ESCUELA CIENTÍFICA

A fines del siglo XIX se inició la tendencia a utilizar una metodología denominada
"científica", que hiciera de la administración una disciplina basada no solamente en la
experiencia, sino en varios principios. La administración científica nació en las empresas
industriales y fueron los ingenieros quienes primero se interesaron por una mejor
administración, sobre todo en el área de producción. En forma unánime, se reconoce al
ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor corno fundador de esta escuela o corriente
administrativa, por la publicación, en 1911, de su obra Principios de la administración
científica, donde fincó las primeras bases técnicas para la moderna administración.
Frederick W. Taylor (1856-1915) nació en Filadelfia, Estados Unidos.
En 1885 obtuvo el título de ingeniero, pero desde muy joven su actividad de trabajo se
inició y desarrolló en empresas industriales, ocupando diversos puestos en el área de
producción, desde aprendiz de máquinas y herramientas, hasta el de ingeniero jefe. Su
preocupación fundamental fue siempre resolver los problemas que se presentaban en el
área de producción, principalmente el referente al deficiente desempeño de los
trabajadores, lo cual le llevó a estudiar los problemas de producción en sus mínimos
detalles.
En 1900 empezó a difundir mediante conferencias, sus teorías sobre la administración
científica, y aunque publicó en 1903 un libro titulado Shop Management, donde se refiere
exclusivamente a las técnicas para aumentar el rendimiento de los trabajadores por medio
del estudio de tiempos y movimientos, no fue sino hasta la publicación de su libro
Principios de la administración científica cuando logró atraer la atención e impactar a los
interesados en la administración industrial con su teoría "científica", cuyo objetivo principal
se concentró en incrementar la productividad y mejorar el desempeño de los trabajadores
para lograr mayor eficiencia. La productividad es la relación que existe entre los
resultados obtenidos y los recursos empleados, lo anterior puede expresarse de la
siguiente forma: Resultados obtenidos Productividad = Recursos utilizados En la
productividad quedan involucradas la eficacia y la eficiencia del desempeño individual y
organizacional. La eficacia consiste en lograr los objetivos; la eficiencia en obtenerlos con
la menor cantidad de recursos. Su libro contiene cinco tópicos relevantes que se refieren
a: • productividad • motivación • optimización • organización • efectividad Productividad
Lograr que el trabajo se realice con el menor gasto combinado de esfuerzo humano,
capital y materiales propiciará una mayor productividad que permitirá obtener
rendimientos máximos para el patrón y los trabajadores, puesto que el beneficio
económico es el interés común de ambas partes; para el trabajador obtener altos salarios;
y para el patrón, optimas ganancias. Incrementar la productividad es el fin principal que
persigue la administración científica. Motivación Taylor considero firmemente que el
hombre poderoso por naturaleza y que solo trabaja por dinero, para poder adquirir los
bienes que satisfagan sus necesidades. Según Taylor, para contrarrestar las
características negativas de los seres humanos será necesario motivarlos a trabajar
mediante incentivos económicos que recompensen a quienes cumplan mejor con las
metas de trabajo encomendadas y castiguen a quienes no cumplan, mediante una serie
de sanciones también económicas.
Optimización La unidad de análisis básica en la administración científica es el obrero en
desempeño de su trabajo, por tanto, la intención debe fijarse en optimizar la eficiencia del
trabajo humano y la mejor utilización posible del tiempo y herramientas que serán
empleados. Un mismo trabajo siempre puede realizarse de distintas maneras y con la
utilización de una gran variedad de herramientas; por ello, debe hacerse un estudio y
análisis científico de cada trabajo para poder descubrir o perfeccionar los mejores
métodos y herramientas que se deben utilizar, para el desperdicio de tiempo y matearles.
Organización Debe dividirse la responsabilidad entre directivos y trabajadores; los jefes
deben guiar y ayudar a los subordinados y evitar que gran parte del trabajo se deje a la
iniciativa de los obreros. Debe haber un especialista en cada actividad que de ordenes a
los trabajadores sobre la forma de ejecutar las labores (autoridad funcional). Efectividad
Taylor establece que para lograr la efectividad administrativa deben aplicarse cuatro
principios fundamentales de administración científica, los cuales se basan en: • El estudio
de tiempos y movimientos. • La selección y capacitación del personal. • Un sistema de
incentivos y castigos. • La división del trabajo. Estudio de tiempos y movimientos. Este
principio contiene dos estudios que se complementan: el de tiempos y el de movimientos.
El primero consiste en analizar las tareas básicas que componen una actividad de trabajo
y determinar el tiempo en que debe realizarse cada una de ellas; para establecer los
tiempos precisos de ejecución es necesario analizar cuidadosamente los movimientos
requeridos en cada actividad de trabajo, con el fin de realizarlo con la mayor eficiencia. El
estudio de movimientos fue desarrollado por los esposos Gilbreth, discípulos de Taylor,
quienes llevaron a cabo un estudio minucioso de los movimientos que realizaban los
albañiles al colocar ladrillos. Su análisis reflejó que se realizaban movimientos
innecesarios, éstos se fueron eliminando y de un promedio original de dieciocho
movimientos para colocar un ladrillo, quedaron sólo cinco. Este estudio impactó a Taylor,
quien lo aplicó en la formulación de sus métodos de trabajo en la industria. Selección y
capacitación del personal. Principio que consiste en seleccionar cuidadosamente al
personal y proporcionarle el entrenamiento adecuado que lo capacite para trabajar con
mayor eficiencia. Sistema de incentivos y castigos. Consiste principalmente en motivar
económicamente a los trabajadores para lograr mayor cooperación en el trabajo y en
establecer sanciones para quienes no cumplan con las metas de trabajo. División del
trabajo. Es una distribución del trabajo, en la que se asigna a cada trabajador una función
específica dentro del proceso de producción, a la cual dediquen su atención y esfuerzo; la
práctica continua de una actividad determinada permitirá lograr la especialización de los
trabajadores.
En su obra, Taylor ofrece diversos ejemplos para ilustrar los beneficios que se obtienen al
aplicar la administración científica, los cuales van encaminados a lograr un aumento en la
productividad para cumplir con lo que consideró el propósito de la administración:
incrementar los salarios de los trabajadores y elevar las ganancias de los empresarios;
desde luego que estos últimos recibirían la mayor parte de los beneficios económicos,
situación característica en el sistema capitalista. Taylor adquirió fama mundial al
traducirse su libro a diversos idiomas; por consiguiente, al difundirse, aceptarse y
aplicarse sus teorías, se originó una serie de cambios en la administración de las
empresas industriales, principalmente en el área de producción. Las aportaciones de
Taylor representaron el inicio de un gran avance en el estudio de la administración,
principalmente en el aspecto técnico; fue el primero en realizar un análisis completo del
trabajo, al establecer formas precisas de ejecución; se preocupó por la selección del
personal y estableció la necesidad del entrenamiento y la especialización de los obreros.
En fin, con su actitud metódica de análisis y organización, revolucionó los métodos de
trabajo en las empresas industriales. Sin embargo, en los aspectos humano y social ha
sido muy criticado por sus conceptos sobre las características de la naturaleza humana y
por los efectos negativos (enajenación, frustración y explotación) que propició la forma de
aplicar sus teorías. Las principales críticas que se le han hecho se mencionan a
continuación: 1. La implantación de rígidos sistemas de trabajo mecanicistas que
establecen cómo deben ser organizadas y ejecutadas las tareas, ocasiona que el hombre
trabaje como si fuera una máquina o un robot; el trabajo automatizado disminuye la
exigencia de raciocinio, es monótono y, por tanto, produce enajenación en las personas.
2. Sus conceptos sobre la naturaleza humana originaron que se diera poca atención al
hombre, al que consideraba perezoso por naturaleza y sin iniciativa; por consiguiente, las
personas debían ser utilizadas como instrumentos pasivos a los que se tendría que
capacitar para ejecutar un mejor trabajo y enseñarlos únicamente a recibir órdenes; es
común que en la práctica cotidiana, al ser conceptuados y dirigidos de esa forma,
ocasione frustración en las personas. 3. Al aumentar la productividad, se ofrecía al
trabajador un mejor salario, pero los mayores beneficios económicos quedaban en poder
de los empresarios, lo cual provocó una mayor explotación. El argumento de la película
Tiempos modernos, protagonizada por Charles Chaplin, constituye una crítica en lo
particular a los métodos tayloristas y en lo general al sistema capitalista.
ESCUELA CLÁSICA

A esta escuela también se le denomina "tradicional", "operacional" o "del proceso administrativo".

Su enfoque se orienta hacia la identificación de las funciones administrativas, es decir, las
actividades que realiza el administrador, y al establecimiento de principios administrativos. Se
considera que las funciones y principios son universales para todos los administradores. El
fundador de esta corriente fue el ingeniero francés Henri Fayol (1841-1925), quien en su obra
Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916, considera que la administración
siempre ha existido, pero el progreso actual hace necesario que se ejerza de una manera más
técnica, por lo cual, propone un método científico para acumular una serie de conocimientos,
producto de la observación, recolección, clasificación e interpretación de los hechos, y de acuerdo
con los resultados obtenidos, establecer reglas de validez universal que se integren a la estructura
de la disciplina administrativa. Fayol identifica seis grupos de actividades básicas que se llevan a
cabo en las empresas industriales: funciones técnicas, relacionadas con la producción de los
bienes; funciones comerciales, que involucran a las operaciones de compra, venta y cambios de los
productos; funciones financieras, que abarcan a las operaciones que se efectúan para obtener
recursos financieros y la forma de aplicarlos o invertirlos; funciones de seguridad, relacionadas con
la protección de los bienes y las personas; funciones contables, que comprenden la realización de
inventarios, registros, balances, costos y estadísticas; funciones administrativas, son las que
realizan todos los jefes al desempeñar cualquiera de las otras cinco funciones señaladas.

La actividad o función administrativa, según Fayol, consiste en prever,1 organizar, mandar,

coordinar y controlar. De las seis funciones, Fayol dedica la mayor parte de su obra a describir las
administrativas, y señala que la función administrativa es ejercida por todos los jefes, sin importar
la actividad específica del puesto en que se desempeñen, ya sea producción, finanzas, ventas, etc.
Esta función, contemplada desde una posición jerárquica superior, puede sintetizarse de la
siguiente manera: Planear consiste en diseñar planes de acción; organizar es establecer la
estructura y relaciones de la organización; mandar es el medio que se utiliza al dirigir y supervisar
a los subordinados para obtener el óptimo rendimiento; coordinar es el proceso armonizado que
integra las diversas partes de la organización; y controlar consiste en verificar si las cosas
resultaron conforme a los planes. Al señalar las funciones administrativas, Fayol creó el primer
modelo de proceso administrativo; posteriormente, diversos autores han creado otros modelos
que en su mayoría se basan en el de Fayol. Donde se observan mayores diferencias es en los
criterios acerca de los que debe contener o abarcar cada una de las funciones administrativas.

Fayol fue directivo en diversas empresas industriales y siempre obtuvo éxito en su gestión
administrativa; aseguró que el éxito no sólo se debía a sus cualidades personales, sino a los
métodos que utilizaba. En el cuadro de la siguiente página se señalan los modelos de proceso
administrativo, de autores extranjeros y mexicanos, que han sido ampliamente difundidos en
nuestro medio. Principios de administración 1 En algunas obras se señala que esta función fue
denominada por Fayol como planear; la controversia se ha suscitado al traducir del francés el
verbo prevoir y el sustantivo prévoyance, dichos términos se han traducido al español como
prever y previsión, al inglés como planear y planeación. Henri Fayol señala una lista de catorce
principios que le fueron de gran utilidad al aplicarlos durante los años en que fue director de una
compañía de acero y carbón. Los principios enunciados por Fayol, descritos en forma sintetizada,
son los siguientes: División del trabajo. Es el mejor medio de obtener el máximo provecho de los
individuos, al especializarse en una tarea determinada en todos los niveles. Autoridad. Consiste en
el derecho de mandar y en el poder de exigir obediencia; quien tiene autoridad, adquiere por
consecuencia responsabilidades. Disciplina. Su esencia es la obediencia y el respeto a las normas
establecidas; es absolutamente necesaria dentro de la organización; debe ser mantenida
preferentemente mediante un buen liderazgo. Unidad de mando. Cada persona debe recibir
órdenes de un solo j efe Unidad de dirección. Para la ejecución de un plan o grupo de actividades
que tienden al mismo fin, debe haber únicamente un jefe. Subordinación del interés particular al
interés general. Debe existir subordinación constante de los intereses de los individuos o
pequeños grupos hacia los intereses de la organización. La subordinación puede lograrse mediante
acuerdos justos, equitativos y buen ejemplo de los superiores.

Remuneración del personal. Debe establecerse un sistema de remuneración económica que sea
justo y satisfactorio para el personal y la organización. Centralización. Encontrar el grado de
relación óptima para centralizar o descentralizar la autoridad. Jerarquía. La constituyen la serie de
jefes, desde el que ocupa el puesto más alto, hasta el más bajo, formando una cadena escalar, de
autoridad y comunicación suficientemente clara, la cual no será obstáculo para estimular la
comunicación horizontal cuando sea benéfica para lograr rapidez en las acciones. Orden. En este
sentido, señala dos conceptos: a) orden material: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar;
b) orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Equidad. Será el resultado
de combinar la bondad y la justicia en el trato con el personal de toda la organización. Autor
Funciones administrativas Total funciones Titulos sus obras Henri Fayol Previsión Mando
Coordinación 5 Administración industrial y general Koontz y Urwirck Previsión Planeasión
Direccion Coordianción 6 Los elementos de administración Koontz y O’Donnell Planeación
Dirección 5 Administracion George R. Terry Planeación Ejecución 4 Principios de admisnitracion
Agustin Reyes Ponce Previsión Planeasión Dirección 6 Administracion de empresas Francisco J.
Laris Casillas Planeación Dirección 5 Administracion integral José Antonio Fernandez A. Planeación
3 El proceso administrativo Notas: 1. Los terminos mando y ejecucion, equivalen a direccion 2.
Varios auytores desigana la grupacion de: a) Prevencion y planeacion como planeacion;
b)Organización e integracion como organización; b)Direccion y coordinacion como direccion. 3.
Todos coiciden en señalar como ultima funcion la de control Estabilidad del personal.

Brindar oportunidad a las personas de demostrar que pueden desempeñar un buen trabajo y, en
cuanto sea posible, debe procurarse darles seguridad de que su permanencia es estable en la
organización. Iniciativa. Es concebir y ejecutar cosas; los dirigentes deben estimular la iniciativa de
los subordinados para que las ideas que genere el personal puedan, en su caso, ser utilizadas en la
solución de problemas comunes. La iniciativa es un poderoso estímulo que motiva a las personas a
cooperar en el éxito de la organización, y fuente de satisfacción humana al permitir al trabajador
ver sus ideas puestas en práctica. Unión del personal. La unión hace la fuerza. Debe fomentarse el
espíritu de cooperación y solidaridad entre los integrantes y tratar de mantener buenas relaciones
interpersonales.
ESCUELA HUMANO RELACIONISTA

El enfoque de esta escuela se centra en el aspecto humano de la administración, destacando que

su desempeño implica actuar con personas mediante las cuales se logran los objetivos de la
organización. La teoría de las relaciones humanas o corriente humano-relacionista tiene corno
iniciador y principal representante a Elton Mayo (1580-1949), psicólogo australiano que en 1922
emigró a Estados Unidos, donde trabajó corno profesor en la Universidad de Harvard y consultor
de empresas industriales. Elton Mayo, al frente de un grupo de colaboradores de la misma
universidad, realizó varios estudios de campo en diversas organizaciones, de los cuales cuatro son
los más relevantes y estuvieron relacionados con problemas de motivación, que al ser deficiente
origina ausentismo, deserción y baja productividad en las empresas. De los cuatro estudios
mencionados, el segundo h sido el más difundido por ser considerado el de mayor importancia Los
resultados de sus estudios aportan una nueva teoría administrativa basada en las relaciones
humanas como instrumento para obtener una mayor producción y satisfacción humana en el
trabajo.

A continuación, se presenta una síntesis de los conceptos utilizados en dichos estudios. Primer
estudio Se llevó a efecto de 1923 a 1924, en un molino textil de Filadelfia; uno de los principales
problemas era que existía excesiva deserción en un departamento de la empresa, donde el trabajo
era monótono y fatigante. Los trabajadores manifestaban gran depresión y, sin razón aparente,
renunciaban de manera impulsiva; los incentivos económicos no producían resultados positivos.
En principio, Elton Mayo suponía que la causa del comportamiento radicaba en la fatiga física, por
lo que estableció periodos de descanso durante la jornada de trabajo; en su intento de
programarlos de la mejor manera, logró que la gerencia (únicamente por razones experimentales)
permitiera que los trabajadores programaran por sí mismos sus descansos.

El resultado fue sorprendente, ya que la deserción disminuyó rápidamente, la productividad

aumentó y se eliminaron los estados de ánimo o melancólicos; la conclusión de Mayo sobre los
resultados obtenidos se refieren en parte a la eliminación de la fatiga, pero da mayor importancia
al hecho de haber permitido que los trabajadores participaran en la dirección de su propio trabajo.
Segundo estudio Es el más importante de los realizados por Elton Mayo; se le conoce como
"Estudios de Hawthorne" por el nombre de una de las plantas de la empresa en que se llevó a
efecto: la Western Electric Company, ubicada cerca de Chicago y que contaba con
aproximadamente 3 trabajadores; el estudio se inició en 1927 y e En primera instancia, se trató de
incrementar la producción mejorando las condiciones físicas del medio ambiente de trabajo. Para
tal efecto, se eligió una sección de trabajadores, que fue dividida en dos grupos: Uno de
experimentación y otro de control. Se solicito la cooperación de los trabajadores para la
investigación; el grupo experimental fue sometido a variaciones en las condiciones físicas del
medio ambiente de trabajo: iluminación, temperatura, ventilación ruido y humedad. Sin importar
las variaciones de las condiciones físicas, la productividad aumentó en ambos grupos, lo cual causó
gran sorpresa ya que se suponía que sólo aumentaría en el primer grupo al mejorar las
condiciones ambientales.
Al intervenir Elton Mayo para investigar cuáles podrían haber sido los factores que realmente
propiciaron el aumento de la productividad, se concluyo que el problema era mas complejo, por
que se abandonó la idea de que la sola influencia de los factores físicos del medio ambiente de
trabajo había incrementado la producción. A través de interrogatorios a los trabajadores, se
detectaron las causas que originaron un cambio de actitud; las respuestas estuvieron relacionadas
con la preferencia por trabajar en los talleres de prueba, porque los investigadores se acercaron a
ellos para informarles del propósito de los experimentos, les pedían sus opiniones, se llegaba a
acuerdos antes de cambiar cualquiera de las condiciones del medio ambiente, la supervisión no
era tan estricta como en los demás talleres y eran tratados de manera diferente, lo cual los hacía
sentirse importante al ser tomados en cuenta como seres humanos y no manejados como simples
máquinas. En resumen, el cambio se debió a que el grupo trabajaba en condiciones distintas de
motivación con respecto a los demás trabajadores de la planta. Posteriormente, se puso en
práctica lo que hizo Elton Mayo en el primer estudio relatado: se otorgó control a los trabajadores
sobre parte de su propia jornada de trabajo y descansos; de nuevo aumentó la producción y la
moral de los trabajadores. La conclusión de Mayo y colaboradores fue que los trabajadores se
convirtieron en un equipo de trabajo entregado en forma entusiasta, espontánea y total a
cooperar en el experimento; por consiguiente, la actitud de los traba fiadores es un factor de
influencia relevante en el rendimiento y la productividad.

Pero mientras tanto, ¿qué sucedía con la inmensa mayoría de los trabajadores que no habían
participado en el experimento? En cierta medida para comprobar su teoría, y en virtud de que el
rendimiento de los trabajadores en general era inferior al nivel de producción establecido por los
ingenieros de métodos, se procedió a realizar un segundo estudio para observar cómo repercutía
el incentivo económico en el aumento de la producción; se hicieron variaciones al sistema de
incentivos, pero finalmente se llegó a la conclusión de que tenían poca influencia para elevar el
ritmo de producción. Elton Mayo refutó la teoría de Taylor acerca de que el dinero es la única
motivación que tiene el hombre para trabajar. Durante el proceso de investigación se fue
descubriendo la existencia de grupos sociales de trabajadores que se formaban de manera
espontánea, en los que existía solidaridad para respetar cualquier pacto o acuerdo que tomaba el
grupo. Entre otras cosas, se hacía notorio que la actitud de estos grupos informales repercutía en
la productividad, puesto que ellos establecían sus propias normas de producción (que respetaban
por razones de lealtad), y mantenían un aparente grado de esfuerzo para disfrazar el tortuguismo
general. Los intentos de los jefes por portarse estrictos con los trabajadores no eran productivos y
generaban con el tiempo una profunda aversión, situación incómoda para los supervisores en
turno, que se convertían en blanco secreto de burlas, y situaciones diversas para crearles
problemas. Ante la alianza de los trabajadores para establecer un bajo ritmo de producción, la
gratificación económica como incentivo tenía escaso efecto. Esta actitud de los trabajadores la
consideró Elton Mayo como conducta irracional de los grupos, ya que impedía a los trabajadores
lograr mayores ingresos. Elton Mayo aseguró que cuando el grupo informal se asocia con los
dirigentes, la productividad asciende (como sucedió en la primera experiencia, ya que el equipo de
investigadores era identificado por los trabajadores como parte de la gerencia), y que cuando el
grupo informal se siente en antagonismo con los dirigentes, la productividad desciende al nivel
mínimo tolerado; la producción restringida sirve como represalia contra la empresa.
Comprender este aspecto es una clave para entender el fenómeno de la alta productividad en
algunos grupos y los índices bajos en otros. Un tercer trabajo, que duró alrededor de dos años,
consistió en entrevistar, en forma libre, aproximadamente a 20 000 trabajadores de la empresa,
quienes eran estimulados a hablar la mayor parte del tiempo, mientras los entrevistadores se
limitaban a escuchar con suma atención. El resultado obtenido fue sorprendente, ya que reflejó
apatía, enemistad y frustración en alto grado, por la gran cantidad de quejas manifestadas en
relación con diversos hechos pasados y presentes que afectaban a los trabajadores en su situación
laboral. Mayo y sus colaboradores consideraron que esto era consecuencia de una deficiente
comunicación, puesto que gran parte de los problemas eran producto de rumores y falsas
interpretaciones, que evitaban la comprensión de los trabajadores sobre los objetivos y políticas
de la empresa; por otra parte, los problemas de los trabajadores eran ignorados o desatendidos
por los dirigentes. La solución propuesta para disminuir este tipo de problemas fue dar mayor
importancia a la comunicación mediante tableros de anuncios, circulares, periódicos de la
empresa, etc., para tener mejor informados a los trabajadores sobre aspectos importantes de la
organización, y, sobre todo, se continuó con las entrevistas de profundidad, que además de tener
un efecto terapéutico, servían a la dirección de la empresa para tener una información adecuada
sobre sus emplea dos, en todos los aspectos. Los estudios en esta empresa terminaron en 1932
debido a las restricciones que ocasionó la famosa gran depresión de los años treinta en Estados
Unidos.

Tercer y cuarto estudio, Los otros dos estudios importantes de Elton Mayo se efectuaron durante
la Segunda Guerra Mundial; ambos se refieren a problemas de ausentismo en empresas
industriales. Con las valiosas experiencias anteriores, Mayo y sus colaboradores tenían una mayor
comprensión de las causas que ocasionaban tal situación y mediante la aplicación de la teoría de
las relaciones humanas, se logró disminuir los altos índices de ausentismo en esas empresas e
incrementar la eficiencia y productividad. La exposición de sus estudios, conclusiones y
aportaciones de las experiencias realizadas, se encuentran contenidas en sus obras: Problemas
humanos de una civilización industrial (1933) y Problemas sociales de la civilización industrial
(1945).
ESCUELA ESTRUCTURALISTA

Se le denomina también "escuela del sistema social". Contiene el enfoque sociológico sobre los
organismos sociales, y contribuye con grandes aportaciones al estudio de la administración. El
origen de esta escuela se remonta a la aparición de las obras del famoso sociólogo alemán Max
Weber, reconocido como el padre de la socilogia moderna; después de él la teoría estructuralista
ha sido ampliada y enriquecida por otros sociólogos, entre ellos: Renate Mayntz, quien escribió el
libro titulado Sociología de la organización, Amitai Etzioni, autor de Organizaciones modernas, y
Ralph Dahrendor, autor de la obra Sociología de la industria y la empresa. Recordemos que Taylor,
Fayol y Mayo se preocuparon fundamentalmente del estudio particular de empresas industriales;
Taylor, de elevar el índice de producción, por lo que básicamente se enfoco al estudio de un área
funcional; Fayol, de la administración en general, y Mayo, de mejorar la pructividad dentro del
área de producción, los tres abarcaron únicamente empresas industriales.

El campo de los estructuralistas es mayor, ya que su estudio lo hacen sobre todo tipo de
organismos sociales; además, no conciben a un organización como un ente aislado, si no como
parte de un sistema social, con el cual mantiene relaciones, ejerciendo y/o recibiendo influencia
del medio social que le rodea. En su estudio utilizan y analizan conceptos que maneja. A
continuación se resumirán los elementos principales que estudian y analizan los estructuralistas a
través de sus obras. 1. Los estructuralistas examinan la evolución histórica de las sociedades y los
tipos de organizaciones económicas, políticas, culturales, etc., establecidas en ellas. Señalan
diversas repercusiones que origino la Revolución Industrial en las sociedades en ellas. Señalan
diversa repercusiones que origino al a Revolución Industrial en la Sociedad en entre ellas, la
aparición y proliferación de la empresa moderna y concluyen que la sociedad actual esta
compuesta por organizaciones, de cuyo funcionamiento efectivo depende la supervivencia, de
cuyo funcionamiento efectivo depende la supervivencia de la sociedad.

Etzioni, afirma que la sociedad actual es una sociedad organizacional puesto que nacemos dentro
de organizaciones, somos educados por ella y la mayor parte de nosotros consumismos buena
parte de nuestra vida trabajando para organizaciones empleamos gran parte del tiempo libre
gastando, jugando y rezando en organizaciones. La mayoría de l gente morirá dentro de una
organización y, sin embrago, el problema se plantea entre el aumento de eficiencia, es decir, la
racionalidad de las organizaciones y la felicidad... Mucha gente que trabaja para organizaciones se
siente profundamente frustrada y enajenada a con a consecuencia de ese mismo trabajo. La
organización, en vez de convertirse en servidora obediente de la sociedad, se vuelve, a veces, su
amo. La sociedad moderna, lejos de ser una comunidad, una asamblea, se asemeja a un campo de
batalla sonde se enfrentan diferentes organizaciones.
Por su parte, Ralph Dahrendorf considera que la mecanización del conjunto de la vida, el
crecimiento de las grandes ciudades, la concentración de las masas humanas, el relajamiento de
ka unidad familiar, los conflictos, las tensiones sociales entre empresarios y trabajadores, son
consecuencia o fenómenos concomitantes dela producción industrial. 2. Los estructuralistas se
interesan por todo tipo de organizaciones que forman parte de la sociedad: productivas,
comerciales, políticas, sociales, educativas, etc. Con respecto a la derivación del ordenamiento que
pretende dar legitimidad a la organización, Renate Mayntz, apoyándose en conceptos vertidos por
Max Weber, nos dice que puede ser otorgada y garantizada por el Estado, por ejemplo, la escuela,
la prisión, y él ejercito; puede haber sido creada por particulares dentro del marco jurídico vigente,
por ejemplo, la empresa privada; puede estar apoyada en la voluntad de los miembros mediante
un concejo democrático, por ejemplo, las sociedades voluntarias; puede haber sido establecida
por una personalidad carismática, por ejemplo, iglesias, y en determinadas circunstancias partidos
y otras organizaciones con objetivos políticosociales.

Así, los estructuralistas realizan estudios considerando los factores principales en que asemejan y
diferencian las organizaciones, para establecer ordenamientos hipológicos, según sea su
constitución, objetivos, estructuras, grado de voluntad para pertenecer a ellas, etc. 3. Los
estructuralistas investigan los objetivos de los diversos organismos sociales: empresas, escuelas,
prisiones, partidos políticos, ejercito, asociaciones, etc., con sus respectivos objetivos principales,
ya sean de carácter económico, político, social, cultural, etc. Estudian también el tipo de
participación de los integrantes en la fijación de los objetivos que se propone la organización. 4.
Los estructuralistas distinguen entre las estructuras funcionales, de autoridad, de comunicaciones
y de formalización y burocratización que se presentan en los organismos sociales. Con respecto a
esto, Renate Mayntz expresa lo siguiente: Estructura funcional Las organizaciones tienen siempre
por definición una estructura funcional; es decir, las actividades diferenciadas con arreglo a la
división del trabajo están establecidas en ellas mediante reglas y encomendadas como cometidos
a los titulares de determinados cargos. Hace especial referencia a la importancia que tiene analizar
la estructura de la organización, describir los papeles que desempeñan todos los integrantes,
entendiendo por "papel" el complejo de normas o expectativas sociales referidas al titular de un
puesto, es decir, lo que se espera de su comportamiento en cuanto al tener que hacer, deber
hacer o poder hacer.

Cuando lo anterior no está definido con precisión, se presenta la posibilidad de que surjan
conflictos, ya que algunos miembros pueden concebir sus papeles, obligaciones y derechos, de
manera distinta a lo que les corresponde en las expectativas. Estructura de autoridad Las
organizaciones no sólo están siempre estructuradas por definición, sino que también poseen
siempre e inevitablemente una estructura de autoridad. A pesar de que exista la mayor
disponibilidad de las personas para cumplir con sus cometidos, la coordinación de actividades
exige que unos manden y otros obedezcan; la empresa y el ejército son prototipo de las
organizaciones que están estructuradas jerárquicamente con canales de mando que van de arriba
abajo; cuanto más abajo se encuentre una persona, predominará más la acción de obediencia que
la de mando. Para el análisis de la organización, la segunda dimensión de la autoridad es la
obediencia y los motivos que la generan; Mayntz se apoya en referencias de Max Weber para
señalar que la obediencia puede darse: por aceptar la autoridad formal de quien manda, por
costumbre, por temor, fingida, por oportunismo, por la autoridad personal (carismática) de quien
dirige, por lograr ascenso, prestigio o distinción honorífica, etc. Estructura de las comunicaciones
Las comunicaciones en una organización pueden discurrir en sentido horizontal, entre posiciones
iguales, o en sentido vertical, entre rangos diferentes, de arriba abajo o bien de abajo arriba.

Señala las distintas maneras de realizar la comunicación: oral, escrita o gráfica, así como sus
diferentes contenidos: órdenes, informes, quejas, reprensiones, notificaciones de reglas, etc.
Establece como principio fundamental en la estructura de las comunicaciones, que cada miembro
reciba ininterrumpidamente toda la información ordenada que requiere para actuar y tomar
decisiones racionalmente. Formalización y burocratización. Mayntz dice que la formalización
indica en qué medida los integrantes de una organización se encuentran sujetos a reglas
firmemente establecidas en sus actividades y relaciones; pero que la formalización es sólo una
parte de la burocratizacion, de acuerdo con las características que Max Weber ha señalado para la
burocracia moderna: Las organizaciones burocráticas en el sentido de Max Weber se caracterizan
por una ordenación de reglas, por una delimitación precisa de las competencias y, por tanto,
también por una ordenación de aquellas relaciones que confieren a un miembro facultades de
mando y señalan sus obligaciones de obediencia. Cuando aquí se habla de formalización se dan a
entender estas características, las cuales son válidas para todas las organizaciones aun cuando en
determinadas circunstancias no aparezcan muy marcadas.

Pero Max Weber cita todavía otras características de la burocracia moderna la estructura
jerárquica, la separación entre los miembros y los medios de explotación, el hecho de que los
empleos (los puestos en las organizaciones) no son propiedad personal ni hereditaria, el nexo
contractual de los miembros con la organización, la selección según la calificación profesional, la
remuneración fija, la actividad básicamente profesional y el ascenso en una carrera. Estas
características de la burocracia no constituyen una parte fundamental de lo que aquí se llama
formalización y no son tampoco poco válidas para todas las organizaciones. Pero es muy
importante el hecho de que las características que acaban de mencionarse son condiciones que
facilitan una formalización. Mayntz afirma que el proceso dinámico de creciente
formalizacióntiene las siguientes características: a) debido al número de personas que intervienen
activamente, ya no basta que los dirigentes den instrucciones personalmente, pues no pueden
supervisar de manera inmediata y constante las actividades de todos sus miembros; b) las
actividades especializadas se efectúan bajo una serie de reglas que hacen más permanente la
formalización, puesto que inciden también en el problema de coordinación de actividades; c) se
requiere cierto tiempo para que se desarrollen hábitos y éstos puedan convertirse en reglas; la
reglamentación es la consagración de procedimientos probados y ejercitados; d) la organización
ha alcanzado cierto equilibrio que suele faltar al principio, pero que será logrado con el tiempo. 5.
Para los estructuralistas son importantes los requisitos y formas en que los individuos se integran a
los diferentes organismos sociales, puesto que dichos requisitos son distintos para ingresar, por
ejemplo, a una empresa, una escuela, un partido político, una prisión, un hospital, una iglesia, etc.
Amitai Etzioni clasifica a las organizaciones en coercitivas, utilitarias y normativas. Las
organizaciones coercitivas (prisiones, por ejemplo) son las menos selectivas, aceptan virtualmente
a cualquier persona que sea enviada del exterior; en el caso de las prisiones, se recibe a quienes
hayan cometido un delito, y son enviados ahí por tribunales y policías. Las organizaciones
utilitarias (empresas, por ejemplo) son altamente selectivas, con frecuencia emplean mecanismos
formales para mejorar la selección de sus integrantes: exámenes de conocimiento, aptitudes,
pruebas psicológicas, etc. Las organizaciones normativas (iglesias, partidos, asociaciones, por
ejemplo) varían en su grado de selectividad; algunas son sumamente selectivas, como gran parte
de las sectas religiosas, asociaciones privadas, etc.; otras organizaciones religiosas, como la iglesia
Católica Romana, partidos políticos, etc., son muy poco selectivas.

La selección se basa en ciertas características o cualidades de los participantes para formar parte
de la organización. 6. Para los estructuralistas son funda m en tales las medidas de control
ejercidas en las organizaciones y los estímulos económicos, materiales, ambientales y sociales que
se ofrecen en ellas. Etzioni señala que los miembros de las organizaciones requieren de una
estructura jerárquica y de recompensas y sanciones para apoyar la obediencia a los
ordenamientos. Entre otros aspectos, menciona que las medidas de control aplicadas pueden
clasificarse en tres categorías: física, material y simbólica. El control basado en medios físicos lo
designa como poder coercitivo: usar una pistola, un látigo, un calabozo, etc. son controles físicos
porque afectan al cuerpo. El control que se funda en un sistema de recompensas materiales
consistente en bienes y servicios conforma el poder utilitario. Los símbolos son medios que no
constituyen amenaza física o recompensa material, pero se traducen en prestigio, estimación,
aceptación reconocimiento, etc.; éstos forman el poder normativo. El control y los estímulos
pueden ser predominantes coercitivos, utilitarios o normativos, o bien una mezcla de ellos, de
acuerdo con el tipo de organización; así, por ejemplo. Las prisiones son organizaciones coercitivas
típicas, las empresas productivas son organizaciones utilitarias típicas, las organizaciones religiosas
son normativas típicas. 7. Los estructuralistas estudian la serie de interrelaciones sociales que se
dan dentro de las organizaciones, es decir la relaciones formales e informales entre los individuos,
entre estos y el grupo, enstre los grupos, y entre los grupos y las organización. Ralph Dahrendorf
nos dice: La organización formal de la empresa industrial constituye la columna vertebral
propiamente dicha de la estructura social de la misma. A partir de ella es posible analizar una
parte importante y decisiva de las formas de comportamiento de la empresa y de las relaciones
sociales se sus diversos grupos.

A los fines de combinación efectiva de la posiciones en ella existes, la empresa industrial requiere
ante todo un arreglo planeado de todas ellas, esto es, la llamada organización formal. Esta es
planteada por cuanto o esta impuesta por el fundamento técnico del trabajo, o se pone
deliberadamente sobre la base de valores personales y sociales de propietarios y escalas de
empresarios; en todo caso, la organización formal puede describirse como voluntaria e
internacional. La influencia de los agrupamientos pequeños, no planeados, basados en relaciones
directas (cara a cara), es tan rica de matices como ambigua. Los grupos informales son por una
parte la masilla que confiere coherencia a la organización formal de la empresa...De ahí que puede
acaso encapricharse a ver en los grupos informales el factor de integración mas importante de la
empresa en general. Por otra parte la influencia de los grupos informales puede ejercerse en una
dirección totalmente distinta. Todo aspecto mencionado es ambiguo.

Los grupos informales son no solo instrumentos de comunicación, si no también canales por los
rumores se propagan con la rapidez del viento. Estos grupos pueden fomentar la voluntad de
cooperación, pero también pueden frenarla. Los grupos informales disponen de una variedad de
medios para conferir expresión a la irritación a propósito de determinados superiores o
determinadas medidas de la dirección de la empresa. Pueden decirse que el comportamiento de
los grupos informales es el termómetro del clima de la empresa. 8. Los estructuralistas analizan los
conflictos que se producen en las organizaciones, deducen que son reflejo de los conflictos que se
dan en la sociedad y desarrollan técnicas para dar solución o disminuir dichos conflictos. Al tratar
los conflictos de la empresa y de la industria, Ralph Dahrendorf hace referencia a la lucha de clases
que se da en la sociedad capitalista; señala que las empresas industriales son unidades en las que
se reflejan los antagonismos existentes en la sociedad; deduce que en el fondo, el conflicto
industrial, lo mismo que el social, es siempre ocasionado por la lucha por detentar el poder y por
la diferencia de intereses. Dahrendorf nos dice que, desde el punto de vista macrosocial, el
conflicto industrial se manifiesta en las disputas, en particular saláriales, entre sindicatos y
empresarios; sin embargo, dentro de la empresa se dan dos formas con mayor fuerza y de manera
cotidiana: los conflictos informales y los conflictos desviados. Los conflictos informales constituyen
una variada serie de acciones de los grupos informales contra medidas establecidas por la
dirección de la empresa o por rechazo a determinados jefes, las cuales se manifiestan por medio
de quejas, protestas, tortuguismo, etc. Los conflictos desviados son formas de comportamiento
aparentemente individuales, pero que en realidad ocultan verdaderas tensiones sociales: aumento
del índice de personas que se enferman, accidentan, renuncian a la empresa, etc., como respuesta
de algunos integrantes, que en forma deliberada o inconsciente, buscan salida a situaciones de
tensión y conflicto. Los conflictos industriales que se dan de manera organizada (disputas entre
empresarios y sindicatos) son más fáciles de reglamentar, ya que son objeto de negociación para
llegar a un acuerdo; si la negociación fracasa, se puede introducir un sistema de mediación neutral
o conciliatorio (de naturaleza política), o sujetarse por último al arbitraje legal (de naturaleza
jurídica). El estructuralismo es, en síntesis, una escuela rica en conceptos de gran importancia, con
una gama de elementos teóricos y analíticos que contribuyen al estudio de la administración. En
cuanto a sus aportaciones, es importante destacar las que se deben al trabajo teórico de un
ejecutivo práctico: Chester 1. Barnard (1886- 1961), quien ocupó altos puestos administrativos,
entre otros, el de presidente de la empresa New Jersey Bel! Telephone Company. Barnard publicó
en 1938 un libro que es considerado clásico en la bibliografía sobre administraciontración en
Estados Unidos: The Functions of the Executive, además de otro, titulado Organization and
Management. Algunos de los temas importantes que trata en sus obras son: a) las funciones de los
ejecutivos (proceso administrativo); b) la primordial importancia de la comunicación; c) el
nacimiento y la influencia de los grupos informales; d) la importancia de lose incentivos
motivacionales, diferentes a los puramente materiales; e) el desarrollo de la teoría de la
aceptación de la autoridad; f) la trascendental importancia de la toma de decisiones en los
organismos sociales; g) la concepción de la organización como un sistema social abierto. Por la
variedad e importancia de los conceptos contenidos en sus obras, es difícil situarlo dentro de una
escuela administrativa en particular. Algunos autores lo reconocen indistintamente como
representante de la escuela clásica, de la estructuralista o de la decisional, y como uno de los
primeros en contemplar a la administración con el enfoque de sistemas.
ESCUELA HUMANO -CONDUCTI STA Se le conoce también como "escuela del comportamiento
humano" o "neo-humano-relacionista", ya que presenta un nuevo enfoque de la escuela de las
relaciones humanas, con la cual mantiene nexos, tanto en conceptos corno en valores; sin
embargo, la corriente humano-conductista señala una perspectiva más amplia sobre la
importancia del elemento humano en los organismos sociales. Entre los representantes de esta
escuela predominan los psicólogos sociales, y aunque tiene antecedentes en Elton Mayo, es
considerado Kurt Lewin como su fundador y Douglas McGregor su principal representante. Lewin
dedicó su estudio a los pequeños grupos y destacó las ventajas de la participación e interacción
entre los miembros de un grupo de trabajo; su teoría e investigación las desarrolló mediante la
técnica conocida como "dinámica de grupos" y sus trabajos dieron origen e impulso a numerosos
estudios sobre conducta organizacional. Por su parte, Douglas McGregor publicó en 1960 un libro
titulado El aspecto humano de las empresas, donde presenta dos enfoques distintos de dirección y
control de los subordinados; cada enfoque tiene como punto de partida la forma de contemplar
las características de la naturaleza humana; el concepto que se tenga influirá en la estrategia
administrativa a seguir. El primer enfoque es tradicionalista, es producto de ideas y prácticas
administrativas que están implícitas en muchas obras sobre administración; a este enfoque lo
denomina teoría X. El segundo, al que llama teoría Y, se basa en los descubrimientos de la
psicología moderna y lo propone a los administradores como un cambio en su manera de pensar y
actuar. Sobre los métodos de influencia y control, McGregor señala que la mayoría de las teorías
de la organización consideran que la autoridad es le medio fundamental para el control
administrativo; por consiguiente, la estructura organizacional se establece a través se una
jerarquía de las relaciones de autoridad y esta constituye el principio básico de la organización.
Considera que la autoridad es solo una de las diversas formas de influencia o dominio social; otras
formas pueden ser las coercitivas y las persuasivas, en sus distintas facetas. McGregor no esta en
contra de la autoridad, sino que la considera como un medio eficiente de influir en la conducta y,
en determinados casos, el unico que conviene adoptar para dar una orden directa, aplicar una
acción disciplinaria y hasta terminar la relación de trabajo con algún empleado; pero no esta de
acuerdo en considerarla como único medio de influir en los subordinados en todas las situaciones,
por que su ejercicio exclusivo en numerosos casos, tiende a crear problemas en lugar de
resolverlos. Por tanto, considera que la teoría de la organización basada en la autoridad es errónea
y que hay resistencia para aceptarlo porque prescindir de ella en diversas situaciones vislumbra
una perdida de poder para dirigir y controlar a los demás. Tomando como base los principios
tradicionales, McGregor presenta la hipótesis de la teoría X, que refleja un sistema de valores
sobre las características de la naturaleza humana y las formas de comportamiento de los
administradores hacia los elementos humanos subordinados. Teoría x Considera que la
generalidad de los hombres siente un rechazo natural hacia el trabajo y lo evitara siempre que
pueda; el de conseguir un empleo es generado únicamente por la motivación de ganar dinero para
poder satisfacer sus necesidades primordiales; por tanto, no les interesa la empresa, eluden
responsabilidades y prefieren ser dirigidos. Como los seres humanos presentan esas
características, el administrador no tiene mas remedio que apoyarse en la autoridad formal para
dirigirse, obligar, controlar y vigilar a las personas para que cumplan con las metas de trabajo que
se le han asignado. La empresa permitirá o castigara a las personas, sobre todo en lo que referente
a factores económicos, según sea su desempeño y conducta dentro de la organización. McGregor
no esta de acuerdo en considerar correctos estos conceptos referentes a los seres humanos, ni
eficaz la actitud de los administradores; afirma que si las personas se comportan conforme a lo
que señala la teoría X, es por la forma de ser dirigidas y tratadas en el trabajo, y porque las
experiencias vividas les han enseñado a asumir esa conducta; contrate con su naturaleza real. Las
motivaciones humanas Como antecedente a la exposición de la teoría Y, McGregor presenta su
concepto de motivación, el cual esta basado en la teoría de Abraham Maslow, quien señala una
escala de decisiones humanas: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de realización2 .
McGregor considera que en las condiciones actuales las organizaciones proporcionan la
satisfacción relativa par cubrir necesidades fisiológicas y de seguridad, que son las que ocupan el
nivel inferior; por tanto, y de acuerdo con la “prepotencia de necesidades” señalada por Maslow,
al estar cubiertas las dos primeras necesidades, la fuerza que produce motivación se desplaza
hacia las necesidades superiores: sociales, de estima y de realización. Así, mientras las
organizaciones siguen tratando de motivar con incentivos que dan satisfacción a las necesidades
del nivel inferior, dichos incentivos tienen tienden a ser ineficaces porque las personas requieren
satisfacer sus necesidades superiores. Como ejemplo ilustrativos señala la frecuente pregunta de
los dirigentes: “ ¿por que no produce mas esta gente? Les pagamos buenos sueldos, les
proporcionamos excelentes condiciones de trabajo, tienen magníficos beneficios marginales y su
empleo es seguro. Pero, sin embargo, no parecen dispuestos a desarrollar mas que un mínimo
esfuerzo”.La repuesta de acuerdo con la teoría de las motivaciones humanas es obvia. Tomando
como punto de partida la generación de nuevos conocimientos sobre conducta humana, entre
ellos la teoría de las motivaciones, McGregor formula una serie de consideraciones que
constituyen en la teoría Y para la administración de los recursos humanos. Sus propósitos
principales con los siguientes: a) El desarrollar esfuerzos físicos y mentales en el trabajo es tan
natural como él realizarlos en el juego o el descanso. b) Cuando los hombres están profundamente
motivados para comprometerse a lograr objetivos, se genera un amplio margen de autodireccion y
auto control, por lo que no será necesaria tanta influencia de la autoridad. 2 Vease en capitulo 4,
la parte de “motivación”. c) La motivación para comprometerse a lograr los objetivos esta
relacionada con las recompensas que se reciban al obtenerlos, que en su conjunto deben
satisfacer todos los niveles de necesidades, culminar con las de realización personal. d) En
condiciones adecuadas, las personas se habitúan a desear y aceptar responsabilidades. e) Las
personas poseen capacidad para imaginar, descubrir y crear soluciones a los problemas de la
organización. f) En las condiciones actuales, la potencialidad de los recursos humanos con que se
cuenta, sólo es utilizada parcialmente en las organizaciones. McGregor señala que la estrategia por
seguir será crear oportunidades prácticas que permitan a los trabajadores cubrir sus necesidades
superiores, mediante estímulos para poner en juego, con gusto, sus capacidades, conocimientos,
habilidades e ingenio, a fin de contribuir de diversas formas al éxito de la organización. De no ser
así, las personas se sentirán frustradas y lo reflejarán en su conducta, ya sea manifestando
indiferencia, irresponsabilidad, bajo rendimiento, hostilidad, sabotaje, formas mañosas de
comportamiento defensivo, etc. Entre otros representantes de esta escuela se encuentran Chrys
Argyris y Rensis Likert, quienes, al igual que Douglas McGregor, destacan en sus teorías la
importancia que tiene: a) integrar los objetivos de la organización con las aspiraciones y
necesidades individuales; b) incrementar la participación de los subordinados en la fijación de
objetivos y toma de decisiones; c) desarrollar la práctica que permita auto dirección y autocontrol
de los subordinados en el cumplimiento de sus actividades y responsabilidades; d) realizar
prácticas para desarrollar la sensibilidad y propiciar un mayor compañerismo y comprensión. Con
base en las teorías de los representantes de esta escuela se han aplicado y desarrollado nuevas
técnicas administrativas, entre ellas las denominadas "Administración por objetivos" y "Desarrollo
organizacional", que permiten una mayor participación del elemento humano en las
organizaciones y, en general, dar satisfacción a la escala de necesidades de acuerdo con la teoría
de Abraham Maslow, que culmina con la realización del ser humano. TEORÍA DECISIONAL Se
conoce también como "escuela matemática", "cuántica" o "de investigación de operaciones". Esta
escuela considera que lo más importante dentro de un organismo social es la toma de decisiones,
aspecto que se convierte en el núcleo de este enfoque; los teóricos modernos de esta escuela son
especialistas en el campo de las matemáticas y la economía. Entre los principales representantes
de esta escuela se encuentran Herbert A. Simon y James March, aunque no deben olvidarse las
contribuciones de Chester I. Barnard, Al tener como enfoque central la toma de decisiones
administrativas, son conceptos importantes de estudio: • el análisis del proceso de decisión • la
búsqueda de alternativas • el procesamiento de información las restricciones ambientales • la
persona o el grupo que toma las decisiones la decisión misma Todo proceso de tomar una decisión
racional incluye tres fases básicas: • definir el problema • e buscar y analizar alternativas • elegir la
mejor alternativa de solución Definir el problema consiste básicamente en identificar claramente
aquello que debe ser resuelto y los elementos que lo constituyen. Buscar y analizar alternativas
consiste en encontrar los diferentes caminos o cursos de acción que pueden seguirse para resolver
el problema, analizando, según sea el caso, los posibles resultados que se obtendrían en cada
alternativa. En muchas ocasiones esto requiere de un alto grado de imaginación creativa, para
controlar y establecer los cursos de acción que den solución al problema. Para elegir la mejor
alternativa de solución, a través del tiempo se han creado y utilizado diversos métodos orientados
hacia la toma de decisiones para solucionar problemas y en años recientes se han desarrollado
modelos y técnicas cuantitativas para resolver problemas concretos de decisión. Todas las técnicas
de decisión antiguas y nuevas son comúnmente englobadas con el nombre de investigación de
operaciones, también llamada análisis operacional o ciencia de la administración. La investigación
de operaciones (JO) aplica el método científico a problemas de las organizaciones, con el fin de
obtener las mejores soluciones para lograr los objetivos de la organización. Aunque existen
antecedentes de lo que hoy se conoce como 10, fue en la época de la Segunda Guerra Mundial
cuando empezó a tomar auge, al generarse una cantidad considerable de técnicas (programación
lineal, PERT, ruta crítica, teoría de los juegos, simulación, teoría de líneas de espera o de colas,
etc,) que permiten incrementar la probabilidad de tomar mejores decisiones en las organizaciones.
las técnicas actuales se apoyan en la construcción de modelos matemáticos y computadoras para
tomar decisiones racionales. Problemas de tomas de decisiones La etapa de decisión es el
momento de análisis, donde se debe elegir entre varias alternativas; las alternativas son los
posibles cursos de acción; para cada alternativa o curso de acción va asociada una serie de
posibles resultados. Los problemas de torna de decisiones se han clasificado en tres tipos, según la
teoría de las probabilidades: bajo condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre. 1. Cuando se
tiene que decidir entre diferentes alternativas, cuyos resultados se conocen, este problema se
denomina toma de decisiones bajo condiciones de certeza. Entre las técnicas más utilizadas para
tomar decisiones de este tipo se encuentra la programación lineal para maximizar la producción,
las utilidades o minimizar costos. 2. Cuando se tiene que decidir entre varias alternativas, de las
cuales sólo se conocen las probabilidades de que ocurra cada uno de los resultados asociados a
cada alternativa, este problema se conoce corno toma de decisiones bajo condiciones de riesgo.
Una de las técnicas de mayor utilidad para tomar decisiones en estas circunstancias es el "árbol de
decisión", que permite mostrar en forma gráfica los resultados probables de las diferentes
alternativas, para analizarlas y tomar mejores decisiones. 3, Cuando se tiene que decidir entre
varias alternativas, de las cuales se ignora la probabilidad relativa de ocurrencia de cada resultado,
y por tanto se presupone que todos los resultados son igualmente probables, el problema se
llama: toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre. La forma más utilizada de
representar una situación de toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre es mediante
matrices, según diversos criterios; la decisión final se basa siempre en criterios subjetivos de quien
toma las decisiones; existe una variedad de criterios para elegir alternativas bajo estas
condiciones, entre los que se encuentran los siguientes: a) el criterio de max es optimista y escoge
la alternativa que en el mejor de los casos represente máxima obtención de resultados; b) el
criterio de maxmin es pesimista y conservador, elige la alternativa que en el peor de los casos
represente mejores resultados; c) el criterio de compromiso hace una combinación de optimismo
y pesimismo, para elegir la alternativa que mediante el análisis, represente mejores resultados.
Decir cual de los criterios se debe emplear en la toma de decisiones es también siempre subjetivo
y depende de circunstancias particulares del problema que se va a resolver. Algunos teóricos de
esta escuela se han caracterizado por la tendencia a restringir su estudio al análisis del proceso de
las decisiones en razón de aspectos económicos; otros han ampliado la perspectiva para evaluar
no sólo altero relacionar estrechamente esta teoría con el moderno para que, mediante bases
científicas, puedan resolver complejos problemas de la organización, vista ésta siempre como un
sistema. TEORIA DE SISTEMAS La teoría de sistemas es ampliamente reconocida como el enfoque
en el estudio de los organismos sociales. Con el fin de facilitar su exposición comprensión, se
divide el tema en tres partes: introducción, antecedentes y aplicaciones modernas. Introducción
En su expresión más simple, un sistema se concibe como un conjunto partes o elementos
interrelacionados, formando un todo unificado que constituye algo más que la simple suma de sus
partes. Existen infinidad de elementos naturales, culturales o sociales que constituyen sistemas,
por ejemplo: el sistema solar, el cuerpo humano, un automóvil, una televisión, una empresa, una
escuela, un hospital, etc. Prácticamente cualquier conjunto de partes o elementos puede ser
considerado como un sistema, siempre que el primordial enfoque de atención sean las relaciones
entre las partes y el comportamiento del conjunto corno un todo; aunque las partes sean
importantes, lo que en esencia caracteriza a un sistema son las relaciones entre ellas y los
resultados que generan en su conjunto; el resultado del todo es producto de un esfuerzo
sinérgico. El cuerpo humano, por ejemplo, es un sistema natural, cada una de sus múltiples partes
(corazón, estómago, pulmones, cerebro, intestinos, hígado, etc.) cumple con funciones específicas
dentro del sistema; el buen o mal funcionamiento de cualquiera de las partes influye en el
funcionamiento 4. El comportamiento total del sistema depende en lo interno del funcionamiento
de sus partes e interacción entre ellas, y en lo externo de las relaciones que mantenga con su
medio ambiente (suprasistema). De acuerdo con el grado de interacción con el medio ambiente
que les rodea, los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos. Cabe señalar que las nociones de
sistemas cerrados y abiertos no son absolutas, es decir, que no existen sistemas totalmente
cerrados o abiertos, pero esta clasificación constituye una de las consideraciones metodológicas
más importantes en el estudio de sisa es el grado de interrelaciones básicas con el medio
ambiente determina su clasificación para efectos de estudio. a) Se consideran sistemas cerrados
los que funcionan internamente, casi sin mantener relaciones o interacciones con su medio
ambiente, por ejemplo, un reloj o un termostato. b) Se consideran sistemas abiertos los que en
forma constante mantienen relaciones con el suprasistema, recibiendo influencia o ejerciéndola
sobre éste; el sistema abierto recibe o adquiere de su medio ambiente los elementos que son
necesarios para su funcionamiento y logro del objetivo del sistema mismo, por ejemplo, los seres
vivos. Los organismos sociales son sistemas abiertos, puesto que una empresa, por ejemplo, recibe
influencia del medio social (suprasistema) del cual forma parte: la competencia, disposiciones
legales, avances tecnológicos, nuevos mercados, cambios económicos, etc. Al mismo tiempo,
mantiene relaciones o transacciones de carácter permanente entre ella y su medio ambiente en el
cual adquiere los insumos (materiales, económicos y humanos). La empresa (sistema) utiliza los
recursos (insumos) para crear productos o resultados que recibe el suprasistema; según los
objetivos de las organizaciones, los resultados pueden ser: bienes, servicios, cultura, etc. En la
siguiente figura se ilustra lo anterior. Entrada de insumos: es el suministro de recursos materiales,
económicos y humanos para la operación del sistema. Procesamiento o transformación:
comprende las actividades de hombres y máquinas para convertir los insumos en productos; en el
procesamiento entran los insumos y de él salen cosas diferentes: bienes, servicios, cultura, etc.
Salida de productos: constituye la finalidad por la cual e integraron los insumos al sistema.
Retroalimentación: es la información que recibe el sistema y que ayuda a mantener o perfeccionar
su desempeño, para que los resultados sean acordes con los objetivos establecidos. Medio: en
virtud de que los administradores pueden ejercer mayor control sobre los elementos y la
intenciones del ambiente interno y poco o nulo sobre los del exterior, deben tener en cuenta la
influencia de las fuerzas externas (políticas, económicas, tecnológicas, legales, etc.) que puedan
efectuar al organismo social, para adaptarlo a nuevas circunstancias. Antecedentes La teoría de
sistemas surgió con el enfoque de sistema social, que sirvió de base a los representantes de la
escuela estructuralista. Algunos autores atribuyen la paternidad del enfoque de sistemas sociales
para la administración a Wilfredo Pareto; y otros, a Chester I. Barnard. En su libro Tratado de
sociología general, publicado en 1916, Pareto concibió a la sociedad como un sistema social
formado por un conglomerado de subsistemas, los cuales no se encuentran aislados sino que
mantienen múltiples relaciones entre sí, lo que los hace ser interdependientes. Chester I. Barnard,
en su libro Las funciones del ejecutivo, publicado en 1938, considero a los organismos sociales
como sistemas integrados por elementos de naturaleza: física, (recursos materiales), biológica
(individuos); por tanto, los administradores al formar parte de dichos sistemas, tendran como
funcion primordial el establecer y mantener un sistemas de esfuerzos cooperativos coordinados
de los integrantes, para asegurar la eficiencia y el logro de los objetivos. De las múltiples
aportaciones al estudio de las organizaciones, algunas señaladas al final de la parte dedicada a la
escuela estructuralista, es aceptado que las de Chester L Barnard tuvieron mayor influencia sobre
el campo de la administración; a Barnard se le considera el padre espiritual de la escuela de los
sistemas sociales. Aplicaciones modernas El biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy, a partir de
1951, des taca entre los principales contribuyentes a la difusión y aplicación de la teoría de
sistemas con respecto a todas las ciencias, por lo que es considerado corno el padre de la moderna
teoría de sistemas; con orientación especial hacia la administración, se reconoce al estado
unidense Kenneth Boulding, a partir de 1956. Una gran cantidad de personas especializadas en
diversos campos, han realizado valiosas aportaciones sobre como aplicar la teoría de sistemas en
la administración. En la década de los setenta, el enfoque fue ampliamente aceptado en el campo
administrativo, pues ha comprobado su utilidad en las funciones que ha tenido gran impacto al
llevarse a la practica. Entre los teóricos de sistema existe variabilidad, ya que la metodología
encuentra aplicación en diversas actividades profesionales; por ejemplo, una empresa para un
ingeniero es un sistema producción, para un economista es un sistema económico, para un
financiero es un sistema de flujo de dinero, para un sociólogo es un sistema social, para un
matemático es un sistema de información y toma de decisiones. La teoría de sistemas, por su
enfoque interdisciplinario, permite al administrador comprender las aportaciones y puntos de
vista de los diversos especialistas y conceptualizar a la empresa como un sistema compuesto por
subsistemas, cada uno de ellos con sus propias funciones y objetivos; de igual manera, advertirá
que existen interrelaciones entre los subsistemas, cuyo funcionamiento influye en los resultados
de la organización. Esta teoría, orientada hacia la administración, recibió una valiosa contribución
con el surgimiento de la investigación de operaciones, cuyas técnicas, basadas en la construcción
de los modelos matemáticos, tienen objetivos específicos, establecer medidas de eficiencia y
obtener respuestas cuantificadas. Con este funcionamiento han sido creados otros tipos de
simulación de problemas para el establecimiento de modelos y manejo de datos, apoyados en la
capacidad de memoria y velocidad de las modernas computadoras. El enfoque del sistema aporta
una valiosa contribución al pensamiento administrativo, al crear una conceptualizacion de
conjunto de los sistemas en su relación interna y su constante interacción con su medio ambiente.
Acentúa la naturaleza dinámica de una organización y evita que los administradores consideren su
labor como simple manipulación de los elementos estáticos y aislados. Es, por tanto, una nueva
actitud para visualizar al organismo social y las partes que lo integran; por consiguiente, toda
persona que interese por la administración, ya sea como profesional, como teórico o como
estudiante, no puede ignorar la condición de sistema abierto de la propia administración, puesto
que es difícil observar la manera en que se encuentran estrechamente interrelacionadas las
funciones que desempeña el administrador (plantación, organización, dirección y control), las
cuales forman un sistema cuyo cambios repercuten en las partes y en el todo. CUADRO RESUMEN
DE LAS CORRIENTES ADMINISTRATIVAS Con el fin de proporcionar una visión de conjunto de las
escuelas, teorías o corrientes administrativas, se ha elaborado el siguiente cuadro, que pretende
reflejar lo más característico de cada una. Nombre Lo fundamental es Se apoya en Fundadores o
principales representantes Empírica La experiencia Estudio de casos Ernest Dale Científica La
eficiencia del trabajador Estudio de métodos de trabajo Frederick Taylor Clásica Estudio de las
funciones administrativas y la aplicación de principios Modelos de proceso administrativo y
principios de administración Henri Fayol Humano - Relacionista Las relaciones humanas
Conocimiento de ciencias de la conducta Elton Mayo Estructuralista La organización cómo sistema
social Estudió de las relaciones internas y externas de la organización Max Weber Humanó -
Cónductista La adaptación del hombre a la organización La participación democrática Douglas
McGregor Decisional La toma de decisiones Modelos matemáticos y computadoras Herbert Simón
De sistemas Sistemas operables Diseñó de modelos de organizaciones Kenneth Bóulding
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN El presente capítulo concluye con la definición del autor sobre la
administración. La definición se ha elaborado tomando en cuenta e interrelacionando las
funciones administrativas, la teoría de sistemas y la toma de decisiones: La administración es un
sistema de funciones coordinadas, que contiene las decisiones adoptadas para lograr con máxima
eficiencia los objetivos de un organismo social. Descripción de la definición La administración es un
sistema de funciones coordinadas. Si se considera la administración corno un sistema, los
subsistemas serán las funciones administrativas: planeación, organización, integración, dirección y
control; todas ellas ejercen y reciben influencia recíproca; por consiguiente, deben estar
coordinadas para que el sistema funcione adecuadamente. Que contiene las decisiones
adoptadas. En todas las funciones administrativas está implícita la toma de decisiones: Las
funciones administrativas se aplican en lo general al organismo social como sistema y en lo
particular a sus subsistemas, que en el caso de una empresa serán las áreas de: producción,
finanzas, mercadotecnia y recursos humanos. Para lograr con máxima eficiencia. El conjunto de
decisiones adoptadas entre las diversas alternativas, estarán orientadas a lograr la mayor
eficiencia y productividad del organismo social. Los objetivos de un organismo social. El sistema
organismo social utiliza al sistema administración, para lograr los objetivos por los cuales fue
creado. CONCLUSIÓN GENERAL Después de haber revisado las corrientes o escuelas
administrativas, observarnos que cada una de ellas presenta un enfoque central que debe
destacarse en la administración; ahora podemos preguntarnos: ¿cuál es el enfoque primordial
para concebir y estudiar a la administración, y qué factores deben servir de base? Las respuestas
de cada escuela o corriente podrían ser: • La experiencia (escuela empírica). • Establecer métodos
de trabajo y capacitar a los trabajadores (corriente científica). Función administrativa Torna de
decisiones sobre: Planeación Organización Integración Dirección Control Objetivos, políticas,
procedimientos, presupuestos, etc. División del trabajo, estructura, niveles jerárquicos, etc.
Recursos financieros, materiales, técnicos y humanos. Autoridad, motivación, comunicación, etc.
Establecimiento de medios de control, acciones correctivas, etc. • Distinguir las funciones del
dirigente y aplicar principios (teoría clásica). • Mejorar las relaciones humanas entre jefe y
subordinados (escuela humano-relacionista). • La participación de los trabajadores (teoría
humano-conductista). • Analizar las complejas relaciones internas y externas de las organizaciones
(corriente estructuralista), • La toma de decisiones (teoría decisional). • Contemplar a la
organización como un sistema (teoría de sistemas) Debe señalarse (sin perder de vista la teoría de
sistemas, que proporciona un enfoque conceptual de gran utilidad) que el criterio comúnmente
aceptado y adoptado por la mayoría de los administradores profesionales, es el de la escuela
clásica o tradicional. Bajo la perspectiva de la corriente clásica, que se preocupa por identificar las
funciones del administrador y establecer principios, es como puede identificarse y estudiarse
mejor a la administración. Los enfoques y aportaciones de las demás corrientes pueden ubicarse
dentro de los procesos administrativos, y sirven como valiosas herramientas para mejorar el
desempeño de las funciones administrativas. La gran mayoría de los libros de texto que en sus
títulos llevan la palabra "administración", se centran o giran alrededor de conceptos o versiones
del proceso administrativo aplicado a las funciones desempeñadas por los administradores; este
marco de referencia es muy útil y comprende todos los aspectos importantes de la labor
administrativa. Actualmente existen bases firmes para considerar el campo de la administración
en términos de las funciones desempeñadas por los administradores, y parece ser que en el futuro
seguirá prevaleciendo este concepto. Desde el principio del libro, al tratar lo que es acto
administrativo y administración, se adoptó el enfoque del proceso administrativo.