ANALISIS GERENCIAL:
Discusión y análisis es un componente esencial del informe anual publicado por una empresa. La
cuenta de resultados, balance general, estado de flujos de efectivo y la declaración de patrimonio
del propietario proporciona información cuantitativa sobre el desempeño de la compañía. La
discusión y el análisis de la gestión, por otra parte, da información cualitativa acerca de la
evaluación de la gestión de rendimiento de la empresa y sus perspectivas para el futuro.
La discusión facilitada por la gestión tiene por objeto identificar la información que los posibles
inversores podrían no recoger de la simple lectura de los números en los estados financieros
cuantitativos. Una sinopsis de la historia reciente de la compañía se utiliza para presentar un
escenario de los resultados financieros. Un resumen de las fusiones o adquisiciones recientes y
cómo afectaron el rendimiento es importante para tener un mejor conocimiento de la situación
actual de la empresa.
La reseña del debate la gestión y el análisis incluye información acerca de cómo los cambios
económicos o gubernamentales han afectado o pueden afectar a la empresa. Se presenta una
evaluación de cómo la empresa genera ingresos y en los que opera, si esta información es
relevante a la discusión. El enfoque general de la discusión es la gestión en los artículos que
podrían tener un efecto material en la empresa y un análisis fundamental de los resultados de las
operaciones de la compañía.
La gerencia debe analizar las tendencias y los riesgos que podrían afectar el rendimiento futuro.
Un análisis de las posibles consecuencias positivas o negativas de ciertos eventos ayuda a los
inversores potenciales a entender la situación de la empresa. La discusión gestión y el análisis
también deberán revelar cualquier litigio actual o posible y cómo podría tener un impacto en la
estabilidad financiera de la compañía. Si hay un pleito en curso, el análisis de la gestión debe
evaluar si cree que hay algún mérito en las acciones legales y el resultado esperado de esas
accione
DECISIONES GERENCIALES :
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
El principal objetivo de las empresas o de la mayoría de ellas es ganar dinero en el presente y a
través del tiempo; si una compañía no es capaz de generar suficiente utilidad (hablando en
términos monetarios) su supervivencia se ve cuestionada. Las organizaciones que tienen bajos o
nulos beneficios no son atractivas para los inversionistas que buscan rendimientos. Los
administradores que buscan la satisfacción de los inversionistas tienen que ubicar alternativas
para retribuirles a esas personas que han depositado su confianza en ellos. De aquí viene algo que
es de mucha importancia dentro de cualquier organización llamado DECISIONES.
La capacidad de tomar decisiones es uno de los atributos que siempre surge cuando los
profesionales hablan de personas de éxito y analizan sus características. Los buenos tomadores de
decisiones no nacen afortunados; pero las condiciones naturales ayudan. La capacidad de tomar
decisiones se puede enseñar y desarrollarse, pero eso no significa que sea posible "fabricar bolsas
de seda con orejas de chancho". Los procesos analíticos para dividir la resolución de problemas en
una serie de pasos han sido usados para formar a gerentes durante varias décadas.
Después de tomar las decisiones de rutina, nos quedan las decisiones más complejas, y con
frecuencia más difíciles. Estas suelen exigir una gran cantidad de información y mucha discusión
antes de ser tomadas. La primera cuestión a dilucidar es quién se ocupará de la decisión y cómo. Si
no se trata de una decisión particularmente importante, puede ser delegada. Si la decisión afecta
directamente a los empleados pero no es muy significativa para la marcha de la organización
puede requerir participación, y discusión en grupo. Las elecciones básicas son: a quién involucrar
en el proceso decisorio; si organizar grupos de discusión y divulgación de la información; o si
abordar la decisión.
El control del tiempo también es un factor importante, pero por lo general estos problemas no
desaparecen. No obstante, si se los descuida durante mucho tiempo, pueden degenerar en crisis.
Las decisiones importantes que implican situaciones complejas son las más difíciles y constituyen
una prueba de que un profesional es realmente capaz.
La Decisiones Gerenciales comprenden las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en una
organización. El análisis se centra en las necesidades de planificación como de control para la toma
de decisiones gerenciales y se debe describir el modo en que estas decisiones están vinculadas con
las actividades del proceso administrativo que es la tela común de los gerentes el cual se refiere a
planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar
sus actividades (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) para el logro de los objetivos, por tanto es
de gran importancia el papel de los gerentes en este proceso.
En la toma de decisiones gerenciales debe tenerse en cuenta el proceso de toma de decisiones ya
que la comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de comunicación en más de
una organización han ocasionado daños muy severos, por tanto la comunicación efectiva es muy
importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones
administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la
mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas
motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de
información y las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar
enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para
aprender esta lección.
La idea tradicional de evaluar el desempeño en términos netamente financieros debe descartarse;
las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar además una
perspectiva hacia el futuro, el entorno, atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que
además considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización
tomando en cuenta el capital intelectual y la eficiencia de los procesos internos con orientación al
cliente (Norton & Kaplan, 1991).
Desde el punto de vista de la gestión existen dos tipos de decisiones: las Decisiones de
Planificación y las Decisiones de Control de Gestión. Esto se debe a que un director o ejecutivo
desempeña mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificación y un poco menos en el
control dentro del proceso administrativo. Las Decisiones de Control de Gestión están en un punto
intermedio entre las Decisiones de Planificación y las del Control de Operaciones, ya que éste
último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantación
de la estrategia.
Debido a la importancia de la estrategia en este nuevo entorno y de los compromisos emanados
de ésta en toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas principalmente
en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se
definen los objetivos y se formulan las correspondientes estrategias para lograrlo.
La herramienta administrativa a usarse en este proceso de toma de decisiones se conoce como
SCG Sistema de Control de Gestión que en conjunto con la Planificación Estratégica le permite a
los administradores ser un apoyo en la toma de decisiones estratégicas que en este punto se
enmarcan en la dirección estratégica que es un proceso en donde las decisiones que se van a
tomar deben asegurar viabilidad de la organización a través de la correcta formulación de la
estrategia, su implementación y control y de igual manera considera los cambios a la estructura de
la organización, la administración de recursos humanos y los factores propios de la cultura de la
organización.
Hay muchas técnicas financieras útiles como ayudas para la toma de decisiones; por ejemplo, flujo
de fondos descontados, métodos de valor actual, análisis del punto crítico, período de
recuperación, la arquitectura de las tecnologías de información la forma como se organizan los
recursos tecnológicos, son determinantes para la agilidad con la que las empresas pueden llevar a
cabo una buena estrategia; etc.
Las técnicas de toma de decisiones, como los árboles de decisiones, las redes de trayectoria crítica
y los programas de computadora pueden ser apropiadas. La habilidad está en elegir la técnica
decisoria más adecuada para la situación. Esto requiere un buen conocimiento operativo de las
técnicas disponibles, que deben ser puestas al día a medida que surgen técnicas nuevas.
Es más importante seguir un proceso lógico paso a paso para tomar decisiones, que tratar de
aplicar las últimas técnicas a una variedad de problemas. Los procesos decisorios existen hace
cientos de años; en general, siguen la línea de la toma de decisiones en ciencia.
El pensamiento paralelo es un aspecto de la toma de decisiones que puede ser útil en la creación
de soluciones innovadoras. Es la capacidad de pensar fuera de los canales normales o
conformistas, y de librarse de los prejuicios que limitan la aceptación de ideas nuevas. La mayoría
de los ejecutivos de corporaciones son personas inteligentes que se han formado en prestigiosas
escuelas de negociosy han estudiado las teorías estratégicas de Henry Mintzberg y Michael Porter.
Y, sinembargo, muchos cometen groseros errores estratégicos, basados en decisiones que no
resisten el menor análisis racional.
Quizá, la explicación de los errores radica en que no somos tan racionales como lo supone la teoría
neoclásica. Así, un artículo de McKinsey, desde una perspectiva conductual, ofrece una serie de
causas comunes de errores estratégicos:
1. Exceso de confianza: solemos confiar excesivamente en nuestra capacidad de realizar
predicciones. Y esto explica muchos errores frecuentes de planificación estratégica.
2. El sesgo a sobreestimar las pérdidas: valoramos evitar cambios que puedan implicar una
pérdida respecto de nuestra situación inicial (aunque esto nos haga perder oportunidades de
realizar cambios que, previsiblemente, podrían mejorar nuestra situación).
3. El síndrome de los costos hundidos: es muy frecuente que los directivos sigan invirtiendo en el
negocio esperando que, algún día, llegue a dar resultados que justifiquen los costos hundidos (del
mismo modo en que un jugador pone más dinero para recuperar sus pérdidas).
4. El instinto de manada: ¿quién quiere ser el hazmerreír de la industria? Una explicación
tradicional de las burbujas financieras típicas de los nuevos mercados reposa en el instinto de
seguir a la manada. Y, en última instancia, las raíces de este comportamiento pueden rastrearse en
una tendencia humana a buscar el reconocimiento del prójimo.
5. Falsos consensos: El marqués de La Grange alguna vez dijo: "Cuando pedimos un consejo,
normalmente estamos buscando un cómplice". Esta máxima suele ser muy cierta en las decisiones
de negocios. En general, buscamos opiniones que respalden nuestras creencias e hipótesis.
También tendemos a aceptar inmediatamente cualquier evidencia que respalde nuestra posición
mientras sometemos a un estricto análisis a los datos que sugieran lo contrario.
Es bien sabido que tomar una decisión no es nada fácil y que a la hora de hacerlo se deben
considerar muchos aspectos que pueden influenciarla como el tiempo y nuestra conducta, por eso
importante que un gerente líder pueda enseñar a su equipo a decidir y que este asuma las
responsabilidades de los resultados; es una manera de guiarlos paso a paso hacia la facultad de
decidir, pues todos conocen el plan, y sabrán hacia donde deben dirigirse; ya que nada es más
dañino y pesado para una empresa que un personal que espere a su administrador para tomar una
decisión, que no asume una responsabilidad y se mantiene en el confort de soportar en él el peso
de los aciertos y de los errores por un miedo mal manejado a cometer desatinos.
Esto aparte de resultar una carga pesada para el administrador, también es un freno de cambios
importantes, se postergan avances fundamentales y sobre todo se convierte en un círculo vicioso
difícil de romper, es incluso una estrategia errónea para hacerse imprescindible (aunque parezca
extraño en plena era del conocimiento, aún se presenta este mal gerencial, en varias
organizaciones), además de anular cualquier conjunto de alternativas de acción o de solución,
pues la única cabeza pensante es la del administrador o gerente, su visión es la única que cuenta y
se elimina toda posibilidad de enriquecerla con puntos de vista integrales, sobre todo si se
pretende formar organizaciones de alto desempeño.
Hay que recordar que la misión como directivo es desarrollar organizaciones sustentables y eso
implica que continúen exitosamente incluso si el gerente o administrador ya no se encuentra
presente.
Las funciones que un gerente debe desempeñar en una organización son la planeación, la
organización, la dirección y el control.
Por supuesto, un gerente es una persona que ocupa un puesto de alta dirección dentro de la
organización. El gerente tiene a su cargo el destino de los asuntos más importantes de una
empresa. Por eso se necesita que su trabajo y funciones se realicen de forma eficiente. Para el
mejor desempeño de sus funciones, el gerente debe ser muy creativo, proactivo y cumplir con sus
funciones generales.
Funciones de un gerente
Las principales funciones que debe desempeñar un gerente son:
1. Planeación
Sin duda alguna, la planeación es el punto de inicio de las funciones gerenciales. En esta función el
gerente debe definir los objetivos y metas que espera que la organización alcance. Al mismo
tiempo debe definir los medios y las estrategias que se deben implementar para poder
alcanzarlos.
En otras palabras, en la planeación se define el rumbo hacia el cual se debe orientar la
organización en el futuro. Anticipándose a los posibles escenarios que se podrán presentar y las
acciones que se deberán implementar para enfrentarlos. Un gerente debe elaborar planes de
corto, mediano y largo plazo con el propósito de integrar y coordinar todas las actividades.
2. Organización
Naturalmente, la organización se realiza con el propósito de poner en práctica los planes. Los
objetivos se convierten en actividades concretas que se deben ejecutar. Para llevar a cabo las
actividades es preciso que se asignen los recursos necesarios y se establezcan a las personas
responsables para realizarlas.
Efectivamente, en la función de organización el gerente diseña y determina la estructura
organizacional. Estableciendo los requerimientos del personal, asignando los roles y las tareas del
recurso humano a su cargo. Además, deberá definir los recursos materiales, equipos, máquinas y
procesos de trabajo que deberán utilizarse para desarrollar las actividades.
Desde luego, aparte de asignar funciones, tareas y roles; es necesario determinar quién tiene la
autoridad y la responsabilidad. Esto permitirá que los procesos de toma de decisiones y de
comunicación sean más efectivos.
3. Dirección
En efecto, la función de dirección consiste en dirigir los esfuerzos de todos los empleados.
Utilizando los canales de comunicación adecuados, motivando a las personas y resolviendo los
conflictos que se puedan presentar.
Claro que, el liderazgo del gerente es fundamental en la función de dirección. Dado que el gerente
debe guiar, motivar y dirigir todas las energías del recurso humano para alcanzar los objetivos y las
metas propuestas.
4. Control
Por otro lado, el control es una función que ayuda al gerente para asegurarse que se están
alcanzado los resultados esperados. Permite hacer mediciones sobre los logros alcanzados y los
planeados, para tomar las medidas correctivas cuando se requiera.
Es decir, al darle seguimiento a todas las actividades se puede ir verificando que los resultados
obtenidos se ajusten a los planes previamente establecidos. Este seguimiento ayuda a comparar
los resultados obtenidos con los esperados y hacer las correcciones cuando sea necesario por
medio del proceso de retroalimentación
IMPORTANCIA:
La importancia de toma de decisiones en una empresa adquiere un papel fundamental en la
actualidad. Todas se enfrentan a un entorno global y digital muy cambiante, con clientes cada vez
más exigentes y activos.
Es necesario observar los problemas desde distintos enfoques y adoptar una estructura flexible
que permita actuar con rapidez para adaptarse a cada situación. Se trata de aprender a reflexionar
y reaccionar in situ.
El marco legal también es decisivo. En general, son esenciales las medidas para evitar riesgos en la
fiscalidad de una empresa y para cumplir con eficacia el resto de obligaciones administrativas.
La capacidad de reacción es fundamental.
Las claves principales para afrontar las decisiones en una empresa son:
Manejar siempre una información fiable.
Comprender los retos que hay que afrontar, tanto problemas como oportunidades.
Analizar la incertidumbre y el riesgo de cada escenario. A veces, conviene esperar.
Determinar las directrices o métodos para tomar cada decisión.
El análisis de datos (o Big Data) está considerado como una herramienta imprescindible para la
toma de decisiones. Permite recopilar un gran de volumen de información para presentarla de
forma sencilla y agrupada, con todas las cifras relevantes a la vista.
Con este enfoque analítico se puede decidir de forma objetiva. Sin embargo, hay que verificar los
canales de información para evitar datos incorrectos, desactualizados o demasiado sesgados.
En otras ocasiones, la experiencia y la creatividad son más determinantes. Ante una amenaza o
una oportunidad común, apostar por una perspectiva menos técnica puede significar un valor
añadido para diferenciarse y lograr ventajas competitivas.
APLICABILIDAD AL MERCADEO:
ANÁLISIS GERENCIAL DEL MERCADO
Hoy en día los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la
orientación que deseamos darle a un producto o servicio.
EL EJECUTIVO
Lo primordial en un ejecutivo es su habilidad de hacer las cosas correctas, y hacerlas bien. Eso
incluye hacer lo que otros pasan por alto, así como evitar aquello que resulta improductivo
Un ejecutivo necesita de inteligencia, imaginación y conocimiento. Pero estas habilidades serían
desperdiciadas si no tiene los hábitos adquiridos para convertirlas en resultados.
Ser un buen ejecutivo requiere mucho más que trabajar duro, tomar clases nocturnas o llevar
trabajo a la casa. La idea no es trabaja mucho, sino trabajar efectivamente.
LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Es el proceso donde se recopilan procesan y se analizan datos de información, respecto a temas
relacionados con la mercadotecnia, como: Clientes, Competidores y el Mercado. Esta puede
ayudar a crear el plan estratégico de las empresas, preparar los lanzamientos de sus productos o
soportar el desarrollo de los productos lanzados dependiendo del ciclo de vida. Con la
investigación de mercados, las compañías pueden aprender más sobre los clientes en curso y
potenciales.
LA PROMOCIÓN
La promoción es una herramienta táctica-controlable de la mezcla o mix de mercadotecnia (4 p's)
que combinada con las otros tres herramientas (producto, plaza y precio) genera una determinada
respuesta en el mercado meta para las empresas, organizaciones o personas que la utilizan. Esta
herramienta que consiste en incentivos de corto plazo, a los consumidores, a los miembros del
canal de distribución o a los equipos de ventas, que buscan incrementar la compra o la venta de
un producto o servicio.
LA PUBLICIDAD
La publicidad es una forma destinada a difundir o informar al público sobre un bien o servicio a
través de los medios de comunicación con el objetivo de motivar al público hacia una acción de
consumo.
La publicidad llega al público a través de los medios de comunicación, dichos medios de
comunicación emiten los anuncios a cambio de una contraprestación previamente fijada para
adquirir dichos espacios en un contrato de compra y venta por la agencia de publicidad y el medio,
emitiendo el anuncio en un horario dentro del canal que es previamente fijado por la agencia con
el medio, y con el previo conocimiento del anunciante, dicho contrato es denominado contrato de
emisión o difusión.
RELACIONES PÚBLICAS
Son un conjunto de acciones de comunicación estratégica coordinadas y sostenidas a lo largo del
tiempo, su principal objetivo es fortalecer los vínculos con los distintos públicos, escuchándolos e
informándolos y persuadiéndolos para lograr una fidelidad y apoyo de los mismos en acciones
presentes y/o futuras. Estas implementan técnicas de negociación, marketing y publicidad para
complementar y reforzar su desempeño en el marco de un entorno social particular y único que
debe ser estudiado para que esas acciones puedan ser bien interpretadas y aceptadas por los
distintos públicos a quiénes se dirige un programa de Relaciones Públicas.
MEDIACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA POLÍTICA DE VENTAS
La política de ventas tiene por objetivo proveer esos artículos al menor precio posible tanto a
pequeños como a grandes usuarios. Para la mayoría de los productos fabricados, se han fijado los
precios a escala (es decir, precios menores para compras de mayor cantidad). Esta estructura de
precios permite volcar directamente a sus clientes los ahorros de costos que logra mediante la
producción, el manejo y los envíos en masa.
CONTROL
El control del mercadeo comprende el establecimiento de los patrones deseados, la medición de
las desviaciones de los patrones y la toma de acciones apropiadas. En muchos casos el patrón se
expresa en términos de presupuestos y cualquier desviación del presupuesto es investigada.
Tantas desviaciones positivas como negativas son motivo de preocupación. Si, por ejemplo, las
ventas exceden en mucho los niveles planeados, esto puede colocar una presión excesiva sobre los
recursos de la empresa disponibles
LA AUDITORIA DE MERCADOTECNIA
La auditoria de mercadotecnia se define como un examen y evaluación de los objetivos, políticas y
programas de mercadotecnia, así como del marco ambiental que ha normado su estructura, forma
y dirección. Así entendida, la auditoría de mercadotecnia comprende:
(a) Un análisis del mercado en el que se mueve la empresa (población, ingresos, tendencias,
competencia, etc.)
(b) Una revisión sistemática, crítica e imparcial de las funciones de la mercadotecnia (ventas,
planeación y desarrollo de producto, publicidad, etc.)
(c) Un examen profundo y detallado de los planes, objetivos, políticas y procedimientos del área
(territorios, cuotas, mecanismos distributivos, promociones, etc.).
(d) Una evaluación de la organización que conforma las relaciones tanto internas como externas,
así como de las características del personal que labora en ella (organigrama, personal,
adiestramiento, motivación, etc.).
Por lo tanto, la auditoría de mercadotecnia, en su más completa expresión, revisa la forma en que
se practican las funciones de cada área y realiza un análisis riguroso con respecto a la observancia
que se le otorga al proceso administrativo, de acuerdo con el tipo de organización, el personal con
el que se cuenta y conforme a las características del mercado en el que se desenvuelve la
empresa. De esta manera, la auditoría de la mercadotecnia analiza en forma sistemática e
imparcial.
