En este capítulo responderemos las siguientes preguntas

1. ¿Cómo pueden las compañías realizar marketing directo para obtener una ventaja
competitiva?

2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del marketing de bases de datos?

3. ¿Qué decisiones enfrentan las compañías al diseñar una fuerza de ventas?

4. ¿Cuáles son los desafíos de administrar una fuerza de ventas?

5. ¿Cómo podría mejorar la fuerza de ventas sus habilidades de marketing para vender,
negociar y relacionarse?

Abrir un nuevo camino con el marketing de bases de datos ayudó a impulsar al presidente
Barack Obama hacia la reelección en 2012.

22 Administración de las comunicaciones personales: marketing directo, marketing de bases

de datos y ventas personales

Si bien las comunicaciones masivas y digitales brindan muchos beneficios, en ocasiones se

requiere de las comunicaciones personales para alcanzar relevancia y cerrar una venta —o
¡incluso para elegir a un presidente! Muchos analistas políticos consideran que el marketing de
bases de datos, practicado con destreza, fue un factor crucial en Estados Unidos para la
reelección del presidente Barack Obama en 2012.

Después de que el marketing de bases de datos demostró ser clave para ganar la elección
presidencial en 2008, el equipo de campaña de Obama prometió aprovechar aún más ese
recurso durante la campaña de reelección en 2012. Al unir los principales archivos de
simpatizantes del partido demócrata con información recabada por encuestadores,
recaudadores de fondos y trabajadores de campo, así como con bases de datos de clientes,
contactos móviles y de social media, el equipo de campaña creó una base de datos exhaustiva.
Complejos análisis de datos ayudaron a recaudar $1000 millones y a afinar el uso de anuncios
de televisión, llamadas telefónicas, correo directo, campañas de puerta en puerta y social
media, especialmente en los estados indecisos. Buena parte de los $690 millones recaudados
en línea resultaron de mensajes de correo electrónico cuidadosamente dirigidos y sometidos a
prueba. Cada día, la campaña utilizaba pequeños grupos de simpatizantes para someter a
prueba hasta
18 diferentes versiones de mensajes de correo electrónico que variaban en descripción del
asunto, cantidades solicitadas y remitente. La combinación ganadora se enviaba a la amplia
base de decenas de millones de simpatizantes. Analistas de la campaña descubrieron que el
tono casual (como incluir la interjección ¡Hey!) a menudo resultaba efectiva en la descripción
del asunto, y parecía que los correligionarios nunca se cansaban de recibir los mensajes de
correo electrónico. La campaña también abrió camino, en los estados indecisos, con una
campaña de Facebook en la que a las personas que descargaban una aplicación se les enviaban
mensajes con fotografías de sus amigos pidiéndoles que hicieran clic en un botón para
invitarlos automáticamente a emitir su voto en las urnas a favor de Obama. Como resultado de
todos esos esfuerzos, 1.25 millones más de votantes de entre 18 y 24 años apoyaron a Obama
en 2012, en comparación con el proceso electoral de 2008.

Personalizar las comunicaciones y decir y hacer lo correcto dirigiéndose a la persona adecuada

son acciones cruciales para la efectividad del marketing. En este capítulo examinaremos cómo
las compañías personalizan sus comunicaciones de marketing para tener mayor impacto.
Comenzaremos por evaluar el marketing directo y de bases de datos, para luego considerar las
ventas personales y la fuerza de ventas.

Marketing directo

En la actualidad, muchos especialistas en marketing entablan relaciones de largo plazo con los
clientes. Envían tarjetas de felicitación de cumpleaños, materiales informativos o pequeños
premios. Las líneas aéreas, los hoteles y otros negocios adoptan programas de recompensas
por compras frecuentes y alientan la formación de clubes. El marketing directo implica el uso
de canales directos al consumidor para llegar a los clientes y entregarles bienes y servicios sin
recurrir a intermediarios de marketing.
Cuando una compañía practica el marketing directo, puede utilizar distintos canales para llegar
de manera individual a sus clientes potenciales y actuales: correo directo, marketing por
catálogo, telemarketing, televisión interactiva, quioscos, sitios web y dispositivos móviles. Las
compañías a menudo buscan una respuesta medible —por lo general un pedido— a través del
marketing de pedido directo.
El marketing directo ha experimentado un gran crecimiento, en parte debido a los costos
crecientes que implica llegar a los mercados industriales mediante una fuerza de ventas. Las
ventas realizadas a través de canales de marketing directo tradicionales (catálogos, correo
directo y telemarketing) se han incrementado con rapidez, igual que las ventas por correo
directo, las cuales incluyen ventas realizadas en los mercados de consumo y de negocio a
negocio (B2B) y la recaudación de fondos por parte de instituciones de beneficencia. En
Estados Unidos, el marketing directo ha superado a las ventas detallistas; en 2012 generó
$2.05 billones en ventas, lo que representó aproximadamente el 8.7 por ciento del producto
interno bruto (PIB) de ese país.

BENEFICIOS DEL MARKETING DIRECTO

La desmasificación del mercado ha provocado un constante aumento en el número de nichos
de mercado. Los consumidores con poco tiempo, cansados del tránsito y de la escasez de
lugares de estacionamiento, agradecen los números telefónicos gratuitos, los sitios web
siempre activos, la entrega de mercancía de un día para otro y el compromiso con el servicio al
cliente por parte de las compañías que practican el marketing directo. Además, muchas
cadenas de tiendas han dejado de comercializar artículos de especialidad de lento
desplazamiento, lo cual crea una oportunidad para que las compañías que utilizan el marketing
directo cubran ese espacio y atiendan a los compradores interesados.
Los vendedores también resultan beneficiados por la desmasificación. Los especialistas en
marketing directo pueden adquirir listas de correo con nombres pertenecientes a casi
cualquier grupo demográfico: personas zurdas, con sobrepeso o millonarios. También es
posible personalizar o adaptar a su gusto los mensajes y crear una relación continua con cada
cliente. Por ejemplo, a medida que sus bebés vayan creciendo, los padres primerizos recibirán
periódicamente por correo mensajes con descripciones de ropa, juguetes y otros productos.
El marketing directo puede llegar a los clientes potenciales en el momento en que deseen
hacer un pedido y, por lo tanto, será recibido con mayor interés. Además, permite que los
especialistas en marketing prueben medios y mensajes alternativos hasta encontrar el más
eficiente en términos de costos. El marketing directo logra también que la oferta y la estrategia
del marketing directo de una compañía sean menos visibles para los competidores. Por último,
con el marketing directo, las compañías tienen la capacidad de medir las respuestas a sus
campañas y determinar cuáles han sido más redituables.
El marketing directo debe integrarse con otras comunicaciones y actividades de canal. Eddie
Bauer, Land’s End y Franklin Mint hicieron fortunas construyendo sus marcas sobre la base del
marketing directo, mediante pedidos por correo y vía telefónica, y luego abrieron tiendas
minoristas. Realizaron promoción cruzada de sus tiendas, catálogos y sitios web, por ejemplo,
indicando sus direcciones de internet en las bolsas de compras.
Los especialistas en marketing directo consideran que la interacción con el cliente es una
oportunidad para vender productos de precio más elevado (up-selling), realizar ventas
cruzadas (cross-selling) o tan sólo para profundizar una relación. Se aseguran de saber lo
suficiente acerca de cada cliente como para personalizar y adaptar tanto las ofertas como los
mensajes y para desarrollar un plan de marketing de por vida para cada cliente valioso con
base en el conocimiento que tienen de los sucesos y las transiciones de su ciclo vital. También
tienen cuidado de planear cada elemento de sus campañas. A continuación se describe una
campaña ganadora de premios que procedió de esa manera.

HELADOS TIP TOP A los neozelandeses les encantan los helados: el país tiene una de las tasas
de consumo per cápita de ese producto más altas en el mundo. Con una feroz competencia
entre marcas, la marca local Tip Top necesitaba una forma de mantener su liderazgo sobre sus
bien financiados rivales. La campaña “Feel Tip Top” fue una forma inteligente de atraer a los
clientes. Una aplicación de Facebook permitía a los usuarios nominar a sus amigos y familiares
para recibir helado entregado personalmente utilizando el nuevo camión de la compañía. Las
felices reacciones de algunos afortunados receptores se grabaron en video para incluirse en los
anuncios y videos virales de la compañía. La campaña, ganadora del premio Diamond Echo
Award de la Direct Marketing Association en 2013, generó dos mil nominaciones en 24 horas,
alcanzando finalmente 30 mil. Las ventas se incrementaron en 5 por ciento.

El helado Tip Top de Nueva Zelanda utilizó los social media y videos para conectar su marca
con los clientes y así conservar su liderazgo de mercado.

A continuación consideraremos algunos de los elementos clave que caracterizan a los

diferentes canales de marketing directo.

CORREO DIRECTO
El marketing por correo directo implica hacer llegar una oferta, un anuncio, un recordatorio u
otro mensaje a un consumidor individual. Utilizando listas de correo muy selectivas, las
compañías que utilizan marketing directo envían millones de piezas de correo cada año —
cartas, volantes, trípticos y otras comunicaciones de venta “con alas”.
El correo directo es un medio que se emplea con frecuencia porque permite selectividad del
mercado meta y personalizar los mensajes, es flexible y da oportunidad de realizar pruebas y
de medir la respuesta desde el inicio de una campaña. Aunque su costo por cada mil
receptores es más alto que el de los medios masivos, las personas a las que se llega son mucho
mejores clientes potenciales. Sin embargo, el éxito del correo directo también se ha convertido
en su desventaja: son tantos los especialistas en marketing que lo utilizan que el correo
atiborra los buzones de algunos consumidores, quienes optan por ignorar la gran cantidad de
ofertas recibidas.
Para crear una campaña de correo directo eficaz, los especialistas en marketing deben elegir
sus objetivos, mercados meta y clientes potenciales, los elementos de la oferta, los medios
para someter a prueba la campaña y las formas de medir su éxito.

OBJETIVOS Casi todos los especialistas en marketing directo juzgan el éxito de una campaña
por la tasa de respuesta, la cual se mide por los pedidos que realizan los clientes. Una tasa de
respuesta de pedido para un mensaje de correo directo escrito en papel tamaño carta
promedia 3.4 por ciento cuando se dirige a los miembros de la lista interna de una compañía y
1.3 por ciento cuando los receptores son parte del público general. Aunque esas tasas varían
dependiendo de la categoría del producto, del precio y de la naturaleza de la oferta, son
porcentajes mucho mayores que las tasas de respuesta promedio de los correos electrónicos,
las cuales rondan el 0.12 por ciento y el 0.03 por ciento, respectivamente. El correo directo
también puede generar clientes potenciales interesados, fortalecer las relaciones con los ya
existentes, informar y educar a los consumidores, recordarles las ofertas y reforzar sus
decisiones de compra recientes.

MERCADOS META Y CLIENTES POTENCIALES La mayoría de los especialistas en marketing

directo aplican la fórmula RFM (por sus siglas en inglés para última adquisición, frecuencia de
compra e importe gastado) para seleccionar clientes dependiendo del tiempo que ha
transcurrido desde su última compra, del número de veces que han comprado y de cuánto
dinero han gastado desde que son clientes. Suponga que la compañía desea comercializar una
chaqueta de piel. Podría presentar esta oferta a los clientes más redituables, es decir, a los que
hicieron una compra en los últimos dos meses, a quienes compran entre tres y seis veces al
año y a los que han gastado al menos $100 desde que se hicieron clientes. Se establecen
puntos para diferentes niveles de RFM; a mayor cantidad de puntos, más redituable resulta el
cliente.
Los especialistas en marketing también identifican a sus clientes potenciales con base en su
edad, sexo, ingreso, nivel educativo, compras anteriores a través del correo y por ocasión. Los
estudiantes de nuevo ingreso a la universidad comprarán computadoras portátiles, mochilas y
refrigeradores compactos; los recién casados buscan vivienda, muebles, electrodomésticos y
préstamos bancarios. Otra variable útil es el estilo de vida o las “pasiones” del cliente,
incluyendo aparatos electrónicos, la cocina o actividades al aire libre.
Dun & Bradstreet provee gran cantidad de datos para el marketing directo de negocio a
negocio. En este caso, por lo regular, el cliente potencial no es un individuo, sino un grupo o
comité integrado por personas encargadas de tomar decisiones o de influir en ellas. Cada
miembro necesita recibir un trato especial, de manera que el tiempo, la frecuencia, la
naturaleza y el formato del contacto deben reflejar su estatus y el rol que desempeña.
Los mejores prospectos de una compañía son aquellos que ya le han comprado productos. Por
otro lado, las compañías que realizan marketing directo también pueden comprar listas de
nombres a corredores especializados, pero éstas suelen presentar diversos problemas, como
nombres duplicados, datos incompletos y direcciones obsoletas. Las mejores listas incluyen
información demográfica y psicográfica. Los especialistas en marketing directo, por lo general,
adquieren y prueban una muestra antes de adquirir más datos de la misma lista. Asimismo,
pueden generar sus propias listas al anunciar una oferta promocional y recopilar las
respuestas.

ELEMENTOS DE LA OFERTA La estrategia de la oferta consta de cinco elementos —producto,

oferta, medio, método de distribución y estrategia creativa—. Por fortuna, todos son
susceptibles de prueba. El especialista en marketing también debe considerar cinco
componentes para el envío por correo directo: sobre exterior, carta de venta, circular, formato
de respuesta y sobre de respuesta. Una estrategia común en el marketing directo consiste en
enviar un mensaje de correo electrónico como seguimiento al correo directo.

PRUEBA DE LOS ELEMENTOS Una de las grandes ventajas del marketing directo es que ofrece
la oportunidad de someter a prueba, en condiciones reales del mercado, los elementos de una
estrategia de oferta, como productos, características de productos, plataforma de texto
publicitario, tipo de envío, sobres, precios o listas de correo. The Teaching Company envía por
correo 50 millones de catálogos y 25 millones de mensajes de correo electrónico para vender
material educativo consistente en DVD de conferencias y cursos. Cada elemento de la oferta se
somete a prueba. Cuando la compañía cambió en su sitio web el color (de verde pálido a
anaranjado) y la ubicación del botón “Agregar al carrito” (de la parte lateral a la inferior), sus
ventas se incrementaron casi en 6 por ciento. Al reemplazar la imagen de la mano de Dios
pintada por Miguel Ángel por la de una mano pintando las ruinas de Petra, en Jordania, las
ventas se incrementaron en más del 20 por ciento.
Por lo general, las tasas de respuesta subestiman el efecto a largo plazo de una campaña.
Suponga que solamente
2 por ciento de quienes reciben un anuncio de equipaje Samsonite por correo directo hacen un
pedido. Un porcentaje mucho mayor de personas se volvieron conscientes del producto (el
correo directo tiene un gran número de lectores) y es probable que otro porcentaje se haya
fijado el propósito de comprar dicho artículo más adelante (ya sea encargándolo por correo o a
través de un punto de venta minorista). Algunos de los destinatarios del mensaje podrían
mencionar el equipaje Samsonite a otras personas como resultado del mensaje de correo
directo. Para calcular mejor el efecto de la promoción, algunas empresas miden el impacto del
marketing directo según la conciencia, la intención de compra y la comunicación de boca en
boca que se generan.

MEDICIÓN DEL ÉXITO DE LA CAMPAÑA:VALOR DE POR VIDA Al sumar los costos planeados de
campaña, una empresa que utiliza el marketing directo puede determinar la tasa de respuesta
necesaria para alcanzar el punto de equilibrio, sin considerar la mercancía devuelta ni las
deudas incobrables. Es posible que una campaña específica no llegue al punto de equilibrio en
el corto plazo, pero podría ser redituable en el largo plazo si se toma en consideración el valor
de vida del cliente (vea el capítulo 5), calculando su longevidad promedio, sus gastos anuales
promedio, el margen bruto promedio menos el costo promedio de convertirlo en cliente y
mantenerlo como tal (descontando el costo de oportunidad en términos monetarios).

MARKETING POR CATÁLOGO

En el marketing por catálogo, las compañías suelen enviar catálogos de su línea completa de
mercancías, catálogos de especialidades de consumo y catálogos de negocios, generalmente
impresos, pero también en DVD o en línea. En 2010, tres de los principales vendedores por
catálogo de negocio a consumidor fueron Dell ($52 000 millones), Staples ($9800 millones) y
CDW ($8800 millones). Los tres principales vendedores por catálogo de negocio a negocio
fueron Thermo Fisher Scientific, en el ramo de equipos de laboratorio e investigación ($10 800
millones); Henry Schien, que vende artículos para dentistas, médicos y veterinarios ($7500
millones), y WESCO International, que vende productos de mantenimiento eléctrico e
industrial ($5000 millones). Miles de pequeños negocios también publican catálogos de
especialidad. Muchas compañías que utilizan el marketing directo encuentran que la
combinación de catálogos y sitios web constituye una forma eficaz de venta.
Los catálogos son un negocio enorme —la industria de minoristas por internet y por catálogo
incluye 20 mil compañías con ingresos combinados anuales de $350 000 millones—. El éxito de
un negocio por catálogo depende de una administración cuidadosa de las listas de clientes
para evitar nombres duplicados o deudas incobrables, controlar el inventario y ofrecer
mercancía de buena calidad para tener pocas devoluciones y proyectar una imagen distintiva.
Algunas empresas añaden información en varias formas, envían muestras de materiales,
mantienen en operación su sitio web o una línea telefónica para responder preguntas, envían
obsequios a sus mejores clientes y donan un porcentaje de sus ventas a causas benéficas. La
presentación de su catálogo completo en línea también da a los especialistas en marketing de
negocios un amplio acceso a los consumidores globales como nunca antes, lo cual permite
ahorrar en costos de impresión y envío postal.

TELEMARKETING
El telemarketing se basa en el uso del teléfono y de centros de llamadas telefónicas para atraer
a clientes potenciales, vender productos a los clientes actuales y dar servicio tomando pedidos
y respondiendo preguntas. Ayuda a las empresas a aumentar sus ingresos, reducir los costos
de ventas y mejorar la satisfacción del cliente. Las compañías utilizan centros de llamadas para
el telemarketing de entrada —recibir llamadas de los clientes— y el telemarketing de salida —
para tomar la iniciativa y llamar a clientes actuales y potenciales.

Raleigh Bicycles utilizó el telemarketing para reducir costos e impulsar las ventas.

Los infomerciales transmitidos por televisión se han utilizado con gran éxito para vender la
parrilla de George Foreman, respaldada por la imagen del ex campeón de boxeo de peso
completo.

Como se hizo notar en el capítulo 4, debido al establecimiento en 2003 de un registro nacional

en Estados Unidos que tiene por finalidad restringir las llamadas con fines promocionales, el
telemarketing dirigido a los consumidores ha perdido buena parte de su efectividad. Sin
embargo, el telemarketing de negocio a negocio está aumentando. Raleigh Bicycles utilizó el
telemarketing para reducir los costos de venta personal implicados en ponerse en contacto
con sus distribuidores. Durante el primer año, los costos de viaje de la fuerza de ventas
disminuyeron 50 por ciento, mientras que las ventas en un solo trimestre aumentaron 34 por
ciento. A medida que el telemarketing mejore gracias a la técnica de las videoconferencias,
tenderá a reemplazar las visitas de venta en campo, las cuales implican mayores costos,
aunque nunca las eliminará por completo.

OTROS MEDIOS PARA MARKETING DE RESPUESTA DIRECTA

Los especialistas en marketing directo utilizan todos los medios de comunicación más
importantes. Diarios y revistas incluyen anuncios que ofrecen libros, ropa, electrodomésticos,
paquetes vacacionales y otros bienes y servicios que se pueden ordenar llamando a números
gratuitos. La radio presenta anuncios las 24 horas del día. Algunas compañías preparan
infomerciales de 30 y 60 minutos para combinar el poder de venta de los comerciales de
televisión con el atractivo de la información y el entretenimiento. Los infomerciales
promueven bienes complejos, de tecnología avanzada o que requieren de muchas
explicaciones. Algunos de los más exitosos son el sistema Proactiv contra el acné, los DVD del
sistema de acondicionamiento físico P90X y la parrilla de George Foreman. Los canales de
compras en casa están dedicados a la venta de bienes y servicios mediante un número gratuito
o a través de internet, los cuales se entregan en un máximo de 48 horas después de realizar el
pedido.

CUESTIONES PÚBLICAS Y ÉTICAS EN EL MARKETING DIRECTO

Las compañías que utilizan el marketing directo y sus clientes, por lo general, entablan
relaciones mutuamente gratificantes. Sin embargo, en ocasiones surgen inconvenientes como:

Irritación. A muchas personas les desagrada recibir propuestas de venta insistentes y

marketing directo. Han surgido empresas para ayudar a bloquear el correo chatarra
indeseable.
Injusticia. Algunas compañías se aprovechan de los compradores impulsivos o menos
sofisticados o acechan a los vulnerables, en especial a los adultos mayores.
Engaño y fraude. Algunos especialistas en marketing que utilizan el marketing directo diseñan
envíos y escriben textos con la intención de engañar o exagerar sobre el tamaño del producto,
su rendimiento o el “precio al por menor”. La Federal Trade Commission recibe cada año miles
de quejas sobre inversiones fraudulentas y acciones de caridad ficticias.
Invasión de la privacidad. Da la impresión de que cada vez que los consumidores encargan
productos por correo o por teléfono, solicitan una tarjeta de crédito o compran una
suscripción a una revista, su nombre, dirección y comportamiento de compra podrían añadirse
a varias bases de datos de empresas. Como se mencionó en los capítulos 3 y 5, los críticos se
preocupan de que los especialistas en marketing puedan saber demasiado sobre la vida de los
consumidores y utilizar ese conocimiento para tomar ventaja de manera injusta.

Quienes laboran en la industria del marketing directo saben que, si esos problemas no se
atienden, llevarán a los consumidores a asumir actitudes cada vez más negativas, ocasionando
menores tasas de respuesta y exigencias de mayores regulaciones estatales y federales. Casi
todos los especialistas en marketing directo quieren lo mismo que los consumidores: ofertas
de marketing honestas y bien diseñadas dirigidas solamente a quienes estén interesados en
escucharlas.

Bases de datos de clientes y marketing de bases de datos

Para utilizar el marketing directo, los especialistas en marketing deben conocer a sus clientes. Y
para ello, deben recabar información y almacenarla en una base de datos que les permita
poner en práctica el marketing de bases de datos. Una base de datos de clientes es una
colección organizada de información exhaustiva sobre clientes individuales o potenciales que
está actualizada y ayuda a generar prospectos y calificarlos, a vender productos o servicios, o
bien, a mantener las relaciones con los clientes. El marketing de bases de datos es el proceso
de conformar, mantener y utilizar bases de datos de clientes y otro tipo de información (acerca
de productos, proveedores o distribuidores), con la finaldad de ponerse en contacto con los
clientes, efectuar transacciones y forjar relaciones con ellos.
En el capítulo 3 se habló de los datos masivos (“Big Data”) y del análisis de conjuntos de ellos.
Aquí consideramos algunos temas adicionales relacionados con la conformación de bases de
datos de clientes y con el marketing de bases de datos.

BASES DE DATOS DE CLIENTES

Muchas compañías confunden una lista de correo de clientes con una base de datos de
clientes. Una lista de correo de clientes es, simplemente, un conjunto de nombres, direcciones
y números telefónicos. Una lista de correo electrónico de clientes cita, literalmente, sólo
nombres y direcciones de correo electrónico. En cambio, una base de datos de clientes
contiene mayor cantidad de información acumulada gracias a las transacciones con los
clientes, los registros de información, los sondeos por vía telefónica, cookies y a partir de todos
los contactos que se hayan tenido con un cliente. De manera ideal, una base de datos de
clientes también incluye información sobre las compras anteriores de éstos, datos
demográficos (edad, ingreso, número de miembros de la familia, fecha de cumpleaños), datos
psicográficos (actividades, intereses y opiniones), consumo de medios de comunicación
(medios preferidos) y otra información útil.
Una base de datos empresarial contiene información sobre las compras anteriores de los
clientes institucionales de la empresa, así como los volúmenes de compra, precios y utilidades;
los nombres de los miembros del equipo de compras (y sus edades, fechas de cumpleaños,
pasatiempos y comidas favoritas); el estatus de los contratos actuales; una estimación de la
participación del proveedor en el negocio del cliente; el nombre de los proveedores
competidores; una evaluación de las fortalezas y las debilidades competitivas para vender y
dar servicio a la cuenta y una relación de las prácticas, los patrones y las políticas de compra
relevantes del cliente. Por ejemplo, una unidad latinoamericana de la empresa farmacéutica
suiza Novartis tiene información sobre 100 mil agricultores argentinos, sabe qué productos
químicos compra cada uno para proteger sus cosechas, los agrupa de acuerdo con su valor y
trata a cada grupo en forma específica.

ALMACENES DE DATOS Y MINERÍA DE DATOS

Las compañías inteligentes captan información cada vez que un cliente entra en contacto con
cualquiera de sus departamentos, ya sea al realizar una compra, solicitar un servicio, hacer una
consulta en línea o canjear los puntos de una tarjeta de recompensas. Los bancos y las
empresas emisoras de tarjetas de crédito, las compañías telefónicas, las empresas de venta
por catálogo y muchas otras organizaciones tienen gran cantidad de información sobre sus
clientes, la cual incluye el historial de transacciones y datos actualizados acerca de su edad, el
número de miembros de su familia, sus ingresos y otras características demográficas.
Estos datos son recopilados por el centro de contacto de la empresa y se organizan en un
almacén de datos al que los especialistas en marketing pueden recurrir para obtener
información y realizar consultas y análisis con la finalidad de hacer inferencias sobre las
necesidades y posibles respuestas de un cliente en particular. Los representantes de servicio al
cliente dentro de la compañía pueden responder a las preguntas del cliente con base en una
imagen completa de la relación que tienen con él y son capaces de dirigir actividades
personalizadas de marketing a cada cliente individual. Algunas compañías brindan ayuda
especializada para apoyar el marketing de bases de datos.

DUNNHUMBY La empresa británica de investigación Dunnhumby ha aumentado la rentabilidad

de los minoristas y de otras firmas al hacer deducciones a partir de los datos que le
proporcionan los programas de lealtad y las transacciones con tarjeta de crédito. La empresa
ayudó al gigante británico de los supermercados, Tesco, a administrar cada aspecto de su
negocio: crear nuevos formatos de compra, modificar la disposición de las tiendas, desarrollar
productos de marcas privadas y diseñar cupones y descuentos especiales para sus
compradores con tarjeta de lealtad. Tesco decidió mantener en sus anaqueles un tipo de pan
que apenas se vendía después de que el análisis de Dunnhumby reveló que era un “producto
destino” para una cohorte leal que compraría en otro lugar si ese tipo de pan desaparecía.
Entre los clientes estadounidenses de Dunnhumby destacan Coca-Cola, Kroger, Macy’s y Home
Depot. Con base en datos de 350 millones de personas de 28 países, los conocimientos de
Dunnhumby han ayudado a tomar decisiones acerca del rango de productos, disponibilidad,
planeación de espacio y lanzamiento de nuevos productos. En el caso de una empresa de
venta por catálogo muy importante con sede en Europa, Dunnhumby encontró que los
compradores con diferentes tipos de cuerpo no solamente prefieren distintos estilos de ropa,
sino que también compran en distintos momentos del año: los compradores delgados tienden
a adquirir ropa al inicio de temporada, mientras que los más corpulentos se inclinan por
arriesgarse menos, de manera que esperan hasta que la temporada avance para ver qué
estilos son los que se imponen.

En Argentina, Novartis posee una detallada base de datos de sus clientes agricultores de
manera que pueda venderles productos con mayor eficacia.

Mediante la minería de datos, los especialistas en estadística de marketing pueden extraer de

la masa de datos información útil acerca de individuos, tendencias y segmentos. En la minería
de datos se utilizan sofisticadas técnicas estadísticas y matemáticas, como el análisis de
grupos, la detección automática de interacciones, los modelos de predicción y las redes
neurales.
Algunos observadores creen que contar con una base de datos propia puede otorgar una
significativa ventaja competitiva a las empresas. En general, las compañías pueden usar sus
bases de datos con cinco propósitos:

1. Para identificar prospectos. Muchas compañías generan prospectos de ventas al anunciar su

producto o servicio incluyendo una opción para responder; por ejemplo, un vínculo a la página
de inicio del sitio web, una tarjeta de respuesta o un número telefónico gratuito. A partir de las
respuestas de los clientes, las empresas conforman una base de datos. Luego, la revisan para
identificar a los mejores prospectos y se ponen en contacto con ellos por correo directo, por
correo electrónico o por teléfono para intentar convertirlos en clientes.
2. Para decidir qué clientes deberían recibir una oferta determinada. Las empresas interesadas
en hacer ventas de productos más costosos o ventas cruzadas establecen criterios que
describen el cliente meta ideal para una oferta determinada. Luego, buscan en sus bases de
datos de clientes aquellos que más se parezcan a ese ideal. Analizando las tasas de respuesta,
una compañía puede mejorar su precisión al seleccionar a los mejores prospectos. Además,
después de cerrar la venta, tiene oportunidad de organizar una secuencia de actividades: una
semana después envía por correo electrónico una nota de agradecimiento; cinco semanas más
tarde manda una nueva oferta; 10 semanas después (si el cliente no ha respondido) podría
llamar por teléfono y ofrecer un descuento especial.
3. Para aumentar la lealtad del cliente. Las empresas pueden generar interés y entusiasmo al
recordar las preferencias de los clientes y enviarles obsequios, cupones de descuento y
material interesante de lectura.
4. Para reactivar las compras del cliente. Los programas de envíos automáticos (marketing
automático) pueden hacer llegar tarjetas de cumpleaños o de aniversario, recordatorios de
compras para fiestas específicas o promociones fuera de temporada. De esta manera, las bases
de datos contribuyen a que la empresa realice ofertas atractivas u oportunas.
5. Para evitar cometer errores serios con el cliente. Un importante banco reconoció que había
cometido una serie de errores por no usar adecuadamente su base de datos de clientes. En un
caso, el banco le cobró a un cliente una comisión por retrasarse en el pago de una hipoteca, sin
percatarse de que era el director de una empresa que realizaba fuertes depósitos en esa
institución bancaria; como resultado, el cliente cambió de banco. En otra ocasión, dos de sus
empleados llamaron en distintos momentos al mismo cliente ofreciéndole un crédito con
garantía hipotecaria a una tasa diferente en cada caso. Ninguno de los empleados sabía que el
compañero también haría la llamada. En un tercer caso, el banco dio servicio estándar en otro
país a alguien que era cliente distinguido en su propia nación.

Tesco utiliza el conocimiento obtenido a partir de una enorme base de datos de clientes para
ayudarse a realizar distintos tipos de negocios y a tomar decisiones de marketing.

INCONVENIENTES DEL MARKETING DE BASES DE DATOS

El marketing de bases de datos es utilizado con mayor frecuencia por negocios y proveedores
de servicios acostumbrados a recopilar en forma rutinaria grandes cantidades de datos de sus
clientes, como los hoteles, bancos, líneas aéreas, aseguradoras, compañías de tarjetas de
crédito y empresas telefónicas. Otro tipo de empresas que invierten en marketing de bases de
datos son las que favorecen las ventas cruzadas y el up-selling (como GE y Amazon.com) o
aquellas cuyos clientes tienen necesidades muy diferenciadas y son de valor muy específico
para la compañía. Si bien los minoristas de productos empacados y los fabricantes de bienes
de gran consumo emplean el marketing de bases de datos con menor frecuencia, muchos de
ellos (como Kraft, Quaker Oats, Ralston Purina y Nabisco) han creado bases de datos para
algunas de sus marcas.
Una vez analizadas las ventajas del marketing de bases de datos, también debemos considerar
sus desventajas. Existen cinco problemas que impiden que una empresa utilice el marketing de
bases de datos con eficacia.

1. Algunas situaciones simplemente no se prestan para el marketing de bases de datos.

Desarrollar una base de datos de clientes quizá no valga la pena cuando: 1) el producto se
compra una vez en la vida (un piano de cola, por ejemplo);
2) los clientes muestran escasa lealtad a la marca (es decir, cuando hay una enorme deserción
de clientes); 3) la venta por unidades es muy pequeña (una sola golosina) de manera que el
valor de vida del cliente es bajo; 4) el costo de recopilar información es demasiado alto y 5) no
existe contacto directo entre el vendedor y el comprador final.
2. Crear y mantener una base de datos de clientes requiere de una gran inversión. El hardware
de computación, el software de bases de datos, los programas analíticos, los vínculos de
comunicación y el personal capacitado suelen representar costos elevados. Es difícil recopilar
los datos correctos, en especial cuando se intentan recabar en todas las ocasiones en que la
compañía interactúa con clientes individuales. Deloitte Consulting encontró que el 70 por
ciento de las empresas mostraban escasa o ninguna mejora después de implementar la
administración de las relaciones con el cliente (CRM, por sus siglas en inglés) porque el sistema
estaba mal diseñado, se volvió demasiado costoso, los usuarios no lo utilizaban mucho, no lo
encontraban de gran beneficio, o bien, porque los colaboradores lo ignoraban. A veces las
empresas se concentran erróneamente en los procesos de contacto con el cliente, sin hacer los
cambios correspondientes en sus estructuras y sistemas internos.
3. Tal vez los empleados se resistan a asumir una orientación hacia el cliente y a utilizar la
información disponible. Los empleados encuentran más fácil seguir con el marketing
tradicional de transacciones que practicar la CRM. El marketing de bases de datos eficaz
requiere administrar y capacitar tanto a los empleados como a distribuidores y proveedores.
4. No todos los clientes desean sostener una relación con la compañía. Algunos clientes
pueden recelar de que la empresa recopile tanta información sobre ellos. Para evitarlo, las
empresas en línea deberían explicar sus políticas de privacidad y dar a los consumidores el
derecho a elegir que su información no sea almacenada. Los países europeos no ven
favorablemente el marketing de bases de datos y protegen la información privada de los
consumidores. La Unión Europea autorizó una ley que obstaculiza el crecimiento del marketing
de bases de datos en sus 28 países miembros.
5. Las suposiciones detrás de la CRM pueden no ser siempre verdaderas. Los clientes que
compran grandes volúmenes de mercancía son conscientes de su valor para la empresa y
pueden presionarla para obtener un servicio especial y/o descuentos, así que tal vez a la
organización no le resulte costoso atenderlos. Los clientes leales podrían sentirse celosos de la
atención que se brinda a otros clientes. Cuando eBay comenzó a tratar de conquistar a grandes
clientes corporativos como IBM, Disney y Sears, algunos negocios familiares que ayudaron a
construir la marca se sintieron abandonados. Además, los clientes leales no siempre son los
mejores embajadores de la marca. Un estudio encontró que los clientes con altas
puntuaciones en lealtad conductual, ya que compraban muchos de los productos de la
empresa, eran menos activos como promotores de boca en boca que otros con altas
puntuaciones en lealtad actitudinal, quienes expresaban un mayor compromiso con la
empresa.

Cuando un almacén de datos funciona bien, produce más de lo que cuesta, pero la información
debe estar en buenas condiciones y las relaciones descubiertas en los datos deben ser válidas y
aceptables para los consumidores.

Diseño de la fuerza de ventas

La forma original y más antigua del marketing directo es la visita de ventas en campo. Para
identificar a consumidores potenciales, convertirlos en clientes y hacer crecer el negocio, casi
todas las compañías industriales dependen en gran medida de una fuerza de ventas
profesional o contratan a representantes y agentes de los fabricantes. Muchas compañías que
producen bienes de consumo, como Allstate, Amway, Avon, Mary Kay, Merrill Lynch y
Tupperware, utilizan una fuerza de ventas directa.
Las empresas estadounidenses gastan más de un billón de dólares cada año en sus fuerzas de
ventas y en materiales para habilitarlas, un monto superior a cualquier otro método
promocional. En 2012, más del 10 por ciento del total de la fuerza laboral trabajó de tiempo
completo en tareas de ventas, tanto no lucrativas como lucrativas. Los hospitales y museos,
por ejemplo, organizan eventos de recaudación de fondos para atraer a benefactores y
solicitar donaciones. Al aseverar que la venta es la función primordial de cualquier compañía,
el fundador de Boston Beer, Jim Koch, hace notar: “Sin ventas, no hay negocio que
administrar”. Para muchas empresas, el rendimiento de su fuerza de ventas es crucial.

El fundador de Boston Beer, Jim Koch, cree firmemente que la función de ventas resulta
esencial para el éxito de su marca Samuel Adams.

SOBE John Bello, fundador de SoBe, la compañía fabricante de tés y jugos enriquecidos
nutricionalmente, otorga un gran crédito a su fuerza de ventas en el exitoso ascenso de la
marca. Bello afirma que la calidad superior y el esfuerzo consistente de ventas por parte de
150 vendedores que la compañía tenía en la cima de su éxito se dirigieron hacia una sencilla
meta: “SoBe ganó en las calles porque sus representantes de ventas estaban ahí con más
frecuencia y en mayor número que la competencia; además, estaban mucho más motivados”.
La fuerza de ventas de SoBe operaba en cada nivel de la cadena de distribución: en el nivel de
distribuidores, la comunicación constante dio a SoBe una presencia mucho mayor en
comparación con las otras marcas; en el nivel de las ventas, la mayor parte del personal de esa
área tenía fuertes relaciones personales con minoristas como 7-Eleven, Costco y Safeway y, en
el nivel de las tiendas individuales, el equipo de SoBe siempre estaba en el campo de trabajo
surtiendo los anaqueles, saliendo al paso con productos y colocando exhibidores en los puntos
de venta. De acuerdo con Bello, el éxito final en cualquier empresa depende de la labor de
ventas.

Aunque nadie cuestiona la importancia que tiene la fuerza de ventas en los programas de
marketing, las compañías son sensibles a los cada vez más altos costos que implica contar con
personal en esa área, incluyendo salarios, comisiones, bonos, gastos de viaje y prestaciones.
No sorprende que las empresas estén tratando de aumentar la productividad de la fuerza de
ventas a través de una mejor selección, capacitación, supervisión, motivación y remuneración
de sus integrantes.
El término representante de ventas abarca seis posiciones que corresponden a distintos tipos
de venta, los cuales se describen a continuación en orden ascendente de la creatividad que
requieren:

1. Distribuidor físico. Vendedor cuya tarea principal es la entrega de un producto (agua,

combustible, aceite).
2. Receptor de pedidos. Vendedor que actúa desde el interior de la empresa recibiendo
pedidos (detrás del mostrador) o desde el exterior con el propósito de levantar órdenes (por
ejemplo, comunicándose con los gerentes de supermercado).
3. Misionero. Vendedor que no tiene permitido levantar un pedido, pero de quien se espera
genere buena voluntad o capacite al usuario real o potencial (un ejemplo es el visitante médico
que representa a una compañía farmacéutica).
4. Técnico. Vendedor con un alto nivel de conocimiento técnico (por ejemplo, el vendedor de
ingeniería que es, sobre todo, consultor para las empresas clientes).
5. Generador de demanda. Vendedor que depende de métodos creativos para vender
productos tangibles (aspiradoras, cepillos de limpieza, productos para el hogar) o intangibles
(seguros, servicios publicitarios o educación).
6. Vendedor de soluciones. Vendedor que se especializa en resolver los problemas de los
clientes, para lo cual suele emplear un sistema de los productos o servicios de la compañía
(por ejemplo, sistemas de cómputo y de comunicación).

Los vendedores son el vínculo personal de la compañía con sus clientes. Al diseñar su fuerza de
ventas, una empresa debe determinar también sus objetivos, estrategia, estructura, tamaño y
la remuneración correspondiente (vea la figura 22.1).
Figura 22.1. Diseño de una fuerza de ventas

Diseño de la fuerza de ventas

Objetivos de la fuerza de ventas

Estrategia de la fuerza de ventas

Estructura de la fuerza de ventas

Tamaño de la fuerza de ventas

Remuneración de la fuerza de ventas

OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE LA FUERZA DE VENTAS

Los días en que la única misión de la fuerza de ventas era “vender, vender y vender” quedaron
atrás hace mucho tiempo. Los representantes de ventas necesitan saber cómo diagnosticar el
problema de un cliente y proponer una solución que ayude a mejorar su rentabilidad. Los
mejores vendedores van incluso más allá de los problemas expresados por el cliente, al
incorporar nuevos conocimientos al modelo de negocios de este último e identificar
necesidades no reconocidas y problemas no expresados.
Al realizar su trabajo, los vendedores llevan a cabo una o más tareas específicas:
Búsqueda de prospectos. Identificación de clientes potenciales o de oportunidades de venta.
Selección de clientes/prospectos. Decisión sobre cómo asignar su tiempo entre los clientes
actuales y los potenciales.
Comunicación. Comunicar la información sobre los productos y servicios de la compañía.
Venta. Acercamiento, presentación, respuesta a preguntas, manejo de objeciones y cierre de la
venta.
Servicio. Ofrecer diversos servicios a los clientes —asesorar sobre soluciones a sus problemas,
brindar asistencia técnica, realizar trámites de financiamiento, acelerar la entrega de
productos.
Recopilación de información. Llevar a cabo investigación de mercados y efectuar trabajo de
inteligencia.
Asignación. Decidir cuáles clientes recibirán suministros durante periodos de escasez de
productos.

Para tener un mejor manejo de los costos, casi todas las compañías eligen una fuerza de
ventas apalancada cuyos representantes se enfocan en vender los productos más complejos y
personalizados a las grandes cuentas; por otro lado, recurren a vendedores internos y a
pedidos en línea para realizar las ventas más sencillas. Los vendedores atienden menos
cuentas y se les recompensa por el crecimiento de las cuentas clave; la generación de
oportunidades de venta, la redacción de propuestas, el cumplimiento de pedidos y la asesoría
posterior a la venta son tareas que se delegan a otros. Esta estrategia es muy diferente de
aquella en la que se espera que los vendedores vendan a todas las cuentas posibles, una
debilidad común entre las fuerzas de ventas asignadas geográficamente.
Las empresas deben desplegar sus fuerzas de ventas de manera estratégica para que visiten a
los clientes correctos en el momento oportuno y en la forma adecuada, para que actúen como
“gerentes de cuenta” que desarrollan un contacto fructífero entre el personal encargado de
comprar y vender en las organizaciones. Las ventas exigen cada vez más trabajo en equipo y
apoyo de otras áreas, por ejemplo, de la alta dirección, en especial cuando están en juego
cuentas nacionales o ventas muy importantes; del personal técnico que brinda información y
servicio antes, durante y después de la adquisición del producto; de los representantes de
servicio al cliente, quienes proveen los servicios de instalación, mantenimiento y algunos otros,
y del personal administrativo integrado por analistas de ventas, asistentes y encargados de
enviar los pedidos.
Para mantener el enfoque en el mercado, los vendedores deberían saber cómo analizar datos
de ventas, medir el potencial del mercado, reunir información de inteligencia de mercado y
desarrollar estrategias y planes de marketing. Quienes ocupan los niveles más altos de la
administración de ventas necesitan contar con habilidades analíticas de marketing. Los
especialistas en marketing creen que las fuerzas de ventas son más eficaces en el largo plazo si
entienden y aprecian tanto el marketing como las ventas.
Con demasiada frecuencia, las áreas de marketing y ventas entran en conflicto: la fuerza de
ventas se queja de que marketing no genera suficientes oportunidades de negocio y los
especialistas en marketing se quejan de que la fuerza de ventas no capitaliza esas
oportunidades (vea la figura 22.2). Una mejor colaboración y comunicación entre las dos
funciones puede aumentar los ingresos y las utilidades.

Ventas: Necesito oportunidades de venta, pero marketing nunca me manda buenas

alternativas. ¿Cómo se supone que voy a obtener nuevos negocios si no hay buenas
oportunidades?
Marketing: Mandamos toneladas de oportunidades y sólo se quedan almacenadas en el
sistema. ¿Por qué ventas no visita a ninguno de esos clientes potenciales?
Ventas: No tengo nada nuevo para vender. ¿Qué hacen en marketing? ¿Por qué no pueden
dilucidar lo que los clientes desean antes de pasarnos el asunto a nosotros? ¿Por qué no nos
dan algo fácil de vender?
Marketing: ¿Por qué la gente de ventas no sale a vender mis nuevos programas? ¿Cómo
esperan que los clientes hagan pedidos si no hay contactos de venta?
Ventas: Mi personal pasa demasiado tiempo desempeñando tareas administrativas y papeleo.
Los necesito allá afuera, vendiendo.
Marketing: Necesitamos información para desarrollar nuevas ideas. ¿Cuánto les toma escribir
unas cuantas palabras? ¿Acaso no conocen a sus propios clientes?
Ventas: ¿Cómo voy a cumplir mi meta? Marketing es una pérdida de tiempo. Preferiría tener
más representantes de ventas.
Marketing: ¿Cómo voy a cumplir mi meta? El departamento de ventas no ayuda y no tengo
suficiente personal para hacerlo yo mismo.

| Fig. 22.2 |

Hipotético (y disfuncional) diálogo entre ventas y marketing

Fuente: Basado en una charla de Scott Sanderude y Jeff Standish, “Work Together, Win
Together: Resolving Misconceptions between Sales and Marketing”, reproducido en la
conferencia Marketing, Sales, and Customers del Marketing Science Institute, 7 de diciembre
de 2005.

El director de marketing de Ford, Jim Farley, cree que el hecho de que él esté a cargo tanto de
marketing como de ventas es sumamente benéfico para la compañía.

Jim Farley, director de marketing en Ford, afirma: “Lo mejor de mi trabajo en Ford es que estoy
a cargo tanto de marketing como de ventas”. Además, sostiene que es un error separar ambas
funciones asignándolas a distintas personas. Considera que los mejores vendedores en Ford
son una combinación entre solucionadores de problemas, que ayudan a explicar y personalizar
toda la sofisticada electrónica de un automóvil, y asistentes, que apoyan en todos los pasos del
complicado proceso de adquirir un vehículo. Para mejorar la comprensión mutua, Honeywell
envía a especialistas en marketing al área de ventas y viceversa cuando resulta pertinente;
además, los reúne en juntas a lo largo del año.
Una vez que la empresa elige su estrategia, podrá utilizar una fuerza de ventas directa o
contractual. Una fuerza de ventas directa (o de la compañía) está compuesta por empleados
de tiempo completo o parcial que trabajan exclusivamente para la organización. El personal de
ventas interno trabaja desde la oficina, recibiendo visitas de los compradores potenciales, en
tanto que el personal de ventas en campo viaja y visita a los clientes. Una fuerza de ventas
contractual está compuesta por representantes del fabricante, agentes de ventas e
intermediarios que reciben una comisión sobre sus ventas.

ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS

La estrategia de la fuerza de ventas también tiene implicaciones en su estructura. Una
empresa que vende una línea de productos a una sola industria con clientes en muchas
ubicaciones utilizará una estructura territorial. Una compañía que vende muchos productos a
diversos tipos de clientes podría necesitar una estructura por producto o por mercado.
Algunas organizaciones requieren estructuras más complejas y adoptan una combinación de
cuatro tipos de fuerza de ventas: 1) una fuerza de ventas asignada a grandes cuentas (vea más
adelante); 2) una fuerza de ventas geográfica que visita a miles de clientes en distintos
territorios; 3) una fuerza de ventas de distribuidores, que visita y asesora a los distribuidores, y
4) una fuerza de ventas interna que comercializa y toma pedidos en línea o vía telefónica.
Es preciso que las compañías establecidas revisen las estructuras de su fuerza de ventas a
medida que cambian las condiciones económicas y del mercado. SAS, vendedora de software
de inteligencia empresarial, reorganizó su fuerza de ventas en grupos adecuados para atender
industrias específicas con la finalidad de brindar servicio a clientes como la banca, los
intermediarios financieros y las aseguradoras; como resultado, sus ingresos aumentaron 14
por ciento. En la sección “Perspectiva de marketing: Administración de cuentas importantes”
se analiza una estructura especializada de la fuerza de ventas.

Perspectiva de marketing

Administración de cuentas importantes

Los especialistas en marketing acostumbran distinguir a las cuentas importantes (también
llamadas cuentas clave, cuentas nacionales, cuentas globales o cuentas de la casa) para
asegurarse de que reciban la atención que merecen. Esas cuentas representan a los clientes
más relevantes de la organización, los cuales suelen tener múltiples divisiones en muchas
ubicaciones, aunque se les ofrecen precios uniformes y un servicio coordinado para cada
ubicación. Por lo general, los gerentes encargados de ese tipo de cuentas se reportan ante el
gerente de ventas nacionales y supervisan a los representantes de ventas que visitan las
plantas de los clientes dentro de su territorio. La compañía promedio administra
aproximadamente 75 cuentas clave. Si una compañía tiene varias de éstas, probablemente
organice una división de administración de cuentas, donde el gerente especializado promedio
se hará cargo de nueve cuentas.
Casi siempre las cuentas clave son atendidas por un equipo interfuncional de administración
de cuentas estratégicas cuyos miembros se integran al desarrollo de nuevos productos, al
soporte técnico, a la cadena de suministro, a las actividades de marketing y a múltiples canales
de comunicación para cubrir todos los aspectos de la relación. Procter & Gamble tiene un
equipo de administración de cuentas estratégicas conformado por 300 empleados que
trabajan con Walmart en sus oficinas centrales ubicadas en Bentonville, Arkansas, y otros más
en los corporativos de Walmart en Europa, Asia y Latinoamérica. P&G reconoce que esta
relación le ahorra miles de millones de dólares.
La administración de grandes cuentas está en crecimiento. A medida que la concentración de
compradores aumenta como resultado de las fusiones y adquisiciones, menos compradores
son responsables de una mayor porción de las ventas. Muchos están centralizando sus
compras de ciertos artículos, con lo que obtienen mayor poder de negociación. A medida que
los productos se tornan más complejos, más grupos dentro de la organización compradora
participan en el proceso de compra. El vendedor típico, por sí solo, podría no tener la
habilidad, la autoridad o la cobertura suficientes como para vender eficazmente productos a
un gran comprador.
Al elegir sus cuentas clave, las compañías buscan clientes que compren en grandes volúmenes
(en especial, de los productos más redituables), que compren de manera centralizada, que
requieran un alto nivel de servicio en varias ubicaciones geográficas, que sean sensibles al
precio y que deseen desarrollar una relación de largo plazo. Los gerentes de grandes cuentas
actúan como puntos de contacto exclusivos; desarrollan y hacen crecer el negocio del cliente,
entienden sus procesos de decisión, identifican las oportunidades de agregar valor, proveen
inteligencia competitiva, negocian las ventas y organizan el servicio al cliente.
Muchas grandes cuentas buscan obtener valor agregado más que alguna ventaja en términos
de precio. Les importa más tener un punto único de contacto dedicado, facturación exclusiva,
garantías especiales, vínculos de intercambio electrónico de datos (EDI), prioridad en los
envíos, información anticipada, productos personalizados, mantenimiento eficaz, reparaciones
y un mejor servicio. No hay que olvidar el valor de la buena voluntad. Las relaciones personales
en las que se valora el negocio de las grandes cuentas y se muestra interés en su éxito
representan importantes razones para que el cliente siga siendo leal.

TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

Los representantes de ventas constituyen uno de los activos más productivos y costosos de la
compañía. Al aumentar su número, se incrementan tanto las ventas como los costos. Una vez
que la empresa determina el número de clientes a los que quiere llegar, puede utilizar un
enfoque de carga de trabajo para establecer el tamaño de la fuerza de ventas. Este método
consta de cinco pasos:
1. Agrupar a los clientes en clases, según su tamaño y de acuerdo con el volumen anual de
ventas.
2. Establecer la frecuencia deseable de visitas (el número por cuenta al año) para cada clase de
clientes.
3. Multiplicar el número de cuentas que haya en cada clase por la frecuencia correspondiente
para obtener la carga de trabajo total del país en cuanto al número de visitas de ventas por
año.
4. Determinar el número promedio de visitas que un representante de ventas puede hacer al
año.
5. Dividir el total de las visitas anuales requeridas entre el promedio de las visitas anuales
realizadas por un representante de ventas, con esto se obtiene el número de representantes
de ventas necesarios.
Suponga que la compañía calcula tener mil cuentas tipo A y dos mil cuentas tipo B. Las cuentas
tipo A requieren 36 visitas al año y las tipo B exigen 12, así que la empresa necesita una fuerza
de ventas que pueda realizar 60 mil visitas de ventas (36 000 + 24 000) al año. Si el
representante promedio de tiempo completo puede realizar mil visitas al año, la compañía
necesitará 60 representantes.

REMUNERACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

Para atraer a representantes de la mejor calidad, la compañía debe desarrollar un paquete de
remuneración atractivo. Los representantes de ventas desean regularidad en sus ingresos,
recompensas adicionales por un rendimiento superior al promedio y una paga justa por su
experiencia y antigüedad en el cargo. La dirección desea control, economía y sencillez. Algunos
de estos objetivos entrarán en conflicto. No sorprende que los planes de remuneración
muestren enormes divergencias de una industria a otra y hasta dentro de una misma industria.
La compañía debe cuantificar cuatro componentes de la remuneración de la fuerza de ventas.
La cantidad fija, esto es, un salario, satisface la necesidad de estabilidad en los ingresos. La
cantidad variable, ya sean comisiones, bonos o reparto de utilidades, sirve para estimular y
recompensar el esfuerzo. Los gastos de representación permiten que los representantes de
ventas cubran los gastos de viaje y entretenimiento. Las prestaciones, tales como vacaciones
pagadas, indemnizaciones por enfermedad o accidente, pensiones y seguro de vida y de gastos
médicos aportan seguridad y satisfacción en el empleo.
La remuneración fija es común en empleos donde la proporción entre responsabilidades no
relacionadas con las ventas y las que sí se relacionan es alta y en los que la tarea de ventas es
técnicamente compleja y requiere trabajo de equipo. La remuneración variable funciona mejor
cuando las ventas son cíclicas o dependen de la iniciativa individual. De las remuneraciones fija
y variable surgen tres tipos básicos de planes de remuneración: sólo salario, sólo comisiones y
una combinación de salario y comisiones. Una encuesta reveló que más de la mitad de los
representantes de ventas reciben 40 por ciento o más de su remuneración en pagos variables.
Los planes de sólo salario proveen un ingreso seguro, animan a los representantes a llevar a
cabo actividades que no tienen relación con las ventas y reducen el incentivo de surtir
mercancía en exceso a los clientes. Para la compañía, estos planes representan sencillez
administrativa y una baja rotación de personal. Cuando Microchip, la compañía de
semiconductores, eliminó las comisiones para sus vendedores, las ventas aumentaron. Los
planes de sólo comisión atraen
a quienes tienen mayor rendimiento, brindan mayor motivación, requieren menos supervisión
y controlan los costos de ventas. Por el lado negativo, dan prioridad a la obtención de la venta
por encima del cultivo de relaciones. Los planes combinados concentran los beneficios de
ambas modalidades y, al mismo tiempo, limitan sus desventajas.
Los planes que combinan las formas de pago fijo y variable vinculan la porción variable a una
gran variedad de metas estratégicas. Una tendencia actual elimina el énfasis en el volumen de
ventas en favor de la rentabilidad bruta, la satisfacción del cliente y su retención. Otras
empresas recompensan a sus representantes parcialmente sobre el rendimiento del equipo de
ventas, o sobre el de toda la empresa, lo que motiva a todo el personal a trabajar en conjunto
por el bien común.

Administración de la fuerza de ventas

Para administrar su fuerza de ventas, hay una diversidad de políticas y procedimientos que
sirven de guía a la empresa al reclutar, seleccionar, capacitar, supervisar, motivar y evaluar a
los representantes de ventas (vea la figura 22.3).

Fig. 22.3. Administración de la fuerza de ventas

Administración de la fuerza de ventas

Reclutamiento y selección de los representantes de ventas

Capacitación de los representantes de ventas

Supervisión de los representantes de ventas

Motivación de los representantes de ventas

Evaluación de los representantes de ventas

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE REPRESENTANTES.
En el centro de cualquier fuerza de ventas exitosa se encuentra el proceso de selección de
representantes eficaces. Una encuesta reveló que el 25 por ciento superior de la fuerza de
ventas es responsable del 52 por ciento de las ventas. Contratar a la gente equivocada es un
gran desperdicio. La rotación de personal promedio entre los representantes de ventas de
todas las industrias es casi del 20 por ciento. La rotación de personal ocasiona pérdida de
ventas, mayores gastos por tener que encontrar y capacitar al personal de reemplazo, y con
frecuencia más presión entre los vendedores en activo para compensar la falta de personal.
Los estudios han demostrado escasa relación entre el rendimiento de los vendedores, por un
lado, y las variables que los definen —como antecedentes y experiencia, estatus actual, estilo
de vida, actitud, personalidad y habilidades—, por el otro. En el área de ventas, los factores de
predicción del alto desempeño más eficaces son las pruebas compuestas y los centros de
evaluación que simulan el entorno de trabajo de manera que los solicitantes puedan ser
evaluados en un ambiente similar a aquél en el cual trabajarían.
Aunque las puntuaciones de las pruebas formales son sólo un elemento a considerar dentro de
un conjunto que incluye características personales, referencias, historial laboral y reacciones
de los entrevistadores, compañías como IBM, Prudential y Procter & Gamble les otorgan un
gran peso. Gillette asegura que las pruebas han disminuido la rotación de personal y que las
puntuaciones se correlacionan bien con el progreso de los nuevos representantes.

CAPACITACIÓN Y SUPERVISIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS. Los clientes de hoy

esperan que los vendedores tengan un profundo conocimiento del producto, que aporten
ideas para mejorar las operaciones y que sean eficaces y confiables. Estas demandas requieren
que las compañías hagan una inversión mucho mayor en la capacitación de su fuerza de
ventas.
Los nuevos representantes podrían recibir capacitación durante un periodo que dure unas
cuantas semanas o varios meses. La mediana del periodo de capacitación es de 28 semanas en
las compañías de productos industriales, de 12 en las de servicios y de cuatro en las empresas
de productos de consumo. El tiempo de capacitación varía en función de la complejidad de la
tarea de ventas y del tipo de proceso de contratación. Continuamente surgen nuevos métodos
de capacitación, como el uso del aprendizaje programado, el aprendizaje a distancia y
mediante videos. Algunas compañías utilizan juegos de roles y capacitación sobre empatía y
sensibilidad para ayudar a los representantes a identificarse con las situaciones y motivaciones
de los clientes.
Los representantes cuya remuneración se basa primordialmente en comisiones, por lo general,
reciben menos supervisión. Quienes son asalariados y deben atender cuentas definidas son los
que tienen mayor probabilidad de recibir supervisión sustancial. En las ventas multinivel, como
las que realizan Avon, Sara Lee, Virgin y otras organizaciones, los distribuidores independientes
también están a cargo de que su propia fuerza de ventas comercialice los productos de la
compañía. A estos contratistas o representantes independientes se les paga una comisión no
solamente por sus propias ventas, sino también por las de aquéllos a quienes contratan y
capacitan.

Avon fue pionera en las ventas multinivel al contratar a mujeres como representantes para
vender productos a otras mujeres.

PRODUCTIVIDAD DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS. ¿Cuántas visitas debería realizar cada

año la compañía a una cuenta específica? Algunas investigaciones sugieren que los
representantes de ventas actuales dedican demasiado tiempo vendiendo a cuentas más
pequeñas y menos redituables, en vez de enfocarse en las cuentas más grandes y más
productivas.
NORMAS PARA LAS VISITAS A CLIENTES POTENCIALES. Si se les deja a su libre albedrío, muchos
representantes dedicarán la mayor parte de su tiempo a sus clientes actuales que representan
montos conocidos. Después de todo, los representantes pueden depender de ellos para
obtener utilidades, mientras que un cliente potencial podría terminar por no hacer ninguna
aportación. Por ello, las compañías suelen especificar cuánto tiempo deberán dedicar los
representantes a buscar nuevas cuentas. Spector Freight desea que sus representantes pasen
25 por ciento del tiempo buscando clientes potenciales y que dejen de hacerlo después de tres
visitas infructuosas. Algunas compañías dependen de su fuerza de ventas misionera para
despertar interés y abrir nuevas cuentas.

USO EFICAZ DEL TIEMPO DE VENTAS. En el curso de un día, los representantes de ventas
dedican tiempo a planear, desplazarse, esperar, vender y realizar tareas administrativas (como
escribir informes y expedir facturas, asistir a juntas de ventas y hablar con otros empleados de
la compañía sobre producción, entrega, facturación y desempeño del área). No sorprende que
la venta cara a cara se lleve tan poco como ¡el 29 por ciento del tiempo total de trabajo!43 Los
mejores representantes de ventas administran su tiempo de manera eficiente. El análisis de
tiempo y deberes y el desglose de las actividades por horas les ayudan a entender cómo
administran su tiempo y cómo podrían incrementar su productividad.
Las compañías constantemente tratan de mejorar la productividad de la fuerza de ventas. Para
reducir los costos, disminuir las demandas de tiempo en su fuerza de ventas externa y
apalancar las innovaciones tecnológicas, muchas compañías han aumentado la dimensión y las
responsabilidades de sus fuerzas de ventas internas.
Las ventas realizadas por personal que trabaja internamente son menos costosas y crecen más
rápido que las ventas interpersonales. Cada contacto realizado por un vendedor interno podría
costar a la compañía entre $25 y $30, en comparación con un costo de entre $300 y $500 en el
caso de un miembro del personal de campo a quien hay que pagar gastos de desplazamiento.
El software de reuniones virtuales como WebEx, herramientas de comunicación como Skype y
sitios de social media como LinkedIn, Facebook y Twitter facilitan la labor de ventas, ya que
sólo habrá necesidad de sostener unas cuantas reuniones cara a cara, o tal vez ninguna. Y los
vendedores internos ni siquiera necesitan estar en la oficina —un creciente porcentaje ya
trabaja desde casa.
La fuerza de ventas interna libera a los representantes externos para que dediquen más
tiempo a vender productos a los clientes con cuentas importantes, a identificar grandes
clientes potenciales para convertirlos en compradores y a obtener más pedidos de recompra
sin modificaciones y ventas por contrato entre comprador y vendedor. Los vendedores
internos pasan más tiempo revisando el inventario, dando seguimiento a los pedidos y
llamando por teléfono a clientes con cuentas más pequeñas. Por lo general, se les paga sobre
una base de salario, o bien, de salario más un bono.

TECNOLOGÍA DE VENTAS. El vendedor actual realmente se ha vuelto electrónico. Ahora no sólo

se transfiere con mayor velocidad la información de ventas y del inventario, sino que también
existen sistemas específicos de apoyo a las decisiones basados en equipos informáticos para
los gerentes y representantes de ventas. Gracias a las computadoras portátiles y tabletas, los
vendedores tienen acceso en línea a los antecedentes de los clientes y pueden utilizar cartas
de ventas escritas previamente, transmitir pedidos y resolver problemas de servicio al cliente
en el momento, así como enviar muestras, folletos y otros materiales a los clientes.
Una de las herramientas electrónicas más valiosas para el representante de ventas es el sitio
web de la compañía, ya que ayuda a definir la relación de esta última con las cuentas
individuales y a identificar aquellas cuyo negocio requiera una visita de ventas; también
permite conocer de primera instancia a quienes se presenten a sí mismos como clientes
potenciales, establecer contacto con el vendedor e incluso recibir el pedido inicial.
Los social media son otra valiosa herramienta digital de ventas. Las redes sociales son útiles en
la tarea inicial de buscar clientes potenciales y evaluarlos, pero también en la fase final que
implica entablar relaciones y administrarlas. Cuando un representante de ventas de negocio a
negocio para la compañía PGi, dedicada a organizar reuniones virtuales, monitoreaba los tuits
emitidos en relación con esa industria utilizando palabras clave, observó que alguien de una
compañía expresó su insatisfacción con las “conferencias web”. El representante de ventas se
puso en contacto con el director general de la compañía, logró convencerlo rápidamente de
los méritos de los productos de PGi y consiguió firmar un acuerdo en el lapso de unas cuantas
horas.

MOTIVACIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS.

La mayoría de los representantes de ventas, en especial aquellos que trabajan en campo y
enfrentan desafíos todos los días, requieren que se les anime mediante incentivos especiales.
Muchos especialistas en marketing creen que cuanto más intensa sea la motivación del
vendedor, mayores serán su esfuerzo y el desempeño, las recompensas y la satisfacción; todos
estos factores, a la vez, refuerzan aún más la motivación.

RECOMPENSAS INTRÍNSECAS Y EXTRÍNSECAS. Las compañías refuerzan las recompensas

intrínsecas y extrínsecas de todo tipo. Cierta investigación encontró que la recompensa con
más alto valor es la paga, seguida por los ascensos, el desarrollo personal y la sensación de
logro. Las menos valoradas eran tener la simpatía de los demás y obtener respeto, seguridad y
reconocimiento. En otras palabras, los vendedores están muy motivados por la paga, así como
por la oportunidad de salir adelante y satisfacer sus necesidades intrínsecas, y podrían estar
menos motivados por los halagos y la seguridad. Algunas empresas organizan concursos de
ventas para aumentar el esfuerzo de sus representantes.
Incluso podría ser necesario variar los planes de remuneración, dependiendo del tipo de
personal de ventas: estrellas, vendedores base y rezagados. Las estrellas se benefician de que
no existan límites superiores sobre las comisiones, de las comisiones adicionales por rebasar
las cuotas de ventas y de las estructuras de precios que permiten que haya múltiples
ganadores. Los vendedores base se benefician tanto de las metas establecidas para varios
niveles que sirven como peldaños para el logro, como de los concursos de ventas con premios
que varían en naturaleza y valor. Los rezagados responden a los bonos trimestrales
sustanciosos y a la presión social.

CUOTAS DE VENTAS. Muchas compañías fijan cuotas anuales de ventas —desarrolladas a partir
del plan de marketing— en términos de cifras de ventas, volumen de unidades, márgenes de
ganancias, esfuerzo o actividad de venta o tipo de producto. La remuneración suele estar
vinculada con el grado de cumplimiento de la cuota. La compañía primero elabora un
pronóstico de ventas que se convierte en la base para planear la producción, las dimensiones
de la fuerza laboral y los requerimientos financieros. Luego, la dirección establece las cuotas
para territorios y regiones, las cuales, normalmente, rebasan el pronóstico de ventas para
alentar a los gerentes y vendedores a mejorar su desempeño. De esa forma, incluso si no
logran cumplir con sus cuotas, la compañía podría alcanzar su pronóstico de ventas.
El sentido común indica que las utilidades llegan a su máximo punto cuando los representantes
de ventas se enfocan en los productos más importantes y más redituables. Los representantes
tienen escasa probabilidad de cumplir sus cuotas para determinados artículos ya existentes
cuando la compañía lanza varios productos nuevos al mismo tiempo. La compañía tendrá que
expandir su fuerza de ventas para comercializar los nuevos productos.
La fijación de cuotas de ventas podría generar problemas. Si la compañía establece cuotas
bajas y los representantes de ventas las alcanzan fácilmente, les habrá pagado de más. Si
sobreestima el potencial de ventas, a los vendedores les costará mucho trabajo cumplir sus
cuotas y se frustrarán o renunciarán. Otra desventaja es que las cuotas pueden impulsar a los
representantes a obtener tantos negocios como sea posible, a menudo dejando de lado la
responsabilidad de ofrecer servicio. En ese caso, la compañía obtiene resultados en el corto
plazo a costa de la satisfacción a largo plazo del cliente. Por esas razones, algunas compañías
están dejando de establecer cuotas de ventas. Incluso la competitiva Oracle ha cambiado su
enfoque respecto a la remuneración por ventas.

ORACLE Al ver que sus ventas declinaban y sus clientes se quejaban, Oracle, la segunda
empresa de software más grande del mundo, decidió reformar su departamento de ventas y
sus prácticas en esa área. Sus capacidades en rápida expansión —con diversas aplicaciones
para las áreas de recursos humanos, administración de la cadena de suministro y
Administración de las relaciones con el cliente— implicaban la imposibilidad de que un solo
representante se hiciera cargo de la venta de todos los productos Oracle a ciertos clientes. La
reorganización permitió que los representantes se especializaran en unos cuantos productos
específicos. Para moderar la reputación de excesivamente agresiva que tenía su fuerza de
ventas, Oracle cambió la estructura de comisiones de un rango de 2 a 12 por ciento por uno
más estrecho de 4 a 6 por ciento y adoptó directrices sobre cómo “jugar amablemente” con los
canales, además creó las figuras de vendedores independientes de software (ISV),
distribuidores, integradores y revendedores de valor agregado (VAR). Seis principios instruían
al personal de ventas para que identificara y trabajara con socios en las cuentas, respetando
las posiciones y el valor que éstas añaden para, de esa forma, atender las opiniones de sus
asociados en el sentido de que Oracle debería ser más predecible y confiable.

EVALUACIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS.

Hemos descrito los aspectos de prealimentación (feed-forward) relacionados con la
supervisión de ventas —de qué forma comunica la dirección lo que los representantes de
ventas deberían hacer y cómo los motiva a hacerlo—. Pero si se quiere tener una buena
prealimentación, es indispensable contar con una retroalimentación adecuada, lo que implica
obtener información regular acerca de los representantes para evaluar su desempeño.

FUENTES DE INFORMACIÓN. La fuente de información más importante acerca de los

representantes son los informes de ventas. Información adicional proviene de la observación
personal, de los informes del vendedor, de cartas y quejas del cliente, de encuestas aplicadas a
los consumidores y de conversaciones con otros representantes.
Los informes de ventas se clasifican en planes de actividades e informes de resultados de
actividades. El mejor ejemplo de los primeros es el plan de trabajo de los vendedores, que
éstos entregan con una semana o un mes de anticipación, y en el que se describen las rutas y
visitas planeadas durante el periodo en cuestión. Este informe obliga a los representantes de
ventas a planear y programar los horarios de sus actividades y a informar a la gerencia dónde
se encuentran. Provee una base para comparar sus planes con sus logros o su capacidad de
“planear su trabajo y trabajar en su plan”.
Muchas compañías requieren que los representantes desarrollen un plan territorial anual de
marketing en el que describan su programa para abrir nuevas cuentas y aumentar el negocio
de las existentes. Los gerentes de ventas estudian esos planes, hacen sugerencias y los utilizan
para establecer las cuotas de ventas. Los representantes de ventas escriben sus actividades
realizadas en los informes de visitas. También entregan informes de gastos, informes de
nuevos negocios y de negocios que se perdieron e informes sobre los negocios locales y las
condiciones económicas.
Todos estos informes proveen datos en bruto, a partir de los cuales los gerentes de ventas
pueden extraer indicadores clave del rendimiento de ventas, a saber: 1) número promedio de
visitas de ventas por representante cada día, 2) tiempo promedio de la visita de ventas por
contacto, 3) ingreso promedio por visita de ventas, 4) costo promedio por visita de ventas, 5)
costo de prestaciones por visita de ventas, 6) porcentaje de pedidos por cada 100 visitas de
ventas, 7) número de nuevos clientes por periodo, 8) número de clientes perdidos por periodo
y 9) costo de la fuerza de ventas como porcentaje de las ventas totales.

EVALUACIÓN FORMAL. Los informes de la fuerza de ventas, junto con otras observaciones,
aportan la materia prima de la evaluación. Un tipo de evaluación compara el desempeño
pasado con el actual. En la tabla 22.1 se presenta un ejemplo.
El gerente de ventas puede obtener buena información acerca de su representante John Smith
a partir de esa tabla. Las ventas totales aumentaron cada año (línea 3). Esto no
necesariamente quiere decir que Smith esté haciendo un mejor trabajo. El desglose de
productos indica que ha sido capaz de impulsar las ventas del producto B más que las del
producto A (líneas 1 y 2), aunque el producto A es más redituable para la compañía. Según sus
cuotas para ambos productos (líneas 4 y 5), Smith podría estar incrementando las ventas del
producto B a costa del producto A. Aunque el representante aumentó sus ventas totales en
$1100 entre 2013 y 2014 (línea 3), las ganancias brutas sobre las ventas totales en realidad
disminuyeron en $580 (línea 8).
La cifra de gastos de ventas (línea 9) registra un aumento constante, aunque el gasto total
como porcentaje de las ventas totales parece estar bajo control (línea 10). La tendencia
ascendente en el gasto total no parece estar justificada por algún aumento en el número de
visitas (línea 11), aunque podría estar relacionada con el éxito en la adquisición de nuevos
clientes (línea 14). Tal vez al buscar nuevos clientes, el representante está descuidando a sus
clientes actuales, como indica la tendencia ascendente en el número anual de cuentas
perdidas (línea 15).
Las últimas dos líneas muestran el nivel y la tendencia de las ventas y las utilidades brutas por
cliente. Estas cifras se vuelven más significativas cuando se comparan con los promedios
generales de la compañía. Si la utilidad bruta promedio por cliente de Smith es menor que el
promedio de la compañía, podría ser un indicador de que se está concentrando en los clientes
equivocados o que no dedica suficiente tiempo a cada cliente. Una revisión del número anual
de visitas (línea 11) indica que podría estar realizando menos visitas que el vendedor
promedio. Si las distancias a recorrer en su territorio son similares a las de otros territorios, tal
vez el representante no esté dedicando la jornada completa al trabajo o su desempeño sea
deficiente al planear las ventas y el trazado de las rutas, o quizá dedique demasiado tiempo a
ciertas cuentas.

TABLA 22.1 Formato de evaluación del desempeño de los representantes de ventas

Territorio: Región central representante de ventas: John Smith

2011
2012
2013
2014
1. Ventas netas del producto A $251 300 $253 200 $270 000 $263 100
2. Ventas netas del producto B 423 200 439 200 553 900 561 900
3. Ventas netas totales 674 500 692 400 823 900 825 000
4. Porcentaje de cuota del producto A 95.6 92.0 88.0 84.7
5. Porcentaje de cuota del producto B 120.4 122.3 134.9 130.8
6. Utilidades brutas del producto A $50 260 $50 640 $54 000 $52
620
7. Utilidades brutas del producto B 42 320 43 920 55 390 56 190
8. Utilidades brutas totales 92 580 94 560 109 390 108 810
9. Gastos de ventas $10 200 $11 100 $11 600 $13 200
10. Gastos de ventas en relación con ventas totales (%) 1.5 1.6 1.4 1.6
11. Número de visitas 1 675 1 700 1 680 1 660
12. Costo por visita $6.09 $6.53 $6.90 $7.95
13. Número promedio de clientes 320 24 328 334
14. Número de clientes nuevos 13 14 15 20
15. Número de clientes perdidos 8 10 11 14
16. Ventas promedio por cliente $2 108 $2 137 $2 512 $2 470
17. Utilidades brutas promedio por cliente $289 $292 $334 $326

Incluso cuando el representante es eficaz en generar ventas, los clientes podrían no calificar
bien a ese vendedor. Su éxito podría derivarse de que los vendedores de la competencia son
aún menos competentes, de que el producto del representante sea mejor o de que siempre
encuentra nuevos clientes para reemplazar a aquellos que se han alejado porque les
desagrada su desempeño. Los gerentes pueden recopilar las opiniones de los clientes acerca
del vendedor, del producto y del servicio mediante cuestionarios enviados por correo o a
través de llamadas telefónicas. Los representantes de ventas pueden analizar el éxito o fracaso
de una visita de ventas y entender cómo podrían mejorar sus probabilidades en visitas
posteriores. Su desempeño podría estar relacionado con factores internos (esfuerzo,
capacidad y estrategia) y/o factores externos (tareas y suerte).

Principios de las ventas personales.

La venta personal es un arte antiguo. Sin embargo, en la actualidad los vendedores eficaces
tienen algo más que puro instinto. Ahora las compañías gastan cientos de millones de dólares
cada año para capacitarlos en métodos de análisis y de administración de clientes y así
transformarlos de personas pasivas que levantan pedidos en individuos activos que obtienen
pedidos. A los representantes se les enseña el método SPIN (por las siglas de situación,
problema, implicación, necesidad) para forjar relaciones de largo plazo formulando preguntas
como las siguientes a los clientes potenciales:

1. Preguntas de situación. Inquieren sobre hechos o exploran la situación actual del

comprador. Por ejemplo: “¿Qué sistema está utilizando para la emisión de facturas a sus
clientes?”.
2. Preguntas de problemas. Indagan sobre problemas, dificultades e insatisfacciones que
experimenta el comprador.
Por ejemplo: “¿Qué parte del sistema causa errores?”.
3. Preguntas de implicación. Pretenden esclarecer las consecuencias o los efectos de los
problemas, las dificultades y las insatisfacciones de un comprador. Por ejemplo: “¿Cómo afecta
este problema la productividad de su personal?”.
4. Preguntas de necesidad-recompensa. Buscan averiguar cuál es el valor o la utilidad de una
solución propuesta. Por ejemplo: “¿Cuánto ahorraría usted si nuestra empresa pudiera
ayudarle a reducir los errores en 80 por ciento?”.

Casi todos los programas de capacitación de ventas concuerdan en identificar los pasos
esenciales en cualquier proceso de ventas eficaz. Dichos pasos se mencionan en la figura 22.4 y
después se analiza su aplicación a las ventas industriales. Observe que la aplicación de estas
prácticas de ventas puede variar en diferentes partes del mundo. Pfizer realiza ventas en
Latinoamérica de manera distinta que en Norteamérica.

LOS SEIS PASOS.

Fig. 22.4. Pasos esenciales de la venta eficaz.

Identificación y evaluación de prospectos

Aproximación inicial

Presentación y demostración

Superación de objeciones

Cierre

Seguimiento y mantenimiento

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE CLIENTES POTENCIALES El primer paso de la venta consiste

en identificar y calificar o evaluar a los prospectos. Cada vez más compañías se están haciendo
responsables de encontrar y evaluar oportunidades para que los vendedores puedan utilizar su
valioso tiempo en hacer lo que mejor hacen: vender. IBM califica a los clientes potenciales de
acuerdo con el sistema BANT (por las siglas en inglés derivadas de Budget, Authority, Need y
Timeline): ¿El cliente tiene el presupuesto (budget), la autoridad para comprar, una necesidad
imperiosa por el producto o servicio y el tiempo requerido para ajustarse al plazo de entrega?
En la actualidad, los especialistas en marketing van más allá del método BANT, volviendo cada
vez más compleja su búsqueda de prospectos calificados. Infer, una empresa de software,
utiliza 150 diferentes señales —incluyendo a docenas de fuentes de datos en línea— para
evaluar clientes potenciales. Empleando información tan diversa como las prácticas de
contratación que utilizan los prospectos, su tablero de ofertas laborales y los tuits de clientes y
empleados, el software de la compañía clasifica a los clientes potenciales como valiosos o no
para recibir una visita o una oferta.

APROXIMACIÓN INICIAL El vendedor debe saber tanto como sea posible sobre la compañía
que califica como un cliente potencial (lo que necesita, quién interviene en la decisión de
compra) y sus compradores (características personales y estilos de compra). ¿Cómo se lleva a
cabo el proceso de compra en esa compañía? ¿Cómo está estructurado dicho proceso?
Muchos departamentos de compras de las empresas más grandes han sido elevados de
categoría para convertirlos en departamentos de suministros estratégicos con prácticas más
profesionales. Las compras centralizadas podrían favorecer el hecho de tener proveedores de
mayores dimensiones, capaces de satisfacer todas las necesidades de la empresa. Al mismo
tiempo, algunas compañías también descentralizan las compras en el caso de artículos más
pequeños, como las cafeteras, los artículos de oficina y otros productos básicos de bajo costo.
El representante de ventas debe entender plenamente el proceso de compra en términos de
quién, cuándo, dónde, cómo y por qué para poder fijar los objetivos de sus visitas: evaluar al
cliente potencial, obtener información o hacer una venta inmediata. Otra tarea consiste en
elegir el mejor medio de contacto: una visita personal, una llamada telefónica, un mensaje de
correo electrónico o una carta. El enfoque correcto resulta crucial, puesto que se ha vuelto
cada vez más difícil para los representantes de ventas entrar a las oficinas de los agentes de
compras, los médicos y otros clientes que tienen poco tiempo pero que disponen de internet.
Por último, el vendedor debería planear una estrategia general de ventas para la cuenta.

Pfizer, el gigante farmacéutico, vende sus marcas de medicamentos de manera diferente en

distintas partes del mundo.

PRESENTACIÓN Y DEMOSTRACIÓN. El vendedor cuenta la “historia” del producto al

comprador, exponiéndole sus características, ventajas, beneficios y valor (FABV, por las siglas
en inglés derivadas de Features, Advantages, Benefits y Value). Las características describen las
particularidades físicas de una oferta de mercado, como la velocidad de procesamiento de un
chip o su capacidad de memoria. Las ventajas describen las razones por las que las
características colocan al cliente en una posición favorable. Los beneficios describen las
ventajas económicas, técnicas, de servicio y sociales que brinda el producto. El valor describe
el mérito de la oferta (por lo general en términos monetarios).
Los vendedores suelen dedicar demasiado tiempo a describir las características del producto
(orientación al producto) y muy poco a destacar sus beneficios y valor (orientación al cliente),
sobre todo cuando tratan de vender productos individualizados o de precios altos en mercados
sumamente competitivos. El discurso dirigido a un cliente potencial debe ser muy relevante,
atractivo y persuasivo, ya que siempre habrá otra compañía esperando para quedarse con el
negocio.

SUPERACIÓN DE OBJECIONES. Por lo regular, los clientes plantean objeciones. La resistencia

psicológica incluye la resistencia a la interferencia, la preferencia por fuentes de suministro
establecidas o por ciertas marcas, la apatía, la renuencia a abandonar algo, asociaciones
desagradables creadas por el representante de ventas, ideas preconcebidas, desagrado por la
toma de decisiones y una actitud neurótica hacia el dinero. La resistencia lógica implica
objeciones al precio, a los horarios de entrega o a las características del producto o de la
compañía.
Para manejar tales objeciones, el vendedor debe mantener un enfoque positivo, pedir al
comprador que clarifique la objeción, formular preguntas de tal manera que el comprador
termine por rebatir su propia objeción, negar la validez de la objeción o convertirla en una
razón para comprar. Aunque el precio a menudo es el asunto que más se negocia —en especial
durante las épocas de austeridad—, también surgen otras cuestiones, como el tiempo de
duración del contrato, la calidad de los bienes y servicios ofrecidos, el volumen de compras, la
seguridad del producto, la responsabilidad por el financiamiento, la toma de riesgos, la
promoción y la propiedad.
En ocasiones los vendedores ceden con demasiada facilidad cuando los clientes exigen un
descuento. Una compañía reconoció el problema cuando los ingresos por ventas subieron 25
por ciento, pero las utilidades se mantuvieron en el mismo nivel. La empresa decidió capacitar
de nuevo a su personal de ventas para “vender el precio”, en vez de “vender a través del
precio”. Entregó a los vendedores mayor información sobre el historial de ventas de cada
cliente y sobre su comportamiento. Además, les brindó capacitación para reconocer
oportunidades de agregar valor antes que oportunidades de reducir el precio. Como resultado,
los ingresos de ventas de la compañía aumentaron, igual que sus márgenes de ganancia.

CIERRE. Los signos de cierre por parte del comprador incluyen acciones físicas, afirmaciones o
comentarios y preguntas. Los representantes pueden solicitar el pedido, recapitular los puntos
de acuerdo, ofrecerse a levantar por escrito el pedido, preguntar si el comprador desea A o B,
ayudar a que el comprador tome decisiones menores, como el color o el tamaño, o indicar lo
que el comprador perderá si no hace el pedido en ese momento. El vendedor puede ofrecer
incentivos específicos para cerrar, como un servicio adicional, una cantidad extra o un
obsequio.
Si el cliente continúa sin ceder, quizás el vendedor no esté actuando con el ejecutivo correcto;
una persona de mayor jerarquía tal vez tenga la autoridad requerida. Tal vez el vendedor
también necesita encontrar otras maneras de reforzar el valor de la oferta y aliviar las
presiones financieras o de otro tipo a las que se enfrente el cliente.

SEGUIMIENTO Y MANTENIMIENTO. Las labores de seguimiento y mantenimiento son

necesarias para asegurar la satisfacción del cliente y su permanencia con la compañía.
Inmediatamente después del cierre, el vendedor debe afianzar cualquier detalle necesario
sobre tiempo de entrega, términos de compra y otros asuntos importantes para el cliente. El
vendedor debe programar una llamada de seguimiento después de la entrega para cerciorarse
de que la instalación sea adecuada, de que se den las instrucciones y el servicio convenidos,
pero también para detectar cualquier problema, dar seguridad al comprador acerca del interés
del vendedor y reducir cualquier disonancia cognitiva. Por último, el vendedor deberá
desarrollar un plan de mantenimiento y crecimiento para la cuenta.

MARKETING DE RELACIONES.
Los principios de la venta personal y la negociación están muy orientados a las transacciones
ya que su propósito es cerrar una venta específica. Sin embargo, en muchos casos la compañía
no busca una venta inmediata, sino una relación de largo plazo entre proveedor y cliente. Los
clientes actuales prefieren proveedores que puedan vender y entregar un conjunto coordinado
de productos y servicios en múltiples ubicaciones, que resuelvan problemas con rapidez en
distintos lugares y que sean capaces de trabajar de manera estrecha con equipos del cliente
para mejorar los productos y los procesos.
Los vendedores que trabajan con clientes clave no deben limitarse a entrar en contacto por
correo electrónico o vía telefónica sólo cuando creen que los clientes están dispuestos a hacer
nuevos pedidos. Deben llamarlos o visitarlos en otras ocasiones y hacerles sugerencias útiles
sobre su negocio para crear valor. Deben monitorear las cuentas clave, conocer los problemas
de sus clientes y estar listos para atenderlos de varias maneras, adaptándose y respondiendo a
diferentes necesidades y situaciones que se les presenten.

El marketing de relaciones no siempre resulta muy eficaz, pero cuando es la estrategia correcta
y se implementa adecuadamente, la organización se enfocará en la administración de sus
clientes tanto como en la administración de sus productos.

Resumen.

1. El marketing directo es un sistema de marketing interactivo que utiliza uno o más medios
para provocar una respuesta medible o una transacción en cualquier ubicación. El marketing
directo, en especial el marketing electrónico, está experimentando un crecimiento explosivo.
2. Los especialistas en marketing directo planean las campañas determinando objetivos,
mercados meta, clientes potenciales, ofertas y precios. A continuación, realizan pruebas y
establecen mediciones para determinar el éxito de la campaña.
3. Los principales canales para el marketing directo incluyen la venta cara a cara, el correo
directo, marketing por catálogo, telemarketing, televisión interactiva, quioscos, sitios web y
dispositivos móviles.
4. La administración de las relaciones con el cliente a menudo requiere conformar una base de
datos de clientes y realizar minería de datos para detectar tendencias, segmentos y
necesidades individuales. También existe un número significativo de riesgos, de manera que
los especialistas en marketing deben proceder con cautela.
5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del marketing de bases de datos?
6. Los vendedores fungen como vínculo entre la compañía y sus clientes. El representante de
ventas es la empresa para muchos de sus clientes, y es él quien lleva a su compañía la
información necesaria sobre los consumidores.
7. El diseño de la fuerza de ventas requiere elegir objetivos, estrategia, estructura, tamaño y
remuneración para ese equipo de trabajo. Los objetivos incluyen identificación de clientes
potenciales, selección del público meta, comunicación, venta, servicio, recopilación de
información y asignación. Para determinar la estrategia es necesario elegir la mezcla más eficaz
de enfoques de ventas. Elegir la estructura de la fuerza de ventas implica dividir los territorios
por zonas geográficas, productos o mercados (o alguna combinación de éstos). Para calcular
qué tan grande debe ser la fuerza de ventas, la empresa determina la carga de trabajo total y
cuántas horas (y por consiguiente cuántos vendedores) se necesitarán para realizar la labor de
ventas. La remuneración de la fuerza de ventas implica determinar los tipos de salario,
comisiones, bonos, cuentas de gastos y prestaciones que se otorgarán y cuánto peso se
debería otorgar a la satisfacción del cliente para determinar la remuneración total.
8. Existen cinco pasos para administrar la fuerza de ventas: 1) reclutar y seleccionar a los
representantes de ventas; 2) capacitar a los representantes en técnicas de ventas y en relación
con productos, políticas y orientación hacia la satisfacción del cliente; 3) supervisar a la fuerza
de ventas y ayudar a los representantes a utilizar su tiempo de manera eficaz; 4) motivar a la
fuerza de ventas y equilibrar cuotas, recompensas monetarias y motivadores complementarios
y 5) evaluar el desempeño individual y grupal de los vendedores.
9. Los vendedores eficaces están capacitados en los métodos de análisis y administración de
los clientes, así como en el arte de la venta profesional. Ningún enfoque único funciona de
manera óptima en todas las circunstancias, pero casi todos los capacitadores están de acuerdo
en que la venta es un proceso de seis pasos: identificación y evaluación de clientes potenciales,
aproximación inicial, presentación y demostración, superación de objeciones, cierre y
seguimiento y mantenimiento.

Aplicaciones.

Debate de marketing.

¿Los grandes vendedores nacen o se hacen?

Cierta polémica relacionada con las ventas tiene que ver con el impacto de la capacitación y de
la selección en el desarrollo de una fuerza de ventas eficaz. Algunos observadores sostienen
que los mejores vendedores tienen características innatas que los predisponen a vender y que
son eficaces debido a su personalidad y a las habilidades interpersonales desarrolladas a lo
largo de su vida. Otros argumentan que la aplicación de técnicas de vanguardia en materia de
ventas puede lograr que prácticamente todo mundo se convierta en un vendedor estrella.

Asuma una posición: La clave para desarrollar una fuerza de ventas eficaz es la selección versus
La clave para desarrollar una fuerza de ventas eficaz es la capacitación.

Análisis de marketing.

Papel del vendedor.

Piense en la última vez que entró a una tienda para hacer una compra relevante. ¿Qué tan
importante fue el vendedor en la decisión que usted tomó? ¿Qué le agradó o desagradó de la
manera de proceder del vendedor?

Marketing de excelencia.

Progressive.
Progressive Corporation se encuentra entre los más grandes proveedores estadounidenses de
seguros para automóviles, motocicletas, botes y vehículos recreacionales (casas rodantes). La
compañía fue fundada en 1937 y actualmente se le considera como una de las más
innovadoras en la industria. Desde el principio, su filosofía ha consistido en un peculiar
enfoque de los seguros de automóviles “que ninguna otra compañía posee”.
Progressive atrae a nuevos clientes por medio de sus ofertas y servicios únicos. Por ejemplo,
fue la primera compañía aseguradora en ofrecer un servicio desde el automóvil para reclamar
el pago del seguro, un servicio de atención las 24 horas del día y tarifas reducidas para
conductores de bajo riesgo. En 1994, introdujo el servicio de compra de seguros basado en
comparación de tarifas, alentando a los clientes a llamar al número 800-AUTO-PRO (ahora 800-
PROGRESSIVE) para recibir una cotización de Progressive, pero también cotizaciones de tres
compañías competidoras. La aseguradora extendió ese servicio cuando lanzó su sistema de
comparación de tarifas por internet. También fue la primera compañía de seguros en ofrecer
un vehículo de respuesta inmediata (IRV, por sus siglas en inglés), un vehículo especial para
llevar a profesionales capacitados a cualquier lugar donde los clientes lo necesitaran,
incluyendo el lugar del accidente. En la actualidad, Progressive tiene miles de IRV localizados
en todo el territorio de Estados Unidos.
La industria de los seguros ha cambiado mucho con el paso de los años conforme los
consumidores han aumentado su nivel de conocimiento y se han vuelto más conscientes de los
costos, al tiempo que tienen menos probabilidades de recurrir a los servicios de un agente
durante el proceso de compra. Jonathan Beamer, líder de estrategia de marketing e
innovación en Progressive, explicó así la estrategia de medios de la aseguradora: “Como
compañía, siempre hemos creído que los clientes deberían ser capaces de interactuar con
nosotros en el canal que ellos elijan. En el pasado, eso significaba la vía telefónica, en línea o a
través de un agente. Los social media constituyen otro canal para que los clientes se involucren
con nuestra marca”. La compañía posee una red de 35 mil agentes independientes, pero
también da a los clientes la oportunidad de interactuar con ella a través de internet o de
dispositivos móviles. Además, ofrece a los consumidores varias opciones para solicitar el pago
de su seguro. Los titulares de la póliza pueden llevar su vehículo dañado al centro de servicio
Progressive, o bien, pueden llamar a la compañía para que les brinde asistencia en el camino y
les resuelva problemas como neumáticos desinflados, incluso para que les proporcione los
servicios de un cerrajero cuando dejan las llaves dentro del automóvil.
En años recientes, los consumidores han respondido positivamente a las campañas de
marketing de Progressive gracias a Flo, el personaje icónico de la compañía, una empleada
poco convencional y ocurrente, vestida con uniforme blanco y un delantal con el logotipo de la
compañía. Los comerciales de Flo a menudo tienen lugar en una gran tienda de seguros
imaginaria y están dirigidos a los consumidores

que están considerando adquirir una nueva póliza o cambiar de aseguradora. La compañía
descubrió que recurrir a una persona para representar a la marca ayuda a que los
consumidores visualicen el acto intangible de comprar y vender un seguro como si fuera
tangible. Sus anuncios también presentan con frecuencia un enorme paquete “de seguros” de
colores blanco y azul para reforzar una vez más la idea de que Progressive vende algo concreto
y no abstracto. En todos los comerciales, Flo se desvía de su camino para ayudar a los clientes
y sus negocios. El personaje trabaja junto con plomeros, arrastra arbustos junto con jardineros
y encuentra automóviles y conductores varados en el camino en medio de una copiosa lluvia.
Flo, sus paquetes de seguros y los centros de Progressive han ayudado a diferenciar a la
compañía dentro de una industria caracterizada por una fuerte competencia.
Actualmente, Flo es uno de los iconos publicitarios más reconocidos y, como explica Jeff
Charney, el director de marketing de la aseguradora: “Flo ha hecho de nosotros un nombre
familiar”. Sin embargo, el equipo de marketing de Progressive cuida de mantener al personaje
moderno y relevante. Flo aparece en todo tipo de pantallas, incluyendo los televisores, las
computadoras, dispositivos móviles y teléfonos inteligentes, pero también está presente en
videojuegos, como Sims Social, y en videos animados de YouTube; incluso creó su propia
página de Facebook (donde tiene millones de seguidores). El marketing de la compañía
también ha ganado varios premios, incluyendo el “Brand Genius: Marketer of the year Award”,
que le otorgó la revista Adweek en 2011, y el Effie por su marketing eficaz.
Progressive ha experimentado un crecimiento impresionante en las últimas dos décadas
gracias a sus innovadoras y accesibles soluciones de seguros y a sus campañas de marketing
directo. Entre 1996 y 2005, creció cada año 17 por ciento en promedio, al pasar de $3400
millones a $14 000 millones en ese lapso. En 2013, expidió 17 300 millones de pólizas y obtuvo
ingresos por $18 200 millones.

Preguntas
1. ¿Qué ha hecho Progressive con el paso de los años para atraer a nuevos clientes de
seguros?

2. Analice la campaña de marketing directo de Progressive, la cual gira en torno al personaje

de Flo.
¿Por qué cree usted que tiene tanta resonancia entre los consumidores?

3. ¿Qué más debería hacer Progressive para asegurar su permanencia como la número uno en
la mente de los consumidores en medio de la competitiva industria de los seguros?

Marketing de excelencia.

Victoria’s Secret.
Victoria’s Secret es el minorista de lencería más grande de Estados Unidos. Roy Raymond
fundó la compañía en 1977 porque pensaba que los minoristas ofrecían solamente “anaqueles
atiborrados de batas de baño y camisones de nailon con feos estampados florales”. En 1982,
Raymond vendió la compañía a Leslie Wexner, creador de Limited Stores Inc., por $1 millón. En
ese tiempo, Victoria’s Secret se había expandido a cuatro tiendas y al negocio de venta por
catálogo. La compañía no era rentable, pero Wexner evocó su atractivo inicial: “No había
lencería erótica; sin embargo, había lencería muy sensual, y no he visto nada como ello en
Estados Unidos”. Aunque Wexner no sabía nada de lencería en ese entonces, identificó la
oportunidad de ver el mercado bajo una nueva luz. Él mismo explica: “La mayoría de las
mujeres que yo conocía usaban ropa interior la mayor parte del tiempo, y pensaba que ellas
estarían dispuestas a usar lencería la mayor parte del tiempo, pero que no había tiendas
especializadas donde la pudieran comprar. Pensé que yo podría desarrollar productos y
precios de venta que tuvieran una base más amplia de clientes; podría ser algo grandioso”.
De hecho, durante la década de 1970 y los primeros años de la de 1980, el mercado ofrecía a
las mujeres muy pocas opciones para comprar lencería. Por un lado, podían comprar ropa
interior de algodón de las marcas Fruit of the Loom, Hanes o Jockey en paquetes de tres pares,
como sucedía con la ropa interior para hombres. Las tiendas departamentales ofrecían muy
poco en términos de diseño y estilo. Y la lencería de encaje sólo se podía encontrar en tiendas
como Frederick’s de Hollywood, cuyos productos se consideraban provocativos e inadecuados
para el uso diario; además, a menudo era penoso acudir a la tienda para adquirirlos.
Wexner realizó varios pasos para modernizar a Victoria’s Secret. Primero, se dio cuenta de que
la compañía debería dirigirse a las consumidoras que compran ropa para sí mismas, no a los
hombres que compran ropa para alguien más. Como resultado, Victoria’s Secret lanzó una
gama de nuevos productos en colores, telas y diseños elegantes y de buen gusto que hacían
sentir a las mujeres sensuales y glamorosas. La compañía se enfocó en la consistencia de
ajuste, lo que ayudó a crear lealtad entre las consumidoras; al mismo tiempo, las tiendas se
reorganizaron para atraerlas. Por ejemplo, tanto los exhibidores de sostenes como los
vestidores se colocaron en la parte posterior de las tiendas para dar mayor privacidad.
Después, Wexner reforzó la imagen de estilo y sofisticación de la marca evocando una
apariencia europea en todas las tiendas y en los catálogos. Estos últimos indicaban una falsa
dirección en Londres (en realidad, las oficinas centrales de la compañía se ubican en Columbus,
Ohio), mientras que las fachadas de las tiendas tenían un aire inglés del siglo XIX; el ambiente
de las tiendas se completaba con suave música clásica y con detalles de estilo romántico. En un
lapso de cinco años, Victoria’s Secret se expandió a partir de unas cuantas tiendas hasta 346
establecimientos; el negocio de venta por catálogo también creció.
El negocio de venta por catálogo de Victoria’s Secret se considera uno de los más exitosos en la
industria minorista. Cuando Wexner compró la compañía en 1982, la producción y distribución
de un solo ejemplar del catálogo tenía un considerable costo de $3. Su base de datos de
clientes creció significativamente en los siguientes 20 años; en 1998 alcanzó la cifra de 400
millones de envíos. En la actualidad, Victoria’s Secret gasta aproximadamente $220 millones
cada año y envía 390 millones de catálogos a todo el mundo. Su negocio por catálogo tiene
tanto éxito porque cumple varias cosas que una tienda minorista es incapaz de ofrecer. Y lo
más importante, los catálogos permiten que las consumidoras puedan hojearlos y comprar
lencería en la comodidad y privacidad de su hogar. Para adaptarse a ellas, Victoria’s Secret
recibe pedidos vía telefónica las 24 horas del día. Antes de la era de internet, esto constituyó
una clave fundamental para el éxito de la compañía. Los catálogos también brindan la
oportunidad de extender y probar diferentes ofertas de productos, incluyendo trajes de baño,
suéteres y vestidos.
Otro hito en la estrategia de marketing de Victoria’s Secret fue su cambio para incluir eventos
de moda con supermodelos y comerciales de televisión en la década de 1990. En 1999, su
candente anuncio de 30 segundos transmitido durante el Super Bowl dio por resultado
millones de visitas al sitio web de la compañía. Cada año, más millones de espectadores
sintonizan el programa para ver a las supermodelos más famosas del mundo, incluyendo a las
Victoria’s Secret Angels, pavoneándose por la pasarela en lencería salpicada con diamantes,
usando tacones altos y las alas de ángel que se han convertido en distintivas de la compañía.
Erika Maschmeyer, analista en Robert W. Baird & Co., explica que el programa de televisión
“es esencialmente un comercial de una hora de duración […] Hay muchos lugares para
comprar ropa íntima, pero no hay otro lugar que tenga una connotación de marca tan fuerte y
creo que el programa de moda es definitivamente una parte de ello”.
Victoria’s Secret ha logrado lo que ninguna otra compañía: tomó un producto íntimo y lo volvió
elegante, de moda, aceptable y accesible por medio de un marketing directo perfectamente
expresado. La compañía se expandió recientemente con el lanzamiento de Pink, una línea de
lencería dirigida a mujeres de 15 a 22 años. La intención es que las consumidoras de Pink sigan
siendo leales a la marca Victoria’s Secret conforme vayan madurando.
En la actualidad, Victoria’s Secret vende sus productos por medio de atractivos catálogos, a
través de su sitio web y en más de 1075 tiendas ubicadas, sobre todo, en centros comerciales
de Estados Unidos, Canadá y Reino Unido. Las ventas anuales alcanzaron $6000 millones en
2013 y el negocio continúa en ascenso fabricando lencería de moda y elegante para mujeres
de todas las edades.

Preguntas

1. ¿Por qué Victoria’s Secret tiene tanto éxito? ¿De qué forma llega a su público meta?

2. ¿Cuáles considera que son los principales desafíos que enfrenta Victoria’s Secret?

3. ¿Qué sigue para Victoria’s Secret? ¿De qué manera la compañía logra crecer?
Parte 8.

Administración de un marketing responsable para el éxito a largo plazo

Capítulo 23 Administración de una organización de marketing holístico para el largo plazo

En este capítulo responderemos las siguientes preguntas

1. ¿Cuáles son las tendencias más importantes en las prácticas de marketing?

2. ¿Cuáles son las claves para desarrollar un marketing interno eficaz?
3. ¿Qué pueden hacer las compañías para ser socialmente responsables?
4. ¿De qué herramientas disponen las compañías para monitorear y mejorar sus actividades de
marketing?
5. ¿Qué necesitan hacer las compañías para tener éxito en el futuro?

Las preocupaciones en torno al ambiente tienen impacto en todo lo que hace Patagonia, el
proveedor de ropa y equipo para actividades al aire libre, lo cual conduce a ¡una publicidad
poco convencional!

23 Administración de una organización de marketing holístico para el largo plazo.

Para que una marca tenga un crecimiento saludable a largo plazo, se requiere que especialistas
en marketing holístico participen en múltiples actividades de marketing cuidadosamente
planeadas e interconectadas, pero también es indispensable satisfacer un amplio conjunto de
elementos y objetivos. Las compañías, además, deben considerar los diversos efectos de sus
acciones en el corto y el largo plazos. La responsabilidad social corporativa y la sustentabilidad
se han convertido en prioridades para muchas empresas. Algunas aceptan plenamente esta
concepción de la cultura corporativa.

Patagonia, el fabricante de ropa y equipo de gran calidad para actividades al aire libre, siempre
ha colocado os asuntos ambientales en el corazón de todo lo que hace. Yvon Chouinard,
fundador de la compañía y autor el libro The Responsible Company, promueve activamente
una economía posconsumerista en la que los ienes “tienen elevada calidad y son reciclables y
susceptibles de reparación”. Bajo el liderazgo de Chouinard, Patagonia incluso publicó un
anuncio de página completa en el New York Times con el título “No compre esta chaqueta”.
Debajo de una fotografía de la chaqueta R2 del minorista aparecía un texto donde se explicaba
que, a pesar de sus muchas características positivas —“poliéster 60 por ciento reciclable, altos
estándares de manufactura y durabilidad excepcional”—, la prenda aún implicaba muchos
costos ambientales (ya que se utilizaban 135 litros de agua y se emitían 10 kilos de dióxido de
carbono durante su proceso de producción). El anuncio concluía promoviendo la Common
Threads Initiative y solicitaba a los consumidores emprender cinco acciones: 1) reducir (sus
compras); 2) reparar (lo que sea posible); 3) reutilizar (lo que tienen); 4) reciclar (todo lo
demás) e 5) imaginar (un mundo sustentable). Con ventas anuales por $575 millones, la
compañía Patagonia no cotiza en el mercado bursátil y siempre está tratando de encontrar las
mejores soluciones ambientales para todo lo que hace y fabrica; por ejemplo, ofrecer los
primeros trajes para buceo elaborados con un material de origen vegetal como una alternativa
al neopreno.

Marcas como Ben & Jerry’s, Odwalla, Stonyfield Farm, Whole Foods y Seventh Generation han
adoptado filosofías y prácticas similares. Para que el marketing holístico tenga éxito, es
necesario implementar un marketing de relaciones eficaz, un marketing integrado, un
marketing interno y un marketing de desempeño. En este capítulo consideraremos el
marketing interno y el de desempeño, así como la manera de ejercerlos con responsabilidad.
Comenzaremos por examinar los cambios en las prácticas de marketing de las compañías en la
actualidad.

Tendencias en las prácticas de marketing

Con fenómenos como la globalización, la liberalización, la fragmentación de los mercados, el

empowerment de los consumidores, las preocupaciones ambientales y todos los notables
avances en la tecnología de las comunicaciones, el mundo sin duda se ha convertido en un
lugar muy diferente para los especialistas en marketing. La tabla 23.1 lista algunos de los
cambios más importantes en la realidad del marketing.
Al implementar todos esos cambios en las prácticas de negocios y de marketing, las compañías
también enfrentan dilemas éticos y tienen que hacer compensaciones sorprendentes.
Probablemente los consumidores valoren la comodidad, pero ¿cómo pueden justificar la
existencia de productos desechables o la fabricación de empaques en un mundo que trata de
reducir al mínimo los desechos? Las crecientes aspiraciones materiales pueden desafiar la
necesidad de garantizar la sustentabilidad. Las compañías inteligentes están utilizando la
creatividad para diseñar sus productos teniendo en mente asuntos como la eficiencia de
energía, la huella de carbono, la toxicidad y la disminución de los desechos. Y han tenido cierto
éxito.

TABLA 23.1 Cambios importantes en las prácticas de negocios y de marketing

Reingeniería. Formación de equipos que se proponen administrar los procesos de generación

de valor para los clientes y eliminar las barreras entre departamentos.
Subcontratación (outsourcing). Compra de un mayor número de bienes y servicios a
proveedores externos nacionales o extranjeros.
Benchmarking. Análisis de las “empresas con mejores prácticas” para elevar el nivel del
desempeño.
Asociación con proveedores. Mayor colaboración con un menor número de proveedores, pero
que agregan más valor.
Asociación con clientes. Colaboración más estrecha con los clientes para agregar valor a las
operaciones de la compañía.
Fusiones. Adquisiciones de empresas o fusiones en industrias similares o complementarias
para lograr mayor alcance y economías de escala.
Globalización. Esfuerzos cada vez mayores para “pensar a escala global” y “actuar a nivel
local”.
Tendencia a la horizontalidad. Reducción del número de niveles de la organización para
acercarse más a los clientes.
Enfoque. Identificación de los clientes y negocios más redituables para concentrarse en ellos.
Justificación. Mayor responsabilidad a partir de la medición, el análisis y la documentación de
los efectos de las acciones de marketing.
Aceleración. Diseño de la organización y establecimiento de procesos que respondan más
rápidamente a los cambios del entorno.
Empowering. Implica motivar y facultar al personal para generar más ideas y tomar más
iniciativas.
Ampliación. Considerar los intereses de los clientes, empleados, accionistas y otros
participantes en las actividades de la compañía.
Monitoreo. Seguimiento de lo que se dice en línea y en otros lugares y estudio de los clientes,
competidores y demás participantes con la finalidad de mejorar las prácticas empresariales.
Descubrimiento. Uso de la minería de datos y otros métodos analíticos para desarrollar un
conocimiento profundo de los clientes y de su comportamiento.
PRIUS DE TOYOTA Algunos expertos en automóviles se burlaron cuando Toyota pronosticó que
vendería 300 mil vehículos en los cinco años posteriores al lanzamiento de su sedán híbrido
Prius —que funciona con energía eléctrica y gasolina— en 2001. Sin embargo, se
sorprendieron cuando en 2004 el Prius ya tenía una lista de espera de seis meses. La fórmula
ganadora de Toyota consta de varios elementos: un potente motor eléctrico y la capacidad de
cambiar rápidamente de una fuente de energía a otra —lo que da como resultado un
rendimiento superior a los 23 km por litro tanto en la ciudad como en carretera— teniendo la
amplitud y potencia de un sedán familiar y un diseño y una apariencia ecológicos, todo por un
poco más de $20 000. A algunos consumidores también les gusta el hecho de que el diseño
distintivo del Prius les permite hacer visible su compromiso con el ambiente. ¿Cuál es la
lección? Los productos funcionalmente exitosos que los consumidores consideran buenos para
el medio ambiente pueden representar opciones muy tentadoras. Tanto en 2012 como en
2013, Consumer Reports calificó al Prius de Toyota como la marca que ofrece el mejor valor
total por cada dólar del precio de un automóvil. En la actualidad, Toyota cuenta con vehículos
híbridos en toda su línea de automóviles y los fabricantes estadounidenses están siguiendo su
ejemplo.

Hoy más que nunca, los especialistas en marketing deben pensar de manera holística y utilizar
soluciones creativas del tipo ganar-ganar para equilibrar las demandas conflictivas. Deben
desarrollar programas de marketing totalmente integrados y establecer relaciones
significativas con diversos elementos. Tendrán que hacer todo lo correcto dentro de su
compañía y considerar las consecuencias más amplias de sus acciones en el mercado, temas de
los que hablaremos a continuación.

Marketing interno

Tradicionalmente, los especialistas en marketing han desempeñado el papel de intermediarios

encargados de entender las necesidades de los clientes y transmitir su voz a las distintas áreas
funcionales de la compañía. Sin embargo, en las empresas en red, todas las áreas funcionales
tienen la capacidad de interactuar directamente con los clientes. El departamento de
marketing ya no es el único que tiene relación con los consumidores; en lugar de ello, su
función actual consiste en integrar todos los procesos orientados a los clientes para que éstos
puedan ver una sola cara y escuchar una sola voz cuando interactúen con la empresa.
El marketing interno requiere que todos aquellos que integran la organización acepten los
conceptos y las metas de marketing y participen en la selección, generación y comunicación de
valor para el cliente. Sólo cuando todos los empleados toman conciencia de que su trabajo
consiste en crear, servir y satisfacer a los clientes, la empresa se convierte en un
comercializador eficaz. La sección “Apuntes de marketing: Características de los
departamentos de la compañía que verdaderamente están orientados al cliente” presenta una
herramienta para determinar cuáles departamentos de una organización se concentran en el
cliente.

Apuntes de marketing

Características de los departamentos de la compañía que verdaderamente están orientados al

cliente

Investigación y desarrollo

Dedican tiempo a reunirse con los clientes y escuchar sus problemas.

Aceptan de buen grado la participación del departamento de marketing, del de producción y
de otros departamentos en cada nuevo proyecto.
Hacen benchmarking de los productos de la competencia y siempre buscan “las mejores”
soluciones.
Toman en cuenta las reacciones y sugerencias de los clientes a medida que el proyecto avanza.
Mejoran y depuran el producto de manera continua en función de la retroalimentación del
mercado.

Compras

Buscan de manera proactiva los mejores proveedores, en lugar de limitarse a trabajar con
aquellos que desean hacer negocios con la compañía.
Establecen relaciones de largo plazo con unos cuantos proveedores que ofrecen un alto nivel
de calidad y son confiables.
No sacrifican la calidad por ahorrar dinero.

Producción

Invitan a los clientes a visitar y conocer sus plantas.

Visitan las fábricas de los clientes para ver cómo utilizan los productos de la compañía.
Están dispuestos a trabajar tiempo extra para cumplir con los plazos de entrega acordados.
Siempre buscan maneras de producir los bienes más rápidamente, a menor costo y con menos
consecuencias ambientales adversas.
Mejoran continuamente la calidad de los productos buscando que estén libres de defectos.
“Personalizan” los productos para satisfacer los requerimientos de los clientes siempre que
pueda hacerse de manera redituable.

Marketing

Analizan las necesidades y los deseos de los clientes en segmentos de mercado bien definidos.
Distribuyen los esfuerzos de marketing de acuerdo con el potencial de utilidades a largo plazo
de los segmentos meta.
Desarrollan ofertas con posibilidades de éxito para cada segmento meta.
Evalúan de manera continua la imagen de la empresa tanto como la satisfacción y lealtad del
cliente.
Trabajan permanentemente en la recopilación y evaluación de ideas para desarrollar nuevos
productos, mejorar los ya
existentes y ofrecer servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.
Influyen en todos los departamentos y empleados de la compañía para que orienten su
pensamiento y sus prácticas hacia el cliente.

Ventas

Adquieren conocimiento especializado sobre el sector industrial del cliente.

Se esmeran en ofrecer al cliente “la mejor solución”, pero sólo hacen promesas que pueden
cumplir.
Transmiten las ideas y necesidades de los clientes a los encargados del desarrollo de
productos.
Atienden a los mismos clientes durante largos periodos.

Logística
Establecen altos estándares en cuanto a tiempo de entrega y los cumplen de manera
consistente.
Operan un departamento de servicio al cliente caracterizado por su pericia y trato amable que
es capaz de responder preguntas, manejar quejas y resolver problemas en forma satisfactoria y
oportuna.
Contabilidad

Preparan informes periódicos de rentabilidad por producto, segmentos de mercado, territorios

de ventas, tamaño de pedidos y clientes individuales.
Elaboran facturas de acuerdo con las necesidades de los clientes y responden a sus peticiones
de manera rápida y cortés.

Finanzas

Comprenden y apoyan las inversiones en marketing (por ejemplo, en publicidad corporativa)

que generan la preferencia y lealtad de los clientes a largo plazo.

Relaciones públicas

Son capaces de elaborar un paquete a la medida de los requerimientos financieros de los

clientes.
Toman decisiones rápidas con base en la solvencia de los clientes.
Difunden información favorable sobre la compañía y controlan los daños que pudieran
ocasionar las noticias desfavorables.
Actúan como clientes internos y defensores públicos para mejorar las políticas y prácticas de la
empresa.

Otros empleados que interactúan con el cliente

Son competentes, corteses, entusiastas, dignos de credibilidad, confiables y receptivos.

A continuación veremos cómo se organizan los departamentos de marketing, cómo pueden

colaborar de manera eficaz con otras áreas y de qué medios disponen las compañías para
fomentar una cultura de marketing creativo dentro de toda la organización.

ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING

Los departamentos de marketing modernos se pueden organizar en diferentes formas que en

ocasiones se traslapan: por funciones, por zonas geográficas, por producto o marca, por
mercado o a manera de matriz.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La manera más común de organizar el departamento de

marketing consiste en que todos los especialistas funcionales dependan de un vicepresidente
de marketing que coordine sus actividades. En la figura 23.1 se consideran cinco especialistas;
en otros casos, los especialistas podrían ser un gerente de servicio al cliente, un gerente de
planeación de marketing, un gerente de logística de marketing, un gerente de marketing
directo y un gerente de marketing digital.
La principal ventaja de una organización funcional de marketing radica en su sencillez
administrativa. Sin embargo, mantener relaciones de trabajo armónicas entre los
departamentos en ocasiones resulta ser todo un desafío. Este tipo de organización también
puede dar lugar a una planeación inadecuada a medida que aumenta el número de productos
y de mercados y cada grupo funcional compite por presupuesto y estatus. Por eso, el
vicepresidente de marketing tendrá que sopesar constantemente las demandas que entran en
competencia y hacer frente al difícil problema de coordinación que tiene en sus manos.

ORGANIZACIÓN GEOGRÁFICA Las compañías que operan en un mercado nacional suelen

organizar su fuerza de ventas (y en ocasiones también su marketing) en áreas geográficas. Es
posible que el gerente nacional de ventas supervise a cuatro gerentes regionales, cada uno de
los cuales supervisa a seis gerentes de zona y éstos, a su vez, supervisan cada quien a ocho
gerentes de ventas de distrito que, por su parte, deben estar al tanto del trabajo de 10
vendedores cada uno.
Algunas empresas están incorporando a especialistas de área (gerentes de marketing
regionales o locales), cuya función consiste en apoyar las actividades de ventas en mercados
de gran volumen. Por ejemplo, suponga que uno de esos mercados es el condado de Miami-
Dade, en el estado de Florida, donde casi dos tercios de los hogares son de origen hispano.
El especialista de Miami debe conocer perfectamente a los consumidores de la zona y estar al
tanto de la composición del mercado para poder ayudar a los gerentes de marketing de las
oficinas centrales a ajustar la mezcla de marketing para esa ciudad y a elaborar planes de venta
anuales y de largo plazo que permitan comercializar todos los productos de la compañía en
Miami. Algunas compañías se ven obligadas a desarrollar planes de marketing diferentes para
distintas partes de un país porque el desarrollo de la marca tal vez difiera de una región a otra,
como se explicó en el capítulo 8.

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS O MARCAS Las compañías que fabrican diversos productos o
marcas suelen adoptar una organización basada en la administración por productos (o por
marcas). Este tipo de organización no sustituye a la funcional sino que, más bien, constituye
otro nivel de administración. Un gerente de producto supervisa a los gerentes de categoría
quienes, a su vez, supervisan a los gerentes de marca o de producto específicos.
La organización basada en la administración por productos es adecuada cuando los bienes que
elabora la compañía son muy diferentes entre sí, o cuando son tantos que la capacidad
administrativa de una organización funcional se ve rebasada. Este tipo de organización se
caracteriza a veces como un sistema de centro y rayos: el gerente de marca o de producto se
encuentra, en sentido figurado, en el centro, de donde parten los rayos que conducen a los
diferentes departamentos y representan las relaciones de trabajo (vea la figura 23.2). El
gerente podría:

xxxxx

La organización basada en la administración por productos permite que el gerente de cada

producto se concentre en el desarrollo de un programa de marketing eficaz en términos de
costos y que reaccione más rápidamente al lanzamiento de nuevos productos en el mercado;
también asegura que las marcas más débiles de la compañía cuenten con un defensor. Sin
embargo, esto conlleva también algunas desventajas:

xxxxx

planeación de corto plazo e impide desarrollar fortalezas a largo plazo.

Fig. 23.1. Organización funcional

Vicepresidente de marketing

Gerente de dirección de marketing

Gerente de publicidad y promoción de ventas

Gerente de ventas

Gerente de investigación de mercados

Gerente de nuevos productos

Fig. 23.2. Interacciones del gerente de producto

Gerente de marca y/o de producto

Agencia de publicidad

Medios de comunicación

Servicios de promoción

Empacado

Compras

Publicidad

Fuerza de ventas

Investigación de mercados

Departamento legal

Departamento fiscal

Investigación y desarrollo

Manufactura y distribución

xxxxxxx

Una segunda alternativa para la organización basada en la administración por productos

consiste en crear equipos de producto con distintas estructuras: vertical, triangular y
horizontal (vea la figura 23.3). Los enfoques de equipos de producto triangular y horizontal
permiten que cada marca principal sea dirigida por un equipo de administración de activos de
la marca (BAMT, por sus siglas en inglés) integrado por representantes clave de las funciones
relacionadas con el desempeño de la marca. La compañía cuenta con varios BAMT que
informan periódicamente a un comité integrado por los directores de equipo quienes, a su vez,
le reportan a un director de marca. Esto difiere bastante de la forma en que las marcas se han
manejado tradicionalmente.

Fig. 23.3. Tres tipos de equipos de producto

GP
GAP
AP
(a) Estructura vertical de equipo de producto

GP
I
C
(b) Estructura triangular de equipo de producto

GP
I
C
V
D
F
In
(c) Estructura horizontal de equipo de producto

GP = gerente de producto
GAP = gerente asociado de producto
AP = asistente de producto
I = investigador de mercados
C = especialista en comunicación
V = gerente de ventas
D = especialista en distribución
F = especialista en finanzas y contabilidad
In = ingeniero

Una tercera alternativa es eliminar los puestos de gerentes de producto de escasa relevancia y
asignar dos o más productos a cada uno de los gerentes restantes. Esto es posible si dos o más
productos cubren un conjunto de necesidades similares. Una compañía de cosméticos no
necesita tener un gerente para cada uno de sus productos, puesto que todos los cosméticos
responden a la misma necesidad: la belleza. Una empresa de artículos para el cuidado personal
sí requiere diferentes gerentes, de manera que uno se ocupe de los remedios contra el dolor
de cabeza, otro de la pasta dental, uno más del jabón de baño y otro del champú, ya que todos
esos productos difieren en uso y atractivo.
En una cuarta alternativa, la administración por categorías, la compañía se enfoca en
categorías de producto para administrar sus marcas. Tanto Procter & Gamble (P&G), una
empresa pionera del sistema de administración de marcas, como otras grandes organizaciones
de productos envasados han cambiado al sistema de administración por categorías, y lo mismo
han hecho compañías que no están en el canal de provisiones básicas. El cambio de Diageo a la
administración por categorías se interpretó como una manera de administrar mejor el
desarrollo de marcas de calidad superior. También ayudó a la empresa a lidiar con los
problemas de marcas con bajo desempeño.
P&G adujo una serie de ventajas para justificar su cambio al sistema de administración por
categorías. Al fomentar la competencia interna entre los gerentes de marca, el sistema
tradicional de administración de marcas creó fuertes incentivos para sobresalir, pero también
alentó la competencia interna por los recursos y, por consiguiente, generó una falta de
coordinación. El nuevo esquema fue diseñado para garantizar que todas las categorías tuvieran
los recursos adecuados.
Otro argumento a favor de la administración por categorías es la creciente importancia del
comercio minorista, el cual concibe la rentabilidad en términos de categorías de productos.
P&G consideró que tenía sentido manejar líneas de productos similares. Los minoristas y las
cadenas regionales de comestibles, como Walmart y Dominick’s, adoptaron la administración
por categorías como un medio para definir el papel estratégico de una categoría de producto
dentro de la tienda, así como para manejar la logística, el papel de los productos de marca
privada y el equilibrio que debe buscarse entre variedad de productos y la duplicación
ineficiente de productos.
De hecho, para algunas empresas de productos envasados, la administración por categorías ha
evolucionado hasta tomar la forma de administración de espacios de exhibición y abarca varias
categorías relacionadas que suelen compartir una sección de los supermercados y las tiendas
de comestibles. El yogur Yoplait de General Mills ha funcionado como si fuera un asesor de
categoría en el pasillo de lácteos de 24 minoristas importantes al aumentar el espacio base
para yogures de 1.2 a 2.5 m; como resultado, las ventas de ese producto se incrementaron en
9 por ciento, en tanto que las ventas de la categoría de productos lácteos aumentaron 13 por
ciento en todo el territorio estadounidense.

Las ventas en el pasillo de lácteos se incrementaron cuando los especialistas en marketing del
yogur Yoplait, de General Mills, se convirtieron en asesores de diversos minoristas
importantes.

ORGANIZACIÓN POR ADMINISTRACIÓN DE MERCADOS. Canon vende impresoras a los

mercados de consumidores, a compañías y a organismos gubernamentales. Nippon Steel
vende acero a las industrias de ferrocarriles, de la construcción y de servicios públicos. Cuando
los clientes pertenecen a grupos diferentes, con preferencias y prácticas de compra distintas,
es recomendable adoptar una organización por administración de mercados. En este caso, los
gerentes de mercado supervisan a varios gerentes de desarrollo de mercado, especialistas de
mercado o especialistas en el sector industrial, y recurren a sus servicios funcionales a medida
que van necesitándolos. Los gerentes de los mercados importantes incluso pueden tener
especialistas funcionales a su cargo.
Los gerentes de mercado son personal de asesoría (es decir, de staff, no de línea) y tienen
obligaciones similares a las de los gerentes de producto. Desarrollan planes anuales y a largo
plazo para sus mercados y se les evalúa con base en el crecimiento y la rentabilidad de sus
mercados. Como este sistema organiza las actividades de marketing para satisfacer las
necesidades de distintos grupos de clientes, comparte muchas de las ventajas y desventajas de
los sistemas de administración por productos. Muchas compañías se están reorganizando en
función de líneas del mercado, convirtiéndose en organizaciones centradas en el mercado. Por
ejemplo, Xerox abandonó el sistema de ventas por zona xxxxx

Cuando las relaciones estrechas constituyen una ventaja, lo cual ocurre, por ejemplo, cuando
los clientes tienen requerimientos diversos y complejos y compran un paquete integrado de
productos y servicios, debe prevalecer la organización por administración de clientes. Esta
estructura, lejos de enfocarse en segmentos de mercado o en el mercado masivo, trata con
clientes individuales, como su nombre lo indica. Un estudio reveló que las compañías
organizadas por grupos de clientes manifiestan mayor responsabilidad respecto a la calidad
general de las relaciones, además de que sus empleados tienen mayor libertad para
emprender acciones que satisfagan a los clientes individuales.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL Las compañías que fabrican numerosos productos destinados a

muchos mercados pueden adoptar una organización de tipo matricial, donde tienen cabida
tanto gerentes de producto como de mercado. El problema de esta organización es que resulta
costosa y, con frecuencia, genera conflictos. Por ejemplo, implica el costo de brindar apoyo a
todos los gerentes y suscita preguntas acerca de dónde debería residir la autoridad y
responsabilidad por las actividades de marketing —si en las oficinas centrales o en la propia
división—. Algunos grupos de marketing corporativo ayudan a la alta dirección a evaluar las
oportunidades generales, brindan asistencia cuando las divisiones lo solicitan, apoyan a las
divisiones que realizan pocas actividades de marketing, o ninguna en absoluto, y promueven el
concepto de marketing en toda la compañía.

RELACIONES CON OTROS DEPARTAMENTOS

De acuerdo con el concepto de marketing, todos los departamentos necesitan “pensar como si
fueran los clientes” y trabajar en forma cooperativa para satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes. Sin embargo, cada departamento de la compañía define los
problemas y las metas desde su punto de vista, de manera que los conflictos de intereses y los
problemas de comunicación resultan inevitables. Por lo general, el vicepresidente de
marketing o el director de marketing tendrán que trabajar con base en la persuasión, más que
en la autoridad, para coordinar las actividades internas de marketing de la empresa y las de su
propia área con los departamentos de finanzas, operaciones y otros para poder atender mejor
a los clientes.
En la actualidad, muchas compañías se concentran en los procesos clave en lugar de en los
departamentos, ya que la organización departamental puede convertirse en una barrera que
dificulta el buen funcionamiento. Nombran a líderes de proceso que se colocan al frente de
equipos interdisciplinarios integrados por personal de marketing y de ventas. Por lo tanto, los
especialistas en marketing tienen una gran responsabilidad directa ante sus equipos y una
responsabilidad indirecta hacia el departamento de marketing.
En cuanto a la meta de brindar experiencias positivas de principio a fin para el cliente, todas las
áreas de la organización necesitan trabajar en conjunto de manera eficaz. En particular, debido
a la creciente importancia de los datos masivos, los especialistas en marketing deben trabajar
en estrecha colaboración con el departamento de tecnología de información para obtener
conocimientos fundamentales y mantenerse actualizados.

Perspectiva de marketing

El director ejecutivo de marketing

¿Qué pasos debe dar el director ejecutivo de marketing para crear una compañía orientada al
mercado y a los clientes?
1. Convencer a la alta dirección de la necesidad de enfocarse en los clientes. El director
ejecutivo ejemplifica personalmente un sólido compromiso con los clientes y recompensa a los
integrantes de la organización que asumen la misma responsabilidad. Los ex directores
ejecutivos de GE, Jack Welch, y de IBM, Lou Gerstner, dedicaban unos cien días del año a
visitar a sus clientes, a pesar de las numerosas responsabilidades estratégicas, financieras y
administrativas a las que tenían que hacer frente.
2. Nombrar a un ejecutivo de marketing y a un equipo de trabajo específico para esa función.
En el equipo de trabajo deben participar el director ejecutivo de marketing y los directores
ejecutivos de ventas, investigación y desarrollo, compras, producción, finanzas y recursos
humanos, además de algunas otras personas que ocupen puestos clave.
3. Buscar asistencia y guía externas. Los despachos de consultoría tienen gran experiencia en
ayudar a las compañías a adoptar una orientación de marketing.
4. Modificar los parámetros de evaluación y el sistema de recompensas de la compañía. Puesto
que los departamentos de producción y compras suelen recibir recompensas por mantener los
costos bajos, es común que muestren resistencia a aceptar los costos necesarios para atender
mejor a los clientes. Por otra parte, como el departamento de finanzas se concentra en las
utilidades a corto plazo, se opondrá a las importantes inversiones destinadas a conseguir
clientes leales y satisfechos.
5. Contratar a empleados de marketing con talento. La compañía necesita un director de
marketing que no sólo sea capaz de manejar con habilidad su departamento, sino que además
influya en otros directivos ganándose su respeto. Una compañía organizada en múltiples
divisiones se verá beneficiada si logra establecer un departamento de marketing corporativo
sólido.
6. Desarrollar programas sólidos de capacitación de marketing para el personal. La compañía
debe implementar programas de capacitación de marketing bien diseñados para los directivos
y gerentes divisionales, así como para el personal de marketing, ventas, producción e
investigación y desarrollo, entre otros. Muchas compañías, como GE, Unilever y Accenture
ofrecen ese tipo de programas.
7. Implementar un moderno sistema de planeación de marketing.
El formato de planeación requerirá que los directivos consideren el entorno de marketing, las
oportunidades, las tendencias competitivas y otros factores de importancia. Con base en ello,
elaboran estrategias, pronósticos de ventas y de utilidades por productos y por segmentos
específicos; también se responsabilizan de los resultados.
8. Establecer un programa anual de reconocimiento al marketing de excelencia. Las unidades
de negocio que crean que han desarrollado planes de marketing ejemplares deberán presentar
una descripción de éstos y de sus resultados. Es recomendable que los equipos ganadores
reciban un reconocimiento en una ceremonia especial y que sus planes se difundan entre las
demás unidades de negocio como “modelos de pensamiento de marketing”. Procter &
Gamble, SABMiller y Becton, Dickinson and Company han puesto en práctica esta estrategia.
9. Abandonar el enfoque por departamentos a favor de un enfoque de proceso-resultados.
Luego de definir los procesos de negocio fundamentales que determinarán el éxito de la
compañía, ésta deberá designar a los líderes de proceso y conformar equipos
multidisciplinarios para aplicar reingeniería a dichos procesos e implementarlos.
10. Facultar a los empleados. Las compañías más avanzadas animan a sus empleados a
proponer nuevas ideas y los recompensan por ello. Asimismo, los facultan para dar solución a
las quejas de los clientes y ayudarlos a proteger sus negocios. IBM permite que sus empleados
de primera línea gasten hasta $5000 en solucionar directamente los problemas del cliente.

CONSOLIDACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING CREATIVA

Muchas compañías se están dando cuenta de que en realidad no tienen una orientación hacia
el mercado y hacia el cliente, sino que más bien están enfocadas en los productos y las ventas.
Transformarse en una compañía verdaderamente orientada al mercado requiere, entre otras
acciones: 1) desarrollar pasión por los clientes en toda la empresa; 2) organizarse en torno a
segmentos de clientes en lugar de hacerlo en torno a los productos y 3) entender a los clientes
mediante investigaciones cualitativas y cuantitativas.
Esta tarea no es fácil, pero las recompensas pueden ser considerables. Vea la sección
“Perspectiva de marketing: El director ejecutivo de marketing” para conocer las acciones
específicas que un director ejecutivo puede emprender para mejorar las capacidades de
marketing.
Si bien es necesario orientarse hacia el cliente, no resulta suficiente. La organización también
debe ser creativa. En la actualidad, las compañías copian cada vez más rápidamente las
ventajas y estrategias de las demás, por lo que la diferenciación es más difícil de alcanzar y los
márgenes de ganancia se reducen a medida que las compañías se vuelven similares entre sí. La
única solución consiste en desarrollar la imaginación y la capacidad de innovación estratégica.
Para ello, es necesario unificar las herramientas, los procesos, las habilidades y los parámetros
que permitan a la compañía generar más y mejores ideas que sus competidores. Las
compañías también deben tratar de ofrecer espacios de trabajo inspiradores que ayuden a
estimular nuevas ideas y alentar la imaginación.
Las compañías deben prestar atención a las tendencias y estar listas para sacarles provecho.
Nestlé identificó tarde la tendencia hacia cafeterías como Starbucks. Coca-Cola fue lenta para
detectar la tendencia en el gusto de los consumidores hacia las bebidas con sabores de frutas
como Snapple, bebidas energéticas como Gatorade y el agua embotellada. Los líderes de
mercado suelen dejar pasar las tendencias cuando tienen aversión al riesgo, cuando se
obsesionan con proteger sus mercados existentes y sus recursos físicos o cuando se interesan
más por la eficiencia que por la innovación.

Fig. 23.4. Razones para invertir en responsabilidad social corporativa.

Razones para invertir en responsabilidad social corporativa

xxxxxxxx

Marketing socialmente responsable

Para que el marketing interno sea eficaz, debe ir acompañado por un fuerte sentido de la ética,
los valores y la responsabilidad social. Asumir un papel más activo y estratégico en la
responsabilidad social corporativa beneficia no sólo a los clientes, empleados, la comunidad y
el entorno, sino también a los accionistas. Las compañías creen que generan beneficios de
diferentes formas, como ilustra la figura 23.4.
Las empresas más admiradas y exitosas del mundo se apegan a altos estándares de negocio y
de conducta de marketing, lo que implica atender no solamente los propios intereses sino
también los intereses de la gente. Procter & Gamble ha logrado que el “propósito de la marca”
sea un componente clave de sus estrategias de marketing. Así, ha lanzado diversos programas
para apoyar causas —los cuales han ganado premios—, al tiempo que fortalece sus marcas;
algunos ejemplos son los programas “Touch of Comfort”, impulsado por el suavizante de telas
Downy; “Loads of Hope”, del detergente para ropa Tide, y “Mean Stinks”, del desodorante
Secret. P&G no está sola en esa tarea, como se relata a continuación.

COMPAÑÍAS AFECTUOSAS Los investigadores Raj Sisodia, David Wolfe y Jag Sheth creen que la
actitud humanitaria de las compañías las hace grandiosas. Consideran que las “compañías
afectuosas” son aquellas que tienen una cultura de cuidado hacia sus grupos de interés, los
cuales son definidos por el acrónimo SPICE (por sus siglas en inglés). Sisodia y otros analistas
opinan que las compañías afectuosas establecen relaciones de cariño con sus grupos de
interés. Los directivos ejecutan una política de puertas abiertas, sienten pasión por los clientes
y ganan una remuneración modesta. Estas compañías pagan más a sus empleados, se
relacionan más estrechamente con un grupo reducido de excelentes proveedores y retribuyen
a las comunidades en las que trabajan. En realidad, gastan un menor porcentaje de sus ventas
en actividades de marketing y, sin embargo, obtienen mayores ganancias, ya que sus clientes,
quienes las adoran, se encargan de realizar la mayor parte de la labor de marketing. Los
autores de este libro consideran que el paradigma de marketing del siglo XXI se basa en crear
valor para las partes interesadas y en convertirse en una compañía amada. En la tabla 23.2 se
presenta una lista de las organizaciones que han recibido las mejores calificaciones como
compañías afectuosas a partir de encuestas aplicadas a una muestra de miles de clientes,
empleados y proveedores.

TABLA 23.2. Principales compañías afectuosas

Best Buy
BMW
CarMax
Caterpillar
Commerce Bank
Container Store
Costco
eBay
Google
Harley-Davidson
Honda
IDEO
IKEA
JetBlue
Johnson & Johnson
Jordan’s Furniture
L.L.Bean
New Balance
Patagonia
Progressive Insurance
REI
Southwest
Starbucks
Timberland
Toyota
Trader Joe’s
UPS
Wegmans
Whole Foods

Procter & Gamble inicia programas de marketing con causa, como “Loads of Hope”, impulsado
por el detergente Tide, para ayudar a que sus marcas alcancen sus propósitos.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Mejorar el nivel del marketing de responsabilidad social implica mostrar una conducta
adecuada en tres ámbitos: legal, ético y de responsabilidad social. Una compañía que coloca al
marketing de responsabilidad social en el centro de todas sus actividades es Stonyfield Farm.

STONYFIELD FARM Stonyfield Farm fue fundada en 1983. Gary Hirshberg, su cofundador y
quien fuera director general de la compañía durante mucho tiempo, se basó en la creencia de
que había una oportunidad de negocios en la venta de productos lácteos orgánicos mientras
“se restauraba el medio ambiente”. Los proveedores de la compañía evitan las prácticas de
producción que imperan en la industria agropecuaria, como el uso de antibióticos, hormonas
de crecimiento, pesticidas y fertilizantes. Después de calcular la cantidad de energía utilizada
para el funcionamiento de su planta, Stonyfield decidió hacer una inversión equivalente en
proyectos ambientales, como la reforestación, la construcción de granjas alimentadas con
energía eólica y la implementación de una unidad de procesamiento anaeróbico para el agua.
La compañía modificó las tapas de plástico de su yogur, lo que le permitió ahorrar
aproximadamente un millón de libras de plástico al año; además, agregó en los envases
mensajes relacionados con el calentamiento global, los peligros de la administración de
hormonas a los animales de crianza y los alimentos genéticamente modificados. También
agregó suplementos nutricionales a sus productos para ayudar al sistema inmunitario a luchar
contra las enfermedades y elaboró versiones bajas en grasa de sus productos. Stonyfield dona
el 10 por ciento de sus utilidades a “actividades que ayudan a proteger y restaurar la Tierra”. Si
bien la marca tiene precios altos, aún no alcanza márgenes de ganancia que le permitan
realizar campañas publicitarias de gran presupuesto, de manera que depende de la entrega de
muestras (como en el maratón de Boston) y de las actividades de relaciones públicas tanto
como de la comunicación de boca en boca y las tácticas de guerrilla. Sus progresistas prácticas
de negocios no han menoscabado su
desempeño financiero. Stonyfield es la tercera marca de yogur en Estados Unidos y también
ofrece batidos, leche, yogur congelado y helados. Hirshberg, quien ahora sólo ocupa el cargo
de presidente de la compañía, también inició una fundación sin fines de lucro llamada “Climate
Counts”, la cual califica a las compañías anualmente sobre la base de sus acciones voluntarias
para revertir el cambio climático. La meta es difundir la responsabilidad corporativa e informar
a los consumidores acerca de cuáles son las compañías más comprometidas.

COMPORTAMIENTO LEGAL Las organizaciones deben asegurarse de que todos sus empleados
conozcan y cumplan las leyes que competen a su negocio. Por ejemplo, en Estados Unidos es
ilegal que un vendedor mienta a los consumidores o que los engañe en relación con los
beneficios de un producto. Está prohibido que los vendedores ofrezcan sobornos a los
gerentes de compras o a otros agentes que participen en las decisiones referentes a las
transacciones comerciales entre empresas. Las afirmaciones de las compañías deben coincidir
con lo que ofrezca la publicidad de sus productos, y no pueden obtener ni utilizar secretos
técnicos o comerciales de la competencia a través del soborno o del espionaje industrial.
Tampoco deben menospreciar a los competidores ni a sus productos haciendo comentarios
falsos. Por su parte, los gerentes deben asegurarse de que todos los vendedores conozcan las
normas vigentes y actúen en consecuencia.

Gary Hirshberg, cofundador de Stonyfield, encabeza la lucha en favor de etiquetar los

productos que utilizan organismos genéticamente modificados como ingredientes.

COMPORTAMIENTO ÉTICO Las prácticas de negocios podrían ser blanco de críticas debido a
que las situaciones comerciales suelen plantear dilemas éticos: no es fácil trazar una línea clara
entre la práctica normal de marketing y el comportamiento poco ético. Algunos temas pueden
generar controversia o dividir profundamente a los críticos, como en el caso de dilucidar si es
aceptable el marketing dirigido a los niños.

REGULACIONES EN TORNO AL MARKETING DE ALIMENTOS

Y BEBIDAS QUE SE DIRIGEN A LOS NIÑOS En medio de presiones por parte de los organismos
reguladores y ante la amenaza de emprender juicios legales, los fabricantes de alimentos y
bebidas han restringido el marketing de
sus productos menos saludables que se dirigen a los niños. Así, desarrollaron nuevas recetas
para reducir las calorías y el contenido de sodio, azúcar y grasas en miles de productos;
también han hecho cambios para colocar información nutricional en el frente de los
empaques. Algunos grupos de observadores consideran que tales medidas son insuficientes.
Por otro lado, considerando el problema de la obesidad entre los niños, y en el marco del
programa prioritario de la actual administración de Estados Unidos llamado “Let’s Move!” y
promovido por la Primera Dama Michelle Obama, entre otros, a partir de 2016 entrarán en
vigor nuevos y rigurosos estándares gubernamentales para limitar aún más la publicidad
dirigida a niños y adolescentes. Dichos estándares requieren que los alimentos que se dirigen a
chicos de entre dos y 17 años “contribuyan significativamente” a una dieta saludable al aportar
cierta cantidad de ingredientes saludables (frutas, verduras y granos enteros) y limitar aquellos
que resultan nocivos para la salud (sodio, azúcar y grasas saturadas). Se propuso aumentar la
regulación para prohibir en las escuelas la publicidad de alimentos con alto contenido de
azúcar, grasas y sal; también se propone impedir que los gastos de publicidad y marketing sean
deducibles de impuestos para las compañías de alimentos y marketing en el caso de productos
con “escasa calidad nutricional” que se venden a los niños. Aunque las regulacio-
nes propuestas a menudo sufren grandes modificaciones antes de entrar en vigor, habrá un
escrutinio creciente por parte del gobierno sobre la forma en que los alimentos y las bebidas
se comercializan entre el público infantil.

Green Mountain Coffee Roasters, una compañía que se enorgullece de sus esfuerzos de
sustentabilidad, se ha comprometido a reducir cualquier impacto ambiental adverso
proveniente de sus populares K-cups.

Desde luego, ciertas prácticas de negocios son claramente antiéticas o ilegales. Entre las cuales
tenemos el soborno, el robo de secretos comerciales, la publicidad falsa y engañosa, los
acuerdos comerciales de exclusividad o de venta condicionada, los defectos de calidad o de
seguridad, las garantías falsas, el etiquetado con información inexacta, la fijación de precios
concertada entre fabricantes o basada en discriminación, las barreras de entrada a una
industria y la competencia depredadora.
Las compañías deben adoptar y divulgar un código ético por escrito, desarrollar
una tradición ética dentro de la empresa y responsabilizar a sus empleados por el
cumplimiento de las directrices éticas y legales. En el pasado, un cliente descontento era capaz
de divulgar el desempeño poco ético o deficiente de una compañía a otras 12 personas; en la
actualidad, gracias a internet, ese mismo cliente puede llegar a miles de personas. La
desconfianza que sienten los consumidores estadounidenses hacia las compañías en general
quedó evidenciada en cierta investigación, según la cual el porcentaje de consumidores que
tienen opiniones desfavorables acerca de las corporaciones es casi del 40 por ciento.
COMPORTAMIENTO SOCIALMENTE RESPONSABLE Los especialistas en marketing deben
ejercitar su conciencia social en cada uno de sus tratos específicos con clientes y otros grupos
de interés. Algunas compañías con una gran responsabilidad social corporativa son Whole
Foods, Walt Disney, Coca-Cola, Johnson & Johnson y Google.
Cada vez resulta más frecuente que las personas quieran tener información
sobre los antecedentes de responsabilidad social y ambiental de las compañías para decidir a
cuáles comprar, en cuáles invertir y en cuáles trabajar. Comunicar la responsabilidad social
corporativa puede ser un desafío. Tan pronto como una compañía promueve una iniciativa
ecológica, es posible que se convierta en blanco de críticas. Con frecuencia, cuanto más
comprometida esté una compañía con la sustentabilidad y la protección ambiental, mayor será
el número de dilemas que TVSKBO DPNP EFTDVCSJØ (SFFO .PVOUBJO $PGGFF 3PBTUFST 31

GREEN MOUNTAIN COFFEE ROASTERS La compañía Green Mountain Coffee Roasters, con sede
en Vermont, se enorgullece de sus esfuerzos en materia de sustentabilidad, los cuales le han
ayudado a convertirse en una de las marcas de café con mayores ventas en el mundo. La
compañía apoya a comunidades locales e internacionales al compensar el
100 por ciento de sus emisiones de gases de invernadero, invertir en café cultivado de manera
sustentable y asignar al menos el
5 por ciento de sus utilidades antes de impuestos a proyectos sociales y ambientales. Por
medio de sus programas C.A.F.E. Time
o Community Action for Employees se alienta a los empleados a participar como voluntarios
durante 52 horas cada año brindando servicios, pagados por la compañía, para retribuir a las
organizaciones y comunidades locales. Todas esas actividades contribuyen
a que Green Mountain cumpla su declaración de propósito de “crear la mejor experiencia de
café en cada vida que tocamos, desde el cultivo hasta la taza, transformando la manera en que
el mundo ve los negocios”. Sin embargo, al comprar en 2006 la compañía Keurig y su popular
sistema de preparación de una sola taza de café, tuvo que enfrentar un dilema: los recipientes
K-Cups que se utilizan en el sistema son de plástico y papel aluminio no reciclables. Aunque los
desechos constituyen sólo alrededor del 5 por ciento del impacto ambiental total de Green
Mountain —efectos más significativos están relacionados con el uso de la cafetera, el cultivo
del café y el empaque del producto—, la compañía ha emprendido extensas actividades de
investigación y desarrollo y explora numerosas asociaciones para encontrar una solución más
ecológica. Por lo pronto, se comprometió a lograr que sus
K-Cups sean completamente reciclables para 2020, mientras reduce otros efectos ambientales
de diferentes formas.

La filantropía corporativa también plantea disyuntivas. Merck, DuPont, Walmart y Bank of

America han donado, cada una por su parte, $100 millones o más a obras de caridad en un
año. Sin embargo, las buenas acciones pueden ser ignoradas —o incluso causar resentimiento
— si se considera que la compañía es oportunista o no está a la altura de la imagen de
“bondad”. Algunos críticos se preocupan de que el marketing con causa o “filantropía de
consumo” pueda sustituir las acciones virtuosas por compras menos reflexivas, reducir el
énfasis en las soluciones reales o desviar la atención del hecho de que los mercados pueden
generar muchos problemas sociales.

SUSTENTABILIDAD Actualmente, la sustentabilidad, o capacidad de satisfacer las necesidades

de la humanidad sin dañar a las generaciones futuras, tiene un lugar prioritario en muchas
agendas corporativas. Las grandes corporaciones explican con gran detalle la forma en que
están tratando de minimizar el impacto a largo plazo de sus acciones en las comunidades y en
el medio ambiente. Coca-Cola, AT&T y DuPont crearon el puesto de director de
sustentabilidad.

Perspectiva de marketing

Auge de los productos orgánicos

Los productos orgánicos y naturales tienen una notable presencia en muchas categorías de
alimentos y bebidas. El éxito de Caster & Pollux en la producción de alimentos orgánicos y
naturales para mascotas condujo a la distribución de sus artículos en las cadenas minoristas de
especialidad más importantes, como PETCO. La compañía Honest Tea, que produce té
orgánico, creció 50 por ciento durante el primer año luego de su fundación en 1998; la
compañía vendió el 40 por ciento del negocio a Coca-Cola en 2008. Annie’s Home Grown se
inició como una granja orgánica en Connecticut en 1989, comenzó a cotizar en bolsa en 2012
con una oferta pública inicial de $95 millones, y fue adquirida por General Mills en 2014 por
$820 millones.
Muchos productos orgánicos y naturales basan su posicionamiento de marca en la
sustentabilidad y los valores sociales. CLIF Bar fue lanzada al mercado en 1990 por el
entusiasta ciclista Gary Erickson, quien la nombró así en honor de su padre, con la idea de
ofrecer una barra energética de sabor agradable elaborada con ingredientes saludables y
orgánicos. CLIF Bar depende de vehículos que funcionan a base de biodiésel, apoya la
construcción de granjas eólicas propiedad de agricultores y nativos estadounidenses mediante
la compensación de emisiones de carbono y es muy activa en su comunidad local.
Considerando sus precios altos y su rentabilidad, los alimentos y bebidas de origen orgánico
también se han convertido en un gran negocio. Erickson rechazó una oferta de $120 millones
proveniente de Quaker Oats en
2000, de manera que su empresa siguió sin cotizar en el mercado bursátil y

pudo continuar con su enfoque en las prácticas amigables con el ambiente. Sin embargo, otras
compañías pequeñas no han seguido su ejemplo y grandes corporaciones como Cargill,
ConAgra, Kraft y M&M Mars controlan ahora buena parte de la industria de los alimentos
orgánicos en Estados Unidos. Granjas con ventas anuales de $500 000 o más concentran casi el
80 por ciento de todas las ventas de productos orgánicos, aunque constituyen sólo el
12.5 por ciento de todas las granjas de ese país.
Numerosas compañías de industrias distintas a la alimentaria están incorporando ingredientes
orgánicos al evitar el uso de productos químicos y pesticidas. Las prendas de vestir y otros
artículos no alimenticios constituyen la segunda categoría de crecimiento más rápido en la
industria de los productos orgánicos, alcanzaron los $2800 millones en 2013 —actualmente,
esa categoría representa el 8 por ciento de la industria de productos orgánicos, la cual
asciende a $35 100 millones—. El algodón orgánico cultivado por agricultores que combaten
las plagas de gorgojos con cochinillas (catarinas o mariquitas), desbrozan manualmente los
campos de cultivo y utilizan estiércol como fertilizante, se ha convertido en un producto de
gran aceptación en el mercado minorista.

Fuentes: Liz Webber, “USDA Survey Reveals Extent of Big Organic”, Supermarket News, 18 de
octubre de 2012; Stephanie Strom, “Has ‘Organic’ Been Oversized?”, New York Times, 7 de
julio de 2012; George Avalos, “Annie’s CEO Aims to Make Profit on Organic Mission”, Oakland
Tribune, 24 de junio de 2012; Michelle Wu, “A Company Fueled by Athletes’ Sweat”, Wall
Street Journal, 22 de marzo de 2010; Jessica Shambora, “The Honest Tea Guys Look Back”,
Fortune, 26 de julio de 2010; Megan Johnston, “Hard Sell for a Soft Fabric”, Forbes, 30 de
octubre de 2006,
pp. 73-80. Vea también Ram Bezawada y Koen Pauwels, “What Is Special about Marketing
Organic Products? How Organic Assortment, Price, and Promotions Drive Retailer
Performance”, Journal of Marketing 77 (enero de 2013), pp. 31-51.

Timberland ha adoptado prácticas para proteger el ambiente en una amplia gama de sus
actividades corporativas.

Como señaló un consultor de sustentabilidad: “La ecuación fundamental consta de tres

elementos —las personas, el planeta y las ganancias— de entre los cuales las personas son lo
más importante. La sustentabilidad implica algo más que respetar el medio ambiente; también
tiene que ver con mantenerse comprometidos en el largo plazo”. Las acciones corporativas
encaminadas a lograr sustentabilidad adoptan diversas formas. Por ejemplo, Whole Foods,
Wegmans, Target y Walmart dejaron de vender pescado capturado en áreas sujetas a
sobreexplotación o en forma que resulten dañados la vida marina o algún hábitat.
Existen clasificaciones de sustentabilidad, pero no hay consenso acerca de cuáles son los
parámetros adecuados. Un amplio estudio utilizó 11 factores para conformar una lista de las
100 compañías sustentables más importantes del mundo: energía, agua, CO2 y productividad
de los residuos; diversidad en el liderazgo; proporción entre el salario del director ejecutivo y
el de los trabajadores promedio; impuestos pagados; liderazgo en sustentabilidad; vinculación
entre la remuneración de los ejecutivos y la sustentabilidad; capacidad de innovación y
transparencia. Algunas de las compañías internacionales que se encuentran entre las 10 con
mejores puntuaciones de sustentabilidad son Statoil (Noruega), Adidas (Alemania) y Westpac
Banking (Australia).
Algunos consideran que las empresas que obtienen buenos resultados en términos de
sustentabilidad suelen mostrar una gran calidad en la administración porque “tienden a ser
más ágiles estratégicamente y están mejor equipadas para competir en el complejo y dinámico
entorno global”. El interés del consumidor también está creando oportunidades de mercado,
como sucede con los productos orgánicos (vea el recuadro “Perspectiva de marketing: Auge de
los productos orgánicos”).
Por desgracia, el creciente interés en la sustentabilidad también ha producido el
greenwashing, como se denomina a la práctica de dar a los productos la apariencia de ser
amigables con el ambiente sin que lo sean en realidad. Un estudio reveló que la mitad de las
etiquetas de productos que se ostentan como ecológicos se concentran en un solo beneficio
de esa índole (por ejemplo, su contenido de material reciclado), mientras que omiten
información acerca de importantes inconvenientes para el medio ambiente (como el volumen
de fabricación o los costos de transporte). Gary Hirshberg, el cofundador de Stonyfield,
enDBCF[B MB DBNQB×B i+VTU -BCFM *U w FO GBWPS EF CSJOEBS NÈT JOGPSNBDJØO FO
MBT FUJRVFUBT EF MPT QSPEVDUPT que utilizan organismos genéticamente modificados
(GMO, por sus siglas en inglés) como ingredientes.
Debido a que compañías poco sinceras están subiéndose al tren del cuidado ecológico, los
consumidores responden con un saludable escepticismo ante los productos que se presentan
como amigables con el ambiente. No están dispuestos a sacrificar el desempeño ni la calidad
del producto, ni tampoco acceden, en todos los casos, a pagar un precio superior por los
productos ecológicos. Por desgracia, estos productos suelen ser más caros porque los
ingredientes tienen precios más altos y los gastos de transportación se elevan ya que el
volumen de productos es menor. Como se explicó en el capítulo 3, durante la recesión las
ventas de muchos productos ecológicos para el hogar declinaron. Por ejemplo, las ventas de la
línea Green Works de Clorox, cuyos precios son más altos que los de productos equivalentes
no ecológicos, cayeron desde los $100 millones registrados en 2008 hasta $60 millones cinco
años después.

MODELOS DE NEGOCIO SOCIALMENTE RESPONSABLES

Las compañías capaces de encontrar soluciones innovadoras y valores en el marco de la
responsabilidad social son las que tienen más posibilidades de éxito. Considere el caso de
Timberland.

TIMBERLAND Timberland, el fabricante de resistentes botas, zapatos, ropa y equipo para

diversas actividades, se dirige a individuos que viven, trabajan y se divierten en exteriores. Las
acciones de la compañía han abierto el camino para
las compañías verdes de todo el mundo. Sus revolucionarias iniciativas incluyen colocar una
“etiqueta de nutrición” en las cajas de calzado y medir la huella ecológica de la marca (lo que
incluye cuantificar el uso de energía renovable en sus instalaciones,
el uso de materiales reciclados, orgánicos y renovables en sus productos y el número de
árboles que ha plantado en el planeta). Timberland también lanzó una nueva línea de zapatos,
llamada Earthkeepers, que incorporan algodón orgánico, así como PET
y hule reciclados (para las suelas); luego, extendió el concepto hacia otras categorías de sus
productos. En la parte exterior del producto, la marca hace patente su gran compromiso con la
reforestación; hasta el momento, ha plantado casi cinco millones de árboles alrededor del
mundo. En 2013, sus ventas fueron de $1600 millones y sus logros en términos financieros son
prueba de que las compañías socialmente responsables y que cuidan el ambiente pueden
tener éxito.

Compañías como The Body Shop, Working Assets y Smith & Hawken están otorgando un papel
más prominente a la responsabilidad social, igual que la marca Newman’s Own. El aderezo
para ensaladas casero del fallecido actor Paul Newman se ha convertido en un gran negocio. La
marca Newman’s Own también incluye salsas —algunas para pastas—, rosetas de maíz y
limonada y se vende en 15 mercados del extranjero. La compañía ha donado todas sus
utilidades y regalías después de impuestos —más de $400 millones hasta el momento— a
miles de programas educativos y de beneficencia, como los campos Hole in the Wall Gang que
Newman creó para niños con enfermedades graves.

La filantropía corporativa, en conjunto, va en aumento. Después de años de crecimiento

constante, incluso durante la recesión, en 2013 arrojó cifras importantes: $16 800 millones de
apoyo en efectivo y en especie. Además de estas contribuciones, cada vez más compañías
están comenzando a pensar en la responsabilidad social corporativa como una forma de
marketing con causa; los programas de voluntariado de empleados no son sólo algo
“correcto”, sino también “lo más inteligente” que puede hacerse.

MARKETING CON CAUSA

Muchas compañías combinan sus iniciativas de responsabilidad social con sus actividades de
marketing. El marketing con causa es toda actividad de marketing que vincula la contribución
de la compañía a una causa determinada con la participación directa o indirecta de sus clientes
en las transacciones que le generan ingresos. El marketing con causa también se considera
parte del marketing social corporativo (CSM, por sus siglas en inglés), que Minette Drumwright
y Patrick Murphy definen como todas las actividades de marketing “que tienen al menos un
objetivo no económico relacionado con el bienestar social y emplean los recursos de la
compañía y/o de sus socios”. Drumwright y Murphy también incluyen en el CSM la filantropía
tradicional y estratégica y el voluntariado.
Un estudio reveló que el 90 por ciento de los consumidores estadounidenses tienen una
imagen más positiva de una compañía que apoya una causa, le son más leales y le tienen más
confianza, y que el 54 por ciento de los consumidores adquieren un producto porque lo
asocian con alguna causa. Después de describir el exitoso programa de marketing con causa
emprendido por Dawn, analizaremos las ventajas y desventajas de estas iniciativas y
señalaremos algunas pautas importantes al respecto.

DAWN El producto Dawn, de Procter & Gamble, es el lavatrastos líquido de mayor venta en
Estados Unidos y ofrece un inusual beneficio adicional: ayuda a limpiar a las aves que resultan
contaminadas por los derrames de petróleo. Un informe del U.S. Fish and Wildlife Service
indicó que Dawn es “el único agente de limpieza de aves que se recomienda porque elimina el
petróleo adherido al plumaje; además, no es tóxico y no deja residuos”. Un sitio web lanzado
en 2006, www.DawnSavesWildlife.com, atrajo
a 130 mil personas que formaron grupos virtuales para alentar a sus amigos y a otros
individuos a remediar las fugas de gasolina y aceite de sus automóviles. Después del
catastrófico derrame de petróleo de la empresa British Petroleum (BP) en 2010, P&G donó
miles de botellas de Dawn. Además, colocó un código en los envases del producto
comprometiéndose a donar $1 para proteger la vida silvestre en el Golfo de México cada vez
que alguno de sus clientes activara ese código; de esa forma reunió $500 000. Hasta el
momento, ha donado más de 50 mil botellas de Dawn para ayudar a rescatar y liberar a 75 mil
animales que resultaron dañados por la contaminación de petróleo. Al hacer equipo con el
Marine Mammal Center and International Bird Rescue, P&G se comprometió a donar $1 millón
en 2014, también lanzó una serie documental de siete episodios narrados por el actor Rob
Lowe.

BENEFICIOS Y COSTOS DEL MARKETING CON CAUSA Un programa de marketing con causa
exitoso puede mejorar el bienestar social, crear un posicionamiento de marca diferenciado,
establecer fuertes vínculos con los consumidores, mejorar la imagen pública de la compañía,
despertar sentimientos de buena voluntad hacia la empresa, reforzar la moral interna, motivar
a los empleados, impulsar ventas y aumentar el valor de mercado. De hecho, podría darse el
caso de que los consumidores desarrollen un vínculo sólido y único con la empresa que
trascienda las transacciones normales del mercado.
En específico, desde el punto de vista del branding, el marketing con causa contribuye a: 1)
crear conciencia de marca, 2) mejorar la imagen de la marca, 3) establecer la credibilidad de la
marca, 4) evocar sentimientos hacia la marca, 5) crear un sentido de comunidad en torno a la
marca y 6) generar compromiso con la marca. Este marketing

P&G emprendió una serie de actividades para apoyar causas en torno a su lavatrastos líquido
Dawn, tomando ventaja de su inusual beneficio adicional para limpiar aves contaminadas por
derrames de petróleo.

Bono, de U2, ha sido el vocero de la asociación PRODUCT(RED), por medio de la cual las
principales marcas donan fondos provenientes de las ventas de productos “rojos” para luchar
contra el VIH y el SIDA en África.
tiene un público especialmente interesado conformado por consumidores de la generación del
milenio, jóvenes de 18 a 34 años de edad orientados a las relaciones sociales; no sorprende
que sean ellos quienes tengan mayor probabilidad que la población en general de utilizar los
social media para enterarse de las actividades con causa y de comprometerse con las
compañías en torno a dichas causas.
Sin embargo, el marketing con causa podría ser contraproducente si los consumidores
cuestionan la relación entre el producto y la causa, o si consideran que la compañía es
oportunista y sólo sirve a sus propios intereses. También podrían surgir problemas si los
consumidores creen que la empresa no es coherente o lo suficientemente responsable en
todas sus conductas, como le sucedió a KFC.

KFC El programa “Buckets for the Cure”, de KFC, donaba $0.50 por cada $5 gastados a lo largo
de un mes en sus envases “rosa” de pollo frito a la fundación Susan G. Komen for the Cure. La
iniciativa fue anunciada como la donación corporativa más importante para financiar la
investigación contra el cáncer de mama —más de $8.5 millones—. Sin embargo, había un
problema: prácticamente al mismo tiempo, KFC lanzó al mercado su emparedado Double
Down que incluía dos piezas de pollo frito, tocino y queso. Los críticos inmediatamente
señalaron que KFC estaba vendiendo un alimento con demasiadas calorías, grasa y sodio, por
lo que estaba contribuyendo a la obesidad. En el propio sitio de Susan G. Komen se señala que
el sobrepeso es un factor que aumenta de 30 a 60 por ciento el riesgo en las mujeres
posmenopáusicas de padecer cáncer de mama, lo cual también dejó a la fundación expuesta a
las críticas por su asociación con KFC.

Para evitar repercusiones negativas, algunas compañías adoptan un enfoque flexible en su

marketing con causa.
6O JOUFSFTBOUF QSPHSBNB BTPDJBEP SFDJFOUFNFOUF DPO VOB DBVTB FT MB DBNQB×B
130%6$5 3&% 58

PRODUCT(RED) El tan anunciado lanzamiento del programa PRODUCT(RED) en 2006 liderado

por Bono, el activista y cantante de U2, y Bobby Shriver, presidente de DATA, despertó
conciencia y recaudó dinero para el Global Fund al unirse con algunas de las marcas más
emblemáticas del mundo —como las tarjetas American Express, los teléfonos Motorola, el
calzado deportivo Converse, las camisetas Gap, los iPods de Apple y los anteojos para sol
Emporio Armani—, las cuales comenzaron a fabricar productos con la marca (RED). Hasta el 50
por ciento de las ganancias por las ventas de esos productos se destinan al Global Fund para
ayudar a las mujeres y los niños afectados por el VIH/SIDA en África. La compañía que se
vuelve PRODUCT(RED) coloca su logotipo en el símbolo de “abrazo” representado por el
paréntesis y se “eleva a la potencia del rojo”. Aunque algunos críticos consideraron que el
proyecto PRODUCTO(RED) estaba ya sea mal encauzado o excesivamente publicitado, éste ha
donado más de $275 millones hasta el momento, un considerable incremento sobre los
donativos que recibía el Global Fund antes del lanzamiento del programa. Muchas marcas bien
conocidas se han unido a la causa desde entonces, como Bank of America, Beats by Dr. Dre,
Microsoft y Starbucks.

DISEÑO DE UN PROGRAMA CON CAUSA Las compañías deben tomar una serie de decisiones al
diseñar e implementar un programa de marketing con causa; por ejemplo, determinar cuántas
y cuáles causas van a apoyar y qué nombre dar al programa con causa. El recuadro “Apuntes
de marketing: Marcar la diferencia: diez consejos para llevar a cabo el branding con causa”
presenta algunas recomendaciones de una importante compañía de marketing con causa.
Algunos expertos consideran que el impacto positivo del marketing con causa puede diluirse si
la empresa se involucra sólo ocasionalmente con diversas causas. Cathy Chizauskas, directora
de asuntos cívicos de Gillette, afirma: “Cuando usted dispersa sus donativos en incrementos de
entre $50 y $1000, nadie sabe lo que usted está haciendo […] No tiene gran impacto”. Muchas
compañías se enfocan en una causa o en unas cuantas para simplificar la ejecución del
programa y acrecentar el impacto. McDonald’s se enfoca en la salud y el bienestar de los niños
y de las familias mediante tres programas principales:60

Apuntes de marketing

Marcar la diferencia: diez consejos para llevar a cabo el branding con causa

Cone, una agencia de comunicaciones estratégicas con sede en Boston que se especializa en
branding con causa y en responsabilidad empresarial, ofrece los siguientes consejos para
desarrollar programas auténticos y sustanciales:

1. Seleccione un área de interés que se alinee con la misión, las metas y la organización.
2. Evalúe las “voluntades” y los recursos institucionales. Si la compañía, los empleados y otros
aliados no creen o no invierten en la causa de la organización, tampoco lo hará el público.
3. Analice el posicionamiento de los competidores en relación con las causas. Existen pocos
espacios amplios y abiertos para inspirar la defensa de alguna causa, pero esto puede ayudar a
identificar una necesidad legítima de la sociedad sin satisfacer o un elemento sin atender
dentro de un espacio más concurrido.
4. Elija cuidadosamente a los socios. Hay que buscar que los socios tengan los mismos valores,
la misma misión y voluntad. Las funciones y responsabilidades se deben establecer con
cuidado. Lo que se busca es una relación que dure varios años y será preciso evaluar
anualmente los logros de ambos socios.
5. No subestime el nombre del programa, es el elemento clave para dar identidad a la
campaña. Es necesario elegir con cuidado una frase que describa exactamente lo que la
compañía está haciendo y sea capaz de crear una identidad visual sencilla pero memorable. La
Cruzada de Avon contra el cáncer de mama, la campaña “Go Red for Women” de la American
Heart Association y el programa Take Charge of Education de Target son buenos ejemplos.
6. Para crear un programa sustentable y eficaz, comience por conformar un equipo
multifuncional de estrategia. Será preciso incluir a representantes de la oficina del director
ejecutivo, asuntos públicos, recursos humanos, marketing, relaciones públicas y con la
comunidad, investigación y medición y administración de voluntarios y de programas, entre
otros. Si la compañía está dividida en áreas, tendrá que invertir mucho tiempo valioso para
tender puentes de unión con otros departamentos que permitan llevar a cabo el trabajo real.
7. Aproveche tanto los activos de la compañía como los de los socios para materializar el
programa. Estos activos podrían incluir voluntarios, donativos en efectivo y en especie,
eventos especiales, presencia en las tiendas, recursos de los socios y apoyo para marketing y
publicidad. No olvide que las emociones son uno de los activos más importantes, ya que
pueden ayudar a conectar a la empresa con su audiencia y diferenciar a la organización en un
mercado saturado.
8. Comunique a través de todos los canales posibles. Diseñe mensajes y elementos visuales
convincentes ya que las imágenes conmovedoras son capaces de llegar al corazón. Asimismo,
los mensajes deben llevarse más allá de los medios de comunicación tradicionales y ¡volverse
multidimensionales! Piense en eventos especiales, sitios web, talleres, anuncios de servicio
público y recurra a voceros expertos e incluso busque el apoyo de celebridades.
9. Participe en la comunidad. Los programas nacionales llegan al “nivel más alto”, pero la
verdadera transformación comienza en las raíces. Para ello, es necesario involucrar a
ciudadanos y/o voluntarios a través de actividades prácticas en eventos locales, promociones
de la causa y eventos para recaudar fondos.
10. Innove. Los verdaderos líderes con causa transforman constantemente sus programas
infundiéndoles energía, creando nuevas oportunidades de participación y actualizando el
contenido con el propósito de mantener su pertinencia durante buen tiempo.

Fuentes: Carol C. Cone, “Top 10 Tips for Cause Branding”, www.coneinc.com/10-tips-cause-

branding; vea también Carol L. Cone, Mark A. Feldman y Alison T. DaSilva, “Cause and Effects”,
Harvard Business Review (julio de 2003), pp. 95-101.

-BT DBTBT 3POBME .D%POBME EJTQPOJCMFT FO QBÓTFT Z SFHJPOFT PGSFDFO NÈT EF

PDIP NJM IBCJUBDJPOFT DBEB OPDIF a familias que necesitan apoyo mientras alguno de sus
hijos está hospitalizado, lo que les ahorra $657 millones al año en costos de hotel.

McDonald’s ha
enfocado sus esfuerzos de marketing con causa en su programa de beneficencia Ronald
McDonald House Charities que incluye
las unidades móviles Ronald McDonald Care para brindar asistencia médica local a niños.

-BT IBCJUBDJPOFT GBNJMJBSFT 3POBME .D%POBME VCJDBEBT FO QBÓTFT BZVEBO B

DVBUSP NJM GBNJMJBT DBEB EÓB CSJOdándoles un lugar para descansar cerca del hospital
donde se encuentra el hijo enfermo.
$JODVFOUB Z EPT VOJEBEFT NØWJMFT EF DVJEBEP 3POBME .D%POBME FO OVFWF QBÓTFT
CSJOEBO BTJTUFODJB NÏEJDB B
niños en el barrio donde viven.

Sin embargo, limitar el apoyo de la compañía a una sola causa reduce el número de
consumidores o de otros grupos de interés que pueden transferir a la organización los
sentimientos positivos que les despierta una causa. Además, muchas causas ampliamente
conocidas cuentan ya con muchos patrocinadores empresariales. Más de 130 empresas —
incluyendo a American Airlines, Dell, Ford, Georgia Pacific, Merck, Samsung y Walgreens— se
han convertido en socios de la fundación Susan G. Komen for the Cure. De esa forma, una
marca podría descubrir que es ignorada en medio de un mar de simbólicos listones color rosa.
Las oportunidades serán mayores si se consideran las “causas huérfanas” —enfermedades que
afectan a menos de
200 mil personas—. Otra opción son las enfermedades a las que no se presta demasiada
atención, como el cáncer de páncreas, que es el cuarto tipo de cáncer de mayor mortalidad
después de los cánceres de piel, pulmones y mama, y el cual casi no recibe apoyo empresarial.
La diabetes es causa de un número mucho mayor de decesos en comparación con el cáncer de
NBNB TJO FNCBSHP SFDJCF TJHOJGJDBUJWBNFOUF NFOPT GPOEPT EF BQPZP *ODMVTP
JNQPSUBOUFT DBVTBT SFMBDJPOBEBT DPO QBEFDJmientos mortales, como el cáncer de
próstata en los hombres y las enfermedades cardiacas en las mujeres, han estado
relativamente descuidadas en comparación con el cáncer de mama, aunque algunas empresas
han comenzado a llenar ese vacío.
-B "NFSJDBO )FBSU "TTPDJBUJPO MBO[Ø FM QSPHSBNB i(P 3FE GPS 8PNFOw RVF UJFOF DPNP
TÓNCPMP VO WFTUJEP SPKP Z EFEJDB un día nacional para vestirse de rojo, patrocinado por
Macy’s, para llamar la atención de las corporaciones y del público en general hacia las
enfermedades cardiacas responsables de 12 veces más muertes de mujeres que el cáncer de
mama.
La mayoría de las compañías eligen las causas que se ajustan a su imagen corporativa o de
marca y que son relevantes tanto para sus empleados como para sus accionistas. El programa
Give the Gift of Sight de LensCrafters —que cambió su nombre por el de OneSight luego de
que la empresa fue adquirida por la firma italiana Luxottica— es un conjunto de iniciativas de
caridad para el cuidado de la vista que ofrecen exámenes oftalmológicos gratuitos y lentes a
millones
de personas necesitadas en Norteamérica y en los países en desarrollo. Luxottica paga la
mayor parte de los gastos generales, por lo que el 90 por ciento de todos los donativos se
destinan directamente al financiamiento del programa.
Por su parte, Barnum, fabricante de las galletas Animal Crackers, lanzó una campaña para crear
conciencia sobre las especies en peligro de extinción y ayudar a proteger al tigre asiático. Al
lanzar paquetes de edición especial y colaborando con el World Wildlife Fund, la marca
Nabisco experimentó un “saludable aumento en sus ventas”. A continuación se presenta un
ejemplo de una compañía que utilizó el marketing con causa para desarrollar con éxito un
nuevo negocio.

TOMS Aunque Blake Mycoskie no ganó el concurso Amazing Race, su viaje de vuelta a
Argentina en 2006 le despertó el deseo de iniciar un negocio para ayudar a tantos niños que
vio sufriendo por una sencilla razón: carecían de zapatos. Los niños descalzos se exponen a
riesgos de salud, pero también tienen la desventaja de que a menudo no se les permite asistir
a la escuela. Así nació TOMS Shoes, el nombre elegido para transmitir el mensaje de “un
mañana mejor”, con la promesa de donar un par de zapatos a niños necesitados por cada par
de zapatos que se vendiera. Comercializados por tiendas como Whole Foods, Nordstrom y
Neiman Marcus y también vendidos en línea, los zapatos TOMS están inspirados en la clásica
alpargata argentina. Actualmente, hay más de un millón de niños en los países en desarrollo
que los calzan. Los donativos también fue-
ron una buena labor de marketing. La compañía ha ganado mucha publicidad; AT&T y
American Express incluso presentan a Mycoskie en un comercial. TOMS también lanzó la
promoción “A Day Without Shoes” para ayudar a la gente a imaginar cómo sería la vida si no
tuviera zapatos. Algunos críticos consideran que la marca está tratando un síntoma, pero que
no enfrenta realmente el problema económico de raíz y que incluso podría dañar a la
economía local del calzado. No obstante, la compañía ha incursionado en el mercado de los
anteojos con el mismo modelo de negocios. Según las estimaciones, TOMS obtiene ingresos
por $250 millones cada año, mientras dona literalmente millones de pares de zapatos y ahora
también de lentes.

TOMS Shoes coloca el marketing con causa en el centro de todo lo que hace. Dona un par de
zapatos a niños de escasos recursos en
países en desarrollo por cada par que vende.

MARKETING SOCIAL
Como hemos visto, el marketing con causa respalda una causa. El marketing social es el que
emprende una organización sin fines de lucro o gubernamental para promover una causa que
se sintetiza en mensajes como “Di no a las drogas” o “Haz más ejercicio y lleva una dieta
saludable”. Algunos notables éxitos mundiales del marketing social son:

Una campaña de medios de comunicación masiva para promover la terapia de rehidratación

oral en Honduras logró reducir significativamente las muertes por diarrea entre los niños
menores de cinco años.
Especialistas en marketing social colocaron cabinas en los mercados de Uganda para que las
comadronas vendieran anticonceptivos a precios accesibles.
Population Communication Services creó y promovió dos canciones muy populares en América
Latina, “Stop” y
“When We Are Together”, para ayudar a los jóvenes a ejercer la responsabilidad sexual.
&M /BUJPOBM )FBSU -VOH BOE #MPPE *OTUJUVUF MPHSØ EFTQFSUBS MB DPODJFODJB EF
MB QPCMBDJØO FTUBEPVOJEFOTF BDFSDB de los riesgos que implican tanto un nivel elevado
de colesterol como la hipertensión, lo que contribuyó significativamente a reducir el número
de defunciones.

Existen diferentes tipos de organizaciones que realizan marketing social en Estados Unidos.
Algunas de las dependencias gubernamentales que lo practican son los centros para control y
prevención de enfermedades, los departamentos de salud, bienestar social y servicios
humanos, el Departamento del Transporte y la U. S. Environmental Protection "HFODZ )BZ
DJFOUPT EF PSHBOJ[BDJPOFT TJO GJOFT EF MVDSP RVF QSBDUJDBO FM NBSLFUJOH TPDJBM
DPNP MB $SV[ 3PKB 6OJUFE Way y la American Cancer Society.
Seleccionar el objetivo o la meta adecuados de un programa de marketing social es
fundamental. ¿Una campaña de planeación familiar debería enfocarse en la abstinencia sexual
o en el control de la natalidad? ¿Una campaña contra la contaminación ambiental debería
enfocarse en el número de ocupantes de los vehículos o en el uso del transporte público? La
tabla 23.3 menciona una amplia gama de posibles objetivos.
Si bien el marketing social emplea una serie de tácticas distintivas para lograr sus objetivos, su
proceso de planeación consta de muchas de las mismas etapas que utiliza la planeación de
productos y servicios convencionales (vea la tabla 23.4). Algunos de los factores clave para el
éxito en el cambio de comportamiento incluyen:

Seleccionar los mercados meta que están más dispuestos a responder.

Promover un único comportamiento factible en términos claros y sencillos.
Explicar los beneficios de manera convincente.
Facilitar la adopción del nuevo comportamiento.
Desarrollar mensajes que llamen la atención en los medios adecuados.
Considerar un enfoque que combine la educación y el entretenimiento.

Una organización que ha alcanzado la mayor parte de estos objetivos mediante la aplicación de
un marketing moderno es el World Wildlife Fund.

WORLD WILDLIFE FUND El World Wildlife Fund (WWF), con sede en Washington D. C., es una
organización no lucrativa que agrupa a 1.2 millones de miembros en Estados Unidos y cinco
millones a nivel mundial. Su presupuesto anual no le permite hacer un gran dispendio en
marketing, de manera que depende primordialmente de un marketing directo y creativo para
solicitar contribuciones. Cada año, la organización envía alrededor de 36 millones de piezas de
correo amigables con el ambiente a destinatarios de Estados Unidos, consiguiendo mediante
este proceso que el 65 por ciento de
sus ingresos provengan de sus afiliados. Tiene un premiado sitio web, posee cuentas activas en
Facebook y Twitter y obtiene

TABLA 23.3 Algunos posibles objetivos de los programas de marketing social

Campañas cognitivas
t &YQMJDBS FM WBMPS OVUSJDJPOBM EF EJGFSFOUFT BMJNFOUPT
t %FNPTUSBS MB JNQPSUBODJB EF MB DPOTFSWBDJØO
Campañas de acción
t 'PNFOUBS MB QBSUJDJQBDJØO FO DBNQB×BT EF WBDVnación masiva.
t .PUJWBS B MB QPCMBDJØO QBSB RVF WPUF B GBWPS
de alguna causa en un plebiscito.
t .PUJWBS B MB QPCMBDJØO QBSB RVF EPOF TBOHSF
t .PUJWBS B MBT NVKFSFT B TPNFUFSTF B MB QSVFCB
de Papanicolau.

Campañas conductuales
t %FTBMFOUBS FM UBCBRVJTNP
t %FTBMFOUBS FM DPOTVNP EF ESPHBT
t %FTBMFOUBS FM DPOTVNP FYDFTJWP EF BMDPIPM
Campañas sobre valores
t $BNCJBS MBT JEFBT BDFSDB EFM BCPSUP
t $BNCJBS MBT BDUJUVEFT EF JOUPMFSBODJB EF MBT QFSTPOBT

TABLA 23.4 Proceso de planeación del marketing social

¿Dónde estamos?
t %FUFSNJOBS FM FOGPRVF EFM QSPHSBNB
t *EFOUJGJDBS FM QSPQØTJUP EF MB DBNQB×B
t 3FBMJ[BS VO BOÈMJTJT EF GPSUBMF[BT EFCJMJEBEFT PQPSUVOJEBEFT Z BNFOB[BT
BOÈMJTJT 4805 P '0%"
t 3FWJTBS MPT FTGVFS[PT QBTBEPT Z TJNJMBSFT

¿A dónde queremos ir?

t 4FMFDDJPOBS FM QÞCMJDP NFUB
t &TUBCMFDFS PCKFUJWPT Z NFUBT
t "OBMJ[BS FM QÞCMJDP NFUB Z MB DPNQFUFODJB

¿Cómo podemos llegar ahí?

t 1SPEVDUP EJTF×BS MB PGFSUB EF NFSDBEP
t 1SFDJP BENJOJTUSBS MPT DPTUPT EFM DBNCJP EF DPOEVDUB
t %JTUSJCVDJØO IBDFS RVF FM QSPEVDUP FTUÏ EJTQPOJCMF
t $PNVOJDBDJPOFT DSFBS NFOTBKFT Z FMFHJS MPT NFEJPT EF DPNVOJDBDJØO

¿Cómo mantener el rumbo?

t %FTBSSPMMBS VO QMBO EF FWBMVBDJØO Z TFHVJNJFOUP
t &TUBCMFDFS QSFTVQVFTUPT Z FODPOUSBS GVFOUFT EF GJOBODJBNJFOUP
t &MBCPSBS VO QMBO EF JNQMFNFOUBDJØO

ingresos por medio de sus asociaciones con diversas firmas, entre las que se incluyen Avon,
Disney, The Gap y Build-A-Bear Workshop. Las asociaciones incluyen ocasionalmente
programas de marketing conjunto; Coca-Cola donó $2 millones para una campaña que se
proponía ayudar a crear áreas seguras para los osos polares en Canadá y otras regiones del
Ártico. WWF también aborda de frente asuntos importantes relacionados con la vida silvestre,
tal como sucedió con su campaña multimedia contra la caza furtiva que se valió de vallas
publicitarias, mensajes impresos, anuncios de servicio público y carteles en línea con el eslogan
“Stop Wildlife Crime—It’s Dead Serious” (“Detengamos la matanza contra la vida silvestre—Es
algo realmente serio”).
Los programas de marketing social son complejos: consumen tiempo y muchas veces
requieren de varias fases o acciones para completarse. Por ejemplo, hay muchos pasos
implicados en una campaña que se propone frenar la prevalencia del tabaquismo: publicar
informes sobre la incidencia de cáncer, etiquetar las cajetillas con mensajes que advierten del
daño que provoca el hábito de fumar, prohibir la publicidad de las tabacaleras, educar sobre
los efectos secundarios del tabaquismo, establecer la prohibición de fumar en restaurantes y
aviones, aumentar los impuestos a los cigarrillos para financiar las campañas contra el
tabaquismo y entablar demandas gubernamentales contra las tabacaleras.
Las organizaciones de marketing social deben evaluar el éxito del programa en función de sus
objetivos. Los criterios podrían incluir la incidencia de la adopción de la conducta, la velocidad
de adopción, la continuidad de adopción, el bajo costo por unidad de adopción y la ausencia
de consecuencias contraproducentes.

Además de sus populares anuncios navideños que presentan animaciones de juguetones osos
polares, Coca-Cola también se asocia con el World Wildlife Fund
para proteger a los osos polares reales en las regiones del Ártico.

Implementación y control del marketing

La tabla 23.5 sintetiza las características de las compañías con prácticas de marketing
destacadas; esas organizaciones no son extraordinarias por lo que son sino por lo que hacen.
Las grandes empresas de marketing conocen a los mejores especialistas en marketing y
diseñan creativamente los planes de marketing para luego llevarlos a la práctica. La
implementación y el control del marketing son fundamentales para asegurar que los planes
correspondientes tengan los resultados esperados año tras año.

IMPLEMENTACIÓN DEL MARKETING

La implementación del marketing es el proceso que convierte los planes de marketing en
acciones y garantiza que éstas sean ejecutadas de manera que se logren los objetivos
establecidos en el plan. Un plan de marketing estratégico brillante sirve de poco si no se
implementa adecuadamente. La estrategia aborda el qué y el porqué de las actividades de
marketing; la implementación se refiere al quién, dónde, cuándo y cómo. Estos aspectos están
estrechamente relacionados: cada nivel de la estrategia implica ciertas tareas de
implementación táctica en un nivel inferior. Por ejemplo, la decisión estratégica de la alta
dirección de “cosechar” un producto debe traducirse en acciones y asignaciones específicas.
En la actualidad, las empresas se esfuerzan para que sus operaciones de marketing sean más
eficaces y sus rendimientos sobre la inversión de marketing más cuantificables (vea el capítulo
4). Los costos de marketing pueden representar hasta una cuarta parte del presupuesto
operativo total de una compañía. Los especialistas en marketing necesitan esquemas que sean
más adecuados para los procesos de marketing, una mejor administración de sus activos y una
asignación más precisa de los recursos de marketing.
&M TPGUXBSF EF BENJOJTUSBDJØO EF SFDVSTPT EF NBSLFUJOH .3. QPS TVT TJHMBT FO
JOHMÏT QSPWFF VO DPOKVOUP EF BQMJDBDJPnes basadas en la web que automatizan e
integran la administración de proyectos, campañas, presupuestos, activos, marcas, relaciones
con el cliente y conocimientos. El componente de administración del conocimiento consiste en
plantillas de proceso, asistentes y mejores prácticas. Los paquetes de software ofrecen el
llamado marketing de escritorio, el cual proporciona a los especialistas en marketing
estructuras de información y decisión disponibles en tableros de computadora. El software
.3. QFSNJUF B MPT FTQFDJBMJTUBT FO NBSLFUJOH NFKPSBS MB UPNB EF EFDJTJPOFT
SFMBDJPOBEBT DPO QSFTVQVFTUPT F JOWFSTJPOFT
lanzar nuevos productos al mercado más rápidamente y reducir tanto el tiempo de decisión
como los costos.

CONTROL DEL MARKETING

El control del marketing es el proceso por el cual las compañías evalúan los efectos de sus
actividades y programas de marketing y realizan los cambios y ajustes necesarios. La tabla 23.6
describe los cuatro tipos de control de marketing que se requieren: control del plan anual,
control de la rentabilidad, control de la eficiencia y control estratégico.

CONTROL DEL PLAN ANUAL El control del plan anual pretende garantizar que la compañía
logre los objetivos de ventas, utilidades, etc., establecidos. La piedra angular del control del
plan anual es la administración por objetivos (vea la figura 23.5). En primer lugar, la dirección
establece metas mensuales o trimestrales; en segundo, controla su desempeño en el mercado;
en tercer lugar, determina las causas de las desviaciones graves de los resultados y, en cuarto,
aplica medidas correctivas para reducir las diferencias entre metas y resultados.

TABLA 23.5 Características de una compañía con un marketing destacado

t -B DPNQB×ÓB TFMFDDJPOB MPT NFSDBEPT NFUB FO MPT RVF HP[B EF NÈT WFOUBKBT Z
BCBOEPOB P SFDIB[B BRVFMMPT EPOEF FT
intrínsecamente débil.

t 1SÈDUJDBNFOUF UPEPT MPT FNQMFBEPT Z EFQBSUBNFOUPT EF MB DPNQB×ÓB UJFOFO

VOB PSJFOUBDJØO IBDJB FM DMJFOUF Z IBDJB FM NFSDBEP

t &YJTUF VOB NBHOÓGJDB SFMBDJØO MBCPSBM FOUSF MPT EFQBSUBNFOUPT EF

NBSLFUJOH JOWFTUJHBDJØO Z EFTBSSPMMP Z QSPEVDDJØO

t &YJTUF VOB NBHOÓGJDB SFMBDJØO MBCPSBM FOUSF MPT EFQBSUBNFOUPT EF

NBSLFUJOH WFOUBT Z TFSWJDJP BM DMJFOUF

t -B DPNQB×ÓB DVFOUB DPO TJTUFNBT EF JODFOUJWPT QBSB MBT DPOEVDUBT NÈT

BEFDVBEBT

t -B PSHBOJ[BDJØO DVMUJWB Z TVQFSWJTB FO GPSNB QFSNBOFOUF MB TBUJTGBDDJØO Z

MB MFBMUBE EF TVT DMJFOUFT

t -B FNQSFTB BENJOJTUSB VO TJTUFNB EF HFOFSBDJØO EF WBMPS FO DPMBCPSBDJØO DPO

MPT QSJODJQBMFT QSPWFFEPSFT Z EJTUSJCVJEPSFT

t -B DPNQB×ÓB FT DBQB[ EF DPOTUSVJS TV OPNCSF EF NBSDB Z TV JNBHFO

t -B FNQSFTB FT GMFYJCMF FO DVBOUP B TBUJTGBDFS MBT EJGFSFOUFT OFDFTJEBEFT EF

TVT DMJFOUFT

TABLA 23.6 Tipos de control de marketing

Tipo de control Responsable Propósito del control Enfoques

I. Control del plan anual. Alta dirección.

Nivel directivo medio.
Examinar si se están alcanzando los resultados previstos.

t "OÈMJTJT EF WFOUBT
t "OÈMJTJT EF QBSUJDJQBDJØO EF NFSDBEP
t 3FMBDJØO FOUSF WFOUBT Z HBTUPT
t "OÈMJTJT GJOBODJFSP
t "OÈMJTJT EF SFTVMUBEPT CBTBEPT FO FM NFSDBEP

II. Control de la rentabilidad.

Controlador de marketing. Determinar si la compañía registra

Rentabilidad por:

III. Control de la eficiencia.

Administración del personal de línea y de staff. Controlador de marketing.

Evaluar y mejorar la eficiencia del gasto y el impacto de la inversión de marketing.

Eficiencia de la:
t GVFS[B EF WFOUBT
t QVCMJDJEBE
t
QSPNPDJØO EF WFOUBT
EJTUSJCVDJØO
IV. Control estratégico. Alta dirección. Examinar si la compañía persigue sus *OTUSVNFOUP
EF WBMPSBDJØO EF MB FGJDBDJB EFM
Auditor de marketing. mejores oportunidades respecto a los marketing.
mercados, productos y canales. "VEJUPSÓB EF NBSLFUJOH
3FWJTJØO EFM OJWFM EF FYDFMFODJB EFM NBSLFUJOH
3FWJTJØO EF MB SFTQPOTBCJMJEBE ÏUJDB Z TPDJBM EF
la compañía.

Establecimiento de objetivos

Medición del desempeño

Diagnóstico del desempeño

Acción correctiva

| Fig. 23.5 |

¿Qué queremos lograr?

¿Qué está sucediendo?

¿Por qué está sucediendo?

¿Qué deberíamos hacer al respecto?

Este modelo de control se aplica a todos los niveles de la organización. La alta dirección
establece los objetivos anuales de ventas y de utilidades; todos los gerentes de producto,
gerentes regionales, gerentes de ventas y vendedores se comprometen a alcanzar
determinados niveles de ventas y costos. En cada periodo, la alta dirección revisa e interpreta
los resultados. En la actualidad, los especialistas en marketing cuentan con mejores
indicadores para medir el desempeño de los planes de marketing (la tabla 23.7 presenta
algunos ejemplos). Existen cuatro instrumentos para este propósito: análisis de ventas, análisis
de participación de mercado, análisis de la relación entre gastos de marketing y ventas y
análisis financiero. En el apéndice de este capítulo se describen con detalle.

CONTROL DE LA RENTABILIDAD Las compañías deben medir la rentabilidad de sus productos,

territorios, grupos de clientes, segmentos, canales de comercialización y tamaños de pedido
para ayudarse a determinar la necesidad de ampliar, reducir o eliminar productos o
actividades de marketing. El apéndice de este capítulo muestra cómo elaborar e interpretar un
análisis de rentabilidad del marketing.

CONTROL DE EFICIENCIA Supongamos que un análisis de rentabilidad revela que la compañía

está obteniendo pocas ganancias en determinados productos, territorios o mercados. ¿Hay
métodos más eficientes de administrar la fuerza de ventas, la publicidad, la promoción de
ventas y la distribución?
Algunas compañías han establecido el puesto de controlador de marketing, quien trabaja fuera
de la
oficina del controlador, pero se especializa en mejorar la eficiencia del marketing. Los
controladores de marketing examinan el cumplimiento de los planes de utilidades, ayudan a
los gerentes de marca a elaborar los presupuestos, miden la eficacia de las promociones,
analizan los costos de producción de medios, evalúan la rentabilidad geográfica y por cliente e
instruyen al personal de marketing sobre las implicaciones financieras de sus decisiones.
El proceso de
control

CONTROL ESTRATÉGICO Todas las compañías deberían reevaluar periódicamente su enfoque

estratégico en el mercado mediante una auditoría de marketing bien realizada. También es
recomendable que efectúen revisiones del nivel de excelencia del marketing, así como de su
responsabilidad ética y social.

TABLA 23.7 Métricas de marketing

Métrica de ventas
t $SFDJNJFOUP EF MBT WFOUBT
t 1BSUJDJQBDJØO EF NFSDBEP
t 7FOUBT EF OVFWPT QSPEVDUPT

Métrica de la disposición del cliente para comprar

t $PODJFODJB
t 1SFGFSFODJB
t *OUFODJØO EF DPNQSB
t ¶OEJDF EF QSVFCB
t ¶OEJDF EF SFDPNQSB

Métrica de clientes
Métrica de distribución
t /ÞNFSP EF QVOUPT EF WFOUB
t 1BSUJDJQBDJØO FO FM NBOFKP EF MBT UJFOEBT
t %JTUSJCVDJØO QPOEFSBEB
t (BOBODJBT EF EJTUSJCVDJØO
t 7PMVNFO WBMPS QSPNFEJP EF FYJTUFODJBT
t $PCFSUVSB EF FYJTUFODJBT FO EÓBT
t 'SFDVFODJB DPO RVF TF BHPUB FM JOWFOUBSJP
t 1BSUJDJQBDJØO FO MPT BOBRVFMFT
t 7FOUBT QSPNFEJP QPS QVOUP EF WFOUB

Métrica de comunicación
t 3FDPOPDJNJFOUP FTQPOUÈOFP EF MB NBSDB TJO
2VFKBT EFM DMJFOUF ayuda).
4BUJTGBDDJØO EFM DMJFOUF t 3FDPOPDJNJFOUP JONFEJBUP EF MB NBSDB
t t t 1SPQPSDJØO EF QSPNPUPSFT Z EFUSBDUPSFT
$PTUPT EF HBOBS OVFWPT DMJFOUFT
0CUFODJØO EF OVFWPT DMJFOUFT
1ÏSEJEB EF DMJFOUFt 3FDPOPDJNJFOUP EF MB NBSDB FNQMFBOEP DMBWFT
(con ayuda).
t 3FDPOPDJNJFOUP FTQPOUÈOFP TJO BZVEB EF MB
publicidad.

t 3PUBDJØO EF DMJFOUFT
t ¶OEJDF EF SFUFODJØO

t 3FDPOPDJNJFOUP EF MB QVCMJDJEBE FNQMFBOEP DMBWFT

(con ayuda).
7BMPS EF WJEB EFM DMJFOUF t "MDBODF FGFDUJWP
$BQJUBM EF DMJFOUFt 'SFDVFODJB FGFDUJWB
3FOUBCJMJEBE EF MPT DMJFOUFt 1VOUPT QPSDFOUVBMFT CSVUPT (31
3FOEJNJFOUP EF MPT DMJFOUFt ¶OEJDF EF SFTQVFTUB

Auditoría de marketing Las empresas estadounidenses pierden en promedio la mitad de sus

clientes en cinco años, la mitad de sus empleados en cuatro años y la mitad de sus
inversionistas en menos de un año. Sin duda, esto refleja debilidades importantes. Tan pronto
como las empresas detecten esas deficiencias, deberán realizar un estudio profundo y
detallado para solucionarlas, el cual es conocido como auditoría de marketing.
Una auditoría de marketing es un examen exhaustivo, sistemático, independiente y periódico
del entorno de marketing y de los objetivos, las estrategias y las actividades de la compañía o
unidad de negocio que se realiza con el propósito de identificar oportunidades y áreas
problemáticas, así como de recomendar un plan de acción para mejorar el desempeño del
marketing de la organización.
La auditoría de marketing se caracteriza por cuatro características que la definen como:

1. Exhaustiva. A diferencia de la auditoría funcional, la auditoría de marketing abarca todas las

principales actividades de marketing de un negocio y no sólo unos cuantos focos de conflicto.
Aunque las auditorías funcionales son útiles, a veces confunden a la alta dirección. Por
ejemplo, una rotación excesiva de vendedores tal vez no se deba a una capacitación
insuficiente o a un sistema de remuneración inadecuado, sino a que los productos y la
promoción de la compañía son deficientes. Una auditoría de marketing exhaustiva, por lo
general, resulta más eficaz para identificar la verdadera fuente de los problemas.

2. Sistemática. La auditoría de marketing es un estudio ordenado del macroentorno y del

microentorno de la organización, de los objetivos y de las estrategias de marketing, de los
sistemas de marketing y de otras actividades FTQFDÓGJDBT EF MB DPNQB×ÓB *EFOUJGJDB
MBT NFKPSBT NÈT OFDFTBSJBT Z MBT JODPSQPSB FO VO QMBO EF BDDJPOFT DPSSFDUJWBT
con medidas a corto y largo plazos.

3. Independiente. Las autoauditorías, en las que los administradores evalúan sus propias
operaciones, carecen de objetividad e independencia. La compañía 3M ha hecho un buen uso
de su oficina de auditoría corporativa, la cual ofrece servicios de auditoría de marketing a las
divisiones que lo solicitan. Sin embargo, en términos generales, los consultores externos
garantizan la objetividad necesaria, una amplia experiencia en diversas industrias, familiaridad
con el sector que se somete a auditoría y completa dedicación en términos de tiempo y
atención.

4. Periódica. Las empresas suelen emprender auditorías de marketing sólo cuando no logran
revisar sus operaciones de marketing en los periodos de auge, con lo cual terminan
enfrentando algunos problemas. Una auditoría de marketing periódica beneficia tanto a las
compañías en buen estado como a las que enfrentan dificultades.

Una auditoría de marketing comienza con un acuerdo entre los ejecutivos de la empresa y los
auditores de marketing sobre los objetivos y plazos del proceso y con un plan detallado
respecto a qué se preguntará y a quién. La regla de oro para los auditores de marketing es no
basarse únicamente en los datos y las opiniones de los gerentes de la compañía. También hay
que entrevistar a sus clientes, distribuidores y otros grupos externos. Muchas compañías no
saben realmente cómo las perciben sus clientes y distribuidores ni comprenden plenamente
las necesidades de sus clientes.
La auditoría de marketing examina seis componentes principales de la situación del marketing
de la compañía. La
tabla 23.8 describe los más importantes.

Análisis del nivel de excelencia del marketing Las tres columnas de la tabla 23.9 corresponden
a prácticas de marketing excelentes, buenas y deficientes. El perfil que la dirección crea al
indicar en qué lugar considera que se encuentra el negocio en cada línea permite identificar
dónde deberían implementarse cambios para ayudar a la compañía a convertirse en un
participante verdaderamente excepcional en el mercado.

TABLA 23.8 Componentes de una auditoría de marketing

Parte I. Auditoría del entorno de marketing

Macroentorno

A. Demográfico. ¿Cuáles son los principales acontecimientos y tendencias de la demografía

que plantean oportunidades o amenazas para la compañía? ¿Qué medidas ha tomado la
empresa en respuesta a esos acontecimientos y tendencias?

B. Económico. ¿Cuáles son los principales acontecimientos en materia de ingresos,

precios, ahorro y créditos que afectarán a la compañía?
¿Qué medidas ha tomado la empresa en respuesta a esos acontecimientos y tendencias?
C. Ambiental. ¿Cuál es la perspectiva que necesita adoptar la compañía en relación con el
costo y la disponibilidad de recursos naturales y energéticos? ¿Cuáles son las preocupaciones
que se han expresado acerca del papel de la empresa en relación con la contaminación y la
conservación del ambiente y qué medidas ha tomado al respecto?

D. Tecnológico. ¿Cuáles son los principales cambios que ocurren en la tecnología de

productos y procesos? ¿Cuál es la posición de la compañía en relación con esas tecnologías?
¿Cuáles son los principales sustitutos genéricos que podrían reemplazar los productos de la
empresa? ¿Cuáles son las implicaciones digitales de la forma en que la compañía hace
negocios y pone en práctica el marketing?

E. Político. ¿Qué cambios en la legislación podrían afectar la estrategia y las tácticas de

marketing? ¿Qué está ocurriendo en las áreas de sustentabilidad, oportunidades equitativas
de empleo, seguridad de los productos, publicidad, control de precios, etc., que inciden en la
estrategia de marketing?

F. Cultural. ¿Cuál es la actitud del público hacia el negocio y los productos de la

compañía? ¿Qué cambios en los estilos de vida y valores de los clientes podrían afectar a la
empresa?

Entorno de las actividades

A. Mercados. ¿Qué sucede con las dimensiones, el crecimiento, la distribución geográfica

y las utilidades del mercado? ¿Cuáles son los principales segmentos del mercado?

B. Clientes. ¿Cuáles son las necesidades y los procesos de compra de los clientes? ¿Cómo
califican los clientes reales y potenciales a la compañía y a sus competidores en cuanto a
reputación, calidad de los productos, servicio, fuerza de ventas y precio? ¿Cómo toman sus
decisiones de compra los diferentes segmentos de clientes?

C. Competidores. ¿Quiénes son los principales competidores? ¿Cuáles son sus objetivos,
estrategias, fortalezas, debilidades, dimensiones y participaciones de mercado? ¿Qué
tendencias afectarán a la futura competencia y a los sustitutos de los productos de la
compañía?

D. Distribución e intermediarios.

¿Cuáles son los principales canales comerciales para llevar los productos hasta los
consumidores? ¿Cuáles son los niveles de eficiencia y el potencial de crecimiento de los
diferentes canales comerciales?

E. Proveedores. ¿Cuál es el pronóstico de disponibilidad de los recursos básicos utilizados

en la producción? ¿Qué tendencias se manifiestan entre los proveedores?

F. Facilitadores y compañías de marketing.

¿Cuál es el pronóstico del costo y de la disponibilidad de los servicios de transporte,
instalaciones de almacenamiento y recursos financieros? ¿Qué tan eficaces son las agencias de
publicidad y las compañías de investigación de mercados que contrata la compañía?

TABLA 23.8 (continuación)

G. Públicos. ¿Qué públicos representan oportunidades o problemas particulares para la

compañía? ¿Qué medidas ha tomado la empresa para lidiar de manera eficaz con cada uno de
esos públicos?

Parte II. Auditoría de la estrategia de marketing

A. Misión del negocio.

B. Objetivos y metas de marketing.

¿La misión del negocio está enunciada con claridad en términos de orientación hacia el
mercado? ¿Es factible?

¿Los objetivos y las metas de la compañía y de su marketing están expresados en forma clara y
suficiente para guiar la planeación del marketing y la evaluación del desempeño? ¿Los
objetivos de marketing son adecuados en función de la posición competitiva, los recursos y las
oportunidades de la compañía?

C. Estrategia. ¿La dirección ha articulado una estrategia de marketing clara para alcanzar
sus objetivos de marketing? ¿La estrategia es convincente? ¿La estrategia es adecuada de
acuerdo con la etapa del ciclo de vida del producto, las estrategias de los competidores y la
situación económica? ¿La compañía utiliza una base adecuada para hacer su segmentación de
mercado? ¿Tiene criterios claros para evaluar los segmentos y elegir los mejores? ¿Ha
realizado descripciones precisas de cada uno de sus segmentos meta? ¿Ha desarrollado un
posicionamiento y una mezcla de marketing eficaces para cada uno de los segmentos meta?
¿Los recursos de marketing están asignados de manera óptima para cada uno de los
principales elementos de la mezcla de marketing? ¿Se presupuestan suficientes recursos o
demasiados recursos para cumplir los objetivos de marketing?

Parte III. Auditoría de la organización de marketing

A. Estructura formal. ¿El vicepresidente o el director de marketing tienen el nivel de

autoridad y responsabilidad que ameritan las actividades de la compañía relacionadas con la
satisfacción de los clientes? ¿Las actividades de marketing están estructuradas de manera
óptima a lo largo de las líneas funcionales, geográficas, de producto, de segmento y de
usuarios finales?

B. Eficiencia funcional.

C. Eficiencia de contactos.

¿La comunicación y las relaciones de trabajo entre los departamentos de marketing y de

ventas son buenas? ¿El sistema de administración por productos funciona de manera eficaz?
¿Los gerentes de producto son capaces de planear las utilidades o sólo el volumen de ventas?
¿En el departamento de marketing hay grupos que necesiten más capacitación, motivación,
supervisión o evaluación?

¿Existen problemas entre los departamentos de marketing, producción, investigación y

desarrollo, tecnología de información, compras, finanzas, contabilidad y/o jurídico que
requieran atención?

Parte IV. Auditoría de los sistemas de marketing

A. Sistema de información de marketing.

B. Sistema de planeación de marketing.

C. Sistema de control de marketing.

D. Sistema de desarrollo de nuevos productos.

¿El sistema de información de marketing genera información precisa, suficiente y oportuna

sobre los acontecimientos del mercado en relación con los clientes reales y potenciales,
distribuidores e intermediarios, competidores, proveedores y diversos públicos? ¿Los
encargados de tomar las decisiones dentro de la empresa cuentan con suficiente investigación
de mercados y utilizan los resultados de ésta? ¿La compañía emplea los mejores métodos a su
alcance para valorar el mercado y hacer pronósticos de ventas?

¿El sistema de planeación de marketing está bien diseñado y se emplea de manera eficaz? ¿Los
especialistas en marketing disponen de sistemas de apoyo para la toma de decisiones? ¿El
sistema de planeación da como resultado metas y cuotas de ventas aceptables?

¿Los procedimientos de control son adecuados para garantizar el logro de los objetivos
planteados en el plan anual? ¿La dirección analiza en forma periódica la rentabilidad de los
productos, mercados, territorios y canales de distribución? ¿Se examinan con periodicidad los
costos de marketing y los niveles de productividad?

¿La compañía está bien organizada para reunir, generar y analizar ideas acerca de nuevos
productos? ¿Realiza la investigación de conceptos y los análisis de negocio adecuados antes de
invertir en nuevas ideas? ¿Lleva a cabo pruebas de producto y de mercado antes de lanzar
nuevos productos?

Parte V. Auditoría de la productividad del marketing

A. Análisis de rentabilidad.

B. Análisis de
costo-efectividad.
¿Cuál es la rentabilidad de los diferentes productos, mercados, territorios y canales de
distribución de la compañía? ¿Ésta debería entrar en un nuevo segmento, expandir o contraer
sus actividades, o bien retirarse de alguno de sus segmentos de negocio?

¿Alguna de las actividades de marketing parece tener costos excesivos? ¿Se han tomado
medidas para reducir los costos?

(Continuación)

TABLA 23.8 (continuación)

Parte VI. Auditoría de las funciones de marketing

A. Productos. ¿Cuáles son los objetivos de la línea de productos de la compañía? ¿Son

adecuados? ¿La línea de productos actual satisface los objetivos? ¿La línea de productos
debería ampliarse o contraerse hacia arriba, hacia abajo o en ambas direcciones?
¿Cuáles productos deberían retirarse del mercado? ¿Cuáles productos deberían agregarse a la
línea? ¿Los compradores conocen los productos de la empresa y de la competencia? ¿Cuáles
son sus actitudes hacia la calidad, las características, los estilos, las marcas, etc., de los
productos de la compañía y de la competencia? ¿Qué áreas de producto y qué estrategia de
marca necesitan mejorarse?

B. Precio. ¿Cuáles son los objetivos, las políticas, las estrategias y los procedimientos de
fijación de precios de la compañía? ¿En qué grado los precios se basan en criterios de costo,
demanda y competencia? ¿Los clientes consideran que los precios de la compañía concuerdan
con el valor de su oferta? ¿Qué sabe la dirección acerca de la elasticidad precio de la demanda,
los efectos de la curva de experiencia y las políticas de precios de la competencia? ¿En qué
grado son compatibles las políticas de precio con las necesidades de los distribuidores,
intermediarios y proveedores? ¿Y con la regulación gubernamental?

C. Distribución. ¿Cuáles son los objetivos y las estrategias de distribución de la compañía?

¿Existe una cobertura del mercado y un servicio adecuados? ¿Qué tan eficaces son los
distribuidores, intermediarios, representantes de los fabricantes, corredores, agentes y demás
participantes? ¿La compañía debería considerar la posibilidad de cambiar sus canales de
distribución?

D. Comunicaciones de marketing.

¿La compañía utiliza de manera suficiente las comunicaciones masivas, digitales y personales?
¿Cuáles son los objetivos de comunicación de la organización? ¿Son adecuados? ¿Se gasta lo
suficiente en comunicaciones? ¿Qué piensan los clientes y el público en general acerca de las
comunicaciones de la empresa? ¿Los medios de comunicación seleccionados son los
correctos? ¿El personal interno de comunicaciones es el adecuado? ¿Es adecuado el
presupuesto de comunicación?

E. Fuerza de ventas. ¿Cuáles son los objetivos de la fuerza de ventas? ¿La fuerza de ventas es
lo suficientemente grande como para lograr los objetivos de la compañía? ¿La fuerza de ventas
está organizada de acuerdo con los principios de especialización adecuados (territorios,
mercados, productos)? ¿Hay suficientes (o demasiados) gerentes de ventas para coordinar a
los vendedores? ¿El nivel y la estructura de remuneración brindan los incentivos y las
recompensas adecuados? ¿La fuerza de ventas manifiesta un elevado nivel de entusiasmo,
capacidad y esfuerzo? ¿Los procedimientos para establecer las cuotas de ventas y evaluar el
desempeño son adecuados? ¿Cómo se compara la fuerza de ventas de la empresa con la
fuerza de ventas de la competencia?

Futuro del marketing

La alta dirección reconoce que el marketing actual exige mayor responsabilidad que en el
pasado. El recuadro “Apuntes de marketing: Principales debilidades del marketing” sintetiza las
deficiencias más importantes de las compañías, en relación con el marketing, y describe cómo
identificarlas y corregirlas.
Para tener éxito en el futuro, el marketing debe ser más holístico y menos departamental. Los
especialistas en marketing deben conseguir mayor influencia dentro de las empresas, generar
nuevas ideas de manera constante y esforzarse por conocer a los clientes y tratarlos en forma
diferenciada, pero adecuadamente. Asimismo, es necesario que la fortaleza de sus marcas se
base en el desempeño y no en la promoción. Por último, es preciso que adopten la tecnología
electrónica y la utilicen para crear sistemas potentes de información y comunicación.
En los años venideros seremos testigos de:

-B EFTBQBSJDJØO EFM EFQBSUBNFOUP EF NBSLFUJOH Z FM TVSHJNJFOUP EFM NBSLFUJOH

IPMÓTUJDP
-B EFTBQBSJDJØO EFM NBSLFUJOH EFSSPDIBEPS Z FM TVSHJNJFOUP EFM NBSLFUJOH
DFOUSBEP FO FM SFOEJNJFOUP TPCSF MB
inversión.
-B EFTBQBSJDJØO EFM NBSLFUJOH JOUVJUJWP Z FM TVSHJNJFOUP EFM NBSLFUJOH
DJFOUÓGJDP
-B EFTBQBSJDJØO EFM NBSLFUJOH RVF TF WBMF EF NÏUPEPT NBOVBMFT Z FM TVSHJNJFOUP
EFM NBSLFUJOH BVUPNBUJ[BEP y
creativo.
-B EFTBQBSJDJØO EFM NBSLFUJOH NBTJWP Z FM TVSHJNJFOUP EFM NBSLFUJOH EF
QSFDJTJØO

Para efectuar estos cambios y lograr un marketing verdaderamente holístico, los especialistas
en marketing necesitan desarrollar una serie de nuevas habilidades y competencias en relación
con:

-B BENJOJTUSBDJØO EF MBT SFMBDJPOFT DPO FM DMJFOUF $3.

-B BENJOJTUSBDJØO EF MBT SFMBDJPOFT DPO MPT TPDJPT 13.

TABLA 23.9 Análisis del nivel de excelencia del marketing: las mejores prácticas

Deficiente
Bueno
Excelente
Orientado hacia el producto. Orientado hacia el mercado. Dirigido al mercado.
Orientado hacia el mercado masivo. Orientado hacia segmentos. Orientado hacia nichos
y hacia el cliente.
Oferta de producto. Oferta de producto mejorado. Oferta de soluciones para el cliente.
Producto con calidad promedio. Mejor que el promedio. Legendario.
Servicio con calidad promedio. Mejor que el promedio. Legendario.
Orientado hacia el producto terminado. Orientado hacia el producto principal.
Orientado hacia la competencia principal.
Orientado hacia la función. Orientado hacia el proceso. Orientado hacia el resultado.
Reacciona ante los competidores.
Reacciona ante los competidores con mejores prácticas. Supera con creces a la
competencia.
Toma ventaja del proveedor. Preferencia por el proveedor. Asociación con el proveedor.
Toma ventaja del distribuidor. Apoyo al distribuidor. Asociación con el distribuidor.
Orientado al precio. Orientado a la calidad. Orientado al valor.
Rapidez promedio. Mejor que el promedio. Legendaria.
Jerarquía. Red. Equipo de trabajo.
Integrado verticalmente. Organización horizontal. Alianzas estratégicas.
Orientado hacia los accionistas. Orientado hacia los accionistas. Orientado hacia la sociedad.

Apuntes de
marketing

Principales debilidades del marketing

En marketing existe una serie de “pecados capitales” que funcionan como indicadores de que
el programa de marketing está en peligro. A continuación se describen esos 10 pecados
capitales junto con sus síntomas y posibles soluciones.

Pecado capital #1: La compañía no está suficientemente orientada hacia el mercado ni hacia
los clientes.
Síntomas: Mala definición de los segmentos de mercado, escasa priorización de los segmentos
de mercado, ausencia de gerentes de segmento, empleados que piensan que la atención a los
clientes es una función exclusiva de los departamentos de marketing y de ventas, ausencia de
programas de capacitación para crear una cultura en torno al cliente y falta de incentivos para
tratar especialmente bien a los clientes.
Soluciones: Emplear técnicas de segmentación más avanzadas, priorizar a los segmentos,
especializar a la fuerza de ventas, desarrollar una jerarquía clara de los valores de la compañía,
fomentar la “conciencia del cliente” en los empleados y en los agentes de la empresa, facilitar
el acceso de los clientes a la compañía y responder de inmediato ante cualquier mensaje de
éstos.

Pecado capital #2: La compañía no comprende bien a sus clientes meta.

Síntomas: El estudio más reciente de los clientes se realizó hace tres años; los clientes no
compran el producto como antes; los productos de la competencia se venden mejor y el índice
de devoluciones y reclamaciones es alto.
Soluciones: Realizar estudios de los consumidores con más detalle, emplear técnicas más
analíticas, crear paneles de consumidores e intermediarios, emplear un software de
administración de relaciones con los clientes y realizar minería de datos.

Pecado capital #3: La compañía necesita definir y vigilar mejor a sus competidores.
Síntomas: La empresa se concentra en los competidores cercanos, no presta atención a los
competidores distantes ni a las tecnologías emergentes y no cuenta con un sistema para
recopilar y distribuir información de inteligencia competitiva.
Soluciones: Crear una oficina de inteligencia competitiva, contratar a empleados de la
competencia, estar al tanto de la tecnología que podría afectar a la empresa y preparar ofertas
como las de los competidores.
(Continúa)

Pecado capital #4: La compañía no administra adecuadamente las relaciones con los grupos de
interés.
Síntomas: Descontento de empleados, distribuidores e inversionistas y ausencia de buenos
proveedores.
Soluciones: Adoptar un pensamiento positivo y administrar mejor las relaciones con
empleados, proveedores, distribuidores, concesionarios e inversionistas.
Pecado capital #5: La compañía no logra encontrar buenas oportunidades.
Síntomas: La empresa lleva años sin encontrar una oportunidad novedosa y emocionante; las
ideas nuevas que lleva a la práctica son fracasos rotundos.
Soluciones: Instaurar un sistema para estimular el flujo de nuevas ideas.
Pecado capital #6: El proceso de planeación de marketing de la compañía es deficiente.
Síntomas: El formato del plan de marketing no cuenta con los elementos adecuados, no hay
forma de calcular las implicaciones financieras de las diferentes estrategias y no existe un plan
de contingencia.
Soluciones: Crear un formato estándar que incluya un análisis SWOT (FODA) y un análisis de la
situación, los problemas principales, las metas, la estrategia, las tácticas, los presupuestos y los
controles; preguntar a los especialistas en marketing qué cambios harían si recibieran un
presupuesto 20 por ciento superior o inferior y ofrecer premios anuales de marketing a los
mejores planes y al mejor desempeño.
Pecado capital #7: Las políticas de productos y servicios son muy laxas.
Síntomas: Existen demasiados productos y muchos arrojan pérdidas; la compañía presta
demasiados servicios y no logra hacer ventas cruzadas de productos y servicios.
Soluciones: Establecer un sistema para controlar los productos débiles y reencauzarlos o
sacarlos del mercado; ofrecer servicios a diferentes precios y niveles y mejorar los procesos de
ventas cruzadas y sobre ventas.
Pecado capital #8: Las habilidades de construcción de marca y de comunicación de la compañía
son deficientes.
Síntomas: El mercado meta casi no conoce a la compañía; la marca no se percibe como
distintiva; la empresa asigna su presupuesto a las mismas herramientas de marketing y en la
misma proporción cada año; existe poco análisis del rendimiento sobre la inversión en
actividades y comunicaciones de marketing. Soluciones: Mejorar las estrategias de creación de
marca y medición de resultados; destinar el dinero a instrumentos de marketing eficaces y
solicitar a los especialistas en marketing que calculen el rendimiento sobre la inversión antes
de solicitar fondos.
Pecado capital #9: La compañía no está organizada para desarrollar un marketing eficiente y
eficaz.
Síntomas: Los empleados carecen de los conocimientos de marketing necesarios para
desenvolverse en el siglo XXI y hay una mala relación entre los departamentos de marketing y
de ventas y otros departamentos.
Soluciones: Nombrar a un líder fuerte y desarrollar nuevas habilidades en el departamento de
marketing, así como mejorar las relaciones del departamento de marketing con los demás
departamentos.
Pecado capital #10: La compañía no utiliza al máximo la tecnología.
Síntomas: Uso mínimo de internet, sistema de automatización de ventas obsoleto; ausencia de
automatización de marketing; ausencia de modelos para la toma de decisiones; ausencia de
tableros de control de marketing.
Soluciones: Recurrir más a internet, mejorar el sistema de automatización de ventas, aplicar la
automatización a decisiones rutinarias, desarrollar modelos formales para las decisiones de
marketing y utilizar tableros de control.

Fuente: Philip Kotler, Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions (Hoboken, NJ: Wiley,
2004). © Philip Kotler.

El marketing de base de datos y la minería de datos.

La administración de los centros de contacto y el telemarketing.
El marketing digital y los social media.
&M NBSLFUJOH EF SFMBDJPOFT QÞCMJDBT JODMVZFOEP FM NBSLFUJOH EF FWFOUPT Z EF
QBUSPDJOJP
La creación de marca y la administración de los activos de la marca.
El marketing de experiencias.
Las comunicaciones integradas de marketing.
Los análisis de rentabilidad por segmento, cliente y canal.

Los beneficios del marketing exitoso del siglo xxi son muchos, pero solamente se lograrán
mediante el trabajo arduo, el conocimiento y la inspiración. Están surgiendo nuevas normas y
prácticas y vivimos un momento emocionante. Quizá nunca antes las palabras del autor
estadounidense del siglo xix 3BMQI 8BMEP &NFSTPO IBZBO TJEP NÈT DJFSUBT “Este
momento, como todos, es un buen momento, pero sólo si sabemos qué hacer con él”.

Resumen

1. El departamento de marketing moderno ha evolucionado con los años desde ser un simple
departamento de ventas hasta convertirse en una estructura organizacional en la que los
especialistas en marketing trabajan, fundamentalmente, en equipos multidisciplinarios.
2. Algunas compañías se organizan según la especialidad funcional, mientras que otras se
concentran en la regionalización y en la división geográfica, en la administración de marcas y
productos o en la administración de segmentos de mercado. Algunas adoptan una estructura
matricial que integra gerentes tanto de producto como de mercado.
3. Las organizaciones de marketing modernas y eficaces se caracterizan por su enfoque en el
cliente y un importante nivel de cooperación entre todos los departamentos de la empresa:
marketing, investigación y desarrollo, ingeniería, compras, producción, operaciones, finanzas,
contabilidad y crédito.
4. Las compañías deben ejercer su responsabilidad social en todas sus acciones y mensajes de
índole legal, ética y social. El marketing con causa puede ser un buen medio para que las
compañías vinculen productivamente la responsabilidad social con los programas de marketing
dirigidos a los consumidores. El marketing social se practica en instituciones gubernamentales
y en organizaciones no lucrativas que trabajan por una causa o atienden de manera directa un
problema social.
5. Un buen plan de marketing estratégico sirve de poco si no se ejecuta en forma adecuada.
Esto incluye la identificación y el diagnóstico de los problemas, la detección del lugar donde se
presenta el problema y la evaluación de los resultados.
6. El departamento de marketing deberá supervisar y controlar las actividades de su área en
forma continua. Los planes de control de marketing aseguran que la compañía alcance los
objetivos de ventas, de utilidades y otras metas señaladas en su plan anual. Las herramientas
principales son el análisis de ventas, el análisis de participación de mercado, el análisis de la
relación entre gastos de marketing y ventas y el análisis financiero del plan de marketing. El
control de la rentabilidad mide y controla la rentabilidad de los productos, territorios, grupos
de clientes, canales comerciales y tamaño de los pedidos. El control de la eficiencia encuentra
la manera de aumentar la eficiencia de la fuerza de ventas, la publicidad, la promoción de las
ventas y la distribución. El control estratégico evalúa periódicamente el enfoque estratégico de
la compañía en el mercado mediante revisiones de la efectividad del marketing y de su nivel de
excelencia, así como realizando auditorías de marketing.
7. Lograr un marketing de excelencia en el futuro exige contar con un nuevo conjunto de
habilidades y competencias.

Aplicaciones

Debate de marketing
¿La dirección de marketing es un arte o una ciencia?
Algunos observadores sostienen que el buen marketing es, sobre todo, un arte que no se
presta a deliberaciones ni análisis rigurosos. Otros, en cambio, argumentan que la dirección de
marketing es una tarea totalmente organizada que tiene mucho en común con otras disciplinas
de negocios.
Asuma una posición: La dirección de marketing es un arte y, por lo tanto, una actividad
subjetiva versus
La dirección de marketing es una ciencia con directrices y criterios claramente definidos.

Análisis de marketing
Marketing con causa
¿Cómo influye el marketing con causa o el marketing social corporativo en su conducta
personal como consumidor?
¿Su decisión de adquirir determinados bienes o servicios depende de las políticas o los
programas ambientales de la compañía que los produce? ¿Por qué sí o por qué no?

Marketing de excelencia

>> Starbucks
Starbucks abrió sus puertas en 1971 en la ciudad de Seattle, en una época en la que el
consumo de café en Estados Unidos llevaba una década de declive y las marcas rivales
utilizaban granos de café de menor costo para poder competir en precio. Los fundadores de
Starbucks decidieron experimentar con un nuevo concepto: vender solamente los mejores
granos de café de importación y los mejores equipos para su preparación. (La tienda original
no vendía café preparado, únicamente café de grano).
Howard Schultz llegó a Starbucks en 1982. Cuando se encontraba en Milán por asuntos de
negocios, entró en una cafetería local y tuvo una revelación: “No había nada como aquello en
Estados Unidos. Era una extensión de la sala familiar. Era una experiencia emocional”. Para
llevar ese concepto a Estados Unidos, Schultz se dedicó a crear un entorno que combinara la
elegancia italiana con la informalidad estadounidense. Tuvo la visión de las tiendas Starbucks
como un “regalo” para sus clientes, un lugar cómodo de reunión social que vinculara el trabajo
con el hogar.
La expansión de Starbucks a lo largo de Estados Unidos se planeó con sumo cuidado. Todas las
tiendas eran propiedad de la compañía, la cual también se ocupaba de todas las operaciones,
lo que garantizaba un control total sobre el producto y su imagen de calidad sin precedentes.
Utilizando una estrategia unificada, las cafeterías entraron como grupo en un nuevo mercado.
A pesar de que esta saturación deliberada a menudo canibalizaba el 30 por ciento de las
ventas de una tienda debido a la apertura de una sucursal cercana, cualquier disminución en
sus ingresos era compensada por eficiencias en los costos de marketing y distribución y por
una mejorada imagen de conveniencia. El cliente típico visitaba Starbucks 18 veces al mes.
Ningún minorista estadounidense tenía mayor índice de visitas de sus clientes.
El éxito de Starbucks a menudo se atribuye a sus productos y servicios de alta calidad y a su
compromiso inquebrantable de ofrecer las experiencias sensoriales más agradables posibles a
los consumidores. Sin embargo, otro elemento clave de su éxito es su compromiso con la
responsabilidad social.
Comunidad: Starbucks retribuye a la comunidad en muchas formas, comenzando por sus
empleados, a quienes llama socios. Schultz creía que para exceder las expectativas de los
clientes la compañía primero debía exceder las de los empleados. Desde 1990, ha brindado
programas completos de cuidado de la salud a todos sus empleados, incluyendo a los que
trabajan medio tiempo. (Cada año, el seguro médico de los

empleados cuesta a la compañía más que la dotación anual de café que requiere). Un plan de
compra de acciones permite a los empleados participar del éxito financiero de la compañía, la
cual, además, se ha comprometido a contratar a 10 mil veteranos del ejército o a sus cónyuges
en los próximos cinco años. En 2013, los empleados donaron 630 mil horas de servicio
comunitario; la compañía espera que esa cifra llegue a un millón de horas hacia finales de
2015.
Starbucks creó The Starbucks Foundation en 1997, para “generar esperanza y propiciar
descubrimientos y oportunidades en las comunidades”, con la finalidad de brindar apoyo a
programas de alfabetización para niños y familias, en Estados Unidos y Canadá, y para realizar
obras caritativas en diferentes países. En 2013, la fundación donó $8.7 millones a 144
organizaciones no lucrativas localizadas alrededor del mundo. Starbucks donó más de $11
millones al Global Fund a través de su asociación con PRODUCT(RED), una iniciativa
internacional para ayudar a detener la diseminación del VIH en África.
Compra ética: Starbucks se asoció con Conservation International (CI), una organización no
gubernamental, y sigue las prácticas de Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E.), un amplio
programa destinado a comprar café de alta calidad a los cafeticultores que cumplen ciertos
estándares sociales, económicos y ambientales. De 396 millones de libras de café que
Starbucks compró en 2013, el 95 por ciento se adquirió en el marco de prácticas éticas. La
compañía también trabaja continuamente con los agricultores para mejorar los métodos
responsables de cultivo, como la plantación de árboles en las riberas de los ríos y el uso de
técnicas de cultivo bajo sombra para ayudar a preservar los bosques. Con el paso de los años,
Starbucks ha invertido más de $70 millones en programas y actividades agrícolas que
fomentan la colaboración.
Medio ambiente: Starbucks es considerado líder en iniciativas ambientales ya que construye
nuevos edificios verdes con la certificación LEED, reduce la cantidad de desechos y emprende
acciones para la conservación del agua. El primer vaso, en el mundo, para bebidas fabricado
con material reciclado se elaboró a partir del
10 por ciento de fibra reutilizada y requirió 10 años de desarrollo; esos vasos incluyen una
fajilla para cuya fabricación se necesitan pocos materiales, lo que ayuda a conservar
aproximadamente 100 mil árboles cada año. Actualmente, el equipo está trabajando para
asegurarse de que los clientes reciclen. Jim Hanna, director de impacto ambiental de
Starbucks, explicó: “[Starbucks] define un vaso reciclable no por los materiales de los que está
hecho, sino por la posibilidad de que los clientes tengan realmente acceso a servicios de
reciclaje”. La meta de Starbucks es lograr que el 100 por ciento de sus vasos sean reciclados o
reutilizados a partir de 2015.

Howard Schultz renunció como director general en

2000, pero regresó al cargo y asumió el de presidente en
2008 para ayudar a restablecer el crecimiento e infundir nuevos bríos a la poderosa cadena.
Cada año, más de tres mil millones de clientes visitan alguna de las 20 mil tiendas de Starbucks
ubicadas en 65 países. La compañía tiene más de 200 mil empleados y obtuvo $14 900
millones de ingresos en 2013. Para alcanzar sus metas de crecimiento a nivel internacional,
Schultz cree que Starbucks debe conservar su pasión por el café y un sentido humanitario,
además de continuar demostrando que la compañía “defiende algo más que la rentabilidad”.

Preguntas

1. Starbucks toma decisiones de negocios que son éticas y responsables. ¿Ha hecho un buen
trabajo al comunicar sus esfuerzos a los consumidores? ¿Los clientes creen que Starbucks es
una compañía socialmente responsable? ¿Por qué sí o por qué no?

2. Para una empresa como Starbucks, ¿dónde debe colocarse el límite de sus programas de
responsabilidad social? Por ejemplo, ¿qué porcentaje de su presupuesto anual debería
destinarse a esos programas? ¿Cuánto tiempo deberían dedicar los empleados a dichos
programas? ¿Cuáles programas debería apoyar la compañía?

3. ¿Cómo podrían medirse los resultados de los programas de responsabilidad social de

Starbucks?

Fuentes: Howard Schultz, “Dare to Be a Social Entrepreneur”, Business 2.0, diciembre de 2006,
p. 87; Edward Iwata, “Owner of Small Coffee Shop Takes on Java Titan Starbucks”, USA Today,
20 de diciembre de 2006; “Staying Pure: Howard Schultz’s Formula for Starbucks”, Economist,
25 de febrero de 2006, p. 72; Diane Anderson, “Evolution of the Eco Cup”, Business 2.0, junio
de 2006, p. 50; Bruce Horovitz, “Starbucks Nation”, USA Today, 19 de mayo de 2006; Theresa
Howard, “Starbucks Takes Up Cause for Safe Drinking Water”, USA Today, 2 de agosto de 2005;
Howard Schultz y Dori Jones Yang, Pour Your Heart into It: How Starbucks Built a Company One
Cup at a Time (Nueva York: Hyperion, 1997); “At MIT-Starbucks Symposium, Focus on Holistic
Approach to
Recycling”, MIT, www.mit.edu, 12 de mayo de 2010; Informe 2013 de Starbucks sobre
responsabilidad global; Informe anual 2013 de Starbucks.

Marketing de excelencia

>> Virgin Group

Virgin irrumpió en el escenario británico en la década de
1970, con la innovadora Virgin Records, como una creación del empresario Richard Branson,
quien abandonó sus estudios de bachillerato y tiempo después firmó contratos con artistas
desconocidos para iniciar un maratón publicitario que continúa hasta nuestros días. El
extravagante Branson vendió Virgin Records en 1992, pero continuó poniendo en marcha más
de 400 compañías alrededor del mundo, cuyos ingresos combinados excedieron los $24 000
millones en 2012.
El nombre Virgin —la tercera marca más respetada en Reino Unido— y la personalidad de
Branson ayudaron a conformar la tan diversa cartera de la compañía, que incluye líneas
aéreas, ferrocarriles, servicios financieros, música, teléfonos móviles, automóviles, vino, casas
editoriales y dispositivos médicos. Virgin Group está a la caza de nuevas oportunidades en
mercados poco atendidos, con clientes cansados de que se les cobre de más y con una
competencia complaciente. Branson explica: “Donde quiera que los encontremos, está una
inconfundible área de oportunidad para que Virgin realice un trabajo mucho mejor que los
competidores. Introducimos confianza, innovación y cordialidad para el cliente ahí donde esas
cualidades no existen”.
Algunos críticos financieros y de marketing han señalado que Branson diluye la marca y cubre
demasiados negocios. Ha habido algunos errores: Virgin Cola, Virgin

Cosmetics, Virgin Vodka y Virgin Brides terminaron por desaparecer. Pero, pese a la diversidad,
todas las marcas de Virgin Group simbolizan calidad, innovación y diversión.
Branson es un maestro de la estrategia publicitaria y sabe que los fotógrafos aparecerán si les
da una buena razón. Se enfrentó a la aburrida British Airways, en 1984, al vestirse como
aviador de la Primera Guerra Mundial para anunciar la formación de Virgin Atlantic. El primer
vuelo de Virgin despegó llevando a bordo a celebridades, representantes de medios de
comunicación, una banda de metales que interpretaban swing y meseros del Maxim’s vestidos
con frac y corbata blanca, además se ofreció champaña gratis. La fiesta en pleno vuelo gozó de
una amplia cobertura en la prensa internacional y de publicidad gratuita que, de otra forma,
habrían costado millones de dólares.
Cuando Branson lanzó Virgin Cola en Estados Unidos en 1998, condujo un tanque del ejército
por la Quinta Avenida de Nueva York e hizo volar por los aires un anuncio de Coca-Cola,
consiguiendo así que a la mañana siguiente lo entrevistaran en los programas noticiosos de
televisión. En 2002, descendió de una grúa en Times Square para anunciar su nuevo negocio
de teléfonos móviles. En 2004, apareció en un centro nocturno de Nueva York vestido con una
malla de color carne y portando un reproductor de CD estratégicamente colocado para
presentar una línea de dispositivos tecnológicos de vanguardia llamada Virgin Pulse. Branson
ha asistido a conferencias de prensa vestido de astronauta y con alas de ángel, ha conducido
un vehículo anfibio para cruzar el Canal de la Mancha, e incluso mostró sus partes íntimas ante
la prensa cuando Virgin Atlantic aterrizó por primera

vez en Canadá. Su natural sentido del humor y su personalidad estrafalaria atraen la atención
de los medios de comunicación y la admiración de los clientes en todo el mundo. Los informes
indican que la cobertura de las actividades de Virgin en los medios de comunicación alcanza un
valor de $1600 millones al año.
Aunque Branson evita la investigación de mercados tradicional, está en permanente contacto
con los clientes. Cuando estableció Virgin Atlantic, llamó a 50 clientes cada mes para charlar
con ellos y obtener su retroalimentación. Aparecía en los aeropuertos para codearse con los
clientes y, si un vuelo se retrasaba, entregaba certificados de regalo en una Virgin Megastore u
ofrecía descuentos para futuros viajes con la aerolínea.
Virgin Unite es una fundación sin fines de lucro que aborda problemas internacionales, sociales
y ambientales con un enfoque empresarial. Un equipo de científicos, empresarios y entusiastas
defensores del medio ambiente trabajan con Virgin para reinventar la forma en que “vivimos y
trabajamos para ayudar a que la gente viva mejor”. Virgin Green Fund es una firma de capital
privado que invierte en los sectores de energía renovable y eficiencia de recursos. Virgin
estableció el desafío llamado Earth Challenge en 2007, el cual recompensa con $25 millones a
cualquier persona o grupo que desarrolle una forma segura, de largo plazo y viable
comercialmente para eliminar gases de invernadero de la atmósfera. Las aportaciones son
analizadas por un equipo de científicos, académicos y profesionales del medio ambiente.

Actualmente con el título de caballero, otorgado por la reina de Inglaterra, Sir Richard nunca
hace nada en pequeña escala ni en silencio. Alguna vez dijo: “Alaba a la gente, y la gente
florecerá; critícala y se marchitará”. Esta filosofía lo ha conducido a muchos éxitos, tanto en los
negocios como en la vida. Ya sea que esté buscando un nuevo negocio, generando publicidad
con su peculiar estilo o alentando la investigación para ayudar al planeta, Branson lo hace con
gran estruendo.

Preguntas

1. ¿De qué manera Virgin es única en su búsqueda por convertirse en una compañía
responsable y sustentable?

2. Analice la contradicción que hay entre el impacto ambiental negativo de Virgin (por sus
actividades de transportación vía aérea y férrea), su mensaje ecológico y los esfuerzos de
comunicación que respaldan programas como el Earth Challenge.

Fuentes: Peter Elkind, “Branson Gets Grounded”, Fortune, 5 de febrero de 2007, pp. 13-14;
Alan Deutschman, “The Enlightenment of Richard Branson”, Fast Company, septiembre de
2006, p. 49; Andy Serwer, “Do Branson’s Profits Equal His Joie de Vivre?”, Fortune, 17 de
octubre de 2005,
p. 57; Kerry Capell y Wendy Zellner, “Richard Branson’s Next Big Adventure”, BusinessWeek, 8
de marzo de 2004, pp. 44-45; Melanie Wells, “Red Baron”, Forbes, 3 de julio de 2000, pp. 151-
160; Sam Hill y Glenn Rifkin, Radical Marketing (Nueva York: HarperBusiness, 1999); “Branson
Pledges Three Billion Dollars to Develop Cleaner Energy”, Terra Daily, 21 de septiembre de
2006; Richard Wachman, “Virgin Brands: What Does Richard Branson Really Own?”, The
Guardian, 7 de enero de
2012; Carmine Gallo, “The Key to a Lasting Relationship in Business and in Marriage”, Forbes,
10 de abril de 2014; Virgin, www.virgin.com.