Angélica Ordóñez
CASO MERCK
1. Integrantes clave.
- Silvia Ring, Desarrollo
- Antonio Mosquera, Director
- Cristina Quinteiro, recursos humanos
- Martin Rodriguez Hunter, Ventas
2. Línea de tiempo
1915- Ingreso de Merck en Argentina mediante H.K. Mulford Company como
distribuidor local de los productos farmacéuticos
1954- Merck & Co. se establece como empresa en el mercado argentino
1958- Se forma MSD como fusión de Merck & Co., Sharp and Dohme.
1976 – Mosquera - director de sistemas de información en España.
1979 – Inauguración de una planta de producción en Pilar, Argentina
1980’s - Inflación descomunal en empresas multinacionales
1989 - Entorno económico poco competitivo debido a la inflación anual en Argentina
superaba el 3000 %. Se consideraba la economía como paralizada. Menem asumió la
presidencia.
1990’s -Reformas drásticas. Se abrió el país al comercio y competencia. El pilar del
programa económico introduje uno reforma monetaria- dólar estadounidense-.
1995 - Mosquera- asume su puesto como director general. Se desarrolló la misión y la
declaración de valores de la empresa y se da una nueva estructura a la organización.
Ingresa Cristina Quinteiro como directora de Recursos Humanos. Ingresa Martínez
Hunter como director de ventas.
1996 – Proceso de evaluación de 360 grados a los trabajadores de la empresa. Se crea un
programa de prácticas para jóvenes universitarios. Ring, directora de formación y
desarrollo, empieza sesiones de evaluación para formar y capacitar a los trabajadores en
diversas áreas.
2000’s -Cambio de cultura empresarial.
3. FODA
Fortalezas: Oportunidades:
Plan de reestructuración empresarial.
Crecimiento económico
Proceso de trasformación de la cultura
empresarial. Protección de la propiedad intelectual.
Implementación de una estructura de Cambio de gobierno implementó las
gestión plana e integrada. reformas económicas.
Implementación de la transparencia de la Reformas monetarias.
información y transferencia de poderes.
Mejora de la investigación y desarrollo a
Reorganización de la empresa en unidades nivel internacional.
de negocio base a líneas de productos
clave. Posibilidad de inversión en el programa
de asistencia sanitaria del Gobierno
Personas de la dirección que comparten la
misma visión.
Creación del departamento de Recursos
Humanos dedicado a formación y
desarrollo.
Única compañía que invertían en
investigación y desarrollo.
El mercado al que llegaban era amplio
Bastante tiempo en el mercado
Debilidades: Amenazas:
Venta de la fábrica de Pillar No había protección de patentes para los
medicamentos
Carencia ética
Recesión económica del país
Falta de recursos
Corrupción
Bajo nivel tecnológico
Aranceles aduaneros
Falta de transparencia de la información.
Alta inflación
Estructura jerárquica tradicional y
sistemas verticales. Ingreso de fabricantes extranjeros
Cultura y estructura de gestión rígida. Necesidad de modernización de prácticas
comerciales.
Falta de cooperación e interacción entre
departamentos. Anclaje del peso al dólar americano
Falta de fomento de la formación e
iniciativa personal.
Carencia de formación profesionales de
los directores.
Escasez de candidatos que tuvieran el
perfil deseado.
Salario bajo.
Conflicto de intereses
4. Problema raíz de Merck
El problema raíz de Merck era su cultura organizacional. Tanto los empleados como
directivos estaban acostumbrados a una jerarquía rígida donde los empleados solo
seguían órdenes, había una mala comunicación entre departamentos, y era mal visto el
opinar en decisiones de los directivos. Además, los puestos de trabajo no estaban
designados a las personas con formación profesional o bajo un procedimiento objetivo, si
no por relaciones interpersonales. Cuando comenzaron los cambios de principios y
valores de la empresa, a la mayoría de los trabajadores se les hizo complicado adaptarse
resultando en despidos, cambios o contratos de personas fuera del mundo farmacéutico.
Se gastaba mas en investigación y
La industria es corrupta y pirateando productos
5. Solución del Problema raíz.
Implementación progresiva pero completa de una cultura organizacional que se enfoque en el
liderazgo y en las personas para que de esta manera los trabajadores sean participes de los
objetivos que se buscan dentro de la empresa y lograr lealtad a la misma. También, el
desarrollo de evaluaciones de manera periódica al personal de manera que regulen el trabajo
desempeñando sus funciones bajo un mismo manual de buenas prácticas profesionales para
evitar conflictos de intereses y erradicar las redes de contactos que beneficien a ciertos
individuos. Finalmente, ocupar los cargos de la compañía con perspectiva totalmente objetiva
en cuanto a las funciones del puesto definidas y sus principios morales.
6. Dilemas éticos
Conflicto de intereses que se daba al momento de selección del personal. Por otro lado, la
selección del personal para puestos importantes solo se daba como un pago de favores
externos o contactos dentro de la empresa. Este proceso se puede presenciar en el caso
del joven candidato que por tener contactos con una empresa importante para el mundo
farmacéutico dividió a los directivos que tenían una misma integridad personal. Uno
buscaba obtener ingresos para la compañía, mientras que otro basaba su decisión de no
aceptarlo en el principio de justicia.
El pago de incentivos que la compañía hacía a médicos para que usaran y promocionaran
su producto y no por la calidad del mismo.
Otro dilema ético, era la corrupción y la falta de transparencia de información que se
evidenciaba en ese periodo de tiempo en el país.
También, el comercio farmacéutico era caracterizado por la copia de productos de otras
compañías de menor calidad pero bajo precio.
7. Soluciones propuestas para dilemas ético
Creación de nuevos productos, además de brindar al personal de venta la oportunidad de
crear su propio plan de negocio como propuesta asumiendo responsabilidades, pero sin
afectaciones al cargo frente a los errores cometidos.
Implementación de un cambio de cultura de liderazgo donde todos los miembros de la
empresa trabajen en equipo y tomen decisiones bajo su responsabilidad.
Implementación de políticas y normativas enfocadas a la transparencia de la información.
Se añade códigos de ética y valores para mantener un mayor control de las funciones de
los empleados.
Establecimiento de misión, visión y objetivos que se den a conocer a todo el personal de
todos los niveles dentro de la empresa y fomentar el trabajo en equipo entre los distintos
niveles jerárquicos para su cumplimiento.
La selección de personal se dé de manera equitativa de modo que puedan participar
personas tanto externas como trabajadores internos que puedan escalar en cuanto a su
puesto de trabajo.
Se establece manuales de funciones en donde se manifiesten la mayor parte de
actividades a cumplir de modo que se adecue el perfil de una persona al perfil del cargo.
Institución de un manual de buenas prácticas profesionales.
