Encuentra cómo puedes convertirte en un gran CEO.
Está solo en la cima.
Los CEO se enfrentan a una lucha inmensa: tienen la responsabilidad exclusiva del destino de
su empresa y deben tomar decisiones de vida o muerte todos los días. Es posible que
necesiten despedir a sus mejores amigos o despedir a una fábrica entera, al mismo tiempo que
aceptan toda la responsabilidad y vigilan el futuro.
En estos escritos, descubrirás las lecciones que Ben Horowitz aprendió al fundar una empresa,
ser su CEO y luego venderla por 1,600 millones de dólares.
Aprenderás a despedir a las personas, cuando sea necesario, para minimizar los malos
sentimientos.
También descubrirás por qué contratar a alguien con algunas debilidades puede ser una buena
idea.
Y finalmente, también descubrirás lo que se necesita para ser un “CEO en tiempos de guerra”.
Todo CEO debe lidiar con las presiones y responsabilidades que conlleva el funcionamiento
de una empresa.
Todos los que fundan una empresa o la dirigen como CEO tienen sueños. Por lo general, estos
sueños giran en torno a construir algo hermoso y que cambien el mundo mientras se divierten
y ganan mucho dinero.
Desafortunadamente, ninguna compañía progresa sin tener problemas en el camino, ya que
las crisis son una parte inevitable de la construcción de un negocio; simplemente hay
demasiadas variables y cosas que pueden salir mal para navegar sin problemas.
Por ejemplo, cada compañía está a merced de problemas “macro” como crisis financieras y
colapsos que pueden ahuyentar a los inversores, así como problemas “micro” más pequeños,
como tomar una decisión de contratación incorrecta o hacer que su mejor cliente vaya a la
quiebra.
Aquí es donde todos los directores generales cumplen con La Lucha, que ocurre cuando los
sueños de éxito se encuentran con la realidad.
La Lucha es una parte inevitable de estar a cargo de una empresa, y consiste en el estrés y las
decisiones imposibles que vienen con el territorio. El estrés y el peso de La Lucha
probablemente afectarán toda la vida del CEO, desde su bienestar mental y físico hasta sus
elecciones profesionales y relaciones sociales.
Todo esto hace que La Lucha sea extremadamente agotadora, pero también es donde surge la
grandeza. En última instancia, el CEO es responsable de negociar los desafíos que enfrenta la
compañía, y por lo tanto es él quien obtendrá el crédito por los éxitos de la compañía o será
despedido por sus fracasos.
La Lucha puede parecer insoportable a veces, pero el trabajo en equipo, la creatividad y una
orientación de solución ayudan.
Como saben, todos los CEO deben enfrentar La Lucha. Afortunadamente, hay algunas
estrategias que pueden ayudarte a lidiar con eso.
En primer lugar, a pesar de que, como CEO, la carga de La Lucha recaerá sobre ti más que
cualquier otra persona, trata de no soportar el peso solo. En cambio, involucra a la mayor
cantidad de personas posibles cuando enfrentes una crisis.
Un ejemplo de cómo esto ayuda fue visto en la forma en que la compañía de software del
autor, Opsware, enfrentó la crisis causada por el colapso de las puntocom. Como CEO, el autor
reunió a toda la compañía en una reunión externa y les dijo honesta y directamente que, a
menos que pudieran revisar completamente su producto, cerrarían sus negocios.
Dijo que aún podían hacerlo funcionar, pero todos los que estaban pensando en dejar de
fumar deberían hacerlo ahora. Esto significó que las personas que permanecieron estaban tan
concentradas y decididas a enviar el nuevo producto que la compañía logró sobrevivir y
prosperar, elevando el precio de sus acciones de $0.35 a $7.
Una segunda cosa a tener en cuenta al lidiar con La Lucha es que cuando parece que estás
atrapado por todos lados y el final está cerca, debes ser creativo.
Por ejemplo, durante el auge de las puntocom, la compañía del autor Loudcloud estaba $ 2
millones detrás de su ambicioso objetivo de ingresos de $ 75 millones. Esto hizo que los
inversores estuvieran en contra de financiar aún más la empresa. El autor se sintió atrapado,
por lo que se puso creativo e hizo algo completamente inesperado: hizo pública la compañía,
recaudando los fondos necesarios para salvar a la compañía de esa manera.
En tercer lugar, ten en cuenta que lidiar con tu propia psicología es el desafío más difícil que
cualquier CEO puede enfrentar: te sentirás solo y enfrentarás problemas psicológicos
personales durante La Lucha.
Para superar este desafío, debes aprender de los conductores de autos de carrera, que se
concentran en el camino por delante y no en los peligros potenciales y las paredes de la pista.
Tú también debes concentrarte en las soluciones que tienes por delante, no en los problemas
a tu alrededor.
Ser honesto sobre los problemas y las
malas rápidamente noticias en tu
empresa te ayudará a encontrar
soluciones.
A nadie le gusta dar malas noticias. Pero cuando tú eres el CEO y tu empresa enfrenta
desafíos, discutirlos con tu fuerza laboral de manera abierta y directa es crucial para el éxito.
¿Por qué?
Las malas noticias se propagan muy rápido de todos modos, por lo que no tiene sentido tratar
de contenerlas. Por el contrario, el secreto puede ser muy perjudicial porque hace que las
malas noticias sean inesperadas cuando surgen. Tales sorpresas pueden erosionar
rápidamente la confianza entre tus empleados e incluso desmoralizarlos si sienten que podrían
haber solucionado los problemas si hubieran sabido de ellos.
En lugar de guardar silencio, el CEO debería evitar las malas noticias de manera preventiva
divulgándolas lo antes posible. Esto detiene cualquier chisme y rumores, permitiendo que la
organización se concentre en remediar la situación, y cuanto antes comience a solucionar el
problema, más pronto se puede solucionar.
Por ejemplo, imagina a una empresa en crisis debido a un importante cambio tecnológico en el
mercado. ¿Qué debe hacer el CEO? Si ella oculta el problema a su personal y trata de
comprender esta nueva tecnología, sus costos e implicaciones por sí misma, tomará mucho
tiempo. En una crisis, este es el momento que no tienes que perder.
Sin embargo, si ella habla con su personal, pueden explorar esta nueva tecnología muy
rápidamente: los ingenieros pueden ver los problemas técnicos, los contadores pueden
calcular los costos, etc.
Entonces, ¿por qué muchos CEOs se oponen a compartir malas noticias? De hecho, sufren de
ilusión de positividad: la idea de que sus empleados no pueden manejar la verdad, sino que
deben ser mimados solo con noticias positivas. No
Pero, de hecho, los empleados tienden a lidiar con las malas noticias mejor que el CEO, porque
el CEO siempre tiene la culpa de cualquier crisis, lo que los hace mucho más devastadores.
Realmente es simple: al divulgar cualquier problema lo antes posible, ayudas a poner esos
problemas en manos de personas que pueden resolverlos lo más rápido posible
Nadie quiere despedir a la gente, pero si es necesario, debe hacerse de manera rápida y justa.
Una de las tareas que todo CEO teme es tener que despedir a la gente. Sin embargo, es
inevitable que enfrentes esta tarea, y la forma en que la manejes tendrá un gran impacto en la
empresa.
En primer lugar, cuando se necesitan despidos, es importante ser rápido. Tan pronto como se
haya tomado la decisión, se deben tomar medidas: retrasar los despidos que todos saben que
vendrán es como dejar que una herida se infecte.
Si no anuncias los despidos de inmediato, inevitablemente se correrá la voz a los empleados de
todos modos, y naturalmente se preguntarán si sus trabajos están en la lista. Preguntarán a
sus gerentes, que tendrán que mentir si has insistido en dejarlo secreto, lo que dañará la
confianza. Alternativamente, si ni siquiera se lo has dicho a los gerentes, parecerán
desinformados frente a sus empleados.
Segundo, también es importante ser justo con los empleados salientes, dándoles paquetes de
indemnización decentes y buenas referencias. Esto no solo ayuda a la moral de quienes se
quedan sino que también facilita el futuro reclutamiento, y también es lo correcto.
Cuando se trata de justificar los despidos, los CEO deben tener claro que son necesarios
porque la compañía les falló a los empleados.
Admitir esta falla tiene dos beneficios principales:
Primero, admitir una falla ayuda a solidificar la confianza, en este caso entre los empleados
restantes y el CEO.
En segundo lugar, todos deben comprender que la empresa fracasó y ahora deben encontrar
su camino hacia adelante y avanzar.
¿Cómo funciona esto en la práctica?
Si, por ejemplo, necesitas despedir personas debido a que la empresa no está alcanzando sus
objetivos, no lo justifiques diciendo que la empresa está corrigiendo su bajo rendimiento.
En cambio, explica que desafortunadamente, debido a que la compañía no logró alcanzar sus
objetivos, se debe despedir a un talento sobresaliente.
Si despides a un ejecutivo, asume la responsabilidad de la contratación indebida y garantiza
la continuidad del negocio.
Cuando una empresa atraviesa tiempos difíciles, no solo la fuerza laboral puede ser despedida.
A veces, los CEO también deben despedir a los ejecutivos, lo cual es una tarea mucho más
difícil y seria que despedir a alguien más porque hay más en juego para la compañía tanto
financiera como culturalmente.
Entonces, ¿cómo deberías despedir a un ejecutivo?
Primero, comprende que, como CEO, eres responsable de contratar a la persona equivocada
en primer lugar, y debes explicarle esto a la junta.
Descubre por qué cometiste este error de contratación y cómo se puede evitar en el futuro.
Puedes, por ejemplo, realizar un análisis de causa del error y luego compartir los resultados
con la pizarra. Esto aumentará la confianza entre tú y los miembros de la junta.
En segundo lugar, debes prepararte a fondo para la conversación con el ejecutivo en cuestión,
incluido pensar en el tipo de lenguaje que utilizarás y en la formulación del paquete de
indemnización. Recuerda, esto no debería ser una discusión sobre el rendimiento, es un final.
Hagas lo que hagas, no humilles a la persona en cuestión. Como dijo el famoso CEO Bill
Campbell: “No puedes dejar que mantenga su trabajo, pero sí puedes dejar que mantenga su
respeto”.
Tratar al ejecutivo saliente de manera justa y respetuosa de esta manera ayudará a la moral y
al rendimiento del equipo ejecutivo, lo que a su vez ayuda a garantizar un funcionamiento sin
problemas incluso después de que este miembro del equipo se haya ido.
Piénsalo: si regañas públicamente al ejecutivo saliente, los que se queden también temerán
ser golpeados, disminuyendo su motivación.
Lo principal en cualquier despido ejecutivo es mantener una sensación de continuidad en el
negocio a pesar de la partida. Esto significa que, como CEO, debes hacer lo que sea necesario
para mantener la parte afectada del negocio funcionando normalmente, incluso si necesitas
actuar como un reemplazo temporal para el ejecutivo despedido.
En las próximas tres páginas descubrirás los secretos para construir una gran organización.
Cuida a las personas de tu empresa
capacitándolas bien y construyendo una
buena estructura de recursos humanos.
Muchas compañías enfatizan que las personas son importantes para ellas, pero no todas
parecen entender realmente que una gran organización realmente solo puede lograrse
cuidando bien a su gente. Son más importantes que sus productos o sus ganancias.
Entonces, ¿cómo puedes cuidar mejor a tu gente?
Primero, asegúrate de tener un departamento de recursos humanos (RR. HH.) confiable, ya
que pueden brindarte señales valiosas sobre problemas invisibles para ti en tu empresa. Se
parecen un poco al departamento de garantía de calidad para las organizaciones: no pueden
crear organizaciones por sí mismas, pero son buenos para señalar cuándo están cayendo los
estándares en una.
Por ejemplo, si la compensación que ofrece tu empresa no es competitiva, es posible que no
te des cuenta hasta que algún candidato mencione el problema a RR. HH. Esto a su vez, te
permitirá volver a evaluar la compensación ofrecida.
En segundo lugar, invierte en capacitar a tu personal para que se adapten mejor a sus roles;
esto es absolutamente vital. Cada empresa tiene sus propios procedimientos y herramientas, y
sería una falacia suponer que un extraño los recogerá sin capacitación.
Además, este entrenamiento debe ser una capacitación funcional, lo que significa que debes
brindarle a los empleados la experiencia y las habilidades necesarias para tener éxito en sus
trabajos y alcanzar sus objetivos.
Una vez que las personas tengan las herramientas necesarias para tener éxito, también debes
proporcionar una capacitación administrativa al equipo directivo. Aquí, debes decirle a los
gerentes cómo esperas que capaciten a su personal y qué tipo de comentarios sobre el
desempeño deberían brindar.
Estos dos factores, una organización de recursos humanos de calidad y abundante
capacitación, son los pilares de cuidar bien a tu personal.
Contrata a personas en función de sus
fortalezas, no de sus debilidades.
Cualquiera que haya tenido que contratar a alguien sabe que seleccionar al candidato
adecuado está lejos de ser fácil. De hecho, reclutar a las personas adecuadas es una cuestión
de vida o muerte para cualquier empresa. Entonces, ¿cómo puedes hacer esto bien?
Al reclutar, tu primera prioridad debe ser contratar personas por sus fortalezas, no rechazarlas
por sus debilidades. Después de todo, las fortalezas son las que ayudarán a la persona a
sobresalir en el trabajo.
Por ejemplo, cuando el autor buscaba a alguien para dirigir su organización de ventas, su
principal candidato era Mark Cranney. Cranney tenía todas las habilidades y fortalezas
necesarias para ser un excelente gerente de ventas, pero se lo consideraba un mal ajuste
cultural, ya que hacía que las personas a su alrededor se sintieran incómodas. Sin embargo, el
autor contrató a Cranney porque tenía todas las fortalezas necesarias. De hecho, sin esas
pocas imperfecciones, Cranney probablemente habría sido atrapado por otra compañía hace
mucho tiempo y, por lo tanto, no estaría disponible.
La segunda cosa clave a tener en cuenta al contratar ejecutivos es asegurarte de que su
experiencia coincida con el tamaño de tu empresa. Después de todo, el papel de un ejecutivo
en una pequeña empresa es muy diferente de su papel en una gran empresa. En las grandes
empresas, los ejecutivos tienden a tener mucho trabajo entrante aterrizando en sus
escritorios, lo que significa que tienen que ajustar y revisar los proyectos existentes. En las
pequeñas empresas, por otro lado, se espera que los ejecutivos creen sus propios proyectos e
impulsen su propio trabajo.
Estas discrepancias pueden provocar desajustes en el ritmo, lo que significa el ritmo de trabajo
y el conjunto de habilidades.
Podría producirse un desajuste de ritmo, por ejemplo, si un ejecutivo que llega a una pequeña
empresa de una más grande espera el mismo ritmo agitado que antes, y se sorprende cuando
su escritorio no está inundado de nuevas tareas y proyectos todos los días.
Por otro lado, podría producirse un desajuste en el conjunto de habilidades si un ejecutivo que
llegara de una empresa más pequeña tuviera dificultades para hacer frente a la complejidad y
la escala de la empresa más grande.
Debes hacer todo lo posible para evitar tales desajustes
Construye una buena compañía donde
la gente quiera trabajar: prescindir de la
política.
Cada CEO y fundador quiere que su empresa sea un lugar donde las personas estén felices de
trabajar.
Entonces, ¿cómo puedes hacer que esto suceda?
En primer lugar, es importante reducir la política corporativa, lo que significa la maniobra que
algunas personas emplean para, por ejemplo, obtener una promoción inmerecida.
La mejor manera de evitar esa política es contratar solo a personas ambiciosas en términos de
toda la empresa, no solo sus propias carreras. Especialmente a nivel ejecutivo, todos deben
estar completamente enfocados en el éxito de la compañía, y esto también les impedirá
desviar la energía hacia las maniobras políticas.
Otra herramienta con la que puedes intentar evitar las políticas corporativas es la creación de
procesos estrictos que exijan evaluaciones de desempeño, escalas de compensación y
cronogramas de promoción regularmente espaciados. Estos plazos y procesos fijos hacen que
sea más difícil para cualquiera obtener una promoción inmerecida.
Una segunda forma de hacer de tu empresa un lugar agradable para trabajar es diseñando una
cultura que te distinga de tus competidores.
Por ejemplo, Amazon quería demostrar que haría todo lo posible para ahorrar dinero a sus
clientes, por lo que hizo que sus empleados trabajaran en escritorios hechos con puertas
viejas.
Finalmente, comunica a todos los empleados cuál es su función y cómo se valora su trabajo.
Esto significa que debes tener una jerarquía clara de títulos, de modo que términos como
“vicepresidente” y “gerente” realmente signifiquen algo. Esta jerarquía ayuda a las personas a
determinar qué tan valioso es su trabajo y cuánto dinero deberían ganar con ese título.
Sin embargo, al valorar el trabajo basado en títulos, asegúrate de evitar la llamada Ley de la
gente de mierda, que establece que la persona más incompetente que posee un título
determinado determina el valor del título en general. Por ejemplo, si tu empresa tiene tres
gerentes de marketing senior, las personas tienden a mirar al peor desempeño y luego
extienden su mala valoración a los otros dos también. Esto lleva a los otros titulares a sentirse
infravalorados y desmotivados.
En las últimas cinco páginas comprenderás lo que hace a un gran CEO.
La clave para dirigir una organización es
saber qué hacer y lograr que la
organización lo haga.
No es casualidad que las biografías de los CEO exitosos tengan una gran demanda; claramente
es un papel muy exigente que cumplir.
Entonces, ¿qué constituye a un gran CEO?
Simplemente, pueden hacer dos cosas:
En primer lugar, los grandes CEO encuentran la dirección correcta que debe seguir la empresa.
Considera este escenario: cuando la compañía del autor, Opsware, vio que el precio de sus
acciones se desplomó a $ 0.35 por acción, la bolsa de valores NASDAQ le informó que tenía
que recuperar el precio de las acciones por encima de $ 1 en menos de 90 días o de lo
contrario las acciones de la compañía serían relegadas comerciando con las “acciones de
centavo” despreciadas.
Finalmente, convenció a un inversor para que respaldara la empresa y, por lo tanto, salvó a
Opsware, pero resultó que el inversor solo estaba convencido por la absoluta determinación
de que el autor tenía que dirigir a la empresa en la dirección correcta.
En segundo lugar, una vez que el CEO haya encontrado la dirección correcta, debe articular
esa dirección y luego hacer que el resto de la compañía lo siga.
Esta habilidad tiene tres aspectos claves: articular la visión, ser auténtico y motivador y lograr
que la empresa ejecute tu visión.
Examinemos cada aspecto más de cerca mirando a los líderes de las compañías de tecnología
que los ejemplifican.
Cuando se trata de articular la visión de uno, seguramente nadie puede vencer a Steve Jobs.
Incluso cuando Apple estaba a solo un mes de la bancarrota, se las arregló para pintar un
futuro tan convincente que sus empleados lo siguieron. Un
Bill Campbell, por otro lado, ha sido el CEO de múltiples compañías, y es tan compasivo,
motivador y auténtico en sus comunicaciones que todos sus empleados sintieron que la
compañía también les pertenecía a ellos y se invirtieron en su éxito.
Finalmente, Andy Grove, el CEO de Intel. Lideró a la compañía en el campo del
microprocesamiento a pesar de los altos costos involucrados. Sin embargo, su decisión y
convicción impulsaron a la compañía hacia adelante y a su poderosa posición hoy.
Hay dos tipos diferentes de CEO:
tomadores de decisiones e
implementadores.
No hay dos grandes líderes exactamente iguales. Sin embargo, es posible clasificarlos
ampliamente en función de su enfoque de liderazgo como Unos o Dos.
Los Unos son líderes cuyo enfoque se centra más en definir un camino a seguir por la
organización que en implementarlo. Por lo general, los CEO fundadores son Unos. Un ejemplo
clásico de Unos es Bill Gates, quien definió una visión convincente a largo plazo para
Microsoft.
A algunos les gusta investigar y tomar decisiones estratégicas importantes, y les encanta el
intrincado juego estratégico de ajedrez que juegan contra sus competidores. Lo que no
disfrutan tanto es la ejecución real: capacitación, gestión del desempeño, diseño de procesos,
establecimiento de objetivos, etc.
A veces esto significa que las organizaciones dirigidas por Unos se vuelven desorganizadas y
caóticas.
Los Dos, por otro lado, en realidad prefieren el aspecto de gestión de ejecución y desempeño
del liderazgo sobre la investigación y la planificación. No les gusta tomar grandes decisiones,
por ejemplo, con respecto a cambios estratégicos importantes.
A veces esto da como resultado organizaciones que vacilan cuando se trata de decisiones
importantes, y esto puede retrasarlas.
Por supuesto, los CEOs realmente excelentes combinan las características de los Unos y los
Dos.
Esta combinación se logra por Unos funcionales.
Los Unos funcionales son como los Dos en el sentido de que, en lo que respecta a la dirección
corporativa general, les gusta centrarse en la ejecución, en lugar de planificar el camino a
seguir de la empresa.
Pero cuando se trata de su propia área particular de responsabilidad y experiencia, actúan
como planificadores, es decir, como los Unos.
Por ejemplo, el jefe de ventas en una empresa puede ser Uno en el sentido de que le gusta
tomar decisiones importantes relacionadas con las ventas, pero cuando se trata del plan
general a nivel corporativo, prefiere centrarse en la ejecución, dejando las principales
decisiones a otros.
Obviamente, la implicación de esto es que no importa si eres Uno o Dos, debes seguir
trabajando en habilidades que se encuentran fuera de tu zona de confort para llegar a la
combinación perfecta.
Dependiendo de las circunstancias de
una empresa, necesitas un CEO en
tiempos de paz o un CEO en tiempos de
guerra.
Sin duda has visto innumerables libros de gestión escritos por CEOs y líderes empresariales. El
problema es que la mayoría de estos libros se relacionan con negocios donde la dirección a
seguir es relativamente clara y el negocio se centra en capturar la participación de mercado de
los competidores.
Pero lo que estos libros olvidan es que muchas empresas se encuentran en una situación
mucho más grave. Las circunstancias que enfrenta la empresa determinan en gran medida el
tipo de enfoque de gestión requerido. Esto significa que una empresa puede necesitar un CEO
en tiempos de paz o un CEO en tiempos de guerra.
Se puede identificar una era pacífica por el hecho de que la compañía ya tiene una ventaja
sobre los competidores en su mercado objetivo. Por lo general, el mercado también crecerá,
por lo que el CEO simplemente se enfoca en mejorar aún más esta ventaja.
Un buen ejemplo de una estrategia en tiempos de paz es la forma en que Google intenta
proporcionar a las personas un servicio de Internet más rápido. Los servicios en la nube de
Google ya son populares, y las conexiones a Internet más rápidas los harán aún más.
Además de esto, los CEO en tiempos de paz a menudo fomentan la creatividad entre sus
empleados. Un ejemplo famoso es la política de Google de permitir que los empleados pasen
el 20 por ciento de su tiempo en proyectos independientes, algunos de los cuales luego se
convierten en productos exitosos de Google.
En tiempos de guerra, por otro lado, el juego cambia por completo. Los cambios
macroeconómicos, las nuevas amenazas de la competencia, los cambios en el panorama
tecnológico, etc, pueden amenazar la supervivencia de la empresa. Esto significa que el CEO
en tiempos de guerra tiene una gran responsabilidad; la empresa vive o muere por sus
decisiones.
Por ejemplo, Andy Grove, quien era el CEO de Intel en la década de 1980, cuando más del 80
por ciento del personal de su compañía se dedicaba a producir productos de memoria. La
compañía fue atacada por compañías japonesas de semiconductores con productos
superiores, por lo que Grove tomó la difícil decisión de cambiar la dirección de la compañía y
entrar en microprocesamiento. Esta elección fue vista más tarde como un gran éxito.
Puedes aprender a ser un gran CEO,
aunque al principio te sentirás
incómodo.
Los CEO son criaturas misteriosas. Cuando las juntas directivas de las empresas o los
capitalistas de riesgo intentan evaluar la calidad de un CEO, a menudo pierden totalmente.
Pueden preguntarse, por ejemplo, si nacen grandes CEO o si alguien puede desempeñar el
papel.
Por supuesto, la verdad es que los CEOs crecen en el trabajo: para liderar una empresa, deben
desarrollar las características y habilidades adecuadas para ese trabajo en particular. Esto
significa que es casi imposible saber si un CEO tendrá éxito de antemano. Sin embargo, los
grandes CEO tienden a exhibir ciertos rasgos generales, que también debes tratar de emular.
Por ejemplo, siempre debes esforzarte por ser auténtico y mantenerte fiel a tu propia
personalidad y estilo único. Tomemos al autor: parte de su estilo personal único es que le
gusta emplear blasfemias cuando se comunica con los empleados, por lo que implementó una
política en su empresa que establece que las blasfemias están bien siempre que no se usen
para intimidar o acosar a otros.
Otra habilidad clave para dominar es saber dar buenos comentarios. Una buena guía es la
llamada sándwich de mierda: el tema más difícil/desagradable se intercala entre dos
comentarios más positivos. Sin embargo, ten en cuenta que los ejecutivos de nivel superior
pueden encontrar este enfoque demasiado ensayado y poco sincero, por lo que funciona
mejor con los empleados junior.
Finalmente y lo más importante, los grandes CEO deben aprender a sentirse cómodos
haciendo cosas inherentemente incómodas. Así como los boxeadores se entrenan para un
juego de pies que inicialmente no es natural, los grandes directores ejecutivos deben hacer
que su trabajo antinatural se sienta natural.
Por ejemplo, evaluar el desempeño de otra persona puede ser incómodo, especialmente si
tiene poca experiencia personal en el campo donde opera la persona. Pero esta es una parte
absolutamente esencial del funcionamiento de una empresa, por lo que un gran CEO no tiene
más remedio que acostumbrarse.
Vender tu empresa significa que debes
superar los obstáculos emocionales y
racionales.
Muchos empresarios sueñan con algún día vender su empresa y jubilarse. Pero cuando
finalmente reciben una oferta, a menudo vacilan, porque para ese momento se sienten
profundamente conectados con la entidad viva y respiradora que han creado.
Entonces, ¿cómo saber si deberías vender tu empresa?
Primero, debes comprender que en la industria de la tecnología se producen tres tipos de
adquisiciones.
El primer tipo está destinado a adquirir el talento y/o la tecnología de la empresa objetivo, y
generalmente la escala es de alrededor de $ 5 a $ 50 millones.
El segundo tipo de adquisición es impulsado por un deseo de adquirir los productos de la
compañía objetivo, que el comprador luego quiere vender, generalmente más o menos como
es. Estas adquisiciones generalmente cuestan alrededor de $ 25– $ 250 millones.
El tercer tipo de adquisición está dirigido a todo el negocio de la empresa objetivo. Estas son
grandes ofertas donde el comprador lo quiere todo: toda la organización. Un ejemplo de este
tipo de adquisición sería la venta del autor de su empresa Opsware a Hewlett-Packard por $
1.65 mil millones en 2007.
Sin embargo, al final, será difícil tratar con cualquier tipo de adquisición emocional y desafiante
para justificar racionalmente.
Emocionalmente, es probable que te desgarres no solo porque sientes que estás vendiendo tu
sueño, sino también porque te estás alejando de tu fuente constante de ingresos.
No dejes que estas emociones nublen tu toma de decisiones. Comunica claramente a todos
tus grupos de interés desde el principio las metas y expectativas de la empresa para que nadie
sienta que la estás vendiendo.
Además, asegúrate de que tú, como CEO, recibas un salario competitivo en tu empresa, de esa
manera la posible decisión de vender no se verá influenciada por tus finanzas personales.
Desde una perspectiva racional, te preguntarás si vender es la opción correcta. Esto siempre
depende de la situación, pero la regla general es que no debes vender si tienes una ventaja
anticipada en un gran mercado que crees que liderarás. Sin embargo, esto es difícil de estimar
y exige una evaluación honesta.
Resumen final.
El mensaje clave en este libro:
Administrar un negocio es una tarea muy difícil y solitaria. Sentirás una presión inmensa y el
trabajo afectará todas las áreas de tu vida. Esta es La Lucha. Afortunadamente, sin embargo,
La Lucha también genera grandeza.
