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GESTION POR PROCESOS

De acuerdo a la norma ISO 9001 Versión 2015 un proceso se puede definir como
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan que utilizan las
entradas para proporcionar una salida o resultado previsto”. Esta definición involucra una
serie de conceptos que se explican a continuación:

Entradas Son todos aquellos insumos que requiere el proceso para operar. Entre los
insumos más importantes podemos encontrar personas, materias primas, equipos y
suministros que ayuden a la trasformación de las materias primas, energía, instalaciones
para trabajar en ellas, tiempo entre otros. Los suministros se distinguen de la materia prima
porque en términos generales estos no se incluyen en el producto final.  Otros insumos
importantes son el conocimiento de cómo trasformar los insumos en productos, la
información, la tecnología y recursos financieros 

Actividad: Es la suma de tareas o acciones que agregan valor a las entradas del proceso.
Normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia
ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. La diferencia entre
proceso, actividad y tarea puede ser entendida mediante este ejemplo sencillo.:

Proceso Actividades Tareas

Planificación de 1. Reunión con el

actividades personal.
1. Análisis de los 2. Análisis de sus
requerimientos de requerimientos.
los usuarios que 3. Designación del
trabajan en el Trabajo.
departamento. 4. Verificar que se realice
el programa como lo
requerido.

1. Recibir la solicitud de
Aprobación.
2. Aceptación del
2. Diseño de Programa.
Programa. 3. Chequeo de las
actividades.
4. Pruebas del Desarrollo
del Programa.
5. Análisis del estudio de
factibilidad.
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Normalmente las actividades se desarrollan en un departamento o función. A manera de

ejemplo y en el contexto de los procesos productivos encontramos las llamadas Actividades
de transformación que producen valor de diferentes maneras, siendo algunas de estas
actividades:

Alterar: Cuando las actividades de transformación producen un cambio en la estructura

física y/o química de las materias primas lo cual es evidenciable especialmente en las
industrias manufactureras. En el caso de las empresas de servicio las actividades de
trasformación pueden hacer referencia a la alteración que se haga sobre un individuo como
por ejemplo un corte de pelo.  
 
Transportar: El movilizar un producto desde su sitio de fabricación hasta el cliente final es
una actividad que le añade un valor agregado al citado producto. El transporte de pasajeros
también se constituye en una actividad que genera valor.

Almacenar: El valor del producto aumenta para el cliente cuando este es conservado en un
entorno protegido por algún tiempo.  Esto también es aplicable para la conservación de
materias primas y productos en proceso. En el caso de los servicios esta actividad también
es importante, como ejemplo tenga en cuenta los servicios ofrecidos por los hoteles para
mascotas en donde estas son cuidadas mientras sus dueños se encentran de vacaciones. 

Control de calidad de procesos: Por último, un producto o servicio se valora más cuando
sobre el proceso productivo del mismo se ejerce un estricto control de calidad que garantice
que el producto a fabricar sea conforme con las características o propiedades que satisfacen
las necesidades y expectativas del cliente.

Salidas: En un proceso productivo se obtienen 2 tipos de salidas: Servicios y productos.

Los productos son con frecuencia artículos físicos mientras que los servicios son
regularmente abstractos o no físicos. Tanto el uno como el otro debe contar con
propiedades y características que satisfagan las necesidades de los clientes de los mismos. 
La siguiente tabla permite establecer las principales diferencias entre ambas salidas:

Productos Servicios
Tangibles  Intangibles 
Contacto reducido con el cliente durante Contacto permanente con el cliente durante
su proceso de fabricación  su proceso de fabricación
Participación mínima del cliente en la Participación amplia del cliente en la
entrega entrega
Consumo retardado Consumo inmediato
Producción con gran utilización de equipo Producción con gran utilización de mano de
obra
Calidad fácilmente medida Calidad difícil de medir.

Bajo la explicación de procesos anteriormente expuesta, podemos enunciar ciertas

características importantes ligadas al mencionado concepto:
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• Lasentradas de un proceso son generalmente las salidas de otros procesos y las salidas de
un proceso son generalmente las entradas de otros procesos.
• Realizados por personas, grupos o departamentos de la organización.
• Los destinatarios del proceso, internos o externos, son los que en función de sus
expectativas juzgaran la validez de lo que el proceso les hace llegar.
• Consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros: materiales, tiempo de las
personas, energía, maquinas, información, tecnología, recursos financieros.
• Cruzan uno o varios departamentos o dependencias de la organización, tal y como se
logra ver en la siguiente imagen:

• Debe poseer un responsable y ser administrado según el ciclo de Deming: P, H, V, A:

Planear, Hacer (implantar), Verificar (revisar) y actuar (mejorar) , el cual se explica de
manera sucinta en el siguiente esquema.
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• Ser fácilmente comprendido por cualquiera.

• Poseer indicadores que permitan medir el desempeño ded los mismos.
• Variables y repetitivos,
• Dinámicos; dependen de los recursos, la habilidad y la motivación del personal
involucrado para generar el resultado deseado.

Los procesos han adquirido en la actualidad tal importancia que hoy en día hacen parte de
un sinnúmero de metodologías y normas relacionadas con las “buenas prácticas
gerenciales” y la calidad. En este contexto puede mencionarse que: representan una de las
perspectivas del Cuadro de mando Integral (CMI), constituyen uno de los criterios de
evaluación del modelo EFQM(European Foundation for Quality Management) de Calidad
Total así como de reconocidos premios a la calidad , son aristas importantes tanto de la
Reingeniería como del Benchmarking y son un principio importante para las Normas ISO
9000.

Durante muchos años las empresas han operado mediante una estructura de departamentos
en los cuales se desarrollan actividades específicas. Esta manera de funcionar tiene ciertas
desventajas como por ejemplo la fragmentación de los procesos organizacionales, la
concentración de poderes, la perdida de alineación con los resultados esperados por la
organización, la falta de un control integral de la gestión y una inercia excesiva ante los
cambios, traduciéndose todo esto en pérdida de eficacia y eficiencia afectándose
negativamente la competitividad de la empresa. De lo anterior se desprende la necesidad de
enfocarse en los procesos para gestionar la organización. Enfocarse en los procesos parte de
la idea de que las empresas son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos y en ese
orden de ideas cuando se planean objetivos organizacionales, estos se alcanzan de forma
más efectiva (más eficaz y eficientemente) al momento de gestionar las actividades y
recursos como un proceso. La Gestión por Procesos es el modo de gestionar toda la
organización basándose en los procesos y percibe la organización como un sistema
interrelacionado. También es válido definir la Gestión por Procesos como una forma
integral de modelar, optimizar, controlar y realizar mejora continua de los procesos de la
organización. En la actualidad, en la mayoría de las organizaciones en donde se aplica
coexiste la Gestión por Procesos con la administración por dependencias o departamentos.
Es así como en la gestión por procesos, existe el reto de integrar el enfoque a procesos con
el funcionamiento por áreas de las organizaciones. Para comprender lo anterior analicemos
el siguiente ejemplo: Una empresa distribuidora de electrodomésticos tiene el proceso de
“Atención y reparación de averías”, en el cual intervienen las siguientes áreas de la
compañía: Servicio de atención al cliente (SAC), reparaciones y facturación como se
muestra en el siguiente organigrama.
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Las actividades del mencionado proceso son las siguientes: 

- Se recibe el aviso en el Servicio de Atención al Cliente y el funcionario obtiene
información del problema, recoge los datos del cliente, comprueba la garantía y
confirma la visita, en función de la agenda de los técnicos compartida en el sistema
informático. 
- Los técnicos de reparaciones visitan al cliente con la información recogida en el
aviso, reparan la avería y, o bien aplican la garantía o bien elaboran la factura de la
intervención. 
- En facturación se recibe el parte de trabajo y, si es el caso, el importe de la
reparación para su contabilización.
- Mensualmente, desde SAC, otros equipos de operadores realizan una encuesta de
satisfacción, tanto a los clientes de “ventas” como a los de “averías”. 
Los resultados esperados del proceso:
Que la información capturada en la llamada sea correcta
Que la reparación solucione la avería
Que se aplique correctamente la garantía contractual 
Que la facturación de la intervención se realice sin errores
Que el cliente quede satisfecho
Se podrá decir que estas actividades compartidas por estas tres direcciones se gestionan con
un correcto enfoque al proceso, siempre y cuando: 
 Se establecen controles e indicadores relativos a los resultados esperados del
proceso transversal y se conozcan sus resultados por parte de todos los implicados. 
Por ejemplo, para SAC es importante conocer si los técnicos tienen que volver a
contactar con los clientes por errores en la dirección.
 Estén claramente designadas las responsabilidades en el proceso: ¿Quién analiza su
eficacia?, ¿Quién toma las decisiones que pueden afectar el proceso? Deben
producirse decisiones orientadas a mejorar los resultados descritos, con una visión
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global sin importar que se tenga que “sacrificar” alguna área en particular en aras de
dicha mejora. 
 La dirección general conozca el desempeño del proceso, y promueva la
coordinación entra las tres direcciones afectadas. 
El éxito de la Gestión por procesos radica en la identificación de los procesos de la
organización, reconocer cada uno de ellos como integrantes de un sistema y en tal sentido
establecer sus interacciones. Así mismo la correcta descripción o caracterización de cada
proceso también es un factor clave de dicho éxito. Además, se requiere un serio
compromiso de la alta dirección y una buena coordinación entre los miembros de la
organización, dado que produce un cambio en cuanto al modo de llevar a cabo las
actividades. Esta correcta coordinación se debe soportar en una adecuada gestión de la
comunicación. Teniendo presente lo anterior, la Gestión de Procesos a la luz de la norma
ISO 9001 versión 2015, implica:

 Determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos.

 Determinar la secuencia de actividades que conforman el proceso.
 Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
 Determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las
mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para
asegurarse la operación eficaz y el control de estos procesos.
 Determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su
disponibilidad.
 Asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos.
 Abordar los riesgos y oportunidades a los cuales este expuesto el proceso.
 Evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse
de que estos procesos logran los resultados previstos.
 Mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad.
 Mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos.
 Conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos
se realizan según lo planificado.

Como ya fue comentado, la Gestión por Procesos impone, en primera instancia, una clara
identificación de los procesos de la organización y para ello es aconsejable tener en cuenta
las siguientes recomendaciones:

 La identificación de los procesos debe ser un trabajo desarrollado por un equipo de

máximo 7 personas conformado mayoritariamente por personas con cargos
directivos. Es igualmente recomendable que en este equipo haya un experto en
Sistemas de Gestión que asesore al grupo.
 La forma más sencilla de identificar los procesos propios es tomar como referencia
otras listas afines al sector en el cual nos movemos y trabajar sobre las mismas
aportando las particularidades de cada uno. También es válido apoyarse con una
revisión bibliográfica relacionada.
 La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estar incluidas en
alguno de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer.
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 El número de procesos no sea inferior a 10 ni superior a 25. Esto es solo es una

aproximación que dependerá del tipo de la empresa. Como regla general se puede
afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la
dificultad de su gestión posterior.

Una vez han sido identificados todos los procesos de la organización deben ser
seleccionados aquellos considerados claves y para ello pueden considerarse los siguientes
criterios:

El impacto proceso: Para cada proceso se hará una valoración de la importancia de

proceso teniendo en cuenta su involucración en los objetivos estratégicos y/o metas.

La Repercusión en el cliente: Si bien las repercusiones en el cliente han sido

consideradas en el momento de la definición de los objetivos estratégicos, se recomienda
realizar una reflexión individualizada para cada proceso acerca de las consecuencias que un
posible rediseño tendría en el cliente.

Para cada proceso definido como clave, debe asignarse un responsable del mismo quien
será el encargado de su gestión eficaz y eficiente en aras de alcanzar los resultados
previstos. Para tal fin, deberá contar con total autonomía de actuación y poseer
atribuciones adecuadas que deben ser puestas de manifiesto públicamente. Es conveniente
que los procesos elegidos como claves, atendiendo a los criterios referidos o a otros, se
clasifiquen teniendo en cuenta las siguientes categorías.

Procesos estratégicos: Son aquellos que se relacionan con la toma de decisiones a nivel
gerencial. Sirven para definir el tipo de Entidad que se quiere llegar a ser (Visión), los
objetivos que quiere cumplir (Misión), sus compromisos con los grupos de interés y la
sociedad (Valores) y las directrices con las que se tienen que alcanzar (Plan Estratégico).

Procesos operativos o misionales: Son los que están estrechamente asociados con la
producción del bien o la prestación del servicio que ofrece la organización. Son
imprescindibles para el cumplimiento de la misión.

Procesos de soporte: Encargados de brindar el apoyo requerido para la correcta operación

de los procesos operativos y estratégicos.

Procesos de seguimiento y control: Procesos cuyo objetivo es verificar los resultados de los
procesos operativos y de soporte.

Para la clasificación de los diferentes procesos de la organización en las anteriormente

mencionadas categorías, se acostumbra usar un mapa de procesos, el cual se puede definir
como una representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el Sistema de
Gestión de una Entidad. Este mapa también ayuda a concebir y visualizar la secuencia e
interacción de los procesos Un ejemplo de mapa de procesos se aprecia a continuación:
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Cada proceso ubicado en el mapa de proceso debe ser descrito detalladamente o

caracterizado, para lo cual es aconsejable conformar un equipo de trabajo, cuyos integrantes
son elegidos por el responsable del proceso. Es preferible que este equipo guarde las
siguientes características:

 Que tengan experiencia en las actividades constitutivas del proceso.

 Que tengan capacidad creativa e innovadora.
 Que exista una persona como mínimo por cada uno de los departamentos que
realizan actividades en el proceso.
 Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestión del proceso que actúe como
facilitador. Esta persona debe estar ampliamente formada en procesos y dominar
herramientas de trabajo en grupo.
 El número de componentes no debe superar las 8 personas. Esto ultimo depende del
tamaño de la empresa y del proceso implicado.
 Habría que establecer un plan de trabajo basado en la dedicación parcial de los
componentes del equipo y consensuarlo con sus Jefes Superiores.

La descripción o caracterización de un proceso, implica como mínimo:

 Determinar los límites del mismo identificando las entradas y salidas, así como sus
clientes y proveedores.
 Determinar la secuencia de actividades del proceso.
 Garantizar que existen actividades relacionadas con cada una de las fases del ciclo
PHVA
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 Establecer los procedimientos e instructivos requeridos para el correcto

funcionamiento del proceso.
 Determinar los recursos que demanda el proceso.
 Establecer los indicadores del proceso, es decir expresiones numéricas que permitan
medir el desempeño del proceso. El establecimiento de indicadores deberá atender a
los siguientes cuestionamientos:
 ¿Qué debemos medir?
 ¿Dónde es conveniente medir?
 ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia?
 ¿Quién debe medir?
 ¿Como se debe medir?
 ¿Como se van ha difundir los resultados?
 ¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de
datos?
En el marco de la caracterización del proceso se pueden llevar a cabo una serie de análisis
tendientes a detectar aspectos del mismo que pueden ser mejorados. En este orden de ideas,
se podría tener en cuenta:

 La identificación de actividades faltantes dentro de algunas de las fases del ciclo

PHVA.
 La ausencia de indicadores que permitan la evaluación de los procesos.
 La falta de procedimientos y documentos relacionados que nos van a servir para
consolidar la implantación del proceso.
 Etc.

En términos generales la mejora de un proceso, como parte importante de la gestión del

mismo, puede alcanzarse elevando su calidad mediante: la disminución de actividades que
no aporten valor agregado, la incorporación de mejoras al producto, la mejora de la
actividad humana (cultura organizacional, liderazgo, motivación, clima, aprendizaje,
etcétera), la incorporación de mejores prácticas y tecnologías, la determinación de los
riesgos del proceso y su control de manera proactiva (Puntos Críticos de Control) , ente
otras muchas acciones. La mejora de los procesos puede lograrse de forma sistemática
siguiendo una serie de metodologías de reconocido éxito dentro de las cuales vale la pena
mencionar la Reingeniería, benchmarking y Seis Sigma.

Para la caracterización de un proceso se pueden utilizar fichas técnicas que permitan

desarrollar esta labor de forma ordenada y sistemática. Un ejemplo de estas fichas se puede
ver a continuación:
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La ficha de procesos se acompaña de un diagrama de flujo., como el que se puede apreciar

en la siguiente imagen:

Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

CLIENTE VENDEDOR CAJERO BODEGA ANALISTA
ADMINISTRATIVO DESPACHADOR FINANZAS

Atender
NV

Recaudar

OE
CP2 Preparar
despacho GD3
CP1’ GD2 GDs
GD1
GD4
CP1’
NV
Entregar
GD4
OE
GD3’
GD3’s
Cuadrar
GD2’
GD1’
GD3’

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho
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En su conjunto, los mapas de procesos, las fichas técnicas y los flujogramas, permiten
describir todos y cada uno de los procesos, lo cual redunda en los siguientes beneficios:

 Conocer el camino formal del proceso, “ubicarse”, consensuar la mirada y trabajar

metodológicamente
 Disminuir las contingencias en un 50% (las que sólo requerían tener la guía del
proceso)
 Facilitar inducción, capacitación, estandarización, mejora y rediseño
 Identificar los “gatos amarrados” (volver a la lógica del proceso)
 Mejorar el control del proceso
 Trabajar en equipo al ver una totalidad común
 Armonizar el hacer y el pensar

La GESTION DE RIESGOS EN LOS PROCESOS

La gestión del riesgo consiste, básicamente, en su identificación, análisis, evaluación y tratamiento en cada
uno de los procesos que componen la organización.

A través de esta gestión, las organizaciones se comunican y consultan con las partes involucradas,
monitorean, revisan el riesgo y los controles que lo mitigan.

Bioseguridad: Conjunto de medidas preventivas que tienen por objeto eliminar o

minimizar el factor de riesgo biológico que pueda llegar a afectar la salud, el medio
ambiente o la vida de las personas, asegurando que el desarrollo o producto final
de dichos procedimientos no atenten contra la salud y seguridad de los
trabajadores.

COVID-19: Es una nueva enfermedad, causada por un nuevo coronavirus que no

se había visto antes en seres humanos. El nombre de la enfermedad se escogió
siguiendo las mejores prácticas establecidas por la Organización Mundial de la
Salud (OMS) para asignar nombres a nuevas enfermedades infecciosas en seres
humanos.

Desinfección: Es la destrucción de microorganismos de una superficie por medio

de agentes químicos o físicos.  Desinfectante: Es un germicida que inactiva
prácticamente todos los microorganismos patógenos reconocidos, pero no
necesariamente todas las formas de vida microbiana, ejemplo esporas. Este
término se aplica solo a objetos inanimados.

Epidemia: Enfermedad que ataca a un gran número de personas o de animales en

un mismo lugar y durante un mismo período de tiempo. EPP: Elementos de
protección personal.
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Pandemia: Epidemia de una enfermedad u otra afección de salud que ocurre en

una zona extensa (varios países o continentes) y suele afectar a una parte
considerable de la población.

Riesgo Biológico: Se define como la posible exposición a microorganismos que

puedan dar lugar a enfermedades, motivada por la actividad laboral.

SARS-CoV-2: Versión acortada del nombre del nuevo coronavirus “Coronavirus 2

del Síndrome Respiratorio Agudo Grave” (identificado por primera vez en Wuhan,
China) asignado por El Comité Internacional de Taxonomía de Virus, encargado
de asignar nombres a los nuevos virus.

ANEXO 1. FASE DE PREVENCIÓN En esta fase se busca:  Garantizar la

difusión oportuna y permanente de los boletines y comunicados oficiales que
emitan las autoridades competentes de salud.  Suministrar los elementos de
protección personal según las recomendaciones específicas de conformidad con
los lineamientos definidos por las autoridades de salud competentes.  Reforzar
medidas de limpieza, prevención y autocuidado en los centros de trabajo. 
Suministrar a los trabajadores implementos de aseo como jabón, otras sustancias
de desinfección y toallas desechables para el adecuado lavado y secado de
manos.  Capacitar a los diferentes grupos de interés sobre las técnicas
adecuadas para el lavado de manos y promover el lavado frecuente de las mismas
y garantizar el suministro en las instalaciones de jabón y otras sustancias
desinfectantes para el adecuado lavado de manos.  Adoptar de medidas
temporales y excepcionales en actividades laborales (Trabajo remoto si el cargo lo
permite, horarios flexibles, ajuste de turnos de trabajo y compensatorios, propiciar
reuniones virtuales, evitar áreas o lugares con aglomeraciones con actividades
laborales, lúdicos y recreativos, restricciones para vuelos y visitas).  Integrar en la
población las medidas de prevención general y específica (Medidas de prevención
para el Nuevo Coronavirus COVID-19 y otras enfermedades respiratorias,
recomendaciones para aeropuertos, equipos de salud, personas provenientes de
zonas con transmisión del coronavirus y recomendaciones para > 60 años, entre
otras.

Los coronavirus (CoV) son virus que surgen periódicamente en diferentes áreas del mundo
y que causan Infección Respiratoria Aguda (IRA), es decir gripa, que pueden llegar a ser
leve, moderada o grave.
El nuevo Coronavirus (COVID-19) ha sido catalogado por la Organización Mundial de la
Salud como una emergencia en salud pública de importancia internacional (ESPII). Se han
identificado casos en todos los continentes y, el 6 de marzo se confirmó el primer caso en
Colombia.
La infección se produce cuando una persona enferma tose o estornuda y expulsa
partículas del virus que entran en contacto con otras personas.
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Se conoce que cualquier persona puede infectarse, independientemente de su edad, pero

hasta el momento se han registrado relativamente pocos casos de COVID-19 en niños. La
enfermedad es mortal en raras ocasiones, y hasta ahora las víctimas mortales han sido
personas de edad avanzada que ya padecían una enfermedad crónica como diabetes,
asma o hipertensión.
El nuevo Coronavirus causa una Infección Respiratoria Aguda (IRA), es decir una gripa,
que puede ser leve, moderada o severa. Puede producir fiebre, tos, secreciones nasales
(mocos) y malestar general. Algunos pacientes pueden presentar dificultad para respirar.

La medida más efectiva para prevenir el COVID-19 es lavarse las manos correctamente,
con agua y jabón. Hacerlo frecuentemente reduce hasta en 50% el riesgo de contraer
coronavirus. De igual manera, se recomiendan otras medidas preventivas cotidianas para
ayudar a prevenir la propagación de enfermedades respiratorias, como:

 Evita el contacto cercano con personas enfermas

 Al estornudar, cúbrete con la parte interna del codo
 Si tienes síntomas de resfriado, quédate en casa y usa tapabocas
 Limpiar y desinfectar los objetos y las superficies que se tocan frecuentemente
 Ventila tu casa

Medidas generales
¿Qué? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉN?
Lavar las manos, hacerlo Sitios Cada 2 Toda la población
con agua y jabón o utilizar estipulados Horas
agentes desinfectantes de
manos como soluciones de
limpieza en base de alcohol
al 70%.
Limpiar de forma regular Empresa Todos los Toda la población
superficies de trabajo. en General días
Si aparecen síntomas de Salud Antes de Toda la población
gripa o fiebre antes de Empresaria ingresar a
ingresar al trabajo, avisar a l trabajar
su jefe inmediato e inicie
medidas preventivas de
aislamiento en casa y utilice
las líneas telefónicas de
consulta para resolver
dudas sobre cómo actuar
frente a potenciales
exposiciones o síntomas
Las personas que tengan Empresa Constante Toda la población
cabello largo lo deben en general
mantener recogido, dado
que esto evitará estarse
 14

tocando la cara aumentando

posibilidades de contagio
Si utiliza anteojos, debe Empresa Constante Toda la población
procurar lavarlos o utilizar en general
algún medio de desinfección
antes de su uso, lo mismo
que evitar reposarlos en
superficies no
desinfectadas.
Limitar las reuniones y Empresa Constante Toda la población
aglomeraciones en zonas en general
comunes como cafeterías,
zonas de descanso y zonas
de circulación
Se debe evitar tomar los Empresa Constante Toda la población
alimentos en los puestos de en general
trabajo o en zonas que no
se encuentren diseñadas
para tal fin
Al toser o estornudar, cubrir Empresa Constante Toda la población
nariz y boca con el en general
antebrazo o usar un pañuelo
desechable e
inmediatamente lavarse las
manos
Disponer en las áreas que Empresa Constante Toda la población
se requiera, toallas en general
desechables y canecas con
tapa
Mantenga una distancia Empresa Constante Toda la población
mínima de 2 metros entre en general
las personas, evitando
contacto directo (no saludar
de beso o de mano y no dar
abrazos)
Al finalizar su jornada de Lugares de Constante Toda la población
trabajo y antes de entrar en trabajo
contacto con otras personas
asegure mínimo un lavado
de manos y disponga su
ropa para lavado, además al
llegar a la casa, evitar
saludar a la familia y
cohabitantes de vivienda,
sin antes haber lavado sus
manos, cambiado de ropa y
 15

asearse.
Adoptar horarios flexibles Lugares de Constante Toda la población
con el propósito de disminuir trabajo
el riesgo de exposición en
horas de mayor afluencia en
los servicios de alimentación
y transporte, procurando el
menor número de personas
en los ambientes de trabajo
Lavado diario o una vez Empresa Constante Toda la población
terminadas las operaciones en general
de los elementos
personales, como por
ejemplo overol, casco, botas
y otros.
Fortalecimiento de las Todas las Constante Toda la población
acciones de limpieza, áreas
desinfección
Capacitación sobre uso Todas las Constante Toda la población
adecuado de mascarillas, áreas
gel antibacterial y lavado de
manos a todos los
trabajadores y visitantes
Toma de temperatura al Portería Constante Salud empresarial – Seguridad y
ingreso y salida del turno y Principa salud en el trabajo
al inicio de la jornada
laboral. En caso de que esta
sea mayor a 38° se
notificará a Salud
Empresarial para su
manejo, en el caso que la
persona este ingresando se
bloqueará el ingreso de esta
Instalación de Todas las Constante Toda la población
dispensadores con gel a áreas
base de alcohol al 70% para
higienización de manos en
diferentes sectores de la
empresa
Se deberá revisar que en Todas las Constante Toda la población
los equipos de emergencias áreas
y botiquines se cuente con
tapabocas, guantes de látex
o nitrilo y demás elementos
para ser suministrados a los
trabajadores según los
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inventarios definidos,
garantizando las cantidades
mínimas
Concientización de lavado Todas las Constante Toda la población
de manos y uso de gel a áreas
base de alcohol al 70% a
todo el personal, actividad
que es realizada en frentes
de trabajo
Regulación de número de Todas las Constante Toda la población
personas en reuniones áreas
presenciales (máximo 10
personas), en caso de
realizarse, en espacios
ventilados. Se incentiva a
disminuirlas y realizar
encuentros virtuales en la
medida de lo posible.
Disminución del número de Transporte Constante Jefe Logística y Transporte Dir.
pasajeros que viajan por de personal Serv. Generales
transporte fluvial, terrestre a
su sitio de trabajo, mediante
la restructuración de turnos
No se deben compartir
elementos de uso personal
como EPP, utensilios de
comida y aseo, tapabocas,
toallas o pañuelos
desechables.
Garantizar la ventilación del En todas Continuo Todo el personal
área de trabajo (Ingreso y las áreas
salida de aire). En los donde haya
espacios cerrados se contacto
recomienda abrir puertas y cercano a
ventanas cada 2 horas para otros
garantizar la recirculación empleados
de aire limpio
Evitar consumir alimentos Vehículos Continuo Conductores de
durante el trasporte de de la vehículosVisitantesTrabajadores
pasajeros/ manipulación de empresa
equipos
No usar el aire Vehículos Continuo Conductores de
acondicionado y tener de la vehículosVisitantesTrabajadores
siempre ventilación natural empresa
en el vehículo
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D.2. ADECUADA HIGIENE RESPIRATORIA La higiene respiratoria refiere a las

medidas de prevención para evitar la diseminación de secreciones al toser o
estornudar. Esto es importante, sobre todo, cuando las personas presentan signos
y síntomas de una infección respiratoria como resfríos o gripe:  Cubrirse la nariz y
la boca con el pliegue interno del codo o usar una toalla descartable al toser o
estornudar.  Disponer en las áreas que se requiera, toallas desechables y
canecas con tapa  Limpiar las manos después de toser o estornudar. D.3. USO
ADECUADO DEL TAPABOCAS Lave sus manos antes de ponérselo y después
de quitarlo El tapabocas debe cubrir completamente nariz y boca Para tapabocas
con cintas: se deben sujetar las cintas en la parte superior de la cabeza y el otro
par debajo de las orejas. Para tapabocas con bandas elásticas sujete las bandas
detrás de las orejas y ajuste el tapabocas sobre el tabique con la lámina metálica.
Los tapabocas de tela no tejida o anti fluidos se deben lavar diariamente con agua
y jabón. El tapabocas debe estar lo más ajustado posible Se recomienda no estar
quitando y poniendo el tapabocas. Recuerde que puede volver a usarlo siempre y
cuando no este húmedo y/o sucio. Coloque el tapaboca para guardarlo o
desecharlo, nunca lo meta en su bolsillo o bolso sin estar protegido. Todo
tapabocas que vaya a ser desechado debe colocarse en una bolsa plástica o de
papel y botarlo a la basura D.4. VENTILACIÓN DE AMBIENTES La ventilación de
ambientes cerrados, sobre todo en período invernal o de bajas temperaturas, debe
hacerse con regularidad para permitir el recambio de aire. En otras circunstancias
y lugares, se recomienda que se asegure el recambio de aire mediante la abertura
de puertas y ventanas que produzcan circulación cruzada del aire Las personas
que están más expuestas son quienes viajaron recientemente a zonas con
transmisión sostenida, o quienes hayan estado en contacto con casos confirmados
de COVID–19 Si este es el caso se recomienda:  Permanecer en el hogar por 14
días y no concurrir a lugares públicos o actividades con otras personas.  No auto
medicarse  Aplicación de técnicas de autocuidado  Control de temperatura 
Cumplir con las recomendaciones generales para prevención de enfermedades
respiratorias  Consultar inmediatamente al sistema de salud, siguiendo las
recomendaciones de la ciudad, para saber cómo hacer correctamente la consulta.
 18

Proceso
Actividad
Riesgo
Descripción del riesgo

Proceso Zona Actividad Descripción del Medidas de control.

Riesgo
Logística de Almacén Recepción y Contacto con Toma de temperatura al
Cadena de Almacenamiento de proveedores ingreso de proveedores,
suministro. materia prima. posiblemente Exigir el uso de tapabocas y
contaminados con el lavado de manos con
COVID 19 agua y jabón o utilizar
agentes desinfectantes de
manos como soluciones de
limpieza en base de alcohol
al 70%., limpieza regular de
superficies de trabajo,
Garantizar la ventilación del
área de trabajo (Ingreso y
salida de aire).
Logística de Rutas de Transporte de Manipulación de Capacitación sobre uso
Cadena de despacho productos objetos contaminados. adecuado de mascarillas y
suministro. terminados acerca de la correcta
desinfección de manos,
Evitar consumir alimentos
durante el trasporte.
Fabricación de Planta Corte de listones de
sillas y muebles madera.
de madera
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ACTIVIDADES A DESARROLLAR

1. Cerámica del Pacifico, S.A.. es una empresa dedicada a la venta y distribución de

materiales de construcción a nivel regional. Es decir, es una empresa que ofrece tanto
productos como servicios. Está ubicada en el Polígono Industrial de Silvota, en la localidad
de Llanera, situado en el corazón del departamento del Valle de cauca, con salida directa a
las principales carreteras de la región (ver mapa de situación). Los productos que vende
son materiales de construcción: ladrillos, cerámica, áridos, cemento, etc. Esta
venta la ofrece a empresas de construcción, autónomos y también a particulares.
Los servicios que ofrece son: un servicio de asesoramiento por parte de
profesionales en relación con los materiales, un servicio de distribución de los
materiales a domicilio o al lugar donde se encuentre la obra y un servicio
postventa para atender todas las quejas, reclamaciones o sugerencias por parte de
los clientes. El servicio profesional de asesoramiento sobre los materiales y el
servicio postventa lo realizan de manera interna en la empresa. Sin embargo, la
distribución la tienen subcontratada a una empresa de transportes que realiza el
servicio en nombre de la empresa. Realizar un posible mapa de procesos para la
empresa, identificando los procesos estratégicos, operativos, de seguimiento y de apoyo.

2. A continuación, se presentan diferentes componentes que hacen parte de la

caracterización de procesos de la empresa de muebles “La mesa de palo”. Usted debe
ubicar correctamente cada componente en el nuevo formato concebido en la empresa
para dicha caracterización de procesos, el cual se presenta de forma seguida.
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1. Soporte 15. Planeación Institucional  

2. Elaborar el plan de gestión anual de recursos 16. Verificación del cumplimiento del plan de RH
humanos, teniendo en cuenta los elementos de
contratación. 17. Dirigir y administrar el programa de
capacitación del RH
3. Verificación del cumplimiento del plan de RH.
18. Muebles y equipos
4. Informe acerca del logro de las metas.
19. Certificaciones
5. Necesidades del personal
20. Procedimiento para la creación de
6. Fijar el procedimiento para el proceso de capacitaciones
convocatoria
21. Evaluación de satisfacción de capacitación
7. Efectuar los tramites de vinculación del personal ejecutada  

8. Desarrollar la evaluación de la función laboral. 22. Personal capacitado

9. Coordinar  la gestión del talento humano de las 23. Aplicativos 

unidades.
24. Personal de talento humano 
10. Competencias requeridas por los funcionarios de
la empresa. 25. Instructivos de afiliación a la  caja de
compensación calidad familiar y a la ARL.
11. Talento Humano
26. (CAPACITACIONES
12. Todos los procesos de la organización REALIZADAS/CAPACITACIONES PROGRAMADAS)∗
100
13.  Programas de mejoramiento 
27. Decreto 1072 de 2015
14. Oficina de gestión de calidad
28. Listado de asistencia a capacitaciones.

29.  Auditoria Interna 

30. Contratistas y funcionarios 

31. Director de talento Humano

Nuevo formato para caracterización de procesos:

Tipo  de proceso: 

PROCESO RESPONSABLE DE PROCESO

OBJETIVO DEL PROCESO

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PROVEEDORES ACTIVIDADES/SUBPROCESOS CLIENTES

MATERIALES E INSUMOS PRODUCTO/SERVICIOS

RECURSOS DOCUMENTOS  REGISTROS

8. Muebles y equipos

REQUISITOS INDICADORES CONTROLES

27. Decreto 1072 de 2015 29.  Auditoria Interna 

3. En las organizaciones debe existir un constante seguimiento y una adecuada medición de

las actividades y procesos con el fin de establecer si estos se desarrollan de manera
adecuada, así como para determinar que los resultados de los mismos son congruentes
con los objetivos esperados. La medición nos permite conocer a fondo el estado de un
determinado proceso y establecer con mayor precisión sus oportunidades de mejora. La
medición es un elemento clave en la adecuada gestión de los procesos ya que permite la
toma de decisiones fundamentada en datos eliminando así la subjetividad.   
En las organizaciones se utilizan indicadores de gestión como herramientas de seguimiento
y medición tanto del comportamiento y desempeño de los procesos como del avance y
logro de los objetivos previamente establecidos.  Un indicador de gestión es la expresión
cuantitativa (un número, una razón, un índice, un promedio, etc.) del comportamiento y
desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia,
puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o
preventivas según el caso. Un indicador permite evaluar la eficacia y eficiencia de los
 22

procesos en relación al cumplimiento de los objetivos de la empresa. Es así como los

indicadores pueden ser clasificados como indicadores de eficacia y de eficiencia. Los
primeros miden el grado en que fueron alcanzados los objetivos establecidos. Un ejemplo
de un indicador de eficacia es el nivel de satisfacción del cliente. Es posible que el nivel de
satisfacción general de los clientes sea del 25%, después de la medición que se realice de
este aspecto fundamental de cualquier proceso. Este resultado indica que los clientes no
están satisfechos, que su grado de satisfacción es bajo y, por tanto, se están realizando
actividades incorrectas que no agregan valor a los usuarios del proceso. Mientras que los
segundos miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en cómo se desarrollaron
las actividades del mismo y miden el aprovechamiento de los recursos utilizados lo cual se
relaciona con la productividad. Por ejemplo, en un hotel un indicador de este tipo podría
ser el porcentaje de ocupación del mismo. Si la ocupación en un mes es del 82%, esto
significa que el hotel este desperdiciando los recursos y los empleados a su disposición, ya
que con las mismas personas y recursos podría obtener una ocupación del 100%.
También se pueden clasificar como indicadores de resultados y de procesos. Los
indicadores de resultado miden la conformidad o no conformidad de la salida de un
proceso, esto es bienes o servicios (productos) con los requerimientos del cliente. Las
siguientes etapas conducen al establecimiento adecuado de los mismos:
1. Definir las salidas importantes del proceso
2. Identificar los requerimientos válidos para tales salidas
3. Desarrollar los medidores o indicadores de resultados. 
Entre tanto los indicadores de proceso se diferencian de los indicadores de resultado en que
miden la variación existente en el proceso, midiendo las actividades del proceso, esto es como se
hace el mismo.  En contraste con los indicadores de resultado que miden las salidas del proceso, la
conformidad o no conformidad general con los requisitos válidos, miden el que hace el proceso.
Para establecer indicadores de procesos tenga en cuenta los siguientes aspectos:
 Escoja puntos de control en el proceso de tal manera que cuando los mida, le permitan
chequear como se está desempeñando el proceso. 
 Decida cómo medir cada punto de control para recolectar datos que puedan mostrar la
variación a actual de ese paso en el proceso. 

DILIGENCIE LA SIGUIENTE MATRIZ DE INDICADORES 

Nombre de
Proceso de Tipo de
indicador por Objetivo Formula  Meta Responsable Periodicidad
indicador indicador
proceso
= (Área
Medir el
ocupada con
Utilización del grado de
Almacén Eficiencia mercancía/
espacio ocupación del
Área total ) Jefe de
almacén
*100%  80%logística Semestral
Frecuencia
Ambiental incidentes      
ambientales      
Consumo Energía
Ambiental      
Eléctrica per Cápita      
Ahorro consumo
Ambiental      
de agua      
Producción de
Ambiental      
residuos ordinarios      
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Participación del
Comercial      
mercado      
Crecimiento en
Comercial      
ventas      
Promedio de
Comercial      
ventas      
Efectividad en
Comercial      
visitas comerciales      
Cumplimiento de
Comercial Presupuesto de      
ventas      
Costo de
Comercial adquisición por      
cliente      
Tiempo medio de
Compras      
respuesta pedidos      
Eficacia entrega de
Compras      
pedidos      
Cumplimiento del
Financiero      
presupuesto      
Cumplimiento
Mantenimiento Plan de      
mantenimiento      
Mantenimiento
Mantenimiento preventivo frente a      
correctivo      
Continuidad de
Mantenimiento      
material      
Cumplimiento
Mejoramiento      
Plan SGC      
Mejoramiento Ahorros obtenidos            
Conformidad de la
Producción      
producción      

Teniendo en cuenta las definiciones que se listan y los videos de los enlaces, responda las
siguientes preguntas con respecto a las auditorias del SGC:
4. Un restaurante de comidas rápidas utiliza el siguiente procedimiento:
a. El restaurante llama por teléfono para hacer el pedido
b. El empleado contesta el teléfono, anota el pedido y lo pasa al jefe de cocina
c. El jefe prepara la pizza a mano
d. El jefe hornea la pizza en uno de los 4 hornos
e. El asistente verifica que la pizza horneada coincide con el pedido y la coloca en
una caja de cartón y después en una caja aislante
f. El conductor toma la pizza, se asegura de tener el cambio, estudia el mapa en la
tienda y se dirige al domicilio del cliente 
g. El conductor entrega la pizza al cliente, recibe el efectivo (no se fía) y le da el
cambio al cliente.

El gerente de la empresa desea entregar pizzas a cualquier cliente en la ciudad y mantener

la inversión nueva a no más de 1.5 veces las utilidades anuales. Ha establecido algunas
metas optimistas:
 Entregar las pizzas en la mitad del tiempo de entrega de los competidores; los
clientes desean que la pizza sea entregada en aproximadamente 10 minutos
 Entregar pizzas que conserven su textura y sabor 
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 Proporcionar las adiciones que habitualmente solicita el cliente: aceite de oliva,

especias, etc.

Proponga algunas soluciones de reingeniería para este problema tomando en

consideración sus principios, lo cuales se exponen a continuación:

Organizarse por resultados, no por tareas: Varias tareas especializadas, desempeñadas antes por
diferentes personas, se deben combinar en una sola labor. Ese trabajo lo puede desempeñar un
“trabajador de caso” individual o un “equipo de caso”. La nueva actividad creada debe incluir
todos los pasos en un proceso que genere un resultado bien definido. La organización por
resultados elimina la necesidad de delegar, lo que resulta en rapidez, productividad y actitud de
respuesta hacia el cliente; asimismo, le proporciona un solo punto de contacto experto.
Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso desempeñen el proceso: En otras palabras, el
trabajo se debe llevar a cabo en donde sea más prudente hacerlo. Esto permite que las personas
más cercanas al proceso desempeñen realmente el trabajo, lo que cambia la labor tanto dentro
como fuera de la empresa. Por ejemplo, los empleados se encargan de una parte de sus propias
compras sin pasar por el departamento de adquisiciones, los clientes efectúan ellos mismos
algunas reparaciones sencillas y se pide a los proveedores que administren el inventario de piezas.
El trabajo reubicado de esta manera elimina la necesidad de coordinar a los encargados y los
usuarios del proceso.
Combinar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la
información Esto quiere decir que las personas que recopilan la información también deben ser
responsables de su procesamiento. Eso reduce la necesidad de que otro grupo concilie y procese
esa información, así como, en gran medida, los errores al disminuir el número de puntos de
contacto externos para un proceso.
Situar la toma de decisiones en donde se desempeña el trabajo e incluir el control en el proceso
La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado. Hoy día esto es posible con una
forma de trabajo más educada y conocedora, además de la tecnología para ayudar en las
decisiones. Los controles ahora forman parte del proceso. 
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