METODOLOGIA SMART

OBJETIVOS PARA LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO:

Es importante definir claramente y precisar las metas y objetivos estratégicos de la gestión

de desempeño teniendo en cuenta que esto lograra en los colaboradores eficiencia.

Es importante apoyarse en metodologías que establezcan puntos de referencia

alcanzables para el desarrollo y éxito de toda el área de gestión de gestión de personas.

Las metas deben ser Específicas, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con un Tiempo
determinado.

PLANIFICACION DE PROCESOS DE GESTION DEL DESEMPEÑO

Metodología SMART (Especifico, Medible, Atractivo, Realista y Temporal)

Variantes de la Metodología
SMART

Specific (eSpecífico) eStratégico, Significante.

Measurable (Medible) Motivador.

Achievable (Alcanzable) Aceptable, Acordado, Alineado con la estrategia.

Relevant (Relevante) Real, Razonable, orientado a Resultados.

Time-bound (a Tiempo) Time-based, Trackeable, Tangible, con Tiempo limitado.

VENTAJAS:

 Los objetivos Smart son fáciles de entender.

 La metodología Smart se basa en establecer metas que se puedan cumplir. De esta
manera sabremos claramente cuando un objetivo ha sido alcanzado (concluido).
 Redactar objetivos sirve como guía a lo largo de todo un proyecto.
 Definir objetivos permite a un grupo de trabajo identificar las metas y asignar
tareas y responsabilidades a cada miembro.

OBJETIVO:

Definir metas a nivel profesional como personal de manera concreta, especifica,

mesurable, alcanzable, relevante y temporales el desempeño de los esfuerzos de cada
área y lograr medir el trabajo de los colaboradores de manera sistemática.

ESPECIFICACION DE VARIANTES:

1.- Específico
Ejemplo: Deseo ahorrar dinero

¿Está correctamente formulada esta meta? ¿Por qué? ¿Qué significa exactamente? ¿En
qué impacta este ahorro? ¿Cómo empezaré? ¿Para qué quiero ahorrar? Y finalmente, la
pregunta del millón.

En síntesis: Específico implica que las metas deben ser precisas y entendibles en todas sus
aristas posibles.

Versión Correcta: “Quiero mejorar mi nivel de ahorro personal, destinando mensualmente

5% del total de mi sueldo, disminuyendo a la vez gastos superfluos a la mitad, como
salidas a comer y consumo de entretenimiento”.

2.- Medible
Ejemplo: una necesidad usual entre los colaboradores de una empresa: “Quiero un
ascenso”.

¿Cuándo? ¿En cuánto tiempo? ¿Cómo sabré si se cumplió? ¿Qué debo hacer para
lograrlo? ¿Cómo mido si puedo ascender? ¿Cuáles son las posibilidades de que se abra un
cupo? ¿Para qué quiero ascender?
En síntesis: Medible implica que la meta y sus objetivos deben ser cuantificables; es la
única manera de saber cuánto falta por lograrla.

Versión Correcta: “Quiero lograr un ascenso en los próximos 2 años, llegando a ocupar el
puesto de mi actual supervisor. Para esto debo mejorar los resultados de mi evaluación de
desempeño desde 85% a 95% de cumplimiento de las metas establecidas. Por ello, deberé
mejorar mis competencias de liderazgo, para lo cual tomaré 2 cursos impartidos por la
organización".

3.- Alcanzable
Ejemplo: “Quiero ahorrar tiempo en las reuniones de la organización”.

¿Por qué? ¿Es realmente posible? ¿Cuál es el tiempo adecuado? ¿Cuento con los recursos
necesarios para lograr esta meta? ¿Tengo las herramientas competentes para ejecutar esa
acción?

En síntesis: Alcanzable significa establecer cuál es el procedimiento para llegar a una meta
y qué tan posible es lograrla.

Versión correcta: “Quiero mejorar la productividad de las reuniones de toda la

organización, reduciendo los tiempos en 50% y estableciendo tiempos concretos por cada
tema, los cuales serán verificados por un responsable en cada una de estas reuniones. La
fecha límite es el 31 de agosto del próximo año”.

4.- Relevante
En este caso, abordaremos un ejemplo complejo: “Necesito despedir a un trabajador”.

¿Por qué? ¿Es el momento adecuado para hacerlo? ¿Cuál es el objetivo estratégico de esta
meta? ¿Es realmente necesario el cambio? ¿Qué tan relevante es? ¿A quién influye?
¿Quién lo hará?

En síntesis: La meta debe estar de acuerdo con la estrategia global del negocio, laboral o
profesional.

Versión correcta: “Debo desvincular a una persona en específico que no cumple con el
desempeño deseado, con el objetivo de optimizar el rendimiento de su área en los
próximos 6 meses, mejorando los indicadores de venta desde el actual 3% a 12%, por lo
que el nuevo colaborador deberá ser seleccionado dentro de los próximos 60 días”.
5.- Tiempo Límite
Para este aspecto del método SMART usaremos la siguiente afirmación: “Quiero sacarle
provecho a los KPI de mi área”.
¿Para qué necesito esta meta? ¿Cuáles son los objetivos? ¿Tiene sentido aprovechar los
KPI del área? ¿A quién influye esta mejora? ¿Cuánto tiempo tengo para realizar este
objetivo? ¿Están los plazos de ejecución del objetivo establecidos correctamente?

En síntesis: La meta y sus objetivos deben determinar el momento y los plazos de

ejecución de forma exacta, para ejecutar los planes de acción en un tiempo determinado.

Versión Correcta: “Debo reorganizar la medición de la productividad de la organización,

analizando y mejorando los KPI de mi área, con el fin de mejorar la gestión global de ésta y
de la organización, disminuyendo en 10% el tiempo destinado a la revisión de indicadores,
con fecha límite de ejecución para el 7 de diciembre del presente año”.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR OBJETIVOS SMART

INDICADORES CRÍTICOS (KPI’S) Y PRIORIDADES

Es un modelo que se puede automatizar sus esquemas de medición y evaluación del

desempeño ya sea en EXCEL o pueden acceder a las plataformas.
La responsabilidad es la posibilidad que tienen los puestos de responder por una acción y
las consecuencias de dicha acción en la misión y los fines de la empresa. Generalmente, las
responsabilidades de un puesto se especifican en lo que se conoce como la descripción del
puesto, que junto con el perfil humano y la valuación del puesto constituyen los
elementos básicos que se requieren para instrumentar una gestión efectiva del recurso
humano en la organización.

El concepto de responsabilidad se abrevia en la gestión o acción y los resultados o

contribuciones que espera la organización del puesto y, por consiguiente, cuando se
planea evaluar el desempeño es indispensable que las descripciones de puesto estén
actualizadas.

Específico. Como primer atributo eficaz este debe ser lo más claro y conciso posible, este
objetivo debe ser enfocado en el conocimiento, la energía, el tiempo, el interés y la
concentración de las personas en las acciones que se requieren para lograr el objetivo.

Medibles. Todo es medible, más, sin embargo, la dificultad con las mediciones, estriba en
nuestro interés y capacidad para poder definir de una manera pertinente la escala a
utilizar en la medición que se necesita. Por otro lado, es importante tener presente que
cuando queremos medir algún atributo, una propiedad de un objeto o un resultado se
pueden utilizar escalas de tipo nominal, ordinal, de intervalo y absolutas (o de razón).

Sería ideal que, en los resultados en los procesos de evaluación de desempeño, se

pudieran medir en “dimensiones físicas” para estar en condiciones de poder utilizar
escalas absolutas; por ejemplo, el número de unidades vendidas de un producto “X”, el
número de unidades producidas de un producto “Y”, o el número de llamadas telefónicas
“atendidas satisfactoriamente”, entre otros ejemplos. Sin embargo, cuando las
dimensiones o los factores que intentamos medir “no son físicos” sino cualitativos, por
ejemplo, cuando se quiere medir algún comportamiento o, de manera más específica, una
competencia del personal, se necesita recurrir a escalas de otro tipo, como las ordinales,
que permiten medir o “expresar un juicio” en términos de una opinión razonada, misma
que puede estar basada en “información pertinente” o, sencillamente, puede estar
reflejando la percepción que de esa dimensión se tiene en el momento.

Las escalas de medición, en general, sirven para acotar la “discrecionalidad” de los juicios
que emiten los evaluadores durante el proceso de evaluación del desempeño y, en la
medida que estén definidas con precisión, en esa misma medida los juicios que se hacen
sobre el desempeño de una persona resultan “menos subjetivos” y, en consecuencia, más
efectivos. Sin embargo, como se explica más adelante, las evaluaciones del desempeño
siempre estarán matizadas, en alguna medida, por la subjetividad del evaluador y la
precisión con que se diseñen las escalas puede ser un antídoto eficaz para prevenir la
subjetividad en los juicios que se hacen cuando se evalúa el desempeño de un
colaborador.

Alcanzables (Realistas). La meta o estándar debe ser alcanzable, ya que, de otra manera,
cuando el estándar es bajo, generalmente, no representa un reto a las capacidades de las
personas y, en consecuencia, carece de la calidad para movilizar la energía y el interés del
personal hacia un desempeño superior. Por el contrario, cuando el estándar es demasiado
alto, tampoco despierta la motivación del personal por un desempeño superior, puesto
que el estándar, ya de por sí, es percibido como algo inalcanzable. Por este motivo, se
recomienda que, en la medida de lo posible, los objetivos y sus estándares de desempeño
siempre se definan mediante una negociación que implique un dialogo abierto entre el
jefe inmediato o y el colaborador.

A veces, en la medida que los objetivos derivan de una estrategia de negocio y los
objetivos de orden superior que incorpora dicha estrategia, existen pocas posibilidades de
influir en los estándares esperados de un puesto. Sin embargo, aún en una situación así,
un colaborador siempre podrá comprometerse, asumiendo un riesgo moderado, a lograr
un estándar de desempeño mayor, si se le asignan más recursos o incentivos más
atractivos, según un patrón de comportamiento racional de riesgo<->premio económico.

Relevante. Debe ser relevante para promover un desempeño efectivo de la organización.

Hemos visto que la evaluación del desempeño puede utilizarse para diversos fines en la
organización. Por tal motivo, cuando se diseña el procedimiento debe cuidarse que las
dimensiones que se seleccionen para medir el desempeño, sean las pertinentes para esos
fines que se persiguen específicamente en la organización. Generalmente, las
dimensiones, factores o atributos que se utilizan para evaluar el desempeño se relacionan
con el contenido de responsabilidad (resultados), el dinamismo de los puestos, atributos
críticos en las personas o la cultura de la organización.

En cualquier caso, lo importante que se quiere señalar es que las dimensiones que se
seleccionen sean, realmente, las que reflejen la relevancia de las contribuciones y/o
aportaciones del puesto para potenciar el desempeño de la organización; tales como,
resultados del negocio, atributos humanos críticos que exige un desempeño superior del
puesto o características que se requieren en el personal para modelar y fortalecer una
cultura organizacional de alto desempeño. Así, la naturaleza y el dinamismo de los
puestos, puede requerir de diferentes dimensiones para medir el desempeño de su
ocupante, por ejemplo, seguramente, que se requieren diferentes dimensiones para
evaluar el desempeño de un gerente comercial, que el de un supervisor de un laboratorio
de control de calidad o el de un empleado administrativo.

Por el motivo anterior, cuando se diseña un proceso de evaluación del desempeño, una
primera tarea consiste en tratar de agrupar el universo de puestos de la organización en
clases que, de alguna manera, tengan contenidos o características y dinamismos, más o
menos, homogéneos y/o comunes. De esta manera, bastará con definir las dimensiones
comunes que se utilizarán para integrar el esquema para medir y evaluar el desempeño de
los ocupantes de aquellos puestos de una misma clase. No existen reglas universales
aplicables para conformar las clases; sin embargo, una primera clasificación que, a
menudo resulta eficaz, es clasificar los puestos en directivos y/o gerenciales, mandos
medios (jefaturas y líderes de proceso), profesionales (puestos cuyo perfil exige que sean
desempeñados por un profesionista universitario), técnicos especializados (sin requisito
de profesión universitaria), administrativos y operarios.

En cuanto a las dimensiones relevantes que pueden utilizarse para medir el desempeño,
de manera general, se pueden mencionar las siguientes:

Relacionadas con el contenido: resultados del negocio o institucionales, cumplimiento de

responsabilidades, factores comunes relacionados con el resultado del trabajo: dominio
de conocimiento especializado, calidad, cantidad, actitud de servicio, compromiso /
responsabilidad / autonomía y veracidad, entre otros elementos cruciales que puede
esperar una organización del desempeño de un puesto.
Relacionadas con el ocupante del puesto: capacidades humanas y/o competencias críticas
que se requieren para estar en posibilidad de brindar un desempeño superior en el
puesto. En ocasiones en esta sección se incluyen las competencias del perfil organizacional
que son, verdaderamente, críticas en el puesto.
Relacionadas con la cultura organizacional: estilo de trabajo, rasgos, valores, compromiso
institucional, y actitudes sociales, entre otras. En este caso, se consideran aquellos
atributos o elementos en los que se trabaja para construir la cultura organizacional
general de la empresa.
Cuando se decide qué dimensiones o factores evaluar en el desempeño, debe cuidarse
que no sean demasiados ya que, si ese fuera el caso, el esquema o formato puede volverse
extenso y requerir demasiado tiempo para su aplicación y, por consiguiente, perder su
efectividad por la diversidad y amplitud de los temas que considera y el alto “costo oculto”
que representa para la empresa. En consecuencia, el principio en este tema es: mantener
un equilibrio entre el número de dimensiones y factores a evaluar y la eficacia que,
potencialmente, se puede lograr con la aplicación del esquema de medición y evaluación
del desempeño y sus costos, incluyendo los “costos ocultos”.

Tiempo de vigencia acotado. Un último atributo de los objetivos que nos interesa señalar,
es su período de vigencia. Con esto queremos decir que un objetivo, si ha de ser eficaz en
un proceso de evaluación del desempeño, debe tener asociada una fecha límite, o
acotamiento de tiempo, que determine el instante en que debe cumplirse.
Afortunadamente, cuando se habla de los objetivos en el proceso del desempeño, se
tienen dos condiciones que nos obligan a pensar en esta característica de los objetivos:
por un lado, al hablar del esquema general de evaluación del desempeño, se dijo que los
objetivos deben estructurarse a partir de la estrategia del negocio y, en la medida que ésta
ordena las acciones de la empresa en el tiempo, esa condición se ve reflejada en los
objetivos y, por el otro lado, hemos definido el proceso de evaluación del desempeño
como un proceso formal, sistemático y periódico, condición que también nos obliga a
tener presente el acotamiento de los objetivos en el tiempo.

De hecho, al hablar de que los objetivos son eficaces cuando son específicos, se definió un
objetivo que cumple con los requisitos que hemos analizado en esta sección: “vender los
productos “A”, “B” y “C”, en una zona de venta delimitada, y lograr una meta de venta de
“X”, “Y” y “Z” unidades, respectivamente, en el año fiscal de 2018”. Más adelante en la
Guía, se explicará que a veces es más conveniente que el objetivo, no solamente considere
una meta estándar, sino que resulta más efectivo que se especifique la meta estándar del
desempeño esperado, como un rango meta, por ejemplo, incrementar, en el segundo
trimestre, las ventas de refacciones automotrices, en la zona del pacífico, de un mínimo de
1.3 MM a un máximo de 1.4 MM de USDlls.

Indicadores críticos (KPI´s[13])

Los indicadores del desempeño sirven para enfocar las acciones del personal en aquellas
contribuciones, aportaciones y/o situaciones del puesto que se requieren para conseguir,
eficazmente, la misión, los fines y los resultados organizacionales que se contemplan en la
estrategia de negocio de la empresa. Sin embargo, no se trata de especificar
exhaustivamente todas las contribuciones que puede hacer el puesto, sino que basta con
seleccionar aquellas que son, verdaderamente, cruciales o críticas en la consecución de los
resultados finales de la organización. Dos son las decisiones importantes que hay que
tomar en relación con esta situación: (1). Qué criterio aplicar para identificar los resultados
o contribuciones que puede aportar el puesto y que son, realmente, cruciales en la
medición y evaluación de su desempeño; y, (2). Cuántos indicadores seleccionar para
saturar, razonablemente, las capacidades y posibilidades de una persona “normal” en el
desempeño del puesto.

En relación con la primera decisión que se menciona en el párrafo anterior, el criterio que
establece el principio de Pareto[14] del 80/20 resulta eficaz para analizar las
contribuciones del puesto a la organización y seleccionar aquellas que producen el 80% de
los resultados críticos que la organización espera del desempeño del puesto. Por otra
parte, en relación a la decisión acerca de cuántos indicadores resultan eficaces para la
medición y evaluación el desempeño del puesto, son muy interesantes los resultados de
investigación que G. Miller[15] publicó en relación con las capacidades de procesamiento
de información que tenemos las personas y que se publicaron con el título de “el número
mágico siete, más menos dos” y que, aplicado en la situación que nos ocupa, resulta
equivalente a establecer que para medir y evaluar el desempeño de los puestos en una
organización es recomendable utilizar entre 5 y 9 indicadores críticos en el desempeño del
puesto. En nuestra experiencia en proyectos de consultoría, hemos podido comprobar la
pertinencia y efectividad de este criterio en la selección del número de indicadores a
utilizar en la medición y evaluación del desempeño de los puestos.

Prioridades
Una vez que se han especificado los indicadores críticos en el desempeño (KPI´s), es muy
importante establecer la prioridad de esos indicadores en el desempeño global o general
del puesto. Esto se hace asignándole a cada indicador una ponderación o peso; es decir,
un porcentaje que refleja la importancia relativa del indicador en el desempeño global
(100%) del puesto. Normalmente, es muy conveniente que esta ponderación o peso surja
de un análisis y una negociación entre el evaluado y su supervisor o jefe inmediato, quién
es el responsable de dirigir y conducir a su equipo de trabajo a un desempeño superior.

Metas de desempeño
Las metas esperadas como estándar de desempeño satisfactorio en el desempeño del
puesto, pueden especificarse de 2 maneras; la primera (Ver Tabla 11), como una meta
única y contra la “cobertura” de ese estándar único se mide y evalúa el desempeño del
titular del puesto en el indicador. En el segundo caso (Ver Tabla 12), se especifica el
estándar de desempeño como un rango meta en el resultado del desempeño y, como
cobertura de ese rango meta, se mide y evalúa el desempeño logrado por el evaluado, en
el indicador correspondiente.