Preguntas: en Este Capítulo Responderemos Las Siguientes
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santiagomiranda1980Preguntas: en Este Capítulo Responderemos Las Siguientes
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santiagomiranda1980En este capítulo responderemos Al combinar hábilmente la calidad, la
confiabilidad y el estilo, el fabricante
las siguientes preguntas coreano de automóviles Hyundai está
logrando el éxito en mercados de todo
1. ¿Qué factores debería considerar una empresa antes de decidirse a incursionar
el mundo.
en mercados extranjeros? (p. 217)
Fuente: HYUNDAI MOTOR COMPANY. Andy Glass Wyatt-
2. ¿Qué pueden hacer las empresas para evaluar y seleccionar de manera Clarke & Jones.
específica los mercados extranjeros a los que entrarán? (p. 219)
3. ¿Cuáles son las diferencias entre el marketing enfocado en un mercado
en desarrollo y el que se practica en un mercado desarrollado? (p. 220)
4. ¿Cuáles son las vías más comunes para ingresar en mercados extranjeros? (p. 226)
5. ¿Hasta qué punto debe una empresa adaptar sus productos y su programa
de marketing a cada mercado extranjero? (p. 229)
6. ¿Cómo influyen los especialistas en marketing en las condiciones del país
de origen? (p. 238)
216
8 Acceso a los mercados
globales
El mundo se ha vuelto drásticamente más pequeño en los últimos años. Las naciones son
cada vez más multiculturales y los productos y servicios que se desarrollan en un país están encontrando una entu-
siasta aceptación en otros países. Un hombre de negocios alemán podría vestirse con un traje italiano para cenar con
un amigo inglés en un restaurante japonés, para luego volver a su casa a beber vodka ruso y ver una película estadou-
nidense en un televisor coreano. Los mercados emergentes que adoptan el capitalismo y el consumerismo son mer-
cados meta extremadamente atractivos. Algunas empresas están teniendo éxito tanto en los mercados en desarrollo
como en los desarrollados. Considere el rápido crecimiento de Hyundai.1
Hyundai Motor Company, alguna vez sinónimo de automóviles baratos y poco confiables, ha experimen-
tado una transformación global masiva. En 1999, su nuevo presidente Mong-Koo Chung, declaró que
Hyundai no se enfocaría en el volumen y la participación de mercado, sino en la calidad. La empresa
empezó a equipararse con el líder de la industria, Toyota, y adoptó procesos Six Sigma, organizó el
desarrollo de productos de manera multifuncional, estableció relaciones más cercanas con los proveedores y aumentó
el número de reuniones para vigilar la calidad. De ocupar casi el último lugar (32 de 37 marcas) en el estudio realizado
por J. D. Power sobre la calidad de vehículos nuevos en Estados Unidos en 2001, Hyundai subió al número 4 en 2009,
superado únicamente por las marcas de lujo Lexus, Porsche y Cadillac. Hyundai también transformó su marketing. Con
su novedosa garantía de 10 años envió una fuerte señal de confiabilidad y calidad, por lo que un mayor número de
consumidores empezó a apreciar el valor que ofrecían sus elegantes automóviles. El mercado estadounidense no fue el
único en recibir la atención de Hyundai y de su marca hermana, más
joven y costeable, Kia. Hyundai es el segundo fabricante más grande
Aunque hay muchas oportunidades para com-
petir en los mercados globales, los riesgos también pueden
de India. En Europa, invirtió $1400 millones en una fábrica localizada
ser altos. Sin embargo, las empresas que venden en las indus-
en la República Checa y $7.5 millones en un nuevo centro de investi-
trias globales no tienen otra opción más que internacionalizar
gación ubicado cerca de una famosa pista de carreras alemana, ade-
sus operaciones. En este capítulo analizaremos las decisiones
más su participación de mercado superó la de Toyota. Una empresa más importantes que debe tomar una organización para ex-
conjunta con Beijing Automotive se está dirigiendo al mercado chino. pandirse hacia los mercados globales.
Competencia global
Algunas empresas han sido vendedores globales exitosos desde hace mucho tiempo: compañías como Shell, Bayer y Toshiba
han vendido mercancías en todo el mundo durante muchos años. En lo que se refiere a artículos de lujo como joyas, relojes
y bolsos de mano, donde el mercado meta es relativamente pequeño, resulta esencial que empresas como Prada, Gucci y
Louis Vuitton tengan un perfil global para poder crecer de manera rentable. Sin embargo, la competencia global se está
intensificando en más categorías de productos a medida que las nuevas empresas dejan su huella en la escena internacional.
En el mercado chino de telefonía móvil, caracterizado por un rápido movimiento, la participación de mercado de
Motorola, que alguna vez fue prometedora, se redujo al punto de convertirse en el octavo competidor, debajo de un
grupo de nuevas empresas.2 Para entender mejor el mercado chino, el director general y el equipo de la alta gerencia de
Starwood permanecieron en Shangai durante cinco semanas en 2011. El 60 por ciento de los huéspedes de sus hoteles
en China eran oriundos de ese país, y la empresa anticipó que una ola de viajeros chinos saldría al extranjero.3
La competencia de empresas en mercados en desarrollo también está aumentando. Pollo Campero, fundada en
Guatemala, ha abierto más de 50 tiendas en diferentes partes de Estados Unidos (incluyendo tres en el lejano estado
de Massachusetts), mezclando ingredientes gastronómicos clásicos, como los plátanos fritos y la bebida de horchata,
217
218 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES
con alimentos tradicionales estadounidenses, como el pollo a la parrilla y el puré de patata.4 Por su parte, Tata creó una
central eléctrica en India y ha puesto sus ojos en otras partes del mundo.5
TATA NANO Tata Group, el conglomerado más grande de India, también es el mayor fabricante de vehículos
comerciales de ese país. En 2009 provocó una conmoción con el lanzamiento de su Tata Nano, llamado el “automóvil del pueblo”,
a un precio de $2500. Aunque este precio es imposible de mejorar de acuerdo con los estándares occidentales, su precio de un
lakh indio representa tres veces el ingreso anual per cápita de India. Con una apariencia similar a la de un huevo sobre ruedas, el
Nano es un vehículo en el que caben cómodamente cinco personas, tiene un motor de 33 caballos de fuerza (hp) y rinde casi
50 millas por galón de combustible. Con el objetivo de vender 250 mil unidades cada año, Tata se dirigió a los siete millones de indios
que anualmente compran motonetas y motocicletas, en parte porque no pueden costear un automóvil. En el país existe un enorme
potencial de mercado, ya que sólo hay siete automóviles por cada mil habitantes. Tata busca también los mercados ubicados “en
la base de la pirámide”, como África y el sureste de Asia, tal vez partes de Europa del este y Latinoamérica, así como el mercado
estadounidense. No obstante de sus características positivas, el Nano tuvo un inicio difícil en India debido, en parte, al estigma
relacionado con la adquisición de un automóvil “barato”. En un país donde el ingreso ha aumentado de manera drástica en los úl-
timos años, algunos lo consideran una versión glorificada de un tuk-tuk, el carrito de tres ruedas motorizado que a menudo puede
verse en las calles de los países en desarrollo. En su lugar, muchos consumidores de bajos ingresos decidieron tratar de estirar
su presupuesto para comprar el Maruti-Suzuki Alto, con motor más grande de 800 hp. Por otro lado, algunos de los clientes meta
que nunca habían tenido un automóvil se sintieron intimidados por las relucientes salas de exhibición de Tata. Cuando las ventas
llegaron a su punto más bajo en noviembre de 2012 —3500 automóviles vendidos, de una meta de 10 mil—, se anunció otro
cambio —el tercero desde su lanzamiento en 2009—: la posibilidad de elegir un motor de 800 hp y un modelo diesel.
Aunque a muchas empresas estadounidenses les gustaría borrar del mapa a los competidores extranjeros mediante
una legislación de carácter proteccionista, la mejor forma de competir con ellos es mejorar continuamente los productos
dentro de sus fronteras para después lanzarlos en los mercados extranjeros. En una industria global, las posiciones estraté-
gicas de los competidores dentro de los mercados geográficos o nacionales importantes se ven afectadas por sus posiciones
globales generales.6 Una empresa global tiene operaciones en más de un país y goza de ventajas en las áreas de investiga-
ción y desarrollo, producción, logística, marketing y finanzas, a las que sus competidores nacionales no pueden aspirar.
Las empresas globales planean, operan y coordinan sus actividades a nivel mundial. Otis Elevator utiliza sistemas de
puertas de Francia, pequeñas piezas de engranaje de España, aparatos electrónicos de Alemania y controladores auto-
matizados de Japón; la integración de estos sistemas se produce en Estados Unidos. Aunque algunos países han creado
barreras o regulaciones para controlar la entrada de empresas extranjeras, la Organización Mundial de Comercio, in-
tegrada por 160 naciones, sigue presionando para que haya más libre comercio en los servicios internacionales y otras
áreas.7 Sin embargo, un mundo interconectado y las cadenas de suministro global pueden sufrir inconvenientes, como
demostraron claramente el tsunami y el terremoto de Japón en 2011.8
Para vender en el extranjero, muchas marcas estadounidenses globales exitosas han aprovechado los valores y las necesi-
dades universales de los consumidores —tal es el caso de Nike con el desempeño deportivo, de MTV con la cultura juvenil
y de Coca-Cola con el optimismo de la gente joven—. Estas empresas contratan miles de empleados en el extranjero para
asegurarse de que sus productos y actividades de marketing sean congruentes con las sensibilidades locales. El marketing
global va más allá de los productos. Los servicios son el sector de más rápido crecimiento de la economía internacional y
representan dos tercios de la producción global, un tercio del empleo global y cerca del 20 por ciento del comercio global.
Tata está atacando
a los mercados de
automóviles de todo
el mundo con su
Nano o “automóvil
del pueblo”
extraordinariamente
económico.
Fuente: © Neil McAllister/Alamy
ACCESO A LOS MERCADOS GLOBALES | CAPÍTULO 8 219
Para que una empresa de cualquier tamaño o de cualquier tipo se pueda globalizar, es necesario que tome
una serie de decisiones (vea la figura 8.1). A continuación se analiza cada decisión.9 Decidir si se tendrá
actividad en
el extranjero
Decidir si se tendrá actividad
en el extranjero Decidir a cuáles
Casi todas las empresas preferirían limitarse a los mercados nacionales si éstos fueran lo suficientemente mercados
ingresar
grandes. De esta manera, los directivos no tendrían que aprender otros idiomas ni otros sistemas legales; no
tendrían que negociar usando monedas extranjeras con tipos de cambio fluctuantes ni se verían obligados a en-
frentar incertidumbres de índole legal o política, tampoco tendrían que rediseñar sus productos para adaptarlos
a las necesidades y a las expectativas de diferentes consumidores. Los negocios serían más sencillos y seguros. Decidir cómo
Sin embargo, existen otros factores que hacen que cada vez más empresas salten a la esfera internacional: ingresar
al mercado
t "MHVOPTNFSDBEPTJOUFSOBDJPOBMFTPGSFDFONFKPSFTPQPSUVOJEBEFTEFJOHSFTPTRVFMPTNFSDBEPTOBDJPOBMFT
t -BFNQSFTBOFDFTJUBVOBCBTFEFDMJFOUFTNÈTFYUFOTBQBSBDPOTFHVJSFDPOPNÓBTEFFTDBMB
t -BFNQSFTBRVJFSFSFEVDJSTVEFQFOEFODJBFOVOÞOJDPNFSDBEP
t -BFNQSFTBEFDJEFDPOUSBBUBDBSBTVTDPNQFUJEPSFTHMPCBMFTFOTVTNFSDBEPTOBDJPOBMFT
Decidir cuál será
t -PTDMJFOUFTEFMBFNQSFTBTFWBOBMFYUSBOKFSPZEFNBOEBOVOTFSWJDJPJOUFSOBDJPOBM el programa
A medida que las culturas se mezclan en los distintos países, otro beneficio de la expansión global es la posi- de marketing
bilidad de transferir ideas y productos o servicios de un mercado a otro. Cinnabon descubrió que los productos
que desarrolló para Centro y Sudamérica también tenían éxito en Estados Unidos, dada su gran población
hispana.10 | Fig. 8.1 |
Como un reflejo del poder que tienen estos factores, las exportaciones representaron aproximadamente el
14 por ciento del PIB estadounidense en 2013, más del doble de lo que era 40 años atrás.11 Antes de tomar la Principales
decisión de salir al extranjero, la empresa también debe considerar varios riesgos: decisiones
t &TQSPCBCMFRVFMBFNQSFTBOPDPNQSFOEBMBTQSFGFSFODJBTEFMPTDPOTVNJEPSFTFYUSBOKFSPTZOPMPHSFPGSF- del marketing
cer productos que sean atractivos a nivel competitivo.
t &TQSPCBCMFRVFMBFNQSFTBOPDPNQSFOEBMBDVMUVSBFNQSFTBSJBMEFMNFSDBEPFYUSBOKFSP
internacional
t &TQSPCBCMFRVFMBFNQSFTBTVCFTUJNFMBSFHVMBDJPOFTFYUSBOKFSBTFJODVSSBFODPTUPTJOFTQFSBEPT
t &TQSPCBCMFRVFMPTHFSFOUFTEFMBFNQSFTBOPUFOHBOMBFYQFSJFODJBJOUFSOBDJPOBMOFDFTBSJB
t &MNFSDBEPFYUSBOKFSPQPESÓBDBNCJBSTVMFHJTMBDJØODPNFSDJBM
EFWBMVBSTVNPOFEBPTVGSJSVOBSFWPMVDJØO
política y expropiar las empresas extranjeras.
"MHVOBTFNQSFTBTUPNBOFTUBEFDJTJØOTØMPDVBOEPBMHÞOBDPOUFDJNJFOUPMBTFNQVKBBMBFTGFSBJOUFSOBDJPOBM
Por lo general, el proceso de internacionalización incluye cuatro etapas:12
Etapa 1. Sin actividades de exportación regulares.
Etapa 2. Exportación a través de representantes independientes (agentes).
Etapa 3. Establecimiento de una o más oficinas comerciales en el extranjero.
Etapa 4. Establecimiento de fábricas en el extranjero.
Cinnabon descubrió
que algunos
productos diseñados
para Centro y
Sudamérica también
tenían buena
aceptación en Estados
Unidos.
Fuente: Associated Press
220 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES
La primera tarea consiste en pasar de la etapa 1 a la etapa 2. La mayoría de las empresas trabajan con un agente inde-
pendiente y penetran en un mercado similar o cercano. Posteriormente, la empresa crea un departamento de exportaciones
para manejar las relaciones de su agente. Después, sustituye a los agentes independientes abriendo sus propias oficinas co-
merciales en los mercados de exportación más importantes. Esto dispara la inversión y el riesgo de la empresa, pero también
sus oportunidades de obtener más ingresos. Luego, para administrar las oficinas comerciales, la organización sustituye el de-
partamento de exportaciones con un departamento o una división internacionales. Si los mercados mantienen su volumen y
estabilidad, o si el país importador insiste en la fabricación local, la empresa ubicará ahí sus centros de producción.
Para entonces, la firma estará operando como empresa multinacional y optimizando su abastecimiento, financiamiento,
GBCSJDBDJØOZDPNFSDJBMJ[BDJØODPNPVOBPSHBOJ[BDJØOHMPCBM4FHÞOBMHVOPTJOWFTUJHBEPSFT
MBBMUBHFSFODJBDPNJFO[BBDFO-
trarse en las oportunidades globales cuando más del 15 por ciento de los ingresos provienen de mercados internacionales.13
Decidir a cuáles mercados ingresar
Para decidir su ingreso en mercados extranjeros, la empresa necesita definir sus objetivos y políticas de marketing.
¿Qué proporción de sus ventas totales serán internacionales? Casi todas las compañías prefieren ser prudentes cuando
se aventuran más allá de sus fronteras. Algunas planean ser empresas pequeñas en el extranjero, mientras que otras tie-
nen pretensiones de mayor alcance.
EN CUÁNTOS MERCADOS SE DEBE INGRESAR
La empresa debe decidir en cuántos mercados quiere ingresar y con qué rapidez desea expandirse. Las estrategias de en-
trada típicas son el método de cascada, en el que se entra a los países gradualmente y en secuencia, y el método de regadera,
mediante el cual la empresa entra en numerosos países a la vez. Cada vez más empresas —especialmente las organizacio-
nes en línea o que hacen un gran uso de la tecnología— nacen globales y venden a todo el mundo desde sus inicios.14
Matsushita, BMW, General Electric, Benetton y The Body Shop utilizaron el método de cascada, el cual permite que
las empresas planifiquen cuidadosamente su expansión, con un menor riesgo de agotar sus recursos humanos y finan-
cieros. Cuando la ventaja del recién llegado resulta esencial y la competencia es muy intensa, el modelo de regadera
es mejor. Microsoft vendió más de 60 millones de licencias y actualizaciones de Windows 8 durante las primeras 10
semanas después de su lanzamiento global el 26 de octubre de 2012. El marketing se difundió en 42 países con anuncios
impresos, de banner y en televisión, carteles en espacios abiertos y actividades de entretenimiento patrocinadas por la
marca. El principal riesgo del método de regadera es la gran cantidad de recursos necesarios y la dificultad para planear
las estrategias de entrada en muchos mercados diferentes.15
La empresa también debe decidir a qué tipo de países debe entrar tomando como base el producto que venda y
factores como la geografía, los ingresos, la población y el clima político. También se deben considerar aspectos com-
petitivos. Tal vez tenga sentido ingresar en mercados donde ya hay otros competidores para obligarlos a defender su
participación de mercado y aprender de la manera en que ellos venden en ese entorno.
Un aspecto fundamental, sin duda, es el crecimiento del mercado. Ingresar en un mercado de rápido crecimiento
puede ser una opción muy atractiva, incluso ante la posibilidad de que en poco tiempo ese mercado se llene de nuevos
competidores.16 KFC ha entrado a una veintena de países como pionero al ofrecer franquicias de su concepto y lograr
que su marketing tenga una relevancia cultural.17
KFC Kentucky Fried Chicken es la cadena de comida rápida a base de pollo más grande del mundo. Atiende a más de
12 millones de clientes en más de 4600 restaurantes en Estados Unidos y en más de 18 mil restaurantes en 120 países y territorios de
todo el mundo. La empresa es mundialmente famosa por su pollo frito, elaborado con la receta original —con la misma mezcla se-
creta de 11 hierbas y especias que el coronel Harland Sanders perfeccionó hace más de medio siglo—. En China, KFC es la cadena
de restaurantes de servicio rápido más antigua, más grande, más popular y con mayor crecimiento, ya que cuenta con más de 4260
locales en 850 pueblos o ciudades, a menudo con márgenes saludables del 20 por ciento por tienda. La empresa adaptó su menú
en China a los gustos locales con productos como Dragon Twister, un emparedado relleno de tiras de pollo, salsa de pato Peking,
pepinos y cebolletas. KFC incluso tiene una mascota china: un amigable personaje llamado Chicky que, según presume la empresa,
se ha convertido en el “Ronald McDonald de China”. Como cualquier mercado emergente, China plantea desafíos a KFC. A principios
de 2013, las ventas tuvieron un tropiezo cuando los medios de comunicación del Estado acusaron a la empresa de utilizar proveedo-
res locales que daban a sus pollos antibióticos en cantidades excesivas para acelerar su crecimiento. Esto provocó una tormenta en
los social media, por lo que KFC se vio obligada a disculparse por no contar con controles más rígidos. En África, el siguiente blanco
de crecimiento de la empresa, los problemas en la cadena de suministro plantean un desafío diferente. Al no contar con un abaste-
cimiento local suficiente de pollos, la empresa debe importarlos, pero eso es ilegal en Nigeria y Kenia. Para superar el problema de
abastecimiento en Nigeria, se agregó pescado al menú. En 2013, KFC tenía más de mil restaurantes en 17 países de África. A me-
dida que ingresaba en los mercados africanos, la empresa se aseguró de tener un menú adecuado a los gustos locales —al ofrecer
Ugali (un tipo de caldo) en Kenia y arroz jollof en Nigeria— y de mostrar la cultura local en las paredes y en la publicidad.
ACCESO A LOS MERCADOS GLOBALES | CAPÍTULO 8 221
KFC se ha convertido
en una de las marcas
globales más grandes
del mundo al adaptar
sus productos
adecuadamente y
superar cualquier
Fuente: © Jeff Greenberg 5 de 6/Alamy
obstáculo impuesto por
los mercados locales.
EVALUACIÓN DE MERCADOS POTENCIALES
4JO JNQPSUBS FM OÞNFSP EF QBÓTFT Z SFHJPOFT RVF JOUFHSFOTVTQPMÓUJDBTZOPSNBTDPNFSDJBMFT DBEBOBDJØOUJFOFTVT
propias características. La disposición de un país ante diferentes productos y servicios y su atractivo como mercado
dependen de su entorno demográfico, económico, sociocultural, natural, tecnológico y político-legal.
¿Cómo elige una empresa en cuáles mercados potenciales debe entrar? Muchas prefieren vender en países veci-
nos porque se entienden mejor y pueden controlar los costos de manera más eficaz. Por lo tanto, no sorprende que
los dos mercados a los que más exporta Estados Unidos sean el canadiense y el mexicano, ni que las empresas suecas
vendan sobre todo a las naciones escandinavas vecinas.
En otras ocasiones, la proximidad psicológica determina las decisiones. Muchas empresas estadounidenses prefieren vender
sus productos en Canadá, Inglaterra y Australia, que en mercados de mayores dimensiones como Alemania y Francia, porque
les son más familiares el idioma, la legislación y la cultura. Sin embargo, las organizaciones deben ser muy cautas cuando
pretendan seleccionar sus mercados en función de la distancia cultural. Además de que tal vez estén ignorando mercados con
mayor potencial, quizá sólo estén analizando superficialmente las diferencias reales que los pondrían en desventaja.18
Con frecuencia es recomendable operar en menos países, pero hacerlo con un compromiso y una penetración más
profundos en cada uno. En general, las empresas prefieren entrar en países que constituyan mercados atractivos y de
bajo riesgo y en los que ofrezcan una ventaja competitiva. Digicel utiliza una estrategia de expansión de mercado muy
QPDPDPNÞO VODBNCJPNVZJOUFSFTBOUFFOMPTDSJUFSJPTQBSBJOHSFTBSBMPTNFSDBEPT19
DIGICEL En sus 11 años de existencia, la empresa Digicel, con sede en Jamaica, ha conquistado países en desarro-
llo con poca estabilidad política, como Papúa Nueva Guinea, Haití y Tonga con productos y servicios de telecomunicación móvil
dirigidos a los consumidores pobres o que generalmente son ignorados por las empresas. Digicel busca cubrir con sus redes al
100 por ciento de la población al proporcionar servicios móviles costeables a los residentes locales y rurales que nunca antes han
tenido la oportunidad de recibir este servicio y cuya apasionada lealtad protege a la empresa de las agresivas intervenciones del
gobierno. La empresa opera en 32 mercados del Caribe, sur del Pacífico y Centro y Sudamérica, donde atiende a 13 millones de
clientes. Para obtener relevancia local, Digicel patrocina equipos de cricket, rugby y otros deportes de alto perfil en cada una de
esas regiones. Usain Bolt, el reconocido campeón olímpico, es el Digicel Brand Ambassador principal para diferentes anuncios y
promociones en toda la región. La empresa también dirige diversas iniciativas comunitarias en cada mercado a través de los pro-
gramas de desarrollo educativo, cultural y social de su Digicel Foundation. Los esfuerzos de marketing de la empresa practicados
en Fiji son aleccionadores. Al involucrarse en una feroz batalla con Vodafone sólo dos años después de su ingreso al país, Digicel
Fiji incluso agregó el tono azul claro de la bandera nacional de Fiji a su propio logotipo rojo para reflejar el orgullo que siente la
empresa por sus contribuciones a la vida y a los deportes de ese país, tal como se refleja en su campaña “Fiji Matters to Us”.
EL ÉXITO EN LOS MERCADOS EN DESARROLLO
Una de las distinciones más importantes que se hacen en el marketing global es entre los países desarrollados y los
países en desarrollo, o mercados emergentes, como Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica. Estos cinco países formaron
una asociación denominada “BRICS” (por las iniciales de sus nombres).20 Otro mercado en desarrollo, con mucha
importancia económica y de marketing, es Indonesia. Algunos han empezado a agrupar a este país y a Sudáfrica con
222 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES
Colombia, Vietnam, Egipto y Turquía, nombrándolos CIVETS para aumentar
su perfil.21 Estos mercados ofrecen muchas oportunidades, pero también plan-
tean muchos desafíos.
Las necesidades insatisfechas de los países en desarrollo representan
grandes mercados potenciales para los productos alimenticios, el vestido, la
vivienda, los artículos electrónicos de consumo, los electrodomésticos y mu-
Fuente: Digicel Katie Taylor, directora de marketing; Bernard Prasad, diseñador gráfico
chos otros bienes. Muchos líderes del mercado dependen de los mercados en
desarrollo para impulsar su crecimiento. Nestlé estima que alrededor de mil
millones de consumidores de mercados emergentes han incrementado sus
ingresos lo suficiente como para adquirir sus productos en la siguiente dé-
cada. Esta compañía de alimentos, la más grande del mundo, ahora obtiene
casi el 40 por ciento de sus ingresos de los mercados emergentes. Los merca-
dos en desarrollo conforman más del 50 por ciento de las ventas de Unilever
y el 30 por ciento del negocio total de Kraft, así como más del 40 por ciento
de su nuevo negocio de bocadillos, Mondelēz.22
Los mercados en desarrollo representan alrededor del 82 por ciento de la po-
blación mundial y se estima que el 90 por ciento del crecimiento de la población
futura ocurrirá ahí.23 ¿Podrán las empresas atender a esta enorme población
que tiene mucho menos poder adquisitivo y cuyas condiciones de vida
van desde una privación leve hasta deficiencias graves? A continuación se desta-
can algunos desarrollos importantes en los países BRICS y en Indonesia.
BRASIL24 Rico en recursos, Brasil es la economía más grande de Latinoamérica
Z MB TFYUB NÈT HSBOEF EFM NVOEP 4FHÞO VO FTUVEJP SFBMJ[BEP QPS (PMENBO
Sachs, es probable que alcance el cuarto lugar en 2050, esto significa que econó-
micamente será más grande que países como Alemania, Japón y Reino Unido. La
$PQB.VOEJBMEF'ÞUCPMDFMFCSBEBFOZMBT0MJNQJBEBTEFWFSBOPEF
a celebrarse en Río de Janeiro, han llamado la atención del mundo sobre el pro-
Digicel ofrece servicio de telefonía móvil costeable y programas greso reciente de Brasil, aunque también revelan parte de la gran molestia del
de marketing con relevancia local para consumidores que han país por la enorme inversión en eventos deportivos en vez de atender problemas
sido ignorados en los mercados en desarrollo. nacionales importantes como la educación y la infraestructura.
Brasil también ocupa el quinto lugar del mundo en términos de usuarios
digitales, ya que aproximadamente 91 millones de habitantes tienen acceso a internet, por lo que las estrategias digitales
son un campo atractivo. Los social media son especialmente populares. Las empresas utilizan cada vez más el marke-
ting móvil con un fuerte sabor local en sus comunicaciones de marketing.
Los comerciantes están encontrando formas innovadoras de vender productos y servicios a los residentes pobres y
de bajos ingresos de Brasil. Nestlé Brazil incrementó en 40 por ciento las ventas de las galletas Bono después de reducir
el empaque de 200 a 140 gramos y bajar el precio. Un vicepresidente de marketing de Unilever Brasil señaló:
Hay temas comunes que resuenan entre los brasileños: la vida familiar, la felicidad, el optimismo y el orgullo
de ser de Brasil. Los brasileños son optimistas por naturaleza y manifiestan su alegría; la forma en que las
marcas se involucran con ellos debe reflejar esto.
Brasil experimentó años de crecimiento que prometían rápidos beneficios en la década de 1960 y 1970, cuando fue
la segunda economía de más rápido crecimiento en el mundo. Como resultado, ahora cuenta con grandes y bien desa-
rrollados sectores agrícola, minero, manufacturero y de servicios.
Las empresas brasileñas que han tenido éxito a nivel internacional incluyen al fabricante de aviones Embraer, al fa-
bricante de sandalias Havaianas y al productor de cervezas y bebidas AmBev, que se fusionó con Interbrew para formar
InBev. Brasil también difiere de otros mercados emergentes, como Rusia y China, por ser una verdadera democracia y
no tener graves conflictos con sus vecinos, a diferencia de India.
Sin embargo, existe una serie de obstáculos llamados popularmente custo Brasil (el costo de Brasil). El costo del
transporte de los productos representa casi el 13 por ciento del PIB nacional, cinco puntos porcentuales más que en
Estados Unidos. La descarga de un contenedor cuesta el doble que en India y requiere tres veces más tiempo que
FO$IJOB-FZFTMBCPSBMFTDPTUPTBTZFTUSJDUBTIBOJOTQJSBEPVOBFDPOPNÓBTVCUFSSÈOFBNBTJWBRVF TFHÞO.D,JOTFZ
representa hasta el 40 por ciento del PIB de Brasil, correspondiente a casi la mitad de los trabajos urbanos. La delin-
cuencia y la corrupción siguen siendo problemas importantes.
RUSIA25 La escisión de la Unión Soviética en 1991 transformó la aislada economía rusa, planificada en forma central,
en una economía global integrada basada en el mercado. Rusia es el mayor exportador mundial de gas natural, el se-
gundo mayor exportador de petróleo y el tercer mayor exportador de acero y aluminio. Sin embargo, depender de las
materias primas tiene sus desventajas. La economía de Rusia se vio sumamente afectada durante la reciente recesión por
la disminución de los precios de las materias primas y la contracción de los créditos.
ACCESO A LOS MERCADOS GLOBALES | CAPÍTULO 8 223
Los rusos son grandes usuarios de los social media y les dedican en promedio 9.8 horas mensuales por persona, el
doble del promedio mundial, aunque Facebook ha dejado atrás a los competidores locales. La empresa ha contratado
desarrolladores rusos de aplicaciones, juegos y herramientas similares para ofrecer un contenido más local.
La fuerza laboral de Rusia está disminuyendo y su infraestructura es inadecuada. La Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico advierte que las reformas económicas se han estancado y ubica a Rusia como
uno de los países más corruptos del mundo. Muchos consideran que el gobierno de Vladimir Putin ha sido impredeci-
ble y que es difícil trabajar con él.
Por estas y otras razones, el ingreso a ese mercado puede ser poco atractivo. Para distribuir sus artículos en Rusia, Cyclo
Industries, un fabricante estadounidense de productos químicos para la industria automotriz, tuvo que traducir sus etique-
tas, determinar la forma de fijar precios competitivos para sus productos y desarrollar planes de marketing especializados.
Los problemas de logística provocaron que uno de los especialistas de marketing de la empresa señalara lo siguiente: “Los
caminos son terribles y no hay forma de ir de un lugar de Rusia a otro”. Aunque le tomó más de un año establecer su pre-
sencia en el país, seis meses después el mercado ruso representaba el 10 por ciento de los ingresos de Cyclo.
INDIA26 La transformación de India durante una generación ha sido asombrosa. Las reformas implementadas a princi-
pios de la década de 1990 redujeron las barreras comerciales y liberalizaron los mercados de capital, produciendo un auge
en la inversión y el consumo. India tiene una verdadera democracia y una población joven. Como la segunda nación más
poblada del mundo, con 1210 millones de habitantes, India también es una de las economías grandes más jóvenes, con un
promedio de edades de 25 años. De hecho, una cuarta parte de la población mundial menor de 25 años vive en India.
Su fuerte economía se ha conjuntado con un avance en la alfabetización y el acceso a servicios financieros y tecnolo-
gía moderna. India ha adoptado plenamente la tecnología móvil. Aproximadamente el 75 por ciento de sus habitantes
cuenta con un teléfono móvil, de los cuales alrededor del 15 por ciento utilizan sus dispositivos móviles para navegar
por internet. Al disfrutar de uno de los precios más bajos a nivel global, en India una tercera parte de los suscriptores de
la telefonía móvil vive en áreas rurales.
El ascenso de India abre un gran mercado para los bienes estadounidenses y occidentales. Casi 16 millones de habi-
tantes, o el 3 por ciento, constituye un mercado meta de altos ingresos para marcas de perfil juvenil que denotan estatus
y riqueza, como automóviles de lujo y relucientes motocicletas, seguidos por la ropa, la comida, el entretenimiento,
los bienes de consumo duraderos y los viajes. Existen muchas oportunidades para todo tipo de empresas. En 2012, los
indios consumieron en promedio sólo 14 botellas de Coca-Cola de ocho onzas, a diferencia de un promedio de 241
botellas en Brasil y 745 en México, por lo que la empresa anunció una inversión de $5000 millones entre 2012 y 2020.
Sin embargo, siendo el séptimo país con el territorio más grande, India tiene importantes diferencias regionales.
Cada uno de sus 28 estados cuenta con sus propias políticas y normas fiscales, 23 idiomas oficiales, 1500 dialectos y
multitud de religiones. Las zonas localizadas alrededor de Mumbay y Bangalore tienen mayor riqueza y habitantes
mejor educados, mientras que los estados más pobres y de menor educación se encuentran al este del país. Incluso el
DMJNBFTJNQPSUBOUFQBSBMBTFNQSFTBT-PTGSÓPTJOWJFSOPTFOFMOPSUFSFTFDBOMBQJFM
BEJGFSFODJBEFMDMJNBIÞNFEPRVF
impera en Mumbai y Chennai.
Algunas empresas de india, como Mittal, Reliance Group, Tata, Wipro, Infosys y Mahindra, han logrado tener éxito inter-
nacional. Reliance toca la vida de uno de cada 10 indios todos los días y su base de clientes mundial alcanza los 100 millones.
A pesar de todas sus oportunidades, India sigue luchando contra leyes laborales restrictivas y una infraestructura pobre
ZNBMPTTFSWJDJPTQÞCMJDPT
DPNPFMEFMBFEVDBDJØO
MBTBMVEZFMTVNJOJTUSPEFBHVB&MHPCJFSOPOBDJPOBM
DPOTFEFFO
Nueva Delhi, promete gastar un billón de dólares en infraestructura durante cinco años, aunque, como ocurre en muchos
mercados emergentes, la corrupción sigue siendo un enorme problema en todos los niveles del gobierno. Asimismo, la
complicada red de ventas al detalle se moderniza con gran lentitud, provocando problemas de distribución.
CHINA27 Los 1340 millones de habitantes de China mantienen a los especialistas en marketing luchando por afianzarse
ahí, de modo que la competencia entre muchas empresas nacionales e internacionales se ha intensificado. Con su entrada
en 2001 a la Organización Mundial de Comercio, China suavizó sus leyes sobre fabricación e inversión y modernizó las
industrias de venta al detalle y de logística. Se produjo mayor competencia en los precios, productos y canales, aunque
algunos sectores se mantienen fuertemente protegidos o completamente fuera de la competencia extranjera.
Las empresas foráneas se quejan de competencia subsidiada, acceso restringido, disposiciones contradictorias, falta
de protección a la propiedad intelectual y una burocracia opaca y aparentemente arbitraria; se ha reportado que 90 por
ciento del software utilizado en las computadoras personales en China proviene de copias ilegales. El gobierno chino
fomenta las sociedades con compañías extranjeras, en parte para que sus empresas puedan aprender lo suficiente como
para convertirse luego en organizaciones globales.
Sin embargo, existen algunas oportunidades. Aunque China es el noveno mercado más grande de Nestlé, esta empresa
vende ahí la mitad de lo que vende en Brasil, aun cuando la población de China es siete veces más grande que la brasileña.
A pesar de ser el mercado de automóviles más grande del mundo, con 60 vehículos por cada mil habitantes, China tiene
un rezago en la propiedad de los automóviles correspondiente a la mitad del promedio mundial. PepsiCo tiene grandes
planes para sus marcas de alimentos y bebidas, ya que sabe que el consumo de patatas fritas en China es de alrededor de
una pequeña bolsa cada dos a cuatro semanas, comparado con 15 bolsas en Estados Unidos, y que en promedio un habi-
tante chino compra una bebida 230 veces al año, a diferencia del promedio del consumidor estadounidense que es de 1500.
224 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES
Vender en China significa ir más allá de las grandes ciudades hasta los poblados que ocupan el segundo y tercer
lugar en tamaño, así como hasta los 700 millones de consumidores potenciales que viven en pequeñas comunidades
del interior rural. Chengdu y Chongqing son dos ciudades ubicadas en la zona oeste de China que tienen un gran cre-
cimiento y mucho potencial económico. Los consumidores rurales pueden ser un desafío; tienen ingresos más bajos (la
proporción del ingreso entre las ciudades costeras de China y las zonas rurales del interior es de seis a uno), son menos
sofisticados y, por lo general, tienen hábitos locales muy arraigados. China también tiene diversidad étnica: el papel
moneda se imprime en ocho idiomas incluyendo el árabe, el mongol y el tibetano.
La emergente clase media china urbana es activa y exigente y demanda productos de mayor calidad y variedad.
A pesar de que su población es cuatro veces mayor que la de Estados Unidos, los consumidores chinos gastan sólo una
fracción de lo que gastan los estadounidenses. En la actualidad, China es el principal consumidor del mundo de pro-
ductos de lujo, ya que muchos chinos los consideran como símbolo del éxito. Los automóviles de lujo son el segmento
EFMBJOEVTUSJBBVUPNPUSJ[EFNÈTSÈQJEPDSFDJNJFOUPHSBDJBTBMDSFDJFOUFOÞNFSPEFNJMMPOBSJPTDIJOPT-BTWFOUBTEF
Burberry casi han igualado las realizadas en toda Europa.
En China la competencia entre las empresas extranjeras es feroz, ya que todas buscan una alta participación en este
mercado de rápido crecimiento. Walmart compite con Carrefour, General Motors contra Volkswagen y Nike contra
Adidas. Al competir con las empresas locales, muchas compañías occidentales se benefician si tienen una reputación de
calidad, seguridad y confiabilidad con los consumidores chinos, ya que muchas organizaciones de China se han visto
involucradas en grandes escándalos. Al mismo tiempo, las empresas occidentales deben ser relevantes a nivel local.
4UBSCVDLTDVFOUBDPOVONFOÞEFCFCJEBTFTQFDJBMNFOUFBEBQUBEPBMPTDPOTVNJEPSFTDIJOPT
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EFMDVBMQVFEFOFMFHJSMBTUJFOEBTMPDBMFT
SUDÁFRICA28 Aunque Sudáfrica es un mercado desarrollado, aquí no sólo se le menciona como un mercado im-
portante por derecho propio, sino también por su papel como punto de acceso a la región africana; muchas empresas
internacionales utilizan este país como plataforma de lanzamiento para su expansión en África. La Copa Mundial de
'ÞUCPMEFQFSNJUJØSFFYBNJOBSFMQSPHSFTPFDPOØNJDPEF4VEÈGSJDBZEFPUSPTQBÓTFTBGSJDBOPT
«GSJDBIBTVGSJEPHSBOEFTDBNCJPTFOMPTÞMUJNPTB×PT"VORVFMPTEJTUVSCJPTQPMÓUJDPTPDVSSJEPTFO&HJQUP
5ÞOF[
y Libia durante la “Primavera árabe” constituyen un recordatorio de la inestabilidad que ha predominado en el conti-
nente, y de que prevalecen los problemas de logística e infraestructura, la mejoría en muchas otras áreas como salud,
educación y servicios sociales presenta una imagen más positiva del futuro del continente, igual que los pronósticos
FDPOØNJDPT&M.D,JOTFZ(MPCBM*OTUJUVUFFTUJNBRVFTFFTQFSBRVFFMOÞNFSPEFIPHBSFTBGSJDBOPTDPOJOHSFTPTEJTDSF-
cionales (dinero disponible para gastar en artículos no relacionados con los alimentos) aumente en un robusto 50 por
ciento hasta 128 millones de habitantes en 2020.
Otras investigaciones de McKinsey indican que muchos consumidores africanos buscan productos de alta calidad y que
son muy conscientes de la marca, “lo cual contradice la idea de que el continente es un lugar lejano donde las empresas pue-
den vender mercancía de segunda”. Unilever ha tenido éxito al personalizar productos para sus clientes africanos: alimentos
costeables, polvos de lavado que conservan el agua y productos para el aseo personal que se ajustan a los gustos locales. Su exi-
UPTBMÓOFBEFDIBNQÞTZBDPOEJDJPOBEPSFT.PUJPOTGVFEJTF×BEBFTQFDJBMNFOUFQBSBFMQFMPEFMPTBGSJDBOPTZMBQJFMEFDPMPS
Algunas empresas han trabajado durante muchos años para desarrollar sus negocios africanos. General Motors
vende ahora en más de 50 países de África y tiene fábricas en Sudáfrica, Egipto y Kenia. Como cualquier otro conti-
nente, África es un lugar muy heterogéneo y algunos expertos opinan que debería considerarse como 53 países separa-
dos y muy diferentes. El Boston Consulting Group llama “los leones africanos” a ocho de las economías más fuertes de
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-JCJB
.BVSJDJP
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Aunque la agricultura es el sector económico más grande, las telecomunicaciones, la energía, los productos de consumo
y el cuidado de la salud son las áreas con mayor crecimiento. Más de 650 millones de africanos tenían un teléfono celular a
finales de 2011; más de 300 millones de ellos son nuevos suscriptores desde el 2000. Los teléfonos móviles no sólo se utilizan
para hablar, sino también como una plataforma para apoyar la vida cotidiana y tienen un papel fundamental en el cuidado
de la salud y los servicios bancarios, por ejemplo, en áreas donde no existe gran infraestructura. Dos terceras partes de los
adultos utilizan un servicio de dinero móvil, siendo Vodafone y MTN los principales proveedores. En la actualidad, internet
tiene un papel cada vez más importante en África y muchos consumidores ya navegan en línea en sus teléfonos móviles.
INDONESIA29 La reputación de Indonesia como un país que históricamente ha luchado contra desastres naturales, te-
rrorismo e incertidumbre económica está siendo rápidamente reemplazada por la de una nación caracterizada por la esta-
bilidad política y el crecimiento económico. Siendo el cuarto país más grande del mundo y la nación musulmana de mayor
tamaño, y dados todos sus avances, muchos consideran que Indonesia está preparada para unirse a los países BRICS.
Indonesia se ha convertido en la tercera economía de más rápido crecimiento en su región, detrás de India y China,
FOHSBONFEJEBTPCSFMBCBTFEFTVTNJMMPOFTEFDPOTVNJEPSFT4FHÞOMPTQSPOØTUJDPT
QBSBFMOÞNFSPEF
indonesios de clase media —los que ganan entre $2 y $20 al día— aumentará de 131 millones a 244 millones, y los
habitantes de la “clase consumidora” —los que ganan más de $3600 al año— pasará de 45 millones a 135 millones.
Los especialistas en marketing han descubierto que los consumidores indonesios son muy conscientes de la marca, una
preferencia importante dado el aumento de sus ingresos.
ACCESO A LOS MERCADOS GLOBALES | CAPÍTULO 8 225
*OEPOFTJBQSFTFOUBPUSPTEFTBGÓPT"MTFSVOBSDIJQJÏMBHPDPONÈTEFNJMJTMBTZUFOFSVODMJNBDBMJFOUFZIÞNFEP
la distribución efectiva y eficiente es fundamental. Los grandes importadores han establecido amplias redes de distri-
bución que les permiten extenderse más allá del tercio de la población que vive en las seis o siete ciudades más grandes.
Sin embargo, igual que en muchos países en desarrollo, su infraestructura puede ser insuficiente.
1FSPFMQSPHSFTPEF*OEPOFTJBFOMPTÞMUJNPTB×PTIBTJEPOPUBCMF&TFMNFSDBEPDPONBZPSDSFDJNJFOUPEF-0SÏBM
en la zona Asia-Pacífico, razón por la que la empresa construyó una planta en este país. IKEA ingresó hace poco tiempo.
Dado que más del 20 por ciento de los usuarios de internet tienen una cuenta en Twitter, Indonesia es el quinto país más
activo en el sitio de microblogging.
ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA MERCADOS EN DESARROLLO Para lograr penetrar en los mer-
cados en desarrollo es preciso tener un conjunto de habilidades y planes especiales tanto como la capacidad de hacer
diversas cosas bien y en forma diferente.30 Consideremos la manera en que las siguientes empresas se constituyeron en
pioneras de la atención a los consumidores “invisibles” en esos mercados:31
t (SBNFFOQIPOFWFOEJØUFMÏGPOPTDFMVMBSFTFONJMQVFCMPTEF#BOHMBEFTINFEJBOUFMBDPOUSBUBDJØOEFNVKFSFT
de esas comunidades como agentes que alquilaban tiempo aire a otros habitantes, es decir, sobre la base de una
llamada a la vez.
t $PMHBUF1BMNPMJWFFOUSBFOQPCMBDJPOFTEF*OEJBDPODBNJPOFUBTRVFNPTUSBCBOWJEFPTTPCSFMPTCFOFGJDJPTEFM
cepillado dental.
t $PSQPSBUJPO(&0DPOTUSVZFWJWJFOEBTQBSBQFSTPOBTEFCBKPTJOHSFTPTFO.ÏYJDP-BTWJWJFOEBTEFEPTEPSNJUP-
rios son modulares y pueden ampliarse.
Estos especialistas en marketing aprovecharon el potencial de los mercados en desarrollo al cambiar sus prácticas de
marketing convencional. La venta en las zonas en desarrollo no puede ser igual a “las ventas normales”. Existen grandes
diferencias económicas y culturales, en muchos casos apenas existe una infraestructura de marketing y la competencia
local puede ser sorprendentemente dura.32
Muchas empresas están aprovechando la creciente clase media de los mercados en desarrollo. Boston Consulting
Group estima que, en 2020, habrá casi mil millones de chinos e indios de clase media33 y muchos de ellos tendrán aspi-
raciones que incluirán la compra de productos de lujo y marcas globales.34
Por ejemplo, cuando Unilever introdujo TRESemmé en Brasil, se aseguró de obtener el apoyo de 40 grandes empresas de-
tallistas, cortejó a los blogueros de moda, distribuyó 10 millones de muestras gratuitas y lanzó el bombardeo publicitario en
línea, de un solo día, más grande en la historia de la empresa, atrayendo a un millón de aficionados a su página brasileña de
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MBTWFOUBTEF53&4FNNÏTVQFSBSPOMBTEFMBQPEFSPTBNBSDBEFDIBNQÞ1BOUFOFEF1(FO
los hipermercados y farmacias, dándole a Unilever la suficiente confianza como para poner su mirada en India e Indonesia.35
Dado que las prácticas de marketing necesarias son más similares a las que se utilizan en los mercados en desarrollo,
suele ser mucho más fácil dirigirse a la clase media de los mercados en desarrollo que llegar a los cuatro mil millones de
habitantes ubicados “en la base de la pirámide”. Aunque en conjunto podrían valer tres billones de dólares, es probable
que cada consumidor con bajos ingresos disponga de muy poco dinero para gastar.
Para satisfacer la base de la pirámide también es necesario una planificación y ejecución cuidadosas. La sabiduría
popular indica que un modelo de negocios “de bajo precio, bajo margen y alto volumen” es la clave para atraer con éxito
a los mercados de bajos ingresos localizados en los países en desarrollo. Aunque existen algunos buenos ejemplos de
esta estrategia —como Hindustan Unilever con el detergente Wheel en India—, muchos otros han tenido problemas.
1SPDUFS(BNCMFMBO[ØTVQSPEVDUP1VSQBSBQVSJGJDBSBHVBFO*OEJBZ
BVORVFWFOEÓBDBEBQBRVFUFBTØMP
el producto dejaba un margen del 50 por ciento. No obstante, después de resultados generales desalentadores, la em-
presa convirtió la marca en un proyecto filantrópico.36
Los especialistas en marketing están aprendiendo los detalles de dirigirse a una población más grande en los mer-
cados emergentes, especialmente cuando es difícil reducir los costos debido a la cadena de suministro establecida de la
empresa y cuando los métodos de producción, la estrategia de distribución y los sobreprecios son difíciles de manejar
dada la sensibilidad que tienen los consumidores al precio.
Obtener la fórmula de marketing correcta para los mercados en desarrollo puede producir grandes dividendos:
t &OWBTFTNÈTQFRVF×PTZQSFDJPTEFWFOUBNÈTCBKPTTVFMFOTFSGVOEBNFOUBMFTDVBOEPMPTJOHSFTPTZMPTFTQBDJPT
TPOMJNJUBEPT-PTTPCSFTEFEFUFSHFOUFZDIBNQÞEF6OJMFWFS DPOVOQSFDJPEFDVBUSPDFOUBWPTQPSVOJEBE
GVF-
ron un gran éxito en la India rural, donde todavía vive el 70 por ciento de la población.37
t &O MPT NFSDBEPTFNFSHFOUFT
MBHSBONBZPSÓB EF MPTDPOTVNJEPSFT DPNQSBO TVT QSPEVDUPTFO QFRVF×BT CPEFHBT
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RVJPTDPTZFOUJFOEBTEFMWFDJOEBSJP
RVFOPTPONVDIPNÈTHSBOEFTRVFVOBSNBSJP
BMBTRVF1SPDUFS
Gamble denomina “tiendas de alta frecuencia”. En India, los alimentos siguen siendo comprados en las 12 millones
de tiendas del vecindario llamadas “kirana”. Estas tiendas prosperan al ofrecer comodidad, crédito e incluso entrega a
domicilio, aunque las ventas al detalle modernas están empezando a ingresar en estos mercados.38
t /PLJBFOWÓBQFSTPOBMEFNBSLFUJOH
WFOUBTFJOHFOJFSÓBEFTVHSVQPEFUFMÏGPOPTEFOJWFMCÈTJDPBQBTBSVOBTF-
mana en los hogares de habitantes de China rural, Tailandia y Kenia para que observen cómo se utilizan los teléfo-
nos. Mediante el desarrollo de teléfonos de bajísimo precio que sólo incluyen la funcionalidad necesaria, Nokia se
ha mantenido como líder de la participación de mercado en algunas partes de África y Asia, a pesar de haber sido
superado por otras marcas en algunas partes del mundo desarrollado.39
226 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES
En India, millones
de consumidores
adquieren sus
alimentos en las
numerosas tiendas
“kirana” o en
Fuente: © imageBROKER/Alamy
las tiendas del
vecindario.
Las estrategias digitales serán cruciales para el desarrollo de mercados dada la rápida penetración de los telé-
fonos inteligentes como un dispositivo que no sólo sirve como medio de comunicación. Un estudio reveló que
los social media son seis veces más importantes para las marcas en los mercados en desarrollo, como Indonesia y
Tailandia, que en Japón o Reino Unido.40
MERCADOS EN DESARROLLO Y DESARROLLADOS La competencia por parte de las empresas con
sede en los mercados en desarrollo también es cada vez mayor. Wipro de India, Cemex de México, HTC de Taiwán
y Petronas de Malasia han surgido de los mercados en desarrollo para convertirse en fuertes multinacionales que
venden en muchos países. Muchas veces la clave consiste en desarrollar un modelo global de negocios y cons-
truir una marca global que funcione bien en todos los mercados meta.41
Una estrategia utilizada con éxito por algunas empresas en los mercados emergentes es identificar ni-
Inversión chos ignorados en mercados más grandes.42 Mahindra ha vendido a los agricultores estadounidenses
directa
pequeños tractores fabricados en sus tres plantas armadoras de Estados Unidos durante más de 20 años. La
empresa ha utilizado su experiencia en la fabricación de tractores pequeños para expandirse a los mercados
de nicho del mantenimiento de jardines y campos de golf.
Otra estrategia para ingresar al mercado global consiste en adquirir una o más empresas en los mercados
Compromiso, riesgo, control y potencial de utilidades
Empresas desarrollados. Apollo Tyres de India adquirió negocios en los Países Bajos y Sudáfrica. Después de que Lenovo
conjuntas adquirió el negocio de las computadoras personales de IBM por $1250 millones en 2005, muchas otras empresas
chinas empezaron a estudiar los mercados extranjeros para encontrar posibles adquisiciones, provocando que un
experto comentara que la conocida frase “hecho en China” pronto sería reemplazada por “propiedad de China”.43
Por otro lado, muchas empresas de los mercados desarrollados están utilizando las lecciones aprendidas
en los mercados en desarrollo para competir mejor en sus mercados internos o actuales (recuerde el análisis
Concesión
sobre la “base de la pirámide” del capítulo 3). La innovación de productos se ha convertido en una ruta de
de licencias
dos sentidos entre los mercados desarrollados y los mercados en desarrollo. El desafío consiste en pensar con
creatividad la manera en que el marketing puede cumplir los sueños de la mayor parte de la población mun-
dial de alcanzar un mejor nivel de vida.44
Muchas empresas están apostando a que pueden lograrlo. Para alimentar a una población mundial esti-
Exportaciones mada en nueve mil millones de habitantes en 2050, los analistas calculan que la producción global de alimen-
directas tos debe aumentar 60 por ciento, un desafío que John Deere está tratando de enfrentar.45
JOHN DEERE La nueva línea 8R de John Deere fue la primera línea de tractores diseñada para ajus-
tarse a las necesidades de los diferentes agricultores en 130 países. El 8R es poderoso pero ágil y eficiente en el con-
Exportaciones sumo de combustible, más adecuado para granjas grandes. Sin embargo, tiene un gran potencial para adaptarse tanto
indirectas a las necesidades de los agricultores en los mercados en desarrollo —por ejemplo, Brasil y Rusia— como a las de los
mercados desarrollados de Estados Unidos o Alemania. De marzo de 2011 a marzo de 2012, los clientes pidieron más
de 7800 configuraciones diferentes del tractor 8R. Deere tiene nueve fábricas fuera de Estados Unidos, tanto en los
| Fig. 8.2 | mercados desarrollados como en los mercados en desarrollo, incluyendo Alemania, India, China, México y Brasil.
Cinco formas
La integración económica regional, es decir, la creación de acuerdos comerciales entre bloques de paí-
de entrar en TFT
TFIBJOUFOTJGJDBEPFOMPTÞMUJNPTB×PT&TUPTJHOJGJDBRVFMBTFNQSFTBTUJFOFONÈTQSPCBCJMJEBEFTEF
mercados entrar en regiones enteras al mismo tiempo. Algunos países han formado zonas de libre comercio o comu-
extranjeros nidades económicas, que son grupos de naciones organizadas para trabajar hacia la consecución de metas
comunes en la regulación del comercio internacional.
ACCESO A LOS MERCADOS GLOBALES | CAPÍTULO 8 227
Decidir cómo ingresar al mercado
Una vez que la empresa ha decidido entrar en un país específico, debe determinar el mejor modo de hacerlo con sus
marcas. Las alternativas principales son la exportación indirecta, la exportación directa, la concesión de licencias, las
empresas conjuntas y la inversión directa (vea la figura 8.2). Cada estrategia exitosa implica mayor compromiso, riesgo,
control y potencial de utilidades.
EXPORTACIÓN DIRECTA E INDIRECTA
Las empresas suelen comenzar con la exportación, específicamente la exportación indirecta, esto es, trabajando a través
de intermediarios independientes. Los exportadores nacionales adquieren los productos del fabricante y los comerciali-
zan en el extranjero. Agentes de exportación nacionales, incluidas las sociedades mercantiles, buscan y negocian compras
en el extranjero a cambio de una comisión. Las organizaciones cooperativas desarrollan actividades de exportación en
representación de diversos productores —a menudo de bienes primarios como frutas o frutos secos— y se encuentran,
parcialmente, bajo su control administrativo. Las empresas de logística de exportaciones acuerdan hacerse cargo de las
actividades de exportación de una empresa a cambio de una cuota.
La exportación indirecta presenta dos ventajas. En primer lugar, requiere menos inversión: la empresa no necesita
un departamento de exportaciones ni una fuerza de ventas en el país de destino de los productos o una serie de contac-
tos internacionales. En segundo lugar, implica menos riesgo, puesto que los intermediarios internacionales aportan sus
conocimientos y servicios a la relación, el vendedor comete menos errores.
Con el tiempo, las empresas tal vez decidan manejar sus propias exportaciones. La inversión y el riesgo son mayores,
pero también lo son las utilidades potenciales. Las exportaciones directas se manejan de varias maneras:
t Departamento o división de exportaciones en el país de origen. Una función puramente de servicio podría
evolucionar hasta convertirse en un departamento de exportaciones autónomo que opere como su propio centro
generador de utilidades.
t Oficina comercial o filial en el país de destino. La oficina comercial se encarga de las ventas y de la distribución,
quizás también del almacenamiento y de la promoción. Con frecuencia sirve como centro de exposición y servicio
para los clientes.
t Representantes de ventas viajeros. Vendedores con sede en el país de origen viajan al extranjero en busca de
oportunidades de negocios.
t Distribuidores o agentes extranjeros. Estas terceras partes podrían gozar de derechos limitados o exclusivos para
representar a la empresa en el país de destino.
Muchas empresas recurren a la exportación directa o indirecta para “probar el terreno” antes de construir instalaciones y
empezar a fabricar el producto en el extranjero. No es indispensable que las empresas asistan a ferias internacionales, ya que
pueden utilizar eficientemente internet para atraer a nuevos clientes extranjeros, para brindar apoyo a los clientes actuales
que viven en el extranjero, para abastecerse de proveedores internacionales y para crear una conciencia de marca global.
Las empresas exitosas adaptan sus sitios web para proporcionar contenidos y servicios específicos por país a sus mercados
JOUFSOBDJPOBMFTEFNÈTBMUPQPUFODJBM EFTFSQPTJCMFFOFMJEJPNBMPDBM-BCÞTRVFEBEFJOGPSNBDJØOHSBUVJUBTPCSFDPNFSDJP
ZFYQPSUBDJØOOVODBIBCÓBTJEPUBOGÈDJM-PTTJHVJFOUFTTPOBMHVOPTTJUJPTXFCFOMPTRVFQVFEFJOJDJBSVOBCÞTRVFEB
www.trade.gov International Trade Administration del U. S. Department of Commerce.
www.exim.gov Export-Import Bank of the United States.
www.sba.gov U. S. Small Business Administration.
www.bis.doc.gov Bureau of Industry and Security, subsidiaria del Commerce Department estadounidense.
En Estados Unidos, muchas oficinas estatales de promoción a la exportación también cuentan con recursos en línea
y permiten que las empresas vinculen sus sitios web.
CONCESIÓN DE LICENCIAS
La concesión de licencias representa una forma sencilla de incorporarse a los mercados internacionales. La empresa
otorgante concede una licencia a una organización extranjera para que utilice un proceso de fabricación, una marca regis-
trada, una patente, un secreto industrial o cualquier otro elemento de valor a cambio del pago de derechos. De esta
forma, la empresa que otorga la licencia podrá entrar en un mercado extranjero con poco riesgo y la compañía que
la recibe ganará conocimientos y experiencia, así como un producto o una marca de renombre.
Sin embargo, la empresa otorgante tiene menos control sobre la que obtiene la licencia que sobre su propia producción
y volumen de ventas. Si la empresa que recibe la licencia tiene mucho éxito, la compañía otorgante habrá dejado pasar la
oportunidad de conseguir más utilidades y, cuando el contrato llegue a su fin, podría encontrarse con que ha creado un
228 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES
competidor fuerte. Para evitar esta situación, la empresa otorgante suele ofrecer determi-
nados ingredientes o piezas necesarias para la fabricación del producto (como hace Coca-
Cola). Sin embargo, la mejor estrategia para la empresa otorgante es la innovación, de modo
que la organización concesionaria siga dependiendo de ella.
Existen diversas variantes del sistema de concesión de licencias. Algunas empresas,
como Hyatt y Marriott, venden contratos de gestión a propietarios de hoteles extranjeros
para que se hagan cargo de estos negocios a cambio de una cuota. Estas empresas podrían
tener la opción de comprar acciones del negocio gestionado durante determinado periodo.
En un contrato de fabricación, la empresa contrata fabricantes locales para que produzcan
un artículo determinado. Volkswagen tiene un acuerdo con GAZ Group hasta 2019 en el que
se establece que GAZ construirá los modelos Volkswagen Jetta, Skoda Octavia y Skoda Yeti en
Nizhny Novgorod para el mercado ruso, con un volumen de producción planeado de 110 mil
vehículos por año.46 Toshiba, Hitachi y otros fabricantes japoneses de televisores utilizan con-
tratos de fabricación para atender el mercado de Europa del este.47
Los contratos de fabricación reducen el control de la empresa sobre el proceso produc-
tivo y sacrifican una parte de las utilidades que éste genera. Sin embargo, ofrecen a la or-
ganización la oportunidad de comenzar a operar pronto en un país y asociarse o comprar
el negocio del productor local posteriormente.
1PSÞMUJNP
MBTFNQSFTBTUBNCJÏOUJFOFOMBQPTJCJMJEBEEFFOUSBSFOVONFSDBEPFYUSBOKFSP
Fuente: © Tupungato/Shutterstock
por medio de una franquicia, que es una forma de concesión de licencias más completa. Quien
otorga la franquicia ofrece un concepto de marca y un sistema operativo; a cambio, quien re-
cibe la franquicia invierte y paga una cuota determinada al primero. Operadores de servicio
SÈQJEPDPNP.D%POBMET
4VCXBZZ#VSHFS,JOHIBOPUPSHBEPGSBORVJDJBTFOUPEPFMNVOEP
igual que empresas de servicio y al detalle como 7-Eleven, Hertz y los hoteles Best Western.48
Empresas como Best Western han utilizado
acuerdos de franquicia para ingresar a diferentes
EMPRESAS CONJUNTAS
mercados de todo el mundo de manera redituable. Históricamente, los inversionistas extranjeros han tendido a unirse a los inversionistas locales
en una empresa conjunta en la que comparten la propiedad y el control del negocio. Para lle-
gar a mercados más geográficos y tecnológicos, y para diversificar sus inversiones y riesgos, GE Capital (la subdivisión de prés-
tamos minoristas de GE) considera que las empresas conjuntas son una de sus “herramientas estratégicas más poderosas”. Ha
formado este tipo de sociedades con instituciones financieras de Corea del Sur, España, Turquía y otros países.49 En los merca-
dos emergentes, sobre todo en los de naciones grandes y complejas como China e India, operan muchas empresas conjuntas.
Una empresa conjunta puede resultar necesaria o aconsejable por razones económicas o políticas. Podría darse el caso
de que la compañía extranjera carezca de los recursos financieros, físicos o administrativos necesarios para manejar la em-
presa por sí sola, o que el gobierno del país en cuestión exija la participación conjunta con una empresa local como condi-
ción para entrar en el mercado. Sin embargo, la propiedad conjunta tiene algunas desventajas. Los socios podrían no estar
de acuerdo en aspectos como las inversiones, el marketing u otras políticas. Un socio podría desear reinvertir las ganancias
para crecer y el otro para declarar más dividendos. Asimismo, las empresas conjuntas podrían representar obstáculos para
que la organización multinacional aplique políticas específicas de fabricación y marketing a escala mundial.
El valor de una asociación puede extenderse mucho más allá del aumento de las ventas o del acceso a la distribución.
Los buenos socios comparten los “valores de marca” que les ayudan a mantener la coherencia de la marca a través de
MPTNFSDBEPT1PSFKFNQMP FMGJSNFDPNQSPNJTPEF.D%POBMETIBDJBMBFTUBOEBSJ[BDJØOEFTVTQSPEVDUPTZTFSWJDJPT
FTVOBEFMBTSB[POFTQPSMBTRVFTVTQVOUPTEFWFOUBTPONVZTJNJMBSFTFOUPEPFMNVOEP.D%POBMETTFMFDDJPOBB
sus socios globales, uno por uno, para encontrar a los “triunfadores compulsivos” que desplegarán el esfuerzo deseado.
INVERSIÓN DIRECTA
La máxima expresión de la participación en mercados extranjeros es la propiedad directa: la empresa extranjera puede
adquirir la totalidad o una parte de una compañía local o construir su propia fábrica o instalación de servicio. Cisco no
tenía presencia en India antes de 2005, pero abrió una segunda sede en Bangalore para aprovechar las oportunidades en
India y otros lugares, como Dubai.50
Si el mercado es lo suficientemente grande, la inversión directa ofrece una serie de ventajas. En primer lugar, la
empresa asegura la posibilidad de disfrutar economías de escala en forma de mano de obra o materias primas a precios
inferiores, incentivos gubernamentales y ahorros en los gastos de transporte. En segundo lugar, la empresa refuerza su
imagen en el país que recibe la inversión porque genera puestos de trabajo. En tercer lugar, la empresa desarrolla una
relación más estrecha con el gobierno, los clientes, los proveedores locales y los distribuidores, ello le permite adaptar
mejor sus productos al entorno local. En cuarto lugar, la empresa conserva todo el control sobre su inversión y, por lo
tanto, puede establecer las políticas de producción y de marketing que se ajusten a sus objetivos internacionales de largo
QMB[P1PSÞMUJNP
MBFNQSFTBTFBTFHVSBFMBDDFTPBMNFSDBEPFODBTPEFRVFFMQBÓTEFEFTUJOPJOTJTUBFORVFMPTQSPEVD-
tos del mercado deban contener cierto porcentaje de elementos de manufactura nacional.
ACCESO A LOS MERCADOS GLOBALES | CAPÍTULO 8 229
La desventaja principal de la inversión directa es que la empresa se expone a riesgos de inversión importantes, como
devaluaciones o congelamiento de la moneda, problemas en el mercado o de expropiación. También es factible que la
empresa no sea capaz de reducir o terminar sus operaciones en el país como consecuencia de las indemnizaciones exi-
gidas para los trabajadores despedidos.
ADQUISICIÓN
En lugar de llevar sus marcas a ciertos países, muchas empresas deciden adquirir marcas locales para su cartera de mar-
cas. Muchas veces, las marcas locales apelan a los sentimientos de los consumidores en una forma que las marcas inter-
nacionales no pueden. Un buen ejemplo de una empresa que integra una colección de “joyas locales” es SABMiller.51
SABMILLER Desde sus aislados orígenes como la cervecería dominante en Sudáfrica, ahora SABMiller tiene presencia
en 75 países gracias a una serie de adquisiciones, incluyendo la compra en 2002 de Miller Brewing en Estados Unidos por $5600
millones. SABMiller es el segundo fabricante de cerveza más grande del mundo y produce marcas tan reconocidas como Grolsch,
Miller Lite, Peroni, Pilsner Urquell, Castle Lager de Sudáfrica y Victoria Bitter de Australia. Sin embargo, su estrategia global contrasta
mucho con la de su principal competidor. La estrategia que utiliza Anheuser-Busch InBev con Budweiser consiste en vender la
marca en todo el mundo, posicionando la cerveza como “The American Dream in a Bottle”. SABMiller se denomina a sí misma como
“la más local de las cervezas globales” y cree que la clave para el éxito global reside en presionar a las marcas locales que recurren
a las costumbres, actitudes y tradiciones del país de origen. La empresa recurre a sociólogos, antropólogos e historiadores para
encontrar la manera correcta de crear una “intimidad local” y también emplea 10 analistas cuya única responsabilidad consiste en
investigar la segmentación en diferentes mercados. La marca Cusquena de Perú “paga tributo al estándar de elite de la artesanía de
los incas”. La marca Timisoreana de Rumania se fundamenta en sus propias raíces del siglo XVIII. En Ghana y otras partes de África, la
turbia cerveza Chibuku se vende a sólo $0.58 por litro para competir con las cervezas locales. Cuando las investigaciones revelaron
que en Polonia muchos consumidores de cerveza sentían que “nadie los tomaba en serio”, SABMiller lanzó una campaña para su
marca Tyskie donde se presentaban extranjeros alabando a la cerveza y a los polacos.
Decidir cuál será el programa de marketing
Las empresas internacionales deben decidir en qué medida adaptarán su estrategia de marketing a las condiciones
locales.52 En un extremo se encuentra el programa de marketing estandarizado para todo el mundo, el cual promete
los costos más bajos. En la tabla 8.1 se listan algunas de sus ventajas y desventajas. En el otro extremo se encuentra el
TABLA 8.1 Ventajas y desventajas del marketing global estandarizado
Ventajas
Economías de escala en la producción y la distribución.
Menores costos de marketing.
Poder y alcance.
Consistencia en la imagen de la marca.
Capacidad de desarrollar las buenas ideas de manera rápida y eficaz.
Uniformidad en las prácticas de marketing.
Desventajas
Ignora las diferencias en las necesidades, los deseos y los patrones de uso de productos de los consumidores.
Ignora las diferencias en la respuesta de los consumidores ante los programas y las actividades de marketing.
Ignora las diferencias en el desarrollo de marcas y productos y en el entorno competitivo.
Ignora las diferencias en el entorno legal.
Ignora las diferencias en las instituciones de marketing.
Ignora las diferencias en los procedimientos administrativos.
230 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES
SABMiller ha integrado
una cartera diversa de
marcas tradicionales de
cervezas locales de todo
el mundo.
Fuente: Associated Press
programa de marketing adaptado, en el que la empresa —en congruencia con el concepto de marketing— considera
que las necesidades de los consumidores varían y adapta su marketing a cada mercado meta. Un buen ejemplo de esta
estrategia son las galletas Oreo.53
OREO Para lanzar su marca de galletas Oreo en todo el mundo, Kraft decidió adoptar un posicionamiento global
consistente, “Milks Favorite Cookie”. La empresa reforzó relaciones que generalmente son deseables como la nutrición,
el cuidado y la salud, aunque estos aspectos no son necesariamente relevantes en todos los países. Para garantizar una
comprensión global, Kraft creó un libro de marcas con un CD en una caja en forma de galleta Oreo, donde se resumen los
aspectos básicos del manejo de la marca —lo que debe ser común para todos los países, lo que se puede cambiar y lo que
no se puede cambiar—. En un principio, Kraft trató de vender la marca Oreo estadounidense en todas partes. Cuando las
investigaciones revelaron diferencias culturales en los gustos y las preferencias —para los chinos las galletas son demasiado
dulces mientras que para los indios son demasiado amargas— se introdujeron nuevas fórmulas en diferentes mercados.
En China, la galleta es menos dulce y tiene diferentes rellenos, como helado de té verde, uva-durazno, mango-naranja y
frambuesa-fresa. En Indonesia hay una variedad de chocolate y maní, mientras que en Argentina hay presentaciones de
plátano y dulce de leche. Como un ejemplo de innovación a la inversa, Kraft introdujo con éxito algunos de estos nuevos
sabores en otros países. También adapta sus esfuerzos de marketing para conectarse mejor con los consumidores locales. En
un comercial chino aparece un niño que le enseña a la primera estrella china de la NBA, Yao Ming, a remojar una galleta Oreo.
SIMILITUDES Y DIFERENCIAS GLOBALES
La gran penetración de internet, la propagación de la televisión por cable y por satélite y la vinculación global de las
redes de telecomunicaciones han dado lugar a una convergencia de estilos de vida. Necesidades y deseos cada vez más
comunes han creado mercados globales para productos más estandarizados, en particular entre los jóvenes de clase
media. El fabricante de automóviles checo Skoda, quien alguna vez fue blanco de burlas tales como: “¿Para qué necesitas
un desempañador en el vidrio trasero de un Skoda? Para mantener tus manos calientes al empujarlo”, fue adquirido por
VW, cuya inversión se utilizó para mejorar la calidad y la imagen de Skoda y para ofrecer una opción accesible a los
consumidores de bajos ingresos de todo el mundo.54
Al mismo tiempo, los consumidores siguen siendo diferentes en varios aspectos importantes.55
t &MQSPNFEJPEFFEBEFO*OEJBZ.ÏYJDPFTEFPB×PTZEFB×PTFO$IJOB QFSPFO+BQØO "MFNBOJBF*UBMJB
es de entre 43 y 45 años.56
t "MPTDPOTVNJEPSFTCSJUÈOJDPTOPMFTBUSBFOMBTSPTRVJMMBTFOFMEFTBZVOP NJFOUSBTRVFFTOFDFTBSJPDPOWFODFSB
los kenianos de que el cereal es una buena opción a esa hora.57
t $VBOEPTFMFTQSFHVOUØTJFTUBCBONÈTQSFPDVQBEPTQPSDPOTFHVJSVOBNBSDBFTQFDÓGJDBRVFFMNFKPSQSFDJP BQSP-
ximadamente dos tercios de los consumidores estadounidenses dijeron que sí, en comparación con cerca del 80
por ciento en Rusia e India.58
t &MQPSDFOUBKFEFMBQPCMBDJØOFOMÓOFBWBSÓBBNQMJBNFOUFFOMPTEJGFSFOUFTQBÓTFT3FJOP6OJEP QPSDJFOUP
Japón (80 por ciento), Estados Unidos (79 por ciento), Brasil (40 por ciento), China (34 por ciento) e India (7.5 por
ciento). Los usuarios estadounidenses de internet pasan un promedio de 32 horas al mes navegando, a diferencia
de la población mundial que lo hace 16 horas en promedio.59
ACCESO A LOS MERCADOS GLOBALES | CAPÍTULO 8 231
En ocasiones, el comportamiento de los consumidores refleja diferencias culturales que pueden llegar a destacarse
entre los diferentes países.60 Hofstede identifica cuatro dimensiones culturales que distinguen a los países:61
1. Individualismo frente a colectivismo. En las sociedades colectivizadas el valor individual de una persona está más
arraigado en el sistema social que en los logros personales (alto nivel de colectivismo: Japón; bajo nivel de colecti-
vismo: Estados Unidos).
2. Alta frente a baja distancia del poder. Las culturas con alta distancia del poder suelen ser menos igualitarias (alta
distancia del poder: Rusia; baja distancia del poder: los países nórdicos).
3. Masculino frente a femenino. Esta dimensión mide el grado en que la cultura refleja características asertivas,
atribuidas con mayor frecuencia a los hombres, frente a características de protección, que suelen asociarse con las
mujeres (alto nivel de masculinidad: Japón; bajo nivel de masculinidad: los países nórdicos).
4. Alta frente a baja evitación de la incertidumbre. La evitación de la incertidumbre indica qué tanta aversión al
riesgo tienen las personas (alto nivel de evitación: Grecia; bajo nivel de evitación: Jamaica).
Las diferencias de comportamiento del consumidor, así como los factores históricos de los mercados, provocan que
los especialistas en marketing posicionen sus marcas de manera diferente en los distintos mercados.
t -BDFSWF[B)FJOFLFOFTVOBPGFSUBEFNVZBMUBDBMJEBEZQSFDJPFO&TUBEPT6OJEPT
QFSPEFDBMJEBEZQSFDJPNFEJPT
en su mercado nacional holandés.
t -PTBVUPNØWJMFT)POEBEFOPUBOWFMPDJEBE
KVWFOUVEZFOFSHÓBFO+BQØOZDBMJEBEZDPOGJBCJMJEBEFO&TUBEPT6OJEPT
t &M$BNSZEF5PZPUBFTFMBVUPNØWJMEFMBDMBTFNFEJBQPSFYDFMFODJBFO&TUBEPT6OJEPT
QFSPFTNVZFMFHBOUFFO
China, aunque en ambos mercados este modelo difiere sólo en sus formas estéticas.
ADAPTACIÓN DE MARKETING
Debido a todas estas diferencias, la mayoría de los productos requieren por lo menos de cierta adaptación.62 Incluso la
Coca-Cola es más dulce o menos carbonatada en ciertos países. En lugar de asumir que puede introducir su producto
nacional “como es” en otra nación, la empresa debe examinar los siguientes elementos y determinar cuáles suman más
ingresos que costos si se adaptan:
t $BSBDUFSÓTUJDBTEFMQSPEVDUP t .FEJPTQVCMJDJUBSJPT
t &UJRVFUBEP t /PNCSFEFMBNBSDB
t $PMPSFT t &NQBRVF
t .BUFSJBMFT t &KFDVDJØOEFMBQVCMJDJEBE
t 1SPNPDJØOEFWFOUBT t 5FNBTEFQVCMJDJEBE
t 1SFDJPT
Las mejores marcas globales tienen un tema consistente, pero reflejan las diferencias significativas en lo que se
refiere al comportamiento del consumidor, el desarrollo de marca, las fuerzas competitivas y el entorno jurídico y po-
lítico.63 Un consejo muy citado, y a veces modificado, que deben considerar los especialistas en marketing de marcas
TABLA 8.2 Variantes del menú global de McDonalds
País Principales elementos del menú
Estados Unidos Big Mac, Chicken McNuggets, Filet-o-Fish, Egg McMuffin, Fries
India McVeggie, Chicken Maharaja-Mac, McSpicy Paneer
Francia Le McBaguette, Le Croque McDo, Le Royal Cheese
Egipto Beef N Pepper, McArabia (albóndigas a la parrilla), McFalafel
Israel McKebab, McFalafel, Big New York y Big Texas (hamburguesas)
Japón Ebi Filet-O, Mega Teriyaki Burger, Bacon Egg y Lettuce Wrap, Shaka Shaka Chicken
China Prosperity Burger, Taro Pie, McWings, McNuggets con salsa Chili Garlic
Brasil Banana Pie, McNífico Bacon, Cheddar McMelt, Big Tasty
México Big Mac, McChicken, Fries, etc.
Fuentes: “Discover McDonald´s Around the World”, www.aboutmcdonalds.com/mcd/country/map.html, consultado el 20 de mayo de 2014; David Griner, “McDonald´s
60-Second Meals in Japan Aren´t Going So Well”, Adweek, 7 de enero de 2013; Richard Vines y Caroline Connan, “McDonald´s Wins Over French Chef with McBaguette
Sandwich”, www.bloomberg.com, 15 de enero de 2013; Ségolène Poirier, “McDonald´s Brazil Has Big Plans”, The Rio Times, 8 de abril de 2012; Susan Postlewaite,
“McDonald´s McFalafel a Hit with Egyptians, Advertising Age, 19 de junio de 2001.
232 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES
globales es el de “Pensar de manera global, pero actuar de manera local”. Con este espíritu, HSBC ha sido posicionado
FYQMÓDJUBNFOUFDPNPi5IF8PSMET-PDBM#BOLw
5PNFNPTB.D%POBMETDPNPFKFNQMP
64 ya que permite que los restaurantes de otros países y regiones adapten su
QSFTFOUBDJØOZFMNFOÞCÈTJDP WFBMBUBCMB
&ODJVEBEFTDPOHSBOEFTQSPCMFNBTEFUSÈOTJUPDPNP.BOJMB
5BJQFJ
:BLBSUBZ&M$BJSP
.D%POBMETIBDFFOUSFHBTQPSNFEJPEFGMPUJMMBTEFNPUPOFUBT
Las empresas deben asegurarse de que sus marcas sean relevantes para los consumidores en todos los mercados en que
entran. Después de describir la manera en que Amazon y Netflix están ingresando a los mercados globales, se analizarán
algunos temas específicos del desarrollo global de productos, comunicaciones, precios y estrategias de distribución.65
AMAZON Y NETFLIX Dos de las empresas de marketing más exitosas de los últimos años, Amazon y Netflix,
salen al extranjero para incrementar su rápido crecimiento, aunque también se están enfrentando ya que ambos buscan convertirse
en el líder del mercado de las descargas de películas digitales. El más antiguo de los dos, Amazon, ha incursionado en el mercado
global durante más tiempo y ha tenido mucho éxito en Reino Unido, Alemania y otras partes de Europa. Amazon también se ha ex-
pandido a la zona de Asia-Pacífico, pero su progreso en mercados emergentes como China ha sido lento. Amazon adquirió LoveFilm,
una empresa europea de renta de DVD y transmisión continua de películas, para competir con Netflix. Asimismo, abrió un centro de
investigación y desarrollo de medios masivos en Londres y expandió su negocio de distribución de Appstore con base en Android para
cubrir 200 países. Netflix se ha expandido fuertemente a nivel global, empezando con Canadá en 2010, Latinoamérica en 2011 y
Reino Unido, Irlanda y los países nórdicos en 2012. Aunque su base de consumidores internacional de más de 6 millones de clientes
es imponente, la empresa enfrenta una fuerte competencia local y regional y se ve obligada a negociar con programadores y distribui-
dores locales para conseguir permisos de transmisión continua por televisión. Para atraer nuevos usuarios, Netflix destaca su amplio
contenido y su programación original, como su serie de suspenso político “House of Cards” ganadora de premios Emy y Golden Globe.
ESTRATEGIAS PARA LOS PRODUCTOS GLOBALES
El desarrollo de estrategias para productos globales demanda conocer qué tipos de productos o servicios pueden estan-
darizarse fácilmente y cuáles estrategias de adaptación son las adecuadas.
ESTANDARIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS Algunos productos sin adaptación alguna cruzan las fronteras
con mayor éxito que otros y el conocimiento del consumidor sobre los nuevos productos generalmente es el mismo
FOUPEBTQBSUFTQPSRVFBÞOOPTFIBOGPSNBEPQFSDFQDJPOFTTPCSFFMMPT.VDIBTNBSDBTMÓEFSFTEFJOUFSOFUDPNP
Google, eBay, Twitter y Facebook— progresaron rápidamente en los mercados extranjeros.
Los productos de alta calidad también se ven beneficiados por la estandarización, porque la calidad y el prestigio a
menudo pueden comercializarse de manera similar en todos los países. Los factores culturales y monetarios influyen en
la rapidez con que un nuevo producto se aceptará en un país, a pesar de que los índices de adopción y difusión cada vez
se parecen más en todas las naciones. A los especialistas en marketing de alimentos y bebidas les resulta más difícil la
estandarización debido a que los gustos y los hábitos culturales son muy variados.66
Las empresas pueden destacar sus productos de manera diferente en cada mercado. Por ejemplo, en su negocio de
equipo médico, Philips solía reservar los productos costosos y de alta calidad para los mercados desarrollados y ofrecía
Amazon ha
tenido gran
éxito al ingresar
a mercados
globales,
especialmente
en Europa.
Fuente: © Robert Morris/Alamy
ACCESO A LOS MERCADOS GLOBALES | CAPÍTULO 8 233
Milkuat es una bebida
de leche muy popular
en Indonesia debido
a sus seis meses de
vida de anaquel y a
su bajo precio.
Fuente: Groupe Danone. Utilizado con permiso.
productos con funcionalidad básica y bajo costo en los mercados en desarrollo. Sin embargo, ahora la empresa está di-
señando y fabricando productos a nivel local en los mercados emergentes como China e India.67
Debido a la creciente clase media en muchos mercados emergentes, muchas empresas están organizando carpetas de pro-
ductos para atender segmentos con diferentes ingresos. La empresa francesa de alimentos Danone tiene muchos productos
saludables de alta calidad como yogur Dannon, agua Evian y alimentos para bebé Bledina, pero también vende productos a
precios mucho más bajos, dirigidos a consumidores con presupuestos limitados para los alimentos. En Indonesia, donde el in-
greso per cápita promedio es de aproximadamente $10 al día, la empresa vende Milkuat, una bebida de leche que dura seis me-
ses en el anaquel. En la actualidad, Danone genera más del 60 por ciento de sus ventas de los mercados en crecimiento (es decir,
en todos con excepción de Europa occidental), a diferencia del 23 por ciento registrado en 1996 (fuente: www.danone.com).68
ESTRATEGIAS DE ADAPTACIÓN DE PRODUCTO Warren Keegan distingue cinco estrategias de comunica-
ciones y adaptación de productos (vea la figura 8.3).69 En esta sección se estudian las estrategias de producto y en la
siguiente las estrategias de comunicación.
En la extensión directa se introduce el producto en el mercado extranjero sin modificación alguna. Esta alternativa
es tentadora, ya que no requiere de mayor gasto en investigación y desarrollo o del uso de nuevas herramientas de fa-
bricación ni la modificación de la promoción; ha tenido éxito en las cámaras fotográficas, los productos electrónicos de
consumo y numerosas herramientas mecánicas. En otros casos ha sido un desastre. Campbell Soup Company perdió un
estimado de $30 millones cuando introdujo sus sopas condensadas en Inglaterra: los consumidores sólo vieron peque-
ñas y costosas latas y no se dieron cuenta de que había que agregarles agua.
La adaptación del producto supone alterarlo para satisfacer las condiciones o preferencias locales. La fabricación
flexible permite que sea más fácil hacerlo en varios niveles.
t 6OBFNQSFTBQVFEFQSPEVDJSVOBversión regional EFTVQSPEVDUP%VOLJO%POVUTIBFTUBEPJOUSPEVDJFOEPQSP-
ductos más regionalizados, como rosquillas Coco Leche en Miami y embutido de mermelada en Dallas.70
t 6OBFNQSFTBQVFEFQSPEVDJSVOB versión por país de sus productos.
,SBGUNF[DMBEJGFSFOUFTDBGÏTQBSBFMQÞCMJDPCSJUÈOJDP RVFCFCFDBGÏ Producto
DPOMFDIF
QBSBFMQÞCMJDPGSBODÏT RVFCFCFFMDBGÏOFHSP
ZQBSBFM El producto El producto Se desarrolla un
QÞCMJDPMBUJOPBNFSJDBOP RVFQSFGJFSFFMTBCPSEFMBBDIJDPSJB
no cambia se adapta nuevo producto
t 6OB FNQSFTB QVFEF QSPEVDJS VOB versión por ciudad de sus pro-
Las
ductos, por ejemplo, una cerveza que se ajuste a los gustos de
Comunicaciones
comunicaciones Extensión Adaptación
Munich o de Tokio. no cambian directa del producto
Invención
t 6OBFNQSFTBQVFEFQSPEVDJSEJGFSFOUFT versiones por detallista, como de productos
un café para la cadena Migros y otro para Cooperative, ambas suizas. Las
Adaptación de Adaptación
comunicaciones
se adaptan la comunicación doble
Algunas empresas han aprendido sobre la adaptación en una forma
difícil. El parque temático Euro Disney, puesto en marcha a las afueras
de París en 1992, fue duramente criticado como un ejemplo del imperia-
lismo cultural estadounidense ya que ignoró las costumbres y los valores | Fig. 8.3 |
de Francia, como servir vino con las comidas. Como señaló un ejecu-
tivo de Euro Disney: “Cuando inauguramos el parque creímos que la
Cinco estrategias de comunicación
marca Disney sería suficiente. Ahora nos damos cuenta de que nuestros y productos internacionales
234 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES
clientes necesitan sentirse bien recibidos, de acuerdo con su propia cultura y hábitos de viaje”. El parque temático fue re-
bautizado como Disneyland París y al final se convirtió en la mayor atracción turística de Europa —siendo incluso más
popular que la Torre Eiffel—, al implementar varios elementos locales.71
Por otro lado, LG Electronics de Corea del Sur ha logrado el éxito en India al invertir en diseños locales e instala-
ciones de manufacturas que le ayudaron a desarrollar televisores con bocinas de alta calidad, refrigeradores con colores
más brillantes y congeladores más pequeños, además de hornos de microondas con funciones de un solo toque para
iNFOÞTJOEJPTw
UPEPQBSBSFGMFKBSMBTQSFGFSFODJBTEFMPTJOEJPT72
La invención de productos consiste en crear algo nuevo y puede adoptar dos formas:
t -Binvención hacia atrás reintroduce formas anteriores de un producto, que se pueden adaptar bien a las necesi-
dades de otro país. La bebida en polvo Tang, que ha tenido gran éxito en mercados en desarrollo de Latinoamérica,
México y Medio Oriente, ha añadido sabores locales como limón-pimienta y guanábana. Aun cuando sus ventas
en Estados Unidos cayeron de manera vertiginosa, sus ventas en todo el mundo se duplicaron entre 2006 y 2011.73
t -Binvención hacia adelante consiste en crear un producto nuevo para satisfacer una necesidad en otro país. Las
naciones menos desarrolladas necesitan productos alimenticios ricos en proteínas y de bajo costo. Empresas como
Quaker Oats, Swift y Monsanto han estudiado las necesidades nutricionales de estos países, han elaborado nuevos
alimentos y desarrollado campañas publicitarias para impulsar la prueba del producto y su aceptación.
ADAPTACIÓN DEL ELEMENTO DE MARCA Es posible que cuando los especialistas en marketing lancen
productos y servicios a nivel mundial tengan que cambiar algunos elementos de la marca.74 Incluso una marca conocida
podría requerir de la elección entre su traducción fonética y semántica.75 Cuando Clairol presentó su rizador “Mist
Stick” en Alemania, descubrió que en alemán “mist” es el argot para abono. En China, Coca-Cola y Nike encontraron
conjuntos de símbolos con sonidos muy similares a sus nombres, pero que al mismo tiempo tienen un significado rele-
vante (“Can Be Tasty, Can Be Happy” y “Endurance Conquer”, respectivamente).76
-PTOÞNFSPTZMPTDPMPSFTUJFOFOTJHOJGJDBEPTFTQFDJBMFTFODJFSUPTQBÓTFT&OHSBOQBSUFEF"TJBFMOÞNFSPDVBUSPFT
considerado de mala suerte, ya que el término japonés suena como “muerte”. En algunos edificios del este de Asia no
TØMPTFPNJUFFMDVBSUPQJTP
TJOPUBNCJÏOMPTQJTPTRVFJODMVZBOFMOÞNFSPDVBUSP
/PLJBOPWFOEFFO
"TJBNPEFMPTEFUFMÏGPOPTRVFJODMVZBOFMOÞNFSPDVBUSP77
En Burma y en algunos países de Latinoamérica el color morado se relaciona con la muerte; en India el blanco es el color
del luto y en Malasia el verde representa la enfermedad. Por lo general, el rojo significa fortuna y prosperidad en China.78
En ocasiones también es necesario modificar los lemas o las frases publicitarias de las marcas:79
t $VBOEP$PPSTUSBEVKPFMMFNBQVCMJDJUBSJPEFTVNBSDBi5VSOJUMPPTFwBMFTQB×PM
BMHVOPTMPJOUFSQSFUBSPODPNP
“padecer diarrea”.
t Un anuncio de detergente para ropa que afirmaba “acabar con las partes sucias” se tradujo al francés de Quebec de
modo que podía interpretarse como “un jabón para lavar las partes íntimas”.
t La frase publicitaria de Perdue “It takes a tough man to make a tender chicken” se tradujo al español como “se ne-
cesita un hombre rudo para preparar un pollo tierno”.
En la tabla 8.3 se presentan otros famosos errores de marketing cometidos en esta área.
TABLA 8.3 Errores clásicos en el marketing global
t -BTUBSKFUBT)BMMNBSLGSBDBTBSPOFO'SBODJB
EPOEFBMPTDPOTVNJEPSFTMFTEJTHVTUBOMPTNFOTBKFTFNQBMBHPTPTZQSFGJFSFOFTDSJCJS
sus propias tarjetas de felicitación.
t 1IJMJQTMPHSØHFOFSBSHBOBODJBTFO+BQØOTØMPEFTQVÏTEFRVFSFEVKPFMUBNB×PEFTVTDBGFUFSBT
QBSBRVFDVQJFSBOFOMBTQFRVF-
ñas cocinas de ese país, y el de sus máquinas de afeitar, para que se ajustaran a las pequeñas manos de los japoneses.
t $PDB$PMBUVWPRVFSFUJSBSEF&TQB×BTVQSFTFOUBDJØOEFEPTMJUSPTEFTQVÏTEFEFTDVCSJSRVFFOQPDPTIPHBSFTFTQB×PMFTIBCÓB
refrigeradores con espacio suficiente para guardar botellas de esas dimensiones.
t &OVOJOJDJP
FMQSPEVDUP5BOHEF(FOFSBM'PPETGSBDBTØFO'SBODJBQPSRVFTFQPTJDJPOØDPNPVOTVTUJUVUPEFMKVHPEFOBSBOKBQBSB
el desayuno. Los franceses casi no consumen jugo de naranja y menos en el desayuno.
t -BT1PQ5BSUTEF,FMMPHH}TGVFSPOVOGSBDBTPFO(SBO#SFUB×BQPSRVFFMQPSDFOUBKFEFIPHBSFTDPOUPTUBEPSBFSBNVDIPNÈTCBKP
que en Estados Unidos y porque el producto era demasiado dulce para el gusto de los británicos
t &OVOJOJDJP
MBDBNQB×BFTUBEPVOJEFOTFQBSBMBQBTUBEFOUBM$SFTUEF1SPDUFS(BNCMFGSBDBTØFO.ÏYJDP-PTNFYJDBOPTOPTF
preocupan mucho por la prevención de las caries, por lo que no les atrajo la publicidad basada en información de carácter científico.
t (FOFSBM'PPETHBTUØNJMMPOFTEFEØMBSFTBMUSBUBSEFJOUSPEVDJSTVTNF[DMBTEFQPMWPQBSBQSFQBSBSQBTUFMFTFO+BQØO
EPOEFTØMPFM
3 por ciento de los hogares tenía hornos en esa época.
t "MQSJODJQJP
MBDFSBQBSBQJTPT4$EF+PIOTPOGSBDBTØFO+BQØO
ZBRVFWPMWÓBNVZSFTCBMPTPTMPTQJTPTFOVOBDVMUVSBFOEPOEF
las personas no usan zapatos en casa.
ACCESO A LOS MERCADOS GLOBALES | CAPÍTULO 8 235
ESTRATEGIAS GLOBALES DE COMUNICACIÓN
Al proceso de adaptar los programas de comunicación a cada mercado local se le denomina adaptación de la comuni-
cación. Si la empresa adapta tanto el producto como las comunicaciones al mercado local, se dice que ha realizado una
adaptación doble.
Consideremos el mensaje. La empresa puede utilizar un mensaje en todas partes, variando sólo el idioma y el nombre.80
General Mills posiciona su marca Häagen-Dazs en términos de “indulgencia”, “lujo costeable” y “sensualidad intensa”. Para
transmitir este mensaje, lanzó un comercial de televisión de 30 segundos llamado “Sensation”, con el lema “Anticipated
Like No Other” en todos los mercados del mundo, sustituyendo solamente la voz del narrador en el idioma de cada país.81
La segunda posibilidad consiste en utilizar el mismo mensaje y tema creativo a nivel global, pero adaptando su eje-
cución. La campaña publicitaria global de GE, “Ecomagination”, sustituye sus contenidos creativos en Asia y Oriente
Medio para reflejar los intereses culturales de la región. Las adaptaciones locales incluso podrían ser necesarias en el
sector de la alta tecnología.82
El tercer enfoque, el cual ha sido utilizado por Coca-Cola y Goodyear, consiste en desarrollar un conjunto de anun-
DJPTHMPCBMFTQBSBRVFDBEBQBÓTTFMFDDJPOFFMNÈTBEFDVBEP1PSÞMUJNP BMHVOBTFNQSFTBTQFSNJUFORVFTVTEJSFDUJWPT
nacionales diseñen anuncios específicos para cada país, obedeciendo ciertos lineamientos, desde luego. El reto consiste
en hacer que el mensaje sea tan convincente y eficaz como en el mercado original.
ADAPTACIONES GLOBALES Las empresas que adaptan sus comunicaciones deben enfrentar una serie de
desafíos. En primer lugar, es preciso que se aseguren de que sus comunicaciones sean legal y culturalmente aceptables. Los
fabricantes estadounidenses de juguetes se sorprendieron al enterarse de que en muchos países (Noruega y Suecia, por ejem-
plo) los anuncios de televisión no se pueden dirigir a niños menores de 12 años. Para fomentar una cultura de neutralidad
respecto al género, ahora Suecia también prohíbe la publicidad “sexista”; un comercial que hablaba de “automóviles para
niños, princesas para niñas” fue criticado por los funcionarios del gobierno que regulan la publicidad.83
7BSJPTQBÓTFTFTUÈOUPNBOEPNFEJEBTQBSBFMJNJOBSBMBTNPEFMPTiTÞQFSEFMHBEBTwZQJOUBEBTDPOBFSPTPMEFMPTBOVO-
cios. Israel prohibió las modelos “con bajo peso” de la publicidad impresa y televisiva y en las exhibiciones de moda. Las
NPEFMPTEFCFOUFOFSVOÓOEJDFEFNBTBDPSQPSBM NFEJEBRVFTFCBTBFOMBFTUBUVSBZFMQFTP
NBZPSRVF4FHÞOFTF
estándar de peso-masa corporal, una modelo que mide 5 pies y 8 pulgadas no debe pesar menos de 119 libras.84
A continuación, las empresas deben revisar la conveniencia de sus estrategias creativas y de sus métodos de comunica-
ción. Los anuncios que comparan un producto con el de la competencia, aunque aceptables e incluso comunes en Estados
Unidos y Canadá, son menos frecuentes en Reino Unido, inaceptables en Japón e ilegales en India y Brasil. La Unión
Europea parece tener una tolerancia muy baja a la publicidad comparativa y prohíbe
atacar a los rivales en los anuncios.
Las empresas también deben estar preparadas para variar el atractivo de sus
mensajes.85 Al anunciar sus productos para el cuidado del cabello, Helene Curtis
descubrió que las mujeres británicas de clase media se lavaban el cabello con fre-
cuencia, pero las españolas no tanto. Las mujeres japonesas evitaban lavarse el ca-
bello demasiado por temor a eliminar sus aceites protectores naturales. El idioma
también puede variar, ya sea que se use el idioma local u otro, como el inglés, o
alguna combinación apropiada.86
Cuando la marca se encuentra en una etapa temprana de desarrollo en su nuevo
mercado, es probable que sea necesario educar a los consumidores durante este proceso.
$VBOEP$BWJO,BSFMBO[ØTVDIBNQÞ$IJLFOMBTÈSFBTSVSBMFTEFMTVSEF*OEJB
EPOEFMBT
personas lavan su cabello con jabón, enseñó a utilizar el producto mediante demostra-
ciones en vivo del tipo “toque y sienta” y muestras gratuitas distribuidas en ferias.87
Es posible que también se modifiquen las tácticas de ventas. Tal vez el método directo
que se prefiere en Estados Unidos (“vayamos al grano” y “¿qué gano con esto?”) no funcione
bien en Europa o en Asia, donde prefieren mensajes indirectos y sutiles.88
ESTRATEGIAS GLOBALES DE FIJACIÓN DE PRECIOS
Fuente: Associated Press
Las empresas multinacionales que venden en el extranjero deben lidiar con la escalada y
la transferencia de precios (así como con los cargos por dumping). Dos problemas espe-
cialmente difíciles para la fijación de precios son los mercados grises y las falsificaciones.
ESCALADA DE PRECIOS Un bolso Gucci podría venderse en $120 en Italia y en
$240 en Estados Unidos. ¿Por qué? La razón es que Gucci tiene que añadir a su precio
de fabricación los costos de transporte, los aranceles, los márgenes de ganancia del im- En Israel, los especialistas en marketing deben
portador, del mayorista y del detallista. La escalada de precios de estos costos adicio- obedecer las restricciones acerca de la masa corporal
nales y el riesgo de la fluctuación monetaria pueden provocar que el precio aumente de que prohíben la aparición de modelos exageradamente
dos a cinco veces en otro país para que el fabricante obtenga la misma ganancia. delgadas.
236 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES
Las empresas tienen tres opciones para fijar los precios en los distintos países:
1. Establecer un precio único generalizado. PepsiCo podría querer cobrar un dólar por cada gaseosa en todo el
mundo, pero entonces la empresa obtendría márgenes de ganancia muy diferentes en los distintos países. Además,
esta estrategia daría como resultado un precio demasiado elevado en las naciones pobres y no lo suficientemente
alto en los países ricos.
2. Establecer un precio para cada país según el mercado. PepsiCo podría cobrar lo que cada país pueda pagar, pero
esta estrategia pasa por alto las diferencias en el costo real de una nación a otra. Además, podría motivar a los in-
termediarios de países de bajo precio a revender el producto a países con precios más elevados.89
3. Establecer un precio para cada país según los costos. En este caso, PepsiCo utilizaría un margen estándar para todos
sus costos, pero esto provocaría que sus precios resultaran desorbitados en los países donde sus costos son elevados.
Cuando las empresas venden sus productos a través de internet, el precio se hace transparente y la diferenciación
de precios entre los países disminuye. Pongamos como ejemplo un curso de capacitación en línea. En tanto que el
precio de un día de formación en un salón de clases puede variar significativamente entre Estados Unidos y Francia o
Tailandia, el precio de un curso de un día por internet sería similar en todas partes.
Otro de los nuevos retos globales para la fijación de precios radica en que los países con exceso de capacidad, mone-
EBTCBSBUBTZOFDFTJEBEEFFYQPSUBSBHSFTJWBNFOUFIBOIFDIPRVFMPTQSFDJPTCBKFOZMBTNPOFEBTTFEFWBMÞFO-BEÏCJM
demanda y la renuencia a pagar precios más altos dificultan las ventas en estos mercados. A continuación se describe lo
que hizo IKEA para competir en el difícil mercado de los precios de China.90
IKEA Cuando el fabricante suizo de muebles para el hogar IKEA abrió su primera tienda en Beijing en 2002, otros almacenes
locales vendían copias de sus diseños a una fracción de los precios de IKEA. La única manera de atraer a los frugales clientes chinos
era recortar drásticamente los precios. Las marcas occidentales en China suelen fijar los precios de productos como el maquillaje
y el calzado para correr entre 20 y 30 por ciento por arriba del precio fijado en sus otros mercados, tanto para compensar los altos
impuestos de importación de China como para dar mayor prestigio a sus marcas. Al surtir sus tiendas en China con productos fabri-
cados localmente, IKEA ha podido llevar sus precios hasta 70 por ciento por debajo de su nivel fuera de China. Las salas de exhibición
estilo occidental incluyen modelos de recámaras, comedores y salas familiares con sugerencias de cómo amueblarlos, un aspecto de
gran importancia dado que la propiedad de viviendas en China pasó de prácticamente cero en 1995 a casi el 70 por ciento en la ac-
tualidad. Las parejas jóvenes se sienten especialmente atraídas por los estilos modernos y fun-
cionales de IKEA. A pesar de que todavía compite contra constantes imitaciones, IKEA mantiene
tiendas de considerable tamaño en ocho localidades y espera tener un total de 15 en 2015.
PRECIOS DE TRANSFERENCIA Un problema diferente se presenta cuando una
unidad cobra a otra de la misma empresa un precio de transferencia por los bienes que
envía a las filiales en otros países. Si la empresa cobra un precio demasiado alto a su filial,
podría terminar pagando aranceles muy elevados, aunque quizá pagara impuestos sobre
el ingreso más bajos en el país extranjero. Si la empresa cobra un precio demasiado bajo
a su filial, podría incurrir en una práctica de dumping, situación en la que la empresa
establece un precio inferior a sus costos o fija un precio menor del establecido en el mer-
cado nacional con la finalidad de entrar o ganar un nuevo mercado. Los gobiernos suelen
estar atentos a este tipo de abusos y a menudo obligan a las empresas a cobrar el precio
de mercado, que es el precio que cobra la competencia por un producto igual o similar.
Cuando el Department of Commerce estadounidense detecta evidencia de dum-
ping, puede imponer a la empresa culpable un arancel antidumping. Por ejemplo,
después del gran debate provocado por el apoyo gubernamental a los productos
elaborados con energía limpia, Estados Unidos decidió establecer aranceles antidum-
Fuente: © ZUMA Press, Inc./Alamy
ping de entre 44.99 por ciento y 47.59 por ciento a las torres eólicas producidas en
China y Vietnam y que se envían a Estados Unidos.91
MERCADOS GRISES Numerosas multinacionales sufren el problema del mer-
cado gris, es decir, cuando los productos de marca se desvían de los canales de
distribución autorizados tanto en su país de origen como en el extranjero. A menudo
las empresas pueden encontrarse con algunos distribuidores emprendedores que
compran más de lo que pueden vender en su propio país y revenden la mercancía en
otro para aprovechar las diferencias de precio.
IKEA ha hecho un gran esfuerzo para atraer a los clientes Los mercados grises crean un problema de parasitismo, lo cual provoca que las
a sus salas de exhibición y establecer una presencia en inversiones legítimas de los distribuidores que apoyan los productos de un fabri-
el mercado de China. cante sean menos productivas y que los sistemas de distribución selectiva sean más
ACCESO A LOS MERCADOS GLOBALES | CAPÍTULO 8 237
JOUFOTJWPTQBSBSFEVDJSFMOÞNFSPEFQPTJCJMJEBEFTEFNFSDBEPTHSJTFT"EFNÈT
EB×BOMBTSFMBDJPOFTDPOMPTEJTUSJCVJ-
dores, empañan el capital de marca del fabricante y afectan la integridad del canal de distribución. Incluso suponen
riesgos para los consumidores si el producto aparentemente nuevo que piensan que están comprando está dañado, es
rebajado, es obsoleto, carece de garantía o de soporte, o si se trata simplemente de una falsificación. Debido a sus pre-
cios elevados, los medicamentos de prescripción suelen ser un objetivo del mercado gris, aunque los legisladores del
gobierno estadounidense revisan más de cerca a este sector después de que se enviaron frascos falsificados del fármaco
para el cáncer Avastin de Riche Holding AG a médicos estadounidenses.92
Las multinacionales tratan de evitar mercados grises aplicando normas a los distribuidores, aumentando los pre-
cios a los distribuidores de bajo costo e incluso alterando las características del producto o las garantías del servicio
para los diferentes países.93 3Com demandó con éxito a varias empresas en Canadá (por un total de $10 millones) por
presentar ideas falsas, tanto en forma oral como escrita, para obtener grandes descuentos en los equipos de red de la
empresa. Los equipos, que valían millones de dólares, iban a ser vendidos a una empresa estadounidense de software
educativo y enviados a China y Australia, pero terminaron regresando a Estados Unidos.
Un estudio demostró que la actividad del mercado gris se puede impedir de manera más eficaz cuando las multas
son elevadas y los fabricantes pueden detectar las violaciones o imponer castigos de manera oportuna, o ambas cosas.94
PRODUCTOS FALSIFICADOS A medida que las empresas desarrollan redes de cadenas de suministro globales y
producen más artículos lejos de su país, aumenta la probabilidad de que surjan problemas de corrupción, fraude y con-
trol de calidad.95 Pareciera que sofisticadas fábricas extranjeras son capaces de reproducir casi cualquier cosa. Nombre
una marca popular y es muy probable que existan versiones falsas en alguna parte del mundo.96
Se calcula que la falsificación cuesta más de un billón de dólares al año. En 2012, la U. S. Customs and Border
Protection estimó que la falsificación de productos fue de $1260 millones; los principales infractores fueron China
(81 por ciento) y Hong Kong (12 por ciento), y los principales productos fueron ropa y accesorios, seguidos por pro-
ductos electrónicos, medios ópticos, bolsos de mano, carteras, relojes y joyas.97
Incluso en los Juegos Olímpicos de verano que se realizaron en Londres en 2012, el equipo olímpico egipcio admitió haber
comprado productos Nike falsificados a un distribuidor chino debido a la mala situación económica de su país. Cuando Nike
descubrió lo que había ocurrido, donó al equipo todos los accesorios necesarios para el entrenamiento y las competencias.98
Las falsificaciones se llevan una gran tajada de las ganancias de marcas de lujo como Hermès, LVMH Moët
Hennessy Louis Vuitton y Tiffany, pero las falsificaciones defectuosas pueden, literalmente, matar a las personas. Los
teléfonos celulares con baterías falsificadas, las pastillas para frenos falsas hechas de recortes de pasto comprimido y las
piezas de avión falsificadas plantean riesgos para la seguridad de los consumidores. Los productos farmacéuticos son
especialmente preocupantes. Jarabe para la tos tóxico en Panamá, fórmula para bebés contaminada en China y produc-
tos para la dentición en Nigeria han provocado la muerte de niños en años recientes.99
Prácticamente todos los productos son vulnerables. Microsoft estima que en
China cuatro quintas partes del programa Windows OS son falsificadas.100 Un
consultor contra la falsificación afirma: “Si se puede fabricar, se puede falsificar”.
La defensa contra los falsificadores es una lucha interminable; algunos obser-
WBEPSFTFTUJNBORVFVOOVFWPTJTUFNBEFTFHVSJEBEQVFEFEVSBSÞOJDBNFOUF
algunos meses antes de que los falsificadores vuelvan a afectar las ventas.101
Internet ha sido especialmente problemática en este sentido. Después de
inspeccionar miles de artículos, LVMH calculó que el 90 por ciento de los ar-
tículos de Louis Vuitton y Christian Dior que se vendían en eBay eran falsos,
lo que provocó una demanda por parte de la empresa. Los fabricantes están
contraatacando este problema a través de software de rastreo web que detecta
el fraude y advierte automáticamente a los aparentes infractores, sin necesidad
de intervención humana. Gracias a estas aplicaciones, Acushnet, fabricante de
los palos de golf y las pelotas Titleist, canceló 75 subastas de equipo falsificado
en un día con un solo clic del ratón.102
La tecnología de rastreo web se dedica a buscar tiendas y ventas falsas mediante
la detección de nombres de dominio similares a las marcas legítimas y sitios web no
autorizados que anuncian marcas y logotipos en sus páginas de internet. También
Fuente: Associated Press
busca palabras clave como descuento, barato, auténtico y variantes de fábrica, colo-
res en que los productos nunca fueron fabricados y precios demasiado bajos.
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN GLOBAL
Demasiados fabricantes estadounidenses piensan que su trabajo termina una
vez que el producto sale de la fábrica. Sin embargo, harían bien en prestar
atención a la forma en que se mueven sus productos por el extranjero y en Nike salió al rescate del equipo olímpico egipcio después de
adoptar una visión amplia integral del canal para distribuir sus productos a los que éste admitió haber comprado accesorios Nike falsificados
usuarios finales. debido a los problemas económicos de su país.
238 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES
ENTRADA AL CANAL En la figura 8.4 se muestran tres vínculos entre el vendedor y el usuario final. En
Vendedor
el primero, las oficinas de marketing internacional del vendedor, el departamento de exportación o la división
internacional toman la decisión sobre los canales y demás actividades de marketing. En el segundo, los canales
entre países llevan los productos hasta la frontera de la nación extranjera. Las decisiones que se toman en esta
fase incluyen el tipo de intermediarios (agentes, empresas de intermediación), el tipo de transporte (por aire, por
mar) y los acuerdos sobre el financiamiento y el manejo de riesgos. En el tercer vínculo, los canales extranjeros
Oficinas de
marketing
llevan los productos desde el punto de entrada al país hasta los compradores y usuarios finales.
internacional Cuando las multinacionales entran en un país por primera vez prefieren trabajar con distribuidores locales que
del vendedor conocen la zona, pero a menudo surgen fricciones entre ellos.103 La multinacional se queja de que el distribuidor local
no invierte en el crecimiento del negocio o no sigue las políticas de la empresa, además de que no comparte la infor-
mación necesaria. El distribuidor local, por su parte, se queja de que no recibe suficiente apoyo corporativo, de que los
objetivos son imposibles de alcanzar y de que las políticas son confusas. Las empresas multinacionales tienen que
Canales TFMFDDJPOBSBEJTUSJCVJEPSFTBEFDVBEPT
JOWFSUJSFOFMMPTZGJKBSPCKFUJWPTEFEFTFNQF×PEFDPNÞOBDVFSEP104
entre
países DIFERENCIAS DE CANAL Los canales de distribución varían considerablemente en cada país. Para
vender productos de consumo en Japón, las empresas deben trabajar a través de uno de los sistemas de dis-
tribución más complicados del mundo. Primero venden a un mayorista general que después vende a un ma-
yorista de productos, el cual vende a un mayorista de productos especializados y éste a un mayorista regional
Canales dentro que vende a un mayorista local que, finalmente, vende a los detallistas. Todos estos niveles de distribución
de los países pueden hacer que los precios al consumidor dupliquen o tripliquen los precios del importador. Si llevara estos
extranjeros mismos productos de consumo al África tropical, la empresa podría vender a un mayorista importador, el
cual los vendería a varios intermediarios que los comercializarían entre pequeños vendedores que a su vez los
venderían a pequeños comerciantes (en su mayoría mujeres) que trabajan en los mercados locales.
Otra diferencia reside en el tamaño y la naturaleza de las unidades minoristas extranjeras. Las cadenas deta-
Compradores llistas a gran escala dominan la escena estadounidense, pero gran parte del comercio extranjero al detalle está en
finales manos de pequeños detallistas independientes. En India, millones de minoristas operan pequeñas tiendas o ven-
den en mercados al aire libre. Sus márgenes de ganancia son elevados, pero el precio real se reduce mediante el
regateo. Los ingresos son bajos, y como la mayoría de los hogares carecen de dispositivos para almacenamiento
| Fig. 8.4 | y refrigeración, las personas compran diariamente sólo aquello que pueden llevar a casa a pie o en bicicleta. En
India, la gente suele comprar un cigarrillo a la vez. Una tarea importante para los intermediarios consiste en acabar
Concepto DPOMBWFOUBBHSBOFM
QVFTUPRVFFTUFTJTUFNBQFSQFUÞBMBFYJTUFODJBEFMBSHPTDBOBMFTEFEJTUSJCVDJØORVFEJGJDVM-
de canal tan la expansión de formas de distribución más eficientes en los países en desarrollo.
Cada vez son más los detallistas que están entrando en nuevos mercados globales, ofreciendo a las empresas la opor-
integral para tunidad de vender en más países y creando retos para los distribuidores y detallistas locales.105 Carrefour de Francia,
el marketing Aldi y Metro de Alemania y Tesco de Reino Unido han establecido posiciones globales. Sin embargo, incluso algunos
de los detallistas más exitosos del mundo han tenido logros relativos en el extranjero. A pesar de haber vivido un éxito
internacional temprano y de sus esfuerzos coordinados en Latinoamérica y China, Walmart tuvo que retirarse de los mercados de
Alemania y Corea del Sur después de sufrir grandes pérdidas. Walmart ahora obtiene una cuarta parte de sus ingresos
en el extranjero gracias a que se volvió más sensible a las necesidades de los mercados locales en los distintos países.106
Efectos del país de origen
Las percepciones del país de origen son las asociaciones mentales y las creencias que provoca un país. Los funciona-
SJPTQÞCMJDPTUSBUBOEFGPSUBMFDFSMBJNBHFOEFTVOBDJØOQBSBBZVEBSBMBTFNQSFTBTMPDBMFTRVFTFEFEJDBOBMBFY-
portación y atraer a empresas e inversionistas extranjeros. Las empresas buscan utilizar las percepciones positivas
del país de origen para vender sus productos y servicios.
CONSTRUCCIÓN DE LA IMAGEN DE LOS PAÍSES
En la actualidad, los gobiernos reconocen que la imagen de sus ciudades y países no sólo influye en el turismo, sino
que también tiene un importante valor comercial. Los negocios extranjeros pueden estimular la economía local, ge-
nerar puestos de trabajo y mejorar la infraestructura. Para su primera campaña publicitaria global de los automóviles
de lujo Infiniti, Nissan optó por aprovechar sus raíces japonesas y su asociación con el arte y la ingeniería niponas.107
Los países se están comercializando como cualquier otra marca. Nueva Zelanda desarrolló programas de
marketing coordinados, mediante su programa New Zealand Way, tanto para vender sus productos fuera del país
como para atraer a los turistas mostrando los impresionantes paisajes que aparecieron en la trilogía fílmica The
Lord of the Rings. Ambos esfuerzos contribuyeron a difundir la imagen fresca y pura de Nueva Zelanda. El lanza-
miento de la nueva trilogía Hobbit en noviembre de 2012 —otra vez con la descripción de la ficticia Tierra Media
en territorio de Nueva Zelanda— ha atraído a una nueva ola de visitantes.108
Otra película influyó en la imagen de un país de una manera totalmente distinta. Kazajistán tiene una historia po-
sitiva que contar dado su enorme territorio, una gran cantidad de riquezas naturales y su rápida modernización. Sin
embargo, el documental Borat, la parodia del comediante británico Sacha Baron Cohen, ocasionalmente mostraba
ACCESO A LOS MERCADOS GLOBALES | CAPÍTULO 8 239
El gobierno de Nueva Zelanda
anuncia su país como un
lugar fresco y puro, mensaje
que es reforzado por el uso
del bellísimo escenario de
esta nación en muchas
películas populares como
la trilogía Hobbit.
Fuente: © Moviestore collection Ltd./Alamy
al país en forma cruda y vulgar, ya que el personaje de Borat era sexista, homofóbico y antisemita. A pesar de eso, Yerzhan
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NJOJTUSPEFMFYUFSJPSEF,B[BKJTUÈO
TF×BMØi%FTQVÏTEFMBQSPZFDDJØOEFFTUBQFMÓDVMB
FMOÞNFSPEFWJTBTFNJ-
tidas por Kazajistán aumentó 10 veces. Esta es una gran victoria para nosotros y agradezco a Borat por atraer a tantos turistas
a Kazajistán”. Es evidente que una publicidad abundante acerca del país gracias a la película incrementó su popularidad.109
Asimismo, una empresa fuerte que emerge como un actor global puede hacer maravillas por la imagen de un país.
Antes de la Segunda Guerra Mundial, Japón tenía una mala reputación, pero el éxito de Sony y de sus televisores
5SJOJUSPO
BTÓDPNPEFMPTGBCSJDBOUFTEFBVUPNØWJMFT)POEBZ5PZPUB
MPHSØDBNCJBSMBPQJOJØOQÞCMJDB#BTÈOEPTFQBS-
cialmente en el éxito global de Nokia, Finlandia lanzó una campaña para mejorar su imagen como centro de innovación
tecnológica. Los acontecimientos del momento también pueden dar forma a la imagen de un país. Con el descontento
QÞCMJDPZMBTQSPUFTUBTWJPMFOUBTSPEFBOEPBMQSPHSBNBEFBVTUFSJEBERVFEFCÓBFOGSFOUBSMBDSJTJTEFMBEFVEBEF(SFDJB
las reservaciones turísticas se redujeron hasta en 30 por ciento.110
PERCEPCIÓN DE LOS CONSUMIDORES RESPECTO
AL PAÍS DE ORIGEN
Las empresas globales saben que los compradores presentan distintas actitudes y creencias sobre las marcas y los pro-
ductos de diferentes países.111 Estas percepciones pueden convertirse en atributos para la toma de decisiones o como
factor de influencia de otros atributos incluidos en este proceso (“si es francés, seguramente está de moda”). El éxito de
Coca-Cola sobre la marca de bebida de cola local Jianlibao en China se debió en parte a sus valores simbólicos acerca
de la riqueza y modernidad estadounidenses.112
El simple hecho de que una marca sea percibida como exitosa en el escenario global —ya sea por enviar una señal de
calidad, por aprovechar los mitos culturales o por reforzar un sentido de responsabilidad social— puede generar credi-
bilidad y respeto.113 Diversos estudios han revelado lo siguiente:114
t -BTQFSTPOBTTVFMFOTFSFUOPDÏOUSJDBTZFTUÈOQSFEJTQVFTUBTBGBWPSFDFSMPTQSPEVDUPTOBDJPOBMFTBNFOPTRVFQSP-
vengan de un país menos desarrollado.
t $VBOUPNÈTGBWPSBCMFTFBMBJNBHFOEFVOQBÓT NÈTQSPNJOFOUFEFCFSÓBTFSMBFUJRVFUBi)FDIPFOyw
t &MJNQBDUPEFMQBÓTEFPSJHFOWBSÓBTFHÞOFMUJQPEFQSPEVDUP-PTDPOTVNJEPSFTRVJFSFOTBCFSEØOEFTFGBCSJDØVO
automóvil, pero no les importa el país de origen del lubricante.
t "MHVOPTQBÓTFTHP[BOEFSFQVUBDJØODPNPGBCSJDBOUFTEFDJFSUPTBSUÓDVMPT+BQØOEFBVUPNØWJMFTZQSPEVDUPTFMFD-
trónicos; Estados Unidos de innovación de alta tecnología, bebidas gaseosas, juguetes, cigarrillos y jeans; Francia
de vinos, perfumes y artículos de lujo.
t &OPDBTJPOFT MBTQFSDFQDJPOFTTPCSFFMQBÓTEFPSJHFOFOHMPCBOBUPEPTMPTQSPEVDUPTEFFTBOBDJØO&OVOFTUVEJP
los consumidores chinos de Hong Kong percibían los productos estadounidenses como artículos de prestigio, los
productos japoneses como innovadores y los chinos como artículos baratos.
Los especialistas en marketing deben tomar en cuenta las percepciones sobre el país de origen, tanto desde una pers-
pectiva nacional como desde una perspectiva extranjera. En el mercado nacional, estas percepciones podrían despertar
los sentimientos patrióticos de los consumidores o recordarles su pasado. Conforme aumenta el comercio internacio-
nal, los consumidores conciben ciertas marcas como símbolos importantes de su patrimonio e identidad cultural o
como elementos destacados debido al papel que desempeñan en cuanto a la creación de empleos en su país. Más de tres
cuartas partes de los consumidores estadounidenses afirman que, si tuvieran que elegir entre un producto hecho en su
país y un producto idéntico hecho en el extranjero, elegirían el producto nacional.115
240 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES
Una de las principales
prioridades del gran
fabricante chino de
enseres domésticos
Haier es que se le
considere una marca
ubicada en Estados
Fuente: Wang jun qd - Imaginechina
Unidos.
Los temas patrióticos se han utilizado en estrategias de marketing por todo el mundo a pesar de que pueden carecer
de exclusividad y de que a menudo caen en excesos, especialmente durante las crisis económicas o políticas. Muchas
pequeñas empresas aprovechan el orgullo de la comunidad para destacar sus raíces locales. Para tener éxito, éstas deben
ser claramente locales y ofrecer productos y servicios atractivos.116
"MHVOBTWFDFTMPTDPOTVNJEPSFTOPTBCFOEFEØOEFQSPWJFOFOMBTNBSDBT&OMBTFODVFTUBTFTDPNÞORVFTFEÏQPS
sentado que Heineken es de origen alemán y Nokia de origen japonés (en realidad son marcas holandesa y finlandesa,
respectivamente). Pocos consumidores saben que Häagen-Dazs y Estée Lauder se originaron en Estados Unidos.
Con la subcontratación y la fabricación extranjera es difícil saber cuál es realmente el país de origen de un producto.
Sólo el 65 por ciento de las partes de un Ford Mustang provienen de Estados Unidos o Canadá, mientras que el Toyota
Avalon es ensamblado en Georgetown, Kentucky, con uno de los porcentajes más altos de componentes locales, 85 por
ciento. Los fabricantes extranjeros de automóviles están invirtiendo en plantas, proveedores y concesionarios, así como
en centros de diseño, pruebas e investigación en América del Norte. Pero ¿qué hace que un producto sea más “estadou-
nidense”: que tenga un porcentaje más alto de componentes del país o que cree más puestos de trabajo en él? Es proba-
ble que estas dos medidas conduzcan a la misma conclusión.117
Muchas marcas han hecho todo lo posible por mezclarse en el tejido cultural de sus mercados extranjeros. Un
ejecutivo de Coca-Cola habla sobre una niñita japonesa que visitó Estados Unidos y comentó a sus padres al ver una
máquina expendedora de Coca-Cola: “¡Miren, aquí también tienen Coca Cola!”. Para ella, Coca-Cola era una marca
japonesa. Haier es otra marca global que hace un gran esfuerzo para echar raíces en otros países.118
HAIER Como el principal fabricante chino de refrigeradores, lavadoras y aires acondicionados, Haier era reconocido y
respetado en su mercado nacional por sus bien diseñados productos. Para los clientes rurales, Haier vendía lavadoras extra per-
durables que podían lavar tanto vegetales como ropa; para los clientes urbanos, fabricaba lavadoras más pequeñas e ideales para
sus reducidos departamentos. En 1999, la empresa estableció una meta mucho más ambiciosa: crear una marca verdaderamente
global. A diferencia de la mayoría de las empresas asiáticas que deciden ingresar a los mercados asiáticos antes de considerar a
las naciones occidentales, Haier eligió ingresar primero a Estados Unidos y Europa occidental. La empresa consideró que el éxito
en estos lugares le abriría las puertas para tener mayor éxito en otras partes del mundo. En Estados Unidos, Haier estableció una
ventaja al dirigirse a un mercado ignorado (refrigeradores pequeños para hogares, oficinas, dormitorios y hoteles) y al asegurar su
distribución en Walmart, Target, Home Depot y otros detallistas importantes. Después de cierto éxito inicial, Haier empezó a vender
refrigeradores de lujo y otros enseres domésticos como aires acondicionados, lavadoras de ropa y lavavajillas. Su meta es que lo
consideren una “marca ubicada en Estados Unidos” en vez de una “marca china importada”. Así, Haier invirtió $40 millones en
la construcción de una fábrica en Carolina del Sur y se asoció con la National Basketball Association. Los esfuerzos de marketing
global de la empresa han dado frutos. En 2012, el 30 por ciento de los hogares estadounidenses tenían un producto Haier y la
empresa ya se ha convertido en la marca de enseres domésticos con más ventas en el mundo.
Resulta interesante que, aun cuando Estados Unidos no siempre ha sido popular, sus marcas sí lo hayan sido. Como
dijo un especialista de marketing: “A pesar de todos los problemas que tenemos como país, todavía somos considerados
como la capital de productos de consumo del mundo”.119
ACCESO A LOS MERCADOS GLOBALES | CAPÍTULO 8 241
Resumen
1. A pesar de las fronteras cambiantes, los gobiernos 5. Para decidir en qué medida deben adaptar sus progra-
inestables, las fluctuaciones monetarias, la corrupción mas de marketing en lo que respecta al producto, las
y la piratería tecnológica, las empresas que venden en empresas pueden adoptar una estrategia de extensión
las industrias globales necesitan internacionalizar sus directa, de adaptación del producto o de invención de
operaciones. productos. En lo que se refiere a las comunicaciones,
2. Al decidir salir al extranjero, las empresas deben definir sus pueden optar por una adaptación de la comunicación
objetivos y políticas de marketing internacionales. Tendrán o por una adaptación doble. En lo que se refiere a los
que determinar si van a operar en pocos o en muchos precios, las empresas podrían enfrentarse a una escala-
países y evaluar cada país candidato según tres criterios: da de precios, al dumping, a los mercados grises y a los
atractivo del mercado, riesgo y ventaja competitiva. productos falsificados. En lo referente a la distribución,
las empresas deben adoptar una perspectiva de canal
3. Los países en desarrollo ofrecen un conjunto único de
integral para distribuir sus productos a los usuarios fina-
oportunidades y riesgos. Los países “BRICS” (Brasil,
les. Las empresas siempre deben tener en cuenta los
Rusia, India, China y Sudáfrica), además de otros mer-
aspectos culturales, sociales, políticos, tecnológicos y
cados importantes, como Indonesia, son prioridad para
ambientales, así como las limitaciones legales que en-
muchas empresas.
frentan en otros países.
4. Las formas de entrada son la exportación indirecta, la
6. Las percepciones respecto al país de origen pueden
exportación directa, la concesión de licencias, la crea-
influir por igual tanto en los consumidores como en las
ción de empresas conjuntas y la inversión directa. Cada
empresas. La administración de estas percepciones de
estrategia implica un mayor grado de compromiso, ries-
la manera más ventajosa es una prioridad de marketing.
go, control y potencial de utilidades.
Aplicaciones
Debate de marketing Análisis de marketing
¿El mundo se está volviendo más País de origen
pequeño? Piense en algunas de sus marcas favoritas. ¿Sabe de dón-
Muchos analistas sociales afirman que los jóvenes y los de provienen? ¿Sabe dónde se fabrican y cómo llegan has-
adolescentes de todo el mundo cada vez se parecen más. ta usted? ¿Piensa que esta información influiría en sus per-
Otros, aunque no disputan este hecho, señalan que las di- cepciones de calidad o satisfacción?
ferencias culturales, incluso a edades tempranas, superan
con creces las similitudes.
Asuma una posición: Las personas son cada vez más
similares versus Las diferencias entre las personas de
distintas culturas superan sus similitudes.
Marketing de excelencia convirtió en Twitter. Dorsey envió el primer mensaje de Twitter
el 21 de marzo de 2006.
El elemento básico de Twitter son los tuits, mensajes de
>> Twitter texto limitados a 140 caracteres. En una ocasión Dorsey tui-
Pocas empresas han tenido un impacto global tan grande, teó: “Uno podría cambiar el mundo con 140 caracteres”. Los
en tan poco tiempo, como Twitter. La compañía de redes so- usuarios registrados pueden enviar y recibir tuits, mientras
ciales en línea fue ideada por Jack Dorsey, Evan Williams, Biz que los no registrados sólo pueden leerlos. En respuesta a
Snow y Noah Glass en 2005. Dorsey pensó que sería revo- los comentarios e ideas de los usuarios, la empresa agregó
lucionario si las personas pudieran enviar texto a un número más características para organizar la comunicación continua
para que se enviara a todos sus amigos: “Quiero hacer algo en Twitter, incluyendo el signo @ al inicio del nombre de los
tan sencillo que ni siquiera pienses en ello, que sólo escribas”. usuarios, mensajes directos y retuits. El desarrollista de la
El código para el concepto fue “twttr”, que eventualmente se web Chris Messina sugirió agregar un signo de gato (#) para
organizar categorías de conversaciones o búsquedas de
242 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES
tuits sobre un tema común. Por ejemplo, #Grammys llevará Durante la elección presidencial estadounidense en
al usuario a conversaciones acerca de los Grammys. 2012, Twitter tuvo un enorme impacto en las campañas
Twitter creció con lentitud durante su primer año, pero y las comunicaciones con los votantes. De hecho, el tuit
las cosas empezaron a acelerarse en 2007 cuando la em- más popular de 2012 fue “Four more years”, publicado por
presa colocó pantallas de plasma de 51 pulgadas en todas Barack Obama después de ser reelegido. Este mensaje fue
las instalaciones del festival interactivo South by Southwest retransmitido casi un millón de veces.
y transmitió los tuits enviados por los asistentes. De la noche Twitter se hizo empresa pública en noviembre de 2013
a la mañana, la actividad aumentó de 20 mil a 60 mil tuits y recolectó $2100 millones, convirtiéndose en la segunda
diarios. oferta inicial más grande de acciones de internet en la his-
Otro hito ocurrió el 15 de enero de 2009, cuando el vuelo toria (Facebook recolectó $16 000 millones en 2012). Su
1549 de US Airways aterrizó sano y salvo sobre el río Hudson, impacto global ha sido tan grande que opera en 35 idiomas
en la ciudad de Nueva York, durante una situación de emer- y el 70 por ciento de sus usuarios vive fuera de Estados
gencia. Un testigo que viajaba en un ferry transmitió la noticia Unidos. En 2014, había 500 millones de usuarios regis-
a todo el mundo cuando tomó una fotografía del avión sobre trados en Twitter, 250 millones eran activos y cada día se
el río, escribió un tuit y lo envió a sus 170 seguidores. El tuit y publicaban más de 400 millones de tuits en todo el mundo.
#Fight1549 se volvió viral en minutos y demostró que Twitter En la actualidad, la gente utiliza Twitter por muchas
había transformado la forma de transmitir las noticias. razones, por ejemplo, para promocionar una marca o em-
Seth Mnookin, Director asociado de Science Writing del presa, para recolectar dinero para obras de caridad, para dar
MIT, explicó por qué Twitter ha sido tan revolucionario en los noticias, para seguir a las celebridades favoritas o, como dijo
medios: “Con el surgimiento de la televisión o la radio, un Dorsey, para cambiar el mundo. Twitter se describe a sí misma
pequeño grupo de personas adquirió una nueva manera de como una plataforma global para la autoexpresión pública y
llegar a las masas. Y esto está haciendo lo mismo, esencial- las conversaciones en tiempo real. Mark Burnett, productor de
mente, para las masas”. Twitter capta y registra la historia en programas como The Voice, Survivor y The Apprentice afirmó:
tiempo real, con descripciones, imágenes y pensamientos “Twitter es verdaderamente el tiempo real, el flujo de la conver-
de los testigos. sación de los jóvenes estadounidenses”. El objetivo último de
En 2009, las celebridades y estrellas deportivas empe- la empresa es llegar a todos los habitantes del mundo.
zaron a utilizar Twitter. Quizás uno de los primeros usuarios
más influyentes fue Ashton Kutcher, la primera celebridad Preguntas
en alcanzar un millón de seguidores. Katy Perry, Barack
1. Analice el impacto global que ha tenido Twitter desde
Obama, Lady Gaga y Justin Bieber son algunos de los tuite-
su creación.
ros más populares, ya que cada uno cuenta con decenas de
millones de seguidores. 2. ¿Quiénes son los principales competidores de Twitter?
En 2011, Twitter se había expandido en siete países e ¿En qué difiere Twitter de otras empresas de social
idiomas diferentes. El medio tuvo un gran impacto sobre la media?
Primavera árabe, cuando millones de individuos exigieron
la caída de los regímenes opresores de Medio Oriente. 3. ¿Qué desafíos de marketing enfrenta Twitter con-
Maryam Al-Khawaja, manifestante bahrainí, explicó que en forme continúa expandiendo su marca globalmente?
muchos países Twitter se relaciona con el entretenimiento,
Fuentes: Dom Sagolla, 140Characters.com, 30 de enero de 2009; Nicholas Carlson, “The Real
pero que en Medio Oriente y en el norte de África puede History of Twitter”, BusinessInsider.com, 13 de abril de 2011; Victor Luckerson, “The 7 Most
significar la diferencia entre la vida y la muerte. Twitter les Important Moments in Twitter History”, Time, 7 de noviembre de 2013; Drew Olanoff, “Twitter’s
dio a los activistas un medio útil para compartir información Social Impact Can’t Be Measured, but It’s the Pulse of the Planet”, Techcrunch.com, 15 de enero
precisa y sin censura, para conectarse con individuos que de 2013; Heesun Wee, “Twitter May Be Going Public but Can It Make Money?”, CNBC, 5 de
noviembre de 2013; Elizabeth Kricfalusi, “The Twitter Hashtag: What Is It and How Do You Use It?”,
tienen ideas similares y para organizar operaciones en las
Tech for Luddites, 12 de noviembre de 2013; Julianne Pepitone, “#WOW! Twitter Soars 73% in
calles con gran rapidez. Hussein Amin, profesor de comuni- IPO”, CNNMoney.com, 7 de noviembre de 2013; “#Twitter Revolution”, CNBC.com, 7 de agosto
cación masiva en la American University en El Cairo, explicó: de 2013; David Wolman, “Facebook, Twitter Help the Arab Spring Blossom”, Wired, 16 de abril de
“[Las redes sociales] por primera vez le dieron a los activis- 2013; David Jolly, Mark Scott y Eric Pfanner, “Twitters IPO Plan Has an International Focus”, New
tas la oportunidad de transmitir información con rapidez, York Times, 5 de octubre de 2013; Saleem Kassim, “Twitter Revolution: How the Arab Spring Was
Helped by Social Media”, PolicyMic.com, 3 de julio de 2012; www.twittercom.
evitando las restricciones gubernamentales”.
Marketing de excelencia peluqueros y salones de belleza locales. Para la década
de 1930, Schueller había inventado productos de belleza
como el aceite bronceador y el primer champú para el
>> L’Oréal mercado masivo. En la actualidad, la empresa ha evo-
Cuando se trata de globalizar la belleza, nadie lo hace lucionado hasta convertirse en la compañía de belleza y
mejor que L’Oréal. La empresa fue fundada en París hace cosméticos más grande del mundo con distribución en
más de 100 años por un joven químico, Eugene Schueller, 130 países, 27 marcas globales y ventas superiores a los
quien vendía sus tintes para el cabello patentados a los $30 800 millones.
ACCESO A LOS MERCADOS GLOBALES | CAPÍTULO 8 243
Gran parte de la expansión y el éxito internacional ini- la piel difieren mucho de una parte del mundo a otra, por lo
ciales de la empresa se atribuye a Sir Lindsay Owen-Jones, que L’Oréal escucha y observa a los consumidores de todo
quien transformó a L’Oréal de una pequeña empresa fran- el mundo para conocer detalladamente sus necesidades de
cesa a un fenómeno internacional de cosméticos, con una belleza. Los científicos de L’Oréal estudian a los consumido-
visión estratégica y una precisa gestión de la marca. Durante res en baños que funcionan como laboratorios y en los de
sus casi 20 años como director ejecutivo y presidente, sus propios hogares alcanzando a veces hitos científicos en
Owen-Jones se deshizo de las marcas débiles, invirtió materia de belleza.
grandes recursos en la innovación de productos, adquirió En Japón, por ejemplo, L’Oréal desarrolló la máscara
marcas con diversidad étnica y se expandió a mercados que para pestañas Wondercurl, especialmente formulada para ri-
nadie había soñado, entre ellos los de China, América del zar las pestañas de las mujeres asiáticas que suelen ser cor-
Sur y la ex Unión Soviética. Su misión era lograr la diversidad tas y rectas. En tres meses, el producto se había convertido
“satisfaciendo las necesidades de hombres y mujeres de en la máscara número uno en ventas en Japón y las jóvenes
todo el mundo y haciendo productos de belleza que estuvie- hacían fila fuera de las tiendas para comprarlo. L’Oréal siguió
ran al alcance del mayor número posible de personas”. investigando el mercado y desarrolló un esmalte de uñas, un
Hoy en día, L’Oréal se concentra en cinco áreas de es- rubor y otros cosméticos destinados a esta nueva genera-
pecialización: cuidado de la piel, cuidado del cabello, maqui- ción de mujeres asiáticas.
llaje, coloración del cabello y perfumes. Sus marcas caen en L’Oréal considera que su futuro reside en áreas emer-
cuatro grupos diferentes 1) Productos de consumo (52 por gentes como Asia, África y Latinoamérica, donde espera
ciento de las ventas, incluye las marca masivas Maybelline encontrar millones de nuevos clientes durante los próximos
y productos de alta tecnología que se venden a precios años. Marc Menesguen, director de marketing estratégico
competitivos a través de las cadenas detallistas del mercado de la empresa, explicó: “Nuestra proyección para 2020 es
masivo), 2) L’Oreal Luxe (27 por ciento de las ventas, incluye que entre el 50 y el 60 por ciento de las ventas proven-
marcas de prestigio como el perfume Ralph Lauren que sólo drán de los mercados [emergentes]”. Como resultado, han
está disponible en tiendas de lujo, tiendas departamentales surgido nuevos centros de investigación en esos países y
o tiendas especializadas), 3) Productos profesionales (14 la empresa está trabajando con ahínco para entender las
por ciento de las ventas, incluye marcas como Redken dise- necesidades de estos consumidores y desarrollar productos
ñadas específicamente para los profesionales de los salones de belleza que las satisfagan.
de belleza) y 4) Active Cosmetics (7 por ciento de las ventas, Bien conocida por su frase publicitaria de 1973:
incluye productos cosméticos y dermatológicos que se ven- “Because I’m Worth It”, L’Oréal es ahora líder mundial en
den en farmacias y centros de tratamientos médicos). productos de belleza. La empresa gasta aproximadamente
L’Oréal cree que el marketing dirigido con precisión, $5000 millones en publicidad cada año, lo que la convierte
esto es, aludir a la audiencia adecuada con el producto en el tercer anunciante más grande. Como explicó Gilles
apropiado en el lugar correcto, resulta crucial para su éxito Weil, el jefe de productos de lujo: “Es necesario ser local y
global. Como explicó Owen-Jones: “Cada marca se posi- tan fuerte como los mejores de la región, pero respaldado
ciona en un segmento [de mercado] muy preciso que se por una imagen y una estrategia internacionales”.
traslapa lo menos posible con los demás”.
La empresa ha creado su cartera principalmente me-
diante la compra de compañías locales de belleza localiza- Preguntas
das en todo el mundo, renovándolas con dirección estraté- 1. Revise la cartera de marcas de L’Oréal. ¿Qué papel
gica, y expandiendo la marca hacia nuevas áreas a través
han desempeñado el marketing local y global, las
de su rama de marketing de gran alcance. Por ejemplo, se
adquisiciones inteligentes y la investigación y el desa-
convirtió instantáneamente en participante activo (con el 20
por ciento del mercado) en la creciente industria étnica del rrollo en su crecimiento?
cuidado del cabello cuando compró y fusionó las empresas 2. ¿Cuál ha sido la clave del éxito en el lanzamiento de
estadounidenses Soft Sheen Products en 1988 y Carson productos locales como el Wondercurl de Maybelline
Products en 2000. L’Oréal creía que la competencia había en Japón?
pasado por alto esta categoría porque estaba fragmentada
y mal comprendida. Respaldada por una amplia cartera de 3. ¿Cuál es el siguiente paso para L’Oréal a nivel glo-
marcas y productos, SoftSheen-Carson ahora es líder del bal? ¿Quiénes son sus principales competidores? Si
mercado en la industria étnica del cuidado del cabello. usted fuera su director ejecutivo, ¿cómo mantendría
L’Oreal también invierte mucho dinero y tiempo en sus el liderazgo global de la empresa?
22 centros locales de investigación ubicados en todo el
mundo. Gasta el 3.5 por ciento de sus ventas anuales en Fuentes: Andrew Roberts, “L’Oréal Quarterly Sales Rise Most Since 2007 on Luxury Perfume”,
Bloomberg BusinessWeek, 22 de abril de 2010; Richard Tomlinson, “L’Oréal’s Global Makeover”,
investigación y desarrollo, más de un punto porcentual por
Fortune, 30 de septiembre de 2002; Doreen Carvajal, “International Business; Primping for the
encima del promedio del sector, investigando e innovando Cameras in the Name of Research”, New York Times, 7 de febrero de 2006; Richard C. Morais,
productos que satisfagan las necesidades de cada región. “The Color of Beauty”, Forbes, 27 de noviembre de 2000; Jack Neff, “How L’Oréal Zen Master
Comprender las diferentes y singulares rutinas y necesi- Menesguen Shares Best Practices Around the Globe”, Advertising Age, 11 de junio de 2012;
dades de belleza de las distintas culturas, países y consumi- L’Oréal, www.loreal.com.
dores es crucial para el éxito global de L’Oréal. El cabello y
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