En este capítulo responderemos La famosa calidad del servicio y la

innovación continua de USAA ha creado

las siguientes preguntas una sólida lealtad en sus clientes.
Fuente: © Blend Images/Alamy
1. ¿Cómo se definen y clasifican los servicios y en qué difieren de los productos?
(p. 399)

2. ¿Cuál es la realidad de los nuevos servicios? (p. 406)

3. ¿Cómo pueden las empresas lograr la excelencia en el marketing de servicios?

(p. 410)

4. ¿Cómo pueden las empresas mejorar la calidad del servicio? (p. 417)

5. ¿Qué pueden hacer los especialistas en marketing de productos para mejorar

los servicios de apoyo a los clientes? (p. 418)

398
 14 Diseño y administración
de servicios
A medida que a las empresas les resulta cada vez más difícil diferenciar sus productos físicos,
tienden a diferenciarse por los servicios, ya sea en la forma de entregas a tiempo, de una mejor y más rápida respuesta a
las consultas de los clientes o de una atención más veloz a las quejas. Los mejores proveedores de servicios conocen bien
estas ventajas y saben cómo crear experiencias memorables para los clientes.1 Una empresa de servicios que sabe cómo
satisfacer mejor las necesidades de sus clientes es USAA.2

USAA Insurance vende seguros para automóvil y otros productos a miembros antiguos y actuales del ejército y
a sus familias. La empresa ha incrementado su participación en el negocio de cada cliente con la creación de
un banco, al emitir tarjetas de crédito, al abrir una casa de bolsa de bajas tarifas y al ofrecer fondos de inver-
sión sin comisiones. Su reconocida calidad de servicio ha producido los clientes más satisfechos de la indus-
tria. Los clientes de USAA a menudo describen la manera en que la empresa los cuida, incluso al aconsejarles
que no compren más seguros de los necesarios. Con niveles tan altos de confianza, la empresa goza de una elevada lealtad
del cliente y de grandes oportunidades para realizar ventas cruzadas. USAA capacita en este tema a los representantes de su
centro de atención telefónica para que sean capaces de responder tanto preguntas sobre inversiones como las relacionadas
con los seguros, aumentando así la productividad y reduciendo la necesidad de transferir a los clientes con otros agentes. Dado
que el personal militar masculino y femenino necesita tener acceso remoto a los productos financieros más pronto y con mayor
frecuencia que los civiles, la empresa se ha convertido en uno de los líderes en tecnología de la industria de los servicios finan-
cieros. Fue el primer banco en ofrecer el servicio de depósitos por iPhone
a sus clientes del ejército y en realizar conferencias en video, cara a cara, Debido a lo importante que es comprender la natu-
con los soldados en el campo de batalla. Sin importar si el consumidor raleza especial de los servicios y su significado para los es-
utiliza una tableta, un teléfono inteligente, una computadora o si visita uno pecialistas en marketing, en este capítulo se hará un análisis
de sus centros financieros —ubicados principalmente cerca de bases sistemático de los servicios y de cómo comercializarlos de la
militares—, USAA está comprometida a brindar un servicio ejemplar. manera más eficaz.

Naturaleza de los servicios

El Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos informa que el sector de producción de servicios seguirá siendo el prin-
cipal generador de empleos en la futura economía, creando cerca de 18 millones de empleos entre 2010 y 2018, o apro-
ximadamente el 88 por ciento del aumento esperado en el empleo total. Se estima que para 2020 el sector productor de
bienes representará el 11.9% del empleo total, menor al 12.4% correspondiente a 2010 y al 16.8% de 2000. La industria
manufacturera perdió la asombrosa cifra de 5.7 millones de empleos entre 2000 y 2010.3 Éstas y otras cifras han aumen-
tado el interés por los problemas especiales que implica el marketing de servicios.4

LAS INDUSTRIAS DE SERVICIOS ESTÁN EN TODAS PARTES

El sector gubernamental, con sus tribunales, servicios de empleo, hospitales, agencias de préstamos, servicios militares, de-
partamentos de policía y bomberos, servicio postal, dependencias reguladoras y escuelas, forma parte del negocio de los
servicios. El sector privado sin fines de lucro —museos, organizaciones de beneficencia, iglesias, universidades, fundaciones y
hospitales— también participa en los servicios. Lo mismo ocurre en buena parte del sector empresarial, con sus aerolíneas,
bancos, hoteles, aseguradoras, bufetes de abogados, agencias de consultoría en gestión, servicios médicos, compañías cine-
matográficas, servicios de reparación de plomería y empresas inmobiliarias. Por su parte, muchos trabajadores del sector
manufacturero, como los operadores informáticos, contadores y abogados, en realidad son proveedores de servicios. De
399
400 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

hecho, conforman una “fábrica de servicios” destinados a la “fábrica de productos”. Por último, quienes participan en el sector
detallista, como cajeros, dependientes, vendedores y representantes de servicio al cliente, también prestan un servicio.
Un servicio es cualquier acto o función que una parte ofrece a otra, es en esencia intangible y no implica tener
propiedad sobre algo. Su producción puede estar vinculada o no a un artículo físico. Cada vez es más frecuente que
fabricantes, distribuidores y detallistas presten servicios de valor agregado, o simplemente un excelente servicio a sus
clientes, para diferenciarse de los demás. Hoy en día, muchas empresas dedicadas por completo a la generación de ser-
vicios utilizan internet para llegar a los clientes; de hecho, algunas trabajan solamente en línea.

CATEGORÍAS DE LA MEZCLA DE SERVICIOS

El componente servicio puede ser una parte menor o un ingrediente principal de la oferta total. En este sentido, se dis-
tinguen cinco categorías de ofertas:
1. Un bien puro tangible, como jabón, dentífrico o sal, sin servicios adicionales.
2. Un bien tangible con servicios adicionales, como un automóvil, una computadora o un teléfono inteligente, acompa-
ñado de una garantía o un contrato por un servicio especializado para el cliente. Por lo general, mientras más tecnoló-
gicamente avanzado sea un producto, mayor será su necesidad de servicios de apoyo de alta calidad.
3. Una oferta híbrida, como un alimento en un restaurante, lo cual incluye bienes y servicios por igual. Las personas
visitan los restaurantes tanto por su comida como por la forma en que la preparan.
4. Un servicio principal con bienes y servicios secundarios adicionales, como un viaje en avión con servicios com-
plementarios (snacks y bebidas). Este tipo de oferta requiere un bien que demanda una alta inversión de capital
—un avión— para su realización, pero su componente principal es un servicio.
5. Un servicio puro, principalmente un servicio intangible, como el cuidado de niños, la psicoterapia o una sesión de
masaje.
Los restaurantes son un buen ejemplo de ofertas híbridas que combinan productos y servicios. Una de las marcas de
restaurantes más exitosas es Panera Bread.5

PANERA BREAD Panera Bread, fundada en Boston en 1980 por Ron Shaich, originalmente era una panadería
llamada Cookie Jar. Con el tiempo, se convirtió en líder de la categoría de restaurantes “rápidos y casuales” con la marca Chipotle.
Panera combina la rapidez y la comodidad de la comida rápida con la calidad y el menú variado de un restaurante con servicio de
meseros. La cadena está dirigida a “las personas que comprenden y son sensibles a la comida o que se acercan a ello” al vender
alimentos “reales” frescos, a un precio que los clientes están más que dispuestos a pagar. Una atmósfera sencilla —sin servicio a
la mesa, pero sin límite de tiempo— anima a los consumidores a permanecer en el lugar. La marca es considerada familiar pero
también sofisticada, tiene ofertas de pan artesanal recién horneado y un menú completo de emparedados, ensaladas, sopas y
desayunos sabrosos y saludables. Panera ha sido innovadora de diferentes maneras, inculcando una fuerte conciencia social en
gran parte de sus actividades. Con la frase publicitaria “Live Consciously. Eat Deliciously”, el director de marketing, Michael Simon,
encabeza varias iniciativas sociales y comunitarias como la Panera Bread Foundation, colaboraciones con Feeding America y
la entrega de donativos a agencias e instituciones benéficas contra el hambre. La empresa ha abierto cinco tiendas Panera Cares
bajo la modalidad de “pague lo que pueda”. En otras áreas de marketing, incrementó su gasto en tecnología digital y dirige un
programa de lealtad con 14 millones de miembros que representan casi la mitad de sus transacciones.

La variedad de ofertas de servicio que existe dificulta su generalización, por lo cual es preciso hacer algunas distin-
ciones adicionales:

t Los servicios están basados en equipamiento (lavado automático de automóviles, máquinas expendedoras de pro-
ductos) o basados en personas (limpieza de cristales, servicios contables). A su vez, los servicios basados en perso-
nas se clasifican de acuerdo con el personal que los proporciona: no calificado, calificado o profesional.
t
-BT
FNQSFTBT
EF
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QVFEFO
FMFHJS
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EJGFSFOUFT
procesos para entregar su servicio. Por ejemplo, los restau-
rantes ofrecen distintos formatos de servicio: estilo cafetería, comida rápida, buffet y a la luz de las velas.
t
"MHVOPT
TFSWJDJPT
SFRVJFSFO
MB
presencia del cliente. Una cirugía de cerebro requiere la presencia del cliente, pero
no así la reparación de un automóvil. Si el cliente necesita estar presente, el proveedor de servicios debe tomar en
cuenta sus necesidades. Así, los encargados de un salón de belleza invertirán en su decoración, tendrán música de
fondo y entablarán conversaciones con los clientes.
t
-PT
TFSWJDJPT
QVFEFO
TBUJTGBDFS
VOB
necesidad personal (servicios personales) o una necesidad empresarial (servi-
cios para empresas). Los prestadores de servicios, por lo general, desarrollan diferentes programas de marketing
para cada uno de estos mercados.
t
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EF
TFSWJDJPT
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B
TVT
objetivos (empresas lucrativas o sin fines de lucro) y su tipo
de propiedad (privada o pública). La combinación de ambas características produce cuatro tipos de organización
 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS | CAPÍTULO 14 401

Panera Bread, líder en la

categoría de restaurantes
“rápidos y casuales”, también
ha abierto algunas tiendas
Panera Care bajo la modalidad
de “pague lo que pueda”.
Fuente: © ZUMA Press Inc./Alamy

diferentes. Los programas de marketing de un hospital de inversión privada serán diferentes de los de un hospital
privado de beneficencia o de los de un hospital para veteranos de guerra.

Por lo general, los clientes son incapaces de juzgar la calidad técnica de algunos servicios, incluso después de ha-
berlos recibido. La figura 14.1 muestra varios productos y servicios según su dificultad de evaluación.6 A la izquierda
se encuentran los bienes que tienen muchas cualidades de búsqueda —es decir, características que el comprador puede
evaluar antes de adquirirlos—. En el centro se ubican los bienes y servicios que tienen muchas cualidades de experiencia
—que son las características que el consumidor puede evaluar después de la compra—. A la derecha están los bienes y
servicios que tienen muchas cualidades de credibilidad —esto es, las características que el comprador suele tener dificul-
tad para evaluar, incluso después de su consumo.7
Debido a que los servicios tienen generalmente muchas cualidades de experiencia y credibilidad, su compra implica
más riesgos y esto tiene varias consecuencias. En primer lugar, los clientes de servicios suelen confiar más en las reco-
mendaciones de boca a boca que en la publicidad. En segundo lugar, se basan fuertemente en el precio, el proveedor y
los indicios físicos para juzgar la calidad. En tercer lugar, son muy leales a los proveedores de servicios que los satisfa-
cen. En cuarto lugar, debido a que los costos del cambio de proveedor son altos, la inercia de consumo puede hacer que
resulte muy difícil atraer a los clientes de la competencia.
Aun cuando la lealtad de los clientes puede ser alta en los servicios, en el moderno entorno de las comunicaciones,
una falla de servicio puede convertirse en una pesadilla de relaciones públicas y socavar dicha lealtad, como lo descu-
brió la empresa Carnival Cruises.8

| Fig. 14.1 |

Continuo de
evaluación para
diferentes tipos
La mayoría La mayoría
de los bienes de los servicios
de productos
Fuente: Valarie A. Zeithaml, “How Consumer
Evaluation Processes Differ between Goods and
Services”, James H. Donnelly y William R. George,
Fácil Difícil
eds., Marketing of Services (Chicago: American
de evaluar de evaluar
de televisores

de automóviles
Ropa

Joyería

Muebles

Casas

Automóviles

restaurantes
Vacaciones

Cortes de pelo

Cuidado infantil

Servicios legales

Endodoncias

médicos
Comida en

Diagnósticos

Marketing Association, 1981). Reimpresa con au-

Reparación

Reparación

torización de la American Marketing Association.

Alto en cualidades Alto en características Alto en características

de búsqueda de experiencia de credibilidad
402 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

Un desastre ocurrido a bordo

de uno de los cruceros Carnival
provocó problemas de largo
plazo a la empresa.

Fuente: © Greg Balfour Evans/Alamy

CARNIVAL El barco Carnival Triumph se encontraba en el tercer día de viaje de un crucero de cuatro días que se
dirigía a México después de haber salido de Galveston, Texas, cuando un incendio en el cuarto de máquinas lo dejó a la deriva e
inhabilitado, por lo que 3100 pasajeros vieron limitado su acceso a los alimentos, el agua y los baños. Los desperdicios se derra-
maron en los pasillos y las cubiertas inferiores se volvieron insoportablemente calientes. Cuando el barco tocó tierra después de
cinco largos días, el director general saludó a los pasajeros mientras desembarcaban y entregó a cada uno $500, un boleto de
avión para su viaje de regreso a casa, sin costo, el reembolso completo de los gastos del viaje, además de concederles crédito
para tomar otro crucero. Sin embargo, dada la publicidad que hubo alrededor de lo que los medios de comunicación llamaron
“el crucero del estiércol”, el daño estaba hecho. La opinión pública sobre los cruceros en general disminuyó y las reservaciones de
Carnival se redujeron en un importante 20 por ciento, obligando a la empresa a ofrecer grandes descuentos para llenar los barcos.
Para evitar problemas futuros, Carnival invirtió $600 millones en actualizar su flotilla y contrató a un nuevo vicepresidente de ope-
raciones técnicas para supervisar las iniciativas de seguridad de la empresa.

CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DE LOS SERVICIOS

Existen cuatro características distintivas que afectan en gran medida el diseño de los programas de marketing: intangi-
bilidad, inseparabilidad, variabilidad y caducidad.9

INTANGIBILIDAD A diferencia de los productos físicos, los servicios no pueden verse, saborearse, sentirse, es-
cucharse u olerse antes de comprarlos. Una persona que se somete a una cirugía plástica no puede ver los resultados
antes de la compra, de igual manera que el paciente de un psiquiatra no puede saber el resultado exacto del tratamiento.
Para reducir la incertidumbre, los compradores buscan evidencia del nivel de calidad haciendo inferencias a partir del
lugar, el personal, el equipo, los materiales de comunicación, los símbolos y el precio. Por lo tanto, la tarea del proveedor
de servicios consiste en “manejar la evidencia” para “hacer tangible lo intangible”.10
Las empresas de servicios pueden intentar demostrar su calidad mediante la evidencia física y la presentación.11
Supongamos que un supermercado desea posicionarse como una empresa “rápida”. En tal caso, podría hacer tangible
esta estrategia de posicionamiento mediante una serie de herramientas de marketing:
1. Lugar. La disposición del área de las cajas registradoras y el flujo del tránsito deben planificarse cuidadosamente.
Las filas de espera no deben ser demasiado largas.
2. Personal. Los cajeros deben estar ocupados, aunque debe haber una cantidad suficiente para manejar la carga de trabajo.
3. Equipamiento. Los escáneres para leer el código universal de los productos, los lectores de tarjetas de crédito y las
cajas registradoras electrónicas deben utilizar tecnología de punta.
4. Materiales de comunicación. Los materiales impresos —texto y fotografías— deben sugerir eficiencia y rapidez.
5. Símbolos. Tanto el nombre del supermercado como sus símbolos de identificación deben sugerir un servicio rá-
pido, por ejemplo, “Speedy Shop”.
6. Precio. El supermercado podría anunciar que aplicará un descuento de $10 cuando los clientes deban esperar en la
fila más de cinco minutos.
Disney es un maestro en el arte de “hacer tangible lo intangible” y en crear fantasías mágicas en sus parques temá-
ticos; lo mismo puede afirmarse de empresas como Toys “R” Us y Bass Pro Shops.12 La tabla 14.1 mide experiencias de
marca respecto a dimensiones sensoriales, afectivas, conductuales e intelectuales. El valor de la aplicación de estos
criterios en los servicios resulta evidente.
 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS | CAPÍTULO 14 403

TABLA 14.1 Dimensiones de la experiencia de marca

Sensoriales
t
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NBSDB
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EF
QSPCMFNBT

Fuente: Joško Brakus, Bernd H. Schmitt y Lia Zarantonello, “Brand Experience: What Is It? How Is It Measured? Does It Affect Loyalty?”, Journal of Marketing 73 (mayo
de 2009), pp. 52-68.

Debido a que no existe un producto físico, las instalaciones del proveedor de servicios —incluyendo su señalización
primaria y secundaria, el diseño del entorno y de su área de recepción, la vestimenta de los empleados, los materiales
de apoyo y demás elementos— son especialmente importantes. Todos los aspectos del proceso de entrega del servicio
son susceptibles de representar la marca por sí mismos, razón por la cual Allied Van Lines se preocupa por la apariencia
de sus conductores y trabajadores, por la que UPS ha desarrollado una identificación tan fuerte con sus camiones color
café y por la que los hoteles Doubletree de la cadena Hilton ofrecen galletas con chispas de chocolate recién horneadas
como símbolo de atención y amabilidad.
Muchas veces los proveedores de servicios eligen elementos de marca —logotipos, símbolos, caracteres y frases pu-
blicitarias— que hagan más tangibles el servicio y sus beneficios clave, por ejemplo, “friendly skies” de United Airlines,
la frase “good hands”, de Allstate, y el toro del logotipo de Merrill Lynch.

INSEPARABILIDAD Mientras que los bienes físicos primero son fabricados, luego inventariados y distribuidos y,
posteriormente, consumidos, los servicios generalmente son producidos y consumidos de manera simultánea.13 Un
corte de pelo no puede almacenarse ni producirse sin el estilista; el proveedor forma parte del servicio. Debido a que
muchas veces el consumidor también está presente, la interacción con el proveedor es una característica especial del
marketing de servicios. Los compradores de servicios de entretenimiento y profesionales están muy interesados en
contar con la atención de un proveedor específico. Un concierto no sería lo mismo si Taylor Swift se sintiera indispuesta
y fuera sustituida por Beyoncé; una defensa legal corporativa no sería igual si la provee un pasante porque el experto
antimonopolios David Boies no está disponible. Cuando los clientes tienen preferencias muy fuertes por determinado
proveedor, éste podría elevar su precio para racionar su tiempo.
Existen varias estrategias para superar las limitaciones de la inseparabilidad. Por ejemplo, el proveedor de servicios
podría trabajar con grupos más grandes: algunos psicoterapeutas han pasado de la terapia individual o de grupos pe-
queños a la terapia de grupos de más de 300 personas agrupadas en un gran salón de eventos de un hotel. Asimismo, el
proveedor de servicios podría trabajar con mayor rapidez —el psicoterapeuta podría dedicar 30 minutos más eficaces
a cada paciente en lugar de 50 minutos poco estructurados, con lo cual conseguiría atender a más personas—. Por otro
lado, la organización de servicios podría capacitar a más proveedores y generar confianza en los clientes, como lo ha
hecho H&R Block con su red nacional de consultores fiscales capacitados.

VARIABILIDAD Debido a que la calidad de los servicios depende de quién los proporciona, cuándo, dónde y a
quién, los servicios son altamente variables. Algunos médicos tienen una excelente manera de tratar a sus pacientes
hospitalizados, mientras que otros son menos empáticos. Las empresas de servicios saben que la variabilidad de su
desempeño constituye un riesgo. Hilton inició un programa importante para lograr que sus huéspedes tengan expe-
riencias más uniformes.14
 404 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

HOTELES HILTON Entre 1964, cuando Hilton Hotels ven-

dió su licencia extranjera Hilton International Co., y 2006, cuando la compró de
nuevo, las dos empresas operaban en gran parte de manera independiente y,
como resultado, la marca Hilton dejó de proporcionar a los clientes una expe-
riencia uniforme de alta calidad. Harry Curtis, analista e investigador de Nomura,
dijo: “En Europa, los estándares de la marca siempre diferían mucho de los
aplicados en Estados Unidos. Honestamente, creo que eran un poco menos
estrictos en Europa”. Chris Nassetta, nombrado director general en 2008, inició
el proyecto H360 para revisar todo tipo de elementos, desde las tarifas del
desayuno y los accesorios para baño, hasta la decoración de los vestíbulos, el
servicio de Wi-Fi, la arquitectura de los hoteles y el manejo de las quejas de los
clientes en todos los hoteles de la empresa. Nassetta dijo que “encontró una
enorme cantidad de inconsistencias en los estándares de los elementos que
son importantes para los viajeros”. Como resultado del proyecto H360, los pro-
pietarios independientes de los hoteles de la marca Hilton en Estados Unidos y
el extranjero se han visto obligados a adoptar los estándares Hilton en las áreas
necesarias, o bien elegir abandonar el sistema Hilton. Al parecer, la protección
de la marca ha dado muy buenos resultados a la empresa: en 2010, Hilton
gozaba del valor de marca más alto entre casi 40 cadenas de hoteles.

Los compradores de servicios están conscientes de la potencial va-

riabilidad y con frecuencia hablan con otras personas antes de elegir
un proveedor. Para tranquilizar a los clientes, algunas empresas ofrecen
Fuente: © StockImages/Alamy

garantías de servicio capaces de reducir la percepción de riesgo del

consumidor.15 Las empresas de servicios pueden poner en práctica los
siguientes tres pasos para aumentar su control de calidad.
1. Invertir en buenas prácticas de contratación y capacitación. Reclutar
a los empleados correctos y darles una capacitación de excelencia es
de la mayor importancia, independientemente de si los trabajadores
son profesionales altamente capaces o no especializados. El personal
El programa H360 de Hilton creó estándares de servicio más altos mejor capacitado muestra seis características que aumentan la cali-
y más uniformes para sus hoteles ubicados en todo el mundo. dad del servicio: capacidad, cortesía, credibilidad, confiabilidad,
capacidad de respuesta y habilidades de comunicación.
2. Estandarizar el proceso servicio-desempeño en toda la organización. Un diagrama de servicio puede trazar el
flujo del proceso del servicio, los puntos de contacto con el cliente y la evidencia del servicio desde el punto de
vista del cliente.16 La figura 14.2 muestra el diagrama de servicio de un huésped que pasa la noche en un hotel.17
Tras bambalinas, el hotel debe tener la habilidad de ayudar al huésped a moverse de un paso al siguiente. Los
diagramas de servicio pueden ser útiles para identificar un “punto fallido” potencial para los clientes, para desa-
rrollar un nuevo servicio, para apoyar una cultura sin defectos y para crear estrategias de recuperación de servicio.
3. Vigilar la satisfacción del cliente. Utilice sistemas de sugerencias y quejas, encuestas a los clientes y comparacio-
nes de compras. Las necesidades de los clientes pueden variar en diferentes áreas, lo cual permite que las empresas
desarrollen programas específicos de satisfacción al cliente para cada región.18 Asimismo, las organizaciones
pueden desarrollar sistemas y bases de datos con información de los clientes para darles un servicio más personali-
zado, especialmente en línea.19
Las empresas también pueden diseñar comunicaciones de marketing y programas de información con el propósito de
que los consumidores aprendan más sobre la marca, en lugar de conformarse con los encuentros de servicio en sí mismos.
CADUCIDAD Los servicios no pueden almacenarse, por lo que su caducidad puede ser un problema cuando hay fluctua-
ciones de la demanda. Para ajustarse a la demanda de las horas pico, las empresas de transporte público deben poseer mucho
más equipo que cuando la demanda es constante durante el día; algunos médicos cobran a sus pacientes las citas a las que és-
tos no asisten porque el valor del servicio —la disponibilidad del médico— solamente tiene vigencia en el momento de la cita.
La administración de la demanda o de la producción es muy importante. En otras palabras, para maximizar la renta-
bilidad, resulta fundamental que los servicios correctos estén disponibles para los clientes adecuados, en el lugar apro-
piado, en el momento oportuno y a precios justos. Diversas estrategias pueden producir una mejor coincidencia entre la
demanda y la oferta de servicios.20 Por el lado de la demanda (cliente):
t
&M
precio diferencial cambiará una parte de la demanda de los periodos pico a las etapas de exigencia normal.
Algunos ejemplos son el precio de las entradas al cine para ver una matiné y los descuentos de fin de semana en el
alquiler de automóviles.21
 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS | CAPÍTULO 14 405

Mostrador Cuenta
Registro Entrega Mostrador
Área exterior Documentación Elevadores Habitación Bandeja Vestíbulo
del hotel Carro para Vestíbulo Pasillos Cuidado del Instalaciones Comida Área exterior del hotel
Estacionamiento equipaje Llave Habitación equipaje Baño Menú Presentación Comida Estacionamiento

Entrega del Llamada para

Llegada Registro Traslado a la Recepción Dormir Recepción Registrar
equipaje al servicio a la Comer
al hotel habitación de equipaje Ducharse de la comida salida e irse
botones habitación

Línea de interacción

Saludo y Entrega Proceso

Proceso Entrega
recepción de comida de salida
de registro de equipaje
de equipaje

Línea de visibilidad

Traslado del Toma de

equipaje a pedido
la habitación de comida

Línea de interacción interna

Sistema Preparación Sistema

de registro de la comida de registro

| Fig. 14.2 |

Diagrama para la estancia de una noche en un hotel

Fuente: Valarie Zeithaml, Mary Jo Bitner y Dwayne D. Gremier, Services Marketing: Integrating Customer Focus across the Firm, 4a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 2006).

t
-B
demanda no pico puede cultivarse. McDonald's promueve su servicio de desayunos y los hoteles promueven
vacaciones breves de fin de semana.
t
-PT
servicios complementarios pueden ofrecer alternativas a los clientes en espera, como el servicio de bar en los
restaurantes o los cajeros automáticos en los bancos.
t
-PT
sistemas de reservaciones constituyen una forma de controlar el nivel de la demanda. Las aerolíneas, los hote-
les y los médicos los utilizan con mucha frecuencia.

Por el lado de la oferta:

t
-PT
empleados a tiempo parcial pueden atender durante los picos de demanda. Las universidades añaden profe-
sores de tiempo parcial cuando aumenta la matrícula; las tiendas contratan dependientes adicionales durante las
festividades.
t
-BT
rutinas de eficiencia en hora pico pueden permitir que los empleados desempeñen solamente las tareas esen-
ciales durante los periodos de mayor demanda. Por ejemplo, los paramédicos apoyan a los médicos durante los
periodos más ajetreados.
t
&M
aumento de la participación del consumidor libera tiempo para el proveedor de servicios. Los consumidores
llenan sus propias historias clínicas o empaquetan por sí mismos los víveres que han comprado.
t
-PT
servicios compartidos pueden mejorar las ofertas. Varios hospitales pueden compartir las compras de equipo
médico.
t
-BT
instalaciones para futuras expansiones pueden ser una buena inversión. Un parque de atracciones puede
comprar los terrenos aledaños para su desarrollo posterior.

En el caso de las cadenas de comida rápida, las ventanillas de servicio en el automóvil son una forma de ampliar
las oportunidades de ventas más allá del servicio que se proporciona en las mesas. Un impresionante 70 por ciento de
los ingresos de la industria de la comida rápida proviene de las ventanillas de servicio en el automóvil. Según la revista
QSR, Taco Bell opera uno de los servicios en el automóvil más rápidos y más precisos de la industria. Tarda alrededor de
tres minutos y 30 segundos por pedido y constantemente busca formas de reducir el tiempo y los costos.22
406 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

Las ventanillas de servicio en el

automóvil son una fuente muy
importante de ingresos para
las cadenas de comida rápida,
y Taco Bell sobresale por la
rapidez y precisión en este tipo
de servicio.

Fuente: Taco Bell Corp.

Nuevas realidades de los servicios
Alguna vez, las empresas de servicios tuvieron un rezago respecto a las compañías manufactureras en lo referente a
su comprensión y uso del marketing, debido a que eran pequeñas o porque enfrentaban una enorme demanda o poca
competencia. No cabe duda de que esto ha cambiado. Hoy en día, algunas de las empresas especialistas en marketing
más hábiles pertenecen al sector de los servicios. Una de las más elogiadas por el éxito que ha tenido en la construcción
de su marca es Singapore Airlines.23

SINGAPORE AIRLINES Singapore Airlines (SIA) es reconocida de manera consistente como la “mejor” línea
aérea del mundo, en gran parte debido a su marketing de excelencia. La aerolínea recibe tantos premios que debe actualizar su
sitio web cada mes para mantenerlo al día. Famosa por consentir a sus pasajeros, SIA se esfuerza continuamente por crear un
“efecto de admiración” y rebasar las expectativas de los clientes. Fue la primera aerolínea en ofrecer sistemas de entretenimiento
por demanda en todas las clases, sistemas de sonido Dolby y un servicio de cocina a la carta con el que los pasajeros de primera
clase y de clase ejecutiva pueden pedir sus alimentos antes de abordar. Gracias a un simulador —el primero en su tipo— con un
costo superior al millón de dólares, SIA logró reproducir la presión de aire y la humedad presentes dentro de un avión en vuelo;
esto sirvió, entre otras cosas, para encontrar que las papilas gustativas cambian cuando se está volando, por lo que concluyó que
necesitaba reducir la cantidad de especias utilizadas en la comida. Por otro lado, el personal nuevo de la empresa recibe cuatro
meses de capacitación, el doble del promedio de la industria, mientras que el personal existente recibe casi tres semanas de ca-
pacitación y actualización al año (con un costo de $70 millones). Con su elevada reputación, SIA atrae a los mejores profesionistas
locales y en cada vuelo incluye más ayudantes y miembros de tripulación que cualquier otra aerolínea. La empresa aplica una
regla de 40-30-30: 40 por ciento de los recursos se destinan a capacitación y motivación del personal, 30 por ciento a revisar los
procesos y procedimientos y 30 por ciento a la creación de nuevas ideas de productos y servicios.

UNA RELACIÓN CAMBIANTE CON LOS CLIENTES

Debido a que los consumidores estadounidenses suelen tener altas expectativas en lo referente a la entrega de los ser-
vicios, a menudo consideran que sus necesidades no son satisfechas de manera adecuada. En un estudio realizado por
Forrester en 2013, se pidió a los consumidores que calificaran a 154 empresas respecto a lo bien que satisfacían sus ne-
cesidades y a qué tan fácil y agradable era hacer negocios con ellas. Casi dos tercios de las compañías recibieron una ca-
lificación de “bien”, “mal” o “muy mal”. En promedio, empresas hoteleras y minoristas recibieron la mayor calificación,
y los proveedores de servicios de internet, de salud y de televisión fueron los peores calificados. Las empresas mejor
evaluadas fueron Marshalls, USAA (banco), [Link], Kohl’s, Target, Courtyard by Marriott, Sam’s Club, Rite Aid,
Costco, Lowe’s, TJ Maxx, JCPenney y Marriott Hotels & Resorts.24
Los proveedores de servicios reciben bajas calificaciones por diversas causas. Los clientes se quejan de información
imprecisa; de trabajadores groseros, insensibles o mal capacitados, y de largas esperas. Aún peor: muchos tienen la
sensación de que sus quejas nunca llegan a un ser humano debido a que los sistemas de información, tanto telefónicos
como por internet, son lentos o defectuosos. Los consumidores dicen que las empresas manejan inadecuadamente las
 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS | CAPÍTULO 14 407

La calidad ejemplar del servicio

de Singapore Airlines inicia con
sus famosas auxiliares de vuelo.
Fuente: AFP/Getty Images

quejas en línea al responder de manera selectiva o inconsistente (o al no responder en lo absoluto) y mostrar una con-
ducta poco sincera, de “cortar y correr”, o al tratar sólo de “sobornar” al consumidor.25
No tiene por qué ser así. Cincuenta y cinco operadores procesan 100 mil llamadas al año en el número telefónico
gratuito de Butterball Turkeys, mediante las cuales se pide información sobre cómo preparar, cocinar y servir pa-
vos (sólo para el Día de Acción de Gracias llaman 12 mil personas). Los operadores, que han sido capacitados en la
Butterball University y han cocinado docenas de pavos de maneras diferentes, pueden atender cualquier duda, inclu-
yendo por qué no es buena idea guardar los pavos en bancos de nieve y cómo saber en qué momento el pavo está listo.26
Los especialistas en marketing de servicios reconocen las nuevas realidades de los servicios, como el aumento en el
poder de decisión del cliente, la coproducción del cliente y la necesidad de que tanto los empleados como los clientes
participen en el proceso.
EMPOWERMENT DE LOS CLIENTES Es claro que la época digital ha modificado las relaciones con los clientes.
Los consumidores son cada vez más sofisticados en cuanto a la compra de productos y servicios de soporte, presionan
para obtener “servicios sin agrupar” y por el derecho de seleccionar los elementos que desean. Cada vez les disgusta más
tener que tratar con múltiples proveedores de servicios que manejen diferentes tipos de productos o equipo. De hecho,
en la actualidad, algunas organizaciones independientes se han dado a la tarea de proveer servicios para una diversidad
más amplia de equipo. Es probable que un servicio de plomería también ofrezca servicio para aires acondicionados,
hornos y otros componentes de la infraestructura de los hogares.
Algo más importante es que internet ha aumentado el poder de los clientes al permitirles enviar sus comentarios a todo
el mundo mediante un solo clic. Si una persona tiene una buena experiencia, es muy propensa a hablar de ello, pero quie-
nes sufren una mala experiencia compartirán su historia con más gente.27 El 90 por ciento de los clientes enojados afirma
haber compartido su experiencia con algún amigo y ahora también pueden ventilar sus historias con desconocidos. En
[Link], los compradores pueden enviar sus quejas, elogios, sugerencias o preguntas directamente a una em-
presa, con la opción de hacer públicos sus comentarios en ese mismo sitio. Sitios en línea como Angie’s List, Yelp, Google
Places y Urbanspoon son otros medios populares para difundir comentarios sobre las experiencias de servicio al cliente.
No obstante, las empresas enfrentarán mayores desafíos si los clientes insatisfechos deciden descargar un video
dañino para compartir sus malas experiencias de servicio con otras personas. En la sección “Apuntes de marketing: ¡Luces,
cámara, servicio al cliente desastroso!” se describen algunos servicios al cliente desastrosos sobresalientes, los cuales
fueron dados a conocer a través de videos en línea.
Cuando un cliente se queja, actualmente la mayoría de las empresas responde con rapidez. Comcast permite el contacto
telefónico y por conversación electrónica las 24 horas del día durante toda la semana, pero también se acerca a los clientes
y rastrea blogs, sitios web y social media. Si los empleados ven que un cliente reporta un problema en un blog, se ponen en
contacto con él para ofrecerle ayuda. Las respuestas por correo electrónico a los clientes deben ser implementadas adecuada-
mente para que tengan eficacia.28 Delta Airlines lanzó Delta Assist, con un equipo de 10 personas, para vigilar las publicacio-
nes de los clientes en Twitter y Facebook las 24 horas del día y responder en tiempo real ante cualquier duda o problema.29
Sin embargo, más importante que limitarse a responder a un cliente contrariado, es evitar experiencias de insatisfac-
ción en el futuro. Eso puede significar, simplemente, tomarse el tiempo de cultivar las relaciones con los clientes y darles
atención como personas reales que son. Resolver el problema de un cliente con rapidez y facilidad es fundamental para
conseguir clientes leales a largo plazo.30
COPRODUCCIÓN DEL CLIENTE Lo cierto es que los clientes no se limitan a comprar y usar un servicio;
además, desempeñan un papel activo en su entrega. Sus palabras y acciones afectan la calidad de sus propias expe-
riencias de servicio, la calidad de las experiencias ajenas e incluso la productividad de los empleados de primera línea.31
Muchas veces los clientes piensan que obtienen más valor y una conexión más fuerte con el proveedor de servicios
si participan activamente en el proceso de producción del servicio. Sin embargo, esta coproducción puede estresar a
408 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

Apuntes de ¡Luces, cámara, servicio al cliente desastroso!

marketing
El auge de la publicación de videos en línea plantea muchos desafíos para las empresas. No únicamente los clientes, sino también los empleados pueden
dañar la reputación de una compañía, e internet magnifica en gran medida el impacto.
Muchas cadenas de comida rápida han tenido que enfrentar conductas inadecuadas y vergonzosas que sus empleados graban en tono de broma. Videos
en línea mostraron a un trabajador de Wendy’s con la boca abierta debajo de una máquina de helados, a un empleado de Domino’s insertando queso en su
nariz y moco en alimentos preparados para su entrega, y a un empleado de Taco Bell lamiendo una pila de tacos sin relleno.
Cualquier organización de servicios podría pagar el precio de una falla. Cuando la costosa guitarra Gibson de $3000 del cantante canadiense Dave Carroll
sufrió daños por $1200 en un vuelo de United, le dio un buen uso a su energía creativa y lanzó el gracioso video en YouTube denominado United Breaks
Guitars con el pegadizo estribillo de:
“United, rompiste mi guitarra. United, no sirves para nada. Si tú la rompes, debes repararla. Eres responsable, admítelo. Debí volar con otra línea aérea
o viajar en automóvil, porque United rompe guitarras”.
El video de seguimiento de Carroll, acerca de sus frustrados esfuerzos por lograr que la empresa pagara por el daño, fue visto más de cinco millones de
veces. La aerolínea recibió el mensaje y extendió un cheque por $1200 como donativo a una obra de caridad elegida por Carroll. En la actualidad, la empresa
usa el incidente para capacitar al personal que maneja el equipaje y a los representantes de servicio al cliente.
Después de que una cámara de seguridad grabara a un conductor de FedEx entregando una pantalla de computadora lanzándola por encima de una reja
de seis pies de altura en lugar de tocar el timbre de la puerta, el video de 21 segundos que subió a YouTube el molesto cliente recibió millones de descargas y
produjo una gran publicidad negativa. FedEx subió a YouTube su propio video de disculpa, titulado “Absolutely, Positively Unacceptable”, basado en su antigua
frase publicitaria, pero fue visto por un número mucho menor de personas. FedEx no sólo reemplazó el monitor de computadora del cliente sin costo, sino que
también compartió el video con sus empleados.
Los críticos dan crédito a las empresas por tratar de resolver sus problemas con rapidez y vigor, aunque muchas veces las culpan también por sus prácti-
cas de contratación y capacitación y por no crear un clima de apoyo más firme para la marca entre los empleados.

Fuentes: Bruce Horovitz, “Wendy’s Is Latest To See Gross Photo Go Viral”, USA Today, 13 de junio de 2013; Bruce Horovitz, “Photo of Taco Bell Worker Licking Shells
Sends Shudders”, USA Today, 3 de junio de 2013; Chad Brooks, “Caught on Video: Employees Behaving Badly”, Business News, 28 de marzo de 2012; Chunka Mui, “The
5 Most Brand-Damaging Viral Videos of 2011”, Forbes, 28 de diciembre de 2011; Laurent Belsie, “FedEx Delivery Video: Package Thrown. FedEx Apologizes on YouTube”,
Christian Science Monitor, 23 de diciembre de 2011; Dan Reed, “United Makeover Aims to Refresh and Renew”, USA Today, 17 de septiembre de 2009, pp. 1B-2B;
Elisabeth Sullivan, “Happy Endings Lead to Happy Returns”, Marketing News, 30 de octubre de 2009, p. 20.

los empleados y reducir su satisfacción, en especial si difieren de sus clientes en aspectos culturales o de otro tipo.32
Asimismo, un estudio estimó que una tercera parte de todos los problemas de servicio son causados por el cliente.33 Es
probable que el uso cada vez más difundido de las tecnologías de autoservicio aumente ese porcentaje.
Prevenir las fallas de servicio es crucial ya que la recuperación siempre resulta desafiante. Uno de los problemas
más significativos es la atribución —los clientes suelen considerar que la empresa tiene la culpa, e incluso no siendo
así, aún piensan que es responsable de corregir cualquier agravio—. Por desgracia, aunque muchas empresas tienen
procedimientos bien diseñados y ejecutados para atender sus propias fallas, la gestión de las fallas atribuibles al cliente
—cuando un problema de servicio surge por una falta de comprensión o por un error del consumidor— es mucho más
difícil. Existen muchos tipos de soluciones, como ilustran los siguientes ejemplos:34
1. Rediseñar procesos y redefinir el papel desempeñado por el cliente para simplificar los encuentros de servicio.
Staples transformó su negocio con su programa “Easy” para eliminar los problemas surgidos durante los pedidos
de suministros de oficina.
2. Incorporar la tecnología adecuada para ayudar a empleados y clientes. Comcast, el operador de telefonía y tele-
visión por cable más grande de Estados Unidos, introdujo un software para identificar fallas de la red antes de que
lleguen a afectar el servicio y para informar mejor a los operadores del centro telefónico sobre los problemas de los
clientes. Como resultado, las llamadas de servicio repetitivas disminuyeron 30 por ciento.
3. Crear clientes de alto desempeño mejorando su comprensión del papel que juegan en el proceso, así como su mo-
tivación y capacidad. USAA recuerda a sus asegurados que deben suspender el seguro de sus automóviles si van a
pasar una temporada fuera del país.
4. Alentar la “solidaridad entre los clientes” para que se ayuden entre sí. En los campos de golf, los jugadores siguen
las reglas al jugar y comportarse adecuadamente, pero también pueden alentar a los demás a hacer lo mismo.

SATISFACCIÓN DE EMPLEADOS Y CLIENTES Las compañías de servicio que alcanzan la excelencia saben que las
actitudes positivas de sus empleados promueven una mayor lealtad de los clientes.35 Estimular una fuerte orientación al cliente
entre los empleados también puede incrementar su compromiso y la satisfacción que derivan de su trabajo, sobre todo si tienen
mucho contacto con los clientes. Los empleados se sienten mejor en puestos donde haya constante contacto con el cliente
cuando tienen un impulso interno para 1) consentir a los clientes, 2) interpretar con exactitud sus necesidades, 3) desarrollar
una relación personal con sus clientes y 4) entregar un servicio de calidad para resolver los problemas de los clientes.36
 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS | CAPÍTULO 14 409

En congruencia con esta idea, Sears encontró una alta correlación

entre la satisfacción del cliente, la satisfacción del empleado y la ren-
tabilidad de la tienda. La desventaja de no tratar bien a los empleados
es importante. Una encuesta realizada a 10 mil empleados de las mil
empresas más grandes encontró que el 40 por ciento de los trabajadores
citaron la “falta de reconocimiento” como una de las razones funda-
mentales para abandonar su empleo.37
Dada la importancia de la actitud positiva de los empleados hacia la
satisfacción de los clientes, las empresas de servicios deben atraer a la mejor
fuerza laboral que puedan encontrar. Es preciso que no se limiten a ofrecer
un empleo, sino que hagan lo posible por impulsar el desarrollo de una ca-
rrera. También deben diseñar un sólido programa de capacitación y brindar
apoyo y recompensas por un buen rendimiento. Para ello pueden utilizar
intranets, boletines internos, recordatorios diarios y mesas redondas de
empleados con la finalidad de reforzar actitudes centradas en los clientes.
Por último, deben auditar con regularidad la satisfacción de los empleados.
La rotación de gerentes en la cadena de restaurantes Panda Express
cuantifica únicamente la mitad del promedio registrado en la industria.
Esto se debe, en parte, a la combinación de bonos abundantes, bene-
ficios médicos y un fuerte énfasis en la autosuperación del trabajador
por medio de la meditación, la educación y los pasatiempos. Además,
la empresa imparte seminarios especiales sobre bienestar y eventos para
que sus empleados se conozcan fuera del entorno laboral, esto contri-
buye a crear una atmósfera de interés y solidaridad.38
Zappos ha creado una organización enfocada en los clientes que es
admirada por muchos:39

ZAPPOS La tienda minorista en línea Zappos fue cofundada por

Fuente: [Link] Inc.

Tony Hsieh en 1999 con una cultura fundamentada en un servicio superior
al cliente. La empresa se esfuerza mucho por obtener clientes que hagan
compras repetidas gracias a su política de devoluciones y envíos gratuitos, de
contar con servicio al cliente las 24 horas del día y de una rápida variación
del número de productos que se ofrecen en el sitio, de entre miles de marcas.
A diferencia de muchas otras empresas, no ha subcontratado sus servicios Las prácticas de servicio al cliente del fundador de Zappos Tony Hsieh
telefónicos de atención al cliente y la mitad del proceso de entrevista se dedica en sus tiendas minoristas en línea son muy admiradas y estudiadas.
a descubrir si los aspirantes a un puesto son lo suficientemente extrovertidos,
creativos y de mente abierta como para ajustarse a su cultura. Zappos otorga
facultades a sus representantes de servicio al cliente para que resuelvan problemas. Cuando un cliente llamó para quejarse de una
rotura en un par de botas después de un año de uso, el representante envió un par nuevo, aun cuando la política de la empresa
establece que sólo se puede devolver el calzado sin uso. Cada empleado tiene una oportunidad al año para contribuir en el Culture
Book de la empresa acerca de su experiencia en Zappos y sobre la forma en que cada departamento ofrece un servicio superior al
cliente en aspectos que van desde las ventas y el almacenamiento hasta la entrega, la fijación de precios y la facturación. La em-
presa, adquirida en 2009 por [Link] en supuestamente $850 millones, aún opera de manera independiente y vende también
ropa, bolsos de mano y accesorios. Gracias a su éxito, ofrece seminarios de dos días a los ejecutivos de negocios que están dispues-
tos a aprender los secretos que están detrás de la cultura corporativa y el enfoque de servicio al cliente únicos de Zappos.

Excelencia en el marketing de servicios

La mayor relevancia que ha venido adquiriendo la industria de servicios ha acentuado el interés por determinar qué se
requiere para sobresalir en el marketing de servicios.40 A continuación se presentan algunas recomendaciones.

MARKETING DE EXCELENCIA
Lograr la excelencia en el marketing de servicios exige un manejo óptimo en tres áreas generales: marketing externo,
marketing interno y marketing interactivo (vea la figura 14.3).41
t
El marketing externo describe la labor normal de preparar el servicio que se proporcionará al cliente, fijar su pre-
cio, distribuirlo y promoverlo.
410 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

| Fig. 14.3 | Compañía

Tres tipos de
marketing en las
industrias de servicio
Marketing Marketing
interno externo

$
Servicios de Servicios Industria
mantenimiento/ financieros/ restaurantera
limpieza bancarios

Empleados Marketing Clientes

interactivo

t
El marketing interno describe la capacitación y motivación que debe brindarse a los empleados para que atiendan
bien a los clientes. Podría decirse que la contribución más importante que puede hacer el departamento de mar-
keting es ser “excepcionalmente hábil para lograr que todos los demás miembros de la organización practiquen el
marketing”.42
t
El marketing interactivo describe la habilidad de los empleados para atender al cliente. Los consumidores juzgan
el servicio no sólo por su calidad técnica (¿la cirugía fue un éxito?), sino también por su calidad funcional (¿el ciru-
jano se mostró preocupado e inspiró confianza?).43 En el marketing interactivo, a menudo la clave es el trabajo en
equipo. Delegar autoridad en los empleados de la línea frontal permite mayor flexibilidad y adaptabilidad del servi-
cio ya que fomenta mejores soluciones a los problemas, una cooperación más cercana por parte de los empleados y
una transferencia más eficiente de los conocimientos.44

Un buen ejemplo de una empresa de servicios que logra un marketing de excelencia es Charles Schwab.45

CHARLES SCHWAB Charles Schwab, uno de los intermediarios bursátiles de descuento más grande
de Estados Unidos, utiliza el teléfono, internet y dispositivos inalámbricos para crear una combinación innovadora de servicios de
alta tecnología y constante contacto con el cliente. Siendo una de las primeras empresas de correduría en brindar operaciones
en línea, en la actualidad Schwab da servicio a más de ocho millones de cuentas individuales e institucionales. La empresa
ofrece información acerca de cuentas específicas e investigaciones propias sobre intermediarios minoristas, cotizaciones en
tiempo real, un programa de operaciones fuera del horario laboral, el centro de aprendizaje Schwab, eventos en vivo, chats en
vivo con representantes de servicio al cliente, un servicio de inversiones globales y actualizaciones de los mercados por correo
electrónico. Además, agregó diversas capacidades móviles para satisfacer a sus clientes en movimiento. La empresa creció
durante la reciente crisis financiera al ofrecer nuevos productos para inversionistas sofisticados, como la administración del
portafolio de fondos cotizados en bolsa (ETFs) y de fondos fijos de inversión. Además de la intermediación con descuento, ofrece
fondos de inversión, anualidades, operaciones con bonos y recientemente agregó hipotecas a través de Charles Schwab Bank. El
éxito de Schwab se ha visto impulsado por sus esfuerzos de liderazgo en tres áreas: servicio superior (en línea, por teléfono y en
sus sucursales), productos innovadores y precios bajos. Su ya larga campaña de marketing “Talk to Chuck” refuerza la estrategia
de la empresa de estar siempre disponible para ayudar a sus clientes.

TECNOLOGÍA Y ENTREGA DE SERVICIOS

La tecnología está cambiando las reglas del juego para las empresas de servicio en una manera fundamental. Los ser-
vicios bancarios, por ejemplo, se han visto transformados por medio de las funciones de la banca en línea y las apli-
caciones para dispositivos móviles —algunos clientes raras veces entran a una sucursal bancaria o interactúan con un
empleado bancario—.46 La tecnología también juega un papel relevante en el incremento de la productividad de los em-
pleados de servicio. Cuando USAirways aprovechó los escáneres manuales para controlar mejor el manejo de equipaje,
el extravío de maletas disminuyó casi en 50 por ciento. El costo de esta nueva tecnología se compensó durante el primer
año y contribuyó a una disminución del 35 por ciento en las quejas.47
 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS | CAPÍTULO 14 411

A veces las nuevas tecnologías tienen beneficios inesperados. Cuando BMW dotó a sus concesionarias de conexio-
nes Wi-Fi para ayudar a que los clientes hicieran un uso más productivo de su tiempo mientras sus automóviles estaban
en servicio, un mayor número de clientes decidió permanecer en las instalaciones en lugar de usar los vehículos de prés-
tamo, lo cual constituía un componente del mantenimiento que resultaba caro para los distribuidores.48
Sin embargo, las empresas deben evitar que un impulso excesivo de la productividad termine por reducir la percep-
ción de calidad.49 Algunos métodos conducen a una estandarización excesiva, pero los proveedores de servicios deben
proporcionar “alto contacto” y “alta tecnología”.50 [Link] posee algunas fantásticas innovaciones tecnológicas
para la venta detallista en línea, pero al mismo tiempo se preocupa de que los clientes se sientan plenamente satisfechos
cuando surge un problema, aun cuando en realidad no hablen con un empleado de la empresa.51 Cada vez más empre-
sas introducen aplicaciones de “chat en vivo” para combinar la tecnología con una voz humana.52
Como se describió en el capítulo 5, internet constituye una oportunidad para que las empresas mejoren sus ofertas
de servicio y fortalezcan sus relaciones con los clientes al permitir una interactividad real, una personalización especí-
fica para cada cliente y cada situación y actualizaciones en tiempo real de las ofertas que se ponen a disposición del pú-
blico. Sin embargo, a medida que las compañías recopilan, almacenan y utilizan cada vez más información acerca de los
clientes, también han aumentado las preocupaciones en materia de seguridad y privacidad. Por ello, es preciso que las
organizaciones incorporen las medidas preventivas necesarias y mantengan al tanto a sus clientes sobre estos esfuerzos.

MEJORES PRÁCTICAS DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS DE SERVICIO

Las empresas de servicio bien administradas, que alcanzan un marketing de excelencia, tienen en común un concepto
estratégico, un historial de compromiso de la alta dirección con la calidad, estándares elevados, niveles de rentabilidad y
sistemas para supervisar el desempeño del servicio y las quejas de los clientes.

CONCEPTO ESTRATÉGICO Las principales empresas de servicio muestran una “obsesión con el cliente”.
Tienen un claro sentido de quiénes son sus clientes meta y cuáles son sus necesidades y han desarrollado una estrategia
distintiva para satisfacerlas. En la cadena de hoteles de lujo Four Seasons, los solicitantes de empleo deben pasar cuatro
entrevistas antes de ser contratados. Además, cada uno de los hoteles utiliza los servicios de un especialista en llevar
un “historial de los clientes” para registrar las preferencias de sus huéspedes. Con más de 10 mil sucursales en Estados
Unidos, más que cualquier otro intermediario financiero, Edward Jones se mantiene en estrecho contacto con sus
clientes al asignar un asesor financiero único y un administrador a cada oficina. Aunque es costoso, el hecho de man-
tener equipos de trabajo tan pequeños fomenta las relaciones personales.53

COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN Empresas como Marriott, Disney y Ace Hardware tienen un só-
lido compromiso con la calidad del servicio. Sus directivos no solamente se fijan en el rendimiento financiero mensual,
sino también en el desempeño del servicio. Ray Kroc, fundador de McDonald’s, insistió en evaluar continuamente cada
uno de sus restaurantes de acuerdo con el parámetro QSCV, las iniciales en inglés para calidad, servicio, limpieza y
valor. Algunas empresas incluyen recordatorios en los recibos de nómina de los empleados: “Este pago es una realidad
gracias a nuestros clientes”. Sam Walton, fundador de Walmart, estableció el siguiente juramento para sus empleados:
“Juro y declaro solemnemente que a cada cliente que se acerque a menos de tres metros de mí le sonreiré, le miraré a los
ojos y le saludaré, o que Sam me lo reclame”. Allstate, Dunkin’ Brands, Oracle y USAA cuentan con ejecutivos de alto
nivel que tienen puestos como director de consumidores, director de clientes o director de experiencia, los cuales tienen
el poder y la autoridad suficientes para mejorar el servicio en cada interacción con el cliente.54

ESTÁNDARES ELEVADOS Los mejores proveedores de servicio se fijan altos estándares de calidad. En la indu-
stria bancaria, con altos niveles de regulación, Citibank conserva la meta de contestar las llamadas telefónicas de sus

Edward Jones ha invertido en

una extensa red de sucursales
para desarrollar estrechas rela-
ciones con sus clientes.
Fuente: © ZUMA Press, Inc./Alamy
412 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

clientes dentro de los primeros 10 segundos y sus cartas en un máximo de dos días; se ha mantenido como líder en la
industria en el uso de los social media para el servicio al cliente.55 Los estándares deben fijarse en un nivel alto pero
adecuado. Establecer un estándar de precisión del 98 por ciento podría parecer apropiado, pero resultaría en 64 mil
paquetes de FedEx extraviados por día; seis palabras con faltas de ortografía por cada página de un libro; 400 mil re-
cetas médicas mal surtidas al día; tres millones de cartas perdidas diariamente por el servicio postal estadounidense;
pasar ocho días al año (o 29 minutos diarios) sin teléfono, internet o electricidad; mil productos mal etiquetados (o con
precio erróneo) en un supermercado y seis millones de personas sin contar en el censo de población de Estados Unidos.
NIVELES DE RENTABILIDAD Las empresas han decidido consentir a los clientes que gastan mucho para man-
tenerlos como sus consumidores el mayor tiempo posible. Los clientes con altos niveles de rentabilidad obtienen des-
cuentos especiales, ofertas promocionales y muchos servicios privilegiados; por el contrario, es posible que los clientes
ubicados en los niveles más bajos deban pagar cuotas más altas, obtengan sólo servicios básicos y tengan a su disposi-
ción únicamente sistemas de mensajes de voz para procesar sus solicitudes de información.
Cuando fue golpeada por la reciente recesión, la empresa de calzado y ropa Zappos decidió dejar de ofrecer envíos
gratis para el día siguiente a los compradores de primera vez y ofrecerlo solamente a quienes eran clientes recurrentes. El
dinero ahorrado se invirtió en un nuevo servicio VIP para los clientes más leales de la empresa.56 Sin embargo, las empre-
sas que ofrecen niveles diferenciados de servicio deben ser cuidadosas si anuncian un servicio superior, porque los clientes
que reciban un trato menos favorecedor hablarán mal de esas empresas y dañarán su reputación. Proporcionar servi-
cios que maximicen tanto la satisfacción del cliente como la rentabilidad de la empresa puede ser todo un reto.
SISTEMAS DE SUPERVISIÓN Las principales empresas realizan auditorías regulares acerca del rendimiento del
servicio, tanto del suyo como del de sus competidores. Por ejemplo, recopilan mediciones de la voz del cliente (VOC, por
sus siglas en inglés) para indagar qué factores son fuente de satisfacción o insatisfacción de sus consumidores, también
utilizan compras comparadas, compradores encubiertos, encuestas a clientes, formularios de sugerencias y quejas, equi-
pos de auditorías de servicio y cartas de los clientes.
Es posible juzgar los servicios a partir de la importancia del cliente y del desempeño de la empresa. El análisis de
importancia-desempeño evalúa diversos elementos de un conjunto de servicios e identifica las acciones necesarias para
mejorarlos. La tabla 14.2 muestra cómo calificaron los clientes 14 aspectos o atributos de servicio del departamento de
servicio de un concesionario de automóviles en cuanto a importancia y desempeño. Por ejemplo, “El trabajo fue reali-
zado correctamente la primera vez” (atributo 1) recibió una calificación media de importancia de 3.83 y una califica-
ción media de desempeño de 2.63, esto indica que los clientes lo consideran como un aspecto muy importante pero que
no se lleva a cabo adecuadamente. En la figura 14.4, las calificaciones de los 14 aspectos se dividen en cuatro secciones.

Calificaciones de importancia y desempeño otorgadas por los clientes

TABLA 14.2
a un concesionario de automóviles
Número Descripción del atributo Calificación promedio Calificación promedio
del atributo de la importanciaa del desempeñob
1 El trabajo fue realizado correctamente la primera vez. 3.83 2.63
2 Acción rápida sobre las quejas. 3.63 2.73
3 Trabajos de garantía rápidos. 3.60 3.15
4 Capacidad de hacer cualquier trabajo necesario. 3.56 3.00
5 Servicio disponible cuando se requiere. 3.41 3.05
6 Servicio atento y cortés. 3.41 3.29
7 El automóvil estuvo listo cuando fue prometido. 3.38 3.03
8 Sólo se llevó a cabo el trabajo necesario. 3.37 3.11
9 Precios bajos del servicio. 3.29 2.00
10 Limpieza después del trabajo de servicio. 3.27 3.02
11 Ubicación cómoda respecto a mi casa. 2.52 2.25
12 Ubicación cómoda respecto a mi trabajo. 2.43 2.49
13 Automóviles y autobuses de cortesía. 2.37 2.35
14 Envío de avisos de mantenimiento. 2.05 3.33
a Calificaciones obtenidas sobre una escala de cuatro puntos: “extremadamente importante” (4), “importante” (3), “poco importante” (2) y “no importante” (1).
b Calificaciones obtenidas sobre una escala de cuatro puntos: “excelente” (4), “bueno” (3), “regular” (2) y “malo” (1). Se incluyó también una categoría de “sin base para evaluar”.
 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS | CAPÍTULO 14 413

Extremadamente importante | Fig. 14.4 |

A. Concentrarse aquí B. Mantener el buen trabajo
Análisis de
1
2 importancia-desempeño
3
4
5
6
7

Desempeño adecuado

Desempeño excelente
8
9
10

11
12
13

14

C. Baja prioridad D. Posible derroche de recursos

Poco importante

t
El cuadrante A de la figura muestra los aspectos de servicio importantes que no se están llevando a cabo en los
niveles deseados; incluyen los elementos 1, 2 y 9. Por lo tanto, el concesionario debe concentrarse en mejorar el
desempeño del departamento de servicio en cuanto a esos atributos.
t
El cuadrante B muestra los atributos de servicio que se están llevando a cabo de manera adecuada; la empresa debe
mantener el alto desempeño.
t
El cuadrante C muestra atributos de servicio de menor importancia que se están cumpliendo de manera mediocre
pero que no requieren atención.
t
El cuadrante D muestra que un atributo de servicio con poca relevancia, “Envío de avisos de mantenimiento”, se
está llevando a cabo de manera excelente.
Tal vez la empresa debería gastar menos en enviar avisos de mantenimiento y usar el ahorro resultante en mejorar su
desempeño en los elementos más importantes. La dirección puede mejorar su análisis al revisar los niveles de desem-
peño de la competencia en cada uno de los elementos.57

SATISFACCIÓN DE LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES En promedio, el 40 por ciento de los clientes que su-
fren una experiencia de mal servicio dejan de hacer negocios con la empresa responsable.58 Sin embargo, si esos clientes
tienen la disposición de quejarse antes de dar por terminada la relación, en realidad están ofreciendo a la empresa un
regalo si la queja se maneja adecuadamente.
Se ha demostrado que las empresas que animan a los clientes decepcionados a quejarse —y que facultan a los em-
pleados para que remedien la situación de inmediato— obtienen mayores ingresos y ganancias más altas que las que
carecen de un enfoque sistemático para atender las fallas de servicio.59 Los empleados de primera línea que asumen
conductas que van más allá de sus funciones y muestran disposición por defender los intereses y la imagen de la em-
presa ante los clientes, así como los que toman la iniciativa y muestran conductas meticulosas al tratar con los clientes,
pueden ser un activo de enorme relevancia para el manejo adecuado de las quejas.60 Los clientes evalúan los incidentes
de quejas en función de los resultados que obtienen, los procedimientos utilizados para llegar a dichos resultados y la
naturaleza del trato interpersonal que se establezca durante el proceso.61
Por otro lado, las empresas están aumentando la calidad de sus centros de atención telefónica y de sus representantes
de servicio al cliente. En la sección “Perspectiva de marketing: Mejoramiento de los centros de atención telefónica de las
empresas” se ilustra lo que están llevando a cabo las principales organizaciones en este sentido.

DIFERENCIACIÓN DE SERVICIOS
Por último, los clientes que perciben mucha homogeneidad en un servicio dan menos importancia al proveedor que al
precio. El marketing de excelencia exige que los especialistas en marketing de servicios diferencien continuamente sus
marcas para evitar que sean percibidas como una mercancía más. Consideremos el éxito que han obtenido JetBlue y
Southwest Airlines a través de la diferenciación.62
414 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

Perspectiva de telefónica en menos lugares, lo que les permite mantener el número de

marketing representantes en el proceso.
Los procesos de contratación y capacitación también son importantes.
Un amplio estudio realizado por Xerox demostró que un buen trabajador de un
Mejoramiento de los centros de centro de atención telefónica, con una elevada probabilidad de permanecer los
seis meses necesarios para recuperar la inversión de $5000 de la empresa,
atención telefónica de las empresas suele tener una personalidad más creativa que inquisitiva. En lugar de destacar
la experiencia previa durante la contratación de sus casi 50 mil empleados de
Muchas empresas han aprendido de la peor manera que los clientes de-
sus centros de atención telefónica, en la actualidad Xerox se concentra más en
mandantes y con poder de decisión no toleran un mal servicio. Después de
las respuestas a preguntas como “Planteo más preguntas que la mayoría
la fusión entre Sprint y Nextel, se estableció que sus centros de atención
de las personas” y “La gente suele confiar en lo que digo”.
telefónica debían funcionar como centros de costos, no como un medio
Algunas empresas están aprovechando las ventajas de las capacida-
para mejorar la lealtad del cliente. La retribución a los empleados dependía
des de los grandes datos para encontrar el agente del centro de atención
de la brevedad de las llamadas, y cuando la gerencia comenzó a supervisar
telefónica más adecuado para satisfacer las necesidades de cada cliente.
hasta las ausencias para ir al baño, el ánimo decayó. En vista de que la
Con el uso de métodos similares a los que se utilizan en los sitios para
deserción de los clientes estaba prácticamente fuera de control, Sprint
concertar citas en línea, la tecnología de análisis avanzados revisa la in-
Nextel adoptó un plan para hacer más hincapié en el servicio que en la
formación de las transacciones y los datos demográficos de los clientes
eficiencia. La empresa nombró a su primer director de servicios y empezó
(productos o servicios que han adquirido, términos de los contratos y fecha
a recompensar a los operadores por resolver los problemas de los clientes
de expiración, registro de las quejas o el tiempo de espera promedio por
en la primera llamada, más que por lograr que las llamadas fueran breves.
llamada) y de los agentes que atienden los centros telefónicos (tiempo
Después de un año, el cliente promedio se ponía en contacto con el servi-
promedio de manejo por llamada y eficiencia de ventas) para identificar las
cio al cliente sólo cuatro veces en lugar de ocho.
coincidencias óptimas en tiempo real.
Algunas empresas, como AT&T, JPMorgan Chase y Expedia estable-
Por último, resulta evidente que mantener contentos y motivados a los
cieron sus centros de atención telefónica en Filipinas, en vez de en India, ya
representantes del centro de atención telefónica es fundamental para que
que los filipinos hablan el inglés con poco acento y conocen más la cultura
ofrezcan un excelente servicio al cliente. American Express permite que los
estadounidense que los indios, quienes hablan el inglés con acento británico
representantes de su centro de atención telefónica elijan sus horarios e in-
y suelen utilizar frases poco conocidas. Otras compañías están manejando
tercambien turnos sin necesidad de recabar la autorización de un supervisor.
con mayor inteligencia el tipo de llamadas que envían a sus centros de aten-
ción telefónica en el exterior, ya que mandan las llamadas más complejas a Fuentes: Claudia Jasmand, Vera Blazevic y Ko de Ruyter, “Generating Sales while
los representantes nacionales de servicios al cliente, quienes están altamente Providing Service: A Study of Customer Service Representatives’ Ambidextrous
capacitados. Estos representantes nacionales suelen proporcionar un servicio Behavior”, Journal of Marketing 76 (enero de 2012), pp. 20-37; Kimmy Wa Chan y
de mayor calidad, a un menor costo y con menos rotación de personal. Echo Wen Wan, “How Can Stressed Employees Deliver Better Customer Service?
The Underlying Self-Regulation Depletion Mechanism”, Journal of Marketing 76
Las empresas deben decidir cuántos representantes de servicio al
(enero de 2012), pp. 119-137; Joseph Walker, “Meet the New Boss: Big Data”,
cliente necesitan. Un estudio mostró que al eliminar tan sólo cuatro repre- Wall Street Journal, 20 de septiembre de 2012; Vikas Bajaj, “A New Capital of Call
sentantes de los 36 que trabajaban en un centro de atención telefónica, Centers”, New York Times, 25 de noviembre de 2011; Michael Shroeck, “Why
el número de clientes puestos en espera durante cuatro minutos o más the Customer Call Center Isn’t Dead”, Forbes, 15 de marzo de 2011; Michael
aumentó de cero a 80. Las empresas también pueden intentar obtener Sanserino y Cari Tuna, “Companies Strive Harder to Please Customers”, Wall
más de cada representante. Marriott y otras empresas como KeyBank y Street Journal, 27 de julio de 2009, p. B4; Spencer E. Ante, “Sprint’s Wake-Up
Call”, BusinessWeek, 3 de marzo de 2008, pp. 54-57; Jena McGregor, “Customer
Ace Hardware han consolidado las operaciones de sus centros de atención
Service Champs”, BusinessWeek, 5 de marzo de 2007.

JETBLUE Y SOUTHWEST AIRLINES En una industria que a menudo se caracteriza por quie-
bras y clientes insatisfechos, dos excepciones son JetBlue y Southwest Airlines. Estas empresas han seguido dos caminos muy
diferentes en su ruta hacia el éxito financiero y en el mercado. Southwest, la más antigua de las dos, desarrolló un modelo de
negocios poco común para una aerolínea: únicamente viajes cortos, sin agencias de viajes, sin alimentos, sin salas en los gran-
des aeropuertos y sin tarifas extra. Aunque la aerolínea ha modificado algunas de estas prácticas, parece estar determinada
a evitar el cobro de tarifas por equipaje, por cambio de boletos y por otros servicios —una práctica que sí han adoptado las
empresas de la competencia—, al considerar que de no hacerlo podría perder $1000 millones de ingresos debido a la pérdida
de reservaciones. Al ser una verdadera aerolínea de descuento, Southwest ha sido capaz de ofrecer tarifas bajas gracias a una
disciplinada estructura de costos que mantiene a los aviones en el aire y los asientos ocupados, todo con un estilo amistoso e
informal. La empresa contrata empleados con una personalidad extrovertida, a quienes les gusta trabajar con las personas y los
capacita para hacerlo. Por su parte, JetBlue también inició con un modelo de negocios muy distinto —al dirigirse principalmente
a individuos que viajan por placer— en su centro de operaciones ubicado en el aeropuerto JFK de la ciudad de Nueva York. Al
ser otra línea aérea de descuento con una estructura de bajo costo, la empresa tenía la ventaja de ofrecer asientos cómodos,
televisión en vivo y variedad de snacks. En la actualidad, está construyendo un edificio de $25 millones en la JetBlue University,
ubicada en Orlando, para fomentar la cultura y la camaradería entre los empleados y explorar las opciones para los viajeros de
negocios, incluyendo asientos más elegantes y costosos en sus rutas transcontinentales.
 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS | CAPÍTULO 14 415
Fuente: Fotografía cortesía de Stephen Tomblom/JetBlue

Fuente: © Jim West/Alamy

Aun cuando utilizan modelos de negocio muy diferentes, las aerolíneas de descuento JetBlue y Southwest Airlines han experimentado un gran éxito
en su mercado.

OPCIONES DE SERVICIO: PRIMARIO Y SECUNDARIO Los especialistas en marketing de servicios pueden

diferenciar sus ofertas de servicios de muchas formas para agregarles valor a través de las personas y los procesos. Lo que
el cliente espera se denomina paquete de servicios primarios. Vanguard, la segunda empresa de fondos de inversión sin
comisiones existente en Estados Unidos, tiene una estructura única en donde los clientes son propietarios, lo cual reduce
los costos y permite obtener un mejor rendimiento de los fondos. Debido a su gran diferenciación respecto a muchos de
sus competidores, la marca creció gracias a los comentarios de sus clientes, las relaciones públicas y el marketing viral.63
El proveedor también puede agregar características de servicios secundarios al paquete. En la industria hotelera,
varias cadenas han introducido características de servicios secundarios como venta de mercancías, desayuno buffet
gratuito y programas de lealtad. Seaside Luxe ha transformado las aburridas tiendas de regalos ubicadas en centros
vacacionales en importantes generadoras de ingresos al convertirlas en una experiencia de compra más interesante que
refleja las características de sus clientes locales y particulares.64
Muchas empresas están utilizando internet para ofrecer características de servicios primarios y secundarios que antes no
era posible proporcionar. [Link] utiliza el cómputo en la nube —servicios de cómputo centralizados que se propor-
cionan a través de internet— para organizar bases de datos de administración de clientes para las empresas. Häagen-Dazs
estimó que tendría que gastar $65 000 para obtener una base de datos personalizada que le permitiera estar en contacto con
sus franquicias al detalle en todo el territorio estadounidense. En vez de hacer eso, gastó sólo $20 000 en establecer una cuenta
con [Link] y paga $125 al mes para que 20 usuarios vigilen de manera remota las franquicias a través de internet.65
La empresa de servicio que lance innovaciones con regularidad sorprenderá a los clientes y obtendrá una serie de
ventajas temporales sobre sus competidores.66 En ocasiones, incluso podría reinventar una categoría de servicios, como
lo hizo Cirque du Soleil.67

CIRQUE DU SOLEIL Con una historia de más de 25 años, Cirque du Soleil (que significa “Circo del Sol”)
en muchas ocasiones se aleja de lo que es un circo convencional. La empresa toma ingredientes tradicionales, como los tra-
pecistas, payasos, hombres fuertes y contorsionistas, y los coloca en un entorno poco convencional con disfraces majestuosos,
música new age y escenarios con diseños espectaculares. Además, elimina otro elemento común de los circos: no hay ani-
males. Cada producción está unificada con un tema, como “un tributo al alma nómada” (Varekai) o “una fantasmagoría de la
vida urbana” (Saltimbanco). El grupo creció desde sus raíces de actuaciones en las calles de Quebec para convertirse en una
empresa global con valor de $500 millones y tres mil empleados que entretienen públicos de millones de personas cada año
en cuatro continentes. Parte de su éxito deriva de una cultura empresarial que fomenta la creatividad y la innovación artística y
salvaguarda cuidadosamente la marca. Cada año se diseña una nueva producción —casi siempre dentro de la organización—
que es única: no hay dos compañías que viajen con la misma producción. Además de la mezcla de medios y promoción local del
Cirque, un extenso programa interactivo por correo electrónico con su Cirque Club, formado por más de un millón de miembros,
crea una comunidad en línea de aficionados —entre el 20 y el 30 por ciento de las entradas se venden a miembros del club—.
La marca Cirque du Soleil, que genera ingresos anuales de $800 millones, se ha extendido para incluir una marca grabadora,
una operación al detalle y producciones permanentes en Las Vegas (cinco en total), Orlando, Tokio y otras ciudades.

INNOVACIÓN CON LOS SERVICIOS La innovación es tan vital en la industria de servicios como en cualquier
otra.68 Después de años de perder clientes ante sus competidores Marriot y Hilton, la empresa hotelera Starwood decidió
invertir $1700 millones en su cadena Sheraton, con 400 sedes en todo el mundo, para dar a sus hoteles una decoración más
fresca y colores más brillantes, así como áreas de recepción, restaurantes y cafeterías más atractivos. Al explicar esta necesidad
416 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

Cirque du Soleil desafió

las tradiciones para crear
una experiencia de circo
totalmente única y fuera
de lo convencional.

Fuente: © Nathan King/Alamy

de renovación, un experto de la industria del hospedaje observó: “En cierta época Sheraton fue una de las marcas líderes, pero
se retrasó en la introducción de nuevos diseños y conceptos de servicio y fue desarrollando cierto nivel de inconsistencia”.69
Por otro lado, consideremos cómo surgieron las siguientes nuevas categorías de servicio y de qué manera, en algu-
nos casos, las organizaciones crearon soluciones creativas en las categorías existentes.
t
Viajes en línea. Las agencias de viajes en línea, como Expedia y Travelocity, ofrecen a los clientes la oportunidad
de reservar sus viajes de manera cómoda y a precios de descuento. Sin embargo, sólo generan ganancias cuando
los visitantes entran en sus páginas web y reservan sus viajes. Por su parte, Kayak ingresó con éxito en la categoría,
posteriormente, al aplicar el modelo de negocio de Google cobrando con una base por clic. El marketing de Kayak
hace hincapié en la creación de un mejor buscador, ya que ofrece más alternativas, más flexibilidad y un mayor
número de aerolíneas. Hipmunk es una nueva agencia de viajes en línea que busca simplificar las cosas aún más a
los viajeros inteligentes al presentar todos los resultados de búsqueda en una página fácil de consultar —con menor
número de anuncios—, al organizar los vuelos en un “algoritmo de agonía” por factores como el precio, la duración
y el número de escalas, y al ofrecer información sobre descuentos en hoteles cercanos.70
t
Clínicas médicas al detalle. Una de las áreas más difíciles para innovar es la del cuidado de la salud. Mientras que
el sistema de atención médica actual está diseñado para tratar un pequeño número de casos complejos, las clínicas
médicas al detalle se dirigen a atender un mayor número de casos sencillos. Clínicas médicas al detalle como Quick
Care, RediClinic y MinuteClinic suelen tener presencia en farmacias y algunas tiendas detallistas como Target y
Walmart. Por lo general, emplean enfermeras practicantes para atender padecimientos y heridas menores —como
resfriados, gripes e infecciones de oído—. También ofrecen diversos servicios de salud y bienestar, como exámenes
físicos y revisión de condiciones para prácticas deportivas, así como aplicación de vacunas. Su intención es ofrecer
un servicio cómodo y predecible, de bajo precio, sin cita, los siete días (y noches) de la semana. Muy pocas consul-
tas exceden los 15 minutos y el precio varía de $25 a $100.71
t
Aviación privada. Al principio, la aviación privada estaba restringida a quienes podían comprar su propia ae-
ronave o contratar un avión privado. Después, la propiedad compartida que ofreció la empresa pionera NetJets
permitió que los clientes pagaran un porcentaje del costo de un avión privado, más mantenimiento y una tarifa di-
recta por hora, haciéndolo más accesible para una base de clientes más amplia. A Marquis Jets se le ocurrió la idea
sencilla del tiempo de vuelo prepagado en la flotilla más grande y con mejor mantenimiento del mundo, con lo
cual ofreció la consistencia y los beneficios de la propiedad compartida sin el compromiso de largo plazo. Las dos
empresas se fusionaron en 2010. Junto con el competidor Flight Options, las empresas de aviación privada están
aprovechando los altos niveles de insatisfacción de los ejecutivos con los servicios de las aerolíneas comerciales, así
como la necesidad de opciones de viaje más eficientes.72
Constantemente se introducen nuevas categorías de servicios para cubrir necesidades y deseos insatisfechos: algu-
nos ejemplos son drybar, el nuevo concepto de salón de belleza “en seco”, creado alrededor de la sencilla promesa de
“sin cortes, sin color, sólo peinados por $40”; Reddit, un tablero digital gigante en línea, con decenas de miles de foros
activos donde los usuarios registrados pueden publicar contenidos o vínculos, y la empresa de reciente creación en línea
Carelinx, que funciona como un sitio de búsqueda para las familias con ancianos que requieran cuidadores sin expe-
riencia médica que pueden proporcionar cuidados en casa.73
La innovación en los servicios ya existentes también puede ser muy redituable. Cuando Ticketmaster introdujo
los mapas interactivos de asientos, que permitían a los clientes elegir sus propios asientos en lugar de que les fueran
 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS | CAPÍTULO 14 417

Constantemente se crean
nuevas categorías de servicios,
como drybar, una cadena de
salones de belleza donde sólo
peinan en seco, fundada por Alli
Webb.
Fuente: Getty/The Washington Post

asignados mediante la función “del mejor asiento disponible”, la tasa de conversión de los compradores potenciales
respecto a los reales aumentó entre 25 y 35 por ciento. Al convencer al comprador de una entrada para que añada un
mensaje en Facebook que diga “Voy a...”, se añaden en promedio $5 en la venta de entradas; si se agregan reseñas de
un espectáculo en el sitio, se duplica la tasa de conversión.74

Administración de la calidad de servicio

La calidad de servicio de una empresa se pone a prueba en cada encuentro de servicio. Si los empleados se muestran
aburridos, no pueden responder preguntas sencillas o conversan mientras los clientes esperan, éstos lo pensarán dos
veces antes de volver a hacer negocios con esa empresa. Wells Fargo ha sido exitoso en la industria bancaria al enfocarse
en sus clientes y entregarles un servicio superior.75

WELLS FARGO A través de adquisiciones y de un crecimiento estable, Wells Fargo se ha convertido en el

banco más grande de Estados Unidos. El marketing también ha sido un elemento importante. Su símbolo de una diligencia re-
fuerza su herencia y su experiencia, pero es la forma en que opera el banco lo que le garantiza un éxito constante, empezando
por una cultura corporativa enfocada en el cliente, la cual busca “tratar al consumidor en la forma correcta”. El banco también
considera que su enfoque en el cliente le proporciona un beneficio económico. Como señala en su manual de valores:
La esencia de nuestra visión y de nuestra estrategia la constituyen las “ventas cruzadas”.... Mientras más entrega-
mos a nuestros clientes lo que necesitan, más sabemos acerca de ellos. Mientras más sabemos acerca de sus otras
necesidades financieras, más fácil es para ellos asignarnos una mayor proporción de sus negocios. Mientras más
negocios hacen con nosotros, mejor es el valor que reciben y mayor es su lealtad.
Dada la naturaleza diversa de su base de clientes en California, Wells Fargo busca y capacita activamente una fuerza laboral diversa.
El cliente promedio utiliza 5.2 productos bancarios diferentes, aproximadamente el doble del promedio de la industria, gracias en
parte al trabajo en equipo del altamente motivado personal de la empresa. Entre 2003 y 2006, la participación de mercado del
banco disminuyó; sin embargo, como también evitó emitir hipotecas riesgosas, sus acciones proporcionaron un rendimiento
del 25 por ciento durante los últimos 10 años, algo muy similar a Goldman Sachs y mejor que en muchos otros bancos grandes.

El resultado del servicio y la lealtad de los clientes se ven influidos por una serie de variables. Un estudio identificó más
de 800 conductas críticas capaces de provocar que los clientes cambien de servicio. En la tabla 14.3 se observan ocho cate-
gorías de dichas conductas.76 Una investigación más reciente se concentró en las dimensiones de servicio que a los clientes
les gustaría más que las empresas evaluaran. Los empleados de primera línea bien informados y la capacidad de lograr que
una llamada sea suficiente para encontrar solución al problema fueron de los parámetros más destacados de la lista.77
La capacidad de ofrecer un servicio impecable es el ideal que debe perseguir cualquier organización de servicio. En
la sección “Apuntes de marketing: Recomendaciones para mejorar la calidad del servicio” se ofrece un conjunto deta-
llado de recomendaciones que pueden seguir las principales organizaciones de marketing de servicios. Dos actividades
importantes son el manejo de las expectativas del cliente y la incorporación de tecnologías de autoservicio.
418 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

TABLA 14.3 Factores que provocan cambios de comportamiento en el cliente

Precio Respuesta a la falla de servicio

t
1SFDJP
BMUP t
3FTQVFTUB
OFHBUJWB
t
"VNFOUPT
EF
QSFDJP t
4JO
SFTQVFTUB
t
1SFDJP
JOKVTUP t
3FOVFODJB
B
SFTQPOEFS
t
1SFDJP
FOHB×PTP Competencia
Incomodidad t
&ODVFOUSP
EF
NFKPS
TFSWJDJP
t
6CJDBDJØOIPSBSJPT
Problemas éticos
t
&TQFSBS
QBSB
MB
DJUB
t
5SBNQB
t
&TQFSBS
FM
TFSWJDJP t
7FOUB
EVSB
Fallas en el servicio básico t
*OTFHVSJEBE
t
&SSPSFT
EF
TFSWJDJP t
$POGMJDUP
EF
JOUFSFTFT
t
&SSPSFT
EF
GBDUVSBDJØO Cambios involuntarios
t
*ODPNQFUFODJB
BCTPMVUB t
&M
DMJFOUF
TF
NVEØ
Fallas en el encuentro de servicio t
&M
QSPWFFEPS
DFSSØ
t
*OEJGFSFODJB
t
%FTDPSUFTÓB
t
*OTFOTJCJMJEBE
t
%FTJOGPSNBDJØO

Fuente: Susan M. Keaveney, “Customer Switching Behavior in Service Industries: An Exploratory Study”, Journal of Marketing (abril de 1995), pp. 71-82. Reimpresa
con autorización de Journal of Marketing, publicado por la American Marketing Association.

ADMINISTRACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

Los clientes se forman expectativas de servicio a partir de muchas fuentes, como las experiencias previas, los comentarios de
otras personas y la publicidad. En general, los clientes comparan el servicio percibido con el servicio esperado. Si el servicio
percibido está por debajo del servicio esperado, los clientes se decepcionan. Las empresas exitosas agregan beneficios a su oferta
no sólo para satisfacer a los clientes, sino también para sorprenderlos y deleitarlos al exceder sus expectativas.78 Una empresa
que ha construido su negocio con base en su habilidad para superar las expectativas de los clientes es American Express.79

AMERICAN EXPRESS Bajo la dirección de su vicepresidente ejecutivo, Jim Bush, American Express ha adop-
tado un enfoque de construcción de relaciones en el que los representantes de servicio al cliente son juzgados, en parte, dependiendo
de si los clientes recomiendan la marca a sus amigos o familiares (NPS o puntuación de Net Promoter Score; vea el capítulo 5). Los
representantes —llamados profesionales de atención al cliente— pueden ver todo tipo de datos relevantes en su pantalla cuando
un cliente llama, incluyendo nombre, edad, dirección y hábitos de compra y pago. Ya sea que un tarjetahabiente pierda la cartera o el
bolso durante un viaje, o si necesita asistencia para encontrar a un hijo perdido en otro país, American Express ha capacitado a sus
profesionales de atención al cliente para que hagan todo lo que sea necesario para ayudar. Este ejemplar servicio al cliente propor-
ciona también beneficios económicos. Tarjetahabientes identificados como promotores de la marca con base en la puntuación NPS
aumentan sus gastos en la tarjeta AmEx entre 10 y 15 por ciento, además tienen de cuatro a cinco veces más probabilidades de
seguir siendo clientes, lo cual aumenta el valor para los interesados en el negocio. No menos importante es que, debido a su fuerte
apoyo y cultura de servicio, American Express goza de una de las tasas de retención de empleados más alta en el sector.

El modelo de calidad del servicio ilustrado en la figura 14.5 destaca los principales requisitos para entregar una alta
calidad de servicio.80 En este modelo se identifican cinco brechas que provocan el incumplimiento de ese propósito:
1. Brecha entre las expectativas del cliente y la percepción de la gerencia. Los directivos de la empresa no siempre
perciben correctamente qué desean los clientes. Los gerentes de un hospital podrían pensar que los pacientes quie-
ren mejor comida, pero éstos podrían estar más preocupados por la atención de las enfermeras.
Apuntes de Recomendaciones para mejorar la calidad del servicio
marketing
Berry, Parasuraman y Zeithaml, pioneros en la investigación académica sobre el servicio, ofrecen 10 lecciones que consideran esenciales para mejorar la
calidad en todas las industrias de servicio.
1. Escuchar. Los proveedores de servicios deben entender qué desean en realidad los clientes, esto se logra mediante el aprendizaje continuo sobre las
expectativas y percepciones de sus clientes y de quienes no lo son (por ejemplo, mediante un sistema de información de servicio-calidad).
2. Confiabilidad. La confiabilidad es la dimensión más importante de la calidad del servicio y debe ser una prioridad.
3. Servicio básico. Las empresas de servicios deben entregar lo fundamental y hacer lo que deben: mantener sus promesas, usar el sentido común, es-
cuchar a los clientes, mantenerlos informados y estar determinadas a ofrecerles valor.
4. Diseño del servicio. Los proveedores de servicios deben asumir un punto de vista holístico del servicio mientras gestionan sus múltiples detalles.
5. Recuperación. Para poder satisfacer a los clientes que encuentran un problema en el servicio, las empresas deben alentarlos a quejarse (y facilitarles
los medios para hacerlo), responderles con rapidez y personalmente y desarrollar un sistema de resolución de problemas.
6. Sorprender a los clientes. Aunque la confiabilidad es la dimensión más importante para satisfacer las expectativas de servicio de los clientes, otras dimen-
siones del proceso —como la seguridad, la capacidad de respuesta y la empatía— son las más relevantes para excederlas. Para ello, debe sorprenderse a
los clientes con rapidez, gracia, cortesía, competencia, compromiso y comprensión inesperados.
7. Juego limpio. Las empresas de servicios deben hacer un esfuerzo especial por ser justas y demostrarlo a sus clientes y empleados.
8. Trabajo en equipo. El trabajo en equipo es lo que permite a las grandes organizaciones entregar el servicio con cuidado y atentamente al mejorar la
motivación de los empleados y sus capacidades.
9. Investigación con los empleados. Los especialistas en marketing deben llevar a cabo investigaciones entre los empleados para averiguar por qué su-
ceden los problemas con el servicio y qué deben hacer las empresas para resolverlos.
10. Liderazgo de servicio. La calidad del servicio se deriva del liderazgo inspirado en toda la organización, de la excelencia en el diseño del sistema de
servicio, del uso eficaz de la información y la tecnología y de esa fuerza interna —de lenta transformación, invisible y todopoderosa— a la que denomi-
namos cultura corporativa.

Fuentes: Leonard L. Berry, A. Parasuraman y Valarie A. Zeithaml, “Ten Lessons for Improving Service Quality”, MSI Reports Working Paper Series, No. 03-001 (Cambridge,
Mass.: Marketing Science Institute, 2003), pp. 61-82. Vea también Leonard L. Berry, Venkatesh Shankar, Janet Parish, Susan Cadwallader y Thomas Dotzel, “Creating
New Markets through Service Innovation”, Sloan Management Review (invierno de 2006), pp. 56–63; Leonard L. Berry, Kathleen Seiders y Dhruv Grewal, “Understanding
Service Convenience”, Journal of Marketing (julio de 2002), pp. 1-17.

Comunicación
| Fig. 14.5 |
Necesidades Experiencia previa
de boca en boca personales
Modelo de calidad
del servicio
Servicio esperado Fuentes: A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml y
Leonard L. Berry, “A Conceptual Model of Service
Quality and Its Implications for Future Research”,
BRECHA Journal of Marketing (otoño de 1985), p. 44. El
5 modelo se analiza y elabora con mayor profundidad
en Valarie Zeithaml, Mary Jo Bitner y Dwayne D.
Servicio percibido Gremler, Services Marketing: Integrating Customer
Focus across the Firm, 6a. ed. (Nueva York; McGraw-
CONSUMIDOR )JMM*SXJO


ESPECIALISTA BRECHA
Entrega del servicio 4 Comunicaciones
EN MARKETING
(incluyendo contactos externas a
previos y posteriores) los consumidores

BRECHA BRECHA
1 3
Traducción
de las percepciones
en especificaciones
de calidad del servicio

BRECHA
2
Percepciones de la
gerencia acerca
de las expectativas
del consumidor

419
420 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

2. Brecha entre la percepción de la gerencia y la especificación de calidad del servicio. Es posible que la gerencia
perciba correctamente los deseos del cliente pero carezca de un estándar de desempeño. La administración de un
hospital podría indicar a las enfermeras que entreguen un servicio “rápido”, pero sin especificar el significado de
esa palabra en minutos.
3. Brecha entre las especificaciones de calidad del servicio y la entrega del mismo. Los empleados podrían estar
poco capacitados, ser incapaces o no estar dispuestos a cumplir con el estándar; por otra parte, podrían estar suje-
tos a estándares en conflicto, por ejemplo, dedicar tiempo a escuchar a los clientes y atenderlos con rapidez.
4. Brecha entre la entrega del servicio y las comunicaciones externas. Las expectativas del cliente se ven afectadas
por las declaraciones que hacen los representantes de la empresa y por sus anuncios. Si el folleto de un hospital
muestra una habitación hermosa, pero al ver la habitación real al paciente le parece corriente y de mal gusto, signi-
fica que las comunicaciones externas han distorsionado las expectativas del cliente.
5. Brecha entre el servicio percibido y el servicio esperado. El consumidor podría percibir la calidad del servicio en
forma errónea. Un médico podría visitar constantemente a un paciente para mostrar interés, pero el paciente po-
dría interpretar eso como un indicador de que su salud está muy mal.

Con base en este modelo de calidad del servicio, los investigadores identificaron cinco factores determinantes que
tienen el siguiente orden de importancia:81
1. Confiabilidad. Es la capacidad de poder llevar a cabo de manera confiable y precisa el servicio prometido.
2. Capacidad de respuesta. Es la disposición a ayudar a los clientes y entregarles un servicio puntual.
3. Seguridad. Comprende el conocimiento y la cortesía de los empleados tanto como su capacidad de transmitir
confianza y seguridad.
4. Empatía. Es la disposición mostrada para atender a los clientes de manera cuidadosa e individual.
5. Elementos tangibles. Comprenden la apariencia de las instalaciones físicas, el equipo, el personal y los materiales
de comunicación.
Con base en estos cinco factores, los investigadores desarrollaron la escala de 21 niveles SERVQUAL (vea la tabla
14.4),82 resaltando que existe una zona de tolerancia, o rango donde la dimensión de servicio podría considerarse sa-
tisfactoria, anclada entre el nivel mínimo que los consumidores están dispuestos a aceptar y el nivel que creen puede y
debería ser entregado.

TABLA 14.4 Atributos SERVQUAL

Confiabilidad Empatía
t
1SPQPSDJPOBS
FM
TFSWJDJP
UBM
DPNP
TF
QSPNFUJØ t
1SPQPSDJPOBS
BUFODJØO
JOEJWJEVBM
B
MPT
DMJFOUFT
t
.BOFKBS
BEFDVBEBNFOUF
MPT
QSPCMFNBT
EF
TFSWJDJP
EF
MPT
DMJFOUFT t
5FOFS
FNQMFBEPT
RVF
BUJFOEBO
B
MPT
DMJFOUFT
DPO
BNBCJMJEBE
t
%FTFNQF×BS
DPSSFDUBNFOUF
FM
TFSWJDJP
MB
QSJNFSB
WF[ t
"OUFQPOFS
MPT
JOUFSFTFT
EFM
DMJFOUF
t
1SPQPSDJPOBS
FM
TFSWJDJP
FO
FM
NPNFOUP
QSPNFUJEP t

5FOFS
FNQMFBEPT
RVF
DPNQSFOEBO
MBT
OFDFTJEBEFT
EF
TVT
DMJFOUFT
t
.BOUFOFS
SFHJTUSPT
MJCSFT
EF
FSSPSFT t
#SJOEBS
VO
IPSBSJP
EF
BUFODJØO
DPOWFOJFOUF
t
5
FOFS
FNQMFBEPT
RVF
DVFOUFO
DPO
MPT
DPOPDJNJFOUPT
OFDFTBSJPT
QBSB

responder las preguntas de los clientes.
Capacidad de respuesta Elementos tangibles
t
.BOUFOFS
JOGPSNBEP
BM
DMJFOUF
TPCSF
DVÈOEP
TF
SFBMJ[BSÈO
MPT
TFSWJDJPT t
$POUBS
DPO
FRVJQP
NPEFSOP
t
4VHFSJS
FM
TFSWJDJP
B
MPT
DMJFOUFT t
5FOFS
JOTUBMBDJPOFT
WJTVBMNFOUF
BUSBDUJWBT
t
%JTQPTJDJØO
QBSB
BZVEBS
B
MPT
DMJFOUFT t
5FOFS
FNQMFBEPT
DPO
VOB
BQBSJFODJB
JNQFDBCMF
Z
QSPGFTJPOBM
t
&TUBS
QSFQBSBEPT
QBSB
SFTQPOEFS
MBT
TPMJDJUVEFT
EF
MPT
DMJFOUFT t

5FOFS
NBUFSJBMFT
WJTVBMNFOUF
BUSBDUJWPT
BTPDJBEPT
DPO
FM
TFSWJDJP
Seguridad
t
5FOFS
FNQMFBEPT
RVF
JOTQJSFO
DPOGJBO[B
B
MPT
DMJFOUFT
t
)BDFS
RVF
FM
DMJFOUF
TF
TJFOUB
TFHVSP
FO
TVT
USBOTBDDJPOFT
t
5FOFS
FNQMFBEPT
RVF
TJFNQSF
TF
NVFTUSFO
DPSUFTFT

Fuente: A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml y Leonard L. Berry, “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”, Journal of Marketing (otoño de 1985), pp. 41-50. Reimpresa
con autorización de la American Marketing Association.
 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS | CAPÍTULO 14 421

Investigaciones posteriores ampliaron el modelo de calidad del servicio. Por ejemplo, el modelo de proceso dinámico
de la calidad del servicio se basa en la premisa de que las percepciones y expectativas del cliente respecto a la calidad del
servicio cambian con el tiempo, pero en cualquier momento determinado son una función de las expectativas previas
sobre lo que sucederá y lo que debería suceder durante el encuentro de servicio, así como del servicio real entregado en
el último contacto.83 Las pruebas del modelo de proceso dinámico revelan que cada uno de estos diferentes tipos de
expectativas tiene efectos opuestos en la percepción de la calidad del servicio
1. El aumento de las expectativas del cliente respecto a lo que la empresa entregará puede llevar a una percepción me-
jorada de la calidad general del servicio.
2. La disminución de las expectativas del cliente respecto a lo que la empresa debería entregar también puede llevar a
una percepción mejorada de la calidad general del servicio.
Muchas investigaciones han validado el papel que juegan las expectativas en las evaluaciones e interpretaciones que
hace el cliente del encuentro de servicio y en la relación que adopta con una empresa con el paso del tiempo.84
A menudo los consumidores anticipan su decisión de conservar o cambiar una relación de servicio en términos de su
probable conducta y las interacciones con una empresa. Cualquier actividad de marketing que afecte el uso actual o
futuro esperado puede contribuir a afianzar una relación de servicio.
En el caso de servicios que se proporcionan continuamente, como los servicios públicos, la atención médica, los servicios
financieros e informáticos, los seguros y otros servicios profesionales, ya sea por membresía o bajo suscripción, se ha obser-
vado que los clientes calculan mentalmente su capital de pago, es decir, los beneficios económicos percibidos en relación con
los costos económicos. En otras palabras, los clientes se preguntan: “Tomando en cuenta cuánto pago por él, ¿estoy usando
lo suficiente este servicio?”. Una respuesta negativa provocará un cambio de conducta y la posible cancelación de una cuenta.
Las relaciones de servicio a largo plazo pueden tener un lado oscuro. Por ejemplo, el cliente de una agencia de publici-
dad podría sentir que, con el paso del tiempo, la agencia va perdiendo objetividad, que su perspectiva empieza a viciarse o
que comienza a aprovecharse de la relación.85

INCORPORACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS

DE AUTOSERVICIO
Cuando se trata de servicios, los clientes valoran la conveniencia.86 Muchas interacciones
personales de servicio están siendo reemplazadas por tecnologías de autoservicio (SST,
por sus siglas en inglés) con el objetivo de proporcionar dicha conveniencia. A las tradi-
cionales máquinas expendedoras de productos podemos sumarles los cajeros automáticos,
las estaciones de autoservicio en las gasolineras, los dispositivos para registro automático
de salida en los hoteles y diversas actividades en internet, como la compra de entradas a
eventos, la operación de inversiones y la personalización de productos.
Chili’s está instalando en las mesas de sus restaurantes pantallas de computadora para
que los clientes hagan sus pedidos directamente y paguen por medio de tarjeta de crédito. El
restaurante descubrió que los usuarios de este servicio gastan más en cada factura, en parte
debido a que piden más postres y café cuando la pantalla está presente.87 Por otro lado, los con-
sumidores pueden añadir una aplicación como WaitAway a su teléfono celular para recibir un
mensaje de texto cuando su mesa esté lista en un restaurante y vigilar qué tan larga es la fila du-
rante el proceso.88 OpenTable es otra aplicación que permite hacer reservaciones anticipadas.89

OPENTABLE OpenTable se ha convertido en el sistema de reservaciones en línea

más grande del mundo, ya que permite a los usuarios hacer reservaciones en su sitio web o en su
aplicación para teléfonos inteligentes en miles de restaurantes de todo el mundo. Gracias al trato
que hizo recientemente con Facebook, los usuarios pueden reservar en la página de Facebook de
un restaurante. Por una cuota de instalación bastante modesta y una tarifa mensual ($249 por el
software para administrar las reservaciones más $1 por el asiento de cada comensal otorgado
mediante el sitio web), un restaurante puede ingresar en la gran base de clientes de OpenTable.
El servicio se ha vuelto más funcional debido a que la mitad de los restaurantes de Norteamérica
Fuente: OpenTable

están inscritos y más de 15 millones de personas consiguen un asiento a través de la página web.
Por ejemplo, con la adquisición de Foodspotting por $10 millones, los usuarios pueden buscar
imágenes de los platillos en el menú. Dado que en la actualidad más del 40 por ciento de sus
reservaciones se realizan a través del teléfono o de una tableta, OpenTable está incrementando
su estrategia móvil y agregando servicios de pago con una nueva aplicación. Su nueva prioridad
consiste en utilizar la enorme cantidad de datos que ha reunido sobre la comida preferida de sus OpenTable, el líder del mercado en reservaciones
usuarios para ofrecer recomendaciones personalizadas. de restaurantes en línea, está invirtiendo muchos
recursos en sus ofertas móviles.
422 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

No todas las tecnologías de autoservicio mejoran la calidad del servicio, pero pueden hacer que las transacciones
sean más precisas, convenientes y rápidas. Por supuesto, también son capaces de reducir costos. Una empresa de tec-
nología, Comverse, calcula que el costo de responder una pregunta a través de un centro de atención telefónica es de
$7, pero si se hace en línea solamente cuesta $0.10. Uno de sus clientes pudo dirigir 200 mil llamadas a la semana a un
sistema de apoyo de autoservicio en línea, ahorrando $52 millones al año.90
Todas las empresas deberían pensar cómo mejorar sus servicios utilizando las SST. Comcast puede ofrecer menos
servicio al cliente debido a que el 40 por ciento de sus instalaciones corre por cuenta de los consumidores y, en la actua-
lidad, el 31 por ciento de ellos maneja en línea todos los movimientos de sus cuentas.91
Por lo tanto, la integración exitosa de la tecnología a la fuerza laboral requiere de una reingeniería completa del perso-
nal de contacto con el cliente para identificar lo que las personas hacen mejor, lo que las máquinas hacen mejor y cuál es la
mejor manera de aprovechar ambos recursos, tanto juntos como por separado.92 Algunas empresas han descubierto que el
mayor obstáculo no es la tecnología por sí misma, sino convencer a los clientes de usarla, en especial la primera vez.
Es necesario que los clientes tengan una idea exacta de cuáles son sus funciones en el proceso SST, que reconozcan
con toda claridad su beneficio y sientan que realmente pueden utilizarlo.93 Las tecnologías de autoservicio no son para
todos. Aunque algunos servicios de atención automatizados son populares entre los clientes —por ejemplo, la siempre
cortés y alegre “Julie”, la asistente virtual del sistema de reservaciones de la agencia de viajes Amtrak, recibe numerosos
elogios de los consumidores— otros pueden despertar sentimientos de frustración e incluso de ira.94

Administración de servicios de apoyo

a productos
Igual de importantes que las industrias de servicios son las industrias basadas en productos que deben proporcionar un pa-
quete de servicios.95 Los fabricantes de equipos (pequeños aparatos electrodomésticos, máquinas para oficina, tractores, servi-
dores de cómputo y aviones) deben ofrecer servicios de apoyo al producto. El servicio de apoyo al producto se está convirtiendo
en un importante campo de batalla para obtener ventajas competitivas. Muchas empresas de productos también tienen una
presencia en línea más fuerte que antes y deben asegurarse de ofrecer un servicio por internet adecuado (o incluso superior).
En el capítulo 13 comentamos que los productos pueden mejorarse mediante diferenciadores fundamentales de ser-
vicio: facilidad de pedido, entrega, instalación, capacitación y asesoría a clientes, mantenimiento y reparación. Algunas
empresas de equipo pesado, como los tractores Caterpillar Tractor y John Deere, obtienen un porcentaje significativo de
sus ganancias a partir de estos servicios.96 En el mercado global, las empresas que hacen buenos productos pero propor-
cionan un apoyo de servicio local inadecuado se encuentran en una seria desventaja.

IDENTIFICACIÓN Y SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES

DE LOS CLIENTES
Tradicionalmente, los clientes manifiestan tres preocupaciones específicas respecto al servicio de un producto:97
t
-FT
QSFPDVQB
MB
DPOGJBCJMJEBE
Z
MB
frecuencia de fallas. Un agricultor podría tolerar que una máquina cosechadora
se averíe una vez al año, pero no dos o tres veces en el mismo periodo.
t
-FT
QSFPDVQBO
MPT
periodos de inactividad. Cuanto más prolongado sea el periodo de inactividad, mayor será el
costo. El cliente cuenta con la formalidad de servicio del vendedor, esto es, con su capacidad para arreglar la má-
quina con rapidez o al menos con su disposición a prestar una de reemplazo.
t
-FT
QSFPDVQBO
MPT
costos adicionales. ¿Cuánto tiene que gastar el cliente en costos regulares de mantenimiento y
reparación?
Un comprador considera todos estos factores y trata de calcular el costo de ciclo de vida, es decir, el costo de la com-
pra del producto más el costo descontado de mantenimiento y reparaciones, menos el valor residual descontado. Una
oficina que cuenta solamente con una computadora necesitará un producto más confiable y un servicio de reparación
más rápido, en comparación con una oficina en donde hay varias computadoras disponibles por si alguna falla. Las ae-
rolíneas necesitan una confiabilidad del 100 por ciento en el aire. Cuando la confiabilidad es importante, los fabricantes
o proveedores de servicios pueden ofrecer garantías para promover las ventas.
Para proporcionar el mejor apoyo, el fabricante debe identificar los servicios que los clientes valoran más y su impor-
tancia relativa. En el caso de equipo costoso, los fabricantes ofrecen servicios facilitadores, como instalación, capacitación
de personal, servicio de mantenimiento y reparación y financiamiento. Podrían añadir también servicios de valor agregado,
los cuales van más allá del funcionamiento y rendimiento propios del producto. Johnson Controls rebasó las fronteras de
su negocio de equipo y componentes para el control climático y se involucró en la administración de instalaciones integra-
das, ofreciendo productos y servicios que optimizan el uso energético y aumentan la comodidad y la seguridad.
Los fabricantes pueden ofrecer servicios de apoyo al producto —y cobrarlos— de diferentes maneras. Por ejemplo,
una empresa especialista en químicos orgánicos proporciona una oferta estándar más un nivel básico de servicios; si el
 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS | CAPÍTULO 14 423

cliente desea servicios adicionales, puede pagar más o aumentar el nivel de sus compras anuales, en cuyo caso los servi-
cios adicionales estarían incluidos. Muchas empresas ofrecen contratos de servicio (conocidos también como garantías
extendidas), en los que el vendedor acuerda proporcionar servicios de mantenimiento y reparación durante un periodo
específico, ya sea de manera gratuita o a un precio determinado en el contrato.
Las empresas de productos deben entender cuál sería su propósito estratégico y su ventaja competitiva en caso de
desarrollar servicios. ¿Se supone que las unidades de servicio deberían apoyar o proteger los negocios de productos
existentes o crecer como una plataforma independiente? ¿Las fuentes de ventaja competitiva se basan en economías de
escala (tamaño) o en economías de habilidad (inteligencia)?98

ESTRATEGIA DE SERVICIO POSTERIOR A LA VENTA

La calidad de los departamentos de servicio al cliente varía enormemente. En un extremo se encuentran aquellos que se
limitan a transferir las llamadas de los clientes a la persona o departamentos adecuados, para que tomen medidas, sin
darles demasiado seguimiento. En el otro extremo están los departamentos ansiosos por recibir peticiones, sugerencias
e incluso quejas de los clientes para atenderlas rápidamente. Algunas empresas incluso hacen un esfuerzo proactivo por
contactar a los clientes para darles servicio después de que la venta ha concluido.99

EVOLUCIÓN DEL SERVICIO A CLIENTES Los fabricantes generalmente comienzan operando sus propios de-
partamentos de refacciones y servicio. Quieren mantenerse cerca del equipo y estar al tanto de los problemas que pre-
senta. Asimismo, consideran que capacitar a otros requiere de muchos recursos y tiempo, además descubren que
pueden obtener buenas ganancias a partir de las refacciones y del servicio si se mantienen como proveedores únicos
y pueden cobrar un precio elevado. De hecho, muchos fabricantes fijan un precio bajo para el equipo y lo compensan
cobrando altos precios por las refacciones y el servicio.
Con el tiempo, los fabricantes van cambiando y dejan una mayor parte de los servicios de mantenimiento y repara-
ción en manos de los concesionarios y distribuidores autorizados. Estos intermediarios están más cerca de los clientes,
operan en más locales y pueden ofrecer un servicio más rápido. Más adelante, surgen empresas de servicio indepen-
dientes que ofrecen un precio menor o una atención más veloz. Un porcentaje significativo del trabajo de servicio
automotriz se lleva a cabo fuera de las franquicias concesionarias autorizadas, en talleres independientes y cadenas es-
pecializadas, como Midas Muffler y Sears. Las organizaciones de servicio independientes manejan servidores centrales,
equipo de telecomunicaciones y otras líneas diversas de equipo.

IMPERATIVO DEL SERVICIO AL CLIENTE Sin embargo, las opciones de servicio al cliente son cada vez más rápidas
y los fabricantes de equipo deben ser cada vez más hábiles para obtener ganancias por su producto, más allá de los contra-
tos de servicio. Algunas garantías de automóviles nuevos cubren 100 mil millas antes de que los clientes deban pagar por el
servicio. El aumento de equipo desechable o que nunca falla hace que los clientes tengan menor inclinación a pagar entre 2
y 10 por ciento del precio de compra cada año por un servicio. Una empresa con varios cientos de computadoras portátiles,
impresoras y equipo relacionado podría encontrar que es más barato contar con su propio personal de servicio.

Resumen
1. Un servicio es cualquier acto o función que una parte necesidad de satisfacer tanto a los empleados como a
ofrece a otra, es en esencia intangible y no implica te- los clientes.
ner la propiedad sobre algo. Su producción puede estar 4. El logro de un marketing de servicios de excelencia no
vinculada o no a un artículo físico. sólo requiere del marketing externo, sino también del mar-
2. Los servicios son intangibles, inseparables, variables y keting interno para motivar a los empleados y del marke-
perecederos. Cada una de estas características plantea ting interactivo para destacar la importancia tanto de la
desafíos y demanda estrategias específicas. Los espe- “alta tecnología” como del “alto nivel de contacto”.
cialistas en marketing deben encontrar formas de hacer 5. Las mejores empresas de servicios adoptan un concepto
tangible lo intangible, de incrementar la productividad estratégico, tienen un historial donde se destaca un gran
de los proveedores de servicios, de aumentar y estan- compromiso de la alta dirección con la calidad, establecen
darizar la calidad del servicio proporcionado y de ajustar estándares elevados, establecen niveles de rentabilidad y
la oferta de servicios con la demanda del mercado. ponen atención a sus sistemas para vigilar el desempeño
3. En el siglo XXI, el marketing de servicios enfrenta nuevas del servicio y atender las quejas de los clientes. Además,
realidades debido al aumento en el poder de decisión diferencian sus marcas mediante características de servi-
de los clientes, a la coproducción de los clientes y a la cio primario y secundario e innovación continua.
424 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

6. La entrega de un servicio superior requiere el manejo 7. Incluso las empresas basadas en productos deben ofre-
de las expectativas del cliente y la incorporación de cer un servicio posterior a la venta. Para ofrecer el mejor
tecnologías de autoservicio. Las expectativas del clien- apoyo, los fabricantes deben identificar los servicios que
te desempeñan un papel crítico en sus experiencias y los clientes valoran más y su importancia relativa. La mez-
evaluaciones del servicio. Las empresas deben admi- cla de servicios incluye tanto servicios previos a la venta
nistrar la calidad del servicio tomando en consideración (servicios facilitadores y servicios de valor añadido) como
los efectos de cada encuentro de servicio. servicios posteriores a la venta (departamentos de servi-
cio al cliente, servicios de mantenimiento y reparación).

Aplicaciones
Debate de marketing Análisis de marketing
¿Difiere el marketing de servicios Instituciones educativas
del marketing de productos? Los colegios, las universidades y otras instituciones educa-
Algunos especialistas en marketing afirman que el marke- tivas pueden clasificarse como organizaciones de servicios.
ting de servicios es fundamentalmente diferente del mar- ¿Cómo aplicaría usted los principios de marketing desa-
keting de productos y que cada marketing depende de rrollados en este capítulo a su escuela? ¿Podría dar a los
diferentes habilidades. Algunos tradicionales especialistas directivos algún consejo sobre cómo sería posible mejorar
en marketing de productos se muestran en desacuerdo, di- sus prácticas de marketing de servicios?
ciendo que “el buen marketing es buen marketing”.
Asuma una posición: El marketing de productos y el
marketing de servicios son fundamentalmente diferen-
tes versus El marketing de productos y el marketing de
servicios están estrechamente relacionados.

Marketing de excelencia nuestros huéspedes, quienes siempre disfrutarán de un

ambiente cálido, relajado y al mismo tiempo refinado”.
The Ritz-Carlton cumple su promesa al ofrecer una
>> The Ritz-Carlton capacitación impecable a sus empleados y poner en prác-
Pocas marcas han alcanzado tan altos estándares de ser- tica sus tres pasos del servicio y 12 valores de servicio.
vicio al cliente como The Ritz-Carlton. Esta lujosa cadena Los tres pasos del servicio establecen que los empleados
de hoteles inició con el original Ritz-Carlton Boston, el deben saludar siempre con calidez y sinceridad, utilizando
cual revolucionó la manera en que los viajeros estadouni- invariablemente el nombre del huésped; anticipar y satis-
denses veían y experimentaban el servicio al cliente en un facer las necesidades de cada cliente y darles una cálida
hotel. Fue el primer hotel de su tipo en ofrecer a los hués- despedida, utilizando nuevamente el nombre del huésped.
pedes un baño privado en cada habitación, flores frescas Por otro lado, todos los gerentes de la empresa llevan
en todas las instalaciones y todo el personal vestido for- consigo una tarjeta laminada donde aparecen listados los
malmente de etiqueta, esmoquin o chaqué. 12 valores de servicio; un par de ejemplos son: el valor nú-
En 1983, el hotelero Horst Schulze y un equipo de mero 3: “Yo tengo autoridad para crear experiencias úni-
desarrollo formado por cuatro personas adquirieron los de- cas, memorables y personales para nuestros huéspedes”,
rechos del nombre Ritz-Carlton y crearon el concepto como y el valor número 10: “Estoy orgulloso de mi apariencia
lo conocemos actualmente: una empresa concentrada en profesional, lenguaje y comportamiento”. Simon Cooper,
el servicio, tanto desde la perspectiva personal como fun- presidente y director de operaciones de la empresa, ex-
cional. El hotel de cinco estrellas ofrece instalaciones im- plica: “Nuestra labor tiene que ver con la gente. Es impo-
pecables, pero también se toma el servicio al cliente con sible tener una experiencia emocional con una cosa. Por
extrema seriedad. Su lema es: “Somos damas y caballeros eso nosotros buscamos despertar emociones”. Los 35 mil
que atienden a damas y caballeros”. Según el sitio web empleados que tiene The Ritz-Carlton, distribuidos en 29
de la empresa, The Ritz-Carlton “promete proporcionar el países, realizan grandes esfuerzos por crear experiencias
mejor servicio personalizado y las mejores instalaciones a únicas y memorables para sus huéspedes.
 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS | CAPÍTULO 14 425

The Ritz-Carlton es conocido no sólo por la capacita- de servicio”. Cada empleado puede gastar hasta $2000,
ción que brinda a sus empleados para que proporcionen sin tener que requerir la aprobación del gerente, para
un excepcional servicio al cliente, sino también porque ayudar a satisfacer alguna necesidad o un deseo antici-
refuerza su misión y sus valores todos los días. Cada día, pado de un cliente, apoyando así el deseo de la empresa
los gerentes reúnen a sus empleados en una “alineación” de establecer relaciones positivas de por vida con cada
de 15 minutos para revisar y resolver cualquier problema uno de sus clientes.
inminente, pero también para leer y analizar lo que en The El hotel evalúa el éxito de sus esfuerzos de servicio al
Ritz-Carlton se conoce como “historias admirables”. En cliente mediante entrevistas telefónicas de Gallup, en las
todo el mundo se leen las mismas historias verdaderas que se hacen preguntas de índole funcional y emocional.
a todos los empleados, ya que reconocen a empleados Las preguntas funcionales son del tipo: “¿Cómo es-
individuales por su extraordinario servicio al cliente, ade- tuvo la comida?, ¿estaba limpia su habitación?”, mien-
más de que sirven para destacar alguno de los 12 valores tras que las preguntas emocionales buscan poner al
de servicio. descubierto algún indicio del bienestar del cliente. The
Por ejemplo, una familia que se hospedaba en The Ritz-Carlton utiliza estos hallazgos y las experiencias coti-
Ritz-Carlton de Bali necesitaba un tipo especial de leche dianas para mejorar y realzar continuamente la experien-
y huevo para su hijo, que sufría alergias ocasionadas por cia de sus huéspedes.
ciertos alimentos. Los empleados no pudieron encontrar En menos de tres décadas, Ritz-Carlton ha crecido
los artículos adecuados en la ciudad, pero el chef ejecu- de contar con un solo hotel en Estados Unidos hasta
tivo del hotel recordó una tienda en Singapur que los ven- tener 87 hoteles en 29 países; la empresa planea expan-
día. Entonces contactó a su suegra, quien los compró y dirse aún más en Europa, África, Asia, Medio Oriente y
llevó en avión personalmente hasta Bali, recorriendo más Latinoamérica. Además, también ha ganado dos de los
de mil millas para entregarlos a la familia hospedada en el reconocimientos a la calidad Malcolm Baldrige Quality
hotel. Este ejemplo demuestra el valor de servicio número Awards, convirtiéndose en la única empresa en obtener
6: “Hago propios los problemas de los huéspedes y los el prestigiado premio en dos ocasiones.
resuelvo inmediatamente”.
En otro caso, un camarero escuchó que un hombre
decía a su esposa, quien utilizaba una silla de ruedas, Preguntas
que era una pena no poder llevarla hasta la playa. El 1. ¿En qué se parecen las prácticas de The Ritz-Carlton
mesero compartió aquella situación con los miembros a las de los hoteles de la competencia? ¿Cuáles son
del equipo de mantenimiento del hotel y, para el día si- las diferencias fundamentales?
guiente, éstos habían construido un paso peatonal hasta
2. Analice la importancia que tienen las “historias ad-
la playa, e incluso habían levantado una carpa al final del
mirables” de servicio al cliente para mantener un
sendero para que la pareja cenara ahí.
servicio al cliente de alta calidad para un hotel de lujo
Las historias admirables también pueden ser tan
como The Ritz-Carlton.
sencillas como el empleado que recuerda cómo toma el
huésped el café, por lo que se lo prepara sin preguntar Fuentes: Robert Reiss, “How Ritz-Carlton Stays at Top”, Forbes, 30 de octubre de 2009; Carmine
durante el resto de su estancia. Según Cooper, la historia Gallo, “Employee Motivation the Ritz Carlton Way”, BusinessWeek, 29 de febrero de 2008;
admirable diaria es “el mejor mecanismo para comunicar Carmine Gallo, “How Ritz Carlton Maintains Its Mystique”, BusinessWeek, 13 de febrero de 2007;
Jennifer Robison, “How The Ritz-Carlton Manages the Mystique”, Gallup Management Journal, 11
lo que esperamos de nuestras damas y caballeros al- de diciembre de 2008; Kelly Kearsley, “Taking a Cue from Ritz-Carlton’s Customer Service”, Wall
rededor del mundo. Cada historia refuerza las acciones Street Journal, 1 de marzo de 2013; Micah Solomon, “How Four Seasons and Ritz-Carlton Empower
que buscamos y demuestra cuál es la contribución que Employees and Uphold Customer Service Standards”, Forbes, 28 de octubre de 2013; Micah
Solomon, “A Great Customer Experience (Ritz-Carlton Caliber) Requires More than Just Empowered
cada empleado de nuestra empresa hace a los valores Employees”, Forbes, 18 de septiembre de 2013; The Ritz-Carlton, [Link].
426 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

Marketing de excelencia entrevistan a las familias y realizan investigaciones y prue-

bas para diseñar posibles soluciones.
Por ejemplo, cuando la Clínica Mayo decidió hacer
>> Clínica Mayo una importante renovación de las habitaciones, el Center
La Clínica Mayo es el primero y más grande grupo of Innovation construyó prototipos de salas de explora-
médico integrado, sin fines de lucro, del mundo. William ción en un espacio flexible para que empleados y pacien-
y Charles Mayo fundaron la clínica, hace más de un si- tes pudieran probar nuevas distribuciones e identificar el
glo, como una institución de consulta externa y fueron ambiente más eficiente y amistoso para el paciente. El
pioneros en el concepto de consultorio médico grupal, un diseño resultante fueron las “habitaciones Jack and Jill”,
modelo muy utilizado actualmente. un área de exploración ubicada en el centro y separada
La Clínica Mayo ofrece atención médica excepcional de dos espacios localizados a cada lado, los cuales se
y en Estados Unidos encabeza los centros de trata- utilizan para hablar con el paciente y como espacio para
miento de muchas especialidades como cáncer, enferme- los familiares. Los médicos prefirieron no incluir mobiliario
dades cardiacas, trastornos respiratorios y urología. De en la sala de exploración.
manera consistente, ha ocupado los primeros lugares de La otra diferencia significativa en la atención a los pa-
la lista Best Hospitals del U.S. News & World Report y dis- cientes es el concepto de trabajo en equipo de la Clínica
fruta de un reconocimiento de marca del 85 por ciento en- Mayo. Cuando llega un paciente, se organiza un equipo
tre los adultos estadounidenses. Ha alcanzado este nivel de profesionales de la salud constituido por el médico
de éxito al adoptar un enfoque distinto al de la mayoría de principal, cirujanos, oncólogos de radiología, radiólogos,
las clínicas y los hospitales para concentrarse, invariable- enfermeras, residentes y otros especialistas con las ha-
mente, en la experiencia del paciente. Existen dos valores bilidades, la experiencia y los conocimientos adecuados.
centrales de la clínica que se remontan a sus fundadores y Los miembros del equipo trabajan juntos para diagnosticar
se encuentran en el corazón de todo lo que la organización los problemas de salud del paciente, incluyendo exten-
hace: anteponer los intereses del paciente a cualquier otro sos análisis y debates durante horas, si es necesario,
y practicar el trabajo en equipo. sobre los resultados de los exámenes con el propósito
Cada aspecto de la experiencia del paciente es de determinar el diagnóstico más preciso y los mejores
tomado en consideración en las tres ubicaciones de la tratamientos. Una vez que el equipo llega a un consenso,
Clínica Mayo: Rochester, Minnesota, Scottsdale, Arizona, el líder se reúne con el paciente para analizar sus op-
y Jacksonville, Florida. Tan pronto como entra a una de ciones. Si es necesaria una cirugía, el procedimiento se
las instalaciones de la Clínica Mayo, el paciente percibe programa, por lo general, para realizarse dentro de las
la diferencia. siguientes 24 horas, lo cual representa una enorme
Los pacientes nuevos son recibidos por un anfitrión diferencia en comparación con la larga espera a la
que les da la bienvenida y les ayuda a realizar los pro- que los pacientes deben someterse en muchos hos-
cesos administrativos. Los pacientes que regresan son pitales. Los médicos de la Clínica Mayo comprenden
saludados por su nombre y con una cálida sonrisa. Los que quienes buscan su atención, desean que se actúe lo
edificios y las instalaciones fueron diseñados a partir antes posible.
de las necesidades de los pacientes. Un arquitecto ex- El personal médico de la Clínica Mayo tiene un salario
plicó que los edificios deben lograr que “los pacientes fijo, en lugar de recibir una paga por el número de pacien-
se sientan un poco mejor antes de ver a sus médicos”. tes atendidos o por la cantidad de exámenes solicitados.
Por ejemplo, el vestíbulo del hospital de la Clínica Mayo En consecuencia, los pacientes reciben atención y cuida-
localizada en Scottsdale tiene una cascada interior y una dos más individualizados y los médicos trabajan juntos en
pared de ventanales orientados hacia las montañas. vez de hacerlo unos contra otros. Como explicó un pe-
El edificio Gonda de 21 pisos, situado en Rochester, diatra: “Nos sentimos lo suficientemente cómodos como
adonde acuden personas de todo el mundo para recibir para convocar a los colegas a lo que yo llamo ‘consulta
tratamiento médico, también alberga las oficinas cen- de banqueta’. No tengo que tomar una decisión sobre
trales de la clínica. Este edificio tiene espectaculares es- compartir honorarios o deberle algo a alguien. Nunca se
pacios abiertos y enormes ventanales e incluye el Center trata de ‘ceder una cosa a cambio de otra’”.
of Innovation, cuya misión es “transformar la experien- La Clínica Mayo es una institución sin fines de lucro,
cia y la entrega de los servicios de salud”. Para lograr de modo que todo su ingreso operativo se reinvierte en
esta meta, los empleados observan a los pacientes, los programas de investigación y educación de la clínica.
 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS | CAPÍTULO 14 427

Los resultados de las novedosas investigaciones se Preguntas

implementan de inmediato en beneficio de la salud de los
1. Explique por qué la Clínica Mayo tiene un servicio
pacientes.
al cliente excepcional. ¿Cuáles son los principales
La Clínica Mayo ofrece programas educativos a
puntos que la distinguen de otros hospitales u otras
través de sus cinco escuelas de medicina y muchos de
instituciones médicas?
sus médicos cursan las asignaturas correspondientes
llevando muy arraigadas en su mente las filosofías de la 2. ¿Existen conflictos de interés entre desear hacer feliz
institución, incluyendo su lema: “El mejor interés de los al paciente y darle el mejor cuidado médico posible?
pacientes es el único interés que debe ser considerado”. ¿Por qué sí o por qué no?
La Clínica Mayo ha sido reconocida en incontables
Fuentes: Avery Comarow, “America’s Best Hospitals”, U.S. News & World Report, 15 de julio de
ocasiones por su pensamiento independiente, su servicio
2009; Chen May Yee, “Mayo Clinic Reports 2007 Revenue Grew 10%”, Star Tribune, 17 de marzo
y su desempeño sobresalientes, y por su enfoque básico de 2008; Leonard L. Berry y Kent D. Seltman, Management Lessons from Mayo Clinic (Nueva
en el cuidado y la satisfacción de los pacientes. El doctor York: McGraw-Hill, 2008); Leonard L. Berry, “Leadership Lessons from Mayo Clinic”, Organizational
Dynamics 33 (agosto de 2004), pp. 228-242; Leonard L. Berry y Neeli Bendapudi, “Clueing in
John Noseworthy, director general de la clínica, afirmó:
Customers”, Harvard Business Review, febrero de 2003, pp. 100-106; John La Forgia, Kent
“En ocasiones debemos tomar decisiones que no tienen Seltman y Scott Swanson, “Mayo Clinic: Sustaining a Legacy Brand and Leveraging Its Equity
mucho sentido desde un punto de vista de negocios, in the 21st-Century Market”, conferencia presentada en el Marketing Science Institute sobre
Brand Orchestration, Orlando, Fl., 4-5 de diciembre de 2003; Paul Roberts, “The Agenda—Total
pero son adecuadas para el paciente”. Quizás ésta sea la
Teamwork”, Fast Company, 31 de marzo de 1999; Max Nissen, “Mayo Clinic CEO: Here’s Why
razón de que más de 1.1 millones de pacientes acudan a We’ve Been the Leading Brand in Medicine for 100 Years”, Business Insider, 23 de febrero de
la Clínica Mayo cada año, incluyendo a varios presidentes 2013; Jack Nicas, “Mayo Clinic’s Upmarket Move”, Wall Street Journal, 22 de abril de 2013;
[Link].
estadounidenses y dirigentes de otros países.