UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

Laureate International Universities

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE
PRODUCCIÓN Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA
REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN LA
EMPRESA HULAC S.A.C”
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
Bach. Carlos Cesar Castro Guanilo
Bach. Yesenia Guadalupe Díaz Rojas
ASESOR:
Ing. Miguel Ángel Rodríguez Alza

TRUJILLO – PERÚ
2018
DEDICATORIA

A Dios nuestro padre celestial, por darme la vida, A mi

Madre Rosa la persona que nunca dejo de confiar en mí
y a Vanessa que con su amor siempre estuvo a mi lado.

A Dios todo poderoso, a mis padres Guadalupe Rojas y

Marco Díaz por su sacrificio y apoyo incondicional, a mi
madrina querida Rosa Díaz y mis tías en especial para
Rosa Rojas que fueron alicientes de mis ganas de
superación y participe de cada logro obtenido, sobre
todo por el cariño demostrado.

i
EPÍGRAFE
“No mido el éxito del hombre por la altura que es capaz de subir, sino por lo alto que rebota
cuando toca el fondo”
George S. Patton

ii
AGRADECIMIENTO

Doy gracias a Dios, por guiar nuestros pasos en el

día a día, y por haber puesto en nuestras vidas a
personas que han sido ejemplo a seguir.

Agradezco también a mi familia que me dio su

apoyo incondicional para seguir adelante con mis
metas.
A nuestro Asesor Miguel Ángel Rodríguez por estar
a cargo de nuestra asesoría y sobre todo por el
tiempo y conocimientos brindados para el
desarrollo, para poder culminar nuestra tesis con
éxito.

iii
 LISTA DE ABREVIACIONES

PMP: Plan Maestro de Producción

MRP: Sistema de Planeación y Requerimiento de Materiales

EQP: Lote Económico de Pedido

SS: Stock de Seguridad

D.D: Demanda Diaria de unidad

DOC: Docenas

MP: Materia Prima

CT: Costo total

MTTO: Mantenimiento

PT: Producto Terminado

iv
 PRESENTACIÓN

Señores Miembros del Jurado:

De conformidad y cumpliendo lo estipulado en el Reglamento de Grados y Títulos de la

Facultad de Ingeniería y Arquitectura de la Universidad Privada del Norte, para Optar el
Título Profesional de Ingeniero Industrial, pongo a vuestra consideración la presente
Proyecto titulado:

“PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN Y ETIQUETADO

DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN LA EMPRESA
HULAC S.A.C.”

El presente proyecto ha sido desarrollado durante los primeros días del mes de Junio del 2016 a
Julio del año 2017, y espero que el contenido de este estudio sirva de referencia para otras
Proyectos o Investigaciones.

v
 LISTA DE MIEMBROS DE LA EVALUACIÓN DE LA TESIS

Asesor:

_________________________________________
Ing. Miguel Ángel Rodríguez Alza

Jurado 1:

_________________________________________
Ing. Patricia del Carmen Aguilar Ticona

Jurado 2:
_________________________________________
Ing. Walter Estela Tamay

Jurado 3:
_________________________________________
Ing. Willy Roberto Mantilla Correa

vi
 RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo general, desarrollar una propuesta de mejora en las Áreas
de Producción y Etiquetado, para reducir los Altos costos operacionales en la Empresa HULAC
S.A.C. dedicada a la elaboración y comercialización de yogurt, con la marca SAHORY,
mediante herramientas de mejora, como: Diagrama de operaciones de procesos DOP, Estudio
de tiempos, Plan de Requerimiento de Materiales MRP, Poka Yoke, Kanban, Plan de
Mantenimiento y Plan de capacitaciones que permitirán reducir los altos costos mencionados.

La propuesta de implementación de herramientas de mejora que se pretende desarrollar, contiene

los procedimientos y formatos de análisis detallado de costos y el impacto de estas sobre la
mejora de los costos en las áreas de producción y etiquetado de la empresa en mención.
Lo primero que se realizó fue un diagnóstico de la situación actual de la empresa por cada área
de estudio, seleccionando el área de Producción y Etiquetado, ya que eran las de mayor
problemática, ocasionando los altos costos operativos.
Culminada la etapa de identificación de los problemas, se procedió a redactar el diagnóstico de
la empresa, en el cual se tomó en cuenta todas las problemáticas que se evidenciaron con el fin
de demostrar lo mencionado anteriormente. Posteriormente, se realizó la priorización de las
causas raíces mediante el diagrama de Pareto para dar paso a determinar el impacto económico
que genera en la empresa estas problemáticas representado en pérdidas monetarias, además a
ello, en el trabajo aplicativo se muestra a detalle la falta de estandarización de los procesos,
donde se incluye los tiempos de cada uno de ellos y el impacto que tiene en ellos el uso de las
herramientas de mejora para las áreas de Producción y Etiquetado.
Estos tipos de metodologías y herramientas se fundamentan en la idea de tener todo bajo control,
con el fin de garantizar que el producto se elabore en forma consistente y a tiempo, evitando los
defectos y sus altos costos.
Finalmente con toda la información recolectada y analizada; y a partir del diagnóstico que ha
sido elaborado, se presentará un análisis de resultados y discusión, para poder corroborar con
datos cuantitativos, las evidencias presentadas y la propuesta de mejora lograda en el área de
Producción y Etiquetado, reduciendo los costos operativos de la empresa HULAC S.A.C.
En referencia a esto indicadores económicos, la propuesta tiene un VAN de S/.19.927,25 TIR
de 59.68% y un Beneficio/Costo de 1.7.

vii
 ABSTRACT
The present work has as general objective, the development of the proposal of establishment in
the Production and Labeling Areas, to reduce the high operational costs in the Company HULAC
S.A.C. in accordance with the SAHORY brand, through the application of the DOP Process
Operations Diagram tools, Time Study, Materials Requirement Plan MRP, Poka Yoke, Kanban,
Maintenance Plan and Training Plan that will allow to reduce the high costs mentioned.

The proposed implementation of development tools is sought through the integration of levels
and price analyzes and the impact of these on the selection of costs in the areas of production
and labeling of the company in question.

The first thing that was done was a diagnosis of the current situation of the company by each
area of study, selecting the area of Production and Labeling, since they were the ones of greater
problematic, causing the high operating costs.
Once the problem identification stage had been completed, a diagnosis was made of the
company, which took into account all the problems that were evidenced in order to demonstrate
the aforementioned. Subsequently, the root causes were prioritized through the Pareto diagram
to give step to determine the economic impact that generates in the company these problems
represented in the monetary sum, in addition, in the work application is shown in detail the lack
of standardization of the processes, which includes the times of each one of them and the impact
that has in them the use of the tools of growth for the areas of Production and Labeling.
These types of methodologies and tools are based on the idea of having everything under control,
in order to ensure that the product is prepared in a consistent and timely manner, avoiding defects
and high costs.
Finally, with all the information collected and analyzed; which has been elaborated, will present
a results analysis and discussion, in order to corroborate with the quantitative data, the evidence
presented and the comparison achieved with the implementation in the area of Production and
Labeling, reducing the operating costs of the company HULAC S.A.C.
With reference to economic indicators, the proposal has a VAN of S/.19.927,25, a TIR of
59.68% and a Profit / Cost of 1.7.

viii
 ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA .......................................................................................................... i
EPÍGRAFE ............................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ................................................................................................ iii
LISTA DE ABREVIACIONES .................................................................................. iv
PRESENTACIÓN ..................................................................................................... v
LISTA DE MIEMBROS DE LA EVALUACIÓN DE LA TESIS .................................. vi
RESUMEN.............................................................................................................. vii
ÍNDICE GENERAL .................................................................................................. ix
INDICE DE FIGURAS ............................................................................................. xi
INDICE DE TABLAS ............................................................................................... xii
INDICE DE DIAGRAMAS ....................................................................................... xv
INDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................... xv
INTRODUCCIÓN................................................................................................... xvi
CAPITULO I.............................................................................................................. 1
GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 1
1.1. Problemática ...................................................................................................... 1
1.2. Formulación del Problema ................................................................................. 6
1.3. Delimitación de la investigación ......................................................................... 7
1.4. Objetivos ............................................................................................................ 7
1.5. Justificación:....................................................................................................... 7
1.6. Tipo de Investigación: ........................................................................................ 8
1.7. Hipótesis: ........................................................................................................... 9
1.8. Variables: ........................................................................................................... 9
1.9. Operacionalización de Variables: ..................................................................... 10
1.10. Diseño de Investigación: .............................................................................. 11
1.11. Técnicas y Procedimientos .......................................................................... 12
CAPITULO II........................................................................................................... 14
REVISIÓN DE LITERATURA ................................................................................ 14
2.1. Antecedentes de la Investigación: ................................................................... 15
2.2. Base Teórica .................................................................................................. 17
CAPITULO III.......................................................................................................... 85
DIAGNÒSTICO DE LA REALIDAD PROBLEMATICA ........................................... 85
ix
3.1. Descripción General de la Empresa ................................................................. 86
3.2. Identificación de Problemas y Causas ........................................................... 102
3.3. Matriz de Priorización ..................................................................................... 105
3.4. Diagrama de Pareto ....................................................................................... 108
4.2. Causa Raíz: ................................................................................................. 112
4.2.1.2. Diagnóstico de pérdidas de la Causa Raíz (Cr P10, Cr E13, Cr E15) ..... 114
4.2.1.3. Solución de la Propuesta (Cr P10, Cr E13, Cr E15) ................................ 117
4.3. Causa Raíz (Cr P4 y Cr P5) .......................................................................... 120
4.4. Causa Raíz (Cr P11) ..................................................................................... 137
4.5. Causa Raíz (CrP1,CrE12) ............................................................................ 144
4.6. Causa Raíz (CrE16) ..................................................................................... 151
4.7. Causa Raíz (CrE20) ..................................................................................... 157
4.8. Causa Raíz (CrP7) ...................................................................................... 165
CAPITULO V ........................................................................................................ 168
EVALUACIÓN ECONOMICA FINANCIERA ......................................................... 168
5.1. Inversión de la Propuesta ............................................................................. 169
5.2. Evaluación Económica .................................................................................. 173
CAPITULO VI ....................................................................................................... 175
RESULTADOS Y DISCUCIÓN ............................................................................. 175
6.1.Resultados...................................................................................................... 176
CAPITULO VII ...................................................................................................... 178
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................ 178
7.1. Conclusiones ............................................................................................... 179
7.2. Recomendaciones ......................................................................................... 181
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 182
ANEXOS............................................................................................................... 185

x
 INDICE DE FIGURAS
Fig. Nº 01: Empresas analizadas, según estrato empresarial (2007 – 2013)…………………..08
Fig. Nº 02: Ciclo operativo de la empresa.................................................................................. 19
Fig. Nº 03: Diagrama de Ishikawa ............................................................................................. 22
Fig. Nº 04: Procedimiento para el estudio de trabajo ................................................................ 28
Fig. Nº 05: Plan maestro de Producción .................................................................................... 33
Fig. Nº 06: Plan maestro de Producción .................................................................................... 38
Fig. Nº 07: Tarjeta Kanban de retiro ......................................................................................... 51
Fig. Nº 08: Tarjeta Kanban de producción ................................................................................ 51
Fig. Nº 09: Tarjeta Kanban ........................................................................................................ 53
Fig. Nº 10: Eficiencia global de los equipos ............................................................................. 74
Fig. Nª 11: Tasa de Retorno ....................................................................................................... 84
Fig. Nª 12: TIR de inversiones ................................................................................................... 85
Fig. N° 13: Dirección de la empresa .......................................................................................... 87
Fig. N° 14: Recolección de Materia Prima. ............................................................................... 91
Fig. N° 15: Recolección de Materia Prima. ............................................................................... 92
Fig. N° 16: Sistema de Estandarización. ................................................................................... 92
Fig. Nº 17: Sistema Pasteurización ........................................................................................... 93
Fig. Nº18: Sistema Pasteurización ............................................................................................ 93
Fig. N°19: Sistema de enfriamiento .......................................................................................... 94
Fig. N° 20: Sistema de Incubación. ........................................................................................... 95
Fig. N° 21: Sistema de Enfriamiento. ........................................................................................ 95
Fig. N° 22: Adición de aroma. .................................................................................................. 96
Fig. N° 23: Esencia y colorante utilizados ................................................................................. 96
Fig. Nª 24: Sistema de envasado y etiquetado.. ........................................................................ 97
Fig. Nº 25: Sistema de envasado y etiquetado ........................................................................... 97
Fig. Nº 26: Sistema de envasado y etiquetado. ......................................................................... 98
Fig. Nº 27: Empaquetado y Almacenamiento. .......................................................................... 98
Fig. N° 28: Botella de yogurt bebible x 82 gr.. ......................................................................... 99

xi
 INDICE DE TABLAS
Cuadro Nº 01: Costos por paradas inesperadas………………………………………………....6
Cuadro Nº 02: Operacionalización de variables......................................................................... 10
Cuadro Nº 3: Eficiencia global de los equipos ........................................................................... 75
Cuadro N° 4: Competidores ...................................................................................................... 99
Cuadro N° 5: Principales proveedores. .................................................................................... 100
Cuadro N° 6: Costos de Materia Prima ................................................................................... 101
Cuadro N° 7: Costos de Mano de Obra. ................................................................................... 101
Cuadro N° 8: Costos Indirectos de fabricación ........................................................................ 102
Cuadro N° 9: Costos Total de fabricacion ............................................................................... 102
Cuadro N° 10: Encuesta de Priorización- Área de Producción ............................................... 106
Cuadro N° 11: Encuesta de Priorización- Área de Etiquetado................................................. 107
Cuadro N° 12: Matriz de Priorización- Área de Producción. .................................................. 108
Cuadro N° 13: Matriz de Priorización- Área de Etiquetado. ................................................... 109
Cuadro N° 14: Resumen de Indicadores .................................................................................. 110
Cuadro N° 15: Diagrama de Pareto ........................................................................................ 111
Cuadro N° 16: Matriz de Indicadores. .................................................................................... 112
Cuadro N° 17: Toma de tiempos - Situación actual en el área de producción y etiquetado. .. 118
Cuadro N° 18: Planillas - Situación actual en el área de producción y etiquetado. ................. 119
Cuadro N° 19: Planillas Situación actual etiquetad. ............................................................... 119
Cuadro N° 20: Propuesta de mejora Toma de tiempo s en el área de producción y etiquetado
utilizados .................................................................................................................................. 120
Cuadro N° 21: Propuesta de mejora – Planillas del área de producción y etiquetado ............ 121
Cuadro N° 22: Propuesta de mejora – Planillas Finales del área de producción y etiquetado. 121
Cuadro N° 23: Cantidad de MP disponible.. ........................................................................... 122
Cuadro N° 24: Cantidad de MP No Disponible .................................................................... 123
Cuadro N° 25: Tiempo de Abastecimiento. ............................................................................. 123
Cuadro N° 26: Costo perdido mensual por paquetes No fabricados. ....................................... 124
Cuadro N° 27: Costo perdido mensual por paquetes No vendidos. ......................................... 124
Cuadro N° 28: Costo de Pérdida Mensual por paquetes No vendidos ..................................... 125
Cuadro N° 29: Lista de Materiales. .......................................................................................... 129
Cuadro N° 30: Archivo maestro de Inventario ........................................................................ 129
Cuadro N° 31: MRP ................................................................................................................. 129
xii
Cuadro N° 32: Archivo maestro de Inventario ........................................................................ 130
Cuadro N° 33: Cantidad de MP disponible mejorado ............................................................. 131
Cuadro N° 34: Cantidad de MP No Disponible tras mejora ................................................. 131
Cuadro N° 35: Tiempo de Abastecimiento tras mejora .......................................................... 132
Cuadro N° 36: Costo perdido mensual por paquetes No fabricados tras mejora .................... 132
Cuadro N° 37: Datos Históricos de la demanda de Yogurt Sahory. ........................................ 133
Cuadro N° 38: Demanda al 2017 ............................................................................................. 133
Cuadro N° 39: Índice Estacional .............................................................................................. 133
Cuadro N° 40: Demanda desestacionalizada. .......................................................................... 134
Cuadro N° 41: Análisis de regresión. ....................................................................................... 135
Cuadro N° 042: Proyección de la demanda. ............................................................................ 136
Cuadro N° 43: PMP de Paquetes de Yogurt Sahory. ............................................................... 136
Cuadro N° 44: Ordenes a producir... ........................................................................................ 137
Cuadro N° 45: Paquetes vendidos después de la propuesta. .................................................... 139
Cuadro N° 46: Eficiencia de principales materiales................................................................. 139
Cuadro N° 47: Costos perdidos mensuales. ............................................................................. 139
Cuadro N° 48: Costo perdido mensual por causa raíz. ............................................................ 140
Cuadro N° 49: Tarjeta 1- Yogurt Sahory. ................................................................................ 141
Cuadro N° 50: Tarjeta 2- Yogurt Sahory. ................................................................................ 141
Cuadro N° 51: Tarjeta 3- Yogurt Sahory. ................................................................................ 142
Cuadro N° 52: Tarjeta 4- Yogurt Sahory. ................................................................................ 142
Cuadro N° 53: Tarjeta 5- Yogurt Sahory. ................................................................................ 143
Cuadro N° 54: Eficiencia de principales materiales y costos de pérdida mensual Mejorados
tras propuesta. ................................................................................................... 144
Cuadro N° 55: Costos perdido mensual tras la mejora... ......................................................... 145
Cuadro N° 56: Detalle de accidentes laborales. ....................................................................... 146
Cuadro N° 57: Formato de Capacitación. ................................................................................ 147
Cuadro N° 58: Cronograma de fechas de Capacitación .......................................................... 147
Cuadro N° 59: Evaluación de Nivel de Satisfacción................................................................ 148
Cuadro N° 60: Evaluación de la eficacia de la capacitación ................................................... 149
Cuadro N° 61: Implementación de mejora ............................................................................... 150
Cuadro N° 62: Implementación de mejora ............................................................................... 151
Cuadro Nº 63: Costos Actuales de la empresa ........................................................................ 154
xiii
Cuadro Nº 64: Costos con Propuesta de mejora ...................................................................... 156
Cuadro Nº 65: Beneficio tras aplicar Poka Yoke ..................................................................... 157
Cuadro N° 66: Muestras de tiempo de traslado ....................................................................... 159
Cuadro Nº 67: Tiempos y Distancias actuales ........................................................................ 160
Cuadro Nº 68: Costo perdido mensual por causa raíz E20 ...................................................... 160
Cuadro Nº 69: Tiempos y Distancias después de la Propuesta ............................................... 162
Cuadro Nº 70: Paquetes que se dejan de producir después de la Propuesta ........................... 162
Cuadro Nº 71: Costo perdido mensual después de la propuesta. ............................................. 162
Cuadro N° 72: Superficie estática Ss. ...................................................................................... 163
Cuadro N° 73: Superficie de gravitación Sg ........................................................................... 163
Cuadro N° 74: Superficie de evolución Se .............................................................................. 164
Cuadro N° 75: Área requerida. ................................................................................................. 164
Cuadro Nº 76: Pérdidas Promedio por falta de Mantenimiento. .............................................. 165
Cuadro Nº 77: Plan de Mtto Preventivo ................................................................................... 166
Cuadro Nº 78: Inversión en la implementación de la propuesta. ............................................. 166
Cuadro Nº 79: Evaluación económica de la propuesta ............................................................ 167
Cuadro Nº 80: Evaluación de las máquinas y equipos con mantenimiento ............................. 167
Cuadro Nº 81: Inversión de la propuesta para las causas raíces CR P10, Cr E13,Cr E15,
Cr P4, Cr P5, Cr P11. ............................................................................................................... 169

Cuadro Nº 82: Inversión de la propuesta para las causas raíces: CR P1 y Cr E12. ................. 170
Cuadro Nº 83: Inversión de la propuesta para las causas raíces: CR P1 y Cr E1 .................... 170
Cuadro Nº 84: Inversión de la propuesta para las causas raíces: CR E16................................ 170
Cuadro Nº 85: Inversión de la propuesta para las causas raíces: CR E20................................ 171
Cuadro Nº 86: Inversión de la propuesta para las causas raíces: CR P7 .................................. 171
Cuadro Nº 87: Total de Inversión y Costos Operativos ........................................................... 172
Cuadro N° 88: Evaluación Económica..................................................................................... 174
Cuadro Nº 89: Resumen de costos perdidos actuales, mejorados y beneficio ......................... 176

xiv
 INDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama N° 01: Análisis FODA…………………………………………………………… 88
Diagrama N° 02: Organigrama empresa HULAC SAC ........................................................... 89
Diagrama N° 03: Diagrama de Bloques del proceso de elaboración de Yogurt ...................... 90
Diagrama N° 04: Diagrama de Ishikawa del Área de Producción ......................................... 104
Diagrama N° 05: Diagrama de Ishikawa del Área de Etiquetado. .......................................... 105
Diagrama N° 06: Diagrama de Pareto. .................................................................................... 111
Diagrama N° 07: Diagrama de Análisis de proceso ................................................................ 113
Diagrama N° 08: DOP Actual de la empresa .......................................................................... 114
Diagrama N° 09: DOP con propuesta de mejora. ................................................................... 117
Diagrama N° 10: Planeación de requerimiento de materiales................................................. 128

INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 01: Pérdida por falta de inspección y análisis en la MP (Leche)…...…………..…..4
Gráfico Nº 02: Pérdida por paquetes por Yogurt x24 und. no vendidos ..................................... 5
Gráfico Nº 03: Pérdida por accidentes laborales .......................................................................... 6
Gráfico Nº 04: Relación de paquetes vendidos y no vendidos ................................................ 125

xv
 INTRODUCCIÓN
De acuerdo a lo anterior, la presente investigación sobre la Propuesta de mejora en la Gestión
de producción y etiquetado de yogurt para reducir costos operacionales en la empresa HULAC
S.A.C., describe los siguientes capítulos:

En el Capítulo I, se muestran los aspectos generales sobre el problema de la investigación, tales

como: Realidad problemática, Formulación del problema. Objetivos, Justificación, Tipo de
investigación, técnicas y procedimientos.

En el Capítulo II, se refiere a los Antecedentes de la investigación y la base teórica.

En el Capítulo III, se describe el diagnóstico de la realidad problemática actual de la empresa en

el cual se detalla la descripción general, identificación de problemas y causas, matriz de
priorización y diagrama de Pareto.

En el Capítulo IV, se detalla la solución propuesta, en el desarrollo de las metodologías para

reducir los costos operacionales generados por las principales causas raíces.

En el Capítulo V, se describe la evaluación económica financiera que contiene la inversión de la

propuesta y la evaluación económica.

En el Capítulo VI, se exponen los resultados obtenidos, las herramientas utilizadas, del mismo
modo también se exponen los procesos y pasos utilizados durante el desarrollo del presente
estudio.

En el Capítulo VII, Finalmente se exponen las conclusiones y recomendaciones como resultado

del presente estudio.

xvi
CAPITULO I

GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO I

GENERALIDADES DE
LA INVESTIGACIÓN
 “PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

1.1. Problemática

Actualmente las grandes empresas en el Perú ocupan un lugar privilegiado en un

mercado cambiante y lleno de retos. Por esa razón necesitan crear nuevas estrategias
enfocadas al incremento de calidad en sus productos y servicios, analizar sus fortalezas
y debilidades, tomar en cuenta sus oportunidades y amenazas para poder crear ventajas
competitivas que los encamine hacia un mejor escenario empresarial.
Asimismo , las MYPES tienen su origen, lo podemos ver en los micro empresarios que
ingresan a la actividad laboral para seguir subsistiendo y de esta manera crean su propio
negocio, motivo por el cual se constituyen en centros laborales informales por lo que es
importante otorgarles las facilidades para que puedan formalizar sus negocios, las
MYPES han cobrado suma importancia en la economía del país, ellas representan el
97.8% de las unidades productivas y de servicio a nivel nacional y dan ocupación al
75% de la población económicamente activa.

Fig. Nº 01: Empresas analizadas, según estrato empresarial (2007 – 2013).

Fuente: Ministerio de la Producción. Las Mipymes en cifras – 2013. (2014)

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 1

 “PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Sin embargo, a pesar de todos los aspectos importantes que tienen las MYPES, las
grandes empresas también presentan diversos tipos de problemas que pueden
desencadenar a un posible fracaso de estas mismas. Uno de los problemas es que hay un
escaso conocimiento por parte de los empresarios en temas empresariales que les
permitan tener un enfoque mucha más amplio de competitividad, con el fin de elevar su
nivel de productividad, para ello es necesario que dichas empresas cuenten con una
planeación de producción, con niveles de estándares de calidad, donde el producto
siempre mantenga una homogeneidad en su calidad, que siempre oferten productos que
vayan con los requerimientos que el mercado lo solicita; dichos problemas se presenta
porque los empresarios de este sector aún están algo alejados del real concepto
empresarial. En ese sentido, la capacitación es básica, especialmente para fomentar una
nueva cultura empresarial, pues el empresario debe tener claro que mejorar el nivel de
productividad y rentabilidad serán puntos claves que permitan su permanencia dentro del
mercado.

Hoy en día se cuenta con innumerables modelos o paradigmas de gestión, las cuales le
permitirán al empresario contar con un modelo de gestión enfocado en procesos
productivos más flexibles y ágiles a través de la eliminación de prácticas que no generan
ningún valor a la producción, es decir permitirá mejorar la calidad y reducir el tiempo de
producción y costos; logrando en las empresas mayores niveles de competitividad, así
como desarrollar equipos de trabajo motivados y entrenados para resolver problemas que
sustenten una cultura de mejora continua.

Actualmente, uno de los errores más comunes de las organizaciones en términos

logísticos es que no consideran estas operaciones como parte fundamental de las
decisiones estratégicas del negocio, no eligen bien el mercado y peor aún, no desarrollan
índices eficientes de medición de gastos.

HULAC S.A.C. es la empresa líder en el distrito trujillano y considerado importante en

la región Liberteña, compitiendo con las grandes empresas de productos lácteos.

Orgullosos de la experiencia y reputación obtenida en este ramo empresarial de la

elaboración y comercialización de productos lácteos, nuestro compromiso se centra en
seguir ofreciendo a nuestros clientes un producto de gran calidad, al mejor precio y
servicio.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 2

 “PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

HULAC S.A.C. está en constante mejora como empresa, para ofrecer a sus clientes
productos de calidad al tiempo necesario, mejorando así la productividad y producción
de yogurt ya envasado (producto terminado), reduciendo los tiempos de producción, para
una mejor atención y cumplimiento de nuestros pedidos, ya que actualmente la demanda
de nuestro producto es mayor que la oferta que ofrecemos.

La empresa HULAC S.A.C. cuenta con las siguientes áreas: recepción de materia prima,
producción de yogurt, envasado, codificado de envases, inspección de fallas en el
envasado, etiquetado, empaquetado y almacenaje; con un total de 9 trabajadores en un
turno de 8 horas diarias de 6 días a la semana.

El estudio de la situación actual en la empresa, indica una serie de problemas que afectan
a la productividad en el área de producción y etiquetado, no se cuenta con capacitación
del personal, los procesos no se encuentran documentados ni estandarizados, inadecuada
planificación de producción, lo que conlleva a retrasos y reclamos en la entrega de
producción, utilizando la información por la empresa y considerando normas regulatorias
presentamos las siguientes deficiencias en nuestro proceso:
 El reproceso, a causa de la falta de capacitación el personal que labora en el área de
envasado, no realiza adecuadamente la calibración u operación de la maquina envasadora
conllevando a la pérdida de 3 a 10 litros de yogurt diario por cada 1,150 litros que se
envasa, lo que representa para la empresa una pérdida de s/ 35.0 nuevos soles
aproximadamente al día.
 La baja productividad del personal y falta de compromiso con la empresa conlleva a no
lograr cumplir a tiempo con la demanda diaria de nuestro producto. Durante la jornada
de trabajo de 8 horas se debe obtener de 668 a 679 paquetes de producto terminado
valorizado en s/ 5160.4 nuevos soles al día, debido a la mala ubicación, falta de
experiencia e inasistencias del personal, no se logra llegar a la meta diaria quedando en
stand by 120 a 150 paquetes para el siguiente día lo cual representa una pérdida de
s/1,150.00 nuevos soles, viéndonos en la necesidad de producir menos al siguiente día
por el producto ya en stock ya que no se cuenta con almacén de refrigeración.
 La inadecuada logística en planta, debido a que no existe un control de inventario
adecuado, genera una pérdida económica para la empresa, ya que no hay control de

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 3

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

etiquetas, envases, insumos y materiales llegando a perder hasta el 50 % de producción

del día, por no planificar y controlar la capacidad, presentado entrega a destiempo de
materiales por parte de los proveedores. Actualmente la empresa ha aumentado su
producción en un 25 % pero no se cuenta con un sistema de planificación de
requerimientos de materiales.

 No existe control de calidad de la leche, esto conlleva que no existan procedimientos

sobre estándares de calidad adecuados para la recepción de materia prima como producto
terminado, ya sea por el apuro o mala manipulación de los proveedores por abastecernos
en mayor cantidad hacen de lado la calidad. Actualmente la empresa cuenta con análisis
de pH, acidez de la leche, pero hay diversos análisis más como coagulación y otros que
son utilizados por las grandes empresas lácteas. Por la mala inspección y falta de análisis
más completos de calidad de la materia prima se llega a perder el 100% de la producción
y costos por MO (s/.250.00) que equivale a s/.1860.00 nuevos soles en total; si se
detectara a tiempo, es solo la pérdida del 45% de producción equivalente a s/724.5 nuevos
soles (solo materia prima).

Gráfico Nº 01: Pérdida por falta de inspección y análisis en la MP (LECHE)

PÉRDIDA POR FALTA DE INSPECCIÓN Y ANÁLISIS A LA MATERIA

PRIMA (LECHE)

S/.1.610,00 S/.250,00

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
COSTOS DE MATERIA PRIMA COSTOS DE MANO DE OBRA
DIRECTA DIRECTA

Fuente: Área de recepción de Materia prima- HULAC S.A.C.

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 La inadecuada planificación en el área de producción; debido a la inexistencia de un

manual de organización así como de un plan maestro de producción acarrea como
consecuencia el incremento de productos desechados a los cuales en el mejor de los casos
se les somete a un reproceso con el cual se obtiene el producto en óptimas condiciones
para su venta, la cantidad de paquetes no vendidos al mes asciende aproximadamente a
118 paquetes equivalentes a una pérdida monetaria de S/896.8 nuevos soles.

Gráfico Nº 02: Pérdida por paquetes por Yogurt x24 und. no vendidos

PÉRDIDA POR PAQUETES DE YOGURT X24 UND. NO VENDIDOS

S/. 1.702,4
2000
PÉRDIDA POR Nº DE PAQUETE

1800
1600 S/. 1.231,2 S/. 1.200,8
1400
S/. 1.003,2
1200 S/. 942,4 S/. 897,4
S/. 843,6 S/. 858,8 S/. 813,2
S/. 805,6
1000
S/. 676,4
800 S/. 539,6
600
400 S/. 152,0
200 224
132 106 124 162 111 113 20 71 89 158 107 118
0
ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 TOTAL
MES

Fuente: Área de producción- HULAC S.A.C.

 Presentamos paradas inesperadas, ya sean internas como externas lo que nos retrasa la
producción por la falta de mantenimiento preventivo o muchas veces ocasionales, lo que
nos genera pagar horas extras, más consumo de energía, y hasta comprar herramientas o
equipos de emergencia, conllevando a un gasto de s/5400.00 nuevos soles al mes por falta
de mantenimiento.

Cuadro Nº 01: Costos por paradas inesperadas

Descripción Nº Paradas Costo Costo Total
Costo de Mano de Obra por parada de
12 S/. 300,00 S/. 3.600,00
Maquinaria 2016
Costo de Mantenimiento por Maquinaria
12 S/. 150,00 S/. 1.800,00
2016
TOTAL S/. 5.400,00
Fuente: Área de producción- HULAC S.A.C.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 5

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OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

 La inadecuada tecnología se logra apreciar en las maquinas desfasadas, que por años
de antigüedad no podemos aumentar nuestra velocidad de producción incumplimiento
con nuestra meta y clientes, actualmente la empresa ha contratado 2 personas de apoyo
por el aumento de solo el 25 % de producción, lo que genera un gasto a la empresa de
s/56.66 nuevos soles al día (pago diario de s/28.33 por persona).

 Durante el año 2016 la empresa HULAC S.A.C. ha desembolsado S/ 7.875,00 soles

debido a la existencia de 3 accidentes laborales, entre lesiones, fracturas y quemaduras en
las áreas de producción y etiquetado por la falta de capacitación al personal en el labor
que desempeña, generando pérdidas monetarias para la empresa.

Gráfico Nº 03: Pérdida por accidentes laborales

PÉRDIDA POR ACCIDENTES LABORALES

S/.1.575,00; S/.2.150,00;
20% 27% LESION

FRACTURA

QUEMADURA

S/.4.150,00;
53%

Fuente: Área de producción- HULAC S.A.C.

1.2.Formulación del Problema

¿Cuál es el impacto en los costos operativos de la empresa HULAC S.A.C. con la
propuesta de mejora en la gestión de Producción y Etiquetado de yogurt?

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 6

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1.3.Delimitación de la investigación
La investigación se desarrollará en el área de Producción y Etiquetado en la empresa
HULAC S.A.C, aplicando conocimientos de la carrera de Ingeniería Industrial, con el
fin de ofrecer una propuesta de mejora.

1.4.Objetivos

1.4.1. Objetivo General

Reducir los costos operacionales en el área de Producción y Etiquetado de la
empresa HULAC S.A.C. mediante la propuesta de mejora en la gestión.

1.4.2. Objetivos Específicos

 Elaborar un diagnóstico de la situación actual del proceso de producción y
etiquetado de la empresa HULAC S.A.C.

 Identificar los problemas existentes en el área de Producción y etiquetado de

yogurt que generan altos costos en la empresa HULAC S.A.C.

 Proponer las herramientas de mejora en la gestión a utilizar que nos permitan

reducir los altos costos operacionales identificados en la empresa.

 Establecer cuáles de las herramientas de mejora pueden brindar soluciones a

las variables criticadas e identificadas del proceso de producción y etiquetado.

 Realizar una evaluación económico-financiera del impacto para el área de

producción y etiquetado.

1.5. Justificación:

1.5.1. Justificación Teórica

Las técnicas empleadas en el Área de Producción y Etiquetado, específicamente
en la producción de yogurt bebible Sahory x 82 gr en la empresa HULAC S.A.C.
no siguen métodos y herramientas de Ingeniería por lo que los insumos y recursos

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 7

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empleados en su realización no se realiza de forma eficiente y efectiva, a su vez

genera para la empresa costos innecesarios.
Es por ello que la presente investigación tiene como fin mejorar la eficiencia en
la presente línea de producción, poniendo en práctica las herramientas de mejora,
la cual ayuda a reducción de los desperdicios, que contribuirá a minimizar los
costos operacionales de la empresa HULAC S.A.C.

1.5.2. Justificación Práctica

De acuerdo con los objetivos de estudio, el empleo de herramientas de mejora en
la gestión, disminuirá los costos operacionales del área de producción y etiquetado
de la empresa en estudio.

1.5.3. Justificación valorativa

Al mejorar la forma de trabajo mediante las herramientas de mejora en la gestión,
la empresa se verá favorecida, percibiendo un beneficio tangible, además
garantiza su permanencia en el mercado, beneficiando así a los clientes.

1.5.4. Justificación académica

La industria peruana ha venido creciendo significativamente a través de los años,
es por ello que las empresas deben buscar cómo mejorar y optimizar procesos que
dan costos altos, como la organización estratégica de la empresa, buscando la
forma en cómo reducirlo para así aumentar su rentabilidad dentro de la misma
empresa. Por esta razón se ha creído conveniente aplicar los conocimientos
adquiridos a lo largo de la carrera de Ingeniería Industrial a este rubro y así
comenzar la investigación presentada.

1.6.Tipo de Investigación:
1.6.1. Según el Propósito

Investigación Aplicada

1.6.2. Según el Diseño de Investigación

Investigación Pre experimental.

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1.7.Hipótesis:
La propuesta de mejora en la gestión de producción y etiquetado de yogurt reduce los
costos operacionales en la Empresa HULAC S.A.C.

1.8.Variables:
1.8.1. Variable Independiente
Propuesta de mejora en la gestión de producción y etiquetado de yogurt.

1.8.2. Variable Dependiente

Costos operacionales en la empresa HULAC S.A.C.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 9

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1.9.Operacionalización de Variables:
Cuadro Nº 02: Operacionalización de variables

ÀREA PROBLEMA HIPOTESIS VARIABLES INDICADOR FORMULA

Total de Lt leche requerida – Lt de leche recibida 100%
% MP faltante para la producción
Total de Lt de leche requerida para la producción

Total de paquetes vendidos * 100%

% Paquetes vendidos
Total de paquetes producidos

Procesos estandarizados x 100 %

% de procesos estandarizados
Total de procesos
Cantidad Total de insumos utilizados x 100 %
Área de Producción y Etiquetado

% Eficiencia física de insumos

Cantidad Total de insumos
¿Cuál es el
impacto en los La propuesta Procesos estandarizados en el área de etiquetado * 100%
% estándares de procesos en el área de etiquetado
costos de mejora en VI: Total de procesos en el área de etiquetado
operativos de la gestión de Propuesta de mejora Tiempo total de proceso de etiquetado * 100%
% tiempos en área de etiquetado
la empresa producción y en la gestión de Tiempo total de actividades en el área de etiquetado
HULAC SAC etiquetado de producción y Nº de trabajadores capacitados en etiquetado x 100%
etiquetado de yogurt. % de trabajadores capacitados en etiquetado
con la yogurt reduce Total de trabajadores en etiquetado
propuesta de los costos Nº de trabajadores capacitados en producción x100%
mejora en la operacionales % trabajadores capacitados en el área de producción
Total de trabajadores en producción
gestión de en la Empresa
Producción y HULAC Trabajadores capacitados en uso de EPP´s * 100%
Etiquetado de S.A.C. % Trabajadores capacitados en uso de EPP’s
Total de trabajadores
yogurt?
Tiempo antes de mejora de distribución de planta - Tiempo
Índice de pérdidas de tiempo
con mejora de distribución de planta.

Maquinaria con mantenimiento x 100 %

% de maquinaria con mantenimiento
Total de maquinaria
VD:
Costos operacionales en Beneficio= Costos actual de la propuesta - Costos después de
Relación de Costos Actuales Vs. Costos Mejorados
la empresa HULAC la propuesta
SAC.

Fuente: Elaboración Propia.

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1.10. Diseño de Investigación:

1.10.1. Unidad de Estudio
Empresa HULAC S.A.C.
1.10.2. Población
Colaboradores de la Empresa HULAC S.A.C.
1.10.3. Muestra
Áreas de Producción y Etiquetado de la Empresa HULAC S.A.C.
1.10.4. Diseño de Contrastación

O1 O2

Pre test Post test

Donde:

H : Empresa HULAC SAC.

O1: Costos Operacionales actuales de la empresa en el área de producción y

etiquetado de yogurt en la empresa HULAC S.A.C.

X : Propuesta de mejora en la gestión de producción y etiquetado de yogurt.

O2: Costos Operacionales después de la propuesta de mejora en la gestión de

producción y etiquetado de yogurt en la empresa Hulac S.A.C.

Dónde:
O1 > O2

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 11

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1.11. Técnicas y Procedimientos

TÉCNICAS DE OBTENCIÓN DE DATOS:
Encuesta:
La encuesta nos sirve para recopilar información sobre la opinión de los colaboradores
de la empresa HULAC S.A.C. en relación a la priorización de las causas raíz del
problema principal, además de servir como medio de recolección de datos para el
diagnóstico y solución de los problemas.

PROCEDIMIENTOS:
El procedimiento que se lleva a cabo para la elaboración de esta investigación son las
que se enumeran a continuación:

Diagnóstico de la situación actual

Se llevó a cabo un estudio y análisis que consistió en la recopilación de información,
su ordenamiento de la empresa y desempeño de sus colaboradores, con el objetivo de
determinar la situación actual de la organización.

Procedimiento de datos
Se analizan los datos obtenidos de la situación actual de la empresa, procediendo a la
elaboración de los respectivos diagramas de Ishikawa identificando las causas raíces,
posteriormente se realiza la priorización de dichas causas mediante el diagrama de
Pareto, dando paso a determinar el impacto económico que genera en la empresa.

Graficas Estadísticas
Estas gráficas nos permitieron organizar y presentar los datos de una manera más
organizada y resumida, mostrándonos patrones de comportamiento de la variable en
estudio. Las gráficas aplicadas en este trabajo son: diagrama de barras, diagramas
circulares y diagramas de Pareto.

Elaboración del proyecto de tesis

Se realizó un resumen del trabajo de investigación, formulando el problema, objetivos
y planteamiento de hipótesis y variables.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 12

 “PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
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Revisión Bibliográfica
Para el planteamiento de las metodologías a utilizarse, se procedió a consultar libros y
otras fuentes escritas para poder proponer las metodologías, técnicas y herramientas
para el presente trabajo y tener una base concreta de lo implementado.

Presentación de avances de investigación

Se finalizó el trabajo y se lo presentó al Director de Carrera y respectivo jurado para
su observación, corrección y análisis.

Elaboración del trabajo final

Se elaboró el trabajo final levantando las observaciones hechas por los jurados.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 13

CAPITULO II

REVISIÓN DE LITERATURA

CAPÍTULO II

REVISIÓN DE
LITERATURA
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2.1. Antecedentes de la Investigación:

A. Internacional

“Propuesta de mejoramiento a través de metodología lean y un programa de

planeación de materiales para el proceso de yogurt de la empresa lácteos superior”
Pontificia Universidad Javeriana. Facultad de Ingeniería. Bogotá – Colombia. Año
2012.
Elaborado por: Guarguati Ariza, Juliana Andrea para optar por el título de Ingeniero
Industrial. Este trabajo está enfocado en el diseño de una propuesta de mejoramiento a
través de metodología Lean, donde se logre optimizar el proceso de yogurt de la empresa
Lácteos Superior, trayendo como resultado la productividad de sus procesos y la
eliminación de desperdicios que allí se generan. Por medio de la realización de un
diagnostico se busca establecer los puntos críticos del proceso de yogurt, con el fin de
establecer de forma clara y justificada las oportunidades de mejora que se pretenden
atacar y de esta forma lograr un impacto significativo tanto de productividad como
económico para la empresa.
A su vez este trabajo está orientado hacia la elaboración de una herramienta de
planeación de materiales para el proceso de yogurt, con el fin de establecer un orden en
el momento de planear tanto la producción diaria de unidades de yogurt como también
la adquisición de materias primas dentro del proceso y de este modo facilitar la toma de
decisiones. Junto con la colaboración de la empresa Lácteos Superior, la realización de
este trabajo está enfocado a la búsqueda de la mejora continua de los procesos
involucrados en la empresa y a la generación de la mayor productividad posible que se
vea reflejada en la disminución de costos operativos.

B. Nacional

“Análisis y propuesta de mejora del proceso productivo de una línea de fideos en

una empresa de consumo masivo mediante el uso de herramientas de manufactura
esbelta” Pontificia Universidad Católica Del Perú. Facultad de Ingeniería. Lima
Perú. Año 2012.

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 “PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Elaborado por: José Miguel Ramos Flores con motivo de optar por el título de Ingeniero
Industrial. En el presente trabajo busco desarrollar el análisis y la propuesta de mejora
del sistema productivo actual de la empresa en estudio a través de la utilización de
herramientas de manufactura esbelta que disminuya los costos de operación,
eliminación de actividades que no generan valor y el incremento de la disponibilidad,
eficiencia y calidad de la línea seleccionada. Llegando a la conclusión que es
fundamental para poder detectar los problemas la recolección de información confiable
que permita calcular indicadores en función PQCDSM (Precio, Calidad, Costo, Entrega,
Seguridad y Moral), ya que con ellos se va permitir sentar un punto de partida para la
implementación de cualquier mejora. La recolección de la información necesaria
permitió detectar problemas que se reflejaban en una constante acumulación de
desperdicios desde el punto de vista de la manufactura esbelta. La implementación del
mantenimiento autónomo con las 5S’s contribuyó a mejorar el ambiente de trabajo, ya
que con la eliminación de actividades innecesarias dentro del proceso productivo,
generó la reducción de los tiempos de acceso a la materia prima, herramientas y otros
elementos de trabajo que ayudaran a que mejore el flujo de trabajo; tener ambiente más
limpios, lo cual conduce a un aumento significativo de la efectividad global del equipo.
Todas estas mejoras que se realizaron en la empresa se vieron reflejados en el aumento
considerable de la producción en un 36% de la producción normal de la línea P35L, y
en la producción de la familia Z en un 74.24%. Así mismo esta implementación generó
el cambio de actitud de los empleados hacia un lugar de trabajo limpio, ordenado,
seguro, y agradable para trabajar, es por ello que es fundamental la participación del
personal operario en este proceso de implementación de herramientas de manufactura
esbelta.

C. Local
“Propuesta de Implementación de las herramientas de lean manufacturing para
mejorar el desempeño del área de producción en una Fábrica de Calzado en la
ciudad de Trujillo” Facultad de Ingeniería. Trujillo-a la Libertad –Perú. Año 2012.

Elaborado por Ulloa Santur, María Araceli, para optar por el título de Ingeniero
Industrial. que como finalidad busco desarrollar una filosofía de mejora continua que
permita eliminar desperdicios en todas las áreas de la fábrica, este involucra la reducción

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 16

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de desperdicios e inventarios, crear sistemas de producción y mejorar la distribución de

la planta, para lo cual se implementó las herramientas de Lean -Seis Sigma como 5’S,
Diagrama de Causa-Efecto e Histogramas. Se concluyó que gracias a la propuesta de
Implementación se puede obtener un 20% de mejora del desempeño del área de
producción, este atacó la mayor proporción con un 54% en la identificación de
oportunidades de mejora dando como resultado la satisfacción de los requerimientos del
cliente. Por otro lado, la utilidad actual de la empresa es de S/. 65789.40, mientras que
la utilidad esperada luego de la implementación seria de S/. 73890.60.

2.2. Base Teórica

Para desarrollar adecuadamente esta investigación es necesario fundamentarla
científica, tecnológica y humanísticamente en lo concerniente a las teorías de definición
relacionados con:

2.2.1. Ciclo operativo de la empresa

2.2.1.1. Ciclo operativo de la empresa

Según Wensto, J Fred y Brigham, Eugene F (1994).Es el tiempo necesario para
adquirir o elaborar el producto o servicio, venderlo y recuperar las cuentas por
cobrar. La duración del ciclo operativo es un factor importante en la
determinación de las necesidades de los activos circulantes de una empresa. Una
empresa con un ciclo operativo breve puede operar en forma eficiente con una
cantidad relativamente pequeña de activos circulantes, es decir la empresa tiene
una liquidez, puede fabricar un producto, venderlo y recaudar efectivo por él,
todo en un periodo hasta cierto grado corto.
Un ciclo operativo relativamente largo puede ser una señal de advertencia de
cuentas por cobrar o inventarios o ambos excesivos, y reflejarse de forma
negativa en la verdadera liquidez da la empresa.

2.2.1.2. Ciclo de Conversión del Efectivo

Como base los planteamientos de Block y Hirt (2009) refire que el ciclo de
Conversión del Efectivo o Ciclo de Caja es el tiempo que el efectivo de la
empresa permanece inmovilizado entre el pago de los insumos para la

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 17

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producción y el cobro por la venta del producto terminado resultante. Este vacío
puede llenarse ya sea solicitando fondos en préstamo o acortarse por alguna
estrategia financiera.

El Ciclo Operativo comprende dos importantes categorías de activos a corto

plazo: inventarios y cuentas por cobrar.

2.2.1.3. La liquidez y su función

Según Gitman y Zutter (2012). El termino activos líquidos se usa para designar
el dinero y los activos que se convierten con facilidad en dinero. Se dice que los
activos presentan diferentes grados de liquidez.

Por definición el dinero es en sí mismo el más líquido de todos los activos; los
demás tienen diversos grados de liquidez, de acuerdo con la facilidad con que
pueden convertirse en efectivo.

Para los que no sean dinero, la liquidez tiene dos dimensiones:

- El tiempo necesario para convertir el activo en dinero
- El grado de seguridad asociado con la razón de conversión, o precio, obtenido
por el activo.
Aunque la mayor parte de los activos tienen un grado de liquidez, el estudio se
centrara en los activos más líquidos de la organización: efectivo y valores
realizables.

Por tanto, la administración de la liquidez incluye el cálculo del importe total de

estos dos tipos de activos que mantendrá la empresa.
Se conservan constantes las políticas y procedimientos de crédito de la empresa.
Así, se toma una definición estrecha de la liquidez a fin de simplificar el estudio
de ciertos principios.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 18

 “PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
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Fig. Nº 02: Ciclo operativo de la empresa

Fuente: Gitman y Zutter (2012)

2.2.2. Productividad (p):
Mide el rendimiento de los factores empleados de los que depende la producción.
Esta medida de la producción se denomina productividad.
El término productividad, en consecuencia, es una apreciación cualitativa que califica
la capacidad de una empresa para transformar los recursos que ésta consume en la
producción de los bienes y servicios que ofrece al público.
Dos formas de entender la productividad son las siguientes:
Productividad es el empleo eficaz y eficiente de los recursos técnicos, materiales y
humanos en la producción de bienes y servicios con calidad.
Productividad es todo aumento de volumen de producción (output) que no se explica
mediante incrementos en los recursos de capital de trabajo.
Productividad = producción / insumos.
La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha
fabricado (Bain, 1985). Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado
los recursos para cumplir los resultado específicos deseados.

Según Ocampo H., (1990).No son términos totalmente distintos, productividad no

debe ser confundido con producción. Mientras que la producción es una tarea de
transformación de recursos, la productividad es una medida del rendimiento en el uso
o aplicación de los recursos. “Elevar la productividad no implica aumentar la
producción en números absolutos, sino en una proporción mayor a los incrementos
en los insumos utilizados para la generación de esa nueva producción, lo cual se logra

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 19

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reduciendo el desperdicio de las materias primas, el consumo excesivo de energía

eléctrica, combustibles y lógicamente horas– hombre. En otras palabras,
incrementando el valor agregado”.

Pronóstico:
Según Chase y Jabobs (2010): “Los pronósticos son vitales para toda organización
mercantil y para toda decisión administrativa importante. Los pronósticos
representan la base de los planes de largo plazo de la empresa. En las áreas
funcionales de finanzas y contabilidad, los pronósticos son la base para la planeación
del presupuesto y el control de los costos.
El departamento de marketing depende de los pronósticos de ventas para sus planes
de productos nuevos, para remunerar al personal de ventas y para tomar otras
decisiones fundamentales. El personal de producción y el de operaciones usan los
pronósticos para tomar decisiones de manera periódica, respecto de la selección de
procesos, planeación de la capacidad la disposición física de las instalaciones, así
como para las decisiones rutinarias sobre los planes de producción, los programas y
los inventarios. No debemos olvidar que es prácticamente imposible hacer un
pronóstico perfecto.

El contexto de los negocios contiene muchos factores que no podemos prever con
certeza. Por lo tanto, es mucho más importante que, en lugar de pretender un
pronóstico perfecto, impongamos la práctica de revisar constantemente los
pronósticos y aprendamos a vivir con pronósticos inexactos. Lo anterior no significa
que no trataremos de mejorar el modelo o la metodología de los pronósticos, sino que
debemos tratar de encontrar y emplear el método más conveniente para que los
pronósticos sean de lo más razonable que se pueda.

2.2.4. Diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto

Según Nievel y Freivals (2010). consideran que el diagrama de Ishikawa, conocido
también como causa-efecto o diagrama de espina de pez, es una forma de organizar y
representar las diferentes teorias propuestas sobre las causas de un problema.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 20

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Nos permite, por tanto, representar gráficamente el conjunto de causas que dan lugar
a una consecuencia, o bien el conjunto de factores y subfactores (en las “espinas”) que
contribuyen a generar un efecto común (en la “cabeza” del diagrama).
Cómo construir un diagrama causa-efecto, o de Ishikawa

Los errores más comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz,
o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías,
suponiendo un gasto de tiempo importante.

El diagrama se elabora de la siguiente manera:

 Se debe concretar cuál va a ser el problema o “efecto” a solucionar, se dibuja una
flecha y se pone el tema a tratar al final de la misma.
 Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en
la flecha principal, se pueden establecer categorías dependiendo de cada
problema.
 Se debe identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las
flechas secundarias, esto se puede realizar mediante un análisis de cada parámetro,
escribiendo cada causa de forma concisa.
 Se puede hacer una asignación de la importancia de cada factor.
 Se usan 5 categorías para definir el esquema de Ishikawa: materiales, equipos,
métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente; conocidas como las 5M’s.
 Se puede establecer una relevancia de las causas principales para tratar unas antes
que otras, además se puede añadir cualquier otra información que sea de utilidad
para el proceso y ayude a la resolución del problema.
 La efectividad de las estrategias de aprendizaje visual para la construcción y
comprensión de nuevos conocimientos y para desarrollar habilidades de
pensamiento de orden superior, es reconocida por docentes del mundo entero. La
elaboración de diagramas visuales ayuda a procesar, organizar y priorizar nueva
información, de manera que podamos integrarla fácilmente en nuestra base de
conocimientos previos.
Las aplicaciones del diagrama Ishikawa son muy variadas:

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Fig. Nº 03: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Nievel y Freivals (2010)

 Identificar las causas verdaderas, y no solamente sus síntomas, de una

determinada situación y agruparlas por categorías.
 Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos de un proceso.
 Promover la mejora de los procesos.
 Consolidar aquellas ideas de los miembros del equipo sobre determinadas
actividades relacionadas con la calidad.
 Favorecer también el pensamiento del equipo, lo que conllevará a una mayor
aportación de ideas.
 Obtener una visión más global y estructurada de una determinada situación
ya que se ha realizado una identificación de un conjunto de factores básicos.

El diagrama Ishikawa surgió a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y

posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.
Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año
1943, de ahí su nombre.

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Procedimiento para crear un diagrama Ishikawa:

Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere
examinar y continuar con los siguientes pasos:
- Hacer un diagrama en blanco.
- Escribir de forma concisa el problema o efecto.
- Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano
de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos
procesos.
- Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con
cada categoría.
- Preguntarse ¿por qué? a cada causa (Es aconsejable trabajar el diagrama en varios
momentos ya que la reflexión enriquecerá el diagrama. También es altamente
aconsejable seguir preguntándote ¿por qué? una vez determinada una causa. Esto
nos va a permitir encontrar subcausas que serán las que haya que atacar si
queremos resolver el problema.)

Diagrama de Pareto
Vilfredo Pareto (1909) publicó los resultados de sus estudios sobre la distribución de
la riqueza, conocido ahora como el Diagrama de Pareto que constituye un sencillo y
gráfico método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes
de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).

Ventajas:
- Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrá más impacto, optimizando
por tanto los esfuerzos.

- Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los

problemas.
- Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser
resueltas.
- Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para
continuar con la mejora.

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Elaboración del Diagrama de Pareto

Los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de Pareto son.
- Seleccionar los datos que se van a analizar, así como el periodo de tiempo al que
se refieren dichos datos.
- Agrupar los datos por categorías, de acuerdo con un criterio determinado.
- Tabular los datos.
- Comenzando por la categoría que contenga más elementos y, siguiendo en orden
descendente, calcular las frecuencias:
a. Absoluta.
b. Absoluta acumulada.
c. Relativa unitaria.
d. Relativa acumulada.
- Dibujar el diagrama de Pareto.
- Representar el gráfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal,
aparecerá también en orden descendente.
- Delinear la curva acumulativa, se dibuja un punto que represente el total de cada
categoría. Tras la conexión de estos puntos se formará una línea poligonal.
- Identificar el diagrama, etiquetándolo con datos como: título, fecha de
realización, periodo estudiado,…
- Analizar el diagrama de Pareto.

2.2.5. Estudio de tiempos

Según Krick (1994) menciona que el estudio de tiempo es una evaluación sistemática
de los métodos utilizados para la realización de actividades con el objetivo de optimizar
la utilización eficaz de los recursos y de establecer estándares de rendimiento respecto
a las actividades que se realizan. Por ende se deduce que el Estudio de Trabajo es un
método sistemático para el incremento de la productividad, es decir "Es una herramienta
fundamental para el cumplimiento de los objetivos del Ingeniero Industrial".
No hay nada más acertado que un Ingeniero Industrial efectuando sus funciones con las
herramientas indicadas y en el mejor estado.

El Estudio de Tiempos demanda cierto tipo de material fundamental:

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- Cronómetro;
- Tablero de observaciones (Clipboard);
- Formularios de estudio de tiempos.
- Vale la pena aclarar que en el tiempo en el que vivimos todas estas herramientas
pueden reemplazarse por sus equivalentes electrónicos.
- Los anteriores son los útiles que deberá portar en todo momento el especialista en
tiempos, sin embargo, existen una serie de elementos con los que este deberá contar
por ejemplo en su oficina, como los son calculadoras e incluso ordenadores
personales, además de tener al alcance instrumentos de medición dependiendo de
las operaciones que incluya el proceso.

a. Cronómetro
La Oficina Internacional del Trabajo recomienda para efectos del estudio de
tiempos dos tipos de cronómetros:
El mecánico: que a su vez puede subdividirse en ordinario, vuelta a cero, y
cronómetro de registro fraccional de segundos.
El electrónico: que a su vez puede subdividirse en el que se utiliza solo y el que
se encuentra integrado en un dispositivo de registro.
Sea cual sea el cronómetro elegido, siempre tenemos que recordar que un reloj
es un instrumento delicado, que puede presentar deficiencias si presenta
problemas de calibre (en el caso de los mecánicos) o problemas de carga
energética (en el caso de los electrónicos).
Es recomendado que el cronómetro utilizado para el estudio de tiempos sea
exclusivo de estos menesteres, que deben manipularse con cuidado, dejar que se
paren en periodos de inactividad y periódicamente se deben mandar a verificar
y limpiar. Recuerda que cuando el estudio se aplica sobre ciclos muy cortos que
tienen un gran volumen en materia de repeticiones en el proceso, el tener un
cronómetro averiado puede afectar de forma muy negativa la labor del
especialista.

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b. Tablero para Formularios De Estudio De Tiempos

Este elemento es sencillamente un tablero liso, anteriormente se utilizaba de
madera contrachapada, hoy en día se producen en su mayoría de un material
plástico. En el tablero se fijan los formularios para anotar las observaciones.
Las características que debe tener el tablero son su rigidez y su tamaño, esto
último deberá ser de dimensiones superiores a las del formulario más grande.
Los tableros (Clipboard) pueden o no tener un dispositivo para sujetar el
cronómetro, de tal manera que el especialista pueda quedar con las manos
libres y vea fácilmente el cronómetro.
En la actualidad pueden conseguirse tableros que integren cronómetros
electrónicos e incluso calculadoras, estos son una herramienta que simplifica
mucho los movimientos del especialista.

c. Formularios para el estudio de tiempos

Un Estudio de Tiempos demanda el registro de gran cantidad de datos
(descripción de elementos, observaciones, duración de elementos,
valoraciones, suplementos, notas explicativas). Es posible que tanto los
tiempos como las observaciones puedan consignarse en hojas en blanco o de
distinto formato cada vez, sin embargo, sería una gran contradicción que
quién se encarga de la normalización de un proceso no tenga estandarizada
una metodología de registro, y esto incluye los formularios. Por otro lado, los
formularios normalizados prácticamente obligan a seguir cierto método,
minimizando el riesgo de que se escapen datos esenciales.
Cada Ingeniero, cada especialista, cada empresa consultora que se encargue
de un Estudio de Tiempos, puede crear o adaptar sus propios formularios, por
ende deben existir tantos como ingenieros, sin embargo, profesionales de gran
trayectoria en este rubro presentan modelos que han dado buenos resultados
en materia de practicidad en los estudios formularios de orden general.

Los formularios pueden clasificarse en dos categorías:

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d. Formularios para reunir datos

Los formularios para reunir los datos deben de cumplir con una característica
fundamental y esta es la "practicidad", pues es muy común diseñar un formato
muy bien elaborado en cuanto a relevancia de los datos, pero que en la
práctica dificulta el registro; uno de los errores más comunes es el tamaño de
las celdas, pues en la práctica es un problema sumamente incómodo.
Los formularios para reunir los datos deben contener por lo menos:
 Primera hoja de estudio de tiempos: en la cual figuran los datos
esenciales sobre el estudio, los elementos en que fue descompuesta la
operación y los cortes que los separan entre ellos.
 Hojas siguientes: Estas hojas se utilizan en caso de ser necesario para los
demás ciclos del estudio. No es necesario los epígrafes de encabezado, por
ende solo contendrá columnas y los campos para el número del estudio y
la hoja.

e. Formulario para ciclo breve:

Este tipo de formulario es empleado cuando los ciclos a estudiar son
relativamente cortos, por ende una fila puede contener todas las
observaciones de un elemento. Es muy parecido a un formulario resumen de
datos.

f. Formularios para analizar los datos reunidos

Los formularios para analizar los datos reunidos deben contener por lo menos:
 Hoja de trabajo: Esta hoja se utiliza para analizar los datos consignados
durante las observaciones y hallar tiempos representativos de cada
elemento de la operación. Al existir tantas maneras de analizar los datos,
algunos especialistas recomiendan usar hojas rayadas corrientes.
 Hoja de resumen del estudio: En esta hoja se transcriben los tiempos
seleccionados o inferidos de todos los elementos, con indicación de
respectiva frecuencia, valoración y suplementos.
 Hoja de análisis para estudio: Esta hoja sirve para computar los tiempos
básicos de los elementos de la operación.

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g. Procedimiento básico para el estudio del trabajo

Así como en el método científico hace falta recorrer ocho etapas
fundamentales para el máximo provecho del algoritmo, en el Estudio del
Trabajo también hace falta recorrer ocho pasos para realizar un Estudio del
Trabajo completo (respetando su secuencia y tal como se observa en la
siguiente gráfica los pasos son:

Fig. Nº 04: Procedimiento para el estudio de trabajo

Fuente: Bryan Antonio Salazar López

 SELECCIONAR el trabajo o proceso que se ha de estudiar.

 REGISTRAR o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea
o proceso, utilizando las técnicas más apropiadas y disponiendo los
datos en la forma más cómoda para analizarlos.
 EXAMINAR los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose
si se justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar
donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quién la ejecuta, y los
medios empleados para tales fines.
 ESTABLECER el método más económico, teniendo en cuenta todas las
circunstancias y utilizando las diferentes técnicas de gestión así como
los aportes de los dirigentes, supervisores, trabajadores y asesores cuyos
enfoques deben analizarse y discutirse.
 EVALUAR los resultados obtenidos con el nuevo método en
comparación con la cantidad de trabajo necesario y establecer un
tiempo tipo.
 DEFINIR el nuevo método, y el tiempo correspondiente, y presentar
dicho método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a
quienes concierne, utilizando demostraciones.

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 IMPLANTAR el nuevo método, comunicando las decisiones formando

a las personas interesadas (implicadas) como práctica general aceptada
con el tiempo normalizado.
 CONTROLAR la aplicación de la nueva norma siguiendo los
resultados obtenidos y comparándolos con los objetivos.
2.2.6. Poka Yoke
2.2.6.1 Definición
Un Poka-yoke es un mecanismo que evita que los errores humanos en los
procesos se materialicen en defectos. Su principal ventaja consiste en que
puede considerarse como un recurso de inspección al 100% de las unidades del
proceso, lo cual permite retroalimentación y toma de acciones de forma
inmediata, incluso, dependiendo de la naturaleza del mecanismo, este puede
generar una medida correctiva.
La palabra Poka-yoke proviene de los términos japoneses:

Poka = Errores imprevistos

Yokeru = Acción de evitar

Su significado literal puede considerarse como "evitar errores inadvertidos";

sin embargo, por muchos años se ha considerado como "mecanismo a prueba
de tontos", una definición muy poco ortodoxa.

En la actualidad su significado conceptual ha evolucionado hasta ser

considerado como un mecanismo (dispositivo) utilizado para asegurar la
producción de una buena unidad todo el tiempo, o simplemente un mecanismo
libre de fallas, dependiendo del contexto.
La eliminación de defectos mediante el uso de Poka-yokes es parte
fundamental del Lean Manufacturing, ya que para esta filosofía es de vital
importancia que ninguna operación envié productos defectuosos a la operación
siguiente, ya que se vería afectado el flujo continuo del proceso. Así entonces,
los Poka-yokes mejoran la calidad, reduciendo la tasa de defectos y mejorando
el OEE.

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2.2.5.1. Ventajas
Los Poka-yokes pueden utilizarse en diversos contextos, desde las
operaciones, pasando por los procesos productivos o administrativos,
servicios, inclusive en la experiencia del usuario o la usabilidad de un
producto. Dependiendo del contexto se pueden percibir las ventajas de su
implementación, algunas de las cuales son:
 Elimina o reduce la posibilidad de cometer errores (aplica para los
operarios o para los usuarios).
 Contribuye a mejorar la calidad en cada operación del proceso.
 Proporciona una retroalimentación acerca de los errores del proceso.
 Evita accidentes causados por fallas humanas.
 Evita que acciones o medidas críticas dependan del criterio o la memoria
de las personas.
 Son mecanismos o dispositivos de fácil implementación, razón por la
cual los operarios del proceso pueden contribuir significativamente en ella.
 Mejora la experiencia de uso en los clientes: productos más sencillos de
instalar, ensamblar y usar.
 Evita errores en el cliente que puedan afectar la calidad de los productos
o la integridad de las personas.

2.2.5.2. Tipos de Poka yokes

Algunos expertos, entre los que se encuentran Richard Chase y Douglas
Stewart, clasifican a los Poka-yokes de acuerdo a cuatro tipos:

a. Poka-Yokes Físicos
Los poka-yokes físicos son dispositivos o mecanismos que sirven para
asegurar la prevención de errores en operaciones y productos, mediante
la identificación de inconsistencias de tipo físico.

b. Poka-Yokes Secuenciales
Los poka-yokes secuenciales son dispositivos o mecanismos utilizados
para preservar un orden o una secuencia en particular; es decir que el

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orden es importante en el proceso, y una omisión del mismo consiste en

un error. El siguiente ejemplo de Poka-yoke hace referencia a una
secuencia de uso que restringe la operación de la máquina a menos de
que el operario tenga sus manos en los mandos de control, ¿el objetivo?
La seguridad del operario.

c. Poka-Yokes De Agrupamiento
Los poka-yokes de agrupamiento en la mayor parte de los casos son kits
prealistados, ya sea de herramientas o de componentes, con el propósito
de no olvidar ningún elemento que impida una correcta operación.
Fuente: Improving Production with Lean Thinking (2006); Equipment
Efficiency: Quality and Poka-Yoke.

d. Poka-yokes de información
Los poka-yokes de información son mecanismos que retroalimentan al
operador o al usuario en tiempo real con información clara y sencilla que
permita prevenir errores.
Fuente: Improving Production with Lean Thinking (2006); Equipment
Efficiency: Quality and Poka-Yoke.
El anterior es un ejemplo de poka-yoke de información, en el que se
tienen plantillas respecto a los parámetros que deben ajustarse para
producir determinada referencia.
¿Cómo implementar un Poka-yoke?
La implementación de un Poka-yoke puede llevarse a cabo mediante un
evento Kaizen, cuya duración puede variar entre 4, 5 y diez días. Es
fundamental que se utilice una herramienta que permita establecer
prioridades respecto a la atención de fallas, como es el caso del Análisis
del Modo y Efecto de Fallas (AMEF).
1. Utilizar el AMEF para identificar las fallas más relevantes del
proceso.
2. Establecer el alcance del proyecto Kaizen.
3. Identificar las etapas del proceso.

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4. Identificar el tipo de elementos que se van a utilizar (diseño del poka-

yoke).
5. Implementar los poka-yokes.
6. Dar seguimiento a la efectividad de la implementación.

2.2.5.3. Principios básicos de la metodología Poka-Yoke

Según Shigeo Shingo (1961). Poka-yoke es sin duda alguna Zero Quality
Control de; en ella se establecen tres principios básicos:
Los errores son inevitables, los defectos no lo son.
Hay que detectar el error antes de que se convierta en defecto.
La mejor herramienta para prevenir un defecto es aquella que logra aislar la
fuente del problema.
Para concluir, recuerde que un poka-yoke es un tipo de inspección que
complementa el Control Estadístico del Proceso (SPC), y debe utilizarse
principalmente para inspeccionar características lógicas, de igual forma
puede complementarse con todas las herramientas básicas de calidad.

2.2.6. Plan Maestro De Producción - MPS

Narasimban, Leavey y Bilington (2010). Realizaron un programa maestro de
producción también llamado MPS que es una decisión de tipo operativa, respecto a
los artículos y cantidades que deben ser fabricados en el siguiente período de
planificación. Sus características son:
 Determina qué debe hacerse y cuándo
 Se establece en términos de productos específicos y no en familias
 Es una decisión de lo que se va a producir, no un pronóstico mas
 Se recomienda que ya elaborado el MPS se evalúe en su viabilidad cada vez que
corresponda a un período de planificación.
El MPS es una declaración susceptible de ajustes, por lo tanto es conveniente
establecer un criterio de flexibilidad por horizonte, para lo cual tenemos:
Horizonte fijo: Período durante el cual no se harán ajustes al MPS
Horizonte medio - fijo: Período en el que se pueden hacer cambios a ciertos
productos.

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Horizonte flexible: Período más alejado, en el que es posible hacer cualquier

modificación al MPS.

Fig. Nº 05: Plan maestro de Producción

Fuente: Narasimban, Leavey y Bilington (2010).

Usualmente suele definirse al Plan Maestro de Producción como la

desagregación del Plan Agregado de Producción, y aunque esta no es una
relación abstracta, tan sólo es una alternativa propia de la planificación
jerárquica, y vale la pena aclarar, no existe mayor unanimidad en esta asociación.
Recordemos que en Planeación Agregada los objetivos son sustentar decisiones
de nivel táctico, mientras el Plan Maestro de Producción establece decisiones
operativas que tienen como horizonte el siguiente período de planificación, y a
lo sumo considera un par de períodos más tan sólo para asegurar una
disponibilidad estimada de recursos.

Podemos sintetizar entonces que entre el Plan Agregado y el Plan Maestro si

existen relaciones, pero que estas dependen del tipo de planificación adoptado,
por ejemplo, si adoptamos planificación jerárquica, la relación será directa,
puesto que los requerimientos brutos del MPS serán la desagregación del Plan
Agregado. Por otro lado, si elegimos una planeación independiente, la relación
será implícita, puesto que el Plan Agregado desde el nivel táctico establece los
recursos, niveles de actividad y políticas de inventario que limitarán las
decisiones operativas del MPS. Sea cual sea la relación entre los planes, si no se
logra alcanzar un nivel de ocupación planificada y/o no se logra satisfacer la

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demanda real, entonces deberá revaluarse el Plan Agregado, dado que puede no
ser viable.

2.2.6.1. Planeación Agregada

Según Chase y Jacob (2010), la planeación o planificación es un proceso cuyo
principal objetivo es determinar una estrategia de forma anticipada que permita
que se satisfagan unos requerimientos de producción, optimizando los recursos
de un sistema productivo.
La planeación agregada aborda la determinación de la fuerza laboral, la cantidad
de producción, los niveles de inventario y la capacidad externa, con el objetivo
de satisfacer los requerimientos para un horizonte de planificación de medio
plazo (6 a 18 meses).
A la planeación efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se le conoce
como "agregada" debido a que no desglosa una cantidad de producción detallada
en referencias, sino que considera familias de productos. Así mismo se
consideran los recursos del sistema, en familias de recursos, así por ejemplo, el
tiempo de planificación no se detalla a un nivel de órdenes de trabajo (día a día),
sino que se planifica en periodos de tiempo que conforman un horizonte
temporal de planificación a medio plazo.
Ésta planeación será posteriormente desagregada en el Plan Maestro de
Producción y en la planeación a corto plazo o "planeación de taller", si se aplica
planeación jerárquica, claro está.

2.2.6.1.1. Variables y consideraciones de un Plan Agregado

A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen
una serie de consideraciones de tipo económico, comercial, tecnológico e
incluso social o de comportamiento que alimentan y afectan la estrategia. Así
mismo, se deben considerar las variables de decisión y restricciones para la
planificación. La eficiencia del plan depende en gran medida de la calidad de
la información recolectada, es por ello que se debe optar por elaborar un plan
agregado sobre procesos estandarizados.

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2.2.6.1.2. Consideraciones Económicas

En planeación agregada el criterio económico consiste en la minimización del
costo, que ínsitamente implica maximizar el beneficio, por ello deben
considerarse todos los factores que dentro del plan afecten el costo.
Mano de obra (costo del tiempo normal, costo del tiempo extra).
Contratación (Entrevistas, evaluaciones, exámenes, inducción)
Despidos (Compensaciones legales)
Subcontratación (costo de servicio, costo de servicio y materia prima)
Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad)
Ruptura de inventario o faltantes.

Consideraciones comerciales y otros

 Tiempos y términos de entrega
 Nivel de servicio
 Curvas de aprendizaje
 Tasas de producción

Variables de Decisión
 Nivel de fuerza laboral: interna y externa
 Nivel de producción
 Horas de trabajo: normales y extras
 Niveles y políticas de inventario.

2.2.6.2. Diferencia de Plan Agregado con Plan Maestro de producción (PMP o PS)
Numerosos autores han planteado diferencias entre ambos niveles de planeación
de producción.
a. Horizonte de tiempo menor al del plan agregado: Mientras el plan
agregado cubre un horizonte de tiempo de por ejemplo, 18 meses, el MPS
representa sólo una parte de éste.
b. Momento determinado: Con el PAP planeas la producción en meses. Con
el MPS se hace en unidades de tiempo más cortas, generalmente semanas.

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Aunque a veces incluso se hace en grupos de días. Todo es según lo tenga

establecido la compañía.
c. Referencias específicas: Considerando un enfoque jerárquico, donde el MPS
resulta de la desagregación del plan agregado; si el plan agregado habla de
barras de chocolate, el MPS habla de barra de chocolate referencia A y
referencia B.

2.2.6.3. Etapas
Etapas de la implementación del plan agregado de la producción
 Determinar una política adecuada, utilizando variables controlables por
producción.
 Establecer un horizonte para el plan, así como los periodos de planificación
en que se divide dicho horizonte.
 Desarrollar un método de previsión de demanda acorde con las necesidades
de planificación a medio plazo de la producción.
 Determinar los costes relevantes para la decisión de planificación.
 Utilizar un método adecuado de planificación.
 Actualizar el plan cada periodo con los nuevos datos

2.2.6.4. Objetivos
Los objetivos del plan maestro de producción son dos principalmente, y son:
 Programa los artículos que se terminaran puntualmente, para satisfacer a los
clientes.
 Programa para evitar sobrecargas y cargas ligeras de las instalaciones de
producción, de manera que la capacidad de producción se utilice con
eficiencia y resulte bajo el costo de producción

2.2.7. Sistemas MRP (Planeación de recursos de materiales)

Según Chase y Jabobs (2010), los sistemas MRP integran la cantidad de artículos a
fabricar con un correcto almacenamiento de inventario para productos finales,
productos en proceso, materia prima o insumos. La producción en este entorno
supone un proceso complejo, con múltiples etapas intermedias, en las que tienen

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lugar procesos industriales que transforman los materiales empleados, se realizan

montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior que a su vez
pueden ser componentes de otras, hasta la terminación del producto final, listo para
ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es variable,
dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.
Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos
de las mismas etapas, si bien su implantación en una situación concreta depende de
las particularidades de la misma. Pero todos ellos abordan el problema de la
ordenación del flujo de todo tipo de materiales en la empresa para obtener los
objetivos de producción eficientemente: ajustar los inventarios, la capacidad, la
mano de obra, los costes de producción, los plazos de fabricación y las cargas de
trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la producción.
Las técnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificación de las
Requisiciones de Materiales) son una solución relativamente nueva a un problema
clásico en producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen
a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo
inventario.
La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las
interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo que, antes de los
años sesenta, no existiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado,
lo que propició que las empresas siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las
técnicas clásicas, así como métodos informales, con el objeto de intentar evitar en
lo posible problemas en el cumplimiento de la programación debido a falta de
stocks, por desgracia, no siempre conseguían sus objetivos, aunque casi siempre
incurrían en elevados costos de posesión.
Hubo que esperar a los años sesenta para que la aparición del ordenador abriera las
puertas al MRP, siendo ésta, más que una simple técnica de gestión de Inventarios.
El MRP no es un método sofisticado surgido del ambiente universitario, sino que,
por el contrario, es una técnica sencilla, que procede de la práctica y que, gracias al
ordenador, funciona y deja obsoletas las técnicas clásicas en lo que se refiere al
tratamiento de artículos de demanda dependiente.

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Su aparición en los programas académicos es muy reciente. La popularidad

creciente de esta técnica es debida no sólo a los indiscutibles éxitos obtenidos por
ella, sino también a la labor publicitaria realizada por la A.P.I.C.S. (American
Production and Inventory Society), que ha dedicado un considerable esfuerzo para
su expansión y conocimiento, encabezado por profesionales como J. Orlicky, O.
Wight, G. Plossl y W. Goddard. Todo ello ha propiciado que el número de empresas
que utilizan esta técnica haya crecido en forma rapidísima.

2.2.7.1. Definición
El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks
que responde a las preguntas: ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? Y ¿CUÁNDO?, se debe
fabricar y/o aprovisionar. El Objetivo del MRP es brindar un enfoque más
efectivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de
la empresa.
Fig. Nº 06: Plan maestro de Producción

Fuente: Chase y Jabobs (2010),

El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:
La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es
la de los productos terminados. Las necesidades de cada artículo y el momento en
que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos
datos bastantes sencillos:
- Las demandas independientes.
- La estructura del producto.

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Así pues, el MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de

los artículos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima,
etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales
de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los
artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las
necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los
componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase
siguiente de fabricación.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda
independiente y demanda dependiente:
Demanda Independiente. Se entiende por demanda independiente aquella que se
genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de
productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que
las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden
ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la
correspondiente a piezas de recambio.
Demanda Dependiente. Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la
propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para
el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar
120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600
ruedas, etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda
dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks
de un producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda
dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican
métodos estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basados en
modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es
dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El
aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda
dependiente (como se hacía antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o
ficheros de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 39

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subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas

son:
El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han
de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda
externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de
repuesto).
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias
de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso
ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.
La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa.
En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias
que aparecen en el Plan Maestro de Producción.
A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como resultado
la siguiente información:
El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de
fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la
planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación.
El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a
proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
El informe de excepciones, que permite conocer qué órdenes de fabricación van
retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y
en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se
comprende la importancia de esta información con vistas a renegociar estas si es
posible o, alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes,
adquisición en el exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas
que el supervisor o responsable de producción considere oportunas.

Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso

por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son
traducidas en órdenes concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno
de los ítems que intervienen en el proceso productivo.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 40

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Dichas entradas son procesadas por el programa de MRP que, mediante la

explosión de necesidades, da lugar al denominado Plan de Materiales o Programa
de Producción, indicativo de los pedidos de fabricación y de compras. Dicho plan
forma parte de los denominados informes primarios, los cuales constituyen una de
las salidas del MRP. Las otras, son los denominados informes secundarios o
residuales y las transacciones de inventarios. Estas últimas sirven para actualizar
el Fichero de Registro de Inventarios en función de los datos obtenidos en el
proceso del cálculo desarrollado por el MRP.

Con lo hasta aquí expuesto, se puede definir el sistema MRP originario y enumerar
sus características básicas. Quizá la definición más difundida es la que lo
conceptualiza como un sistema de planificación de componentes de fabricación
que, mediante un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados, traduce
un programa maestro de producción en necesidades reales de componentes, con
fechas y cantidades.

En cuanto a las características del sistema, se podrían resumir en:

 Está orientado a los productos, dado que, a partir de las necesidades de éstos,
planifica las de componentes necesarios.
 Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de
los productos.
 Realiza un acomodo de tiempo de las necesidades de items en función de
los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y entrega de
pedidos. En relación con este tema, hay que recordar que el sistema MRP
toma el TS (Tiempo) como un dato fijo, por lo que es importante que éste
sea reducido al mínimo antes de aceptarlo como tal.
 No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que
el plan de pedidos sea viable.
 Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes
áreas de la empresa.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 41

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a. Gestión de stock.
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En
este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.

Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del

programa maestro de producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas
en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen,
según especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con
las existencias de dichos elementos en stock, derivándose las necesidades
netas de cada uno de ellos.

Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno

es imprescindible una descripción muy precisa de las existencias en cada
instante de tiempo. Por ello, el sistema de información referido al estado del
stock ha de ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias
teóricas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para
vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el
caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas
para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de
producción, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe de existir
un perfecto conocimiento de la situación en que se encuentran los stocks,
tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los
productos intermedios que intervienen como componentes en la preparación
de conjuntos de nivel superior.
La información que debe mantenerse actualizada, en cada período, de todas
las referencias que intervienen en las listas de materiales es:
Existencias al principio de cada período del horizonte considerado en el
programa maestro.
Cantidades comprometidas: Las listas inversas de materiales indican en que
conjuntos intervienen cada una de las referencias. El lanzamiento de una
orden de producción trae consigo la asignación de las cantidades adecuadas.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 42

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Cantidades y fechas de recepción de órdenes en curso: Al preparar el

calendario de fabricación se programa el período en que se inicia cada orden,
el intervalo de maduración y proceso de la misma y el intervalo en que estará
disponible el resultado de ella.
Stock de seguridad: Los productos que intervienen en el programa maestro
están sujetos a demanda externa, usualmente prevista. Esta previsión suele
tener habitualmente una componente probabilística, empleándose el concepto
de stock de seguridad para cubrir la misma.
Tamaño del lote: esta se realiza por series, cuyo tamaño debe fijarse.
Plazos de aprovisionamiento y tiempos totales de fabricación: El
establecimiento del calendario de fabricación requiere el conocimiento del
intervalo de tiempo transcurrido desde que se inicia una orden hasta que el
material está disponible para ser empleado en los conjuntos de nivel superior
o satisfacer la demanda externa.
Esto exige mayor fidelidad, debido a que los elementos de niveles intermedios
en las listas de materiales no se gestionan mediante un sistema de punto de
pedido. El sistema de programación y control pretende que las cantidades
requeridas estén disponibles exactamente en los instantes programados. Y no
antes, para no incurrir en costos asociados a la existencia de inventarios
evitables, ni tampoco después para que no haya retrasos.

b. Lista de materiales, BOM (bill of materials).

El desglose de cualquier conjunto complejo que se produzca es un
instrumento básico de los departamentos de ingeniería de diseño para la
realización de su cometido. Tanto para la especificación de las características
de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora
de diseños y de métodos en producción. Desde el punto de vista del control
de la producción interesa la especificación detallada de los componentes que
intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la
fabricación. La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de
todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricación o
montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 43

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Son varios los requisitos para definir esta estructura:

Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código
que lo identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y
a cada elemento se le asigna un código distinto.
Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada
elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un
producto, asignado en sentido descendente. Así, al producto final le
corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en
la última operación de montaje son de nivel uno.
El nivel asignado a un elemento es el más bajo que le corresponde según el
árbol de fabricación de todos los productos a los que pertenece. En este
ejemplo sólo hemos considerado un producto final, pero esta codificación de
nivel inferior ha de realizarse estando descritas las listas de materiales de
todos los productos que intervienen en la fabricación bajo la supervisión del
sistema de programación y control de la producción.
La presentación de las listas de materiales suele realizarse mediante listas de
un solo nivel. Así, en el caso del producto de la figura tendríamos tres listas
de un solo nivel: las de los productos A, B y C, Serían las que se reflejan
continuación
La lista de materiales indica de qué partes o componentes está formada cada
unidad, y permite por tanto calcular las cantidades de cada componente que
son necesarios para fabricarlo. Así como los cambios de Ingeniería, que
reflejan las modificaciones en el diseño de producto, cambiando la lista de
materiales que representa la estructura de fabricación en la empresa. En
concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las
referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.
La situación o estado de Stocks permite conocer las cantidades disponibles de
cada artículo (en los diferentes intervalos de tiempo) y, por diferencia, las
cantidades que deben comprarse o aprovisionarse.
Las listas inversas aportan la información necesaria para modificar el
programa de fabricación cuando cualquier contingencia de la producción

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 44

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impida disponer de todas las cantidades programadas de los componentes en

las fechas previstas. O bien cuando se introduzcan modificaciones en el
diseño de los productos o en el proceso de fabricación de éstos. Por medio de
las listas inversas se tendrá información inmediata que señala los productos
de nivel superior que han sido afectados por estos cambios.
Reseñamos finalmente un conjunto de recomendaciones sobre las
características de la base de datos a que da lugar el conjunto de las listas de
materiales. Estas recomendaciones tienen por objeto que las listas de
materiales faciliten que el sistema de programación y control satisfaga sus
objetivos.
Las listas deben estructurarse para facilitar las previsiones que se realicen
sobre la introducción de nuevas opciones en los productos finales que
intervienen en el programa maestro. El catálogo de productos de una empresa
suele variar continuamente, por la sustitución de unos productos por otros,
eliminación de productos, incorporación de otros nuevos y, lo que es más
frecuente, ampliación de la gama de productos mediante la introducción de
nuevas opciones a los ya existentes. En cualquier caso, deben mantenerse
listas de los productos finales, pero con el fin de facilitar la programación
indicada por el plan final de montaje, tanto cuando la producción se realiza
en un entorno de fabricación sobre pedido como cuando existe una gran gama
de opciones.
La lista de materiales debe mantenerse actualizada, incluyendo información
sobre los plazos de producción para cada operación de fabricación y sobre los
de aprovisionamiento en el caso de materiales o componentes que se
adquieren a proveedores externos. Asimismo, debe permitir la realización de
estudios para la estimación de costes de producción (de materiales, de mano
de obra directa e indirecta y de imputación de costes generales).
En resumen, las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental
del sistema de información en el que se sustenta el sistema de programación
y control de la producción. Han de organizarse para satisfacer de forma
inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre éstas, la de
facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 45

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emplean en la fabricación, los plazos de producción, su coste y el control de

las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las
decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de producción.

c. Esquema general de un sistema MRP.

En la figura se muestran los tres ficheros básicos de un sistema MRP I (MPS,
BOM y stocks), con indicación de las informaciones que en cada uno de ellos
se recibe, almacena y transmite. El MPS recibe los pedidos (procedentes de
marketing) y, en base a la demanda de los clientes fijos y los pronósticos de
la demanda de clientes aleatorios, se determina el plan maestro, que responde
esencialmente a las preguntas de qué se debe fabricar y cuándo, dentro de una
política de un plan agregado de producción.
Este plan maestro se combina con la estructura del producto, y con los
archivos de la lista de inventarios procesándose en el fichero MRP que a su
vez emite los programas de producción y/o aprovisionamiento. Este ciclo se
modifica de acuerdo a la factibilidad de los programas emitidos por el MRP.

d. Mecanismo de la explosión de necesidades.

El primer paso a realizar en el proceso de explosión de necesidades es el
cálculo de la demanda dependiente y su acumulación con la demanda
independiente para obtener las necesidades brutas. Puesto que un ítem puede
aparecer a varios niveles en la estructura de fabricación se comprende que su
demanda dependiente no puede ser calculada hasta que haya sido establecido
el plan de producción de todos aquellos ítems de nivel superior en los que
interviene directamente. De ahí que, a efectos de la explosión de las
necesidades, cada ítem se considera una única vez y asociado al nivel más
bajo en el que esté presente en la lista de materiales.
Como es de suponer, el proceso de explosión de necesidades se realiza
partiendo de los productos finales (nivel cero) y descendiendo en la estructura
de fabricación hasta llegar, eventualmente, a las materias primas o ítems
adquiridos en el exterior.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 46

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El segundo paso consiste en sustraer de las necesidades brutas en cada periodo

(previamente calculadas) aquellas unidades que estén en inventario o cuya
recepción este programada en dicho periodo. De esta forma se obtienen las
necesidades netas que son las unidades que necesariamente han de ser
fabricadas (o compradas si se proveen desde el exterior) para, junto con el
inventario disponible, satisfacer las necesidades brutas. Así pues, si en un
periodo las necesidades netas de un ítem son positivas, significa que es
necesario lanzar una orden de fabricación de forma que:
El lote a fabricar cubra, como mínimo, las unidades correspondientes a las
necesidades netas.
Dichas unidades estén disponibles en el período considerado.
Por lo que respecta al primer punto, la determinación del tamaño del lote es
uno de los parámetros que ha de fijar el usuario del sistema MRP.
Supongamos que el lote a fabricar contiene un número de unidades igual a las
correspondientes necesidades netas. Esta política de aprovisionamiento es la
más simple (y por ello una de las más usuales) y recibe el nombre de lote a
lote.
Puesto que la fabricación de un lote (o el aprovisionamiento de un pedido) no
es instantánea sino que normalmente requiere un cierto número de periodos,
la segunda condición implica que en realidad la orden de fabricación o
aprovisionamiento ha de ser lanzada con anterioridad. La magnitud de la
antelación depende del ítem en cuestión y en el enfoque MRP se supone
constante y conocida. El plazo de fabricación o aprovisionamiento de cada
artículo es otro de los parámetros cuyo valor ha de ser establecido por el
usuario. Dada la gran importancia que para el éxito en la práctica de un
sistema MRP tiene la correcta estimación de los plazos de fabricación.
La existencia de necesidades netas obliga al lanzamiento de una orden de
fabricación que ha de ser adelantada en el tiempo para contar con el plazo de
fabricación.
El conjunto de órdenes de fabricación correspondientes a cada ítem constituye
su plan de producción, que es de por sí es una de las informaciones de salida
del módulo de explosión de necesidades y, por otro lado, se utiliza para el

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 47

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cálculo de la demanda dependiente de los ítems de nivel inferior que

intervienen directamente en su fabricación o montaje.
El proceso de explosión de necesidades consiste en realizar para cada ítem,
empezando por los de nivel superior, los siguientes pasos:
Cálculo de la demanda dependiente debida a órdenes de fabricación de todos
aquellos ítems que requieren directamente dicho componente.
Determinación de las necesidades brutas por adicción de la demanda
independiente (Plan Maestro de Producción) a la demanda dependiente
(calculada en el paso anterior).
Cálculo de las necesidades netas por sustracción del inventario disponible (y
recepciones programadas de órdenes de fabricación previas) de las
necesidades brutas.
Cálculo del tamaño de las órdenes de fabricación (aprovisionamiento)
necesarias y adelanto de las mismas, un número de períodos igual al plazo de
fabricación o aprovisionamiento.
Como se ve, el proceso es extremadamente simple si bien su realización sin
ayuda del ordenador es bastante tediosa (imposible en una situación real).
En la programación de un sistema MRP, se debe tener en cuenta la
información relevante de cada ítem, que básicamente es:
 Referencia o código de identificación.
 Nivel más bajo en que se encuentra el ítem en la estructura de fabricación.
 Política de determinación del tamaño del lote.
 Plazo de suministro (fabricación o aprovisionamiento).
 Inventario disponible inicial.
 Unidades comprometidas (a descontar del inventario inicial).
 Stock de seguridad (si existe).
 Asimismo, se deberán realizar como mínimo los siguientes cálculos
durante la explosión de necesidades:
 Necesidades brutas = demanda independiente + demanda
dependiente.
 Recepciones programadas correspondientes a las órdenes en curso cuya
recepción es conocida en el instante inicial.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 48

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 Inventario disponible = inventario disponible al final del período

anterior + recepciones programadas + recepciones de órdenes de
producción – necesidades brutas.
 Necesidades netas = stock de seguridad + necesidades brutas –
inventario anterior – recepciones programadas.
 Recepciones de órdenes de producción, lanzamiento de órdenes de
producción que serán recepcionadas posteriormente un número de
períodos igual al plazo de suministro y siempre en un período en el que
existan necesidades netas.
2.2.8. La metodología Kanban
Según Krieg (2005), manifiesta que en un sistema de empuje se precipitan todas las
piezas según los materiales y se elabora el producto, después de empujar la primera
pieza de la hilera.
Kanban, representada por una tarjeta Kanban, se moverá a través de las diversas
etapas de su trabajo hasta su finalización. A menudo se habla de él como un método
de extracción, de forma que usted tira de sus tareas a través de su flujo de trabajo,
ya que permite a los usuarios mover de sitio libremente las tareas en un entorno de
trabajo basado en el equipo.

¿Cómo funciona Kanban?

Existe una serie de principios básicos con el fin de obtener el máximo rendimiento
de su flujo de trabajo.
Visualice lo que hace (su flujo de trabajo): una visualización de todas sus tareas y
elementos en una tabla contribuirá a que todos los miembros de su equipo se
mantengan al corriente con su trabajo.
Limite la cantidad de Trabajo en Proceso (límites del TEP): establezca metas
asequibles. Mantenga el equilibrio de su flujo de trabajo mediante la limitación de
los trabajos en proceso para prevenir el exceso de compromiso en la cantidad de
tareas que será incapaz de terminar. Realice un seguimiento de su tiempo:
El seguimiento del tiempo confluye con la metodología Kanban. Realice un
seguimiento de su tiempo de forma continua y evalúe su trabajo con precisión.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 49

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 Lectura fácil de indicadores visuales: conozca lo que está ocurriendo de un solo

vistazo. Utilice tarjetas de colores para distinguir los Tipos de trabajo,
Prioridades, Etiquetas, Fechas límite y más.
 Identifique los cuellos de botella y elimine lo que resulta descartable: aproveche
al máximo los plazos y ciclos de ejecución, del Flujo Acumulativo y de los
informes de tiempo. Estos criterios le permitirán evaluar su rendimiento, detectar
los problemas y ajustar el flujo de trabajo en consecuencia.

2.2.8.1. Métodos analíticos efectivos Kanban

Incluso hasta el método Kanban más básico producirá un aumento en el
rendimiento. Una distribución simple de las tareas, sumado a una monitorización
de su flujo de trabajo y el realizar los ajustes apropiados a lo largo del proceso
incrementarán su eficiencia. Un equipo de desarrollo de software contratado por
la BBC Worldwide London ha experimentado unas mejoras formidables en el
transcurso de 12 meses, luego de la implementación de Kanban. Su tiempo de
entrega se ha visto reducido en un 37% y la consistencia en la entrega ha
repuntado un 47%. ¡Y este no es un caso aislado! Numerosos equipos que han
implementado el método Kanban han informado de una mejora extraordinaria
en sus plazos de ejecución y tiempos de entrega.

2.2.8.2. Tipos de Kanban

De acuerdo al modelo Kanban empleado por Toyota, existen básicamente dos
tipos de tarjetas Kanban, estas son:

a) Kanban de retiro
Un kanban o tarjeta de retiro especifica la referencia y la cantidad de producto
que un proceso debe retirar del proceso inmediatamente anterior, o de su
contenedor de producto (pequeños almacenes reguladores entre procesos).

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 50

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Fig. Nº 07: Tarjeta Kanban de retiro

Fuente: Manufactura justo a tiempo. Hernández, A. (1995).

b) Kanban de Producción
Un kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de
producto que un proceso debe producir.

Fig. Nº 08: Tarjeta Kanban de producción

Fuente: Manufactura justo a tiempo. Hernández, A. (1995).

El funcionamiento del sistema Kanban es relativamente sencillo. Teniendo en

cuenta el modelo original de Toyota, el sistema de entrada consta de un tablero
en el que depositamos las tarjetas (señales), el tablero se sitúa de manera que el

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 51

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operario lo pueda ver con facilidad desde su posición normal o habitual. Cada
tarjeta está asociada a un contenedor o unidad de almacenamiento. En caso de
que el contenedor esté vacío, la tarjeta deberá estar en el tablero, si en caso
contrario, está lleno, la tarjeta deberá acompañar al contenedor. Así entonces, en
caso de que el tablero se encuentre lleno de tarjetas, quiere decir que no quedan
piezas en inventario y es importante producir unidades (zona roja del tablero).
Si las tarjetas están en la zona amarilla o verde del tablero, significa que quedan
unidades en inventario y que probablemente no sea necesario producir.

De manera que si el proceso proveedor inicia la producción, toma la tarjeta del

tablero y la coloca en el contenedor en el que irá depositando las unidades
correspondientes al lote.
Una vez que finaliza, ubica el contenedor en el almacén intermedio.
Acto seguido, el proceso cliente comienza a consumir las piezas depositadas en
el contenedor del almacén intermedio; una vez consume todas las unidades del
contenedor, ubicará la tarjeta que acompaña al mismo, en el tablero de tarjetas,
y devuelve el contenedor totalmente vacío.
Debe considerarse que la cantidad de tarjetas y contenedores entre procesos no
se definen de manera arbitraria, sino que se determinan en función de los
parámetros del sistema de producción, tema que abordaremos más adelante.
Para adoptar kanban debe considerarse que la producción debe ser nivelada y
mezclada, de manera que casi siempre se deben fabricar los mismos volúmenes.

Este sistema no permite variabilidades de más del 15%-20% sin cambiar los
parámetros de señalización. En las líneas de producción se fabrica con un mix de
productos, de manera que pueden utilizarse diferentes rangos de colores por
referencia en un mismo tablero, así el operario sabrá que referencia deberá
fabricar en cada momento.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 52

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Fig. Nº 09: Tarjeta Kanban

Fuente: Krieg (2005).

2.2.8.3. Beneficios del KANBAN

Estímulo del rendimiento. Análisis profundo y estimaciones que permiten medir
su rendimiento. Detección de cualquier problema existente y ajuste del flujo de
trabajo para ganar en eficiencia. El método Kanban es muy flexible y le permite
perfeccionar sus procesos para obtener los mejores resultados.
Organización y colaboración. La metodología Kanban le permite beneficiarse
del poder del enfoque visual, mediante el uso de columnas, carriles y tarjetas de
colores. Usted será capaz de trabajar en el mismo tablero que su equipo y
colaborar en tiempo real. Los tableros digitales Kanban le permitirán acceder a
su flujo de trabajo desde cualquier sitio, compartir tareas con facilidad y
comunicarse en su trabajo con sus colegas.

Distribución del trabajo. Una cómoda visión general de los trabajos en curso y
menos tiempo dedicado a la distribución y presentación de los trabajos. Las
estimaciones son imperfectas, por consiguiente, un flujo constante de tareas

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 53

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reducirá su tiempo de espera y el tiempo dedicado a la asignación de tareas.

Usted selecciona sus tareas, por tanto no tendrá que esperar a que la tarea vaya
hacia usted.

¿Cuándo debe utilizarse Kanban?

Básicamente, Kanban debe utilizarse:
 En sistemas de producción que presenten alta mezcla de referencias.
 Cuando se está implementando Lean Manufacturing y se ha hecho un
trabajo previo de 5's y SMED.
 Cuando se pretende lograr lotes de tamaño pequeños.
 Cuando se tienen altos costos de inventario de producto en proceso.

2.2.8.4. Principios del Kanban

 No se pasan productos no conformes al siguiente proceso.
 Se retira un kanban cuando un proceso retira unidades del proceso
inmediatamente anterior.
 El kanban es una orden de producción para los procesos proveedores.
 Nada se produce o nada se transporte sin kanban.
 El número de kanbans debe disminuir con el tiempo.
 Si bien muchos especialistas coinciden en que Kanban es más un sistema de
programación visual, un complemento Andon; lo realmente cierto es que
Kanban no es un sistema donde todo se pone en una programación, vale la
pena considerar que Kanban es un sistema de control de producción
diseñado para permitir que el encargado del proceso visualice los
requerimientos de producción de una forma flexible y rápida, al mismo
tiempo que se asegure de que todas las piezas o suministros son ordenados
o producidos solo si es necesario.

2.2.9. Diseño y distribución en Planta

Según Cuatrecasas (2010), nos informa que por medio de la disposición de los
procesos y sus actividades en las plantas de producción, lo que suele denominarse
distribución en planta, se hace imperativo evaluar con minuciosidad mediante un

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 54

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adecuado diseño y distribución de la planta, todos los detalles acerca del qué, cómo,
con qué y dónde producir o prestar un servicio, así como los pormenores de la
capacidad de tal manera que se consiga el mejor funcionamiento de las
instalaciones.

Esto aplica en todos aquellos casos en los que se haga necesaria la disposición de
medios físicos en un espacio determinado, por lo tanto se puede aplicar tanto a
procesos industriales como a instalaciones en las que se presten servicios.

2.2.9.1. Definición
La distribución en planta se define como la ordenación física de los elementos
que constituyen una instalación sea industrial o de servicios. Ésta ordenación
comprende los espacios necesarios para los movimientos, el almacenamiento,
los colaboradores directos o indirectos y todas las actividades que tengan lugar
en dicha instalación. Una distribución en planta puede aplicarse en una
instalación ya existente o en una en proyección.

2.2.9.2. Objetivos del diseño y distribución en planta

El objetivo de un trabajo de diseño y distribución en planta es hallar una
ordenación de las áreas de trabajo y del equipo que sea la más eficiente en
costos, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria para los
colaboradores de la organización.
Específicamente las ventajas una buena distribución redundan en reducción de
costos de fabricación como resultados de los siguientes beneficios:

2.2.9.3. Reducción de riesgos de enfermedades profesionales y accidentes de trabajo

Se contempla el factor seguridad desde el diseño y es una perspectiva vital desde
la distribución, de esta manera se eliminan las herramientas en los pasillos; los
pasos peligrosos, se reduce la probabilidad de resbalones, los lugares insalubres,
la mala ventilación, la mala iluminación, etc.

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 Mejora la satisfacción del trabajador

Con la ingeniería del detalle que se aborda en el diseño y la distribución se
contemplan los pequeños problemas que afectan a los trabajadores, el sol de
frente, las sombras en el lugar de trabajo, son factores que al solucionarse
incrementan la moral del colaborador al sentir que la dirección se interesa en
ellos.
 Incremento de la productividad
Muchos factores que son afectados positivamente por un adecuado trabajo de
diseño y distribución logran aumentar la productividad general, algunos de
ellos son la minimización de movimientos, el aumento de la productividad
del colaborador, etc.
 Disminuyen los retrasos
Al balancear las operaciones se evita que los materiales, los colaboradores y
las máquinas tengan que esperar. Debe buscarse como principio fundamental,
que las unidades de producción no toquen el suelo.
 Optimización del espacio
Al minimizar las distancias de recorrido y distribuir óptimamente los pasillos,
almacenes, equipo y colaboradores, se aprovecha mejor el espacio. Como
principio se debe optar por utilizar varios niveles, ya que se aprovecha la
tercera dimensión logrando ahorro de superficies.
 Reducción del material en proceso
Al disminuir las distancias y al generar secuencias lógicas de producción a
través de la distribución, el material permanece menos tiempo en el proceso.
 Optimización de la vigilancia
En el diseño se planifica el campo de visión que se tendrá con fines de
supervisión.
¿Cuándo es necesaria una nueva distribución?
En general existen gran variedad de síntomas que nos indican si una distribución
precisa ser replanteada. El momento más lógico para considerar un cambio en la
distribución es cuando se realizan mejoras en los métodos o maquinaria. Las
buenas distribuciones son proyectadas a partir de la maquinaria y el equipo, los
cuales se basan en los procesos y métodos, por ende, siempre que una iniciativa

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 56

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de distribución se proponga, en su etapa inicial se deberán reevaluar los métodos

y procesos, de la misma manera que cada que se vayan a adoptar nuevos métodos
o instalar nueva maquinaria, será un buen momento para evaluar nuevamente la
distribución. Algunas de las condiciones específicas que plantean la necesidad
de una nueva distribución son:
Departamento de recepción

 Congestión de materiales
 Problemas administrativos en el departamento
 Demoras de los vehículos proveedores
 Excesivos movimientos manuales o remanipulación
 Necesidad de horas extras

Almacenes

 Demoras en los despachos

 Daños a materiales almacenados
 Pérdidas de materiales
 Control de inventarios insuficientes
 Elevada cantidad de material
 Piezas obsoletas en inventarios
 Espacio insuficiente para almacenar
 Almacenamiento caótico

Departamento de producción

 Frecuentes redisposiciones parciales de equipos

 Operarios calificados que mueven materiales
 Materiales en el piso
 Congestión en pasillos
 Disposición inadecuada del centro de trabajo
 Tiempo de movimiento de materiales elevado
 Máquinas paradas en espera de material a procesar

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Expedición

 Demoras en los despachos

 Roturas o pérdidas de materiales

Ambiente

 Condiciones inadecuadas de iluminación, ventilación, ruido, limpieza

 Elevados índices de accidentalidad, incidentalidad o repentina alteración de
la tendencia
 Alta rotación del personal

Condiciones generales

 Programa de producción caótico

 Elevados gastos indirectos

Expansión de la producción

 Muchas de las hoy plantas de producción pequeñas, serán mañana fábricas

de tamaño medio. Éste crecimiento se tornará gradual y constante y deberá
considerarse siempre la distribución de la planta en la planeación estratégica
de la organización.

Nuevos métodos:
 Nuevos productos
Aun cuando para la fabricación de nuevos productos se utilicen los procesos
existentes en la compañía, siempre deberán considerarse los posibles nuevos
retos de manipulación de materiales, que con seguridad se presentarán. Del
mismo modo que aumentará la presión sobre el espacio para fabricación con
que se cuenta.

 Instalaciones nuevas
La función principal de una instalación nueva es la de permitir una
distribución más eficiente. En éste caso se tiene la oportunidad de eliminar

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todos aquellos aspectos estructurales y de diseño que restringen un óptimo

funcionamiento de la organización. El diseño del nuevo edificio debe
facilitar el crecimiento y la expansión que se estimen necesarios.

2.2.10. Mantenimiento Industrial

Según Villanueva E. (1998), en su obra la Productividad, define al mantenimiento
como un conjunto de actividades desarrolladas con el fin de asegurar que cualquier
activo continúe desempeñando las funciones deseadas o de diseño.

2.2.10.1. Objetivo del Mantenimiento

El objetivo del mantenimiento es asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista
de las operaciones con respecto de la función deseada, dando cumplimiento además
a todos los requisitos del sistema de gestión de calidad, así como con las normas de
seguridad y medio ambiente, buscado el máximo beneficio global.

Confiabilidad
La confiabilidad se define como la probabilidad de funcionar sin fallas durante un
determinado período, en unas condiciones dadas.

2.2.10.2. Tipos de Mantenimiento

a. Mantenimiento Correctivo
El mantenimiento correctivo es aquel encaminado a reparar una falla que se
presente en un momento determinado. Es el modelo más primitivo de
mantenimiento, o su versión más básica, en él, es el equipo quien determina las
paradas. Su principal objetivo es el de poner en marcha el equipo lo más pronto
posible y con el mínimo costo que permita la situación.
Características
 Altos costos de mano de obra, y se precisa de gran disponibilidad de la
misma.
 Altos costos de oportunidad (lucro cesante), debido a que los niveles de
inventario de repuestos deberán ser altos, de tal manera que puedan
permitir efectuar cualquier daño imprevisto.

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 Generalmente es desarrollado en pequeñas empresas.

 La práctica enseña que aunque la filosofía de mantenimiento de la
compañía no se base en la corrección, este tipo de mantenimiento es
inevitable, dado que es imposible evitar alguna falla en un momento
determinado.

Desventajas
 Tiempos muertos por fallas repentinas
 Una falla pequeña que no se prevenga puede con el tiempo hace fallar otras
partes del mismo equipo, generando una reparación mayor.
 Es muy usual que condiciones el repuesto requerido en un mantenimiento
correctivo no se encuentre disponible en el almacén, esto debido a los altos
costos en que se incurre al pretender tener una disponibilidad de todas las
partes susceptibles de falla.
 Si la falla converge con una situación en la que no se pueda detener la
producción, se incurre en un trabajo en inseguras.
 La afectación de la calidad es evidente debido al desgaste progresivo de
los equipos.

b. Mantenimiento Preventivo
El mantenimiento preventivo consiste en evitar la ocurrencia de fallas en las
máquinas o los equipos del proceso. Este mantenimiento se basa un "plan", el
cual contiene un programa de actividades previamente establecido con el fin de
anticiparse a las anomalías.
En la práctica se considera que el éxito de un mantenimiento preventivo radica
en el constante análisis del programa, su reingeniería y el estricto cumplimiento
de sus actividades.
Existen varios tipos de mantenimiento preventivo:

- Mantenimiento periódico
Este mantenimiento se efectúa luego de un intervalo de tiempo que ronda
los 6 y 12 meses. Consiste en efectuar grandes paradas en las que se realizan

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 60

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reparaciones totales. Esto implica una coordinación con el departamento de

planeación de la producción, el cual deberá abastecerse de forma suficiente
para suplir el mercado durante los tiempos de parada. Así mismo, deberá
existir un aparte detallado de repuestos que se requerirán, con el objetivo de
evitar sobrecostos derivados de las compras urgentes o desabastecimiento
de los mismos.

- Mantenimiento programado (intervalos fijos)

Este mantenimiento consiste en operaciones programadas con determinada
frecuencia para efectuar cambios en los equipos o máquinas de acuerdo con
las especificaciones de los fabricantes o a los estándares establecidos por
ingeniería. Una de sus desventajas radica en que se puedan cambiar partes
que se encuentren en buen estado, incurriendo en sobrecostos. Sin embargo,
muchas de las compañías con mejores resultados en términos de
confiabilidad son fieles al mantenimiento programado, despreciando el
estado de las partes.

- Mantenimiento de mejora
Es el mantenimiento que se hace con el propósito de implementar mejoras
en los procesos. Este mantenimiento no tiene una frecuencia establecida, es
producto de un trabajo de rediseño que busca optimizar el proceso.

- Mantenimiento Autónomo
Es el mantenimiento que puede ser llevado a cabo por el operador del
proceso, este consiste en actividades sencillas que no son especializadas.
Este es un pilar de la filosofía TPM.

- Mantenimiento Rutinario
Es un mantenimiento basado en rutinas, usualmente sugeridas por los
manuales, por la experiencia de los operadores y del personal de
mantenimiento. Además es un mantenimiento que tiene en cuenta el
contexto operacional del equipo.

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- Rutas de inspección
Rutinas L.E.M: Lubricación, Eléctricas y Mecánicas

c. Mantenimiento Predictivo
El mantenimiento predictivo es una modalidad que se encuentra en un nivel
superior a las dos anteriores, supone una inversión considerable en tecnología
que permite conocer el estado de funcionamiento de máquinas y equipos en
operación, mediante mediciones no destructivas. Las herramientas que se usan
para tal fin son sofisticadas, por ello se consideran para maquinaria de alto costo,
o que formen parte de un proceso vital.
El objetivo del mantenimiento predictivo consiste en anticiparse a la ocurrencia
de fallas, las técnicas de mantenimiento predictivo más comunes son:
 Análisis de temperatura: Termografías
 Análisis de vibraciones: Mediciones de amplitud, velocidad y aceleración
 Análisis de lubricantes
 Análisis de espesores: Mediante ultrasonido

2.2.11. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

2.2.11.1. Definición
Según Nakajima (1991), fundador del Mantenimiento Productivo Total, también
conocido como TPM, por sus siglas en inglés (Total Productive Maintenance),
que es la herramienta de medición fundamental para conocer el rendimiento
productivo de la maquinaria industrial.
El mantenimiento preventivo consiste en actividades de revisión parcial de
forma planificada, en las cuales se ejecutan cambios, sustituciones,
lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se materialicen las fallas.
La forma planificada requiere de una programación periódica, teniendo en
cuenta las recomendaciones técnicas del fabricante, y el histórico de averías de
los equipos.
Como una evolución de la planificación periódica de las actividades de
mantenimiento, se incorpora el concepto de mejoramiento de los equipos, con el

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propósito de evitar que se produzcan fallas, aprovechando el conocimiento del

operario. Como resultado nace un plan de mantenimiento relacionado con mejoras
incrementales.
De este concepto de planificación periódica del mantenimiento relacionado con
mejoras incrementales, nace el TPM (Mantenimiento Productivo Total).

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Es una metodología de mejora que permite asegurar la disponibilidad y
confiabilidad prevista de las operaciones, de los equipos, y del sistema,
mediante la aplicación de los conceptos de: prevención, cero defectos, cero
accidentes, y participación total de las personas. Cuando se hace referencia a
la participación total, esto quiere decir que las actividades de mantenimiento
preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo por parte del personal de
mantenimiento, sino también por el personal de producción, un personal
capacitado y polivalente.

2.2.11.2. Ventajas de implementar TPM

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las
operaciones mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos de
cambio, y se relaciona, de igual forma, con actividades de orden y limpieza.
Actividades en las que se involucra al personal de producción, con el propósito
de aumentar las probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y ordenado,
como requisitos previos de la eficiencia del sistema. Además, el TPM presenta
las siguientes ventajas:
Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos
unidades no conformes.
 Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo
disponible.
 Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no
solo benefician a la organización en función a la disponibilidad del tiempo,
sino también reduce la incertidumbre de la planeación.
 Aprovechamiento del capital humano.

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 Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores,

así mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
 Reducción de costos operativos.
Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste natural,
y a un desgaste forzoso.
Las actividades del TPM se enfocan en eliminar los factores de desgaste forzoso,
aumentando el cuidado sobre el equipo y las instalaciones.
Pilares del TPM.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis

pilares:
1. Mejoras enfocadas (Kobetsu Kaizen)
- Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el propósito de
mejorar la eficiencia global de los equipos, operaciones y del sistema en
general. Dichas mejoras, incrementales y sostenibles, se llevan a cabo a
través de una metodología específica, orientada al mantenimiento y a la
eliminación de las limitantes de los equipos.
- El planteamiento de los objetivos de mejora y sus correspondientes
indicadores de rendimiento, son establecidos por la dirección de
mejoramiento, y ejecutados de forma individual o colectiva, según la
complejidad y criticidad del planteamiento.
- La naturaleza incremental y sostenible de las mejoras enfocadas hace que
se adopten ciclos de mejora continua tales como el PHVA (Planear –
Hacer - Verificar - Actuar), como modelos transversales de la metodología
de mejora que adopte la organización.
- Como metodología específica se sugieren dos procedimientos exitosos:
2. Método de las ochos fases (8D):
- Formación del grupo de mejora.
- Definición del problema.
- Implementación de soluciones de contención.
- Medición y análisis: Identificación de las causas raíces.
- Análisis de soluciones para las causas raíces.

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- Elección e implementación de soluciones raíces (comprobación).

- Prevención de re ocurrencias del problema y causas raíces.
- Reconocimiento del equipo de mejora enfocada.

3. Método de los siete pasos:

- Selección del tema de estudio.
- Crear estructura del proyecto.
- Identificar situación actual y establecer objetivos de mejora.
- Diagnóstico del problema de estudio.
- Formulación de un plan de acción.
- Implantar mejoras.
- Evaluación de resultados.

4. Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)

El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración
de los operarios del proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no
especializadas, tales como las inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes
menores, estudios de mejoras, análisis de fallas, entre otras.
Es importante que los operarios sean capacitados y polivalentes para llevar a
cabo estas funciones, de tal manera que debe contar con total dominio del
equipo que opera, y de las instalaciones de su entorno.

Los objetivos del mantenimiento autónomo son claros, y contribuyen a la

preservación de los equipos mediante la prevención. Además, el
mantenimiento autónomo permite:
- Adquirir conocimiento y aprendizaje por medio del estudio del equipo.
- Desarrollar habilidades para el análisis y solución de problemas.
Cultura organizacional orientada a la mejora continua y a la gestión
colaborativa.
- Mejorar las funciones del equipo.
- Mejorar las condiciones de seguridad y eficiencia (productividad y
energía) del equipo.

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5. Mantenimiento Planificado (Keikaku Hozen)

El mantenimiento planificado, también conocido con el nombre de
mantenimiento programado o preventivo, es el tercer pilar del TPM, y
corresponde al mejoramiento incremental y sostenible de los equipos,
instalaciones y el sistema en general, con el propósito de lograr el objetivo de
"cero averías".
El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, dista en gran
medida del enfoque tradicional del mantenimiento preventivo, aportando una
metodología estratégica de mejora basada en:
Actividades para prevenir y corregir averías en equipos e instalaciones a
través de rutinas diarias, periódicas y predictivas.
Eventos Kaizen (cuatro a ocho días) orientados a mejorar las características
de los equipos, para eliminar acciones de mantenimiento, actualizar órdenes
de trabajo, actualizar listado de repuestos, para establecer un análisis de
confiabilidad (AMEF).
Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestión administrativa y técnica
del mantenimiento.
El principal aporte del enfoque TPM consiste en priorizar la información
histórica necesaria para establecer las acciones específicas requeridas por
equipo, de manera que se establezcan tiempos adecuados de mantenimiento,
actividades precisas de alistamiento (mantenimiento/almacén de repuestos),
acciones específicas de prevención a equipos con alto deterioro, se definan
rutas de mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la criticidad y
complejidad de los equipos e instalaciones, e incluso procedimientos
operativos estándar por actividad de mantenimiento, en los cuales se
establezcan las condiciones específicas de mantenimiento, calidad, seguridad,
registro, herramientas, entre otros factores de suma importancia para realizar
las actividades de inspección.
Vale la pena considerar que la cultura organizacional, la gestión colaborativa
y la aplicación de las estrategias TPM, son claves para el correcto
funcionamiento del mantenimiento planificado; incluso en organizaciones
multinacionales con sistemas de gestión del mantenimiento implementado,

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pueden observarse limitaciones del enfoque tradicional de mantenimiento,

como por ejemplo:
- Rutinas comunes de mantenimiento a equipos con niveles de deterioro
diferentes.
- Listado de repuestos por equipo, y sus respectivas órdenes de trabajo,
desactualizados.
- Instrucciones imprecisas de mantenimiento, sin nivel de detalle.
- De manera que una correcta aplicación de las estrategias propuestas por
TPM, constituyen un gran aporte al desarrollo del mantenimiento
planificado, en la medida en la que se logre involucrar a todos los actores
de la organización en la formulación de acciones concretas de
mantenimiento y mejoramiento de equipos e instalaciones.

6. Mantenimiento De Calidad (Hinshitsu Hozen)

El mantenimiento de calidad es uno de los pilares del TPM y tiene como
principal objetivo mejorar y mantener las condiciones de los equipos y las
instalaciones en un punto óptimo donde sea posible alcanzar la meta de "cero
defectos", es decir "cero no conformidades de calidad".

El mantenimiento de calidad tiene una serie de principios sistemáticos que lo

fundamentan, estos son:
Clasificación de defectos e identificación del contexto, frecuencia, causas,
efectos, y relaciones con las condiciones de los equipos.
Análisis de mantenimiento preventivo para identificar los factores del equipo
que pueden generar defectos de calidad.
Establecer rangos estándar para los factores del equipo que pueden generar
defectos de calidad, y determinar sus respectivos procesos de medición.
Establecer un programa de inspección periódico de los factores críticos.
Preparar matrices de mantenimiento y mejora. Además de valorar
periódicamente los estándares.

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En el mantenimiento de calidad es muy importante contar con herramientas y

tecnología adecuada, que van desde técnicas de control de calidad, hasta
instrumentos precisos de medición y predicción.
El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el
desarrollo del mantenimiento de calidad, estas son:
Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo.
Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.
Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en materiales,
máquinas y mano de obra (3M).
Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de "fuguais".
Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no defectuosas.
Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.
Etapa 7: Definir estándares de las 3M.
Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.
Etapa 9: Valorar los estándares utilizados.

Educación y entrenamiento
La metodología TPM requiere de la participación activa de todo el personal,
un personal capacitado y polivalente. El pilar de educación y entrenamiento
se enfoca en garantizar el desarrollo de las competencias del personal,
teniendo en cuenta los objetivos de la organización.
El pilar de educación y entrenamiento tiene como prioridades los siguientes
objetivos:
Desarrollo de personas competentes en términos de equipamiento:
Actividades analíticas avanzadas de mantenimiento; establecimiento de
centros de entrenamiento en actividades de mantenimiento, promoción de
especialistas.
Desarrollo de personas competentes en términos de gestión: Líderes de
programas de mantenimiento autónomo, alistamiento, predicción,
prevención, TPM. Desarrollo de habilidades y participación: Creación de una
cultura colaborativa en relación con TPM; lecciones de un punto; reporte de
Fuguais; matriz de habilidades.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 68

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Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario plantearse la estrategia de

conservar, adquirir, crear, transferir y utilizar conocimiento.

Seguridad y Medio Ambiente

La seguridad y el medio ambiente son un pilar transversal en TPM, es
necesario preservar la integridad de las personas y disminuir el impacto
ambiental en cada operación, equipo o instalación de la organización. El
propósito de este pilar consiste en crear un sistema de gestión integral de
seguridad y medio ambiente con el objetivo de lograr "cero accidentes" y
"cero contaminación", llevando los principios del sistema de gestión a todos
los niveles de la organización. La integridad de las personas y el impacto
ambiental son objetivos que contribuyen al mejoramiento de la productividad,
un sitio de trabajo seguro, un entorno agradable, son escenarios ideales para
la búsqueda de operaciones eficientes.
El pilar de seguridad y medio ambiente tiene una serie de principios que lo
fundamentan:
Un equipo en deterioro y con defectos es una fuente expresa de riesgos.
El desarrollo del mantenimiento autónomo y las 5's son la base de la
identificación de condiciones inseguras. La metodología utilizada para la
mejora enfocada es el procedimiento para eliminar riesgos en los equipos, y
para hallar medidas de contención.El personal capacitado y polivalente asume
con actitud crítica las condiciones de seguridad de su entorno.
El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el
desarrollo del pilar de seguridad y medio ambiente, estas son:
- Seguridad en la limpieza inicial en el mantenimiento autónomo (MA).
- Mejoramiento de los factores del equipo para evitar condiciones que
producen trabajos inseguros.
- Estandarización de rutinas de seguridad.
- Formación de personas competentes para la inspección general del equipo
en materia de seguridad.
- Inspección general del proceso y el entorno.
- Sistematización del mantenimiento autónomo de seguridad.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 69

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¿Cuándo debe implementarse TPM?

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) debe utilizarse cuando los
requerimientos de la organización sean los de tener plantas, equipos e
instalaciones de todo tipo, confiables, continuas y seguras.
En general, las bondades del TPM son tantas que sus herramientas son
recomendadas para cualquier organización, y su metodología completa se
recomienda para organizaciones que cuenten con un alto compromiso
directivo, con disposición de afectar positivamente la cultura organizacional.
Metodología de implementación de un evento TPM piloto
A continuación se detallará un ejemplo de aplicación de un evento Kaizen
aplicado al TPM:

 Antes del evento Kaizen (Punto de partida)

- Delimitar el evento Kaizen: Definir el equipo en el que se realizará el
evento.
- Formar el equipo Kaizen: Según su complejidad y criticidad se
conforma el equipo.
- Capacitar al equipo en la metodología TPM.
- Definir el plan de la implementación.
- Preparar los documentos que se utilizarán como soportes del proceso
(Fuguais, instructivos, manuales, etc.).

 Durante el evento Kaizen (Implementación)

- Realizar limpieza profunda en el equipo y el área.
- Implementar el mantenimiento autónomo (MA) en el equipo: La
implementación de las 5'S es un requisito para el MA.
- Establecer un programa de mantenimiento preventivo (PM) y
predictivo en el equipo.
- Establecer un análisis de confiabilidad.
- Implementar el mantenimiento de calidad en el equipo.
- Presentar los logros obtenidos y/o avances en el proceso.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 70

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 Después del evento (Seguimiento)

- Asegurar la correcta aplicación de las mejoras y estándares
establecidos.
- Realizar auditorías internas de seguimiento.
- Implementar las LUP's en el área.

d. Indicadores utilizados en TPM

Efectividad Global de Equipos (OEE)
La Efectividad Global de Equipos conocida como OEE, por sus siglas en inglés
(Overall Equipment Effectiveness), es un indicador vital que representa la
capacidad real para producir sin defectos, el rendimiento del proceso y la
disponibilidad de los equipos.
Es un indicador poderoso que requiere de información diaria del proceso.
Fórmulas:

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 71

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2.2.12. Overall Equipment Effectiveness OEE

Es un indicador que mide la eficacia de la maquinaria industrial, y que se utiliza
como una herramienta clave dentro de la cultura de mejora continua. Sus siglas
corresponden al término inglés "Overall Equipment Effectiveness" o "Eficacia
Global de Equipos Productivos".

En otro artículo hemos aprendido la fórmula del OEE que se obtiene mediante la
multiplicación de tres factores, a saber, disponibilidad, rendimiento y calidad. Pero,
¿que afecta a estos parámetros? Y sobre todo, ¿cómo calculo el OEE?
A continuación tienes un simple gráfico que muestra cómo obtener los tres factores
del OEE.

2.2.12.1. ¿Para qué sirve el OEE?

En las empresas a menudo existe la necesidad de poder cuantificar la
productividad y eficiencia de los procesos productivos. Además hay que tener
en cuenta que sólo lo que se mide se puede gestionar y mejorar. Ahí es donde
entra el OEE. Esta herramienta es capaz de indicar, mediante un porcentaje, la
eficacia real de cualquier proceso productivo. Esto es un factor clave, para poder
identificar y paliar posibles ineficiencias que se originen durante el proceso de
fabricación.

2.2.12.2. Ventajas del OEE

La correcta implementación de un sistema OEE repercute directamente en el
rendimiento que se va a obtener del proceso de manufactura. Esto se debe a que
se reducen los tiempos en los que las máquinas están paradas, se identifican las
causas por las que hay pérdidas de rendimiento (cuellos de botella y velocidades
reducidas), y aumenta el índice de calidad del producto, minimizando retrabajos
y pérdidas ocasionadas por elaboración de producto defectuoso. No sólo eso,
mostrar información fiable en tiempo real del proceso aumenta
significativamente la eficiencia de los empleados, y facilita su trabajo. En el caso
de que quieras saber más beneficios, este es el artículo 10 ventajas del OEE.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 72

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El indicador OEE se calcula a partir de tres factores, que como él mismo, son
porcentajes:

OEE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad

Un poco de historia fue utilizado por primera vez por Seiichi Nakajima, el
fundador del TPM: Total Productive Maintenance, como la herramienta de
medición fundamental para conocer el rendimiento productivo de la maquinaria
industrial. Su reto fue aún mayor al crear un sentimiento de responsabilidad
conjunta entre los operarios de las máquinas y los responsables de
mantenimiento para trabajar en la mejora continua y optimizar la Eficacia Global
de los Equipos (OEE).
Fig. Nº 10: Eficiencia global de los equipos

Fuente: Nakajima (1991).

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 73

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El valor obtenido en el indicador OEE tiene una valoración cualitativa, muchos

expertos coinciden en la siguiente relación:

Cuadro Nº 3: Eficiencia global de los equipos

OEE Valoración Descripción

Se producen importantes
Deficiente pérdidas económicas.
0% - 64%
(Inaceptable). Existe muy baja
competitividad.

Es aceptable solo si se está

en proceso de mejora. Se
65% - 74% Regular. producen pérdidas
económicas. Existe baja
competitividad.

Debe continuar la mejora

para alcanzar una buena
valoración. Ligeras
75% - 84% Aceptable.
pérdidas económicas.
Competitividad
ligeramente baja.

Entra en valores de Clase

85% - 94% Buena. Mundial. Buena
competitividad.

Valores de Clase Mundial.

95% - 100% Excelente.
Alta competitividad.

Fuente: Nakajima (1991).

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 74

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2.2.12.3. Tiempo Medio Entre fallas (MTBF)

El Tiempo Medio Entre Fallas conocido como MTBF, por sus siglas en inglés
(Mean Time Between Failures), es un indicador que representa el tiempo
promedio en el que un equipo funciona sin fallas, dicho de otra forma, el tiempo
promedio que transcurre entre una falla y la siguiente.
Se obtiene de la siguiente manera:

2.2.12.4. Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR)

El Tiempo Medio Entre Reparaciones conocido como MTTR, por sus siglas en
inglés (Mean Time Through Repair), es una medida que indica el tiempo
estimado que un equipo estará parado mientras es reparado. Se obtiene de la
siguiente manera:

2.2.13. Capacitación
Según Werther & Davis (1991), es una actividad que se enseña a los empleados
como forma de desempeñar su puesto actual.
Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una
organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

Concretamente, la capacitación:
- Busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
- en función de las necesidades de la empresa,
- en un proceso estructurado con metas bien definidas.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 75

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La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona
debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o
descripciones de perfil de puesto.

Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente

ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparado para
ocupar las funciones que requiera la empresa.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma
de llevar a cabo las tareas.
Una de las principales responsabilidades de la supervisión es adelantarse a los
cambios previendo demandas futuras de capacitación, y hacerlo según las aptitudes
y el potencial de cada persona.

2.2.13.1. Donde aplicar la Capacitación

Los campos de aplicación de la capacitación son muchos, pero en general
entran en una de las cuatro áreas siguientes:

a) Inducción
Es la información que se brinda a los empleados recién ingresados.
Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El departamento de
RRHH establece por escrito las pautas, de modo de que la acción sea uniforme
y planificada.

b) Entrenamiento:
Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de
trabajo. La capacitación se hace necesaria cuando hay novedades que afectan
tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de
conocimientos del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de
trabajo deberían ser puestas por escrito.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 76

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c) Formación básica:
Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal
especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la
organización. Se toma en general profesionales jóvenes, que reciben
instrucción completa sobre la empresa, y luego reciben destino. Son los
"oficiales" del futuro.

d) Desarrollo de Jefes
Suele ser lo más difícil, porque se trata de desarrollar más bien actitudes que
conocimientos y habilidades concretas. En todas las demás acciones de
capacitación, es necesario el compromiso de la gerencia. Aquí, es primordial
el compromiso de la gerencia general, y de los máximos niveles de la
organización. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo trabajando
en común, sino sobre todo con reflexión común sobre los problemas de la
gerencia. Deberían difundirse temas como la administración del tiempo,
conducción de reuniones, análisis y toma de decisiones, y otros.
En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la
secuencia como el contenido de las actividades, de modo de obtener un
máximo alineamiento.

2.2.13.2. La capacitación como inversión

La organización invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo,
incorporarlo, y capacitarlo. Para proteger esta inversión, la organización
debería conocer el potencial de sus hombres. Esto permite saber si cada persona
ha llegado a su techo laboral, o puede alcanzar posiciones más elevadas.
También permite ver si hay otras tareas de nivel similar que puede realizar,
desarrollando sus aptitudes y mejorando el desempeño de la empresa.
Otra forma importante en que la organización protege su inversión en recursos
humanos es por medio del planeamiento de carrera.
Estimula las posibilidades de crecimiento personal de cada colaborador, y
permite contar con cuadros de reemplazo.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 77

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2.2.13.3. Capacitación y comunidad: los efectos sociales de la capacitación

La capacitación, aunque está pensada para mejorar la productividad de la
organización, tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas
y aptitudes adquiridos por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar,
sino también para su vida.
Son la forma más eficaz de protección del trabajador, en primer lugar porque
si se produce una vacante en la organización, puede ser cubierta internamente
por promoción; y si un trabajador se desvincula, mientras más entrenado esté,
más fácilmente volverá a conseguir un nuevo empleo.
Las promociones, traslados y actividades de capacitación son un importante
factor de motivación y retención de personal. Demuestran a la gente que en esa
empresa pueden desarrollar una carrera, o alcanzar un grado de conocimientos
que les permita su "empleabilidad" permanente.

2.2.13.4. Pautas para el diseño de planes de capacitación

Así, a la hora de elaborar planes de capacitación y desarrollo personal de una
empresa, los responsables de la gestión del capital humano deben atender a las
siguientes pautas:
- Constancia: con el vertiginoso ritmo con el que evolucionan los mercados
y las cada vez más altas exigencias del sector empresarial, la formación de
los empleados debe ser continua y rápida, permitiendo a las plantillas estar
preparadas para afrontar los nuevos retos.

- Tecnología: los responsables de Recursos Humanos deben aprovechar las

ventajas y funcionalidades que ofrecen las nuevas tecnologías para crear
iniciativas de capacitación y desarrollo personal más eficientes. De hecho,
existen muchas investigaciones que ponen de relieve los mejores resultados
de los nuevos sistemas de aprendizaje (e-learning, blended learning, mobile
learning…) frente al aprendizaje presencial tradicional.
- Personalización: no basta con ofrecer cursos o actividades formativas
genéricas para todo el personal, sino que la clave de los programas radica
en la adaptación a las necesidades de cada uno de los trabajadores.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 78

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- Innovación: las empresas deben incorporar las nuevas arquitecturas del

aprendizaje a las acciones de capacitación y desarrollo personal, pasando
del formato de conferencia al de experiencia y convirtiendo a los
profesionales en el centro de la formación, generando espacios dinámicos y
participativos, que realmente consigan una adquisición real de nuevas
competencias.

- Enfoque: para que el impacto del aprendizaje sea excelente, las iniciativas
formativas deben estar alineadas con las necesidades y objetivos de la
empresa, en base a un estudio profundo de las áreas de mejora de cada
empleado, en relación a sus funciones y metas.

2.2.13.5. Beneficios de la capacitación profesional

De seguir estas pautas en el plan de capacitación, los efectos positivos generados
en la empresa afectarán a todos los niveles.
En este sentido, un adecuado programa de desarrollo profesional conseguirá los
siguientes beneficios:
 Mejora la satisfacción laboral de la plantilla.
 Potencia la autoconfianza de los empleados.
 Facilita la autonomía de los trabajadores, mejorando la eficacia.
 Potencia la atracción de los mejores talentos, seducidos por la buena imagen
de la compañía como lugar para trabajar.
 Impulsa el desarrollo de nuevos líderes.
 Propicia la comunicación entre todos los miembros de la organización.
 Reduce los errores profesionales y accidentes laborales, al estar más
preparados y trabajar con mayor seguridad y confianza.
 Facilita la innovación, lo que redunda en un mejor posicionamiento en el
mercado.
 Permite una mejor adaptación a los cambios y gestión de crisis, al contar con
las herramientas para ello.
 Aumenta la productividad y, por tanto, la rentabilidad.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 79

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Por tanto, la capacitación y desarrollo personal en una empresa no puede

entenderse como una opción, sino como una necesidad de primer orden.
En la Escuela Europea de Management comprendemos esta importancia,
ofreciendo más de 19.000 recursos formativos impartidos por expertos de primer
orden internacional en el ámbito de la gestión empresarial y liderazgo a través
de la plataforma tecnológica de Crossknowledge, el líder mundial en
teleformación.

2.2.14. Valor Actual Neto (VAN)

2.2.14.1. Definición:
Según Brealey, Myers y Allen (2006), el Valor Actual Neto (VAN) es un
criterio de inversión que consiste en actualizar los cobros y pagos de un
proyecto o inversión para conocer cuánto se va a ganar o perder con esa
inversión. También se conoce como Valor neto actual (VNA), valor
actualizado neto o valor presente neto (VPN).
Para ello trae todos los flujos de caja al momento presente descontándolos a un
tipo de interés determinado. El VAN va a expresar una medida de rentabilidad
del proyecto en términos absolutos netos, es decir, en nº de unidades monetarias
(euros, dólares, pesos, etc).
Se utiliza para la valoración de distintas opciones de inversión. Ya que
calculando el VAN de distintas inversiones vamos a conocer con cuál de ellas
vamos a obtener una mayor ganancia.

Ft : son los flujos de dinero en cada periodo t

I0 : es la inversión realiza en el momento inicial ( t = 0 )
n : es el número de periodos de tiempo
k : es el tipo de descuento o tipo de interés exigido a la inversión
El VAN sirve para generar dos tipos de decisiones: en primer lugar, ver si las
inversiones son efectuables y en segundo lugar, ver qué inversión es mejor que
otra en términos absolutos. Los criterios de decisión van a ser los siguientes:

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 80

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VAN > 0: el valor actualizado del cobro y pagos futuros de la inversión, a la tasa
de descuento elegida generará beneficios.
VAN = 0: el proyecto de inversión no generará ni beneficios ni pérdidas, siendo
su realización, en principio, indiferente.
VAN < 0: el proyecto de inversión generará pérdidas, por lo que deberá ser
rechazado.
2.2.14.2. Ventajas e inconvenientes del VAN
El VAN tiene varias ventajas a la hora de evaluar proyectos de inversión,
principalmente que es un método fácil de calcular y a su vez proporciona útiles
predicciones sobre los efectos de los proyectos de inversión sobre el valor de la
empresa. Además, presenta la ventaja de tener en cuenta los diferentes
vencimientos de los flujos netos de caja.
Pero a pesar de sus ventajas también tiene alguno inconvenientes como la
dificultad de especificar una tasa de descuento la hipótesis de reinversión de los
flujos netos de caja (se supone implícitamente que los flujos netos de caja
positivos son reinvertidos inmediatamente a una tasa que coincide con el tipo de
descuento, y que los flujos netos de caja negativos son financiados con unos
recursos cuyo coste también es el tipo de descuento.

2.2.15. Tasa Interna de Retorno (TIR)

2.2.15.1. Definición:
Según Brealey, Myers y Allen (2006), puede utilizarse como indicador de la
rentabilidad de un proyecto: a mayor TIR, mayor rentabilidad; así, se utiliza
como uno de los criterios para decidir sobre la aceptación o rechazo de un
proyecto de inversión.
La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa de interés o rentabilidad que ofrece
una inversión. Es decir, es el porcentaje de beneficio o pérdida que tendrá una
inversión para las cantidades que no se han retirado del proyecto.

Es una medida utilizada en la evaluación de proyectos de inversión que está

muy relacionada con el Valor Actualizado Neto (VAN). También se define

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 81

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como el valor de la tasa de descuento que hace que el VAN sea igual a cero,
para un proyecto de inversión dado.

La tasa interna de retorno (TIR) nos da una medida relativa de la rentabilidad,

es decir, va a venir expresada en tanto por ciento. El principal problema radica
en su cálculo, ya que el número de periodos dará el orden de la ecuación a
resolver. Para resolver este problema se puede acudir a diversas
aproximaciones, utilizar una calculadora financiera o un programa informático.

2.2.15.2. ¿Cómo se calcula la TIR?

También se puede definir basándonos en su cálculo, la TIR es la tasa de
descuento que iguala, en el momento inicial, la corriente futura de cobros con
la de pagos, generando un VAN igual a cero:

Ft : son los flujos de dinero en cada periodo t

I0 : es la inversión realiza en el momento inicial ( t = 0 )

n : es el número de periodos de tiempo

Criterio de selección de proyectos según la Tasa interna de retorno

El criterio de selección será el siguiente donde “k” es la tasa de descuento de

flujos elegida para el cálculo del VAN:
- Si TIR > k, el proyecto de inversión será aceptado. En este caso, la tasa de
rendimiento interno que obtenemos es superior a la tasa mínima de
rentabilidad exigida a la inversión.

- Si TIR = k, estaríamos en una situación similar a la que se producía cuando

el VAN era igual a cero. En esta situación, la inversión podrá llevarse a cabo

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 82

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si mejora la posición competitiva de la empresa y no hay alternativas más

favorables.

- Si TIR < k, proyecto debe rechazarse. No se alcanza la rentabilidad mínima

que le pedimos a la inversión.

2.2.15.3. Representación gráfica de la TIR

Como hemos comentado anteriormente, la Tasa Interna de Retorno es el punto
en el cuál el VAN es cero. Por lo que si dibujamos en un gráfico el VAN de una
inversión en el eje de ordenadas y una tasa de descuento (rentabilidad) en el eje
de abscisas, la inversión será una curva descendente.

El TIR será el punto donde esa inversión cruce el eje de abscisas, que es el lugar
donde el VAN es igual a cero:

Fig. Nª 11: Tasa de Retorno (TIR)

Fuente: Brealey, Myers y Allen (2006).

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 83

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Si dibujamos la TIR de dos inversiones podemos ver la diferencia entre el cálculo

del VAN y TIR. El punto donde se cruzan se conoce como intersección de Fisher.

Fig. Nª 12: TIR de dos inversiones

Fuente: Brealey, Myers y Allen (2006)

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 84

CAPITULO III

DIAGNÒSTICO DE LA REALIDAD PROBLEMATICA

CAPÍTULO III

DIAGNÓSTICO DE LA
REALIDAD ACTUAL
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3.1. Descripción General de la Empresa

3.1.1. Razón Social

La empresa tiene por razón social: HULAC S.A.C.

3.1.2. Posición actual de la empresa

- Según el Sector de Actividad : Sector Primario
- Según el Tamaño : Microempresa
- Según la Propiedad del Capital : Privada
- Según el Ámbito de Actividad : Regional
- Según la Forma Jurídica : Sociedad Anónima Cerrada

3.1.3. Actividad y Sector Económico

HULAC S.A.C. es una empresa Trujillana, del sector Elaboración de Productos

Lácteos, que inició sus actividades el 30/12/2004, con Registro Único del
Contribuyente RUC 20481049084

3.1.4. Ubicación de la Empresa

Jr. Pilcomayo # 365 - Huanchaco – Trujillo - La Libertad.

Fig. N° 13: Dirección de la empresa

Fuente: Google Maps (2016)

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 86

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3.1.5. Visión
Ser al 2021 la empresa láctea líder a nivel Local con presencia Regional y
Nacional, generando una cultura de servicio y calidad.

3.1.6. Misión
Somos una empresa eficiente, y socialmente responsable, integrada por
personas comprometidas que producen y comercializan alimentos de calidad
garantizada, pensando en la nutrición y salud de las familias consumidoras, a
través de nuestra marca confiable.

3.1.7. Análisis FODA de la empresa

Diagrama N° 01: Análisis FODA

- Personal altamente - Relativamente

clasificado, nuevos en el mercado
comprometido con en relación a las otras
el crecimiento de la empresas lácteas.
empresa.
- Disposición de
- Va dirigido a la
tiempo y dinero.
población en
general de todo
tipo de edad. - Poca publicidad en
-Comercialización de medios de
-Inestabilidad
comunicación.
nuestro producto a climatológica
nivel regional y para la
nacional, por elaboración del
nuestra cartera producto.
de clientes en
crecimiento. -Mercado muy
competitivo,
-Incremento de la
demanda Fuente: Elaboración por sus
propia.
productos
de yogurt a nivel sustitutos.
nacional y regional.
-Fuerte
Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C competencia a 87

nivel de
precios y
productos
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3.1.8. Organigrama:

Diagrama N° 02: Organigrama empresa HULAC SAC

GERENTE GENERAL

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DEPARTAMENTO DE VENTAS

GERENTE DE
PERSONAL
PRODUCCIÓN ATENCIÓN AL
ADMINISTRATIVO
CLIENTE

CONTADOR IMPULSADORES

CONTROL DE INVENTARIO DE
CALIDAD INSUMOS Y MATERIA
PRIMA

Fuente: HULAC S.A.C.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C

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3.1.9. Estructura Operacional de la empresa

Diagrama N° 03: Diagrama de Bloques del proceso de elaboración de Yogurt

RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

(LECHE)

ESTANDARIZACIÓN

PASTEURIZACIÓN

ENFRIAMIENTO

INCUBACIÓN

ENFRIAMIENTO

ADICIÓN DE ESENCIA Y COLOR

ENVASADO

ETIQUETADO

EMPAQUETADO Y ALMACENAJE

Fuente: HULAC S.A.C.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 89

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3.1.10. Descripción del Área de Producción de yogurt:

3.1.10.1. Recolección de materia prima
Se recolecta un volumen de 900 a 1200 litros diarios de leche provenientes de
2 establos ubicados en el Distrito de Huanchaco.

Establo Don Cristóbal, que nos vende 550 litros de leche diario.
Establo Don Lalo, que nos vende 600 litros de leche diario.

Fig. N° 14: Recolección de Materia Prima.

Fuente: HULAC S.A.C.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 90

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Fig. N° 15: Recolección de Materia Prima.

Fuente: HULAC S.A.C.

3.1.10.2. Estandarización
El proceso de estandarización consiste en adicionar azúcar a la leche con el fin
de elevar los sólidos totales y darle el dulzor adecuado al producto, si se desea
elaborar yogurt natural, no se adiciona azúcar. Adicionamos 0.125 kg de azúcar
por cada litro de leche.

Fig. N° 16: Sistema de Estandarización.

Fuente: HULAC SAC.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 91

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3.1.10.3. Pasteurización
La leche se calienta hasta alcanzar la temperatura de 85ºC y se mantiene a esta
temperatura por 10 minutos.

Fig. Nº 17: Sistema Pasteurización

Fuente: HULAC S.A.C.

Fig. Nº18: Sistema Pasteurización

Fuente: HULAC S.A.C.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 92

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3.1.10.4. Enfriamiento
Concluida la etapa de pasteurización, enfríe inmediatamente la leche hasta que
alcance 43ºC de temperatura.

Fig. N°19: Sistema de enfriamiento.

Fuente: HULAC S.A.C.

3.1.10.5. Incubación
El proceso de incubación consiste en adicionar a la leche el fermento o cultivo
que contiene las bacterias que la transforman en yogurt. Dichos cultivos son el
Streptococcus termophilus y el Lactobacillus bulgaricus, que se cultivan por
separado para evitar el exceso de producción de ácido láctico. Una vez
adicionado el fermento, la leche debe mantenerse a 43ºC hasta que alcance un
pH igual o menor a 4,6. Por lo general se logra en 6 horas dicho proceso.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 93

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Fig. N° 20: Sistema de Incubación.

Fuente : HULAC S.A.C.

3.1.10.6. Enfriamiento
Alcanzado el pH indicado, inmediatamente deberá enfriarse el yogurt hasta que
se encuentre a 15ºC de temperatura, con la finalidad de paralizar la
fermentación láctica y evitar que el yogurt continúe acidificándose.

Fig. N° 21: Sistema de Enfriamiento.

Fuente : HULAC S.A.C .

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 94

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3.1.10.7. Adición de esencias, aromas y/o colorantes

A fin de mejorar la calidad y presentación del yogurt se le puede adicionar
saborizantes, aromas y colorantes; cuidando que sean de uso alimenticio.

Fig. N° 22: Adición de aroma

Fuente: HULAC SAC.

Fig. N° 23: Esencia y colorante utilizados

Fuente: HULAC SAC.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 95

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3.1.10.8. Envasado y etiquetado

Es una etapa fundamental en la calidad del producto, debe ser realizada
cumpliendo con los principios de sanidad e higiene. El envase es la carta de
presentación del producto, hacia el comprador, por tanto, deberá elegirse un
envase funcional, operativo y que conserve intactas las características iniciales
del producto.
Fig. Nª 24: Sistema de envasado y etiquetado.

Fuente: HULAC S.A.C.

Fig. Nº 25: Sistema de envasado y etiquetado

Fuente: HULAC S.A.C.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 96

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Fig. Nº 26: Sistema de envasado y etiquetado

Fuente: HULAC S.A.C.

3.1.10.9. Empaquetado y Almacenamiento

Una vez etiquetado las botellas de yogurt son llevadas al área respectiva y luego
tras la operación de empaquetado es pegado dichos paquetes y llevados a un
área de almacenamiento de Producto terminado.
Fig. Nº 27: Empaquetado y Almacenamiento.

Fuente: HULAC S.A.C.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 97

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3.1.10.10. Competidores
Actualmente la empresa HULAC S.A.C. tiene como producto bandera a su
producto de yogurt bebible de 82gr de marca “SAHORY”, aceptado en el
mercado local, regional y nacional, actualmente la demanda del producto ha
aumentado la oferta ofrecida por la empresa.

Fig. N° 28: Botella de yogurt bebible x 82 gr.

Fuente: HULAC S.A.C.

En la actualidad grandes empresas nacionales son los principales

competidores ante la presencia de nuestro producto, pero podemos decir que
somos los únicos que además de calidad tenemos un precio más accesible al
consumidor.
Cuadro N° 04: Competidores

PRECIO
ITEM MARCA
(paquete x 24 unid)
1 Gloria x 170 gr s/ 25.00
2 Laive ( yopi) x85 gr s/ 12.50
3 Yoleit (Vigor) x 160 gr s/ 18.0
4 Huacariz x 82 gr s/ 9.20
5 Sahory x 82 gr s/ 7.60
6 Tigo x 90 gr s/ 16.2

Fuente: HULAC S.A.C.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 98

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3.1.10.11. Principales Proveedores

La Empresa HULAC S.A.C. tiene como proveedores de insumos y materiales:

Cuadro N° 05: Principales proveedores.

ITEM EMPRESA CIUDAD OBSERVACIONES
1 LINROS S.R.L. Trujillo Esencia, color, envases.
2 Francisca Ramos Trujillo Azucar
Contactor, reles, materiales
3 Miguelito S.R.L. Trujillo
eléctricos.
4 RyM Lima Resistencias eléctricas.
5 Plasticentro Lima Bolsas,
Fuente: HULAC S.A.C.
Clientes
Trujillo:
- Hermelinda
- Mayorista
- Mercados minoristas

.
.

Otras Ciudades:
- Chiclayo .
.
- Huamachuco
- Santiago de Chuco
- Chimbote
- Cajamarca
- Huaraz
- Tumbes
Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 99
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3.1.10.12. Resumen de costos Operacionales.

Cuadro N° 06: Costos de Materia Prima e Insumos.

COSTOS DE MATERIA PRIMA E INSUMOS.

COSTOS DE MATERIA PRIMA DIRECTA

DESCRIPCIÓN UM Precio Cantidad ultilizada/ día Costo Total/ Día Costo total/Mes
Leche fresca Litro S/. 1,40 1.150 S/. 1.610,00 S/. 41.860,00
Azucar kg S/. 2,50 115 S/. 287,50 S/. 7.475,00
Cultivo lactico litro S/. 67,00 3,68 S/. 246,56 S/. 6.410,56
Esencia de fresa litro S/. 75,00 0,46 S/. 34,50 S/. 897,00
Conservantes kg S/. 120,00 0,575 S/. 69,00 S/. 1.794,00
Color Rojo Fresa kg S/. 80,00 0,25 S/. 20,00 S/. 520,00
S/. 2.267,56 S/. 58.956,56
COSTOS DE MATERIA PRIMA INDIRECTA
DESCRIPCIÓN UM Precio Cantidad ultilizada/ día Costo Total/ Día Costo total/Mes
Botella polietileno de 82 gr millar S/. 35,00 17 S/. 595,00 S/. 15.470,00
Etiquetas de papel millar S/. 7,20 17 S/. 122,40 S/. 3.182,40
Bolsa de empaque de 10*15*1,5mm ciento S/. 4,90 7 S/. 34,30 S/. 891,80
Alupol kg S/. 26,80 1,5 S/. 40,20 S/. 1.045,20
cola sintetica balde S/. 15,00 0,25 S/. 3,75 S/. 97,50
S/. 795,65 S/. 20.686,90

COSTO TOTAL DE MO S/. 3.063,21 S/. 79.643,46

Fuente: HULAC S.A.C.

Cuadro N° 07: Costos de Mano de Obra.

COSTO DE MANO DE OBRA

COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA

SALARIO DIA
DESCRIPCIÓN UM N° Operarios Sueldo Fijo/ operario Salario Mensual
Diario/operador
Recepción de Materia prima Lote 1 S/. 850,00 S/. 28,33 S/. 850,00
Elaboración de yogurt Lote 1 S/. 1.200,00 S/. 40,00 S/. 1.200,00
Envasado Lote 1 S/. 1.200,00 S/. 40,00 S/. 1.200,00
Codificacion de envase Lote 1 S/. 850,00 S/. 28,33 S/. 850,00
Inspeccion de fallas Lote 1 S/. 850,00 S/. 28,33 S/. 850,00
Etiquetado Lote 2 S/. 850,00 S/. 28,33 S/. 1.700,00
Empaquetado Lote 1 S/. 850,00 S/. 28,33 S/. 850,00
Almacenamiento Lote 1 S/. 850,00 S/. 28,33 S/. 850,00
S/. 250,00 S/. 8.350,00
COSTOS DE MANO DE OBRA INDIRECTA
DESCRIPCIÓN UM N° Operarios Sueldo Fijo/ operario Diario/operador Salario Mensual
Jefe de Producción Mes 1 S/. 1.500,00 S/. 50,00 S/. 1.500,00
S/. 50,00 S/. 1.500,00

Costo Total MO S/. 300,00 S/. 9.850,00

Fuente: HULAC S.A.C.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 100

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 08: Costos Indirectos de fabricación

COSTO INDIRECTO DE FABRICACIÓN

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

DESCRIPCIÓN PERIODO Costo diario Costo mensual
Limpieza y Desinfección mes S/. 5,00 S/. 130,00
Reparación, Mantenimiento mes S/. 14,62 S/. 380,00
Cumbustible ( auto y caldero) mes S/. 65,00 S/. 1.690,00
Sobrecosto por falta de Mtto. mes S/. 528,00 S/. 3.168,00
Gastos Administrativos mes S/. 94,23 S/. 2.450,00
Materiales Administrativos mes S/. 4,96 S/. 129,00
S/. 711,81 S/. 7.947,00

Costo Total IF S/. 711,81 S/. 7.947,00

*Los salarios de los altos ejecutivos y los costos de los servicios generales como la contabilidad son ejemplos de gastos administrativos.

Fuente: HULAC S.A.C.

Cuadro N° 09: Costos Total de fabricación

COSTO TOTAL DE FABRICACIÓN

COSTO TOTAL COSTO TOTAL

COSTOS TOTALES DE FABRICACIÓN
DIA MES
COSTOS DE MATERIA PRIMA DIRECTA S/. 2.267,56 S/. 58.956,56
COSTOS DE MATERIA PRIMA INDIRECTA S/. 795,65 S/. 20.686,90
COSTOS DE MATERIA PRIMA: S/. 3.063,21 S/. 79.643,46
COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA S/. 250,00 S/. 8.350,00
COSTOS DE MANO DE OBRA INDIRECTA S/. 50,00 S/. 1.500,00
COSTOS DE MANO DE OBRA: S/. 300,00 S/. 9.850,00
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN: S/. 711,81 S/. 7.947,00

Total S/. 4.075,02 S/. 97.440,46

Fuente: HULAC S.A.C.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 101

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

3.2. Identificación de Problemas y Causas

3.2.1. Diagrama de Ishikawa:
Diagrama N° 04: Diagrama de Ishikawa del Área de Producción.
ISHIKAWA ÁREA DE PRODUCCIÓN

MANO DE OBRA MATERIALES MÉTODOS

Falta un plan
Inexistencia de incentivos maestro de
al personal producción

Falta de capacitacion al Inadecuada planificación

personal Inadecuada logística en la producción
Baja productivida
del personal en planta

Reprocesos Inexistencia un manual

Falta distribicion de
Falta requerimiento de organización
personal
de M.P

ALTOS COSTOS OPERCIONALES EN EL

AREA DE PRODUCCIÓN

Paradas No existen
inesperadas Falta control y procedimientos sobre
supervicoón estandares de calidad
Falta de control del proceso
equipos de mediciòn
No existe control de
No existe programas calidad de la MP (leche)
de mantenimiento
preventivo
Existencia de mermas y
perdidas en el proceso
Falta de indicadores

MÁQUINA MEDICIÓN

Fuente: Elaboración propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 102

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Diagrama N° 05: Diagrama de Ishikawa del Área de Etiquetado

ISHIKAWA ÁREA DE ETIQUETADO

MANO DE OBRA MÉTODOS

Falta de estándares
de proceso

SMED
Falta gestión de tiempos El proceso de etiquetado es empírico
Falta de capacitación de
personal
Demora en procesos
Faltan mecanismos de reducción
de errores

Los trabajadores no
conocen su trabajo No se cuenta con políticas de retención de personal
de etiquetado
Las botellas de yogurt tienen
desperfectos

Alta rotación de personal

ALTOS COSTOS OPERACIONALES EN EL
ÁREA DE ETIQUETADO

Falta de indicadores de
calidad de materia prima Falta de un metodo
adecuado para
Falta de indicadores distribucion de planta
de proceso
Inadecuada
visibilidad
Mala distribucion
de planta
Falta de
iluminación
natural (ventanas)

MEDIO
MEDIDA
AMBIENTE

Fuente: Elaboración propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 103

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

El diagrama Ishikawa expone los problemas actuales y cada una de las causas
raíces que existen en la empresa, ubicados en los distintos entornos de la empresa
HULAC S.A.C. Todos esos problemas vienen generando pérdidas que ascienden
entre los S/. 50.602,33 soles al mes, con este diagnóstico realizado se han
planteado propuestas de mejoras que va traer consigo muchos beneficios,
reducción de mermas y sobre todo reducción de costos.
3.2.2. Encuesta de Priorización de Causas Raíces
La encuesta es el primer paso para dar inicio a la investigación, la que nos va
permitir detallar sistemáticamente cada causa raíz, la que trae consigo un
impacto económico para la empresa. Para identificar los problemas se ejecutó a
cada uno de los trabajadores de la empresa, previo a ello se obtuvo el permiso
del gerente general Ramón Carranza para realizar dicha operación, la cual se
realizó de manera ordenada en conjunto con todos los trabajadores con el
objetivo principal de priorizar el nivel de influencia en los costos operacionales
de la empresa.

Cuadro N° 10: Encuesta de Priorización- Área de Producción

ENCUESTA DE MATRIZ DE PRIORIZACIÓN - ÁREA DE PRODUCCIÓN

EMPRESA : HULAC SAC

Área : Producción
Problema : Elevados costos operacionales

Nombre:______________________________________________

Marque con una "X" según su criterio de significancia de causa en el Problema.

Valorización
Alto
Regular
Bajo

EN LAS SIGUIENTES CAUSAS CONSIDERE EL NIVEL DE PRIORIDAD QUE AFECTEN A LOS DEFECTOS EN LA LINEA DE
PRODUCCION DE YOGURT CAUSA () ALTO () MEDIO () BAJO

Calificación
Causa Preguntas con Respecto a las Principales Causas
Alto Regular Bajo
CrP1 Falta de capacitacion al personal en el area de producción
CrP2 Inexistencia de incentivos al personal
CrP3 Falta distribicion de personal en el area de producción
CrP4 Falta requerimiento de M.P
CrP5 Falta un plan maestro de producción
CrP6 Inexistencia un manual de organización
CrP7 No existe programas de mantenimiento preventivo
CrP8 Falta de control de equipos de medición
CrP9 Falta control y supervición del proceso
CrP10 No existen procedimientos sobre estandares de calidad en
CrP11 Falta de indicadores en producción

Fuente: Elaboración Propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 104

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 11: Encuesta de Priorización- Área de Etiquetado.

ENCUESTA DE MATRIZ DE PRIORIZACIÓN - ÁREA DE ETIQUETADO

EMPRESA : HULAC SAC

Área : Etiquetado
Problema : Elevados costos operacionales

Nombre:_____________________________________________

Marque con una "X" según su criterio de significancia de causa en el Problema.

Valorización
Alto
Regular
Bajo

EN LAS SIGUIENTES CAUSAS CONSIDERE EL NIVEL DE PRIORIDAD QUE AFECTEN A LOS DEFECTOS EN LA LINEA DE
ETIQUETADO DE YOGURT CAUSA () ALTO () MEDIO () BAJO

Calificación
Causa Preguntas con Respecto a las Principales Causas
Alto Regular Bajo
CrE12 Falta de capacitación de personal en el area de etiquetado
CrE13 Falta gestión de tiempos en el area de etiquetado
CrE14 No se cuenta con políticas de retención de personal
CrE15 Falta de estándares de proceso de etiquetado
CrE16 Faltan mecanismos de reducción de errores en el etiquetado
CrE17 Falta de indicadores de proceso de etiquetado
CrE18 Falta de indicadores de calidad de materia prima
CrE19 Falta de iluminación natural (ventanas)
CrE20 Falta de un metodo adecuado para distribucion de planta en el area

Fuente: Elaboración Propia.

3.3. Matriz de Priorización

La matriz de priorización expone cada una de las causas y raíces que se identificaron en
el área de estudio en la empresa HULAC S.A.C. , con el fin de identificar el nivel de
influencia de la problemática de estudio y así aplicar Pareto, pudiendo priorizar aquellas
que provocan mayor impacto económico en los costos operacionales de la empresa.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 105

 “PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 12: Matriz de Priorización- Área de Producción

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN - ÁREA DE PRODUCCIÓN

EMPRESA : HULAC SAC

Área : Producción
Problema : Elevados costos operacionales

NIVEL CALIFICACIÓN
Alto 3
Regular 2
Bajo 1
CrP1 CrP2 CrP3 CrP4 CrP5 CrP6 CrP7 CrP8 CrP9 CrP10 CrP11

Inexistencia de incentivos al

sobre estandares de calidad

CAUSAS

Falta de control de equipos

Falta requerimiento de M.P

No existen procedimientos
Falta control y supervición
mantenimiento preventivo
Inexistencia un manual de
Falta un plan maestro de
Falta de capacitacion al

No existe programas de
personal en el area de

personal en el area de
Falta distribicion de

Falta de indicadores
Resultados
Estación de trabajo
Encuestas

organización

de medición

del proceso
producción

producción

producción

produccion
personal

RECEPCIÓN DE MP. Operario 1 3 1 1 3 3 1 3 3 1 2 3

ELABORACION DE YOGURT Operario 2 3 1 1 3 3 1 3 3 1 3 3
ENVASADO DE YOGURT Operario 3 3 1 1 2 3 1 2 3 1 3 3
CODIFICACION DE ENVASE Operario 4 2 1 1 1 3 1 1 3 1 1 2
INSPECCION DE FALLAS Operario 5 3 1 1 3 3 1 3 3 1 3 3
Calificación Total 14 5 5 12 15 5 12 15 5 12 14

Fuente: Elaboración Propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 106

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 13: Matriz de Priorización- Área de Etiquetado

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN - ÁREA DE ETIQUETADO

EMPRESA : HULAC SAC

Área : Etiquetado
Problema : Elevados costos operacionales

NIVEL CALIFICACIÓN
Alto 3
Regular 2
Bajo 1
CrE12 CrE13 CrE14 CrE15 CrE16 CrE17 CrE18 CrE19 CrE20

Falta de un metodo adecuado

No se cuenta con políticas de

Falta de iluminación natural

para distribucion de planta

Falta gestión de tiempos en

reducción de errores en el

calidad de materia prima

Falta de capacitación de

Falta de indicadores de

Falta de indicadores de
proceso de etiquetado

proceso de etiquetado
Falta de estándares de

Faltan mecanismos de
personal en el area de

retención de personal
el area de etiquetado
CAUSAS
Estación de trabajo

etiquetado

etiquetado

(ventanas)
Resultados
Encuestas

Operario 1 3 3 1 3 3 1 1 1 3
ETIQUETADO
Operario 2 3 3 1 3 3 1 1 1 3
EMPAQUETADO Operario 3 3 3 1 3 3 1 1 2 3
ALMACENAMIENTO Operario 4 2 3 1 3 3 1 1 1 3
Calificación Total 11 12 4 12 12 4 4 5 12

Fuente: Elaboración Propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 107

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

3.4. Diagrama de Pareto

Al ordenar el diagrama de Pareto resumimos nuestra tabla de indicadores según su
influencia en el problema, quedarán las causas primordiales para conseguir el objetivo de
la propuesta de mejora.

Cuadro N° 14: Resumen de Indicadores

DIAGRAMA DE PARETO PRODUCCIÓN Y ETIQUETADO DE LA EMPRESA HULAC SAC

EMPRESA : HULAC SAC

Área ::Producción
Produccion y Etiquetado
Problema : Elevados costos operacionales

ITEM CAUSAS FRECUENCIA PRIOR.

CrP1 Falta de capacitacion al personal area de produccion 14

CrP2 Inexistencia de incentivos al personal 5
CrP3 Falta distribicion de personal en el area de producción 5
CrP4 Falta requerimiento de M.P 12
CrP5 Falta un plan maestro de producción 15
CrP6 Inexistencia un manual de organización 5
CrP7 No existe programas de mantenimiento preventivo 12
CrP8 Falta de control de equipos de medición 15
CrP9 Falta control y supervición del proceso 5
CrP10 No existen procedimientos sobre estandares de calidad en producción 12
CrP11 Falta de indicadores en producción 14
CrE12 Falta de capacitación de personal en el area de etiquetado 11
CrE13 Falta gestión de tiempos en el area de etiquetado 12
CrE14 No se cuenta con políticas de retención de personal 4
CrE15 Falta de estándares de proceso de etiquetado 12
CrE16 Faltan mecanismos de reducción de errores en el etiquetado 12
CrE17 Falta de indicadores de proceso de etiquetado 4
CrE18 Falta de indicadores de calidad de materia prima 4
CrE19 Falta de iluminación natural (ventanas) 5
CrE20 Falta de un metodo adecuado para distribucion de planta en el area de etiquetado 12
TOTAL 190

Fuente: Elaboración Propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 108

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 15: Diagrama de Pareto.

%
ITEM CAUSAS FRECUENCIA PRIOR. % ACUMULADA
80-20

Cr5 Falta un plan maestro de producción 15 8% 8% 80%

Cr8 Falta de control de equipos de medición 15 8% 16% 80%
Cr1 Falta de capacitacion al personal area de produccion 14 7% 23% 80%
Cr11 Falta de indicadores produccion 14 7% 31% 80%
Cr4 Falta requerimiento de M.P 12 6% 37% 80%
Cr7 No existe programas de mantenimiento preventivo 12 6% 43% 80%
Cr10 No existen procedimientos sobre estandares de calidad 12 6% 49% 80%
Cr13 Falta gestión de tiempos 12 6% 56% 80%
Cr15 Falta de estándares de proceso de etiquetado 12 6% 62% 80%
Cr16 Faltan mecanismos de reducción de errores 12 6% 68% 80%
Cr20 Falta de un metodo adecuado para distribucion de planta 12 6% 75% 80%
Cr12 Falta de capacitación de personal 11 6% 81% 80%
Cr2 Inexistencia de incentivos al personal 5 3% 83% 80%
Cr3 Falta distribicion de personal 5 3% 86% 80%
Cr6 Inexistencia un manual de organización 5 3% 88% 80%
Cr9 Falta control y supervición del proceso 5 3% 91% 80%
Cr19 Falta de iluminación natural (ventanas) 5 3% 94% 80%
Cr14 No se cuenta con políticas de retención de personal 4 2% 96% 80%
Cr17 Falta de indicadores de proceso 4 2% 98% 80%
Cr18 Falta de indicadores de calidad de materia prima 4 2% 100% 80%
TOTAL 190

Fuente: Elaboración Propia.

Diagrama N° 06: Diagrama de Pareto.

Fuente: Elaboración Propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 109

 “PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

3.5. Identificación de Indicadores

En la identificación de indicadores se evalúan 11 causas raíces, las cuales fueron producto de una priorización de los problemas encontrados
en el área de producción y etiquetado de la empresa HULAC S.A.C. Las 11 causas raíces serán medidas con los siguientes indicadores, lo
que va permitir elegir la herramienta de mejora a aplicar por cada causa raíz, del mismo modo la inversión que representara la aplicación
de la herramienta de mejora.
Cuadro N° 16: Matriz de Indicadores
PÉRDIDAS ACTUALES HERRAMIENTAS DE
Área CR DESCRIPCIÓN INDICADOR % FORMULA VA% INTEGRADAS
VM % BENEFICIO (S/.) INVERSIÓN (S/.)
MEJORA
No existen procedimientos sobre
Procesos estandarizados x 100 %
CrP10 estandares de calidad en produccion % de procesos estandarizados Total de procesos
0% 100%

Falta gestión de tiempos en el area de DOP /

Tiempo total de proceso de etiquetado * 100%
CrE13 etiquetado % tiempos en área de etiquetado Tiempo total de actividades en el área de etiquetado
10% S/. 10.184,38 100% S/. 1.823,70
ESTUDIO DE TIEMPOS
Falta de estándares de proceso de % estándares de proceso de Estándares de proceso * 100%
CrE15 etiquetado
PRODUCCIÓN & ETIQUETADO

0% 100%
etiquetado Total estandares de proceso
S/. 3.224,00
Falta requerimiento de M.P en el area de Total de Lt leche requerida – Lt de leche recibida *100%
CrP4 producción % MP faltante para la producción
Total de Lt de leche requerida para la producción
5% 1%
S/. 1.870,55 S/. 575,67 MRP
Falta un plan maestro de producción Total de paquetes vendidos * 100%
CrP5 % Paquetes vendidos
Total de paquetes producidos
60% 95%

Falta de indicadores produccion Cantidad Total de insumos utilizados x 100 % KAMBAN / IND. DE
CrP11 % Eficiencia física de insumos
Cantidad total de insumos
96% S/. 2.010,16 98% S/. 1.286,16
PRODUCTV.
Falta de capacitacion al personal area de % de trabajadores capacitados Nº de trab. capacitados en producción x 100 %
CrP1 produccion Total de trabajadores
0% 95% PLAN DE
en etiquetado
S/. 7.875,00 S/. 4.008,70 CAPACITACION / S/. 3.226,30
Falta de capacitación de personal area de % trabajadores capacitados en Nº de trab. capacitados en etiquetado x 100 % FORMATOS
CrE12 etiquetado Total de trabajadores en etiquetado
0% 100%
producción
Nº unidades de etiquetas falladas * 100%
CrE16 Faltan mecanismos de reducción de errores % errores de etiquetado Total de producto etiquetado
20% S/. 18.491,57 85% S/. 1.698,78 POKAYOQUE S/. 430,00
Falta de un metodo adecuado para Tiempo antes de mejora de distribución de planta - Tiempo
CrE20 distribucion de planta Indice de pérdidas de tiempo
con mejora de distribución de planta.
22,25 min S/. 4.770,68 14 min S/. 1.816,91 LAYOUT S/. 226,50
No existe programas de mantenimiento % de maquinaria con Maquinaria con mantenimiento x 100 % PLAN DE
CrP7 preventivo
mantenimiento Total de maquinaria
57% S/. 5.400,00 90% S/. 3.950,00
MANTENIMIENTO
S/. 1.665,00
S/. 50.602,33 S/. 15.159,92 S/. 8.771,80

Fuente: Elaboración Propia

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 110

 CAPÍTULO IV

SOLUCIÓN DE LA
PROPUESTA
 “PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Como enfoque principal tenemos el uso de procedimientos, métodos, técnicas de

planificación y sobre todo el control de la gestión resumido en las diversas
herramientas de mejora a utilizar, como el Diagrama de Operaciones de Proceso
(DOP) para elaborar un diagnóstico a grosso modo de la empresa HULAC S.A.C,
también utilizar el Sistema MRP que le permitirá a la empresa contar con un Plan
Maestro de Producción y un Planeamiento de requerimiento de Materiales, los cuales
sirven para tomar decisiones de manera rápida frente a los cambios de la demanda
además de utilizar de manera efectiva los recursos necesarios para la producción. Del
mismo modo aplicar la herramienta Kanban que es un sistema de tarjetas que actúan
de testigo del proceso de producción. Utilizar Poka Yoke que es una técnica de
calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. La
herramienta Layout que tiene como objetivo hallar una ordenación de las áreas de
trabajo y del equipo, que sea la más económica para el empleador, al mismo tiempo
que sea la más segura y satisfactoria para los empleados. Planes de capacitación al
personal como un Plan de Mtto. preventivo y así evitar paradas inesperadas, que
alteren la producción.

4.2. Causa Raíz:

4.2.1. Causa Raíz (Cr P10, Cr E13, Cr E15)
Cr P10: No existen procedimientos sobre estándares de calidad en producción.
Cr E13: Falta gestión de tiempos en el área de etiquetado.
Cr E15: Falta de estándares de proceso de etiquetado.
4.2.1.1. Explicación de las Causas Raíces (Cr P10, Cr E13, Cr E15)
Para evaluar esta problemática hemos unido 3 causas raíces, necesitando el DOP
actual, para comprobar si existen operaciones adicionales o innecesarias las
cuales están generando un costo adicional en las planillas de la empresa, esta
pérdida monetaria S/1.834.38 soles mensuales, ya que actualmente se les debe
estar cancelando a la cantidad de operarios un monto de S/8.350 nuevos soles,
pero por operaciones innecesarias y horas extras se les está dando un monto de
S/10.184,38 mensuales. Actualmente no existen procedimientos sobre
estándares de calidad para disminuir pasos en cada etapa de producción y/o
etiquetado, por lo que es necesario aplicar estas herramientas y así obtener la
gestión de tiempos mejorada y dar una solución antes los elevados costos

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 112

 “PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

operacionales. Cabe recalcar que cada etapa se trabaja en Paralelo como lo

explica el diagrama de flujo.

Diagrama N° 07: Diagrama de Análisis de operaciones

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE OPERACIONES
EMPRESA: HULAC S.A.C. DIAGRAMADO POR: YESENIA DIAZ ROJAS - CARLOS CASTRO GUANILO
ÁREA: PRODUCCIÓN Y ETIQUETADO FECHA: 02/02/2017
OPERACIÓN: ELABORACION DE YOGURT BEBIBLE x82 "SAHORY"

Entrada de MP. Ingresa Yogurt Ingresan envases Ingresan envases etiquetados

TIEMPO DISTANCIA TIEMPO DISTANCIA TIEMPO DISTANCIA TIEMPO DISTANCIA

58,56 min 1 RECEPCIÓN DE LECHE 16,25 min

8 RECEPCIÓN DE 30,50 min
12 RECEPCIÓN DE JABAS 30,33 min 260,00 mts 10 RECOGER
YOGURT CON ENVASES JABAS DE
ETIQUETADO
32,67 min 280,00 mts 1 HACIA TANQUE
ALMACÉN DE LECHE 12,13 min 104,00 mts 9 HACIA MÁQUINA DE 86,89 min PREPARAR ETIQUETA
13
ENVASADO 450,60 min 17 EMPAQUETAR
30,00 min 1 TANQUE ALMACÉN DE
LECHE
455,39 min 9 ENVASADO 43,34 min PREPARAR COLA
14
4,97 min 42,60 mts HACIA TANQUE DE 103,70 min PEGADO
2 18
ESTANDARIZACIÓN

79,72 min
2
ESTANDARIZACIÓN 346,33 min PEGADO
10 15
34,64 min CODIFICADO 32,08 min 275,00 mts 11 HACIA
ALMACEN
14,58 min 125,00 mts HACIA
3
PASTEURIZACIÓN 42,76 min INSPECCIÓN
2
39,41 min 1 INSPECCIÓN APILAR
PASTEURIZACIÓN DE 151,49 min PAQUETES EN
56,20 min 3 19
LECHE ALMACEN
101,80 min
16
APILAR JABAS DE
46,77 min ENVASES
11 APILAR JABAS DE
13,84 min 118,60 mts 4 HACIA TANQUE DE ETIQUETADOS
ENVASES
ENFRIAMIENTO

73,48 min 4 TANQUE DE

ENFRIAMIENTO LECHE

17,89 min 153,30 mts 5 HACIA INCUBACIÓN

42,66 min 5 INCUBACIÓN

HACIA TANQUE DE
15,89 min 136,20 mts 6 ENFRIAMIENTO

TANQUE DE
160,70 min
6 ENFRIAMIENTO DE
YOGURT
12,25 min 105,00 mts 7 HACIA ADICIÓN

59,30 min 7 ADICIÓN DE ESENCIA Y

COLORANTE

29,75 min 255,00 mts

8 HACIA ALMACÉN DE
YOGURT (T.E)

10,00 min
2 ALMACÉN DE YOGURT
(T.E.)

3 ALMACÉN DE BOT.
12,50 min
ENVASADAS

4 ALMACÉN DE BOT.
15,30 min
ETIQUETADAS

Actividad Símbolo Cantidad Distancia Tiempo

5
OPERACIÓN 19 0,00 2398,32 min 15,20 min PT.

INSPECCIÓN 2 0,00 82,17 min

YOGURT BEBIBLE X 82 "SAHORY"
DESPLAZAMIENTO 11 1.854,70 216,38 min

INSPECCION Y
0 0,00 0,00 min
OPERACIÓN

ALMACÉN 5 0,00 83,00 min

TOTAL 2.779,87
Act. Productivas: 89%
Act. Improductivas: 11%

Fuente: Elaboración Propia

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 113

 “PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

4.2.1.2. Diagnóstico de pérdidas de la Causa Raíz (Cr P10, Cr E13, Cr E15)

Actualmente la empresa presenta pérdidas monetarias y esto se plasma en las
actividades de cada área, como podemos observar en el DOP actual lo cual se
refleja en la planilla empresarial demostrando que tenemos altos costos operativos.

Diagrama N° 08: DOP Actual de la empresa

º
INDICADOR CrP10 / CrE15- DOP: PRODUCCIÓN DE YOGURT BEBIBLE X 82 "SAHORY" - EMPRESA HULAC SAC PROP. MEJORA

Entrada de M.P. (Leche) Ingreso de Yogurt Ingreso de envases Ingreso de envases etiquetados

58,56 min RECEPCIÓN DE 16,25 min RECEPIÓN DE 30,50 min RECEPCIÓN DE JABAS 450,60 min 17 EMPAQUETAR
1 8 12
LECHE YOGURT CON ENVASES

79,72 min 2 ESTANDARIZACIÓN 455,39 min 9 ENVASADO 86,89 min PREPARAR 103,70 min PEGADO DE
13 18
ETIQUETA PAQUETES

56,20 min 3 PAUSTERIZACIÓN 34,64 min 10 CODIFICADO

43,34 min 14 PREPARAR COLA 151,49 min APILAR
19
PAQUETES

73,48 min ENFRIAMIENTO DE 39,41 min 1 INSPECCIÓN

4 LECHE 346,33 min 15 PEGADO

42,66 min INCUBACIÓN DE LECHE 46,77 min 11 APILAR JABAS

5
42,76 min 2 INSPECCIÓN

160,70 min ENFRIAMIENTO DE

6 16
YOGURT 101,80 min APILAR JABAS

59,30 min ADICIÓN DE ESCENCIA Y

7
COLORANTE

ACTIVIDAD SÍMBOLO CANTIDAD TIEMPO

YOGURT BEBIBLE X 82 "SAHORY"
OPERACIÓN 19 2398,32 min

INSPECCIÓN 2 82,17 min

TOTAL 21 2480,49 min

Fuente: HULAC S.A.C.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 114

 “PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 17: Toma de tiempos - Situación actual en el área de producción y etiquetado

SITUACIÓN ACTUAL

TOMA DE TIEMPOS INICIAL PARA LAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN DE YOGURT: DEL 03/04/2017 AL 13/04/2017

OPERACIONES: PRODUCCIÓN LUN 03 MAR 04 MIE 05 JUE 06 VIE 07 SAB 08 LUN 10 MAR 11 MIE 12 JUE 13 TO POR TO
FUNCION PROMEDIO
WESTINGHOUSE SUPLEMENTOS
DE YOGURT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RECEPCIÓN DE LECHE 48,20 48,55 55,20 45,97 60,10 50,60 42,55 40,52 55,96 55,48 503,13 50,31 DESTREZA BUENA C2 0,03 POR NECESIDADES PERSONALES 5,00%
S. CONSTANTES
ESTANDARIZACIÓN 64,96 68,80 68,91 64,97 64,60 71,20 67,95 70,50 67,60 75,48 684,97 68,50 ESFUERZO BUENA C2 0,02 POR FATIGA 4,00%
PASTEURIZACIÓN 46,21 48,50 56,89 44,71 45,21 47,30 50,09 45,17 48,44 50,30 482,82 48,28 CONDICIONES ACEPTABLE E -0,03 POR TABAJAR DE PIE 2,00%
ENFRIAMIENTO DE LECHE 60,60 62,50 61,30 68,90 65,00 58,94 70,84 62,98 57,80 62,50 631,36 63,14 CONSISTENCIA REGULAR D 0,00 LEVANTAMIENTO DE PESO 5,00%
INCUBACIÓN DE LECHE 37,24 39,75 30,69 35,45 38,26 32,40 40,10 38,50 34,40 39,70 366,49 36,65 MONOTONIA MENTAL 1,00%
ENFRIAMIENTO DE YOGURT 149,00 135,50 135,80 129,50 150,50 130,00 135,40 142,00 139,00 134,00 1.380,70 138,07 MONOTONIA FISICA 0,00%
ADICIÓN DE ESCENCIA Y COLORANTE
42,35 49,00 50,48 48,20 45,00 46,13 55,97 53,94 59,25 59,20 509,52 50,95 S. VARIABLES
ENVASADO 386,10 395,40 399,20 390,50 380,00 385,70 400,00 395,60 382,90 397,23 3.912,63 391,26
CODIFICACIÓN 22,56 35,26 30,28 32,97 26,00 25,89 27,96 32,58 35,20 28,92 297,62 29,76
INSPECCIÓN 33,90 38,50 28,79 31,48 25,05 35,60 29,05 37,15 38,60 40,50 338,62 33,86
APILAR JABAS 35,90 40,50 37,68 35,78 35,00 40,25 48,30 37,64 48,50 42,30 401,85 40,19
891,12 921,76 917,54 892,65 899,72 883,76 919,91 918,94 919,15 943,31 9.509,71 950,97 TOTAL 0,02 TOTAL 17,00%
TIEMPO OBSERVADO (TO) 950,97
TIEMPO NORMAL (TN) 969,99 TN = TO x (1 + fw)
TIEMPO SUPLEMENTARIO (TS) 1.134,89 TS = TN x (1 + Suplementos)

TOMA DE TIEMPOS INICIAL PARA LAS OPERACIONES DE ETIQUETADO: DEL 03/04/2017 - 13/04/2017

TO
OPERACIONES: DESPACHO LUN 03 MAR 04 MIE 05 JUE 06 VIE 07 SAB 08 LUN 10 MAR 11 MIE 12 JUE 13 TO POR PROMEDI
WESTINGHOUSE SUPLEMENTOS
DE CARGA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FUNCION O
RECEPCIÓN DE JABAS 23,50 25,46 22,98 25,98 20,50 22,87 28,50 30,40 29,60 32,25 262,04 26,20 DESTREZA BUENA C2 0,03 POR NECESIDADES PERSONALES 5,00%
S. CONSTANTES
PREPARAR ETIQUETA 71,59 73,58 80,10 72,60 69,00 69,90 74,00 75,50 82,90 77,40 746,57 74,66 ESFUERZO BUENA C2 0,02 POR FATIGA 4,00%
PREPARAR COLA 35,90 38,60 37,70 35,80 35,00 35,97 36,89 40,64 38,50 37,40 372,40 37,24 CONDICIONES ACEPTABLE E -0,03 POR TABAJAR DE PIE 2,00%
PEGADO 278,90 280,70 300,50 283,40 278,76 279,40 320,56 278,94 389,64 284,80 2.975,60 297,56 CONSISTENCIA REGULAR D 0,00 LEVANTAMIENTO DE PESO 4,00%
INSPECCIÓN 39,80 34,20 35,88 38,00 34,50 34,70 35,80 36,80 39,80 37,89 367,37 36,74 MONOTONIA MENTAL 1,00%
ALMACENAMIENTO (APILAR JABAS)82,50 84,50 85,90 95,42 80,00 90,44 89,70 94,56 84,50 87,10 874,62 87,46 S. VARIABLES MONOTONIA FISICA 2,00%
EMPAQUETADO 385,50 381,12 398,80 381,88 380,00 383,90 386,20 394,75 380,98 398,30 3.871,43 387,14
PEGADO PAQUETES 85,00 100,00 95,50 85,45 85,00 90,25 89,00 92,30 88,20 80,25 890,95 89,10
ALMACENAMIENTO 65,80 78,56 72,84 75,40 60,00 65,90 74,10 67,95 75,20 66,50 702,25 70,23
1002,69 1018,16 1057,36 1018,53 982,76 1007,43 1060,65 1043,89 1134,12 1035,39 11.063,23 1.106,32 TOTAL 0,02 TOTAL 18,00%
TIEMPO OBSERVADO (TO) 1.106,32
TIEMPO NORMAL (TN) 1.128,45 TN = TO x (1 + fw)
TIEMPO SUPLEMENTARIO (TS) 1.331,57 TS = TN x (1 + Suplementos)

Fuente: Elaboración propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 115

 “PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 18: Planillas - Situación actual en el área de producción y etiquetado

PLANILLAS SITUACIÓN ACTUAL
PLANILLAS INICIALES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

TURNO: 8:00 AM - 5:00 PM (1 HORA DE REFRIGERIO)

VALOR CANTIDAD H. PAGO EXTRA REMUNERACION SOBRECOSTOS REMUNERACION
TRABAJADORES FUNCION BASICO
HORA EXT. 25% MENSUAL MENSUAL TOTAL LABORALES MENSUAL CON DSCTO CONCEPTO REMUNERATIVO
OPERADOR 1 RECEPCION 850,00 3,54 2 8,85 858,85 9,00% 781,56 GRATIFICACION 0,000
OPERADOR 2 ELABORACIÓN DE YOGURT
1.200,00 5,00 60 375,00 1.575,00 9,00% 1.433,25 VACACIONES 0,000
OPERADOR 3 ENVASADO 1.200,00 5,00 55 343,75 1.543,75 9,00% 1.404,81 CTS 0,000
OPERADOR 4 CODIFICADO 850,00 3,54 55 243,49 1.093,49 9,00% 995,08 ESSALUD 0,090
OPERADOR 5 INSPECCIÓN 850,00 3,54 55 243,49 1.093,49 9,00% 995,08 SCTR 0,000
TOTAL 0,0900
TOTAL REMUNERACIONES 6.164,58 5.609,77

PLANILLAS INICIALES EN EL ÁREA DE ETIQUETADO Y EMPAQUETADO

TURNO: 8:30 PM - 5:30 PM (1 HORA DE REFRIGERIO)

VALOR CANTIDAD H. PAGO EXTRA REMUNERACION SOBRECOSTOS REMUNERACION
TRABAJADORES FUNCION BASICO
HORA EXT. 25% MENSUAL MENSUAL LABORALES MENSUAL CON DSCTO CONCEPTO REMUNERATIVO
OPERADOR 1 ETIQUETADO 850,00 3,54 45,00 199,22 1.049,22 9,00% 954,79 GRATIFICACION 0,000
OPERADOR 2 ETIQUETADO 850,00 3,54 45,00 199,22 1.049,22 9,00% 954,79 VACACIONES 0,000
OPERADOR 3 EMPAQUETADO 850,00 3,54 25,00 110,68 960,68 9,00% 874,22 CTS 0,000
OPERADOR 4 ALMACENAJE 850,00 3,54 25,00 110,68 960,68 9,00% 874,22 ESSALUD 0,090
SCTR 0,000
TOTAL REMUNERACIONES 4.019,79 3.658,01 TOTAL 0,09

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro N° 19: Planillas Situación actual etiquetado

PLANILLAS INICIALES SALIR

PLANILLA
TRABAJADORES FUNCIÓN
INICIAL
PRODUCIÓN (ELABORACIÓN DE YOGURT)
OPERARIO 1 RECEPCIÓN 858,85
OPERARIO 2 ELABORACIÓN DE YOGURT 1.575,00
OPERARIO 3 ENVASADO 1.543,75
OPERARIO 4 CODIFICADO 1.093,49
OPERARIO 5 INSPECCIÓN 1.093,49
6.164,58
ETIQUETADO Y EMPAQUETADO
OPERARIO 1 ETIQUETADO 1.049,22
OPERARIO 2 ETIQUETADO 1.049,22
OPERARIO 3 EMPAQUETADO 960,68
OPERARIO 4 ALMACENAJE 960,68
4.019,79
TOTALES 10.184,38

Fuente: Elaboración Propia

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 116

 “PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

4.2.1.3. Solución de la Propuesta (Cr P10, Cr E13, Cr E15)

Estudio de tiempos / DOP
Esta solución se enfocará en la reducción de actividades innecesarias
minimizando nuestros tiempos de producción, teniendo así menos horas extras
y por ende los costos operativos se reducirán, y se reflejara en las planillas
propuestas de mejora.

Diagrama N° 10: DOP con propuesta de mejora.

INDICADOR CrP10 / CrE15- DOP: PROPUESTA DE MEJORA PRODUCCIÓN DE YOGURT BEBIBLE X 82 "SAHORY" - EMPRESA HULAC SAC COSTOS

Entrada de M.P. (Leche) Ingreso de Yogurt Ingreso de envases Ingreso de envases etiquetados

41,51 min RECEPCIÓN DE LECHE 16,25 min RECEPIÓN DE 23,40 min RECEPCIÓN DE JABAS 435,21 min 15 EMPAQUETAR
1 8 11
YOGURT CON BOTELLAS

89,86 min PREPARAR ETIQUETA Y 49,78 min PEGADO DE

9 12 16
73,85 min 2 ESTANDARIZACIÓN 412,91 min ENVASADO COLA PAQUETES

52,84 min 3 PAUSTERIZACIÓN 29,86 min 10 APILAR JABAS 316,32 min 13 PEGADO 58,77 min 17 APILAR
PAQUETES

69,57 min 4 ENFRIAMIENTO DE 20,65 min 1 INSPECCIÓN

LECHE

34,20 min 5 INCUBACIÓN DE LECHE

68,13 min 14 APILAR JABAS

141,19 min ENFRIAMIENTO DE

6
YOGURT

41,26 min ADICIÓN DE ESCENCIA Y

7 COLORANTE

ACTIVIDAD SÍMBOLO CANTIDAD TIEMPO

OPERACIÓN 17 1954,91 mi n

INSPECCIÓN 1 20,65 min YOGURT BEBIBLE X 82 "SAHORY"

TOTAL 18 1975,56 min

Fuente: Elaboración Propia

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 117

 “PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE
PRODUCCIÓN Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 20: Propuesta de mejora Toma de tiempo s en el área de producción y etiquetado

PROPUESTA DE MEJORA

TOMA DE TIEMPOS PROPUESTA DE MEJORA PARA LAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN DE YOGURT: DEL 03/04/2017 AL 13/04/2017

OPERACIONES: PRODUCCIÓN LUN 03 MAR 04 MIE 05 JUE 06 VIE 07 SAB 08 LUN 10 MAR 11 MIE 12 JUE 13 TO POR TO
FUNCION PROMEDIO
WESTINGHOUSE SUPLEMENTOS
DE YOGURT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RECEPCIÓN DE LECHE 39,52 39,50 39,58 35,90 38,60 25,40 38,51 34,23 29,80 35,64 356,68 35,67 DESTREZA BUENA C2 0,03 POR NECESIDADES PERSONALES 5,00%
S. CONSTANTES
ESTANDARIZACIÓN 63,70 64,60 64,80 61,20 60,50 64,20 62,30 63,50 64,88 64,85 634,53 63,45 ESFUERZO BUENA C2 0,02 POR FATIGA 4,00%
PASTEURIZACIÓN 46,34 45,21 45,29 45,22 44,97 45,30 45,21 45,27 45,94 45,24 453,99 45,40 CONDICIONES ACEPTABLE E -0,03 POR TABAJAR DE PIE 2,00%
ENFRIAMIENTO DE LECHE 60,23 60,00 60,11 60,42 59,20 60,23 58,00 60,00 59,40 60,12 597,71 59,77 CONSISTENCIA REGULAR D 0,00 LEVANTAMIENTO DE PESO 5,00%
INCUBACIÓN DE LECHE 30,52 30,50 35,40 30,60 25,53 28,55 30,51 23,50 30,54 28,20 293,85 29,39 MONOTONIA MENTAL 1,00%
ENFRIAMIENTO DE YOGURT 170,50 120,00 109,80 115,00 119,80 112,00 110,00 115,60 120,00 120,41 1.213,11 121,31 S. VARIABLES MONOTONIA FISICA 0,00%
ADICION DE ESENCIA Y COLORANTE 38,50 40,00 39,50 35,20 28,30 35,12 28,00 30,00 39,50 40,40 354,52 35,45
ENVASADO 386,00 380,00 320,56 350,50 379,50 350,50 340,00 370,40 320,15 350,00 3.547,61 354,76
APILAR JABAS 28,30 35,00 28,50 25,00 25,50 20,15 28,46 35,12 22,00 8,50 256,53 25,65
449,31 399,81 394,48 383,54 376,90 370,80 372,53 372,10 390,06 394,86 7.708,53 770,85 TOTAL 0,02 TOTAL 17,00%
TIEMPO OBSERVADO (TO) 770,85
TIEMPO NORMAL (TN) 786,27 TN = TO x (1 + fw)
TIEMPO SUPLEMENTARIO (TS) 919,94 TS = TN x (1 + Suplementos)

TOMA DE TIEMPOS PROPUESTA DE MEJORA PARA LAS OPERACIONES DE ETIQUETADO: DEL 03/04/2017 - 13/04/2017

OPERACIONES: DESPACHO LUN 03 MAR 04 MIE 05 JUE 06 VIE 07 SAB 08 LUN 10 MAR 11 MIE 12 JUE 13 TO POR TO
WESTINGHOUSE SUPLEMENTOS
DE CARGA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FUNCION PROMED
RECEPCIÓN DE JABAS 22,50 20,00 20,90 15,80 21,00 18,50 21,21 20,00 20,94 20,20 201,05 20,11 DESTREZA BUENA C2 0,03 POR NECESIDADES PERSONALES 5,00%
S. CONSTANTES
PREPARAR ETIQUETA Y COLA 75,50 70,00 80,23 65,00 80,24 80,40 81,40 78,95 80,24 80,10 772,06 77,21 ESFUERZO BUENA C2 0,02 POR FATIGA 4,00%
PEGADO 278,82 278,76 279,20 278,31 250,79 280,00 278,80 258,90 278,99 255,20 2.717,77 271,78 CONDICIONES ACEPTABLE E -0,03 POR TABAJAR DE PIE 2,00%
INSPECCIÓN 20,15 15,50 20,12 18,56 15,99 15,50 20,45 15,22 18,40 17,50 177,39 17,74 CONSISTENCIA REGULAR D 0,00 LEVANTAMIENTO DE PESO 4,00%
APILAR JABAS 60,30 60,00 60,14 60,54 50,11 60,23 60,17 58,45 60,00 55,46 585,40 58,54 MONOTONIA MENTAL 1,00%
S. VARIABLES
EMPAQUETADO 370,50 380,00 380,17 350,50 380,21 380,10 375,20 380,95 360,20 381,40 3.739,23 373,92 MONOTONIA FISICA 2,00%
PEGADO DE PAQUETES 40,05 45,00 45,19 43,50 45,20 40,09 42,10 45,00 42,55 38,99 427,67 42,77
APILAR PAQUETES 50,50 58,00 49,90 52,20 48,20 65,20 46,30 47,52 42,10 45,00 504,92 50,49
867,82 869,26 885,95 832,21 843,54 874,82 879,33 857,47 861,32 848,85 9.125,49 912,55 TOTAL 0,02 TOTAL 18,00%
TIEMPO OBSERVADO (TO) 912,55
TIEMPO NORMAL (TN) 930,80 TN = TO x (1 + fw)
TIEMPO SUPLEMENTARIO (TS) 1.098,34 TS = TN x (1 + Suplementos)

Fuente: Elaboración propia

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 118

 PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 21: Propuesta de mejora – Planillas del área de producción y etiquetado

PLANILLAS PROPUESTA DE MEJORA

PLANILLA PROPUESTA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

TURNO: 8:00 PM - 5:00 PM (1 HORA DE REFRIGERIO)

REMUNERACION
VALOR CANTIDAD H. PAGO EXTRA REMUNERACION SOBRECOSTO
TRABAJADORES FUNCION BASICO MENSUAL CON
HORA EXT. 25% MENSUAL MENSUAL S LABORALES CONCEPTO REMUNERATIVO
DCSTO
OPERADOR 1 RECEPCION 850,00 3,54 0,00 0,00 850,00 9,00% 773,50 GRATIFICACION 0,000
OPERADOR 2 ELABORACIÓN DE
1.200,00
YOGURT 5,00 0,00 0,00 1.200,00 9,00% 1.092,00 VACACIONES 0,000
OPERADOR 3 ENVASADO 1.200,00 5,00 1,00 6,25 1.206,25 9,00% 1.097,69 CTS 0,000
OPERADOR 4 CODIFICADO 850,00 3,54 0,50 2,21 852,21 9,00% 775,51 ESSALUD 0,090
OPERADOR 5 INSPECCIÓN 850,00 3,54 0,50 2,21 852,21 9,00% 775,51 SCTR 0,000
TOTAL REMUNERACIONES 4.960,68 4.514,22 TOTAL 0,0900

PLANILLA PROPUESTA EN EL ÁREA DE ETIQUETADO Y EMPAQUETADO

TURNO: 8:30 PM - 5:30 PM (1 HORA DE REFRIGERIO)

REMUNERACION
VALOR CANTIDAD H. H. EXTRA REMUNERACION SOBRECOSTO
TRABAJADORES FUNCION BASICO MENSUAL CON
HORA EXT. 25% MENSUAL MENSUAL S LABORALES CONCEPTO REMUNERATIVO
DSCTO
OPERADOR 1 ETIQUETADO 850,00 3,54 0,00 0,00 850,00 9,00% 773,50 GRATIFICACION 0,000
OPERADOR 2 ETIQUETADO 850,00 3,54 0,00 0,00 850,00 9,00% 773,50 VACACIONES 0,000
OPERADOR 3 EMPAQUETADO 850,00 3,54 0,00 0,00 850,00 9,00% 773,50 CTS 0,000
OPERADOR 4 ALMACENAJE 850,00 3,54 0,00 0,00 850,00 9,00% 773,50 ESSALUD 0,090
SCTR 0,000

TOTAL REMUNERACIONES 3.400,00 3.094,00 TOTAL 0,090

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro N° 22: Propuesta de mejora – Planillas Finales del área de producción y etiquetado

PLANILLAS FINALES SALIR

PLANILLA PLANILLA
TRABAJADORES FUNCIÓN BENEFICIO
INICIAL PROPUESTA
PRODUCIÓN ( ELABORACIÓN DE YOGURT)
OPERARIO 1 RECEPCIÓN 858,85 850,00 8,85
OPERARIO 2 ELABORACIÓN DE YOGURT 1.575,00 1.200,00 375,00
OPERARIO 3 ENVASADO 1.543,75 1.206,25 337,50
OPERARIO 4 CODIFICADO 1.093,49 852,21 241,28
OPERARIO 5 INSPECCIÓN 1.093,49 852,21 241,28
6.164,58 4.960,68 1.203,91
ETIQUETADO Y EMPAQUETADO
OPERARIO 1 ETIQUETADO 1.049,22 850,00 199,22
OPERARIO 2 ETIQUETADO 1.049,22 850,00 199,22
OPERARIO 3 EMPAQUETADO 960,68 850,00 110,68
OPERARIO 4 ALMACENAJE 960,68 850,00 110,68
4.019,79 3.400,00 619,79
TOTALES 10.184,38 8.360,68 1.823,70

Fuente: Elaboración Propia

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 119

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OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

4.3. Causa Raíz (Cr P4 y Cr P5)

Cr P4: Falta requerimiento de M.P en el área de producción
Cr P5: Falta un plan maestro de producción
4.3.1. Explicación de la Causa Raíz Cr P4 y Cr P5.
El requerimiento de MP en la empresa HULAC S.A.C. es muy frecuente, porque el
encargado de compras no tiene un formato donde registre la cantidad exacta de
materiales e insumos que se utilizan, ni mucho menos un registro de su stock, lo
que llega a generar retraso en la línea de producción ya que a veces se logra
abastecer de algunos materiales hasta en 4 días.
El plan de producción se realiza de forma empírica, teniendo en cuenta la capacidad
de la planta y los meses con mayor demanda. La empresa no cuenta con ninguna
metodología de planificación provocando un exceso de producción durante algunos
meses del año, como también hay falta de producción, generando así costos
perdidos mensuales.

4.3.2. Diagnóstico de pérdidas de la Causa Raíz Cr P4 y Cr P5.

La ausencia de un stock de materiales (Cr P4) en HULAC S.A.C. ha ocasionado
un determinado número de costos perdidos que afecta sin duda alguna la
rentabilidad de la empresa.
A continuación, se muestra la cantidad requerida de materiales, cantidad de
materiales no disponibles con su frecuencia respectiva y tiempo de abastecimiento.
Cuadro N° 23: Cantidad de MP disponible.
Tie mpo de abaste cimie nto (hora)
Me s
Le che Ese ncia Cultivo
ene-17 2h 4h 6h
feb-17 1h 5h 0h
mar-17 1h 0h 6h
abr-17 1h 0h 0h
may-17 1h 0h 0h
jun-17 1h 5h 48 h
jul-17 0h 4h 0h
ago-17 2h 6h 12 h
sep-17 3h 0h 2h
oct-17 2h 5h 96 h
nov-17 2h 0h 2h
dic-17 1h 0h 2h
TOTAL 1h 2h 15 h

Fuente: Elaboración Propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 120

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Cuadro N° 24: Cantidad de MP No Disponible

%
Mes Falta deLeche (Lt) Falta de Esencia (Lt) Falta de Cultivo (Lt) Material Mat. Faltante %
Acumlado
ene-16 98 0,4 1,5 Leche 697 97% 97%
feb-16 58 0,2 0 Esencia 1,61 0% 98%
mar-16 64 0 2 Cultivo 16,47 2% 100%
abr-16 89 0 0 Total 715,08
may-16 78 0 0
jun-16 52 0,25 3,47 Se concluye que durante el año 2016, de los 3 insumos
jul-16 0 0,46 0 detallados la leche es el de mayor ausencia con 697
ago-16 96 0,1 2,5 litros anuales equivalente al 97%. Por ello la empresa no
sep-16 46 0 2 logra cumplir con la demanda requerida.
oct-16 28 0,2 1
nov-16 54 0 1
dic-16 34 0 3
TOTAL 58,08 0,13 1,37
Fuente: Elaboración Propia.

Cuadro N° 25: Tiempo de Abastecimiento.

Tiempo de abastecimiento (hora)

Mes
Leche Esencia Cultivo
ene-17 2h 4h 6h
feb-17 1h 5h 0h
mar-17 1h 0h 6h
abr-17 1h 0h 0h
may-17 1h 0h 0h
jun-17 1h 5h 48 h
jul-17 0h 4h 0h
ago-17 2h 6h 12 h
sep-17 3h 0h 2h
oct-17 2h 5h 96 h
nov-17 2h 0h 2h
dic-17 1h 0h 2h
TOTAL 1h 2h 15 h
Fuente: Elaboración Propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 121

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Cuadro N° 26: Costo perdido mensual por paquetes No fabricados.

Paquetes-hora: 84
Tiempo de
18 h
abastecimiento:
Paquetes dejados de
1537
producir:

Costo Pérdida

% MP faltante 5%
Paquetes no fabricados: 1537
P.V S/. 7,60
Pérdida: S/. 973,12

Fuente: Elaboración Propia.

Cuadro N° 27: Costo perdido mensual por paquetes No vendidos

Yogurt Sahory
Paquetes
Producción Paquetes
no
Mes Requerida vendido
vendidos
(pqtes)
ene-16 18.124 17.992 132
feb-16 17.812 17.706 106
mar-16 17.752 17.628 124
abr-16 17.712 17.550 162
may-16 17.921 17.810 111
jun-16 17.845 17.732 113
jul-16 17.492 17.472 20
ago-16 17.621 17.550 71
sep-16 17.982 17.758 224
oct-16 16.989 16.900 89
nov-16 17.578 17.420 158
dic-16 17.709 17.602 107
TOTAL 17711 17593 118
Fuente: Elaboración Propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 122

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Como se observa en el Cuadro N° 24, durante los meses comprendidos de Enero a

Diciembre del 2016, se aprecia que existe una carencia de tres insumos vitales (leche,
esencia, cultivo láctico) para cumplir la demanda mensual. La leche es la de mayor
ausencia con 697 litros anuales equivalente al 97% de la cantidad total de nuestros
insumos faltantes, por ende no se llega a cumplir con la demanda requerida.
A la vez existe una pérdida de tiempo por abastecer de 18h, dejando de producir 1537
paquetes anuales, con un costo perdido mensual de S/973.12.
Ahora para realizar el diagnóstico a nuestro plan de producción (Cr P5) se ha
considerado tres puntos: cantidad de paquetes vendidos, paquetes no vendidos, y
cantidad de paquetes producidos, durante el período 2016.

Gráfico Nº 04: Relación de paquetes vendidos y no vendidos.

132 PAQUETES
106 124 VENDIDOS
162 111 VS113
PAQUETES
20 PRODUCIDOS
71 224 89 158 107

20000
15000
10000 17.992 17.706 17.628 17.550 17.810 17.732 17.472 17.550 17.758 16.900 17.420 17.602
5000
0

Paquetes no vendidos Paquetes vendido

Fuente: Elaboración Propia.

Cuadro N° 28: Costo de Pérdida Mensual por paquetes No vendidos.

% Paquetes vendidos: 99,33%

Paquetes no vendidos: 118
P.V S/. 7,60
Pérdida Mensual: S/. 897,4
Fuente: Elaboración Propia.

En conclusión por la falta de una planificación de producción se está teniendo un

costo perdido mensual de S/ 897.4, lo cual debe disminuir.
Actualmente la empresa presenta pérdidas económicas mensuales por la Cr P4 y Cr
P5 de S/ 1.870,55.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 123

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4.3.3. Solución de la Propuesta Cr P4 y Cr P5

BOOM, Inventario, MRP y Órdenes de Aprovisionamiento.
Esta solución es la propuesta de la causa raíz Cr P4. Aquí se enfocará en el stock
optimizado que se usan para las listas de materiales y poder calcular los
requerimientos netos de material e insumos para la elaboración de un paquete de
yogurt, el cual contiene botellitas de 82 gr cada uno.

Cuadro N° 29: Lista de Materiales.

PAQUETE DE YOGURT "SAHORY" UN 678,5

MATERIALES / PQTE UM UM/PAQUETE UM/BATCH
Yogurt LT 1,704 1156,16
Bolsas UN 1 678,50
Etiqueta de papel UN 24 16284,00
Botella de polietileno UN 24 16284,00
Leche LT 1,704 1156,16
CULTIVO LACTICO LT 0,0054 3,68
CONSERVANTE KG 0,0008 0,58
ESENCIA LT 0,0007 0,46
COLOR ROJO FRESA KG 0,0004 0,25
azucar kg 0,1695 115
Paquete de Yogurt Sahory batch - 0,139728

Fuente: Elaboración Propia.

Cuadro N° 30: Archivo maestro de Inventario.

Inventario Tamaño del
Materiales UM Nivel Plazo (SEM) SS
disponible lote
Leche fresca Litro 3 1150 LxL - 800
Azúcar Kg 2 300 LxL 0,5 100

Cultivo lactico Litro 3 2 LxL 1 1

Esencia de fresa Litro 3 5 LxL 1 1
Conservantes Kg 3 2 LxL 1 1
Color rojo fresa Kg 3 10 LxL 1 1
Botella Polietileno
de 82 gr
millar 2 105.000 LxL 1 34.000
Etiquetas de papel millar 2 408.000 LxL - 34.000
Bolsa de empaque
de 10*15*1,5mm
ciento 3 10.000 LxL 1 4.200
Alupol kg 3 3 LxL 1 10
Cola sintetica balde 2 2 LxL 1 5
PAQUETES DE
YOGURT
LT 1 280 LxL 0 100

Fuente: Elaboración Propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 124

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Diagrama N° 11: Diagrama Estructurado de Yogurt Sahory

A
PAQUETES DE BOTELLAS DE Nivel 0
YOGURT "SAHORY"
(1 paq.)

B C E
D Nivel 1
YOGURT BOLSA
(1,704 lt) BOTELLAS DE POLIETILENO ETIQUETA DE PAPEL
(24 und.) (24 und.) (1 und)

F G H I J K
Nivel 2
LECHE AZUCAR CULTIVO LACTICO CONSERVANTES ESENCIA COLOR ROJO FRESA
(1,704 Lt.) (4,79 kg.) (0,15 Lt.) (0,2 Kg.) (0,02 Lt.) (0,01 kg.)

Fuente: Elaboración Propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 125

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Cuadro N° 31: MRP

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP)

DESCRIPCIÓN SEMANAS
Producto (Presentación) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Pqts de yogurt bebible de 82 gr 4.472 4.605 4.650 4.453 4.630 4.650 4.870 4.600 4.247 4.568 4.385 4.425 3.501 3.751 3.959 3.967

NIVEL 0
Tamaño del En
Artículo Plazo Nivel SS
lote inventario
PQTS DE BOTELLAS DE YOGURT LxL - 280 1 100
Periodo Inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Requerimientos brutos 4.472 4.605 4.650 4.453 4.630 4.650 4.870 4.600 4.247 4.568 4.385 4.425 3.501 3.751 3.959 3.967
Recepciones programadas
Inventario disponible 280 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Requerimientos netos 4292 4605 4650 4453 4630 4650 4870 4600 4247 4568 4385 4425 3501 3751 3959 3967
Recepciones planeadas 4292 4605 4650 4453 4630 4650 4870 4600 4247 4568 4385 4425 3501 3751 3959 3967
Emisiones planeadas 4292 4605 4650 4453 4630 4650 4870 4600 4247 4568 4385 4425 3501 3751 3959 3967

NIVEL 1

INSUMO "B": YOGURT

batch/Lt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
SKU1 0,140 1.229,7 1.266,3 1.278,7 1.224,5 1.273,2 1.278,7 1.339,2 1.264,9 1.167,9 1.256,1 1.205,8 1.216,8 962,7 1.031,5 1.088,7 1.090,9

Stock Inicial : 0
Tamaño de lote : LxL SS 0
Lead-time entrega : 0
Tabla de cálculos y obtención de lanzamientos
Período Inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Necesaidades Brutas 1.230 1.267 1.279 1.225 1.274 1.279 1.340 1.265 1.168 1.257 1.206 1.217 963 1.032 1.089 1.091
Entradas Previstas
Stock Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5
Necesidades Netas 1230 1267 1279 1225 1274 1279 1340 1265 1168 1257 1206 1217 968 1032 1089 1091
Pedidos Planeados 1230 1267 1279 1225 1274 1279 1340 1265 1168 1257 1206 1217 968 1032 1089 1091
Lanzamaiento de ordenes 1230 1267 1279 1225 1274 1279 1340 1265 1168 1257 1206 1217 968 1032 1089 1091

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 126

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OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”
INSUMO "C": BOTELLAS DE POLIETILENO
Unid/Paq 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
SKU1 24 211,222 110,520.0 111,600.0 106,872.0 111,120.0 111,600.0 116,880.0 110,400.0 101,928.0 109,632.0 105,240.0 106,200.0 84,024.0 90,024.0 95,016.0 95,208.0

Stock Inicial : 105,000

Tamaño de lote : LxL SS 34,000
Lead-time entrega : 1
Tabla de cálculos y obtención de lanzamientos
Período Inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Necesaidades Brutas 211,222 110,520 111,600 106,872 111,120 111,600 116,880 110,400 101,928 109,632 105,240 106,200 84,024 90,024 95,016 95,208
Entradas Previstas
Stock Final 105000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000
Necesidades Netas 140221.504 110520 111600 106872 111120 111600 116880 110400 101928 109632 105240 106200 84024 90024 95016 95208
Pedidos Planeados 140221.504 110520 111600 106872 111120 111600 116880 110400 101928 109632 105240 106200 84024 90024 95016 95208
Lanzamaiento de ordenes 140221.504 110520 111600 106872 111120 111600 116880 110400 101928 109632 105240 106200 84024 90024 95016 95208 0

INSUMO "D": ETIQUETA DE PAPEL

Unid/Paq 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
24 211,222 217,503 219,629 210,324 218,684 219,629 230,020 217,267 200,594 215,756 207,112 209,002 165,359 177,167 186,991 187,369
Total 211,222 217,504 219,629 210,325 218,685 219,629 230,020 217,268 200,595 215,756 207,113 209,002 165,360 177,168 186,992 187,370

Stock Inicial : 408,000

Tamaño de lote : LxL SS 34,000
Lead-time entrega : 1
Tabla de cálculos y obtención de lanzamientos
Período Inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Necesidades Brutas 211,222 217,504 219,629 210,325 218,685 219,629 230,020 217,268 200,595 215,756 207,113 209,002 165,360 177,168 186,992 187,370
Entradas Previstas
Stock Final 408000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000
Necesidades Netas -162778 217504 219629 210325 218685 219629 230020 217268 200595 215756 207113 209002 165360 177168 186992 187370
Pedidos Planeados -162778 217504 219629 210325 218685 219629 230020 217268 200595 215756 207113 209002 165360 177168 186992 187370
Lanzamiento de ordenes 162788 217504 219629 210325 218685 219629 230020 217268 200595 215756 207113 209002 165360 177168 186992 187370 0

INSUMO "E": BOLSA

und/bat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 8,801 9,063 9,151 8,764 9,112 9,151 9,584 9,053 8,358 8,990 8,630 8,708 6,890 7,382 7,791 7,807
Total 8,801 9,063 9,151 8,764 9,112 9,151 9,584 9,053 8,358 8,990 8,630 8,708 6,890 7,382 7,791 7,807

Stock Inicial : 10,000

Tamaño de lote : LxL SS 4,200
Lead-time entrega : 1
Tabla de cálculos y obtención de lanzamientos
Período Inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Necesidades Brutas 8,801 9,063 9,151 8,764 9,112 9,151 9,584 9,053 8,358 8,990 8,630 8,708 6,890 7,382 7,791 7,807
Entradas Previstas
Stock Final 10000 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200
Necesidades Netas 3000.896 9062.64 9151.2 8763.504 9111.84 9151.2 9584.16 9052.8 8358.096 8989.824 8629.68 8708.4 6889.968 7381.968 7791.312 7807.056
Pedidos Planeados 3000.896 9062.64 9151.2 8763.504 9111.84 9151.2 9584.16 9052.8 8358.096 8989.824 8629.68 8708.4 6889.968 7381.968 7791.312 7807.056
Lanzamiento de ordenes 3000.896 9062.64 9151.2 8763.504 9111.84 9151.2 9584.16 9052.8 8358.096 8989.824 8629.68 8708.4 6889.968 7381.968 7791.312 7807.056 0

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 127

 PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”
NIVEL 2

INSUMO "F" : LECHE

¿Quién lo requiere? LT/PAQT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Comp1 1.704 2,096 2,159 2,179 2,087 2,171 2,179 2,283 2,156 1,990 2,142 2,055 2,074 1,649 1,759 1,856 1,859
Total 2,096 2,159 2,179 2,087 2,171 2,179 2,283 2,156 1,990 2,142 2,055 2,074 1,649 1,759 1,856 1,859

Stock Inicial : 1150

Tamaño de lote : LxL SS 800
Lead-time entrega : 1
Tabla de cálculos y obtención de lanzamientos
Período Inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Necesidades Brutas 2,096 2,159 2,179 2,087 2,171 2,179 2,283 2,156 1,990 2,142 2,055 2,074 1,649 1,759 1,856 1,859
Entradas Previstas
Stock Final 1150 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800
Necesidades Netas 1745.92 2158.968 2179.416 2087.4 2170.896 2179.416 2283.36 2155.56 1990.272 2141.928 2055.024 2073.768 1649.472 1758.528 1855.656 1859.064
Pedidos Planeados 1745.92 2158.968 2179.416 2087.4 2170.896 2179.416 2283.36 2155.56 1990.272 2141.928 2055.024 2073.768 1649.472 1758.528 1855.656 1859.064
Lanzamiento de ordenes 1746 2159 2179 2087 2171 2179 2283 2156 1990 2142 2055 2074 1649 1759 1856 1859 0

INSUMO "G": AZÚCAR

¿Quién lo requiere? Kg/Paq 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Comp1 0.17 208 215 217 208 216 217 227 214 198 213 204 206 164 175 185 185
Total 208 215 217 208 216 217 227 214 198 213 204 206 164 175 185 185

Stock Inicial : 300

Tamaño de lote : LxL SS 100
Lead-time entrega : 1
Tabla de cálculos y obtención de lanzamientos
Período Inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Necesidades Brutas 208 215 217 208 216 217 227 214 198 213 204 206 164 175 185 185
Entradas Previstas
Stock Final 300 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Necesidades Netas 8 215 217 208 216 217 227 214 198 213 204 206 164 175 185 185
Pedidos Planeados 8 215 217 208 216 217 227 214 198 213 204 206 164 175 185 185
Lanzamiento de ordenes 215 217 208 216 217 227 214 198 213 204 206 164 175 185 185 0

INSUMO "H" : CULTIVO LACTICO

¿Quién lo requiere? LT/PAQ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Comp1 0.01 7 7 7 7 7 7 7 7 6 7 7 7 5 6 6 6
Total 7 7 7 7 7 7 7 7 6 7 7 7 5 6 6 6

Stock Inicial : 2
Tamaño de lote : LxL SS 1
Lead-time entrega : 1
Tabla de cálculos y obtención de lanzamientos
Período Inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Necesidades Brutas 7 7 7 7 7 7 7 7 6 7 7 7 5 6 6 6
Entradas Previstas
Stock Final 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Necesidades Netas 6 7 7 7 7 7 7 7 6 7 7 7 5 6 6 6
Pedidos Planeados 6 7 7 7 7 7 7 7 6 7 7 7 5 6 6 6
Lanzamiento de ordenes 6 7 7 7 7 7 7 7 6 7 7 7 5 6 6 6 0

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 128

Stock Inicial : 2
Tamaño de lote : LxL SS 1
Lead-time entrega : 1
Tabla de cálculos y obtención de lanzamientos
Período Inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Necesidades Brutas 6 6 6 6 6 6 7 6 6 7 7 7 7 6 7 7
Entradas Previstas
Stock Final 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Necesidades Netas 5 6 6 6 6 6 7 6 6 7 7
PROPUESTA
7
DE MEJORA
7
EN
6
LA GESTION
7
DE PRODUCCIÓN
7
Pedidos Planeados 5 6 6 6 6 6 7 6 6 7 7 7
Y ETIQUETADO7DE YOGURT
6 PARA REDUCIR
7 7 COSTOS
LOS
Lanzamiento de ordenes 5 6 6 6 6 6 7 6 6 7 7 7 7 6 7 7 -
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

INSUMO 4: CONSERVANTES

¿Quién lo requiere? Kg/paq 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Comp1 0,0008 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Stock Inicial : 2
Tamaño de lote : LxL SS 1
Lead-time entrega : 1
Tabla de cálculos y obtención de lanzamientos
Período Inicial 1 2 3 4 5 6 Fuente:
7 HULAC
8 S.A.C.
9 10 11 12 13 14 15 16
Necesidades Brutas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Entradas Previstas
Stock Final 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Necesidades Netas - 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Pedidos Planeados - 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Lanzamiento de ordenes - 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 -

INSUMO 5: ESENCIA

¿Quién lo requiere? LT/Paq 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Comp1 0,0007 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Stock Inicial : 5
Tamaño de lote : 2 SS 1
Lead-time entrega : 1
Tabla de cálculos y obtención de lanzamientos
Período Inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Necesidades Brutas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Entradas Previstas
Stock Final 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Necesidades Netas (3) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Pedidos Planeados (3) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Lanzamiento de ordenes (3) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

INSUMO 6: COLOR ROJO FRESA

¿Quién lo requiere? Kg/Paq 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Comp1 0,0004 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock Inicial : 10
Tamaño de lote : 5 SS 1
Lead-time entrega : 1
Tabla de cálculos y obtención de lanzamientos
Período Inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Necesidades Brutas - - - - - - - - - - - - - - - -
Entradas Previstas
Stock Final 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Necesidades Netas (9) - - - - - - - - - - - - - - -
Pedidos Planeados (9) - - - - - - - - - - - - - - -
Lanzamiento de ordenes (9) - - - - - - - - - - - - - - -

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 129

 PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 32: Archivo maestro de Inventario.

Ordenes de Aprovisionamiento
SEMANA
DESCRIPCIÓN MATERIAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Paquetes de Yogurt Sahory 4,292 4,605 4,650 4,453 4,630 4,650 4,870 4,600 4,247 4,568 4,385 4,425 3,501 3,751 3,959 3,967
Yogurt 1,230 1,267 1,279 1,225 1,274 1,279 1,340 1,265 1,168 1,257 1,206 1,217 968 1,032 1,089 1,091
Botellas de Polietileno 140,222 110,520 111,600 106,872 111,120 111,600 116,880 110,400 101,928 109,632 105,240 106,200 84,024 90,024 95,016 95,208 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
Etiquetas 162,778 217,504 219,629 210,325 218,685 219,629 230,020 217,268 200,595 215,756 207,113 209,002 165,360 177,168 186,992 187,370
Bolsa para Empaquetar 3,001 9,063 9,151 8,764 9,112 9,151 9,584 9,053 8,358 8,990 8,630 8,708 6,890 7,382 7,791 7,807
Leche 1,746 2,159 2,179 2,087 2,171 2,179 2,283 2,156 1,990 2,142 2,055 2,074 1,649 1,759 1,856 1,859
Azucar 8 215 217 208 216 217 227 214 198 213 204 206 164 175 185 185
Cultivo Lactico 6 7 7 7 7 7 7 7 6 7 7 7 5 6 6 6 PROGRAMA DE COMPRA
Conservantes - 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Esencia (3) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Color Rojo Fresa (9) - - - - - - - - - - - - - - -

Fuente: Elaboración Propia

Con los cuadros expuestos anteriormente, se muestra la manera de cómo serán previstas las órdenes de materiales para que se inicie el proceso
productivo del Yogurt Sahory, desde la recepción de la leche e insumos que se necesita para la producción programada.
A través de la planificación de materiales, disminuirá a 1% la cantidad de materia prima faltante del mismo modo sus costos mensuales reducirá
a S/ 291.94 nuevos soles.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 130

 PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 33: Cantidad de MP disponible mejorado

Cantidad de material disponible

Mes
Leche Esencia Cultivo
ene-17 1124 100 35
feb-17 1140 80 23
mar-17 1140 96 9
abr-17 1120 100 15
may-17 1140 100 13
jun-17 1130 95 12
jul-17 1150 96 10
ago-17 1140 96 7
sep-17 1135 100 25
oct-17 1130 96 23
nov-17 1130 100 24
dic-17 1120 100 43
TOTAL 1133 97 20
Fuente: Elaboración Propia.

Cuadro N° 34: Cantidad de MP No Disponible tras mejora.

Mes Falta deLeche (Lt) Falta de Esencia (Lt) Falta de Cultivo (Lt) Material Mat. Faltante % % Acumlado

ene-17 29,4 0,12 0,45 Leche 209,1 97% 97%

feb-17 17,4 0,06 0 Esencia 0,483 0% 98%
mar-17 19,2 0 0,6 Cultivo 4,941 2% 100%
abr-17 26,7 0 0 Total 214,524
may-17 23,4 0 0
jun-17 15,6 0,075 1,041
jul-17 0 0,138 0
ago-17 28,8 0,03 0,75
sep-17 13,8 0 0,6
oct-17 8,4 0,06 0,3
nov-17 16,2 0 0,3
dic-17 10,2 0 0,9
TOTAL 17,43 0,04 0,41

Fuente: Elaboración Propia

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 131

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 35: Tiempo de Abastecimiento tras mejora.

Tiempo de abastecimiento (hora) Paquetes-hora: 84
Mes Tiempo de
Leche Esencia Cultivo 5h
abastecimiento:
ene-17 1h 1h 2h Paquetes dejados de
461
feb-17 0h 2h 0h producir:
mar-17 0h 0h 2h
abr-17 0h 0h 0h Costo Pérdida
may-17 0h 0h 0h
jun-17 0h 2h 14 h % MP faltante 1%
jul-17 0h 1h 0h Paquetes no fabricados: 461
ago-17 0h 2h 4h P.V S/. 7,60
sep-17 1h 0h 1h Pérdida: S/. 291,94
oct-17 1h 2h 29 h
nov-17 1h 0h 1h
dic-17 0h 0h 1h
TOTAL 0h 1h 4h
Fuente: Elaboración Propia.

Cuadro N° 36: Costo perdido mensual por paquetes No fabricados tras mejora.

Paquetes-hora: 84

Tiempo de abastecimiento: 5h

Paquetes dejados de producir: 461

Costo Pérdida

% MP faltante 1%
Paquetes no fabricados: 461
P.V S/. 7,60
Pérdida: S/. 291,94

Fuente: Elaboración Propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 132

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Plan Maestro de Producción (PMP)

Se aplicará la herramienta MRP, para ello se necesita la demanda historia de los
tres últimos años (2014, 2015, 2016) y así realizar el pronóstico anual de ventas
2017.
Cuadro N° 37: Datos Históricos de la demanda de Yogurt Sahory.
INDICADOR DATOS HISTORICOS DE DEMANDA DE YOGURT BEBIBLE POR 24 UNID. X82 gr. "SAHORY" PRONÓSTICOS

DEMANDA DE PAQUETES DE YOGURT BEBIBLE POR 24 UNID. x82 gr "SAHORY" - LA EMPRESA HULAC SAC: ULTIMOS 3 AÑOS

2014 2015 2016

YOGURT "SAHORY" YOGURT "SAHORY" YOGURT "SAHORY"
Enero 14,143 Enero 13,728 Enero 14,992
Febrero 14,023 Febrero 13,974 Febrero 14,706
Marzo 17,619 Marzo 19,051 Marzo 20,728
Abril 20,479 Abril 19,831 Abril 19,650
Mayo 19,486 Mayo 18,085 Mayo 18,910
Junio 18,613 Junio 19,711 Junio 18,732
Julio 16,913 Julio 16,400 Julio 15,972
Agosto 18,637 Agosto 19,193 Agosto 19,050
Septiembre 18,682 Septiembre 18,026 Septiembre 17,758
Octubre 18,088 Octubre 18,611 Octubre 18,900
Noviembre 17,001 Noviembre 17,818 Noviembre 17,420
Diciembre 15,015 Diciembre 15,652 Diciembre 14,302
TOTAL 208699 TOTAL 210,080 TOTAL 211120

Fuente: Elaboración Propia.

Cuadro N° 38: Demanda al 2017

Año Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic TOTAL
1 (2014) 14,143 14,023 17,619 20,479 19,486 18,613 16,913 18,637 18,682 18,088 17,001 15,015 208,699
2 (2015) 13,728 13,974 19,051 19,831 18,085 19,711 16,400 19,193 18,026 18,611 17,818 15,652 210,080
3 (2016) 14,992 14,706 20,728 19,650 18,910 18,732 15,972 19,050 17,758 18,900 17,420 14,302 211,120
4 (2017) 14,400 14,353 19,300 20,170 19,008 19,209 16,600 19,166 18,360 18,750 17,625 15,178 212,120

Fuente: Elaboración Propia.

Cuadro N° 39: Índice Estacional

PROMEDIO POR ESTACION 14,288 14,234 19,133 19,987 18,827 19,019 16,428 18,960 18,155 18,533 17,413 14,990

PROMEDIO GENERAL 17,497

INDICE ESTACIONAL 0.82 0.81 1.09 1.14 1.08 1.09 0.94 1.08 1.04 1.06 1 0.86

Fuente: Elaboración Propia.

Como se puede apreciar según las ventas de la data histórica pertenecientes a los 3 últimos
años 2014,2015,2016 de la empresa HULAC S.A.C; se observa variaciones ascendentes y
descendentes vinculados a eventos periódicos (Enero, Febrero, Diciembre) siendo nuestro
producto con bastante acogida en época escolar.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 133

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 40: Índice estacional

DEMANDA DE VENTAS DEMANDA MEDIA INDICE
MES PERIODOS 2014 - 2016 ESTACIONAL
2014 2015 2016
Enero 1 14,143 13,728 14,992 14,288 0.82
Febrero 2 14,023 13,974 14,706 14,234 0.81
Marzo 3 17,619 19,051 20,728 19,133 1.09
Abril 4 20,479 19,831 19,650 19,987 1.14
Mayo 5 19,486 18,085 18,910 18,827 1.08
Junio 6 18,613 19,711 18,732 19,019 1.09
Julio 7 16,913 16,400 15,972 16,428 0.94
Agosto 8 18,637 19,193 19,050 18,960 1.08
Septiembre 9 18,682 18,026 17,758 18,155 1.04
Octubre 10 18,088 18,611 18,900 18,533 1.06
Noviembre 11 17,001 17,818 17,420 17,413 1.00
Diciembre 12 15,015 15,652 14,302 14,990 0.86
17,497

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro N° 41: Pronóstico

TENDENCIA
INDICE VENTA/INDIC. ERROR ERROR
Año Mes VENTA x ESTACIONAL ESTACIONAL
Y=17359,21+7,4 PRONÓSTICO ERROR
ACUMULADO ABSOLUTO
Err. Ac abs MAD SR
6x
Enero 14.143 1 0,82 17.320 17367 14181 38 38 38 38 38 1
Febrero 14.023 2 0,81 17.237 17374 14134 111 149 111 149 75 2
Marzo 17.619 3 1,09 16.113 17382 19006 1.387 1.537 1387 1537 512 3
Abril 20.479 4 1,14 17.928 17389 19863 616 921 616 2152 538 2
Mayo 19.486 5 1,08 18.110 17397 18719 767 153 767 2920 584 0
Junio 18.613 6 1,09 17.124 17404 18917 304 458 304 3224 537 1
2014 Julio 16.913 7 0,94 18.013 17411 16348 565 107 565 3789 541 0
Agosto 18.637 8 1,08 17.199 17419 18875 238 131 238 4027 503 0
Septiembre 18.682 9 1,04 18.005 17426 18082 600 470 600 4628 514 1
Octubre 18.088 10 1,06 17.077 17434 18466 378 92 378 5005 501 0
Noviembre 17.001 11 1,00 17.083 17441 17357 356 265 356 5362 487 1
Diciembre 15.015 12 0,86 17.527 17449 14948 67 198 67 5429 452 0
Enero 13.728 13 0,82 16.812 17456 14254 526 724 526 5955 458 2
Febrero 13.974 14 0,81 17.177 17464 14207 233 957 233 6188 442 2
Marzo 19.051 15 1,09 17.423 17471 19104 53 1.010 53 6241 416 2
Abril 19.831 16 1,14 17.361 17479 19965 134 1.145 134 6375 398 3
Mayo 18.085 17 1,08 16.808 17486 18815 730 1.875 730 7105 418 4
Junio 19.711 18 1,09 18.134 17493 19015 696 1.178 696 7802 433 3
2015 Julio 16.400 19 0,94 17.467 17501 16432 32 1.210 32 7834 412 3
Agosto 19.193 20 1,08 17.712 17508 18972 221 989 221 8054 403 2
Septiembre 18.026 21 1,04 17.373 17516 18175 149 1.138 149 8203 391 3
Octubre 18.611 22 1,06 17.571 17523 18561 50 1.088 50 8254 375 3
Noviembre 17.818 23 1,00 17.904 17531 17446 372 716 372 8625 375 2
Diciembre 15.652 24 0,86 18.270 17538 15025 627 89 627 9252 386 0
Enero 14.992 25 0,82 18.360 17546 14327 665 576 665 9917 397 1
Febrero 14.706 26 0,81 18.077 17553 14280 426 1.002 426 10343 398 3
Marzo 20.728 27 1,09 18.956 17561 19202 1.526 2.528 1526 11869 440 6
Abril 19.650 28 1,14 17.202 17568 20068 418 2.110 418 12287 439 5
Mayo 18.910 29 1,08 17.574 17576 18911 1 2.109 1 12288 424 5
Junio 18.732 30 1,09 17.233 17583 19112 380 1.729 380 12668 422 4
2016 Julio 15.972 31 0,94 17.011 17590 16516 544 1.185 544 13212 426 3
Agosto 19.050 32 1,08 17.580 17598 19069 19 1.166 19 13231 413 3
Septiembre 17.758 33 1,04 17.114 17605 18268 510 656 510 13741 416 2
Octubre 18.900 34 1,06 17.844 17613 18656 244 901 244 13985 411 2
Noviembre 17.420 35 1,00 17.504 17620 17536 116 785 116 14101 403 2
Diciembre 14.302 36 0,86 16.694 17628 15102 800 14 800 14900 414 0
Enero 37 0,82 17635 14400
Febrero 38 0,81 17643 14353
Marzo 39 1,09 17650 19300
Abril 40 1,14 17658 20170
Mayo 41 1,08 17665 19008
Junio 42 1,09 17673 19209
2017 Julio 43 0,94 17680 16600
Agosto 44 1,08 17687 19166
Septiembre 45 1,04 17695 18360
Octubre 46 1,06 17702 18750
Noviembre 47 1,00 17710 17625
Diciembre 48 0,86 17717 15178
Fuente: Elaboración propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 134

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Gráfico N° 42: Pronóstico de ventas Año 2014, 2015, 2016,2017

PRONÓSTICO
25000

20000

15000

10000

5000

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47

AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 PRONÓSTICO

Fuente: Elaboración Propia.

Como siguiente punto está la demanda para el siguiente periodo, como se muestra
en el siguiente cuadro:

Cuadro N° 042: Proyección de la demanda

TENDENCIA
INDICE
Año Mes x ESTACIONAL
Y=17359,21+7,4 PRONÓSTICO
6x
Enero 37 0.82 17635 14,400
Febrero 38 0.81 17643 14,353
Marzo 39 1.09 17650 19,300
Abril 40 1.14 17658 20,170
Mayo 41 1.08 17665 19,008
Junio 42 1.09 17673 19,209
2017 Julio 43 0.94 17680 16,600
Agosto 44 1.08 17687 19,166
Septiembre 45 1.04 17695 18,360
Octubre 46 1.06 17702 18,750
Noviembre 47 1.00 17710 17,625
Diciembre 48 0.86 17717 15,178
Fuente: Elaboración Propia.

Con el plan agregado resultante para el siguiente periodo; ahora se va confeccionar

un Plan de producción Maestro (PMP) para los últimos 4 meses del 2017,
indicando las cantidades a producir en detalle de cada SKU. Este programa debe
ser expresado a nivel de producto final y de componentes.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 135

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Cuadro N° 43: PMP de Paquetes de Yogurt Sahory.

Plan Maestro de Producción de paquetes de yogurt de 82x gr

Tabla 1:

Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
4652 4605 4650 4453 4630 4650 4870 4600 4247 4568 4385 4425 3501 3751 3959 3967
TOTAL 18360 18750 17625 15178

Tabla 2:

Tamaño Lead time Inv. SS

PAQUETES DE YOGURT 0 280 100

Partiendo de la información presentada, se elaborará el PMP de Septiembre a diciembre de 2017

Inv. Inicial 280 ss 100

Lead-tim e entrega : 0

Fuente: Elaboración Propia.

Cuadro N° 44: Ordenes a producir.

Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Período Inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Pronostico Demanda 4,652 4,605 4,650 4,453 4,630 4,650 4,870 4,600 4,247 4,568 4,385 4,425 3,501 3,751 3,959 3,967
Pedidos anticipados
Requerimiento Bruto 4,652 4,605 4,650 4,453 4,630 4,650 4,870 4,600 4,247 4,568 4,385 4,425 3,501 3,751 3,959 3,967
Inventario 280 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Producción prog. PMP 4,472 4,605 4,650 4,453 4,630 4,650 4,870 4,600 4,247 4,568 4,385 4,425 3,501 3,751 3,959 3,967
Emisión de Ordenes 4,472 4,605 4,650 4,453 4,630 4,650 4,870 4,600 4,247 4,568 4,385 4,425 3,501 3,751 3,959 3,967
Fuente: Elaboración Propia.

Cuadro N° 45: Paquetes vendidos después de la propuesta

PMP (mejora)
Costo Pérdido
Yogurt Sahory
Paquetes
Producción Paquetes
no
Mes Requerida vendido
vendidos
(pqtes)
ene-17 17452 17,403 49 % Paquetes vendidos: 99.79%
feb-17 17459 17,417 42 Paquetes no vendidos: 37
mar-17 17818 17,789 29 P.V S/. 7.60
abr-17 17825 17,795 30 Pérdida Mensual: S/. 283.7
may-17 17833 17,798 35
jun-17 17663 17,598 65
jul-17 17493 17,428 65
ago-17 17500 17,478 22
sep-17 17684 17,674 10
oct-17 17337 17,298 39
nov-17 17698 17,685 13
dic-17 18236 18,187 49
TOTAL 17667 17629 37

Fuente: Elaboración Propia.

Con esta propuesta se logró vender un promedio de 17629 paquetes disminuyendo a 37 pqtes
No vendidos, para dicho pronóstico del año 2017 sus costos perdidos mensuales ahora son de
S/283.00, en comparación a los 118 paquetes no vendidos del año 2016 (S/896).

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 136

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4.4. Causa Raíz (Cr P11)

Cr P11: Falta de indicadores de producción.

4.4.1. Explicación de la Causa Raíz Cr P11.

En la empresa HULAC S.A.C. no hay un correcto método para la supervisión
entre los procesos implicados, no se cuenta con las cantidades necesarias para
el consumo de los materiales e insumos a usar.
Por lo que se planeta usar la herramienta Kanban para que se pueda manejar de
una manera disciplinada los diversos tipos de materiales e insumos desde la
recepción de materia prima hasta la entrega al cliente nuestro producto final.
Una de las problemáticas más comunes respecto a la planeación de la
producción es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni
faltantes, para lograr esto se necesita un plan flexible, un plan para ser
modificado, un plan que se pueda modificar rápidamente.
Es importante que el personal encargado de producción, control de producción
y compras comprenda como un sistema KANBAN, va a facilitar su trabajo y
mejorar su eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.

4.4.2. Diagnóstico de pérdidas de la Causa Raíz Cr P11

Para llegar a un diagnóstico, recopilamos información de la producción actual
de la empresa, obteniendo todas las cantidades utilizadas de los materiales e
insumos de mayor importancia, como son: leche, botellas y etiquetas.
Luego de analizar la información recopilada, se procedió a hallar la eficiencia
física de cada una de ellas, para saber cuál de los tres elementos se utiliza de
manera correcta y así determinar sus costos perdidos mensuales.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 137

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Cuadro N° 46: Eficiencia de principales materiales

Mes abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 mar-17 Total
Leche
Leche (lt) 31200 31200 29640 29770 30030 29900 29874 30056 29640 29718 29848 29900 30065
Merma (lt) 364 338 390 356 317 307 361 390 255 390 361 343 348
Leche utilizada (lt) 30836 30862 29250 29414 29713 29593 29513 29666 29385 29328 29487 29557 29717
Producción (paqt *24) 17992 17706 17628 17550 17810 17732 17472 17550 17758 16900 17420 17602 17593
Eficiencia 98,83% 98,92% 98,68% 98,80% 98,94% 98,97% 98,79% 98,70% 99,14% 98,69% 98,79% 98,85% 98,84%
Botellas
Botellas (un) 442000 442000 442000 442000 442000 442000 442000 442000 442000 442000 442000 442000 442000
Merma (un) 34440 17098 22464 8773 8798 16286 22838 23245 20342 22651 22876 12730 19379
botellas utilizadas (un) 407560 424902 419536 433227 433202 425714 419162 418755 421658 419349 419124 429270 422621
Eficiencia 92% 96% 95% 98% 98% 96% 95% 95% 95% 95% 95% 97% 96%
Etiquetas
Etiquetas (un) 442000 442000 442000 442000 442000 442000 442000 442000 442000 442000 442000 442000 442000
Merma (un) 34440 17098 22464 8773 8798 16286 22838 23245 20342 22651 22876 12730 19379
Etiquetas utilizadas (un) 407560 424902 419536 433227 433202 425714 419162 418755 421658 419349 419124 429270 422621
Eficiencia 92% 96% 95% 98% 98% 96% 95% 95% 95% 95% 95% 97% 96%

Fuente: Elaboración Propia.

Cuadro N° 47: Costos perdidos mensuales.

Mes abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 mar-17 Total
Leche
Leche (S/.) S/. 43.680,00 S/. 43.680,00 S/. 41.496,00 S/. 41.678,00 S/. 42.042,00 S/. 41.860,00 S/. 41.823,60 S/. 42.078,40 S/. 41.496,00 S/. 41.605,20 S/. 41.787,20 S/. 41.860,00 S/. 42.090,53
Merma (S/.) S/. 509,60 S/. 473,20 S/. 546,00 S/. 498,68 S/. 444,08 S/. 429,52 S/. 505,96 S/. 546,00 S/. 356,72 S/. 546,00 S/. 505,96 S/. 480,48 S/. 486,85
Leche utilizada (S/.) S/. 43.170,40 S/. 43.206,80 S/. 40.950,00 S/. 41.179,32 S/. 41.597,92 S/. 41.430,48 S/. 41.317,64 S/. 41.532,40 S/. 41.139,28 S/. 41.059,20 S/. 41.281,24 S/. 41.379,52 S/. 41.603,68
Botellas
Botellas (S/.) 15470,00 15470,00 15470,00 15470,00 15470,00 15470,00 15470,00 15470,00 15470,00 15470,00 15470,00 15470,00 S/. 15.470,00
Merma (S/.) 1205,40 598,42 786,24 8773,44 307,94 570,02 799,34 813,58 711,98 792,79 800,65 445,54 S/. 1.383,78
botellas utilizadas (S/.) 14264,60 14871,58 14683,76 6696,56 15162,06 14899,98 14670,66 14656,42 14758,02 14677,21 14669,35 15024,46 S/. 14.086,22
Etiquetas
Etiquetas (S/.) 3182,40 3182,40 3182,40 3182,40 3182,40 3182,40 3182,40 3182,40 3182,40 3182,40 3182,40 3182,40 S/. 3.182,40
Merma (S/.) 247,97 123,10 161,74 63,17 63,35 117,26 164,44 167,37 146,47 163,09 164,71 91,65 S/. 139,53
Etiquetas utilizadas (S/.) 2934,43 3059,30 3020,66 3119,23 3119,05 3065,14 3017,96 3015,03 3035,93 3019,31 3017,69 3090,75 S/. 3.042,87
Fuente: Elaboración Propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 138

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 48: Costo perdido mensual por causa raíz

% Eficiencia 95,7%
Desperdicio botellas y etiquetas: 38757

Pérdida: S/. 2.010,16

Fuente: Elaboración Propia.

En el cuadro N° 46, se observa que la leche tiene una eficiencia física mensual
de 98.84% incurriendo en un costo perdido mensual de S/ 486.85; las botellas
presenta una eficiencia mensual de 96% con un costo perdido mensual de S/.
1383.78; y finalmente las etiquetas obtiene una eficiencia mensual de 96% con
un costo perdido mensual de S/ 139.53.

La empresa tiene una eficiencia promedio de los tres elementos de 95.7%,

desperdiciando botellas y etiquetas un cantidad de 38757 unidades, con un costo
de perdida mensual de S/ 2010.16 nuevos soles.

4.4.3. Solución de la Propuesta Cr P11.

KANBAN
Para una buena utilización del Kanban se procedió a realizar tarjetas por cada
área de la empresa HULAC S.A.C. donde se observara el camino de los
componentes del proceso productivo, así mismo con la información de la
cantidad de materiales e insumos, y así saber cuánto se utiliza para la elaboración
base de un lote diario de Yogurt Sahory (68º paquetes).

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 139

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 49: Tarjeta 1- Yogurt Sahory

EMPRESA HULAC SAC - KANBAN

Tarjeta 1
Nombre del producto: Yogurt Sahory Proceso
De: Almacen Elaboracion de
Para: Elaboración de Yogurt Yogurt
N° de paquetes por producir: 680 N° de paquetes producidos:
1150 lt de Leche
115 kg de azucar
3,68 lt de Cultivo Láctico
Entrada de materiales Salida de materiales
0,46 lt de Esencia de Fresa
0,575 kg de conservante
0,25 kg de color rojo fresa
Pedir al encargado de almacén de MP los
materiales necesarios para el proceso de
elaboracion de yogurt.
Descripción: N° de emisión 1

Fuente: Elaboración Propia.

Cuadro N° 50: Tarjeta 2- Yogurt Sahory

EMPRESA HULAC SAC - KANBAN
Tarjeta 2
Nombre del producto: Yogurt Sahory Proceso
De: Elaboración de Yogurt
Envasado
Para: Envasado
N° de paquetes por producir: 680 N° de paquetes producidos:
17 millares de botellas de polietileno
Entra de materiales 1,5 kg de Alupol Salida de materiales
50 jabas desinfectadas

Envasar los litro de yogurt en botellas de

Descripción: N° de emisión 2
82 gr.

Fuente: Elaboración Propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 140

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 51: Tarjeta 3- Yogurt Sahory.

EMPRESA HULAC SAC - KANBAN

Tarjeta 3
Nombre del producto: Yogurt Sahory Proceso
De: Envasado
Etiquetado
Para: Etiquetado
N° de paquetes por producir: 680 N° de paquetes producidos:
17 millares de etiquetas
Entrada de materiales Salida de materiales
1/4 balde de cola sintetica

preparar etiquetas con cola para su

Descripción: N° de emisión 3
proceso adecuado

Fuente: Elaboración Propia.

Cuadro N° 52: Tarjeta 4- Yogurt Sahory

EMPRESA HULAC SAC - KANBAN

Tarjeta 4
Nombre del producto: Yogurt Sahory Proceso
De: Etiquetado Empaquetado y
Para: Empaquetado y Pegado Pegado
N° de paquetes por producir: 680 N° de paquetes producidos:
7 cientos de bolsas

Entrada de materiales Salida de materiales

Pistola de calor

Mesa de empaque

Empaquetar las botellas dde 82 gr ,

Descripción: en sus bolsas de empaque cada una N° de emisión 4
por 24 unidades y pegar paquetes

Fuente: Elaboración Propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 141

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 53: Tarjeta 5- Yogurt Sahory.

EMPRESA HULAC SAC - KANBAN

Tarjeta 5
Nombre del producto: Yogurt Sahory Proceso
De: Armado Producto
Para: Alistado terminado
N° de paquetes por producir: 680 N° de paquetes producidos:

Entrada de materiales Salida de materiales

Ingresa producto
terminado al almacén de
Descripción: N° de emisión 5
producto terminado para
su correcta distribución

Fuente: Elaboración Propia

Con la ayuda de las tarjetas Kanban la empresa HULAC S.A.C. puede dar un
mejor seguimiento de los materiales que van de una estación a otra, con la
finalidad de llevar un control total del proceso y con la llegada de lo que se tiene
que producir, así mismo la materia prima necesaria que se va utilizar para la
producción de 680 paquetes de Yogurt Sahory, la que se tendrá en cuenta para
el uso necesario de los recursos.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 142

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 54: Eficiencia de principales materiales y costos de pérdida mensual Mejorados tras propuesta
Mes abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 mar-17 Total
Leche
Leche (lt) 31200 31200 31200 31200 31200 31200 31200 31200 31200 31200 31200 31200 31200
Merma (lt) 156 208 234 156 135 161 187 260 151 148 159 148 175
Leche utilizada (lt) 31044 30992 30966 31044 31065 31039 31013 30940 31049 31052 31041 31052 31025
Producción (paqt *24) 17992 17706 17628 17550 17810 17732 17472 17550 17758 16900 17420 17602 17593
Eficiencia 99,50% 99,33% 99,25% 99,50% 99,57% 99,48% 99,40% 99,17% 99,52% 99,53% 99,49% 99,53% 99,44%
Botellas
Botellas (un) 416000 416000 416000 416000 416000 416000 416000 416000 416000 416000 416000 416000 416000
Merma (un) 3336 12298 18840 7813 6182 10022 7550 14893 8568 8779 10204 6202 9557
botellas utilizadas (un) 412664 403702 397160 408187 409818 405978 408450 401107 407432 407221 405796 409798 406443
Eficiencia 99% 97% 95% 98% 99% 98% 98% 96% 98% 98% 98% 99% 98%
Etiquetas
Etiquetas (un) 416000 416000 416000 416000 416000 416000 416000 416000 416000 416000 416000 416000 416000
Merma (un) 3336 9898 10944 3541 6182 10022 7550 2893 8568 3499 10204 6202 6903

Etiquetas utilizadas (un) 412664 406102 405056 412459 409818 405978 408450 413107 407432 412501 405796 409798 409097
Eficiencia 99% 98% 97% 99% 99% 98% 98% 99% 98% 99% 98% 99% 98%

Mes abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 mar-17 Total
Leche
Leche (S/.) S/. 41.860,00 S/. 41.860,00 S/. 41.860,00 S/. 41.860,00 S/. 41.860,00 S/. 41.860,00 S/. 41.860,00 S/. 41.860,00 S/. 41.860,00 S/. 41.860,00 S/. 41.860,00 S/. 41.860,00 S/. 41.860,00
Merma (S/.) S/. 364,00 S/. 327,60 S/. 254,80 S/. 389,48 S/. 407,68 S/. 320,32 S/. 287,56 S/. 294,84 S/. 313,04 S/. 400,40 S/. 323,96 S/. 225,68 S/. 325,78
Leche utilizada (S/.) S/. 41.496,00 S/. 41.532,40 S/. 41.605,20 S/. 41.470,52 S/. 41.452,32 S/. 41.539,68 S/. 41.572,44 S/. 41.565,16 S/. 41.546,96 S/. 41.459,60 S/. 41.536,04 S/. 41.634,32 S/. 41.534,22
Botellas
Botellas (S/.) 14560,00 14560,00 14560,00 14560,00 14560,00 14560,00 14560,00 14560,00 14560,00 14560,00 14560,00 14560,00 14560,00
Merma (S/.) 116,76 598,42 659,40 273,47 216,38 350,78 264,26 521,26 299,88 307,27 357,13 217,06 348,51
botellas utilizadas (S/.) 14443,24 13961,58 13900,60 14286,53 14343,62 14209,22 14295,74 14038,74 14260,12 14252,73 14202,87 14342,94 14211,49
Etiquetas
Etiquetas (S/.) 2995,20 2995,20 2995,20 2995,20 2995,20 2995,20 2995,20 2995,20 2995,20 2995,20 2995,20 2995,20 2995,20
Merma (S/.) 24,02 71,26 78,80 25,50 44,51 72,16 54,36 20,83 61,69 25,19 73,47 44,65 49,70
Etiquetas utilizadas (S/.) 2971,18 2923,94 2916,40 2969,70 2950,69 2923,04 2940,84 2974,37 2933,51 2970,01 2921,73 2950,55 2945,50
Fuente: Elaboración Propia

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 143

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OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 55: Costos perdido mensual tras la mejora.

% Eficiencia 98,1%
Desperdicio botellas y etiquetas: 16461
Pérdida: S/. 723,99
Fuente: Elaboración Propia.

4.5. Causa Raíz (CrP1,CrE12)

Cr P1: Falta de capacitación de personal área de producción.
Cr E12: Falta de capacitación de personal área de etiquetado.

4.5.1. Explicación de la Causa Raíz Cr P1 y Cr E12

Es evidente que una persona se desempeña mejor en su labor cuando se siente
cómoda, segura, y acostumbrada, por lo que como consecuencia ocurren
menos accidentes cuando se tiene una buena capacitación. Actualmente la
empresa no presenta un plan de capacitación a las dos áreas donde se están
presentando problemas de producción, como retrasos y accidentes.
HULAC S.A.C. puede recibir los beneficios de la capacitación de sus
empleados, ya que los trabajadores bien capacitados ayudan a aumentar la
productividad y las ganancias.

4.5.2. Diagnóstico de pérdidas de la Causa Raíz Cr P1 y CrE12.

El bajo rendimiento a menudo se produce cuando los empleados no saben
exactamente lo que tienen que hacer, cómo hacer su trabajo o por qué tienen
que trabajar de cierta manera.
Actualmente han ocurrido algunos accidentes laborales por la falta de
conocimientos del personal ante su labor en cada área de producción.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 144

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OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 56: Detalle de accidentes laborales

CR P1-CRE12 FALTA DE CAPACITACION AL PERSONAL
ATENCION MEDICA TOTAL COSTO ATENCION
MES COSTO COSTO
º TRABAJADOR MES AÑO TIPO CASO DETALLE CAUSA DETALLE TOTAL
ATENCION PLANILLAS
FALTA DE FAJA Y NO CONOCE DE BUENAS
1 MENDEZ CHAVEZ LUCERO ABRIL 2016 COMUN LESION EL OPERARIO SUFRIO UNA LESION EN LA COLUMNA. DESCANSO MEDICO 2 450,00 850,00 2.150,00
PRACTICAS DE CARGA

EL OPERARIO DE LA MAQUINA ENVASADORA SE

2 ROMERO CARBAJAL HUBER SETIEMBRE 2016 COMUN LESION FALTA DE BOTAS DE SEGURIDAD DESCANSO MEDICO 3 550,00 1.200,00 4.150,00
RESBALÓ, FRACTURANDOSE LA CADERA.

EL OPERARIO SUFRIO UNA QUEMADURA CON EL FALTA DE USO DE GUANTES Y

3 SALDARIAGA GONZALES PIERO NOVIEMBRE 2016 COMUN QUEMADURA DESCANSO MEDICO 1,5 300,00 850,00 1.575,00
SELLADOR DE LA ENVASADORA POR SU MAL USO. HERRAMIENTAS ADECUADAS

º Gasto actual por falta de capacitacion 1.300,00 2.900,00 7.875,00

Fuente: HULAC S.A.C.

Como observamos en el cuadro anterior, la empresa nos facilitó el registro de algunos accidentes laborales, lo cual conllevó a un costo mensual,
lo que se hubiese podido evitar si los trabajadores conocían las precauciones y el buen uso de equipos y herramientas.

4.5.3. Solución de la Propuesta Cr P1 y Cr E12.

PLAN DE CAPACITACIÓN
La formación en los trabajadores de la empresa puede ayudar a resolver estos problemas de rendimiento, explicándoles los detalles del trabajo.
Esto debería reducir la duplicación de esfuerzos en el lugar de trabajo, el tiempo dedicado a la corrección de errores y la resolución de problemas
necesarios para corregir los malos desempeños.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 145

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OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 57: Formato de Capacitación

HULAC SAC CÓDIGO:

TITULO: RC 05-003-17
CAPACITACIÓN DE PERSONAL
FORMATO DE DIAGNÓSTICO DE NECESIDAD DE CAPACITACIÓN

INDICADOR TEMAS

ÁREA SOLICITANTE

GERENCIA Área Fecha de reunión

Gerencia General Empresa de HULAC SAC PRODUCCION- ET IQUET ADO 09/04/2017

COSTO MONTO VIÁTICOS

Nª TEMA/CURSO OBJETIVO N° PARTICIPANTE PUESTO INSTITUCIÓN MES PROPUESTO TOTAL (S/.) OBSERVACIONES
INDIVIDUAL(S/.) (S/.)

APRENDER A MANIOBRAR Y CALIBRAR DE MANERA

OPERARIOS DE
USO DE MAQUINAS Y SEGURA LAS MAQUINAS Y EQUIPOS Y APROVECHAR SU
ELABORACION DE
1 EQUIPOS DEL AREA DE MAXIMA CAPACIDAD PRODUCTIVA, EVITANDO SU 2 SENATI jun-17 S/. 100,00 S/. 50,00 S/. 250,00
YOGURT, ENVASADO Y
PRODUCCION . RAPIDO DESGASTE DE ACUERDO A SUS
ALMACENAJE.
ESPECIFICACIONES TECNICAS ESTABLECIDAS.
RECALCAR QUE LOS EPPS SON NECESARIOS PARA LA
PROTECCIÓN HUMANA DENTRO DEL ENTORNO
2 USO CORRECTO DE EPPS INDUSTRIAL Y HAY QUE CONOCER LA MANERA 9 OPERARIOS DEL AREA jul-17 S/. 50,00 S/. 50,00 S/. 500,00
CORRECTA DE SU USO PARA EVITAR TODO TIPO DE
ACCIDENTES. SENATI

BUENAS PRACTICAS DE RESPONSABILIDAD DE RESPETAR Y PROTEGER LA SALUD OPERARIOS DE

3 MANIPULACION DE DE LOS CONSUMIDORES POR MEDIO DE UNAS BUENAS 4 PRODUCCION- ago-17 S/. 50,00 S/. 50,00 S/. 250,00
ALMENTOS. PRÁCTICAS DE MANIPULACIÓN. ENVASADO
MEJORAR LA RESPUESTA DE LA EMPRESA A LA HORA DE
REALIZAR LOS PEDIDOS. DE ESTA FORMA SE PUEDE
GESTIÓN DE
4 OPTIMIZAR EL TIEMPO DE RESPUESTA A LOS CLIENTES, Y 1 GERENTE DIGESA sep-17 S/. 100,00 S/. 50,00 S/. 150,00
INVENTARIOS
A SU VEZ, MAXIMIZAR ASÍ LOS RECURSOS ECONÓMICOS
DE LA EMPRESA.

APROBACIONES
V°B GERENTE V°B JEFE INMEDIATO

Apellidos y Nombres: Apellidos y Nombres:

Firma y Sello: Firma y Sello:

Fecha: / / Fecha: / /

Fuente: HULAC S.A.C.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 146

 PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 58: Cronograma de fecha de capacitación

TITULO: CÓDIGO:
CAPACITACIÓN DE CRONOGRAMA DE FECHAS DE LAS CAPACITACIONES - MODULOS RC 07-003-17
INDICADOR EVAL. EMPLEADOS
EVAL. EMPLEADOS

ÁREA SOLICITANTE
Gerencia Área Fecha de Solicitud de Información.
Gerencia General Empresa HULAC SAC Producción - Etiquetado 14/01/2018

CRONOGRAMA OCT 17 - CRONOGRAMA

Nº ÀREA UNIDAD INICIO FIN SESIONES CRONOGRAMA JUN 17 - JUL 17 CRONOGRAMA AGO 17 - SET 17 NOV 17 DIC 17 - ENE 18
3 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27
1 Módulo I: Reconocimiento y control de máquinas. 03/06/2017 03/06/2017 Introduccion y tipos de maquinas
10/06/2017 10/06/2017 Acondicionamiento y manejo de maquinas y equipos.
2 Módulo II: Operaciones de Maquina
10/06/2017 10/06/2017 Estandarizacion de Procesos.
PRODUCCION-
17/06/2017 17/06/2017 Principales accidentes en la Empresa.
3 ETIQUETADO Módulo III: Riegos de Operación
24/06/2017 24/06/2017 Politicas de eliminacion de Riesgos
01/07/2017 01/07/2017 Prácticas
4 Módulo IV: Prácticas
01/07/2017 01/07/2017 Prácticas
08/07/2017 08/07/2017 Introduccion y Marco Legal de la Ley 29783 Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo
Módulo I: Marco Lega: Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo.
5 08/07/2017 08/07/2017 higiene industrial
Ley 29783
08/07/2017 08/07/2017 Riesgo y Acciones Subestandar
PRODUCCION- 15/07/2017 15/07/2017 IPERC
6 ETIQUETADO Módulo II: Identificacion de Peligros y Evaluacion de Riesgos 15/07/2017 15/07/2017 Determinacion de controles
22/07/2017 22/07/2017 Ergonomia
29/07/2017 29/07/2017 Clasificacion de Equipos de Proteccion Personal
7 Módulo III: Equipos de Protección personal
05/08/2017 05/08/2017 Señalizacion de Seguridad
8 12/08/2017 12/08/2017 Introduccion
PRODUCCION- Módulo I: Conocimiento de la Manipulación de alimentos y evitar 19/08/2017 19/08/2017 Elementos Mecánicos
ETIQUETADO posibles riesgos. 26/08/2017 26/08/2017 Puestos Especificos y sus medidas preventivas
10
02/09/2017 02/09/2017 Taller: Elaboración de Instrucciones técnicas
09/09/2018 09/09/2017 Concepto y características de inventarios
16/09/2018 16/09/2017 Clasificación de inventarios ABC. Pronóstico de demandas
11 Módulo II: Gestión de inventarios para la empresa. 23/09/2018 23/09/2018 Gestión de stocks y creación del valor estratégico
30/09/2018 30/09/2017 Sistemas de inventarios
07/10/2018 07/10/2017 Toma de Inventarios
14/10/2018 14/10/2017 Rol del almacén en la cadena de valor
ADMINISTRACION 21/10/2018 21/10/2017 BPM – Buenas Prácticas de Almacenamiento
14 Módulo III: Buenas prácticas de almacenamiento de MP y PT.
28/10/2018 28/10/20187 Tecnologías de la información aplicadas a almacenes
04/11/2018 04/11/2017 Taller: elaboración de un plan BPM para su almacén
11/11/2018 11/11/2017 Fundamentos de Lean Warehousing , El valor agregado vs. valor no agregado
18/11/2018 18/11/2017 El impacto de Lean y los indicadores
16 Módulo V: Taller Integrador
25/11/2018 25/11/2017 Simulación sistema tradicional, fuerza de trabajo flexible y balanceada
02/12/2018 02/12/2017 Taller: implementación de un plan Lean Warehousing
APROBACIONES
V°B GERENTE V°B JEFE INMEDIATO
Apellidos y Nombres: Apellidos y Nombres:

Firma y Sello: Firma y Sello:

Fecha: / / Fecha: / /

Fuente: Elaboración propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 147

 PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 59: Evaluación del nivel de satisfacción de capacitación

EVALUACIÓN NIVEL DE SATISFACCIÓN DE

RC 09-003-17
CAPACITACIÓN DE
PERSONAL
CAPACITACIÓN

INDICADOR EVAL. EFIC.

¡ Tu opinión nos interesa… !

Tema:
Fecha: Lugar:
Área: Gerencia:
Puesto: Expositor:

Instruccio
nes:
La evaluación comprende 4 niveles, marcar con un aspa 'X' según su criterio, teniendo en cuenta lo siguiente:

1 = Totalmente en desacuerdo 2 = En Desacuerdo 3 = De acuerdo 4 = Totalmente de acuerdo

I.- CURSO / TEMA 1 2 3 4

1. Al i ni ci o de l a ca pa ci ta ci ón s e expl i ca ron l os objeti vos y l a fi na l i da d.
2. El conteni do de l a ca pa ci ta ci ón corres pondi eron a l tema .

3. La dura ci ón de l a ca pa ci ta ci ón fue s ufi ci ente.

4. Lo des a rrol l a do en l a ca pa ci ta ci ón s e puede a pl i ca r en s u pues to de tra ba jo.

Obs erva ci ones / Recomenda ci ones / Sugerenci a s :

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
II.- INSTRUCTOR / PONENTE 1 2 3 4
1. El ponente demos tró domi ni o s obre el tema .

2. El ponente es ti mul ó l a pa rti ci pa ci ón a cti va de l os pa rti ci pa ntes (ejempl os , ca s os prá cti cos ).

3. El ponente res ol vi ó l a s pregunta s pl a ntea da s en cl a s e.

4. El ponente des a rrol l ó todos l os tema s propues tos .

Obs erva ci ones / Recomenda ci ones / Sugerenci a s :

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
III.METODOLOGÍA UTILIZADA 1 2 3 4
1. Los medi os técni cos uti l i za dos (pres enta ci ones , vi deos , a rtícul os ) fueron a decua dos .

2. La metodol ogía (procedi mi ento) es tuvo a decua da a l os objeti vos y conteni do del curs o.

3. La ca l i da d del ma teri a l entrega do ha s i do a propi a da .

4. Los ma teri a l es del curs o ha n s i do úti l es pa ra el a prendi za je.

Obs erva ci ones / Recomenda ci ones / Sugerenci a s :

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
IV. ORGANIZACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 1 2 3 4
1. La l i mpi eza de l a s a l a de ca pa ci ta ci ón fue a decua da .

2. La s condi ci ones de l a s a l a de ca pa ci ta ci ón fueron l a s a propi a da s (venti l a ci ón, i l umi na ci ón, etc.)

3. Los medi os a udi vi s ua l es uti l i za dos fueron conveni entes (proyector, l a ptop, s oni do,pi za rra ).

4. El hora ri o es ta bl eci do pa ra l a ca pa ci ta ci ón fue a propi a do.

Obs erva ci ones / Recomenda ci ones / Sugerenci a s :

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

¡AGRADECEMOS SU COLABORACIÓN!

Fuente: Elaboración Propia

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 148

 PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 60: Evaluación de la eficacia de la capacitación

CAPACITACIÓN DE EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA CAPACITACIÓN RC 08-003-17

PERSONAL

INDICADOR

¡ Tu aprendizaje nos interesa… !

Tema: Institución Capacitadora: Ciudad:
Fecha: ……...../……...../……..... Área: Gerencia:
Criterios de Evaluación
(1 totalmente en desacuerdo - 4 totalmente de
acuerdo)
Calificación
Apellidos y Nombres del Colaborador Evaluado Desarrolla Cualitativa (2) ROI Observaciones
Ha adquirido Aplica lo
mejoras de
nuevos aprendido en
acuerdo a lo
conocimientos el trabajo
aprendido

Apellidos y nombres del evaluador: Firma del evaluador Fecha de evaluación

...../...../......

¡AGRADECEMOS SU COLABORACIÓN!

Fuente: Elaboración Propia.

Para un buen desempeño de los trabajadores en las diferentes áreas es necesario una
buena implementación de EPP’s.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 149

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OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 61: Implementación de mejora.

IMPLEMENTANDO MEJORA
N° COSTO
CAPACITACIONES PARTICIPANTES INDIVIDUAL VIATICOS TOTAL
USO DE MAQUINAS 2 S/. 100,00 S/. 50,00 S/. 250,00
USO CORRECTO DE EPPS 9 S/. 50,00 S/. 50,00 S/. 500,00
BUENAS PRACTICAS DE MANIPULACION DE ALIMENTOS 4 S/. 50,00 S/. 50,00 S/. 250,00
GESTION DE ALMACENES E INVENTARIOS 1 S/. 100,00 S/. 50,00 S/. 150,00
Total Costo Capacitación S/. 300,00 S/. 200,00 S/. 1.150,00

Implementación de EPPS Cant Costo Unit Total

BOTAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL 9 22,00 198,00
CASCO DE SEGURIDAD INDUSTRIAL 2 15,00 30,00
FAJAS LUMBAR CON SUSPENSION 9 15,00 135,00
GUANTES DE CUERO 3 25,00 75,00
CUBREBOCA 4 2,00 8,00
UNIFORME 9 35,00 315,00
GUANTES DE LATEX 4 2,00 8,00
GORRA 9 5,00 45,00
LAMPARAS DE EMERGENCIA 10 90,00 900,00
DELANTARES 2 55,00 110
Total Implementacion EPPS 1.824,00

OTROS GASTOS
Consumos en Charlas de Instrucciones Cant Costo Unit Total
Lapiceros 12 0,50 S/. 6,00
Lapiz 12 0,50 S/. 6,00
Cuadernos 1 2,50 S/. 2,50
Pizarra 1 7,00 S/. 7,00
Plumones 6 1,80 S/. 10,80
Papel bond A4 (ciento) 1 5,00 S/. 5,00
Escritorio de melanime 1 280,00 S/. 280,00
Papel bond A3 (ciento) 1 5,00 S/. 5,00
Sillon ergonómico 6 95,00 S/. 570,00
TOTAL OTROS GASTOS 892,30
Fuente: Elaboración Propia.

Luego de presentar nuestro plan de capacitación y sus respectivos formatos de

verificación, podemos observar nuestro beneficio económico.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 150

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OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 62: Implementación de mejora.

CR P1- CR E12
COSTOS
Falta de capacitacion al personal 7.875,00
Implementando Capacitacion 3.866,30

BENEFICIO 4.008,70
Fuente: Elaboración Propia.

4.6. Causa Raíz (CrE16)

Cr E16: Faltan mecanismos de reducción de errores.
4.6.1. Explicación de la Causa Raíz Cr E16
HULAC S.A.C. actualmente se enfrenta al plano de la competencia existente en
el mercado trujillano y nacional, debido a la existencia de tantas ofertas se ha
vuelto cada vez más exigente y siempre busca lo mejor y de mayor calidad no
solo en productos, sino también en servicios, por tales motivos y muchos otros
más existen cuantiosos programas y dispositivos que evitan que se produzcan
errores y por ende defectos en los productos y/o servicios.
El problema actual se presenta en el área de etiquetado, hemos tenido problemas
en nuestro PT porque la etiqueta no tiene un margen adecuado que indique donde
exactamente es su lugar, es decir la persona que etiqueta por hacerlo lo más
rápido posible y así no retrasar la producción, coloca la etiqueta ya sea por el
cuello de la botella o a veces muy debajo de su posición correcta. Además de ese
problema la etiqueta no tiene un margen donde indique el modo correcto de
aplicar la cola sintética, por la que muchas veces el operario se equivocó de
posicionar las etiquetas y aplico la cola en un lugar donde no debería ir,
generando retrasos y botella mal etiquetadas.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 151

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Fig. N° 29: Modo de aplicar cola sintética y forma de pegado de etiqueta.

Fuente: Área etiquetado, HULAC S.A.C.

4.6.2. Diagnóstico de pérdidas de la Causa Raíz Cr E16

Actualmente nuestro envase es de polietileno de alta densidad, adecuado para el
envasado de nuestro producto.
Como vemos en la siguiente imagen nuestro envase no presenta actualmente
ningún margen donde indique la posición correcta de la etiqueta, el operador lo
pone a criterio propio, situación la cual nos está generando algunos retrasos como
un producto mal etiquetado.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 152

 PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Fig. Nº 30: Envase actual de la empresa

Fuente: HULAC S.A.C.

Fig. Nº 31: Medida de la Etiqueta actual de la empresa

ETIQUETA ACTUAL

13,2

4 cm

Fuente: HULAC S.A.C.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 153

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OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro Nº 63: Costos Actuales de la empresa

COSTOS ACTUALES

COSTOS

BOTELLA 0,0350
Unidad ETIQUETA 0,0072
S/. 0,042

PAQUETE (24 und.) S/. 1,013

PRODUCCIÓN DIARIA
(17000 und.)
S/. 687,185
PRODUCCIÓN MENSUAL S/. 17.866,805
COSTO PROD. MENS S/. 17.866,80

ERRORES
Unid. Falladas PÉRDIDA

MENSUAL 12702 S/. 536,00

PAQUETE (24 und.) S/. 12.864,10

TIEMPO
Tiempo Paquete Costo MO
MENSUAL 651,62 min 17641 S/. 88,76

Fuente: Elaboración propia.

En la actualidad la empresa demora 651.62 minutos en el proceso de etiquetado

del total de la producción al día, conociendo que son dos personas en dicho
proceso el costo de mano de obra es de S/88.76 soles al día por las dos personas,
incluido horas extras necesarias para terminar la producción. En los errores
generados por un mal proceso de etiquetado, y otros agentes adicionales presenta
una pérdida en el envase y etiqueta de S/536.00 soles al mes.
La empresa por la actual demanda a considerado contratar una persona adicional
pero les generaría más gastos para la empresa, por lo q optan pagar horas extras,
pero ante esta situación es recomendable reducir operaciones o demoras, que
elevan los costos operativos.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 154

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OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

4.6.3. Solución de la Propuesta Cr E16

MEJORA DEL MOLDE Y ETIQUETA
Una rápida mejora para esta área sería la de modificar el envase indicando un
margen de etiquetado para una mayor calidad el producto, además de eso modificar
la etiqueta, tanto en reducción como en una señalización de uso correcto y donde
aplicar la cola sintética, evitando así demoras en el proceso.

Fig. Nº 32: Envase aplicando mejora para la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

Fig. Nº 33: Etiqueta Propuesta Mejora

ETIQUETA PROPUESTA MEJORA

12,5
ÁREA PEGADO

4 cm

1 cm

Fuente: Elaboración propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 155

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OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro Nº 64: Costos con Propuesta de mejora.

COSTOS CON PROPUESTA

COSTOS

BOTELLA 0,0325
Unidad ETIQUETA 0,0068
S/. 0,039

PAQUETE (24 und.) S/. 0,943

PRODUCCIÓN DIARIA
(17000 und.)
S/. 639,961
PRODUCCIÓN MENSUAL S/. 16.638,991
COSTO PROD. MENS S/. 16.638,99

ERRORES
Unid. Falladas PÉRDIDA

MENSUAL 2117 S/. 83,19

PAQUETE (24 und.) S/. 1.996,68

TIEMPO
Tiempo Paquete Costo MO
MENSUAL 518,36 min 17641 S/. 70,61

Fuente: Elaboración propia

Con esta propuesta de mejora vemos la reducción del costo de la botella como
de la etiqueta de manera individual.
También la reducción de errores tras la modificación del envase disminuyendo
la pérdida monetaria, además de eso observamos en el cuadro anterior que tras
eliminar algunas operaciones extras (DOP mejorado) hemos reducido el tiempo
total de etiquetado lo cual reduce nuestro costo de mano de obra a S/70.61
nuevos soles.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 156

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro Nº 65: Beneficio tras aplicar Poka Yoke

INICIAL PROPUESTA BENEFICIO

COSTO PROD. MENS 17.866,80 16.638,99 1.227,81

ERRORES 536,00 83,19 452,81
TIEMPO 88,76 70,61 18,15
TOTALES 18.491,57 16.792,80 1.698,78

Fuente: Elaboración propia.

4.7. Causa Raíz (CrE20)

Cr E20: Falta de un método adecuado para distribución de planta.

4.7.1. Explicación de la Causa Raíz Cr E20

En HULAC S.A.C. actualmente su distribución física no se basa en ningún
método y se refleja en los tiempos de traslado de cada estación de trabajo, lo cual
algunas áreas no presentan continuidad en el proceso. Este tiempo perdido de
transporte hace que la empresa deje de producir de una manera más rápida y
eficaz. Un claro ejemplo es que el área de recepción de materia prima está alejada
del almacén de insumos, lo que su traslado hasta el área de elaboración genera
tiempo innecesarios, lo cual permita una fácil elaboración de yogurt.
Otro punto de observación es que nuestra área de PT es la misma que la
recepción de materia prima, lo cual tenemos que modificar ya que al
momento de recepcionar la leche tiene consigo muchos agentes contaminantes
que puede alterar nuestra producción.
Lo más recomendable seria tener otro acceso exclusivamente para la materia
prima, pero es un gasto enorme para la empresa.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 157

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Fig. Nº 34: Distribución actual de la planta.

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

3 ELABORACIÓN DE YOGURT 2 ALMACÉN

4 ENVASADO

5 ETIQUETADO

7 ALMACEN PT 6 EMPAQUETADO
VESTIDOR

1 RECEPCIÓN MP
OFICINA SSHH

Fuente: Elaboración propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 158

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4.7.2. Diagnóstico de pérdidas de la Causa Raíz Cr E20

Para realizar el respectivo diagnóstico se procedió a tomar 10 muestras de tiempo, comenzando desde el proceso de recepción de materia
prima hasta el proceso de almacén de producto terminado, y así determinar la estación de trabajo con mayor demora.

Cuadro N° 66: Muestras de tiempo de traslado.

Paquetes que
Proceso de traslados Muestra 1 Muestra 2 Muestra 3 Muestra 4 Muestra 5 Muestra 6 Muestra 7 Muestra 8 Muestra 9 Muestra 10 TOTAL
deja de producir
Recpecion de MP 4,90 min 5,90 min 6,20 min 5,40 min 5,10 min 5,20 min 4,90 min 5,70 min 5,80 min 5,90 min 5,50 min -
Envasado 6,20 min 6,50 min 6,80 min 6,50 min 6,80 min 6,20 min 6,20 min 6,80 min 6,20 min 5,80 min 6,40 min 10
Etiquetado 5,10 min 4,80 min 5,30 min 4,80 min 4,50 min 4,70 min 4,90 min 5,30 min 4,70 min 4,90 min 4,90 min 8
Empaquetado 3,50 min 3,20 min 3,20 min 3,40 min 3,40 min 3,60 min 3,80 min 3,30 min 3,10 min 3,50 min 3,40 min 6
Almacen PT 2,04 min 2,05 min 2,07 min 2,04 min 2,05 min 2,04 min 2,06 min 2,05 min 2,04 min 2,04 min 2,05 min -
TOTAL 21,74 min 22,45 min 23,57 min 22,14 min 21,85 min 21,74 min 21,86 min 23,15 min 21,84 min 22,14 min 22,25 min 24

Fuente: Elaboración Propia

Según el Cuadro N° 66, el envasado presenta mayor tiempo ya que está un poco alejado del área de elaboración de yogurt, y tomando en
cuenta la fluidez del yogurt este demora más hasta llegar a dicha área. Cabe recalcar que por ese tiempo de 22.25 minutos de traslado los
operarios dejan de producir 24 paquetes en total.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 159

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Cuadro Nº 67: Tiempos y Distancias actuales

Tiempo total de transporte por Distancia recorrida Tiempo producción

Procesos (una jaba)
proceso (min) (m) (min/paquete)
Recepción de MP 5,50 min 21,00 m 0,00 min
Envasado 6,40 min 10,00 m 0,61 min
Etiquetado 4,90 min 7,50 m 0,61 min
Empaquetado 3,40 min 6,00 m 0,61 min
Almacen PT 2,05 min 7,30 m 0,00 min
TOTAL 22,25 min 51,80 m 1,83 min
Fuente: Elaboración propia.

Cuadro Nº 68: Costo perdido mensual por causa raíz E20.

Tiempo traslado: 22,25 min

Tiempo producción: 1,83 min
Paqts que deja de producir: 24
P.V: S/. 7,60
Pérdida: S/. 4.770,68
Fuente: Elaboración propia.

En conclusión, por la falta de un método adecuado para distribución de planta,

se está teniendo un costo de pérdida diario de S/183.49 y mensual de S/4770.68,
lo cual se debe disminuir.

4.7.3. Solución de la Propuesta Cr E20.

MÉTODO DE GUERCHET/ LAYOUT
La mejora que se propone para reducir el tiempo de traslado en la empresa
HULAC S.A.C. es empleando el Método Guerchet, que consiste en identificar
el número total de maquinaria y equipos (elementos estáticos) y también el
número total de operarios (elementos móviles).
Se requiere hallar los espacios físicos, lo primero que se calcula es la superficie
estática Ss que corresponde al área de terreno que ocupan las máquinas y
equipos; posteriormente se encuentra la superficie de gravitación Sg que es la
superficie utilizada por el obrero y finalmente se halla la superficie de evolución
Ss que es la que se reserva entre los puestos de trabajo para los desplazamientos
del personal, del equipo, de los medios de transporte y para la salida del producto
terminado.
Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 160
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OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Fig. Nº 35: Distribución Mejorada de la planta

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

4 ENVASADO

5 ETIQUETADO

3 ELABORACIÓN DE YOGURT

6 EMPAQUETADO

2 ALMACÉN
7 ALMACEN PT

VESTIDOR

1 RECEPCIÓN MP

OFICINA SSHH

Fuente: Elaboración propia

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 161

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OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro Nº 69: Tiempos y Distancias después de la Propuesta.

TIEMPOS Y DISTANCIAS DESPUES DE LA PRUESTA

Tiempo total de Tiempo
Distancia recorrida (
Procesos transporte por proceso producción
)
(min) (min/par)
Recepcion de MP 2,80 min 13,00 m -
Envasado 3,50 min 7,50 m 0,61 min
Etiquetado 3,10 min 4,50 m 0,61 min
Empaquetado 2,50 min 4,20 m 0,61 min
Almacen PT 2,00 min 3,80 m 0,00 min
13,90 min 33,00 1,83 min
Fuente: Elaboración propia.

Cuadro Nº 70: Paquetes que se dejan de producir después de la Propuesta

PAQUET. QUE DEJA DE

PROCESOS
PRODUCIR
Recepcion de MP -
Envasado 6
Etiquetado 5
Empaquetado 4
Almacen PT 0
Total 15

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro Nº 71: Costo perdido mensual después de la propuesta.

Tiempo traslado: 14 min

Tiempo producción: 2 min
Pqts que deja de producir: 15
P.V: S/. 7,60
Pérdida: S/. 2.953,77
Fuente: Elaboración propia.

Con esta propuesta se reduce una perdida mensual de S/2.953,77 nuevos soles,
por la reducción de tiempo que transcurre entre cada operación.
A continuación, se presenta la información de los cálculos de las superficies.
Para los cálculos, primero se tomó las dimensiones del área de producción, se
cuantifico las máquinas, equipos y muebles.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 162

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 72: Superficie estática Ss.

numero de
Espacio en m2 Espacio total
unidades
3,00
TANQUE DE ACERO INOXIDABLE (ESTANDARIZACION) 1 3,00
3,00
TANQUE DE ACERO INOXIDABLE (PASTEURIZACION) 1 3,00
3,00
TANQUE DE ACERO INOXIDABLE (ENFRIAMIENTO) 1 3,00
3,00
TANQUE DE ACERO INOXIDABLE (INOCULACION) 1 3,00
CALDERO 0,60 1 0,60
TORRE DE ENFRIAMIENTO 0,36 1 0,36
BALANZA DIGITAL 0,06 1 0,06
MAQUINA ENVASADORA 7,50 1 7,50
MAQUINA DE IMPRESIÓN DIGITAL 0,04 1 0,04
JABAS DE RECEPCION 40,00 1 40,00
MESA DE ACERO INOXIDABLE 6,00 1 6,00
ALMACEN DE PT 3,75 1 3,75
Total de 70,31 12 70,31

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro N° 73: Superficie de gravitación Sg.

Superfice estatica en
Numero de lados Espacio total
m2
3,00
TANQUE DE ACERO INOXIDABLE (ESTANDARIZACION) 1 3,00
TANQUE DE ACERO INOXIDABLE (PASTEURIZACION)3,00 1 3,00
TANQUE DE ACERO INOXIDABLE (ENFRIAMIENTO) 3,00 1 3,00
TANQUE DE ACERO INOXIDABLE (INOCULACION) 3,00 1 3,00
CALDERO 0,60 1 0,60
TORRE DE ENFRIAMIENTO 0,36 1 0,36
BALANZA DIGITAL 0,06 1 0,06
MAQUINA ENVASADORA 7,50 1 7,50
MAQUINA DE IMPRESIÓN DIGITAL 0,04 1 0,04
JABAS DE RECEPCION 40,00 1 40,00
MESA DE ACERO INOXIDABLE 6,00 1 6,00
ALMACEN DE PT 3,75 1 3,75
Total de 70,31 12 70,31

Fuente: Elaboración propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 163

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro N° 74: Superficie de evolución Se.

Superficie de
Superfice estatica K ESPACIO TOTAL
gravitacion
TANQUE DE ACERO INOXIDABLE (ESTANDARIZACION)3,00 3,00 0,2 1,20
TANQUE DE ACERO INOXIDABLE (PASTEURIZACION) 3,00 3,00 0,2 1,20
TANQUE DE ACERO INOXIDABLE (ENFRIAMIENTO) 3,00 3,00 0,2 1,20
TANQUE DE ACERO INOXIDABLE (INOCULACION) 3,00 3,00 0,2 1,20
CALDERO 0,60 0,60 0,2 0,24
TORRE DE ENFRIAMIENTO 0,36 0,36 0,2 0,14
BALANZA DIGITAL 0,06 0,06 0,2 0,02
MAQUINA ENVASADORA 7,50 7,50 0,2 3,00
MAQUINA DE IMPRESIÓN DIGITAL 0,04 0,04 0,2 0,02
JABAS DE RECEPCION 40,00 40,00 0,2 16,00
MESA DE ACERO INOXIDABLE 6,00 6,00 0,2 2,40
ALMACEN DE PT 3,75 3,75 0,2 1,50
TOTAL 70,31 70,31 2,40 28,12
Fuente: Elaboración propia.

Cuadro N° 75: Área requerida

ESPACIO
REQUERIDO

SUPERF. ESTATICA 70,31

SUPERF. GRAVITACIÓN 70,31

SUPERF. EVOLUCIÓN 28,12

TOTAL DE ÁREA 168,74

REQUERIDA

Fuente: Elaboración propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 164

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OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

4.8. Causa Raíz (CrP7)

Cr P7: No existe programas de mantenimiento preventivo.

4.8.1. Explicación de la Causa Raíz Cr P7

Para que la producción se realice con seguridad se necesita garantizar el buen
funcionamiento de todos las máquinas y equipos involucrados en la línea de
producción, actualmente HULAC S.A.C. no cuenta con un plan de
mantenimiento preventivo, siendo un motivo por el que se está registrando
retrasos y pérdidas en la producción, es decir, las maquinas deberían estar en
perfectas condiciones para que durante el proceso productivo no generen averías
y traigan consigo consecuencias.
Es por ello que siendo una de las causas raíz en la empresa, se realizará un
programa de mantenimiento que permita que la producción sea eficaz y de
calidad.

4.8.2. Diagnóstico de pérdidas de la Causa Raíz Cr P7

Una vez realizada la evaluación y análisis de pérdidas de la causa raíz se pudo
determinar el impacto negativo que influye en los costos operacionales, es decir,
las pérdidas por la inexistencia de un programa de mantenimiento preventivo son
las causas de mayor importancia las cuales serán eliminadas para implementar
la propuesta de manera sistemática y alcanzar muy buenos resultados.

Cuadro Nº 76: Pérdidas Promedio por falta de Mantenimiento.

Descripcion Costo Total

Costo de Mano de Obra por parada de Maquinaria 2016 S/. 3.600,00

Costo de Manteniento por Maquinaria 2016 S/. 1.800,00
TOTAL S/. 5.400,00

Fuente: Elaboración propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 165

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4.8.3. Solución de la Propuesta Cr P7

PLAN DE MANTENIMIENTO
La propuesta de efectuar un plan de mantenimiento preventivo resultará básico,
por permitir aplicar periódicamente a todas las máquinas y equipos ligadas a la
producción. El plan de mantenimiento preventivo propuesto está ligado a todas
las áreas de trabajo, es decir, está estrechamente unido a la prevención de
accidentes y lesiones que involucren en gran parte al operario y también a las
máquinas y equipos, generalmente lo que se busca con el plan de mantenimiento
es tener un control y sobre todo la responsabilidad de mantener en buenas
condiciones, las maquinaria y mostrar seguridad a todo el equipo de trabajo que
se encuentra en las distintas áreas y estaciones dentro de la empresa.

Cuadro Nº 77: Plan de Mantenimiento Preventivo

DESCRIPCIÓN DIARIO SEMANAL MENSUAL ANUAL
Maquinas envasadora X
Resistencias Electricas (4) X
Compresora de aire (2) X
Caldero X
Pistolas de Calor(2) X
Maquina de impresión digital X

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro Nº 78: Inversión en la implementación de la propuesta

ITEM DESCRIPCION UNIDAD CANTIDA PRECIO TOTAL
Maquinas envasadora Grasa/Niples,Sellos/Solvente Juego 1 255 S/. 255,00
Resistencias Electricas(4) Cambio de resitencias juego 4 135 S/. 540,00
Compresora de aire (2) Filtro de aire/anillos Juego 2 75 S/. 150,00
Caldero Placas, haz tubular,grasa. Juego 1 85 S/. 85,00
Cables, boton de
Pistolas de Calor(2) Juego 2 35 S/. 70,00
temperatura,limpieza
Maquina de impresión digital Tinta, Cables, boquilla Juego 1 350 S/. 350,00
TOTAL S/. 1.450,00

Fuente: Elaboración propia.

Finalmente, este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el

mantenimiento correctivo y al mismo tiempo reducir el impacto negativo en los
costos operacionales y la reparación mediante una rutina de inspecciones
periódicas y la renovación de los elementos dañados, para garantizar el correcto
funcionamiento de las máquinas y equipos que se encuentran dentro de las
estaciones de trabajo.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 166

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OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Cuadro Nº 79: Evaluación económica de la propuesta

CONCEPTO MONTO

PÉRDIDA POR SOBRECOSTOS DEBIDO A LA FALTA DE MANTENIMIENTO S/. 5.400,00

INVERSIÓN EN MANTENIMIENTO Y REPUESTOS S/. 1.450,00

BENEFICIO S/. 3.950,00

Fuente: Elaboración propia

Cuadro Nº 80: Evaluación de las máquinas y equipos con mantenimiento

CR07 Inexistencia de un Plan de Mantenimiento

TOTAL DE MAQUINAS Y EQUIPOS

Total de maquinas y equipos en la
7
Empresa

Maquinas con MTTO 4

Cálculo del Indicador 57%

Fuente: Elaboración propia

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 167

CAPITULO V

EVALUACIÓN ECONOMICA FINANCIERA

CAPÍTULO V
EVALUACIÓN
ECONOMICA
FINANCIERA
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OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

5.1. Inversión de la Propuesta

Para poder implementar la propuesta de mejora, se elaboró un presupuesto tomando en
cuenta todas las herramientas, materiales de oficina y personal capacitado que estará
involucrado directamente con el desarrollo de las herramientas.
En las tablas siguientes se detalla el costo de inversión para reducir las causas raíces con
las herramientas seleccionadas que contribuirán en los costos operacionales de la
empresa para tener beneficios y mejoras en la producción.

Cuadro Nº 81: Inversión de la propuesta para las causas raíces:

CR P10, Cr E13, Cr E15, Cr P4, Cr P5, Cr P11.

HERRAMIENTA 1: DOP / KANBAN /PROCEDIMIENTOS/MRP/FORMATOS

Contrataciones Cant Remuner Total Rem

Ingeniero Industrial: Asesoría de Procesos 1 750,00 S/. 750,00
Total Remuneraciones al Mes S/. 750,00
Total Remuneraciones al Año S/. 750,00

OTROS GASTOS
Consumos en Equipos y Charlas Cant Costo Unit Total
Laptop Toshiba 1 3.100,00 S/. 3.100,00
Cartulina 12 0,50 S/. 6,00
Tablero 12 4,50 S/. 54,00
Cronómetro 1 15,00 S/. 15,00
Lapiceros 12 0,5 S/. 6,00
Plumones 6 1,80 S/. 10,80
Tijera 1 1,20 S/. 1,20
Grapas 1 2,50 S/. 2,50
Engrampador 1 4,50 S/. 4,50
Perforador 1 4,50 S/. 4,50
Goma 1 1,50 S/. 1,50
cuadernillos 12 1,50 S/. 18,00
Total Otros Gastos para DOP / Manual de Procedimientos 3.224,00
Fuente: Elaboración propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 169

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Cuadro Nº 83: Inversión de la propuesta para las causas raíces: CR P1 y Cr E12

HERRAMIENTA 2:PLAN DE CAPACITACIONES/FORMATOS

Contrataciones Cant. Remuner Viaticos Total Rem

USO DE MAQUINAS Y EQUIPOS DEL AREA DE PRODUCCIÓN 1 100 50 S/. 150,00
USO CORRECTO DE EPPS 1 50 50 S/. 100,00
BUENAS PRACTICAS DE MANIPULACION DE ALMENTOS. 1 50 50 S/. 100,00
GESTIÓN DE INVENTARIOS 1 100 50 S/. 150,00
Total Remuneraciones al Mes 500,00
Total Remuneraciones al Año 1.000,00

OTROS GASTOS
Consumos en Charlas de Instrucciones Cant Costo Unit Total REINVERSION 1 AÑO TOTAL
Impresora multifuncional 1 450,00 S/. 450,00 REINVERSION 1 AÑOS 814,00
Cartuchos 2 30,00 S/. 60,00 REINVERSION 3 AÑOS 1.010,00
Lapiceros 12 0,50 S/. 6,00 TOTAL 1.824,00
Lapiz 12 0,50 S/. 6,00
Cuadernos 1 2,50 S/. 2,50
Pizarra 1 7,00 S/. 7,00
Plumones 6 1,80 S/. 10,80
Papel bond A4 (ciento) 1 5,00 S/. 5,00
Escritorio de melanime 1 280,00 S/. 280,00
Papel bond A3 (ciento) 1 5,00 S/. 5,00
Silón ergonomico 6 95,00 S/. 570,00
EPP'S 1 1.824,00 S/. 1.824,00
Total Otros Gastos para Fichas de Registro / Manual de Procedimientos 3.226,30

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro Nº 84: Inversión de la propuesta para las causas raíces: CR E16.

HERRAMIENTA 3: POKA YOQUE

CONTRATACIONES Cant Remuner Total Rem

Ingeniero Industrial: Asesoría en herramientas de mejora 1 750 750
Total Remuneraciones al Mes 750,00
Total Remuneraciones al Año 750,00

Consumo Total Cant Costo Unit Total

Modificacion y ajuste de molde para soplado de envases 1 S/. 350,00 S/. 350,00
Modificacion de medidas de etiquetas 1 S/. 80,00 S/. 80,00
Total Remuneraciones al Mes 430,00

Fuente: Elaboración propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 170

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Cuadro Nº 85: Inversión de la propuesta para las causas raíces: CR E20

HERRAMIENTA 4: LAYOUT

COSTO
CONTRATACIONES N° PARTICIPANTES TOTAL
INDIVIDUAL
Ingenier Civil (asesoramiento) 1 S/. 850,00 S/. 850,00
Total Costo Capacitación 850,00
Total Remuneraciones al Año 850,00

Otros gastos Cant Costo Unit Total

Papel cuadriculado 6 1,50 9,00
Cintra metrica 1 10,00 10,00
Lapiz tecnico2b 12 2,50 30,00
Tajador 1 5,00 5,00
Regla especial 3 7,50 22,50
Software 1 150,00 150,00
Total Implementacion 226,50
Fuente: Elaboración propia.

Cuadro Nº 86: Inversión de la propuesta para las causas raíces: CR P7

HERRAMIENTA 5: PLAN DE MANTENIMIENTO

CONTRATACIONES Cant Remuner Total Rem

Asesoría de un Ingeniero Mecánico Electrico 1 1.200,00 1.200,00
Total Remuneraciones al Mes 1.200,00
Total Remuneraciones al Año 2.400,00

Otros gastos Cant Costo Unit Total

Mantenimiento y Reparaciones 2 420,00 840,00
Repuestos 3 250,00 750,00
Utiles de oficina 1 75,00 75,00
Total Implementacion 1.665,00
Fuente: Elaboración propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 171

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Cuadro Nº 87: Total de Inversión y Costos Operativos.

TOTAL INVERSIONES TOTAL

HERRAMIENTA 1: DOP / KANBAN /PROCEDIMIENTOS/MRP/FORMATOS 3.224,00
HERRAMIENTA 2:PLAN DE CAPACITACIONES/FORMATOS 3.226,30
HERRAMIENTA 3: POKA YOQUE 430,00
HERRAMIENTA 4: LAYOUT 226,50
HERRAMIENTA 5: PLAN DE MANTENIMIENTO 1.665,00
TOTAL INVERSIONES 8.771,80

COSTOS OPERATIVOS 5.750,00

Depreciacion
Activo Fijo Und. Costo Unit Costo Total Vida Util Anual
Laptop Toshiba 1 3.100,00 3.100,00 5 620,00
Impresora multifuncional 1 450 450 3 150,00
Escritorio de melanime 1 280 280 7 40,00
Silón ergonomico 6 95 570 7 81,43
Total Depreciación 891,43

Fuente: Elaboración propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 172

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5.2. Evaluación Económica

En la siguiente plantilla se desarrolla el flujo de caja (inversión, egresos vs ingresos) proyectado a 10 años de la propuesta. Se considera que
en el presente año se realiza la inversión y a partir del próximo año se perciben los ingresos y egresos que genera la propuesta.

Cuadro N° 88: Evaluación Económica.

EVALUACIÓN ECONOMICA FINANCIERA

Inversión total S/. 8.771,80 realidad economica actual q atraviesa el pais las entidades financieras (banco) no llegan a este cok, sin ambargo para nuestros
(Costo oportunidad) COK 10% fines de invst se esta tomando este COK como referencia de las cajas de ahorro y credito

ESTADO DE RESULTADOS
AÑO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos 15.159,92 15.311,51 15.464,63 15.619,28 15.775,47 15.933,22 16.092,56 16.253,48 16.416,02 16.580,18
Costos operativos 5.750,00 5.807,50 5.865,58 5.924,23 5.983,47 6.043,31 6.103,74 6.164,78 6.226,43 6.288,69
Depreciación activos 891,43 891,43 891,43 891,43 891,43 891,43 891,43 891,43 891,43 891,43
GAV 575,00 580,75 586,56 592,42 598,35 604,33 610,37 616,48 622,64 628,87
Utilidad antes de impuestos 7.943,49 8.031,84 8.121,07 8.211,19 8.302,22 8.394,16 8.487,01 8.580,80 8.675,52 8.771,19
Impuestos (29.50%) 2.343,33 2.369,39 2.395,72 2.422,30 2.449,15 2.476,28 2.503,67 2.531,34 2.559,28 2.587,50
Utilidad después de impuestos 5.600,16 5.662,44 5.725,35 5.788,89 5.853,07 5.917,88 5.983,34 6.049,46 6.116,24 6.183,69

FLUJO DE CAJA
AÑO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Utilidad después de impuestos S/. 5.600,16 S/. 5.662,44 S/. 5.725,35 S/. 5.788,89 S/. 5.853,07 S/. 5.917,88 S/. 5.983,34 S/. 6.049,46 S/. 6.116,24 S/. 6.183,69
Depreciación S/. 891,43 S/. 891,43 S/. 891,43 S/. 891,43 S/. 891,43 S/. 891,43 S/. 891,43 S/. 891,43 S/. 891,43 S/. 891,43
Inversión S/. -8.771,80 S/. 814,00 S/. 814,00 S/. 1.824,00 S/. 1.824,00 S/. 1.824,00 S/. 2.834,00 S/. 2.834,00 S/. 2.834,00 S/. 3.844,00 S/. 3.844,00
S/. -8.771,80 S/. 5.677,59 S/. 5.739,87 S/. 4.792,78 S/. 4.856,32 S/. 4.920,49 S/. 3.975,31 S/. 4.040,77 S/. 4.106,89 S/. 3.163,67 S/. 3.231,12

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 173

 PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

AÑO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Flujo Neto de Efectivo S/. -8.771,80 S/. 5.677,59 S/. 5.739,87 S/. 4.792,78 S/. 4.856,32 S/. 4.920,49 S/. 3.975,31 S/. 4.040,77 S/. 4.106,89 S/. 3.163,67 S/. 3.231,12

VAN S/. 19.927,25

TIR 59,68%
PRI 3,1 años

AÑO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos 15.159,92 15.311,51 15.464,63 15.619,28 15.775,47 15.933,22 16.092,56 16.253,48 16.416,02 16.580,18
Egresos 8.668,33 8.757,64 8.847,85 8.938,96 9.030,98 9.123,91 9.217,78 9.312,59 9.408,35 9.505,06

VAN Ingresos S/. 96.706,84

VAN Egresos S/. 55.357,94

B/C 1,7

Fuente: Elaboración Propia.

Se logra percibir que se obtiene una ganancia al día de hoy de S/. 19.927,25 una tasa interna de retorno (TIR) de 59.68% y un costo beneficio (B/C)
de 1.7, es decir por cada sol invertido, se obtienen 0.7 nuevos soles de ganancia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 174

CAPITULO VI

RESULTADOS Y DISCUCIÓN

CAPÍTULO VI

RESULTADOS Y
DISCUSIÓN
 PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

6.1. Resultados
Se concluye, que el área de producción y etiquetado tiene un nuevo costo pérdida
mejorado de S/ 35.442,42 nuevos soles y a la vez se detalla el costo perdido actual
antes de haber implementado la propuesta de mejora y las herramientas necesarias de
S/50.602,33 nuevos soles.
Podemos apreciar que el beneficio obtenido es de S/. 15.159,92 representando el 16%
del costo perdido, el cual es un ahorro significativo; obtenido por el desarrollo de la
propuesta para dar solución a las causas raíces de la línea de producción y etiquetado
del Yogurt Sahory – HULAC S.A.C.

Cuadro Nº 89: Resumen de costos perdidos actuales, mejorados y beneficio

Área Costo perdido actual. Costo perdido mejorado Beneficio.

Producción y
S/. 50.602,33 S/. 35.442,42 S/. 15.159,92
Etiquetado
Total S/. 50.602,33 S/. 35.442,42 S/. 15.159,92
Fuente: Elaboración Propia.

Gráfico N° 05: Costo perdido actual, mejorado y beneficio.

COSTO PERDIDO ACTUAL, MEJORADO Y

BENEFICIO

BENEFICIO
15%

ACTUAL
ACTUAL
50%
MEJORADO
MEJORADO
35%
BENEFICIO

Fuente: Elaboración Propia.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 176

 PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Finalmente se presenta un cuadro comparativo de costos perdidos antes y después de la

propuesta de mejora, con su respectivo beneficio luego de usar las herramientas.

Gráfico N° 06: Comparativo de costos.

GRÁFICO COMPARATIVO DE CAUSAS RAICES

PERDIDAS ACTUALES INTEGRADAS BENEFICIO (S/.) INVERSION (S/.)

S/.20.000,00
S/.18.000,00
S/.16.000,00
S/.14.000,00
S/.12.000,00
S/.10.000,00
S/.8.000,00
S/.6.000,00
S/.4.000,00
S/.2.000,00
S/.-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Fuente: Elaboración Propia

Claramente se ve que hay una disminución de los costos operativos actuales y el cual
nos permite afirmar que la propuesta de mejora, para aumentar la rentabilidad de la
empresa HULAC SAC funciona adecuadamente.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 177

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
 PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

7.1. Conclusiones
 La propuesta de mejora en la gestión de producción y etiquetado tiene un
impacto positivo en la empresa de HULAC S.A.C.
 Se realizó un diagnóstico de la situación actual de la empresa, identificando que en
el área de Producción y Etiquetado existe la mayor cantidad de problemas, como
pérdidas monetarias y gran impacto negativo en los costos operacionales.
 Se identificó 20 causas raíces existentes en la empresa, pero al evaluar con Pareto
se priorizaron 11 causa raíz que están ocasionado la baja rentabilidad en HULAC
SAC, por lo que con las propuestas de mejora en el área de producción y etiquetado,
lograremos obtener un impacto positivo en la reducción de los costos operacionales.
 Con la Gestión operativa se gestionó las herramientas adecuadas y así poder reducir
los altos costos operacionales en beneficio de la empresa, por lo que propondremos
la más adecuadas.
 Las herramientas de mejora a utilizar serían:

- Un DOP mejorado, el cual va de mano con un Estudio de toma de tiempos para

reconocer la demora en cada proceso para minimizar la cantidad de trabajo,
eliminar los movimientos innecesarios y substituir métodos. También hemos
utilizado Kanban por la falta de indicadores de producción, lo que nos permitirá
conocer las cantidades necesarias de insumos y materiales en cada área de
producción para un determinado lote.
- Un Plan Maestro de Producción, el cual consiste en la implementación de un
MRP I, una adecuada capacitación del personal de producción y etiquetado.
- Además de ello un plan de capacitación al personal de producción y etiquetado,
herramienta Poka Yoke, para la distribución correcta de planta utilizamos
Layout y por ultimo un plan de Mtto. preventivo.

 Se logró disminuir las pérdidas económicas mensuales de S/. 50.602,33 nuevos

soles en lo que respecta a los problemas que están dentro de la Gestión Operativa a
S/. 35.442,42 nuevos soles mensuales, luego de haber aplicado las herramientas de
mejora necesarias. Finalmente se obtuvo un beneficio económico de S/.15.159,92
nuevos soles.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 179

 PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE PRODUCCIÓN
Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

Se evaluó la propuesta de implementación a través de la evaluación económica-

financiera de la propuesta de mejora, se obtuvo como resultado un TIR de 59,68%
y un VAN de S/. 19.927,25 lo cual nos indicada que el proyecto es totalmente
rentable.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 180

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Y ETIQUETADO DE YOGURT PARA REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN LA EMPRESA HULAC S.A.C”

7.2. Recomendaciones
 Se recomienda realizar las inversiones respectivas en cada una de las herramientas
del presente trabajo aplicativo, con la finalidad de lograr la disminución de los
costos operacionales actuales, crecer como empresa y posicionarse en el rubro
como una empresa que lidera el mercado con productos de calidad y así aumente
su rentabilidad.
 Se recomienda iniciar la implementación con la herramienta Estandiarización de
procesos - DOP y Manuales de Procedimientos para que con procedimientos
claros, se de paso a las posteriores herramientas, permitiendo el flujo correcto de
los procesos.
 Se recomienda contratar a personal especializado para que realice capacitaciones
a los operarios de producción.
 Con respecto a la producción, se recomienda incentivar a la cultura
organizacional, al cumplimiento de políticas y parámetros que se realicen para
cada uno de los procesos dentro del proceso productivo.
 En producción se recomienda al jefe encargado que verifique y controle que se
cumplan los estándares e instructivos a seguir para cada uno de los procesos
productivos y lograr beneficios para la empresa.
 Se recomienda destinar un presupuesto para la capacitación de personal
capacitado en electricidad, mecánica y sobre todo especialista en control
automático de procesos para garantizar el correcto funcionamiento de los equipos
de control y que el sistema trabaje de manera óptima y continua.
 Como apoyo a las propuestas, se recomienda las capacitaciones constantes a los
trabajadores que se involucran en las actividades analizadas, con la finalidad de
que se hagan responsables de sus labores y estén comprometidos con la reducción
de los costos que se originan en su área, por desconocimiento o por la misma falta
de capacitación.

Díaz Rojas,Y; Castro Guanilo,C 181

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICA
LIBROS:
Chase, Jacobs Aquilano (2006). Administración de la Producción y Operaciones, Control de
inventarios, décima edición. México: Mc Graw Hill

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cadena de suministros. 12va edición. México: Editorial Mc Graw-Hill, 2009.

Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos – El capital humano en las

organizaciones. (8.a ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.

Fred E. Meyers, Matthew P. Stephens (2006). Diseño de instalaciones de manufactura y

manejo de materiales. 3era edición. México Person Prentice Hall.

Gutiérrez, H. & De la Vara, R. (2013). Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma. (3.a
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Krieg, G. (2005). Kanban Controlled Manufacturing Systems. & De la Vara, R. (2013).

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Martell Ruiz, B. G., & Sánchez Alaya, A. M. (2013). Plan de capacitación para mejorar el
desempeño de los trabajadores operativos del gimnasio Sport Club de la ciudad de
Trujillo-2013.

Malusin, P., & Margarita, M. (2013). Plan de capacitación para la industria la Raíz del Jean
de la ciudad de Pelileo y la atención al cliente.

Siliceo, A. (2006). Capacitación y desarrollo de personal. Editorial Limusa.

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TESIS:
Aliaga Castillo Ana y Infante Gonzales Erich, (2016). Propuesta de mejora en las áreas de
producción y calidad de la línea de calzado hawai para incrementar la rentabilidad de la
empresa calzado Gritty.
Universidad Privada del Norte. Perú

Pezo Herrera Carolina y Tommy, (2016). Propuesta de implementación de un sistema

integrado de gestión en calidad, seguridad y medio ambiente para reducir los costos
operacionales de la línea de producción 1 de la empresa de Triplay Industrias Gina SAC.
Universidad Privada del Norte. Perú

Aliaga, G (2016). Plan de mejora del Sistema de Producción basado en ingeniería de

métodos para incrementar la productividad en una ensambladora de extractores.
Universidad Privada del Norte. Perú

Amador, J (2010). Propuesta de mejoramiento de los indicadores de Producción en una

célula de manufactura de TANASA mediante la implementación de Manufactura
Ajustada (Ecuador).
Universidad San Francisco de Quito. Ecuador
ANEXOS

ANEXOS
 Anexo 01: Esquema General

HULAC S.A.C
ÁREA DE PRODUCCIÓN ÁREA DE ETIQUETADO

CrP4 CrP5 CrP7 CrP11 CrP1 CrE12 CrP10 CrE15 CrE13 CrE16 CrE20

Falta No existe Falta de Falta de Falta gestión Faltan Falta de un metodo

Falta un plan Falta de Falta de No existen
requerimiento programas de capacitación al estándares de de tiempos en mecanismos de adecuado para
maestro de indicadores capacitación de procedimientos
de M.P en el mantenimiento personal area de proceso de el area de reducción de distribucion de
producción producción personal area de sobre
area de preventivo produccion etiquetado etiquetado errores planta
etiquetado estandares de

VA: 5% VA: 60% VA: 57% VA: 96% VA: 0% VA: 10% VA: 0% VA: 0% VA: 10% VA: 20% VA: 22,5min
VM: 1% VM: 95% VM: 90% VM: 98% VM: 95% VM: VM: 100% VM: 100%
VM: 100% VM: 85% VM: 14 min
PÉRDIDA PÉRDIDA PÉRDIDA
PÉRDIDA PÉRDIDA PÉRDIDA PÉRDIDA PÉRDIDA
PÉRDIDA PÉRDIDA
PÉRDIDA

S/. 1.870,55 S/. 5.400,00 S/. 2.010,16 S/. 7.875,00 S/. 10.184,38 S/. 18.491,57 S/. 4.770,68

MRP PLAN DE MANTENIMIENTO KANBAN PLAN DE CAPACITACIÓN DOP/ ESTUDIO DE TIEMPOS POKAYOQUE LAYOUT

PÉRDIDA BENEFICIO PÉRDIDA BENEFICIO PÉRDIDA BENEFICIO PÉRDIDA BENEFICIO PÉRDIDA BENEFICIO PÉRDIDA BENEFICIO
PÉRDIDA BENEFICIO

S/.1.870,55 S/.1286,16 S/.5.400,00 S/.3.900,00 S/.2.010,16 S/.1.280,16 S/.7.875.00 S/.4.008.70 S/.1.084,38 S/.1.823.70 S/.18.491.5 S/.1.698.78 S/.4.770.78 S/.1.816,91

INVERSIÓN INVERSIÓN INVERSIÓN INVERSIÓN INVERSIÓN

S/. 1.665,00 S/. 3.224,00 S/. 3.226,30 S/. 430,00 S/. 226,50

INVERSIÓN TOTAL
S/. 8.771,80

VAN TIR B/C

S/. 19.927,25 59,68% 1,7

Fuente: Elaboración propia

 Anexo 02: Plan de Capacitación

TITULO: CÓDIGO:
CAPACITACIÓN DE CRONOGRAMA DE FECHAS DE LAS CAPACITACIONES - MODULOS RC 07-003-17
INDICADOR EVAL. EMPLEADOS
EVAL. EMPLEADOS

ÁREA SOLICITANTE
Gerencia Área Fecha de Solicitud de Información.
Gerencia General Empresa HULAC SAC Producción - Etiquetado 14/01/2018

CRONOGRAMA OCT 17 - CRONOGRAMA

Nº ÀREA UNIDAD INICIO FIN SESIONES CRONOGRAMA JUN 17 - JUL 17 CRONOGRAMA AGO 17 - SET 17 NOV 17 DIC 17 - ENE 18
3 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27
1 Módulo I: Reconocimiento y control de máquinas. 03/06/2017 03/06/2017 Introduccion y tipos de maquinas
10/06/2017 10/06/2017 Acondicionamiento y manejo de maquinas y equipos.
2 Módulo II: Operaciones de Maquina
10/06/2017 10/06/2017 Estandarizacion de Procesos.
PRODUCCION-
17/06/2017 17/06/2017 Principales accidentes en la Empresa.
3 ETIQUETADO Módulo III: Riegos de Operación
24/06/2017 24/06/2017 Politicas de eliminacion de Riesgos
01/07/2017 01/07/2017 Prácticas
4 Módulo IV: Prácticas
01/07/2017 01/07/2017 Prácticas
08/07/2017 08/07/2017 Introduccion y Marco Legal de la Ley 29783 Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo
Módulo I: Marco Lega: Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo.
5 08/07/2017 08/07/2017 higiene industrial
Ley 29783
08/07/2017 08/07/2017 Riesgo y Acciones Subestandar
PRODUCCION- 15/07/2017 15/07/2017 IPERC
6 ETIQUETADO Módulo II: Identificacion de Peligros y Evaluacion de Riesgos 15/07/2017 15/07/2017 Determinacion de controles
22/07/2017 22/07/2017 Ergonomia
29/07/2017 29/07/2017 Clasificacion de Equipos de Proteccion Personal
7 Módulo III: Equipos de Protección personal
05/08/2017 05/08/2017 Señalizacion de Seguridad
8 12/08/2017 12/08/2017 Introduccion
PRODUCCION- Módulo I: Conocimiento de la Manipulación de alimentos y evitar 19/08/2017 19/08/2017 Elementos Mecánicos
ETIQUETADO posibles riesgos. 26/08/2017 26/08/2017 Puestos Especificos y sus medidas preventivas
10
02/09/2017 02/09/2017 Taller: Elaboración de Instrucciones técnicas
09/09/2018 09/09/2017 Concepto y características de inventarios
16/09/2018 16/09/2017 Clasificación de inventarios ABC. Pronóstico de demandas
11 Módulo II: Gestión de inventarios para la empresa. 23/09/2018 23/09/2018 Gestión de stocks y creación del valor estratégico
30/09/2018 30/09/2017 Sistemas de inventarios
07/10/2018 07/10/2017 Toma de Inventarios
14/10/2018 14/10/2017 Rol del almacén en la cadena de valor
ADMINISTRACION 21/10/2018 21/10/2017 BPM – Buenas Prácticas de Almacenamiento
14 Módulo III: Buenas prácticas de almacenamiento de MP y PT.
28/10/2018 28/10/20187 Tecnologías de la información aplicadas a almacenes
04/11/2018 04/11/2017 Taller: elaboración de un plan BPM para su almacén
11/11/2018 11/11/2017 Fundamentos de Lean Warehousing , El valor agregado vs. valor no agregado
18/11/2018 18/11/2017 El impacto de Lean y los indicadores
16 Módulo V: Taller Integrador
25/11/2018 25/11/2017 Simulación sistema tradicional, fuerza de trabajo flexible y balanceada
02/12/2018 02/12/2017 Taller: implementación de un plan Lean Warehousing
APROBACIONES
V°B GERENTE V°B JEFE INMEDIATO
Apellidos y Nombres: Apellidos y Nombres:

Firma y Sello: Firma y Sello:

Fecha: / / Fecha: / /

Fuente: Elaboración propia.

 Anexo 03: Kanban (CrP11)
INDICADOR CrP11 - Kanban de Producción

EMPRES A HULAC S AC - KANBAN EMPRES A HULAC S AC - KANBAN

Tarjeta 1 Tarjeta 3
Nombre del producto: Yogurt Sahory Proceso Nombre del producto: Yogurt Sahory Proceso
De: Almacen Elaboracion de De: Envasado
Etiquetado
Para: Elaboración de Yogurt Yogurt Para: Etiquetado
N° de paquetes por producir: 680 N° de paquetes producidos: N° de paquetes por producir: 680 N° de paquetes producidos:
1150 lt de Leche
17 millares de etiquetas
115 kg de azucar
3,68 lt de Cultivo Láctico Entrada de materiales Salida de materiales
Entrada de materiales Salida de materiales
0,46 lt de Esencia de Fresa 1/4 balde de cola sintetica
0,575 kg de conservante
0,25 kg de color rojo fresa
Pedir al encargado de almacén de MP los
materiales necesarios para el proceso de
elaboracion de yogurt. preparar etiquetas con cola para su
Descripción: N° de emisión 3
Descripción: N° de emisión 1 proceso adecuado

EMPRES A HULAC S AC - KANBAN EMPRES A HULAC S AC - KANBAN

Tarjeta 2 Tarjeta 4
Nombre del producto: Yogurt Sahory Proceso Nombre del producto: Yogurt Sahory Proceso
De: Elaboración de Yogurt De: Etiquetado Empaquetado y
Envasado
Para: Envasado Para: Empaquetado y Pegado Pegado
N° de paquetes por producir: 680 N° de paquetes producidos: N° de paquetes por producir: 680 N° de paquetes producidos:
17 millares de botellas de polietileno
7 cientos de bolsas
Entra de materiales 1,5 kg de Alupol Salida de materiales
50 jabas desinfectadas
Entrada de materiales Salida de materiales
Pistola de calor

Mesa de empaque

Envasar los litro de yogurt en botellas de

Descripción: N° de emisión 2
82 gr. Empaquetar las botellas dde 82 gr ,
Descripción: en sus bolsas de empaque cada una N° de emisión 4
por 24 unidades y pegar paquetes

EMPRES A HULAC S AC - KANBAN

Tarjeta 5
Nombre del producto: Yogurt Sahory Proceso
De: Armado
Producto terminado
Para: Alistado
N° de paquetes por producir: 680 N° de paquetes producidos:

Entrada de materiales Salida de materiales

Ingresa producto
terminado al
Descripción: almacén de N° de emisión 5
producto
terminado para su

Fuente: Elaboración propia

 Anexo 04: Pokayoque (CrE16)

INDICADOR CrE16 - FALTA DE MECANISMOS DE REDUCCIÓN DE ERRORES - POKAYOKE CrE16 - COSTOS

ETIQUETA ACTUAL

13,2

4 cm

ETIQUETA PROPUESTA MEJORA

12,5

ÁREA PEGADO
4 4 cm

1 cm

Fuente: Elaboración propia.

 Anexo 05: Análisis de riesgo de equipos
ANÁLISIS DE CRITICIDAD DE RIESGO A LA MAQUINARIA DE LA EMPRESA HULAC SAC
VALORES DE CRITICIDAD
Impac. Baja Impact. En costo
Impac. Impsc. mantebilidad de Frecuencia de
Factor de frecuencia de fallas Maquinas/Equipo Impac. SHA
Negocio Calidad Mantenimiento Fallas
Consecuencia Riesgo ACR

Sumamente improbable:menos de 1 evento en 5 años 1 Maquina envasadora 2 5 5 3 2 5 3,4 17 A

Improbable: 1 evento en 5 años 2 Equipo de homogenizacion 2 3 4 3 3 4 3 12 A
Posible: 1 evento en 3 años 3 Caldero 2 3 3 3 2 3 2,6 7,8 B
Probable: Entre 1 y 3 eventos al año 4 Compresor de Aire 2 2 3 3 2 4 2,4 9,6 M
Frecuente: más de 3 eventos por año 5

MATRIZ DE CRITICIDAD DE RIESGO (MCR)

Impacto SHA 5 M A MA MA MA

CONSECUENCIAS
CONSECUENCIAS
Explosion / Muerte 5
6 5
4 M M A A MA
Incendio / Lesion incapacitante / area sensible al ambiente 4 4 4

CONSECUENCIA
3,4
Incendio localizado 3 4 3 3
2,4 2,6
3 B M M A A
Accidente ambiental reportable / Lesion menor 2
2
Incidente 1
2 B B B M A
0
Impacto del negocio Compresor de Caldero Equipo de Maquina 1 B B B B M
Aire homogenizacion envasadora
Daños irreversibles al sistema 5 FRECUENCIA DE FALLAS 1 2 3 4 5
Frecuencia de Fallas Consecuencia
Perdida de produccion 75% 4
FRECUENCIA DE FALLAS
Perdida de produccion 50% 3
Perdida de produccion 25% 2
Perdida menor de productividad 1 Muy Alta Criticidad MA
Se debe de elaborar un plan de mantenimiento para la maquina envasadora y el equipo de homogenizacion ya que son los equipos
Alta criticidad A
que tienen mas alto indice de criticidad en el proceso.
Para el compresor de aire se debe establecer inspecciones para evitar paradas durante el proceso,ocacionando
Impacto de calidad Media criticidad M
perdidas para la empresa
Afectacion en mas del 75% de la calidad de entrega del producto 5 Baja criticidad B Para el caldero se debe de realizar inspecciones rutinarias cada cierto tiempo para evitar una falla.

Afectacion entre un 50% y un 74% de la calidad de entrega de producto 4

Afectacion entre un 25% y un 49% de la calidad de entrega de producto 3 Alta criticidad A Media criticidad M Baja criticidad B
Afectacion hasta y un 24% de la calidad de entrega de producto 2 Para la maquina envasadora y el equipo El compresor de aire tiene una criticidad media El Caldero tiene una baja criticidad,
No hay afectacion en la calidad de entrega de producto 1 de homogenizacion se debe elaborar un por ende, se debe elaborar un plan estrategico considerando ello se debe de elaborar
plan estrategico de alta sistematico en el cual se lleve mantenimiento un plan de estrategia condicional,donde
Impacto por baja Mantenibilidad fiabilidad,llevando a cabo un rutinario diario,mantenimiento preventivo y se lleve a cabo un plan de
No se cuenta con unidades reservapara cubrir la produccion tiempo de reparacion y logistica muy 5 mantenimiento un mantenimiento correctivo,obteniendo una disponibilidad alta mantenimiento preventivo basado en
Se cuenta con unidades e reserva que lograr cubrir de forma parcial el impacto de produccion, 3 preventivo y de mejora. condicion.
Se cuenta con unidades de reserva en linea,tiempos de reparacin y logistica pequeña 1

Impacto en costo de Mantenimiento

Da ños i rrevers i bl es a l s i s tema .Cos to de repa ra ci on i ncl uyendo ma teri a l es y HH s upera en un 75% el va l or del
equi po
5
Costo de reparacion incluyendo materiales y HH esta entre un 50% y el 74% del valor del equipo 4
Costo de reparacion incluyendo materiales y HH esta entre un 25% y el 49% del valor del equipo 3
Costo de reparacion incluyendo materiales y HH esta entre un 10% y el 24% del valor del equipo 2
Costo de reparacion incluyendo materiales y HH esta debajo del 10% 1

Fuente: Elaboración propia

 Anexo 06: Plan de limpieza e inspección de Mantenimiento

PLAN DE LIMPIEZA E INSPECCIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO INDICADOR

Inspección a través de la Limpieza

ACCIÓN EN CASO TIEMPO
EQUIPO/MAQUINA PARTES DEL EQUIPO ESTANDAR MÉTODO HERRAMIENTA DESCRIPCIÓN DE INSPECCIÓN FRECUENCIA RESPONS.
ANORMAL ( min )
A. MAQUINA ENVASADORA
Verificar roturas o agujeros en el troquel y abastecer de alupol
A.1 Troquel Sin fugas, ni rotura Llave de ajuste ______ Reemplazar 5 semanal S Operador
tras un buen ajuste.

Limpio, Sin fugas, bien

A.2 Dosificador Llave de ajuste Verificarla calibracion adecuada, limpieza y buen estado Ajustar 5 semanal S Operador
calibrado.

A.1
No ruido anormal, Verificar fuga de aceite,la neumatica y engrase del equipo,
A.2 A.3 Mesa Rotativa Llave de ajuste ______ Ajustar, Nivelar 3 mensual M Operador
limpio. verificar sonidos extraños en el funcionamiento.

Limpio, Resistencias
A.4 Sellador Llave de ajuste ______ Verificarla calibracion adecuada, limpieza y buen estado Ajustar, Nivelar 5 Diario D Operador
A.4 bien conectadas.
A.3

Limpiol, cartucho de Verificar nivel de tinta y programar fecha de envasado, numero

A.5 A.5 Video Jet (fechador) Llave de ajuste Informar a Supervisor 15 Diario D Operador
tinta operativo. de lote y fecha de vencimiento.

B. EQUIPO DE HOMOGENIZACION
tuberia de alimentacion de
B.1 Limpio, Sin fugas. Llave de ajuste Verificar rajaduras, fugas,oxido. Informar a Supervisor 5 Semanal S Operador
agua

B.1
Verificar la presencia de mezcla pegada y proceder a realizar la
B.2 Agitador Limpio, sin residuos. Espátula Informar a Supervisor 20 Diaria D Operador
limpieza respectiva.
B.3
No ruido anormal, Sin Buen funcionamient, y solucionar fugas de aceite o grasa mal
B.3 Motobomba Trapo Industrial Ajustar o reemplazar 15 Quincenal Q Operador
sobrecalentamiento colocada.

Tanque de Acero Limpio, sin grietas ni Buen ajuste de pernos de base de sujeción de motovibrador,
B.2 B.4 Llave de ajuste Informe a Supervisor 10 Mensual M Operador
Inoxidable averias. cable de instalación eléctrica bien ajustada.
B.5

B.4 Correcto ajuste de abrazaderas de montaje y que la lona no se

B.5 Llave de paso Limpio, sin fugas Llave de ajuste Ajustar o reemplazar 10 Mensual M Operador
encuentre rota.

Fuente: Elaboración propia

 Anexo 07: Plan de limpieza e inspección de Mantenimiento

PERNOS TUERCAS ARANDELAS LLAVE DE AJUSTE

Nombre
EQUIPO PARTES
común Med
Tipo Medida Cant Medida Cant Tipo Cant Tipo Cant
ida

Cabezal de Llave de
1 sellador Hexagonal M20 x 40 2 Presión (ø40/20.4 x 2.5) 2 30mm 1
sellador boca
MAQUINA
ENVASADORA
Resistencia Llave de
2 Resistencia Hexagonal M20 x 50 12 Planas (ø40/20.5 x 8) 12 30mm 1
Electrica boca

Alimentacion 12 Rachet y
3 Mangueras de Aire Hexagonal M20 x 140 12 Planas (ø40/20.5 x 8) 30mm 1
de Aire 12 dado

Segmentos Mordazas de molde Planas (ø40/20.5 x 8) 18

4 Hexagonal M20 x 110 18 Rachet 30mm 1
de centraje (móvil) Presión (ø40/20.4 x 2.5) 18

MANTENIMIENTO PLAN DE LUBRICACIÓN

AUTONOMO
SUB- TIPO TIEMPO
EQUIPO PUNTO DE LUBRICACIÓN CANT. HERRAMIENTAS
EQUIPO LUBRICANTE (min)
1.
2.
1.Compresor de 1.1 Motor Electrico

Pistola con
Grasa Alvania EP 2 3 gr 10
medidor de grasa
1.2 Compresor

CODIGO SAP TIPO USOS LEYENDA

Chumaceras que llevan
MÉTODO DE INSPECCIÓN FRECUENCIA DE INSPECCIÓN HERRAMIENTAS DE INSPECCIÓN 818222 Grasa Alvania EP 2 motoreductor, Prensa (Rodillos,
Módulo)
TIPO GRAFICO FRECUENCIA COLOR TIPO GRAFICO

Inspección
Visual
Diaria D
Llave para ajuste
Inspección
Auditiva
Semanal S
Inspección
Tactil
Quincenal Q
Brocha de limpieza
Mensual M

Bimensual B
Trapo Industrial
Trimestral T
Semestral SE
Espátula de limpieza
Anual A

Fuente: Elaboración propia

 Anexo 08: Modelo de Reporte de Mantenimiento preventivo

MODELO DE REPORTE DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

REPORTE DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

EQUIPO : CODIGO : ÁREA :

NOMBRE DEL RESPONSABLE DEL MANTENIMIENTO :

DESCRIPCIÓN DEL MANTENIMIENTO REALIZADO

MATERIALES UTILIZADOS
CANTIDAD DESCRIPCIÓN FECHA DE ENTREGA PROVEEDOR

MANO DE OBRA UTILIZADA

NOMBRE CARGO FECHA TOTAL HORAS

COSTO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

COSTO MATERIALES COSTO MANO DE OBRA

COSTO TOTAL

ENTREGA DEL EQUIPO EN FUNCIONAMIENTO

ENTREGADO POR RECIBIDO POR propia.
Fuente: Elaboración
FECHA DE ENTREGA HORA DE ENTREGA

Fuente: Elaboración propia.