En este capítulo responderemos El CEO John Chambers ha

ayudado a transformar a
las siguientes preguntas Cisco para que se convierta
en una organización ejem-
1. ¿Qué son las compras empresariales? (p. 189) plar enfocada en el cliente.
2. ¿Qué situaciones de compra enfrentan los compradores de las organizaciones? Fuente: ASSOCIATED PRESS

(p. 193)

3. ¿Quién participa en el proceso de compra entre negocios? (p. 193)

4. ¿Cómo toman sus decisiones los compradores organizacionales? (p. 198)

5. ¿Qué pueden hacer las compañías que hacen negocios con otras empresas para
desarrollar programas de marketing efectivos? (p. 204)

6. ¿De qué manera pueden las empresas establecer relaciones leales y sólidas con
sus clientes empresariales? (p. 208)

7. ¿Cómo realizan sus compras los compradores institucionales y las dependencias

gubernamentales? (p. 211)

188
 7 Análisis de los mercados
empresariales
Las organizaciones empresariales no sólo venden, también compran enormes cantidades
de materias primas, componentes manufacturados, plantas y equipos, suministros y servicios empresariales. De acuerdo
con la Oficina del Censo de Estados Unidos, en 2010 había aproximadamente 7.4 millones de empresas con empleados en
nómina tan sólo en ese país.1 Con el propósito de crear y captar valor, vendedores como Cisco deben entender las necesi-
dades, los recursos, las políticas y los procedimientos de compra de estas organizaciones.2

En pleno auge de las empresas punto com, Cisco Systems fue fugazmente la empresa más valiosa del
mundo tasada en $500 000 millones. Desde aquellos vertiginosos días, el liderazgo de mercado de Cisco
ha enfrentado diversos desafíos y obstáculos, aunque ha tomado una serie de medidas para tratar de con-
servar la delantera. Cisco se enorgullece de permanecer cerca de sus clientes y considera que una de sus
competencias fundamentales consiste en ayudarlos a atravesar por grandes transiciones al separar sus silos
corporativos. John Chambers, CEO de Cisco desde hace mucho tiempo, cita a los servidores compactos y eficientes como
un buen ejemplo de la manera en que Cisco ayuda a las empresas a formar una visión tecnológica común, señalando que
su empresa es la única en tecnología digital que puede manejar datos, voz y video. Como empresa de tecnología, Cisco
se reinventa constantemente para reflejar los cambios en el mercado,
ya sea al participar en las tendencias para permitir el uso de voz y video
Algunas de las marcas más valiosas del mundo
por internet o para convertirse en un jugador importante de la compu-
forman parte del mercado empresarial: ABB, Caterpillar, DuPont,
tación en la nube. Las adquisiciones juegan un papel fundamental, y FedEx, GE, Hewlett-Packard, IBM, Intel y Siemens, por mencio-
algunas de las más notables de Cisco son la compra del fabricante de nar unas cuantas. Muchos de los principios fundamentales del
decodificadores Scientific Atlanta en 2005 (con valor de $6900 millo- marketing también se aplican en este ámbito. Al igual que sus
nes) y la del proveedor del software de soluciones en video NDS en contrapartes de los mercados de consumo, los especialistas en
2012 (con valor de $5000 millones). Cisco sabe que hasta una tercera marketing empresarial deben adoptar principios de marketing
parte de sus adquisiciones fracasan, como ocurrió en el caso de Pure holístico, como la generación de relaciones sólidas con sus
Digital, fabricante de la cámara de video Flip, que compró por $600 clientes. Sin embargo, al vender a otras empresas también en-
millones en 2009. Cisco gasta $6000 millones al año en investigación frentan ciertas consideraciones únicas. En este capítulo se des-
y desarrollo y genera el 55 por ciento de sus ingresos y el 70 por ciento tacarán algunas de las similitudes y diferencias más importantes
de su crecimiento a partir de sus negocios fuera de Estados Unidos. del marketing que se practica en los mercados empresariales.3

¿Qué son las compras organizacionales?

Frederick E. Webster Jr. y Yoram Wind definen las compras organizacionales como el proceso de toma de decisio-
nes en el que las empresas formales establecen la necesidad de adquirir productos y servicios e identifican, evalúan
y eligen entre diferentes marcas y proveedores disponibles.4

EL MERCADO EMPRESARIAL FRENTE AL MERCADO DE CONSUMO

El mercado empresarial se compone de todas las organizaciones que adquieren bienes y servicios para utilizarlos
en la producción de otros bienes o servicios que venden, alquilan o suministran a otros. Cualquier empresa que
suministra componentes para productos participa en el mercado de las ventas entre negocios. Las principales in-
dustrias que operan en el mercado empresarial son la aeroespacial; de agricultura, silvicultura y pesca; química; de
computación; de construcción; de defensa; de energía; de minería; de manufactura; del transporte; de comunica-
ciones; de servicios públicos; de la banca, las finanzas y los seguros; la de distribución y la de los servicios.
189
190 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES

Como ocurre con muchos

productos, los zapatos son
fabricados con una gran
variedad de tipos de mate-
riales y partes diferentes.

Fuente: © edu 1971/Fotolia

En comparación con la venta a consumidores individuales, son más el dinero y los artículos que cambian de ma-
nos en las transacciones con compradores empresariales. Considere el proceso de producir y vender un simple par de
zapatos.5
Una amplia gama de materiales y combinaciones de materiales se utilizan actualmente en la fabricación de
calzado. Piel, material sintético, hule y materiales textiles son algunos de los mejores materiales básicos. Cada
material posee su propio carácter y no sólo difiere por su apariencia, sino también por sus propiedades físicas,
su vida útil y los cuidados necesarios. La elección del material del zapato influye en forma significativa en la
vida del calzado y, en muchos casos, determina su uso.
Para fabricar zapatos de piel, los distribuidores de pieles de animal venden su producto a los curtidores, quienes
venden las pieles a los fabricantes de zapatos, los cuales se venden a los mayoristas, quienes los venden a los detallistas y
éstos, por último, venden los zapatos a los consumidores. En el proceso, cada parte integrante de la cadena de suminis-
tro compra muchos otros bienes y servicios para apoyar sus operaciones.
Dada la naturaleza tan competitiva de los mercados donde se opera entre negocios, el mayor enemigo de los espe-
cialistas en marketing es la comoditización,6 ya que merma los márgenes de beneficio y debilita la lealtad del cliente;
sólo puede ser superada cuando se logra convencer a los clientes meta de que existen diferencias significativas en el
mercado y que los beneficios únicos que ofrece la empresa valen el gasto adicional. Así, una acción de vital importancia
en el marketing entre negocios consiste en crear y comunicar los factores de diferenciación que son relevantes para
distinguirse de los competidores. A continuación se explica lo que ha hecho Siemens en años recientes para mejorar sus
estrategias de marketing con la finalidad de convertirse en un mejor competidor:7

SIEMENS Aunque se trata de una empresa enorme, con más de $100 000 millones de ganancias y aproximadamente
336 mil empleados en 190 países, el gigante alemán de la ingeniería, Siemens, aún no era muy conocido en su mayor mercado,
Estados Unidos, de donde obtiene utilidades cercanas a los $20 000 millones. Con la meta de establecer “quiénes somos, a qué
nos dedicamos y cómo somos”, la empresa lanzó la campaña “Answers” en 2007 para unificar sus diversas unidades (las cuales
diseñan y fabrican productos que van desde trenes hasta sistemas de imágenes diagnósticas y aerogeneradores) en una sola
identidad de marca. La campaña, desarrollada por la agencia de comunicación Ogilvy, se integró exhaustivamente en los medios de
comunicación. Con el tiempo, los anuncios se volvieron más emocionales y humanos, enfocados en las soluciones de Siemens que
impactan a los consumidores, la sociedad, el ambiente y la economía. La publicidad abordó temas como la generación de empleos,
la productividad y el trabajo de Siemens que garantizan una sociedad sustentable. Las soluciones sustentables se reflejaron en
aproximadamente una tercera parte de sus utilidades. Debido a la grave recesión económica, hubo un fuerte impulso a “la compra
de productos estadounidenses”. El programa publicitario “Siemens Answers” también ayudó a que la empresa reforzara su presen-
cia en Estados Unidos. Al enfocarse en el principal mercado de Siemens (Estados Unidos) y en nuevos mercados emergentes, como
China, la empresa inició su recuperación financiera.

Los especialistas en marketing empresarial enfrentan muchos de los mismos desafíos que los especialistas en mar-
keting de consumo, en particular entender a sus clientes y lo que éstos valoran. El reconocido Institute for the Study of
Business Markets (ISBM) señala que los tres obstáculos principales del marketing entre negocios son: 1) crear interfaces
más firmes entre el marketing y las ventas; 2) crear interfaces más firmes entre la innovación y el marketing y 3)
extraer y apalancar mayores conocimientos generales sobre los clientes y el mercado.
 ANÁLISIS DE LOS MERCADOS EMPRESARIALES | CAPÍTULO 7 191

La central eléctrica empresarial

de Siemens ha destacado sus
raíces estadounidenses y sus
logros de sustentabilidad en
su mercado más importante,
Estados Unidos.
Fuente: © Siemens AG 2014

El ISBM cita cuatro necesidades adicionales: 1) demostrar la contribución del marketing al desempeño del negocio; 2)
involucrarse más con los consumidores y con los clientes de los consumidores; 3) encontrar la mezcla correcta de activida-
des de marketing, centralizadas y descentralizadas, y 4) encontrar y preparar talento y competencias de marketing.8
Sin embargo, las condiciones que enfrentan los especialistas en marketing empresarial contrastan fuertemente con
las que prevalecen en los mercados de consumo, ya que tienen:
t
Menos compradores de mayor tamaño. El especialista en marketing empresarial suele tratar con mucho menos com-
pradores y de mucho mayor tamaño que el especialista en marketing de consumo, en particular en sectores como el de
fabricación de motores para avión y armas de defensa. La suerte de los neumáticos Goodyear, los motores Cummins, los
sistemas de control Delphi y otros proveedores de piezas para automóviles dependen de la obtención de grandes contra-
tos de tan sólo un pequeño número de grandes fabricantes de automóviles.
t
Relaciones más estrechas entre clientes y proveedores. Debido a que la base de clientes es más pequeña, y que el
poder se concentra en los clientes de mayor tamaño, muchas veces se espera que los proveedores personalicen sus
ofertas de acuerdo con las necesidades individuales de sus clientes. PPG Industries, ubicada en Pittsburgh, compra
cada año más de $7000 millones en materiales y servicios a miles de proveedores. En 2011, otorgó siete premios
Excellent Supplier Awards por un desempeño superior con base en criterios como calidad de los productos, la en-
trega, documentación, innovación, respuesta, mejora continua y participación en el programa Supplier Added Value
Effort ($AVE). Con el programa $AVE, PPG desafía a sus proveedores de bienes y servicios para mantenimiento,
reparaciones y operaciones (MRO, por sus siglas en inglés) a que cumplan sus propuestas anuales de valor agregado
y ahorros en costos de manera que sean por lo menos iguales al 5 por ciento de sus ventas anuales totales a PPG.9 Los
compradores empresariales suelen elegir proveedores que también les compran a ellos. Por ejemplo, un fabricante de
papel podría comprar productos químicos para la fabricación de su pulpa y papel a una empresa química que, a su
vez, le compra una cantidad considerable de papel.
t
Compradores profesionales. Es frecuente que los bienes empresariales sean adquiridos por agentes de compras
capacitados, quienes deben seguir las políticas, restricciones y requisitos de compra de sus organizaciones. Muchos
instrumentos de compra entre negocios —por ejemplo, solicitudes de cotización, propuestas y contratos de com-
pra— no suelen estar presentes en las compras de consumo. Muchos compradores profesionales estadounidenses
pertenecen al Institute for Supply Management (ISM), el cual busca mejorar la efectividad y el estatus de los
192 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES

Las utilidades de
Consol Energy
dependen
directamente de
la demanda
del mercado de
productos de acero
y para electricidad.

Fuente: © Adam Ziaja/Shutterstock

compradores. Esto significa que los especialistas en marketing empresarial deben proporcionar mayor informa-
ción técnica acerca de su producto y sus ventajas competitivas.
t
Múltiples influencias de compra. Por lo general, son muchas las personas que participan en las decisiones de
compra. La intervención de comités de compras conformados por expertos técnicos e incluso por miembros
de la alta gerencia es común cuando se compran productos importantes. Por ello, es preciso que los es-
pecialistas en marketing empresarial envíen representantes de ventas y equipos de ventas bien capacitados para
tratar con los igualmente bien capacitados compradores.
t
Múltiples intentos de ventas. Un estudio realizado por McGraw-Hill encontró que son necesarias entre cuatro
y cuatro y media visitas para cerrar una venta empresarial promedio. En el caso de las ventas de bienes de capital
para grandes proyectos, podrían requerirse muchos intentos para financiar un proyecto, de manera que el ciclo de
venta —desde la cotización de un trabajo hasta la entrega del producto— podría durar incluso muchos años.10
t
Demanda derivada. La demanda de bienes empresariales se deriva, en última instancia, de la demanda de bienes
de consumo. Por esta razón, el especialista en marketing empresarial debe analizar con todo detalle los patrones de
compra de los consumidores finales. El negocio de gas natural y carbón de Consol Energy, empresa localizada en
Pittsburgh, depende en gran medida de los pedidos de las empresas de servicios públicos y de las acereras, las que a
su vez dependen de la más amplia demanda económica por parte de los consumidores de electricidad y productos
fabricados con acero, como automóviles, maquinaria y electrodomésticos. Los compradores empresariales también
deben poner mucha atención en factores económicos tales como los niveles de producción, inversión, gasto del
consumidor y tasas de interés. Los especialistas en marketing empresarial no pueden hacer gran cosa para estimu-
lar la demanda total; sólo pueden esforzarse más para aumentar o mantener su cuota de mercado.
t
Demanda inelástica. La demanda total de muchos bienes y servicios empresariales es inelástica, es decir, no se ve
muy afectada por los cambios de precio. Los fabricantes de calzado no comprarían muchas más pieles si el precio
de este insumo disminuyera, tampoco comprarían mucho menos si el precio aumentara, a menos que pudieran en-
contrar sustitutos satisfactorios. La demanda es especialmente inelástica en el corto plazo, ya que los productores no
pueden hacer cambios rápidos en los métodos de producción. La demanda también es inelástica en el caso de bienes
empresariales que representan un pequeño porcentaje del costo total del artículo, como las agujetas para los zapatos.
t
Demanda fluctuante. La demanda de bienes y servicios empresariales tiende a ser más volátil que la de bienes y
servicios de consumo. Un aumento dado en el porcentaje de la demanda de consumo puede provocar un aumento
porcentual mucho mayor en la demanda de plantas y equipos. La demanda de plantas y equipos es más volátil
debido que refleja la demanda de reemplazo normal de cada año, así como la necesidad de satisfacer una mayor o
menor demanda de los consumidores. Los economistas llaman a esto el efecto de aceleración. A veces un aumento
de sólo el 10 por ciento en la demanda de consumo puede causar un incremento de hasta el 200 por ciento en
la demanda empresarial de productos para el siguiente periodo; por otro lado, una caída de 10 por ciento en la
demanda de consumo puede provocar un colapso total de la demanda empresarial, ya que las necesidades de reem-
plazo disminuyen de manera considerable.
t
Compradores concentrados geográficamente. Durante años, más de la mitad de los compradores empresariales
estadounidenses se han concentrado en siete estados: Nueva York, California, Pennsylvania, Illinois, Ohio, Nueva
Jersey y Michigan. La concentración geográfica de productores ayuda a reducir los costos de venta. Al mismo
tiempo, los especialistas en marketing empresarial deben prestar atención a los cambios regionales en determina-
dos sectores, como la industria automotriz, que ya no está concentrada en Detroit.
t
Compra directa. Los compradores empresariales suelen realizar sus transacciones directamente con los fabrican-
tes y no a través de intermediarios, sobre todo en el caso de artículos técnicamente complejos o caros, como los
aviones o los servidores (de cómputo).
 ANÁLISIS DE LOS MERCADOS EMPRESARIALES | CAPÍTULO 7 193

SITUACIONES DE COMPRA
El comprador empresarial se enfrenta a muchas decisiones al involucrarse en una transacción. El número de dichas
decisiones dependerá de la complejidad del problema que se esté resolviendo, de qué tan nuevo es el requerimiento de
compra, de la cantidad de personas involucradas y del tiempo requerido. Existen tres tipos de situaciones de compra: la
recompra directa, la recompra modificada y la compra nueva.11
t
Recompra directa. En una recompra directa, el departamento de compras repite rutinariamente un pedido de
artículos, como productos para oficina o químicos a granel, y elige al proveedor a partir de una lista aprobada. Los
proveedores hacen un esfuerzo por mantener la calidad de los productos y servicios y a menudo proponen siste-
mas de pedidos automáticos para ahorrar tiempo. Los proveedores no incluidos en la lista intentan ofrecer algo
nuevo o sacar provecho de la insatisfacción provocada por el proveedor actual. Su objetivo es obtener un pedido
pequeño y aumentar poco a poco su participación en las compras.
t
Recompra modificada. En el caso de una recompra modificada, el comprador desea cambiar las especificaciones
del producto, los precios, los requisitos de entrega u otras condiciones. Esto generalmente requiere partici-
pantes adicionales en ambos lados de la transacción. Los proveedores autorizados se ponen nerviosos y quieren
proteger la cuenta; los proveedores que quieren integrarse ven la oportunidad de proponer una mejor oferta para
entrar al negocio.
t
Compra nueva. En una situación de compra nueva, el comprador desea adquirir el producto o servicio por pri-
mera vez (un edificio de oficinas, un nuevo sistema de seguridad). Cuanto mayor sea el costo o el riesgo, mayor
será el número de participantes y más intensa su búsqueda de información, lo cual provoca que se necesite más
tiempo para tomar una decisión.12
El comprador organizacional debe tomar menos decisiones en la situación de recompra directa y más en la situación
de compra nueva. Con el tiempo, las compras nuevas se convierten en recompra directa y el comportamiento de com-
pra se vuelve rutinario.
Las compras nuevas representan al mismo tiempo las mayores oportunidades y los mayores desafíos para los espe-
cialistas en marketing. El proceso incluye varias etapas: conciencia, interés, evaluación, prueba y adopción. Los medios
masivos son uno de los factores más importantes en la etapa inicial de conciencia, mientras que los vendedores suelen
tener mayor impacto en la segunda etapa (interés), y las fuentes técnicas son más importantes en la tercera (evaluación).
Los esfuerzos de venta en línea pueden ser útiles en todas las etapas.
En una situación de compra nueva, el comprador debe determinar las especificaciones del producto, el límite de
precio, las condiciones y los tiempos de entrega, las condiciones de servicio y de pago, las cantidades solicitadas, los
proveedores aceptables y el proveedor elegido. El orden en que se toma cada una de estas decisiones varía, pero todas se
verán influidas por diferentes participantes.
Debido a las complejidades de la venta, muchas empresas utilizan una fuerza de ventas de tipo misionero conformada por
sus vendedores más eficaces. La promesa de marca y el reconocimiento de marca del fabricante serán parámetros importan-
tes para establecer la confianza y la disposición del cliente a cambiar de proveedor. Asimismo, el especialista en marketing
también intenta proporcionar la mayor cantidad de información y ayuda posible a la mayor cantidad de participantes.
Una vez que han conseguido un cliente, los proveedores autorizados buscan de manera continua cómo añadir valor
a su oferta de mercado para facilitar la recompra. EMC logró adquirir una serie de compañías líderes en desarrollo de
software para reposicionar la empresa de manera que pudiera ofrecer productos para gestionar y proteger información
(y no sólo para almacenarla), ayudando así a las empresas a “acelerar su transición a las actividades de cómputo en la
nube” durante el proceso. Aunque antes la empresa realizaba el 80 por ciento de sus ventas en un producto de hardware,
ahora obtiene alrededor del 60 por ciento de sus ganancias a partir de productos de software y servicios.13 Oracle tam-
bién ha hecho varias adquisiciones estratégicas para ampliar sus ofertas.14

ORACLE Oracle, la enorme empresa de software para negocios, se convirtió en líder de la industria al ofrecer una
gama de productos y servicios para satisfacer las necesidades de software empresarial de sus clientes. Conocida original-
mente por sus emblemáticos sistemas para administrar bases de datos, Oracle gastó $30 000 millones en años recientes para
comprar 56 compañías, incluyendo Sun Microsystems con un valor de $7400 millones, duplicando sus ganancias a $24 000
millones e incrementando el valor de sus acciones durante el proceso. Para convertirse en el único proveedor existente para
todo tipo de clientes de negocios, la empresa vende ahora todo tipo de productos, desde servidores y dispositivos para alma-
cenaje de datos, hasta sistemas operativos, bases de datos y software para contabilidad, ventas y administración de la cadena
de suministro. Al mismo tiempo, Oracle lanzó “Project Fusion” para unificar sus aplicaciones con la finalidad de que los clientes
puedan consolidar las soluciones a sus necesidades de software, como lo afirma la frase publicitaria de la empresa: “Hardware
and Software, Engineered to Work Together”. El poder de mercado de Oracle en ocasiones ha provocado tanto críticas de los
clientes como preocupaciones de los legisladores gubernamentales. Al mismo tiempo, sus muy antiguos clientes hablan a fa-
vor de su historial de innovación de productos y satisfacción de los consumidores.
194 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES

Participantes en el proceso de compras

entre negocios
¿Quiénes compran los bienes y servicios con valor de billones de dólares que necesitan las empresas? Los agentes de com-
pras tienen influencia en las situaciones de recompra directa y recompra modificada, mientras que los empleados tienen
más influencia en situaciones de compras nuevas. El personal de ingeniería suele tener más injerencia en la selección de los
componentes de los productos, mientras que los agentes de compra son los que seleccionan a los proveedores.15

EL CENTRO DE COMPRAS
Webster y Wind llaman centro de compras a la unidad que toma las decisiones de compra en una organización. Esta
unidad consiste en “todos aquellos individuos y grupos que participan en el proceso de toma de decisiones de compra y
comparten algunas metas comunes y los riesgos derivados de dichas decisiones”.16 El centro de compras incluye a todos
los miembros de la organización que desempeñan uno de siete roles en el proceso de toma de decisiones de compra.
1. Iniciadores. Los usuarios u otros miembros de la organización que solicitan la compra de algún insumo.
2. Usuarios. Quienes utilizarán el producto o servicio. En muchos casos son los propios usuarios quienes inician la
propuesta de compra y ayudan a definir los requerimientos del producto.
3. Influyentes. Personas que influyen en la decisión de compra, muchas veces ayudando a definir especificaciones
y proporcionando información para evaluar alternativas. El personal técnico es un influyente especialmente
importante.
4. Decisores. Personas que deciden sobre los requerimientos de un producto o sobre los proveedores.
5. Aprobadores. Quienes autorizan las propuestas de los decisores o compradores.
6. Compradores. Personas que tienen autoridad formal para elegir al proveedor y establecer los términos de compra.
Los compradores podrían contribuir a determinar las especificaciones del producto, pero su rol más importante
es la elección de proveedores y la negociación. En compras más complejas, los gerentes de alto nivel podrían estar
entre los compradores.
7. Guardianes. Quienes tienen el poder de impedir que los vendedores o la información lleguen a los miembros del
centro de compras. Por ejemplo, agentes de compras, recepcionistas o telefonistas podrían impedir que los vende-
dores contacten a los usuarios o a los decisores.
Es posible que varias personas ocupen un rol determinado como usuarios o influyentes, y también que un solo individuo
desempeñe varios roles.17 Por ejemplo, un gerente de compras puede desempeñar simultáneamente los papeles de com-
prador, influyente y guardián al determinar qué representantes de ventas pueden recurrir a otros individuos dentro de la
organización, qué presupuesto y demás restricciones tendrá la compra y qué empresa realizará el negocio, aun cuando otros
miembros (los decisores) podrían elegir dos o más vendedores potenciales que cumplen con los requisitos de la empresa.
Por lo general, un centro de compras está formado por cinco o seis miembros y muchas veces tiene docenas de inte-
grantes, algunos de los cuales podrían ser externos a la organización, como los funcionarios gubernamentales, consul-
tores, asesores técnicos y otros miembros del canal de marketing.18

INFLUENCIAS DEL CENTRO DE COMPRAS

Por lo general, los centros de compras incluyen participantes con distintos intereses, niveles de autoridad, estatus y
capacidad de persuasión, y a veces con criterios de decisión muy diversos. Los ingenieros podrían buscar maximizar
el desempeño del producto; el personal de producción quizás esté más preocupado por la facilidad de uso y la confia-
bilidad del abastecimiento; el personal de finanzas se enfocará en los aspectos económicos de la compra, mientras que
el departamento de compras se preocupará por los costos de operación y reemplazo y los funcionarios del sindicato
podrían poner énfasis en temas de seguridad.
Los compradores empresariales también tienen motivaciones, percepciones y preferencias personales influidas por
su edad, nivel de ingresos, escolaridad, posición dentro de la empresa, personalidad, actitudes hacia el riesgo y cultura.
Algunos compradores desean que el proceso sea sencillo, otros se consideran expertos; también hay quienes quieren lo
mejor y los que exigen soluciones integrales. Algunos compradores más jóvenes y con alto nivel de escolaridad tienen
una gran pericia técnica y realizan análisis rigurosos de las propuestas que tengan en competencia antes de elegir un
proveedor. Otros son “individuos duros”, de la vieja escuela, que ponen en disputa a vendedores competidores y, por
último, en algunas empresas es legendario el poder fáctico de los compradores.
Webster advierte que, en última instancia, son los individuos y no las organizaciones quienes toman las decisiones
de compra.19 Ahora bien, los individuos están motivados por sus propias necesidades y percepciones al intentar maxi-
mizar las recompensas (salarios, promociones, reconocimiento y sentimientos de logro) que les ofrece la organización.
Sin embargo, las necesidades organizacionales legitiman los procesos de compra y sus resultados.
 ANÁLISIS DE LOS MERCADOS EMPRESARIALES | CAPÍTULO 7 195

En otras palabras, según Webster, los empresarios no compran “productos”, sino soluciones para dos problemas: el
problema estratégico y económico de la organización y su propia necesidad personal de logro individual y recompensa.
En este sentido, las decisiones de compra empresariales son tanto “racionales” como “emocionales”, es decir, atienden
necesidades individuales y de la organización.20
Las investigaciones de un fabricante de componentes industriales revelaron que, si bien los ejecutivos de alto rango
de sus clientes pequeños y medianos no tenían problemas al comprar a otros proveedores, sí parecían tener una inse-
guridad inconsciente en lo relativo a comprar los productos que les ofrecía este fabricante en particular. Los cambios
tecnológicos constantes les generaban preocupaciones respecto a los efectos que pudieran derivarse al interior de la
empresa. Al reconocer esta inquietud, el fabricante reconfiguró su enfoque de ventas centrándose en la producción de
comunicados más emocionales que explicaran de qué manera su línea de productos realmente podía contribuir a una
mejora en el desempeño de los empleados del cliente, liberando así a la gerencia de las complicaciones y la tensión im-
plícitas en el uso de los componentes.21

EMPRESAS Y CENTROS DE COMPRAS COMO MERCADO META

Para que el marketing entre negocios tenga éxito, es preciso que los especialistas en marketing empresarial conozcan en qué tipo
de empresas deben enfocar sus esfuerzos de venta, así como a quién dirigirse en los centros de compras de esas organizaciones.

ENFOQUE EN LAS EMPRESAS Como se analizará con detalle en el capítulo 9, los especialistas en marketing
empresarial podrían dividir el mercado en muchas formas diferentes para decidir a qué tipo de empresas les venderán.
Para ello, determinar cuáles son los sectores de negocios con más posibilidades de crecimiento, los clientes más renta-
bles y las oportunidades más prometedoras resulta crucial para una empresa, como lo descubrió Timken.22

TIMKEN Cuando el ingreso neto y las ganancias de los socios de Timken, fabricante de cojinetes para clientes indus-
triales en diversos sectores, disminuyeron respecto a sus competidores, a la empresa le preocupó no estar invirtiendo en las áreas
más redituables. Para identificar negocios que operaban en los sectores que eran atractivos a nivel financiero y tenían mayores
probabilidades de valorar sus ofertas, realizó un amplio estudio de mercado y descubrió que algunos clientes generaban una gran
cantidad de negocios, pero con un bajo potencial de ganancias, mientras que en otros casos ocurría lo contrario. Como resultado,
Timken desvió su atención del sector automotriz hacia las fuertes industrias de la transformación, aeroespaciales y de defensa.
Además, se dirigió a clientes con poco o ningún atractivo financiero. Cuando un fabricante de tractores se quejó del alto precio
de sus cojinetes para los tractores medianos, Timken le sugirió que buscara otro proveedor y continuó vendiendo su producto a
un precio más alto a los fabricantes de tractores grandes, para satisfacción de ambas partes. Al ajustar sus productos, precios y
comunicaciones para atraer a las empresas correctas, Timken obtuvo ingresos récord a pesar de la recesión.

Sin embargo, también es cierto que, en vista de que la desaceleración económica inmovilizó a los departamentos de
compras de las grandes corporaciones, los mercados pequeños y medianos están ofreciendo nuevas oportunidades a
los proveedores. Vea la sección “Perspectivas de marketing: Grandes ventas a pequeños negocios” que trata sobre este
importante mercado entre negocios.

ENFOQUE EN LOS CENTROS DE COMPRAS Una vez identificado el tipo de empresas hacia las que se
dirigirán los esfuerzos de marketing, la compañía proveedora debe decidir cuál será la mejor manera de venderles.

Timken segmenta
cuidadosamente sus
mercados de negocios
y adapta los progra-
mas de marketing
para que sus cojinetes
satisfagan al máximo
a sus segmentos
meta.
Fuente: PR NEWSWIRE
196 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES

Perspectivas de y generar $50 millones, así como entre una empresa que está iniciando
marketing operaciones con 10 empleados y un negocio más maduro, con 100 em-
pleados o más. IBM presenta diferentes ofertas a las empresas pequeñas
y medianas a través de su sitio web común dirigido a ambos sectores.
Grandes ventas a pequeños negocios
t

No complique las cosas. Como proveedor, es mejor tener un solo punto de
contacto para atender todos los problemas de servicio, o una cuenta única
En sus lineamientos de marzo de 2012, la Small Business Administration (SBA)
para todos los servicios y productos. AT&T atiende a los millones de pequeñas
de Estados Unidos definió a las pequeñas empresas como aquellas con menos de
empresas (con menos de 100 empleados) con paquetes de servicios que
500 empleados para la mayoría de las industrias de minería y manufactura, así
incluyen internet, telefonía local, telefonía de larga distancia, administración
como facturación por un monto promedio anual de $7 millones para la mayoría
de datos, redes de negocios, alojamiento de páginas web y teleconferencias.
de las industrias no manufactureras. Existen algunas excepciones en las indus-
trias especializadas, como las tiendas departamentales y de abarrotes, y los distri-
t

Utilice internet. Hewlett-Packard descubrió que, debido a sus limitacio-
buidores de vehículos automotores y aparatos electrónicos. Estos lineamientos se nes de tiempo, los individuos que toman las decisiones en las pequeñas
actualizan constantemente para reflejar los cambios en el ambiente de negocios. empresas prefieren comprar en línea o al menos investigar sobre produc-
En 2013, la SBA contó aproximadamente 28 millones de pequeñas empre- tos y servicios por este medio. Así que diseñó un sitio para este sector
sas en Estados Unidos, las cuales dan trabajo a casi la mitad de los empleados que atrae a los visitantes mediante abundante publicidad, campañas de
de la iniciativa privada y han generado casi dos terceras partes de los nuevos correo directo y correo electrónico, catálogos y eventos.
puestos de trabajo de este sector desde la década de 1970. Todas estas nuevas
t

No olvide el contacto directo. Incluso cuando internet sea el primer
empresas necesitan bienes de capital, tecnología, suministros y servicios. Fuera punto de contacto con el propietario de una pequeña empresa, es nece-
de Estados Unidos existe un enorme mercado industrial en crecimiento y recono- sario dedicar algún tiempo al contacto telefónico o en persona.
cido por las empresas más importantes.
IBM lanzó Express, una línea de hardware, servicios de software y fi-
t

Ofrezca apoyo después de la venta. Las pequeñas empresas quieren
nanciamiento, especialmente para los clientes medianos (con menos de mil socios, no vendedores. Cuando DeWitt Company, una empresa de pro-
empleados), el cual compone el 20 por ciento de sus negocios. Como señaló un ductos para diseño de jardines que tiene 100 empleados, compró una
vicepresidente de marketing: “En el mundo actual, vemos que más del 80 por máquina grande a Moeller, el presidente de la compañía visitó perso-
ciento de las veces en que una empresa pequeña o mediana toma una decisión nalmente al CEO de DeWitt y no se fue sino hasta que el equipo estuvo
de tecnología, inicia con un motor de búsqueda.... Debemos asegurarnos de instalado y operando adecuadamente.
aparecer en sus resultados de búsqueda, no sólo en las búsquedas pagadas u
t

Haga su tarea. Las realidades de la administración de empresas pe-
orgánicas, es decir, queremos impulsar la búsqueda estimulada”. queñas o medianas no son iguales a las que enfrenta una corporación
IBM utiliza ampliamente los social media (incluyendo blogs, Facebook, grande. Microsoft creó una pequeña empresa de investigación ejecutiva
LinkedIn y Twitter) para crear conversaciones sobre temas de interés para las em- ficticia llamada Southridge, y diseñó tarjetas similares a las del béisbol,
presas medianas y pequeñas, como seguridad para las tecnologías de información con las personas que tomaban las decisiones, con la finalidad de capa-
(TI) y cómputo basado en la nube. IBM también está utilizando eventos para llegar citar a sus empleados para vincular sus estrategias de ventas con las
a las pequeñas empresas, como una serie sobre seguridad para TI que atrajo a realidades de las pequeñas empresas.
más de 10 mil asistentes. Prometió invertir mil millones de dólares para ayudar
a que las empresas pequeñas y medianas obtengan sistemas y servicios IBM. Fuentes: Basado en Barnaby J. Feder, “When Goliath Comes Knocking on David’s
Las pequeñas y medianas empresas presentan enormes oportunidades y Door”, New York Times, 6 de mayo de 2003; Jay Greene, “Small Biz: Microsoft’s
desafíos. El mercado es grande y está fragmentado por sector, tamaño y nú- Next Big Thing?”, BusinessWeek, 21 de abril de 2003, pp. 72-73; Jennifer Gilbert,
mero de años en operación. Los propietarios de pequeñas empresas tienen una “Small but Mighty”, Sales and Marketing Management (enero de 2004), pp. 30-35;
Kate Maddox, “Driving Engagement with Small Business”, Advertising Age,
especial aversión hacia la planificación a largo plazo y muchas veces adoptan
7 de noviembre de 2011; Christine Birkner, “Big Business Think Small”, Marketing
un estilo de toma de decisiones de “lo compraré cuando lo necesite”. A continua- News, 15 de mayo de 2012, pp. 12-16; “IBM Luring SMBs with Expanded Finance
ción se ofrecen algunas directrices para vender a pequeñas empresas. Options”, Network World, 12 de septiembre de 2011; www.sba.gov; www.

t

No agrupe a las pequeñas y medianas empresas en una misma openforum.com; www-304.ibm.com/businesscenter/smb/us/en, consultados
todos el 20 de mayo de 2014.
categoría. Existe una gran diferencia entre tener ingresos por un millón

¿Quiénes son los participantes principales? ¿En qué clase de decisiones influyen y cuál es su nivel de influencia? ¿Qué
criterios de evaluación utilizan? Considere el siguiente ejemplo:
Una empresa vende batas quirúrgicas desechables a hospitales. El personal hospitalario que participa en la
decisión de compra incluye al vicepresidente de compras, al administrador de quirófanos y a los cirujanos.
El vicepresidente de compras analiza si el hospital debería comprar batas desechables o reutilizables; si de-
cide que son mejores las batas desechables, el administrador de quirófanos compara los productos de varios
proveedores respecto a la absorbencia, cualidad antiséptica, diseño y costo, y por lo general elige la marca que
cumple con los requisitos funcionales al menor costo. Los cirujanos influyen en la decisión de manera retroac-
tiva comunicando su satisfacción con la marca adquirida.
Es probable que el especialista en marketing empresarial no sepa exactamente qué dinámica de grupo ocurre du-
rante el proceso de toma de decisiones, aunque cualquier información que pueda obtener sobre las personalidades y los
factores interpersonales le será útil.
Las pequeñas empresas vendedoras se concentran en llegar a los principales influyentes en la compra. Las empresas
vendedoras de mayor tamaño usan una venta multinivel profunda para llegar a la mayor cantidad de participantes po-
sible. Sus vendedores prácticamente “viven con” los clientes de alto volumen. Las empresas deben basarse mucho más
 ANÁLISIS DE LOS MERCADOS EMPRESARIALES | CAPÍTULO 7 197

GE se enteró de que sus

clientes de fibra plástica
se consideraban más
artesanos, lo cual provocó
un cambio completo en
la forma en que trataba
a dichos clientes.
Fuente: © aykuterd/Fotolia

en sus programas de comunicación para llegar hasta los factores ocultos de influencia sobre las compras y mantener
informados a los clientes actuales.23
Los especialistas en marketing empresarial deben revisar periódicamente sus suposiciones sobre los participantes en
los centros de compra. De manera tradicional, SAP vendía sus productos de software a los directores de información
de grandes empresas. Un cambio de enfoque para vender unidades corporativas individuales y reducir el organigrama
aumentó en 40 por ciento el porcentaje de ventas de licencias de software a nuevos clientes.24
Es fundamental conocer a los clientes y los centros de compra. La investigación etnográfica de GE realizada en la
industria de las fibras plásticas reveló que la empresa no se encontraba en un negocio dirigido por el precio, como su-
ponía, sino en una industria artesanal con clientes que deseaban colaborar en las primeras etapas del desarrollo de los
productos. Debido a esto, GE reorganizó por completo la forma en que interactuaba con las empresas de esta industria.
La investigación etnográfica también puede ser muy útil para el desarrollo de mercados, especialmente en áreas rurales
remotas, ya que por lo general los especialistas en marketing no conocen muy bien a estos consumidores.25
En sus actividades de ventas, los especialistas en marketing empresarial también podrían considerar a los clientes de
sus clientes, o usuarios finales, si fuera apropiado. Muchas ventas entre negocios se hacen con empresas que utilizan los
productos que compran como componentes de productos que se venden a consumidores finales. Las empresas pueden
buscar oportunidades de interactuar con los clientes de sus clientes y mejorar sus ofertas o incluso su modelo de ne-
gocios. Cuando XSENS, un proveedor holandés de tecnología tridimensional para detectores de movimiento, ayudó a
resolver los problemas de uno de los clientes de sus clientes, desarrolló además un nuevo procedimiento de operación
que mejoró la precisión de sus productos por orden de magnitud.26

El proceso de compra/adquisición
En principio, los compradores empresariales buscan obtener el mayor paquete de beneficios (económicos, técnicos, de
servicio y sociales) en relación con los costos de una oferta de mercado. La fuerza de su incentivo de compra depende
de la diferencia entre los beneficios percibidos y los costos percibidos.27
Por lo tanto, los especialistas en marketing empresarial deben asegurarse de que los clientes aprecian que las ofertas de
la empresa son diferentes y mejores. El marco de referencia de la transacción se establece cuando se ofrece a los clientes una
perspectiva o punto de vista capaz de transmitir la mejor impresión posible de la empresa vendedora. Este marco de refe-
rencia puede ser tan sencillo como cerciorarse de que los clientes están al tanto de todos los beneficios o ahorros en costos
que la oferta de la empresa les otorga o tratar de influir más en el proceso de pensamiento que determina la perspectiva
del cliente respecto a los aspectos económicos de la compra, la propiedad, el uso y el desecho de los productos ofertados.
En el pasado, los departamentos de compras ocupaban una posición baja en la jerarquía gerencial, a pesar de que
muchas veces eran responsables de administrar más de la mitad de los costos de la empresa. Sin embargo, presiones
competitivas recientes han llevado a muchas empresas a actualizar sus departamentos de compras y a ascender a los
administradores a un nivel de vicepresidencia. Estos departamentos de compras, con mayor orientación estratégica,
tienen la misión de buscar el mejor valor entre menos y mejores proveedores.
Algunas empresas multinacionales incluso han elevado a los departamentos de compras al nivel de “departamentos estraté-
gicos de suministro”, asignándoles la responsabilidad de buscar y formalizar alianzas globales. En Caterpillar, las funciones de
compras, control de inventarios, programación de producción y tráfico se han combinado en un solo departamento. A conti-
nuación se describe la manera en que otras dos empresas se han beneficiado al mejorar sus prácticas de compras empresariales.
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tiene una presencia importante en Norteamérica y Australia. La coordinación con sus proveedores consumía mu-
cho tiempo, por lo que Rio Tinto adoptó una estrategia de comercio electrónico con un proveedor clave. Ambas
198 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES

partes han cosechado beneficios significativos de este nuevo arreglo. En muchos casos, los pedidos se reciben en el
almacén del proveedor minutos después de haberse transmitido y el proveedor participa ahora en el programa de
“pago contra entrega” que ha reducido el ciclo de pagos de Rio Tinto aproximadamente a 10 días.28
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Estados Unidos, utilizó software para lograr una visión integral de la actividad del cliente, tanto en línea como en
los canales de venta directa. ¿Cuál fue el resultado? La empresa mejoró su margen de producto en 3 por ciento, au-
mentó en 10 por ciento su tasa de retención de clientes, redujo en 10 por ciento la pérdida de ingresos por errores
de precio y mejoró la productividad de los representantes de ventas en 20 por ciento.29
Optimizar las transacciones de compra implica que los especialistas en marketing empresarial deben actualizar y
mejorar a su personal de ventas para que esté a la altura de los compradores empresariales de hoy.
La diversidad de proveedores puede no tener una etiqueta de precio, pero es un beneficio que los departamentos de
compras y los compradores empresariales pasan por alto bajo su propio riesgo. Los pequeños proveedores constituyen
el segmento con mayor crecimiento en el panorama actual de los negocios y los directores generales de muchas de las
empresas más grandes consideran que contar con una base diversa de proveedores es una necesidad. En 2011, el sistema
de restaurantes estadounidense McDonald’s compró casi $6700 millones en bienes y servicios a pequeños proveedores
y empresas propiedad de mujeres, lo que representa casi dos terceras partes de lo que el sistema gasta en alimentos, em-
paques, uniformes, suministros de operación y productos de primera calidad.30

Etapas en el proceso de compra

Estamos listos para describir las etapas generales que forman parte del proceso de decisiones de compra empresariales.
Patrick J. Robinson y sus colaboradores identificaron ocho etapas y las llamaron fases de compra.31 En la tabla 7.1 se
presenta el modelo de la matriz de compra.
En situaciones de recompra modificada o de recompra directa, algunas etapas se omiten o se comprimen. Por ejem-
plo, casi siempre el comprador tiene un proveedor favorito o una lista de proveedores autorizados, lo cual le permite
omitir las etapas de búsqueda y solicitud de propuestas. A continuación se presentan algunas consideraciones impor-
tantes en relación con cada una de las ocho etapas.

RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA

El proceso de compra se inicia cuando alguna instancia de la empresa reconoce un problema o una necesidad que puede
satisfacerse mediante la adquisición de un bien o servicio. Este reconocimiento puede ser causado por estímulos internos
o externos. Los estímulos internos podrían ser, por ejemplo, la decisión de desarrollar un nuevo producto que requiere
nuevo equipo y materiales; una máquina que falla y requiere de partes nuevas o el descubrimiento de que un material adqui-
rido resulta insatisfactorio y la empresa busca otro proveedor, precios más bajos o mayor calidad. En el caso de los estímulos

TABLA 7.1 Matriz de compra: etapas principales (fases de compra) del proceso de
compra industrial en relación con las principales situaciones de compra
(clases de compra)

Clases de compra

Compra nueva Recompra modificada Recompra directa

1. Reconocimiento del problema Sí Tal vez No

2. Descripción general de la necesidad Sí Tal vez No
3. Especificaciones del producto Sí Sí Sí
4. Búsqueda de proveedores Sí Tal vez No
Fases de compra 5. Solicitud de propuestas Sí Tal vez No
6. Selección de proveedores Sí Tal vez No
7. Especificación de la rutina de pedido Sí Tal vez No
8. Revisión del desempeño Sí Sí Sí
 ANÁLISIS DE LOS MERCADOS EMPRESARIALES | CAPÍTULO 7 199

La enorme empresa
cementera mexicana
Cemex es conocida por la
sofisticada forma en que
reduce los costos para
sus clientes.
Fuente: © Justin Kase zsixz/Alamy

externos, el comprador podría obtener nuevas ideas en una feria comercial, al ver un anuncio, leer un blog o recibir la visita
de un representante de ventas que ofrece un mejor producto o un menor precio. Por otra parte, los especialistas en marketing
empresarial pueden estimular el reconocimiento del problema a través del marketing directo en muchas formas diferentes.

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA NECESIDAD Y DE LAS

ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO
A continuación, el comprador determina las características generales del artículo y la cantidad que necesita. En el caso de
productos estándar esto es sencillo, pero cuando se trata de artículos complejos, el comprador necesitará trabajar con terceros
—ingenieros o usuarios— para definir características como confiabilidad, durabilidad o precio. Los especialistas en marke-
ting pueden ayudar al describir de qué manera sus productos satisfacen o incluso sobrepasan las necesidades del comprador.
La organización que compra establecerá entonces las especificaciones técnicas del artículo. Muchas veces la empresa optará
por asignar al proyecto un equipo de ingeniería de análisis de valor del producto. El análisis de valor del producto (PVA, por
sus siglas en inglés) es un enfoque de reducción de costos que estudia si los componentes pueden ser rediseñados, o fabricados
con métodos más baratos de producción, sin impactar negativamente el desempeño del producto. El equipo de PVA identificará
entre los componentes sobrediseñados, por ejemplo, los que duren más que el propio producto. Especificaciones bien redacta-
das permiten que el comprador rechace componentes demasiado costosos o que no cumplan con los estándares establecidos.
Los proveedores pueden utilizar el análisis de valor del producto como herramienta para posicionarse con la finali-
dad de ganar una cuenta. Pero sin importar el método que utilicen, es importante eliminar los costos excesivos.
La enorme empresa cementera mexicana Cemex es famosa por practicar “el estilo Cemex”, el cual utiliza métodos de
alta tecnología para eliminar la ineficiencia.32

BÚSQUEDA DE PROVEEDORES
En esta etapa el comprador intenta identificar los proveedores más adecuados mediante directorios empresariales, con-
tactos con otras empresas, publicidad comercial, ferias comerciales e internet. El cambio hacia las compras por internet
tiene implicaciones de gran alcance para los proveedores y modificará la forma de comprar en los años venideros. Las
empresas que compran por internet utilizan los mercados electrónicos en varias formas:
t
Sitios de catálogos. Las empresas pueden pedir miles de artículos listados en los catálogos electrónicos que se dis-
tribuyen mediante software de adquisiciones electrónicas, como el software de W. W. Grainger.
t
Mercados verticales. Las empresas que compran productos industriales como plásticos, acero o productos químicos,
o servicios como logística y medios, pueden acudir a sitios web especializados llamados centros electrónicos. Plastics.com
permite que los compradores de plástico busquen los mejores precios entre miles de vendedores de ese material.
t
Sitios de subastas. Ritchie Bros. Auctioneers es la subastadora industrial más grande del mundo con más de 44
sitios de subasta distribuidos por todo el orbe. En 2013 vendió equipo usado y nuevo por valor de $3800 millones
en más de 356 subastas abiertas, incluyendo una amplia gama de equipo pesado, camiones y otros activos para las
industrias de la construcción, el transporte, agricultura, manejo de materiales, petróleo y gas, minería, silvicultura
y la industria naval. Aunque algunas personas prefieren ofertar personalmente en las subastas de Ritchie Bros.,
también es posible hacerlo en línea, en tiempo real, a través de rbauction.com, el sitio multilingüe de la empresa.
En 2013, el 50 por ciento de los ofertantes en las subastas de Ritchie Bros., presentaron sus pujas a través de inter-
net; los ofertantes en línea adquirieron equipo con un valor de $1400 millones.33
t
Mercados de contado (o de intercambio). En los mercados de contado electrónicos los precios cambian a cada mi-
nuto. IntercontinentalExchange (ICE) es el principal mercado de energía electrónica y de intercambio de artículos,
con miles de millones de dólares en ventas.
200 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES

Ritchie Bros.,
la subastadora
industrial más
grande del mundo,
realiza numerosas

Fuente: Cortesía de Ritchie Bros. Auctioneers

subastas en línea y
presenciales para sus
clientes.

t
Mercados privados. Hewlett-Packard, IBM y Walmart operan mercados privados para vincularse con grupos de
proveedores y aliados, bajo invitación expresa, a través de la web.
t
Mercados de trueque. En los mercados de trueque los participantes ofrecen intercambiar bienes o servicios.
t
Alianzas de compra. Varias empresas que compran los mismos productos pueden unirse para formar un con-
sorcio de compras y obtener mayores descuentos en transacciones por volumen. Por ejemplo, TopSource es una
alianza de empresas que operan en el negocio de alimentos detallista y mayorista.
Las compras empresariales en línea ofrecen varias ventajas: reducen los costos de transacción tanto a compradores
como a proveedores; disminuyen el tiempo entre el pedido y la entrega; consolidan los sistemas de compras y forjan
relaciones más directas entre socios y compradores. Entre sus desventajas está el hecho de que podrían contribuir a
desgastar la lealtad proveedor-comprador y crear problemas potenciales de seguridad.

ADQUISICIONES ELECTRÓNICAS Los sitios de internet se organizan alrededor de dos tipos de centros elec-
trónicos: centros verticales, enfocados en industrias específicas (plásticos, acero, productos químicos, papel) y centros
funcionales (logística, compras de medios, publicidad, gestión energética). Además de usar este tipo de sitios web, las
empresas pueden aprovechar las adquisiciones electrónicas de otras maneras:
t
Establecer vínculos directos con los proveedores más importantes a través de una extranet. Una empresa puede
establecer una cuenta directa de adquisiciones electrónicas en Dell o en Office Depot, por ejemplo, para que sus
empleados hagan las compras a través de dicha cuenta.
t
Formar alianzas de compra. Muchos detallistas y fabricantes importantes, como Acosta, Ahold, Best Buy,
Carrefour, Family Dollar Stores, Lowe’s, Safeway, Sears, SUPERVALU, Target, Walgreens, Walmart y Wegmans
Food Markets forman parte de una alianza llamada 1SYNC para compartir datos e información. Varias empresas
automovilísticas (GM, Ford, Chrysler) formaron Covisint por la misma razón. Covisint es el principal proveedor
de servicios capaz de integrar información crucial de negocios y procesos entre socios, clientes y proveedores. En la
actualidad, la empresa también se ha dirigido al sector de cuidados de la salud brindando servicios similares.
t
Establecer sitios web de compras empresariales. General Electric formó la Trading Process Network (TPN), en
donde publica solicitudes de propuestas, negocia condiciones y hace pedidos.
La migración hacia las adquisiciones electrónicas implica algo más que la mera adquisición de software; también
requiere cambiar la estrategia y la estructura de compras. Sin embargo, los beneficios son muchos: al añadir adquisi-
ciones a través de múltiples departamentos se obtienen mayores descuentos por volumen negociados a nivel central, se
requiere menos personal de compras y se corre menos riesgo de comprar bienes de calidad inferior por negociar con
empresas que no están en la lista de proveedores aprobados.

GENERACIÓN DE PROSPECTOS La tarea del proveedor consiste en asegurarse de que los clientes lo tomen en
cuenta cuando estén —o puedan estar— buscando un proveedor. Las funciones de marketing y ventas deben trabajar
juntas para definir qué hace que un cliente potencial esté “listo para la venta”, también deben cooperar entre sí para
mandar el mensaje correcto a través de las visitas de ventas, ferias comerciales, actividades en línea, relaciones públicas,
eventos, correo directo y recomendaciones de clientes.
El departamento de marketing debe encontrar el equilibrio correcto entre cantidad y calidad de clientes potenciales.
Demasiados clientes potenciales, incluso si son de buena calidad, podrían abrumar a la fuerza de ventas dejando esca-
par oportunidades prometedoras. Por otro lado, clientes potenciales poco numerosos o de baja calidad podrían provo-
car que la fuerza de ventas se sienta frustrada o desmoralizada.34
 ANÁLISIS DE LOS MERCADOS EMPRESARIALES | CAPÍTULO 7 201

Para generar clientes potenciales de alta calidad, los proveedores deben conocer a sus clientes, para lo cual podrían
obtener información de sus antecedentes a través de compañías especializadas como Dun & Bradstreet, InfoUSA o si-
tios web que comparten información, como Jigsaw y LinkedIn.35
Los proveedores aprobados pueden ser visitados por agentes del comprador, quienes examinarán las instalaciones
de producción del fabricante y conocerán a su personal. Después de evaluar cada empresa, el comprador terminará con
una pequeña lista de proveedores calificados. Muchos compradores profesionales han obligado a los proveedores a ha-
cer ajustes a sus propuestas de marketing para aumentar sus posibilidades de pasar la prueba.

SOLICITUD DE PROPUESTAS
Luego, el comprador invita a los proveedores calificados a enviar sus propuestas por escrito. Después de evaluarlas, el
comprador invitará a unos cuantos proveedores a hacer presentaciones formales.
Los especialistas en marketing empresarial deben ser hábiles para investigar, redactar y presentar propuestas en
documentos de marketing que describan el valor y los beneficios en términos de los clientes. Las presentaciones orales
deben inspirar confianza y posicionar las capacidades y recursos de la empresa, de manera que se distingan de los de la
competencia.
Las propuestas y las ventas suelen ser resultado de esfuerzos de equipo que se basan en los conocimientos y la expe-
riencia de compañeros de trabajo. Cutler-Hammer, ubicado en Pittsburgh y perteneciente a Eaton Corp., ha desarro-
llado grupos de vendedores enfocados en una región geográfica, en un sector o en una concentración de mercado.

SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Antes de elegir un proveedor, el centro de compras especificará y calificará los atributos deseables del mismo, muchas
veces utilizando un modelo de evaluación de proveedores como el que se muestra en la tabla 7.2.
Para desarrollar propuestas de valor convincentes, los especialistas en marketing empresarial deben entender muy
bien los métodos que utilizan los compradores organizacionales para hacer sus evaluaciones.36 Los investigadores iden-
tificaron ocho métodos diferentes de evaluación de valor del cliente (CVA, por sus siglas en inglés). Las empresas tien-
den a utilizar los métodos más sencillos, aunque los más sofisticados prometen la entrega de una imagen más precisa
acerca de la propuesta de valor para el comprador (vea la sección “Apuntes de marketing: Desarrollo de propuestas de
valor convincentes para el comprador”).
La elección de los atributos y su relativa importancia varían según la situación de compra. La confiabilidad en la
entrega, el precio y la reputación del proveedor son factores importantes en el caso de productos que se ordenan ru-
tinariamente. Para los productos que pueden presentar problemas en su uso (digamos, una fotocopiadora), los tres
atributos más importantes son el servicio técnico, la flexibilidad del proveedor y la confiabilidad del producto. En lo que
respecta a los productos políticamente problemáticos que pueden rivalizar en la organización (por ejemplo, la elección
de un sistema informático o una plataforma de software), los atributos más importantes son el precio, la reputación y
flexibilidad del proveedor, la confiabilidad del producto y la confiabilidad del servicio.

SUPERAR LAS PRESIONES DE PRECIOS A pesar de la tendencia hacia el aprovisionamiento estratégico, hacia las
alianzas y la participación en equipos multifuncionales, los compradores siguen invirtiendo gran parte de su tiempo en regatear

TABLA 7.2 Ejemplo del análisis de un vendedor

Atributos Escala de calificación

Ponderación de
importancia Mala (1) Regular (2) Buena (3) Excelente (4)
Precio 0.30 x

Reputación del proveedor 0.20 x

Confiabilidad del producto 0.30 x

Confiabilidad del servicio 0.10 x

Flexibilidad del proveedor 0.10 x

Puntuación total: 0.30(4)  0.20(3)  0.30(4)

 0.10(2)  0.10(3)  3.5
202 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES

Apuntes de Desarrollo de propuestas de valor convincentes

marketing para el comprador
Para poder obtener precios más altos en los competitivos mercados entre negocios, las empresas deben crear propuestas de valor convincentes para el com-
prador. El primer paso es investigarlo. A continuación se indican varios métodos de investigación productivos:
1. Evaluación de la ingeniería interna. Los ingenieros de la empresa deben usar pruebas de laboratorio para estimar las características de desempeño del
producto. La debilidad de este método estriba en que deja de lado el hecho de que el producto tendrá un valor económico diferente en distintas aplicaciones.
2. Evaluación del valor de uso en campo. Se realiza entrevistando a los compradores para averiguar los costos asociados con el uso de un nuevo producto
en comparación con otros productos existentes. La tarea será averiguar el valor que tienen los diferentes elementos de costo para el comprador.
3. Evaluación del valor a través de un focus group. Se pregunta a algunos consumidores integrados en un focus group qué valor asignarían a diferentes
ofertas potenciales de mercado.
4. Preguntas de encuesta directa. Consisten en solicitar a los compradores que valoren en términos monetarios uno o más cambios de una oferta de mercado.
5. Análisis conjunto. Se pide a los compradores que clasifiquen sus preferencias de ofertas o conceptos de mercado alternativos. Se utilizan análisis es-
tadísticos para estimar el valor implícito otorgado a cada atributo.
6. Benchmarks. Este método consiste en mostrar a los compradores una oferta de referencia (benchmark) y luego una nueva oferta de mercado. A continuación
se les pregunta cuánto pagarían por el nuevo producto y qué cantidad menor pagarían si se eliminaran determinadas características del producto de referencia.
7. Enfoque de composición. Se pide a los compradores que asignen un valor monetario a tres niveles alternativos de un mismo atributo. Este proceso se
repite para los demás atributos y a continuación se suman los valores obtenidos en todas las configuraciones posibles de la oferta.
8. Clasificación por importancia. Se pide a los compradores que califiquen la importancia de distintos atributos y el desempeño de los proveedores res-
pecto a cada uno de esos atributos.
Una vez hecha esta investigación, las empresas pueden especificar la propuesta de valor al cliente siguiendo una serie de principios importantes. En primer
lugar, se deben fundamentar con claridad las afirmaciones de valor, especificando de manera concreta las diferencias entre sus ofertas y las de los competidores
en las dimensiones que son más relevantes para el cliente. Rockwell Automation determinó cuánto ahorrarían los clientes al comprar su bomba en lugar de la de
los competidores, para lo cual usó métricas estandarizadas de su sector que le permitieron medir la funcionalidad y el desempeño en términos del consumo
de kilowatt-hora, del número de horas en operación al año y del costo monetario por kilowatt-hora. También es necesario dejar muy en claro las implicaciones
financieras.
En segundo lugar, es preciso documentar el valor entregado estipulando por escrito los ahorros en costos o el valor agregado que los clientes actuales
han obtenido a partir del uso de las ofertas de su empresa. El fabricante de productos químicos Akzo Nobel llevó a cabo un programa piloto de dos semanas
en un reactor de producción en las instalaciones de un cliente potencial con el propósito de documentar las ventajas de sus metales orgánicos de alta pureza.
Por último, es importante asegurarse de que el método utilizado para crear una propuesta de valor para el cliente esté bien implementado dentro de la
empresa, así como capacitar a los empleados y premiarlos si desarrollan una propuesta convincente. Quaker Chemical ofrece programas de capacitación
para sus gerentes, incluyendo concursos para desarrollar las mejores propuestas.
Fuentes: James C. Anderson y Finn Wynstra, “Purchasing Higher-Value, Higher Price Offerings in Business Markets”, Journal of Business-to-Business Marketing 17 (2010),
pp. 29-61; James C. Anderson, Marc Wouters y Wouter van Rossum, “Why the Highest Price Isn´t the Best Price”, MIT Sloan Management Review, invierno de 2010, pp. 69-76;
James C. Anderson, Nirmalya Kumar y James A. Narus, Value Merchants: Demonstrating and Documenting Superior Value in Business Markets (Boston: Harvard Business
School Press, 2007); James C. Anderson, James A. Narus y Wouter van Rossum, “Customer Value Propositions in Business Markets”, Harvard Business Review, marzo de
2006, pp. 2-10; James C. Anderson y James A. Narus, “Business Marketing: Understanding What Customers Value”, Harvard Business Review, noviembre de 1998, pp. 53-65.

el precio con los proveedores. El número de compradores orientados al precio podría variar según el país, dependiendo de las
preferencias del cliente por las diferentes configuraciones y características de servicio de la organización del cliente.37
Los especialistas en marketing pueden responder a las solicitudes de reducción de precio en varias formas, in-
cluyendo el uso de marcos de referencia, como se indicó antes. También podrían demostrar que el costo total de la
propiedad, es decir, el costo del ciclo vital del uso de su producto, es más bajo que el de los productos de los compe-
tidores. Además, podrían mencionar el valor de los servicios que el comprador recibe actualmente, en especial si son
superiores a los que ofrecen los competidores.38 Las investigaciones muestran que el apoyo del servicio y las interac-
ciones personales, así como los conocimientos del proveedor y su capacidad para mejorar el tiempo de comercializa-
ción del cliente, son factores que pueden marcar la diferencia para lograr el estatus de proveedor clave.39
La mejora de la productividad contribuye a contrarrestar las presiones generadas por los precios. Burlington
Northern Santa Fe Railway ha vinculado el 30 por ciento de los bonos de sus empleados con el aumento del número de
vagones de ferrocarril enviados por milla.40 Algunas empresas utilizan la tecnología para idear nuevas soluciones para
los clientes. Gracias a los adelantos técnicos y a las herramientas web, las impresoras Vistaprint pueden ofrecer impre-
sión profesional a pequeñas empresas que antes no podían pagar ese servicio.41
Algunas empresas hacen frente a los compradores orientados al precio fijando un precio más bajo, pero estable-
ciendo restricciones: 1) cantidades limitadas, 2) sin reembolsos, 3) sin ajustes y 4) sin servicio.42

t

Cardinal Health estableció un plan de puntos canjeables según la cantidad de productos que comprara el cliente
por bonos. Los bonos obtenidos podían canjearse por bienes adicionales o por servicios de asesoría.
 ANÁLISIS DE LOS MERCADOS EMPRESARIALES | CAPÍTULO 7 203

La empresa ferroviaria
Burlington Northern Santa
Fe (BNSF) recompensa
a sus empleados por el
aumento en el número de
Fuente: © B. Leighty/Photri Images/Alamy

vagones enviados por milla.

t
GE está instalando sensores de diagnóstico en sus motores para avión y ferrocarril y, en compensación, está reci-
biendo horas de vuelo o recorridos gratuitos por tren.
t
&O
MB
BDUVBMJEBE
IBM es más una “empresa de servicios apoyada por productos” que una “empresa de productos
apoyada en los servicios”; puede vender soluciones informáticas bajo demanda (como video por demanda) como
alternativa a la venta de computadoras.
La venta de soluciones es otra forma de reducir la presión producida por los precios y puede adoptar diferentes for-
mas. Los siguientes son tres ejemplos:43
t
Soluciones para mejorar los ingresos del cliente. Hendrix UTD ha utilizado a sus asesores de ventas para ayudar a
los granjeros a lograr que sus animales pesen entre un 5 y 10 por ciento más que los de la competencia.
t
Soluciones para disminuir los riesgos del cliente. ICI Explosives formuló una manera más segura de enviar explo-
sivos para la construcción de presas.
t
Soluciones para reducir los costos del cliente. Los empleados de W. W. Grainger trabajan en las grandes instala-
ciones de sus clientes para reducir los costos de gestión de materiales.
Cada vez son más las empresas que buscan soluciones para aumentar los beneficios y reducir los costos a un nivel
que les permita superar cualquier preocupación en materia de precios. Considere el siguiente ejemplo.44

LINCOLN ELECTRIC Lincoln Electric tiene una tradición de décadas trabajando con sus clientes para reducir los
costos mediante su programa Guaranteed Cost Reduction (GCR). Cuando un cliente insiste en que un distribuidor de Lincoln baje los
precios para igualar los de sus competidores, la empresa y el distribuidor pueden garantizar que el siguiente año lograrán reducciones
en los costos de la planta del cliente para igualar o exceder la diferencia de precios entre los productos de Lincoln y los de la compe-
tencia. The Holland Binkley Company, un importante fabricante de componentes para remolques de camiones, había comprado solda-
dura Lincoln Electric durante muchos años. Cuando Binkley empezó a buscar alambre a un mejor precio, Lincoln Electric elaboró un
paquete para reducir los costos y trabajar en conjunto, lo cual permitió un ahorro inicial de $10 000, pero con el tiempo se convirtió en
un ahorro de seis cifras, esto ayudó al crecimiento del negocio y estableció una sociedad sólida de largo plazo entre cliente y proveedor.

Al compartir los riesgos y las ganancias es posible compensar las reducciones de precio que solicitan los clientes.
Suponga que Medline, un proveedor de artículos hospitalarios, firma un convenio con el hospital Highland Park, pro-
metiéndole ahorros por $350 000 durante los primeros 18 meses, a cambio de obtener diez veces más participación en el
suministro de insumos al hospital. Si Medline obtiene un ahorro menor al prometido, compensará la diferencia; si logra
un ahorro sustancialmente mayor al prometido, participará de los ahorros adicionales. Para que este tipo de convenios
funcionen, el proveedor debe estar dispuesto a ayudar al cliente a crear una base de datos de registros históricos, llegar a
un acuerdo para evaluar los costos y los beneficios y diseñar un mecanismo de resolución de disputas.

NÚMERO DE PROVEEDORES Las empresas reducen cada vez más el número de sus proveedores. Ford, Motorola y
Honeywell lo han recortado entre el 20 y el 80 por ciento. Estas organizaciones quieren que sus proveedores elegidos se ha-
gan responsables de un mayor sistema de componentes, que logren una calidad continua y mejores niveles de desempeño
y, al mismo tiempo, que bajen los precios cada año en un porcentaje determinado. Asimismo, esperan que sus proveedores
trabajen de manera estrecha con ellas a lo largo del desarrollo de sus productos y valoran sus sugerencias.
Incluso existe una tendencia a contar con una sola fuente de suministro, aunque las empresas que utilizan múltiples
fuentes suelen argumentar la amenaza de una huelga, de un desastre natural o cualquier otro evento fortuito como el
elemento disuasorio más importante para tener un proveedor único. Las empresas también podrían temer que los pro-
veedores únicos se sientan demasiado cómodos con la relación y dejen de ser competitivos.
204 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES

ESPECIFICACIÓN DE LA RUTINA DE PEDIDO

Después de elegir proveedores, el comprador negocia el pedido final, listando las especificaciones técnicas, la cantidad necesa-
ria, el tiempo esperado de entrega, las políticas de devolución, las garantías y otros aspectos. Muchos compradores industriales
alquilan equipo pesado, como maquinaria y camiones. El arrendatario obtiene varias ventajas: los últimos productos, mejor
servicio, conservación del capital y algunos beneficios fiscales. Por su parte, el arrendador suele verse favorecido con un ingreso
neto más alto y con la oportunidad de hacer transacciones comerciales con clientes incapaces de pagar la compra completa.
En cuanto a mantenimiento, reparación y operaciones de algunos artículos, los compradores están optando por
firmar contratos globales en lugar de girar órdenes de compra periódicas. Un contrato global establece una relación de
largo plazo en la cual el proveedor promete abastecer al comprador según lo requiera, a los precios acordados y durante
un periodo especificado. Como el que mantiene el inventario es el vendedor, a los contratos globales también se les co-
noce como planes de compra sin mercancía. Este sistema crea vínculos mucho más fuertes con el comprador y dificulta
que los proveedores externos puedan entrar, a menos que el cliente se muestre insatisfecho.
Las empresas que temen la escasez de materiales clave están dispuestas a comprar y almacenar grandes inventarios; firman
contratos de largo plazo con sus proveedores para asegurar un flujo constante de materiales. DuPont, Ford y algunas otras em-
presas importantes consideran que la planificación de suministros a largo plazo constituye una de las principales responsabili-
dades de sus gerentes de compras. Por ejemplo, a General Motors le interesa comprar a menos proveedores, los cuales deberán
estar dispuestos a ubicarse cerca de las fábricas del comprador y a producir componentes de alta calidad. Asimismo, los espe-
cialistas en marketing entre negocios están creando extranets con sus principales clientes para facilitar y reducir los costos
de transacción. De esta manera, los clientes hacen el pedido y éste se transmite automáticamente en el sistema al proveedor.
Algunas empresas van más allá y trasladan la responsabilidad de los pedidos a sus proveedores utilizando sistemas deno-
minados gestión de inventarios por proveedores. En este caso, los proveedores están al tanto del nivel de inventario que tiene
el cliente y se responsabilizan de programas de reabastecimiento continuo. Plexco International AG ofrece sistemas de audio,
iluminación y visibilidad a los principales fabricantes de automóviles del mundo. El programa de gestión de inventarios por
proveedores que mantiene con sus 40 proveedores le produjo ahorros significativos en tiempo y costos, además permitió
que la empresa utilizara el espacio de almacén liberado para llevar a cabo actividades productivas de fabricación.45

REVISIÓN DEL DESEMPEÑO

El comprador revisa periódicamente el desempeño de los proveedores elegidos por medio de tres métodos. En primer
lugar, puede contactar a los usuarios finales y pedirles sus evaluaciones, calificar al proveedor respecto a varios crite-
rios utilizando un método de puntuaciones ponderadas o agregar el costo de un mal desempeño para recalcular los
costos de la compra, los cuales incluyen el precio. La revisión del desempeño podría llevar al comprador a continuar,
modificar o dar por terminada la relación con el proveedor.
Muchas empresas han establecido sistemas de incentivos para recompensar a los gerentes de compras por un buen
desempeño, esto provoca que aumenten la presión sobre los proveedores para lograr las mejores condiciones.

Desarrollo de programas de marketing

efectivos para negocios industriales
Los especialistas en marketing industrial utilizan cada una de las herramientas de marketing de las que disponen para
atraer y conservar clientes; están adoptando la venta de sistemas, agregando servicios valiosos a sus ofertas de produc-
tos, utilizando programas de referencia de clientes y una gran variedad de comunicaciones en línea y fuera de línea, así
como implementando actividades útiles para la creación de marca.

COMUNICACIÓN Y ACTIVIDADES PARA CREACIÓN DE MARCA

Los especialistas en marketing industrial reconocen cada vez más la importancia de su marca. ABB, ubicada en Suiza, es
un líder global en tecnologías de energía y automatización con 145 mil empleados en casi 100 países. La empresa gasta
$1000 millones al año en investigación y desarrollo para promover una larga tradición de formular proyectos innovado-
res y que fomentan el desarrollo nacional. Un amplio proyecto cuidadosamente planeado para cambiar su nombre eva-
luó en 2011 cinco plataformas alternativas de posicionamiento, concluyendo que ABB debía ser un símbolo de “Power
and Productivity for a Better World”. Los mensajes digitales y la publicidad en revistas, carteles y folletos se rediseñaron
para darle a la marca una nueva apariencia.46 NetApp es otro buen ejemplo del marketing entre negocios donde una
empresa incrementó la importancia de su marca.47

NETAPP NetApp es una empresa de Fortune 1000 que proporciona soluciones para administración y almacena-
miento de datos a clientes grandes y medianos. A pesar de haber logrado cierto éxito en el mercado, la empresa decidió modi-
ficar sus actividades de marca en 2007. Existían diversas variantes con su nombre, esto la condujo a realizar un cambio formal
de nombre a NetApp en 2008. Los asesores de marca Landor también crearon una nueva identidad, arquitectura, nomenclatura,
 ANÁLISIS DE LOS MERCADOS EMPRESARIALES | CAPÍTULO 7 205

tono de voz y frase publicitaria (“Go further, faster”). Los mensajes destacaban la tecnología superior de NetApp, su innovación y
cultura de “hacer las cosas” centrada en el cliente. Sin embargo, aún se requerían algunos esfuerzos de marketing para mejorar
las cosas. Los sitios web de la empresa, llamados “Frankensites” debido a que habían sido modificados por muchos desarro-
lladores en un periodo de 12 años, se ajustaron para organizar la presentación de la empresa y facilitar las actualizaciones. Se
estima que los nuevos sitios web lograron aumentar cuatro veces los clientes potenciales. Al invertir grandes cantidades de
recursos en las comunicaciones de marketing, a pesar de la recesión, NetApp lanzó también anuncios impresos y en línea y re-
currió a diversos puntos de distribución de los social media —comunidades y foros, bloggeros, Facebook, Twitter y YouTube—.
Las iniciativas en los social media apoyaron a la empresa en Asia, donde no contaba con presencia publicitaria.

En el marketing entre negocios, la marca corporativa suele ser fundamental ya que está asociada con muchos de los
productos de la empresa. En un momento dado, Emerson Electric, un proveedor global de herramientas de generación
de energía, compresores, equipo eléctrico y soluciones de ingeniería, llegó a ser una corporación de 60 empresas autó-
nomas y en ocasiones anónimas. La nueva directora de marketing, Kathy Button Bell, alineó las marcas dentro de una
nueva identidad y arquitectura de marca global, lo cual permitió que la empresa lograra una presencia más amplia y
pudiera vender localmente al mismo tiempo que se apoyaba en su marca global. Además, enfrentó el desafío de fortale-
cer la marca corporativa en línea. Una consolidación global redujo el número de sitios web de la empresa a la mitad; los
sitios web y las campañas de marketing se tradujeron a los idiomas locales en todo el mundo y se crearon plataformas
para social media. Como resultado, las ventas alcanzaron niveles récord y el precio de las acciones se incrementó.48 SAS
es otra empresa que reconoció la importancia de su marca corporativa.49

SAS Con ventas por más de $2300 millones y un enorme “club de fanáticos” integrado por clientes de tecnologías de la in-
formación (TI), SAS, una empresa de software y servicios analíticos para negocios, parecía estar en una posición envidiable en 1999.
No obstante, su imagen era lo que un observador del sector denominó “marca para técnicos”. Para ampliar el alcance de la empresa
más allá de los gerentes de TI con doctorados en matemáticas o análisis estadístico, SAS debía conectarse con los ejecutivos de nivel
C de las compañías más importantes —personas que no conocían el software de SAS y no consideraban que el análisis de negocios
fuera un tema estratégico—. Al trabajar por primera vez con una agencia publicitaria externa, SAS resurgió con un nuevo logotipo, una
nueva frase publicitaria, “The Power to Know®”, y una serie de anuncios televisivos e impresos en publicaciones de negocios como
BusinessWeek, Forbes y Wall Street Journal. Un comercial de televisión que ejemplifica el esfuerzo realizado para relanzar la marca decía:
El problema no es conseguir la nueva información proveniente del comercio electrónico, sino encontrarle sentido. Con
los productos de inteligencia electrónica de SAS, usted puede aprovechar la información y poner a su alcance el cono-
cimiento que requiere. SAS, el poder de saber.
Investigaciones posteriores mostraron que SAS había realizado la transición a una marca de primera línea de sistemas de
apoyo para la toma de decisiones y que los usuarios ya la percibían como amigable y necesaria. Con su alta rentabilidad y su
nueva posición como una de las empresas privadas de software más grandes del mundo, habiendo más que duplicado su flujo
de ingresos desde el cambio de marca, SAS también ha logrado éxitos significativos dentro de la empresa. Durante más de
15 años, la revista Fortune la ha calificado como una de las mejores compañías para trabajar.

A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo, utilizando su marketing entre negocios, las grandes empre-
sas rediseñan sus sitios web, mejoran los resultados de las búsquedas, participan en los social media y lanzan seminarios
en línea y podcasts para mejorar su desempeño empresarial.
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costos de los seguros y para el cuidado de la salud. Al principio, la empresa trataba de captar nuevos clientes me-
diante las tradicionales técnicas de visitas de ventas. Después de rediseñar su página web y optimizar su motor de
búsqueda para que el nombre de la empresa apareciera entre los primeros resultados relevantes al hacer consultas
en línea, sus ingresos casi se duplicaron.50
t
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otro tipo de fábricas. El blog de la empresa, cuyo tema central es la automatización de fábricas, es visitado por miles
de lectores interesados en conocer e intercambiar anécdotas sobre las prácticas de fabricación. El blog atrae entre
35 mil y 40 mil visitantes regulares al mes y genera entre cinco y siete clientes potenciales a la semana. Dado que
Emerson vende sus sistemas en millones de dólares, el retorno sobre la inversión en su blog es inmenso.51
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series de seminarios en línea específicos para cada sector industrial al menos tres veces al mes. La empresa utiliza
contenido altamente especializado, por ejemplo, cómo obtener el máximo beneficio de las máquinas herra-
mienta y cómo funcionan los procedimientos para corte de metal, con el propósito de atraer a diferentes sectores
y estilos de producción. La base de datos de los participantes en sus seminarios en línea le ha permitido disminuir
sus costos de marketing y mejorar su eficacia y eficiencia.52
206 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES

Makino, fabricante
de maquinaria, utiliza
una serie amplia de
seminarios por internet
para establecer vínculos
más firmes con sus
clientes.

Fuente: Makino
t
,JOBYJT
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sus comunicaciones, incluyendo blogs, informes y un canal de video que funciona con palabras clave específicas
para dirigir el tránsito a su sitio web y generar prospectos calificados. Dado que la investigación sugiere que el 93 por ciento
de las compras entre negocios inician con una búsqueda, Kinaxis pone un gran énfasis en la optimización del motor de bús-
queda, reutilizando y redireccionando el contenido lo más posible para lograr que sea relevante y “amistoso con Google”.53
Algunos expertos en marketing entre negocios están adoptando prácticas de marketing utilizadas en los mercados
de consumo para crear su marca. Xerox diseñó una campaña de comunicación completamente integrada para refor-
zar de manera inteligente el hecho de que el 50 por ciento de sus utilidades proviene de servicios para negocios y no de
sus copiadoras. A continuación se describe un anuncio de Marriott:54
Dos empleados de Marriott están sentados en una oficina. Uno le pregunta al otro: “¿Terminaste las facturas
del mes pasado?”. El segundo responde: “No, pero sí recogí tu ropa de la tintorería y llevé tus zapatos a lustrar”.
El primer individuo dice: “Bueno, ¡yo te hice una reservación en el restaurante de sushi que está a la vuelta!”.
El narrador dice: “Marriott sabe que lo mejor es que Xerox automatice sus procesos de facturación global para
que pueda concentrarse en atender a sus clientes”.
En ocasiones, un toque más personal puede marcar la diferencia. Los clientes que están dispuestos a realizar una transac-
ción de seis o siete cifras por bienes y servicios de excelencia quieren toda la información que puedan obtener, especialmente
de una fuente independiente y confiable. En la sección “Apuntes de marketing: Correr la voz con programas de recomen-
dación de los clientes” se describe el papel de esa herramienta de marketing, la cual cada vez adquiere mayor importancia.

COMPRA Y VENTA DE SISTEMAS

Muchos compradores empresariales prefieren adquirir con un solo proveedor una solución integral para sus proble-
mas. Esta práctica, llamada compra de sistemas, tuvo su origen en los métodos de compra de armamento y sistemas
de comunicación del gobierno estadounidense. El gobierno solicitaba ofertas a los contratistas principales quienes, de
concedérseles el contrato, serían responsables de la licitación y del montaje de los componentes del sistema a partir
de contratistas secundarios. Así, el contratista principal ofrecía una solución de llavero, llamada de esa manera porque el
comprador sólo tenía que “girar una llave” para obtener el resultado deseado.
Los vendedores se han dado cuenta de que cada vez más compradores prefieren esta forma de compra, y muchos
vendedores utilizan la venta de sistemas como una herramienta de marketing. Cisco Systems empezó a obtener la par-
ticipación de su rival de las telecomunicaciones, Avaya, al ofrecerles a los clientes una solución para tecnologías de co-
municación con un solo proveedor.55 Gigantes de la tecnología como Hewlett-Packard, IBM, Oracle, Dell y EMC están
dejando de ser especialistas para convertirse en proveedores de un solo sitio, “globales”, con la finalidad de ofrecer toda
la tecnología necesaria conforme los negocios emigran a la computación en la nube.56
Una variante de la venta de sistemas es la contratación de sistemas, donde un único proveedor ofrece al comprador la
totalidad de los servicios de mantenimiento, reparaciones y operaciones (MRO). Durante la vigencia del contrato, el pro-
veedor también administra el inventario del cliente. Por ejemplo, Shell Oil gestiona el inventario de muchos de sus clientes
empresariales y sabe cuándo es necesario reabastecerlos. El cliente se beneficia al tener costos de abastecimiento y admi-
nistración más reducidos y contar con un precio protegido durante toda la vigencia del contrato. Por su parte, el vendedor
se beneficia al tener costos de operación más bajos gracias a una demanda constante y a la disminución del papeleo.
 ANÁLISIS DE LOS MERCADOS EMPRESARIALES | CAPÍTULO 7 207

Apuntes de Correr la voz con programas de recomendación

marketing de los clientes
En una economía de redes, los compradores dependen cada vez más de la información proporcionada por otros para tomar sus decisiones de compra. Una
forma de atraer a nuevos compradores potenciales consiste en crear un programa de recomendación de clientes en el que los consumidores satisfechos
actúen, junto con los departamentos de ventas y marketing de la empresa, para servir como referencias. Empresas de tecnología como HP, Lucent y Unisys
han utilizado este tipo de programas.
Los compradores pueden interactuar con una empresa y sus clientes de diversas maneras: a través de los social media; de conferencias, eventos y
exhibiciones comerciales y en sus propias redes personales y profesionales. Las empresas necesitan reconocer la importancia de la interacción con los pares
y saber cómo pueden apoyar a un comprador potencial. Un experto ofrece los siguientes consejos:
1. Establezca un programa formal y bien organizado para la recomendación de clientes con la finalidad de construir un ejército de partidarios.
2. Considere las recomendaciones como parte central de su estrategia de crecimiento.
3. Dé a su programa de recomendaciones de clientes la importancia que merece al asignar como líder a un ejecutivo experimentado.
4. No luche por el “100 por ciento de recomendaciones”; enfóquese en un grupo más pequeño de individuos influyentes, verdaderamente comprometidos
con la empresa.
5. Revolucione su propuesta de valor para el cliente; localice clientes que estén dispuestos a recomendar la empresa debido a su pasión y no como resul-
tado de dádivas económicas.
Las investigaciones han demostrado que otro beneficio potencial de un programa de recomendación de clientes es que puede aumentar la lealtad incluso
de los propios partidarios.

Fuentes: V. Kumar, J. Andrew Petersen y Robert P. Leone, “Defining, Measuring, and Managing Business Reference Value”, Journal of Marketing 77 (enero de 2013),
pp. 68-86; David Godes, “The Strategic Impact of References in Business Markets”, Marketing Science 31 (marzo-abril de 2012), pp. 257-276; Bill Lee, “Customer
Reference Programs at the Tipping Point”, HBR Blog Network, 7 de junio de 2012.

La venta de sistemas es una estrategia de marketing fundamental para la licitación de proyectos industriales de gran
impacto, como la construcción de presas, fábricas de acero, sistemas de irrigación, sistemas de saneamiento, oleoductos,
servicios públicos e incluso nuevas ciudades. Las empresas de ingeniería de proyectos deben competir en precio, cali-
dad, confiabilidad y demás atributos para poder obtener contratos. Sin embargo, los proveedores no están por completo
a merced de la demanda de los clientes. Idealmente, se verán involucrados de manera activa con los clientes a lo largo de
todo el proceso e influyen en el propio planteamiento de las especificaciones. También podrían ir más allá de las especi-
ficaciones y ofrecer valor adicional en diferentes formas, como se muestra en el ejemplo siguiente.

VENTAS AL GOBIERNO DE INDONESIA El gobierno de Indonesia solicitó ofertas para la

construcción de una planta cementera cerca de Yakarta. Una empresa estadounidense hizo una propuesta que incluía elegir el
sitio, diseñar la planta, contratar las cuadrillas de construcción, ensamblar materiales y equipos y entregar la fábrica terminada
al gobierno indonesio. Por su parte, una empresa japonesa, al esbozar su propuesta, incluyó todos esos servicios y agregó la
contratación y capacitación del personal que trabajaría en la planta, la exportación del cemento a través de sus empresas co-
mercializadoras y su utilización para construir caminos y nuevos edificios de oficinas en Yakarta. Aunque la propuesta japonesa
implicaba un mayor desembolso de dinero, fue la ganadora del contrato. Es evidente que los japoneses percibían su solución
al problema no sólo en términos de la construcción de una cementera (una visión limitada de la venta de sistemas), sino como
una contribución al desarrollo económico de Indonesia. Tomaron el enfoque más amplio de las necesidades del cliente. En eso
consiste una verdadera venta de sistemas.

EL PAPEL DE LOS SERVICIOS

Los servicios juegan un papel cada vez más estratégico y financiero en muchas empresas que venden principalmente
productos a otros negocios. El hecho de añadir servicios de alta calidad a su oferta de productos les permite proporcio-
nar un mayor valor y establecer vínculos más cercanos con los clientes.
Un ejemplo clásico es Rolls-Royce, que ha invertido grandes cantidades de recursos para desarrollar modelos de
motores gigantes para los nuevos aviones jumbo introducidos por Boeing y Airbus. Una fuente importante de ingresos
para Rolls-Royce, además de la venta de motores y partes de reemplazo, es la venta de los contratos complementarios de
reparación y mantenimiento a largo plazo “proporcionados en cada instante”. Los márgenes son más altos debido a que
los clientes están dispuestos a pagar una cuota adicional por la tranquilidad y previsibilidad que ofrecen los contratos.57
208 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES

Mondo combina
modernas pistas de
atletismo con servicios
de valor agregado para
lograr ventas exitosas
a los estadios de todo
el mundo.

Fuente: Mondo S. p. A.
Las empresas de tecnología también están agrupando los servicios para incrementar la satisfacción del cliente y sus utili-
dades. Igual que muchas compañías de software, Adobe Systems está haciendo una transición hacia los negocios de marke-
ting digital con suscripciones mensuales en la nube. Los ingresos están aumentando debido a que la compañía puede vender
servicios de asesoría, espacio de almacenamiento para sitios web y administración de servidores para sus clientes de la nube.58
Todo tipo de empresas están encontrando formas de agrupar servicios de valor agregado con sus productos. La em-
presa italiana Mondo fabrica modernas pistas de atletismo para estadios de todo el mundo. A pesar de la competencia,
ha seguido ganando nuevos clientes, como las Olimpiadas de Londres, en parte debido a los servicios de instalación y
mantenimiento que ofrece.59

Administración de las relaciones

con los clientes industriales
Los proveedores empresariales y sus clientes están explorando diferentes estrategias para administrar sus relaciones.60
La lealtad se fomenta, en parte, mediante la administración de la cadena de suministro, la participación temprana del
proveedor y las alianzas de compra.61
Los especialistas en marketing entre negocios están evitando implementar enfoques irreflexivos para atraer y retener
clientes; en lugar de ello, prefieren adecuarse a su público meta y desarrollar enfoques de marketing individualizados.62
Casi el 80 por ciento de las empresas Fortune 500 utilizan software SAP, aunque esta enorme empresa de software
empezó a perder participación de mercado e ingresos cuando, como observó un cofundador: “Habíamos perdido la
confianza en las relaciones con nuestros clientes y los empleados no creían en la dirección”. Parte importante de la es-
trategia de recuperación de la empresa fue el uso de innovación con nuevos servicios en la nube; la otra parte consistió
en enfocarse en mejorar las relaciones con los clientes. Se eliminó una polémica alza de precios introducida durante la
crisis económica y los nuevos directivos prometieron escuchar con mayor atención las preocupaciones de los clientes.63

BENEFICIOS DE LA COORDINACIÓN VERTICAL

Muchas investigaciones realizadas en el ámbito del marketing han abogado por la necesidad de crear una mayor coordi-
nación vertical entre compradores y vendedores, esperando que esto les permita ir más allá de las meras transacciones
para involucrarse en actividades que generen valor para ambas partes.64 La confianza es un prerrequisito para entablar
relaciones sólidas de largo plazo. En la sección “Perspectivas de marketing: Establecimiento de confianza, credibilidad
y reputación corporativas” se identifican algunas dimensiones clave de dicha confianza. El conocimiento, que es espe-
cífico y relevante para uno de los participantes en la relación, es también un factor importante en el fortalecimiento de
los vínculos entre empresas.65
Hay una serie de factores que influyen en el desarrollo de la relación entre socios empresariales. Los cuatro más
relevantes son la disponibilidad de alternativas, la importancia de los suministros, la complejidad del suministro y el
dinamismo del mercado de suministro. Con base en estos criterios, es posible clasificar las relaciones comprador-pro-
veedor en ocho categorías:66
1. Compraventa básica. Se trata de intercambios sencillos y rutinarios, con niveles moderados de cooperación y
flujo de información.
2. Transacciones simples. Estas relaciones requieren mayor adaptación por parte del vendedor y menos cooperación
e intercambio de información.
 ANÁLISIS DE LOS MERCADOS EMPRESARIALES | CAPÍTULO 7 209

Perspectivas de empresa, las opiniones sobre la empresa como un todo y las percepciones de
marketing confianza evolucionan con la experiencia. Una empresa tiene mayor probabili-
dad de ser percibida como confiable cuando:

Establecimiento de confianza, t

t

Proporciona información completa y honesta.
Los incentivos que ofrece a sus empleados están alineados con la satis-
credibilidad y reputación t

facción de las necesidades de los clientes.
Colabora con los clientes para ayudarles a aprender y a resolver sus pro-
corporativas pias necesidades.
t
Ofrece comparaciones válidas con productos competitivos.
La credibilidad corporativa es la medida en que los clientes creen que una
empresa puede diseñar y entregar productos y servicios que satisfacen sus La generación de confianza puede ser un factor especialmente engañoso
necesidades y carencias. Refleja la reputación del proveedor en el mercado y en los entornos en línea; de hecho, las empresas suelen imponer requisitos
es la base para fincar una relación sólida. más estrictos a sus colaboradores en línea que al resto. A los compradores
La credibilidad corporativa depende de tres factores: organizacionales les preocupa no obtener productos de la calidad correcta,
t
Pericia corporativa. La medida en que una empresa es considerada ca- entregados en el lugar y el momento correctos. Por su parte, a los vendedores
paz de fabricar y vender productos o entregar servicios. les preocupa que les paguen a tiempo —si es que les pagan— y determinar
cuánto crédito deben otorgar. Algunas organizaciones, como la empresa de
t
Confiabilidad corporativa. La medida en que se considera que una em- transporte y gestión de cadena de suministro, Ryder System, utilizan aplicacio-
presa está motivada hacia la honestidad y es confiable y sensible a las nes para automatización de verificación crediticia y servicios de acreditación de
necesidades del cliente. confianza en línea para determinar la credibilidad de sus socios comerciales.
t
Atractivo corporativo. La medida en que una empresa es considerada
Fuentes: Kevin Lane Keller y David A. Aaker, “Corporate-Level Marketing: The
agradable, atractiva, prestigiosa y dinámica. Impact of Credibility on a Company’s Brand Extensions”, Corporate Reputation
En otras palabras, una empresa con credibilidad es competente en lo que Review 1 (agosto de 1998), pp. 356-378; Robert M. Morgan y Shelby D. Hunt,
hace, basa sus acciones en los intereses de sus clientes y tiene un entorno de “The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing”, Journal of Marketing
trabajo agradable. 58, núm. 3 (julio de 1994), pp. 20-38; Christine Moorman, Rohit Deshpande
y Gerald Zaltman, “Factors Affecting Trust in Market Research Relationships”,
La confianza es la disposición de una empresa a depender de un socio Journal of Marketing 57 (enero de 1993), pp. 81-101; Glen Urban, “Where Are You
de negocios. Depende de diversos factores interpersonales y entre organiza- Positioned on the Trust Dimensions?”, Don’t Just Relate-Advocate: A Blueprint for
ciones, como la capacidad percibida sobre la empresa, su integridad, hones- Profit in the Era of Customer Power (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education/
tidad y buena voluntad. Las interacciones personales con los empleados de la Wharton School Publishers, 2005).

3. Transacción contractual. Este tipo de intercambio se caracteriza por la existencia de un contrato formal y gene-
ralmente tiene bajos niveles de confianza, cooperación e interacción.
4. Suministro al cliente. En esta situación tradicional de suministro al cliente, la forma de gestión dominante es la
competencia más que la cooperación.
5. Sistemas cooperativos. En esta forma de intercambio los socios se unen de manera operativa, pero ninguno de-
muestra un compromiso estructural a través de medios legales o adaptaciones.
6. Colaboración. En los intercambios colaborativos se llega a una verdadera sociedad basada en altos niveles de con-
fianza y compromiso.
7. Adaptación mutua. Los compradores y vendedores hacen muchas adaptaciones específicas en favor de la rela-
ción, aunque sin lograr necesariamente confianza y cooperación sólidas.
8. El cliente manda. En esta relación cercana y cooperativa, el vendedor se adapta para satisfacer las necesidades del
cliente sin esperar que éste se adapte o cambie en reciprocidad.
Sin embargo, con el tiempo los papeles que se desempeñan en una relación pueden cambiar o activarse bajo diferentes
circunstancias.67 Algunas necesidades pueden ser satisfechas con un desempeño bastante básico del proveedor. En ese
caso, los compradores no querrán ni requerirán de una relación estrecha con el proveedor. De igual manera, es posible que
algunos proveedores no estén interesados en invertir en clientes que tengan un potencial limitado de crecimiento.
Un estudio encontró que las relaciones más cercanas entre clientes y proveedores surgen cuando el suministro es im-
portante para el cliente y existen obstáculos para su adquisición como, por ejemplo, requerimientos complejos de com-
pra y pocos proveedores alternativos.68 Otra investigación sugiere que una mayor coordinación vertical entre compra-
dor y vendedor, a través del intercambio de información y planificación, generalmente sólo es necesaria cuando existe
una alta incertidumbre en el entorno y las inversiones específicas (que se describen a continuación) son modestas.69

RIESGOS Y OPORTUNISMO EN LAS RELACIONES EMPRESARIALES

Los investigadores han señalado que el establecimiento de relaciones cliente-proveedor crea tensiones entre la salva-
guardia (garantizar soluciones predecibles) y la adaptación (permitir flexibilidad para afrontar eventos no anticipados).
La coordinación vertical facilita vínculos más sólidos entre comprador y vendedor, pero al mismo tiempo aumenta el
riesgo sobre las inversiones específicas de ambas partes.70
210 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES

Las inversiones específicas son los gastos que se adaptan a una empresa específica que forma parte de la cadena de valor
(comprenden inversiones realizadas para la capacitación, el equipo y los sistemas o procedimientos de operación específicos de
una empresa).71 Este tipo de inversión contribuye a que las empresas incrementen sus ganancias y logren su posicionamiento.72
Xerox trabajó de cerca con sus proveedores para desarrollar procesos y componentes personalizados que reducían sus costos
de producción de copiadoras entre el 30 y el 40 por ciento. A cambio, los proveedores recibían garantías de ventas y volumen,
un mejor entendimiento de las necesidades de su cliente y una posición sólida como proveedor de Xerox en el futuro.73
Sin embargo, las inversiones específicas suponen un riesgo considerable tanto para el cliente como para el provee-
dor. La teoría económica de los costos de transacción plantea que, debido a que estas inversiones están parcialmente
perdidas, atrapan a las empresas en una relación particular. Tal vez sea necesario intercambiar información confidencial
sobre costos y procesos; el comprador podría ser vulnerable a la presión del proveedor debido a los costos del cambio
y el proveedor podría ser más vulnerable en virtud de haber dedicado activos, tecnología o conocimiento a la relación.
Considere el ejemplo siguiente, en donde se ilustra ese último riesgo.74
Un fabricante de componentes para automóviles gana un contrato para surtir un componente para motores
producido por un fabricante de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés). Este contrato, con vigencia
de un año, con un proveedor único salvaguarda la inversión específica del proveedor en el OEM, ya que le
garantiza una línea de producción dedicada a este cliente. Sin embargo, el proveedor también podría verse
obligado a trabajar (sin contrato) como socio del personal de ingeniería interno del OEM y a utilizar instala-
ciones informáticas vinculadas para intercambiar información detallada de ingeniería, así como para coordi-
nar cambios de diseño y manufactura frecuentes durante la vigencia del contrato. Al mejorar la respuesta de
la empresa ante los cambios en el mercado, estas interacciones podrían reducir los costos y/o aumentar la cali-
dad. No obstante, de igual manera podrían magnificar la amenaza para la propiedad intelectual del proveedor.
Cuando los compradores son incapaces de vigilar con facilidad el desempeño del proveedor, éste podría holgazanear
o hacer trampa y no entregar el valor esperado. El oportunismo es “una forma de estafa o de incumplimiento de un con-
trato implícito o explícito”.75 Cuando en 2007 se descubrió que un proveedor de un proveedor de un proveedor de un
proveedor de Mattel decidió utilizar ingredientes con base de plomo, incumpliendo las especificaciones de la empresa,
la reputación del fabricante de juguetes se puso en riesgo.
Una forma todavía más pasiva de oportunismo podría ser la falta de disposición o la negación a adaptarse a circuns-
tancias cambiantes, o hasta la negligencia para cumplir con las obligaciones contractuales. La empresa procesadora de
maní Peanut Corporation of America, con ventas de únicamente $25 millones, se vio obligada a recoger productos por
un total de $1000 millones debido a que utilizó un ingrediente contaminado en más de 2 000 productos.76
El oportunismo constituye una preocupación porque las empresas deben dedicar recursos a tareas de control y
supervisión, costos que de otra manera podrían ser asignados a fines más productivos. A veces los contratos resultan
inadecuados para regular las transacciones con los proveedores, sobre todo cuando el oportunismo de éstos es difícil de
detectar, cuando las empresas hacen inversiones específicas en activos que no pueden utilizar en otra cosa y cuando las
contingencias son más difíciles de prever. Los clientes y proveedores son más proclives a crear una empresa conjunta,
en vez de firmar un simple contrato, cuando el grado de especificación de los activos del proveedor es alto, cuando es
difícil supervisar el comportamiento del proveedor y cuando éste tiene mala reputación.77 Si el proveedor tiene buena
reputación es menos probable que se muestre oportunista, ya que deseará proteger ese valioso activo intangible.
La presencia de un horizonte de futuro significativo o fuertes normas de solidaridad suelen provocar que los clientes
y sus proveedores se esfuercen por obtener beneficios conjuntos. En tal caso, sus inversiones específicas cambian de la
expropiación (mayor oportunismo por parte del receptor) hacia la vinculación (menor oportunismo).78

Una empresa como

Mattel debe vigilar
cuidadosamente el
comportamiento de
sus proveedores para
asegurarse de que
cumplan con sus
estándares y valores.
Fuente: ASSOCIATED PRESS
 ANÁLISIS DE LOS MERCADOS EMPRESARIALES | CAPÍTULO 7 211

Mercados institucionales y gubernamentales

Nuestro análisis se ha enfocado, en gran medida, en el comportamiento de compra de las empresas que buscan obtener
ganancias. Gran parte de lo que aquí se ha dicho también es válido para las prácticas de compra de las organizaciones
institucionales y gubernamentales. Sin embargo, se destacarán ciertas características especiales de estos mercados.
El mercado institucional está conformado por escuelas, hospitales, asilos de ancianos, prisiones y otras instituciones
que deben proporcionar bienes y servicios a las personas que se encuentran bajo su cuidado. Muchas de esas organizacio-
nes se caracterizan por tener presupuestos reducidos y clientelas cautivas. Por ejemplo, los hospitales deben decidir qué
calidad de alimentos deben comprar para sus pacientes. El objetivo de compra en este caso no es una ganancia, ya que la
comida se proporciona como parte integral del paquete de servicios; tampoco la minimización de costos es el único ob-
jetivo, ya que una comida de mala calidad causará quejas entre los pacientes y dañará la reputación del hospital. El agente
de compras del hospital debe buscar vendedores institucionales de alimentos cuya calidad cumpla o exceda cierto estándar
mínimo y cuyos precios sean bajos. De hecho, muchos vendedores de alimentos establecen una división de ventas separada
para atender las necesidades especiales y las características de los compradores institucionales. Por ejemplo, Heinz pro-
duce, envasa y fija los precios de su salsa de tomate de manera diferenciada para cumplir los requerimientos de hospitales,
universidades y prisiones. ARAMARK, que brinda servicios de comida a los estadios deportivos, pabellones, campus uni-
versitarios, negocios y escuelas, también tiene una ventaja competitiva al proporcionar alimentos a las prisiones estadou-
nidenses como resultado directo de la refinación de sus prácticas de compra y de su gestión de la cadena de suministro.79

ARAMARK Mientras que en el pasado ARAMARK se limitaba a seleccionar productos de las listas que le entre-
gaban los proveedores potenciales, ahora colabora con ellos en el desarrollo de productos personalizados para satisfacer las
necesidades de segmentos individuales. En el segmento de las prisiones, tradicionalmente la calidad se ha sacrificado para no
exceder los límites de costo en alimentos que los operadores externos al mercado encontraban imposibles de cumplir. “Cuando
se pretende formalizar un negocio en el campo de las cárceles, se hacen licitaciones que se miden en centésimas de centavos”,
dice John Zillmer, presidente de Food & Support Services de ARAMARK, “de manera que cualquier ventaja que pueda obtenerse
en la compra es extremadamente valiosa”. ARAMARK consiguió una serie de productos de proteína con socios exclusivos a
precios que nunca antes hubiera podido imaginar. Estos socios son únicos, ya que entienden la química de las proteínas y saben
cómo disminuir el precio al mismo tiempo que crean un producto aceptable para los clientes de ARAMARK, esto le permitió a la
empresa disminuir sus costos y luego replicar el proceso con 163 artículos diferentes formulados exclusivamente para el sector
carcelario. En lugar de reducir los costos por un centavo aproximadamente, como era usual, ARAMARK los redujo entre cinco y
nueve centavos de dólar al mismo tiempo que mantenía o incluso mejoraba la calidad.

En la mayoría de los países, las organizaciones gubernamentales son compradores importantes de bienes y servicios. Por
lo general, requieren que varios proveedores presenten sus ofertas y suelen contratar al que ofrece el precio más bajo, aunque
en algunos casos toman en cuenta la calidad superior o la reputación que tenga el proveedor en el cumplimiento oportuno
de los contratos. Los gobiernos también compran con base en contratos negociados, principalmente cuando se trata de pro-
yectos complejos, con costos importantes de investigación y desarrollo y alto riesgo, o cuando hay poca competencia.
Una de las principales quejas de las multinacionales con operaciones en Europa es que cada país de ese continente
muestra favoritismo hacia sus proveedores nacionales, aun si reciben mejores ofertas de empresas extranjeras. Aunque
esas prácticas están bastante arraigadas, la Unión Europea intenta erradicar este sesgo. Otro desafío es la volatilidad de los
gastos debido a los ciclos y altibajos económicos. Cuando los gobiernos estatales reducen de manera repentina sus gastos,
empresas como Cisco, que realiza el 22 por ciento de sus ventas al sector público, suelen resentir sus efectos.80 Cuando
el gobierno estadounidense anunció el recorte a largo plazo de cientos de miles de millones de dólares en los gastos de
defensa en 2011 —con más recortes anticipados—, muchos contratistas de este ramo se prepararon para recibir sus efectos.81
Dado que sus decisiones de gasto están sujetas a revisiones públicas, las organizaciones gubernamentales requieren
bastante papeleo por parte de sus proveedores, quienes con frecuencia se quejan de la burocracia, las regulaciones, los
retrasos en la toma de decisiones y la alta rotación del personal encargado de las compras. Sin embargo, lo cierto es que
el gobierno estadounidense ahora gasta más de $500 000 millones al año —o casi el 14 por ciento del presupuesto fede-
ral— en contratos con el sector privado, esto lo convierte en el cliente más grande y potencialmente más atractivo del
mundo.82 Motorola Solutions, que se fundó cuando Motorola se dividió en dos compañías, vende equipo inalámbrico
de comunicaciones a dependencias de protección civil ubicadas en todo el mundo y que requieren redes de comunica-
ción vanguardistas para patrullas de policía en un mercado gubernamental de miles de millones de dólares.83
Lo importante no sólo es la cifra monetaria, sino el número de adquisiciones individuales. Según el General
Services Administration Procurement Data Center, más de 20 millones de acciones contractuales individuales son
procesadas cada año. Aunque casi todos los artículos adquiridos cuestan entre $2500 y $25 000, el gobierno también
hace compras de miles de millones, muchas de índole tecnológica.
Es frecuente que los decisores gubernamentales consideren que los vendedores no han hecho su tarea. Los diferentes ti-
pos de organizaciones del gobierno —de defensa, civiles, de inteligencia— tienen distintas necesidades, prioridades, estilos
de compra y marcos temporales. Además, los vendedores no prestan suficiente atención a la justificación de costos, que es
un parámetro importante para los profesionales en adquisiciones gubernamentales. Las empresas que esperan convertirse
212 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES

en proveedores del gobierno deben ayudar a las organizaciones gubernamentales a considerar los impactos que tendrán
sus productos en el balance general. La demostración de experiencias útiles y de un desempeño previo exitoso mediante
estudios de caso, en especial con otras organizaciones gubernamentales, pueden ser factores determinantes.84
Así como las empresas proporcionan a las dependencias gubernamentales directrices sobre cómo comprar y utilizar
mejor sus productos, el gobierno proporciona a los proveedores potenciales directrices detalladas que describen cómo
venderle productos y servicios. El hecho de no seguir las directrices o de no llenar correctamente los formularios y con-
tratos puede provocar una pesadilla legal.85
Por fortuna para las empresas de cualquier tamaño, el gobierno federal estadounidense ha tratado de simplificar el
procedimiento contractual y hacer más atractivo el proceso de presentación de ofertas. Las reformas ponen mayor én-
fasis en las compras de artículos que se encuentran disponibles en los almacenes que en la producción de artículos per-
sonalizados, en las comunicaciones en línea con los proveedores para eliminar el papeleo y en brindar a los vendedores
que pierden una licitación un informe que les permita aumentar sus probabilidades de ganar en la siguiente ocasión.86
Muchas de las compras se están llevando a cabo por medio de formularios disponibles en internet, firmas digitales y
tarjetas de adquisiciones electrónicas (P-cards).
En Estados Unidos, varios organismos federales que actúan como agentes de compras para el resto del gobierno han
lanzado catálogos en línea que permiten a las dependencias de la defensa y civiles comprar por internet todo tipo de ar-
tículos, desde insumos médicos y de oficina hasta ropa. La General Services Administration, por ejemplo, no sólo vende
la mercancía que tiene en inventario a través de su página web, también crea vínculos directos entre los compradores y
los proveedores contratados. Un buen punto de partida para cualquier trabajo con el gobierno estadounidense es ase-
gurarse de que la empresa vendedora esté registrada en la base de datos de la Central Contractor Registration (CCR)
(www.ccr.gov), la cual recopila, valida, almacena y disemina datos en apoyo a las adquisiciones de la dependencia.87
Sin embargo, muchas empresas que venden al gobierno no utilizan una orientación de marketing, aunque algu-
nas han establecido departamentos de marketing independientes para atender al gobierno. Empresas como Gateway,
Rockwell, Kodak y Goodyear se anticipan a las necesidades y proyectos del gobierno estadounidense, participan en la
fase de especificaciones del producto, recopilan información de inteligencia competitiva, preparan sus ofertas cuidado-
samente y generan comunicaciones sólidas para describir y mejorar su reputación.

Resumen
1. La compra organizacional es el proceso de toma de deci- 4. El proceso de compra consta de ocho etapas, llama-
siones mediante el cual las organizaciones formales esta- das fases de compra: 1) reconocimiento del problema,
blecen la necesidad de adquirir productos y servicios, para 2) descripción general de la necesidad, 3) especifica-
luego identificar, evaluar y elegir entre las diferentes mar- ciones del producto, 4) búsqueda de proveedores, 5) so-
cas y proveedores disponibles. El mercado empresarial licitud de propuestas, 6) selección de proveedores, 7)
se compone de todas las organizaciones que adquieren especificación de la rutina de pedido y 8) revisión del
bienes y servicios usados en la fabricación de otros bienes desempeño.
o servicios que se venden, alquilan o suministran a otros. 5. Los especialistas en marketing empresarial están forta-
2. En comparación con los mercados de consumo, por lo leciendo sus marcas y utilizan tecnología y otras herra-
general los mercados empresariales se caracterizan por mientas de comunicación para desarrollar programas
tener menos compradores y de mayor tamaño, una re- de marketing efectivos. Además, emplean la venta de
lación más cercana entre cliente y proveedor y compra- sistemas y añaden servicios para proporcionar valor
dores concentrados geográficamente. La demanda en agregado a los clientes.
el mercado empresarial se deriva de la demanda en el 6. Los especialistas en marketing empresarial deben es-
mercado de consumo y fluctúa de acuerdo con el ciclo tablecer relaciones y vínculos sólidos con sus clientes,
comercial. Sin embargo, la demanda total para muchos además de proveerles valor agregado. Sin embargo,
bienes y servicios empresariales es bastante inelástica al algunos clientes prefieren una relación meramente tran-
precio. Los especialistas en marketing empresarial deben saccional.
estar conscientes del rol de los compradores profesiona- 7. El mercado institucional está formado por escuelas,
les y de sus influyentes, de la necesidad de hacer nume- hospitales, asilos de ancianos, prisiones y otras institu-
rosas visitas de ventas y de la importancia que revisten la ciones que deben proporcionar bienes y servicios a las
compra directa, la reciprocidad y el arrendamiento. personas que se encuentran bajo su cuidado. Los com-
3. El centro de compras de una organización es la unidad pradores de organizaciones gubernamentales tienden a
que toma las decisiones de compra. Consiste en iniciado- requerir mucho papeleo de los vendedores y a favorecer
res, usuarios, influyentes, decisores, aprobadores, com- las propuestas abiertas y a empresas nacionales. Los
pradores y guardianes. Para influir en ellos, los especialis- proveedores deben estar preparados para adaptar sus
tas en marketing deben tomar en cuenta los factores del ofertas a las necesidades y los procedimientos especia-
entorno, organizacionales, interpersonales e individuales. les de los mercados institucional y gubernamental.
 ANÁLISIS DE LOS MERCADOS EMPRESARIALES | CAPÍTULO 7 213

Aplicaciones
Debate de marketing principios versus El marketing entre negocios en rea-
lidad no es tan diferente y en él pueden aplicarse los
¿Qué tan diferente es el marketing conceptos y principios básicos del marketing.
entre negocios?
Algunos ejecutivos del marketing empresarial se lamentan
Análisis de marketing
por los desafíos que éste implica, afirman que muchos de Aplicación de los conceptos del mercado
los conceptos y principios del marketing tradicional no son de consumo al mercado entre negocios
válidos en ese contexto y que la venta de productos y ser- Considere algunos de los temas acerca del comporta-
vicios a una empresa difiere fundamentalmente de la venta miento del consumidor que se presentaron para estudiar
a individuos. Otros no están de acuerdo, consideran que la el marketing de la empresa a los consumidores (B2C) en el
teoría de marketing es válida en todos los casos y que sólo capítulo 6. ¿Cómo podría aplicarlos usted a un entorno en-
se requiere adaptar un poco las tácticas de marketing. tre negocios (B2B)? Por ejemplo, ¿cómo funcionarían los
Asuma una posición: El marketing entre negocios re- modelos no compensatorios de decisión del consumidor?
quiere de un conjunto especial y único de conceptos y ¿Y la contabilidad mental?

Marketing de excelencia web Ac.com), de manera que podría ayudar a la empresa

a conservar parte de su anterior capital de marca. Hacia
la medianoche del 31 de diciembre de 2000, Andersen
>> Accenture Consulting adoptó oficialmente el nombre Accenture y lanzó
Accenture abrió sus puertas en 1942, con el nombre de una campaña de marketing global dirigida a los ejecutivos
Administrative Accounting Group, como la rama de consulto- de alto nivel de las empresas que ya eran sus clientes o
ría de la empresa contable Arthur Andersen. En 1989 se con- clientes potenciales, a todos sus socios y empleados, a los
virtió en una unidad de negocios independiente, centrada en medios, a los principales analistas del sector, a emplea-
la consultoría en TI, bajo el nombre de Andersen Consulting. dos potenciales y a la academia.
En ese momento, a pesar de ganar $1000 millones al año, Los resultados de las campañas de publicidad, marketing
Andersen Consulting tenía poca presencia de marca entre y comunicaciones fueron rápidos e impresionantes. Durante el
las compañías consultoras de tecnología de información y primer año, el capital de marca de Accenture aumentó 11 por
muchas veces se le confundía con su empresa matriz. Para ciento y el número de empresas que solicitaron sus servicios
fortalecer su marca y separarla de la empresa contable, aumentó en 350 por ciento. La percepción sobre la diversi-
Andersen Consulting lanzó la primera campaña publicitaria de dad y profundidad de los servicios de Accenture logró el 96
gran escala en el área de servicios profesionales. Hacia finales por ciento de su nivel anterior y como proveedor de servicios
de esa década se había convertido en la organización más de consultoría de administración y tecnología alcanzó 76 por
importante de consultoría en materia de gestión y tecnología. ciento en comparación con su nivel anterior. Estos resultados
En 2000, después de un litigio de arbitraje en contra de permitieron que en julio de 2001 la empresa entrara con éxito
su antigua matriz, Andersen Consulting se independizó por al mercado de valores con un valor inicial de $1700 millones.
completo de Arthur Andersen, pero se vio obligada a renun- Accenture consideró que lo que la distinguía era su
ciar a su nombre. A la empresa se le concedieron tres me- habilidad para proporcionar ideas innovadoras (basadas en
ses para encontrar una nueva razón social que pudiera re- procesos empresariales y en TI) y la capacidad de ejecución.
gistrarse en 47 países, que fuera eficaz e inofensiva en más Competidores como McKinsey eran percibidos como alta-
de 200 idiomas, que resultara aceptable para sus emplea- mente especializados en el desarrollo de estrategias, mien-
dos y clientes, así como generar una URL correspondiente. tras que otros (como IBM) eran considerados muy hábiles
La estrategia que siguió para lograr todos esos objetivos se en la implementación tecnológica. Accenture quería que el
convirtió en una de las campañas de reasignación de marca público la considerara excelente en ambos campos. Como
más grandes y exitosas de la historia corporativa. explica Ian Watmore, su presidente en Reino Unido: “A me-
El nuevo nombre surgió gracias a un consultor de la nos que uno pueda proporcionar tanto consultoría de trans-
sucursal de la empresa ubicada en Oslo, quien propuso formación como capacidad de outsourcing, no tiene posibi-
“Accenture” como parte de una iniciativa interna de gene- lidades de ganar. Los clientes esperan ambos beneficios”.
ración de nombres llamada “Brandstorming”. El consultor En 2002, Accenture dio a conocer una nueva estrate-
acuñó el nombre Accenture porque rimaba con adventure gia de posicionamiento para reflejar su rol como socio para
(aventura en inglés) y tenía una connotación de “acento en crear estrategias y llevarlas a cabo. La frase “Innovation
el futuro”. El nombre también mantenía la “Ac” del nombre Delivered” estaba respaldada por la aseveración: “De la in-
original de Andersen Consulting (lo que recordaba el sitio novación a la ejecución, Accenture ayuda a acelerar su visión”.
214 PARTE 3 | CONEXIÓN CON LOS CLIENTES

Como parte de su nuevo compromiso para ayudar a los En 2011 lanzó la campaña “Greater Than” a un público
clientes a lograr sus metas de negocios, Accenture también internacional en 35 países. Esta campaña destacaba estudios
introdujo una nueva política mediante la cual muchos de sus de caso exitosos de clientes como Unilever, Starwood Hotels
contratos contenían incentivos que sólo se entregarían si y Caterpillar, también se concentraba en las habilidades de
se cumplían ciertos objetivos específicos de negocios. Por Accenture en áreas como las tecnologías emergentes y la glo-
ejemplo, se estructuró un contrato con el agente de viajes balización. La empresa realizó amplias investigaciones para
británico Thomas Cook de manera que el bono prometido asegurarse de que el posicionamiento de su marca —“High
por Accenture dependía de cinco medidas, incluyendo una performance. Delivered”— no sólo fuera efectivo sino que
de reducción de costos. aún fuera relevante para los líderes de negocios. Por último,
A finales de 2003, Accenture basó en el tema “Innovation Accenture dio un nuevo giro de marketing a la campaña. El
Delivered” la creación de su nueva frase publicitaria, “High símbolo “mayor que”, >, que casi siempre había aparecido en
Performance. Delivered”, junto con una campaña en la que el logotipo de la marca, se utilizó como un elemento funda-
aparecía como portavoz la superestrella del golf Tiger Woods. mental de la campaña; aparecía en taxis y vallas publicitarias
Cuando Accenture lo buscó, Woods se encontraba en su de grandes ciudades y se convirtió en un elemento crítico de
mejor momento: era el mejor golfista del mundo, tenía una unificación en los medios impresos, digitales y sociales
imagen impecable y era el símbolo ideal de un alto desem- de Accenture, así como entre sus empleados.
peño. El mensaje comunicado era que Accenture tenía la En la actualidad, Accenture continúa destacando como
capacidad de ayudar a las empresas clientes a convertirse en una empresa global de consultoría de gestión, servicios de
“líderes de negocios de alto desempeño”, y el aval de Woods tecnología y outsourcing. Sus clientes incluyen a 99 de las
se concentraba en la importancia del alto desempeño. compañías Global 100 de Fortune y a más de tres cuar-
Durante los siguientes seis años, Accenture gastó cerca tas partes de las Global 500. La empresa terminó el año
de $300 millones en anuncios y en la mayoría de éstos fiscal 2013 con ingresos de $28 600 millones y con un valor
aparecía Tiger Woods junto a frases publicitarias como “We de marca cercano a los $9000 millones.
know what it takes to be a Tiger” y “Go on. Be a Tiger”. La
campaña aprovechó el atractivo internacional de Woods, se Preguntas
utilizó en todo el mundo, y se convirtió en el centro de even-
tos patrocinados por Accenture, como los campeonatos 1. ¿Qué hizo Accenture para dirigirse a su público in-
mundiales de golf y el maratón de Chicago. dustrial con tanta eficacia?
Todo eso cambió cuando, a finales de 2009, se desató
2. Evalúe el historial de las campañas emprendidas por
un escándalo alrededor de Tiger Woods como consecuen-
cia de sus aventuras extramaritales y el golfista se ausentó Accenture para su creación de marca. ¿Qué aspec-
indefinidamente de los campos. Accenture le retiró su cargo tos permanecen consistentes?
de portavoz con el argumento de que ya no encajaba con Fuentes: Accenture.com, “Annual Reports”, Accenture.com; “Lessons Learned from Top Firms’
la marca. En realidad, los focus group evidenciaron que Marketing Blunders”, Management Consultant International, diciembre de 2003, p. 1; Sean Callahan,
los clientes estaban demasiado distraídos por el escán- “Tiger Tees Off in New Accenture Campaign”, BtoB Magazine, 13 de octubre de 2003, p. 3; “Inside
dalo como para enfocarse en el mensaje estratégico de Accenture’s Biggest UK Client”, Management Consultant International, octubre de 2003, pp. 1-3;
“Accenture’s Results Highlight Weakness of Consulting Market”, Management Consultant International,
Accenture. La empresa se encontró en territorio conocido y
octubre de 2003, pp. 8-10; “Accenture Re-Branding Wins UK Plaudits”, Management Consultant
trabajó para desarrollar y ejecutar una campaña innovadora International, octubre de 2002, p. 5; Mary Ellen Podmolik, “Accenture Turns to Tiger for Global Marketing
que no sólo resonara por todo el mundo y se tradujera ade- Effort”, BtoB Magazine, 25 de octubre de 2004; Sean Callahan, “Tiger Tees Off in New Accenture
cuadamente a diferentes culturas, sino que fuera capaz de Campaign”, BtoB Magazine, 13 de octubre de 2003; Emily Steel, “After Ditching Tiger, Accenture Tries
llevar la marca Accenture al siguiente nivel. New Game”, Wall Street Journal, 14 de enero de 2010; “Best Global Brands 2012”, Interbrand.

Marketing de excelencia en una de las primeras y más reconocidas empresas de

marketing industrial, en las décadas de 1950 y 1960, con la
frase publicitaria “Progress Is Our Most Important Product”.
>> GE A medida que la empresa diversificaba sus líneas de
productos negocio a negocio en las décadas de 1970
Thomas Edison fundó Edison Electric Light Company en y 1980, creó nuevas campañas corporativas, incluyendo
1878. La organización, que pronto cambió su nombre por “Progress for People” y “We Bring Good Things to Life”.
el de General Electric (GE), se convirtió en pionera en la pro- En 1981, Jack Welch sucedió a Reginald Jones como el
ducción de bombillas incandescentes y electrodomésticos octavo CEO de GE. Durante sus dos décadas de liderazgo,
y atendía las necesidades eléctricas de varias industrias, Welch ayudó a que la empresa evolucionara a partir de ser
como la del transporte, la de servicios públicos, manufactura un “productor estadounidense [hasta convertirse en] un gi-
y transmisión de radio y televisión. GE se convirtió también gante de servicios globales” y aumentó su valor de mercado
 ANÁLISIS DE LOS MERCADOS EMPRESARIALES | CAPÍTULO 7 215

de $12 000 millones en 1981 a $280 000 millones en 2001, Este cambio permitió que GE destinara más recursos a la
convirtiéndola en la corporación más valiosa del mundo en innovación, a iniciativas ecológicas y a sus negocios en
ese tiempo. crecimiento, como la generación de energía, la aviación, la
Al paso de los años, GE ha manifestado una profunda tecnología de imagen médica y las tecnologías celulares.
comprensión del mercado empresarial y del proceso de GE comprendió que necesitaba otra gran iniciativa para
compra de negocios al ponerse en los zapatos de sus clien- sacar al conglomerado de su mala situación financiera. La
tes. Por ejemplo, sabe que la compra del motor para una dirección creía que existía un enorme potencial de cre-
aeronave es un gasto multimillonario que no termina con cimiento en el cuidado de la salud costeable en todo el
la compra. Los clientes (las aerolíneas) enfrentan grandes mundo. Como resultado, la empresa lanzó una iniciativa
costos de mantenimiento para cumplir con las normas de integral de $6000 millones llamada “Healthymagination”. La
la FAA y garantizar la confiabilidad de los motores. En 1999, estrategia de negocios se concentró en el creciente negocio
GE utilizó por primera vez una opción de precios llamada del cuidado de la salud al proporcionar soluciones innovado-
“energía por hora”, dando a los clientes la oportunidad de ras a más personas en todo el mundo, y para ello lanzó un
pagar una tarifa fija cada vez que encendían el motor. plan de marketing integrado.
A cambio, GE realiza todo el mantenimiento y garantiza el Este tipo de inteligencia de marketing entre negocios
funcionamiento del motor. Cuando la demanda de los viajes ayudó a GE a mantener durante varios años su posición
aéreos es incierta, la “energía por hora” permite a los clien- entre las empresas más respetadas del mundo del Financial
tes de GE gozar de un costo de propiedad más bajo. Times. Su gran conocimiento de todos los mercados em-
En 2003, GE y su nuevo CEO, Jeffrey Immelt, enfren- presariales ha mantenido sus estrategias de marketing
taron un nuevo desafío: cómo promocionar su diversificada empresarial en un nivel progresivo, relevante y efectivo.
marca con un mensaje global unificado. Una fuente de la Además, su campaña de marketing global mantiene su
empresa explicó: “(Immelt) quiere una publicidad más tecno- alto valor de marca. De hecho, la empresa fue calificada
lógica, innovadora y contemporánea. Algo que hará que GE en sexto lugar en el informe “Top 100 Global Brands”
tenga una apariencia más avanzada, de vanguardia”. Así, de Interbrand/BusinessWeek, con un valor de marca de
después de 24 años y un apoyo financiero de mil millones $45 000 millones. “La marca GE es lo que nos conecta a
de dólares, la empresa cambió su conocida frase publicitaria todos y lo que hace que el conjunto sea mucho mejor que
“We Bring Good Things to Life” por la nueva “Imagination at las partes”, dijo Beth Comstock, presidenta de marketing.
Work”, destacando de esta manera su enfoque renovado en En la actualidad, General Electric opera en una amplia
la innovación y en las nuevas tecnologías. gama de industrias, incluyendo la de energía y agua, petró-
Esta campaña, que se hizo acreedora a varios premios, leo y gas, administración energética, aviación, cuidado de
promovía unidades de negocio de GE como GE Aircraft la salud, transporte, soluciones para negocios y el hogar y
Engines, Medical Systems y Plastics enfocándose en la am- capitales. Como resultado, vende una gran diversidad de
plitud de su oferta de productos y obtuvo buenos resultados. productos y servicios que van desde enseres para el hogar
Judy Hu, gerente general de publicidad y marca global de GE, hasta motores para aviones, sistemas de seguridad, turbi-
comentó: “Las investigaciones indican que GE ahora se asocia nas eólicas y servicios financieros. Sus ingresos alcanzaron
con atributos como de alta tecnología, vanguardista, innova- los $146 000 millones en 2013, una cifra tan grande que
dora, contemporánea y creativa”. Además, individuos encues- permitió que sus unidades de negocios más importantes se
tados continúan asociando a la empresa con algunos de sus calificaran de manera independiente en Fortune 200. Si GE
atributos tradicionales, como la confianza y confiabilidad. fuera un país, sería uno de los 50 más grandes del mundo,
En 2005, la empresa extendió la campaña a una ini- estaría por arriba de Kuwait, Nueva Zelanda e Irak.
ciativa para toda la organización, “Ecomagination”, la cual
sigue vigente en la actualidad. “Ecomagination” destaca
los esfuerzos de GE por desarrollar tecnologías “verdes”, Preguntas
como la energía solar, motores de bajas emisiones y tec- 1. Analice la estrategia del marketing entre negocios de
nologías para purificación del agua. Inicialmente estableció GE. ¿Por qué al paso de los años la empresa ha te-
varias metas de ataque para la nueva iniciativa, incluyendo nido tanto éxito al dirigirse a un público de negocios
la duplicación de los ingresos obtenidos con los productos
tan grande?
“Ecomagination” hasta $20 000 millones en cinco años, con
la promesa de reducir en uno por ciento la emisión de gases 2. ¿Las campañas “Ecomagination” y “Healthymagination”
invernadero en siete años. La empresa creía entonces, y aún han comunicado adecuadamente el enfoque de GE en
ahora, que adoptar una perspectiva de innovación alrededor sus nuevas empresas? Por qué sí o por qué no.
de “Ecomagination” es fundamental para su crecimiento.
Immelt tomó algunas decisiones estratégicas de rees- Fuentes: “A New Life General Elective to Change Corporate Image”, Delaney Report, 10 de junio de
2002; Geoffrey Colvin, “What Makes GE Great?”, Fortune, 6 de marzo de 2006, pp. 90-104; Thomas
tructura que ayudaron a la empresa a sobrevivir ante la rece-
A. Stewart, “Growth as a Process”, Harvard Business Review, junio de 2006, pp. 60-70; Kathryn
sión mundial de 2008 y 2009, las cuales también contribu- Kranhold, “The Immelt Era, Five Years Old, Transforms GE”, Wall Street Journal, 11 de septiembre
yeron a darle una dirección más enfocada al marketing entre de 2006; Daniel Fisher, “GE Turns Green”, Forbes, 15 de agosto de 2005, pp. 80-85; John A. Byrne,
negocios. En aquel momento, GE redujo sus 11 divisiones a “Jeff Immelt”, Fast Company, julio de 2005, pp. 60-65; Rachel Layne, “GE’s NBC Sale Brings Immelt
sólo cinco y vendió algunas de sus empresas de consumo, Cash, Scrutiny”, BusinessWeek, 3 de diciembre de 2009; Informe anual de GE, 2013.

incluyendo el 51 por ciento de NBC Universal (a Comcast).