LA DIRECCIÓN DE MARKETING

MECCA-COLA

Autores: Lorenzo Rodríguez Comesaña y Anxo Moreira González
Universidad de Vigo

Presentación
La progresiva madurez alcanzada por las instituciones, movimientos y organizacio-
nes sociales contraria a los abusos de las grandes compañías multinacionales, ha favo-
recido la aparición de un nuevo tipo de producto, de una nueva forma de consumir: el
consumo responsable.
En este contexto se presenta el caso de Mecca-Cola, un refresco con sabor a cola que
intenta arrebatarle parte del mercado a los dos grandes gigantes americanos (Coca-Cola
y Pepsi), ha logrado desarrollarse y expandirse, hasta ser un componente más del movi-
miento antiglobalización.

Sugerencias
Para resolver el caso recomendamos visitar la página web de Mecca-Cola y la de
otras empresas comercializadoras de refrescos de cola. En el CD se recoge información
adicional.

Caso práctico
El neoliberalismo económico que guía las políticas de los gobiernos ha propiciado el
nacimiento de un mercado global dentro de nuestro planeta. En él, las distintas empresas
contendientes luchan por ser más fuertes, lo que obliga a las instituciones empresariales
a crecer y a abrirse paso, permitiendo a las ganadoras lograr un mayor poder, que puede
superar al de los mismos Estados. Pero para ello, las empresas necesitan que los consumi-
dores las respalden en sus actos de compra. Cada acto de compra es un comportamiento
de elección en el que la persona decide a qué empresa favorecer, por lo que cada empresa
deberá convencer a los consumidores para que le presten su apoyo.
En este contexto, a las organizaciones les interesa primar el apetito individual de los
individuos y comportamientos de consumo a corto plazo que tengan por única limitación el
poder adquisitivo. Así, el consumidor se erige como persona que desea satisfacer sus nece-
sidades y deseos, que reclama sus derechos (su marca preferida, su interés,…) y que con sus
actuaciones, con su dinero, otorga poder a unas organizaciones en detrimento de otras.
Frente a este comportamiento, surgen movimientos sociales que resaltan la necesi-
dad de que se desarrolle en los consumidores un comportamiento de consumo respon-
sable y consecuente, que evite las consecuencias que provoca a medio y largo plazo la
satisfacción del apetito individual. Los principales cursos de acción de estos movimientos
se basaron en la creación de redes de comercio justo y las campañas de boicot a empresas
 CASOS DE DIRECCIÓN DE MARKETING

multinacionales, aunque también permitieron la emergencia de nuevas opciones de con-

sumo responsable (ético) y de empresas que utilizan un «marketing responsable».

El Consumo Responsable y el «marketing responsable»

Muchos de los problemas que tienen las organizaciones se deben a que las personas
que las integran no se comportan éticamente. Con respecto a las actividades de marketing,
se considera que se manipula a los consumidores, que se crean necesidades artificiales, y
que se estimula a través de engaños un consumismo innecesario en el que no se tiene en
cuenta el bienestar de la sociedad. La introducción de pautas éticas en el comportamiento
de las empresas trajo consigo la ampliación del concepto inicial de marketing, dando lugar
a nuevos modos de ver la relación entre empresas, mercado y la sociedad. Pero la influen-
cia de los comportamientos éticos no se reduce sólo a los productos y otras variables de
marketing, sino que afecta globalmente a la organización e incluso a aspectos financieros
tales como la configuración de la masa accionarial y el valor de la empresa.
En sus inicios estas acciones se limitaban a declaraciones de principios en las que las
empresas exponían los valores sobre los que deseaban actuar y que, a menudo, se limitaban
sólo a eso, a declaraciones. Con el tiempo, las organizaciones hicieron un análisis de los
clientes y las declaraciones de principios pasaron a ser simplemente un paso más a la hora
de compatibilizar los objetivos empresariales con unos valores que muchas empresas asu-
men honestamente y publican en su «declaración de valores». Desde luego que no todas las
organizaciones son igual de activas a la hora de promover estos comportamientos.
Tal como se ha constatado, la puesta en práctica de los comportamientos éticos y mora-
les de las organizaciones planteados de forma unilateral por éstas e impulsados únicamente
por una cierta demanda de la sociedad no son suficientes para conseguir los objetivos de
una sociedad más justa. En muchas organizaciones pueden observarse actitudes superficial-
mente éticas, en las que sólo se usan estos aspectos con el objetivo exclusivo de aumentar
las ventas y los beneficios, sin que en realidad se den cambios en la forma de actuar con
los trabajadores, el medioambiente, la protección de los consumidores o el progreso social.
Otras veces, la empresa se encontrará ante la disyuntiva de tener que elegir entre el cum-
plimiento de sus objetivos económicos o el cumplimiento de los objetivos éticos. Algunos
movimientos sociales apuntan a que la solución a estos problemas sería el diseño, desde sus
orígenes, de empresas no orientadas hacia el beneficio económico y cuya prioridad fuese el
cumplimiento de los objetivos sociales, siendo también necesario el diseño de mecanismos
de supervisión externa que asegurasen que no se producirían desviaciones en ese camino.

El Comercio Justo

En 1964, Oxfam creó la primera organización de Comercio Justo. Al mismo tiempo,

grupos holandeses de solidaridad con el Tercer Mundo empezaron a vender azúcar de
caña. Más tarde, estos grupos comenzaron a vender artesanía del Sur y se inauguró la
primera tienda de Comercio Justo en 1969. Desde entonces, el número de estos esta-
blecimientos no ha dejado de crecer. Los objetivos de las importadoras, de las tiendas y
de los grupos de solidaridad son vender productos de Comercio Justo, sensibilizar a la
opinión pública sobre las deplorables condiciones de producción y de comercialización
 LA DIRECCIÓN DE MARKETING

de los productores del Sur (y también a veces del Norte) y comprometerse para cambiar
estas condiciones. Hasta mediados de los años 80, el Comercio Justo vendía sobre todo
sus productos a través de un circuito alternativo de gente comprometida que buscaba
más justicia en las relaciones Norte-Sur. A partir de esta fecha, el Comercio Justo empezó
a trabajar con los canales tradicionales, dando prioridad a las ventas al por mayor a las
instituciones. Esta tendencia se acentuó en 1988 con la creación de la primera marca de
Comercio Justo en los Países Bajos: Max Havelaar. Se cede el uso de la marca a las em-
presas comerciales que respetan los criterios de Comercio Justo y que aceptan un control
externo por parte del organismo promotor de la marca. Estas empresas pueden vender
los productos en los circuitos tradicionales. Después de Max Havelaar, se crearon otras
marcas, presentes hoy en 12 países europeos, Canadá, Japón y EE.UU.
Las redes de comercio justo empezaron a proliferar, en España, a finales de la década
de los 80. Después de lo que podríamos calificar de «gran acogida» de esta iniciativa, poco
a poco la alternativa dejó de ser mínimamente rentable y pasó a ocupar un reducido nicho
de mercado. El problema es que los consumidores, en general, no tenían inconveniente
a la hora de probar los productos, pero una compra regular y prolongada manteniéndo-
se siempre en un precio superior al de los productos líder obligaba a un compromiso
ideológico fuerte, algo más que una simple simpatía hacia la causa. Además, aquellos
que estaban dispuestos a pagar el sobreprecio tenían incluso que realizar un esfuerzo de
búsqueda mayor, ya que la red de distribución no seguía los canales habituales ni existía
una vocación por el desarrollo de la variable de promoción y comunicación más allá del
boca-oreja. La conclusión es que sólo aquellas personas altamente comprometidas y que
se manejaban en ambientes alternativos eran los posibles compradores de los productos
de comercio justo, siendo además los encargados de promocionarlos.

Las Estrategias de Boicot

En un ejercicio de pragmatismo, los movimientos sociales contemplaron cómo muchas

iniciativas de comercio justo fracasaban porque en el contexto de una economía de mercado
se hace necesaria la viabilidad económica de los proyectos. Las iniciativas de comercio justo
introdujeron la idea de la supervisión de las actividades de las organizaciones para verificar
el cumplimiento de los fines sociales. En una reflexión sobre esta idea, se pensó que si se
diseñaban mecanismos capaces de incidir sobre el comportamiento de las organizaciones,
se podría conseguir de ellas un mejor comportamiento. Aunque no eran exclusivas de estos
grupos, las estrategias de boicot a grandes marcas y compañías multinacionales eran muy
utilizadas por agrupaciones de consumidores y por grupos ecologistas. La idea del boicot
es procurar que se extienda en la población la actitud de no consumir determinados pro-
ductos. Al no depositar su apoyo en las opciones dañinas del mercado, las organizaciones
responsables desaparecen o bien se resienten en grado suficiente como para corregir sus
actuaciones (Manifiesto CABE, 2003). Al incidir directamente sobre las ventas, estas actua-
ciones son más efectivas para provocar cambios en los comportamientos que las demandas
judiciales, las campañas de correos protesta e incluso que las acciones de lobby.
Tradicionalmente el boicot se manifestaba mediante el ataque directo a los produc-
tos de la empresa (boicot pasivo). En la actualidad, y ante los problemas que presentaba,
surgen cada vez más actuaciones que provocan la caída en las ventas de la organización a
la que se ataca, pero mediante la promulgación del consumo de otros productos alterna-
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tivos (estrategias de boicot activo). Estas últimas estrategias son mucho más peligrosas y
dañinas para las empresas atacadas, al no permitir dejar de efectuar boicot coyunturales
para hacerlo de forma permanente, y además correr el riesgo de que el abandono de los
consumidores sea definitivo.
El resultado del boicot es muy dependiente del comportamiento de los consumi-
dores. Sin embargo, a este respecto debemos diferenciar dos conceptos: por un lado, la
efectividad del boicot, que conllevaría una reducción en las ventas del producto atacado.
Por otro lado, el éxito del boicot, que supone que los boicoteadores han conseguido sus
objetivos, cosa que puede ocurrir sin que se experimente un descenso en las ventas. La
efectividad del boicot está mucho más relacionada con la participación de los consumido-
res (aunque en algunos casos la caída en las ventas fue causada por la acción de piquetes
que bloquearon la fabricación o la distribución de los productos).
Los promotores de un boicot deben tener capacidad para comunicarse con los con-
sumidores y hacerles llegar una lista con el (los) productos que no se deben comprar. Los
consumidores deben aceptar esas listas, darlas a conocer a otros individuos y cambiar sus
hábitos de consumo. Este último punto suponía la mayor dificultad al obligar a los indi-
viduos a prescindir de productos que le gustaban (o a la paradoja de sustituirlos por otros
fabricados por empresas que llevaban a cabo prácticas igualmente dañinas).

Mecca-Cola

En 2002 en Francia inició sus actividades la empresa Mecca-Cola con la vocación de

ser una alternativa real de consumo frente a los refrescos de origen americano, convirtién-
dose así en un instrumento de boicot activo. Con lemas promocionales como «para que otro
consumo sea posible, otro mundo es necesario», manifiesta su fuerte contenido ideológico.
El ideario de la compañía se completa con el compromiso de destinar el 20 por ciento de sus
beneficios netos a fines sociales. En su afán por ser un verdadero sustituto, la empresa rea-
lizó pruebas de sabor frente a la Coca-Cola, asimismo su etiqueta y su grafía en colores rojo
y blanco, imitan la de esta empresa. En cuanto a la línea de productos ofrecida, su producto
estrella es el refresco de cola en envases de 1,5 litros, aunque su gama también cuenta con
formatos de menor tamaño, entre ellos, la lata de 33 cl y con refrescos de sabores (naranja,
limón y menta). La producción no se realiza por el momento en plantas propias, sino que
se subcontrata a empresas como las que elaboran las marcas de distribuidor. Las estrategias
de precios, así como la distribución y la venta del producto, no es la misma para todos los
países. En general, si se toma como referencia el precio de los refrescos americanos, es más
caro, siendo vendido en tiendas de ultramarinos o pequeñas cadenas de establecimientos,
y distribuido de forma propia o a través de organizaciones de activistas de los movimientos
sociales. Sin embargo, en establecimientos de Francia y el Reino Unido, los precios son si-
milares y se ha logrado introducir dentro de las grandes cadenas de distribución. Para darse
a conocer, la escasez de recursos no es un inconveniente, ya que la mantiene una intensa
campaña de relaciones públicas que le ha permitido ocupar espacio en los principales me-
dios de comunicación, de forma casi ininterrumpida desde su lanzamiento.
El hecho verdaderamente sorprendente es el rápido crecimiento de las ventas del
producto. Así, logra entrar muy rápido en otros mercados y hacerse hueco en ellos (ya
se comercializa en más de 36 países). Sus previsiones de ventas totales para 2003 alcan-
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zaban los 450 millones de litros, cifra que aún siendo importante, está lejos de los 2.500
millones de litros fabricados por Coca Cola sólo en España. Mecca-Cola supo canalizar
hacia sí la demanda de un producto alternativo a Coca-Cola y Pepsi. Los intentos de
boicot a estas multinacionales son históricos (guerra de Vietnam, del golfo, etc.), pero
siempre habían tenido efectos limitados. La entrada del producto en un momento en el
que la situación sociopolítica estaba dominada por un fuerte sentimiento antiamericano
como consecuencia de la política mantenida hacia los países árabes, explica en buena
parte su éxito. Así, la empresa adopta como públicos objetivo tanto a los musulmanes,
como a los grupos antiglobalización, para quienes la Mecca-Cola se posiciona como el
primer producto político de consumo masivo. La estrategia seguida por la empresa a la
hora de construirse desde el principio como una alternativa, también debe tenerse en
cuenta. Se imitó, buscando mejorarlo, a un producto ya existente, maduro en el mercado,
empleando en su fabricación infraestructuras ya existentes, por lo que con una reducida
inversión se logró un impacto notorio.
El rápido éxito sorprendió no sólo a los promotores de la idea, sino también a la pro-
pia Coca-Cola. Pese al escaso porcentaje de cuota de mercado que alcanza Mecca-Cola,
la multinacional americana puso en marcha una contracampaña en la que hacía hincapié
en la inexistencia de filiaciones religiosas o étnicas en su producto y en su no implicación
en la política. También se dedicó a atacar a Mecca-Cola con argumentos ya conocidos
como que el nuevo producto causaría la desaparición de puestos de trabajo, o con otros
en los que se buscaba incidir sobre la forma de control y el destino dado al dinero dirigido
a causas sociales.
Pese a todo, la consolidación de Mecca-Cola como un instrumento real para el boi-
cot activo debe superar todavía ciertos retos: 1) Tanto en su propio nombre (pese a ser
herético para el islam) como en los colores utilizados o elementos de la estrategia de
promoción, hay ciertos «guiños» dirigidos al mercado musulmán. En su éxito inicial no se
puede desdeñar el hecho de que en Francia y el Reino Unido habiten la mayoría de los
inmigrantes europeos de este origen. Su posicionamiento dentro de ese segmento puede
ser contraproducente a la hora de su crecimiento futuro. De la misma forma, deberá te-
ner en cuenta la gran cantidad de marcas imitadoras nacidas tras la estela de su éxito. 2)
Aunque Mecca-Cola es una alternativa real de consumo, en los establecimientos elegidos
para su venta, y quizá en su fabricación puede estar ayudando a multinacionales que no
manifiestan un buen comportamiento. Se puede dar la paradoja de que para crecer en
ventas, abandone la causa social ayudando al beneficio de las multinacionales que son
atacadas por otras vías. 3) Su ventaja competitiva es fácil de copiar, e incluso de imitar por
empresas con conceptos éticos más «difusos», como así se está demostrando.

Preguntas
1. Comente el enfoque u orientación de la gestión de marketing que sigue la empre-
sa Coca-Cola.
2. ¿Por qué cree que surgen productos como Mecca-Cola?
3. Analice el valor que ofrece Mecca-Cola a sus clientes. Compárelo con el de los
refrescos de cola tradicionales.
4. ¿Cómo cree que puede defenderse una empresa frente a un boicot?