Estudio de Viabilidad de la Puesta

en Marcha del Negocio “KidsLand”

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Asenjo Salazar, Karem Lucia; Gandini Sosa, Cynthia Alejandra;

Olivera Suppo, Maralucía; Sanchez Bardon, Carolina Del Carmen;
Ubierna Barandiaran, Mariel

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Download date 11/07/2021 17:16:34

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROGRAMA ACADÉMICO DE MARKETING

Estudio de Viabilidad de la Puesta en Marcha del Negocio “KidsLand”

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado de bachiller en Administración de Empresas

Para optar el grado de bachiller en Marketing

AUTOR(ES)

Asenjo Salazar, Karem Lucia 0000-0002-4939-523X

Gandini Sosa, Cynthia Alejandra 0000-0002-6845-3802

Olivera Suppo, Maralucía 0000-0002-6783-7986

Sanchez Bardon, Carolina Del Carmen 0000-0002-3413-8150

Ubierna Barandiaran, Mariel 0000-0003-3395-7004

ASESOR

Balbuena Horvath, Roberto 0000-0002-6930-0920

Lima, 22 de febrero de 2021

 DEDICATORIA

A nuestras familias y amigos, quienes estuvieron con nosotros a lo largo de toda la

carrera y nos impulsaron a seguir nuestras metas.

1
 AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas por habernos apoyado a lo

largo de toda la carrera con las herramientas necesarias para nuestra formación profesional

y darnos un nivel académico a la altura de los requerimientos actuales en el mundo laboral.

Asimismo, agradecemos a todos los docentes que nos impartieron clases a lo largo de la

carrera y nos inspiraron a dar más de nosotros y buscar ser mejores profesionales. Además,

un especial agradecimiento a nuestro asesor Roberto Balbuena Horvath por las horas de

asesoría invertidas y el profesionalismo con el que se desenvolvió a lo largo de las mismas.

Finalmente, un agradecimiento a todas las personas que directa o indirectamente fueron parte

de este proyecto de investigación.

2
 Resumen

En el presente proyecto desarrollaremos el plan de negocio de “KIDSLAND” una nueva

plataforma e-commerce de ropa trendy para niños de 0 a 12 años. Ante el importante

crecimiento del comercio online en el Perú y los aparentes problemas que presentaban los

padres de familia en la compra de ropa para sus hijos decidimos hacer un Marketplace que

aproveche la coyuntura digital consolidando a todos los emprendedores peruanos con marcas

de ropa de diseño y moderna para niños. Por otro lado, “KIDSLAND” funcionará a través

de una web responsive cuya principal fuente de ingreso será una comisión de parte de

nuestros socios estratégicos por la venta de cada prenda de vestir. La cobertura, inicialmente,

será en Lima Metropolitana esperando ampliar nuestro alcance a todo el Perú en el segundo

año de operación. Como actividad diferenciadora a los Marketplace peruanos, ofreceremos

un servicio de logística de compra, entrega y devoluciones flexible que nos convertirán en

la primera solución de compra para los padres de familia.

Palabras clave: Marketplace; moda; e-commerce; logística.

3
Abstract

In this project we are developing the business plan of “KIDSLAND”, a new e-commerce

platform of trendy clothes for children between 0 and 12 years old. Given the significant

growth of online commerce and the apparent problems that Peruvian parents face when

purchasing clothes for their children, we decided to create a Marketplace that will not only

take advantage of the current digital situation, but also will consolidate all the Peruvian

entrepreneurs of fashion clothes brands for kids. “KIDSLAND” works though a web

responsive whose main source of income is the fee that our strategic partners pay because of

their sales. The coverage, initially, will be Lima city hoping to expand it to all the country

by the second year. As an activity differentiated from Peruvians marketplace, we will offer

a flexible logistic, delivery and devolution service that will make us the first purchase

solution for all the parents.

Key words: Marketplace; fashion; e-commerce; logistics.

4
 ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 13

2. ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO ......................................................... 14

2.1. IDEA O NOMBRE DEL NEGOCIO .......................................................................... 14

2.2. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO A OFRECER ...................................... 15
2.3. EQUIPO DE TRABAJO .......................................................................................... 17

1. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................... 19

1.1 ANÁLISIS EXTERNO ......................................................................................... 19

3.1.1. PESTEL ...................................................................................................... 19

3.1.2. Análisis de las 5 Fuerzas de PORTER ..................................................... 22

3.2. ANÁLISIS INTERNO. LA CADENA DE VALOR ........................................... 25

3.3. ANÁLISIS FODA .................................................................................................. 27

3.4. VISIÓN ................................................................................................................... 27

3.5. MISIÓN .................................................................................................................. 28

3.6. ESTRATEGIA GENÉRICA ................................................................................ 28

3.7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................................................... 29

4. INVESTIGACIÓN DE MERCADO ........................................................................ 29

4.1. DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN - METODOLOGÍA

DE VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS ............................................................................... 29

Entrevistas a Profundidad Exploratorias ............................................................... 29

Desarrollo del modelo y validación del MVP .......................................................... 30
Entrevistas a profundidad para validación del prototipo...................................... 32

4.2. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 32

Entrevistas a Profundidad Exploratorias ............................................................... 32

Resultados del MVP .................................................................................................. 33
Entrevistas a profundidad para validación del prototipo ...................................... 34

5
4.3. INFORME FINAL: ELABORACIÓN DE TENDENCIAS, PATRONES Y
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 37

5. PLAN DE MARKETING ......................................................................................... 38

5.1. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MARKETING .............................................. 38

5.2. MERCADO OBJETIVO........................................................................................... 42
5.2.1. TAMAÑO DE MERCADO TOTAL ........................................................................ 42
5.2.2. Tamaño de mercado disponible ............................................................... 44
5.2.3. Tamaño de mercado operativo (target) ................................................... 44
5.3. ESTRATEGIAS DE MARKETING ............................................................................ 45
5.3.1. Segmentación ............................................................................................. 45
5.3.2. Posicionamiento ......................................................................................... 45
5.4. DESARROLLO Y ESTRATEGIA DEL MARKETING MIX .......................................... 45
5.4.1. Estrategia de producto / servicio .............................................................. 45
5.4.2. Diseño de producto / servicio .................................................................... 46
5.4.3. Estrategia de precios ................................................................................. 47
5.4.4. Estrategia comunicacional ........................................................................ 48
5.4.5. Estrategia de distribución ......................................................................... 49
5.5. PLAN DE VENTAS Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA .......................................... 50
5.6. PRESUPUESTO DE MARKETING............................................................................. 2
6.2. DISEÑO DE INSTALACIONES .................................................................................. 4
6.2.1 Localización de las Instalaciones .................................................................... 4
6.2.2 Capacidad de las Instalaciones ....................................................................... 5
6.2.3 Distribución de las Instalaciones .................................................................... 6
6.4. MAPA DE PROCESOS Y PERT ............................................................................... 8
6.5. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN ................................................................. 10
6.5.1. Gestión de compras y stock ...................................................................... 10
6.5.2. Gestión de la calidad ................................................................................. 11
6.5.3. Gestión de los proveedores ....................................................................... 11
6.6. INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS VINCULADOS AL PROCESO PRODUCTIVO ........... 13
6.7. ESTRUCTURA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Y GASTOS OPERATIVOS ................. 13

7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS .................. 14

7.1. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .............................................................. 14

6
 7.2. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................. 15
7.2.1. Organigrama .............................................................................................. 15
7.2.2. Diseño de Puestos y Funciones ................................................................. 16
7.3. POLÍTICAS ORGANIZACIONALES ........................................................................ 22
7.4. GESTIÓN HUMANA .............................................................................................. 24
7.4.1. Reclutamiento, selección, contratación e inducción ............................... 24
7.4.2. Capacitación, motivación y evaluación del desempeño ................................ 30
7.4.3. Sistema de remuneración ................................................................................ 32
7.5. ESTRUCTURA DE GASTOS DE RRHH .................................................................. 34

8. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO .................................................................... 34

8.1. SUPUESTOS GENERALES ..................................................................................... 34

8.2. INVERSIÓN EN ACTIVOS ...................................................................................... 36
8.3. PROYECCIÓN DE VENTAS .................................................................................... 36
8.4. PROYECCIÓN EN COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS ................................................... 38
8.5. CÁLCULO DE CAPITAL DE TRABAJO......................................................................... 41
8.6. ESTRUCTURA Y OPCIONES DE FINANCIAMIENTO..................................................... 41
8.7. ESTADOS FINANCIEROS ....................................................................................... 43
8.7.1. Flujo de efectivo ......................................................................................... 46
8.8. FLUJO FINANCIERO............................................................................................. 48
8.9. TASA DE DESCUENTO ACCIONISTA Y COSTO PROMEDIO PONDERADO CAPITAL ..... 48
8.10. INDICADORES DE RENTABILIDAD ........................................................................... 49
8.11. ANÁLISIS DE RIESGO .............................................................................................. 51
8.11.1. Análisis de sensibilidad ................................................................................. 51
8.11.2. Análisis por escenarios .................................................................................. 53
8.11.3. Análisis de punto de equilibrio. .................................................................... 57
8.11.4. Principales riesgos del proyecto cualitativo. ............................................... 58

9. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 61

10. CONCLUSIONES PERSONALES ..................................................................... 62

REFERENCIAS ................................................................................................................ 64

ANEXO ............................................................................................................................... 67

7
 ÍNDICE DE IMÁGENES

FIGURA 1: CADENA DE VALOR DE KIDSLAND .................................................... 25

FIGURA 2: PORTADA DE PÁGINA DE FACEBOOK KIDSLAND. ........................... 31

FIGURA 3: ANUNCIO KIDSLAND. ............................................................................... 31

FIGURA 4: VISTA GENERAL DE ANALÍTICA DEL LANDING ........................... 34

FIGURA 5: FUENTE FACEBOOK ................................................................................ 34

FIGURA 6: CANVAS ........................................................................................................ 38

FIGURA 7: METROPOLITANA 2019 – ESTRUCTURA SOCIOECONÓMICA DE

LA POBLACIÓN POR ZONAS GEOGRÁFICAS ....................................................... 42

FIGURA 8: LIMA METROPOLITANA 2019 – POBLACIÓN POR SEGMENTOS

DE EDAD SEGÚN DEPARTAMENTOS ....................................................................... 43

FIGURA 9: LIMA METROPOLITANA 2019 – POBLACIÓN POR SEXO Y

SEGMENTOS DE EDAD ................................................................................................. 43

FIGURA 10: LIMA METROPOLITANA 2019 – HOGARES Y POBLACIÓN POR

SEXO Y SEGMENTOS DE EDAD SEGÚN NIVEL SOCIOECONÓMICO ............. 44

FIGURA 11: PÁGINA WEB KIDSLAND ...................................................................... 46

FIGURA 12: PÁGINA WEB KIDSLAND ..................................................................... 47

FIGURA 13: COMPRADORES POR INTERNET. - FUENTE: IPSOS. .................. 50

FIGURA 14: COMPRADORES HABITUALES - FUENTE: IPSOS.......................... 50

FIGURA 15: MARKETSHARE DURANTE LA CUARENTENA EN PERÚ 2020 .. 51

FIGURA 16: UBICACIÓN DE OFICINAS KIDSLAND ............................................... 5

FIGURA 17: SERVICIOS BÁSICOS OFRECIDOS POR WEWORK ........................ 5

FIGURA 18: INSTALACIONES COMPARTIDAS DEL CO-WORKING ................. 6

FIGURA 19: SALAS DE REUNIONES DEL CO-WORKING...................................... 6

FIGURA 20: PERT ............................................................................................................. 8

FIGURA 21: MAPA DE PROCESOS ............................................................................... 9

8
FIGURA 22: ORGANIGRAMA INICIAL ..................................................................... 15

FIGURA 23: ORGANIGRAMA OBJETIVO ................................................................ 16

FIGURA 24: REGIMEN LABORAL PYME ................................................................. 33

FIGURA 26: PROYECCIÓN DE VENTAS ANUAL .................................................... 38

FIGURA 27: PREVISIONES SOBRE LOS PAÍSES DE LA REGIÓN DE

AMÉRICA LATINA Y CARIBE..................................................................................... 59

9
 ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1: LAS 5 FUERZAS DE PORTER ................................................................... 22

TABLA 2: FODA CRUZADO ......................................................................................... 27

TABLA 3: BENCKMARK DE PRINCIPALES E-COMMERCE ............................... 47

TABLA 4: PLAN DE VENTAS ANUAL (AÑO 1)........................................................... 1

TABLA 5: PROYECCIÓN DE LA DEMANDA .............................................................. 1

TABLA 6: PRESUPUESTO DE MARKETING ANUAL 2021...................................... 1

TABLA 7: PRESUPUESTO 2021-2025............................................................................. 1

TABLA 8: PONDERADO DE CRITERIOS .................................................................. 12

TABLA 9: INVERSIÓN DE ACTIVOS FIJOS KIDSLAND ....................................... 13

TABLA 10: GASTOS PREOPERATIVOS .................................................................... 13

TABLA 11: GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS .................................... 14

TABLA 12: FUNCIONES DE GERENTE GENERAL................................................. 16

TABLA 13: FUNCIONES DE JEFE COMERCIAL Y MARKETING ...................... 17

TABLA 14: FUNCIONES DE JEFE DE OPERACIONES .......................................... 18

TABLA 15: FUNCIONES DE COORDINADOR DE RECURSOS HUMANOS....... 18

TABLA 16: FUNCIONES DE COORDINADOR DE MARKETING ......................... 19

TABLA 17: FUNCIONES DE ASISTENTE POSTVENTA ......................................... 20

TABLA 18: FUNCIONES DE ASISTENTE DE LOGÍSTICA .................................... 20

TABLA 19: FUNCIONES DE JEFE DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS.......... 21

TABLA 20: FUNCIONES DE ASISTENTE CONTABLE ........................................... 22

TABLA 21: ESQUEMA DE EVALUACIÓN ................................................................. 26

TABLA 25: CUADRO DE ESTRUCTURA DE SUELDOS AÑO 1 ............................ 33

TABLA 26: CUADRO DE ESTRUCTURA DE SUELDOS AÑO 2 – AÑO 5 ............ 34

TABLA 27: PRESUPUESTO ANUAL DE RECURSOS HUMANOS ........................ 34

10
TABLA 28: CUADRO DE INVERSIÓN DE TANGIBLES ......................................... 36

TABLA 29: CUADRO DE INVERSIÓN DE INTANGIBLES ..................................... 36

TABLA 30: SURTIDO, PRECIO PROMEDIO Y PESO DE VENTAS ...................... 37

TABLA 31: PROYECCIÓN DE VENTAS ANUAL ...................................................... 38

TABLA 32: COSTO PROMEDIO POR CATEGORÍA ............................................... 39

TABLA 33: COSTO DE VENTAS ANUAL INC IGV .................................................. 39

TABLA 34: CUADRO DE PROYECCIÓN DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y

VENTAS ............................................................................................................................. 39

TABLA 35: GASTOS ADMINISTRATIVOS NO SUJETOS A IGV .......................... 40

TABLA 36: PLANILLA DE PERSONAL ...................................................................... 40

TABLA 37: CAPITAL DE TRABAJO MENSUAL ...................................................... 41

TABLA 38: CAPITAL DE TRABAJO ........................................................................... 41

TABLA 39: CAPITAL DE TRABAJO INICIAL .......................................................... 41

TABLA 40: DETALLE DE COSTOS Y TASAS DE PRÉSTAMO BANCARIO ...... 42

TABLA 41: CRONOGRAMA DE PAGOS .................................................................... 42

TABLA 42: DESGLOSE DE ACTIVOS ......................................................................... 44

TABLA 43: DESGLOSE DE PASIVOS Y PATRIMONIO .......................................... 45

TABLA 44: ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS .............................................. 46

TABLA 45: FLUJO DE EFECTIVO .............................................................................. 47

TABLA 46: FLUJO DE CAJA ......................................................................................... 48

TABLA 47: DETERMINACIÓN DEL COK ................................................................. 49

TABLA 48: DETERMINACIÓN DEL WACC .............................................................. 49

TABLA 49: PARTICIPACIÓN EN S/ DE LOS ACCIONISTAS ................................ 49

TABLA 50: VPN FLUJO DE CAJA................................................................................ 50

TABLA 51: COMPORTAMIENTO DEL VPN CON LA VARIACIÓN DEL COK . 51

11
TABLA 52: COMPORTAMIENTO DEL VPN CON LA VARIACIÓN DEL WACC
............................................................................................................................................. 52

TABLA 53: VARIACIÓN DEL VPN FCNI, FRENTE AL COK Y LA UTILIDAD

OPERATIVA ..................................................................................................................... 53

TABLA 54: ESTADO DE RESULTADOS EN ESCENARIO OPTIMISTA .............. 55

TABLA 55: ESTADO DE RESULTADOS EN ESCENARIO PESIMISTA............... 56

TABLA 56: VARIABLES PARA HALLAR PUNTO DE EQUILIBRIO ................... 57

TABLA 57: PUNTO DE EQUILIBRIO POR AÑO ...................................................... 58

12
 1. Introducción

En los últimos 10 años el comercio electrónico en el Perú se ha visto impulsado por una

tendencia natural a la adaptación de la tecnología y la misma globalización. Sin embargo, a

pesar de haber registrado un crecimiento de 31% en el 2019 versus el año anterior, aún hay

mucho potencial de crecimiento en cuanto al volumen de ventas e-commerce (H. Cáceda,

entrevista para el Ecommerce News, de agosto de 2020).

Además, al principio de la pandemia ocasionada por el COVID 19, el comercio online

tuvo un crecimiento de 240% de un mes a otro, demostrando el ya comentado potencial que

tenía este canal de ventas. Sin embargo, no todos los negocios pudieron subirse a la ola del

desarrollo online por diversos motivos como, falta de conocimiento tecnológico o falta de

soporte logístico.

Por otro lado, la pandemia también hizo que salga a relucir un malestar generalizado, en

los procesos logísticos, de entrega y/o devolución. En los últimos años este malestar estaba

presente en los shoppers online pero el crecimiento del canal de ventas hizo que las logísticas

propias de los negocios colapsen.

Es por ello, por lo que decidimos crear una plataforma de e-commerce que dé soporte a

los nuevos consumidores digitales y que, además, de solución a las falencias logísticas que

hoy por hoy presentan distintos comercios, como el de ropa. Sumado a una oportunidad de

tipo de comercio que procederemos a explicar en este informe, creamos KIDSLAND, un

marketplace que consolida marcas de ropa de moda para niños de 0 a 12 años.

Este informe explicará los procesos internos, así como también, la organización de la

empresa y los objetivos propuestos para los próximos 5 años. Por último, analizaremos la

13
viabilidad del modelo de negocio basado en el plan estratégico propuesto por la investigación

de mercado, la estructura de nuestra organización, el plan de operaciones y el plan financiero.

2. Aspectos Generales del Negocio

2.1.Idea o Nombre del Negocio

El negocio que desarrollaremos es un marketplace de ropa trendy para niños

de 0 a 12 años. Esta idea nace a partir de encontrar en nuestros amigos más cercanos

la necesidad de una tienda que venda “ropa de moda” para sus hijos, lo cual responde

a que cada vez es más frecuente ver que las tendencias de las pasarelas para adultos

son aplicadas a la moda infantil y no hay un espacio único en el mercado local que

agrupe marcas que respondan a esta necesidad, haciendo que los padres compren ropa

afuera del país ya sea en viajes propios o de familiares, así como a través de internet

en marcas con shipping internacional. Además, se le sumaba a esta falta de oferta en

el Perú, el hecho de que comprar ropa con hijos era una experiencia difícil,

principalmente por tener que desplazarse a más de una ubicación y el tiempo que les

toma hacerlo, en un contexto en donde, los padres de familia, particularmente la mamá

que es responsable de este tipo de compras, tiene un nuevo rol tanto de madre como

mujer trabajadora haciendo que el tiempo disponible para estas actividades sea más

acotado.

En KIDSLAND, los padres podrán encontrar una diversidad de prendas de

vestir para sus hijos menores de 13 años, en un solo sitio, sin la necesidad de recorrer

varias tiendas. Para asegurar la propuesta de valor se contará con socios estratégicos,

marcas de ropa, que cumplan con las características del producto buscado, además de

estar interesadas en formar parte de la una tienda virtual especializada a cambio de una

comisión mensual, que les permitirá llegar a más personas e incrementar sus ventas.

14
La accesibilidad y rapidez está integrada en toda la experiencia de compras, desde un

e-commerce pensado en la experiencia de usuario hasta un sistema logístico, para

entrega y cambio de prendas, totalmente amigable y de rápida acción. Comprar en

KIDSLAND, más que un canal de compra busca posicionarse como un momento

placentero y feliz en la vida de los padres, enfocado a su experiencia de compra, así

como en los niños, al momento de recibir y vestir un producto de KIDSLAND.

El nombre de la marca nace a partir de un brainstorming de los fundadores de

la empresa, simboliza el “lugar para los niños”, lo cual va alineado a la propuesta de

negocio. Además, en un nombre que permite seguir desarrollando la propuesta de

valor, con la incorporación de nuevas líneas de productos enfocadas al mismo público

objetivo. Es así como nace KIDSLAND, una solución para los padres de familia con

hijos pequeños, que deseen vestirlos a la moda sin que el proceso sea un punto de dolor

que les impida disfrutar del proceso y de la experiencia de ver a sus hijos felices.

Seremos una especie de UBER en cuanto a que nosotros no tenemos marcas propias,

sino que acercamos a las marcas con los clientes y viceversa, lo que nos lleva a hablar

de las marcas como nuestros socios estratégicos, ya que son parte fundamental del

modelo de negocio. Por otro lado, alcanzaremos a nuestros clientes a través de medios

online, principalmente redes sociales y Google, ya que consideramos es lo más rápido,

directo y económico.

2.2.Descripción del Producto/Servicio a Ofrecer

KIDSLAND es un marketplace donde se comercializará distintas marcas

de ropa trendy para niños entre los 0 y 12 años. Este espacio busca solucionar las dos

principales frustraciones que tienen los padres de familia al comprar ropa para sus

15
hijos menores: la reducida oferta en el mercado local de este tipo de ropa para sus

hijos, así como el tiempo que les toma satisfacer esa necesidad.

Según una publicación presentada por la universidad AUCAL de España, los

niños tienden a ser impacientes, juguetones y muy ansiosos por investigar el mundo

que los rodea, esta afirmación si la llevamos a la moda infantil, los niños cada vez

hacen uso de su propia libertad y voluntad al momento de elegir qué ponerse o

manifestar sus gustos. En este sentido, KIDSLAND busca ser ese espacio donde, tanto

padres como niños, encuentren la mejor indumentaria para los pequeños de la casa,

que refleje su propio estilo y personalidad. Para lograrlo, se contará con diversas

marcas locales que fabriquen o importen marcas exclusivas que respondan a esta

necesidad, y que al mismo tiempo garanticen stocks mínimos disponibles y estén

interesados en llegar a más clientes a través de una plataforma de venta virtual.

Por otro lado, KIDSLAND tiene como segundo pilar la experiencia total del

usuario, por lo que la web incorporará el UX y UI en la construcción del e-commerce,

es importante para el éxito del proyecto que el cliente se sienta cómodo y pueda

comprar de manera rápida e intuitiva, aliviando la frustración de poco tiempo

disponible para hacer compras. El crecimiento del comercio electrónico a causa de la

pandemia de COVID-19, ha ayudado acelerar la migración de compras a través de

canales virtuales, según el presidente de la Cámara Peruana de Comercio Electrónico

(CAPECE), Helmut Cáceda, el comercio electrónico registró un incremento de 400%

durante los días de cuarentena en el Perú, dicho esto podemos afirmar que el éxito del

proyecto está impulsado también por este cambio en el comportamiento de

consumidor. Otro factor clave que se considera es este pilar, la experiencia total del

usuario, es nuestro soporte logístico efectivo y eficiente, que garantice entregas en

16
tiempos no mayores a 48 horas y gestión de cambios y/o devoluciones en un periodo

máximo de 72 horas. Todo esto de la mano de un equipo posventa y drivers propios

que hagan que el comprar en KIDSLAND sea una “experiencia feliz en la vida de

padres y sus hijos”.

2.3.Equipo de Trabajo

A continuación, presentaremos el equipo de trabajo de KIDSLAND:

Asenjo Salazar, Karem

Estudiante de la carrera de Marketing. Adicional a

esto, cuento con estudios complementarios en Gestión

Humana por Competencias, Diseño de Instrumentos para

Evaluación de Desempeño y Comunicación Corporativa, lo

que le ha permitido desempeñarse en el área de Gestión del

Talento Humano. Karem es una persona proactiva y orientada al logro de resultados,

con habilidades de comunicación y trabajo en equipo. En KIDSLAND, desempeñará

el cargo de Coordinadora de Recursos Humanos.

Cynthia Gandini Sosa

Especialista en retail, cursando el último ciclo de la

carrera de Marketing en la Universidad Peruana de Ciencias

Aplicadas, además cuenta con cursos en Coolhunting,

Marketing de la moda, además de un Diplomado en

Exportaciones y Gestión comercial.

Cuenta con experiencia en el área de compras, análisis de la demanda,

proyección de ventas y logística. Para el proyecto, se desempeñará como Jefe

17
Comercial y Marketing, aportando su experiencia en la planificación y análisis de

mercado.

Mara Olivera Suppo

Diseñadora de interiores de profesión. Actualmente

cursando Administración de Empresas como segunda carrera.

Cuenta con experiencia en el área comercial en el sector retail

como Jefe de categoría, lo que le ha permitido desarrollar un

amplio entendimiento y conocimiento del cliente. Por otro lado,

tiene experiencia en desarrollo de producto y negociaciones comerciales. Además,

posee con gran sentido de responsabilidad, orientación a resultados, adaptación al

cambio y trabajo en equipo. En KIDSLAND, se desempeñará como Jefe de

Operaciones.

Carolina Sanchez Bardón

Comunicadora de profesión, actualmente cursando la

carrera profesional de Marketing en la Universidad Peruana

de Ciencias Aplicadas. Cuenta con 9 años de experiencia en

Marketing desempeñándose en distintas industrias como la

Textil, Deportiva y Alimentos y Bebidas, liderando el

marketing en franquicias como McDonald's Perú y Chinawok. Amplia experiencia

en innovación de producto, planeamiento de la demanda y desarrollo de alianzas

comerciales. En KIDSLAND, tendrá la posición de Coordinador de Marketing.

Carolina destaca por su capacidad analítica, enfoque a resultados y pensamiento

estratégico.

18
 Mariel Ubierna Barandiaran

Estudiante de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas -

UPC, cursando actualmente el penúltimo ciclo de Marketing.

Tiene 13 años de experiencia liderando el área de Marketing

en diferentes rubros: Laboratorio, minería, automotor, entre

otros. Entre sus habilidades principales está la organización,

orden y puntualidad, y en cuanto a las blandas, la empatía. En KIDSLAND tendrá la

Gerencia General, donde se encargará de coordinar con todas las áreas relacionadas

al proyecto: marketing, comercial y logística.

1. Planteamiento Estratégico

1.1 Análisis Externo

3.1.1. PESTEL

Político. A raíz de la pandemia el gobierno de Martín Vizcarra bajo decreto

supremo envía a aislamiento social obligatorio al país, por lo que las distintas

empresas que no son de primera necesidad, entre ellas las del rubro retail, no podrían

estar en funcionamiento. Posterior a ello, se hace una modificación de este decreto

autorizando el funcionamiento del e-commerce y el servicio de delivery, trayendo a

partir de ello, un aumento del 240% del uso del comercio electrónico, según

CAPECE.

Durante el 2020, hemos tenido distintos conflictos sociales debido al

descontento de la población por la forma de gestión de los presidentes,

desencadenando protestas y huelgas con mayor fuerza en provincia, de ser un

19
problema que persista en los próximos años, dificultaría el ingreso de nuestro

Marketplace en las diferentes ciudades, por un tema de logística.

Económico. Pese a la crisis económica, a raíz del Covid-19, dentro de los

principales incentivos para la reactivación económica, el gobierno lanzó el programa

de garantías “Reactiva Perú”, lo que permitió darle liquidez a las pequeñas y grandes

empresas para seguir funcionando.

Durante el 2020, la tasa de desempleo aumentó notoriamente, con un 15.1%

en el último trimestre del año. Debido a esto, el porcentaje de emprendimientos

durante la pandemia fue de 36%, siendo estos en su mayoría del NSE A/B.

Social-cultural. Desde el ingreso del coronavirus al país y por el

distanciamiento social obligatorio, los consumidores peruanos han preferido cambiar

las formas de adquirir productos y/o servicios, acercándose cada vez más a las

plataformas digitales. Según la revista digital “Ecommerce News”, durante el 2020,

se incrementaron los hábitos de compra de manera electrónica. En donde el 70% de

los usuarios habituales de e-commerce, adquirieron al menos un producto o servicio

durante este periodo, destinando el 36% de este total, a la moda.

Tecnológico. Así como la pandemia, trajo un aumento en el 65% de comercio

electrónico en Lima y Callao, también se incrementó el índice de ataques de

ciberseguridad a las distintas plataformas digitales, siendo Perú, según un artículo

elaborado por el diario El Comercio, uno de los cinco países con mayor índice de

ciberataques en Latinoamérica. Por otro lado, tenemos que la tecnología es uno de

los principales agentes que ayudarán a la reactivación del comercio en general,

respecto a los Marketplace, mediante la inteligencia artificial podremos obtener

20
pronósticos de demanda, así como preferencias y patrones de comportamiento de

compra.

Ecológico. Hoy en día, el consumidor está siendo más consciente sobre el

cuidado del medio ambiente, eligiendo a marcas con procesos sostenibles. Es ahí

donde el comercio electrónico los favorece, pues durante todo su proceso de

transacción reduce energía, uso de papeles y venta física. Adicional a esto, existe

también una tendencia hacia el consumo de productos naturales, como el algodón

orgánico, según un artículo elaborado por InfoMercado, indica que, el 61% de

Millenials está dispuesto a pagar un precio por mayor por un producto eco-amigable.

Legal. En el 2011, se establece la Ley de Protección de Datos Personales, la

cual garantiza que el tratamiento de la información personal sea seguro, y hasta que

el consentimiento de las personas lo permita; prohibiendo así el tráfico de base de

datos. Por otro lado, se establece el código de Protección y Defensa del Consumidor,

el cual tiene como objetivo fiscalizar que el consumidor reciba un producto o servicio

idóneo y a su vez, dándole un mecanismo de defensa frente a malas prácticas que lo

afecten.

21
3.1.2. Análisis de las 5 Fuerzas de PORTER

Tabla 1: Las 5 fuerzas de Porter

Matriz de Análisis de las Fuerzas de Porter

Definición y Valoración de Oportunidades y Amenazas

5 FUERZAS DE PORTER OPORTUNIDADES AMENAZAS

La gran oferta en este

Para el comprador no existe un tipo de productos hace
cluster de ropa de moda para que el comprador pueda
1 1
niños donde encuentre todo lo cambiar rápidamente su
Los compradores que necesite. preferencia por el lugar
tienen alto poder de compra.
de negociación.
El comprador tiene
Hombres y
Durante la cuarentena, la flexibilidad para la
CLIENTES mujeres de 25 a
2 demanda de textil se ha 2 negociación de precios
39 años de los
incrementado. (Fuente: Ipsos) al tener diversas
sectores
opciones.
socioeconómicos
A y B. El último año la
demanda de ropa de
3 moda se ha visto
reemplazada por ropa
confortable.

MP que actualmente no
El core de su negocio abarca más tienen un cluster con un
categorías, lo que diversifica su enfoque en moda, en un
1 1
público objetivo y no están futuro podrían agrupar
Tienen un poder centrados como nosotros. la categoría y darle
de negociación mayor visibilidad.
COMPETIDORES medio. (Linio -
POTENCIALES Sugo- Mercado Gamarra tiene planeado

Libre- juntoz- lanzar un MP agrupando

Gamarra) Brindar un servicio sus marcas. (Fuente:

2 personalizado, ofreciendo lo que 2 Ecommerce News), pero
el cliente busca. tendrían que asegurar la
cadena de valor para
generar confianza.

22
 Tienen alto Mayor capacidad para
No son un cluster con un
aguantar una guerra de
poder de 1 enfoque exclusivo. 1

negociación. precios.

COMPETIDORES Saga falabella,

Mayor demanda por
Ripley, Oeschle, Ninguno maneja políticas de
parte de los proveedores
Zara Kids, 2 logística inversa vía delivery 2
para querer ingresar a
H&M. hasta el momento.
sus plataformas.

Es más difícil para una marca

nueva, posicionarse de manera Que puedan ir a ofrecer
independiente sin una gran sus productos a otras
inversión en publicidad. Al plataformas y estas
Tienen un poder 1 1
darles la oportunidad de la puedan ofrecer menos
de negociación
ventana, podrían evitar este precios en ciertas
bajo. Petit
gasto para hacerse conocidos y campañas.
Boutique Perú,
en menor tiempo.
Chikitienda,
PROVEEDORES Oslo Company, Que no cuenten con el
Alma Petite, Ofrecerles un menor fee que stock suficiente o en el
Baby Club Chik 2 otras plataformas para que les 2 momento requerido,
(Estos son sea más atractivo. obligando a rechazar la
algunos posibles compra
proveedores)
A largo plazo, cuando el MP ya
esté posicionado, se puede
3
buscar contratos de
exclusividad.

Debido a la coyuntura es más Ropa para niños en

Tienen un poder 1 difícil ir a comprar a una tienda supermercados,

1
física, por lo que van a preferir mercados que también
de negociación
hacer la compra online. hagan delivery.
bajo. Plaza Vea,
SUSTITUTOS
Tottus, Wong,
El ticket promedio es
metro, tiendas menor, al no ser tiendas
físicas. 2
especializadas en ropa
de moda para niños.

Nota: Elaboración propia

Clientes. La plataforma estará dirigida a mujeres y hombres de 25 a 39 años

de Lima y Callao que pertenezcan al nivel socioeconómico A y B, el cual hemos

detallado en la sección de tamaño de mercado.

23
 Competidores Potenciales. Dentro de esta selección hemos considerado a los

actuales MP que vienen operando, pero que no tienen agrupadas estas marcas y por

ende no le dan toda la fuerza de ventas de manera concentrada, pero que podrían

decidir hacer lo mismo para darle mayor foco a esta categoría.

Competidores. Hemos colocado tiendas por departamento y marcas bien

posicionadas que actualmente cuentan con una página web propia en la cual venden

prendas de moda para niños.

Proveedores. Para este caso, estamos buscando marcas independientes que

resalten por su calidad en materiales y modelos diferenciados con alto sentido de la

moda.

Sustitutos. En este punto, hemos considerado las tiendas físicas, que nuestro

cliente pueda preferir ir a estas al regresar a la normalidad y reemplazarnos y también

los supermercados, ya que, si bien no venden moda, si pudieran vender productos

básicos. Esto más se podría dar bajo esta coyuntura, que estos productos están

teniendo mayor demanda ya que las personas continúan una cuarentena preventiva

en casa.

24
3.2. Análisis Interno. La Cadena de Valor

Figura 1: Cadena de Valor de KIDSLAND

Nota: Elaboración propia

Actividades de Apoyo

Legal. Tener de manera tercerizada un estudio que nos brinde asistencia legal

ante la regulación de anuncios, promociones. También, como contingencia ante

cualquier reclamo y/o denuncia ante Indecopi.

Tecnología. Esta área se encargará del diseño de la página web, así como del

correcto funcionamiento de esta. Además, se encargará del mantenimiento y

programación para que la experiencia de compra cumpla con los parámetros

establecidos.

Back Office: Encargados de los temas operativos, como seguimiento a los

pedidos en curso, además de revisar todo el tema contable el primer año de

operaciones.

25
Actividades Principales

Compras. Encargados de buscar a los proveedores, siguiendo los

lineamientos de moda y calidad que se busca para cumplir las expectativas de los

clientes. Además, de buscar las mejores condiciones para rentabilizar la operación y

cumplir con los márgenes y contribución mínimo establecido.

Operaciones. Buscarán que la operación cumpla con los pasos establecidos

y se realice de manera exitosa, buscando la optimización de procesos de manera

constante para maximizar los recursos económicos, tecnológicos y humanos.

Logística Interna y Externa. Verificar que los productos lleguen y se

despachen en correctas condiciones, manteniendo la integridad del producto.

Manejando un correcto cronograma para cumplir los plazos establecidos.

Contaremos con drivers propios para garantizar los tiempos de entrega no mayores

a 48 horas.

Marketing y Ventas. Buscar posicionar la marca en el pensamiento del

cliente. También estarán encargados de crear campañas y promociones, buscando

incrementar las ventas y poder competir en el mercado.

Servicio Post Venta y Logística Inversa. Encargados de solucionar cualquier

tipo de problema que haya podido surgir post la entrega del producto. Y en caso

hubiera un descontento por parte de este, se pueda realizar el cambio y/o devolución

mediante un delivery motorizado en el plazo máximo de los 3 días siguientes.

26
 3.3. Análisis FODA

Tabla 2: FODA cruzado

FORTALEZAS DEBILIDADES
D1: Contamos con proveedores de
F1: Ofrecemos productos de acuerdo con las
marcas independientes poco
últimas tendencias
conocidas
D2: Empresa sin presencia de
F2: Ofrecemos logística amigable
marca en el rubro
F3: Grupo selecto de marcas D3: Capital propio pero limitado
D4: Reducida base de datos de
F4: Experiencia del equipo, en el rubro retail
empresas independientes
OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO
D1O3: Ser rigurosos en la
F1O3: Creación de una sección dentro de
O1: Aumento del 240% del uso del selección de proveedores que
nuestro Marketplace, exclusivo para
comercio electrónico puedan cumplir con los estándares
productos orgánicos
de calidad de producto
D2O1: Invertir en publicidad
O2: Crecimiento de preferencia de F2O2: Enfocar nuestras operaciones en todo
digital (Google AdWords, redes
compra en los distintos de Lima Metropolitana y Callao, para llegar
sociales) para incrementar nuestra
Marketplace zonas que actualmente no son cubiertas
notoriedad.
F3O4: Seleccionar solo empresas que D3O2: Buscar inversionistas que se
cumplan con el perfil que queremos dar a quieran unir a nuestro modelo de
O3: Preferencia por la compra de
nuestros clientes, los beneficios que traerán negocio, brindándoles un
productos orgánicos
en sus ventas, el poder ingresar a nuestro porcentaje atractivo de
Marketplace participación
O4: Mayor cantidad de empresas F4O1: Ofrecer una plataforma innovadora,
independientes que desean ingresar que cumpla con los estándares esperados por
sus marcas a un Marketplace los consumidores
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
F1A3: Buscar marcas que tengan buena D2A3: Ofrecer descuentos por
A1: Incremento de los ataques presencia en el mercado para incluirlos en
campaña y delivery gratuito por un
cibernéticos nuestro Marketplace. monto mínimo de compra.
D4A2: Ofrecer beneficios como
A2: Plataformas digitales para
F2A4: Ofrecer una pasarela de pagos información de comportamiento del
venta de forma gratuita (redes
confiable consumidor a las empresas
sociales)
interesadas.
F3F4A2: Otorgar asesoría tecnológica y en D2A4: Brindar un servicio de
A3: Competidores con mayor
gestión a las pequeñas empresas, que trabajen seguimiento postventa, para medir
presencia de marca con e-
con nosotros la satisfacción del cliente, con el
commerce
producto que adquirió
A4: Desconfianza en el público por
la compra por internet con tarjeta
Nota. Elaboración propia.

3.4. Visión

Posicionarnos como el primer marketplace en Perú, presentes en el “top of

mind” del cliente, además de diferenciarnos por brindarle una excelente experiencia

de compra tanto en productos como servicio.

27
3.5. Misión

Ser un marketplace donde el cliente disfrute la experiencia de compra,

además de ofrecerle diversas y exclusivas prendas de moda para niños, todo esto

mediante una plataforma segura y amigable, que además va a permitir ofrecer una

logística inversa mediante delivery, buscando la fidelización de nuestros clientes.

Además de buscar ser un mediador para la creación de un clúster para emprendedores

peruanos.

3.6. Estrategia Genérica

Como empresa, vamos a manejar una estrategia de diferenciación con

enfoque en nichos. Inicialmente, vamos a enfocarnos en Lima Metropolitana,

básicamente en el sector A y B. Definido el segmento, la idea es poder brindarles a

nuestros clientes una excelente experiencia de compra, desde que ingresan a la

página.

Para esto, la página web debe ser didáctica, con una clasificación amigable que ayude

al cliente a encontrar lo que busca rapidamente y poder cerrar la transacción

fácilmente. Para esto, las transacciones se van a realizar a través de safety pay, de

esta manera nuestros clientes tendrán mayor seguridad al realizar sus operaciones y

podremos disminuir las posibilidades de fraudes.

Otro punto importante con el que nos diferenciaremos es que, si bien el MP está

enfocado en ropa de niños, esta será ropa de tendencia, mucho más enfocada a la

moda y exclusivo y menos masivo. Si bien, las marcas que estén dentro del MP, no

van a ser necesariamente conocidas, se van a diferenciar por sus modelos y calidad.

Otro punto muy importante para considerar es la logística, tanto de distribución como

inversa, haciendo la diferencia básicamente en esta última, ya que lo que buscamos

28
 es que, si algún cliente quiere realizar algún tipo de cambio y/o devolución, este

podrá ser programado en los próximos 7 días a la recepción.

3.7. Objetivos Estratégicos

- Manejar una tasa de reclamos (despachos fuera de fecha, cancelación de

pedidos y pedidos erróneos) por debajo del 20% de los pedidos mensuales en el

primer año de operaciones.

- Generar una rentabilidad mínima del 1% sobre la inversión al finalizar el año 1

de operación.

- Iniciar el MP con 15 marcas afiliadas.

- Manejar como mínimo con 30 marcas afiliadas al cierre del año 1 de

operaciones.

- Cobertura del 100% en despachos para Lima Metropolitana al finalizar el primer

año de operaciones, cumpliendo los plazos establecidos.

4. Investigación de Mercado

4.1. Diseño Metodológico de la Investigación - Metodología de Validación de

Hipótesis

Entrevistas a Profundidad Exploratorias

Se realizaron 15 entrevistas a profundidad a una muestra de nuestro segmento

2, identificado como consumidores finales de la plataforma: padres con hijos

pequeños, en edades de 0 a 12 años, que les gusta vestirlos de acuerdo con las

tendencias de moda infantil, además de tener preferencia por compras en canales

alternativos (digitales) y buscan diferentes opciones en un solo lugar “one stop

shoppers”.

29
A continuación, se detallan las 3 hipótesis a validar:

- Hipótesis 1: Los padres de familia en Lima tienen dificultad para encontrar ropa

que les guste para sus hijos, en un solo lugar.

- Hipótesis 2: Los padres de familia no compran una sola marca de ropa para sus

hijos y compran varias marcas dependiendo de la variedad que tengan.

- Hipótesis 3: Los padres de familia prefieren comprar la ropa de sus hijos de

manera presencial antes que virtual.

La herramienta usada se detallará en el Anexo 1

Desarrollo del modelo y validación del MVP

El experimento consiste en desarrollar un landing page como prototipo de

nuestro Marketplace, con un formulario de suscripción con la finalidad de probar la

aceptación de nuestra propuesta de valor. Como herramienta de comunicación y

direccionamiento hacia la web, se ha seleccionado Facebook como canal principal,

en el cual se publicará un anuncio pagado con objetivo de conversiones.

Consideraciones para la pauta digital:

- Inversión: S/50.00 por 2 días empezando el viernes 4 de noviembre hasta el

domingo 6 de diciembre.

- Edad: 25 hasta 39 años

- Cobertura: Lima

- Segmentación: Se ha seleccionado a las personas según su comportamiento e

intereses que se detalla a continuación: Mujeres

30
 Figura 2: Portada de página de Facebook KidsLand.

Nota: Elaboración propia

Figura 3: Portada de página de Instagram KidsLand.

Nota: Elaboración propia

31
 Entrevistas a profundidad para validación del prototipo

Se realizaron 10 entrevistas a profundidad con el objetivo de validar el

prototipo. La herramienta constó de un cuestionario de 6 preguntas abiertas

(Revisar Anexo N” 3)

Las hipótesis que se pretenden validar son las siguientes:

- Hipótesis 1: Las razones más relevantes por las que los padres de

familia no compraban ropa para sus hijos en internet por temor a escoger una talla

que no les quede, y tener que soportar el trámite de cambios y devoluciones.

- Hipótesis 2: Los colores no son factor relevante en la creación de la

plataforma, tiene mayor relevancia la funcionalidad de esta.

- Hipótesis 3: El tiempo no es considerado un problema, es mayor la

frustración por la falta de variedad de ropa para niños en un solo lugar.

Las preguntas usadas para esta herramienta se detallarán en el Anexo 2.

4.2. Resultados de la investigación

Entrevistas a Profundidad Exploratorias

Los resultados de realizar las 10 entrevistas a profundidad fueron las siguientes:

Resultados de la Hipótesis 1. Observamos que más del 50% de los entrevistados

afirmó que tienen que visitar varias tiendas y marcas al momento de comprar

ropa para sus hijos, pues se les dificulta encontrar todo en un solo lugar. A partir

de lo señalado, entendemos que es una frustración real para los clientes no

encontrar toda la oferta de ropa para niños en un único punto, y tener que visitar

tanto física como virtualmente varias tiendas en busca de algo que se ajuste a sus

necesidades.

32
 Resultados de la Hipótesis 2. Observamos que solo el 17% de entrevistados

tienen preferencia a una marca en particular, por el contrario, el 67% mencionó

al diseño como uno de los principales drivers para la compra, seguido de la

calidad con 42%. Aprendemos que si bien pueden existir preferencias por una u

otra marca eso no es determinante al momento de la decisión de compra, pues

depende principalmente de los atributos de diseño y calidad.

Resultados de la Hipótesis 3. Observamos que la mayoría de los entrevistados

preferían comprar de forma presencial, sin embargo, la coyuntura actual los llevó

a cambiar su forma de comprar, haciéndolo hoy en día de manera virtual. Los

que no se encuentran en este grupo están familiarizados con las compras en

tiendas online. Esto nos deja como aprendizaje que mientras el Marketplace sea

confiable, con una buena experiencia de usuario, además de contar con

información precisa sobre la guía de tallas de las prendas, este canal sería

aceptado y usado por nuestro público objetivo.

Resultados del MVP

La tasa de conversión del landing page fue de 0.27, lo cual supera la tasa mínima

requerida.

33
 Figura 4: Vista general de Analítica del landing

Nota: Analítica obtenida de nuestra web page

Respecto a los resultados del anuncio pagado en Facebook, 94 personas dieron click a

nuestra página, de un alcance total de 6,577 personas, es decir 1.4% La mayor concentración

de personas que hicieron clic estuvo comprendida entre los 45 a 54 años.

Figura 5: Fuente Facebook

Nota: Analítica obtenida de nuestra web page

Entrevistas a profundidad para validación del prototipo

Luego de realizar las 10 entrevistas a la muestra de público objetivo seleccionada con la

finalidad de validar el prototipo del Marketplace, recopilamos los siguientes aprendizajes:

34
Resultados de la hipótesis 1. La mayoría de los entrevistados tienen el temor de

comprar por internet por la posibilidad de tener que hacer trámites de cambios y/o

devoluciones de los productos, pues la selección de tallas en ropa para niños puede

ser algo complicada.

Resultados de la hipótesis 2. Todos los entrevistados tuvieron observaciones

respecto al color y diseño del Marketplace, resaltando de manera positiva la

funcionalidad, por lo que deberemos enfocarnos no solo en la UX sino el diseño

resulta ser igual de importante para nuestro público objetivo.

Figura 6: Tarjeta de Aprendizaje Hipótesis 2

Nota: Elaboración propia

35
 Resultados de la hipótesis 3. La mayoría de entrevistados afirman que el tiempo es

tan relevante como el encontrar todos los productos en un solo lugar, por lo que la

plataforma cumple el rol de aliviador de frustraciones.

Resultados del Landing Page - Ultima prueba

Se hicieron los cambios y se lanzó la nueva prueba, los cambios básicamente

fueron en temas de contenido, esto nos ayudó a generar mejores resultados, el
lanzamiento se dio el sábado 10 de febrero en la mañana hasta el día 14 de febrero al
cierre del día.

● Visitas totales (a partir de los ajustes): 152

● Número de formularios enviados: 80

Con este cambio hemos aumentado a una tasa de conversión del landing page de
0.53.

Figura 7: Fuente Google Analitycs

Nota: Analítica obtenida de nuestra web page

36
 4.3. Informe final: Elaboración de Tendencias, Patrones y Conclusiones

Luego de haber realizado las entrevistas de profundidad exploratorias, el

MVP y las entrevistas a profundidad de validación del prototipo, podemos concluir

lo siguiente:

- Nuestro público objetivo considera necesario la concentración de diversas

opciones de prendas de vestir para niños de 0 a 12 años en una sola tienda.

- El modelo de negocio resulta atractivo al alcanzar el 53% de conversión del

MVP.

- El diseño del Marketplace debe considerar un layout que favorezca la experiencia

de usuario además de una paleta de colores que no marque una preferencia de

género.

- La selección de la talla es importante para el cliente, por lo que será clave contar

con descripciones de productos exactas acompañado de una guía de tallas en CM

y con pesos referenciales.

- Respecto al portafolio de productos, se debe asegurar contar con diversidad de

opciones que incorporen la variable de diseño dentro de su propuesta de valor.

- El tiempo al ser una variable valorada por nuestro segmento, es importante

incorporar la inmediatez de respuesta en todos nuestros procesos.

Por último, luego de la investigación, pudimos desarrollar un Canvas final que nos

permite tener una idea aterrizada de hacia dónde va nuestra propuesta de negocio.

37
 Figura 8: Canvas

Nota: Elaboración propia

5. PLAN DE MARKETING

5.1. Planteamiento de objetivos de marketing

Objetivos a corto plazo (1 año)

● Empezar el negocio con 15 marcas ofertantes y terminar el año con 30.

o Estrategia: Llegar a los primeros 15 por red de contactos y darles beneficios

si traen nuevas marcas de amigos o conocidos.

● Llegar a 5 mil seguidores en Instagram y la misma cantidad en Facebook.

o Estrategia: Poner un post diario 5 veces a la semana en cada red social con

presupuesto para que tengan mayor alcance, programar avisos mensuales

38
 para ganar seguidores (fan ads) y manejar tiempos de respuestas de no más

de 15 minutos por consulta.

● Lograr una tasa de permanencia del 70% en las marcas ofertantes del marketplace.

o Estrategia: Tener constante comunicación para que vean todos los esfuerzos

y acciones para promover el site, darles beneficios por exclusividad y llevar

nuestro porcentaje de cobranza a algo beneficioso para ambos.

● Salir en la primera página de las búsquedas orgánicas de Google en las palabras

claves que determinemos.

o Estrategia: Esto se logra desarrollando SEO y SEM, y para esto hay que

resaltar las palabras claves que nos interesan dentro del site, por ejemplo:

moda infantil, moda diferente, ropa inusual, moda diferente, entre tantos otros

miles de palabras que se pueden comprar. De hecho, Google hace una

recomendación de keywords bastante buena y esas son las que debemos

comprar. Además, podemos sacar notas de prensa en revistas y/o blogs

online, esto ayuda mucho al SEO y Google lo califica mejor, por lo que lo

mueve a los resultados más relevantes, que suelen ser los primeros.

● Tener 500 leads mensuales en el Marketplace con una tasa de cierre del 10%.

o Estrategia: Monitorear a diario la página de Google Analitycs para ver de

dónde vienen los clientes y en qué punto los perdemos o convierten. A mayor

cantidad de visitas al Marketplace mayor será la cantidad de leads, para ello,

debemos hacer que toda la comunicación lleve al mismo y una vez ahí sea

muy amigable e intuitivo para no perder a los clientes. Sobre la tasa de cierre,

si se contacta entre los primeros 5 a 15 minutos las probabilidades de que se

cierre la compra son casi del 100 veces mayor a que si se contesta pasado ese

39
 lapso, por lo que es vital que el comunity manager o a quien pongamos a

cargo conteste en ese rango de tiempo (Oldroyd et al., 2011).

● Mejorar la tasa actual de conversión en las campañas de 0.53% a 1%.

o Estrategia: Para lograr esto es importante hacer pruebas con la comunicación

online e ir haciendo ajustes de diseño, de audiencias, A/B testing, y todo lo

que pueda ayudarnos a ver que prefiere nuestro público objetivo. Ya que la

publicidad no es una ciencia, es tratar mucho con la prueba y error

(Miikkulainen et al., 2017).

Objetivos a mediano plazo (2 a 5 años)

● Incrementar las ventas en promedio del crecimiento del mercado.

o Estrategia: Expandir la oferta actual de marcas para poder tener un mayor

rango de clientes. Considerar ampliar la edad de ventas, actualmente de 0 a

12 años.

● Llegar al 5to año con 100 marcas ofertantes.

o Estrategia: Podemos usar la estrategia mencionada líneas arriba de darles

beneficios a las marcas actuales si traen nuevas marcas de amigos o

conocidos. Mucho dependerá del éxito en el primer año, mientras que las

marcas iniciales las buscaremos nosotros, luego la idea es que nos toquen la

puerta.

● Para el segundo año llegar a 10 mil seguidores en Instagram y misma cantidad en

Facebook, para el quinto año alcanzar 30 mil seguidores en Instagram y la misma

cantidad en Facebook.

40
 o Estrategia: Replicar la estrategia aplicada al primer año e ir incrementando el

presupuesto de marketing en base a resultados. Toda decisión de inversión

debe ser justificada con resultados.

● Lograr una tasa de permanencia del 80% en las marcas ofertantes del marketplace

para el segundo año y llegar al quinto con el 90% de permanencia.

o Estrategia: Fluida comunicación con las marcas para que vean en todo lo que

invertimos para promocionar el site, incluso, reuniones personalizadas para

ver en qué podemos ayudarlos e integrarlos a nuestra estrategia de

comunicación. Ver en el esquema de costos si podemos reducir el porcentaje

de ganancias en algo que nos convenga a ambos.

● Salir en el primer resultado en la página de las búsquedas orgánicas de Google en las

palabras claves que determinemos en el quinto año. Al segundo año debemos estar

entre los tres primeros resultados.

o Estrategia: Invertir en palabras claves o keywords que nos permitan que

Google privilegia nuestra posición y nos coloque en los primeros resultados.

Es importante seguir trabajando el SEO y SEM del site.

● Tener al segundo año 1,000 leads mensuales en el marketplace con una tasa de cierre

del 3% y al quinto años alcanzar los 3,000 leads mensuales en el marketplace con

una tasa de cierre del 5%.

o Estrategia: Analizar la posibilidad de tener a alguien a tiempo completo para

que supervise las cuentas de Google Adwords y Google Analytics a ver dónde

están las oportunidades de mejora y las que deberíamos repotenciar dentro

del site. Mejorar los tiempos de respuesta a no más de 5 minutos.

● Lograr una tasa de conversión en las campañas del 3% para el primer año y 5% para

el quinto.

41
 o Estrategia: Tener estudiado que funciona y que no en la comunicación de la

marca, descartar lo que ya vimos que no deja conversiones y reforzar la pauta

en los aprendizajes de éxito que pudimos haber tenido. Importante, tener ya

muy analizado nuestro target para enviarles constante comunicación.

5.2. Mercado objetivo

5.2.1. Tamaño de mercado total

En este caso vamos a revisar el tamaño de nuestro mercado por: zona geográfica, edad,

sexo y nivel socio económico.

• Zona geográfica: El marketplace estará disponible para compras únicamente en Lima

Metropolitana y Callao. Cabe recalcar nos referimos específicamente a: Lima Norte, Lima

Centro, Lima Moderna, Lima Este, Lima Sur y Callao. Veremos a continuación cómo

distribuye dicha población CPI del 2019:

Figura 9: Metropolitana 2019 – Estructura socioeconómica de la población por

zonas geográficas

Nota: CPI

• Edad: Nos centraremos en aquellas personas en edad de ser padres, aunque deben ser padres

jóvenes para a su vez tener hijos pequeños, de 0 a 12 años. Por ello nos quedaremos con el

rango de edad de 25 a 39 años:

42
 Figura 10: Lima Metropolitana 2019 – Población por segmentos de edad según
departamentos

Nota: CPI

• Sexo: Iremos dirigidos principalmente a mujeres, ya que es primera y principalmente quien

compra la ropa de los niños en la casa:

Figura 11: Lima Metropolitana 2019 – Población por sexo y segmentos de edad

Nota: CPI

• Nivel socioeconómico: Analizamos que para que una mamá busque ropa original para su

hijo o hija, es porque ya tiene las necesidades de ropa básica resulta, por lo que entendemos

43
que estamos hablando de un nivel socioeconómico A/B, lo cual según CPI 2019 es un 28%

de la población total de Lima lo cual son 2,922,800 millones de personas:

Figura 12: Lima Metropolitana 2019 – Hogares y población por sexo y segmentos
de edad según nivel socioeconómico

Nota: CPI

5.2.2. Tamaño de mercado disponible

Según el embudo que hemos realizado en el punto anterior, tenemos un potencial

mercado disponible de 2,922,800 miles de personas, las cuales son: Mujeres de 25 a 39 años,

en Lima Metropolitana de nivel socioeconómico AB. Creemos que al menos el 1.9% de

dicho mercado nos puede comprar al menos una vez, lo que nos deja un universo de 55,794

personas.

5.2.3. Tamaño de mercado operativo (target)

Si consideramos un año con 360 días laborables (L-D), en el primer año creemos que

estamos en capacidad tanto operativa como de presupuesto de llegar al 30% de las 55,794,

lo cual nos deja un mercado operativo de 16.738 miles de personas.

5.2.4. Potencial de crecimiento del mercado

Como revisamos anteriormente, tenemos un potencial de mercado de 55,794

personas y decimos que vamos a llegar en el primer año a 16.738 de ellos lo cual nos da una

44
ventana de crecimiento de aproximadamente 70% en nuestro mercado potencial. Pasado el

primer año podemos analizar si expandimos para tratar de llegar a más mercado o reforzamos

el target donde estamos.

5.3.Estrategias de marketing

5.3.1. Segmentación

Nuestra estrategia de segmentación será concentrada o de concentración, esto quiere

que nos vamos a centrar en uno o dos segmentos del mercado donde sabemos tenemos una

ventaja diferencial y haremos un mismo marketing mix para ellos. La segmentación que

hemos elegido es por zona geográfica, edad, género y NSE: Mujeres de 25 a 39 años de Lima

Metropolitana y Callao del NSE A/B.

5.3.2. Posicionamiento

Queremos posicionarnos como la empresa donde encuentras más ropa innovadora,

moderna y diferente para tu niño o niña, con la logística de compra, entrega y devolución

más fácil del mercado.

5.4.Desarrollo y estrategia del marketing mix

5.4.1. Estrategia de producto / servicio

Con nuestro marketplace buscamos penetrar el mercado peruano de moda exclusiva para

niños. Nuestra principal estrategia es desarrollar una alianza estratégica con las diferentes

marcas de ropa de moda para niños y brindarles desarrollo digital.

Por otro lado, tenemos una estrategia de diferenciación frente a las plataformas online de

ropa en el mercado. Ofrecemos un servicio de logística inversa para que nuestros clientes

puedan devolver o cambiar su compra, lo que los impulsará a comprar vía online sin la

45
obligación de acercarse con sus hijos a las tiendas. Este compromiso de devolución viene

respaldado por una fuerte información sobre las prendas, como tablas de tallas por marca

para disminuir dicha necesidad de cambio.

5.4.2. Diseño de producto / servicio

El producto que ofreceremos es un marketplace de ropa de moda para niños. Para llegar

a nuestros clientes desarrollamos una web responsive, en la cual se podrá elegir el tipo de

ropa por género, talla, temporada y uso.

Enfocados en las necesidades del cliente desarrollamos una página web transaccional,

con botón de búsqueda de producto, botón de compra y botón de devolución.

Figura 13: Página web KIDSLAND

Nota: Web propia

46
 Figura 14: Página web KIDSLAND

Nota: Web propia

5.4.3. Estrategia de precios

Los precios de los productos de nuestro marketplace serán variables de acuerdo con la

marca y tipo de prenda que el consumidor desea adquirir, con un adicional por la comisión

que nosotros obtendremos de acuerdo con lo coordinado con el ofertante.

El porcentaje de comisión se estableció elaborando previamente un benchmarking con los

principales comercios de preferencia en el país, los cuales de acuerdo con el Reporte de

Industria: El e-commerce en Perú 2020, los cuales son Falabella, Mercado Libre y Linio.

Tabla 3: Benckmark de principales e-commerce

Empresa Falabella Mercado Libre Linio

Comisión 25-30% Premium: 9% de la venta 17-20%

Nota: Elaboración propia

Luego de lo señalado en la tabla, vimos conveniente establecer un porcentaje de

comisión del 16%.

47
Referente al consumidor final, estableceremos la estrategia de ajuste de precios, en la cual

se le otorgará descuentos promocionales por campañas como las de avance de temporada y

campaña navideña.

5.4.4. Estrategia comunicacional

La estrategia comunicacional se sostendrá principalmente por acciones de marketing

digital, pues nos permitirá impactar a nuestro público objetivo con una segmentación clara,

acompañarlos en el proceso de compra, asegurar conversiones en el Marketplace, y de

manera rentable para la marca.

Posicionamiento SEM: Invertir en Google Adword será un AON con el objetivo de asegurar

el posicionamiento en Google y en sitios web afines a nuestro producto, sin perder de vista

el objetivo de conversión de los anuncios. Por otro lado, las campañas de remarketing

acompañarán esta estrategia con la finalizar de maximizar la conversión, capturando a

aquellos clientes que ya han interactuado con nuestro marketplace.

Social Media: Contaremos con una cuenta oficial en Facebook e Instagram, con el principal

objetivo de conectar con nuestro público objetivo y generar comunidad. En estas plataformas

se comunicará contenido de valor que responda a los pilares del negocio e intereses de

nuestros potenciales compradores, de tal manera que se genere interacción entre la marca y

nuestros consumidores guiándolos hacia la compra. En este punto el marketing de contenidos

será clave, contaremos con materiales que busquen no solo generar la compra (publicaciones

con descuentos, información de productos, nuevos lanzamientos, proceso de compra y/o

devolución, entre otros) sino el de educar e inspirar a nuestras audiencias, desarrollando y

fortaleciendo su vínculo con la marca, como información sobre el core del negocio

(tendencias de moda para niños, tips para el cuidado de la ropa, moda sostenible) y así como

vivenciales (talleres online gratuitos para niños).

48
Recomendaciones: Parte de la estrategia es realizar networking on line, estar presentes en

las conversaciones de los actores o referentes del sector para dar visibilidad a la marca, así

como contar con líderes de opinión o influencers que puedan recomendar nuestro producto.

Estos líderes deben transmitir los valores de la marca y tener un ratio alto de interacción con

sus seguidores. Con ellos se realizarán

● Dinámicas con códigos de descuentos para su audiencia. Los códigos particulares

por líder de opinión nos permitirán la trazabilidad de la conversión.

● Sampling de productos o marcas nuevas en la plataforma (Media Kits).

● Comunicación de las campañas principales del calendario promocional como Día del

Niño, Campañas de Temporada, Navidad, Aniversario de la marca.

Email marketing: El cliente al registrarse en el Marketplace generará base de datos que nos

permitirá conocer sus intereses e identificar los touch point en la tienda virtual, esta data será

utilizada para el envío de boletines semanales con los nuevos ingresos de nuevas marcas,

beneficios exclusivos por ser clientes frecuentes, campañas de temporada, así como

invitación a eventos virtuales, entre otros.

5.4.5. Estrategia de distribución

La estrategia de distribución será intensiva, pues el propósito es abarcar todo Lima

Metropolitana y Callao, cubriendo zonas en donde algunos marketplace no llegan. Estos

pedidos se entregarán en modo delivery. Respecto a los tiempos de entrega estimados, según

el benchmarking elaborado con las empresas mencionadas en el ítem anterior, obtenemos un

tiempo promedio estimado de 3 a 4 días hábiles, por lo que, al abarcar inicialmente solo

Lima Metropolitana y Callao, vimos conveniente y posible, establecer un tiempo de entrega

máximo de 3 días.

49
5.5. Plan de Ventas y Proyección de la Demanda

Para poder realizar el plan de ventas y proyección de la demanda se utilizará el mínimo de

retorno que queremos sobre la inversión y el crecimiento promedio del mercado, además de

los factores y tendencias referentes a la demanda del mercado actual.

Según IPSOS, se estima que en el Perú hay 6.6 millones de compradores en línea entre 16 a

70 años de los sectores socioeconómicos A- B- C y D. Y se sabe que de este total el 54% en

promedio están orientados a la compra de moda, esto incluye, ropa calzado y accesorios.

Figura 15: Compradores por internet. - Fuente: IPSOS.

Nota: Ipsos

Figura 16: Compradores habituales - Fuente: IPSOS.

Nota: Ipsos

Este porcentaje nos da 3 564 000 compradores online interesados en moda. Pero

según el Mercado disponible, tenemos 373 688 posibles compradores online que cumplen

con las características señaladas, del cual estamos mapeando llegar al 15% en el primer año.

En el siguiente cuadro podemos ver el plan de ventas anual que se está proyectando

para el primer año de operaciones.

50
 Se ha considerado un crecimiento anual del 12% en promedio, esto basado en las

estadísticas del reporte de la industria de Blacksip del año pasado. (Blacksip, 2020). Se está

considerando un crecimiento mayor el primer año, ya que como resultado de las últimas

restricciones, los siguientes meses aún se mantendrá una cuarentena preventiva, la cual

seguirá incentivando las compras online.

Considerando que se está buscando tener un 15% de penetración el año 1, esto nos

da 55 794 ventas anuales. Estas ventas las hemos repartido dentro de los 12 meses, teniendo

crecimientos mensuales, con picos de venta en julio, por las gratificaciones. En el mes de

agosto, por el día del niño, noviembre por el Black Friday y en diciembre un crecimiento

mayor por la navidad y año Nuevo.

Como referencia, actualmente sabemos que el market share del Mercado viene de la

siguiente manera:

Figura 17: Marketshare durante la cuarentena en Perú 2020

Nota: Webtilia

Además, se está considerando un precio promedio por prenda de 85 soles, lo cual se

ha estimado comparando diversas prendas de vestir de marcas similares a las que queremos

ofrecer. Por último, la comisión que se va a cobrar por pedido va a ser del 16% sobre la venta

sin IGV.

51
 Tabla 4: Plan de ventas anual (Año 1)

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL

Venta en
2,350 2,585 2,844 3,128 3,503 3,924 4,394 5,054 5,913 6,504 7,154 8,442 55,794
unidades

Precio promedio
S/.85 S/.85 S/.85 S/.85 S/.85 S/.85 S/.85 S/.85 S/.85 S/.85 S/.85 S/.85
por prenda

Vta mensual S/.236,175 S/.259,793 S/.285,772 S/.314,349 S/.352,071 S/.394,319 S/.441,638 S/.507,883 S/.594,223 S/.653,646 S/.719,010 S/.848,432 S/.5,607,311

Ingreso por
16% 37,788 41,567 45,723 50,296 56,331 63,091 70,662 81,261 95,076 104,583 115,042 135,749 S/.897,170
comisión

Costo promedio
S/.198,387 S/.218,226 S/.240,048 S/.264,053 S/.295,739 S/.331,228 S/.370,976 S/.426,622 S/.499,148 S/.549,062 S/.603,969 S/.712,683 S/.4,710,141
mensual

Crec. Prom.
10% 10% 10% 12% 12% 12% 15% 17% 10% 10% 18% 12.36%
Mensual

Ganancia bruta
1.18 32,024 35,226 38,749 42,624 47,738 53,467 59,883 68,866 80,573 88,630 97,493 115,042 S/.760,313
anual (sin IGV)

S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.

Ticket promedio S/. 280.00 S/. 280.00 S/. 280.00 S/. 280.00 S/. 280.00
280.00 280.00 280.00 280.00 280.00 280.00 280.00

número de
843 928 1,021 1,123 1,257 1,408 1,577 1,814 2,122 2,334 2,568 3,030 20,026
transacciones

Nota: Elaboración propia

1
Proyección de la demanda

Esta proyección se ha hecho en base al primer año de ventas, con los parámetros que

se han planteado líneas arriba. Además, se ha considerado una tasa de crecimiento sostenible

del 12.2% para los próximos 4 años, según la información de Blacksip, en su reporte del

presente año. En el 5to año, se está manteniendo esta tendencia, ya que por el momento no

se ha encontrado mayor información de proyección de venta posterior a los siguientes 4 años.

Con este cálculo, el primer año tendríamos una ganancia bruta anual de S/. 715 857

soles por comisiones por venta.

Además, se está considerando un crecimiento de la cantidad de marcas a tener

anualmente. Se planea iniciar con 30 marcas y terminar el 5to año con 100 marcas.

Tabla 5: Proyección de la demanda

AÑO 2021 2022 2023 2024 2025

Venta promedio Anual S/.5,607,311 S/.6,363,536 S/.7,139,887 S/.8,010,953 S/.8,988,289

Costo de ventas (inc

S/.4,710,141 S/.5,345,370 S/.5,997,505 S/.6,729,201 S/.7,550,163
IGV) 84%

Comisión por venta 16% 16% 16% 16% 16%

Ganancia por comision

897,170 1,018,166 1,142,382 1,281,753 1,438,126
(inc IGV) 16%

Ganancia sin IGV 1.18 S/.760,313 S/.862,852 S/.968,120 S/.1,086,231 S/.1,218,751

Venta en unidades 55,794 63,319 71,044 79,711 89,436

ticket promedio S/.280 S/.280 S/.280 S/.280 S/.280

número de
20,026 22,727 25,500 28,611 32,101
transacciones

Nota: Elaboración propia

1
5.6.Presupuesto de Marketing

A continuación, revisaremos el plan de marketing, el cual se divide en dos cuadros,

el primero es todo el 2021 por mes y el segundo del 2021 al 2025, detalla el presupuesto de
las acciones mencionadas líneas arriba.

2
 Tabla 6: Presupuesto de marketing anual 2021

% de
Categorí
Medio Objetivo inversi E F M A M J J A S O N D
a
ón
Facebook Tráfico al site y S/
33% S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000
ADS visibilidad. 1,000

Social Whatsapp Rápida respuesta en leads 10% S/ 300 S/ 300 S/ 300 S/ 300 S/ 300 S/ 300 S/ 300 S/ 300 S/ 300 S/ 300 S/ 300 S/ 300
Media
Imagen de marca,
Instagram S/
visibilidad y tráfico a al 33% S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000
ADS 1,000
site

Mejorar ranking del site y

Adwords 17% S/ 500 S/ 500 S/ 500 S/ 500 S/ 500 S/ 500 S/ 500 S/ 500 S/ 500 S/ 500 S/ 500 S/ 500
posición de búsqueda

S/
Display Llegar a mayor audiencia 7% S/ 223 S/ 525 S/ 858 S/ 1,224 S/ 1,707 S/ 2,247 S/ 2,853 S/ 3,701 S/ 4,806 S/ 6,403 S/ 8,060
Google 5,567

Seguir a potenciales
Remarketin clientes hasta que
0%
g concreten la compra (3
meses máximo)

Marketing
Llegar a personas claves 0% S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0
Directo

Promoción Descuentos para clientes

0% S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0
Otros de Ventas frecuentes y potenciales

Merchandis Para clientes frecuentes y

0% S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0 S/ 0
ing socios estratégicos

S/ S/
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
8,367.0 10,860.0
3,023.04 3,325.34 3,658.00 4,024.00 4,507.00 5,047.00 5,653.00 6,501.00 7,606.00 9,203.00
Sub Total 0 0
Total S/ 71,774
Nota: Elaboración propia
1
 Tabla 7: Presupuesto 2021-2025

Porcentaje de
Categoría Medio Objetivo 2021 2022 2023 2024 2025
inversión

Facebook Tráfico al site y S/ S/

19% S/ 17,800 S/ 33,000 S/ 38,000
ADS visibilidad. 12,000 20,000
S/
Social Whatsapp Rápida respuesta en leads 9% S/ 3,600 S/ 9,400 S/ 17,800 S/ 19,000
9,500
Media
Imagen de marca,
Instagram S/ S/
visibilidad y tráfico a al 19% S/ 17,800 S/ 33,000 S/ 38,000
ADS 12,000 20,000
site

Mejorar ranking del site y S/

Adwords 18% S/ 6,000 S/ 17,800 S/ 33,000 S/ 38,000
posición de búsqueda 20,000
S/ S/
Display Llegar a mayor audiencia 14% S/ 9,400 S/ 17,800 S/ 19,000
38,174 9,500
Google
Seguir a potenciales
clientes hasta que S/
Remarketing 17% S/ 0 S/ 18,800 S/ 33,000 S/ 36,000
concreten la compra (3 21,000
meses máximo)

Marketing S/
Llegar a personas claves 2% S/ 0 S/ 1,000 S/ 4,400 S/ 5,000
Directo 2,000

Promoción de Descuentos para clientes S/

1% S/ 0 S/ 1,000 S/ 3,000 S/ 4,000
Ventas frecuentes y potenciales 1,500
Otros

Para clientes frecuentes y S/

Merchandising 1% S/ 0 S/ 1,000 S/ 3,000 S/ 3,000
socios estratégicos 1,500

S/ S/ S/
S/ 94,000 S/ 178,000
Sub Total 71,774 105,000 200,000
Total S/ 648,774
Nota: Elaboración propia

6. Plan de Operaciones

6.1.Políticas Operacionales

6.1.1. Calidad

Con estas políticas se busca que cada persona que sea parte de la compañía tenga

interiorizado los siguientes puntos y que sepa la importancia de los mismos para asegurar

nuestra diferencia con la competencia. De cumplir con las siguientes políticas, nos

aseguramos de que nuestros clientes reciban de los mejores productos del mercado, con una

logística diferenciada.

1
a. Asegurarnos que los proveedores que ingresen a vender al marketplace cumplan con

los requisitos mínimos de formalidad. Todos deben ser una empresa conformada ante

SUNAT, con esto buscamos empresas que estén comprometidas con crecimientos

sostenibles a largo plazo y que tengan un compromiso con los clientes.

b. Tener reuniones previas con nuestros potenciales socios estratégicos (proveedores)

para conocer su trayectoria, motivaciones, planes a mediano y largo plazo. También

conocer los productos que se van a ofrecer, de manera de asegurar que estos sean de

alta calidad en cuanto a insumos y acabados.

c. Asegurarnos de tener empleados comprometidos con un alto desarrollo en

habilidades blandas para que puedan brindar lo mejor de ellos hacia el negocio y

clientes tanto interno como externo. En este punto lo importante es que nuestros

clientes sientan la mejor atención por parte de ellos, para que tengan un servicio de

calidad integral.

d. Como procedimiento interno haremos pedidos como cliente incógnito para revisar

periódicamente la calidad de los productos de la bolsa de venta del marketplace.

e. De cara al consumidor final, como propuesta de valor, proponemos implementar

filtros en la web que ayuden a la percepción de calidad de servicio, como tablas de

conversión de tallas de acuerdo a las medidas de los niños, edad, estatura y peso, para

reducir el temor de los padres a comprar una talla que no les quede a sus hijos y

disminuir la cantidad de clientes que cambian o devuelven prendas.

6.1.2. Procesos

a. Búsqueda e ingreso de proveedores: Nuestros proveedores deben cumplir con los

requisitos mínimos para asegurar la calidad que queremos transmitir a nuestros

clientes. Dentro de la primera reunión, se buscará conocer al cliente y al producto,

saber sus expectativas y negociar los términos para el cierre del contrato.

2
b. Preparación de productos para su ingreso a la página web: Asegurar la toma correcta

de fotos y colocación en la página web, de manera que muestre todos los atributos

hacia el cliente, tanto en diseño y calidad.

c. Recepción y despacho de productos: Debido a que nuestra propuesta de valor va de

la mano con la logística inversa en 7 días vía delivery, debemos asegurar que nuestra

tasa de reclamos esté dentro de lo establecido en los objetivos para minimizar estas

devoluciones. Además, asegurarnos que los pedidos lleguen y salgan de nuestro

almacén de tránsito en perfectas condiciones y que sea el producto correcto.

d. Devolución y servicio post venta: Como empresa debemos garantizar que el producto

que llegue a nuestros clientes cumpla con sus expectativas y de presentarse algún

inconveniente con el mismo, se cumpla con el protocolo de devolución. Es decir, que

el cliente encuentre de manera fácil y sencilla comunicarse para poder presentar su

reclamo y/o solicitud de cambio. Y que este proceda dentro de los plazos establecidos

hacienda fácil el cambio para los clientes.

6.1.3. Planificación

a. De acuerdo con los objetivos establecidos por la empresa, se debe mantener

reuniones semanales para planificar las acciones de la semana y ver los resultados de

la semana anterior.

b. El área comercial y de marketing debe realizar el plan anual de acuerdo a los

objetivos planteados por la gerencia, con fin de cumplirlos dentro del tiempo y

presupuesto establecidos.

c. Se deberá hacer un seguimiento semanal a las ventas, para poder determinar si la

oferta ofrecida va a cubrir la demanda, en caso no sea así, poder poner en marcha un

plan de acción para no perder la venta.

3
 6.1.4. Inventarios

De acuerdo al giro de negocio, no manejamos un inventario propio para poder cubrir

la demanda de nuestros clientes, sin embargo, vamos a tener un inventario de tránsito al cual

se le debe llevar control. Básicamente se mantendrá debido a cambios o devoluciones que

deban ser coordinadas.

a. Mantener como máximo 7 días calendario cualquier producto que haya ingresado o

deba salir de nuestro almacén de tránsito.

b. Cumplir con los procesos establecidos en la cadena de valor para el ingreso y salida

de mercadería.

c. Al ingreso o salida de mercadería, se debe hacer una revisión, asegurándonos que la

caja esté en óptimas condiciones como fue entregado o recibido.

d. El responsable de almacén debe asignar las tareas a su equipo, asegurándonos de

poder identificar de manera rápida y eficaz cualquier imperfecto en la cadena.

6.2. Diseño de Instalaciones

6.2.1 Localización de las Instalaciones

En “KIDSLAND” buscamos aprovechar el desarrollo de los modelos co-working en

Perú. El ahorro en costos comparados a un alquiler tradicional, la oportunidad de crear

relaciones laborales, flexibilidad en los contratos, versatilidad de los espacios y accesibilidad

a servicios básicos como agua, luz, internet y estacionamiento hacen de este modelo una

oportunidad para un startup como el nuestro.

Nuestras oficinas estarán ubicadas en WeWork, ubicado en Av. Larco 1232,

Miraflores.

4
 Figura 18: Ubicación de oficinas KIDSLAND

Nota: GoogleMaps

6.2.2 Capacidad de las Instalaciones

Las instalaciones del co-working cuentan con espacios de trabajo y recreativos que

cumplen con los estándares de cualquier oficina tradicional. Lo que buscamos es que nuestra

empresa cuente con los servicios esenciales para la productividad como conexión a internet

de alta velocidad, impresoras profesionales y sistemas audiovisuales que den soporte a las

reuniones con nuestros socios estratégicos.

Por otro lado, hemos garantizado que nuestros trabajadores y visitas, cuenten con

servicios básicos que les permita acomodarse al trabajo diario con tranquilidad.

Figura 19: Servicios básicos ofrecidos por WeWork

Nota: Cotización WeWork

5
 6.2.3 Distribución de las Instalaciones

La modalidad de nuestras instalaciones es de espacios compartidos. Estos espacios

están formados por grandes salas de trabajo donde interactúan varias empresas, dándole un

lugar específico a nuestros trabajadores.

Por otro lado, esta modalidad cuenta con acceso a sala de reuniones privadas donde

nuestros trabajadores puedan interactuar con proveedores o socios estratégicos.

Figura 20: Instalaciones compartidas del co-working

Nota: Cotización WeWork

Figura 21: Salas de reuniones del co-working

Nota: Cotización WeWork

6
 6.3. Especificaciones Técnicas del Producto / servicio

El servicio que brindamos en una frase es: una website de moda infantil diferente

con la logística inversa más amigable del mercado. Lo que vamos a hacer es facilitar a los

clientes, marcas de ropa diferentes, novedosa y en tendencia toda junta en un solo site o

marketplace. Para esto, vamos a revisar paso a paso las especificaciones técnicas del servicio

ofrecido por KIDSLAND y en mapa de procesos del punto 6.4 podemos observar como

funciona la logística propuesta:

● Ropa de moda: Iniciaremos el marketplace con 15 marcas de ropa diferente,

exclusiva y que no se encuentra en los grandes retailers. La promesa de valor es que

encontrarán moda diferente, por lo que tenemos que asegurar que los 15 iniciales y

todos los que sigan realmente cumplan con estos estándares mínimos de tendencia y

ropa vanguardista. Hay que recordar que la ropa que ofreceremos es para niños de 0

a 12 años.

● Canal: Iniciaremos con un Product Backlog & Sprints, aquí se define lo que

necesitamos con la agencia, luego viene las etapas de diseño, integraciónn,

programación y las pruebas; en caso esté todo correcto se procede al lanzamiento,

que no es otra cosa más que verla online de manera pública. Luego de esto, el

producto terminado es una website de interfaz amigable y adaptable a pc, laptop,

tablet y celular (responsive)El medio de ventas será a través de un marketplace

virtual, donde inicialmente agruparemos 15 marcas de moda infantil. Todo el proceso

de compra y venta será realizado por dicho canal. En caso de haber devoluciones o

cambios, también se coordinará a través del marketplace, aunque, no descartamos en

el segundo año o según la demanda de ventas abrir un canal de WhatsApp Business.

Nuestro website será diseñado por un programador, con el objetivo de lograr ser una

7
 plataforma amigable e intuitiva para el usuario, contar con pasarela de pago y tener

las respuestas (por ejemplo, a una compra) automatizadas. Cotizaremos el diseño y

creador de la página web con Tannua.

● Precio: Inicialmente cobraremos a las marcas del site -que son nuestros socios

estratégicos- una comisión del 16%

● Promoción: Toda la publicidad hacia el marketplace será digital, ya que al hacerla

así es medible y trackeable, se puede ver el detalle en el presupuesto de marketing

(punto 4.3).

En resumen, el producto que ofrecemos es un servicio de compra de ropa de moda para niños

que seguirá el siguiente proceso:

Compra 🡪 entrega de pedido 🡪 tiempo de revisión 🡪 devolución 🡪 cambio

6.4. Mapa de Procesos y PERT

A continuación, revisaremos los procesos y todos los pasos que hay que seguir para dar

por cerrado el mismo satisfactoriamente:

Figura 22: PERT

Nota: Elaboración propia

8
 Figura 23: Mapa de procesos

IDENTIFICADOR ACTIVIDADES PREDECESORA

A Convocatoria del equipo de trabajo inicial NA

Constitución de la empresa en Registros
B A
Públicos y SUNAT
C Contratación de proveedor de software A

D Implementación del aplicativo y página web C

E Pruebas de funcionamiento del site C/D

F Convocatoria de los socios ofertantes A

G Inicio de operaciones E/F

H Campaña de publicidad G

Nota: Elaboración propia

Si el cliente con la primera entrega decide que está todo conforme se da por cerrada

la venta y el área de marketing se encargará de pedirle una recomendación por correo o en

las redes. En caso la prenda requiera cambio, es donde se activa la logística interna y donde

debemos solucionar el inconveniente del cliente en menos de 24 horas.

9
 6.5. Planeamiento de la Producción

En este apartado, buscamos describir cual es el objetivo de cada operación, con el fin

de lograr una sinergia productiva que apunte a rentabilidad y un alto compromiso de atención

al cliente y buen servicio.

6.5.1. Gestión de compras y stock

De acuerdo con los objetivos de la empresa y los planes de venta establecidos se hará

una proyección de compra simulada, ya que será la proyección que buscamos que compren

nuestros clientes al no manejar un stock propio bajo el esquema del negocio. Como hemos

mencionado líneas arriba, nosotros no manejamos un stock propio, sin embargo, sí debemos

asegurar la disponibilidad del stock de nuestros proveedores, tanto como el nuevo ingreso

de los mismos para asegurar este flujo.

Bajo este esquema, no habrá una compra a menos que el cliente la genere, como lo

hemos mencionado, pero si vamos a solicitarle a los proveedores que mantengan un stock

de seguridad de los productos para que se mantengan publicados.

Esto implica, que, si tenemos el producto A, en 4 colores y con una curva de tallas

que suma 6 unidades, como mínimo debemos tener ese stock disponible para la venta, si

tuviéramos algún quiebre de talla, esta deberá ser retirada de la web, para asegurar la mejor

atención al cliente.

De igual manera, se manejará un margen mínimo en la página web, de manera de

asegurar tener un producto rentable. Cuando un modelo esté por debajo de este margen

mínimo, el producto se des publicará automáticamente.

10
 6.5.2. Gestión de la calidad

Según el valor agregado que vamos a brindar, la calidad juega un papel primordial

en nuestro servicio y en el producto. La idea es poder diferenciarnos de la competencia

justamente brindando un servicio A1 y asegurándonos que los productos tengan el mejor

acabado y sean confeccionados con insumos de primera calidad. Por lo que se tomarán las

siguientes medidas, para asegurarnos la gestión correcta nos aseguraremos con las siguientes

pautas:

- En la reunión con los proveedores se analizará el producto y background de la

empresa.

- Se contará con una retroalimentación por parte de los clientes para saber cuan

satisfechos están tanto con el producto, como con la atención brindada durante y post

realizada la compra.

Como resultado de ambos análisis, si el proveedor no cumple con productos de la

calidad requerida no podrá estar dentro del marketplace. En el segundo caso, de cambiar la

calidad de los productos durante su permanencia en el marketplace, será retirado si no

mantiene una buena calificación por parte de los clientes al adquirir el producto.

6.5.3. Gestión de los proveedores

Los proveedores son un pilar importante en nuestra empresa, por lo mismo se va a

tener diversos criterios para medirlos y de acuerdo al puntaje poder tomar acciones

correctivas.

Estos criterios deben mantenerse como mínimo en el 90%, caso contrario se debe

tomar acciones correctivas con miras a que al siguiente mes esta calificación suba. En caso

esta calificación sea repetitiva se evaluará retirar al proveedor de la web.

11
 Las calificaciones van a ir del 1 al 5 y se va a valorizar igualando a 20% cada punto.

● Opiniones de los clientes: Esta calificación se va a solicitar al cierre de la compra.

● Capacidad de stock: Esta calificación va por parte de la empresa y se hará al finalizar

la compra, ésta dependerá con que el proveedor cumpla el tiempo de despacho

establecido y que cuente con el stock ofertado.

● Calidad de los productos: Una de las preguntas al cierre de la compra será si está de

acuerdo con la calidad del producto. Adicional, el proveedor tendrá una valoración

por parte de la empresa. Ambas calificaciones se promediarán, dándole mayor peso

a la opinión del cliente (70%).

● Tiempo de respuesta ante una devolución: Este punto está enlazado directamente con

nuestra propuesta de valor, por lo que se le dará mayor valoración que a las demás.

Lo importante es que el proveedor tenga una respuesta inmediata tanto mediante la

comunicación como contra el stock necesario para realizar la reposición.

Tabla 8: Ponderado de criterios

Criterios Ponderado

Opiniones de clientes 25%

Capacidad de stock 20%

Calidad de los productos 25%

Tiempo de respuesta 30%

Nota: Elaboración propia

Al promediar todos estos criterios se podrá tener una calificación por proveedor, la

cual se revisará mensualmente.

12
 6.6. Inversión en activos fijos vinculados al proceso productivo

Para el proceso productivo de KIDSLAND se deberá contar con 6 computadoras de

última generación con los programas necesarios para la operatividad.

Tabla 9: Inversión de activos fijos KIDSLAND

CA FRECUEN AÑO AÑO AÑO AÑO

ITEM PVP PVP AÑO 0 AÑO 3
NT CIA 1 2 4 5
LAPTOP HP 15-
S/2,999.0 S/8,997.0
DW20344LA 15.6" S/2,999.00 8 ÚNICO S/23,992.00 - - - -
0 0
INTEL CORE I7
CELULARES
GERENCIA - S/2,819.0 S/2,819.0
S/2,819.00 3 ÚNICO S/8,457.00 - - - -
JEFATURA 0 0
iPhone 11
CELULARES
ÁREA DE
S/359.00 5 ÚNICO S/359.00 S/1,795.00 - - S/718.00 - -
SOPORTE Galaxy
A11
Nota: Elaboración propia

6.7. Estructura de Costos de producción y gastos operativos

Para la producción y operatividad de nuestro Marketplace KIDSLAND tendremos que

desarrollar una web responsive que sea apta para operar todos botones requeridos para el

buen funcionamiento de nuestra propuesta de valor. Para este desarrollo acudimos a la

empresa Tannua quien será el responsable del diseño de la web.

Tabla 10: Gastos preoperativos

Subtotal (sin
Descripción IGV)
Preoperativos personal administracion y ventas 20,165
Preoperativos Adm. Ventas afectos con IGV 5,593
Preoperativos Adm. Ventas NO afectos con IGV 0
Constitución de la empresa 535
Trámites y licencias 1,000
Nota: Elaboración propia

13
 Tabla 11: Gastos administrativos y de ventas

Mes 0 AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO4 AÑO 5

Actividades de
motivación 6,138 3,069 4,050 4,050 4,050
Capacitación de
colaboradores 0 8,000 8,000 8,000 8,000
Alquiler de co-
working 3,600 43,200 43,200 43,200 43,200 43,200
Servicios de
outsourcing contable 15,600 15,600
Presupuesto de
marketing 3,000 71,774 80,386 90,033 100,837 112,937
Dominio y hosting 2,845 3,135 3,252 3,361 3,361
Adobe Photoshop 1,020 1,020 1,020 1,020 1,020
Adobe Illustrator 1,020 1,020 1,020 1,020 1,020
Licencia Microsoft 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600
Licencia Office 1,600 2,400 2,400 2,400 2,400
Otros gastos (caja
chica) 2,845 3,135 3,252 3,361 3,361
Nota: Elaboración propia

7. Estructura organizacional y recursos humanos

7.1. Objetivos Organizacionales

● Índice de ausentismo laboral: Lograr un índice de ausentismo menor o igual a

5% anual los primeros 5 años de operación.

● Índice de rotación de personal: Lograr un índice de rotación menor igual a 10%

anual los primeros 5 años de operación.

● Satisfacción o clima laboral:

⋅ Alcanzar NSP 85% en el primer año de operaciones

⋅ Lograr un crecimiento anual de 5 puntos porcentuales desde el año 2.

● Tiempo promedio de vacantes promedio por cubrir:

2.3.1.1. Lograr un tiempo no mayor de 60 días para las posiciones

desde jefaturas hasta directivos.

2.3.1.2. Lograr un tiempo no mayor a 30 días para las posiciones desde

técnicos hasta supervisores.

14
7.2. Naturaleza de la Organización

7.2.1. Organigrama

Organigrama inicial: Esta estructura es la que se usará al inicio de

nuestras operaciones, desde el año 0 hasta el año 2, con un posible ajuste

de acuerdo con el crecimiento de la demanda de nuestra plataforma.

Figura 24: Organigrama Inicial

Gerente General

Asesor Contable

Jefe Comercial y Jefe de Coordinador de

Marketing Operaciones RRHH

Coordinador de Asistente de
Marketing logísitica

Asistente Post
Venta

Nota: Elaboración propia

Organigrama objetivo: A partir del tercer año, y de acuerdo a la

evolución de las ventas, requeriremos contratar más colaboradores para

tareas específicas en cada área.

15
 Figura 25: Organigrama Objetivo

Gerente General

Jefe de
Jefe Comercial y Jefe de Coordinador de
Administración y
Marketing Operaciones RRHH
Finanzas

Coordinador de Asistente de
Asistente contable
Marketing logística

Coordinador
Junior Post Venta

Asistente de
ventas

Nota: Elaboración propia

7.2.2. Diseño de Puestos y Funciones

Tabla 12: Funciones de gerente general

Puesto: Gerente General

Área: Gerente General

Reporta a: No Aplica

Funciones: Encargado de fijar los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

Responsable de elaborar el plan estratégico de la empresa.
Responsable de los temas financieros y contables.
Velar por el cumplimiento de los planes de desarrollo.
Responsable de la toma de decisiones de la organización.
Encargado de la elaboración de las estrategias de crecimiento.
Organizar la estructura de la empresa a corto y largo plazo.
Encargado de supervisar la implementación y cumplimiento de las políticas
generales de KidsLand.

Formación: -Profesional titulado de la carrera de Finanzas, Administración, Ingeniería

Industrial o afines.
-Máster en gestión humana/liderazgo.
-Especialización en gestión financiera y/o comercial.

Experiencia: Experiencia desarrollando tareas en el área de finanzas mayor a 07 años

(indispensable).
Experiencia en jefaturas y/o gerencia no menor a 05 años.
Experiencia liderando empresas Mype.

16
Conocimientos: -Manejo de Microsoft Office a nivel avanzado.
-Dominio de programa SAP a nivel intermedio-avanzado.
-Conocimiento de inglés a nivel intermedio.

Competencias -Trabajo en equipo

requeridas: -Liderazgo
-Conocimiento en resolución de problemas.

Sueldo: S/ 5,500.00

Beneficios: -Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.
Nota: Elaboración propia

Tabla 13: Funciones de jefe comercial y marketing

Puesto: Jefe Comercial y Marketing.

Área: Comercial y Marketing.

Reporta a: Gerencia General.

Funciones: -Liderar el equipo de comercial y el de marketing.

-Gestionar los procesos de venta.
-Responsable de implementar estrategias para el incremento de ventas.
-Encargado de realizar las negociaciones con proveedores de prendas.
-Supervisar el cumplimiento de objetivos del área de marketing.
-Responsable de implementar propuestas de valor para los clientes estratégicos.

Formación: -Profesional titulado en la carrera de Administración, Ingeniería Industrial y/o

carreras afines.
-Especialización en gestión comercial.

Experiencia: Experiencia mínima de 05 años en posiciones similares.

Conocimientos: -Manejo de Microsoft Office a nivel avanzado.

-Proyección de ventas.
-Conocimiento en canales digitales a nivel intermedio.
-Conocimiento de inglés a nivel intermedio.

Competencias -Trabajo en equipo

requeridas: -Liderazgo
-Habilidades de comunicación
-Capacidad de adaptación
-Análisis y crítica

Sueldo: S/ 3,500.00

Beneficios: -Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.
Nota: Elaboración propia

17
Tabla 14: Funciones de jefe de operaciones

Puesto: Jefe de Operaciones

Área: Operaciones

Reporta a: Gerencia General

Funciones: Responsable de elaborar el plan de operaciones

Supervisar el soporte de la plataforma KidsLand
Encargado de elaborar los tarifarios
Evaluar las cotizaciones de proveedores de distribución
Responsable de la administración de recursos
Supervisar el cumplimiento del proceso logístico
Garantizar el cumplimiento de los procedimientos en las operaciones

Formación: Profesional titulado de la carrera de Ingeniería Industrial o Administración

Experiencia: Experiencia mínima de 04 años en posiciones similares.

Conocimientos: -Manejo de Microsoft Office a nivel avanzado.

-Conocimiento a nivel avanzado en Sistema de Información.
-Dominio en programas de software logístico.
-Gestión de presupuesto

Competencias -Trabajo en equipo.

requeridas: -Innovación.
-Liderazgo.
-Proactividad.

Sueldo: S/ 3,500.00

Beneficios: -Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.
Nota: Elaboración propia

Tabla 15: Funciones de coordinador de recursos humanos

Puesto: Coordinador de Recursos Humanos

Área: Recursos Humanos

Reporta a: Gerencia General

Funciones: -Liderar el presupuesto anual de Recursos

-Definir la política de clima laboral
-Responsable de administrar los contratos de trabajo, así como los descansos,
ceses y vacaciones de colaboradores
-Definir las actividades de integración

Formación: Profesional titulado de la carrera de Psicología, Ingeniería Industrial o

Administración

Experiencia: Experiencia mínima de 03 años en posiciones similares.

Conocimientos: -Dominio en administración de personal

-Conocimiento en flujo de procesos

18
 -Conocimiento en contrato bajo régimen especial

Competencias -Trabajo en equipo

requeridas: -Liderazgo
-Capacidad de multitarea
-Habilidades organizaciones y de comunicación

Sueldo: S/ 3,000.00

Beneficios: -Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.
Nota: Elaboración propia

Tabla 16: Funciones de coordinador de marketing

Puesto: Coordinador de Marketing.

Área: Comercial y Marketing.

Reporta a: Gerencia Comercial y Marketing.

Funciones: -Responsable de implementar estrategias de comunicaciones, publicidad,

marketing digital
-Encargada de diseñar, implementar y supervisar la estrategia de
posicionamiento de KidsLand
-Responsable de la elaboración de estrategia de fidelización
-Definir y gestionar el presupuesto del área.
-Coordinar las actividades promocionales.
-Supervisar los canales digitales.

Formación: Profesional titulado en la carrera de Marketing, Administración, Publicidad

Experiencia: Experiencia mínima de 3 años como jefe, Supervisor o Encargado de Marketing

Conocimientos: -Manejo de Microsoft Office a nivel avanzado.

-Conocimiento en herramientas de CRM
-Conocimiento en canales digitales a nivel avanzado.
-Conocimiento de inglés a nivel intermedio.

Competencias -Trabajo en equipo

requeridas: -Analítico
-Creativo
-Liderazgo
-Habilidades de comunicación

Sueldo: S/ 3,000.00

Beneficios: -Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.
Nota: Elaboración propia

19
Tabla 17: Funciones de asistente postventa

Puesto: Asistente Postventa

Área: Comercial y Marketing.

Reporta a: Jefe Comercial y Marketing.

Funciones: -Realizar el informe de incidencias o fallas en el proceso de envío.

-Medición de la satisfacción del cliente.
-Coordinación de extornos y devoluciones.
-Seguimiento de compra de clientes nuevos.
-Realizar la prospección de clientes.

Formación: Bachiller de la carrera de Comunicaciones, Marketing, Administración y/o

carreras afines

Experiencia: Experiencia mínima de 1 año en puestos similares

Conocimientos: -Manejo de Microsoft Office a nivel avanzado.

-Dominio en herramientas de CRM
-Conocimiento en atención al cliente

Competencias -Trabajo en equipo

requeridas: -Saber trabajar bajo presión
-Habilidades de comunicación
-Dinamismo
-Capacidad de adaptación a situaciones

Sueldo: S/ 1,500.00

Beneficios: -Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.
Nota: Elaboración propia

Tabla 18: Funciones de asistente de logística

Puesto: Asistente de Logística

Área: Operaciones

Reporta a: Jefe de Operaciones

Funciones: -Elaboración de reporte de proyección de costos logísticos

-Seguimiento a los proveedores logísticos
-Responsable del seguimiento de órdenes de compra
-Coordinación con proveedores logísticos.

Formación: Bachiller de la carrera de Administración, Ingeniería Industrial y/o carreras

afines

Experiencia: Experiencia mínima de 1 año en puestos similares

Conocimientos: -Manejo de Microsoft Office a nivel avanzado.

-Conocimiento en software logístico.
-Conocimiento de inglés a nivel intermedio.
-Conocimiento en normativas.

20
 -Conocimiento a nivel intermedio de TI.

Competencias -Trabajo en equipo

requeridas: -Habilidades de comunicación

Sueldo: S/ 1,300.00

Beneficios: -Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.
Nota: Elaboración propia

A partir del tercer año, se proyecta un cambio en el organigrama, para lo cual se

crearán nuevos puestos:

- Jefe de Administración y Finanzas, este nuevo puesto se encargará de las

funciones contables y financieras, las cuales eran anteriormente vistas por el

Gerente General.

- Asistente contable, será el apoyo directo del jefe de Administración y Finanzas,

con un perfil más de conocimiento en tributación y facturación.

Tabla 19: Funciones de jefe de administración y finanzas

Puesto: Jefe de Administración y Finanzas

Área: Administración y Finanzas

Reporta a: Gerencia General

Funciones: -Encargado de garantizar la calidad de la información contable

-Responsable de elaborar el plan anual del área.
-Elaborar y controlar el flujo de caja.
-Elaboración de los estados financieros.
-Participar en la elaboración del presupuesto anual de la empresa.
-Implementar un sistema de control eficiente de los recursos de la empresa.

Formación: Profesional titulado de la carrera de Contabilidad, Finanzas o Administración

Experiencia: Experiencia mínima de 06 años en posiciones similares.

Conocimientos: -Manejo de Microsoft Office a nivel avanzado.

-Dominio de programas contables y ERP.
-Conocimiento de normas NIIF.
-Conocimiento en costos y presupuestos.

Competencias -Liderazgo.
requeridas: -Proactividad.
-Alto criterio ético.
-Estratega.
-Alto nivel crítico.

21
 Sueldo: S/ 3,500.00

Beneficios: -Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.
Nota: Elaboración propia

Tabla 20: Funciones de asistente contable

Puesto: Asistente Contable

Área: Administración y Finanzas

Reporta a: Jefe de Administración y Finanzas

Funciones: -Responsable de la recepción de facturas y archivos XML.

-Encargado de reembolsos a colaboradores.
-Realizar la facturación electrónica.
-Encargado de realizar pago de detracciones y pago a proveedores.

Formación: Bachiller de la carrera de Contabilidad, Administración y/o carreras afines

Experiencia: Experiencia mínima de 1 año en puestos similares

Conocimientos: -Manejo de Microsoft Office a nivel avanzado.

-Deseable conocimiento financiero.
-Conocimiento contables y de tributación.

Competencias -Proactividad
requeridas: -Honestidad
-Predisposición
-Capacidad de adaptación a situaciones

Sueldo: S/ 1,500.00

Beneficios: -Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.
Nota: Elaboración propia

Estos cambios al ser desde el año 3, no se considera en el análisis financiero, al no

ser significativo.

7.3. Políticas Organizacionales

● Políticas salariales: Los salarios son fijados de acuerdo al mercado,

encontrándose en la media. La remuneración incluye el salario, beneficios

sociales y prestaciones de jubilación de acuerdo a ley.

22
● Política de incremento salarial: Las solicitudes de incremento salarial tendrán

como requisito un mínimo de 5 años laborando para nuestra organización,

además de buenos resultados consecutivos en las evaluaciones de desempeño.

● No se podrá contratar personal que tenga algún vínculo de consanguinidad hasta

cuarto grado de consanguinidad o sea cónyuge de algún trabajador de

KIDSLAND.

● Todo exempleado de empresa podrá ser recontratado, siempre y cuando hayan

pasado mínimo 6 meses desde su desvinculación y sus evaluaciones del

desempeño durante su tiempo de trabajo hayan sido buenas.

● Las inasistencias por motivo de salud deberán ser justificados con un descanso

médico.

● Los colaboradores deberán regirse a los valores y cultura de la empresa, todo acto

que atente contra la buena fe será debidamente sancionado.

● Se deberá respetar el horario laboral, en caso se excede por un tema de carga de

trabajo, las horas adicionales serán compensadas con horas libres, previa

coordinación con la jefatura inmediata.

● Toda información que concierne a la empresa deberá ser tratado de forma

confidencial.

● En KIDSLAND, apoyamos la equidad de género e inclusión, es por ello, que la

remuneración de cada colaborador estará sujeto solo a criterios objetivos.

● Las tardanzas no serán descontadas, siempre y cuando sean recuperadas dentro

de la misma semana. En caso de ser reincidente durante el mes, se les hará llegar

un memorándum.

23
7.4. Gestión Humana

7.4.1. Reclutamiento, selección, contratación e inducción

Reclutamiento

El proceso de reclutamiento de personal se realizará a través de la Jefatura de

Recursos Humanos, con la aprobación de la gerencia general.

Cuando surja la necesidad de ampliar las estructuras y por ende crea nuevas

posiciones, cada dirección deberá solicitar aprobación de la Gerencia General a

través de la Gerencia Administrativa Financiera.

La fuente de reclutamiento de KIDSLAND será LinkedIn, a través del head

hunting o publicaciones de convocatorias desde la cuenta corporativa para cubrir las

vacantes disponibles.

Existen Competencias Generales establecidas por la marca que son requisito

indispensable para ocupar cualquier puesto en la Empresa:

⋅ Orientación a resultados

⋅ Capacidad de comunicación con los demás y de expresión asertiva de ideas

⋅ Disposición al trabajo en equipo

⋅ Capacidad de aprender sobre la marcha

⋅ Predisposición al cambio y capacidad para manejarlo

La empresa está a favor de priorizar un Reclutamiento Interno para los

puestos estables, siempre que este signifique desarrollo para la persona promovida,

en función a su línea de carrera en la empresa, y siempre que esté en condiciones de

aprender y desarrollar las funciones exigidas.

El Reclutamiento Interno se hace a través de información proporcionada por

el jefe inmediato de la posición vacante, deberá detallar los posibles candidatos y sus

24
 líneas de carrera. Adicionalmente se pueden recibir, si se da el caso, postulaciones

espontáneas o recomendaciones por parte de empleados de la Empresa.

Para validar una postulación se requiere:

⋅ Información sobre instrucción y capacitación recibida tanto dentro como fuera de la

Empresa.

⋅ Los resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección al

momento de ingresar.

⋅ Evaluaciones de desempeño anteriores.

⋅ Evaluación del cargo actual y del potencial de desarrollo.

⋅ Condiciones de ascenso tanto del candidato como del puesto “dejado” (si hay

sustituto interno).

Selección

Para KIDSLAND primará el potencial de desarrollo humano sobre las

condiciones actuales de instrucción de los postulantes. Por esta razón el proceso de

selección debe centrarse en dicho potencial. Sin embargo, existe un criterio a priori

de selección que se basa en exigencias mínimas que Recursos Humanos considera

como fundamentales en los puestos para satisfacer las exigencias inmediatas del área

que hizo el requerimiento de personal. Esto está estipulado en el perfil del puesto o

área.

El procedimiento de evaluación debe seguir siempre el siguiente esquema:

25
Tabla 21: Esquema de evaluación

Variable Evidencia
Competencias Generales ● Del desempeño y potencial de desarrollo personal en la
empresa
Competencias Específicas ● Del desempeño en el área de trabajo y potencial de
desarrollo profesional para una línea de carrera
● De aprendizaje y adquisición de nuevas Competencias o
potenciación de las actuales
Aptitudes

Personalidad ● Integración de Competencias

● Predisposición a experiencias de aprendizaje
● Desempeño específico
Nota: Elaboración propia

El proceso de selección incluirá evaluación de curriculum, entrevistas,

evaluaciones, validación de referencias, y dependiendo de la posición se

incluirán test psicológicos.

El primer filtro por el cual pasará el postulante es la de Depuración

Curricular en la que se revisará lo siguiente:

⋅ Grado de instrucción.

⋅ Edad (expresada necesariamente en un rango).

⋅ Experiencia básica que muestre una adecuación al área de interés con una

adecuada rotación (una “línea de carrera” que muestre consistencia).

⋅ Capacitación y especialización (de acuerdo a la experiencia y el interés

particular).

⋅ Actividades diversas (integridad y sociabilidad).

Se hace una selección sobre la base de estos criterios preliminares y se cita a

los candidatos a una entrevista en el área de Recursos Humanos, con la persona

encargada de Selección y Capacitación de Personal.

Dependiendo del puesto y la cantidad los candidatos pueden ser entrevistados

individual o grupalmente (en grupos no mayores de seis personas).

26
En la entrevista (individual o grupal) se exploran las siguientes áreas:

⋅ Biografía: Datos personales, historia familiar y relaciones sociales

diversas.

⋅ Actividades diversas: Deportes, hobbies, distracciones en ratos libres.

Se exploran los intereses del postulante para conocer su vida activa y

experiencias formativas extraacadémicas.

⋅ Expresión verbal y fluidez: Interesa la capacidad de expresar las ideas

propias de forma clara y fluida principalmente.

⋅ Competencias observables: Se profundiza en las habilidades y actitudes.

Todo será comprobado en las pruebas.

⋅ Laboral: Se analizan los antecedentes de desempeño en situaciones

concretas, así como la forma de solucionarlas. Se explora el potencial

de aporte a la Empresa.

⋅ Expectativas: Se explora el interés en el trabajo y cómo se proyecta en

él en el mediano y largo plazo.

⋅ Autopercepción y autoevaluación: Se profundiza en el grado de

conocimiento de sus fortalezas y debilidades, la autoestima, la

autoconfianza y percepción de autoeficacia.

⋅ Motivación: Se analizan los drivers tanto personales como laborales.

Se elabora un “Informe de Entrevista Preliminar del Postulante” con las

observaciones de su desarrollo. La evaluación que se hace permite al

candidato continuar o no en el proceso de Selección de Personal.

Se hace una selección y se envía una terna de candidatos al departamento o

área donde se realizó el requerimiento para su respectiva evaluación técnica.

27
Se procede a la Evaluación Psicológica que debe contemplar las siguientes

variables:

⋅ Competencias: Conocimientos, actitudes y habilidades necesarias

para realizar un trabajo.

⋅ Actitudes: Se deben explorar las actitudes hacia el trabajo o

especialmente al puesto al que está postulando.

⋅ Valores: Se contrastan con los valores de KIDSLAND.

⋅ Habilidades Sociales: Se conocerá la capacidad de interrelacionarse

con los demás, empatía y la atención de las emociones y

comportamientos de su entorno.

⋅ Intelecto Racional: Capacidad para la toma de decisiones y

razonamientos. Sirve para identificar el potencial de aprendizaje de

nuevas competencias.

⋅ Intelecto Emocional: Capacidad de autoconocimiento y manejo de las

emociones.

⋅ Personalidad: Conocer que guía su comportamiento y

desenvolvimiento en su vida y trabajo. Serán tomados en cuenta si

existe correlación con el éxito de su desenvolvimiento en la posición

a la que postula.

Se hace la selección de una terna sobre la base de este filtro.

Se informa a los postulantes que no acceden a la siguiente fase por no alcanzar

calificaciones satisfactorias en la evaluación psicológica y de Competencias.

En este momento, se realiza una corroboración de las referencias de los

candidatos, contactando por lo menos dos empleadores anteriores (sin incluir

al actual).

28
 En la corroboración de referencias se priorizarán a los jefes inmediatos que

tuvieron los postulantes para explorar el desempeño, capacidad de resolución

de problemas y posibilidad de recontratación.

De aprobarse la continuidad de los candidatos en el proceso de Selección, se

les cita y envía al departamento donde se realizó la requisición para su

evaluación con el correspondiente informe. Es obligación del área de

Recursos Humanos o Selección facilitarle al jefe inmediato, un informe que

cubra los resultados de todas las evaluaciones.

La decisión debe sustentarse a la Jefatura de Recursos Humanos. Aquí se da

fin al Proceso de Selección de Personal. El siguiente paso es la Contratación.

Contratación

Posterior al proceso de selección, la persona que calce con el perfil solicitado

tendrá una reunión con el gerente general, quien se encargará de darle la

bienvenida al equipo de KIDSLAND y el coordinador de recursos humanos,

con quien cerrará los puntos de llenado de ficha de ingresa, entrega de

documentos, y firma de contrato, este último tendrá una validez de 6 meses, al

término de este contrato, si el colaborador cumple con las expectativas, podrá

renovar su contratación por un periodo de 12 meses (1 año).

Inducción

La inducción se define como el proceso de orientación al nuevo trabajador en

donde se le presenta la empresa, las políticas de la compañía, sus funciones, así

como el equipo con quién se desenvolverá en el día a día. Durante este tiempo

contará con el acompañamiento de su jefe inmediato y/o persona responsable

que este último asigne.

El tiempo de inducción varía de acuerdo a la posición.

29
 Paso 1: Presentación de la empresa y políticas a cargo del área de Recursos

Humanos

Paso 2: Entrega de material para el desempeño de sus funciones (laptop, celular

u otro equipo afín)

Paso 3: Recorrido por las instalaciones de la empresa a cargo del Jefe de

Recursos Humanos o jefe inmediato.

Paso 4: Asignación del tutor a cargo de la inducción al puesto de trabajo

Paso 5: Seguimiento y retroalimentación de la ejecución de sus tareas propias

al puesto.

7.4.2. Capacitación, motivación y evaluación del desempeño

Capacitación: Durante el primer año de funcionamiento no se considera un

plan de capacitación, será a partir del año 3 de operaciones, siempre y cuando

se cumplan las proyecciones de venta esperadas, que se desarrollará un Plan

Anual de Capacitaciones, que responda a las necesidades de formación

detectadas por los directivos como resultado de la primera evaluación anual

de desempeño, y teniendo en cuenta el presupuesto disponible. El plan de

capacitaciones desarrollado por la jefatura de RRHH tendrá como objetivo

desarrollar o reforzar las habilidades y aptitudes de los trabajadores de la

compañía de acuerdo a su campo de acción o rol dentro de ella.

El plan incluye 4 capacitaciones anuales, 2 enfocadas al desarrollo de

competencias y 2 de habilidades blandas.

⋅ Desarrollo de Competencias: Desing Thinking y Fundamentos de

Customer Service. Ambas en modalidad on line.

30
 ⋅ Desarrollo de Habilidades blandas: “Comunicación y

Negociación Estratégica”, este curso será dirigido por el equipo

de liderazgo de la empresa y “Soft Skills esenciales para el éxito

profesional”. Ambas en modalidad presencial a cargo de un

coach experto en los temas y en un espacio externo al espacio de

trabajo.

Motivación:

Los colaboradores son pieza importante para KIDSLAND, es por ello

que, de la misma forma que la capacitación, de acuerdo al cumplimiento

de las proyecciones esperadas, se determinó establecer actividades de

motivación las cuales mencionaremos a continuación:

⋅ Cumpleaños: Se celebrará mensualmente los cumpleaños de los

colaboradores con un after office, según corresponda. Además de

ello, el colaborador tendrá medio día libre por el día de su

cumpleaños, siempre y cuando éste sea día laborable.

⋅ KIDSLAND Day: Todo colaborador tendrá a su disposición, 2

tickets los cuales podrá canjear por días libres, durante el año.

⋅ Aniversarios laborales: Todo colaborador que cumpla 10 años de

servicio en KIDSLAND, podrán acceder a un bono de medio

sueldo.

⋅ Convenios Educativos: El colaborador de KIDSLAND podrá

acceder a descuentos en cursos y programas en una variedad de

instituciones educativas.

Evaluación de desempeño: Las evaluaciones de desempeño se

establecerá mediante la herramienta 360°, éstas se programarán una

31
 vez al año con la finalidad de evaluar el desenvolvimiento del

trabajador en la ejecución de las funciones por las cuales fue

contratado, además de potenciar su talento de acuerdo a los

resultados de la misma y motivar su desempeño para incrementar la

productividad de la empresa. La evaluación de desempeño contará

como herramienta el Formulario de Evaluación de Desempeño

aprobados por el Gerente General de la compañía. Por otro lado, las

evaluaciones de desempeño serán llevadas a cabo por el jefe directo

y servirán como información para tomar decisiones respecto a

reconocimientos, capacitaciones, promociones, ajustes salariales,

clima laboral y necesidad de personal.

7.4.3. Sistema de remuneración

De acuerdo con el Régimen Laboral Especial de la Pequeña y Mediana

empresa, para que una empresa se considere como tal debe tener un volumen

de ventas de entre 150 y 1700 UIT. Es por ello que en KIDSLAND, de

acuerdo a las proyecciones de venta, consideraremos este sistema de

remuneración, ofreciendo los siguientes beneficios:

32
 Figura 26: Regimen Laboral PYME

Nota: SUNAT

Para el primer año se proyectará tener el siguiente gasto por remuneración:

Tabla 25: Cuadro de estructura de sueldos año 1

Nro de Remun Básica EsSalud Gratificación CTS Total

Trabajadores Sub-Total Mes Anual Anual Año 1
Gerente General 1 5,500 495 5,995 2,750 80,685
Jefe Comercial y
Marketing 1 3,500 315 3,815 1,750 51,345
Jefe de
Operaciones 1 3,500 315 3,815 1,750 51,345
Coordinador de
RRHH 1 3,000 270 3,270 1,500 44,010
Coordinador de
marketing 1 3,000 270 3,270 1,500 44,010
Asistente de Post
Venta 1 1,500 135 1,635 750 22,005
Asistente de
Logística 1 1,300 117 1,417 650 19,071
Nota: Elaboración propia

Como gasto en salarios, tenemos proyectados para los siguientes 04 años, los

montos indicados a continuación:

33
 Tabla 26: Cuadro de estructura de sueldos año 2 – año 5

Ppto Anual Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Salarios S/ 356,481 S/ 457,704 S/ 457,704 S/ 457,704
Nota: Elaboración propia

7.5. Estructura de gastos de RRHH

Los gastos proyectados año a año en el área de recursos humanos, se distribuyeron

de la siguiente manera, considerando que, en el inicio de los programas de capacitación y

motivación, dependerán del cumplimiento de las proyecciones de ventas.

Tabla 27: Presupuesto Anual de Recursos Humanos

Ppto Anual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Salarios S/ 356,481 S/ 356,481 S/ 457,704 S/ 457,704 S/ 457,704
Capacitación S/ 8,000 S/ 8,000 S/ 8,000 S/ 8,000
Motivación S/ 3,069 S/ 3,069 S/ 4,050 S/ 4,050 S/ 4,050
Total S/ 359,550 S/ 367,550 S/ 469,754 S/ 469,754 S/ 469,754
Nota: Elaboración propia

8. Plan económico financiero

8.1.Supuestos Generales

KIDSLAND es un marketplace que busca conectar diferentes proveedores de ropa

de niños, enfocados en moda, con clientes que buscan tener en una sola plataforma diferentes

opciones de compra, teniendo un respaldo en temas de seguridad en la pasarela de pagos y

calidad del servicio y producto.

Es por eso, que se está tomando diferentes medidas para poder cumplir con estos

requerimientos, para los cuales se está haciendo una importante inversión, tomando en

cuenta los siguientes supuestos:

34
- Las ventas se realizan al contado

- El capital de trabajo inicial es el 60% del primer mes del costo de materiales

directos, bienes o servicios adquiridos para la venta.

- El aporte de los socios inversionistas es en partes iguales.

- El análisis financiero está en soles.

- El análisis financiero se realiza asumiendo el negocio en marcha perdurable en el

tiempo.

- El primer año se analiza mensualmente, del año 2 al año 5 anual, y a partir del año

6 se asume que el flujo de caja crecerá a una razón de la tasa de inflación.

- Trabajadores en planilla gozan de beneficios laborales dependiendo del régimen

laboral en que se encuentren

- Los trabajadores que se incorporen después del año uno reciben la misma

remuneración que sus colegas más antiguos de la misma categoría

- No hay trabajadores del área de producción en la etapa pre operativa (mes cero).

- Todos los activos fijos son adquiridos en el mes cero.

- Todo lo que se produce se vende en el mismo período de producción.

- Financiamiento externo obtenido en el mes cero, plazo máximo 5 años.

- El primer año los pagos a cuenta mensuales del impuesto a la renta es el 1.5% de

los ingresos netos, en el año 2 se regulariza el pago del año 1,

- El impuesto a la renta de los años 2,3,4 y 5 se pagan en su totalidad cada uno en

sus respectivos años; el año 2 incluye la regularización del año 1.

35
8.2.Inversión en activos

Para la realización de este proyecto, en KIDSLAND, adquiriremos activos los cuales

mostraremos a continuación, dividiéndolos en tangibles e intangibles.

Tabla 28: Cuadro de inversión de tangibles

Depreci Depreci
Precio Vida Dep.
Subtotal Afecto a IGV Total ación ación
Descripción Unitario Cantidad Útil Mensual
(sin IGV) IGV Soles pagado Anual Anual
(sin IGV) Años (S/.)
(%) (S/)
Laptop HP 15" -
DW20344LA
2,999 8 23,992 SI 4,319 28,311 10% 10 2,399 200
15.6" INTEL
CORE I7
Celulares alta
2,819 3 8,457 SI 1,522 9,979 10% 10 846 70
gamma gerencia
Celulares para
359 5 1,795 SI 323 2,118 10% 10 180 15
área back office
Total Tangibles 34,244 6,164 40,408 3,424 285
Nota: Elaboración propia

Tabla 29: Cuadro de inversión de intangibles

Precio
Subtot Afect Amort.
Unitario IGV Total Amortizació Vida Útil Amortizació
Descripción Cantidad al (sin oa mensual
(sin Soles pagado n Anual (%) Años n Anual (S/)
IGV) IGV (S/.)
IGV)
Diseño página
web 2,190 1 2,190 SI 394 2,584 10% 10 219 18
Desarrollo web 27,375 1 27,375 SI 4,928 32,303 10% 10 2,738 228
Línea móvil 65 8 520 SI 94 614 10% 10 52 4
Total Intangibles 30,085 5,415 35,500 3,009 251
Nota: Elaboración propia

Con ello tenemos un total de inversión de activos de S/ 64,329 más IGV. Cabe señalar

que, para el cálculo de la vida útil de los activos, se consideraron las tasas determinadas por

la SUNAT.

8.3.Proyección de ventas

Para la siguiente proyección, nos guiamos del crecimiento y número de

transacciones del mercado actual, así como de los objetivos que hemos propuesto en la

parte inicial de este proyecto.

36
 Estamos proyectando tener un precio promedio por prenda de S/. 85 soles, este precio

promedio se ha calculado en base a la venta del surtido mensual, teniendo en cuenta el precio

promedio de cada prenda, que en este caso va a ser: polos, pantalones, chompas, casacas,

vestidos y otros. Además, se le ha dado un peso de venta promedio mensual a cada categoría,

según el mix que deseamos manejar en el MP, considerando que los productos con menor

precio son los de mayor rotación, como en este caso los polos.

A continuación, el detalle de lo mencionado, estos precios incluyen IGV.

Tabla 30: Surtido, precio promedio y peso de ventas

Categoría Costo promedio Peso venta mensual

Polos S/.70.00 30%

Pantalones S/.100.00 20%
Vestidos S/.100.00 10%
Casacas S/.150.00 15%
Chompas S/.120.00 20%
Otros S/.60.00 5%
Nota: Elaboración propia

Adicional, es importante mencionar que como MP, nuestra ganancia se va a dar a

partir de la comisión por venta que vamos a cobrar por prenda vendida, que será de 16%,

incluyendo los gastos de delivery. Bajo este escenario, la transacción se hace a través de

nuestra plataforma, y se le paga al proveedor el 84% del producto, que viene a ser nuestro

costo de producción.

Estamos considerando un 12.2% de crecimiento anual promedio, según la

investigación señalada líneas arriba de acuerdo a la tendencia del mercado. Como se puede

apreciar este crecimiento difiere entre el 2021 y 2022, esto básicamente por el efecto

pandemia, que está haciendo crecer inclusive a mayor ritmo.

Adicional, estamos considerando que cada cliente comprará un ticket promedio de

s/. 280 soles por transacción que nos darían en promedio 2.5 prendas, y que en promedio

37
cada uno de ellos hará 2.5 compras al año. Este ticket promedio se está calculando en base a

la información que brinda la cámara de comercio, donde indica que el ticket promedio del

ticket promedio más recurrente es de S/. 250 por persona.

Figura 27: Proyección de ventas anual

Nota: Elaboración Cámara de Comercio

Tabla 31: Proyección de ventas anual

AÑO 2021 2022 2023 2024 2025

Venta promedio Anual S/.5,607,311 S/.6,363,536 S/.7,139,887 S/.8,010,953 S/.8,988,289
Crecimiento anual 12.36% 13.49% 12.20% 12.20% 12.20%
Costo de ventas (inc
IGV) 84% S/.4,710,141 S/.5,345,370 S/.5,997,505 S/.6,729,201 S/.7,550,163
Comisión por venta 16% 16% 16% 16% 16%
Ganancia por comision
(inc IGV) 16% 897,170 1,018,166 1,142,382 1,281,753 1,438,126
Ganancia sin IGV 1.18 S/.760,313 S/.862,852 S/.968,120 S/.1,086,231 S/.1,218,751
Venta en unidades 55,794 63,319 71,044 79,711 89,436
ticket promedio S/.280 S/.280 S/.280 S/.280 S/.280
número de
transacciones 20,026 22,727 25,500 28,611 32,101
Nota: Elaboración Propia

8.4. Proyección en costos y gastos operativos

Como ya hemos mencionado, nuestra ganancia se va a dar a través de la comisión

por venta de cada prenda. Por lo cual nuestro costo está implícito en el precio de venta por

producto. Este es equivalente al 84% del valor de la prenda, incluyendo IGV.

A continuación, el detalle de acuerdo con cada categoría:

38
 Tabla 32: Costo promedio por categoría

Categoría Costo promedio Peso venta mensual

Polos S/.58.80 30%

Pantalones S/.84.00 20%
Vestidos S/.84.00 10%
Casacas S/.126.00 15%
Chompas S/.100.80 20%
Otros S/.50.40 5%
Nota: Elaboración Propia

También se adjunta el flujo de costos anuales de acuerdo con el 84% de las ventas,

este incluye IGV.

Tabla 33: Costo de ventas anual inc IGV

AÑO 2021 2022 2023 2024 2025

Venta promedio Anual S/.5,607,311 S/.6,363,536 S/.7,139,887 S/.8,010,953 S/.8,988,289
Costo de ventas (inc IGV) 84% S/.4,710,141 S/.5,345,370 S/.5,997,505 S/.6,729,201 S/.7,550,163
Nota: Elaboración Propia

En esta sección se desglosan los gastos administrativos y de ventas, las cuales

básicamente son alquiler local, las estrategias de marketing y la creación de la plataforma

digital, entre otros, los cuales están afectos a IGV.

Tabla 34: Cuadro de proyección de gastos administrativos y ventas

AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO4 AÑO 5

Alquiler de co-working 43,200 43,200 43,200 43,200 43,200
Servicios de outsourcing
contable 15,600 15,600
Presupuesto de marketing 71,774 80,386 90,033 100,837 112,937
Dominio y hosting 2,845 3,135 3,252 3,361 3,361
Adobe Photoshop 1,020 1,020 1,020 1,020 1,020
Adobe Illustrator 1,020 1,020 1,020 1,020 1,020
Licencia Microsoft 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600
Licencia Office 1,600 2,400 2,400 2,400 2,400
Otros gastos (caja chica) 2,845 3,135 3,252 3,361 3,361
Tot. Gastos afectos a IGV 147,642 162,566 157,828 168,849 180,950
IGV 22,522 24,798 24,075 25,757 27,602
Total gastos sin IGV 125,120 137,768 133,752 143,093 153,347
Nota: Elaboración Propia

39
 Adicional a eso, hemos incluido la contratación por prestación de servicios, de

motorizados para la entrega de los productos a nuestros clientes, este servicio será

tercerizado mediante persona natural, no empresa, para de esta forma reducir costos, el tipo

de comprobante que nos entregarán será de recibo por honorarios.

Tabla 35: Gastos administrativos no sujetos a IGV

AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Motorizados 43,200 4,800 4,800 7,200 7,200
TOTAL NO AFECTOS A IGV 43,200 4,800 4,800 7,200 7,200
Nota: Elaboración Propia

En KIDSLAND, al ser un e-commerce, no hemos considerado tener personal en el

área de producción; sin embargo, si se considera gastos de planilla de personal

administrativo, los cuales mostraremos a continuación:

Tabla 36: Planilla de personal

Remun.
Total Planilla
básica
mensual
Nro de por
Trabajadores trabajador Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gerente
General 1 5,500 80,685 80,685 80,685 80,685 80,685
Jefe
Comercial y
Marketing 1 3,500 51,345 51,345 51,345 51,345 51,345
Jefe de
Operaciones 1 3,500 51,345 51,345 51,345 51,345 51,345
Coordinador
de RRHH 1 3,000 44,010 44,010 44,010 44,010 44,010
Coordinador
de marketing 1 3,000 44,010 44,010 44,010 44,010 44,010
Asistente de
Post Venta 1 1500 22,005 22,005 22,005 22,005 22,005
Asistente de
Logistica 1 1300 19,071 19,071 19,071 19,071 19,071
TOTAL 7 21,300 312,471 312,471 312,471 312,471 312,471
Nota: Elaboración Propia

Adicional a eso, tenemos proyectado para el año 3, incluir a un Jefe de

Administración y Finanzas y un asistente contable según resultados; sin embargo, no lo

hemos considerado en la tabla pues no es un cambio significativo.

40
 8.5. Cálculo de capital de trabajo

Tabla 37: Capital de trabajo mensual

Concepto Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
- Capital de
trabajo -119,032 -11,903 -13,094 -14,403 -19,012 -21,293 -23,848 -33,388 -43,515 -29,949 -32,944 -65,229 160,341

Nota: Elaboración propia

Nuestro capital de trabajo está estimado tomando en cuenta el 60% de nuestros costos de

producción durante el primer mes.

Tabla 38: Capital de Trabajo

AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO4 AÑO 5

-148,236 -32,607 -36,585 -41,048 377,508

Nota: Elaboración Propia

Tabla 39: Capital de Trabajo Inicial

CAPITAL DE TRABAJO INICIAL S/.119,032

CAPITAL DE TRABAJO ADICIONAL (método % cambio de

ventas)
Capital de trabajo inicial / Ventas mes 1 59.47%
Nota: Elaboración Propia

8.6. Estructura y opciones de financiamiento

De acuerdo con el análisis que hemos realizado, para llevar a cabo el proyecto se

necesita una inversión total de S/ 226 870, de los cuales como inversionistas vamos a poner

en efectivo el 60% del monto, que viene a ser S/. 27 224 soles por cada una. Esto nos da un

total de S/. 132 122 soles.

La diferencia la hemos decidido financiar mediante un préstamo bancario pequeña

empresa, según la información obtenida de la SBS, consideramos que el Banco BBVA es el

más adecuado debido a que maneja una TEA del 11.56%, por lo cual estamos considerando

41
sacar la diferencia de S/. 90 748 soles a 36 meses, a continuación, se detalle las tasas y

condiciones del banco.

Tabla 40: Detalle de costos y tasas de préstamo bancario

BANCO CONTINENTAL
Monto S/. 90,748
TEA 11.56%
TEM 0.92%
Seguro desgravamen anual 0.58%
Seguro desgravamen mensual 0.05%
TCEA 12.14%
TCEM 0.96%
Plazo (meses) 36
Cuota S/. 2,993
Nota: Elaboración Propia

A continuación, se presenta el cronograma de financiamiento, mediante el método

francés.

Tabla 41: Cronograma de pagos

CRONOGRAMA DE PAGO
MES SALDO AMORT. INTERES CUOTA EFI
Mes 1 S/. 90,748 S/. 2,123 S/. 870 S/. 2,993 S/. 257
Mes 2 S/. 88,625 S/. 2,143 S/. 850 S/. 2,993 S/. 251
Mes 3 S/. 86,483 S/. 2,163 S/. 829 S/. 2,993 S/. 245
Mes 4 S/. 84,319 S/. 2,184 S/. 809 S/. 2,993 S/. 239
Mes 5 S/. 82,135 S/. 2,205 S/. 788 S/. 2,993 S/. 232
Mes 6 S/. 79,930 S/. 2,226 S/. 767 S/. 2,993 S/. 226
Mes 7 S/. 77,703 S/. 2,248 S/. 745 S/. 2,993 S/. 220
Mes 8 S/. 75,456 S/. 2,269 S/. 724 S/. 2,993 S/. 213
Mes 9 S/. 73,187 S/. 2,291 S/. 702 S/. 2,993 S/. 207
Mes 10 S/. 70,896 S/. 2,313 S/. 680 S/. 2,993 S/. 201
Mes 11 S/. 68,583 S/. 2,335 S/. 658 S/. 2,993 S/. 194
Mes 12 S/. 66,248 S/. 2,358 S/. 635 S/. 2,993 S/. 187
Mes 13 S/. 63,890 S/. 2,380 S/. 613 S/. 2,993 S/. 181
Mes 14 S/. 61,510 S/. 2,403 S/. 590 S/. 2,993 S/. 174
Mes 15 S/. 59,107 S/. 2,426 S/. 567 S/. 2,993 S/. 167
Mes 16 S/. 56,681 S/. 2,449 S/. 544 S/. 2,993 S/. 160
Mes 17 S/. 54,232 S/. 2,473 S/. 520 S/. 2,993 S/. 153

42
 Mes 18 S/. 51,759 S/. 2,496 S/. 496 S/. 2,993 S/. 146
Mes 19 S/. 49,262 S/. 2,520 S/. 472 S/. 2,993 S/. 139
Mes 20 S/. 46,742 S/. 2,545 S/. 448 S/. 2,993 S/. 132
Mes 21 S/. 44,197 S/. 2,569 S/. 424 S/. 2,993 S/. 125
Mes 22 S/. 41,628 S/. 2,594 S/. 399 S/. 2,993 S/. 118
Mes 23 S/. 39,035 S/. 2,619 S/. 374 S/. 2,993 S/. 110
Mes 24 S/. 36,416 S/. 2,644 S/. 349 S/. 2,993 S/. 103
Mes 25 S/. 33,773 S/. 2,669 S/. 324 S/. 2,993 S/. 96
Mes 26 S/. 31,104 S/. 2,695 S/. 298 S/. 2,993 S/. 88
Mes 27 S/. 28,409 S/. 2,720 S/. 272 S/. 2,993 S/. 80
Mes 28 S/. 25,689 S/. 2,747 S/. 246 S/. 2,993 S/. 73
Mes 29 S/. 22,942 S/. 2,773 S/. 220 S/. 2,993 S/. 65
Mes 30 S/. 20,169 S/. 2,799 S/. 193 S/. 2,993 S/. 57
Mes 31 S/. 17,370 S/. 2,826 S/. 167 S/. 2,993 S/. 49
Mes 32 S/. 14,543 S/. 2,853 S/. 139 S/. 2,993 S/. 41
Mes 33 S/. 11,690 S/. 2,881 S/. 112 S/. 2,993 S/. 33
Mes 34 S/. 8,809 S/. 2,908 S/. 84 S/. 2,993 S/. 25
Mes 35 S/. 5,901 S/. 2,936 S/. 57 S/. 2,993 S/. 17
Mes 36 S/. 2,964 S/. 2,964 S/. 28 S/. 2,993 S/. 8
Nota: Elaboración Propia

8.7.Estados financieros

A continuación, se muestra los estados financieros proyectados, del año 1 al 5.

Balance General

Presentamos el balance general de los próximos cinco años desque que inicia el

proyecto.

43
 Tabla 42: Desglose de activos

ACTIVO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTAL

Activo
Corriente

Caja banco S/. 343,538 S/. 601,999 S/. 936,823 S/. 1,344,492 S/. 1,872,132 S/. 5,098,984

Total Activo
Corriente S/. 343,538 S/. 601,999 S/. 936,823 S/. 1,344,492 S/. 1,872,132 S/. 5,098,984

Activo No
corriente

Equipo de
computo S/. 40,408 S/. 69,475 S/. 63,042 S/. 56,609 S/. 50,176 S/. 279,710
Intangibles S/. 35,500 S/. 35,500
Depreciación
Acumulada -S/. 6,433 -S/. 6,433 -S/. 6,433 -S/. 6,433 -S/. 6,433 -S/. 32,165

Total Act. NO
corriente S/. 69,475 S/. 63,042 S/. 56,609 S/. 50,176 S/. 43,743 S/. 283,045

Total Activo S/. 413,013 S/. 665,041 S/. 993,432 S/. 1,394,668 S/. 1,915,875 S/. 5,382,030
Nota: Elaboración Propia

44
 Tabla 43: Desglose de pasivos y patrimonio

PASIVO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTAL

Pasivo
Corriente

Bancos por
pagar S/. 26,858 S/. 30,117 S/. 33,773 S/. 90,748

Total Pasivo S/. S/. S/.

Corriente 26,858 30,117 33,773 S/. - S/. - S/. 90,748

Pasivo No
Corriente

Bancos por
pagar S/. 63,890 S/. 33,773 S/. 97,663
Publicidad x
pagar
Depreciacion
y
amortizacion
Gastos
financieros

TOTAL
PASIVO NO
CORRIENTE S/. 63,890 S/. 33,773 S/. - S/. - S/. - S/. 97,663
Total Pasivo S/. 90,748 S/. 63,890 S/. 33,773 S/. - S/. - S/. 188,410

Patrimonio

Capital
Social S/. 136,122 S/. 136,122 S/. 136,122 S/. 959,659 S/. 1,394,668 S/. 2,762,694
Resultado del
ejercicio S/. 186,143 S/. 278,886 S/. 358,508 S/. 435,009 S/. 521,207 S/. 1,779,753
Resultados
acumulados S/. 186,143 S/. 465,029

Total
Patrimonio S/. 322,265 S/. 601,151 S/. 959,659 S/. 1,394,668 S/. 1,915,875 S/. 5,193,618

Total Pasivo
+
Patrimonio S/. 413,013 S/. 665,041 S/. 993,432 S/. 1,394,668 S/. 1,915,875 S/. 5,382,029
Nota: Elaboración Propia

45
 Estado de Ganancias y pérdidas

Presentamos el estado de ganancias y pérdidas de los próximos 5 años desde el inicio del

proyecto.

Tabla 44: Estado de Ganancias y Pérdidas

ESTADO DE RESULTADOS
Costo de Producción AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO4 AÑO5
Ventas 4,751,958 5,392,827 6,050,752 6,788,943 7,617,194
Personal área producción 0 0 0 0 0
Costo de Producción 3,991,645 4,529,974 5,082,631 5,702,712 6,398,443
UTILIDAD BRUTA 760,313 862,852 968,120 1,086,231 1,218,751
Personal de Administración y
Ventas 312,471 312,471 312,471 312,471 312,471
Gastos de Administración y
Ventas 168,320 142,568 138,552 150,293 160,547
Depreciación y amortización 6,433 6,433 6,433 6,433 6,433
UTILIDAD OPERATIVA 273,089 401,380 510,664 617,034 739,300
Gastos Financieros 9,057 5,797 2,142 0 0
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS 264,032 395,583 508,522 617,034 739,300
Impuesto a la Renta 77,890 116,697 150,014 182,025 218,094
UTILIDAD NETA 186,143 278,886 358,508 435,009 521,207
Nota: Elaboración Propia

8.7.1. Flujo de efectivo

Se presenta el estado de flujo de efectivo de los próximos cinco años.

46
 Tabla 45: Flujo de efectivo

FLUJO DE CAJA

Concepto AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO4 AÑO 5

Ventas 4,751,958 5,392,827 6,050,752 6,788,943 7,617,194
Costo de producción 3,991,645 4,529,974 5,082,631 5,702,712 6,398,443
Personal área producción 0 0 0 0 0
Utilidad Bruta 760,313 862,852 968,120 1,086,231 1,218,751
Personal de Administración y
Ventas 312,471 312,471 312,471 312,471 312,471
Gastos de administración y
ventas 168,320 142,568 138,552 150,293 160,547
Depreciación y amortización
de intangibles 6,433 6,433 6,433 6,433 6,433

Utililidad Operativa (EBIT) 273,089 401,380 510,664 617,034 739,300

-Impuesto a la renta 73,951 125,017 150,646 182,025 218,094
+ depreciación y amortización
de intangibles 6,433 6,433 6,433 6,433 6,433
Flujo de Caja Operativo 205,571 282,796 366,451 441,442 527,639
- Activo fijo 0
- Gastos preoperativos
- Capital de trabajo -148,236 -32,607 -36,585 -41,048 377,508
Ingreso por crédito fiscal IGV
de Activos Fijos 16,216 0 0 0 0
FLUJO DE CAJA LIBRE
DISPONIBILIDAD (FCLD) 73,550 250,189 329,866 400,394 905,148
+ Préstamos obtenido
-Amortización de la deuda 26,858 30,117 33,773 0 0
- Interés de la deuda 9,057 5,797 2,142 0 0
+ Escudo fiscal de los
intereses (EFI) 2,672 1,710 632 0 0
FLUJO DE CAJA NETO
DEL INVERSIONISTA
(FCNI) 40,307 215,985 294,584 400,394 905,148
Nota: Elaboración Propia

47
8.8.Flujo Financiero

Tabla 46: Flujo de caja

FLUJO DE CAJA

Concepto AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO4 AÑO 5

FLUJO DE CAJA LIBRE
DISPONIBILIDAD (FCLD) 73,550 250,189 329,866 400,394 905,148
+ Préstamos obtenido
-Amortización de la deuda 26,858 30,117 33,773 0 0
- Interés de la deuda 9,057 5,797 2,142 0 0
+ Escudo fiscal de los intereses
(EFI) 2,672 1,710 632 0 0
FLUJO DE CAJA NETO DEL
INVERSIONISTA (FCNI) 40,307 215,985 294,584 400,394 905,148
Nota: Elaboración Propia

8.9. Tasa de descuento accionista y costo promedio ponderado capital

Para hallar la tasa de accionistas, se usó el método CAMP. Respecto al Beta

Desapalancado, se eligió la cifra determinada para la industria la cual es de 1.11.

A continuación, mostraremos en detalle todos los factores a considerar:

Beta desapalancada del sector bu 1.11

Impuesto a la Renta Perú 29.50%
Dproy 40.00%
Eproy 60.00%

1.63

Tasa libre de Riesgo rf 1.143%

Prima Riesgo de mercado (rm - rf) 8.00%

Riesgo País RP 1.37%

COK proy US$= 15.57%

Perú inflación anual esperada S/. 2.50%

USA inflación anual esperada US$ 2.00%

48
 Respecto a la determinación del COK, este costo de oportunidad es de 16.13%,

cuya tasa es la rentabilidad mínima esperada por participantes del proyecto KIDSLAND.

Tabla 47: Determinación del COK

COK proy soles= 16.13%

Nota: Elaboración Propia

Para el cálculo del WACC, se determinó una participación de 40% para la entidad que nos

otorgará el financiamiento, así mismo en cuanto a los accionistas se consideró un 60%

repartido de forma equitativa. Obteniendo una rentabilidad promedio anual de 13.10%.

Tabla 48: Determinación del WACC

S/. % %
Participación Participación Costo WACC
Financiamiento Terceros 90,748 40.00% 8.56% 3.42%
Financiamiento Accionistas 136,122 60.00% 16.13% 9.68%
Inversión Total 226,870 100.00% 13.10%
Nota: Elaboración Propia

Tabla 49: Participación en S/ de los accionistas

Nro de accionistas 5
Accionista 1 27,224
Accionista 2 27,224
Accionista 3 27,224
Accionista 4 27,224
Accionista 5 27,224
TOTAL 136,122
Nota: Elaboración Propia

8.10. Indicadores de rentabilidad

Los indicadores de rentabilidad que vamos a evaluar en el presente proyecto para revisar su

viabilidad son:

TIR – Tasa Interna de retorno

VPN – Valor Presente Neto

49
 Tabla 50: VPN Flujo de Caja

VPN FLUJO DE CAJA DE LIBRE DISPONIBILIDAD S/.4,246,517

TIR FCLD 115.52%

VPN FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA S/.3,669,457

TIR FCNI 139.26%
Nota: Elaboración Propia

El VPN se utiliza para el flujo de caja de libre disponibilidad que nos indica la

rentabilidad económica y del flujo de caja neto del inversionista la rentabilidad financiera.

VPN del WACC

Al realizarse el proyecto, los inversionistas recibirán como rentabilidad promedio

anual un 13.10 % y además generarán una ganancia de S/. 4 246 517 soles al término de los

5 años desde el inicio del proyecto.

VPN del COK

Los inversionistas por invertir en el proyecto tendrán una rentabilidad del 16.13% y

adicional tendrán una ganancia del S/. 3 669 457 soles terminando los 5 años proyectados.

Tasa interna de retorno (TIR)

Según los indicadores, el proyecto estará generando una rentabilidad del 139.26%,

esto básicamente por ser un MP, tenemos una proyección de crecimiento importante tanto a

nivel país, como a nivel global. Esto también está impulsado el efecto actual de la pandemia,

que ha acelerado este crecimiento, que se tenía previsto en más años. Además, teniendo en

cuenta que los costos en los que incurrimos son mínimos, ya que recién se genera el gasto,

cuando se compra una prenda por parte de los clientes.

50
 8.11. Análisis de riesgo

8.11.1. Análisis de sensibilidad

Con las cifras obtenidas en el flujo de caja, analizaremos la sensibilidad del

resultado del proyecto ante los distintos cambios propuestos mediante ciertas variables, las

cuales responderemos a continuación.

¿Cuánto debe ser el COK para que el VPN del FCNI esté en equilibrio?

Para que el adicional recibido en términos del año cero (VPN del FCNI), por parte del

inversionista esté en equilibrio, necesitaremos tener una rentabilidad (COK) del 139.26%.

Resaltando que el VPNI tendrá un valor de 0 y que se está considerando los 5 años del

proyecto.

Tabla 51: Comportamiento del VPN con la variación del COK

COK VPN FCNI

16.13% 3,669,457
26.13% 2,310,042
36.13% 1,506,196
46.13% 1,009,429
56.13% 690,384
66.13% 478,399
139.26% 0
Nota: Elaboración Propia

¿Cuánto debe ser el WACC para que el VPN del FCLD esté en equilibrio?

Asimismo, para que el VPN del flujo de libre disponibilidad esté en equilibrio y sea igual a

cero, necesitaremos un WACC o rentabilidad de 11.52%. De la misma forma que en el punto

anterior, se está considerando los 5 años del proyecto.

51
 Tabla 52: Comportamiento del VPN con la variación del WACC

WACC VPN FCLD

13.10% 4,246,517
18.10% 3,322,611
23.10% 2,624,805
28.10% 2,090,945
33.10% 1,677,609
38.10% 1,354,009
115.52% 0
Nota: Elaboración Propia

¿Cómo varía el VPN del FCNI ante cambios en el COK?

En esta sección se analizará cómo se comporta el VPN del flujo de cada de

inversionista, frente a las variaciones de la rentabilidad (COK) del proyecto.

Como podemos ver en el gráfico colocado líneas abajo, tenemos una relación del

VPN FCNI y la rentabilidad (COK), de forma inversamente proporcional. Es decir, frente a

una reducción del COK ofrecido al inversionista, tenemos un aumento del VPN FCNI, de la

misma forma, si tenemos un aumento del COK, este VPN, tendrá una reducción de sus cifras.

Figura 28: Variación del VPN en relación al cambio del COK

Variación del VPN del FCNI en relación al cambio del COK

120.00%

100.00%

80.00%

60.00%

40.00%

20.00%

0.00%
0 500,000 1,000,000 1,500,000 2,000,000 2,500,000 3,000,000 3,500,000 4,000,000

Nota: Elaboración Propia

Análisis multidimensional de variables críticas

52
 Para este análisis escogimos dos tipos de variables, la utilidad operativa (EBIT) obtenida en

el año 1 y el porcentaje de rentabilidad ofrecido (COK). De esta forma poder entender cuánto

variará el VPN del inversionista, frente a una variación del COK y/o del EBIT.

Tabla 53: Variación del VPN FCNI, frente al COK y la utilidad operativa

Utilidad Operativa
VPN FCNI
200,000 273,089 300,000 350,000 450,000 500,000
5% 6,399,881 6,469,489 6,495,119 6,542,738 6,637,976 6,685,595
10% 4,910,827 4,977,271 5,001,736 5,047,190 5,138,099 5,183,554
16.13% 3,607,070 3,669,457 3,693,180 3,736,236 3,822,346 3,865,401
COK
50% 821,036 869,762 887,703 921,036 987,703 1,021,036
65% 454,197 498,493 514,803 545,106 605,712 636,015
90% 161,334 199,802 213,966 240,282 292,913 319,229
Nota: Elaboración Propia

Interpretando la tabla anterior, podemos ver que nuevamente se cumple la relación

inversamente proporcional entre el VPN FCNI y la rentabilidad ofrecida (COK), la misma

que también afecta a la utilidad operativa, siendo mayor frente a una reducción del porcentaje

del COK.

8.11.2. Análisis por escenarios

Para el siguiente análisis se está optando por dos escenarios, el optimista y el

pesimista, para saber cómo resultaría el proyecto en caso varíen ciertos factores que

detallaremos a continuación:

Escenario Optimista:

Se han reducido los costos en 5%, lo que nos ha incrementado el margen de ventas

de 16% a 20% por cada prenda vendida.

53
 En este escenario nuestro VPN de ambos escenarios aumenta en promedio 1 millón

de soles al término de los 5 años con esta reducción de costos y la TIR crece en promedio

68%.

Con este escenario podríamos buscar optimizar gastos para reducir costos, ya que la

bajada así sea en 1 punto porcentual significa un crecimiento significativo al cierre del

periodo proyectado.

También se puede evaluar de acuerdo a la tendencia del mercado, en aumentar el

precio promedio cambiando el mix del surtido para que se pueda aumentar el total de ventas

y se pueda diluir mejor los costos, mejorando los ingresos.

54
 Tabla 54: Estado de resultados en escenario optimista

FLUJO DE CAJA

Concepto Mes 0 AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ventas 4,751,958 5,392,827 6,050,752 6,788,943 7,617,194
Costo de producción 3,801,567 4,314,261 4,840,601 5,431,155 6,093,756
Personal área producción 0 0 0 0 0
Utilidad Bruta 950,392 1,078,565 1,210,150 1,357,789 1,523,439
Personal de Administración y
Ventas 312,471 312,471 312,471 312,471 312,471
Gastos de administración y
ventas 168,320 142,568 138,552 150,293 160,547
Depreciación y amortización
de intangibles 6,433 6,433 6,433 6,433 6,433

Utilidad Operativa (EBIT) 463,168 617,094 752,694 888,592 1,043,988

-Impuesto a la renta 73,884 244,793 222,045 262,135 307,976
+ depreciación y amortización
de intangibles 6,433 6,433 6,433 6,433 6,433
Flujo de Caja Operativo 395,716 378,734 537,082 632,890 742,444
- Activo fijo -75,908 0
- Gastos preoperativos -31,930
- Capital de trabajo -113,364 -141,177 -31,054 -34,843 -39,093 359,532
Ingreso por crédito fiscal IGV
de Activos Fijos 16,216 0 0 0 0
FLUJO DE CAJA LIBRE
DISPONIBILIDAD (FCLD) -221,202 270,754 347,680 502,240 593,797 1,101,976
+ Préstamos obtenido 88,481
-Amortización de la deuda 26,187 29,365 32,929 0 0
- Interés de la deuda 8,831 5,652 2,089 0 0
+ Escudo fiscal de los
intereses (EFI) 2,605 1,667 616 0 0
FLUJO DE CAJA NETO
DEL INVERSIONISTA
(FCNI) -132,721 238,342 314,330 467,838 593,797 1,101,976
VPN FLUJO DE CAJA DE LIBRE
DISPONIBILIDAD 5,553,386
TIR FCLD 165.96%

VPN FLUJO DE CAJA NETO DEL

INVERSIONISTA 4,829,646
TIR FCNI 224.22%
Nota: Elaboración Propia

Escenario Pesimista

En el siguiente escenario nuestra comisión por venta disminuye de 16% a 10%,

haciendo que en el primer año de ventas cerremos con S/. - 256 744 soles como pérdida

respecto al flujo de caja neto del inversionista. Lo cual nos dejaría sin liquidez el primer año,

55
pudiendo recuperarse en los siguientes años, es por lo cual nuestra TIR sale mayor a cero, si

es que lo vemos a futuro el proyecto si continúa siendo viable debido a que los VPN son

mayores a cero.

Tabla 55: Estado de resultados en escenario pesimista

FLUJO DE CAJA

Concepto Mes 0 AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO4 AÑO 5

Ventas 4,751,958 5,392,827 6,050,752 6,788,943 7,617,194
Costo de producción 4,276,762 4,853,544 5,445,676 6,110,049 6,855,475
Personal área producción 0 0 0 0 0
Utilidad Bruta 475,196 539,283 605,075 678,894 761,719
Personal de Administración y
Ventas 312,471 312,471 312,471 312,471 312,471
Gastos de administración y
ventas 168,320 142,568 138,552 150,293 160,547
Depreciación y amortización
de intangibles 6,433 6,433 6,433 6,433 6,433

Utilidad Operativa (EBIT) -12,028 77,811 147,619 209,698 282,268

-Impuesto a la renta 74,051 -54,645 43,548 61,861 83,269
+ depreciación y amortización
de intangibles 6,433 6,433 6,433 6,433 6,433
Flujo de Caja Operativo -79,647 138,889 110,504 154,270 205,432
- Activo fijo -75,908 0
- Gastos preoperativos -31,930
- Capital de trabajo -127,535 -158,825 -34,936 -39,198 -43,980 404,473
Ingreso por crédito fiscal IGV
de Activos Fijos 16,216 0 0 0 0
FLUJO DE CAJA LIBRE
DISPONIBILIDAD (FCLD) -235,372 -222,255 103,953 71,306 110,290 609,905
+ Préstamos obtenido 94,149
-Amortización de la deuda 27,865 31,246 35,038 0 0
- Interés de la deuda 9,396 6,015 2,223 0 0
+ Escudo fiscal de los
intereses (EFI) 2,772 1,774 656 0 0
FLUJO DE CAJA NETO
DEL INVERSIONISTA
(FCNI) -141,223 -256,744 68,467 34,701 110,290 609,905

VPN FLUJO DE CAJA DE LIBRE

DISPONIBILIDAD 2,286,214
TIR FCLD 62.73%

VPN FLUJO DE CAJA NETO DEL

INVERSIONISTA 1,929,174
TIR FCNI 68.11%

Nota: Elaboración Propia

56
 De igual manera es importante resaltar, que el escenario que más probabilidad tiene

de ocurrencia es el de Base debido a toda la investigación que ha habido de por medio,

teniendo en cuenta las proyecciones de crecimientos y la tendencia que está apuntando el

mercado.

8.11.3. Análisis de punto de equilibrio.

El siguiente análisis es para revisar cuál sería el mínimo de ventas para no generar ni

ganancias ni pérdidas. Es decir, cubrir el 100% de nuestros costos y gastos.

Tabla 56: Variables para hallar punto de equilibrio

VARIABLES PARA HALLAR P.E

AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO4 AÑO5
CT 4,565,815 5,113,941 5,692,244 6,353,934 7,095,988
CF 574,170 583,966 609,612 651,222 697,545
CV 3,991,645 4,529,974 5,082,631 5,702,712 6,398,443
VTA 4,751,958 5,392,827 6,050,752 6,788,943 7,617,194
UT 186,143 278,886 358,508 435,009 521,207
vta uu 55,794 63,319 71,044 79,711 89,436
PV unitario 85 85 85 85 85
Cv Unitario 72 72 72 72 72
Nota: Elaboración Propia

57
 Tabla 57: Punto de equilibrio por año

AÑO 1 = 574 170 = 42,134 unidades

(85-72)

AÑO 2 = 583 966 = 42,853 unidades

(85-72)

AÑO 3 = 609 612 = 44,735 unidades

P.E (85-72)

AÑO 4 = 651 222 = 47,789 unidades

(85-72)

AÑO 5 = 697 545 = 51,188 unidades

(85-72)

Nota: Elaboración Propia

Como podemos ver en el último cuadro, se detalla las unidades mínimas que

debemos vender al año para mantenernos en el PE. Esto considerando las mismas variables

de precio promedio por prenda y pesos de venta iniciales.

8.11.4. Principales riesgos del proyecto cualitativo.

1. Cambios en los hábitos de consumo con la llegada de la vacuna: La pandemia y

posterior cuarentena ha adaptado al peruano a comprar online a niveles acelerados y

las ventas de productos no esenciales pasaron de 8% durante la cuarentena a 41%

luego de la cuarentena (Ipsos Perú, 2020). Sin embargo, las compras online podrían

bajar y el cliente podría preferir volver a las tiendas presenciales una vez que la

vacuna se haya masificado y la gente vuelva a sentirse segura. De hecho, en un

58
 estudio realizado por Ipsos Perú en abril de 2020, un 31% de compradores indica no

sentir confianza de adquirir productos no esenciales de manera online, con lo que

entendemos prefieren el presencial, solo que de momento no es posible al estar la

mayoría de las tiendas cerradas a esta modalidad.

2. Economía cambiante: Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)

el PIB de Perú se desplomó 17,37% en el primer semestre del 2020 a consecuencia

de la cuarentena y cerró el año con un PBI negativo. Para el 2021 se esperaba que

dicha cifra mejore (ver figura 1), sin embargo, esas estimaciones fueron hechas antes

de la cuarentena del 2021, por lo que entendemos que la economía podría volver a

cerrar en PBI negativo si la economía peruana no se reactiva al 100%. Si esto sucede,

las familias contraen su consumo de artículos no esenciales, dentro de los cuales está

KIDSLAND.

Figura 29: Previsiones sobre los países de la región de América Latina y Caribe.

Nota: Banco Mundial

59
3. Fidelidad de las marcas: Uno de los valores agregados de KIDSLAND es la

originalidad y singularidad de las marcas que tendremos en un solo sitio. Dichas

marcas podrían empezar a venderse en los grandes retail y así vernos obligados a

buscar nuevas marcas, ya que si no estaríamos incumpliendo la promesa de valor de

ofrecer moda única.

4. Costos logísticos: Tendremos una fuerte logística inversa que, si bien está

considerada en los costos, podría ser inmanejable si los clientes comienzan a pedir

más cambios y más seguido de lo que podamos manejar. Inicialmente, podría ocurrir,

al no conocer las tallas y modelos, que no sea lo esperado, sin embargo, este es un

gasto que debemos monitorear muy de cerca.

60
9. CONCLUSIONES

- El abastecimiento es un factor clave para cumplir con la propuesta de valor, por lo que

se deberá asegurar contar con un portafolio de marcas que respondan a las necesidades

del público objetivo, y por sobre todo con una permanencia mínima en la plataforma.

Así mismo, evaluar de acuerdo a la demanda y cambios en el mercado, la importación

directa de marcas exclusivas para dar mayor diversidad al portafolio y asegurar stocks

disponibles.

- Hemos reconocido al proceso de cambio de producto, como uno de los principales pain

points de nuestros clientes, dentro de la investigación. Por lo que concluimos que es

importante hacer una inversión y revisión especial en la cadena de logística inversa para

que los padres de familia se fidelicen con nuestra propuesta de negocio.

- En medio del contexto actual, crisis sanitaria, el e-commerce ha tenido un crecimiento

considerable y, sobre todo, ha sido una herramienta de fundamental ayuda para todos

los pequeños y grandes negocios, para así contrarrestar la caída en ventas en tiendas

físicas. Además de ello, ha sido de ayuda para los consumidores, los mismos que por la

crisis sanitaria y por los tiempos que implican movilizarse hacia un centro comercial,

prefieren tener acceso a las cosas por los medios digitales.

- El análisis del mercado existente y el disponible fue sumamente importante para

determinar el potencial éxito en ventas que podríamos tener. Fue vital poder establecer

a quienes nos dirigíamos y de qué número estamos hablando para poder tener una mejor

estimación de la demanda y en base a ello estimar las ventas de KIDSLAND.

61
10. CONCLUSIONES PERSONALES

- En base a todo lo recogido en el presente trabajo de investigación es muy esencial un

cercano monitoreo a las finanzas y ver que se cumplan los presupuestos establecidos,

tanto de venta como de marketing. Por otro lado, vemos muchas probabilidades de

éxito si lanzamos el proyecto paso a paso, tal como fue planeado.

- Este proyecto nos enseñó la importancia de tener costos y presupuestos en orden y

hacer un profundo análisis del patrimonio con el que empieza la empresa, además, de

lo que vamos a necesitar pedirle a los inversionistas si es que fuera el caso.

Definitivamente es un proyecto rentable en caso de que se cumplan los puntos.

- Con este proyecto aprendí a tener siempre presente al cliente durante el desarrollo de

la propuesta de valor, pues una idea no tiene éxito, por más innovadora o creativa que

sea, si no recoge los dolores reales del cliente y los soluciona de manera efectiva y

eficiente.

- El desarrollo del presente trabajo me ayudó a profundizar en la gestión del desarrollo

del talento humano, repasar desde el proceso de selección del personal hasta el asegurar

el desarrollo de cada una de las personas que conforman el equipo, con el objetivo de

capturar y el de retener el talento al interior de una compañía.

- Tomando en cuenta los conocimientos adquiridos en la carrera de Administración de

Empresas, el trabajo adjunto de investigación y desarrollo me ha permitido plasmar

todas las herramientas vistas a lo largo de estos años, para darle forma a un posible

modelo de negocio, el cual finalmente se mostró viable y rentable, así como, sostenible

en el tiempo. Por otro lado, el desarrollo del proyecto se volvió interesante ya que

construimos, de manera vívida, la experiencia de hacer empresa con un grupo ajeno a

un entorno cercano, capital humano que aportó expertise y habilidades que sumaron

en los distintos rubros de la organización. Por último, debo destacar, que el desarrollo

62
de KIDSLAND, no hubiese sido posible sin los diversos aprendizajes en management,

esos aprendizajes que me permitieron pensar en una modelo de negocio nuevo, que

enfrente y aproveche una situación particular como el desarrollo y crecimiento de los

mercados online.

63
 REFERENCIAS

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66
 ANEXO

Anexo 1

CUESTIONARIO DE ENTREVISTA A PROFUNDIDAD 1

Buenos días/tardes. Mi nombre es ………………. y estamos realizando un estudio para

conocer más nuestros posibles consumidores. La idea es poder conocer distintas opiniones

para la implementación de un tipo de tienda en el Perú. En este sentido, siéntase libre de

compartir sus ideas en este espacio. Aquí no hay respuestas correctas o incorrectas, lo que

importa es justamente su opinión sincera. Cabe aclarar que la información es sólo para

nuestro trabajo, sus respuestas serán unidas a otras opiniones de manera anónima y en

ningún momento se identificará que dijo cada participante. Para agilizar la toma de la

información, resulta de mucha utilidad grabar la conversación. Tomar notas a mano demora

mucho tiempo y se pueden perder cuestiones importantes. ¿Existe algún inconveniente en

que grabemos la conversación? El uso de la grabación es sólo a los fines de análisis.

¡Desde ya muchas gracias por su tiempo!

1. ¿Cuál es su nombre?

2. ¿Qué edad tiene?

3. ¿En qué distrito vive?

4. ¿Tiene hijos? ¿de qué edades?

5. ¿Con qué frecuencia les compra ropa a sus hijos y/o hijo?

6. ¿Dónde suele comprar la ropa para sus hijos?

7. ¿Qué problemas suelen encontrar cuando compra ropa para sus hijos y/o hijo?

8. ¿Cómo solucionan esos problemas?

9. ¿Cuáles son sus marcas favoritas?

10. ¿Quién elige la ropa al momento de la compra?

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11. ¿Qué estilo de ropa suele comprar?

12. ¿Ha comprado ropa por internet?

13. Si la respuesta es afirmativa. ¿Cómo fue su experiencia?

14. ¿A su opinión cuáles son los problemas que suceden en la compra de ropa por internet?

15. ¿A su opinión cuáles son los aspectos positivos de la compra de ropa por internet?

16. Al momento de realizar la compra, ¿qué factor valora más?

17. ¿Cuánto es el presupuesto mensual asignado para la compra de ropa de su hijo y/o hijos?

18. ¿Cómo impactó la coyuntura especial del Covid 19 en la realización de sus compras de

ropa para su hijo y/o hijos?

19. ¿Cómo le gustaría que fuese una propuesta de venta de ropa por internet? ¿Qué aspectos

resaltaría?

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Anexo 2

ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD PARA VALIDACIÓN DEL PROTOTIPO

1. ¿Qué crees que estoy solucionando con esto?

2. ¿Qué es lo que más te gusta? ¿Por qué?

3. ¿Qué es lo que menos te gusta? ¿Por qué?

4. ¿Qué característica es la que más valoras?

5. Si tuviese que retirar algo, ¿Qué crees que debería retirar y por qué?

6. ¿Qué le pondrías, le modificarías o le quitarías para que te enamore de esta solución?

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