INFORME DE GERENCIA SOBRE ESTRUCTURACIÓN DE PLANES DE

MEJORA

NARLY LORENA VANEGAS MENESES

Ficha 1017108

Palmira

Junio de 2017

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE -SENA

REGIONAL MAGDALENA
TECNOLOGÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA

1
 TABLA DE CONTENIDO
PÁG.
LISTA DE TABLAS 3
LISTA DE FIGURAS 4
RESUMEN 5
1. INTRODUCCIÓN 6
2. PLANES DE MEJORAMIENTO 6
3. ESTRUCTURA PLAN MEJORA 7
4. ELEMENTOS PLAN MEJORA 7
4.1 Presentación 7

4.2 Objetivos del plan de mejora 8

5. METODOLOGÍA 9
5.1 Identificar las debilidades (D) y las fortalezas (F) 10

5.2. Clasificar las debilidades en áreas comunes 10

5.3. Clasificar las fortalezas en áreas comunes 11

5.4. Detectar las principales causas de las debilidades 12

y de la vulnerabilidad de las fortalezas

5.5. Proponer las acciones de mejora 13

5.6. Jerarquizar las acciones de mejora (Plan de mejoras) 14

5.7 Diseño del Plan de Mejora 18

5. 8. Llevar a cabo un seguimiento y evaluación del plan de acción 20

6. MEJORA CONTINUA 21

7. CONCLUSIONES 22

8. CIBERBIBLIOGRAFIA 23

2
 LISTA DE TABLAS

PÁG.

Tabla 1. Clasificación de las debilidades en áreas comunes 11

Tabla 2. Jerarquización de las acciones de mejora. 16

Tabla 3. Plan de mejoras (período----) 17

Tabla 4. Plan de acción (período----) 20

3
 LISTA DE FIGURAS

PÁG.

Figura 1. Correspondencia debilidades-áreas 12

Figura 2. Vinculo debilidad-tareas (la importancia de las causas) 14

Figura 3. Derrotero para elaborar el plan de mejoras 18

4
 RESUMEN

La estructuración de los planes de mejora sirve para alcanzar la calidad total y la

excelencia empresarial, por ende el objetivo principal de toda empresa debe ser
la mejora de la calidad.

El objetivo del siguiente informe es diseñar un plan de mejoramiento

organizacional que le permita a la empresa, contar con un marco administrativo y
una estrategia que le permita la toma de decisiones efectivas en el futuro.

El plan plantea la revisión general de la empresa, comenzando por un diagnóstico

interno y externo a través de la herramienta de análisis DOFA que permite
identificar las principales variables que afectan la empresa. Posteriormente se
realiza un análisis de la estructura organizacional actual para identificar posibles
oportunidades que permitan mejorar el control y la calidad del servicio prestado.

Como complemento al diagnóstico general, se realiza un análisis detallado de los

aspectos más relevantes dentro de los factores internos y externos, lo que
proporciona información adicional de la situación sobre las causas y los posibles
impactos de cada punto identificado en el análisis DOFA.

Posteriormente, se realiza la evaluación de la estructura organizacional actual,

entendiendo el rol de cada posición dentro de la organización y la importancia de
la presencia de constante de un líder que no solo genere las directrices de trabajo,
si no que esté presente para garantizar el correcto funcionamiento de la empresa.

Finalmente, el estudio expone propuestas de solución e implementación,

enfocadas en las áreas principales de la organización: administrativa y gerencial,
operativa, situación financiera y comercial; cabe resaltar que las propuestas
planteadas fueron presentadas y aprobadas por el equipo directivo y son
actualmente la ruta de trabajo que busca mejorar la situación general de la
empresa y generar los resultados esperados por sus accionistas de manera
sostenible.

5
Palabras claves: modelo estructural, estrategias, DOFA.

1. INTRODUCCIÓN

Cuando las organizaciones prestan atención a cada una de las fases de

elaboración de los productos o servicios que ofrecen, la calidad de los mismos
tiende a optimizarse. Se corrigen los fallos, problemas u obstáculos sin que haya
que esperar a la finalización de los procesos para poder intervenirlos.

Una vez se tiene clara la imagen completa de la situación actual, se plantean las
propuestas de solución con base en los modelos organizacionales existentes y las
estrategias que permitan lograr la sostenibilidad de la empresa en el tiempo.

Dichas propuestas pretenden atacar los problemas planteados y ayudar tanto a

subsanar las dificultades y riesgos a los que actualmente se enfrenta la empresa,
como a desarrollar propuestas para mejorar el servicio prestado y la eficiencia en
la operación.

Como resultado de dicho análisis se modifica la estructura operativa y se propone

el compromiso y presencia gerencial.

La planificación y ejecución de su estrategia de mejoramiento es el principal modo

de conseguir un avance cualitativo en el servicio que el programa presta a la
sociedad, para ello se requiere realizar un diagnóstico de la situación en la que se
encuentra (autoevaluación), luego del cual, es factible determinar las acciones que
deben seguirse para que el destinatario de los servicios perciba, de forma
significativa, la mejora implementada.

2. PLANES DE MEJORAMIENTO

La mejora continua es un proceso elemental y pone el énfasis en la capacidad que

tienen las empresas para evolucionar, progresar y desarrollarse de manera
progresiva, obteniendo resultados eficientes y de calidad.

6
La excelencia de una organización se define por su capacidad de mejorar de
manera continua en todos y cada uno de los procesos que rigen su actividad
diaria. Apoyarse en las fortalezas para superar las debilidades es, sin duda, la
mejor opción de cambio.

El proceso de autoevaluación no es un fin en sí mismo, sino un medio para

promover e implementar procesos de mejoramiento y aseguramiento de la calidad.
El mejoramiento se produce cuando el programa aprende de sí mismo, y de otros,
es decir, cuando planifica su futuro teniendo en cuenta el entorno en el que se
desarrolla y el conjunto de fortalezas y debilidades que lo determinan.

3. ESTRUCTURA DEL PLAN DE MEJORA

La finalidad del presente informe es brindar las orientaciones básicas para llevar a
cabo el diseño e implementación de un plan de mejora. Es importante reiterar que
tanto la fase de investigación como las de operación del plan de mejora requiere
de la participación activa de todos los ejecutivos y administradores para asegurar
el consenso y la celebración de compromisos para llevarlo a cabo.

Para facilitar la sistematización de la información generada en este proceso, se

recomienda la elaboración de registros de las ocasiones en que se reúnan, así
como la recolección de evidencias que permitan documentarlo (registro de
asistencia, fotografías, formatos o instrumentos utilizados, otros).

4. ELEMENTOS DEL PLAN DE MEJORA

4.1 PRESENTACIÓN

Los elementos a integrar:

 Quiénes conforman el equipo evaluador.

 Descripción de las estrategias utilizadas (reuniones, talleres, aplicación de
instrumentos etc.) para llevar a cabo la actualización del Plan de Mejora.

7
  Forma en que los miembros del equipo se organizaron para desarrollar el
proceso de análisis y desarrollo, sus nombres y su función (describiendo en
qué contribuyó cada uno).
 Otros

4.2. OBJETIVOS DEL PLAN DE MEJORA

Para la elaboración del plan, se requiere establecer los objetivos que se propone
alcanzar y planear las tareas necesarias para conseguirlos. Como objetivos
generales se pueden establecer:

1. Asegurar la calidad del programa.

2. Diseñar las acciones viables que apunten a mejorar las debilidades

identificadas en el proceso de autoevaluación.

3. Definir las acciones que contribuyan a mantener y potenciar las fortalezas

observadas en el proceso, en cada uno de los factores analizados.

De manera específica, el plan permite:

 Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas.

 Identificar las fortalezas que pueden hacer factible el mejoramiento de las

debilidades.

 Identificar las acciones de mejoramiento a aplicar.

 Analizar la viabilidad de dichas acciones.

 Jerarquizar las acciones.

 Definir un sistema de seguimiento y control de las mismas.

Teniendo en cuenta la función de cada área y la visión de los responsables, el

comité de autoevaluación presenta a los administración el plan de mejoras que

8
deberá implementarse en la organización; las acciones propuestas en él deben ser
incorporadas a los planes de acción de cada área, dependiendo del impacto que
puedan generar, la dificultad que conllevan y el tiempo que para su ejecución
requieren.

5. METODOLOGÍA

Consideramos fuentes primarias las entrevistas realizadas a los líderes de cada

proceso a través de cuestionarios basados en el mapa de procesos de la
organización y comparando cada uno de estos con los reportes mensuales
generados y los indicadores.

Finalizado el proceso de autoevaluación, se obtiene como resultado la calificación

de todos los aspectos, características y factores, lo cual permite identificar una
serie de fortalezas (F) y debilidades (D).

Estas F y D iniciales se complementan con las expresadas en los informes de los

pares colaborativos y evaluativos. De esta forma, el plan de mejora es un
documento cuya construcción se inicia con la autoevaluación y culmina con la
incorporación de sus recomendaciones.

Para que el trabajo sea completo y permita garantizar resultados se debe:

1. Identificar las debilidades y fortalezas.

2. Clasificar las debilidades en áreas comunes.

3. Clasificar las fortalezas en áreas comunes.

4. Detectar las principales causas de las debilidades y de la vulnerabilidad de las

fortalezas

5. Proponer las acciones de mejora.

6. Jerarquizar las acciones de mejora. (Plan de mejoras).

7. Diseñar el plan de acción.

9
8. Llevar a cabo el seguimiento y evaluación del plan de acción.

5.1 Identificar las debilidades (D) y las fortalezas (F)

Una vez realizado el proceso de autoevaluación, el comité de autoevaluación

identifica unas debilidades y fortalezas en relación con el entorno en el que se
desarrollan los procesos.

Para tal propósito se estipula un criterio de discriminación. A modo de ejemplo:

Los aspectos cuya calificación no supere el 50% de la escala seleccionada se
consideren debilidades; mientras que aquellos cuya calificación sobrepase el 70%
se traten como fortalezas.

Es prudente observar que esta lista, registrada en la Tabla 1, debe realizarse para
cada uno de los factores del modelo de autoevaluación y contribuye a realizar la
primera aproximación a un plan de acción, lo que aquí se denomina plan de
mejoras.

El plan de acción definitivo deben incorporar las observaciones, de esta forma, el

trabajo del comité no termina con la entrega del informe final de autoevaluación.

5.2. Clasificar las debilidades en áreas comunes

Una vez conformados los conjuntos de F y D se busca asociar a cada debilidad las
fortalezas que puedan servirle de apoyo para su mejora. Luego de esta labor, las
debilidades se clasifican en áreas comunes. Para ello pueden seguirse criterios
diversos, se recomienda que estas áreas comunes correspondan a líneas
estratégicas del plan. De esta forma se presenta coherencia con el
direccionamiento estratégico y el mejoramiento continuo de la calidad.

10
Las debilidades que hacen parte de cada área común se jerarquizan de acuerdo
con la ponderación de los factores. De este proceso se genera una breve
redacción que justifica tal orden. La tabla 1 ilustra el resultado de estos pasos.

Tabla 1. Clasificación de las debilidades en áreas comunes.

FORTALEZAS
ÁREA
DEBILIDADES (que apalancan la
COMÚN
debilidad)
Debilidad 1 a, b, c, d
Área J Debilidad 2
Debilidad 3 a
Área H Debilidad 1 a

5.3. Clasificar las fortalezas en áreas comunes

Dado que el punto de apoyo para la superación de las debilidades son las
fortalezas, mal se haría en descuidarlas. Por tanto, es necesario implementar
acciones que permitan su mantenimiento.

Hasta ahora, es claro que las áreas comunes sirven de recipiente para los
paquetes compuestos por debilidades y aquellas fortalezas que poseen la
característica de contribuir a aminorarlas, de esta forma, todas las debilidades
tienen cabida en todas las áreas.

11
Puede ocurrir que algunas fortalezas no puedan asociarse a las debilidades como
soporte para su corrección, al tiempo que existen algunas que pueden servir de
apoyo a varias debilidades. De ahí que al clasificar las debilidades en áreas
comunes se considera también en parte a las fortalezas que llevan asociadas;
además aquellas fortalezas que no apalancan debilidades también pueden ser
clasificadas en áreas comunes.

Debilidades Áreas comunes

Debilidad 1
Área 1

Debilidad 2
Área 2

Debilidad 3
Área 3

Debilidad z Área k

Figura 1. Correspondencia debilidades-áreas

En consecuencia, todas las debilidades y fortalezas se clasifican en áreas

comunes. Además, de modo similar a las debilidades, las fortalezas pueden ser
jerarquizadas al interior de cada área común. Una manera de jerarquizar el
conjunto de fortalezas es mediante su contribución a las áreas comunes; es decir,
las fortalezas que requieren mayor atención y dedicación serán aquellas que

12
sustenten la mejora de un mayor número de debilidades al interior de un área
común específica.

En todo caso, el comité determinará y justificará de manera sucinta el criterio y el

procedimiento empleado para jerarquizar.

5.4. Detectar las principales causas de las debilidades y de la vulnerabilidad

de las fortalezas

La superación de una debilidad comienza cuando se conocen las causas que la

originaron. Aunque gracias a los indicadores suministran información útil sobre las
causas, el equipo de trabajo puede realizar ejercicios consensuados utilizando,
según el caso, herramientas metodológicas tales como, el diagrama de espina
(causa-efecto), el diagrama de Pareto y el árbol de problemas, entre otros.

La utilización de alguna de estas herramientas ayudará a analizar con mayor

profundidad la debilidad y preparar el camino para definir las acciones que
conduzcan a su mejora.

De otro lado, el análisis de las causas de la vulnerabilidad de las fortalezas se

basa en los obstáculos para su sostenibilidad. Al igual que con las debilidades, se
consideran puntos críticos para garantizar el mantenimiento de la fortaleza, al
tiempo que las interacciones entre algunas fortalezas y debilidades devela otros
tantos. Más allá, es necesario mantener siempre presente el hecho de que las
situaciones que hoy permiten al programa disponer de fortalezas no son
inmutables.

5.5. Proponer las acciones de mejora

El punto de partida para las acciones de mejora es el informe de autoevaluación,

pues éste ha sido elaborado consultando a los responsables de los procesos a
través de encuestas, entrevistas, talleres, grupos focales, entre otros. Además,
contribuyen a la identificación de acciones de mejora la socialización del informe
de autoevaluación.

13
Las acciones de mejora son, por una parte, consecuencia lógica del conocimiento
de las debilidades, de sus causas y de las fortalezas que pueden contribuir a su
cumplimiento y, por otra del análisis sobre la vulnerabilidad de las fortalezas que
no logran ser vinculadas a ninguna debilidad.

La propuesta de las acciones de mejora debe ser completa; es decir, se

comprende que una acción se desarrolla mediante la realización de las tareas que
la componen, una acción sin tareas está incompleta.

Concentrados en establecer los paquetes de acciones y tareas en las que se

desagregan, es necesario preguntarse por la duración o tiempo de ejecución de
las tareas y por los recursos que para ellas se requieren, esta consideración será
de utilidad más adelante.

Es importante tener en cuenta que este ejercicio se debe hacer con total y plena
libertad, las restricciones se tendrán en cuenta más adelante, cuando haya que
hacer la jerarquización de las acciones. Si hubiera restricciones durante la
selección se estarían limitando de entrada las posibles acciones.

Un esquema que recoge las actividades 4 y 5 se presenta en la Figura 2.

14
 Tarea 1

Causa 1

Acción 1 Tarea 2

Tarea 3
Causa 2

Acción 2

Debilidad n

Acción p

Causa n

Figura 2. Vinculo debilidad-tareas (la importancia de las causas)

5.6. Jerarquizar las acciones de mejora (Plan de mejoras)

Ahora se está en condiciones de jerarquizar las acciones a implementar y de

establecer el resto de elementos que son necesarios para conseguir el
mejoramiento del programa. El listado de acciones obtenido al interior de cada
área común es el resultado del ejercicio realizado, sin haber aplicado ningún
criterio ordenador. Sin embargo, algunas restricciones inherentes a las acciones
propuestas pueden condicionar su ejecución o indicar su postergación o exclusión
del plan de mejoras; por tanto, es necesario condicionar la jerarquía a la revisión
de la viabilidad de las acciones.

Establecer un orden no es tan sencillo como proponer la realización de aquellas

acciones asociadas a las debilidades más urgentes, se deben tener en cuenta
otros criterios en la decisión. Para establecer esta jerarquía dentro de cada área
se recomienda considerar tres criterios:

15
1. Grado de dificultad de la implementación de la acción (alto, medio, bajo, o
ninguno). La dificultad en la implementación de una acción de mejora puede
ser un factor clave a tener en cuenta, puesto que puede llegar a determinar la
consecución de la mejora. El grado de dificultad puede depender de aspectos
tales como: disponibilidad de recursos, disponibilidad de personal,
infraestructura, normatividad, entre otros; en general, puede estimarse al
considerar los recursos requeridos para las tareas que componen la acción.

2. Plazo requerido para su implementación (largo, mediano, corto, inmediato).

Es importante tener en cuenta que hay acciones de mejora cuyo alcance está
totalmente definido y no suponen un esfuerzo excesivo, por lo que pueden
realizarse de forma inmediata o a corto plazo. Por otro lado, existirán acciones
que necesiten la realización de actividades previas o de un mayor tiempo de
implementación. En general, puede estimarse al considerar los tiempos de
duración de las tareas que componen la acción.

3. Impacto logrado con la acción (ninguno, bajo, mediano, alto). Se define como
impacto el resultado de la acción a implementar, medido a través del grado de
mejora conseguido. Al respecto, resulta prudente iniciar considerando la
coherencia que guardan las acciones propuestas con el plan de desarrollo y el
direccionamiento estratégico.

Es claro que acciones vinculadas a debilidades importantes tienen un impacto

mayor. Es importante también tener en cuenta el grado de cobertura al que
afecta la realización de la acción; si ésta afecta a varias debilidades su impacto
será mayor y su posición en la jerarquía también deberá serlo.

Para la calificación de estos criterios el comité debe contar con la asesoría de las
instancias pertinentes, por ejemplo para la calificación del nivel de dificultad de
una acción puede ser conveniente contar con la colaboración de la dependencia
que administra los recursos.

16
Es factible que estos tres criterios tengan alguna ponderación, por ejemplo: el
impacto puede tener el doble del peso que la dificultad y el plazo. En cualquier
caso se debe justificar esta ponderación.

La sumatoria de estos tres criterios valorados de 0 a 100 define el orden que se

procurará mantener como curso de acción de las acciones viables, lo cual se
puede observar en la Tabla 2:

Tabla 2. Jerarquización de las acciones de mejora.

Área común: __________________________

Dificultad Plazo Impacto Puntaje

Acciones de
mejora a llevar a 0: Alta 0: Largo 0: Ninguno (Suma de
cabo criterios)
100: Ninguna 100: Inmediato 100: Alto

Las acciones ordenadas de acuerdo con su puntaje se constituyen en el Plan de

Mejoras, el cual hay que concretar en un Plan de Acción o Plan Operativo.

Debemos tener en cuenta que el informe de autoevaluación incluye una lista de

fortalezas y debilidades y el Plan de Mejoras.

La tabla 4 presenta el protocolo que se sugiere seguir para construir el plan de

mejoras:

Tabla 3. Plan de mejoras (período----)

SECTOR ESTRATÉGICO:

ÁREA COMÚN:

17
 Plazo

LP
Acciones
Tareas MP Responsable de tarea
(jerarquizadas)
CP

Inmediato

El plan de mejoras es un instrumento que permite identificar y jerarquizar las

acciones factibles para subsanar las principales debilidades. Además, se
constituye en el insumo básico para construir el plan de acción o plan operativo.

Figura 3. Un derrotero para elaborar el plan de mejoras

18
 Identifique fortalezas y debilidades

Establezca “paquetes” de debilidades y fortalezas asociadas Tome las fortalezas no

asociadas a debilidades

Clasifique las debilidades Clasifique las fortalezas

en áreas comunes en áreas comunes

Determine las causas Determine las amenazas o el

de las debilidades origen de la vulnerabilidad de
las fortalezas

Defina acciones
Revise si las fortalezas de
Desagregue las los “paquetes” son
acciones en tareas cubiertas en su totalidad
por las tareas propuestas

Evalúe el impacto,
plazo y dificultad de
las acciones

Jerarquice acciones

Asigne responsables
gruesos a las tareas

5.7 Diseño del Plan de Mejora

El plan de mejora incorpora los elementos que permiten realizar su seguimiento

detallado para garantizar eficacia y eficiencia. La jerarquización de las acciones
implicará especificar tareas y asignar responsables, lo que obligará a realizar
gestiones para negociarlas de manera que se asegure el logro de los objetivos
propuestos y por consiguiente la mejora de la calidad del servicio prestado.

Para estructurar el plan de acción hay que:

1. Identificar las tareas necesarias y su posible secuencia para cumplir las

acciones planteadas.

19
2. Determinar quién es el responsable de la puesta en marcha y de la ejecución
de las tareas a desarrollar.

3. Identificar los recursos humanos y materiales necesarios para ejecutar las

tareas.

4. Definir la fecha de inicio y culminación de cada acción.

5. Identificar los indicadores de seguimiento. (Productos tangibles de las tareas

que muestran cómo una acción es implementada y cómo se avanza en la
superación de una debilidad).

Dado que algunas acciones requieren recursos para ponerlas en marcha es

necesario evaluar sus costos, generar los proyectos específicos para acceder a
esos recursos y determinar los responsables de realizar el control y seguimiento
de la ejecución.

El hecho de imprimir al plan un carácter formal, según las características

favorecerán su éxito, para lograr resultados positivos, es indispensable socializarlo
ante todos los colaboradores. Además es deseable lograr el compromiso de estos
estamentos con la revisión, gestión, ejecución y auditoria del plan.

Se deben ajustar las acciones del plan de mejoras en el cual se incluyen costos,
recursos, tiempos, indicadores y responsables de seguimiento. La tabla 4 presenta
el formato definitivo:

Tabla 4. Plan de acción (período----)

NOMBRE DEL PROGRAMA: _________________________________

20
SECTOR ESTRATÉGICO:

ÁREA COMÚN:
Accione Tiempos
Recurs Respons
s de Responsa inici fin Indicador
Tarea os able
mejora ble de o al Costos seguimie
s necesa seguimie
(jerarquí tarea nto
rios nto
a)
1 a

n
2 a

n
Nota: se requieren tantas tablas como áreas comunes se identifique.

5. 8. Llevar a cabo un seguimiento y evaluación del plan de acción

El siguiente paso es el seguimiento y evaluación del plan de acción. Es importante

asignar el responsable de su seguimiento, control y evaluación. El monitoreo de
las acciones de mejora y el cumplimiento de las tareas a ejecutar son aspectos
importantes a tener en cuenta. La autorregulación del programa debe ser el
resultado de los avances y logros en el cumplimiento de cada tarea, revisados
periódicamente y plasmados en un balance o informe de gestión.

21
En el caso de los planes de acción de los programas autoevaluados, se pueden
distinguir tres tipos de acciones mejoradoras:

a. Aquellas que pueden ser emprendidas directamente por las áreas a corto plazo
y que no requieren costos adicionales ni modificaciones normativas; en este
caso el seguimiento lo puede hacer el mismo Comité de Autoevaluación con la
ayuda eventual de algún software adecuado.

b. Las que exigen algún cambio normativo, que pueden requerir un mediano
plazo y la elaboración de proyectos de Acuerdo o Resolución para ser
discutidos en la instancia pertinente y con su respectivo responsable.

c. Aquellas que requieren la elaboración de un proyecto a ser presentado para

conseguir asignación de presupuesto para ponerse en marcha, y que se
presentan como proyectos de inversión y requieren estudio de factibilidad y
seguimiento. Estas propuestas deberán ser incluidas en los Planes de
Desarrollo

Estos tres tipos de acciones requieren definir indicadores de cumplimiento que

ayuden a efectuar un monitoreo ágil sobre el avance del plan.

6. MEJORA CONTINUA

Es cierto que las empresas de manufactura son más proclives a aplicar las
herramientas de gestión de calidad, quizá, entre otras razones, por la
continua necesidad de ahorrar costes  y emplear eficientemente los recursos
disponibles.

Sin embargo, actualmente son muchas las organizaciones que han incorporado

planes de mejora continua a su filosofía corporativa. De hecho, bastan sólo tres
elementos para que un plan de estas características tenga cabida en una
organización:

a) Una oportuna documentación. Se puede hablar de un plan de mejora

continua cuando los miembros de una organización están al tanto de las acciones
22
conjuntas que se llevan a cabo para la mejora de la calidad. Sin este elemento
transversal, el proceso no pasará de ser un intento aislado o parcial.

b) Un sistema de medición. Los procesos, a su vez, deben ser evaluados de

manera oportuna. De nada sirve poner en marcha una serie de acciones si no se
establecen los indicadores de gestión que medirán los resultados obtenidos.

c) Una participación conjunta. Otra característica indispensable de los planes de

mejora continua es la implicación de todas las personas, secciones o
departamentos que hagan parte directa o indirectamente de una empresa. La
gestión de la calidad debe ser transversal y no sólo parcial.

7. CONCLUSIONES

El plan de mejora integra la decisión estratégica sobre los cambios que deben
incorporarse a los diferentes procesos y las tareas que deben desarrollarse para
que sean traducidos en una mejor oferta.

La implementación del plan de mejora requiere el respaldo y el compromiso de

todos los directivos. Para lograr los objetivos propuestos en el plan, es importante
que al diseñarlo se tengan en cuenta el recurso humano, físico y financiero de que
se dispone y se estructure de forma que garantice la viabilidad de la
implementación de las acciones planteadas.

Un plan de mejora elaborado de una manera organizada, que prioriza y planifica

las acciones correctivas, y que asegura su implementación y seguimiento,
garantiza el incremento de la calidad del producto para que sea claramente
percibida por los clientes y la sociedad en general.

El plan de mejora además de servir de guía para la organización de los aspectos a

mejorar, debe permitir el control y seguimiento de las diferentes acciones a
desarrollar.

23
 8. CIBERBIBLIOGRAFÍA

ISOtools, [Link] Recuperado el 27 de junio de 2017 de

[Link]

Universidad ICESI [Link] Recuperado el 28 junio de 2017

[Link]
%C3%B1o_plan_organizacional.pdf

24