TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓ GICO SUPERIOR DE ALVARADO

INGENIERIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Materia:
Habilidades directivas ll

Semestre - Sistema:
4°semestre – semi-escolarizado

Producto Académico:
ESTUDIO DE CASO QUE CONTEMPLEN LOS FACTORES
QUE INHIBEN EN LA DELEGACIÓN CON FACULTAMIENTO

UNIDAD:
3
FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN

Presenta:
1.- THALIA SILVA SERRANO
2.- PATRICIA TIBURCIO ALOR
3.-TANYA PENELOPE NERI NAVARRETE
4.- AXEL ABRAHAM GONZALEZ HERNÁNDEZ
5.-GICEL ROXANA RIVAS VIDAL

Docente:
MAE. Angélica del Carmen López Toto

H. VERACRUZ, VER.
 INDICE

INTRODUCCION………………………………………………………………………………………….3

OBJETIVO GENERAL ……………………………………………………………………………………3

CASO: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………………………………..4

SOLUCION DEL PROBLEMA: PREGUNTAS …………………………………………………………5

CONCLUSIÓN ……………………………………………………………………………………………..8

RUBRICA……………………………………………………………………………………………………9
 INTRODUCCIÓN
Muchos directivos y empleados se niegan a aceptar el facultamiento e incluso se
muestran renuentes a proporcionarlo. Una razón de esto son las actitudes
personales de los directivos.
Actitudes respecto a los subalternos
Los directivos piensan que los subalternos no son lo suficientemente competentes
para cumplir con el trabajo y que son incapaces de aceptar más responsabilidad,
que requerían demasiado tiempo de capacitación. Piensan que el problema de la
falta de facultamiento reside en los empleados no en los directivos.
El razonamiento es: yo estoy dispuesto a facultar a mi personal, pero ellos no
quieren aceptar la responsabilidad.
 Inseguridades personales
Algunos directivos temen que, si facultan a los demás, perderán el reconocimiento
y las recompensas asociadas con el éxito en el cumplimiento de las actividades.
No toleran la ambigüedad, lo que provoca que crean que deben conocer
personalmente todos los detalles de los proyectos que les asignan; no están
dispuestos a absorber los costos asociados con los errores cometidos por los
subalternos. El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a los demás, pero si lo
hago, ellos arruinaran las cosas o trataran de adjudicarse el triunfo.
Necesidad de control
Los directivos suelen tener una gran necesidad de asumir control y de dirigir y
regular lo que sucede. Suponen que la ausencia de una dirección y metas claras
producirán confusión, frustraciones y fracaso entre los empleados El razonamiento
es: estoy dispuesto a facultar a los demás, pero requieren instrucciones claras y
un conjunto delineamientos precisos.

OBJETIVO GENERAL
delegar autoridad a los empleados para que tomen decisiones tendientes a lograr
la satisfacción de los clientes que atiendes o a la obtención de
los objetivos establecidos, sin necesidad de recurrir a consulta con niveles
superiores
 CASO PRACTICO
Cuidado de la tienda
El 1 de enero, Ruth Cummings fue formalmente nombrada gerente de sucursal de
la tienda Saks Fifth Avenue en un suburbio de Denver. Su jefe, Ken Hoffman, le
dio esta actividad en su primer día: “Ruth, te estoy poniendo a cargo de esta
tienda. Tu trabajo será manejarla para que se vuelva una de las mejores tiendas
en el sistema. Tengo mucha confianza en ti, así que no me decepciones”.
Una de las primeras cosas que hizo Ruth fue contratar un asistente administrativo
para manejar los inventarios. Como esta era una parte importante del puesto,
estuvo de acuerdo en pagar a su asistente ligeramente más de lo que ganaban los
empleados de ventas de nivel superior. Sintió que tener un asistente administrativo
la liberaría para poder manejar el marketing, ventas y los asuntos de personal,
áreas que sintió cruciales para que la tienda tuviera éxito. Sin embargo, al cabo de
una semana recibió una llamada de Hoffman: “Dime, Ruth, escuché que
contrataste un asistente administrativo para manejar los inventarios. ¿No crees
que eso es un poco riesgoso? Además, creo que pagar a un asistente más que a
tu mejor vendedor, está dañando la moral en la tienda. Me hubiera gustado que
aclararas esto conmigo antes de hacer el movimiento. Establece un mal
precedente para las otras tiendas, y me hace ver como que no sé lo que está
sucediendo en las sucursales”. Tres semanas más tarde, Ruth apareció en un
programa local de mediodía para analizar las nuevas tendencias de la moda. Ella
había trabajado muy duro para contactar a los conductores del programa, y sintió
que una exposición pública como esta incrementaría la visibilidad de su tienda.
Aunque el espacio en televisión duró sólo 10 minutos, ella estaba muy complacida
con su desempeño y con la oportunidad de tener una exposición pública. Más
tarde esta noche, recibió otra llamada de Hoffman: “¿No conoces la política de
Saks? Cualquier aparición en televisión debe ser considerada antes en la oficina
principal. Normalmente, nos gusta que los representantes de la tienda principal
aparezcan en este tipo de programas, porque pueden hacer un mejor papel al
mostrar nuestra mercancía. Estuvo muy mal que no notificaras a alguien de tus
intenciones. Esto podría resultar muy embarazoso para mi”. Justo antes de
pascua, uno de los empleados se acercó a Ruth en la tienda. Un cliente había
pedido que le cobraran a crédito aproximadamente 3,000 dólares de porcelana
como un regalo para su esposa. Él había sido un cliente de la tienda durante
varios años y Ruth lo había visto en diversas ocasiones, pero las reglas de la
tienda indicaban que no se podía realizar un cargo a crédito por más de 1,000
dólares, por ninguna razón. Le dijo al cliente que no estaba autorizada para
aceptar un cargo de esta cantidad, pero que, si él visitaba la tienda principal en
Denver, tal vez se podrían hacer algunos arreglos. Más tarde ese día, Hoffman,
iracundo, llamó de nuevo: “¿Qué rayos estabas pensando, Ruth? Hoy vino un
cliente a la tienda principal y dijo que no le quisiste hacer una venta porque el
cargo era demasiado alto. ¿Sabes cuánto tiempo él ha sido nuestro cliente?
¿Sabes cuánto dinero gasta en la tienda cada año? Ciertamente espero que no lo
hayamos perdido como cliente por tu error. Esto me tiene muy enojado. Tienes
que aprender a usar la cabeza”.
Ruth pensó acerca de esta conversación durante varios días y finalmente decidió
que necesitaba ver a Ken Hoffman. Llamó a su secretaria para solicitar una cita
para el siguiente día.

Preguntas para discusión

1. ¿Qué lineamientos relacionados con el facultamiento fueron violadas por
Ken Hoffman? ¿Y por Ruth Cummings?
KEN HOFFMAN
* Explicarle las normas y responsabilidades del puesto que iba a desempeñar la
empleada.
* Explicarles las cualidades y tareas del puesto a la empleada.
* Falto darle más libertad porque siempre le hablaba a su empleada para
expresar su molestia ante las acciones de su empleada sin antes esperar a ver los
resultados que trae esas acciones.
* Explicarle la visión y metas
RUTH CUMMINGS
* Pedirle información a su jefe sobre las responsabilidades que contrae aceptar
el puesto.
* No tenía una buena comunicación con su jefe para saber si hacia bien o si la
idea que tenía estaba bien
* No avisar a su jefe lo que tenía en su mente planeada realizar.
* No tenía confianza para comunicar dudas, o lo que pensaba realizar.
2. ¿Qué lineamientos relacionados con la delegación fueron violados por
Ken Hoffman?
¿Y por Ruth Cummings?
KEN HOFFMAN
* Mostrar al empleado que es lo que debe de hacer en el puesto.
* Mostrar al empleado que reglas o normas tiene la empresa hacia el puesto
* Esperar a ver los resultados de las acciones tomadas.
 * Mostrar las responsabilidades del puesto.
RUTH CUMMINGS
* No tenía un fin o un objetivo en mente para sus acciones.
* No pedía información a sus superiores.
* No consultaba con sus superiores lo que pensaba hacer.

3. ¿Qué deben discutir Ruth Cummings y Ken Hoffman en su junta?

Identifica los temas de agenda específicos que deben surgir.
KEN HOFFMAN
* Acordar comunicación
* Objetivos y metas de la empresa
* Normas de la empresa
* Responsabilidades del puesto
* La toma de decisiones
* Autorizaciones de las acciones
* Libertad
RUTH CUMMINGS
* Comunicación de las acciones a realizar al jefe
* Atención al cliente
* Permisos para hacer las acciones en mente.
* Confianza por parte del jefe
4. ¿Qué preguntas debe hacer Ruth a Ken para ayudarle a adquirir los
elementos necesarios de facultamiento? ¿Qué preguntas debe hacer Ken a
Ruth para ser más capaz de asegurar su éxito?
KEN HOFFMAN A RUTH
* ¿Qué información necesita para saber lo que tiene que realizar en su puesto?
* ¿Cómo podemos mejorar nuestra comunicación?
* ¿Tiene dudas de lo que se tiene que lograr en este puesto y sobre lo que tiene
que hacer?
* ¿Sabes a quien recurrir ante alguna duda?
RUTH CUMMINGS A KEN
* ¿Me puede proporcionar las herramientas más apropiadas para lograr los
objetivos de la tienda?
* ¿En ausencia de usted, a quien puedo recurrir para solicitar autorización a mis
acciones a realizar?
* ¿En ausencia de usted, a quien puedo recurrir para aclarar dudas?
5. Si usted fuera un consultor externo que asistiera a la junta, ¿qué consejo
le daría a Ken? ¿Qué consejo le daría a Ruth?
KEN HOFFMAN
* Que antes de opinar observe los resultados de esa acción tomada.
* Pedirle más confianza hacia su empleado.
* Que se comunique más con su empleado.
* Que explique lo que espera de cada uno de sus empleados.
* Tomar en cuenta que si es necesario él debe ser el tutor de sus empleados
para guiarlos hacia los objetivos adecuados.
RUTH CUMMINGS
* Que pregunte antes de actuar.
* Que pregunte lo que su jefe espera de ella.
* Que conozca más la empresa, y que conozca más sobre su cargo.
* Que tome decisiones más efectivas.
* Que reflexione las consecuencias que conllevaría sus acciones.
CONCLUSIÓN
Un cambio drástico en la cultura de la organización necesita ser apoyado a través
de cambios y ajustes en los procesos, políticas y prácticas, así como con los
recursos y tecnología necesarios, para que el facultamiento rinda los frutos
esperados. Y muy importante: esto lleva tiempo y requiere de una dosis grande de
paciencia.
 Definir una estrategia por unidad, departamento y equipo.
 Planear la transferencia de tareas y responsabilidades, involucrando a
todos (gerencia, supervisores y equipos).
 Ofrecer Capacitación continua.
 Establecer un sistema de medición para evaluar y retroalimentar.
 INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE ALVARADO

RUBRICA DE EVALUACIÓN PARA CASO DE ESTUDIO

CARRERA: NOMBRE DE LA ASIGNATURA:
UNIDAD: TEMA:
NOMBRE ALUMNO: OBSERVACIONES:
1.- THALIA SILVA SERRANO 1.-
2.- PATRICIA TIBURCIO ALOR 2.-
3.-TANYA PENELOPE NERI NAVARRETE 3.-
4.- AXEL ABRAHAM GONZALEZ HERNÁNDEZ 4.-
5.-GICEL ROXANA RIVAS VIDAL
EN FORMA NO SE
ACEPTABLE
CATEGORIA PARCIAL INCLUYE VALOR ALCANZADO
100%
70% 30%
Portada -- 5%.Nombre de la Institución, Nombre
del/los alumno(s), No. de control(es), nombre de la
materia, nombre del docente, nombre del trabajo,
fecha.
Contenido , Conclusión y Fuentes de Información--
45 % Aborda todo la información concerniente al
tema.
las preguntas que se plantean.
Redacción y Estilo -- 20 %Cumplió con las cuatro
actividades s iguientes :
Desarrolla una idea a la vez en cada párrafo.
Utiliza nexos que vinculan lógicamente las ideas
entre oraciones y párrafos .
Utiliza un lenguaje sencillo, claro y fluido.
No presenta errores ortográficos y/o gramaticales.
Representa de forma gráfica la tematica -- 20% Se
instruye y demues tra ampliamente con entendimiento y
dominio el tema.
Legibilidad, limpieza, orden, redacción -- 10 % La
solución esta legible(letrademolde), ordenada, no
tienen borrones(limpio), se identifica el resultado
perfectamente. No contiene errores gramaticales,
ortográficos ni de puntuación.

Fecha, pero
Fecha y hora No se acepta a
Puntualidad fuera de hora Un dia de
programada partir del segundo
programada - retraso -10%
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TOTAL %