En este capítulo responderemos Abrir un nuevo camino con el marketing

de bases de datos ayudó a impulsar

las siguientes preguntas al presidente Barack Obama hacia la
reelección en 2012.
1. ¿Cómo pueden las compañías realizar marketing directo para obtener una
Fuente: © epa european pressphoto agency b.v./
ventaja competitiva? (p. 635) Alamy

2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del marketing de bases de datos? (p. 640)

3. ¿Qué decisiones enfrentan las compañías al diseñar una fuerza de ventas? (p. 642)

4. ¿Cuáles son los desafíos de administrar una fuerza de ventas? (p. 647)

5. ¿Cómo podría mejorar la fuerza de ventas sus habilidades de marketing para

vender, negociar y relacionarse? (p. 651)
634
22 Administración de las comuni-
caciones personales: marketing
directo, marketing de bases
de datos y ventas personales
Si bien las comunicaciones masivas y digitales brindan muchos beneficios, en ocasiones
se requiere de las comunicaciones personales para alcanzar relevancia y cerrar una venta —o ¡incluso para elegir a
un presidente! Muchos analistas políticos consideran que el marketing de bases de datos, practicado con destreza,
fue un factor crucial en Estados Unidos para la reelección del presidente Barack Obama en 2012.1

Después de que el marketing de bases de datos demostró ser clave para ganar la elección presidencial en
2008, el equipo de campaña de Obama prometió aprovechar aún más ese recurso durante la campaña de
reelección en 2012. Al unir los principales archivos de simpatizantes del partido demócrata con información
recabada por encuestadores, recaudadores de fondos y trabajadores de campo, así como con bases de
datos de clientes, contactos móviles y de social media, el equipo de campaña creó una base de datos
exhaustiva. Complejos análisis de datos ayudaron a recaudar $1000 millones y a afinar el uso de anuncios de televisión,
llamadas telefónicas, correo directo, campañas de puerta en puerta y social media, especialmente en los estados indecisos.
Buena parte de los $690 millones recaudados en línea resultaron de mensajes de correo electrónico cuidadosamente dirigi-
dos y sometidos a prueba. Cada día, la campaña utilizaba pequeños grupos de simpatizantes para someter a prueba hasta
18 diferentes versiones de mensajes de correo electrónico que variaban en descripción del asunto, cantidades solicitadas y
remitente. La combinación ganadora se enviaba a la amplia base de decenas de millones de simpatizantes. Analistas de la
campaña descubrieron que el tono casual (como incluir la interjección ¡Hey!) a menudo resultaba efectiva en la descripción
del asunto, y parecía que los correligionarios nunca se cansaban de recibir los mensajes de correo electrónico. La campaña
también abrió camino, en los estados indecisos, con una campaña de
Personalizar las comunicaciones y decir y hacer lo co-
Facebook en la que a las personas que descargaban una aplicación
rrecto dirigiéndose a la persona adecuada son acciones cruciales
se les enviaban mensajes con fotografías de sus amigos pidiéndoles que
para la efectividad del marketing. En este capítulo examinaremos
hicieran clic en un botón para invitarlos automáticamente a emitir su voto
cómo las compañías personalizan sus comunicaciones de mar-
en las urnas a favor de Obama. Como resultado de todos esos esfuerzos,
keting para tener mayor impacto. Comenzaremos por evaluar el
1.25 millones más de votantes de entre 18 y 24 años apoyaron a Obama marketing directo y de bases de datos, para luego considerar las
en 2012, en comparación con el proceso electoral de 2008. ventas personales y la fuerza de ventas.

Marketing directo
En la actualidad, muchos especialistas en marketing entablan relaciones de largo plazo con los clientes. Envían tarjetas de felici-
tación de cumpleaños, materiales informativos o pequeños premios. Las líneas aéreas, los hoteles y otros negocios adoptan pro-
gramas de recompensas por compras frecuentes y alientan la formación de clubes.2 El marketing directo implica el uso de ca-
nales directos al consumidor para llegar a los clientes y entregarles bienes y servicios sin recurrir a intermediarios de marketing.
Cuando una compañía practica el marketing directo, puede utilizar distintos canales para llegar de manera indivi-
dual a sus clientes potenciales y actuales: correo directo, marketing por catálogo, telemarketing, televisión interactiva,
635
636 PARTE 7 | COMUNICACIÓN DE VALOR

quioscos, sitios web y dispositivos móviles. Las compañías a menudo buscan una respuesta medible —por lo general un
pedido— a través del marketing de pedido directo.
El marketing directo ha experimentado un gran crecimiento, en parte debido a los costos crecientes que implica
llegar a los mercados industriales mediante una fuerza de ventas. Las ventas realizadas a través de canales de marketing
directo tradicionales (catálogos, correo directo y telemarketing) se han incrementado con rapidez, igual que las ventas
por correo directo, las cuales incluyen ventas realizadas en los mercados de consumo y de negocio a negocio (B2B) y la
recaudación de fondos por parte de instituciones de beneficencia. En Estados Unidos, el marketing directo ha superado
a las ventas detallistas; en 2012 generó $2.05 billones en ventas, lo que representó aproximadamente el 8.7 por ciento del
producto interno bruto (PIB) de ese país.3

BENEFICIOS DEL MARKETING DIRECTO

La desmasificación del mercado ha provocado un constante aumento en el número de nichos de mercado. Los consu-
midores con poco tiempo, cansados del tránsito y de la escasez de lugares de estacionamiento, agradecen los números
telefónicos gratuitos, los sitios web siempre activos, la entrega de mercancía de un día para otro y el compromiso con el
servicio al cliente por parte de las compañías que practican el marketing directo. Además, muchas cadenas de tiendas
han dejado de comercializar artículos de especialidad de lento desplazamiento, lo cual crea una oportunidad para que
las compañías que utilizan el marketing directo cubran ese espacio y atiendan a los compradores interesados.
Los vendedores también resultan beneficiados por la desmasificación. Los especialistas en marketing directo pueden
adquirir listas de correo con nombres pertenecientes a casi cualquier grupo demográfico: personas zurdas, con sobre-
peso o millonarios. También es posible personalizar o adaptar a su gusto los mensajes y crear una relación continua con
cada cliente. Por ejemplo, a medida que sus bebés vayan creciendo, los padres primerizos recibirán periódicamente por
correo mensajes con descripciones de ropa, juguetes y otros productos.
El marketing directo puede llegar a los clientes potenciales en el momento en que deseen hacer un pedido y, por lo tanto,
será recibido con mayor interés. Además, permite que los especialistas en marketing prueben medios y mensajes alternati-
vos hasta encontrar el más eficiente en términos de costos. El marketing directo logra también que la oferta y la estrategia
del marketing directo de una compañía sean menos visibles para los competidores. Por último, con el marketing directo, las
compañías tienen la capacidad de medir las respuestas a sus campañas y determinar cuáles han sido más redituables.
El marketing directo debe integrarse con otras comunicaciones y actividades de canal.4 Eddie Bauer, Land’s End y
Franklin Mint hicieron fortunas construyendo sus marcas sobre la base del marketing directo, mediante pedidos por
correo y vía telefónica, y luego abrieron tiendas minoristas. Realizaron promoción cruzada de sus tiendas, catálogos y
sitios web, por ejemplo, indicando sus direcciones de internet en las bolsas de compras.
Los especialistas en marketing directo consideran que la interacción con el cliente es una oportunidad para vender
productos de precio más elevado (up-selling), realizar ventas cruzadas (cross-selling) o tan sólo para profundizar una re-
lación. Se aseguran de saber lo suficiente acerca de cada cliente como para personalizar y adaptar tanto las ofertas como
los mensajes y para desarrollar un plan de marketing de por vida para cada cliente valioso con base en el conocimiento
que tienen de los sucesos y las transiciones de su ciclo vital. También tienen cuidado de planear cada elemento de sus
campañas. A continuación se describe una campaña ganadora de premios que procedió de esa manera.5

HELADOS TIP TOP A los neozelandeses les encantan los helados: el país tiene una de las tasas de con-
sumo per cápita de ese producto más altas en el mundo. Con una feroz competencia entre marcas, la marca local Tip Top
necesitaba una forma de mantener su liderazgo sobre sus bien financiados rivales. La campaña “Feel Tip Top” fue una forma
inteligente de atraer a los clientes. Una aplicación de Facebook permitía a los usuarios nominar a sus amigos y familiares para

El helado Tip Top

de Nueva Zelanda
utilizó los social
media y videos para
conectar su marca
con los clientes
y así conservar
su liderazgo de
mercado.
Fuente: Fronterra
 ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES PERSONALES | CAPÍTULO 22 637

recibir helado entregado personalmente utilizando el nuevo camión de la compañía. Las felices reacciones de algunos afortu-
nados receptores se grabaron en video para incluirse en los anuncios y videos virales de la compañía. La campaña, ganadora
del premio Diamond Echo Award de la Direct Marketing Association en 2013, generó dos mil nominaciones en 24 horas,
alcanzando finalmente 30 mil. Las ventas se incrementaron en 5 por ciento.

A continuación consideraremos algunos de los elementos clave que caracterizan a los diferentes canales de marke-
ting directo.

CORREO DIRECTO
El marketing por correo directo implica hacer llegar una oferta, un anuncio, un recordatorio u otro mensaje a un con-
sumidor individual. Utilizando listas de correo muy selectivas, las compañías que utilizan marketing directo envían
millones de piezas de correo cada año —cartas, volantes, trípticos y otras comunicaciones de venta “con alas”.
El correo directo es un medio que se emplea con frecuencia porque permite selectividad del mercado meta y per-
sonalizar los mensajes, es flexible y da oportunidad de realizar pruebas y de medir la respuesta desde el inicio de una
campaña. Aunque su costo por cada mil receptores es más alto que el de los medios masivos, las personas a las que se
llega son mucho mejores clientes potenciales. Sin embargo, el éxito del correo directo también se ha convertido en su
desventaja: son tantos los especialistas en marketing que lo utilizan que el correo atiborra los buzones de algunos con-
sumidores, quienes optan por ignorar la gran cantidad de ofertas recibidas.
Para crear una campaña de correo directo eficaz, los especialistas en marketing deben elegir sus objetivos, mercados meta
y clientes potenciales, los elementos de la oferta, los medios para someter a prueba la campaña y las formas de medir su éxito.

OBJETIVOS Casi todos los especialistas en marketing directo juzgan el éxito de una campaña por la tasa de respuesta,
la cual se mide por los pedidos que realizan los clientes. Una tasa de respuesta de pedido para un mensaje de correo
directo escrito en papel tamaño carta promedia 3.4 por ciento cuando se dirige a los miembros de la lista interna de una
compañía y 1.3 por ciento cuando los receptores son parte del público general. Aunque esas tasas varían dependiendo
de la categoría del producto, del precio y de la naturaleza de la oferta, son porcentajes mucho mayores que las tasas de
respuesta promedio de los correos electrónicos, las cuales rondan el 0.12 por ciento y el 0.03 por ciento, respectiva-
mente.6 El correo directo también puede generar clientes potenciales interesados, fortalecer las relaciones con los ya
existentes, informar y educar a los consumidores, recordarles las ofertas y reforzar sus decisiones de compra recientes.

MERCADOS META Y CLIENTES POTENCIALES La mayoría de los especialistas en marketing directo aplican la
fórmula RFM (por sus siglas en inglés para última adquisición, frecuencia de compra e importe gastado) para seleccionar
clientes dependiendo del tiempo que ha transcurrido desde su última compra, del número de veces que han comprado y
de cuánto dinero han gastado desde que son clientes.7 Suponga que la compañía desea comercializar una chaqueta de piel.
Podría presentar esta oferta a los clientes más redituables, es decir, a los que hicieron una compra en los últimos dos meses,
a quienes compran entre tres y seis veces al año y a los que han gastado al menos $100 desde que se hicieron clientes. Se
establecen puntos para diferentes niveles de RFM; a mayor cantidad de puntos, más redituable resulta el cliente.8
Los especialistas en marketing también identifican a sus clientes potenciales con base en su edad, sexo, ingreso, ni-
vel educativo, compras anteriores a través del correo y por ocasión. Los estudiantes de nuevo ingreso a la universidad
comprarán computadoras portátiles, mochilas y refrigeradores compactos; los recién casados buscan vivienda, muebles,
electrodomésticos y préstamos bancarios. Otra variable útil es el estilo de vida o las “pasiones” del cliente, incluyendo
aparatos electrónicos, la cocina o actividades al aire libre.
Dun & Bradstreet provee gran cantidad de datos para el marketing directo de negocio a negocio. En este caso, por
lo regular, el cliente potencial no es un individuo, sino un grupo o comité integrado por personas encargadas de tomar
decisiones o de influir en ellas. Cada miembro necesita recibir un trato especial, de manera que el tiempo, la frecuencia,
la naturaleza y el formato del contacto deben reflejar su estatus y el rol que desempeña.
Los mejores prospectos de una compañía son aquellos que ya le han comprado productos. Por otro lado, las compa-
ñías que realizan marketing directo también pueden comprar listas de nombres a corredores especializados, pero éstas
suelen presentar diversos problemas, como nombres duplicados, datos incompletos y direcciones obsoletas. Las mejores
listas incluyen información demográfica y psicográfica. Los especialistas en marketing directo, por lo general, adquie-
ren y prueban una muestra antes de adquirir más datos de la misma lista. Asimismo, pueden generar sus propias listas
al anunciar una oferta promocional y recopilar las respuestas.

ELEMENTOS DE LA OFERTA La estrategia de la oferta consta de cinco elementos —producto, oferta, medio, mé-
todo de distribución y estrategia creativa—.9 Por fortuna, todos son susceptibles de prueba. El especialista en marketing
también debe considerar cinco componentes para el envío por correo directo: sobre exterior, carta de venta, circular,
formato de respuesta y sobre de respuesta. Una estrategia común en el marketing directo consiste en enviar un mensaje
de correo electrónico como seguimiento al correo directo.

PRUEBA DE LOS ELEMENTOS Una de las grandes ventajas del marketing directo es que ofrece la oportunidad de
someter a prueba, en condiciones reales del mercado, los elementos de una estrategia de oferta, como productos, característi-
cas de productos, plataforma de texto publicitario, tipo de envío, sobres, precios o listas de correo. The Teaching Company
638 PARTE 7 | COMUNICACIÓN DE VALOR

envía por correo 50 millones de catálogos y 25 millones de mensajes de correo electrónico para vender material educativo
consistente en DVD de conferencias y cursos. Cada elemento de la oferta se somete a prueba. Cuando la compañía cambió
en su sitio web el color (de verde pálido a anaranjado) y la ubicación del botón “Agregar al carrito” (de la parte lateral a la
inferior), sus ventas se incrementaron casi en 6 por ciento. Al reemplazar la imagen de la mano de Dios pintada por Miguel
Ángel por la de una mano pintando las ruinas de Petra, en Jordania, las ventas se incrementaron en más del 20 por ciento.10
Por lo general, las tasas de respuesta subestiman el efecto a largo plazo de una campaña. Suponga que solamente
2 por ciento de quienes reciben un anuncio de equipaje Samsonite por correo directo hacen un pedido. Un porcentaje
mucho mayor de personas se volvieron conscientes del producto (el correo directo tiene un gran número de lectores) y
es probable que otro porcentaje se haya fijado el propósito de comprar dicho artículo más adelante (ya sea encargándolo
por correo o a través de un punto de venta minorista). Algunos de los destinatarios del mensaje podrían mencionar el
equipaje Samsonite a otras personas como resultado del mensaje de correo directo. Para calcular mejor el efecto de la
promoción, algunas empresas miden el impacto del marketing directo según la conciencia, la intención de compra y
la comunicación de boca en boca que se generan.
MEDICIÓN DEL ÉXITO DE LA CAMPAÑA:VALOR DE POR VIDA Al sumar los costos planeados de campaña,
una empresa que utiliza el marketing directo puede determinar la tasa de respuesta necesaria para alcanzar el punto de equi-
librio, sin considerar la mercancía devuelta ni las deudas incobrables. Es posible que una campaña específica no llegue al punto
de equilibrio en el corto plazo, pero podría ser redituable en el largo plazo si se toma en consideración el valor de vida del cliente
(vea el capítulo 5), calculando su longevidad promedio, sus gastos anuales promedio, el margen bruto promedio menos el costo
promedio de convertirlo en cliente y mantenerlo como tal (descontando el costo de oportunidad en términos monetarios).11

MARKETING POR CATÁLOGO

En el marketing por catálogo, las compañías suelen enviar catálogos de su línea completa de mercancías, catálogos de espe-
cialidades de consumo y catálogos de negocios, generalmente impresos, pero también en DVD o en línea. En 2010, tres de
los principales vendedores por catálogo de negocio a consumidor fueron Dell ($52 000 millones), Staples ($9800 millones) y
CDW ($8800 millones). Los tres principales vendedores por catálogo de negocio a negocio fueron Thermo Fisher Scientific,
en el ramo de equipos de laboratorio e investigación ($10 800 millones); Henry Schien, que vende artículos para dentistas,
médicos y veterinarios ($7500 millones), y WESCO International, que vende productos de mantenimiento eléctrico e indus-
trial ($5000 millones).12 Miles de pequeños negocios también publican catálogos de especialidad. Muchas compañías que
utilizan el marketing directo encuentran que la combinación de catálogos y sitios web constituye una forma eficaz de venta.
Los catálogos son un negocio enorme —la industria de minoristas por internet y por catálogo incluye 20 mil compañías
con ingresos combinados anuales de $350 000 millones—.13 El éxito de un negocio por catálogo depende de una administra-
ción cuidadosa de las listas de clientes para evitar nombres duplicados o deudas incobrables, controlar el inventario y ofrecer
mercancía de buena calidad para tener pocas devoluciones y proyectar una imagen distintiva. Algunas empresas añaden
información en varias formas, envían muestras de materiales, mantienen en operación su sitio web o una línea telefónica
para responder preguntas, envían obsequios a sus mejores clientes y donan un porcentaje de sus ventas a causas benéficas. La
presentación de su catálogo completo en línea también da a los especialistas en marketing de negocios un amplio acceso a los
consumidores globales como nunca antes, lo cual permite ahorrar en costos de impresión y envío postal.

TELEMARKETING
El telemarketing se basa en el uso del teléfono y de centros de llamadas telefónicas para atraer a clientes potenciales,
vender productos a los clientes actuales y dar servicio tomando pedidos y respondiendo preguntas. Ayuda a las empre-
sas a aumentar sus ingresos, reducir los costos de ventas y mejorar la satisfacción del cliente. Las compañías utilizan

Raleigh Bicycles utilizó

el telemarketing para
reducir costos
e impulsar las ventas.
Fuente: © Cultura RM/Alamy
 ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES PERSONALES | CAPÍTULO 22 639

Los infomerciales
transmitidos por
televisión se han
utilizado con gran éxito
para vender la parrilla
de George Foreman,
respaldada por la
imagen del ex campeón
Fuente: HORST OSSINGER/EPA/Newscom

de boxeo de peso
completo.

centros de llamadas para el telemarketing de entrada —recibir llamadas de los clientes— y el telemarketing de salida
—para tomar la iniciativa y llamar a clientes actuales y potenciales.
Como se hizo notar en el capítulo 4, debido al establecimiento en 2003 de un registro nacional en Estados Unidos que
tiene por finalidad restringir las llamadas con fines promocionales, el telemarketing dirigido a los consumidores ha perdido
buena parte de su efectividad. Sin embargo, el telemarketing de negocio a negocio está aumentando. Raleigh Bicycles utilizó el
telemarketing para reducir los costos de venta personal implicados en ponerse en contacto con sus distribuidores. Durante
el primer año, los costos de viaje de la fuerza de ventas disminuyeron 50 por ciento, mientras que las ventas en un solo trimes-
tre aumentaron 34 por ciento. A medida que el telemarketing mejore gracias a la técnica de las videoconferencias, tenderá a
reemplazar las visitas de venta en campo, las cuales implican mayores costos, aunque nunca las eliminará por completo.

OTROS MEDIOS PARA MARKETING DE RESPUESTA DIRECTA

Los especialistas en marketing directo utilizan todos los medios de comunicación más importantes. Diarios y revistas incluyen
anuncios que ofrecen libros, ropa, electrodomésticos, paquetes vacacionales y otros bienes y servicios que se pueden ordenar
llamando a números gratuitos. La radio presenta anuncios las 24 horas del día. Algunas compañías preparan infomerciales de
30 y 60 minutos para combinar el poder de venta de los comerciales de televisión con el atractivo de la información y el entre-
tenimiento. Los infomerciales promueven bienes complejos, de tecnología avanzada o que requieren de muchas explicaciones.
Algunos de los más exitosos son el sistema Proactiv contra el acné, los DVD del sistema de acondicionamiento físico P90X y
la parrilla de George Foreman. Los canales de compras en casa están dedicados a la venta de bienes y servicios mediante un
número gratuito o a través de internet, los cuales se entregan en un máximo de 48 horas después de realizar el pedido.

CUESTIONES PÚBLICAS Y ÉTICAS EN EL MARKETING DIRECTO

Las compañías que utilizan el marketing directo y sus clientes, por lo general, entablan relaciones mutuamente gratifi-
cantes. Sin embargo, en ocasiones surgen inconvenientes como:
t
Irritación. A muchas personas les desagrada recibir propuestas de venta insistentes y marketing directo. Han sur-
gido empresas para ayudar a bloquear el correo chatarra indeseable.14
t
Injusticia. Algunas compañías se aprovechan de los compradores impulsivos o menos sofisticados o acechan a los
vulnerables, en especial a los adultos mayores.
t
Engaño y fraude. Algunos especialistas en marketing que utilizan el marketing directo diseñan envíos y escriben tex-
tos con la intención de engañar o exagerar sobre el tamaño del producto, su rendimiento o el “precio al por menor”. La
Federal Trade Commission recibe cada año miles de quejas sobre inversiones fraudulentas y acciones de caridad ficticias.
t
Invasión de la privacidad. Da la impresión de que cada vez que los consumidores encargan productos por correo
o por teléfono, solicitan una tarjeta de crédito o compran una suscripción a una revista, su nombre, dirección y
comportamiento de compra podrían añadirse a varias bases de datos de empresas. Como se mencionó en los capí-
tulos 3 y 5, los críticos se preocupan de que los especialistas en marketing puedan saber demasiado sobre la vida de
los consumidores y utilizar ese conocimiento para tomar ventaja de manera injusta.15
Quienes laboran en la industria del marketing directo saben que, si esos problemas no se atienden, llevarán a los con-
sumidores a asumir actitudes cada vez más negativas, ocasionando menores tasas de respuesta y exigencias de mayores re-
gulaciones estatales y federales. Casi todos los especialistas en marketing directo quieren lo mismo que los consumidores:
ofertas de marketing honestas y bien diseñadas dirigidas solamente a quienes estén interesados en escucharlas.
 640 PARTE 7 | COMUNICACIÓN DE VALOR

Bases de datos de clientes y marketing

de bases de datos
Para utilizar el marketing directo, los especialistas en marketing deben conocer a sus clientes.16 Y para ello, deben
recabar información y almacenarla en una base de datos que les permita poner en práctica el marketing de bases de
datos. Una base de datos de clientes es una colección organizada de información exhaustiva sobre clientes individuales
o potenciales que está actualizada y ayuda a generar prospectos y calificarlos, a vender productos o servicios, o bien, a
mantener las relaciones con los clientes. El marketing de bases de datos es el proceso de conformar, mantener y utilizar
bases de datos de clientes y otro tipo de información (acerca de productos, proveedores o distribuidores), con la finali-
dad de ponerse en contacto con los clientes, efectuar transacciones y forjar relaciones con ellos.
En el capítulo 3 se habló de los datos masivos (“Big Data”) y del análisis de conjuntos de ellos. Aquí consideramos algu-
nos temas adicionales relacionados con la conformación de bases de datos de clientes y con el marketing de bases de datos.

BASES DE DATOS DE CLIENTES

Muchas compañías confunden una lista de correo de clientes con una base de datos de clientes. Una lista de correo de
clientes es, simplemente, un conjunto de nombres, direcciones y números telefónicos. Una lista de correo electrónico
de clientes cita, literalmente, sólo nombres y direcciones de correo electrónico. En cambio, una base de datos de clientes
contiene mayor cantidad de información acumulada gracias a las transacciones con los clientes, los registros de infor-
mación, los sondeos por vía telefónica, cookies y a partir de todos los contactos que se hayan tenido con un cliente.
De manera ideal, una base de datos de clientes también incluye información sobre las compras anteriores de éstos, datos
demográficos (edad, ingreso, número de miembros de la familia, fecha de cumpleaños), datos psicográficos (activida-
des, intereses y opiniones), consumo de medios de comunicación (medios preferidos) y otra información útil.
Una base de datos empresarial contiene información sobre las compras anteriores de los clientes institucionales de la
empresa, así como los volúmenes de compra, precios y utilidades; los nombres de los miembros del equipo de compras
(y sus edades, fechas de cumpleaños, pasatiempos y comidas favoritas); el estatus de los contratos actuales; una estimación
de la participación del proveedor en el negocio del cliente; el nombre de los proveedores competidores; una evaluación de
las fortalezas y las debilidades competitivas para vender y dar servicio a la cuenta y una relación de las prácticas, los patro-
nes y las políticas de compra relevantes del cliente. Por ejemplo, una unidad latinoamericana de la empresa farmacéutica
suiza Novartis tiene información sobre 100 mil agricultores argentinos, sabe qué productos químicos compra cada uno
para proteger sus cosechas, los agrupa de acuerdo con su valor y trata a cada grupo en forma específica.

ALMACENES DE DATOS Y MINERÍA DE DATOS

Las compañías inteligentes captan información cada vez que un cliente entra en contacto con
cualquiera de sus departamentos, ya sea al realizar una compra, solicitar un servicio, hacer
una consulta en línea o canjear los puntos de una tarjeta de recompensas.17 Los bancos y las
empresas emisoras de tarjetas de crédito, las compañías telefónicas, las empresas de venta
por catálogo y muchas otras organizaciones tienen gran cantidad de información sobre sus
clientes, la cual incluye el historial de transacciones y datos actualizados acerca de su edad, el
número de miembros de su familia, sus ingresos y otras características demográficas.
Estos datos son recopilados por el centro de contacto de la empresa y se organizan en un
almacén de datos al que los especialistas en marketing pueden recurrir para obtener informa-
ción y realizar consultas y análisis con la finalidad de hacer inferencias sobre las necesidades
y posibles respuestas de un cliente en particular. Los representantes de servicio al cliente
dentro de la compañía pueden responder a las preguntas del cliente con base en una imagen
Fuente: © Elena Elisseeva/Shutterstock

completa de la relación que tienen con él y son capaces de dirigir actividades personalizadas
de marketing a cada cliente individual. Algunas compañías brindan ayuda especializada para
apoyar el marketing de bases de datos.18

DUNNHUMBY La empresa británica de investigación Dunnhumby ha aumentado

la rentabilidad de los minoristas y de otras firmas al hacer deducciones a partir de los datos que le
proporcionan los programas de lealtad y las transacciones con tarjeta de crédito. La empresa ayudó
al gigante británico de los supermercados, Tesco, a administrar cada aspecto de su negocio: crear
nuevos formatos de compra, modificar la disposición de las tiendas, desarrollar productos
En Argentina, Novartis posee una detallada de marcas privadas y diseñar cupones y descuentos especiales para sus compradores con tar-
base de datos de sus clientes agricultores de jeta de lealtad. Tesco decidió mantener en sus anaqueles un tipo de pan que apenas se vendía
manera que pueda venderles productos con después de que el análisis de Dunnhumby reveló que era un “producto destino” para una cohorte
mayor eficacia. leal que compraría en otro lugar si ese tipo de pan desaparecía. Entre los clientes estadounidenses
 ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES PERSONALES | CAPÍTULO 22 641

de Dunnhumby destacan Coca-Cola, Kroger, Macy’s y Home Depot. Con base en datos de 350 millones de personas de
28 países, los conocimientos de Dunnhumby han ayudado a tomar decisiones acerca del rango de productos, disponibilidad,
planeación de espacio y lanzamiento de nuevos productos. En el caso de una empresa de venta por catálogo muy importante
con sede en Europa, Dunnhumby encontró que los compradores con diferentes tipos de cuerpo no solamente prefieren distin-
tos estilos de ropa, sino que también compran en distintos momentos del año: los compradores delgados tienden a adquirir
ropa al inicio de temporada, mientras que los más corpulentos se inclinan por arriesgarse menos, de manera que esperan
hasta que la temporada avance para ver qué estilos son los que se imponen.

Mediante la minería de datos, los especialistas en estadística de marketing pueden extraer de la masa de datos información
útil acerca de individuos, tendencias y segmentos. En la minería de datos se utilizan sofisticadas técnicas estadísticas y mate-
máticas, como el análisis de grupos, la detección automática de interacciones, los modelos de predicción y las redes neurales.
Algunos observadores creen que contar con una base de datos propia puede otorgar una significativa ventaja compe-
titiva a las empresas.19 En general, las compañías pueden usar sus bases de datos con cinco propósitos:

1. Para identificar prospectos. Muchas compañías generan prospectos de ventas al anunciar su producto o servicio
incluyendo una opción para responder; por ejemplo, un vínculo a la página de inicio del sitio web, una tarjeta de
respuesta o un número telefónico gratuito. A partir de las respuestas de los clientes, las empresas conforman una
base de datos. Luego, la revisan para identificar a los mejores prospectos y se ponen en contacto con ellos por co-
rreo directo, por correo electrónico o por teléfono para intentar convertirlos en clientes.
2. Para decidir qué clientes deberían recibir una oferta determinada. Las empresas interesadas en hacer ventas de
productos más costosos o ventas cruzadas establecen criterios que describen el cliente meta ideal para una oferta
determinada. Luego, buscan en sus bases de datos de clientes aquellos que más se parezcan a ese ideal. Analizando
las tasas de respuesta, una compañía puede mejorar su precisión al seleccionar a los mejores prospectos. Además,
después de cerrar la venta, tiene oportunidad de organizar una secuencia de actividades: una semana después envía
por correo electrónico una nota de agradecimiento; cinco semanas más tarde manda una nueva oferta; 10 semanas
después (si el cliente no ha respondido) podría llamar por teléfono y ofrecer un descuento especial.
3. Para aumentar la lealtad del cliente. Las empresas pueden generar interés y entusiasmo al recordar las preferen-
cias de los clientes y enviarles obsequios, cupones de descuento y material interesante de lectura.
4. Para reactivar las compras del cliente. Los programas de envíos automáticos (marketing automático) pueden hacer
llegar tarjetas de cumpleaños o de aniversario, recordatorios de compras para fiestas específicas o promociones fuera
de temporada. De esta manera, las bases de datos contribuyen a que la empresa realice ofertas atractivas u oportunas.
5. Para evitar cometer errores serios con el cliente. Un importante banco reconoció que había cometido una serie de
errores por no usar adecuadamente su base de datos de clientes. En un caso, el banco le cobró a un cliente una co-
misión por retrasarse en el pago de una hipoteca, sin percatarse de que era el director de una empresa que realizaba
fuertes depósitos en esa institución bancaria; como resultado, el cliente cambió de banco. En otra ocasión, dos de
sus empleados llamaron en distintos momentos al mismo cliente ofreciéndole un crédito con garantía hipotecaria
a una tasa diferente en cada caso. Ninguno de los empleados sabía que el compañero también haría la llamada. En
un tercer caso, el banco dio servicio estándar en otro país a alguien que era cliente distinguido en su propia nación.

Tesco utiliza el
conocimiento obtenido
a partir de una enorme
base de datos de
clientes para ayudarse
a realizar distintos tipos
de negocios y a tomar
decisiones de marketing.
Fuente: © Alex Segre/Alamy
642 PARTE 7 | COMUNICACIÓN DE VALOR

INCONVENIENTES DEL MARKETING DE BASES DE DATOS

El marketing de bases de datos es utilizado con mayor frecuencia por negocios y proveedores de servicios acostumbrados
a recopilar en forma rutinaria grandes cantidades de datos de sus clientes, como los hoteles, bancos, líneas aéreas, asegura-
doras, compañías de tarjetas de crédito y empresas telefónicas. Otro tipo de empresas que invierten en marketing de bases
de datos son las que favorecen las ventas cruzadas y el up-selling (como GE y Amazon.com) o aquellas cuyos clientes tienen
necesidades muy diferenciadas y son de valor muy específico para la compañía. Si bien los minoristas de productos empa-
cados y los fabricantes de bienes de gran consumo emplean el marketing de bases de datos con menor frecuencia, muchos
de ellos (como Kraft, Quaker Oats, Ralston Purina y Nabisco) han creado bases de datos para algunas de sus marcas.
Una vez analizadas las ventajas del marketing de bases de datos, también debemos considerar sus desventajas.
Existen cinco problemas que impiden que una empresa utilice el marketing de bases de datos con eficacia.

1. Algunas situaciones simplemente no se prestan para el marketing de bases de datos. Desarrollar una base de datos de
clientes quizá no valga la pena cuando: 1) el producto se compra una vez en la vida (un piano de cola, por ejemplo);
2) los clientes muestran escasa lealtad a la marca (es decir, cuando hay una enorme deserción de clientes); 3) la venta
por unidades es muy pequeña (una sola golosina) de manera que el valor de vida del cliente es bajo; 4) el costo de re-
copilar información es demasiado alto y 5) no existe contacto directo entre el vendedor y el comprador final.
2. Crear y mantener una base de datos de clientes requiere de una gran inversión. El hardware de computación, el
software de bases de datos, los programas analíticos, los vínculos de comunicación y el personal capacitado suelen
representar costos elevados. Es difícil recopilar los datos correctos, en especial cuando se intentan recabar en todas
las ocasiones en que la compañía interactúa con clientes individuales. Deloitte Consulting encontró que el 70 por
ciento de las empresas mostraban escasa o ninguna mejora después de implementar la administración de las re-
laciones con el cliente (CRM, por sus siglas en inglés) porque el sistema estaba mal diseñado, se volvió demasiado
costoso, los usuarios no lo utilizaban mucho, no lo encontraban de gran beneficio, o bien, porque los colaborado-
res lo ignoraban. A veces las empresas se concentran erróneamente en los procesos de contacto con el cliente, sin
hacer los cambios correspondientes en sus estructuras y sistemas internos.20
3. Tal vez los empleados se resistan a asumir una orientación hacia el cliente y a utilizar la información disponible. Los
empleados encuentran más fácil seguir con el marketing tradicional de transacciones que practicar la CRM. El marketing
de bases de datos eficaz requiere administrar y capacitar tanto a los empleados como a distribuidores y proveedores.
4. No todos los clientes desean sostener una relación con la compañía. Algunos clientes pueden recelar de que la em-
presa recopile tanta información sobre ellos. Para evitarlo, las empresas en línea deberían explicar sus políticas de pri-
vacidad y dar a los consumidores el derecho a elegir que su información no sea almacenada. Los países europeos no
ven favorablemente el marketing de bases de datos y protegen la información privada de los consumidores. La Unión
Europea autorizó una ley que obstaculiza el crecimiento del marketing de bases de datos en sus 28 países miembros.
5. Las suposiciones detrás de la CRM pueden no ser siempre verdaderas.21 Los clientes que compran grandes vo-
lúmenes de mercancía son conscientes de su valor para la empresa y pueden presionarla para obtener un servicio
especial y/o descuentos, así que tal vez a la organización no le resulte costoso atenderlos. Los clientes leales podrían
sentirse celosos de la atención que se brinda a otros clientes. Cuando eBay comenzó a tratar de conquistar a gran-
des clientes corporativos como IBM, Disney y Sears, algunos negocios familiares que ayudaron a construir la
marca se sintieron abandonados.22 Además, los clientes leales no siempre son los mejores embajadores de la marca.
Un estudio encontró que los clientes con altas puntuaciones en lealtad conductual, ya que compraban muchos de
los productos de la empresa, eran menos activos como promotores de boca en boca que otros con altas puntuacio-
nes en lealtad actitudinal, quienes expresaban un mayor compromiso con la empresa.23

Cuando un almacén de datos funciona bien, produce más de lo que cuesta, pero la información debe estar en buenas
condiciones y las relaciones descubiertas en los datos deben ser válidas y aceptables para los consumidores.

Diseño de la fuerza de ventas

La forma original y más antigua del marketing directo es la visita de ventas en campo. Para identificar a consumidores
potenciales, convertirlos en clientes y hacer crecer el negocio, casi todas las compañías industriales dependen en gran
medida de una fuerza de ventas profesional o contratan a representantes y agentes de los fabricantes. Muchas compa-
ñías que producen bienes de consumo, como Allstate, Amway, Avon, Mary Kay, Merrill Lynch y Tupperware, utilizan
una fuerza de ventas directa.
Las empresas estadounidenses gastan más de un billón de dólares cada año en sus fuerzas de ventas y en materiales
para habilitarlas, un monto superior a cualquier otro método promocional. En 2012, más del 10 por ciento del total de
la fuerza laboral trabajó de tiempo completo en tareas de ventas, tanto no lucrativas como lucrativas.24 Los hospitales
y museos, por ejemplo, organizan eventos de recaudación de fondos para atraer a benefactores y solicitar donaciones.
Al aseverar que la venta es la función primordial de cualquier compañía, el fundador de Boston Beer, Jim Koch, hace
notar: “Sin ventas, no hay negocio que administrar”.25 Para muchas empresas, el rendimiento de su fuerza de ventas es
crucial.26
 ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES PERSONALES | CAPÍTULO 22 643

El fundador de Boston Beer,

Jim Koch, cree firmemente que
la función de ventas resulta
esencial para el éxito de su
marca Samuel Adams.
Fuente: Alexandra Schuler/dpa/picture-alliance/Newscom

SOBE John Bello, fundador de SoBe, la compañía fabricante de tés y jugos enriquecidos nutricionalmente, otorga un
gran crédito a su fuerza de ventas en el exitoso ascenso de la marca. Bello afirma que la calidad superior y el esfuerzo con-
sistente de ventas por parte de 150 vendedores que la compañía tenía en la cima de su éxito se dirigieron hacia una sencilla
meta: “SoBe ganó en las calles porque sus representantes de ventas estaban ahí con más frecuencia y en mayor número que
la competencia; además, estaban mucho más motivados”. La fuerza de ventas de SoBe operaba en cada nivel de la cadena de
distribución: en el nivel de distribuidores, la comunicación constante dio a SoBe una presencia mucho mayor en comparación
con las otras marcas; en el nivel de las ventas, la mayor parte del personal de esa área tenía fuertes relaciones personales con
minoristas como 7-Eleven, Costco y Safeway y, en el nivel de las tiendas individuales, el equipo de SoBe siempre estaba en el
campo de trabajo surtiendo los anaqueles, saliendo al paso con productos y colocando exhibidores en los puntos de venta. De
acuerdo con Bello, el éxito final en cualquier empresa depende de la labor de ventas.

Aunque nadie cuestiona la importancia que tiene la fuerza de ventas en los programas de marketing, las compañías son
sensibles a los cada vez más altos costos que implica contar con personal en esa área, incluyendo salarios, comisiones, bo-
nos, gastos de viaje y prestaciones. No sorprende que las empresas estén tratando de aumentar la productividad de la fuerza
de ventas a través de una mejor selección, capacitación, supervisión, motivación y remuneración de sus integrantes.27
El término representante de ventas abarca seis posiciones que corresponden a distintos tipos de venta, los cuales se
describen a continuación en orden ascendente de la creatividad que requieren:28
1. Distribuidor físico. Vendedor cuya tarea principal es la entrega de un producto (agua, combustible, aceite).
2. Receptor de pedidos. Vendedor que actúa desde el interior de la empresa recibiendo pedidos (detrás del mostrador) o
desde el exterior con el propósito de levantar órdenes (por ejemplo, comunicándose con los gerentes de supermercado).
3. Misionero. Vendedor que no tiene permitido levantar un pedido, pero de quien se espera genere buena voluntad o
capacite al usuario real o potencial (un ejemplo es el visitante médico que representa a una compañía farmacéutica).
4. Téc nico. Vendedor con un alto nivel de conocimiento técnico (por ejemplo, el vendedor de ingeniería que es, sobre
todo, consultor para las empresas clientes).
5. Generador de demanda. Vendedor que depende de métodos creativos para vender productos tangibles (aspirado-
ras, cepillos de limpieza, productos para el hogar) o intangibles (seguros, servicios publicitarios o educación).
6. Vendedor de soluciones. Vendedor que se especializa en resolver los problemas de los clientes, para lo cual suele em-
plear un sistema de los productos o servicios de la compañía (por ejemplo, sistemas de cómputo y de comunicación).
Los vendedores son el vínculo personal de la compañía con sus clientes. Al diseñar su fuerza de ventas, una empresa debe
determinar también sus objetivos, estrategia, estructura, tamaño y la remuneración correspondiente (vea la figura 22.1).
644 PARTE 7 | COMUNICACIÓN DE VALOR

OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE LA FUERZA DE VENTAS

Diseño Los días en que la única misión de la fuerza de ventas era “vender, vender y vender” quedaron atrás hace mucho
de la fuerza tiempo. Los representantes de ventas necesitan saber cómo diagnosticar el problema de un cliente y proponer una so-
de ventas
lución que ayude a mejorar su rentabilidad. Los mejores vendedores van incluso más allá de los problemas expresa-
dos por el cliente, al incorporar nuevos conocimientos al modelo de negocios de este último e identificar necesidades
no reconocidas y problemas no expresados.29
Al realizar su trabajo, los vendedores llevan a cabo una o más tareas específicas:
Objetivos de la t
Búsqueda de prospectos. Identificación de clientes potenciales o de oportunidades de venta.
fuerza de ventas t
Selección de clientes/prospectos. Decisión sobre cómo asignar su tiempo entre los clientes actuales y los potenciales.
t
Comunicación. Comunicar la información sobre los productos y servicios de la compañía.
t
Venta. Acercamiento, presentación, respuesta a preguntas, manejo de objeciones y cierre de la venta.
t
Servicio. Ofrecer diversos servicios a los clientes —asesorar sobre soluciones a sus problemas, brindar asistencia
técnica, realizar trámites de financiamiento, acelerar la entrega de productos.
t
Recopilación de información. Llevar a cabo investigación de mercados y efectuar trabajo de inteligencia.
Estrategia de la t
Asignación. Decidir cuáles clientes recibirán suministros durante periodos de escasez de productos.
fuerza de ventas Para tener un mejor manejo de los costos, casi todas las compañías eligen una fuerza de ventas apalancada
cuyos representantes se enfocan en vender los productos más complejos y personalizados a las grandes cuentas;
por otro lado, recurren a vendedores internos y a pedidos en línea para realizar las ventas más sencillas. Los
vendedores atienden menos cuentas y se les recompensa por el crecimiento de las cuentas clave; la generación de
oportunidades de venta, la redacción de propuestas, el cumplimiento de pedidos y la asesoría posterior a la venta
son tareas que se delegan a otros. Esta estrategia es muy diferente de aquella en la que se espera que los vendedores
Estructura de la vendan a todas las cuentas posibles, una debilidad común entre las fuerzas de ventas asignadas geográficamente.30
fuerza de ventas Las empresas deben desplegar sus fuerzas de ventas de manera estratégica para que visiten a los clientes correctos en el
momento oportuno y en la forma adecuada, para que actúen como “gerentes de cuenta” que desarrollan un contacto fruc-
tífero entre el personal encargado de comprar y vender en las organizaciones. Las ventas exigen cada vez más trabajo
en equipo y apoyo de otras áreas, por ejemplo, de la alta dirección, en especial cuando están en juego cuentas nacionales
o ventas muy importantes; del personal técnico que brinda información y servicio antes, durante y después de la adquisición
del producto; de los representantes de servicio al cliente, quienes proveen los servicios de instalación, mantenimiento y algu-
Tamaño de la nos otros, y del personal administrativo integrado por analistas de ventas, asistentes y encargados de enviar los pedidos.31
fuerza de ventas
Para mantener el enfoque en el mercado, los vendedores deberían saber cómo analizar datos de ventas, medir el
potencial del mercado, reunir información de inteligencia de mercado y desarrollar estrategias y planes de marke-
ting. Quienes ocupan los niveles más altos de la administración de ventas necesitan contar con habilidades analíticas
de marketing. Los especialistas en marketing creen que las fuerzas de ventas son más eficaces en el largo plazo si
entienden y aprecian tanto el marketing como las ventas.
Remuneración Con demasiada frecuencia, las áreas de marketing y ventas entran en conflicto: la fuerza de ventas se queja de que
de la fuerza marketing no genera suficientes oportunidades de negocio y los especialistas en marketing se quejan de que la fuerza
de ventas de ventas no capitaliza esas oportunidades (vea la figura 22.2). Una mejor colaboración y comunicación entre las dos
funciones puede aumentar los ingresos y las utilidades.32

| Fig. 22.1 | Ventas: Necesito oportunidades de venta, pero marketing nunca me manda buenas alternativas. ¿Cómo se supone que voy
a obtener nuevos negocios si no hay buenas oportunidades?
Diseño de Marketing: Mandamos toneladas de oportunidades y sólo se quedan almacenadas en el sistema. ¿Por qué ventas no visita
a ninguno de esos clientes potenciales?
una fuerza
Ventas: No tengo nada nuevo para vender. ¿Qué hacen en marketing? ¿Por qué no pueden dilucidar lo que los clientes desean
de ventas antes de pasarnos el asunto a nosotros? ¿Por qué no nos dan algo fácil de vender?
Marketing: ¿Por qué la gente de ventas no sale a vender mis nuevos programas? ¿Cómo esperan que los clientes hagan pedidos si
no hay contactos de venta?
Ventas: Mi personal pasa demasiado tiempo desempeñando tareas administrativas y papeleo. Los necesito allá afuera, vendiendo.
Marketing: Necesitamos información para desarrollar nuevas ideas. ¿Cuánto les toma escribir unas cuantas palabras? ¿Acaso no
conocen a sus propios clientes?
Ventas: ¿Cómo voy a cumplir mi meta? Marketing es una pérdida de tiempo. Preferiría tener más representantes de ventas.
Marketing: ¿Cómo voy a cumplir mi meta? El departamento de ventas no ayuda y no tengo suficiente personal para hacerlo yo mismo.

| Fig. 22.2 |

Hipotético (y disfuncional) diálogo entre ventas y marketing

Fuente: Basado en una charla de Scott Sanderude y Jeff Standish, “Work Together, Win Together: Resolving Misconceptions between Sales and Marketing”, reproducido en la
conferencia Marketing, Sales, and Customers del Marketing Science Institute, 7 de diciembre de 2005.
 ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES PERSONALES | CAPÍTULO 22 645

El director de marketing de
Ford, Jim Farley, cree que el
hecho de que él esté a cargo
tanto de marketing como
de ventas es sumamente
benéfico para la compañía.
Fuente: GEOFF ROBINS/AFP/GettyImages/Newscom

Jim Farley, director de marketing en Ford, afirma: “Lo mejor de mi trabajo en Ford es que estoy a cargo tanto de
marketing como de ventas”. Además, sostiene que es un error separar ambas funciones asignándolas a distintas perso-
nas. Considera que los mejores vendedores en Ford son una combinación entre solucionadores de problemas, que ayu-
dan a explicar y personalizar toda la sofisticada electrónica de un automóvil, y asistentes, que apoyan en todos los pasos
del complicado proceso de adquirir un vehículo.33 Para mejorar la comprensión mutua, Honeywell envía a especialistas
en marketing al área de ventas y viceversa cuando resulta pertinente; además, los reúne en juntas a lo largo del año.34
Una vez que la empresa elige su estrategia, podrá utilizar una fuerza de ventas directa o contractual. Una fuerza de
ventas directa (o de la compañía) está compuesta por empleados de tiempo completo o parcial que trabajan exclusiva-
mente para la organización. El personal de ventas interno trabaja desde la oficina, recibiendo visitas de los compradores
potenciales, en tanto que el personal de ventas en campo viaja y visita a los clientes. Una fuerza de ventas contractual
está compuesta por representantes del fabricante, agentes de ventas e intermediarios que reciben una comisión sobre
sus ventas.

ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS

La estrategia de la fuerza de ventas también tiene implicaciones en su estructura. Una empresa que vende una línea de
productos a una sola industria con clientes en muchas ubicaciones utilizará una estructura territorial. Una compañía
que vende muchos productos a diversos tipos de clientes podría necesitar una estructura por producto o por mercado.
Algunas organizaciones requieren estructuras más complejas y adoptan una combinación de cuatro tipos de fuerza
de ventas: 1) una fuerza de ventas asignada a grandes cuentas (vea más adelante); 2) una fuerza de ventas geográfica
que visita a miles de clientes en distintos territorios; 3) una fuerza de ventas de distribuidores, que visita y asesora a los
distribuidores, y 4) una fuerza de ventas interna que comercializa y toma pedidos en línea o vía telefónica.
Es preciso que las compañías establecidas revisen las estructuras de su fuerza de ventas a medida que cambian las
condiciones económicas y del mercado. SAS, vendedora de software de inteligencia empresarial, reorganizó su fuerza
de ventas en grupos adecuados para atender industrias específicas con la finalidad de brindar servicio a clientes como la
banca, los intermediarios financieros y las aseguradoras; como resultado, sus ingresos aumentaron 14 por ciento.35 En
la sección “Perspectiva de marketing: Administración de cuentas importantes” se analiza una estructura especializada
de la fuerza de ventas.
646 PARTE 7 | COMUNICACIÓN DE VALOR

Perspectiva de ciertos artículos, con lo que obtienen mayor poder de negociación. A me-
marketing dida que los productos se tornan más complejos, más grupos dentro de la
organización compradora participan en el proceso de compra. El vendedor
típico, por sí solo, podría no tener la habilidad, la autoridad o la cobertura
Administración de cuentas suficientes como para vender eficazmente productos a un gran comprador.
Al elegir sus cuentas clave, las compañías buscan clientes que
importantes compren en grandes volúmenes (en especial, de los productos más redi-
tuables), que compren de manera centralizada, que requieran un alto nivel
Los especialistas en marketing acostumbran distinguir a las cuentas impor-
de servicio en varias ubicaciones geográficas, que sean sensibles al precio
tantes (también llamadas cuentas clave, cuentas nacionales, cuentas globales
y que deseen desarrollar una relación de largo plazo. Los gerentes de
o cuentas de la casa) para asegurarse de que reciban la atención que merecen.
grandes cuentas actúan como puntos de contacto exclusivos; desarrollan
Esas cuentas representan a los clientes más relevantes de la organización, los
y hacen crecer el negocio del cliente, entienden sus procesos de decisión,
cuales suelen tener múltiples divisiones en muchas ubicaciones, aunque se les
identifican las oportunidades de agregar valor, proveen inteligencia com-
ofrecen precios uniformes y un servicio coordinado para cada ubicación. Por
petitiva, negocian las ventas y organizan el servicio al cliente.
lo general, los gerentes encargados de ese tipo de cuentas se reportan ante el
Muchas grandes cuentas buscan obtener valor agregado más que
gerente de ventas nacionales y supervisan a los representantes de ventas que
alguna ventaja en términos de precio. Les importa más tener un punto
visitan las plantas de los clientes dentro de su territorio. La compañía promedio
único de contacto dedicado, facturación exclusiva, garantías especiales,
administra aproximadamente 75 cuentas clave. Si una compañía tiene varias
vínculos de intercambio electrónico de datos (EDI), prioridad en los envíos,
de éstas, probablemente organice una división de administración de cuentas,
información anticipada, productos personalizados, mantenimiento eficaz,
donde el gerente especializado promedio se hará cargo de nueve cuentas.
reparaciones y un mejor servicio. No hay que olvidar el valor de la buena
Casi siempre las cuentas clave son atendidas por un equipo interfuncio-
voluntad. Las relaciones personales en las que se valora el negocio de las
nal de administración de cuentas estratégicas cuyos miembros se integran al
grandes cuentas y se muestra interés en su éxito representan importantes
desarrollo de nuevos productos, al soporte técnico, a la cadena de suministro, a
razones para que el cliente siga siendo leal.
las actividades de marketing y a múltiples canales de comunicación para cubrir
todos los aspectos de la relación. Procter & Gamble tiene un equipo de admi-
nistración de cuentas estratégicas conformado por 300 empleados que traba- Fuentes: Noel Capon, Dave Potter y Fred Schindler, Managing Global Accounts:
Nine Critical Factors for a World-Class Program, 2a. ed. (Bronxville, NY: Wessex
jan con Walmart en sus oficinas centrales ubicadas en Bentonville, Arkansas,
Press, 2008); Peter Cheverton, Global Account Management: A Complete Action
y otros más en los corporativos de Walmart en Europa, Asia y Latinoamérica. Kit of Tools and Techniques for Managing Key Global Customers (Londres,
P&G reconoce que esta relación le ahorra miles de millones de dólares. RU: Kogan Page, 2008); Malcolm McDonald y Diana Woodburn, Key Account
La administración de grandes cuentas está en crecimiento. A medida Management: The Definitive Guide, 2a. ed. (Oxford, RU: Butterworth-Heinemann,
que la concentración de compradores aumenta como resultado de las 2007); Jack Neff, “Bentonville or Bust”, Advertising Age, 24 de febrero de
fusiones y adquisiciones, menos compradores son responsables de una 2003. Para obtener información adicional, consulte SAMA (Strategic Account
Management Association) y el Journal of Selling and Major Account Management.
mayor porción de las ventas. Muchos están centralizando sus compras de

TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

Los representantes de ventas constituyen uno de los activos más productivos y costosos de la compañía. Al aumentar
su número, se incrementan tanto las ventas como los costos. Una vez que la empresa determina el número de clientes a
los que quiere llegar, puede utilizar un enfoque de carga de trabajo para establecer el tamaño de la fuerza de ventas. Este
método consta de cinco pasos:
1. Agrupar a los clientes en clases, según su tamaño y de acuerdo con el volumen anual de ventas.
2. Establecer la frecuencia deseable de visitas (el número por cuenta al año) para cada clase de clientes.
3. Multiplicar el número de cuentas que haya en cada clase por la frecuencia correspondiente para obtener la carga de
trabajo total del país en cuanto al número de visitas de ventas por año.
4. Determinar el número promedio de visitas que un representante de ventas puede hacer al año.
5. Dividir el total de las visitas anuales requeridas entre el promedio de las visitas anuales realizadas por un represen-
tante de ventas, con esto se obtiene el número de representantes de ventas necesarios.
Suponga que la compañía calcula tener mil cuentas tipo A y dos mil cuentas tipo B. Las cuentas tipo A requieren 36
visitas al año y las tipo B exigen 12, así que la empresa necesita una fuerza de ventas que pueda realizar 60 mil visitas
de ventas (36 000 + 24 000) al año. Si el representante promedio de tiempo completo puede realizar mil visitas al año, la
compañía necesitará 60 representantes.

REMUNERACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

Para atraer a representantes de la mejor calidad, la compañía debe desarrollar un paquete de remuneración atractivo.
Los representantes de ventas desean regularidad en sus ingresos, recompensas adicionales por un rendimiento superior
al promedio y una paga justa por su experiencia y antigüedad en el cargo. La dirección desea control, economía y senci-
llez. Algunos de estos objetivos entrarán en conflicto. No sorprende que los planes de remuneración muestren enormes
divergencias de una industria a otra y hasta dentro de una misma industria.
La compañía debe cuantificar cuatro componentes de la remuneración de la fuerza de ventas. La cantidad fija, esto
es, un salario, satisface la necesidad de estabilidad en los ingresos. La cantidad variable, ya sean comisiones, bonos o
 ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES PERSONALES | CAPÍTULO 22 647

reparto de utilidades, sirve para estimular y recompensar el esfuerzo.36 Los gastos de representación permiten que los
representantes de ventas cubran los gastos de viaje y entretenimiento. Las prestaciones, tales como vacaciones pagadas,
indemnizaciones por enfermedad o accidente, pensiones y seguro de vida y de gastos médicos aportan seguridad y sa-
tisfacción en el empleo.
La remuneración fija es común en empleos donde la proporción entre responsabilidades no relacionadas con las
ventas y las que sí se relacionan es alta y en los que la tarea de ventas es técnicamente compleja y requiere trabajo de
equipo. La remuneración variable funciona mejor cuando las ventas son cíclicas o dependen de la iniciativa individual.
De las remuneraciones fija y variable surgen tres tipos básicos de planes de remuneración: sólo salario, sólo comisiones
y una combinación de salario y comisiones. Una encuesta reveló que más de la mitad de los representantes de ventas
reciben 40 por ciento o más de su remuneración en pagos variables.37
Los planes de sólo salario proveen un ingreso seguro, animan a los representantes a llevar a cabo actividades que no
tienen relación con las ventas y reducen el incentivo de surtir mercancía en exceso a los clientes. Para la compañía, estos
planes representan sencillez administrativa y una baja rotación de personal. Cuando Microchip, la compañía de semi-
conductores, eliminó las comisiones para sus vendedores, las ventas aumentaron.38 Los planes de sólo comisión atraen
a quienes tienen mayor rendimiento, brindan mayor motivación, requieren menos supervisión y controlan los costos
de ventas. Por el lado negativo, dan prioridad a la obtención de la venta por encima del cultivo de relaciones. Los planes Administración
combinados concentran los beneficios de ambas modalidades y, al mismo tiempo, limitan sus desventajas. de la fuerza
Los planes que combinan las formas de pago fijo y variable vinculan la porción variable a una gran variedad de metas de ventas
estratégicas. Una tendencia actual elimina el énfasis en el volumen de ventas en favor de la rentabilidad bruta, la satisfac-
ción del cliente y su retención. Otras empresas recompensan a sus representantes parcialmente sobre el rendimiento del
equipo de ventas, o sobre el de toda la empresa, lo que motiva a todo el personal a trabajar en conjunto por el bien común.
Reclutamiento
Administración de la fuerza de ventas y selección de los
representantes
de ventas
Para administrar su fuerza de ventas, hay una diversidad de políticas y procedimientos que sirven de guía a la empresa
al reclutar, seleccionar, capacitar, supervisar, motivar y evaluar a los representantes de ventas (vea la figura 22.3).

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE REPRESENTANTES Capacitación de

En el centro de cualquier fuerza de ventas exitosa se encuentra el proceso de selección de representantes eficaces. los representantes
Una encuesta reveló que el 25 por ciento superior de la fuerza de ventas es responsable del 52 por ciento de las ven- de ventas
tas. Contratar a la gente equivocada es un gran desperdicio. La rotación de personal promedio entre los represen-
tantes de ventas de todas las industrias es casi del 20 por ciento. La rotación de personal ocasiona pérdida de ventas,
mayores gastos por tener que encontrar y capacitar al personal de reemplazo, y con frecuencia más presión entre los
vendedores en activo para compensar la falta de personal.39
Los estudios han demostrado escasa relación entre el rendimiento de los vendedores, por un lado, y las variables Supervisión de
que los definen —como antecedentes y experiencia, estatus actual, estilo de vida, actitud, personalidad y habilida- los representantes
des—, por el otro. En el área de ventas, los factores de predicción del alto desempeño más eficaces son las pruebas de ventas
compuestas y los centros de evaluación que simulan el entorno de trabajo de manera que los solicitantes puedan ser
evaluados en un ambiente similar a aquél en el cual trabajarían.40
Aunque las puntuaciones de las pruebas formales son sólo un elemento a considerar dentro de un conjunto que
incluye características personales, referencias, historial laboral y reacciones de los entrevistadores, compañías como
IBM, Prudential y Procter & Gamble les otorgan un gran peso. Gillette asegura que las pruebas han disminuido la Motivación de
rotación de personal y que las puntuaciones se correlacionan bien con el progreso de los nuevos representantes. los representantes
de ventas
CAPACITACIÓN Y SUPERVISIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS
Los clientes de hoy esperan que los vendedores tengan un profundo conocimiento del producto, que aporten ideas
para mejorar las operaciones y que sean eficaces y confiables. Estas demandas requieren que las compañías hagan
una inversión mucho mayor en la capacitación de su fuerza de ventas. Evaluación de
Los nuevos representantes podrían recibir capacitación durante un periodo que dure unas cuantas semanas o los representantes
varios meses. La mediana del periodo de capacitación es de 28 semanas en las compañías de productos industriales, de ventas
de 12 en las de servicios y de cuatro en las empresas de productos de consumo. El tiempo de capacitación varía en
función de la complejidad de la tarea de ventas y del tipo de proceso de contratación. Continuamente surgen nue-
vos métodos de capacitación, como el uso del aprendizaje programado, el aprendizaje a distancia y mediante
videos. Algunas compañías utilizan juegos de roles y capacitación sobre empatía y sensibilidad para ayudar a los | Fig. 22.3 |
representantes a identificarse con las situaciones y motivaciones de los clientes.
Los representantes cuya remuneración se basa primordialmente en comisiones, por lo general, reciben menos Adminis-
supervisión. Quienes son asalariados y deben atender cuentas definidas son los que tienen mayor probabilidad de
recibir supervisión sustancial. En las ventas multinivel, como las que realizan Avon, Sara Lee, Virgin y otras organi-
tración de
zaciones, los distribuidores independientes también están a cargo de que su propia fuerza de ventas comercialice los la fuerza
productos de la compañía. A estos contratistas o representantes independientes se les paga una comisión no sola- de ventas
mente por sus propias ventas, sino también por las de aquéllos a quienes contratan y capacitan.
 648 PARTE 7 | COMUNICACIÓN DE VALOR

PRODUCTIVIDAD DE LOS
REPRESENTANTES DE VENTAS
¿Cuántas visitas debería realizar cada año la compañía a una cuenta espe-
cífica? Algunas investigaciones sugieren que los representantes de ventas
actuales dedican demasiado tiempo vendiendo a cuentas más pequeñas y
menos redituables, en vez de enfocarse en las cuentas más grandes y más
productivas.41

NORMAS PARA LAS VISITAS A CLIENTES POTENCIALES Si

se les deja a su libre albedrío, muchos representantes dedicarán la mayor
parte de su tiempo a sus clientes actuales que representan montos cono-
cidos. Después de todo, los representantes pueden depender de ellos para
obtener utilidades, mientras que un cliente potencial podría terminar por
no hacer ninguna aportación. Por ello, las compañías suelen especificar
cuánto tiempo deberán dedicar los representantes a buscar nuevas cuen-
tas.42 Spector Freight desea que sus representantes pasen 25 por ciento del
tiempo buscando clientes potenciales y que dejen de hacerlo después de
Fuente: ASSOCIATED PRESS

tres visitas infructuosas. Algunas compañías dependen de su fuerza

de ventas misionera para despertar interés y abrir nuevas cuentas.

USO EFICAZ DEL TIEMPO DE VENTAS En el curso de un día, los

representantes de ventas dedican tiempo a planear, desplazarse, esperar,
vender y realizar tareas administrativas (como escribir informes y expedir
facturas, asistir a juntas de ventas y hablar con otros empleados de la com-
pañía sobre producción, entrega, facturación y desempeño del área). No
Avon fue pionera en las ventas multinivel al contratar a mujeres como sorprende que la venta cara a cara se lleve tan poco como ¡el 29 por ciento del
representantes para vender productos a otras mujeres. tiempo total de trabajo!43 Los mejores representantes de ventas administran
su tiempo de manera eficiente. El análisis de tiempo y deberes y el desglose de
las actividades por horas les ayudan a entender cómo administran su tiempo y cómo podrían incrementar su productividad.
Las compañías constantemente tratan de mejorar la productividad de la fuerza de ventas.44 Para reducir los costos,
disminuir las demandas de tiempo en su fuerza de ventas externa y apalancar las innovaciones tecnológicas, muchas
compañías han aumentado la dimensión y las responsabilidades de sus fuerzas de ventas internas.
Las ventas realizadas por personal que trabaja internamente son menos costosas y crecen más rápido que las ven-
tas interpersonales. Cada contacto realizado por un vendedor interno podría costar a la compañía entre $25 y $30, en
comparación con un costo de entre $300 y $500 en el caso de un miembro del personal de campo a quien hay que pagar
gastos de desplazamiento. El software de reuniones virtuales como WebEx, herramientas de comunicación como Skype
y sitios de social media como LinkedIn, Facebook y Twitter facilitan la labor de ventas, ya que sólo habrá necesidad de
sostener unas cuantas reuniones cara a cara, o tal vez ninguna. Y los vendedores internos ni siquiera necesitan estar en
la oficina —un creciente porcentaje ya trabaja desde casa.45
La fuerza de ventas interna libera a los representantes externos para que dediquen más tiempo a vender productos
a los clientes con cuentas importantes, a identificar grandes clientes potenciales para convertirlos en compradores y a
obtener más pedidos de recompra sin modificaciones y ventas por contrato entre comprador y vendedor. Los vendedo-
res internos pasan más tiempo revisando el inventario, dando seguimiento a los pedidos y llamando por teléfono a
clientes con cuentas más pequeñas. Por lo general, se les paga sobre una base de salario, o bien, de salario más un bono.

TECNOLOGÍA DE VENTAS El vendedor actual realmente se ha vuelto electrónico. Ahora no sólo se transfiere
con mayor velocidad la información de ventas y del inventario, sino que también existen sistemas específicos de apoyo
a las decisiones basados en equipos informáticos para los gerentes y representantes de ventas. Gracias a las com-
putadoras portátiles y tabletas, los vendedores tienen acceso en línea a los antecedentes de los clientes y pueden utilizar
cartas de ventas escritas previamente, transmitir pedidos y resolver problemas de servicio al cliente en el momento, así
como enviar muestras, folletos y otros materiales a los clientes.
Una de las herramientas electrónicas más valiosas para el representante de ventas es el sitio web de la compañía, ya
que ayuda a definir la relación de esta última con las cuentas individuales y a identificar aquellas cuyo negocio requiera
una visita de ventas; también permite conocer de primera instancia a quienes se presenten a sí mismos como clientes
potenciales, establecer contacto con el vendedor e incluso recibir el pedido inicial.
Los social media son otra valiosa herramienta digital de ventas. Las redes sociales son útiles en la tarea inicial de
buscar clientes potenciales y evaluarlos, pero también en la fase final que implica entablar relaciones y administrarlas.
Cuando un representante de ventas de negocio a negocio para la compañía PGi, dedicada a organizar reuniones vir-
tuales, monitoreaba los tuits emitidos en relación con esa industria utilizando palabras clave, observó que alguien de
una compañía expresó su insatisfacción con las “conferencias web”. El representante de ventas se puso en contacto con
el director general de la compañía, logró convencerlo rápidamente de los méritos de los productos de PGi y consiguió
firmar un acuerdo en el lapso de unas cuantas horas.46
 ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES PERSONALES | CAPÍTULO 22 649

MOTIVACIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS

La mayoría de los representantes de ventas, en especial aquellos que trabajan en campo y enfrentan desafíos todos los
días, requieren que se les anime mediante incentivos especiales.47 Muchos especialistas en marketing creen que cuanto
más intensa sea la motivación del vendedor, mayores serán su esfuerzo y el desempeño, las recompensas y la satisfac-
ción; todos estos factores, a la vez, refuerzan aún más la motivación.
RECOMPENSAS INTRÍNSECAS Y EXTRÍNSECAS Las compañías refuerzan las recompensas intrínsecas y ex-
trínsecas de todo tipo. Cierta investigación encontró que la recompensa con más alto valor es la paga, seguida por los as-
censos, el desarrollo personal y la sensación de logro.48 Las menos valoradas eran tener la simpatía de los demás y obtener
respeto, seguridad y reconocimiento. En otras palabras, los vendedores están muy motivados por la paga, así como por la
oportunidad de salir adelante y satisfacer sus necesidades intrínsecas, y podrían estar menos motivados por los halagos
y la seguridad. Algunas empresas organizan concursos de ventas para aumentar el esfuerzo de sus representantes.49
Incluso podría ser necesario variar los planes de remuneración, dependiendo del tipo de personal de ventas: estre-
llas, vendedores base y rezagados.50 Las estrellas se benefician de que no existan límites superiores sobre las comisiones,
de las comisiones adicionales por rebasar las cuotas de ventas y de las estructuras de precios que permiten que haya
múltiples ganadores.51 Los vendedores base se benefician tanto de las metas establecidas para varios niveles que sirven
como peldaños para el logro, como de los concursos de ventas con premios que varían en naturaleza y valor. Los rezaga-
dos responden a los bonos trimestrales sustanciosos y a la presión social.52
CUOTAS DE VENTAS Muchas compañías fijan cuotas anuales de ventas —desarrolladas a partir del plan de marke-
ting— en términos de cifras de ventas, volumen de unidades, márgenes de ganancias, esfuerzo o actividad de venta o tipo
de producto. La remuneración suele estar vinculada con el grado de cumplimiento de la cuota. La compañía primero ela-
bora un pronóstico de ventas que se convierte en la base para planear la producción, las dimensiones de la fuerza laboral y
los requerimientos financieros. Luego, la dirección establece las cuotas para territorios y regiones, las cuales, normalmente,
rebasan el pronóstico de ventas para alentar a los gerentes y vendedores a mejorar su desempeño. De esa forma, incluso si
no logran cumplir con sus cuotas, la compañía podría alcanzar su pronóstico de ventas.
El sentido común indica que las utilidades llegan a su máximo punto cuando los representantes de ventas se enfocan
en los productos más importantes y más redituables. Los representantes tienen escasa probabilidad de cumplir sus cuo-
tas para determinados artículos ya existentes cuando la compañía lanza varios productos nuevos al mismo tiempo. La
compañía tendrá que expandir su fuerza de ventas para comercializar los nuevos productos.
La fijación de cuotas de ventas podría generar problemas. Si la compañía establece cuotas bajas y los representantes
de ventas las alcanzan fácilmente, les habrá pagado de más. Si sobreestima el potencial de ventas, a los vendedores les
costará mucho trabajo cumplir sus cuotas y se frustrarán o renunciarán. Otra desventaja es que las cuotas pueden im-
pulsar a los representantes a obtener tantos negocios como sea posible, a menudo dejando de lado la responsabilidad de
ofrecer servicio. En ese caso, la compañía obtiene resultados en el corto plazo a costa de la satisfacción a largo plazo del
cliente. Por esas razones, algunas compañías están dejando de establecer cuotas de ventas. Incluso la competitiva Oracle
ha cambiado su enfoque respecto a la remuneración por ventas.53

ORACLE Al ver que sus ventas declinaban y sus clientes se quejaban, Oracle, la segunda empresa de software más
grande del mundo, decidió reformar su departamento de ventas y sus prácticas en esa área. Sus capacidades en rápida expan-
sión —con diversas aplicaciones para las áreas de recursos humanos, administración de la cadena de suministro y adminis-
tración de las relaciones con el cliente— implicaban la imposibilidad de que un solo representante se hiciera cargo de la venta
de todos los productos Oracle a ciertos clientes. La reorganización permitió que los representantes se especializaran en unos
cuantos productos específicos. Para moderar la reputación de excesivamente agresiva que tenía su fuerza de ventas, Oracle
cambió la estructura de comisiones de un rango de 2 a 12 por ciento por uno más estrecho de 4 a 6 por ciento y adoptó direc-
trices sobre cómo “jugar amablemente” con los canales, además creó las figuras de vendedores independientes de software
(ISV), distribuidores, integradores y revendedores de valor agregado (VAR). Seis principios instruían al personal de ventas para
que identificara y trabajara con socios en las cuentas, respetando las posiciones y el valor que éstas añaden para, de esa forma,
atender las opiniones de sus asociados en el sentido de que Oracle debería ser más predecible y confiable.

EVALUACIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS

Hemos descrito los aspectos de prealimentación (feed-forward) relacionados con la supervisión de ventas —de qué
forma comunica la dirección lo que los representantes de ventas deberían hacer y cómo los motiva a hacerlo—. Pero si
se quiere tener una buena prealimentación, es indispensable contar con una retroalimentación adecuada, lo que implica
obtener información regular acerca de los representantes para evaluar su desempeño.

FUENTES DE INFORMACIÓN La fuente de información más importante acerca de los representantes son los
informes de ventas. Información adicional proviene de la observación personal, de los informes del vendedor, de cartas
y quejas del cliente, de encuestas aplicadas a los consumidores y de conversaciones con otros representantes.
Los informes de ventas se clasifican en planes de actividades e informes de resultados de actividades. El mejor ejemplo
de los primeros es el plan de trabajo de los vendedores, que éstos entregan con una semana o un mes de anticipación,
650 PARTE 7 | COMUNICACIÓN DE VALOR

y en el que se describen las rutas y visitas planeadas durante el periodo en cuestión. Este informe obliga a los represen-
tantes de ventas a planear y programar los horarios de sus actividades y a informar a la gerencia dónde se encuentran.
Provee una base para comparar sus planes con sus logros o su capacidad de “planear su trabajo y trabajar en su plan”.
Muchas compañías requieren que los representantes desarrollen un plan territorial anual de marketing en el que
describan su programa para abrir nuevas cuentas y aumentar el negocio de las existentes. Los gerentes de ventas es-
tudian esos planes, hacen sugerencias y los utilizan para establecer las cuotas de ventas. Los representantes de ventas
escriben sus actividades realizadas en los informes de visitas. También entregan informes de gastos, informes de nuevos
negocios y de negocios que se perdieron e informes sobre los negocios locales y las condiciones económicas.
Todos estos informes proveen datos en bruto, a partir de los cuales los gerentes de ventas pueden extraer indicadores clave
del rendimiento de ventas, a saber: 1) número promedio de visitas de ventas por representante cada día, 2) tiempo prome-
dio de la visita de ventas por contacto, 3) ingreso promedio por visita de ventas, 4) costo promedio por visita de ventas, 5) costo
de prestaciones por visita de ventas, 6) porcentaje de pedidos por cada 100 visitas de ventas, 7) número de nuevos clientes por
periodo, 8) número de clientes perdidos por periodo y 9) costo de la fuerza de ventas como porcentaje de las ventas totales.

EVALUACIÓN FORMAL Los informes de la fuerza de ventas, junto con otras observaciones, aportan la materia prima
de la evaluación. Un tipo de evaluación compara el desempeño pasado con el actual. En la tabla 22.1 se presenta un ejemplo.
El gerente de ventas puede obtener buena información acerca de su representante John Smith a partir de esa tabla.
Las ventas totales aumentaron cada año (línea 3). Esto no necesariamente quiere decir que Smith esté haciendo un
mejor trabajo. El desglose de productos indica que ha sido capaz de impulsar las ventas del producto B más que las
del producto A (líneas 1 y 2), aunque el producto A es más redituable para la compañía. Según sus cuotas para ambos
productos (líneas 4 y 5), Smith podría estar incrementando las ventas del producto B a costa del producto A. Aunque
el representante aumentó sus ventas totales en $1100 entre 2013 y 2014 (línea 3), las ganancias brutas sobre las ventas
totales en realidad disminuyeron en $580 (línea 8).
La cifra de gastos de ventas (línea 9) registra un aumento constante, aunque el gasto total como porcentaje de las
ventas totales parece estar bajo control (línea 10). La tendencia ascendente en el gasto total no parece estar justificada
por algún aumento en el número de visitas (línea 11), aunque podría estar relacionada con el éxito en la adquisición de
nuevos clientes (línea 14). Tal vez al buscar nuevos clientes, el representante está descuidando a sus clientes actuales,
como indica la tendencia ascendente en el número anual de cuentas perdidas (línea 15).
Las últimas dos líneas muestran el nivel y la tendencia de las ventas y las utilidades brutas por cliente. Estas cifras se
vuelven más significativas cuando se comparan con los promedios generales de la compañía. Si la utilidad bruta promedio
por cliente de Smith es menor que el promedio de la compañía, podría ser un indicador de que se está concentrando en los

TABLA 22.1 Formato de evaluación del desempeño de los representantes de ventas

Territorio: Región central representante de ventas: John Smith 2011 2012 2013 2014
1. Ventas netas del producto A $251 300 $253 200 $270 000 $263 100
2. Ventas netas del producto B 423 200 439 200 553 900 561 900
3. Ventas netas totales 674 500 692 400 823 900 825 000
4. Porcentaje de cuota del producto A 95.6 92.0 88.0 84.7
5. Porcentaje de cuota del producto B 120.4 122.3 134.9 130.8
6. Utilidades brutas del producto A $50 260 $50 640 $54 000 $52 620
7. Utilidades brutas del producto B 42 320 43 920 55 390 56 190
8. Utilidades brutas totales 92 580 94 560 109 390 108 810
9. Gastos de ventas $10 200 $11 100 $11 600 $13 200
10. Gastos de ventas en relación con ventas totales (%) 1.5 1.6 1.4 1.6
11. Número de visitas 1 675 1 700 1 680 1 660
12. Costo por visita $6.09 $6.53 $6.90 $7.95
13. Número promedio de clientes 320 24 328 334
14. Número de clientes nuevos 13 14 15 20
15. Número de clientes perdidos 8 10 11 14
16. Ventas promedio por cliente $2 108 $2 137 $2 512 $2 470
17. Utilidades brutas promedio por cliente $289 $292 $334 $326
 ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES PERSONALES | CAPÍTULO 22 651

clientes equivocados o que no dedica suficiente tiempo a cada cliente. Una revisión del número anual de visitas (línea 11)
indica que podría estar realizando menos visitas que el vendedor promedio. Si las distancias a recorrer en su territorio son
similares a las de otros territorios, tal vez el representante no esté dedicando la jornada completa al trabajo o su desempeño
sea deficiente al planear las ventas y el trazado de las rutas, o quizá dedique demasiado tiempo a ciertas cuentas.
Incluso cuando el representante es eficaz en generar ventas, los clientes podrían no calificar bien a ese vendedor. Su éxito
podría derivarse de que los vendedores de la competencia son aún menos competentes, de que el producto del representante
sea mejor o de que siempre encuentra nuevos clientes para reemplazar a aquellos que se han alejado porque les desagrada su
desempeño. Los gerentes pueden recopilar las opiniones de los clientes acerca del vendedor, del producto y del servicio me-
diante cuestionarios enviados por correo o a través de llamadas telefónicas. Los representantes de ventas pueden analizar el
éxito o fracaso de una visita de ventas y entender cómo podrían mejorar sus probabilidades en visitas posteriores. Su desem-
peño podría estar relacionado con factores internos (esfuerzo, capacidad y estrategia) y/o factores externos (tareas y suerte).54

Principios de las ventas personales

La venta personal es un arte antiguo. Sin embargo, en la actualidad los vendedores eficaces tienen algo más que puro
instinto. Ahora las compañías gastan cientos de millones de dólares cada año para capacitarlos en métodos de análisis y
de administración de clientes y así transformarlos de personas pasivas que levantan pedidos en individuos activos que
obtienen pedidos. A los representantes se les enseña el método SPIN (por las siglas de situación, problema, implicación,
necesidad) para forjar relaciones de largo plazo formulando preguntas como las siguientes a los clientes potenciales:55
1. Preguntas de situación. Inquieren sobre hechos o exploran la situación actual del comprador. Por ejemplo: “¿Qué
sistema está utilizando para la emisión de facturas a sus clientes?”.
2. Preguntas de problemas. Indagan sobre problemas, dificultades e insatisfacciones que experimenta el comprador.
Por ejemplo: “¿Qué parte del sistema causa errores?”.
3. Preguntas de implicación. Pretenden esclarecer las consecuencias o los efectos de los problemas, las dificultades y las
insatisfacciones de un comprador. Por ejemplo: “¿Cómo afecta este problema la productividad de su personal?”.
4. Preguntas de necesidad-recompensa. Buscan averiguar cuál es el valor o la utilidad de una solución propuesta. Por
ejemplo: “¿Cuánto ahorraría usted si nuestra empresa pudiera ayudarle a reducir los errores en 80 por ciento?”.
Casi todos los programas de capacitación de ventas concuerdan en identificar los pasos esenciales en cualquier Identificación y
proceso de ventas eficaz. Dichos pasos se mencionan en la figura 22.4 y después se analiza su aplicación a las ventas evaluación de
industriales.56 Observe que la aplicación de estas prácticas de ventas puede variar en diferentes partes del mundo. prospectos
Pfizer realiza ventas en Latinoamérica de manera distinta que en Norteamérica.57

LOS SEIS PASOS Aproximación

inicial
IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE CLIENTES POTENCIALES El primer paso de la venta consiste
en identificar y calificar o evaluar a los prospectos. Cada vez más compañías se están haciendo responsables de en-
contrar y evaluar oportunidades para que los vendedores puedan utilizar su valioso tiempo en hacer lo que mejor
hacen: vender. IBM califica a los clientes potenciales de acuerdo con el sistema BANT (por las siglas en inglés de- Presentación
rivadas de Budget, Authority, Need y Timeline): ¿El cliente tiene el presupuesto (budget), la autoridad para comprar, y demostración
una necesidad imperiosa por el producto o servicio y el tiempo requerido para ajustarse al plazo de entrega?
En la actualidad, los especialistas en marketing van más allá del método BANT, volviendo cada vez más compleja
su búsqueda de prospectos calificados. Infer, una empresa de software, utiliza 150 diferentes señales —incluyendo a
docenas de fuentes de datos en línea— para evaluar clientes potenciales. Empleando información tan diversa como las Superación
prácticas de contratación que utilizan los prospectos, su tablero de ofertas laborales y los tuits de clientes y empleados, de objeciones
el software de la compañía clasifica a los clientes potenciales como valiosos o no para recibir una visita o una oferta.58

APROXIMACIÓN INICIAL El vendedor debe saber tanto como sea posible sobre la compañía que califica
como un cliente potencial (lo que necesita, quién interviene en la decisión de compra) y sus compradores (caracte- Cierre
rísticas personales y estilos de compra). ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de compra en esa compañía? ¿Cómo está
estructurado dicho proceso? Muchos departamentos de compras de las empresas más grandes han sido elevados de
categoría para convertirlos en departamentos de suministros estratégicos con prácticas más profesionales. Las com-
pras centralizadas podrían favorecer el hecho de tener proveedores de mayores dimensiones, capaces de satisfacer Seguimiento
todas las necesidades de la empresa. Al mismo tiempo, algunas compañías también descentralizan las compras en el y mantenimiento
caso de artículos más pequeños, como las cafeteras, los artículos de oficina y otros productos básicos de bajo costo.
El representante de ventas debe entender plenamente el proceso de compra en términos de quién, cuándo,
dónde, cómo y por qué para poder fijar los objetivos de sus visitas: evaluar al cliente potencial, obtener información | Fig. 22.4 |
o hacer una venta inmediata. Otra tarea consiste en elegir el mejor medio de contacto: una visita personal, una
llamada telefónica, un mensaje de correo electrónico o una carta. El enfoque correcto resulta crucial, puesto que se Pasos esen-
ha vuelto cada vez más difícil para los representantes de ventas entrar a las oficinas de los agentes de compras, los ciales de la
médicos y otros clientes que tienen poco tiempo pero que disponen de internet. Por último, el vendedor debería
planear una estrategia general de ventas para la cuenta. venta eficaz
 652 PARTE 7 | COMUNICACIÓN DE VALOR

PRESENTACIÓN Y DEMOSTRACIÓN El vendedor cuenta la “historia” del pro-

ducto al comprador, exponiéndole sus características, ventajas, beneficios y valor (FABV,
por las siglas en inglés derivadas de Features, Advantages, Benefits y Value). Las caracte-
rísticas describen las particularidades físicas de una oferta de mercado, como la velocidad
de procesamiento de un chip o su capacidad de memoria. Las ventajas describen las
razones por las que las características colocan al cliente en una posición favorable. Los
beneficios describen las ventajas económicas, técnicas, de servicio y sociales que brinda el
producto. El valor describe el mérito de la oferta (por lo general en términos monetarios).
Los vendedores suelen dedicar demasiado tiempo a describir las características del
producto (orientación al producto) y muy poco a destacar sus beneficios y valor (orien-
tación al cliente), sobre todo cuando tratan de vender productos individualizados o de
precios altos en mercados sumamente competitivos.59 El discurso dirigido a un cliente
potencial debe ser muy relevante, atractivo y persuasivo, ya que siempre habrá otra
compañía esperando para quedarse con el negocio.60
SUPERACIÓN DE OBJECIONES Por lo regular, los clientes plantean objeciones.
La resistencia psicológica incluye la resistencia a la interferencia, la preferencia por fuen-
tes de suministro establecidas o por ciertas marcas, la apatía, la renuencia a abandonar
algo, asociaciones desagradables creadas por el representante de ventas, ideas precon-
cebidas, desagrado por la toma de decisiones y una actitud neurótica hacia el dinero. La
Fuente: © Kumar Sriskandan/Alamy

resistencia lógica implica objeciones al precio, a los horarios de entrega o a las caracte-
rísticas del producto o de la compañía.
Para manejar tales objeciones, el vendedor debe mantener un enfoque positivo,
pedir al comprador que clarifique la objeción, formular preguntas de tal manera que
el comprador termine por rebatir su propia objeción, negar la validez de la objeción
o convertirla en una razón para comprar. Aunque el precio a menudo es el asunto que
más se negocia —en especial durante las épocas de austeridad—, también surgen otras
Pfizer, el gigante farmacéutico, vende sus marcas de
cuestiones, como el tiempo de duración del contrato, la calidad de los bienes y servicios
medicamentos de manera diferente en distintas partes
ofrecidos, el volumen de compras, la seguridad del producto, la responsabilidad por el
del mundo. financiamiento, la toma de riesgos, la promoción y la propiedad.
En ocasiones los vendedores ceden con demasiada facilidad cuando los clientes exigen un
descuento. Una compañía reconoció el problema cuando los ingresos por ventas subieron 25 por ciento, pero las utilidades se
mantuvieron en el mismo nivel. La empresa decidió capacitar de nuevo a su personal de ventas para “vender el precio”, en vez
de “vender a través del precio”. Entregó a los vendedores mayor información sobre el historial de ventas de cada cliente y sobre
su comportamiento. Además, les brindó capacitación para reconocer oportunidades de agregar valor antes que oportunidades
de reducir el precio. Como resultado, los ingresos de ventas de la compañía aumentaron, igual que sus márgenes de ganancia.61
CIERRE Los signos de cierre por parte del comprador incluyen acciones físicas, afirmaciones o comentarios y pregun-
tas. Los representantes pueden solicitar el pedido, recapitular los puntos de acuerdo, ofrecerse a levantar por escrito el
pedido, preguntar si el comprador desea A o B, ayudar a que el comprador tome decisiones menores, como el color
o el tamaño, o indicar lo que el comprador perderá si no hace el pedido en ese momento. El vendedor puede ofrecer
incentivos específicos para cerrar, como un servicio adicional, una cantidad extra o un obsequio.
Si el cliente continúa sin ceder, quizás el vendedor no esté actuando con el ejecutivo correcto; una persona de mayor
jerarquía tal vez tenga la autoridad requerida. Tal vez el vendedor también necesita encontrar otras maneras de reforzar
el valor de la oferta y aliviar las presiones financieras o de otro tipo a las que se enfrente el cliente.62
SEGUIMIENTO Y MANTENIMIENTO Las labores de seguimiento y mantenimiento son necesarias para asegu-
rar la satisfacción del cliente y su permanencia con la compañía. Inmediatamente después del cierre, el vendedor debe
afianzar cualquier detalle necesario sobre tiempo de entrega, términos de compra y otros asuntos importantes para el
cliente. El vendedor debe programar una llamada de seguimiento después de la entrega para cerciorarse de que la ins-
talación sea adecuada, de que se den las instrucciones y el servicio convenidos, pero también para detectar cualquier
problema, dar seguridad al comprador acerca del interés del vendedor y reducir cualquier disonancia cognitiva. Por
último, el vendedor deberá desarrollar un plan de mantenimiento y crecimiento para la cuenta.

MARKETING DE RELACIONES
Los principios de la venta personal y la negociación están muy orientados a las transacciones ya que su propósito es cerrar
una venta específica. Sin embargo, en muchos casos la compañía no busca una venta inmediata, sino una relación de largo
plazo entre proveedor y cliente. Los clientes actuales prefieren proveedores que puedan vender y entregar un conjunto
coordinado de productos y servicios en múltiples ubicaciones, que resuelvan problemas con rapidez en distintos lugares y
que sean capaces de trabajar de manera estrecha con equipos del cliente para mejorar los productos y los procesos.63
Los vendedores que trabajan con clientes clave no deben limitarse a entrar en contacto por correo electrónico o
vía telefónica sólo cuando creen que los clientes están dispuestos a hacer nuevos pedidos. Deben llamarlos o visitarlos
en otras ocasiones y hacerles sugerencias útiles sobre su negocio para crear valor. Deben monitorear las cuentas clave,
conocer los problemas de sus clientes y estar listos para atenderlos de varias maneras, adaptándose y respondiendo a
diferentes necesidades y situaciones que se les presenten.64
 ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES PERSONALES | CAPÍTULO 22 653

El marketing de relaciones no siempre resulta muy eficaz, pero cuando es la estrategia correcta y se implementa adecua-
damente, la organización se enfocará en la administración de sus clientes tanto como en la administración de sus productos.

Resumen
1. El marketing directo es un sistema de marketing interac- y asignación. Para determinar la estrategia es necesario
tivo que utiliza uno o más medios para provocar una res- elegir la mezcla más eficaz de enfoques de ventas. Ele-
puesta medible o una transacción en cualquier ubicación. gir la estructura de la fuerza de ventas implica dividir los
El marketing directo, en especial el marketing electrónico, territorios por zonas geográficas, productos o mercados
está experimentando un crecimiento explosivo. (o alguna combinación de éstos). Para calcular qué tan
2. Los especialistas en marketing directo planean las cam- grande debe ser la fuerza de ventas, la empresa determi-
pañas determinando objetivos, mercados meta, clien- na la carga de trabajo total y cuántas horas (y por consi-
tes potenciales, ofertas y precios. A continuación, reali- guiente cuántos vendedores) se necesitarán para realizar
zan pruebas y establecen mediciones para determinar la labor de ventas. La remuneración de la fuerza de ven-
el éxito de la campaña. tas implica determinar los tipos de salario, comisiones,
bonos, cuentas de gastos y prestaciones que se otorga-
3. Los principales canales para el marketing directo inclu- rán y cuánto peso se debería otorgar a la satisfacción del
yen la venta cara a cara, el correo directo, marketing por cliente para determinar la remuneración total.
catálogo, telemarketing, televisión interactiva, quioscos,
sitios web y dispositivos móviles. 8. Existen cinco pasos para administrar la fuerza de ven-
tas: 1) reclutar y seleccionar a los representantes de
4. La administración de las relaciones con el cliente a ventas; 2) capacitar a los representantes en técnicas de
menudo requiere conformar una base de datos de clien- ventas y en relación con productos, políticas y orient-
tes y realizar minería de datos para detectar tendencias, ación hacia la satisfacción del cliente; 3) supervisar a la
segmentos y necesidades individuales. También existe fuerza de ventas y ayudar a los representantes a utilizar
un número significativo de riesgos, de manera que los su tiempo de manera eficaz; 4) motivar a la fuerza de
especialistas en marketing deben proceder con cautela. ventas y equilibrar cuotas, recompensas monetarias y
5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del marketing motivadores complementarios y 5) evaluar el desem-
de bases de datos? peño individual y grupal de los vendedores.
6. Los vendedores fungen como vínculo entre la compañía y 9. Los vendedores eficaces están capacitados en los méto-
sus clientes. El representante de ventas es la empresa para dos de análisis y administración de los clientes, así como
muchos de sus clientes, y es él quien lleva a su compa- en el arte de la venta profesional. Ningún enfoque úni-
ñía la información necesaria sobre los consumidores. co funciona de manera óptima en todas las circunstan-
7. El diseño de la fuerza de ventas requiere elegir objetivos, cias, pero casi todos los capacitadores están de acuerdo
estrategia, estructura, tamaño y remuneración para ese en que la venta es un proceso de seis pasos: identificación
equipo de trabajo. Los objetivos incluyen identificación y evaluación de clientes potenciales, aproximación inicial,
de clientes potenciales, selección del público meta, co- presentación y demostración, superación de objeciones,
municación, venta, servicio, recopilación de información cierre y seguimiento y mantenimiento.

Aplicaciones
Debate de marketing Asuma una posición: La clave para desarrollar una
fuerza de ventas eficaz es la selección versus La clave
¿Los grandes vendedores nacen para desarrollar una fuerza de ventas eficaz es la ca-
o se hacen? pacitación.
Cierta polémica relacionada con las ventas tiene que ver
con el impacto de la capacitación y de la selección en el
Análisis de marketing
desarrollo de una fuerza de ventas eficaz. Algunos obser- Papel del vendedor
vadores sostienen que los mejores vendedores tienen ca- Piense en la última vez que entró a una tienda para hacer
racterísticas innatas que los predisponen a vender y que una compra relevante. ¿Qué tan importante fue el vendedor
son eficaces debido a su personalidad y a las habilidades en la decisión que usted tomó? ¿Qué le agradó o desagra-
interpersonales desarrolladas a lo largo de su vida. Otros dó de la manera de proceder del vendedor?
argumentan que la aplicación de técnicas de vanguardia
en materia de ventas puede lograr que prácticamente todo
mundo se convierta en un vendedor estrella.
654 PARTE 7 | COMUNICACIÓN DE VALOR

Marketing de excelencia que están considerando adquirir una nueva póliza o cambiar
de aseguradora. La compañía descubrió que recurrir a una
persona para representar a la marca ayuda a que los con-
>> Progressive sumidores visualicen el acto intangible de comprar y vender
un seguro como si fuera tangible. Sus anuncios también
Progressive Corporation se encuentra entre los más grandes presentan con frecuencia un enorme paquete “de seguros”
proveedores estadounidenses de seguros para automóviles, de colores blanco y azul para reforzar una vez más la idea de
motocicletas, botes y vehículos recreacionales (casas ro- que Progressive vende algo concreto y no abstracto. En to-
dantes). La compañía fue fundada en 1937 y actualmente se dos los comerciales, Flo se desvía de su camino para ayudar
le considera como una de las más innovadoras en la indus- a los clientes y sus negocios. El personaje trabaja junto con
tria. Desde el principio, su filosofía ha consistido en un pe- plomeros, arrastra arbustos junto con jardineros y encuentra
culiar enfoque de los seguros de automóviles “que ninguna automóviles y conductores varados en el camino en medio
otra compañía posee”. de una copiosa lluvia. Flo, sus paquetes de seguros y los
Progressive atrae a nuevos clientes por medio de centros de Progressive han ayudado a diferenciar a la com-
sus ofertas y servicios únicos. Por ejemplo, fue la primera pañía dentro de una industria caracterizada por una fuerte
compañía aseguradora en ofrecer un servicio desde el competencia.
automóvil para reclamar el pago del seguro, un servicio Actualmente, Flo es uno de los iconos publicitarios
de atención las 24 horas del día y tarifas reducidas para más reconocidos y, como explica Jeff Charney, el director
conductores de bajo riesgo. En 1994, introdujo el servicio de marketing de la aseguradora: “Flo ha hecho de nosotros
de compra de seguros basado en comparación de tarifas, un nombre familiar”. Sin embargo, el equipo de marketing
alentando a los clientes a llamar al número 800-AUTO-PRO de Progressive cuida de mantener al personaje moderno y
(ahora 800-PROGRESSIVE) para recibir una cotización de relevante. Flo aparece en todo tipo de pantallas, incluyendo
Progressive, pero también cotizaciones de tres compañías los televisores, las computadoras, dispositivos móviles y te-
competidoras. La aseguradora extendió ese servicio cuando léfonos inteligentes, pero también está presente en videojue-
lanzó su sistema de comparación de tarifas por internet. gos, como Sims Social, y en videos animados de YouTube;
También fue la primera compañía de seguros en ofrecer incluso creó su propia página de Facebook (donde tiene mi-
un vehículo de respuesta inmediata (IRV, por sus siglas llones de seguidores). El marketing de la compañía también
en inglés), un vehículo especial para llevar a profesionales ha ganado varios premios, incluyendo el “Brand Genius:
capacitados a cualquier lugar donde los clientes lo nece- Marketer of the year Award”, que le otorgó la revista Adweek
sitaran, incluyendo el lugar del accidente. En la actualidad, en 2011, y el Effie por su marketing eficaz.
Progressive tiene miles de IRV localizados en todo el territo- Progressive ha experimentado un crecimiento impresio-
rio de Estados Unidos. nante en las últimas dos décadas gracias a sus innovado-
La industria de los seguros ha cambiado mucho con el ras y accesibles soluciones de seguros y a sus campañas
paso de los años conforme los consumidores han aumen- de marketing directo. Entre 1996 y 2005, creció cada año
tado su nivel de conocimiento y se han vuelto más cons- 17 por ciento en promedio, al pasar de $3400 millones a
cientes de los costos, al tiempo que tienen menos proba- $14 000 millones en ese lapso. En 2013, expidió 17 300 millo-
bilidades de recurrir a los servicios de un agente durante el
proceso de compra. Jonathan Beamer, líder de estrategia de nes de pólizas y obtuvo ingresos por $18 200 millones.
marketing e innovación en Progressive, explicó así la
estrategia de medios de la aseguradora: “Como compañía, Preguntas
siempre hemos creído que los clientes deberían ser capaces
de interactuar con nosotros en el canal que ellos elijan. En el 1. ¿Qué ha hecho Progressive con el paso de los años
pasado, eso significaba la vía telefónica, en línea o a través para atraer a nuevos clientes de seguros?
de un agente. Los social media constituyen otro canal para
2. Analice la campaña de marketing directo de
que los clientes se involucren con nuestra marca”. La com-
pañía posee una red de 35 mil agentes independientes, pero Progressive, la cual gira en torno al personaje de Flo.
también da a los clientes la oportunidad de interactuar con ¿Por qué cree usted que tiene tanta resonancia entre
ella a través de internet o de dispositivos móviles. Además, los consumidores?
ofrece a los consumidores varias opciones para solicitar el
3. ¿Qué más debería hacer Progressive para asegurar
pago de su seguro. Los titulares de la póliza pueden llevar
su vehículo dañado al centro de servicio Progressive, o bien, su permanencia como la número uno en la mente de
pueden llamar a la compañía para que les brinde asistencia los consumidores en medio de la competitiva indus-
en el camino y les resuelva problemas como neumáticos tria de los seguros?
desinflados, incluso para que les proporcione los servicios de
un cerrajero cuando dejan las llaves dentro del automóvil. Fuentes: Avi Dan, “How Progressive’s CMO Jeff Charney Made ‘Flo’ More Loveable than Ducks
En años recientes, los consumidores han respondido and Geckos”, Forbes, 3 de mayo de 2012; Giselle Abramovich, “How Progressive Got Its Social
positivamente a las campañas de marketing de Progressive Flow”, CMO.com, 11 de diciembre de 2013; Stuart Elliott, “A Nomadic Insurance Pitchman,
Luring New Consumers”, New York Times, 30 de noviembre de 2010; Gary Strauss, “Progressive
gracias a Flo, el personaje icónico de la compañía, una em-
CEO Calls Flo ‘Essential’ to Its Marketing Plan”, USA Today, 26 de julio de 2012; E. J. Schultz,
pleada poco convencional y ocurrente, vestida con uniforme “Progressive Goes Flo-less in Corporate Image Campaign”, Ad Age, 23 de septiembre de 2013;
blanco y un delantal con el logotipo de la compañía. Los co- “BtoB’s Best—Integrated Campaign (more than $200,000): Progressive Commercial”, Ad Age,
merciales de Flo a menudo tienen lugar en una gran tienda 8 de octubre de 2013; E. J. Schultz, “Flo Gets More Company as Progressive Rolls Out ‘The Box’”,
de seguros imaginaria y están dirigidos a los consumidores Ad Age, 5 de diciembre de 2012; Progressive.com; Informe anual 2013 de Progressive Insurance.
 ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES PERSONALES | CAPÍTULO 22 655

Marketing de excelencia significativamente en los siguientes 20 años; en 1998 alcanzó

la cifra de 400 millones de envíos. En la actualidad, Victoria’s
Secret gasta aproximadamente $220 millones cada año y
>> Victoria’s Secret envía 390 millones de catálogos a todo el mundo. Su negocio
por catálogo tiene tanto éxito porque cumple varias cosas
Victoria’s Secret es el minorista de lencería más grande de que una tienda minorista es incapaz de ofrecer. Y lo más
Estados Unidos. Roy Raymond fundó la compañía en 1977 importante, los catálogos permiten que las consumidoras
porque pensaba que los minoristas ofrecían solamente “ana- puedan hojearlos y comprar lencería en la comodidad y pri-
queles atiborrados de batas de baño y camisones de nailon vacidad de su hogar. Para adaptarse a ellas, Victoria’s Secret
con feos estampados florales”. En 1982, Raymond vendió la recibe pedidos vía telefónica las 24 horas del día. Antes de la
compañía a Leslie Wexner, creador de Limited Stores Inc., por era de internet, esto constituyó una clave fundamental para el
$1 millón. En ese tiempo, Victoria’s Secret se había expandido éxito de la compañía. Los catálogos también brindan la opor-
a cuatro tiendas y al negocio de venta por catálogo. La com- tunidad de extender y probar diferentes ofertas de productos,
pañía no era rentable, pero Wexner evocó su atractivo inicial: incluyendo trajes de baño, suéteres y vestidos.
“No había lencería erótica; sin embargo, había lencería muy Otro hito en la estrategia de marketing de Victoria’s
sensual, y no he visto nada como ello en Estados Unidos”.
Secret fue su cambio para incluir eventos de moda con
Aunque Wexner no sabía nada de lencería en ese entonces,
supermodelos y comerciales de televisión en la década
identificó la oportunidad de ver el mercado bajo una nueva
de 1990. En 1999, su candente anuncio de 30 segundos
luz. Él mismo explica: “La mayoría de las mujeres que yo co-
transmitido durante el Super Bowl dio por resultado millo-
nocía usaban ropa interior la mayor parte del tiempo, y pen-
nes de visitas al sitio web de la compañía. Cada año, más
saba que ellas estarían dispuestas a usar lencería la mayor
millones de espectadores sintonizan el programa para ver a
parte del tiempo, pero que no había tiendas especializadas
las supermodelos más famosas del mundo, incluyendo a las
donde la pudieran comprar. Pensé que yo podría desarrollar
Victoria’s Secret Angels, pavoneándose por la pasarela en
productos y precios de venta que tuvieran una base más am-
lencería salpicada con diamantes, usando tacones altos y
plia de clientes; podría ser algo grandioso”.
las alas de ángel que se han convertido en distintivas de la
De hecho, durante la década de 1970 y los primeros
compañía. Erika Maschmeyer, analista en Robert W. Baird &
años de la de 1980, el mercado ofrecía a las mujeres muy
Co., explica que el programa de televisión “es esencialmente
pocas opciones para comprar lencería. Por un lado, podían
un comercial de una hora de duración […] Hay muchos
comprar ropa interior de algodón de las marcas Fruit of the
lugares para comprar ropa íntima, pero no hay otro lugar
Loom, Hanes o Jockey en paquetes de tres pares, como su-
que tenga una connotación de marca tan fuerte y creo que
cedía con la ropa interior para hombres. Las tiendas departa-
el programa de moda es definitivamente una parte de ello”.
mentales ofrecían muy poco en términos de diseño y estilo.
Victoria’s Secret ha logrado lo que ninguna otra com-
Y la lencería de encaje sólo se podía encontrar en tiendas
pañía: tomó un producto íntimo y lo volvió elegante, de
como Frederick’s de Hollywood, cuyos productos se consi-
moda, aceptable y accesible por medio de un marketing
deraban provocativos e inadecuados para el uso diario; ade-
directo perfectamente expresado. La compañía se expan-
más, a menudo era penoso acudir a la tienda para adquirirlos.
dió recientemente con el lanzamiento de Pink, una línea de
Wexner realizó varios pasos para modernizar a Victoria’s lencería dirigida a mujeres de 15 a 22 años. La intención es
Secret. Primero, se dio cuenta de que la compañía debería di- que las consumidoras de Pink sigan siendo leales a la marca
rigirse a las consumidoras que compran ropa para sí mismas, Victoria’s Secret conforme vayan madurando.
no a los hombres que compran ropa para alguien más. Como En la actualidad, Victoria’s Secret vende sus productos
resultado, Victoria’s Secret lanzó una gama de nuevos produc- por medio de atractivos catálogos, a través de su sitio web
tos en colores, telas y diseños elegantes y de buen gusto que y en más de 1075 tiendas ubicadas, sobre todo, en centros
hacían sentir a las mujeres sensuales y glamorosas. La compa- comerciales de Estados Unidos, Canadá y Reino Unido.
ñía se enfocó en la consistencia de ajuste, lo que ayudó a crear Las ventas anuales alcanzaron $6000 millones en 2013 y el
lealtad entre las consumidoras; al mismo tiempo, las tiendas se negocio continúa en ascenso fabricando lencería de moda y
reorganizaron para atraerlas. Por ejemplo, tanto los exhibidores elegante para mujeres de todas las edades.
de sostenes como los vestidores se colocaron en la parte pos-
terior de las tiendas para dar mayor privacidad. Preguntas
Después, Wexner reforzó la imagen de estilo y sofistica-
ción de la marca evocando una apariencia europea en todas 1. ¿Por qué Victoria’s Secret tiene tanto éxito? ¿De qué
las tiendas y en los catálogos. Estos últimos indicaban una forma llega a su público meta?
falsa dirección en Londres (en realidad, las oficinas centrales
de la compañía se ubican en Columbus, Ohio), mientras que 2. ¿Cuáles considera que son los principales desafíos
las fachadas de las tiendas tenían un aire inglés del siglo XIX; que enfrenta Victoria’s Secret?
el ambiente de las tiendas se completaba con suave música
clásica y con detalles de estilo romántico. En un lapso de 3. ¿Qué sigue para Victoria’s Secret? ¿De qué manera
cinco años, Victoria’s Secret se expandió a partir de unas la compañía logra crecer?
cuantas tiendas hasta 346 establecimientos; el negocio de
venta por catálogo también creció. Fuentes: Carlye Adler, “How Victoria’s Secret Made Lingerie Mainstream”, Newsweek, 9 de junio
El negocio de venta por catálogo de Victoria’s Secret se de 2010; Carlye Adler, “Victoria’s Secret’s Secret—The Man behind the Company That Made
Lingerie Mainstream and Mall-friendly”, Newsweek, 15 de octubre de 2012; Sapna Maheshwari,
considera uno de los más exitosos en la industria minorista.
“Victoria’s Secret Marketing Goes Own Way”, SFgate.com, 12 de noviembre de 2013; Ashley Lutz,
Cuando Wexner compró la compañía en 1982, la producción “How Victoria’s Secret Gets Way with Marketing to Teenagers”, Business Insider, 15 de noviembre
y distribución de un solo ejemplar del catálogo tenía un con- de 2013; VictoriasSecret.com; Informe anual 2013 de Limited Brands.
siderable costo de $3. Su base de datos de clientes creció
Parte8 Administración de un marketing responsable para el éxito a largo plazo

Capítulo 23 Administración de una organización de marketing holístico para el largo plazo

En este capítulo responderemos Las preocupaciones en torno al ambiente tienen

impacto en todo lo que hace Patagonia, el proveedor
las siguientes preguntas de ropa y equipo para actividades al aire libre, lo
cual conduce a ¡una publicidad poco convencional!
1. ¿Cuáles son las tendencias más importantes en las prácticas
Fuente: Patagonia, Inc.
de marketing? (p. 657)
2. ¿Cuáles son las claves para desarrollar un marketing interno eficaz? (p. 658)
3. ¿Qué pueden hacer las compañías para ser socialmente responsables?
(p. 663)
4. ¿De qué herramientas disponen las compañías para monitorear y mejorar
sus actividades de marketing? (p. 675)
5. ¿Qué necesitan hacer las compañías para tener éxito en el futuro? (p. 680)
656
23 Administración de una
organización de marketing
holístico para el largo plazo
Para que una marca tenga un crecimiento saludable a largo plazo, se requiere que es-
pecialistas en marketing holístico participen en múltiples actividades de marketing cuidadosamente planeadas e
interconectadas, pero también es indispensable satisfacer un amplio conjunto de elementos y objetivos. Las compa-
ñías, además, deben considerar los diversos efectos de sus acciones en el corto y el largo plazos. La responsabilidad
social corporativa y la sustentabilidad se han convertido en prioridades para muchas empresas. Algunas aceptan
plenamente esta concepción de la cultura corporativa.1

Patagonia, el fabricante de ropa y equipo de gran calidad para actividades al aire libre, siempre ha colocado
los asuntos ambientales en el corazón de todo lo que hace. Yvon Chouinard, fundador de la compañía y autor
del libro The Responsible Company, promueve activamente una economía posconsumerista en la que los
bienes “tienen elevada calidad y son reciclables y susceptibles de reparación”. Bajo el liderazgo de Chouinard,
Patagonia incluso publicó un anuncio de página completa en el New York Times con el título “No compre esta
chaqueta”. Debajo de una fotografía de la chaqueta R2 del minorista aparecía un texto donde se explicaba que, a pesar de sus
muchas características positivas —“poliéster 60 por ciento reciclable, altos estándares de manufactura y durabilidad excepcio-
nal”—, la prenda aún implicaba muchos costos ambientales (ya que se utilizaban 135 litros de agua y se emitían 10 kilos de
dióxido de carbono durante su proceso de producción). El anuncio concluía
Marcas como Ben & Jerry’s, Odwalla, Stonyfield Farm,
promoviendo la Common Threads Initiative y solicitaba a los consumidores
Whole Foods y Seventh Generation han adoptado filosofías y
emprender cinco acciones: 1) reducir (sus compras); 2) reparar (lo que
prácticas similares. Para que el marketing holístico tenga éxito,
sea posible); 3) reutilizar (lo que tienen); 4) reciclar (todo lo demás) e 5)
es necesario implementar un marketing de relaciones eficaz, un
imaginar (un mundo sustentable). Con ventas anuales por $575 millones, marketing integrado, un marketing interno y un marketing de
la compañía Patagonia no cotiza en el mercado bursátil y siempre está desempeño. En este capítulo consideraremos el marketing in-
tratando de encontrar las mejores soluciones ambientales para todo lo que terno y el de desempeño, así como la manera de ejercerlos con
hace y fabrica; por ejemplo, ofrecer los primeros trajes para buceo elabo- responsabilidad. Comenzaremos por examinar los cambios en
rados con un material de origen vegetal como una alternativa al neopreno. las prácticas de marketing de las compañías en la actualidad.

Tendencias en las prácticas de marketing

Con fenómenos como la globalización, la liberalización, la fragmentación de los mercados, el empowerment de los
consumidores, las preocupaciones ambientales y todos los notables avances en la tecnología de las comunicaciones,
el mundo sin duda se ha convertido en un lugar muy diferente para los especialistas en marketing.2 La tabla 23.1 lista
algunos de los cambios más importantes en la realidad del marketing.
Al implementar todos esos cambios en las prácticas de negocios y de marketing, las compañías también enfrentan di-
lemas éticos y tienen que hacer compensaciones sorprendentes. Probablemente los consumidores valoren la comodidad,
pero ¿cómo pueden justificar la existencia de productos desechables o la fabricación de empaques en un mundo que trata de
reducir al mínimo los desechos? Las crecientes aspiraciones materiales pueden desafiar la necesidad de garantizar la susten-
tabilidad. Las compañías inteligentes están utilizando la creatividad para diseñar sus productos teniendo en mente asuntos
como la eficiencia de energía, la huella de carbono, la toxicidad y la disminución de los desechos. Y han tenido cierto éxito.3 657
658 PARTE 8 | ADMINISTRACIÓN DE UN MARKETING RESPONSABLE PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO

TABLA 23.1 Cambios importantes en las prácticas de negocios y de marketing

t
Reingeniería. Formación de equipos que se proponen administrar los procesos de generación de valor para los clientes y eliminar las barreras
entre departamentos.
t
Subcontratación (outsourcing). Compra de un mayor número de bienes y servicios a proveedores externos nacionales o extranjeros.
t
Benchmarking. Análisis de las “empresas con mejores prácticas” para elevar el nivel del desempeño.
t
Asociación con proveedores. Mayor colaboración con un menor número de proveedores, pero que agregan más valor.
t
Asociación con clientes. Colaboración más estrecha con los clientes para agregar valor a las operaciones de la compañía.
t
Fusiones. Adquisiciones de empresas o fusiones en industrias similares o complementarias para lograr mayor alcance y economías de escala.
t
Globalización. Esfuerzos cada vez mayores para “pensar a escala global” y “actuar a nivel local”.
t
Tendencia a la horizontalidad. Reducción del número de niveles de la organización para acercarse más a los clientes.
t
Enfoque. Identificación de los clientes y negocios más redituables para concentrarse en ellos.
t
Justificación. Mayor responsabilidad a partir de la medición, el análisis y la documentación de los efectos de las acciones de marketing.
t
Aceleración. Diseño de la organización y establecimiento de procesos que respondan más rápidamente a los cambios del entorno.
t
Empowering. Implica motivar y facultar al personal para generar más ideas y tomar más iniciativas.
t
Ampliación. Considerar los intereses de los clientes, empleados, accionistas y otros participantes en las actividades de la compañía.
t
Monitoreo. Seguimiento de lo que se dice en línea y en otros lugares y estudio de los clientes, competidores y demás participantes con la finalidad
de mejorar las prácticas empresariales.
t
Descubrimiento. Uso de la minería de datos y otros métodos analíticos para desarrollar un conocimiento profundo de los clientes y de su comportamiento.

PRIUS DE TOYOTA Algunos expertos en automóviles se burlaron cuando Toyota pronosticó que vendería
300 mil vehículos en los cinco años posteriores al lanzamiento de su sedán híbrido Prius —que funciona con energía eléctrica
y gasolina— en 2001. Sin embargo, se sorprendieron cuando en 2004 el Prius ya tenía una lista de espera de seis meses. La
fórmula ganadora de Toyota consta de varios elementos: un potente motor eléctrico y la capacidad de cambiar rápidamente de
una fuente de energía a otra —lo que da como resultado un rendimiento superior a los 23 km por litro tanto en la ciudad como en
carretera— teniendo la amplitud y potencia de un sedán familiar y un diseño y una apariencia ecológicos, todo por un poco más
de $20 000. A algunos consumidores también les gusta el hecho de que el diseño distintivo del Prius les permite hacer visible
su compromiso con el ambiente. ¿Cuál es la lección? Los productos funcionalmente exitosos que los consumidores consideran
buenos para el medio ambiente pueden representar opciones muy tentadoras. Tanto en 2012 como en 2013, Consumer Reports
calificó al Prius de Toyota como la marca que ofrece el mejor valor total por cada dólar del precio de un automóvil. En la actualidad,
Toyota cuenta con vehículos híbridos en toda su línea de automóviles y los fabricantes estadounidenses están siguiendo su ejemplo.

Hoy más que nunca, los especialistas en marketing deben pensar de manera holística y utilizar soluciones creativas del
tipo ganar-ganar para equilibrar las demandas conflictivas. Deben desarrollar programas de marketing totalmente integra-
dos y establecer relaciones significativas con diversos elementos.4 Tendrán que hacer todo lo correcto dentro de su compa-
ñía y considerar las consecuencias más amplias de sus acciones en el mercado, temas de los que hablaremos a continuación.

Marketing interno
Tradicionalmente, los especialistas en marketing han desempeñado el papel de intermediarios encargados de entender
las necesidades de los clientes y transmitir su voz a las distintas áreas funcionales de la compañía.5 Sin embargo, en las
empresas en red, todas las áreas funcionales tienen la capacidad de interactuar directamente con los clientes. El depar-
tamento de marketing ya no es el único que tiene relación con los consumidores; en lugar de ello, su función actual
consiste en integrar todos los procesos orientados a los clientes para que éstos puedan ver una sola cara y escuchar una
sola voz cuando interactúen con la empresa.6
El marketing interno requiere que todos aquellos que integran la organización acepten los conceptos y las metas de
marketing y participen en la selección, generación y comunicación de valor para el cliente. Sólo cuando todos los em-
pleados toman conciencia de que su trabajo consiste en crear, servir y satisfacer a los clientes, la empresa se convierte en
un comercializador eficaz.7 La sección “Apuntes de marketing: Características de los departamentos de la compañía que
verdaderamente están orientados al cliente” presenta una herramienta para determinar cuáles departamentos de una
organización se concentran en el cliente.
ADMINISTRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO PARA EL LARGO PLAZO | CAPÍTULO 23 659

Apuntes de Características de los departamentos de la compañía

marketing que verdaderamente están orientados al cliente

Investigación ___
Dedican tiempo a reunirse con los clientes y escuchar sus problemas.
y desarrollo
___ Aceptan de buen grado la participación del departamento de marketing, del de producción y de otros departamentos en cada
nuevo proyecto.
___ Hacen benchmarking de los productos de la competencia y siempre buscan “las mejores” soluciones.
___ Toman en cuenta las reacciones y sugerencias de los clientes a medida que el proyecto avanza.
___ Mejoran y depuran el producto de manera continua en función de la retroalimentación del mercado.
Compras ___ Buscan de manera proactiva los mejores proveedores, en lugar de limitarse a trabajar con aquellos que desean hacer
negocios con la compañía.
___ Establecen relaciones de largo plazo con unos cuantos proveedores que ofrecen un alto nivel de calidad y son confiables.
___ No sacrifican la calidad por ahorrar dinero.
Producción ___ Invitan a los clientes a visitar y conocer sus plantas.
___ Visitan las fábricas de los clientes para ver cómo utilizan los productos de la compañía.
___ Están dispuestos a trabajar tiempo extra para cumplir con los plazos de entrega acordados.
___ Siempre buscan maneras de producir los bienes más rápidamente, a menor costo y con menos consecuencias ambientales
adversas.
___ Mejoran continuamente la calidad de los productos buscando que estén libres de defectos.
___ “Personalizan” los productos para satisfacer los requerimientos de los clientes siempre que pueda hacerse de manera redituable.
Marketing ___ Analizan las necesidades y los deseos de los clientes en segmentos de mercado bien definidos.
___ Distribuyen los esfuerzos de marketing de acuerdo con el potencial de utilidades a largo plazo de los segmentos meta.
___ Desarrollan ofertas con posibilidades de éxito para cada segmento meta.
___ Evalúan de manera continua la imagen de la empresa tanto como la satisfacción y lealtad del cliente.
___ Trabajan permanentemente en la recopilación y evaluación de ideas para desarrollar nuevos productos, mejorar los ya
existentes y ofrecer servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.
___ Influyen en todos los departamentos y empleados de la compañía para que orienten su pensamiento y sus prácticas hacia el cliente.
Ventas ___ Adquieren conocimiento especializado sobre el sector industrial del cliente.
___ Se esmeran en ofrecer al cliente “la mejor solución”, pero sólo hacen promesas que pueden cumplir.
___ Transmiten las ideas y necesidades de los clientes a los encargados del desarrollo de productos.
___ Atienden a los mismos clientes durante largos periodos.
Logística ___ Establecen altos estándares en cuanto a tiempo de entrega y los cumplen de manera consistente.
___ Operan un departamento de servicio al cliente caracterizado por su pericia y trato amable que es capaz de responder
preguntas, manejar quejas y resolver problemas en forma satisfactoria y oportuna.
Contabilidad ___ Preparan informes periódicos de rentabilidad por producto, segmentos de mercado, territorios de ventas, tamaño de pedidos
y clientes individuales.
___ Elaboran facturas de acuerdo con las necesidades de los clientes y responden a sus peticiones de manera rápida y cortés.
Finanzas ___ Comprenden y apoyan las inversiones en marketing (por ejemplo, en publicidad corporativa) que generan la preferencia
y lealtad de los clientes a largo plazo.
___ Son capaces de elaborar un paquete a la medida de los requerimientos financieros de los clientes.
___ Toman decisiones rápidas con base en la solvencia de los clientes.
Relaciones
___ Difunden información favorable sobre la compañía y controlan los daños que pudieran ocasionar las noticias desfavorables.
públicas
___ Actúan como clientes internos y defensores públicos para mejorar las políticas y prácticas de la empresa.
Otros empleados ___ Son competentes, corteses, entusiastas, dignos de credibilidad, confiables y receptivos.
que interactúan
con el cliente

A continuación veremos cómo se organizan los departamentos de marketing, cómo pueden colaborar de manera
eficaz con otras áreas y de qué medios disponen las compañías para fomentar una cultura de marketing creativo dentro
de toda la organización.8

ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING

Los departamentos de marketing modernos se pueden organizar en diferentes formas que en ocasiones se traslapan: por
funciones, por zonas geográficas, por producto o marca, por mercado o a manera de matriz.
660 PARTE 8 | ADMINISTRACIÓN DE UN MARKETING RESPONSABLE PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La manera más común de organizar el departamento de marketing consiste en que
todos los especialistas funcionales dependan de un vicepresidente de marketing que coordine sus actividades. En la figura 23.1
se consideran cinco especialistas; en otros casos, los especialistas podrían ser un gerente de servicio al cliente, un gerente de pla-
neación de marketing, un gerente de logística de marketing, un gerente de marketing directo y un gerente de marketing digital.
La principal ventaja de una organización funcional de marketing radica en su sencillez administrativa. Sin embargo, man-
tener relaciones de trabajo armónicas entre los departamentos en ocasiones resulta ser todo un desafío. Este tipo de organiza-
ción también puede dar lugar a una planeación inadecuada a medida que aumenta el número de productos y de mercados y
cada grupo funcional compite por presupuesto y estatus. Por eso, el vicepresidente de marketing tendrá que sopesar constan-
temente las demandas que entran en competencia y hacer frente al difícil problema de coordinación que tiene en sus manos.
ORGANIZACIÓN GEOGRÁFICA Las compañías que operan en un mercado nacional suelen organizar su fuerza
de ventas (y en ocasiones también su marketing) en áreas geográficas.9 Es posible que el gerente nacional de ventas super-
vise a cuatro gerentes regionales, cada uno de los cuales supervisa a seis gerentes de zona y éstos, a su vez, supervisan cada
quien a ocho gerentes de ventas de distrito que, por su parte, deben estar al tanto del trabajo de 10 vendedores cada uno.
Algunas empresas están incorporando a especialistas de área (gerentes de marketing regionales o locales), cuya función
consiste en apoyar las actividades de ventas en mercados de gran volumen. Por ejemplo, suponga que uno de esos merca-
dos es el condado de Miami-Dade, en el estado de Florida, donde casi dos tercios de los hogares son de origen hispano.10
El especialista de Miami debe conocer perfectamente a los consumidores de la zona y estar al tanto de la composición del
mercado para poder ayudar a los gerentes de marketing de las oficinas centrales a ajustar la mezcla de marketing para esa
ciudad y a elaborar planes de venta anuales y de largo plazo que permitan comercializar todos los productos de la compa-
ñía en Miami. Algunas compañías se ven obligadas a desarrollar planes de marketing diferentes para distintas partes de un
país porque el desarrollo de la marca tal vez difiera de una región a otra, como se explicó en el capítulo 8.
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS O MARCAS Las compañías que fabrican diversos productos o
marcas suelen adoptar una organización basada en la administración por productos (o por marcas). Este tipo de orga-
nización no sustituye a la funcional sino que, más bien, constituye otro nivel de administración. Un gerente de producto
supervisa a los gerentes de categoría quienes, a su vez, supervisan a los gerentes de marca o de producto específicos.
La organización basada en la administración por productos es adecuada cuando los bienes que elabora la compa-
ñía son muy diferentes entre sí, o cuando son tantos que la capacidad administrativa de una organización funcional
se ve rebasada. Este tipo de organización se caracteriza a veces como un sistema de centro y rayos: el gerente de
marca o de producto se encuentra, en sentido figurado, en el centro, de donde parten los rayos que conducen a los
diferentes departamentos y representan las relaciones de trabajo (vea la figura 23.2). El gerente podría:
t
%FTBSSPMMBS
VOB
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DPNQFUJUJWB
EF
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t
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EF
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FM
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EF
VO
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t
5SBCBKBS
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EF
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Z
EF
DPNFSDJBMJ[BDJØO
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QVCMJDJUBSJPT

programas y campañas.
t
'PNFOUBS
FM
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MB
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Z
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t
3FVOJS
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EFTFNQF×P
EFM
QSPEVDUP
MBT
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EF
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Z
MPT
EJTUSJ-
buidores y sobre nuevos problemas y oportunidades.
t
*NQVMTBS
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B
MPT
QSPEVDUPT
QBSB
TBUJTGBDFS
MBT
OFDFTJEBEFT
DBNCJBOUFT
EFM
NFSDBEP


La organización basada en la administración por productos permite que el gerente de cada producto se concentre en el
desarrollo de un programa de marketing eficaz en términos de costos y que reaccione más rápidamente al lanzamiento de
nuevos productos en el mercado; también asegura que las marcas más débiles de la compañía cuenten con un defensor. Sin
embargo, esto conlleva también algunas desventajas:
t
-PT
HFSFOUFT
EF
QSPEVDUP
Z
EF
NBSDB
QPESÓBO
DBSFDFS
EF
MB
BVUPSJEBE
OFDFTBSJB
QBSB
FKFSDFS
TVT
SFTQPOTBCJMJEBEFT
t
-PT
HFSFOUFT
TF
DPOWJFSUFO
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FYQFSUPT
FO
TV
QSPEVDUP
QFSP
SBSB
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BERVJFSFO
FYQFSJFODJB
GVODJPOBM
t
&M
TJTUFNB
TVFMF
TFS
DPTUPTP
6OB
QFSTPOB
TF
FODBSHB
EF
BENJOJTUSBS
VO
QSPEVDUP
P
VOB
NBSDB
JNQPSUBOUFT
QFSP

pronto es necesario asignar a más personas para administrar productos y marcas de menor importancia.
t
-PT
HFSFOUFT
EF
NBSDB
OPSNBMNFOUF
BENJOJTUSBO
VOB
NBSDB
TØMP
QPS
VO
CSFWF
UJFNQP
MP
DVBM
DPOEVDF
B
VOB

planeación de corto plazo e impide desarrollar fortalezas a largo plazo.

| Fig. 23.1 |
Vicepresidente
Organización de marketing
funcional
Gerente de
Gerente de Gerente de
publicidad y Gerente Gerente de
dirección investigación
promoción de ventas nuevos productos
de marketing de mercados
de ventas
ADMINISTRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO PARA EL LARGO PLAZO | CAPÍTULO 23 661

| Fig. 23.2 |
Agencia de Interacciones del
Manufactura publicidad Medios de
y comunicación gerente de producto
distribución

Investigación Servicios de
y desarrollo promoción

Gerente de
Departamento
marca y/o Empacado
legal
de producto

Departamento
Compras
fiscal

Investigación
Publicidad
de mercados Fuerza
de ventas
GP

GAP
t
-B
GSBHNFOUBDJØO
EF
MPT
NFSDBEPT
EJGJDVMUB
EFTBSSPMMBS
VOB
FTUSBUFHJB
OBDJPOBM
-PT
HFSFOUFT
EF

AP
marca deben complacer a los grupos de ventas regionales y locales, transfiriendo el poder del depar-
tamento de marketing al área de ventas.
t
-PT
HFSFOUFT
EF
QSPEVDUP
Z
EF
NBSDB
TF
FOGPDBO
FO
MB
QBSUJDJQBDJØO
EF
NFSDBEP
EF
MB
DPNQB×ÓB
NÈT
(a) Estructura vertical de
que en las relaciones con el cliente. equipo de producto

Una segunda alternativa para la organización basada en la administración por productos consiste en crear
equipos de producto con distintas estructuras: vertical, triangular y horizontal (vea la figura 23.3). Los enfoques GP
de equipos de producto triangular y horizontal permiten que cada marca principal sea dirigida por un equipo de
administración de activos de la marca (BAMT, por sus siglas en inglés) integrado por representantes clave
de las funciones relacionadas con el desempeño de la marca. La compañía cuenta con varios BAMT que in- I C
forman periódicamente a un comité integrado por los directores de equipo quienes, a su vez, le reportan a un
director de marca. Esto difiere bastante de la forma en que las marcas se han manejado tradicionalmente.
Una tercera alternativa es eliminar los puestos de gerentes de producto de escasa relevancia y asignar (b) Estructura triangular de
dos o más productos a cada uno de los gerentes restantes. Esto es posible si dos o más productos cubren equipo de producto
un conjunto de necesidades similares. Una compañía de cosméticos no necesita tener un gerente para
cada uno de sus productos, puesto que todos los cosméticos responden a la misma necesidad: la belleza. GP
Una empresa de artículos para el cuidado personal sí requiere diferentes gerentes, de manera que uno
I C V D F In
se ocupe de los remedios contra el dolor de cabeza, otro de la pasta dental, uno más del jabón de baño y
otro del champú, ya que todos esos productos difieren en uso y atractivo. (c) Estructura horizontal de
En una cuarta alternativa, la administración por categorías, la compañía se enfoca en categorías de equipo de producto
producto para administrar sus marcas. Tanto Procter & Gamble (P&G), una empresa pionera del sistema GP = gerente de producto
de administración de marcas, como otras grandes organizaciones de productos envasados han cambiado GAP = gerente asociado de producto
al sistema de administración por categorías, y lo mismo han hecho compañías que no están en el canal AP = asistente de producto
de provisiones básicas.11 El cambio de Diageo a la administración por categorías se interpretó como una I = investigador de mercados
manera de administrar mejor el desarrollo de marcas de calidad superior. También ayudó a la empresa a C = especialista en comunicación
lidiar con los problemas de marcas con bajo desempeño.12 V = gerente de ventas
D = especialista en distribución
P&G adujo una serie de ventajas para justificar su cambio al sistema de administración por categorías.
F = especialista en finanzas
Al fomentar la competencia interna entre los gerentes de marca, el sistema tradicional de administración de y contabilidad
marcas creó fuertes incentivos para sobresalir, pero también alentó la competencia interna por los recursos In = ingeniero
y, por consiguiente, generó una falta de coordinación. El nuevo esquema fue diseñado para garantizar que
todas las categorías tuvieran los recursos adecuados.
| Fig. 23.3 |
Otro argumento a favor de la administración por categorías es la creciente importancia del comercio
minorista, el cual concibe la rentabilidad en términos de categorías de productos. P&G consideró que te- Tres tipos de
nía sentido manejar líneas de productos similares. Los minoristas y las cadenas regionales de comestibles,
como Walmart y Dominick’s, adoptaron la administración por categorías como un medio para definir equipos de
el papel estratégico de una categoría de producto dentro de la tienda, así como para manejar la logística, el producto
 662 PARTE 8 | ADMINISTRACIÓN DE UN MARKETING RESPONSABLE PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO

papel de los productos de marca privada y el equilibrio que debe buscarse entre varie-
dad de productos y la duplicación ineficiente de productos.13
De hecho, para algunas empresas de productos envasados, la administración por
categorías ha evolucionado hasta tomar la forma de administración de espacios de ex-
hibición y abarca varias categorías relacionadas que suelen compartir una sección de los
supermercados y las tiendas de comestibles. El yogur Yoplait de General Mills ha funcio-
nado como si fuera un asesor de categoría en el pasillo de lácteos de 24 minoristas impor-
tantes al aumentar el espacio base para yogures de 1.2 a 2.5 m; como resultado, las ventas
de ese producto se incrementaron en 9 por ciento, en tanto que las ventas de la categoría de
productos lácteos aumentaron 13 por ciento en todo el territorio estadounidense.14

ORGANIZACIÓN POR ADMINISTRACIÓN DE MERCADOS Canon

vende impresoras a los mercados de consumidores, a compañías y a organismos
Fuente: © Jeff Greenberg “0 people images”/Alamy

gubernamentales. Nippon Steel vende acero a las industrias de ferrocarriles, de la

construcción y de servicios públicos. Cuando los clientes pertenecen a grupos dife-
rentes, con preferencias y prácticas de compra distintas, es recomendable adoptar
una organización por administración de mercados. En este caso, los gerentes de
mercado supervisan a varios gerentes de desarrollo de mercado, especialistas de mer-
cado o especialistas en el sector industrial, y recurren a sus servicios funcionales a
medida que van necesitándolos. Los gerentes de los mercados importantes incluso
pueden tener especialistas funcionales a su cargo.
Los gerentes de mercado son personal de asesoría (es decir, de staff, no de línea) y tie-
nen obligaciones similares a las de los gerentes de producto. Desarrollan planes anuales
y a largo plazo para sus mercados y se les evalúa con base en el crecimiento y la rentabi-
lidad de sus mercados. Como este sistema organiza las actividades de marketing para sa-
tisfacer las necesidades de distintos grupos de clientes, comparte muchas de las ventajas y
Las ventas en el pasillo de lácteos se incrementaron desventajas de los sistemas de administración por productos. Muchas compañías se están
cuando los especialistas en marketing del yogur Yoplait, reorganizando en función de líneas del mercado, convirtiéndose en organizaciones
de General Mills, se convirtieron en asesores de diversos centradas en el mercado. Por ejemplo, Xerox abandonó el sistema de ventas por zona
minoristas importantes. HFPHSÈGJDB
QBSB
BEPQUBS
FM
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Z
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Cuando las relaciones estrechas constituyen una ventaja, lo cual ocurre, por ejemplo, cuando los clientes tienen re-
querimientos diversos y complejos y compran un paquete integrado de productos y servicios, debe prevalecer la orga-
nización por administración de clientes. Esta estructura, lejos de enfocarse en segmentos de mercado o en el mercado
masivo, trata con clientes individuales, como su nombre lo indica.15 Un estudio reveló que las compañías organizadas
por grupos de clientes manifiestan mayor responsabilidad respecto a la calidad general de las relaciones, además de que
sus empleados tienen mayor libertad para emprender acciones que satisfagan a los clientes individuales.16

ORGANIZACIÓN MATRICIAL Las compañías que fabrican numerosos productos destinados a muchos merca-
dos pueden adoptar una organización de tipo matricial, donde tienen cabida tanto gerentes de producto como de mer-
cado. El problema de esta organización es que resulta costosa y, con frecuencia, genera conflictos. Por ejemplo, implica
el costo de brindar apoyo a todos los gerentes y suscita preguntas acerca de dónde debería residir la autoridad y respon-
sabilidad por las actividades de marketing —si en las oficinas centrales o en la propia división—.17 Algunos grupos de
marketing corporativo ayudan a la alta dirección a evaluar las oportunidades generales, brindan asistencia cuando las
divisiones lo solicitan, apoyan a las divisiones que realizan pocas actividades de marketing, o ninguna en absoluto, y
promueven el concepto de marketing en toda la compañía.

RELACIONES CON OTROS DEPARTAMENTOS

De acuerdo con el concepto de marketing, todos los departamentos necesitan “pensar como si fueran los clientes” y trabajar
en forma cooperativa para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Sin embargo, cada departamento de la
compañía define los problemas y las metas desde su punto de vista, de manera que los conflictos de intereses y los problemas
de comunicación resultan inevitables. Por lo general, el vicepresidente de marketing o el director de marketing tendrán que
trabajar con base en la persuasión, más que en la autoridad, para coordinar las actividades internas de marketing de la em-
presa y las de su propia área con los departamentos de finanzas, operaciones y otros para poder atender mejor a los clientes.18
En la actualidad, muchas compañías se concentran en los procesos clave en lugar de en los departamentos, ya que la
organización departamental puede convertirse en una barrera que dificulta el buen funcionamiento. Nombran a líderes
de proceso que se colocan al frente de equipos interdisciplinarios integrados por personal de marketing y de ventas. Por
lo tanto, los especialistas en marketing tienen una gran responsabilidad directa ante sus equipos y una responsabilidad
indirecta hacia el departamento de marketing.
En cuanto a la meta de brindar experiencias positivas de principio a fin para el cliente, todas las áreas de la organi-
zación necesitan trabajar en conjunto de manera eficaz. En particular, debido a la creciente importancia de los datos
masivos, los especialistas en marketing deben trabajar en estrecha colaboración con el departamento de tecnología de
información para obtener conocimientos fundamentales y mantenerse actualizados.
ADMINISTRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO PARA EL LARGO PLAZO | CAPÍTULO 23 663

Perspectiva de directivos ganándose su respeto. Una compañía organizada en múl-

marketing tiples divisiones se verá beneficiada si logra establecer un departa-
mento de marketing corporativo sólido.
6. Desarrollar programas sólidos de capacitación de marketing
El director ejecutivo de marketing para el personal. La compañía debe implementar programas de ca-
¿Qué pasos debe dar el director ejecutivo de marketing para crear una pacitación de marketing bien diseñados para los directivos y gerentes
compañía orientada al mercado y a los clientes? divisionales, así como para el personal de marketing, ventas, pro-
ducción e investigación y desarrollo, entre otros. Muchas compañías,
1. Convencer a la alta dirección de la necesidad de enfocarse como GE, Unilever y Accenture ofrecen ese tipo de programas.
en los clientes. El director ejecutivo ejemplifica personalmente un
7. Implementar un moderno sistema de planeación de marketing.
sólido compromiso con los clientes y recompensa a los integrantes
El formato de planeación requerirá que los directivos consideren el
de la organización que asumen la misma responsabilidad. Los ex
entorno de marketing, las oportunidades, las tendencias compe-
directores ejecutivos de GE, Jack Welch, y de IBM, Lou Gerstner,
titivas y otros factores de importancia. Con base en ello, elaboran
dedicaban unos cien días del año a visitar a sus clientes, a pesar de
estrategias, pronósticos de ventas y de utilidades por productos y por
las numerosas responsabilidades estratégicas, financieras y admi-
segmentos específicos; también se responsabilizan de los resultados.
nistrativas a las que tenían que hacer frente.
8. Establecer un programa anual de reconocimiento al marketing de
2. Nombrar a un ejecutivo de marketing y a un equipo de trabajo
excelencia. Las unidades de negocio que crean que han desarrollado
específico para esa función. En el equipo de trabajo deben participar
planes de marketing ejemplares deberán presentar una descripción de
el director ejecutivo de marketing y los directores ejecutivos de ventas,
éstos y de sus resultados. Es recomendable que los equipos ganadores
investigación y desarrollo, compras, producción, finanzas y recursos hu-
reciban un reconocimiento en una ceremonia especial y que sus pla-
manos, además de algunas otras personas que ocupen puestos clave.
nes se difundan entre las demás unidades de negocio como “modelos
3. Buscar asistencia y guía externas. Los despachos de consultoría de pensamiento de marketing”. Procter & Gamble, SABMiller y Becton,
tienen gran experiencia en ayudar a las compañías a adoptar una Dickinson and Company han puesto en práctica esta estrategia.
orientación de marketing.
9. Abandonar el enfoque por departamentos a favor de un enfoque
4. Modificar los parámetros de evaluación y el sistema de recompen- de proceso-resultados. Luego de definir los procesos de negocio
sas de la compañía. Puesto que los departamentos de producción y fundamentales que determinarán el éxito de la compañía, ésta deberá
compras suelen recibir recompensas por mantener los costos bajos, es designar a los líderes de proceso y conformar equipos multidisciplina-
común que muestren resistencia a aceptar los costos necesarios para rios para aplicar reingeniería a dichos procesos e implementarlos.
atender mejor a los clientes. Por otra parte, como el departamento de
10. Facultar a los empleados. Las compañías más avanzadas animan a sus
finanzas se concentra en las utilidades a corto plazo, se opondrá a las im-
empleados a proponer nuevas ideas y los recompensan por ello. Asimismo,
portantes inversiones destinadas a conseguir clientes leales y satisfechos.
los facultan para dar solución a las quejas de los clientes y ayudarlos a
5. Contratar a empleados de marketing con talento. La compañía proteger sus negocios. IBM permite que sus empleados de primera línea
necesita un director de marketing que no sólo sea capaz de manejar gasten hasta $5000 en solucionar directamente los problemas del cliente.
con habilidad su departamento, sino que además influya en otros

CONSOLIDACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING

CREATIVA
Muchas compañías se están dando cuenta de que en realidad no tienen una orientación hacia el mercado y hacia el
cliente, sino que más bien están enfocadas en los productos y las ventas. Transformarse en una compañía verdadera-
mente orientada al mercado requiere, entre otras acciones: 1) desarrollar pasión por los clientes en toda la empresa;
2) organizarse en torno a segmentos de clientes en lugar de hacerlo en torno a los productos y 3) entender a los clientes
mediante investigaciones cualitativas y cuantitativas.
Esta tarea no es fácil, pero las recompensas pueden ser considerables. Vea la sección “Perspectiva de marketing: El
director ejecutivo de marketing” para conocer las acciones específicas que un director ejecutivo puede emprender para
mejorar las capacidades de marketing.
Si bien es necesario orientarse hacia el cliente, no resulta suficiente. La organización también debe ser creativa.19 En
la actualidad, las compañías copian cada vez más rápidamente las ventajas y estrategias de las demás, por lo que la dife-
renciación es más difícil de alcanzar y los márgenes de ganancia se reducen a medida que las compañías se vuelven si-
milares entre sí. La única solución consiste en desarrollar la imaginación y la capacidad de innovación estratégica. Para
ello, es necesario unificar las herramientas, los procesos, las habilidades y los parámetros que permitan a la compañía
generar más y mejores ideas que sus competidores.20 Las compañías también deben tratar de ofrecer espacios de trabajo
inspiradores que ayuden a estimular nuevas ideas y alentar la imaginación.
Las compañías deben prestar atención a las tendencias y estar listas para sacarles provecho. Nestlé identificó tarde
la tendencia hacia cafeterías como Starbucks. Coca-Cola fue lenta para detectar la tendencia en el gusto de los consu-
midores hacia las bebidas con sabores de frutas como Snapple, bebidas energéticas como Gatorade y el agua embote-
llada. Los líderes de mercado suelen dejar pasar las tendencias cuando tienen aversión al riesgo, cuando se obsesionan
con proteger sus mercados existentes y sus recursos físicos o cuando se interesan más por la eficiencia que por la
innovación.21
664 PARTE 8 | ADMINISTRACIÓN DE UN MARKETING RESPONSABLE PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO

| Fig. 23.4 |
Razones para invertir en responsabilidad social corporativa
Razones para t
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mejor cobertura en materia de salud para su personal, prevención de accidentes, protección ambiental y contri-
responsabilidad buciones a la comunidad.
social corporativa t
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las compañías.
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Marketing socialmente responsable

Para que el marketing interno sea eficaz, debe ir acompañado por un fuerte sentido de la ética, los valores y la respon-
sabilidad social.22 Asumir un papel más activo y estratégico en la responsabilidad social corporativa beneficia no sólo
a los clientes, empleados, la comunidad y el entorno, sino también a los accionistas. Las compañías creen que generan
beneficios de diferentes formas, como ilustra la figura 23.4.
Las empresas más admiradas y exitosas del mundo se apegan a altos estándares de negocio y de conducta de marketing,
lo que implica atender no solamente los propios intereses sino también los intereses de la gente. Procter & Gamble ha
logrado que el “propósito de la marca” sea un componente clave de sus estrategias de marketing. Así, ha lanzado diversos
programas para apoyar causas —los cuales han ganado premios—, al tiempo que fortalece sus marcas; algunos ejemplos son
los programas “Touch of Comfort”, impulsado por el suavizante de telas Downy; “Loads of Hope”, del detergente para ropa
Tide, y “Mean Stinks”, del desodorante Secret.23 P&G no está sola en esa tarea, como se relata a continuación.24

COMPAÑÍAS AFECTUOSAS Los investigadores Raj Sisodia, David Wolfe y Jag Sheth creen que la
actitud humanitaria de las compañías las hace grandiosas. Consideran que las “compañías afectuosas” son aquellas que tienen
una cultura de cuidado hacia sus grupos de interés, los cuales son definidos por el acrónimo SPICE (por sus siglas en inglés).
Sisodia y otros analistas opinan que las compañías afectuosas establecen relaciones de cariño con sus grupos de interés. Los
directivos ejecutan una política de puertas abiertas, sienten pasión por los clientes y ganan una remuneración modesta. Estas
compañías pagan más a sus empleados, se relacionan más estrechamente con un grupo reducido de excelentes proveedores
y retribuyen a las comunidades en las que trabajan. En realidad, gastan un menor porcentaje de sus ventas en actividades de
marketing y, sin embargo, obtienen mayores ganancias, ya que sus clientes, quienes las adoran, se encargan de realizar la
mayor parte de la labor de marketing. Los autores de este libro consideran que el paradigma de marketing del siglo XXI se basa
en crear valor para las partes interesadas y en convertirse en una compañía amada. En la tabla 23.2 se presenta una lista de las
organizaciones que han recibido las mejores calificaciones como compañías afectuosas a partir de encuestas aplicadas a una
muestra de miles de clientes, empleados y proveedores.

TABLA 23.2 Principales compañías afectuosas

Best Buy BMW CarMax Caterpillar

Commerce Bank Container Store Costco eBay
Google Harley-Davidson Honda IDEO
IKEA JetBlue Johnson & Johnson Jordan’s Furniture
L.L.Bean New Balance Patagonia Progressive Insurance
REI Southwest Starbucks Timberland
Toyota Trader Joe’s UPS Wegmans
Whole Foods

Fuente: Raj Sisodia, David B. Wolfe y Jag Sheth, Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose (Upper Saddle River, NJ: Wharton
School Publishing, 2007), p. 16. © 2007. Impresa y reproducida electrónicamente con permiso de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey.
ADMINISTRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO PARA EL LARGO PLAZO | CAPÍTULO 23 665

Procter & Gamble inicia

programas de marketing
con causa, como “Loads of
Hope”, impulsado por el de-
tergente Tide, para ayudar a
que sus marcas alcancen sus
Fuente: Getty Images North America

propósitos.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Mejorar el nivel del marketing de responsabilidad social implica mostrar una conducta adecuada en tres ámbitos: legal,
ético y de responsabilidad social. Una compañía que coloca al marketing de responsabilidad social en el centro de todas
sus actividades es Stonyfield Farm.25

STONYFIELD FARM Stonyfield Farm fue fundada en 1983. Gary Hirshberg, su cofundador y quien fuera
director general de la compañía durante mucho tiempo, se basó en la creencia de que había una oportunidad de negocios en la
venta de productos lácteos orgánicos mientras “se restauraba el medio ambiente”. Los proveedores de la compañía evitan las
prácticas de producción que imperan en la industria agropecuaria, como el uso de antibióticos, hormonas de crecimiento, pesti-
cidas y fertilizantes. Después de calcular la cantidad de energía utilizada para el funcionamiento de su planta, Stonyfield decidió
hacer una inversión equivalente en proyectos ambientales, como la reforestación, la construcción de granjas alimentadas con
energía eólica y la implementación de una unidad de procesamiento anaeróbico para el agua. La compañía modificó las tapas
de plástico de su yogur, lo que le permitió ahorrar aproximadamente un millón de libras de plástico al año; además, agregó en
los envases mensajes relacionados con el calentamiento global, los peligros de la administración de hormonas a los animales
de crianza y los alimentos genéticamente modificados. También
agregó suplementos nutricionales a sus productos para ayudar al
sistema inmunitario a luchar contra las enfermedades y elaboró
versiones bajas en grasa de sus productos. Stonyfield dona el
10 por ciento de sus utilidades a “actividades que ayudan a
proteger y restaurar la Tierra”. Si bien la marca tiene precios
altos, aún no alcanza márgenes de ganancia que le permitan
realizar campañas publicitarias de gran presupuesto, de manera
que depende de la entrega de muestras (como en el maratón de
Boston) y de las actividades de relaciones públicas tanto como
de la comunicación de boca en boca y las tácticas de guerrilla.
Sus progresistas prácticas de negocios no han menoscabado su
desempeño financiero. Stonyfield es la tercera marca de yogur en
Estados Unidos y también ofrece batidos, leche, yogur congelado
y helados. Hirshberg, quien ahora sólo ocupa el cargo de presi-
dente de la compañía, también inició una fundación sin fines de
lucro llamada “Climate Counts”, la cual califica a las compañías
anualmente sobre la base de sus acciones voluntarias para re-
vertir el cambio climático. La meta es difundir la responsabilidad
corporativa e informar a los consumidores acerca de cuáles son
Fuente: Just Label It!

las compañías más comprometidas.

COMPORTAMIENTO LEGAL Las organizaciones deben

asegurarse de que todos sus empleados conozcan y cumplan
las leyes que competen a su negocio.26 Por ejemplo, en Estados Gary Hirshberg, cofundador de Stonyfield, encabeza la lucha en favor de etiquetar los
Unidos es ilegal que un vendedor mienta a los consumidores productos que utilizan organismos genéticamente modificados como ingredientes.
 666 PARTE 8 | ADMINISTRACIÓN DE UN MARKETING RESPONSABLE PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO

o que los engañe en relación con los beneficios de un producto. Está prohibido que los vendedores ofrezcan sobornos a
los gerentes de compras o a otros agentes que participen en las decisiones referentes a las transacciones comerciales entre
empresas. Las afirmaciones de las compañías deben coincidir con lo que ofrezca la publicidad de sus productos, y no pue-
den obtener ni utilizar secretos técnicos o comerciales de la competencia a través del soborno o del espionaje industrial.
Tampoco deben menospreciar a los competidores ni a sus productos haciendo comentarios falsos. Por su parte, los geren-
tes deben asegurarse de que todos los vendedores conozcan las normas vigentes y actúen en consecuencia.

COMPORTAMIENTO ÉTICO Las prácticas de negocios podrían ser blanco de críticas debido a que las situacio-
nes comerciales suelen plantear dilemas éticos: no es fácil trazar una línea clara entre la práctica normal de marketing
y el comportamiento poco ético. Algunos temas pueden generar controversia o dividir profundamente a los críticos,
como en el caso de dilucidar si es aceptable el marketing dirigido a los niños.27

REGULACIONES EN TORNO AL MARKETING DE ALIMENTOS

Y BEBIDAS QUE SE DIRIGEN A LOS NIÑOS En medio de presiones por parte de los organismos
reguladores y ante la amenaza de emprender juicios legales, los fabricantes de alimentos y bebidas han restringido el marketing de
sus productos menos saludables que se dirigen a los niños. Así, desarrollaron nuevas recetas para reducir las calorías y el contenido
de sodio, azúcar y grasas en miles de productos; también han hecho cambios para colocar información nutricional en el frente de los
empaques. Algunos grupos de observadores consideran que tales medidas son insuficientes. Por otro lado, considerando el problema
de la obesidad entre los niños, y en el marco del programa prioritario de la actual administración de Estados Unidos llamado “Let’s
Move!” y promovido por la Primera Dama Michelle Obama, entre otros, a partir de 2016 entrarán en vigor nuevos y rigurosos estánda-
res gubernamentales para limitar aún más la publicidad dirigida a niños y adolescentes. Dichos estándares requieren que los alimen-
tos que se dirigen a chicos de entre dos y 17 años “contribuyan significativamente” a una dieta saludable al aportar cierta cantidad de
ingredientes saludables (frutas, verduras y granos enteros) y limitar aquellos que resultan nocivos para la salud (sodio, azúcar y grasas
saturadas). Se propuso aumentar la regulación para prohibir en las escuelas la publicidad de alimentos con alto contenido de azúcar,
grasas y sal; también se propone impedir que los gastos de publicidad y marketing sean deducibles de impuestos para las compañías
de alimentos y marketing en el caso de productos con “escasa calidad nutricional” que se venden a los niños. Aunque las regulacio-
nes propuestas a menudo sufren grandes modificaciones antes de entrar en vigor, habrá un
escrutinio creciente por parte del gobierno sobre la forma en que los alimentos y las bebidas
se comercializan entre el público infantil.

Desde luego, ciertas prácticas de negocios son claramente antiéticas o ilegales.

Entre las cuales tenemos el soborno, el robo de secretos comerciales, la publicidad
falsa y engañosa, los acuerdos comerciales de exclusividad o de venta condicionada,
los defectos de calidad o de seguridad, las garantías falsas, el etiquetado con infor-
mación inexacta, la fijación de precios concertada entre fabricantes o basada en dis-
criminación, las barreras de entrada a una industria y la competencia depredadora.
Las compañías deben adoptar y divulgar un código ético por escrito, desarrollar
una tradición ética dentro de la empresa y responsabilizar a sus empleados por el
cumplimiento de las directrices éticas y legales. En el pasado, un cliente descon-
tento era capaz de divulgar el desempeño poco ético o deficiente de una compañía
a otras 12 personas; en la actualidad, gracias a internet, ese mismo cliente puede
llegar a miles de personas. La desconfianza que sienten los consumidores estadou-
nidenses hacia las compañías en general quedó evidenciada en cierta investiga-
ción, según la cual el porcentaje de consumidores que tienen opiniones desfavora-
bles acerca de las corporaciones es casi del 40 por ciento.28

COMPORTAMIENTO SOCIALMENTE RESPONSABLE Los especialistas

Fuente: ASSOCIATED PRESS

en marketing deben ejercitar su conciencia social en cada uno de sus tratos espe-
cíficos con clientes y otros grupos de interés. Algunas compañías con una gran
responsabilidad social corporativa son Whole Foods, Walt Disney, Coca-Cola,
Johnson & Johnson y Google.29
Cada vez resulta más frecuente que las personas quieran tener información
sobre los antecedentes de responsabilidad social y ambiental de las compañías
para decidir a cuáles comprar, en cuáles invertir y en cuáles trabajar.30 Comunicar
la responsabilidad social corporativa puede ser un desafío. Tan pronto como una
Green Mountain Coffee Roasters, una compañía que se
compañía promueve una iniciativa ecológica, es posible que se convierta en blanco
enorgullece de sus esfuerzos de sustentabilidad, se ha
de críticas. Con frecuencia, cuanto más comprometida esté una compañía con la
comprometido a reducir cualquier impacto ambiental
sustentabilidad y la protección ambiental, mayor será el número de dilemas que
adverso proveniente de sus populares K-cups.
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ADMINISTRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO PARA EL LARGO PLAZO | CAPÍTULO 23 667

GREEN MOUNTAIN COFFEE ROASTERS La compañía Green Mountain Coffee Roasters, con
sede en Vermont, se enorgullece de sus esfuerzos en materia de sustentabilidad, los cuales le han ayudado a convertirse en una de
las marcas de café con mayores ventas en el mundo. La compañía apoya a comunidades locales e internacionales al compensar el
100 por ciento de sus emisiones de gases de invernadero, invertir en café cultivado de manera sustentable y asignar al menos el
5 por ciento de sus utilidades antes de impuestos a proyectos sociales y ambientales. Por medio de sus programas C.A.F.E. Time
o Community Action for Employees se alienta a los empleados a participar como voluntarios durante 52 horas cada año brindando
servicios, pagados por la compañía, para retribuir a las organizaciones y comunidades locales. Todas esas actividades contribuyen
a que Green Mountain cumpla su declaración de propósito de “crear la mejor experiencia de café en cada vida que tocamos, desde
el cultivo hasta la taza, transformando la manera en que el mundo ve los negocios”. Sin embargo, al comprar en 2006 la compañía
Keurig y su popular sistema de preparación de una sola taza de café, tuvo que enfrentar un dilema: los recipientes K-Cups que se
utilizan en el sistema son de plástico y papel aluminio no reciclables. Aunque los desechos constituyen sólo alrededor del 5 por
ciento del impacto ambiental total de Green Mountain —efectos más significativos están relacionados con el uso de la cafetera, el
cultivo del café y el empaque del producto—, la compañía ha emprendido extensas actividades de investigación y desarrollo y
explora numerosas asociaciones para encontrar una solución más ecológica. Por lo pronto, se comprometió a lograr que sus
K-Cups sean completamente reciclables para 2020, mientras reduce otros efectos ambientales de diferentes formas.

La filantropía corporativa también plantea disyuntivas. Merck, DuPont, Walmart y Bank of America han donado,
cada una por su parte, $100 millones o más a obras de caridad en un año. Sin embargo, las buenas acciones pueden ser
ignoradas —o incluso causar resentimiento— si se considera que la compañía es oportunista o no está a la altura de
la imagen de “bondad”. Algunos críticos se preocupan de que el marketing con causa o “filantropía de consumo”
pueda sustituir las acciones virtuosas por compras menos reflexivas, reducir el énfasis en las soluciones reales o desviar
la atención del hecho de que los mercados pueden generar muchos problemas sociales.32

SUSTENTABILIDAD Actualmente, la sustentabilidad, o capacidad de satisfacer las necesidades de la humanidad sin

dañar a las generaciones futuras, tiene un lugar prioritario en muchas agendas corporativas. Las grandes corporaciones
explican con gran detalle la forma en que están tratando de minimizar el impacto a largo plazo de sus acciones en las
comunidades y en el medio ambiente. Coca-Cola, AT&T y DuPont crearon el puesto de director de sustentabilidad.33

Perspectiva de pudo continuar con su enfoque en las prácticas amigables con el ambiente.
marketing Sin embargo, otras compañías pequeñas no han seguido su ejemplo y gran-
des corporaciones como Cargill, ConAgra, Kraft y M&M Mars controlan ahora
buena parte de la industria de los alimentos orgánicos en Estados Unidos.
Auge de los productos orgánicos Granjas con ventas anuales de $500 000 o más concentran casi el 80 por
ciento de todas las ventas de productos orgánicos, aunque constituyen sólo el
Los productos orgánicos y naturales tienen una notable presencia en mu- 12.5 por ciento de todas las granjas de ese país.
chas categorías de alimentos y bebidas. El éxito de Caster & Pollux en la Numerosas compañías de industrias distintas a la alimentaria están
producción de alimentos orgánicos y naturales para mascotas condujo a incorporando ingredientes orgánicos al evitar el uso de productos químicos y
la distribución de sus artículos en las cadenas minoristas de especialidad pesticidas. Las prendas de vestir y otros artículos no alimenticios constituyen la
más importantes, como PETCO. La compañía Honest Tea, que produce té segunda categoría de crecimiento más rápido en la industria de los productos
orgánico, creció 50 por ciento durante el primer año luego de su fundación en orgánicos, alcanzaron los $2800 millones en 2013 —actualmente, esa categoría
1998; la compañía vendió el 40 por ciento del negocio a Coca-Cola en 2008. representa el 8 por ciento de la industria de productos orgánicos, la cual asciende
Annie’s Home Grown se inició como una granja orgánica en Connecticut en a $35 100 millones—. El algodón orgánico cultivado por agricultores que com-
1989, comenzó a cotizar en bolsa en 2012 con una oferta pública inicial de baten las plagas de gorgojos con cochinillas (catarinas o mariquitas), desbrozan
$95 millones, y fue adquirida por General Mills en 2014 por $820 millones. manualmente los campos de cultivo y utilizan estiércol como fertilizante, se ha
Muchos productos orgánicos y naturales basan su posicionamiento de convertido en un producto de gran aceptación en el mercado minorista.
marca en la sustentabilidad y los valores sociales. CLIF Bar fue lanzada al mer-
cado en 1990 por el entusiasta ciclista Gary Erickson, quien la nombró así en
honor de su padre, con la idea de ofrecer una barra energética de sabor agra- Fuentes: Liz Webber, “USDA Survey Reveals Extent of Big Organic”, Supermarket
dable elaborada con ingredientes saludables y orgánicos. CLIF Bar depende de News, 18 de octubre de 2012; Stephanie Strom, “Has ‘Organic’ Been Oversized?”,
vehículos que funcionan a base de biodiésel, apoya la construcción de granjas New York Times, 7 de julio de 2012; George Avalos, “Annie’s CEO Aims to Make
Profit on Organic Mission”, Oakland Tribune, 24 de junio de 2012; Michelle Wu, “A
eólicas propiedad de agricultores y nativos estadounidenses mediante la com- Company Fueled by Athletes’ Sweat”, Wall Street Journal, 22 de marzo de 2010;
pensación de emisiones de carbono y es muy activa en su comunidad local. Jessica Shambora, “The Honest Tea Guys Look Back”, Fortune, 26 de julio de 2010;
Considerando sus precios altos y su rentabilidad, los alimentos y be- Megan Johnston, “Hard Sell for a Soft Fabric”, Forbes, 30 de octubre de 2006,
bidas de origen orgánico también se han convertido en un gran negocio. pp. 73-80. Vea también Ram Bezawada y Koen Pauwels, “What Is Special about
Erickson rechazó una oferta de $120 millones proveniente de Quaker Oats en Marketing Organic Products? How Organic Assortment, Price, and Promotions Drive
2000, de manera que su empresa siguió sin cotizar en el mercado bursátil y Retailer Performance”, Journal of Marketing 77 (enero de 2013), pp. 31-51.
 668 PARTE 8 | ADMINISTRACIÓN DE UN MARKETING RESPONSABLE PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO

Como señaló un consultor de sustentabilidad: “La ecuación fundamental consta de tres elementos —las
personas, el planeta y las ganancias— de entre los cuales las personas son lo más importante. La sustentabi-
lidad implica algo más que respetar el medio ambiente; también tiene que ver con mantenerse comprome-
tidos en el largo plazo”.34 Las acciones corporativas encaminadas a lograr sustentabilidad adoptan diversas
formas. Por ejemplo, Whole Foods, Wegmans, Target y Walmart dejaron de vender pescado capturado en
áreas sujetas a sobreexplotación o en forma que resulten dañados la vida marina o algún hábitat.35
Existen clasificaciones de sustentabilidad, pero no hay consenso acerca de cuáles son los parámetros
adecuados.36 Un amplio estudio utilizó 11 factores para conformar una lista de las 100 compañías sus-
tentables más importantes del mundo: energía, agua, CO2 y productividad de los residuos; diversidad
en el liderazgo; proporción entre el salario del director ejecutivo y el de los trabajadores promedio;
impuestos pagados; liderazgo en sustentabilidad; vinculación entre la remuneración de los ejecutivos y
la sustentabilidad; capacidad de innovación y transparencia. Algunas de las compañías internacionales
que se encuentran entre las 10 con mejores puntuaciones de sustentabilidad son Statoil (Noruega),
Adidas (Alemania) y Westpac Banking (Australia).37
Algunos consideran que las empresas que obtienen buenos resultados en términos de sustentabili-
dad suelen mostrar una gran calidad en la administración porque “tienden a ser más ágiles estratégica-
mente y están mejor equipadas para competir en el complejo y dinámico entorno global”.38 El interés
del consumidor también está creando oportunidades de mercado, como sucede con los productos orgá-
nicos (vea el recuadro “Perspectiva de marketing: Auge de los productos orgánicos”).
Por desgracia, el creciente interés en la sustentabilidad también ha producido el greenwashing, como
se denomina a la práctica de dar a los productos la apariencia de ser amigables con el ambiente sin que lo
sean en realidad. Un estudio reveló que la mitad de las etiquetas de productos que se ostentan como eco-
lógicos se concentran en un solo beneficio de esa índole (por ejemplo, su contenido de material reciclado),
mientras que omiten información acerca de importantes inconvenientes para el medio ambiente (como
el volumen de fabricación o los costos de transporte).39 Gary Hirshberg, el cofundador de Stonyfield, en-
Fuente: Timberland

DBCF[B
MB
DBNQB×B
i+VTU
-BCFM
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GBWPS
EF
CSJOEBS
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JOGPSNBDJØO
FO
MBT
FUJRVFUBT
EF
MPT
QSPEVDUPT

que utilizan organismos genéticamente modificados (GMO, por sus siglas en inglés) como ingredientes.40
Debido a que compañías poco sinceras están subiéndose al tren del cuidado ecológico, los consumido-
res responden con un saludable escepticismo ante los productos que se presentan como amigables con el
ambiente. No están dispuestos a sacrificar el desempeño ni la calidad del producto, ni tampoco acceden,
Timberland ha adoptado prácticas en todos los casos, a pagar un precio superior por los productos ecológicos.41 Por desgracia, estos produc-
para proteger el ambiente en una tos suelen ser más caros porque los ingredientes tienen precios más altos y los gastos de transportación se
amplia gama de sus actividades elevan ya que el volumen de productos es menor. Como se explicó en el capítulo 3, durante la recesión las
corporativas. ventas de muchos productos ecológicos para el hogar declinaron. Por ejemplo, las ventas de la línea Green
Works de Clorox, cuyos precios son más altos que los de productos equivalentes no ecológicos, cayeron
desde los $100 millones registrados en 2008 hasta $60 millones cinco años después.42

MODELOS DE NEGOCIO SOCIALMENTE RESPONSABLES

Las compañías capaces de encontrar soluciones innovadoras y valores en el marco de la responsabilidad social son las
que tienen más posibilidades de éxito.43 Considere el caso de Timberland.44

TIMBERLAND Timberland, el fabricante de resistentes botas, zapatos, ropa y equipo para diversas actividades,
se dirige a individuos que viven, trabajan y se divierten en exteriores. Las acciones de la compañía han abierto el camino para
las compañías verdes de todo el mundo. Sus revolucionarias iniciativas incluyen colocar una “etiqueta de nutrición” en las cajas
de calzado y medir la huella ecológica de la marca (lo que incluye cuantificar el uso de energía renovable en sus instalaciones,
el uso de materiales reciclados, orgánicos y renovables en sus productos y el número de árboles que ha plantado en el planeta).
Timberland también lanzó una nueva línea de zapatos, llamada Earthkeepers, que incorporan algodón orgánico, así como PET
y hule reciclados (para las suelas); luego, extendió el concepto hacia otras categorías de sus productos. En la parte exterior del
producto, la marca hace patente su gran compromiso con la reforestación; hasta el momento, ha plantado casi cinco millones
de árboles alrededor del mundo. En 2013, sus ventas fueron de $1600 millones y sus logros en términos financieros son
prueba de que las compañías socialmente responsables y que cuidan el ambiente pueden tener éxito.

Compañías como The Body Shop, Working Assets y Smith & Hawken están otorgando un papel más prominente
a la responsabilidad social, igual que la marca Newman’s Own. El aderezo para ensaladas casero del fallecido actor
Paul Newman se ha convertido en un gran negocio. La marca Newman’s Own también incluye salsas —algunas para
pastas—, rosetas de maíz y limonada y se vende en 15 mercados del extranjero. La compañía ha donado todas sus uti-
lidades y regalías después de impuestos —más de $400 millones hasta el momento— a miles de programas educativos
y de beneficencia, como los campos Hole in the Wall Gang que Newman creó para niños con enfermedades graves.45
ADMINISTRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO PARA EL LARGO PLAZO | CAPÍTULO 23 669

La filantropía corporativa, en conjunto, va en aumento. Después de años de crecimiento constante, incluso durante
la recesión, en 2013 arrojó cifras importantes: $16 800 millones de apoyo en efectivo y en especie.46 Además de estas
contribuciones, cada vez más compañías están comenzando a pensar en la responsabilidad social corporativa como una
forma de marketing con causa; los programas de voluntariado de empleados no son sólo algo “correcto”, sino también
“lo más inteligente” que puede hacerse.47

MARKETING CON CAUSA

Muchas compañías combinan sus iniciativas de responsabilidad social con sus actividades de marketing.48 El marke-
ting con causa es toda actividad de marketing que vincula la contribución de la compañía a una causa determinada con
la participación directa o indirecta de sus clientes en las transacciones que le generan ingresos. El marketing con causa
también se considera parte del marketing social corporativo (CSM, por sus siglas en inglés), que Minette Drumwright
y Patrick Murphy definen como todas las actividades de marketing “que tienen al menos un objetivo no económico
relacionado con el bienestar social y emplean los recursos de la compañía y/o de sus socios”.49 Drumwright y Murphy
también incluyen en el CSM la filantropía tradicional y estratégica y el voluntariado.
Un estudio reveló que el 90 por ciento de los consumidores estadounidenses tienen una imagen más positiva de una compa-
ñía que apoya una causa, le son más leales y le tienen más confianza, y que el 54 por ciento de los consumidores adquieren un
producto porque lo asocian con alguna causa.50 Después de describir el exitoso programa de marketing con causa emprendido por
Dawn, analizaremos las ventajas y desventajas de estas iniciativas y señalaremos algunas pautas importantes al respecto.51

DAWN El producto Dawn, de Procter & Gamble, es el lavatrastos líquido de mayor venta en Estados Unidos y ofrece un
inusual beneficio adicional: ayuda a limpiar a las aves que resultan contaminadas por los derrames de petróleo. Un informe del U.S.
Fish and Wildlife Service indicó que Dawn es “el único agente de limpieza de aves que se recomienda porque elimina el petróleo
adherido al plumaje; además, no es tóxico y no deja residuos”. Un sitio web lanzado en 2006, www.DawnSavesWildlife.com, atrajo
a 130 mil personas que formaron grupos virtuales para alentar a sus amigos y a otros individuos a remediar las fugas de gasolina y
aceite de sus automóviles. Después del catastrófico derrame de petróleo de la empresa British Petroleum (BP) en 2010, P&G donó
miles de botellas de Dawn. Además, colocó un código en los envases del producto comprometiéndose a donar $1 para proteger la
vida silvestre en el Golfo de México cada vez que alguno de sus clientes activara ese código; de esa forma reunió $500 000. Hasta el
momento, ha donado más de 50 mil botellas de Dawn para ayudar a rescatar y liberar a 75 mil animales que resultaron dañados por
la contaminación de petróleo. Al hacer equipo con el Marine Mammal Center and International Bird Rescue, P&G se comprometió a
donar $1 millón en 2014, también lanzó una serie documental de siete episodios narrados por el actor Rob Lowe.

BENEFICIOS Y COSTOS DEL MARKETING CON CAUSA Un programa de marketing con causa exitoso puede
mejorar el bienestar social, crear un posicionamiento de marca diferenciado, establecer fuertes vínculos con los consumido-
res, mejorar la imagen pública de la compañía, despertar sentimientos de buena voluntad hacia la empresa, reforzar la moral
interna, motivar a los empleados, impulsar ventas y aumentar el valor de mercado.52 De hecho, podría darse el caso de que los
consumidores desarrollen un vínculo sólido y único con la empresa que trascienda las transacciones normales del mercado.
En específico, desde el punto de vista del branding, el marketing con causa contribuye a: 1) crear conciencia de
marca, 2) mejorar la imagen de la marca, 3) establecer la credibilidad de la marca, 4) evocar sentimientos hacia
la marca, 5) crear un sentido de comunidad en torno a la marca y 6) generar compromiso con la marca.53 Este marketing

P&G emprendió una serie de

actividades para apoyar causas
en torno a su lavatrastos líquido
Fuente: © National Geographic Image Collection/Alamy

Dawn, tomando ventaja de su

inusual beneficio adicional para
limpiar aves contaminadas por
derrames de petróleo.
670 PARTE 8 | ADMINISTRACIÓN DE UN MARKETING RESPONSABLE PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO

Bono, de U2, ha sido el

vocero de la asociación
PRODUCT(RED), por medio de
la cual las principales marcas
donan fondos provenientes de
las ventas de productos “rojos”
para luchar contra el VIH y el
SIDA en África.

Fuente: © Daily Mail/Rex/Alamy

tiene un público especialmente interesado conformado por consumidores de la generación del milenio, jóvenes de 18
a 34 años de edad orientados a las relaciones sociales; no sorprende que sean ellos quienes tengan mayor probabilidad
que la población en general de utilizar los social media para enterarse de las actividades con causa y de comprometerse
con las compañías en torno a dichas causas.54
Sin embargo, el marketing con causa podría ser contraproducente si los consumidores cuestionan la relación entre
el producto y la causa, o si consideran que la compañía es oportunista y sólo sirve a sus propios intereses.55 También
podrían surgir problemas si los consumidores creen que la empresa no es coherente o lo suficientemente responsable en
todas sus conductas, como le sucedió a KFC.56

KFC El programa “Buckets for the Cure”, de KFC, donaba $0.50 por cada $5 gastados a lo largo de un mes en sus
envases “rosa” de pollo frito a la fundación Susan G. Komen for the Cure. La iniciativa fue anunciada como la donación corpo-
rativa más importante para financiar la investigación contra el cáncer de mama —más de $8.5 millones—. Sin embargo, ha-
bía un problema: prácticamente al mismo tiempo, KFC lanzó al mercado su emparedado Double Down que incluía dos piezas
de pollo frito, tocino y queso. Los críticos inmediatamente señalaron que KFC estaba vendiendo un alimento con demasiadas
calorías, grasa y sodio, por lo que estaba contribuyendo a la obesidad. En el propio sitio de Susan G. Komen se señala que el
sobrepeso es un factor que aumenta de 30 a 60 por ciento el riesgo en las mujeres posmenopáusicas de padecer cáncer de
mama, lo cual también dejó a la fundación expuesta a las críticas por su asociación con KFC.

Para evitar repercusiones negativas, algunas compañías adoptan un enfoque flexible en su marketing con causa.57
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PRODUCT(RED) El tan anunciado lanzamiento del programa PRODUCT(RED) en 2006 liderado por Bono, el acti-
vista y cantante de U2, y Bobby Shriver, presidente de DATA, despertó conciencia y recaudó dinero para el Global Fund al unirse con al-
gunas de las marcas más emblemáticas del mundo —como las tarjetas American Express, los teléfonos Motorola, el calzado deportivo
Converse, las camisetas Gap, los iPods de Apple y los anteojos para sol Emporio Armani—, las cuales comenzaron a fabricar productos
con la marca (RED). Hasta el 50 por ciento de las ganancias por las ventas de esos productos se destinan al Global Fund para ayudar a
las mujeres y los niños afectados por el VIH/SIDA en África. La compañía que se vuelve PRODUCT(RED) coloca su logotipo en el símbolo
de “abrazo” representado por el paréntesis y se “eleva a la potencia del rojo”. Aunque algunos críticos consideraron que el proyecto
PRODUCTO(RED) estaba ya sea mal encauzado o excesivamente publicitado, éste ha donado más de $275 millones hasta el momento,
un considerable incremento sobre los donativos que recibía el Global Fund antes del lanzamiento del programa. Muchas marcas bien
conocidas se han unido a la causa desde entonces, como Bank of America, Beats by Dr. Dre, Microsoft y Starbucks.

DISEÑO DE UN PROGRAMA CON CAUSA Las compañías deben tomar una serie de decisiones al diseñar e
implementar un programa de marketing con causa; por ejemplo, determinar cuántas y cuáles causas van a apoyar y qué
nombre dar al programa con causa. El recuadro “Apuntes de marketing: Marcar la diferencia: diez consejos para llevar
a cabo el branding con causa” presenta algunas recomendaciones de una importante compañía de marketing con causa.
Algunos expertos consideran que el impacto positivo del marketing con causa puede diluirse si la empresa se involucra
sólo ocasionalmente con diversas causas. Cathy Chizauskas, directora de asuntos cívicos de Gillette, afirma: “Cuando usted
dispersa sus donativos en incrementos de entre $50 y $1000, nadie sabe lo que usted está haciendo […] No tiene gran im-
pacto”.59 Muchas compañías se enfocan en una causa o en unas cuantas para simplificar la ejecución del programa y acrecentar
el impacto. McDonald’s se enfoca en la salud y el bienestar de los niños y de las familias mediante tres programas principales:60
ADMINISTRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO PARA EL LARGO PLAZO | CAPÍTULO 23 671

Apuntes de Marcar la diferencia: diez consejos para llevar a cabo

marketing el branding con causa

Cone, una agencia de comunicaciones estratégicas con sede en Boston que se especializa en branding con causa y en responsabilidad empresarial, ofrece los
siguientes consejos para desarrollar programas auténticos y sustanciales:
1. Seleccione un área de interés que se alinee con la misión, las metas y la organización.
2. Evalúe las “voluntades” y los recursos institucionales. Si la compañía, los empleados y otros aliados no creen o no invierten en la causa de la organi-
zación, tampoco lo hará el público.
3. Analice el posicionamiento de los competidores en relación con las causas. Existen pocos espacios amplios y abiertos para inspirar la defensa de alguna
causa, pero esto puede ayudar a identificar una necesidad legítima de la sociedad sin satisfacer o un elemento sin atender dentro de un espacio más concurrido.
4. Elija cuidadosamente a los socios. Hay que buscar que los socios tengan los mismos valores, la misma misión y voluntad. Las funciones y responsabilida-
des se deben establecer con cuidado. Lo que se busca es una relación que dure varios años y será preciso evaluar anualmente los logros de ambos socios.
5. No subestime el nombre del programa, es el elemento clave para dar identidad a la campaña. Es necesario elegir con cuidado una frase que describa
exactamente lo que la compañía está haciendo y sea capaz de crear una identidad visual sencilla pero memorable. La Cruzada de Avon contra el cáncer de
mama, la campaña “Go Red for Women” de la American Heart Association y el programa Take Charge of Education de Target son buenos ejemplos.
6. Para crear un programa sustentable y eficaz, comience por conformar un equipo multifuncional de estrategia. Será preciso incluir a represen-
tantes de la oficina del director ejecutivo, asuntos públicos, recursos humanos, marketing, relaciones públicas y con la comunidad, investigación y medición
y administración de voluntarios y de programas, entre otros. Si la compañía está dividida en áreas, tendrá que invertir mucho tiempo valioso para tender
puentes de unión con otros departamentos que permitan llevar a cabo el trabajo real.
7. Aproveche tanto los activos de la compañía como los de los socios para materializar el programa. Estos activos podrían incluir voluntarios, donativos en
efectivo y en especie, eventos especiales, presencia en las tiendas, recursos de los socios y apoyo para marketing y publicidad. No olvide que las emociones son
uno de los activos más importantes, ya que pueden ayudar a conectar a la empresa con su audiencia y diferenciar a la organización en un mercado saturado.
8. Comunique a través de todos los canales posibles. Diseñe mensajes y elementos visuales convincentes ya que las imágenes conmovedoras son
capaces de llegar al corazón. Asimismo, los mensajes deben llevarse más allá de los medios de comunicación tradicionales y ¡volverse multidimensionales!
Piense en eventos especiales, sitios web, talleres, anuncios de servicio público y recurra a voceros expertos e incluso busque el apoyo de celebridades.
9. Participe en la comunidad. Los programas nacionales llegan al “nivel más alto”, pero la verdadera transformación comienza en las raíces. Para ello, es nece-
sario involucrar a ciudadanos y/o voluntarios a través de actividades prácticas en eventos locales, promociones de la causa y eventos para recaudar fondos.
10. Innove. Los verdaderos líderes con causa transforman constantemente sus programas infundiéndoles energía, creando nuevas oportunidades de participa-
ción y actualizando el contenido con el propósito de mantener su pertinencia durante buen tiempo.

Fuentes: Carol C. Cone, “Top 10 Tips for Cause Branding”, www.coneinc.com/10-tips-cause-branding; vea también Carol L. Cone, Mark A. Feldman y Alison T. DaSilva,
“Cause and Effects”, Harvard Business Review (julio de 2003), pp. 95-101.

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a familias que necesitan apoyo mientras alguno de sus hijos está hospitalizado, lo que les ahorra $657 millones al
año en costos de hotel.

McDonald’s ha
enfocado sus esfuerzos
de marketing con causa
en su programa de
beneficencia Ronald
McDonald House
Charities que incluye
Fuente: Richard Sennott/ZUMAPRESS/Newscom

las unidades móviles

Ronald McDonald Care
para brindar asistencia
médica local a niños.
672 PARTE 8 | ADMINISTRACIÓN DE UN MARKETING RESPONSABLE PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO

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dándoles un lugar para descansar cerca del hospital donde se encuentra el hijo enfermo.
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niños en el barrio donde viven.
Sin embargo, limitar el apoyo de la compañía a una sola causa reduce el número de consumidores o de otros grupos
de interés que pueden transferir a la organización los sentimientos positivos que les despierta una causa. Además, mu-
chas causas ampliamente conocidas cuentan ya con muchos patrocinadores empresariales. Más de 130 empresas —in-
cluyendo a American Airlines, Dell, Ford, Georgia Pacific, Merck, Samsung y Walgreens— se han convertido en socios
de la fundación Susan G. Komen for the Cure. 61 De esa forma, una marca podría descubrir que es ignorada en
medio de un mar de simbólicos listones color rosa.
Las oportunidades serán mayores si se consideran las “causas huérfanas” —enfermedades que afectan a menos de
200 mil personas—.62 Otra opción son las enfermedades a las que no se presta demasiada atención, como el cáncer de pán-
creas, que es el cuarto tipo de cáncer de mayor mortalidad después de los cánceres de piel, pulmones y mama, y el cual casi
no recibe apoyo empresarial. La diabetes es causa de un número mucho mayor de decesos en comparación con el cáncer de
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mientos mortales, como el cáncer de próstata en los hombres y las enfermedades cardiacas en las mujeres, han estado relati-
vamente descuidadas en comparación con el cáncer de mama, aunque algunas empresas han comenzado a llenar ese vacío.
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un día nacional para vestirse de rojo, patrocinado por Macy’s, para llamar la atención de las corporaciones y del público en
general hacia las enfermedades cardiacas responsables de 12 veces más muertes de mujeres que el cáncer de mama.63
La mayoría de las compañías eligen las causas que se ajustan a su imagen corporativa o de marca y que son relevantes
tanto para sus empleados como para sus accionistas.64 El programa Give the Gift of Sight de LensCrafters —que cambió
su nombre por el de OneSight luego de que la empresa fue adquirida por la firma italiana Luxottica— es un conjunto de
iniciativas de caridad para el cuidado de la vista que ofrecen exámenes oftalmológicos gratuitos y lentes a millones
de personas necesitadas en Norteamérica y en los países en desarrollo. Luxottica paga la mayor parte de los gastos ge-
nerales, por lo que el 90 por ciento de todos los donativos se destinan directamente al financiamiento del programa.65
Por su parte, Barnum, fabricante de las galletas Animal Crackers, lanzó una campaña para crear conciencia sobre las es-
pecies en peligro de extinción y ayudar a proteger al tigre asiático. Al lanzar paquetes de edición especial y colaborando
con el World Wildlife Fund, la marca Nabisco experimentó un “saludable aumento en sus ventas”.66 A continuación se
presenta un ejemplo de una compañía que utilizó el marketing con causa para desarrollar con éxito un nuevo negocio.67

TOMS Aunque Blake Mycoskie no ganó el concurso Amazing Race, su viaje de vuelta a Argentina en 2006 le despertó
el deseo de iniciar un negocio para ayudar a tantos niños que vio sufriendo por una sencilla razón: carecían de zapatos. Los
niños descalzos se exponen a riesgos de salud, pero también tienen la desventaja de que a menudo no se les permite asistir
a la escuela. Así nació TOMS Shoes, el nombre elegido para transmitir el mensaje de “un mañana mejor”, con la promesa de
donar un par de zapatos a niños necesitados por cada par de zapatos que se vendiera. Comercializados por tiendas como Whole
Foods, Nordstrom y Neiman Marcus y también vendidos en línea, los zapatos TOMS están inspirados en la clásica alpargata
argentina. Actualmente, hay más de un millón de niños en los países en desarrollo que los calzan. Los donativos también fue-
ron una buena labor de marketing. La compañía ha ganado mucha publicidad; AT&T y American Express incluso presentan a
Mycoskie en un comercial. TOMS también lanzó la promoción “A Day Without Shoes” para ayudar a la gente a imaginar cómo
sería la vida si no tuviera zapatos. Algunos críticos consideran que la marca está tratando un síntoma, pero que no enfrenta real-
mente el problema económico de raíz y que incluso podría dañar a la economía local del calzado. No obstante, la compañía ha
incursionado en el mercado de los anteojos con el mismo modelo de negocios. Según las estimaciones, TOMS obtiene ingresos
por $250 millones cada año, mientras dona literalmente millones de pares de zapatos y ahora también de lentes.

TOMS Shoes coloca el

marketing con causa
en el centro de todo lo
que hace. Dona un par
de zapatos a niños de
escasos recursos en
Fuente: Handout/MCT/Newscom

países en desarrollo por

cada par que vende.
ADMINISTRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO PARA EL LARGO PLAZO | CAPÍTULO 23 673

MARKETING SOCIAL
Como hemos visto, el marketing con causa respalda una causa. El marketing social es el que emprende una organi-
zación sin fines de lucro o gubernamental para promover una causa que se sintetiza en mensajes como “Di no a las
drogas” o “Haz más ejercicio y lleva una dieta saludable”.68 Algunos notables éxitos mundiales del marketing social son:
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Una campaña de medios de comunicación masiva para promover la terapia de rehidratación oral en Honduras
logró reducir significativamente las muertes por diarrea entre los niños menores de cinco años.
t
Especialistas en marketing social colocaron cabinas en los mercados de Uganda para que las comadronas vendie-
ran anticonceptivos a precios accesibles.
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Population Communication Services creó y promovió dos canciones muy populares en América Latina, “Stop” y
“When We Are Together”, para ayudar a los jóvenes a ejercer la responsabilidad sexual.
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de los riesgos que implican tanto un nivel elevado de colesterol como la hipertensión, lo que contribuyó significati-
vamente a reducir el número de defunciones.
Existen diferentes tipos de organizaciones que realizan marketing social en Estados Unidos. Algunas de las depen-
dencias gubernamentales que lo practican son los centros para control y prevención de enfermedades, los departamen-
tos de salud, bienestar social y servicios humanos, el Departamento del Transporte y la U. S. Environmental Protection
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Way y la American Cancer Society.
Seleccionar el objetivo o la meta adecuados de un programa de marketing social es fundamental. ¿Una campaña de
planeación familiar debería enfocarse en la abstinencia sexual o en el control de la natalidad? ¿Una campaña contra la
contaminación ambiental debería enfocarse en el número de ocupantes de los vehículos o en el uso del transporte pú-
blico? La tabla 23.3 menciona una amplia gama de posibles objetivos.
Si bien el marketing social emplea una serie de tácticas distintivas para lograr sus objetivos, su proceso de planea-
ción consta de muchas de las mismas etapas que utiliza la planeación de productos y servicios convencionales (vea la
tabla 23.4).69 Algunos de los factores clave para el éxito en el cambio de comportamiento incluyen:70
t
Seleccionar los mercados meta que están más dispuestos a responder.
t
Promover un único comportamiento factible en términos claros y sencillos.
t
Explicar los beneficios de manera convincente.
t
Facilitar la adopción del nuevo comportamiento.
t
Desarrollar mensajes que llamen la atención en los medios adecuados.
t
Considerar un enfoque que combine la educación y el entretenimiento.
Una organización que ha alcanzado la mayor parte de estos objetivos mediante la aplicación de un marketing mo-
derno es el World Wildlife Fund.71

WORLD WILDLIFE FUND El World Wildlife Fund (WWF), con sede en Washington D. C., es una
organización no lucrativa que agrupa a 1.2 millones de miembros en Estados Unidos y cinco millones a nivel mundial. Su pre-
supuesto anual no le permite hacer un gran dispendio en marketing, de manera que depende primordialmente de un marketing
directo y creativo para solicitar contribuciones. Cada año, la organización envía alrededor de 36 millones de piezas de correo
amigables con el ambiente a destinatarios de Estados Unidos, consiguiendo mediante este proceso que el 65 por ciento de
sus ingresos provengan de sus afiliados. Tiene un premiado sitio web, posee cuentas activas en Facebook y Twitter y obtiene

TABLA 23.3 Algunos posibles objetivos de los programas de marketing social

Campañas cognitivas Campañas conductuales

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de alguna causa en un plebiscito. t
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de Papanicolau.
674 PARTE 8 | ADMINISTRACIÓN DE UN MARKETING RESPONSABLE PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO

TABLA 23.4 Proceso de planeación del marketing social

¿Dónde estamos?
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¿Cómo podemos llegar ahí?
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¿Cómo mantener el rumbo?
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ingresos por medio de sus asociaciones con diversas firmas, entre las que se incluyen Avon, Disney, The Gap y Build-A-Bear
Workshop. Las asociaciones incluyen ocasionalmente programas de marketing conjunto; Coca-Cola donó $2 millones para una
campaña que se proponía ayudar a crear áreas seguras para los osos polares en Canadá y otras regiones del Ártico. WWF tam-
bién aborda de frente asuntos importantes relacionados con la vida silvestre, tal como sucedió con su campaña multimedia con-
tra la caza furtiva que se valió de vallas publicitarias, mensajes impresos, anuncios de servicio público y carteles en línea con el
eslogan “Stop Wildlife Crime—It’s Dead Serious” (“Detengamos la matanza contra la vida silvestre—Es algo realmente serio”).

Los programas de marketing social son complejos: consumen tiempo y muchas veces requieren de varias fases o accio-
nes para completarse. Por ejemplo, hay muchos pasos implicados en una campaña que se propone frenar la prevalencia
del tabaquismo: publicar informes sobre la incidencia de cáncer, etiquetar las cajetillas con mensajes que advierten del
daño que provoca el hábito de fumar, prohibir la publicidad de las tabacaleras, educar sobre los efectos secundarios
del tabaquismo, establecer la prohibición de fumar en restaurantes y aviones, aumentar los impuestos a los cigarrillos para
financiar las campañas contra el tabaquismo y entablar demandas gubernamentales contra las tabacaleras.
Las organizaciones de marketing social deben evaluar el éxito del programa en función de sus objetivos. Los crite-
rios podrían incluir la incidencia de la adopción de la conducta, la velocidad de adopción, la continuidad de adopción,
el bajo costo por unidad de adopción y la ausencia de consecuencias contraproducentes.

Además de sus
populares anuncios
navideños que
presentan animaciones
de juguetones osos
polares, Coca-Cola
también se asocia con
el World Wildlife Fund
para proteger a los osos
polares reales en las
regiones del Ártico.
Fuente: ASSOCIATED PRESS
ADMINISTRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO PARA EL LARGO PLAZO | CAPÍTULO 23 675

Implementación y control del marketing

La tabla 23.5 sintetiza las características de las compañías con prácticas de marketing destacadas; esas organizaciones no son
extraordinarias por lo que son sino por lo que hacen. Las grandes empresas de marketing conocen a los mejores especialistas
en marketing y diseñan creativamente los planes de marketing para luego llevarlos a la práctica. La implementación y el control
del marketing son fundamentales para asegurar que los planes correspondientes tengan los resultados esperados año tras año.

IMPLEMENTACIÓN DEL MARKETING

La implementación del marketing es el proceso que convierte los planes de marketing en acciones y garantiza que
éstas sean ejecutadas de manera que se logren los objetivos establecidos en el plan.72 Un plan de marketing estratégico
brillante sirve de poco si no se implementa adecuadamente. La estrategia aborda el qué y el porqué de las actividades de
marketing; la implementación se refiere al quién, dónde, cuándo y cómo. Estos aspectos están estrechamente relaciona-
dos: cada nivel de la estrategia implica ciertas tareas de implementación táctica en un nivel inferior. Por ejemplo, la de-
cisión estratégica de la alta dirección de “cosechar” un producto debe traducirse en acciones y asignaciones específicas.
En la actualidad, las empresas se esfuerzan para que sus operaciones de marketing sean más eficaces y sus rendi-
mientos sobre la inversión de marketing más cuantificables (vea el capítulo 4). Los costos de marketing pueden repre-
sentar hasta una cuarta parte del presupuesto operativo total de una compañía. Los especialistas en marketing necesitan
esquemas que sean más adecuados para los procesos de marketing, una mejor administración de sus activos y una
asignación más precisa de los recursos de marketing.
&M
TPGUXBSF
EF
BENJOJTUSBDJØO
EF
SFDVSTPT
EF
NBSLFUJOH
.3.
QPS
TVT
TJHMBT
FO
JOHMÏT

QSPWFF
VO
DPOKVOUP
EF
BQMJDBDJP-
nes basadas en la web que automatizan e integran la administración de proyectos, campañas, presupuestos, activos, marcas,
relaciones con el cliente y conocimientos. El componente de administración del conocimiento consiste en plantillas de pro-
ceso, asistentes y mejores prácticas. Los paquetes de software ofrecen el llamado marketing de escritorio, el cual proporciona
a los especialistas en marketing estructuras de información y decisión disponibles en tableros de computadora. El software
.3.
QFSNJUF
B
MPT
FTQFDJBMJTUBT
FO
NBSLFUJOH
NFKPSBS
MB
UPNB
EF
EFDJTJPOFT
SFMBDJPOBEBT
DPO
QSFTVQVFTUPT
F
JOWFSTJPOFT

lanzar nuevos productos al mercado más rápidamente y reducir tanto el tiempo de decisión como los costos.

CONTROL DEL MARKETING

El control del marketing es el proceso por el cual las compañías evalúan los efectos de sus actividades y programas de
marketing y realizan los cambios y ajustes necesarios. La tabla 23.6 describe los cuatro tipos de control de marketing
que se requieren: control del plan anual, control de la rentabilidad, control de la eficiencia y control estratégico.

CONTROL DEL PLAN ANUAL El control del plan anual pretende garantizar que la compañía logre los objetivos
de ventas, utilidades, etc., establecidos. La piedra angular del control del plan anual es la administración por objeti-
vos (vea la figura 23.5). En primer lugar, la dirección establece metas mensuales o trimestrales; en segundo, controla su
desempeño en el mercado; en tercer lugar, determina las causas de las desviaciones graves de los resultados y, en cuarto,
aplica medidas correctivas para reducir las diferencias entre metas y resultados.

TABLA 23.5 Características de una compañía con un marketing destacado

t
-B
DPNQB×ÓB
TFMFDDJPOB
MPT
NFSDBEPT
NFUB
FO
MPT
RVF
HP[B
EF
NÈT
WFOUBKBT
Z
BCBOEPOB
P
SFDIB[B
BRVFMMPT
EPOEF
FT

intrínsecamente débil.
t
1SÈDUJDBNFOUF
UPEPT
MPT
FNQMFBEPT
Z
EFQBSUBNFOUPT
EF
MB
DPNQB×ÓB
UJFOFO
VOB
PSJFOUBDJØO
IBDJB
FM
DMJFOUF
Z
IBDJB
FM
NFSDBEP
t
&YJTUF
VOB
NBHOÓGJDB
SFMBDJØO
MBCPSBM
FOUSF
MPT
EFQBSUBNFOUPT
EF
NBSLFUJOH
JOWFTUJHBDJØO
Z
EFTBSSPMMP
Z
QSPEVDDJØO
t
&YJTUF
VOB
NBHOÓGJDB
SFMBDJØO
MBCPSBM
FOUSF
MPT
EFQBSUBNFOUPT
EF
NBSLFUJOH
WFOUBT
Z
TFSWJDJP
BM
DMJFOUF
t
-B
DPNQB×ÓB
DVFOUB
DPO
TJTUFNBT
EF
JODFOUJWPT
QBSB
MBT
DPOEVDUBT
NÈT
BEFDVBEBT
t
-B
PSHBOJ[BDJØO
DVMUJWB
Z
TVQFSWJTB
FO
GPSNB
QFSNBOFOUF
MB
TBUJTGBDDJØO
Z
MB
MFBMUBE
EF
TVT
DMJFOUFT
t
-B
FNQSFTB
BENJOJTUSB
VO
TJTUFNB
EF
HFOFSBDJØO
EF
WBMPS
FO
DPMBCPSBDJØO
DPO
MPT
QSJODJQBMFT
QSPWFFEPSFT
Z
EJTUSJCVJEPSFT
t
-B
DPNQB×ÓB
FT
DBQB[
EF
DPOTUSVJS
TV
OPNCSF
EF
NBSDB
Z
TV
JNBHFO
t
-B
FNQSFTB
FT
GMFYJCMF
FO
DVBOUP
B
TBUJTGBDFS
MBT
EJGFSFOUFT
OFDFTJEBEFT
EF
TVT
DMJFOUFT
676 PARTE 8 | ADMINISTRACIÓN DE UN MARKETING RESPONSABLE PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO

TABLA 23.6 Tipos de control de marketing

Tipo de control Responsable Propósito del control Enfoques

I. Control del plan anual. Alta dirección. Examinar si se están alcanzando los t
"OÈMJTJT
EF
WFOUBT
Nivel directivo medio. resultados previstos. t
"OÈMJTJT
EF
QBSUJDJQBDJØO
EF
NFSDBEP
t
3FMBDJØO
FOUSF
WFOUBT
Z
HBTUPT
t
"OÈMJTJT
GJOBODJFSP
t
"OÈMJTJT
EF
SFTVMUBEPT
CBTBEPT
FO
FM
NFSDBEP
II. Control de la Controlador de marketing. Determinar si la compañía registra Rentabilidad por:
rentabilidad. ganancias o pérdidas. t
QSPEVDUP
t
UFSSJUPSJP
t
DMJFOUF
t
TFHNFOUP
t
DBOBM
DPNFSDJBM
t
UBNB×P
EF
QFEJEP
III. Control de la Administración del personal Evaluar y mejorar la eficiencia del Eficiencia de la:
eficiencia. de línea y de staff. gasto y el impacto de la inversión t
GVFS[B
EF
WFOUBT
Controlador de marketing. de marketing. t
QVCMJDJEBE
t
QSPNPDJØO
EF
WFOUBT
t
EJTUSJCVDJØO

IV. Control estratégico. Alta dirección. Examinar si la compañía persigue sus t
*OTUSVNFOUP
EF
WBMPSBDJØO
EF
MB
FGJDBDJB
EFM

Auditor de marketing. mejores oportunidades respecto a los marketing.
mercados, productos y canales. t
"VEJUPSÓB
EF
NBSLFUJOH
t
3FWJTJØO
EFM
OJWFM
EF
FYDFMFODJB
EFM
NBSLFUJOH
t
3FWJTJØO
EF
MB
SFTQPOTBCJMJEBE
ÏUJDB
Z
TPDJBM
EF

la compañía.

¿Qué Este modelo de control se aplica a todos los niveles de la organización. La alta dirección establece los
Establecimiento objetivos anuales de ventas y de utilidades; todos los gerentes de producto, gerentes regionales, gerentes de
queremos
de objetivos
lograr? ventas y vendedores se comprometen a alcanzar determinados niveles de ventas y costos. En cada periodo,
la alta dirección revisa e interpreta los resultados. En la actualidad, los especialistas en marketing cuen-
tan con mejores indicadores para medir el desempeño de los planes de marketing (la tabla 23.7 presenta
algunos ejemplos).73 Existen cuatro instrumentos para este propósito: análisis de ventas, análisis de parti-
Medición del ¿Qué está cipación de mercado, análisis de la relación entre gastos de marketing y ventas y análisis financiero. En el
desempeño sucediendo? apéndice de este capítulo se describen con detalle.

CONTROL DE LA RENTABILIDAD Las compañías deben medir la rentabilidad de sus productos,

territorios, grupos de clientes, segmentos, canales de comercialización y tamaños de pedido para ayudarse
Diagnóstico ¿Por qué a determinar la necesidad de ampliar, reducir o eliminar productos o actividades de marketing. El apéndice
del desempeño está de este capítulo muestra cómo elaborar e interpretar un análisis de rentabilidad del marketing.
sucediendo?
CONTROL DE EFICIENCIA Supongamos que un análisis de rentabilidad revela que la compañía
está obteniendo pocas ganancias en determinados productos, territorios o mercados. ¿Hay métodos más
¿Qué eficientes de administrar la fuerza de ventas, la publicidad, la promoción de ventas y la distribución?
Acción deberíamos
correctiva
Algunas compañías han establecido el puesto de controlador de marketing, quien trabaja fuera de la
hacer al
respecto? oficina del controlador, pero se especializa en mejorar la eficiencia del marketing. Los controladores de
marketing examinan el cumplimiento de los planes de utilidades, ayudan a los gerentes de marca a elaborar
los presupuestos, miden la eficacia de las promociones, analizan los costos de producción de medios, eva-
| Fig. 23.5 | lúan la rentabilidad geográfica y por cliente e instruyen al personal de marketing sobre las implicaciones
financieras de sus decisiones.
El proceso de
CONTROL ESTRATÉGICO Todas las compañías deberían reevaluar periódicamente su enfoque
control estratégico en el mercado mediante una auditoría de marketing bien realizada. También es recomendable
que efectúen revisiones del nivel de excelencia del marketing, así como de su responsabilidad ética y social.
ADMINISTRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO PARA EL LARGO PLAZO | CAPÍTULO 23 677

TABLA 23.7 Métricas de marketing

Métrica de ventas Métrica de distribución

t
$SFDJNJFOUP
EF
MBT
WFOUBT t
/ÞNFSP
EF
QVOUPT
EF
WFOUB
t
1BSUJDJQBDJØO
EF
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1BSUJDJQBDJØO
FO
FM
NBOFKP
EF
MBT
UJFOEBT
t
7FOUBT
EF
OVFWPT
QSPEVDUPT t
%JTUSJCVDJØO
QPOEFSBEB
t
(BOBODJBT
EF
EJTUSJCVDJØO
Métrica de la disposición del cliente para comprar t
7PMVNFO
WBMPS

QSPNFEJP
EF
FYJTUFODJBT
t
$PODJFODJB t
$PCFSUVSB
EF
FYJTUFODJBT
FO
EÓBT
t
1SFGFSFODJB t
'SFDVFODJB
DPO
RVF
TF
BHPUB
FM
JOWFOUBSJP
t
*OUFODJØO
EF
DPNQSB t
1BSUJDJQBDJØO
FO
MPT
BOBRVFMFT
t
¶OEJDF
EF
QSVFCB t
7FOUBT
QSPNFEJP
QPS
QVOUP
EF
WFOUB
t
¶OEJDF
EF
SFDPNQSB
Métrica de comunicación
Métrica de clientes t
3FDPOPDJNJFOUP
FTQPOUÈOFP
EF
MB
NBSDB
TJO

t
2VFKBT
EFM
DMJFOUF ayuda).
t
4BUJTGBDDJØO
EFM
DMJFOUF t
3FDPOPDJNJFOUP
JONFEJBUP
EF
MB
NBSDB
t
1SPQPSDJØO
EF
QSPNPUPSFT
Z
EFUSBDUPSFT t
3FDPOPDJNJFOUP
EF
MB
NBSDB
FNQMFBOEP
DMBWFT

t
$PTUPT
EF
HBOBS
OVFWPT
DMJFOUFT (con ayuda).
t
0CUFODJØO
EF
OVFWPT
DMJFOUFT t
3FDPOPDJNJFOUP
FTQPOUÈOFP
TJO
BZVEB

EF
MB

t
1ÏSEJEB
EF
DMJFOUFT publicidad.
t
3PUBDJØO
EF
DMJFOUFT t
3FDPOPDJNJFOUP
EF
MB
QVCMJDJEBE
FNQMFBOEP
DMBWFT

t
¶OEJDF
EF
SFUFODJØO (con ayuda).
t
7BMPS
EF
WJEB
EFM
DMJFOUF t
"MDBODF
FGFDUJWP
t
$BQJUBM
EF
DMJFOUFT t
'SFDVFODJB
FGFDUJWB
t
3FOUBCJMJEBE
EF
MPT
DMJFOUFT t
1VOUPT
QPSDFOUVBMFT
CSVUPT
(31

t
3FOEJNJFOUP
EF
MPT
DMJFOUFT t
¶OEJDF
EF
SFTQVFTUB

Auditoría de marketing Las empresas estadounidenses pierden en promedio la mitad de sus clientes en cinco años,
la mitad de sus empleados en cuatro años y la mitad de sus inversionistas en menos de un año. Sin duda, esto refleja de-
bilidades importantes. Tan pronto como las empresas detecten esas deficiencias, deberán realizar un estudio profundo y
detallado para solucionarlas, el cual es conocido como auditoría de marketing.74
Una auditoría de marketing es un examen exhaustivo, sistemático, independiente y periódico del entorno de
marketing y de los objetivos, las estrategias y las actividades de la compañía o unidad de negocio que se realiza con el
propósito de identificar oportunidades y áreas problemáticas, así como de recomendar un plan de acción para mejorar
el desempeño del marketing de la organización.
La auditoría de marketing se caracteriza por cuatro características que la definen como:
1. Exhaustiva. A diferencia de la auditoría funcional, la auditoría de marketing abarca todas las principales activi-
dades de marketing de un negocio y no sólo unos cuantos focos de conflicto. Aunque las auditorías funcionales
son útiles, a veces confunden a la alta dirección. Por ejemplo, una rotación excesiva de vendedores tal vez no se
deba a una capacitación insuficiente o a un sistema de remuneración inadecuado, sino a que los productos y la pro-
moción de la compañía son deficientes. Una auditoría de marketing exhaustiva, por lo general, resulta más eficaz
para identificar la verdadera fuente de los problemas.
2. Sistemática. La auditoría de marketing es un estudio ordenado del macroentorno y del microentorno de la or-
ganización, de los objetivos y de las estrategias de marketing, de los sistemas de marketing y de otras actividades
FTQFDÓGJDBT
EF
MB
DPNQB×ÓB
*EFOUJGJDB
MBT
NFKPSBT
NÈT
OFDFTBSJBT
Z
MBT
JODPSQPSB
FO
VO
QMBO
EF
BDDJPOFT
DPSSFDUJWBT

con medidas a corto y largo plazos.
3. Independiente. Las autoauditorías, en las que los administradores evalúan sus propias operaciones, carecen de ob-
jetividad e independencia. La compañía 3M ha hecho un buen uso de su oficina de auditoría corporativa, la cual
ofrece servicios de auditoría de marketing a las divisiones que lo solicitan.75 Sin embargo, en términos generales,
los consultores externos garantizan la objetividad necesaria, una amplia experiencia en diversas industrias, familia-
ridad con el sector que se somete a auditoría y completa dedicación en términos de tiempo y atención.
4. Periódica. Las empresas suelen emprender auditorías de marketing sólo cuando no logran revisar sus operaciones
de marketing en los periodos de auge, con lo cual terminan enfrentando algunos problemas. Una auditoría de mar-
keting periódica beneficia tanto a las compañías en buen estado como a las que enfrentan dificultades.
678 PARTE 8 | ADMINISTRACIÓN DE UN MARKETING RESPONSABLE PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO

Una auditoría de marketing comienza con un acuerdo entre los ejecutivos de la empresa y los auditores de marke-
ting sobre los objetivos y plazos del proceso y con un plan detallado respecto a qué se preguntará y a quién. La regla de
oro para los auditores de marketing es no basarse únicamente en los datos y las opiniones de los gerentes de la com-
pañía. También hay que entrevistar a sus clientes, distribuidores y otros grupos externos. Muchas compañías no saben
realmente cómo las perciben sus clientes y distribuidores ni comprenden plenamente las necesidades de sus clientes.
La auditoría de marketing examina seis componentes principales de la situación del marketing de la compañía. La
tabla 23.8 describe los más importantes.
Análisis del nivel de excelencia del marketing Las tres columnas de la tabla 23.9 corresponden a prácticas de
marketing excelentes, buenas y deficientes. El perfil que la dirección crea al indicar en qué lugar considera que se en-
cuentra el negocio en cada línea permite identificar dónde deberían implementarse cambios para ayudar a la compañía
a convertirse en un participante verdaderamente excepcional en el mercado.

TABLA 23.8 Componentes de una auditoría de marketing

Parte I. Auditoría del entorno de marketing

Macroentorno
A. Demográfico. ¿Cuáles son los principales acontecimientos y tendencias de la demografía que plantean oportunidades o amenazas para la
compañía? ¿Qué medidas ha tomado la empresa en respuesta a esos acontecimientos y tendencias?
B. Económico. ¿Cuáles son los principales acontecimientos en materia de ingresos, precios, ahorro y créditos que afectarán a la compañía?
¿Qué medidas ha tomado la empresa en respuesta a esos acontecimientos y tendencias?
C. Ambiental. ¿Cuál es la perspectiva que necesita adoptar la compañía en relación con el costo y la disponibilidad de recursos naturales
y energéticos? ¿Cuáles son las preocupaciones que se han expresado acerca del papel de la empresa en relación con la
contaminación y la conservación del ambiente y qué medidas ha tomado al respecto?
D. Tecnológico. ¿Cuáles son los principales cambios que ocurren en la tecnología de productos y procesos? ¿Cuál es la posición de la compa-
ñía en relación con esas tecnologías? ¿Cuáles son los principales sustitutos genéricos que podrían reemplazar los productos
de la empresa? ¿Cuáles son las implicaciones digitales de la forma en que la compañía hace negocios y pone en práctica el
marketing?
E. Político. ¿Qué cambios en la legislación podrían afectar la estrategia y las tácticas de marketing? ¿Qué está ocurriendo en las áreas
de sustentabilidad, oportunidades equitativas de empleo, seguridad de los productos, publicidad, control de precios, etc., que
inciden en la estrategia de marketing?
F. Cultural. ¿Cuál es la actitud del público hacia el negocio y los productos de la compañía? ¿Qué cambios en los estilos de vida y valores
de los clientes podrían afectar a la empresa?

Entorno de las actividades

A. Mercados. ¿Qué sucede con las dimensiones, el crecimiento, la distribución geográfica y las utilidades del mercado? ¿Cuáles son los
principales segmentos del mercado?
B. Clientes. ¿Cuáles son las necesidades y los procesos de compra de los clientes? ¿Cómo califican los clientes reales y potenciales a la
compañía y a sus competidores en cuanto a reputación, calidad de los productos, servicio, fuerza de ventas y precio? ¿Cómo
toman sus decisiones de compra los diferentes segmentos de clientes?
C. Competidores. ¿Quiénes son los principales competidores? ¿Cuáles son sus objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades, dimensiones y
participaciones de mercado? ¿Qué tendencias afectarán a la futura competencia y a los sustitutos de los productos de la
compañía?
D. Distribución e ¿Cuáles son los principales canales comerciales para llevar los productos hasta los consumidores? ¿Cuáles son los niveles
intermediarios. de eficiencia y el potencial de crecimiento de los diferentes canales comerciales?
E. Proveedores. ¿Cuál es el pronóstico de disponibilidad de los recursos básicos utilizados en la producción? ¿Qué tendencias se manifiestan
entre los proveedores?
F. Facilitadores y ¿Cuál es el pronóstico del costo y de la disponibilidad de los servicios de transporte, instalaciones de almacenamiento y recur-
compañías de sos financieros? ¿Qué tan eficaces son las agencias de publicidad y las compañías de investigación de mercados que contrata
marketing. la compañía?
ADMINISTRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO PARA EL LARGO PLAZO | CAPÍTULO 23 679

TABLA 23.8 (continuación)

G. Públicos. ¿Qué públicos representan oportunidades o problemas particulares para la compañía? ¿Qué medidas ha tomado la empresa
para lidiar de manera eficaz con cada uno de esos públicos?
Parte II. Auditoría de la estrategia de marketing
A. Misión del ¿La misión del negocio está enunciada con claridad en términos de orientación hacia el mercado? ¿Es factible?
negocio.
B. Objetivos y metas ¿Los objetivos y las metas de la compañía y de su marketing están expresados en forma clara y suficiente para guiar la pla-
de marketing. neación del marketing y la evaluación del desempeño? ¿Los objetivos de marketing son adecuados en función de la posición
competitiva, los recursos y las oportunidades de la compañía?
C. Estrategia. ¿La dirección ha articulado una estrategia de marketing clara para alcanzar sus objetivos de marketing? ¿La estrategia es convin-
cente? ¿La estrategia es adecuada de acuerdo con la etapa del ciclo de vida del producto, las estrategias de los competidores y la
situación económica? ¿La compañía utiliza una base adecuada para hacer su segmentación de mercado? ¿Tiene criterios claros
para evaluar los segmentos y elegir los mejores? ¿Ha realizado descripciones precisas de cada uno de sus segmentos meta? ¿Ha
desarrollado un posicionamiento y una mezcla de marketing eficaces para cada uno de los segmentos meta? ¿Los recursos de
marketing están asignados de manera óptima para cada uno de los principales elementos de la mezcla de marketing? ¿Se presu-
puestan suficientes recursos o demasiados recursos para cumplir los objetivos de marketing?
Parte III. Auditoría de la organización de marketing
A. Estructura formal. ¿El vicepresidente o el director de marketing tienen el nivel de autoridad y responsabilidad que ameritan las actividades de
la compañía relacionadas con la satisfacción de los clientes? ¿Las actividades de marketing están estructuradas de manera
óptima a lo largo de las líneas funcionales, geográficas, de producto, de segmento y de usuarios finales?
B. Eficiencia ¿La comunicación y las relaciones de trabajo entre los departamentos de marketing y de ventas son buenas? ¿El sistema de
funcional. administración por productos funciona de manera eficaz? ¿Los gerentes de producto son capaces de planear las utilidades o
sólo el volumen de ventas? ¿En el departamento de marketing hay grupos que necesiten más capacitación, motivación, super-
visión o evaluación?
C. Eficiencia de ¿Existen problemas entre los departamentos de marketing, producción, investigación y desarrollo, tecnología de información,
contactos. compras, finanzas, contabilidad y/o jurídico que requieran atención?
Parte IV. Auditoría de los sistemas de marketing
A. Sistema de ¿El sistema de información de marketing genera información precisa, suficiente y oportuna sobre los acontecimientos del
información de mercado en relación con los clientes reales y potenciales, distribuidores e intermediarios, competidores, proveedores y
marketing. diversos públicos? ¿Los encargados de tomar las decisiones dentro de la empresa cuentan con suficiente investigación de
mercados y utilizan los resultados de ésta? ¿La compañía emplea los mejores métodos a su alcance para valorar el mercado
y hacer pronósticos de ventas?
B. Sistema de ¿El sistema de planeación de marketing está bien diseñado y se emplea de manera eficaz? ¿Los especialistas en marketing
planeación de disponen de sistemas de apoyo para la toma de decisiones? ¿El sistema de planeación da como resultado metas y cuotas de
marketing. ventas aceptables?
C. Sistema de control ¿Los procedimientos de control son adecuados para garantizar el logro de los objetivos planteados en el plan anual? ¿La
de marketing. dirección analiza en forma periódica la rentabilidad de los productos, mercados, territorios y canales de distribución? ¿Se
examinan con periodicidad los costos de marketing y los niveles de productividad?
D. Sistema de desa- ¿La compañía está bien organizada para reunir, generar y analizar ideas acerca de nuevos productos? ¿Realiza la investigación
rrollo de nuevos de conceptos y los análisis de negocio adecuados antes de invertir en nuevas ideas? ¿Lleva a cabo pruebas de producto y de
productos. mercado antes de lanzar nuevos productos?
Parte V. Auditoría de la productividad del marketing
A. Análisis de ¿Cuál es la rentabilidad de los diferentes productos, mercados, territorios y canales de distribución de la compañía? ¿Ésta debería
rentabilidad. entrar en un nuevo segmento, expandir o contraer sus actividades, o bien retirarse de alguno de sus segmentos de negocio?
B. Análisis de ¿Alguna de las actividades de marketing parece tener costos excesivos? ¿Se han tomado medidas para reducir los costos?
costo-efectividad.

(Continuación)
680 PARTE 8 | ADMINISTRACIÓN DE UN MARKETING RESPONSABLE PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO

TABLA 23.8 (continuación)

Parte VI. Auditoría de las funciones de marketing

A. Productos. ¿Cuáles son los objetivos de la línea de productos de la compañía? ¿Son adecuados? ¿La línea de productos actual satis-
face los objetivos? ¿La línea de productos debería ampliarse o contraerse hacia arriba, hacia abajo o en ambas direcciones?
¿Cuáles productos deberían retirarse del mercado? ¿Cuáles productos deberían agregarse a la línea? ¿Los compradores
conocen los productos de la empresa y de la competencia? ¿Cuáles son sus actitudes hacia la calidad, las características, los
estilos, las marcas, etc., de los productos de la compañía y de la competencia? ¿Qué áreas de producto y qué estrategia de
marca necesitan mejorarse?
B. Precio. ¿Cuáles son los objetivos, las políticas, las estrategias y los procedimientos de fijación de precios de la compañía? ¿En qué
grado los precios se basan en criterios de costo, demanda y competencia? ¿Los clientes consideran que los precios de la
compañía concuerdan con el valor de su oferta? ¿Qué sabe la dirección acerca de la elasticidad precio de la demanda, los
efectos de la curva de experiencia y las políticas de precios de la competencia? ¿En qué grado son compatibles las políticas
de precio con las necesidades de los distribuidores, intermediarios y proveedores? ¿Y con la regulación gubernamental?
C. Distribución. ¿Cuáles son los objetivos y las estrategias de distribución de la compañía? ¿Existe una cobertura del mercado y un servicio
adecuados? ¿Qué tan eficaces son los distribuidores, intermediarios, representantes de los fabricantes, corredores, agentes
y demás participantes? ¿La compañía debería considerar la posibilidad de cambiar sus canales de distribución?
D. Comunicaciones ¿La compañía utiliza de manera suficiente las comunicaciones masivas, digitales y personales? ¿Cuáles son los objetivos de
de marketing. comunicación de la organización? ¿Son adecuados? ¿Se gasta lo suficiente en comunicaciones? ¿Qué piensan los clientes y
el público en general acerca de las comunicaciones de la empresa? ¿Los medios de comunicación seleccionados son los co-
rrectos? ¿El personal interno de comunicaciones es el adecuado? ¿Es adecuado el presupuesto de comunicación?
E. Fuerza de ventas. ¿Cuáles son los objetivos de la fuerza de ventas? ¿La fuerza de ventas es lo suficientemente grande como para lograr los objeti-
vos de la compañía? ¿La fuerza de ventas está organizada de acuerdo con los principios de especialización adecuados (territorios,
mercados, productos)? ¿Hay suficientes (o demasiados) gerentes de ventas para coordinar a los vendedores? ¿El nivel y la es-
tructura de remuneración brindan los incentivos y las recompensas adecuados? ¿La fuerza de ventas manifiesta un elevado nivel
de entusiasmo, capacidad y esfuerzo? ¿Los procedimientos para establecer las cuotas de ventas y evaluar el desempeño son
adecuados? ¿Cómo se compara la fuerza de ventas de la empresa con la fuerza de ventas de la competencia?

Futuro del marketing

La alta dirección reconoce que el marketing actual exige mayor responsabilidad que en el pasado. El recuadro “Apuntes
de marketing: Principales debilidades del marketing” sintetiza las deficiencias más importantes de las compañías, en
relación con el marketing, y describe cómo identificarlas y corregirlas.
Para tener éxito en el futuro, el marketing debe ser más holístico y menos departamental. Los especialistas en mar-
keting deben conseguir mayor influencia dentro de las empresas, generar nuevas ideas de manera constante y esforzarse
por conocer a los clientes y tratarlos en forma diferenciada, pero adecuadamente. Asimismo, es necesario que la for-
taleza de sus marcas se base en el desempeño y no en la promoción. Por último, es preciso que adopten la tecnología
electrónica y la utilicen para crear sistemas potentes de información y comunicación.
En los años venideros seremos testigos de:
t
-B
EFTBQBSJDJØO
EFM
EFQBSUBNFOUP
EF
NBSLFUJOH
Z
FM
TVSHJNJFOUP
EFM
NBSLFUJOH
IPMÓTUJDP
t
-B
EFTBQBSJDJØO
EFM
NBSLFUJOH
EFSSPDIBEPS
Z
FM
TVSHJNJFOUP
EFM
NBSLFUJOH
DFOUSBEP
FO
FM
SFOEJNJFOUP
TPCSF
MB

inversión.
t
-B
EFTBQBSJDJØO
EFM
NBSLFUJOH
JOUVJUJWP
Z
FM
TVSHJNJFOUP
EFM
NBSLFUJOH
DJFOUÓGJDP
t
-B
EFTBQBSJDJØO
EFM
NBSLFUJOH
RVF
TF
WBMF
EF
NÏUPEPT
NBOVBMFT
Z
FM
TVSHJNJFOUP
EFM
NBSLFUJOH
BVUPNBUJ[BEP
y
creativo.
t
-B
EFTBQBSJDJØO
EFM
NBSLFUJOH
NBTJWP
Z
FM
TVSHJNJFOUP
EFM
NBSLFUJOH
EF
QSFDJTJØO
Para efectuar estos cambios y lograr un marketing verdaderamente holístico, los especialistas en marketing necesi-
tan desarrollar una serie de nuevas habilidades y competencias en relación con:
t
-B
BENJOJTUSBDJØO
EF
MBT
SFMBDJPOFT
DPO
FM
DMJFOUF
$3.

t
-B
BENJOJTUSBDJØO
EF
MBT
SFMBDJPOFT
DPO
MPT
TPDJPT
13.

ADMINISTRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO PARA EL LARGO PLAZO | CAPÍTULO 23 681

TABLA 23.9 Análisis del nivel de excelencia del marketing: las mejores prácticas

Deficiente Bueno Excelente

Orientado hacia el producto. Orientado hacia el mercado. Dirigido al mercado.
Orientado hacia el mercado masivo. Orientado hacia segmentos. Orientado hacia nichos y hacia el cliente.
Oferta de producto. Oferta de producto mejorado. Oferta de soluciones para el cliente.
Producto con calidad promedio. Mejor que el promedio. Legendario.
Servicio con calidad promedio. Mejor que el promedio. Legendario.
Orientado hacia el producto Orientado hacia el producto principal. Orientado hacia la competencia principal.
terminado.
Orientado hacia la función. Orientado hacia el proceso. Orientado hacia el resultado.
Reacciona ante los competidores. Reacciona ante los competidores Supera con creces a la competencia.
con mejores prácticas.
Toma ventaja del proveedor. Preferencia por el proveedor. Asociación con el proveedor.
Toma ventaja del distribuidor. Apoyo al distribuidor. Asociación con el distribuidor.
Orientado al precio. Orientado a la calidad. Orientado al valor.
Rapidez promedio. Mejor que el promedio. Legendaria.
Jerarquía. Red. Equipo de trabajo.
Integrado verticalmente. Organización horizontal. Alianzas estratégicas.
Orientado hacia los accionistas. Orientado hacia los accionistas. Orientado hacia la sociedad.

Apuntes de Principales debilidades del marketing

marketing
En marketing existe una serie de “pecados capitales” que funcionan como indicadores de que el programa de marketing está en peligro. A continuación se
describen esos 10 pecados capitales junto con sus síntomas y posibles soluciones.
Pecado capital #1: La compañía no está suficientemente orientada hacia el mercado ni hacia los clientes.
Síntomas: Mala definición de los segmentos de mercado, escasa priorización de los segmentos de mercado, ausencia de gerentes de segmento, empleados
que piensan que la atención a los clientes es una función exclusiva de los departamentos de marketing y de ventas, ausencia de programas de capacitación
para crear una cultura en torno al cliente y falta de incentivos para tratar especialmente bien a los clientes.
Soluciones: Emplear técnicas de segmentación más avanzadas, priorizar a los segmentos, especializar a la fuerza de ventas, desarrollar una jerarquía clara
de los valores de la compañía, fomentar la “conciencia del cliente” en los empleados y en los agentes de la empresa, facilitar el acceso de los clientes a la
compañía y responder de inmediato ante cualquier mensaje de éstos.
Pecado capital #2: La compañía no comprende bien a sus clientes meta.
Síntomas: El estudio más reciente de los clientes se realizó hace tres años; los clientes no compran el producto como antes; los productos de la competencia
se venden mejor y el índice de devoluciones y reclamaciones es alto.
Soluciones: Realizar estudios de los consumidores con más detalle, emplear técnicas más analíticas, crear paneles de consumidores e intermediarios, em-
plear un software de administración de relaciones con los clientes y realizar minería de datos.
Pecado capital #3: La compañía necesita definir y vigilar mejor a sus competidores.
Síntomas: La empresa se concentra en los competidores cercanos, no presta atención a los competidores distantes ni a las tecnologías emergentes y no
cuenta con un sistema para recopilar y distribuir información de inteligencia competitiva.
Soluciones: Crear una oficina de inteligencia competitiva, contratar a empleados de la competencia, estar al tanto de la tecnología que podría afectar a la
empresa y preparar ofertas como las de los competidores.
(Continúa)
682 PARTE 8 | ADMINISTRACIÓN DE UN MARKETING RESPONSABLE PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO

Pecado capital #4: La compañía no administra adecuadamente las relaciones con los grupos de interés.
Síntomas: Descontento de empleados, distribuidores e inversionistas y ausencia de buenos proveedores.
Soluciones: Adoptar un pensamiento positivo y administrar mejor las relaciones con empleados, proveedores, distribuidores, concesionarios e inversionistas.
Pecado capital #5: La compañía no logra encontrar buenas oportunidades.
Síntomas: La empresa lleva años sin encontrar una oportunidad novedosa y emocionante; las ideas nuevas que lleva a la práctica son fracasos rotundos.
Soluciones: Instaurar un sistema para estimular el flujo de nuevas ideas.
Pecado capital #6: El proceso de planeación de marketing de la compañía es deficiente.
Síntomas: El formato del plan de marketing no cuenta con los elementos adecuados, no hay forma de calcular las implicaciones financieras de las diferentes
estrategias y no existe un plan de contingencia.
Soluciones: Crear un formato estándar que incluya un análisis SWOT (FODA) y un análisis de la situación, los problemas principales, las metas, la estrategia,
las tácticas, los presupuestos y los controles; preguntar a los especialistas en marketing qué cambios harían si recibieran un presupuesto 20 por ciento supe-
rior o inferior y ofrecer premios anuales de marketing a los mejores planes y al mejor desempeño.
Pecado capital #7: Las políticas de productos y servicios son muy laxas.
Síntomas: Existen demasiados productos y muchos arrojan pérdidas; la compañía presta demasiados servicios y no logra hacer ventas cruzadas de productos
y servicios.
Soluciones: Establecer un sistema para controlar los productos débiles y reencauzarlos o sacarlos del mercado; ofrecer servicios a diferentes precios y niveles
y mejorar los procesos de ventas cruzadas y sobre ventas.
Pecado capital #8: Las habilidades de construcción de marca y de comunicación de la compañía son deficientes.
Síntomas: El mercado meta casi no conoce a la compañía; la marca no se percibe como distintiva; la empresa asigna su presupuesto a las mismas herramien-
tas de marketing y en la misma proporción cada año; existe poco análisis del rendimiento sobre la inversión en actividades y comunicaciones de marketing.
Soluciones: Mejorar las estrategias de creación de marca y medición de resultados; destinar el dinero a instrumentos de marketing eficaces y solicitar a los
especialistas en marketing que calculen el rendimiento sobre la inversión antes de solicitar fondos.
Pecado capital #9: La compañía no está organizada para desarrollar un marketing eficiente y eficaz.
Síntomas: Los empleados carecen de los conocimientos de marketing necesarios para desenvolverse en el siglo XXI y hay una mala relación entre los departa-
mentos de marketing y de ventas y otros departamentos.
Soluciones: Nombrar a un líder fuerte y desarrollar nuevas habilidades en el departamento de marketing, así como mejorar las relaciones del departamento de
marketing con los demás departamentos.
Pecado capital #10: La compañía no utiliza al máximo la tecnología.
Síntomas: Uso mínimo de internet, sistema de automatización de ventas obsoleto; ausencia de automatización de marketing; ausencia de modelos para la
toma de decisiones; ausencia de tableros de control de marketing.
Soluciones: Recurrir más a internet, mejorar el sistema de automatización de ventas, aplicar la automatización a decisiones rutinarias, desarrollar modelos
formales para las decisiones de marketing y utilizar tableros de control.

Fuente: Philip Kotler, Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions (Hoboken, NJ: Wiley, 2004). © Philip Kotler.

t
El marketing de base de datos y la minería de datos.

t
La administración de los centros de contacto y el telemarketing.
t
El marketing digital y los social media.
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La creación de marca y la administración de los activos de la marca.
t
El marketing de experiencias.
t
Las comunicaciones integradas de marketing.
t
Los análisis de rentabilidad por segmento, cliente y canal.
Los beneficios del marketing exitoso del siglo xxi son muchos, pero solamente se lograrán mediante el trabajo ar-
duo, el conocimiento y la inspiración. Están surgiendo nuevas normas y prácticas y vivimos un momento emocionante.
Quizá nunca antes las palabras del autor estadounidense del siglo xix
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“Este momento, como todos, es un buen momento, pero sólo si sabemos qué hacer con él”.
ADMINISTRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO PARA EL LARGO PLAZO | CAPÍTULO 23 683

Resumen
1. El departamento de marketing moderno ha evolucionado 5. Un buen plan de marketing estratégico sirve de poco si
con los años desde ser un simple departamento de ven- no se ejecuta en forma adecuada. Esto incluye la identifi-
tas hasta convertirse en una estructura organizacional en cación y el diagnóstico de los problemas, la detección del
la que los especialistas en marketing trabajan, fundamen- lugar donde se presenta el problema y la evaluación de
talmente, en equipos multidisciplinarios. los resultados.
2. Algunas compañías se organizan según la especialidad 6. El departamento de marketing deberá supervisar y con-
funcional, mientras que otras se concentran en la regiona- trolar las actividades de su área en forma continua. Los
lización y en la división geográfica, en la administración de planes de control de marketing aseguran que la compa-
marcas y productos o en la administración de segmentos ñía alcance los objetivos de ventas, de utilidades y otras
de mercado. Algunas adoptan una estructura matricial que metas señaladas en su plan anual. Las herramientas prin-
integra gerentes tanto de producto como de mercado. cipales son el análisis de ventas, el análisis de participa-
3. Las organizaciones de marketing modernas y eficaces se ción de mercado, el análisis de la relación entre gastos de
caracterizan por su enfoque en el cliente y un importante marketing y ventas y el análisis financiero del plan de mar-
nivel de cooperación entre todos los departamentos de la keting. El control de la rentabilidad mide y controla la ren-
empresa: marketing, investigación y desarrollo, ingeniería, tabilidad de los productos, territorios, grupos de clientes,
compras, producción, operaciones, finanzas, contabili- canales comerciales y tamaño de los pedidos. El control
dad y crédito. de la eficiencia encuentra la manera de aumentar la efi-
ciencia de la fuerza de ventas, la publicidad, la promoción
4. Las compañías deben ejercer su responsabilidad social
de las ventas y la distribución. El control estratégico eva-
en todas sus acciones y mensajes de índole legal, ética y
lúa periódicamente el enfoque estratégico de la compañía
social. El marketing con causa puede ser un buen medio
en el mercado mediante revisiones de la efectividad del
para que las compañías vinculen productivamente la res-
marketing y de su nivel de excelencia, así como realizan-
ponsabilidad social con los programas de marketing diri-
do auditorías de marketing.
gidos a los consumidores. El marketing social se practica
en instituciones gubernamentales y en organizaciones 7. Lograr un marketing de excelencia en el futuro exige
no lucrativas que trabajan por una causa o atienden de contar con un nuevo conjunto de habilidades y compe-
manera directa un problema social. tencias.

Aplicaciones
Debate de marketing Análisis de marketing
¿La dirección de marketing es un arte Marketing con causa
o una ciencia? ¿Cómo influye el marketing con causa o el marketing social
Algunos observadores sostienen que el buen marketing es, corporativo en su conducta personal como consumidor?
sobre todo, un arte que no se presta a deliberaciones ni análi- ¿Su decisión de adquirir determinados bienes o servicios
sis rigurosos. Otros, en cambio, argumentan que la dirección depende de las políticas o los programas ambientales de la
de marketing es una tarea totalmente organizada que tiene compañía que los produce? ¿Por qué sí o por qué no?
mucho en común con otras disciplinas de negocios.
Asuma una posición: La dirección de marketing es
un arte y, por lo tanto, una actividad subjetiva versus
La dirección de marketing es una ciencia con directrices
y criterios claramente definidos.
684 PARTE 8 | ADMINISTRACIÓN DE UN MARKETING RESPONSABLE PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO

Marketing de excelencia empleados cuesta a la compañía más que la dotación

anual de café que requiere). Un plan de compra de
acciones permite a los empleados participar del éxito
>> Starbucks financiero de la compañía, la cual, además, se ha com-
Starbucks abrió sus puertas en 1971 en la ciudad de prometido a contratar a 10 mil veteranos del ejército o a
Seattle, en una época en la que el consumo de café en sus cónyuges en los próximos cinco años. En 2013, los
Estados Unidos llevaba una década de declive y las mar- empleados donaron 630 mil horas de servicio comunita-
cas rivales utilizaban granos de café de menor costo para rio; la compañía espera que esa cifra llegue a un millón
poder competir en precio. Los fundadores de Starbucks de horas hacia finales de 2015.
decidieron experimentar con un nuevo concepto: vender Starbucks creó The Starbucks Foundation en 1997,
solamente los mejores granos de café de importación y para “generar esperanza y propiciar descubrimientos y
los mejores equipos para su preparación. (La tienda origi- oportunidades en las comunidades”, con la finalidad de
nal no vendía café preparado, únicamente café de grano). brindar apoyo a programas de alfabetización para niños
Howard Schultz llegó a Starbucks en 1982. Cuando y familias, en Estados Unidos y Canadá, y para realizar
se encontraba en Milán por asuntos de negocios, entró obras caritativas en diferentes países. En 2013, la funda-
en una cafetería local y tuvo una revelación: “No había ción donó $8.7 millones a 144 organizaciones no lucra-
nada como aquello en Estados Unidos. Era una exten- tivas localizadas alrededor del mundo. Starbucks donó
sión de la sala familiar. Era una experiencia emocional”. más de $11 millones al Global Fund a través de su aso-
Para llevar ese concepto a Estados Unidos, Schultz se ciación con PRODUCT(RED), una iniciativa internacional
dedicó a crear un entorno que combinara la elegancia para ayudar a detener la diseminación del VIH en África.
italiana con la informalidad estadounidense. Tuvo la vi- Compra ética: Starbucks se asoció con Conservation
sión de las tiendas Starbucks como un “regalo” para sus International (CI), una organización no gubernamental, y si-
clientes, un lugar cómodo de reunión social que vinculara gue las prácticas de Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E.),
el trabajo con el hogar. un amplio programa destinado a comprar café de alta
La expansión de Starbucks a lo largo de Estados calidad a los cafeticultores que cumplen ciertos estánda-
Unidos se planeó con sumo cuidado. Todas las tiendas res sociales, económicos y ambientales. De 396 millones
eran propiedad de la compañía, la cual también se ocu- de libras de café que Starbucks compró en 2013,
paba de todas las operaciones, lo que garantizaba un el 95 por ciento se adquirió en el marco de prácticas
control total sobre el producto y su imagen de calidad éticas. La compañía también trabaja continuamente con
sin precedentes. Utilizando una estrategia unificada, las los agricultores para mejorar los métodos responsables
cafeterías entraron como grupo en un nuevo mercado. de cultivo, como la plantación de árboles en las riberas de
A pesar de que esta saturación deliberada a menudo los ríos y el uso de técnicas de cultivo bajo sombra para
canibalizaba el 30 por ciento de las ventas de una tienda ayudar a preservar los bosques. Con el paso de los años,
debido a la apertura de una sucursal cercana, cualquier Starbucks ha invertido más de $70 millones en programas
disminución en sus ingresos era compensada por eficien- y actividades agrícolas que fomentan la colaboración.
cias en los costos de marketing y distribución y por una Medio ambiente: Starbucks es considerado líder en
mejorada imagen de conveniencia. El cliente típico visi- iniciativas ambientales ya que construye nuevos edificios
taba Starbucks 18 veces al mes. Ningún minorista esta- verdes con la certificación LEED, reduce la cantidad de
dounidense tenía mayor índice de visitas de sus clientes. desechos y emprende acciones para la conservación
El éxito de Starbucks a menudo se atribuye a sus del agua. El primer vaso, en el mundo, para bebidas
productos y servicios de alta calidad y a su compromiso fabricado con material reciclado se elaboró a partir del
inquebrantable de ofrecer las experiencias sensoriales 10 por ciento de fibra reutilizada y requirió 10 años de
más agradables posibles a los consumidores. Sin em- desarrollo; esos vasos incluyen una fajilla para cuya fa-
bargo, otro elemento clave de su éxito es su compromiso bricación se necesitan pocos materiales, lo que ayuda a
con la responsabilidad social. conservar aproximadamente 100 mil árboles cada año.
Comunidad: Starbucks retribuye a la comunidad Actualmente, el equipo está trabajando para asegurarse
en muchas formas, comenzando por sus empleados, de que los clientes reciclen. Jim Hanna, director de
a quienes llama socios. Schultz creía que para exceder impacto ambiental de Starbucks, explicó: “[Starbucks]
las expectativas de los clientes la compañía primero define un vaso reciclable no por los materiales de los que
debía exceder las de los empleados. Desde 1990, ha está hecho, sino por la posibilidad de que los clientes
brindado programas completos de cuidado de la salud tengan realmente acceso a servicios de reciclaje”. La
a todos sus empleados, incluyendo a los que trabajan meta de Starbucks es lograr que el 100 por ciento de sus
medio tiempo. (Cada año, el seguro médico de los vasos sean reciclados o reutilizados a partir de 2015.
ADMINISTRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING HOLÍSTICO PARA EL LARGO PLAZO | CAPÍTULO 23 685

Howard Schultz renunció como director general en 2. Para una empresa como Starbucks, ¿dónde debe
2000, pero regresó al cargo y asumió el de presidente en colocarse el límite de sus programas de responsa-
2008 para ayudar a restablecer el crecimiento e infundir bilidad social? Por ejemplo, ¿qué porcentaje de su
nuevos bríos a la poderosa cadena. Cada año, más de presupuesto anual debería destinarse a esos progra-
tres mil millones de clientes visitan alguna de las 20 mil mas? ¿Cuánto tiempo deberían dedicar los empleados
tiendas de Starbucks ubicadas en 65 países. La com- a dichos programas? ¿Cuáles programas debería
pañía tiene más de 200 mil empleados y obtuvo $14 900 apoyar la compañía?
millones de ingresos en 2013. Para alcanzar sus metas
3. ¿Cómo podrían medirse los resultados de los progra-
de crecimiento a nivel internacional, Schultz cree que
mas de responsabilidad social de Starbucks?
Starbucks debe conservar su pasión por el café y un
sentido humanitario, además de continuar demostrando Fuentes: Howard Schultz, “Dare to Be a Social Entrepreneur”, Business 2.0, diciembre de 2006,
que la compañía “defiende algo más que la rentabilidad”. p. 87; Edward Iwata, “Owner of Small Coffee Shop Takes on Java Titan Starbucks”, USA Today, 20
de diciembre de 2006; “Staying Pure: Howard Schultz’s Formula for Starbucks”, Economist, 25 de
febrero de 2006, p. 72; Diane Anderson, “Evolution of the Eco Cup”, Business 2.0, junio de 2006,
Preguntas p. 50; Bruce Horovitz, “Starbucks Nation”, USA Today, 19 de mayo de 2006; Theresa Howard,
“Starbucks Takes Up Cause for Safe Drinking Water”, USA Today, 2 de agosto de 2005; Howard
1. Starbucks toma decisiones de negocios que son Schultz y Dori Jones Yang, Pour Your Heart into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a
Time (Nueva York: Hyperion, 1997); “At MIT-Starbucks Symposium, Focus on Holistic Approach to
éticas y responsables. ¿Ha hecho un buen trabajo al
Recycling”, MIT, www.mit.edu, 12 de mayo de 2010; Informe 2013 de Starbucks sobre responsabi-
comunicar sus esfuerzos a los consumidores? ¿Los lidad global; Informe anual 2013 de Starbucks.
clientes creen que Starbucks es una compañía so-
cialmente responsable? ¿Por qué sí o por qué no?

Marketing de excelencia Cosmetics, Virgin Vodka y Virgin Brides terminaron por

desaparecer. Pero, pese a la diversidad, todas las marcas
de Virgin Group simbolizan calidad, innovación y diversión.
>> Virgin Group Branson es un maestro de la estrategia publicitaria y
Virgin irrumpió en el escenario británico en la década de sabe que los fotógrafos aparecerán si les da una buena
1970, con la innovadora Virgin Records, como una crea- razón. Se enfrentó a la aburrida British Airways, en 1984, al
ción del empresario Richard Branson, quien abandonó vestirse como aviador de la Primera Guerra Mundial para
sus estudios de bachillerato y tiempo después firmó con- anunciar la formación de Virgin Atlantic. El primer vuelo de
tratos con artistas desconocidos para iniciar un maratón Virgin despegó llevando a bordo a celebridades, represen-
publicitario que continúa hasta nuestros días. El extra- tantes de medios de comunicación, una banda de metales
vagante Branson vendió Virgin Records en 1992, pero que interpretaban swing y meseros del Maxim’s vestidos
continuó poniendo en marcha más de 400 compañías con frac y corbata blanca, además se ofreció champaña
alrededor del mundo, cuyos ingresos combinados exce- gratis. La fiesta en pleno vuelo gozó de una amplia cober-
dieron los $24 000 millones en 2012. tura en la prensa internacional y de publicidad gratuita que,
El nombre Virgin —la tercera marca más respetada de otra forma, habrían costado millones de dólares.
en Reino Unido— y la personalidad de Branson ayudaron Cuando Branson lanzó Virgin Cola en Estados Unidos
a conformar la tan diversa cartera de la compañía, que en 1998, condujo un tanque del ejército por la Quinta
incluye líneas aéreas, ferrocarriles, servicios financieros, Avenida de Nueva York e hizo volar por los aires un anun-
música, teléfonos móviles, automóviles, vino, casas edi- cio de Coca-Cola, consiguiendo así que a la mañana
toriales y dispositivos médicos. Virgin Group está a la siguiente lo entrevistaran en los programas noticiosos
caza de nuevas oportunidades en mercados poco aten- de televisión. En 2002, descendió de una grúa en Times
didos, con clientes cansados de que se les cobre de más Square para anunciar su nuevo negocio de teléfonos
y con una competencia complaciente. Branson explica: móviles. En 2004, apareció en un centro nocturno de
“Donde quiera que los encontremos, está una incon- Nueva York vestido con una malla de color carne y por-
fundible área de oportunidad para que Virgin realice un tando un reproductor de CD estratégicamente colocado
trabajo mucho mejor que los competidores. Introducimos para presentar una línea de dispositivos tecnológicos de
confianza, innovación y cordialidad para el cliente ahí vanguardia llamada Virgin Pulse. Branson ha asistido a
donde esas cualidades no existen”. conferencias de prensa vestido de astronauta y con alas
Algunos críticos financieros y de marketing han se- de ángel, ha conducido un vehículo anfibio para cruzar el
ñalado que Branson diluye la marca y cubre demasiados Canal de la Mancha, e incluso mostró sus partes íntimas
negocios. Ha habido algunos errores: Virgin Cola, Virgin ante la prensa cuando Virgin Atlantic aterrizó por primera
686 PARTE 8 | ADMINISTRACIÓN DE UN MARKETING RESPONSABLE PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO

vez en Canadá. Su natural sentido del humor y su perso- Actualmente con el título de caballero, otorgado por
nalidad estrafalaria atraen la atención de los medios de la reina de Inglaterra, Sir Richard nunca hace nada en
comunicación y la admiración de los clientes en todo el pequeña escala ni en silencio. Alguna vez dijo: “Alaba a
mundo. Los informes indican que la cobertura de las acti- la gente, y la gente florecerá; critícala y se marchitará”.
vidades de Virgin en los medios de comunicación alcanza Esta filosofía lo ha conducido a muchos éxitos, tanto en
un valor de $1600 millones al año. los negocios como en la vida. Ya sea que esté buscando
Aunque Branson evita la investigación de mercados un nuevo negocio, generando publicidad con su peculiar
tradicional, está en permanente contacto con los clien- estilo o alentando la investigación para ayudar al planeta,
tes. Cuando estableció Virgin Atlantic, llamó a 50 clientes Branson lo hace con gran estruendo.
cada mes para charlar con ellos y obtener su retroali-
mentación. Aparecía en los aeropuertos para codearse Preguntas
con los clientes y, si un vuelo se retrasaba, entregaba
certificados de regalo en una Virgin Megastore u ofrecía 1. ¿De qué manera Virgin es única en su búsqueda
descuentos para futuros viajes con la aerolínea. por convertirse en una compañía responsable y
Virgin Unite es una fundación sin fines de lucro que sustentable?
aborda problemas internacionales, sociales y ambien- 2. Analice la contradicción que hay entre el impacto
tales con un enfoque empresarial. Un equipo de cientí- ambiental negativo de Virgin (por sus actividades de
ficos, empresarios y entusiastas defensores del medio transportación vía aérea y férrea), su mensaje ecoló-
ambiente trabajan con Virgin para reinventar la forma en gico y los esfuerzos de comunicación que respaldan
que “vivimos y trabajamos para ayudar a que la gente programas como el Earth Challenge.
viva mejor”. Virgin Green Fund es una firma de capital
Fuentes: Peter Elkind, “Branson Gets Grounded”, Fortune, 5 de febrero de 2007, pp. 13-14; Alan
privado que invierte en los sectores de energía renova- Deutschman, “The Enlightenment of Richard Branson”, Fast Company, septiembre de 2006, p. 49;
ble y eficiencia de recursos. Virgin estableció el desafío Andy Serwer, “Do Branson’s Profits Equal His Joie de Vivre?”, Fortune, 17 de octubre de 2005,
llamado Earth Challenge en 2007, el cual recompensa p. 57; Kerry Capell y Wendy Zellner, “Richard Branson’s Next Big Adventure”, BusinessWeek, 8 de
marzo de 2004, pp. 44-45; Melanie Wells, “Red Baron”, Forbes, 3 de julio de 2000, pp. 151-160;
con $25 millones a cualquier persona o grupo que Sam Hill y Glenn Rifkin, Radical Marketing (Nueva York: HarperBusiness, 1999); “Branson Pledges
desarrolle una forma segura, de largo plazo y viable Three Billion Dollars to Develop Cleaner Energy”, Terra Daily, 21 de septiembre de 2006; Richard
comercialmente para eliminar gases de invernadero de Wachman, “Virgin Brands: What Does Richard Branson Really Own?”, The Guardian, 7 de enero de
2012; Carmine Gallo, “The Key to a Lasting Relationship in Business and in Marriage”, Forbes,
la atmósfera. Las aportaciones son analizadas por un 10 de abril de 2014; Virgin, www.virgin.com.
equipo de científicos, académicos y profesionales del
medio ambiente.