E.A.P.
INGENIERIA CIVIL
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INGENIERIA CIVIL
NOMBRE: FRANKLIN YON Calcina Callasaca
CODIGO: 2014134526
ASIGNATURA: programación de obras
TEMA: métodos de programación de obras
PERIODO ACADÉMICO: 2021-2
Docente: LUZ MATILDE García Godos Peñaloza
FILIAL: JULIACA
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INDICE
1 DIAGRAMA DE GANTT ........................................................................................ 3
1.1 CÓMO CREAR UN DIAGRAMA DE GANTT ................................................................ 3
1.2 ACONTECIMIENTOS .................................................................................................. 5
1.3 RECURSOS................................................................................................................ 6
1.4 CONTENIDO .............................................................................................................. 6
1.4.1 Características ............................................................................................... 6
1.5 MÉTODO CONSTRUCTIVO ......................................................................................... 8
1.6 CÁLCULOS ............................................................................................................... 9
2 MÉTODO DE RUTA CRÍTICA (CPM) ................................................................ 9
2.1 ¿QUÉ ES EL MÉTODO DE RUTA CRÍTICA O CPM? ...................................................... 9
2.2 ¿QUÉ ES UNA RUTA CRÍTICA? ................................................................................. 10
2.2.1 Ejemplo 1: Rutas criticas posibles ............................................................... 11
2.2.2 Ejemplo 2: Rutas críticas posibles ............................................................... 11
3 MÉTODO PERT..................................................................................................... 13
3.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 13
3.2 MARCO TEÓRICO. ............................................................................................. 14
3.3 ORGANIZACIÓN Y FASES DE LA GESTIÓN DE UN PROYECTO .................................... 16
3.4 PLANIFICACIÓN POR EL MÉTODO PERT ................................................................. 16
4 CONCLUSIONES................................................................................................... 26
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1 diagrama de GANTT
El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la
planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue
inventada por Henry L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es
utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT
es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representación gráfica
del progreso del proyecto, pero también es un buen medio de comunicación entre las diversas
personas involucradas en el proyecto.
Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar con una simple hoja de
cálculo, pero también existen herramientas especializadas, la más conocida es Microsoft Project.
También existen equivalentes de este tipo de software que son gratis.
1.1 Cómo crear un diagrama de GANTT
En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las
columnas representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duración del
proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo
extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha
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de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar
simultáneamente.
Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha
qué desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos
importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más importante.
A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa
hasta llegar al grado de finalización. Así, es posible obtener una visión general del progreso del
proyecto rastreando una línea vertical a través de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas
ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta línea; las tareas que aún no se han iniciado se
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colocan a la derecha, mientras que las tareas que se están llevando a cabo atraviesan la línea. Si la
línea está cubierta en la parte izquierda, ¡la tarea está demorada respecto de la planificación del
proyecto!
Idealmente, un diagrama como este no debe incluir más de 15 ó 20 tareas para que pueda
caber en una sola hoja con formato A4. Si el número de tareas es mayor, es posible crear diagramas
adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales.
1.2 Acontecimientos
Adicionalmente, es posible que los eventos más importantes, que no sean las tareas mismas,
se muestren en la planificación como puntos de conexión del proyecto: estos se denominan
acontecimientos.
Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente identificables,
evitando que se prolongue la finalización del mismo. Un acontecimiento podría ser la producción
de un documento, la realización de una reunión o el producto final de un proyecto. Los
acontecimientos son tareas de duración cero, representadas en el diagrama por un símbolo
específico, frecuentemente un triángulo invertido o un diamante.
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1.3 Recursos
Generalmente es posible (y útil) mostrar referencias en el diagrama, humanas o materiales,
para permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo global.
Para ser más concisos, por lo general sólo serán necesarios las iniciales o los nombres de
los responsables.
1.4 contenido
Generalmente es posible (y útil) mostrar referencias en el diagrama, humanas o materiales,
para permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo global.
Para ser más concisos, por lo general sólo serán necesarios las iniciales o los nombres de
los responsables.
1.4.1 Características
El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el
vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.
Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su
duración; la altura carece de significado.
· La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de
las tareas a que corresponden.
· Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro
color (en el caso del ejemplo, en rojo).
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Tarea Predec. Duración
A - 2
B A 3
C - 2
D C 3
E DII+1 2
F BFI-1 3
G D, E, F 3
H GFF 2
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1.5 Método constructivo
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:
· Dibujar los ejes horizontal y vertical.
· Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
· En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras.
Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyectó
(su inicio).
· A continuación, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que sólo dependen de
las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas.
En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:
Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora
con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
· Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas
predecesora y dependiente.
* Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las
tareas predecesora y dependiente.
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* Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de
retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.
1.6 Cálculos
El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fácilmente la
distribución temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realización de cálculos.
Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mínimos de cada tarea.
2 método de ruta crítica (cpm)
A continuación estaremos realizando dos ejercicios utilizando el método de ruta crítica
(CPM). Por lo tanto, como primer punto, definiremos los siguientes conceptos:
2.1 ¿Qué es el método de ruta crítica o CPM?
El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cálculo
de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. Este sistema de cálculo conocido por sus
siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de
América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación
adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
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En consecuencia, el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos, reales o
determinísticos y consiste en lo siguiente:
• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar
relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.
• Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado),
que implican el proyecto.
• Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las
actividades que componen el proyecto.
Como segundo punto definiremos cual es la metodología para dibujar un diagrama de red
tipo CPM:
• Especifique las actividades individuales
• Determine la secuencia de esas actividades
• Dibuje un diagrama de red
• Estime el tiempo de terminación de cada actividad
• Identifique la trayectoria critica es decir la trayectoria más larga del diagrama de red.
Como tercer punto definiremos lo siguiente:
2.2 ¿Qué es una ruta crítica?
• La ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las
diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura. Por
lo tanto, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos
con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible
completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto
entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término
planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.
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Por lo tanto, en los ejemplos a continuación tendremos al menos una ruta crítica para
cada proyecto, como se presentan a continuación:
2.2.1 Ejemplo 1: Rutas criticas posibles
1. Start – A – C – F – J – End
2. Start – A – D – G – J – End
3. Start – A –E –H –I –J – End
4. Start – B – H –I –J – End.
2.2.2 Ejemplo 2: Rutas críticas posibles
1. Start - A –D –E –I – End
2. Start – B – F – H –I – End
3. Start – B – G – K- End
4. Start – C – J – K - End
Como siguiente punto, para cada actividad se calcularan los tiempos, para ello los
tiempos se agregarán en cada nodo y las flechas sólo representan la secuencia de las actividades.,
como veremos en los ejemplos de los diagramas de red 1 y 2 a continuación.
Ahora bien, para cada actividad se calcularán 4 tiempos, los cuales son los
siguientes:
1. ES: Early start o tiempo de iniciación más temprano.
2. EF: Early finish o tiempo de terminación más temprano.
3. LS: Late start o tiempo de iniciación más tardío
4. LF: Late finish o tiempo de terminación más tardío
Se representan de la siguiente forma:
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Dónde:
• ES = Es el tiempo más temprano para iniciar una actividad
• EF = Es el tiempo de inicio temprano (ES) + más el tiempo para completar la actividad.
• Por lo tanto, el ES y el EF se calculan recorriendo la red de izquierda a derecha.
• LF: Es el tiempo más tardío en que se puede completar la actividad sin afectar la duración
total del proyecto.
• LS: El tiempo de iniciación más lejano: Es el tiempo de terminación más lejano de la
actividad anterior - menos la duración de la actividad.
• Por lo tanto, para calcular LF y LS se calcula recorriendo la red de derecha a izquierda.
Nota: Siempre se utiliza el tiempo de iniciación más lejano más bajo.
Después de calculados los cuatro tiempos, como siguiente punto se calcula la holgura,
¿Qué es la holgura?
• Es el tiempo que se puede atrasar una actividad sin afectar la duración total del proyecto.
Por lo tanto la holgura se calcula de la siguiente forma:
H = LF – EF
Dónde:
• H = Holgura
• LF = Tiempo de terminación más lejano
• EF = Tiempo de terminación más temprano
en conclusión:
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La ruta crítica de los ejemplos será la siguiente:
Ejemplo 1: (Ver ilustración 1)
• Ruta crítica: (2) Start – A – D – G – J – End
• Tiempo óptimo = 13
Ejemplo 2: (Ver ilustración 2)
• Ruta crítica: (3) Start – B – G – K- End
• Tiempo óptimo = 32
3 MÉTODO PERT
3.1 INTRODUCCIÓN
Para que un proyecto finalice con éxito es necesario determinar y gestionar de forma
eficiente las diferentes etapas que lo componen, de tal manera que el cliente quede satisfecho con
los resultados. Todo proyecto se encuentra limitado por los costos, el tiempo de realización y la
calidad deseada. Estos tres objetivos están relacionados entre sí, son incompatibles (pues mejorar
uno de ellos puede perjudicar a los otros dos).
• Recursos humanos y materiales.
• Costos.
• Tiempos.
El método PERT: "Program and Evaluation Review Technic", Técnicas de Evaluación y
Control de Proyectos, fue utilizado por primera vez en Estados Unidos en 1958 en el proyecto
Polaris.
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Se basa en la descomposición sistemática del proyecto; en una serie de tareas parciales o
actividades con el objetivo de incorporar racionalidad en la planificación, gestión, seguimiento y
control de dichas actividades durante la vida del mismo.
3.2 MARCO TEÓRICO.
El programa (o proyecto) técnica de evaluación y revisión, comúnmente abreviado PERT,
es una herramienta matemática estadística, que se utiliza en la gestión general del proyecto, que
fue diseñado para analizar y representar a las tareas involucradas en la realización de un proyecto
determinado. Primero desarrollado por la Marina de Estados Unidos en la década de 1950, que se
utiliza comúnmente en combinación con el método de ruta crítica (CPM), en la Marina de los
EE.UU. original año 1950 La "matriz de las matemáticas es la tabla PERT" (Operación, Preparado
- operación, Tiempo).
El origen de los trabajos de la técnica PERT empezó formalmente en enero de 1957, siendo
paralelo al del CPM, pero su origen fue en el ámbito militar. Se desarrolló en la Oficina de
Proyectos Especiales de la Armada de los EEUU, al reconocer el almirante William. F. Raborn
que se necesitaba una planificación integrada y un sistema de control fiable para el programa de
misiles balísticos Polaris.Con su apoyo se estableció un equipo de investigación para desarrollar
el PERT o “Program Evaluation Research Task”.
MÉTODO Se basa en la probabilidad de la
PERT duración de las actividades.
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El campo de acción del método PERT es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño; se usa en las actividades de: construcción
de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de
barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales,
auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de
población, etc.
Hoy día se sigue utilizando este método si bien, tal y como apuntan algunos autores (ver
Ahuja et al., 1995), la estimación calculada por PERT suele subestimar la duración real de los
proyectos.
Por ejemplo, supongamos que queremos hacer un viaje de fin de curso. El PERT es una
herramienta que nos permite planificar las diferentes actividades que son necesarias para el éxito
del viaje. Utilizaremos el PERT para encontrar respuesta a una serie de preguntas, como
ƒ ¿Cuándo debemos empezar a planificar el viaje?
ƒ ¿Qué tareas tenemos que realizar?
ƒ ¿En qué orden?
ƒ ¿Qué tareas son más importantes si queremos evitar retrasos?
ƒ ¿Qué retraso nos podemos permitir en cada tarea?
ƒ ¿Qué ocurrirá con el proyecto si terminamos una tarea antes o después de lo previsto?
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El método PERT nos permite representar gráficamente las diferentes actividades que
componen el proyecto y calcular los tiempos de ejecución de forma que podamos contestar a esas
preguntas.
Para ello debemos seguir 4 pasos:
1. Hacer una lista de actividades o tareas
2. Hacer una “tabla de precedencias”
3. Dibujar el grafo
4. Calcular las duraciones
3.3 Organización y fases de la gestión de un proyecto
Un proyecto se divide en procesos y sub-procesos siguiendo un orden descendente que se
denomina Organigrama Técnico del Proyecto, OTP (en inglés Work Breakdown Structure, WBS).
Esta
3.4 Planificación por el método PERT
Desarrollamos a continuación el método PERT suponiendo que los tiempos de las tareas
son fijos y que no podemos modificarlos. Este tipo de PERT se denomina PERT-TIEMPOS y nos
determina la duración mínima de realización del proyecto con estas condiciones temporales. Sin
embargo, en la mayoría de las ocasiones, podemos controlar los tiempos de realización de las
diferentes tareas asignando más o menos recursos a las mismas. El método que, además del tiempo,
tiene en cuenta los costes de cada
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.A continuación, explicamos los diferentes pasos:
Paso nº 1: Hacer una lista de las actividades que tienen que llevarse a cabo:
Tenemos que hacer una lista de todas las tareas que son necesarias para poder llevar el
proyecto a buen término. En este punto, no es necesario que las tareas estén ordenadas
cronológicamente. Simplemente se trata de hacer una lista de tareas lo más completa posible. Es
fundamental que no nos dejemos ninguna tarea fuera.
En nuestro caso, queremos organizar un viaje de fin de curso y, por tanto, una posible lista
de tareas sería la siguiente:
A. Contactar con otros compañeros que podrían estar interesados en organizar el viaje y
formar un comité organizador.
B. Elaborar una lista de agencias de viaje potenciales.
C. Recabar información acerca de diferentes destinos turísticos, con presupuestos
orientativos.
D. Estudiar posibles fechas para el viaje.
E. Preparar una reunión informativa para ver la disponibilidad de los compañeros de clase
y discutir destinos y fechas.
F. Sabiendo el número aproximado de personas interesadas y las fechas aproximadas,
negociar con diferentes agencias.
G. Organizar reunión para decidir la opción final.
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H. Recaudar reservas de plaza.
I. Organizar el pago completo y recojo de billetes.
J. Preparar folleto informativo para los participantes.
Paso nº 2: Hacer una tabla de precedencias:
Para cada actividad, se trata de establecer qué actividades deben precederla. Es decir,
vamos a tomar la lista de actividades, que posiblemente estará desordenada, y vamos a ordenar las
tareas según una relación de precedencia. En la tabla, indicamos en la columna de la izquierda
cada una de las tareas y, en la columna de la derecha, las tareas que la preceden, es decir: aquellas
tareas que necesariamente tenemos que haber terminado antes de poder empezar cada tarea.
ACTIVIDAD ACTIVIDADES
PRECEDENTES
A -
B A
C A
D A
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E B, C, D
F E
G F
H G
I H
J G
Por ejemplo, para poder empezar la tarea C (recabar información acerca de posibles
destinos turísticos), es necesario haber terminado la tarea A (formar un comité organizador): al fin
y al cabo, es el comité organizador el que va a tener que contactar con las agencias y recabar
información.
Cada una de las relaciones de precedencia que tenemos en la tabla se puede representar
gráficamente. En realidad hay sólo 4 tipos distintos de grafos parciales:
Nudo inicial:
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De él deben partir todas las actividades que no tienen precedente. En nuestro caso, sólo hay
una actividad sin precedente y por tanto dibujaríamos:
Precedencias lineales:
Corresponden a los casos en los que hay una única actividad que precede y una única
actividad que procede. Por ejemplo,
E F
Precedencias de divergencia:
Corresponden a los casos en los que hay una actividad que precede y varias actividades que
proceden. En nuestro caso,
Precedencias de convergencia:
Corresponden a los casos en los que hay varias actividades que preceden y una única
actividad que procede.
Paso nº 3: Dibujar el grafo:
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Se hace siguiendo 3 reglas:
- Un nudo sólo puede numerarse una vez que se han numerado todos los nudos que le
preceden (que tienen flechas que llegan hasta él)
- Debe haber un único nudo de comienzo y un único nudo de final.
- Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo nudo de destino.
Esta última regla es la menos intuitiva. Puede suceder perfectamente que, para pasar de una
fase del proyecto a la siguiente, sean necesarias varias actividades distintas. Por ejemplo, en
nuestro proyecto, las actividades B, C y D son proceden de A y preceden a E. En principio, esto
se podría representar de la siguiente forma:
A C E
Sin embargo es interesante (para que la notación no sea demasiado pesada a medida que el
PERT se complica) poder definir una actividad como un conjunto de 2 nudos (los 2 nudos que
están ligados por esa actividad); y con la forma de representación que acabamos de plantear esto
no sería posible. Por eso, utilizamos la siguiente representación:
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3
B B’
2 C 5 C’
6
D D’
Hemos añadido 3 actividades “ficticias” (con los nombres B’, C’ y D’) y 3 nudos
intermedios simplemente para respetar el principio de designación unívoca.
Para construir el grafo completo, utilizamos estas reglas que acabamos de describir y
obtenemos el siguiente grafo:
3 1
1 2 0
4 6 7 8 1
B B’ H 9 I
} } } 1
5
A C C’ E F G J
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D D’
Paso nº 4: Análisis de duraciones: tiempos "early" y "last":
El grafo PERT se utiliza para calcular la duración del proyecto y para evaluar la
importancia de las diferentes tareas:
• Tiempo "early" = tiempo mínimo necesario para alcanzar un nudo.
• Tiempo "last" = tiempo máximo que podemos tardar en alcanzar un nudo sin que el
proyecto sufra un retraso.
Las duraciones previstas nos vienen dadas por las características de las diferentes tareas:
hay tareas que llevan más o menos tiempo.
Por el contrario, los tiempos early y last dependen de la relación entre las diferentes tareas,
y podemos calcularlos a través del grafo PERT.
Por ejemplo, supongamos que las duraciones previstas son las siguientes:
DURACIÓN
PREVISTA
ACTIVIDAD
(SEMANAS)
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A 4
B 4
C 8
D 1
E 3
F 7
G 3
H 6
I 10
J 2
A continuación incorporaríamos estos datos al grafo PERT, de la siguiente forma:
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• Debajo de cada flecha, colocamos la duración de la actividad correspondiente.
• Para los tiempos early: empezamos por el nudo inicial, asignándole un tiempo early = 0.
A partir de este nudo, el tiempo early de cada nudo será igual al tiempo early del nudo anterior +
la duración de la actividad precedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente
anteriores, se toma el máximo de los “candidatos”.
• Para los tiempos last: empezamos por el nudo final, asignándole un tiempo last igual a su
tiempo early. A partir de este nudo, el tiempo last de cada nudo será igual al tiempo last del nudo
posterior menos la duración de la actividad procedente. Si hay varios nudos y actividades
inmediatamente posteriores, se toma el valor mínimo entre los “candidatos”.
Decimos que hay “HOLGURA” en un nudo cuando el tiempo early es inferior al tiempo
last. Que haya holgura significa que podemos permitirnos un retraso sin que la duración total del
proyecto se vea comprometida.
No hay holgura en un nudo cuando el tiempo early es igual al tiempo last. El “CAMINO
CRÍTICO” es la senda definida por los nudos que no tienen holgura. Este camino es importante
porque nos indica todas las actividades para las cuales es importante que no haya ningún retraso.
En nuestro caso, tenemos holgura únicamente en 2 actividades:
B (Elaborar la lista de agencias de viajes potenciales)
D (Estudiar posibles fechas para el viaje)
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4 CONCLUSIONES.
1. Las técnicas de planificación por redes son únicas en su forma, especialmente por lo que
respecta a los conceptos de la ruta crítica. Los conceptos relativos a nivelación de cargas, costo
mínimo y programación de recursos limitados han aportado una base racional a una dirección de
proyectos que se apoya en planes amplios cuidadosamente tratados.
2. Es interesante el hecho de que la aplicación independiente de PERT y CPM en dos
ambientes distintos haya producido metodologías esencialmente semejantes. CPM surgió de las
operaciones de ingeniería de mantenimiento, donde se tenía mucha experiencia y los tiempos de
actividad eran relativamente bien conocidos; de manera que evolucionó como un modelo
determinista. En cambio, PERT surgió en un ambiente de investigación y desarrollo, donde existe
una gran incertidumbre con respecto a los tiempos de actividad, resultado de esto un modelo
probabilista.
3. Las técnicas de PERT y del CPM son de tal manera semejante que no han resistido las
innumerables tentativas de diversificarlas y de mantenerlas en campos opuestos.
4.. Como puede ver, la principal diferencia entre diagramas de Gantt y de PERT es la
forma de visualización de la información. PERT es un diagrama de forma libre, mientras que los
diagramas de Gantt son gráficos de barras.
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5. La principal diferencia entre PERT y CPM es que el diagrama de PERT por lo general
se utiliza cuando debe determinarse el tiempo necesario para finalizar un proyecto, mientras que
el CPM se usa con proyectos predecibles que ocurren con frecuencia.
6. Es una herramienta básica empleada en la gestión del mantenimiento a nivel mundial,
conocida como diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt. Esta es una herramienta gráfica
cuyo objetivo es mostrar el tiempo requerido para realizar diferentes tareas o actividades a ligadas
a un proceso determinado.
7. Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt para
ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse. Éstos indican cuáles actividades pueden
ejecutarse con simultaneidad y cuáles no. ... Actividades que no son críticas.
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