos; y, por último, la lógica
diferencial del valor signo, que establece status y jerarquías (Baudrillard, 1987: 55-56). Con base
en estas ideas puede pohlarse que en las sociedades no capitalistas predominaron las lógicas del
valor de uso y del valor simbólico, mientras que en el capitalismo la lógica mercantil y la lógica de
la diferenciación social se autonomizan y adquieren predominio sobre la utilidad y la reciprocidad.
Sin embargo, estas últimas no dejan de actuar y se mantiene la tensión entre ellas.
En otro orden de ideas, Robert Salais y Michael Storper, al analizar la diversidad de las
economías actuales, sugieren que su hetereogeneidad puede comprenderse como el resultado de la
combinatoria de cuatro mundos posibles de producción. El primero de ellos es el mundo
interpersonal donde los productos son fabricados por trabajadores especializados y dedicados a
ciertos consumidores en particular; en él, las relaciones entre productores y consumidores, lo
223
mismo que las que se establecen al seno de la unidad productiva, reposan en la confianza y en
\'alores compartidos, además de que la concurrencia se basa en la calidad del producto que debe
satisfacer al cliente. Una segunda posibilidad la constituye el mundo mercantil (marchand), en el
que 10s productos también tienen un destinatario específico, pero son fabricados de manera
estandarizada; en el mundo mercantil l a s empresas se flexibilizan para responder a la demanda,
pero la relación entre los agentes se produce en el lenguaje objetivado de la estandarización. A SU
vez, el mundo industrial se caracterizm'a por la producción de masa, estandarizada, de grandes
volúmenes de productos enviados al mercado considerado como una sumade consumidores
anónimos, en el que las relaciones intersubjetivas estm'an subordinadas a la maximización de las
ganancias y a la racionalidad instrumental. Por último, se encontraría el mundo inmaterial, que es
el de la innovación y la creación, en donde la coordinación entre los sujetos se estableceria de
acuerdo con las reglas de la metodología científica. Estos mundos posibles se combinan, de
diferentes maneras, en los mundos de producción reales (Salais y Storper, 1993: 15).
Los mundos posibles de Salais y Storper pueden ser vistos como lógicas alternativas que
surcan la vida económica. Remiten a la lógica de las relaciones interpersonales comunitarias, a la
lógica de la satisfacción del cliente, a la lógica de la homogeneización para reducir los costos y a la
lógica de la innovación técnica. Desde mi punto de vista estas lógicas coexisten, pero el peso
específico decada una de ellas depende de muchos factores, entre otros la competencia en el
mercado, las relaciones de poder y las negociaciones entre los agentes. En la fabricación en serie
propia del modelo taylorista-fordista la lógica de la estandarización y la racionalidad técnica
predominó sobre las otras, pero la crisis de ese modelo ha obligado a revalorar elementos que
ocupaban un lugar subordinado, en especial la vinculación conel cliente y las relaciones
interpersonales. Así, las relaciones laborales contemporáneas pueden entenderse como mixturas y
confrontaciones de esos mundos posibles, en los que la búsqueda de ganancias y la estandarización
persisten, pero de algún modo se ven condicionadas por el mayor peso que adquieren el mercado
entendido como satisfacción al cliente y las relaciones interpersonales en términos de humanización
del trabajo y establecimiento de vínculos solidarios en el ámbito laboral y en suentorno.
Los planteamientos de Habermas sobre la tecnificación del mundo de la vida constituyen
un interesante punto de partida para abordar este problema. Este pensador alemán afirma que en la
sociedad moderna la lógica del dinero (el mercado) y la lógica del poder (el Estado) invaden la las
interacciones personales de la vida cotidiana, en un proceso que é1 denomina tecnificación del
mundo de la vida (Habermas, 1987: 258-259). De acuerdo con esto, la familia. las relaciones
amorosas y la vida privada resentirían la influencia de las leyes del mercado y la intromisión de la
política del Estado. Se presenta una colonización del mundo de la vida, pero, ¿no existe t'arnbién el
proceso inverso?;elmundo del trabajo Les impermeable a los valores de la solidaridad y la
dignidad?. Sugiero que hay que complementar la idea de Habermas con la tesis de que el trabajo
puede ser influido por las necesidades sociales y humanas de los actores, puede haber una
reconstrucción comunicativa'del mundo del trabajo'. Me parece que en el mismo Habermas se
encuentran fundamentos para esta tesis, cuando preconiza la necesidad de acotar al mercado y al
Estado mediante los vínculos integradores de la solidaridad:

5. - También podría hablarse de una reconstrucción comunicativa del mercado y del mundo de la política y
del poder, pero ese tema escapa a los propósitos de este escrito.

224
 "Las sociedades modernas satisfacen sus necesidades en materia de capacidades regulatorias a partir de
tres fuentes: dinero, poder y solidaridad (...) a través de un amplio espectro de instituciones democráticas
y espacios públicos, la fuerza socialmente integradora de la solidaridad debe ser capaz de afirmarse sobre
los otros dos poderes (...) l a s estructuras válidas de reconocimiento recíproco, que conocemos de l a s
relaciones de la vida cotidiana, pueden transferirse a la esfera de l a s relaciones sociales mediadas jurídica
y administrativamente."6

Al retomar en conjunto este campo problemático surge la idea que motivó el título de esta
obra: la interpenetración entre el mercado y la sociedad civil en la fábrica contemporánea. El
desarrollo de la industria ha enfkentado en diferentes momentos las presiones del mercado y 10s
reclamos sociales. Pero lo que me parece novedoso de la época actual es la manera en la que la
lógica mercantil y la lógica de la sociedad civil impregnan las nuevas culturas del trabajo. Ya no se
trata sólo de buscar la eficiencia y la reducción de costos para competir en el mercado, ahora se
requieren calidad, nuevos vínculos con los clientes, diversificación y personalización de la oferta.
Tampoco basta atender las demandas de los agentes productivos inmediatos mediante la
negociación decondiciones salariales y laborales, ahora hay aspiraciones comunicativas que
requieren humanizar las condiciones de trabajo, crear vínculos de solidaridad en la empresa y
atender los reclamos de respeto a la dignidad de las personas involucradas enel proceso de
producción. Cabe aclarar que la humanización del trabajo, la atención a las necesidades del entorno
social y la consideración de la dignidad de los trabajadores y empleados son sólo uno de los
aspectos de las nuevas culturas del trabajo, tal vez el más alentador, pero no por ello el más fuerte.
En la mayoría de los casos predominan otras lógicas: la obtención de ganancias, la imposición de
criterios técnicos instrumentales, la competencia. En ocasiones el impulso de las nuevas culturas
del trabajo implica la introducción de formas de control tecnoburocráticas que reducen las
posibilidades de humanización del trabajo y generan nuevas formas de autoritarismo y desigualdad.
La reconstrucción comunicativa del mundo laboral y la presencia de la sociedad civil en la fábrica
no son una tendencia única, más bien son una realidad incipiente, un proyecto de hturo, que existe
como potencialidad en la industria contemporánea, pero que se enfrenta a numerosos obstáculos y
tendencias contrarias que lo limitan y pueden impedir su desarrollo posterior.
El conceptode sociedad civil en la fábrica alude a la construcción contemporánea de
vínculos solidarios y comunicativos, que penetran el mundo del moderno trabajo industrial. La
fuerza integradora de la solidaridad (Habermas, 1991) le disputa la hegemonía a las fuerzas
implacables del mercado y de la racionalidad instrumental. Al hablar de sociedad civil me refiero a
los esfuerzos de los trabajadores por lograr condiciones de trabajo más dignas, pero también a la
acción de nuevos sujetos sociales, muchos de ellos localizados fuera de los muros de las fábricas,
pero que inciden sobre las relaciones laborales'. Así, se abre la posibilidad de un nuevo tipo de

6
Habermas, 1991: 38-39; para'una mayor discusión sobre la regulación social del poder y del mercado puede
,-

verse Reygadas, 1994.

7
.- Como puede verse, mi concepción de la sociedad civil difiere de la Hegel, que ve en ella la manifestación de
los intereses privados, distintos al Estado (Hegel, 1985: 191-192). Desde mi punto de vista, basado enuna
interpretación personal de Gramsci, la sociedad civil constituye una reconstrucción moderna de vinculos de
solidaridad, difiere tanto de la dimensión coercitiva del Estado como de la dinámica competitiva del mercado, si
bien se entrelaza y concurre con ellos en la regulación dela sociedad. Para una discusión al respecto véase
Gramsci, 1975: 165-166. Son útiles también l a s ideas del economista Jeremy Rifkin, quien ve en l a s
225
fábrica. que de algún modo tiene que atender a los reclamos de sus clientes, de sus trabajadores y
de organizaciones civiles, quienes demandw- que sus puntos de vista sean tomados en cuenta por
las organizaciones productivas.*
El entrecruzamiento del mercado y la sociedad civil en la fábrica crea una tensión
permanente que da lugar a disputas y plantea diversas disyuntivas a las organizaciones y a los
individuos. Las empresas industriales contemporáneas pueden orientarse más hacia la
estandarización o hacia la diversificación, pueden ser más jerárquicas o más igualitarias, pueden
promover la competencia o la cooperación entre los agentes productivos, pueden destruir o crear
vínculos solidarios, pueden desatender o escuchar los reclamos dela sociedad civil. En los
conflictos y negociaciones enlas fábricas están enjuegoestas diversas opciones, así como
múltiples gradaciones, yuxtaposiciones y combinaciones entre ellas. Cabe aclarar que esta tensión
involucra lo mismo a las empresas que a sus trabajadores. En términos generales, las empresas
tratan de adecuarse más a las exigencias del mercado, mientras que los trabajadores tienden a
coincidir con las demandas de la sociedad civil. Sin embargo, unas y otros se ven interpelados por
ambas instancias: los obreros y las obreras combinan ensus culturas del trabajo estrategias
mercantiles y civiles; lo mismo hacen, a su manera, los técnicos, los gerentes y los empresarios. Son
fenómenos que atraviesan en diagonal a las clases sociales, pueden contraponerlas pero también
integrarlas, demodo que las luchas entre ellas pueden verse exacerbadas o atenuadas porla
presencia del mercado y de la sociedad civil en la fábrica. Las culturas laborales de las
organizaciones son resultado de las relaciones de poder entre todos sus miembros, así como de la
manera en que todos ellos expresan y articulan diferentes lógicas sociales, puesto que éstas no
existen comoentes abstractos, sino sólo en la medida en que son creadas y recreadas en la
interacción social.
Para desarrollar mi argumento, en este capítulo analizaré cómo las empresas maquiladoras y
sus trabajadores manejan la interpenetración y la confrontación del mercado y la sociedad civil por
medio de sus culturas del trabajo. También describiré la eficacia que esto tiene sobre la integración,
diferenciación y fragmentación de los sujetos y los grupos ocupacionales que laboran en este tipo de
fábricas. Para ello, analizaré las relaciones entre trabajadores y empresas en los tres casos
estudiados. Mientras queen las maquiladoras de Guatemala y en la empresa Zenco se viven
situaciones bastante definidas de oposición entre ellos y nosotros, en la planta de Altec se ha puesto
en marcha un ambicioso proceso de ingeniería cultural para promover el trabajo en equipo y las
relaciones armoniosas entre todos los integrantes de la empresa. No obstante, en los tres casos se
pueden rastrear las huellas que dejan el mercado y la sociedad civil sobre las relaciones de clase en
las maquiladoras.

~ ~~ ~

organizaciones civiles un tercer sector de la economía (Rifkin, 1996), así como el planteamiento de Jose Luis
Tejeda, quien considera a la sociedad civil como "el momento de la subjetividad de la sociedad moderna'' (Tejeda,
1996: 44).

'.- La regulación ecológicade la producción industrial es una de l a s expresiones más características de la

emergencia de una lógica civil que intenta reorientar los caminos del desarrollo económico. Sin embargo, la
amplitud de ese tema me impide abordarlo en esta obra, en la que me limito a estudiar l a s formas de la regulación
civil que inciden de manera directa sobre l a s relaciones laborales en l a s maquiladoras.

226
4.2. "Ellos" y "nosotros": el pesodelasbarrerassocialesenlasmaquiladorasde
Guatemala
Guatemala es una sociedad con marcadas diferencias entre los grupos étnicos y sociales; las
maquiladoras, en la mayoría de los casos, no sólo no redujeron esas diferencias, sino que las
exacerbaron. No es extraiio que en las maquiladoras de Guatemala prevalezcan rígidas fronteras
subculturales. Como lo señalé en los dos capítulos anteriores, su sistema de organización
productiva excluye a los trabajadores directos de las decisiones y los beneficios, además de que los
conflictos étnico-nacionales obstaculizan la comunicación entre los sectores ocupacionales. Se trata
de la presencia de grupos fuertes, en una situación de oposición clara entre ellos y nosotros, que
enfrenta a dos bandos separados: por un lado los trabajadores y por otro los empresarios y cuadros
gerenciales. Entre ellos existe una débil franja formada por supervisores y técnicos, quienes por lo
general se ven obligados a tomar partido por alguno de los dos antagonistas.

Muros laborales
La separación entre trabajadores y gerentes o empresarios es tajante y salta a la vista mediante la
observación superficial de las fábricas. Mientras los primeros llegan a la planta en transportes
públicos apiñados, los segundos lo hacen en coches de modelo reciente y, muchas veces, de lujo.
Los espacios fisicos que ocupa el personal gerencia1 se encuentran aislados del personal operativo,
cuentan con algunas comodidades y en muchas ocasiones se encuentran en tapancos o segundos
pisos que permiten el control y expresan la superioridad jerárquica. Por su parte, las áreas de
producción se encuentran poco ventiladas y mal iluminadas. Tal vez el equipamiento fisico que
mejor muestra la diferenciación social en las plantas es la escasez de bayos para los trabajadores, ya
que en promedio sólo existe uno para cada cuarenta obreros u obreras, además de que en muchas
fábricas se encuentran en pésimas condiciones de higiene. Los salarios de los operarios son otra de
las manifestaciones de esta desigualdad: en los primeros años de las maquiladoras oscilaban entre
30 y 60 dólares al mes; si bien después aumentaron, la mayoría de los trabajadores sigue obteniendo
salarios inferiores a los 100 dólares mensuales (AVANCSO, 1994; D i u , 1992).
Por lo que toca a los gerentes y empresarios coreanos, su cultura del trabajo se encuentra
dominada porla lógica de la producción en serie, la eficacia técnica y la maximización delas
ganancias. Casi no se han preocupado por la atención al cliente y sólo después de los conflictos de
c

principios de la década tomaron en consideración los reclamos sociales y laborales. Forman un

grupo cerrado, separado por diferencias culturales de sus trabajadores y de otros empresarios. Por
su parte, los pocos empresarios norteamericanos que han invertido en maquiladoras en Guatemala
tendrían una cultura laboral que combinm'a eficacia con calidad, además de distinguirse por buscar
relaciones más consensuáles con la mano de obra.
La situación de los gerentes y empresarios guatemaltecos es diferente. Hasta hace poco, la
tradición empresarial en el país estuvo ligada al rentismo de los terratenientes (Pérez Sginz, 1996:
41; Petersen, 1992: 50 y SS.). Es decir, se trataba de una cultura orientada hacia la inversión en
actividades de poco riesgo, conservadora, poco emprendedora, en la que no predominaba nila
innovación técnica ni la lógica mercantil, sino más bien la busca de ganancias fáciles. Parece que
esto comenzó a cambiar con los propietarios y gerentes de maquila. Muchos de ellos son jóvenes
menores de 40 años, hijos de la élite terrateniente. Pero son más cosmopolitas que sus padres,
algunos han estudiado en los Estados Unidos y parecen tener actitudes más emprenderoras. Sus
227
partidarios afirman que han creado una nueva ética de trabajo, dedicación y disciplina que contrasta
con la cultura de los terratenientes. Esto debe relativizarse, pues la maquila en Guatemala es un
negocio de POCO riesgo: la inversión inicial es mínima y los salarios son tan bajos que se pueden
obtener ganancias sin mucha destreza empresarial. Estos nuevos empresarios no han demostrado
aún tener aptitudes sobresalientes; al igual que sus padres, han invertido con base en mecanismos
tradicionales de financiamiento, y todavía no crean una estructura productiva que les garantice
ganancias a largo plazo. Han ocupado sólo las fases más sencillas del proceso de confección de
ropa. Según Petersen, muchas veces la élite tradicional ve con desconfianza a estos nuevos
empresarios, se piensa que la maquila es un negocio de "turcos", que todavía no es socialmente
aceptable: "No es la clase decosa que puedas ir al club y platicar orgullosamente que eres
propietario de una fábrica maquiladora" (Petersen, 1992: 58-59).
Un estudio de Manuela Camus, realizado con base en entrevistas a gerentes de 21 plantas
maquiladoras, aporta información interesante sobre la cultura laboral de este sector. Encontró que
en la mitad de ellas habíauna cierta apertura hacia sistemas flexibles de fabricación que implicaban,
entre otras cosas, la introducción de equipos de trabajo y el establecimiento de canales abiertos de
comunicación (Camus, 1994). Sin embargo, la aceptación de esta lógica comunicativa apenas
comienza, no existen experiencias consolidadas de maquiladoras guatemaltecas que hayan aplicado
sistemas de calidad total o que hayan logrado crear fuertes sentimientos de lealtad entre su personal
operativo. Aunque hay un sector de empresarios que ha pugnado por una relación más armónica
entre empleados y patronos, en general priva la desconfianza hacia los trabajadores manuales. Pérez
Sáinz considera que sólo podrán alcanzarse relaciones laborales más participativas en la región si
los empresarios dejan atrás la visión de rentistas que los ha caracterizado (Pérez Sáinz, 1996: 41).
De manera tímida, algunos dirigentes patronales han tratado de vincular el crecimiento de la
maquila con las necesidades del entorno social. Lo más significativo ha sido la relación con
subcontratistas y la promoción de asociaciones de maquiladoras con pequeños talleres en proyectos
conjuntos de exportación. La Gremial de Exportadores de Productos no Tradicionales auspició un
proyecto en el que empresas con alta capacidad productiva se reunieron con pequeños talleres que
desarrollaban distintas fases del proceso de confección de ropa, con el fin de exportar a Alemania
pantalones de mezclilla con una tira de tejidos tradicionales de Guatemala9. Un promotor industrial
ha venido trabajando en un proyecto denominado Triángulo Ixil, en el que se busca que tejedores
indígenas se asocien con una compañía norteamericana que puso como requisito que el proyecto
fuera manejado por la comunidad, sin intermediarios". Estos proyectos constituyen débiles indicios
de que comienzan a tomarse en cuenta las lógicas comunitarias de la sociedad civil en el sector de
la maquila en Guatemala,si bien hasta el momento han sido experiencias aisladas.
Un caso excepcional lo constituyen los pequeños talleres de costura ubicados en
comunidades indígenas; que submaquilan para otras empresas. En ellos, la dinámica itnica y
familiar se combina con la mercantil y a veces predomina sobre ella; las buenas relaciones entre
dueños y trabajadores permiten que la incorporación al mercado refuerce los lazos comunitarios. Al
respecto, existe un estudio sobre las pequeñas empresas de San Pedro Sacatepéquez. realizado por
Juan Pablo Pérez Sáinz y Angela Leal; estos autores llegaron a la siguiente conclusión:

9
.- Entrevista con funcionario de la Gremial de Exportadores de Productos no Tradicionales, mayo de 1994.

'O.- Entrevista con Alvaro Colom, realizada por AVANCSO, julio de1992.

228
 " ... se podría pensar que toda esta dinámica impuesta por la subcontratación podría haber afectado la

identidad étnica al conllevar valores mercantiles que tienden más a la constitución de sujetos económicos
sometidos a procesos de abstracción donde se debilitan l a s identidades concretas como la étnica. No
obstante, no hemos encontrado indicios de tales posibles efectos. Más bien se puede decir lo contrario. O
sea, este dinamismo económico y la riqueza que ha generado han servido másbien para afirmar los
valores étnicos." (Pérez Sáinz yLeal, 1992: 43).

Por su parte, los trabajadores de las maquiladoras medianas y grandes de Guatemala no

manifiestan mucho apego hacia las compañías que los contratan. Además de que sienten distantes a
los patronos, tienen muy poca antigüedad en la empresa: Pérez y Sáinz y Castellanos reportaron en
1991 una antigüedad promedio de sólo 7.8 meses en la planta, mientras queen 1994 Camus
encontró una antigüedad promedio de un año y medio (Camus, 1994: 28; Pérez Sáinz y Castellanos,
1991). Algunos consideran que la maquiladora es una buena opción, ya que provienen de o tienen
frente a sí otras alternativas de empleo peor pagadas: el trabajo rural, la industria de la construcción
o el servicio doméstico. Pero de cualquier manera el trabajo en maquiladora es duro y el salario es
bajo. Las malas condiciones de trabajo dificultan la formación de lazos que vinculen a los
trabajadores con las empresas. También hay que recordar que la rotación es muy alta en estas
empresas, en la mayoría de los casos es mayor a 10% mensual, hecho que limita cualquier política
empresarial o sindical para crear arraigo.
La cultura del trabajo de los obreros de maquiladoras sólo en parte está determinada por la
empresa en que laboran. Resiente la influencia de otras instancias de socialización como la familia,
la comunidad inmediata, el mercado de trabajo y el barrio. Resultan sugerentes los estudios sobre
las trayectorias laborales, en los que se destaca la interacción de estas diferentes instituciones en las
percepciones de los trabajadores, así como la manera en que éstos construyen su historial de
empleos. Pérez Sáinz. Camus y Bastos, en una investigación sobre las trayectorias de los indígenas
en los mercados de trabajo de la ciudad de Guatemala, sopesan la influencia de varios factores en la
conformación de las identidades laborales, entre ellos los comunitarios, los religiosos, los
familiares. los nacionales y los propiamente laborales y, en particular, destacan la confrontación
entre una lógica mercantil y una lógica familiar, en donde esta última tiende a ser desplazada por la
primera (Pérez Sáinz, Camusy Bastos, 1992: 91- 100).
La inexistencia de una identificación específica como obreros de la maquila hace que este
empleo sea visto de manera instrumental: es un medio para la subsistencia, les interesa porque
puede proporcionar ingresos y facilitar la integración al estilo moderno de vida urbana. Esta idea
apareció en varias entrevistas con frases como las siguientes: "trabajamos para ganar y gastar",
"estamos atados por la necesidad", "la maquila sólo es una fuente de ingreso", "sirve para
mantenerme", "lo Único que conviene ahí es el salario", "nomás estoy ahí porque se gana un poco
mas" 1 1 . Sólo en segundo término se mencionan otras ventajas de trabajar en maquilas: aprender
algo, conocer gente, posibilidades de superación.

' I . - Entrevistas realizadas en abril y mayo de 1994 y fragmentos de entrevistas citadas en Camus, 1994. De
manera similar, Pérez Sáinz señaló que los obreros y l a s obreras ven su trabajo en la maquila como un simple
medio para obtener un ingreso, sin llegar a identificarse con éI: " ... se puede formular, a nivel de hipótesis, l a s
siguientes observaciones. Primero, se esta ante una fuerza de trabajo joven con poca historia laboral lo que hace
dificil identificar la importancia del empleo en la maquila en términos de trayectorias ocupacionales. Segundo,
debido a la precariedad que signa l a s relaciones laborales en este ámbito, el trabajo se percibiría más bien como
un medio de subsistencia antes que un fin en sí mismo que pudiera estructurar un proyecto biográfico. Tercero, la
229
 Esta relación instrumental también se observa en el tipo de demandas que plantean 10s
obreros: privilegian la obtención de pagos más altos en el corto plazo por encima de la mejora de
las condiciones de trabajo1*. Más arriba comenté que muchos de ellos siguen una lógica de
destajistas, en el sentido de que buscan que haya mucho trabajo y que esté bien pagado. Las
corrientes de rotación de personal responden a esa misma orientación: las obreras y los obreros se
dirigen, sobre todo, hacia empresas en donde el pago por cada pieza es un poco mayor y hay mucho
ropa que confeccionar, es decir, en donde un trabajador hábil y rápido puede obtener mayores
ingreso^'^. Así, hay muy poco "cariño a la camiseta" de las empresas, la gente sale de ellas con
facilidad. Incluso muchos de los que expresan inconformidad laboral tienen entre sus expectativas
la posibilidad de serdespedidos y recibir a cambio una indemnizaciÓn.l4
Las dificiles condiciones económicas que enfkentan los trabajadores también influyen en el
peso que tienen los aspectos monetarios en las demandas laborales. Los organizadores sindicales
comentan que sacrifican las demandas de salud y seguridad para conseguir beneficios económicos.
Unlíder sindical dijo: "Conel hambre a la salida de la puerta de muchos, nosotros ponemos
nuestros esfuerzos en incrementar lo que los trabajadores llevan a casa para alimentar a sus niños.
Las negociaciones sobre salud y seguridad son un lujo que se aplaza para otro t i e m p ~ " ' ~ .

identidad laboral se desplazaría entre el espacio de la propia empresa y el externo, por la incidencia que pueden
tener sobre tal proceso de identidad dos elementos: los estilos de consumo dada la juventud de esta fuerza laboral
y los roles domésticos dada la condición de género de esta mano de obra." (Pérez Sáinz, 1996: 42).

i2.- Por cierto que esa relación instrumental con el trabajo ha sido reportada en muchas ocasiones en América
Latina; uno de los primeros en analizarlo fue Enzo Faletto, en su clásico artículo sobre l a s imágenes sociales de la
clase obrera: " ... en lo que respecta al grado de integración del obrero en la empresa, pareciera que en América
Latina lo fundamental es el 'conformismo' con respecto a ésta. Es decir, la empresa industrial surge como una
entre varias posibilidades, que permiten incorporarse, como se sefialaba, a la vida urbana. El nivel de aspiraciones
está dado por la ciudad y muy a menudo se expresa en términos económicos, por tanto la empresa industrial o
cualquier otra actividad puede servir de medio para satisfacerlo. AI parecer el obrero tiende a 'usar'a la empresa
más que integrarse a ella." (Faletto, 1966: 71 1).

1;
ls que los salarios son un poco mayores y
.- Petersen concluye que la gente se mueve hacia las empresas en a
el trato un poco más humano, e incluye la siguiente opinión de un trabajador: "Tengo una familia que alimentar.
Tengo que encontrar un lugar donde paguen lo suficiente para satisfacer estas necesidades".(Petersen, 1992: 13).

14.- Al estudiar los expedientesjurídicos relativos a varios intentos de sindicalización en maquiladoras de

Guatemala me encontré un patrón de interacción que se repetía en muchas ocasiones: un grupo de trabajadores
intentaba formar un sindicat'o, al poco tiempo, la empresa los despedía; la lucha era. en apariencia, derrotada, pero
además de que a veces la empresa moderaba sus arbitrariedades, casi siempre los que encabezaban la resistencia
obtenían un beneficio económico, casi siempre bajo la forma de una indemnización, pero en algunos casos porque
la empresa les ofrecía dineroa cambio de dejar el movimiento (Archivo de la Oficina Jurídica de
LWSITRAGUA).
I5
.- Petersen, 1992: 63. Otro promotor sindical comentó: "La cuestión de la salud y la seguridad simplemente no
es importante para la mayoría de la gente. Los trabajadores quieren salarios, no máscaras. Es una ética de
desesperación. Las familias están hambrientas y sólo el dinero cura esta enfermedad. Los efectos a largo plazo de
l a s condiciones sanitarias deficientes son dejadas a un lado para sobrevivir al día siguiente". (ibidem: 69)

230
 La escasa experiencia industrial, la rotación, el peso de lógicas extrafabriles, la minima
antigüedad en la empresa, la actitud instrumental hacia el trabajo y la mentalidad de destajistas
pudieran hacer pensar queentre los trabajadores de maquilas no hay lazos de identificación
colectiva, pero habría que analizar el asunto de manera más cuidadosa. Hay poca identificación
como clase obrera o como sindicalistas, pero hayuna identificación como trabajadores en
general, se ven a sí mismos como personas que viven de su trabajo, el cual pueden desarrollar, en
el caso de los hombres, como obreros de maquila, trabajadores por su cuenta, comerciantes
informales o albañiles; mientras que las mujeres agregan a esas posibilidades el empleo doméstico
y la elaboración de tortillas. Existe un nosotros genérico y bastante amplio, pero en clara oposición
a ellos, a los otros, que son los ricos en general, o los coreanos o los que no desarrollan trabajo
manual. No puede hablarse de una cultura obrera consolidada en los trabajadores de la maquila
guatemalteca, pero sí de la existencia de unidades de identificación entre esos trabajadores, que los
distinguen de los gerentes y empresarios guatemaltecos y extranjeros.
En la mayoría de los casos la maquiladora sólo representa una estación breve en trayectorias
laborales que pasan por una gran diversidad de empleos. L o que resulta llamativo es que, pese a
ello, se logren formar redes comunitarias entre los trabajadores de estas empresas. Con base en
relaciones de parentesco y amistad, o bien de vínculos étnicos, los trabajadores han articulado un
discurso más o menos compartido sobre la maquiladora. Esta industria reúne a decenas de miles de
gentes bajo condiciones detrabajo similares, hecho que posibilita algunos puntos de vista comunes.
La enorme difusión de opiniones negativas sobre los coreanos, descrita más arriba, es un ejemplo
de este discurso obrero sobre la maquiladora. También es común el rechazo a las trabajadoras y a
los trabajadores que están del lado de los patrones: se les llama "culebras"'6, se les aísla por medio
de barreras invisibles, pero pesadas, que les hacen sentir que han dejado de pertenecer al grupo
obrero. Estas barreras también se levantan contra los trabajadores que ascienden a supervisores
quienes, muchas veces, son vistos como traidores: ''se vuelven como ellos", "parece que se volvió
coreano"". Muchos trabajadores se niegan a ser promovidos como supervisores, lo que indica
también la presencia de un grupo fuerte, que cuida sus fronteras y preserva su integridad.
En las maquiladoras coreanas de Guatemala la tajante separación entre los trabajadores y las
empresas se encuentra reforzada por los conflictos interculturales descritos en el capítulo 3. En este
caso las demarcaciones de clase se sobreponen con las diferencias nac mles, lo que hace todavía
más fuertes las barreras laborales que separan a los obreros del resto dc ?monal.

16
.- ";Ah!, no nos dejamos nosotras también, culebras les decimos, culebra. no seas culebra, a la Blanca
Campos esa no la quiere nhguno, (...) Bueno, a esa Blanca Campos nole hablamos, a otra compañera nole
hablamos, casi la mayoria no les habla porque demasiado malas, jodidas y no quieren (...) entonces ellas están con
la patronal." (Entrevista con trabajadoras del comité ejecutivo del sindicato de la maquiladora Cortex, Guatemala,
mayo de 1994).

".- Una trabajadora que ascendió a supervisora narró así su experiencia: "En fin, durante mucho tiempo he
aprendido a hacer diferentes operaciones y como la coreana ha visto esto, me puso de supervisora de línea, Esto
me alegró, lo Único es que esto da mucho problema, porque allá arriba, en la oficina, a mí me dicen que debo
exigir la producción y esto no lo entienden mis compañeras y se enojan conmigo" (entrevista citada en
AVANCSO, 1994: 140).

231
La calidad ausente
Con frecuencia los obreros de las maquiladoras de Guatemala lamentan la falta de reciprocidad por
parte de las empresas. Los siguientes fragmentos de entrevistas ilustran esa manera de evaluar las
relaciones laborales:

'l...siempre y cuando haya respeto, y que ellos cumplan con sus deberes y también nosotros cumplimos
con nuestros deberes y ya (...) nosotros creemos que sí estamos (cumpliendo), o sea que ellos e s t h
cumpliendo pero, siempre también dándole con nosotros, maltratándonos, pegándonos".
"...¿qué es lo que pasa?, cuantos cumplimos con el trabajo, por lo menos yo cumplo con mi trabajo,
entonces ellos deben cumplir con nuestro pago también."''
"Cuando nosotras decidimos organizamos en la empresa la idea inicial era colaborar con la empresa para
estar bien patronos y trabajadores, y se lo planteamos al gerente de la empresa y al dueño, para agrandar
la empresa ese era nuestro objetivo (...) y como quieren que el trabajador responda si ni siquiera come
bien. El pago no es de acuerdo a l a s necesidades del trabajador.@I2'

De acuerdo con su cultura, los trabajadores esperan reciprocidad de la empresa, lo que

significa que si ellos trabajan bien deben recibir un mejor pago, buenos tratos y prestaciones dignas.
La oposición a la empresa surge de no recibir lo que ellos esperan, se sienten defraudados, lo viven
como una decepción moral. Otras expresiones también indican que los trabajadores sienten que no
son tratados como personas: "lo cargan a uno como un trapo chuco", k o s exprimen como un
limón", "juegan con los sentimientos de nosotros".
En la percepción de los trabajadores, la empresa no los trata como se merecen, les paga
poco y vende la ropa muy cara. Este discurso justifica, a sus ojos, la falta de colaboración con la
empresa: "lo dan muy caro, que se hagan mala fama", dice una trabajadora al explicar por qué a
veces hacen puntadas muy grandes jalando la prenda, de modo que no cumplen con las
especificaciones que les piden. Estamos aquí frente a la economía moral del pueblo (Thompson,
1995), que ante la ausencia de reciprocidad patronal encuentra razonables todas esas pequeñas
mañas que permiten trabajar menos: fingir enfermedades que los patrones no pueden comprobar
(diarreas. presión baja), cortar varias prendas al mismo tiempo, tardarse a la hora de iral baño,
platicar con los compañeros haciendo creer que se trata de un asunto de trabajo, "descomponer la
máquina cuando necesitaban un permiso para salir y no había excusa. le movían a las revoluciones
abajo y se hace una trenza, o cosían con un hilo de mala calidad si se querían ir a las dos, afectaban
las máquinas."*'
No es casual que las maquiladoras guatemaltecas no hayan logrado despertar el entusiasmo
de sus trabajadores para mejorar la calidad. Al hablar del autoritarismo patronal señalé que \.arios
gerentes hacen comentarios despectivos sobre la capacidad de los obreros para lograr la calidad

".- Entrevista con trabajadora indígena de una maquiladora del altiplano guatemalteco, mayo de 1994.

19.- Entrevista con trabajadora de una maquiladora coreana, realizada por AVANCSO, junio de1992.

lo,- Entrevista con trabajadora de maquiladora de Quetzaltenango, realizada por AVANCSO, mayo de 1993.

",- Entrevista con activista de una organización no gubernamental que promueve la sindicalización de
trabajadoras de maquiladoras en Guatemala, mayo de 1994.

232
total. Algunas consultoras y asesores extranjeros han promovido 10s sistemas de mejormiento
continuo, pero no han encontrado mucho eco en las maquiladoras (Engineering Consulting Firms
Association, 1994; Kurt Salomon, 1987). Según uno de los principales promotores de la cultura de
la calidad en Guatemala, los empresarios de maquiladora ponen como pretexto la baja capacitación
de los trabajadores, pero en realidad se trata de una resistencia al cambio de la alta dirección, pues
los trabajadores de base han sido los más receptivos a la idea2*. El discurso de las empresas
maquiladoras asocia la mala calidad con la baja educación de los trabajadores y con la idiosincrasia
del obrero guatemalteco. Por eso prefieren revisar la calidad _a posteriori. Los métodos más
comunes de control de calidad consisten en que algún empleado revisa l a s prendas ya terminadas y
devuelve las que están mal. Se trata de un control externo al proceso de fabricación. En muchos
casos la calidad es revisada por inspectores que mandan los clientes, es decir, por personas ajenas a
la empresa. Un estudio realizado por la consultoría Megatex señala que sólo 10% de las plantas
maquiladoras realizan control estadístico de procesos y nada más 5% tiene grupos de calidad.23
A diferencia de las opiniones de los patronos, el discurso de los obreros asocia la mala
calidad con los bajos salarios, los malos tratos y la irresponsabilidad de los supervisores. A la
inversa, vinculan la buena calidad con el orgullo de ser guatemaltecos y buenos trabajadores. A
continuación pueden verse algunos de los conceptos que los operadores asocian con la palabra
calidad:

"(Para mejorar la calidad)... sería que nosotros tuviéramos unos buenos supervisores responsables que
anduvieran detrás del trabajo que estamos haciendo, pero hay partes que no se saca calidad porque nos
abandonan a sacar el trabajo.( ...) Que el salario, porque así dijo una compañera, de que si pagaran más
sacan mejor producción, sí, porque ahí se encaprichan como está mal pagado lo sacan mal, es que está
barato, trabajan como caiga. (...) Nosotros les decimos (a nuestros compañeros) que demostremos que
podemos, que nosotros tratemos de sacar buena calidad para poder reclamar, esas son mis palabras para
la gente, resulta que nos están pagando mal, pero que demostremos que somos guatemaltecos y que l a s
podemos para poder nosotros reclamarles nuestros derechos. No es que la gente no esté educada, sino
que es porque está en el mal trato que dan,toda la gente se e n ~ a p r i c h a . " ~ ~
"(Para que hubiera mejor calidad) ... poner gente que realmente sea capaz de, en primer lugar, entender la
necesidad de los trabajadores. (...) l a s mismas compañeras le dicen a uno: 'mire, a mí ni ganas -:-:lbajar
bien me dan, que salga como salga porque al cabo que ni bien me están pagando.' (...) much: -:?:eque
sabe sacar calidad, pero lo que interesa es eso, quiere un permiso para su vida social y no hay, se le murió
un familiar, por ejemplo, el abuelo, cuñado, etcétera, entonces les quitan hasta cuatro días porhaber
faltado dos días ... eso nos molesta, pero si ellos supieran ganarse a l a s personas, ¿verdad?, lo primero
sería tratarlos bien y luego tomar en cuenta l a s necesidades.""

?7
".- Entrevista con el gereAte de la Organ'ización para la Cultura de la Calidad Total, Guatemala, mayo de 1994.

".- Dicho estudio lo realizó Megatex para la Gremial de Exportadores de Productos no Tradicionales en abril
de 1994, se puede consultar en la biblioteca de dicha agrupación.

".- Entrevista con trabajadoras del comité ejecutivo del sindicato de ía maquiladora Cortex, mayo de 1994.

".- Entrevista con trabajadoras del comité ejecutivo del sindicato de la maquiladora M J Modas, de Amatitlán,
Guatemala, mayo de 1992. Sin embargo, entre algunos dirigentes sindicales también hay desconfianza de que el
trabajador guatemalteco pueda lograr altos indices de calidad: "Para la calidad total nos afecta que nuestro nivel
de escolaridad es muy bajo'' (entrevista con promotoras de la oficina de la mujer de UNSITRAGUA, Guatemala,
233
 A mi juicio, las opiniones encontradas de empresarios y trabajadores sobre la calidad
expresan la contraposición dedos grupos sociales, que no sólo difieren en sus intereses
económicos, sino también en las lógicas con las que organizan su acción y sus puntos de vista. Los
empresarios asignan poca importancia a la calidad de los productos, ya que ha privado en ellos el
objetivo de obtener la mayor cantidad de ganancias con la menor inversión posible, por la vía de
exigir la máxima producción del obrero, lo que sugiere una lógica de rentistas combinada con la de
empresarios poco dispuestos a lainnovación tecnológica y a la consideración de las necesidades del
obrero. Por su parte, los trabajadores tampoco le han asignado mucha importancia a la calidad,
porque predomina en ellos una relación instrumental con su empleo en la maquiladora y porque, de
acuerdo con sus criterios, la empresa no ha respondido con reciprocidad, consideran que no deben
brindar calidad si a cambiosólo reciben malos tratos y bajos salarios.
El conflicto de intereses y de lógicas sociales es bastante fuerte entre estos dos grupos
sociales, demodoqueexisten barreras muy pesadas entre ellos;se sienten parte de bandos
opuestos. Los trabajadores no han desarrollado una conciencia obrera típica, pero sí articulan
sentimientos colectivos de oposición a las empresas. Hasta la fecha, son muy escasas las
nosibilidades de diálogo entre ambosgrupos.

Sociedad civil enrejada, mercados escindidos

En un panorama laboral marcado por la falta de diálogo obrero patronal, las agrupaciones sindicales
podrían desempeñar un importante papel como instancias de regulación de las relaciones laborales,
pero en Guatemala existen numerosos obstáculos para su formación. Aunque se han tratado de
crear muchos sindicatos. casi todos los intentos han fracasado por la falta de liderazgos
experimentados y, sobre todo, por la férrea oposición de las empresas y las trabas que representan
las instituciones laborales del país.
En el período 1986-1991 se autorizó la operación de más de 200 empresas maquiladoras en
el país, pero sólo se aprobó la creación de sindicatos en cinco de ellas, pese a que en varias decenas
hubo intentos de sindicalización. Las cinco empresas en que se formaron sindicatos heron: Pindú,
Inexport, Confecciones Unidas, Confecciones Transcontinentales y Camisas Modernas (CITGI :A,
1991: 91-92). Las empresas reaccionaron con diversas estrategias contra esas agrupaciones :n
algunos casos llegaron a cerrar e irse del país o reabrir con otra razón social. Para 1992 s d o
quedaban los sindicatos de Inexport, Camisas Modernas y Pindú, pero esta última empresa también
cerró (Petersen, 1992: 105). Los trabajadores de Inexport lograron la firma del pacto colectivo
después de una luchade varios años que incluyó numerosas movilizaciones y apoyo de
organizaciones de varios países, pero en el camino fueron despedidos muchos de los dirigentes y
fundadores del sindicato. Hay que recordar que en 1991 se suscitó un escándalo internacional por
los conflictos laborales en las 'maquiladoras coreanas y que al año siguiente hubo presiones de los
Estados Unidos para que mejorara la situación de los trabajadores guatemaltecos. A consecuencia

mayo de 1994). También se argumenta que se trata de obreros que apenas se están formando: "La calidad del
obrero ... es un obrero que se está haciendo a puro ... es un obrero que está emergiendo. Son obreros agrícolas,
jornaleros, trabajadoras domésticas. No es el obrero clásico, con calificación y memoria sindical" (entrevista con
asesores jurídicos de UNSITRAGUA, Guatemala, mayo de 1994).

234
de todo esto, en 1993 hubo una aparente apertura de la política laboral del gobierno que. entre otras
cosas, implicó el incremento de inspectores laborales y cierta tolerancia declarativa hacia 10s
sindicatos. Sin embargo, en la práctica los avances fueron mínimos: en ese año una central obrera
informó que sólo se habían autorizado dos nuevos sindicatos en maquiladoras, pero que habían
abortado 50 intentos de creación de organizaciones sindicales debido a trabas legales, amenazas,
sobornos y cierre de empresas (CITGUA, 1993). Al momento de realizar el trabajo de campo, en
1994, sólo había 3 sindicatosde maquiladora que habían logrado la personalidad jurídica y la firma
de pactos colectivos: Inexport, Este-Oeste y Camisas Modernas, además de otros quince sindicatos
en proceso de formación, entre ellos los de las maquiladoras Cortex, MJ Modas, Esdee, Tejinsa,
Confecciones Unidas, Diseños y Maquilas (o Marisa), Magneto y RCA.26
El proceso legal para la formación de un sindicato en Guatemala comienza con la
presentación de un emplazamiento y la creación de un comité ad hoc. Desde ese momento hasta la
firma de un pacto colectivo hay numerosos pasos en un tortuoso proceso que dura varios años2',
durante el cual las empresas pueden doblegar a los organizadores del sindicato mediante presiones,
amenazas, despidos, triquiñuelas jurídicas, tratos indignos y sobornos2'. Además, muchas
maquiladoras de confección tienen el recurso de cerrar sus puertas e instalarse en otra región o en
otro país, ya que requieren poca inversión y poco personal capacitado. Por eso es que la mayoría de
los sindicatos que sehan consolidado lo han hecho en empresas grandes, con mayor inversión y que
están dispuestas a permanecer más tiempo en Guatemala. La volatilidad internacional delas
maquiladoras de ropa crea una situación de asimetría en la correlación de fuerzas entre patronos y
trabajadores, de manera que estos últimos se encuentran en una situación estructural de desventaja.
La oposición patronal a los sindicatos está generalizada en las maquiladoras. Forma parte
del rechazo a la subjetividad colectiva de los obreros. Incluso los empresarios más progresistas del
sector se manifiestan en contra de este tipo de organizaciones. Los sindicatos son un tema tabú, se
les asocia con todo lo negativo: "gracias a Dios no hay eso", ''son lo peor", "la mayor p~rquería"'~.
Otros gerentes dicen que los sindicatos son "peores que un golpe de Estado", "la peor experiencia",
"de naturaleza disruptiva", "nuestra peor pesadilla", "cuando llegan traen el cáncer i n d ~ s t r i a l " ~ ~ .
En contraste con los empresarios, la mayoría de los trabajadores de maquilas consideran que
los sindicatos son benéficos, si bien se muestran cautelosos porque advierten que la creación de una
agrupación obrera puede llevar a la pirdida de la fuente de trabajo. Es importante anotar que, a

26.- Membreño y Guerrero, 1994: 87-88 e información recabada en el Archivo Jurídico de UNSITRAGUA.
27
.- Antes de l a s reformas al Código Laboral de 1992 se requerían hasta 214 pasos para legalizar un ;dicato en
Guatemala (Petersen, 1992: 1OS).
18
.- Los coreanos de la maquiladora MJ Modas se han distinguido por la perversa originalidad de sus tácticas
antisindicales: además de poner a l a s dirigentes del sindicato a realizar tareas de empleadas domésticas, como se
narró en el capítulo 2, uno de ellos le propuso a una sindicalista que si dejaba su lucha se casaría con ella y le
pondría un departamento (entrevista con trabajadoras del comité ejecutivo del sindicato de la maquiladora MJ
Modas, Amatitlán, mayo de 1994).
29
.- Expresiones de gerentes de maquiladoras guatemaltecas citadas en Camus, 1994: 18.
30
.- Opiniones citadas en Petersen, 1992: 106-107.
235
diferencia de México, los sindicatos han tenido poca fuerza en la historia de Guatemala, han sido
reprimidos con dureza en muchas épocas y no se les puede ubicar como aliados del gobierno y de
las empresas. Por eso se les puede ver como una esperanza, cuando logran formarse representan una
defensa importante para los obreros. Por ejemplo, el pacto colectivo de Inexport contiene cláusulas
favorables para los trabajadores y no puede ser considerado del tipo "flexible", esdecir, de aquellos
que otorgan grandes prerrogativas a las empresas, como ocurre con muchos contratos colectivos de
maquiladoras mexicanas. La desprotección de los trabajadores asalariados en Guatemala era tan
grande, que la experiencia de la maquila ha provocado una mínima regulación de las condiciones de
trabajo, algo distinto a lo ocurrido en otrospaíses, en donde la llegada de la maquiladora contribuyó
a desregular las relaciones laborales en beneficio de las empresas (Pérez Sáinz, 1996: 35).
La debilidad de los sindicatos en la maquila guatemalteca y la férrea oposición de los
patrones a ellos constituyen un buen ejemplo del carácter frágil de la sociedad civil en un país que
ha atravesado por varios regímenes autoritarios. Aunque la ley los reconoce, muchos sindicatos
operan en una especie de semiclandestinidad; para consolidarse tienen que dar verdaderas peleas
con las empresas, el diálogo entre los factores de la producción es mínimo y los enfrentamientos
son constantes. Aunque en los últimos años la presión de la sociedad civil local y de otros países ha
favorecido la formación de sindicatos de maquilas, se trata de un proceso en ciernes.
Es interesante comentar que algunas maquiladoras han alentado la formación de
asociaciones solidaristas con sus trabajadores, que brindan sistemas de ahorro y pretenden ofrecer
otros servicios (tiendas de productos de primera necesidad, bibliotecas, comedores, etcétera).
También buscan fomentar la colaboración entre obreros y patronos. En las maquiladoras de Costa
Rica estas organizaciones han tenido un amplio desarrollo. pero en Guatemala su aparición es más
reciente. Para 1992 yase habían creado asociaciones solidaristas en 12 maquiladoras, pero su
funcionamiento era precario, muchas de ellas fueron promovidas por los patrones para contrarrestar
la formación de sindicatos y al poco tiempo desaparecieron3'. La alta rotación de personal también
dificulta su funcionamiento.
De manera tendencial, las asociaciones solidaristas podrían atenuar las contradicciones de
clase en las maquilas. Pero hasta el momento su influencia ha sido escasa. Además, han sido
promovidas de manera vertical y unilateral porlas empresas, sin abrirse al diálogo sobre otros
aspectos del funcionamiento de las fábricas. No se les ve como un complemento del sindicato, sino
como una vacuna en contra de él, como un recurso para mantener el control patronal sobre las
condiciones de trabajo. Un ejemplo paradigmático es el de la maquiladora Camisas Modernas, filial
de la empresa norteamericana Van Heusen. Esta empresa llama a sus trabajadores "asociados" y se
jactaba de las buenas relaciones laborales, del buen funcionamiento de la asociación solidarista y de
haber reducido al mínimo la rotación de personal. Enla medida en que disminuyó la rotación
tambiin se crexon vínculos más hertes entre los trabajadores, algunos de los cuales intentaron
formar un sindicato en 1989. La reacción de la empresa fue preventiva: promovió la formación de
una tienda de la asociación sofidarista para tratar de diluir al sindicato. Frente a un segundo intento

31
.- Las 12 fábricas en que se habían formado asociaciones solidaristas eran: Fábrica Navarra, Confecciones
Rivas, Confecciones Ideales, Manufacturas Best, Cortex, Cardiz, Koramsa, B y D Confecciones, Mantex. Pindu,
Inexport, Confecciones Iberoamericanas y Camisas Modernas; en l a s siete últimas había intentos de formar
sindicatos desde antes de la creación de l a s asociaciones, sólo substistió una de esas siete asociaciones solidaristas
(Petersen, 1992: 126).

236
de sindicalización, en 1991, la respuesta patronal fue mucho más enérgica: se suspendieron 10s
préstamos, la cafetería y la tienda; se sobornó a los líderes del grupo para que renunciaran e incluso
hubo amenazas de muerte para los dirigentes más reacios (Petersen, 1993: 1 1 1 y SS.).
El C ~ S Ode Camisas Modernas ilustra los límites de las políticas de colaboración obrero
patronal cuando son aplicadas en un contexto político y cultural autoritario: oscilan entre el
paternalism0 y la imposición, sin llegar a conciliar a los factores de la producción. S610 rompen las
barreras entre "ellos" y ''nosotros'' en el discurso, pero en la práctica se mantiene una profunda
asimetría en términos de ingresos y de poder.
¿Qué puede decirse de la interpenetración del mercado y la sociedad civil en las
maquiladoras de Guatemala?. La respuesta no es fácil, el proceso me parece contradictorio,
marcado por signos positivos y negativos. Quisiera comenzar por éstos últimos. Hay dos imágenes
que me ilustran muy bien los riesgos de la situación contemporánea. Una de ellas es la de los
locales de los sindicatos y organizaciones no gubernamentales que realizan labor promocional con
trabajadores de maquila; la otra, la de los barrios pobres del área metropolitana de la ciudad de
Guatemala, en los que viven muchos trabajadores de maquilas.
Al hacer trabajo de campo en Guatemala, h i a las oficinas de varias centrales sindicales y
también de organizaciones no gubernamentales que realizan tareas vinculadas con trabajadores de
la maquila: investigación, capacitación, promoción de organizaciones, trabajo con mujeres, etcétera.
Me llamó la atención que casi todas ellas tenían hertes rejas y diversos tipos de protecciones
mecánicas o electrónicas. AI principio pensé que eran simples medidas para evitar asaltos de
delincuentes. Después me dicuentaqueenlos locales vecinos había todo tipo de oficinas
comerciales y de servicios, en donde habíamás dinero y más cosas devalor que podían ser robadas,
pero ¡no estaban enrejadasni tenían el mismo tipo de protecciones!. Esas imágenes se me quedaron
grabadas, me hacen pensar en una sociedad civil que ha tenido que vivir enrejada, enun
ambiente político-cultural endonde los defensores de las causas ciudadanas tienen que actuar
rodeados de precauciones y temores, en una historia que se ha caracterizado por el hostigamiento
hacia la sociedad civil. Este es un primer signo negativo, el de los obstáculos al florecimiento de las
agrupaciones que pueden defender la 13gica civil y comunitaria.
La otra imagen es la de las pésimas condiciones en que viven la mayoría de los trabajadores
de maquiladoras: barrios marginados, carencia de servicios públicos, condiciones deficientes de
higiene y seguridad, niños descuidados porque el padre y la madre salen a trabajar todo el día. ¿Qué
calidad de vida pueden llegar a tener obreros y obreras que tienen que trabajar 12 o más horas
diarias para aspirar a un salario que ronda los 100 dólares mensuales y, a veces, ni siquiera eso?.
Los trabajadores que hicieron posible la "revolución maquiladora" en Guatemala viven en
condiciones de miseria; los hombres y mujeres que producen millones de dólares de divisas tienen
un COnSumO precario. Esta es una de las aristas más dramáticas e injustas de la globalización
económica. En tanto que lasmaquiladoras producen para el mercado mundial, en particular para los
Estados Unidos, el consumode lbs trabajadores es prescindible para el éxito del negocio. el
mercado interno parece no importar mucho para el desarrollo de las industrias de exportación. Este
es el segundo signo negativo, el de la presencia de una lógica de acumulación salvaje. con
mercados escindidos, que separa las ganancias de las empresas del bienestar social de SUS
operarios. De esta manera, hace más grande la brecha entre los grupos sociales, acrecienta las
diferencias entre ellos y nosotros.

237
 Un mercado generador de desigualdades y una sociedad civil enrejada son hechos
preocupantes Y ominosos. Por desgracia, son las lógicas que han predominado en la maquiladora
guatemalteca. Se han combinado, también, con la imposición de sistemas de trabajo excluyentes de
la creatividad de los obreros, con la erosión de muchos lazos de solidaridad y con el desarrollo de
actitudes y valores consumistas entre los trabajadores. Pero hay otros signos, tal vez m& débiles,
pero alentadores. Los podría representar, de manera similar, con dos imágenes: los talleres de
comunidades indígenas que producen ropa para la exportación y las redes de organizaciones civiles
que unen a los obreros de maquiladoras guatemaltecas con grupos de otros países. La primera
imagen es la de los pequeños talleres de costura de San Pedro Sacatepéquez y otros poblados
indígenas quesubmaquilan y en algunos casos exportan directamente. En ellos, se ha logrado
reunir la tradición comunitaria indígena con la incorporación al mercado mundial, un antiguo
conocimiento del trabajo de confección con los requerimientos de la industria de exportación.
Además, las relaciones entre trabajadores y dueños de los talleres, sin estar exentos de conflictos,
tienen un alto grado de colaboración irrigada por redes de parentesco y una cultura compartida. Son
muy pequeños, pero sugieren que la maquila puede ser algo distinto a un enclave económico y
cultural, puede ser reapropiada por comunidades locales para alcanzar cierto bienestar e
incorporarse a la dinámica globalizadora sin perder ni el control de sus vidas ni la cultura que los
identifica. Hacen pensar que es posible la existencia de unidades económicas adaptadas a la
competencia internacional, pero capaces de mantener relaciones internas de cooperación, sin
pesadas estructuras jerárquicas que dividan a los sujetos productivos.
La segunda imagen eslade un taller de trabajadoras de maquiladoras realizado en
Guatemala en 1994, con la presencia de grupos y organizaciones no gubernamentales de varios
países de América del Norte y América Central. En é1 se compartieron experiencias y se hicieron
propuestas de coordinación. Entre otras, se propuso concientizar a la sociedad civil y a los
consumidores sobre la situación de las trabajadoras de maquiladoras, mediante etiquetas de colores
en las prendas confeccionadas, que identificaran a aquellas empresas que respetan la ecología y los
derechos laborales. Así mismo se pensó en una campaña contra el uso de sustancias tóxicas en las
maquiladoras y se sugirió que trabajadoras y organizaciones no gubernamentales adquirieran
acciones de las empresas maquiladoras, para tratar de incidir en la manera en que tratan a su
personal32. Estas ideas no se han puesto en práctica en [Link] interesan no tanto por la

32.-"Memoria del Taller Regional sobre l a s maquiladoras, desde la perspectiva de género", Amatitlán,
Guatemala. 18-20 de febrero de 1994.
33
.- Sin embargo, en una maquiladora de El Salvador la empresa ha aceptado que redes de organizaciones
civiles realicen monitoreos jndependientes de l a s condiciones laborales, que han desembocado en una serie de
mejorías para los trabajadores: el 15 de diciembre de 1995 la tienda de ropa estadounidense GAP aceptó que
ensumaquiladoraMandarinInternacional en El Salvador se realizara una supervisióndesucódigode
conducta por un Grupo de Monitoreo Independiente, en el que participan el Instituto de Derechos Humanos de
la Universidad Centroamericana, la Oficina de Tutela Legal del Arzobispado de San Salvador y el Centro de
Estudios del Trabajo; dicho acuerdo se produjo después de una campaña de presión que duró un año en los
Estados Unidos, en Canadá y en El Salvador (El Boletín de la Red de Solidaridad en la Maquila, vol. 3, núm.
I , enero-marzo de 1998, p. 1). Por otra parte, el 1" de febrero de 1998 el ministro de trabajo de Nicaragua
firmó una resoluciónpara l a s zonasfrancas,basada en elCódigodeÉticadesarrollada por la Red
CentroamericanadeMujeresenSolidaridadcon las Trabajadorasde la Maquila. AI díasiguiente los
propietariosde las 23 maquiladoras de la ZonaFranca Industrial Las Mercedesfirmaron un acuerdo para
238
eficacia que han logrado, sino por su potencial expresivo, como imagen de un futuro posible en e]
queorganismos civiles actúen en el contexto internacional para regular las condiciones de
trabajo de la industria maquiladora. Debe recordarse que la prensa y organismos sindicales y civiles
de varios países ya han logrado incidir, de manera positiva, sobre la política laboral del gobierno
guatemalteco. La red tecnológica y económica internacional de las empresas transnacionales que
controlan las maquiladoras es muy poderosa, en cambio, la red civil es débil e incipiente, pero
existe. Representa la esperanza de que la lógica comunicativa penetre el mundo del trabajo
maquilador, de que las necesidades sociales y las demandas de los trabajadores estén presentes en el
desarrollo del sector. Permite imaginar que los muros que separan de manera escandalosa a las
clases sociales en las fábricas de confección de ropa pueden ser derribados o, al menos, erosionados
y taladrados por fuerzas que promueven la equidad. Sugiere, así sea en forma de un proyecto
utópico, que la cultura de la solidaridad puede tener un lugar en el mañana industrial de Guatemala.

adherirse a los términos de la resolución. El Código de Ética promueve los derechos de las trabajadoras en
cuestiones relacionadas con la discriminación, los salarios, la seguridad social , el abuso fisico, psicológico y
sexual, la salud, las horas extras y el embarazo (ibidem, p. 4).
239
4.3 Las persistentes diferencias. Distincionesy conflictos laborales en Zenco
En la planta Zenco de Ciudad Juárez, al igual que en las maquiladoras de Guatemala, existe una
fuerte diferenciación entre los obreros y el resto del personal. La sociedad juarense, si bien no est&
tan marcada como la guatemalteca por las distinciones étnicas y de clase, tiene una veta excluyente
que margina a 10s sectores de menores recursos. Esta exclusión reaparece en el contexto de la
maquiladora, se hace más patente por la clara separación que existe entre el personal operativo y el
personal de confianza, además de las tensiones culturales entre mexicanos y norteamericanos que
fueron descritas en el capítulo anterior. La inmensa mayoría de las trabajadoras y 10s trabajadores se
siente parte de un nosotros opuesto a los jefes, a los "gringos" y a los gerentes.
En general, en Zenco no han desaparecido las fronteras de clase ni los conflictos entre los
obreros y la empresa. Ademásde la contraposición de intereses materiales entre ellos, operan
mecanismos simbólicos que reproducen las diferencias y las jerarquías, mientras que los intentos de
armonización son débiles o fallidos, situación que genera distancias sociales apenas mitigadas por
débiles intentos de la empresa por lograr mayor integración de su personal. En términos de Mary
Douglas pudiera decirse que predomina una estructura de grupo fuerte que marca límites precisos
entre los segmentos laborales, si bien el encasillado de los individuos no es tan rígido (Douglas,
1993). Así, los trabajadores distinguen dos grandes grupos en la planta. Por un lado, nosotros, es
decir, el grupo de los 1500 obreros, obreras y técnicos, quienes tienen una posición subordinada en
el proceso productivo, ganan entre uno y medio y dos y medio salarios mínimos, viven en barrios
marginados de la ciudad, sobre todo cerca de la planta, y cuya escolaridad en la mayoría de los
casos es de primaria o secundaria. Por otro lado, ellos, el conjunto de los empleados de confianza,
quienes ocupan alguna posición de autoridad en la fábrica, tienen mejores sueldos y una escolaridad
casi siempre mayor a la educación media superior, aunque algunos pocos tienen los mismos
estudios que los obreros. En su gran mayoría ellos forman parte de la clase media o media alta de
Ciudad Juárez, pero hay algunas excepciones. Por un lado, los americanos que viven en El Paso y
cuyos salarios son aún mayores; por el otro, algunos supervisores de origen obrero que aún pueden
ubicarse en muchos sentidos dentro de los sectores populares, aunque su ubicación en la jerarquía
fabril les hace vivir una situación ambigua y contradictoria.
Las referencias a ellos y nosotros se encuentran presentes en muchos de los discursos de los
obreros y empleados de la fábrica. En el nivel práctico y en el expresivo hay conflictos entre los dos
bandos. En el enfrentamiento entre la empresa Zenco y los trabajadores se entrecruzan varias
lógicas sociales, si bien predomina la lógica del mundo industrial (Salais y Storper, 1993), es
decir, la de la producción en serie, estandarizada y con relaciones impersonales entre los agentes de
la producción y entreéstos y sus clientes. De ahí que los obreros mantengan una relación
instrumental con la empresa, centrada en la obtención de recursos económicos, aunque de manera
secundaria existe entre los trabajadores una lógica orientada hacia la creación y reproducción de
vínculos interpersonales. Entre los dirigentes sindicales se observa también un comportamiento
condicionado por la lógica corporativa del Estado. La intersección deestas diferentes lógicas
sociales se puede advertir en las diferentes interpretaciones que existen de la calidad. A SU vez, las
disputas en torno a la calidad forman parte de una confrontación más amplia entre los trabajadores y
la empresa, en la que está en juego el peso del mercado y de la sociedad civil en esta fábrica de
ensamble de televisores. En el resto de este apartado analizaré los mecanismos de diferenciación e
integración y las coordenadas de esta confrontación en Zenco.

240
Crónica de una integración fallida
Un elemento distintivo de la cultura de trabajo de Zenco, en comparación con otras maquiladoras
de Ciudad Jukez, es la debilidad de los procesos de integración y unificación. En muchas otras
maquiladoras hay múltiples intentos para integrar a todo el personal, crear espíritu de equipo y
fomentar la unidad interna, pero este no es el caso de Zenco. En la propaganda que se utiliza en los
medios masivos de comunicación para reclutar personal se incluye la frase "!Intégrate a la familia
Zenco!", pero es un eslogan vacío, un gancho para atraer nuevos empleados, porque al estar dentro
de la fábrica no hay muchos estímulos para la formación de esa comunidad. Al decir de algunos de
los primeros trabajadores, huboen la planta algo deesa familiaridad enel arranque de las
operaciones, cuando había poca gente, pero se perdió a medida que creció el personal y se hicieron
más fuertes las exigencias de productividad: "antes sí existía la familia Zenco, ahora ya cada quien
anda por su lado", "al principio había mucho compañerismo, motivación, la gente se veía como
junta: como familia; pero después empezóa haber standard, pedidos, presión. Por estar produciendo
ya no se podía partir un pastel, ni siquiera cinco minutos o diez"[Link] divisiones internas más bien
hacen pensar en una familia cuyos miembros viven peleados, como lo expresó una extrabajadora
"Los cartelones dicen: 'Bienvenidos a la familia Zenco', pero es una familia muy mal
desorganizada, como algunos hogares que hay en J ~ á r e z . " ~ ~
Raras veces se realizan reuniones de trabajo del personal de confianza con los operadores,
puede pasar hasta másde un año sin que un trabajador participe en una reunión. Cuando se
celebran, es más comúnel regaño por fallas en la producción que el estímulo a trabajar en equipo o
a integrarse con la empresa. Como lo comentó una obrera: "Sí hacen gráficas, pero uno no se fija en
eso, no le explican a uno nada. Una vez le pregunté al supervisor, pero casi no me dijo nada. No
hacen juntas,sólocuando la estamos regando, y rápido: 'vámonos porque se está perdiendo
producción'. No estimulan para nada"36. Otro trabajador también habló del personal no operativo
como ellos, como un sector con el que no hay diálogo: "No hay comunicación con la empresa. No
hacen juntas para comunicar, pierden dinero si las hacen, para ellos cinco minutos es mucho dinero.
No hay comunicación con los jefesni con elsupervisor.1137
En Zenco sonmuy escasas las oportunidades de diálogo entre los niveles superiores e
inferiores, Los operadores tienen poco contacto con los gerentes de la planta. En varias entrevistas
pude observar que los trabajadores no sabían los nombres de los gerentes, no los identificaban con
facilidad ni recordaban haber platicado con ellos. Tampoco hay espacios de convivencia o de
relación interpersonal fuera de la rutina de trabajo, lo que también contrasta con otras maquilas.
Algunos trabajadores comentaron que en otras maquilas hicieron amigos o amigas más pronto, que
en Zenco el ambiente era más duro.
Pocas veces se efectúan fiestas de la planta con todo el personal, más bien los empleados de
con&nza hacen las suyas y el sindicato organiza otras con los operadores:

j4.- Entrevista con exsecretario del trabajo del sindicato de Zenco y con trabajadora de Zenco, julio de1992.

35.- Entrevista con extrabajadora deZenco, julio de 1992.

.
i6.- Entrevista con extrabajadora deZenco, julio de 1992.

".- Entrevista con trabajador del área definish,julio de 1992.

241
 "Los compañeros que se acoplan sí se van por ahí después del trabajo, a echar una cerveza a casa de
alguno. Yo a veces voy, no mucho. Los fines de semana aquí estoy en la casa, con la familia, o voy con
los amigos. El sindicato hace convivios, a fin de año, el dia del niño. Ahí no van los de confianza, puro
sindicalizado. Cuando la empresa quiere hacer sus reuniones l a s hace con los puros que son de confianza.
Ellos hacen sus fiestas aparte."38

Las pocasfiestasque ha organizado la empresa con los trabajadores han sido frías,
desangeladas,como si fueran hechas singanas. Los operadoresque han estado en otras
maquiladoras están acostumbrados a fiestas mejores, en donde realmente se rompe con la rutina,
hay comida diferente ala de todoslos días, local especial y todo lo necesario para que sea un evento
memorable. Encambio, las fiestasde Zenco no salen de lo cotidiano,lostrabajadores las
consideran "pichicateras", es decir, que la empresa gasta muy poco en organizarlas. La primera
fiesta de navidad, al decir de un trabajador, fue ''muy poquitera, en lugar de rentar un salón la
hicieron en el mismo comedor de la empresa, con la misma comida de todos los días"39. Comose
indicó más arriba, una decepción similarse experimentó cuando se hizo una fiesta para celebrar la
apertura del nuevo departamento de electrónica: la comida (barbacoa) estaba echada aperder y se
intoxicaron varias personas, entre ellas la gerente de personal".Me tocó también presenciar el
festejo del día de la secretaria en julio de 1992. Se realizó en la recepción de la planta, con poca
fortuna. Transcribo aquí el fragmento de mi diario de campo enel que se da cuentadel suceso:

"Atrás de la recepcionista, en el suelo, había unos cuarenta globitos metálicos con un dibujo de 'Mimi'
(la novia o lo que sea de Mickey Mouse) y la leyenda 'Number 1 secretary'. Era día de la secretaria y
pude apreciar el operativo de festejo del mismo, bastante pinche por cierto. Una muchacha de buen ver,
del Departamento de Personal, tenia una lista en un cuaderno e iban llegando l a s secretarias, le daba a
cada una su globito, una sonrisa fingida, un abrazo a medias y ponía una marca en el cuaderno, como
quien ha cubierto un trámite. A veces se aventaba el mal chiste de decirles "felicidades y que trabajen
mucho", en vano intento de aminorar la frialdad e impersonalidad del

38
.- Entrevista con trabajador del área de finish,julio de 1992. Otra trabajadora también dijo: "Cada quien tiene
su fiesta, los de confianza sonaparte" (entrevista con extrabajadora de Zenco, julio de 1992).
39
.- Entrevista a extrabajador de Zenco, realizada en Chihuahua, julio de 1993.

'O.- El servicio en el comedorde la planta también es deficiente. En marzo de 1992 hubo otro caso de
intoxicación masiva, descrito así por un periódico de la localidad: "55 trabajadores se intoxicaron aparentemente
por desayunar alimentos en mal estado en la maquiladora Zenco( ...). Varios trabajadores se quejaron de fuertes
dolores abdominales, por lo que fijeron enviados al departamento médico y les aplicaron sueros y antibuióticos,
comentó el gerente de personal de la planta. El gerente agregó que ya se inició una investigación interna para
establecer qué tipo de alimento pudo haber afectado a los trabajadores. A l a s 16:30 horas en que salió de laborar
el turno matutino, algunas de de l a s trabajadoras señalaron que vieron a decenas de trabajadores afectados en la
enfermería. Todas se quejaban de dolores en el estómago, l a s atendieron y regresaron a la linea". El Norte, 27 de
marzo de 1992, p. 1-B.
JI
.- Diario de campo, 15 de julio de 1992.
242
 Los descuidosen los rituales festivos contribuyen a deteriorar la unidad interna: todos
recuerdan estos fracasos. Otros factores que limitan la integración de los trabajadores con la
empresa son el magro salario y las bajas prestaciones. En esto Zenco está en condiciones similares
al resto de las maquiladoras. Aunque paga salarios superiores a la media de las maquilas, de
cualquier manera son bajos, como se señaló más arriba. Las prestaciones también son limitadas, no
fomentan un compromiso de los trabajadores con la empresa. A los nuevos operadores ni siquiera
se les ofrece un trabajo permanente: a raíz de la recesión económica de Estados Unidos, en 1991,
Zenco optó por contratar eventuales y pasan muchos meses antes de que un trabajador pueda
obtener un empleo de planta. Aún así, no tiene, pues cuenta con pocos recursos para evitar un
despido. Comenté antes la gran cantidad de despidos que se presentaron en Zenco en 1990 y 1991,
en parte por la caída del mercado norteamericano y en parte como represalia por la participación
sindical. Esmuy dificil que los operadores sientan una fuerte lealtad hacia la empresa si, en
cualquier momento, pueden perder su puesto, además de que las condiciones de trabajo son
insatisfactorias. Los trabajadores "no se ponen la camiseta de Zenco", en buena medida porque es
una camiseta muy poco atractiva. Un incidente que ocurrió con un equipo de fiítbol formado por
trabajadores de la planta ilustra muy bien ese sentimiento, puesto que prefirieron gastar en comprar
un buen uniforme que utilizar las camisetas baratas que les regaló la compañía:

"La empresa no apoya a los equipos que se hacen. No nos da nada.( ...) Sólo dan la camiseta, en otras
maquilas dan todo, hasta zapatos. Luego l a s camisetas que dan están muy malas (uno de ellos trae una, es
una camiseta blanca bastante corriente, con una impresión también corriente en la que dice 'torneo
intramuros Zenco'), son de esas que valen a tres por un dólar en El Paso (se ríen). Mejor una tienda nos
regaló una vez l a s camisetas. Ésta la compramos nosotros (me muestran una camiseta a z u l , de bonito
diseño y deuna tela de mejor calidad). Ya tiene tres años"."

Estrategias de distinción y jerarquización

Dado que la integración entre los obreros y la empresa es muy deficiente, no es extraño que la
cultura del trabajo en Zenco se caracterice por la presencia de símbolos de distinción y
jerarquización de las diferentes categorías laborales. Todo el personal de la empresa tiene un gafete
de identificación, pero a cada categoría laboral le corresponde un color diferente. Por ejemplo, los
operadores tienen gafete verde, los técnicos azul, los supervisores blanco y los montacarguistas
rosa. Esta distinción simbólica separa las categorías, marca diferencias de status. Se han presentado
diversos conflictos de clasificación. En 1991 la empresa intentó que los técnicos, jefes de línea,
materialistas e inspectores de calidad dejaran el color azul y pasaran a tener gafete verde. igual que
el de los operadores. La mayoría de los afectados rechazó este cambio, sólo dos aceptaron y el resto
se defendieron y quisieron hacer un paro de labores. Discutieron con el departamento de personal,
pero la empresa no aceptó que'siguieran siendo de confianza y negoció con el sindicato que pasaran
a ser personal sindical izad^^^. El sindicato aceptó y desde la revisión contractual de principios de

41
.- Entrevista con trabajadores de Zenco que juegan en un equipo de fútbol, septiembre de 1992.

43.- Esta petición de la empresaes muy curiosa porque, tradicionalmente, enMéxico la parte patronal ha
pugnado por volver de confianza el mayor número posible de puestos y aquí sucedió lo contrario. En parte se
243
 1992 10s técnicos pertenecen al sindicato, pero conservan el gafete azul. Hay otros trabajadores con
gafete de este color, pero que siguen siendo personal de confianza, entre ellos los que trabajan en el
almacén. Entre el personal de gafete azul hay cierto conflicto de identidad: algunos se sienten más
cercanos al personal de confianza, otros a los operadores y muchos se encuentran en una situación
de frontera, tanto simbólica como desalarios y posición en el trabajo. Las batas que les dan a todos
son del mismo color, pero en una ocasión a algunas categorías les dieron bata de otro color y, al
decir de los demás, "se creían mucho".44
Hay otros signosde distinción. Por ejemplo, los operadores toman agua dela llave, mientras
que los jefes tienen agua de garrafón. Hay un sólo comedor, con la misma comida, pero con
frecuencia los supervisores comen aparte. En una época hubo platillos "especiales", con mayor
costo, y el personal de confianza y los miembros del comité ejecutivo del sindicato eran quienes
comían más seguido esos platillos especiales, marcando sus diferencias de status. Es interesante
advertir que para algunos trabajadores los dirigentes sindicales forman parte del bando de la
empresa, son de ellos y no de nosotros: 'In0 es un sindicato operativo, es un sindicato de confianza,
los del sindicato traen dinero, carros, toman, abusaron de una compaiiera", "a los del sindicato no
los conozco, no sé ni para que sirva, me descuentan por no ir a las juntas."45
Otro elemento de diferenciación son los espacios de trabajo: las oficinas que están dentro de
las áreas de producción están ubicadas de tal modo que es posible vigilar a los demás. Están
también las barreras que aislana los norteamericanos, mismas que fueron comentadas en el capítulo
anterior. Ellos y los gerentes forran un grupo aparte, muy separado del resto del personal: "En
Zenco había una clase directora n u y notoria: tenían sus reuniones aparte, comían juntos, salían
juntos".46 Como se mencionó antes, la existencia de fiestas diferentes para los obreros y para el
personal de confianza es otro elemento de demarcación". Los obreros también indican que "el de
confianza tiene muchas garantías, mejor sueldo y les consiguen pasaporte".

explica porque en l a s maquiladdoras los sindicatos son tan inocuos que para la empresa no representa un
problema el que los jefes de línea e inspectores de calidad pasen a ser del sindicato.

.- Entrevistas con operadoray técnico de Zenco, juliode 1992. La siguiente narración también indica la
14

importancia que tienen los colores de l a s batas como signos de distinción en otras maquiladoras de Juárez: "En la
fiesta del sábado me conseguí a Lupita -dice Beto- es una muchacha muy seria, pero dice que no le gusta de mí
que yo me creo mucho por ser materialista y por tener una bata distinta a la de ella, que es azul como l a s demás; a
mí lo que no me gusta es que el supervisor siempre anda trás de ella con el pretexto de ser ella la chava que más
produce" (incluida en la "Ponenciade la JOC sobre los medios de control y alienacion en la industria
maquiladora", presentada al Foro sobre Política Laboral en la Industria Maquiladora, Ciudad Juárez, noviembre
de 1987.
45
.- Entrevistas con extrabajadora deZenco, julio de 1992 y trabajadora de Zenco, septiembre de 1992.
46
.- Entrevista con extrabajador deZenco, realizada en Chihuahua, julio de 1993.

".- La esposa de un extrabajador de Zenco, quien trabajó como empleada de confianza en otra maquiladora de
Juárez, describió así a l s fiestas: Las fiestas de navidad son separadas l a s de los operativos, separada la
administración, siempre es así. Por ejemplo, los operativos en salones grandes con música tropical, ranchera,
Yonics y todo eso,y la administración muy diferente, los platillos son así de navidad, regalos, en un salón
precioso." (Entrevista con esposa deextrabajador de Zenco, octubre de 1993).

244
 En el hcionamiento de la planta se forma una estructura de poder muy jerarquizada, con
pocas posibilidades de diálogo. Hasta arriba se encuentran los americanos, que no llegan a
integrarse conlos gerentes mexicanos. Estos últimos tratan despóticamente a los supervisores,
quienes, a su vez, hacen valer su autoridad frente a los operadores. El peso de esta estructura
jerárquica es enorme,las fronteras entre los grupos son poco permeables. Es interesante la posición
delos trabajadores al respecto: por un lado cuestionan las jerarquías y a quienes ocupan l a s
posiciones superiores en la escala, pero, a la vez, cuidan mucho las fronteras del grupo obrero. Una
de las maneras de cuidarlas es la crítica a los barberos, a quienes tratan de quedar bien con los
supervisores. Lastima su dignidad el favoritismo de los supervisores, en particular cuando beneficia
a las muchachas bonitas, a quienes se premia con poco trabajo o con ascensos fáciles, recursos
utilizados por los supervisores para tratar de conquistarlas.
El trabajador de Zenco que asciende a un puesto de supervisión experimenta en camepropia
la densidad de las fronteras entre los grupos laborales: recibe de inmediato la sanción de sus
excompañeros, quienes consideran que se ha pasado al bando contrario, como lo ejemplifican los
siguientes testimonios:

"P: Cuando cambiaste a gafete azu,l ¿cómo reaccionaron tus antiguos compañeros?
R: Pues así como con algo de envidia. como todos ahí nada más es hasta el segundo grado, claro que
todosqueremos irnos aotra parte donde nos paguen más, y cuandoempiezaa presentarse otra
oportunidad pues yo la aproveché, pero no sé, como que veía en ellos un poco de envidia, porque pues
ellos se quedaban dondemismo y yo, pues claro, iba a ganar más que ellos".
"Algunos cambiaron de actitud al entrar yo como supervisor. Se resintieron porque querían el huesito.
Los demás me demostraban igualdad, yo les dije que quería seguir formando parte de ellos, como
siempre. Eso dije en la primera junta y me dijeron que eso decían todos, que iban a ayudar, pero que ya
estando como jefes seles olvidaba."
" ... se presta mucho a que se tomen actitudes muy cerradas con la demás gente y ciertas actitudes de

superioridad. Incluso cuando alguien sube así, es muy notorio, aunque no están en un gran puesto,
aunque haya subido poquito, pierde el contacto y la relación con los que convivía antes. Es de a l s dos
partes, de los de abajo ydel que subió, son actitudes que se juntan."18

Es tan fuerte la tendencia al igualitarismo entre los obreros que es dificil que alguien pueda
sobresalir dentro del grupo sin recibir críticas o sin que entren en juego mecanismosde nivelación.
Una vez ocurrió un caso muy curioso. Un trabajador llegó un día vestido con un pantalón con un
diseño muy novedoso, con gran número de bolsas. Llamó de inmediato la atención de los demás
operadores. Muchos otros quisieron sentir lo mismo que el portador de esta vistosa prenda y, poco a
poco, compraron pantalones iguales, hubo quien se endeudó con tal de tener un pantalón de ese
tipo. Entre las tendencias a la igualación y el deseo de tener la agradable sensación de ser
reconocido, al cabo de un tiempo ese pantalón dejó de ser un signo de distinción.
Además de las estrategias simbólicas de distinción, hay un elemento material que separa de
manera tajante a los obreros del resto del personal: los bajos salarios. Esto es común a todas las
maquiladoras instaladas en territorio mexicano, las diferencias de sueldo entre el personal operativo
y los trabajadores técnicos y administrativos no sólo se reproducen, sino que se han hecho mayores

J8.- Entrevistas con encargada de almacén y con exsuperviso- de Zenco, ambas realizadas en septiembre de
1992, y entrevista con extrabajador de Zenco, octubre de 1993.

245
en los últimos lustros. De acuerdo con las estimaciones de Mónica Gambrill, los salarios reales de
los obreros de maquiladorasdisminuyerondrásticamente en el período1975-1993, pasando de
$475.29 diarios a $281.47 (a pesos constantes de 1982). En ese período, los salarios reales de 10s
técnicos también disminuyeron, perono en forma tan grave(de poco menos de 1,000 pesos a poco
menos de 800 pesos), en cambio, losde los trabajadores administrativos casi no se vieron afectados,
pues se mantuvieron alrededor de los 1,200 pesos (también a pesos constantes de 1982). De este
modo, se hizo más ancha la brecha entre los ingresos de los obreros y losdel resto del personal: en
1993 el sueldo promedio deun técnico era 166%mayor que el de un operador y el deun empleado
era 323% más alto que el de un obrero (Gambrill, 1994:8). Estas diferencias crecientesintroducen
tensión en las relaciones laborales y contradicen cualquier intentode borrar las fronteras entre los
obrerosy los mandosdirectivos [Link] con una
distribución de los beneficios cada vez más asimética.

La calidad total: arena de disputas

Durante los últimos diez años la palabra calidad ha adquirido una relevancia singular en el medio
industrial mexicano. No es que antes no se hablara del tema o no se cuidara la calidad de los
productos, pero casi siempre estaba subordinada a otros valores, en particular al de productividad.
En cambio, de un tiempo para acá se le otorga un valor central, se han multiplicado los cursos y
publicaciones sobre el tema, numerosas empresas han emprendido programas de mejoramiento
continuo de calidad y han surgido consultorías especializadas en esta clase procesos.'
de En 1989 se
creó, por decreto publicado en elDiario Oficial de la Federación, el Premio Nacionalde Calidad; en
los años noventa se hanfirmadoacuerdosnacionalesentreelgobierno, las empresas y las
organizaciones sindicales para impulsar la calidad, además de que el tema reaparece de manera
constante en los discursos formalesy hasta en el lenguaje cotidiano de muchas [Link] asunto
desborda el ámbito industrial y ahora se habla de calidad de vida, de calidad educativay de calidad
en muchos otros aspectos.
En el Estado de Chihuahua la fiebrepor la calidad se ha presentado con más intensidad que
en muchasotrasregiones del país, enbuenamedida por la fuertepresencia de nuevas
maquiladoras y deotrasempresasexportadorasque asignan a la calidad un valor prioritario.
Muchas maquiladoras han recibido reconocimientos ala calidad por parte de las corporaciones alas
que pertenecen y en 1993 obtuvieron el Premio Nacional de Calidad la maquiladora Súrgikos de
Ciudad Juárezy la maquiladora Altec deChihuahua4'.

49.- En 1991 se celebró en la ciudad de Chihuahua el Foro Hacia una Mejor Calidad de Vida, en el que se
presentaron cientos de propuestas para alcanzar la calidad en muy diversos aspectos de la dinámica social de la
entidad. En este foro participaron numerosas organizaciones civiles y el evento tuvo un gran impulsor en el
Gobierno del Estado, que enaquel 'momento estaba ocupadopor el Partido Revolucionario Institucional (PRI). En
1992 asumió la gubernatura de Chihuahua Francisco Barrio, del Partido Acción Nacional (PAN), quien también
otorgó gran relevancia a la cuestión de la calidad, incluyó en su gabinete a algunos empresarios con experiencia
en ese terreno y desarrolló un programa llamado Proceso de Calidad Total en el Gobierno del Estado de
Chihuahua encaminado a mejorar el servicio en todas l a s dependencias gubernamentales. Desde principios de la
décadade los noventa, l a s organizaciones empresariales de Chihuahua participaron de manera activa en el
proceso que condujo a la firma de un acuerdo nacional para la la productividad y, entre sus propuestas, siempre
resaltaron que el acuerdo deberíaponer el acento en la calidad y en el impulso de una nueva cultura generadora de
la calidad. En 1993 se lanzó el premio "Chihuahua hacia el Mejoramiento de la Calidad", que busca impulsar una
246
 En el ambiente nacional ylocal flota la palabra calidad y la enorme mayoría de los agentes
productivos coinciden en atribuirle un valor positivo. Sin embargo, existen muchas maneras de
entenderla y de impulsarla. Se avanza hacia ella por rutas muy distintas y con procedimientos no
sólo diferentes, sino hasta contrapuestos. Comoha dicho Pierre Tripier, en nuestra época la calidad
no es un programa claro y acabado, sino una utopía movilizadora en tomo a la cual intervienen
numerosos agentes”. Las discusiones en torno a la calidad constituyen un campo de disputa en el
que se entrecruzan y compiten varias interpretaciones, que expresan y, a la vez, constituyen los
intereses y los proyectos de trabajadores, técnicos, gerentes y empresarios. Muchos aspectos de la
calidad se encuentran poco definidos, lo que ocasiona que la gente desarrolle pautas de acción
simbólica para tratar de orientar a su favor las mejoras a la calidad, además de que se presentan
conflictos y negociaciones en tomo a ellas. Resulta pertinente explorar estas disputas tal como se
presentan en Zenco y Altec, en donde se pueden distinguirvarias lógicas sociales imbricadas en los
intentos por definir los alcances de los programas de calidad total. En este momento realizaré el
análisis de Zenco y en el apartado correspondiente retomaré el temaen relación con Altec.
En Zenco la calidad ha venido adquiriendo mayor relevancia, pero hay que recordar que
todavía no es la prioridadprincipal de la empresani se han emprendido programasde mejoramiento
continuo tan intensos y ambiciosos como en Altec. De todos modos, la discusión al respecto ya ha
comenzado y entre el personalde la empresa ya se pueden encontrardiferentesasociaciones
simbólicas entrela calidad y otros conceptos.
Aunque los trabajadores han asimiladoen parte las filosofiasdelacalidadtotal,esta
asimilación se ve limitada por las contradicciones de la política laboral de la empresa, enparticular
por los bajos salarios y los métodos autoritarios que se utilizan para introducir los programas de
[Link]ás,losoperadores no reciben de manerapasiva el discurso
empresarial, sino que lo resignifican a partir de sus experiencias, de su situación en el trabajo y de
sus tradiciones.
Al analizar el discurso de los trabajadores en tomo a la calidad se advierte que es una
nociónqueaparececonfrecuencia, pero consignificadosdiversos y asociadaconconceptos
también muy distintos. No sólo se modifica el sentido entre un trabajador y otro, sino queen cada
persona adquiere connotaciones variables. Enlas entrevistas con decenasde trabajadores de Zenco
encontré, al menos, cinco
asociaciones
significativas de la idea de calidad, saber:
a
calidadprestigio,
calidadeficacia,
calidadremuneraciones,
calidadtrato
digno, Y
calidadautonomía. Cada una de ellas relaciona la calidad con otros aspectos del trabajo, sugiere
causas diferentes de la falta de calidad y propone altemativas específicas para mejorarla. Estas
asociaciones también son indicio delas diferentes lógicas sociales que están presentes enla cultura
del trabajo de los operadoyes. Describiréenforma breve estascincoasociaciones, incluyendo
pequeños fragmentos de discurso que las’ejemplifican.

cultura de la calidad en als organizaciones chihuahuenses (Francisco Barrio Terrazas, Seaundo Informe de
Gobierno, Gobierno del Estado de Chihuahua, Chihuahua, 1994). Otra de l a s estrategias centrales del gobierno de
Barrio fue el impulso al Acuerdo Estatal para la Mejora Laboral, firmado en 1995 por el Gobierno del Estado, la
CROC, la CTM y los organismos empresariales, entre ellos l a s asociaciones de maquiladoras de Chihuahua y
Ciudad Juárez. Este acuerdo incluye entre susobjetivos la mejora de la calidad de vida en el trabajo.

’O.- Citado en Mercier, 1994: 8; la expresión francesa original es utopie mobilisatrice.

247
a) Calidadlprestigio. Unprimergrupodesignificados relaciona la calidad con los factores
materiales del proceso de trabajo que inciden sobre los resultados de la producción y sobre las
características fisicas del producto, en especial la maquinaria y la materia prima. Pero no se trata
sólo de una evaluación técnica de estos objetos, sino que se les aprecia en términos de prestigio
social. Por ejemplo, es frecuente asociar la calidad con el uso de tecnología avanzada, es decir,
catalogar como operaciones de calidada las que se realizan con computadoras y equipos modernos,
pero no tanto porque esa maquinaria haga que los productos salgan mejor, sino porque se piensa
que "es de calidad" trabajar en esos [Link] similar sucede conla materia prima: enZenco los
obreros dicen que los gabinetes son de mala calidad porque no son sólidos, están hechos con
material pococompacto(fibracel, asemn prensado).Seobservaque,inclusoenla definición
técnica dela calidad, hay diferencias conrespecto a la empresa, porque para esta última un gabinete
de madera prensada o una operación manual pueden ser de excelente calidad si cumplen con las
especificaciones o satisfacen los requerimientos del cliente, mientras que los obreros tienden a
asociar la calidad con el prestigio que otorga unaobrero el hecho de laborar con equipo sofisticado
o al consumidor el utilizar un artículo fabricado con materiales caros y vistosos. En las siguientes
fiases se puede observar esta asociación entre la calidad,el prestigio y las materias primas:

"Yo no compraría una televisión de esas,la materia prima es muy mala, madera prensada."
"En Zenco no hay calidad porque el material no es bueno, de adentro sí viene bueno, pero el gabinete (de
madera) no. Y o no compraría una televisión de Zenco, se les cae el material con cualquier golpe. Sólo los
nuevos gabinetes (de plástico) están muy bonitos. Para mejorar la calidad habría que meter mejor
material, el que hay se destruye, es que lo usan porque es económico."
"Para mejorar la calidad se necesitaría que viniera mejor el material, una vez el cartón estaba muy malo y
tardaron en darse cuenta."51

b) Calidad/eficacia. En otras ocasiones los trabajadoresdicen que la calidad dependedel modo en

que se trabaje, de que se inspeccione la producción y se realicen bien las operaciones. Tal vez en
este aspecto es en donde haya más coincidencia con la empresa, se tratm'a de la calidad asociadaal
y a la sistematización delas operaciones. Opiniones
control del proceso, a la eficacia, a la vigilancia
en esta dirección se encuentran mucho entre gente que tuvo algún puesto de cierta responsabilidad:
jefesdelínea,funcionariossindicales. En ciertaforma se tratadeunaprolongaciónde los
planteamientos del taylorismo y su enfoque hacia los resultados, sólo que ahora los resultados no
se midenen la cantidaddepiezasfabricadas,sinoenla calidad delasmismas, pero calidad
entendida en términos numéricos, estrictamente técnicos. Sin embargo, hay que hacernotar que esta
noción también es reutilizada como mecanismo de defensapor los trabajadores, por ejemplo, para
echarle a otros (proveedores, otros trabajadores) la culpa de las fallas o para pedirle a la empresa
calidad en otros [Link] son algunos ejemplos de la vinculación entre calidad y eficacia:

".- Entrevistas con trabajador de Zenco, julio de 1992; con exfüncionaria sindical de Zenco, julio de 1992 y
con operadora de Zenco, septiembre de 1992.

'l.- Elizabeth Briody encontró en una planta de General Motors en Estados Unidos que la conducta más común
entre el personal en relación con la calidad era la de culpabilizar a otros por los malos resultados, en particular a
los que seencontraban antes en la cadena productiva (Briody, 1992: 2 1-22,36 y 41-45).

248
 "Para mejorar la calidad no se debe mezclar la amistad con la responsabilidad, porque la gente nomás
busca como pasarla mejor, hay que ver que cumplasu responsabilidad."
"Para que haya más calidad se necesita que los supervisores y los gringos pusieran más atención, que
revisaran mejor."
"Sería de que dieranmás capacitación, no sólo un día."
"Lo que haría si me pidieran resultados de más calidad, lo que hm'a sería exigirles a la gente que está
abajode mí también resultados, pero ese mismo día, que me dieran informes de dónde están los
problemas de calidad, ver si es enalguna operación el problema, ver si es con alguna máquina o ver si es
general, ver si es todo y para todo saber dónde está el problema y así poderlo resolver y poder entregar
resultados rápido. Yo quisiera resultados rápid~."'~

c) Calidadremuneraciones. Mencioné ya que muchos trabajadores de Zenco tienen unarelación

instrumental con la empresa, centrada en el aspecto monetario de las relaciones [Link] es
conocida entre los operadores porque paga un poco más que otras, aunque el ambiente trabajo
de no
es bueno. Varias frases recogidas en las entrevistas reflejan esta ventaja comparativa: "Zenco es
engreidor por el sueldo", "En Zenco dan una feriecilla más", "Aquí se gana una feriecita más", "Oí
en la ruta que en Zenco pagaban un poco más". El uso de los diminutivos "feriecilla", "feriecita" y
''un poco más" indica que no es mucha la diferencia con otras maquilas, pero que aún así varias
gentes seleccionan a Zenco a partir de un criterio económico. Esta actitud les lleva a asociar la
calidad con las remuneraciones, es decir, piensan que el camino para mejorar la calidadaumentar
es
el salarioy las prestaciones. Proponenun pacto de tipo económico conla empresa: páganosmejor y
produciremos con [Link] que señalar que esta posición ha sido muy común en el sindicalismo
tradicional mexicano: intercambiarbeneficios económicos por aceptación de los sistemas de trabajo
de la empresa. Contiene un sentido de equidad, porque plantea que los obreros reciban una mejor
ingreso si colaboran con la buena marcha de la empresa. Seha argumentado mucho, enespecial en
publicaciones empresariales, que para lograr la calidad total no bastan los estímulos económicos,
queserequiere un compromisode los trabajadoresconlaempresaque vaya másalláde lo
instrumental, que es indispensable el involucramiento del obrero con su trabajo. Esto puede ser
cierto, pero no es suficiente para acallar el reclamo de muchos trabajadores mexicanos:se necesitan
mejores salarios para quienes están haciendo posible el logro de mayor calidad. He aquí algunos
ejemplos de la asociación que hacen los trabajadores entrecalidad y remuneraciones:

"Entonces, a veces trabajo más despacio, digo: 'como no me lo pagan, lo hago más despacio'".
"Lo del cuadro de honor para reconocer la calidad yo lo veo pésimo, porque de cualquier manera les
están pagando lo mismo. A mucha gente no le interesa la calidad porque pagan muy poco: '!no me
interesa la calidad pprque no pagaq!', no motivan."
"Los trabajadores colaboraban conmigo para que saliera la calidad, pero me presionaban en cuanto a
salarios y yo veía la manera de quelos subieran de grado."

53
.- Entrevistas con exfuncionario sindical de Zenco, julio de 1992, con jefe de línea de Zenco, septiembre de
1992, con trabajadora de Zenco, julio de 1992 y con exfuncionaria sindical de Zenco, septiembre de 1992.

249
 "Me han puesto en lugares en que sí puedo hacer sacar más calidad, pero no lo hago. &Porqué les va a
dar uno más, si no dan más prestaciones o más salario?.""

d) Calidadkrato digno. La asociación entre calidad y trato digno al trabajador es la más común y
la que se realiza con mayor énfasis; probablemente sea la que constituya el corazón de la
interpretación obrera de la calidad total. Al pedir a los trabajadores sugerencias para mejorar la
calidad he escuchado con frecuencia variantes de la frase "que traten mejor al operador". Así, se
vincula la calidad con el buen trato del supervisor, con el respeto a la dignidad, con la comodidad
en la estación de la línea, con la realización de trabajos menos pesados. Del mismo modo, se dice
que hay mala calidad cuandoel supervisor es déspota. Se comenta que algunos ingenieros o
supervisores "tratan con calidad", pero que no todos lo hacen. También se acostumbra hablar de la
calidad humana como complementoindispensable de la calidad en la producción.
Esta manera de ver la calidad responde a una lógica comunicativa. En muchos trabajadores
el concepto de calidad aparece relacionado con la noción de reciprocidad, con la demanda de un
pacto industrial y !a crítica al carácter deshumanizado del trabajo en maquiladoras. En las siguientes
frases se puede 0 y : ; z r v a r la idea de que la calidad debe ser producto de un intercambio en el que los
trabajadores reciban un trato digno:

"Si fuera supervisora, para mejorar la calidad lo que hm'a es no dar tanta carrilla, tratar mejor a la gente y
dar motivación para que la gente trabaje conmigo. No reconocían a los que trabajaban bien, ni los
felicitaban".
" Y o escucharía a la gente,( ...) los supervisores fallan mucho, en Zenco fallaban mucho, muchas veces
eran también los operadores que habían promovido, les faltaba muchas relaciones humanas".
"La calidad la hace la misma gente, si hostigan es menos la calidad. ¿Si yo fuera supervisor?, ¿cómo le
dijera? Tododepende del comportamiento de la gente, depende del trato, con esose lograría más
calidad."
"Llevármela chida con los compañeros, hacerles un paro (...) si me cae gordo el supervisor, hasta de
adrede pongo un tornillo mal."
"Hay que darles relaciones humanas a los supervisores. La mala calidad la hace el supervisor con su mal
comportamiento. Hay que tratar bien a la gente."
"Cuando había algún problema en la línea (con el supervisor) la misma gente rayaba los gabinetes."
"Es bonito el cuadrode honor, que reconozcan a l a s que tuvieron menos rechazos, al reconocerlo
públicamente hay oportunidad de pedir algo mejor."

jJ.- Entrevistas con trabajador del área de Finish, julio de 1992; con exsecretario del trabajo del sindicato, julio

de 1992; con exsupervisor, septiembre de 1989 y con funcionaria sindical, julio de 1992, todos ellos de Zenco.
Otros autores también han discutido esa asociación entre calidad y salarios, por ejemplo, Jorge Carrillo reporta
que en dos maquiladoras sehan introducido programas de calidad total sin que hayan aumentado los salarios ni
otras prestaciones, pero los trabajadores están conscientes deque noha mejorado su situación enla planta
(Carrillo, 1 9 8 9 ~ 1: 1-12); por su parte, Guadalupe Santiago estudió Súrgikos, maquiladora que obtuvo el Premio
Nacional de Calidad, yrecogió varios testimonios de obreros que se quejaban porque la mejora de la calidad no se
tradujo en beneficios para ellos: "Los trabajadores recibieron reconocimientos y dos plumillas, mejor dicho un
lapicero y una pluma, pero no hubo aumentos a los salarios, a los bonos, nada ... nosotros hubiéramos preferido
que nos alivianaran con dinero, quees lo que todos queremos, no con una plática, una palmeadita y sigan
adelante. Todos salimos conformes porque uno sale satisfecho, pero como quiera, ¿qué les costaba un premio en
dinero?"; "mucho trabajo y poco salario, nomás ganamos los premios y se olvidaron que nosotros fuimos los que
nos fregamos" (Santiago, 1996: 46 y 64).

250
 "Pues yo la trataría bien (a la gente), sin presionarlos, sin darles carrilla, claro verdad, pues uno sabe el
trabajo que tiene que hacer, tratarlos bien, yo digo que así uno se gana a toda la gente, con el trato que
uno les dé. En cambio, un supervisor es bien carretoniete, nadie lo quiere, 'no, que mira ése'. Si tú los
tratas bien como debe de ser, pues yo pienso que hasta uno hace el trabajo mejor todavía, le sacan más
producción, porque tú sabes ue dices: '!ay no!, ese supervisor es bien suave, órale, yo también me voy a
alivianar con la producción"'.4 5

La relación entre calidady buen trato también fue asumida, en el año de 1991,por el comité
ejecutivo del Sindicato de Zenco, como lo muestra este fragmento de un oficio que dirigieron a la
gerente de relaciones industriales:

"Exigimos el respeto al Reglamento Interior de Trabajo, pero no sólo en perjuicio de los operadores, sino
también contra los supervisores y representantes de la empresa. El buen trato hacia los trabajadores es lo
mínimo que podemos pedir a la empresa, si ustedes piden calidad hacia los productos que elaboramos,
nosotros pedimos Calidad en el buen trato hacia los trabajado re^".^^

e) Calidad/autonomía. En estrecha relación con el buen trato, muchos trabajadores asocian la

calidad con la autonomía y libertad para hacer su trabajo, rechazan que un superior tenga que estar
presionándolos para hacer bien las cosas, odian que alguien les esté "dando carrilla". La demanda
de la autonomía laboral es tan antigua como las relaciones de subordinación en el trabajo. Baste
recordar que en 1824 Daniel Webster afirmó que "(El trabajo)no requiere la dirección del capital,
pero el capital solicita la ayudadel trabajo" (citado enLowery, 1991b: 44). Mucho antes de eso, los
artesanos de los gremios defendieron con orgullo su autonomía profesional, misma que fue muy
vapuleada con el desarrollo posterior de la gran industria. Ahora, con la enorme necesidad de
incrementar la calidad, los trabajadorespueden encontrar una oportunidadpara ganar o reconquistar
en el procesode trabajo la autonomía perdida. Algunos trabajadores Zenco de vincularon la calidad
con la necesidad de brindar al operador mayor libertad para realizar sus actividades:

"La gente no trabaja bien con que te portes enérgico, no necesita látigo.''
"La gente bien tratada trabaja sola."
"...también estaban los de control de calidad, los MTA, eran muchos muchos los que intervenían en una
línea exigiendo, presionando, dando carrilla y no, así es muy dificil."

55
. Entrevistas con extrabajadora, julio de 1992; exfuncionaria sindical, septiembre de I@- ". trabajador
del área
de finish, septiembre de1992; trabajador del área de electrónica, juliode 1992; traba . x . mayo de 1992;
exfuncionario sindical, julio de 1992; trabajadora del área de electrónica, julio de 1992 y encargada de almacén.
julio de 1992, todos ellos deZenccx

56.- Oficio del Sindicato de Zenco a la gerente de relaciones industriales, 14 de agosto de 1991. En un estudio
sobre otra maquiladora de Ciudad Juárez, Susan Lowery también encontró que el buen trato resultaba decisivo
para mejorar la calidad, "si nos toman en cuenta" era la frase clave que expresaba la disposición de los
trabajadores a buscar la calidad siempre y cuando se les incluyera en la empresade manera comunicativa
(Lowery, 1991b: 44).

251
 O... sin presionarlos, sin darles carrilla, claro verdad, pues uno sabe el trabajo que tiene que hacer.""

La diversidad de opiniones sugiere que no hay significados únicos para la calidad, sino que
hay una fuerte confrontación en tomo a ella. De manera general se puede hablar del enfrentamiento
entre una concepción empresarial de la calidad, centrada en el mantenimiento de la competitividad
y en el producto (sus especificaciones y adaptación a los requerimientos del cliente) y una
concepción obrera que hace énfasis en vincular la calidad con el trato digno al trabajador, con el
respeto, la libertad, mejores salarios y prestaciones. Pero no se trata de concepciones puras e
impermeables, la versión de la empresa también incorpora elementos sociales y de calidad de vida
en el trabajo, aunque desempeñen un papel secundario en un proyecto que sigue siendo vertical y
productivista. Del mismo modo la versión de los operadores incluye también la detección y
corrección de las fallas productivas, pese a que l a s subordine a una lógica comunicativa. Entre los
trabajadores también se advierte tensión entre las interpretaciones que ponen énfasis en los aspectos
económicos e instmentales y las que dan mayor importancia al buen trato y a las relaciones
personales en el trabajo. Esta disputa por la calidad expresa, de igual modo, el entrecruzamiento de
diferentes lógicas sociales: la técnica (cumplir con especificaciones), la del mercado (servir al
cliente) y la de la sociedad civil (trato digno, solidaridad y ambiente comunitario en el trabajo),
además de la confrontación en tomoa los salarios y las ganancias.

El sindicato excluido y la solidaridad obrera

¿Cuál es el resultado del entrecruzamiento de estas distintas lógicas sociales en Zenco? Al igual que
en Guatemala, enesta maquiladora de Ciudad Juárez se pueden encontrar signos negativos y
positivos. En el casode Guatemala la imagen de una sociedad civil enrejada me sirvió para
ilustrar los obstáculos que enfrentan las lógicas comunicativas en las fábricas de confección. En lo
que toca a Zenco, la figura de un sindicato excluido puede servir para propósitos similares. Uno de
los elementos singulares de esta fábrica es la virtual exclhsión del sindicato de la vida cotidiana de
la planta. La empresa optó, desde un principio, por llegar a un acuerdo con la dirigencia estatal y
local de la CTM para que existiera sindicato, pero con la idea de tener un "contrato de protección" y
evitar al máximo la injerencia de la organización gremial en el desarrollo interno de la planta. Se
acepta como mal menor la negociación con los líderes de la CTM, a cambio de evitar la presencia
real del sindicato en la definición de las políticas laborales. Son varios los indicadores de la virtual
exclusión de lo sindical en esta maquiladora.
Llama la atención que durante muchos años el sindicato no tuvo ningún espacio legitimado
dentro de la planta. pese a la enorme superficie disponible. No h.:. ninguna oficina del sindicato y.
por lo tanto, los dirigentes atienden a sus agremiados en una mesa del comedor. Esta inexistencia
espacial tiene particular importancia, muestra que el sindicato ocupa una posición muy débil en la
estructura de poder de Zenco. 'Durante muchos años el sindicato ha tratado de encontrar su sitio -
fisico y simbólico- y en 1992 por fin acordó con la empresa que se le proporcionaría un local, pero
hasta la fecha no lo tienen. En muchas partes del mundo los sindicatos carecen de una oficina
dentro de las fábricas, pero la tienen en otro lado, aquí no es el caso. El domicilio social del

".- Entrevistas con exfuncionaria sindical, julio de 1992; exsecretario de trabajo del sindicato, julio de 1992;
extrabajadora, septiembre de 1992 y encargada de almacén, septiembre de 1992, todos ellos de Zenco.

252
Sindicato de Zenco es el de las instalaciones de la CTM de Ciudad Juirez, pero ahí también carecen
de oficinas propias los hcionarios del sindicato, no existen en tém,:;:os espaciales.
La exclusión del sindicato de Zenco se confirma por el hecho de que se obstaculiza el
movimiento de los funcionarios sindicales dentro de la fábrica. En una entrevista se quejaba el
secretario general: "Yo me tengo que anotar cada que entro y salgo de la planta"'*, situación que
muestra el trato despectivo de la empresa hacia el sindicato. El mismo secretario general comentó
que la gerente de personal se molestó porque el sindicato mandó un oficio a la Junta Local de
Conciliación y Arbitraje. Por lo general la empresa toma poco en cuenta al sindicato, lo trata con
prepotencia y cuestiona su capacidad para actuar dentro de las instalaciones productivas. Para
ilustrar lo anterior baste comentar un conflicto que se suscitó en 1991, cuando la compañía quiso
sacar de la planta a los funcionarios sindicales que realizaban gestiones propias de su cargo, con el
pretexto de que "ya había terminado su
Al mismo tiempo que se desconoce la personalidad de los funcionarios sindicales y se les
obstaculiza el ejercicio de sus labores dentro de la planta, la empresa se inmiscuye en asuntos
sindicales, hasta el punto de tomarse la atribución de seleccionar con cuáles representantes quiere
tratar, como se observa en elsiguiente caso, relatado por una exfuncionaria sindical:

"En una ocasión en quese estaba discutiendo quién iba a suplir al secretario general del sindicato cuando
éI salía a algunas comisiones, entonces habíamos platicado en la junta que iba a ser yo, que yo me iba a
encargar de suplirlo. Y la gerente de relaciones industriales dijo que no, le dijo al secretario general que
no, que a mí no me pusiera ahí, ¿Y ella qué tenía que andar diciendo eso?, ese era asunto del sindicato y
ella no tenía por qué meterse. El nomás debió de haberle avisado: 'ella va estar aquí, es más, ya está aquí
y ella va a estar en eso', y ya. Pero decía: 'no, es que no puedo decirle así', 'cómo no, por ejemplo, dile
que con quién tenemos problemas, con un supervisor general de ensamble, pues dile que lo quite, y que
ponga ahí a otro que ya estuvo aquí, que queremos a ése. Si ella se mete en asuntos del sindicato ¿por
qué nosotros no podemos metemos encosas de la empresa?, tú dile así, y dile que a ella nole
corresponde decir a quién le pone el sindicato en

Otra imagen preocupante es la del marcado contraste entre los barrios populares de Ciudad
Juárez, en los que viven los trabajadores de Zenco, y las zonas residenciales de El Paso, en donde
habitan los gerentes norteamericanos de la empresa. En el primer caso, se trata de barrios en la zona
sudeste de la ciudad (por ejemplolas colonias Toribio Ortega y Revolución Mexicana), sin
pavimentar. cercanas a la cárcel, con deficientes servicios urbanos. con problemas de
contamination por la proximidad de una fábrica de cemento, con viviendas en condiciones

58.- Entrevista al secretario general del Sindicato de Trabajadores de Zenco, septiembre de 1993.
59
.- En esa ocasión un funcionario de la empresa quería rescindir el contrato de un operador, acusado de Liiar
materiales de la compañía. Cuando los dirigentes sindicales argumentaron en favor del operador, el representante
de la empresa les dijo que ellos no tenían nada qué hacer ahí y "después de presionar al trabajador, lo sacó de la
planta, llevandolo a la casetade los guardias de seguridad y diciéndoles que dicho operador dejaba de ser
trabajador de Zenco. Además, amenazando al Comité Ejecutivo, representado por el Srio. General y el Srio. de
Trabajo, de sacarlos de la planta por medio de los guardias, porque ya habia terminado su turno" (oficio del
Sindicato de Trabajadores deZenco a la gerente de relaciones industriales, 14 de agosto de 1991).

60.- Entrevista con ex-funcionaria del sindicato de Zenco, septiembre de 1992.

253
deficientes. en muchos casos rentadas. En cambio. los gerentes estadounidenses que residen en El
Pasoviven en zonas de esta ciudad texana que cuentan con todas las comodidades del primer
mundo. La condición fronteriza de Zenco hace posible esta separación radical entre los mundos de
la vida extrafabril de la base y el vértice de la pirámide laboral de la empresa. Esto se hace más
grave por la escisión entre el mercado en el que consumen los trabajadores y el mercado hacia el
que se exportan los productos de la planta. En este caso la maquiladora reproduce, e incluso
fortalece, una lógica de exclusión y diferenciación social entre trabajadores de cuello azul y de
cuello blanco, lo mismo que entremexicanos y norteamericanos.
Pero no todo son asimetrías y exclusiones en Zenco. También se pueden encontrar algunas
imágenes alentadoras, que expresan lógicas más solidarias. Por ejemplo, el duro ambiente de esta
planta de ensamble de televisores se hace más vivible por el compañerismo entre los trabajadores,
quienes se transmiten unos a otros conocimientos que permiten hacer el trabajo de una manera
mejor y más rápida. Algunos comentarios ilustran esta transmisión de saber obrero y el espíritu de
grupo que, pese a todo, se recrea en elpiso de la fábrica:

"En la tarde del primer día yo ya me estaba arrepintiendo. Era mucha carrilla, luego la banda. Y o tenia
que pegar unos ángulos con goma y poner tornillos. Había que estar parada y me cansé de la espalda. Lo
que los compañeros ya me dijeron: 'hazle así de este modo, para que no te atariés'; o sea que tienen sus
costumbres de cómo hacer el trabajo y me explicaron que le pusiera goma a varios ángulos y a s í ya los
tenía listos para irlos poniendo, luego ya era pan comido."
"Siempre hay espíritu de grupo, compañerismo, a pesar de o con el beneplácito de la empresa. Hay un
agradecimiento implícito de los nuevos a los que les ayudan al principio. Hay transmisión de
experiencias, de trucos, se enseña a realizar l a s operaciones. (...) Hay tendencia al compañerismo, a la
solidaridad. Hay colectas para alivianar a la raza y solidaridad en el trabajo. En l a s bandas, cuando
alguien no trabaja, el reclamo no sólo es a éI, sino a los demás para que lo cubran. Si hay reacción contra
el que no trabaja, para que sienta el rigor, la impotencia de estar sólo. Hay una especie de código. Pero sí
te alivianan cuando te ven cansado. t...) Siempre hay alguien que te haga algo en tu casa, no eres un
obrero aislado. Hay alguien a quien dejarle el hijo. Eso es lo que nos quieren quitar...".
"Pedro me decía como descomponer la banda, poniendo mal una pieza. Cuando estábamos cansados,
alguien sabía la maña decómo descomponerla. En otras maquilas. alguien sabía cómo hacerla más
despacio (...) Donde quiera el trabajador puede buscar la forma para hacerlo. Por ejemplo, una
trabajadora era la única que podía arreglar su máquina, la descomponía moviéndole una manguerita,
llegaba el gringo y le buscaba y le buscaba y nada. Nomás se cansaba y lo hacía.( ...) Cuando me pasaron
a lijas, no me dijeron cómo tenía que lijar, yo le di muy duro y transversal, ya después una señora me dijo
que era despacio y longitudinal; yo intenté buscar la forma de hacerlo más rápido, hasta que llegó la
señora y me dijo cómo. Sin la ayuda de los demás el trabajo tardaría en aprenderse de uno a tres meses.
Cada quien tiene sus mañas y te explica. En finish fue fácil, ahí los muchachos me ayudaban. Había uno
muy rripido, ponía goma en l a s tapas, le pegaba con l a s manos, ponía tornillos, ya nomás había que
apretar los tornillos: éI me hacía parte del trabajo."
"AI principio no sabe uno cómoes el trabajo, casi no explican (los dela empresa), ya después los
compañeros explican, uno'pregunta y hace amigos.""

La cooperación en la línea es fhdamental para soportar el trabajo de las maq: doras, los
operadores y las operadoras se apoyan y se enseñan unos a otros, pese a las rivalidadeb que puedan

'l.-Entrevistas con extrabajadora, julio de 1992; con extrabajador, realizada en Chihuahua en julio de 1993;
con extrabajadora, julio de 1992 y con técnico, julio de 1992, todos ellos de Zenco.

254
existir entre ellos; pueden remontar 10s conflictos, incluso pueden hacer que la competencia se
convierta en un juego (Mercier, s. f.). Se ha escrito mucho acerca de la inexperiencia laboral y
sindical de los trabajadores de maquiladoras, pero en el caso de Ciudad Juá.rez se ha sedimentado
algún tipo de cultura obrera después de tres décadas de existencia de la industria maquiladora. En
Zenco no sólo hay redes informales de solidaridad, también pude detectar cierta transmisión y
recreación de conocimientos acerca de la lucha sindical. Me llamó la atención que varios de los
dirigentes del sindicato tenían algunas experiencias previas de participación sindical o en algún otro
tipo de agrupación cívica. Por ejemplo, casi todos los secretarios generales habían tenido
participación previa en alguna organización gremial: uno venía de un sindicato de otra maquiladora,
otro había participado en un sindicato de una fábrica de cerveza en Torreón, uno más había estado
en el sindicato minero en San Francisco del Oro; el único secretario general que no tenía
experiencia previa estaba respaldado por otro miembro del comité que fue miembro del sindicato
minero en Monclova. Hubo promotores de la democratización del sindicato de Zenco que habían
participado en luchas sindicales en otras maquiladoras de Ciudad Juárez, los había también que
eran hijos de mineros, de sindicalistas de la CROC, lo mismo que otros que habían participado en
movimientos sociales urbanos o en grupos de promoción cristiana. Migrantes provenientes del
Distrito Federal, de Zacatecas y de otra regiones también tenían conocimientos acerca de lo que era
un sindicato o un contrato colectivo. El barrio, la familia, grupos religiosos y otros sindicatos y
organizaciones no gubernamentales funcionan como vehículos por los que se transminan valores y
prácticas de resistencia obreray popular, de modo que l a s maquiladoras son permeables a
tradiciones populares, civiles y sindicales. Aunque sea en pequeña escala, estas tradiciones son
recreadas y acotan la lógica del mercado y de la diferenciación social que predomina en Zenco. Un
sacerdote, quien trabajó en Zenco como obrero y llegó a ser funcionario del sindicato, señaló que
entre los trabajadores existían diversos canales de comunicación y amistad:

"Había en la fábrica niveles de relaciones interpersonales similares a los de nuestra cultura. Nos hicimos
compadres. Era cosa de invitarse a la casa, verse, platicar. También se establece los viernes, para ir a
bailar o a tomar una cerveza. El sábado y domingo es dificil verse, pero ayuda cuando la gente se conoce
del mismo barrio y regresan en el mismo camion, caminan juntos, se ven el fin de semana. En los
camiones se platica lo que se vivió durante el día."62

Esta misma persona comentó que esas redes de relaciones existen dentro y fuera del trabajo,
pero que rara vez se llegan a formar grupos más consolidados con estrategias a largo plazo. debido
a la rotación de personal y a que la empresa despide a quienes se organizan para pedir mejores
condiciones de trabajo. Sin embargo, otro impulsor de la democracia sindical en Zenco indicó que
esos mecanismos infomales de cqmunicación son la base para el surgimiento de acciones
colectivas más organizadas:

"En l a s horas de comida se presta mucho para poder hacer grupo, normalmente salen a comer en grupo
para platicar sobre problemas que ya se tienen específicos allí en la línea de trabajo, pero esas ya son
formas de resistencia más organizada, porque ya implica que te juntas con un determinado número de
personas y empezar a platicar sobre un problema más concreto, ya con tendencia pero de pelear y decirle
 al supervisor: 'mira, esto está mal', pero ya lo discutiste, ya lo hiciste de manera más consciente. (...)
Empiezan en espacios informales, empiezan cuando te vas a platicar, que en lo que vas a echar un trago
con un grupo determinado de gentes a alguna parte o cuando hay un grupo organizado en una colonia.
(...) se aprovechan mucho l a s fiestas, fiestas en l a s casas, se da mucho en la maquiladora que los mismos
compañeros organizan una fiesta en su casa y entonces invita al grupo de compañeros y eso también se
presta para discutir ahí. Nosotros teníamos grupos en diferentes colonias, como no había perspectivas por
dónde darle, no había una alternativa por donde ir o qué tipo de organización queremos o algo así, sino
simplemente de buscar mejores condiciones de trabajo. Se dio mucho que a mucha gente se le despidió, a
mucha gente que empezó esetipo de movimientos, era d e ~ p e d i d a . " ~ ~

La hstoria de los conflictos laborales en Zenco muestra la tensión entre la solidaridad de los
trabajadores, la dinámica excluyente de la empresa y las prácticas patrimonialistas de los dirigentes
sindicales. Por un lado están los deseos de los trabajadores por mejorar su situación y construir
lazos entre ellos, ya sea mediante el sindicato o por medio de la organización informal. Estas
aspiraciones chocan con la posición de la empresa, que rechaza cualquier acción colectiva, excluye
a trabajadores y sindicato de las decisiones productivas y negocia con la dirigencia de la CTM para
lograr la protección de esa central sindical. Por su parte, los dirigentes sindicales se inscriben, casi
siempre, en un esfuerzo de consecución de beneficios personales al aprovechar de manera ventajosa
su posición de intermediarios entre las demandas de los obreros y la necesidad de paz laboral que
busca la empresa. Pero ningún grupo ha podido consolidarse en la dirección del sindicato de Zenco,
cada comité ejecutivoha sido cuestionado por otros líderes y ha sido desplazado por ellos, bien con
el apoyo de los dirigentes locales de la CTM o en contra de ellos, ya sea con el soporte de la
mayoría de los trabajadores o a sus espaldas.
El flujo y reflujo de diferentes grupos en la dirección del sindicato de Zenco ha hecho
posible que se mantenga la hegemonía de la empresa en cuestiones laborales, de las que sindicato y
trabajadores están, en lo fundamental, excluidos. Sin embargo, la existencia misma del sindicato
señala que los obreros tienencierta fuerza. Los trabajadores de Zenco han logrado, por lo'menos en
ciertos momentos, que los dirigentes sindicales estén de su lado y obtengan algunos beneficios en
salarios y prestaciones. Así, el sindicato y las formas cotidianas de resistencia laboral mitigan un
poco la estructura de diferencias y asimetrías sociales, que si bien persiste en Zenco, se encuentra
acotada por tendencias hacia una mayor equidad. Dichas tendencias tal vez no sean muy fuertes,
pero expresan la presencia de la lógica de la sociedad civil en la fábrica, cuyo potencial futuro aún
se desconoce.
Zenco es una fábrica en la que predomina lo que Storper y Salais denominaron mundo
industrial, es decir,secentraen la producción en masa, estandarizada, y con relaciones
instrumentales entre la empresa, sus clientes y sus trabajadores (Salais y Storper, 1993). Pero ese
mundo industrial no es monolítico ni homogéneo, en sus intersticios habitan otros mundos que lo
fragmentan, lo hacen más complejo y pueden incidir en su evolución futura: el mundo mercantil
que exige una producción orientada hacia la satisfacción de los clientes y el mundo interpersonal
que demanda relaciones industriales que tomen en cuenta las necesidades comunicativas de los
trabajadores y de la sociedad civil en general.

63.- Entrevista con extrabajador de Zenco, octubre de 1993.

256
 ...
4.4. Altec: las clases han desaparecido en apariencia
En 1995, un informe del Departamento del Trabajo del Gobierno del Estado proclamaba que, en
Chihuahua, reinaba la armoníaen las relaciones laborales y la lucha de clases parecía haber
terminado:

"En Chihuahua se vive un ambiente laboral en el que los factores de la producción de acuerdo con el
gobierno concilian sus relaciones en forma siempre negociada y cordial. Los patrones viven convencidos
de que el éxito de su empresa debe decompartirse con sus trabajadores a través de mejores prestaciones
y condiciones de trabajo. Los trabajadores, por su parte, participan activamente y se encuentran
comprometidos en procesos de mejora continua orientados en fortalecer la productividad, competitividad
personal y organizacional. Las organizaciones sindicales actúan conscientes de su responsabilidad social
y económica y sus representantes se mantienen permanentemente involucrados en procesos de
capacitación y generación de alianzas estratégicas para la creación de más y mejores empleos que
repercuten en el mejor nivel de vida de la población. La lucha de clases parece haber llegado a su fin
y los instrumentos de presión que ambos factoresutilizaban entre sí son cosa del pasado."64

Quizás este entusiasmo surgió de las experiencias de varias compañías, entre ellas Altec,
que impulsaban en la región la colaboración de lostrabajadores con lasempresas. Un poco antes, un
gerente de Altec había expresado la idea de que los antagonismos de clase tendían a perder
importancia en la planta:

"El principal logro de esto es que,para empezar, empieza uno a dejar de lado l a s relaciones antagonistas
entre empleados y empresa y empieza uno a transformar el ambiente hacia un ambiente de colaboración,
un ambiente de interés mutuo, donde la mejora de la empresa empieza a ser también el interés del

Vale la pena discutir hasta qué punto se han mitigado los conflictos de clase en Altec. Esta
empresa procura relaciones cordiales entre todo su personal. En esto, se distingue de Zenco y de las
maquiladoras coreanas de Guatemala, en donde no existen programas dirigidos a atenuar las
diferencias nacionales y de clase, las cuales dan lugar a numerosos conflictos. En Altec hay un
herte discurso integrador, apoyado en prácticas que tratan de suavizar las diferencias, evitar los
choques y modelar un clima de armonía entre los diferentes sectores del personal. En este apartado
voy a evaluar los alcances y limitaciones de estas medidas. La trayectoria de Altec muestra
resultados significativos en términos de creación de un entorno amigable, pero también tiene
fracasos que indican que las diferencias de clase y las jerarquías son muy prohndas y se reproducen
a pesar de -y a veces gracias a- los intentos de la empresa por atenuarlas. Asimismo, haré un análisis
de las construcciones simbólicas en torno a la calidad total, en donde se describen similitudes con
>
los casos de Guatemala Zenco, pero también se señalan algunas particularidades de Altec, entre
ellas el surgimiento de reclamos obreros en el lenguaje de la calidad total, lo mismo que un
compromiso obrero-patronal en tomoa la calidad.

64,- Departamento del Trabajo y Previsión Social del Gobierno del Estado de Chihuahua, "Información
preparatoria para el Informe de Gobierno de 1995", Chihuahua, 1995, negritas mías.
65
.- Intervención del gerente de relaciones industriales de Altec en la PresentaLirjnde Organizaciones
Ganadoras del Premio Nacional de Calidad 1993, ciudad de México, abril de 1994.

257
Intentos rituales de eliminación de las diferencias de clase
En Altec se ha puesto particular atención al fomento de la igualación simbólica de todo el personal:
no hay distinciones en los lugares del estacionamiento, todos los trabajadores y empleados usan las
mismas batas y acudenalmismo comedor, que tiene fama de ser uno de los mejores de las
maquiladoras dela ciudad. En la conversación cotidiana no se usan los títulos profesionales
(ingeniero, licenciado, doctor, etcétera), siendo frecuentes el tuteo y el uso de los nombres de pila
entre todos los obreros y empleados. En el discurso oficial de la empresa se proclama con orgullo la
ausencia de distinciones simbólicas que fragmenten al personal:

"Vivimos en un ambiente de puertas abiertas. No hay demarcaciones en nuestro estacionamiento, en

nuestra cafetería, en nuestros comedores; nos sentamos mutuamente con nuestro personal operativo.
Damos informaciones objetivas y oportunas para nuestras personas. La cooperación es oficio que
acrecienta a nuestros valores. Reconocemos loslogros adquiridos por nuestro personal, compartimos
nuestras responsabilidades, riesgos y logros también. Buscamos soluciones en conjunto. Utilizan; 'S la
comunicación para eliminar barreras y llegar a entendimientos

Las operadoras reconocen que, al menos en parte, se ha creado un buen ambiente de trabajo
en elque hay convivencia entre elpersonal de distintas categorías:

"Sí es como una familia, pues convivimos casi la mayor parte del tiempo, sí la convivimos todos y
estamos más que en la casa. Sí hay compañerismo, también con la demás gente. Nosotros podemos, si
tenemos un problema, ir a platicar10 con toda confianza en Relaciones Laborales, con los que están ahí
dirigiendo todas esas cosas.( ...) Hasta chistes contamos de repente con el facilitador o con los mismos de
relaciones. Sí la hacen sentirse a uno bien. Inclusive si un, bueno eso nos dicen, podemos darle recio a un
facilitador que ande mal, que se quierapasar de listo."
"Sí es bonito que todos comanigual y que usen la misma bata"
"En Altec se siente otro tipo de ambiente: de que todos somos iguales, todos somos capaces de cometer
errores y de corregirlos. Hay la confianza de decir: 'serás muy ingeniero, pero te estás equivocando'.
También hay más respeto, no te están aventando. El gerente es una persona muy sencilla, se leve

ingenieros de procesos, aceptan l a s opiniones. Se les puede hablar directamente a su cubículo 167
seguido en la planta, saluda. Por lo menos la toman en cuenta a una. Recibimos mucho apo o de los

El manejo de un lenguaje integrador contribuye a que las fronteras entre las obreras y el
personal de confianza no sean tan marcadas como en otras empresas de la región, entre ellas la
planta de motores de Ford:

"En Altec los ingenieros que tienen que ir a la planta sí tienen una relación muy horizontal con l a s
operadoras. También hay amistad, pero no tanta. A nivel de fiestas ya es distinto, tienen l a s suyas l a s
operadoras y aparte los ingenieros, aunque sí van todos a algunas fiestas por línea. Pero no se notan
muchas barreras entre unos y otros. En Ford sí, allá los hourly eran los 'chavitos'o los 'aminowanas'.
Aquí es más parejo, no hay términos despectivos para decirles a las operadoras."68

66.- Participación del gerente de manufactura de Altec en la Presentación de Organizaciones Ganadoras del
Premio Nacional de Calidad 1993, ciudad de México, abril de 1994.

68.- Entrevista con ingeniero de Altec que antes trabajó en la planta Ford de Chihuahua, julio de1992.
258
 Estas informaciones indican que la política integradora de Altec tiene un cierto nivel de
ixito. No obstante, no puede decirse que se hayan eliminado las distinciones ni los conflictos entre
los grupos sociales. Las jerarquías, negadas por los rituales, subsisten debido a la persistencia de
desigualdades materiales y culturales, así como a la dinámica diferenciadora de los sistemas de
trabajo en la planta. El discurso de la armonía entre las clases tiene una eficacia laboral limitada, ya
que no es consistente con la distribución de los beneficios y ganancias que obtiene Altec. Existen
también mecanismos de distinción material y simbólica que hacen que pierda fuerza el sentimiento
de pertenencia a una comunidad laboral.
Pudiera decirse, con Augé, que las prácticas integradoras de Altec no anulan las diferencias
entre los grupos laborales porque funciona sólo el dispositivo ritual restringido, pero noel
dispositivo ritual extendido (Augé, 1995: 85 y SS). Se montan escenarios y se llevan a cabo una
serie de acciones que tratan de borrar las diferencias y crear una identidad compartida. Conforman
un dispositivo ritual restringido que, en forma momentánea, borra las fronteras entre los grupos
sociales. Pero todo rito se sitúa en un contexto que condiciona su eficacia. Si logra modificar ese
contexto podrá hablarse de un dispositivo ritual extendido con efectos más o menos lejanos sobre
las relaciones entre los grupos. En muchos casos esto implica la construcción de un mito que
perdura más allá de los rituales. En el caso de Altec los efectos permanentes son mínimos, persisten
las diferencias de clase en el contexto interno y externo de la fábrica.

Jerarquías reproducidas
La empresa se esfuerza por crear la idea de que todos sus empleados forman una familia, pero es
claro que hay una enorme brecha entre los operadores y el personal de confianza. Para empezar, la
disparidad de salarios es enorme. Los ingresos de las operadoras de Altec son incluso más bajos que
los de los trabajadores de Zenco, y aunque tienen algunas prestaciones superiores a l a s de otras
maquiladoras, su nivel de vida es similar al del resto de los trabajadores de este tipo de empresas en
el Estado de Chihuahua. En cambio, los trabajadores de confianza -en particular los gerentes-
reciben ingresos altos, lo que los ubica en una posición muy distinta a la del personal operativo.
Ademásde las brechas económicas entre los grupos ocupacionales, existen procesos
socioculturales que reproducen las jerarquías y las distinciones entre el personal de la empresa. Hay
dos sectores claramente diferenciados: los salary o personal de confianza y los hourly o personal
operativo. Para cada uno de ellos hay esquemas distintos de reclutamiento. capacitación.
remuneración y evaluación. Los trabajadores y los empleados llegan a Altec con distintos bagajes
culturales y sociales. de modo que al interactuar dentro de la planta hay factores muy poderosos que
los llevan a segmentarse.
El funcionamiento de los comedores de Altec es un buen ejemplo de cómo se reproducen las
distinciones. Todo el personal, desde el gerente general hasta la operadora del nivel más bajo. acude
a los mismos comedores y puede elegir los mismos alimentos. Sin embargo, en la dinimica
cotidiana cada quien tiende a [Link] con sus pares: las operadoras con las operadoras, los ingenieros
con los ingenieros y los gerentes con los gerentes. Los empleados de confianza frecuentan más uno
de los comedores, comen a horas distintas a las que lo hace el personal operativo y buscan un tipo
de comida diferente, en particular más verduras porque muchos de ellos están preocupados por el
colesterol y la hipertensión arterial. Así, aunque no hay barreras rígidas, en la práctica se construyen
muros invisibles. A veces se traspasan, pero no han dejado de existir. Las operadoras están muy
conscientes de las diferencias sociales y se sorprenden, con agrado, de que los empleados de
confianza las brinquen. Pero estos brincos son ocasionales, se destacan en la memoria como hechos
259
especiales: "una vez el gerente comió con nosotras", comenta una trabajadora, "la troca de Altec fue
a mi casa, los de las oficinas me visitaron", señala otra que fue visitada por personal del k e a de
relaciones industriales en ocasión deun accidente de trabajo.
Otro ejemplo de la reproducción de las jerarquías es la relación de las operadoras con sus
jefes inmediatos. Se les puso el nombre de facilitadores para tratar de evitar los conflictos típicos
entre trabajadoras y supervisores. Sin embargo, la gente los ve como si fueran simples supervisores.
A principios de la década Altec se propuso reducir los niveles jerárquicos del personal de confianza
de ocho a seis, por lo que eliminó las categorías de supervisor y gerente de manufactura. En el papel
el organigrama se hizo más horizontal, pero en el íüncionamiento informal se recrearon los
escalones jerárquicos queexistían p r e ~ i a m e n t e ~ ~ .
Las siguientes frases, tomadas de diversas entrevistas con operadoras de Altec, realizadas
entre 1992 y 1995, reflejan como en el discurso de las operadoras se mencionan las diferencias de
rango y la distinción entre ellos y nosotros:

"Convivimos l a s de la línea y el técnico, no con el facilitador."

"No es familia Altec, falta unión y hay muchas envidias."
"La coordinadorava siempre al a s fiestas que hacemos nosotras, el facilitador sólo a veces."
"Los facilitadores son del mismo grupo de las operadoras, los gerentes ya no"
"Se convive más con los de la línea que con los supervisores".

Es interesante anotar que la posición de los supervisores es un poco ambigua en Altec: a

veces los trabajadores los sienten como parte de su grupo y a veces no. Esto, además de señalar que
algunos supervisores llevan mejor relación que otros con las obreras, también indica el acortamiento
de las distancias entre estas dos categorías laborales. En términos de Mary Douglas podría decirse
que en Altec la red y el grupo son más débiles que en Zenco o en las maquiladoras coreanas de
Guatemala, pero de cualquier manera siguen existiendo las diferencias y las distancias entre los
grupos laborales. El fracaso del programa de sugerencias Idealtec es, me parece, la mejor ilustración
de la persistencia de las dinámicas de diferenciación entre obreros y empleados.

La experiencia de Idealtec: "Una es la que piensa, ya ellos hacen su cuenta"

En agosto de 1992, bajo el lema de "Tus ideas cuentan" se inició un sistema de sugerencias llamado
Idealtec. Consistió en que todo el personal podía presentar ideas, de manera individual o en equipo,
tendientes a reducir costos, incrementar la calidad, mejorar el ambiente de trabajo y reducir el
desperdicio. Se asignaban puntos a cada idea que fuera implementada y la acumulación de puntos
permitía la obtención de premios diversos, desde una caja de lápices de colores hasta una televisión
gigante, pasando por juegos de toallas, herramientas, relojes, bicicletas y computadoras. Altec fue la
primera planta de Ford que instrumentó un sistema de sugerencias de esta naturaleza. Para su diseño
se revisaron experiencias previas de otras corporaciones, tomándose como base el modelo de la
empresa japonesa Toyota. Uno de sus objetivos era aprovechar la creatividad de todo el personal
para mejorar la posición competitiva de Altec en el mercado mundial; otro, promover la
colaboración del trabajador con la empresa y distribuir las ganancias de productividad.
Al arrancar el programa, la empresa estaba orgullosa y los resultados de Idealtec parecían

69.- Entrevista con gerente de Altec encargado de los equipos autodirigidos, noviembre de 1995.

260
prometedores. Se llegaron a presentar 80 propuestas por mes y, a veinte meses de haber iniciado, se
habían puesto en práctica 467 sugerencias y había 620 ideas en proceso. Para esa fecha (abril de
1994) se había logrado que 49% del personal hubiera participado en la presentación de propuestas
individuales o de grupo. Esta tasa de participación era más alta para el personal de confianza (80%)
que para los operadores (38%). Se calcula que gracias a las sugerencias la empresa ahorró 6.3
millones de dólares y distribuyó 1.3 millones de dólares en premios.
Al principio, el proyecto de Idealtec f i e muy bien recibido por el personal. Muchas
operadoras vieron en Idealtec una oportunidad para participar, se sintieron tomadas en cuenta:

"A medida que va pasando el tiempoya nos dan más opciones, queya participamos entodos los
aspectos, no nada más en el de la producción sino nos toman en cuenta ahora ya. Nos toman en cuenta
para a
ls ideas que aportemos no, para mejorar la maquila, el trato a la gente. Hacepoquito, hará como un
mes yo creo, lanzaron una convocatoria de, que se llama Idealtec, o sea que todas l a s sugerencias, l a s
ideas de nosotros que aportemos los operadores, pues al trabajador lo toman en cuenta, puesparece
como queAltec está mejorando su nivel del trato hacia el trabajador."''

Con el transcurso del tiempo el entusiasmo f i e decreciendo, primero entre las operadoras,
después en los mismos gerentes. El beneficio a los trabajadores f i e muy limitado. En el esquema de
Idealtec se privilegiaban las sugerencias que reducían costos sobre aquellas que buscaban mejorar el
ambiente de trabajo, hecho que fie recibido con disgusto por muchas operadoras. Además, hay que
recordar que hubo un fuerte diferencial entre lo que ahorró la empresa con las sugerencias (6.3
millones de dólares) y lo que se retribuyó a quienes aportaron sus ideas (1.3 millones de dólares).
Algunas operadoras creían que con Idealtec iban a poder proponer cosas para mejorar su
situación, por ejemplo sillas con vibradores para disminuir el cansancio, ideas para hacer el trabajo
más fácil, etcétera. Otras se desilusionaron cuando se dieron cuenta que importaban más las
ganancias de la empresa que elbienestar del personal:

"Esto sería la idea, dar ideas decómo mejorar el trabajo, no la condición humana, cómo hacer
economizar el trabajo, que gane más económicamente la planta, que gaste menos y pues sí, todo en
economía, pero de la planta. Y cuando yo me apunté le decía a Tere: '¿nos apuntamos Tere, pero aquí
vamos a poner todas nuestras inquietudes?'. Pero nos pararon en seco; nos dijeron: aquí no va a ser nada
de algo para que a ustedes les sirva, esto va a ser para la planta, aquí no va a haber nada ersonal, todo en
T P

trabajo, en calidad', y nos pusieron un tablero donde está todo por costos y en dólares".'

Hacia 1995, cuando Idealtec ya tenía tres años de estar funcionando, se generalizaron las
opiniones contra el sistema de sugerencias. Las críticas más repetidas eran dos: que Idealtec no
beneficiaba a los operadores, sino a los ingenieros, y que propiciaba la reducción de puestos y la
intensificación del trabajo:

"Idealtec está muy bien ...entre comillas. Los de las ideas grandes son los ingenieros; ellos se ganan
lavadoras, estufas, modulares. Las ideas van en contra dela operadora: se quitan posiciones".
"No me gusta Idealtec, porque hubo muchas ideas que lo afectan a uno. Por ejemplo, que una persona

'O.- Entrevista con operadora de Altec, julio de 1992.

'l.- Entrevista con operadora de Altec, septiembre de 1992.

261
 haga dos operaciones al mismo tiempo, o que seis personas hagan el trabajo de ocho.'@Ónde queda la
ergonomía?, ¿ustedesdicen que el trabajador es lo primero?'".
"Los que más premios sacan son los jefes (hace un gesto de disgusto). Una es la que piensa, ya ellos
hacen su cuenta. No tengo ni un punto. No sabemos como llenar las formas, es un lío. No entiendo muy
bien eso".
"No he sacado premios de Idealtec, sólo los que nos dieron como motivación: una calculadora, un
estuchito de herramientas, una lamparita, una bolsita canguro. Los buenos premios se los sacan sólo los
ingenieros y técnicos, a veces algunas operadoras".
"Idealtec beneficia a los salary, los hourly ven que sólo beneficia a los salarv. Los hourlv se llevan muy
pocos puntos, pero ven pasar a los demás con bicicletas. Hay áreas que sólo se dedican a eso, a hacer
ideas para Idealtec, por ejemplo los de ingeniería de producto. No hemos logrado hacer una idea por
x
persona por año. Los japoneses meten 30 ideas por persona por mes, y lo que hacen es ue reparten más
los beneficios entre todos los empleados. Aquí se reparten millones entre unos cuantos."

El tipo de premios del programa Idealtec tenía un propósito simbólico: el de que aquellos
que aportaran ideas no sólo recibieran un beneficio económico, sino también obtuvieran un trofeo,
que pudiera ser presumido con familiares y amigos. Este mecanismo de ingeniería cultural se le
revirtió a la empresa: los grandes premios fueron acaparados por un reducido grupo de empleados
de confianza, de modo que los electrodomésticos que ganaron se convirtieron en símbolo de
prestigio que lastimó al conjunto de los operadores.
Idealtec ensanchó las diferencias entre obreros y empleados de confianza. Al poner a
competir a grupos con capitales técnicos y simbólicos tan dispares se reprodujeron, de manera
ampliada, las distinciones entre ellos. Es obvio que esa no era la intención de la empresa, pero
sucedió. La adopción de un sistema japonés significó, en este caso, un fuerte fracaso debido a las
enormes diferencias educativas y a la inequidad que existe en el contexto social mexicano. La meta
de la empresa era aumentar la competitividad y, de camino, mitigar los conflictos de clase. No tanto
como se esperaba, pero la competitividad aumentó. Pero Idealtec no sólo no eliminó los
enfrentamientos, sino que se convirtió en una fuente de tensión. Enel año de 1996 la empresa
decidió suspender la operación de este sistema de sugerencias.
En el rechazo a Idealtec se puede apreciar que los trabajadores respondían a una lógica
distinta a la dela empresa. Mientras que esta última privilegiaba la reducción de costos, las
operadoras querían proponer ideas orientadas hacia su bienestar; si no se lograba esto, no le veían
mucho chiste a andar proponiendo ideas. Lo mismo puede decirse de su disgusto con las
sugerencias que se tradujeron en la reducción de puestos operativos o en la asignación de mayores
cargas de trabajo para cada obrera. La empresa inició el sistema de sugerencias pensando en las
presiones del mercado mundial:

"Idealtec surgió por la gran competitividad que hay en la industria automotriz y electrónica, para poder
mantenerse en el négocio. Zenith '(una de sus plantas en Chihuahua) tenía 4,000 gentes, ahora ya tiene
muy pocas. Pulse se va aChina, las ampliaciones de Cirmex son fuera de la ciudad. No hay nada
seguro."7'

72
.- Entrevistas con cuatro operadoras deAltec y entrevista con gerente de Altec, todas en noviembre de 1995.
73
.- Entrevista con el gerente derelaciones industriales de Altec, septiembre de 1992.
262
contenido del trabajo. Muchas empresas han desoído estos reclamos, pero otras han considerado que
responder a ellos puede resultar en beneficio de su capacidad competitiva.
Es importante hacer notar que la interpretación prioritariamente técnica de la calidad no ha
desaparecido en Altec, subsiste al lado de una concepción más flexible que toma en cuenta al cliente
y a los trabajadores. La noción de calidad de la empresa puede verse como el resultado de una
combinación entre estas dos concepciones. Pese a que hay avances en la formación de una cultura
del trabajo de la calidad y la productividad, en la práctica no se ha logrado involucrar a toda la
organización, debido a que, tras la aparente comunidad, prevalece una tajante segmentación del
personal en dos grupos, en términos de poder, acceso a la información e ingresos. En el discurso
oficial de la empresa prevalece una versión más flexible de la calidad, pero en la práctica coexiste
con otra interpretación centrada en el control técnico de la producción y en la administración
científica del trabajo. Estasdos concepciones tienen frente a sí a una tercera clase de
interpretaciones de la calidad, muy extendidas entre el personal operativo de la planta.

Las versiones obreras de la calidad total

Muchos operadores y operadoras de Altec han asimilado, por lo menos en parte, la filosofia de la
calidad total que postula la empresa. Véanse, por ejemplo, los siguientes comentarios de una señora
que es de las trabajadoras más antiguas de la planta:

"La calidad, yo pienso que soy de las personas que, cómo le diré. me gustaría que si yo. comprara alguna
cosa, que aquello desquitara lo que voy a pagar por ello, que no me dieran, como dicen, gato por liebre,
porque es mi salario, es mi dinero y me cuesta mi trabajo ganarlo, entonces me gustaría que cuando
compro algo fuera de acuerdo con lo que me están cobrando por aquello, porque a veces compra uno
cosas que están caras y resulta que a las primeras de cambio ya no sirven, entonces viendo por uno
mismo verdad, lo que no le gusta que le hagan, debe de pensar uno cuando está haciendo algo para la
gente que le va a comprar algo bien, porque de ahí depende pues más ganancia a lo mejor para uno
también porque en este caso si hay buen trabajo repercute mucho en la producción, porque si hay buen
trabajo, dondequiera lo van a comprar, no era el problema de que los clientes se están quejando porque
va mal y eso a veces implica más problema.( ...) porque yo pienso Que, mire, hay que respetar mucho el
trabajo de toda la gente, por ejemplo en una maquila, hay que respetar el trabajo del compañero en la
linea o donde quiera que esté uno, por ejemplo el que está aquí en esta operación, hace su trabajo muy
bien, con mucha calidad, pero ya llega a la siguiente operación y el siguiente lo hace al ahí se va y ahi el
trabajo, el que lo hizo bien, ahi fracasa, porque el otro ya lo hizo mal ycomo va de operación en
operación y todos tenemos interés, entonces quiere decir que no vamos a respetar el trabajo del
compafiero porque no todos tenemos esa mentalidad de pensar en la calidad. Digo, si respetamos el
trabajo de cada uno, vamos a trabajar todos mejor.( ...) ¿qué pasa cuando se mandan radios defectuosos?.
Allá por tres radios, por cuatro o cinco radios que salgan mal, medio lote o que salga todo un lote mal,
qué nos va a pasar,.los van a rechazar y qué va a pasar, que va a repercutir porque vamos a tener que
reparar todos aquellos radios que nos van a regresar, y es trabajo ya hecho, ¿verdad?; ¿y en dónde se va a
sentir?. Uno debe de ver eso, que bueno, rechazaron tantos lotes o por tres o cuatro radios que salgan
defectuosos son un montón ¿verdad?, y eso hay que volverlo a hacer. Entonces qué mejor sería que no
rechazaran ninguno, porque es trabajo doble como dicen, cómo se va a hacer hasta tres veces un trabajo
pudiendo hacerlo una sola vez. Eso es tiempo perdido y no lo vamos a recuperar.""

75
.-Entrevista con trabajadora de Altec, octubre de 1993.

264
 No obstante, el involucramiento del personal operativo con la filosofia de Altec no es tan
herte como entre los empleados de confianza. En buena medida su compromiso con la calidad se
ve limitado por las contradicciones arriba mencionadas. Además, los operadores tienen maneras
propias de entender la calidad. Muchas de ellas son parecidas a las que comenté que existen en
Guatemala y Zenco, pero también hay elementos diferentes, en particular porque en Alteclos
sistemas de calidad tienen una prioridad mucho más alta que en esas otras maquiladoras, además de
que la jerga de la calidad total ha inundado la vida cotidiana de la planta, inclusive los reclamos de
muchas obreras. A continuación describiré las principales versiones obreras de la calidad total en
esta planta maquiladora.

a) Calidadprestigio. Al igual que en Zenco, en Altec algunas operadoras asocian la calidad al

prestigio que concede trabajar con tecnología sofisticada. También tiene que ver con el tipo de
material utilizado: se dice que algunos radios son de más calidad porque tienen componentes o
piezas más caras o de mejor clase, en comparación con otros modelos de radios que se hacen con
material más barato, desechable:

" Y o creo que sí hay calidad por la tecnología que se usa ahí (...) bueno, a mí al menos sí me estimula de
estar en -jay canijo!- me confió una computadora, no, una computadora, cosa que yo nunca he tomado ni
siquiera un cursode computación ni nada de eso, pues se siente uno pues bien, no, que va
aprendiendo(...) pues sentí bonito, me sentí de importancia".
"Ahorita estoy en una operación donde hay una especie de switch de aire comprimido yse le presiona un
botón y no se trabaja tanto, es en donde estoy ahorita en una operación ya de calidad, es un 100%.
Ahorita me siento prácticamente en un lugar ya de operación de calidad. (...) Es un radio que tiene, se
puede decir, algunos dos meses que inició, este radio ya es de más mala calidad, así nos comentaban, ya
es más barato, quieren que cueste menos, menos trabajo, quieren que lleve menos componentes, ya es de
menos calidad que el principal con el que iniciamos hace cinco años, ahora este es nuevo y además el
componente está muy sencillo, viene casi ya más desechable, ya más común, y ahí es donde yo veo que
está así como bajando la calidad, tanto que se dice verdad, que se menciona, ya yo pienso que de eso
quedará en un 80% de toda la ínhla que se da al te^."'^

Esta noción se opone a la definición técnica de la calidad como el simple cumplimiento de

las especificaciones. Se trata aquí del contraste entre dos racionalidades, una centrada enlos
requerimientos técnico-mercantiles y la otra que abreva de la cultura popular mexicana y sus
concepciones del prestigio social.77

b) Calidad/eficacia. El personal operativo de Altec ha hecho suya la preocupación de la empresa

por la calidad entendida comohacer bien el trabajo. Técnicos y empleados de confianza señalan que
entre los operadores y operadoras [Link] actitud de verificar el trabajo, detectar fallas, señalarlas y
buscar soluciones. Escuché a algunas trabajadoras decir: "hacer las cosas bien desde el principio",

76
.- Entrevistas con operadoras de Altec, julio de 1992 y septiembre de 1992.
77
.- Este contraste entre la cultura popular y la cultura industrial o comercial moderna se puede observar con
frecuencia en muchosámbitosde la vida latinoamericana. Recuerdo, por ejemplo, la comparación que hace
Martín-Barbero entre la plaza o el mercado de los barrios populares con los supermercados (Barbero,1989). En
ese caso, lo mismo que en el de la industria, es fundamental avanzar en el análisis de la interpenetración de ambas
lógicas culturales.

265
frase muy socorridaen el discursode las empresas maquiladoras. Aligual que en Zenco, los
trabajadores que cumplen con la calidad piden reciprocidad a su esfuerzo. Esto sugiere que los
operadores manejan esta definición instrumental de la calidad, pero hacen un uso estratégico de ella,
en consonancia con sus intereses [Link]í, la discusión en tomo a la calidad se inscribe en
un juego de fuerzasen el que cada sujeto trata de defender posición
su y, en ocasiones, culpa aotros
de las fallas de calidad o argumenta que trabaja con
calidad para tratar deobtener algún beneficio.'*

c)Calidad/trato digno. En Altec se repite lo enco!;trado en el caso de Zenco: el núcleo central de

los discursos obreros sobre la calidad es el de la vinculación entre la calidad y el buen trato a los
trabajadores. Esto lo he escuchado no sólo en estas dos fábricas, sino también entre muchos otros
obreros y obrerasde diferentes maquiladorasde la fronteranorte de México;parece ser una reacción
muy generalizada de los trabajadores mexicanosante las exigencias crecientesde calidad. También
seobserva,aunque en menor medida, en las maquiladoras de [Link] algunos
ejemplos dela asociación entrecalidad y buen trato enAltec:

"Para que mejorara la calidad deberían darle un curso derelaciones humanas a los facilitadores nuevos"
"Ahí estoy a gusto ahorita por eso, no dependo de un coordinador ni de una facilitadora, más bien es un
ingeniero el que anda ahí, pues con mucha madurez, y trata a la gente con calidad de persona. (...) Ha
bajado la calidad, hubo muchos rechazos de Estados Unidos hasta acá, y hubo mucha preocupación por
parte de la planta. Nos preguntaban que por qué. Esto no es una casualidad, era una inconformidad de la
gente, por eso bajó el nivel de calidad."
"Sí nos tratan con calidad,por ejemplo, tienen un buen c~medor."'~

d) Reclamos obreros en el lenguaje de la calidad total. Una diferencia de los trabajadores de

Altec con respecto a los de Zenco y Guatemala es que no es tan común encontrar la vinculación
discursiva entre salariosy remuneraciones. Otra singularidad -más notable aún- es el hecho de que
las operadoras de Altec se han apropiado del vocabulario de la calidad total y lo utilizan para
formular reclamos de distinta indole. El hecho de que Altec difunda con insistencia losvalores del
sistema sociotécnico,de la calidad y dela excelencia ha dadolugar a que sus trabajadorespresenten
en ese lenguaje muchas de sus demandas. Con frecuencia piden que se cumpla con lo que se les dijo
en la fase de entrenamiento, en particular enlo que se refiere al trato de los supervisores, exigiendo
que la empresa cumpla con losprincipios que les dieron a conocer al ingresar a la fá[Link] estos
principios recuerdan sobre todola idea de que el obrero vale y tiene derecho areclamar:

I' Los principios eran los conceptos de grupo, el hacerle a la persona sentir que ella es la que vale, que
uno es la que vale, que ahí uno puede mover, todo el mundo.( ...) Los principios, nos decían: 'Ustedes ahí
valen, ustedes son l a s que están haciendo el producto, ustedes son l a s de la calidad, ustedes son l a s que
valen, son la mano de obra'." 8o .

'*.- Debe recordarse queesta actitud de culpar aotros por l a s fallas de calidad fue encontrada en la
investigación realizada por Elizabeth Briody en una planta de ensamble de la General Motors en los Estados
Unidos (Briody, 1992 y 1993). En ese caso "culpar" )-( era el rasgo más distintivo de la cultura del trabajo
en la organización. Esto no sucede en el caso deAltec, donde sólo constituye un elemento secundario.

79.- Entrevistas con operadoras deAltec, julio de 1992,septiembre de 1992 y noviembre de 1995.

*O.- Entrevista a trabajadora de Altec, septiembre de 1992.

266
 Tal vez se esté frente a una nueva estrategia obrera que comienza a aprovechar los espacios
que brindan los nuevos modelos de organización del trabajo para criticar las prácticas empresariales,
demandando coherencia con el discurso de la calidad. El siguiente relato, realizado por una de las
operadoras más antiguas y calificadas de Altec, apunta en esa dirección:

"Nosotros hemos formado un grupo muy eficaz, de mucha calidad. Ya otra vez quehubo un problema
con un facilitador yo fui a Relaciones Industriales y lo que hice fue que les discuti con la calidad:
'¿cómo es posible que una empresacomo Altec, quese preocupa social y técnicamente por sus
trabajadores tenga un facilitador como ese, que secomporte así?'. Les hablé también de la gran familia
Altec. Lo que hemos hecho en mi departamento es vivir el concepto de grupo, formamos un grupo
muy eficiente, así cuandoprotestamos no nos llaman alborotadores y nos aceptan".8'

El discurso de la calidad total, lleno de eufemismos, frases huecas y declaraciones sobre la

armonía laboral, ha sido objeto de apropiación de las trabajadores, quienes lo convierten en arma
inteligente y punzante para defender sus intereses. ¿Quién iba a decir que esos planteamientos,
acordes con los postulados del fin de las ideologías y la desaparición de los antagonismos de clase,
podrían ser usados como recurso simbólico de los trabajadores en sus luchas cotidianas frente al
capital?.

Compromisos en torno a la calidad

El caso de la maquiladora Altec sugiere que no hay significados únicos para la calidad total, sino
que hay una fuerte confrontación en torno a ella. Hay un enfrentamiento entre, por lo menos, tres
grandes concepciones sobre la calidad. En primer lugar estaría la visión tecnicista de la calidad
centrada en el producto y sus especificaciones, de acuerdo con la cual la calidad se alcanza mediante
la vigilancia del proceso y su control estadístico. Esta visión predominó en la época taylorista de la
industria, pero persiste con mucha fuerza hasta nuestros días y se renueva con la instrumentación de
numerosas técnicas de control racional de la producción. En segundo lugar estaría la concepción
obrera de la calidad, que hace énfasis en vincular la calidad con el trato digno al trabajador en un
marco de respeto, libertad y mejores salarios y prestaciones. Esta concepción estm'a vinculada con
aspiraciones de reciprocidad y con un rico imaginario popular que concibe al trabajador mexicano
como hábil, ingenioso y capazde alcanzar hazañas productivas en un contexto de recursos
financieros y tecnológicos escasos. En tercer lugar estarían las nuevas concepciones flexibles de la
calidad, que introducen como valor supremo el servicio al cliente y tratan de involucrar a los
trabajadores directos en la consecución de la calidad. Esta tercera concepción ha cobrado fuerza en
las nuevas condiciones de la globalización económica y cultural, expresa la intención de introducir
en el proceso de fabricáción no sólo la voz de los técnicos, sino también la voz del mercado
mundial, la de otras fábricas y la de los trabajadores directos.
No se trata de tres concepciones puras e impermeables, sino de proyectos industriales y
culturales que se entrecruzan y se interpenetran en una lucha tanto política como simbólica. Las
interpretaciones flexibles de la calidad muchas veces combinan elementos delas otras dos
concepciones. Por ejemplo, en Altec la visión hegemónica en la empresa combina la definición

'I. Entrevista a trabajadoras de Altec, diciembre de 1992 (negritas mías).

2 67
técnica de la calidad con cuestiones sociales y, sobre todo, con el énfasis en la atención al cliente.
De igual manera, la versión actual de la calidad que sostienen los operadores no corresponde a la
interpretación obrera clásica, sino que se observa disposición a involucrarse en la prevención de 10s
errores y adaptarsea los procesos de mejoramiento continuo,si bien esto se liga con la demanda de
trato digno y mejores condiciones de trabajo.
La confrontación entre estas tres interpretaciones de la calidad total puede tener resultados
muy diversos, se puedenpresentarcombinacionesde muy distintaindole. Al parecer, lo que
caracteriza a la culturadel trabajo en esta maquiladora es la mezcla entre concepciones modernistas,
tradicionales y flexibles, sin que ninguna de ellas puedalograr una hegemonía absoluta. Lo que se
genera, entonces,sondiversostipos de compromisosentomo a lacalidad, resultantes de las
controversias entre los grupos laboralesy de la correlación de fuerzas que prevalece entre ellos. En
los últimos años, en Altec estas controversias han llevado a que empresa y trabajadores tomen en
cuenta algunos de los puntos de vista de la otra parte, con lo que para ambos se ha ampliado el
significado de la calidad, dado que no se le reduce al aspecto meramente técnico, sino que se le ha
colocado en diversos ámbitos: el del mercado, el laboral, el social, el de la vida en el trabajo, el
comunitarioyhastaelecoló[Link]ón del camposimbólicoen el quesetejenlos
significados de la calidad expresa la intersección de las distintas lógicas que manejanlos agentes en
el mundo del [Link] peso específico de cada lógicay el poder de los diferentes actoressociales
en ladeterminacióndelosalcances de losprogramas de mejoramientodela calidad seguirá
redefiniéndose con el transcurso del tiempo. Este proceso, a su vez, tendrá repercusiones sobre el
rumbo de las relaciones laborales la enmaquila.

Colectividad controlada
Al igual que en Guatemala y Zenco, en Altec son ambivalentes los resultados de la confrontación
entreactorescondiversaslógicassociales. Expresé antes las dificultades que enfrentan las
iniciativas de los trabajadores en otras maquiladoras mediante las imágenes de la sociedad civil
enrejada de Guatemala y el sindicato excluido de Zenco. En el caso de Altec podría hablarse de la
colectividad controlada. Altec no rechaza ni excluye las dimensionessociales y humanas del
trabajo,sinoque las incorporaparacontrolarlas, con el fin dequeseconviertan en fuerzas
coadyuvantes dentro de su estrategia competitiva. El colectivo obrero no se elimina, sino que se
convierte en objeto de estudio y materia de ingeniería, su control constituye una nueva ventaja
comparativa.
Altec no niegalasdemandasdelostrabajadores, se anticipaaellas para evitar que su
insatisfacción provoque la formación de un sindicato. Tampoco ignora las críticas: las recoge en
numerosas reuniones y dinámicasde grupo con las que trata de captarlas voces de los trabajadores
y las sistematiza en encuestas sobre clima organizacional que realizan diagnósticos puntuales del
estado de las relaciones laborales. Hay reuniones de diversa indole y con distinta periodicidad:
diarias, cada tercer día, semarhles, mensuales, trimestrales, anuales. Uno de sus objetivos es que
todas las variables técnicas y sociales estén bajo control, que nada escape al plan estratégico. Se
trata de construir una comunidad queresponda a las metas trazadas por la organización. Las buenas
relaciones con la comunidad exterior también forman parte del plan.
Otra imagen negativa es la delcontraste entre el éxito productivo de Altec y la situación
económica de sus trabajadores. En esta empresa se entremezclan, mediante relaciones
asimétricas, el primer mundo y el tercer mundo. El tipo de tecnología que utiliza, los niveles de
calidad y productividad,losmúltiplespremiosque ha obtenido,lasgananciasque genera, la
268
 posición que ocupa en el mercado mundial y los ingresos de sus cuadros gerenciales hablan de una
trayectoria venturosa que podría envidiar cualquier empresa de un país industrializado. Pero a la
vuelta de la esquina seencuentran los barrios que habitan sus trabajadores, quienes perciben salarios
menores a los del promedio nacional de la industria manufacturera, que de por sí es uno de los mas
bajos entre los países en donde se ha expandido la industria durante las ultimas décadas. La escisión
entre el mercado al quese destinan los productos de Altec y el mercado al que acuden SUS
operadoras es dramática. Mientras que el discurso de la empresa trata de borrar las diferencias de
clase, la dinámica económica de la mismaa ls reproduce y las hace aún mayores.
Pero también se pueden evocar imágenes positivas en esta maquiladora. Una de ellas es la
de la apropiación obrera del lenguaje y los métodos de la calidad total. Este proceso apunta hacia el
nacimiento de una nueva generación obrera, que poco a poco va comprendiendo el escenario fabril
contemporáneo y desarrolla armas novedosas para defender sus intereses, sin arriesgarse al despido
o al cierre de sus centros de trabajo. Hay una acumulación de saberes obreros sobre los nuevos
sistemas de organización del trabajo. Estos últimos no pueden ser vistos como el simple despliegue
de las iniciativas de las empresas, sino como una arena sobre la que disputan diferentes actores. En
un principio los trabajadores no tenían experiencia en esta arena, pero de manera paulatina la
adquieren y ensayan el lenguaje y los mecanismos mediante los cuales pueden hacer valer sus
demandas. Los resultados aún son escasos, pero no deben despreciarse algunas de las ventajas que
tienen los trabajadores de Altec en comparación con los de muchas otras maquiladoras: un buen
comedor, trato respetuoso, servicio médico mejor al del Seguro Social, posibilidades de aprendizaje,
rotación de puestos, cierta autonomía en los grupos autodirigidos. Tal vez algunas de ellas heron
resultado de iniciativas unilaterales de la empresa, pero su conservación y ampliación son también
el fruto de la acción y resistencia cotidiana de las operadoras, que las viven como conquistas, las
cuidan y pugnan por su ampliación.
Otro signo alentador es el de la construcción de compromisos en torno a la calidad, en el
sentido de que, además de los criterios técnicos y de satisfacción al cliente, la empresa ha
incorporado también aspectos comola calidad de vida en eltrabajo, el enriquecimiento de las tareas,
la satisfacción de la operadora, la comunicación en el trabajo, el cuidado del medio ambiente y el
bienestar de la comunidad. Queda mucho por hacer en ese terreno, pero es un indicio de que la
fábrica, uno de los núcleos duros de las relaciones capitalistas, puede ser permeable a la lógica
comunicativa de la sociedad civil y de los mundos de vida de sus trabajadores. Los rituales
promovidos por la empresa han fracasado en la creación de un fuerte sentimiento de pertenencia
entre su personal, pero tal vez sus operadoras puedan tener más éxito en construir relaciones
solidarias en su lugar de trabajo. Con ello, las clases no desaparecerán, pero negociarán entre ellas y,
tal vez, consigan aminorar las simetrías que hoy las distinguen de manera tajante.

269
4.5. Nuevos escenarios de conflictos de clase
En muchasmaquiladoras,al igual que en gran número defábricas,lasempresas han
difundido un discursoacercadel“findelasluchasdeclases”. En algunoscasos, por
ejemplo en Altec, este discurso se encuentra acompañado por un conjunto de prácticas Y
rituales orientados a fomentar la colaboración entre 10s trabajadores y la empresa. También
se enuncia la idea de que todos los miembros de la empresa son iguales y forman parte de
una familialaboral. La informaciónproporcionada en estecapítulomuestraque las
desigualdadessocialesnohandesaparecidoenlas plantas maquiladoras,tampoco han
dejado de existir en ellas los conflictos de clase. Más aún: el discurso del fin de las luchas
de clases puede ser visto como una expresión del estado actual de estas mismas luchas. La
nuevadivisión
internacional
del
trabajo
ha
creado una
correlación
de
fuerzas
particularmente favorable a las grandes corporaciones transnacionales, al mismo tiempo que
los sindicatos y otras organizacionesde trabajadores se encuentran muy debilitados. Así, las
empresasmaquiladorashanlogradoexcluir o reducir al mínimoalasagrupaciones
independientes de los obreros, imponiendo de este modo relaciones laborales acordes con
[Link],lospostuladossobrelaarmoníaentrelasclases son un
recursoideológicoparasacaradelantelaagenda delasempresas y para debilitar las
expresionesautónomas [Link]íficossobreel
funcionamiento de las fábricas, en tanto que permite reproducir y ensanchar las asimetrías
entre la empresa y sus trabajadores en términos de control sobre el proceso de trabajo y
distribución de la riqueza generada.
No obstante lo anterior, no debe exagerarse la eficacia de los discursos y prácticas
de colaboración entre obrerosy empresas. En las maquiladoras estudiadas han contribuido a
evitar la formación de sindicatos o a limitar a éstos a condiciones de precariedad extrema.
Enalgunoscasos han fomentadoenlostrabajadoresciertadisposiciónabuscar mayor
calidad. Sin embargo, a los ojos de los obreros se mantienen las diferencias de clase, como
se puede apreciaren los tres casos reseñados en estaobra.
En las maquiladoras coreanas de Guatemala existen gruesas barreras que separan a
los operadores y las operadoras con respecto a los ingenieros, gerentes y empresarios, en
una confrontación típica entre ellos y nosotros. En ese caso, las desigualdades de clase se
entremezclanconlosconflictosinterculturalesentrecoreanos y guatemaltecos,de una
forma tal que la colaboración productiva es mínima y se presentan constantes conflictos en
la dinámicacotidiana delasfábricas. En términosde Mary Douglaspuededecirseque
prevaleceunaestructura de gruposfuertes, confronterasmuymarcadasentreellos
(Douglas, 1993).
Por su parte, e n Zenco las intentos de la gerencia por constituir una comunidad
laboral han sido fallidos, de modo que también se mantieneuna oposición entre el conjunto
de los operadores y la empl‘esa. Incluso existe un sindicato que, pese a ser muy débil, no ha
dejadodeprotagonizaralgunasconfrontacionescon la [Link] el funcionamiento
cotidiano de la plantaseobservanmecanismosdedistinción y jerarquizaciónque
reproducen la separación entre las categorías laborales. Si bien no chocan todo el tiempo
como en el caso guatemalteco, tampoco logran integrarse y prevalece una oposición entre
ellos y nosotros. La contraposición de clases se ve reforzada por las diferencias culturales
entre mexicanos y norteamericanos, pero en esta planta las relaciones interculturales no
tienen tanto peso como en las maquiladoras coreanas de Guatemala, ya que los conflictos

270
entre los operadores mexicanos y los gerentes norteamericanos se encuentran amortiguados,
al menos en parte, por mecanismos de regulación de las confrontaciones laborales.
En el caso de Altec las relaciones laborales son menos conflictivas yla empresa ha
conseguido que la mayoría de las operadoras colaboren con los programasde productividad
y mejoramiento de la calidad. Esto ha sido posible gracias al trato más respetuoso hacia las
trabajadoras y a una cuidadosa ingeniería cultural orientada a modelar las actitudes de 10s
obreros y empleados conforme a los requerimientos del sistema sociotécnico que se practica
en esa maquiladora. Perola eliminación ritual de las diferencias de clase no es obstáculo
para la reproducción de asimetríasen lo que se refiere a los salarios de las trabajadoras y
los sueldos de los empleados de confianza, además de que el mejoramiento de la calidady
eléxitoproductivolehangeneradoenormesgananciasalaempresa,sinqueellose
traduzca en una mejoria sustancial de los ingresos de sus obreras. En esta maquiladora
existe una estructura laboral de grupos y redes débiles, lo cual no quiere decir que hayan
desaparecidolasclasessociales,sinoquesereproducenmediante un controlnormativo
basado en la competencia, en el manejo de la cultura corporativa y en la supervisión sutil
pero rigurosa de las conductas y actitudes de empleados y trabajadores.
En estas maquiladoras persisten las luchas de clases. Por un lado, subsisten bajo
algunas de las formas que han sido típicas en la industria: explotación de los trabajadores,
resistenciacotidiana de éstos a la imposición de ritmos productivos, disputa -abierta o
velada- en tomo al monto de los salarios, las condiciones de trabajo y la duración de la
jornada,ademásdelaformacióndesindicatosenZencoyenalgunasmaquiladoras
coreanas de Guatemala. Pero más allá de estas expresiones clásicas de los antagonismos
obrero-patronales, se presentan otras características en las confrontacionesde clase en estas
plantas maquiladoras. Se observan, al menos, en tres aspectos: 1) en las arenas en las que se
desarrollan las luchas; 2) en el tipo de actores que participan en ellas y 3) en los asuntos en
disputa.
En lo quese refiere a las arenasdeconfrontación,losconflictoslaboralesen
maquiladoras de capital extranjero se trasladanen
algunasocasiones
ámbito
al
internacional. La superposición de las diferencias nacionales y de clase provoca que las
disputas obrero-patronales se entretejan con confrontaciones entre personas con distintos
orígenes nacionales. En particular, en el caso guatemalteco se intemacionalizaron algunos
problemas laborales, de modo que las batallas no se dieron sólo en el ámbito de las fábricas
o de las instituciones del Estado guatemalteco, sino también en el gobierno y en el congreso
de los Estados Unidos, así como en la opinión pública de este país, de Canadá y de varios
paí[Link] al derechoalalibre
sindicalización en las maquiladoras mexicanas han sido llevados a instancias trilaterales
derivadas del Tratado de Libre Comercio de América del Norte. La internacionalización de
las disputas laborales no es’privativa de las maquiladorasni de la época actual, pero puede
ocurrir con mayor frecuencia en el contexto contemporáneo de globalización, en particular
en procesos productivos cuyas diferentes fases se despliegan en varios países y en los que
intervienen personas de distintas nacionalidades. A esto hay que añadir que la globalización
ha propiciado la formación de macroesferas públicas cuyos debates desbordan las fronteras
de 10s Estados-nación(Keane, 1997), y eltemadelasrelacioneslaboralesen las
maquiladoras ha comenzadoa ser incluidoen las agendas de algunasde ellas.

27 1
 Por 10 que toca a los participantes de los conflictos laborales de las maquiladoras, se
observalaintervención de múltiplesagentes: la embajadacoreana en Guatemala, el
gobierno deestepaís,elgobiernode los EstadosUnidos,sindicatosnorteamericanos y
canadienses, grupos pro derechos humanos y otras organizaciones civiles guatemaltecas,
centroamericanas y norteamericanas,amén dequehansidoconocidosporlaopinión
públicadevariospaí[Link], las relacionesentreobrerosypatronos se
inscriben en un escenario en el que intervienen otros actores sociales. En Casos los de Zenco
y Altec las relaciones laborales también han resentido la influencia de grupos religiosos,
redes de la sociedad civil y organizaciones de los barrios populares de Ciudad Juárez y
Chihuahua. La debilidad o ausencia de sindicatos, unida la a escasa regulación estatalde l a s
condiciones de trabajo, ha dado pie a la injerencia de otro tipo de agrupaciones que actúan
para promover la defensa de losderechos de los trabajadores. Las empresas y los gobiernos
también han recurrido a otras instancias para intervenir en estos conflictos, por ejemplo a
representantes diplomáticos y expertos en cabildeo.
Por último, las relaciones laborales en estas maquiladoras también se caracterizan
por la emergenciade nuevos temas que son objetode confrontación de clase, por ejemplo la
flexibilidad en el trabajo, la productividad yla calidad. Son cuestiones que adquirieron gran
importancia en lamedidaenquelasituaciónactualdelmercadomundial y lasnuevas
tecnologías han impulsado a las empresas a desarrollar sistemas de trabajo versátiles, que
demandan a los trabajadores disposición a adaptarse a cambios frecuentes en el proceso,
mayor compromiso con el incremento constante de la productividad y esfuerzos continuos
para el mejoramiento de la calidad. De ellas, fue posible analizar con mayor detalle las
confrontaciones que se suscitan en torno a la calidad. Las empresas han modificado sus
concepcionesyprioridadesalrespecto, al otorgargranrelevanciaalcumplimientode
estrictos parámetros de fabricación y a la busca de la satisfacción de sus clientes, l o que
reflejaestrategiascentradas en los aspectostécnicos y mercantiles de lacalidad. Los
trabajadores no han rechazado estos criterios, pero los interpretan desde el punto de vista de
sus demandas de incremento salarial, mejores condiciones de trabajo y trato más digno por
parte de la empresa, lo que expresa un énfasis en los aspectos laborales y comunicativos de
la
calidad.
Muchos obreros
condicionan su
colaboración
con los programasde
mejoramiento de lacalidada un cambiodelapolíticalaboral delaempresa,biensea
mediante la elevación de los salarios y prestaciones, el trato más respetuoso por partede los
supervisores o ambascosas. De estemodo, los alcancesdelacalidadtotal y los
procedimientos para obtenerla se convierten en un campo de disputa, en el que trabajadores
y empresasactúanconcriterios y lógicasdistintas. A vecesseproducenentreellos
confrontaciones que qo logran resolverse, como sucede en Zenco y en las maquiladoras de
Guatemala, lo que ha ocasionado que el mejoramiento de la calidad sea mínimo o sólo se
obtenga por medio de la coerción. En el caso de Altec se ha logrado cierto compromiso
entre las dos partes, ya que las operadoras y otros empleados han participado en forma
activa en los programas de calidad total, aceptando los criterios técnicos y de mercado que
interesan a la empresa, mientras que la empresaha ampliado su concepción de la calidad al
procurar un buentratoparasustrabajadores y tomar en consideración los criterios
comunicativos que ellos enfatizan. En esta maquiladora se han conseguido niveles altos de
calidad, si bien debe señalarse que no se han reflejado en la elevación de los ingresos del
personaloperativo. De cualquiermanera,estaexperienciamuestraquelostrabajadores

272
estánaprendiendoaadaptarsealossistemasdecalidadtotal y adiseñarestrategiasde
defensa de sus reivindicaciones apropiadas para este contexto.
En las plantas maquiladoras estudiadas se observan distintos grados de integración
de los trabajadores con la empresa, que incluyen el rechazo y el conflicto constante en las
maquiladorascoreanas de Guatemala, la relacióninstrumental de los trabajadores con
Zenco y la armonía y colaboración relativas en Altec. Pero ni siquiera en este último caso
los trabajadores se sienten plenamente identificados con la empresa, ya que sus ingresos son
muy reducidos, son muyescasaslasposibilidadesdeunacarreralaboralascendentea
mediano y largo plazo y se practica un control paternalista de las relaciones laborales. De
y empresas, así como
ahí que en todos los casos persista la diferenciación entre trabajadores
las disputasentre
ambos,independientemente
de
que
ocurran en escenarios, bajo
condiciones y en torno a asuntos distintos a losde otras fábricas u otras fases del desarrollo
industrial.

273
 CONCLUSIONES
A lo largo de esta obra he discutido las relaciones entre el trabajo y la cultura. Ambos se
encuentranestrechamenteunidos en tanto dimensionesconstituyentes
del
proceso ~

productivo,quenoexistiríacomotalsinlaacciónhumanaysinlasconstrucciones
simbólicas que siempre la acompañan’. La cultura, en tanto que proceso de generación,
transmisión y apropiación de significados,incideenlasmaneras en las que los sujetos
percibensutrabajo,desarrollansusactividadesproductivasy se relacionanconotros
sujetos en el proceso de trabajo, por eso tiene una eficacia laboral. Al mismo tiempo, en el
trabajo se generan procesos significativos y la manera en que se desarrolla la actividad
laboral tiene repercusiones sobre las estructuraciones culturales, poreso el trabajo tiene una
eficacia simbólica.
La descripción de lasmaquiladorasestudiadasbrindamúltiplesejemplosdeesa
doble eficacia. Por lo que se refiere a la determinación del trabajo sobre la cultura, destacan
los efectos que genera la introducción de nuevos procesos de fabricación y nuevas formas
de organización del trabajo en aquellas regiones en las que se han instalado maquiladoras.
Los trabajadores y empleados aprenden a manejar máquinas, herramientasy productos que
antesleserandesconocidos, se relacionanconpersonasquetienenotrastradiciones
laborales, se enfrentan a estilos de mando y supervisión diferentes, se les exigen ritmos de
trabajo ajenos a los que desarrollaban en otras actividades, se les demanda cumplir metas de
productividad muy altas y satisfacer estrictos criterios de calidad. Todo ello configura un
[Link]
adaptaciones conducen a la transformaciónde sus costumbres, sus concepcionesdel mundo
y sus valores. Pruebas de ello son la importancia creciente que adquiere la competencia, la
lentaperoconstanteasimilacióndeladisciplinaindustrial, el surgimiento de nuevas
actitudeshacialosextranjeros,laconformaciónderedessocialesconpersonasantes
desconocidas o [Link]
expandieronenCiudadJuárez,enChihuahua y en Guatemala,seprodujeronmuchos

I
.- Carlos Marx advirtió la presencia de la dimensión simbólica del trabajo humano con una claridad
meridiana: “Aquí partimos del supuesto del trabajo plasmado ya bajo una forma en la que pertenece
exclusivamente al hombre. Unaarañaejecutaoperacionesquesemejana las manipulaciones del
tejedor, y la construcción de los panales de las abejas podría avergonzar, por su perfección, a más de un
maestro de obras. Pero, hay algo en que el peor maestro de obras aventaja, desde luego, a la mejor
abeja, y es el hecho de’que, antes d e ejecutar la construcción, la proyecta en su cerebro. AI final del
proceso de trabajo, brota un resultado que antes de comenzar el proceso existía ya en la mente del
obrero; es decir un resultado ‘que tenía ya existencia ideal. El obrero no se limita a hacer cambiar de
forma la materia que le brinda la naturaleza, sino que, al mismo tiempo, realiza en ella suJin, fin que éI
sube que rige como una ley las modalidades de su actuación y al que tiene necesariamente que supeditar
su voluntad. Y esta supeditación no constituye un acto aislado. Mientras permanezca trabajando, además
de esforzar los órganos que trabajan, el obrero ha de aportar esa voluntad consciente del fin a que
llamamos atención, atenciónquedeberásertantomásreconcentradacuantomenosatractivosea el
trabajo, por su carácter o por su ejecución, para quien lo realiza, es decir, cuanto menos disfrute de éI el
obrero como de un juego de sus fuerzas fisicas y espirituales.” (Marx, 1973: 130-13 1, cursivas en el
original).

274
cambiosen la \.ida cotidianadeesasciudades,entreotrascosas porque esasempresas
incorporaron a gran número de mujeres jóvenes al trabajo fabril.
Pero la manera en que se ha desarrollado el trabajo en las maquiladoras tambiénse
encuentra condicionada por las culturas de las personas que laboran en ellas. Las empresas
han tenido que adaptar sus esquemas productivos a las tradiciones que han encontrado en
lasregiones en que se haninstalado, bien sea por decisiónpropiauobligadas por las
circunstancias. Por ejemplo, en Guatemala han tenido que aceptar el trabajo a destajo, so
pena de enfrentar la tenaz resistencia de obreros y obreras reacios a aceptar los esquemas
tayloristas de organizacióndeltrabajo. Las empresascoreanastambiénhantenidoque
modificar un estilo de supervisión que provocó rechazo tanto en sus trabajadores como en
amplios sectores de la opinión pública de ese país centroamericano. En Zenco la empresa
tuvo que adecuarse al funcionamiento corporativo del sindicato y, de igual manera, tuvo
que modificar sus esquemas de trabajo frente a la oposición de los trabajadores hacia las
medidas disciplinarias que trataron de instrumentar los gerentes norteamericanos. Por su
parte, para lograr que los trabajadores aceptaran sus programas de calidad total, Altec ha
tenido que enfatizar el trabajo en equipo y mexicanizar sus estilos de funcionamiento. En
esta planta fracasó el sistema de sugerencias Idealtec, debido a que provocó conflictos y
disgusto en tanto que exacerbó las diferencias de status entre operadoras y empleados de
[Link] y otrosejemplossugierenque los esquemasproductivosdelasplantas
maquiladoras sufren modificaciones al desarrollarse en distintos contextos socioculturales.
Para comprender la determinación recíproca entre cultura y trabajo en la industria
fue necesario hacer una revisiónde los conceptos de cultura obreray cultura corporativa. El
primero de ellos tiene cierta utilidad,en tanto que permite advertir que, porsus experiencias
comunes y por su posiciónenlasrelaciones de producción, los trabajadorescomparten
valores y concepcionesque los identifican y losdistinguendeotrasclases, pero resulta
insuficienteparaexplicar la integraciónculturalqueseproduceentrediversasclases,
ademásdequetiendeasobrestimarlainfluenciadelosfactoresmaterialessobre los
procesossimbó[Link] lo quetocaalconceptodeculturacorporativa,enloscasos
estudiados se muestra que en cada empresa se pueden generar maneras de percibir, realizar
y evaluar el trabajo, que son compartidas por el conjunto de los miembros. Pero el concepto
resulta limitadoparaexplicar los conflictosinternos, los desajusteseincoherencias que
atraviesan esa cultura, lo mismo que para develar sus nexos con el entorno local, nacional y
global. A esto hay queañadirqueenocasiones los autoresqueutilizan el conceptode
cultura corporativa exageran la influencia de la cultura de la empresa sobre el desarrollo de
la producción. Esto no quiere decir que estos dos conceptos deban de ser desechados, pero
sí que deben insertarse dentro de una perspectiva más amplia desde la que puedan superarse
estas limitaciones. Para ello, propuse el concepto de cultura del trabajo, entendido como el
proceso de generación, actfialización y transformación de formas simbólicas en la actividad
laboral. Considero que es un concepto que posibilita la comprensión de la determinación
recíproca de las dimensiones materialy simbólica de la actividad productiva. En ese sentido
permite ir más allá del materialismo mecánico y, a la vez, trascender el culturalismo y las
tautologías de estos dos enfoques. El concepto de cultura del trabajo también puede ayudar
a entender la dialéctica entre diferenciación e integración entre las clases sociales, en un
proceso de negociación y lucha en el trabajo que tiene aspectos materiales y simbólicos.

275
 En el primer capítulo de esta obra insistí en la importancia de evitar dos riesgos que
se encuentran con frecuencia en los estudios contemporáneos sobre la cultura: el riesgo de
sobrestimarelconsensosinverlasdiferenciasculturalesyelriesgo de limitarsea las
descripcionesfragmentarias deladiversidad de lasconstruccionessimbólicas,Unavez
hecho el análisis de las culturas del trabajo industrial en las maquiladoras, puedo decir que
estosriesgos no sóloconstituyen un problemateórico-metodológico,tambiéntienen
consecuencias prácticas relevantes. La visión de las culturas laborales como monolitos sin
fisuras ni contradiccionespuedereforzarlospostulados de las élitesempresariales,
gerencialesygubernamentalesqueproclamanqueencadaorganizaciónproductivaes
convenienteelpredominio deunasolacultura,ajustada a los parámetrosdela
production, la cual es concebida como la única salida viable para reorganizar la producción
en la época actual. De este modo, se facilita la imposición de los sistemas de producción y
de las culturas laborales que resultan más convenientes para las grandes corporaciones, Por
otra parte, pensar las culturas laborales como entidades fragmentadas y volátiles sobre las
que no es posible hacer ninguna generalización coincide con el pesimismo postmoderno,
quelimitalasposibilidadesdelanálisis y, sobretodo,dificultalaconstrucción de
estrategias de desarrollo industrial alternativas a las que han impuesto el mercado y las
empresas transnacionales. De ahí la relevancia de analizar las culturas del trabajo industrial
desdeunaperspectivaque,sindejardereconocersudiversidad,puedadistinguirlas
principalestendenciasycontratendencias,asícomolosconflictos y negociacionesmás
importantes que se presentan entre los distintos agentes productivos.
En el caso de las maquiladoras investigadas pudo apreciarse que existen numerosas
confrontaciones en torno a los sistemas de trabajo que se utilizan, la manera de tratar al
personal, el monto de los salarios, las condiciones de trabajo, la naturalezade las relaciones
interculturalesentreagentesproductivos prc ..mientes dedistintospaíses,lasrelaciones
entretrabajadores,supervisores y gerentes,lamaneradeconcebir la calidad y los
procedimientos para obtenerla. Las culturas del trabajo que se están conformando en estas
empresas son tanto una respuesta a las condiciones actuales de la industria y del mercado
mundialcomo un resultadodetodasestasconfrontaciones, son unapalestra en la que
dirimen sus intereses los diferentes agentes productivos, las clases sociales, las empresas,
los grupos étnicosy hasta los países.
Se observó que muchas de estas maquiladoras enfrentan retos similares, definidos
por una aguda competencia en el mercado mundial que las obliga a reducir costos, aumentar
laproductividad,responder con rapidezalasvariaciones de lademanda y satisfacer
crecientesexigencias de [Link],sepresentandiferentesmanerasde
responder a esos desafios, no hay. una homogeneización de la cultura del trabajo industrial,
sino una gran diversidad de trayectorias productivas. Las maquiladoras de confección de
ropa de Guatemala ilustran la heterogeneidad de estas trayectorias, en tanto que forman un
mosaico de unidadesproductivas,queincluyetrabajoadomicilio,talleresfamiliares,
pequeñassubmaquiladorasyplantasmaquiladorasmedianasygrandes,enlasque los
sistemas de organización del trabajo también son muy variados, ya que hay productores
independientes, trabajo a destajo, sistemas tayloristas primitivos y desarrollados, lo mismo
que débiles intentos de organización postfordista. La maquiladora Zenco de Ciudad Juárez
comenzó con un sistema taylorista autoritario para el ensamble de gabinetes de televisióny
evolucionóhaciaelensambledetelevisorescompletosmediante un sistemataylorista

276
combinado con esbozos de sistemas de calidad total. Por su parte, la planta de Altec en
Chihuahua desarrolló un sistema sociotécnico con énfasis en el trabajo en equipo para el
ensamble de partes electrónicas para la industria automotriz, mediante el cual ha logrado un
esquema postfordista
fincado en gruposautodirigidos quehan
alcanzadoavances
importantes en términos de mejoramiento continuo de la calidad.
Pese a la diversidad de sus historiasproductivas, enestasmaquiladoraspueden
distinguirse algunas regularidades. Una de ellas es el predominio de trayectorias precarias
de reestructuraciónindustrial,caracterizadasporlossalariosbajos y laexclusión o
debilidad de los sindicatos. También se observa que, en comparación con el resto de la
industria manufacturera de México y Guatemala, las maquiladoras operan en condiciones
de mayor flexibilidad, tanto en lo que se refiere a los mecanismos de contratación de la
mano de obra como en lo que respecta a la libertad de la empresa para asignar tareas,
organizar la producción y cambiar de puesto a los obreros. Otra característica comúnes que
todas ellas se encuentran estrechamente vinculadas conla exportación, en particular hacia el
mercadonorteamericano,haciaelquetienenuna herte dependencia,mientrasquesus
vínculos con la industria doméstica son muy frágiles. Por último, se observó un marcado
autoritarismo por parte de las empresas, si bien tiene diferentes expresiones: trato despótico
de la manode obra en las maquiladoras coreanas de Guatemala, estricta disciplina en Zenco
y control normativo mediante técnicasde ingeniería cultural en Altec.
Tambiénseencontróquemuchasempresastiendenaotorgarcadavezmás
importancia al mejoramiento de ia calidad, como lo atestigua el surgimiento del sistema de
módulos en algunas maquiladoras de Guatemala, la introducción del control estadístico de
procesos en Zenco y la existencia de numerosos procedimientos para detectar y prevenir
fallas en los procesos productivosde Altec.
Los riesgos de la homogeneidad y la fragmentación también se presentan al analizar
las culturas nacionales del trabajo en el contexto de los actuales procesos de globalización.
Por un lado, los enfoquescentradosenlahomogeneidadcoincidenconlanarrativa
dominante sobre la globalización, que sugiere que todos los países deben adaptarse a las
tendencias de lamundializacióncreciente, lo que en términosdelaculturalaboral
implicaría aceptar acríticamente que la mejor manera de adaptarse a la situación actual del
mercado esquelasempresasconstruyanculturascorporativas“declasemundial”, las
cualesmuchasvecesentrañanmecanismosdenorteamericanización,japonización o
coreanización de [Link]ón es presentadacomouna
necesidad, como un camino que hay que seguir inexorablemente para evitar ser arrollados
por la locomotora de la globalización. Por otra parte, el riesgo de la fragmentación aparece
cuando se concibe la globalización de las culturas del trabajo como un proceso caótico.
resultado de la mezcla indiscriminada de distintas tradiciones laborales, que tiene como
resultadoconfiguraciones de rasgosinconexos,con lo cual las culturaslaboralesse
multiplican al infinito, de modo que sólo es posible hacer un inventario aproximado de su
diversidad, pero no dar cuenta de sus características principales. Esto nubla el análisis de las
relaciones de poder que acompañan a la nueva división internacional del trabajo industrial,
también dificulta la comprensión de la resistencia que los trabajadores de maquiladoras
oponen a la imposición de métodos de trabajo por parte de empresas de capital extranjero.
Para enfrentar estos dos riesgos seguí el camino de estudiar la globalización en las
maquiladorasdesdeelpunto de vistadelainteracciónque se produceentresujetosde

277
distintas nacionalidades, que vienen de diversas tradiciones laborales. Estas interacciones
dan lugar a varios tipos de re!aciones interculturales. En el caso de las maquiladoras de
capital
corean0 de Guatemala predominan relaciones
tipo
enclave, en donde
la
comunicación entre los trabajadores guatemaltecos y los supervisores y gerentes coreanos
es mínima, no existen mecanismos institucionales de negociación y se suscitan numerosos
conflictos, debido a las pretensiones de las empresas por imponer a rajatabla sus sistemas
de trabajo, lo que las lleva a tratar de coreanizar el estilo de trabajo de los obreros. En este
caso los trabajadores viven la globalización como una experiencia de invasión, como un
proceso que los somete a la dominación de empresarios de Corea del Sur, a la cual se
resisten mediante diversas acciones, que incluyen el rechazo al sistema de metas implantado
en estas fábricasy diversas estrategias simbólicas para criticar a los coreanosy sus maneras
de conducir la producció[Link] su parte,losempleados y gerentesdesconfiandesus
trabajadores y se mantienen aislados de la población guatemalteca, tanto en el trabajo como
en la vida cotidiana extrafabril.
En Zenco, la comunicación entre trabajadores mexicanos e ingenieros y gerentes
norteamericanos también es escasa y subsisten las diferencias y prejuicios mutuos entre
[Link],lapresenciadealgunostrabajadores y, sobretodo,empleadosde
confianza que hablan inglés y español y comprenden las tradiciones laborales de México y
los Estados Unidos ha permitido amortiguar, en parte, los conflictos interculturales más
enconados. No obstante,persistenalgunasdificultades y se presentaunacontraposición
entre los intentos de la empresa por norteamericanizar la manera de trabajar de su personal
y los esfuerzos delos trabajadores y empleados mexicanos por obtener mayor control sobre
el proceso de trabajo.
En Altec, la comunicación intercultural es más fluida, ha habido buenas relaciones
entre las operadoras mexicanas y algunos gerentes
norteamericanos(aunquehubo
dificultades con un gerente general brasileño de origen japonés). Mejores mecanismos de
comunicaciónhanpermitidoquelaempresaavanceenlaconstruccióndeunacultura
corporativa global que logra, hasta cierto punto, incluir a trabajadores y empleados que se
formaron en distintas culturas nacionales del trabajo. En esta planta la mexicanización del
procesodetrabajo no hasidosóloproductodeesfuerzosaisladosdetrabajadores y
empleados, sino también consecuencia de programas de la empresa que buscan adaptar sus
sistemas de trabajo a las condiciones localesy a la cultura de su personal. Existen diálogo y
negociación interculturales, sin que por esto desaparezcan las asimetrías en las relaciones
entrelasoperadorasmexicanas, los empleadosmexicanos y losempleadosextranjeros,
siendo estos últimos los que ocupan las posiciones de poder más importantes en la planta.
El
análisis
de
estostres
tipos
de
relacionesinterculturales
mostróque
la
globalización de las culturas del trabajo en estas maquiladoras se encuentra imbricada con
procesos de transnacional'ización,medianteloscualeslasempresasbuscanimponer
conductas laborales, métodos de producción y valores asociados conlas culturas nacionales
del trabajo de los Estados Unidos, Japón y Corea del Sur, lo mismo que con procesos de
relocalización
cultural que expresan los
esfuerzos de trabajadores y empleados
guatemaltecos y mexicanos por adquirir un mayor control sobre los procesos de trabajo y
sobre la riqueza generada en ellos. En el entrelazamiento de estos procesos se observa la
tendencia a la constituciónde una nueva correlación de fuerzas en la industria mundial, que
encuentra algunas de sus expresiones simbólicas enla asignación de lugares preponderantes

278
a las culturas laborales japonesa, norteamericana y coreana, a la vez que se cuestionan las
culturaslaboralesde los países [Link]
correlación no es estática, los actores involucrados tratan de mejorar su posición y utilizan
paraellodiferentesrecursos,entreloscuales se encuentraneldesarrollodediversas
estrategias simbólicas para revalorar la cultura de trabajo propia y cuestionar la de sus
oponentes.
LOS peligrosdesobrestimarelconsenso o lafragmentaciónenlasculturas del
trabajo también surgen al analizar las relaciones de clase en las maquiladoras. Los análisis
quesubrayanlahomogeneidad delasculturaslaboralestiendenacoincidircon los
discursos empresariales entomo al fin de los antagonismos de clase, postulado que ocultao
minimizalapersistencia de desigualdades y contradiccionessociales en las empresas
industriales contemporáneas. A su vez, la sobrestimación de la heterogeneidad conduce a
descripcionesdelmundofabrilsegúnlascualesexistiríantantassubculturascomo
individuos trabajan en é1, e incluso se presenta a los sujetos como simples puntos de cruce
de mú[Link]óntambién
dificulta la comprensión de las relaciones de explotación y dominación de clase que se
desarrollan en las maquiladoras, a la vez que impide distinguir los procesos de construcción
de sujetos colectivos en ellas. Para trascender estas limitaciones, propuse la alternativa de
analizar tanto los procesosde integración cultural que generan significados compartidospor
lostrabajadores y empleadosdeunaempresacomolasestrategiasdedistinción,
jerarquizaciónconfrontación
y que
expresan y establecenentre
ellos
fronteras,
desigualdades y contradicciones. En el caso de las maquiladoras coreanas de Guatemala
predominan mecanismos de oposición que crean nítidas barreras entrelos obreros y el resto
del personal, dando lugar a confrontaciones entre dos grupos claramente diferenciados que
se conciben en términos de ellos y nosotros. En Zenco hubo intentos de la empresa por
crearentresustrabajadoressentimientos de pertenenciaaunafamilialaboral,pero
fracasaronporlasconfrontacionesobreropatronalesyporlafuerzadeprocesosde
jerarquización que configuraron una pirámide laboral, que tiene en su cúspide alos gerentes
norteamericanos que perciben altos sueldos y toman las principales decisiones productivas,
mientras que en la base se encuentran los obreros mexicanos, a quienes se les paga salarios
muy reducidos y se les niega capacidad de intervención en la marcha de la empresa; enuna
posición intermedia se encuentran los gerentes y otros empleados de confianza mexicanos,
con salarios superiores a los de los trabajadores, pero más bajos que los de los gerentes
norteamericanos. En Altec hay variados y sofisticados mecanismos de igualación simbólica
detodoelpersonal, lo mismoqueprácticasencaminadasacrearconsensoentre las
operadoras y la empresa; todo ello ha posibilitado relaciones laborales en las que es posible
el diálogo, pero se han reproducido las diferencias de clase en tanto que los desniveles de
ingreso y depoderentre kas obreras y elpersonal de confianzason muy marcados. En
ninguna deestasempresashandesaparecidolascontradiccionesdeclase,tan sólo hay
diferentesgrados de confrontación y diálogo en [Link] bien 10s
trabajadores de estas maquiladoras no han constituido fuertes organizaciones conun sentido
clasista definido, en general se identifican entre ellos y se distinguen de quienes no son
obreros.
La conclusiónmásimportantedeestaobraesquelosprocesosdegeneración,
actualización y transformación de formas simbólicas en el trabajo maquilador expresan e

279
inciden sobre interacciones sociales en las que está en juego el desarrollo de esta clase de
industrias. Dicho de otra manera, las nuevas culturas del trabajo en las plantas de maquila
no son una mera reacción a las condiciones actuales del mercado mundial, de la tecnología
0 la situación social; también manifiestan y modelan la confrontación de clases, grupos
sociales y organismos que tratan de conducir el proceso de trabajo en las maquiladoras, de
acuerdo con SUS intereses, de modo que su construcción está inscritaen relaciones de poder.
Son muchas Y muyrelevanteslascuestionesquesedirimen en losconflictos y
negociaciones entre los actores que intervienen en las maquiladoras. En primer lugar, hay
unaconfrontaciónparadefinir las característicasde los sistemasdeorganizaciónque
predominarán en estasempresas,asuntoenelqueseabrendiversasopciones:la
prolongacióndeltaylorismoautoritario,laevoluciónhacia un postfordismoigualmente
autoritarioyfincado en tareasfragmentadasyrepetitivas o elcambioderumbohacia
sistemas de trabajo en grupomásparticipativos,sustentados en puestos de trabajomás
versátiles y menosalienantes. La manera en que las empresas, los trabajadores y otros
agentes interpretan las exigencias del mercado y del desarrollo económico y tecnológico
repercuten sobre las alternativas de organización productiva que se desarrollan. También
está en juego si se continúa por trayectorias precarias de reestructuración industrial o se
transita por otras vías que implican elevación de los salarios y constitución de organismos
sindicales fuertes. Hay una confrontación en tomo a si se acentúa la flexibilidad entendida
como la libertad de las empresas para fijar de manera unilateral las condicionesy formas de
trabajo o siéstassedefinendemanerabilateral,demodoqueseanresultadode
[Link]óncon lo anterior, se entablan
batallasparareproducireltratoautoritarioque ha caracterizadoamuchasfábricasde
ensamble o bienparaestablecer un tratomásdignohacialostrabajadoresdirectos. En
suma, hay un campo de confrontación para definir si los esquemas productivos responden
sólo alasexigenciasdeproductividad y flexibilidadquebuscan las empresaspara
incrementar sus ganancias o atienden también a las necesidades sociales y comunicativas de
lostrabajadores, si se orientan s d o porlaspresionesdelmercado o tambiénhaciala
humanización del trabajo y la satisfacción de las demandas de la sociedad civil. Es esto lo
que está en disputa en los encuentros cotidianos en el piso de la fábrica, en los que los
obrerosguatemaltecosrechazan el sistemademetas de lasempresascoreanas,algunos
empresariostratandeimplantarelsistemademódulos, los trabajadoresde Zenco
descomponen algunas máquinas, los de Altec hacen sugerencias para mejorar el proceso, la
gerenciade estaempresaimpulsalosgruposautodirigidos, los supervisorescoreanos
golpean a lastrabajadorasquecometenfallas,éstaspromueven la formación de un
sindicato, el sindicato de Zenco denuncia los malos tratos de los supervisores, la empresa
promueve el
control
estadístico
de
procesos Altec
y organiza visitas
plantas
a
ensambladoras de automóviles para conocer las expectativas de sus clientes.
En segundo lugar, están en juego las maneras en que se insertan las maquiladoras de
MéxicoyGuatemala y sus obrerosenladivisióninternacionaldeltrabajo y enlas
corrientesactuales de globalizació[Link] las
dinámicasimpuestasporelmercadomundial y lasempresastransnacionales,mientras
constituyen verdaderos enclaves en los países en que se encuentran, pero también pueden
tener mayor vinculación con la economía nacional. Esta vinculación puede tomar la forma
de distritos industriales precarios, como el que existe en la maquila de confección de ropa

280
de Guatemala, O puede generar cadenas productivas más sólidasen las que se incremente el
valoragregado en elpaí[Link]énestáenlaagendasilasmaquiladorascontinúan
especializadas en las mismas fases simples del proceso productivo, o si diversifican SUS
productos Y atraen procesos de fabricación más complejos, como ha sucedido en forma
embrimariaen Zenco y Altec. Todoestotienequeverconelensanchamiento 0 el
acortamiento de las asimetrías en la división internacional del trabajo, con las posibilidades
que tienen Méxicoy Guatemala de que las maquiladoras les ayudena inscribirse en mejores
condiciones en el mercado mundial o sólo reproduzcan su posición corno proveedores de
mano de obra barata para empresas transnacionales. Esto se entrelaza con la posibilidad de
reproducirrelacionesinterculturalesexcluyentesentre los empresariosextranjeros y 10s
trabajadores locales, expresión de la dominación que ejerce el Norte sobre el Sur, o bien
transformarestasrelacionesparaqueincorporenunadinámicaincluyente de diálogo y
negociación. También pone en el orden del día si la conformación de mercados globales
mediante la apertura hacia el flujo de mercancías y de capitales se corresponderá con la
conformación de una sociedad civil internacionalo, por el contrario, sólo las empresas y los
gobiernosviajaránpor el carril dealtavelocidad de la globalización,mientrasquelos
trabajadores se verán constreñidos a sufrir los efectos de este proceso sin contar con los
recursos para controlarlo. Esto tiene mucho que ver con el gradoen que laproblemática de
los trabajadores de maquiladoras será incluida en los debates de macroesferas públicas que
se encuentran en ciernes. Estas opciones son las apuestas que constituyen el trasfondo de las
relacionesinterculturalesqueocurrentodoslosdías enlasmaquiladoras, enlasque
gerentescoreanosdicenquelosobrerosguatemaltecostienencabezasde pollo, los
trabajadores hacen chistes y cuentan relatos sobre la maldad de los coreanos, los gerentes
mexicanos estereotipan a sus obreros como flojos y ajenos a la modernidad, éstos se ven a
sí mismos como personas laboriosas y capaces de trabajar con calidad, los norteamericanos
de Zenco se molestan cuando ven a obreros que no están haciendo nada, éstos consideran
que los gabachos sjlo piensan en el trabajo,Altecbuscamejorar sus relacionesconla
comunidad de Chihuahua, sus obreras critican a un gerente brasileño de origen japonés a
quien consideran tacaño, las empresas tratan de que sus trabajadores se comporten como si
fueran coreanos o norteamericanos, los obreros y empleados mexicanos y guatemaltecos
aprenden cada vez más sobre el proceso productivoy demuestran que su cultura del trabajo
puede arrojar resultados productivos similareso superiores a lade los extranjeros.
Por último, en las maquiladoras se dirime también la evolución de las asirnetrías y
los conflictosdeclaseenestaindustria. En un extremoestáelescenariodela
profundización de las barreras que separan a los obreros y a las empresas: las desigualdades
entre los ingresos de los obreros, los sueldos de los empleados de confianza y las ganancias
de las empresas, que ya son considerables, pueden hacerse mayores, con las consecuencias
queellopuedetraeren tCrminos de precarización de lacondiciónobrera,además del
potencial conflictivo que esto entraña; la escisión entrelos mercados en los que se realizan
10s productos de las maquiladoras y los mercados laborales también puede agravarse, 10
mismoquela polarization socialque seexpresaenlasdiferenciasentrelosbarrios y
comunidades en que viven los operadores de maquila y las zonas residenciales en donde
están las casas de los gerentes de esas empresas. En otro extremo, se puede pensar en un
escenario en el que se reduzcanlasasimetrías:incremento de los salarios reales de 10s
operadores,integración de los mercadosque hoy estánescindidos,compromisode las

28 I
empresas con las necesidades sociales de las comunidades en que se han implantado. Esta
dialéctica entre desigualdad e igualdad impregna las relaciones laborales en !as plantas de
maquila,estápresentecuandolasempresasexcluyenalsindicato de cualquierasunto
importante O despiden a los trabajadores que quieren formar una organización gremial, así
corno en las redes de solidaridad que construyen los trabajadores enla planta y fuera de ella,
en las experiencias de indígenas guatemaltecos que han formado talleres comunitarios para
submaquilar ropa, en la cooperación en la línea de trabajo por parte de los trabajadores de
Zenco, en el contraste entre el éxito productivo de Altec y los bajos salariosde sus obreras,
en laconstrucción deredescivilesinternacionalesenapoyo a los trabajadoresde
maquiladoras, enlasdisputasacercadelsignificadodelacalidadtotalydelos
procedimientos para obtenerla, en las características que tuvo Idealtec en y su fracaso.
Cada uno de los dilemas aquí planteados tiene su especificidad y se irá resolviendo
de manera particular. Pero muchos de ellos confluyen en una disyuntiva común, que es la
del rumbo general que deben seguir las maquiladoras, es decir, si se orientan sólo por los
intereses de las corporaciones transnacionales para maximizar sus ganancias o responden
también a las necesidades de sus trabajadores y empleados, así como a los requerimientos
de los países en que se han instalado. Esa disyuntiva, generada por lo que he denominado
tensión entre el mercado y la sociedad civil en la fábrica, es a mi juicio uno de los nudos
centrales en tomo a los que se tejen las culturas del trabajo en las maquiladoras. Hasta el
momento ha predominado en ellas la adaptación a las presiones del mercado mundial. La
relación entre fábrica y mercado es un vínculo fuerte, como lo demuestran los múltiples
procedimientos que se siguen para “escuchar las voces del mercado”, la prioridad que ha
tenido la reducción de costos y el peso que tiene la satisfacción del cliente en las políticas
de calidad total. En cambio, la relación entre fábrica y sociedad civil es un vínculo débil:
los sindicatos no existen o funcionan en condiciones precarias, los aspectos comunicativos
de la producción, salvo el caso de Altec, se han tomado poco en cuenta, son muy escasos
los compromisosdelasmaquiladorasconlascomunidadesquelasalbergan,las
expresiones colectivas de los trabajadores son excluidas o estrictamente controladas. Este
desequilibrio no significa que la lógica del mercado se haya impuesto de manera absoluta.
Quizás forzadas por las circunstancias, pero en algunos casos las maquiladoras han tenido
que oír también las voces de la sociedad civil, las de sus trabajadores en primer lugar. Sólo
asi han evitado la recurrencia de conflictos, consolidado sistemas de trabajo en equipo y
logradolaparticipación desus trabajadores en los programas de calidadtotal. La
orientación decidida hacia el mercado mundiales una de las ventajas comparativas quehan
permitido a lasempresasmaquiladorassobrevivir y crecer enunaépocadeintensa
competencia, pero una mayor apertura hacia las demandas de la sociedad civil puede ser
una de las exigencias que estas empresas tendrán que enfrentarlosenpróximos años.
Elanálisis realiza’do enestaobrasugierequeenlaindustriamaquiladora
contemporánea la dimensión cultural es un aspecto central en la evolución de los sistemas
deorganización de laproducción, en particular en aquellasempresasenlasquese
desarrollan relaciones laborales entre agentes productivos formados en distintas culturas del
trabajo. Los intentos por incrementar la colaboración del personal en la mejora continua de
la calidad, lo mismo que la adaptación a las condiciones cambiantes de la competencia
mundial, se encuentran condicionados por el enorme peso que tienen las culturasdel trabajo
sobre la manera en que los trabajadores y empleados actúan frente a los nuevos sistemas

2 82
productivos. En ese sentido. las estrategias productivas de las empresas se enfrentan a la
enorne dificultad que entrañan los cambios culturales, de manera muy especial en los casos
en que los procesos de trabajo implican relaciones interculturales es las que los sujetos se
encuentranencondicionesdeenormedesigualdad. Sin lugar adudas, el análisis de las
culturasdeltrabajo y delasrelacionesde poder en el ámbito laboral son temas que
requerirán mayor atención en el futuro.

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