Tarea 2: Estructura de un

Caso de Negocio

Curso: Project Management Office

Alumno:
Yaqueline Gómez Flores
Walter Requejo Chaname
Marco Antonio Romero Guía
Docente: William Noe Inafuku Taira
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Project Management Office

Estructura de un Caso de Negocio
Fecha: 26/09/2021

INDICE
1. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ____________________________ 4
1.1. Estructura Organizacional ________________________________________ 5
1.2. Análisis FODA _________________________________________________ 6
2. PORTAFOLIO DE PROYECTOS _____________________________________ 7
2.1. Resumen de los Hallazgos _____________________________________ 10
3. DIAGNOSTICO _______________________________________________ 12
3.1. Problemática _________________________________________________ 12
3.2. Objetivo General ______________________________________________ 13
3.3. Objetivos Específicos ___________________________________________ 13
3.4. Justificación __________________________________________________ 13
4. MARCO TEÓRICO _____________________________________________ 15
4.1. Oficina de Gestión de Proyectos __________________________________ 15
4.2. Clases de Oficina de Dirección de Proyectos ________________________ 16
4.3. Tipos de Oficina de Proyectos ____________________________________ 18
4.4. Beneficios esperados de la Oficina de Dirección de Proyectos PMO ______ 19
5. ESTRUCTURA DE UN CASO DE NEGOCIO __________________________ 19
5.1. Caso de Negocio ____________________________________________ 19
5.1.1. Escenarios y Datos ____________________________________________ 20
5.2. Alcance del Caso ____________________________________________ 20
5.3. Métricas Financieras __________________________________________ 21
5.4. Modelo de Negocio __________________________________________ 22
5.5. Modelo de Beneficios _________________________________________ 23
5.6. Costos para la Implementación de la Oficina de Dirección de Proyectos
(PMO) ___________________________________________________________ 24
5.7. Ingreso de Beneficios _________________________________________ 25
5.8. Flujo de Caja del Proyecto _____________________________________ 27
5.9. Evaluación Financiera _________________________________________ 28
6. HOJA DE RUTA________________________________________________ 29
6.1. Hoja de Ruta para la implementación de la PMO en IMPROMAYO. __ 29
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6.2. Puntos críticos o de cuidado en la hoja de ruta ___________________ 30

6.3. Sustento de los Puntos Críticos ___________________________________ 32
6.3.1. Iniciativa : ____________________________________________________ 32
6.3.2. Enfoque de trabajo _____________________________________________ 32
6.3.3. Metodología de Dirección de Proyectos (MDP) _______________________ 32
6.3.4. Estrategia de implementación ____________________________________ 32
6.3.5. Sostenibilidad. ________________________________________________ 33
6.4. Propuesta concreta para pasar estos puntos críticos o de cuidado _______ 33
6.4.1. Iniciativa : ____________________________________________________ 33
6.4.2. Enfoque de trabajo _____________________________________________ 37
6.4.3. Metodología de Dirección de Proyectos (MDP) _______________________ 38
6.4.4. Estrategia de implementación ____________________________________ 39
6.4.5. Sostenibilidad. ________________________________________________ 40
6.5. Entregables principales _________________________________________ 40
6.6. Hitos principales y fechas _______________________________________ 40
6.7. Principales riesgos durante la implementación _______________________ 40
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES __________________________ 42
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS __________________________________ 43
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DIAGNÓSTICO DE PMO

1. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

INPROMAYO EIRL inició sus

actividades a fines del 2013 y desde el
principio se especializa en brindar una
gama de servicios para el desarrollo
de proyectos que van desde la
ingeniería, construcción hasta la
puesta en marcha. INPROMAYO
EIRL realiza los servicios de
ingeniería, fabricación, construcción,
montaje y puesta en marcha de
estructuras metálicas, sistemas de
tuberías y refrigeración en el sector minero.

INPROMAYO incorpora el conocimiento y experiencia a través del equipo de

profesionales con el mayor expertise, flexibilidad y calidad del mercado al servicio
de la minería. Profesionales de la más diversas especialidades que desempeñan
su trabajo basado en los valores corporativos de Integridad, emprendimiento y
Agilidad y son quienes mejor representan la Calidad Técnica, Experiencia
Específica y Valor Significativo que nos distingue.

A sus 5 años la empresa creció poco a poco, ganado experiencia, reconocimiento,

fortalezas y expansión, debido a la alta demanda de proyectos que requiere la
minería. No obstante, cada uno de sus trabajos es un claro ejemplo de compromiso,
calidad y seguridad. Cada proyecto permitió que la empresa creciera en el mercado,
mejorando y fortaleciendo cada uno de sus procedimientos.
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1.1. Estructura Organizacional

Figura 1: Organigrama INPROMAYO EIRL (Actual)

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1.2. Análisis FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Mercado creciente en proyectos de 1. Personal con amplia experiencia
infraestructura pública y minería, en diseño de plantas mineras.
impulsa la generación de servicios 2. Competencia de diseño en las
de ingeniería y construcción. diversas disciplinas de la
2. Crecimiento de la infraestructura y ingeniería: procesos de
equipamiento de las empresas lo geológica, civil, mecánica,
que genera necesidad de eléctrica, electrónica.
consultoría para el diseño de sus 3. Personal con formación y
nuevas instalaciones. experiencia en gestión de
3. Anuncios de los clientes sobre proyectos, con certificación
aprobación de inversiones en PMI.
proyectos de energía e 4. Disponibilidad para la
hidrocarburos. elaboración de proyectos en
4. Crecimiento de la economía del cualquier locación.
país y de los sectores industriales 5. Adecuación y flexibilidad en la
en general. atención a proyectos de
5. Oferta media de personal con ingeniería de diferentes sectores
experiencia en el mercado laboral. industriales.
6. Reconocimiento de la satisfacción 6. Liderazgo en proyectos mineros
de los clientes en los proyectos de mediana envergadura.
ejecutados.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Ingreso de compañías de 1. El sistema de gestión
ingeniería transnacionales al país administrativa no tiene un
lo cual podría dificultar el desarrollo acorde con el
crecimiento de la empresa hacia crecimiento de la empresa.
proyectos de mayor tamaño. 2. Déficit de difusión sobre la
2. Competencia agresiva a nivel planificación estratégica (plan
costos por parte de las empresas estratégico, plan táctico y plan
nacionales del sector. operativo).
3. Organizaciones toman períodos 3. El planeamiento de las
extensos para los procesos de operaciones no está desarrollado
adjudicación de los proyectos. a un nivel necesario para el
4. El mercado del sector minero se ha control internos de las mismas.
reducido debido al CV 19 y bajo 4. No se cuenta con un sistema de
costo de los minerales. indicadores de desempeño
acorde con el tamaño y cantidad
de operaciones.
5. COVID 19, paralización de
actividades por contagio e
incremento de los costos
operativos
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2. PORTAFOLIO DE PROYECTOS

Información histórica del

Ítem Proyecto Cliente Ubicación Periodo
Proyecto
Compañía de
Construcción para la Minas ❖ Requiere mayor plazo
1 Instalación de filtro Buenaventura Junín 2019 -2021 ❖ Requiere mayor inversión
Prensa-DIEMME Unidad-
Uchucchacua
Construcción para la
❖ Requiere mayor plazo
Independización de la Minera
2 Junín-Yauli 2019-2021 ❖ Requiere mayor inversión
Línea de Bombeo de ChinalcoS.A
Poza Reclaim
Construcción y
❖ Corrupción del Alcance
Montaje de circuito Minera
3 Junín-Yauli 2018-2019 ❖ Culminado con mayor
Rougher, Bulk y ChinalcoS.A
inversión
Scavenger
Ingeniería,
❖ Proyecto Cancelado, se
Construcción y Cerro de
Compañía rescindió contrato con el
4 Montaje del Circuito Pasco- 2016-2017
Minera Volcan cliente por mutuo
Ore Sorting en el área Junín
acuerdo
de chancado

❖ Culminado fuera de plazo

Ingeniería, Compañía
❖ Culminado con mayor
fabricación, montaje y Minera
5 JunínYauli 2015-2016 inversión
puesta en marcha de Volcan-
❖ No se ha concluido con el
filtro Larox PF-38/38 Andaychagua
cierre

❖ Culminado fuera de plazo

Ingeniería, Compañía
❖ Corrupción del Alcance
fabricación, montaje y Minera
6 Junín-Yauli 2015-2016 ❖ Culminado con mayor
puesta en marcha de Volcan-
inversión
filtro Larox PF-60/84 Victoria

Ingeniería, Compañía ❖ Culminado fuera de plazo

fabricación, montaje y Minera ❖ Corrupción del Alcance
7 JunínYauli 2015-2016
puesta en marcha de Volcan- ❖ Culminado con mayor
filtro Larox PF-25/32 MarhTunel inversión
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Fabricación y Montaje ❖ Culminado fuera de plazo

Provincia
de sistema de Compañía ❖ Corrupción del Alcance
8 de Oyolo- 2015-2016
tuberías para Minera Ares ❖ Culminado con mayor
Ayacucho
espesadores inversión

❖ Culminado fuera de plazo

Fabricación y montaje Provincia
Compañía ❖ Corrupción del Alcance
9 de tuberías en planta de Oyolo- 2015-2016
Minera Ares ❖ Culminado con mayor
relleno en Pasta Ayacucho
inversión

Fabricación y montaje ❖ Culminado fuera de plazo

Provincia
de tubería para Compañía ❖ Corrupción del Alcance
10 de Oyolo- 2015-2016
alimentación de agua Minera Ares ❖ Culminado con mayor
Ayacucho
de proceso. inversión

Fabricación y montaje ❖ Culminado fuera de plazo

Provincia
de tubería de relleno Compañía ❖ Corrupción del Alcance
11 de Oyolo- 2015-2016
de pasta hacia interior Minera Ares ❖ Culminado con mayor
Ayacucho
de Mina inversión

❖ Culminado fuera de plazo

Montaje de tubería Provincia
Compañía ❖ Corrupción del Alcance
12 HDPE hacia planta de de Oyolo- 2015-2016
Minera Ares ❖ Culminado con mayor
relleno Ayacucho
inversión

Fabricación y montaje ❖ Culminado fuera de plazo

Provincia
de tubería de relleno Compañía ❖ Corrupción del Alcance
13 de Oyolo- 2015-2016
en pasta en Raise Minera Ares ❖ Culminado con mayor
Ayacucho
Borer inversión
Ingeniería, fabricación
y montaje de Provincia
Compañía
14 estaciones de de Oyolo- 2015-2016
Minera Ares
Bombeo en Superficie Ayacucho
e interior de Mina.
Fabricación y montaje
❖ Culminado fuera de plazo
de obras eléctrica e Provincia
Compañía ❖ Corrupción del Alcance
15 Instrumentación en de Oyolo- 2015-2016
Minera Ares ❖ Culminado con mayor
planta de Relleno en Ayacucho
inversión
Pasta.
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Ingeniería, fabricación ❖ Culminado fuera de plazo

y montaje de estación Compañía Junín- ❖ Corrupción del Alcance
16 2017-2018
de bombeo en Interior Minera Volcán Yauli. ❖ Culminado con mayor
de Mina inversión
Ingeniería,
❖ Culminado fuera de plazo
fabricación, Montaje
Cerro de ❖ Corrupción del Alcance
de tubería de Succión Compañía
17 Pasco- 2018-2018 ❖ Culminado con mayor
y descarga de en Minera Volcan
Junín inversión
bomba de Impulsión y
agua de Sello.
Ingeniería,
❖ Culminado fuera de plazo
Fabricación, montaje y Provincia
Compañía ❖ Corrupción del Alcance
18 puesta en marcha de de Oyolo- 2015-2016
Minera Ares ❖ Culminado con mayor
2 estación de carguío Ayacucho
inversión
en Interior de Mina.

Ingeniería, fabricación ❖ Culminado fuera de plazo

Cerro de
y montaje de chutes Compañía ❖ Corrupción del Alcance
19 Pasco- 2015
de traspaso en silos Minera Volcan ❖ Culminado con mayor
Junín
de almacenamiento inversión
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2.1. Resumen de los Hallazgos

La situación financiera de la organización considerando la crisis de la

pandemia, concluyó una baja durante inicios del 2020 debido a la
paralización de los proyectos mineros. El estado peruano emitió
salvaguardas financieras sobre créditos los mismos que no fueron
suficientes, durante finales del 2020 y el primer semestre del 2021 hay signos
de reactivación. A pesar de la empresa se encuentra estable
económicamente y la capacidad operativa se ha viene recuperando y
actualmente estamos operando al 55%, puesto que los trabajos se vienen
realizando de manera remota.

El clima laboral en la organización, se mantiene normal, pues la empresa ha

tomado medidas consideradas adecuadas por la mayoría de los
colaboradores a pesar de la crisis ocasionado por la pandemia. Si bien hay
algunos temores aún, en general se puede inferir que la recuperación
económica en este primer semestre ha mejorado el ambiente laboral.

En cuanto a los proyectos culminados describimos los siguientes:

✓ La estructura Organizacional es del tipo matricial débil, el rol del

director de proyectos es parte de otro trabajo y es un rol de trabajo
designado como coordinador, su autoridad es baja y el gerente
general y los gerentes funcionales gestionan el presupuesto del
proyecto.

✓ De 17 proyectos culminados por la empresa en los últimos 5 años, 15

de ellos no se terminaron en el tiempo establecido y en tres de ellos
se encontró corrupción del alcance en 12 proyectos. En promedio se
calcula que el 80% de los proyectos ejecutados a la fecha no culminan
en el plazo.

✓ El presupuesto de los proyectos se ha sobrepasado en un promedio

de 36% del presupuesto asignado.
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✓ Luego de la emergencia sanitaria, considerando desde julio de 2020,

los presupuestos de los proyectos en ejecución, se incrementaron en
promedio un 25% con el objeto de cumplir las medidas sanitarias
dispuesto por el estado peruano.

✓ La empresa no cuenta con una metodología para la ejecución de

proyectos, Se encarga de manera arbitraria a una persona para que
sea el director del proyecto o en algunos casos se ha contratado
alguien específico para dicha labor.

✓ Se ha cancelado uno proyecto en los últimos cuatro años (2015-2029)

por mutuo acuerdo con el cliente se ha rescindido el contrato, sin
embargo, la falta de documentos sustentatorios, no fue posible
recuperar la inversión incurrida en la movilización y provisión de
recurso para el proyecto.

✓ Hay poca documentación sobre los proyectos y la encontrada no está

estructurada. se han ejecutado unos diecisiete (17) proyectos en los
últimos seis años, todos ellos para nuestros clientes en el sector
minero.

✓ Los proyectos se abren y cierran de manera independiente, no existe

transmisión de experiencias o registro de las misma. Cuando esto se
realiza es por iniciativa de algún miembro del proyecto o por el director
de proyecto a cargo.

✓ Los cambios realizados a los proyectos no están debidamente

registrados, por lo tanto, no se tiene una claridad sobre el efecto que
han tenido dichos cambios en varios proyectos. No se cuenta con la
información completa de todos los proyectos, desde la iniciación hasta
el cierre.

Sobre los proyectos que se vienen ejecutando actualmente.

✓ Se están ejecutando dos (02) proyectos ambos requieren mayor

plazo y mayor inversión, ocasionados por la crisis de la pandemia,
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ambos requieren cambios para cubrir las necesidades de cumplir

con los planes de contingencia por la pandemia.
✓ El retraso pone en riesgo cumplir con los objetivos de la organización
hacia 2022, que han sido ya redefinidos en marzo de 2021.
✓ El personal a cargo de los proyectos no cuenta con competencias en
dirección de proyectos.

3. DIAGNOSTICO

3.1. Problemática

Actualmente las pequeñas y medianas empresas van incrementando sus

proyectos y su capacidad de contratación, por lo que la demanda de control
se vuelve mayor y sin una sólida metodología de gestión que respalde el
desarrollo y gestión de proyectos el éxito de los proyectos no se garantiza.

En este aspecto, la falta de una Oficina de Control de Proyecto - PMO que

monitoree y gestione adecuadamente los proyectos de la empresa nos
llevaría a una carencia de información del estado actual de los proyectos y
se incurriría en falta de compromisos de gestión como:

✓ Cambios de objetivo en los proyectos sin registrar.

✓ Improvisación en la gestión de riesgos.
✓ Sobre costos en los proyectos no contemplados.
✓ Incremento de recursos no planificados.
✓ Incumplimiento de las obligaciones contractuales.
✓ Incumplimiento de los alcances y entregables del proyecto.

Por este motivo, frecuentemente se aprecia que en los proyectos sufren

pérdidas en sus utilidades los cuales no pueden ser determinados por falta
de una buena gestión de proyectos, si bien es cierto que la PMO no gestiona
proyectos, pero es quien apoya al encargado de dicha gestión, optimizando
los estándares mediante acciones de benchmarking.
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3.2. Objetivo General

El objetivo general del presente trabajo de investigación es realizar una

propuesta de diseño de una oficina de gestión de proyectos para la empresa
INPROMAYO EIRL.

3.3. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos son los siguientes:

✓ Mediante la revisión de la información histórica de los proyectos

determinar los motivos y causas que ocasionaron las desviaciones en
los proyectos.
✓ También podemos implementar una encuesta para determinar las
expectativas de los interesados.
✓ Definir los recursos necesarios para el diseño de la Oficina de Gestión
de Proyectos (PMO) así como los niveles de cocimiento y
capacitaciones que requerirá el equipo que la conformará.
✓ Diseñar formatos, procedimientos, herramientas, técnicas y manuales
para la calificación, el entrenamiento, la asignación y la evaluación de
los directores de proyectos para la empresa INPROMAYO EIRL.
✓ Diseñar los diferentes formatos, procedimientos, funciones,
herramientas y técnicas que debe tener la Oficina de Gestión de
Proyectos (PMO) estándar para la empresa INPROMAYO EIRL para
el seguimiento y control de la dirección de proyectos y programas.

3.4. Justificación

De acuerdo a la información proporcionada por la Empresa “INPROMAYO

EIRL” con relación a las pérdidas incurridas durante los años 2015 al 2021
el cual generó un impacto económico de S/. 2,000,000.00 en los Proyectos,
el presente trabajo de investigación, se basa en una propuesta de diseño de
una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) para que ayude con la gestión
de los proyectos facilitando las buenas prácticas y recomendaciones a los
Directores de Proyectos.
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Para está investigación tomaremos como base la metodología PMO Value

Ring, que a través de ocho pasos permite definir en base a las expectativas
de los stakeholders el cual será el camino para proponer el diseño de la
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) más adecuada y que genere el
mayor valor para la empresa.

La propuesta de diseño de la PMO pretende ayudar a la empresa a mejorar

en los siguientes puntos:

✓ Proveer al área de proyectos las buenas prácticas en la gestión de

proyectos, lo que permitirá lograr una mejor gestión, seguimiento y
control de los mismos.
✓ Realizar auditorías a los proyectos para verificar que se cumplan las
políticas estándares y mejores prácticas que se establezcan en
INPROMAYO EIRL para gestionar los proyectos.
✓ Culminar los proyectos dentro del plazo y con el presupuesto meta
determinado por la empresa INPROMAYO EIRL.
✓ Administrar las métricas e indicadores de los proyectos de las cuales
la PMO puede generar reportes acerca de la gestión de proyectos e
informarlo a INPROMAYO EIRL.
✓ Lograr que todos los interesados se involucren en todas las etapas
del proyecto.
✓ Capacitación a los miembros de la organización en materia de Gestión
de Proyectos.
✓ Apoyar en la alineación estratégica de la empresa, priorizar los
proyectos y garantizar que los proyectos entreguen valor a la
organización.

Para lograr el objetivo de la presente investigación, empezaremos realizando

un análisis de los proyectos, de los stakeholders y mediante una encuesta,
la cual permitirá conocer cuáles son las funciones de la PMO recomendadas
para la empresa INPROMAYO EIRL, de acuerdo con la metodología PMO
Value Ring. Además, se propondrá una propuesta de diseño de los procesos
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de la PMO, de acuerdo con las necesidades del negocio a corto, mediano y

largo.

Para poder demostrar la viabilidad económica de este proyecto de propuesta

implementación de PMO se ha realizado un cálculo a tres años del Valor
Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) de la implementación
de la PMO.

Para obtener este cálculo se ha utilizado una tasa de crecimiento del

presupuesto de los proyectos de un 5% anual, ya que se está estimando
incrementar el presupuesto durante los periodos 2022-2024, el incremente
se realizará me forma anual y se estima mantener la tendencia.

4. MARCO TEÓRICO
4.1. Oficina de Gestión de Proyectos

Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de la

organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con
el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas
y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el
suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la
propia dirección de uno o más proyectos. Existen varios tipos de PMOs en
las organizaciones.

La oficina de dirección de proyectos puede tener responsabilidad a nivel de

toda la organización. Puede jugar un papel para apoyar la alineación
estratégica y entregar valor organizacional. La PMO integra los datos y la
información de los proyectos estratégicos de la organización y evalúa hasta
qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto nivel. La PMO
constituye el vínculo natural entre los portafolios, programas y proyectos de
la organización y los sistemas de medición de la organización (p.ej., cuadro
de mando integral).

Puede que los proyectos que la PMO apoya o dirige no guarden más relación
entre sí que la de ser gestionados conjuntamente. La forma, la función y la
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estructura específicas de una PMO dependen de las necesidades de la

organización a la que ésta da soporte. (Institute, 2017, p48)

Los objetivos principales de la PMO son:

✓ Hacer recomendaciones,
✓ Liderar la transferencia de conocimientos,
✓ Poner fin a proyectos,
✓ Tomar otras medidas, según sea necesario.
✓ Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos
dirigidos por la PMO.
✓ Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y
estándares para la dirección de proyectos.
✓ Entrenar, orientar, capacitar y supervisar.
✓ Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas,
procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos mediante
auditorías de proyectos.
✓ Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra
documentación compartida de los proyectos (activos de los procesos
de la organización).
✓ Coordinar la comunicación entre proyectos.
✓ Establecer las mejores prácticas para la gestión de proyectos dentro
de las organizaciones.
✓ Compartir información y recursos entre los responsables de los
diferentes proyectos de una manera efectiva.
✓ Realizar seguimiento eficiente a los compromisos y responsabilidades
adquiridas.
✓ Tener claridad sobre la situación financiera, riesgos y recursos
ejecutados y disponibles para los proyectos.
✓ Contar con la disponibilidad de indicadores que permitan medir el nivel
de avance de los proyectos.

4.2. Clases de Oficina de Dirección de Proyectos

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Existen diferentes clases de PMO que varían según sus responsabilidades

dentro de las organizaciones, entre las cuales podemos identificar según el
Project Management Institute (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017):

Oficina de proyectos

Se crea con el objetivo de realizar el seguimiento de uno o más proyectos,

definir metodologías estándar para la gestión de proyectos, y monitorear el
desempeño basados en la triple restricción (Alcance, tiempo y costo) (Hill,
G.M. 2004, p. 46).

PMO Básica

Este tipo de PMO se responsabiliza del seguimiento de múltiples proyectos

interrelacionados (Programa). Sus principales responsabilidades son la de
establecer los estándares y procesos repetibles para el seguimiento y control
de los proyectos. Se encarga además de establecer y administrar la
biblioteca de lecciones aprendidas con el fin de que sean aplicadas en
proyectos futuros. Evalúa el desempeño de los proyectos y el grupo
integrante de estos (Hill, G.M. 2004, p. 47).

PMO Estándar

Todavía su responsabilidad sigue siendo el seguimiento y control de los

proyectos. Pero adicionalmente se encarga de la calificación, entrenamiento,
asignación y evaluación de los directores de proyectos para los proyectos
que se ejecuten (Hill,G.M. 2004, p. 48).

PMO Avanzada

Este tipo de PMO se centra en la integración de los intereses y objetivos de

la empresa en el entorno de gestión de proyectos. En este nivel de PMO se
ayuda a crear un entorno empresarial orientado a proyectos. Este tipo se
PMO es más utilizada en empresas que su razón social está directamente
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enfocada a desarrollar proyectos y funcionan como unidades independientes

con su propio personal y presupuesto. (Hill, G.M. 2004, p.49).

Centro de Excelencia

El centro de excelencia es una unidad independiente dentro de la

organización y es responsable de la gestión de proyectos de toda la
empresa. A este nivel la PMO está involucrada en la definición y ejecución
de la estrategia empresarial. Dirige, controla y promueve el mejoramiento
continuo en otras PMO de nivel inferior alineando sus iniciativas con las
estrategias organizacionales (Hill, G.M.2004)

4.3. Tipos de Oficina de Proyectos

Según el Project Management Institute (Guía del PMBOK Sexta Edición,

2017), cada tipo varía en función del grado de control e influencia que ejerce
sobre los proyectos en el ámbito de la organización.

❖ De apoyo. Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para

los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas,
capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros
proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de proyectos.
Esta PMO ejerce un grado de control reducido.
❖ De control. Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen
cumplimiento por diferentes medios. Esta PMO ejerce un grado de
control moderado. Este cumplimiento puede implicar:

✓ La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos;

✓ El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos; y
✓ La conformidad con los marcos de gobernanza.

❖ Directiva. Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos

asumiendo la propia dirección de los mismos. Los directores de
proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella. Estas
PMOs ejercen un grado de control elevado.
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4.4. Beneficios esperados de la Oficina de Dirección de Proyectos PMO

Tabla 2: Beneficios esperados de una PMO

BENEFICIOS BENEFICIOS ESPERADOS
Comunicación Mejor comunicación entre el equipo de proyecto
efectiva
Confiabilidad en la Estimaciones de plazo y de costo más confiables
información Mayor confiabilidad en la información presentada
Control efectivo Mejor control sobre los equipos de proyecto
Mejor control sobre terceros y subcontratistas
Mejor control sobre tiempo y costos de los proyectos
Mayor competencia Mayor disponibilidad de información de lecciones aprendidas de
organizacional experiencias previas
Transferencia efectiva de conocimiento en gestión de proyectos
Mayor eficiencia Mayor satisfacción de los clientes de los proyectos
Mejor asignación de los recursos entre los proyectos de la
organización
Reducción de los plazos/ciclos de vida de proyectos
Mejor calidad en los resultados de los proyectos
Mayor visibilidad Mayor previsibilidad para la toma de decisiones
Mayor visibilidad del avance del proyecto
Mayor visibilidad de la demanda de recursos

Fuente: Elaborado en base a “PMO Value Ring. Beneficios”, por PMO Global Alliance,
s.f.

5. ESTRUCTURA DE UN CASO DE NEGOCIO

5.1. Caso de Negocio
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La metodología de caso de negocio desarrollado a continuación ha tomado

como referencia a The Business Case Guide de Marty Schmidt (Schmidt,
2002).

5.1.1. Escenarios y Datos

El valor de los beneficios y costos esperados de implementar una PMO de
tipo Básica en INPROMAYO EIRL. se desarrolló a partir de una comparación
de dos escenarios: un escenario de “Implementación de PMO Básica” y un
escenario de “Situación Actual”.

El escenario de Implementación de la PMO Básica estima el impacto en el

desempeño y resultados en la gestión de proyectos de una PMO de tipo
Básica, asumiendo que el nivel de madurez en INPROMAYO EIRL. permita
que esta implementación sea exitosa.

El escenario de Situación Actual asume que la propuesta no se implementa,

y que los sistemas y prácticas actuales permanecen sin variación, como una
PMO Inicial y no estandarizada.

Los valores de beneficio y costo para el resumen del flujo de caja

representan el impacto incremental de la propuesta de Implementación de
PMO Básica.

5.2. Alcance del Caso

a) Tiempo
El análisis del caso de negocio abarca un período de tres años, que
comienza en enero 2021 y se extiende hasta diciembre 2024. El tiempo
de implementación de la PMO Básica por INPROMAYO EIRL será de
6 meses, lo que constituirá en los costos del proyecto. Después de ello,
la empresa comenzará a incurrir en costos operativos para mantener
operativa la PMO.

b) Organizaciones
El caso incluye las mejoras esperadas en el desempeño en la gestión
de proyectos en las áreas de operaciones de INPROMAYO EIRL
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(Servicio de Construcción de Proyecto), que incluyen reducciones en

los sobrecostos y sobretiempos de los proyectos y además otros
beneficios no financieros que contribuyen a los objetivos del negocio.
Los impactos en los costos para este análisis abarcan los costos de los
principales recursos: personal, hardware, software, servicios y otros.

5.3. Métricas Financieras

Los estimados del flujo de caja (US$) para los datos de beneficios
individuales se desarrollan en periodos trimestrales para cada uno de los tres
años del período de análisis. El primer trimestre del período de análisis se
considera como “trimestre cero” para el cálculo del valor presente de los
flujos de efectivo.

Los resultados del flujo de efectivo esperado se resumen en un estado de

flujo de caja de formato estándar, donde se considera los beneficios y costos
esperados. Asimismo, la utilidad operativa es afectada por la tasa de
impuesto a la renta y la depreciación de activos se considera despreciable
debido a que no se tiene la adquisición de un activo significativo en el costo.

Las estimaciones de flujo de caja forman la base, además, para varias

métricas financieras:

a) Flujo de Caja Neto

El flujo de caja neto es el resultado combinado de todas las entradas y
salidas estimadas. El flujo de caja neto se presenta en US$ por
trimestre para el período de tres años. El flujo de caja neto acumulado
para cada trimestre del período de análisis también se presenta en el
resumen del flujo de caja.
b) Valor Presente Neto (VPN)
El valor presente neto es el valor de los flujos de efectivo descontados
a una tasa de 15.0 % por año (3.75 % trimestral). El VPN se presenta
en US$ para el período de tres años.

c) ROI
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El ROI es el retorno de la inversión, tomado como ganancias

incrementales proyectadas de esta inversión dividido por los costos de
inversión. ROI se presenta como un porcentaje, en el que todos los
valores superiores al 0 % representan una ganancia neta de la
inversión.

d) Periodo de Recuperación
El periodo de recuperación es la cantidad de años necesarios para que
los costos iniciales de inversión se recuperen de las ganancias.

e) Tasa Interna de Retorno (TIR)

La tasa interna de retorno es la tasa de interés que produce un VPN de
cero (0US$) para esta inversión. El TIR se da como un porcentaje.

5.4. Modelo de Negocio

Tabla N° 1: Modelo de Costos
Crecimiento y
Recursos Adquisición Operación
Cambio
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Labor de los Adicional de 2

Colaboradores Labor de los integrantes de la personas en el
PMO integrantes del PMO Oficina de Dirección de PMO en el año
Proyectos (PMO) 2022
Compras de Upgrade de
Mantenimiento de
Hardware computadoras y otros computadoras en
hardware
dispositivos hardware el año 3
Upgrade de
Compra de software Cargo por licencia de
Software software en el
MS Project software
año 3
✓ Capacitación de
implementación de
la Oficina de ✓ Seguimiento de
Dirección de implementación de
Proyectos (PMO). PMO.
Servicios y
✓ Capacitación de ✓ Seguimiento de
Facilidades
gestión de cambio gestión de cambio
organizacional. organizacional
✓ Instalación de
hardware y
software
✓ Alquiler de
Otros ✓ Alquiler de oficinas
oficinas
Recursos ✓ Seguros
✓ Compra de
Necesarios ✓ Servicios públicos
mobiliarios
Fuente: Elaboración Propia

5.5. Modelo de Beneficios

Tabla N° 2: Modelo de Beneficios

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Impactos al Negocio Beneficios Objetivos de Negocio

Reducción de los
Impactos al
sobrecostos de los Reducción de los costos
Costo
proyectos
Impactos Incremento de flujo de
Financieros Reducción de los efectivo considerando el
Impactos al
sobretiempos (retrasos) costo de oportunidad de
Ingreso
de los proyectos los recursos destinados
(VPN)
Incremento de la
productividad de las Incremento de la
áreas funcionales al productividad de la
dedicarse más a las fuerza laboral
actividades operativas
Incremento de la cuota
Mayor satisfacción del
Contribuciones del mercado
Impactos No cliente al mejorar la
a Objetivos de Reconocimiento como
Financieros capacidad para lanzar
Negocio fabricante de productos
nuevos productos
confiables y de calidad
Personal capacitados
en gestión de Mejorar el
proyectos, profesionalismo del
incrementando el nivel recurso humano
profesional

Fuente: Elaboración Propia

5.6. Costos para la Implementación de la Oficina de Dirección de

Proyectos (PMO)
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Tabla N° 3: Costos para Diseño Oficina de Dirección de Proyectos

1 PERSONAL Periodo Sueldo Otros beneficios Aumento Sueldo

años $/mes % sueldo % anual
Gerente de PMO 1-3 3,500 50% 5%
Asistente de Gerente de Proyectos PMO 3 2,000 50%

2 HARDWARE Año Cantidad P.U.

($, $/trim)
Compra de computadoras 1 2 1,500
Compra de otros dispositivos hardware 1 1 2,500
Mantenimiento de hardware 1-3 1 500
Upgrade de computadoras 3 2 1,000

3 SOFTWARE Año Cantidad P.U.

($, $/trim)
Compra de software de Gestión de Proyectos 1 1 2,000
Cargo por licencia de software 1-3 1 500
Upgrade de software 3 1 2,500

4 SERVICIOS Año Cantidad P.U.

($, $/trim)
Capacitacion para implementacion de PMO 1 1 5,000
Capacitacion para gestion de cambio organizacional 1 1 5,000
Instalacion de hardware 1 1 1,500
Instalacion de software 1 1 1,500
Seguimiento de implementacion PMO 1-3 1 1,500
Seguimiento de la gestion de cambio organizacional 1-3 1 1,000

5 OTROS RECURSOS Año Cantidad P.U.

($, $/trim)
Alquiler de oficinas 1-3 1 -
Compra de mobiliario 1 1 -
Seguros 1-3 1 -
Servicios publicos 1-3 1 500

Fuente: Elaboración Propia

5.7. Ingreso de Beneficios

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Tabla N° 4: Ingreso de Beneficios

1 Reducción de los sobrecostos de los proyectos
Facturación IMPROMAYO 10 M$/año
Cartera de Proyectos IMPROMAYO 5.0% de facturación
Cartera de Proyectos IMROMAYO 3.0 M$/año
Fuente IMPROMAYO (2020 para un cartera de proyecto de 10 M$)
Sobrecostos de proyectos en una PMO Inicial 50.0%
Sobrecostos de proyectos en una PMO Repetible (Básica) 5.0%
Beneficio Calculado 0.900 M$/año

2 Reducción de los sobretiempos (retrasos) de los proyectos

ROI actual (PMO Inicial) 25.0% anual
Costo de Oportunidad 25.0% anual
Fuente IMPROMAYO (2020 para un cartera de proyecto de 10 M$)
Sobretiempos de proyectos en una PMO Inicial 28.0%
Sobretiempos de proyectos en una PMO Repetible (Básica) 14.0%
Beneficio Calculado 0.036 M$/año

3 Beneficios alcanzados respeto al total

Beneficio alcanzado en el 1º semestre de operación 5%
Beneficio alcanzado en el 2º semestre de operación 20%
Beneficio alcanzado en el 3º semestre de operación 50%
Beneficio alcanzado en el 4º semestre de operación 75%
Beneficio alcanzado en el 5º semestre de operación 90%
Fuente: Elaboración Propia
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5.8. Flujo de Caja del Proyecto

Tabla N° 5: Flujo de Caja del Proyecto

PROYECTO OPERACIÓN
AÑO 1 AÑO 2 AÑO3
FLUJO DE CAJA T1 A1 T2 A1 T3 A1 T4 A1 T1 A2 T2 A2 T3 A2 T4 A2 T1 A3 T2 A3 T3 A3 T4 A3
US$ US$ US$ US$ US$ US$ US$ US$ US$ US$ US$ US$
1 Impactos de los Beneficios - - 11,706 11,706 46,823 46,823 117,057 117,057 175,586 175,586 210,703 210,703
2 Impactos de los Costos (28,250) (24,250) (19,750) (19,750) (20,538) (20,538) (20,538) (20,538) (33,864) (29,864) (30,364) (30,364)
3 Utilidad Operativa (28,250) (24,250) (8,044) (8,044) 26,285 26,285 96,520 96,520 141,722 145,722 180,339 180,339
4 Impuesto a la Renta 2,413 2,413 (7,886) (7,886) (28,956) (28,956) (42,516) (43,716) (54,102) (54,102)
5 Flujo de Caja Neto (28,250) (24,250) (5,631) (5,631) 18,400 18,400 67,564 67,564 99,205 102,005 126,237 126,237
6 Flujo de Caja Acumulado Neto (28,250) (52,500) (58,131) (63,762) (45,362) (26,962) 40,601 108,165 207,370 309,376 435,613 561,850
Flujo de Caja Descontado a
7 15.0% (28,250) (51,623) (56,855) (61,897) (46,017) (30,710) 23,463 75,678 149,576 222,813 310,171 394,372

INDICADORES FINANCIEROS
VPN 394,372 US$
TIR 36.6 %
ROI 188 %

Fuente: Elaboración Propia

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5.9. Evaluación Financiera

Tabla N° 6: Evaluación Financiera

T1 A1 T2 A1 T3 A1 T4 A1 T1 A2 T2 A2 T3 A2 T4 A2 T1 A3 T2 A3 T3 A3 T4 A3
Beneficios Acumulados - - 11,706 23,411 70,234 117,057 234,115 351,172 526,758 702,344 913,047 1,123,750
Costos acumulados (28,250) (52,500) (72,250) (92,000) (112,538) (133,075) (153,613) (174,150) (208,014) (237,879) (268,243) (298,608)
Flujo de Caja Acumulado (28,250) (52,500) (58,131) (63,762) (45,362) (26,962) 40,601 108,165 207,370 309,376 435,613 561,850
VPN @ 15.0% (28,250) (51,623) (56,855) (61,897) (46,017) (30,710) 23,463 75,678 149,576 222,813 310,171 394,372

Fuente: Elaboración Propia

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6. HOJA DE RUTA
6.1. Hoja de Ruta para la implementación de la PMO en IMPROMAYO.
Fase Proceso Entregable Final

FASE 1: Aprobación (Generación

Iniciativa Viabilidad (visión)
Evaluación de l Acta de Constitución del
a Situación Actual Proyecto)

FASE 2: Equipo de
implementación Enfoque de Diseño de Presentación del
Diseño funcional trabajo metodología
Diseño Funcional de
de la OPM
Plataforma la PMO
Estrategia de implementación

FASE 3: Aprobación siguiente

Implementación Inicio de
Mejoras Cierre de fase
de la PMO implementación Cumplimiento
/ Ajustes
implementación

FASE 3:
Mejora Continua Sostenibilidad Retroalimentación
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6.2. Puntos críticos o de cuidado en la hoja de ruta

Nivel Alcance Entregable Final

Evaluar el
Evaluar los Elaboración y
grado de Identificar Guiar en el
procesos de
INICIATIVA Madurez en los asuntos y análisis del
necesidades Dirección y presentación del
Dirección y impacto del
claves gestión de
gestión en la cambio informe final
proyectos
organización

Obtención y
ENFOQUE DE Definir la estructura Elaborar y presentar
Aprobación a la
TRABAJO orgánica de la PMO diseño funcional de la
siguiente fase
PMO

DISEÑO DE Formación de la Ejecución e

Configuración de Retroalimentación
METODOLOGÍA organización Incorporación de las
la PMO
lecciones aprendidas
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Nivel Alcance Entregable Final

ESTRATEGIA
Evaluar el
DE Evaluar los
grado de Identificar Guiar en el Elaboración y
procesos de
IMPLEMENTACI Madurez en los asuntos y análisis del
necesidades Dirección y presentación del
Dirección y impacto del
ON claves gestión de
gestión en la cambio informe final
proyectos
organización

Obtención y
SOSTENIBILID Definir la estructura Elaborar y presentar
Aprobación a la
AD orgánica de la PMO diseño funcional de la
siguiente fase
PMO
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6.3. Sustento de los Puntos Críticos

6.3.1. Iniciativa :
La necesidad, oportunidad, requerimiento o problema, que genera
el desarrollo de la iniciativa. Puede ser producto de un diagnóstico

6.3.2. Enfoque de trabajo

El director de proyecto de implementación de la PMO establece
su estrategia para cumplir con los objetivos del proyecto. Entre
algunos puntos que debe desarrollar se tiene:
• Identificación de los interesados principales y cómo piensa
interactuar con ellos. En particular, su equipo de trabajo, el
patrocinador y sus contrapartes en la organización.
• Hitos (al menos definidos preliminarmente)
• Recursos clave (personas, equipos, locaciones, etc.)
• Definición de hacer/comprar para elaborar la estrategia de
adquisiciones.

6.3.3. Metodología de Dirección de Proyectos (MDP)

• La MDP está definida (al menos a nivel de propuesta u
orientación) en el caso de negocio
• Considera cuál es el marco conceptual sobre el cual se
desarrolla. Por ejemplo: con base al estándar de la Guía del
PMBOK® y sus demás estándares

6.3.4. Estrategia de implementación

• Si bien la estrategia de implementación debe estar propuesta
desde el caso de negocio, el tiempo transcurrido desde la
elaboración de dicha estrategia hasta la ejecución de la misma,
puede requerir un ajuste producto del contexto en el cual se
encuentre al momento de implementar.
• La estrategia le corresponde al Director de Proyecto. Puede
tomar la propuesta del caso de negocio, sin embargo debe
considerar bajo que condiciones la debe ejecutar, así haya
participado en su elaboración en el caso de negocio, debe hacer
una revisión
Se debe considerar los siguientes puntos en el ajuste de la
estrategia de implementación:
• Mantenimiento del soporte de la Alta Dirección
• Formación de un grupo de usuarios de la metodología
• Formación de un equipo de implementación
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• Usar juicio experto para la implementación

• Establecer una metodología de retroalimentación para la
implementación
• Desarrollar un plan de implementación de la metodología
• Ejecutar un plan de promoción de la metodología

6.3.5. Sostenibilidad.
La sostenibilidad tiene que ver con la adopción y aplicación de los
procesos establecidos por la PMO y la aceptación de la estructura
organizacional definida, generando los resultados esperados.
Esta sostenibilidad puede ser percibida por …:
• … evaluaciones de desempeño de la metodología
• … revisiones del contenido de la metodología
• … mejora y ajustes • … la efectividad de la plataforma

6.4. Propuesta concreta para pasar estos puntos críticos o de cuidado

6.4.1. Iniciativa :
Este análisis consiste en una evaluación, que permitirá conocer que beneficios esperan
obtener los interesados, luego de adoptar una PMO dentro de IMPROMAYO.
Para realizar el análisis de interesados, elaboraremos una encuesta basándonos en los 30
beneficios que propone la metodología PMO Value Ring y PMO3. Cada pregunta de la
encuesta tendrá una valoración de 1 a 5, donde la puntuación 4 y 5 representan los
beneficios que los interesados esperan obtener. Utilizaremos Google Forms como
herramienta tecnológica, para recopilar la información de los encuestados.
Para realizar el análisis de interesados, elaboraremos una encuesta basándonos en los 30
beneficios que propone la metodología PMO Value Ring. Cada pregunta de la encuesta
tendrá una valoración de 1 a 5, donde la puntuación 4 y 5 representan los beneficios que
los interesados esperan obtener. Utilizaremos Google Forms como herramienta
tecnológica, para recopilar la información de los encuestados.
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PREGUNTA
1 2 3 4 5
¿Qué tan efectiva es la comunicación con el nivel ejecutivo
1 / gerencias?
¿Qué tan efectiva es la comunicación que existe entre los
2 miembros del equipo del Proyecto?
¿Qué tan efectiva es la comunicación entre las áreas de la
3 organización?
¿Qué tan confiables son las estimaciones de plazo y de
4 costo de los proyectos?
¿Qué tan confiable es la información presentada en los
5 proyectos?
¿Qué tan confiable es la calidad de la información para la
6 toma de decisiones?
¿Qué tan efectivo es el control que tiene el Gestor de
7 Proyectos sobre el equipo interno asignado?
¿Qué tan efectivo es el control que tiene el Gestor de
8 Proyectos sobre terceros y subcontratistas?
¿Qué tan efectiva es la estimación de tiempo y costo que
9 se le asigna a cada proyecto?
¿Cómo calificaría el registro de lecciones aprendidas de
10 los proyectos previos?
11 ¿Cómo calificaría el perfil de los gestores de proyectos?
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¿Qué tan buena es la transferencia de conocimientos en

12 gestión de proyectos entre el equipo?
¿Qué tan bueno es el nivel de productividad del equipo en
13 los proyectos?
¿Qué tan buena es la velocidad con la que los gestores de
14 proyectos toman las decisiones?
¿Qué tan buena es la identificación de roles y
responsabilidad entre los miembros del equipo del
15 proyecto?
¿Qué tan buena es la integración entre las áreas de la
16 organización?
¿Qué tan buena es la satisfacción de los clientes internos
17 con el resultado de los proyectos?
¿Qué tan buena es la asignación de recursos en los
18 proyectos?
¿Qué tan buena es la calidad de los proyectos
19 entregados?
20 ¿Qué tan buena es la gestión de riesgos en los proyectos?
¿Qué tan buena es la reducción de los plazos/ciclos de
21 vida que tienen los proyectos?
¿Qué tan buena es la previsibilidad en la toma de
22 decisiones en los proyectos?
¿Cómo calificaría la visibilidad de la demanda de recursos
23 de los proyectos?
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¿Cómo calificaría la visibilidad del avance de los

24 proyectos?
¿Cómo es el compromiso del nivel ejecutivo con los
25 Proyectos?
¿Qué tan buena es la motivación y compromiso individual
26 de los integrantes del proyectos?
¿Qué tan bueno es el compromiso que tiene el negocio con
27 los resultados de los proyectos?
¿Qué tan buena es la relación que existe entre los
28 proyectos?
¿Qué tan buena es la relación que existe entre los
29 proyectos y la estrategia del negocio?
¿Qué tan buena es la priorización de los proyectos en la
30 empresa?
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6.4.2. Enfoque de trabajo

El director de proyecto de implementación de la PMO establece su estrategia
para cumplir con los objetivos del proyecto. Entre algunos puntos que debe
desarrollar se tiene:
• Identificación de los interesados principales y cómo piensa interactuar con
ellos. En particular, su equipo de trabajo, el patrocinador y sus contrapartes
en la organización.

• Hitos (al menos definidos preliminarmente)

FASE ENTREGABLE DURACIÓN
Análisis del estado actual de madurez de la
oficina en cultura y gestión de proyectos, la
cual se realiza a través de entrevistas
(relevantes) para establecer la línea base
Evaluación/Diagnostico del proceso de mejora. 5 Semanas
Se establece el marco estratégico sobre el
cual se fundamenta la OMP y se realiza la
caracterización de la OMP más adecuada
para el Institución (topología, servicios,
estructura, funciones y responsabilidades)
- Metodología.
Políticas de gestión a proyectos a utilizar.
Definición de procesos. Procedimientos
Diseño Definición de métricas 5 Semanas
Actividades necesarias para pone en
marcha la OPM dentro del Centro Nacional
de Monitoreo partiendo del diseño y la
Implementación estrategia. 10 Semanas
Mejoramiento de Procesos implementación
de una estructura de soporte permanente,
se identifican e implementan nuevas
soluciones o estrategias de acción a 10-15 Semanas
mediano plazo, continúan los esfuerzos de (Depende de la
Consolidación capacitación y dirección gestión del cambio)
Programa de perfeccionamiento o mejora
de los procesos y metodologías
implementados, que permita la calidad y
mejora continua en la gestión de la PMO.
Dicho programa tendrá como base la
retroalimentación que se obtenga de los
colaboradores involucrados en los
proyectos, las lecciones aprendidas, la A través de todo el
capacitación y actualización en gestión de proceso (Proceso
Mejoramiento continuo proyectos Constante)
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• Recursos clave (personas, equipos, locaciones, etc.)

Costo - Jefe de la PMO
Costo - Analista de la PMO
SOFTAE
MAQUINA DE COMPUT

6.4.3. Metodología de Dirección de Proyectos (MDP)

• La MDP está definida (al menos a nivel de propuesta u orientación) en el
caso de negocio
Para está investigación tomaremos como base la metodología PMO Value
Ring, que a través de ocho pasos permite definir en base a las expectativas
de los stakeholders el cual será el camino para proponer el diseño de la
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) más adecuada y que genere el
mayor valor para la empresa.
La propuesta de diseño de la PMO pretende ayudar a la empresa a mejorar
en los siguientes puntos:
Proveer al área de proyectos las buenas prácticas en la gestión de
proyectos, lo que permitirá lograr una mejor gestión, seguimiento y control
de los mismos.
Realizar auditorías a los proyectos para verificar que se cumplan las políticas
estándares y mejores prácticas que se establezcan en INPROMAYO EIRL
para gestionar los proyectos.
Culminar los proyectos dentro del plazo y con el presupuesto meta
determinado por la empresa INPROMAYO EIRL.
Administrar las métricas e indicadores de los proyectos de las cuales la PMO
puede generar reportes acerca de la gestión de proyectos e informarlo a
INPROMAYO EIRL.
Lograr que todos los interesados se involucren en todas las etapas del
proyecto.
Capacitación a los miembros de la organización en materia de Gestión de
Proyectos.
Apoyar en la alineación estratégica de la empresa, priorizar los proyectos y
garantizar que los proyectos entreguen valor a la organización.
Para lograr el objetivo de la presente investigación, empezaremos realizando
un análisis de los proyectos, de los stakeholders y mediante una encuesta,
la cual permitirá conocer cuáles son las funciones de la PMO recomendadas
para la empresa INPROMAYO EIRL, de acuerdo con la metodología PMO
Value Ring. Además, se propondrá una propuesta de diseño de los procesos
de la PMO, de acuerdo con las necesidades del negocio a corto, mediano y
largo.

• Considera cuál es el marco conceptual sobre el cual se desarrolla. Por

ejemplo: con base al estándar de la Guía del PMBOK® y sus demás
estándares
Además, PMO Value Ring propone un conjunto de 8 pasos para lograr una
implementación exitosa de una PMO. Los cuales son:
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Paso 1 - Definir las Funciones de la PMO

Paso 2 - Balancear el Mix de las Funciones de la PMO
Paso 3 - Establecer los Procesos de la PMO

Paso 4 - Definir los KPIS de una PMO

Paso 5 - Definir la Estructura Personal y Competencias de la PMO
Paso 6 - Identificar la Madurez de la PMO y Planificar su Evolución
Paso 7 - Calcular el ROI de la PMO
Paso 8 - Monitorear el Desempeño Estratégico de la PMO

6.4.4. Estrategia de implementación

• Si bien la estrategia de implementación debe estar propuesta desde el caso
de negocio, el tiempo transcurrido desde la elaboración de dicha estrategia
hasta la ejecución de la misma, puede requerir un ajuste producto del
contexto en el cual se encuentre al momento de implementar.
• La estrategia le corresponde al Director de Proyecto. Puede tomar la
propuesta del caso de negocio, sin embargo debe considerar bajo que
condiciones la debe ejecutar, así haya participado en su elaboración en el
caso de negocio, debe hacer una revisión
Se debe considerar los siguientes puntos en el ajuste de la estrategia de
implementación:
• Mantenimiento del soporte de la Alta Dirección
• Formación de un grupo de usuarios de la metodología
• Formación de un equipo de implementación
• Usar juicio experto para la implementación
• Establecer una metodología de retroalimentación para la implementación
• Desarrollar un plan de implementación de la metodología
• Ejecutar un plan de promoción de la metodología
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Plan de implementacion
estarta
Plan de transición
Capacitación e implementacion
Plan de capacitación
Ejecución de plan de imp

6.4.5. Sostenibilidad.
La sostenibilidad tiene que ver con la adopción y aplicación de los procesos
establecidos por la PMO y la aceptación de la estructura organizacional
definida, generando los resultados esperados. Esta sostenibilidad puede ser
percibida por …:
• … evaluaciones de desempeño de la metodología
• … revisiones del contenido de la metodología
• … mejora y ajustes • … la efectividad de la plataforma

6.5. Entregables principales

6.6. Hitos principales y fechas
6.7. Principales riesgos durante la implementación
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7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Tomando en cuenta el sustento los hallazgos y evaluaciones de la información de

los proyectos. Procedemos a presentar las conclusiones y recomendaciones que
proponemos en el presente trabajo, las cuales ayudarán a la Empresa
“INPROMAYO EIRL” la decisión para la implementación de la PMO.

Conclusiones

❖ Después de haber evaluado y diagnosticado la situación actual en gestión

de proyectos de INPROMAYO EIRL, se concluye que es una empresa de
un nivel de madurez incipiente en gestión de proyectos, ya que
actualmente los proyectos se manejan de manera informal, sin prácticas
estandarizadas, hay pocos indicadores formales para medir los proyectos
y el desempeño de la PMO, no hay un consenso en el alcance y
responsabilidades que debería tener la PMO, no hay planes ni
cronogramas de maduración y existe una resistencia al cambio por la
cultura actual de la organización, que no está acostumbrada a utilizar
procesos uniformes y disciplinados.
❖ Conforme a los resultados del estudio efectuado, se recomienda que la
implementación de la PMO se realice por fases, conforme al mayor nivel
de madurez que vaya adquiriendo la empresa en gestión de proyectos. La
primera fase corresponderá a la implementación de una PMO del tipo
Básica.
❖ Un aspecto importante para lograr el éxito de la implementación de la
PMO Básica es gestionar correctamente el cambio en la cultura
organizacional, donde la Alta Dirección y las Direcciones de Operaciones,
estén involucradas directamente de tal manera que se asegure la
usabilidad de la gestión de la PMO en los proyectos de la organización.
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Project Management Office

Estructura de un Caso de Negocio
Fecha: 26/09/2021

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Project Management Institute, Inc. [PMI]. (2017). La guía de los fundamentos para
la dirección de proyectos (Guía del PMBOK). Newton Square, Pennsylvania EEUU:
Project Management Institute,Inc.

Hill, G. M (2004) Envolving the project management office: a competencia

continuum. Information Systems Management, 2004, 45-51.

Project Management Institute -PMI- (2013a). Guía de los fundamentos para la

gestión de proyectos (Guía del PMBOK) Quinta edición. Recuperado de
www.pmi.org