Prospectiva

Tecnológica

Jose Aguilar, Oswaldo. Terán, William Morantes

Fundacite Mérida,
Gráficas Quintero,
Junio 2006.
 CAPÍTULO 1
Conceptos Generales

2.1. Prospectiva
Existen varios conceptos sobre lo que significa la prospectiva. El trabajo de
Misael Medina 6, inicia su exposición llamando la atención sobre la posición
que los individuos pueden tomar sobre el futuro, y señala tres actitudes:

 La lineal, el futuro será igual al presenta, el presente es igual al pasado

y el mañana será igual al ayer.
 La determinista, el futuro ya está establecido, el destino ya está fijado,
no hay posibilidad de diseño.
 El Homo Historicus, el futuro se puede y se debe construir.

Medina 6, igualmente presenta varios elementos y contribuciones de

diversos autores, dedicados al estudio, aplicación y progreso de la
prospectiva:

2
 Decouflé (en su libro “La Prospectiva, 1973), la conceptualiza como
una reflexión para abordar la realidad a lo lejos (conjeturar futuros) y
de lejos (considerando la retrospectiva). Este autor cita a Gaston
Berger, y expresa que es una actitud que implica: ver lejos, ver amplio,
analizar a profundidad y aventurarse; además de pensar en el hombre.

 André Tiano ( ¿??, 1974) señala que la prospectiva ayuda a movilizar

al individuo, y no solamente a masas. Es una imagen lejana, de
conjunto y que llama la atención o atrae para generar acción.

 Hodara (“Los Estudios de Futuro: problemas y métodos”, 1984)

relaciona la prospectiva con los estudios a largo plazo y los
instrumentos de decisión y de planificación que deben acompañarlos.
La prospectiva es: sistemática, al considerar factores que
frecuentemente pertenecen a disciplinas distintas; estructuralista pues
pretende descubrir los enlaces profundos de las tendencias
reconocidas.

 Mojica (1991), propone que el papel de la prospectiva es identificar la

forma como los actores piensan sobre el futuro del fenómeno.

 Laverde (1992) considera la prospectiva como la construcción reflexiva

del futuro y no un futuro ya construido. No se trata de adivinar el futuro,
se trata de imaginarlo y construirlo.

 Godet (1995) considera la prospectiva como una reflexión para

iluminar la acción con los futuros posibles. Igualmente, resalta que el
presente es consecuencia del pasado y el futuro será consecuencia de
las decisiones tomadas en el presente. Además, resalta que la acción
individual dirigida por su visión individual va construyendo el futuro,

3
 esta pluralidad manifiesta que el futuro no está escrito, está por
hacerse.

• Gomes 8 señala que el análisis prospectivo busca entender el futuro a

través de la comprensión de los factores externos relevantes a las
organizaciones. Es decir, consiste en el estudio del comportamiento
futuro de variables sociales, políticas, culturales, económicas, etc, y sus
interacciones; las cuales influyen en la organización y viceversa.

Medina 9 cita a Loveridge, de la Escuela de Manchester, y aclara que los

estudios prospectivos son un proceso de exploración y anticipación de
opinión experta a fin de: establecer prioridades frente a presupuestos
restringidos en condiciones de competencia internacional, crear espacios de
concertación entre agentes (clientes, proveedores, aliados, reguladores, etc.),
y crear significado para clarificar la visión estratégica y reducir la
incertidumbre. También es válido para gobiernos en el contexto internacional
actual.

En síntesis, en la prospectiva se debe considerar la actitud del ser humano

hacia el futuro, tanto en lo individual como en lo grupal, y ésta debería
basarse en una filosofía de construcción de futuro, y no de linealidad sin
cambios entre el pasado-presente-futuro o de un futuro ya determinado. Esta
actitud va a permitir ver oportunidades o posibilidades en la acción
prospectiva.

La prospección se basa en la reflexión individual o de un grupo de personas:

centrada en el hombre, en su desarrollo, considerando el pasado, el presente
y el futuro. Explora y anticipa para considerar prioridades. Usa una imagen
lejana de la realidad que debería ser atractiva (visión). Es un estudio a ser
realizado a largo plazo que incorpora los instrumentos de decisión y

4
 planificación. Aunque lo ideal es crear espacios concertados, y por lo tanto
visiones y acciones concertadas, también debe existir la pluralidad del futuro.

2.2. Aplicación de la Prospectiva –

Prospectiva Tecnológica

La prospectiva es aplicable a cualquier fenómeno o situación que pueda

diseñarse y ejecutarse pensando en el largo plazo. Entre algunos de los
ejemplos de aplicación de la prospectiva están los siguientes:

- Modelo mundial latinoamericano (1970). Su objeto es la construcción de un

modelo normativo del futuro orden mundial, haciendo hincapié en el futuro

latinoamericano, este proyecto lo ejecutó la Fundación Bariloche en
Argentina 6.
- Modelo Mundial integrado Mesarovic – Pestel (1972). Busca identificar la

interacción entre población, economías e intercambios 6.

- Modelo de necesidades esenciales de la India (1980). Identifica aspectos

relacionados con la demografía, economía, distribución de la renta y

satisfacción de las necesidades fundamentales en la India 6.
- Programa PROSPECTAR – Brasil (2003). Ejercicio de prospección, de
ámbito nacional que evalua y busca el mejor consenso sobre las
tecnologías importantes y necesarias para Brasil, en el futuro próximo y en
el futuro distante de hasta 20 años 7.
- La experiencia de la SHELL relacionado con el mercado petrolero Mundial

7.

- Actividad realizada por instituciones públicas de algunos países. Un

ejemplo es El Instituto Nacional de Estadística de Francia, donde se hacen

esfuerzos para identificar la evolución de la oferta y demanda de trabajo 7.

5
Así, existe una gran diversidad de aplicaciones, que está dada a nivel del
sector que la utiliza (social, económico, etc.), como contexto geográfico
(región, país, etc.) donde acontece. A continuación nos centraremos en la
prospectiva tecnológica que puede verse como una forma de aplicación de la
prospectiva.

2.3.1. La prospectiva tecnológica

Al igual que en prospectiva, existe variedad al querer conceptualizar la

prospectiva tecnológica. Así, Gomes 8 plantea el concepto de prospección
tecnológica como la visión del comportamiento de variables
socioeconómicas, políticas, culturales, tecnológicas y sus interacciones, para:
Identificar demandas de Investigación y Desarrollo potenciales futuros,
anticipar cambios en paradigmas de Ciencia y Tecnología, transformar
grandes objetivos de la sociedad en proyectos de Investigación y Desarrollo.

También, el Programa de Prospectiva del Ministerio de Ciencia y Tecnología

de Venezuela indica que 1:

Es un proceso sistemático, dinámico e integral de visualización de largo

plazo de la ciencia y la tecnología; que permite explorar eventos futuros
capaces de generar estrategias desde el presente como recurso
directamente relacionado con el proceso de planificación estratégica, que
orienta el desarrollo económico, político y social de la nación

Así, podemos decir que la prospectiva tecnológica es un proceso que está

orientado por el desarrollo social, económico y político, la cual puede ayudar
a orientar la toma de decisiones colectivas en términos de: las tecnologías
que se investigarán, las tecnologías que emergerán, las soluciones
tecnológicas disponibles en el futuro, y la dinámica probable de las
tecnologías empleadas.

2.3.2. La prospectiva tecnológica en la gestión de Ciencia y Tecnología

6
La relación entre la prospectiva tecnológica y la gestión en Ciencia y
Tecnología es de dependencia. El producto de la prospectiva tecnológica
(planes, visión y proyectos a largo plazo) define el norte para la gestión de
la Ciencia y la Tecnología, es decir, es un insumo que guía la gestión en
ciencia y tecnología, que permite diseñar el presente en función del largo
plazo, y definir las grandes líneas de trabajo que la Ciencia y la Tecnología
deben atender.

7
 CAPÍTULO 2
Metodologías en Prospectiva
En relación a la metodología a seguir para la aplicación de la prospectiva, se podría afirmar que no
hay un consenso sobre una metodología única. Existen diferentes propuestas que en general se
diseñan para cada caso o tema a abordar, o que han surgido en aplicaciones prácticas, adaptadas
a casos de estudio particulares.

En este capítulo se hará una descripción comparativa de distintas propuestas metodológicas de

diversos actores. Nosotros partiremos de la clasificación hecha por el Doctor Antônio Maria Gomes
De Castro Investigador EMBRAPA 1, quién muestra en su trabajo las siguientes metodologías
para el análisis prospectivo: 1) Ábaco de Regnier 2) Análisis Estructural 3) Juego de Actores y 4)
Matriz de Impacto Cruzado. Además se incluye el método DELPHI como uno de los más utilizados
para el estudio prospectivo y se muestran dos propuestas generales elaboradas en Brasil, y con él
comenzamos este apartado.

2.1. DELPHI [1] [2]

OBJETIVO

El método DELPHI tiene como finalidad poner de manifiesto convergencias de opinión y hacer
emerger ciertos consensos en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos por medio
de cuestionarios sucesivos.

8
El objetivo más frecuente de los estudios Delphi es el de aportar claridad y conocimiento a los
expertos sobre zonas de incertidumbre a fin de ayudar a la decisión.

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO

La técnica ha conocido diferentes versiones, nosotros presentaremos aquí la que ha sido más
utilizada.

Fase 1: formulación del problema

Se trata de una etapa fundamental en la ejecución del método Delphi. En un trabajo que involucra
expertos en diversas áreas, es muy importante definir con precisión el campo de investigación, por
cuanto es preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados poseen todos la misma noción
acerca del campo de trabajo.

La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben
ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realización de hipótesis
y/o acontecimientos, la mayoría de las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e
independientes (la realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre
la realización de algún otro asunto).

Fase 2: elección de expertos

La etapa es importante, por ejemplo, debido a que el término "experto" podría resultar ambiguo.
Con independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto debe ser elegido por
su capacidad de encarar el futuro.

La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente. Por esta razón, los
expertos debe ser aislados y sus opiniones recogidas por vía postal y de forma anónima (o por
separado si se trabaja en un área común). Así pues, se obtiene la opinión más objetiva de cada
experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo (eliminación de líderes).

Fase 3: desarrollo practico y explotación de resultados

El cuestionario es enviado a un centenar de expertos (hay que tener en cuenta las no-respuestas y
abandonos: el grupo final no debe ser inferior a 25). Naturalmente el cuestionario va acompañado
por una nota de presentación que precisa las finalidades, el espíritu de la aplicación de la
metodología Delphi, así como las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de
respuesta, garantía de anonimato). Además, en cada asunto, puede plantearse que el experto
evalúe su propio nivel de competencia.

9
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones y precisar la
opinión media consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los
resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y, sobre todo, un
experto debe justificar ésta en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si
resulta necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar aquellos
argumentos en los que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas debe permitir la
respuesta definitiva: opinión consensuada media y dispersión de opiniones (intervalos
intercuartiles).

ASPECTOS ÚTILES Y LÍMITES

Una de las ventajas de la metodología Delphi es la quasi-certeza de obtener un consenso en el

desarrollo de los cuestionarios sucesivos (pero, ¡atención!, convergencia no significa coherencia).
Por lo demás, la información recogida en el curso de la consulta acerca de acontecimientos,
tendencias, rupturas determinantes en la evolución futura del problema estudiado, es generalmente
rica y abundante. Finalmente, este método puede utilizarse indistintamente tanto en el campo de la
gestión y de la economía como en el de las ciencias sociales.

Varios son los problemas que limitan el alcance del método que en la práctica podría revelarse
como largo, costoso, fastidioso e intuitivo más que racional. La tramitación presionante (encuesta
en varias tandas) es además discutible, puesto que solo los expertos que se salen de la norma
deben justificar su posición. Sin embargo, podemos considerar también que la opinión de los
divergentes es, en términos de prospectiva, más interesente que aquella de los que entran en el
rango. Por otra parte, no se toman en consideración las posibles interacciones entre las hipótesis
consideradas, las cuales son incluso evitados en la propia construcción de la encuesta. Esto ha
conducido a los promotores del método Delphi a desarrollar los métodos de impactos cruzados
probabilistas.

10
CONCLUSIONES PRÁCTICAS

Aparentemente el Delphi parece un procedimiento simple, fácilmente aplicable en el marco de una

consulta a expertos. Sin embargo, existe el riesgo de que los fracasos y/o decepciones desanimen
a los "usuarios aficionados". El método viene bien para las aplicaciones de toma de decisiones,
pero debe estar adaptada en función del objetivo del estudio para la prospectiva. En particular, no
es necesario obtener a toda costa una opinión consensuada mediana pero es importante poner en
evidencia varios grupos de respuestas para el análisis de puntos de convergencia múltiples.

Delphi es sin duda una técnica que desde hace unos cuarenta años ha sido objeto de múltiples
aplicaciones en el mundo entero. No todos respetan, sin embargo, el proceso descrito en estas
páginas. Algunos cuestionarios de Delphi sólo tienen el nombre y no son más que cuestionarios
por vía postal sobre temas prospectivos.

A partir del procedimiento original, se han desarrollado otras aproximaciones. De este modo, la
mini-Delphi propone una aplicación en tiempo real del método: los expertos se reúnen en un lugar
y debaten cada cuestión antes de responder. Últimamente, la utilización de nuevos modos de
interacción entre expertos, como el correo electrónico, tienden a desarrollarse y hacer el
procedimiento más flexible y rápido.

2.2. EL ÁBACO DE REGNIER 2

OBJETIVO

Según Michel Godet 2, ábaco de regnier es un método original de consulta a expertos, concebido
por el Doctor François Régnier, con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus respuestas en
tiempo real o por vía postal a partir de una escala de colores.

Como generalmente ocurre en los métodos que se trabajan con expertos, está destinado a reducir
la incertidumbre, confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros grupos, y a la vez, tomar
conciencia de la mayor o menor variedad de opiniones.

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO

La lógica utilizada por el ábaco es de los tres colores del semáforo (verde, naranja y rojo), además
del verde claro y el rojo claro, que permiten suavizar las opiniones. También se incluye el blanco y
el negro. El primero permite el voto en blanco y el segundo la abstención. Se trata, por tanto, de
una escala coloreada que ayuda en la determinación de la decisión o decisiones. En el momento

11
de realizar las rondas los expertos deciden el significado de los colores; por ejemplo, rojo puede
significar problema prioritario, naranja problema que comienza a ser prioritario y verde problema
pasajero.

Fase 1: recoger la opinión de los expertos

Conviene en un primer momento, definir lo más preciso posible la problemática o tema a tratar,
Esta problemática será abordada con cuidado y descomponiéndola en elementos (o ítems). Estos
ítems serán las afirmaciones, extendiéndose el campo de discusión sobre la evolución del pasado
o sobre la visión de futuro de la problemática o tema. Cada experto se pronuncia individualmente
en cada afirmación utilizando la escala coloreada puesta a su disposición.

Por ejemplo: Se quiere hacer un estudio sobre la problemática agrícola en la zona de Mocotíes en
el estado Mérida (Tema o Problema).

Cuadro 2.2.1. Afirmaciones y Opiniones de Expertos

Expertos Afirmaciones Opiniones
1 Existen problemas de comercialización de Experto 1: Verde
los productos en la zona. Los precios que Experto 2: Rojo
reciben los productores son bajos y los que Experto 3: Verde
pagan los consumidores son altos.
2 Hay necesidad de Una Universidad que Experto 1: Rojo
solucione los problemas locales. Experto 2: Verde
Experto 3: Rojo
3 Es necesaria actividades de Extensión Experto 1: Verde
Agrícola que capaciten a las comunidades Experto 2: Verde
en desarrollo local endógeno. Experto 3: Verde
Nota: En este ejemplo sólo se hace una afirmación por experto, sin embargo, en la realidad pueden haber más de una
afirmación.

Fase 2: tratamiento de los datos

Consiste en tratar las respuestas coloreadas en forma de matriz, donde se representa: en las filas
los ítems que definen el problema y en las columnas los expertos que participan en el estudio. La
imagen de mosaico constituye un verdadero panorama de información cualitativa, siendo visible
simultáneamente la posición de cada uno de los expertos sobre el problema.

Continuando con el ejemplo, sería como sigue:

12
 Cuadro 2.2.2. Expresión en Colores por los expertos
Afirmaciones Experto 1 Experto 2 Experto 3
Existen problemas de
comercialización de los productos
en la zona, los precios que reciben
los productores son bajos y los que
pagan los consumidores son altos.
Hay necesidad de Una Universidad
que solucione los problemas
locales.
Es necesaria actividades de
Extensión Agrícola que capaciten a
las comunidades en desarrollo local
endógeno.

Fase 3: discusión de los resultados

Es sobre la base de la imagen coloreada donde comienza el debate y/o la explicación del voto: el
procedimiento es abierto y cada uno puede, en todo momento, cambiar el color y justificar su
cambio de opinión.

Continuando con el ejemplo, el Experto 2 decide cambiar su tarjeta de la afirmación 2, a roja ya

que la afirmación del Experto 3 aborda la problemática en corto plazo. Por lo tanto la matriz
quedaría de la siguiente forma:

Cuadro 2.2.3. Segunda Ronda de Opinión por los expertos

Afirmaciones Experto 1 Experto 2 Experto 3

Existe problemas de
comercialización de los productos
en la zona, los precios que reciben
los productores son bajos y los que
pagan los consumidores son altos.
Hay necesidad de Una Universidad
que solucione los problemas
locales.
Es necesaria actividades de
Extensión Agrícola que capaciten a
las comunidades en desarrollo local
endógeno.

13
ASPECTOS ÚTILES Y LÌMITES DE LA METODOLOGÍA

El método es eficaz, simple y rápido. Permite a los que divergen expresarse y valorar sus
opiniones. Se trata de un excelente medio de comunicación: no es el consenso lo que se busca,
sino más bien el intercambio y el debate entre los individuos.

El Ábaco de Régnier, modifica, sin embargo, el comportamiento habitual de un grupo, de ahí la

dificultad de convencer a los que deben decidir para su utilización: el jefe puede encontrarse
aislado ya que el método obliga a todos los miembros del grupo a dar su opinión, a "anunciar su
color". El método va al encuentro de los métodos habituales de reflexión practicados en las
empresas. Es sobre todo aplicado para la evaluación posterior de seminarios de formación, cuando
las elecciones estratégicas no están en juego.

CONCLUSIONES PRÁCTICAS

El Ábaco de Régnier es una marca registrada y difundida por la empresa Scoop. Existe una versión
manual (tablero de amianto y plaquetas magnéticas coloreadas). El ábaco automatizado (programa
de computación) permite el tratamiento instantáneo de la imagen. La utilización de la trama
coloreada permite leer sobre la pantalla (reclasificación del consenso por orden decreciente de
ítems, etc.).

Se trata de una herramienta práctica que permite animar en directo en poco tiempo grupos de
reflexión prospectiva (coloquios, seminarios), utilizando el voto a distancia. El ábaco puede ser
utilizado como técnica de votación en combinación con otras técnicas, por ejemplo se puede usar
junto al Delphi, donde el Ábaco sirve como mecanismo de votación.

2.3. EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL 2

OBJETIVO

El análisis estructural es una herramienta que permite una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad
de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.
Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo hacer aparecer las principales
variables influyente y dependientes, y por ello, las variables esenciales a la evolución del sistema

14
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO

El análisis estructural es realizado por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con
experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de "consejeros" externos. Las
diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la descripción de relaciones
entre las variables y la identificación de variables clave.

Fase 1: listado de las variables

La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema

estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas). En el curso de esta fase
conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir nada a priori.

Utilizando sesiones de trabajo es aconsejable alimentar el listado de variables mediante

conversaciones libres con personas que se estima son actores del sistema estudiado. Finalmente,
se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema considerado. La
experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el número de 70-80 variables, habiendo
tomado suficiente tiempo para circunscribir el sistema estudiado.

La explicación detallada de las variables es indispensable: facilita el seguimiento del análisis y la

localización de relaciones entre las variables, y ello permite constituir la "base" de temas
necesarios para toda reflexión prospectiva. Se recomienda también establecer una definición
precisa para cada una de las variables, trazar sus evoluciones pasadas, identificar las variables
que han dado origen a esta evolución, caracterizar su situación actual y descubrir las tendencias o
cambios futuros.

En el ejemplo hipotético, de la problemática agrícola en la zona de Mocotíes en el estado Mérida,

se pueden listar las siguientes variables: Políticas agrícolas sectoriales, precios de los insumos
agrícolas, calidad del suelo, producción agrícola de la zona, producción agrícola de otras zonas o
países, conocimiento de la actividad agrícola de los productores de la zona, precios de los
productos agrícolas de la zona, precios de los productos agrícolas de otras zonas o países, entre
otros.

En relación al listado de variables internas y externas del sistema o tema estudiado, lo interno o
externo lo define el control que tiene los actores del sistema sobre las variables propuestas. Es
interno cuando los actores tienen control sobre las variables, es externo cuando no lo tiene. En
nuestro ejemplo sería lo siguiente:

15
 Cuadro 2.3.1. Determinación de Variables Internas y Externas
Lista de Variables Internas Lista de Variables Externas
 Calidad del suelo  Políticas agrícolas sectoriales
 Producción agrícola de la zona  Precios de los insumos agrícolas
 Conocimiento de la actividad agrícola de los  Producción agrícola de otras zonas o países
productores del sector en la zona precios de los  Precios de los productos agrícolas de otras zonas
productos de la zona o países

La explicación de las variables sería la siguiente:

Cuadro 2.3.2. Explicación de Variables

Lista de Variables Internas Lista de Variables Externas
 Calidad del suelo: Se refiere a la cantidad y  Políticas agrícolas sectoriales: Se refiera a las
calidad de micronutrientes del suelo y a su políticas públicas que se tomas para impulsar a
estructura en términos de materia orgánica arcilla los diversos sectores nacionales. En los actuales
etc. Esta calidad se ha venido deteriorando a momentos el Tipo de Cambio está controlado, lo
través de los años, por el monocultivo. cual estimula la importación de bienes y servicios
Actualmente son suelos de baja calidad de otros países, solamente hay crédito para la
nutricional que necesitan elevadas cantidades de producción de mora.
abonos.  Precios de los insumos agrícolas: Se refiere al
 Producción agrícola de la zona: Se refiere a la precio de los bienes y servicios necesarios para
cantidad de toneladas métricas de los diferentes que la producción agrícola se genere. Debido al
rubros agrícolas de la zona. La principal tipo de cambio controlado son asequibles a los
producción de la Zona es la Mora, y esta ha productores.
disminuido en los últimos años, debido a la  Producción agrícola de otras zonas o países. Se
pérdida de la calidad del suelo. refiere a la cantidad de toneladas métricas de los
 Conocimiento de la actividad agrícola de los diferentes rubros agrícolas de otras zonas o
productores del sector en la zona: Se refiere a la países. Se está importando producción por el tipo
aptitud que tiene los productores sobre la de cambio controlado.
actividad agrícola. Hay que considerar que existe  Precios de los productos agrícolas de otras zonas
una nueva generación que está tomando el o países. Se refiere al precio Bs. / Kg de los
liderazgo de las Fincas, y están haciendo lo que diferentes rubros que se producen en otras zonas
cada padre le recomienda. Además los o países. El tipo de cambio controlado hace que
productores están usando una gran cantidad de el precio de la producción importada sea bajo y
pesticida, fungicidas y controladores de malezas, hace que la producción aumente.
que en algunos casos no son necesarios.
 Precios de los productos de la zona: Se refiere al
precio Bs. / Kg. de los diferentes rubros que se
producen en la zona. Los precios de los
productos de la zona están decayendo, como
consecuencia de la caída del precio de los

16
 productos de otras zonas y países.

Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables

Bajo un enfoque de sistemas, una variable existe únicamente por su relación con las otras
variables. El análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada
o matriz de relaciones directas. Lo efectúa un grupo de una docena de personas, que hayan
participado previamente en el listado de variables y en su definición, que rellenan a lo largo de dos
a tres días la matriz del análisis estructural.

El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables se plantean las cuestiones siguientes: ¿existe
una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? Si no existe anotamos 0, en el
caso contrario nos preguntamos si esta relación de influencia directa es débil (1), mediana (2),
fuerte (3) o potencial (4).

Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propósito de n variables, n x (n-1)
preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las cuales hubieran caído en el olvido a
falta de una reflexión tan sistemática y exhaustiva. Este procedimiento de interrogación hace
posible no sólo evitar errores, sino también ordenar y clasificar ideas, dando lugar a la creación de
un lenguaje común en el seno del grupo; de la misma manera, ello permite redefinir las variables,
y, en consecuencia, afinar el análisis del sistema.

En nuestro ejemplo, se descarta la relación con la misma variable (se coloca una equis (X)). Se
considera que la variable que está en la fila influye sobre la que está en la columna. Por ejemplo, la
calidad del suelo (Fila 1) influye en la Producción agrícola de la zona (Columna 2). Por otra parte,
la calidad del suelo no influye en el conocimiento de la actividad agrícola (influencia nula, con valor
cero).
Cuadro 2.3.3. Matriz de Relación de Variables
Calidad del Producción Conocimiento Políticas Precios de Producción Precios de
suelo agrícola de la de la actividad agrícolas los insumos agrícola de los productos
zona agrícola de los sectoriales agrícolas otras zonas o agrícolas de
(Columna 2) productores países otras zonas o
países
Calidad del X 4 4 4 3 0 0
suelo (Fila 1)
Producción 4 X 0 0 3 0 0
agrícola de la
zona
Conocimiento 4 4 X 0 0 0 0
de la actividad
agrícola de los
productores
Políticas 4 4 4 X 4 4 4
agrícolas
sectoriales
Precios de los 4 4 0 0 X 4 4

17
insumos
agrícolas
Producción 0 0 1 0 0 X 4
agrícola de
otras zonas o
países
Precios de los 0 0 0 0 0 0 X
productos
agrícolas de
otras zonas o
países

Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac

Esta fase consiste en la identificación de variables claves, es decir, esenciales a la evolución del
sistema. En primer lugar mediante una clasificación directa (de realización fácil), y posteriormente
por una clasificación indirecta (llamada MIC - MAC por matriz de impactos cruzados vs. Matriz de
Asuntos Claves).

Tomando como referencia la matriz del paso anterior se procede a calcular la suma activa (suma
de filas) y suma pasiva (suma de columnas).

Cuadro 2.3.3. Matriz de Relación de Variables

Calidad Producción Conocimiento Políticas Precios de Producción Precios de Suma
del suelo agrícola de de la actividad agrícolas los agrícola de los Activa
la zona agrícola de los sectoriales insumos otras zonas productos
(Columna 2) productores agrícolas o países agrícolas
de otras
zonas o
países
Calidad del X 4 4 4 3 0 0 15
suelo (Fila 1)
Producción 4 X 0 0 3 0 0 7
agrícola de la
zona
Conocimiento 4 4 X 0 0 0 0 8
de la actividad
agrícola de los
productores
Políticas 4 4 4 X 4 4 4 24
agrícolas
sectoriales
Precios de los 4 4 0 0 X 4 4 16
insumos
agrícolas
Producción 0 0 1 0 0 X 4 5
agrícola de
otras zonas o
países
Precios de los 0 0 0 0 0 0 X 0
productos
agrícolas de
otras zonas o
países

Suma Pasiva 16 16 9 4 10 8 12

18
A continuación, para cada variable, se consideran los valores de “motricidad” (Suma Activa) y
dependencia (Suma Pasiva), y se construye un eje cartesiano con esto valores. La motricidad será
considerada en el eje cartesiano de las “Y” y la dependencia en el eje cartesiano de las “X”.

Calidad del suelo. A = (16 ,15)

Producción agrícola de la zona. B = ( 16, 7)

Conocimiento de la actividad agrícola de los productores. C = (9,8)

Políticas agrícolas sectoriales. D = (4, 24)

Precios de los insumos agrícolas. E = (10 , 16)

Producción agrícola de otras zonas o países. F = (8, 5)

Precios de los productos agrícolas de otras zonas o países. G = (12, 0)

D

Figura 2.3.1. Gráfico Dependencia – Motricidad

Gráfico Dependencia - Motricidad

30
D
25
Motricidad

20
E A
15
10 C B
F
5
G
0
0 5 10 15 20
Dependencia

En la gráfica anterior se observa:

Variables con alta motricidad-alta dependencia: se deben ubicar las causas que ofrecen soluciones
temporales y paliativas para atender el problema. En nuestro caso sería calidad del suelo (punto A)

Variables con baja motricidad-alta dependencia: incluye aquellas causas que ofrecen solución o
atención de lo inmediato netamente coyuntural. En nuestro caso serían precios de los insumos
agrícolas, y precios de los productos agrícolas de otras zonas o países (puntos E y G)

19
Variables con baja Motricidad-baja dependencia: contiene las causas que no ofrecen soluciones
reales al problema. En nuestro caso serían conocimiento de la actividad agrícola de los
productores, y producción agrícola de otras zonas o países (F y C).

Variables con alta motricidad-baja dependencia: son el punto central de la acción, contiene las
causas claves a atacar. En nuestro caso serian las políticas públicas (punto “D”).

ASPECTOS ÚTILES Y LÍMITES DE LA METODOLOGÍA

El interés del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo y de hacer
reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un sistema. Tales resultados
nunca deben ser tomados al pie de la letra, dado que la finalidad es solamente la de hacer
reflexionar y aprender. Está claro que no hay una lectura única y "oficial" de resultados del MIC-
MAC y conviene que el grupo forje su propia interpretación.

Los límites son los relativos al carácter subjetivo de la lista de variables elaboradas durante la
primera fase, tanto como las relaciones entre variables (por ello es de gran interés la relación con
los actores del sistema). Esta subjetividad viene del hecho bien conocido, de que un análisis
estructural no es la realidad, pero es un medio para entenderla mejor. La ambición de esta
herramienta es precisamente la de permitir la estructuración de la reflexión colectiva reduciendo
sus inevitables rodeos. De hecho, tanto los resultados como los datos de entrada (lista de variables
y matriz) nos dan una idea de cómo percibe la realidad el grupo de trabajo, en consecuencia,
también de cómo se ve el propio grupo a sí mismo y el sistema estudiado De hecho, el análisis
estructural es un proceso largo que a veces se convierte en un fin en sí mismo y que no debe de
ser emprendido si el sujeto de análisis no se presta a ello.

CONCLUSIONES PRÁCTICAS 2

Es preciso contar con varios meses para realizar un análisis estructural . Todo depende, por
supuesto, del ritmo del grupo de trabajo y del tiempo dedicado. Es preciso evitar:
- subcontratar completamente el análisis estructural a un gabinete de estudios o consultor
externo: toda reflexión prospectiva deberá ser efectuada por las personas que están obligadas a
tomar las decisiones;
- eximirse del indispensable trabajo inicial sobre las variables: el relleno de la matriz se convierte
de esta forma en un hecho aleatorio y sin valor, puesto que no hay ni información fiable ni
lenguaje común.

20
- repartir individualmente el relleno de la matriz, lo que puede suponer, entonces, que los
resultados no tengan sentido, puesto que el análisis estructural es útil para la estructuración
colectiva de ideas.

Si se evitan estos escollos, el análisis estructural es útil para la elección apropiable y una reflexión
sistemática sobre un problema.

2.4. EL MÉTODO MACTOR 2

OBJETIVO

Es un método de análisis de juego de actores. MACTOR busca valorar las relaciones de fuerza
entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de
posturas y de objetivos asociados. A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método
MACTOR es el de facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su
política de alianzas y de conflictos.

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO

El método MACTOR comprende siete fases:

Fase 1: construir el cuadro "estrategias de los actores"

La construcción de este cuadro se refiere a los actores que controlan las variables claves surgidas
del análisis estructural: el juego de estos actores "motores" es lo que explica la evolución de las
variables controladas (digamos que el número útil de actores se sitúa entre 10-20).

Las informaciones recogidas sobre los actores se sitúan del siguiente modo:
- establecemos por una parte una verdadera carta de identidad de cada actor: sus finalidades,
objetivos, proyectos en desarrollo y en maduración (preferencias), sus motivaciones,
obligaciones y medios de acción internos (coherencia), su comportamiento estratégico pasado
(actitud),
- examinamos por otra parte los medios de acción que dispone cada actor sobre los otros para
llevar a buen término sus proyectos.

En nuestro ejemplo, sobre la problemática agrícola en la zona de Mocotíes en el estado Mérida

(Tema o Problema) se haría lo siguiente:

21
Carta de Identidad de los Actores:

Cuadro 2.4.1. Identificación de Actores

Actor Finalidades / Proyectos en Motivaciones y Comportamiento
Objetivos Desarrollo y Obligaciones estratégico Pasado
Maduración (actitud)
Gobierno Nacional Cumplir Leyes Plan Nacional Conseguir votos en Buscar apoyar a los
las elecciones. consumidores.
Gobierno Municipal Cumplir Leyes Plan Municipal Conseguir votos en Busca apoyo de los
las elecciones. productores.
Asociación de Ganancia financiera No tiene proyectos Vender a la Sólo se reúnen para
Productores de Mora en conjunto. agroindustria y a los protestar por medidas
mercados que los perjudican
nacionales y
municipales
Asociación de Ganancia financiera Alianza con casas Obtener mercancía Interesados en mostrar
Comerciantes de comerciales a bajos precios. nuevos productos a los
Insumos internacionales. agricultores.
Agroindustrias Ganancia financiera Exportación de Explorar mercados Pagar en periodos
productos internacionales largos y a bajos
precios la fruta a los
transportistas.
Transportistas Ganancia financiera Compra de nuevas Asegurar la venta de Pagar en periodos
unidades mediante los productos largos y a bajos
un fondo rotatorio precios la fruta a los
productores.

Medios de Acción de los Proyectos:

Cuadro 2.4.2. Cuadro Acciones de Actores
Actor Proyectos en Medios de Acción
Desarrollo y
Maduración
Gobierno Nacional Plan Nacional No hay claridad en la aplicación de las
directrices del Plan Nacional
Gobierno Municipal Plan Municipal No hay un sistema de planificación participativa
en el municipio que legitime los planteamientos
del Plan Municipal.
Asociación de Productores de No tiene proyectos en
Mora conjunto.
Asociación de Comerciantes Alianza con casas Se han venido celebrando reuniones nacionales
de Insumos comerciales e internacionales.
internacionales.
Agroindustrias Exportación de productos Se han venido celebrando reuniones nacionales
e internacionales.
Transportistas Compra de nuevas Existe un expertos en proyectos que está
unidades mediante un haciendo las gestiones para formular y tramitar
fondo rotatorio el proyecto.

Fase 2: identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados

El choque de los actores, en función de sus finalidades, proyectos y medios de acción a ellos
asociados, permite revelar un cierto número de retos estratégicos sobre los que los actores tienen
objetivos convergentes o divergentes.

22
 Cuadro 2.4.3. Convergencia – Divergencia de Actores
Actor Convergencia o Divergencia de Objetivos
Gobierno Nacional (A1) Convergencia (Gobierno Municipal)
Gobierno Municipal (A2) Convergencia (Gobierno Nacional)
Asociación de Productores de Divergencia (Transportista)
Mora (A3)
Asociación de Comerciantes Convergencia (Asociación de productores)
de Insumos (A4)
Agroindustrias (A5) Divergencia (Transportista)
Transportistas (A6) Divergencia (Agroindustria y Productores)

Fase 3: situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones)

Se debate en esta etapa una representación matricial Actores x Objetivos, que muestre la actitud
actual de cada actor en relación a cada objetivo indicando su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1), o
bien su neutralidad (0).

Para enumerar los juegos de alianzas y de conflictos posibles, el método MACTOR precisa del
número de objetivos sobre los cuales los actores, tomados de dos a dos, están en convergencia o
divergencia.

Se establecen dos primeros gráficos complementarios de convergencias y de divergencias

posibles. Permiten visualizar los grupos de actores en convergencia de intereses, de evaluar su
grado de libertad aparente, de identificar los actores más amenazados potencialmente, y de
analizar la estabilidad del sistema (ver Figura 2.3.1.).

Figura 2.4.1 Gráfico Completo de Convergencias

A4
A1
A6
+1
+1 -1
-1

A2 A3 A5

Fase 4: jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas)

Los gráficos construidos anteriormente son bastante elementales porque no tienen en cuenta más
que el número de convergencias y divergencias de los objetivos entre actores. Para comparar el
modelo de la realidad, conviene tener en cuenta igualmente la jerarquización de los objetivos para

23
cada actor. Evaluamos así la intensidad del posicionamiento de cada actor con la ayuda de una
escala específica.

En nuestro ejemplo sólo tenemos un objetivo por actor en el caso, al existir más de un objetivo se
realizaría una matriz con el nombre del actor, el objetivo, y la prioridad del objetivo.

Fase 5: evaluar las relaciones de fuerza de los actores

Se construye una matriz de influencias directas entre actores a partir de un cuadro estratégico de
actores valorando los medios de acción de cada actor. Las relaciones de fuerza son calculadas por
el programa Mactor teniendo en cuenta la fidelidad de los medios de acción directos e indirectos
(un actor puede actuar sobre otro por mediación de un tercero).

Se construye un plano de influencia-dependencia de actores. El análisis de las relaciones de fuerza

de los actores antepone las fuerzas y las debilidades de cada uno los actores, sus posibilidades de
bloqueo, etc.

24
 Figura 2.4.2. Plano de influencia-dependencia de actores

Fase 6: integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias entre

actores

Decir que un actor pesa dos veces más que otro en la relación de fuerza global, es dar
implícitamente un doble peso a su implicación sobre los objetivos que le interesan. El objeto de
esta etapa consiste justamente en integrar la relación de fuerza de cada actor con la intensidad de
su posicionamiento en relación a los objetivos.

Obtenemos nuevos gráficos de convergencias y divergencias posibles entre todos los actores. La
comparación entre las series de gráficos permiten observar la deformación de alianzas y conflictos

25
potenciales, teniendo en cuenta la jerarquía de objetivos y las relaciones de fuerza entre los
actores.

Fase 7: formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro

Por el juego de alianzas y de conflictos potenciales entre actores, el método Mactor contribuye a la
formulación de preguntas clave de la prospectiva y de recomendaciones estratégicas. Ayuda por
ejemplo, a interrogarse sobre las posibilidades de evolución de relaciones entre actores, la
emergencia y la desaparición de actores, los cambios de funciones, etc.

ASPECTOS ÚTILES Y LÍMITES DE LA METODOLOGÍA

El método MACTOR presenta la ventaja de tener un carácter muy operacional para una gran
diversidad de juegos, implicando numerosos actores frente a una serie de posturas y de objetivos
asociados. En eso se diferencia de las búsquedas resultantes de la teoría de juegos, la cual, por
ejemplo, que considera pocos actores.

El método MACTOR implica un cierto número de limitaciones, principalmente concernientes a la

obtención de la información necesaria. Por ejemplo, la reticencia de los actores a revelar sus
proyectos estratégicos y los medios de acción externos. Existe una parte irreductible de
confidencialidad (con todo es posible proceder a contrastes y cruzamientos de información
provenientes de diversas fuentes de una manera útil). El método presupone un comportamiento
coherente de todos los actores en relación con sus finalidades, lo cual se encuentra a menudo en
contradicción con la realidad.

En referencia a las herramientas propuestas, el programa MACTOR tal y como funciona

actualmente no requiere más que dos cuadros de datos a partir de los cuales se obtienen múltiples
páginas de resultados y de esquemas. Es el principal peligro que acecha a la utilización del
método: se deja llevar por la cantidad de resultados y comentarios que suscitan, olvidándose que
todo depende de la calidad de los temas de entrada así como de la capacidad de clasificar los
resultados más pertinentes.

CONCLUSIONES PRÁCTICAS

Sobre un plano práctico, el tiempo necesario para conducir un análisis del juego de actores por
medio del método Mactor (2 a 5 meses) es en general más corto que para un análisis estructural,

26
pero el tiempo necesario para la recolección, la verificación de las informaciones, y para su
análisis, no debe ser subestimado.

Aunque el método Mactor se incluye en el método de escenarios, puede utilizarse tanto con fines
prospectivos como para el análisis de una situación estratégica dada.

2.5. IMPACTOS CRUZADOS

PROBABILIZADOS SMIC-PROB-EXPERT 2

OBJETIVO

Los métodos de impactos cruzados probabilísticos vienen a determinar las probabilidades simples
y condicionadas de hipótesis o eventos, así como las probabilidades de combinaciones de estos
últimos, teniendo en cuenta las interacciones entre los eventos y/o hipótesis.

El objetivo de estos métodos no es solamente el de hacer destacar los escenarios más probables,
sino también el de examinar las combinaciones de hipótesis que serán excluidas a priori.

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO

"Método de impactos cruzados" es el término genérico de una familia de técnicas que intentan
evaluar los cambios en las probabilidades de un conjunto de acontecimientos, como consecuencia
de la realización de uno de ellos.

Hablaremos aquí de uno de estos métodos, SMIC (Sistemas y Matrices de Impactos Cruzados),
que ha dado pruebas de su valía por el significativo número de aplicaciones concretas a las que ha
dado lugar. En la práctica, si se considera un sistema de N hipótesis, el método SMIC, a partir de

las informaciones facilitadas por los expertos, posibilita elegir entre las 2N imágenes posibles
(juegos de hipótesis) aquellas que deberían (habida cuenta de su probabilidad de realización) ser
estudiadas muy particularmente. El método consiste, por tanto, en vigilar estrechamente los futuros
más probables que serán recogidos por el método de los escenarios.

Fase 1: formulación de hipótesis y elección de expertos

Una encuesta SMIC tiene como base de partida cinco o seis hipótesis fundamentales y algunas
hipótesis complementarias: ahora bien, no es fácil estudiar el futuro de un sistema complejo con un

27
número de hipótesis tan limitado, por lo que son de gran interés métodos del tipo del análisis
estructural, reflexión acerca de la estrategia de los actores, que permiten identificar mejor las
variables claves y una mejor formulación de las hipótesis de partida.

La encuesta se realiza generalmente por vía postal (la tasa de respuestas se sitúa en niveles
bastante satisfactorios: 25 a 30%); es preciso contar con 1 y 1/2 mes aproximadamente para la
realización de un SMIC. El número de expertos consultados debe superar 100 (los criterios de
selección son los mismos que los del Delphi); lo que se les pide es:
- evaluar la probabilidad simple de realización de una hipótesis desde una probabilidad 1 (muy
débil) hasta una probabilidad 5 (acontecimiento muy probable),
- evaluar bajo forma de probabilidad condicional la realización de una hipótesis en función de
todas las demás (en este caso la nota 6 significa la independencia de las hipótesis); habida
cuenta de todas las preguntas que el experto debe plantearse, se le exige revelar la coherencia
implícita de su razonamiento.

Fase 2: probabilización de escenarios

El programa SMIC (programa clásico de minimización de una forma cuadrática con límites lineales)
permite el análisis de estos grupos de expertos:
- Corrigiendo las opiniones de los expertos de forma que se obtengan resultados netos
coherentes (es decir, que satisfagan las limitaciones clásicas que imponen las probabilidades),

- Afectando una probabilidad a cada una de las 2N combinaciones posibles de las N hipótesis.

Gracias a la media, las probabilidades acordadas para cada una de estas imágenes dadas por el
cómputo de expertos, se puede determinar una jerarquía de estas imágenes, y en consecuencia,
de los escenarios más probables. Es conveniente entonces realizar en el seno de los escenarios
una selección de 3 ó 4 entre los cuales debe figurar al menos un escenario de referencia (con una
fuerte probabilidad media) y escenarios contrastados.

La etapa posterior se centra en la redacción de los escenarios: camino del presente hacia las
imágenes finales, con los comportamientos de los actores.

ASPECTOS ÚTILES Y LÍMITES DE LA METODOLOGÍA

Los métodos denominados interacciones probabilísticas, constituyen un progreso en relación al

Delphi, ya que tienen como ventaja el tener en cuenta las interacciones entre eventos.
Contrariamente al método Delphi, el SMIC tiene en cuenta la interdependencia entre los temas

28
propuestos y asegura la coherencia de las respuestas. Su puesta en marcha es bastante sencilla.
Su desarrollo es bastante rápido y los resultados obtenidos son por lo general de fácil
interpretación.

Finalmente, es una excelente "barrera defensiva" intelectual que permite a menudo poner en el
tapete ciertas ideas comúnmente aceptadas, y sobretodo cerciorarse de que los escenarios
estudiados cubren una parte razonable del campo de probabilidades. Es decir, que al menos
existan 7 u 8 probabilidades sobre diez de que la realidad futura corresponda a uno de los
escenarios adoptados.

29
 Cuadro 2.5.1. Planteamiento de Caso

Las probabilidades de los escenarios de la siderurgia y sus sorprendentes consecuencias

Entre 1990 y 1991, tras varios meses de reflexión prospectiva acerca de la siderurgia en Francia, al horizonte
2005 quedaron identificados seis escenarios pertinentes y coherentes construidos en torno a tres hipótesis
generales: H1 (débil crecimiento del PIB, inferior a 1,8% anual); H2 (fuertes presiones sobre el
medioambiente); H3 (fuerte competencia de otros materiales).
Negro (S1) débil crecimiento del PIB y fuerte competencia de otros materiales.
Triste (S2) débil crecimiento del PIB sin que exista fuerte competencia de otros materiales.
Tendencial (S3) prosigue la situación actual
Ecológico (S4) fuetes presiones del medioambiente por el ser humano.
Rosa acero (S5) fuerte crecimiento del PIB y competencia favorable para el acero.
Rosa plástico (S6) fuerte crecimiento del PIB y competencia favorable a otros materiales.
La utilización del logicial PROB-Expert permitió caer en la cuentan de que los seis escenarios cubrían tan
solo 40% del campo de las probabilidades:
S5 Rosa acero y S4 Ecologia (010) = 0,147
S1 Negro (101) = 0,108
S6 Rosa Plástico (001) = 0,071
S3 Tendencial (000) = 0,056
S2 Triste (100) = 0,016
Aparecieron así tres nuevos escenarios con probabilidades mucho más elevadas:
Los tres escenarios restantes (60% de probabilidad conjunta) poseen individualmente una probabilidad de
realización superior a los más probables retenidos con anterioridad.
S7 Negro ecológico (111) = 0,237
S8 Verde acero (110) = 0,200
S9 Verde plástico (011) + 0,164
La pareja (11.) sobre las dos primeras hipótesis H1 y H2 fué eliminada, porque en un contexto de crecimiento
débil, de fuertes presiones del medioambiente, parecía en principio poco probable. La pareja (.11) fué
eliminada porque las fuertes presiones del medioambiente (H2) parecían más bien favorables al acero que
por lo mismo no sufría ya la fuerte competencia de otros materiales ¿Por qué no imaginar plásticos
reciclables o biodegradables como lo sugiere la pareja (.11)?

30
Hay que permanecer ojo avizor y evitar en la medida de lo posible una aplicación excesivamente
mecánica de todos estos métodos y no olvidar que las probabilidades obtenidas son probabilidades
subjetivas, es decir, no se basan en frecuencias observadas sino en opiniones.

La información reunida en el curso de un SMIC es considerable, al existir tantas jerarquías de

escenarios como expertos interrogados. Se plantea por tanto un problema de agregar las
respuestas de varios expertos. Una de las soluciones es efectuar una tipología de expertos en
función de la proximidad de sus respuestas o considerarlos por grupos de actores. De hecho, el
análisis de las respuestas de los diferentes grupos de expertos contribuye a poner en evidencia el
juego de cierto grupo de actores. Los datos brutos y netos obtenidos (y representados
frecuentemente en forma de histogramas) permiten extraer ciertos consensos, y, gracias a los
análisis de sensibilidad, los tipos de pensamiento, y de este modo identificar ciertos grupos de
expertos o de actores.

CONCLUSIONES PRÁCTICAS

Puesto en práctica hacia 1972-1973 por M. GODET 2 , el método SMIC-Prob-Expert ha conocido
desde entonces un número importante de aplicaciones. Otros muchos métodos de interacciones
probabilísticas han sido desarrollados desde mediados de los años 60, tanto en los [Link]. como
en Europa. La utilización sobre ordenador del Smic-Prob-Expert es desde ahora accesible gracias
al programa Prob-Expert. Es posible animar un Smic-Prob-Expert en tiempo real con un grupo de
expertos (a lo largo de una jornada, por ejemplo) que no excluye, sin embargo, una aplicación más
tradicional del método, es decir utilizando la vía postal.

2.6. PROSPECTAR 3

En Brasil se diseñó PROSPECTAR, cuya metodología se centra en un ejercicio de prospección, de

ámbito nacional, conducido en tres vueltas Delphi consecutivas, que evalúa y busca consenso
sobre las tecnologías importantes y necesarias al Brasil en el futuro próximo, y en el futuro distante
de hasta 20 años.

Para iniciar este programa se hizo un seminario internacional con participación de actores locales
para fortalecer la formulación de la propuesta del programa por medio de asesoría y capacitación
de capital humano. Fue realizado en septiembre del 2000, con especialistas de
Alemania, Australia, Corea, Francia, Japón. Participaron 700 personas. En este evento se
recomendó dar énfasis al trabajo experimental. Así, se definieron los alcances del programa:

31
 1) Que sea un ejercicio experimental;
2) Implantar un proceso interactivo de prospección en el planeamiento de la política de
CT&I;
3) Dar mayor énfasis al proceso.

En esta experiencia se usaron rondas con cuestionarios. En la 1ª vuelta se obtuvo una

participación efectiva de 10.939 personas; en la 2ª vuelta fue una participación de 5.671 personas;
y en la 3ª vuelta 2.411 personas. El Perfil de los encuestados (1ª Jornada): a) 54% tenían
Doctorado, b) 3 mil eran líderes de investigación, d) 90% tenía entre 24 y 54 años, e) 20% Sector
Público, f) 70% Sector Servicios, y g) 27,5% Sector Privado.

Para el proceso se plantearon y se contestaron las siguientes preguntas:

1) ¿Qué temas deberían ser estudiados?
2) ¿Quién se responsabilizaría por cada tema?
3) ¿Cuándo debería ser iniciado el proceso del Delphi?
4) ¿Quién debería ser participante/responder el cuestionario a ser evaluado y quién lo
escogería?
5) ¿Cómo escoger la lista de tecnologías a ser evaluada y quién escribiría el enunciado de
los tópicos tecnológicos?
6) ¿Cómo escribir un tópico tecnológico?
7) ¿Qué cuestionario deberia ser aplicado y cuál software debería ser usado en la consulta
electrónica?
8) ¿Cómo formar una consultoría académica y presentar los datos de cada vuelta Delphi?
9) ¿Cómo preparar las metodologías para la presentación y selección final de las
tecnologías?

2.7. Método Propuesto por el Programa

Brasileño de Prospectiva Tecnológica 3]

El programa Brasileño de Prospectiva Tecnológica tiene como objetivos los siguientes:

1) Elaborar estudios concretos de prospectiva para cadenas productivas seleccionadas.
2) Implantar y ayudar a enraizar en esas cadenas productivas una cultura de búsqueda de
oportunidades usando la prospectiva.
3) Posibilitar el uso de sus resultados como input para políticas y acciones
gubernamentales y privadas.

32
Este programa está concebido en dos etapas una de análisis y otra de desarrollo que se describen
a continuación.

I. ETAPA DE ANÁLISIS:
Esta etapa está constituida por cinco pasos, a saber:
1) Establecer el Comité de Prospección. En este paso hay que destacar que las personas
que componen el Comité de Prospección deberán ser personas con poder de decisión.
2) Establecer focos en eslabones críticos y problemas-claves: se definieron criterios para la
identificación de la situación problemática.
3) Identificar e incluir expertos tecnólogos.
4) Demandar la elaboración de los estudios respectivos, con una visión prospectiva. Entre
los temas demandados se tuvo:
TRANSFORMADOS PLÁSTICOS Desarrollar un estudio de TF abarcando
innovación tecnológica en el área de embalajes de alimentos para frutas.
CONSTRUCCIÓN CIVIL Transformar la tarea de construir edificios e infra-
estructura urbana en operaciones de montaje de sistemas racionalizados.
MADERA Y MUEBLES El sector Brasileño de muebles se colocará a mediano
plazo entre los mayores y mejores proveedores de muebles del mundo.

II. ETAPA DE DESARROLLO:

En la etapa de desarrollo están los siguientes pasos:
a) El entrenamiento de los equipos involucrados para que todos manejen un lenguaje en
común y puedan aplicar el ejercicio de prospectiva.
b) Realización del diagnóstico para la identificación de los factores críticos.
c) Identificación e inclusión de especialistas (expertos en tecnologías y en procesos ).
d) Se realiza un pronóstico mediante la aplicación de un Delphi.
e) El resultado de esta etapa son los estudios con visión prospectiva y compartidos por los
actores.

2.8. SELECCIÓN DEL (LOS) MÉTODO(S)

Otro aspecto a considerar es la consideración de los elementos para la selección de los métodos y
técnicas a utilizar, estos se pueden dividir según la característica(s) del (los) método(s), la(s)
institución(es) que lo van a aplicar8:

33
 1) Características del Método o Técnica: se consideran aspectos como la complejidad, los
costos, la profundidad del estudio, el horizonte temporal y dependiendo de estos
características se hará la escogencia de un método u otro.

2) Características Institucionales. Dependiendo de los objetivos de la organización, los

objetivos del estudio, los recursos disponibles y las condiciones institucionales, se decidirá
la utilización de un método u otro.

2.9. Referencias

1 Antônio Maria Gomes De Castro. El Uso De Prospección Tecnologica Para La Formulación
de Estrategia de Una Institución de Ciencia y Tecnología Agropecuária – Embrapa Brasil.
Jornadas Iberoamericanas de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica. 2003.

2 Michel Godet en colaboración con Régine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la
participación de Prospektiker. La Caja De Herramientas De La Prospectiva Estratégica.
Cuadernos de LIPS. 2001.

3 Carlos Cristo. Programa Brasileiro de Prospectiva Tecnológica Industrial. PROSPECTA

Perú 2003.

34
 CAPÍTULO 3
Prospectiva Exhaustiva y
Orientada por el Contexto
Como se mencionó en capítulos anteriores, hay diversas metodologías para
abordar un estudio prospectivo, las cuales se han adaptado a los estudios
particulares realizados por cada una. En este capítulo presentamos una nueva
metodología aplicada en un contexto empresarial, para una empresa del estado,
pero que pretende ser general y aplicable también en otros contextos. Esta
metodología ha sido aplicada y luego conceptualizada en un estudio de
prospectiva tecnológica.
La presente metodología tiene una serie de características o ventajas al ser
comparada con otras metodologías:
1) Es más global que otras metodologías. Por un lado los pasos, etapas o fases,
incluyen aspectos de planificación y concertación, muchas veces descuidados en
otras metodologías prospectivas. Por otra parte, hace una caracterización no sólo
del sistema en estudio, sino del contexto en cuanto a las restricciones que este
impone para los cambios posibles. Tales restricciones se consideran en diferentes
ámbitos: de negocio, de estado, de viabilidad y factibilidad. En este sentido, la
metodología es orientada por el contexto.

35
2) Realiza una caracterización más cuidadosa del sistema en estudio. Se hace
una caracterización por dominios (áreas de especialización), y una división de
cada uno de estos por variables. En este sentido la metodología es más
exhaustiva y precisa que las presentadas en el capítulo anterior.
Se proponen cuatro etapas globales para realizar un estudio de prospectiva,
realizando el análisis central prospectivo propiamente dicho durante la segunda
etapa. Las etapas principales son:
 Concertación del Plan General del Estudio Prospectivo
 Abordaje prospectivo exhaustivo y orientado por el contexto. Este análisis
va desde el diagnóstico de la situación actual, pasando por la determinación de
propuestas creativas de cambio, hasta la planificación de tales cambios
(incluye realización del plan)
 Seguimiento y monitoreo de las operaciones sugeridas
 Elaboración de Documentos o Memorias del Abordaje Prospectivo,
A continuación se conceptualiza cada una de estas etapas.

4.1. Plan General del Estudio Prospectivo

Esta etapa se refiere al establecimiento del plan general del estudio prospectivo,
es decir, a la concepción de los objetivos, operaciones y resultados del trabajo
para la realización del estudio. En esta etapa es importante tener claro el tema,
situación o problemática que se desea abordar, porque esto será el punto de
partida del estudio. Entre los elementos que pueden ayudar a los límites
orientadores se podrían considerar los siguientes:
 Una descripción del problema y proyecto prospectivo, y la especificación
de los objetivos.
 Determinación de la fecha probable o tentativa de finalización.
 Definición y descripción inicial de los posibles productos que se deben
lograr.

 Identificación de los recursos que se utilizarán.

 Descripción de las diferentes fases del proyecto prospectivo con sus metas,
recursos, productos, etc.

36
  Espacio Geográfico: Es decir, identificar claramente el ámbito de aplicación
del estudio. Este ámbito puede ser empresarial, local, nacional, regional,
etc.
 Actores a involucrar. Para las diferentes etapas hay que identificar los
actores que participarán en el proceso. Pueden considerarse actores
locales, nacionales, regionales y/o mundiales. Del sector público y/o
privado. Del sector productivo, comunidad en general y/o academia.
También podría considerarse a expertos en temas determinados,
beneficiarios del trabajo que se realizaría, aliados, o socios.

4.1.1. Objetivos de la etapa: Elaborar el Plan de Trabajo para el abordaje

prospectivo.
El objetivo fundamental de esta etapa es la elaboración del documento de
concertación o documento maestro, que guiará el estudio prospectivo. Este
debe incluir los elementos descritos arriba. Debe darse particular atención a:
 La definición de objetivos, operaciones, cronogramas, recursos y resultados
a obtener en el estudio prospectivo.
 Establecer el cronograma de trabajo donde se especifique operaciones y
fechas de entrega de resultados. Cada etapa de la metodología adoptada
debe tener un tiempo determinado, identificando los resultados esperados
en cada etapa con sus respectivos indicadores de éxito.
 Presentar el documento maestro a posibles socios, beneficiaros o clientes
del trabajo.
 Convenir con los diferentes actores para que participen en las rondas de
consulta y concertación.

4.2. Diseño del marco conceptual y de

ejecución de acciones: visión exhaustiva y
orientada por el contexto

37
Esta es la etapa donde se diseña y se dan los resultados del abordaje prospectivo.
En esta etapa metodológica se responde a la pregunta ¿cómo se espera acometer
el tema mediante el abordaje prospectivo?. La forma de trabajo involucra un
trabajo junto a los distintos actores que están involucrados en el estudio.
Se trata de un diseño o especificación conceptual dirigido a determinar los
lineamientos generales o políticas que guiarán el desarrollo del proyecto,
incluyendo el plan de implantación.
Primero, en la figura 4.1 se presentan, gráficamente, los diferentes pasos de la
metodología propuesta para esta etapa. Seguidamente se explica, a grandes
rasgos, los pasos mostrados en la figura 4.1, y los aspectos globales de la
metodología. En las sub-secciones de esta sección se describen los diferentes
pasos metodológicas en más detalle.

38
 Determinación Identificación de dominios, variables
de Restricciones de dominio y variables transversales matriz
de Contexto (de
estado, etc.)

Determinación de Rango
para estas variables

Diagnóstico Diagnóstico de Avances

Estado Actual Tecnológicos y Científicos
en el área Tecnológica

Escenarios

E. Optimista E. Intermedio E. Pesimista

Levantamiento de
Identificación Requerimientos:
de paradigmas Expectativas de
(tendencias) los Trabajadores

Diagnóstico
Estado Deseado

Determinación
de Brechas
Selección y
priorización de
variables clave
Planificación de
la implantación

Figura 4.1. Representación de la Metodología de Visión Prospectiva Exhaustiva y Orientada

por el Contexto

Todo proceso de visión prospectiva (o de planificación) tiene como objetivo

generar opciones y hacer una selección de las mismas, es decir, crear una
variabilidad de posibilidades de cambio, de las cuales se hace una selección

39
considerando algunos criterios. Los criterios pueden ser restricciones como por
ejemplo, de estado, del negocio, y de factibilidad y viabilidad. Como se ve en la
figura 4.1, la metodología propuesta consta de los siguientes pasos:
(a) Determinación de los criterios o restricciones de contexto, i.e., de estado,
etc.
(b) Identificación de los dominios, de las variables (externas, internas) /
dominio y variables transversales del lugar donde se realizará el trabajo.
(c) Determinación de rango para estas variables
(d) Diagnóstico de la situación actual y de avances tecnológicos y científicos
en el área tecnológica.
(e) Elaboración de escenarios.
(f) Levantamiento de requerimientos y determinación de los paradigmas.
(g) Determinación de las brechas.
(h) Selección priorización de variables clave.
(i) Determinación de los planes.
Estas fases constituyen el insumo fundamental a fin de presentar esquemas de
desarrollo e implantación, tomando en consideración, además, restricciones como
las señaladas, e incluyendo mecanismos de mantenimiento y extensibilidad
(interoperatividad, crecimiento sin obsolescencia, adaptabilidad), de ser el caso.
Las mismas no necesariamente deben seguir la secuencia descrita. Por
ejemplo, en un trabajo desarrollado en FUNDACITE-Mérida, la secuencia de
aplicación, tal como aparece en la figura 4.1, ocurrió solo para las fases que
aparecen en color rojo obscuro, mientras que las dos primeras fases, en azul, se
realizaron luego de un primer Diagnóstico de la Situación Actual y de Avances
Tecnológicos y Científicos en el área Tecnológica; es decir, se realizaron justo
antes de la elaboración de los escenarios. Por supuesto, el diagnóstico de la
situación actual se mejoró luego de tener la plataforma descrita por dominios, cada
uno de estos descrito por medio de variables priorizadas. Esto muestra que
algunas fases pueden darse de forma recursiva; de manera que una fase,
digamos fa, realizada primero, dando insumos a otra fase fb, luego se
retroalimente de los resultados de esta fase fb, pudiendo ser mejorada.

40
 A grandes rasgos, la metodología se orienta al diagnóstico de las situaciones
actual y deseada, las cuales, al ser comparadas, indican la brecha tecnológica o
de cualquier otro tipo, para a la vez, construir los planes para disminuirla.
Diferentes fases proveen insumos para el diagnóstico de la situación actual y/o
para el diagnóstico de la situación deseada. Por ejemplo, generan insumos para
ambos diagnósticos las dos primeras fases, en azul en la figura 4.1, mientras que
generan insumos sólo para el diagnóstico de la situación deseada, las fases:
Avances Tecnológicos y de Investigación, Levantamiento de Requerimientos
(determinación de paradigmas), y, Estudio y Selección de Paradigmas.
Uno de los trabajos más creativos e importantes se da durante la etapa:
Determinación de los Paradigmas de la Plataforma Tecnológica. Estos paradigmas
se constituyen en el insumo fundamental para las siguientes fases del proyecto,
representando dicha etapa, hasta cierto punto, el centro del trabajo de prospectiva
tecnológica.
La tabla siguiente muestra, de manera resumida, las principales herramientas
relacionadas con los aspectos metodológicos de las distintas fases de la
metodología. Luego de presentada la tabla, pasamos a revisar de forma más
específica los elementos metodológicos más relevantes para cada paso o fase,
juntando varias fases dentro de una misma descripción, cuando sea conveniente
dadas las semejanzas metodológicas o dado la cercana relación entre varias
fases.

Fases Aspectos Metodológicos Resultados

Determinación de los  Consulta y talleres con  Criterios de
criterios o restricciones de expertos priorización de
contexto  Talleres con la variables (Ej.,
gerencia, directivos, Desarrollo Endógeno,
trabajadores u otros Soberanía
miembros de la Tecnológica,
organización. Seguridad Nacional,
 Investigación Viabilidad y
documental Factibilidad)
Identificación de los  Consulta y talleres con  Determinación y
dominios, de variables expertos caracterización de las
(externas, internas) /  Talleres con la variables claves por
dominio y variables gerencia, trabajadores u dominio; variables y

41
transversales de la otros miembros de la sus rangos posibles
plataforma objeto y organización.
Determinación de Rango
para estas variables
Diagnóstico del Estado  Entrevistas in situ  Problemas de la
Actual y Determinación de  Encuestas plataforma existente
los Avances Tecnológicos  Revisión Bibliográfica  Estado del arte en
y de Investigación  Investigación tecnología y visión
documental por medios futura
electrónicos
 Consultas a expertos
Levantamiento de  Entrevistas in situ  Expectativas de los
Requerimientos,  Encuestas y trabajadores.
Elaboración de cuestionarios  Escenarios
escenarios, y Estudio y  Consultas a expertos  Definición de
Selección de Paradigmas  Talleres tendencias
 Revisión bibliográfica  Identificación de los
paradigmas
Determinación de  Talleres  Brechas tecnológicas
Brechas, y Determinación  Análisis estadístico  Definición de
de variables FOL (cualitativo) variables FOL
 Consultas a expertos  Tabla de variables de
incidencia: Físico,
Organizacional,
Lógico para la
situación actual
Selección y priorización  Talleres con expertos  Factibilidad de cambio
de variables clave  Talleres con los e impacto de las
miembros de la variables según los
organización. criterios
 Análisis estadístico  Variables priorizadas
(cualitativo)
Planificación de la  Talleres  Planes de
Implantación  Consultas a expertos implantación de la
nueva plataforma
tecnológica

4.2.1 Determinación de los Criterios o Restricciones de Contexto

La determinación de los criterios contextuales o restricciones para la
determinación de la plataforma objeto incluye aspectos a diferentes niveles del
entorno organizacional. Específicamente, asuntos que tienen que ver con la
tecnología y con la eficiencia organizacional; relacionados con la realidad y los

42
intereses de la nación, incluyendo restricciones presupuestarias y aspectos de
soberanía tecnológica; y relevantes al ambiente organizacional. En este sentido,
las restricciones incluyen asuntos del contexto organizacional, nacional, y del
ambiente interno a la organización. Estas restricciones serán tomadas en cuenta,
y orientarán, en diferentes fases del trabajo prospectivo, como por ejemplo, en la
elaboración de escenarios; pero sobre todo al momento de hacer la priorización de
variables para la planificación de la implantación de la nueva plataforma
tecnológica.
Más concretamente, entre las restricciones que se recomienda tomar en cuenta
a diferentes niveles se tiene:
a. Restricciones de estado. Entre estas se tienen criterios derivados de las
políticas de desarrollo, la visión y proyecto de desarrollo de la nación, las
políticas sociales del gobierno y las condiciones económicas, políticas, etc.,
que el contexto internacional impone a la nación y a la organización misma.
Por ejemplo, desarrollo sustentable, soberanía tecnológica, desarrollo de
tecnología nacional, apropiación de tecnología foránea, e incentivo a la
producción nacional. Por supuesto, estar restricciones serán consideradas en
caso de proyecto del estado o de interés social.
b. Restricciones de la organización o del negocio. En el trabajo realizado,
incluyó, especialmente, restricciones que deben tomarse en cuenta en caso
de una empresa privada, pero tienen que ver con restricciones del ente
(organización, etc.) donde se implanta el cambio. Muchas veces tiene que ver
con el valor agregado que el cambio provoca en el producto, con limitaciones
presupuestarias o impuestas por el tipo de organización o negocio, etc.
c. Restricciones de factibilidad y viabilidad. Acá se consideran aspectos
relacionados con la implementación y el éxito del cambio sugerido. Son
fundamentales las restricciones de factibilidad económica, técnica y
organizacional. Es importante evaluar la tecnología, por ejemplo su madurez,
y otros aspectos relacionados con los mecanismos de mantenimiento y
extensibilidad (interoperatividad, crecimiento sin obsolescencia,
adaptabilidad).

43
 Por supuesto, el marco de referencia sugerido inicialmente por las restricciones
podría resultar demasiado amplio, por lo que siempre debe considerarse la
posibilidad de reducirlo apropiadamente a fin de considerar los aspectos más
relevantes del estudio particular.
Entre las tareas a realizar para elaborar estos criterios se tiene:
 Talleres con los involucrados, incluyendo, de ser el caso, trabajadores y
expertos.
 A nivel de restricciones de estado, se estudian leyes de la nación y de la
entidad federal o región donde la empresa contratante o el sector social
afectado se ubica, sobre todo aquellas relacionadas con el desarrollo en
ciencia y tecnología, con políticas ambientales y sociales, etc. También se
deben considerar los planes de la nación donde se especifican las políticas
de desarrollo, visiones de estado, entre otros.
 Estudio de la misión y visión de la empresa u organización involucrada; la
interrelación de esta con otros entes y actores del estado; etc.
 Análisis del contexto internacional de la organización; incluyendo actores
aliados y actores que compiten con esta; en caso de una empresa, esto
incluye: situación del mercado; políticas y estrategias organizacionales;
situación probable del mercado y de sus actores, en el futuro.
 Estudio del contexto de la plataforma dentro de la organización, de su
función y misión; incluyendo la interrelación de la unidad responsable de la
plataforma con otras unidades de la organización.

4.2.2 Identificación de los Dominios, de Variables (externas, internas) /

Dominio, de Variables Transversales, y Determinación de Rango para
estas Variables
Se denomina dominio a cada una de las áreas de especialización de la
plataforma tecnológica objeto. Esta clasificación podría seguir el criterio de los
miembros de la organización, o de expertos y/o académicos externos a esta. En el
primer caso, sería más intuitiva y respondería a la experiencia ganada, mientras

44
que en el segundo podría responder más a criterios académicos; en ambos casos
aparecerán ventajas y desventajas de la clasificación particular adoptada.
De la misma manera se realiza la identificación de variables y de los rangos.
Este trabajo generalmente es más arduo y requiere mayor cuidado dado que es el
punto de partida para la descripción de los diferentes estados del área objeto de
estudio. Se debe tomar en cuenta la experiencia de expertos, revisión
bibliográfica, y otras fuentes que se consideren relevantes.
Se denominan variables transversales a aquellas variables que son comunes a
dos o más dominios. Muchas veces estas variables son útiles para describir
situaciones más globales que aquellas descritas por variables de un solo dominio.

4.2.3 Diagnóstico del Estado Actual y Determinación de los Avances

Tecnológicos y de Investigación
El levantamiento de información para el diagnóstico del estado actual se apoya
fundamentalmente en visitas hechas a la organización en sus diferentes áreas
operativas, a fin de realizar entrevistas y observar en el terreno la área objeto de
estudio, para acordar el valor de cada variable de dominio, dentro de las
posibilidades previstas en el rango de cada variable. Así que, en esta fase, se
genera información del estado actual de la organización para los diferentes
dominios, la cual es verificada con representantes de la organización.
El estudio del estado del arte a nivel aplicado (y probado) y de investigación, en
relación a la tecnología de la plataforma objeto, se realiza vía consulta a expertos,
uso del correo electrónico e Internet, revisión bibliográfica y hemerográfica, etc.

4.2.4 Levantamiento de Requerimientos

Primero, el "Levantamiento de Requerimientos" (o de las expectativas) de los
trabajadores o miembros de la organización es una tarea a realizar conjuntamente
con la organización objeto, a fin de recabar la información desde los usuarios
finales del producto del proyecto hasta el personal de los niveles gerenciales o
directivos. Por ello, se necesita un trabajo de campo en la organización, y
entrevistas a puntos focales claves a diferentes niveles de decisión. En esta fase
se realizan operaciones como: elaboración de cuestionarios sobre levantamiento

45
de información, y visitas a unidades de la organización ubicadas en diferentes
lugares geográficos, con la finalidad de hacer entrevistas a gerentes, directivos,
colaboradores, trabajadores, etc., y otras personas envuelta en los diferentes
dominios. Segundo, recogidos los requerimientos del personal, se procede a la
estabilización de las opiniones sobre los requerimientos nuevos de la
organización, de tal manera que también se refleje el parecer de los
investigadores o expertos involucrados en el estudio, y no sólo la del personal de
la organización.

4.2.5 Elaboración de Escenarios, Estudio y Selección de Paradigmas, y

Diagnóstico del Estado Deseado
Para el estudio y selección de paradigmas se realiza un conjunto de talleres
orientados a identificar los aspectos y variables claves de cada uno de los
dominios, así como las tendencias a nivel internacional para cada una de tales
variables. Este trabajo es orientado en buena medida por las restricciones
indicadas en la sección 4.2.1.
A fin de facilitar esta selección de paradigmas, se elaboran escenarios posibles
de estados futuros de la tecnología de interés para cada dominio y cada variable.
Se recomiendan tres escenarios, el pesimista, el optimista y el más probable. Los
escenarios sirven para ampliar el conocimiento de los expertos e investigadores,
para así determinar las tendencias probables que deben orientar los cambios en
los diferentes dominios y variables. Tales tendencias son consideradas bajo
ciertos criterios, obtenidos en la etapa explicada en la sección 4.2.1, tal como
madurez de la tecnología. A partir de las tendencias se define el estado o situación
deseada para la plataforma tecnológica. En toda esta fase es de vital importancia
la consulta a expertos, material bibliográfico, consulta via internet, etc.
Para esta tarea, de ser necesario, se realiza una primera selección de variables,
en común acuerdo con los representantes de la organización objeto y
considerando las restricciones de contexto especificadas en la sección 4.2.1, a fin
de disminuir la complejidad de la tarea y evitar trabajo que al final resulte
innecesario. En tal caso, se pueden seguir los siguiente pasos:
1. Determinación de las variables claves por dominio,

46
 2. Caracterización de las variables claves,

3. Definición de tendencias para cada variable, para, finalmente, lograr la

identificación de los paradigmas.

También, en caso de querer realizar esta tarea de una manera más precisa, se
podrá realizar previamente a esta fase, en parte o totalmente, el trabajo de
priorización de variables a ser descrito en la sección 4.2.7.

4.2.6 Determinación de Brechas, y Determinación de Variables FOL

Sobre la base de las variables externas e internas (ambas por dominio), y de las
variables transversales (o variables comunes a varios dominios), se determina la
brecha entre la situación actual y la situación deseada. Como se ha dicho antes, la
situación deseada es definida en términos de los paradigmas ya determinados.
Estos paradigmas fueron utilizados para caracterizar las tendencias tecnológicas a
nivel internacional, determinando el marco sobre el cual se deberá edificar la
futura arquitectura tecnológica objeto. Esta fase es fundamental en la tarea de
prospectiva tecnológica, porque permite especificar las restricciones y líneas de
trabajo y/o investigación a considerar en la propuesta de planificación a
desarrollar.
Además del diagnóstico por variables, utilizado en la determinación de los
paradigmas, y a fin de dar un sentido más holístico al cambio organizacional, se
consideran otros aspectos relativos a la transición que debe acompañar el paso de
la situación actual a la situación deseada, para cada dominio y para cada variable.
Estos aspectos han sido clasificados en tres grupos o niveles:
Las mismas describen los ámbitos:
Físico, incluye los elementos físicos o materiales que deben ser considerados
para alcanzar la situación deseada. Por ejemplo, equipo computacional, de
oficina, de vigilancia, etc;
Organizacional, se refiere a los aspectos organizacionales, dando énfasis a
aquellos relacionados con la cultura y educación. En cultura organizacional
conviene tratar asuntos tales como: cambios de comportamiento necesarias
para adaptarse a los cambios tecnológicos que involucra el cambio Físico y
Lógico y, en general, de las variables propias del dominio;

47
 Lógico, comprende los aspectos “blandos” – aquellos que no son físicos pero
que deben acompañar al cambio físico. Por ejemplo, cambios de software, es
decir, adopción de aplicaciones computacionales requeridas.
Estos aspectos conforman la tabla de las variables FOL. Luego de determinada
la brecha para las variables de dominio según las variables FOL, conviene
relacionar las diferentes variables a objeto de establecer aspectos concluyentes de
forma integral y con visión de estrategia organizacional.

4.2.7 Selección y Priorización de Variables

Identificada la brecha entre la situación actual y la situación deseada, se deben
describir las diferentes operaciones que conforman el plan a implementar en cierto
periodo de tiempo, a fin de reducir o cancelar tal brecha. Sin embargo, dada la
complejidad de la tarea a realizar, y dado que no todas las posibilidades de
cambio son factibles a corto plazo, se debe hacer una priorización de variables de
acuerdo a su importancia, tomando en consideración las restricciones de contexto
indicadas en la sección 4.2.1 (de estado, de negocio, o de factibilidad y viabilidad).
Entonces, una primera planificación de cambios a más corto plazo se realizará
para las variables seleccionadas dentro de las más prioritarias. Luego, una
segunda planificación se hará a un plazo más largo, tomando en cuenta tanto las
variables más prioritarias consideradas en la primera planificación como otras
menos prioritarias. Esta se realiza en varios pasos:
Priorización de las Variables
Como se dijo arriba, consiste en determinar cuáles variables requieren mayor
atención a fin de planificar cambios a ser alcanzadas en un corto plazo, por
ejemplo a dos años, y cuales variables pueden diferirse a fin de planificar su
cambio a más largo plazo, por ejemplo, a 6 años. La priorización de variables
facilita el establecimiento de los lineamientos que deberán orientar los cambios,
algunos a considerar en el futuro inmediato y otros a más largo plazo.
Como dijimos antes, dicha priorización debe tomar en cuenta las restricciones
definidas en la sección 4.2.1. Recordemos que puede considerar aspectos
fundamentales de concepción de desarrollo del país, tales como Desarrollo
Endógeno (DE), Soberanía Tecnológica (ST), Seguridad Nacional (SN); aspectos

48
de negocio, como Rentabilidad del Negocio (RN) para el caso de empresas para
estadales; y aspectos de viabilidad y factibilidad como Capacidad para Potenciar
Cambio en Otras Variables (PV), Viabilidad Técnica, Viabilidad Económica, y
Viabilidad Organizacional. A continuación tomaremos estas restricciones como un
ejemplo.
Cada variable recibe una evaluación o una asignación de su nivel de incidencia
sobre esos aspectos. El rango recomendado de estos criterios es cualitativo, con
valores posibles tales como: Totalmente, Mucho, Medianamente, Poco o Nada. A
fin de manipular numéricamente, y para introducir herramientas estadísticas que
faciliten su interpretación y manipulación, se asigna una equivalencia numérica a
estos valores cualitativos.
Dadas las posibles diferencias en los valores de incidencia asignados por
diferentes evaluadores a una variable, tanto en la organización como entre los
investigadores o expertos, se debe hacer un ejercicio de concertación o
estabilización de valores de incidencia. Para ello, son útiles las herramientas
estadísticas. Al tener estos valores estabilizados por ambos grupos, se toma como
valor final el promedio entre estos dos valores. En vez de la media, se podría
optar por la mediana o por la moda, de considerarse más apropiado en cierto
estudio.
Obtenidos los valores definitivos de incidencia para cada variable por criterio, se
continúa la priorización de las variables. Considerando las variables mencionadas
arriba como ejemplo (es decir, Desarrollo Endógeno (DE), Soberanía Tecnológica
(ST), etc.). Para ello, se puede utilizar la siguiente fórmula:
P1*RN + P2*DE + P3*ST + P4*SN + P5*PV = Incidencia Total
donde: P1=P2=P3=P4=P5=1
Por tanto: RN + DE + ST + SN + PV = Incidencia Total
Los pesos, Pi , pueden ser diferentes de uno. Por ejemplo, pueden ser tales que
su suma sea la unidad, indicando, cada uno, a manera de proporción, la
importancia relativa de la variable por la que es multiplicado respecto a las demás
variables. En tal caso, debe hacerse un estudio adicional, incluyendo a los
miembros de la organización, para obtener una estimación de tales proporciones.

49
 Las variables con mayor incidencia, digamos las K primeras variables, son
consideradas prioritarias en el plan a más corto plazo, mientras que las variables
con menor incidencia serían consideradas solo en el plan a más largo plazo. Es
decir, el cambio de estado para estas últimas variables es diferido.
Estudio de Viabilidad de las Variables Prioritarias
El estudio de viabilidad se hace con el fin de determinar las posibilidades de
cambio de estado de las variables hacia la situación deseada, considerando
aspectos (o criterios) técnicos, económicos y organizacionales especificados en la
sección 4.2.1. El peso para una variable en un aspecto, por ejemplo, el
organizacional, indica la importancia o incidencia de la viabilidad organizacional
para el cambio de estado de la variable hacia la situación deseada.
Al igual que en el caso de priorización de variables, los valores cualitativos
dados a estos criterios (Totalmente, Mucho, etc.) reciben un valor numérico, el
cual coincide con aquellos dados en la priorización de las variables. De nuevo
conviene hacer una estabilización entre lo propuesto por los trabajadores de la
organización y las sugerencias de los expertos.

4.2.8 Planificación de la Implantación

Como se dijo arriba, identificadas las brechas entre la situación actual y la
situación deseada, se deben describir las diferentes operaciones que conforman el
plan a implementar en cierto periodo de tiempo, orientadas a reducir tales brechas.
Las operaciones pueden definirse en términos de políticas o lineamientos útiles
para caracterizar el cambio de las variables. A continuación se resumen los
elementos metodológicos más relevantes en relación a la planificación de la
implantación.
Determinación de las Operaciones según la Viabilidad
Las conclusiones de viabilidad para cada variable son utilizadas como guía para
determinar las operaciones y el plan a implementar para cambiar cada variable.
Para ello se determinaron y describieron los tipos de operaciones que se pueden
realizar. Entre los tipos de operaciones que se pueden planificar se tienen las
agendas de investigación, los proyectos de desarrollo, los planes de capacitación,
entre otros, dependiendo del alcance y características del proyecto.

50
 Planificación y Lineamientos
El plan esta dado por el conjunto de operaciones (instancias de los tipos de
operaciones), en el tiempo, con el que se pretende impactar las diferentes
variables, a fin de lograr la situación deseada a partir de la situación actual. Esta
planificación debe dar como resultado el plan para la implantación y desarrollo del
proyecto. La ubicación de las operaciones en el tiempo se conoce como
trayectoria. Las operaciones en una trayectoria deben ir acompañadas de
estimaciones acerca de: Tiempo de ejecución, recursos requeridos, actor
responsable, entre otros. Es imprescindible asegurarse de que el número de horas
disponibles entre la fecha de inicio y final de proyecto es igual al número de horas
necesario para realizar las diferentes operaciones del proyecto.

[Link] Aspectos relevantes de la planificación de operaciones

(a) Diseño de Operaciones

El problema o brecha, así como las situaciones actual y deseada deben
caracterizado en términos de las variables de dominio, y las variables FOL
definidas para cada variable de dominio. Se deben definir operaciones (OP) y
demandas de operaciones (DOP) orientadas a impactar las variables a fin de
provocar el cambio deseado. Las OP son las operaciones sobre las cuales el actor
principal tiene control, ya sea de decisión o de ejecución. Las DOP son
operaciones para hacer que actores externos al actor principal u organización que
realiza los cambios, faciliten el cambio hacia la situación deseada. Las DOP son
demandas a otros actores, a través de esquemas tales como cooperación,
negociación o presión. Ejemplos de operaciones son:
- Programa de entrenamiento de personal de X área en Y herramientas y
métodos de trabajo
- Reemplazo de un sistema computacional por otro.
- Creación de ciertos manuales de normas y procedimientos
- Creación del departamento X encargado de la operación Y (necesario, debido
a que, digamos, actualmente la operación Y se hace de forma dispersa, poco
coordinada y deficiente, por los departamentos U y V)

51
Una operación generalmente se piensa como un conjunto de acciones en el
tiempo destinadas a contribuir en la eliminación de algún problema o de alguna(s)
de sus causas. Las operaciones se ubican en el período de tiempo para el cual se
planifica, teniendo cada una de ellas una duración determinada desde un instante
actual, que tiene que ver con la situación actual, hacia el futuro, que tiene que ver
con la situación deseada. Las operaciones ubicadas en el tiempo indican, en
buena medida, el plan estratégico. Operaciones planificadas en un momento dado
t1 pueden potenciar el éxito de otras operaciones planificadas para momentos
posteriores t2. Cada operación debe generar un producto o resultado directo, y un
beneficio, o resultado indirecto, en términos del provecho que este producto
genere, ya sea para el éxito de otras operaciones o para la organización como tal.
En la planificación de operaciones es importante considerar:
- Los recursos necesitados por las operaciones para ejecutarse. Estos recursos
pueden ser del tipo: Cognitivo, Organizativo, Económico y Político.
- El control que los diferentes actores involucrados tengan sobre los recursos
- La motivación de cada actor acerca de cada operación, en términos de, por
ejemplo, valor que el actor le asigna a la operación e interés del actor por la
operación.
Los recursos pueden caracterizarse en dos tipos (Zambrano, ¿???¿¿?):
aquellos que tienen que ver más con la toma de decisiones, es decir, con la
capacidad para tomar decisiones, y aquellos que contribuyen a la realización o
ejecución de la operación en el tiempo.
Algunos autores recomiendan los siguientes pasos para el diseño de
operaciones (Matus y Zambrano, 1997; Zambrano, 2001):
- Estudiar casos y experiencias de cambio similares
- Analizar esos casos bajo el contexto y requerimientos de la industria nacional
- Producir nuevas ideas, innovar soluciones.
- Considerar la factibilidad o probabilidad de éxito de las nuevas ideas.
- Determinar tanto las operaciones que este actor puede ejecutar (OP) como la
demandas de operaciones (DOP) a otros actores.
Las OP y DOP deben provocar el cambio de las variables de la situación actual
a la situación deseada. Es importante hacer una evaluación a priori acerca del

52
impacto esperado de cada operación sobre cada variable de dominio y sus
variables FOL. Esta evaluación puede ser cualitativa. Se recomienda hacer esta
evaluación en dos dimensiones:
- (+), (-), (0); que indica impacto positivo, negativo o nulo (sentido del impacto)
- A, M, B; para indicar impacto alto, medio o bajo (nivel del impacto)
Normalmente en la planificación estratégica esta evaluación, al igual que el
cambio deseado, no se considera sobre todas las variables sino solo sobre
algunas, sobre las críticas o nodos críticos.
Las operaciones deben ubicarse en el tiempo. Esto puede hacerse de
diferentes maneras, correspondiendo cada caso con un plan diferente. Se podría
pensar, al menos, en tres planes, o mejor, trayectorias posibles del plan: el
pesimista, el optimista, y, el más probable. En cada trayectoria se indicará, en
términos porcentuales respecto al total (100%), la fracción de la operación
cumplida en cada período de tiempo. De la misma manera podría indicarse las
fracciones de los diferentes recursos asignados a la operación.
Las operaciones se concretarán a través de proyectos (planes y programas).
Estos proyectos, obviamente deben contar con cierta asignación de recursos,
incluyendo los recursos presupuestarios. Los proyectos se realizarán a través de
operaciones. Debe haber una asignación de recursos para los programas (p. ej.,
gastos de inversión) y para las operaciones ([Link]., gastos de funcionamiento).
Un aspecto crítico a la hora de implementar un plan es la capacidad y calidad
gerencial y organizativa de la organización o grupo encargado de esta tarea.

(b) Definición del esquema del proyecto

 División del proyecto en fases
 División de las fases en operaciones y estas en operaciones.
 División reiterada de las operaciones hasta llegar a las operaciones
elementales
El final del proceso de división de las operaciones en operaciones elementales
vendrá determinado por el grado de control que se vaya a tener sobre cada
operación durante la gestión del proyecto. Por ejemplo, si una operación se

53
subcontrata no tiene sentido dividirla en operaciones menores, ya que el
subcontratista será el responsable de la gestión de esa parte del proyecto.

(c) Determinación de las características de cada operación

 Definición de las características de cada operación.
 Cálculo del número de horas necesarias para llevarla a cabo.
 Determinación de eventos con fechas específicas que puedan afectar a la
operación.
 Determinación de cómo se verá afectada la operación por la existencia de
festivos, la asignación de recursos adicionales o la realización de horas
extraordinarias.
Es conveniente documentar todas las características de cada una de las
operaciones. Esto permite, frente a imprevistos durante la realización del proyecto,
re-planificar rápidamente, reduciendo las posibilidades de cometer errores en el
proceso.

(d) Localización de hitos o puntos claves de control

 Los hitos se utilizan como marcadores o puntos de control. Indican fechas o
puntos dentro del proyecto que se han de tener en especial consideración
para el seguimiento, evaluación y monitoreo del proyecto.
 A veces se considera que un hito es una operación de duración nula (0
horas)

(e) Búsqueda de dependencias entre operaciones

 Para cada actividad, se debe determinar si su realización depende del inicio
o la finalización de otras operaciones.
 Se pueden establecer tres tipos de dependencias.
o Fin - Inicio (FI): el inicio de la operación dependiente está ligado a la
finalización de la precedente
o Inicio - Inicio (II): el inicio de la operación dependiente está ligado al
inicio de la precedente
o Fin - Fin (FF): para poder completar la operación dependiente se
debe finalizar la precedente

54
  Determinación de retardos en las dependencias. Por ejemplo, para una
relación FI, existirá un retardo positivo si la operación dependiente debe
iniciarse un tiempo después de haber finalizado la precedente, y un retardo
negativo si la operación dependiente puede iniciarse un cierto tiempo antes
de que finalice la precedente.
Es necesario explicitar todas las dependencias, y no sólo las más restrictivas.
La obtención de una planificación fiable depende, en buena medida, de una
correcta determinación de las dependencias entre operaciones. Muchas veces una
operación u operación facilita u potencia otra actividad, por lo que las
dependencias pueden ser un poco difusas y a veces no se da un total consenso
entre los participantes en el proyecto.

(f) Determinación de los recursos que participarán en el proyecto

 Definición del calendario de disponibilidad de cada recurso
 Asignación de recursos a cada operación, actividad, etc.
Consideraremos un recurso a toda persona, empresa, instrumento o material
necesario para llevar a cabo una actividad. Incluso un recurso podría ser una
decisión.

(g) Revisión y análisis crítico del proyecto

 Resolución de conflictos de programación
 Resolución de conflictos de recurso
 Verificación de plazos con proveedores y subcontratistas
 Verificación de plazos con departamentos implicados
 Análisis crítico: búsqueda de posibilidades de optimización
Al terminar esta fase se dispondrá de la planificación que servirá de referencia
para el desarrollo del proyecto.

4.3. Seguimiento y monitoreo del plan

Aunque hasta ahora sólo se ha hablado sobre el diseño de acciones; y teniendo
claro que el desarrollo e implantación constituyen la fase siguiente a la
planificación, es importante determinar a priori la manera como se va a monitorear

55
el desarrollo del plan. Esto será útil para determinar las desviaciones y hacer las
correcciones pertinentes.
El seguimiento es un proceso continuo de observación, supervisión, revisión y
documentación de la realización de las operaciones en relación con su contexto,
sus objetivos, los resultados esperados y los recursos previstos para su ejecución.
Entre los objetivos del monitoreo, tenemos:
 Apoyar la toma de decisiones sobre las operaciones en marcha,
advirtiendo sobre problemas y desviaciones de los objetivos y resultados
esperados.
 Identificar y aprovechar oportunidades no anticipadas en el diseño
original.
 Contribuir al control y calidad de los resultados esperados.
Los indicadores son sumamente importantes durante el monitoreo y el
seguimiento, dado que son el instrumento para determinar el mérito, valor o
calidad de una operación o del proyecto en su totalidad. Al hacer una evaluación
se puede aludir ya sea a la relevancia, eficiencia, eficacia, efectividad o al impacto
de la operación. La relevancia indica lo adecuado e importante de las metas y
objetivos con respecto a la necesidad o problema establecido. La eficacia mide el
grado en que las metas han sido alcanzadas. La efectividad o el impacto
generalmente se relacionan con efectos amplios y a largo plazo que ejercen las
acciones diseñadas, principalmente en términos de disminuir la necesidad o
problema para el que se realiza un proyecto. Finalmente, la eficiencia se refiere a
la relación entre efectividad y costo de una operación. Es importante tener
indicadores para medir la efectividad del proyecto, y no sólo para medir los otros
aspectos, dado que allí se observa la importancia del proyecto en términos del
problema o necesidad que le dio sentido originalmente.
Tanto en el monitoreo como en la evaluación deben definirse claramente los
objetivos a ser logrados, y debe haber una selección de indicadores específicos y
verificables. Para esto se recomienda tomar en consideración los siguientes
puntos:

56
- Determinar formas de medir la relevancia, la efectividad, la eficiencia y el
impacto de las operaciones.
- Diseñar y ejecutar mecanismos de evaluación para el proceso y el producto de
cada operación (Incluye: planificar informes de evaluación del proceso de
ejecución y del producto de las operaciones).
En particular, el enfoque marco lógico sugiere la estructura o tabla mostrada
abajo como herramienta para la evaluación y el monitoreo. Este explica que las
operaciones y resultados esperados son sometidos a monitoreo, mientras que los
propósitos y fines están sometidos a evaluación (lo cual es responsabilidad de
quienes contratan al gerente, de los interesados directos del proyecto).

Jerarquía de Indicadores Medios de Supuestos riesgos

objetivos verificación
Fin
Propósito
Resultados
esperados
Operaciones

Algunos de los elementos mencionados acá serán considerados nuevamente

en lo que sigue, al examinar en más detalle el monitoreo y evaluación del
desarrollo del proyecto.

4.3.1 Elaboración del Plan de Monitoreo

El plan de monitoreo se realiza en relación al plan de trabajo, a fin de verificar en
que medida se han logrado los resultados esperados.
A nivel de operaciones y resultados esperados el desempeño se mide en
función del calendario de operaciones y del presupuesto. El plan de monitoreo se
centra en planificar, administrar y documentar el proceso de recolección de datos,
velando por la recolección periódica y oportuna de datos comparables,
especificando la fuente, el método y el cronograma de recolección de datos, y
asignando responsabilidades. Además, el monitoreo determina los indicadores a
utilizar.

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 Este plan debe elaborarse en común acuerdo con los beneficiaros y financistas
del estudio al que se ha aplicado el estudio prospectivo. El Manuel de Monitoreo
de la Ejecución de Proyectos de la Organización Panamericana de la Salud
(1999), es una excelente referencia en términos generales acerca del seguimiento
y monitoreo de proyectos.
Un plan para la obtención de datos debe incluir:
a) En relación a los indicadores:
 Definición de los Indicadores de desempeño.
 Datos de referencia básicos.
 Metas de desempeño.
 Fuentes de datos.
b) En relación al procedimiento para obtener los datos:
 Métodos de recopilación de datos.
 Frecuencia y cronograma de recopilación de datos.
 Responsables de la recopilación de datos.
Por otra parte, un plan para el análisis de datos, debe considerar:
 Planes de análisis de datos.
 Identificación de necesidades de evaluación complementarias.
 Planes para la comunicación y el uso de la información obtenida en el
proceso de monitoreo.
Algunos aspectos interesantes de esta fase, aparte del diseño de indicadores,
son:

[Link] Recolección de datos reales

 Determinación de la periodicidad del seguimiento. Podrá ser diario,
semanal, quincenal o mensual, en función de la duración y naturaleza de
las operaciones.
o Distintas operaciones pueden requerir una periodicidad del
seguimiento diferente
 Determinación de la información a recoger para cada actividad. Lo más
habitual es:
o Fecha de inicio y finalización de recolección.

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 o Tiempo que falta para completar las operaciones.
o Recursos utilizados y gastos reales
o Información de la actividad a recolectar
Es importante que la información recogida sea fiable y verificable, para asegurar
el control del proyecto.

[Link] Análisis del seguimiento del plan original

La idea es comparar los resultados obtenidos en el monitoreo con el plan
operativo, tanto en cuanto a gastos como a ejecución técnica, analizando
cualquier desviación o discrepancia.
Los resultados pueden presentarse en un informe de forma periódica (indicando
posibles re-planificaciones), explicándolos en palabras, en tablas o en gráficos. Se
recomienda incluir:
 Realimentación de la programación con valores reales para obtener una re-
planificación que incorpore el estado real del proyecto. Esto, tanto en
términos de resultados como de presupuesto.
 Comprobación de la utilización de los recursos. La existencia de
desviaciones puede revelar una subestimación o sobreestimación de las
necesidades reales de recursos del proyecto y requerir el recálculo del
proyecto para obtener un nuevo presupuesto más ajustado a la realidad.
 Comparación de lo ejecutado con el plan original
 Determinación de los ajustes y medidas correctivas a realizar para
contrarrestar las desviaciones en la programación y en los recursos.
Si el proyecto se aleja mucho del plan de referencia, llega un momento en que
es necesario crear un nuevo plan de referencia, más próximo a la realidad del
proyecto.

4.4. Elaboración de Documentos o Memorias

del Abordaje Prospectivo
En este apartado se describe una posible forma de documentar los resultados y
experiencias obtenidas. Se pueden identificar dos grandes tipos de documentos a

59
producir durante la conceptualización: de avance o final. Los informes de avance
son aquellos documentos donde se presentan los avances de los diferentes pasos
de la metodología, a medida que esta es aplicada. Posteriormente, cuando se
comiencen a ejecutar o desarrollar las operaciones establecidas, se deberán
producir los informes de seguimiento que se mencionaron en la etapa precedente.
Un documento de avance de la conceptualización debe registrar los resultados
parciales las etapas cubiertas por el mismo. Se obtendrían informes que
involucren uno o varios pasos.
En general, podrían darse los siguientes documentos:
1. Plan de trabajo para el abordaje prospectivo (etapa de concertación).

Durante la conceptualización, o segunda etapa del estudio prospectivo

exhaustivo, a medida que se ejecutan los pasos de la metodología:

2. Informe indicando los criterios o restricciones de contexto, dominios y

variables de dominio, y rangos de estas variables.

3. Informe describiendo la situación actual, y los requerimientos de las

personas involucradas en el sistema objeto.

4. Informe de avances científicos y tecnológicos.

5. Informe de los escenarios posibles e identificación de paradigmas.

6. Informe describiendo la situación deseada.

7. Informe indicando brechas, priorización de variables y diseño de

operaciones para alcanzar la situación deseada.

8. Documento final de conceptualización, que será la integración resumida de

los informes parciales.

Finalmente, en relación a la etapa de seguimiento y monitoreo:

9. Informe donde se indiquen como se hace el seguimiento y monitoreo, que

incluye una explicación de los indicadores de éxito, del tipo de impacto que
estos miden, así como del proceso de recolección de datos a seguir para
determinar los valores de estos indicadores.

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 Un estudio prospectivo como el propuesto en este texto requiere un gran
esfuerzo humano en diversos ámbitos. En particular, se debe realizar un trabajo
bien coordinado y orientado, con mucho esfuerzo humano, para lograr visiones
compartidas, dada su importancia para el éxito del trabajo. Se requieren visiones
compartidas a diferentes niveles de grupo y en muchos pasos de la metodología.
Por ejemplo, cuando se determinan las restricciones de contexto, al explorar
posibilidades de cambio para las diferentes variables de dominio o variables FOL,
cuando se elaboran los escenarios y posteriormente los paradigmas, al realizar la
priorización de variables, cuando se determinan las operaciones, etc. Estas
visiones compartidas se logran a nivel de los grupos de trabajo, por medio de
discusiones y/o diálogos, donde las diferentes perspectivas individuales ceden
paso a una visión grupal única. Las mismas deben lograrse en el grupo de
expertos que realiza el estudio prospectivo, a nivel del grupo que contrata o
demanda el trabajo, y, finalmente, a nivel de estos dos grupos, a través de talleres
donde todos participen.

Bibliografía:

Organización Panamericana de la Salud (1999), Manuel de Monitoreo de la

Ejecución de Proyectos, accesible en:
[Link]

Zambrano Barrios Adalberto (2001), Gerencia Estratégica y Gobierno, Ediciones

IESA.

Matus Carlos y Zambrano Adalberto (1997), Gobierno y Planificación. Guía de

Análisis Teórico, IESA Centro Zulia.

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