Capítulo 12

¿Por qué la administración de recursos humanos es importante y en que consiste el proceso de

administración de recursos humanos?
• Puede ser una fuente significativa de ventaja competitiva.
• Es una parte fundamental de las estrategias de las organizaciones. Hace que los gerentes
trabajen con las personas y las traten como socios en lugar de tratar como un costo
• Se ha visto que la forma en que las organizaciones tratan a su personal tiene un impacto
significativo en su desempeño.
Prácticas de trabajo de alto rendimiento: Prácticas de trabajo que dan lugar a un alto desempeño
individual y organizacional.
Factores externos que afectan el proceso de administración de los recursos humanos: El proceso
está influenciado por el entorno externo. Entre los factores que ejercen una influencia más directa
son:
• Economía. La gran recesión dejó lo que muchos expertos consideran que es una huella
perdurable en las prácticas de AHR en todo el mundo.
Hoy el empleo de por vida hace tiempo que desapareció. economistas expertos afirman
que los empleos se están recuperando lentamente, pero que ya no se trata de los mismos
puestos de trabajo que antes.
• Sindicatos. es la organización que representa a los trabajadores y busca proteger sus
intereses mediante negociaciones colectivas (muchas decisiones relativas a la
administración de recursos humanos están determinadas por acuerdos colectivos que
suelen definir aspectos como fuentes de reclutamiento criterios de contratación, ascenso
y despido; entre otros).
• Leyes y normativas. Las decisiones sobre que aspirantes serán contratados, que
trabajadores seria elegidos para un programa de capacitación o el salario que se pagara a
un empleado, deben tomarse sin importar la raza, el sexo, la religión, la edad, el color de
piel, el país de origen, un embarazo o una discapacidad.
Son varias las leyes y los reglamentos importantes que afectan lo que pueden y no pueden
hacer los gerentes. (Los intentos por equilibrar las exigencias de distintas leyes caen en el
ámbito de la acción afirmativa).
• Factores demográficos. Las tendencias de la fuerza laboral a inicios del siglo XXI se
destacarán por tres factores: los cambios en la composición racial y étnica, el
envejecimiento de la generación de baby boomers, es probable que las mujeres se
conviertan en el grupo mayoritario de la fuerza laboral.

Acción afirmativa. son programas organizacionales que mejoran el estatus de los integrantes de
grupos protegidos, por ejemplo, aquellos que cuentan con una discapacidad.
Las dos formas de participación representativa más comunes son: Los consejos laborales y Los
representantes en el consejo.
Los consejos laborales. grupos de empleados, elegidos o nombrados de forma directa, a los que la
dirección debe consultar al tomar decisiones que involucren al personal. Vinculan a los empleados
con la administración.
Los representantes en el consejo. Empleados que se unen al consejo directivo de la empresa y
representan los intereses de los trabajadores.
 Identificación y selección de empleados competentes
Planeación de recursos humanos. Garantiza que la organización cuente con la cantidad correcta
de las personas capaces, en los lugares correctos y en los momentos adecuados.
La planeación de RH consta de dos pasos:
1. La evaluación de los recursos humanos actuales.
2. La satisfacción de las futuras necesidades de RH.
Análisis de puestos de trabajo. Evaluación que sirve para definir los puestos de trabajo y las
conductas necesarias para desempeñarse.
Descripción de puestos. Declaración por escrito de las características de un puesto de trabajo.
Especificación de puestos. Declaración por escrito de los requisitos mínimos que una persona
debe cumplir para desempeñar con éxito un puesto de trabajo específico.
Reclutamiento. Localización, identificación y atracción de los candidatos capaces (Existen
diferentes tipos de fuentes de reclutamiento que los gerentes pueden aprovechar para encontrar
posibles aspirantes).
Destitución. Reducción de la fuerza laboral de una organización (Para controlar la oferta de mano
de obra, una tarea poco grata para cualquier gerente).

Opciones de reclutamiento.

Fuentes Ventajas Desventajas

Llega a mucha gente; permite la
Genera muchos candidatos no
Internet obtención de retroalimentación
calificados
inmediata
El empleado conoce la
Es probable que no aumenta la
Recomendaciones de organización y sabe lo que
diversidad y la mezcla de
empleados necesita; puede generar buenos
empleados
candidatos
Amplia distribución; puede Genera muchos candidatos no
Sitio Web de la compañía
dirigirse a grupos específicos. calificados
Reclutamiento en Una gran cantidad de candidatos en Sirve únicamente para cubrir
universidades un solo lugar puestos de bajo nivel

Organizaciones profesionales Buen conocimiento de los desafíos Poco compromiso con una
de reclutamiento y requerimientos de la industria organización en particular

.
Opciones de destitución.

Opción Descripción
Despido Cese involuntario permanente
Cese involuntario temporal; podría durar solo unos
Suspensión
días o extenderse a varios años
Congelación de No se busca cubrir la vacantes creadas por renuncias
contrataciones voluntarias o por jubilaciones normales
Cambio de un empleado a un puesto inferior o del
mismo nivel, reduce cosastos, pero puede disminuir
Transferencias
el desequilibrio entre la oferta y demanda de mano
de obra al interior de la organización
Hacer que los empleados trabajen menos horas por
Reducción de horarios de
semana, que compartan puestos o que realicen su
trabajo
trabajo en un esquema de tiempo parcial
Ofrecer incentivos a los empleados de mayor edad y
Retiro anticipado con más antigüedad para que se retiren antes de
que llegue el momento de su jubilación obligatoria
Hacer que los empleados compartan un solo puesto
Puestos compartidos
de tiempo completo

Selección. Análisis de los candidatos a un puesto de trabajo para asegurarse de contratar a los más
adecuados.

Que implica la selección.

• El proceso de selección implica poder predecir cuales aspirantes tendrán éxito en caso de
ser contratados.
• Una decisión es correcta cuando se predijo que el candidato tendría éxito en el puesto y el
pronóstico resulta correcto, o cuando se predice que el candidato fracasaría y por lo tanto
no se le contrató.
• Los problemas surgen cuando se cometen errores al rechazar a los candidatos que habría
tenido un buen desempeño en el puesto (errores por rechazo) o cuando se acepta a un
candidato que resulta tener un mal rendimiento laboral (errores por aceptación).
Validez y confiabilidad. Un instrumento de selección válido se caracteriza por tener una relación
comprobada con algún criterio relevante. Para que el método de selección se considere confiable,
debe medir un mismo parámetro de forma consistente. En una prueba confiable, la calificación de
un individuo en particular permanece prácticamente sin cambios con el paso del tiempo,
suponiendo que las características que se miden también son estables.
Tipos de herramientas de selección. Formularios de solicitud (casi universalmente utilizado, más
útil para recopilar información), Pruebas escritas (Debe estar relacionado con el trabajo, incluya
pruebas de aptitud, inteligencia, habilidad, personalidad e interés), pruebas de simulación de
desempeño (usa comportamientos laborales reales, Muestreo laboral: evalúe a los solicitantes en
tareas asociadas con ese trabajo; apropiado para trabajo rutinario o estandarizado, Centro de
evaluación: simule trabajos; apropiado para evaluar gerenciales potencial), entrevistas. (casi
universalmente utilizado, debe saber que se puede y no se puede preguntar), Investigaciones de
antecedentes (Se utiliza para verificar los datos de la aplicación: una valiosa fuente de
información, Se utiliza para verificar las verificaciones de referencia; no es una fuente valiosa de
información), Exámenes físicos (son para trabajos que requieres cierto esfuerzo físico, se utiliza
principalmente para fines de seguros).
Descripción realista del puesto de trabajo. Descripción preliminar de un puesto de trabajo, que
proporciona información positiva y negativa acerca de la organización y del cargo en cuestión.
Inducción. Introducción del nuevo empleado a su puesto de trabajo y a la organización.
Existen dos tipos de inducción. La inducción sobre la unidad de trabajo y la inducción sobre la
organización.
La inducción sobre la unidad de trabajo. Busca familiarizar al empleado con las metas de la unidad
de trabajo, explicarle como contribuye su labor al cumplimiento de esas metas y presentarle a sus
nuevos compañeros.
La inducción sobre la organización. Informa a los nuevos empleados acerca de las metas, la
historia, la filosofía, los procedimientos y las reglas de la compañía.
Capacitación de empleados. es una importante actividad de ARH. Conforme se requiere que los
puestos de trabajo cambien, las habilidades de los empleados deben modificarse también.
Tipos de capacitación. Para muchas organizaciones, la capacitación en habilidades interpersonales
(comunicación, resolución de conflictos, creación de equipos, servicio al cliente y otras) constituye
una prioridad.
Métodos de capacitación. muchas organizaciones están apoyándose cada vez más en los modelos
de capacitación basados en la tecnología, debido a su accesibilidad, costo y capacidad para
suministrar la información.
 Tipos de capacitación.

Métodos tradicionales de capacitación:

En el trabajo: Los empleados aprenden cómo hacer tareas simplemente

realizándolas, generalmente después de una introducción inicial a la tarea.
Rotación de puestos: Los empleados trabajan en diferentes trabajos en un área en
particular, obteniendo exposición a una variedad de tareas.
Mentoría y asesoría: Los empleados trabajan con un trabajador experimentado que
proporciona información, apoyo y aliento; también llamado aprendizaje en ciertas
industrias
Ejercicios experimentales: Los empleados participan en juegos de roles,
simulaciones u otros tipos de entrenamiento cara a cara.
Libros de trabajo/manuales: Los empleados se dirigen a libros y manuales de
capacitación para información.
Conferencias en el salón de clases: Los empleados asisten a conferencias diseñadas
para transmitir información.

Métodos de capacitación basados en la tecnología:

CD-ROM/DVD/cintas de video/cintas de audio/podcasts: Los empleados

escuchan o miran medios seleccionados que transmiten información o
demuestran ciertas técnicas.
Videoconferencia/teleconferencia/TV satelital: Los empleados escuchan o
participan a medida que se transmite la información o se demuestran las
técnicas.
Educación en línea (E-Learning): Aprendizaje basado en Internet donde los
empleados participan en multimedia simulaciones u otros módulos
interactivos.
Aprendizaje móvil: Aprendizaje entregado a través de dispositivos móviles.

La organizacion ha invertido en reclutar, seleccionar, inducir y capacitar a sus empleados.

Dos actividades de recursos humanos que juegan un papel relevante en esta área son: Sistema de
adminisrtacion de desempeño y remuneraciones y prestaciones.
Sistema de adminisrtacion de desempeño. Establecimientos de los estandares utilizados para evaluar el
desempeño de los empleados.
Metodos de evaluacion de desempeño. Ensayo escrito (Descripción escrita de las fortalezas y debilidades
del empleado), incidentes criticos (El evaluador se enfoca en las conductas críticas), escalas graficas de
calificacion (Lista un conjunto de factores de desempeño, el evaluador califica el desempeño del empleado
respect de cada factor), BARS (escalas de calificacion basadas en el comportamiento) (Combina elementos
de los incidentes críticos y escalas gráficas de calificación midiendo conductas laborales reales),
Comparacion con pares (Se califica a los empleados al compararlos con otros integrantes del grupo de
trabajo), APO (Se evalúa que tan bien cumplen los empleados metas específicas), evaluacion de 360 grados
(Retroalimentación de supervisors, empleados y compañeros de trabajo).
Remuneraciones. Sueldos y salaries base, complementos salariales, pago de incentivos y otras prestaciones
y servicios.
Prestaciones. Jubilacion, servicio medico y tiempo libre con goce de sueldo.
Metodos alternativos para determiner la remuneracion. Pago basado en habilidades y pago variable.
Pago basado en habilidades. Sistema de pagos que recompensa a los empleados por las habilidades
laborales que pueden demostrar.
Pago Variable. Sistema de pagos en el que la remuneración que recibe un individuo depende de su
desempeño.

Determinantes de salarios y prestaciones. Antigüedad y desempeño del empleado, tipo de trabajo

desempeñado, tipo de negocio, sindicalismo, énfasis en mano de obra capital, filosofía gerencia, ubicación
geográfica, rentabilidad de la empresa y tamaño de la compañía.

Reducción de personal. Eliminación planeada de puestos de trabajo en una organización.

Capítulo 14

Comunicación. Transferencia y comprensión de significados.

Comunicación interpersonal. Comunicación entre dos o más personas.
Comunicación organizacional. Todos los patrones, redes y sistemas de comunicación que hay dentro de una
organización.
Funciones de la comunicación:
Controlar. El comportamiento de los empleados de varias maneras.
Motivar. Al indicar claramente a los empleados lo que deben hacer, que tan bien están llevando a cabo su
labor y que podrían hacer para mejorar su desempeño.
Información. Que los grupos necesitan para realizar su trabajo en la organización.
Expresión emocional. Entre los miembros de los grupos en la organización, comparten sus frustraciones y
sentimientos de satisfacción.
Antes de llevar a cabo la comunicación. Codificación (Conversión de un mensaje en símbolos), Canal
(Medio por el que viaja un mensaje), mensaje (Un propósito a ser comunicado), emisor (Emite o envía el
mensaje), receptor (Recibe el mensaje), decodificación (Traducción del mensaje del emisor).
Métodos.
Proceso de comunicación. Los siete elementos involucrados en la transferencia de significados de una
persona a otra.
Ruido. Cualquier alteración que interfiera con la transmisión, recepción o retroalimentación de un mensaje.
 Comunicación NO verbal. Comunicación que se transmite sin palabras.
Lenguaje corporal. Gestos, expresiones faciales y otros movimientos corporales que transmiten significado.
Entonación verbal. Se refiere al énfasis que se da a las frases o a las palabras con el fin de transmitir un
significado.
Barreras que obstaculizan la comunicación eficaz:
1. Cognitivas.
Sobrecarga de información. Ocurre cuando la información excede la capacidad de procesamiento. La
exigencia de mantenerse al tanto de los correos electrónicos, los mensajes de texto, provoca una
sobreabundancia de datos.
Filtrado. Manipulación deliberada de la información con el fin de que el receptor la perciba de manera más
favorable . A medida que las organizaciones van adoptando esquemas laborales más enfocados en la
cooperación y la colaboración el problema del filtrado de la información se reduce.

2. Emociones. La forma en que un receptor interpreta un mensaje se ve influenciada por cómo se

siente en el momento en que lo recibe
3. Socioculturales. La edad, la educación y el origen cultural son tres de las variables más evidentes
que influyen en el lenguaje utilizado por las personas, así como en la forma en que definen las
palabras.
4. Cultura organizacional. Por razones tecnológicas y culturales, a los chinos les disgusta el correo de
voz. Esta tendencia general evidencia que la comunicación también está sujeta a diferencias
derivadas de las distintas culturas nacionales y de los diversos idiomas.
Jerga: terminología especializada o lenguaje técnico específico que utilizan los miembros de un grupo para
comunicarse entre sí.
Superación de las barreras:
1. Uso de la retroalimentación. Muchos problemas de comunicación son directamente atribuidos a
impresiones y malentendidos y resultan menos comunes si la gente recibe retroalimentación, tanto
verbal como no verbal.
2. Simplificación del lenguaje. Como el lenguaje puede ser una barrera, es recomendable que los
gerentes tomen en consideración a que audiencia quieren dirigir un mensaje y elegir el lenguaje
adecuado para la misma. La comunicación eficaz se logra cuando el mensaje es recibido y
comprendido.
3. Control de emociones. Sería ingenuo suponer que los gerentes siempre se comunican
racionalmente. Sabemos que las emociones pueden confundir y distorsionar la comunicación.
Cuando el gerente está molesto por algún asunto es más propenso a malinterpretar los mensajes
que recibe y a tener dificultad para comunicar sus mensajes con claridad y precisión.
4. Escucha activa. Implica escuchar por completo el mensaje sin hacer interpretaciones o juicios
prematuros, requiere de una total concentración. La escucha activa mejora cuando se desarrolla
empatía con el emisor, lo cual se logra al ponerse en su lugar.

Personas que escuchan de forma activa. No interrumpen, muestran empatía, interés haciendo contacto
visual, exhiben movimientos afirmativos con la cabeza, hacen preguntas, evitan gestos, parafrasean lo que
se dijo.
Observación de señales NO verbales. Si los actos dicen más que las palabras es importante asegurarnos de
que nuestros actos coincidan con las palabras que los acompañan, y que las refuercen. El comunicador
eficaz cuida las señales no verbales que envía para asegurarse de que transmitan el mensaje deseado.
 Comunicación organizacional efectiva. La comunicación puede ser un fenómeno interesante, sobre todo en
las organizaciones, la comunicación gerencial es importante, pero debe ser bidireccional. Es imposible
entender la comunicación gerencial sin tomar en consideración como se da la comunicación en la
organización.
Comunicación informal. Es la comunicación organizacional que no esta definida por la jerarquía estructural
de la compañía.
Cumple con dos propósitos en las organizaciones:
I. Permite que los empleados satisfagan su necesidad de interacción social.
II. Puede mejorar el desempeño de una organización al crear canales de comunicación
alternativos, y a menudo más veloces y eficaces.
Comunicación formal. Es aquella que se lleva a cabo de acuerdo con los esquemas laborales prescritos por la
organización.
Dirección del flujo de la comunicación:
1. Comunicación descendente.
• Los directores gerenciales utilizan asambleas generales para comunicarse con sus
empleados.
• Las asambleas generales. Son reuniones públicas e informales en donde los altos
ejecutivos trasmiten información, analizan diferentes temas o reúnen a los empleados
para celebrar sus logros.
• La comunicación descendente. Es aquella que fluye del gerente a los empleados, y que se
utiliza para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los trabajadores.

2. Comunicación Ascendente. Es aquella que fluye de los empleados hacia los gerentes, y mantiene a
estos últimos informados sobre cómo se sienten sus subordinados respecto de su trabajo, sus
compañeros de trabajo y la organización en general.
3. Comunicación Lateral. Es aquella que se lleva a cabo entre los empleados del mismo nivel
organizacional, en el dinámico entorno actual, es frecuente utilizar la comunicación horizontal para
ahorrar tiempo y facilitar la coordinación.
4. Comunicación transversal. Es aquella que se da entre las diversas áreas de trabajo y los distintos
niveles organizacionales.
Redes de comunicación. Variedad de patrones de los flujos de comunicación verbal y horizontal dentro de la
organización.
Rumores. Representan una red de comunicación informal de las organizaciones, Los rumores son parte
importante de cualquier red de comunicación y vale la pena comprenderlos. Los rumores señalan con precisión
los temas complicados que los empleados consideran relevantes.
Diseño del lugar de trabajo y comunicación. El diseño y configuración del espacio laboral podría afectar la
comunicación e influir en el desempeño general de la organización.
Espacios de trabajo abierto: lugares de trabajo con pocas barreras y cercos físicos.
Comunicación en la era de internet y social media. La tecnología está cambiando la forma en que vivimos y
trabajamos. Las personas utilizan teléfonos inalámbricos con servicio de internet para enviar correos, navegar
en internet, intercambiar fotografías. Una aportación buena de los cambios tecnológicos hacia los gerentes es
que pueden coordinar con más eficiencia y eficacia los esfuerzos laborales de los empleados.
Medios de comunicación sociales o Social Media. son plataformas de comunicación online donde el contenido
es creado por los propios usuarios.
Entorno laboral 24/7. La tecnología de la información ha hecho posible que estemos en contacto todo el día,
los siete días de la semana, ser localizados en cualquier momento, sin importar en donde se encuentren. los
trabajadores no necesitan estar en su escritorio, con sus computadoras encendidas para comunicarse con los
miembros de la organización
Se pueden comunicar por correo electrónico, chat o teléfono, whatsapp, teams, zoom.
Trabajo desde cualquier parte, bajo cualquier parte. Los empleados no necesitan estar en su escritorio para
comunicarse con otros miembros de la organización.
Elección de medio correcto. Todos los medios electrónicos- social media, correo electrónico y mensajes
instantáneos- son métodos efectivos y eficaces para comunicar información relativamente directa.
Ejemplo Social Media. Un vicepresidente ejecutivo de ventas quiere leer los resultados de una encuesta sobre
las tendencias que muestran las preferencias de los consumidores él publica el informe en un canal de HipChat
de la compañía, creado para intercambiar información de esta materia. Esto permite que todo el equipo lea el
informe e intercambie experiencias parecido a un chat grupal de Facebook.
Comunicación ética. Comunicación que incluye toda la información relevante, es verdadera en todos sentidos y
no busca encubrir engaño alguno.
Habilidades necesarias para ser un buen comunicador. De persuasión, orales, de escritura y de lectura.
Habilidades de persuasión. Destrezas que permiten que una persona influya en los demás para cambiar sus
creencias o su conducta.
Habilidades orales. Destrezas relacionadas con la capacidad para comunicar información e ideas mediante el
discurso hablado, con la finalidad de que los demás las comprendan.
Habilidades de escritura. Destrezas para comunicarse de manera eficaz en un texto.
Habilidades de lectura. Destrezas que permiten una buena comprensión de los enunciados y los párrafos
escritos, en documentos relacionados con el trabajo.

Capítulo 15

Comportamiento. Acciones realizadas por personas.

Comportamiento organizacional. Estudio de las acciones que realizan las personas en el ámbito laboral.
La organización como iceberg. Se divide en dos aspectos: Aspectos visibles y aspectos ocultos.
Aspectos visibles. Incluye estrategias, objetivos, políticas y procedimientos, estructuras, tecnología,
autoridad formal y cadena de mando.
Aspectos ocultos. Incluye actitudes, percepciones, normas grupales, interacciones informales, conflictos
interpersonales grupales.
Enfoque del comportamiento organizacional. Esta área incluye aspectos como las actitudes, la
personalidad, la percepción, el aprendizaje y la motivación, también se interesa por aspectos
organizacionales como la estructura, la cultura y las políticas y prácticas relacionadas con los recursos
humanos.
Comportamiento grupal. Abarca las normas, los roles, la creación de equipos, el liderazgo y el conflicto.
Metas del comportamiento organizacional. Explicar y predecir el comportamiento, así como influir en él.
Comportamientos específicos que nos interesa explicar y predecir, y en los que queremos influir.
Productividad (ausentismo y rotación de personal), comportamiento cívico organizacional (satisfacción
laboral y Mal comportamiento en el lugar de trabajo.
Productividad del empleado. Medida de desempeño que toma en cuenta tanto la eficiencia como la
eficacia.
 Ausentismo. Cuando una persona no se presenta a trabajar.
Rotación de personal. Abandono permanente, voluntaria o involuntariamente, del puesto que se ocupa en
una organización.
Comportamiento cívico organizacional. Conducta discrecional que no forma parte de los requerimientos
formales del puesto de trabajo del empleado, pero sirve para fomentar el funcionamiento eficaz de la
organización.
Satisfacción laboral. Actitud general de un empleado hacia el trabajo que desempeña.
Mal comportamiento en el lugar de trabajo. Cualquier conducta asumida intencionalmente por un
empleado, la cual pueda dañar a la organización o a los individuos que la conforman.
Actitudes. Son declaraciones evaluativas, favorables o desfavorables, respecto de objetos, personas o
acontecimientos.
Componentes:
• Cognitivo. Ingrediente actitudinal conformado por las creencias, opiniones, conocimientos o
información que poseen los individuos.
• Afectivo. Ingrediente actitudinal basado en las emociones o sentimientos experimentados por los
individuos.
• Conductual. Ingrediente actitudinal basado en la intención de comportarse de cierta manera
respecto de alguien o algo.
Actitudes relacionadas con el trabajo:
• Satisfacción en el trabajo. Si un individuo tiene un alto nivel de satisfacción laboral, tendrá una
actitud positiva hacia su trabajo.
• Participación laboral. Grado en que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente
en él y considera que su desempeño laboral es un ingrediente importante de su valía personal.
Compromiso organizacional. Grado en que un empleado se identifica con una organización en
particular y con sus objetivos, y desea mantener su filiación a la misma.
Percepción de respaldo organizacional. Creencia general de los empleados de que la organización a
la que pertenece valora sus aportaciones y se preocupa por su bienestar.
• Involucramiento del empleado. Cuando los empleados están conectados con sus trabajos y se
sienten satisfechos y entusiasmados con su labor
Beneficios. los empleados son 2.5 veces más propensos a tener un desempeño laboral sobresaliente,
Tasas de retención más altas, Alto rendimiento y costos bajos.
Teoría de la distancia cognitiva. Es cualquier incompatibilidad o incongruencia entre actitudes o entre
comportamientos y actitudes, La teoría propone que el esfuerzo invertido en nuestro intento por
reducir la disonancia está determinado:
1. La importancia de los factores que dan lugar a la disonancia.
2. El grado de influencia que el individuo cree poseer sobre dichos factores.
3. Las recompensas que pudieran estar involucradas en la disonancia.
Encuestas actitudinales. Encuestas que provocan respuestas en los empleados mediante el planteamiento de
preguntas sobre cómo se sienten respecto de sus trabajos, grupos de trabajo, supervisores o la
organización.
Personalidad. Es la combinación única de patrones emocionales, conductuales y de pensamiento, que afecta
la manera de reaccionar de las personas ante ciertas situaciones o su interacción con sus semejantes, la
personalidad constituye un factor que afecta el cómo y el por qué nos comportamos como lo hacemos.
Métodos conocidos para lograr identificar cuáles son los rasgos que describen mejorar la personalidad.

Modelo de los 5 grandes. Modelo de los rasgos de personalidad que incluye la extroversión, afabilidad,
minuciosidad, estabilidad emocional y apertura a la experiencia.
1. Extroversión. Grado en el que es sociable, conversador y asertivo.
2. Afabilidad. Cortés, cooperativo y confiado
3. Escrupulosidad. Exactitud en el examen y averiguación de las cosas
4. Estabilidad emocional. Tranquilo, entusiasta y seguro (rasgos positivos), o tenso, nervioso, depresivo
e inseguro (rasgos negativos).
5. Apertura a la experiencia. Amplio rango de intereses y es imaginativo, amante de las novedades,
sensible.

Los 5 rasgos de personalidad poderosos predictores del comportamiento organizacional:

1. Locus de Control: Interno y externo. Atributo de la personalidad que mide el frado en que los
individuos creen que controlan su propio destino.
2. Maquiavelismo: El fin justifica los medios. Medida del grado en que las personas son
pragmáticas, mantienen una distancia emocional y consideran que los fines justifican los medios.
3. Autoestima. Nivel de agrado o desagrado que siente un individuo respecto de su propia persona.
4. Auto vigilancia. Rasgo de la personalidad que determina la capacidad del individuo para ajustar
su comportamiento a los factores situacionales externos.
5. Toma de riesgos. Para maximizar la eficiencia organizacional, es recomendable que los gerentes
traten de alinear la propensión a la toma de riesgos de sus empleados con las demandas
específicas de los puestos de trabajo.
Personalidad proactiva. Rasgo de personalidad que describe a los individuos que son más propensos a actuar
para influir en su entorno.
Resiliencia. Capacidad del individuo para sobreponerse a la adversidad y convertirla en oportunidad.
 Emociones e inteligencia emocional. La manera en la que respondemos emocionalmente y cómo manejamos
nuestras emociones suelen ser funciones de nuestra personalidad.
Emociones. Sentimientos intensos hacia algo o alguien.
Inteligencia emocional. Capacidad de detectar y manejar las señales emocionales y la información
relacionada.
La Inteligencia emocional consta de 5 dimensiones:
1. Autoconocimiento. La capacidad de ser consciente de lo que se está haciendo.
2. Autocontrol. La capacidad de manejar los propios impulsos y emociones.
3. Automotivación. La capacidad de perseverar a pesar de los fracasos y contratiempos.
4. Empatía. La capacidad de sentir lo que otras personas están sintiendo.
5. Habilidades sociales. La capacidad de manejar las emociones de los demás.

Percepción. Es un proceso por medio del cual damos significado a nuestro entorno, organizando e
interpretando las impresiones sensoriales.
• Los individuos pueden ser lo mismo pero su percepción es diferente.
• Interpretamos lo que vemos y nos comportamos de acuerdo a nuestras percepciones.
Factores que influyen en la percepción. Son varios factores que entran en acción para dar lugar a una
percepción y, en ocasiones, para distorsionarla.
• Estos factores forman parte de quién percibe, del objeto percibido o de la situación en la que ocurre la
percepción.
• Cuando alguien observa un objeto y trata de interpretarlo, sus características personales (actitudes,
personalidad, motivaciones, intereses), influyen de forma determinante en su apreciación.
1.- LA PERSONA: Percibe de acuerdo a sus actitudes, personalidad, motivos, intereses, experiencias y
expectativas.
2.- EL OBJETO: Sus características.
3.- LA SITUACIÓN: El contexto, el momento, lugar, luz, color, etc.
Teoría de la atribución. Teoría que utilizamos para explicar los distintos juicios que hacemos de las
personas dependiendo del significado que le atribuimos a un comportamiento determinado.
Error fundamental de atribución. Tendencia a subestimar la influencia que ejercen los factores externos y
sobrestimar la que ejercen los factores internos o personales, al hacer juicios respecto del
comportamiento de otras personas.
Sesgo al servicio del yo. Tendencia de los individuos a atribuir sus éxitos personales a factores internos y
culpar siempre a factores externos por sus fracasos.
Atajos utilizados para juzgar a los demás. Percibir e interpretar el comportamiento de las personas
demanda mucho trabajo, así que muchas veces usamos atajos para hacer más manejable la tarea. Estas
técnicas nos permiten realizar interpretaciones de forma más precisa.
Similitud asumida. Suposición de que las demás personas son parecidas a uno mismo.
Estereotipos. Juzgar a una persona con base en la percepción que se tiene del grupo al que pertenece.
Efecto de halo. Impresión general que se desarrolla entorno de un individuo con base en una sola de sus
características.
Aprendizaje. Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento, que ocurre como
resultado de la experiencia.
Dos teorías sobre el aprendizaje nos ayudan a entender cómo y por qué se gesta el comportamiento
individual. Teoría del condicionamiento operante y la teoría del aprendizaje social.
 Teoría del condicionamiento operante. La persona aprende a comportarse para obtener algo deseado o
evitar algo no deseado. La conducta operante es un aprendizaje voluntario o aprendido, no una respuesta
refleja o innata.
Condicionamiento operante. Teoría del aprendizaje, según la cual el comportamiento es una función de
sus consecuencias.
Teoría del aprendizaje social. Teoría del aprendizaje, según la cual las personas pueden aprender tanto
mediante la observación como a través de la experiencia directa.
Moldeamiento de la conducta. Proceso de guiar el aprendizaje paso a paso, utilizando reforzamientos u
omitiéndolos.
Formas de moldear el comportamiento:
• Reforzamiento positivo. incrementa la probabilidad de que la conducta deseada se repita.
• Reforzamiento negativo. consiste en recompensar una respuesta que elimina o retira algo
desagradable.
• Castigo. sanciona la conducta no deseada hasta eliminarla.
• Extinción. cualquier reforzamiento que esté contribuyendo a mantener una conducta.

Capítulo 6
Cómo ser un individuo con ética, cuando parece que nadie más lo es:
• Asegúrese de contar con toda la información necesaria para tomar una decisión.
• Reconozca que no siempre actuamos como suponemos que lo haríamos cuando nos
enfrentamos con dilema ético.
• Póngase a prueba.
Responsabilidad social. Obligación, sensibilidad y responsabilidad
Obligación social. Comportamiento que asume una empresa cuando se involucra en acciones sociales
debido a que tiene la obligación de cumplir determinadas responsabilidades de índole económica
y legal.
Perspectiva social. Punto de vista según el cual la única responsabilidad social de la administración es
maximizar las utilidades.
Perspectiva socioeconómica. Punto de vista según el cual la responsabilidad social de la administración no
consiste exclusivamente en generar utilidades, sino también en proteger y mejorar el bienestar de
la sociedad.
Sensibilidad social. Actitud que exhibe una empresa cuando se involucra en acciones sociales, en respuesta
a determinadas necesidades populares.
Responsabilidad social. La intención que tiene una empresa, más allá de lo que determinan sus obligaciones
legales y económicas, de hacer lo correcto y actuar de forma que la sociedad resulte beneficiada.
¿Las organizaciones deben tener participación social?
Aunque casi todos ellos han encontrado una leve relación positiva, no ha sido posible formular conclusiones
definitivas porque aparentemente dicha relación se ve influenciada por diversos factores como el
tamaño de la compañía, la industria a la que pertenece, las condiciones económicas y el entorno
regulatorio imperante.
Filtrado Social. Aplicación de criterios (filtros) sociales a las decisiones de inversión.
Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social:
• A favor. Expectativas públicas, utilidades a largo plazo, obligación ética, imagen pública, mejoramiento del
entorno.
• En contra. Violación al principio de la maximización de utilidades, dilución de propósito, costos, falta de
habilidades, falta de responsabilidad, Las acciones sociales no están sujetas a líneas directas de
responsabilidad.
Administración verde. Los gerentes toman en cuenta el impacto que tiene su organización sobre el medio
ambiente.
Un modelo utiliza tonalidades de verde para describir los distintos enfoques medioambientales que
podrían asumir las organizaciones:
• El legal (verde claro). la organización se limita a hacer aquello que se le exige por ley. Las organizaciones
manifiestan poca sensibilidad ecológica.
• Enfoque de mercado. la organización proveerá aquello que los clientes demanden en términos de
productos amigables con el medio ambiente.
• Enfoque de los participantes. la organización se esfuerza por satisfacer las demandas ambientales de
múltiples grupos que tienen intereses en ella, como sus empleados, proveedores o la comunidad en donde
opera.
• Enfoque activista (verde oscuro). busca formas de proteger los recursos naturales del planeta.
Ética. principios, valores y creencias que definen el comportamiento correcto e incorrecto para tomar
muchas de sus decisiones, los gerentes deben considerar tanto el proceso como quienes se verán afectados
por ellas

Características individuales. Los valores y la personalidad.

Cada persona tiene un grupo de valores individuales muy arraigados los cuales presentan las convicciones
esenciales sobre lo que es correcto e incorrecto, por tanto, los empleados que trabajan en una misma
organización a menudo tienen valores diferentes.
Según las creencias acerca de lo que es correcto e incorrecto hay dos variables de personalidad. la fuerza
del yo y el locus de control.
La fuerza del yo. Evalúa las fortalezas que tiene las convicciones personales.
Locus de control. Grado en que un individuo considera que tiene el control de su propio destino.
Locus de control interno. Las personas creen que tienen el control de su destino son más propensas a
asumir la responsabilidad de sus actos y Aguiar su comportamiento en sus propios estándares internos.
Locus de control externo. Consideran que lo que ocurre es consecuencia de la suerte, son menos propensos
de asumir las consecuencias de sus actos.
Variables estructurales. Puede influir en el comportamiento ético de sus empleados.

Intensidad del problema ético. 6 características determinan la intensidad del problema ético o la
importancia que tiene para un individuo.

1. Consenso de lo malo
2. Probabilidad de dañar.
3. Inmediatez de las consecuencias
4. Proximidad con las victimas
5. Concentración del efecto
6. Magnitud del daño.

La ética en un contexto internacional.

Liderazgo en los Altos Niveles. La práctica ética de los negocios exige que los gerentes de todos los niveles,
pero especialmente los altos ejecutivos, asuman un compromiso. ¿Porque? Porque son ellos quienes
encarnan los valores compartidos y determinan las características la de la cultura organizacional. Son
modelos a seguir, tanto a través de sus palabras como de sus acciones, aunque lo que hacen es mucho más
importante de lo que dicen.
Ejemplo, si los gerentes de más alto nivel utilizan los recursos de la empresa para su provecho personal, si
inflan sus cuentas de gastos o dan un trato preferencial a sus amigos, están indicando que esa conducta es
aceptable en todos los empleados.
Administración basada en valores. Forma de gestión administrativa en la que los valores guían las labores
que llevan a cabo los empleados.
Código de ética. declaración formal de los valores fundamentales de una organización y de las reglas éticas
que espera que sigan sus empleados.
Metas Laborales y Evaluación del Desempeño. Al estar bajo la presión de metas demasiado difíciles de
alcanzar, los empleados que de otra manera se comportarían de forma ética podrían sentir que no les
queda más remedio que hacer cualquier cosa con tal de lograr la meta. el logro de las metas suele ser un
tema fundamental en la evaluación del desempeño.
Como ser un líder ético:
• Adopte una conducta ética y honesta para convertirse en un modelo a seguir.
-Diga siempre la verdad.
-No oculte ni manipule información.
-Muéstrese dispuesto a reconocer sus fallas.
• Comparta sus valores personales, comunicándolos con regularidad a sus empleados.
• Haga hincapié en los valores importantes que comparten los miembros de la
organización o del equipo
• Utilice el sistema de recompensas para responsabilizar a todos de apegarse a los
valores.
Informante. Persona que expresa públicamente una preocupación o problema de orden ético.
Emprendedor social. Un individuo o una organización en busca de oportunidades para mejorar las
condiciones sociales mediante la aplicación de métodos prácticos, innovadores y sustentables.

Capítulo 16

Motivación. Son los procesos que inciden en la energía dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una
persona para alcanzar una meta.
Energía: es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Una persona motivada hace un esfuerzo y
trabaja arduamente.
Dirección: Es deseable que los empleados hagan un esfuerzo que este dirigido y sea consistente con las
metas de la organización.
Persistencia: Busca que los empleados persistan en su esfuerzo para lograr esas metas.
 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow: Plantea que las necesidades humanas (fisiológicas,
seguridad, sociales, estima y autorrealización) conforman una jerarquía.
1. Necesidades fisiológicas: Incluyen hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades corporales.
2. Necesidades de seguridad: Abarca el cuidado y la protección contra los daños físicos y emocionales, así
como la seguridad de que las necesidades físicas seguirán siendo satisfechas.
3. Necesidades sociales: Incluyen el afecto, el sentido de pertenencia, la aceptación y la amistad.
4. Necesidades de estima: Son los factores internos como el respeto a si mismo, la autonomía y el logro, así
como factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atención.
5. Necesidades de autorrealización: Necesidad de crecimiento, de desarrollar el potencial personal y de
lograr la satisfacción personal; es el impulso de convertirse en aquello que uno es capaz de ser.
Teoría X y Y de McGregor.
Teoría X. Es una visión negativa de las personas que supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, no
les gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es necesario controlarlos de cerca para que trabajen de manera
efectiva.
Teoría Y. Es una visión positiva que supone que a los empleados les gusta el trabajo, buscan y aceptan
responsabilidades y pueden dirigirse a sí mismo.
Teoría de los dos factores de Herzberg. Teoría de la motivación que relaciona factores intrínsecos con la
satisfacción laboral y la motivación, mientras que asocia factores extrínsecos con la insatisfacción laboral.
Factores de higiene: Factores que eliminan la insatisfacción laboral pero que no aumentan la motivación.
Motivadores: Factores que aumentan la satisfacción laboral y la motivación.
Teoría de las tres necesidades de David McClelland. Establece que tres necesidades adquiridas (no innatas)
son los principales motivadores en el trabajo.
Necesidad de logro: Es el impulso por sobresalir y por tener éxito con respecto a un conjunto de estándares.
Necesidad de poder: Es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no se lograría con
ningún otro medio.
Necesidad de afiliación: Es el deseo de tener relaciones interpersonales amigables y cercanas.
Teorías contemporáneas de la motivación.
Teoría del establecimiento de metas. Afirma que las metas específicas mejoran el desempeño, y que las metas
difíciles, cuando son aceptadas, producen un mejor desempeño que las metas fáciles.
• La especificidad de la meta actúa como un estímulo interno.
• La teoría se aplica a aquellos que aceptan y se comprometen con las metas.
• En algunos casos los individuos que ayudan activamente a establecer las metas
producen mejor desempeño; otros se desempeñan mejor cuando los gerentes
asignan las metas.
• Algunos obtienen mejores resultados si reciben retroalimentación sobre su
progreso hacia las metas. La retroalimentación autogenerada puede ser un
motivador más poderoso.
Existen 3 contingencias que influyen en la relación entre la meta y el desempeño:

Compromiso con las metas. El compromiso es mayor cuando las metas se hacen públicas, se tiene un locus de
control interno y cuando el individuo establece sus propias metas.
Autoeficacia. Creencia que tiene un individuo de que es capaz de realizar una tarea. En situaciones difíciles las
personas con un nivel bajo de autoeficacia son propensas a reducir su esfuerzo o rendirse. Y las de nivel alto se
esforzarán más para superar el desafío.
La cultura nacional. La teoría supone que los subordinados serán dependientes en un grado razonable, las
personas buscarán metas desafiantes y que tanto los gerentes como los subordinados consideran que el
desempeño es importante.
Metas. Tienen un compromiso con el logro, motivan, son públicas, el individuo tiene locus interno.
Teoría del reforzamiento:
• Afirma que la conducta es una función de sus consecuencias.
• Los reforzadores son las consecuencias que aparecen inmediatamente después de
una conducta y que aumentan la probabilidad de que la conducta se repita.
• Según F. Skinner, es más probable que las personas realicen conductas deseadas si
se les recompensa al hacerlo.
• Los gerentes pueden influir en la conducta con reforzadores positivos para que se
ayude a la organización e ignorar los castigos.
Diseño de puestos de trabajo motivadores. se utiliza para referirse a la forma en que las tareas se combinan
para formar puestos completos. Los gerentes deben diseñar los puestos de manera intencional y concienzuda
para que reflejen las demandas del entorno cambiante, la tecnología de la organización y las habilidades,
capacidades y preferencias de los empleados.
Alcance del puesto. El número de las distintas tareas requeridas en un puesto y la frecuencia con que se
repiten.
Ejemplo. el puesto de un higienista dental podría ampliarse de manera que, además de hacer limpieza dental,
localice los expedientes de los pacientes, los vuelva a archivar después de que se utilicen y esterilice y guarde el
instrumental. A esta forma de diseño de puestos se le llama ampliación del puesto, y es una expansión
horizontal.
Enriquecimiento del puesto: Expansión vertical de un puesto al agregar funciones de planeación y evaluación,
hay un aumento de responsabilidad.
Profundidad del puesto: El grado de control que tienen los empleados sobre su trabajo (autonomía).
Modelo de las características del puesto (MCP) ofrece un marco exitoso, el cual identifica cinco dimensiones
laborales fundamentales, sus interrelaciones y su impacto sobre la productividad, motivación y satisfacción de
los empleados.
1. Variedad de habilidades. Grado en que el puesto requiere que se realicen distintas actividades, de modo
que el trabajador pueda utilizar capacidades y talentos diferentes.
2. La identidad de tarea. se refiere al grado en que el puesto requiere terminar una fracción de trabajo
completa e identificable.
3. La importancia de la tarea. Es el grado en que el puesto tiene un impacto relevante en la vida o trabajo de
otros individuos.
4. Autonomía se refiere al grado en que el puesto ofrece al trabajador libertad, independencia y
discrecionalidad para que programe sus labores y determina los procedimientos para llevarlas a cabo.
5. Retroalimentación es el grado en que la ejecución de las actividades laborales de un puesto brinda al
individuo información discreta y clara sobre la eficacia de su desempeño.
El MCP ofrece una guía específica a los gerentes para el diseño de puestos.
1. Combinar las tareas.
2. Organizar unidades laborales naturales.
3. Establecer relaciones con los clientes (internos y externo).
4. Ampliar los puestos.
5. Abrir canales de retroalimentación.
Perspectiva relacional del diseño del trabajo. se enfoca en el hecho de que las tareas y los puestos de los
empleados se basan cada vez más en las relaciones sociales.
Perspectiva proactiva del diseño del trabajo. plantea que los empleados están tomando la iniciativa para
cambiar la forma en que se realiza el trabajo, ya que están mucho más involucrados en las decisiones y las
acciones que afectan su trabajo.
Prácticas laborales de alto compromiso. Es relevante para el diseño del trabajo proactivo y están diseñadas
para obtener mayor información o participación de parte de los trabajadores.
Teoría de la equidad. Elaborada por Stacey Adams, plantea que los individuos comparan la proporción entre
sus aportaciones y sus resultados en el trabajo con las de otras personas importantes y luego corrigen
cualquier inequidad.
Referente. Las otras personas, sistemas o partes del yo con las que los individuos se comparan para evaluar la
equidad.
Justicia procedimental. se refiere a la equidad que se percibe en el proceso utilizado para determinar la
distribución de recompensas.
Teoría de las expectativas. Por Victor Vroom plantea que una persona tiende a actuar de una manera concreta
según la creencia de que, tras realizar una acción, llagará la recompensa.
La expectativa resulta ser el sentimiento de esperanza, ilusión, que experimenta un individuo ante la
posibilidad de poder lograr un objetivo o cualquier otro tipo de conquista en su vida.
Incluye 3 variables o relaciones:
• La expectativa o relación entre el esfuerzo y el desempeño:
Es la probabilidad que percibe el individuo de que con cierta cantidad de esfuerzo conseguirá un nivel
de desempeño determinado.
• La instrumentalidad o relación entre el desempeño y la recompensa
Es el grado en que el individuo cree que desempeñarse a un nivel específico, le permitirá obtener el
resultado deseado.
• La valencia o atractivo de la recompensa:
Es la importancia que un individuo asigna al posible resultado o a la recompensa que se podría obtener
en el trabajo.
 Diseño de programas de recompensas adecuados. Tienen un papel importante en la motivación de la
conducta adecuada de los trabajadores.
Administración de libro abierto: Muchas organizaciones involucran a los empleados a tomar decisiones y
capacidad para entenderlas, cuando los empleados empiezan a pensar más como propietarios que
como empleados contratados a esto se le llama administración de libro abierto.
Programas de reconocimientos de empleados: Consiste en atención personal y en expresiones de interés,
aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho.
Programa de pago por desempeño. Planes de remuneración variable que pagan a los empleados con base
en alguna medida de desempeño.

Capítulo 18

Control. Función administrativa que involucra la vigilancia, comparación y corrección del desempeño
laboral.
El uso de controles efectivos garantiza que las actividades serán ejecutadas de forma que contribuya al
cumplimiento de las metas. Por lo tanto, la eficacia de los controles está determinada por el nivel de su
contribución al logro de las metas por parte de los empleados y los gerentes.
¿Por qué es tan importante el control? Se puede llevar a cabo la planeación, crease una estructura
organizacional para facilitar el cumplimiento eficaz de las metas, pero no existe garantía alguna de que las
actividades se estén realizando según lo planeado ni de que las metas por las que trabajan los empleados y
los gerentes realmente se estén alcanzando.
Relación entre planeación y control.

Proceso de control. es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el desempeño real,
compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales necesarias para corregir las
desviaciones o errores de adecuación que pudieran presentarse.
Pasos del proceso de control:
• Paso 1: Medición del desempeño real
Para determinar cuál es el nivel real del desempeño, lo primero que deben hacer los gerentes es
obtener información al respecto.
¿CÓMO MEDIMOS? Los gerentes pueden emplear uno de cuatro métodos para medir el
desempeño real e informar sobre cuál es su nivel: la observación, los reportes estadísticos, los
reportes orales y los reportes escritos.

• Paso 2: Comparación del desempeño real contra un estándar.

En este paso se determina la variación que existe entre el desempeño real y el estándar. Aunque es
posible esperar que se presente cierta variación en el desempeño de todas las actividades, es
fundamental determinar un rango de variación aceptable.

• Paso 3: Implementación de acciones gerenciales.

El gerente puede elegir entre 3 distintos cursos de acción: no reaccionar, corregir el
desempeño real o revisar los estándares. Para corregir el desempeño real se tienen dos
alternativas:
Acción correctiva inmediata. busca solucionar los problemas de una sola vez para
reencauzar el desempeño.
Acción correctiva básica: trata de determinar cómo y porqué se dio la desviación del
desempeño, antes de corregir lo que la causó.
Rango de variación. parámetros de variación aceptables entre el desempeño real y el estándar.
Desempeño. Resultado final de una actividad.
Desempeño organizacional. suma de los resultados de todas las actividades laborales de la organización.
La Medición del Desempeño Organizacional Mediante el Balance Score Card. El desempeño de las
organizaciones es esencial para alcanzar los objetivos planeados y obtener, consecuentemente, el éxito de
la visión empresarial, entendida ésta como la meta más alta de una organización.
Productividad. Cantidad de bienes y servicios producida, divida entre los insumos necesarios para generar
ese nivel de producción. Tanto las organizaciones como sus unidades de trabajo individuales desean ser
productivas. Su propósito es producir la mayor cantidad de bienes utilizando la menor cantidad de
insumos.
Eficacia organizacional: Medida de cuán apropiados son las metas organizacionales y de que tan bien se
están cumpliendo.
Medición del desempeño organizacional. Suma de los resultados de todas las actividades laborales de una
organización.
La mayoría de las organizaciones consideran su desempeño en términos del cumplimiento de los
mandatos asociados a su misión, sus objetivos o sus metas.
Control del desempeño de los empleados: Es fundamentalmente importante que los gerentes den una
retroalimentación eficaz sobre el desempeño y que estén preparados para emplear, de ser necesario,
acciones disciplinarias.
Acciones disciplinarias. Acciones puestas en práctica por un gerente para hacer cumplir los estándares y
los reglamentos laborales de la organización.
Acciones disciplinarias progresivas. Método que se utiliza para garantizar que se imponga la mínima
penalización adecuada al agravio cometido.
Herramientas para medir el desempeño organizacional. Todos los gerentes necesitan contar con
herramientas apropiadas para supervisar y medir el desempeño organizacional.
Control Preventivo. Control que se lleva a cabo antes de la realización de una actividad laboral, la clave de
los controles preventivos consiste en tomar medidas gerenciales antes de que ocurra un problema.
Control concurrente. Es aquel que entra en acción mientras una actividad laboral está en proceso.
La forma más conocida de control concurrente es la administración por contacto directo, es decir, la
supervisión directa, que sucede cuando un gerente interactúa directamente con los empleados en la zona
de trabajo.
Control de retroalimentación. Entra en acción después de que la actividad laboral ha sido ejecutada
Ventajas. Proporciona a los gerentes información sobre qué tan eficaces fueron sus esfuerzos de
planeación y tiene la capacidad de incrementar la motivación. A la gente le gusta conocer su nivel de
desempeño y este control le proporciona esta información.
Controles financieros. Todos los negocios quieren generar utilidades. Para lograr ese propósito los
gerentes necesitan contar con controles financieros. Para esto los gerentes podrían implementar medidas
financieras tradicionales como los análisis de porcentajes y de presupuestos.
Controles de información. Los gerentes requieren información adecuada en el momento correcto y en la
cantidad apropiada para vigilar y medir las actividades y el desempeño organizacional.
Para evaluar el desempeño real, los gerentes necesitan información de lo está ocurriendo dentro de su
área de responsabilidad y sobre los estándares pertinentes.
Sistemas de administración de información (SAI). son métodos utilizados para proporcionar a los
gerentes la información que necesitan de manera habitual. Estos sistemas pueden ser manuales o
computarizados.
Cuadro de mando integral. es una forma de evaluar el desempeño organizacional tomando en
consideración otros factores, además de la perspectiva financiera.
analizan cuatro aéreas que contribuyen al desempeño de la compañía: finanzas, clientes, procesos
internos y activos en términos de personas/innovación/crecimiento.
Benchmarking. es la búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y no competidores, que les
permiten lograr un desempeño superior.
La práctica del benchmarking deriva en la identificación de varios estándares de la comparación, es decir,
normas de excelencia para hacer mediciones y comparaciones de desempeño.
Ajustes de los controles a las diferencias interculturales y la incertidumbre global. Los conceptos
relacionados con el control que hemos analizado son apropiados para organizaciones cuyas unidades de
trabajo no estén geográficamente separadas ni sean culturalmente distintas.
Robo cometido por los empleados. uso no autorizado debe cualquier propiedad de la empresa, por parte
de los trabajadores para su beneficio personal y va desde la malversación de fondos y el registro
fraudulento de reportes de gastos hasta la sustracción de equipos, refacciones software o suministros de
oficina de las instalaciones de la organización.
Violencia en el centro de trabajo. Se habla de violencia laboral cuando el personal de un centro de trabajo
sufre abusos, amenazas o ataques en circunstancias relacionadas con su actividad laboral, que pongan en
peligro, implícita o explícitamente, su seguridad, su bienestar o su salud (física y/o psíquica).
Cadena de servicio-utilidad: es la secuencia de servicio que va de los empleados a los clientes con el
propósito de generar una utilidad.
Gobernabilidad corporativa. sistema utilizado para regir una corporación de manera que los intereses de
sus propietarios estén protegidos.