LA NEGOCIACIÓN EN EL ÁMBITO PROFESIONAL

CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................3

1.1 TIPOS DE NEGOCIACION.................................................................................................3

1.1.1 NEGOCIACION DISTRIBUTIVA...........................................................................3
1.1.2 NEGOCIACION INTEGRADORA..........................................................................4
1.1.3 CARACTERISTICAS DE LOS TIPOS DE NEGOCIACIÓN...............................4
2. ESTRUCTURA DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN (LAS ETAPAS)..........................5

2.1 Fase de preparación (el proceso)..............................................................................6

2.2 Fase de Antagonismo...................................................................................................6
2.3 Fase de aceptación del marco común......................................................................6
2.4 Fase de presentación de alternativas.......................................................................6
2.5 Fase de cierre.................................................................................................................7
3. REFLEXIÓN FINAL (O CONCLUSIONES).....................................................................8
4. BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................10

5. ANEXO...................................................................................................................................11

6. APENDICE.............................................................................................................................25
 1. INTRODUCCIÓN

En el presente ensayo se exponen y explican las diferentes etapas del proceso de

negociación.

La negociación es algo continuo en la vida de la mayor parte de los seres humanos. Es

una consecuencia de la vida en sociedad: continuamente deseamos cosas que no
dependen sólo de nuestra voluntad, sino también de otros. A menudo, esas otras
personas tienen objetivos o intereses diferentes; a veces incluso contrarios a los nuestros.
Para conseguir objetivos, es preciso convencer, o bien combinar objetivos propios o
ajenos, o al menos conciliarlos.

La negociación: es un proceso a través del cual dos o más personas por sí mismas o
como representantes de otros tratan de lograr acuerdos.

1.1 TIPOS DE NEGOCIACION

Existen dos tipos básicos de negociación: la negociación distributiva y la negociación

integrativa. La distinción integrativa-distributiva tiene su origen en el trabajo de Walton y
McKersie sobre la negociación colectiva, siendo adaptado por Bazerman y Lewicki (1983).

1.1.1 NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

Una negociación distributiva o competitiva o de tipo ganar-perder, en una negociación de

este tipo las metas de una de las partes suelen estar en conflicto directo y fundamental
con las metas de la otra parte; los recursos son fijos y limitados, y ambas partes quieren
que les corresponda la mayor cantidad; es básicamente una competencia sobre quien va
a obtener más de un recurso limitado, el cual suele ser dinero. El que una o ambas partes
consigan o no sus objetivos depende de las estrategias y tácticas que empleen. (Walton y
McKersie, 1965).

En la negociación distributiva los resultados de las partes se hallan inversamente

relacionados, de forma que, si una de las partes gana, la otra pierde. También se

2
denomina el mítico pastel fijo porque si dividimos un pastel en diez partes si uno se lleva
siete, al otro le quedan sólo tres partes, y el único modo de que este consiga un trozo más
consiste en que el otro lo suelte, por esta razón también se denomina negociación de
suma cero.

Este tipo de negociación suele aparecer cuando se tratan aspectos cuantificables (salario)
o dicotómicos (promoción no promoción). Lógicamente los resultados de esta negociación
son negativos, ya que el conflicto de intereses es evidente y los costos son elevados.1

1.1.2 NEGOCIACION INTEGRADORA

En la negociación integradora, conocida también como de cooperación, de colaboración,

ganar-ganar, de ganancias mutuas o de resolución de problemas, persigue que todas las
partes puedan salir satisfechas del proceso negociador. El objetivo es la distribución
óptima de los recursos. Se suele dar este tipo de negociación en aspectos no
cuantificables, como las relaciones interpersonales, el clima laboral. Una negociación
integradora permite a ambas partes alcanzar sus objetivos, donde la discusión y la
exploración mutua sugerirán las opciones donde puedan ganar ambas partes. 2 También
se denomina de "pastel variable".

Administrar las negociaciones integradoras implica crear un proceso de identificación de

problemas, comprender las necesidades y los intereses de ambas partes, generar
soluciones alternas y elegir entre tales soluciones.

1.1.3 CARACTERISTICAS DE LOS TIPOS DE NEGOCIACIÓN

Cuadro 1. Características de los tipos de negociación

Características Integrativa Distributiva

Resultado Ganar-ganar Ganar-perder
Motivación Beneficio mutuo Beneficio individual
Intereses Congruentes Opuestos

1
Cano Ramírez, Ana Curso 2005/06. Estrategias de Gestión: la Negociación. Universidad de Sevilla.
2
Walton y McKersie, 1965; Fisher, Ury y Patton, 1991; Lax y Sebenius, 1986; Carnevale y Pruitt, 1992; Filley,
1975; Pruitt, 1981, 1983, entre otros.

3
 Relaciones Largo plazo Corto plazo
Asuntos involucrados Múltiples Uno solo
Capacidad de hacer Flexible Inflexible
cambios
Solución Creativa No creativa

Fuente: Munduate, L., Et al (2006).

2. ESTRUCTURA DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN (LAS ETAPAS)

Podemos identificar cinco fases esenciales de la negociación: preparación, antagonismo,

marco común, propuestas (soluciones) y cierre. 3 (figura 1).

Figura 1. Proceso de la negociación.

Prepararción El proceso

Antagonismo El problema

Marco común

Propuestas
(Soluciones)
La imagen

Cierre

Fuente: Adaptado de Munduate (1992).

3
Munduate (1992).

4
 2.1 Fase de preparación (el proceso)

La preparación de la negociación requiere que las partes planifiquen los siguientes

aspectos:

A. Determinar la naturaleza conflictiva en la que se encuentran, es decir, hacer un

diagnóstico previo.
B. Determinar sus propias metas y objetivos, en dos términos: el nivel de
aspiraciones máximo (el punto más favorable) y la zona de resistencia (hasta
donde esto dispuesto a ceder).
C. Establecer una lista de posibles concesiones a la otra parte y su ponderación.
D. Desarrollar un plan estratégico-táctico.
E. Preparar una alternativa para una posible ruptura en las negociaciones.

2.2 Fase de Antagonismo

En esta fase los contendientes ponen sobre la mesa su nivel máximo de aspiraciones. El
objetivo es confirmar al oponente la firmeza de nuestros posicionamientos. Esta fase
cumple cinco funciones muy importantes:

a) Salva la imagen del negociador ante aquellos a quienes represente.

b) Ayuda a clarificar las metas y prioridades propias.
c) Se tantea hasta qué punto se puede forzar a la otra parte a realizar concesiones.
d) Se demuestra firmeza con respecto a los propios objetivos.
e) Se explicitan las divergencias existentes.

2.3 Fase de aceptación del marco común

Existe un momento en el que las partes deben dilucidar si adoptan una postura
competitiva, de colaboración o de cesión unilateral. Dado que la meta de ambas partes es
la de lograr un acuerdo, se pueden acercar posiciones siempre que se perciban señales
de reciprocidad por parte de los elementos en conflicto.

2.4 Fase de presentación de alternativas

En esta fase se materializan las ofertas y contraofertas a la otra parte, hasta que se
acercan posiciones que permiten el acuerdo definitivo.

5
 2.5 Fase de cierre

Una vez acercadas las posiciones, y expuestos los acuerdos alcanzados, se da por
concluida la negociación.

6
 3. REFLEXIÓN FINAL (O CONCLUSIONES)

Los procesos de comunicación, verbales y no verbales, son fundamentales para lograr las
metas de una negociación y resolver conflictos. 4

Aprender a usar la comunicación estratégica implica tomar conciencia de los procesos

intelectuales y de acción que realizamos en el proceso comunicativo.

La planeación es una etapa de preparación que nos ayudara a enfrentar con mayor
seguridad los procesos de comunicación, al transferir efectivamente lo que se desea
expresar; a través de escuchar, hablar, filtrar y observar.

El proceso de negociación se lleva acabo cuando dos personas tienen diferentes

percepciones acerca de un determinado tema, aspecto o problema y se necesitan
mutuamente para solucionarlo, hablamos de la existencia de un conflicto. Existen
diferentes medios de gestionar o resolver un conflicto, cuando las partes desean
mantener o continuar la relación de intercambio. Así, estas pueden intentar gestionar el
conflicto de forma individualizada, conjuntamente, o recurriendo a una tercera parte.

En el proceso de negociación; es importante preparar siempre las negociaciones, para

obtener la información lo más completa posible del oponente; hay que conocer
perfectamente tus objetivos, y los límites hasta donde puedes llegar en tus concesiones.
Asimismo, debes prever qué puede pasar si no se llega a un acuerdo, y tener previstas
otras alternativas. Es necesario concretar siempre una estrategia, y en base a ella
exponer los argumentos de forma persuasiva. Es necesario dominar todas las técnicas de
la comunicación, escucha y observación, ya que el proceso de negociación está basado
en la continua transmisión de ideas, validadas a través de los distintos argumentos. Aquí
es importante establecer el tono de la negociación, una atmosfera competitiva o
cooperativa, debe transmitir una actitud cálida, tratar a la persona con dignidad y respeto.

Es importante no confiar ni subestimar a sus oponentes. Tratar de crear un clima de no-

confrontación respetando las posturas de la otra parte. Hay que tener paciencia y no
mostrar nunca impresión por querer terminar el proceso cuanto antes. Hay que ser lo más

4
LewicKi R. J. Et al. (2012) Fundamentos de negociación (pp. 147-162). McGraw-Hill México.

7
flexible posible, sin perder nunca de vista nuestros límites de negociación. Y hay que
reflejar los acuerdos por escrito y comprometerse a cumplirlos.

El proceso de negociación es un proceso habitual que realizamos en la vida cotidiana, con

nuestros hijos, o familia, considero que va desde algo muy sencillo como negociar un
permiso de salida hasta un contrato empresarial de licitación, o un juicio por pensión o
divorcio, sin embargo, este proceso consta de etapas para optimizar y regular su perfecto
funcionamiento. En la fase de preparación es donde se identifica el conflicto al cual se
debe dar una solución mediante la negociación, es importante establecer metas y
objetivos, donde se establezca el punto mas favorable y hasta donde se pueda ceder, en
orden de posible concesión. También hay que establecer un plan estratégico-táctico. La
siguiente fase es el antagonismo, donde se confirma al oponente la firmeza de nuestros
posicionamientos, se tantea hasta donde puede hacer ceder al oponente, y se explican
las divergencias. Posteriormente viene la etapa de aceptación del marco común, donde la
meta de ambas partes es la de lograr un acuerdo, es esta etapa debe existir reciprocidad,
de acuerdo con la posición que adopten las partes, puede ser una postura competitiva, de
colaboración o decesión unilateral. Conjuntamente viene la fase de presentación de
alternativas donde se hacen las ofertas y contraofertas, hasta llegar a un acuerdo. Y
finalmente el cierre donde se da por concluida la negociación, una vez expuestos los
acuerdos alcanzados. Este proceso puede ser complejo o sencillo dependiendo de la
magnitud del conflicto, las estrategias de resolución y la destreza del negociador. Así
como la conciliación de las partes, que puede ser en una negociación distributiva o
integrativa. Donde la que mayor satisfacción trae a las partes es la integrativa, porque es
más estable y duradera.

8
 4. BIBLIOGRAFIA

 Cano, R. A. (2005/2006). Estrategias de Gestión: La negociación.

 La naturaleza de la negociación: Munduate, L. Et al. (2006). Gestión del Conflicto,

Negociación y Mediación (pp. 119-132). Psicología Pirámide España.

 Estilos alternativos-estrategias y técnicas de negociación: Budjac, B. A. (2011).

Técnicas de negociación y resolución de conflictos (pp. 203-220). Pearson
Education. México.

 Características personales de los negociadores: Munduate, L. et al. (2006).

Gestión del Conflicto, Negociación y Mediación (pp. 201-223). Psicología Pirámide
España.

 Estrategia y técnicas de negociación distributiva: Lewicki, R. J., et al. (2012).

Fundamentos de negociación (pp. 29-65). McGraw-Hill. México.

 Estrategia y técnicas de negociación distributiva: Lewicki, R. J., et al. (2012).

Fundamentos de negociación (pp. 66-95). McGraw-Hill. México.

9
 5. ANEXO

PERSUASIÓN Y NEGOCIACIÓN

Persuasión y negociación, la mejor forma de alinear esfuerzos y resolver conflictos.

Para empezar a ser persuasivo y negociador.

La persuasión es una acción que se ejerce para modificar un comportamiento, una

actitud, o una preferencia de otra persona, y forma parte de la vida cotidiana.

Tú persuades todos los días:

 Dando el ejemplo.
 Explicando razones y argumentos.
 Motivando por cuestiones materiales o emocionales.
 Apelando a los sentimientos

La negociación es el complemento de la persuasión.

Negociar es establecer una relación entre dos o más personas, para lograr un acuerdo
basado en el intercambio de posiciones, bienes, servicios o dinero; con el fin de obtener
beneficios mutuos.

Existen algunos conceptos relacionados con el tema, que es importante definir:

• Persuasión: Acción con la que se persigue que una persona o un grupo de

personas acepte modificar voluntariamente un comportamiento, una actitud o una
preferencia.
• Negociación: Relación que establecen dos o más personas para llegar a un
acuerdo de intercambio, buscando que resulte provechoso para todas las partes.
• Coerción: Presión ejercida sobre alguien para forzar su voluntad o su conducta.

Incluye represión, inhibición y restricción.

• Manipulación: Intervención con medios hábiles y, a veces arteros, para obligar a

una persona o un grupo de personas, a cambiar su comportamiento o modo de
pensar, con el fin de obtener beneficios de dicho cambio, aún a costa de la
persona o personas manipuladas.

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La Persuasión tiene que ver con aspectos emocionales, el momento de persuadir es

indicado para:

• Sondear necesidades, intereses y deseos para comprender al interlocutor.

• Inspirar el deseo de mejorar.
• Evidenciar las ventajas y beneficios que puede obtener, para sí mismo y otras
personas.

Negociación trata los aspectos duros de la interacción cuando se habla de compromisos,

obligaciones, lo que hay que dar y lo que se espera recibir.

Como persuadir.

Existen puntos básicos que debes atender, al empezar el trato con tu interlocutor, y que
tienen que ver con los cuatro aspectos que intervienen en un proceso de persuasión.

Tu persona:

• Tu imagen debe corresponder a tus objetivos.

• Demuestra conocimiento y seguridad.
• Usa sabiamente el sentido del humor.
• Expresa interés honesto y legítimo hacia los demás.

Tu mensaje (lo que dices para persuadir).

• Usa argumentos coherentes y comprobables.

• Evita exageraciones y dogmas.

Tu interlocutor:

• Sondéalo.
• Identifica y comparte sus dudas, intereses y deseos.
• Interpreta sus emociones y sentimientos.

Momento y el lugar:

• Tiempo y horario disponible.

• Recursos y materiales.
• Oportunidad y vigencia del mensaje.
• Los imprevistos.

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Lo que no debes hacer

• Mal aspecto, vestimenta inadecuada.

• Nerviosismo, tics, angustia manifiesta.
• Querer dominar y vencer, ver a la otra persona como un rival al que se debe
intimidar.
• Usar intencionalmente un lenguaje turbio para confundir.
• Demostrar antipatía y disgusto por tratar con la gente

Lo que si debes hacer

• Crear un ambiente cordial.

• Generar empatía y simpatía entre el interlocutor y tú.
• Demuestra aceptación y aprobación hacia la otra persona.
• Demuestra aprecio honesto y sincero.
• Descubrir necesidades, preocupaciones, motivaciones e intereses.
• Deja que la otra persona hable sin interrupciones.
• Observa y escucha con atención
• Usa tu lenguaje corporal para demostrar interés.
• Parafrasea y repite para asegurar que has comprendido

La persuasión consiste en proponer una línea de acción a una persona y convencerla de

modificar su conducta para ejecutarla. El final del proceso de persuasión termina cuando
la otra persona acepta de manera voluntaria la nueva línea de acción y se decide a
ejecutarla.

Un proceso esquemático de la persuasión incluye tres momentos:

• Momento de confianza. Apertura y empatía con la otra persona, gana su confianza

y aceptación. Demuestra seguridad en tus conocimientos y capacidades.
• Momento de sondeo. Detecta sus intereses, deseos y necesidades en relación a lo
que deseas que haga, haz preguntas y deja que hable. No contradigas, no
discutas no confrontes.
• Momento de intercambio. Presenta tu propuesta. Busca los puntos de afinidad
entre lo que obtuviste en el Momento de Sondeo y tus propias necesidades.

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Maneja preguntas para inducir a que la otra persona descubra la forma de modificar su
conducta para aceptar tu propuesta. La clave es: “No me digas porque no se puede hacer,
busquemos cómo SI hacerlo”

Como negociar.

Cualquier negociación debe estar basada en la confianza y el respeto.

• Confianza de la otra persona hacia ti, con la certeza de estar tratando con un
• profesional.
• Respeto de ti hacia los demás, con el deseo honesto y sincero de ayudarlo a
resolver un problema o mejorar su nivel de vida.

Recuerda siempre que cuando negocias te enfrentas a problemas, jamás te enfrentes

a las personas.

Cualidades del buen negociador

• Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

• Capta el estado de ánimo de la otra persona, detecta su estilo de negociación, los
rasgos de su personalidad y sus intenciones.
• Tiene una conversación interesante, animada, variada y oportuna, aunque también
sabe cuándo callar para escuchar y aprender.
• Es suave en las formas, pero firme en sus ideas y objetivos.
• Sabe presentar con claridad su propuesta y consigue captar el interés de la otra
parte.
• Demuestra interés sincero por los problemas y necesidades del interlocutor;
negocia de buena fe.
• No se deja intimidar ante personas o actitudes agresivas. Sabe mantener la calma
en situaciones difíciles.
• Sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la
marcha de la negociación
• Encuentra la manera de superar los obstáculos, explora soluciones novedosas,
detecta nuevas áreas de colaboración.
• Sabe que los obstáculos están para superarlos, no desiste sin hacer un último
intento.

13
Hay personas con facilidad innata para la negociación y que manejan estas cualidades de
manera natural, pero estas aptitudes también se pueden aprender a base de intensa y
decidida práctica.

Estrategias de negociación.

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir

la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias

típicas:

GANAR-GANAR.

Es la mejor estrategia, se debe usar si las relaciones entre las partes tienen perspectivas
de duración, requiere que ambas partes estén dispuestos a confrontar sus intereses y
ceder algunos a cambio de recibir otros. Sus cualidades son:

• Se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio

• Hay un clima de confianza y ambas partes asumen que tienen que realizar
concesiones.
• Se defienden los intereses de ambas partes.
• En el transcurso de la negociación se puede ampliar el área de colaboración
• Se estrechan relaciones personales. Ambas partes querrán mantener viva esta
relación profesional. Seguramente ambas partes quedan predispuestas a celebrar
nuevas negociaciones en situaciones futuras.

GANAR-PERDER.

Es una estrategia desgastante y recomendable sólo para situaciones de crisis o cuando

no son indispensables las relaciones entre ambas partes.

• Cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

• El ambiente es de confrontación y mutua desconfianza.
• Se corre el riesgo de que el interlocutor aparentemente acepte el trato, pero
finalmente se resista a cumplir y se presente un problema posterior.
• Las relaciones personas sufren un severo desgaste, es posible que en situaciones
posteriores alguna o ambas partes se nieguen a intentar nuevas negociaciones.

Los cuatro tiempos de la negociación inteligente.

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El momento de la verdad en la negociación, es cuando los representantes de las partes
en litigio se encuentran frente a frente, dispuestos a esgrimir argumentos y razones para
obtener los máximos beneficios posibles.

Para este momento, el negociador que mejor haya aprovechado la etapa de preparación
cuenta con una ventaja significativa.

El momento de la negociación presenta cuatro tiempos:

1. El rapport
2. La presentación de argumentos.
3. La discusión.
4. Las objeciones y las concesiones.

En una situación ideal, los cuatro tiempos se marcan detalladamente y los negociadores
pueden avanzar sincronizadamente hacia el final de la interacción.

En otros casos, los cuatro tiempos pueden traslaparse, debido a la dinámica que tome la
negociación y que obligue a insistir sobre situaciones pasadas.

En un caso extremo, la negociación puede desviarse totalmente de los cuatro pasos y

esto puede ser un síntoma de dos posibles situaciones:

• Uno (o ambos) de los negociadores no tiene ningún interés en llegar a acuerdos y

prefiere tergiversar la negociación para rendir al interlocutor por cansancio y
hastío.
• Uno (o ambos) participantes ignora la forma correcta de llevar una negociación y
se deja (o dejan) llevar por la improvisación.

En ambos casos, la negociación tiene pocas posibilidades de llegar a un término

satisfactorio para ambas partes, y su desenlace seguramente tendrá como efecto
colateral disgusto por el resultado obtenido y frustración por el tiempo y esfuerzo
invertidos; por parte de uno o ambos participantes.

Primer Tiempo: El rapport.

El ambiente que priva entre los negociadores durante la interacción es determinante

para su desempeño:

15
• En un ambiente tenso los negociadores tienden a actuar con nerviosismo, que en
situaciones adversas puede derivar hacia reacciones negativas.

• Cualquier negociación, aun para gente avezada en la materia, despierta

sentimientos de tensión e incertidumbre, que pueden acrecentarse en el
transcurso de las discusiones y llegar a crear un clima que bloquea cualquier
intento de conciliación.
• Un mínimo grado de cordialidad, ayuda a despejar la tensión, relaja los ánimos y
favorece las oportunidades de llegar a acuerdos.

El rapport es la etapa más breve, pues su duración es apenas de unos minutos,

durante los cuales:

• Se intercambia información personal. Al momento de saludar, el buen negociador

identifica por su nombre y puesto a cada uno de los participantes, así como su
grado de intervención en la negociación.
• Se pueden tratar temas de similar interés para los participantes y que ayuden
como introducción al tema: la situación general del sector, expectativas y
perspectivas comunes, particularidades de cada una de las empresas, etc.
• No es conveniente abordar temas triviales.

Cuando hay interés en establecer una relación duradera con el interlocutor, o existe la
intención de negociaciones futuras, el rapport cobra especial importancia ya que un buen
grado de sintonía facilita enormemente la interacción y deja a los participantes
predispuestos a posteriores contactos.

Hay negociadores, especialmente los que pretenden una fama de “duros”, que desdeñan
esta etapa y entran directamente a la negociación.

Independientemente de que puede formar parte de una táctica de presión, es importante

recordar que la negociación es un proceso entre personas donde se trata de enfrentar
problemas y no confrontar a la gente.

La negociación tiene lugar entre personas y en sus decisiones influyen, además de los
argumentos y razones que se aporten, sus emociones y sentimientos, que muchas veces
resultan predominantes.

Segundo Tiempo: La presentación de argumentos.

16
La siguiente etapa de la negociación consiste en el intercambio de información.

De la misma manera que un médico no diagnostica hasta haber auscultado ampliamente

a su paciente, el buen negociador no se precipita en llegar a conclusiones antes de
asimilar toda la información posible.

En esta etapa existen seis reglas tácitas que no dejan de ser importantes:

1. La parte que convocó a la negociación, por lo regular empieza

realizando una presentación de su oferta y/o su posición.
2. Cada una de las partes debe respetar el tiempo en que su interlocutor
expone sus argumentos, sin interrumpir ni violentar.
3. Cada una de las partes debe aprovechar su turno de tomar la palabra
exponiendo argumentos de manera precisa y efectiva, sin
divagaciones.
4. En cualquier caso, “cantinflear” es síntoma de falta de seguridad,
argumentos sólidos o capacidad para negociar. El riesgo de
“cantinflear” es que un negociador aguerrido sabrá aprovechar la
debilidad manifiesta de su antagonista.
5. Mientras mejor preparadas estén las partes, es más expedito y
fructífero el intercambio de información.
6. No existe un tiempo límite para esta etapa, pero es importante que por
lo menos uno de los negociadores tenga la experiencia y asertividad
para detectar el momento en que debe terminar y pasar a la siguiente.

Dos consideraciones más, con respecto a la duración de la etapa de presentación de

argumentos.

• Un intercambio de información demasiado breve, truncado por un negociador

impaciente o precipitado, ocasiona que falten bases de conocimientos para las
etapas posteriores.
• Un intercambio de información excesivamente largo, sobre todo cuando empieza a
ser repetitivo, provoca hastío, cansa a los participantes y desgasta los ánimos para
las etapas posteriores.

Tercer Tiempo: La discusión.

17
Una vez que ambas partes hicieron la presentación de sus argumentos, y con ello
compartieron información suficiente para sustentar o modificar sus posiciones, llega el
momento de trabajar para acercarlas, a través de la discusión y en busca del punto exacto
en que puedan encontrarse.

En esta etapa de la negociación, influyen las características personales de cada

negociador, la preparación que haya realizado previamente y sus intenciones
subyacentes.

• Una preparación adecuada permite que la discusión tenga bases sólidas de

conocimiento y no se atasque en falsos argumentos “no porque no” o “si
• porque si”.
• Las intenciones subyacentes son fundamentales, ya que un negociador que tenga
la consigna de cerrarse a cualquier propuesta contraria hará imposible que la
negociación tenga mínimas posibilidades de éxito.

La discusión puede tomar muchas formas radicalmente distintas, desde pláticas amables
hasta cruentas disputas. Trata de mantenerte en un punto razonable donde prive la
cordialidad, pero sin perder el enfoque de lograr los resultados que más satisfagan sus
expectativas.

Objetivos e intereses.

Ambas partes deben tener bien planteadas cuáles son sus propósitos en la negociación.
No es concebible un negociador que llega “a ver qué pasa”.

En una negociación madura, los participantes comparten sus objetivos desde el primer
momento, con el fin de que ambos sepan lo que pretende ganar la otra parte.

Una vez reconocidos los objetivos de los participantes, es más fácil confrontar los
intereses que los animan, y en este orden de ideas se pueden descubrir cuatro niveles.

• Intereses comunes. En cualquier negociación puede haber puntos en los que

ambas partes están de acuerdo, un buen inicio para la discusión radica
precisamente en detectar estos intereses en común y tomarlos como base para
llegar a un entendimiento previo.
• Intereses inocuos. Suele suceder que en una negociación surgen puntos de
discusión sobre asuntos secundarios, muchas veces ajenos al meollo de la
negociación y en donde los negociadores se desgastan inútilmente.

18
 • Intereses no-negociables. Siempre existen factores que, si bien aparecen en la
negociación, tienen tal valor o importancia para las partes, que no pueden verse
afectados de modo alguno.
• Intereses negociables. Son los que realmente se pueden negociar, los puntos en
que las partes están abiertas a dar y recibir concesiones.

El propósito de confrontar intereses es:

• Usar los intereses comunes como punto de partida para el entendimiento y los
acuerdos finales.
• No perder el tiempo y recursos en discutir los intereses que, a fin de cuentas,
carecen de importancia real para la negociación.
• Comprender y compartir los aspectos en que ninguna de las partes está dispuesta
a ceder.
• Comprender y compartir lo que realmente es negociable para ambas partes.
• De tal manera, que desde el inicio de la discusión es posible predecir el
desenvolvimiento de la misma, en base a las combinaciones de intereses de
ambas partes.

Argumentación.

Los argumentos son los elementos que usa el negociador para defender sus intereses y
buscar ganar posiciones.

El negociador inteligente durante la discusión es:

• Selectivo, en tanto que usa los argumentos de mayor contundencia, en el

momento más adecuado.
• Flexible, pues maneja la información suficiente como para hacer cambios de
posición sin perder de vista su objetivo.
• Estricto, su mismo dominio de la información le permite encauzar siempre la
negociación, evitando desviaciones intencionales o accidentales, que le hagan
perder tiempo o desgastarse en asuntos triviales.
• Firme para presentar sus argumentos con convicción, pero sin llegara la
prepotencia que origine rechazo.
• Creativo, conoce lo suficientemente el tema de la negociación, así como su
posición y la del interlocutor, que puede generar nuevos argumentos en el
momento que lo requiera.

19
No tengas miedo de lanzar una exigencia desmedida, para "calar" a tu interlocutor.

Nunca sabes lo que está dispuesto a ceder.

Cuarto Tiempo: Las objeciones y las concesiones.

Al momento de empezar la negociación, las posiciones de ambas partes se encuentran

distanciadas y el propósito es aproximarlas hasta el punto de máxima coincidencia. Para
ello, es necesario que cada parte haga concesiones, que permitan disminuir la distancia
entre ambas.

Un negociador improvisado, que no sabe cuáles son sus capacidades de concesión,

puede caer en cualquiera de dos situaciones:

• Bloquearse en la negociación y quedarse congelado en una posición. Con lo que

seguramente va a perder la negociación o dejar a su organización en situación
desventajosa.
• Dejarse llevar por la improvisación y llegar a límites exagerados, y que tarde o
temprano van a ocasionar conflictos en su organización.

Existen siete reglas para manejar las concesiones. Y todas exigen tener la información
completa y adecuada para aplicarlas.

1. La posición inicial debe ser lo suficientemente inteligente para permitir maniobrar

cómodamente con un margen razonable, pero sin llegar a extralimitaciones. Una
posición exageradamente alta dificulta la negociación; si es demasiado estricta,
limita la capacidad de realizar concesiones estratégicamente. Otros efectos
contraproducente de posiciones iniciales extremas, es que hacen perder
credibilidad al negociador y a la negociación; o motivan al interlocutor a truncar la
negociación apenas iniciada.
2. Tomar la iniciativa y realizar la primera concesión es una decisión estratégica.
A. En algunas ocasiones puede ser tomada como una señal de predisposición
para llegar a un buen acuerdo y concede al negociador fuerza moral.
3. Cualquier concesión debe buscar un objetivo inmediato, para lo cual se formula en
el momento en que puede tener mayor impacto y no de manera aleatoria.
4. El negociador que realiza una concesión debe esperar a que la otra parte
responda de igual manera y no seguir haciendo concesiones sin obtener
contrapartidas.

20
 5. El valor de una concesión radica en la apreciación de quien la recibe, y no en la
opinión del que la hace. Nuevamente es importante la información para detectar
esas concesiones que resultan muy valiosas para una parte y no castigan
excesivamente a la otra.
6. Las concesiones no pueden ser respuesta a presiones o amenazas, puesto que la
otra parte lo interpretará como señal de debilidad y reforzará su empeño
destructivo.
7. Una estrategia que fomenta las buenas relaciones entre las partes consiste en
guardar cierto margen de maniobra para realizar una concesión final cuando se
esté a punto de cerrar el acuerdo. Es una señal de buena voluntad y convence al
antagonista de que logró el mejor resultado.

Objeciones.

Cada vez que alguno de los negociadores expone un argumento durante la discusión, es
de esperar que la otra parte responda con una objeción.

Muchos negociadores, sobre todo los novatos, ven con miedo el momento en que surgen
las objeciones durante la discusión, sin darse cuenta que las objeciones constituyen el
corazón de la negociación pues su función es el “estira y afloja” de las posiciones de
ambas partes hasta llegar al punto de encuentro.

Ante todo, la mayoría de las veces las objeciones representan:

Inquietudes que un negociador experimenta ante los argumentos de su contraparte.

• Preguntas normales para clarificar un argumento.

• Confirmación de los puntos de desacuerdo o diferencia de opiniones.
• Muestras de indecisión y requerimiento de mayor información para solucionarla.

Sólo en algunos casos, y por lo regular cuando uno de los negociadores tiene una actitud
negativa o prepotente, las objeciones son:

• Apreciaciones destructivas con interés de demeritar la naturaleza de la

negociación.
• Distractores para sacar la negociación de su cause y llevarla a tratar asuntos sin
importancia o relación rea con el tema.
• Provocaciones para llevar la negociación a un conflicto personal.

21
Uno de los peores errores que puede cometer un negociador es predisponer sus propios
miedos acerca de lo que objetará el interlocutor y la forma en que serán rechazados sus
argumentos.

Si cae en este yerro, el negociador miedoso es quién hace fuertes las objeciones, aún
antes de que existan.

El negociador inteligente se previene contra las objeciones desde el momento de planear

la negociación, aplicando una fórmula para tener la posibilidad de pensar como pensaría
el interlocutor:

1. Elaborar un argumento.
2. Analizarlo y buscar todas las posibles objeciones.
3. Diseñar la solución más contundente a las objeciones.
4. Retornar al punto 1 y elaborar el siguiente argumento.

La fórmula anterior permite planear la manera más adecuada de responder a cada

objeción, considerando el uso de alguna táctica establecida.

La réplica directa. Es una respuesta de naturaleza correctiva que se usa con cautela,
hablando con tono informativo y agradable ya que un tono de discusión podría darle
apariencia de presión y producir rechazo o resistencia.

Es muy útil cuando se trata de una objeción con un enfoque directo por parte del
interlocutor y que exige una respuesta inmediata e igual de rotunda. Esta táctica se
recomienda sólo cuando la objeción merece una respuesta inmediata y contundente. Si
las objeciones son de poca importancia, la réplica directa suele parecer agresivo.

Si... pero…. Es una táctica de alta efectividad, puesto que tiene los elementos para
desarmar al interlocutor y consiste en demostrar acuerdo con la objeción, para refutarla
después con información adicional. La ventaja de esta táctica es que se asienta un punto
de acuerdo con el oponente, que puede servir como base para estructurar nuevos
argumentos. ¿Por qué?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿cómo? Cuando se usa una pregunta como
réplica a una objeción, obliga al interlocutor a reflexionar en voz alta sobre sus propios
argumentos, y las respuestas sirven para profundizar en sus intereses y expectativas.

• Las preguntas obligan al interlocutor a justificar sus objeciones.

22
 • Las preguntas exigen un esfuerzo intelectual para ser respondidas, que sirven
para que el mismo que las expone, consolide las objeciones o las deseche por
improcedentes.

La paráfrasis. Consiste en repetir una frase del interlocutor, enfatizando los detalles más
importantes. En el caso del manejo de objeciones sirve para:

• Demostrar el interés del negociador en comprender la situación de su interlocutor.

• Usar expresiones que evitan la confrontación. Después de todo, es lo mismo que
dijo el oponente.
• Hacer que el interlocutor escuche sus propias palabras, con lo que él mismo
puede redefinir la validez de sus argumentos y razones.
• En caso de expresiones dogmáticas o poco razonables, el hecho de escucharlas
motiva al interlocutor a calificarlas como inadecuadas y desecharlas.

Lo más importante de afrontar una objeción, no es demostrarle al interlocutor que está

equivocado, sino demostrarle que, si acepta los términos de la negociación, va a estar en
lo correcto.

Tres consejos para no perder la negociación en las objeciones.

No interrumpir, escuchar.

• Las interrupciones irritan. Además, linda en la grosería cortar abruptamente el uso

de la palabra de otra persona.
• Cuando un interlocutor quiere hablar, es porque necesita hablar.
• Sólo escuchando se puede descubrir la razón real de la objeción y buscar la
réplica más adecuada.

No perder el hilo de la negociación.

• El consejo anterior tiene un doble filo pues si bien el dejar hablar libremente al
• interlocutor es una muestra de cortesía, y le permite desahogarse; también se
corre el riesgo de que pierda la concentración sobre la negociación y se involucre
en otros temas.
• El negociador inteligente no permite que la negociación se desvíe con el riesgo de
extraviarse, deja que el interlocutor termine de hablar, para después retomar la
negociación en el último punto de valor que se haya tratado, con frases cómo:

23
o “Volviendo al tema que estamos negociando. . . .”

o “Retomando lo que estábamos tratando . . . “

No dar respuestas demasiado largas a las objeciones.

• Las respuestas excesivamente largas y doctas pueden darle al interlocutor

elementos para divagar o plantear nuevas objeciones.
• Lo mejor es usar frases cortas, concretas y sencillas.
• Siempre es preferible responder la objeción con un SI o un NO, en lugar de usar
un discurso.

Referencia: www.stps.gob.mx/gobmx/spc/documentos/SPC/ANEXO 4 PERSUASION Y

NEGOCIACIÓN. (recuperado de internet el 15-10-19).

24
 6. APENDICE

La política de salud en el siglo XX

Durante el siglo XX los Estados incorporaron los derechos sociales, en distintas medidas,
con el objeto de garantizar que los ciudadanos pudieran acceder a condiciones que les
permitieran vivir en forma civilizada, de acuerdo con los criterios prevalecientes en las
distintas sociedades. La instalación de estos derechos contribuyó a aminorar los efectos
sociales y políticos de las desigualdades existentes en las sociedades y, por ende, a
otorgar mayor estabilidad social.

Los distintos países, de acuerdo con sus propios valores e ideologías, fueron optando por
la incorporación de estos derechos en diversas medidas, en una gama que abarcó desde
las políticas de derechos universales íntegramente aplicados por gobiernos europeos
-como los países escandinavos- en los que había máxima protección de los ciudadanos
en aspectos relativos a educación, previsión social y salud; hasta su opuesto en países
como Estados Unidos, los que optaron por modelos selectivos que cubrían sólo
parcialmente estos derechos, principalmente en aspectos como los accidentes del trabajo
o las jubilaciones, pero que no incorporaron la salud, la educación superior ni otros.

A fines de la década de 1980 se produjo la denominada crisis de los estados de bienestar,

y los países comenzaron a derivar hacia una modalidad más selectiva. Los sistemas
sanitarios no escaparon al debate que surgió en torno a este aspecto; por el contrario,
forman parte importante en dicho debate, pero agregan a éste elementos propios de su
realidad que hacen más complejo aún el enfrentamiento del tema.

Para resumir este contexto de la crisis sanitaria, podríamos decir que ella se manifestó en
tres aspectos centrales.

1. La crisis financiera, consecuencia del enorme incremento del gasto sanitario. Este
mayor gasto: se relaciona con diversos factores, entre ellos los siguientes:

a) Cambios demográficos. Los cambios que acontecieron en el siglo XX causaron el

mejoramiento de las condiciones de vida, la mayor disponibilidad de alimentos y otros

25
artículos de consumo, la educación más extendida, etcétera; y tuvieron como
consecuencias la prolongación de las expectativas de vida, la disminución de las tasas de
mortalidad y, por ende, el envejecimiento de la población, junto con la prolongación de la
vida de personas portadoras de enfermedades crónicas e invalidantes.

b) Incorporación de nuevas tecnologías, tanto para el diagnóstico como para el

tratamiento. La disponibilidad de tecnología y de fármacos e insumos en la actualidad
permite tratar oportunamente patologías que antes causaban la muerte inminente; pero
esta incorporación de tecnología presenta aspectos complejos si se toma en cuenta la
presión por el uso indiscriminado de ella que ejercen tanto la industria farmacéutica como
la de equipamiento e insumos.

c) Incremento de la oferta de prestaciones, de acuerdo con las legítimas demandas

ciudadanas por más acceso a ellas y mayor cobertura de patologías.

d) Insuficiente aplicación de técnicas de organización y gestión en la prestación de

servicios sanitarios, debido a la dificultad que muestran las estructuras asistenciales
clásicas para adecuarse a las necesidades actuales de modernización del sector.

2. La crisis de racionalidad. Relacionada con la forma de entregar la asistencia, su

consecuencia inmediata es la disminución de la eficacia y eficiencia de los sistemas
sanitarios, la que se manifiesta en aspectos como: falta de coordinación de sus servicios
en los diferentes niveles y entre las unidades de un mismo servicio ante la demanda de
cuidados más complejos y variados; insuficiente atención a los aspectos preventivos y de
promoción de la salud; ausencia de políticas intersectoriales; falta de evaluación para la
incorporación de tecnología de alto costo; falta de evaluación del impacto que ejercen las
acciones de salud; inadecuada oferta de servicios frente a los cambios y condiciones
sociales; e inadecuación de los sistemas de pago a los prestadores que se transforma en
desincentivo a la eficiencia y pagar, independiente del mejor o peor resultado.

3. La crisis de legitimación del sector salud, caracterizada por la progresiva

insatisfacción de los ciudadanos con sus sistemas de salud, debido a la falta de oferta
adecuada de prestaciones y la forma de contactarse con las realidades y necesidades de
los ciudadanos, a la despersonalización de los individuos en el sistema sanitario, a la
conciencia creciente del aporte económico que los ciudadanos realizan al sector mediante

26
impuestos o por cotizaciones, y por ello la exigencia del derecho a ser escuchados en sus
expectativas respecto de los servicios.

La mayor educación e información de los ciudadanos también les ha ido permitiendo

vincular la calidad de los servicios que reciben, como parte de las políticas públicas, con
su voto en la elección popular de autoridades; en consecuencia, sus exigencias adquieren
un mayor protagonismo y son elementos de presión para exigir mejores servicios.

Los factores mencionados han sido muy relevantes al momento de explicar la ola mundial
de reformas a los Sistemas de Salud que han vivido numerosos países y de la que
América Latina y Chile no han escapado.

Los sistemas de salud

Existen tres dimensiones centrales para el análisis del sector salud en un país: sus
políticas de salud, el estado o situación de salud de la población, y el sistema de salud.

I. Las políticas de salud. Las políticas de salud son parte integrante de las políticas
sociales y se las puede definir como una iniciativa sistemática para reducir los problemas
de salud. Una política de salud lleva implícita la aceptación de la salud de las personas
como un problema público en el cual el Estado asume un papel activo y explícito. Definir
políticas de salud es decidir qué papel desempeña el Estado en salud. Son de desarrollo
reciente y en la mayoría de los países no se detectan verdaderas políticas de salud antes
de la década de los ‘50.

II. El estado de salud. El estado de salud de la población constituye una dimensión de su

calidad de vida. En él se expresan múltiples interacciones de una serie de factores, como
las condiciones económicas, sociales, educativas, los estilos de vida, el ambiente, la
genética y por último, en una parte menos relevante de lo que se pensó durante largo
tiempo, están los sistemas de salud. La salud de la población se puede medir por medio
de indicadores como las tasas de mortalidad y morbilidad, la esperanza de vida al nacer, y
de indicadores epidemiológicos más avanzados, como los AVPP (Años de Vida
Potencialmente Perdidos) o los indicadores de calidad de vida asociada con salud
(AVISA).

III. El sistema de salud. El sistema de salud engloba la totalidad de acciones que la

sociedad y el Estado desarrollan en salud. El sistema de salud puede definirse como una

27
respuesta social organizada a los problemas de salud. La definición de este último
concepto evidencia su conexión con los dos anteriores y, al mismo tiempo, de él se
desprende que puede haber una respuesta social a los problemas de salud de la
población en que no participe el Estado.

El término “sistema de salud” hace alusión a un conjunto de actores y actuaciones más

amplio que el sistema de atención médica. En sentido estricto, el sistema de salud incluye
todas las funciones que el Estado y la sociedad desempeñan en salud. Todo sistema de
salud, de acuerdo con Tobar1, se puede pensar como la articulación de tres componentes:

 Político, que llamaremos modelo de gestión en el análisis del sector salud;

 Económico, que llamaremos modelo de financiamiento; y
 Técnico, que llamaremos modelo de atención o modelo asistencial.

Figura 1. Componentes del sistema de salud. Modificado de Tobar F. Modelos de gestión en salud.
Buenos Aires, 2002.

¿Qué es un modelo de gestión?

Modelo de gestión es la forma como se organizan y combinan los recursos con el
propósito de cumplir las políticas, objetivos y regulaciones. Un modelo de gestión

28
depende de la definición que se dé a las prioridades del sistema. En el análisis de los
sistemas de salud, de acuerdo con Tobar1, se pueden distinguir dos aspectos centrales
respecto del modelo de gestión: los valores que guían al sistema ¿universalidad de la
cobertura o efectividad de las acciones? (impacto sobre la calidad de vida de los
ciudadanos); y las funciones del Estado en Salud -informar a la población, proveer
directamente servicios, financiar servicios y regular el mercado. Entonces, para el modelo
de gestión del sistema, es importante detectar en cada país cuáles son los principios y
valores que guían el sistema, cuáles son las principales decisiones relacionadas con la
conducción del sistema, quién las toma y cómo se toman.

En el plano histórico, las organizaciones se han dirigido de acuerdo con principios

tayloristas de división y especialización del trabajo, por departamentos o funciones. Las
organizaciones de salud no han escapado a esta tendencia. Los organigramas establecen
la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite
definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una organización
(cadena de mando), pero en un organigrama no se ve reflejado el funcionamiento de la
organización sanitaria, las responsabilidades, las relaciones con los usuarios, los
aspectos estratégicos o clave, ni los flujos de información y comunicación interna.

Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos

problemas y críticas debido a lo siguiente:

 Se establecen objetivos por servicios clínicos, los que suelen ser incoherentes y
contradictorios con los objetivos globales de la organización hospitalaria.
 La proliferación de actividades por servicios que no aportan valor al usuario ni a la
propia organización hospitalaria genera una injustificada burocratización de la
gestión.
 Hay lentitud y fallas en el intercambio de información y materiales entre los
diferentes servicios (especificaciones mal definidas, actividades mal
estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades, etc.).
 Poca potenciación y motivación de las personas, por la separación entre los que
piensan y los que trabajan, y por un estilo de dirección autoritario y no
participativo.
 No están orientadas a la satisfacción de sus clientes.

29
  Las estructuras organizativas más rígidas presentan menos posibilidades de
responder con rapidez a los cambios.
 La centralización de la autoridad impide la toma de decisiones oportuna y le
imprime un ritmo lento al quehacer.
En cuanto a las organizaciones de salud, las falencias del modelo de gestión actual se
evidencian con los llamados problemas de frontera, los que surgen por falta de una visión
integral de los procesos: una organización departamentalizada se convierte entonces en
un archipiélago donde nadie gestiona los puentes entre una isla y otra. Es frecuente
encontrar que los pacientes van de un servicio a otro, pasan de la atención especializada
a la atención primaria, sin más puente que la conocida interconsulta, inventada por la
organización, consciente de su fragmentación, pero ¿quién gestiona que ese puente
funcione? Como dato importante, tenemos que 20% de los recursos de las organizaciones
tradicionales están dedicados a resolver los llamados problemas de fronteras, los que
pueden convertirse en “tierras de nadie” o tierras en disputa.

Entonces, el modelo de gestión tradicional es: jerarquizado, burocrático, poco autónomo,

carente de visión integral de los procesos, centrado en normas y no en objetivos, proclive
a controlar procedimientos, pero no a medir resultados o impactos, operante sobre
mercados cautivos -ciudadanos que no pueden optar por quedarse fuera del sistema-,
falto de concentración en el cliente.

La complejidad de las demandas actuales sobre las organizaciones de salud por parte de
usuarios cada día más exigentes, la necesidad de readecuar su oferta sanitaria a los
cambios demográficos y epidemiológicos, los altos costos de la atención médica, el
impacto ocasionado por la incorporación de la tecnología médica y de información,
presionan a las organizaciones de salud para adaptar su modelo de respuesta frente a
estas demandas.

Hacia el modelo de Gestión por Procesos

El nuevo modelo que se hace necesario debe cumplir con lo siguiente:

 Propiciar el trabajo cooperativo, la interacción de las experiencias individuales y

colectivas, la movilización de los distintos saberes que entran en el objetivo de
salud.

30
  Fomentar la autonomía y la responsabilidad de los profesionales y su compromiso
con la misión institucional y con los resultados en salud.
 Flexibilizar la planificación, con miras a beneficiar el aprendizaje institucional que
se hace en el transcurso de las acciones y dar lugar a la visión de los procesos.
 Las normas rígidas deben ceder lugar a directrices flexibles, basadas en el flujo
constante de informaciones sobre la realidad y sobre las acciones institucionales,
sus procesos y sus resultados.
 Propiciar mayor participación de los profesionales en la toma de decisiones, ya
que éstas no deben quedar sólo en las manos de los administradores.
 Velar por una visión integral de los procesos, con el fin de evitar las “tierras de
nadie”.
 Establecer objetivos coherentes en toda la organización.
 Centrar la organización en las demandas y expectativas del usuario, actitud que
deben compartir todos sus miembros.
De lo anterior se desprende que las organizaciones de salud, para que puedan tomar
decisiones adecuadas y oportunas, deben tener estas características, las que significan
un nuevo modelo de desempeño institucional que traspase el modelo tradicional de
gestión y evolucione hacia lo que se ha llamado la Gestión por Procesos. Este modelo se
enmarca en la Gestión Sistémica y la Administración por Contingencias.

Es necesario, entonces, que a las diferentes organizaciones de la sociedad las

contemplemos como sistemas complejos, de procesos de toma de decisiones, formados a
su vez por un sistema ambiental externo y un sistema interno de relaciones que son
interdependientes.

Referencias:

Medwave 2012 Mar/Abr;12(3):e5329 doi: 10.5867/medwave.2012.03.5329

(Recuperado de internet: 15-10-19).

Roman, A. (2012). Modelos de gestión en las organizaciones de salud. Medwave.

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