FACULTAD DE INGENIERÍA

INFORME DE PRÁCTICA PRE – PROFESIONAL I

Proyecto Académico:

“Aplicación de Lean Manufacturing para

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO

Practicante:
Javier Eduardo Camino Carhuatocto,

Docente:
Ing. Néstor Javier Zapata Palacios

Jefe inmediato:
Ing. Bryan Cárdenas Saldaña

I N G E N I E R Í A Industrial

Setiembre - 2021
Piura – Perú

ii
 I. TÍTULO
“Aplicación de Lean Manufacturing para aumentar la
Productividad de la Línea de Tubos en la Empresa Precor S.A”

iii
 II. RESUMEN

El presente trabajo tuvo como principal objetivo, aumentar la

productividad en la empresa PRECOR S.A. Se evidencio una ausencia de

estandarización de los procesos de la línea LAC (laminado en caliente). Esto

influía directamente en la generación de horas improductivas, merma,

extensión de hora en la realización de SET UP (Horas de preparación de

maquina). Luego de la analizar el proceso productivo de la línea LAC

(Laminado en caliente), se propuso la implementación de la metodología

Lean Manufacturing. Para la estandarizar los procesos, erradicación de horas

improductivas, reducción de horas de SET UP (horas de preparación de

maquina) y disminución de merma obtenida en el proceso

El proyecto consta de siete capítulos en los cuales se desarrollará la

implementación de la metodología Lean Manufacturing. Como punto de

partida de forma retrospectiva se analizó el año 2021 y la recolección de data

de manera in suti a lo largo de las 8 zonas que comprenden el proceso para la

realización de tubos. De esta manera se logró obtener data con la cual se

trabajaría posteriormente. Para la realización de manuales, planos y ayudas

visuales, que formarían parte del proyecto de estandarización de los procesos

que comprende la línea LAC.

Palabra clave: Lean Manufacturing, Productividad, Eficiencia, Eficacia

iii
iv
I. TITULO...................................................................................................................ii

II. RESUMEN............................................................................................................iii

III. INDICE GENERAL.............................................................................................iv

[Link]ÓN.................................................................................................1

1.- GENERALIDADES DE LA EMPRESA........................................................2

2.-PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.........................................................5

3.- ANTECEDENTES

iv
 IV. INTRODUCCIÓN

Los modelos tradicionales de gestión de producción, no siempre cumplen con

las exigencias de competitividad. Por estas razones, se considera que están muy lejos

de la calidad operacional deseada. La metodología Lean Manufacturing, ha

revolucionado los conceptos y procesos productivos convencionales. Dando otro

enfoque, como prioridad la producción y servicios. Dicha metodología introduce

flexibilidad y a su vez exigencia en forma simultánea. Con el fin de alcanzar una

producción adaptada a la demanda fluctuante y eliminar todo tipo de desperdicio en

forma de exceso o sobre stock.

Actualmente, las empresas tienen la necesidad de producción de forma

eficiente y eficaz, Sin retrasos en la entrega del producto al cliente, Debido a que la

exigencia de respuesta es alta. La implementación de sistemas de producción

eficientes es algo primordial que las empresas optan por desarrollar. El presente

trabajo, Consiste en la aplicación de la metodología Lean Manufacturing para la

empresa PRECOR S. A. A fin de aumentar la productividad del proceso.

1
1.- GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Datos generales

Datos: JAVIER EDUARDO CAMINO CARHUATOCTO,

DNI: 46637645

Código de alumno: 7001176248

Grado: BACHILLER DE INGENIERIA INDUSTRIAL

1.2. Nombre de la empresa

 UC: 20505506481

 Razón Social: PRECOR S.A.

 Página Web: [Link]

 Razón Social Anterior: Acero Procesos Sociedad Anónima Cerrada

 Tipo Empresa: Sociedad Anónima

 Condición: Activo

 Fecha Inicio Actividades: 01 / Diciembre / 2002

 Actividades Comerciales:

1.3. Ubicación de la empresa

NUESTRAS OFICINAS

 Av. Manuel Olguín 373 Lima 33 Perú Edificio El Qubo Piso 9

 Planta: Av. Nicolás Dueñas 559, Lima

1.4. Giro de la empresa:

Fabricación de productos metálicos para uso estructural

1.5. Tamaño de la empresa

Actualmente la empresa PRECOR S.A. cuenta con aproximadamente 250

trabajadores y 35 años en el mercado nacional ofreciendo soluciones constructivas no

2
tradicionales

3
relacionadas al acero, con productos innovadores que generen un valor agregado a su

negocio. Es considerada como mediana empresa.

1.6. Reseña histórica:

Es una empresa de capitales peruanos, fundada en 1982 con el compromiso de

desarrollar y suministrar el Sistema de Construcción en Acero PRECOR a la medida

de las necesidades de sus clientes.

El compromiso se materializa mediante la búsqueda permanente de nuevas

tecnologías orientadas a desarrollar nuestro sistema constructivo, ofreciendo

alternativas de vanguardia que aportan beneficios a nuestros clientes de los sectores

construcción, minería, agroindustria, comercial, industrial, entre otros.

A lo largo de más de 30 años en el mercado, han trabajado posicionando las

principales familias de productos, como tubos y perfiles de acero, paneles metálicos

con y sin aislante como referentes en el mercado, logrando un sólido liderazgo.

La moderna planta cuenta con una capacidad instalada para producir más de 160 mil

toneladas métricas de planchas de acero al año. Planchas de acero con las que

elaboramos variados productos como: coberturas, revestimientos, fachadas, muros,

fachadas arquitectónicas, placas colaborantes, tubos, perfiles estructurales y

accesorios metálicos en genera

1.7- Misión y visión

MISION

 Brindar soluciones constructivas no tradicionales relacionadas al acero, a

distribuidores, contratistas, y constructores, con productos innovadores que

generen un valor agregado a su negocio.

4
VISION

 Ser el referente del mercado de soluciones de construcción no tradicionales

relacionadas al acero. Somos un grupo de empresas de capitales peruanos,

orientado a brindar soluciones constructivas innovadoras para nuestros

clientes del sector comercial, minero, agrícola, pesca, viviendas, hoteles,

oficinas, entre otros.

5
2.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Descripción del problema

Las nuevas tecnologías en el sector metal mecánico se encuentran en constante

cambio, es por eso que, junto al crecimiento de la población en nuestro país, demanda

una optimización y solución confiable al momento de realizar la construcción y

adaptación de ciudades, condominios, edificios o proyectos. El sector metal mecánico es

un sector muy competitivo, ya sea por competencia nacional o importaciones de ASIA.

Nuestros clientes buscan soluciones estructurales de diversas especificaciones y con

precios más atractivos para el cliente Con la calidad esperada. Debido a esa condición

nos vemos en la obligación de optimizar nuestros procesos, de cara a mejorar la

rentabilidad de ellos.

El sector metal mecánico es un sector muy competitivo, ya sea por competencia

nacional o importaciones de ASIA. Nuestros clientes buscan soluciones estructurales de

diversas especificaciones y con precios más atractivos para el cliente Con la calidad

esperada. Debido a esa condición nos vemos en la obligación de optimizar nuestros

procesos, de cara a mejorar la rentabilidad de ellos.

Actualmente, la empresa PRECOR S. A no puede mantener el indicador OEE

(Efectividad total de equipos) de manera constante en la línea LAC (Laminado en

caliente) por encima de la meta planificada 72%. Debido a diversas complicaciones en el

proceso.

6
MARCO TEÓRICO
3.1. Marco histórico

LAS PRIMERAS TECNICAS DE OPTIMIZACIÓN PRODUCTIVA

Las primeras técnicas para la optimización de la producción surgieron a

principios de siglo XX de la mano de F.W. Taylor y Henry Ford. Taylor

estableció las bases de la organización científica del trabajo y

posteriormente Henry Ford introdujo las primeras cadenas de fabricación

de automóviles en masa. Estas técnicas perseguían una nueva forma de

organización, que poco a poco se fue desarrollando en el resto del mundo.

El Lean Manufacturing surge a partir de la cultura que adoptaron las

empresas japonesas que tenían como objetivo aplicar mejoras en la planta

de fabricación. Consiguieron mejorar los resultados tanto en los puestos de

trabajo como en las líneas de fabricación, aunque no fueron los primeros en

intentar optimizar la producción y la rentabilidad de las empresas.

TOYOTA MANUFACTURING SYSTEM

A finales del siglo XIX surgió el primer pensamiento Lean

Manufacturing en Japón por parte de Sakichi Toyoda, el fundador del

Grupo Toyota.

7
El Sr. Toyoda creó un dispositivo que detectaba problemas en los telares y

alertaba a los trabajadores con una señal cuando se rompía un hilo. La

máquina de Sakichi Toyoda no solo automatizó un trabajo anteriormente

manual, sino que añadió un elemento de capacidad de detección de error

en la máquina, “Jidoka”, una máquina con un toque humano. La producción

paraba cuando un elemento era defecto, y evitaban producción de errores.

Esta medida permitió que un único operario pudiera controlar varias

máquinas, incrementando la productividad.

Kiichiro Toyoda desarrolló esta filosofía, y apostó por crear una “situación

ideal de creación, donde máquinas, instalaciones y personas trabajan juntos

para añadir valor, sin generar desperdicios”. Creó metodologías y técnicas

para eliminar los desperdicios entre operaciones, tanto líneas y procesos. El

resultado fue el método Just-in-Time (JIT).

Fue Eiji Toyoda quien aumentó la productividad de los trabajadores,

añadiendo valor al sistema JIT, y estableció el Toyota Production System

(TPS). El modelo se basaba en producir solo lo que se demanda y cuando el

cliente lo solicita, esto se complementó con la reducción de los tiempos de

cambio de herramientas, a través del sistema SMED y con diferentes

técnicas que enriquecieron el sistema Toyota. Taiichi Ohno, apoyado por

Eiji Toyoda, ayudó a establecer el Toyota Production System, y crear las

bases del espíritu de Toyota para “crear las cosas”, o el «Modelo Toyota».

8
EXPANSIÓN DEL LEAN MANUFACTURING SYSTEM EN EL RESTO DEL
MUNDO

Tras la crisis del petróleo de 1973 Toyota destacó por su sistema JIT o TPS

mientras que muchas empresas japonesas incurrían en pérdidas. Entonces,

el gobierno japonés fomentó la extensión del modelo de Toyota a otras

empresas y la industria japonesa empezó a desarrollar su ventaja

competitiva. No fue hasta principios de los 90 cuando el modelo japonés

llegó al occidente de la mano de una publicación de Wornak, Jones y Roos

titulada

«La máquina que cambió el mundo». Allí se explicaban las características

de un nuevo sistema de producción que combinaba eficiencia, flexibilidad y

calidad y se utilizaba por primera vez el concepto de Lean Manufacturing.

EL LEAN MANUFACTURING EN LA ACTUALIDAD

Hoy en día el Lean Manufacturing System de Toyota se aplica en su

totalidad o en variantes a todo tipo de empresas. La Metodología Lean ha

ido evolucionando a nuevas aplicaciones específicas como el Lean Health,

el Lean Construction y el Lean Office. El punto en común entre todos es la

actuación conjunta de directivos, mandos intermedios y operarios,

instaurando unos principios de calidad para optimizar el trabajo, mejorar los

resultados y aplicar para siempre la Mejora Continua en todas las áreas

empresariales.

9
BASES TEÓRICAS

Estructura del sistema Lean

De forma tradicional se ha recurrido al esquema de la “Casa del Sistema de

Producción Toyota” para visualizar rápidamente la filosofía que encierra el

Lean y las técnicas Disponibles para su aplicación. Se explica utilizando

una casa porque ésta constituye Un sistema estructural que es fuerte

siempre que los cimientos y las columnas lo Sean; una parte en mal estado

debilitaría todo el sistema. El gráfico representa una Adaptación actualizada

de esta “Casa”.

10
figura 9:Pilares de Lean Manufacturing

11
Principios del sistema Lean

Además de la casa Toyota los expertos recurren a explicar el sistema

identificando los principios sobre los que se fundamenta el Lean

Manufacturing. Los principios más frecuentes asociados al sistema, desde

el punto de vista del “factor humano” y de la manera de trabajar y pensar,

son:

 Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.

 Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.

 Interiorizar la cultura de “parar la línea”.

 Crear una organización que aprenda mediante la reflexión

constante y la mejora continua.

 Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.

 Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.

 Promover equipos y personas multidisciplinares.

 Integrar funciones y sistemas de información.

 Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.

A estos principios hay que añadir los relacionados con las medidas operacionales y

Técnicas a usar:

12
 Crear un flujo de proceso continuo que visualice los problemas a la superficie.

13
  Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua.

 Utilizar el control visual para la detección de problemas.

 Eliminar inventarios a través de las diferentes técnicas JIT.

 Reducir los ciclos de fabricación y diseño.

 Conseguir la eliminación de defectos.

CONCEPTO DE DESPILFARRO VS VALOR AÑADIDO

En principio Puede parecer una lista de buenas intenciones, pero surge

inmediatamente la pregunta De cómo realmente pueden llevarse a la

práctica. Para ello Lean Manufacturing propugna un cambio radical

cultural. Este cambio consiste analizar y medir la eficiencia y productividad

de todos los procesos en términos De “valor añadido” y “despilfarro”. El

valor. Añadido es lo que realmente mantiene vivo el negocio y su cuidado

y mejora debe ser La principal ocupación de todo el personal de la cadena

productiva. En este punto, en el Entorno Lean se define “despilfarro” como

todo aquello que no añade valor al producto O que no es absolutamente

esencial para fabricarlo. Las empresas ya no podían vender productos a

partir del cálculo de sus costes, fueran Los fueran, más un porcentaje de

incremento por beneficios. Con el pensamiento Lean, la estructura de

precios se fundamenta en la ecuación simple:

Coste = Precio de mercado – Beneficio

14
En un planteamiento Lean se parte del precio que el mercado está dispuesto

a pagar y del beneficio que se desea obtener para afrontar la minimización

de costes combinando, reduciendo o eliminando tantas actividades sin valor

añadido como sea posible. Las organizaciones cuentan con un enorme

potencial para reducir costes y ofrecer mejores productos a los clientes si

simplifican o eliminan las actividades de valor reducido. En el entorno

Lean la eliminación sistemática del desperdicio se realiza a través de tres

pasos que tienen como objetivo la eliminación sistemática del despilfarro y

todo aquello que resulte improductivo, inútil o que no aporte valor añadido

y que recibe el nombre de Hoshin (Brújula):

 Reconocer el desperdicio y el valor añadido dentro de nuestros procesos.

 Actuar para eliminar el desperdicio aplicando la técnica Lean más adecuada.

DESPILFARRO POR DEFECTOS, RECHAZOS Y REPROCESO

Los procesos productivos deberían estar diseñados a prueba de errores, para

conseguir productos acabados con la calidad exigida, eliminando Así

cualquier necesidad de re trabajo o de inspecciones adicionales. También

debería. Haber un control de calidad en tiempo real, de modo que los

defectos en el proceso. Productivo se detecten justo cuando suceden,

minimizando así el número de piezas.

a) Características:

15
 Pérdida de tiempo, recursos materiales y dinero.

 Calidad cuestionable.

 Flujo de proceso complejo.

 Recursos humanos adicionales necesarios para inspección y reproceso.

 Maquinaria poco fiable.

 Baja motivación de los operarios.

b) Causas posibles:

 Movimientos innecesarios.

 Proveedores o procesos no capaces.

 Errores de los operarios.

 Formación o experiencia de los operarios inadecuada.

 Técnicas o utillajes inapropiados.

 Proceso productivo deficiente o mal diseñado.

c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro:

 Automatización con toque humano (Jidoka).

 Estandarización de las operaciones.

 Mecanismos o sistemas anti-error (Poka-Yoke).

 Incremento de la fiabilidad de las máquinas.

16
3.2.2 Concepto de mejora continua y KAIZEN

La mejora continua se basa en la lucha persistente contra el desperdicio. El pilar

fundamental para ganar esta batalla es el trabajo en equipo bajo lo que se ha venido en

denominar espíritu. Kaizen significa “cambio para mejorar”; deriva de las palabras KAI-

cambio y ZEN bueno. Kaizen es el cambio en la actitud de las personas. Es la actitud

hacia la mejora, hacia la utilización de las capacidades de todo el personal, la que hace

avanzar el Sistema hasta llevarlo al éxito.

CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN1

Quienes están mejor situados para percibir la existencia de un problema y, en multitud

De ocasiones, son los más capacitados para imaginar las soluciones de mejora. Ante

estas consideraciones es lógico concluir que la mejora continua es el pilar básico Del

éxito del modelo creado en Japón y es un factor fundamental a la hora de conseguir Que

los beneficios de implantación de cualquier herramienta Lean Manufacturing Sean

persistentes en el tiempo.

17
3.2.3 Uso de las técnicas

El Lean Manufacturing se materializa en la práctica a través de la aplicación de una

amplia variedad de técnicas, muy diferentes entre sí. Estas técnicas pueden implantarse

de forma independiente o conjunta, atendiendo a las características específicas de cada

caso. Su aplicación debe ser objeto de un diagnóstico previo que establezca la hoja de

ruta idónea,

 Las 5S. Técnica utilizada para la mejora de las condiciones del trabajo de la

empresa a través de una excelente organización, orden y limpieza en el puesto de

trabajo.

 SMED. Sistemas empleados para la disminución de los tiempos de preparación.

Estandarización. Técnica que persigue la elaboración de instrucciones escritas o gráficas

que muestren el mejor método para hacer las cosas.

 TPM. Conjunto de múltiples acciones de mantenimiento productivo total que

persigue eliminar las perdidas por tiempos de parada de las máquinas.

 Jidoka. Técnica basada en la incorporación de sistemas y dispositivos que

otorgan a las máquinas la capacidad de detectar que se están produciendo errores.

3.2.4 Cambio rápido de herramientas SMED

SMED por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodología O

conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos de preparación de

Máquina. Cabe destacar que en las empresas japonesas la reducción de tiempos de

preparación, No sólo recae en el personal de producción e ingeniería, sino también en

18
los Círculos de Control de Calidad (CCC). Precisamente, SMED hace uso de las técnicas

de calidad para resolución de problemas como el análisis de Pareto, las seis preguntas

clásicas

¿Qué? – ¿Cómo? – ¿Dónde? – ¿Quién? – ¿Cuándo? y los respectivos ¿Por qué?

En este sentido conviene tener presente las posibles causas que originan elevados de

cambio:

 La terminación de la preparación es incierta.

 No se ha estandarizado el procedimiento de preparación.

 Utilización de equipos inadecuados.

3.2.5 Estandarización

La “estandarización” junto con las 5S y SMED supone unos de los cimientos principales

del Lean Manufacturing. Una definición precisa de lo que significa la estandarización,

que contemple todos los aspectos de la filosofía lean, es la siguiente: “Los estándares

son descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a comprender las técnicas y

técnicas más eficaces y fiables de una fábrica y nos proveen de los conocimientos

precisos sobre personas máquinas, materiales, métodos, mediciones e información, con

el objeto de hacer productos de calidad de modo fiable, seguro, barato y rápidamente”.

19
figura 11:Puntos claves para la estandarización

20
3.2.6 Mantenimiento Productivo Total TPM

El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un

conjunto De técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la participación y

motivación De todos los empleados. La idea fundamental es que la mejora y buena

conservación De los activos productivos es una tarea de todos, desde los directivos hasta

los ayudantes De los operarios. Para ello, el TPM se propone cuatro objetivos:

 Maximizar la eficacia del equipo.

 Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del

equipo que se inicie en el mismo momento de diseño de la máquina (diseño libre

de mantenimiento) y que incluirá a lo largo de toda su vida acciones de

mantenimiento preventivo sistematizado y mejora de la mantenibilidad mediante

reparaciones o modificaciones.

 Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen

Los equipos. Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta

los

operarios, incluyendo mantenimiento autónomo de empleados y actividades en pequeños

Grupos.

21
22
Una consecuencia importante de la implantación del TPM en la fábrica es

que los operarios toman conciencia de la necesidad de responsabilizarse del

mantenimiento básico de sus equipos con el fin de conservarlos en buen

estado de funcionamiento y, además, realizan un control permanente sobre

dichos equipos para detectar anomalías antes de que causen averías. El

TPM incluye como primeras actividades la limpieza, la lubricación y la

inspección visual.

CICLO PDCA

Dentro de las técnicas de la calidad se considera que el análisis mediante el

Ciclo PDCA, conocido como círculo de Deming, es una de las técnicas

fundamentales a la hora de identificar y corregir los defectos. En el entorno

Lean Manufacturing, el ciclo planificar- ejecutar-verificar-actuar debe guiar

todo el proceso de mejora continua, tanto en las mejoras drásticas o

radicales como en las pequeñas mejoras: P (plan), diagnosticar los

problemas, definir los objetivos y la estrategia para abordarlos; D (do),

llevar a cabo el plan, C (control), analizar los resultados; y A (act), ajustar,

aprender de la experiencia, sacar conclusiones y realizar una nueva P o

pasar a la S, al estándar, si se han cubierto los objetivos.

La metodología de aplicación del ciclo PDCA puede resumirse en los siguientes pasos:

23
 Analizar la situación inicial. Las técnicas que se utilizarán para al

análisis inicial del lugar de trabajo dependerán del nivel de

implantación de técnicas Lean. La herramienta a aplicar en el

análisis inicial puede ser un cuestionario de satisfacción del operario

y una visita al lugar de trabajo, tomando fotografías con la finalidad

de mejorar el control visual.

 Planificar y estudiar la viabilidad. Una vez finalizado el análisis

inicial se analizan los resultados obtenidos, se detectan los puntos

susceptibles de mejora y las técnicas a utilizar. En esta fase, se crean

los indicadores, se cuantifican sus valores iniciales y se definen los

objetivos a alcanzar para poder valorar la evolución después de la

implantación.

 Seleccionar línea/área piloto. Se elige una línea o área piloto para

la mejora, valorando la viabilidad económica y técnica, así como el

cumplimiento de los estándares de la calidad. En caso de que las

mejoras no sean viables se buscarán otras posibilidades.

 Implantación inicial en línea piloto. Después de seleccionar una

línea piloto se implantan todas las mejoras utilizando las técnicas

Lean más adecuadas para cada situación particular.

 Formar al personal. Una vez implantadas las mejoras se realiza la

planificación de la formación de todo el personal con el fin de

incrementar su capacitación y motivación.

24
 Verificar la efectividad de las mejoras. Se vuelven a utilizar las

técnicas definidas para evaluación inicial con el fin de volver a

obtener nuevos valores de los indicadores y, de esa manera, ver si se

han logrado los objetivos propuestos. De no ser así se investigarán

las causas y se volverán a realizar nuevas propuestas. Si los

resultados cumplen los objetivos definidos se procederá a una

estandarización de las mejoras y las técnicas para su mantenimiento.

Planificar el trabajo en el resto de líneas o áreas de producción.

25
Investigaciones

ANTECEDENTES INTERNACIONALES:

26
Marcela Paz Araneda Duran. Propuesta de un plan de mejora de la

eficiencia de los procesos en una empresa metal mecánica. Tesis (Para

optar el Título Profesional de Ingeniero Mecánide Chile: Universidad

Técnica Federico Santa María, 2016.

De acuerdo a la experiencia desarrollada en este trabajo de título es posible

afirmar que implementar un plan de mejora basado en la metodología Lean

Manufacturing requiere establecer, en primera instancia, un compromiso

con toda la organización, principalmente de la alta gerencia, para asegurar

el éxito de la mejora. En el caso de la empresa estudiada, a pesar de poseer

un buen clima laboral. A partir del análisis del diagnóstico realizado, es

posible afirmar que la situación actual de la empresa en términos de

desperdicios es un aspecto crítico para la organización, y no obstante, no

existen acciones de mejoras por parte de la empresa.

Por lo tanto, del análisis de los desperdicios y sus causas raíz, se obtiene lo

siguiente:1. En cuanto a los desperdicios por defectos, del total de órdenes

de trabajo ejecutadas durante el año 2015, el 7% corresponde a órdenes de

trabajo por reclamos o reprocesos formalmente declarados, de los cuales se

deriva una clasificación según tipo de falla. Sin embargo, no se realiza una

investigación a la causa raíz que provoca la falla, ya que no existe un

equipo técnico dedicado a este fin. Para mejorar esta situación, se plantean

los siguientes planes de acción:

Diseño de estructura para análisis y control de garantías y reprocesos;

27
 Actualización de procedimientos de trabajo.

 Realizar un programa de capacitación del Sistema Comercial

 Definir tiempos de reparación estándar

 Definir parámetros a medir y controlar.

 Control y seguimiento de componentes almacenados

 Establecimiento de políticas de tiempo de permanencia

 Redefinición de layout de talleres

 Realización de House Keeping.

 Definir reuniones operacionales periódicas

 Realizar coaching de liderazgo

 Mejorar seguridad de talleres

 Realizar entrevista a trabajadores

28
3.3.2 Antecedentes nacionales

 Nelson Augusto ARROYO PAREDES. Implementación de Lean

Manufacturing para mejorar el sistema de producción en una empresa de

metalmecánica. Tesis (Para optar el Título Profesional de Ingeniero

Industrial). Perú: Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 2018.

En el presente trabajo de investigación se realiza la implementación de las

herramientas Lean obteniendo como resultados una reducción del 47% del set-up en

el proceso de roll forming, reducción del 59% del tiempo de reproceso en el proceso

de granalla y finalmente una reducción del 17% del lead time en el proceso

productivo de la Empresa Metalmecánica a través de la implementación de las

herramientas del SMED, Estandarización de operaciones y Just in time.

1. De los resultados obtenidos de la implementación de las herramientas Lean se

obtiene un ahorro mensual de S/ 363.133,75 lo cual confirma la fiabilidad de

la hipótesis principal

2. La implementación del SMED genera en el proceso de roll forming una

reducción del 47% del set-up, generando un mayor impacto en el tiempo de

cambio de formato de espesor con una reducción del 67%, dichas mejoras

generaron una disponibilidad de la máquina en un 84% por ende un

incremento de la producción en 3 toneladas por día en dicho proceso.

3. La implementación de la Estandarización de Operaciones genera una

reducción del 59% del tiempo de reproceso, generan un mayor impacto en los

reprocesos por desengrasado el cual tuvo una reducción en un 75%, dichas

mejoras generan una disponibilidad de maquina en un 89% por ende un

incremento de 5 toneladas en dicho proceso.

29
  Carlos Shigyo Ortiz. Aplicación del Lean Manufacturing, para la mejora de la

productividad en una empresa manufacturera (Tesis para optar el Título

Profesional de Ingeniero Industrial). Lima-Perú universidad nacional mayor

de san marcos facultad de ingeniería industrial.2016

Los conocimientos y herramientas del Lean Manufacturing convierten en verdaderos

agentes del cambio a las Organizaciones. Modelo de gestión adoptado por una

empresa, para gestionar sus procesos, es de gran importancia estratégica,

1. El Lean Manufacturing mejora de la productividad en la empresa

manufactura en un 100%, ya que se consigue duplicar el flujo de producción

en la fase inicial.

2. La Metodología kanban reduce costos y aumenta la productividad del

proceso.

3. El Lean Manufacturing reduce los plazos de servicio al mínimo utilizando

sólo los recursos imprescindibles y asegurando la calidad esperada en todo

momento.

4. Con la aplicación del Kanban se produce exactamente aquella cantidad de

trabajo que el sistema es capaz de asumir, es decir no se acumulan productos

en las fases.

5. Con la aplicación del Kanban el equipo solo produce el limite WIP y asi

generar un flujo continuo.

 Rodrigo Aguilar Over. Herramientas lean manufacturing para la mejora

continua de la productividad del área de producción del molino castillo s.a.c

Lambayeque 2018 (para optar el título profesional de licenciado en

administración).lima-Perú facultad de ciencias empresariales escuela

30
 académico profesional de administración

Tras el desarrollo de la investigación realizada y el análisis de la situación del

Molino Castillo, se diagnosticó diversos problemas como, desperdicios, tiempos

innecesarios, desorden e indisciplina de limpieza por parte del personal, para lo cual

se propuso la implementación de las herramientas Lean Manufacturing haciendo uso

de las técnicas 5S, como son: Seiri (Clasificación), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza),

Seiketsu (estandarización), Shitsuke (disciplina), obteniendo como resultado el

incremento de la productividad en un 3.23% lo que genera que la propuesta de

implementación es aceptable. Analizando el desarrollo de lean manufacturing en el

molino castillo, se observa que es valorado como malo por el 57.7% de sus

trabajadores, así mismo el 42.3 % lo evalúan como regular cifras que indican que se

desconoce el manejo de las herramientas leanmanufacturing por parte de los

trabajadores lo que trae como consecuencia baja producción en el pilado de arroz y

subproductos debido a una mala organización, desperdicios innecesarios y tiempos

perdidos en actividades innecesarias. De acuerdo al diagnóstico de la productividad

encontrada se observa que es valorado como regular por el 61.5%, así mismo el

38.5% de sus trabajadores lo evalúan como malo, cifras que indican que la

productividad en el área de producción de la empresa es baja, existiendo menos

ventas y consecuentemente menos ganancias para el molino castillo. Como resultado

obtenido tras el desarrollo de mi presente investigación, se propone diseñar un plan

de acción que vaya a fortalecer e incrementar la productividad dentro del área de

producción, basándome a los conocimientos que aportan las metodologías de lean

manufacturing mediante las técnicas de las 5S y VSM. Finalmente, después de hallar

el costo de una futura aplicación de la propuesta y sus respectivos costos, se

31
consideró la determinación del indicador de factibilidad que es el Beneficio / Costo,

teniendo un resultado de S/.1.83 es decir que por cada sol que se invierte se recupera

S/.0.83 de sol; donde finalmente considerando el resultado es mayor que 1, se

concluye que la presente investigación es viable.

3.4 MARCO CONCEPTUAL

• Lean manufacturing:

Lean Manufacturing es una metodología orientada a la eliminación, o al menos,

reducción de desperdicios en los procesos productivos

• Productividad

La productividad es una medida de eficiencia que se relaciona con la

producció[Link] definirse como la interrelación entre los ingresos, el proceso de

conversión y los egresos.

• Calidad

La calidad es un término absoluto. La calidad está relacionada con los costes y con

las necesidades y expectativas del usuario.

• Disponibilidad

Sistema en funcionamiento cuando se necesita Fuente: Informacion Tecnologica

2004

• OEE

La efectividad global del equipamiento de una planta o de un proceso productivo. El

OEE es un método de medición de performance productiva que integra datos de la

disponibilidad del equipamiento, de la eficiencia de la performance y de la tasa de

calidad que se logra.

• Producción

32
Es un proceso que permite la transformación de la materia prima en productos

semiterminados o terminados, cuyo conjunto puede definirse como producción

obtenida

• Calidad total

Es una estrategia de gestión que tiene como objetivo lograr de una manera

equilibrada la satisfacción de los clientes, Empleados, Accionistas y Sociedad en

general. Representa la calidad de la gestión de la empresa contemplada en su

totalidad.

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es un método de análisis que permite discriminar entre las

causas más importantes de un problema y las menos importantes.

Fuente: Paloma López Lemos-Herramienta para la mejora de la calidad

Diagrama causa-efecto (ishikawa)

Es una técnica que permite la identificación y clasificación de ideas e información

relativas a las causas de los problemas.

33