UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

“NORTE DE LA UNIVERSIDAD PERUANA”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

ASIGANATURA:

CONTABILIDAD GERENCIAL

TEMA:

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (RESUMEN)

ALUMNAS:

VASQUEZ ACUÑA ICELA THALIA

DOCENTE:

VILLEGAS CHAVEZ HECTOR DIOMEDES

Cajamarca, marzo del 2021

 ESTRATEGIA COMPETITIVA
(RESUMEN)
En este libro podemos encontrar métodos analíticos los cuales servirán a la empresa a analizar
la industria y predecir su evolución futura, también ayudara entender a los competidores y
poder traducir el análisis en una estrategia competitiva de una empresa. Esta organizado en tres
partes:

PARTE I: METODOS ANALITICOS GENERALES: En la parte 1 engloba las bases

analíticas que sirven para desarrollar la estrategia competitiva que se basa en el análisis de la
estructura de la industria y de competidores de una compañía.

CAPITULO 1: EL ANALISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS:

En este capítulo nos dices que hacer una estrategia competitiva consiste básicamente en
relacionar una empresa con su ambiente. También nos dice que la estructura de la industria
determina su competitividad y también las estrategias que puede tener la empresa.

La intensidad de la competencia en la industria se debe a las cinco fuerzas que impulsan la

competencia en la industria que son: competidores de la industria, participantes potenciales,
compradores, proveedores y sustitutos, estas reflejan el hecho de que la competencia en un
sector industrial no se limita a las empresas establecidas.

Si una empresa ocupa una sólida posición en un sector industrial donde los participantes no
representan un peligro. Esta obtendrá bajos rendimientos si enfrenta un sustituto de mayor
calidad y de costos bajos.

Por ejemplo, en la industria de los buques petroleros transatlánticos, la fuerza principal son las
grandes empresas petroleras, mientras que en la de neumáticos son los compradores de equipo
original (CEO).

LAS CARACTERISTICAS MAS IMPORTANTES Económicas y técnicas de una industria que rigen
solidez de las fuerzas competitivas son:

EL RIESGO DE QUE ENTREN MAS PARTICPANTES: Los nuevos participantes en una industria
pueden hacer q se reduzcan los precios o que suban los costos de las empresas que están
establecidas.

El riesgo de que ingresen más participantes en una industria dependerá de la reacción previsible
por parte de las empresas que ya estaban establecidas. El riesgo será escaso si las barreras son
importantes.

BARRERAS CONTRA LA ENTRADA:

1.economias de escala: Estas disuaden el ingreso de otras empresas, ya que las obligan hacer
grandes inversiones exponiéndose a una reacción violenta por parte de la competencia.

2.Diferenciacion de productos: levanta una barrera contra el ingreso de otras compañías ya que
las obliga a efectuar grandes inversiones para que puedan ganar la lealtad de los clientes de la
competencia.

3.necesidades del capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir
crea una barrera contra la entrada. En la actualidad las grandes empresas cuentan con
suficientes recursos financieros para ingresar a cualquier industria, pero los enormes fondos que
se requieren en algunas industrias hacen que se limiten el número de las que pueden ingresar.

4.Costos cambiantes: La existencia de costos cambiantes crea una barrera contra la entrada, es
decir, los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto de un proveedor
por otro.

5. Política gubernamental: El gobierno puede prohibir el ingreso en industrias aplicando

controles como requisito para conceder la licencia.

Las políticas gubernamentales aportan beneficios directos, pero también acarrea consecuencias
secundarias que limita la entrada y algunas veces no se reconocen.

REPRESALIA ESPERADA: Algunas de las señales que indican represalia contra la entrada son:

✓ Antecedentes de represalia vigorosas en contra de nuevas empresas.

✓ Compañías bien establecidas con grandes recursos
✓ Compañías establecidas con gran arraigo en la industria

PROPIEDADES DE LAS BARRERAS CONTRA LA ENTRADA:

✓ Pueden cambiar conforme se modifican las situaciones.

✓ Sus decisiones estratégicas pueden ejercer un influjo poderoso.
✓ Algunas compañías tienen recursos y habilidades que les permite franquear las barreras
de la industria a un costo menor que las demás.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES:

La rivalidad se debe a que uno o más competidores se sientes presionados de mejorar su

posición. En la generalidad de las industrias, las tácticas competitivas de una compañía influyen
profundamente en las otras y es por eso que provocan represalias por contrarrestarlas.

RIVALIDAD CAMBIANTE:

Los factores que rigen la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar, por ejemplo, el
cambio en el crecimiento de una industria que es ocasionado por su madures.

Otro cambio de la rivalidad ocurre cuando una adquisición introduce una personalidad original
en la industria.

El impacto de la rivalidad se atenúa cuando se concentran los esfuerzos de ventas en los

segmentos de más rápido crecimiento o en áreas del mercado con los costos más bajos.

PRESION PROVENIENTE DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Todas las empresas de una industria compiten con las industrias que generan productos
sustitutos, los cuales limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial.

Para descubrir productos sustitutos es necesario buscar otros productos que realicen la misma
función que el de la industria. La posición frente a los productos sustitutos requiere a veces
acciones colectivas de la industria.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES:

El poder de los grupos importantes de compradores depende del número de características de

su situación de mercado y del valor relativo de su compra en relación con la industria global y
debe cumplir con las siguientes condiciones:

✓ Debe comprar grandes volúmenes en relación con las ventas del proveedor.
✓ Los productos que compra el grupo a la industria representa una parte considerable de
los costos o adquisiciones que realiza
✓ Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o indiferenciados.
✓ El grupo tiene pocos costos cambiantes.
✓ El grupo obtiene bajas utilidades.
✓ El grupo tiene toda la información.

MODIFICACION DEL PODER DEL COMPRADOR:

Cuando una compañía determina a que grupo de compradores venderle, es una trascendente
decisión. Aunque cuando una compañía vende a una sola industria, en ella hay segmentos que
ejercen menor poder.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria,
si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen.

Las circunstancias que hacen poderosos a los proveedores reflejan las que producen el mismo
efecto en los compradores. Los proveedores son poderosos si cumples con las siguientes
condiciones:

✓ El grupo está dominado por pocas compañías y muestra mayor concentración que la
industria a la que vende.
✓ El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustituidos
para venderle a la industria.
✓ La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores.
✓ Los productos del grupo de proveedores están diferenciados.

EL GOBIERNO COMO FUERZA EN LA COMPETENCIA DE LA INDUSTRIA:

E l gobierno tiene la capacidad de influir en muchos aspectos de la estructura de la industria. En

varios sectores industriales es comprador o proveedor y puede incidir en la competencia por
medio de las políticas que establece. De esta manera desempeña una función como comprador
de productos o como proveedor.

ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA:

Una vez identificada la competencia, a la compañía le será posible identificar sus puntos fuertes
y débiles en relación con la industria.

Una buena estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr
una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas. Y esto se puede dar a través del
posicionamiento, influir en el equilibrio, estrategias de diversificación.
ANALISIS ESTRUCTURAL Y DEFINICION DE LA INDUSTRIA:

Dado que el análisis estructural se centra en la competencia en general prescindiendo de los

rivales actuales, debería atenuar las discusiones sobre donde trazar los límites de una industria.
Cualquier definición de una industria consiste esencialmente en decidir donde trazar la línea
divisoria entre compañías establecidas y productos sustitutos, entre ellas y las nuevas empresas
potenciales, entre ellas y los proveedores y compradores.

CAPITULO 2: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS:

Se dispone de tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeño que
los contrincantes en una industria:

1. Liderazgo global en costos: Protege contra las 5 fuerzas competitivas, porque la

negociación seguirá erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente rival más
eficiente.
2. Diferenciación: La empresa que se diferencie para conquistar la lealtad de sus clientes
estará mejor posicionada frente a los sustitutos que la competencia. La diferenciación
Genera márgenes más altos de utilidad para enfrentarse al poder de los proveedores,
aminora además el poder de los compradores.
3. Enfoque o concentración: la empresa que consigue el enfoque puede obtener
rendimientos superiores al promedio de la industria. Su enfoque significa que tiene una
posición de costos bajos en su mercado estratégico, una gran diferenciación o ambas
cosas.

ESTANCAMIENTO A LA MITAD: Las empresas que se estancan a la mitad prácticamente estará

condenada a una rentabilidad baja. Pierde compradores de grandes volúmenes que reclaman
precios bajos o utilidades, puede acceder a sus demandas para que no la cambien por las que
tienes contos bajos.

Una compañía que se estanca en la mitad debe adoptar una decisión estratégica fundamental.
Habrá de tomar las medidas necesarias para lograr el liderazgo en costos o por lo menos la
paridad en ellos, lo cual supone cuantiosas inversiones para modernizarse.

RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS: Los riesgos que entrañan implantar las estrategias
genéricas son fundamentalmente dos: primero, no obtenerlas y segundo, la posibilidad de que
el valor de la ventaja conseguida con la estrategia se erosione al evolucionar la industria.

RIESGOS DEL LIDERAZGO EN COSTOS GLOBALES:

El liderazgo en costos impone cargas a la compañía para que se pueda mantener su posición:
reinvertir en equipos moderno; economizar a toda costa en el uso de activos obsoletos, evitar
que prolifere la línea de productos y estar al día en los adelantos tecnológicos.

RIESGOS DE LA DIFERENCIACION:

El diferencial de costos entre los competidores de costos bajos y la compañía crece tanto que la
diferenciación ya no puede mantener la fidelidad a la marca.

Desaparece la necesidad del factor de diferenciación entre los compradores.

La imitación aminora la diferenciación percibida, fenómeno que suele presentarse a medida que
las industrias maduran.

CAPITULO 3: UN MODELO DE ANALISIS DE LA COMPETENCIA:

El análisis de la competencia consta de cuatro componentes:

1. METAS FUTURAS: El diagnóstico de las metas rivales es importante porque podremos

efectuar predicciones sobre si están o no satisfechos con su posición y resultados
financieros actuales.
Sirve también para predecir reacciones ante los cambios estratégicos.
Sirve para interpretar la seriedad de las iniciativas de otras empresas.
Aunque a menudo pensamos en la meta financiera de la competencia, un diagnostico
exhaustivo incluirá muchos más factores cualitativos como objetivos con respecto al
liderazgo de mercado.

2. ESTRATEGIA ACTUAL: la forma más eficaz de concebir la estrategia consiste en

considerarla como un reflejo de principales políticas operativas en las áreas funcionales
y averiguar cómo trata de interrelacionar las funciones.
La estrategia puede ser implícita o explícita.

3. SUPOSICIONES: Toda empresa opera basándose en una serie de suposiciones

concernientes a su situación.
Los competidores hacen suposiciones acerca de si mismos, también las compañías
operan a partir de suposiciones referentes a la industria y a los rivales.

4. CAPACIDADES: De las fuerzas y debilidades de una empresa dependerá la capacidad de

emprender acciones estratégicas o de reaccionar frente a ella y de encarar los eventos
ambientales cuando ocurren.

CAPITULO 4: SEÑALES DEL MERCADO:

Una señal del mercado es cualquier acción del competidor que ofrezca una indicación
directa o indirecta de sus intenciones, de sus motivos, de sus metas o situación interna.

Reconocer las señales de mercado y saber leerlas correctamente tiene gran importancia
cuando se diseña una estrategia competitiva, interpretar las del comportamiento es un
complemento esencial del análisis de la competencia.

TIPOS DE SEÑALES DEL MERCADO:

1. ANUNCIOS PREVIOS DE ACCIONES: Un anuncio previo es una comunicación formal

realizada por un competidor de que emprendería o no alguna acción, como construir
una planta o modificar los precios.
Los anuncios previos cumplen varias funciones:
• Pueden ser intentos de publicitar el compromiso de hacer algo, con el propósito
de desplazar a los rivales.
• Los anuncios a veces son amenazas de acciones que se emprenderán si un rival
lleva a cabo una iniciativa planeada.
• Los anuncios pueden ser pruebas de los sentimientos del competidor.
 • Sirven de pasos conciliadores tendientes a atenuar al máximo la provocación
causada por un inminente ajuste estratégico.
• Los anuncios también tienen la función de comunicarse con la comunidad
financiera con el propósito de elevar el precio de las acciones de la empresa.
Los anuncios previos de la competencia pueden transmitirse en varios medios, boletines
con la prensa, discursos de los directivos ante analistas de valores, entrevista con la
prensa.

2. ANUNCIOS DE RESULTADOS O ACCIONES DESPUES DEL HECHO:

Estos anuncios transmiten señales, principalmente respecto al grado en que revelan
datos difíciles de conseguir por otros medios o que causan sorpresa que la empresa los
haga públicos.
Su finalizar es garantizar que otras conozcan y recuerden la información comunicada, lo
cual influirá en su comportamiento subsecuente.
Muchos de estos anuncios se refieren a hechos como la participación en el mercado que
no es auditada ni está sujeta a los procedimientos de investigación exhausta de la SEC.
3. DISCUCIONES PUBLICAS DE LA INDUSTRIA POR PARTE DE LOS COMPETIDORES:

A veces los competidores hablan de las condiciones de la industria, pronósticos de la

demanda y precios, pronósticos de la capacidad futura, importancia de los cambios
externos como el aumento del costo de los materiales.
Estos comentarios están llenos de señales, porque reflejan las suposiciones de sus
empresas respecto a la industria donde supuestamente están creando su propia
estrategia.
La compañía que hace los comentarios intenta quizá interpretar las condiciones de la
industria, para mejorar su posición en ella.
4. DISCUSIONES Y EXPLICACIONES DE LOS COMPETIDORES SOBRE SUS ACCIONES:

Los competidores discuten sus acciones en público o en foros donde el intercambio

normalmente llega a otras empresas.
La explicación que una compañía da de su acción cumple cuatro funciones:
• Es un intento de lograr que otras entiendan los motivos de una iniciativa y de
que por tanto la imiten
• Las explicaciones pueden ser gestos tendientes a obtener una ventaja.
• Las discusiones de acciones son, en fin, un intento de manifestar un
compromiso.

5. TACTICAS DEL COMPETIDOR EN RELACION A LOS QUE PODRIA HABER HECHO:

En relación con lo que un competidor podría haber decidido realizar son signos
importantes de sus motivos los siguientes aspectos: los precios y los niveles de
publicidad que eligió, la magnitud de las adiciones de capacidad, las características del
producto que adopto y otros aspectos.

6. MANERA EN QUE LOS CAMBIOS ESTRATEGICOS SE IMPLEMENTAN AL INICIO:

Una compañía puede introducir un nuevo producto inicialmente en un mercado

periférico o de inmediato venderlo a los clientes más importantes de sus rivales.
7. DESVIACION RESPECTO A LAS METAS DEL PASADO:
Si un competidor tradicionalmente ha producido bienes solo en el extremo superior del
espectro, su introducción de un producto muy inferior nos revelara una posible
reconsideración de sus metas o suposiciones.

8. ACCION EVASIVA:
Es cuando una empresa introduce una iniciativa en un área y un competidor reacciona
en otra con una acción que influye en ella.
Esta situación se presenta cuando las empresas compiten en diversas zonas geográficas
o cuentan con varias líneas de productos que no se superponen enteramente.
La acción evasiva contribuye eficazmente a castigar al rival, cuando existe gran
divergencia de participación en el mercado.

9. LA MARCHA DE LUCHA:
Cuando una empresa se ve amenazada por otro, puede introducir una marca que
castigue o amenace con castigar la causa de la amenaza sin importar si este es o no el
único motivo de la marca.
Las marcas de lucha pueden emplearse como armas ofensivas en una campaña mas
grande.
10. DEMANDAS PRIVADAS ANTIMONOPOLIO:
Si una compañía entabla una demanda privada antimonopolio contra un competidor, su
decisión puede ser interpretada como una señal de malestar o en ciertos casos como
hostilización.

11. USO DE LA HISTORIA PARA IDENTIFICAR LAS SEÑALES:

La capacidad de interpretar correctamente las señales mejora mucho cuando se
estudian las relaciones históricas entre los anuncios de una empresa y sus acciones o
entre otras señales posibles y sus resultados.
Al interpretar esas señales existe la posibilidad de una divergencia con el
comportamiento pasado, un análisis exhaustivo de la competencia revelara los motivos
económicos que explica a q se debe la divergencia.

CAPITULO 5: ACCIONES Y TACTICAS COMPETITIVAS:

1. INESTABILIDAD DE LA INDUSTRIA: PROBABILIDAD DE UNA GUERRA COMPETITIVA:
Al considerar si adopta tácticas defensivas u ofensivas, la primera pregunta que debe
hacer la empresa es el nivel general de inestabilidad en la industria o la situación general
de esta.
La estructura de la industria influye en la posición de los rivales en las presiones para
que implante tácticas agresivas y en la fuerza con que chocaran sus intereses.

2. ACCIONES Y TACTICAS COMPETITIVAS:

Algunas empresas consideran las tácticas competitivas exclusivamente como un juego
de fuerza bruta: acumulan recursos sin procesar y con ellos atacan al contrincante.
 Las tácticas competitivas son asimismo un juego de ingenio. Podemos organizar el juego,
seleccionar y ejecutar las acciones de modo que surtan su efecto óptimo, sin importar
los recursos disponibles.

3. ACCIONES COOPERATIVAS O NO AMENAZADORAS:

Cuando la empresa hace un análisis de sus metas y de sus suposiciones, puede haber
acciones que permitan aumentar las utilidades sin que perjudiquen el desempeño de
los rivales más importantes ni amenazar seriamente las consecuencias de sus metas.
Las acciones serán percibidas como no amenazadoras si:
• Los competidores ni si quiera reparan en ellas
• No les interesan por percepciones de si mismos o de la industria y de cómo
competir en ella
• Atendiendo a sus propios criterios, el desempeño se deteriora un poco o nada.

4. ACCIONES O TACTICAS NO AMENAZADORAS:

Muchas acciones o tácticas que mejorarían significativamente la posición de la
compañía representan un peligro para los rivales, pues constituye la esencia del
oligopolio.
Cuando se proyecta adoptar acciones o tácticas amenazadoras para otros, habrá que
analizar las siguientes preguntas:
o ¿Qué probabilidades hay de represalias?
o ¿cuánto tardara en producirse la represalia?
o ¿Qué eficacia tendrá la represalia?

5. RETRASOS EN LAS REPRESALIAS:

En igualdad de circunstancias, la compañía querrá emprender acciones que le den el
mayor margen posible de tiempo antes que sus rivales puedan tomar represalias.
Los retrasos de las represalias provienen de cuatro grandes fuentes:
o Retrasos perceptuales: Hace que los competidores tarden en percibir o
advertir la acción estrategia inicial.
o Retrasos en la preparación de la estrategia de represalia dependen de la
acción inicial. La represalia antes una reducción de precios puede ser
instantánea, pero a veces pasan años antes que una investigación defensiva
iguale el cambio del producto.
o Incapacidad de definir exactamente la represalia con lo cual crece su costo a
corto plazo.
o Retrasos causados por metas antagónicas o motivos diversos.
6. ACCIONES O TACTICAS DEFENSIVAS:
Una buena defensa consiste en crear una situación donde los rivales, una vez hecho el
análisis, llegaran a la conclusión de que no les conviene realizarlo.
Si la empresa quiere evitar agresiones es necesario que los rivales esperen las
represalias con bastante certeza y piensen que serán eficaces.
o LA REPRESALIA COMO MEDIO DE DEFENSA:
Si un competidor inicia una táctica y la compañía afectada inmediatamente
toma represalias en contra de él, su acción punitiva le indicara que siempre
reaccionara de la misma manera.
 o NEGACION DE UNA BASE: entre las tácticas con que se niega una base a los
rivales se hallan una fuerte competencia de precios y cuantiosas inversiones en
investigación.
Otra táctica consiste en recurrir a tratos especiales para saturar a los
consumidores con mercancía de este modo se elimina el mercado del producto
y se y se aumenta el costo del ingreso.
7. COMPROMISO:
El compromiso puede garantizar la probabilidad, rapidez y fuerza de la represalia contra
los ataques y convertirse en el fundamento de la estrategia defensiva.
Establecer un compromiso es una forma de comunicar sin equivocaciones los recursos
e intenciones de la empresa.
Si la compañía logra convencer a sus contrincantes de que está seriamente
comprometida con la acción estratégica que está ejecutada o que planea ejecutar.
La empresa que se comprometa primero se hallara posiblemente en condiciones de
hacer que otras tengan en cuenta su comportamiento cuando reflexionen lo que deben
hacer con lo cual el resultado tendera a favorecerla.

o Como comunicar el compromiso:

El compromiso tanto de usar una táctica como de tomar represalias contra la
acción de un contrincante, puede realizarse a través de varios mecanismos y
sistemas de señales.
La clara intención de cumplir un compromiso ha de ser comunicada para que
tenga credibilidad. Una manera de hacerlo consiste en adoptar un patrón de
comportamiento uniforme.
El compromiso se comunica con especial fuerza mediante decisiones que hacen
difícil y costoso si no es imposible desistirse.

o La confianza como compromiso:

Una forma persuasiva de transmitir confianza consiste en iniciar alguna
disminución del desempeño que beneficie a las otras empresas.

CAPITULO 6 ESTRATEGIAS DIRIGIDA A CLIENTES Y PROVEEDORES:

A menudo se da importancia a las políticas con los clientes y proveedores, porque el
interés se centra en los problemas de operaciones.
Si la compañía presta atención a este tipo de problemas estratégicos estará en
condiciones de mejorar su posición competitiva.
1. SELECCIÓN DE CLIENTES:
El poder de negociación de los clientes es una de las principales fuerzas
competitivas que determinan la rentabilidad potencial de un sector industrial.
Los clientes o consumidores de una industria difieren también en sus
necesidades de compra. Requieren distintos niveles de servicio al cliente, de
calidad o durabilidad de producto, de información requerida en las
presentaciones de ventas y en otros aspectos.
 CRITERIOS PARA SELECCIONAR A LOS CLIENTES MEDIANTE UNA ESTRATEGIA:
Hay cuatro criterios generales, que determinan la calidad de los compradores
desde una perspectiva estratégica.
o Necesidad de compra en relación con las capacidades de la compañía
o Crecimiento potencial
o Posición estructural
o Costo del servicio

Los cuatro criterios no siempre siguen una misma dirección. Los compradores con el
máximo potencial de crecimiento pueden ser al mismo tiempo los más poderosos, los más
despiadados o ambas cosas cuando ejercen su poder.
2. POTENCIAL DE CRECIEMIENTO DE LOS COMPRADORES:

El potencial de crecimiento de un cliente de un negocio de la industria se basa en tres

condiciones simples:

• La tasa de crecimiento de su industria

• La tasa de crecimiento de sus segmentos primarios del mercado
• El cambio de su participación en el mercado dentro de la industria.

3. SENSIBILIDAD DE LOS COMPRADORES ANTE EL PRECIO:

Son buenos clientes los que no muestran sensibilidad ante el precio o los que están
dispuestos a ceder en el a cambio de mejores características de desempeño del
producto.
Los factores que favorecen la insensibilidad al precio a veces funcionan en forma
conjunta. Por ejemplo, la mayoría de los usuarios de letraset proceso con que las letras
de arte y los dibujos se transfieren a gran velocidad.

4. COSTOS DE ATENDER A LOS COMPRADORES.

El costo de atender varios compradores de un producto varía enormemente, casi
siempre por estas razones:
• Tamaño del pedido
• Venta directa
• Tiempo necesario de entrega
• Costo de envio
• Costo de venta

5. SELECCIÓN DE LOS COMPRADORES Y ESTRATEGIA APLICABLE A ELLOS:

El principio estratégico básico de la selección consiste en buscar los compradores mas
favorables y tratar de venderlas a ellos.
La posibilidad para seleccionar a los compradores es diferente según la empresa. Por
ejemplo, una empresa con gran diferencia de productos podrá vendérselos a buenos
clientes a los que no tienen acceso sus rivales.
 ESTRATEGIA DE COMPRA:
Al hacer una estrategia de compra, conviene usar el análisis del poder de los
compradores, junto con una aplicación inversa de los principios de la selección de los
compradores.

CAPITULO 7 ANALISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA:

El análisis estructural dentro de las industrias y también su aplicación a las industrias en
general, será una herramienta analítica de gran utilidad al momento de formular las
estrategias.
1. DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA:
Las estrategias con que las empresas compiten en un sector industrial difieren en
michas dimensiones.
Pero las siguientes suelen incluir las diferencias posibles entre las opciones
estratégicas en alguno de ellos:
• Especialización
• Identificación de marca
• Calidad del producto
• Liderazgo tecnológico
• Integración vertical

Las dimensiones estratégicas están relacionadas entre sí. Una empresa de precios bajos suele
tener una posición de costos bajos y una buena calidad de productos sin llegar a un nivel
excelente.

2. GRUPOS ESTRATEGICOS:
El grupo estratégico es una herramienta analítica cuyo fin es facilitar el análisis
estructural.
Constituye un marco intermedio de referencia entre contemplar la industria en su
conjunto o examinar cada compañía por separado.
• GRUPOS EESTRATEGICOS Y LA MOVILIDAD DE LAS BARRAS.
Aunque algunas de las fuentes protegerán a todas las empresas, es evidente
que las barreras globales contra la entrada dependerán del grupo
estratégico al que la nueva empresa desea unirse.
Las barreras no solo protegen a las compañías del grupo contra el ingreso
de otras, sino que además erigen barreras para evitar que un grupo cambie
su posición estratégica frente a otro.
• BARRERAS CONTRA LA MOVILIDAD Y FORMACION DE LOS GRUPOS
ESTRATEGICOS:
Los grupos se forman y cambian en un sector industrial por razones
diversas.
Primero a menudo nacen con diferentes habilidades o recursos o más tarde
las adquieren.
Segundo las empresas tienen metas o situación distinta al riesgo.
• LOS GRUPOS ESTRATEGICOS Y EL PODER DE NEGOCIACION:
 Los grupos estratégicos tendrán un poder variable frente a los proveedores
y compradores por dos tiempos de razones: por sus estrategias presentaran
un grado distinto de vulnerabilidad ante los proveedores o compradores
comunes, sus estrategias pueden requerir tratar con varios proveedores o
compradores con niveles de poder negociador.
• LOS GRPOS ESTRATEGICOS Y LA RIVALIDAD ENTRE COMPAÑIAS:
La presencia de más de un grupo estratégico en una industria incide en la
rivalidad: competencia en precios, en publicidad, en servicio y en otras
variables.
No todas las diferencias estratégicas ejercen la misma influencia sobre la
rivalidad en la industria y no es simétrico el proceso de la rivalidad
competitiva.
Los grupos estratégicos van a influir en el patrón de rivalidad dentro de la
industria.
• LOS GRUPOS ESTRATEGICOS Y LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA:
Los factores decisivos de la rentabilidad de una empresa son:
- CARACTERISTICAS COMUNES DE LA INDUSTRIA: los aspectos generales
de la estructura que determinan el nivel de las cinco fuerzas
competitivas y que se aplican igual en todas las compañías.
- CARATERISTICAS DEL GRUPO ESTRATEGICO:
La altura de las barreras contra la movilidad protege al grupo
El poder negociador del grupo de la compañía con los clientes y
proveedores
La vulnerabilidad del grupo estratégico de la compañía a los productos
sustitutos
- POSICION DE LA COMPAÑÍA DENTRO DE SU GRUPO
El grado de competencia dentro del grupo estratégico
La participación que la compañía tiene en el mercado en relación con
otros de su grupo
Los costos de unirse al grupo

¿SON LAS GRANDES EMORESAS MAS RENTABLES QUE LAS PEQUEÑAS?

Si las grandes empresas de una industria compiten en grupos estratégicos que están más
protegidos por las barreras contra la movilidad que las pequeñas, si ocupan una posición más
firme con los clientes y proveedores, si están menos expuestos a la rivalidad de otros grupos
serán más rentables.

Los sectores industriales en que las tasas de rendimiento de los seguidores eran mas altos
generalmente parecen ser aquellos donde las economías de escala son poco importantes o
inexistentes.

LOS GRUPOS ESTRATEGICOS Y LA POSCION EN COSTOS:

La compañía que con los costos más bajos sostiene esta concepción, siempre estará en
condiciones de invadir en territorio de otras áreas de la estrategia en que fundan otros grupos,
como la diferenciación, la tecnología o el servicio.
Los grupos estratégicos que compiten con otras bases que no sean el costo bajo han de estar
conscientes siempre del diferencial existente entre sus costos y los de los grupos globales de
costos bajos.

IMPLICACION DE LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS:

Se considera la formulación de una estrategia competitiva de una industria como la selección

del grupo estratégico en el cual competir.

Para formular una estrategia es preciso ante todo adecuar las fuerzas y debilidades de la
empresa, en particular su capacidad especial a las oportunidades y al riesgo del entorno.

Las fuerzas y debilidades pueden clasificarse de la siguiente manera:

✓ FUERZAS
Factores que crean las barreras contra la movilidad y protegen su grupo estratégico
Factores que mejorar el poder de negociador de su grupo frente a los compradores y
proveedores.

✓ DEBILIDADES:
Factores que debilitan las barreras que protegen a si grupo estratégico
Factores que exponen su grupo a la rivalidad de otras empresas
Factores que causan costos más altos para incorporarse a su grupo estratégico que a
otros

La forma de ver las fuerzas y debilidades esclarece dos tipos fundamentales diferentes: la
estructura y las de implementación.

Las fuerzas y debilidades estructurales se basan en las características de la industria, entre ellas
barreras contra la movilidad y los determinantes del poder de negociador relativo.

EL MAPA DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS COMO HERRAMIENTA ANALITICA:

Este mapa es útil para describir gráficamente los competidores de una industria y para ver cómo
ésta cambia o como las tendencias podrían afectarla.

Al elaborar el mapa el análisis selecciona las pocas variables estratégicas que se emplean como
ejes. Al hacerlo usara varios principios.

Primero: las variables estratégicas más idóneas para servir de eje son las que determinan las
principales barreras con la movilidad dentro de la industria.

Segundo, conviene seleccionar las variables de los ejes que no se desplacen al mismo tiempo.

Tercero los ejes de un mapa no necesariamente deben ser variables continuas ni monotonicas.

Cuarto: el mapa de una industria puede prepararse varias veces, usando diversas combinaciones
de sus características estratégicas, para ayudar al analista a captar los principales problemas
competitivos.

Una vez trazado el mapa de los grupos estratégicos de una industria, los siguientes pasos
analíticos será sumamente reveladores.

✓ Identificación de las barreras contra la movilidad

 ✓ Identificación de los grupos marginales
✓ Trazar las direcciones del movimiento estratégico
✓ Análisis de tendencias

CAPITULO 8: EVOLUCION DEL SECTOR INDUSTRIAL:

La evolución de la industria adquiere importancia decisiva para la formulación de
estrategias ya que puede aumentar o aminorar el atractivo de una industria como
oportunidad de inversión, y a menudo es necesario hacer ajustes para adaptarse a ella.
CONCEPTOS BASICOS DE LA EVOLUCION DE LA INDUSTRIA:
1. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: esta hipótesis establece que un sector industrial
pasa por varias fases o etapas: introducción, crecimiento, madures y declinación.
Hay un problema que plantea el ciclo de vida del producto como predictor de la
evolución de la industria y es que intenta describir un patrón evolutivo que
ocurrirá invariablemente.
2. PROCESOS EVOLUTIVOS:
Hay algunos procesos dinámicos predecibles que se presentan en todas las
industrias, aunque su rapidez y dirección serán distintos en ellas:
✓ Cambios a largo plazo del crecimiento: El crecimiento constituye una
variable esencial para determinar la intensidad de la rivalidad en un
sector industrial y establece el ritmo de la expansión necesaria para
mantener la participación en el mercado.
Hay 5 importantes factores externos que explican los cambios de
crecimiento a largo plazo:
- Factores demográficos
- Tendencias de las necesidades
- Cambios de la posición relativa de los sustitutos
- Cambios en la posición de los productos complementados
- Cambio del producto
✓ Cambios de los segmentos atendidos del mercado: La importancia que
los nuevos segmentos de compradores tienen en la evolución de la
industria radica en que su estructura pueden verse seriamente afectada
por los servicios necesarios para atenderlos.

✓ Aprendizaje de los compradores: A través de compras repetidas la gente

va acumulando conocimientos sobre un producto, sobre su uso y las
características de las marcas rivales.
Con el tiempo los productos tienden a parecerse más a los beneficios,
conforme los consumidores o usuarios se vuelven más refinados y la
compra se basa cada vez más en una mejor información.
La experiencia del consumidor disminuye ante un cambio del producto o
de la forma en que se vende o usa.
✓ Reducción de la incertidumbre: La reducción de la incertidumbre algunas
veces atrae nuevos tipos de competidores, entre ellos compañías más
grandes y solidas con perfiles de menor riesgo que la recién creadas tan
comunes en las industrias emergentes.

✓ Difusión de conocimientos potentados: La difusión se realiza mediante

varios mecanismos:

- Las compañías aprenden al inspeccionar físicamente los

productos patentados de la competencia y al recabar información
de varias fuentes sobre el tamaño, la ubicación, la organización y
otras características de sus operaciones.
- La información sobre patentes se difunde al ser integrada a los
bienes de capital producidos por proveedores externos.
- Con la rotación de personal aumenta el número de los que poseen
información de patentes y pueden ser un medio directo para
acceder a la de otras empresas.
✓ Acumulación de experiencia: Cuando es posible conservar la patente de
la experiencia, será una fuerza muy eficaz para cambiar la industria. Si
una compañía no está enriqueciendo su experiencia rápidamente,
deberá prepararse estratégicamente para practicar una imitación
acelerada u obtener ventajas estratégicas.