Unidad 1 / Escenario 1

Lectura Fundamental

¿Qué sería de un país sin PYMES

por falta de administración?

Contenido

1 Introducción

2 Desarrollo temático

3 Función Administrativa de Planeación

Palabras clave: Administración, niveles, funciones, roles, habilidades, planeación.

1. Introducción

¿Cuál es la importancia del rol del administrador en las PYMES? Esta es una de las primeras
preguntas que se hacen las personas (aunque no lo admiten en público) cuando llegan a una
posición gerencial: Y ahora, ¿qué tengo qué hacer?

El administrador da solución a problemas a partir del diagnóstico de hechos y situaciones

propias de la empresa, asigna en forma eficiente los recursos y planea y desarrolla estrategias
para su aplicación dentro de su marco de operación. Interesante, ¿verdad? ¿Tienen el tiempo
para planear, organizar, dirigir y controlar, desde la perspectiva clásica?

Si miramos a las PYMES y en particular a las pequeñas empresas una por una, podemos
comparar la administración de ellas con la navegación en el océano. Para llegar a su destino
el capitán debe tener un mapa o plan de ruta que determina las metas que la empresa ha
de perseguir, los productos o servicios que ha de proveer, a quién y a qué precio. Este plan
incluye la creación de una misión y una visión organizacionales que podrán ser convertidas
en tácticas específicas para obtener los objetivos de la empresa y aunque no se garantiza el
éxito, la ausencia de estos elementos tiene un impacto negativo, lo que genera bajos niveles de
productividad reflejados en pérdidas.

¿Cómo mejorar la gestión en las PYMES? Un buen modelo administrativo orientado a crear las
condiciones que permitan al emprendedor hacer realidad sus sueños y avanzar dentro de ellos.

En síntesis, hay que hacer bien lo fundamental para abrir las puertas, lo que significa ser:
Eficaces: alcanzar los resultados; eficientes: alcanzar los resultados con el mínimo de recursos
posibles y en coherencia con las exigencias del cliente; efectivos: combinar eficacia con
eficiencia y encontrar en el día a día las mejores metodologías para generar mejores resultados.

2. Desarrollo temático
2.1 Administración para los tiempos modernos con énfasis en las PYMES
2.1.1 ¿Qué es la Administración?
¿Sabías que el éxito empresarial depende de cómo se administre una empresa? ¿Y que un
manejo deficiente de sus recursos como el capital, tiempo, lugar y personas impacta en forma
negativa a la organización hasta terminar con su supervivencia? Por lo anterior la administración

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se define como una ciencia social que se encarga de planear, organizar, dirigir, integrar personal
y controlar los recursos financieros, materiales, de información, económicos y su capital
humano para producir resultados en forma eficaz, eficiente y efectiva.

Como explica Julián Domínguez presidente de la Confederación Colombiana de Cámaras de

Comercio en la revista DINERO:

“No cabe duda sobre la importancia de las Pymes en nuestro país. Las micro, pequeñas
y medianas empresas son fundamentales para el sistema productivo colombiano, como
lo demuestra el hecho de que, según el Registro Único Empresarial y Social (Rues),
en el país 94,7% de las empresas registradas son microempresas y 4,9% pequeñas y
medianas".

Entonces, ¿cómo administrar las PYMES y evitar frases como: una mala administración lleva al
fracaso de un negocio? Algunos emprendedores se quedan solo con saber hacer muy bien un
oficio y olvidan la necesidad de conocer cómo se crea y se desarrolla una empresa, lo que lo
convierte, como coloquialmente se dice, en un todero, quien debe asumir todos los roles.

Ser empresario es muy distinto a saber desempeñarse bien en

una actividad; no se nos enseña a generar ideas de negocios
orientadas a desarrollar PYMES, con lo que se conduce a un
desenfoque aunado a la ausencia de relaciones de autoridad y
como consecuencia una administración tan compleja que se
desata en el autoempleo con una fuerte dependencia.

¿Cómo ayudar a lograr una gestión eficaz y adquirir las habilidades necesarias para un mejor
desempeño de su negocio? La administración abarca toda la organización y su entorno, por
ello todos deben considerarse administradores, siendo necesario conocer y comprender los
beneficios de una buena administración y el entorno en que operan.

A propósito, ¿Sabías que en las organizaciones indistinto de su forma jurídica y tamaño hay
información que orienta la identificación del perfil adecuado?

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3
A continuación, se representa información para dar respuesta a estos interrogantes y utilizar los
atributos naturales de la administración en la gestión con efectividad. Veamos con qué cuentan
las empresas:

2.1.2 Niveles gerenciales

Cada trabajo gerencial tiene un alcance o rango de responsabilidad que está definido en
términos del enfoque de sus deberes y de las relaciones de trabajo dentro de la organización.
(Robbins, 2005, p. 6)

• Dirección funcional o de línea. Las personas ubicadas en este nivel, tienen la

responsabilidad de orientar a sus equipos de trabajo y encauzarlos a los fines de la
organización. Ejemplo de estos roles son cargos de directores o coordinadores de las
áreas de la empresa.

• Dirección media. Las personas ubicadas en este nivel tienen por responsabilidad
agrupar y coordinar los esfuerzos de varios departamentos de diversas especialidades.
Ejemplo de estos cargos son los gerentes a nivel regional.

• Dirección general. Las personas en este nivel so n responsables del rumbo de la

empresa al establecer las estrategias y coordinar los resultados en forma conjunta.

Figura 1. Niveles gerenciales

Fuente: Elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4
 2.1.3 Funciones del administrador

Unas de las debilidades en la administración de PYMES es no encontrar respuesta a sus

problemas y la inhabilidad del administrador para ejecutar la planeación, organización, dirección
y control, al desconocer qué define cada función. El siguiente esquema muestra la dinámica
de una buena administración dentro del marco de las funciones administrativas, cuyo flujo de
actividades deben estar engranadas para producir resultados mediante al aprovechamiento
de sus recursos. Cada fase cuestiona el hacer de un directivo y sus respuestas lo ubican para
lograr ser eficiente mediante un proceso cíclico y dinámico en permanente ajuste frente al
cambio.

Figura 2. Proceso administrativo

Fuente: Elaboración propia

El administrador cumple con ciertas funciones, entre las cuales tenemos:

• Planear: Todo administrador requiere prever, y prever es planear, para apoyarse en

acciones anticipantes y lograr los objetivos.

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 • Organizar: A partir de la planeación se ordenan las actividades de tal forma que se
permita establecer programas de trabajo que se consolidan en un cronograma de
actividades. Con estos cronogramas se identifican los recursos necesarios y requeridos
por las personas para que puedan desempeñarse de acuerdo con la asignación de
tareas; lo que a su vez sirve de herramienta de planeación y control.

• Integrar: De acuerdo con el ordenamiento anterior se podrá saber el número de personas

que se han de ocupar en la estructura de la empresa y sus perfiles, para proceder a la
convocatoria y selección del personal que realizará las actividades.

• Dirigir: Debe haber una única cabeza capaz de lograr encauzar los esfuerzos de la
gente a un objetivo común, para ello es necesario contar con un líder que influya en las
personas para trabajar en alineación con los propósitos de la organización, antes de
motivarlos. Una de las tareas del director será identificar qué tan motivadas están las
personas, respuesta que se obtendrá a partir del "gusto" que sienten las personas por su
trabajo.

• Controlar: Toda acción que se convierta en un plan debe ser administrada, es decir,
monitoreada mediante indicadores, que, como su nombre lo dice, indican cómo vamos
en el proceso, para realizar ajustes que permitan su adaptación. La función de control
está estrechamente ligada a la función de planeación, por lo que al administrar el
proceso se cotejan estas dos funciones para medir así el éxito empresarial. Al requerir
reformular los planes en función de los cambios del entorno, se obliga a realizar
ajustes para re direccionarlos; al no tener que reformular, se confirma que no se hace
seguimiento.

2.1.4 Los roles de los administradores

Uno de los errores del administrador es pensar que solo deben dedicarse a planear, organizar,
dirigir y controlar. Según Henry Mintzberg (1939), un buen administrador de PYMES no solo
ejecuta dichas funciones, sino que juega unos roles (agrupados en categorías) que demandan
tiempo y hacen que desarrolle ciertas competencias de actuación para un desempeño exitoso,
las cuales son:

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 • Roles interpersonales: Forma de relacionarse con su entorno y responder a él. Dentro
de estos roles están: el representante (que participa en diferentes actos ceremoniales
para realzar su imagen; el líder (que influye en las acciones de los demás para obtener
resultados); el enlace (que lleva a cabo la conectividad e interacción con su entorno).

• Roles informativos: Se relacionan con el manejo de la información para realizar sus

tareas efectivamente. Algunos de estos roles son: vocero, diseminador, clarificador.

• Roles decisorios: Constituyen la responsabilidad para procesar información, analizar

las situaciones y tomar las decisiones requeridas. Ejemplos de estos son: emprendedor,
manejador de crisis, repartidor de recursos y negociador.

Figura 3. Los roles de los administradores según Henry Minzberg

Fuente: Elaboración propia

2.1.5 Habilidades del administrador

Dentro de un marco ético todo propietario requiere desarrollar competencias en todos los
niveles de la organización para administrar las PYMES, su capacidad de liderazgo genera altos
compromisos con la empresa y la sociedad en la que se desenvuelve. Por este motivo es
necesario desarrollar habilidades de conceptualización: apropiación de conceptos para abordar
problemas y relacionar las variables dentro del ambiente en que operan y definir su situación
actual; razonamiento crítico: capacidad para evaluar alternativas y tomar decisiones; técnicas:
herramientas para aplicar a un área específica que apoyen y fortalezcan la organización.

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En resumen, ¿de qué le sirve a un administrador de PYMES lo anterior? Ese panorama refleja
la necesidad de tomar en serio la administración y relación con sus componentes para que las
PYMES puedan hacer frente a las grandes empresas, entendiendo la importancia de integrar
esta información para descubrir y construir los perfiles acordes a los contextos articulados, para
alcanzar los objetivos en equilibrio con el uso de los recursos.

3. Función administrativa de planeación

Es la función administrativa que permite identificar y diseñar las actividades que son necesarias
para obtener los objetivos de una organización. Este proceso se lleva a cabo mediante
diferentes tipos de planes, que conducen a una organización a obtener una visión inspiradora
del futuro, involucrando cursos de acción para dar respuesta a preguntas sobre el mapa guía de
toda actividad empresarial, a saber: ¿qué?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿con quién?, ¿recursos?,
¿por qué? y ¿para qué?

3.1 Importancia de la planeación

¿Por qué propietarios de pequeñas y medianas empresas deben preocuparse por la planeación?

• Proporciona un mapa de ruta para encauzar esfuerzos y alcanzar en forma conjunta los
objetivos a corto, mediano y largo plazo.

• Crea las bases necesarias para la coordinación de un amplio conjunto de actividades de

la organización.

• Permite pensar hacia adelante y considerar las necesidades futuras de recursos.

• Les permite a los gerentes estar alerta a las oportunidades y amenazas potenciales que
pueda enfrentar la organización en el corto y largo plazo.

• Sirve de base para el control de los procesos y del progreso de una empresa.

• Favorece el crecimiento de la organización al optimizar sus recursos y mitigar el riesgo.

Reconocer los tipos de planes resulta un apoyo para una planeación exitosa, veamos:

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3.2 Tipos de planes

• Meta: Lo que se desea conseguir a corto plazo. Valores específicos por unidad de
tiempo.

• Objetivo: Lo que se desea conseguir en el largo plazo. Dimensiones genéricas que

orientan la actuación (ventas, utilidades, participación).

• Misión: Razón de ser de la empresa, determina el porqué de la organización e involucra

tres elementos: clientes, personal de la organización y proveedores.

• Visión: Es la definición en tiempo, es decir, lo que quiere la organización alcanzar, sus

sueños en términos del qué y cuándo.

• Valores: Elementos y principios en los cuales cree la empresa y que procura cumplir. Son
la base de construcción de cualquier organización. Como ejemplo de estos principios
tenemos la responsabilidad, la calidad, el trabajo de equipo, la puntualidad, la honestidad,
entre otros. ¿Y estos principios quién los define? La organización y los acomoda a cada
uno de los miembros.

• Políticas: Normas que "debe" cumplir y hacer cumplir una organización para lograr los
resultados.

• Estrategia: Las tareas o actividades que se han de desarrollar para alcanzar los
objetivos; responden al cómo.

• Presupuesto: Evaluación económica; expresar en dinero el costo de actividades.

• Programa: Reúne un conjunto de actividades diseñadas para cumplir con un grupo

específico de objetivos.

• Regla: Norma de carácter obligatorio.

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3.3 Niveles de la planeación
La planeación estratégica: Proceso de largo plazo que se encarga de la formulación,
implementación y administración del plan con el que se puede medir el éxito organizacional.

La planeación táctica: Proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano.

La planeación operativa: Proceso de ejecución del trabajo por medio de una micro planeación
de carácter inmediato.

A continuación, se presenta una tabla descriptiva de los niveles de la estrategia con su enfoque,
responsables y horizonte para su ejecución.

Tabla 1. Niveles de la estratégica

Enfoque Detalle Participantes Horizonte

Estrategia Desarrollar una mezcla Extenso Junta directiva 5-10
corporativa de unidades de negocio años
Ejecutivos de alto
que cumplan con los
nivel
objetivos de crecimiento
y rentabilidad de la
empresa.
Estrategia de Desarrollar y mantener Específico Ejecutivos de alto 1-5 años
negocios una ventaja competitiva del negocio nivel
distintiva que asegure el
Gerentes de unida-
éxito de la empresa.
des de negocio
Estrategia Desarrollar planes de Específico Gerentes medios 1-2 años
funcional acción que aseguren de la fun-
Gerentes regionales
que las estrategias ción
corporativas y de Gerentes funciona-
negocios se lleven a les
cabo.
Fuente: Elaboración propia

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Referencias
Koontz. H. (2012). Administración. Una perspectiva global y empresarial. Ciudad de México:
McGraw-Hill.

Hellriegel, D.; Jackson, S. E., y Slocum, J. W. (2002). Administración. Un enfoque basado en

competencias. Ciudad de México: Thomson.

Münch, L. (2010). Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo.

Ciudad de México: Pearson.

Ramírez, C. (2005). Fundamentos de administración. Bogotá: Ecoe.

Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración. Ciudad de México: Pearson. Recuperado de

[Link]

Fuentes complementarias
Hodge, B. J.; Anthony, W. P., y Gales L. M. (2003), Teoría de la organización: un enfoque
estratégico. Madrid: Prentice Hall.

Bernal, C. (2007). Introducción a la administración de las organizaciones. Ciudad de México:

Pearson.

Lista de referencias de figuras

Fig. 2 Proceso Administrativo (s.f). Recuperado de [Link]
ministrativo1-copy-110208154810-phpapp01/95/[Link]?cb=1363449

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 11
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Proceso Administrativo

Unidad 1: La administración en la empresa para los

tiempos modernos con énfasis en la administración de
PYMES - planeación

Escenario 1: Administración en tiempos modernos con

énfasis en PYMES

Autor: Ángela Cristina Ochoa Serrano

Asesor Pedagógico: Diana Marcela Díaz Salcedo

Diseñador Gráfico: Kevin Mauricio Ramírez Corredor

Asistente: Leidy Alejandra Morales

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

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Unidad 1 / Escenario 2
Lectura Fundamental

¿Necesita una herramienta para

identificar la situación actual y real
de su negocio basada en el entorno
interno y externo?

Contenido

1 Factores de contingencia que afectan la planeación

2 Matriz DOFA

Palabras clave: Herramienta, Fortaleza, Oportunidad, Debilidad, Amenaza, Diagnóstico.

Introducción
El escenario anterior cubrió la función de planeación y su importancia en el éxito de las
organizaciones. Los planes proporcionan un fundamento para coordinar y dirigir las actividades
de una empresa de manera que se obtengan los objetivos.

La planeación proporciona una carta de navegación para que los miembros de una organización
comprendan la importancia de sus responsabilidades diarias dentro del esquema global.

A continuación se dará una atención especial a la comprensión del proceso de planeación, tanto
en el nivel estratégico como en el nivel operativo, y a la herramienta de análisis estratégico DOFA
para obtener el diagnóstico, no sin antes dar una mirada a lo siguiente:

1. Factores de contingencia que afectan la planeación

La planeación de contingencia consiste en desarrollar dos o más planes basados en

diferentes condiciones de operación. Este enfoque es particularmente útil cuando el éxito de
la organización depende en gran parte de circunstancias de negocios que son particularmente
volátiles.

Cada plan desarrollado se basa en un conjunto de condiciones operacionales o estratégicas que

pueden ocurrir (escenarios). Esto permite que los administradores desarrollen habilidades para
pensar estratégicamente y con flexibilidad para reaccionar a los cambios.

Los avances en las tecnologías de información permiten realizar simulaciones y examinar los
posibles resultados de las decisiones tomadas para anticipar la viabilidad de los planes.

1.2 Instrumentos y técnicas de planeación

Ya tenemos información para la identificación del perfil del administrador ideal que lleve a
cabo una efectiva administración en los diferentes niveles organizacionales en las PYMES con
elementos de planeación.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
Lo anterior, brinda el marco para la planificación estratégica conformada por dos fases: una
filosófica y una de análisis.

La primera define cómo piensa el negocio, y lo expresa en su visión y misión que dan el rumbo
a la organización. Misión y visión son propósitos que se llevan a la práctica a través de la
formulación de objetivos y metas que apoyados en estrategias de acción permiten alcanzarlos,
pero que dependen de los criterios de evaluación que se establezcan como mecanismo de
retroalimentación y de ajuste para evitar su desviación.

La segunda fase de análisis la obtenemos a partir de la matriz DOFA, herramienta de análisis

estratégico enfocado al análisis de los factores internos y externos, que hacen parte del
escenario objeto de análisis, para determinar cuatro situaciones que darán origen a estrategias.
De esto se hablará más adelante.

1.3 Proceso de la planeación

Volviendo a la fase filosófica y de acuerdo con Harold Koontz (2012) los pasos que se deben
seguir para la planificación son: detección de una oportunidad, establecimiento de objetivos,
consideración de las premisas de planificación, identificación de las alternativas, comparación
de alternativas de acuerdo con los objetivos y las metas, elección de una alternativa, elaboración
de los planes de apoyo y elaboración del presupuesto. Tomando como referente el proceso de
planeación descrito por el autor Koontz, ¿Sabías que una buena planeación, requiere de cuatro
elementos fundamentales? Veamos cuáles se destacan:

Diagnóstico

Conocimiento exacto de la realidad presente. Debe ser realista (tal cual y sin falsas ilusiones)
y completo (toma en cuenta el entorno en el que se desarrolla). Un diagnóstico es un
análisis a fondo de la situación de la empresa, para reconocer sus problemas, necesidades y
oportunidades a fin de priorizarlas para dar una solución.

Establecer objetivos

Lo que nos proponemos alcanzar en la empresa en un plazo determinado, pueden ser:

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Figura 1. Objetivos en tiempos relativos
Fuente: Elaboración propia

SABÍAS QUE...
¿Desear y tener la intención no es suficiente para formular un objetivo?,
la intención conlleva a la imprecisión o a la ambigüedad. Por ejemplo,
se puede tener la intención de decir: ¡voy a aumentar las ventas! ¿Es un
objetivo?: NO, es un sueño, ya que no indica qué, quién, dónde, cuándo o
cómo.

Un buen objetivo es aquel que cumple con las siguientes características:

• Concreto: Especifica en forma precisa lo que se propone alcanzar: “Aumentar la venta de

camisas”.

• Claros: Especifica la manera como se propone realizarlo: “Aumentar la venta de camisas

mediante 3 puntos de venta en la ciudad de…”.

• Factible: Es posible de realizar de acuerdo con la capacidad de la empresa en términos

de sus recursos: Aumentar la venta de camisas en… unidades, mediante 3 puntos de
venta en la ciudad de.

• Ubicado en el tiempo: Determinar cuándo y en cuánto tiempo se propone realizarlos:

"Aumentar la venta de camisas en… unidades, mediante 3 puntos de venta en la ciudad de…
en un año a partir del 1° del próximo mes".

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 • Medible: Que se pueda verificar hasta qué punto se ha realizado. Esto debe cuantificarse
en porcentaje o cantidad: "Aumentar la venta de camisas en 20 % o a 100 unidades
mediante la inauguración de 3 nuevos puntos de venta en la ciudad de… en el término de
un año desde el 1° del próximo mes".

De acuerdo con lo anterior, el objetivo quedaría formulado así: "Aumentar en un 20 % las ventas
de camisas de la empresa J&J, mediante la inauguración de 3 nuevos puntos de ventas en la
ciudad durante un año contado a partir del próximo mes".

¡Ahora sí podrás formular objetivos!

Formulación de la estrategia:

Son las acciones que se realizan para alcanzar los objetivos. Existen varios caminos o formas
de llegar a un mismo fin. En el ejemplo de formulación del objetivo, las formas para alcanzar el
20 % de incremento en ventas pueden ser: vender en la calle, puerta a puerta, a un mayorista, en
nuevos puntos de venta, a un almacén (superficie), etc.

Estas alternativas deben ser evaluadas en términos de beneficio-costo en cada una. La

planeación abarca a toda la empresa en todas sus áreas. Al proponer la estrategia para lograr el
objetivo de aumentar las ventas en un 20 % mediante la inauguración de 3 puntos de ventas, se
requiere:

• Comprar más material e insumos: Área de Producción.

• Dinero para nuevas compras, nuevos locales y personal: Área de Finanzas.

• Selección y contratación de nuevo personal: Área de Personal.

• Personal en relaciones públicas y publicidad: Área de Mercadeo.

¡Requiere, por tanto, alineación! No se puede vender más de lo que podemos producir, ni se
puede producir más de las que se puede financiar. La planeación debe ser flexible, a fin de
poder superar los obstáculos; por ejemplo, si una máquina se daña y hay necesidad de reducir
el ritmo de producción, habrá que comprar menos materia prima y, como consecuencia, debe
modificarse el plan de ventas. La planeación es un proceso dinámico del cual se obtienen
respuestas dentro y fuera de la organización, para reajustar permanentemente de acuerdo con
las circunstancias del entorno.

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Criterios de evaluación

Existen parámetros que miden cómo vamos en el proceso, si cada uno de los planes se ha
realizado. ¿Qué se necesita para fijar estos criterios? Determinar con precisión el objetivo
(largo plazo) y sus metas (corto plazo), y saber qué se quiere en cada meta. Recordemos que la
diferencia entre objetivo y meta son los tiempos en que se esperan alcanzar: mientras el objetivo
es a largo plazo, la meta es a corto plazo. Retomemos el ejemplo.

Determinación del objetivo:

Objetivo: "Aumentar en un 20 % las ventas de camisas de la empresa J&J, mediante la

inauguración de 3 nuevos puntos de ventas en la ciudad, durante un año contado a partir del
inicio del próximo mes del año en curso".

Determinación de metas

Aumentar las ventas de camisas un 1,67 % cada mes (Dividimos el 20 % en 12 meses= 1,67 %:
porcentaje que debemos alcanzar cada mes).

Aumentar la producción de camisas un 1,67 % cada mes (se toma la producción actual y se
multiplica en un 1,67 % el aumento).

Criterios de evaluación:

Cada mes se reúnen los encargados de ventas y de producción y se cotejan los resultados
para evaluar el cumplimiento y determinar los ajustes necesarios para alcanzar en un año el
incremento deseado.

Ahora bien, y como complemento, aludiremos a la herramienta que hace posible conocerse y
conocer la empresa de forma real y completa relacionando los factores internos y externos para
vislumbrar el horizonte mediante acciones estratégicas.

2. Matriz DOFA

2.1 Definición

Es una herramienta moderna de análisis estratégico de las diferentes situaciones de

la organización que apoya el estudio de competitividad de una empresa a partir de la
observación de los factores internos y externos clave para identificar su realidad, es como una

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6
radiografía. Así se constituye el escenario apropiado para la determinación de sus Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Las fortalezas y debilidades corresponden a la situación interna; son factores sobre los que la
empresa tiene el control. Las oportunidades y amenazas forman parte de la situación externa y
están fuera del control de la empresa.

Los avances en las tecnologías de información permiten realizar simulaciones y examinar

los posibles resultados de las decisiones tomadas para anticipar la viabilidad de los planes.
El administrador y el propietario planean y hacen uso de herramientas que ayudan a tomar
decisiones, con el propósito de identificar situaciones y proyectarse para adaptar efectivamente
estrategias que tengan un impacto importante y reconozcan el entorno en el que estas se
desenvuelven.

2.2 Objetivo

El objetivo de esta matriz es ayudar a los directivos a desarrollar estrategias alternativas para
determinar las ventajas competitivas en función de sus particularidades y las del mercado.

2.3 Análisis de los factores externos

Oportunidades: Todas aquellas circunstancias de tipo externo que facilitan la consecución de

los objetivos por su impacto favorable en el desarrollo de sus actividades.

Ejemplos de oportunidades:

• Aumento del poder adquisitivo

• Clientes potenciales

• Baja el precio de los insumos

• Ingreso a nuevas tecnologías

• Entrada a mercados nuevos

• Nuevos inversionistas

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Amenazas: Todas aquellas circunstancias de tipo externo que obstaculizan la consecución de
los objetivos por su impacto desfavorable en el desarrollo de sus actividades.

Ejemplos de amenazas:

• Conflicto armado

• Desempleo

• Precios bajos de la competencia

2.4 Análisis de los factores internos

Fortalezas: Factores de tipo interno que proporcionan aportes y apoyan el alcance de los
objetivos empresariales.

Ejemplos de fortalezas:

• Alta calidad

• Tecnología de punta

• Amplia infraestructura

• Estructura de costos de producción eficiente

• Personal competente

Debilidades: Factores internos que desfavorecen el aprovechamiento de las oportunidades de

mercado y generan dificultades para el logro de los objetivos.

Ejemplos de debilidades:

2.5 Manejo
El manejo de la matriz propone cruzar la información obtenida partiendo de las siguientes
preguntas clave:

• ¿Cómo usar las fortalezas para apoyar la consecución de los objetivos?

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8
 • ¿Cómo desarrollar las debilidades para superarlas y apoyar a los objetivos?

• ¿Qué oportunidades son más importantes para maximizarlas en la fuente de ventaja de

la empresa?

• ¿Qué amenazas toman importancia a la hora de actuar para evitarlas?

• ¿De qué manera lo visto, analizado y comprendido contribuye al conocimiento de mí

mismo y de la empresa para avanzar al camino de la excelencia?

2.6 Metodología

• Se representa la matriz DOFA.

• Se identifican y se listan los factores internos (fortalezas-debilidades) y los factores

externos (oportunidades-amenazas).

• Se prioriza cada uno de los factores de acuerdo con las necesidades de la situación.

• Se determinan las cuatro situaciones estratégicas

• Se cruzan los factores internos contra los externos: el cruce de los factores internos y
externos hace pensar que la empresa buscará el equilibrio interno, dado que no lo tiene
por sí misma, es decir, sus fortalezas no han logrado superar sus debilidades.

• Formulación de estrategias FO, DA, FA y DO.

• Generación de estrategias para lograr el equilibrio entre los aspectos positivos y los
negativos.

Veamos cómo se vería:

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9
Figura 2. Factores internos y estrategias
Fuente: Elaboración propia

Figura 3. Factores externos y estrategias

Fuente: Elaboración propia

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En la imagen anterior se observan los sectores estratégicos y las estrategias al interior de ellos.
¿Qué significado tienen?:

• Estrategias FO: Son el resultado de tener un buen aprovechamiento de las oportunidades

que ofrece el entorno y las fuentes de ventaja propias, a fin de generar estrategias de
crecimiento que generen una postura de expansión encauzada al logro de sus objetivos
corporativos.

• Estrategias DO: Son el resultado de buscar el desarrollo y la superación de las

debilidades, en aras de un buen aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el
entorno, con el propósito de crear estrategias de supervivencia que permitan reforzar las
debilidades.

• Estrategias FA: Son el resultado de analizar las amenazas y aprovechar las fortalezas
para mitigarlas, creando estrategias de supervivencia a fin de adaptarse a esa nuevas
situaciones y reforzarse.

• Estrategias DA: Son el resultado de analizar qué factores amenazan la actuación de la

organización frente a sus debilidades, lo cual crea una situación difícil de vencer, por
lo que será útil pensar en estrategias de salida, que sugieran abandonar esa situación
crítica para la organización.

2.7 Ejemplificación de la temática

Ejercicio de aplicación para trabajar la matriz DOFA

Una empresa del sector agrícola se fija una meta: modernizar su cadena productiva mediante
tecnología, aprovechando las oportunidades que el mercado le ofrece para potenciar el manejo
de sus recursos, a partir de la fecha determinada y por un término de un año.

La situación actual de esta productora es:

• Excelentes recursos hídricos y riqueza del suelo.

• Posee una administración efectiva.

• Demanda exigente en calidad, diversidad y oferta permanente.

• El gremio de productores no está organizado.

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 • Crecimiento y desarrollo de comercializadoras de frutas y verduras.

• Crecimiento de la demanda en estratos medios y altos.

• Los productores proponen nuevas alternativas.

• No poseen gran experiencia en el mercado.

• Limitada producción en lotes.

• Liderazgo y reconocimiento del mercado.

A partir de lo anterior, aplique la herramienta DOFA y saque sus propias conclusiones.

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Referencias
Koontz. H. (2012). Administración. Una perspectiva global y empresarial. Ciudad de México: Mc-
Graw-Hill.

Hellriegel, D.; Jackson, S. E., y Slocum, J. W. (2002). Administración. Un enfoque basado en com-
petencias. Ciudad de México: Thomson.

Münch, L. (2010). Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. Ciu-

dad de México: Pearson.

[Link]

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 13
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Proceso Administrativo

Unidad 1: La administración en la empresa para los

tiempos modernos con énfasis en la administración de
PYMES - planeación

Escenario 2: La DOFA como herramienta de la planeación

estratégica

Autor: Ángela Cristina Ochoa Serrano

Asesor Pedagógico: Diana Marcela Díaz Salcedo

Diseñador Gráfico: Kevin Mauricio Ramírez Corredor

Asistente: Leidy Alejandra Morales

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 14
Unidad 2 / Escenario 3
Lectura Fundamental

Organizar, una mirada integral

y sistémica

Contenido

1 ¿Qué es organizar?

2 Etapas de la Organización

Palabras clave: Organización, responsabilidades, departamentalización, desempeño, autoridad,

delegación.
Introducción
La unidad se centra en el conocimiento y aplicación de la función organización del proceso
administrativo y cómo esta aporta al cumplimiento de objetivos mediante las diferentes
actividades y tareas que deben realizarse, se busca desarrollar la estrategia para encauzar los
esfuerzos a los propósitos de la empresa en términos de su misión y visión.

Se trata de entender las funciones que deben ser realizadas, las relaciones que se deben
establecer y las herramientas que pueden ser usadas para organizar los cargos dentro de una
estructura organizacional que ayudará a la empresa a operar eficiente y eficazmente.

Al aplicar la función de organización los administradores deben tener en cuenta que es

necesario identificar las tareas y actividades que se deben realizar para obtener los resultados;
diseñar los cargos de manera que las personas los encuentren interesantes y desafiantes;
entender las ventajas y desventajas de la especialización, del enriquecimiento de los trabajos
y de la rotación en los cargos; comprender la importancia de la cadena de comando y el
alcance del control; aprender a delegar efectivamente, y lograr que las personas asuman las
responsabilidades y rindan cuentas de sus asignaciones.

1. ¿Qué es organizar?

SABÍAS QUE...

¿Para hablar de la función administrativa de organización es importante remontarse

a la época de los primitivos, donde se evidenció que organizar es una actividad
innata del ser humano?

Organizar, nace de la unión de los hombres que trabajando juntos logran un fin común, mediante
la determinación de tareas que deben realizarse, de las personas que deben hacerlas y de cómo
dichas tareas deben ser dirigidas y coordinadas.

Desde el punto de vista empresarial la función administrativa de organización se define como

una estructura técnica de relaciones entre niveles jerárquicos, funciones, actividades, elementos
materiales y su capital humano para alcanzar su máxima eficiencia dentro del marco de los
objetivos corporativos.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
La función de organizar incluye a los diferentes grupos de interés que influyen en las acciones
de la empresa y deben verse como aliados para alcanzar los propósitos de la empresa. Así se
representa:

Figura 1. Proceso de organizar

Fuente: Elaboración propia

¿Cómo mejorar la productividad en las PYMES?

La imagen muestra que para llegar a la estructura de la organización es necesario tener en

cuenta los recursos, procesos, stakeholders; cuya mejora se sustenta en la capacidad de
integrarlos para orientar el diseño organizacional que incluya el diseño de procesos que agrupa
personas y actividades con los perfiles de cargo incremento del valor agregado.

La importancia de Organizar deriva en que es una de las fases más creativas del proceso
administrativo, pues en ella se deben establecer todas las consideraciones para definir hacia
dónde se va y la forma correcta de ejecución para lograr los objetivos. El diseño del cargo
como herramienta de la organización permite reunir tareas y actividades en una posición
particular dentro de una organización cuya descripción adecuada del cargo incluye las tareas,
las responsabilidades y las relaciones de autoridad (jefes, subordinados) asociadas con dicha
posición.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3
El cargo se define como una función bajo la responsabilidad de una persona y contiene varias
dimensiones que pueden afectar de forma significativa la satisfacción y el desempeño de las
personas que lo ocupan, por ejemplo: Variedad de competencias ; Identidad; Relevancia del
trabajo; Autonomía y Retroalimentación.

Los cargos generados como consecuencia de “organizar” requieren ser especializados para
obtener calidad y eficiencia, siempre y cuando se actualicen permanentemente, pues las
actividades se descomponen en acciones rutinarias y repetitivas que se pueden realizar con
maestría fácilmente.

La especialización es un elemento clave de la función administrativa de organización que

permite concentrarse en una actividad específica dentro de contexto intelectual, asi: ¿Cómo
puede la empresa ver en la especialización un beneficio para alcanzar los objetivos con calidad?
Al producirse un aprendizaje para trabajar mejor, con calidad y con eficiencia.

1.1 Elementos y principios de la organización

1.1.1 Elementos

Las personas, recursos y objetivos son elementos de la función administrativa de organización

que crean interrelaciones e interacciones conformando un proceso integral para alcanzar un fin.
El siguiente cuadro resume estos elementos.

Tabla 1. Elementos de la organización

1. Objetivos 1.1 Corporativos: rentabilidad a partir de la producción y comercialización bienes o

servicios.

1.2 Funcionales: incremento del capital mediante el enganche y fidelización de clientes.

2. Recursos 2.1 Materiales (tangibles): infraestructura, vehículos, muebles y enseres, instalaciones.

2.2 Materiales (intangibles): imagen, marca, logotipo.

3. Personal Equipo humano con el cual se construye colectivamente para lograr objetivos que dan
sostén a la empresa.

Fuente: Elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4
 1.1.2 Principios

Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas.
Su aplicación varía de acuerdo a las necesidades y circunstancias de cada empresa. Veamos:

Tabla 2. Principios de la organización

PRINCIPIOS ¿A QUÉ SE REFIERE…?

Objetivo perseguido Inicio de cualquier empresa; su formulación debe ser

clara, precisa, concreta, factible, en un periodo de tiempo y
cuantificable para su medición.
Análisis Toda empresa debe ser analizada sistémica y
holísticamente en su inicio, ante los cambios, ante la
innovación, etc.
Sencillez Actividad que no genere valor debe eliminarse y es
necesario concentrarse en aquellas necesarias con un
manejo sencillo.
Funcionalización Agrupar las actividades de acuerdo al grado de afinidad
entre ellas (analogía y complementariedad).
Departamentalización Dividir las tareas tiene como consecuencia este principio,
que secciona las actividades de la empresa con sus
respectivas funciones, que deben ser coordinadas para su
funcionamiento.
Centralización Concentra aquellas decisiones encaminadas al rumbo que
tomará la organización a futuro a niveles altos y delega
algunas actividades a niveles inferiores para apoyar en
forma conjunta los objetivos corporativos.
Equilibrio Este principio se logra estableciendo controles en
los procesos descentralizados que para su ejecución
requieren de autoridad para exigir.
Especialización Se busca profundizar en conocimiento, perfección,
precisión y destreza.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5
 Unidad de mando Una única cabeza capaz de dirigir, quien coordina el
trabajo mediante el establecimiento de objetivos y medios
para alcanzarlos.
División del trabajo Dividir el trabajo de las personas apoya la adquisición de
habilidades y la precisión en labores y funciones en forma
eficiente.
Equilibrio: dirección y control Cada nivel jerárquico establece los mecanismos de
control asegurando la unidad de mando del cuerpo
administrativo.
Personal Una vez se estructura la empresa, se derivan el número y
tipo de personas a las que se les debe diseñar el perfil en
coherencia con el sistema funcional.
Fuente: Elaboración propia con base en varios autores

2. Etapas de la organización

Al definir a la organización como una estructura técnica de relaciones entre niveles jerárquicos
para alcanzar los objetivos, se hace necesario establecer relaciones jerárquicas que se articulan
mediante el proceso de delegación. La delegación es el proceso de conferir la autoridad de
una tarea específica o conjunto de actividades a otro miembro de la organización, junto con la
responsabilidad y el poder para tomar decisiones.

El proceso tiene varias etapas:

• Decidir qué objetivos o tareas se pueden delegar: Importante tener clara la misión de
la organización o del departamento y encontrar la persona capacitada para la tarea o
capacitarla.

• Asignar las tareas: Requiere acordar la misión y los objetivos, establecer los límites y las
políticas, estar de acuerdo en los resultados esperados, determinar la forma de medición
y los medios de retroalimentación de los resultados, proporcionar la información
necesaria.

• Otorgar la autoridad para actuar: Es necesario obtener el compromiso y definir la

responsabilidad, transferir el derecho a tomar decisiones y comprometer recursos,
difundir o hacer pública esta autoridad ante los que tienen que saberlo y no interferir.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6
 • Controlar el desempeño y los resultados: Para lograrlo se debe enseñar, recompensar,
comunicar, dar información, proporcionar recursos, remover obstáculos, permitir el error
y manejar los problemas y retos como oportunidades de aprendizaje.

• Asignar personal: Previo a diseñar los perfiles, decidir las actividades a desempeñar y
definir qué hacer y con quién se hará.

• Delegar autoridad: Para que cada miembro del grupo cumpla con los objetivos, se deben
asignar responsabilidades de acuerdo al puesto de trabajo. Muchas veces las personas
en cargos de dirección fallan en el momento de delegar por razones como: falta de
tiempo para planear la delegación, no confiar en las habilidades de las personas a su
cargo, evitar posibles problemas resultado de la delegación, inseguridad de su propio
valor dentro de la organización.

EN SÍNTESIS...
Para delegar en forma efectiva es importante tener en cuenta la idoneidad del personal, el equilibrio
entre autoridad y responsabilidad; sin embargo, quien delega conserva la responsabilidad y debe
responder por su decisión de delegar.

2.1 Departamentalización y elementos clave

2.1.1 Departamentalización

Son las unidades (niveles, áreas, divisiones, departamentos) definidos en una organización.

¿Cómo puede una empresa mejorar y optimizar la departamentalización? Agrupando

actividades y personas en función de los siguientes tipos de departamentalización:

• Por tiempo: Agrupación de acuerdo al tiempo basado en la definición de la jornada

laboral. Hay organizaciones que por su naturaleza tienen 2 o 3 turnos.

• Por funciones: Agrupa de acuerdo a las funciones expresando lo que hace la

organización (sea producción, ventas, finanzas).

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7
 • Territorial o geográfica: Agrupación de acuerdo a la forma de operar tanto física como
geográfica de una empresa, como el caso de Ecopetrol.

• Por clientes: Agrupa de acuerdo a los clientes respondiendo a un interés.

• Por proceso o equipo: Aplica fundamentalmente a procesos de manufactura de un

producto o equipo especializado.

• Por producto: Agrupa de acuerdo al producto o línea de productos en una organización.

• Matricial: Agrupamiento que surge de la combinación entre la departamentalización

funcional y de proyectos.

Lo anterior presenta el marco formal de la función administrativa de organización, de acuerdo

con la cual las tareas son divididas, agrupadas y coordinadas. Cuando los gerentes desarrollan
o modifican la estructura es porque realizan actividades de diseño organizacional, que son
importantes porque: aclaran expectativas en cuanto a lo que debería hacerse, dividen el
trabajo para evitar duplicaciones, desperdicios en esfuerzos, conflictos, mal uso de recursos,
proveen flujo lógico de actividades propias del trabajo, determinan canales de comunicación,
proporcionan un nivel de coordinación., encauzan esfuerzos del personal para lograr objetivos.

2.1.2 Elementos clave

Especialización del trabajo: La división de tareas trae como consecuencia la especialización,

que permite enfocarse en ciertos trabajos para ser más eficientes.

Departamentalización: describe la forma en que los trabajos se agrupan a fin de alcanzar las
metas.

Cadena de mando: línea ininterrumpida de autoridad que se dispersa desde los niveles altos
hasta los inferiores, identificando las relaciones entre niveles determinando quién le rinde
cuantas a quién.

Amplitud de control: capacidad de un director para supervisar efectivamente al grupo de

personas a su cargo.

Centralización: grado en que las decisiones deban estar concentradas en los niveles altos de la
organización.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8
Descentralización: se origina cuando las personas de los niveles inferiores aportan ideas para
participar del proceso decisorio, por lo tanto, la gerencia concede autoridad para facultar a
dichas personas.

Formalización: grado en la que las actividades y procesos deban estandarizarse, así como el
comportamiento de las personas, mediante el establecimiento de reglas y procedimientos.

En síntesis, Los elementos descritos determinan la tendencia de los tipos de organizaciones

definidas por sus rasgos característicos así:

Tabla 3. Características de organizaciones mecánicas y orgánicas

CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONES MECÁNICAS ORGANIZACIONES ORGÁNICAS

Estructuras Rígidas Flexibles y adaptativas
Especialización Alta Baja
Departamentalización Alta Baja
Amplitud control Escasa Amplia
Formalización Alta Baja
Red de información Limitada Ilimitada y compartida
Participación Escasa Amplia y requerida
Centralización Alta Baja
Descentralización Baja Alta

Fuente: Elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9
Referencias
Michaud, S., y Fradette, M. (1995). El poder de la organización cinética. Bogotá, Colombia:
Norma.

Pascual, A., y Macazaga, J. (2007). Organización basada en procesos. Bogotá, Colombia: Alfa
Omega.

Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership (3ª ed.). Nueva York, NY: Wiley.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 10
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Proceso Administrativo

Unidad 2: Organización

Escenario 3: Organizar, una mirada integral y sistémica

Autor: Ángela Cristina Ochoa Serrano

Asesor Pedagógico: Diana Marcela Díaz Salcedo

Diseñador Gráfico: Kevin Mauricio Ramírez Corredor

Asistente: Leidy Alejandra Morales

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

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Unidad 2 / Escenario 4
Lectura Fundamental

Alcance del diseño organizacional:

Un reto gerencial

Contenido

1 Diseño organizacional

2 Organización y métodos: manuales de diagramas y procedimientos

3 Enfoque de contingencia en el diseño organizacional

Palabras clave: Estructura organizacional, divisiones, mecanismos de integración, coordinación,

horizonte de decisión.
1. Diseño organizacional

Es un proceso que agrupa actividades y personas que se distribuyen y se coordinan

a fin de cumplir su misión y lograr sus objetivos; sin embargo, no existe una forma de
departamentalización aplicable a todas las organizaciones. ¿De qué depende? De la
situación en particular de cada empresa y de lo que el administrador considere que producirá
mejores resultados, donde la departamentalización son las unidades definidas en algunas
organizaciones.

SABÍAS QUE...
¿El diseño organizacional cuenta con 3 dimensiones que
definen la estructura de la organización?

Es en función de los departamentos, como consecuencia de la división del trabajo, mecanismos

de integración, coordinación, flujo de información, recursos y actividades entre el personal de
la organización, que se deben contemplar estas dimensiones que se constituyen en elementos
clave para el funcionamiento de la estructura y alcance y compromiso para la toma de
decisiones en los diversos niveles jerárquicos.

El diseño organizacional es un mecanismo para afrontar la complejidad que resulta de

administrar múltiples actividades, funciones, productos, mercados y tecnologías.

1.1 Estructura organizacional

Una de las primeras decisiones que hay que tomar en el diseño de una empresa es definir su
estructura organizacional; que se refiere a las relaciones de supervisión y subordinación que
existirán en la organización, y al establecimiento de la cadena de comando y la jerarquía de
actividades, autoridad y responsabilidad.

CÓMO MEJORAR...
¿Mediante los diferentes tipos de diseño organizacional, la creación
de nuevos diseños que respondan a las necesidades cambiantes del
entorno?

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
Veamos las diferentes estructuras y características de cada estructura para la generación de
nuevas formas.

Estructura funcional

A partir de la idea de que la especialización en el trabajo se traduce en eficiencia, es natural

dividir a la organización de acuerdo con las funciones que realizan las personas y los recursos
que utilizan para llevar a cabo su trabajo.

La estructura funcional es apropiada cuando la mayor fuente de complejidad en la organización

proviene de la diversidad de tareas que deben realizarse y resulta ventajosa la especialización
hacia la tarea.

Su filosofía es hacer que las cosas funcionen, y para ello se debe promover el desarrollo de
capacidades de leer e interpretar en forma holística y sistemática a la organización; esto es,
entender que todos trabajan por un bien común y enfocados al cliente. El cliente percibe el
funcionamiento cuando cualquiera de sus miembros es capaz de dar respuesta, si no total, por
lo menos parcial a inquietudes que surjan.

Figura 1. Estructura funcional

Fuente: Elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3
 Tabla 1. Ventajas y desventajas de la estructura funcional

LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Ventajas Desventajas

Énfasis en las necesidades de los departamentos y no

Promueve especialización.
en la organización.
Dificultad para desarrollar ejecutivos con visión
Grupos de trabajo cohesionados.
generalista.
La responsabilidad por la rentabilidad de la empresa se
Mejora la eficiencia operacional.
traslada a la dirección general.

La pérdida de visión sistémica genera un aislamiento que impide construcción colectiva. Una
empresa debe mitigar este efecto trabajando fuertemente sus elementos (misión y visión) y la
cultura de la organización, a fin de desarrollar capacidad de pensamiento sistémico.

Fuente: Elaboración propia

Estructura divisional

En muchos casos resulta más apropiado agrupar a los miembros de la organización en

divisiones de negocio de acuerdo con los productos o servicios comunes.

Figura 2. Estructura divisional por producto o servicio

Fuente: Elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4
La estructura divisional por producto tiene como filosofía proteger el producto del mercado por
el grado de dependencia. Por ejemplo, Coca-Cola tiene la línea de gaseosas y la Coca-Cola es
una de sus referencias Si probáramos quitar del mercado la Coca-Cola de la línea, ¿qué pasaría?
La empresa tendería a desaparecer por el grado de dependencia de coca cola con relación a las
otras. Por ello se agrupan personas y actividades en torno a él, buscando protección para no
perder mercado. Es una estructura utilizada por productores con pocos productos agrupados
por líneas, para atenderlos con un nivel de profundidad alto.

Tabla 2. Ventajas y desventajas de la estructura divisional por producto

LA ESTRUCTURA DIVISIONAL POR PRODUCTO

Ventajas Desventajas

Promueve la especialización. Duplicación de recursos.

Mejor evaluación de la gestión y Competencia entre divisiones impide la

responsabilidad. colaboración.

Es costosa.

Esta estructura promueve la especialización, por lo que genera una pérdida de visión
sistémica. Resulta importante crear mecanismos de sentido de identidad global para mitigar
sus desventajas. Hacia el cliente es bueno por su excelente atención; sin embargo, al interior
de la empresa se crean islas.

Fuente: Elaboración propia

Los mercados geográficos

A medida que la empresa se expande territorialmente con su filosofía de conquistar es posible

que sea necesaria una división por áreas geográficas, las cuales se determinan no por su
tamaño físico, sino por la magnitud del negocio o mercado.

¿Conquistar a quién? Territorios. ¿A quién se conquista en los territorios? A los clientes. ¿Y con
qué los conquista? Con ventas. Suele utilizarse mucho para distribuidores, quienes con sus
productos buscan hacer presencia en cada territorio.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5
Figura 3. Estructura divisional por regiones
Fuente: Elaboración propia

Apropiada para distribuidores con muchos productos que quieren tener presencia en diferentes
regiones que rentar; por ello producto que no venda, lo deja de ofrecer por no ser rentable.
Una división geográfica se puede fraccionar en varias divisiones regionales a medida que los
mercados crecen.

Tabla 3. Ventajas y desventajas de la estructura divisional por regiones

LA ESTRUCTURA DIVISIONAL POR REGIONES

Ventajas Desventajas

Duplicación de esfuerzos o de
Permite enfocarse en nuevos mercados específicos.
recursos.
Diseño apropiado para su crecimiento y expansión Difícil coordinación e integración.

Dificultad de manejar diversas líneas

Es adaptable a las necesidades locales.
de producto.

Esta estructura presenta una gran dificultad, aunada a la difícil coordinación e integración,
y es el “jineteo”, que ocurre cuando los vendedores retienen dineros del cliente. Por ello
es importante que la organización establezca mecanismos de control que mitiguen la
desventaja.

Fuente: Elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6
Los tipos de clientes atendidos

Algunas empresas pueden preferir la división de sus actividades con base en los segmentos de
clientes que atienden. Hablamos de una estructura por cliente que tiene por filosofía consentir
al cliente. Es una filosofía de alto costo, y para decidirse por ella debe haber una condición: que
sean muchos clientes con diferentes técnicas de negociación. Por ejemplo, los bancos pueden
separar las actividades en banca personal y banca corporativa; los fabricantes de calzado
pueden dividir su actividad en calzado para hombre, para mujer y para niños, o calzado deportivo
y calzado colegial, etc.
PRESIDENCIA
BANCO

BANCA BANCA BANCA BANCA

PERSONAL PYMES EMPRESAS CORPORATIVA

Figura 4. Estructura por cliente

Fuente: Elaboración propia

Es apropiada para empresas que manejan muchos clientes y desean consentirlos

proporcionándoles una atención especializada que amerite un perfil distinto.

Tabla 4. Ventajas y desventajas de la estructura divisional por regiones

LA ESTRUCTURA DIVISIONAL POR CLIENTE

Ventajas Desventajas

Promueve la especialización. Se pierde el enfoque sistémico.

Crea competencia entre las categorías de clientes

Mejor evaluación de la gestión y responsabilidad.
e impide la colaboración.
Mayor satisfacción al cliente. Es costosa.

Esta estructura promueve la especialización, pero genera una pérdida de visión sistémica. Es
importante crear mecanismos de sentido de identidad global para mitigar sus desventajas. Hacia el
cliente es buena por su excelente atención; sin embargo, al interior de la empresa se crean islas y en
ocasiones el cliente participa en todas.

Fuente: Elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7
Estructura matricial

Cuando se hace necesario agrupar las actividades de la organización con base en dos
dimensiones simultáneamente (por ejemplo: producto/región o producto/función o región/
función) es preferible utilizar una estructura matricial.

Figura 5. Estructura matricial

Fuente: Elaboración propia

Una característica particular de la estructura matricial es que existe una doble cadena de
comando. Es así como las personas que trabajan en un departamento funcional (por ejemplo:
mercadeo) son asignados a un proyecto determinado (puede ser a una línea de producto o a una
región geográfica) y deben responder ante el gerente del proyecto, pero también ante el gerente
de su área.

Tabla 5. Ventajas y desventajas de la estructura matricial

La estructura matricial
Ventajas Desventajas

Puede obtener objetivos simultáneos. Su implantación es compleja.

Se enfoca en dos dimensiones importantes Dificultades o conflictos por la doble cadena de

al mismo tiempo. comando.
Proporciona mayor flexibilidad. Dificultad en la planeación y coordinación.

Fuente: Elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8
Estructura de red

Una estructura de red se construye a partir de alianzas entre compañías que desempeñan
porciones de las actividades necesarias para completar un proyecto o producto.

Hay que centrarse en los procesos. Es acá donde se identifican los problemas, se evalúan
las causas de estos, se apoya la consecución de metas, se orienta al cliente y se permite el
desarrollo de la persona en la organización. Lo importante es definir roles de responsabilidad,
identificar las actividades de estos y retroalimentarlos.

Figura 6. Estructura de red

Fuente: Elaboración propia

Un contratista de construcción necesita alianzas con empresas que realicen actividades de

carpintería, electricidad, albañilería, etc. La organización central coordina las actividades en
general efectivamente. Se puede desarrollar con unidades de trabajo o entre departamentos que
negocien con la organización central como si fueran contratistas externos.

Al poseer una red de contratistas disponibles se establecen alianzas mediante el outsourcing.

Es utilizado actualmente por muchas empresas para desarrollar estrategias altamente flexibles.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9
 Tabla 6. Ventajas y desventajas de la estructura de red

LA ESTRUCTURA DE RED

Ventajas Desventajas
Maximiza la efectividad de la organización La fragmentación de las actividades hace
central. difícil desarrollar sistemas de control.
Se pueden realizar más actividades con El éxito depende de la habilidad de
menores recursos. localizar proveedores eficaces.

Mayor flexibilidad en la selección de Dificultad para lograr la lealtad de los

proveedores. trabajadores.

Fuente: Elaboración propia

2. Organización y métodos: Manuales de diagramas y

procedimientos

2.1 Organización y métodos

El manual de funciones y procedimientos es una de las mejores herramientas para guiar el

trabajo y la conducta de los miembros de la organización. En esencia, comunica la lógica con la
secuencia de la información que debe articularse a los procesos organizacionales para alcanzar
los objetivos propuestos. Su elaboración genera ordenamiento para la consecución de metas
efectivas, por ello es importante reconocer sus ventajas y desventajas. Veamos:

Tabla 7. Ventajas y desventajas manuales de procedimientos

Ventajas Desventajas
Ordenamiento. Rigidez.

Actualización permanente. Obstaculiza su desarrollo, su desarrollo es confuso.

Identifica responsabilidades e
Es costoso.
interrelación jerárquica.

Sirve de herramienta de capacitación Es extenso al detallar la información y genera

para personal nuevo. complejidad.

Fuente: Elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 10
El manual se puede tipificar por:

• Naturaleza: en micro (una sola empresa) y macro administrativos (más de una empresa),
y en meso administrativos (incluye información de empresas del sector).

• Contenido: Organización (información propia de la empresa, historia y componente

estratégico); procedimientos de operaciones en serie para la terminación de una tarea;
manual de historia (evolución de la empresa); manual de organización (estructura
organizacional con sus componentes y elementos); manual de políticas (condiciones
que facilitan el proceso de toma de decisiones); manual de contenido múltiple (combina
información interrelacionada, por ejemplo "políticas y procedimientos").

• Función específica: se refiere a funciones de tipo operacional que crean manuales de

producción y sus necesidades; compras y su logística; ventas y sus procesos; finanzas
y responsabilidades; lo contable, sus principios y técnicas; crédito y cobranzas y sus
políticas; personal y sus procesos; técnico y operaciones; adiestramiento y procesos.

2.2 Diagramas de flujo

Este diagrama es la representación gráfica de los procesos de la organización articulados de

acuerdo a las actividades que indiquen secuencialidad y responsables directos. Un diagrama
indica la ruta a seguir para lograr un objetivo. Dentro de sus beneficios tenemos: describe
los pasos de un proceso, es fácilmente comprensible, apoya el manual de funciones y
procedimientos, sirve de herramienta de control y seguimiento e incluye una simbología casi
universal para comprender los procesos.

Esta simbología permite la interacción de los procesos engranados para lograr los resultados.
¿Por qué las organizaciones deben centrarse en los procesos? Por los clientes, el cliente del hoy
es quien brinda información y la empresa la gestiona en términos de lo que realmente requiere
el cliente, lo que necesita, y es así que la empresa decide qué va a ofrecer.

Hay que centrarse en los procesos. Es acá donde se identifican los problemas, se evalúan
las causas de estos, se apoya la consecución de metas, se orienta al cliente y se permite el
desarrollo de la persona en la organización. Lo importante es definir roles de responsabilidad,
identificar las actividades de estos y retroalimentarlos.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 11
3. Enfoque de contingencia en el diseño organizacional

EN SÍNTESIS...
El enfoque por contingencias permite a las PYMES contemplar el ambiente externo en que se
desenvuelve, de allí se establecen condiciones que deben ser adaptadas a los factores internos de la
organización.

La identificación de estas condiciones y su análisis permiten que la planeación contemple las

acciones o actividades contingentes para enfrentar o contrarrestar imprevistos y devolver la
estabilidad a la organización.

Al realizar el diseño organizacional es importante tener en cuenta lo visto anteriormente y

alinearse con los factores de contingencia que influyen, a saber: Estrategia, tamaño, tecnología
y ambiente.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 12
Referencias
Collins, J., y Porras, J. (2007). Empresas que perduran. Bogotá, Colombia: Norma.

Levering, R. (1990). A Great Place to Work: What Makes some Employers so Good (And Most so
Bad). Nueva York, NY: Avon.

Michaud, S., y Fradette, M. (1995).El poder de la organización cinética. Bogotá, Colombia: Norma.

Pascual, A., y Macazaga, J. (2007). Organización basada en procesos. Bogotá, Colombia: Alfa
Omega.

Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership (3ª ed.). Nueva York, NY: Wiley.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Proceso Administrativo

Unidad 2: Organización

Escenario 3: Alcance del diseño organizacional: Un reto

gerencial

Autor: Ángela Cristina Ochoa Serrano

Asesor Pedagógico: Diana Marcela Díaz Salcedo

Diseñador Gráfico: Kevin Mauricio Ramírez Corredor

Asistente: Leidy Alejandra Morales

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 14
Unidad 3 / Escenario 5
Unidad
Lectura1Fundamental
/ Escenario 2
Lectura Fundamental
Componentes del proceso de
Etapas de un plan de comunicación
planeación
estratégica estratégica del factor
humano en las organizaciones

Contenido
1 Integración de personal y relación con otras funciones

2 Necesidad de la integración de personal

3 Proceso de integración de personas

Palabras clave: Integración, selección, análisis de trabajo, desarrollo de personas, convocatoria.

1. Integración de personal y relación con otras funciones

1.1 Definición

La integración de personas busca identificar y atraer candidatos para ocupar los cargos que se
han diseñado y a través de los procesos internos de gestión humana retener al personal idóneo.
Con la planeación de las necesidades del capital humano se inicia el proceso para garantizar
el cargo adecuado para la persona adecuada. Según Koontz (2004), la integración de personal
es mantener ocupadas a las personas dentro de la estructura organizacional, tarea que va
más allá, y tiene como principal objetivo ocuparse de estas tareas, con lo cual la calidad en la
consecución de personas es garantía para los procesos internos de la organización y la estadía
de estos en la empresa.

SABÍAS QUE...
¿En las organizaciones hay formas de retener al personal?

1.2 Importancia de la integración de personal

Una organización debe contar con personas poseedoras de habilidades y motivación correctas
para llevar a cabo su misión. La gestión estratégica de las personas se convierte así en el
elemento fundamental del éxito de una organización y en la principal preocupación de los
gerentes en un entorno global y diversificado, al coordinar las actividades ejecutadas por ellos
para el logro de sus objetivos en forma entusiasta y responsable.

2. Necesidad de la integración de personal

La tarea de las organizaciones se enfoca en determinar el número de trabajadores que va

a requerir a futuro, así como los conocimientos, habilidades y competencias que dichas
personas deben poseer, como factor determinante de la gestión estratégica del talento
humano.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
Los empresarios no solamente deben pronosticar la demanda, sino que también deben
determinar la oferta o la disponibilidad de trabajadores tanto dentro de la empresa como en el
entorno laboral. Es importante tener en cuenta factores internos como:

• Las políticas de la empresa frente al personal, por ejemplo: si pueden vincularse

personas con cierto grado de consanguinidad, si los hombres deben ir de corbata, si
no se reciben familiares en la empresa, si se aceptan referidos de los miembros de la
organización, etc.

• Clima organizacional: por ejemplo, definir desde un inicio si se trabaja en equipo y cómo
se difunde.

• Sistemas de remuneración y recompensas: por ejemplo, cada cuánto se ajusta el salario

y qué formas combinadas de remuneración tiene la empresa hacia el personal.

Estos factores internos están inmersos en el proceso de planificación estratégica que orienta
las competencias con las que se debe alinear al personal como actividad fundamental
del proceso de integración de personal, con estos procesos internos y con la planeación
estratégica.

Figura 1. Proceso interno de talento humano dentro del marco estratégico de la organización
Fuente: Elaboración propia (2017)

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3
Con base en el esquema anterior, se puede evidenciar que el administrador debe ser:

• Un líder con visión y capaz de entender el ambiente interno y externo de la empresa para
establecer los objetivos orientados al desarrollo de competencias.

• Un decisor y determinante en la forma como las personas van a trabajar, y mediante la

estructura organizacional conocer el número y el tipo de personas que se deben integrar.

• Un estratega en el diseño los cargos, establecimiento de relaciones y responsabilidades

e identificador de recursos de apoyo que harán parte de la cultura organizacional.

• Debe involucrarse en la integración de personas para atraerlas, incluirlas, reforzar sus

competencias y fomentar el enriquecimiento del puesto para el crecimiento profesional
y personal, apoyado en los valores de cada ser humano de manera que permita expandir
las actividades empresariales y su crecimiento, en función de las necesidades del
mercado y del mejore de su nivel competitivo.

• Como líder ejerce la función de dirección para inspirar y motivar a las personas
a encontrar su pasión por lo que hacen para que alcancen sus logros, desarrolla
habilidades para delegar y coordinar las actividades y responsabilidades, preparándose
para enfrentar la diversidad dentro de la comunidad de trabajadores del conocimiento.

• Construye mecanismos de medición identificando factores críticos encauzados a

generar un entorno de calidad que permitan el desarrollo de personas y satisfaga las
necesidades del cliente. Así, comprenderá y manejará el cambio tanto en personas como
en las organizaciones.

2.1 Aplicabilidad de integración de personal

¿Qué sería de una PYME sin personas? ¡Nada! Si una organización no cuenta con las personas,
el conocimiento, las destrezas, las competencias y las actitudes necesarias nunca podrá llevar a
cabo su estrategia.

Por esta razón es fundamental definir el perfil del cargo a partir del análisis del mismo, la
descripción y cualificación y finalmente realizar el análisis de profundidad. Algunos de los
temas importantes en la integración de las personas incluyen el análisis de los trabajos, el
pronóstico de las necesidades, la convocatoria y la selección. Después de esto, la atención

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4
se enfoca en la evaluación y la retribución del desempeño dentro de las exigencias laborales
y legales de cada país en los que opera la empresa, con lo que se espera generar un proceso
reflexivo y crítico que le permitirá identificar los resultados de su avance en el módulo.

3. Proceso de integración de personas

3.1 Análisis del trabajo

El primer paso en la gestión del factor humano consiste en entender cuáles conocimientos,
habilidades, competencias y actitudes son el fundamento de los comportamientos del
trabajador que le permitirán realizar su trabajo exitosamente.

CÓMO MEJORAR...
¿Los procesos de selección en la PYMES? A continuación, se presenta
un resumen en términos de fortalezas y debilidades de la convocatoria
a nivel interno y externo con el que su empresa puede elegir.

Todo trabajo cuenta con dos aspectos fundamentales: La descripción del trabajo, que incluye
lista de las tareas, comportamientos, responsabilidades y expectativas del cargo y determina
su horizonte de decisión y su autoridad; y la especificación del trabajo, que incluye lista de las
habilidades, conocimientos, competencias y otras características que la persona debe poseer
para desempeñarse exitosamente.

3.2 Planeación y proyección de personas

La tarea de determinar el número de trabajadores que una organización va a necesitar en un

momento determinado en el futuro, así como los conocimientos, habilidades y competencias
que dichas personas deben poseer, es un factor determinante en la gestión estratégica del
factor humano.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5
Los empresarios no solamente deben pronosticar la demanda, sino que también deben
determinar la oferta o disponibilidad de los trabajadores tanto dentro de la empresa como en el
entorno laboral.

3.3 Convocatoria y selección de personal

El proceso de gestión humana comienza con buscar y atraer a los mejores candidatos para
suplir los trabajos vacantes. Cuando se genera una necesidad laboral, las organizaciones
usualmente inician su búsqueda internamente, identificando y estimulando a los candidatos
internos para que apliquen a los cargos vacantes. Las convocatorias internas se facilitan
cuando en la empresa existen mecanismos de seguimiento del desarrollo de las personas
que facilitan la creación de "bancos de talento" a los que se puede acudir cuando surgen las
oportunidades laborales.

Tabla 1. Fortalezas y debilidades convocatoria interna

Fortalezas Debilidades

Genera competencia interna para mejorar

Requiere de un banco de personas.
continuamente.

Promueve la meritocracia. Genera desánimo a quienes no son elegidos.

Refleja resultados destacando las capacidades del Puede crear conflicto interno entre las
personal orientando la acción por competencias. personas.

Fortalece cualidades del personal hacia la autonomía Crea conformismo, comodidad por preferir la
por el compromiso hacia la empresa. zona de confort.

Promueve el trabajo de equipo, por lo que facilita un

La vinculación del personal debe ser desde el
mayor aprovechamiento de los recursos y del personal
nivel más bajo para hacer carrera en ella.
interno.

Fuente: Elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6
 Tabla 2. Fortalezas y debilidades convocatoria externa

Fortalezas Debilidades

Oxigena a la empresa con nuevas ideas. Falta de adaptación a la filosofía de la empresa.

La persona trae consigo el conocimiento y Encasillamiento del personal antiguo;

habilidades. conformidad, resistencia al cambio.

Hay que capacitar al personal nuevo y trabajar

Es bien recibido el personal de fuera y evita el
en su proceso de adecuación a los procesos y
favoritismo.
personas. Lleva tiempo y tiene un costo.

Fuente: Elaboración propia

La selección de personas es un proceso complejo de evaluación de candidatos con el fin de

encontrar el mejor calificado para ocupar un cargo determinado. Los medios de selección
deben proporcionar sistemas de medición objetiva de los candidatos dentro de un ámbito de
igualdad de oportunidades.

Los formularios de aplicación (en papel o a través de Internet) o las hojas de vida proporcionan
el primer nivel de precalificación de los candidatos para saber quiénes cumplen con los mínimos
requerimientos de un cargo. Permiten entonces la comparación preliminar de las credenciales o
documentos de los candidatos.

La siguiente etapa de selección usualmente incluye exámenes o test de admisión que evalúan
las habilidades o conocimientos de los candidatos en condiciones iguales para todos. Algunos
cargos incluyen pruebas de desempeño en tareas que son cruciales para el trabajo (Ejemplo:
conducción de vehículos, manejo de equipos de soldadura, etc.). En algunos cargos, los
candidatos deben presentar un portafolio de trabajos realizados (Ejemplo: diseño gráfico,
programación, etc.-) o se les pide realizar un ejemplo de su trabajo o resolver un problema
básico.

Usualmente se complementa el proceso con pruebas de personalidad desarrolladas por

expertos, las cuales determinan si el candidato posee las características y actitudes que el
cargo requiere y que están en línea con los valores y la cultura de la organización.

Finalmente, mediante entrevistas formales se establece si el candidato posee los

conocimientos y competencias requeridos por el cargo, y a la vez se le informa sobre la
organización y sobre las particularidades del trabajo ofrecido.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7
 EN SÍNTESIS...
El paso para la selección de personas incluye: Preselección hojas de vida, entrevistas de preselección,
entrevistas psicológicas, aplicación de pruebas, verificación de referencias, visita domiciliaria,
exámenes médicos y contratación.

3.4 Capacitación

La capacitación es el proceso de formación programado y planificado previamente para asistir

a las personas en el aprendizaje de comportamientos relacionados con el trabajo que van a
significar una mejora en su desempeño.

Se inicia con un proceso de orientación que familiariza a los nuevos trabajadores con la
organización, sus tareas y su unidad de trabajo. Continúa con programas de capacitación
técnica que proporcionan al trabajador las habilidades especializadas y los conocimientos
sobre los métodos, los procesos y las técnicas asociadas con su trabajo. Posteriormente, se
vinculan a programas de desarrollo gerencial diseñados para mejorar las habilidades técnicas,
interpersonales y conceptuales que requieren los cargos de supervisión y dirección dentro de la
empresa.

3.5 Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es un proceso sistemático de seguimiento de los logros

relacionados con el trabajo, las fortalezas y los aspectos que pueden ser mejorados dentro de
un plan de desarrollo de la carrera laboral de los trabajadores.

Los gerentes deben tener en cuenta que el proceso de evaluación del desempeño es un
factor de motivación; una herramienta para tomar decisiones de movimientos laborales y de
necesidades de capacitación, y un medio de retroalimentación que permite el mejoramiento y
el desarrollo de los trabajadores.

Los métodos de evaluación usualmente tienen en cuenta diferentes dimensiones del

desempeño, como la iniciativa, el cumplimiento y la eficacia del trabajo realizado. Las
dimensiones del desempeño suelen ser generales y relativamente flexibles, de manera que
pueden ser utilizadas para evaluar personas en diferentes cargos.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8
Un método ampliamente difundido de evaluación del desempeño es conocido como la
retroalimentación de 360 grados. Este método recurre a cuatro fuentes de retroalimentación
sobre el desempeño del trabajador: el supervisor, sus subordinados, sus colegas y el mismo
trabajador. De esta manera se obtiene una visión completa del desempeño del trabajador.

Otro sistema común de control del desempeño es conocido como la gerencia por objetivos, en
la cual los directivos y los trabajadores se ponen de acuerdo en un conjunto de metas y luego
evalúan el desempeño de acuerdo con el grado de cumplimiento de dichas metas en un plazo
determinado.

En toda actividad de evaluación de desempeño, los gerentes deben ser cuidadosos y evitar
algunos errores comunes, como:

• Calificar a un trabajador muy alto o muy bajo en todos los factores.

• Tendencia a juzgar a todos los trabajadores en promedio y generalizar.

• Ser demasiado severo, riguroso o flexible en la evaluación.

• Calificar de forma comparativa a los empleados entre sí y no frente a un estándar de

desempeño.

• Basar la evaluación solamente en el desempeño más reciente y no en la trayectoria.

3.6 Retribución y compensación

La compensación de los trabajadores se compone no solamente de los pagos en dinero, sino también
de todo el conjunto de elementos que retribuyen su labor.

El pago básico incluye los salarios y prestaciones (primas, subsidios, vacaciones, cesantías, pensiones,
aportes a sistemas de salud y riesgos profesionales), mientras que los incentivos pueden incluir
comisiones, bonos, participación en las utilidades y hasta opciones de acciones de la compañía.

La retribución también está compuesta de elementos indirectos de compensación o beneficios

adicionales que hacen que una empresa sea más atractiva que otra para los posibles
candidatos.

Algunos ejemplos de beneficios son: salud y seguridad social adicional (primas, medicina
preparada, planes odontológicos, seguros); financieros (aportes a fondos de empleados,

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9
préstamos, subsidios de vivienda, vehículo, educación, descuentos en productos); sociales o
recreacionales (guardería, servicios de alimentación, instalaciones recreativas, inscripción en
clubes o asociaciones profesionales, publicaciones internas, consejería familiar o profesional,
campeonatos deportivos, patrocinio de eventos).

Al tomar decisiones respecto a la gestión del factor humano en las empresas, los gerentes
deben tener en cuenta la importancia del análisis de los trabajos ; evaluar fuentes internas y
externas de candidatos durante las convocatorias para llenar vacantes laborales; importancia
de basar todas las decisiones de gestión humana en criterios relacionados solamente con
los trabajos, evitando todo prejuicio racial, de género o de cualquier otra índole; mantenerse
actualizados en los veloces cambios tecnológicos y en las exigencias que estos traen para
la fuerza laboral para diseñar planes de capacitación apropiados para la actualización de las
competencias de los trabajadores; desarrollar sistemas de retribución y de evaluación del
desempeño de los trabajadores que sean efectivos y cumplan con los requisitos de equidad
interna y externa; ser innovador en el diseño de los trabajos, las jornadas laborales y los
sistemas de retribución de manera que se responda efectivamente a las exigencias del entorno
y se convierta a la empresa en una opción competitiva para obtener y conservar a los mejores
trabajadores.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 10
Referencias
Alles, M. A. (2000a). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias (2ª
ed.).Buenos Aires: Granica. Recuperado de: [Link]
co:2048

Alles, M. A. (2000b). Las 50 herramientas de recursos humanos que todo profesional debe conocer.
Buenos Aires: Ediciones Granica. Recuperado de: [Link]
[Link]

Bravo Realza, Á. M. (2012). Planeación de recursos humanos. Santa Fe, Argentina: El Cid Editor.
Recuperado de: [Link]

Editorial CEP (2010). Cuaderno del alumno: recursos humanos. Formación para el empleo. Madrid:
Editorial CEP. Recuperado de: [Link]

Puchol, L. (2000). Dirección y gestión de recursos humanos (7ª ed.). Madrid: Díaz de Santos.
Recuperado de: [Link]

Sablich Huamani, C. A. (2012). Gestión de recursos humanos (GRH) estratégica. Santa Fe,
Argentina: El Cid Editor. Recuperado de: [Link]

Sevilla, S. X. S. (Ed.). (2000). Cuaderno para emprendedores y empresarios: recursos humanos:

recursos humanos. Santa Fe, Argentina: El Cid Editor. Recuperado de: [Link]
[Link]

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 11
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Proceso Administrativo

Unidad 3: Integración de personal

Escenario 5: Componentes del proceso de planeación

estratégica del factor humano en las organizaciones

Autor: Ángela Cristina Ochoa

Asesor Pedagógico: Diana Marcela Díaz Salcedo

Diseñador Gráfico: Kevin Mauricio Ramírez Corredor

Asistente: Leidy Alejandra Morales

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

ende, es de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la
Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 12
Unidad
Unidad 13 // Escenario
Escenario 26
Lectura Fundamental

Etapas de un plandentro
La comunicación de comunicación
del marco
estratégica
estratégico de las PYMES

Contenido
1 Dirección

Palabras clave: Emisor, receptor, codificación, canal, escuchar activamente.

1. Dirección
SABÍAS QUE...
¿Se hace necesario dirigir a las personas para encauzar los
esfuerzos hacia la consecución de los objetivos?

El trabajo de un director consiste en lograr los objetivos mediante la orientación y la motivación

de las personas que han sido convocadas, luego de haber formulado los planes empresariales,
creado la estructura de la empresa e integrado al personal a la empresa.

En términos administrativos, la dirección coordina las actividades que ejecutan las personas
hacia las metas organizacionales, y esto ¿cómo se logra? Esa tarea se puede asumir con un rol
de guía, que permita trazar una ruta en la que las personas saben con claridad las actividades
que deben realizar con entusiasmo y responsabilidad.

Un buen director es un líder, pero ¿por qué? Porque es quien despierta en otros el deseo de
seguirlo en su proceso de innovación, porque sabe hacer en contexto (competente), trabaja en
equipo, tiene capacidad para aprender y mejorar y se preocupa por los demás.

Hay directores enfocados únicamente al trabajo e ignoran a las personas; o, por el contrario,
algunos se preocupan tanto por la gente que descuidan la productividad de esta. Sin embargo,
para ser un buen director hay que desarrollar habilidades interpersonales que permitan
comprender a la gente, atender sus necesidades con gran esmero y mantener un equilibrio
entre ser autoritario y condescendiente.

CÓMO MEJORAR...
¿Cómo mejorar la habilidad de dirección de personal? Dirigir a las personas requiere
una buena comunicación, capacidad de liderar (influir) y motivar (hacer que la gente
haga lo que desea hacer).

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
1.1 Comunicación eficaz

La comunicación es el proceso fundamental en la interacción de los empresarios con sus

trabajadores, sus colegas, sus clientes, sus proveedores, sus accionistas y el público en
general.

Se logra una comunicación cuando una persona (el emisor) logra evocar en otra persona o
grupo de personas (los receptores) un significado idéntico (mensaje) al que originalmente
intentaba transmitir. La simple interacción de dos personas involucra múltiples variables y
símbolos que están cambiando constantemente en el tiempo.

1.1.1 Proceso de comunicación dentro del marco estratégico

Todo proceso de comunicación se desarrolla dentro de un contexto social que puede no ser el
mismo para todas las personas que intervienen en él, debido a la globalización y a la diversidad
de escenarios en que se realizan los negocios actualmente.

Figura 1. Proceso de comunicación dentro del marco de la planeación estratégica

Fuente: Elaboración propia (2016)

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3
La figura muestra la articulación de los elementos del proceso de comunicación con la
información de la organización, información que es finalmente la que transmite las personas
dentro y fuera de la organización.

Este proceso se inicia cuando desde los elementos de la comunicación el emisor transforma lo
que quiere comunicar mediante un conjunto de símbolos o códigos que conforman un lenguaje.
Este paso se denomina codificación y constituye el primer elemento en el que el significado
puede sufrir alteraciones.

Desde la organización la empresa actúa como emisor de información, ¿qué tipo de

información?: aquella que hace parte de su planificación estratégica en términos de sus
objetivos corporativos, que se desagrega en misión y visión y que apoyada en la estrategia
corporativa permite llegar a las diferentes áreas de la organización para ser compartidas
con sus equipos de trabajo, los cuales diseñan sus estrategias funcionales para alcanzar
los objetivos. ¿Qué hace la empresa con esta información?, toma las decisiones de
comercialización, esto es, diseñar el producto o servicio, fijar un precio, decidir dónde distribuirlo
(plaza), definir la campaña de comunicación (publicidad), decidir con cuáles personas, con qué
proveedores, cómo proteger ese producto o servicio en el mercado y, por supuesto, la postventa.
Estas decisiones marcan el rumbo de la organización y por ello debe darse a conocer a los
miembros de la organización, quienes comprenden la información y se apropian de ella.

La consecuencia de esta codificación es el mensaje, que está listo para ser enviado a los
miembros de la organización, quienes transforman esas decisiones de comercialización.

Desde los elementos de la comunicación disponemos de un canal, y desde la empresa este

canal (medio) es el personal de la organización. ¿Qué hacen con la información?, se apropian
de ella y la convierten en objetivos para cada uno de los cargos, identificando las actividades
requeridas para engranarlas en sus áreas y alcanzar fines en común. Los canales pueden ser
muy variados y con muchos niveles de ineficiencia y tecnología, desde enviar a una persona o
una paloma mensajera, hasta la transmisión interplanetaria de imágenes tridimensionales desde
la superficie de Marte.

El receptor del mensaje debe realizar el proceso inverso de interpretación, denominado

decodificación. El proceso será exitoso si el significado que obtiene el receptor es igual al que
pretendía enviar el emisor. ¿Cuál significado?, como obtener respuestas por parte de nuestros
clientes, quienes toman las decisiones del consumidor, es decir, las de compra. Acá se hace un
análisis muy interesante: cuando los clientes deciden comprar, aceptar nuestra oferta para más
adelante, abrir la puerta para continuar con el proceso, hay un “sí” por respuesta, y el proceso

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4
de comunicación se devuelve a los objetivos corporativos porque el personal está cumpliendo
y se está alineado con los propósitos de la organización, lo cual indica que se están haciendo
las cosas bien y hay que seguir mejorando. Sin embargo, al obtener un “no” como respuesta
el proceso se devuelve a las decisiones de comercialización en las que confluyen las “P” de
marketing, que se analizan para determinar qué ocurre.

La única forma que tiene el emisor de comprobar el éxito del proceso es mediante la
retroalimentación, con la cual se verifica que el mensaje llegó completo, correcto y a tiempo.
Durante todas las etapas del proceso se presentan interferencias internas o externas que
distorsionan el mensaje y que genéricamente se conocen como ruido.

La organización debe trabajar estos elementos de comunicación articulados con la planeación

estratégica de forma permanente, asegurando que el personal se apropie de la información que
da sentido y significado al “hacer”, cuya esencia es la que se transmite al cliente.

1.1.2 Comunicación organizacional

Las personas o grupos de personas pueden recurrir a muchas formas de comunicación para
transmitir sus ideas y significados. Hay muchos medios de comunicación porque también hay
diferentes tipos de comunicación, veamos:

• Comunicación oral: comprende todas las formas de transmisión de información

verbal. Ejemplos: conversación, conferencia, llamada telefónica, mensaje de voz, video
conferencia.

• Comunicación escrita: incluye el registro en un documento (físico o electrónico) de la

información transmitida. Ejemplos: carta, memorando, manual, reporte, diagrama, correo
electrónico, mensajes de texto.

• Comunicación no verbal: abarca todos los mensajes adicionales que son transmitidos
sin recurrir al lenguaje. Ejemplos: movimiento del cuerpo, expresión facial, gesto, postura,
vestimenta, tono de voz, volumen, risa, pausa, ritmo, decoración, iluminación, mobiliario,
diseño, limpieza, imágenes, símbolos.

• Comunicación empresarial: abarca los mensajes que son insignia dentro y fuera de
la organización. Ejemplo: entrevistas, afiches, circulares, memorandos, carteleras,
reuniones.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5
 EN SÍNTESIS...
Gestos, cartas, palabras, carteleras, afiches, circulares, revistas, etc., ¡son todas formas diversas de
comunicación!

1.1.3 Tecnología de la comunicación

Desde la invención de la tinta y el papel, el ser humano ha contado con elementos tecnológicos
que le permiten transmitir sus ideas y hacer que estas lleguen a sus destinatarios. La telefonía
le permitió, a finales del siglo XIX, comunicarse verbalmente a largas distancias y recibir
respuesta instantánea de su interlocutor; y al final del siglo XX, la combinación de tecnologías
de comunicación y de computación le permitieron crear la poderosa red de interacción con que
contamos actualmente.

El nuevo entorno tecnológico y globalizado ha creado nuevas herramientas que han

transformado el mundo de los negocios:

• Teletrabajo y oficina móvil: se refiere a la capacidad de realizar tareas de la empresa

desde un lugar remoto sin necesidad de desplazarse a una oficina central o a otra
sucursal de la empresa. Esta herramienta debe ser aprovechada por el nivel de
concentración que se logra para realizar las actividades.

• Mensajería instantánea y correo electrónico: comprende el intercambio de mensajes

computarizados a través de redes de comunicación de forma económica y eficiente, y
exige algunos parámetros para su manejo y efectividad en lo que se desea comunicar.

• Video conferencia y trabajo colaborativo: mediante redes internas de comunicación, las

empresas han descentralizado la actividad y disminuido notablemente la necesidad de
desplazamiento de sus trabajadores. Exige capacitación para entender y manejar estas
herramientas que buscan acercar a personas en las que la “diversidad” es el factor
clave.

• Intranet e Internet: la comunicación empresarial dentro y fuera de la empresa ha sido

alterada completamente y los negocios electrónicos (e-business) se han convertido en la
regla, más que en la excepción.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6
 1.1.4 Competencias comunicativas

La habilidad para comunicar se logra cuando la otra persona comprende el mensaje como se
desea transmitir, por ello la comunicación debe ser:

• Permanente -> Las organizaciones son entes vivos generadores de noticias y mensajes
importantes.

• Clara y precisa -> Ir directamente al punto de interés; debe ser exacta para un mejor en-
tendimiento sin riesgo de confusión.

• Directa -> Al usar intermediarios por lo general hay distorsión en el mensaje.

• Respetuosa y sincera -> Porque el mal trato, la mentira y engaño indisponen y crean mal
ambiente.

La comunicación es la mejor forma de eludir el conflicto. En las organizaciones se requiere de

la comunicación entre directores y empleados y viceversa, y entre los trabajadores, por ello es
importante lo siguiente:

• Acostúmbrese a dar y exigir retroalimentación. Verifique los mensajes recibidos y com-

pruebe que los suyos fueron recibidos igualmente. Cuando deba dar retroalimentación a
una persona sobre su trabajo o acciones, siga estos principios:

• Sea específico en la retroalimentación, no hable de forma genérica.

• Dé la retroalimentación cuando el receptor esté dispuesto a aceptarla.

• Enfoque la retroalimentación en el comportamiento y no en la persona.

• Resalte lo positivo y llame la atención sobre comportamientos que pueden ser

cambiados.

• Evite inferencias evaluativas acerca de los motivos, las intenciones o los

sentimientos.

• Desarrolle la costumbre de escuchar. Escuchar es un proceso activo para hacer una

conexión con otra persona. Algunas recomendaciones:

• Busque el contenido del mensaje y no las intenciones.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7
 • Entienda los sentimientos del interlocutor.

• Devuelva al emisor, en sus propias palabras, lo que usted entendió del mensaje.

• Escuche para entender, no para responder.

• Sea paciente, no interrumpa.

• Algunas de las costumbres de las personas que saben escuchar son:

• Mantienen el contacto visual.

• Repiten con otras palabras lo que se ha dicho.

• Buscan el mensaje más allá del significado obvio de las palabras que se han dicho.

• Observan los mensajes no verbales.

• Se toman un tiempo para reflexionar sobre lo que se ha dicho antes de responder.

En innumerables ocasiones los administradores tendrán que enfrentarse a una audiencia para
exponer o defender sus proyectos o ideas. Presentamos aquí algunas recomendaciones:

• Establezca sus objetivos. Tenga una imagen clara de sus metas y propósitos.
Pregúntese a sí mismo: ¿Qué es lo que deseo obtener con esta exposición?

• Analice a la audiencia. Conozca a sus interlocutores de manera que pueda escoger los
contenidos, imágenes y vocabulario más apropiados para ellos. Si los miembros de
su audiencia son de diversos orígenes, edades y ocupaciones, es necesario encontrar
elementos comunes que los conecten.

• Examine las condiciones del ambiente. Esté consciente del tiempo disponible y úselo
adecuadamente. Anticipe el tamaño de la audiencia y la configuración física del recinto y
de los equipos tecnológicos disponibles.

• Organice su material. Recuerde que su mensaje puede ser comprendido fácilmente si

existe un flujo de pensamiento natural en su audiencia. Comience con una introducción
que anticipe lo que se va a presentar y cree interés; continúe con el cuerpo del mensaje, y
termine con una conclusión que revise y proporcione un cierre para recordar.

• Utilice ayudas visuales relevantes y bien diseñadas. Recuerde que las ayudas visuales
no solo deben ayudar a clarificar el material, sino que también deben mantener alerta a

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8
 la audiencia. Prefiera lo simple y utilice las ayudas visuales para dar énfasis al mensaje,
no para reemplazarlo.

• Abra y cierre con impacto. Los periodistas tienen una regla para sus noticias: el primer
párrafo debe atrapar al lector para que siga leyendo, y el último párrafo debe quedar
atrapado para siempre en su memoria. Trate de hacer lo mismo con su exposición.

1.1.5 Barreras de la comunicación

Además de las barreras técnicas que puedan ocurrir durante el proceso de comunicación,
como la distancia, el tiempo, las fallas y las interferencias, existen muchas otras barreras que
se originan principalmente en la diversidad humana.

Entre mayor sea la diferencia entre las culturas del emisor y el receptor, mayor será el riesgo
de una comunicación equivocada. El etnocentrismo, o la tendencia que tienen las personas de
considerar que su propia cultura y valores son superiores a los de los demás, es muy común, y
usualmente está acompañada de un rechazo a considerar puntos de vista alternativos.

Algunas de las barreras humanas más comunes para la comunicación son:

• Ideas preconcebidas

• Rechazo a la información contraria

• Significados propios o contradictorios

• Falta de confianza y credibilidad

• Búsqueda de intenciones escondidas en los mensajes

• Perspectivas diferentes (por género, crianza, origen, nivel educativo)

• Límites sensoriales (deficiencias de visión o de audio)

La sobrecarga de información se está convirtiendo cada día en una de las causas más
frecuentes de comunicación deficiente. Esta puede llevar a:

• Fallas en el procesamiento de mensajes o pérdida de estos

• Apresuramiento en las respuestas o decisiones

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9
 • Retrasos o incumplimiento de plazos de respuesta

• Desconexión del flujo de información

En la organización se crean vías de comunicación verticales (hacia abajo y hacia arriba

en la cadena de comando) y horizontales (entre colegas o grupos de trabajo). Los medios
formales de comunicación hacia abajo incluyen reuniones, memorandos, manuales, políticas,
procedimientos, reportes y publicaciones internas.

Paralelamente, surgen los canales de comunicación espontáneos o informales, que

son naturales en toda organización humana. La transmisión de mensajes voz a voz es
generalmente desordenada e improvisada, pero aun así es muy eficiente. A menudo las
noticias viajan más rápido por los canales informales que por las vías oficiales de la empresa.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 10
Referencias
Briz Gómez, A.; Fernández Colomer, M. J., y Albelda Marco, M. (2008). Saber hablar. Bogotá,
Colombia: Aguilar.

Carnegie, D. (2006). Cómo ganar amigos e influir en las personas. Buenos Aires :Sudamericana.

Instituto Cervantes (2007). Saber escribir. Bogotá, Colombia: Aguilar.

Godin, S. (2008). El abismo. Bogotá, Colombia: Norma.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 11
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Proceso Administrativo

Unidad 3: Integración de personal

Escenario 6: La comunicación dentro del marco

estratégico de las PYMES

Autor: Ángela Cristina Ochoa

Asesor Pedagógico: Diana Marcela Díaz Salcedo

Diseñador Gráfico: Kevin Mauricio Ramírez Corredor

Asistente: Leidy Alejandra Morales

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

ende, es de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la
Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 12
Unidad 41 / Escenario 72
Lectura Fundamental

Liderazgo
Etapas de yunMotivación
plan de comunicación
estratégica para la dirección de
componentes
personas

Contenido

1 Dirección: liderazgo

2 Dirección: motivación

Palabras clave: Liderazgo, liderazgo transformacional, inteligencia emocional, motivación, jerarquía

de necesidades, factores de motivación, factores de higiene, factores extrínsecos, intrínsecos,
expectativas, equidad, refuerzo positivo.
1. Dirección: liderazgo

1.1 La importancia del liderazgo

La principal preocupación de un gerente consiste en lograr que las personas a su cargo

comprendan la razón de ser de su empresa y se sientan inspirados y motivados para trabajar en
la búsqueda de dichos objetivos. Para lograr esto es fundamental que el gerente conozca las
habilidades y prácticas que hacen que pueda influir en las personas y convencerlas de que se
vuelvan seguidores en su aspiración. Esto es lo que hace un líder: obtener seguidores.

El liderazgo involucra la creación de una visión del futuro, la formulación de una estrategia para
lograr esa visión y la comunicación de ambas de manera que todos las entiendan y crean en
ellas.

El liderazgo como proceso permite orientar e influir en la conducta del ser humano para guiar
sus comportamientos hacia la consecución de los objetivos. El liderazgo se compone de un
conjunto de habilidades y prácticas observables, como la buena actitud, el ejemplo, la capacidad
de escuchar a los demás, el hecho de generar confianza y motivación; que son comprensibles y
susceptibles de ser aprendidas por cualquiera en la organización. Su labor principal es enseñar
el camino y potenciar las capacidades del capital humano.

1.2 Liderazgo centrado en el líder

El primer enfoque para entender “de qué están hechos” los líderes exitosos consiste en
examinar los comportamientos y habilidades que se pueden percibir en ellos para determinar
patrones comunes. Algunos estudios relacionan ciertas características físicas, aspectos de
la personalidad (tales como el autoestima, el dominio, la precisión, la estabilidad emocional)
y aptitudes (como la inteligencia general, la fluidez verbal y la creatividad) que se aprecian
típicamente en los líderes eficaces: autoconfianza (persuasión, habilidad social y diplomacia),
habilidad conceptual y conocimiento del negocio.

Entre los comportamientos que se encuentran comúnmente en los líderes podemos destacar
dos orientaciones:

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
 • Hacia las tareas. Los líderes establecen metas de desempeño, planean las actividades,
coordinan las actividades, establecen los estándares, proveen de recursos para un mejor
desempeño y establecen mecanismos de control frente a los resultados.

• Hacia las relaciones. Muestran empatía por las preocupaciones y sentimientos,

dan apoyo a las necesidades, despliegan confianza, permiten la participación en las
decisiones y se preocupan por el bienestar de las personas.

El liderazgo y el poder están íntimamente ligados. El poder se define como la habilidad de

aprovechar los recursos materiales, la información y a las personas para lograr un objetivo,
y está emparentado con la autoridad, que es el derecho otorgado formal o informalmente de
tomar las decisiones adecuadas para tal fin. Existen varios tipos de poder:

• El poder del cargo. Derivado de las oportunidades que brinda una posición dentro de
una organización. Puede ser dividido en cuatro tipos: poder legítimo (autoridad formal),
poder coercitivo (capacidad de castigar o disciplinar), poder de recompensa (control
sobre beneficios tangibles) y el poder sobre la información.

También está el poder derivado de las relaciones interpersonales entre líderes y seguidores, y
existen dos tipos: el poder de experto (capacidad de influir por su conocimiento y competencia)
y el poder de referencia (capacidad de influir por su carisma y reputación que invita a la
imitación o emulación).

1.3 Liderazgo centrado en los seguidores

En este caso el enfoque de la organización está en crear una cultura de “autoliderazgo”, en la

que los seguidores no dependen tanto del líder principal sino que están dispuestos a asumir el
reto de conducirse a sí mismos.

Es importante que este tipo de líder posea las siguientes características:

• Capacidad de automotivarse y mantenerse enfocado en las tareas.

• Integridad que demanda tanto lealtad a la organización como el deseo de actuar de

acuerdo con sus creencias.

• Entendimiento de la organización y de su contribución a ella.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3
 • Deseo de tomar la iniciativa para enfrentarse a los problemas.

• Versatilidad, destreza y flexibilidad para adaptarse a entornos cambiantes.

• Responsabilidad sobre su propia carrera y su desarrollo.

En algunos casos existen “sustitutos” del liderazgo, que tienden a interferir en la habilidad
de los líderes para lograr la satisfacción de los trabajadores e influir en su desempeño. Se
trata de factores neutralizadores, es decir, sin inclinación alguna cuando debe actuar para
mediar o solucionar conflictos entre las personas que se ven enfrentadas en una lucha o una
competición.

1.4 Liderazgo situacional

Existen varios estilos de liderazgo de acuerdo con la forma en que se lleva a cabo la interacción
entre el líder y sus seguidores. En el modelo de liderazgo situacional se tienen en cuenta ciertas
características del trabajador que determinan su disposición para asumir sus responsabilidades,
como son: sus habilidades, sus conocimientos, sus destrezas, su experiencia en el trabajo y la
voluntad para completar sus tareas.

De acuerdo con el grado de disposición de los trabajadores, se pueden asumir diferentes estilos
de liderazgo:

• El estilo imperativo, que proporciona instrucciones específicas y supervisa de cerca el

desempeño. Se hace necesario cuando la disposición del trabajador es baja.

• El estilo persuasivo, en el que se explican las decisiones y se da oportunidad para

que haya aclaraciones sobre lo que se pide. Funciona cuando los trabajadores son
competentes pero aún no están listos para asumir la responsabilidad.

• El estilo participativo, en el que se comparten ideas y se mantiene una comunicación

de doble vía para promover y soportar las capacidades del trabajador. Es útil cuando la
disposición es moderada.

• El estilo delegativo, en el que se dan direcciones mínimas pero se establecen objetivos

claros, de manera que se estimula la capacidad de tomar decisiones del trabajador.
Solamente funciona si la disposición es alta.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4
1.5 Empoderamiento

Como se deduce de su construcción, el término empoderamiento (en inglés, empowerment)

se refiere a “dar poder”. Ocurre cuando la estrategia de liderazgo se basa en compartir la
capacidad de tomar decisiones de manera que las personas se involucren y comprometan en un
desempeño con independencia y alta calidad.

El empoderamiento exitoso significa que las personas en la organización:

• Entienden su papel en la consecución de la misión y los objetivos de la empresa.

• Poseen las habilidades, la información y la motivación para tomar buenas decisiones.

• Son responsables y reciben reconocimientos apropiados por su desempeño.

1.6 Liderazgo transformacional

En el modelo de liderazgo transformacional, el papel del líder no se limita a obtener resultados

en las tareas, sino que su influencia va más allá, hasta lograr cambios duraderos en las
personas.

1.7 La inteligencia emocional

La inteligencia emocional es la capacidad de una persona de manejar efectivamente sus

relaciones con los demás y consigo mismo. Estas dos competencias, la social y la personal,
determinan la habilidad de la persona para enfrentar inteligentemente el entorno social y
comprender su interioridad.

• La competencia social es la habilidad de una persona de entender los sentimientos de los

demás (el concepto de sensibilidad social) y trabajar efectivamente con ellos.

• La competencia personal es la habilidad de una persona de entender sus propios senti-

mientos y emociones y el impacto de estos, junto con el conocimiento de sus fortalezas
y debilidades (el concepto de autoconocimiento).

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5
Los líderes del siglo XXI enfrentan cada vez más el reto de interactuar efectivamente con una
gran diversidad de personas en el contexto de culturas diferentes. Las organizaciones deben
crear un ambiente en el que estos líderes se puedan desarrollar. Deben lograr que las personas
sean innovadoras y creativas, practiquen el aprendizaje continuo, cultiven valores positivos,
construyan una visión personal y se hagan cargo de sus propias carreras.

Finalmente, diez principios que harán que una persona se convierta en un líder exitoso:

Conocerse a sí mismo; convertirse en un modelo a seguir; aprender a comunicarse con los

oídos abiertos y la boca cerrada; conocer a su equipo y ser parte de él; ser honesto consigo
mismo y con los demás; no eludir los riesgos; creer en sí mismo; actuar ofensivamente,
no defensivamente; conocer los mecanismos de los desacuerdos y los caminos de los
compromisos; ser un buen seguidor.

2. Dirección: motivación

2.1 El proceso de la motivación

La motivación se refiere a las fuerzas internas y externas a una persona que actúan como
estímulo y que influyen en su forma de actuar. La motivación combinada con la competencia
tiene como resultado el desempeño de una persona.

La motivación es el resultado de muchos factores y surge principalmente cuando la persona

encuentra “motivos” para hacer las cosas. Estos motivos pueden ser el fruto de racionamientos
complejos o el resultado de emociones crudas y simples. En síntesis, es un proceso psicológico
que da propósito y dirección a un comportamiento.

En muchas empresas se recompensan, inadvertidamente, los comportamientos que son

justamente opuestos a lo que se necesitaría de los trabajadores para obtener el éxito y la
competitividad. Muchas veces se diseñan esquemas de compensación y reconocimiento que
marchan en contravía con los objetivos globales y promueven más bien el individualismo y la
insensata competencia interna.

Entender los mecanismos de la motivación humana les permitirá a los gerentes desarrollar
sistemas de reconocimiento que estén en sincronía con la estrategia de la empresa y que a la
vez sean estimulantes para las personas, facilitando su desarrollo individual.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6
El problema de cómo motivar a los trabajadores (Herzberg, 1968) es interesante de analizar. La
pregunta más frecuente sobre cómo generar motivación puede responderse así:

• Tareas con significado, trabajos desafiantes, lograr que el trabajador quiera hacer el
trabajo. (¿Qué ocurría en el pasado?): había que pedir: el trabajador no hace la tarea, es
obstinado; había que ordenar: el trabajador no lo entiende, el empleador debe aprender
a comunicarse; había que enseñar: lleva tiempo y es costoso; había que incentivar: los
incentivos monetarios son muy complejos.

Frederick Herzberg en su artículo Veamos una vez más el problema de motivar a los trabajadores
dice que se ha demostrado que los castigos para incentivar han fracasado, y señala tipos de
castigo que se usaban en las empresas como motivadoras, a saber:

• Físico negativo. Antes era el fuete, hoy es el memorando, lo que genera efectos
contradictorios a los de motivar; es decir, genera reacciones negativas.

• Psicológico negativo. Expresiones sintomáticas de heridas al ego. Inhibe la reacción

física para responder a la agresión y da poca credibilidad al trabajador para creer que fue
la víctima de dicho acto.

• Psicológico positivo. Aparente motivación. De frente, dar un jalón, no un empujón

—seducción—. Logro: usted se golpea solo. Algunas prácticas de este castigo son:
reducción de tiempo de trabajo; salarios en espiral; beneficios (se volvieron derechos
y no motivación); diversos adiestramientos en relaciones humanas, sensibilidad,
comunicación, participación en el trabajo, asesorías (no fueron generadores de
motivación).

Los ejemplos anteriores no son motivadores, son incentivos; es decir, generan movimientos,
pero a muy corto plazo. De manera que si el líder desea una correcta motivación debe hacerlo a
partir del enriquecimiento del trabajo a partir de factores como:

• Reconocimiento, trabajo en sí mismo, logro, desarrollo, progreso y responsabilidad.

Es decisión de la gerencia desafiar al trabajador aumentando la cantidad de producción

esperada, agregar nuevas tareas, rotar los trabajos y eliminar partes complejas de una tarea.

A partir del análisis anterior, se revisan las teorías sobre la motivación.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7
2.2 Enfoques basados en las necesidades

• Teoría de los dos factores

Hay que tener claro que la motivación y el descontento laboral se producen por separado y por
razones diferentes, sin embargo no son opuestos. Según el psicólogo estadounidense Frederick
Herzberg (1923-2000) existen dos factores fundamentales que influencian el comportamiento
de las personas en el trabajo: satisfacción, que es principalmente el resultado de los factores de
motivación, e insatisfacción, que resulta de la ausencia de los factores de higiene.

Los factores de motivación (logros, reconocimiento, independencia laboral, responsabilidad,

promoción, crecimiento, madurez, consolidación) están relacionados con el contenido del traba-
jo y se asocian a los sentimientos positivos de la persona hacia su labor.

Los factores de higiene (sueldo y beneficios, política de la empresa y su organización, relacio-

nes con los compañeros de trabajo, ambiente físico, supervisión, estatus, seguridad laboral)
están asociados con el contexto del trabajo o con el ambiente en el que se realiza.

Mientras que la presencia de los factores de higiene no causa una completa satisfacción, la
ausencia de los factores motivadores tampoco causa una completa insatisfacción. Los factores
que intervienen son:

• Extrínsecos (higiene): relacionados con la política y administración de la empresa,

provienen del entorno, de las demás personas o de las circunstancias del trabajo
(ejemplo: salario, ambiente físico, compañeros).

• Intrínsecos (motivadores): se desarrollan internamente en la persona (ejemplo:

satisfacción por aprender, gusto por realizar un trabajo bien hecho, crecimiento
personal).

La filosofía de la teoría de Herzberg (motivación e higiene) es que el trabajo debe ser

enriquecido para producir la utilización efectiva del personal, así se genera un crecimiento
psicológico del empleado.

• Teoría de la jerarquía de necesidades

Uno de los más importantes enfoques es el que se basa en las necesidades del hombre,
y fue propuesto en 1943 por el psicólogo estadounidense Abraham Maslow (1908-1970).
Según Maslow, existe una jerarquía de las necesidades y las personas intentan satisfacer sus
necesidades de primer nivel y luego avanzan hacia las de nivel superior.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8
El autor propone que en cada nivel el director genere acciones que satisfagan al ser humano.
Satisfechas las necesidades en cada nivel ¿hay motivación?, la respuesta es “no”, ya que lo que
motiva es seguir hacia adelante y avanzar. El ser humano es ambicioso por naturaleza y siempre
querrá más; ahí se encuentran las principales motivaciones, veamos la siguiente tabla:

Tabla 1. Acciones satisfactorias frente a las necesidades humanas

Necesidades Acciones

Un buen paquete salarial (salario digno) permitirá satisfacer este nivel y

Fisiológicas
avanzar al siguiente.

La evaluación de desempeño brindará información sobre el desempeño

De seguridad
del cargo para garantizar la estabilidad y seguir avanzando.
Crear espacios para la interacción humana, eventos sociales
Sociales (cumpleaños, fiesta de fin de año) y culturales (torneos), y seguir
avanzando.
Reconocer el trabajo de la persona, ascensos, asumir nuevas y más
Estima
responsabilidades y seguir avanzando.

Autorrealización Generar nuevos y grandes desafíos en lo que se siente útil la

persona.

Fuente: Elaboración propia

CÓMO MEJORAR...
¿El desempeño de un buen director desde la motivación?:
articulando las teorías de Maslow y Herzberg podemos ver los
puntos de encuentro así:

Las necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales de Abraham Maslow corresponden a los

factores de higiene según la teoría de Herzberg, al estar orientados a factores externos, a las
condiciones laborales. Así mismo, las necesidades de estima y autorrealización de Maslow
corresponden a los factores motivadores de Herzberg, factores del yo personal, al relacionarse
con factores de motivación propiamente dicha; por lo que se puede concluir que:

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9
 • ¿Desea motivar? ¡Hágalo a partir de los factores del yo personal!

• ¿Desea incentivar? ¡Hágalo a partir de los factores de higiene!

• Teoría de las necesidades adquiridas

De acuerdo con la propuesta del psicólogo David McClelland (1917-1998), las personas
adquieren las necesidades o las aprenden a partir de las experiencias de vida dentro la cultura o
país en el que viven. Dichas necesidades pueden ser clasificadas en tres grandes categorías en
lo que se refiere al aspecto laboral:

• Necesidades de logro. Se refieren al impulso de hacer las cosas bien, de resolver tareas
complejas y de desarrollar un estándar de excelencia.

• Necesidades de poder. Pueden involucrar tanto el poder personal como el institucional,

y se refieren al deseo de influenciar y controlar el entorno en el que se desempeña la
persona.

• Necesidades de afiliación. Se relacionan con el deseo de establecer relaciones

interpersonales cercanas y de amistad.

El modelo propone que cuando una necesidad es muy fuerte la persona se sentirá motivada a
comportarse de forma tal que satisfaga esa necesidad.

2.3 Enfoques basados en el proceso

• Teoría de la expectativa

El modelo de las expectativas, propuesto en la Escuela de Negocios de Yale por Víctor Vroom
(1932- ), intenta explicar por qué las personas escogen ciertos cursos de acción en las
organizaciones, principalmente cuando se trata de toma de decisiones y liderazgo.

Sugiere que el comportamiento de las personas es intencional, dirigido a un objetivo y basado

en propósitos muy concretos. Todo comportamiento contiene tres componentes:

• Expectativa. Consiste en la creencia de que un nivel particular de esfuerzo estará

acompañado por un nivel particular de desempeño. La expectativa puede ir desde cero (“no
puedo hacerlo”) hasta el máximo nivel (“no hay duda de que puedo hacerlo”).

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 10
 • Propósito. Percepción de que un trabajo bien realizado traerá como consecuencia
recompensas. El propósito puede ir desde cero (“no hay ninguna relación entre lo que hago
y lo que recibo”) hasta el máximo nivel (“solamente recibiré recompensa si hago bien el
trabajo”).

• Valor. Representación de la importancia que la persona da al producto de su trabajo. La

valencia puede ser negativa si el resultado de la actividad es indeseado por el trabajador
(ejemplo: ruido, mal olor, cansancio, estrés) o positivo si existen consecuencias deseadas
(ejemplo: limpieza, producto nuevo, satisfacción del cliente, reconocimiento, descanso,
salud).

• Teoría de la equidad

El modelo de la equidad fue introducido por John Stacey Adams en 1963 y está basado en la
percepción de la persona de los resultados de su trabajo (salidas) en relación con su esfuerzo
(entradas) en comparación con los demás. Si la persona determina que existe equidad, no hay
tensión y no hay cambio notable en el desempeño.

Sin embargo, si detecta que no hay equidad, la persona puede responder así:

• Disminuyendo la entrada, es decir poniendo menos esfuerzo en su trabajo.

• Aumentando las salidas, es decir mejorando el desempeño.

• Distorsionando psicológicamente la comparación, es decir buscando justificaciones.

• Cambiando la persona con la que se compara.

• Cambiando la situación, es decir, renunciando o solicitando un traslado.

• Teoría del refuerzo positivo

El modelo del refuerzo positivo propuesto por el psicólogo del comportamiento B. F. Skinner
(1904 -1990) está basado en la noción de que las personas aprenden a repetir comportamientos
que son recompensados positivamente y evitan comportamientos que son castigados o
no recompensados. Mediante un sistema de refuerzos se puede lograr que las personas
modifiquen su comportamiento.

Estos refuerzos pueden ser de cuatro tipos:

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 11
 • Refuerzo positivo. Involucra la administración de consecuencias o eventos positivos o
recompensas como consecuencia de un comportamiento deseado.

• Refuerzo negativo. También conocido como aprendizaje por evasión; fortalece el

comportamiento deseado permitiendo a quien lo hace escapar de una consecuencia
negativa.

• Extinción. Se refiere a la eliminación de la recompensa positiva o de las consecuencias de

refuerzo positivo en caso de que se presente un comportamiento indeseado.

• Castigo. Involucra la administración de consecuencias negativas como consecuencia de un

comportamiento indeseado.

• Retos para los gerentes: la gerencia participativa

La gerencia participativa es un término que cobija a todos aquellos programas en los que los
trabajadores tienen una oportunidad de involucrarse en las decisiones de la empresa, aun por
fuera del alcance de sus trabajos actuales.

Las organizaciones dan poder a sus trabajadores cuando aumentan la cantidad de control y
discreción que ellos pueden ejercer sobre sus trabajos, lo que se traduce en un aumento de la
motivación tanto de los empleados como de los gerentes.

Los programas de reconocimiento del desempeño son herramientas poderosas que contribuyen
a la motivación de los trabajadores y descubren comportamientos positivos voluntarios. El
reconocimiento debe ser oportuno, específico y significativo para la persona favorecida.

Las investigaciones comprueban que el dinero es un elemento motivador si existe una cantidad
significativa que está relacionada claramente con un comportamiento deseado. Sin embargo,
si esta recompensa es percibida como un derecho adquirido, deja de actuar como un factor
motivador.

El dinero tiende a no estar asociado con los comportamientos productivos, y muchas

veces puede motivar hacia los comportamientos contrarios, especialmente cuando los
comportamientos apropiados (productivos) no han sido definidos claramente, no existen o son
muy pobres las mediciones del comportamiento productivo y/o la cantidad de dinero es muy
pequeña para representar una diferencia.

Muchos sistemas de reconocimiento están enfocados al comportamiento individual y no al

trabajo en equipo. Es importante que existan también sistemas de recompensa que tengan
en cuenta el resultado global del equipo de trabajo y que las recompensas individuales se
relacionen con la contribución que la persona haya aportado al éxito del grupo.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 12
Referencias
Covey, S. (2007). El octavo hábito. Barcelona: Paidós.

Covey, S. (2007). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: Paidós.

Finkelstein, S. (2007). Por qué fracasan los ejecutivos brillantes. Bogotá, Colombia: Norma.

Herzberg, F. (1968). Cómo motivar a los trabajadores. Harvard Business Review, 53-63.

Kawasaki, G. (2001). Reglas para revolucionarios. Barcelona, España: Martínez Roca.

Kawasaki, G. (2007). El arte de empezar. Barcelona, España: Martínez Roca.

Kotter, J. P. (2004). La verdadera labor de un líder. Bogotá, Colombia: Norma.

Maxwell, J. C. (2007.) Las 21 leyes irrefutables del liderazgo (edición especial, 10º aniversario).
Nashville, TN: Grupo Nelson.

Maxwell, J. C. (2007.) Líder de 360 grados. Nashville, TN: Grupo Nelson.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 13
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Proceso Administrativo

Unidad 4: Dirección y control

Escenario 7: Liderazgo y Motivación componentes para la

dirección de personas

Autor: Ángela Cristina Ochoa

Asesor Pedagógico: Diana Marcela Díaz Salcedo

Diseñador Gráfico: Kevin Mauricio Ramírez Corredor

Asistente: Ginna Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

ende, es de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la
Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 14
Unidad
Unidad 14 // Escenario
Escenario 28
Lectura Fundamental

El Control:
Etapas de ununplan
camino
de comunicación
al éxito
estratégica
organizacional

Contenido

1 Control

2 Ejemplificación de la temática

Palabras clave: Estándares de desempeño, refuerzo positivo, desviaciones, acciones correctivas,

control preventivo, concurrente, correctivo, control burocrático, orgánico.
1. Control

El control es una función administrativa estrechamente ligada a la función de planeación, es

la etapa en la que se comparan los planes con los resultados para validar el cumplimiento,
analizarlos e identificar desviaciones frente a las que hay tomar acciones para corregir.

El dicho que dice que más vale prevenir que lamentar es muy válido, y se debe actuar con esa
filosofía; el mejor control es aquel que aplica antes de iniciar el proceso. Por ejemplo, si se está
pensando en iniciar el proceso productivo de un día normal de trabajo, es importante revisar
que las máquinas estén con el mantenimiento al día a fin de evitar parar la producción y generar
retrasos que afectan al cliente.

El control tiene elementos que coinciden con la planeación, como la relación con lo planeado
para su verificación, la medición para su cuantificación, las desviaciones para descubrir las
diferencias en la ejecución y los correctivos para ajustar y redireccionar.

El control busca medir y corregir el desempeño individual de

personas para asegurar el cumplimiento de los objetivos.

1.1 El proceso de control

Las técnicas y los mecanismos de control son en esencia los mismos que los de planeación.
Con independencia de lo que se quiere controlar, donde quiera que sea —lugar, factor, aspecto,
persona, proceso, situación— hay un proceso, y es importante revisar las etapas que llevan a
su ejecución, ya que el control está muy relacionado con las demás funciones gerenciales, por
constituir la única forma de conocer si el rumbo de la organización es el apropiado y poder
tomar medidas correctivas en caso contrario.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
Figura 1. El proceso de control
Fuente: Elaboración propia

Las organizaciones están en la obligación de crear sistemas de control capaces de identificar y

responder a las desviaciones en el desempeño.

Se puede definir el control organizacional como el proceso sistemático por medio del cual
los gerentes regulan las actividades de la empresa para hacer que sean consistentes con
las expectativas establecidas en los planes, y que logren además todos los estándares de
desempeño predeterminados.

• Establecer los estándares de desempeño

Los estándares de desempeño son un conjunto de normas que se establecen para hacer
mediciones concretas del nivel de desempeño; por ejemplo, la calidad para mantener una
cartera sana, la calidad en los procesos o un buen nivel de apalancamiento. Estos estándares
constituyen un marco que orienta la evaluación de los procesos de gestión empresarial. Se trata
de seleccionar los puntos críticos dentro del marco de la planeación en lo que se realizará la
medición a fin de conocer cómo va el proceso, y esto inicia estableciendo estándares contra los
que se compararán los resultados de las actividades organizacionales.

En donde sea posible, los estándares deben crearse de manera que puedan ser cotejados contra
mediciones reales, es difícil controlar variables que no se pueden medir con precisión. También
hay que tener en cuenta que las empresas pueden operar en diversos ambientes socioculturales,
tecnológicos, políticos y económicos, de manera que los estándares pueden no ser los mismos
en cada región.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3
 • Medir el desempeño real

La medición se realiza directamente con los estándares en forma anticipada, para permitir la
detección de desviaciones antes de que ocurran y evitarlas. La empresa debe decidir qué mide,
cuándo lo mide y con qué frecuencia evalúa los resultados.

Por ejemplo, una empresa que fabrique piezas para automóviles podría realizar un estudio
de tiempos y movimientos; establecer la producción por hora, por día y al mes. Al revisar
diariamente podrá detectar desviaciones que podrá ajustar.

CÓMO MEJORAR...
¿El éxito de la medición en el desempeño? Se da cuando el
administrador está atento, cuando prevé y predice. Es decir, está
relacionado con la habilidad del administrador para descubrir a
tiempo las desviaciones.

• Comparar el desempeño real con los estándares

Este paso involucra decisiones sobre cuáles son los límites aceptables de desviación entre lo
esperado y lo obtenido.

• Responder a las desviaciones

Antes de identificar dónde ocurren las desviaciones, se corrigen, y es este el punto donde el
control se visualiza en forma sistemática y en su interrelación con el resto de las funciones
administrativas. Si la desviación está dentro de los límites establecidos, no se necesita ninguna
acción correctiva, en caso contrario se debe responder con acciones correctivas.

¿Cómo se pueden corregir las desviaciones?

• Reedificando los planes.

• Ajustando las metas.

• Reasignando actividades y tareas.

• Vinculando personal nuevo.

• Mejorando los procesos de selección de personas.

• Capacitando en áreas clave.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4
 EN SÍNTESIS...
El control eficaz requiere atención especial y cuidadosa en los factores críticos para evaluarlos con
relación a lo planificado.

1.2 Tipos de estándares del punto crítico

Los tipos de estándares del punto crítico son:

• Físicos (miden hora/hombre)

• Costos (miden los costos totales)

• Capital (mide el rendimiento del capital)

• Ingresos (miden los ingresos por ventas)

• Programas (miden la efectividad de la ejecución de los programas)

• Intangibles (miden la eficacia de lo que no es visible)

1.3 Diseño de sistemas de control

Existen factores que afectan la calidad de los sistemas de control. Inicialmente, hay que tener
en cuenta la variedad de actividades, procesos y variables que deben ser medidas y controladas.
Es importante evitar que el sistema de control sea más complejo que el proceso mismo que se
va a controlar.

La mejor estrategia es anticipar los problemas. Si una desviación puede anticiparse antes de
que ocurra, se pueden establecer acciones preventivas desde el momento en que se diseña el
proceso, de manera que las consecuencias negativas se reducen y el control se simplifica.

Al realizar mediciones, hay que tener en cuenta la precisión del instrumento de medición. En el
caso de variables físicas en un proceso de producción (ejemplo: la temperatura de un horno),
es relativamente fácil obtener instrumentos de precisión, pero cuando se trata de variables
humanas (ejemplo: la satisfacción del cliente), los métodos de medición pueden ser menos
precisos.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5
Otro aspecto importante que se debe tener en cuenta es la frecuencia con la cual se realizan las
mediciones, ya que esto puede ocasionar una gran cantidad de datos para analizar que pueden
resultar innecesarios. La decisión debe tomarse de acuerdo con el tipo de variable y de negocio,
por ejemplo, examinar la cifra de ventas de un almacén de automóviles cada hora puede ser
exagerado, mientras que ver este mismo dato cada mes en un supermercado puede ser un dato
inútil para tomar decisiones.

Los elementos o variables que se deben medir y controlar deben cumplir ciertos requisitos:

• Estar relacionados con la estrategia de la empresa.

• Abarcar todos los pasos críticos de los procesos.

• Estar compuestos de mediciones objetivas (cuantitativas) y subjetivas (cualitativas).

• Ser registradas en el tiempo y frecuencia adecuados al proceso.

• Permitir el examen histórico y estadístico para realizar comparaciones.

• Ser aceptados y comprendidos por la fuerza de trabajo.

• Permitir la fijación de estándares que se puedan obtener.

1.3.1 Los costos de un sistema de control

Existen dos categorías básicas de costos que deben ser consideradas:

• Los costos asociados con la información requerida para realizar el control.

• Los costos asociados con los desvíos indeseados de los estándares.

Es decir, hay que tener en cuenta si el sistema de control es más costoso que el riesgo de
obtener resultados desviados del estándar deseado. Un sistema de control óptimo debe ser tal
que evite los costos de las desviaciones sin encarecer todo el proceso.

Un proceso bajo control posee alta confiabilidad. Esto quiere decir que en forma consistente se
comporta de la forma en que se ha previsto como aceptable. Entre más importante o crítico sea
el proceso, más alto debe ser el nivel de control que se ejerce sobre este. Igualmente, el grado
de importancia del proceso determinará el enfoque del sistema de control. Se puede hacer
control en tres momentos de todo proceso:

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6
 • Control preventivo

También denominado control hacia delante; se enfoca en los recursos materiales y financieros
que constituyen la entrada de los procesos. Intenta resolver las desviaciones antes de que se
conviertan en problemas graves más adelante.

En el sector salud, por ejemplo, las personas deberían hacerse exámenes de rutina para prevenir
futuros problemas.

• Control concurrente

Se lleva a cabo simultáneamente con el proceso de transformación y permite comprobar si este

está funcionando correctamente. En las empresas manufactureras, por ejemplo, durante los
procesos de producción se debe hacer un seguimiento, un control, a fin de evitar que el producto
pueda salir defectuoso y esperar a terminar el proceso para arreglarlo.

• Control correctivo

Se aplica sobre los productos terminados o las salidas del proceso. Se conoce como control de
retroalimentación y tiene la desventaja de que a menudo no detecta todas las desviaciones y
se pueden dejar pasar productos o resultados no conformes que pueden llegar a manos de los
clientes finales.

Finalizado el proceso, las empresas deben realizar un control de calidad del producto final para
corregir defectos que no fueron detectados antes, y ahí sí pueden colocar el sello de calidad.

La mayoría de las empresas utilizan sistemas de control enfocados en las diferentes fases, de
manera que, simultáneamente, se detectan los problemas a la entrada, durante el proceso y a la
salida. Normalmente, a medida que el proceso está más avanzado, el costo de las desviaciones
es mayor, por lo que se hace más énfasis en el control preventivo.

1.4 Estilos de control

Existen formas de ejercer el control en relación con la cultura de la organización y el estilo de

liderazgo que predomina en ella.

• Control burocrático

Es aquel que se realiza mediante reglas, procedimientos, políticas, jerarquía de autoridad,

documentos escritos, sistemas de recompensa y otros mecanismos para influir en el

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7
 comportamiento de los trabajadores, evaluar su desempeño y corregir las desviaciones
inaceptables con respecto a los estándares.

• Control orgánico

Contrario al estilo burocrático tradicional, el control orgánico, también conocido

como control “de clan”, confía en los valores sociales, las tradiciones, las creencias
compartidas, la autoridad flexible y la confianza para la evaluación del desempeño y la
corrección de las desviaciones. Se basa más en la auto-supervisión y en el trabajo en
equipo para resolver los problemas.

La decisión de usar un estilo burocrático o uno orgánico depende de factores como el estilo
de gerencia, la cultura organizacional, el profesionalismo de los trabajadores y las mediciones
del desempeño. Si existen fuertes valores compartidos en la organización, las iniciativas de
autocontrol pueden ser exitosas.

La esencia básica del control es la información, y aquí sobresalen las tecnologías de

información y comunicación ya que son esenciales en el diseño de los mecanismos de control.

Las organizaciones exitosas en el nuevo milenio serán aquellas que logren la calidad en todos
los aspectos de sus operaciones. Los gerentes exitosos tendrán control sobre sus empresas si
tienen en cuenta lo siguiente:

• Desarrollar un sistema de control para cada producto, servicio, proceso o actividad

crítica en la organización.

• Comprobar la efectividad del sistema de control considerando su relación con

la estrategia corporativa y su grado de aceptación dentro de los miembros de la
organización.

• Determinar los puntos clave de los procesos en los que el sistema de control debe
enfocarse.

• Adoptar una filosofía de control que sea consistente con el estilo gerencial, la cultura
organizacional y el profesionalismo de las personas.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8
2. Ejemplificación de la temática

En la función administrativa de organización, específicamente en los diseños organizacionales

se identificaron las ventajas y desventajas. Para comprender el manejo de las desventajas, el
administrador debe saber cómo mitigar estos efectos. Ilustraremos un ejemplo que evidencia la
aplicación del control administrativo, veamos:

En la estructura organizacional geográfica o territorial tenemos como principal ventaja su

expansión y la atención personalizada de las necesidades locales para su adaptación. Su
principal desventaja es la falta de coordinación y control en los lugares en los que hace
presencia.

Una empresa distribuidora mayorista hace presencia con ventas en muchos lugares y por sus
características requiere conquistar nuevos territorios y a nuevos clientes, actualmente distribuye
3800 productos. Sabe que el diseño organizacional que más se acomoda es el territorial,
conoce sus ventajas, pero le preocupa la desventaja, ya que la falta de control puede generarle
inconvenientes de “jineteo”.

¿Qué es el jineteo? Es una práctica de algunos vendedores y se refiere a autopréstamos para

cubrir obligaciones de tipo personal. Reciben dineros de sus clientes que cancelan sus facturas
pendientes, y el vendedor retiene estos dineros y los restituye más adelante. La falta de control
hace que se vuelva costumbre y que se corra el riesgo de no recuperar el dinero en un caso
extremo. Frente a esta situación, ¿cómo mitigar este inconveniente?

La empresa distribuidora debe implementar controles administrativos en el área comercial, por

ejemplo:

• Establecer formas de pago electrónico.

• Eliminar pagos de efectivo por parte del cliente.

• Establecer pagos online.

• Consignación directa del cliente hacia la empresa.

Estas podrían ser algunas alternativas que se evalúan pensando en beneficiar a las partes
(empresa-cliente) y así tomar las medidas correctivas.

Acá no solo podrá visualizar el mecanismo de control, sino también su costo. Recuerde que el
valor del sistema de control no debe ser mayor que el de la actividad que se debe controlar.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9
Referencias
Alfonso Almeida, M. del M. (2008). Herramientas para el control de la empresa por parte del
accionista: los códigos de buen gobierno e internet. Pecunia, 6, 29-51. Recuperado de http://
[Link]/ojs/[Link]/Pecvnia/article/view/698

Almirón Arévalo, V.; Tikhomirova, A.; Trejo Toriz, A. C., y García-Ramírez, J. M. (2015). Liderazgo
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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Proceso Administrativo

Unidad 4: Dirección y control

Escenario 8: El Control: un camino al éxito organizacional

Autor: Ángela Cristina Ochoa

Asesor Pedagógico: Diana Marcela Díaz Salcedo

Diseñador Gráfico: Kevin Mauricio Ramírez Corredor

Asistente: Ginna Quiroga

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