En este capítulo responderemos En la actualidad, FedEx ofrece transporte

terrestre y UPS transporte aéreo, de

las siguientes preguntas manera que cada empresa es capaz
de competir mejor con la otra.
1. ¿Por qué es importante que las empresas desarrollen la parte central de su
Fuente: Andrew Kelly/Insider Images/Polaris/Newscom
negocio? (p. 335)

2. ¿Qué pueden hacer los líderes de un mercado para expandir el mercado total
y defender su participación de mercado? (p. 337)

3. ¿Qué deben hacer las empresas competidoras para desafiar a los líderes
del mercado? (p. 342)

4. ¿Cómo pueden competir de manera eficaz las empresas seguidoras o las espe-
cializadas en nichos? (p. 344)

5. ¿Cuáles son las estrategias de marketing apropiadas en cada etapa del ciclo
de vida del producto? (p. 348)

6. ¿Qué deben hacer los especialistas en marketing para ajustar sus estrategias
y tácticas al enfrentar una desaceleración económica? (p. 359)

334
12 Abordaje de la competencia y
estimulación del crecimiento
El crecimiento es fundamental para el éxito de cualquier empresa, de modo que el objetivo
de largo plazo de todo especialista en marketing es convertirse en líder del mercado. Sin embargo, en numerosas
ocasiones las difíciles circunstancias que enfrenta el marketing actual obligan a las empresas a reformular sus es-
trategias y ofertas. Las condiciones económicas cambian, los competidores lanzan nuevos ataques y los intereses
y necesidades de los compradores evolucionan. En el transcurso de los años, FedEx y UPS han participado en una
interesante batalla competitiva en la que cada una ha desafiado el área de especialidad de la otra.1

Después de que UPS invadió con éxito el sistema aéreo de mensajería de FedEx, ésta invirtió muchos recursos
en la mensajería terrestre mediante una serie de adquisiciones con la finalidad de atacar a UPS en su área de
especialidad. Al día de hoy, ambas empresas libran una encarnizada batalla por ganar el liderazgo del mer-
cado. Están ingresando en el multimillonario mercado chino de la mensajería nacional, de rápido crecimiento,
donde FedEx lleva la ventaja y opera muchos negocios. Los mercados extranjeros son atractivos para ambas
empresas dado que un poco más de la mitad de los ingresos de FedEx, y casi dos terceras partes de los ingresos de UPS,
provienen del mercado nacional estadounidense. En combinación, las dos compañías representan un impresionante 10 por
ciento del producto interno bruto (PIB) estadounidense. Para ampliar su
Este capítulo examina el crecimiento, el papel que
alcance y el rango de servicios que pueden ofrecer, ambas están haciendo
desempeña la competencia y la forma en que los especialistas en
adquisiciones estratégicas de empresas de mensajería en todo el mundo,
marketing pueden administrar mejor sus marcas en función de
aunque ninguna ha sido tan grande como el intento de UPS de comprar
la posición que ocupan en el mercado y de la etapa del ciclo
TNT, lo cual fue bloqueado —al menos en un inicio— por reguladores
de vida en que se encuentre el producto. La competencia se
europeos. En su propio mercado nacional, las dos compañías están tra-
vuelve más intensa año tras año —a partir de competidores
tando de conseguir clientes con sus entregas personalizadas de puerta a globales ansiosos por ingresar en nuevos mercados, competi-
puerta. Impulsadas por el rápido incremento de las compras en línea, las dores en línea que buscan formas rentables de ampliar su dis-
entregas residenciales aumentan con rapidez y FedEx tiene la ventaja de tribución, marcas de distribuidor y propias que proporcionan al-
poder hacer entregas los sábados. Con su lema publicitario “UPS Loves ternativas de bajo precio y extensiones de marcas reconocidas
Logistics”, UPS ha incrementado sus ventas entre los negocios, posicio- que entran en nuevas categorías. Por éstas y otras razones, la
nándose como el “experto en logística” capaz de proporcionar un rango suerte de los productos y las marcas cambia con el tiempo y los
más amplio de servicios de la cadena de suministro y no sólo entregas. especialistas en marketing deben responder en consecuencia.

Crecimiento
Una función importante del marketing consiste en fomentar el crecimiento de las ventas y los ingresos de una empresa. El
marketing resulta especialmente adecuado para lograr el crecimiento de un producto nuevo que posea muchas ventajas
competitivas y amplio potencial. Las buenas prácticas de marketing ayudan a estimular las pruebas de productos y a fomen-
tar la difusión y la comunicación de boca en boca. El marketing suele ser más desafiante en los mercados más maduros. En
algunos casos, pelear por la participación de mercado es menos productivo que ampliar el tamaño del mercado general.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
En el capítulo 2 presentamos la forma en que las empresas pueden crecer mediante el lanzamiento de nuevos produc-
tos y la expansión hacia nuevos mercados, temas que se abordan con detalle en los capítulos 8 y 15. De igual manera,
Phil y Milton Kotler destacan las siguientes estrategias:2
335
336 PARTE 4 | CREACIÓN DE MARCAS FUERTES

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Ahora consideremos la manera en que Under Armour ha crecido en años recientes.3

UNDER ARMOUR En su época como jugador de fútbol americano en la University of Maryland, Kevin Plank se
mostró insatisfecho con las playeras de algodón que retenían el agua, volviéndose muy pesadas durante las prácticas. Under Armour
nació cuando Plank, con $500 y varios metros de forro para abrigos, trabajó con un sastre local para crear siete prototipos de pla-
yeras cómodas que absorbían el sudor y mantenían secos a los deportistas. Con un enfoque en el desempeño y la autenticidad, y
respaldado por una intensa publicidad directa, la marca rápidamente se convirtió en la favorita en las preparatorias y universidades,
por lo que después introdujo una amplia gama de ropa deportiva y tacos para fútbol soccer, calzado para básquetbol y para correr. En
2009 competía directamente con grandes oponentes como Nike y Adidas. A pesar de ser una marca tradicionalmente dirigida a los
hombres, Under Armour pronto reconoció el valor de un nuevo objetivo demográfico: las mujeres. La empresa no deseaba utilizar un
enfoque de “redúcelo y píntalo de rosa”, por lo que unió sus departamentos de marketing, de diseño de productos y de información
del consumidor para desarrollar soluciones dirigidas a las mujeres. La campaña mediática “What’s Beautiful” de publicidad total-
mente integrada —con su frase publicitaria “No Matter What, Sweat Every Day” que anima a las mujeres— y el éxito de sus líneas
de calzado ayudaron a convertir la división para damas en el negocio de Under Armour con mayor crecimiento. La empresa también
desea expandirse a nivel internacional enfocándose inicialmente en Europa y Latinoamérica. Mientras que Nike y Adidas generan jun-
tas alrededor del 60 por ciento de sus ingresos fuera de su país de origen, Under Armour sólo obtiene el 6 por ciento de sus ingresos
fuera de Norteamérica, con una porción muy pequeña en mercados emergentes de rápido crecimiento como India, China y Brasil.

DESARROLLO DE LA PARTE CENTRAL DEL NEGOCIO

Aunque las empresas disponen de muchas estrategias de crecimiento diferentes, las mejores oportunidades radican en
el desarrollo de su negocio central, es decir, en concentrarse en los productos y mercados existentes más exitosos. Los
especialistas en marketing deben evitar caer en la trampa de pensar que “el césped siempre es verde” y sobreestimar las
ventajas de empresas nuevas que arrastren a la empresa a un territorio desconocido.
A menudo, las capacidades únicas de una empresa no se traducen de manera efectiva en una nueva industria. La
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la empresa de juguetes no era tan valiosa en el mercado del aprendizaje interactivo. Además, una industria que hoy es
muy popular podría no serlo mañana.4
El desarrollo de la parte central de un negocio puede ser una alternativa menos riesgosa que la expansión en nuevas
categorías de producto. Esta estrategia fortalece la reputación de una marca como fuente de autoridad y credibilidad,
además de que produce economías de escala. Mediante la reducción de costos y el incremento de los ingresos, el de-
sarrollo de la parte central también puede brindar mayores utilidades. El gurú del marketing británico David Taylor
recomienda tres estrategias principales citando los siguientes ejemplos:5
1. Lograr que la parte central de la marca sea lo más distintiva posible. El chocolate Galaxy ha competido exito-
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formas más suaves, sabor más refinado y un empaque más elegante.
2. Dirigir la distribución a través de canales nuevos y de los ya existentes.
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Reino Unido, ha encontrado nuevas rutas de distribución en locales de servicio en el automóvil, máquinas expen-
dedoras colocadas en gasolineras y cafeterías escolares.
3. Ofrecer el producto esencial en nuevos formatos o versiones. WD40 ofrece la versión Smart Straw de su famoso
lubricante multipropósitos con una pajilla integrada que se levanta para su uso.
Muchas empresas buscan el éxito al enfocarse en su negocio central. Aegis Group, ubicada en Londres, vendió la
empresa de investigación de mercados Synovate para concentrarse en convertirse en un especialista en medios y comu-
nicaciones digitales.6 Levi Strauss retiró de Asia su marca Denizen para concentrarse en su marca central Levi᾽s.7
Las estrategias de crecimiento no son necesariamente proposiciones absolutas. El hecho de enfocarse en el negocio
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concentrado en sus dos minas de plata completamente integradas y de su propiedad, que se localizan en Perú y México,
para estimular su crecimiento orgánico mientras busca una tercera mina para fomentar su crecimiento general.8 Sin
 ABORDAJE DE LA COMPETENCIA Y ESTIMULACIÓN DEL CRECIMIENTO | CAPÍTULO 12 337

embargo, en ocasiones no es posible expandir más el negocio central. Por ejem-

plo, debido a una reducción en las ventas de las computadoras personales, el im-
portante fabricante de computadoras Lenovo empezó a considerar los teléfonos
inteligentes como una nueva fuente de negocios para su marca.

Estrategias competitivas
para líderes de mercado
Supongamos que un mercado está ocupado por las empresas que aparecen en la
figura 12.1. El 40 por ciento está en manos de la empresa líder del mercado; otro
30 por ciento corresponde al retador del mercado; 20 por ciento lo ocupa el se-
guidor del mercado, es decir, la empresa que busca conservar su participación de
mercado sin hacer mucho ruido, y el 10 por ciento restante corresponde a los es-
pecialistas en nichos que atienden segmentos pequeños que son ignorados por las
empresas de mayor tamaño. En ocasiones el crecimiento depende de la adopción
de las estrategias competitivas correctas.
El líder del mercado posee la participación de mercado más grande y, por lo
general, encabeza los cambios de precio, el lanzamiento de nuevos productos, la
cobertura de la distribución y la intensidad de las promociones. Algunos líderes de
mercado históricos son Microsoft (software para computadoras), Gatorade (bebidas
deportivas), Best Buy (venta al detalle de productos electrónicos), McDonald᾽s (co-

Fuente: PR NEWSWIRE
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Aun cuando los especialistas en marketing suponen que las marcas reconocidas
ocupan un lugar distintivo en la mente de los consumidores, a menos que una em-
presa dominante disfrute de un monopolio legal, debe mantener una vigilancia cons-
tante. Es posible que surja una importante innovación de productos, que un compe-
tidor encuentre un ángulo fresco de marketing o realice una fuerte inversión, o bien,
que la estructura de costos del líder aumente en forma descontrolada. Una marca
El negocio con mayor crecimiento
reconocida y líder del mercado que se ha esforzado mucho para permanecer en la cúspide es Xerox.10
de Under Armour es el dirigido a las
mujeres.
XEROX Xerox se ha tenido que convertir en algo más que una simple empresa de fotocopiadoras.
En la actualidad, siendo reconocida por un nombre que se convirtió en verbo, cuenta con la gama de productos para genera-
ción de imágenes más grande del mundo y domina el mercado de los sistemas de impresión de última tecnología. Asimismo,
ofrece a los negocios una nueva gama de servicios de impresión y otros relacionados; también ha realizado la transición a los Líder
sistemas digitales, a partir de una línea de productos que tenían una antigua tecnología de lentes de luz, y está descubriendo 40%
del mercado
la manera de reducir el costo de las copias a color e incluso de imprimir en tres dimensiones. Xerox ofrece los servicios más
completos para administrar la impresión de documentos con la finalidad de ayudar a las empresas a reducir sus costos al
eliminar las impresoras de escritorio, reducir el uso del papel e instalar dispositivos multifuncionales para múltiples usuarios
que son más eficientes, presentan menos fallas y utilizan productos consumibles menos costosos. Bajo la dirección de Ursula
Burns, Xerox se está convirtiendo principalmente en una empresa de servicios tales como procesamiento de facturas, pro- Retador
30%
del mercado
cesamiento de negocios y subcontratación de tecnología de información. Con la adquisición de Affiliated Computer Services
(ACS) por $6400 millones, Xerox pudo introducir su tecnología en otras operaciones, además de las funciones de oficina. Un
empleado de Xerox puede manejar una llamada que se realice al servicio de atención a clientes de Virgin America, el envío
Seguidor
del reclamo de un seguro médico en papel o en línea y una solicitud para resolver el problema de un teléfono inteligente. 20%
del mercado
Mediante un nuevo dispositivo Xerox —una computadora compacta con escáner, impresora y capacidades de internet—,
los agentes de campo de los seguros ACS pueden escanear el reclamo de un seguro para ordenarlo, enviarlo y colocarlo Especialistas
10%
en nichos
de manera inmediata en un sistema de flujo de trabajo. Xerox también integra la tecnología en su marketing. Su campaña
“Information Overload” utilizó un video personalizado, una campaña por correo electrónico y una pieza por correo directo.
Cada cliente recibió una dirección URL personalizada (PURL) con base en su comportamiento e intereses, esto produjo tasas | Fig. 12.1 |
de clics del 35 al 40 por ciento, a diferencia de las tasas habituales de entre 1 y 2 por ciento de la industria. Una nueva cam-
paña publicitaria impresa y por televisión llamada “Simplicity by the Numbers” reconoce la herencia de la marca y al mismo Estructura
tiempo destaca sus nuevas capacidades. Un anuncio para televisión inicia con una mujer de pie, frente a una copiadora, que hipotética
afirma: “Cuando digo Xerox, sé lo que ustedes están pensando”. Después de imprimir la imagen de un mapa del tráfico, la
mujer agrega: “Costos de peaje, como los 37 mil millones de peajes que ayudamos a cobrar cada año”.
del mercado
338 PARTE 4 | CREACIÓN DE MARCAS FUERTES

Para mantenerse en el liderazgo, las empresas deben encontrar primero formas de expandir la demanda total del mer-
cado. En segundo lugar, deben proteger su participación de mercado actual con acciones defensivas y ofensivas y, en tercer
lugar, deberán tratar de incrementar su participación de mercado, incluso si el tamaño del mercado permanece constante.
Ahora se analizará cada una de estas estrategias.

EXPANSIÓN DE LA DEMANDA TOTAL DEL MERCADO

En términos generales, cuando la demanda total del mercado aumenta, la empresa dominante es la que más se benefi-
cia. Si Heinz logra convencer a más personas de que consuman su salsa de tomate, que la utilicen con más comidas o
que consuman mayor cantidad en cada ocasión, se beneficiará considerablemente porque ya vende casi dos tercios del
total de ese producto en Estados Unidos. En general, el líder del mercado debe buscar nuevos consumidores o tratar de
que los actuales clientes adquieran más su producto.

NUEVOS CLIENTES Tal como fue sugerido en el capítulo 2, la empresa puede buscar nuevos usuarios dentro de
tres grupos de consumidores: los que estarían dispuestos a utilizar el producto pero que no lo hacen (estrategia de pe-
netración de mercado), los que nunca lo han utilizado (estrategia de nuevo segmento de mercado) y aquellos que viven en
otro lugar (estrategia de expansión geográfica). Así es como Starbucks describe, en su sitio web corporativo, su enfoque
multidisciplinario para el crecimiento:11
Starbucks compra y tuesta granos de café de alta calidad y los vende en forma de bebidas basadas en el
café exprés italiano recién hecho, junto con pastas, pasteles y accesorios y productos relacionados con el café
—principalmente en los establecimientos de venta al detalle operados por la empresa—. Además de las ventas
realizadas en sus propias tiendas detallistas, Starbucks vende café de grano entero a través de un grupo de
tiendas especializadas y supermercados. Asimismo, produce y vende café Frappuccino embotellado y una lí-
nea de helados de alta calidad a través de sus sociedades conjuntas; también ofrece una línea innovadora de té
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es convertirse en la marca más reconocida y respetada en el mundo.
Al dirigirse a nuevos clientes, la empresa no debe perder de vista a sus antiguos consumidores. Daimler, fabricante
de Mercedes-Benz, desarrolló un método balanceado para sacar ventaja tanto de la demanda establecida en los mer-
cados maduros de la Unión Europea, Estados Unidos y Japón, como del enorme potencial que ofrecen los mercados
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sino que debe sustentar su fortaleza en los mercados tradicionales e incluso expandirlos”.12

MAYOR USO Los especialistas en marketing pueden tratar de aumentar la cantidad, el nivel o la frecuencia de con-
sumo de un producto. En ocasiones tendrán la posibilidad de incrementar la cantidad de consumo mediante el rediseño
del envase o del producto. Los envases de mayor tamaño suelen incrementar la cantidad de producto que los clientes
consumen en cada uso.13 Los consumidores usan mayor cantidad de los artículos de impulso, como las bebidas gaseo-
sas y los snacks, cuando hay mayor disponibilidad del producto.
De manera irónica, algunas empresas de alimentos, como Hershey᾽s, lanzaron empaques más pequeños logrando
incrementar el volumen de sus ventas mediante un uso más frecuente.14 En general, para aumentar la frecuencia de
consumo es necesario 1) identificar oportunidades adicionales para usar el producto en la misma forma básica o
2) identificar formas completamente nuevas y diferentes de uso de la marca.
Oportunidades adicionales de uso de la marca El programa de marketing puede comunicar la conveniencia y las ventajas de
usar la marca. El 40 por ciento de los hogares estadounidenses cuentan con los medicamentos Pepto-Bismol para tratar proble-
mas estomacales, pero sólo el siete por ciento de las personas afirma haberlos utilizado en los últimos 12 meses. Para ampliar
el uso de la marca y lograr que ocupara un lugar predominante en la mente de los consumidores, una campaña lanzada en
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beba, mastique. Una buena sensación de limpieza” para reforzar la idea de que la marca puede sustituir al cepillo de dientes.15
Otra oportunidad se presenta cuando la percepción de los consumidores respecto al uso de un producto difiere de la
realidad. Por ejemplo, es posible que no sustituyan un producto cuando deben hacerlo porque sobrevaloran la cantidad
de tiempo que permanece fresco o que opera de manera efectiva.16 Una estrategia consiste en vincular la sustitución del
producto con alguna celebración, acontecimiento o época del año. Las empresas de productos para el hogar tales como
baterías para alarmas y filtros para aspiradoras, hornos y aires acondicionados, utilizan el inicio y el final del horario de
verano, dos veces al año, como medio de recordatorio para los consumidores.
Otro método podría ser proporcionar a los consumidores 1) mejor información sobre el momento en que utilizaron
el producto por primera vez, o cuándo necesitan reemplazarlo, o 2) una estimación del nivel actual de rendimiento del
producto. Los cartuchos de las afeitadoras Gillette contienen franjas de colores que van desvaneciéndose poco a poco por
el uso repetido, lo cual indica al usuario el momento en que debe reemplazarlos. Los especialistas en marketing de los
amortiguadores y puntales Monroe lanzaron la brillante campaña, totalmente integrada, “Everything Gets Old. Even
Your Shocks”, la cual hacía comparaciones entre amortiguadores usados y artículos de consumo familiar que eventual-
mente se desgastan y necesitan reemplazarse, como zapatos, calcetines, neumáticos ¡e incluso bananas!17
 ABORDAJE DE LA COMPETENCIA Y ESTIMULACIÓN DEL CRECIMIENTO | CAPÍTULO 12 339

Monroe se anuncia para

recordar a los consumi-
dores que se aseguren
de no olvidar que deben
cambiar los amortigua-
dores de sus vehículos.

Nuevas formas de usar la marca Un segundo enfoque para aumentar la frecuencia de consumo es identificar
aplicaciones totalmente nuevas y diferentes. Desde hace mucho tiempo, las empresas de productos alimenticios han
utilizado como práctica promocional la difusión de recetas en donde sus productos se emplean de diferentes maneras.
Después de descubrir que algunos consumidores utilizaban el bicarbonato de sodio de Arm & Hammer como desodo-
rante para las neveras, la empresa lanzó una intensa campaña de promoción que se concentraba en este uso y logró que
la mitad de los hogares estadounidenses lo adoptaran. Después extendió la marca a una variedad de nuevas categorías
de productos, como pastas de dientes, desodorantes y detergentes para ropa.

PROTECCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO

Mientras intenta ampliar el tamaño total del mercado, la empresa líder debe defender activamente su negocio actual,
como lo hace Boeing frente a Airbus, Staples frente a Office Depot y Google frente a Yahoo! y Microsoft.18
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puede lograr esto el líder del mercado? La respuesta más precisa es la innovación continua. La empresa líder debe en-
cabezar la industria en el desarrollo de nuevos productos y servicios para los clientes, en la distribución eficaz y en la
reducción de costos. Las soluciones integrales aumentarán su fuerza competitiva y su valor para los clientes, de manera
que éstos se sientan apreciados o incluso privilegiados en lugar de sentirse atrapados o víctimas de abuso.

MARKETING PROACTIVO En lo que se refiere a la satisfacción de las necesidades de los consumidores, se puede
establecer una diferencia entre el marketing reactivo, el marketing anticipativo y el marketing creativo. El especialista
en marketing reactivo detecta una necesidad expresada y la satisface; el de marketing anticipativo se adelanta a las
necesidades que los consumidores podrían tener en un futuro cercano y el especialista en marketing creativo descubre
y genera soluciones que los consumidores no han solicitado, pero a las que responden con entusiasmo. Las empresas
creativas son las que se muestran proactivas e impulsan el mercado en lugar de sólo dejarse llevar por éste.20
Muchas empresas asumen que su trabajo sólo consiste en adaptarse a las necesidades del cliente. Se muestran reactivas
principalmente porque son demasiado fieles al paradigma de la orientación hacia el cliente y terminan siendo víctimas de la
“tiranía del mercado atendido”. En cambio, las empresas exitosas moldean proactivamente el mercado en una forma que res-
ponda a sus propios intereses. En lugar de intentar buscar ser el mejor jugador, lo que hacen es cambiar las reglas del juego.21
La empresa debe poseer dos habilidades proactivas: 1) la anticipación receptiva para prever los acontecimientos,
como ocurrió cuando IBM pasó de ser un productor de hardware a una empresa de servicios, y 2) la anticipación crea-
tiva que permite idear soluciones innovadoras. Es importante señalar que la anticipación receptiva tiene lugar antes
de un cambio determinado, mientras que la respuesta reactiva ocurre después de que el cambio se ha llevado a cabo.
Accenture asegura que, entre 2013 y 2016, las 10 tendencias de consumo en áreas como el comercio electrónico, los
social media y el deseo de expresión de la individualidad producirán oportunidades de mercado con un valor mayor a
los $2000 billones.22 Las empresas proactivas obtendrán la mayor parte de los beneficios derivados de estos cambios.
Las empresas proactivas crean nuevas ofertas para dar cumplimiento a necesidades insatisfechas, y quizás también
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en un proyecto que revolucionaría la forma en que las personas escuchaban música: un reproductor portátil de cintas
de audio al que llamó walkman. Los ingenieros de la empresa insistían en que había poca demanda por ese producto,
pero Morita se negó a dejar de lado su visión. Para cuando llegó el vigésimo aniversario del walkman, Sony había ven-
dido más de 250 millones de unidades en casi 100 modelos diferentes.23
Las empresas proactivas podrían rediseñar las relaciones existentes dentro de una industria, como lo hizo Toyota en
su relación con sus proveedores. También podrían educar e involucrar a los clientes, como lo hace lululemon con sus
entrenamientos físicos y lecciones de yoga.24

LULULEMON Mientras asistía a clases de yoga, el empresario canadiense Chip Wilson llegó a la conclusión de
que la mezcla de poliéster y algodón que usaban la mayoría de los estudiantes era demasiado incómoda. Después de diseñar una
340 PARTE 4 | CREACIÓN DE MARCAS FUERTES

prenda negra adecuada y resistente al sudor, también decidió abrir un estudio de yoga, dando origen a lululemon. La empresa
adoptó un enfoque de crecimiento básico que establece un fuerte vínculo emocional con sus clientes. Antes de abrir una tienda en
una nueva ciudad, primero localiza a instructores de yoga influyentes u otros instructores para ejercicio físico. A cambio de recibir
ropa durante un año, estos individuos actúan como “embajadores” al recibir a los estudiantes que asisten a clases y a eventos de
ventas de productos patrocinados por lululemon. Además, ofrecen consejos a la empresa para el diseño de productos. La devoción
de culto que manifiestan los clientes de lululemon se evidencia en su disposición a pagar $92 por un par de pantalones para ejer-
cicio que podrían costar sólo entre $60 y $70 en tiendas Nike o Under Armour. lululemon vende productos con un valor de hasta
$1800 por cada pie cuadrado de sus casi 100 tiendas, lo cual corresponde a tres veces las ventas de detallistas establecidos
como Abercrombie & Fitch y J. Crew. Aunque la empresa ha tenido algunos problemas con el manejo del inventario y la produc-
ción, además de que ha recibido publicidad negativa por algunas afirmaciones de su fundador, aún busca ampliar su línea de ropa
y accesorios deportivos inspirados en el yoga a otros deportes como la natación, el atletismo y el ciclismo.

Es necesario que las empresas pongan en práctica la “administración de la incertidumbre”. Las empresas proactivas:
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Las empresas demasiado reacias a asumir riesgos se quedarán a la retaguardia.

MARKETING DEFENSIVO Aun cuando el líder del mercado no ataque, no debe dejar al descubierto ninguno
de sus flancos principales. El objetivo de la estrategia defensiva es reducir las posibilidades de ataque, redireccionarlas
hacia áreas menos peligrosas y reducir su intensidad. Una empresa líder deseará hacer cualquier cosa que pueda, dentro
de lo ético y legal, para disminuir la capacidad que tienen los competidores de lanzar un nuevo producto, para tener
una distribución segura y lograr que los clientes tengan conciencia de su marca, prueben sus productos y hagan com-
pras repetidas.25 Sin importar la estrategia que utilice, la velocidad de respuesta puede ser el factor determinante en los
beneficios.
Una empresa líder tiene a su disposición las seis estrategias de defensa que se describen en la figura 12.2.26 La deci-
sión de la estrategia que debe adoptar dependerá, en parte, de sus recursos y objetivos tanto como de sus expectativas
sobre las reacciones de los competidores.27
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Defensa de la posición. La defensa de la posición consiste en ocupar la posición más deseable en la mente de los
consumidores creando una marca prácticamente invulnerable. Procter & Gamble “posee” el beneficio funcional
clave en muchas categorías de productos, con el detergente Tide en los productos de limpieza, la pasta de dientes
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Defensa de flanco. El líder del mercado debe crear defensas para proteger un frente débil o prever un posible contraata-
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peñado papeles estratégicos tanto ofensivos como defensivos para apoyar a las marcas Tide y Pampers, respectivamente.
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Defensa preventiva. Una maniobra más agresiva consiste en atacar primero, tal vez con una acción de guerrilla en todo
el mercado —agrediendo a un competidor en un flanco, a otro en otro— para mantener a toda la competencia en de-
sequilibrio. También podría intentarse una ofensiva envolvente contra todo el mercado, la cual indique a los competido-
res que deben abstenerse de atacar.28 Los 16 220 cajeros automáticos y las 5858 sucursales que Bank of America tiene en
todo el territorio estadounidense ofrecen una fuerte competencia contra los bancos locales y regionales. Otra defensa

| Fig. 12.2 |
(2) Flanco
Seis tipos de
estrategias de (3) Preventiva (1)
Posición
defensa ATACANTE
(4) Contraofensiva
(6) Contracción

DEFENSOR

(5)
Móvil
 ABORDAJE DE LA COMPETENCIA Y ESTIMULACIÓN DEL CRECIMIENTO | CAPÍTULO 12 341

preventiva consistiría en introducir un flujo de productos nuevos y anunciarlos con anticipación, indicando a los com-
petidores que tendrán que pelear para obtener participación de mercado. Si Microsoft anuncia sus planes de desarrollar
un nuevo producto, las empresas más pequeñas podrían optar por concentrar sus esfuerzos en otras direcciones para
evitar una competencia directa. Algunas compañías de alta tecnología han sido acusadas de vender “vaporware”, esto es,
anunciar productos que no cumplen con las fechas de entrega o nunca llegan a ser lanzados.30
t
Defensa contraofensiva. En una contraofensiva, el líder del mercado puede enfrentarse directamente con el atacante y
golpear sus flancos o realizar un movimiento de pinza para obligarlo a replegarse y defenderse. Otra forma común de
contraofensiva es un ataque económico o político. Para tratar de vencer a su contrincante, la empresa líder podría subsi-
diar precios más bajos para el producto vulnerable con los ingresos de otros productos más rentables, anunciar en forma
prematura la mejora del producto, para evitar que los consumidores adquieran el de la competencia, o incluso ejercer
presión para que los legisladores tomen medidas políticas para inhibir la competencia o iniciar acciones legales adecua-
das. Líderes tecnológicos como Apple, Intel y Microsoft han defendido de manera agresiva sus marcas en los tribunales.
t
Defensa móvil. En la defensa móvil, el líder extiende su dominio de nuevos territorios a través de la ampliación
o diversificación del mercado. La ampliación del mercado requiere que la empresa deje de concentrarse en sus
productos actuales para enfocarse en las necesidades genéricas. De esta manera, empresas petroleras como BP
trataron de reposicionarse como empresas “de generación de energía”. Este cambio exigía que investigaran todo lo
referente a los sectores petrolero, nuclear, hidroeléctrico, químico y del carbón. Por su parte, la diversificación del
mercado EJSJHF
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$VBOEP
DPNQB×ÓBT
UBCBDBMFSBT
FTUBEPVOJ-
denses como Reynolds y Philip Morris reconocieron los crecientes obstáculos del consumo de cigarrillos, en lugar
de defender su posición en el mercado o buscar sustitutos a su producto, rápidamente entraron en nuevas indus-
trias, como la de la cerveza, el licor, las bebidas gaseosas y los alimentos congelados.
t
Defensa de contracción. A veces las grandes empresas no pueden defender más la totalidad de su territorio. En la con-
tracción planificada (también conocida como retirada estratégica), las empresas abandonan los mercados más débiles y
reasignan los recursos a mercados más fuertes. Desde 2006, Sara Lee se deshizo de productos que representaban un gran
porcentaje de sus ingresos —incluyendo su sólida marca de medias Hanes y negocios europeos globales de productos
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nombre de la empresa a Hillshire Brands, la cual se concentró en su negocio esencial de carnes Hillshire Farms empacadas
en Estados Unidos, y D. E. Master Blenders 1753 es una compañía que derivó de su exitoso negocio europeo de café y té.31
P&G vendió Pringles a Kellogg por casi $2700 millones en efectivo cuando decidió salir del negocio de alimentos
para concentrarse en sus productos esenciales de consumo y para el hogar.32 Otra empresa que reestructuró su nego-
cio para aumentar la competitividad fue Kraft.33

KRAFT Después de años de adquirir empresas, en 2011 la directora general Irene Rosenfeld anunció que a finales
de 2012 Kraft se dividiría en dos negocios: una empresa global de snacks y dulces de rápido crecimiento, que incluiría las
galletas Oreo y los dulces Cadbury, y una empresa estadounidense de abarrotería con un crecimiento más lento, con produc-
tos fuertes y antiguos como el café Maxwell House, el maní Planters, el queso Kraft y Jell-O. La empresa buscaba mejorar
su desempeño y dar a los inversionistas diferentes opciones. El negocio de snacks y dulces recibió el nombre de Mondelez -
International y fue posicionado como una empresa de alto crecimiento con muchas oportunidades en mercados emergentes
como China e India. El nombre fue ideado por dos empleados y consiste en la combinación de las palabras “mundo” y “deli-
cioso” en latín y en varias lenguas romances. El negocio de abarrotes conservó el nombre Kraft Foods y, debido a que estaba
conformado por muchas marcas de carnes y quesos líderes en su categoría, fue considerada una vaca de dinero para los
inversionistas interesados en obtener ganancias de manera consistente. Mondelez- ha logrado una rápida expansión, mientras
que Kraft Foods se ha enfocado en la reducción de costos y en inversiones selectivas detrás de sus poderosas marcas.

INCREMENTO DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO

Si se tiene en cuenta que un punto porcentual de participación equivale a decenas de millones de dólares, no extraña
que la competencia se haya vuelto tan feroz en tantos mercados. Sin embargo, incrementar la participación de mercado
no genera automáticamente mayor rentabilidad, sobre todo en empresas de servicios que requieren mucha mano de
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Puesto que el costo de adquirir mayor participación de mercado a través de adquisiciones podría exceder por mucho
los ingresos, las empresas deben considerar primero cuatro factores:
t
La posibilidad de provocar acciones antimonopolio. Los competidores frustrados podrían denunciar una postura
monopólica si la empresa dominante continúa invadiendo el mercado. Microsoft e Intel han tenido que defenderse
de numerosas demandas y problemas legales en todo el mundo como resultado de lo que algunos consideran prác-
ticas comerciales inapropiadas o ilícitas y abuso de su poder en el mercado.
t
El costo económico. La figura 12.3 muestra que la rentabilidad podría decrecer una vez que el incremento de la
participación de mercado alcanza cierto nivel. En la gráfica, la participación de mercado óptima de la empresa es del
342 PARTE 4 | CREACIÓN DE MARCAS FUERTES

Kraft dividió su
organización en
dos empresas
para concentrarse
mejor tanto en las
categorías y en los
mercados de rápido
crecimiento como en
apoyar de manera
adecuada su sólido
conjunto de marcas
tradicionales.

Fuente: Bloomberg vía Getty Images

50 por ciento. Los costos de ganar más cuota de mercado podrían exceder su valor si a los compradores resistentes no
les gusta la empresa, si son leales a la competencia, si tienen necesidades exclusivas o si prefieren tratar con proveedo-
res más pequeños. Además, los costos de cabildeo, de las relaciones públicas y de las relaciones con grupos de presión
aumentan con la participación de mercado. La búsqueda de mayor participación de mercado no se justifica tanto
cuando los segmentos de mercado existentes son poco atractivos, los compradores quieren diversos proveedores, las
barreras de salida son altas y cuando existen pocas economías de escala o experimentadas. Algunos líderes de mer-
cado incrementan su rentabilidad al reducir selectivamente su participación en las áreas más débiles del mercado.35
t
El peligro de llevar a cabo actividades de marketing equivocadas. Las empresas que logran aumentar su par-
ticipación de mercado suelen superar a sus competidores en tres áreas: desarrollo de nuevos productos, calidad
relativa del producto y gastos de marketing.36 Las compañías que intentan aumentar su participación de mercado
reduciendo los precios más que sus competidores, por lo general no obtienen ganancias significativas debido a que
algunos de sus competidores limitarán el recorte de precios o añadirán valor a sus productos para que los consumi-
dores no abandonen sus marcas.
t
El efecto del incremento de la participación de mercado sobre la calidad real y percibida. Demasiados consumi-
dores pueden ejercer presión sobre los recursos de la empresa, deteriorando el valor del producto y la prestación
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4JO

embargo, una conversión lenta y numerosos problemas en materia de servicio provocaron la insatisfacción de los
clientes, la ira de los reguladores y, al final, la quiebra.37

Participación
Otras estrategias competitivas
de mercado óptima Las empresas que ocupan la segunda o tercera posición, e incluso posiciones inferiores dentro de una indus-
Rentabilidad

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importantes por derecho propio, lo que les permite adoptar dos posturas diferentes: atacar al líder y a otros
competidores en la lucha por aumentar su participación de mercado como empresas retadoras o seguir su
propio camino sin molestar como empresas seguidoras.

0 25 50 75 100
Participación de mercado (%) ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS RETADORAS
| Fig. 12.3 | Muchas empresas retadoras han ganado terreno e incluso han superado al líder del mercado. En la actualidad,
Toyota produce más vehículos que General Motors, Lowe’s está presionando a Home Depot y AMD ha estado
Concepto de minando la participación de mercado de Intel. Las empresas retadoras se fijan objetivos ambiciosos, mientras
que los líderes del mercado suelen proseguir con sus negocios en forma habitual. Las compañías retadoras tam-
participación de bién pueden aprovechar el hecho de que el público las perciba como organizaciones perdedoras.38 A continua-
mercado óptima ción se estudian las estrategias competitivas que las empresas retadoras tienen a su disposición.
 ABORDAJE DE LA COMPETENCIA Y ESTIMULACIÓN DEL CRECIMIENTO | CAPÍTULO 12 343

DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO E IDENTIFICACIÓN DEL OPONENTE Lo primero que

tiene que hacer una empresa retadora es definir su objetivo estratégico, el cual casi siempre es incrementar su partici-
pación de mercado. Después debe decidir a cuáles empresas atacará:
t
Podría atacar al líder del mercado. Esta estrategia es muy riesgosa, pero también muy rentable y representa una
buena elección si la empresa líder no está atendiendo bien al mercado. Xerox arrebató el mercado de las fotocopias
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de Xerox al introducir copiadoras de escritorio. La estrategia de atacar al líder del mercado suele tener el beneficio
añadido de distanciar a la empresa retadora de otros retadores.
t
Podría atacar a otras empresas de su mismo tamaño que no atienden bien al mercado y tienen problemas de
financiamiento. Estas empresas tienen productos obsoletos, precios demasiado altos o no están satisfaciendo a sus
clientes en otras áreas.
t
Podría atacar a pequeñas empresas locales y regionales. Por ejemplo, algunas grandes instituciones bancarias
alcanzaron su tamaño actual al absorber bancos regionales más pequeños.
t
Podría atacar el statu quo. Es probable que la empresa no ataque a una organización específica, sino a una industria o a
una forma de pensamiento generalizada que no satisface adecuadamente las necesidades de los consumidores. Empresas
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SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERAL DE ATAQUE Una vez definido el oponente y el objetivo,
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tal, de flancos, envolvente, evasivo y de guerrilla.
t
Ataque frontal. En un ataque frontal puro, el atacante debe igualar el producto, la publicidad, el precio y la distri-
bución de su oponente. El principio de la fuerza plantea que el ganador será quien posea los recursos más sólidos.
Un ataque frontal modificado, como la reducción de precios, podría funcionar si el líder del mercado no contra-
ataca y el competidor es capaz de convencer al público de que su producto es tan bueno como el de aquél. Helene
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calidad similar y mejor valor que las marcas más costosas.
t
Ataque de flancos. La estrategia de ataque de flancos es otro nombre aplicado a la acción de identificar los cambios
que están generando vacíos susceptibles de satisfacerse con nuevos desarrollos. Este ataque es particularmente
atractivo para un retador con menos recursos que el líder y ofrece más probabilidades de éxito que los ataques
frontales. Las principales empresas de comunicaciones, como Verizon, AT&T y T-Mobile empezaron a perder
ventas en el mercado especializado, pero de rápido crecimiento, de los teléfonos inteligentes de prepago cuando
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surtido.41 Otra estrategia de ataque de flancos consiste en satisfacer necesidades insatisfechas del mercado. El pro-
ductor de botas vaqueras Ariat ha desafiado a Justin Boots y Tony Lama, eternos líderes del mercado, fabricando
calzado de uso rudo pero con diseño ergonómico, lo cual hace que sus botas sean tan cómodas como un par de
zapatillas deportivas, un beneficio totalmente nuevo en la categoría.42 En un ataque geográfico, el retador localiza y
ataca las áreas donde el oponente no atiende bien al mercado.
t
Ataque envolvente. El ataque envolvente es un intento por conquistar buena parte del territorio enemigo mediante
el lanzamiento de una gran ofensiva desde diversos frentes. Este ataque tiene sentido cuando el retador cuenta con
más recursos que el líder. En la época en que Sun Microsystems enfrentaba una fuerte batalla con su gigante rival
Microsoft, concedió licencias para usar su software Java a cientos de empresas y miles de desarrolladores de aplica-
ciones para todo tipo de dispositivos de consumo. A medida que estos productos comenzaron a migrar al sistema
digital, Java hizo su aparición en una amplia gama de aparatos.

| Fig. 12.4 |
(2) Ataque de flancos (5) Ataque Estrategias
de guerrilla
generales de ataque
Objetivo (3) Ataque
(1) Ataque estratégico envolvente
Retador del mercado frontal
Líder del mercado

(4) Ataque evasivo

344 PARTE 4 | CREACIÓN DE MARCAS FUERTES

t
Ataque evasivo. Esta es una táctica consistente en evitar por completo al enemigo para atacar primero otros mercados
más sencillos mediante la implementación de tres líneas de enfoque: la diversificación hacia productos no relacionados,
la diversificación hacia nuevos mercados geográficos y la adopción de nuevas tecnologías. En la “guerra de las colas”,
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marca líder en el mercado de bebidas deportivas.43
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&O

la estrategia de adopción de nuevas tecnologías, la empresa retadora investiga y desarrolla pacientemente la nueva tecno-
logía y después lanza su ataque, desplazando la batalla hacia su propio territorio donde tiene la ventaja. Google utilizó la
adopción de nuevas tecnologías para superar a Yahoo! y se convirtió en el líder del mercado de los buscadores de internet.
t
Ataque de guerrilla. El ataque de guerrilla consiste en lanzar ofensivas intermitentes de corto alcance, convencio-
nales y no convencionales, incluyendo recortes selectivos de precio, intensos bombardeos promocionales y espo-
rádicas acciones legales para hostigar al adversario y con el tiempo garantizar puntos de apoyo permanentes. Las
campañas de guerrillas pueden ser costosas, aunque menos que las frontales, envolventes o de flancos, pero casi
siempre deben estar respaldadas por un ataque más fuerte para vencer al oponente.

ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA ESPECÍFICA DE ATAQUE
$VBMRVJFS
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QSPHSBNB
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NBSLFUJOH

puede servir de base para el ataque: productos de menor precio o con descuento, productos y servicios nuevos o mejorados,
mayor variedad de ofertas y estrategias de distribución innovadoras. El éxito del retador dependerá de una combinación de
estrategias más específicas y capaces de mejorar su posición con el paso del tiempo. Si tiene éxito, la marca retadora debe con-
servar una mentalidad desafiante, incluso si se convierte en líder del mercado, destacando su forma única de hacer las cosas.

ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS SEGUIDORAS

Theodore Levitt afirma que una estrategia de imitación de productos podría resultar tan rentable como una estrategia de
innovación de productos.44 En la “imitación innovadora”, como la llama Levitt, la empresa innovadora paga el costo
de desarrollar un producto nuevo, distribuirlo e informar y educar al mercado. La recompensa de todo este trabajo suele
ser la consolidación de la empresa como líder del mercado. Sin embargo, otra empresa podría copiar o mejorar el nuevo
producto. Aun cuando no supere al líder, el seguidor podría obtener grandes beneficios en vista de que no tiene que
hacer frente a los gastos derivados de la innovación.
Muchas empresas prefieren seguir al líder en vez de retarlo. Los modelos de “paralelismo consciente” con el líder
son comunes en industrias que requieren grandes inversiones y cuyos productos tienen escasa diferenciación, como
las del acero, de fertilizantes y de productos químicos. Las posibilidades de diferenciación de producto y de imagen son
escasas, la calidad del servicio suele ser similar y la sensibilidad al precio es elevada. En este tipo de industrias no es
conveniente enfocarse en incrementar la participación de mercado a corto plazo, ya que esto sólo provoca represalias
entre empresas. En su lugar, la mayoría de las compañías presentan ofertas similares a los compradores, por lo general
copiando al líder, lo que genera gran estabilidad en las participaciones de mercado.
Esto no significa que los seguidores carezcan de estrategias. Las empresas seguidoras deben saber cómo conservar a sus
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—ubicación, servicios, financiamiento—, al mismo tiempo que mantiene sus costos de fabricación en niveles bajos y la calidad
de sus productos y servicios en un nivel elevado. Asimismo, las organizaciones seguidoras deben entrar en mercados nuevos
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manera en que un conjunto de empresas está modificando la industria de la moda, tanto para bien como para mal.
Los seguidores deben definir una ruta de crecimiento que no provoque represalias en la competencia. Existen tres
estrategias generales:

1. Clonador. El clonador imita el producto, nombre y envase del líder, pero introduce ligeras variaciones. A menudo, las
empresas de tecnología son acusadas de ser clonadoras: imitadores con marcas similares copian los productos del fabri-
cante de aplicaciones para mensajes móviles WhatsApp y Rocket Internet, con sede en Berlín, imita los modelos de ne-
gocios de la competencia y trata de llevarlos a cabo.45 3BMTUPO
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CBKPT46
2. Imitador. El imitador copia algunos aspectos del producto del líder, pero se diferencia en términos del empaque,
la publicidad, el precio o la ubicación. El líder no se preocupa mucho por el imitador, siempre y cuando no lo ata-
que de manera agresiva. Fernández Pujals creció en Fort Lauderdale, Florida, y llevó la idea del reparto de pizza a
domicilio de Domino’s a España, donde negoció un préstamo de $80 000 para abrir su primer establecimiento en
Madrid. Su cadena Telepizza posee en la actualidad alrededor del 70 por ciento del mercado español de pizzas a
domicilio y opera cerca de 1200 establecimientos en Europa y Latinoamérica.47
3. Adaptador. El adaptador toma los productos del líder, los adapta e incluso los mejora. Puede optar por atender
mercados diferentes, pero suele convertirse en empresa retadora; esto ocurrió con un enorme número de compa-
ñías japonesas cuando adaptaron y mejoraron los productos que otros habían desarrollado.
 ABORDAJE DE LA COMPETENCIA Y ESTIMULACIÓN DEL CRECIMIENTO | CAPÍTULO 12 345

Perspectivas de El costo social se observó cuando un trágico incendio en una fábrica

marketing de ropa subcontratada en Bangladesh mató a 111 trabajadores en 2012. La
competencia en la industria de la moda —valorada en $18 000 millones— es
encarnizada y al enfocarse en costos de producción más bajos la seguridad
Costos y beneficios de la moda pasa a segundo término. Impulsadas por los activistas de derechos laborales,
las empresas occidentales finalmente firmaron un acuerdo para garantizar la
rápida seguridad en los edificios y evitar los incendios, el cual estableció mayores
regulaciones para incrementar la seguridad de los trabajadores.
En la industria de la moda, los estilos y las preferencias cambian con rapidez,
Otro resultado negativo del modelo de negocios de moda rápida es
así que algunas empresas y detallistas astutos están desarrollando modelos
el costo ambiental de fabricar y desechar prendas que tienen una vida
de negocios que les permiten obtener ingresos de manera inmediata. Entre
de anaquel limitada. Para desviar parte de la crítica, H&M adoptó la serie de
los más conocidos se encuentran Hennes & Mauritz de Suecia, o H&M, e
programas y actividades “Recycle, Resell, or Reuse”. Los productos empe-
Inditex de España con su marca Zara. Estas empresas son capaces de llevar
zaron a fabricarse con menores cantidades de materiales, con materiales
el diseño de una nueva prenda o un nuevo accesorio a las tiendas en sólo
reciclados y los clientes pudieron intercambiar su ropa usada por cupo-
dos semanas. Su éxito ha obligado a que marcas de lujo establecidas, como
nes para adquirir prendas nuevas. La empresa también exigió que todos
Burberry, Chanel y Saint Tropez sean más rápidas y aumenten la frecuencia
sus proveedores firmaran un código de conducta para garantizar condi-
con que introducen nuevos productos, más allá de las colecciones tradiciona-
ciones laborales adecuadas.
les de otoño y primavera impulsadas mediante la semana de la moda.
Al producir más de la mitad de sus productos de España, Portugal y
Marruecos, Indetix paga más por la producción, pero gracias a su cadena Fuentes: William Mauldin y Suzanne Kapner, “Wal-Mart and Other U.S. Retailers
de suministro bien integrada puede surtir con rapidez los productos que se Commit to Factory Safety in Bangladesh, Wall Street Journal, 10 de julio de
venden mucho y evitar la aplicación de descuentos a productos con bajas 2013; Katarina Gustafsson, “H&M’s New Love for Old Clothes”, Bloomberg
Businessweek, 1 de julio de 2013; Kyle Stock, “H&M Has Been Slower than Its
ventas. Debido a que casi siempre hay algún artículo nuevo a un precio Fast-Fashion Rival in Escaping Europe”, Bloomberg Businessweek, 13 de junio de
atractivo, a los compradores les gusta entrar a las tiendas para revisar los 2013; Calum Macleod, “H&M, Zara to Sign Bangladesh Factory Safety Accord”,
productos recién llegados. H&M adoptó un modelo similar de moda rápida USA Today, 13 de mayo de 2013; Oliver Balch, “H&M: Can Fast Fashion and
que le permite detectar y responder con facilidad ante los artículos de alta Sustainability Ever Really Mix?”, The Guardian, 3 de mayo de 2013; Renee Dudley,
demanda en el mercado. Arun Devanth y Matt Townsend, “The Hidden Cost of Fast Fashion: Worker Safety”,
Ambas empresas generan la mayoría de sus ventas en Europa Bloomberg Businessweek, 7 de febrero de 2013; Lucy Siegle, “Is H&M the New
Home of Ethical Fashion?”, The Guardian, 7 de abril de 2012; “Fashion Forward”,
—H&M cuatro quintas partes y Zara dos terceras partes—, por lo que The Economist, 24 de marzo de 2012; Gerard Cachon y Robert Swinney, “The
están ingresando frenéticamente en los mercados de China, Rusia y otros Value of Fast Fashion: Quick Response, Enhanced Design, and Strategic Consumer
países abriendo cientos de nuevas tiendas. Sin embargo, este crecimiento Behavior”, Management Science 57 (abril de 2011); Andrew Roberts, “H&M, Zara
rápido y el reabastecimiento continuo tienen tanto un costo ambiental como Fast Fashion Pressures Luxury to Speed Up”, www.bloomberg.com, consultado el
uno social que las empresas de moda rápida están tratando de pagar. 30 de septiembre de 2010.

Las empresas
que han adoptado
prácticas de moda
rápida se interesan
por la manufactura
de bajo costo con un
reabastecimiento rápido,
pero deben asegurarse
de evitar sacrificar las
Fuente: ASSOCIATED PRESS

condiciones laborales y
la seguridad durante el
proceso.

Es importante advertir que estas tres estrategias de seguidor pueden ser distinguidas de una estrategia ilícita y sin
ética. Los falsificadores copian el producto y los empaques del líder y los venden en el mercado negro o mediante distri-
buidores de dudosa reputación. Empresas de alta tecnología como Apple y marcas lujosas como Rolex han sido víctimas
de los falsificadores durante muchos años, especialmente en Asia. Las falsificaciones farmacéuticas se han convertido
en un negocio enorme y potencialmente letal con un valor de $75 000 millones. En los medicamentos falsos, que no son
sometidos a regulaciones, se han encontrado restos de tiza, polvo de tabique, pintura e incluso pesticidas.48

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FTUVEJP
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GBCSJDBOUFT
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reveló que, en orden de importancia, mientras la primera compañía tenía el 16 por ciento de retorno sobre la inversión, la
segunda el 6 por ciento, la tercera 1 por ciento y la cuarta 
QPS
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FYUSB×B
RVF
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BOUJHVP
EJSFDUPS

 346 PARTE 4 | CREACIÓN DE MARCAS FUERTES

ejecutivo de GE, ¡exigiera a cada una de sus unidades de negocio que

alcanzara la primera o segunda posición del mercado o simplemente se
retiraran!
El camino del seguidor no suele ser muy gratificante. Algunas em-
presas seguidoras han logrado el éxito, pero en otro sector. Les Wexner,
quien dirige Limited Brands y su lencería al detalle Victoria᾽s Secret,
utiliza por completo la imitación. Una vez al año, viaja por todo el
mundo buscando ideas de otras empresas en mercados que van desde
las aerolíneas hasta fabricantes de bienes de consumo.
Popchips desarrolló un negocio de $100 millones al copiar, en parte,
intencionalmente la exitosa fórmula de marketing para el agua vitami-
nada (descrita en el capítulo 10). Igual que el agua vitaminada, Popchips
inició con un producto novedoso y atractivo al modificar una fábrica de
UPSUBT
EF
BSSP[
QBSB
QSPEVDJS
VOB
OVFWB
QBUBUB
GSJUB
/VFWBNFOUF
DPNP

el agua vitaminada, Popchips utilizó una agresiva estrategia de entrega
de muestras gratuitas para despertar el interés de los consumidores y
garantizar la distribución en las principales tiendas detallistas como
Safeway y Whole Foods. Para generar comentarios y mayor atracción, la
empresa invitó a participar a celebridades como Ashton Kutcher y Katy
Perry, inversionistas minoritarios y voceros de marketing.50

ESTRATEGIAS PARA ESPECIALISTAS

EN NICHOS
Tal como se explicó en el capítulo 8, una de las alternativas para evitar
convertirse en empresa seguidora en un mercado grande es ser el líder
en un mercado pequeño o de nicho. En general, las pequeñas empresas
evitan la confrontación directa con las grandes, dirigiéndose a merca-
Popchips adoptó un programa de marketing introductorio similar al dos más limitados que no son de interés para las grandes organizaciones.
del agua vitaminada recurriendo a celebridades como Katy Perry y $PO
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entregando una enorme cantidad de muestras del producto a los brió Huy Fong Foods.51
consumidores.

SALSA PICANTE SRIRACHA David Tran fundó Huy Fong Foods en el barrio chino de Los
Ángeles en 1980. Bautizó a la empresa en honor del buque carguero taiwanés que lo llevó a Estados Unidos desde
Vietnam como refugiado. Basada parcialmente en un condimento preparado en Si Racha, Tailandia, la salsa picante
de Tran es conocida como la “salsa del gallo” debido al ave distintiva que aparece en su botella exprimible con tapa
verde. La combinación única de chiles jalapeños producidos a nivel local, vinagre, azúcar, sal y ajo creó un sabor que
los proveedores de sus empaques consideraron demasiado picante. Tran se rehusó a cambiar la receta y argumentó:
“La salsa picante debe ser picante. Si no te gusta lo picante, utiliza menos. Aquí no hacemos mayonesa”. Por fortuna,
muchos consumidores estuvieron de acuerdo. La salsa Sriracha de Huy Fong se vende en Walmart y se puede disfrutar
en platillos de los restaurantes Applebee’s y en la comida callejera que se vende en las grandes ciudades. El producto
es tan sabroso que la NASA lo da a sus astronautas en el espacio para evitar que sus papilas gustativas se atrofien.
El producto nunca se ha anunciado, no tiene página de Facebook ni cuenta de Twitter; en cierto momento, ni siquiera
había actualizado su página web en varios años. Sin embargo, debido a la popularidad de Sriracha, Huy Fong se ha
convertido en una de las compañías estadounidenses de alimentos con mayor crecimiento. Su éxito ha atraído a los
Fuente: © John Crowe/Alamy

imitadores, pero las ganancias de la empresa continúan creciendo al menos 20 por ciento al año.

Las empresas con una pequeña participación del mercado total pueden ser muy rentables si implementan
una estrategia inteligente de especialización en nichos. Estas organizaciones conocen tan bien a sus clientes
meta que son capaces de satisfacer sus necesidades mejor que cualquier otra empresa al ofrecer un valor ele-
vado, pero también pueden cobrar precios elevados, lograr bajos costos de producción y desarrollar una cul-
tura y una visión corporativas bastante sólidas.52 El especialista en nicho obtiene un margen elevado mientras
La salsa picante Sriracha ha que la empresa masiva genera un volumen elevado.
incrementado sus ventas de Paul Reed Smith fundó PRS Guitars para competir con sus grandes rivales Fender y Gibson y producir “las
manera importante con muy guitarras Stradivarius”. Los instrumentos PRS son elaborados de manera cuidadosa con caoba seleccionada y arce
poca actividad de marketing. labrado, secados al horno y lijados cinco veces, y aplicando posteriormente cinco capas muy delgadas de acabado.
 ABORDAJE DE LA COMPETENCIA Y ESTIMULACIÓN DEL CRECIMIENTO | CAPÍTULO 12 347

PRS Guitars encontró un

nicho para sus guitarras
de lujo fabricadas con gran
cuidado y codiciadas por
grandes músicos.
Fuente: Cortesía de Paul Reed Smith Guitars y Mark Quigley

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detallistas respetados como Rudy᾽s Music Shop, ubicado en Manhattan, han ayudado a construir la reputación de la marca.53
Los especialistas en marketing de nichos deben ejecutar tres tareas: crear nichos, expandirlos y protegerlos. Existe
el riesgo de que el nicho desaparezca o sea invadido por otras compañías. En tal caso, la empresa terminará con nume-
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DPO

éxito el problema de un nicho de mercado en rápido decaimiento.54

ZIPPO Debido a la continua disminución del tabaquismo, Zippo Manufacturing, con sede en Pennsylvania, ha sido
testigo de cómo el mercado para sus icónicos encendedores de metal y cromo, “a prueba de viento”, disminuyó de 18 millones de
unidades vendidas en 1998 a 12 millones en 2011. Con un panorama tan poco
prometedor, la empresa decidió ampliar su enfoque para vender “flamas”, calor y
mucho más, reduciendo su dependencia de productos relacionados con el tabaco
al 50 por ciento de sus utilidades logradas en 2010. Aunque el intento previo de
las décadas de 1960 y 1970 de diversificarse en productos como cintas métricas,
llaveros y hebillas para cinturones disminuyó en la década de 1990 y finalmente
se eliminó en 2007, Zippo estuvo a punto de alcanzar su nueva meta. Introdujo
un encendedor largo y delgado para propósitos múltiples como encender velas,
asadores y chimeneas, lanzó la línea Outdoors Line que incluía calentadores para
manos y encendedores que se vendían a través de Dick´s Sporting Goods, REI y
True Value, y adquirió W. R. Case & Sons Cutlery, un fabricante de cuchillos. La
compañía incluso lanzó una línea de ropa y fragancias para dama y caballero con
la finalidad de convertirse en una marca de estilo de vida. Zippo aún vende una
buena cantidad de encendedores al promocionar nuevos diseños y diseños clási-
cos, como los que incluyen la imagen de Elvis Presley y el logotipo de Playboy. En
la actualidad, el 60 por ciento de sus ventas se llevan a cabo fuera de Estados
Fuente: Zippo Manufacturing Company

Unidos y China constituye su principal mercado extranjero con el 10 por ciento de

las ventas.

Debido a que los nichos pueden debilitarse, es importante que la em-

presa desarrolle nichos nuevos continuamente. En la sección “Apuntes
de marketing: Funciones del especialista en nichos” se describen algunas
opciones. La empresa debe “ceñirse a su estrategia de nicho”, pero no ne-
cesariamente a un nicho en concreto, por lo que una estrategia de nichos
múltiples resulta mucho más interesante que una estrategia de nicho único.
Al fortalecer su presencia en dos o más nichos, la empresa multiplica sus
Zippo ha ampliado la oferta de sus productos más allá del mercado
posibilidades de supervivencia.
de los encendedores y ahora vende “flamas” y otros artículos.
348 PARTE 4 | CREACIÓN DE MARCAS FUERTES

Apuntes de Funciones del especialista en nichos

marketing
El principal factor para desarrollar una estrategia de nichos exitosa es la especialización. Las siguientes son algunas posibles funciones de los especialistas en nichos:
t

Especialista en consumidores finales. La empresa se especializa en atender a un tipo particular de consumidor final. Por ejemplo, un revendedor de
valor agregado personaliza hardware y software informático para ofrecerlo a segmentos de consumidores específicos y establece un precio más alto.
t

Especialista de nivel vertical. La empresa se especializa en alguno de los niveles verticales de la cadena de valor de producción-distribución. Por
ejemplo, una compañía dedicada al mercado del cobre podría concentrar su actividad en la producción de la materia prima, en la fabricación de piezas
de cobre o en la manufactura de productos a base de cobre.
t

Especialista en consumidores de un tamaño determinado. La empresa concentra sus ventas en consumidores pequeños, medianos o grandes.
Muchos especialistas en nichos se concentran en los consumidores de menor tamaño que son ignorados por las grandes empresas.
t

Especialista en consumidores específicos. La empresa limita sus ventas a un puñado de consumidores, incluso a uno solo. Por ejemplo, muchas
empresas venden la totalidad de su producción a una sola empresa, como Walmart o General Motors.
t

Especialista en zonas geográficas. La empresa vende sus productos únicamente en una localidad, región o área del mundo.
t

Especialista en un producto o una línea de productos. La empresa ofrece o fabrica un producto o una línea de productos únicos. La compañía
podría fabricar, por ejemplo, lentes para microscopios o, si se tratara de un minorista, podría ofrecer únicamente corbatas.
t

Especialista en un solo atributo del producto. La empresa se especializa en ofrecer determinado tipo de producto o una característica particular del mismo.
t

Especialista en productos a la medida. La empresa se dedica exclusivamente a personalizar sus productos para clientes individuales.
t

Especialista en calidad o precio. La empresa se especializa en el mercado de alta o baja calidad. McIntosh Laboratory solamente fabrica sistemas de
audio de lujo de alto rendimiento —sus productos de audio hechos a mano atraen al mercado de los audiófilos de todo el mundo.
t

Especialista en servicios. La empresa ofrece uno o más servicios que no brindan las demás. Un banco podría autorizar solicitudes de crédito por
teléfono y entregar el dinero a domicilio.
t

Especialista de canal. La empresa se especializa en atender un solo canal de distribución. Por ejemplo, si una empresa de bebidas gaseosas deci-
diera producir un envase de gran tamaño y distribuirlo exclusivamente en gasolineras.

Las organizaciones que tratan de entrar en nuevos mercados deberían dirigirse primero a un nicho concreto y no
a la totalidad del mercado. El sector de la telefonía móvil ha experimentado un crecimiento impresionante, pero en la
actualidad sufre una competencia feroz ya que el número de usuarios potenciales está disminuyendo.

Estrategias de marketing para el ciclo

de vida del producto
La estrategia de diferenciación y posicionamiento de una empresa debe cambiar a medida que se modifican el producto,
el mercado y los competidores durante el ciclo de vida del producto (CVP). Afirmar que un producto tiene un ciclo de
vida significa aceptar cuatro hechos:
1. Los productos tienen una vida limitada.
2. Las ventas de un producto pasan por distintas etapas y cada una de éstas plantea diferentes desafíos, oportunidades
y problemas al vendedor.
3. Las utilidades aumentan y disminuyen en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto.
4. Los productos requieren diferentes estrategias de marketing, financieras, de producción, de compras y de personal
en cada una de las etapas de su ciclo de vida.

CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

El ciclo de vida de la mayoría de los productos tiene forma de campana y generalmente se divide en cuatro etapas: intro-
ducción, crecimiento, madurez y decrecimiento55 (vea la figura 12.5).
1. Introducción. Se trata de un periodo de lento incremento de las ventas durante el lanzamiento del producto al mer-
cado. Las ganancias son nulas como consecuencia de los fuertes gastos que implica la introducción del producto.
2. Crecimiento. Es un periodo de rápida aceptación del producto en el mercado; las ganancias aumentan en forma
considerable.
3. Madurez. Periodo de disminución del crecimiento de las ventas como consecuencia de que el producto ha alcan-
zado la aceptación de casi todos sus compradores potenciales. Las utilidades se estabilizan o disminuyen a causa de
un aumento de la competencia.
4. Decrecimiento. Las ventas presentan una tendencia a la baja y las utilidades disminuyen.
 ABORDAJE DE LA COMPETENCIA Y ESTIMULACIÓN DEL CRECIMIENTO | CAPÍTULO 12 349

| Fig. 12.5 |
Ventas
Ciclos de vida de

Ventas y utilidades ($)

ventas y utilidades

Utilidades

Introducción Crecimiento Madurez Decrecimiento

Tiempo

Es posible utilizar el concepto de ciclo de vida del producto para analizar la categoría del producto (licor), la forma
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productos adoptan forma de campana.56 En la figura 12.6 se muestran tres modelos típicos de ciclos de vida.
La figura 12.6(a) muestra un modelo de crecimiento seguido de decrecimiento y madurez, característico de los elec-
trodomésticos como batidoras y hornos tostadores. Las ventas aumentan con rapidez tras el lanzamiento del producto
y después caen hasta llegar a un nivel de “inmovilidad” en el que se mantienen gracias a los adoptadores rezagados que
compran el producto por primera vez y a los adoptadores tempranos que se ven forzados a reemplazarlo.
El modelo ciclo-reciclado que se describe en la figura 12.6(b) resulta útil para describir las ventas de los medica-
mentos nuevos. La empresa farmacéutica promueve intensamente sus nuevos productos, lo que genera el primer ciclo.
Después, las ventas empiezan a descender y otro esfuerzo de promoción da lugar a un segundo ciclo, generalmente de
menor magnitud y duración.57
Otro modelo común es el ciclo de vida escalonado que se ilustra en la figura 12.6(c). En este caso, las ventas atravie-
san una serie de ciclos de vida sucesivos como consecuencia del descubrimiento de nuevas características, nuevos usos
o nuevos usuarios del producto. Las ventas de nailon, por ejemplo, muestran una forma escalonada típica debido a
los numerosos usos de este producto (paracaídas, medias, camisas, tapicerías, velas para embarcaciones, neumáticos de
automóviles) que van revelándose a lo largo del tiempo.58

CICLOS DE VIDA DE ESTILOS, MODAS Y TENDENCIAS PASAJERAS

Es importante distinguir tres categorías especiales de ciclos de vida: estilos, modas y tendencias pasajeras (figura 12.7).
Un estilo es una forma de expresión básica y distintiva en algún campo de la actividad humana. Las casas pueden ser
coloniales, rústicas o estilo Cape Code; existe ropa formal, casual de negocios o deportiva; el arte es realista, surrealista
o abstracto. Un estilo en particular puede mantenerse durante generaciones y estar algunas veces de moda y otras no.
Por su parte, la moda es la aceptación generalizada de un estilo en un campo determinado. Las modas atraviesan cuatro
etapas: distinción, imitación, difusión masiva y decadencia.
Es difícil predecir la duración del ciclo de vida de una moda. Hay quienes afirman que las modas terminan porque
representan un compromiso y los consumidores empiezan a buscar en otros productos los atributos faltantes.60 Por
ejemplo, conforme se fabrican automóviles cada vez más pequeños, resultan menos cómodos, por lo que un número

(a) Modelo de crecimiento seguido (b) Modelo de ciclo y reciclado (c) Modelo escalonado
de decadencia y madurez
Volumen de ventas

Volumen de ventas

Volumen de ventas

Ciclo Reciclado
primario

Tiempo Tiempo Tiempo

| Fig. 12.6 |

Modelos más comunes del ciclo de vida del producto

350 PARTE 4 | CREACIÓN DE MARCAS FUERTES

| Fig. 12.7 | Estilo Moda Tendencia pasajera

Ciclos de vida de
estilos, modas
y tendencias

Ventas

Ventas

Ventas
pasajeras

Tiempo Tiempo Tiempo

creciente de compradores empieza a buscar vehículos más grandes. Otra explicación es que llega un momento en que
son demasiados los consumidores que adoptan una moda en particular, así que la tendencia se revierte. Una perspecti-
va adicional apunta a que la duración de un ciclo de vida particular depende de la medida en que una moda satisfaga
una necesidad genuina, resulte consistente con otras tendencias, se ajuste a normas y valores sociales y se manten-
ga dentro de los límites tecnológicos durante su desarrollo.61
Las tendencias pasajeras son modas que llegan rápidamente, se adoptan con gran interés, repuntan muy pronto y caen
de manera estrepitosa. Su ciclo de aceptación es corto y atraen sólo a quienes buscan algo emocionante o quieren distinguirse de
los demás. El calzado con ruedas Heelys fue muy popular entre los niños —durante un tiempo—. La disminución de las ventas
terminó en la venta de la empresa a un consorcio privado por una fracción del valor que Heelys tenía cuando se hizo pública.62
Las tendencias pasajeras no sobreviven porque no satisfacen una necesidad imperiosa. En marketing ganan aquellos
que reconocen pronto una tendencia pasajera y logran satisfacerla con un producto que tenga capacidad de permanen-
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CROCS El calzado de plástico de la marca Crocs, o boat shoes —coloridos, cómodos y perfectos para el verano—
resultó exitoso poco tiempo después de su introducción en Boulder, Colorado, en 2002. La primera oferta de acciones de la em-
presa en 2006 fue la más grande de la historia para calzado estadounidense, con una cifra de $208 millones. El precio de las ac-
ciones alcanzó su punto máximo un año después, cuando las ventas de los Crocs sumaron $847 millones. Sin embargo, la rece-
sión económica y el aburrimiento de los consumidores con la marca provocaron una caída drástica en las ventas y la disminución
del precio de sus acciones hasta $1, en lo que el director de finanzas ahora denomina una “experiencia cercana a la muerte”. Sin
embargo, en 2011 la empresa tuvo una recuperación con ingresos por más de $1000 millones y metas de crecimiento de entre

Debido a la rápida
disminución de sus
ventas, Crocs cambió
su suerte al ampliar su
línea de productos, al
adoptar un modelo de
distribución multicanal
y al incursionar en
mercados globales.
Fuente: © Per Andersen/Alamy
 ABORDAJE DE LA COMPETENCIA Y ESTIMULACIÓN DEL CRECIMIENTO | CAPÍTULO 12 351

15 y 20 por ciento. ¿Qué ocurrió? La empresa se diversificó en más de 300 estilos de botas, mocasines, zapatos deportivos y
otros tipos de productos modernos y cómodos que le permitieron depender en menos del 50 por ciento de la venta de sus zapatos
clásicos. Asimismo, adoptó un modelo de distribución multicanal para vender al mayoreo a través de detallistas como Kohl’s y
Dick’s Sporting Goods (que representan el 60 por ciento de sus negocios), de manera directa en línea (10 por ciento) y en las más
de 500 tiendas al detalle de su propiedad (30 por ciento). En la actualidad, más de la mitad de sus ventas se llevan a cabo en el
extranjero, incluyendo mercados emergentes y los crecientes mercados de clase media localizados en Asia y Latinoamérica.

ESTRATEGIAS DE MARKETING: FASE DE INTRODUCCIÓN

Y VENTAJA DEL PIONERO
Puesto que se requiere tiempo para desarrollar un producto, solucionar sus problemas técnicos, dirigirlo a los canales
de distribución y lograr aceptación de los consumidores, durante la fase de introducción las ventas suelen mantenerse
en niveles bajos. Las utilidades son bajas o nulas y los gastos promocionales son más altos respecto a las ventas debido
a la necesidad de 1) informar a los consumidores potenciales, 2) motivar la prueba del producto y 3) garantizar la
distribución en tiendas al detalle.64 Los precios tienden a ser altos, ya que los costos también lo son, y las empresas se
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tratar de establecerse en el mercado de la renta de automóviles por hora.65

ZIPCAR La costumbre de compartir el automóvil dio inicio en Europa como una forma de atender a las personas que,
aun cuando usaban con frecuencia el transporte público, necesitaban un automóvil algunas veces al mes. En Estados Unidos, el
atractivo de Zipcar, el líder y pionero en el mercado de los automóviles compartidos, ha sido ecológico y económico. Con una cuota
de $50 por membresía y tarifas totales menores de $100 diarios (incluyendo gasolina, seguro y estacionamiento), una familia
típica podría ahorrar entre $3000 y $4000 al año al sustituir el uso de un automóvil propio por el de Zipcar. La empresa estimó
que, por cada vehículo que añade, dejan de circular 20 automóviles privados. Durante varios años, Zipcar creció alrededor del
30 por ciento anual gracias a que se anunciaba en las ciudades grandes y en los campus universitarios ofreciendo una gran
variedad de vehículos y enfrentando muy poca competencia. Sin embargo, Hertz, líder en el arrendamiento de vehículos, decidió
ingresar al negocio de renta por hora en 2012 y equipó su flotilla estadounidense completa de 375 mil vehículos con aparatos
que permiten a los clientes usar una computadora o un teléfono inteligente para reservar y abrir un automóvil rentado. A diferencia
de Zipcar, Hertz no obliga a devolver el vehículo al lugar de origen y no cobra cuotas por membresía ni tarifas anuales. Debido a
que Enterprise también ingresó al mercado estadounidense, Zipcar dirigió su mirada al extranjero, concentrándose al principio en
Reino Unido y España. Al necesitar recursos para aprovechar sus oportunidades globales, en enero de 2013 fue adquirida por Avis
Budget, que ocupa el segundo lugar en el mercado de la renta de automóviles.

Zipcar fue pionero

en el mercado
estadounidense de la
renta de automóviles
por hora, pero enfrentó
una fuerte competencia
por parte de las
empresas arrendadoras
de vehículos ya
establecidas.
Fuente: © ZUMA Press, Inc/Alamy
352 PARTE 4 | CREACIÓN DE MARCAS FUERTES

Perspectivas de Según los defensores del doble peligro, esto implica que los especia-
marketing listas en marketing que deseen crecer deben concentrarse en aumentar
el tamaño de la base de clientes, en lugar de incrementar la lealtad de los
clientes existentes. Estos defensores consideran que las actividades de
¿Qué es el doble peligro? relaciones públicas, los planes de distribución y cualquier medio útil para
incrementar la exposición, la familiaridad y la disponibilidad de la marca
El doble peligro es una generalización empírica que tiene sus raíces en diver- son más importantes que el uso de publicidad persuasiva para atraer clien-
sas áreas, pero que fue popularizado en el marketing por el profesor británico tes de la competencia o esfuerzos por administrar la relación con el cliente
Andrew Ehrenberg. El concepto se reduce al hecho de que una marca con para recompensar a los consumidores leales.
baja participación de mercado recibe doble penalización: tiene menos compra- Los críticos del doble peligro se preguntan qué tan inevitable es y
dores que una marca con gran participación, los cuales compran con menor ven otras implicaciones para los especialistas en marketing. Por ejemplo,
frecuencia. Como resultado, la mayor parte de la participación de mercado de consideran que las marcas nuevas o establecidas que tienen un nuevo po-
una marca se explica por su penetración de mercado y por el tamaño de su sicionamiento o mensaje están lo suficientemente diferenciadas como para
base de clientes, más que por las compras repetidas de sus consumidores. poder evitar los resultados que se pronostican acerca del doble peligro.
En el principio del doble peligro está implícita la suposición de que las
marcas son sustituibles y tienen segmentos meta que les son comunes. Esto Fuentes: John Scriven y Gerald Goodhardt, “The Ehrenberg Legacy”, Journal of
se observa con mayor frecuencia cuando marcas poco diferenciadas se diri- Advertising Research, junio de 2012, pp. 198-202; Byron Sharp, How Brans Grow:
gen al mismo grupo de personas. Las excepciones son las marcas de nicho What Marketers Don´t Know (Melbourne, Australia: Oxford University Press, 2010);
muy diferenciadas que prosperan con pequeñas participaciones de merca- Nigel Hollis, “The Jeopardy in Double Jeopardy”, www.millwardbrown.com, 2 de sep-
do y las marcas de temporada con altos niveles de lealtad que ofrecen un tiembre de 2009; Andrew Ehrenberg y Gerald Goodhardt, “Double Jeopardy Revisited,
valor único y logran compras grupales en periodos breves. Again”, Marketing Research, 2002. Vea también Andrew Ehrenberg: A Tribute (1926-
2010), sección especial, Journal of Advertising Research 52 (junio de 2012).

Las empresas que planean lanzar un nuevo producto tienen que decidir cuándo introducirlo en el mercado. Ser el pri-
mero puede reportar una gran recompensa, pero también supone un riesgo y costos muy altos. Tomar la decisión de entrar
más tarde es razonable cuando la empresa puede ofrecer mayor tecnología, calidad o fuerza de marca para crear una ven-
taja en el mercado. A continuación se describen algunas de las ventajas y desventajas de ser pionero en un nuevo mercado.

VENTAJAS DEL PIONERO DEL MERCADO Las investigaciones indican que el pionero del mercado obtiene una
gran ventaja.66
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seguían siéndolo 60 años más tarde.67 En una muestra de negocios de bienes industriales, el 66 por ciento de los pioneros
sobrevivieron al menos 10 años, mientras que sólo 48 por ciento de los primeros seguidores lograron permanecer.68
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es el doble peligro?” se describe una manera en que los líderes del mercado pueden beneficiarse de la lealtad derivada
de su gran tamaño. Los usuarios tempranos memorizarán la marca si el producto les satisface. Asimismo, la primera
marca determina los atributos que deberá poseer la categoría de producto.
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a la parte media del mercado, por lo que capta un mayor número de usuarios. Por otro lado, la inercia de los consumi-
dores también tiene una función importante, lo mismo que las ventajas de producción: economías de escala, liderazgo
tecnológico, patentes, propiedad de activos escasos y capacidad para establecer otras barreras de entrada. Además, los
pioneros pueden realizar inversiones de marketing más eficaces y disfrutar de un mayor número de compras repetidas
por parte de los consumidores. Un pionero perspicaz podrá mantener su liderazgo en forma indefinida.

DESVENTAJAS DEL PIONERO DEL MERCADO Sin embargo, ser el primero no siempre implica disfrutar de todas
las ventajas.70
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(buscador de internet), Reynolds (bolígrafos) y Osborne (computadoras portátiles), todos pioneros de su sector que se vieron
rebasados por empresas que llegaron más tarde. Los pioneros también tienen que cuidarse de la “ventaja del segundo lugar”.
Steven Schnaars estudió 28 industrias en donde los imitadores superaban a los innovadores71 y descubrió varias de-
bilidades entre los pioneros que habían fracasado, como productos nuevos demasiado rudimentarios, productos con un
posicionamiento inadecuado o que surgieron antes de que hubiera una fuerte demanda, costos de desarrollo que agotaron
los recursos de la empresa, escasez de recursos para competir con empresas más grandes, una administración incompetente
o una complacencia malsana. Los imitadores crecieron con fuerza gracias a que pudieron ofrecer precios más bajos, fueron
capaces de hacer mejoras continuas a los productos o lograron usar la fuerza bruta del mercado para superar a los pioneros.
Peter Golder y Gerald Tellis plantean más dudas respecto a la ventaja de ser pionero.72 Por ejemplo, distinguen entre
un inventor (el primero en desarrollar una patente en una categoría de producto), un pionero de producto (el primero en
desarrollar un modelo operativo) y un pionero de mercado (el primero en comercializar una categoría de producto). En su
muestra también incluyeron pioneros no sobrevivientes y concluyeron que, aun cuando los pioneros ciertamente podrían
tener una ventaja, hay más fracasos de los que se podría suponer y más líderes tempranos de mercado (aunque no pione-
ros) exitosos. Algunos ejemplos de empresas que se incorporaron tarde al mercado pero que con los años superaron a los
pioneros incluyen a Matsushita, que destronó a Sony en el mercado de las videograbadoras; GE, que superó a EMI en
los equipos para tomografía axial computarizada, y Google, que rebasó a Yahoo! en materia de búsquedas por internet.
 ABORDAJE DE LA COMPETENCIA Y ESTIMULACIÓN DEL CRECIMIENTO | CAPÍTULO 12 353

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marcas líderes en 125 categorías ofrecen más información:73
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en épocas de alta inflación y menos probabilidades cuando existe crecimiento económico y la
inflación es baja. P2 4 3
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periodos pasados (por ejemplo, hace más de 30 años).
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| Fig. 12.8 |
los alimentos y los productos para el hogar; dos categorías con tasas por debajo del promedio
son los bienes duraderos y la ropa. Estrategia de expan-
sión del mercado de
LOGRO DE UNA VENTAJA AL SER EL PIONERO DEL MERCADO Tellis y Golder también
identificaron cinco factores que permiten lograr un liderazgo de mercado a largo plazo: visión de un mer-
un producto de largo
cado masivo, perseverancia, innovación constante, compromiso financiero y apalancamiento de activos.74 alcance (P1 = producto
Otras investigaciones han destacado la importancia de la originalidad en la innovación de los produc- 1; M1 = mercado 1)
tos.75
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Transporter, la supervivencia puede ser muy difícil. En el caso de la innovación incremental, como los
reproductores de MP3 con capacidades de video, los índices de supervivencia son mucho más altos.
La aceleración de la innovación resulta fundamental en una época donde los ciclos de vida del producto se han acor-
tado. Se ha demostrado que ser pionero es un factor redituable. Un estudio encontró que los productos introducidos con
un retraso de seis meses, pero sin rebasar el presupuesto, obtenían en promedio 33 por ciento menos utilidades en sus
primeros cinco años; los productos que se lanzan a tiempo, pero rebasando el presupuesto en 50 por ciento, sólo sacrifi-
caban el 4 por ciento de las utilidades potenciales.76
Las empresas no deben tratar de avanzar demasiado rápido, sino diseñar y ejecutar en forma cuidadosa el marketing para
el lanzamiento de su producto. General Motors se apresuró a lanzar el nuevo diseño del Malibu para aventajar a sus compe-
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miento, no estaban disponibles las diferentes versiones del automóvil.77 Un estudio reveló que las compañías de internet que
obtenían beneficios al moverse con rapidez 1) eran pioneras en mercados grandes, 2) establecían barreras de entrada para
los competidores y 3) controlaban de manera directa los elementos críticos necesarios para iniciar una empresa.78
El pionero debe visualizar en qué mercados podría ingresar, teniendo en cuenta que no es posible entrar en todos
al mismo tiempo. Supongamos que el análisis de segmentación del mercado revela la existencia de los segmentos que
se observan en la figura 12.8. La empresa pionera debe analizar los beneficios potenciales que le ofrece cada mercado,
tanto por separado como en conjunto, y decidir la estrategia de expansión del mercado. Así, la empresa pionera de la
figura 12.8 planea lanzar su producto en el mercado P1M1, después trasladarlo a un segundo mercado (P1M2), para
luego sorprender a la competencia al desarrollar un segundo producto para el segundo mercado (P2M2); entonces la
empresa colocará ese mismo producto en el primer mercado (P2M1) y luego lanzará un tercer producto para el primer
mercado (P3M1). Si estas medidas tienen éxito, la empresa pionera habrá conseguido una buena parte de los primeros
dos segmentos de mercado, a los que atenderá con dos o tres productos.

ESTRATEGIAS DE MARKETING: ETAPA DE CRECIMIENTO

La fase de crecimiento se caracteriza por un rápido incremento en las ventas. A los primeros compradores les gusta el
producto y otros comienzan a adquirirlo. Entonces aparecen nuevos competidores que, atraídos por las oportunidades,
introducen nuevas características al producto e incrementan la distribución. Los precios se mantienen en el mismo ni-
vel o se reducen ligeramente, dependiendo de la rapidez a la que aumente la demanda.
Las empresas mantienen sus gastos de marketing en el mismo nivel o los incrementan ligeramente para hacer frente
a la competencia y continuar educando al mercado. Las ventas aumentan mucho más que los gastos de marketing, lo
que provoca una disminución favorable de la proporción entre las actividades de marketing y las ventas. Las utilidades
aumentan a medida que los costos de marketing se distribuyen entre un mayor volumen de producción y los costos
unitarios de fabricación disminuyen más rápidamente que el precio, por efecto de la curva de aprendizaje del fabricante.
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hacia una tasa de desaceleración del crecimiento.
Entonces, para mantener un crecimiento rápido en el mercado, la empresa:

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354 PARTE 4 | CREACIÓN DE MARCAS FUERTES

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la preferencia y la lealtad.
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Al invertir en la mejora, la promoción y la distribución del producto, la empresa puede lograr una posición domi-
nante. Intercambia la utilidad máxima presente por una elevada participación de mercado y la esperanza de obtener
mayores beneficios en la siguiente etapa.
La conservación de una ventaja competitiva ante los diversos cambios posibles del mercado es difícil pero no im-
posible, como lo han demostrado algunos de los antiguos líderes de mercado ya mencionados. A veces resulta difícil
encontrar nuevas maneras de incrementar la satisfacción de los clientes. Por ejemplo, Brambles, uno de los principales
proveedores australianos de servicios de logística, diseñó depósitos de plástico para las tiendas de comestibles que
atiende, los cuales pueden ser llenados directamente en el campo por los agricultores para después ser colocados en los
anaqueles de las tiendas, ahorrando a los vendedores costos importantes con este proceso.

ESTRATEGIAS DE MARKETING: ETAPA DE MADUREZ

En un momento dado, el índice de crecimiento de las ventas se reducirá y el producto entrará en una etapa de madurez
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que las anteriores etapas.
La etapa de madurez se divide en tres fases: crecimiento, estabilidad y madurez decreciente. En la primera, la tasa de
crecimiento de las ventas empieza a disminuir, ya no hay nuevos canales de distribución que satisfacer y surgen nuevas
fuerzas competitivas. En la segunda fase se mantienen las ventas per cápita a causa de la saturación del mercado. La
mayor parte de los consumidores potenciales ha probado el producto y las ventas futuras dependen del crecimiento
poblacional y de la demanda de sustitución del producto. En la tercera fase, madurez decreciente, el nivel absoluto de las
ventas comienza a disminuir y los clientes empiezan a adquirir otros productos.
Esta tercera fase es la que plantea mayores desafíos. La progresiva disminución en las ventas crea un exceso de capacidad
en el sector, lo que conduce a una intensificación de la competencia. Los competidores más débiles se retiran, mientras que
unos pocos gigantes dominan —tal vez un líder de calidad, un líder de servicio y un líder de costos— y obtienen ganancias
principalmente a través de grandes volúmenes y costos más bajos. En torno a estas empresas dominantes existen muchas
compañías especialistas en nichos, incluyendo especialistas de mercado o de producto y empresas de personalización.
La empresa no sabe si debe esforzarse por convertirse en una de las tres grandes y obtener utilidades mediante un
volumen elevado y un costo bajo, o seguir una estrategia de nicho y generar utilidades mediante un volumen bajo y
un gran margen de ganancia. A veces el mercado se divide en segmentos de baja y alta calidad y la participación de
mercado de las empresas que están en el centro se erosiona constantemente. A continuación se explica qué ha hecho el
fabricante sueco de electrodomésticos Electrolux para afrontar esta situación.80

ELECTROLUX AB En 2002, el fabricante sueco Electrolux se enfrentó a un mercado de aparatos electrodo-

mésticos de rápida polarización. Empresas asiáticas de bajo costo, como Haier, LG y Samsung, ejercían presión con sus precios
bajos, mientras que los competidores de primera, como Bosch, Sub-Zero y Viking crecían a expensas de las marcas de calidad
media. El director ejecutivo de Electrolux, Hans Stråberg, decidió salir de ese punto medio al replantearse los deseos y las necesi-
dades de sus clientes. Con este objetivo en mente, segmentó el mercado según el estilo de vida y los patrones de compra de alre-
dedor de 20 diferentes tipos de consumidores con la finalidad de posicionar y dirigir el amplio portafolio de marcas de la empresa,
que incluye a Electrolux y los refrigeradores Frigidaire, los hornos AEG y las máquinas para café Zanussi. En la actualidad, por
ejemplo, Electrolux comercializa exitosamente sus hornos de vapor entre los consumidores orientados a la salud y su lavavajillas
compacto —creado originalmente para utilizarse en cocinas pequeñas— a un segmento más amplio conformado por consumi-
dores que lavan trastos con más frecuencia. Stråberg ofrece el siguiente consejo a las empresas que quedan atrapadas en un
mercado maduro: “Comiencen por analizar a los consumidores y entiendan sus necesidades latentes y los problemas que experi-
mentan... luego armen el rompecabezas para descubrir lo que las personas realmente quieren tener. Se dice que Henry Ford llegó
a afirmar: ‘Si hubiera preguntado a las personas qué querían en realidad, habría fabricado caballos más rápidos o algo así’. Es
necesario averiguar qué es lo que realmente quiere la gente, aunque no lo pueda expresar”. Bajo la dirección del nuevo CEO Keith
McLoughlin, Electrolux se está concentrando en el extremo superior del mercado de los electrodomésticos vendiendo aparatos de
nivel profesional al segmento de consumo de gran lujo. Con distribución y presencia en el mercado local de más de 150 países, la
empresa está bien posicionada para lograr un crecimiento global, especialmente en los mercados emergentes.

Algunas empresas abandonan los productos más débiles y se concentran en los nuevos o más rentables. Sin em-
bargo, podrían estar ignorando el gran potencial que aún tienen muchos mercados maduros y productos antiguos. Las
empresas japonesas demostraron que industrias que solían considerarse maduras —automóviles, motocicletas, televi-
sores, relojes, cámaras— no lo eran, ya que descubrieron cómo ofrecer un nuevo valor a los consumidores. Existen tres
 ABORDAJE DE LA COMPETENCIA Y ESTIMULACIÓN DEL CRECIMIENTO | CAPÍTULO 12 355

TABLA 12.1 Estrategias alternativas para incrementar el volumen de ventas

Incrementar el número de usuarios Incrementar el índice de uso entre los consumidores

t
Convertir a los no usuarios. La clave para el crecimiento t
Lograr que los consumidores utilicen el producto en
de los servicios de transporte aéreo de mercancías fue más ocasiones. Por ejemplo, conseguir que sirvan sopa
la búsqueda constante de nuevos usuarios a quienes las Campbell como snack. Que utilicen vinagre Heinz para
aerolíneas pudieran demostrar los beneficios de usar la limpiar las ventanas.
carga aérea en lugar del transporte terrestre.
t
Entrar en nuevos segmentos de mercado. Cuando t
Lograr que los consumidores utilicen más productos en
Goodyear decidió vender sus neumáticos a través de cada ocasión. Lograr que beban un vaso grande de jugo
Walmart, Sears y Discount Tire, de inmediato aumentó su de naranja.
participación de mercado.
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Atraer a clientes de la competencia. Los especialistas en t
Lograr que los consumidores utilicen el producto de
marketing de los pañuelos Puffs siempre están tratando nuevas maneras. Por ejemplo, conseguir que usen el
de atraer a los consumidores de Kleenex. antiácido Tums como un suplemento de calcio.

mecanismos para cambiar el curso de una marca: modificación del mercado, modificación de los productos y modifica-
ción del programa de marketing.

MODIFICACIÓN DEL MERCADO La empresa podría tratar de expandir el mercado para su marca madura
trabajando con los dos factores que conforman el volumen de ventas: el número de usuarios de la marca y la tasa de uso
por usuario, tal como se muestra en la tabla 12.1, pero los competidores podrían imitar esta estrategia.

MODIFICACIÓN DEL PRODUCTO Los gerentes también tratan de estimular las ventas al modificar la calidad,
las características o el estilo del producto. La mejora de la calidad incrementa el desempeño funcional del producto
mediante el lanzamiento de una versión “nueva y mejorada”. La mejora de las características agrega tamaño, peso, mate-
riales, complementos y accesorios que aumentan la resistencia, versatilidad, seguridad o conveniencia del producto. La
mejora del estilo aumenta el atractivo estético del producto.
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fotografía digital, Shutterfly ha alcanzado ingresos de $600 millones por ventas anuales al convertir las imágenes digi-
tales de los clientes en elementos tangibles: libros de fotografías, calendarios, tarjetas de felicitación, invitaciones para
bodas, etiquetas para las paredes y otros.81
La industria del papel también está enfrentando los desafíos de la época digital. Aunque algunos consumidores
prefieren leer, almacenar o compartir documentos impresos en papel, la industria reconoce que también debe propor-
cionar una solución lo más ecológica posible. Los proveedores han trabajado para desarrollar una cadena de suministro
más amistosa con el ambiente, la cual incluye desde plantación de semillas y reforestación, uso de una producción más
ecológica de pulpa y papel, además de reciclaje, hasta la reducción de su huella de carbono.82 Este tipo de esfuerzos son
fundamentales para el éxito e incluso para la supervivencia. Debido al incremento de los correos electrónicos, los pagos
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se declaró dos veces en bancarrota entre 2011 y 2013 como resultado de las ventas bajas, mientras que el principal pro-
veedor de estampillas postales, Pitney Bowes, amplió sus operaciones digitales.83

MODIFICACIÓN DEL PROGRAMA DE MARKETING Por último, los gerentes de marca también deben
tratar de estimular las ventas por medio de la modificación de otros elementos, como el precio, la distribución y la co-
municación —como se estudiará en otros capítulos—. Por otro lado, es preciso que evalúen la probabilidad de éxito de
cualquier cambio por lo que se refiere a sus efectos sobre los clientes nuevos y los existentes.

ESTRATEGIAS DE MARKETING: ETAPA DE DECRECIMIENTO

En esta fase las ventas disminuyen por diversas razones, como avances tecnológicos, cambios en los gustos de los con-
sumidores y mayor competencia nacional e internacional. Todo ello puede conducir a un exceso de capacidad, a una
progresiva reducción de precios y a una disminución de las utilidades. El decrecimiento podría ser lento, como en el
caso de las máquinas de coser y los periódicos, o rápido, como en el caso de los floppy disk de 5.25 pulgadas y las cintas
de audio de ocho pistas. En ocasiones las ventas se desploman hasta cero o se mantienen congeladas en un nivel muy
bajo. Estos cambios estructurales difieren de un descenso a corto plazo que se presenta como resultado de alguna crisis
de marketing. En la sección “Apuntes de marketing: Manejo de una crisis de marca” se describen las estrategias de que
dispone una marca cuando enfrenta problemas temporales.
356 PARTE 4 | CREACIÓN DE MARCAS FUERTES

Apuntes de Manejo de una crisis de marca

marketing
Los gerentes de marketing deben considerar que algún día surgirá una crisis de marca. Chick-fil-A, BP, Domino’s y Toyota han experimentado crisis de
marca potencialmente catastróficas. Bank of America, JPMorgan, AIG y otras empresas de servicios financieros se vieron sacudidas por escándalos que
afectaron la confianza del consumidor. Algunas de sus repercusiones son 1) pérdida de ventas, 2) reducción de la efectividad de las actividades de marketing,
3) aumento de la sensibilidad del mercado ante las actividades de marketing de los rivales y 4) reducción del impacto de las actividades de marketing de la
empresa sobre las marcas de la competencia.
En general, cuanto más fuertes sean el valor de la marca, la imagen corporativa y, sobre todo, la credibilidad y la confianza, más probable será que la empresa
logre superar la crisis. Sin embargo, también son fundamentales la preparación cuidadosa y un programa de manejo de crisis bien gestionado. Tal como sugiere
la labor casi perfecta que Johnson & Johnson llevó a cabo para enfrentar el incidente
de alteración de su producto Tylenol, la clave reside en que los consumidores consi-
deren que la respuesta de la empresa es rápida y honesta; deben tener la sensación
inmediata de que la organización realmente se preocupa. Escuchar no es suficiente.
Cuanto más tarde la empresa en responder, más probable será que los consumi-
dores se formen una impresión negativa a partir de la cobertura desfavorable de los
medios de comunicación o de los comentarios de otras personas. O lo que sería peor,
podrían descubrir que en realidad no les gusta la marca y cambiar a otra en forma
permanente. Enfrentar los problemas mediante las relaciones públicas, y quizás in-
cluso mediante anuncios publicitarios, podría ayudar a evitar esos problemas.
Un ejemplo muy conocido es el caso de Perrier —que alguna vez fue la marca
líder en la categoría de agua embotellada—. En 1994, Perrier se vio obligada a
detener su producción en todo el mundo y a retirar la totalidad de sus productos
existentes cuando se encontraron cantidades excesivas de benceno, un conocido
cancerígeno, en su agua embotellada. Durante las semanas siguientes la empresa
ofreció varias explicaciones, creando confusión y escepticismo. Y todavía peor, el
producto permaneció ausente de los anaqueles durante más de tres meses. A pesar
de un costoso relanzamiento que incluyó anuncios y promociones, la marca tuvo
dificultades para recuperar la participación de mercado que había perdido y un año
después sus ventas eran equivalentes a menos de la mitad que en el pasado. Una vez
que su principal asociación clave de “pureza” quedó empañada, Perrier no tuvo otro
punto de diferencia atractivo. Consumidores y detallistas habían encontrado buenos

Fuente: © SQUIB/Alamy
sustitutos y la marca nunca se recuperó. Con el tiempo fue adquirida por Nestlé SA.
Mientras más sincera es la respuesta de la empresa —de manera ideal, debe
hacerse un reconocimiento público del impacto sobre los usuarios y mostrar dis-
posición para tomar las medidas necesarias—, menores son las probabilidades de
que los consumidores se formen ideas negativas. Cuando se encontraron fragmen-
tos de vidrio en algunos frascos de su alimento para bebés, Gerber trató de tran-
quilizar a la población asegurando que no había problemas en sus plantas de fa- Debido al mal manejo de una crisis de marca, Perrier perdió una
bricación, pero se negó rotundamente a retirar el producto de las tiendas. Después participación de mercado que nunca recuperó.
de que su participación de mercado cayó del 66 al 52 por ciento en un par de meses,
un funcionario de la empresa admitió que “no haber retirado el alimento para bebés de los estantes dio la impresión de que no somos una empresa solidaria”.
Cuando surja un problema, los consumidores deben saber, sin ninguna duda, que la empresa ha encontrado la solución adecuada. Una de las claves de la
recuperación de Tylenol fue la introducción de un empaque con tres seguros contra la falsificación, ya que esto terminó con la preocupación de los usuarios
de que el producto podría ser falsificado nuevamente.

Fuentes: Norman Klein y Stephen A. Greyser, “The Perrier Recall: A Source of Trouble”, Harvard Business School Case #9-590-104 y “The Perrier Relaunch”, Harvard
Business School Case #9-590-130; Harald Van Heerde, Kristiaan Helsen y Marnik G. Dekimpe, “The Impact of a Product-Harm Crisis on Marketing Effectiveness”,
Marketing Science 26 (marzo-abril de 2007), pp. 230-245; Michelle L. Roehm y Alice M. Tybout, “When Will a Brand Scandal Spill Over and How Should Competitors
Respond?”, Journal of Marketing Research 43 (agosto de 2006), pp. 366-373; Michelle L. Roehm y Michael K. Brady, “Consumer Responses to Performance Failures by
High Equity Brands”, Journal of Consumer Research 34 (diciembre de 2007), pp. 537-545; Alice M. Tybout y Michelle Roehm, “Let the Response Fit the Scandal”, Harvard
Business Review, diciembre de 2009, pp. 82-88; Andrew Pierce, “Managing Reputation to Rebuild Battered Brands”, Marketing News, 15 de marzo de 2009, p. 19; Kevin
O’Donnell, “In a Crisis Actions Matter”, Marketing News, 15 de abril de 2009, p. 22; Anne Marie Kelly, “Has Toyota´s Image Recovered from the Brand´s Recall Crisis?”,
Forbes, 5 de marzo de 2012; Mark Guarino, “Chick-fil-A: Will the Controversy Hurt Chain´s Expansion Plans?”, Christian Science Monitor, 3 de agosto de 2012; Mark
McNeilly, “5 Steps to Handling Your Next Brand Crisis”, Fast Company, 15 de agosto de 2012; Kathleen Cleeren, Harald J. van Heerde y Marnik G. Dekimpe, “Rising from
the Ashes: How Brands and Categories Can Overcome Product-Harm Crises”, Journal of Marketing 77 (marzo de 2013), pp. 58-77.
 ABORDAJE DE LA COMPETENCIA Y ESTIMULACIÓN DEL CRECIMIENTO | CAPÍTULO 12 357

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reducir el número de productos que ofrecen, abandonar los segmentos de mercado más pequeños y los canales de distri-
bución más débiles, recortar el presupuesto de marketing y rebajar los precios todavía más. A menos que existan razones
poderosas para hacerlo, conservar un producto débil suele ser muy costoso para la empresa. La Encyclopædia Britannica
dejó de producir su famoso conjunto de enciclopedias cuando los consumidores consideraron que podían obtener el mismo
contenido en otro lugar, a un precio mucho más bajo o sin costo alguno. La empresa se recuperó al enfocarse en el mercado
educativo en línea. Al valorar la antigua misión de esta organización de llevar conocimiento experto al público general, más
de la mitad de los estudiantes y maestros estadounidenses tienen acceso a algunos contenidos de Britannica.84

ELIMINACIÓN DE PRODUCTOS DÉBILES Además de ser poco rentables, los productos débiles consumen una
cantidad desproporcionada de tiempo de la administración; requieren ajustes frecuentes de precio e inventario; provocan la
operación de series cortas de producción, lo cual encarece significativamente los procesos; demandan la atención del per-
sonal de ventas y de publicidad, cuya dedicación a los productos “saludables” resultaría mucho más rentable, y empañan la
imagen de la empresa. El hecho de conservarlos también retrasa la búsqueda activa de productos que los sustituyan, creando
una mezcla de producto desequilibrada debido a un alto rendimiento en el pasado y un escaso rendimiento en el futuro.
General Motors, reconociendo estos inconvenientes, decidió discontinuar las débiles líneas de vehículos Oldsmobile
y Pontiac.85 Por desgracia, son muy pocas las empresas que desarrollan políticas adecuadas para manejar los productos
más antiguos. Lo primero es establecer un sistema de identificación de los productos débiles. Muchas organizaciones
forman comités de análisis de productos integrados por representantes de los departamentos de marketing, investiga-
ción y desarrollo, producción y finanzas que, basados en toda la información disponible, emiten sus recomendaciones
para cada producto: mantenerlo sin cambios, modificar su estrategia de marketing o abandonarlo.86
Algunas empresas abandonarán los mercados en decrecimiento antes que otras, dependiendo del nivel de las barre-
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cilidad y las restantes se sentirán más tentadas a quedarse para atraer a los clientes de las que han desaparecido. Procter
& Gamble permaneció en el decreciente negocio del jabón líquido y sus ganancias mejoraron a medida que otras em-
presas de la categoría se retiraron.
La estrategia más adecuada dependerá también del atractivo relativo de la industria y de la fuerza competitiva que
la empresa tenga en el sector. Si la empresa opera en una industria poco atractiva, pero tiene la suficiente fuerza com-
petitiva, deberá considerar la reducción selectiva de su actividad. Por otro lado, si la empresa opera en una industria
atractiva y posee fuerza competitiva, deberá considerar un reforzamiento de su inversión. Las empresas que logran
rejuvenecer un producto maduro, muchas veces lo hacen al agregarle valor.

COSECHA Y DESINVERSIÓN Las estrategias de cosechar y desinvertir son muy diferentes. Cosechar exige una
reducción gradual de los costos del producto o del negocio, al mismo tiempo que se intenta mantener las ventas. El
primer paso consiste en reducir los costos de investigación y desarrollo y la inversión en planta y maquinaria. La em-
presa también podría reducir la calidad del producto, el tamaño de la fuerza de ventas, los servicios marginales y los
gastos de publicidad, de manera ideal sin permitir que los clientes, la competencia y los empleados se enteren de lo que
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trategia ya que puede aumentar sustancialmente los flujos de efectivo actuales de la empresa.87
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neficios, podría vendérselo a otra empresa. Algunas organizaciones se especializan en la adquisición y revitalización de

A pesar de su larga histo-

ria de modelos que alguna
vez fueron muy populares,
como el automóvil GTO,
General Motors decidió
discontinuar la produc-
ción de la débil línea de
vehículos Pontiac.
Fuente: © John Gaffen 2/Alamy
358 PARTE 4 | CREACIÓN DE MARCAS FUERTES

marcas “huérfanas” o “fantasmas” que las grandes empresas quieren vender o que se han declarado en quiebra, como
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4FMFDUJWF88 Estas empresas buscan
obtener beneficios de la conciencia de marca que aún existe en el mercado para desarrollar una estrategia de revitali-
zación. Por ejemplo, Reserve Brands compró Eagle Snaks, en parte, porque la investigación mostró que seis de cada 10
adultos estadounidenses recordaban la marca, lo que llevó a su director ejecutivo a señalar que: “Hoy en día se necesita-
rían entre $300 y $500 millones para crear esa clase de conciencia de marca”.
Si la empresa no encuentra compradores, tendrá que decidir si debe liquidar la marca en forma rápida o lenta.
También tendrá que resolver cuánto inventario y qué servicios conservará para atender a los clientes antiguos.

EVIDENCIAS DEL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA

DEL PRODUCTO
La tabla 12.2 sintetiza las características, los objetivos y las estrategias de marketing de las cuatro etapas del ciclo de vida
del producto, un concepto que ayuda a los especialistas en marketing a interpretar la dinámica de los productos y los
mercados, a llevar a cabo la planeación y el control y a formular pronósticos. Otro estudio realizado por Golder y Tellis
con 30 categorías de productos reveló algunas conclusiones interesantes sobre el ciclo de vida del producto:

t
Los nuevos bienes de consumo duraderos muestran un despegue distintivo, después sus ventas aumentan aproxi-
madamente 45 por ciento al año, aunque también evidencian una clara desaceleración cuando las ventas disminu-
yen en 15 por ciento al año.

TABLA 12.2 Resumen de características, objetivos y estrategias del ciclo de vida del producto

Introducción Crecimiento Madurez Decrecimiento

Características
Ventas Ventas bajas Ventas con rápido incremento Punto máximo de ventas Disminución de ventas
Costos Alto costo por cliente Costo promedio por cliente Bajo costo por cliente Bajo costo por cliente

Utilidades Negativas En ascenso Elevadas En declive

Clientes Innovadores Adoptantes tempranos Mayoría intermedia Rezagados
Competidores Pocos En crecimiento Número estable que empieza Número en descenso
a disminuir
Objetivos de
marketing
Crear conciencia del producto Maximizar la participación Maximizar las utilidades mientras se Reducir los gastos y ordeñar
y fomentar la prueba de mercado defiende la participación de mercado la marca
Estrategias
Producto Ofrecer un producto básico Ofrecer extensiones de pro- Diversificar marcas y modelos Retirar productos débiles
ducto, servicio y garantía
Precio Cobrar un sobreprecio Precio para penetrar en el Precio para igualar o mejorar el de la Reducir el precio
mercado competencia
Distribución Crear distribución selectiva Crear distribución intensiva Crear distribución más intensiva Distribución selectiva:
puntos de venta poco
redituables
Comunicaciones Crear conciencia del pro- Crear conciencia e interés Resaltar las diferencias y los Reducir al nivel mínimo
ducto y fomentar la prueba en el mercado masivo beneficios de la marca y fomentar necesario para retener a los
entre adoptantes tempranos y el cambio de marca clientes leales
distribuidores

Fuentes: Chester R. Wasson, Dynamic Competitive Strategy and Product Life Cycles (Austin, Tex.: Austin Press, 1978); John A. Weber, “Planning Corporate Growth with Inverted Product Life Cycles”, Long
Range Planning (octubre de 1976), pp. 12-29; Peter Doyle, “The Realities of the Product Life Cycle”, Quarterly Review of Marketing (verano de 1976).
 ABORDAJE DE LA COMPETENCIA Y ESTIMULACIÓN DEL CRECIMIENTO | CAPÍTULO 12 359

t
La desaceleración se produce, en promedio, cuando se alcanza una penetración del 34 por ciento, mucho tiempo
antes de que la mayoría de los hogares cuenten con una unidad del nuevo producto.
t
La etapa de crecimiento dura un poco más de ocho años y no parece acortarse con el paso del tiempo.
t
Se presentan cascadas informativas, lo cual quiere decir que después de un tiempo las personas son más proclives a
adoptar el producto si los demás ya lo tienen, en lugar de hacer cuidadosas evaluaciones de éste. Una consecuencia
es que las categorías de productos con grandes incrementos en las ventas durante el lanzamiento tienden a exhibir
caídas de ventas más acusadas en la etapa de desaceleración.

CRÍTICA DEL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

La teoría del ciclo de vida del producto no ha estado exenta de críticas. Por ejemplo, hay quienes dicen que la forma
y duración de los patrones del ciclo de vida varían demasiado como para poder generalizarlas y que los especialistas
en marketing rara vez son capaces de precisar cuál fase están atravesando sus productos. Un producto podría parecer
maduro cuando en realidad sólo se ha estancado ligeramente antes de resurgir. Los críticos también afirman que, más
que la representación de una sucesión inevitable de eventos, el modelo de ciclo de vida del producto es resultado autoa-
limentado de las estrategias de marketing, y que un marketing apropiado puede producir un crecimiento continuo.

EVOLUCIÓN DEL MERCADO

Puesto que el ciclo de vida del producto se concentra más en lo que sucede con un producto concreto o una marca en par-
ticular, más que en el mercado en general, ofrece una imagen más orientada al producto que al mercado. Sin embargo, las
empresas también deben visualizar la trayectoria evolutiva del mercado conforme se vea afectada por nuevas necesidades,
nuevos competidores, tecnologías, canales de distribución y demás factores y modificar el producto y el posicionamiento
de la marca para mantenerse al día. Igual que los productos, los mercados evolucionan a lo largo de cuatro etapas: surgi-
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TOALLAS DE PAPEL Antiguamente las amas de casa usaban toallas y paños de cocina de algodón y lino. Sin
embargo, una empresa de la industria papelera que buscaba nuevos mercados desarrolló las toallas de papel, materializando un
mercado latente en el que entraron otros fabricantes. El número de marcas aumentó, dando lugar a la fragmentación del mercado.
El exceso de capacidad de la industria provocó que los fabricantes buscaran desarrollar nuevas características para el producto.
Uno de esos fabricantes, al escuchar que los consumidores se quejaban de que las toallas de papel no eran absorbentes, introdujo
esa característica y aumentó su participación de mercado. Los competidores produjeron entonces sus propias versiones de
toallas de papel absorbentes y el mercado se fragmentó de nuevo. Otro fabricante introdujo una toalla “súper poderosa” que
pronto fue copiada; uno más lanzó una toalla “que no dejaba pelusa”, que también fue imitada. La más reciente innovación son
las toallas que contienen un agente limpiador (como las toallitas desinfectantes de Clorox) específico para distintos tipos de super-
ficie (madera, metal, piedra). Así, impulsadas por la innovación y la competencia, las toallas de papel evolucionaron para dejar de
ser un solo producto y diversificarse ofreciendo distintas aplicaciones y niveles de absorbencia y resistencia.

Marketing en una economía de bajo

crecimiento
Dados los diferentes ciclos económicos, siempre habrá momentos difíciles que deberán superarse, como ocurrió en la
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ting y de la intensa presión por justificar su rentabilidad, algunos especialistas en marketing sobrevivieron —e incluso
prosperaron— durante épocas de dificultades económicas. Las siguientes son cinco directrices útiles para mejorar las
probabilidades de éxito ante una economía de bajo crecimiento.

EXPLORAR EL LADO POSITIVO PARA AUMENTAR LA INVERSIÓN

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han mejorado más sus negocios que quienes decidieron hacer recortes. Los especialistas en marketing deben consi-
derar la ventaja potencial de aumentar las inversiones para explotar una ventaja de mercado como un producto nuevo
y atractivo, un rival débil o un mercado meta desatendido. Las siguientes son dos empresas que tomaron esta decisión:
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360 PARTE 4 | CREACIÓN DE MARCAS FUERTES

la empresa: “En un entorno donde la gente va a la tienda de comestibles más a menudo y piensa más en comer en casa,
consideramos que era un momento ideal para construir una marca y recordar nuestros productos a los consumidores”.
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Today”, para alentar a los compradores a probar nuevas recetas capaces de alimentar a una familia completa por
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ACERCARSE MÁS A LOS CONSUMIDORES

Es posible que los consumidores con ingresos limitados cambien de idea respecto a lo que quieren y pueden pagar,
así como dónde y cómo lo quieren comprar. Una mala situación económica constituye una oportunidad para que los
especialistas en marketing aprendan aún más acerca de lo que los consumidores piensan, sienten y hacen, especialmente
la base de clientes leales que contribuyen con la mayor parte de la rentabilidad de la marca.
Las empresas deben describir cualquier cambio como un ajuste temporal y no como una transformación perma-
nente.
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llegado el momento en que las empresas deben dejar de asumir que el futuro será como el pasado. Y me refiero a prác-
ticamente todas las dimensiones, ya sea el crecimiento económico, las propuestas de valor o el nivel de regulación y
participación gubernamental”.
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personas comían más en casa y que el 25 por ciento estaban reduciendo sus gastos en actividades deportivas y de espar-
cimiento; asimismo, los encuestados afirmaron que muy probablemente continuarían haciéndolo. El gasto cambió en
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plica un analista de las ventas al detalle: “Las madres que solían comprar a cada miembro de la familia su propia marca
de champú ahora están adquiriendo una sola marca para todos, de mayor tamaño y menor precio”.100

REVISIÓN DE LAS ASIGNACIONES PRESUPUESTARIAS

Las recesiones ofrecen a los especialistas en marketing una oportunidad para examinar cuánto están gastando, lo cual
abre nuevas y prometedoras alternativas y elimina las “vacas sagradas” si no producen resultados. Incluso podrían ser
un buen momento para experimentar. En Londres, T-Mobile creó “acontecimientos” espontáneos para expresar su po-
sicionamiento de marca bajo el lema “Life’s for Sharing”, con lo cual generó publicidad masiva. Su video “Dance”, que
presentaba 400 bailarines invitando a los viajeros del metro a bailar, fue visto millones de veces en YouTube.101
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mentaron sus actividades de marketing en línea.102 Los dentistas están utilizando el marketing para comunicarse con
los pacientes a través de boletines de correo electrónico, llamadas para concertar citas e incluso mensajes de Twitter
para mantenerlos al tanto de los nuevos productos o servicios.103

PLANTEAR LA PROPUESTA DE VALOR MÁS CONVINCENTE

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los precios a largo plazo. Los especialistas en marketing deben incrementar el valor que ofrecen sus marcas y comunicarlo
claramente, así como transmitir todos los beneficios financieros, logísticos y psicológicos.104 En la reciente recesión, GE

En una economía de
lento crecimiento,
muchos dentistas han
recurrido al marketing
para comunicarse me-
Fuente: © CandyBox Images/ShutterstockShutterstock

jor con sus pacientes.

 ABORDAJE DE LA COMPETENCIA Y ESTIMULACIÓN DEL CRECIMIENTO | CAPÍTULO 12 361

cambió el mensaje publicitario de su lavadora y secadora Profile de $3500 para hacer hincapié en su carácter práctico: el
equipo optimiza el agua y el jabón utilizados en cada carga y trata mejor la ropa, lo cual permite que dure más.105
Los especialistas en marketing deben asegurarse de que los precios no hayan aumentado de manera excesiva con el
tiempo.106 Procter & Gamble adoptó un enfoque “quirúrgico” durante la recesión al reducir los precios de ciertas cate-
gorías e informar sobre la innovación y el valor para justificar los precios más altos en otras. Los anuncios del Bounty
afirmaban que era más absorbente que las toallas de papel de “marcas ganga”; los titulares en los anuncios impresos de
la crema contra arrugas Intensive Wrinkle Protocol de Olay Professional Pro-X proclamaban que era tan eficaz como
un medicamento recetado por un médico, “pero a la mitad de su precio”.107
Ofrecer las marcas exitosas a precios de descuento no es una buena opción debido a que transmite dos mensajes al
mercado: que sus precios eran demasiado altos y que sus productos no valdrán el precio una vez que se eliminen los
descuentos. Tratar de atraer a los clientes frugales con una nueva marca a precios más bajos evita que se afecte a
los clientes que aún están dispuestos a pagar por marcas de mayor precio.

AJUSTAR LA MARCA Y LA OFERTA DE PRODUCTOS

Los especialistas en marketing podrían revisar su cartera de productos y la arquitectura de marca para confirmar que las mar-
cas y las submarcas estén claramente diferenciadas, dirigidas y apoyadas de acuerdo con su público meta. Las marcas de lujo
podrían beneficiarse de las marcas de precios más bajos o las submarcas de sus portafolios. Armani es un ejemplo de esto.108

ARMANI Armani separa su línea de productos en tres niveles distintos de estilo, lujo, personalización y precio. En
el nivel I, el más costoso, comercializa las marcas Giorgio Armani y Giorgio Armani Privé, productos de alta costura hechos a
la medida que se venden por miles de dólares. En el nivel II ofrece Emporio Armani —estilos jóvenes, modernos y más ase-
quibles— y jeans Armani. En el nivel III de menor precio se incluyen las versiones más juveniles y urbanas del estilo Armani:
AIX Armani Exchange, que se vende de manera exclusiva en 268 locales detallistas. Cada extensión cumple con la promesa
esencial de la marca Armani sin diluir la imagen de la marca matriz. Sin embargo, también existe una clara diferenciación que
minimiza la confusión del consumidor y la canibalización de la marca. En tiempos económicos difíciles, el nivel más bajo
obtiene ventas en periodos de poca actividad y ayuda a mantener la rentabilidad. En 2011, la línea Giorgio Armani representó
el 32 por ciento de las ventas totales, Emporio Armani el 27 por ciento y Armani Exchange el 14 por ciento.

Las marcas y las submarcas dirigidas al segmento socioeconómico más bajo suelen ser particularmente importantes
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Southwest Airlines e IKEA son las que pueden obtener mayores beneficios. Spam, la a menudo difamada lata de carne
de cerdo con especias, vio cómo sus ventas se dispararon durante la recesión.
Los tiempos difíciles también representan una oportunidad para deshacerse de los productos que tienen menos clientes
potenciales. En la recesión que siguió a los ataques del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos, Procter & Gamble se
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Los productos Armani

con tres niveles
de precio en sus
líneas ayudan a la
supervivencia de la
empresa en tiempos
de bonanza y en épocas
difíciles.
Fuente: © Michael Kemp/Alamy
362 PARTE 4 | CREACIÓN DE MARCAS FUERTES

Resumen
1. Lograr el crecimiento del producto central o un crecimien- 7. La tecnología, las versiones del producto y las marcas
to orgánico —concentrarse en las oportunidades para los atraviesan ciclos de vida con etapas diferentes que ge-
productos y mercados existentes— suele ser una forma neralmente incluyen la introducción, el crecimiento, la
prudente de aumentar las ventas y las utilidades. madurez y el decrecimiento. En la actualidad, casi todos
2. El líder de mercado es aquel que cuenta con la mayor los productos se encuentran en su etapa de madurez.
participación de mercado en una categoría de producto 8. La etapa de introducción se caracteriza por un cre-
específica. Para mantener el liderazgo, la empresa debe cimiento lento y utilidades mínimas. Si tiene éxito, el
buscar el modo de incrementar la demanda total del producto pasará a la etapa de crecimiento, que se ca-
mercado e intentar proteger y quizás incrementar su racteriza por un rápido aumento en las ventas y en las
participación de mercado actual. utilidades. En la etapa de madurez el crecimiento de
3. Un retador del mercado es aquel que ataca al líder y a las ventas se reduce y las utilidades se estabilizan. Por
otros competidores en forma agresiva para incrementar último, el producto entra en una etapa de decrecimien-
su participación de mercado. Existen cinco tipos de es- to. La meta de la empresa es detectar los productos
trategias generales y específicas de ataque. verdaderamente débiles, desarrollar una estrategia para
4. Una empresa seguidora es aquella que busca mantener cada uno y eliminarlos sin afectar a los empleados, a los
su participación de mercado sin causar problemas. Puede clientes ni la rentabilidad de la organización.
desempeñar el papel de clonador, imitador o adaptador. 9. Igual que los productos, los mercados también atra-
5. Las empresas especialistas en nichos atienden seg- viesan cuatro etapas: introducción, crecimiento, madu-
mentos pequeños del mercado que han sido ignorados rez y decrecimiento.
por las grandes organizaciones. La clave de esta es- 10. En una economía con poco crecimiento, los especia-
trategia es la especialización, ya que el proceso permite listas en marketing deben explorar el lado positivo de
establecer un precio más alto. un posible aumento en las inversiones, acercarse a los
6. Las empresas deben mantener un equilibrio adecuado clientes, revisar las asignaciones presupuestarias, po-
entre vigilar a los consumidores y a los competidores y ner en práctica las propuestas de valor más convincen-
evitar concentrarse demasiado en la competencia. tes y ajustar las marcas y las ofertas de productos.

Aplicaciones
Debate de marketing Análisis de marketing:
¿Las marcas están condenadas Posición de las empresas
a desaparecer? en una industria
Luego de que una marca empieza a perder popularidad en Seleccione una industria. Clasifique a las empresas de
el mercado o que desaparece, surgen comentarios como: acuerdo con las cuatro posiciones que pueden desempe-
“A todas las marcas les llega su hora”, implicando que las ñar: líder, retador, seguidor y especialista en nichos. ¿Cómo
marcas tienen una vida limitada y no pueden aspirar a os- describiría la naturaleza de la competencia? ¿Las empresas
tentarse como líderes eternos. Otros afirman que es posible siguen los principios descritos en este capítulo?
extender indefinidamente la vida de las marcas y que el éxito
de éstas dependerá de la capacidad y de la perspicacia de
los especialistas en marketing.
Asuma una posición: Las marcas tienen una vida
limitada versus No hay razón para que una marca se
vuelva obsoleta.
 ABORDAJE DE LA COMPETENCIA Y ESTIMULACIÓN DEL CRECIMIENTO | CAPÍTULO 12 363

Marketing de excelencia han permitido lanzar grandes innovaciones, como el primer

teléfono celular con un reproductor de MP3, el primer re-
productor de discos Blu-ray y el primer Smartwatch.
>> Samsung El éxito de Samsung no sólo ha sido impulsado por
Samsung, el gigante coreano de productos electrónicos una innovación de productos exitosos, sino también
de consumo, ha atravesado por una notable transfor- por una agresiva creación de marca. Durante la última
mación desde su fundación en 1938. Originalmente década la empresa gastó miles de millones de dólares
creada como exportador de pescado coreano seco, en marketing, incluyendo el patrocinio de los Juegos
verduras y frutas, durante las décadas de 1970 y 1980 Olímpicos desde 1998 y el lanzamiento de varias cam-
la empresa se convirtió en proveedor de productos de pañas de publicidad mundial con temas como “Imagine”,
consumo de buen precio que los fabricantes de equipos “Quietly Brilliant” y “Men Are Idiots”, que incluyeron men-
originales vendían bajo sus propias marcas. Cuando el sajes de la marca como “tecnología”, “diseño” y “sen-
fundador de Samsung murió en 1987, su hijo Kun-Hee sación humana”. En 2005, Samsung superó por primera
Lee ocupó el puesto y reestructuró la empresa con la vez a Sony en la clasificación de marcas de Interbrand y
meta de convertirse en una de las mejores organizacio- en la actualidad continúa por arriba de ella.
nes globales de productos electrónicos. Samsung enfrenta la competencia en diversas in-
Al principio, Samsung se concentró en el volumen y dustrias, incluyendo la de Google y Apple. Sin embargo,
dominio del mercado en lugar de enfocarse en la rentabi- es una empresa única debido a que, a diferencia de sus
lidad. Sin embargo, durante la crisis financiera asiática de rivales, se ha convertido en el líder global tanto de los
finales de la década de 1990, en la que otros chaebols o componentes para productos electrónicos como de
conglomerados coreanos se derrumbaron bajo una mon- los aparatos que se venden a los consumidores. La
taña de deudas, Samsung asumió una perspectiva dife- empresa controla prácticamente todo en la cadena de
rente. Redujo los costos y reenfocó su visión hacia la cali- suministro de los teléfonos inteligentes, desde los mi-
dad de los productos, la completa satisfacción del cliente y croprocesadores hasta las pantallas, mientras que Apple
la flexibilidad de fabricación. Esta estrategia revolucionaria debe encargar la fabricación de estos componentes.
permitió que sus artículos electrónicos de consumo pasa- Esto ha permitido que Samsung mantenga los costos en
ran de la fase de proyecto a los anaqueles de las tiendas en bajos niveles, elabore muchos productos para muchas
sólo seis meses. La empresa invirtió grandes recursos necesidades, realice rápidos cambios de diseño e intro-
en innovación y muchos de sus productos —desde semi- duzca productos nuevos a una velocidad increíblemente
conductores hasta pantallas de cristal líquido— obtuvieron rápida. Recientemente, la empresa superó a Apple como
una importante participación de mercado y se convirtieron el principal vendedor de teléfonos inteligentes.
en líderes de la industria en sus respectivas categorías. La Con ventas récord de $327 000 millones en 2013 y
empresa también se concentró en su negocio de tarjetas más de 275 mil empleados en todo el mundo, Samsung
de memoria, el cual se convirtió en una vaca de dinero continúa trabajando para cumplir su meta de alcanzar
importante convirtiéndolo en el fabricante de micropro- ventas anuales de $400 000 millones en 2020.
cesadores más grande del mundo.
La organización continuó invirtiendo dinero en in- Preguntas
vestigación y desarrollo durante la década de 2000,
1. ¿Cuáles son algunas de las principales fortalezas
presupuestando $40 000 millones sólo para el periodo
2005-2010. Samsung hizo de la innovación una de sus competitivas de Samsung?
grandes prioridades y destacó su importancia mediante 2. La meta de Samsung de lograr $400 000 millones
capacitación y reclutamiento intensivos. Como resultado, en ventas para 2020 podría colocar a la empresa en
introdujo una amplia gama de productos electrónicos el mismo nivel que Walmart. ¿Esto es factible? ¿Por
bajo su fuerte paraguas de marcas. La empresa también qué sí o por qué no?
se asoció con Sony, el veterano líder del mercado, para
establecer una fábrica de vanguardia de LCD con valor Fuentes: Moon Ihlwan, “Samsung Is Having a Sony Moment”, BusinessWeek, 30 de julio de 2007,
p. 38; Martin Fackler, “Raising the Bar at Samsung”, New York Times, 25 de abril de 2006; “Brand
de $2000 millones en Corea del Sur y firmó un histórico New”, Economist, 15 de enero de 2005, pp. 10-11; Patricia O’Connell, “Samsung’s Goal: Be Like
acuerdo para compartir 24 mil patentes básicas de com- BMW”, BusinessWeek, 1 de agosto de 2005; Heidi Brown y Justin Doeble, “Samsung’s Next Act”,
ponentes y procesos de producción. Forbes, 26 de julio de 2004; John Quelch y Anna Harrington, “Samsung Electronics Company: Global
Marketing Operations”, Harvard Business School, 16 de enero de 2008; Evan Ramstad, “Samsung’s
En la actualidad, Samsung es un fabricante global de
Swelling Size Brings New Challenges”, Wall Street Journal, 11 de noviembre de 2009; “Looking Good?
productos de alto precio y los productos electrónicos LG v. Samsung”, Economist, 24 de enero de 2009; Haydn Shaughnessy, “What Makes Samsung Such
de consumo con su marca incluyen teléfonos inteligentes, an Innovative Company”, Forbes, 7 de marzo de 2013; Zach Epstein, “Samsung Smashes Apple as
televisores de pantalla plana, cámaras digitales, baterías, Smartphone Explosion Continues in Q2”, BGR.org, 26 de julio de 2013; Darrell Etherington, “Samsung
Goes First, Google Experiments and Apple Refines”, Techcrunch.com, 9 de octubre de 2013; Chuck
electrodomésticos digitales y semiconductores. Los pres- Jones, “Apple vs. Samsung: Who Could Win the Smartphone War?”, Forbes, 20 de agosto de 2013;
tigiados teléfonos inteligentes y teléfonos celulares de la Ashraf Eassa, “Apple Has a Problem”, The Motley Fool, 27 de septiembre de 2013; Tim Worstall, “Why
empresa son sus principales fuentes de crecimiento que le Samsung Beats Apple or Perhaps Vice Versa”, Forbes, 9 de septiembre de 2013; Samsung.com.
364 PARTE 4 | CREACIÓN DE MARCAS FUERTES

Marketing de excelencia canales de distribución a través de empresas como

Sears y ComputerLand. Sin embargo, su decisión de
subcontratar los componentes de las computadoras
>> IBM personales a empresas como Microsoft e Intel marcó el
International Business Machines Corporation (IBM) fa- fin del monopolio de IBM en la computación. Durante
brica y comercializa hardware y software, ofrece servicios la década de 1980, su participación de mercado y sus
de infraestructura y proporciona servicios globales de ganancias decayeron a medida que la revolución de las
consultoría. La fundación de la empresa se remonta a la PC cambió la forma en que los consumidores percibían
década de 1880, pero comenzó a ser conocida como y adquirían la tecnología. Las ventas de IBM se redujeron
IBM en 1924 bajo el liderazgo de su entonces presidente, de $5000 millones a principios de la década de 1980 a
Thomas J. Watson padre. $3000 millones para 1989. La caída continuó durante la
IBM floreció durante las décadas de 1930 y 1940, década de 1990, cuando la empresa resintió la presión
creciendo principalmente gracias a las ventas de tec- de Compaq y Dell, entonces la dirección trató de dividir
nología desarrollada para el ejército estadounidense la organización en unidades de negocio más pequeñas
—durante la primera y segunda guerras mundiales— y para poder competir. Los resultados fueron desastrosos
de las máquinas de tabulación que contribuyeron a sus- e IBM registró pérdidas netas de $16 000 millones entre
tentar el sistema de seguridad social estadounidense 1991 y 1993.
en la década de 1930. Watson padre dirigió la empresa Las cosas cambiaron cuando un nuevo director
durante cuatro décadas y ayudó a establecer algunas ejecutivo, Louis Gerstner, dio a la empresa una nueva
de sus prácticas de negocios más exitosas, incluyendo dirección estratégica. Gerstner reconectó sus unidades
un excepcional servicio al cliente, una fuerza de ventas de negocio, se deshizo de los productos de consumo y
profesional y experta y el enfoque en soluciones perso- se concentró en los negocios de alto margen, como la
nalizadas y de gran escala para los negocios. Asimismo, consultoría y el software personalizado. Después, IBM
Watson padre creó la primera frase publicitaria de la introdujo el icónico ThinkPad que le ayudó a recuperar
empresa, “THINK”, que rápidamente se convirtió en un el terreno perdido. Para reconstruir su imagen de marca,
mantra corporativo. consolidó sus esfuerzos de marketing en una sola agen-
En 1952 el hijo de Watson, Thomas J. Watson, cia de publicidad —en lugar de las 70 que había venido
asumió el cargo de director ejecutivo. Fue bajo su gestión manejando— y creó un mensaje universal coherente.
que la empresa preparó el terreno para emprender las in- En 1997, Deep Blue, el sistema de cómputo para jugar
novaciones en computación. IBM trabajó con el gobierno ajedrez de IBM, contribuyó también a mejorar su imagen
estadounidense durante la Guerra Fría y construyó el de marca cuando derrotó al campeón mundial de ajedrez
sistema de cómputo de defensa aérea SAGE a un precio en un acontecimiento histórico que captó la atención de
de $30 millones. En 1964 lanzó una enorme y revolucio- millones de personas.
naria familia de computadoras llamada System/360 que Con el cambio de siglo, IBM alcanzó nuevos niveles
utilizaba software intercambiable y equipos periféricos. Sin de éxito tras la caída de las empresas punto com.
embargo, para que el sistema tuviera éxito, IBM tuvo que Se alejó aún más de los productos de hardware al
canibalizar sus propias líneas de productos de cómputo y vender su división de ThinkPad a Lenovo y dejar de
migrar sus sistemas a la nueva tecnología. Por fortuna, el producir unidades de disco. Además, incursionó en
riesgo valió la pena y la arquitectura de IBM se convirtió la consultoría global y el análisis de datos mediante la
en el estándar del sector. Para la década de 1960, IBM adquisición de cerca de 100 empresas, incluyendo a
estaba produciendo aproximadamente el 70 por ciento de PricewaterhouseCoopers.
todas las computadoras, superando a sus primeros com- El enfoque más estratégico de IBM en las tec-
petidores General Electric, RCA y Honeywell. nologías inteligentes se refleja en su campaña más re-
La década de 1980 fue fundamental para IBM. ciente, titulada “Smarter Planet”, la cual pone de relieve
En 1981 lanzó su primera computadora personal que algunos de los logros que ha obtenido la empresa a la
ofrecía 18KB de memoria, unidades de disquete y fecha y explora las ideas que tiene para el futuro. Ahora
un monitor a color opcional. También abrió nuevos IBM está enfocada en resolver los problemas de alta
 ABORDAJE DE LA COMPETENCIA Y ESTIMULACIÓN DEL CRECIMIENTO | CAPÍTULO 12 365

tecnología más difíciles del mundo, como el manejo del prepararse para enfrentar los grandes cambios espera-
agua, las aglomeraciones de tránsito y el cuidado colabo- dos en las tecnologías y en las economías y los negocios
rativo de la salud. Además, modifica continuamente su globales.
mezcla de negocios para incluir tecnologías redituables
y aprovechar oportunidades de mercado. Por ejemplo,
el 27 por ciento de sus utilidades en 2000 provinieron de Preguntas
la venta de software, mientras que en 2012 el porcentaje 1. Pocas empresas han tenido una historia tan larga de
aumentó al 45 por ciento. IBM considera que en 2015 el altibajos como IBM. ¿Cuáles fueron algunas claves
50 por ciento de sus utilidades dependerán del software. de su éxito? ¿Es posible que sus planes para re-
En la actualidad, IBM es la empresa de tecnología solver algunos de los problemas más desafiantes del
de información más grande y rentable del mundo con mundo alcancen el éxito? ¿Por qué sí o por qué no?
casi $100 000 millones en ventas y 431 mil empleados
2. ¿Quiénes son los mayores competidores de IBM hoy
en todo el mundo. Emplea científicos, ingenieros, con-
en día y qué riesgos enfrenta esta empresa con su
sultores y profesionales de ventas en más de 170 países
estrategia actual?
y tiene más patentes que cualquier otra empresa de
tecnología con sede en Estados Unidos. Entre 2000 y Fuentes: Steve Lohr, “IBM Showing That Giants Can Be Nimble”, New York Times, 18 de julio de
2012 gastó más de $75 000 millones en investigación 2007; Jeffrey M. O’Brien, “IBM’s Grand Plan to Save the Planet”, Fortune, 21 de abril de 2009;
“IBM Archives”, IBM, www.ibm.com; Louis V. Gerstner Jr., Who Says Elephants Can’t Dance?
y desarrollo y aproximadamente el 30 por ciento de Inside IBM’s Historic Turnaround (Nueva York: Harper Business, 2002); Informe anual de IBM
su presupuesto anual en esa área se ha utilizado para 2012; www.ibm.com.
investigación de largo plazo, esto tiene la finalidad de