COBOCE CERAMIL- En busca de un Plan de Marketingt ‘ Jacinto Rojas se paseaba de un lado a olro de su olicina ubicdda en el ala izquierda del gran almacén de productos terminado de la empr COBOCE-CERAMIL, si bien la temperatura a esta hora de la mafiaria no era alta, se sentia sudoroso,Y no era para menos, en una arriesgada jugada para llamar la atencién de_su jele, Antonio Sanchez, Je habia asequrado a este que en menos Je 48 horas tendria una propuesta de Plan de Marketing para mejorar fa posicién competitiva de la empresa en ol mercado cochabambino Antecedentes de la Empresa. La empresa COBOCE-CERAMIL es una Unidad Productiva de la Cooperativa Boliviana de Cemento, Industrias y Servicios Lida., labricante de materiales de cerdmica roja destinados a la construccién, como son las tejas, ladrilos, complementos y otros. Su capacidad actual era 1.800.000 piezas por mes en el afio 2000, siendo una de {as pioneras en fa industriatizacién de ia cerdmica roja en el departamento de Cochabamba. Utiiza coro (nateria piima fa arcilla, produciendo cerca de 25 items, agrupados en dos grandes fineas: productos .de, fa linea esiructural (Ladrillos) y productos de cubierlas y acabado (Tejas). : ivo, aunque én el caso. Todos tos productos son elaborados en base a la misma materia prima y proceso produ de las tejas se necesita una operacién adicional, La tecnologia aplicada permite fabricar productosspor via himeda y extrusién, cuyo proceso en forma general Consla de cuatro tases: preparado de la pasta, | rioldeo, el secado y el quemado, ere Con respecto a fa ubicacién de la maleria prima, COBOCE-CERAMIL posee una concesién de 20 hectatéas para la explotacién del yacimiento de arcilla, que se encuentra aproximadamente a 3 kilémetros de la tabrica. Hace algunos afios, el mercado de la empresa era cauliva y las actividades gerenciales se limitabon a las actividades tulinarias de administracién, puesto que la competencia no signilicaba mayores preocupaciones para los ditectivos, obviamente esta épaca parece hacer terminado paca la firma. : Aclualmente, importantes empresas del interior de ta nacién han extendido sus operaciones también hacia el mercado natural de la firma: Cochabamba, atraidas por el al crecimiento poblacional que regislid este departamento y también por el auge de las construcciones de la zona, Esta enitratia dé nuevos competidores hizo, dospertar a la empresa de su letargo, iniciando algunas acciones a fin de precautelar su mercado y mantener su posicionamiento corno lider en la industria de ceramica roja de Cochabamba. LOSE Con respecto a la estrategia que ha estado siguiendo la empresa puede recoyerse el enunciado dé aspectos en su pagina Web (htlp:iwww.coboce.comvceramil/ Nuestra labrica de tejas y ladillos ha logrado sostener una siluacién de rencimientos, positivos, a pesar cle! ambiente destavorable que se presenta en el mercado de este tipo tle, productos , por la presencia de empresas quo, en su alan de posesionarse de segmerios * importantes, han acudido a estalegias de precios, menoscabanio los mérgenes de! rendimientos que existian en el pasado poniendo en serio peligro a la industiia en canjunto aah Frente a ello, la posicién de Ceramil ha.sido mejorar la productividad, buscar reducciones oy io de costos y mejorar las mecanismos de comercaizecién, aproximando ms el product ala. cliente. Para conseguir mejoras en la produccién se han revisado los procesos productive’ * Este caso ha sido elaborado por et Dr. Roberto Pérez Llanes, con inlormacién piiblica y recreando algunas, silvaciones probables, conta tinica finaldad de estimuiar Ia rellexién y el andlisis en clases, y de ninguna manera est& panéado para ilystar el inanejo elective inelectivo de alguna situacién gevencial “ey.COBOCE.CERAMIL: En busca de un Plan de Marketing + Dr Robanto Perez tinnes y se han introducido cambios signiticalivos en tos mismos, se ha efectuado también inversiones para conseguir la aulomatizacién de ciertas etapas de ese proceso, buscando Ja sostenibilidad de los incrementos logrados en los voliimenes producidos. Otro aspecto que se esta siencio encarando con seriedad es la modernizacién de la planta. Se estan eliminando los cuellos de botelia que generaban incrementos de costo y se esti avanzando en la sustitucidn de tecnologia ya superada por nueva tecnologia que permite reducciones de costo’. Definicién del Mercado de Referencia Caracterizacion de El dmbilo de actividad del neyocio se determina en funcién a tres variables: El grupo de compradores que ha elegido como objetivo, las necesidades a satistacer en estos y ias tecnologias que enipléa para ello La empresa ha estado trabajado con algunas aproximaciones a la macrosegmentacién, basacia en los estudios y lvabajos de Jacinto Rojas, joven directivo que habia estado desarrollo sus propias investigaciones usando a la empresa como punto de referencia para sus trabajos en el médulo de Markeling de un programa de MBA local. Al respecto habia establecido como mercados meta a varios gripos: compradores individuales, cistribuidoras de materiales de construccién y empresas constructoras. Consideré que la tecnologia aplicada era produccién de ladiillos y tejas. Segmentacién del mercado Como parte del citado estudio, Jacinto habia determinado: * Mercado donde concurre la empresa: Cerdmica de constuccién. * Caracterizacién dle los clientes para este mercado: a) Elmercado esta compuesto por clientes individuales, dislibuidoves y empresas constiuctoras. b) Ena categoria de clientes individuales, se encuentran aquellos que compran el producto para construcciones individuales. ¢) Los distribuidores, corresponden a agencias, supermercados y otto tipo de tiendas donde se distribuyen productos ajenos a la empresa. 4) Las empresas constructoras son aquellas que compran los productos de la empresa para grandes trabajos de construccién. * Clientes actuales de la empresa; COBOCE - CERAMIL sitve aclualmente a clientes individuales, distibuidores y empresas consteuctoras. * Tecnologia del sector El mercado de ta cerdimica de constiuccién presenta dos tipos de productos: lado tejas. + Tecnologia actual de la empres mencionados anleriormente. La empresa sirve a sus clientes con los dos tipos de productos Ahora, con mayor delenimiento, Jacinto Rojas revisaba to que habia presentado y si bien en el salon de clases sosluvo sus argumenlos para la macrosegmentacién en este momento ya no se sentia tan seguro de haber hecho un "abajo excelenie", Sabia que tampoco habia alinado lo suficiente con ta segmentacién de mercado. “Si hubiese sido mas preciso hace unos meses, hoy estaria en mejores condiciones de preparar una mejor propuesta de segmentos para ef Plan de Marketing; si quiero demostrar realmente que estoy listo para mayores empeiios deberé ir mas alla de lo obvio", pensé.COBOCE CERAMIL: En buses de un Plan de Marketing Dr. Robarto Pérez Lianes. Jacinto se acercé al temo con calé que estaba en una esquina de ta olicina y se sivid una taza, luego de paladearla, pensé en lo que su docenie le habia aconsejado "... siempre es un buen punto de partida eruzar productos con tipos de clientes y analizar cuanto es el volumen de compias asociado, ayul empezemos a tener ‘una primera idea pava segmentar, y si no eslas seguro, enlonces trata de establecet el volumen de actividad que en ese producto-mercado tienen los competidores". Verdaderamente habia estado demasiado tiempo pensando en ia empresa y sus producios, y le habia dado poca alencién a lo que habian estado haciendo los competidores. Hacienda un analisis mas concienzudo podria muy bien recordar que fimas de La Paz, Sucie y Santa Cruz habian estado inlroduciéndose con estos y con nuevos productos en el mercado de distribucién minorista, también habian intentado, con cierto éxilo, desarrollar programas de Marketing Relacional con fienas de ta Construccién, una veces en base a buenas ofeitas y otras usando las palancas del poder politico. "Ademas hemos creido, con demasiada fuerza, que simplemente por ser cochabambinos nuestros paisanos favorecerian en su eleccién @ nuestra marca” pens6 Jacinto, también convino en que no se habla ganado wna presencia importante en el segmento de clientes individuales. Jacinto revisé una vez mas la olerta de productos de la empresa (Ver Anexo 1) "No estoy segura de que esta sea la mejor mezcla de productos; ni siquiera si en ellos estamos ganado Io bastante, individualmente 0 como cartera integral, murmurd. Estrategias de cobertura del mercado de selerencia “Analizando el émbito de actividades de COBOCE-CERAMIL, esta clara que hemos estado siguiendo una estralegia de especialisla en producto, si bien se deciara una busqueda de liderazgo, ya que se ofrece una vatiedad de productos de cerimica de construccién, leganda a diferentes clientes, segin su requerimiento” apunié Jacinto en una hoja de papel blanco en la que empezaba a organizar sus ideas. “No obstante, debo esclarecerme atin mas el como marchan las cosas en el sector de las construcciones de nuestra regidn”. Anilisis del Atractivo del Mercado de Referencia “El diagndstico sistematico de la industria de la construccién en la cual concurre la empresa, es apropiado para eslimar la demanda de los productos que fabricamos. De la misma manera_me puede proporcionar parametros para conducir andlisis que me permilan una mejor evaluacién del atractivo de este rubro con respecto a otras actividades econdmicas, asi como las oportunidades y problemas que eslén atin en geslacién y no se han desplegado del todo” -pensé Jacinto. Sentado delante de la computadora y en conexién con el website del INI comenzé a buscar la informacién que necesitaba En principio, comenz6 por analizar el Producto Inteino Bruto (PIB) en el rubro de la construccién para el deparlamento de Cochabamba, Segin los datas econémicos proporcionados por el Insfituto Nacional de tadislica (INE), ef crecimiento del PIB generada por la aclvidad de la construccién habia tenide un compoitamiento ciclico desde 1988 hasla 1995, tal como lo iustra ef grifico siguiente. También se lament de uundaria recopilada no {uese actwalizada que la inlormacién Si bien el promedio de crecimiento del rubro de la construccién habla registrado un valor mayor que el todo el sector industrial en general, existian una muy fuerte inestabilidad debido a que es inlluenciada por la ejecucién, 0 no ejecucién de obras civiles patrocinadas por el Estado, muchas de las cuales no pertenecen necesariamente al tubio de las construcciones demandantes de ladiillo © teja, por tanto, pensé ~"Serd necesario analizar ol consumo de cemento, que es un indicador mas preciso para estimar el cracimiento rubro de construcciones”.~~ \ a ieee ig 4 ‘ 7 i o L. I H 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Atos + Consitiiesign y Obras Riicas widsias”j Fuente: Elaboracidn propia en base a Bolivia; Producto Intemno Bruto por actividad econdmica, segin departamento en porcentaje, INE, Luego de hacer una bisqueda mas concienzuda en los anuarios esladisticos en CD-Foam que poseia su colega Mariana Arboleda, especialista en investigacién de mercados de la firma Data Andlisis Ld, y que le habia prestado la pasada semana, Jacinlo pudo construirse fa informacion que aparecen en la Figura 1 y la Tabla 4 "También tomaré en cuenta los meltos cuadrados construidos en la ciudad de Cochabamba en los tillimos 10 afios” pensé Jacinto, Para ello estuvo trabajando intensamente durante el resio de la mafiana lamado a Vicente Feméndez, un gran amigo de su padre que tenia muy buenas conexiones con la Directiva del Colagio de Arquitectos de Cochabamba y consiguid resumitlos en ta Tabla 2 y la Figura 2. Tabla 1: Consumo de Cemento en Bolivia Consumo |‘ Tasa _ (EM _de crecimiento 348.923) Ereciniento promedio ~~ Fuente: INECOROCE-CEMAMIL: En husce do un Plon de Marketing (01. Robono Perez Linnes Figura 2: Consumo de Cemento en Bolivia ‘800.000 —~ 800 000 700 000 600 000 500 000 400 000 300 000 200 000 100 000 ee 1989 1980 1991 1992 1993 1994 1995 Aiios Crecimiente Porcentaje 1996 Giecimniento Consumo [7M] Fuente: Elaboracién Propia en base a Tabla 1 “En funcidn a los datos estadisticos se puede concluir -anolé Jacinto en su hoja- la actividad de fa consiruccién ‘es allamente atractiva, tal como lo demuesiran los grdlicos. Este rubro se encuentra en una elapa de crecimiento, el promedio del crecimiento de areas constiuidas es del 9,07% y el crecimiento promedio correlaciondmdolo cort el uso de cemento es de 13% anual’, “Ademids la tasa de crecimiento de la superficie construida en la ciudad de Cochabamba es del 4,607". “Pero no sé, tengo la impresién de que esta no es la realidad del resto del pais, acenids hemos tenido muchos problemas titimamente para lograr conerelar ventas, y Ia percepcién de ta genle de a pie es que la silyacién econdmica va de mal en peor: Tendré que averiguar més al respecto"- pensé Jacinto. Tabla 2: Metros Cuadrados de Construccianes aprobados en Cochabamba Tasa de crecimiento Fuente: Colegio de Arquilectos CochabambaCOBOCE.CERAMIL: En busca da un Plan Us Marketing Or. Foberio Parez nes aprobados en Cochabamba Figura 3: Metros Cuadrados de Construct s4an0000 +2000000 10000000 ‘8000000 6000000 oe 4000000 : - 2000000 E vo ee 1983 1980 1981 1992 1993 1994 1995 1906 1997 Afios Ye Suparticis en me Fuente: Elaboracién Propia en base a Tabla 2 Comportamiento del mercado de la industria de la Cerdmica roja rego de una parada para el almuerzo, Jacinto volvié a sus retlexiones, y anolé “No se liene la cantidad de datos Sulicientes para inlerir de manera precisa respecto al comportamiento del mercado de la cerémic roja, esta es tuna de las falas importantes de nuestra empresa, no tenemos un buen sistema de inlormacién gerencial en ef campo del Marketing", Sin embargo recordé que José Maria wio d6 Tos vendedores con mas experiencia habia estado haciendo algtinas observaciones muy inleresantes qu ue gracias a su larga presencia en COBOCE - CERAMIL, hoy resullaban de gran ayuda. Tomando el telélano, Joaquin lamé a José Maria, tuvieron una chara de casi 15 minutos, de la misma Jacinto sacé en claro que después de un incremento en el precio del ladillo, se ha podido identilicar una reduccién considerable en la cantidad demandada. ~ Utilizando los datos proporcionado por José Marta con relacién al historial de ventas en un periodo de un aio, Demanda. Joaquin procedié a caleular la elasticidad Pr (942800 - 39636: (0,54 ~ 0,52). 342601 Elasticidad = 4,06 Elasticida d= Rapidamente se dio cuenta de que datos que le proporcioné José Maria no le garantizan resultados precisos, taz6n por la cual el valor que obtuvo estaria probablemente muy por encima dle lo normal, ya que dicho valor de elasticidad, con toda seguridad no era tnicamente resullado de la variacién del precio, Pero dado que las condiciones de produccién fueron las mimas en estos peviodos y la unica Variable que habia cambiado ~significativamente habia sido la variable precio, si puclo concluir que la demanda de cerdmicas para la construccion es allamente elastica con respecto al precio, nel mercado Participacién de la empresa En este momento det andlisis Joaquin se sintié que estaba entrando en un Atea sumamente importante por las feprecisiones que podria tener en el desarrollo de su propuesta de Plan de Markeling, Por lo mismo se acercé aCOBOGE-CERAMIL: En busea de un Plan de Marketing Or Roberto Pérez Llanes su usado Manual de Marketing y ley6: “Los factores principales que ofrecen pistas para determina la etapa del Ciclo de vida del producto (CVP) son: » * Dinamica de Ventas y Ulilidades, * Flujo de electivo, * Tipo de Estategia de Desarrollo: Expansidn de mercado, peneltacién, Defensa de la cuota o cosecha, * Magnilud de las inversiones en Marketing * Manejo de las variables de! Marketing Mix” Jacinto paso mentalmente revista a cada uno de los punto anteriormente anotaclos, segiin informacién obtenida or el sobre la empresa, la olerla de ésta se encuenira en la etapa de madurez. Las ventas de los tillimos aiios habian mostrado una reduccién en sus ritmo de crecimiento, siendo en general baja la {asa'de demanda de los ‘productos de la fina, algo qué es caracteristico de esta elapa. Tanibiéit COBOCE-CEAAMIL tenia que enfrentar 2 muchos compatidores pequefios, siendo uno de sus rivales mas fuertes INCERPAZ, on eSt@-sanlia—Toda Ta Gireciivi ilie fa CONSCIente dE Ta Tiecesidad de tomar medidas drasticas que {é pernilieran ser compelitivo en un ‘mercado donde la lucha por ventas, clientes y cuota es cada vez. alta. "Para nuestra firma, conservar su cuota de mercado es imperative si se quiere cumplir con el objetivo fundamental de mantenernas como el lider en el segmento de la construccién” ~pens6 Jacinto. Potencial de Mercado y Polencial de Ventas para la Empresa “ El mercado potencial absoluto de COBOCE-CERAMIL, esta representado por ef tolal de las empresas Constructoras existentes en la ciudad y sus alrededores, tanto las individuales, como las pequehas y También las ‘Giandes, si bien muchas de éstas compran ef 10¢ fe los productos cerdmicos a COBOCE ~ CERAMIL otras no lo hacen y han estado adquiriendo productos de competidores. Feevisando en los informes internos def drea comercial Joaquin pudo constatar que actualmente la empresa tiene Como potencial de ventas un 45% de las empresas constructoras. "Por lo mismo, para lograr un crecimiento de ta demanda del producto, se tiene que sergumamente creativo en el visefio ¢ implantacién de las estialegias y planes de Marketing a ser desarolladas, y por lo que creo percibir serin decisivas las acciones orienladas a désplazara Tos competidares quitindoles una buena parle su cuota de mercado" -rellexiond Jacinlo y esto ‘ensombrecié su rostro. Posicionamiento Estratégico del Producto Si bien el mercado de fa cerémica roja en fa actualidad tanibien estd integrado por otras empresas que compiten con COBOCE-CERAMIL, los produclos tienen una buena posicién en el mercado producto de la imagen de \radicién, calidad y costo, alvibutos todos determinantes para marcar las prelerencias de los clientes. Por eso, las campafias publictarias que se han venido desarrollando, estin orientadas & mostrar fos atributos no sélo del produces no También de Tar empresa asociandola a una imagen tie seriecad, y compeliliva or costes y Calidad ‘Wer Anexo 2). Para realizar un andlsis del posicionamiento del producto respecio a las necesidades del mercado y de lo Compelidores, Jacinto habia trabajado con un grupo de compradores_minorislas_haciéndoles enlrevistas personales, también habia encuestado a algunos jeles”de Compras de empresas consiructoras medianas y grandes de la ciudad. Esto le habia permito construir un el perfil de competitividad para COBOCE-CERAMIL, que_ es una herramienta de andlisis que muestra como los productos ¥ pracesos Se adecuan a lo que el mercado requiere, y aly i no Se Compara con To que ofrece su principal compelidor.COBOCE-CERAMIL: En busca da un Plan de Matketing 1. Roberto Pérez Lanes ‘8 variables seleccionadas para ese andliss seqin las caracteristicas del mercado fueron: * Precio. * Calidad y contiabiitad * Eliciencia en la entrega. * — Tradicién. + Asesoramiento, La eleccién de estos criterios tampoco habia sido fortita, eran producto de una dinémica de grupo que habia ‘esarrolado como parte de su lnvastigacién de Mercados en la matetia del mismo nome steer recordaba la Gaptidad de tiempo que le habia tomado construise la guia para ta “Tormenta Ue Ideas” que habie hewn Gabo. “Creo que esla ha sido una de las tareas mas diliciles que he tenido que hacer en mi Mslor" smuets para Sly 8e 6 entra dientes. Los resultados que obtuvo aparecen en la Figura 4 Figura 4:Perfil de Competitvidad Menos importante 7 7 VARIABLES ——_. aT _ 1 [3s | 1. Precio 2 Calidad y i; fo eT Confiabilidad Eliciencia en la | 7 - Entrega _ 7 = js} — 4. Tradicién == KK 7 = 7 7 - fa | — 5. Asesoramiento e _ | — ~~ ¢Qué requiere el mercado? {Como se ubica la empresa? 4Cual es el desemperio del principal competidior? Fuente: Elaboracion Propia, eee ——r—™e—————TC—UCC—C—C—CTCTCCC==(‘t embargo fa ubicaciin y cercania al mercado al que esl orientada, le compensa y hasta le ofrecer una cievta venlaja con respecto a competidores paceiios y crcefios en témnings de répida enliega, y mejores conviciones Para el asesoramiento, También la firma se ha ubicado bien en el aspecta de traicidn pues lene una imagen y [in nombre ya identiicado por todos habitantes de fa regién cochabambina. No obstante Jacinto recordaba lo que [a habia dicho su protesor de Marketing una vez * Dos centavos de diferencia en el precio pueden echar por evra cualquier lealtad a la marca”. Olios aspectos que también debia tomar en cuenta era la_calidad del personal que tabajaba-desde haci Muchos afios con COBOCE-CERAMIL. Hombres y mujeres que tenian una prolunda soldatidad para con la enipresa, PUES eI 10S DUEMOS VET Ts malos liempos les habia apoyado, favoreciendo que cada uno de ellos {uviese su hogar, si bien modestos, también gropios, Esto Unido a la préctica de tavorecer a hijos o parientes de Enpleados en el tlnado de nuevos puestos le daba una soldez innegable en el area de recursos humanos, y {avorecia los mecanismos de transterencia del conocimiento técito y la experiencia aciumulada canaraCOBOCE.CEFMMI.: En busca de un Plan de Alarketing 9 Or. Roberto Pérez Llanes Ademas ta empresa tiene un sélide palrimanio, acumulado por sus aos de tabajo y una gestién tinanciera Conservadora que la coloca en una siluacién de solvencia muy positiva, y si bien Ia iquider no es excelente permite trabajar si sobresaltos La actual capacidad de produccién permite cubrir la demanda aciual y enfrentar también incrementos modelos & la misma, sobretodo se tiene una buena capacidad de moldeo, no obslante en otras areas como secado y quemado la capacidad es bien limitada. Existen pocas posibilidades de ampliacién de la capacidad, Conjuntamente con presiones de ta Alcaldla Municipal para lograr la reubicacién, sacéndolo del perimetro de Crecimiento urbano, Se han recibido algunas propuestas, no seriamente consideradas para mudarse al Parque Industial de Santivéfiez, la razén de este esceplicismo es doble: por un lado la lejania del parque de la ciudad como nucleo de demanda y por olfo el convencimiento de la actual directiva de que la industria ceramica es incompatible con los modelos tradicionales de Poligono Industiial. Estos solo se acomodan a las industins “accesorias que exigen superlicies mucho mas pequefias para su implantacién, Por lo mismo parece que deberdn encontrarse ain soluciones urbanisticas ayiles a los grandes complejos industviales cerdmicos, tanto si hablamos do fabricas de ciclo completo que incluyen deniro de suv proceso Productive las atomizadoras de arcilas, como en aquellas que de forma asociada se vinculan a este tipo ce procesos productivas, Otros aspectos vinculados al area de operaciones productivas que han puesto en dilicultades la gestién de comercial de la firma son la lalla de crilerios sélidos para la elaboracién de planes de produccién, pues como Sefialaba Luis Alberlo Ramirez, ingeniero jele de operaciones “Hasla hoy hemos sido nosotros, los de produccién Quienes hemos decidida cuanto.se produce y qué se produce, la experiencia que tenemos nos lo ha permitido, Para mi no ha sido faci, pero tampoco hemos contado con esludias de mercado serios y mucho menos con buenos pronésticos de ventas. Silo tuvidsemos serfa de una gran ayuda” Coma consecuencia de planilicacién de la produccién en base a la experiencia de esta rea, adenvis de la Ssefialada desaceleracién de las ventas que se han venida registrando en fos dos tillimos arios producto del empeoramiento de la situacion econdmica, se han ido incrementando los iaventarios de productos en almacen que no tienen salida, “Esto debe ser una pérdida fuerte por la inmovilizacién de recursos financieros, y legari el Momento en que pondra en peligia Ia estabilidad del flujo de produccién mismo. El cémo salir de este inventarios de la mejor manera deberia una de las prioridades en el Plan de Marketing que presente”, se dio a si ismo, Jacinto, También la ausencia de un Plan Estratéyico era algo que habia notado en mas de una ocasién Jacinto Rojas, también cada vez que intentaba conversar con el Director Antonio Sanchez, constaba su renuencia a intentar enfoques y técnicas modernas. Antonio con sus casi 20 aiios al frente de COBOCE-CERAMIL estaba convencido de que “estos muchachos recién salidos de la Universidad creen que pueden ensefamos a hacer lo que hemos hecho con nuestra estverzo, (cuando hayan creado una empresa como esta, entonces me podrdn ensefiar! - coments fa tllima vez que Jacinto hablé del tema buscando un acercamiento para una solucién de conjunto. "Por supuesto st no lagro cambiar esla concepcidn y encontrar fuerles apoyos, no creo que mi Plan de Markeling llegue a buen puerto" pensé Jacinto n si directamente correlacionado con este probleina estaba Ia insuliciente penetracion de los. sislemas informdticos en la empresa. Pues salvo el, y el personal de contabllidad, no.habian olras personas que esluviesen sacando provecho de las“ computadoras de la empresa. De mas esta decir que el sislema de ion gerencial era limitado e insuficiente para enlrentar los nuevos restos compelilivos. informaCOROCE-CERAMIL: En busca da un Plan de Marketing Dr. Roberto Pérez Lianes Oto de los dolores de cabeza importantes que se vislumbraban estaban asociados al sistema dle logistica de distribucién de tos productos, con equipos de transporte insuficientes y también con equipos para el manipuleo que habian sido adaptados para este trabajo pero que no estaban especialmente disefiados para ello, La calidad, si bien no era mala, distaba bastante de los estandares internacionales, y No se podia decir que ello era debido a la arcilla, o al desinterés de los trabajadores, en la opinidn de Jacinto “no se puede compelir en Calidad sin un sistema integral de aseguramiento y control de la misma”, habia dicho una ver. Anilisis del Microambiente Competitive lodelo de las 5 fuerzas de Porter Jacinto, al igual que muchos de los estudiantes de su curso habia sido entrenado en tas técnicas de analisis Competilivo, y sentia una profunda admiracidn por Michal Porter, el autor de los dos best-sellers més actamados en su Maestria: Estrategia y Ventaja Competitiva, La nocién de rivalidad ampliada debida a Porter, habia sido ‘mas de una vez, esgrimida por el en las reuniones de la empresa para demosirar que la siluacién competitiva na era tranquila, y que lejos de mejorar solo cabla esperar que empeorase. El apoyaba la idea de que Ia capacidad de una empresa para explolar una ventaja compeiitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia direcla, sino también del papel ejercido por las tuerzas tivales, y esto era algo que COBOCE- CERAMIL no estaba considerancl, Jacinto anol6 en su hoja de papel: «La amenaza de los nuevos competidores, £1 mercado de la cerdmica roja esta constantemente amenazado por nuevos competidores, debido a que prdcticamente fa tnica barrera de onlrada que existe es la economia de escala, que permite tener una ventaja en costes. * La amenaza de los productos sustitutos. EI tadiilo acluatmente es un producto allamente compeliivo frenfe a los suslitulos, pero exislen nuevos productos en el mercado de la construceién como por ejemplo paneles 30 y el sistema Wallle Creette,los mismos que no necesitan de ladiillo para construir; aclualmente estos sistemas no son signilicalivos en el mercado, "El poder de negociacidn de los clientes. Existe una leroz competencia en el campo de la Cconsiruccién, por lo tanto la empresa no liene mucho poder de negociacién con el cliente, ya que existen otras allernativas y muchos competidores. « Elpoder de negoclacién de los proveedores. La materia prima en el negocio de la cerémica es el principal elemento en el proceso productive, En el caso de COBOCE-CERAMIL la empresa es duefia de los yacimientos de arcilla, En el corto plazo los yacimientos de la empresa se verdn disminuidos en gran medida, por 10 lanto tendremos que buscar olros @ una mayor distancia de la fabrica lo que podtia incidit en el costo a futuro, producto det incremento en los costes de transporte, « Rivalidad entre competidores. La competencia en el mercado del ladrillo es dura como al ladrillo mismo, por lo que la empresa se ha visto forzada a bajar los precio en los titimos aiios. situaciones competitivas La siluacién de competividad también ayuda a describir el grado de interdependencia entre competidores, por fo tanto en el caso de COBOCE-CERAMIL, Jacinto procedié a identificar la estructura de mercado existente para Cochabamba, y concluyé que era "una situacién de competencia monopolistica 0 imperlecta, debido a que se sita entre la competencia pura y el monopolio pues existen numerosos compelidores con una fuerza de mercado equilibradCOBOCE-CERAMIL: En busca do un Plan de Marketing 1" Dr. Roberto Pérez Lianes Como habia podido constar en sus anteriores investigaciones Jacinto Rojas, (ver Figura 5), exisien varios Competidores en el mercado cochabambino pero el mas significalivo es la empresa INCERPAZ. Ninguno de los concurrentes puede controlar el precio de mercado y tampoco es un producto caracterislico es del tipo comodities, que tiene el precio regido por la oferta y la demanda. Figura 5: Paulicipacin de COBOCE CERAMIL en el mercado del ladillo : INCERPAZ cena q 39% 24% 1 : DEL VALLE i 7 Laneoo i CEPREX agin SERAFINA 7% a ONAL (BERANE AOE VALLE LAREDO GEAR |) mMNACIONAL —_OCEPREX HINCERPAZ He Fuente: Elaboracién propia Matiz del perfil compeiitivo Jacinto pensé que también seria conveniente profundizar en el andlisis del peril compelitivo de la empresa con fespecto a su contendienle mas peligroso; INCERPAZ, Para ello se dio a la larea de recopilar informacion sobre ambos y aplicé la misma a la consiruccién de la Matriz dle perlil competitive. La escala de evaluacién para ésta malriz {ue la siguiente: 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad, 1= mayor debilidad. Ver Tabla 3. Tabla 3: Malriz de perfil compeiitivo. _Peso pond 0.4 0.9 Factores claves del éxito Cuola de mercado Compeiitividad | Calidad dle producto Lealtad del cliente ‘osicién financiera ibilidad de mal Fuente: Elaboracion propia De la tabla anterior pudo concluir que: = Laempresa tiene una menor cuota de mercado que su mayor competidor directo.COBOCE-GERAMIL: En busca det Plan de Marketing 12 Dr, Roberto Pérez Llanes = La empresa no tiene buena salud financiera en relacién a su competidor + La disponibitidad de materia prima empieza a ser un problema pata la empresa. + Lasiluacién de compettividad general de COBOCE~CERAMIL es inlerior a la de INCERPAZ Andlisis de la Cartera de Actividades de la Empresa Ademas, Jacinto decidié que también presentaria un diagnéstico de la situacidn usando el Analisis de Cartera, y puesto que el sector se ha venido mostrando como del tipo mano de obra intensiva opté por aplicar la Matriz de la BCG a la situacién de los dos productos principales de la empresa: ladiilios y tejas de cerdmica. Con respecto a esta ultima la situacidn de informacién disponible parecia ser mucho més ciicil El objetivo de éste andlisis de cartera, segin se habia planteado a si mismo Jacinto Rojas era detinir estrategias comerciales especilicas, teniendo en cuenta el posicionamiento dilerenciado. En base al diagndstico resullante de este anélisis, consideraria diferentes estrategias de desarrollo, habfa pensado. La matiiz BCG de crecimiento ado de relerencia, que is peligioso que es ulllizada coro La matiiz del BCG esta construida en toino a dos criterios: ta ta sitve de indicador del alractivo; y la cuota de mercado relativa al compel indicador de la compeliividad mantenica. Para el mercado del ladrilo, Jacinto asumid que ta ordenada de la matriz BCG tuviera un valor de 6.07% para represenlar el crecimiento medio del PIB en el rubto de la constiuccién. El crecimiento promedio del consumo de cemento y el de las areas construidas {ueron tomados en cuenta solo como referencia, ya que por si solos representan valores muy elevados para ser utlizados como Indices de comparacién con otros rubros de la economia. Sin embargo, e! promedio del crecimiento del PIB del rubro de las construcciones respecto al de la industria en general es supetior al 4.13%, Para el valor de la abscisa, la participacion relativa que tiene COBOCE-CERAMIL con respecto a su principal compelidor es de 0.60. La malriz BCG, para el mercado det faciillo én Cochabamba que construyé es ilustiada de la siguiente manera: om TASA DE up CRECIMIENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO nad oa | LEcHERA 2 oat a ® Ubicacién de la empresa CUOTA DE MERCADO RELATIVA,COBOCE-CERAMIL: En busea de un Plan de Marketing Dr. Roberto Pérez Llanes +] esrarin [nena ) TASA DE +——— | CRECIMIENTO DEL MERCADO . vaca LecHEnA Penna + = ® Ubicacion de GUOTA DE MERCADO RELATIVA fa empresa A Siveatin tn iver He-Ne se reatiza lainversign l Fuente: Elaboracién propia De la observacién de la grailica se concluye que, si bien el rubro de las construcciones es allamente atractivo, la posicidn que ocupa ent el mismo COBOCE-CERAMIL es incierta, ya que suv patlicipacién es de solo 60% con respecto al de su compelencia més importante, *Creo que hemos estado errados en la estrategia de negocios y tambign en fa de Marketing, esla postura Iradicional de pocos gastos en pubiicad, casi nada de promociones o de comisiones para los maestros albafiles, y una gestidn de relaciones publicas inexistente nos ponen en una seria desventaja", pensd Jacinto. "Y ni qu decir de nuestros tres vendedores, ellos con sus salarios fijos poco atractivos, pero con unas comisiones alin mis bajas, poco podrén hacer por revivir con agresividad las ventas de los productos almacenados”. “Por lo tanto, creo que debo sugerir que la estrategia de mercado se encamine al objetivo de alcanzar una mayor cuola y convertirse en un producto estrella mediante inversiones que financien el crecimiento o bien tralen de ideniiticar actividades que puedan ser promovidas’, anol6 en su hoja de papel Jacinto. Luego pastindose su lapicera por la frenle anolé "En caso de que no se quiera invert en el increment cle ta cuola de mercado de esle producio no quedard ola opcién que la retirada 0 cosacha’, . El sabia que esle opcién si bien posible no seria del agrado de la direccién de la empresa. No obstante procedié a dibujar en otra maliiz la situacién de desmarcado y abandono det producto. El estar siluado en un mercado de crecimiento implicaba no obstante, una buena allernativa y oportunidaces alractivas, pero también exigia contar con un buen desempeiio en su ratio de liquidez para financiar el crecimiento, y ello iba directamente relacionado con el ciclo de vida del producto pero también con la capacidad de realizacién de los grandes inventarios almacenados, Lograr mejoras en el corto plazo y reentocar el desempetio de la empresa se le aparecia a Jacinto con una enorme claridad como “un requisito para la supervivencia misma de la empresa”,(COBOCE.CERAMIL: En busca de un Plan de Marketing “ Dr. Roberto Pérez Lianes PREGUNTAS: 1. ~Cémo evalita la Macrosegmentacidn propuesta por Jacinlo?. Si cree que puede ayudar al seiior Rojas a mejorarla eslablezca una nueva propuesta y juslifique por qué seria superior. 2. Eslablezca qué nuevas variables de segmentacién podria usar y aplique las mismas para construir nuevos segmentos de negocios, 3. eCuales son las principales Tendencias, Oportunidades y Amenazas en el Sector de la Construccion? éCual definiria usted es el problema principal o la oportunidad fundamental que enfrenta la empresa?. 4, Ayude a reanalizar nuevamente los factores que llevaron a Jacinto Rojas a afirmar que la industria de erdmica rojas es un sector maduro. zEstd usted de acuerdo con ello? Por qué si o por qué no? | 5. Construya la Matriz D.A.F.O. para la empresa. 6. {Qué estrategia de Markeling debera desarrollar COBOCE-CERAMIL?. ¢ Qué debera hacer para resolver 1 el problema de los grandes inventarios atin almacenados?. Sea especifico.COBOCE-CERAMIL: En busca de un Plan de Marketing 1D, Roberto Pére2 Llanes Anexo 1: CARTERA DE PRODUCTOS DE COBOCE CERAMIL. cop:201 Ladrillo N-6 Huecos 10725 ‘Ancho 10 cm. Allo 15 cm, Largo 25 cm. Peso 2.9 Kg, Rendimiento 24 Pzs Me cop:204 Ladrillo R-21 Huecos 12/25 ‘Anelio 12 cm. Alo 7 cin, Largo 25 em, Peso 2.2 Kg. Rendimiento 44 Pes J Mt con:207 Ladritlo R-6 Huecos 10/25 ‘Ancho 10 crn, ‘Alo 15 cm, Largo 12.5 om. Paso 1.4 Ka Cop:311 Intermedio No. 9.5, Ancho 44 om, ‘Alto 9.5 om. Laigo 25 om. Peso 6 Kg. Flendlimiento 8 Pzs iM? co0:308 Intermedio No. 7.5 Aaicho 32 cin Alo 7.5 cn Largo 2 Peso4.2 Kg. Rendimiento 9 P2s JM? COD:15 Teja Colmar Espaiiola Ancho 24 cm. Alto 5 cm. Largo 40 em. Peso 3.1 Kg, Rendimiento 16 Ps /M?COBOCE-CEAMIL: En busca do ut Pian de Marketing De. Roberto Pévez Llanes Anexo 2: Enfoque publicitario de la Empresa. cop:t16 umbrera Ondulada 20m. ‘Alo 7 ex. Largo 41 om, Peso 2.5 Kg. Rrendimionto 2.5 Pas. con:414 Teja Romana Dupiana Anicho 24 em, Alo S crn, Largo 40 cm. Peso3.1 Kg. Rendimiento 16 Pzs./M?