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RECURSOS
HUMANOS

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INDICE

1. Resumen ejecutivo ............................................................................................................... 3

2. Qué son los Recursos Humanos ............................................................................................ 5
2.1. Algunas definiciones...................................................................................................... 5
2.2. Estructura de la función de Recursos Humanos ........................................................... 5
3. Planificación estratégica de los [Link]. ................................................................................. 7
3.1. Introducción .................................................................................................................. 7
3.2. Visión, misión y valores ................................................................................................. 8
3.3. El proceso de planificación estratégica de los Recursos Humanos ............................. 10
3.4. Análisis de puestos de trabajo .................................................................................... 24
3.5. Gestión por objetivos .................................................................................................. 43
3.6. Desarrollo del empleado ............................................................................................. 52
3.7. Gestión del desempeño .............................................................................................. 68
3.8. Tecnología ................................................................................................................... 73
4. Comunicación del plan estratégico ..................................................................................... 78
4.1. Introducción ................................................................................................................ 78
4.2. Implementación de una política de comunicación interna......................................... 79
4.3. Breve checklist de comunicación interna.................................................................... 80
5. El cuadro de mando de los Recursos Humanos .................................................................. 82
5.1. Introducción ................................................................................................................ 82
5.2. Desarrollo del cuadro de mando ................................................................................. 82
5.3. Guía para elaborar un cuadro de mando .................................................................... 84
5.4. Artículos pendientes ................................................................................................... 85

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1. Resumen ejecutivo

Todas aquellas personas que trabajan para una organización sean contratadas
directamente por esta o colaboradores externos forman los Recursos Humanos de la
organización. Sin duda, estas personas constituyen la fuerza motriz de la empresa, la
cultura, los valores, y mucho de lo que hace a esta empresa diferente de las demás.

A medida que la complejidad de las compañías se ha incrementado, han

aparecido estructuras cada vez más complejas de organizar a las personas en las
empresas, con diferentes niveles jerárquicos, así como diferentes estrategias de
trabajo en equipo, retribución, cualificación y motivación.

Cada vez más la gestión de Recursos Humanos se entiende como una misión
fundamental dentro de la organización, con responsabilidades que van desde la
planificación de la plantilla o los mecanismos de promoción y retribución hasta la
creación de intangibles como la cultura corporativa o los valores de la organización.

Además, el entorno está cambiando rápidamente. La globalización ha

incrementado el ámbito de la competencia entre las personas. Posiblemente un
informático en la India, dispuesto a cobrar la tercera parte que un informático en
Norteamérica por la misma labor es una competencia imprevista para ese informático
norteamericano.

Las empresas cada vez contratan gente más diversa, de más países, de
diferentes culturas, lo que enriquece a la organización y mejora sus capacidades.

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Además, últimamente cada vez se presta menos atención a las capacidades

más formales (académicas, titulaciones) y más a capacidades más intangibles como
las competencias.

Internet ha supuesto una revolución en todos los ámbitos, no solamente en el

laboral. Actualmente el que no está conectado a la red, no existe o está muy cerca de
dejar de existir. Nos encontramos con la ruptura de las barreras de mercado
tradicionales, ya que ahora el trabajador busca y el empresario encuentra o viceversa,
pero todos utilizando las nuevas tecnologías y más concretamente portales de empleo.

Nuevas formas de trabajar como el teletrabajo, las oficinas compartidas o la

externalización de funciones en países distantes están cambiando el panorama del
puesto de trabajo.

Últimamente además aparece una preocupación creciente por la correcta

conciliación de la vida laboral y la profesional.

El empleado del siglo XXI debe ser capaz de adaptarse a los continuos
cambios del mercado, con los menores riesgos posibles. Debe poseer mucha más
iniciativa y gestionar su conocimiento como su mayor tesoro. La formación continua
tanto dentro como fuera del ámbito de la empresa se vuelve fundamental.

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2. Qué son los Recursos Humanos

2.1. Algunas definiciones

Los Recursos Humanos de una empresa son el trabajo que aporta el conjunto
de los empleados o colaboradores de esa organización.

La gestión de Recursos Humanos corresponde al proceso administrativo

empresarial que se ocupa de seleccionar, contratar, remunerar, motivar, formar y
retener a los empleados y colaboradores de la organización.

La función de los Recursos Humanos deberá alinearse con la estrategia global

de la organización en lo que se denomina planificación estratégica de los Recursos
Humanos de la empresa.

Además, la gestión de Recursos Humanos se encarga de otros aspectos más

intangibles pero fundamentales de la organización como la creación de una cultura
empresarial, unos valores, una forma de trabajar, unos modelos de liderazgo y
unos modelos de comunicación interna u organizacional.

2.2. Estructura de la función de Recursos Humanos

Esta función se divide en una serie de tareas o subfunciones que a menudo

coinciden con departamentos dentro de la estructura del departamento de Recursos
Humanos de la organización. Las más comunes son:

Planificación de plantillas

Encargadas de definir las necesidades presentes y futuras de personas en

la organización, en base a las expectativas de crecimiento y desarrollo de la
empresa. Esta función, por lo tanto, debe estar muy alineada con el plan
estratégico de la empresa.

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Selección de personal

Encargadas de identificar a los mejores candidatos para las distintas

funciones necesarias dentro de la organización.

Reclutamiento y selección

Encargadas de incorporar a las personas seleccionadas a la plantilla de la

organización.

Política salarial

Encargadas de definir la estrategia global salarial de la compañía, su

posicionamiento en el mercado frente a competidores (otras empresas que
pudieran desear los mismos recursos). Esta estrategia incluye tantas
retribuciones directas (salarios y beneficios en especie) como indirectas
(calidad del puesto de trabajo, ventajas sociales, médicas, etc.).

También son encargadas de definir políticas y modelos de incentivos,

bonus y primas, estas últimas normalmente de manera coordinada con los
departamentos de ventas.

Formación y capacitación

Encargadas de desarrollar las habilidades de los empleados, identificar y

corregir problemas de desempeño, así como la mejora de la productividad
de los empleados.

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3. Planificación estratégica de los [Link].

3.1. Introducción

La planificación de los [Link]. está relacionada con el flujo de personas que

entran y salen de la organización. Involucra la proyección de las necesidades
laborales, el suministro de este y la planificación de los programas necesarios para
asegurar que la organización tendrá los empleados calificados cuando y donde lo
requieran.

La planificación estratégica de RRHH enfatiza un papel proactivo en la función

de RRHH como un participante en la formulación de planes organizacionales
estratégicos. Puede concebirse como un conjunto que integra las prácticas de
Recursos Humanos con el objeto de preparar a la organización para lograr sus metas.
Estas prácticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y
entrenar la dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento
de una organización. La planificación estratégica de Recursos Humanos puede ser
definida como: El proceso de análisis de las necesidades de Recursos Humanos,
conforme cambia el entorno interno y externo de la organización, y la aplicación de la
estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de Recursos Humanos que
demanda la organización.

Para algunos autores la planificación estratégica de RRHH consiste en

disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades
suficientes, en los momentos correctos. Una visión más tradicional define planificación
estratégica de RRHH como la determinación de excedente o déficit de personal, y la
consiguiente aplicación de un programa de RRHH para responder a tal determinación.

Es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para

fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y
oportunidades que se presentan, tanto con relación a la realidad interna como a las
condiciones externas de la organización, para lograr dicho objetivo.

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3.2. Visión, misión y valores

3.2.1. VISIÓN

Toda empresa empieza con una visión. La visión es una manera de ver las
cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución. Al fin y al cabo,
es una apuesta sobre la aceptación de una idea. La visión adscribe una misión a la
empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.

La visión es el planteamiento de la meta a la que se aspira llegar en el largo

plazo. Indica el rumbo y la orientación de todas las acciones, debe ser ambiciosa pero
realista y crear pasión en los integrantes de la organización.

La visión es definida como la imagen objetivo a ser lograda por una

organización. Constituye un enunciado de la configuración de la organización como
expresión de su desarrollo a largo plazo. La visión es el ideal de la organización, indica
lo que la empresa o institución le gustaría ser y como quiere ser percibida. Se entiende
la visión como la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y
sobre la realidad en la cual trabaja. Orienta y define las acciones en cuanto el estado
hacia el cual desea transitar a largo plazo. En este sentido, la visión define la
orientación que debe tener una organización para llegar a ser lo que desea ser.

Los componentes de la visión son:

Qué aspira a ser la organización en el futuro

Qué otras necesidades futuras se buscarán satisfacer
Qué otros segmentos de población y/o ámbitos futuros de atención

La planificación de Recursos Humanos tiene la visión de:

o Optimizar el factor humano de la empresa.

o Asegurar cualitativa y cuantitativamente el recurso humano necesario.
o Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las
necesidades de la empresa.
o Motivar al factor humano.

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o Mejorar el clima laboral.

o Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

3.2.2. MISIÓN

La misión establece la razón de ser de una organización. Enuncia el propósito

de esta, así como el grado requerido de excelencia. La misión define el quehacer de la
organización, establece su sentido trascendental y los objetivos; articula además sus
principales valores filosóficos.

El propósito principal de la misión es establecer el enfoque y la dirección de

una organización. Además, visualiza como una institución constituye las exigencias
que enfrenta. Las organizaciones de éxito son las que tienen un claro sentido de su
propósito. Por ello, una misión clara, que es comprendida y compartida provee un
enfoque preciso que impulsan la estrategia, el control y la dirección de la ejecución.

La declaración de la misión es una definición duradera del objeto de una

empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el
alcance de las operaciones de una empresa. La declaración de la misión fija, en
términos generales, el rumbo futuro de la organización. ¿Para qué existe la empresa?
¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial de la misión. Es la
formulación de una serie de acciones, comportamientos y valores dentro de la
empresa.

La misión de la planificación de Recursos Humanos es la de conseguir y

retener la cantidad y calidad de Recursos Humanos que requiere la organización.
Además, de tener la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o
déficit potenciales de personal.

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3.2.3. VALORES

Los valores organizacionales son la expresión de los límites éticos y morales

en los que opera la organización. Éstos dan sentido a las directrices y comportamiento
de los integrantes creando y sustentando el capital organizacional. Los valores le dan
cohesión a la misión y visión organizacional.

Son el conjunto de principios propios de la organización que inspiran la gestión

y que conforman las bases éticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda
organización tiene un conjunto de valores corporativos implícita o explícitamente
formulados. Los valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de
una cultura organizacional.

Los valores de la organización deben ser comprendidos y adoptados por los

empleados de esta, debe guiar su manera de actuar y de relacionarse tanto
internamente como externamente con los distintos stakeholders de la compañía.

3.3. El proceso de planificación estratégica de los Recursos

Humanos

3.3.1. INTRODUCCIÓN

La planificación tiene como propósito fundamental prever un acontecimiento

futuro diseñándolo, construyéndolo o realizando varias cosas a la vez. Existen dos
clases de Planificación: la que prevé el futuro mediante una norma que debe
cumplirse, sin considerar oposición o fuerzas contrarias a esa norma; y la que lo prevé
afincándose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes
con los objetivos. Esto define cual proceso debe adoptarse.

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La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro

deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos. Es el proceso de seleccionar información y
hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para
realizar los objetivos organizacionales. Esto indica que la planificación posee tres
características:

Primero, debe referirse al futuro.

Segundo, debe indicar acciones.
Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional:
futurismo, acción y causalidad personal u organizacional.

Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones

sustentando los actos con algún método, plan o lógica. La planificación establece los
objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos;
es la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para el logro de los
objetivos, y para que los miembros de la organización tomen decisiones congruentes
con los objetivos y procedimientos escogidos. Es decir, el criterio de referencia
esencial consiste en dotar a la organización de las competencias profesionales
requeridas por su estrategia de negocio y su cadena del valor. La planificación
estratégica de RRHH requiere dos tipos de información:

De fuera del ambiente externo (cambios predecibles en la

economía o en una industria especifica (condiciones del mercado laboral en
sexo, edad y raza, así como de regulaciones gubernamentales)
De dentro de la organización (planes organizacionales a corto y
largo plazo, también la cantidad de individuos que van a estar en un
periodo retirándose o abandonando la empresa)

Una vez el planificador de RRHH obtiene la información externa e interna

puede prever la demanda futura de empleados (tanto interna de empleados y sus
habilidades y promocionalidad, así como la disponibilidad de diferentes personas en el
mercado externo laboral).

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El último paso es que al planificar RRHH se diseña un programa que asegure

que la demanda en el futuro, posibilitando que la plantilla de la organización sea
estructurada de forma consistente para facilitar una gestión consistente y eficaz de
personas y áreas organizativas, lo cual ayuda enormemente en el desarrollo de una
ventaja competitiva sostenible.

3.3.2. PROCESO

El proceso de planificación de los Recursos Humanos dentro de una

organización puede verse dividido en tres fases fundamentales:

Planificación Programación Evaluación

La fase de planificación implica a su vez un ciclo continúo de análisis del

entorno, planificación estratégica organizacional y planificación de los Recursos
Humanos.

- Visión
- Misión
- Valores organizativos
- Plan

Planificación estratégico-
organizacional

Análisis del entorno de Planificación de recursos

recursos humanos humanos

- Mercado laboral - Pronóstico de la demanda

- Tecnología - Abastecimiento interno
- Legislación - Abastecimiento externo
- Competencia - Análisis del puesto
- Economía

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La fase de programación implica el desarrollo de una serie de actividades de

Recursos Humanos como son el reclutamiento y selección de personas, su
capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, compensaciones y relaciones
laborales.

La tercera fase, denominada de evaluación, consiste en medir cuál es el éxito

de nuestro plan estratégico para, en caso necesario, realizar ajustes y otro tipo de
modificaciones. En esta fase de evaluación estarían implicadas las medidas de
productividad, calidad, innovación, satisfacción, rotación (interna y externa),
absentismo laboral y salud y seguridad en el trabajo.

Todo planteamiento estratégico en la organización debe tener un reflejo en el

plan estratégico de Recursos Humanos. Al fin y al cabo, la planificación estratégica de
Recursos Humanos significa planificar cuáles van a ser las necesidades de personas
(número, habilidades, sistemas de formación, incentivación, medición, etc.) para cubrir
el plan estratégico de la compañía, teniendo en cuenta los recursos financieros
disponibles para implantar el plan.

El siguiente gráfico describe de manera sencilla estas relaciones:

Estrategia
organizativa
Necesidad de personas,
número y habilidades Planes y políticas de
Cultura recursos humanos
organizativa

- Reclutamiento
- Selección
- Desarrollo
Entorno, competencia y - Compensaciones
aspectos financieros - Gestión del rendimiento
Recursos financieros - Comunicación
disponibles
Análisis situación
organizacional

3.3.3. SECUENCIA ESTRATÉGICA

En 1995, Charles Greer diseña un gráfico de secuencia estratégica a seguir

cuando queremos elaborar nuestra planificación de personas dentro de la
organización. Esta secuencia estratégica identifica algunos puntos en los que se
produce retroalimentación entre las distintas fases (ver gráfico a continuación).

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La primera fase comienza con la identificación de la misión de la organización,

perspectiva sobre la que aparece un racional que identifique el valor añadido obtenido
al invertir capital humano en la organización.

A continuación, es fundamental identificar tendencias dentro y fuera de la

organización, tanto relativas a la disponibilidad de las cualidades buscadas en los
empleados, como los valores, formación específica y cualificación, salarios,
expectativas, etc.

Con todo esto estaríamos en condiciones de iniciar una formulación de

estrategias para tratar las oportunidades y amenazas que surgen del entorno. En este
punto se definiría la manera en que las prácticas, programas, políticas y actividades
estarán alineadas a la obtención de consistencia con la estrategia integral de toda la
organización.

Tras esta formulación estratégica podemos comenzar con la planificación de

los Recursos Humanos dentro de la organización. Se trata de hacer coincidir los
requerimientos de este plan con recursos concretos, es decir, personas.

Las etapas de implementación estratégica hacen hincapié en la utilización

eficiente de los recursos disponibles (evitando aspectos tales como empleos
redundantes, escasez de personas, falta o sobra de cualificaciones concretas, etc.),
así como la definición de qué compensaciones, medición del rendimiento, actividades,
capacitación, formación genérica, etc. vamos a necesitar.

Por último, la última fase, la de evaluación, analiza la efectividad de la

estrategia utilizada.

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Misión de la organización

Perspectiva de inversión
en recursos humanos

Análisis de entorno Análisis de entorno

(externo) (interno)

Formulación extratégica

Planificación de recursos
humanos

Implementación estratégica
Implementación estratégica
(eficiencia, empleo,
(desarrollo y compensación)
estructura)

Evaluación

3.3.4. FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y límites del sistema
económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
fundamentales en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a
estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.

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Un posible proceso de trabajo en este análisis puede ser el descrito en el

siguiente gráfico:

Identificar tendencias
dentro y fuera de la
organización

Impactos en el
Impactos en la fuerza de
Impactos en el trabajo departamento de
trabajo
recursos humanos

Evaluar efectos obtenidos

frente a los deseados

Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las

amenazas que bajo una acertada perspectiva crean atracción. Las condiciones
externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la
demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de
primera importancia. El mercado laboral está conformado por las ofertas de trabajo
hechas por las empresas.

Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno

organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores externos
se pueden considerar:

Económicas, sociales, políticas y legales.

Avances y cambios tecnológicos.
Competencia.

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Reducción del empleo industrial.

Satisfacción general del empleo.
El conocimiento como recurso más importante.
Tendencia creciente a la globalización.
Actividades de reclutamiento de otras empresas

Por otra parte, tenemos como factores externos:

Necesidades: El crecimiento de la organización y la eficiencia del

departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de
recurrir a fuentes externas. Si no se alienta al personal a explotar sus
capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para llenar
las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser
promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.
Mercado de trabajo: El éxito está en la localización de nuevos
empleados del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los
especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea. Las
necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la empresa
empleados de otras empresas.
Factores demográficos: Son un elemento que a largo plazo
afecta la oferta de trabajo. Los indicadores demográficos de la mano de
obra constituyen una valiosa ayuda para la planificación de Recursos
Humanos, ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los
excedentes o a la insuficiencia de individuos con la cualificación adecuada.

Entre los factores externos más importantes pueden mencionarse los

siguientes:

Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte

del Estado.
Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad,
productividad y mejora continua por parte de la población;
carencia de una cultura y disciplina laboral.
Sistema económico que no premia la mejora y la
productividad; ausencia de premios y castigos.

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Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los

derechos de propiedad, y en especial los de propiedad
intelectual.
Falta de fomento a la investigación y desarrollo por parte del
Estado.
Ausencia de una política educativa destinada a formar
individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina
de trabajo.
Falta de inversión en obras públicas.
Falta de buenos sistemas de seguridad.
Ausencia de inversión en materia de salud.

El análisis organizacional de las condiciones internas sirve para evaluar las

principales fortalezas y debilidades de la empresa. La primera, constituyen la fuerza
propulsora de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizacionales. La segunda, son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan
o impiden el logro de tales objetivos.

El primer elemento en el análisis interno de la empresa lo constituye saber

¿Cuáles son las motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente
que trabaja en ella. En este aspecto, tenemos:

Análisis de RRHH existentes por ocupación, nivel de

capacitación, posición y tiempo de servicios.
Análisis del desgaste con el fin de reducir la pérdida de
Recursos Humanos.
Evaluación de los cambios en las condiciones de trabajo y
del ausentismo.
Promociones y reemplazos.

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Entre los factores internos tenemos:

Ausencia de liderazgo.
Falta de conciencia y apoyo del personal.
Ausencia o deficiencia en los planes de implementación y
puesta en marcha.
Ausencia de capacitación y entrenamiento.
Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación.
Falta de una auditoría cultural y de diagnóstico de la
situación.
Falta de aplicación de desarrollo organizacional.
Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y
control de resultados.
Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de
los consultores externos.
Desconocimientos técnicos o conocimientos parcializados.
Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.
Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de
motivación.

3.3.5. LA PREVISIÓN DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO

La información recogida del ambiente externo y la evaluación interna de

fortalezas y debilidades es utilizada para predecir o pronosticar la provisión y
demanda de Recursos Humanos a la luz de los objetivos y estrategias de la
organización.

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Nivel actual de recursos

humanos

Empleados que entran Empleados que salen

- transferencias - promociones
- promociones - renuncias
- contrataciones - despidos
- jubilaciones

1
La pronosticación utiliza información del pasado y de presente para
identificar las futuras condiciones esperadas. Las proyecciones hacia el futuro como es
lógico están sujetas a la posibilidad de error. Cambios en las condiciones sobre las
que las proyecciones están basadas pueden invalidarlas.

El rango de aproximaci n de la pronosticaci n va desde el mejor gerente con

olfato hasta rigurosos y complejos sistemas de simulación automática.

Una vez se identifica la necesidad de Recursos Humanos es necesario

identificar su disponibilidad, tanto atendiendo a fuentes internas como externas.

+ - Necesidades de personas
= siguiente ejercicio

Nivel Flujo de Flujo de

actual entrada salida

1
Pronosticación es el término que he escogido para describir el término inglés forecasting,
que es el utilizado habitualmente en los textos anglosajones para describir esta previsión de
necesidades de personas. (Nota del Autor)

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El capital humano se define como la mano de obra dentro de una empresa, es

el recurso más importante y básico; ya que son los que desarrollan el trabajo de la
productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y
venderlos en el mercado para obtener una utilidad.

La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente

factores que son necesarios para el proceso de producción, entre estos factores
esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial. La
relación laboral de la empresa con el capital humano se da en el proceso de trabajo en
la producción.

El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede

aplicarse en muchas áreas de trabajo. En sentido más estricto del término, el capital
humano no es realmente capital del todo.

El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión
de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas,
máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la inversión
en el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo
objetivo general de incrementar la productividad.

El personal de una organización aporta ventajas competitivas y de mucha

flexibilidad para enfrentar factores de competencia. Cabe señalar, que al igual que
cualquier otro recurso productivo, los Recursos Humanos pueden deteriorarse, las
habilidades y conocimientos pueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de
contribución al rendimiento de la organización. Cada organización determina su
requerimiento de personal, éste se basa en sus necesidades actuales y futuras, para
cumplir con los objetivos a nivel de toda la organización.

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En las demandas de Recursos Humanos se deben incorporar las necesidades

para mantener o remplazar el personal que se retira, el fallecido, el cancelado, el que
toma licencias prolongadas por motivos de estudio, investigaciones o razones
similares, el que es promovido o transferido, y aquel que toma licencias por razones de
salud. Todos estos factores deben ser incluidos en el cálculo de las demandas de
RRHH para la organización en conjunto, lo cual supone el punto de partida de la
proyección de demanda de RRHH.

El próximo paso en la estimación de demanda de RRHH es incorporar los

futuros cambios en el diseño de la estructura organizativa, de acuerdo con el plan
estratégico, es decir, expansión, reducción de ciertos departamentos, eliminación de
posiciones duplicadas o redundantes, así como de reducción de personal de cierto
nivel. Estos ajustes tienen que considerarse en las estimaciones de demanda
consolidada de RRHH. Los responsables del pronóstico de demanda deben considerar
la supresión de tiempos improductivos que se puedan identificar en los grupos de
puestos.

Por otra parte, la demanda de RRHH está determinada por cambios en el

ambiente externo o entorno de la organización que incluyen las variables económicas,
tecnológicas, sociales, demográficas y legales. Así como por factores internos
vinculados con los objetivos del plan estratégico y los cambios en los niveles de
productividad del recurso humano disponible a corto y largo plazo en la institución.

Estos últimos son difíciles de medir en la práctica y de monitorear en el tiempo,

son también muy complejos de incorporar en una expresión estadística, en la cual
pueda determinarse el efecto neto del cambio de productividad en el nivel de demanda
de RRHH de corto y largo plazo.

Los métodos de uso frecuente para proyección de demanda de RRHH,

consisten en definir y calcular en base a datos históricos un índice que relaciona una
variable clave que refleja el nivel de actividad, servicio y/o producción con el tamaño
de la dotación de personal. Luego este índice se aplica a los niveles de actividad y
servicios futuros para determinar la necesidad de RRHH.

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Algunos métodos son:

i. Método DELPHI: por medio de cuestionarios anónimos se van

mejorando con sucesivas rondas los pronósticos, hasta que se
alcanza una decisión mayoritaria o un consenso que representa
la mejor estimación de los expertos.
ii. Método de grupo nominal: al igual que el método DELPHI,
esta es una técnica cualitativa de proyección de largo plazo, en
la cual el grupo de expertos interactúa personalmente después
que cada uno ha dado a conocer sus estimados sin discusión
previa, y el pronóstico a escoger se determina por votación
secreta del grupo de participantes.
iii. Pronóstico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de
acuerdo con diferentes supuestos para estimar la demanda de
personal correspondiente a los métodos escenarios optimista,
pesimista y a un punto medio identificado como el más probable;
cada uno de estos escenarios produce un cuadro de
necesidades o excedentes de personal de las diferentes
unidades de la organización. Un aspecto clave en la
construcción de estos escenarios es la tormenta de ideas.
iv. Análisis de regresión: esta técnica es ampliamente referida en
casi todas las actividades de planificación, investigación y
gestión, sólo es necesario reiterar que la misma vincula una
variable dependiente, en este caso, la demanda de RRHH, con
una o varias variables independientes (variables explicativas) en
forma lineal o no lineal para efectuar proyecciones de corto y
largo plazo. Esta clase de técnica requiere de registros
históricos de por lo menos diez años de las variables utilizadas.
Por ejemplo, puede predecir la necesidad laboral solo
examinando los niveles de contratación durante los últimos
años, observar la tendencia y observar la misma para los
próximos años, si bien, un método mejor sería utilizar las
proyecciones del próximo año de ventas y relacionándolo con la
necesidad laboral

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v. Ratios de Productividad: es el promedio del número de

unidades producida por el trabajo directo de un empleado al
año. Por ejemplo, si el ratio de productividad de una compañía
es de 20 unidades de producto vendido por empleado y las
previsiones de ventas son de 300 unidades, entonces serán
necesarios 15 empleados. Otro ejemplo para calcular
necesidades de mandos intermedios, si una fábrica de
automóviles tiene un supervisor por cada 20 operarios y van a
ser necesarios 60 operarios, entonces serán necesarios 3
supervisores. La elaboración de proyecciones sobre
productividad utiliza curvas de aprendizaje, la cual aumenta
entre más unidades se produzcan después de un periodo inicial.
El aumento se debe a que aprendes más repetidamente las
operaciones repetitivas. En general, la regresión múltiple usa
muchos factores relacionados con la demanda laboral futura. el
cual incluye ventas, ingresos, inversiones de capital, etc.
vi. Promedios móviles y alisadores: Los promedios móviles son
muy utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales)
para pronósticos de corto plazo y ajuste del efecto estacional;
ofrecen la opción de otorgar mayor o menor importancia o
ponderación a las observaciones o datos más antiguos o a los
más recientes.

3.4. Análisis de puestos de trabajo

3.4.1. INTRODUCCIÓN

El análisis y descripción de puestos de trabajo es definido como el

procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de
las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que
deben ser contratadas para ocuparlas. En realidad, una Descripción de Puesto es una
“foto del rol y de las responsabilidades del puesto tal cual existe en la actualidad.

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Debe tratarse de un método objetivo, es decir, no basarse en las capacidades

de un individuo concreto, sino que analiza el puesto de trabajo en sí. Aunque esta
afirmación parece relativamente obvia es fácil confundir las características de un
puesto con las del titular de este. Circunstancia muy habitual cuando se trata de
puestos importantes en la organización ocupados por persona de carisma.

El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la

organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar
aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las
recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción
respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (básicamente
promociones y remuneraciones).

En este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente

privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones,
y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales
determinantes del montante económico recibido por tal concepto.

Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que

desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son
ocupados por personas. En consecuencia, el tándem persona-puesto de trabajo es el
que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-
mercado caracteriza la estrategia desplegada.

Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia

entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo
distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas
personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de
puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también
pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con
la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha
de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no estructural.

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3.4.2. PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Normalmente este proceso es acometido en cuatro momentos clave de toda

organización: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad
de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo
puesto de trabajo; en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la
implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es alterado en su
contenido significativamente y por último cuando se va a actualizar el sistema de
compensación y salarios en la empresa.

En ocasiones también es necesario hacer un análisis de los puestos de trabajo

cuando:

Los empleados se quejan de que no saben qué tareas

específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se
producen conflictos y malentendidos.

La competencia y la autoridad de los supervisores se

superponen, lo que provoca duplicación de esfuerzos y
conflictos ocasionales.

La contratación y selección son ineficaces; se asigna a

empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones
necesarias.

La mano de obra no está adecuadamente capacitada.

La productividad general de la organización no resulta

aceptable para la administración.

La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y

es incompleta.

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Los t rminos análisis de puestos de trabajo , descripción de puestos de

trabajo y especificaciones o requisitos del puesto de trabajo son habitualmente
utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica,
una diferenciación conceptual:

Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de

obtención de información acerca de los puestos: su
contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.
Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge
la información obtenida por medio del análisis, quedando
reflejada de este modo, el contenido del puesto, así como las
responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado
con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de
cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de
estudios, experiencia, características personales, etc. Estos
requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción
del puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil
profesiográfico:

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Puesto

Análisis

Descripción

Especificación Si se realiza un adecuado análisis de

puesto se obtendrá descripciones de
puestos bien preparados y realizados lo
que ayuda a la organización a satisfacer
sus necesidades en aspectos críticos de
política de personal, corno
Profesiograma remuneraciones, contratación y selección,
diseño organizacional, evaluación del
desempeño y la planificación de la mano
de obra.

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos,

dirige la reunión de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del
calendario de ejecución. Puede ser el gerente de Recursos Humanos o algún otro.

Sus funciones más importantes consisten en eliminar superposiciones en las

descripciones, asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, dirigir los
métodos de revisión, corrección y aprobación, y cerciorarse de que los proyectos de
descripciones lleguen a ser textos definitivos.

Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar
familiarizado con la compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe
ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de
línea. El administrador del programa y los supervisores de línea deben tener una meta
común y confianza mutua.

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Algunas compañías se valen de un consultor externo para presentar un nuevo

programa de descripción de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces
va hasta la total responsabilidad por la preparación del manual definitivo de
descripciones de puestos de la empresa.

Algunas compañías contratan al consultor para que actúe como asesor del
administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir métodos o
proporcionar aquellos servicios críticos de los que carece la compañía. Aumenta la
pericia del administrador del programa durante su evolución.

3.4.3. DATOS A RECOPILAR EN EL ANÁLISIS DEL PUESTO

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtienen

en el proceso de análisis de puesto, como los siguientes:

Actividades del trabajo.

Actividades y procesos del trabajo.
Registros de las actividades.
Procedimientos utilizados.
Responsabilidad personal.
Actividades orientadas al trabajador.
Comportamiento humano, como acciones físicas y la
comunicación en el trabajo.
Movimientos elementales para el análisis de métodos.
Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el
trabajo.
Tangibles e intangibles relacionados con el puesto.
Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
Habilidades requeridas.
Desempeño del trabajo.
Análisis de error.
Normas de trabajo.
Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos).
Condiciones físicas de trabajo.
Requerimientos personales para el puesto.
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización.

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3.4.4. PROCESO DE ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Este proceso puede resumirse en 6 etapas:

Apoyo visible de la Identificar los puestos que Escoger el método

organización es necesario analizar que se utilizará

Desarrollar una revisión Revisar la información Resumir y organizar la

específica del puesto con los participantes información obtenida

Seis etapas para garantizar que el proceso de análisis sea un éxito

Para asegurar el éxito de un programa de descripción de puestos, es necesario

que resulte visible el apoyo de la administración superior. Los altos ejecutivos deben
comunicar sus deseos acerca del programa, así como lo que esperan de los gerentes,
subalternos y supervisores.

Cuanto más amplia sea la participación de administradores y supervisores en la

preparación del programa, más importante será esta comunicación.
El presidente de la compañía u otro alto ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio
oficial, una declaración normativa, dirigida a los que habrán de verse afectados.

El anuncio oficial debe contener elementos como:

La razón fundamental para realizar este análisis.

La persona o grupo que se encargará de su
preparación y ejecución.
Las unidades de organización que abarca el programa.
El calendario para la puesta en vigor.
Qué se esperará de los empleados y administradores
durante el desarrollo del programa.

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Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, también sería útil el

análisis de puesto anterior.

El organigrama es una gráfica que muestra el esqueleto de la estructura

organizacional y donde se presenta el título de la posición y a través de líneas
conectoras quien reporta a quien, y quien está a cargo de qué departamento.

Se puede utilizar cualquiera de los métodos que se describen a continuación:

La entrevista.
La observación del puesto.
Cuestionario del puesto.
Bitácora del empleado.
Combinación de alguno o algunos de los anteriores.

La entrevista

Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo
con una o más personas que ocupen el puesto en la actualidad.

El analista emplea una lista de control (que será descrita posteriormente) para
conducir la discusión. Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las
distintas secciones de la descripción de puesto.

El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto,

basta con una muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea
a diez personas, bastará con entrevistar a dos o tres de ellas

El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que

representen a los miembros de mayor y menor capacitación o experiencia del grupo.
El analista puede entonces fijar las especificaciones mínimas y máximas del puesto.

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La técnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:

Logra la participación libre y directa de los empleados.

Proporciona al analista una mejor comprensión del puesto.
Permite el examen y aclaración de sectores vagos o complejos
de trabajo que no pueden ser comunicados con facilidad.

Existen algunas desventajas en las entrevistas para el análisis de puestos:

Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos

para poder aportar información adecuada.
Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan
mayor vigencia y dejen de lado los aspectos más generales del
puesto.
Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se
concentren en los requisitos que describen a la persona que
ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.
Además, el supervisor puede poner énfasis en lo que él desea
que el empleado haga, en lugar de lo que en realidad hace.

La observación del puesto

Con arreglo a esta técnica, el analista simplemente observa a algunas

personas que ocupan el puesto que se examina mientras desempeñan sus tareas. De
vez en cuando hace preguntas sobre diversos elementos del trabajo.

Durante esta observación, toma cuidadosamente notas que luego emplea para
la confección de las descripciones de puestos.

Entre las ventajas que brinda esta técnica, se cuentan las siguientes:

Mediante la observación, el analista se familiariza directamente

con el trabajo
El analista puede observar condiciones importantes de trabajo
que a menudo constituyen los aspectos distintivos de ciertos
puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin
interferir en la corriente de trabajo.

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Existen también ciertas desventajas:

Algunos empleados pueden sentirse incómodos si se ven

observados.
Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o
requisitos mentales o la interacción personal, no se observan
con facilidad.
La observación adecuada de un puesto en que las actividades
de rutina son la excepción requiere mucho tiempo. Por ejemplo,
para observar cabalmente el puesto de un supervisor, el analista
necesitaría acompañarlo varios días o quizás semanas para
poder familiarizarse con todos los elementos del puesto.

Cuestionario del puesto

El método más empleado en el análisis de puestos es el cuestionario amplio.

Se distribuye a todos los empleados de un departamento. Lo cumplimentan y lo
devuelven al supervisor o analista. No todas las compañías que emplean esta técnica
piden que los empleados mismos cumplimenten el cuestionario. Lo hacen también los
supervisores o gerentes.

Esto es lo común cuando la administración decide no dar participación a los

empleados en la confección de las descripciones de sus puestos.

Entre las ventajas que ofrece este método están las siguientes:

Los cuestionarios constituyen un método eficaz y rápido para

reunir gran cantidad de información. Por supuesto, los
cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.
Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos
por analizar están bien estructurados.
Si los puestos están localizados en puntos geográficos
dispersos, el analista puede reunir información sin necesidad de
viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una
constancia permanente de todos los hechos relatados. Son
expresión de los participantes y no apuntes informales del
analista.

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Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:

Eliminan el contacto y la discusión entre el analista y el

empleado.
Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones
esenciales.
Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita
prepararlos muy cuidadosamente.
Cumplimentarlos lleva tiempo.
Pueden surgir problemas de interpretación para quien los
cumplimenta como para el analista que tiene que correlacionar
las respuestas.

La bitácora del empleado

Este método impone a cada empleado llevar una bitácora o un parte de sus
actividades durante un período determinado.

Este método es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto

plazo, una semana o en algunos casos un mes. Los puestos de producción, oficinistas,
administración de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confección
de partes.

Este método no brinda al analista información adecuada cuando el trabajo varía

mucho, o cuando las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del
caso de los puestos de supervisión y administración, ventas y comercialización, y
tareas de tipo profesional o creador.

Las ventajas de este método son las siguientes:

El analista ahorra tiempo cuando reúne gran información sobre

muchos puestos.
Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de
sus tareas rutinarias sin tener que interpretar preguntas
ambiguas.
El método soslaya la renuncia de algunos empleados a
participar en entrevistas.

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Existen algunas desventajas:

No hay contacto personal entre el analista y el empleado.

El analista no puede observar los factores que afectan el
desempeño del puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearán
para hacer análisis de tiempos que permitan a la administración
fijar normas de producción.
El método se limita a puestos rutinarios y repetitivos.

Combinación de algunos de los anteriores

Se pueden utilizar combinación de alguno de los anteriores por ejemplo en

base a la posición dentro de la jerarquía de la organización de los puestos a ser
analizados:

Posiciones gerenciales y de supervisión mediante entrevista y cuestionario,

trabajos rutinarios bitácora y observación.

Para determinar la mejor técnica de análisis, deben considerarse los siguientes

factores:

Tipos de puestos

Los puestos profesionales y de supervisión se prestan al

análisis mediante entrevistas y cuestionarios.
El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la
observación y los partes.

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Acceso del analista al lugar de trabajo

Se encara mejor el trabajo de ventas y atención a distancia

empleando cuestionarios y partes.
La entrevista y la observación pueden ser más convenientes
para los puestos de la casa matriz.

Preparación previa por el analista

La preparación de los cuestionarios exige una inversión

previa de mucho tiempo para el diseño y el ensayo.
Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace
falta que sean muy detallados.
Las entrevistas y la observación son menos engorrosas si
están bien planeadas en cuanto al tipo de información que se
quiere reunir.

Aceptación por los empleados

El método de entrevistas es menos amenazante, ya que

permite al analista explicar y responder a cada persona.
Los cuestionarios, los partes y la observación pueden
resultar contraproducentes si no les precede una
comunicación eficaz a los empleados.
La mayoría de los analistas experimentados creen que el
método de los cuestionarios es el más eficaz.
El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas
complementarias selectivas. De este modo, el analista puede
salvar las limitaciones de un método combinándolo con otro.

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Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva

que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el
puesto. Además, bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la
organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de
ejecución.

Es importante observar que la descripción se basa en la naturaleza del trabajo,

y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad.

Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras

según se explican a continuación:

Descripción genérica

Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de

puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción
genérica de "Contador Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese
nivel profesional. No abarca las funciones específicas -cuentas por pagar y cuentas
por cobrar, especialización en el libro mayor- o las unidades organizacionales menores
dentro del Departamento Contable del que depende el puesto.

La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

Formulación de programas de capacitación

Designaciones
Planificación organizacional
Formulación de pautas del desempeño
Planificación de la mano de obra
Estudios de salarios

Descripciones de puestos específicas

Las descripciones de puesto específicas definen los deberes y tareas precisas

de un puesto. Indican su relación con otros puestos concretos dentro de las más
pequeñas unidades organizacionales. Por ejemplo, el puesto específico de "Contador
a cargo del libro mayor" debe identificar las relaciones de dependencia del puesto
dentro del Departamento Contable.

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Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia de los

partes financieros que deben confeccionarse~ y los límites de responsabilidad dentro
de los sectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la compañía.

Las descripciones específicas de puestos sirven, entre otras, para:

Análisis precisos de puestos

Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios)
Organigrama

Designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia.

Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias.

Diferencian a cada puesto de los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones
de puestos con la misma designación e igual nivel de remuneración pueden tener
tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes.

Por ejemplo, el puesto de "diseñador" en una División de Productos para

Consumidores y en una División de Productos Industriales puede tener el mismo nivel
de remuneración, pero ser muy diferentes en otros sentidos.

Síntesis del puesto, deberes y responsabilidades.

Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos

esenciales para el análisis posterior.

Deberes y responsabilidades.

Esta parte de la descripción de puesto señala "qué" tarea se desempeña, "por

qué" se desempeña, y cuando no resulta obvio, "cómo" se desempeña. Si el "qué", el
"por qué" o el "cómo" no aparecen, la formulación es incompleta.

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Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción

de las relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para
describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo,
puestos de ventas, comercialización y relaciones públicas.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto

Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los
candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar
sin tropiezos con aquellos de quienes dependan.

En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos

mínimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las
personas que desempeñan el puesto en la actualidad.

Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto,
como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos
normales en materia de aptitudes y experiencia.

Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben

basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente.

Especificación de puesto

Se define como el resumen de las cualidades personales, características,

capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que están
contenidos en una especificación de puesto a partir de la práctica actual de trabajo:

Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo.

Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo.
Educación pertinente y experiencia pertinente.
Esferas concretas de experiencia, aptitudes manuales o
mentales, aptitudes sociales o de acción recíproca.
Exigencias de viajes.
Horas y horarios de trabajo.
Condiciones ambientales peligrosas o duras.

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3.4.5. BENEFICIOS DE ESTE ANÁLISIS

Un análisis de este tipo trae diferentes ventajas para diferentes actores dentro
de la organización. Estas ventajas son:

Para los gerentes de departamento porque mejora su conocimiento sobre el

flujo de trabajo de su unidad, permite realizar una mejor selección del personal y
facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.

Para los empleados porque les permite conocer y comprender mejor los
deberes de su puesto pudiendo ser utilizado como una guía para su autodesarrollo.

Para la alta dirección porque les permite revisar la adecuación de la estructura

de puestos y personas a la estrategia de la organización.

3.4.6. EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO EN EL RECLUTAMIENTO Y

SELECCIÓN DE PERSONAL

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en

la búsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo,
la preparación de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplifica
sintetizando la descripción del empleo y sus especificaciones.

Para la selección de candidatos a empleo, los entrevistadores comprobarán

que las descripciones de puestos facilitarán todo el proceso de entrevistas
concentrándolo en los factores pertinentes.

El entrevistador tratará de determinar la experiencia previa de un postulante y

cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripción de puesto.

Los tipos genéricos de descripciones suelen ser más útiles que los específicos
para la contratación. El encargado de la selección busca a personas con experiencia y
condiciones adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y
responsabilidades que figuran en las descripciones genéricas.

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3.4.7. EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO EN LA PLANIFICACIÓN Y

CAPACITACIÓN DE LA MANO DE OBRA

Cuando una compañía se expande, experimenta la necesidad de contar con

más mano de obra. En plan de largo aliento tal vez no se conozca de inmediato la
forma precisa que asumirá la organización futura. No obstante, se pueden expresar las
aptitudes técnicas, administrativas y especializadas que se requerirán en términos muy
amplios, como aparecen por lo común en las descripciones genéricas.

El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las necesidades

futuras de la empresa podrá preparar descripciones de puestos genéricas que
atiendan tales necesidades. La comparación de las descripciones actuales y futuras le
dará una estimación bastante justa de dónde podrá hallar el personal con las
condiciones requeridas.

Además, el gerente descubrirá necesidades específicas de capacitación y

perfeccionamiento. Entonces podrá planear programas de formación de la fuerza de
trabajo presente, a fin de prepararla para el futuro.

La capacitación y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo también tiene gran

importancia para las operaciones actuales. Por ejemplo, una gerencia puede comparar
las condiciones de los titulares con las delineadas en una descripción de puesto
específica y determinar la necesidad de programas de capacitación individual o de
grupos.

3.4.8. EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO EN LA EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO

Los métodos más modernos de evaluación del desempeño destacan

la importancia de la motivación y la fijación de metas u objetivos para cada empleado.
Como resultado de ello, las descripciones de puestos como herramientas de
evaluación del desempeño ya no son tan importantes como en el pasado. Sin
embargo, siguen siendo el punto de referencia principal para basar las normas de
desempeño.

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La base de evaluación de los empleados es la medida en que éstos cumplen

sus obligaciones. La descripción de puestos proporciona al gerente la herramienta
para determinar si el empleado cumple todas sus obligaciones y responsabilidades.
Como ya se señaló, hay ciertas aptitudes de comportamiento que no pueden
incorporarse fácilmente a una descripción: medida del espíritu creador, gama de
recursos, capacidad de análisis, rapidez de reacciones, etc.

Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeño.

Por lo tanto, el gerente no deberá emplear las descripciones de puestos como base
única para medir el rendimiento.

3.4.9. EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO EN EL ANÁLISIS DEL FLUJO

DE TRABAJO

El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como

punto de partida para confeccionar el diagrama de progresión. Una vez hecho el

diagrama en que figuren las operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de

puestos tal vez descubra tareas que no se revelaron en las descripciones de puestos.

La nueva información podrá utilizarla para perfeccionar aún más las

descripciones. Debe producirse una firme interdependencia entre los analistas de

corriente de trabajo y los de puestos. Esta interdependencia pone en guardia a los

gerentes sobre la necesidad de rediseñar puestos para que el trabajo se haga más

eficientemente.

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3.4.10. EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO EN LA ADMINISTRACIÓN DE

SALARIOS Y COMPENSACIÓN

Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para

asegurar igual pago para trabajos de valor comparable y para hacer una valoración de
puestos es necesario la información aportada por la descripción de puesto.

3.5. Gestión por objetivos

3.5.1. INTRODUCCIÓN

La gestión por objetivos, también llamada gestión por resultados es un modelo

administrativo de dirección de personas actualmente muy difundido. Suele nombrarse
a Peter F. Drucker2 como el primer creador de este modelo.

3.5.2. CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN POR OBJETIVOS

La gestión por objetivos se basa en la definición de objetivos

específicos para cada empleado para después comparar y encaminarlos hacia la
mejora de los objetivos de la empresa. Se trata pues de mejorar los objetivos de la
empresa a través de la alineación los objetivos personales con los objetivos generales.

2
Peter F. Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909, Claremont, 11 de noviembre de 2005),
abogado y tratadista austriaco autor de múltiples obras de reconocimiento internacional sobre
la gestión de las empresas. En ocasiones se habla de Drucker como padre de la gestión como
una disciplina concreta bien establecida. (N. del A.) Recomiendo la lectura de los libros de
Drucker Ge iona en iempo b len o , 1980, y El managemen del iglo XXI ,
1993

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