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:Recursos Humanos
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~ Social Corporativa
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' ~ ~ ~ái\O Á ~ A.f
[Link]

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'
'
 Índice

1. LOS RECURSOS HUMAN OS EN LAS EMPRESAS

l. l. La organización de las empresas
1.2. Funciones y es tructura del Departamento de Recurso 7
s Humanos 10
1.3. Modelos de gestión de Rerursos Humanos
SINTESIS 14
TEST DE REPASO 32
PLAN DE EMPRESA 33
36 ......
2. LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
2.1. Planlflcaclón de los Recursos Humanos
23
'"'
......
2.2. Anállsls y descripción de los puestos de traba/o
24
2.3.
2.4.
Perflles profesionales
Previsió n de las necesidades de personal 28 ""'
SINTESIS
TEST DE REPASO
33
32
"l
33
PLAN CE EMPRESA 1
36
l
3. LA PRESELECCIÓN Y EL RECLUTAMIENTO DE LOS RECUR
SOS HUMANOS l
3.1. Fases de un proceso de reclutamiento y selección
3.2. El proceso de reclutam iento 41 l
3.3. La preselecclón de personal 43
1
SINTESIS 50
TEST DE REPASO 32 l
PLAN DE EMPRESA 33 l
36

4. LAS PRUEBAS DE SELECCIÓN Y LA ENTREVISTA DE TRABAJ ..,'

4.1. Las pruebas de selección
O
..,
4.2. La entrevista de selección
SINTESIS
57
63
32
..,
TEST DE REPASO 1
PLAN DE EMPRESA 33
1
s. ETAPAS FINALES DEL PROCESO DE SEL ECCIÓN Y TRATAM
IENTO DE LA DOCUMENTACIÓN
36
..,
5.1. Etapas finales del proceso de selección l
5.2. Tratamiento de la documentación laboral 77
62
l
5:3. Protección de datos personales
5.4. Gestión de la documentación del personal 84 "\
SINTESIS 66
TEST DE REPASO
PLAN DE EMPRESA
32
33 '
'
36
'
l
6. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
6.1. Los elementos de la comunicación l
6.2.
6.3.
La comunicación en la empresa
Técnicas para me/orar la comunicación
93
94
..,
96
6.4. La comunicación asertiva
SINTESIS
TEST DE REPASO
102
104
"..,
PLAN DE EMPRESA 105
106 ..,
\

7. LA MOTIVACIÓN LABORAL Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO

..,
T.1. La motivación laboral \
7.2. Los equipos de trabajo 109
114 ""'\
SINTESIS
124
TEST DE REPASO
PLAN DE EMPRESA 125 ..,
"'\

126
..,
\

4
"
" ~ecursos Humanos y Responsabilidad Social Corporativa
" ~~--------------------------------

1. LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA
1.1. La formación de los trabajadores - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - 129
' 1.2. La detección de las necesidades de fonnaclón 133
..._ 1.3. El plan de formación 134
1.4. La gestión y organización administrativas de la formación 135
1.5. Evaluación del programa de desarrollo profesional 138
1.6. Métodos y técnicas de desarrollo profesronal 140
--. SINTESIS 142
, TEST DE REPASO 143
PLANOEEMPRESA _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ 144

1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. PROMOCIÓN Y CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS

...._ >.l. Sistemas de gestión de evaluación - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - 147
...... 1.2. Sistemas de promoción 153
1.3. Registro de formación y promoción de los trabajadores 156
1.4. El control del personal 158
SINTESIS 162
TESTDEREPAS0 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ~163

PLAN DE EMPRESA 164

~ o. ÉTICA Y EMPRESA
-... 0.1. La ética de la empresa _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 167
--. 0.2. La gestión de la ética en la empresa 171
......_ o.3. Recursos humanos y la ética en la ~mpresa 174
0.4. La globallzaclón y la ética 175
0.5. La empresa como comunidad de personas 176
' 0.6. Los valores en la empresa 178
, 0.7. La Dirección por Valores 180
~ o.a. La ética y su comunicación 182
SINTESIS 184
TEST DE REPASO 185
PLAN DE EMPRESA 186

-.., 1. LA RESPONSASILIOAD SOCIAL CORPORATIVA

....,_ 1.1. Origen y principios de la Responsabllldad Soclal Corporativa--- - - - - - - - - - 192
...._ 1.2. El concepto de Responsabllldad Social Corporativa 192
1.3. Recomendaciones y normativa 194
'"" 1.4. Los grupos de Interés o stakeho/ders 199
~ 1.s. Dimensión Interna y externa de la RSE 203
1.6. Políticas de Recursos Humanos y RSE 206
i .7. Sistemas de gestión de la RSC 208
....,_ SINTESIS 210
' TEST DE REPASO 211
PLAN DE EMPRESA - - - - - - - - - - - - -- -- -- - - - - - - - 212

iLOSARIO - - -- - - - - - - - - - - - -- - - - -- - - - - - - - 214

l
)

5
 1
UNIDA D ....

Leos Re cu rso s Hu ma no s .....

ern ~as em pre sa s

l
\
\
\

APRENDERÁS A...
l
• Describir las funciones que se deben desarrollar en el área
l
de la empresa que se encarga de la gestión de Recursos
Humanos. 1
l
l
ESTUDIARÁS... 1
• Los Recursos Humanos en la empresa. Organización formal l
e Informal.
1

.
• El Departamento de Recursos Humanos.
• Modelos de gestión de Recursos Humanos.

Y SERÁS CAPAZ DE...

• Coordinar los ílujos de Información del Departamento de
Recursos Humanos a través de la organización, aplicando
habilidades personales y soclales en procesos de gestión
de Recursos Humanos.
~ 1. La organización de las empresas

'
. . ._ _a organización formal Indica la posición que cada trabajador tiene respecto al resto de traba·
...., adores, sus tareas, quiénes son sus Jefes, quiénes son sus subordinados y con quién se comunica. IMPORTANTE

- rradlclonalmente, las empresas se organizan mediante su división en departamentos o áreas, Las áreas funcionales en que se
. . . . ?stablecldas según las funciones que realizan. Estas funciones son las que aparecen en la Tabla 1.1. estructura la empresa dan lugar
a los siguientes departamentos.
nslste en llevar a cabo las actlVldades relacionadas con la que trabajan coordinadamente:
boraclón y fabricación de los productos; también se puede Departamento Financiero, Co-
clulr la l+D+I. mercial, Técnico. de Recursos
edlante ella se realizan las actividades relativas a la admlnls- Humanos y Administrativo.
1 traclón de la empresa, como elaboración de documentación,
contabilidad, flscalldad, etc.
Comprende todas las actividades relacionadas con los estudios
de mercado, compras, ventas, almacenamiento y comerclall·
zaclón.
! Abarca las actividades relacionadas con la búsqueda de recur·
1 sos económicos, estudios de la rentabilidad de las Inversiones
realizadas y el control de las entradas y salidas de capital.

-, . Desarrolla las actividades de planlflcaclón, reclutamiento, se·

lección, administración de personal, retribución, desarrollo de
Recursos Humanos y servicios sociales.
----·---------------~

...._ abla 1.1. Funcfones que se desarrollan en las empresas.

~ 1.1. Los departamentos de las empresas

""' :n los departamentos, normalmente cada mando gestiona a un número limitado de emplea·
los y estos, a su vez, gestionan a otros trabajadores. Por ejemplo, el director general controla
......, 1 cinco directores de departamento, los directores de cada departamento controlan a varios
nandos Intermedios, y estos a su vez a otros trabajadores de rango Inferior; así surge una
~ ~structura jerárquica descendente que llega hasta los niveles Inferiores. •

ACTIVIDADES .

-... 1. ¿Sabrías determinar ~\ qué áreas funclonales corresponden 2. No todas las empresas se organizan de la misma forma,
' las siguientes tareas?: : puesto que su estructura dependerá del tamaño y de su ac·
t lvldad; no obstante, las funciones que se realizan son muy
aj Llevar a cabo la Investigación y el estudio de mercado.
similares.
b} Gestionar el pago de las nóminas. aj Basándote en una estructura por funciones. dibuja un or·
cj Establecer un plan de prospección de posibles clientes. ganlgrama que refleje los departamentos de una empresa.
dj Realizar el plan de tesorería. b} ¿De quién depende el Departamento de RR. HH.?
e) Establecer un plan de beneficios sociales. 3. Busca en t u navegador de Internet un· organigrama de una
empresa privada y otro de un organismo público, como por
f} Fabricar el producto.
ejemplo un Ministerio, y compáralos.
"\ ~--~--~~--~--~~-~-~~~~~~~--~~~-~-~-~~-----~--~--
 1.2. Organiza ción de las empresas de gran dimensió n .....
~: e VOCABULARIO
Cuando las empresas alcanzan grandes dimensiones, la organización se va haciendo cada vez
El área staff más compleja y surgen diferentes estructuras organizativas; dos de las más frecuentes son la
Está constituida por personas o organizació n por divisiones y la organizació n mixta.
departamentos especializados,
como asesorla juridlca, fiscal, A. Organización por divisiones
comerclal, realización de estu-
dios, etc.
Su misión es asesorar o apoyar
a la Dirección sobre la forma de
conseguir los objetivos.
Las divisiones pueden realizarse según diferentes criterios: los productos o servicios que
Los miembros pertenecientes ofrezca la empresa, los tipos de clientes !mayoristas, minoristas, particulares, admlnlstraclo·
al staff no tienen autoridad so- nes públicas) o los mercados !locales, nacionales o Internacionales).
bre el resto de departamentos
y personas que trabajan en la . '.

empresa. Dirección General

1-- - - - --...,.;l Staff

J
J '.'

División Automóviles ( División Motocicletas

1 División Camiones
"--~-~--------------
·i

Producción
·,
Producción
J ,,---
)
{ Comercial ) -{ Comercial
J --~-(.__:_o~e_rc_1a_1_ _ __ )
.---
J
'
Recursos Humanos
" Recursos Humanos
J
Fig. 1.1. fjemplo de organización divisional por productos.
{--~=~ursas Humano~

8. Organizació n mixta

Por ejemplo, una empresa que desarrolla su actividad en varios continentes, puede adoptar
una organizació n geográfica por zonas y. dentro de cada zona, se puede organizar por clien-
tes o por productos y, a su vez, estos se estructuran de forma funcional.

l-Dirección General · )

División América
L División As~a_ _J (__0_1v_1s_16_n_E_u_ro_P_ª_ _ l
(
~---- ------~) l.' ____
Producción Comercial )
c=··-··---,,..
( Recursos Humanos j l___ F1_n_
an_c_1ero --~)
,¡,

Fíg. 1.2. Organigrama de una empresa organizada de forma mixta.

~ 1.3. Organi zación informal de las empres as

Organización
formal

, un ejemplo de organización Informal son las relaciones existentes entre los trabajado
res de
una misma empresa que se reúnen los fines de semana para practicar deporte.
La unión de la organización formal y la Informal conforma la estructu ra organizativa real
de
~ una empresa (véase la Figura 1.3). Organización j"
[ Informa l
~ La organización Informal Influye en la organización formal: en muchas ocasiones, al establece
rse
la organización formal, se ha de conocer el funcionamiento de la estructura informal, ya que ~

esto
puede mejorar el funcionamiento de la formal. Por ejemplo, la Dirección de las empresas
debe
procurar conocer la organización Informal para conseguir que la información circule de forma
más rápida. En la Tabla 1.2 se recogen las características de los dos tipos de organización:

-~~-
•· · ·. -~· ~.'·'~;;·
· .. - '¡¡¡¡u; .. Organización
.! : , - .r........ ~ }l!k~,t~ .
real
' La establece la Dirección. Surge espontáneamente.

Las relaciones las marca la posición jerárquica. Las relaclones se establecen por amistad, Ffg. 1.3. For mas de organizac ión que
1
afinidad, enemistad, etc. confluyen en la empresa.
'· Las actividades las marca la Dirección. Las ac~lvldades se realizan voluntariamente. 1
~ -;ers-lg_u_e_fln_e_s_e_m_p_re-s-ar-la-1-es-.-----··-~~j~~~-por qué perseguir los fl~~~ de la 1
1
empresa.
-----~~-----------+-----~----
----------l
La comunicación se establece por conversa-
La comunicación sigue cauces j~rárqutcos. 1 clones espontáneas, rumores, contactos en

- - -- - -- - - - - - -- - - -+-los-descanso
--
s, etc.
-·-
' Los grupos de trabajo se forman por depar-
tamentos. Los grupos se forman espontáneamente.
- - - - - -- -- - ----- ----+--- ·---- -- - - -- -
La autoridad la ejercen los directivos. La autoridad pueden ejercerla las personas
que sus compañeros consideran lideres .
. Tabla 1.2. Características de las organizaciones formol e Informal.
......,s:úl .

-1-~. . CASO PRÁCTI CO 1

Utlllzaclón de la organiza ción Informal

La dlredora de Recursos Humanos de la empresa en la que trabajas os ha convocado porque
desea
conocer el grado de aceptación entre los trabajadores de una medida que están planteando
implantar.
prolongar la jornada laboral media hora más cada dia para poder trabajar en verano solo por las
mañanas. ...."':' .•

¿Cómo utilizarías la organización formal e Informal de la empresa para observar y evaluar \ .··...... . _. ..
la reacción \

de los trabajadores ante Ja posible medida?

Solución:
Se puede utilizar la organización formal realizando reuniones, lanzando la propuesta mediante
anuncios, solicitando las opiniones de los jefes de departamento, mediante buzones de sugerenci
as,
mediante buzones de voz, encuestas on/fne, etc.
Se puede utlllzar la organización Informal de diferentes maneras; por ejemplo, [Link]
de Re-
cursos Humanos podría hablar de forma ucasuah> con sus compañeros, comentado las medidas
que
se están pensando; la noticia podría extenderse a través de la organización Informal de la empresa.
La Dirección, a partir de la Información extraída tanto de la organización formal como de
la Infor-
mal, evaluará cuál ha sido la reacción de los trabajadores y actuará en consecuencia.
 2. Funciones y estruc tura del Depar tamen to
de Recursos Humanos

2 .1. Funcion es del D epartam ento de Recursos Humano s

En el Departamento de Recursos Humanos, las actividades de naturaleza similar se agrupan en
funciones; cada empresa Integra las funciones de acuerdo con sus necesidades Y posibilidades.

. ·. E~ - 1~s·.- ~r'~-nél~~~:erí1pr~;s
el Dép_~~ta~e~tci · de -~e~u~sos . ~ u:~~n~s._ ·~s :~-,) órg~no · _ 1
~ próximo ~_láOfreccló~- de la efl'.er~sa,· con ,~unci ones mas ~r~tegl~~s que ad_ - - 1
; ._ ~1r11~ir,at1~~~:-_ _."'. . _- _ . · ._. .- -~ -._ .,· --~~~- _ l
\
1
l
Administra ción de per sonal
Se ocupa de los trámites administ rativos que sur- '
Tiene como objetivo proporcionar a la empresa el
personal necesario en cada momento. Esta fun·
gen desde que una persona se Incorpora a una em·
presa hasta que deja de formar parte de esta. Cabe
'
clón comprende actividades como las siguientes: destacar las actividades siguientes:
• Estudios del mercado laboral. • Realización, flnna y registro de los contratos de
trabajo .
• Planificación de las plantlllas.
• Gestión del expediente personal de los trabaja·
• Realización de los perfiles profesionales de
dores.
los puestos de trabajo.
Elaboración de recibos de salarlos.
• Reclutamiento y selección de nuevos traba-
jadores. Gestión de los documentos de cotización a la Se·
gurldad Social y retenciones a cuenta del IRPF.
• Acogida e Inserción de los recién contratados.
• Gestión de la Incapacidad temporal por enferme·
• Relaciones con las empresas de trabajo tem-
dad, accidente y maternidad.
poral.
• Gestión de las Incidencias: absentismo, permisos.
Acciones tendentes a la recolocaclón foutpla- vacaciones, horas extraordinarias, excedencias, etc.
cement).

Relaciones laborales
Seguridad y salud laboral
Es la función responsable de garantizar las co-
rrectas relaciones entre los empresarios y los La seguridad hace referencia al conjunto de me-
trabajadores. Dentro de esta función se encua- didas técnicas, formativas, médicas y psicológicas
dran actividades como: para prevenir accidentes laborales.
La salud hace referencia al diagnóstico y preven-
• [Link]ón de los convenios colectivos.
• Relaciones con los representantes de los tra·
ción de las enfermedades laborales. .,
baja dores. Esta función comprende las siguientes actividades: 1
• Gestión de la disciplina, quejas y reclamaclo· • Revisiones médicas periódicas.
nes de los empleados.
• Negociación y tramitación de los paros y las
• Asistencia en caso de enfermedad y accidente
durante la jornada laboral.
'
\

huelgas. Establecimlento de medidas de prevención de ac·

• Representación de la empresa ante los tribuna- cldent~s laborales y enfermedades profesional es \
les laborales. para cada puesto de trabajo.
• Tratamiento de los despidos. Puesta en marcha de campañas de senslblllza-
clón para prevenir los accidentes y enfermedades
laborales.

o
 -- ·--·-··-· ·- --··¡
11
u ,o. 1i
: ~_ [
. UNIDAD
··--·--- __P'___,.
' ~ ~Compensación o retribución Función de beneficios sociales o servicios
al empleado
- Dentro de esta función se encuadrarían las slgulen·
' tes actividades: Las empresas deben Implantar políticas para mejorar la
calidad de vida de los emp leados. Algunas de las medidas
• Reallzaclón de estudios salariales. de estas políticas son:
• Establecimiento de sistemas retributivos. Mejora de las prestaciones de la Seguridad Social, en
Elaboración de sistemas de medición de resulta· caso de accidente y enfermedad.
dos Individuales y grupales. • Seguros colectivos de vida.
Elaboraci ón de un sistema de Incentivos, primas, • Fondos de pensiones a cargo de la empresa.
bonos, etc. • Becas de estudios para el personal y sus hijos.
En muchas empresas, la función de compensación • Guarderías y cuidado de niños.
es concebida desde un punto de vista más amplio, • Facilidades para cuidar a personas mayores y niños.
pues entienden como compensación los beneficios • Flexlbllldad horaria.
sociales. Se denomina entonces compensación y • Préstamos y anticipos.
beneficios e Incluiría los beneficios sociales o servi- • Comedores de empresa.
cios al empleado. • Residencias de vacaciones y viajes.
• Actividades sociales y recreativas.

Desarrollo de los recursos humanos

Se refiere a la necesidad de que los empleados estén motivados Responsabllldad social de la empresa
para trabajar más y mejor, y para desempeñar puestos de trabajo
de mayor responsabilidad. con el objetivo de aumentar su pro· La responsabllldad social se considera una de
ductlvldad. El desarrollo abarca actividades como: las po!itlcas estratégicas de las empresas. Me-
diante esta politlca estratégica las empresas
Estudio de la motivación laboral e Implantación de méto· adquieren compromisos con sus empleados y
dos de motivación. con su enlomo socia!, más allá del beneficio In·
• Detección de las necesidades de formación de los trabaja- mediato, generalmente con el objetivo de mejo-
dores. rar su situación competitiva y su valor añadido.
• Diseño de planes formativos generales o específicos. A la responsabilidad social le corresponde gene-
• Puesta en marcha de planes de formación, con el objeto de rar confianza y credlbllldad en el entorno: con-
que los trabajadores mejoren las competencias laborales. sumidores, Instituciones y sociedad en general.
• Diseño y establecimiento de planes de carrera profesional. Habitualmente, en la responsab11ldad se lnte·
• Diseño e Implantación de sistemas de evaluación del des- gran valores sociales y medloamblentales.
.,__....,..· empeño de los empleados. Q La responsab11ldad cabe entenderse no como
un coste, sino como una inversión de ta

~~ ·.
que se obtendrán beneficios a medio y
F'ig. 1.4. Funciones del Departamento de Recursos Humanos. largo plazo.

ACTIVIDADES

4. Mediante un buscador de Internet, locallza el convenio co- e) ¿En cuántos tipos se claslflcan las faltas y cuál es la
lectivo de Banca que esté vigente en este momento y ex· sanción mayor que acarrean?
tracta la siguiente Información:
s. La Responsabllldad Social Corporativa IRSC), también llama·
aj ¿Cuáles son los conceptos por los que se retribuye el da Responsabilidad Social Empresaria! IRSE), es una contri·
trabajo? buclón voluntaria a la mejora social, económica y ambiental
b/ Enumera por parte de las empresas.
los beneficios sociales a los que tienen dere·
cho los trabajadores. aj Busca información sobre cuáles son las principales respon-
sabllldades éticas de la empresa para con los trabajadores
e/ ¿Cuántas pagas extraordinarias existen y de qué Im-
y la comunidad.
porte?
b) ¿Qué beneficios crees que puede aportar a las empresas
dj ¿A cuántos días de vacaciones tienen derecho los tra- el establecimlento de políticas de Responsabilidad Social
bajadores?
Corporativa?

11 I
 2.2. Estructura del Departamen to de RR. HH.
Independientemente del tamaño y de la actividad, en todas las empresas se realizan activida-
des relacionadas con las personas que trabajan en ellas, algunas de ellas desarrolladas a nivel
Interno y otras que normalmente se suelen subcontratar o externalfzar.

EJEMPLO

En el Departamento de Recursos Humanos se tiende a diseñar la política retributiva y la

planificación de Ja plantilla, pero no la realización de contratos, nóminas, seguros sociales,
etc., tareas que pasan a un segundo plano o que pueden subcontratarse.
Este modelo de gestión de los Recursos Humanos Implica la Integración del depar tamento
dentro del nivel est ratégico de la empresa, al mismo nivel que otras áreas !administra-
tiva, técnica, comercial y flnancleraJ. En consecuencia, Recursos Humanos se convierte en
un departamento que opera al máximo nivel e Interviene en la planlflcaclón a medio y
largo plazo de la empresa.

En los departamentos pueden exist ir uno o varios niveles j erárquicos. según el número
de trabajadores y de la actividad de la empresa. Por lo general, existe un director del depar·
tamento, del cual dependen diferentes secciones y, en cada una de ellas, se desarrollan una 1
o varias funciones.
En algunas empresas, las diferentes funciones pueden ser llevadas a cabo creando departamentos ' )

específicos, en otras pueden ser subcontratadas, mientras que otras empresas optan por una 1
solución Intermedia.
La Figura 1.5 representa un modelo de Departamento de Recursos Humanos de una gran
empresa, que comprende diferent es .secciones.· A cada sección se le asigna una función
específica. 1;C-Y- -.Q~

1
(
' - -- -
Dir ección General
J
J 1
'!
1
Departamento
Financiero
Departamento
Comercial
l Departamento·de
Recursos Humanos [ Departamento
Técnico [ Departamento
Administrativo
\
'\
'\

'
Dirección estratégica: '
Diseña, planifica y ejecuta las estrategias de Recursos
. --~ .....~
'•
'
Humanos.
'
'
Coordina el Área de Recursos Humanos con el resto
de las áreas de la empresa.
'
1
\
l

.r-· J J J. J J
1
\
l

l Gfl<IOS
Planificación, Desarrollo
Administración Seguridad y
reclutamiento y Retribución de Recursos
de personal salud laboral
selección lales
1 Humanos

·19. 1.5. Representación del Departamento de Recursos Humanos de una gran empresa.

12
'

2.3. El Departam ento de Recursos Humanos según

el tamaño de la empresa
La estructura del Departamento de Recursos Humanos no es la misma en todas las empre·
sas. Esta estructura dependerá, entre otros factores, del tamaño de la empresa, por lo que
se pueden presentar diferentes situaciones:

En las pequeñas empresas, las funciones de gestión de personal las lleva a cabo la dirección, subcontra-
tándose muchas de ellas con consultorías, asesorías o gestorías. A medida que crece la dimensión de
la empresa, surge la necesidad de crear puestos de trabajo específicos para las tareas administrativas
de personal y suelen ser puestos multifunción, que también realizan tareas de contabilidad y flscalldad.
Se crea un departamento exclusivo de dirección de personas, para que realice funciones, como adml·
nlstraclón, compensación, relaciones laborales, etc., pero se suelen externallzar algunas de las actlvlda·
des, como selecclón, servicios sociales o formación.
Existirá un director de Recursos Humanos, dependiente de la Dirección General de la empresa, que
conserva las funciones estratégicas, y un director o jefe de personal en cada centro, dependiente de la
Dirección de Recursos Humanos de la empresa.
I
,
Existirán Departamentos de Recursos Humanos en cada país para gestionar las diferencias culturales y
leglslatlvas de carácter local, pero siempre dentro de la estrategia general de la empresa.
Tabla 1.3. ti Departamento de RR. HH. según el tamal'lo de la empresa.

2.4. La externali zación en el Área de Recursos Humanos

Por ejemp lo, una empresa tran,sformadora de productos agrarios tiene como actividad cen·
tral la elaboración de conservas, pero de la reaUzaclón de las nóminas se encarga una ges·
toria externa.
La decisión de externallza r dependerá de:
• SI el coste de la actividad que se externaliza es mayor si lo realiza la propia empresa que si
lo realiza una empresa externa especlallzada.
• La falta de continuidad de las actividades; es decir, no se sabe si van a permanecer en el
tiempo y no es conveniente aumentar el tamaño de la empresa para prestarlas.
Flg. 1.6. La externalización permite a los
• Que el área o servicio que se externallza permanezca Inactivo durante largos periodos de departamentos centrarse en los procesos
tiempo y los costes fijos que se ahorran con su supresión !salarlos, seguros sociales, etc.j clave de negocio sin tener que atender
superen el coste de la empresa que se contrate. actividades que aportan menos valar.

~~ CASO PRÁCTICO 2

Tareas externallzables
En el Departamento de Recursos Humanos en el que trabajas han decidido extemallzar al-
gunas funciones para poder centrarse Internamente en otras polítlcas. ¿Qué tipo de tareas
se suelen extemallzar en un Departamento de Recursos Humanos?
Solución:
Aunque la decisión de extemallzar debe tomarla el responsable del departamento, si
que existen tareas que - sobre todo en grandes empresas- suelen extemallzarse. Al-
gunas de estas tareas son: reclutamiento y selección de personal, gestión de la con-
tratación, realización de nóminas y seguros sociales, prevención de riesgos laborales,
lmpartlclón de los cursos de formación, asistencia sanitaria, evaluaclón del personal o
estudios de clima laboral.

131
 ....
c-i:·
~~· ¿SABIAS QUE... ? 3. Modelos de gestión de Recursos Humanos
Recursos Humanos La Revolución Industrial se considera el punto de partida de la gestión de las funciones de
La expresión Recursos Huma- personal en las empresas. En las primeras etapas, la gestión de los Recursos Humanos estaba
nos surgió en Estados Unidos orientada hacia el control y la disciplina, y se consideraba a los trabajadores como un coste
a flnales de los años 70 y prin- que se debía minimizar.
cipios de los 80 del siglo xx. Al- La consideración de los Recursos Humanos ha evolucionado enormemente hasta que, en los
gunos autores sostienen que la últimos tiempos, se ha tomado conciencia de la Importancia que tienen para el desarrollo de
Dirección de Recursos Humanos las empresas, especialmente cuando ya se ha relacionado la motivación de los trabajadores
fue la respuesta estadounidense con los Incrementos en la productividad y en la competitividad.
a las eficientes polftlcas de per-
sonal Japonesas.
3.1. Evolución de la función de los Recursos Humanos
El denominado Departamento de Recursos Humanos comenzó teniendo unas funciones muy
!imitadas, tales como contratación, confección de nóminas y otras tareas de carácter adminis-
trativo; estas funciones se han ido ampliando hasta el momento actual, en el que han pasado
a formar parte de la estrategia de las empresas.
Algunas empresas van dejando paso a nuevas denominaciones, corno Dirección de personas,
Personas y valores o Capital humano. Hay empresas que toman la decisión de cambiar la de-
nominación de sus departamentos de gestión de personal para subrayar un cambio de orienta-
ción. En cambio, otras le han cambiado el nombre por dar una Imagen de modernidad, pero sin
modificar el contenido.
Las funciones de personal en las empresas han pasado por diferentes etapas. que aparecen
resumidas en la Tabla 1.4.

~e
• La Dirección de Personal se orienta hacia el cont rol, los estímulos retributivos y 1

la disciplina.
Finales del siglo xix.
principios del
I¡ Dirección
Administración
• La Administración de Personal tenía menor Importancia respecto a otras áreas;
las tareas que desempeñaban eran fundamentalmente administrativas y el res-
siglo xx de Personal ponsable del área se consideraba un directivo de segundo orden.
• En esta época se consideraba a los empleados como un coste que se debía
m inimizar.
--~- ---------- --------- ·---------·-- - - ---l
• Las empresas comienzan a Implantar las Ideas de la Escuela de Relaclones Hu-
manas y se comienzan a valorar cuestiones de orden socia! y psicológico para
Dirección de Rela- mejorar el rendimiento de los trabajadores !motivación, facllldades para la concl-
Hasta los años 60
ciones Laborales o llaclón con la vida personal, etc.].
delslglo xx
Industriales
• En esta etapa se comienza a considerar a los trabajadores como un recurso
que se puede potenciar. más que como un coste.
- - - -- ·-··-·- --· -· - - --·
• En esta etapa se reconoce que el papel de la Dirección de Recursos Humanos es
clave para conseguir los objetivos empresariales.
Años 70 y ao Dirección de
del slgloxx Recursos Humanos Se toma conciencia de la Importancia que tienen las personas para el desarrollo
de las empresas; estas comienzan a ser relacionadas con la competitividad y
consideradas un recurso que se debe optimizar.
~---,:--~~-~~-:--~-------!----~~--

• La función de Recursos Humanos pasa a callflcarse de estratégica. a tener pre-

sencia en los órganos de dirección de la organización y a colaborar en la deflnl- !
Finales de los años ! Dirección clón de los objetivos y los planes de la empresa.
90, principios del 1 estratégica de l
1
¡
siglo XXI
r ecursos H:m•no~I • Los Recursos Humanos se consideran el recurso competitivo más lmpor- j·
tante: los empleados son recursos que hay que motivar, desarrollar, y en los que
hay que Invertir.
- -
'.lb/a 1.4. Principales etapas de la evolución de los Recursos Humanos.

14
- 3.2. La ventaja competitiva de los Recursos Humanos
Los actuales modelos de gestión tienen como fin común ser competitivos. y los Recursos
;--
.,
. UNIDAD •
,.
o
:. JI"
--:

Humanos actualmente se consideran uno de los factores competitivos más Importantes: los
' empleados son recursos que hay que motivar, desarrollar y en los que hay que Invertir.
~;It...'i: il\·.:·:i./~~ . ..! 5''7'·~.":-~ ,:-::\ ·_~_.~...-;t· ;_,,,- .,__.. __ -~:i.i;~ ·-~-~··-. :· :;_· • \. •.-..::r-r:·~~ e:~·,\';.: - :.-\'" 1 • .... : : \\.•~-'· _,. ·- :"':-'f-.C~:~~... \., ~t..' "· 'V · ·. '·
it.~~ .;·~~t~ ~c?r:~~)(to;:. la :fu'-1~·1~rí-d_~-:-~~C:~~~C?~ ~-~-~]!~:€~;~~~ c,~llfl~a -~~ ~~~:t.~t,~g-t_c~ ·y, ·:-.:"
~.;pAr .~1tq·;:d_e3erte!"ler-:P~~~epc!_a · e~-!!?s~organo~ d~:~J~;fctº!l ~~·la orgar:i~~ct_q~.! para . ~ ·:
~elaborar en~la deflnlclon :de los..pbJetfvos y los- plan~s de lp ernpresa;·:~2::<:·~--.: .. ' :
~;p~~. . - _-. -_ . . - --~- . _-. .:)! ::0 ,..•·-~-- . - _·-;-- ,'~- -

En los nuevos modelos de gestión de los Recursos Humanos, se reconoce que estos son un
~ recurso estratégico que constituye una ventaja competitiva para la empresa, y establecen
Fig. 7.7. Actualmente, los trabajadores
que existe una clara relaclón entre la competitividad de las empresas y las políticas que consl-
san considerados un recurso al que se
, deran los Recursos Humanos como un factor clave para el éxito empresarial.
debe potenciar y motivar, por lo que el
' En la actualidad, los empleados son algo más que recursos al servicio de la empresa. Hoy, una papel de Recursos Humanos es clave
- compañía necesita contar con las Ideas y la Imaginación de todos sus miembros, ya que de su para la empresa.
inteligencia colectiva depende en gran medida su capacidad de Innovación, la adaptación al
entorno y su competitividad. La Dirección de Recursos Humanos debe contribuir al desarrollo
' de esta ventaja competitiva mediante sus políticas; por ejemplo, Implantando planes de for-
mación, permitiendo la compatlblllzaclón de la vida personal y familiar, definiendo las carreras
profesionales o estableciendo políticas de Igualdad.
' SI los trabajadores crecen personal y profesionalmente, Incrementan su compromiso y su apor-
tación a la empresa, y esta será más competitiva [Figura 1.8J.

1 1. Dirección de la empresa: 2. Aplica polittcas de

.I~
4. Consecuencias:
Considera que las personas desarrollo de los
• Mejora de la cuota Recursos Humanos:
son su prlñclpal activo.
de mercado.
• Crecimiento de la · • Políticas de formación.
empresa. · • Estrategias de motivación.
~-"'~
• Mantenimiento o
crecimiento del empleo. .: w "1 ~: "'~.. -
• ValoraclOn de puestos de
trabajo.
• Evaluación del desempeño.
Mejor calidad de vida 3. Trabajadores motivados: Definición de las carreras
para los emp le~dos.
• Mejora la productividad. profesionales..
• Clientes más · Políticas de éonciUaclóri
Reducción de errores. ·
satisfechos. e Igualdad.
Mejor atención al cliente.

Fig. 1.8. Circulo de la ventaja competitiva de la dirección de personas.

ACTIVIDADES

6. Tras estudiar el circulo de la ventaja competitiva. expllca cómo las Intervenciones rea-
lizadas desde el Departamento de Recursos Humanos pueden Influir en los trabajadores
y en los beneficios de una empresa dedicada a la venta de automóviles nuevos y usados,
en la que se reallzan anualmente cursos de formación con los siguientes contenidos:
aj Comportamiento de los consumidores, técnicas de comunicación efectiva, comu-
nicación verbal y no verbal, empatia y asertlvldad.
b} Mecánica y actualizaclón en las Innovaciones tecnológicas aplicadas a los auto-
móviles.
e) Estudio de la competencia: productos, servicios y condiciones que ofrecen los
prlnclpales competidores.

151
')

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'
'1
l
')

'
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'

3.3. Nuevos modelos de gestión de los Recurso s Humano s

Partiendo de la consideración de que las actividades y funciones del Departamento de Recur-
sos Humanos son estratégicas para conseguir los fines de las empresas, se han desarrollad o
diferentes modelos de gestión de personal; a continuación se describen dos de los más utlli-
zados en la actualidad.

VOCABU LARIO A. M o delo de Jdalberto Chlavenat o

Este autor considera la gestión de Recursos Humanos como un proceso constituido por sub-
Competen cias. Es el conjunto
sistemas lnter dependlentes Integrados como sigue:
' Integrado de conocimientos, des-
trezas, habllldades, aptitudes, ac- 1. Subsistem a de alimentación: Incluye la planificación de las plantillas, el reclutamiento y
titudes, rasgos de personalidad y la selección.
motivaciones que posee una per-
2. Subsist ema de aplicación : Incluye el anállsls y la descripción de los puestos de t rabajo,
sona y que le predisponen para la
Integración, la evaluación del desempeño y los movimientos del personal.
desempeñar con éxito los requi-
sitos y exigencias de un puesto 3. Subsistem a de m ant enim iento: abarca la remuneración, los beneficios sociales, la seguri-
de trabajo. dad y salud laboral y los controles del personal.
4. Subsistem a de desarrollo : Incluye la fonnaclón y los planes de desarrollo de personal.
s. Subsistem a de cont r ol; comprende las bases de datos, los sistemas de Información y la
auditoria de Recursos Humanos.

'

B. Modelo de gestión por com petencias

El modelo de gestión por competencias busca dirigir de manera Integral los Recursos Huma-
nos, mediante el apr ov echam ient o y desarr ollo de las compet encias de cada per sona. para
conseguir los objetivos empresariales.
Los procesos más habituales en que se apllca el modelo son:
• Selección. La selección basada en las competencias permite, a través de la descripción de
puestos y de los perfiles profesionales, comparar las características del puesto ofertado con
las competenc ias de tos candidatos.
• Formación y desarrollo. Mediante el análisis de
adecuación entre las personas ,y los puestos, es
poslble desarrollar planes de formación específi-
cos. Individuales o colectivos.
• Evaluación del desempeñ o. Es un proceso en
el cual se analiza y valora, utilizando paráme-
tros objetivos, el grado de eficacia con el que
las personas realizan las tareas de sus puestos
Selecclón de t rabajo.

Planes de • Polít ica r etributiva. Las competencias pueden

Formación y ser una referencia para fijar el salarlo en función
carrera desarrollo del desempeño realizado, siempre utilizando pa-
rámetros de medición de objetivos.
• Planes de carrera. Son un mecanismo para fa-
vorecer la motivación e Implicación de los pro·
feslonales en la empresa. M ediante la formación
Política continua de las personas, se puede dar respues-
Evaluación del
retributiva desempeño ta a los cambios y necesidades de la empresa y
potenciar los planes de carrera.
En la actualldad, cada vez son más las empresas
que estan Implantando este modelo en la gestión
Flg. 1.8. Aplicación de las competencias.
de sus Recursos Humanos.

116
 3.4. Nuevas formas de organizació n
La Implantación de nuevos modelos de gestión de los Recursos Humanos ha dado lugar a la
aparición de nuevos modelos organizativos que aportan mayor flexibilidad a las estructuras
clásicas. Algunos de estos modelos se exponen en la Tabla 1.s:

·------- - ,-: Parte d~ la idea de que los clientes representan un elemento Fundamen- "'
tal de la empresa. "'
Los pilares fundamentales de esta forma de organización los constituyen "
la atención a los clientes y la lncentlvaclón del personal del área de ventas. ,
En la cima de la pirámide Invertida aparecen los clientes, seguidos de las . "'
personas en contacto con estos, por debajo los directores de los departa- Í
1
mentos y, finalmente, en la base, la Dirección General. 1 "\
, • Las estructuras en red surgen fundamentalmente por la subcont rataclón. 1
1
• La organización virtual la constituye un pequeño grupo ejecutivo encar- '
gado de contratar al exterior la mayoría o la totalldad de sus actividades,
tanto productivas como comerciales, así como de l+D+i.
I'
,
Un ejemplo lo encontramos en la construcción y todas las empresas au- •
xlllares que se encargan de los encofrados, la cimentación, las lnstalaclo· j '"\
nes eléctricas, la fontanería, etc. En muchas ocasiones estas estructuras se ....._
crean para realizar un proyecto concreto y, cuando este finaliza, se disuelven.
1
La estructura organizativa en trébol está formada por tres grandes áreas "'
lhojasj:
• Núcleo. Está Integrado por la personas mejor cuallflcadas cuyas funclo- I
nes son esenciales para la empresa. ,1
;
Subcontrataclón. Lo constituye todo el t rabajo no esencial para la em-
presa, que se subcontrata con empresas o trabajadores autónomos, es-
pecialistas en estas tareas. '
Trabaj o flexible. Lo const ituyen los trabajadores que t ienen contratos 1
temporales o a tiempo parcial que son contratados en función de las 1
necesidades de la producción. ""'
En algunos tipos de empresas, o de actividades, hay que añadir una cuarta : '
área u hoja: el trabajo que realizan los clientes. que. no supone ningún
t coste para la empresa; pt':lr ejemplo, el trabajo que tenemos que hacer los ¡
t dientes en autoservicio, en restaurantes, cafés, gasolfneras o centros de
1 lavado de coches.
<--~~~~~~~~~-'- ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~-•· )

Tabla 1.5. Nuevos modelos de organización de los RR. HH.

ACTIVIDADES

7. Una empresa dedicada a la venta de maquinaria para obras • La sede central está en Londres.
está estructurada en función de los diferentes tipos de clien-
tes a los que vende. • Tiene flllales en Europa, América y Asia.

Dibuja un organigrama que represente la estructura de esta 9. Explica cómo te Imaginas los siguientes tipos de organi-
empresa, considerando, al menos, tres tipos de clientes. zación:

6. Representa la estructura de una empresa multlnaclonal de • Organización en pirámide Invertida de un concesionario

seguros que tiene las siguientes caracterlstlcas: de vehículos.
• Organización en red de una empresa que se dedica a sub-
• La División de España tiene tres departamentos principales:
contratar la limpieza de oficinas, de organismos oflclales,
Producción, Comercial y Financiero. Comercializan tres ti-
deslnfestaclón, llmpleza de cristales, etc.
pos de seguros: de vida, de automóviles y de hogar. A su
vez, venden los seguros a particulares y empresas. • Organización en trébol de una cafetería.

171
 SiNT ESIS Los Recursos Humanos en las empresas
'"' ----·············-···········- ···································································································································-··································· ......................••....·····

. )1------i-
Funciones que se realizan en las empresas
• Técnica . Administrativa. J
Comercia!. Financiera.
----- ----- ---------- / • Socia!.

Estr ucturas
")__~J Organización por divisiones. Productos, clientes y mercados slmllares.
organizativ as
J ~( Organización mixta. Productos, clientes y mercados muy diferentes.
~--------'

J
Pequeña y mediana empresa: las funciones son llevadas a cabo po
Su Implantación de- j Lmuy pocas personas y _muchas se subcontratan . _
'1 pende de los objetivos,
.., Departame nto de · ·I del tamaño, de la loca· 1 ,( Grandes empresas: la Dirección d.e Personal se centra en las funcione!
Recursos Humanos
r-7 llzaclón y de la exls·
·ll
L
de carActer estrateglco.
) tencla de uno o varios
----- ---- centros de tra bajo. Outsourcing: subcontrataclón de algunas funciones para ser realizada:
"\
por empresas externas.

~{ Planlflcaclón, reclutamlento y- ) Proporciona a la empresa el personal necesario en cad<

selecclón r >
momento, tanto en número de empleados como en cuanto e
sus competencias.

{_~_dm_1n_1s_tr_a_c10_·n_ de_pe_r_so_n_ai_ _~J--{ Seempresa.

ocupa de los t rámites administrativos del personal de le

'
:::=:================================
( Se encarga de que los empleados se desarrollen para traba)ai
:- Desarrollo de recursos humanos
)~ más y mejor y adquieran mayores responsabllldades.
·----------~ :=========================================
Funciones de tos .
: _R_e_~_c1_o_ne_s_1_a_bor~a_le_s_ _ _ _ __,-r---+(~ entre empresarios y trabajadores. las correctas relaclone!
Es el área responsable de garantizar

Recursos Humanos
' ,(.::=:====== ======-======================
Tiene por objeto conseg uir una estructura salarial mot ivadora
ll equitativa y competitiva.

4 Seguridad y salud laboral ____,,)__, )

Seguridad: medidas para prevenir accidentes laborales.
Salud: diagnóstico y prevención de las enfermedades laborales.

lmplantaclón de politlcas empresariales para mejorar le

:{_
s_e_ne_fl_c_1o_s_s_o_c_1_a_1e_s _ ___ _} - - {
calidad de vida de los empleados.
----·--- ------
~-----·------­

:{_·_Re_s_p_o_
ns_a_b_llfd_a_d_ s_o_c_
1a_I _ _ _ ___,·~ Compromiso de la empresa, en el que se Integran valore!
sociales y medloamblentales.

·- ------ --.) l{--;~~~~;~~·-·--· )--{ La Dirección de Recursos Humanos participa en la Dlrecclór

empresarial para definir la estrategia de la empresa a largo plazo
Nuevos modelos
de gestión de los !-
Recursos Humanos J .(----------·----·-~ SI los trabajadores crecen personal y pro fesionalmente
__.· ~ Ventaja competitiva ) Incrementan su compromiso y su aportación a la empresa y
por tanto, esta será más competitiva.

Nuevas formas de organizació n )---- ->( Pirámide Invertida, en red, en trébol.

-- ·- ------ --/ -·------ ----- --
8
 íEST DE REPASO .

1. Los Recurso s Humano s son: . ·. .·... 7. Una política que no contribu ye a que. los Recurso s ·.
@ Todos los trabajadores de las empresas. Humanos sean una ventaja competi tiva son:
@ Todos los trabajadores, excepto tos directivos. ' .· ® Las políticas de control y dlsclpllna.. ·:,
© Todos los trabajadores, excepto tos mandos Intermedios. @ La conclllaclón de la Vida personal y laboral.
@ Todas son falsas. .· © Los planes de formación.
@) La evaluación de los resultados.
?. La estructu ra formal de las empresas: a. Se consideran actividades relacionadas con la fun-
@) Es la establee Ida·~egún ia leglslaclón mercantil: .. - ción de planificación de los Recurso s Humano s:
®. Smge espontá[Link].· . · . , .. .·.
® l os estudio~ de motlvacló~. · · .· ,:. ' . ""\
(9 ·.. · @ L~ polit lcúetrlbu tlva:
Es diseñada por faDirección. . · ." . :: : ': . .: ) ' : ·.:., ·;· . : . l
@) No es diseñada por la Dirección• . © El análisis de los puestos de trabajo. ·
'l
@ La detección de las necesidades de fo'rmaclón. '1
s. La organización Informal :· 9. Dentro de la función de administración de personal
......
@ Surge espontáneamente. podemos considerar la tarea de: · '1
, · . ·.. . '..
@ Tiene fines empresariales. . . ©Gestión de•nómlnas. . "'"'I
© Está sujeta a la :dlreccló~ del empresario:";·;,·.' : i.: ~. :·.:·, @ Gestión ?~ l?S servicios socl~les. . · ·... \ .. :::-. :... ,...:: ·~
@) Es controlada por los Íideres formales. · · ·.' · ·. · © Necjoclaclón de los convenios colectivos.
_.,,

@ Gestión de la disciplina.
'.
l. El staff no: 10. Son actividades relacionadas con el desarrollo de los .....
@ Está constituido por person~s o departamentos espe- Recursos Humanos: ")

clallzados. © El diseño de planes de carrera.

@ Tiene como misión asesorar a la Dlrecclóri; · @ La planlflcacló~ de plantillas. ""'\
© Tiene autoridad .sobre los directores de los depar~ " (D La selecclóli .de trabajadores: ··.'. · : ;
"'°"\

tamentos. .· ·· · ·~
@ [Link]ón de los slstem'as retrÍbutl~os.
@) T!ene autoridad sobre los directores de [Link] ta- ""'\
ment os. 11. La función de seguridad ysálud labo~al abarca medi- 1
das como:
© Seguros médicos complementarlos. ·
'
i. La tendencia actual en los departam entos de recur-
sos humano s es: @ Mejora de 'tas prestaciones de la Seg~ridad Soclal.
'....,,
0 ©
Desarrollar funciones administrativas.
@ besarroll~r funclo~~s ~stratéglcas:
··
· . @
Prevenclón·de accidentes.
Tod~s son f~lsas. .'. · : ; ·.. . "........."
"
""'""'
© Subcontratar funciones que aportan valor.;
..
,··· 12. La gestión po:r competencias se puede aplicar a: .
@ No subcont ratar ning una función.
® La seleccÍóri y evaluación dei desem~eño.
·.
"
@ La política retributiva y la formación:··
'
""'\

1. La función de Recurso s Humanos se considera estra- © Los planes de carrera.

'
tégica por. @
@ Participar en la elaboraci ón de las políticas de la ·..
Todas son ciertas.
'
....,
empresa. · 13: La orgarilzaclón en ~ed se fundam~·nta en: ·• .
@ Coordinar el Área· de R~cursos Hu~anos [Link] resto @ a
Considerar los dientes un pilar fundamental. 1 "
·'.) '
de áreas de la em¡:iresa. . , · · ® El trabajo flexible. · .. ··, . . · ·
© Participar en las decisiones empresariales ~stratéglcas. © La .subcontrataclón. · '
""'\
@ Todas son ciertas. · @ Un núcleo de personas cualificadas. · "\
"""\

19 I .....
"'"'\
 '

COMPRUEBA TU APRENDIZAJE
..... --·····----···----·-······---·--··-·----··----·--··-·····--··------·-····-···········---------··-· ---·-···---·-··--····--···-·····----·-----·········---·-·--·----·--····--·-·----------------··-···--····
Describir las funciones que se deben desarrollar en el área • Qué funciones, tareas o actividades subcontratarías.
de la empresa que se encarga de la gestión de Recursos
Humanos. 6. Realiza el organigrama del Departamento de Recursos Hu-
manos de una empresa dedicada a la producción y comer-
1. Las empresas se suelen estructurar en departamentos, en clallzaclón de conservas vegetales; esta empresa está esta-
cada uno de los cuales se desarrolla una función diferente. blecida en España, Francia y Portugal. La Dirección General
aj Enumera los cinco departamentos a los que tradicional- está en Madrid y existe un Departamento de Recursos Hu-
mente se encomienda realizar cada una de las funciones manos en cada país.
de las empresas. 7. En una empresa tecnológica necesitan un equipo de perso-
bj Indica en qué departamento se realiza cada una de las nas especializadas para diseñar la Imagen visual de un vídeo-
actividades que se Indican a continuación: juego. Están valorando dos posibilidades:
• Distribución comercia!. a/ Contratar directamente a nuevos trabajadores para esta
tarea.
• Contabrtrdad de compras y ventas.
b) Subcontratar esta actividad con una empresa especla-
• facturación a los clientes.
llzada.
• Gestión de los medios de cobro y pago.
e/ Contratar a través de una ETT.
• Estudios de mercado.
' Explica qué elementos se tendrán que valorar para tomar
• Entradas y salldas de productos en el almacén. una u otra decisión•
• Gestión de las ventas y compras. En el caso de que decidan que la empresa contrate directa-
• Selección de personal. mente a los trabajadores, Indica:
• Gestión de los pagos a proveedores. o/ Las seccíones del Departamento de Recursos Humanos
que Intervendrán en el proceso de contratación y tas
• Montaje de los productos. actividades que se realizarán en cada una de ellas.
• Desarrollo de nuevos productos.
bj Las secciones con las que tendrán mayor contacto los
• Establecimiento de planes de formación. trabajadores durante el desarrollo y por qué motivos.
2. Después de haber leído las actividades y tareas que se rea- 8. Indica qué funciones del Departamento de Recursos Huma-
lizan para desarrollar las diferentes funciones relacionadas nos extemallzarlas en los casos siguientes:
' con los Recursos Humanos, realiza una relación de las tareas
y actividades que puede realizar un Técnico Superior en Ad- aj Empresa con 15 trabajadores.
ministración y Finanzas, en el Área de Rec~rsos Humanos. b/ Empresa con 200 t rabajadores.
3. Realiza un esquema que represente cómo te imaginas que e} Empresa con 800 trabajadores.
es la organización en red de una empresa promotora de vi-
viendas. 9. En una gran empresa están estudiando la poslbllldad de
crear un servicio de comedor para los trabajadores. La em-
4. Dibuja el organigrama de un taller de reparación de automó- presa cuenta con un espacio que puede convertirse en Idó-
viles cuyo propietario y director es un empresario lndlVldual neo para Instalar las cocinas y el comedor.
que tiene contratados a cuatro trabajadores.
La Dirección de la empresa encarga al Departamento de
También, Indica qué tareas relacionadas con los Recursos Recursos Humanos que realice una propuesta para que el
Humanos subcontratarias. director de la empresa tome la decisión final.
s. Dlbuja un organigrama para representar la estructura de
El Informe emitido concluye presentando tres posibilidades:
una empresa que tiene forma jurídica de sociedad anónima,
en la que trabajan 250 personas. aj La propia empresa se encarga de realizar las Instalacio-
nes y de contratar a los t rabajadores necesarios.
Esta empresa se dedica al diseño y distribución de produc-
tos tecnológicos !teléfonos, tabletas, lfbros electrónicos y b/ Contratar a una empresa especializada en catering que
reproductores de música, etc.j. realice todos los días un menú concertado.
Asimismo, diseña un organigrama para el Departamento de cj Negociar con los bares y restaurantes del entorno, en-
Recursos Humanos de esta pequeña empresa, Indicando: tregando a los trabajadores vales de comida.
Qué funciones de las estudiadas se reallzarian en este de· Explica, razonadamente, cuál seria la decisión que tomarías
partamento. tú y qué criterios utilizarías.

120
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©. : i1

:OMPRUEBA TU APRENDIZAJE
:;_______
UNIDAD
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··········································- ·············-······· ·-·····-·····-··············-----·················-···················-····--······· ·-------------------·-·------············--

·-··-································"\
10. Señala si las siguientes relaciones corresponden a la organi- Explica, razonando la respuesta, cómo se puede conseguir \
zación formal o a la Informal. una mayor satisfacción de los clientes y una mejora de los
• El director de Contabllldad reúne a los t rabajadores cada
lunes para planlflcar el trabajo.
resultados de las empresas con Intervenciones desde el De-
partamento de Recursos Humanos, como las siguientes:
' ~

\
El jefe de Departamento Administrativo suele comer con • Cursos de formación de los trabajadores para que co-
los asesores fiscales y aprovechan para coordinar su trabajo. nozcan a fondo todas las poslbllldades y utilidades de los \
equipos en la fabricación de los productos. l
• Los representantes comerciales han creado un equipo de
Definición de las carreras profesionales de los diferent es
fútbol y aprovechan para Intercambiar Información y pro·
gramar el trabajo. puestos de trabajo dentro de la empresa.
'l
• El director de Recursos Humanos comparte la afición al Implantación de políticas de conclllaclón de la vida pro- \
montañismo con dos técnicos de la cadena de montaje, fesional y personal.
y aprovecha una de las salidas a la montaña para pedirles
opinión sobre aspectos concretos de la organización del
14. La Dirección de una empresa ha establecido como objetivo '-,
para los próximos cinco años: '"'\
trabajo.
• Incrementar ventas en un 15 %.
• Dos de los tres miembros del Departamento Administra-
Mejorar la Imagen de la empresa en su entorno. '
tivo prácticamente no se dirigen la palabra y la coordina·
clón de las tareas la realiza un compañero al que respe- • Mejorar la calidad de vida de los empleados.
'
tan y consideran líder. El director general ha pedldo al director del Departamento l
Se ha de nombrar un nuevo director financiero y la Direc- de Recursos Humanos que presente una batería de medidas )

ción General encarga al director de Recursos Humanos que contribuyan a la consecución de los objetivos marcados. ...,
que prepare el proceso para eleglr al candidato Idóneo. Indica qué tipo de políticas y de Intervenciones pueden pro·
• Los hijos de los empleados de planta comparten colegio
con los hijos de los empleados del staff, con los que suelen
poner desde el Departamento de Recursos Humanos para
conseguir estos objetivos.
'
'
¡
coincidir en las reuniones. Realiza la actividad considerando que los Recursos Huma-
1. La empresa Nestlé ha sido considerada en varias ocasiones la nos son una ventaja competitiva para la empresa. "'
mejor empresa para trabajar de la Industria española de alf-
mentaclón y bebidas. Asimismo, ha sido eleglda por la revista
15. En una compañia de seguros aplican una politlca de desarro·
llo de Recursos Humanos que tiene diferentes facetas; una
'
-\

Fortune como la empresa líder en el sector alimentarlo en el de estas facetas es la definición de las carreras profeslona· ""'\
ranking de las so empresas más admiradas a nlvel mundial les para que los t rabajadores puedan promocionar y mejo· -i
Nestlé considera que, para que una empresa tenga éxito a rar dentro de la empresa, mediante la formación continua )
largo plazo y genere valor para los accionistas, debe, ade· reglada y no reglada y la concesió[Link] becas y ayudas. así
más, crear valor para la sociedad. Es lo que la compañía de· como la posibflldad de disfrutar de periodos de excedencia
'
nomina creación de valor compartido.
Investiga cuáles son las tres áreas en las que la compañia
y permisos para mejorar la formación.
Explica cómo estas politlcas pueden mejorar la satisfacción
'
\

de los clientes. ""\

hace especial hincapié, en cuanto a la Responsabilidad So·
clal Empresaria!.
2. La empresa Prlmark, respecto a su estrategia de responsa-
16. Localiza el decreto por el que se establece el titulo de Técnl-
co Superior en Administración y Finanzas.
'
l
bilidad social, sostiene que es una empresa comprometida
en abastecerse de productos de la más alta calidad proce-
Lee el articulo 5, en el que se enumeran las competencias
profesionales, personales y sociales del título. Realiza una '
dentes de paises con economías y culturas muy diversas.
Esta empresa ha Implantado un código ético de conducta
relación de las que, en tu opinión, se corresponden con las
actividades y tareas que desarrollará un administrativo en el
'
\

que establece los principios básicos que los proveedores 1

Departamento de Recursos Humanos.
y las fábricas deben cumplir, de acuerdo al Código Básico \
de la Iniciativa de Comercio Ético, que a su vez se basa en 17. Existen una serle de competencias que son compartidas por
'l
los convenios de la Organización Internacional del Trabajo diferentes profesionales y en diferentes puestos de trabajo,
y que definen el éxito en una profesión lndependlentemen· \
y constituye un código de prácticas laborales reconocido a
te de la estructura de la empresa; estas competencias se
escala Internacional.
Busca Información sobre el código de conducta de esta em-
denominan competencias clave [core en Inglés). ''
Algunas de estas competencias son: Iniciativa, orientación
presa y enumera los puntos en los que se fundamenta.
3. La adecuada dirección y gestión de las políticas estratégicas
al cliente, flexlbllidad, tenacidad y aprendizaje. Busca lnfor-
maclón para definir el slgntncado de cada una de las com-
'
1
puede suponer una ventaja competitiva para las empresas. petenclas mencionadas.
'
'
211
'
'
 '
2
UNIDAD

la pla nifi cac ión de lo~

Recur sos Hu ma no s

APRENDERÁS A...
• Valorar la Importancia de reconocer el concepto de perfil del
puesto de trabajo para seleccionar los currículos.

ESTUDIARÁS ...
• La planlflcaclón de los Recursos Humanos.
• Et anállsrs y la descripción de los puestos de trabajo.
• Los perflles profesionales.
• La evaluación de las necesidades de personal.
• Los métodos y técnicas utlllzados para el análfsls de los
' puestos de trabajo.

' Y SERÁS CAPAZ DE...

• Apllear los procedimientos administrativos relatlvos a la •
selección de Recursos Humanos.
 .....

1. Planificación de los Recursos Humanos

2-¡-: -:- .....
~1~10110_[ __ -- . '....,
El éxito a largo plazo de una empresa depende, en gran medida, de que cuente con las perso-
nas más adecuadas para cada uno de los puestos. Para conseguir los trabajadores adecuados, ""'
se debe planlflcar tanto el número de trabajadores como las competencias necesarias para
\
'
desempeñar los puestos de trabajo.
'"'\
\
........

l
~

La planlflcacl6n estratégica de la empresa incide en las actividades en las que, como Técnico .. 1
de AdmlnlstraclOn y Finanzas, deberás realizar -a medio y a corto plazo- en el Departamen· ¿SABIAS QUE...?
to de Recursos Humanos; de esta planlflcación se desprenden las siguientes actividades, que 1
desarrollaremos a lo largo del manual: aFafling to plan is p/anning to
fail». [uErrar en la planlflcación
• Analizar y describir los puestos de trabajo. l
es planear el fallo».)
• Elaborar los perfiles profesionales de los puestos de trabajo. 1
B. FRANKLIN
• Detectar las necesidades de personal•
• Planificar la selección e incorporación de nuevos trabajadores.
• Planificar la pr omoción Interna •
• Planificar la formación de los empleados actuales y los de nueva incorporación .
• Estimar los cost es de personal: salarlos, seguros sociales, protección de riesgos laborales
y costes de formación.

~~ CASO PRÁCTICO 1

Incidencia de la estrategia de la empresa en la plantllla

Eres Técnico en Administración y Finanzas y trabajas en un Departamento de Recursos Hu·
manos. Una de tus compañeras de trabajo te cuestiona la relevancia que las políticas de Re·
cursos Humanos puedan tener a la hora de Influenciar en la estrategia global de la empresa.
¿Podrías darle [Link] que justifiquen la importancia de la planlficaclón de tu trabajo
en el Departament o de Recursos Humanos?
Solución:
Para comprender la Incidencia de la planificación estratégica de la empresa sobre la pla·
nlflcaclón de los Recursos Humanos, analiza el cuadro siguiente, en el que se relaciona la
estrategia de la empresa con la actividad productiva y, a su vez, con la plantilla de la or-
ganización y las actividades relacionadas con la planificación de los Recursos Humanos.

Incidencia en Mayor Nuevas Cambio de Menos

la actividad/ producción actividades actividades actividad
producción productivas
Incidencia en Incremento Necesidad de Reconversión Disminución
la plantilla/ de plantillas/ nuevos emplea- de empleados/ de empleados/
actividades planificación, dos con nuevas formación acciones de
1
~ pla~lflcar selección competencias recolocaclón
......
2. Análisis y descripción de los puestos de trabajo
-- •:e VOCABULARIO
{_ ...

El primer paso para planificar los Recursos Humanos es la realización del análisis y la descrip-
• Puesto de trabajo: conjunto ción de los puestos de trabajo.
de funciones que son realiza·
das por los trabajadores.

...... • Tareas: actividades que se rea·

!Izan en un puesto de trabajo.
• Funciones: conjunto de tareas
' homogéneas y próximas.
Este anállsls sirve para establecer el perfil profesional de las personas que ocuparán los pues·
Proceso: conjunto de tareas tos de forma óptima.
......
que se realizan en un puesto
y que se Interrelacionan con ..
las tareas de otros puestos. Las tareas que se llevan a cabo en un puesto de trabajo.
r '
....
• Carrera profesional: secuen· Para qué se llevan a cabo.
Mediante el análisis
cla de puestos que un lndlvl· • Cómo se llevan a cabo.
de los puestos se >---7
\ duo ocupa a lo largo de su vida • Las relaciones con otros puestos de trabajo en la empresa.
laboral. quiere conocer
Los requisitos y cuallflcaclones exigibles a los Integrantes
del puesto !formación, habllldades, experiencia, etc.J.

Flg. 2. 1. Finalidades del análisis y de la descripción de los puestos de trabajo.

Del análisis de puestos de trabajo se obtienen los datos necesarios, que se materializan en dos
documentos, estrechamente relacionados: la descripción de puestos de trabajo y los perfiles
profesionales de los puestos de trabajo.

r ";

Anállsls de puestos
de trabajo
Interno
'Departamento de RR. HH. •
•
.
Mediante:
Observación directa
Entrevistas
Cuestionarlos
,...._
~
Descripción de los
puestos de trabajo
l
Externo • Diarios
• Reunión de expertos
--; Perfiles profesionales
Outsourcing
,
Flg. 2.2. Proceso derivado del an<Jllsls de los puestos de traba¡o.

2.1. Utilidad del análisis y la descripción de los puestos de trabajo

Los resultados que se obtienen con el análisis se utllizan para:
• Ayudar al proceso de reclutamiento y selección. A partir de las descripciones de los per-
files profesionales, se conocen las características personales y profeslonales que deben po·
seer los candidatos.
• Ayudar a trazar los Itinerarios profesionales dentro de la empresa.
• Establecer planes de carrera profesional. pues estos sirven para motivar e Implicar a los
empleados en su futuro profesional en la empresa
• Descubrir las necesidades de formación. Comparando los requerimientos de los puestos
con la formación de los t rabajadores, se detectan las necesidades formativas.
• Evaluar el desempeño. El análisis y la descripción servirán para determinar si los trabajado-
res tienen un rendimiento acorde con las exigencias del puesto.
• Valoración de puestos. para determinar el valor de los puestos en la organización, especial·
mente de cara al estableclmlento de la política salarial.
• Establecer las medidas de prevención de riesgos laborales para los diferentes puestos
de trabajo.

124

~{· f/(i ti 1ri 1}

2.2. Métodos para el análisis de los puestos de trabajo
El primer paso para reallzar el análisis del puesto de trabajo es la obtención de Información
sobre las tareas que se realizan en cada puesto concreto. Existen diferentes métodos para -..
analizar los puestos de trabajo, que mostramos en la Tabla 2.1. --.
IMPORTANTE '
\
• Durante un tiempo se observan las tareas que llevan a cabo las
Observación personas que están desempeñando un puesto de trabajo.
Inventarlo de Recursos
Humanos
'l
directa
• Es un método más adecuado para tareas manuales que Intelectuales. l
Es un registro pormenorizado
• Las entrevistas pueden ser Individuales, de grupo o con el superior de la Información sobre el persa- J
Inmediato. Se pregunta directamente a los ocupantes de los pues- nal de la empresa. l
tos por sus funciones, tareas y responsabilidades.
Se matertallza en una base de l
Entrevista • Se utlllza para puestos cuyo contenido tiene mayor componente datos sobre los trabajadores don- ......
Intelectual que manual. de se registra formación, expe-
• El método tiene el Inconveniente de que los entrevistados pueden rlencla laboral, trayectoria en la
empresa, perfll profesional, etc.
'
"""\
distorsionar la Información si consideran que puede repercutir ne-
gativamente en sus condiciones laborales. l
El Inventarlo de Recursos Huma-
• Los ocupantes de los puestos cumplimentan cuestionarlos que nos permite a las empresas real!-
zar una adecuada planificación
'
posteriormente serán revisados por el jefe directo. El analista tam-
de los recursos !reclutamiento,
'
l
Cuestionarios bién puede pedir las aclaraciones que crea oportunas.
Itinerarios profesionales, necesl· l
Es un método rápido y económico, ya que permite estudiar varios dades de formación de los em-
puestos de trabajo al mismo tiempo. .......
pleados, etc.J.
.....
• Consiste en realizar un registro, que elabora el titular del puesto
......
Diarios o agendas de trabajo, en et que se anotan de forma sistemática las tareas del
de trabajo puesto y el tiempo que se dedica a cada tarea.
{cuadernos de • Tiene el Inconveniente de la falta de objetividad, ya que, al ser el
bitócoraj proplO trabajador el que regist ra ta Información, puede exagerar la
Importancia del puesto y del t rabajo que realiza.
''
)

• Consiste en recoger la Información de expertos o de trabajadores ; l

muy experimentados en las tareas del puesto. '
:eunlónde
Lpertos
1
• SI se trata de un puesto de nueva creación, lo realizan los Impulso-
res del puesto que se ha creado, ya que conocen las tareas que hay
que desarrollar.
Tabla 2.1. Métodos para obtener Información sobre los puestos de traba/o.

ACTIVIDADES

1. El Servicio Público de Empleo Estatal ISEPEJ, ([Link]). es un organismo autó-

nomo adscrito al Ministerio de Empleo y Seguridad Social. El SEPE, junto con los
Servicios Públicos de Empleo de las comunidades autónomas, conforma el Sistema
Nacional de Empleo.
Accede al perfil de los empleados administrativos y estudia:
aj Las características generales de las ofertas de empleo.
bj El perfil de las personas contratadas.
e} Las actividades empresariales que más contratan a estos trabajadores.
2. Indica, al menos, dos métodos que utlllzarlas para obtener la Información necesa-
ria para describir los siguientes puestos de trabajo en una empresa: administrativo
del Departamento de Recursos Humanos, cocinero, director del Departamento de
Administración, operarlo de cadena de montaje, diseñador de vídeojuegos, agente
comercial y bibliotecario.

251 ,...,.
 2.3. Descripción de puestos de trabajo
La materlallzaclón del anállsls del puesto es la ficha de descripción del puesto de trabajo. El
contenido de la ficha puede variar en función de cada empresa y de cada puesto de trabajo.
:_,~ ~,_r:- .~ ... ~.~~~~faff~~-~;- ·:--~ ~ ..:. :: :·.r;~ ;.:'~~~~~~~ ~~·/~ ~~~..;~~~~7-\ ;~ . :. ··/ :__~. -~~~~~ ~:!·r.:·:;~. -; ~<~~~~;~ > .··: .:: ~;~ ~.~-~~
_-;-:.ta , c:f~s~rlP,.ciJ~~ ~~ puest?s)f~ tr.:tb~jo .es ~l 0docume_nto_;[Link],l? r.~coge .~~~lnfc;irr:na~lori-::~:S
...
J . ·-·'
_· -·óQténld~
'í'
~ea'¡;~me9to'c;ief
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[Link]~Jlsl~' ~i e~ ..eL~u~_-qi(epa}efl
' , :...,, -,,,;..l~-·!' 1. ~~ « -;.
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éJ¡ftjp·_él· cónreril9,q:del-pu~stb),::57
.\ ,,.J.:.''\'~! ~ l.>;.>, ~~ ·~ \
,.:· ~~~sf-_cqtj10~~~~'.E~~~P.ºh'S.a~ura~:9_~~)~'.:?~l:l~r7S.:1!3_i}erentes~a· e~~~~:,_~':\~ - -'; :-"'¡ : ·___ - : ,-, -~--,)::~
l ,, \ ;'. \ • _,,,,_, • ¡ . . . . ,.......
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'-< - - _:::.'-•« , T, •. • '' --- --1'.<~ r r , '·-'!.'-

Por lo general, los datos que refleja la ficha del puesto son los que aparecen en la Figura 2.3, si
bien el contenido variará en los diferentes puestos y en diferentes empresas.

- /."---·-· - ~ · --- -v-- • •-~ - · - - ·- • ·-• -·-·- -- -~-• -- - - · - - - -· - ~ - ~·- ··- ··-- •..-......... . . . . .
. ,
¡~
- ¡
;;.

m
Ficha de descripción de puesto de trabajo
~E!i
~
' -·~· ..'.?:
·;
Puesto de trabajo: {denominació n del puesto} ~ .. ._:

• Formación requerida y formación complementarla valorable para el puesto.

Formación y experiencia
• Experiencia mínima necesaria, si fuese precisa.

--,. ,· Area Situación en el departamento al que pertenece el puesto, dentro del organigrama . de la_ _; l
empresa.
--,. ;

. Dependencia jerárquica Denominación de los mandos de la empresa que tienen autoridad sobre el ocupante del
~
directa puesto. ,. ··
Supervisión y control Mandos que realizan el seguimiento inicial, la orientación, el apoyo, la motivación y la corree· ,
clón en caso necesario. ·

Relaciones Internas Las relaciones Internas que se establecen entre los diversos puestos y departamentos lcom··
y externas
pañeros directos, superiores, empleados de otras unidades, subordinados, etc.] y externas
!proveedores, suministradores, clientes, entidades financieras, Instituciones, etc.J.
Responsabilidad Sobre otros colaboradores, equipos de trabajo, coordinación y distribución de trabajo.
.• 1
Lugar de t r abajo Ubicación fislca del puesto de trabajo y poslbllldades de movilidad o desplazamiento. ·.-'· 1

Tareas y responsabllldades la ocupación se compone de una serie de tareas especificas del puesto de trabajo. También
se describen aspectos como tiempo de dedlcactón, exigencias físicas e Intelectuales.
útiles o equipos que son manejados directamente por el ocupante del puesto analizado . ..
Equipamiento !máquinas, herramientas, ordenadores, programas, etc.J y cuyo conocimiento y manejo son
-. ! lmpresclndlbles en el desempeño de su trabajo.
.;

Condiciones ambientales Comprende una relación de las principales características del amblente físico: luz, humedad,· ·.
ruido, temperatura, ventilación, contaminación, riesgos posturales, etc. . ·
Riesgos Accidentes a los que esta expuesto el ocupant e en el desarrollo de su trabajo.
i
, ·. Sistema retr ibutivo Se Indica el nivel económico y cómo se consigue en función del desempeño del puesto: retrl·
buclones fljas, variables, Incentivos, pluses, antigüedad, gratificaciones y otros.
Dedicación Horarios, calendario laboral, vacaciones, disponibilidad para traslados, viajes y slmllares.
Catalogación profesional Datos sobre el grupo profeslonal establecido en el convenio colectivo.

Evolución profesional Previsiones sobre el desarrollo del puesto: especlallzaclón, nuevas exigencias, expectativas de
promoción, posibilidades de formación continua en la empresa, etc.

Criterios de evaluación Criterios para valorar en el desempeño del puesto de trabajo a niveles técnicos, adaptación ' 1
e Integración en la empresa y en el equipo de trabajo. j
....... ¡
::· .l .. -- :0:::: . :. ;.-· ..· . :.._.:...
=-=~ ~ -<.:;.......;..:- .·;c.~ . . . .. ~ ....;:_.,... - =...:~ ,:..;,_:,;;-~ ...~...~:-:......:;:::...:.i.;.,._~~·-·.u··-. "' •·--.... - ""~~-,::-=....:!~~~~~
' fig. 2.3. Modelo de ficha de descrfpcfón del puesto de trabajo.

'\ 26

)
)
 -21- ~--íl '
~~ CASO PRÁCTICO 2 [~1 ~ :~
Ficha de descripción de un puesto de trabajo \

Apoyándote en el modelo de ficha de descripción de un puesto de trabajo que aparece en la Figura 2 .......
. 3, realiza la descripción de
un puesto de trabajo de administrativo en el Departamento Comercial de la empresa para ta que trabajas )
dentro del Departamento
de Recursos Humanos, dedicada a la venta al por mayor de prendas de vestir. .......
Solución:
--·-- ·-- - _., __ - - ... _____... -- ·- .......

.· -·-·- -~ --· - · ·-·- --·- --- -···-· ·- -...- . - -~-···--....... - · -- -- - - -- ····--·-- ·---------·- ---¡ .,
1

1 Ficha de descripci ón de puesto de trabajo r-...:.:--:i:

!1
'
)

Puesto de trabajo: administr ativo de( Departamento Comercial m~EEi 1

\
Formación • Formación requerida: Técnico Superior en Administración y Finanzas.
• Formación complementarla: cursos de programas de gestión comercial y ofimática. Inglés comercial. 1

Ffnalldad o misión Realizar la gestión y el control administrativo del departamento comercial. :1 '

Área Departamento Comercial.

Dependencia Depende del director del Departamento Comercial, quien realiza la supervisión y el control
jerárquica directa mediante el seguimiento de las actJvldades.
. Relaciones externas: \

Relaciones Internas - Mantiene contactos continuos con proveedores y clientes.

1
l.
1
y externas
. - Reallza gestiones en la Agencia Tributarla.
Relaciones Internas:
''
! - Mantiene contactos con empleados de los Departamentos de Contabilidad, Almacén y Finanzas. •
1 Lugar de trabajo Oficinas centrales de la empresa: c/ Tres Picos, 33. 28002, Madrid // 2om 2 •
1
! . Recibir y atender a los clientes y proveedores.
..• • Realizar
Explicar a los clientes las condiciones de entrega y pago de tas mercancías.
presupuestos. 1
Realizar pedidos a los proveedores mediante teléfono, fax o correo electrónico.
. Realizar albaranes y facturas. [j
' Tareas y
.
. Registrar las facturas emitidas y recibidas.

. Coordinarse con el Departamento de Administración para contabilizar documentos de com- !i,,'

responsabilidades
Coordinarse con el almacén para el control de entradas y salidas de mercancías.
'I
11
. Coordinarse
pras, ventas y pagos.
eon el Departamento Financiero para la gestión de los cobros y pagos.
:1
lt
. Reallzar declaraciones periódicas de IVA. !1
¡.
i
Equipamiento Ordenador, Impresora, teléfono, fax, archivos, Internet 1
1

Riesgos Posturales. ¡'..

Condiciones Oficina con buenas condiciones de iluminación y climatización.
I· ambientales
i Sistema retributivo Salarlo base de la categoría profesional, plus de transporte y trienios.

Dedicación Horario: de 8:30 a 14:30 y de 15:30 a 17:30. Horas semanales: 40. Horas anuales: 1.85011 Vacaclo·
nes: 30 días, en verano.
Catalogación Oficiales administrativos, grupo de cotización 5.
profesional
Evolución Promoción dentro del Departamento Comercial mediante formación en marketing, gestión
profesional comercial e Informática.

Criterios de La evaluación la realiza el director del Departamento Comercial, mediante la observación del
evaluación cumpllmlento de las tareas, del horario, y de la rapidez y rigor en la resolución de los problemas
planteados por clientes y proveedores.

;·:::~ .. -·
..;__:_• .~ __ .......:...;.:..'..:.__
::.-:.'.•.:::.. .... ¡·
"'\
\

271 ""'
l
 3. Perfiles profesionales

3.1. Conteni do de los perfiles profesionales

El perfll profesional de cada puesto se plasma en un document o, que se elabora tomando
como base el análisis y la descripción del puesto, Junto con la cultura y los objetivos de la
empresa !véanse las Figuras 2.4 y 2.5].

' [~-F-or_m_a_ct-ón_J-~ Formación académica reglada que deberá tener el

ocupante del puesto según el contenido de este.
J-· ·
Por ejemplo: Técnico Superior en Adml·
nfstraclón y Finanzas.

~octmlent:--
Conocimientos técnicos que no se adquieren a través J
l~
específico s
__,.J
'l
, de la formación reglada exigida por el puesto y que
son necesarios para que el ocupante de este pueda
desarrollar sus funciones satisfactoriamente.
L--7 Por ejemplo: experiencia en utlllzaclón
de un programa Informático, una ma·
quinaria determinada, etc.

.., Í~ptltudes y Se Indican las necesarias para el desarrollo de las fun· )1 . Suelen Incluir: aptitudes verbal, numé·
,...., ~abllldades - rica, mecánica, capacidad de anállsls,
clones y responsabllldades del puesto. J· capacidad de síntesis, etc.

) r Se
Personali dad
J
-;.l Incluyen los rasgos de personalidad relevantes
para el desarrollo óptimo de las funciones y respon·
sabllldades del puesto.
Suelen aparecer rasgos como: control
emocional, seguridad en si mismo, lnl·
clatlva, creatividad, liderazgo, etc.
--------~·

l _________ _
,--~tr:~leme~~~;~.-H( También s~ pueden ~nclul~- las motivaciones e lnt;;e~) Por ejemplo: salarlo, oportunidades de
de los perfiles ~ ses profesionales que deberá reunir el ocupante del J~ promoción, posibilidades de formación,
....__ . .. . puesto. .. compatlblllzar vida laboral y personal,
.
Fig. 2.4. Elementos de los perfiles profesionales.
- estatus, etc.

A. Profeslog rama o perfil profesiogr áfico

Los profeslogramas vienen marcados por las características de la empresa y del puesto que se
vaya a cubrir. Para cada puesto y en cada empresa ha de realizarse un profeslograma especifi-
co y, posteriormente, se comparará con cada candidato a ocupar el puesto.

l
Análisis y descripció n del

Y[
puesto de trabajo

Objetivos y+ cultura de 1
~./'>
'-¡, Perftl profesional del puesto de trabajo Profeslograma

~e~~~-es_ª_. ___ ~J ~~~-~~~~-~--

, Flg. 2.5. Proceso de obtencfón del profesfogra ma.

(28
~~ CASO PRÁCTICO 3

Profeslograma
Continuando con el Caso práctico 2, en el que se describía un puesto de trabajo de administrativo en el Departamento Comercial
de una empresa dedicada a la venta al por mayor de prendas de vestir, reallza un profeslograma como parte de tus tareas habituales
en el Departamento de Recursos Humanos.
Solución:
-~·~~~-,·e-
;.~~~'·,:;:_;'~: ~:*'Jl~~~,,:':',f jj~~~~i'r~~'~ ~"'
:.~~~-4'it::~~tii-tia·y.... ur. 'º
..... '~~
.':.!jlinl""---i - ~-~fr~
¡c:rr.1er1
fl.,,, •••'• •"
•,·"i~~.:. ;tt--?<'""-.
, ... o
llOt:n
1'•
• t
_, , +,•,,
-· ""· -~Y ' " O ···=-..

Formación
Técnico Superior en Administración y Finanzas
Técnico en Gestión Administrativa ..¿-
- - X
1

Utilización de programas de gestión comercia!

~~
. 1
Contabllldad
f 1
Gestión de almacén L
-.. ~
Conocimientos
específicos
Conocimientos de gestión del NA
Redacción comerclal
- -
,/
" _J
--- -
1
'-
" i
1
1
Manejo de base de datos
Utlllzaclón de redes locales
Idioma: inglés comercial <
~ '--
1
¡
1
-......,.,
1

.. --r-
1
-··
En el puesto de trabajo __.... L---< 1
Experiencia
En puestos slmllares .,/

•Expresión y comprensión verbal --......(

Memoria '

Capacidad de reacción I

Aptitudes
Atención
Intelectuales - ~

Capacidad de análisis
- f4,
Capacidad de slntesls
Aptitud numérica
---- ~ 1
Iniciativa ~ r---....

1
Responsabllldad __>x
Control emoclonal ~
./ 1

PersonaUdad
Liderazgo
Flexlbtlldad
<
J
1

Capacidad de comunicación
-
----- ~

Empatia ,
\

Asertlvldad
Discreción
--..__
,

- _;)x
Oportunidades de formación
Otros elementos ~
Oportunidades de promoción
·---·--·---
v
 3.2. Las competencias en los perfiles profesionales
¿SABIAS QUE...?
Un perfil basado en competencias ¡perfil competencia!) es el conjunto de competencias que
Competencias más valoradas define los requisitos esenciales para cada puesto de trabajo.
las competencias que más sue-
len valorar las empresas son:
• Orientación al logro.
Orientación a la calidad.
l
• Orientación al cliente.
l Las competencias están íntimamente ligadas a la empresa, a los puestos de trabajo concretos
• Capacidad de aprendizaje. y a las funciones y tareas específicas definidas para cada puesto. Cada empresa identifica y
• Trabajo en equipo. define sus propias competencias, que serán las que se considere que contribuyen al logro de
los objetivos estratégicos de la compañia, y que no suelen superar las diez.
• Compromiso con la empresa.
Las competencias, además, Integran los aspectos más relevantes del perfil profesional, sustitu-
• Flexibilidad. yendo a otros dos factores, la personalidad y las aptitudes. y sirven para:
• Facilidad de comunicación. • Seleccionar a los candidatos más Idóneos para desempeñar el puesto de trabajo.
• Tenacidad. • Evaluar a los trabajadores que ocupan el puesto.

A. Clasificación de las competencias

Las competencias se pueden claslficar en genéricas, especificas y transversales.

Son compartidas por diferentes profesiones y diferentes puestos

de trabajo, independientemente de la estructura de la empresa
1 y de la actlVJdad de esta. Algunos autores denominan a estas
1 competencias core [del Inglés, centrales¡. Las principales com-
petencias genéricas aparecen explicadas en la Tabla 2.3.

Se trata de competencias exigibles a quienes van a desempeñar

un determinado puesto de trabajo descendiendo a niveles muy
concretos, de tal forma que una competencia tenga sentido en
función de un puesto de trabajo en una empresa y en un entor-
no determinados.

Son el conjunto de competencias compartidas por un grupo de

trabajadores de la empresa.
L___·~~~~-~~~~~~~~~--~~--~~
Tabla 2.2. Clasificación de las competencias.

-.. Flg. 2.6. Aunque se pueden identificar las competencias generales de Fig. 2. T. Los jefes de departamento comparten competencias transver-
, un cocinera, no se requieren las mismas competencias para un ayudan- sa/es, como el liderazgo, la dirección de personas y la persuasión; las
te de cocina o un cocinero de un restaurante tres estrellas Michelin, por personas del Departamento Financiero comparten la capacidad anali·
...._. lo que se definirán competencias especificas para cada puesto. tica y la orientación al orden y a la calidad, etc.

"' 130
 )

• • Orientación al logro: preocupación por trabajar eficazmente o por competir para su-
perar las exigencias. 1

tll
)
Competencias de • Iniciativa: predisposición a emprender acciones, mejorar resultados o buscar oportunl·
logro y acción 1
dades antes de que se lo Indiquen o de ser forzado por los acontecimientos.
l
• Orientación al orden y a la calidad: preocupación por disminuir la Incertidumbre y ase-
gurar la calidad mediante comprobaciones y sistemas de control claros y ordenados. '
¡ · Sensibilidad Interpersonal: capacidad para escuchar, comprender y responder al
I . . .,

'º'
Competencias 1 las preocupaciones, Intereses y sentimientos de los demás.
de servicio Orientación al diente: deseo de ayudar o servir a los demás, averiguando sus necesi· 1 ,
dades y después satisfaciéndolas, tanto con los clientes externos como Internos.
.. ··--·-- ----1---- - - - - - - -- -- - - -- -- - - - - - -- ------i
• Persuasión e Impacto personal: capacidad para convencer a los demás para lo· l
grar una línea de acción. )
Competencias • Conocimiento organlzacional: capacidad de comprender y utlllzar la dinámica l.
de Influencia de poder, relaciones e influencla.s existentes dentro de las organizaciones.
\
• Construcción de relaciones: capacidad para crear y mantener contactos y rela· \
clones útiles para el mejor cumplimiento de su trabajo. , -.....
---------~- -------~!
• Desarrollo de personas: capacidad para Identificar los puntos fuertes y débiles de 1 -...

las personas y facilitar los medios adecuados [formación, apoyo, oportunidades! ,

para poder mejorar y desarrollarse profesionalmente.
• Dirección de personas: capacidad de definir y comunicar a los demas lo que es ,
necesario hacer, lograr que lo cumplan, y evaluar y reconocer los logros. ,
Competencias
directivas • Trabajo en equipo: disposición para participar como miembro totalmente Integra· l.
do en un equipo, del cual no se tiene que ser necesariamente el jefe, y colaborar
eficazmente, Incluso cuando el equipo trabaja en algo directamente relacionado 1
con los Intereses personales. Í1
• Liderazgo: utlllzaclón de los rasgos y métodos Interpersonales más apropiados '
para guiar a Individuos hacia la consecución de un objetivo. 1
l
• Confianza en ~ mismo: convencimiento de su propia capacidad y poslbllldades,
especialmente en situaciones dlñclles que suponen un reto. 1

• Autocontrol: capacidad de mantener el control y la calma en situaciones donde

existe oposición, hostllldad o en condiciones de trabajo estresantes. ......

Competencias de
dominio personal
• Flexibilidad; capacidad para adaptarse con facilidad a los cambios, entender las
posiciones de los demas y modificar la suya propia cuando aparecen nuevas ten·
''°"
denclas o datos.
• Tenacidad: capacidad para persistir en una tarea durante largo tiempo a pesar de
las dificultades.
• Compromiso con ta organización: voluntad de orientar su actuación de acuerdo 1
con los principios, prioridades y objetivos de la organización. '
• Aprendizaje: capacidad de utilizar, mejorar y ampllar los conocimientos y hablllda· !I ~
des necesarios en su trabajo. 1
• Pensamiento analítico: capacidad de comprender las situaciones y resolver los \
Competencias
cognitivas problemas, analizándolos y reflexionando de forma lóglca y sistemática. 1

• Reconocimiento de modelos: capacidad de ldentiflcar modelos o conexiones en· l.

tre situaciones que no están relaclonadas de manera obvia e Identificar aspectos 1
clave o subyacentes en asuntos complejos. 11

Tabla 2.3. Principales competencias genéricas va/arables para un puesto de trabajo.

311 .......
 ~~ CASO PRÁCTICO 4
Competencias de diferentes puestos de trabajo
Teniendo en cuenta la Tabla 2.3, trata de Identificar cinco competencias requeridas para
el desempeño de los siguientes puestos de trabajo en la empresa en la que reallzas la
función de administrativo del Departamento de Recursos Humanos: director general,
director de Recursos Humanos y administrativo de Recursos Humanos.
Solución:
Las competencias para cada uno de los niveles pueden ser.

• Conocimiento •Persuasión.
organlzaclonal. •Desarrollo de personas. • Aprendizaje.
• Liderazgo. •Dirección de personas. Orientación al orden y a
. • Persuasión e Impacto •Senslbllldad la calidad.
i personal. Interpersonal. • Trabajo en equipo.
• Dirección de personas. • Trabajo en equipo. • Orientación hacia el
Iniciativa. cllente.

ACTIVIDADES

3. Localiza el decreto que establece el título de Técnico Superior en Administración y

Finanzas. Puedes encontrar este decreto, por ejemplo, en el BOE o en la pagina web
del Ministerio de Educación. También puedes consultarlo en el portal [Link].
aj Identifica los artículos en los que estan regulados:
• El perfil profesional del título.
• La competencia general.
• Las competencias profesionales, personales y sociales.
• Las cualiflcaclones y unidades de competencia del titulo.
• El entorno profesional.
' bj Con la Información que has recopilado:
• Elabora una relación de las competencias profesionales relaclonadas con las
tareas de un administ rativo que trabaja en el Departamento Comercial de una
empresa.
• Prepara una relaclón de las competencias personales y sociales de un adminis-
trativo que trabaja en el Departamento Financiero.
• Elabora una relación de las ocupaciones y puestos de trabajo más relevantes
que podrás desempeñar cuando hayas obtenido el t itulo.
4. En una empresa que se dedica a prestar servicios de limpieza a empresas e lnstltuclo·
nes públicas, el director del Departamento de Recursos Humanos ha detectado que
tres empleados llegan habitualmente tarde. El director les ha pedido que justifiquen
sus retrasos: dos t rabajadores no han justificado los retrasos de forma convincente
y otro ha explicado su situación familiar, que le obliga a retrasarse, y ha propuesto
recuperar ese tiempo al finalizar la jornada habitual. El director no asume su papel y
no ha tomado ninguna medida para resolver el problema de los retrasos. El resto de
los t rabajadores sienten que existe un agravio comparat ivo, lo que está generando
mal cllma laboral.
Identifica las competencias de las que crees que carece este director del Departa·
mento de Recursos Humanos.

132
 4. Previsión de las necesldades de personal
uno de los objetivos de la planlflcaclón de los Recursos Humanos es detectar las
necesidades
de personal para atender la carga de trabajo en cada periodo de tiempo. 1
1
1
l
1
l
l
1
Una vez analizada la plantflla de la empresa, se pueden presentar las tres situacione
s que se l
muestran en la Figura 2.8.
1
l
1
La plantllla actual
_
[
_ •J No es necesario realizar
~ soporta la carga de
trabajo .l ninguna modificación.
~
Contratac ión directa:
:· reclutam iento y
1
.. ' selección
Se pueden producir re· 1
Estudio de las ,_ ~ La plantilla está
;

necesida des de.· .. ducclones en el número

sobredlm enslonad a
de empleados .

r1 l
persona l
.. ,, .... Horas extraordinarias
..
--..
~
Se necesitan más
·· ' trabajad ores
,
Alternativas ,'

'
-
Subcontr ataclón
l
Fig. 2.B. Resultados del anó/lsls de las plantillas. -.
Empresas de trabajo
temporal
l l
1

4.1. Técnicas para estima r las necesidades de Recurs os l-fumanos

Las técnicas para estimar las necesidades fut uras de personal se clasifican en dos
grupos:
• Técnicas basadas en la experien cia de los directivos y grupos de expertos.
• Técnicas basadas en tendenci as. Se basan en Informaciones de la evolución de
la produc-
ción, de las ventas y de las circunstancias del entorno económico.

Estimación de los directivos

,, Basadas en la
Método Delphl
Técnicas · experien cia
Grupo nominativo
para estimar ·
la demanda
de Recurso s · ·
Humano s
f Basadas en
tendenci as
• Ratio de proporclonalidad
Análisis de la tendencia
• Modelo general de actividad

Fig. 2. 9. Clasificación de las técnicas para estimar la demanda de Recursos Humanos.

33 1
 A. Técnicas basadas en la experiencia
Estas técnicas se apoyan en la experiencia y en la Intuición de las personas
¿SABIAS QUE... ? que tienen que
tomar las decisiones. Se suele consultar a los directores de los departamentos
o a grupos de
expertos.
Outplac ement
Este tipo de estimación ha de realizar se siempre, de forma exclusiva o como
En algunas empresas, cuando complemento
de otros métodos de previsión.
se producen despidos, utillzan
servicios que se encargan de re·
orientar, reconducir y recolocar a • Método de estimac iones de los directivos
las personas que han sido despe· Es la Dirección de la empresa la que determina el numero y la clase de emplead
didas. Estos servicios se denoml· os que nece-
sitará en el futuro, en función de la estrategia de la empresa y de los objetivos
nan outplocement. planteados. La
decisión debe tomarse después de consultar a los jefes de los departamentos
y a los mandos
Intermedios.

• Método Delphf
Un grupo de expertos !directores de los departamentos, jefes de área, mandos
Intermedios)
Intercambia, normal mente sin reunirse. varias rondas de estimaciones de
personal. En el
Departamento de Recursos Humanos anallzan las respuestas y exponen sus
resultados a los
El outp/acement lo prestan em- expertos para que vuelvan a realizar sus aportaciones. Este proceso es reiterado
hasta lograr
presas especializadas que atlen· cierto grado de consenso !con tres veces suele ser suflclentej.
den pslcológlcamente, motivan
y ayudan a redefinir la carrera • Técnica del grupo nominat ivo
de las personas despedidas.
Consiste en reunir a un pequeño grupo de expertos para que formulen una
El coste de los servicios de out- única estimación
de personal. Se diferencia del método Delphl en que, mientras que en el método
placem ent es pagado por las Oelphl no es
necesario que los expertos se reunan, en este caso los experto s se reúnen necesar
empresas que han efectuado iamente.
Jos despidos.
B. Técnicas basadas en tendencias
Se realiza la previsión de personal de acuerdo con la carga de trabajo prevista,
en un periodo
de tiempo, para cada uno de los departamentos. Algunos de los métodos
utilizados son los
siguientes:

• Ratio de propor cionalid ad

Consiste en calcular las necesidades futuras de personal, relacionando el volumen
de ventas
o el volumen de producción con el numero de empleados.
~
La utllizaclón del volumen de ventas o el volumen de producción depende
rá del tipo de
actividad: las ventas podrfan ser elegidas en el sector comercia! y el volumen
de producción
en las manufacturas.

• Análisis de tendencia
Analiza el pasado para predecir el futuro, estudiando la serle histórica de
la evolución del
empleo en los últimos años [cinco se puede considerar aceptable] y procede
r a su extrapola·
clón, obteniendo una estimación de necesidades de personal en los próximo
s años.
Este cálculo se puede realizar de forma conjunta para todos los trabajadores
de la empresa,
por grupos [administrativos, técnicos, comerciales, mandos Intermedios] o departam
entos.

• Modelo general de activida d

El objetivo que persigue este modelo es predecir el número de emp leados que
se requerirá
en un periodo futuro, partiendo de la Idea de que las necesidades de persona
l están rela·
clonadas con el nivel de actividad económica general y, a su vez, modulado
por la evolución
de la productividad. Este modelo combina variables Internas de la empresa
y del entorno.
Por ejemplo, una empresa puede calcular el número de empleados necesarios
en función del
crecimiento de la economía, de la tasa de crecimiento de la población, del
nivel de desem·
pleo o del volumen de exportaciones de un país.
134
 ~~~~~~~---- '

'
~~ CASO PRÁCT ICO 5
-2-.,-- '
1
' ;
: ur~~OAO 1
~G :
l

. .-
~ " ,.._;
'
Cálculo del número de empleados median te el análisis de ta tendencia '
\
En un hospital que en la actualidad cuenta con 250 camas, han decidido ampllar
350 camas en dos años.
hasta
'
l
Calcula la plantilla de persona l de enfermería y personal auxiliar para los próximo
s años
4 y 5, teniendo en cuenta la evolución histórica que se muestra seguidam
ente: '
l
\
l
Año 1 150 55 75 l
Año 2 200 70 95 l
Año 3 250 65 115 '
Año 4 300 100 135 '
Año 5 350 115 155
'
Solución:
'
Del estudio se deduce que el personal de enfermería crece con 15 nuevos emplead
'\
os por
cada 50 nuevas camas; por lo tanto, en los próximos años, la plantilla aumenta
100 en el Año 4 y hasta 115 en el Año 5. SI el número de auxiliares crece a una
rá hasta
tendencia
'\
de 20 por cada 50 camas, necesitarán 135 auxiliares en el Año 4 y 155 en el Año
5. l
)

~i!! CASO PRÁCTICO 6

\

Cálculo del número de empleados median te el ratio de

proporc lonalldad
Calcula el número de empleados que se necesitan en esta em-
presa para el próximo ejercicio, por cada uno de los grupos de
''
l
Trabajas como administrativo del Departamento de RR. HH. en trabajadores, según el ratio de proporclonalldad.
l
una empresa dedicada a la fabricación de electrodoméstlcos, Solución:
cuyo volumen de producción es de 20.000 unidades al año y la
plantllla se distribuye de la siguiente forma: Analizando la proporcionalidad, obtenemos el número de
empleados necesarios para el próximo ejercicio:
• Personal de fabricación: 100. l
l
• Personal administrativo: 20.
• Agentes comerciales: 10.
Actual:
'
100 20 10
La Dirección ha estimado que en el siguiente ejercicio se Incre-
mentará la demanda y se podrá alcanzar una producción de
20.000 '
\
24.000 unidades. Futura:
24.000 120 24 12

'
ACTIVIDADES
'
"\

l
s. Una empresa, cuya producción se exporta mayoritaria- 6. La Incorporación de personas a una empresa o la disminu-
mente, t iene una plantilla actual de 250 trabajadores. Para ción del número de trabajadores son decisiones que tienen
'
calcular el número de trabajadores que necesit an, tíenen gran trascendencia, ya que repercuten en los costes de '
en cuenta las previsiones del Banco de España y del Gobier-
no sobre las exportaciones.
personal, en la organización del trabajo, en la motivación '
Calcula cuál será el Incremento de la plantllla si las estima-
Individual y colectiva, así como en la Imagen de la empresa
en el entorno social.
'
'
ciones económicas prevén, para el próximo ejercicio, un
Incremento de las exportaciones del 12 %.
Indica cuáles son, en tu opinión, las consecuencias cuando '
la plantilla es mayor de la necesaria para atender la carga
de trabajo y cuando es Inferior a la necesaria.
'
'
'
1
351
'
 SÍNTESIS La planificac ión
de los Recursos Humano
,,..._ ----·-- --- ------- -------·-- ---------· s
·············-·······-······-------------
--- -. ------------- --·---·-··-··················
,. ····· -·······--···-·-·· -··-------------
-········--------·········-···············
f ·
Pla nif ica ció n de los Proceso que con siste en
--. elaborar e Implantar pla
Re cu rso s Hu ma no s de empleados, con las com nes que aseguren un nú
petencias necesarias, en mero suficiente
me nto y al coste precis los puestos adecuados,
1 o. en el mo-
'--·-----
---~
..-- -- --------·--- ---
- - - - - - - - - - -- -- --
-- . • Tareas que se hacen.
- --·- -- -- -

l
Í Análisis y descripción de 1 .
los pu es tos de tra ba jo
.._. _____ r ,
• Para qué se hacen.
Cómo se hacen.
• Relaciones con otros
puestos de trabajo.
• Requisitos y cualificaci
ones exigibles para ocu
los puestos. par

~----
-----
-
• Observación directa.

~
·1 ~:·;:;--·
Mé tod os pa ra el
an áli sis de pu es tos

_ ______
..... _
de tra ba jo
• Entrevista.
• Cuestionarlos.
• Diarios.
__ , Se obtienen l-f ~~~'. Descripción

de traba/o_:_ _

~
. ---
-
-
~

• Reunión de expertos. -------

Perílles profesronales.
'•- --
-- -- ---·-·· -·-··--
---·
- -- - - - -
• Reclutamiento y selecc
ión.

1~
• Valoración de puesto

..__
_ __ Pe rfil es
pro_
fes_ion_ ale_
s _· -- >
J' [ Se emplean parª---
_ -~
• Evaluación del desem
• Necesidades de forma
s de trabajo.
peño.
> ción.
• Retribución.
• Prevención de riesgos
laborales.
• Planes de carrera.

: ~:ntllla actual soporta la carga de traba/o !---:¡, La plantilla debe mantené'rse

.
Es tud io de las
ne ce sid ad es de
pe rso na l

Jl La !antilla actual necesi

p
ta aument~=-·--·~}-. / • Contratación dlr :ct a:
. recluta -
mie nto y selecclon.
• Horas ex tra ordinarias
.
• Subcontrataclón.

l_
•E n.
.....____ ···- ··-- - -
--- -- -
. ~.·[· Ba J~
' • Estimación de los dir
, ·¡ ~
ectivos.
Te cn lca s pa ra es tim ar sada en la experiencia __
la de ma nd a de Re cu rso -- - - - - ' • Mé tod o Delphl.
s _, • Grupo nominativo.
r- -
Hu ma no s j ·-- l' · ·-------
-· - --- - - --- --
------- --
---.
Ra tio de proporcionalida
. l. Basada en ten dencias
· - - - · · • Anállsls de
d.
la tendencia.
• Modelo general de act
[36 ivid ad .
 ..· .
; ~ ..
TEST oe'REPASO
, __ .
·---·-·-~---··~----··············· .... -------··-·..·········--- ··-··----·----- ---·······-- -···---·------ ·--··-····--····- -""
1. El análisis de un puesto de trabajo: .· ~ : , ... a. En los profeslograma s no se reflejan: ..--.,
@ Consiste en la des~ripclón del p~esto. :. ·. ,· ' 0'
La fo~ma~k>ri ..>.; ·.· · • · ,.. :-. ·' l
@ Const5te en Identificar las tareas y funciones del ·: @ Las actitudes. ' .'
·. 1
l
puesto.
© Las aptitudes. '
@ Sirve para describir a los ocupantes de cada p~~sto:
@ La personallda~: .:"
@ Describe cómo se realizan las tareas. · '
'
pret~nde 9. Elige la opción que no sea una clase de competencias:
?. Medlanté el análisis 'de los puestos no se 1
conocer:. .... · Ge·nérlcas. · " 0 ·:.
·. '·
1

@ ~[Link]~s que se re·a!Ízan en ~adá pÚésto. ,·· ~: ·'.{"_\·.~~ "·. @ 'Especificas. -: · " -.
~.:: .
\
. .· ·. ' '
·,·.· ··. . . , '
@ Las .personas que ocup'an los puestos, - ·... '.'_ >.::: ::" ·. ' G-~ilerales. : . . . © \

© Lo que se hace en cada puesto. ' .·. .' ... @ Transversales.· _; '·
l
'
@ Los riesgos del puesto. 1
10. Las competencias ·genéricas son: ·
3. Mediante el análisis de los puestos de trabajo se
obtienen: · ··'
®
Válldas para Idénticos puestos de trabajo;
1
l
. : .· .: .
@ Los perflles profeslcinales. ®
Valldas solo para una profesión.
l
@ Las carreras profesionales. ©
Válldas para dlf~rentes [Link] trabajo._.. · ._-.. · · l
@Válidas para un .puesto concret?.
© La pla~lflcaclón de· i~s plantillas. _ ' .. ·~ .
·. ·,
~ .
. l
@Toda~ sdn ciertas. . _·· ·• · · '· . i-. : . -: : .. .
1i. i_~s competenc1~ especit1cas son válidas para:
l
l
4. No es un método que se utilice para la descripción de ® Un puesto en una empresa concreta.
los puestos de trabajo: © El mismo puesto en diferentes empresas. '
@ Los cuestionarlos._ . · © Diferentes tareas_en empresas: . '-¡
@ Las entrevistas. · ' ·.. .. ·. ;: .
@) Diferentes puestos en dlferente_s empresas. :
@ El grupo nominativo. '
.. ...
'
l
@ Los dl~~Jos.
~.

12. El ratio de proporcionalidad relaciona el número de l

. .. . empleados con:-'. .
s. La f.léha de descr lpclÓh del puest o de trabajo no sÚele .
~) La [Link]ón d~l empl_eo. · · '
contener Información sobre:
@ La dependencia Jerárquica.
: ··
· ·
@ La actividad económica. ''
@ Las competencias. © El volumen de ventas. l

© Las tareas. ., '· \. 1 .

@ Las exportaclo~es. . \
.. ...; ~ ·.. l
@ Los ho;ario~. . · · . ·:.. . 1 ·
\.

~-: \' · .· ' 13. El ci~áltsls de.· tend~ncla relaclbna. i'as necesidades de
personal con: . .. . . _
"
6. Los perfiles profesionales se realizan tomando como
base: · El volumen de producción. 0 .·· ·
'
@ Las necesidades de personal. @ . La evolucló~ d~I· empleo en los últimos años: _ · ·
'
@ La descripción del puesto. ·
"~ .
© La actividad económica genera(; '
l
@ La situación del mercado laboral. @ La productividad. 'l
@La formación.
14. Mediante el modelo general de actividad se estiman
7. Los profoslogramas son: ·· ·tas necesidades futuras de personal en función de: '
@ La ~epresentaclón gráfica del perfil profeslonal..· . ·~ 1 0
Lás ventas del úit:1mo ejercicio. ·. · · · ''
@ Un método para analizar los puestos. @ El volumen de producción. _. )

© La descripción de las actitudes. 0

@ Las competencias del puesto.
La actividad económica general.
@ El número de empleados de la [Link]. ''
\
371
"
)
 COMPRUEBA TU APRENDIZAJE

Se ha valorado la Impor tancia del recon ocimi ento del con-

cepto de perfil del puesto de trabaj o para selecc ionar los fJ Motivaciones e Intereses profesionales que deberá reu-
nir el ocupante del puesto.
currículos.
s. Anallza la descripción del puesto de trabajo de las activi-
1. Expllca cómo Incide en las actividades del Depart
amento dades anteriores y trata de Identificar las competencias
de Recursos Humanos la planlflcaclón de las plantillas y ·
genéricas y especificas que deben reunir los trabajadores
qué actividades se derivan de esta planificación, tanto a
del Servicio de Atención al Cllente. Ademas de la Inform a-
medio como a corto plazo.
ción de la unlda·i:I. puedes consultar:
2. Mediante el análisls de puestos de trabajo, la empresa reco-
• El decreto que regula el título de Técnico Superior en Ad-
plla y analiza la Información sobre los puestos, con la Inten-
ministración y Finanzas.
ción de Identificar las tareas, obligaciones y responsablllda -
des de estos. Para la obtención de Información se utilizan • La web del Servicio Público de Empleo Estatal !SEPE),
diferentes técnicas: observación, entrevistas, etc. [Link]. buscando en los perflles de las profesiones
slmllares a la de la oferta de empleo.
Indica qué método utlzarías para obtener la Información
necesaria para describ ir los siguientes puestos de trabajo: 6. Elabora la ftcha de descripción del puesto de admini strativo
que reallza tareas en el Departamento de Recursos Huma-
• Vendedor de automóviles.
nos, en este caso de una mediana empresa.
• Biólogo Investi gador.
Al Igual que en el caso anterior, puedes apoyarte en el decre-
• Personal de enfermería. to que regula el título de Técnico Superior en Administración
• Conductor de autobuses. y Finanzas, prestando especial atención a los contenidos y
• Operarlo de una cadena de montaje. criterios de evaluación de los módulos Recursos humanos
y Responsabilidad Social Corporativa.
• Informático programador.
7. En una empresa dedicada a la elaboración de conser vas vege-
3. Supongamos que t ienes que realizar el anállsls y tales, la producción en la última temporada ha sido de 600.000
la descrip-
ción de un puesto de trabajo del Departamento de Atención unidades. La plantilla se distribuye de la siguiente forma:
al Cliente en una compañía ,de seguros de ámbito nacional.
• Personal de producción: 120.
aj Indica cuáles serán los métodos más adecuados para
realizar el análisis del puesto de trabajo. • Personal administrativo: 10.
b} Cumplimenta la ficha de descripción de los puestos, to- • Vendedores: 7.
mando como base la que aparece en la Figura 2.3 de • Personal de almacén y mantenimiento: 9.
esta unidad.
Debido a las previsiones optimistas que se desprenden de
Debes tener en cuenta que el contenido deJa ficha varia los estudios sobre la evolución del mercado, la dirección ha
en función de cada empresa y de cada puesto de trabajo. decidido que, en el siguiente ejercicio, se debe Incrementar la
Puedes apoyar te en el decreto que regula el tftulo de Técni- producción hasta alcanzar las 900.000 unidades.
co Superior en Administración y Finanzas, prestando espe- aj Calcula el número de empleados que se necesitan para
cial atención a los contenidos y criterios de evaluación del el próximo ejercicio por cada uno de los grupos de traba-
módulo Comunicación y atención al cliente. jadores, utilizando el ratio de proporcionalidad.
Desconocerás algunos de los datos, por lo que deberás Ima-
b} Explica qué alternativas se pueden proponer desde el De-
ginarte cómo es y qué condiciones reúne un Departamento
partamento de Recursos Humanos para ajustar la planti-
de Atención al Cliente estándar.
lla al Incremento de la producción.
4. Realiza el profeslograma del puesto de trabajo de la act
l·
viciad anterior. En el profeslograma se reflejarán los aspec-
e/ Indica qué actlVldades se planificarán en el Departamen-
to de Recursos Humanos para atender al Incremento de
tos siguientes:
la plantllla.
aj Formación académica. a. En una empresa, los Ingresos brutos por tas ventas en el últl-
b} Experiencia. mo ejercicio han ascendido a 3.500.000 euros. De los Infor-
mes económicos que dispone la Dirección se desprende que,
e/ Conocimientos específicos adquiridos mediante la for-
en el siguiente ejercicio, las ventas se contraerán y, por tanto,
mación no reglada.
ha de ajustarse la producción, reduciéndola en un s %. En la
d/ Aptitudes necesarias para el desarrollo de las funcion es empresa trabajan los siguientes empleados:
y responsabllldades del puesto.
• Trabajadores de planta: 80.
e) Rasgos de la personalidad relevantes para el desarrollo • Administrativos: 20.
de las funciones y responsabilidades del puesto.
• Agentes comerclales: 10.
38
 COMPRUEBA TU APRENDIZAJE
········--··--- ------·-·· ····--·-· ······-·-· ·----····- ·············· ··----------- ·-·····-··· ···········-··
··-···· ·-···-···· ·--········-- --·····--·-·· -·········-·-· --·-·-······· --i
aj Calcula, mediante el ratio de proporclonalldad, qué lncl· Calcula cuál será el Incremento de la plantilla si las estima- 1
dencla puede tener la planlflcaclón de la producción en ciones económicas prevén, para el próximo ejercicio, un cre-
la plantilla de la empresa. cimiento del PIB del 2 %. '1
bj Explica qué alternativas pueden proponer desde el De- 13. Explica en qué consisten las siguientes técnicas utlllzadas )
partamento de Recursos Humanos a la Dirección para para evaluar las necesidades de personal, basadas en la ex·
\
ajustar la plantilla, pero que no consistan en el despido perlencla:
de los empleados.
9. Un complejo hotelero está siendo abierto en varias fases su-
• Estimación de los directivos.
• Método Delphl.
''
cesivas. Comenzaron Inaugurando 100 habitaciones y, cuan· )

do esté completamente flnallzado, alcanzarán las 350. • Técnica del grupo nominativo. \
14. Una empresa dedicada a la fabricación de calzado va a am· \
La evolución de la plantilla ha sido la siguiente:
pilar la producción creando una nueva linea de productos
dirigida a niños y niñas menores de 10 años, por lo que van 1
a abrir un proceso de reclutamiento y selección, tanto In-
terno [entre los trabajadores de la empresa Interesados en
cambiar de puesto de trabajoJ como externo !abierto al mer-
'
'
100 15
~ 150 20
8
10
8
12
cado laboral!, para selecclonar personal de acuerdo con los
perflles profesionales de los puestos de trabajo.
'
)
¡ 200 25 12 16 --i
Dos de los puestos de trabajo que deben cubrir son director
Calcula, analizando la tendencia, la plantilla de personal de
llmpleza, de recepción y resto de personal [camareros, cocl·
de Fabricación y diseñador. Trata de describir las campe·
tenclas genéricas y especificas que deben reunir estos dos
'l
neros, mantenimiento) que necesitarán en el hotel cuando puestos de trabajo. )
esté completamente ftnallzado. Puedes obtener Información en: )

10. En una compañía de seguros, la evolución del número de

pólizas y de trabajadores es I~ que se refleja a continuación:
• El Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE), ([Link]).
• La descripción de las tareas de los puestos que se reallza
'
l
en el convenio colectivo del sector. )

• Los decretos que regulan los títulos de formación profeslo·

nal de: Técnico Superior en Diseño y Producción de Calza· '
Año 1
Año2
40.000 110 90 do y Complementos. '
'
60.000 140 110 Puedes encontrar estos decretos en la web [Link].
Año 3 ·[Link] 170 130 15. Realiza el slg ulente trabajo:
'
Año4 100.000 200 150 '
Año 5 120.000 230 170
Trata de ldentlflcar al menos tres competencias requertdas
para el desempeño de los siguientes puestos de trabajo: '
'
Calcula la plantilla de personal para los tres próximos años,
suponiendo que las previsiones de la empresa Incluyan un
• Soldador.
• Desarrollador de vldeojuegos.
'
l
volumen de pólizas contratadas en evolución constante . l
• Personal de seguridad privada.
11. En una empresa cuyo volumen de ventas asciende a
20.000.000 euros, las previsiones estiman que, en la próxi-
Puedes encontrar Informaci ón en las competencias espe·
cificas requeridas en los puestos de trabajo Indicados que
'l
ma temporada, se llegue a un volumen de ventas de encontrarás en el Servicio Público de Empleo Estatal [SEPEI. l
22.000.000 euros. la plantilla actual la forman:
• so vendedores.
16. En la web del Servicio Público de Empleo Estatal ISEPEJ,
[Link]> Empresas, existe un vinculo que da acceso a
'
• 90 operarlos en la cadena de montaje. los perflles profesionales de las ocupaciones que se ofertan '\
por las empresas en Internet y recoge: la caracterización de
• 20 administrativos.
Calcula cuál será la necesidad de empleados de cada grupo
la oferta, las competencias especificas requeridas para des·
empeñar el empleo y el perfil requerido al candidato, corno
'1
características personales, formación y experiencia, Idiomas
para la próxima temporada.
12. En una empresa con un plantilla de 550 trabajadores, para
e Informática, competencias personales, etc. '
)
Accede al perfll de los empleados administrativos y realiza
calcular el número de trabajadores tienen en cuenta la evo-
luclón del Producto Interior Bruto del país. un esquema de las competencias demandadas por las em·
presas.
'"""\

'
391 '"\
---..

3
UNID AD

la preselección y el
reciutan1aento de ;os
ec ur so s H um an os

APRENDERÁS A...
• Secuenciar las fases de un proceso de selecclOn de personal
y sus características fundamentales.
• Identificar la lnformaclón que se genera en cada una de las
fases de un proceso de selección de personal.
• 1dent10car los organismos y empresas relevantes en el
mercado laboral, dedicados a I~ selecclOn y formación de
Recursos Humanos.
• Establecer las vías de comunicación oral y escrita con las
personas que Intervienen en el proceso de selección.

ESTUDIARÁS...
• Las fases del proceso de reclutamiento y selección .
• El proceso de reclutamiento.
• La preselecclOn de personal.

Y SERÁS CAPAZ DE ...

• Aplicar los procedimientos administrativos relativos a la
selecclOn de Recursos Humanos, ellglendo los métodos
e Instrumentos más adecuados a la política de cada
organización.
 ; 3 1· ~-;:
1. Fases de un proceso de reclutamiento y selección ~
' .....-.- : ..-·-· ....1! .,
1 uN IOAO l

Los procesos de reclutamiento y selección pueden ser llevados a cabo por el Departamento
de Recursos Humanos de la empresa o por una consultora especlallzada; en muchos casos, IMPORTANTE
las empresas extemallzan una parte de este proceso y otra parte es realizada por el propio
Departamento de Recursos Humanos. El r eclutamiento se apoyará en
dos pilares fundamentales:
• La descripción de los pues-
tos de trabajo.
• Los perfiles profesionales.
El proceso de reclutamiento se afronta desde dos perspectivas: el reclutamiento Interno,
recurriendo al personal que tiene la empresa en ese momento, y el reclutamiento externo.
acudiendo al mercado de t rabajo para encontrar trabajadores Idóneos para cubrir los puestos.
En la Figura 3.1 aparecen todas las fases del proceso de reclutamiento y selección de forma
extensa, aunque este proceso puede ser más corto o Incluso otro diferente.
---- 1 ( . Interno: entre el personal actual de la plantilla. .1
1. Reclutamiento
l . Externo: servicios públfcos de empleo, empresas de selección, centros de formación, anuncios, etc.
J
2. Recepción y . • Recepción de currículos, de dentro y de fuera de la empresa.
',

preselecclón ' . '. • Preselecclón de los candidatos que más se ajusten al perfil del puesto.
: '·.\.··,.
. . ·'
• Comunicación con las personas cuyos currículos se han preseleccionado.
- .!.
3. Pruebas.·
' -
Pruebas psicotécnicas, de personalidad e Intereses, profesionales, de Idiomas, etc.
de selección \. 1
.)

,1,
. • Primera entrevista, por el especialista en selección.
l

4. Entrevistas • Segunda entrevista, por el jefe del departamento donde esté la vacante, a las personas que
'
J
han superado la primera entrevista.
• Tercera entrevista, por el director, gerente, etc. !solo para puestos de responsabllldadj. )'
s. Comprobación de
documentación • Méritos aportados !tltulaclón, cursos de formación, conocimiento de Idiomas, experiencia, etc.).
'..,
--· . • Referencias del candidato. .
)

.-- J J'
6. Toma de
decisiones.
1
Superior de la persona que ocupará el puesto y directivos Implicados. '
1
J
,¡ ' )
7. Pruebas ~édlcas )
(
Se realizan por los servicios médicos de la empresa o por una empresa especializada.
l
--- --·- J
) (

~
6. Contratación

J,
l
Protocolos de acogida y manual de acogida, para que el trabajador se ubique en la empresa.
l
'1
-
~
9. Acoglda

J
" . )
1
1
Se gestiona la modalidad de contratación adecuada o se contrata a t ravés de una ETT.
l
l
10. Formación inicial r Los nuevos trabajadores reciben formación especifica para los puestos para los que han sido
Y periodo de prueba
·. . ~
l
contratados. Se ha de superar un periodo de prueba y se realizan un seguimiento y una eva-
luaclón del rendimiento.
J
 ~k1 CASO PRÁCTICO 1

Fuentes públicas de empleo: Empléate

Como Técnico en Administración y Finanzas, debes ser capaz de reconocer qué método
de reclutamiento es más adecuado en función de las necesidades de la organización
para la que t rabajas y del puesto de trabajo requerido. En Internet existen numerosas
fuentes de reclutamiento ext erno, públicas o privadas, que podrías consultar para hacer-
te una Idea del mercado de trabajo.
Tu Jefe te ha pedido que lnvestlg ues en algún portal oficial las ofertas de empleo, los tra-
bajos más demandados y los requisitos más valorados.
Solución:
Una de las páginas oficiales en las que es posible Informarse sobre ofertas de
empleo es Empléate ([Link]), portal de empleo del Servicio Pú-
blico de Empleo Estatal ISEPE).
En esta web nacional, podrás encontrar ofertas de empleo del Servicio Público de
Empleo Estatal, los Servicios de Empleo Autonómicos y de empresas privadas que
también colaboran con la actualización de ofertas de empleo cada día.

: ,' porto/ de eniplt:o· .,,.,

• ~- l 1J Hf.1k t:li! . ·, ~,.: 3 \,\-,l.,• .. ~· ;

El portal está conectado· con las redes soci

empleo. Conéctate: · ·..:~iiii!J~\
90

Trabajos más demandados...

Los Perfiles de la Oferta <Je Empleo de los últimos años contienen Información de
las ocupaciones que se ofertan por las empresas en Internet y, a modo de ficha,
se recoge la caracterización de la oferta, las competencias específicas requeridas
para desempeñar el empleo y el perfil requerido al candidato, a partir de cuatro
puntos: caracterlstlcas personales, formación y experiencia, idiomas e informática
y competencias personales.

ACTIVIDADES

1. La Investigación de la Identidad digital cada día va adquiriendo mayor Importan-

cia en los procesos de selección, especialmente la actividad en las redes sociales
de los candidatos a un puesto de trabajo.
La Agencia Española de Protección de Datos ([Link]) ha puesto en marcha
et proyecto de vídeos online Protege cus datos en Internet, que tiene como obje-
tivo mostrar al ciudadano cómo puede gestionar su privacidad en la Red. Incluye
diez videotutorlales, en los que se explica paso a paso cómo configurar las apelo·
nes de privacidad de los navegadores, las redes sociales y los sistemas operativos
móviles más comunes.
Busca el proyecto en la web de la Agencia Española de Protección de Datos y rea·
liza un resumen sobre su funcionamiento para exponerlo en clase.

142
 13·r--;--·]
~- El proceso de recluta miento
! uNIOAo · ~-
VOCABU LARIO

Headhunt ing
Son empresas de selección de bús-
queda directa fexecutive search o
\ntes de Iniciar el proceso de reclutamiento, se Investigará si el perfll del candidato puede headhunting], también llamadas
mcontrase dentro de la empresa, o bien, si ha de buscarse fuera. Esto da lugar a dos fuentes <ccazatalentos», que están espe-
le reclutamiento: las internas y las externas. cializadas en captación de candi-
datos de alto nivel o especla!istas
.as fuentes de reclutamiento no son excluyentes; generalmente son utilizadas de forma com- con excelentes currículos y trayec-
>lementarla, salvo casos especiflcos que lo justifiquen. torias profeslonales brillantes.

Movilidad vertical Mérito y capacidad.

{ascensos}
Antigüedad.

Fuentes de Movllidad transversal Movimiento a un puesto de igual nlvel, responsabllldad,

reclutamiento , {movfmientos laterales} salarlo y posibilidades de promoción. 1
1
• Candidaturas espontáneas. • Personas conocidas. 1
• Servicios públicos de empleo. • Consultoras de selección de personal. )
• Organismos públicos y privados. • Personal de la competencia. l
{ Externas) --:- ETT. Bolsas de empleo y FCT. )
• Agencias de colocaclón. • EURES: empleo en Europa. )
• Anuncios en medios de comunicación. • Empresas de headhuntfng

Ig. 3.2. Fuentes de reclutamiento.

• Internet. [cazatalentos).
'
W~ EJEMPLO
Regulación del reclutamiento y la selección en los convenios colectivos
En muchos convenios colectivos se establecen las condiciones para los nuevos Ingresos y
la selección Interna de los trabajadores actuales de la empresa.
En las regulaciones sobre movllrdad h-iterna, los convenios no suelen Incluir todas las va-
cantes, ya que se exceptúan aquellas destinadas a los niveles superiores, que suelen ser de
libre designación por las empresas.

ACTIVIDADES

2. Mediante un buscador, localiza el convenio colectivo del 3. Uno de los requisitos Imprescindibles para el ascenso y la
sector de la mediación de seguros privados y realiza las si· promoción en las empresas es la formación continua de
guientes tareas: los trabajadores. En la web del SEPE [Link]) existe
• Busca los artfculos en los que se regulan los ascensos y un buscador de cursos de formación.
promociones. Accede a este buscador y localiza los cursos formativos
Identifica qué puestos pueden ser de libre designación. que existen actualmente para trabajadores administrati-
vos ocupados.
• Indica cuáles son los criterios básicos para la realización
de los ascensos entre grupos y subgrupos profesionales. 4. En muchas ocasiones, las empresas recurren a empresas es-
pecializadas para realizar el reclutamiento y la selección de
• Señala qué circunstancias se valorarán para la promoción
entre los grupos y subgrupos profesionales. nuevos trabajadores. Identifica, al menos, tres empresas que
se dediquen a estas actividades y reallza un resumen de los
• Indica qué tipos de ejercicios realizarán los candidatos, cuan- servicios que prestan.
do procedan el concurso de méritos y el examen de aptitud.
)

'
431 '
 IMPORT ANTE 2.1. Reclutamiento interno
Muchas empresas siguen la política de cubrir sus vacantes recurrien do al personal
Principio de Peter existente en
la empresa. Este aspecto se suele Incluir en los planes de carrera profesion al. en
los cuales
1rEn una jerarquía, todo emplea- se determina qué puestos de trabajo podrán ser ocupados por trabajadores de la
empresa, en
do tiende a ascender hasta alean· función de sus competencias, lmpllcaclón, objetivos alcanzados, valoraciones, etc.
zar su nivel de incompetencia». Por ejemplo, para promocionar los puestos clave mediante los planes de carrera, en
la empresa
Laurence J. Peter, 7969. se diseñan planes de desarroll o concreto s [formación, rotación de puestos, enriqueci
miento
de funciones, etc.j.
Laurence J. Peter sostiene que,
en una empresa, las personas
que realizan bien su traba/o son A . Políticas de selecció n Interna de persona l
promocionadas a puestos de Muchas empresas establecen políticas de promoción con objeto de motivar al personal
mayor responsabllldad, una y de la
empresa y que las personas Interesadas puedan promocionar.
otra vez, hasta que alcanzan su
nivel de Incompe tencia. Para que las politlcas de promoción sean creíbles, eficientes, motivadoras y repercuta
n favora-
blemente en el clima laboral, han de cumplir una serie de requisitos:
• Haber sido negociad as con los r epresentantes de los trabajado res.
• Han de ser conocida s por todo el personal y estar abiertas a todos t rabajador
es que reú·
nan las competencias necesarias para cubrir los puestos vacantes.
• Se publicará n las vacantes, así como el lugar y los plazos para la presentación de
solicitudes.
• El proceso será transpar ente para evitar agravios, compromisos y favoritism
o. 51 fuese
necesario, se delegará la responsabilidad de las decisiones en un grupo de
personas
Como consecuencia, muchos seleccionadas.
puestos de alta dirección son
ocupados por profesionales que • Se Informará de los requisito s necesario s para cubrir las vacantes.
no tienen la suficiente cualifica- • Si hay dudas entre varios candidatos, se aplicarán pruebas similares a las utilizadas
en la
ción para su trabafo; esto condu- selección, como test, pruebas profesionales y entrevistas.
ce a graves errores en las decl·
slones que toman.
B. Manifes taciones del r eclutam iento Interno
El reclutamiento interno puede realizarse mediante movflfdad vertical y movmdad
transversal.
Movilidad vertical
Una promoción de movilidad vertical se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado
a una
¿SABÍAS QUE...? posición de nivel más alto, con mejor sueldo y mayores responsabllldades.

Movilidad funcional
-
En este proceso se valorarán diferentes factores, como los méritos, la formació n
continua y la
antigüedad en un puesto determinado.
Es la facuitad del empresario
para adaptar temporalmente las Movilidad transversal: transfere ncias
funciones de los trabajadores a
la realidad organizativa de la em- Consiste en transferir a una persona dentro de la empresa, trasladándola a un
puesto de la
presa. Es una decisión unilateral misma empresa con Igual nrvel de responsabllldad, salarlo y posibilidades de promoció
n.
del empresario que no requiere el Las transferencias de personal pueden tener diferentes objetivos:
consentimiento del trabajador y
puede ser: • Formació n y adaptaci ón de un trabajador para un puesto de mayor responsa
bilidad.
• Ascendente, cuando al traba- • Reubicación de empleados que ocupaban puestos que desaparecen.
jador se le encomiendan fun- • Potenciación de la pollvalencla. de tal manera que cada trabajado r conozca,
además del
ciones de un grupo profeslo· puesto de trabajo que realiza, otros puestos; de esta forma se evita la monoton
ía y se cu-
nal superior al suyo. bren puestos vacantes en caso de necesidad.
• Descendente, cuando se le • Satisface r la necesidad que pueden sentir los trabajadores de cambiar de actividad
, de
encomiendan funciones de un departamento o de localidad.
grupo Inferior al suyo.
Ambos tipos de movilldad pueden ser motivadoras para el empleado: la movllldad
vertical
Horizontal, cuando las funcio- ofrece perspecti vas de desarrollo de una carrera profesional dentro de la empresa
a t ravés
nes son del mismo grupo pro· de promociones y ascensos, y la movilidad transversal permite al trabajado r romper
la mo-
feslonal. notonía, su trabajo le puede resultar menos rutinario y, además, puede abrir nuevas
vías de
promoción.

144
 : - ·· -·¡ .. --··- ..
c. Requisitos para un reclu tamie nto Inter no moti
vado r 13 ! ~ ,-
El reclutamiento Interno debe ser motivador y, para
ello, tiene que basarse en el mérit o y en :.~l~A O~ ~ ! -
la antigüedad.
Requisitos basados en el mérito
Estos requisitos se fundamentan en el desempeño
destacado que una persona consigue en
su puesto de traba/o. SI no se puede distinguir de
forma objetiva entre las personas con un
desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido
, se utlllzan dos sistemas:
aj se tiene en cuenta si los trabajadores han conseguido
los objetivos pactados o marcados
por la Dirección.
b} se establecen pruebas o concursos de mérit os,
delegando la responsabilidad en un coml·
té cuya composición se pacta con los representan
tes de los trabajadores.
Requisitos basados en la antig üeda d
Antigüedad
La antigüedad es el tiempo que la persona ha estad
o al servicio de la empresa. Las politlcas ba·
sadas en la antigüedad tienen la ventaja de su objeti
vidad, pero tienen varios Inconvenientes:
No tienen en cuenta el esfuerzo Individual de cada
trabajador ni las competencias adqulrl·
das mediante la formación continua.
En muchas ocasiones, el candidato más antiguo no
es el más Idóneo; simplemente se le
recompensa por la permanencia en la empresa y no
por ser un buen trabaj ador. ~
El personal joven y con talento es bloqueado en sus
posibilidades, reduciendo su deseo de ) l•,;,:¿,,·.4
:f.W
superación personal y de formación permanente.
~';:
ACTIVIDADES

s. Como ya sabes, el empresario puede modificar de

venia desempeñando habltualmente un trabajador,
manera unilateral las funciones que
na movllldad funci onal. Busca el convento colectivo
produciéndose lo que se denomi-
de Banca, localiza los artículos
:
i

i
1
"l. -:
.

i:....._¿;.

Méri tos
.
en que se regulan la movlltdad funcional y los ascen
aj Qué limitaciones tiene la movllldad funcional.
sos, e Indica:

b} Cuáles son las condiciones que se han de cumpllr Flg. 3.3. Habitu almen te, las empresas
para ascender del Grupo adml· optan por un sfstem a mixto de se/ec- '
nlstratlvo al Grupo de técnicos.
clón que recon ozca tanto la antigü edad
como las méritos.

Regulación de los ascensos

Solución:
En una empresa dedicada a la fabricación de menaje para
el hogar a/ Se establecerán sistemas objetivos, tomando como referen·
han quedado libres dos puestos de traba/o: uno de oficial
adminis- cla, entre otras, las slg ulentes circunstancias:
trativo y otro de ayudante del responsable del control
de calidad.
El director de Recursos Humanos está estableciendo • Titulación adecuada.
los criterios
para cubrir los dos puestos de trabajo mediante ascen
sos. Tam- • Conocimiento del puesto de trabajo.
bién se está negociando que los puestos que dejen vacan
tes los
ascendidos se cubran con personal externo, pero con • Htstorlal profesional.
preferen·
cla para los que hayan trabajado anteriormente en la
empresa. • Superar !as pruebas que se propongan.
En et Departamento de Recursos Humanos creen que
los tra-
bajadores a los que corresponde ascender por antigü
edad son
b/ En los convenios se suelen Incluir cláusulas como
las si·
muy competentes en su trabajo actual, pero dudan gulentes:
de que
tengan las competencias necesarias para el nuevo
puesto. En • 11En Igualdad de condic iones, para la promoción
cambio, creen que personas con menos antigüedad , se
podrían dará preferencia al trabajador más antiguo».
ser más competentes.
a/ ¿Qué medidas se podrían adoptar para • «En la selección de personal de nuevo Ingres
evitar agravios com- o, en
parativos? condiciones de Igualdad con otros candidatos,
ten·
drán preferencia aquellos que con anterioridad hayan 1
b/ Investiga qué cláusulas se suelen Incluir en los convenios colee· trabajado en la empre sa, con plena satisfacción de
tlvos para regular los ascensos y evitar tensiones y conflic la l
tos. misma».
'
~ t~ CASO PRÁCTICO 3
Convocatoria Int erna de un puesto de trabajo Solución:
En la empresa del sector de la Industria gráfica en la que tra- aj Localiza, mediante un buscador, el convenio colectivo estatal
bajas como administrativo en el Departamento de Recursos de artes gráficas.
Humanos, se ha producido una vacante por la jubilación de un
trabajador del Grupo 5 en el Departamento de Contabilidad. b} Cumplimenta la convocatoria según el modelo que aparece
Esta vacante se cubrirá mediante movllldad Interna y se pedirá a continuación. Ten en cuenta lo establecido en el convenio
el título de Ciclo Formativo de Grado Superior especifico de su colectivo para la movllldad Interna, los ascensos y las retrlbu·
función y experiencia previa. clones, así como la tabla salarla! en vigor.
. '•

Como responsable, debes comunicar la convocatoria mediante su

publlcaclón en el tablón de anuncios de la empresa y enviar un
correo electrónlco a todos los empleados.

• Convocatoria de puesto de trabajo por selección interna

• Departamento demandante:
• Puesto de trabajo que se desea cubrir: /denominación, dependencfo jerárquico}.
• Perfil del puesto de trabajo:
· Titulación:
·Cursos de formación:
· Experiencia mínima:
- Idiomas:
• Antigüedad:
Funciones del púesto:
• Requisitos de las personas que sollcltan el puesto de trabajo:
- Antigüedad mínima en la empresa:
• Antigüedad mínima en el pues-
.
i
to desde el que se promociona:
---------·-·
. .. --· - ·· ------·-------
.....
• -.. .~--
··- - ------
•
-·----·--------
- --··- ....-------------
----·-·- ··· ....
- -~-~..,.,..•;..-~.-~~-:'.....
- - - --~-
___:--.----~·-~-·~ . -----------~~;-.=.,"'";':'.-;::-";"".1:-;-T!
-·--· ··· ---~
~--r";:"""ll~
i.. · Formación: ,.::!-,.::.· .~-" -~~. ~ ...-.... .....~ ...:-...- ...- -.. . : -· - .....__ . .. :.•·.-.:....:----~----:· .. ~--··..:...-.... __;. :::·:..--..- -·.• o t . t - · •••.•;._., ....._,_:,
¡ ~~-;;~O~~~~;AD!PUE.!TOVACA~~ ... -· ••.• ·- ···--· .......... ., ..... ..... . ... . . . . .~ •··•·· ·- .,. .... ..
• Pruebas a realizar:
iSELECCJON INTEl\NA
• Retribución anual:
• Salarlo base: Gtttor C. le DMIMn d• [Link]

• Antigüedad: • l •rtl d11,..ut• dt '"'(•: 1•nl3'"" •I Dtpwttmtat.o d• [Link]. u• 1qufp:t d e t p.trto11• tr. e111lli~edt&cto trturt:aa oraanl••d'" 'f
u N 1d [Link]• [Link] P•t=a.
'ªd• .. ti•,..,...,,"
t tun.dC11nu d .. punto: ttlf'lf"lth~n y JUtl6,_~.t tq.i_po toMt lliit., cptlno1Jtd6ftc!t ;[Link].e:il, t&MU"Utlbual'I Dtn:I dtp&nar..'11r,tc1.

· Complementos: • luUUltDS: U~ l dded dt c;ocrdtftld;'-1yUdtruro1 Nb:Jlf t dU10tlafu, [Link]!m!tntot t• tnic:oe,) t~a dt u p trlt nod"• tn P"ltU) -'mlt&r, ll\tJ4a nutdcihtbftd::J !
11UUc, dt1ponll:lill:lid d• vl1Jtt tl ou1njt~.
1 'n.i•bu 1ruliur:11u d1 ln111!••nd1, ttn d1 e plltlld m•nm•uu y • Mttvht• te 1.. 1cddn.
- Pagas extra: 1
: 1 ftttrltNddn 1nu11t [Link] turoJ. brMtal al tl\o
;

- Otros complementos: .,GI t.a"~'• tnvltntodai 1111olldt11Cea enn1pu11u 1 • U• ..m.t ll t nttt dt q\ft n1ulltt et mu p rHtM1.
Grtd11.

El plazo para la presentación de las can-

didaturas es de x días, contados desde la
~···~-~-­
fecha de pubftcaclón del anuncio. DllMT*Dmtll [Link]

Localidad, a ........... de ....................... de

201_

El/La director/a de Recursos Humanos

Fdo.:

ffg. 3.4. Ejemplo de anuncio de oferta de empleo Interno, para tablón y por correo electrónico.

146
 .- 3 . ;-w~-=·--:
2 .2 . Reclutamiento extern o
• . ©..r. -
' UNIDAD ¡ '~ i
Las empresas reallzan el reclutamiento externo cuando no disponen en la plantilla l ---·----'
de personal
allflcado para cubrir el puesto, cuando quieren enriquecer la empresa con la
entrada de
c~evos trabajadores o cuando desean modificar la pirámide de edad de departamentos con
n
bajos niveles de rotac 1·on. Portales de empleo
Algunos de los portales de em- "
A. servicio s públicos de empleo pleo más conocidos son: "
El servicio Públlco de Empleo Estatal [Link].es1 está [Link]
Integrado por
el servicio Público de Empleo Estatal ([Link].es1 y los servicios públicos de
empleo de las [Link]
diferentes comunidades autónomas.
En cada comunidad autónoma este servicio adopta un nombre diferente; por ejemplo, [Link]
el Servicio
Andaluz de Empleo, el Servicio Público de Empleo de Castilla y León (Ecyl], el Portal [Link]
de Empleo
de la Comunicad de Madrid, etc. No es necesario que el proceso de reclutamiento
y selección [Link]
pase por estos servicios, pero es obligatorio su registro y los movimientos de trabajado
res.
Estos servicios tienen dos funciones prlnclpales: [Link]

• Publicación gratuita de ofertas de empleo [Link]

Las empresas que buscan trabajadores pueden enviar sus ofertas de empleo; una [Link]
vez registra·
das, cumplimentan un formulario con los datos del puesto ofrecido. [Link]
• Búsqueda de empleo
Las empresas pueden ver los anuncios de los trabajadores, seleccionando los
más adecuados,
y ponerse en contacto con ellos para realizar el proceso de selección.
El servicio ofrece apoyo para la creación del currículum vitae y permite anunciar
.
.......

se como de-
mandante de empleo o crear alertas para nuevas ofertas por correo y SMS.

8. Networ klng, anuncio s en Interne t y páginas webs

El network ing consiste en establecer relaciones profesionales con personas
que te pueden
ayudar en el proceso de búsqueda de empleo.
El establecimiento de redes y la difusión de los anuncios de empleo por Internet
es una fuente
de reclutamiento que tiene cada vez mayor Importancia y puede utilizarse de
varias formas:
El networ klng y las redes sociales profesionales permiten conocer candidat
os con per-
files específicos. Para hacer networking a través de Internet, puedes utilizar
dos tipos de
redes: redes profesionales, como Linkedln, Xlng y. Vladeo, o redes general
lstas, como
Facebook o Twltter, con un enfoque más social que profesional, pero que también
ofrecen
la posibilidad de buscar y recibir ofertas de trabajo.
• En las webs corporativas de las empresas y en las empresas de reclutamiento,
existen cues-
tionarlo s de solicitud de empleo específicos; también se puede sollcltar enviar
las candlda·
turas por correo electrónico. Los cuestionarlos sirven para tener estructurados
los datos de
la forma que más Interese a la empresa para facilitar la preselecclón.
Los portales de empleo, que facilitan el contacto entre empresas y candidatos
/jobsilesj.

ACTIVIDADES

6. Busca el nombre completo del servicio público de empleo de tu comunid

ad autóno·
ma y el de todas las comunidades autónomas colindantes.
7. Reflexiona sobre las posibles ventajas y desventajas de los dos métodos
de recluta·
miento y contesta a las siguientes preguntas:
aj ¿Crees que el reclutamiento externo podría generar frustración entre los emplea- Fig. 3.5. «Los networkers exitosas que ....._
dos de una empresa? ¿Por qué? conozco, los que reciben toneladas de
referenc ias y se sienten realmente feli· '
b} ¿En qué medida el Principio de Peter deberla tenerse presente antes de Iniciar un
ces con ellos mismos, ponen continuo- -.
proceso de reclutamiento?
mente las necesidades de la otra perso·
na por delante de las suyas». Bob Burg. °"'i

471 '
\
 C. Empresa s de trabajo tempora l (ETTI
Las ETT son empresas de servicios que ceden trabajadores contratados por la
ETT a otras
En [Link] [Link] m. puedes empresas. El trabajador contratad o por ETI percibe el salarlo y los complementos
que le co-
buscar todas las ITT de España rresponden según el convenio colectivo apllcable en la empresa usuaria.
por provincias.
Los motivos principales para contratar los servicios de una HT son: hacer frente
a los Incre-
Algunas de las más conocidas mentos puntuales de la actividad y reemplazar a trabajadores fijos en periodos
de ausencia;
son: por ejemplo: aumento de la producción, vacaciones o maternidad.

Manpower Los trabajadores y las ETT están vinculados por un contrato laboral y no existe ninguna
rela-
ción contractual entre el trabajador y la empresa usuaria.
[Link] npower.e s
Randstad D. Agencias de colocaci ón
[Link] [Link] Las agencias de colocación son entidades públlcas o privadas, con o sin ánimo de
lucro, que
colaboran con los servicios públicos de empleo en la Intermed iación en el mercado
Adecco de trabajo,
con el fin de ayudar a los trabajado res a encontrar empleo y a los empresarios a
encontrar a
[Link] [Link] trabajadores adecuados.
• Page Personnel Las agencias pueden ser públicas o privadas, como por ejemplo: ayuntamientos,
universida-
des, administraciones autónomas, organizaciones no gubernamentales, centros de
[Link] epersone [Link] formación
ocupacional, sindicatos, etc.

E. Anuncio s en prensa
Los anuncios eran un método muy habitual para atraer solicitantes de empleo,
pero en la
actualidad se utilizan poco. Pueden ser elaborados en el Departamento de Recursos
Humanos
de la empresa o encargarse a empresas especlallzadas. En cualquler caso, debe
cuidarse su
diseño y redacción, puesto que los anuncios han de lograr el objetivo de consegui
r candidatos
Idóneos para el puesto de trabajo y no deben ser discriminatorios, evitando alusiones
a edad,
sexo, nacionalidad, rasgos físicos o cualquier otro aspecto.

Es probable que los empleados de la empresa recomienden a sus famlllares o amigos

para cubrir
Referencias de los las vacantes que se produzcan. Existen empresas con políticas que facllitan la
Incorpora ción de
empleado s de la empresa famlliares de los trabajadores actuales. En cambio, otras empresas cierran las
puertas a esta
poslbllldad.
.
Ofertas espontán eas Se trata de personas que envian espontán eamente su sollcltuct a la empresa para
que figure en los
archivos por si en el futuro pueden necesitar empleados.

Formació n en Centros Posibilita practicar los conocimientos adquiridos en los centros educativos, a la vez
l de Trabajo (FCTI empresario presel eccionar a sus futuros trabajadores.
que permite al

Bolsas de empleo Centros de formació n profestonal, Instituciones, colegios profesionales, centros de

orientación, etc.

Consiste en reclutar trabajadores de la competencia con un perfil profesional adecuado

Empleados de la y contras-
tado. Es un sistema muy utlllzado cuando se trata de captar directivos o especlalls
tas del sector. Su
compete ncia utlllzaclón debe ser cuidadosamente considerada y valorada, puesto que puede provocar
tensiones
y conflictos.

EURES es una red Integrada por los servicios públicos de empleo europeos mediante
Buscar emplead os la que los em-
presarios pueden encontrar los trabajadores que necesitan y los trabajadores que
en Europa desean trabajar
en Europa tienen poslbllldades de encontrar empresas que precisan personal. Los
euroconsejeros,
!RedEURES) que existen en todos los países de la Unión Europea, ofrecen asesoramiento en aspectos
relaclona-
dos con la movllldad dentro del Espacio Económico Europeo.

Asociacio nes empresa riales Ambos organismos suelen tener sus bolsas de trabajo o sus propios servicios de
lntennedlaclón
y sindicato s laboral para sus miembros.

Tabla 3.1. Otras fuentes de reclutamiento externo.

148
 ¡·-· 3·-·! ~
· !
: i o 1
ACT IV IDAD ES 1 i-, y
·-·UNIOAO
.. ..:_···---··-······
j"

a. como Técnico en Administración y Finanzas, si tuvieses puesto de físico especializado en nanotecnología y con ex-
que decidir qué fuente de reclutamiento vas a consultar periencia, quizás sea preferlble recurrir a otras fuentes de
para cubrir un puesto de traba/o vacante, ¿considerarías reclutamiento, como headhun ters o la captación directa
que todas las fuentes son adecuadas o Igual de eficientes de empresas de la competencia.
para cualquler tipo de vacante?
Indica a qué fuente de reclutam iento recurrirías en cada
Por ejemp lo, para cubrir un puesto de peón de albañilería, uno de los siguientes casos, ¿interna o externa? En caso de
dado el gran número de profesionales especlallzados en tratarse de reclutamiento Interno, ¿qué requisitos exigirías?
este sector, seguramente fuese suficiente con acudir a los Y, si recurrieses al r~clutamlen to externo, ¿a qué medio o
servicios públicos de empleo o tener en cuenta las reco· medios acudirías?
mendaclones de los empleados; en cambio, para cubrir un

loflc~al de primera
!-- ·-- . - ·-·- -·····-- -
1 Auxlllar administrativo
1

r·Jefe de seccló~--~~ mec~~izad~· 1

~-~~resa ~armacéutlca
!
L
1 Comercial de
¡ ··-···- -----
¡ Mecánico de automóviles •
1 Director financiero con experiencia
1 - - - - - - · ··- ..... .. _,, ______
j Vendedor de tienda de ropa
1---------- . . ,.._ . ....
1 Camarero
1 -- ------~~···-~-- __,l------~-:------,--
-- --
1Enfermero
L_ - - - ----· ··---- --1--- - - - - - - -- ---- - - - -- - - - -- - - -- - --1
1 Director comercia! para Europa
~-····· ·· ··-·-··-· .. ·····--·······-·-··-· · -- -···· . - - -- --·- -------~---·-------------- ·- - -- --1
1 Ingeniero de caminos con experiencia
t-- ---·· ·-·-·-··-- - --
¡ Tatuador !
!
'--·····•.-.. i .....,

9. En la página web del Servicio Nacional de Empleo (SEPEJ, te encuentren como demandante de empleo y creación de '
[Link] [Link], dentro del apartado Empresas y después
en Pubficación de ofertas, existe un punto de encuentro
alertas para que te lleguen las nuevas ofertas por correo
o SMS.
'
de empleo entre ciudadanos y empresas, desde el cual se
puede realizar una Interacción directa y gratuita entre em- Puedes darte de alta como empresa para conocer cómo
presas y demandantes de empleo. funciona este mecanismo. También puedes darte de alta
como demandante de empleo y estudiar las ofer tas de em-
Mediante la cumplimentación de un formularlo, puedes pleo publlcadas para técnicos administrativos.
darte de alta como usuario provisional como empresa en
Empléate. Esta Inscripción te permltlra utlllzar los servicios Reallza ambas actividades y pon en común con tus compa-
de búsqueda, consulta e Inscripción a ofertas de trabajo, ñeros la facilidad o la dificultad que hayas encontrado para
creación de currículum, anunciarte para que las empresas gestionar el alta en ambos casos.

491
 '

3. La preselección de persona l
Cuando el número de candidatos reclutados es elevado, se efectúa una preselecclón , para que
únicamente pasen a la entrevista los candidatos con posibllfdades de ser seleccionados.
La preselección se realiza mediante el anállsls del currículum vitae y de la documentación
aportada por el candidato; además, en muchos casos se Indaga en las redes sociales y pro-
fesionales. En ocasiones, también se realiza, por teléfono, una primera entrevista de toma de
contacto.
SI el reclutamiento se ha realizado mediante Internet, los candidatos habrán cumplimentado
cuestionarlos de solicitud de empleo específicos para tener estructurados los datos de la for·
ma que Interese más a la empresa para facllltar la preselecclón.

J:l. Anállsls
Currrculos.
Primera criba
Se realiza en el Departamen- >
Segunda criba
Se reallza en el departamento
- -- - - • Solicitudes. to de Recursos Humanos. en e[ que existe la vacante.

' \
Preselecctón
~
)- ,
-{~-En_t_r_e-vl-s-ta_p_r_e_ll_m_ln_a_r_ _ _ __J
~ { Generalmente se realiza por teléfono.
J
-t Investigación de la Identidad digital en redes sociales y profesionales.
J
'
Fig. 3.6. Proceso de preselección.

3.1. Análisis del currículo y de la solicitud

'
El anállsls del curr!culo o de la solicitud de empleo trata de encontrar candidatos cuyo perfil
profesional se ajuste al requerido para el desempeño del puesto de trabajo.
El análisis del currículo es Importante para los puestos que requieren experiencia y titulacio-
' nes concretas: la presencia o ausencia de estos requisitos es suficiente para preseleccionar,
o no, los currículos. El análisis de los currículos se realiza en el Departamento de Recursos
Humanos y, una vez seleccionado un grupo de ellos, se pasan al departamento en el que se ha
producido la vacante para que realicen una segunda criba.
Una vez estudiadas todas las candidaturas, se realiza la primera clasificación. formando los
tres grupos de la Figura 3.7.

~ ¿SABIAS QUE ...? r

.-.7 Estimables Candidaturas que cumplen los

Currículos manuscritos '--? requisitos.

:-J
En algunas ocasiones, se piden
currículos escr itos a mano
para seleccionar candidatos con
rasgos grafológicos que lndl·
quen una personalidad adecuada
Candidaturas · 1- - { PoSlbles
J
Candidaturas que ofrecen alguna duda
por no ajustarse plenamente al perfll
--1 del puesto o por falta de datos.
al puesto, dado que algunos ras·
gos, como la energía, la voluntad
.( Candidaturas que no poseen los requh
o el nivel de actividad, se percl·
ben, entre otros parámetros, por
"--? No estimables
l l sitos mínimos.
la presión de la pluma sobre el
papel. Fig. 3.7. Clasificación de las candidaturas a un puesto de trabajo.

En otras ocasiones, se pide a los

candidatos que escriban su cu- Las candidaturas estimables y las que se consideran más adecuadas de las posibles pasarán
rrículo durante la entrevista. a formar parte del proceso de selección. El resto, debidamente clasificadas y ordenadas, pasa-
rán a formar parte de la base de datos de la empresa para futuras ocasiones.

ISO
 -¡ ·-
. 3 • . .¡,
¡-
¡ i
3 .2. La identidad digital en las redes sociales y profe
.

~
sionales
Internet es una herramienta muy útll para reclutar futuro 1UN IOAO
- -
- P' Í
L. -.- - -·=
s trabajadores, pero también puede
ser usada para descubrir los punto s débiles que los usuar
ios dejan al descubierto.
Las empresas tienen a su disposición Información en redes
generallstas IFacebook, Twlter),
profesionales IUnkedln, Vladeo), páginas personales, blogs
o raros de opinión.
Las redes profesionales son muy útiles para las empresas,
puesto que las utlllzan para selec-
cionar profesionales. Las personas que tengan un perfil 1
en las redes profesionales deben ser
especialmente cautas, ya que su futuro profesional está 1
en Juego.
SI las empresas Investigan en las redes sociales, observaran ..i · l
común mostrando un perfll sobrio, los datos que muestran,
si los usuarios actúan con sentido
~~
fias comprometidas, qué tipo de Imágenes etiquetan y cómo
que han agregado como amigos.
qué escriben, si Incluyen fotogra-
son los perfiles de las personas '
\

' ...
51
-;f

3.3. Entr evis ta preli mina r '1 f.

En algunas ocasiones, se realfza una entre vista preliminar, Flg. 3.8. ¡SI haces networklng, sé pru-
generalmente telefónica !aprove-
chando el contacto telefónico previo para citar al candld
atoJ. En esta entrevista preliminar se
indaga sobre aspectos rnotlvaclonales y, en el caso de candid '
dente! De cara a la selección pueden ser
contra produ centes ciertos detalles de
aturas dudosas, sobre los aspec-
tos sobre los que sea necesario recoger más Información caróct er privado, como fotogr ofias in-
¡generalmente sobre experiencia y
'ormaclónJ. adecuadas (escoge buenas fotogr afías
.a entrevista en profundidad suele real!zarse en la última para tu perfil profesional), comentarlos
fase del proceso; puede completarse sexistas, faltas de ortogr afía, errores
:on otra e, Incluso, con una entrevista en grupo.
gramaticales, etc.
3.4. Comunicación con los preseleccionados
Jna vez reallzada la preselecclón y si el número de solicitu
des lo permite, se contestará a ta-
jas las solicitudes recibidas, tanto si se les convoca para
continuar con el proceso como si no,
nedlante una carta Informativa o un correo electrónico,
agradeciendo el Interés.
\ los candidatos rechazados, en general, se les dice que
su candidatura no se ajusta al perfll
je( puesto de trabajo o que no reúnen las competencias requer
idas. Además de ser un acto de
:ortesla para con los candidatos, contribuirá a mejorar la
Imagen de la empresa.

, ACTIVIDADES

10. Probablemente estés dado de alta en redes sociale

s como Facebook, Twiter, Tuentl o
lnstagram. Revisa con ojos critlcos toda la Información que
se puede obtener de tu
cuenta: perfil personal, amigos, comentarlos, preferencias \
, grupos, fotos, vídeos, etc.
a} ¿Crees que un seleccionador podría extraer algún tipo
pudiera perjudicar en un proceso de selección? Reflexiona
de Información que te
sobre cuál es la Infor-
'
mación que puede perjudicar y actúa en consecuencia.
b} Sobre los contac tos, ¿tienes la seguridad de que has acepta
amistades que te lo han sollcltado? ¿Crees que el perfil
tos te puede perjudicar?
do con coherencia las
de alguno de tus contac- IMPORTANTE '
¡

11. Cuando una empresa busca profesionales, Unked

estás en Linkedln, !Imitas tus poslbllldades:
ln suele ser su referencia. SI no
Palabras clave '
Cuando se realfza una solicitud
aj Crea un perfil en Llnked ln. de empleo por Internet, se utl·
llzan palabras clave para cada 1
b/ Haz un listado de empresas donde te gustaria trabajar y busca profes oferta de trabajo {keyw ordsj 1
ionales de
esas empresas en Linkedln. Puedes contactar con ellos y que van a conformar los crite-
envlarles correos.
cj Explora especi almente los grupos y sus debate rios de búsqueda de las bases de
s profesionales.
datos de currículos recibidos o
12. Supongamos que has finalizado los estudios de Técnic
o en Administración y Finan- almacenados.
zas, Incluidas las prácticas. Realiza tu currículum vitae a
mano y haz que lo revise
un compañero con ojos críticos. Presta mucha atención Por ejemplo, palabras relacio-
a que los renglones sean
horizontales o ligeramente ascendentes, cuida el espaci nadas con la formación, la ex-
o entre renglones, la letra
tiene que ser muy clara y la presentación llmpla. periencia, las competencias, los
Idiomas, etc.

511
 SÍNTESIS La preselecclón y el reclutamiento de los Recursos Humanos

(~
_ .
n
~ec1u
t t ··¡H· Con]un~~
am1en o )
.
,
~~~~~~~es pa~a a-;;~~~-a
de candidatos potencialmente
pu_e_st_o_s_d_e_t_ra_b_a_Jo_ va_c_a_n_te_s_. _ __ _ __ _ __ _ __ _ _ __ _
cualif~cados
para cubrir los ·1
___ _ __ _ _ __.-

Fuentes de
recluta miento
.[ J' Movilidad vertical
{ Antig üedad: )
interno .
-------~'--- __J,l Movimiento a un puesto de Igual nivel, responsabllldad,
{ Movllldad t ransver sal
J_ salario y posibilidades de promoción .
..___ -------~
,

-, Servicio Público de Empleo Estatal. Está Integrado por el Servicio Público

de Empleo Estatal y
los servicios públicos de empleo de las comunidades autónomas.

1 Anuncios en medios de comunicación. Debe ponerse un gran esmero en su '

diseño y redacción,
puesto que deben atraer candidatos idóneos para el puesto de trabajo y transmi
tir la Imagen de
la empresa.
. .
' J
' Anuncios en Internet y páginas web:
Fuentes de . Las páginas webs de las empresas.
recluta miento
externo
- ~
.. Portales especlalrzados de empleo fjobsftesj.
J • Redes sociales y profeslonales.

l
Empresas de trabajo tempor al (ETT). Su flnaltdad es la cesión de trabajadores,
contratados por
~l la propia m, a otras empresas.

-~ Agencias privadas de colocac lón. Colaboran con los servicios públicos de empleo
los trabajadores a encontrar empleo y a los empresarios a encontrar los t rabajado
para ayudar a
res adecuados.
-
~.
{ Otras fuentes externas J1------> . Referencias de los empleados de la empresa.
Ofertas espontáneas.
• Formación en Centros de Trabajo IFCTj.
• Bolsas de empleo.
Empleados de la competencia.
• Red EURES.

:
Análtsis de:
• Currículos.
L Primera criba: se reali-
·. za en el Departamento ~
Segunda criba: se realiza
en el departamento don-
• Solicitudes. J .· de Recursos Humanos. · de existe la vacante.

[
~-------
Preselecclón
.__ ________________ 1
___,

; Investigación en las redes sociales y profesio nales.

152
 EST DE REPASO
................--···········-·------·------------·······----
· ---·-····- -----·- ·--·- -- ---
8. A través del portal del Sistema Nacional de Empleo. ,. ·
puedes acceder a: . ·... · '. .: .. : .. .
! :~ •• •• •• • ;: ••

® Las ofertas de empleo de las empresas prlvadá~. .

® Las ofertas de empleo en Europa. ·
© Los servicios pú~llc~s de empleo eu~opeos.
@) Todas las respue~as son ciertas. . ..
\ ..
. Cuando en .un [Link]· se regulan las ptomo~lones 9. En el Se':viclo Púb!ico de Empleo Estatal: .·' · _
Internas: · ©Los e~presarlos._~~ pueden buscar trabajador~s;.pero· · · ·
® Se suelen incluir todas las vacantes. ·· ' · · los trabajadores sí pueden buscar empleo.... :·, : • , · " ·
. "'"\
@ No se suelen lnclulr ias vacantes de niveles superiores. @ Es obiigatorio re~lizar el reclutamiento a través de·
© se
En los convenios no suelen regular las promociones este servicio. ·
Internas. © Se deben registrar en este servicio las contrataciones
@ En los convenios no sotri se regula la movilidad funcional de los trabajadores. .
@ No es necesario que se registren [Link] servicio las
. El reclutami ento Interno no es motivado r cuando:. . contrataciones~· . .· . . ··
© se tfenen'eri ~i.J~nta:·i~s -~bjeti~os conseguidos por ~I . :-:·:
':
·.· ·· . •' . ......
trabajador. : ·:.. '. ·. ·
10. Los trabajado res · de fas ETT están vinculado s ·
@ Se establecen prueba~: y con~ursos de mé;:1tos. mediante : . , .. ·· .·
© Los ascensos se cubren por designación directa. ® Un contrato laboral a la empresa usuaria.
~

@ El proceso es transparente. ® Un contrato laboral a la ETT.

. Es un [Link] la sel~cción Interna esté ba- © Un contrato civil a la empresa usuaria.
sada en la antigüedad p~rque: . @ Un contrato mercantil con la ETT.
@ No tiene en cuenta el esfuerzo individua!: ·. .. . . ~.'

@ Bloquea a las:pers~nas· jóve'nes "Y con tal~nto. n: En fa priméra revisión de los ~culos~ se clasfflean en: ·.:
© El más antig~o no tle~e por qué ser el más ~ompetente. ® Estimables, ofrecen dudas.
@ Todas son ciertas. ·. @ Posibles, na-ofrecen dudas. · · · ' ". · '
. Una transferen cia de personal consiste en: © No estimables, no se consideran.
® Un ascenso. @Todos son estim~bles. ',
@ Un traslado a un puesto del mismo nivel . . . ~ ..
12. El networkf ngno consiste en:
© Un_traslado" a un p~e~to de nivel superior, .·
@ Un traslado a· ótra·e~pre~a. . _ ..
® Trabaja~ utflfzando Internet· · . . .. . . . ; .· ': '. . ;'. : .
. . . · .· @ Establecer reiaclo~es profe~ional~~ de cara ~ ia b~· '...
. La movilidad funcional:.': queda de empleo. ·
@ Es una facultad del empresario. . © Estableéer relaciones personales de cara a la blisque·
@ Requiere el consentimiento [Link]. da de empleo. ··
© Requiere un acuerdo entre empresario y trabajador. @ Crear perfiles en las redes sociales.
l
@ Requiere un_ácuerdo con los sindicatos.
13. SI se hace networkin g: l
. Las jobsftes son:. .
® Hay q~e ser pn:¡dente con los comentarlos que se l
@ Webs de empresas. :·. '· .
..
reallcen. ·
,. .
· · , .. · · .. _; · · · . ·. ·
. ....._,

@ Portales de rn: · '· . @ Se escogerán fotografias,ad~cuadas al perfll p~~esl~n~L .

(S) Portales especlallzados en empleo.
'
0 Hay que revisar la ortografía de los comentarlos. . '
@ Portales de empleo sindicales. @ Todas las posibilidades son ciertas. · ·
l
l

53 1 '
'
 COMP RUEB A TU APRENDIZAJE

Secuen ciar las fases de un proces o de selección de perso- • Recepcionista.

nal y sus caract erístic as fundamentales.
Cocinero.
1. Enumera las etapas del proceso de reclutamiento y selec-
ción de personal, desde que se detecta la necesidad hasta • Camarero.
que se supera el periodo de prueba, Indicando en qué con· • Personal de limpieza.
slste cada una de las fases. 1. Indica para qué vacantes acudirías al reclutamiento Inter-
2. En una empresa comercial, ha quedado vacante el puesto no y para cuáles al reclutamiento externo.
de trabajo de director de compras, por lo cual van a Iniciar 2. SI acudieses al reclutamiento externo, señala al menos
un proceso de selección. dos medios para reclutar a las personas adecuadas para
En esta empresa existe un Departamento de Recursos Hu- los puestos vacantes.
manos, con una sección especializada en reclutamiento y 6. Supongamos que en la actividad anterior recurriste al reclu-
selección. tamiento Interno.
• Identifica las fases del proceso de selección, las actlVlda· Localiza mediante un buscador el convenio colectivo de
des que se realizarán en cada fase y las personas que In· hostelería de ámbito nacional que esté en vigor en este mo·
tervendrán en cada una de ellas. mento. Cumplimenta la convocatoria, tomando corno base
' Supongamos que la empresa encarga la selección a una el modelo de Impreso que aparece en esta misma unidad,
consultora especializada. para anunciar que se cubrirá mediante selecclón Interna el
• Identifica las fases de este proceso de selección, las activl· puesto de jefe de Recepción.
dades que se realizarán, e indica qué persona o personas Establ ecer vías de comunicación oral y escrita con las per-
' tomarán la decisión final. sonas que intervi enen en el proces o de selección. e Identi-
3. Una empresa debe reclutar personas para cubrir los puestos
ficar la Información que se genera en cada una de las fases
de trabajo siguientes: de un proces o de selección de personal.
7. Te han encargado que participes en el análisis de los currí-
• Ingeniero.
culos que se han recibido en una compañia bancaria para
• Ayudante titulado. cubrir el puesto de técnico administrativo. Utilizando Inter-
• Jefe de taller. net, localiza el convenio colectivo de banca.
Ayudante no titulado. Tomando como referencia la Información del convenio co-
• Oficial administrativo. lectivo, sobre grupos profesionales y funciones básicas de
su prestación laboral, Indica qué valorarías de los currículos
• Auxiliar administrativo. y de las solicitudes de empleo en los siguientes aspectos:
• Especialista. • Presentación.
Indica qué fuente de reclut•mlento seria más adecuada • Formación y experiencia.
para cada puesto de trabajo.
• Desfases en el tiempo.
4. En una empresa farmacéutica, deben cubrir el puesto de
director del Departamento de l+D+I en Biotecnología. • Incoherencias.
Han recurrido a los Servicios Públicos de Empleo, a diferen- • Cambios de empleo.
tes rn y han puesto anuncios en la prensa local, pero no • Denominación de los puestos de t rabajo.
han encontrado a la persona adecuada para el puesto. a. La Inmensa mayoría de los currículos son descartados en la
Responde a las siguientes preguntas: fase inicia! por el aspecto, las faltas de ortografía o porque
• ¿Qué errores crees que se han cometido en la búsqueda? la extensión es excesiva o insuficiente.
Los portales de empleo facilitan modelos para poder des·
• ¿Qué medios propones como los más Idóneos para reclu-
cargar y usar corno plantilla de currículo. Es muy recome n-
tar candidatos para este puesto?
dable que antes de empezar a rellenar lo leas el documento
5. Una empresa hotelera va a inaugurar un nuevo hotel de 30 de ayuda.
habitaciones. Para reclutar el personal, están valorando las
Accede a un portal de empleo y descarga una plantllta para
siguientes posibilidades:
realizar tu currículo de acuerdo con estas pautas.
aj Promocionar a trabajadores desde otros hoteles de la 9. Si aún no lo tienes, crea un perm en las redes generalis-
misma cadena. tas que más te interesen (quizá Twitter sea la herramienta
b} Acudir al mercado externo. más dinámica!. Twltter tiene una sección de búsqueda de
Algunas de las vacantes a cubrir son: empleo para las personas que están dadas de alta que se
llama "tuiernp leo", para buscar y recibir ofertas de trabajo.
• Director de hotel.
Investiga cómo puedes utilizar Twlter para hacer networ-
• Jefe de Recepción. king y recibir ofertas de empleo.
54
 OMPRUEBA TU APRENDIZAJE

o. La regla básica, cuando se hace networking, es pensar qué Europa. Investiga cómo es el procedimiento.
gana la persona con la que deseas contactar.
Preferentemente, deben ser personas que, por su situación 17. Una empresa multlnaclonal española va a abrir una su- """
profesional y personal, puedan conocer ofertas de empleo cursal en Irlanda y han decidido contratar como director l
o te puedan relacionar con personas que se encuentren a una persona española; el resto de trabajadores serán
1
bi~n situadas en el sector que te Interesa. Irlandeses.
l
aj Realiza un llstado de las personas que conoces y que Mediante CURES, Investiga cómo se pueden poner en con· l
te pueden ayudar a encontrar empleo. tacto con los servicios de empleo de Irlanda y cómo acce-
l
b} Realiza un listado de todo lo que puedes ofrecer a los der a un conse¡ero EURES.
l
contactos de tu red. Establec er las vías de comunic ación oral y escrit a con las
l
Exponlo en clase para analizar puntos en los que coincidís persona s que Intervien en en el proceso de selecció n.
y aquellos en los que no haya coincidencia de opiniones.
18. Te encargan que redactes un modelo de carta, pero esta "
1. Supongamos que estás partlc fpando en un proceso de se-
lecclón y te han mandado Investigar el perfil de un candi·
vez para comunicar a diferentes personas que, después '"'
"')
de estudiar detalladamente la documentación que habían
dato que opta a un puesto de administrativo en el Depar- aportado, se considera que su perfll puede ser el Idóneo l
tamento de Recursos Humanos.
para el puesto de trabajo cuya vacante desean cubrir. De- l
Solicita permiso a un compañero para acceder a su perfll y bes incluir lo siguiente: l
recoger Información para anallzarla desde el punto de vis·
• En la carta se les convoca para mantener una entrevista, l
ta de un seleccionador. Después de analizar e Interpretar
la Información, describe qué aspectos pueden perjudicar a indicando el día, el lugar, la persona de contacto y los 1
tu compañero y cuáles le pueden beneficiar. demás datos que considere s oportunos. l
lentificar los organismos y empresa s. relevante s en el mer- • Te despedirás agradeciendo el Interés demostrado. l
!ldo laboral. dedicado s a la selección de Recurso s Humanos. ""'\
19. En una empresa en la que se está negociando el convenio
2. El Servicio Público de Empleo Estatal está Integrado por el
colectivo, los representantes de los trabajadores quieren '-"\
Servicio Público de Empleo Estatal ([Link]) y los ser-
vicios públlcos de empleo de !as comunidades autónomas.
Introducir una cláusula para que se contemple que, en el
caso de que surjan vacantes, los hijos y famlllares de los , l

Accede al servicio de ofertas de empleo de tu comunidad

autónoma e Investiga cuál es el contenido de los formula·
trabajadores tengan preferencia ante los candidatos pro·
cedentes del exterior.
,
rlos de ofertas de empleo y cómo se especifican los perfl·
les profesionales que demandan !as empresas. Desde el Departamento de Recursos Humanos, creen que ""'
""\
También se pueden buscar directamente trabajadores, ac· este sistema no es el más adecuado y que, a largo plazo,
~dlendo a sus currículos.
Para hacer uso de estas utilidades, es necesario registrarse
puede resultar contrawoducente para la empresa.
Investiga cómo suele ser la redacción de una cláusula que
, l

"\
previamente. regule esta circunstancia y que sirva para complacer tanto
3. Mediante un buscador, localiza las m existentes en la pro· a los representantes de los trabajadores como a los técni- l
vincla en la que resides e Investiga las ofertas de empleo cos de Recursos Humanos. l

más destacadas que gestionan. Investiga cuál es la tipología

2.0. Supongamos que trabajas en e! Departament o de Recur-
de trabajadores que las ETT ponen a disposición de las em· 1
presas que contratan sus servicios. sos Humanos de una empresa en la que están Inmersos
en un proceso de selección. Después de la fase de recluta·
Realiza una llsta de las ofertas relacionadas con el perfil de
un administrativo.
miento, el jefe del Área de Selección te encarga que redac· '
)
tes un modelo de e-mail. l
4. Accede a la web del SEPE, [Link], y locallza las agen·
cias de colocación que actúan en la comunidad autónoma Este e-mail ha de servir para comunicar a las personas que l
y localidad en la que la que resides. Investiga !os servicios enviaron su curriculum vitae que no han sido preselecclo·
que ponen a disposición del usuario. nadas porque su perfil no se ajusta al requerido para el
puesto de trabajo.
,
.......

s. Realiza la misma actividad anterior, pero referida a empre· l

sas consultoras especializadas en selección. Además, Indicarás que la documentación aportada pasa a ""'\
Investiga qué servicios ofrecen, al menos en dos de los formar parte de una base de datos de la empresa, por si
""\
portales de empleo que se mencionan en esta unidad. en el futuro surgen vacantes con el perfil del candidato y,
~
6. Puedes buscar empleo en Europa a través del portal euro· también, para sustituciones en periodos de vacaciones o
peo EURES, donde puedes registrarte para buscar empleo
relacionado con tu perfll profesional en cualquier país de
en períodos de acumulación de t rabajo.
Te despedirás agradeciendo el interés demostrado.
""
"""'\
l
551
.......
l
 4
UNIDAD

L as pru eo as d
··~e segeccmon
l1 m (i)q

y ~a en tre vis ta de tra ba jo

APRENDERÁS A._
• Establecer las características de los métodos e Instrumentos
de selección de personal más utilizados en función del perfil
del puesto de trabajo.
'
,
• Establecer las vías de comunicación oral y escrita con las
personas que intervienen en el proceso de selección.
• Elaborar la documentacíón necesaria para llevar a cabo
el proceso de selección.
DDD D
ESTUDIARÁS...
• Las características de las pruebas de selección.
• La entrevista de selección.

Y SERÁS CAPAZ DE ...

• Aplicar los procedimientos administrativos relativos a la
selección de Recursos Humanos, ellglendo los métodos
e Instrumentos más adecuados a la política de cada
organización.
 . Las prueba s de selección
n el proceso de selección, se ut ilizan dos Instrumentos: las pruebas y la entrevista de traba·
[Link]ún el puesto de trabajo que se pretende cubrir, se utiliza un Instrument o, otro o ambos. IMPORTANTE

¿Para qué procesos son reco-

mendables las pruebas?
Las pruebas son especlalme nte
recomendables para seleccionar:
stas pruebas no son Imprescind ibles en los procesos de selección y, si se reallzan, no se 1
• Personas sin experienc ia la-
ebe tomar la decisión basándose únicamente en su resultado, sino que se deben considerar 1
boral.
n compleme nto al proceso.
1
• Personas para trabajos espe·
:uando las pruebas se realizan con las debidas garantías, ayudan a tomar las decisiones con 1
clallzados, en los que es posible
1ayor seg uridad, debiéndose contrastar los resultados obtenidos de algunas de las pruebas
objetivar y medir las competen-
n las entrevistas.
cias. Por ejemplo: actividades '
n muchos procesos de selección, sobre todo cuando el número de candidatos es elevado, las
·ruebas, más que para seleccionar, sirven para reducir el número de aspirantes en las slguien-
administra tivas, informáticas,
especialistas en electrónica, sa-
'
~s fases y, por tanto, aminorar el coste de la selección. nidad, etc.

Tipos de pruebas de selección

;¡
Las prlnclpales pruebas que se aplican en los procesos de selección son: '
\
. • Test de Inteligencia y aptitudes [psicotécnlcosJ.
• Cuest ionarlos de personalidad e intereses.
l
~
l

::~:;,~::::;:;•: ~:_::n~~:~:~~:~~~·~sme~~~~ers}~-----1
, mayor nivel jerárquico del puesto de t rabajo y mayor experiencia de los candidatos, menos
decuadas son las pruebas pslcométrlcas y de conocimientos. Por ejemplo, estas pruebas no
'
1

on adecuadas para seleccionar a un director de departamento.

os Inst rumentos necesarios y recomendables para los diferentes puestos de trabajo aparecen
?sumidos en la Tabla 4.1:

. ·¡ p

·~· lt ¿SABIAS QUE...?

.,,;~~- ·

1 Assess1T1entcenter
Cuestionarios de personallda d.
Directivos ! Entrevista Es un Instrument o que se utili·
! • Assessment center. za para selecclonar directivos
Mandos Intermedio s y ;E t .t • Cuestionar los de personalidad. y profesiona les de alta califi-
• . ;
t ecmcos con exper1ene1a ! n rev1s a cación. No es recomendable
• Test de inteligencia y aptitudes.
- - 1 - · ···- para otros puestos, ya que re·
• Cuestionarlos de personalidad. presenta una gran inversión eco-
nómica y de tiempo [se suele
Técnicos titulados sin Test de Inteligencia y aptitudes.
1 Entrevista desarrollar durante varios días).
ex periencia
Pruebas profesionales. El assessment center utiliza dife·

· - - - - ---··-··- ··- ·-
1
___ __
..;...._ Dinámica de grupos.
rentes tipos de pruebas especifl·
cas para cada pu esto de t rabajo.
• Cuestionarlos de personalldad.
Auxlllares Entrevista • Test de inteligencia y aptitudes.
• Pruebas profesionales.
·- - - - ' - -- - -
rabio 4.1. Instrumentos de selección aplicables para diferentes puestos de trabajo.
 1.1. Los t est
.,.,.
A'~-
Los test son pruebas escrita s donde las preguntas se contestan
'• : e VOCA BULA RIO muy brevemente, señalando
- ·-.~~- la soluclón, que se elige entre varias opciones.
Pslcom etria: rama de la psico· • ".r~~='~.... • ~-~;~'"'v.;\.\.·~l!-11;:.~·.1
.. :=;.-..$~':-~~~ ;;:".e'"~~-...~; ·,.'>f~\}o;•h -~{f·.:.0~ 1 ·:'-~ ·~\': .~/~ _. : ·, ' ~
~_::ta~ 'ig-t:';6;;~~íjJiiív~s:e{cí~cieláYfí[Link]~taé.1 6.ñ dé _íqs r~s~lt.a:cfó5 ~~~1jl° :i.-< P~~'·:> \-"":~
1 -. • ;; " ·-\ •• • •/ . --~.t ".-~"{C.,._~ '~5 ·-.- 1

logia que se ocupa de cuestio·

dep~ndr~J.t~ ·:
nes relacionadas con la medl~ "·.;~~ªel ·1ú¡~19:~f.Iª' 9P:íofó,~ "ci,~ [Link]?-riiffi?.'donef(y qében se_r,aplfcados=·e, 18t.~rp
retª9os :R9f >': ~·\.
clón de aspectos pslcológlcos
de las personas.
; ._~~~,P·~~~~.l~;1f.~t~~i~9!á'.::. '. {~~~}~~?. ~.-~·':~ ·: :·· · ~-.", ·.>f,~ -.·.-:~ :. . ~: .:.:".~--~;;,> .}:.~. . <. .·
Generalmente, se realiza un conjunto de pruebas diferentes, llamad
as bat erías, que, relaciona-
das entre si, permiten analizar los resultados y ·obtener observ
aciones fidedignas.
Los distintos tipos de test y cuestionarlos que veremos en esta
unidad son los siguientes:
• Test de Inteligencia_
• Test de aptitudes.
• Cuestionarlo de personalidad.
• Cuestionarlo de Intereses.

Consejos gener ales para afrontar los test

Las personas que, bien se sometan a un proceso de selección
en el que tengan que realizar
test, bien sean evaluadores en este proceso, deberlan practic
ar este t ipo de pruebas para
famlltarlzarse con sus mecanismos, puesto que la lóglca del métod
o se domina mejor cuanto
más se practica.
En la Tabla 4.2 aparecen algunos consejos para afrontar estos
test.

1
51 estás descansado y relajado, rendirás al máximo.
j
. En el momento de la reallzaclón del test, el examinador dará
'
· unas Indicac iones precisas y después preguntará si todo está
claro. Este es el momento de expresar las dudas y formular tas
preguntas necesarias.
1 - - - · · -- - -
¡
' Es necesario concentrarse al máximo sin preocuparse por
que hacen los demás.
lo ¡
Los test de personalidad Incluyen escalas de sinceridad, dlrl-
¡
1
gldas a conocer lo sincera que es la persona que contesta. En ,
algunos casos, la escala es ellmlnatorla; es decir, que si una .
;
persona puntúa muy bajo en la escala de sinceridad se puede
ji. anular su cuestionarlo.
· ¡ El tiempo necesario para realizar los test pslcométrlcos siempre
es menor que el que se necesita para finalizar las pruebas. Res-
¡
pon de primero a las preguntas con respuesta segura; si dudas,
1
¡ pasa a la pregun ta siguiente. SI al final sobra tiempo, vuelve
a
j las preguntas que han quedado sin contestar. .
Tabla 4.2. Consejos para afronta r con ~xito los test y los
cuestio narios.
ACTIVIDADES

1. Indica qué Instrumentos utilizarías para selecclonar

a la per- • Ingeniero químico.
sona Indicada para cubrir los siguientes puestos de trabajo:
Fontanero sin experiencia.
• Diseñador de páginas web.
• Auxiliar de enfermería.
• Técnico Superior en Administración y Finanzas, con y sin
experiencia. • Montador de Instalaciones eléctricas con experiencia.
• Máster en Desarrollo de Negocio.

58
 ¡'4 l~0 l l

t.~~-.2!:J
.2. Test de Inteligencia

lgunas de las pruebas que se suelen realfzar para evaluar la Inteligencia son:
Serles lógicas numéricas. Serles de números organizados con una secuencia detennlnada
a la que le falta el último eslabón, que debe ser adivinado por el candidato.
Inteligencia emocional
Serles lógicas espaciales. Con el mismo esquema que las anteriores, pero con la disposi-
El término inteligencia emocio-
ción en el espacio de flguras y dibujos.
nal fue popularizado por Daniel
Serles alfabéticas. Serles de letras que guardan una secuencia concreta y tras la que hay Goleman en su libro Emotional
que colocar la letra que continúa la secuencia. También pueden combinar letras y números. lntelligence, publicado en 1995.
Test de razonamien to verbal. Miden la capacidad de resolución de problemas mediante Según Goteman, la Inteligencia
la palabra, utilizando slgnlflcados, sinónimos, antónimos o relaciones en serles de palabras. emocional es uta capacidad de
reconocer nuestros sentimien-
Serles de visuallzaclón espacial. Consisten en la visualización y manipulación de objetos
tos y tos de los demás para mo·
en el espacio.
tlvarnos y manejar adecuada-
in embargo, los Investigadores son conscientes de que los test no explican la riqueza y va- mente las emociones, tanto en
ledad de la lntellgencla de una persona. beneficio propio como en nues-
si, el psicólogo e Investigador Howard Gardner, premio Príncipe de Asturias de Ciencias So· tras relaclonesi>.
iales en el año 2011, presentó en 1983 la teorfa de las lntellgenclas múltiples. según la cual Para valorar la Inteligencia emo·
ldos poseemos el potencial de desarrollar ocho t ipos de Inteligencia: llngúlstlca, lógico-mate· clona! se utiliza el término co-
iátlca, cinético-corporal. musical, espacial, naturalista, Interpersonal e lntrapersonal. ciente emociona/ /CE}.
.ardner sostiene que hay personas que pueden desarrollar todos los tipos de lntellgencla hasta
lveles elevados y otras no tanto. También afirma que los perfiles de lntellgencla de los niños
ueden cambiar, pues son muy flexibles; Incluso los adultos, con entrenamiento y esfuerzo,
ueden hacerlo, si bien para estos es más dlficll.

~~ CASO PRÁCTICO 1

Practica los test de inteligencia

Como Técnico en [Link]ón y Finanzas, una de las funciones del Departamento de
RR. HH. en la que quizá debas colaborar es llevar cabo pruebas de selección, entre ellas
algún test de lntellgencla. Practicar los test puede servtrte para enfrentarte con más cono-
cimiento a este tipo de pruebas.
¿Dónde podrías realizar algún test de Inteligencia flable?
Solución:
Existen numerosas páginas en Internet donde puedes practicar test de Inteligencia a
partir de algunas pruebas psicotécnicas online:
[Link]. En esta página, podrás practicar el European IQ-Test, una adaptación
del IQ, lntelllgence Quotient European Test !test sobre el cociente Intelectual).
[Link] I [Link] [Link]/eq/e s/. En estas páginas, podrás tra-
ba¡ar el término inteligencia emocional jlEj, capacidad humana de sentir, entender,
controlar y modificar estados emocionales en uno mlsmó y en los demás. ....._,

Ten en cuenta que estos test solo ofrecen orientación y carecen de valor diagnóstico. '"'\
No debes entender los resultados como valoraciones científicas, sino como un entrena-
l
miento y nunca como una opinión experta.
El resultado flnal es meramente orientativo, ya que, para obtener resultados fiables, es Fig. 4.1. Los test de lnteligencla más uti-
preciso realizar varios test comple)os y diferentes entre si para establecer relaciones lizados en selección de personal son la
entre todos ellos. escala Wechsler de lnt.e/igencla para
Adultos /WAIS} y el test de Raven.

591 1
' 1.3. Test de aptltud o de eficiencia
IMPORTANTE
La aptitud está relacionada con el rendimiento: para lograr algo, hay que tener la aptitud
"..., Test de los cinco factores
necesaria.

-.... Los rasgos de la personalidad se

......, pueden agrupar en cinco gran·
des factores:
• Estabilidad emocional: con· A la hora de elegir los test que se aplicarán, se han de conocer cuales son las aptrtudes nece·
' servar la calma, incluso en si· sartas para desarrollar las tareas del puesto de trabajo y, en función de ello, eleglr las pruebas.
,.....
tuaciones extremas. Existen test específicos para medir aptitudes administrativas !aptitud numérica, aptitud espa-
• Responsabllldad: perseveran- cia!, aptitud mecánica, aptitud digital, etc.J. ·
cia y orientación al logro.
1.4. Cuestionarios de personalidad
"' • Extroversión: soclabllldad y
Mientras que los test de aptitud se centran en la extracción y análisis de datos para la evalua-
capacidad de comunicación.
ción de las aptitudes concretas de un candidato, el cuestionario de personalidad obtiene datos
Amlgabllldad: cortesía y trato sobre los rasgos de la personalidad.
' amable.
• Apertura a la experiencia:
buscar cambios y nuevas for·
mas de realizar el trabajo.

Con el fin de obtener un perfil más preciso del candidato y según los rasgos de la personalfdad
que se deseen medir, se combinan diferentes tipos de cuestionario con preguntas senclllas y sin
respue stas «buenas» o «malas». Es Importante que los candidatos respondan con sinceridad.

EJEMPLO

Escalas de sinceridad
Hay varias formas de medir el grado de sinceridad de una persona en un test de personali-
dad. una de ellas es Incluir preguntas que se refieran a pequeños defectos que tenemos
la gran mayoría de las personas, como por ejemplo:
• ¿Nunca deja para mañana lo que puede hacer hoy?
• ¿Se enfada alguna vez?
• ¿Alguna vez ha exagerado sus éxitos o méritos?
¿Ha mentido alguna vez?
SI un candidato no reconoce que, de vez en cuando, actúa o tiene comportamientos que
todos tenemos, denota que no está respondiendo de forma sincera y que está tratando de
dar una imagen que en realidad no existe.
Otra forma de detectar la sinceridad de respuesta es intercalando la mism a pregunta dos
o tres veces. expresada de la misma forma o parecida, para ver si el candidato se contra·
dice en las respuestas.

ACTIVIDADES

2. Ya sabes que el modelo de los cinco grandes factores ana· respuestas sean lo más sinceras posible. Aunque solo ofre·
liza la composición de los siguientes rasgos de la persona· cen orientaciones y no valor diagnóstico, comentad las solu·
lidad: estabilidad emocional, responsabllldad, extroversión, clones en clase, confrontando los resultados con la imagen
amigabilidad y apertura a la experiencia. Otro de los test de que cada uno tiene de si mismo.
personalidad más utilizado en selección de personal es el
test de 16 factores de Cattell (16PFJ. • Test de los cinco factores: htt.p://[Link]/4nx8t9.

Acude a la siguientes páginas web y realiza ambos test de • Test de los dieciséis factores: [Link]
personalldad, teniendo en cuenta que es importante que las

160
 1.s. Cuestionarlos de intereses
viedlante los cuestion arlos de Intereses. se pretenden medir las preferencias de una persona,
¡ue están relacionadas con la satisfacción que obtendrá en el desarrollo de su trabajo.
:stos cuestionarlos parten del principio de que una persona con una Inteligenc ia media
y un
¡ran interés hacia una tarea obtendrá mayor éxito que otra cuya Inteligencia sea superior
y
.u motivación baja.

1.6. Pruebas profesi onales

:on este tipo de pruebas, se pretende medir el nlvel profesional del candidato para la reall~a-
:lón de las tareas de los puestos de trabajo.
·
.as pruebas suelen consistir en la r esolución de casos prácticos o prácticas con máquinas
o
nstrumentos de t rabajo, en los que el candidato tiene que aplicar sus conocimientos y destre-
:as para las tareas del puesto de trabajo. Así se observa cómo se desenvuelve y los resultado
s
1ue obtiene.

1.1. Pruebas de idioma s

.os conocimientos de Idiomas pueden ser un requerimiento indispensable para algunos
pues-
os de trabajo y estarán reflejados en la descripción de estos. Los procedimientos más habltua-
es para evaluar el conocimiento de un idioma son:
• Pruebas orales. SI el entrevistado y el entrevistador se desenvuelven con fluldez, parte
de
la entrevista se desarrolla en el idioma a evaluar.
Pruebas escritas. Se pueden realizar pruebas de diferentes niveles. La prueba más conclu-
yente es la traducción Inversa; es decir, si se está evaluando el conocimiento del Inglés,
se
traduce un texto del castellano al Inglés.
:n los anuncios de reclutami ento se puede Indicar que los candidatos acrediten su conoctmle
n-
o de una lengua mediante un titulo !escuelas de Idiomas, Oxford o Cambridge). Esta acredl-
Fig. 4.2. Muchas de las pruebas de Idio-
aclón se solicita en la preselecciórl, pero, si la competencia llngüistica es Importante para
las mas se basan en los estdndares marca-
areas propias del puesto, se realiza una prueba.
dos par el Marco Común Europeo de
Referenci a para los Lenguas {MCER}.
1.a. Dinámica de grupos que establece una escala de 6 niveles
comunes de referencia para la organi-
.a dinámica de grupos es una reunión de entre 10 y 14 personas. Suele haber dos evaluador
es zación del aprendizaje de lenguas y su
1ue observan la expresión verbal y corporal, la capacidad para trabajar en equipo, el nlvel
de reconocimiento público.
iderazgo y el Impacto que un crmdidato causa en los demás.
:sta técnica es muy útll para detectar el potencial de las personas recién tituladas y sin
expe-
lencla laboral. La reunión se desarrolla de la siguiente forma:
Presentación. Los candidatos se presentan diciendo su nombre y apellidos, hablan de
los
estudios que han realizado. de su experiencia laboral, la empresa en la que trabajan en
la
actualidad y por qué se encuentran en el proceso de selección.
Discusión sobre un tema de actualidad. Se entrega a los candidatos un artículo de prensa
de carácter general sin que estos tengan un conocimiento previo !debe ser un tema neutro:
ciencia y tecnología, descubrimientos, etc.].

ACTIVIDADES

3. Diseña una prueba profesional para los candidatos de un proceso de selección de

personal administrativo para el Departamento Comercial de una empresa, cuya función
será gestionar las operaciones de compraventa.
Indica qué tipo de casos prácticos incluirías y por qué razones. Te puedes apoyar en el
decreto que regula el titulo de Técnico Superior en Administración y Finanzas y en la
descripción del puesto de trabajo y el perfil profeslográflco de los Casos prácticos 2 y
3 de la Unidad 2.
 1.9. Cent ros de evaluación o asse ssme nt centers

·::' Los ·centros·de'evalüaéióñ -O· asse'ssemenfrenters .·son:

·---~ r~~'">:··-- f~··~J,-(~1!?3{;.-1.~~·-;:~,,.·_,.._.;:_.~.:- -~~:~-1~~;"·•.::~ 1
. . '·7{~:;,~~..., .~=-~ ~· .~.
:-._~'. ::-~~.::.t~f-f.-~ ~· "·?_'f'~- ;- - _-:.,. _~::-~· ~.~-"~~-.
úi{lnstnimenfo ·que se út Jllza ~. ,
( 1~¡,~-l:~~l~~~l~p~~:~'_~~~~o~}~\~~!~Q~~~:-~ '..>~-'.:: :-- ·~-:. -~·~~.-· ·>:{ ;/~~:'. '.~~::· · :~~' ·~?~_'.\·~¡~-~
Incluye n diferentes técnicas y varios evaluadores !técnicos
de la empresa cliente y consultores ex-
ternos) con el objetivo de recoger la máxima Información
posible sobre las competencias obser-
vables en los candidatos. Las pruebas que se suelen utiliza
r pueden ser Individuales o grupales:
• Análisis y presentaciones.
• Dinámica de grupos.
- Rofe-pfaying: se trata de una dinámica de grupos, muy
utilizada por las empresas durante
el proceso de selección o capacitación del personal, que
consiste en representar una situa-
ción de manera tal que parezca real; la persona debe tratar
de ponerse «en el lugar de».
- Tareas grupales de roles asignados.
- Tareas grupales de roles sin asignar.
ln-tray , in-basket o bandeja de documentos: a través de la presentación
de una situación
laboral ficticia, pero reallsta, en la que el candidato recibe Inform
ación del puesto y de la sltua·
clón laboral a partir de una bandeja de documentos; permit
e valorar competencias como la
planificación, la capacidad de organización, el liderazgo o
la toma de decisiones, entre otras.
~~_ EJEMPLO
"$• • ":1~

Una pelfcula. un asses sment cente r - - - - -_ ,·-·-

·- ___
.._
- ~ -· -

La película hispano-argentina El métod o [2005] representa

una prueba
center. Siete candidatos aspirantes a un puesto de dirección ejecutiva de selección del tipo assessment
EL MÉTODO
se presentan a la prueba de se-
lección de personal de una empresa multlnaclonal. Sus person
alidades van desde el triunfador, pasando
por el agresivo, hasta la mujer insegura, el crítico o el Indecis
o.
Los siete aspirantes al puesto serán somet idos a una serie
de pruebas pslcológlcas con las que se pre-
tende deducir cuál de ellos posee el perfll que mejor encaja
con los requis itos del mundo empresaria!. ..
A lo largo de un día, se pendra a prueba la personalidad de

~1~~~!t~~~::
cada uno y la manera en que se relacionan
con los demás.

-. - f" - .- -· • - - • - - •

~! CASO PRÁCTICO 2
Preparación y evaluación de un in-tro y
rante un tiempo su puesto habitual de trabajo. El candidato
Trabajas en una empresa de assessment centers y te Indican debe recoger ese testigo y solucionar los problemas más
que debes preparar un in·tray con los candidatos que se presen Importantes de esa compañia.
-
tan hoy al puesto de trabajo.
La única Información que se entrega a nuestro participante
aj ¿Qué aspectos debes tener en cuenta antes de prepararlo? es la que se encuentra en una bandeja de documentos
encima de la mesa. Entre esa Información, se encuentran
bj ¿Cómo lo organizarías?
apuntes de compañeros, documentos, correos electrónicos,
e} ¿Cómo se evaluaría el ejercicio? la agenda y una nota de bienvenida con Información gene-
ral del puesto: objetivos, equipo directo, organigrama, etc.
Solución:
' e} Los ejercicios del in-tray están diseñados por especialistas
aj Dado que se trata de una situación ficticia, deberás en el ámbito de la evaluaclón, por lo que·se considera una
te·
ner en cuenta los siguientes aspectos antes de preparar herramienta de carácter psicológico para conocer de ma-
' la prueba: escenario o contexto en el que se desarrolla nera ílable cómo es un trabaJador. Una vez los candidatos
el
puesto, nivel funcional requerido para el puesto y dlflcul hayan acabado el ejercicio, deben relacionarse cada una de
-
tad del ejercicio. sus acciones con compe tencias para el puesto, tales como
bj Deberas presentar la siguiente situación ficticia a los candi- capacidad de adaptación al puesto, de organización y ges-
tión del tiempo, de trabajo en equipo, de resolución de con-
' datos: un directi vo, jefe o responsable debe abandonar du-
flictos , etc.

62
 l¡--··4·- :-1 ·
¡ .;<·
~- La entrev ista de selección i UNIOAO ! -P'
,_ _ _ 1_ ... _ - - •

IMPORTANTE

¿Qué se pretende averiguar en

las entrevista s?
Qué experienc ia tiene el
candidato.
a entrevista de selecclón se puede desarrollar en diversos escenarios, aunque lo habitual es
• Qué competen cias reúne.
ue tenga lugar en el despacho del entrevistad or; puede haber uno o más entrevistad ores. Du·
l
mte la entrevista, se recoge la Infor mación de dos maneras: mediante preguntas y mediante • Su capacid ad para realizar el
1 Interpreta ción del lenguaje no verbal. trabajo. l
\
• La motivació n para el traba·
!. l. Claslflcación de las entrevis tas )
jo actual y para el futuro.
xlsten diferentes tipos de entrevista que se recogen en la Tabla 4.3. Estos tipos de entre· 1
• Su Integració n en el equipo
lsta no son excluyente s entre sí, ya que se pueden combinar según los fines que en cada l
de trabajo y en la empresa.
aso se persigan.

'
l
'"\
Entrevista preliminar Entrevista breve para repasar el currículo y preseleccionar a los candidatos con el perfil solicitado.
Se rea- \
liza cuando hay un elevado número de candidatos cuyo currículo encaja para la selección.
-·····---··- ·--·-···--·· -··-····-·-· ·---- -- - - - i l
Entrevista de
selección habitual Entrevistas largas para profundizar en el currículo, la personalidad y las competenc ias de los
aspirantes. ......,
·- -- -····- -·····-···----··· ··-····
Entrevistas para candidatos que cumplen los requisitos del perfll del puesto. Suelen realizarse ......,
Entrevista final con la terna
de candidatos que mas se ajustan al perfil. El objetivo es tomar la decisión sobre el candidato \
a Incorporar.

'
\
[Link] Se confecciona previamente un cuestionarlo con preguntas Iguales para todos los candidatos
. Presenta
estructura da el Inconveniente de no permitir al entrevistad or explorar las respuestas Interesantes o poco
- - - - - + - -- comunes.
Entrevista no EI selecclonador plantea al candidato las cuestiones de modo general, facilitando que el entrevistad
o se
estructura da exprese libremente . También permite al entrevistad or formular preguntas no previstas.
------~---!--~
------ ---1
Es una mezcla de las dos anteriores, con preguntas estructurad as y no estructurad as. La parte
Entrevista mixta o estructu-
rada proporciona una base Informativa sobre las competencias de los candidatos. La parte no
semlestru cturada estructura ·
1 da permite el conocimie nto de las características especificas del candidato.

Entrevista normal 1 Se desarrolla en un ambiente relajado donde~trevistador y entrevistad o Intercambi an Informació

n.
El seleccionador tratará de crear un ambiente tenso por medio de determinad o tipo de preguntas
y por
Entrevista de tensión el modo de formular las. Por ejemp lo, tratará de Infravalorar el currículum del candidato,
preguntar de
manera Impertinen te o realizar comentarlos con Ironía. Se suelen utlllzar para selecciona r
a candidatos
que puedan manejar adecuadam ente situaciones confllctlvas por requerimie ntos del puesto
de trabajo.
~
-;'
Entrevista Individual Es la más frecuente, realizada por un solo seleccionador y a un solo candidato.
·---- ----- -- ----- ·--
Un entrevistad or y varios entrevistados. Suelen empezar con una presentación del selecciona
dor. Tras
Entrevista grupal esta explicación, se presentarán los participantes, exponiendo cuáles son sus estudios y experiencia
rela·
clonada con el puesto.
- - -- -- -- ··· --- - -- ··-····-···············- -- -- -- - - - - -
Entrevista de panel Intervienen varios entrevistadores. Un entrevistad or conducirá la entrevista y todos evaluarán
con los 1
mismos criterios al entrevistado.
- -- - - - - - - ' - - - -- -- - ----· ----·-···-·-----------------~
1b/a 4.3. Diferentes tipas de entrevistas.

ó3l
 2.2. Planificación de la entrevista de selección
IMPORTANTE
El entrevistador suele ser un técnico especialista en selección, generalmente un psicólogo
que, salvo excepciones, no será exper to en el puesto de t rabajo para el que entrevista. Es
¿Qué condiciones debe reunir
Importante, por este motivo, que el entrevistador conozca de antemano a la perfección las
un buen entrevistador?
necesidades del per fil profesional requerido.
Un buen entrevistador debe
Así, el entrevistador planificará la entrevista de antemano, teniendo siempre como referen-
reunir las siguientes condiciones:
cia el perfll profeslográflco del puesto. De este modo, se evita comparar a los candidatos
Conocimiento del puesto de entre sí, en lugar de compararlos respecto a las exigencias del puesto a cubrir.
t rabajo para el que entrevista.
• Equllibrlo emocional. para
juzgar con imparclalldad.
• Empatía, para saber escu-
char, ser cordial y acogedor.
Un perfll pr ofeslográflco contiene, normalmente, cuatro tipos de Información: característi-
Respeto, para tratar a los can- cas personales [edad, requisitos ñstcos, etc.], formación y experiencia profesional, rasgos de
didatos con consideración. personalidad y habilidad ¡carácter, aptitudes y actitudes] y otros requisitos específicos para
el puesto de trabajo.

Preparación del ambiente para iniciar la entrevista

En la entrevista, se procurará crear un clima agradable para que el candidato se comporte
con la mayor naturalidad posible, teniendo en cuenta lo siguiente:
• El lugar de la entrevista será un despacho independiente, bien Iluminado y con la tempera-
tura adecuada.
• La entrevista se desarrollará a la hora establecida; no se debe hacer esperar al entrevistado.
• En la sala de espera puede haber publlcaclones relacionadas con la empresa y su sector de
producción, de manera que permita al entrevistado formarse una imagen positiva de esta.
• El entrevistador dedicará más t iempo a los candidatos con experiencia profesional y acadé-
mica más extensa.
• El entrevistador preparará el despacho, la mesa, la silla y la colocación de cada uno de los
participantes. Se evitará cualquier obstáculo físico que Interfiera en la comunicación, para
que el entrevistador valore todos los aspectos de la comunicación verbal y no verbal.
• El entrevistado y el entrevistador se situarán en un plano de igualdad, pero el entrevistador
debe poder tomar notas con facilldad. Por e¡emplo, el entrevistador podrá apoyarse en una
mesa con las sillas de frente, o bien sifüar dos butacas en la forma denominada posición
triangular abierta, pudiendo tomar notas sobre una superficie dura, como una carpeta, tal
como aparece en la Figura 4.3.

Documentos

Entrevistado
Entrevistador Entrevistador Ent revistado
Fig. 4.3. Posiciones para fa entrevista de selección: a] enfrentados, bf posición triangular abierta.

164
 :onsejos para el entrevistado: qué evitar
>el mismo modo que el entrevistador debe planificar y preparar la entrevista, el entrevistado
lebe conocer de antemano algunas actitudes o comportamientos que debe evitar para no
:ausar una impresión negativa en el entrevistador. Algunos de ellos son los que indicamos en
:i Tabla 4.4.

•• JU i}<.,• IM PORTANTE
::'t:",,.~. .... .... ·~· 1

Llegar tarde. ··--·-·---~;;ntarse e~-el bord~; la silla. - ---:

¿Qué observará el entrevis-
tador?
~~;~ar a'!;~trevlstador, a-~~nos ~~e Hablar m~l -de otra; personas: antiguos Je·f~;:·1 • Puntualidad del entrevistado.
él lo pida. compañeros o profesores. · • SI el candidato se ha Infor-
-- ·-·-·-- ---- ·-- - -- . -- - m ado sobre la empresa y el
Tomar bebidas alcohólicas. ¡ Mostrar dudas sobre la propia capacidad.
sector.
~~mer chicle, caramelos o cualquier 1 Comentar ~ue se .aceptaria cual;~~r puesto • SI se sienta antes de que se 1
otra cosa. i o cualquier salarlo.
1 lo pidan y su poslura duran te \

¡Extenders~ _en temas personales.

;

Mirar el reloj. la entrevista.

Mirar Indiscretamente alrededor. Pretender Inspirar lástima. -¡ • Si tutea al entrevistad or

sin que se lo pidan.
- --;-----·- ---- ··-
No mirar a los ojos al entrevistador, esquivar Preguntar cuestiones personales al
-·-----¡ SI la Indumentar ia y el as·
la mirada. entrevistador. i pecto son adecuados al esti·
lo de la empresa.
Hablar de política, religión o hacer 1
valoraciones morales. j Contestar con monosílabos.
- - - -- ----··-i·· -·
Discutir con el entrevistador. : Hablar sin parar.
----·-···-···- -- - ···-- ----.- ---- - --
Hacer demasiados gestos con la cara
o con las manos. Mentir.
·------ ----·- - - --· -----
Dar Imagen de Indiferencia o superioridad. Tomarse confianzas con el entrevistador
o pensar que es un amigo.

rabia 4.4. Actitudes y comportamien tos que na deben manifestarse duran re una entrevista.

dl~ CASO PRÁCTICO

~fc". 3

Preparando entrevistas de selección ayudar a preparar las respuestas más adecuadas de una
Como Técnico en Administración y Finanzas, es posible que de· entrevista real.
bas colaborar en el desarrollo de alguna entrevista de selección. Este entrenador consta de varios apartados: presentación,
Para abordarla con éxito, es Importante que vayas preparado, Información personal y experiencia. Por cada apartado, se fa·
que conozcas todas sus claves, que te entrenes y así conocerás cilitan videos con buenos y malos ejemplos de cómo actuar
cómo te sientes y trabajarás en tu seguridad. durante la entrevista.
¿Cómo podrías prepararte y entrenarte para estas pruebas?
r ···. .
Solución: lo::~ ~· ':::::ti1~
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En Internet, encontraras m últiples páginas con consejos
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para abordar y practicar las pruebas de selección, así !.:..-..-::-·--· -,_• ...,._.,....,_ ............ __.___ _
como para preparar la entrevista. ___. ____.____n_,._. .__ .,_. . . . . . -·•--·--..
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Una de las páginas en la que puedes informarte es: www. ~..-·------....--

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t [Link]. Allí encontrarás una serle de videos que expli- ¡.•.- .. ,..-................ .. - .............. ... _ ...... w. ...... - ............ -.,. · -..· · -· · ·- .. _,,,

can cuáles son las pruebas de selección que se realizan

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con mayor frecuencia y consejos para abordarlas, y un
Entrenado r de entrevistas , herramienta diseñada para
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1

651
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 2 .3. Fases de la entrevista de selección
Las entrevistas suelen estructurarse en cuatro fases. que se muestran en la Figura 4.4. Du-
rante la entrevista, se anallzan las respuestas verbales, pero también el lenguaje no verbal.
1. Fase de acogida pues gran parte de los gestos y las posturas del cuerpo cambian de significado según el con-
texto en el que se produzcan.

~:ploracl~
J. Fase de acogida
2. Fase de Esta fase sirve para que el entrevistado se relaje.
del C.V. . J
Para lograr un clima de contlanza, debe recibirse al entrevistado con cordialidad y educación
en la recepción de la empresa; si no fuese posible, hay que levantarse de la mesa cuando lle-
gue a la sala, dándole la mano e Invitándole a sentarse. En esta fase, hay que tener en cuenta
los slgulentes puntos:
3·. Fase de exploración
de las competencias. • Para romper el hielo, se utilizan temas sencillos: domlclllo, lugar de origen, facilldad para
\ .
~ . ;
J llegar al lugar de la cita, etc.
• El entrevistador debe indlcar cómo se va a desarrollar la entrevista y advertirá que tomará
notas, para que el entrevistado no se sorprenda y no se ponga nervioso.
4. Fase de cierre de • A medida que el dialogo fluya, se introducen asuntos sobre el objeto de la entrevista.
la entrevista
• El entrevistador podrá dar Información sobre la propiedad de la empresa, los principales
productos o servicios, el número de trabajadores, las ventas, el ámbito territorial, etc. En al-
gunos casos, en la primera entrevista se mantiene oculta la empresa; no obstante, también
se facilitarán los datos básicos.
s. Informe de la entrevista ] • Sobre el puesto de trabajo solo se proporcionan los datos básicos, para evitar que el entre-
vistado pueda adecuar sus respuestas a lo que se busca.
g. 4.4. Fases de una entrevista de En la fase de acogida, el entrevistador puede observar los siguientes signos del lenguaje
"' •lección. no verbal:

La forma de apretar la mano debe ser firme y breve, sin exceso de movimiento
-lo que sugiere nerviosismo o agresividad-, abarcando toda la mano -lo que es
señal de seguridad y confianza-, evitando ser laxos o dar la mano con la punta
de los dedos.
• Dar la mano con la palma hacia abajo, slgnltlca que la persona es dominante y
desea posicionarse en un plano de superioridad; dar la mano con la palma hacia
arriba puede significar sumisión y entrega. Lo correcto es no Inclinar la mano.
• En el apretón de manos, si la mano Izquierda acompaña a la derecha indica sinceri-
dad y confianza, pero en una primera entrevista quizá resulte excesivo.

El candidato deberla esperar a que el entrevistador le Indicase que puede sentarse.

El entrevistador debe observar si el candidato se sienta erguido ocupando todo el
asiento !seguridad), si se mantiene sentado solo en el borde de la silla !nerviosismo)
o si se sienta de forma relajada o descuidada [desinterés!.
En cuanto a la posición de brazos y piernas, si se cruzan es señal de desconfianza
o rechazo; colocar las piernas demasiado abiertas apoyadas en el suelo es señal de
persona dominante.

• La cabeza inclinada hacia un lado es la posición de escucha o Interés, que se ve

reforzada con otros gestos como Inclinar el cuerpo hacia delante y llevarse la mano
a la barbilla, que indica que se está entendiendo y compartiendo lo que se dice.
• SI la cabeza se mantiene hacia arriba en una posición neutral, se Interpreta como
una posición de reserva o no compromiso.
• La cabeza hacia abajo puede Indicar desaprobación.

...., bfa 4.5. Aspectos del lenguaje no verbal en la fase de acogida.

......
 ....... ---------- -
¡4
.~

i
~ Fase de exploraci ón del currículum ¡.

i UNIOAO
.a Información que se recoge en esta fase se centra en la formación y en la experiencia. •--·-·-- -
~n esta fase, hay que tener en cuenta lo siguiente:
IMPORTA NTE

• El entrevistador debe mantenerse seguro de si mismo: si realiza preguntas claras y slm· Recogida de Información du-
ples, su Influencia será favorable, pero, si se muestra tímido y dubitativo, lnflulrá negatl· rante la entrevista l
vamente en el desarrollo de la entrevista. De ahí la Importancia de planlflcar la entrevista 1
Durante la entrevista, se ano·
previamente. \
tan datos que ayudarán a t o·
• SI el candidato tiene experiencia, se puede analizar la vida laboral de forma cronológlca, mar decisiones .
pero, para los candidatos con un largo currículo, es más práctico comenzar por el último '
empleo, ya que el comportamiento en los últimos empleos es más predictivo sobre elcoin·
portamlento futuro que el de los empleos anteriores.
Deberán ser notas breves. sin
distraer la atención del entrevls· '
l
tado y del entrevistador.
• A continuación, se puede preguntar por los t rabajos anteriores, prestando especial Interés
en las promociones, en las razones de los cambios y en las temporadas sin actividad.
Se tomarán con naturalldad, en '
1
un Impreso preparado específl- \
• Todas las preguntas deben estar están orientadas a conocer si el candidato cumple o no camente para ello o Incluso en
el perfil. Por ejemplo, si seleccionamos a un directivo, se Indagará sobre su capacidad de el propio currículo del entrevls·
liderazgo; si entrevistamos a un comercial, se analizará su capacidad de negociación y su
orientación al cliente.
tado. Al flnallzar la entrevista, se
realizarán anotaciones con más
'\
detalle.
:n la Tabla 4.6, aparece una relación de posibles preguntas sobre formación y experiencia que
lUeden servir como referencia. '
'
'\
• ¿Qué estudios has realizado? • ¿Qué tareas realizabas en tu anterior
• ¿Dónde has estudiado?
trabajo? '\
• ¿Por qué terminó la relación laboral con tu
• ¿Por qué elegiste estos estudios?
anterior empresa? '
• ¿Qué asignaturas te han gustai;lo más?
¿En qué facetas de tu últlmo empleo des- '
• ¿Qué asignaturas te han gustado menos? tacas y en cuáles crees que no? ¿Por qué? '\
¿Qué es lo que te ha producido mayor sa· • ¿Qué aspectos te convierten en la persona .......
tlsfacclón en tus estudios? Idónea para el puesto?
1
¿Cómo crees que te valoraban tus profe·
sores?
• ¿En qué se diferenciaba tu trabajo en la
empresa X del de la empresa Y?
.,
l
• ¿Dónde has realizado prácticas? • ¿Qué de!itacarías como positivo y como
• ¿Qué tareas, de las que realizaste en las
negativo de cada uno de tus anteriores
trabajos?
'
\
prácticas, te gustaron más y cuáles menos?
• ¿En qué crees que pueden benetlclar tus co·
• ¿Cómo piensas seguir tu formación? )
noclmlentos y experiencia a esta empresa?
.......
Tabla 4.6. fjempfos de preguntas sobre formación y experiencia.

l
'
....,
ACTIVIDADES
'\
4. En la Actividad 12 de la Unidad 3, se pedía que realizases tu Analiza con ojos críticos tu currículum y prepara y ensaya las .........
currículum vitae !puedes ver modelos de documentos en la respuestas a las posibles objeciones, ya que los entrevistado·
página [Link] > Personas > Te ayudamos a buscar res saben descubrir puntos oscuros y esperarán una Justifica· \
empleo). clón convincente. Busca argumentos y plásmalos por escrito
Aunque conozcas t u currículum, quizás haya que justificar para afrontar preguntas difíciles, Incómodas o embarazosas
sobre los puntos débiles de tu currículum. La clave del análl·
'
\
algunos puntos oscuros, como años en blanco, estudios que \
no se finalizaron, repeticiones de curso, asignaturas con ba· sis estriba en Identificar las posibles objeciones que pueden
jas callflcaclones, despidos, periodos de prueba que acaban
en fracaso, etc.
realizar y tener preparadas las respuestas con los argumentos
precisos y concretos para contestar adecuadamente.
''
'
1

671 \
l
 ~
3 . Fase de exploración de competencias
: ¿SABÍAS QUE...?
En los procesos de selecclón, se valoran las posibles competencias que el candidato posee en
Sistema de gestión por com- relación a las requeridas en los puestos de trabajo.
petencias Algunas de ellas son la Iniciativa, la orientación al logro, la capacidad de llderazgo, la capacidad
La entrevista por competencias de traba)o en equipo, de adaptación a la empresa, la gestión del tiempo y del estrés, la capa-
es fundamental para las em- cidad de planlficaclón y organización, etc.
presas que han Implantado un Las empresas cada vez utlllzan más las llamadas entrevistas por competencias, también
sistema de gestión por compe- denominadas entrevistas de Incidentes críticos. pues la mayoría de las preguntas están re-
tencias. lacionadas con situaciones llncldentesl que el candidato vivió en el pasado o con las que
La gestión por competencias podría encontrarse en el futuro.
busca dirigir de manera Integral --_~ - -~;-::-;--~;_~-; ~ .. " -__ -:_._:·--f~-:~:~-::-.~~ ~- ~--_ - ' ~=- .-~:_: :_ ~-= - .
los Recursos Humanos, median- . El objétlvó~~i:!e_ las entrevlstas'por~cóij'\peteñcl as :e·s córíoé:er ~éóm:O ~actuó el c·an- ·.
te el aprovechamiento y desarro- . . dlélato_f c;Ómp -actuará. en ré!acíóri:S:ón·
l~f comp'etenCl~s :exlglb{é;_:_:e n_' el. pu esto ...
llo de las competencias de cada
persona, para conseguir los obje·
-~ ~._d _~ :~~ª-~{~f.~.:~ ':;.:/.-;-.<·_: . :·:~::.~.:.:~S/-.~:;:~tf~~~:: t~<·~·< <->.J ;~,<)/:.\~:f:;,~t:~-:Jf;:;:_;;~~,f·~-· .\/A
tlvos empresariales. Así, la entrevista por competencias se fundamenta en la reallzaclón de preguntas sobre situa-
ciones (STARI:
• S. Situaciones en las que empleó una competencia requerida para el puesto de trabajo a cubrir.
T. Trabajos que se vieron Implicados en la situación relatada por el entrevistado.
• A. Actuaciones del entreVlstado para solucionar la situación relatada.
• R. Resultados obtenidos después de las actuaciones.
Las preguntas se realizan de forma que obliguen al candidato a dar una explicación y no una con-
testación de tipo sí o no. Las preguntas serán concretas y especificas, y permitirán al candidato re-
cordar situaciones en las que haya tenido que poner en práctica las competencias que se buscan.
Aunque las competencias requeridas varían de una empresa a otra y son diferentes para cada
puesto de trabajo, en la Tabla 4.7 aparece una rel~clón de preguntas agrupadas por competencias.

• ¿Qué Iniciativa te planteas para mejorar tu trabajo/forma- Cuéntame alguna decisión Importante que tomaste en tu ante-
ción? rior empleo/estudios.
¿Cómo te desenvolviste en tu anterior trabajo? Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que asumir una gran
• ¿Qué consultabas a tu Jefe/profesor antes de emprender responsabilidad.
una tarea?- • Cuéntame alguna ocasión en la qt1e tuviste que esforzarte para
• ¿Qué Idea tuya aprobó tu Jefe/profesor ? conseg uir lo que te habías propuesto.
'

• Cuéntame alguna ocasión en la que alguien consiguió hacer

• ¿Tuviste que convencer alguna vez a tus compañeros para que
cambiar tu punto de vista.
modlflcaran la forma de hacer el trabajo?
• Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que convencer a
• ¿Cómo aceptas recibir Ordenes?
alguien para que hiciera algo.
• Cuéntame alguna situación en la que Impusieras tu voluntad
...... • Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que conseguir la
colaboración de otras personas. a un grupo.

----------------· -
....., 1 · ¿Qué prioridades estableces en un dia normal de trabajo/
--¡-·-· ------- -··- --- · . ------------
• Cuéntame alguna situación en que te saltaras las normas de la
' estudio? empresa/clase.
- 1 • ¿Descríbeme un día de trabajo/estudio? • Cuéntame alguna ocasión en que tuviste que ocultar la verdad.
- ~i,·--' :s:~.:~~~~~:~~~:".'·. · .·=:~:. . .1lf~ ~ ~;'t~
. . ., '1-·¿En qué momento comenza~-~e a sentirte- bien en tu act~al-l . ·----- - - .- - - --
sto de t aba·o7 • ¿Como afrontas los momentos de preslon en los estudios/trabajo?
' pcu: f r t [Link]
• ¿ orno a ron a
b. d t b ,
cam 1os e ra a1o.
j' • ¿Cómo te sientes cuando tienes que prolongar tu jornada habitual?
--.. L---···· - ·•· - ··- ------------···· -------·- . ·--~-·· .... -·- -·-·····--- -- --------·--·--·--- -·-·-· ·- -·---------- --··..··- -- - . ··-- - - --·-- -·
...., Tabla 4. 7. Ejemplos de preguntas por competencías que pueden surgir en una entrevista.

..., 168
 ·- ·r··----~ --·,
n esta fase, el entrevistador puede observar los siguientes signos del lenguaje no verbal en lit
[Link] ' ~
- :;
1 •
1candidato: .:___ _
UNIOllO . ~17
11___ __

Señales que Indican mentira, dudas e Inseguridad 1

·------ - - -- -- - - l
• Tocarse la boca. Cuando decimos una mentira Intentamos taparnos la boca, los ojos o los oídos. También se puede interpretar
:
como duda, Inseguridad o exageración.
Tocarse la nariz. Este gesto se usa para disimular una mentira o cuando se duda de lo que dice el Interlocutor.
' '
l
Frotarse los ojos. Representa el intento del cerebro de evitar mirar a la cara a la persona a la que se está mintiendo. l
• Frotarse las orejas. Indica desconfianza, duda o el Intento de no oír nada malo. 1
• Rascarse el cuello. Indica duda, no estar de acuerdo.
• Los dedos en la boca. Este gesto se produce cuando la persona se siente presionada y necesita seguridad.
'
• Tirar del cuello de la camisa. Indica que la persona miente y sospecha que ha sido descubierta, o bien cuando se siente \
enfadada ¡
o frustrada, alejando la tela para que circule el arre.
- - ----·--- ---------····-·----
Las manos
• Las manos se esconden Inconscientemente cuando se quiere ocultar algo.
• Las palmas de las manos abiertas hacia arriba Indican sinceridad y honestidad. Las palmas hacia abajo y abiertas Indican
que se
está tratando mentir.
• Las manos entrelazadas a la altura del vientre pueden Indicar frustración, actitud hostil o negativa.
Unir los pulgares significa confianza en uno mismo.
·- ---· ·- ,, ____ ····· ·-
La mirada
• Cuando una persona trata de ocultar alguna cosa, la mirada se mantiene menos de la tercera parte del tiempo.
Cuando se mantiene la mirada en la del otro durante, al menos, las dos terceras partes del tiempo, puede slgnlílcar:
- Que encuentra al interlocutor atractivo (las pupilas se dllatanj.
- Que siente hostilidad y desaría (las pupilas se contraen).
• Cuando se cierran los ojos prolongadamente durante una conversación, significa que el tema está produciendo una reacción
negativa.
La Imitación
• Cuando una persona copla ei gesto de su interlocutor, quiere decir que comparte sus pensamientos. Se logra una buena
relación
en una entrevista copiando la postura del interlocutor, ya que le pone en actitud receptiva.
..- - ... --·-- - -
Las pistas
--------- · - -- ·----- ---- ------ l
• El entrevistador no debe dar pistas sobre la respuesta; por ejemplo, moviendo la cabeza afirmativamente o sonriendo 1
cuando se
obtiene una respuesta adecuada. __________ _____ _, \

ab/a 4.8. Comunicación no verbal en la fase de preguntas.

'
'
ACTIVIDADES
'
l
s. Busca el real decreto por el que se establece el título de Técnico Superior en Adminls·
traclón y Finanzas. Localiza el artículo en el que se enumeran las competencias pro· '
feslonales, personales y sociales del titulo. Supongamos que vas a ser sometido a una
entrevista de selección:
'
l
\
• Selecciona cinco competencias sobre las que te gustaría que te preguntasen en un~
entrevista. Redacta una pregunta para cada competencia.
• Selecciona cinco competencias sobre las que no te gustaría que te preguntasen en
una entrevista. Redacta esas preguntas.
Este ejercicio te servirá para conocer cuáles son los puntos fuertes y débiles de tu
currículo.

691
 . ? 4. Fase de cierre de fa entrevista
¿SABIAS QUE ....
Llegada esta fase, el entrevistador solicitará al candidato que realice todas aquellas pregun-
Comportamientos que también tas o dudas que tenga sobre el trabajo y la empresa. De este modo, el entrevistador recibe
observará el entrevistador Información sobre las motivaciones del candidato, los aspectos que le preocupan, las tareas
del puesto, etc. Algunas de las preguntas que el entrevistador puede hacer son las siguientes:
• Sl el entrevistado conoce los
puntos fuertes y déblles del
currículo.
• SI ha preparado argumen· ¿Qué es lo que más te preocupa si fue·
tos para defender los puntos • ¿Qué sabes de nuestra empresa? ses aceptado para este puesto?
débiles. • ¿Cómo nos conociste? • • ¿Cuáles crees que son tus mejores cuali-
¿Qué productos/servicios de nuestra em- dades para el puesto?
• Si escucha de manera activa
¡preguntando, aclarando du· presa conoces? ¿Qué piensas de ellos? • ¿En qué aspectos crees que debes seguir
das, etc.). • ¿Qué sabes de nuestra competencia? formándote?
¿Cómo te ves dentro de cinco años?
, • SI hace buenas preguntas.
• Si manifiesta Inseguridad. Tabla 4. 9. Ejemplos de preguntas que pueden surgir en la fase de cierre de la entrevista.

• Cómo responde: con tranqui- Asimismo, el entrevistador debe estar preparado para responder todas las dudas o preguntas
' lldad, con mal tono, con Ironía, que tenga el entrevistado. Puedes ver algunas de las más comunes en el siguiente ejemplo.
etc.
Q~
W.(~ EJEMPLO
Posibles preguntas que puede formular el entrevistado
• ¿Cuál sería la situación durante el periodo Inicial en el trabajo? ¿Y después?
• ¿Qué posibllldades de promoción hay en la empresa?
• ¿Existe algún plan de formación para los empleados?
• ¿Se trata de un puesto nuevo o existía ya? ¿Por qué dejó la empresa el predecesor?
• ¿Cuál es el lugar del departamento en el organigrama de la empresa?
• ¿Cuántos empleados tiene el departamento?
¿Dónde estará ubicado el puesto de trabajo?
¿Quién será mi jefe? A su vez, ¿de quién depende?
• ¿Cuánto tiempo hace que el puesto está vacante?
• ¿Qué expectativas tienen respecto al nuevo empleado?
• Preguntas sobre los compañeros: número, formación, tareas que~ realrzan, etc.

Despedida
El entrevistador despedirá al candidato con frases como: «Le agradezco el tiempo que nos
ha dedicado y toda la Información facilitada, que nos ayudarán a tomar una decisión. Próxi-
mamente podrá tener una respuesta; mientras tanto, estamos a su disposición para atender
cualquier consulta que desee realizamos».
Al hacer el comentarlo final, no se debe revelar al candidato el resultado de la entrevista, nl
tan siquiera mediante el lenguaje no verbal ¡por ejemplo, estrechando la mano con fuerzaJ,
pero es conveniente Indicarle cuándo podrá tener una respuesta.
ACTIVIDADES

6. Responder a algunas preguntas puede ser delicado; tam· mayor para el puesto?, ¿las notas de los estudios reflejan su
blén puede suceder que entrevistadores no profesionales capacidad?, ¿cómo se ve dentro de cinco años?, etc.
o poco experimentados realicen preguntas incómodas.
Algunas de estas preguntas pueden ser: sobre el fracaso Busca Información para saber cómo responder a estas pre·
en los estudios, sobre la falta de experiencia, preguntas de guntas. Recuerda que no hay que ser Ingenuos y decir algo
carácter intimo u otras como: ¿por qué debo contratarlo que no nos favorece, pero nunca hay que mentir; esto no
a usted?, ¿cuánto quiere ganar?, ¿no es demasiado joven/ supone que tengamos que decir cosas que nos perjudiquen.

170

.)
1
\
 ). El informe de la entrevista ¡L 4
UNIDAD
nmedlatamente después de realizar la entrevista, el entrevistador realizará un informe, utlll-
!ando un Impreso que recoja los aspectos más Import antes del candidato y la valoración del
mtrevlstador. En la Figura 4.5, aparece un modelo de impreso que sirve para reali zar el resu-
nen de la entrevista. 1
1
\formalmente, se presenta una terna de candidatos finales por cada puesto a cubrir; poste-
·1ormente, se llevará a cabo la entrevista flnal y se adoptará una decisión.
'
' l
Informe de entrevis ta de se lecclófl
Apellidos y nombre del candidato: - - - - - -- -- -- - - - - -- - - - - - - - - - - l
----
l
Candidato al puesto: - - -- -- - - -- - - Departamen to: - - - - - - - - - - Fecha :------
-
l
l
l
Formación
l
Nivel de estudios 1
Resultados académicos l

Formación complementarla/Idiomas
'
Experiencia '
1
En el puesto que se quiere cubrír
l
En trabajos slmllares
En otros puestos de trabajo
'
Competencias requeridas {descripción de cada competencia del puesto de trabajo.] Por ejemplo:

Liderazgo/Inic iativa

Adaptabílidad al puesto y a la empresa 1

Capacidad para la negociación/ decisión 1

Capacidad de planiflcaclón y organización

Capacidad de persuasión
Motivación por el puesto
Tener trabajo
Motivación económica
Mejorar la carrera profesional

[Impresión general puntos fuertes y débf/es, reservas sobre el candidato ... /

Fig. 4.5. El contenido del modelo de impreso se corresponderó con lo descripción del puesto de trabaío para poder
comparar el perfil del puesto
con el de cada candidato. Este Informe, firmado por el entrevistador, pasa a formar parte del expediente del candidata.
'
ni ',
 SÍNTESIS Las pruebas de selección y la entrevista de trabajo

. e 1nte 1gencla
..,, y aptitudes J- ~
·
1 ··································································································--····································································-·---------···--···-·--·-···----·······-----·-········-·-·-·······

l
--D--·-~·-··l~----....,l 1~ lnte~genc~~ par~-~valua~~~ capacidad intelectual de las personas~]·
• Aptitudes: para seleccionar la persona más adecuada a las tareas de
- - - -- - -- · cada puesto de trabajo.

,- - ·
..f De personalidad
'l e intereses
,
--,
~
'------------------------------
.
·- -- -·-··-----...
Personalidad: pretenden evaluar los rasgos de la personalidad.
· .
• Intereses: pretenden medir las preferencias de una persona hacia
J
. . , el trabajo.
r --·----- - - - - - - - - -

.. : Prueba~
.
de
, • .
·. .· selecclon·
:
· · 1-
·:¡
l -{-
•
p --&
- -i-
ro1es ona1es
·~-
--...H( .
·-
Pretenden medir el nivel
b .
concretas de1puesto de tra a10.
- - -- -

~~-fesion~~~-~~~ reallzación de las ta:Jeas

···-·

, {~~-;~~- J--(::_~as orales y escritas p~~:~::::::c:~~-~

-··(· Dinámica de
· grupos
J--r-·
...
'
Reunión de un grupo de c~nd~da;os. co~var-los
se discute sobre un tema de carácter general.
;valuadores, en la~:ue_J
. '- - -- ----·-.- - -
---..
: .,.~~~sem;~;-··-~r
, ~{-~-Actividades de evaluación en las que se emplean dlferent:S..técnlca~l
......
•.._
centers y varios evaluadores.
.
' '\

\
:·[ Es una conversación formal y en profundidad, cuyo objetivo principal es comprobar y valorar si
'' ·el candidato es el adecuado para el desempeño de un puesto de trabajo.

,,
.,
--- ....----·-·-·- .-:--:··,
{l. Acogida J
..'
\
1-\ ,
Se ha de crear un clima de confianza para ' ·)
que el entrevistado se sienta relajado. -·----~-

'1 . . .·,· ·.· 1

· Entrevista de . 1-
2. lnformaclón----...Jl--:-La--e-m-;~~-:-pr~piedad, prlnclp~les pro-
selecclón . 1
'....,, ~ sobre la empresa : duetos o ser vicios, número de trabajado·
·--------~ y el puesto res. ámbito territorial, etc. .

'
--..
--------~· • El puesto y tas tareas del puesto. _____
__,,

L ·[/ . ( ~

' Fases de la 3. Preguntas del -;,.l Se desarrolla toda la vida laboral del candlda__• __ .l
'
entrevista ' entrevistador
,
J to, comenzando por el último empleo.
'- - - - - - - - - - - - --- - -
'
\ >(. 4. Preguntas del 51 el entrevistado realiza preguntas intellge~']
\
\ ______
entrevistado __.. ,_
tes, ganará puntos frente a su entrevistador.
_ ..

'...... - ··(· s. Cierre

; _______
.J--;;l-
_...
Se despide con amabilidad al candidato, sin
dar pistas del resultado de la entrevista.
.,
--..
......,
\
l___. ( 6. lnfo~me de la
.________.,.
entrevista
-i Al finalizar ta entrevista, se realiza un lnfor·
me que refleje los aspectos más importan·
tes y la valoración del entrevistador. Este
Informe pasará a formar parte del expe·
\
diente del candidato.

' 72

)
)
 'EST DE REPASO
.. '•

············-·---··---·--······-'···-······--····-······-·····--- ------·--· ··--··········----··········-···---····----·--·····-····--·· ·--·------- -----·-·-···

-·····------ ···-1
Son instrume ntos de selección Imprescindibles: a. El assessem ent center es un lnstrüme nto ·especial- : .... .,
@ mente Indicado para seleccionar:. · · ·... :.
@
Los test de lntellgen.é1a.
Los test de personalidad. 0 Un director de Recursos Humanos.
· . ,'
·¡
)

0 Las entrevistas. . @ Un agente comercial. l

@ Las pruebas profesionales. © Un mando lnterífledlo. l
@ Un administrativo. "
..
)

. Las pruebas de selección no son un Instrume nto ade- ~

l
cuado para seleccionar: · 9. Mantener la cabeza Inclinada [Link] l~do se puede ..·1
® Personas para puest?s' especializados. Interpreta r como una manifesta ción de: ··. · .
. _. . 1
0 .....''"\
.
@ Directivos. · · : . · ' .·· · . ..
· Desinterés. . . . . .: .. ~' ... : ~: " ·: :
. :( '... .. '

© Personas sin experiencia. (0 Interés. '

'""')
@ Personas con experiencia. © Mala educación. :..-,
@Aburrimiento. l
Para seleccionar un técnico administrativo. sin expe- -¡
riencia, es adecuado reallzar: 10. La entrevista se planifica para comparar un candida- l
0 Pruebas profeslonales... to con:
..::>·~ ~ . . '. -1
@ Assessement center: : . 0 El perfil del puesto. · :·; .. , .·.· '·' . ': '"')

© Dinámica de' grupos'. @ Otros candidatos. . · ·· · ~

@) Todas son ciert as. © La persona que ocupa actualmente el puesto/ · l
.......
@) Las expectativas del entrevistador. .
. La Interpreta ción de los test: l
@ Es libre. 11. Cuando se entrevista a personas con larga experien- 1
@ Depende del criterio del examinador.
cia laboral. se suele comenzar preguntan do sobre: l
© 0 Los primeros trabajos. -..
@)
Es objetiva.. . .
Es Ubre, pero objetiva: . @ Los últlmos trabajos. '. ·:·
": .,
.. '·......
~ . ;.' ...
.,
© Los cambios de empleo. ... ·.· .. ·¡
En la reallzaclón de los test de Inteligencia: @ La formación . .. ..
\ .
, :·.... . ~
\

® Se respond~rá sinceramente. . '.....,

12. Mediante la técnica STAR. se Indaga sobre:
@ El tiempo está llmltado.
© El tiempo no esta llmltado.
© La formación del candidato. . 1

@ Hay escalas de sinceridad.

@ El historia! profesional del candidato. :..·. ·. ......,

© Las competencias. . .. '

. '"'\
.. El Indicador de la lnteUgencla general de las personas @ La personalld,ad del candidato..
.' ·.' .\.:.:·::,'.:·
se denomina: ·. · ...·
'
" '' \
' '
'
@ Coeficiente Intelectual. 13. No es una actitud acertada duranti ia entrevista :
@ ® Rebatrr la opinión del entrevistador: '
©
Cocient e Intelect ual. .:
Cociente emocional.· · @ Mentir para defender el currículo. , .
·
'
.,
@ Coeficiente emocional. © Inspirar lástima. '
·. Se suelen medir las aptitudes de los candidato s me-
@ Todas son actitudes erróneas. '
diante:
"""'
14. Es un signo que se puede interpreta r positivam ente: 1
@ Test pslco~otores. ', · · ® Cerrar los ojos [Link]. ·>': ·.. "; ' .:¡ ,_. 1
"
@ Serles de vÍsuallza~ló~ espacial. . · ® Mantener la mirada ante preguntas difíciles. : : l
0 Serles lógicas numéricas. © Mantener las palmas de las manos hacia abajo. \

@) Cuestionarlos de p~rsonalldad .. @) Dar la mano suavemente. .

1
l
1
73 1
l
 COMPRUEBA TU APRENDIZAJE

Est ablecer las características de los métodos e Instru- tado y en condiciones slmllares a las que se pueden dar al
mentos de selección de personal más utillzados en fun- realizar pruebas de este tipo.
ción del perfil del puesto de trabajo.
s. El Test de Raven es un test de 60 preguntas con el que se
1. Indica qué Instrumentos uttlfzarías para, mediante la selec· pretende medir el cociente Intelectual personal. Este test
clón externa, encontrar a la persona Idónea para cubrir los consiste en encontrar la pieza que falta en una serle de fi-
siguientes puestos de trabajo: guras que se .Irán mostrando. Se debe analizar la serle que
se presenta y, siguiendo la secuencia horizontal y vertlcal,
• Agente comercia! de una empresa farmacéutica.
escoger una de las seis piezas sugeridas, la que encaje per·
• Mozo de almacén en una empresa que comercializa fectamente en ambos sentidos, tanto en el horizontal como
refrescos. en el vertical.
• Cajero de un supermercado.
Busca el test en tu navegador de Internet y practica algu-
• Director del Departamento Financiero de un conceslona· nas de las preguntas.
rlo de automóvlles.
6. La inteligencia emocional es la capacidad del ser humano
• Administrativo del Departamento Financiero. para salir adelante positivamente ante cualquier situación
• Director del Departamento de Administración de una em· que se le presenta en relación consigo mismo y con otras
presa comercia!. personas.
• Teleoperador de una compañía telefónlca. Busca un test de Inteligencia emocional en tu navegador de
2 . Accede a la página del SEPE, [Link] y realiza un ex· Internet y complétalo.
tracto del contenido sobre los tipos de pruebas de selección
7. Busca y realiza un cuestionarlo de personalidad, pensado
y sobre los consejos para ayudar a mejorar la realización de
para hacer una valoración de la forma que tienen habltual·
las pruebas de selección.
mente de comportarse las personas, los sentimientos que
3. [Link] es un portal gratuito de entrena- poseen frente a determinadas circunstancias, las prlnclpales
miento y mejora del cocletite Intelectual [CIJ basado en la actitudes, etc.
reallzaclón de test de lntellgencla y psicotécnicos para au·
mentar las capacidades mentales. Puedes practicar para Las preguntas deben responderse anotando la respuesta que
más se acerque a la realidad. No existen contestaciones co·
aumentar tu CI, adaptar los test a tus posibilidades y pro·
rrectas o Incorrectas, ya que cada uno de nosotros tiene una
gresar a tu ritmo.
personalidad y unos Intereses distintos y vemos las cosas de
Entrénate para reallzar test de Inteligencia. El resultado ff· diferente manera.
nal será meramente orientativo, ya que para obtener una
puntuación exacta del CI es preciso realizar varios test com· a. Investiga en qué consisten las siguientes pruebas d~l
piejos y diferentes entre sí y hacer la media entre todos assessement center: tareas grupales de roles asignados y
ellos. tareas grupales de roles sin asignar.

4. En la página [Link] > psicotécnicos, en· Establecer las vías de comunicaciones orales y escrit as con
centrarás una recopllaclón de test que puedes realizar las personas que Intervienen en el proceso de selección y
online para practicar y mejorar en su reallzaclón. elaborar la documentación necesaria para llevar a cabo el
proceso de selección.
Este t ipo de test t iene la función de medir capacidades y
aptitudes Intelectuales de diversa índole, como la atención, 9 . El mejor modo de no cometer errores es acudir a la entre·
la memoria verbal y vlsual, aptitudes numéricas, llngüístl· vista teniendo muy claras las virtudes que te convierten en
cas, etc. el aspirante perfecto al puesto, habiendo preparado y entre-
nado la entrevista; para ello, visita la página del SEPE. www.
Considera la realización de los test como un entrenamlen· [Link]. y realiza las siguientes tareas:
to, ya que la mayoría de estos test generan una batería de
preguntas diferentes cada vez que se realizan, por lo que Busca el video en el que se explica cómo preparar una entre·
podrás practicar de manera Ilimitada para superarte. Pue· vista de trabajo y después realizar un resumen del contenido
des realizar el test de Inteligencia renovado. de este video. Igualmente, busca el video en el que se explica
cómo concretar una cita para una entrevista de trabajo. Rea-
Repite los test varias veces sin preocuparte por el tiempo
liza después un resumen de todos los consejos.
ni por los errores que puedas cometer. Comprobarás cómo
los resultados van mejorando, ya que poco a poco se va De la misma forma, es conveniente que veas el vídeo en el
Interiorizando la lógica de las pruebas. Cuando pienses que que se expllca cómo se concierta una cita y realiza un resu·
dominas el método, realiza los test, pero con el tiempo liml· men que refleje las pautas del desarrollo de esta.

74

}
)
 -
, -- ; - --¡ l
: 4 'i10
! 1
' UNIDAD . . ,.
ti
j
1

JMPRUEBA TU APRENDIZAJE 1

). En la página del SEPE, [Link]. dentro del apartado 15. Simulad una entrevista de trabajo en el aula para un can- l
Te ayudamos a encontrar empleo, hay vídeos con expli- didato a un puesto de administrativo en un Departamento '""\
caciones sobre cómo preparar la entrevista. Accede a esta de RR. HH. Los compañeros del entrevistado tomarán notas
página para ver los vídeos relacionados con la preparación para reallzar un lnfonne en el que se reflejen los aspectos l
de la entrevista y reallza una relación de los elementos que
consideres esenciales para afrontar una entrevista de traba-
siguientes:
'
l
jo con éxito. • Cómo fue su expresión verbal: tono de voz, claridad en las
expresiones, muletillas. l
1. En el blog [Link] [Link]. ......,
podrás encontrar temas relacionados con la selección de • Cómo ha defendido los puntos fuertes del currículo.
1
personal. En el video·tutorlal Cómo prepararse para una .......,
• Cómo ha justificado los puntos débiles del curriculo.
entrevista de trabajo, se muestran ejemplos de cómo ves·
tlrse, cómo comportarse y qué preguntas hacer al final de • Cómo fue la comunicación no verbal, cómo pueden lnter· l
la entrevista, entre otras. También encontrarás un vídeo con pretarse actitudes y gestos, y si su Interpretación puede 1
consejos sobre cómo preparar la entrevista de trabajo. favorecer o perjudicar al candidato. l
Un entrevistador ha observado las actitudes y gestos si· 1
?. SI la entrevista se grabó, el entrevistado también cumpll-
gulentes durante una entrevista de trabajo: mentará el Informe de la entrevista para auto-valorarse. El l
resultado de la autovaloraclón se comparará con las valo- l
• Al recibir al entrevistado, este le dio la mano con la palma raciones de sus compañeros. Al finalizar la entrevista, rea-
hacia arriba. 1
llzarán un Informe utilizando el Impreso de la Figura 4.5.
1
• En un determinado momento, el entrevistado cruzó los
brazos y las piernas. 16. Supongamos que trabajas en el Departamento de Recursos l
Humanos de una empresa en la que están realizando un l
• Cuando le preguntó sobre los resultados académicos, se proceso para seleccionar técnicos Informáticos. ·¡
tiró del cuello de la camisa.
El jefe del Área de Selecclón te encarga que redactes un ......,
• Cuando el entrevistado contaba los buenos resultados aca· modelo de correo para comunicar a los candidatos entre· 1
démlcos en el ciclo formativo, Inclinó la cabeza a un lado y vlstados que, después de mantener la primera entrevista,
el cuerpo hacia delante. 1
se les sigue considerando personas Idóneas y han sido
seleccionados para pasar a la segunda entrevista, puesto 1
• Durante un periodo de tiempo, permaneció con los pulga-
res unidos. que su formación, trayectoria profesional y competen- l
clas se ajustan a las características del puesto a cubrir. Se 1
• Al despedirse, estrechó la mano con sus dos manos. les convoca a una segunda entrevista, indicando fecha,
Explica el posible significado de estos gestos y actitudes. hora, lugar, etc. '
~- En la web [Link] en Inicio> Promoción empre· 17. Supongamos que estás trabajando en un Departamento '
1
de Recursos Humanos en el que están realizando la se·
sarial > Buscar empfeo, puedes encontrar videos expllcatl· l
vos sobre: lección de personal administrativo para el Departamento
'l
Comercial. Estás colaborando en la preparación de las en·
• Cómo superar una prueba de selección. trevlstas y te encargan las siguientes tareas: 1
1
• Cómo preparar una entrevista de trabajo. • Localizar el decreto que regula el título de Técnico Superior
1
en Administración y Finanzas e Identificar las competen-
• Cómo hacer frente a preguntas dlfklles. l
clas profesionales personales y sociales del título.
Presta especial atención al apartado en el que se dan canse· l
• Identificar las competencias relacionadas con este puesto
jos sobre cómo afrontar las preguntas dlficlles. l
de trabajo.
'l
4. Una persona candidata a un puesto de trabajo desea cono- • Redactar, al menos, una pregunta por cada competencia
cer qué aspectos debe cuidar para causar una buena prime- 'l
Identificada.
ra Impresión en una entrevista de selección, pues no quiere 1
cometer errores, especialmente con la manera de vestir. Redactar varias preguntas en relación con el puesto, te· 1
nlendo presente la descripción del puesto de t rabajo y el
Busca información en la Red para orientar a esta persona
sobre cómo vestir en una entrevista de trabajo.
profeslograma de los Casos prácticos 2 y 3 de la Unidad 2. "'
Realiza estas tareas y compara los resultados con alguno
'
aborar la documentac ión necesaria para llevar a cabo el de tus compañeros para debatir qué preguntas pueden ser '
l
·oceso de selección. más Idóneas.
""'\

751
)
 5
U NI DAD

Et apas fl11na~es de ~ pro ceso

de selecc«ón y tra tam Uent o
de ~a documentaciói1
Dq l!l! m
APRENDERÁS A...
• Mantener actuallzada la Información precisa para el
desarrollo de las funciones del Departamento de Recursos
Humanos.
...., • Organizar y conservar la documentación del Departamento
de Recursos Humanos en soporte convencional e
Informático.
• Valorar la Importancia de la qpllcaclón de criterios de
seguridad, contldenclalldad, Integridad y acceslbllldad en la
tramitación de la Información derivada de la administración
de los Recursos Humanos.

ESTUDIARÁS...
• Etapas finales del proceso de selección.
• Tratamiento de la documentación laboral.
• Protección de datos personales.
• Gestión de la documentación del personal.

Y SERÁS CAPAZ DE...

• Aplicar los procedimientos administrativos relativos a la
selecclón de Recursos Humanos, ellglendo los métodos
e Instrumentos más adecuados a la politlca de cada
organización.
 1.. Etapas finales del proceso de selección 5
UNIDAD

~I [Link] .de selec<:tíón no tlrnaliza c:oo la elea:ió.n de fa ¡pe13oraa adecuada para el puesto, S1110
¡ue .aúr.i quedara por .cumplir variias etapas= [Link]á(:m de n?feieJldas.. mmpra'.bad~lil de do-- IMPORTANTE
;umentación. ofrecimJent o del puesta al candidato selecáonado, seconodmJentomédic.o..
~etncorporadó[Link] etapas se retae}an en la figura 5.L Comprobaci ón de la documen-
tación
n SoliCiíWd de irefeftencrias y oompraba.011'.l'm de la dlllrummtac!lfm !Es necesarl@ revisar y cotejar
- - ---- l "- - - - - - - - - - - - - -- - ------ --- itoda ia documentaelóo del ru-
aapasflnales 1 H
Ofreclirníento del puesto y coJttrataci@n rricuto: persoaal. académica.
ldiomas,. refereraclas, fmmaalón
cSetprocesode ~~ --- ·---------~
,c;o~pJemerataríl~ etc.
selección ! ! .f [Link]@C!íiníento ,,,.-·-·---- - - ' ~

-- - - - - -J ¡~¡ m~•ro AA:

_) ,- ,, Aooglda ./~ - Pila11 de arogída la dorumemac:ión .que ~usttfica
¡ /' i ( - Manisal de arogída Ja expeñenda laboral tamblén
~-------~
:

~ ______
'--:¡ ..l11011rporaCi¡;n ,
; 1 ~

_)
-,.
[Link]áón
iírnlcflat
debe ser comprobada; por ejem-
plo, mn tia Vida ~aborat
'"ig. 5,1, Etapas finales del proceso de seleGclóa.

L1. Solicitud de referencias

'

. _--: ¿sABiAsQ UE-?

Referencias
.a foro:na másaderuada de actuar es pedirpemds [Link] to durante la entrmsita para
;olicí[Link] refe1 eildas.. de manera cowafldendal.. en .arn.eñores empresas. -En !las solí[Link] de ,-eferendas,
se indagaJá SCíbre.:
..as refer-enoías SOJJ una foooa de c-omprobar la veroddad de lo [Link]ón qtJ.e el GaRdldaW
1a rac:flítade dw:arrte el preoeso de selecdó.lil y restiltara muy ú:tales cwndco los candidatos hala • Funciones que realizó el can-
:enido alguna experúenola llabocal • didato.
ialvo ql!le el .candidato ~gdig1'e lo CiOOtralfo, oo se pealfára referenCias a la empresa en la qu,e .. fechas de ingreso y baJa en ~a
mé itrabajarndo en l a [Link], simo er1 3as ql.!le ha trabajado [Link].. ~presa

..as referenCias se pt:1eden sollCíltar de var:Ias formas:

• PoT Internet- !Las .-.eires p.rofes1onates permíte.R sotaótar referencias a l@S rontactos.. • Aspectos des-tacables de Ja
personaJidad y de la prnfe-
• Porteléfono . C'9-ma fül1mla más iba'b:ítl!lal. \YCI qu.e es rapJd@, pooo rost050 y permrte •a [rada-
sionaUdad.
<gaeión .dírecta
• Por escrtto.. iNo suele dar resultado, puesto que genera desoonfiaRZa al recíhíJ' .-[Link]
9enerales y aséptllcas.
• Mediante una v15ita personal. Aparta maya.r [Link]íón y dar:ídad en la [Link]ón,, pero
wge más tieJilllpo y dedlcadóm que ilas otras [Link]..
:.Uando Jos candidatos no teragaa experíienda Saboral, las úWcas referencias que pueden~­
tar sora aas de nos [Link]ntros educativos en aCi>S que llilayara rursado s\!S esrudiDS. lf!il estas casn.s,.
5 sl!lfJalelilte oora pedir uraa Go,pla de1 tiWlo o del c«llílfjcado de caltficaCilooes Obrenldas.

?r-oblemas que surgen en las peticiones de referencias

Esa documentaei@n se compr-0-
Las :refer<encias sora ll!lrn tema delicado y es difJCííl [Link] jlilfonmaOiÓJil obJeli1va dehldo a '!(l!le, bará y armivara ¡posteruomaente
obien lla persoma a Ba que se salícfrtan ias iref€rene':las no desea oompro.metel5e y emite ura ill- en el expedlente del caradidato.
[Link] aséptlc-0,. o bien <Jl1~ ~ayudar al candidato, exagera ilas rualidades de este.
Si el camdidato itl!IW .a1glÍll1 [Link] era aa empresa amterior, FObablementte el inlfmme sea
11egat.:1v.o; aiml[llll~ em ocastoraes, la verdadera cal:ISa del ¡pr¡oble111ilél ¡plllMa no estar em el trabaja-
dor, Slrao ·en faGt<![Link] ajen@S a é(. mmo uraa defiOieme orgarmal:ílfm de la empresa
 1.2. Análisis de la información y toma de decisiones
Cuando en los procesos de selección se han realizado una o varias entrevistas y se han aplica-
do diferentes pruebas, hay que Integrar la Información sobre cada candidato. La Integración
de los datos y el Informe final dependerán de si ha Intervenido una empresa consultora o la
selección la ha realizado el Departamento de Recursos Humanos.

'--. IMPORTANTE

......, Comunicación con los candida- Se elabora el informe de valoración final. con la actuación y el rendimiento de los
tos no seleccclonados candidatos, sus puntos fuertes y déblles, y un resumen de datos personales, académi-
\
cos y profesionales.
-.. Siempre que el número de can-
• Normalmente se presenta a la empresa cliente una terna final de candidatos.
-- didatos lo permita, es un acto
de cortesía comunicar mediante • Se realizan recomendaciones para que la empresa cliente tome la decisión final.
--. un correo electrónico la desestl-
..----. maclón de las personas que han
participado en el proceso de se-
..... lección, especialmente en la fase • Se elabora un Informe con los candidatos que se consideran válidos.
de las entrevistas; este acto con-
• Se presenta una terna final de candidatos a su cliente Interno, que tendrá que decl·
tribuye a crear una buena Imagen dlr en último lugar, asesorado por el Departamento de Recursos Humanos.
de la empresa.
Tabla 5.1. Elementos para fa toma de fa decisión final en un proceso de selección.
"
--. 1.3. Oferta del puesto al candidato seleccionado

~~~~~-iiif!t~§i~~~¡e ·r~~Ílzai ~-n ¿-~~-é~tfevl~ta· en 1a· q·u~ ~e iriró&í"árá:~í~c~rÍdÍd~to só---

(;;;'.f;í.fé° íás~~~fáCt:eríStlcas del püe51;o: funclÓries y tareas, duración -d¡ffc-~intrato y periodo _
_:.~_;{qe~pf.µ_eJi~:_l{9@rfo~:Vcfractones,: r~tr_Íbuclón, beneffcJos soélaJes -eJnte,rl_tlVOS. . e:·· -. -
.~"'-~-,!'~;:_:,.-·-::. -¡:_"!:fr:. ¿- ' • • r, Y,'·:·:: - P"-.- , \ •, • -. • - - -~ • - o

SI ambas partes están de acuerdo, firmarán un contrato de trabajo que se registrará en el

Servicio de Empleo de la comunidad autónoma.
Además, los candidatos recha-
zados pueden ser candidatos A. Precontratacl6n
potenciales para procesos de En algunas ocasiones, de forma previa a la contratación, se realiza el ofrecímlento del puesto
selección futuros; por ello se les de trabajo a través de un precontrato o carta de oferta de empleo en la que se Indican las
solicita permiso para Incorporar condiciones de la Incorporación. Este tipo de documentos son aconsejables cuando se ofrece
su currículo a la base de datos el empleo a una persona que está t rabajando en otra empresa, para que tenga la seguridad
de la empresa. de que será contratada.
En el precontrato, se puede Incluir la Indemnización por daños y perjuicios a pagar por la
empresa en caso de Incumplimiento empresarial y no ejecución de la contratación; sin em·
bargo, no dará lugar a Indemnización por despido, puesto que la relación laboral aún no ha
comenzado.

ACTIVIDADES

1. En ocasiones se firman precontratos por diferentes razones: por ejemplo, para que
la persona seleccionada que esté t rabajando en otra empresa tenga la seguridad de
que, después del periodo de preavlso, será contratada; o bien, puede suceder que la
empresa en la que trabaja actualmente realice una contraoferta y la persona seleccio-
nada decida permanecer en esta empresa, rechazando el nuevo empleo.
Localiza en Internet un modelo de precontrato y cumpllméntalo con tus datos.

178
 .4. El reconocim iento médico

ara realizar el reconocimiento médico, es necesario el consentimie nto previo del candidato
~saconsejable que este consentimiento se realice por escrito]. 1
l examen médico será diferente para los distintos puestos de trabajo. Puede suceder que el l
1édfco descubra problemas de salud que no tienen por qué afectar al desempeño del puesto )
.e trabajo y quedarán dentro del secreto profesional del médico. El resultado del examen mé- 1
.fco que se entregará a la empresa será «apto» o «no apto». l
1empresario será Informado de las conclusiones que se deriven de los reconocimientos efec- l
Fig. 5.2. El reconocimiento médico no
uados en relación con la aptitud del trabajador para el desempeño del puesto de trabajo, es obligatorio y se llevara a cabo res- l
1ero el acceso a la Información médica de carácter personal se limitará al personal médico, sin petando siempre el derecho o lo intimi- l
lUe pueda facllltarse al empresario sin consentimiento expreso del trabajador. dad, la dignidad de la persono y la con-

.s. El periodo de prueba fidencialidad de toda la Información

relacionada con el estado de salud del
,
)

:1periodo de prueba puede concertarse por escrito con los limites de duración que se esta- trabajador.
1lezcan en los convenios colectivos. En defecto de pacto en el convenio, la duración del perio-
lo de prueba no podrá exceder de:
. Seis meses máximo para los técnicos titulados.
• Dos meses máximo para los demás trabajadores.
. Tres meses máximo, en las empresas de menos de veinticinco trabajadores. para los tra-
bajadores que no sean técnicos titulados.
:n el periodo de prueba, cualquiera de las partes podrá dar por finalizado el contrato sin
1ecesldad de preavlso y el trabajador no tiene derecho a percibir Indemnización alguna. IMPORTAN TE
>urante este periodo, el trabajador tendrá los mismos derechos y obligaciones que et resto de
JS trabajadores de plantilla. Seguimiento y control del pe-
riodo de prueba
~~
...
';
CASO PRÁCTICO 1 Durante el periodo de prueba,
se realizará un seguimiento y un
Periodo de prueba para contratos en prácticas control del nuevo trabajador que
conviene plasmar pQr escrito.
Tras flnallzar el ciclo formativo, encuentras trabajo como administrativo en una empresa.
Han decidido hacerte un contrato en prácticas y establecer un periodo de prueba. ¿Cuánto Se evaluarán los aspectos si-
durará como máximo tu periodo de prueba? ¿Te computa et periodo de prueba al constde· guientes:
rar la antigüedad en la empresa? • Calidad en la realización del
Solución: trabajo.
El contrato en prácticas tiene la particularidad de que el periodo de prueba no será de • Sentido de la responsabilidad.
más de dos meses para titulados de grado superior. El periodo de prueba sí computa • Sentido de equipo y de cola-
para la antigüedad del trabajador en la empresa. boración.

ACTIVIDADES

2. Las empresas suelen comunicar, mediante correo electróni- puesto de trabajo. Indica que la empresa desea conservar
co, la desestimación de los candidatos que han llegado a las su currículo por si en el futuro surgen puestos a los que se
últimas fases del proceso de selección. Es un acto de cortesla adapte su perftl profesional.
que contribuye a crear una buena Imagen de la empresa.
3. Un trabajador que no posee titulación va a comenzar su
Redacta una carta para comunicar a los candidatos recha- periodo de prueba en una empresa que tiene un total de 20
zados en las últimas fases que han sido desestimados, ya empleados. ¿Cuánto podrá durar, como máximo, este perlo·
que hay otros candidatos que se adaptan me/ar al perfll del do? ¿Y si la empresa tuviese una plantllla de 30 empleados?

791
 EJI procesoi de seleaíón AO fínaf¡:za CtJalitd& se lila contratado a la per;sona adecuada, sino que
a:m!ílilúa am sel! fncorporcsdón y ru adecuada fntegraCfón en la empresa..
la pef5€>na comrarada aaede a un ruqar desccmockfo y, efll madlas ocasiones, tiene que ír
desaibsiemfo por si mrsma ros dífef"entes aspectos de su trabaJo:: compañeros, jefes, ínstalacio-
nes,. depastameJltos, fomras de realizará trabajo, costumf>res, etc.
Est:J Situadón genera ínceJtfdllmi>i:e; además, puede reuasar la adaptación al paesto de traba-
jo, fa CQllTE!da reaftza€.i'ón de fas rareas y fa: asímifacióR de la ailltlra empresarrat

~ ~1 ¿SABiAsOUE-? A. Plan de acogfda

Para pt~ír' estas .situador:tes, es acoosejabfe lfevar a cabo planes de acogida. Los planes
Fonnadón fnfdal de [Link]ída soo tma pláaica que se suele realizar;. prfndpalmente, en empresas con grandes
pfamfira5, pasa fadlltY fa íntegradón faboral y emooonaf en. ra empresa..
, No exfsten ~ pautas unífomtes para fa realrzadén def plan• de acogída, que puede ser tan
completo amo se áesee ~l'lé'ase fa Tabfa 5.2f.

8.. Manual efe acOCJfda o bfemmfda

MtJd1as empresas dí'Spooen de m doromento deSlommado cManual de acogfd°', con rnfor-
nradóni sobre aspeaos concretos de fa empresa, que se entrega a cada nuevo trabajador qpe
se ína>rpora. EJ aintenfdo def mamral de acogkl'a se refleja en (a Tabfa 53.

En muchos casos, ros nuevos ! 1. Aa>gfda P" ef responsabfe dd D~ 7. Presentación a los compañeros.
trabajadores tendrán que recibir , menm de [Link] tftlmanos o responsa-
una formación espedflca para ! ore deJ de¡¡etamento al que se mco~ra s. de Comunicación al resto de la pfantllfa
~ el puesto para el que han srdo· 1 etl liluewi empfeado. fa ínCorporacíóA mediante un correo
contratados, con eli objetivo de ! eleaTónlco o reseña en la fntranet.
capacitar al recién [Link] j z.. rnfomt'adén asa~ sobre fa empresa. , 9- fr;iformadón de rresgos laborales y nor-
para la tarea que va a realízar y 1 j 3.. Enkega del masmaPefe acogida. : mas de seguifdad.
adaptar sus conocimfentos a las 1
- exigencias téaúcas concretas j 4. Pr~ a Elírea:íón. [Link]ón de un responsable o tutar
deJ puesto de trabajo. ' 5. VISftat al centro de ttabajo. de íntegradón..

6. ~tacíóffl a~ jefe del departamento a~ tL formaCíón ínídaL

que se íncoipora.

Tabla 52 Elementos que debe contenerel p/011 de aa:>gícfa.

...., -[Link] del presíd'eme/dlreaor geneiaYa>lilsej"em deleqado. ¡ 3..PdítlcasdeRecur sosffwnanos: --- - -- ,

- Z.. EihjlH!Sa: - l?restadooes .sociales: seguros de vida, planes de !
.. tristorfa,. mf:sfón,. Wíón,. Vcilores, orgam~a general y pensiones, antíeípos, préstamos, residencias de va- ¡
par departa-
mentos. SUC!JJ5ales, tamaño de fa pfanti1fa,. díences y proveedores- cacíones, guardetias, etc.. •
,
¡ - carrera profesional: oportunrdades para realiZar ca-
.. legj,'Sfa<íón aplícailre:: a>mesúo aCectiw, pirewndóA de ríesges fabo- i
rares, etc. rrera pRi>fesíorral, fonnacrón, promoción interna, etc..
!
- Medfdas para fa conCiliacfón de la vida laboral y
.. f'fan de ama¡¡>rotea:rólil!:: ínst:ruc.cr0J1e.S en caso de aaideJtteS, rr.1cen-
famirsar.
dios, ínemáaciones o aial'qt.úes" otro S-míestro.
- .Aa.M'dades SOáafes: boletines de información
.. Joorada y peOOdos de ~ cafendarfo fabci>1aF,. horaefo, vacací& [Link], [Link] deportíVcls, club de empresa
nes, pesmisos, tfescan50 eA fa jornada, afmuerzo, efe.. etc.
_ 'ábfa 5.3, Tnfomra€íórri q,i;¡e debe contener el manaat de aCC'gíáa.
 ~~
~-,
CASO PRÁCTICO 2

Ejemplo de un plan de acogida

En la empresa en la que trabajas, sois 120 empleados y, en el De· Tomando como base la Información del apartado anterior sobre
partamento de Recursos Humanos donde desempeñas la labor el contenido de un plan de acogida, realiza un organigrama en el
de administrativo, te encargan elaborar un plan de acogida para que se reflejen los pasos que se seguirán.
los trabajadores que se Incorporan.

Solución:
\

'
r
l,
1.
Recibimiento
,
El empleado recién incorporado es recibido por el director de Recursos Humanos lo el jefe
del departamento al que se Incorpora), que le dará ta bienvenida y le explicará cómo va a
transcurrir la jornada.
'
'
)
Se facilitará Información oral sobre la empresa y se entregará el manual de acogida.
I, '
,,.- -,
1
2.
Presentación El director de Recursos Humanos presenta a la persona recién Incorporada al director de la
1 al director empresa.

r:
\

.!,

l
3.
lslta al centro ·
de trabajo · - · J
L El personal administrativo del Departamento de Recursos Humanos, o bien el jefe Inmediato
de la persona que se incorpora, enseñará las Instalaciones al recién Incorporado para que se
sitúe y se forme una Idea de la dimensión y de la ubicación de tos departamentos.
,-
.l.
4.
El director de Recursos Humanos presentará al recién Incorporado al jefe del departamento
Presentación
·a1 que se Incorpora.
al jefe de
departamento El jefe del departamento presenta al jefe directo lsl no es él [Link] y a los nuevos compañeros.

- J l
'
¡'
l
s. El jefe del departamento, o el jefe directo, situará a la persona en el puesto de trabajo, le pro· l
i Situación porcionara una copla de la descripción de este y le Informará de las actividades que tendrá
l en et puesto
~
qu~ reallzar. . 1
\
l

l
.1
'
~
[
1
Información Se Informará al recién llegado sobre los riesgos laborales, et plan de autoprotecclón y las nor-
¡ sobre cuestiones
de seguridad : 1 mas en caso de emergencias.
\
- --- !. ..

l
1 7.
11 Designación de
_ un responsable
de Integración
=~---···:¡:---
&- Se nombrará un responsable de Integración o tutor para que guíe al nuevo empleado en los
primeros días de t rabajo.
l
t
!
'
i
8.
Formación ) -. Dependiendo del puesto, puede ser necesaria una formación Inicial especlHca para las tareas '
1
de ese puesto concreto.
l Inicial
~
1
Flg. 5.3. Ejemplo de un plan de acogida. Solución del Caso prácCica 2.

811 1
 2. Tratamiento de la documentación laboral
IMPORTANTE
La documentación generada durante el proceso de selección y durante el tiempo que dure
Expediente digital el contrato necesita ser tratada correctamente, teniendo en cuenta, sobre todo, las normas
Las empresas suelen dlgltallzar el establecidas en la Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Personal.
expediente personal de sus traba· La gestión de la documentación de los trabajadores que se Incorporan a la empresa comienza
¡adores con programas lnformátl· con la apertura de un expediente personal, donde se guarda, de forma ordenada, la docu-
cos diseñados para ello o bien me· mentación relacionada con el historial laboral de cada trabajador.
dfante bases de datos adaptadas
a sus necesidades. 2.1. Expediente personal
El sistema de dlgltalizaclón debe
garantizar la integridad del expe- -El ~x~id1~rif~-:~s ei conjunto ct~iibéÚITíe~~os, ordenado; crbnológlcá-~eiíte; q1J.e reíle- .
diente, la conservación y la pro- · ja ei'.htsto¿íá·1:íafioraf de [Link]ábajador: formacfórí,-pllestos de tr_aba]o -desempeña-·· .
tección de los datos de carácter : . dos, furicfoneis~ tipos de éontratós [Link] ha i:enii:lo; étc, , · . -_. ·· - _·
~, .0 v·~:~ ',,;-.'_,.':·>- ,,,
1 \ j\ :,(~ .. ~ -;o\ ~ :~ ·~
r < \ ' "'~
,-_ , ; , \ 1 ••
personal. 1
••• I ' \ \ ' \ '

El expediente en papel consta de los siguientes elementos:

• Carpetllla: es el contenedor físico en el que se guarda el expediente.
• Documentación: son los diferentes documentos que forman el expediente.
• Extracto o resumen: es una relación de los documentos de que consta el expediente
personal.

A. Documentación del expediente

En el expediente se puede encontrar documentación aportada por el trabajador, documentos
generados en la empresa, documentación procedente de la Administración pública, de otras
La digitalización no excusa de la
empresas y de Instituciones públicas o privadas.
obligación de conservar algunos
de los documentos en formato Te presentamos una relación de los documentos más frecuentes aportados al expediente en
papel y conservarlos en los pla· la Tabla 5.4.
~ zos establecidos en diferentes'
normas jurídicas. B. Actualización de los expedientes
Los expedientes sufren variaciones: prórrogas, flnallzaclones o modificaciones de contratos.
ascensos. excedencias, cambios de tareas, formación continua o cambios famlllares.
La comunicación de las variaciones en algunos datos puede tener Importantes consecuencias;
por ejemplo: la notificación del nacimiento de un hijo o la discapacidad de un ascendiente
con el que se conviva pueden acarrear una disminución en la retención a cuenta del Impuesto
sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPFJ o generar beneficios sociales como guarderías,
residencias de vacaciones, ayudas para estudios, etc.

' • Carta de presentación del candidato.

• Cursos de formación permanente reallzados en la empresa.
• Currículo y ficha con los datos personales.
• Cursos de formación permanente realizados en Institucio-
• Resultados de las pruebas de selecclón. nes públicas y privadas.
..., • Resultado del examen médico (apto o no apto para el puestoJ. • Informes de los mandos sobre el desempeño de las tareas.
• Informe de la entrevista de selección.
• Amonestaciones y sanciones.
• Copla del titulo de estudios acreditados para el puesto de trabajo.
• Extinción de los contratos. Se anotaran la fecha y la causa
...., • Otros títulos de estudios oflclales realizados. de la extinción, así como Información acerca de si fue In-
- • Copla del contrato de trabajo. demnizado y algún comentarlo al respecto.
Copla de la documentación de la Seguridad Social. Informe de la «ent revista de salida», cuando sea el trabaja-
Documento de vida laboral . dor quien extinga su contrato voluntariamente.
,
.
abla 5.4. Documentación que forma parte del expediente de los trabajadores.
-.
- 12
 !·sr--~
.2. Conservación de los docume ntos de carácte r laboral
3s relaclones
laborales generan mucha documentación de carácter económico, como las nó·
i e
luNIOAO ! i ....,

11nas,los documentos del pago de la cotización a la Seguridad Social y las retenciones a

Jenta del IRPF. El papel del administrativo es muy Importante en este aspecto, ya que es la 1
'
ersona que controla toda esta documentación. ....._

3 documentación de carácter económico, además de justificar el pago del salarlo, acredita

is gastos reflejados en la contabilidad de la empresa, el pago de Impuestos llRPF e Impuesto '
)
>bre Sociedades) o el cobro de subvenciones y bonificaciones.
\

• Un mínimo de cuatro años desde el fin de la relación laboral: J

)
- Contratos de trabajo.
- Documentos de aflllaclón de los trabajadores a la Seguridad Social. )

- Partes de altas y bajas. )

- Documento de aflllaclón a la mutualidad de accidentes y enfer- \

medades profesionales. )
• Nóminas y boletines de cotización a la Seguridad Socia! (4 años des- l
de que vence el plazo para llquldar cotizaciones).
'
)
• Cuatro años, a contar desde la llquldaclón de los Impuestos, ya que Fig. 5.4. La legislación laboral, la legls·
se trata de documentos justificativos de gastos fiscalmente deducibles. loción fisco¿ el Código de Comercio y
otras normas marcadas por algunas ad· \
'
• Seis años. a contar desde la fecha de cierre del ejercicio contable. ministraciones establecen los plazos de )
conservación legales de los documentos )
generados en el ómblto empresaria l.
• Algunas administraciones establecen mayores plazos de conservación l
cuando conceden subvenciones relacionadas con los salarlos; por ejem· l
plo, las subvenciones del Fondo Social Europeo para la formación de los '"'\
trabajadores se deben conservar 10 años. l
'lbla 5.5. Plazos de conservació n de la documenta ción de carócter /abara/. l
,...,
~~
r-. .. ,,
CASO PRÁCTICO 3 l

Periodo de conservación de las nóminas \'

A un técnico administrativo que trabaja en el Departamento de Recursos Humanos le
-....
han encargado la tarea de expurgar los archivos [destrucción de los documentos que han ~ '
perdido valor administrativo) y realizar un Informe Indicando hasta qué fechas se deben )
conservar detennlnados documentos.
\
Algunos de los documentos en los que se plantea dudas son las nóminas de enero de 2017. )

Solución: -"\
• Según la normativa laboral: 4 años desde que vence el plazo para llquldar las cotiza-
ciones correspondientes al mes de enero [el plazo vence el 28 de febrero de 2017); )
por tanto, se conservarán hasta el 28 de febrero de 2021. l
• Según la normativa mercantil: 6 años después del cierre del ejercicio contable el 31 )
de diciembre de 2017 [hasta el 31 de diciembre de 2023).
'
l
1
ACTIVIDADES

4. En una empresa, han financiado parte de un curso de formación sobre Ascalldad

'
\

mediante una subvención del Fondo Social Europeo. El curso se desarrolló del 2 de
febrero al 30 de marzo de 2015.
'-..,
........
Indica hasta qué fecha se debe conservar la documentación de este curso.
'
631
'\

'
 3. Prote cción de datos personales
~~j WEB
Para proteger los datos personales y la Intimidad de las personas, se aprobó
Agencia Española de Protección la Ley Orgánica
de Protecc ión de Datos de Carácter Personal ILOPO), en la que se reconoc
- deDatos e al ciudadano el
derecho fundamental a la protección de datos, la facultad de controlar sus datos
personales y
- [Link] la capacida d para disponer y decidir sobre ellos.
- Se trata de un ente público lnde-
- pendiente cuya flnalldad principal
, es velar por el cumpllmlento de
_ la leglslaclón sobre protección
de datos personales.
_ Los objetivos de la web son:
Fomentar que los ciudadanos
3.1. La protec ción de datos en la empresa
conozcan sus derechos y las Los trabajadores facllltan a las empresas documentación y datos personales
desde que son
posibilidades que el ente les reclutados en un proceso selectivo más los que faclllten durante la relaclón
laboral. Todos
ofrece para ejercerlos. estos documentos pasan a formar parte del expediente personal y deben ser
protegidos para
garantizar el derecho al honor y a la Intimidad.
· Disponer de un Instrumento
que facllite el cumpllmlento Las empresas en las que se recogen y tratan datos de carácter personal [trabajad
ores, clientes,
de la normativa para quienes proveedores) deben tener un responsable del fichero o de su tratamiento, al que
corresponde ve-
recogen y tratan los datos lar por el cumpllmlento de la Ley Orgánica de Protecció n de Datos de Carácter

.·---·----
Personal ILOPDJ.
personales. Este responsable, que habitualmente será el personal administrativo dentro
de Recursos Humanos, tiene, entre otras, las obllgaclones que aparecen en la
.·-
del Departamento
Tabla 5.ó.

r
1
!
!1
Cualquier persona tiene derecho a conocer si sus datos persa·
nales van a ser Incluidos en un fichero y el t ratamiento que se
realiza con esos datos. Los responsables de los ficheros tienen
obllgaclón de Informar sobre la recogida de los datos y su utlll-
zaclón.
--- - - - -- - ----- -;
Como regla general, la inclusión de datos de carácter personal
en un fichero supone un tratamiento que requerirá el consentl· .
miento del afectado. !
Los datos que se recaben han de ser adecuados a la finalidad -j
que motiva su recogida. 1

El responsable del flc~ero

debe facllltar y gara~tlzarel ejercicio 1
de los derechos de oposición al tratamiento, acceso, rectifica· 1
clón y cancelación. ,
l
Quienes Intervienen en cualquier fase del t ratamiento de los da· j
tos deben guardar el secreto profesional sobre estos, aun des· 1
pues de flnalizar s-~~~~:~!ó~ con el responsable del fichero. ¡
El reglamento establece tres niveles de seguridad !alto, medio 1
y básico], atendiendo a la naturaleza de la Información t ratada. ¡
¡

Tabla 5.6. Obligaciones que genera a las empresa s la Ley Orgdnica de

Protecció n de Dacas. ·

3.2. Medidas de seguridad en el tratam iento de datos

Los encargados del tratamiento de datos o de los ficheros, es decir, el persona
l administrativo
que desarrolla su actividad en el Departamento de Recursos Humanos, deben
adoptar tas me·
dldas necesarias para garantizar la seguridad de dichos datos.
Las medidas de seguridad exigibles a los ficheros y al tratamiento se establec
en en función de
tres niveles de seguridad: básico, medio y alto [Tabla 5.7 y Tabla 5.8J.
 5
UNIDAD

Nivel baslco 1 Se aplica a flcheros con datos de carácter personal: nombre y apellldos, dirección, DNI, teléfono, Imagen personal,
etc.
• Datos relativos a la comisión de Infracciones administrativas o penales.
• Datos de los que sean responsables las autoridades tributarlas o entidades financieras.
Nlvelmedlo
• Datos relacionados con la Seguridad Social y las mutuas de t rabajo.
Datos que definan características o personalldad de los ciudadanos y que permitan evaluarlos.

• Datos de Ideología, afiliación sindica!, religión, creencias, salud, origen racial o vida sexual.
Nivel alto • Datos recabados para fines policiales sin consentimiento de las personas afectadas.
l· Datos derivados de violencia de género.
- -- --
abla 5.7. Clasificació n de los niveles de seguridad.

• Definir funciones y obligaciones de los usuarios con acceso a • La salida de soportes y documentos deberá ser autorizada por
los datos y a los sistemas de Información. el responsable del fichero.
• Debera existir un proceso de notificación, gestión y registro de • Cuando se deseche algún documento o soporte, deberá proce-
las Incidencias que afecten a los datos. derse a su destrucción o borrado.
• Existirá una relación de usuarios y accesos autorizados a cada • Se adoptarán medidas para Identificar y autentificar a los usua-
uno de ellos, con acceso únicamente a los recursos que precl· rios y las contraseñas se cambiarán cada año, como mínimo.
sen para el desarrollo de sus funciones.
Se realizarán, como mínimo semanalmente, coplas de respaldo.
• Los soportes deberán Identificar el tipo de Información que
contienen, ser Inventariados y accesibles para autorizados.

• Se designarán uno o varios responsables de seguridad. • Se establecerá un mecanismo que limite la poslbllldad de Intentar
• Se reallzará una auditoría de Se<Jurldad cada dos años. varias veces el acceso no autorizado al sistema de información.
Se establecerán sistemas de registro de entradas y salidas de • Solo las personas autorizadas en el documento de seguridad po-
soportes que permitan conocer los documentos, fechas y ho- drán acceder al lugar donde están los equipos de información.
ras, así como las personas responsables del envio o la recep· 1 · Deberá existir un proceso de notificación, gestión y registro de
clón, que deberán estar debidamente autorizadas. las Incidencias que afecten a los datos.

~(-~~í~·
• Los soportes deberán etiquetarse de forma comprensible para • En cada Intento de acceso a los datos, se guardarán la lden·
los usuarios con acceso autorizado, pero de manera que dlfl- tiflcactón del usuario, la fecha, la hora y el fichero al que ha \
culte la Identificación para el resto de las personas. accedido, al Igual que si ha sido autorizado o denegado. \
• Se conservarán coplas de respaldo de los procedimientos de • La transmisión de datos a través de las redes de telecomunlca-
recuperación de los datos en un lugar diferente al que se en· ctones se reallzará cifrando los datos para que la información
cuentran los equipos que los tratan. no sea lntellglble ni manipulada por terceros.
fabla 5.8. Resumen de las princfpales medidas establecidas para los tres niveles de seguridad.

ACTIVIDADES
)

s. Supón que trabajas en el Departamento de Recursos Huma- • Justltlcaclón de los estudios para el puesto de trabajo. 1
nos de una empresa de 300 trabajadores y tu tarea es ges· Amonestaciones y sanciones.
tlonar expedientes y archivos. Indica qué nlvel de seguridad • Causas de la extinción del contrato. l
aplicarlas a los siguientes datos personales de t rabajadores:
• Sindicato al que está aflllado. l
• Nombre y apellidos, ONI, dirección y teléfono. • Informe flnal de la consultora de selección.
• Resultados de las pruebas de selección. • Resultado del examen médico. '
• Contrato de m ujer víctima de violencia de género. • Documento de alta en la Seguridad Social.
• Contrato de trabajo. Datos bancarios y financieros.

65 1 \

"""
 4. Gestión de la documentación del personal
IMPORTANTE
Las empresas tienen establecidos procedimientos para gestionar los expedientes de los em·
Expurgo de la documentación pleados. Estos procedimientos pueden ser muy diferentes, pero todos tienen que respetar las
medidas de seguridad para el tratamiento de los datos establecidas en la LOPD y, en todos los
El expurgo es la destrucción fi· casos, es el administrativo del Departamento de Recursos Humanos el encargado de llevarlos
slca de los documentos que ha· a cabo.
yan perdido valor administrativo
o probatorio y que no se prevea A. Ordenación de los expedientes
que vayan a tener valor histórico.
Aunque los procedimientos que se utlllzan para la gestión de la documentación dependen de
Por ejemplo, se pueden ellmlnar: diferentes factores, el procedimiento habitual consiste en: ordenar los expedientes por depar·
Documentos sin vigencia ni tamento; dentro de cada departamento se ordenan alfabéticamente; y, finalmente, los docu-
Interés histórico. mentos de cada expediente se ordenan cronológicamente [Flg. 5.5).

• Documentos duplicados.

Depart~n\~~tq: J~) ~> l

• Documentos de difusión gene- Expedientes personales, Documentos por
ral entre todos los trabajadores por apellidos y nombre orden cronológico
o todos los departamentos. ·~~~~~~~~-'

• Documentos que han perdido Flg. 5.5. Ordenación y clasificación de los expedientes.
la vigencia jurídica y admi-
nistrativa. 8. Ciclo vital de los documentos
La destrucción se debe reallzar La vida de los documentos en las empresas pasa por tres etapas: primero permanecerán en
por métodos que garanticen la
el archivo del departamento, después pasar~n al archivo Intermedio y, por último, al archivo
lmposlbllldad de reconstruir los histórico, tal como aparece en la figura 5.6.
documentos.
Las caracterfstlcas de cada uno de estos archivos son:
• Archivo del departamento. Contiene la documentación actual que se utiliza frecuent e-
mente. Los documentos permanecerán en este archivo mientras el t rabajador permanezca
en la empresa o su uso sea frecuente.
• Archivo Intermedio. Recibe la documentación de los trabajadores que han finalizado su
relaclón con la empresa, la que ha perdido la vigencia jurídica y administrativa o cuando las
necesidades de consulta son esporádicas.
'
• Archivo histórico. A él se transfiere la documentación que se consulta raramente y que
constituye la memoria histórica de la empresa. Lo normal es digltallzar los documentos y
conservar en papel solo los que tengan algún Interés sspeclal.

[ Archivo de '
departament:o
1
l( Archivo de
departamento
1
l( Archivo ~
departa~ento

'"
Archivo
Intermedio
l Expurgo
~
)
J

Archivo Destrucción
histórico y reciclado
del papel
Ffg. 5.6. Cíclo de los documentos en los archívos.
ACTIVIDADES

6. En la web de la Agencia Vasca de Protección de Datos de protección de datos y los beneficios que se pueden
([Link]), puedes ver dos videos que obtener de las buenas prácticas en el tratamiento de esta
m uestran situaciones dramatizadas que se podrían pro· Información.
duclr en empresas respecto a los principios de la protec·
clón de datos, los errores que se pueden cometer si el Tras ver los videos, debatid en clase sobre las buenas y ma·
personal de la empresa no está al corriente de las normas las prácticas en la protección de datos.

"' 86
 ,-5~ 1:~
4 .1. Responsabilidades del persona l que gestion a G:NIOAO; ~ '°'
la docume ntación de carácte r laboral
En el ámbito de la gestión de la documentación y de la protección de datos, es especialmente
relevante el traba)o del personal administrativo. puesto que son los que recogen y tratan ¿SABÍAS QUE ...?
datos personales de los trabajadores de las empresas y deben guardar la confldenclalldad y el
secreto profesional de dichos datos. Modelo 145. Sollcltud de datos
personales y familiares
A. Deber de confldenc lalidad Para gestionar el pago de las
El personal que recoja y trate datos personales deberá guardar la confldenclalldad de los datos nóminas, hay que conocer el
que gestiona. Por ello, en muchas ocasiones, debe firmar una cláusula de confidenclalfdad en porcentaje de retención a cuen·
el contrato de trabajo. Se trata del compromiso de guardar para si cierta Información a la que ta del IRPF que se aplica a cada
tendrá acceso en su trabajo. trabajador, pues, dependiendo
de cuál sea su situación famtllar
Quien incumpla la cláusula puede ser sancionado y responsablllzado de todas las consecuen·
!estado clvll, número de hijos y
clas que sus actos de divulgación pudieran tener, tanto para él como para la empresa o para
su edad, hipotecas, mayores de·
quien facllltó la Información.
pendientes, etc.J, el porcentaje
de retención puede variar.
a. Deber de secreto profesion al
La comunicación de estos datos
La Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Personal establece que «el responsable
a la empresa es voluntaria , pues
del fichero y quienes Intervengan en cualquier fase del tratamiento de los datos de carácter
los datos de la situación familiar
personal están obllgados al secreto profesional respecto de tos mismos y al deber de guar·
y personal están protegidos. Así,
darlos, obligaciones que subsistirán aun después de flnallzar sus relaciones con el titular del
cuando una persona comienza
fichero o, en su caso, con el responsable del mismo».
a trabajar en una empresa, se le
entrega un formularlo, el Mo-
~~ EJEMPLO delo 145, que puede rellenar de
manera voluntaria.
Una cláusula de confidencialidad y deber de secreto profesional presente en un contrato
de trabajo podría redactarse del siguiente modo:
«El trabajador t iene la ob11gación de guardar el secreto y la confldenclalfdad de toda
la Información de la empresa a la que tenga acceso durante la vigencia del presente
contrato, especialmente la Información relativa a personas flslcas recogida en ficheros
de datos personales.
El trabajador será responsable de todos los daños y perjuicios que para la empresa se
deriven del lncumpllmlento de dicha obllgaclónn.

'~ CASO PRÁCTICO 4

Derechos de los trabajadores en relación a la LOPD Solución:
A un técnico administrativo que trabaja en el Departamento de Los ciudadanos y, por tanto, también los trabajadores, tienen los
Recursos Humanos le han encargado recabar y gestionar la do· siguientes derechos en relación con sus datos personales:
cumentaclón que aportan los trabajadores cuando se lncorpo·
• Derecho de acceso. Derecho a sollcltar y obtener lnfor·
ran a la empresa, así como la que va surgiendo a lo largo de la
Vida laboral. maclón de los datos sometidos a tratamient o, el origen
de dichos datos y el tratamiento reallzado o que se pre·
Le han llegado sollcitudes escritas de trabajadores pidiendo vé realizar de estos.
que se les Informe de cómo se han obtenido algunos de sus • Derecho de rectificación. Los datos serán rectificados
datos, que se hagan desaparecer algunos de los datos perso·
cuando resulten Inexactos o Incompletos.
nales de la base de datos de la empresa y que se modifiquen
otros. • Derecho de oposición. Es el derecho del afectado a que
no se lleve a cabo el tratamiento de sus datos o se cese
Este administrativo quiere saber si los trabajadores pueden opa· en este.
nerse a que se traten sus datos y a cancelar aquellos de los que
dispone la empresa. • Derecho de cancelación. Los datos serán cancelados
cuando hayan dejado de ser necesarios para la finalidad
para la cual hubieran sido recabados.

arl '
 SÍNTESIS Etapas finales del proceso de selección y tratamiento de la documentación

[ Petición de
\ referencias _______j____
1 Sobre tfu~ciones
reasltlzasdas, tfebcha ~ de íngreso dy dbaja
_,_'l~~;~;~;~~:sd. ~ue o , re r uc on, persona
11 1 1
y_ _ . ª__
l
----·······-·------------------·--·--------·------------------------····---------------·--···-·---·------···--·------------··········-·-·····-----------------------------------------·-·--------·..----·-······-····-......·---·---------·-·····
J
'
'r~omprobaclón de la .( Persona1."académlca, Idiomas, c~rsos complementarios,
\ documentación - ---.·l experiencia laboral.

pas finales 1 f 1 ( Se suele ofrecer en una entrevista la modalidad de

proces.o _de_"·.·.. --- ~ puesto
o recímlento del
y contratación
. ~. contratación.
,, __ etecclon :_ . .·· ) ~-------~·
1
J Reconocimiento
Se realizará con el consentimiento previo del candidato,

l médico
.
[
~
respetando la Intimidad, la dignidad y la confldenclalldad.
El resultado será <capto» o uno apto».

· Plan de acogida: actividades para facllltar la Integración

{ Aco_ glda _, laboral, emocional y social en la empresa.
. l 1, Manuel de acogida: documentación Informativa sobre
1
-,

1 Incorporación n
) 1 · -- -· r._ - la empresa y sus políticas de Recursos Humanos.

~ · ~ L,.(_
. r""ormac10·n ·.L , Formación específica para adaptar los conocimientos a
Inicial J , . las tareas del puesto de trabajo.

d~ la )~¡- expediente en papel, digital )____._ • Documentación aportada en la incorporacl~

Tratamiento
[ documentacion j ·. _º_ª_m_b_o_s_ _ --.-_ __ -·J · Documentos de la formación y el desarrollo. j
------------~
~-~· J. . . ---------·---------------· ·--- - -----
'--
.
• Según la legislación laboral: 4 años.
Conservación
Jl__ _·:- ·• s5egun
eg~n la 1Ce~dis 1acidón Cflscal: 4 años. _
e1 o 1 go e amere1o: 6 anos.
¡'- - -- -- -- - -- - - • Según otras normas: hasta 1<1 años.

• Basteo. Ficheros con datos personales, nombre, direc-

ción, NIF, teléfono, etc.
• Medio. Ficheros con datos sobre comisión de Infrac-
ciones, datos que sean responsabilidad de la autoridad
tributarla, datos que sean responsabllldad de la Segurl·
dad Socia!, datos que contengan Información sobre la
personalidad de los ciudadanos, etc.
Alto. Ficheros con datos de Ideología, relfglón, creen-
cias, salud, afiliación sindical, violencia de género, etc.
----------~

Responsabllldad
de las personas
sl--;;-~-:-;;~~;,:l;dad de los datos a los que tl~ne acceso. l
que tratan la
documentación
laboral L joeber de secreto profeslo~I respecto de los datos y deber de guardarlo; esta obl!g~clón subsiste
l Incluso después de finalizada la relaclón laboral.

"' 88
'
 1 :
1 5 1~1
1 UNIDA.~.l-~
"ESTDEREPASO
_......... . . .
. La petición de referencias suele hacerse cuando se
trata de:
a. No es obligatorio conservar durante cuatro años: .. '
0 Los resultádos de los exámenes medlcos. · ·.· \
@ Candidatos sín experíenda laboral @ .. .
@ Candrdatos con experrencra laboral ©
El documento de afiliación a la Seguridad Sodai.
Los recibos de salarlos. .
'
'\
© Candidatos con amplia formación. @) Los contr~tos de trabajo. ··
.......
@ se pide a todos fos candidatoS:- . ':
'\
.: .., ... : . 9. Los contratos de trabajo se han de conservar:. .
·., Para solicitaT Teferericlas : · ·...: 0 Cuat~o.años desde que se firman\; .· " . ,· · . '
--.'
. -

@ se píde pemúio:~ candrda~~ . ® cuatro- afi~s desde que flnallzan:.\0:1 .' .•:.: ·.\:.'-:). · ·
@ se solicitan sin q1..1~ lo sepa el candidato;· · . {S) Seis años desde qÜ[Link] firman., . _: :; :·, .~\'. \"<: : ·:. ·. ·. .. '.,
© se solJcJtan de forma anónlina @ No es obllgatorla su conservación_'. ·· ... . .
.......
@ Ha de realizarse siempre por escrito.
....,
10. Cuando se recogen datos personales de los trabaja-
:. En el informe flnaJ de la selección:
dores. se debe: . )
0 Pedir el consentimiento. ' .:· . . :
@ Se presenta al candidato seleccionado.
@Se presentan dos:.ca~df~atos.
® Informar sobre la finalidad de la recogida. . . · ?
'""'
@ Se presenta un~:te;.,,a de candidatos. ....... © Adopyir.+.~dié!as é!e s~9~rldad:~ . : :::;;. ; . . ·:·, >:';.·." ·· ..-._., .. ,
@ Se presentan iuatro candidatos. @Todas sc:in Ciertas. . . . ·: . ,::. : '
11. Et expurgo de documento s consiste en:
. El reconodmf ento médico:
0
Trasladar los documentos a la siguiente fase del archivo.
@ Es obllgatorio en todos l~s ~os. . @ Clasiflca~·y ordenar los documentos.
@ Es el mJsmo Para todos los puestos de trabajo.
@ Para realizarlo, es necesari~ el consentimiento del
©
Destruir los documentos que han ·perdido valo'r. .
candidato. · : .. ·."1 '. " ' · @ Identificar:: los documentos qué ·pas'an al 'atchivo
· . hístórlco. : ·, · ~- ·
@ Lo establece el Estatuto de los·TrabajadbreS:-
. ~ ·. ·' . ·
""
12. LÍ dirección y el teléfono de un trabajador tienen un '
i. El empresario tiene derecho ·a: nivelde protección:
® Bcjsfco. ·
.. ·..::' .. ' )

® Acceder a la información médica de carácter personal.

@ Conocer las conclusiones del reconocimiento médico. @Medio. "
© Indicar las pruebas que se han de efectuar. ©Alto. \•
'\ '
@ Conocer el estad_o de salud de los trabajadores. @ _Ninguno: .'
' .. ' . ·.
·
'
\ ,. \

•. El plan de acogida consiste en: 13. Los Informes psicológicos de los: empleados tienen
un nivel de protección: · . '.: · .. .•. ·.. , ..
' )

@ Realfzar actÚ~ci~nes p~ra fu¿llltar la Integración. · '""\

©Básico.
@ Visitar el centro de trabajo.
@ Presentar a los compañeros de trabajo.
@Medio. --
@ Entregar un manual de acogida.
(S)Alto. '
@Ninguno : · ·· '
·. ¿En qué orden se colocarán ·los documento s de un 14. En materia de protección de datos,' los trabajadore s
'\
expediente?
tienen .der~c~o a:
'""\
.: . . ·. : . . : . , .. :_ : . . . .
@ En orden cron~Íógko. . ' 0 Conocér io~ datos personales qü[Link] la empresa~ ...
@ En orden numérico. @ Oponerse a que los datos sean t ratados. .
'
""\

© En orden alfanumérico. 0 Rectlflcar los datos erróneos.

......
l
@) En orden alfabético. @ Todas son ~lertas. ""\

89 1 ""'
'
\
COMPRUEBA TU APRENDIZAJE
. .
...... . ..................·--······-·······-··············· ········-·······...... ····· ··············-~---··· ····--·············· -················-·····-·······-· .
··--··-··-···············..........•~.....-··-···· ..···-·····~
Mantener actualizada la información precisa para el de- 7. Un trabajador que ha sido seleccionado para ocupar un
sarrollo de las funciones del Departamento de Recursos puesto de trabajo tiene que firmar un contrato Indefinido
Humanos. a tiempo completo. En el contrato de trabajo, la empresa
ha Insertado una cláusula específica para Informar al tra-
1. Como hemos estudiado en esta unidad, una de las etapas
bajador sobre la recogida de los datos y su utilización. La
finales del proceso de selecclón es el reconocimiento médl·
cláusula es la siguiente:
co. Este reconocimiento médico no es Imprescindible, salvo
para verificar si el estado de salud de los trabajadores pue· 110e conformidad con la Ley Orgánica 15/ 1999, de 13 de diciem-
de constituir un peligro para los demás trabajadores o para bre, de Protección de Datos de Carácter Personal ILOPD), se
personas relacionadas con la empresa. Informa al trabajador de que los datos personales que figuran
en la documentación de Ingreso, en los formularlos de Ingreso,
Investiga para qué puestos de trabajo concretos es impres- así como los obtenidos como consecuencia de la relación labo-
cindible realizar el reconocimiento médico. ral entre la empresa !nombre de la empresa! y el trabajador,
2. La sollcltud de referencias es un terna que se debe tratar con forman parte de ficheros de datos de carácter personal.
mucha delicadeza, pues presenta aspectos éticos que hay Su objeto es la gestión de nóminas, recursos humanos y ser·
que considerar; por ejemplo: emitir un Informe negativo so- vicios generales.
bre el comportamiento de un trabajador en el pasado puede
Al facilitar esta Información y firmar el presente contrato, el
destrozar la Imagen y la reputación del antiguo trabajador.
t rabajador presta su consentimiento para dichos tratamientos.
Indica cómo procederías si tuvieras que pedir referencias Le Informamos de que puede ejercitar sus derechos de ac-
para respetar la Intimidad y la protección de los datos de las ceso, rectificación, cancelación y oposición mediante escrito
personas que están participando en el proceso de selección. dirigido al responsable del tratamiento de esos ficheros, !di·
3. Supongamos que trabajas en el Área de Administración recclón, nombre y apellidos del responsable)».
de un Departamento de Recursos Humanos y una de las Lee atentamente la cláusula y estudia si se cumplen las obli-
tareas que tienes encomendadas es recabar la documen- gaciones que establece la LOPD respecto a la protección de
tación, para formar el expediente, de las personas que se datos personales de los trabajadores.
Incorporan a la empresa por primera vez.
Organizar y conservar la documentación del Departa-
Realiza una relación de los documentos que deberás reca· mento de Recursos Humanos en soporte convencional
bar para formar el expediente. e Informático.
4 . Continuando con la actividad anterior, durante el proceso 8. Una de las tareas de los administrativos de los Departamen-
de selección, y al realizar el expediente personal de los nue- tos de Recursos Humanos es gestionar la documentación de
vos trabajadores, se han recogido y tratado datos de carác- los expedient es personales de los trabajadores y transferir la
ter personal. documentación a los archivos Intermedio s histórico.
Indica qué nrvel de seguridad tienes que otorgar a cada uno Indica cuánto tiempo deben conservarse y cuáles se pueden
de los documentos que recabes para formar el expediente expurgar, porque las normas no exigen su conservación, de
personal de los nuevos trabajadores. los documentos siguientes:
s. En los Casos prácticos 2 y 3 de la Unidad 2, hemos realizado • Resultados de las pruebas de selección.
la descripción y el profeslograma del puesto de administra- • Resultados de los exámenes médicos.
tivo del Departamento Comercial. • Contratos de trabajo.
Apoyándote en el esquema del Caso práctico 2 de esta • Documentos de afiliación a la Seguridad Social.
unidad, elabora un plan de acogida para este trabajador • Vida laboral.
que se Incorpora al puesto de administrativo. Puedes ha-
• Partes de bajas y altas médicas.
cerlo describiendo los pasos a seguir o bien mediante un
esquema. • Nóminas.
• Documentos de cotización a la Seg uridad Social.
También puedes Incluir todos aquellos aspectos que te gus-
tarla que se contemplasen en ese plan de acogida si tú fue· • Documentación de la extinción de los contratos.
ses la persona que se Incorpora a la empresa. • Informes de las entrevistas de salida.
6. Realiza un listado de la documentación e Información que 9. Cuando un trabajador deja de prestar servicios en una
creas conveniente Incluir en un manual de acogida para los empresa:
nuevos empleados. ¿ Qué sucederá con su expediente personal?
Incluye también toda la Información que te gustaría recibir • ¿Qué documentos pasarán al archivo Intermedio?
si fueses la persona que se Incorpora a la empresa. • ¿Qué documentos pasarán al archivo histórico?

90
 ¡ 5 1ml
luNIOAOl~J
:oMPRUEBA TU APRENDIZAJE
-......~.......------·······-------_:_----·----·--····-··--:....:.______~·--·--------·-··----.________________,,_...........____......_..__..........._...........-----·-··············----------
___..........................................

1o. De acuerdo con lo que hemos estudiado sobre protección Describe el procedimiento que se ha de seguir para que una
de datos personales, Indica cómo se debe proceder en las persona que no está autorizada pueda acceder a la docu- "' )
siguientes situaciones: mentación que tiene nivel 1 de seguridad.
1
• ¿Puedes utlllzar el dato del teléfono móvil de los trabaja- 13. Accede a la web de la Agencia Española de Protección de )
dores para enviarles mensajes de t ext o vía SMS? Datos ([Link]) para Investigar si las empresas pueden
1
• ¿Un trabajador tiene derecho a solicitar que desaparez- ceder los datos personales de los trabajadores a la Inspec-
ción de Trabajo o de Hacienda. l
can de su expediente personal sus datos personales y
famllfares? 1
14. Supongamos que en la empresa en la que trabajas han pu-
blicado tu fotografia en su página web sin pedir tu consenti- \
• ¿Han de ser considerados datos de salud los relativos a la
miento expreso. Investiga si se ha vulnerado algún derecho. )
enfermedad común y accidente profesional?
¿Cómo se hubiese actuado correctamente? l
• ¿Se consideran datos especialmente protegidos los relati-
15. A un trabajador que está de baja médica, el director del De- l
vos a la condición sexual de las personas?
partamento de Recursos Humanos le ha exigido que, en los l
• ¿Se consideran datos sobre la salud de los trabajadores los partes de baja, esté ldentltlcada la causa que la motiva. Esto
l
Informes de las revisiones médJcas anuales que las empre- puede vulnerar sus derechos, ya que estamos en presencia
sas están obligadas a efectuar según la Ley de Prevención de un dato de salud al que hay que aplicar medidas de segu- l
de Riesgos Laborales? Indica el nivel de seguridad que ha ridad de nivel alto. 1
de aplicarse a díchos Informes. 1
En el parte de baja, han de figurar únicamente las fechas y la
Puedes buscar Información en la página web de la Agencia de Indicación de «baja» u otras expresiones de las no pueda de- 1
Protección de Datos. ducirse fácilmente la enfermedad que ocasiona la baja. Acce- l
de a la página web de la Agencia Española de Protección de
11. Apoyándote en la Información corrtenlda en las Tablas 5.7 y l
Datos para descargar y cumplimentar el documento necesa·
5.8, Indica cómo deberlas proceder si trabajases en el Area
de Administración de un Departamento de Recursos Hu-
rlo para denunciar esta presunta violación de tus derechos. "'
manos, en relación con la prot,ección de datos personales, 16. Un trabajador tiene conocimiento de que en una empresa
en la que trabajó tiempo atrás conservan los datos persona-
'l
en las situaciones siguientes:
les contenidos en los documentos que aportó mientras es- l
• ¿Cuáles son tus obligaciones a la hora de recoger los datos
tuvo trabajando en ella; sin embargo, estos datos ya no son
personales de los nuevos trabajadores?
• El director del Área de Formación pide la documentación
necesarios para la finalidad para la que se recabaron. '
l
Busca Información en la web de la Agencia Española de Pro- l
de las pruebas de selecclón de un trabajador.
tección de Datos para saber cuál es el procedimiento para
l
• Un compañero encargado de la gestión de nóminas te soli- poder ejerc~r el derecho de cancelación. Cumpllmenta un
formularlo poniendo en conocimiento de esta agencia la l
cita la documentación de un trabajador para conocer su di-
rección y poder enviarle los recibos de salarlos a su domicilio.
• El director del Departamento Técnico sollclta acceder a los
existencia de un hecho que puede constituir Infracción ad-
ministrativa en materia de protección de datos. l '
17. En el momento en que se procede a la recogida de los datos
datos de uno de sus subordinados.
• ¿Cómo se deberá proceder cuando se expurguen los expe-
personales, por ejemplo a partir del Modelo 145, el t rabajador l '
Interesado debe ser Informado previamente de modo expre- .....,
dientes que han perdido vigencia administrativa y legal?
so, preciso e lnequlvoco de, ent re otros, la existencia de un
• Indica qué persona o personas pueden acceder a la docu- fichero, de la posibilidad de ejercitar sus derechos y de la "'
l
mentación contenida en el expediente personal de los tra- existencia de un responsable del tratamiento.
bajadores. Accede a la página de la Agencia Tributarla y descarga el '
• ¿Qué nivel de seguridad debes aplicar a la documentación
relativa a la afiliación sindical de un trabajador? ¿Cómo de-
Modelo 145.
'
1
Lee con atención el primer párrafo del Impreso que hace
bes actuar cuando un superior te sollclte estos datos? referencia a la protección de datos y estudia el formularlo.
Responde a las siguientes preguntas: '
\/atorar la Importancia de la aplicación de criterios de segu-
'idad. confidencialidad, Integridad y a cceslbllldad en la tra-
:nltaclón de la Informaci ón derivada de la administración
aj ¿Crees que facilitar la Información que se solicita puede '
l
atentar cont ra el honor y la Intimidad de las personas?
fo los Recursos Humanos.
b/ '
12. Supongamos que estás trabajando en el Departamento de
¿Rechazarías cumplimentar el documento, aun sabien-
do que t u situación personal y famlllar ocasionaría que '.....,
Recursos Humanos de una empresa y una de tus tareas es el porcentaje de retención a cuenta del IRPF fuese me- 1
gestionar los expedientes de los trabajadores. nor y, por tanto, tu salario mayor? )

91 I
'
\
 6
UNIDAD

la COIDTIUt1icac~6n en
la en1p. resa
,_.
l

APRENDERÁS A...
• Establecer los canales de comunicación interna entre tos
distintos departamentos de la empresa, así como entre
el personal y los departamentos.
• Caracterizar las habllldades de comunJcaeiOn efectiva en
los diferentes roles laborales.

ESTUDIARÁS...
• Los elementos de la comunicación.
•
• La comunicación en la empresa.
"" • Técnicas para mejorar la comunicación.
-.. • La comunicación asertiva

'
Y SERÁS CAPAZ DE.-
• Coordinar los flujos de fnfonnación del Departamento de
Recursos Htananos a través de la organización. apfJCando
habllldades personales y sociales en procesos de gestión
de Recursos Humanos.
 1. Los eleme ntos de la comun icación
)

l
1
l

La comunicación en el entorno empresarial es vital en el trabajo en equipo. para desarrollar ta- l

reas, comprender Instrucciones y transmitir ldeas, así corno para gestionar a los colaboradores. l
)
1.1. Elementos del proceso de comunicación l
Los principales elementos del proceso de comunicación aparecen en la Figura 6.1. l

·~t!;?i!§f!"';'.. ~ ~ ?:.~ ~- ,_ ~~-~~~ ' .. . ·" ~:' . VOCABULARIO

'
l
· ;:;V.·:. Retr~~llmentac_lón. /féeci_fj_cf.ck}. Respuesta del{e~ l
. :·.·,:.;.\ceptCi('at · emisor~· La.-réfroahment.:ú:1or( es fimda~:
~~~- ,; •> \.; me_nt~i 'en él' p'rocesó de' cornimlcaclo~; pues lnéll~ .: Información. Es el envío de un 1
"ca la comprensió n~ o no. det mensaje.:;. ;•;. mensaje a un receptor.
. . .·~. . l
Información no es lo mismo l
que comunicación, pues la di-
rección del mensaje se da en
l
un solo sentido y no hay retro-
alimentaci ón o feedback. l

SI no existe retroalimentación,
no existe comunicación, con lo
'l
que sin feedback solo se habrá l
producido una transmisión de l
Información.
""\
'
l
l
l
l

Fig. 6.1. Elementos de lo comunicación.

No siempre fuente y emisor coinciden en la misma persona. Por ejemplo: en una empresa,
la fuente puede ser el director general y el emisor el director de Recursos Humanos, que es
quien transmite finalmente la Información.
El mensaje debe estar codificado para que el receptor lo pueda entender.
El código más utlllzado es el lenguaje !oral o escrito!. pero también [Link] otros códigos
como la lengua de signos, el braille, las señales [por ejemplo, las de tráflco o las marítimas,
destellos luminosos, banderas y sonidos, etc.]. El lenguaje no verbal también es un código:
gestos. miradas, posturas, etc. '
\
• El contexto puede hacer que el mensaje tenga un significado distinto en función de la
situación. Es muy distinta la Interpretación de la frase ((este avión no funciona» cuando se
dice en una tienda de juguetes que si la dijera un piloto en pleno vuelo.
• El canal es el medio a través del que se difunde el mensaje [cartas, reuniones, circulares,
Intranet, correo electrónico, etc.j. El emisor debe seleccionar el canal más apropiado según
los objetivos deseados.

!
'
~1
 \

'""' - - -- - -------. .
Comunicación empresarial 2 . La comunicación en la empresa
. ., - - -----.-- -- - -.-r Las empresas, que están formadas por personas que se relaclonan entre sf, necesitan sis-
temas de comunicación eficientes, ya que de una buena comunicación puede depender el
éxito de la organización.
=Ext~.ma j, lnte~) •'\:;°';.~tfl"'°:i.';:'"-""'rt• ,I/' :il'¿·1.•,\t~,C':"-~~,,'·:•,..,",.ll.'\l'{• ,t-1.1;;\!•:;.':.-!'..l',, \.'\ ,l'~•,".;',..,;:,>i¡"t;;~.... ~ 1\'I ' · , , l,l• .~--' ~ " 1 •' " g ..~'"'flt'~'
. .~C:G~~!'iiomuniC:actó'tú~·mpr:[Link]íFi:o]:ü:kjd~:foífü1'!e_f):écimb i.::qmun\caclón corP,oratl'!a o : . 1' '
1> 1'

:~:;., í!{St'ttú~'ianal;:_consí~te'. en' e'f .pfqces9' d~ '~ijiíj(~n}.:reéep~lq~· oe, rjiensa¡e~ :d~erjtro de e-:
. . ., )munlcaclón .-~-~iJi_éT!présa~:f~c:;: . :: - ... ::_-~:-: ·:.:_.'·.·'<::-:'_ - ·-_._-. "·::-.,·?~-- .
~ ! la empresa
Comunicación
entre las perso-
in su entor- Este proceso de comunicación puede ser interno o externo, tal y corno muestra la Figura 6.2.
nas que forman
> dirigida a
' entes, pro- la empresa: los 2.1. La comunicación interna en la empresa
- :edores, lnstl- departamentos
- clones, otras se comunican .,.-~::t~~'ornÚ~;c~~;Ó;~:Í~~e~n~:·~;_·~'~~~r~.y-éJ~~~t;~~-~~tro de. la ~~p·r~sa ~on ~1-6~J~t1vo de
entre sf.
. ., npresas, etc. -:~:/füícfrrn~í-. ~qo(~1íl~j;·~rga'h1zªr::ta~as;.:foíl~róla'r/i:iJótiya'r y iider~r: ·. · , :'.: ~~~:,> ··. , ..
"-:. \........ ~• • • ~ ',·.-~·"':"",' • ...__~ ':.,~ 1-:, ,., -· .~ .~:
'',,,• ''• \ '1 .. .•,,!,,..'.\ :1 1 ' • 1 • ,, - '• ""-

6.2. Comunicación Interna y externa La comunicación Interna está establecida por la Dirección de la empresa y sigue la linea jerár-
..., ?/ entorno empresarial. quica. Se claslflca en tres tipos: descendente, ascendente y horizontal !Figura 6.3).

Comunicación
horizontal ..·
.) . :.

'~
Comunicación
lD tE-(-
horizontal
----; )1
--r--
Comunicación
r---·~, Comunicación Informal horizontal
(por ejemplo, tomar café ¡untos)

6.3. Mani[estacfanes de la comunicación Interna.

A. Comunicación descendente

:~-~l~?~~-u~l~~~tg'~--~~-~teryd~~t~tr9~=~~~Q?i~~~~=.transmlté.¡n(qt~aclÓ~--d~i~ los ni-: _·

.;..~.y~l.e(~úp~jf6(~~ª-~ la JerarguJa;a !c?s_nl.Ve!~H(Ífério~es [desde: la Ólrecc_Jor(ó,.m_andqs· :
'f·~~)fntefmedlos:füi lsta;empléa'dos.'
\•,i,•;:,• '';.:\ r:c:
dé nlVeles;más fi'á)osji'.·:'-' ~· .:..;,.: ~" i':. ., ·:, '.· \~. ~, .:-,;. -._ '.,· · , '.}
1 ~-.1,,-_,!:t:i\::<, ':';' ~ ~ 1'\ 1' ,'.'·"'• '[' ',._: ,..:-~::-,,r'~' .f1\•> (•\:..,::J.-;·..: ._.V' , ' ' ', 1 \- ,' ',~-~"' ~ "'

La comunicación descendente sirve para transmitir Información sobre la cultura de fa empre-

sa: sus objetivos, fonna de realizar el trabajo, motivación, normas, horarios, vacaciones, retri-
bución, promoción, ritmo de trabajo, despidos, programas de formación y reciclaje, etc. Los
medios utilizados para este tipo de comunicación suelen ser la Intranet, reuniones, entrevistas,
teléfono, clrculares, cartas, manuales, etc.
ACTIVIDADES

1. Lee la situación que se describe a continuación e Indica para negociar un contrato con un proveedor italiano.
todos los elementos posibles en este proceso de comuni- El jefe de Compras {que está estudiando ftaliano] llama
cación: emisor, receptor, canal, mensaje, código, contexto, al jefe de Ventas de fa empresa Italiana para concertar
ruido y retroalimentación. una vlsfta. El jefe de Ventas de fa empresa italiana escribe
un correo, traducido al inglés por un programa informó-
El director del Departamento Comercial encarga al jefe tico, para aclarar las dudas que le han surgido tras la
del Área de Compras que concierte una visita a Roma conversación telefónica.
 •. Comunicación ascendente 6 1~!
UNIDAD !~

sta comunicación permite conocer a la Dirección los problemas laborales, discrepancias, ln-
uletudes de tos t rabajadores e Incluso detectar situaciones de abuso de los mandos lnter-
1edlos. Se manifiesta fundamentalmente de dos formas: comunicación del desempeño del
rabajo y comunicación del clima laboral !Tabla 6.1¡.
l
Informes de los subordinados sobre la reallzaclón de su tra-
bajo para sus jefes Inmediatos. '
)
• Sugerencias de mejora recibidas a través de canales o me· Fig. 6.4. Para contar con una comunica· l
canlsmos establecidos para ello. Por ejemplo: las aportaclo· cíón ascendente eficaz. es necesario que
nes de los clrculos de calidad o los planes de sugerencias. l
tos subordinados se sientan libres para
Encuestas anónimas de clima laboral, sondeos, lineas abiertas expresarse, ya que algunas de fas barre-
1 de teléfono, Intranet, buzones de quejas o política de puertas ras mds frecuentes son el miedo a fas re·
abiertas. presaflas, el temor al despido o los filtros
1 de mandos intermedios.
':Jbfa 6.1. Manifestaciones de fa comunicación ascendente.

:. Comunicación horizonta l o lateral

... ,..-:·_ -.- ....~.-/:'"~:;..- ... _-_..;X<:::::-:·,- ,.._.;_·---; ... 1.-,-_:--;; - -:;_~.:,._,
. la"cóniúnfoaciÍ5n hÓrlzÓnta't se éstablecé:éiirré~~ersartarcfe·éustlntos départ~'merífofí,f:·-·;,::.:
;.~-_--_;~...-... ;:- --- : : , ,.. ___ ¿;:·:.-- - ... \

~ \\¿~~1 , fñ!s~o.\ r'X~U~~~tiu{~~~_y:~tíl"~~J~,~~tqne~~~~~~~~:eíl_ct,~c1a,.~1r~~i? e~t:·e .s;;~_;: ."::: ·5::~l.\; '

l
a comunicación horizontal surge cuando se crean equipos de trabajo Integrados por personal
e diferentes departame ntos y tiene como objetivos la coordinación entre departamentos, la
~allzaclón de trabajos conjuntos, y la identificación y resolución de problemas.

as principales barreras con las que se enfrenta la comunicación lateral son las siguientes: '
Rivalidades personales y rlvalldades entre departamentos. '
Ausencia de espíritu de equipo.
Falta de visión global de la empresa.
Contraposición de objetivos comunes frente a objetivos de cada departamento.
ara superar estas barreras, la Dirección debe Intervenir, organizando puestas en común, mar-
ando claramente los objetivos y baclendo rotar al personal por diferentes departamentos. IMPORTANTE

Comunicación transversal
.
f~ CASO PRÁCTICO 1 o diagonal
Este tipo de comunicación per-
Políticas de puertas abiertas mite el Intercambio de Informa-
ción entre personas y unidades
En la empresa del sector de la construcción en la que trabajas como administrativo, existe
de distintos departamentos y
una política de puertas abiertas que tiene como objetivo la fluidez de la Información y el
diferentes niveles jerárquicos que
conocimiento de p'roblemas, dudas y conflictos por parte de la Dirección.
no tienen comunicación directa
Indica cuáles son las manifestaciones de la política de puertas abiertas de tu empresa. entre si.
Solución: También contribuye a acelerar
la circulación de la Información,
Mediante la política de puertas abiertas, las empresas pretenden conseguir un trato cer-
mejorar las relaciones personales
cano que favorezca la comunicación cara a cara con los directivos y así reducir rumores,
y conocer el clima laboral.
malos entendidos y falta de motivación. Esta política se manifiesta mediante:
• Las puertas de los despachos están abiertas siempre o la mayor parte del tiempo.
'
l
l
• A los directivos se les llama por su nombre y ellos llaman por su nombre a los
trabajadores.
• Cualquier empleado puede hablar, contactar o concertar una entrevista con un di-
rectivo sin recurrir a su Jefe directo. FTg. 6.5. Comunicación transversal.

951
 2.2. La transmisión de la comunicación
Los canales de comunicación que más se util!zan en tas empresas y algunos mediante los que
se facilita ta comunicación aparecen en ta Tabla 6.2.

' ¡;:;,rreo electrónico. Medio de comunicación muy rápido, cuyo feedback también puede ser rápido. Presenta el Inconveniente de
..._ 1 ~~e no todos los t rabajadores tienen correo electrónlco y que, en ocasiones, puede suceder que, debido al elevado número de co·
rreos, estos no se lean.
Intranet !web del empleado o portal de la empresa). Medio muy rápido e Instantáneo, habitual para enviar y recibir mensajes online
entre los trabajadores de una misma empresa.

Correo Int erno o a domlcllio. Utilizado para comunicar temas especiales o muy Importantes, como despidos, faltas leves o graves,
etc. Las cartas deben ser breves, redactadas con claridad, con un lenguaje cuidado y firmadas por el responsable.
·- - -
.... , Circulares Internas, notas Informativas. avisos. Comunicaciones menos oficiales que ta carta. Se utilizan cuando hay que comunl·
1 car Instrucciones con idéntico contenido a muchos trabajadores. Difunden comunicaciones descendentes del Jefe a los subordinados
' mediante el correo Interno, el tablón de anuncios o el correo electrónico.
Memorando. Comunicación breve para transmitir Información entre diferentes departamentos de la misma empresa y que suele
acompañar a documentos e Informes.
Boletines o periódicos Internos. Algunas empresas editan periódicos y revistas para notificar al personal Informaciones económi-
cas, slndlcales, culturales, sociales, deportivas, acontecimientos, etc. Es una comunicación propia de las medianas y grandes empre-
""' 1 sas para difundir Información general, crear un buen clima de trabajo y transmitir ta cultura empresaria!.

Suzón de quejas, suger encias y agradecimientos. Recibe sugerencias para mejorar la empresa o quejas de los trabajadores. Sirve
a las empresas para detectar conflictos y aspectos que no funcionan bien. Para que estos buzones resulten efectivos, la empresa ha
de estudiar las propuestas y dafles respuesta.

Videoconferencias. Sirven para realizar comunicaciones entre el personal de la empresa que se encuentra en lugares distantes de
i manera económica e Inmediata.

Línea telefónica abierta. Se trata de una linea telefónica donde todos los trabajadores pueden llamar y dejar preguntas, sugeren-
cias, temores, etc. El comunicante debe Identificarse para que los mensajes sean contestados.
·--·------·---- -- -!
Programas de Iniciativas. Todos los trabajadores de la empresa t ienen la poslbllldad de sugerir sus Ideas por escrito. En este sistema,
..... se suelen premiar de forma proporciona! las aportaciones que se hayan real!zado.
· - -- ------ ----..............-·---
Reuniones. Sirven para transmitir Información de Interés general para tomar decisiones o llegar a un acuerdo común para beneficio
"' i de la organización.
.....
Tabla 6.2. Canales de transmisión y facilitación de la comunicación en los empresas.

ACTIVIDADES

2. Indica qué canal utilizarías para transmit ir y facllltar la ca· - Dar a conocer los turnos de trabajo en la temporada de
munlcaclón en los casos siguientes: Navidad.
• Apercibir a un trabajador por faltas reiteradas de pun- Publlcar el calendario laboral.
tualidad. • Facllitar a los trabajadores que aporten Ideas para mejorar
• Notificar el despido a un trabajador. el trabajo.
• Informar sobre los periodos de disfrute de las vacaciones
• Indagar cómo es el clima laboral en la empresa.
' de verano.
• Convocar a tos aspirantes a un puesto de trabajo a una • Coordinar varios departamentos para el lanzamiento de
entrevista. un nuevo producto.

196
 .3. Barreras a la comunicación 6
UNIOAO
3 comunicación puede no ser efectiva cuando existen barreras y obstáculos que Impiden que
¡ mensaje sea Interpretado correctamente por el receptor. IMPORTAN TE
i< lsten diferentes tipos de barreras a la comunicación:
Eficacia de la comunicación 1
Barreras físicas. Interferencias en el ambiente que Impiden la comprensión del mensaje:
La eficacia de la comunicación 1
ruidos, murmullos, personas hablando a la vez, malas Iluminación y temperatura, etc.
no depende tanto de lo que el \
Barreras semánticas. Surgen cuando no se comprende bien el Idioma, se utlllza un len- emisor quiera comunicar, sino
\
guaje rebuscado o una terminología muy técnica que desconoce el receptor. palabras mal de lo que finalmente entienda
elegidas, omisiones, estructuras Inadecuadas, jerga Innecesaria o falta de claridad. el recept or. \
l
Barreras de contexto. En las empresas en las que existen desconfianza, amenazas y mal Por este motivo, el emisor debe
ambiente laboral, los mensajes serán vistos con escepticismo, los trabajadores tenderán a aseg urarse de que el receptor ha \
replegarse y adoptarán una actitud defensiva frente a los mensajes de la empresa. entendido bien el mensaje. l
1
Barreras personales y psicológicas. En el mundo laboral, entran en contacto personas
con diferentes culturas, valores y hábitos; esto puede ocasionar que un mismo mensaje se l
pueda Interpretar de diferentes formas. Algunos tipos de barreras personales son: l

- Estereot ipos. Generaltzaclones que se utilizan para clasificar a las personas, basándonos
en la Idea que tenemos del grupo al que pertenece. Por ejemplo: los funcionarios trabajan \
poco o los empresarios son explotadores y avaros.
- Efecto halo. El receptor resulta influido por la Impresión, favorable o desfavorable, que se
'l
llene de una persona: cuando se t iene una Idea positiva de una persona, existe una predis- l
posición a valorar lo positivo y a pasar por alto lo negativo, y viceversa. l
- Expectativas. Al conocer a una persona, verificamos la Imagen que nos hemos creado de \
ella, basándonos en la Información positiva o negativa que nos ha dado un tercero. \

Pérdidas por transmisión en cadena. Un mensaje que es transmitido sucesivamen te de l

una persona a otra, y de esta a la siguiente, se vu elve cada vez más Impreciso. Para evltarlo, l
se personallzan los mensajes o se utlllzan varios canales para comunicar el mismo mensaje.
1
Por ejemplo: enviar el mensaje a través de e-mail y confirmar por teléfono.
l
Exceso de Información . En ocasiones, las empresas lanzan a sus empleados grandes canti-
l
dades de Información que estos no pueden procesar. Ante esta situación, los trabajadores
1
se ven saturados y dejan de prestar atención a los mensajes.
l
. Falta de planlflcaclón. Emitir mensajes sin antes pensarlos ni planearlos puede ser algo
l
habltual. Para evitar las distorsiones del mensaje, se debe pensar su contenido, seleccionar el
canal más adecuado y eleglr el momento oportuno para emltlrlo. l
Fig. 6.6. El puenteo puede darse tanto de l
Puenteo {by pass/. En ocasiones, tanto la Dirección como los empleados emiten mensajes forma ascendente, de los trabajadores o
saltándose la linea Jerárquica, creyendo que se evita la pérdida de información que se produ· l
la Dírección, como descendente, de la Di-
ce a t ravés de los canales. El puenteo resulta negativo para la empresa, ya que los mandos l
rección a los trabajador es; en este caso
Intermedios lo perciben como falta de confianza y autoridad [Figura ó.óJ. se ilustra un puenteo ascendente. \
l
1
~~ .
?e ,~· CASO PRACTICO 2 \
""\
El efecto halo Ante un buen trabajo de Lucia, Luis tenderá a pensar: aes lo \

Luis, el director del Departamento Técnico de t u empresa, t lene que se esperaba de ella», c<reallza un excelente trabajo», etc.;
una excelente opinión de Lucia, una de las trabajadoras de su pero, ante un mal trabajo, pensará: uno está mal del todo)), '
departamento, pero una mala opinión de Juan, otro de los traba- echa tenido un mal día», etc.
jadores. ¿Qué barrera a la comunicación se está manifestando?
Sin embargo, si Juan reallza un buen trabajo, Luis pensará: «es l
¿Cómo Influye esta barrera en luis a la hora de valorar el trabajo
una casualidad», ccvaya, por una vez se esfuerza», etc.; mien-
tanto de Lucia como de Juan? l
tras que, si hace un mal trabajo, su pensamiento será: <ees un
Solución: desastre», «no se esfuerza lo más mínimo», etc.
\
En este caso, la barrera psicológica de l uis es el efecto halo.
\
1
97 1
'
\
 3. Técnicas para mejorar la comunicación
Los medios fundamentales que t iene una persona para relacionarse son la comunicación verbal
y la escrita.
La utlllzaclOn de la palabra hablada o escrita dependerá del contenido del mensaje, del número
de destinatarios, del contexto, de la rapidez de la retroalfmentaclOn, etc. Dependiendo de estos
factores, en las empresas se utlllzarán uno o varios canales, mostrados en la Tabla 6.2.

3.1. Comunicación verbal

La comunicación verbal transmite los mensajes mediante la voz. haciendo posible una retroali-
mentación Inmediata. El receptor puede hacer preguntas y aclarar dudas, por lo que el
emisor percibe si el mensaje ha sido recibido y comprendido. Por ejemplo, en la comunicación
verbal empresarial, son comunes las entrevistas, las reuniones, los debates o las videocon-
ferencias. Todos ellos son especialmente Importantes en la selección del personal y en la
formación de los empleados.

• Preparar el mensaje y utilizar un lenguaje adaptado al re-

Adoptar una actitud positiva y receptiva.
ceptor: edad, nlvel cultural, motivación, Intereses, etc.
• No Interrumpir.
• Comunicar de forma directa [cara a cara), siempre que sea
posible. • Escuchar activamente, con atención y concentración plenas,
Eliminar la Información Irrelevante. evitando las distracciones y demostrando al emisor con los
1
gestos que verdaderamente se le está escuchando.
Neutralizar las distorsiones f'isicas. como los ruidos.
• No juzgar al emisor desde nuestro propio punto de vista.
• Uso moderado de ta redundancia [repetición del mensaje por
el mismo o diferente canalJ, para no saturar. La redundancia • Mantener una actitud empatlca, es decir, ponerse en el lugar
resulta positiva cuando sirve ,de recordatorio para que el men- del emisor.
saje no se olvide, pero puede llegar a molestar al receptor. No evaluar el contenido del mensaje.
Facllltar ta retroalimentación haciendo preguntas al recep- • Realizar las preguntas necesarias sobre los aspectos que no
tor, para comprobar si ha comprendido el mensaje. han quedado claros al final de la emisión del mensaje.
Tabla 6.3. Técnicas para me/arar la comunicación oral.

'"' ~~ CASO PRÁCTICO 3

La comunicación Informal en las empresas

Paralelamente a la organización formal, existe una organización Informal (que genera tam-
bién comunicaciones Informales), que surge como consecuencia de las relaciones personales
de quienes trabajan en las empresas.
¿Qué aspectos positivos y negativos presenta este tipo de comunicación? ¿Cuáles son los cana-
les por los que clrcula7
Solución:
La comunicación Informal surge de forma espontánea entre los miembros de las empresas
por amistad, afinidades, etc. Este tipo de comunicación no sigue los cauces jerárquicos ofi-
ciales, por lo que escapa al control de la Dirección.
• Ventajas: faclllta las relaciones personales y ayuda a transmitir valores y actitudes positi-
vas. Se ha demostrado que, en empresas que facllltan la comunicación Informal, mejora
el cllma laboral.
• Inconvenientes: si en la empresa existe falta de liderazgo y claridad en las comunlcaclo·
nes, surgen los rumores, que pueden Influir de forma negativa sobre la productividad, el cu-
ma laboral y generar Inseguridades. Los rumores se combaten facilitando la comunicación;
por ejemplo, mediante una política de transparencia.

"'"' 198
 ~.2. Comunicación escrita

IMPORTANTE

ilgunos ejemplos de comunicación escrita en la empresa son: cartas, Informes, memorandos, Ventajas de la comunicación
1vlsos, anuncios, etc., cada uno con sus propias caracterlstlcas y enfocado a un t ipo de comu- escrita
1lcacl6n concreta. • Puede planlflcarse.
:sta forma de comunicación tiene la desventaja de que no hay retroalimentaci ón inmediata • Es adecuada para transmitir
~por tanto, no existe seguridad sobre la recepción ni la Interpretación del mensaje. mensajes dlflclles y complejos.
Jna buena comunicación escrita debe reunir las siguientes condiciones: • Se puede revisar, corregir y
• Claridad y precisión. La expresión debe ser sencilla y no dar lugar a varias Interpretaciones. mejorar.
SI se escribe a mano, la letra debe ser fácilmente leglble. • Existe la posibilidad de relec-
• Brevedad. La Información debe expresarse de forma concisa. SI se trata un tema Importan- tura.
te, se reallzará un único escrito para este tema. SI se tratan varios asuntos, se escribirán en • Su contenido es dificil de ter-
párrafos separados, empezando por los más Importantes; nunca se deben tratar en un solo giversar.
párrafo asuntos diferentes.
• Las comunicaciones escritas
• Corrección gramatical. El escrito debe carecer de errores gramaticales; si no se está segu- se pueden registrar y archivar.
ro, es mejor que lo revise un experto. El tono debe ser de respeto hacia el receptor. 1

• Presentación. SI se escribe en papel, la calldad y el tamaño de este han de ser los adecua- 1
dos, junto con una Impresión también de buena calidad. 1
1
• Texto estructurado. Los escritos deben tener un planteamiento, un desarrollo y un cierre.
....,
3.3. Comunicación no verbal 1
l!'"~~ ", . - - • "/, ::· ,;~;=:Yg;f;~-:- ~. . - -~, ~- ..,::~:;;,,_ f::.-J:.~ :;}·~·:$":::~·;;~;:;::;:
r·'>í ·r·~-;:.\~'-:·d:;;"l-..;·:::\..~~:~~;--. \:,· .:_"'.;~ . .·-~~,~, ....,
1~:, La comunlcaclon ·no':verbal se reallzi:t·á..t raves :·de:sfg.nós-~. no· ltngüíStfcos: Todascfas·.-"'.:
l
~. personas. de la eíljgr~~~~!antó ma~d9s:~omo ·e~mp.Í;aqos,' puedeñ~~pr~Á'r S,ús ~~·riu;-. ~~
.i:;., .- - - - - - ,,... -;< _<- ~

'
.; - • - • .. ---
\¡t. mientas y su ~stado}ri\~é¡_o·ni! I ~ tráves'd~ este)lpq:".!~ co[lÍúnlccj'clón,;;: .: .. -. «··y:~!.~
- - •- --- -

~-· - .. --:-.;:::~---< •--'J - --~ - .:: -:-::-.:--::::-.:._.;;_.... t:_ ~ .:· . , , ; ; . · .:-_ - # .'-.-~:--"
-,
3ran parte de los gestos y las posturas del cuerpo cambian de significado según el contexto ·.~ ¿SABIAS QUE ...?
rn que se produzcan, por lo que es necesario ser muy prudente en su Interpretación; ademas,
os gestos no se deben Interpretar aisladamente, sino en conjunto con otros !Figura 6.7J. El dedo pulgar
.a Información no verbal se puede transmitir de diferentes formas, pero se ha de tener en El dedo pulgar llene una gran
:uenta que su Interpretación depende del contexto: Importancia en la comunicación
no verbal.
• Expresiones faciales: miradas, sonrisa, gestos y tics.
Desde que nacemos, el dedo
• Movimiento corporal: manos, cabeza, piernas, posición espacial, ademanes, posiciones del
pulgar tiene un valor capital, al
cuerpo y movimientos.
ser el sustituto del pecho mater-
• Aspecto fislco: aseo, ropa y complementos. no y del chupete.
• Voz: volumen, entonación, ritmo y seguridad. Busca en Internet el video Có-
::l mensaje verbal debe coincidir siempre con el corporal. pues en ocasiones puede restar digos no verbales. Gestos con
:redlbllldad al mensaje oral si se contradice con el lenguaje no verbal. el dedo pulgar para ver el slgni·
flcado de las diferentes posicio-
!.a Información que transmite una persona puede verse reforzada lo contradicha! por la comu- nes del pulgar.
nicación no verbal, que permite matizar o enfatizar lo expresado de forma oral.

~~ EJEMPLO
Algunos ejemplos de contradicción pueden ser: • Un responsable de departamento levanta el pulgar mante-
• Un Jefe golpea la mesa de forma autoritaria con el puño niendo el puño cerrado, Indicando que algo ha salido bien,
mientras anuncia que, en adelante, se pondrá en práctica mientras que con la palabra Indica que todo ha salido mal.
una política de puertas abiertas !esta comunicación contra- • Un alumno realiza el signo de victoria con los dedos de la
dictoria genera un vacio de credlbllldadJ. mano, mientras que con la palabra Indica que ha suspendido
un examen.

99 1
....,

'
"""
....,
...._

' ~.

' Al saludar es muy lmpor-

Tomar del brazo al dar Dar la mano con la palma ha-
"°"\ tante mirar directamente a Los brazos entrelazados a
la mano transmite un ex· cia arriba puede significar su·
los ojos. la altura del vientre pueden
' tra de confianza. Tomar misión y entrega. Lo correc-
SI la mano Izquierda acom- Indicar frustración, actitud
\ el hombro transmite más to es no Inclinar la mano ni
paña a la derecha en el apre· hostil o negativa.
que tomar la parte superior hacia arriba ni hacia abajo.
--- tón, Indica sinceridad y con- del brazo.
fianza.
'

"'

Cuando una persona mantie- Hay que gesticular de ma- Balancear el asiento es una La risa debe ser discreta; de
ne la mirada en la del otro nera calmada y mesurada. conducta que Indica nervio- lo contrario, producirá des-
Qµrante, al menos, las dos sismo o desinterés. ~ confianza en el Interlocutor.
Gesticular en exceso Indica
terceras partes del tiempo,
nerviosismo y falta de control.
puede significar:
• Que encuentra al lnterlo·
cutor atractivo; se le dila-
tan las pupilas.
• Que siente hostilidad y de-
safía; contrae las pupilas.

Palmas hacia arriba Palmas hacia abajo J Tocarse la nariz o fro- Inclinar la cabeza a ,
Unir los pulgares: con-
y abiertas: honesti- y abiertas: posición tarse un ojo: se está un lado: escucha ac-
dad, sinceridad. dominante. fianza en uno mismo.
contando algo falso. ( tiva y atenta.

Fig. 6.7. Ejemplos de comunicación no verbal.

' 1100
 ' 6.
1 --¡-~¡
1 ¡· 0.. !
~~
••
CASO PRÁCTICO 4 l U~JI DAO V¡
·-··--- - .. ---·

puntos fundamentales para realizar una buena exposición oral ¿SABIAS QUE...?
En el Departamento de Recursos Humanos ha quedado vacante la jefatura del Área Comunicación no verbal óptima
de Formación, que se pretende cubrir mediante promoción Interna, teniendo en cuen-
ta la antigüedad en la empresa, la titulación académica y la valoración de un proyec- Para una buena comunicación
to de formación. no verbal:
El proyecto ha de ser expuesto y defendido, de forma oral, ante un comité formado por • Procura mirar al Interesado,
directivos y representantes sindicales. pero sin Intimidar ni rehuir su
mirada.
uno de los técnicos administrativos, que reúne los requisitos de la convocatoria, te pide
que le ayudes a preparar la exposición del proyecto que ha elaborado. Busca Informa· • Adopta una expresión facial
clón y prepara los puntos básicos que se deben tener en cuenta para realizar una buena franca y abierta.
exposición oral. • Mantén una postura relajada.
Solución: • Evita tics.
Los puntos fundamentales que se han de tener en cuenta para realizar una buena ex- • Cuida el aspecto y el aseo per-
posición oral son: sonal.
• Preparar la Intervención ensayándola en voz alta y, si es poslble, exponiéndola ante
personas que ta analicen de forma crítica.
Comenzar explicando brevemente los puntos que se van a tratar y las razones para ello.
• Hablar pausadamente, cuidando la pronunciación, ta Intensidad, ta entonación y el
ritmo de ta voz.
• Utilizar la técnica del faro. mirando a todos los evaluadores el mayor tiempo posible.
Ponerse en el lugar de los receptores y tratar de adivinar qué es lo que desean oir.
Utilizar medios audiovisuales para apoyar el mensaje, como proyecciones, gráficos
y presentaciones.
• Cuidar el lenguaje corporal: gestos, posturas, Indumentaria, tics, etc.
• No aburrir; para ello, se pueden utilizar anécdotas y datos curiosos o sorprendentes.
• Para finalizar, realizar una síntesis y una enumeración de las conclusiones. Conviene
llevar preparados argumentos para rebatir las criticas que se puedan producir al
finali zar la exposición y evitar enfrentamientos.

ACTIVIDADES

3. Con el fin de detectar y hacer evidentes los problemas deri- • El último alumno explica en voz alta el mensaje que ha
vados de la comunicación. realizad el siguiente ejercicio en recibido.
el aula:
• Se contrasta el mensaje emitido con el que ha llegado al
• El profesor solicita cinco alumnos voluntarios que salgan flnal de la cadena de alumnos.
del aula. Entre el profesor y los alumnos que se quedan en
Realizad un debate en clase sobre las barreras a la comunica·
el aula, piensan un mensaje que se puede transmitir, de
clón que han podido distorsionar el mensaje Inicial.
forma escrita u oral, a los alumnos que están fuera.
4. El saludo es la forma de contacto que una persona tiene con
• El profesor hace entrar a un alumno y le hace leer un las personas de su entorno. El saludo puede tener diferentes
mensaje escrito o bien lo dice en voz alta. slgnltlcados dependiendo del contexto y de las personas. In-
vestiga diferentes formas de saludar en diferentes culturas.
Se hace pasar al siguiente alumno y el que recibió an-
teriormente la Información le comunica el mensaje por
escrito o al oído.
5. En muchos casos. no es fácil descifrar el significado de los
gestos que se hacen con las manos o los ples. En Internet
podrás encontrar varios vídeos que explican el significado de
'
)

• Se realiza la misma operación sucesivamente con el res-

to de alumnos que están fuera del aula.
las diferentes posiciones de las manos y los ples. Búscalos y
realiza un pequeño resumen.
'
)

\
)

101 1 \
 IMPORTANTE 4. La comunicación asertiva
Comportamiento no verbal
asertivo
Las principales características de
este tipo de comportamiento son: Las personas suelen mostrar tres estilos de comportamiento ante una situación conflictiva:

• Postura relajada. • Estilo pasivo. Tienen la necesidad de agradar y no de Incomodar, sin pedir ni exigir sus de·
rechos. Piensan mós en lo que el otro pienso que en lo que ellas mismas piensan.
• Contacto ocular directo, pero
no desafiante. • Estllo agresivo. Suelen poner por delante lo que ellos piensan a lo que piensan los demás y
hablan en voz alta, retando. Lo que ellos piensan y sienten es mds importante que lo que
Movimientos faciales pausados. tú piensas y sientes.
• Cuerpo y cabeza orientados • Estilo asertivo. Defienden sus propios derechos y respetan los derechos de los demás, con-
hacia el otro. slg ulendo sus obJetlvos sin herir a nadie. Lo que ellos piensan es tan importante como lo
• Tono de voz firme. que yo pienso, y lo que yo pienso es tan Importante como lo que ellas piensan.

• Espacio interpersonal ade· Desde la perspectiva empresarial, las personas asertivas tienen importantes ventaJas:
cuado. • Un trabajador asertivo es capaz de transmitir dudas, pensamientos y problemas a sus
jefes y compañeros de forma correcta, contribuyendo a crear un buen clima laboral.
• Un Jefe asertivo sabe cuándo y cómo dirigirse a sus subordinados, manteniendo el respe-
to hacia ellos, entendiéndolos, escuchando sus propuestas y orientándolos para mejorar el
trabajo. Esta forma de actuar le hace ganarse el respeto de los subordinados y contribuye a
mejorar las relaciones laborales.

4.1. Desarrollo de la asertivldad

la asertlvldad es una habilidad que se debe entrenar y que no se obtiene fácilmente. En la Tabla
6.4 aparece reflejada la técnica que se emplea para desarrollarla.

l. Escuchar activamente. Se procura no Interrumpir y se demuestra con gestos que se está escuchando.
2. Poner en primer lugar lo que dice esa per-
sona, para que no se cierre en banda. «Entiendo lo que dices ... » lse expresa el punto de vista de la otra personaJ.

3. Decir realmente lo que se piensa. «Pero yo ... ll Ida su propio punto de vlstaJ.
·~~~~~~~~~~~~~~~-;

4. Proponer una solución. «Que te parece si ... » [se t rata de encontrar un acuerdo, explicando los beneflclos que
tendrá para ambas partes). ~
Tabla 6.4. Técnica para desarrollar un comportamíento asertívo.

"" ~~ CASO PRÁCTICO 5

Estilos asertivo y no asertivo en una situación de tensión Solución:

Ramón es administrativo en el Departamento Comerclal de • [stilo na asertivo: «Hola Javier. Pues no sé si podré hacer
una empresa de servicios Informáticos que, al flnallzar el el estudio de la evolución de las ventas, porque tengo que
trimestre, debe realizar la llquidaclón del IVA, tarea que re- hacer la declaración trimestral del IVA. Puedo Intentarlo,
quiere una gran dedicación. pero será algo difícil. Por favor, te pido que me permitas
En este mismo periodo, su jefe, Javier, le solicita que realice entregarte el trabajo después de liquidar el IVA».
un estudio comparativo de la evolución de las ventas del t ri· Estilo asertivo: «Hola Javier. Me va a resultar lmposlble en-
mestre que ha finalizado con el mismo trimestre del año ante- tregar el trabajo en el plazo que me Indicas, pues tengo
rior. Ramón se siente estresado, puesto que, si se dedica a las que realizar la declaraclón t rimestral del IVA. Entiendo la
dos tareas, no podrá presentar la liquidación del IVA dentro de importancia de conocer la evolución de las ventas, pero
plazo. los plazos de Hacienda son Improrrogables. Te propongo
Describe cómo puede dirigirse Ramón a su jefe para expll- que alguno de mis compañeros recopile los datos y, poste-
carfe la situación, utlllzando un estilo no asertivo y un estilo riormente, yo me encargo del análisis y de la presentación
asertivo. de las conclusiones. Entiende que no te lo pediría si no se
tratara de una situación excepcional».

..... 1102
 ;-· ·- r·---
l.6 eJ,'
UNID~~- --~
.2. Estrategias de comunic ación asertiva en situaciones de presión '@
1
1 la
Tabl.a 6.5 aparecen algunas estrategias de comunicación asertiva que se utilizan para de·
nder nuestros derechos en situaciones de presión laboral.

• «No, gracias».
Jisca rayado
• 11Lo siento, no me interesa».
:onslste en la negación repetida. Se utiliza una frase que expre-
• «Perdona, pero ya sabes que no, creo que es mejorn•
.e la negación cuantas veces sea necesario y también se puede
epetir insistentemente lo que uno desea hacer, piensa o siente. • uNo, no me confundas, he dicho que no».
• a No me parece adecuada esa forma de actuarn.
;1 es posible, se proponen otras alternativas hasta que se pueda
legar a un compromiso razonable por ambas partes. • «Muy bien, pero no quiero, yo prefiero•.. ».

-~~~~~~--~~~~~~~----;
• alee mis labios: no, voy a hacer•.. ».
:-----~~

• «Reconozco que tienes parte de razón, sin embargo, en mi

1 opinión ... ».
¡ · «ES posible que tengas razón, pero en mi opinión ... ».
• ccQulzás no debiera de haber actuado así, pero creo que ...». 1
récnlca de la claudlcaclón simulada o banco de niebla )
• «Puede que esté equivocado, pero he observado que ... ».
:onslste en reconocer la razón o posible razón que pueda tener • «Aunque entiendo tus razones, no estoy de acuerdo». \
a otra persona, aceptando las criticas, pero expresando la decl-
• «Puede ser que tengas razón, pero prefiero ... ». l
.lón de no cambiar nuestra conducta.
• «Sí, puede ser que yo sea muy tozudo, pero no». 1

«Es posible que tengas razón, pero no gracias».

\
'
• 11Si, es cierto, pero yo creo que ... ».
~~~~~~~~~~~
~~-~~~~~~~
• sBlen, de acuerdo, pero ahora no me Interesa».
'
l'
~~~1--~~~-

• [Link] hablaremos más tardei>.

• «Debo reconocer que quizás tengas parte de razón. Déjame l
pensarlo y lo discutiremos después».

\plazamlen to asertivo
• «Noto que estás muy enfadado; si no te Importa, discutiremos
este tema cuando estés más tranqullon.
'
1
\
:onslste en aplazar la respuesta a una crítica o a un desafio has· • «Puede que esté equivocado, pero he observado que ... •.
:a que se está tranqullo o hasta que se han reflexlonado los argu· • '"«Si, es un tema Importante, pero quiero reflexionar sobre ello».
nentos y se es capaz de actuar apropiadamente. • «No quiero hablar de este asunto ahora, prefiero .•• ».
• •<Prefiero reservar mi opinión al respecto, ya hablaremos en
otro momento».
«Noto que estás muy nervioso. ¿Qué te parece si tratamos
~~~~~ ~~~~~~~~~~~~
~~~~~-!-~~~~-
este asunto más tarde?n
-~~~~~~~~~~~~
~~~~ -;

• <<Comprendo que te pudiera molest ar pero, ¿qué fue lo que, \

en concreto, no te gustó de mi modo de actuar?»
.
liecnlca del acuerdo asertivo o aserción negativa 1 • «Tienes razón, el trabajo no está perfecto. En concreto, ¿qué
j '
:onslste en responder a una critica admitiendo que es razona· ; •
es lo que menos te gusta?»
11Noto que no... ¿Cómo debo actuar para que te sientas a
'
\
lle, que se ha cometido un error o que tiene parte de razón,
nvltando a la critica para obtener Información utlllzable en la
3rgumentaclón. •
gusto?»
«Entiendo que te gustó como defendía mi postura en la reu·
'
\
1
nlón, pero ¿qué es lo que te molestó o no te agradó en mi \
::sta técnica se utiliza siempre que sepamos que la critica que 1
forma de actuar?»
1os realizan es lógica o veraz, en todo o en parte.
• 11¿Por qué te molestó mi petición? ¿Por qué te sentiste así?» '
• 11¿Qué elementos de este trabajo crees que no cumplen con el '
~~~~~~~~~~~
~~·
objetivo marcado? ¿Cuáles si?»
-~~~-
''
1bta 6.5. Estrategias de comunicación aser tiva utilizadas en situaciones de presión.
'
1
1031
 . i

J
¡

SINTESIS La comunicación en la empresa l

~
" --·-··········-··-·········-··-·······-······------··········-··---···-············--····-····:··-··--·························-····-···-···············-··················-····-·········-····-·······-!'
' Emisor 'i ; Persona encargada de emitir el mensaje.

{ __
M_e_n_s_aJ_e_ _ _ _Jf-----'-{'::=A=q=u=e=llo==q=u=e=s=e=d=e=se=a=t=r=a=
ns=m
==lt=lr.======================::.-)
'

H
--7L~=Ca=n=a=I= ===::.:: Medio a través del cual se difunde el mensaje. )
Elementos del·
proceso de
comunicación
--+( Código J-----,~(~ Símbolos, signos y reglas conocidos por emisor y receptor. }
1
:=:==== ==:::
:>( Receptor 1 { Destinatario del ~~saje. J
{ Ruido Jf---...,.:( Cualquier elemento que pueda distorsionar ta comunicación. J
==============:::
; [Retroalimentación ~-l Respuesta del receptor al emisor. J
'
"\

. Ascendente. Va de posiciones Jerárquicas Inferiores a posiciones superiores.

[
Comunicación
Interna en la
empresa
) L(~ Descendente. Va desde los niveles Jerárquicos superiores a los Inferiores.
1
...,
.{ Horizontal. Se produce entre los mismos niveles jerárquicos . ·1

Correo electrónico, Intranet, correo Interno o a domicilio, circu·

Canales para t ransmitir '~ lares, notas Informativas, avisos, memorandos, boletines, revls·
Información J · tas, periódicos, etc.
Transmisión
dela
[. com unicación
Canales que favorecen
·~r Buzones de quejas, sugerencias y agradecimientos, vldeocon-
. ferenclas, linea telefónica abierta, reuniones, programas de lnl·
la comunicación
clativas. •
~---------'

• Barreras físicas, semánticas, del contexto, • Exceso de información.

'l para la
comunicación ,.
personales y psicológicas.
: • Expectativas.
. • Pérdidas por
la transmisión en cadena.
• Falta de planificación.
• Puenteo para evitar la línea jerárquica.

- - ------ ------ - ---------- - - - ------ -

. E( Oral
Transmite los mensajes mediante la voz.

[.
Técnicas de
comunicación J----:
) (
':::=
{ --
Es=c=rl=tª=====::J,___ __,; Transmite la comunicación mediante cartas, Informes, etc.
----¡
J

-------~ (. No verbal l._____ Signos no lingüísticos: expresiones faclales, movimientos,

J vestuario, etc.
~---~~-------------~~-~--

·• ( Asertivldad: conducta que permite expresar opiniones, pensamientos, sentimientos y defen·

omunicaclón \~:,· der nuestros derechos, respetando los derechos y los sentimientos de los demás.
asertiva

- - - -- - -
. .1 Estrategias de
( comunicación asertiva
H· : l.
Disco rayado.
• Banco de niebla.
• Aplazamiento asertivo.
• Acuerdo asertivo.
--~~~~-------- -----~-~------~~~--~--~

l 104
 fEST DE REPASO
.
··· ··-··· ····-···· · ·······--·········--·-·····---··-··-- ·····---·-·-
-----------··-· ···-·--··············----·---···--····-·----------··
.
-· ··-·--··-·-·--······-·····-·----~

1. La comunicación y la Información se diferencian en: a. El efecto halo son: .. l

® La retroal!Ínentacl~h~ -: 0 Las expectativas' positivas sobre unX'perso'na_~ -.· ." .. ,". : . ".:..
@ La codificación. · ' . @ Las expectativas negativas sobre uri~ persona. _. l
© La descodlflcaclón. · . _ © La Impresión favorable o desfavorable sobre una . . l
@)El canal. persona. l
@ Generallzactones sobre grupos de p~rsona~., """ .. 1
!. No es un canal de comunicación:
@ El correo electró~l.c~ / .
·- '1 9. El correo ordinario se suele utilizar para:: <:··'·" \
l
1
®Mejora r el dima laboral. : ·: · _--::~::_'.._.: · :. _ ,
(~)' La lengua de signos:-:,_ .. "i
© Las cartas éertlfkadas.
® Convocar reuniones en los departamentos'.,·\: ,' ·: ~- · _'
.1
· ' \ . t ,' .
©
• •. .· j ' .• ·., •!'.'.\ 1,, -'
• ·• .. '· .. . : ;
Comunicar temas especiales e lmp~rtantes. :. -i • , -'-¡
@) Las vldeoconferenáas·.-_ ·
@ Favorecer la retroallmentaclón.
3. La retroalim entación es: ''
10. Para favorecer la comunicación oral, es una
.
., """\

actitud 1
@ La redundancia en los mensajes. correcta del receptor:
@ La descodlflcaclón. ~el mensaje. . 0 Realizar preguntas al final de la emisión_ del mensaje, ·.·._-¡
l

© La'respuest·a 'dei'r~~~ptcir.' . · ® Interrumpir si h6 se entiende alguná [Link]. :;. ·

. . . . .. \"
@) La recodificación de.i mensaje. © Evaluar al emisor desde nuestro punto de vtst'~. ·: \ "

·--.
: . ~... . . .
@) Evaluar el contenido del mensaje. __.- '.,:, . )
i. El ruido en la comunicación pueden ser: · l
11. Favorece la comunicación escrita:
@ Sonidos molestos. .:
@ Prejuicios. . . . _ .. 0 La precisión en el lenguaje. • i .•
'
© Expectativas. · ·
@ Las corrección gramatical.
© La buena presentación.
'""\
@) Todas son cler~a~. _;- ... " , l
. . . . ·. .~ @) Todas son ciertas. \ . --.
' . \
,_...,
5. La éomunlcación descende nte: 12. El puenteo consiste en:
'¡
@Transm ite lá ·cultura: d~ la empresa. 0 Saltarse la llnea jerárquica. . ·~ ': "\
@ Permite conocer lo.s p~oblemas laborales. . ® Perder Información en canales Intermedios.' ~ ......,
© Se genera de manera expontánea. © Tener deficiente retroallmentaclón. _
@ Comunica el desempeño del trabajo. @ Contar con una descodlflcaclón defl'c1ent~. :' '. · '
......,

ó. Son comunicaciones descenden tes: 13. La negación repetida es una técnica de ~omunlca- ·.
·c1ón a~ér~tva
""
. .....,
denominada: · . . .. ' , .· · -_ ,. ... · , ,
@ Los Informes de· i~s: bi~mdos Intermedios. · .. . . . . . \
@ Las encuestas sobre .el cllma laboral. . 0 [Link]ón negatl_va. · · , ;: :'_ ".- :~ : ·, ·
~
:\

\
© Las circulares de los directivos. . @ Disco rayado. • ·: .....
:
""\
@) Los programas de sugerencias. © Banco de niebla.
•••• '!.. • • .,,

...,
. ':.
@) Aplazamiento asertivo.
T. La comunicación lateral es la que se establece entre:
'
1
14. Reconoce r la razón de otra persona, pero expre-
@ Personas de diferente nlvel jerárquico. sar la decisión de no cambiar nuestra conducta . se_ l
@Personas .del ~lsni.o ri1vel jerárquico. denomina :
©
_.
0 Dlsc.o rayado. ·
'
Personas de diferente nlvel jerárquico [Link]
depart amento. ® Apl~zamlento asertivo. ""
@ Personas de diferentes departamentos y diferentes © Acuerdo asertivo. '
......,

niveles. @ Banco de niebla. 1

......,
1051
 COMPRUEBA TU APRENDIZAJE
{
-......
_.. _
...........................................................................................................................................................................................................--.. ............................................................. .................................................
......______ ,, _____________ .,,.,................-..............
_.~
t

Establece r los canales de comunicación interna entre los Recuerda que los datos que solicitas contienen Informa-
distintos departam ent os de la empresa. as( como entre el ción protegida por la Ley Orgánica de Protección de Datos
personal y los departam entos. Personales.
1. Realiza una relación de los canales que se pueden utilizar Teniendo en cuenta esta Información, ¿qué canal elegirías
en los diferentes tipos de comunicación en las empresas: para comunicarte con lo~ trabajadores?
• Comunicación ascendente. 4. En una empresa, van a cubrir una jefatura mediante promo·
• Comunicación descendente. clón Interna. Desde el Departamento de Recursos Humanos,
Comunicación horizontal. tienen que comunicar este hecho a todos los trabajadores
• Comunicación transversal. para que, los que estén Interesados, presenten una solicitud
y un currículo actualizado en el que figuren la formación y la
• Comunicación Informal. experiencia relacionadas con el puesto a cubrir.
2. Indica qué canal utlllzarias para facllltar la comunicación en
aj ¿Qué medios utilizarías para enviar el mensaje?
las siguientes situaciones:
bj ¿Cómo será el feedback?
aj Desde el Departamento de Recursos Humanos, se recuer-
da a todos los trabajadores que el tiempo perdido por los cj ¿Qué barreras a la comunicación pueden existir en este
retrasos en las entradas debe ser recuperado o, en caso proceso?
contrario, será descontado del salarlo. s. Una empresa pretende reestructurar completamente los pro-
bj En una empresa de transportes, un trabajador quiere pre- cesos de realización de las tareas y necesita que los trabajado-
sentar una Iniciativa para mejorar las rotaciones de los res se Impliquen para Instaurar una nueva forma de trabajar,
trabajos nocturnos. opinando y sugiriendo soluciones. Responde a las siguientes
preguntas:
e} Se convoca a los directores de departamento a una reu-
nión Informativa con el director general. aj ¿Qué t ipo de canal seria más eficiente para facilitar la
d) El Departamento de Recursos Humanos comunica que comunicación y la toma de decisiones?
existe una vacante de mando Intermedio que se cubrirá bj ¿Qué obstáculos a la comunicación se pueden presentar?
por promoción Interna. 6. José, trabajador del Departamento Técnico, desea que su em-
e/ Se coordinan las tareas de los representantes comerciales. presa le haga un préstamo para poder reallzar una reforma
f) Varios ejecutivos de la empresa, que se encuentran en en su casa.
ciudades diferentes, necesitan fljar una estrategia en co- Según la organización formal, el encargado de tomar la deci-
mún de cara a la negociación del convenio colectivo con sión es el director general, previo Informe del director finan·
los sindicatos. clero y del director del departamento del trabajador.
g/ El Departamento Técntco Informa al Departamento de Este trabajador es amigo de Serafin, director de Recursos Hu-
' Recursos Humanos sobre las horas extraordinarias que manos, pues ambos salen los fines de semana a~ montar en
los trabajadores han realizado durante el mes. bicicleta. José pide a su amigo que Interceda ante el director
h/ Desde el Departamento de Recursos Humanos, se comu- general. Serafín habla con et director general y este accede a
nican a los trabajadores las normas para justificar las au- conceder el préstamo.
sencias. Realiza las siguientes tareas:
i/ Se recuerda a los empleados que el día 1 de julio comien- a) Indica qué tipo de comunicación se está manifestando en
za la jornada continua. esta situación.
3. Desde la Sección de Administración del Departamento de Re- b} Señala las posibles barreras a la comunicación que pueden
cursos Humanos de una empresa de tamaño medio, quieren existir en esta empresa.
recordar a los trabajadores que, si facllltan sus datos persona·
e) Indica de qué problemas puede ser Indicativa esta si-
les y famfllares, como estado civil, número de hijos, ascendien-
tuación.
tes, pago de hipoteca, etc.. pueden ver reducida la retención a
cuenta del IRPF. d) ¿Qué problemas pueden surgir con los directores de los de·
Responde a las siguientes cuestiones: partamentos afectados?

aj ¿Qué canales de comunicación consideras más ade· 7. Enumera cuáles son, a tu juicio, las barreras a la comunl·
cuados para enviar la notificación? caclón que pueden surgir entre tos miembros del Departa-
mento de Recursos Humanos y el resto de departamentos
b} Indica las ventajas y desventajas de cada uno de estos de la empresa.
canales.
e. En una empresa ctrculan rumores sobre el traslado de traba·
cj ¿Qué barreras pueden existir para que la comunica- jadores a una sede en otra provincia. Responde, razonando
ción sea efectiva? las respuestas, a las siguientes preguntas:
)6
 :OMPRUEBA TU APRENDIZAJE

l
aj ¿En qué forma puede este rumor Influir en los trabajadores? 12. E:n muchos casos, no es fácil descifrar el significado de los
1
bj ¿Podrán repercutir los rumores en las relaciones de la em- gestos que se hacen con las manos. Busca en Internet el
video Tú comunicas con las manos y realiza un pequeño .......
presa con el exterior, con clientes, proveedores y entorno
social? resumen donde Indiques cuáles son los significados de las l
posiciones de las manos. \
cj ¿Cómo crees que pueden atajar las empresas los rumores
que no favorezcan el clima laboral? 13. Para comprobar las direcciones y dificultades de la comuni- \
cación, realizad este trabajo en clase: 1
dj SI los rumores fuesen ciertos, ¿qué tipo de canal seria el
adecuado para informar a los trabajadores afectados? aj Un alumno dibujará en un papel varias figuras geométri-
cas ¡este alumno emisor será el único que podrá ver los
'\
ej ¿Qué canales de comunicación serán los más adecuados
para acallar los falsos rumores? dibujos!. Se sentará de espaldas y describirá verbalmente ""\

cada uno de los dibujos. \

f J El comité de empresa ha solicltado que se aclaren los rumo·
res. ¿Qué canal puede utilizar para realizar esta solicitud? b} Los receptores deberán reproducir los dibujos siguiendo
las explicaciones del emisor, pero sin poder realizar nln- \
:aracter izar las habllldades de comunicación efectiva en g una pregunta ni solicitar aclaraciones. ""\
>S diferentes roles laborales.
cj Se repetlra el ejercicio con otros dibujos, pero sin que .......
~. Imagina que trabajas en el Departamento de Recursos Hu-
los receptores puedan realizar preguntas ni sollcltar \
manos de una gran empresa y una de tus tareas es la ela-
aclaraciones.
boración de nóminas. Este trabajo puede generar múltiples l
reclamaciones de los trabajadores por diferentes motivos. Extraed conclusiones tras el ejercicio y debatldlas en el aula. \
Supongamos que un trabajador se dirige a ti de forma agre- "'\
14. Existen una serle de derechos asertivos que explican cuál
siva, reprochándote que no se le ha pagado el complemen-
puede ser nuestra reacción en las relaclones con los de- .......
to de productividad que le correspondía este mes.
más, sin ser pasivos ni agresivos, pero expresando nues-
Escribe el diálogo para actuar de forma asertiva ante tros sentimientos y deseos eficazmente. Algunos derechos '
esta situación, que molesta o Incomoda, siguiendo los
pasos de la Tabla 6.4.
asertivos son: decir la verdad, equivocarse, ser tratado con
respeto o derecho a las propias opiniones.
' \
\
[Link] que el trabajador del caso anterior tuvie- Identifica cuáles son los derechos asertivos y realiza una rela-
se razón sobre su reclamación. Escribe un diálogo en el
que apliques las estrategias de comunicación asertiva
ción de los que consideres más Importantes relacionados con
las actividades del Departamento de Recursos Humanos.
'
\
a la situación descrita !Tabla [Link] para defender tus de-
rechos en esta situación de presión. Aplica las técnicas 15. En grupos de dos alumnos, deberéis preparar una exposición "'
1
siguientes: oral sobre comuolcaclón no verbal, organización del Depar-
tamento de Recursos Humanos y protección de datos. l
aj Banco de niebla.
b/ Aplazamiento asertivo. Para facllltar el feedback, los compañeros cumplimentarán "'
e} Aserción negativa.
una hoja de observaciones en la que anotarán:
Gestos, reacciones, expresiones, utlllzaclón de muletillas,
''
11. Escribe diálogos en los que apliques las estrategias de comu- '""\
etc.
nicación asertiva de la Tabla 6.5 a las situaciones siguientes: ""\
Mensajes no verbales con gestos, miradas actitudes, for-
aj Disco rayado. Tu jefe desea que te quedes a traba/ar dos 'l
ma de vestir, etc.
horas más por la tarde para flnallzar una tarea que no es '""\
urgente y tú tienes cita con el médico. • Contradicciones entre el lenguaje verbal y el no verbal.
bj Banco de niebla. Un compañero de traba/o te reprocha que Seguidamente, poned en común todas las observaciones. ""
""\
siempre le entregas con retraso la Información sobre ausen-
cias al trabajo, Información que él necesita para realrzar las
nóminas y liquidar los seguros sociales sin agobio.
16. Describe por escrito cómo actuarias utilizando un estilo
asertivo ante la situación que se describe: \'
e/ Aplazamiento asertivo. Tu Jefe te reprocha que, en las últi- El director del Departamento Comercial jutJlizando un es- '
1
mas semanas, has llegado varios días tarde y que eso está tilo agresivo! te solicita los datos [formación, experiencia
perjudicando al trabajo y generando mal ambiente laboral. profesional, formación especifica y datos personales] de las l
personas que trabajan como representantes comerciales 1
d/ Aserción negativa. Tu jefe te comenta que, últimamente, para la empresa. Recuerda que, como hemos estudiado en
no te Implicas en el trabajo y que los Informes que te ha la Unidad 5, no se pueden facilitar estos datos a cualquier
encargado realizar no son de la calidad esperada. persona no autorizada.
'
""\
1071
'....,
 7
UNIDAD

,,,••
APRENDERÁS A...
• Identificar los fundamentos de las principales teorías de
la motivación. así como los Instrumentos que se pueden
utlllzar para motivar a los trabajadores.
'
• Identificar los elementos de los equipos de trabajo en
las empresas y anallzar su funcionamiento.

ESTUDIARÁS ...
• La motivación laboral.
• Las técnicas para diagnosticar y evaluar la motivación .
• Las características de los equipos de trabajo.
• El liderazgo y los roles en los equipos.
• Los equipos de trabajo.

Y SERÁS CAPAZ DE ...

• Apllcar los procedimientos administrativos relativos
a la motivación y al trabajo en equipo.
 l
1
l
1. La motivación laboral l
l
:n el Departamento de Recursos Humanos, se reallzan estudios para conocer el estado de l
notlvaclón de los trabajadores y se Implantan actuaciones para mejorarlo, ya que contar con IMPORTANTE
lersonal capacitado, motivado y leal es un factor clave para el éxito de la actividad empresarial.
Necesidades motivadoras l
'
Según Maslow, cuando una ne·
cesldad se satisface, deja de ser
'l
motivadora y son las neceslda· )
des Insatisfechas las que pue-
.a gran variedad de circunstancias personales y sociales ha dado lugar a diferentes teorías
~xpllcatlvas de la motivación, algunas de las cuales se exponen a continuación.
den motivar.
1 '
Por ejemplo: si un trabajador tle· l
1.1. Teoría de Maslow: jerarquía de las necesidades humanas ne aseguradas las necesidades
l
básicas ¡seguridad, salarlo, etc.J,
::n 1943, el psicólogo Abraham Maslow, en su obra Motivación y personalidad, afirmó que la l
para motivarlo será necesario
11otlvaclón parte de una situación de necesidades jerarquizadas, donde una necesidad tiene estimular la satisfacción de un 1
11 ayor Importancia que otra dependiendo del momento. nivel superior, como autonomía,
\/1aslow estableció una jerarquía de cinco niveles de necesidades que toda persona deberá Ir reconocimiento, etc.
31canzando para obtener la satisfacción o autorreallzaclón como Individuo:
1. Necesidades fisiológicas. Son necesidades básicas como los alimentos, el descanso, el ves·
tldo, el calor, etc.
l
2. Necesidades de protección y seguridad. Surgen cuando están cubiertas tas necesidades fl· l
slológlcas. Por ejemplo: establlldad en el empleo, protección social, protección contra daños
l
materiales y personales, visión de futuro, etc.
3. Necesidades afectivas o de pertenencia a grupos. Cubiertas las necesidades básicas, sur-
gen necesidades que responden a las relaciones con el entorno y que propician que las per·
sanas se sientan aceptadas. Por ejemplo: dar y recibir afecto, ser aceptado por tos demas,
etc.
4. Necesidades de valoración o estima. Comprenden tanto la estima por uno mismo como
por los demás [autoestima y autoconflanza]. Por ejemplo: ganarse el reconocimiento y el
respeto de los demás en el entorno laboral o familiar.
s. Necesidades de autorreallzaclón. Es la necesidad de realización de valores personales y
el desarrollo del potencial propio para llegar a aquello que se es capaz de ser.

1.2. Teoría de Clayton Alderfer (ERC)

Clayton Alderfer, en 1966, revisa la teoría de las necesidades de Maslow, llegando a las
siguientes conclusiones:
• No es necesario que se cumpla el orden establecido por Maslow. En todo caso, el
primer aspecto es cubrir las necesidades básicas, pero después no siguen un orden
jerárquico, sino que dependen de las motivaciones de las personas. Por ejemplo: _.. ;·· ,. si;". :it\\li?~ii~!!da~~:~\(i;\): '·
una persona con una licenciatura y un máster acepta un puesto de becarlo para :.' Z::soililíiiiiid tl&1co;da'erii"plíio;iá·
aprender. · · :·::~:).iicú•l!jyd: piiiriicc.ió:i;~o~t~;,,.
SI el Individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior, apa-
rece una necesidad de orden Inferior. Por ejemplo: un mal clima laboral
¡_ !
~entacló[Link],
Fislaóglcas ) \

puede generar reivindicaciones salariales. ..

r......~--~--- vast-ldo._ca1or
_ _ _ _ _ _ _..,..,

• Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Por ejemplo: segu· Flg. 7.1. )erarquia de las necesidades según Maslow
rldad y estima. revisada por C. Afderfer en su te ario fRC {Existencia/
Re/oción/Crecfmiento/.
• Puede variar el orden de las necesidades por factores como la familia y la
cultura. Por ejemplo: en la cultura japonesa, se anteponen las necesidades
sociales a las fisiológicas.
 1.3. Teoría de Douglas McGregor: teoría X y teoría Y
En su obra E/ lado humano de las organizaciones, McGregor l19601 describió dos estilos de
dirección para motivar a los empleados, a la vez que son dos formas de percibir el comporta·
miento humano, a los que denominó Teoría X y Teoria Y. Ambos estilos aparecen explicados
en la Tabla 7.1.
Según McGregor, el comportamiento de los trabajadores no es consecuencia de la naturaleza
del hombre, sino de la naturaleza de las organizaciones lndustrlales, de sus políticas y de su
gestión. McGregor achaca a los órganos de dirección que eligen la Teoría X ser nefastos para
el crecimiento y el desarrollo de la empresa, porque ese estllo de dirección desprecia el trabajo
realizado por los empleados, a la vez que anula su creatividad y responsabilidad.

• El hombre, por naturaleza, no desea trabajar y, cuando puede,

lo evita. El ser humano no slent~~~a aversión natural por el trabajo~~
La única motivación de los trabajadores es el dinero. Los trabajadores se comprometen a conseguir los objetivos
empresariales por las compensaciones asociadas con su logro:
Para lograr sus objetivos, las empresas deben someter a sus la mejor recompensa es la satisfacción del ego. ;
trabajadores a un control estricto: obligando, dirigiendo, pre-
miando y sancionando. Las personas prefleren ser controladas y dirigidas por si mis· 1
mas, en relación con los objetivos que acepten.
.._ La Dirección somete a los empleados a una constante presión,
tratando de que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser • Las personas, por naturaleza, tienden a aceptar y a buscar la
sancionados. responsabilldad.
Los trabajadores no desean asumir responsabllldades en el tra· • La mayoría de las personas poseen Imaginación, creatividad e ln-
ba]o y prefieren ser dirigidos. _ _ ___ _ .... genio, que pueden ser desarrollados para solucionar probl.~:~
1bla T. l. Características de los estllos ,de dfrección X e Y.

ACTIVIDADES

1. Reflexiona sobre tus propias motivaciones y las de otras e) ¿Crees que lo que a ti te motiva podría dejar indiferente
personas: a tus compañeros?
aj ¿Qué motivos te impulsaron a eleglr tus estudios? d) Ordena de mayor a menor Impor tancia los motivos que
te Impulsan a estudiar este ciclo formativo; por ejemplo,
\ bj ¿Crees que t us compañeros han elegido este ciclo por los obtener un título, trabajar en un puesto determinado, sa-
mismos motivos que tú? tisfacer a tu entorno, un reto personal, etc.

:1 CASO PRÁCTICO 1

Teoría de Maslow desde la perspectiva laboral

Si trabajas en un Departamento de Recursos Humanos, debes conocer cuáles son las motivacio-
nes que podrían tener los empleados según sea su circunstancia laboral. ~Ónoclmlento del tri;b~JÓ
bien hecho, lolfCltacloiies;,:·;_
, ¿Cómo se pueden t rasladar las necesidades de la Jerarquía de Maslow a un entorno laboral ; [Link], ·ret1lbuclo11os 'ai:ori!iis
o profesional? Describe algunos ejemplos en cada uno de los niveles. . ·.. \ · con"Ja valf~ dely~b!if?dCi°~;_ii.:\

Solución: , [Link]ó on 01oqulpo:dii trabaJo,'.·>

· quííté.corisfc!eren una persóiia liilble\ c¡ua, ..
cont:?Ce' y:poeda_realizar bien ~[Link]ó .y: en
, Existen necesidades básicas relacionadas con la supervivencia en la organización, ~u!t'n sa:?~e(\ delegar iu~Pº~f~~~ªclll!l·
como la estabilidad o la seguridad laboral. A partir de ahí, según el empleado vaya ;es=1a=ti=nld:;::·~=d=e=~==~¡=-,rab=áJ;:~.=e=mp=ra===50=~=.:;::.ies=;=eg=u=ro=._s
alcanzando cierta estabilidad, se Irá motivando en alcanzar niveles superiores soc1a1es, prótéci:16n pordesamp1ooi peÍl!ltónes
6115 5
dirigidos al éxito laboral. ~e Ju_bllacl6n, contrnfOll}~d!:'ii~í~.º~'.'........

---------------------------- / Tener un trabajo y un ~uoldo dignos: , -~

o
 4 . Teoría bifactorial de Herzber g
í7 rm
-~
1
! UNIDAD j
ederlck Herzberg publicó su obra Una vez mós: ¿cómo motiva usted a sus trabajadores?
1 ella desarrolló su teoría blfactorlal en 1976, partiendo de la Idea de que los trabajadores
1antlenen un equilibrio entre la satisfacción y la Insatisfacción frente al trabajo. Este autor
msldera que, en lo referente a la motivación laboral, existen dos grupos de factores: los hfgié-
icos y los motivacionoles, tal como se muestra en la Tabla 7.2. \

s. Teoría de la equidad o j usticia laboral de Stacy Adams '\

;ta teoría sostiene que los Individuos realizan comparaciones entre las contribuciones que \
!allzan, las retribuciones que obtienen de la empresa y las de sus compañeros de trabajo.
'
1:~~s -persona~ te~d~;;~~'a ~¿~~~;~r-;~~:~iu'é-~g¡:j/aftd~-~ yÍ~~ r~s~-, ~;J~~~b;~¡,~~
)
-. \
~C!os con los esfuerzos Y. los rés1:1-1tacips C!e 19 s Qe-~~S.s~gún-ia teoría ;de_Sta~cy:l\dams.
!;:..~-· -. - - "', .~ -~:. -_.-. ·-· - :<~·:_·,·=-- -~ . . . :-<---;~·;_ } - '", \

egún esta teoría, las personas se sienten motivadas hacia su trabajo cuando existe un equl· '
)
:>rlo entre el esfuerzo que han realizado y la recompensa recibida, y cuando no haya una
lferencla significativa respecto a lo que perciben otros t rabajadores con la misma ocupación. )

n este contexto, motivan las situaciones de equidad, donde se recompensa a todos los tra·
ajadores en proporción al valor de sus aportaciones, sin que existan situaciones de favorltls·
'º Injustificado. Además, los trabajadores han de creer que su capacidad para Influir en la
roductlVldad va a ser recompensada.

.
• Buenas condiciones del entorno físico del puesto de t rabajo.
• Poder aplicar los conocimientos que se poseen.
• Ser valorado por jefes y compañeros.
• Protección contra accidentes y enfermedades profesionales. 1 • Reconocimiento del trabajo bien hecho.

Salarlo adecuado. . • Poder desarrollar un carrea profesional.

1
• Establlldad en el empleo. Realizar las tareas con autonomía.
•
• Buenas relaciones con los compañeros.
1 Desarrollar la creatividad.
• Correctas relaciones con los Jefes. 1 • Asumir responsabllf dades. ¡·

_1 · Es:ablecer ~~j~Uvo_~eallsta~ue se pued~~--~~~~nza~·-----··

abla 7.2. Clasificación de los [aclares relativos a la motivación, según Herzberg.

ACTIVIDADES

2. Indica a qué estilo de dlreccíón, según la teorla de Douglas 3. Explica la diferencia entre los factores higiénicos y los mo-
McGregor, corresponden las siguientes actuaciones: tlvacionales. ¿Por qué no se puede decir que los factores
higiénicos sean realmente motlvacionales?
o/ El Jefe reparte el trabajo a cada administrativo a primera
hora y lo supervisa cuando finaliza la jornada. Los traba- 4. ¿A qué teoría corresponde el estilo de dirección que Oou-
jadores tienen que hacer las tareas como su superior les glas McGregor considera nefasto para las empresas porque
Indica; en caso contrario, han de rehacerlas. SI cumplen desprecia el trabajo realizado por los trabajadores y anula su
los objetivos, cobran un plus. creatividad y responsabllldad?
s. Reflexiona sobre la frase «los resultados positivos y un alto
b/ Los trabajadores se reúnen una vez al mes durante la nivel de motivación solo pueden esperarse cuando los em-
jornada laboral para aportar opiniones y realizar sugeren- pleados perciben un trato Justo en relación a lo que aportan».
cias sobre cómo se puede mejorar la reallzaclón de las ¿Crees que esta teoría es aplicable al contexto escolar y en
tareas. cómo se plasman los resultados en las callflcaclones?

111 I '\
 IMPORTANTE 1.6. Medios para diagno sticar y evaluar la motiva ción
Existen diferentes medios para diagnosticar y evaluar ta motivación de los t rabajadores:
' Cllma laboral • Encuestas de clima laboral. Son la herramienta más utflizada para evaluar el ambiente
que
El clima laboral es el ambiente existe en la empresa. En las encuestas, los empleados se expresan, de manera anónima,
' de trabajo que se percibe en la sobre distintos aspectos de la vida de la empresa !satisfacción, motivación, comprom
iso,
organización, expresado por los entorno laboral! y así se detectan qué condiciones laborales obstaculizan el bienestar
y la
..... propios empleados. productividad de tos trabajadores.
El clima Influye en la motivación Una vez tabulados los cuestionarlos, se ponen en marcha medidas para mejorar los
Indi-
~ y en la satisfacción de los em· cadores más débiles. Para que las medidas surtan el efecto deseado en ta motivación
del
pleados y, en consecuencia, en ta personal, debe dejarse pasar un tiempo lunas dos añosj; pasado este tiempo, se vuelve
a
productividad y en los resultados. realizar la encuesta y se actualizan los Indicadores de clima.

Con ta medición del clima labo- • Entrevistas. Se realizan a trabajadores concretos, o a los representantes sindicales
de los
ral, se pretende, fundamental- trabajadores, para detectar los factores que generan Insatisfacción.
"' mente, Implantar planes concre- • Encuestas y entrevist as de salida. Se hacen cuando un trabajador se va voluntaria
mente
tos para aumentar la motivación de la empresa.
y satisfacción de los empleados, • Observación y valoración de las actitudes de los trabajadores. La observación, siempre
, así como para anticipar posibles que se realice en unas condiciones que garanticen la fiabilidad, puede detectar si los traba-
conflictos. jadores manifiestan una actitud positiva o negativa en el puesto de trabajo.
Análisis de las condiciones de trabajo. SI las condiciones de trabajo no se ajustan a
unos
estándares mínimos, en la empresa habrá un mal clima de trabajo y muy baja motivació
n.
• Planes de sugerencias. Los trabajadores pueden hacer las sugerencias que estimen
conve-
nientes para mejorar algún aspecto del trabajo. Se deben agradecer todas las sugerenc
ias y
expresar las razones por las que van a ser puestas, o no, en práctica. Las empresas suelen
premiar a los empleados por las sugerencias puestas en práctica.
• Buzones de reclamaciones y quejas. Los trabajadores deben estar concienciados de
que
su opinión es necesaria para mejorar la calidad del cllma laboral; las reclamaciones y quejas
deben ser tenidas en cuenta y contestadas en un breve periodo de t iempo.

ACTIVIDADES
'\

6. Una de las formas de conocer el clima laboral y el estado de motivació

n de los
trabajadores es realizar una encuesta de salida a los trabajadores que se van volun-
tariamente de la empresa. En Internet, hay gran cantidad de portales que facilitan
la reall~clón de encuestas de clima laboral. Por ejemplo: [Link] uestafac [Link];
[Link].
Allí encontrarás modelos de encuestas de salida. Estudia alguna de estas encuestas,
Indica las partes en que están divididas y expón tu opinión sobre si, a través de es-
tas encuestas, se puede conocer el clima laboral en una empresa.

fJi CASO PRÁCTICO 2

Existencia de factores higiénicos y motivaclonales Solución:

En tu departamento, han realizado una encuesta de cllma la- aj Las mejoras salariales lograrán una mejora de la satisfacción,
boral y las dos condiciones mejorables que se han manifestado pero esta no será duradera. Sin embargo, si la retribución
en común son los sueldos y el reconocimiento del esfuerzo del fuese Inadecuada y el lugar de trabajo desagradable, habría
trabajador. un mal ambiente laboral e Insatisfacción entre los trabajado-
res, se generarlan conflictos y se resentiría la productividad.
aj ¿Crees que un aumento del sueldo contribuirá a un aumento bj Algunos de los factores que más motivación generan en los
permanente de la satisfacción en el trabajo?
trabajadores es que sean reconocidos sus esfuerzos y que
puedan progresar en el trabajo y alcanzar un estatus en el
b} ¿Crees que el reconocimiento del esfuerzo por mejorar la far·
que adquieran mayor responsabilidad. SI no tienen éxito,
maclón y progresar en la carrera profeslonal puede generar
pueden no encontrarse satisfechos, pero, si lo tienen, es-
satisfacción en el trabajo?
tarán altamente motivados.

12
 r1
1.7 . Técnicas motivacionales
::xisten diferentes Instrumentos que pueden mejorar la motivación de tos trabajadores: -luN10Ao
---·l·--- 1 w 0 -.

-~eleccló~d; los trabajadores ldóne;s para desempeñar de manera óp¡;ma las tareas de los puestos
trabajo hará que estén motivados. Un trabajador Inadecuado para et puesto que va a ocupar se des- 1
l
otlvará: por aburrimiento, si sus capacidades son mayores, o por estrés, si son Inferiores. ·
Están formadas por medidas para conciliar la vida personal, laboral y famlllar. Por ejemplo: horario flexi-
ble, trabajo a tiempo parcial, permisos de maternidad y paternidad superiores a los legales, jornada
· reducida a cambio de reducción salarial, servicios de guardería, permisos y excedencias, etc.
1

Incluye mejoras en el salarlo, en las condiciones físicas del entorno lllumlnaclón, temperatura, decora-
ción) o en los equipos de trabajo.

• Consiste en modificar la forma en que se realiza el trabajo para que resulte menos rutinario. Esto se
puede conseguir dando autonomía al trabajador para que participe en las decisiones que afecten a su
trabajo o rotando puestos, de modo que el empleado conozca y domine diferentes tareas o funciones
de una empresa.
Se fundamenta en reconocer y elogiar al trabajador por el trabajo bien hecho o cuando ha mejorado 1
su rendimiento. El reconocimiento puede consistir en lo que se conoce como •salarlo emocional>1: unas '
palabras de agradecimiento, una felicitación por correo electrónico, una carta, un Informe favorable )
1
para el jefe Inmediato superior o una propuesta de ascenso, premios, regalos, cestas de Navidad, viajes
de empresa, etc.
fundamenta en la formación para me¡orar el desempeño en el puesto de trabajo actual y tener
1 '
\
, perspectivas para desarrollar una carrera profesional dentro de la empresa mediante promociones y
\
; ascensos.
)
Consiste en negociar los objetivos a conseguir en un determinado periodo de tiempo !trimestre, semes-
tre, añoj. Han de existir evaluaciones periódicas para analizar el grado de cumplimiento de los objetivos. 1
Para que estos sean motivadores, han de ser: realistas ¡se han de poder alcanzarJ, desafiantes {han de \
exlgfr esfuerzo para alcanzarse!, medlbles [se ha de poder comprobar si se han alcanzado). \

Es un proceso continuo de Identificación, medición y desarrollo del desempeño de los empleados.

, Para ello, sera necesario cotejar las caracterlstlcas del puesto y sus requerimientos con la formación 1
académica y profesional, así como el grado de actualización de las competencias profesionales de los 1
'ti': . trabajadores. 1
1
Tabla 7.3. Tecnlcas de motivación laboral.
~

ACTIVIDADES

7. En una empresa de 60 trabajadores, han detectado, mediante la obser-

vación y los buzones de quejas y sugerencias, que el clima laboral se
está deteriorando debido a un empeoramiento de las condiciones de
trabajo y al escaso reconocimiento de las tareas bien hechas. La Direc-
.
···:-.:: ·.:.: .,
.... '·
ción de la empresa tiene el temor de que et clima de trabajo se dete-
riore de tal manera que Influya negativamente en la motivación de los
empleados y, en consecuencia, en la productlVldad y en los resultados.
La Dirección ha solicitado al Departamento de Recursos Humanos
que proponga medidas para Incrementar la motivación de los
trabajadores.
Realiza una relación de medidas que tú propondrías para Incremen-
tar la motivación, pero estas medidas no pueden consistir en lncen- ,
tlvos económicos, más días de vacaciones ni permisos retribuidos.
e. ¿Cómo relacionarías las teorías de Alderfer, Herzberg, Adams y 1
McGregor con las técnicas motlvacionales de la Tabla 7.3? 1
l

1131 1
1
 2. Los equipos de trabajo

Los equipos se forman para que los objetivos propuestos puedan ser conseguidos poniendo
en
Juego los conocimientos, tas capacidades, tas habllldades, la Información, etc., de las distintas
personas que los Integran.

El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades

de los
miembros del equipo en un esfuerzo común es conocido como sinergia.

'

La sinergia no puede Implantarse mediante una orden: aparece cuando, al Interés por conseguir
los objetivos del equipo, se suman la conflanza y el apoyo mutuo de los miembros !Figura.
7.2].

Equipo
Sinergia
Conocimientos, capácldades, habilidades,
2+2=5o más
talento, lnfo1111ación
• . f,f
r-1'>
~.· Los resultados del trabajo en equipo
Objetivos
comunes
" · ~Sll •
. ' . ¡ff.. . son superiores a la suma del t rabajo
Cooperación, conflahia y apoyo mutuo Individual de cada miembro.

fg. 7.2. Proceso de consecución de los objetivos en tos equipos.

2.1. Grupos y equipos de trabajo

Los conceptos de grupo o equipo de trabajo se utilizan indistintamente para referimos
a ta
misma Idea: conjunto de personas que se agrupan, pero ambos conceptos tienen matices
diferentes. como vemos en la Tabla 7.4.

Jii~\!W~~l~~<. lf!~f:it~:
Conjunto de personas que realizan una labor Sl~l~r en la mis~~ e~~
~====
~===~=======~~
presa u organización y suelen tener un mismo jefe.
r-E,
comité de Dirección de una empresa, formado por los
jefes de departamento, es un grupo de trabajo coordina·
. . do por el director general. Cada director de departamento
Los miembros son autonomos: cada uno realiza su traba¡o y responde d d t b j d d
individualmente de este. . respon e e su ra a o, que no epen e de1resto d e di-
! rectores. Un director puede realizar un trabajo extraordf·
Las personas que Integran los grupos desean alcanzar un objetivo ¡ narlo en su departam
ento, mientras que los resultados de
slmílar, pero Individual para cada una de ellas. la gestión general de ta empresa pueden ser medrocres.

Jl~(~ ,.
Conjunto de personas que tienen un objetivo común que pretenden 1
alcanzar cooperando y ayudándose mutuamente. 1 En una empresa de telecomuntcaclones, existe un equipo
Cada miembro del equipo suele dominar una faceta concreta y reatr- de desarrollo de aplicaciones web, formado por especia·
za una parte del proyecto [los miembros son complementarlos]. i lrstas !matemáticos, físicos, artistas plásticos, diseñadores
. l gráficos, Ingenieros, etc.). Cada miembro del equipo tfene
Cada mrembro del equipo e~ responsable de un cometido y, solo si : un cometido especifico, pero el objetivo común de todos
todos ellos cumplen su functon, será posible alcanzar los objetivos. ¡ ellos es que las aplicaciones desarrolladas en el departa·
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros mento tengan éxito.
de forma independiente.
·bfa 7.4. Diferencia enlre grupo y equipo de trabaío.
----- ---" '--- -·----·- - -·--· . ·- _.._. ___
4
 2 .2. Los roles en los equipos de trabajo
una de las aportaciones más Importantes realizadas en las últlmas décadas en el estudio
del
'uncionamlento de los equipos ha sido el descubrimiento de los roles que cumplen, de manera
~spontánea, los miembros de un equipo.
IMPORT ANTE
'
l
Tipos de rol l
• Rol funcional. Es el rol que l
la persona desempeña como
1
miembro del equipo y está

~I trabajo más relevante en este ámbito es el derivado de las Investigaciones

establecido por el trabajo que '
1
del Dr. Meredlth reallza: director de Ventas, di-
3elbln. como resultado de las Investigaciones llevadas a cabo en Inglaterra, Belbln identificó rector de Producción, adminis- l
os roles de los miembros de un equipo y desarrolló una metodología para Identificar los trativo, etc. 1
roles
~ue cada Individuo asume en un equipo de trabajo.
• Rol de equipo. Es una tenden- 1
~ I descubrimiento de los roles explica por qué equipos formados por excelente cia a comportarse, contribuir
s especlallstas en l
;u materias !rol funclonalJ pueden fracasar. La existencia de personas que cumplan los roles e Interrelacionarse con otros
de 1
~qui po es algo tan Importante como los conocimientos técnicos y las experienc de una forma particular y que
ias de los mlem- 1
Jros del equipo, y hará que dichos equipos alcancen los objetivos marcados. hace que el equipo funcione
como un todo. Por ejemplo: el l
Los nueve roles de Belbln rol del que proporciona ideas, l
~n las Investigaciones, Belbln Identificó que en los equipos con éxito se pueden observar nue- el que busca recursos fuera
l
ve roles operando a la vez. y que es deseable que las personas que forman parte de un equipo del equipo, el que fomenta la
puedan ejercer estos nueve roles.
unidad del equipo, etc.
'
'
......,
Los nueve roles, que se detallan en la Tabla 7.5, son los siguientes:
• El cerebro • El Impulsor
1,.
:::
1
• El realizador
• El investiga dor de recursos • El monitor- evaluado r • El flnallzador
~
ü
n
'
H
• El coordinador • El coheslonador • El especlallsta ~i
~!
- ---. --- - - - ~-------·- ---------·__J
La presencia de los nueve roles en un equipo no exige que este esté compuesto por
nueve
personas; pueden ser menos. Exige que, sea cual sea el número de personas, estos
nueve
·oles estén representados, puesto que una persona puede representar más de un rol.
t:n ocasiones, el punto fuerte de un rol se consigue a costa de lo que podemos considera
r
'
1
::orno debllldad. Esta debilidad supone el precio a pagar por sus puntos fuertes y, en este \
sen-
tido, se considera una debllldad permitid a.

ACTIVIDADES

9. Señala si las siguientes situaciones describen un grupo o un equipo y justifica tu

respuesta:
aj Los estudiantes del primer curso de un ciclo formativo.
b} Los estudiantes que se reúnen para repasar los ejercicios de contabllldad de cara
a un examen.
e} Un conjunto de estudiantes de ciclo formativo representan a sus compañeros en
un torneo de fútbol.
dj Los miembros del Área de Reclutamiento y Selección del Departamento de Recur-
sos Humanos de una gran empresa.
e] El personal de una consultora que es contratada para realizar los perfiles profesio-
nales de los puestos de trabajo.
f} Los vendedores de una empresa de equipos Informáticos.
gj Los técnicos que participan en el rodaje de un anuncio publlcltarlo.

1151
 Es una persona llena de Ideas, creativa, lmaglnatl- ¡!
va, fuente de propuestas y sugerencias. • Se le atribuye el aestar en las nubes» y una tendencia
a no tener en cuenta detalles prácticos de diseño y
:erebro • Resuelve problemas dlffclles. de ejecución.
• Su contribución es mayor en las fases lnlclales de Ignora fa realidad del día a día.
un proyecto.
!
• Es quien explora los recursos del exterior, estable- · Pl d •t .
• er e e1in eres una ve z que e1entusiasma 1n1ca
1 1ha
ce contactos y busca nuevas oportunidades que desaparecido.
westlgador de pueden ser útlles para el equipo.
ecursos
• Es optimista y buen comunicador tanto dentro • En un trabajo solttarlo, puede aburrirse y volverse
como fuera del equipo. Ineficaz.
- - - - -- --·--+-- - ...... -.. -4..._ ________..,._ _ _

• Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar Puede ser manipulador.

metas, aunque no ocupe el cargo de director.
Cuando se encuentra sometido a fuerte presión, su
• Cumple también la función de transmitir segu- comportamiento tiende a endurecerse, a mostrar
, :oordlnador
ridad al equipo Se expresa con facilldad y sabe rigidez y obstinación, y puede Incluso llegar a dejar
escuchar. de reconocer fas aportaciones de los otros mlem-
1
• Es buen director y sabe delegar. bros del equipo.

• Persona con alta motivación que uempuja11 a los

demás para avanzar en el trabajo. • Propenso a frustrarse e Irritarse.
;
mpulsor • Dinámico, reta a las personas y trabaja bien bajo • Con tendencia a generar confllctos y discusiones
presión. con otros miembros del equipo, aunque normal-
mente las supera con facllidad sin guardar rencor.
• Tiene en;ipuJe y coraje para superar los obstáculos.

• Es quien analiza las Ideas y sugerencias, tanto In-

ternas como externas, y evalúa su vlabllfdad y su • Carece de Iniciativa, Imaginación, espontaneidad y
adecuación a los objetivos del equipo. habilidad para Inspirar a los demás.
v'\onltor-evaluador
• Serlo, perspicaz, estratega. • Puede herir fa senslbllldad del equipo al mostrarse
excesivamente critico.
• Juzga con exactitud.

• Es la persona mas sensible de las necesidades e

Inquietudes de cada miembro del equipo. • Fácllmente Influenciable.
:oheslonador
• Fomenta la unidad y las relaciones armoniosas. • Manifiesta una cierta Indecisión en momentos
Importantes.
• Suele gozar de amplia aceptación.

• Es la persona práctica que transfonna las decisio- • En ocasiones, puede ser Inflexible y lento en sus
nes y estrategias en tareas definidas y realizables. respuestas a nuevas posibllldades.
~eallzador

• Transforma las ideas en acciones. • Manlflesta falta de comprensión hacia los roles
más Informales y creativos del equipo.

• Reallza un seguimiento continuo de tas tareas del

=1nallzador • Es reacio a delegar.
equipo, buscando el cumplimiento de los plazos y
los mayores niveles de perfección. • Tiende a preocuparse excesivamente por los detalles.
-~~-------!------~~--~---~~------!---~-
~-~~~-------~-·~··-
• Aporta el saber especializado sobre el que se • Aporta Ideas solo cuando se t rata de un área muy
basa el servicio o el producto del equipo. determinada que él conoce bien.
:speclallsta
• Cumple con sus obligaciones y contribuye sola- • Se desinteresa con facilidad del t rabajo de los demás
mente cuando conoce el asunto. miembros del equipo.

1bla 7.5. Roles que han de cumplirse en los equipos de trabajo. Fuente: Belbin, 2005.

16
.[Link] lider
liderazgo deriva de valores personales como la energía, la constancia, la responsabflfdad o
; conocimientos profesionales por los que la persona es admirada y respetada.
¿SABIAS QUE...?
'*'fil' !id~~ ~s~¿~~i~Jíiid.Jó'-q·J~~ ~iefi¿~,~~citrcí~d'.·~~¡.~:r~ti-ü[Link]~'.~F'.~?1~ct1~~ .~-~'.B~;~b~~s; . ~ -': jefes lideres
·g-yrándolo qq~!_~-~b~-~~lv~s· ~omu!'e¿ycreando :ún i\,aj_gt~rítfe11,e1·qye los ._m_ifñ}b(os - ,
-tíel ~qufpo se -;sr,~ntáh ~c_tJv~me'r:it~J!liiolúcr,adosJfrt~tfaliáJo.··; .-· :. '~ ·~ .';~¡":;;_"-. -'. .. : No todos los lideres son jefes,
~-11.,. . ' - - . -. .: . '""·'-*.,_ ., -~ ~: -~""-.'!".:-'·-~~-:.:.·.:..'J. -~ ..._ ~ ---
1 • -· • -- '• - - --- . - ...: ... , - pero las empresas desean que
sus jefes sean los que llderen a
ferencla entre líder y jefe
sus equipos.
1 dlferencra básica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad. 1
El ¡efe recibe su autoridad de la posición jerárquica que ocupa. La empresa lo ha coloca- l
do al frente del equipo, pero puede que no sea capaz de motivarlo y obtener su máximo 1
rendimiento. El jefe ordena, está a la cabeza, dirige, Imparte órdenes, organiza el trabajo y .' ... ..

toma las decisiones. ':M ~:.~·i::r! ~~~:·::~~-:~~ l

El líder recibe la autoridad del propio equipo, por factores de su personalidad (carisma, ... Y".:L. . ~:~"~<
.,,::}_ l
l
entrega, energía, responsabllldad, etc.J o bien por sus conocimientos profesionales. El líder
guia y busca el bienestar de equipo; exige, pero a través del ejemplo. l
1

. Estilos de liderazgo según Kurt Lewln 1

psícosoclólogo estadounidense de origen alemán, Kurt Lewln, junto a un equipo de clenti·

:os de la universidad de lowa, realfzó un estudio en el cual se buscaba observar cómo niños
'l
? 10 años respondían ante t res estllos de liderazgo distintos. Basándose en sus experimentos,
!Wln Identificó tres tipos de liderazgo. que se exponen en la Tabla 7.6. '
1
1

' \
.a dirección autocrática se
:aracterlza porque el líder · Ido
eonoc como 1a1sser 1 •
1 La dfrecclón democrática sitúa al ")

ja continuas órdenes al · [d j
femre
h I
e ar acer , dej a ·: l1der como
.
coordinador del equl- 1
~quípo sin dejar espacios
po. El hder aporta Ideas, reparte
a 1os tra b aJadores 11- . 1
b rt d tareas y hace un seguimiento del
:>ara que los miembros apor-
:en ideas o sugerencias. Los
he ª• casi plena, para trabajo, dejando espacios para 1
acer 10 que con~lderen Intercambiar Información con los 1
ideres autocráticos suelen convenle~te. El hder ca- trabajadores y facilitando la crea-
Jtlllzar premios y castrgos si no da ordenes. cíón en equipo.
1
:on los trabajadores. \

1bla T.6. estilos de liderazgo según Kurt Lewin. '1

1
ACTIVIDADES
\

10. Identifica qué rol, según la claslflcaclón de Meredfth Bel- e/ Tiendo a exponer muchas Ideas, aunque algunas sean 1
bln, desempeñan las personas que realizan las siguientes Irrealizables. 1
afirmaciones:
fl
aj Disfruto al mantener el grupo muy unido, pero soy In·
Me desenvuelvo muy bien buscando recursos dentro y
fuera de la empresa, aunque no me gusta trabajar solo,
'
declso a la hora de tomar decisiones. porque me aburro.

b} Soy el que aporta más conocimientos técnicos, pero no g} Soy el director en la sombra y trasmito seguridad al equl· '
1
muestro Interés por otros aspectos. po, aunque para ello tenga que ser un poco manlpulador. 1
hj Soy muy bueno analizando la vlabllldad de las Ideas
e) Pongo en marcha las Ideas de los demás, pero no com· de los demás, pero no tengo mucha Imaginación para '
)
prendo las actitudes de los creativos. proponer otras nuevas. \
d) Soy capaz de motivar a los demás para que trabajen i/ Soy muy perfeccionista y hago que se cumplan los pla·
mejor, pero mis actitudes pueden generar confllctos. zos, pero me preocupo dem asiado.
'
1

1171 l
 B. Teoría del liderazgo slt uaclonal de Hersey y Blanchar d
El llderazgo sttuaclonal se basa en mantener un equlllbrlo entre dos tipos de comportamie nto
Estilos de liderazgo del líder para adaptarse a las fases de desarrollo del equipo: comportam iento direct ivo y
comportamiento de apoyo.
Para comprender mejor el papel
de los estilos de liderazgo. pue-
des buscar en tu navegador de
Internet algunos videos sobre el
estudio de l<ur t Lewln.
Comportam ientos del li~r- _________J
Después de ver los videos, reflexio-
r-------_---_-- --~
na sobre cuál fue el origen del .! '.'

l
experimento, en qué consistió y
cuáles fu eron los resultados. Comportam iento directivo Comportam iento de apoyo

l
• Define las funciones y tareas de los • Cent rado en el desarrollo del grupo.
subordinados. • Fom enta la participación en la
• Señala qué, cómo y cuándo se de- toma de decisiones.
ben realizar las tareas.
• Controla los resultados.
Da cohesión, apoya y motiva al .l
grupo.

Fig. 7.3. Comportamie ntos de los lideres de los equipos de trabajo.

' Estilos de liderazgo situaclonal

Este modelo define la existencia de cuatro est llos de llderazgo, que Indican el nivel de control
que ejerce el líder sobre los subordinados:

Estllo participació n o ases~

o Estilo persuasión o supervi-
ramiento. Nivel alto de com-
portamlento de apoyo y bajo
en comportamiento directivo. El
~
- - , ..

,..,,
I'
~
sión. Altos niveles de compor-
tamiento directivo y de apoyo.
El líder toma las decisiones y las
líder comparte las Ideas con los ' ....-·~7 explica a los miembros del equl·
subordinados y les da la oportu- .~. ; po, da la oportunidad de realizar
nldad de participar en la toma
de decisiones.

Estilo delegación . Bajos niveles

en ambos comportamientos de·
bldo a que el líder delega la toma
Esttlo control o dirección. Alto
de decisiones en sus colaborado-
nivel de comportamie nto direc-
res: sabe que ellos son capaces
tivo y ba)o nivel de compor ta·
de realizar las actividades por si
miento de apoyo. El Hder dice
mismos y son responsables del
qué t areas se deben realizar,
logro de los objetivos.
cómo, dónde y cuándo.

Flg. 7.4. Estilos de liderazgo según la teoría del liderazgo situacíonal de Hersey y Blanchard.

l 118
egún la teorla del liderazgo sltuaclonal, ninguno de los estilos es ópt imo para cualquier
'j. · ·-7·-·:: ,.. @
""!
sl-
Jaclón, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las características de la situación
así ! Ul~IOAO l
L ....-. .
P'
· ' · · · - ····-
> requieran.

1líder puede tener preferencia por un cierto estllo de dirección, pero su efectividad vendrá
ada por la flexibilidad para adaptar su conducta a cada situación, en especial a la madurez
l
e los miembros del equipo, y tendrá que Ir cambiando su estllo constantemente.
ste modelo tiene la !Imitación de que no diferencia entre líder y director, pues el liderazgo '
o se refiere únicamente a la toma de decisiones, sino a la capacidad de motivar a los mlem-
ros del equipo; es decir, podría suceder que un director carezca de carisma y no sea recono- '
l
ldo como líder por el equipo.
'
i}'Fl
~~ CASO PRÁCTICO 3
IMPORTANTE
'l
l
Difer entes estilos de liderazgo slt uacional Carisma l
En una empresa, existen varios departamentos cuyos directores ejercen estilos de lfderazgo Los lideres han de tener dos cua- l
diferentes. Indica qué estilo de liderazgo ejerce cada directivo, según la teoría de Hersey y fldades Importantes: la Influen-
Blanchard. cia y la per suasión; la suma de '1
a/ El director del Departamento Técnico toma las decisiones de lo que hay que hacer, estas dos variables se denomina
cómo y cuándo; explica lo que hay que hacer, aclara dudas y admite sugerencias. Tam-
bién se preocupa por controlar el cumpllmlento de los objetivos.
carisma.
'
l.
------.. .........
-·--· -·
'
)
1(. •·· , ....
bj La directora del Departamento de Recursos Humanos pide opinión a todos sus colabora-
dores y delega en los jefes de área porque confia en su capacidad y en su buen criterio. h
!
l
c/ El director del Departamento Administrativo hace que todos participen en la toma de l
decisiones sobre cómo y cuándo hacer las tareas, pero controla los resultados. 1
dj La directora del Departamento Comercial define las tareas, Indica cómo hay que hacer-
las y controla que se cumplan los objetivos.
Solución:
aj Estllo persuasión o supervisl6n. c/ Estilo participación o asesoramiento.
b/ Estilo delegaclón. dj Estilo control o dirección.

ACTIVIDADES

11. No todas las act ividades Justifican la creación de un equipo. Hay actividades
en las
que se consiguen mejores resultados mediante el trabajo Individua! que mediante
el trabajo en equipo. Indica si crees que, ante las situaciones que se describen, es 'l
necesario crear un equipo de trabajo:
aj En una empresa de producción audiovisual, reúnen a un grupo de matemáticos, '
.....,
físicos, Informáticos y diseñadores para la producción de un vldeojuego.
)
b/ En una empresa cuyas ventas se han reducido, encargan al Departamento de
Recursos Humanos el despido de varios traba}adores. 1

e) En una empresa, se detecta que la competencia ha sacado al mercado un nuevo 1

producto y les están arrebatando la clientela, por lo que desean encontrar una \

estrategia para recuperar la cuota de mercado.

d} A un estudio de arquitectura le encargan la realización de los planos de una )

vivienda unifamiliar. 1
e) Facturación y contabllfzaclón de las operaciones de una empresa. \

ti Producción de una película.

'1
g} Diseño de la campaña publicitaria de un nuevo perfume.
h/ Llevar a cabo las actividades de reclutamiento y selección de nuevos trabajadores. '
i} Crear una base de datos con los currículos recibidos en un proceso de selección. l
-.;,
.
l
'"'\
119 l
~
'

2.4. Clases de equipo s de trabajo

Algunas de las formas habituales de clasJflcar los equipos de trabajo son las que se mues-
tran en la Tabla 7.7.

Son equipos Integrados por personas de la misma área o departamento de la empresa y

diferente nivel
Jerárquico que llevan a cabo trabajos muy especlflcos.
Por ejemplo: en el Departamento de Recursos Humanos, pueden existir diferentes
equipos de trabajo
para reallzar actividades como análisis y descripción de puestos de trabajo, reallzaclón
de los perfiles
profesionales de los puestos de trabajo, valoración de puestos de trabajo, reclutamiento
y selecclón.
Son equipos Integrados por empleados de diferentes áreas de la empresa, pero del mismo
nivel jerar-
qulco, que se reúnen para llevar a cabo un trabajo concreto. ...
Los equipos lnterdlsclpllnares permiten a las empresas poner en marcha proyectos que, sin
la colabora-
ción de personas de distintas secciones, no serian posibles.
Por ejemplo: en una empresa textil, los mandos Intermedios de las Áreas de Aprovisionamiento
, Fabrica-
ción y Comercial forman un equipo para planificar la producción de las prendas de vestir
de la próxima
temporada.
Su objetivo es Identificar, anallzar y buscar soluciones a problemas concretos que afectan
a distintas
áreas o departamentos. Por esa razón, la composición es multlfunclonal y multlnlvel, y los
participantes
son selecclonados por sus conocimientos y su experiencia.
Por ejemplo: en una empresa dedicada al procesado de productos cárnicos, se crea un
equipo para
estudiar las razones y proponer soluciones ante los fallos que se vienen produciendo en
el proceso de
suministro de materias primas en las diferentes fases del proceso de fabricación. Estos
fallos originan
que, en ocasiones, los trabajadores permanezcan Inactivos por carecer de materias primas
y, en otras
ocasiones, el exceso de materias primas almacenadas produce deterioros; al mismo tiempo,
en el alma·
cén de productos terminados puede haber exceso de stock.
Los equipos de este tipo se centran en un proceso especifico con el objetivo de me)orarlo
, rediseñarlo
o cambiarlo totalmente para hacerlo más eficiente.
Sus miembros son dirigidos por una persona que está muy relacionada con el proceso en
cuestión.
Por ejemplo: en la empresa en la que se producen los desajustes en la cadena de
producción, se ha
creado un equipo para rediseñar todo el proceso de suministro de materias primas; este
equipo nace
como consecuencia de las conclusiones obtenidas por el equipo de progreso, que estudió
los fallos de
aprovisionamiento, y, por tanto, se deberá coordinar con él.
bla 7. 7. Clases de equipos de trabajo.

ACTIVIDADES

12. Indica qué tipo de equipo crearlas en las siguientes situa- d} El Departamento Comercial ha detectado que las ven·
ciones y Justifica tu respuesta: tas de su más directo competidor han aumentado gra·
aj Los Integrantes del Departamento de Recursos Huma· eras a que han Introducido Innovaciones en el diseño y
nos creen necesario reunirse el últlmo día de cada se- en la distribución del producto.
mana para compartir experienc ias, exponer dificultades
que han surgido en el trabajo y proponer soluciones en e} Se ha detectado que una partida del producto ha salldo
común. al mercado con un defecto de fabricación y tiene pro-
blemas de funcionamiento; los clientes han reclamado
bj Se detecta que en la empresa hay un enrarecimiento ante los servicios de consumo y han colapsado la cen-
del cllma laboral, pero se desconocen las causas. tral de atención al cliente de la empresa.
e} Es necesario reunir a un equipo que defina el protocolo f} Los responsables de los Departamentos Técnico, Co-
de trabajo para llevar a cabo el producto: fases, dura· mercial y Financiero necesitan concretar lo antes po-
clón de cada fase, tareas, proveedores que Intervienen, sible las características de la linea de producto de la
responsabilidad de cada uno de ellos, etc. próxima campaña.

:o
 1
)

~.s. Ejemplos de equipos de trabajo en la empresa )

)
)os ejemplos clásicos de equipos de trabajo en las empresas son los círculos de calidad y los
)
~quipos autogestlonados o autodirlgldos. como se muestra en la Figura 7.5.
1
1
• Equipos que se reúnen voluntariamente, al menos una hora a la semana dentro del horario labo· 1
ral, para analizar los problemas especiflcos de su puesto trabajo, mejorar la calidad, la eficiencia, 1
el entorno, el dima laboral, etc.
1

--:culos- -)-·
de calidad
·....
,
• Las reuniones son dirigidas por un líder, elegido por el mismo equipo, que ejerce de coordinador,
pero carece de autoridad jerárquica.
• Los miembros del circulo son los que eligen el problema a tratar, recogen la Información nece-
saria, la analizan y realizan propuestas. Las propuestas del circulo se presentan a sus superiores,
1
1
1
1
que decidirán si son aprobadas y llevadas a cabo.
"- ....- 1
Por ejemplo: en una fábrica de automóvlles, los trabajadores de la sección de Instalación de cir-
1
cuitos eléctricos se reúnen durante una hora, al final de cada semana, para ·analizar los problemas
)
concretos en sus tareas, sugerir cómo se pueden realizar mejor y proponer soluciones.

'l
1
• Equipos cuyos miembros planifican el trabajo a desarrollar, controlan el ritmo, asignan las ta-

..\. :·: :.\''.l

1
,,,.----------·~ reas, marcan las pausas, toman decisiones sobre el día a día del trabajo, administran el presu·
puesto y son responsables de los resultados.
Equipos . .. : ; .
• La Implantación de este tipo de equipos exige un alto grado de confianza entre la Dirección y
autodlr tgidos º : ~ · ---~
los empleados, y una cultura de la participación muy asentada. ·
autogestlonados
Por ejemplo: en un laboratorio farmacéutico, existe un equipo de Investigación en el que se de-
ciden la asignación diaria de las tareas, los tumos de trabajo y la distribución horaria, pudiendo
llegar a decidir la contratación y la formación que recibirán los nuevos trabajadores.

Fig. 7.5. Características de los circulas de calidad y de los equipos autogestionados.

CASO PRÁCTICO 4

Equipo de mejora frente a equipo de procesos

En una empresa que se dedica a la fabricación y distribución de gafas de sol están recibien-
do quejas y reclamaciones de las tiendas y grandes almacenes en los que comercializan
sus productos. Las quejas se derivan de diferentes causas: las gafas llegan a los comercios
cuando la temporada primavera verano está muy avanzada; además, cuando hay devolu-
ciones o se envían productos a reparar, la empresa tarda en hacerse cargo de la mercancía
y en abonar el importe de las devoluciones a las tiendas.
En las redes sociales, han detectado algunas críticas debidas a los retrasos en las entregas
de las ventas onfine y a que, en ocasiones, los clientes han recibido la mercancía deterio-
rada, tardando la empresa en reaccionar; Incluso se han puesto demasiadas pegas para
devolver la mercancía.
En la empresa, quieren detectar dónde se están produciendo los errores en la cadena logis·
tica y, una vez diagnosticados los problemas, Implantar un plan para solucionarlos.
¿Qué clase de equipos de trabajo crees que deben poner en marcha para hacer frente a
estos problemas?
Solución:
• Equipo de progreso o de mejora, para detectar los fallos en la cadena de distribución.
• Equipo de procesos para, basándose en los resultados del equipo de mejora, diseñar
nuevos procesos de distribución.
 2.6. Técnicas para trabajar en equipo
Algunas de las técnicas de trabajo más habituales de los equipos aparecen en la Tabla 7.8.

aj Al comenzar la sesión, el moderador expone el problema y las reglas.

bj Los miembros del equipo expresan, entre cinco y quince minutos y de la manera más llbre posible,
todas las Ideas que se les ocurran.
'
' Tormenta de Ideas o e) Se apuntan en una pizarra todas las ideas para discutirlas y anallzarlas posteriormente. No se valo-
brainstorm ing rará ni criticará ninguna Idea hasta el final de la sesión.
Se utiliza para: d} Unas Ideas estimularán a otras; Incluso las sugerencias más Inverosímile s alientan a los participan-
tes a pensar lo lnsóllto en vez de criticar las ideas de los demás.
• Desarrollar la creatlVldad.
e) Cuando a nadie se le ocurran más Ideas, se procederá a realizar la critica y la evaluación de todas
~ • Buscar soluciones novedo·
las Ideas anotadas.
sas, orlglnales e insólitas.
·Puede realizarse también un brainstorming escrito: los participantes escriben sobre una hoja de papel
en blanco al menos cuatro Ideas, sugerencias, soluciones, etc., sobre el problema planteado. A contl·
j nuaclón, esa hoja se pasa a otra persona que, después de leer las Ideas de los demás, escribe las suyas.
1 El proceso continúa hasta que a nadie se le ocurre nada más.
!

Técnica del grupo nominal El coordinador formula un problema y se procede de la forma siguiente:
Se utlllza para: a/ Los participantes se reúnen en grupo, pero, antes de Iniciar la discusión, cada uno escribe por su
• Dar oportunidades para cuenta sus Ideas.
que los miembros sugie- bj Cada participante expone al equipo una sola idea.
ran soluciones. e/ Cuando todas las Ideas han sido expuestas, el grupo las discute y evalúa.
Tomar decisiones demo·
1 dj Cada miembro del grupo clasifica las Ideas en sllenclo, de manera Individual.
crátlcas. •
· La ~eclslón flnal se toma a partir de la Idea que logre la claslflcaclón global más alta.
--·--·--·-- ··- -- -
aj Se divide al equipo en subgrupos de sets personas para que, durante seis minutos, discutan y cam-
Phllllps 66 bien Impresiones sobre un tema o un problema expuesto por el moderador.
Se utiliza para:
b/ Cada subgrupo se reúne en una sala diferente y designa a un coordinador. Cada uno de los inte-
grantes expone su opinión durante un minuto.
• Recoger muchas opinio- e/ Un secretarlo designado por el grupo anota las concluslones y al fina! se realiza un resumen con
nes en poco tiempo. estas.
Promover la partici- dj Se reúnen todos los subgrupos en la sala común y un portavoz de cada grupo expone los resultados.
pación de todos los e/ Se anota en una pizarra una síntesis de las ideas expresadas y se realiza un resumen general.
Individuos.
f) SI queda algún punto por tratar, se vuelve a reallzar el proceso hasta que se han tratado todos los
aspectos.

Dramatización o role
playing
1 A partir de un guion sobre un problema concreto, se elige a lo~~artlclpantes,
que Interpretarán un
! papel durante cierto tiempo, de cinco a quince minutos. Habrá un director que coordine la acción y la
Se utiliza para: l1 cortará cuando crea que ya hay suficientes datos para la discusión.
• Hacer que los miembros 1 Después de la representación, los Intérpretes comentarán lo
que sintieron al Interpretar el papel. Pos-
del equipo se pongan teriormente, el grupo comenta sus Impresiones y sugiere distintas reacciones y enfoques. La etapa
en el lugar de quien vive de la discusión es la más Importante, puesto que la representación solo es un medio para motivar e
una situación real. Introducir al equipo en una situación real.

Diálogos simultáneos o El coordinador planteará un t ema o problema sobre el cual realizará una pregunta muy concisa. Cada
cuchicheo participante dlalogará en voz baja, con la persona que tenga a su lado, durante dos o tres minutos.
Se utlflza para: l Uno de los miembros de la pareja t rasladará la conclusión al coordinador.
1

• Obtener la opinión de !Tomando como base el análisis de las respuestas de todas las parejas, se extraerá la concluslón y se
todos los miembros. ¡ tomará la decisión final.
-------------~
':Jb/a 7.8. Técnicas más habituales de trabajo en equipo.

22
 l
l
1
l
CASO PRÁCTICO 5
l
l
Aplicación de técnicas de trabajo en equipo: brainstorming
l
En Ja empresa en la que trabajas, se ha elegido un grupo de empleados de diferentes 1
departamentos para participar con el Departamento de Marketing en la elaboración de
un vídeo de presentación que representará a la delegación española en las próximas
¡ornadas lnternaclonales.
'
La fecha de entrega del vídeo se acerca, pero todas las Ideas que surgen son muy
manidas, convencionales y no aportan ninguna originalidad. Esta situación está ge-
nerando tensiones que distorsionan la cohesión del equipo y provocan una dinámica
negativa.
corno técnico del Departamento de RR. HH., vas a participar en un plan de apllcaclón
de técnicas de trabajo en equipo para corregir la situación. ¿Qué técnica de trabajo en
equipo se podría aplicar para generar Ideas originales para el vídeo?

Solución:

Para organizar las Ideas y recoger la opinión de todos los participantes, se podría
utilizar un brainstorming o tormenta de Ideas. Una vez recogidas todas las Ideas,
todos los miembros del grupo las evalúan. De este modo, se fomenta la participa-
ción y se motiva al equipo.

ACTIVIDADES

13. Para comprender mejor el role ploying, puedes ver las pri- despropósito. Alberto Intentó boicotear la reunión contra-
meras secuencias de la peiícula Todo sobre mi madre, de diciendo todas mis opiniones y se quejó de la falta de
Pedro Almodóvar, en la que un equipo médico dramatiza organi zación del equipo. Luego Insistió en que las previ-
la situación de comunicar a una persona que un famlllar siones estaban mal calculadas y que no íbamos a poder
ha fallecido y han de solicitarle los órganos para ser tras- cumpllr plazos ni objetivos. ¡Imagínate! Me sentí directa-
plantados. mente atacada y no supe qué contestar. Les recordé que
éramos un equipo y que todos debíamos poner algo de
14. En una empresa de maquinaria Industrial, se ha creado un nuestra parte para t irar hacia delante. Sinceramente, a
nuevo equipo de ventas formado por Ingenieros especia• veces pienso que Alberto está haciendo méritos para In-
!Izados en la propia maquinaria. En el Departamento Co- tentar ocupar mi lugar...
mercial, creen que, a pesar de tener los conocimientos, el
nuevo equipo no tiene la formación comercial necesaria Pablo: Te recomiendo que no confundas las relaciones
y, por eso, solicitan al Departamento de Recursos Huma- dentro del equipo con la amistad, Julia. Lo que necesita tu
nos que diseñe un plan de formación especifico para ellos. equipo es una brújula que los guíe y, siento decírtelo, pero
¿Qué técnica de trabajo crees que estaría recomendada en así no vas a llegar a buen puerto. Necesitas coger los man-
esta situación? dos de una forma autoritaria, déjate de tanta democracia
y de Intentar satisfacer a todos, porque eso es Imposible.
15. Julia y Pablo dirigen respectivamente los Departamentos Sitúa a cada uno en su lugar y ponte tú en el tuyo. Y ten
Comercial y Marketing en una empresa de telecomunica- controlado a Alberto, no te fles de él...
ciones. Ambos t ienen caracteres y estilos directivos diferen-
tes, pero por afinidad comparten experiencias laborales. aj Identifica qué estilo de liderazgo ejercen Julia y Pablo.
Lee esta conversación entre los dos y después responde a bj Identifica, a partir de los aspectos positivos y negativos
las preguntas: de ambos estilos de liderazgo, las consecuencias que
pueden tener en los equipos y qué le recomendarías a
Julla: ¡Me he quedado alucinada! Cuando empecé este
cada uno.
trabajo, puse todo mi empeño e Ilusión en el proyecto y
esperaba que los demás hicieran lo mismo. Los primeros e} SI fueras un trabajador de esta empresa, ¿en qué equi-
meses íbamos todos a una, todo parecía funcionar bien. po te sentirías mas cómodo? ¿Por qué? Ten en cuenta
Sin embargo, desde hace un mes la situación se ha enra- que los aspectos que enumeres se relacionarán con lo
recido, el proyecto no avanza y la última reunión fue un que más valoras a la hora de trabajar en equipo.
1
1
1231 1
'

SÍNTESIS La motivación laboral y los equipos de trabajo

Clasifica las necesidades humanas en cinco grupos: flslológlcas, seguridad, sociales.

estima y
autorreallzaclón .
..-- .
' Teoría de Clayton J (
Alderfer IERCI ----;;, ~vi sa fa teoría de Maslow y plantea nuevas conclusio
nes.

(Teoría de Douglas' >( Teoría Y. Estilo de dirección democrático y part icipativo. )

McGreg or
>( Teoría X. Estilo de dirección autoritario. )
..____ ·~------

~'J"7:l era
Su existencia no produce satisfacción laboral, pero su caren-

l
Factores de l.a t - { : l
Factore
__hlglé_
snlcos genera Insatisfacción.
motiva ción según - -- - - -- - - - -- - - - -- - -
Herzberg .f Están relaciona dos con el trabajo en sí mismo y son causa
-;. Factores motlvaclonales ~
de satisfacción.

.l
:
Teoriad;-:--l_~ . Los Individuos comparan entre los esfuerzos que realizan y los resultados que obtienen y, a s;---J
Stacy Adams

·
,---- - vez, con los de sus compañeros de tr_
ab_a_Jo_._ _ _
,.~-------------

~
--- ·------------

l
--------...
Medios para Observación de las actitudes • Entrevistas
evaluar la - - - : • Análfsls de las condiciones de trabajo • Planes de sugerencias
motivación
. • Buzones de reclamaciones y quejas • Encuestas de cltma laboral
·----- - -- -
,---·--·-· ·--------..t-- .r:·•
Actuaciones
Políticas de conclllaclón - • Mejora de las condiciones laborales
, • Enriquecimiento del trabajo • Adecuación persona-puesto de t rabajo
motlvaclonales - , . Reconocimiento del trabajo • Formación y desarrollo profesional
• Evaluación del desempeño • Dirección participativa por objetivos

----- ·--- - - )_ _ -...,. -~-:~_~_·;_K_u_r_t _ _:. _~_i-~~-~-~~-,~-ti-·c_º·___ __-_

_,]-·- >_ Democrático. _ __--ij
Estilos de .
liderazgo
Estilo dirección o control.
~I, Según la teoría • Estilo persuasión o supervisión.
sltuaclonal • Estilo particip ación o asesoramiento.
-------' • Estilo delegación.

• Tormenta de Ideas o brainstorming. Se utllfza para desarrollar la creativid

ad y buscar solucio-
nes novedosas. originales e Insólitas.
• Técnica del grupo nominal. Se utiliza para que los miembros sugieran solucion
es y para
tomar decisiones democráticas.
Técnicas • Phllllps 66. Se utlllza para recoger muchas opiniones en poco tiempo y promove
para trabaja r r la participa-
ción de todos los Individuos.
en equipo • Estudio de casos. Se utiliza para aplicar los conocim ientos teóricos a situacion
es reales.
• Diálogos simultáneos o cuchicheo. Se utiliza para obtener la opinión de todo
el grupo y per-
mitir la Interacc ión de todos los miembros.
• Dramati zación o role playing. Se utiliza para hacer que los miembros del
equipo se pongan
en el lugar de quien vive una situación real.

1124
 l
l
)

TEST DE REPASO
''
----------··----·-···--·- ----.... ........ ..______
,. ... ~-------- --- ···-···
--------------------------- --··- )'
1. según la teoría de Maslow, la protección por desem- a. La sinergia surge cuando::- ., -.; .. l
pleo se encuadrarfa en las necesidades de: · · 0 Se obt1e~~n 'resultados .más'rápldaniente· que cada· · )
@Estima. miembro por [Link]. · · : · ·: · : . · · ·
@ Seguridad. @) El resultadéi" final de trabajo en equipo és superior a la l
'
© Flslológlcas~ . . _ suma del trabajo de sus miembros. · '"'\

@ Autorreallzaclón.. " © El resultado del trabajo es la suma del trabajo de sus

'
miembros. .
2. En la teoría de Maslow~ se clE~~aca que: @ Los trabajador~~ se ápoyan mutua~e!lte.: _:'. 'l
@ Una ~ez cublertas_!~s :~e~esldades .básicas, se slgü_e la 9. Señala qué aflfmación iio es cierta:.<·.<\¡·.> . .:·.·.
Jerarquía. " ._ ,. .· · · · ; . · . . . · .. · · . "< ·.· © un dl~e¿tlvb: n¿: ~s lo n:i1s~o qúe. u~· \i~~f;-; ."\ ·. '.'·""' '
l
@ Pueden ope~~r ~arlas n~~e~[Link] al mlsm~ tiempo.: ® Los líder~s ·d~mocráticos f~vorecen ·1a_'~~kativ1dad. · )

© La cultura puede hacer variar el orden de las necesi- © El llder estilo taíssez ¡aire da pocas órdenes.: · l
dades. . ... l
@ Los lideres autocráticos favorecen la comunicación.
@ Todas son ciertas., -. · . 1
10. Los lideres con un comportamiento de ·apoyo:
l
3. Según la Teorfa Y.. los
.
trabajadores:
:.
0 Controlan los resultados. . .. . . . .
1
®
~

@ No desea_n trabajar P.~r .naturaleza. Indican cuándo han de realizarse las·tareas: : ··

@ No desean asurrÚr-~e'sp:onsabllÍdades.
©Solo se esfuerza'ri. b~jé) ·[Link].
© Fomentan ia"part1cipac1ón. . 1 . :>.
r,·--:-~:·... ,_ . ;._":
\

'
@ Definen l~s fun'cio~es. . · · ·... ':: , .
@ Se esfuerzan para satisfacer el ego. 11. Según la teoría de Belbin:
;.·.
''
0
4. Según la Teorfa X: .
En todos los equipos tiene que haber, al .menos, 9
miembros. '
@ La Dirección debe motivar a los trabajadores. @ En los equipos puede haber menos de 9 miembros, ''
@ La organización deb.e ser participativa. pero deben asumir 9 roles. .....
@ Los trabajadores se. esfuerzan bajo presión. . '. © El coordinador y_el ~oheslonador colnclde_n con el rol .
@ Los trabajadores ;e ~-~f~erzan si los objetivos· se del dlrecti_vo. .. : ,. ·. · : ·,. ... . , ·. '_ . '
negocian. . ·. · · · · @ El papel de evaiuador y el papel de flriallzador los : ., \

asume ta misma persona. · · l

. .
s. Según Herzberg. los factores higiénicos: 12. Los equipos de progreso:
@ No producen saUsfacción laboral. ©Se reúnen periódicamente para mejorar ~esultados. '1
@ Hacen que exista malestar en el trabajo. @ Gestionan los ·recursos, el tiempo, los presupuestos y .,
©Motivan de formá directa. planifican _el tiempo.
@ Son causa de lnsatisfa¿ción laboral. © Buscan soluclones á' problemas que afectan _diferen- a 'l
tes áreas de la émpresa. · .. · : ..... :.. · · '"'\
6. Según Herzberg, só·nfactores motlvaclonales: @) Todas son ciertas. · ·. · · .. · . l
@ Estabilidad en el empleo. 13. Medlanie el brainstorming se busca: l
@ Salarlo adecuado.. . ® Recoger rriuchas Ideas en poco tiempo~ • '. l
© Reconocimiento del trabajo. ® Tomar decisiones democráticas. · l
@ Buenas relaciones con los compañeros. © Generar Ideas originales. · l
l
7. No es un medio adecuado para estudiar la motivación @Promover la participación. ·.' ; .... .
... 1
de los trabajadores: ~ · · · .. 14. Un role playíng: · .
.....
@ La encuesta de cllnia laboral. ® Agrupa a los miembros del equipo de sétS en seis.
l
@ El buzón de reclamaciones. @ Es una lluvia de Ideas sobre un tema. , . .
© La negociación de los objetivos. © Representa una situación hnagtnarla como si fuera real. ''
@) La observación. @ Es un circulo de calidad.
'
125 1 1
 COMPRUEBA TU APRENDIZAJE
' -----·--------- -·--------··--·---···. --..----·-·-·----- --··--..- ---------- ---------- --------· ··--······---..----·---- -- ··-·--·--··· ··--·-··-
-·---·- ---..!
Identificar los fundamen tos de las principales teorías de bj ¿La reducción del salarlo repercutirá en la motivación
la motivación. asi como los instrumen tos que se pueden de los trabajadores?
utilizar para motivar a los trabajadores.
e} ¿Motivará a los trabajadores recuperar el salarlo que te-
1. Señala a qué nivel de la jerarquía de Maslow corresponden nían antes de la crisis?
las siguientes situaciones:
dj ¿Cómo se puede Intervenir desde la empresa para lo·
• Cobrar el salarlo mínimo Interprofesional. grar un Incremento duradero de la motivación?
• Tener un contrato Indefinido. 6 . En algunas empresas, si los trabajadores alcanzan los objetl·
• Establlidad en el empleo. vos marcados por la Dirección, reciben premios como viajes,
• Ser apreciado por los compañeros. días adlclonales de vacaciones y permisos retribuidos.
'
• Realizar un trabajo valorado por los jefes. aj Desde el punto de vista de Herzberg, ¿consideras estos
• Tener protección frente a accidentes laborales. complementos motlvaclonales o higiénicos?
• Realizar los valores personales. bj ¿Y si estos complementos estuviesen reconocidos en el
• Poder desarrollar la creatividad en el trabajo. convenio colectivo para todos los trabajadores?
• Tener pensiones de jubllaclón. cj Según la teoría de la equidad, ¿qué sucederá con la
motlvaclón de los trabajadores que no reclben estos
2. Un mecánico que trabaja en un taller deflclentemente complementos?
acondicionado (pasa frío en verano y calor en Invierno) se
siente desmotivado, a pesar de que cobra un buen salarlo. 7. En una empresa comercial, se consideran valores positivos la
autonomía, la autoorganlzaclón del trabajo para conseguir los
Según la teoría de Herzberg, responde a estas preguntas: objetlvos marcados, las sugerencias para mejorar el rendimien-
aj ¿Es suficiente la mala climatlzaclón para que el mecáni- to y un horario flexible para poder atender la Vida personal y
co se sienta desmotivado? familiar; además, se revisan continuamente los procesos para
b} ¿SI le pagaran un plus, aumentaría la motivación? que los clientes reciban los productos con cero defectos.
En otra empresa comercial, los jefes de departamento marcan
e} ¿SI se soluciona el pr9blema de la climatización, se In-
crementará la motivación? los objetivos trimestralmente y los trabajadores son evaluados
y retribuidos en función del grado de consecución de los ob·
dj Pasado un tiempo desde que se resuelven los proble· jetlvos. Consideran esencial el cumplimiento preciso de las ór-
mas, ¿cuál crees que será el estado de la motivación? denes de los superiores y el control horario es rígido.
Enumera algunos de los factores que, según Herzberg, Explica qué teoría de la motivación se está aplicando en
pueden Incrementar de forma duradera la motivación del cada caso.
trabajador.
a. Puntúa de o a s las siguientes actuaciones que se pueden
3. Las teorías de Maslow y Herzberg pueden tener puntos en utilizar para motivar a los trabajadores:según la Importancia
común. Trata de establecer una comparación entre estas dos que les concedas:
teorías, Indicando en qué niveles de la pirámide de Maslow se
• Tener posibilidades de mejorar la formación.
Incluirían los factores higiénicos y los motlvaclonales.
• Tener autonomla para hacer el trabajo.
4 . En el Departamento Técnico de una empresa que fabrlca
pastas allmentfcias, va a quedar vacante una jefatura de • Tener oportunidades de promoción.
área.• ya que la persona que ocupa este puesto se va a ju· • Reconocimiento del trabajo bien hecho.
bllar. El jefe del Departamento Técnico se reúne con el jefe • Tener Aexibilldad horaria.
del Departamento de Recursos Humanos y deciden que • Buen salarlo.
se cubrirá la vacante mediante promoción Interna.
• Comedores de empresa.
Considerando la teoría de la equidad y lo que hemos estu-
• Buenos equipos de trabajo.
diado en la Unidad 3 sobre reclutamlento Interno, Indica
cómo deben proceder para que el reclutamiento interno • Ambiente laboral sin tensiones.
sea motivador y no se produzcan agravios comparativos. • Ritmo de trabajo no estresante.
s. En muchas empresas, debido a la crisis económica, se han • Superiores con estilo democrátíco.
producido reducciones directas en el sueldo o en la ¡orna· Claslficalos de mayor a menor puntuación y obtendrás
da laboral, con la consiguiente reducción proporcional del una escala de los factores que a t i te motivan y que, pro-
salarlo. En estas situaciones, y de acuerdo con la teoría bablemente, sean diferentes que los de tus compañeros.
bifactorlal, responde a las siguientes cuestiones:
9. Indica, según la teoría del liderazgo sltuaclonal, qué estilo de
aj ¿Se considera el salarlo como un factor higiénico o liderazgo deberla de manifestar un jefe de departamento en
motlvaclonal? las siguientes situaciones:
l12ó
 :OMPRUEBA TU APRENDIZAJE
·············-···-·······-······-··················-·····-·- -···· ·--···········-·--···-·········--···········--·----························- ···----············-········---···-·············-······....,
aj Los trabajadores rehúyen la utilización de un programa cj ¿Qué técnica de trabajo en equipo se podría utlllzar en
Informático y ni siquiera se Interesan por aprender su la fase lnlcal del proyecto?
funcionamiento.
13. Una empresa de producción de zumos de frutas, líder en
'
l
b} Alguno de los trabajadores del punto anterior cambia de calidad y precio, ha detectado que las ventas de su producto \
actitud e Intenta utilizar el programa de forma autónoma. estrella, el zumo de naranja, han disminuido porque su más
1
cj Tres de los t rabajadores conocen perfectamente el pro- directo competidor ha rediseñado el envase y ha Introducido
grama, pero se niegan a utlllzarlo, alegando que no for- un sistema de apertura muy cómodo, con una campaña de l
ma parte de las tareas de sus puestos de trabajo. publicidad muy agresiva. l
)
dj Dos trabajadores, que tienen amplios conocimientos del En la empresa, han creado un equipo multldlsciplinar (técni-
programa, lo utillzan de forma autónoma y obtienen
buenos resultados.
co de fabricación, diseñadores, publicistas y comerclalJpara
estudiar el problema y proponer soluciones.
'\
:lentificar los elementos de los equipos de trabajo en las ¿Cuál crees que será la técnica Ideal de trabajo en equipo ~

!mpresas y analizar su funcionamiento. para obtener muchas Ideas y desarrollar la creatividad? )

10. Indica, según la teoría de Belbln, qué rol han asumido en un )

14. En una empresa que comercializa verduras envasadas, van
equipo las personas que tienen las siguientes actitudes:
aj Analiza muy críticamente el trabajo que están realizando.
a comenzar a comercializar verduras congeladas y están
pensando cómo va a ser el canal por el que harán llegar sus \'
b} Aporta nuevas Ideas sin reflexionar si se pueden reall· productos hasta los consumidores. Se plantean cuestiones
zar o no. como: qué tipos de vehículos utlllzar (propios o contratar
autónomos], cómo realizar la distribución en las diferentes
\'
c) Se preocupa por detalles y porque no queden flecos
sueltos.
áreas geográficas, qué tipos de contratos se han de celebrar
'
'l'
con los distribuidores, en qué puntos de venta situar los pro-
dj Propone Ideas y se relaciona con personas de otros de- ductos, cómo actuar cuando existan devoluciones, etc.
partamentos que pueden facllltar el trabajo del equipo.
aj Indica de qué equipo se trata y quiénes lo forman.
ej Trata de que los componentes del equipo lleguen a l
acuerdos. bj Utilizad en el aula la técnica de la tormenta de Ideas
.......
para esta situación. Se elegirá a una persona que haga
f) Disfruta considerando diferentes alternativas.
g} Utlllza su formación para lograr los objetivos.
las funciones de coordinador del equipo y se Irán apun-
tando en la pizarra todas las Ideas que surjan. Una vez
'
\
terminada la actividad, se releerán todas las Ideas y se
11. Indica qué tipo de equipo Identificas en las siguientes
situaciones: discut irá si alguna es realmente aplicable para conse- '
aj Los técnicos de la cadena de montaje de una empresa
guir les objetivos. 'l
que fabrica electrodomésticos creen conveniente reu- 15. En una empresa que fabrica maquinaria Industrial, están
nirse el último día del mes para compartir experiencias, formando a sus agentes comerciales mediante role playfng '
exponer dificultades del trabajo y proponer soluciones.
b} En un equipo, están definiendo las tareas, las personas
para vender estos equipos a medianas y pequeñas empresas.
Elabora un guión en el que varios alumnos representen
''
)
que Intervienen, las responsabllldades y la documenta- los papeles de vendedores y directores de empresas a las
ción que se ha de generar desde que se solicitan mer- que se acude a vender. Posteriormente, comentad estas l
cancías a los proveedores hasta que las mercancías .......
situaciones.
están en el almacén.
cj En una empresa que se dedica al desarrollo de aplica·
16. En una empresa, existe descoordlnaclón en las diferentes "l
tareas que se realizan en varios departamentos; esta situa-
clones para teléfonos Inteligentes van a crear un equipo ción está generando retrasos en las entregas de productos
multldlsclpllnar, que funcione de forma autónoma y fije a los clientes, por lo que la empresa ha recibido quejas e, )
sus propias normas de funcionamiento. Incluso, algunos clientes están anulando pedidos.
12. En una empresa de fabricación de bicicletas, han decidido
lanzar una nueva blclcleta eléctrica. Se ha creado un equipo
¿Qué tipo de equipo habría que crear para detectar dónde '
\
está el problema? ¿Qué características deberá tener este

''
especialista en ciclismo: técnicos, diseñadores y vendedores.
equipo?
La empresa ha puesto a su disposición los recursos necesarios
y les ha dado libertad para organizar el trabajo. Responde: 11. Indica qué técnica de trabajo en equipo utilizarías para for-
aj ¿De qué tipo de equipo crees que se trata? mar a las personas del Departamento de Recursos Huma- '
'
nos que tienen, entre otras responsabllldades, comunicar
b} ¿Cuáles son sus características? \
despidos a los trabajadores.
)

127 1
'
'
 8
UNIDAD

la formación en lai empresa

'

APRENDERÁS A...
. . • Detectar necesidades formativas en las empresas.
• Describir las fases de los procesos de formación del personal.
• Identificar la Información que se genera en los procesos de
formación y elaborar su documentación.
• Detectar las necesidades de los recursos materiales y
humanos en el proceso de formación.
• Aplicar procedimientos administrativos de seguimiento
y evaluaclón de la formación.

• Establecer las vías de comunicación oral y escrita con las

personas que Intervienen en los procesos de formación.
• Establecer las características de los métodos e Instrumentos
de los procesos de formación.

ESTUDIARÁS...
• La formación de los trabajadores.
• La detección de las necesidades de formación.
• El plan de formación.
¡
• La gestión y organización administrativas de la formación. >
i.,
• La evaluación del programa de desarrollo profesional. í
!
• Métodos y técnicas de desarrollo profesional.

Y SERÁS CAPAZ DE...

• Gestionar los procedimientos administrativos relativos a la
formación de Recursos Humanos y designar los métodos
e Instrumentos más adecuados para el desarrollo de la
formación en la empresa privada y en la Administración.
 l

'J
1. La formación de los trabajadores
''
'
'
)

' J
.a formación de los Recursos Humanos en la empresa se lleva a cabo en empresas privadas
je cualquier tamaño y en la Administración Públlca, ya que es un Instrumento eficaz para
Actualizar : 1 Adquirir ' 1
ograr que las personas se adapten a las exigencias de los puestos de trabajo e Incide en la nuevas
notivaclón de los trabajadores. competen,~1-~s . j competencias
.as empresas destinan partidas presupuestarlas para la formación de sus empleados porque
a Inversión en el desarrollo de las capacidades de los trabajadores es necesaria para dlspo-
1er de unos Recursos Humanos óptimos .
. as empresas pueden buscar un doble objetivo con la formación de sus emp leados:
_1 Formación
1} Actualizar las competencias con las que los trabajadores se han incorporado a la empresa. para la
Formación de
mantenimiento promoción
'Jj Adquirir nuevas competencias por parte de los trabajadores, para que puedan ocuparse !planes de
de otras funciones en el seno de la organización. Para ello, las empresas gestionan los pla- carrera! 1
nes de carrera para sus trabajadores y planifican cómo se ocupan los puestos clave de la '··- - - - - -
organización. Fig. 8. l. Objetivos de la formación. '
''
papel del administrativo dentro de la gestión de la formación de la empresa puede abar·
~I
:ar, entre otras, las siguientes tareas: Integrar la Información de los departamentos sobre
:letecclón de necesidades formativas, colaborar en la elaboración del plan de formación, 1
xganlzar cursos, buscar proveedores, controlar la asistencia, etc. '
1.1. Regulación legal de la formación de los trabajadores '
1
La formación de los trabajadores ·en activo forma parte del derecho fundamental a la edu-
::ación de las personas. Tanto nuestra normativa como las normas de la Unión Europea
consideran la formación como uno de los principales Instrumentos para lograr una alta
'
1

empleabllrdad, así como un medio para garantizar la estabilidad de los trabajadores en sus 1

L
puestos de trabajo.
____._.. _____.. ____ -- ·- ·- --.. ---·-·
'
Artículo 27. Regula la educación como un derecho fundamen· ¡
tal. • r•Derecho a disfrutar de los perml·
• Articulo 35. Regula el derecho de los trabajadores a la 1 sos necesarios para concurrir a
Constitución f exámenes.
Española de 1978 promoción a través del trabajo.
• Articulo 40.2. Establece la obllgaclón del Estado de fomen- ; Preferencia para elegir turnos
\..._ , _____,.,, tar una polítrca que garantice la formac ión y la readapta- · cuando el trabajador curse estu· "\
ción profesional. j. dios para la obtención de un titulo
[: académica o profesional. 1
P. 1
(~ Derecho a la adaptación de la ¡or·

• Artículo 4.2.b). Regula la promoción y formación profeslo- ~ !•;:. nada ordinaria de trabajo para la
)
RD Legislativo·
i asistencia a cursos de formación 1
2/2015, del nal en el trabajo. -7-.'I·· · profesional.
Estatuto de los • Articulo 23. Regula los derechos que tienen los trabajado·
·._ ______
Trabajadores __,, res en materia de formación.
·- - -- - -- -·--- - -- - - -- - -------'
' · Derecho a la concesión de perml·
¡ sos de formación o perfecciona·
''
. miento profesional con reserva del 1
puesto. 1
r_ ley 30/2015, de . I.J·-._·
Regula la formación profesional para el empleo en el ámbito
,...._
1
¡· Derecho a 20 horas de formación
al año vinculada con el puesto de '
I
\...
9 de septiembre laboral.
·-- - -- -- -- - - -- -- - -- - - ----"' trabajo, formación acumulable
hasta en periodos de cinco años.
Ffg. 8.2. Normas que regulan fo formación en nuestro sistema jurfdlco.
 1.2. Desarrollo y formación de las comp etenc ias
IMPO RTANTE
Las organizaciones empresariales entienden la formación
como un proceso de capacitación
Compet encias que logra la mejora continua y la supervivencia de la empre
sa en un entorn o compe titivo.
En la Unidad 1, se ha descrito el
modelo de gestión por competen-
cias y, en la Unidad 2, se han men-
cionado los perflles profesionales
basados en estas competencias,
explicando su claslflcaclón y po-
niendo ejemplos de cada una de Las organizaciones planifican su formación en .dos ámbito
ellas. Refresca esta Información s:
para tener más claro el concepto aj Las compe tencias que han de poseer los trabaJadores para
realizar las t ar eas concr etas
de competencia aplicado a la for- que suponen el servicio que se presta o el produ cto que
se fabrica.
mación en la empresa. bj Las competencias que han de tener las personas que se
ocupan de la organ izació n
est ratégi ca de la empresa.
Cuando una empresa decide realizar formación, prevé el
desarro llo de las compe tencias, que
Incluyen conocimientos, capacidades y actitudes necesa
rias para la activid ad profesional.

Aptitu des técnicas

La formación en aptitudes técnic as consiste en el aprendizaje de
o en el uso de nuevos equipos o Instrumentos.
nue~os pr:esos de trabajo J
~-·-----------
------------
-------

Las aptitu des se desarrollan en cualquier nivel jerárquico

de la empresa, desde los em pleados
de base (que deberan adquir ir nuevas competencia s para
el desarrollo de sus tareas) hasta los
directivos !cuyo aprendizaje se basa en adquir ir nuevas compe
tencias estratégicas para la em-
presa, que determinarán su supervivencia ].

- - -- - -- - --. r •La actitu d es la manera con la que las personas nos enfrentamos a las cosas, a las situaci
l_r--~:::_p_e_r_so_n_a_s_.
ones
Act it u des

·
L;
- · -- -- - - - -- -- -- - -- - - --
La actitu d no se relaciona con el saber hacer, sino más bien
hacer. Las actitudes son un conjunto de competencias esenci
- -- - - - -
con el saber estor o con el querer
ales en la vida cotidiana de las
empresas,.que Incluyen en sus planes de formación el trabajo
en lntellgencla emociona!.

j
Conoc imient os
Los conoc im ientos son las nociones que una persona
tiene sobre alguna materi a concreta.
_ _ . Se relaclonan con el saber y son esenciales en el ámbito
laboral, puesto que determinan las
.. capacidades que tiene un trabajador para realizar las tareas
y funciones propias de su profe·
I slón con eficaci a.

rg. 8.3. Competencias: aptitudes técnicas, actitudes y conocimientos.

ACTIVIDADES

1. Localiza en Internet el convenio colectivo de oficinas y despac

hos de tu comunidad
autónoma y comprueba si existe alguna regulaclón especi
fica sobre formac ión para
tu sector profesional.
2. Indica si las siguientes competencias son aptitudes
técnicas !capacidades] o actl·
tudes: aprendizaje de programa lnformatlco de diseño graflco
, compromiso con la
organización, aprend izaje de nueva versión de software
de gestión y tendencia a
la automotlvaclón.
 i· -·T· .. ···--

1.3. La for mación para el e mpleo 18 I~ '

'[---···-
UNIOA0 ~
1
_..L _______

IMPORT ANTE

Financiación de la formación

_a formación profesional para el empleo está Integrada por el conjunto de Instrume Las empresas pueden financiar la
ntos y ac- formación de sus empleados me-
:lones que tienen por objeto Impulsar y extender, entre las empresas y los trabajado
res ocupa- diante un crédito, con cargo a la
:los y desempleados, una formación que responda a sus necesidades y contribuya al
desarrollo cuota de la Seguridad Social, que
:fe una economía basada en el conocimiento. La Fundación Estatal para la Formació
n en el Ingresan mensualmente para for-
t;mpleo es el organismo encargado de Impulsar esta formación.
mación profesional.
_a formación para el empleo Incluye la formació n para trabajadores en activo y la
formació n La financiación se materlallza
oara desempleados. Este sistema Integra las cuatro Iniciativas de formación que aparecen
en mediante la apllcaclón de un sis-
la Tabla 8.1.
tema de bonificac iones en las
cuotas mensuales de la Seguri-
dad Social, de tal manera que el
i Formada desembolso mensual que hacen
por las acciones for- 1 Destinada a los trabajadores
1
matlvas de las empresas, finan- por sus trabajadores en materia
! asalariados, lncluldos los tra-
cladas total o parclalmente con de Seguridad Social puede trans-
' baJadores fijos discontinuos en
fondos públicos, para atender formarse en opciones de forma-
los periodos de no ocupación,
las necesidades específlcas de ción para estos.
Formació n asi como los trabajadores que
programa da por las formaclón planteadas tanto accedan a situación de desem-
por la empresa como por sus pleo, cuando se encuentren en 1
empresas
, t rabajadores. , periodo formativo, y los traba-
!
í
¡ ¡ )adores acogidos a regulaclón
de empleo en sus periodos de
suspensión de empleo por expe-
diente autorizado. Fundación Tripartita
lntegra~a por los planes de for- Destinada a los trabajadores [Link] [Link] lontrlpar tlta.
Formació n para tra- maclón, sectoriales y transver- ocupados, pudlendo participar
org
bajadores ocupado s , sales, y por la oferta formativa trabajadores desempleados en 1
! dirigida a obtener certificados ! la proporción que las admlnls- Esta fundación sin ánimo de lu- ......,
1 de profesionalidad. .. 1 traclo~es determinen....--- - --i cro, llamada actualmente Fun-
l
dación Estatal para la Formación
Incluye las acciones formativas Esta oferta formativa dará prio- en el Empleo, está Integrada por l
para cubrir las necesidades de- ridad a los desempleados con organizaciones empresariales, sin- l
For madón para tectadas por los servicios públi- bajo nivel de cuallflcaclón pro- • dlcatos y el SEPE:. Su objetivo es )
trabaj adores desem- cos de empleo, los programas fesional. regular el sistema de formación '""\
pleados 1 especificas de formación y para el empleo en el ámbito la-
! los programas formativos con boral mediante una amplia oferta 1
compromiso de contratación. ......,
formativa.
!
!
1 Otras Iniciativa s de
Incluye los permisos Individuales de formación, la formación en
alternancia con el empleo, la formación de los empleados públicos
y la formación no financiada con fondos públicos, desarrollada por
____
·-___--____
._ , -·- --_
._
...
uouaa a
. .. 1
'
formación
. entidades de Iniciativa privada y destinada a la obtención de los ;_:.~--'. i:a.-~órmactÓ~~e~· 1

! certificados de profeslonalldad. l
i' '. Tú herramtentó
::;>_' ......,
Tabla 8.1. Iniciativas de formación prafeslona l para e/ empleo en e/ ámbito empresari
o/. _";"':'
~~~:- -~
... .
l'
ACTIVlD AOES

3 . Un trabajador acude al Departamento de RR. HH. de su 4. Consulta en Internet la página web de la Fundación Estatal
empresa para sollcltar un permiso Individual de formación. para la Formación en el Empleo y comprueba las ayudas
Está realizando estudios universitarios y desea utlllzar el que existen para los trabajadores y las empresas. )
permiso para acudir a clase. Señala en qué tipo de Iniciati-
vas de formación se Incluye este permiso. ......,
l
l
1311 '
 IMPORTANTE
1.4. Los programas de formación en la Administración Pública

Formación en la Administra -
" clón Pübllca
....
' Los planes de formación en la
"' Administración Pública se llevan
, a cabo en:
Administración General del
Estado. Las administraciones públicas, al Igual que las empresas, tienen que contar con personal adap-
Comunidades autónomas. tado a los cambios que se producen en la sociedad y están sometidas a un Importante proce-
so de modemlzaclón que exige formación continuada.
• Administración local.
Junto al objetivo de mejorar las competencias de los trabajadores e incrementa r la calidad de
Estos planes se desarrollan en el los servicios públicos, la formación de este colectivo de trabajadores tiene otra Importante
marco establecido en los acuer- función en la promoción: la formación se valora como méritos en la fase de concurso de las
dos de formación en las admlnls- oposicione s. as! como en los sistemas de ascenso.
' traclones públicas, firmados de
manera continua desde 1995 por La formación del personal al servicio de las administraciones públicas debe tener las siguientes
los sindicatos y la Administración. características:

Los planes se desarrollan tanto • Continua: prolongada durante toda la carrera profesional de los trabajadores.
para funcionarios como para per- • Sistemátic a: organizada de manera que responda a las necesidades de los servicios.
sonal laboral o estatutario y son
ílnanclados por la Ley de Presu- • Innovador a: ajustada a los cambios tecnológlcos del entorno.
, puestos Generales del Estado. La Administración Pública organiza planes de formación para sus trabajadores que siguen el
mismo método y fases que la organización de un plan de formación para la empresa privada.
Estos planes deben estar Integrados en un plan estratégico coordinado con los diferentes ac-
tores que pueden promover la formación de los empleados públlcos.
:i),
::¡;:; ¿SABIAS QUE ...? ll~ CASO PRÁCTICO 1
Oferta formativa
Plan unitario de formación
El INAP !Instituto Nacional de Ad· La empresa de formación para la que trabajas ha sido contratada por el ayuntamie nto
ministració n PúbllcaJ gestiona la de una ciudad para que organice la formación de sus emp leados. El ayuntamie nto quiere
oferta formativa para la actuall- reforzar las competencias en administración electrónica de todos los t rabajadores que
zaclón permanente de los cono- desarrollen tarea.s de atención al público. El ayuntamie nto cuenta con 500 empleados.
cimientos y capacidades de los
empleados públicos. Indica qué'tlpo de plan de formación tendrla que realizar tu empresa.
Solución:
El plan de formación debe ser un plan unitario, al tratarse de una sola Administración
Pública, un ayuntamiento de más de 200 empleados públlcos.
Los planes de formación estarán Integrados por la formación propiamente dicha y, ade-
más, incluirán actividades complementarlas que engloben la lnfonnaclón, la dlvulga-
clón y el fomento de la participación. Estos planes se desarrollarán con una primera
fase de detección de necesidades que determinará los contenidos. Posteriormente, se
designan las metodologías más apropiadas para desarrollar el plan formativo.

ACTIVIDADES

s. Busca en Internet el último acuerdo de formación para el 7. Laura López trabaja en una empresa de seguros desde
empleo de las administraciones públicas y señala cuál es el hace siete años como tramitador a de siniest ro s. Laura
ámbito territorial y temporal de dicho acuerdo.
gestiona perfectam ente el equipo, pero con frecuencia
6. Busca en la página [Link]. es los tipos de actividades se queja a sus superiores de tener que atender personal-
formativas que desarrollan en esta entidad y señala algu· mente a los dientes. Su superior Inmediato percibe últl·
nas actividades formativas que estén destinadas a la for· mamente cierta pasividad en su trabajo. Señala si esta
maclón de los administrativos de la función pública duran- trabajadora tiene que reforzar una competenc ia técnica
te el presente año. o actltudlnal .
 1
'"\
¡- a
-··-··--¡--- ¡
1
i 1 1

2 . La detección de las necesidades de formación ! UN10AD j 1

·- ·- ·--- - · - - ---........;
\

IMPORTANTE
.,'
1
Inventarlo de tareas
cuando una empresa planlflca ta formación de sus trabajadores, debe comprobar qué nece- '
sidades de formación reales existen, comparando qué se tiene que hacer en un puesto de
Técnica que consiste en pedir a
los trabajadores y supervisores
'
1
trabajo concreto con lo que realmente sabe hacer el trabajador que lo ocupa.
que realicen un listado de las
La detección de las necesidades formativas suele ser responsabilidad del Departamento de tareas de sus puestos, valorando
1
'
Recursos Humanos, que puede formar en dos momentos diferentes: al incorporarse al puesto en una escala de 1 a 5 cada tarea
)
de trabajo o, una vez Incorporado en la empresa, mediante la formación dentro de un plan de con preguntas como:
carrera o por una nueva estrategia de la compañia. l
• ¿Con qué frecuencia se reallza
11 EJEMPLO
la tarea?
• ¿Qué Importancia tiene la tarea
l
l

La formación de un empleado que se Incorpora a la empresa es un ejemplo de formación en el desempeño del puesto? 1
antes de que exista la necesidad, mientras que la introducción de un nuevo programa • ¿Qué dlflcultades presenta el
informático en la gestión de la empresa, que todos los trabajadores t ienen que usar, es aprendizaje de las competen-
una formación para una necesidad ya creada. cias propias de la tarea?

Los métodos para detect ar las necesidades formativas se clasifican en dos categorías: métodos
relacionados con la consultas a los trabajadores y métodos que derivan del proceso de pla-
nlficaclón y desarrollo de la empresa !Tabla 8.2).

Recoge datos del encuentro con uno o varios trabajadores para dialogar sobre las nece-
Entrevista sidades que ellos mismos ven en el puesto de trabajo. Puede realizarse con los trabaja-
dores de cualquier nivel Jerárquico.
Consiste en detectar las necesidades de formación a través de la observación diaria del
Relacionados con Observación
trabajo que presta una persona.
la consulta 1--~~~~~~-1-~~~~~· ·~~~~~~~~--~~~·~----- -~~ !

Encuesta Recoge por escrito las opiniones de los trabajadores sobre las necesidades formativas.
Reuniones de un equipo de trabajadores que se organizan sistemáticamente para detec-
Círculos de calidad tar posibles deficiencias, mejoras y necesidades de formación de los trabajadores que
ocupan los puestos.
1--~--~~~--t-~~~--~~-+~~~~~~~~~~~~~--~~~~~~~~~~~~~--~~~-;

Relacionados con Estudio de puestos Analiza las tareas que hay que desarrollar en un puesto para establecer qué necesita
la planificación de trabajo aprender la persona que ocupa o va a ocuparlo para desarrollarlo con la máxima eficacia.
y el desarrollo Analiza los defectos que se han producido en la actividad desarrollada en un puesto de
empresarial Análisis de fallos
trabajo y su relación con la falta de formación de la persona que lo ocupa.
Tabla 8.2. Métodos para la detección de necesidades formol/vas.

~))
~'{~ CASO PRÁCTICO 2

Necesidades de formación Podrá realizar alguna encuesta a los empleados para valorar
Pedro trabaja como encargado de la formación de los traba- las necesidades que perciben en sus puestos de trabajo y
jadores de su empresa. Su superior le encarga que anallce las también podrá utlllzar el método de la observación.
necesidades de formación de dos administrativos a su cargo Para el puesto del mando medio, podría ut!llzarse un méto-
y de un mando medio de la planta productiva de la empresa. do relacionado con la planlflcaclón empresarial, ya que este
¿Qué método de detección de necesidades formativas sugieres puesto es clave en el propio desarrollo de la empresa; por
que debería emplear Pedro para cada supuesto? ejemplo, el método de estudio de puestos de trabajo para for-
Solución: mar al trabajador en aquellas tareas que se consideren clave
en su desempeño profesional.
Pedro podrá utilizar algún método relacionado con la consul-
ta para los puestos de los administrativos.
l
1
1331 '
 IMPORT ANTE 3. El plan de formación
Fases del plan de formació n
l. Diseño y elaboración del presu-
" puesto.
- 2. Desarrollo y ejecución. 3.1. Diseño y creació n del plan de formac ión
3. Evaluación. El diseño y la creación de un plan de formación requiere el desarrollo de tareas, cuyo registro
dará como resultado el plan de formación a desarrollar en la empresa (Flg. B.4J.

Tareas de diseño y creación del plan formativ o

;
L

1. Fijar los objetivos del plan formativ o: deben quedar deflnldo.s y ser coherente
s con los objetivos est ratégicos de la empresa. l
, ··2. Analizar y prioriza~ las necesidades formativas de los tra~ajadores: elegir el contenido adecuado, ya que no siempre se J
podrán atender todas las necesidades formativas de la empresa.
~--·------------------------
---- ---- ---· L ~---
3. Seleccionar a los trabajad ores afectados por el plan de formación. ---·-------·-····----)

4. Seleccionar formado res, persona~ o empresas, y d~cldlr si ;~· form~clón ~~~;~;~clal, a dlstanc~;~~~-¡~-~;-. · --·--1
l..
s. Decidir cómo, dónde y con qué recursos se desarrollará la formació n, para establecer los recursos
ec~nómlc os necesarios~)
-------------~---------------
· .. --------~
6. Temporalizar el plan formativ o: establecer un calendarlo con las fechas de la formación
---- ---- --.- ·--- ---- --..
,,. .--- ---- ---- ----- - - - - - - -
) .

7. Aprobar el plan formativ o por la Dirección o el departamento corr_e_

sp_o_n_d_le_n_te_._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ )
... 1.
_a___E_m_lt
_l_r·-e-1l_n_fo_r_m - b- re el plan de formació n por el Coml~_é_,_d_e_E_m_p_r_e_s_
_e_ so a.-c-o_n_c_a-
rá-c-te_r_p_r-
ev_J_
o _a_l_
a _e_Je-c-uc_l_ó_n_d_e_e_s-te- . J
l[
- ----- - - - -· -- - - - - - · - ------ 1 -·

____ __ _ __ l_m
_p_l_
a_,
n~ta-c.-l_
ó_
. J
n_ _ _ _ _ _ _ _ Evaluación · ·1
En el tiempo estimado y para los trabajadores Anállsls de resultados y obtención de datos sobre

g.
· designados.
------ -·----------·--·
8.4. Fases en el diseño y ta creación del plan formativo .
-----· ___,___________ ________
formación para próximos años.
___,,

n,~
r~ CASO PRÁCTICO 3

Plan de formación dían recibirla. Además, la temporallzaclón de la formación

En la empresa en la que trabajas, se detecta que los trabaja· no fue la adecuada, porque se avisó a los trabajadores con
dores necesitan formación en prevención de riesgos laborales, un día de antelación, lo que hizo que no pudieran ajus·
por lo que deciden organizar un curso de so horas. A los tra· tar sus calendarios de formación con las tareas pendientes
bajadores se les avisa con un día de antelación a la fecha de en sus trabajos.
Inicio, pero sus horarios no son compatibles con el desarrollo
del curso. ¿Qué fase del diseño y la creación del plan de forma· La formación de los trabajadores ha de desarrollarse en ha·
ctón ha fallado en la organización de este curso de formación? rarlo laboral, por lo que el Departamento de Recursos Huma·
Soluclón: nos, que gestiona la formación, habrá de tener en cuenta
este extremo para poder organizar los calendarios y horarios
La empresa debió comprobar la disponibilidad de los traba- adecuados para que la formación pueda llevarse a cabo de la
jadores designados para la formación, averiguando si po· manera más satisfactoria posible.

34
 l. La gestión y organización administrativas . ~Jjl
8 ~ 1
U •JIOA0 1

de la formación
·~ :,.~ .,. . '. ~:· :r. , ·- :::_~.- ·;:.·. -_,.e,. ~...~.1 ?t.--~ ~ -'"'"5-~~: :!· ~;>-; _',;\f . -~·~ ~~i.~ii;X.'.·~.:1·" ·:~ l~; ·~ · ; . · 1 ~·.' ·r·~ =:·/~·:;" '~ ·- : .-·· ·: ~ ..:¿;'f~""r."~

~¡:t.a gestión 'y or gánlzaclóñ ·de ,li{f6rm~_(tón' es Ja::~!áp'á;.en'J~;_qúe se ae5afro l!a'~; por.- .- ·~ : VOCA8ULAR10
í~·part~ del Dep~f!.ar:nentq de ·R,ec}Ir;s~s:HLifnánps 1 ió_(t fáfi'IJ.és necesarJ?~_P.~r~:~aéer
~frealldad la forniáC:rón planl_fléada·;-s:e }:l!vf.d.é _en· ste_lff§f~~·=>.'._.; ·' ~ :~-::-~~:~ ·;, _· :.: '. - e-fearnfng. Simplificación de
,..;,~i!:.. .- . - ·' - : , ·: - :-- - -. .... . -· ~1-:;.;~~;! --. ::~.--- . . . - _::::. -'.;... .!'--, : .~- -.
e/ectronic /earning, también lla-
. Primera fase: concretar fa acción formativa mado teleformaclón, formación
online, enseñanza virtual, etc.
sta concreción se realtza una vez que se han detectado las necesidades de formación del
ersonal en la empresa. Para ello. se utlllzarti la Información recogida en un documento escrito. En estos procesos de aprendiza-
n la Tabla 8.3, mostramos un modelo de ficha de detección de necesidades que puede utlllzar je se produce una Interacción
1administrativo encargado de esta tarea. didáctica continuada, donde el
alumno tiene que autogestlonar
su aprendizaje con ayuda de tu-
tores y compañeros.
Conocimientos: El e-learning permite realizar la

Competencias Habilidades sociales:

formación en casa o en el tra·
bajo, siendo accesibles los conte-
'
1
Puesto: D./Dña._ _ _ _
nidos cualquier día y a cualquier \
Competencias técnicas:
hora gracias a Int ernet.
Actitudes b-Jearnlng {blended learnfngJ.
----- - - - ' - -- - · - - - - -·- ----·---- - -· __ _ _ __ ___¡..._ _ __ _
Consiste en procesos de ense-
Conocimientos:
ñanza-aprendizaje semlpresen-
Competencias Habllldades sociales: clales, es decir, que los cursos
Puesto: D./Dña.._ _ __ en este formato Incluyen tanto
Competencias técnicas: clases presenciales como activi-
dades e·learníng.
Actitudes
'
abla B.3. Modelo poro documentar la deteccfón de necesfdades formativas. '
l

?. Segunda fase: seleccionar a los trabajadores afectados por el plan de formación '
.a elección de los trabajadores afectados está condicionada con la detección de necesidades l
·ealizada previamente. En la Tabla 8.4, mostramos un modelo que puede utlltzarse para la
.elección del personal que· participará en el plan de formación. Este modelo ayudará en '
a priorización de los trabajadores para participar en la selección. ''""'
'
""'\

1. Nombre y apellfdos
\
""
2. .....,

3. '
'
rabia 8.4. Modelo para documentar la selección de las trabajadores afectados.
'
1

J. Tercera fase: decid/re/ tipo de formación que va a realízarse

.os responsables de poner en marcha el plan de formación tendrán que valorar el tipo de for-
'""
naclón que van a realizar. Los modelos más habituales de formación son: formación presencia!
m la empresa o en un centro ajeno a la empresa, formación a distancia y formación onllne.
'
)

::1 sistema de formación online es muy habitual dadas sus grandes ventajas, entre ellas evitar '
a pérdida de tiempo en los desplazamientos y la poslbllldad de realizar las actividades forma-
:lvas a distancia.
'
'
1351 '
.......
....,
 4. Cuarta fa se: elaboración del presupuesto
La elaboraclón del presupuesto dependerá del tipo de formación que se decida y de los for-
madores a los que se contrate.
LDs presupuestos de formación de una empresa deben Incluir los costes directos e Indirectos:
aj Los costes dir ectos Incluyen los gastos derivados de la reallzaclón de la formación.
b) Los cost es Indirectos son aquellos que tiene la empresa como consecuencia de la realiza-
ción permanente de acciones de formación.
En la Tabla 8.5, aparece un modelo de presupuesto de acción form ativa con los costes direc-
tos e Indirectos más habituales que puede cumpllmen tar un administra tivo en el desarrollo
de su trabajo.

____ _______
Profesorado Aulas propias
- ----- -- ----·-----· _,,

Aulas alquiladas Personal permanente en tareas de formación

,__
Medios técnicos Tiempo para la detección de necesidades
"fg. 8.5. Sf se desea contratar la for- Documentación Tareas administra tivas
nación con una empresa externa, los ·- - - - - -t
Materia! fungible Tiempo Invertido de la Dirección
•ncargados podrán pedir varios presu-
iuestos formativos y presentarlos o las Tabla 8.5. Modelo para documenta r costes.
1ersonas que tengan que tomar la decl-
ión, teniendo en cuenta que se elegirá s. Quinta fase: Informar a la Dirección
·I presupuesto que pueda afrontarse
·conómicamente y que cubra las nece- Una vez que el Departamento de RR. HH. tiene claro qué necesidades formativas existen, a
ldades formativas detectadas. quién ha de darse la formación y cuál es la propuesta concreta formativa y presupuestada, se
ha de Iniciar un proceso de Información a los directivos que han de aprobar el plan formativo.
Los responsables de Recursos Humanos pueden elaborar un dosler con toda la documentación
relativa a la detección de necesidades formativas, trabajadores seleccionados, tipos de forma-
ción que pueden darse y presupuestos.
Esta Información a los directivos se puede hacer llegar por escrito mediante cualquier soporte,
utlllzando nuevas tecnologfas como Power Polnt o Prez!.
6. Sexta fase: Informar a los trabajado res
Esta fase comprende tanto·la Información al Comité de Empresa como la Informació n a los
t rabajadores afectados.

Comité de Empresa
El empresario .debe Informar al Comité Una de las flnalldades de esta In-
de Empresa sobre el plan de formación ,' formación es que el Comité pue-
en la empresa; con carácter previo ·a da emitir un Informe sobre el
su ejecución; . según el artículo 64 del propio plan.
..
Estatuto de los Trabajadores.
·'

Trabajado res
Para Informar a los t rabajador es,
El objetivo del proceso de Información
pueden realizarse reuniones o
a los trabajadores no solo será que
bien elaborar dípticos o t rípticos
conozcan la formación, sino que será
informativ os. Es esencial la mo·
el momento. para motivarles y lfmar sus
tlvaclón que la Dirección haga de
asperezas respecto a las novedades que

l les plantee en el futuro su trabajo.

·'

Flg. 8.6. Información al Comité de Empresa y a los trabajadores.

los mandos medios.

36
: Séptima fase: desarrollo y ejecución de la formación
sta fase, de gran Importancia, ya que se ejecuta todo el trabajo desarrollado anteriormente,
1c1uye la realización de dos actividades dist intas, pero lnterdependlentes a la vez:
¡ Organizar fechas y horarios de formación y sustitutos para los trabajadores que par- '
\

ticipan en el plan de formación. Entre las gestiones que deben hacer los organizadores l
de la formación, se encuentra la organización de los horarios de los trabajadores que van
a asistir a los cursos de formación, puesto que los horarios de trabajo pueden verse modifl· '
cadas. SI la formación exige la ausencia del trabajador por un periodo significativo de días,
habrá que establecer quién le sustituye en sus tareas. 1
1
1/ Ejecución de las acciones formativas. En esta fase, se desarrollan las acciones formativas )
que han sido decididas, siendo de vital Importancia la labor de los administrativos tanto para
convocar a los participantes como para preparar la logística de los cursos.
1
1.1. Gestión administrativa del plan de formación 1
.os administrativos de las empresas tienen una importante presencia en muchas fases de la l
1estión del plan de formación y pueden participar en las siguientes tareas: l
, Recoger información sobre las necesidades de formación en la empresa. )

Extraer estadísticas sobre los datos recogidos bajo la supervisión de su superior. l

Buscar y contactar con empresas proveedoras de formación. 1
Organizar la logística de las actividades formativas que desarrolla el plan de formación.
Redactar documentos para Informar a los trabajadores sobre los cursos de formación .
• Colaborar y apoyar en la elaboración de horarios alternativos a la formación.
Distribuir y recoger los test de evaluación y tratamiento de la Información.
• Registrar las acciones formativas de los trabajadores en sus expedientes personales.
Realizar los trámites administrativos pasa solicitar las subvenciones para la formación en la
Fundación Estatal para la Formación en el Empleo.

~---(~ )----. '----(?),----._' ----(3·j ~ -~---- ·~~, --(~J--· ~)~

o
'-
t iÓ . '
~--
· .·
d~~~~~~c~~ónn de Selecclón d~
'..__/
. Elaborar dosler
\~)
Análisis de ventajas'_
lnformatlv~ pará· .. e inconvenientes:·-_;:
Elaboraclon
del · . · .
Calendarto:
.. ,. ' -._.
l EJecuclon
de las
. trabajadores. Dirección y Comité J de cada tipo de · .presupuesto.
· · ·. · , . .. ·"·:.
·Fechas. 1 acciones
necesIda des. d e Empresa. . ·· "ormac1on.
1 • ' ·. escrito. · · • Horarios. formativas.

~ig. 8.7. Tramites administrativos que precisan documentarse en la gestión de formación.

CASO PRÁCTICO 4

Formación presencial frente a formación online Solución:

Trabajas como técnico administrativo en el Área de Formación

de una gran empresa. Tu responsable ha decidido que el per-
sonal del Departamento de Administración reclba un curso de
formación sobre manejo de Excel. - I· Necesidad de profesor
Inmediatez en la con- ; presencial.
\

Algunos proveedores a los que ha pedido presupuesto para Presencial 1

sulta de dudas. • Necesidad de lugar y )
Impartir el curso plantean la posibilidad de desarrollarlo
tiempo predeterminado.
online. 1
!
1
• Acceso a los cante- 1
Tu responsable te pide que valores las ventajas e lnconvenlen· • La resolución de du·
nidos en cualquier i
tes que podría tener esta modalidad formativa, realizando un terminal informático. : das no es Inmediata. 1
cuadro comparativo para ayudarle a tomar la decisión. On/ine • La evaluación del 1
• Evita pérdida de
proceso puede no )
tiempos en despla· hacerse a diario.
zamlentos. \

1371 '""
\
 s. Evaluación del programa de desarrollo profesional
\

¿SABIAS QUE...?

Datos de la evaluación
Los datos que se obtengan de la Determinar si se han cubierto las ex-
evaluación serán de gran ayuda ' pectatlvas u objetivos del plan com- Ha de ser continua para per-
para planificar nuevas acciones Evaluación global pleto, si se han utlllzado los métodos mitir corregir las posibles
formativas, repetir lo que haya del plan adecuados y si la formación ha con- desviaciones que se puedan
sido exitoso o cambiar lo que no tribuido a superar la situación que se ocasionar.
haya Ido bien. quería resolver.
·- - - ----·-·------------•V••. . .~---·------ . ·- - - - 1 - - - -
Se evalúa la propia activi-
' Analizar si los trabajadores han cu-
Evaluación de ac- dad formativa en cuanto a
bierto las necesidades que precisa-
ciones formativas metodología, idoneidad del
ban y su apllcaclón en el puesto de
concretas formador, tiempo invertido
trabajo concreto.
y coste.
Tabla 8.6. Evaluación de las actividades formativas.

la evaluación del plan de formación se puede realizar en niveles muy distintos, siendo los
siguientes los aspectos más significativos de esta:

• Satisfacción e Interés de los asistentes.

• Grado de consecución de conocimientos y competencias.

• Aplicación de los conocimientos al puesto de trabajo.

• Incidencia del plan de formación o de la acción formativa concreta en la empresa.

~~--··------¡ Los dos primeros niveles anallzan el Impacto de la for-
'. ··.; .:. ~i~ ~valuación · · · 1 mación en el trabajador y los dos últimos el impacto de

·..·· ··i..comprende: · j la formación en la actividad de la empresa.

5.1. Gestión de la evaluación

~----,----·
La evaluaclón se realiza por agentes de evaluaclón con

J diferentes métodos:

• Agentes de la evaluación. La evaluación global de la

l lr
formación ha de ser realizada por los responsables de
"' Plan global Acción formativa JJÍ
RR. HH. o por la Dirección de la empresa, mientras
concreta que las act ividades formativas concretas han de ser
evaluadas por los participantes en la formación, los
propios formadores o el Departamento de RR. HH.

( -·· - -- - • Métodos para evaluar. Estos métodos pueden ser

muy variados y dependen de si se evalúa el plan de
formación o las acciones formativas concretas.
Desarrollada por:
Gestionado por:
Los métodos más habltuales son los test, las entrevis-
· Dirección ·Participantes
tas, las encuestas o el análrsls del grado de cumpllmlen-
• Formadores to del plan, entre otros. También es muy habltual utili-
• RR. HH.
• RR. HH. zar un formularlo jFlg. B.9) donde los participantes en
"\ formación expresen su opinión sobre aspectos como
~ _ ______
..,. ~·

la pertinencia de la formación, las capacidades de los

formadores, el tiempo utillzado o la apllcaclón práctica
--. Fig. 8.8. Evaluación de la formación y sus agentes. de los contenidos y las competencias adquiridas.
'
...... 138
 '
'
...., ....-- --~--- - - ..-,.._ --·----·- ··- -·---· '
-- - - . ·····----... ·- ·---~-.... -· ..··- .... .... - -----·-··-··· .. --------··
r"
'
Evaluación de la formación '
"'\

~ombre
puesto
y ""''""'
l
Fecha

1. ¿Le ha parecido satisfactorio el curso?

'
O Muy satl5factorlo
O Satisfactorio
O Poco satisfactorio
O Nada satisfactorio
2. ¿Considera que la enseñanza Impartida se adapta a la función que usted desempeña?
0 Sí
0 Algo
0 No
3. ¿Recomienda este curso a otros compañeros?
0 SI
0 No
Explicar por qué si o no; _ _ _ __ _ _ __ _ __ _ _ _ _ __

4. ¿Eran buenas las condiciones que ofrecla el aula de formación?

o sr
0 No
s. ¿Cómo calificaría la actuación del fomiador?
O Muy acertada
D Acertada
O Poco acertada
O Nada acertada
6. ¿El material recibido fue el nece58flo y adecuado para complementar la teorla?
O Si
0 No

7. ¿Volvería a realizar cursos de formación slmrlares a este? '

l
0 SI
0 No

Observaciones

ig. 8. 9. Formulario de evaluación de la actividad formativa.

ACTIVIDADES

a. La empresa para la que trabajas, ha realizado un curso de 9. Con toda seguridad, las personas de tu famllla o algunos
formación sobre gestión de patrimonio lnmoblllarlo para el amigos que trabajen han realizado algún curso de forma-
departamento correspondiente. Una vez realizada la forma- ción planificado por su empresa. Consulta con ellos qué
ción, hay que llevar a cabo la correspondiente evaluaclón. tipo de formación les dieron y pregunta si la formación les
Redacta el documento de evaluaclón de la actividad, que resultó satisfactoria, o no, y por qué.
ha sido realizada de forma presencia!.

139 I
 6. Métodos y técnicas de desarrollo profesional
-~::~- ":' .- ... :~--·- 7k:f-:-g_- -·.;. -.: "-. -- : : " ::~'{··-":.--~· ~ ~:2 :.---= :;;'2---~ ~"" - - : ' -- -:· ;{"-~:: -__ ·--- :_ ~~--5 .... _. \. ~. ' -~ .-..- -~
IMPORTANTE _:__-__Un -métod.o_forrnatlvo es el conjunto ordt?Dado de acclon~ que se_desár_rqllan segúnc<·-'?i
:~~:::un_p~ p_rif1é_lpÍp'°~ p~dagóg!c~~~ par:a·_qúéJ?spe_¡-5ona~ adq~le~n ríu_evg~ cplJ!p~te_n.c_la~. - ;~
- Principios pedagógicos io., _ • , ~ -\. ,.,. '-"', - . ,,.. • ' ' , , _ , " ••- r ,., - ,. J , .;o -· , , ~ .- ,...::_

Un principio pedagógico es un La elecclón de la técnica formativa depende de numerosas variables:

"""" criterio que Indica de qué manera aj El fin que se pretenda conseguir con la acción de formación concreta. No siempre se llega
- una persona puede aprender con a los mismos resultados aplicando los mismos métodos formativos, por lo que habrá que
más facilidad. elegir la técnica adecuada a cada contexto concreto de formación. Los métodos aplicados
son distintos si se pretenden desarrollar habilidades técnicas o si se quieren Impulsar nue-
Algunos principios pedagógicos
vos comportamientos.
,....., básicos en la formación son:
bj La exper iencia y la edad de las personas formadas. El método formativo podrá variar si se
Tener en cuenta el nivel de trata de Impartir formación a trabajadores con mucha experiencia y adultos o a trabajado-
desarrollo del sujeto para pla· res jóvenes y con poca experiencia.
nlflcar las acciones formativas.
Utlllzar métodos activos que 6 .1. Técnicas de formación .,
cuenten con la participación Existen muchas técnicas de formación en el mundo empresarial, siendo las más habituales las
de los sujetos. que se muestran en la Tabla 8.7.
• Desarrollar aprendizajes que
sean funclonales, es decir, que
sirvan para aplicar en el trabajo.
• Lección magistral. Presenta conocimientos a través de una Un Importante farmacéutico
exposición oral, aunque sitúa a la persona que se forma en realiza una lección magistral
una actitud pasiva en el aula. Hoy en día, las lecciones sue· en una empresa farmacéutl·
len Ir acompañadas de presentaciones real!zadas con herra· ca para el personal de labo-
mientas como PowerPolnt o Prezl. ratorio sobre los beneflclos
de un nuevo fármaco.
• Estudio de caso. Un grupo de personas analiza un caso
para aprender a resolver situaciones que se pueden presen·
tar en la vida real. El caso debe ser lo más detallado y com·
pleto poslble, pues ello ayudará al equipo en la búsqueda de
El equipo de atención al
soluciones a problemas complejos.
clfente de una clinlca dental
Este tipo de técnica precisa de trabajo en equipo y partlcl· estudia el caso de un cliente
paclón activa de los alumnos. Sus fases de desarrollo son: Insatisfecho que Intenta po-
1. Se estudia el caso, elaborando Ideas para su solución. ner una demanda a la clíni·
2. Se comenta con el equipo el caso 'f' cada participante ca por mala praxis médica.
aporta sus soluciones.
3. Se extraen conclusiones con el fin de aplicarlas a situacio-
nes análogas.
• Dramatización o role playlng. Es una técnica activa de forma· En una empresa multlnaclo·
clón que permite analizar problemas desde el punto de vista nal de Informática, se decl·
de los sujetos lmplfcados, lo que puede ayudar a decidir cómo de realizar un role playing
actuar en el futuro ante una sltuaclón slmllar. simulando una situación
se trata de una técnica de aprendizaje en equipo a partir de de calda de sistema en una
un guión que han elaborado los formadores. Se pide a los empresa cliente. Los papeles
participantes que asuman un papel y lo representen. Des· se reparten entre el equipo
pués de la representación, se comentan las reacciones o los Informático y cada uno res·
sentimientos de los actores y se analiza cómo se enfrenta ponde a la situación de una
cada persona a la situación. determinada manera.
• Formación en el exterior o outdoor-training. Este método
está muy extendido en la actualidad y consiste en realfzar Algunas de las actividades
la formación en espacios alejados del ambiente normal de la que utiliza la formación
empresa y en contacto con la naturaleza. Es un sistema de en el exterior son las ylnca·
formación y de desarrollo de comportamientos que permite nas, el paintball o las actl·
el aprendizaje de habllldades sociales a través del desarrollo vldades de multlaventura.
de actividades deportivas o naturales.

.., 40

)
l
 18
1UNIOAO

formación en linea {onffneJ o e-learning. Es una de las

modalidades de formación más habituales por la comodi· Una empresa decide Impar-
dad que supone la organización de los horarios del apren- tir un curso de Inglés comer·
dizaje, así como la no necesidad de aulas. nene el Incon- clal a su fuerza de ventas
veniente de que no sirve para trabajos o actividades en los en formato e-leoming, para
que la formación requiera el manejo de maquinaria. Las que no afecte al horario ha-
claves de este sistema de aprendi zaje son: ordenador, aula bitual de trabajo.
virtual y tutor en línea que guía la formación.
Coaching. Este método de formación consiste en que una
persona, el coach o entrenador, dirige y sigue la formación Esta técnica se utlllza con
de otra en determinados campos, normalmente relaclona· directivos de cualquier ám·
dos con el aprendizaje de comportamientos o habllldades bito empresarial para Incre-
sociales. El entrenador va poniendo diversos ejercicios o ac· mentar sus habllldades o
tlvldades que la persona que se está formando tiene que potenciar que ellos sepan ¿SABIAS QUE...?
Ir realizando. El entrenador sigue el proceso, pero normal- activar las competencias
mente no acompaña a diario al alumno. de sus trabajadores. Tutorlzaclón Informal
Existe una tutorlzaclón Informal
Tutortzaclón o mentorfng. Esta técnica de formación con· En un estudio de publlcldad,
slste en designar a un tutor que acompaña a una persona en de los trabajadores que se desa-
un copy senior es el tutor del rrolla cuando un trabajador con
su proceso de aprendizaje de manera permanente mientras nuevo copy junior, al que está más experiencia ayuda en las ta-
dura la formación. El tutor enseña al alumno los conocimien- acompañando en su aprendi-
tos, competencias o técnicas que precisa. El formador puede reas a un empleado que se acaba
zaje en la empresa mientras de Incorporar a la empresa.
ser una persona de la empresa o contratada del exterior. realiza la formación.
ibla 8.7. Técnicas de formación en la empresa.

luchas de estos métodos tienen un elemento común que consiste en hacer a la persona que
? forma sujeto activo del aprendizaje, frente a los modelos tradicionales de formación.
;tas técnicas, que se Incluyen en muchos de tos métodos analizados {coaching, dramatlza-
ón, estudio de casoJ, se cimientan en el concepto de aprender haciendo, al suponer que el
xendlzaje se realiza desde la propia experiencia personal y que lo aprendido desde ta expe·
encla se lleva a la práctica en la empresa con mayor rapidez y fiabilidad.

~p CASO PRÁCTICO s
Técnicas de formación ¿Qué tipo de técnica de formación ha utlllzado esta empresa? ~

Una empresa ha detectado que en el Departamento Comercial

se están generando problemas de convivencia en los trabaja·
Solución: '
........
dores derivados de la falta de costumbre al trabajar en equipo. El método de formación empleado es la formación en el ex·
Para solucionar el problema, la empresa ha enviado a cinco tra·
bajadores a realizar un curso de actividades multiaventura en
terlor o outdoor trafning, que tiene como objetivo mejorar las
habilidades sociales a través de actividades en contacto con
'
l

los Pirineos. la naturaleza fuera del ambiente de la oficina. \

'
......
ACTIVIDADES l
\
10. Indica qué método de formación sería adecuado para aten- prefieren no tener que desplazarse para realizar ta l
der las sig uientes necesidades formativas de la empresa: formación.
aj Una empresa desea contratar a una persona para reall· e} Un nuevo empleado se Incorpora al servicio de contabi-
"
zar labores comerciales. Sus competencias técnicas es· lidad de una empresa. Durante unos meses, se designa '
tán comprobadas, pero le faltan recursos en habllldades
socia les.
al jefe de equipo como responsable del seguimiento del
nuevo empleado.
'
l
l
b} Los trabajadores de una empresa precisan mejorar dj Una empresa precisa que sus trabajadores aprendan de '"'\
sus competencias en habla Inglesa. Los trabajadores forma· eficaz nuevas técnicas de ventas.
'""\

l
"'""\
141 I
.....,
 SÍNTESIS La formac ión en la empresa
' '""·······························································································································--·········--··········--····

-:l·
( Normativa
reguladora
_ __ _ _ ·---·
i [ · Constitución española de 1976.
¡-· · RO Legislativo 2/2015, del Estatuto de los Traba)adores.
• Ley 30/2015 , de 9 de septiembre.
_J
-···············-····- -···-········-·········--···-····- -- -.:'

-~

.( La formación en -\l. ~~petenclas: aptitudes técnicas [ca· J'

.·'!, RR. HH.
- - - - -- - ----
,--l--pacldadesJ, conocimientos y actitudes.
----- - -- · - · --·-- - ·
r La formación ( ;ormaclón p~~~---·) r·~;:rma-~ón·:-::~~:::-···-·-····---~--For~:~~~-~ara desempleado-:
delos .
l1 .trabaja dores · · . el empleo
'
r · · Formación para trabajadores. • Otras Iniciativas.
~--------~J

( Plan de formac ión °'

-;·l·( •Continua. - - . .)

-H.·--·--· l
:, en admin istraci ones Sistemática. J
( públicas _·_1_nn_o_v_a_do_r_a_. - - - - - - - - -

--
Detecc ión de -., '.-4·· .~
-·- . la~ntes de que
• Métodos relacionados con la consul·
las necesidades.. necesidad. surja ta a los trabajadores.
' de formación Cuando la necesi- Métodos relacionados con la plantf•
dad ya eldste. ) l.~~~~!.-e~~~=arrollo empresarial.

1. Fijar obJetlvos.
2. Anallzar necesidades de formación.
(,,- 1 3.'
l 4.
Elegir los trabajadores objeto de la formación.
Seleccionar a los formadores.
Plan de 1---1·¡·
formación J 5 Decidir cómo, cuándo y qué recursos se destinan a la formación.
'" ' - - - - ~
1
! 6: Temporalizar las enseñanzas.
7. Aprobar el plan formativo.
8. Emitir un Informe por el Comité de Empresa.
,.--- - -- - - - · · - - - - ----·-·-- -·-- - -
l. Concretar la acción formativa.
,---- - - - -- ·- -. 2. Seleccionar a los trabajadores.
3. Decidir qué tipo de formación se va a Impartir.
Gestión y
organización
}
J- .· 4.
5.
Elaborar el presupuesto.
Informar a Dirección.
6. Informar a los trabajadores.
7. Desarrollar y ejecutar la formac ión.
·- ---- ------ -- ----- ·- - - -
Eva~uac·~~-~~,----, ·~;:~~ación gl;~al
:t

plan format ivo J--. concretas.

del plan y evaluación de acciones formatlvaj
, • Gestión de la evaluación.
- - -- - - -- --- ·-------·------·~------- ---.......... .... -

.l -----~,
Métod os y
técnic as de
f • Lección magistral.
· [__...:.. • Estudio de caso.
J . Dramatización o role playing.
·
)
!
1
desarrollo • Formación exterior. 1
!.. profesional , 1, • Formación e·learning. _)
--------~ l · TutorJzaclón. .
- - - - --- -
142
 '·

EST DE REPASO
_....---..------·-··--··- - - ·----- ---···---- --------- -·-····· ·------· ··-----· ·--··--
La formación de mantenim iento de los trabajado res 7. Los trabajado res t ienen derecho en [Link] a a dls-·
tiene como objetivo: · '··, ·'._ frutar de: · " •- .:.. ·' · ·. ·
@ Actualizar competen'C:las de los trabajadores. 0 Los permisos necesarios·p~a concu~rÍ~ a exáme~es. "'
@ Adquirir nuevas competencias. ® Dos dias para concurrir a exámenes: . . . . . . . • .
© Motivar a los t rabajadores. © Tres días para concurrir a exámenes_: : · .....
@ Formar a cargos directivos. .....
@ Dos horas en la Jornada habitual pára .concurrir a
La formación, como dE!~~ho fund~mental, se regula en:
exámenes. . . . .. .. .. . · '.. " ., , . · · '
@ El Estatuto de los TraháJadores. . a. ··et inétodod e análisis de fallo~ ~ara la°detecclórt de ne-.._ '
@ El artículo 2T de la Co~stitucló n Española. · ·
[Link] s. consiste en: ;·. .. . . ..• .. ..' "'
0
' .

Hacer una encuesta a los trábajadore~\'• ··.:: .'_ ·; ·.·,

' '
'
© La Ley 30/2015, de [Link] septiembre. @ Reallzar el análisis antes de que exista él fallo'. · '\
@El Código Civil.
© Anallzar los aspectos positivos que s~· desarrollán en }
la actividad de trabajo. ""\
La formación para la promoció n consiste en:
@ Anallzar los defectos que ~e han producido en. la actl·
@ Ascender de puesto a un trabajador. . . . vldad desarrollada en el puesto. .. :: · ";.:_:»\. ·... '-'"\
@ Que los trabajador'e's '~ctquÚ~ran nuevas competencias; ·. '·{. ~. ·. -~ \
© Que los tr~bajadore~ aprendan cómo usar las compe- 9. Son costes dlrectds de la formación ~os ·g astós de: )
tencias que ya han adquirido. ® nempo dedicado a la detección de ilecesldad_es~· '\
@ Que los trabajadores actualicen .las competencias que @ Tareas [Link] a realizar. . \
poseen.
© Tiempo que Invierte la Dirección en la supervtslón de ""\
la formación. · \' . .. "'\
Las empresas tienen ia [Link]ón de formar al traba- @ Gastos de profesorado y material. · . . . . ..
· ...
jador durante al menos: \,
'
\
@ 10 horas cada año; .'... ·, 10. El coaching es una técnica de formaclon : . ,
@ 20 hora's [Link] 'm~ses. 0 En la que un ent~enador dlíige la· formación de una '
.......
© 20 horas cada año. persona en ciertos campos.
)
@ 25 horas cada año. @ Que se realiza normalmente online. . ·' .'
© Que se desarrolla en ambientes rodeados de natu- '\
Las competen cias se definen como: raleza.
l
@ El conjunto de las attlvidades que realiza el trabajador @ Que estudia un caso concreto para luego aplicarlo a
en su puest o de t rabajo. situaciones semejantes. · '
@ El conjunto de actltud~s con las que nos enfrentamos '
a las cosas. •. . ·. · ·. · . :
© El potencial .[Link]~ilge~cla em~~lonal que•los trabaja-
11. El outdoor trainin'g es un método de desarron~ prof~
slonal qué se utiliza frecueriteniente para desarrollar: .,'
.....,
dores poseen. © Competencias e_n nuevas tecnologías,.
@ El conjunto de conocl~lentos y capacidades que per· @ Competencias en Idiomas. · · '\
)

miten el ejercicio de la actividad profesional. © Competencias matemáticas. '

@) Comportamientos. . '
l a formación en aptitudes técnicas se reiaclona con: . . ' • .. t . • '. '
@ La Inteligencia emociona!. 12. La formación para ·el empleo de trabajado res ocupa- '.......
@ La manera en la que ias personas nos enfrentamos a_ dos Incluye: . .
)
las cosas. · .. @A trabajadores ocupados y desempleados. · ,·· .·
© El aprendizaje de nuevos procesos o el uso de nuevos @ Solo a trabajadores ocupados. . '
equipos. © Solo a t rabajadores desempleados. . l
-,
@ El saber est ar en los sitios. @ Los permisos lndlvlduales de formaclóri.
\

143 I '
'
 COMPRUEBA TU APRENDIZAJE
--·-·······--··--·-····-···-···-·-·-··--- ---·-- ·----- '----- --··-- --
Detec tar necesidades formativas en las empre sas. El Departamento de RR. HH. de una empresa petrolera de·
1. Señala qué objetivo tiene la empresa con la formación cldló realizar un curso de prevención de riesgos laborales
que se va a realizar en este caso: para los trabajadores que trabajan en la Sección de Refine-
ría. La directora de RR. HH. ha encargado a su auxiliar ad-
En el Departamento de RR. HH. de una empresa, se ha
ministrativo que recabe Información sobre empresas que
decidido que los auxiliares y oficiales admini strativos
puedan dar esta formación a sus t rabajadores.
que se encargan de las nóminas participen en un curso
de formación. El curso versará sobre las novedades flsca· 7 . Señala qué Información habría que generar en cada una
les que el Gobierno ha publicado recientemente. de las siguientes fases de los procesos de formación:
2. Relaciona los siguientes métodos de detección de nece-
sidades formativas con su desarrollo:

aj En una reunión de equipo, se

detectan las deficiencias del
trabajo.
b] Se examina et trabajo diario de
un trabajador.
e) Analiza los defectos que se
han producido en la actividad
desarrollada.
d} Anallza las tareas que se desa-
rrollan en un puesto concreto
de trabajo. Identificar la Infor mación que se genera en los proces os
de for mación del personal y elabor ar su docum entación.
e/ Recogen por escrito ideas y
opiniones de los trabajadores. e. El Departamento de RR. HH. de un hospital está decidiendo
la formación para el personal médico que trabaja en el Area
3. Supón que estás trabajando en un Departamento de RR. de Medicina Intensiva. Los responsables de la formación no
HH. Tu jefa te encarga que elabores una encuesta para tienen claro si realizar la fonnaclón presencial en ta empresa
detectar las necesidades formativas que existen en el o realizarla presencial pero en un centro ajeno a la empresa.
Departamento de Contabllidad.
Realiza un estudio comparativo de las ventajas e Inconvenien-
Elabora un conjunto de preguntas que te Interesaría re- tes de ambos sistemas para que la Dirección pueda decidir.
coger para valorar las necesidades de los trabajadores.
9 . Realiza una detección de necesidades de un compañero
4. Consulta en Internet la Ley 30/2015, de 9 de septiembre, de
clase, suponiendo que trabaja en una empresa en la que
reguladora de la formación para el empleo en el ámbito tú tienes que tomar ta decisión de Incrementar sus campe·
laboral, e Indica tos fines del sistema de la formación tenclas o actitudes como trabajador de tu departamento.
profesional para el empleo. Uttllza un modelo para documentar la detección de las ne·
Describir las fases de los procesos de formación del personal. cesldades formativas.
s. A continuación, se enume ra un conjunto de fases por 10. Siguiendo con el ejercicio anterior, elabora un presupues-
las que discurre un plan de formación. Ordénalas según to para la formación que tu compañero precisa.
tengan que desarrollarse:
Detect ar las necesidades de los recurs os materi ales y hu-
• Determinar las personas que Impartirán ta formación. manos en el proces o de formac ión.
• Temporalizar las enseñanzas. 11. Un trabajador del Departamento de Administración de
una
• Aprobar el plan formativo. empresa deseaba aumentar su formación y se matriculó en
• Decidir los recursos necesarios. un ciclo fonnatlvo de Grado Superior de Administración y
• Fijar los objetivos que se pretenden lograr con la fonnacfón. Finanzas a distancia.
• Detectar las necesidades formativas. Explica qué necesidades horarias tendrá en el desarrollo de
• Elegir a los trabajadores que participarán en la formación. su fonnaclón para asistir a tos exámenes.

6. ¿Qué fase del proceso del plan de formación se describe 12. Una empresa ha decidido formar a sus trabajadores median-
en et siguiente supuesto? te un curso de formación que realizará en modalidad online
en horario de trabajo.
1144
 ;·-8
---:~
,h .<

1
1
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i •
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fT i
1
! UNIDAD ;
:oMPRUEB A TU APRENDIZAJE '---·- -·---
.....................................................____________ ,.,. ____ ___.,_.,_., __ ................................................................................................................ ....................._.... _..,.,..........................................::..
·-············· ---~···· ··········-- -
':.

Explica qué recursos rnaterlales precisará la empresa para el 2 0 . ¿Qué método de formación eleglrias para formar a un direc-
correcto desarrollo del curso. tivo que tiene que aprender técnicas propias del liderazgo y ....,
.pllcar los procedimien tos administrat ivos de seguimiento la motivación de equipos de trabajo? Razona la respuesta. .....,
evaluación de la formación. 21. Señala qué método de desarrollo profeslonal se aplica en .......
!3. Señala qué método te parece más adecuado para realizar el slg ulente supuesto:
.......
Ja evaluación del plan global de formación. Los comerciales de una empresa farmacéutica han recibi- "'\
t4. Señala qué método te parece más adecuado para realizar do un curso de formación que ha consistido en la realiza-
la evaluación de una acción concreta de formación que
se desarrolle en una empresa.
ción de una experiencia de multlaventura náutica en la
costa de Levante. Las actividades han sido desarrolladas
'""'\
siempre en equipo y han tratado de potenciar la comuni- \
15. Imagina que eres el encargado del seguimiento de un cur-
cación en los equipos en los que han participado. 1
so que se ha desarrollado en la empresa para el Departa-
mento de Selección sobre la selección por competencias. ¿Cuál es uno de los objetivos fundamentales de este mé· \
todo de desarrollo profesional?
Elabora un documento de evaluación para valorar la activi-
dad del formador que ha Intervenido en el curso. Redacta 22. Una empresa está pensando lanzar una linea comercial
'
\
al menos siete variables que crees que se deberlan evaluar. consistente en venta online de sus productos. Uno de los \
stablecer las vías de comunicación oral y escrita con las inconvenientes es la escasa formación de sus empleados \
ersonas que intervienen en los procesos de formación. en nuevas tecnologías.
\
16 . Redacta un documento Informativo, para colgar en un ¿Qué método de desarrollo profesional podría emplearse \
tablón de anuncios en la empresa, sobre la realización en esta situación? \
de un curso de formación voluntario sobre uso de Excel. 23. Accede a través de Internet a la convocatoria de un con- \
Tendrás que Imaginar las fechas y horarios de su realiza- curso para optar a un puesto de trabajo en la Administra-
ción, asi como el sis tema de formación elegido y el lugar. 'l
ción Pública. Señala cómo se valora la formación de los
\
17 . Supón que formas parte del .Departamento de RR. HH. posibles candidatos a ocupar el puesto.
que se encarga de la gestión de la formación de los tra- \
Indica la Importancia que tiene la formación en el conjun-
bajadores en la empresa. Dentro de dos días, tendrás una \
to de los méritos del concurso.
reunión con el director de la empresa para Informarle \
sobre el curso de inglés comercial que se ha preparado 24. En el momento actual, existe una Infinidad de proveedo- \
para el equipo de comerciales. ¿Qué Información debe- res de formación que ofrecen cursos de formación en el
rlas transmitir al director en la reunión? exterior o outdoor training. 1
l
18. Busca en Internet la orden TAS 2307/2007, de 27 de julio • Locallza en Internet alguno de estos proveedores e Indica
IBOE, martes 31 de julio de 2007J, que desarrolla el Real \
qué tipo de cursos ofrecen. Observa el tipo de activida-
Decreto 397/2007, en la que se regulan los permisos lndl- des que realizan, su duración y el lugar de realización de \
vlduales de formación de los trabajadores. Cumplimenta los cursos ofertados, así como su coste, si está Indicado. \
el modelo de solicitud de dicho permiso Individual para
entregar al Departamento de RR. HH. de una empresa. 25. u n equipo de profesionales de un gimnasio ha t enido, en
el último mes, tres reclamaciones de clientes porque uno l
stablecer las ca racterística s de los mét odos e lnstrumen- de los monitores deportivos ha tratado con desprecio a \
os de los procesos de formación. uno de los clientes en una clase de aerobic. 1
19 . Señala qué método de desarrollo profesional elegirías
¿Que método de desarrollo profesional utilizarías para re- 1
para cada una de estas situaciones:
solver este problema? Razona la respuesta. \
aj Una empresa contrata a un nuevo trabajador para sustl·
26. Consulta la página de la Asociación Española de Coaching \
tuir a un trabajador que se jubila parcialmente. El nuevo
trabajador tiene que aprender las tareas que realiza el
[Link] ......

que se jubila parcialmente para que, cuando llegue la

jubilación total, conozca el trabajo completo.
Indica cómo una persona puede certificarse como coach
profesional y cuáles son las modalidades más usuales de for-
'
\
b) Los trabajadores del Departamento de Atención al Citen· mación como coach.
te de una empresa de seguros están teniendo cada vez 27 . Busca en Internet alguna empresa de formación que or-
'
\
mayor número de problemas con los clientes, derivados ganice y gestione cursos de competencias sociales. Com- \
de las nuevas condlclones de las pólizas. Los trabajado- para, al menos, dos de las entidades que organicen esta
res precisan saber cómo resolver estos problemas para formación e Indica algunas de las competencias sociales '
tener recursos cuando surjan estas Incidencias. sobre las que Incida. '1
1451 \
\
 9
UNIDAD

lEvaluacmóru dei dl~semp eño&

prom oción y cointro~ de
~os ecurs os Huntlanos
r. -_

APRENDERÁS A...
• Establecer los métodos de valoración del trabajo y de
Incentivos.
• Identificar la Información que se genera en cada una de las
fases de promoción de personal.
• Establecer vías de comunicación orales y escritas con las
personas que Intervienen en los procesos de promoción.
-., • Elaborar la documentación necesaria para efectuar los
procesos de promoción de personal.
, • Registrar y archivar la Información y la documentación
relevante de los procesos de formación y promoción de
personal.
• Analizar la Información que proporcionan los sistemas
de control de pwrsonal para la mejora de la gestión de la
empresa.

ESTUDIARÁS...
• Sistemas de gestión de evaluación.
• Sistemas de promoción.
• Registro de formación y promoción de los trabajadores.
• El control del personal.

Y SERÁS CAPAZ DE...

• Gestionar los procedimientos administrativos relativos a la
formación, la promoción y el desarrollo de Recursos Humanos,
designando los métodos e Instrumentos más adecuados.
• Coordinar los flujos de Información del Departamento de
Recursos Humanos a través de la organización, aplicando
habilidades personales y sociales en procesos de gestión
de personal.
 1. Sistema s de gestión de evaluación [:--9 l - --.
UNIOAO
~
~ !

as empresas utilizan distintos sistemas para medir el rendimiento de sus trabajadores y ..

;:.; ~ -...·;

onocer qué grado de eficacia y eficiencia tienen en la organización. Actualmente, estos •:

f· .o::z' .~; VOCABULARIO l
1stemas son desarrollados por los Departamentos de Recursos Humanos mediante una or-
l
!anlzaclón y un procedimiento especlflcos. Eficacia. Actuaciones que han
de obtener los mejores resulta- l
;~....... -: :..;__.-,. ·: .- ?·:'-_-·· ·. . :--:: ," ,; ::~_:."", . -:--:~-·~1:.-;.·.. ;"f: ~·.~.~>· ·.· ::_:3_:-:_--';_;_ .· ..-
-1
dos en el menor tiempo posible. l
·_.'..~~·.tarea _de. m~~rr. ~[Link] que·~n trabajáa~~~port~'-~Já'. ernpr.e~~:se reaHzá ~a~~t~~és '; .,_
~·ae ·la [Link] desempeno. t!'lmblén :conoclda ,como gestlon del desell)peno, . Eficiencia. Mejores resultados a l
lii'.iuy·útll para drrí_gy ~-las pe!~_?_nas en uñ~ .cor:i'pa_ryr~t' -. - . - : . -.,~?:~~- ,·_ :.· conseguir en el menor tiempo 1
posible !eficazmente) y con el
.1. La evaluación del desempeñ o menor coste económico. '
l
l

l
l
1
Jna de las caracteristlcas más Importantes de este método de evaluación consiste en que l
nlde el desempeño de un trabajador en un periodo de tiempo concreto; es decir, el sistema l
10 trata de ver la totalidad de las aportaciones del trabajador a lo largo de su vida laboral en la )
mpresa, sino su concreto desempeño en una etapa determinada !un año o menos).
\
a evaluación del desempeño se centra en el anállsls de las siguientes variables: )

. Competencias técnicas o personales que el trabajador debe usar en su puesto de trabajo. l

'..Objetivos que hayan sido planificados para su consecución .
.a empresa no mide todos los aspectos que pueden ser objeto de evaluación en el quehacer
'
llarlo de un trabajador, sino que ellge aquellas competencias que resultan de especial Impar·
ancla en ese momento concreto por el éxito que pueden aportar a la organización .
.a evaluación del desempeño de cada trabajador suele ser realizada por el superior lnmedla-
o. quien utiliza como herramienta un cuestionarlo redactado por el Departamento de Recur-
as Humanos. Aunque el método de evaluación por el superior es el más común, a veces el
rabajador es sometido a la evaluación por parte de compañeros u otros superiores.

.
Proceso
continuo
l Evaluación del ·
desempeño
Proceso
sistemático
Evaluación del desempeño
Las empresas de Estados Unidos
Características fueron las pioneras en establecer
• Permite detectar si la persona se ajusta a las exigencias del puesto. sistemas de evaluación del des-
• Ayuda a determinar una parte del salarlo del trabajador en función de la consecución empeño de sus trabajadores en
de objetivos, estableciendo un complemento salarlal que la empresa paga con carác· la década de los años veinte del
ter de variable en algunos puestos. siglo pasado.
• Fortalece los comportamientos positivos detectados en la evaluación de los trabaja- Las empresas europeas han tar·
dores cuando los resultados son comunicados, mejorando los lazos de los empleados dado más en aplicar este siste-
con la empresa. ma, desarrollado entre los años
• Detecta áreas de mejora en las que el trabajador debe concentrar sus esfuerzos para ochenta y noventa del siglo xx.
superar los aspectos negativos apreciados en el desempeño de su trabajo.
• Mejora la comunicación entre Jefes y empleados, al tener que hacer un seguimiento
de los objetivos y volver a replantearlos continuamente.
Permite descubrir las necesidades de formación que tienen los trabajadores.

7g. 9.1. Características del proceso de eva/uacfón del desempeño.

 1.2. Méto dos para realiz ar la evaluación del desem peño
La evaluación del
desem peño se realiza Las empres as han desarrollado herramientas para realizar la evaluac
ión de sus trabajadores
mediante: en función de las necesidades que surgen a lo largo de su vida organlz
aclonal. Este sistema
suele estar Implantado para toda la empresa. '
El Departamento de Recursos Humanos apoyará y asesorará al superio
r jerárquico del trabaja-
dor a la hora de aplicar las herramientas para evaluar el desempeño.
Las herram ientas más frecuentes de evaluación del desemp eño que
un administrativo puede
utlllzar en un Departamento de Recursos Humanos aparecen en la
Figura 9.2, utilizando de
forma general cuestionarlos que pueden adaptarse a lo que se qufere
medir: competencias
técnicas, personales u objetivos marcados.
. Lista de comprobación
A. Herramientas para evalua r las competencias
• Sistema de escalas gráficas

Valoración por objeu~=-1 Esta herramienta es una de las más habituales en la evaluación del
medir, en un cuestionarlo, factore s relativos al trabajo que realiza
desempeño. Se basa en
et evaluado con el fin de
detectar en qué medida los cumple [véase la Figura 9.6, Caso práctico
11.
• Sistema de lista de comprobación

___
v_
a1_o_
ra_c_1ó_n_3_6_o_g_r_a_ J
do_s__
Este sistema esta muy extendido entre los métodos de evaluación del
se conoce con el nombre anglosajón de check/fst.
desempeño y también

Aunque existen distintas variantes del método, un sistema de lista

"" Fig. 9.2. Herramientas para la evalua- de comprobación muy
común consiste en elaborar una llsta con diferentes Indicadores o conduc
ción del desempeño. tas que se quieren
medir de un trabajador para que el evaluador Indique, en el mismo docum
ento donde se reco-
ge la llsta, si el trabajador los cumple o no, tal como aparece en la Figura
9.3.
-- . ..
Nomb re y apellid os del trabaj ador: Fecha de la evalua ción:
Puest o que ocupa : Evalua dor:
,1 Indicadores Sí
i• No
!
l. El trabajador aporta nuevas Ideas
¡·2. El trabajador es creativo
1 -

....., ·-
¡ ·. 3. El trabajador resuelve conflictos con rapidez 1
.
1
í 4. El trabajador mantiene una actitud proactlva en el trabajo
i
i 1

Fig. 9.3. Modelo de lfsta de compro bación de la evaluación del

desempeño.

8. Herramientas para evalua r los objetiv os

• Valoración por objetivos
Este método se utlllza para medir el grado de consecución, por parte
de los trabajadores, de
los objetivos fijados para él por su empresa. El evaluador utiliza una
encuesta que se puede
cumplimentar en una entrevista de trabajo con el propio trabajador (Flg.
9.4J.
"

ap~llidos del trabaj ador:

.. ··- -.
¡·Nom bre y 'l
Puesto que ocupa :
1 Evalua dor: .1
Fecha de la evalua ción:
¡ Fecha de la determ inació n de los objetiv os: ~ ,1

¡. - !!
Objetivos %con- % de diferencia a
seguido con el objetivo 11
(•
-
· 1. Incrementar la productividad un 20% ll
«
2. Disminuir el gasto un 30% respecto a la evaluación anterior ti
1 l,
~!
Fig. 9.4. Modelo de docume nto para valoración por objetivos. ---- ----~

1148
 Valoración 360 grados ¡ g !m '
' UNIDAD ¡ ~ 1
ste sistema de evaluación se basa en las mismas premisas que la evaluación del L----- --· .!, .• --- .. ~
esempeño, pero con la variante de que dicha evaluaclón es realizada por todas
1s personas que rodean al trabajador. En ese elenco de personas, se incluyen
>S jefes Inmediatos y los superiores, los compañeros de trabajo, los d ientes a los
ue presta servicios, sus propios subordinados e Incluso los proveedores !véase
1 Figura 9.5). ~

a evaluación 360 grados permite detectar qué puntos fuertes tienen los trabaja- l
ores y en qué áreas de mejora hay que profundizar para que el desempeño del 1
rabajador en la organización resulte más satisfactorio. 1
1

f~ CASO PRÁCTICO 1
Fig. 9.5. Evaluación 360 grados. l
1
1
Sistema de evaluación de escalas gráficas
1
En la empresa en la que t rabajas como administrativo del Departamento de Recursos
)
Humanos, desean realizar la evaluación del desempeño de todos los trabajadores usando
un sistema de escalas gráficas.
En tu departamento, te han elegido para que realices el borrador de una tabla que sirva
como Instrumento de evaluación de tres competencias personales: capacidad de trabajo 1'
en equipo, capacidad de comunicación y capacidad para la toma de decisiones.
¿Cómo elaborarías la tabla? 1'
Solución:
Podrías utilizar el modelo que aparece a continuación: 1
l
Nombre y ap~llldos del trabajador: . Fecha de-la evaluaclón: ·I-~
1
! Puesto que ocupa: l
'
Evaluador: ÍÜ
' l
Factor {indicar la evidencia si se
Sle~pre
2 3 4 1!,,
posee la competencia/ 1 Frecuen- Alguna Nunca '
\
temente vez
~
Capacidad de trabajo en equipo ~ '
l
Capacidad de comunicación
. 1t '
Capacidad para la toma de decisiones
J1 l
l
Fig. 9.6. Sistema de evaluación de escalas grdficas. l
l

-~· ACTIVIDADES .,
'
l

1. Elige la herramienta más adecuada para realfzar la eva- • ¿Qué aspectos consideras que se deberían medir con 1
luación del desempeño del puesto de administrativo del
Departamento de Recursos Humanos. Después, confec-
ciona el documento necesario para esta evaluación, que
relación a tu desempeño como alumno?
Señala dos ventajas y dos Inconvenientes de este tipo de
'
\

evaluación. \
deberá incluir, al menos, cinco factores o indicadores.
Puedes apoyarte en el decreto que regula el titulo de Téc- 3. Imagina y detalla un plan de evaluación por objetivos de
nico Superior en Administración y Finanzas. un empleado del Departamento Comercia! de una em-
2. Suponiendo que se va a llevar a cabo una evaluación del presa dedicada a fa venta de material escolar. Confecclo·
desempeño 360 grados sobre ti mismo como alumno del na el documento necesario para la evaluación, que de-
centro, Indica: berá incluir, al menos, tres objetivos, con las fechas de
consecución estimadas y los porcentajes de consecución
• ¿Quiénes deberían participar en la evaluaclón? esperados para cada uno de ellos.

149 1 ""'\

l
 1.3. l a valoración de pues tos de trabajo
El desempeño del trabajo es uno de los Indicadores que se utlllzan
para fijar el nlvel salarla! de
los trabajadores, pero, desde mediados del siglo xx, se desarro
lla también una valoraclón de
puestos de trabajo para fijar el valor de cada tarea.

Para valorar las tareas que se hacen en cada puesto y las compe
tencias que se precisan para
ello, es necesario que la empresa tenga realizado el análisis
y la descripción de puestos de
trabaj o [ADPTJ, que se realiza con caráct er previo a la valorac
ión de puestos de trabajo y a
la evaluación del desempeño.

Análisis·de pue.s tos:· desérlbe. · . ; Valoración de pUesf os: determina

- =-;g. 9.7. E1 Departamento de Recursos
puestos y perflles profesionales el valor de los puestos
- Lfumanos es el encargado de llevar a
:abo la valorac ión de puestos de ero- .L
'ª'º' aunque , cada vez con mayor
'recuencia, se recurre a consultoras
Permite saber qué se hace en Permite establecer una estructura
el puesto y qué tipo de trabajador salarial ajustada al valor de las tareas
?specialízadas.
1 se necesita. y de las competencias exigidas.
\- - - - - -
Fig. 9.8. Comparación de las fines del análisis y la valorac
·-- - --- - --- ---- --- -'
ión de puestos de trabajo.

A. Objeti vos de la valoración de puest os de t r abajo

Con esta valoraclón, se persiguen objetivos tanto en el ámbfto
salaria l como en el ámbito
social tal como se muestra en la Figura 9.9.

, . Fijar los salarlos de los trabajadores en relación con el valor de

f tareas que realizan en sus puestos de trabajo.
las 1
. J 1 · Comparar los salarlos de los diferentes puestos dentro
En el ámbit o ·J empresa y con los niveles retributivos de otras organizacione
de la
s
r1\ salarial · . --;· empresariales.
• Negociar los salarlos, tanto con empresarios como con comité
s
de empresa, de los distintos puestos en los convenios colectivos
de empresa y de ámbito superior.

• Disminuir las quejas de los trabajadores respecto a sus salarlo

l
s en
comparación con sus compañeros, al estar claramente definid
n el ámbit o ] -.- o
social· : · el valor de cada tarea.
·
______. __.,,
• Seleccionar mejor a los candidatos a los puestos de trabajo.
• Sentar las bases para las políticas de incentivos de la empres
a.
Fig. 9. 9. Objetivos de la valoración de puestos de trabajo.

ACTIVIDADES

4. Dividid la clase en pequeños grupos de cinco o seis personas y

elegid las dos venta-
jas más importantes, a vuestro juicio, de la valoración de puesto
s de trabajo. Una
vez seleccionadas las ventajas, ponedlas en común entre todos
los compañeros.
Elegid las dos ventajas de esta herramienta de gestión de person
al que se hayan
repetido más en todos los grupos y explicad por qué creéis que
es así.

150
1.4. Métodos para la valoración de puestos de trabajo
Los expertos clasifican los métodos de valoración de puestos de trabajo eri dos grandes gru·
pos: métodos cualitativos y métodos cuantitativos (Flg. 9.10j.

IMPORTANTE
Métodos cualltatlvos:
• Jerarqulzaclón
'
\
Manual de valoración
Graduación 1
Este manual es un documento
( La valoración de puestos escrito que refleja los factores 1
1 de trabajo se realiza con ... que se miden en todos o casi )

l~~~~~~~~~~~ Métodos cuantitativos:

todos los puestos de trabajo, así
como la apllcaclón de la pande·
1
l
• Comparación de factores ración de cada uno y la puntua·
clón que ha de darse en función l
• Puntuación
de esa ponderación asignada a l
cada factor.
Fig. 9. 10. Mélodos cualftallvos y cuantitativos de valoración de puestos de trabajo.
'1
A. Métodos cualitativos
l
Estos métodos centran su análisis en la ordenación de los puestos en función del grado de
dlflcultad de las tareas que en ellos se realizan. l
l
• Método de la jerarqulzaclón
l
Este sistema trabaja con dos variables de gran relevancia: la dificultad de las tareas y la l
Importancia de estas. El sistema pretende determinar el grado de dlflcultad e Importancia
l
que cada puesto tiene en la organización con el siguiente proceso:
\
• Se comparan los puestos en función de las variables Indicadas.
• Se jerarquizan todos los puestos que existen en la organización, quedando algunos pues· '
1
tos por encima de otros, aquellos que reallzan las tareas más diñclles e Importantes.
• Método de la graduación
La graduación consiste en decidir en qué grado se lnduye cada puesto de trabajo. tenlen· \
do en cuenta que ha de construirse una escala de grados o niveles generales. )
La escalo de grados, que se construye de forma previa a fa valoración de los puestos, orga- 1
• niza y clasifica los niveles de tareas en la empresa, de las más slmples a las más complejas; )
una vez que la empresa tiene la escala de grados, decide qué actividades y tareas hay que .-------~~~~~~~~~.

hacer en cada nivel.

Realizada esta tarea previa, se deck:le en qué grado se puede Incluir cada puesto de t rabajo
en la escala. La decisión se toma comparando cada puesto con los grados de la propia escala.
[ 1. Detección de puestos clave J~
l
"'\
B. Métodos cuantitativos
Estos métodos miden cada una de las tareas que se hacen en un puesto comparándolas con 2. Valoración de factores
las de los demás para fijar su valor.
• Método de la comparación de factores J
1
1
La organización define cuáles son los puestos más Importantes de la organización y señala
los factores que se valoran en ellos. Una vez detectados los puestos clave y valorados los
·~
3. Asignación de valor salarial ~] 1
a cada puesto _ '
factores presentes en ellos, se les asigna un valor salarial en la organización, de forma que
,--~~~~J~~ ''
--.1 '
quedan jerarquizados.
El resto de puestos de trabajo de la empresa se compara con los puestos de trabajo clave
4. Comparación con otr:-s
y se valora salarialmente en función de la presencia o no de los factores que se han valo-
rado en los puestos estratégicos. El esquema completo se muestra en la Figura 9.11. puestos '

La comparación de todos los puestos es un sistema complejo que puede realizarse de múl·
- ·,
Fig. 9.11. Proceso del método de compa· ,
tiples formas, pero permite jerarquizar a nivel salarla! todos los puestos de la empresa. ración por factores.

1511 '
 • Métod o de la puntu ación
Este métod o utllfza un manua l. que puede ser constru
ido por los responsables de la va·
loraclón antes del proceso de medir los puestos de trabajo
o comprado a una empresa
especializada en estas tareas.
El manual contie ne un listado de factor es que se van a
medir para valorar cada puesto,
tal como aparece en la Figura 9.12. Los factores son los rasgos
import antes y presentes en
los puestos de trabajo.
A cada factor se le asigna un porcen taje en punto s para
el puesto. Sumando los puntos de
cada uno de los factores, los puestos quedan jerarquizados
cuanti tativam ente. El número
máxim o de puntos por puesto queda definido en el manua
l de valoración.

Facto r Ponde ración Puntu ación

Puest o de ¡ Titulaciones universitarias superiores -%
traba jo: XX
I 1~onoclmlento de lengua inglesa ·- ----· -% XX
! .-
i , Responsabilidad -%
!
XX
Titulaciones universitarias superiores
Puest o de
l traba ·- --·--· l -%
... XX
jo: Conocimiento de lengua Inglesa -%
1
XX
Responsabilidad
~·-
---
----- - -- ···% XX
Fig. 9.12. Modelo de valoración de un factor según el método
de la puntuación.
F)~fJI
~'lj CASO PRÁC TICO 2

Valora ción de puesto s de trabaj o

El Departamento de Recursos Humanos de una empresa
quiere realizar una valoración
de puestos de trabajo con una consultora para que le asesor
e y ayude en esta tarea, ya
que en la empresa se realizan trabajos con diferentes grados
de dificultad.
SI se quiere reallzar la valoración de puestos en función
del grado de dificult ad de las
tareas que en ellos se realizan, ¿qué tipo de métodos se
podrán emplear?
' Solucl6n:
La valoración de puestos de trabajo según la dificultad de las
tareas a reallza r se obtiene
!>°"B con métodos cualitativos de valoración.
;¿'&! CASO PRÁCTICO 3
¡ "tfu')

Métod o de la puntuación
Solución:
El Depar tamen to de Recursos Humanos de la empresa
en la El método de la puntuación, al emplear un manual escrito
que trabajas, para eliminar recelos de los trabajadores -mo· ,
permite ser riguroso en su aplicación; sin embargo, puede
!estos respecto a sus retribu ciones -, estudia la posibil
idad provocar algún desequilibrio al valorar algunos puestos, pues
de desarrollar un proceso de valoración de puestos de trabajo
no en todos los puestos de trabajo aparecen todos los facto·
utilizan do un métod o cuanti tativo, pero no tiene claro
si op- res susceptibles de ser medidos.
tar por el métod o de la puntuación o por el de la compa
ra-
ción de factores. En el método de la comparación, todos los puestos de trabajo
¿Podrías Indicar a tus superiores alguna ventaja y algún se comparan respecto a uno que tiene asignado un nivel
Incon- sa·
veniente de cada herramienta de valoración? larlal, por lo que es más transparente, pero precisa de mayor
consenso entre las personas que realizan la valoración respec-
to al salarlo que se asigna a cada factor.

ACTIV IDADE S

s. Supón que formas parte del equipo del Depar tamen

to de SI tuvieras que medir la valoración del puesto de un adml·
Recursos Humanos que está realizando la valoraclón
nlstrat lvo según el métod o de la puntuación, ¿qué factore
de puestos de trabajo en la empresa. s
consideras que habrían de medirse?
 2. Sistemas de promoción
El gran reto de las empresas es lograr la establlldad de sus plantillas, sobre todo del personal
clave, y evitar la fuga del capltal humano. Aunque la Importancia de la salida de la empresa de
un trabajador varía en función del puesto y .el nivel jerárquico que ocupe, la pérdida de cual-
quier puesto puede generar un desequlllbrio!en la organización.

2.1. La promoción profesional

Los Departamentos de Recursos Humanos de las empresas organizan sus sistemas de promo-
'
\
ción profesional dentro del llamado pion de carrero. l
)
...,
l
l
Fig. 9. 13. El plan de carrera es el con-
junto de actfvídades que desarrolla la 'l
Las políticas de planlflcaclón de carreras y de promoción aportan ventajas tanto a la empresa empresa y que permiten al trabajador
l
como a los trabajadores que resultan de gran Importancia en el desarrollo del trabajo !Tabla 9.1). realizar su promoción profesional, tan-
to de forma vertical como horizontal. l
l

, Permite retener en la empresa a trabajadores

1
Logra tener a los trabajadores motivados 1
\ que aportan gran valia a la organización. gracias a la perspectiva de la promoción. l
1
Elimina el estrés que supone para el Departa-
La promoción suele conllevar un aumen- ¡
mento de Recursos Humanos no tener a una per-
. sona preparada para ocupar un puesto vacante.
to en la retribución del empleado. '
1 -
1 El trabajador conoce la cultura de la empresa Se consigue un desarrollo de nuevas ca-
1 y la adaptación al nuevo puest~ es más rápida. pacidades profesionales. i
Tabla 9. 1. Ventajas de la planificación de carreras.

A. Fases de la promoción
La promoción de un empleado requiere el desarrollo de varias fases por el Departamento de
Recursos Humanos, tal como se muestra en la Figura 9.14.
La promoción profesional puede ser vertical u horizontal. La promoción vertical es un ascen-
so del trabajador a una categoría superior. La promoción horizontal supone la ap licación de
la movilidad funcional a un trabajador, asumiendo tareas diferentes con la misma categoría.
(

1
¡..
Fase 1. Oetecclón de
necesidades .
)-1'
1
Determinar los puestos que pueden quedar
_ vacantes y qué necesidades de personal habrá la empresa se debe preguntar qué
metas desea lograr.
'¡ '
'
~"'
; que afrontar.
"----· -·- - - - ..______ .. ; \

, Fase·z~-~e-.c-o~ld:-de_d_a:~-~) [" El Departament-o de Recu~s

Humanos analiza ~ Los datos que deben reco·~~~--~) 1
[ de trabajadores para ~l. los perfiles de los trabajadores, recogiendo los > valorarse son: tltulaclones, evolución , '
l medir su potencial datos más significativos de estos para su evalua- en la organización, logros obtenidos, ¡
\ clón y encaje en puestos superiores.
·~------------------
aptitudes y actitudes personales. 1 °'
d~r-·r
l
¡l'· Fase 3. Cubrir las 'L · _rl El º. epartamento
Id d dde fRecursos Humanos
l necesidades de formación J .. l que act 1v ª h d
es e or~ac16n
candidato a la promoclon.
ª 1
e segu r e1 'l La f ormaclón pue de ser Interna o ·1 1
externa, teórica o práctica. .· 1
-- -
Fase 4. ~~cer efectiva la
1 promoc1on
\,
·""
H, la persona promocionada ocupa su nuevo
puesto.
__.
~.
:::===·================~
lmpllica un¡alevatluadcllón dbe laddeclslón
y e segu meno e tra aja oren su
nuevo puesto.
_,.
1
¡
'
·1 ,
Fig. 9. 14. Fases de la promoción.

1531 '
 ~~
t~ 2.2. Asse ssme nt center
. . ¿SABÍAS QUE...?
,.~ ~.

El assessment center es un sistema de evaluación del potenc

Consultoras para asses sment ial profesional que se utiliza fre.
cuentemente en las grandes empresas como método para la promoción, ya que
eenter de evaluaclón del desempeño que permite medir si la person es un sistema
a elegida posee las comp eten-
Desde el punto de vista de la cias Imprescindibles que el puesto requiere.
~ empresa, realizar un desembol- Algunas empresas suelen subcontratar este sistema con
consultoras; la consultora emite un
so Importante para contratar el Informe sobre los aspectos que se han medido, Identificando
servici o de assessment center los mas fuertes y las areas de
mejora de los empleados evaluados.
con una consultora tiene un claro
Las características del assessment centerson las siguie
objetivo: la precisión que supone ntes:
este proceso, que permite Incluso • Aunque se puede utlllzar de manera Individua!, gener
almente se apllca de manera grupal,
llegar a predecir el potencial del normalmente en grupos pequeños de seis o siete trabaja
dores.
candidato. Permite medir tanto las competencias técnicas como las propia
s de la lntellgencla emocional.
Se mide al trabajador enfrentandolo a circunstancias, situac
iones o problemas parecidos a
los que se encon t rara en su puesto de trabajo.
• Se usan en el desarrollo de los planes de carrera para puesto
s de direcc ión, pero también se
desarrolla este método para otros puestos, como los comer
ciales.
Los participantes son evaluados por observadores que miden
el desempeño del trabajador a
través de diversas técnicas, como el role playfng, la técnic
a del estudio de casos, la técnica
in basket, la técnica de roles asignados o las entrevistas por Incide
ntes críticos.
1$1~ CASO PRÁCTICO 4
J'
·~

Fases de la promoción profesional 1•

Jorge Gómez es administrativo en el Departamento de
Recursos Humanos de una em-
presa que está realizando una evaluación de dos trabaja
dores para cubrir una vacante
en el Departamento Financiero.
La jefa de Jorge le ha mandado que pida a los trabajadores
sobre los que se está haclen·
do fa evaluación los orlglnales de los títulos que tienen;
también le ha Indicado que les
c;.ite para una entrevista.
¿En qué fase de desarrollo de la promoción de un trabaj
ador se encuentra la situación
descrita?
Solución:
La sltuaclQn del proceso de promoción descrito se encue
ntra en la fase 2 o fase de
recogida de datos de los trabajadores para medir su perfil
profesional. En esta fase, el
Departamento de Recursos Humanos puede analizar detalla
damente los perflles gracias
a la documentación solicitada.

ACTIVIDADES

6. Señala qué técnica se esta utlllzando en el siguie

nte proceso de assessment center.
Cuatro trabajadores del Departamento Comerclal han
sido convocados para par.-
tlclpar en un proceso de promoción profes ional. Los trabaj
adores han sido citados
por un administrativo del Departamento de Recursos
Humanos, quien les ha in-
formado de que la primera prueba que llenen qu e pasar
versará sobre la toma de
decisiones en asuntos que se les plantearán de manera
objetiva.
7. Supón que participas como administrativo del
Departamento de Recursos Huma-
nos en el proceso de promoción de un t rabajador al
que se le quiere aplicar el
método de assessment center. Tu Jefe te Indica que contac
tes con empresas pro·
veedoras que realicen este trabajo.
Busca en Internet algunas empresas consultoras que
puedas presentar a tu jefe
para realizar en tu empresa el assessment center que se
desea. ¿Cómo se llaman
estas empresas? ¿Cómo se puede contactar con ellas?

i4
 ~.3. Sistema de incentivos
a promoción profesional, tanto si es vertical como horizontal, normalmente va unida a la
dqulslción por parte del trabajador de una nueva posición en la empresa, que conlleva ¿SABÍAS QUE...?
.¡ disfrute de ciertos Incentivos. 1
La calidad en el servicio
l
El grado de calidad con que se
l
trabaja es un criterio para incen-
tivar a los trabajadores. En algu· l
.as empresas utlllzan distintos métodos para Incentivar a los t rabajadores y, normalmente, nas empresas, la calidad se mide l
ecompensan el desempeño profesional de los empleados en las organizaciones. por el nlvel de reclamaciones: a l
menor volumen de reclamaclo·
.os sistemas más habituales de Incentivos valoran dos factores: l
nes, mayor nivel de calidad.
l
• El tiempo de producción o de prestación de servicios.
l
• La cantidad de producto o servicio prestado o comerclallzado.
l

'
l
-~~t-. -·¡ Se caract~;;;-~ porque Incentiva al trabajado~ue muy habitual en lnd~~trla y construcción. J-;-~y en día, es l
--~~ ª'°__ _ L_~~nción de!!_~_'.llero de piezas q~: pro~~~-L~enos ~-~~~zado por las defl~tenclas en la calidad de~ producto. .
. li Este sistema paga a los trabajadores en función ;':
'
Sistema de d t re t d d t Se utiliza en empresas para tareas que no se repiten frecuen· 1
, e1 mpo que ar an en rea11zar un pro uc o o . .
tiempo : n t El ti di t. d t d temente y que precisan multrp les capacidades.
Lu a area. empo me o es a pre e erm 1na o. ,
-S-ls_t_e_m_a_Vi_o_r_
k _l Establece un salarlo fljo al trabajador y un tncentl- l_E_ ___h_b_lt--I - d t 1
'l
~ vo por cada pieza que produzca. s muy a ua en 1a 1n us r1a. l
- - - --· • 1 --- - -
. Se suele_ combinar un _salarlo fijo con un lncentl- 1 \. l
Incentivo por .1 vo economice [comlslon o% prefijado] por cada
: od t dld . f Sistema de pago habitual entre comerciales de empresas.
Comisiones ¡ pr uc o ven o, para que 1a com1son
1 une1one
1
j como verdadero Incentivo en el trabajo. \ i

1 Incentivo económico que los trabajadores- reclbe

~ Se puede ~tlllzar para trabajo; en los que se puedan fijar
Bonos por mé- 1
't d ; cada cierto t iempo [seis meses, un año, etc.j y objetivos claros o para tareas administrativas en las que se 1
n os 1ogra os , f . 1 .

----- -·---·! los ~~~b~jadores reciben ~~~o ince~~ivo la-·parti·

¡ .
1ncentlvos con 1 clpaclon en 1a empresa mediante acciones o par-
1·-
~ que está en unclon de los méritos demostrados. \ puedan evaluar los meritas de los trabajadores.
tl-ll·---- --·-· .d -·- -··-···---t-·
5e u za en gran es empresas que 1enen v
t l ti -
~

1
di l·d-·t·d---- -- -1·
·
o su cap - .
· d 1 !
acciones "l:tclpaciones sociales, que pueden vender cuando [
1·
1 1 1 1 1 1 1
a bsoc da . ncent va a par e pac o~ y a motiva e on e os 1 1
. ; tra aja ores.
_ _ ____ _ _ _ _L. su pre~2?_!_es reporte un ben~~~lo economlco.:___ _ L ... . .. ____
Tabla 9.2. Sistemas de fijación de incentivos.

CASO PRÁCTICO 5

Incentivo Individual Indica qué cantidad recibirá en concepto de comisiones.

Una empresa ha establecido un sistema de incentivos del t ra- Solución:
bajador basado en pagar una comisión del 6 % por cada venta
que realicen sus comerciales. Un comercial ha realizado un lm· 17.500 € x ó / 100 = 1.050 € recibirá en concepto de co-
porte mensual de ventas de 17.500€. m isiones.

ACTIVIDADES

8. Señala las ventajas e Inconvenientes de los siguientes slste· aj Una empresa dedicada a la tapicería de sofás, sillones y si-
mas de Incentivos: destajo, bonos por méritos logrados e llas paga a sus trabajadores por cada pieza que terminan.
Incentivos por acciones.
b/ Una empresa establece un salarlo de 1.000 € por ocho )
9. Señala qué sist ema de Incentivos se aplica en las siguien- horas de trabajo y una prima del 1% por pieza producida. )
t es situaciones:
'
1
1551 l
 3 . Reg istro de form ació n y prom oció n
de los trab ajad ores ,,,
El registr o de formación y promoción del personal tiene
por flnalldad dejar consta ncia de la
forma ción y de las compe tencia s adquir idas por la plantill
a de la empresa.
En este registro, se recoge tanto la formación exigida con
carácter obligatorio como la actua-
lizaclón y superación de conocimientos específicos del puesto
, para adquirir mayores respon-
sabllldades y promocionar en la empresa.
El registro deberá contar con un responsabl e encargado de
su actuallzaclón. Este responsable
deberá garantizar, tanto en soporte Informático como en
papel, la inviolabf{[dad del contenido.

Identi ficar trabaj ado-

res sin la formación
Elabor ar el curríc ulo de los em- r~lr la formación y los cur- ··i· , Conoc er a los forma do-
pleado s de forma autom ática. sos necesarios para los puestos.
adecuada. res, Internos o externos, Y

·-Gest-lon¡;-,a--do_c_u--~)
menta clón entreg ada
a los empleados: justl·
"--===i, Fu:~lones
·: :--- -
.__
del regl:~:
forma ción del perso nal
de- .
•- - - -- - -:>
los centros que Imparten

f::~:: la forma-
clón realiza da por los 1
1
flcantes de asistencia, emplea dos. ___ _)
~
'
evaluación de partlcl·
pantes y formad ores, Planifi car las accion es forma -
y certi ficados de los tivas, tanto Internas como ex- r Regist rar el resultado de las acciones formativas y actual!·
cursos realizados. __________ __I
ternas, asl como sus costes.
..___ _ zar automáticamente el currículo del emplea do.

~ig. 9.15. Funciones del registro de formac ión del personal.

3.1. Formación que se debe regis trar

El sistema de registr o de la formación debe contener los
IMPO RTAN TE siguientes tipos de formac ión:
• Forma ción Inicial. Solicitada al Incorporarse a la empres
a: presentación del título oficial y
Protec ción de datos copia cotejada, que será la que se archive en el expediente.
Al tratarse de datos personales, • Forma ción para el emple o. Actuallzación de los conoci
mientos de forma permanente du-
el registro de formación impllca rante la estancia en la empresa.
para la empresa la obligación de
• Forma ción sollclta da por la empre sa según el plan de
cumpl ir con las exigencias esta- forma ción diseñado e Implantado
blecidas en la Ley Orgán ica de por el Departamento de Recursos Humanos. Para la organi
zación de este tipo de forma·
Protec ción de Datos de Carác- ción, se definirá el criterio utlllzado para la promoción Interna
, como aptitudes, mérito del
ter Perso nal (LOPDj. candidato, Igualdad de oportunidades, antigüedad o formac
ión requerida o Impart ida para
desempeñar el puesto.
La documentación sobre la formac ión realizada en la empres
a se archivará en el expediente
del empleado [expediente físico y expediente dlgltal) , hacien
do constar los cursos realizados:
nombre del curso, horas de duración, fecha de realización,
objetivos, contenidos, evaluación,
certificación, empresa que lo ha Impartido, capacltacíón
aportada por este, etc.
~'
ª.:%~ CASO PRÁCTICO 6

Actual ización de la forma ción del personal

Solución:
En una empresa que tiene una plantil la de diez trabajadores,
• Paso 1: comunicar a los trabajadores que se va a realiza
desean realizar una actual lzaclón de tos registros de forma- r la
actualización de registros de formación y solicitar los certl·
ción del personal. El directo r encarga a un admin istrativ
o que flcados o justificaciones correspondientes.
actualice los registros de la formac ión de cada uno de
los
trabajadores. • Paso 2: anotar en el expediente de formac ión de cada
tra-
bajador ¡sopor te papel o informático] el nombr e del curso
Indica tos pasos que deberá dar para realiza r el registro.
realizado, la fecha de duración, los objetivos y contenidos
de este, y la certificación que posee el empleado.

156
 ;.2. Inventarlo de Recursos Humanos ! 9 1 ffl
l UNIOAD
1
~

Nombre del curso 1Cumo bóslCO de prevención de riesgos laborales

Molerlo de lorm<lclón 1Prevención de rll!SQos laborales
Ob)Gllvo 1Formación de técnicas de nivel básico
Coordnoción 1Lourt!os Martlnez Fernández
lugar 1Sola de Reuniones
Observadones

a información facilitada por el Inventarlo de Recur-

as Humanos permitirá a las empresas realizar una
decuada planifícacfón del personal y de las corre-
as profesionales. Fecha de flnallzaclón l 30 • Noviembre· 20_
N"doPSIS19o1GS ::;20:;:========== ========:
as prrnclpales finalidades del inventarlo son las sl- Hore~~50======================:
uientes: Coslesestimados ~==================:
Nomb/11 001 curso
Conocer el potencial humano con que cuenta la
empresa, ubicando y clasificando a los empleados
más Idóneos para cubrir demandas futuras median-
te promociones o transferencias de personal. Fig. 9.16. Para la planificación y el registro de la formación Impartida y la docu·
mentación necesaria, existen aplicaciones lnformólicas especificas, que suelen
Reconocer al personal que requiere mayor entrena-
estar incluidas en los programas informáticos de gestión de Recursos Humanas.
miento o formación.
Localizar fácllmente a las personas que encajan
en el perfil profesional requerido para cada puesto de trabajo concreto.
Conocer los puestos de t rabajo que serán cubiertos por reclutamiento externo. ..,
l
~h'i""i
~ CASO PRACTICO 7 '
~~- ~
' ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~--...
'
'
Evaluación del desempeño y registro de formación y • Informar a los trabajadores de que se van a realizar evalua-
promoción ciones de desempeño.
A un administrativo que trabaja en el Departamento de Recur-
sos Humanos le encargan que realice un listado de las tareas • Registrar y archivar la documentación relativa a la eva-
luación. ~
propias de su puesto de trabajo en relación con las actividades
de evaluación de los tra)adores y actuallzaclón y registro de la
• Buscar empresas consultoras que puedan realizar la valora-
información.
ción de puestos de trabajo en las empresas.
Esta información servirá para definir las tareas y funciones de
este puesto de cara a la reallzaclón del perfil profesional de este, • Recoger y organizar la documentación entregada a los
la evaluación del desempeño y el estableclmlento de posibles trabajadores.
incentivos económicos.
• Comprobar la veracidad de la documentación, cotejando
Con el conocimiento que has adquirido y la consulta del decre· los documentos con los or191nales.
to que regula el titulo de Técnico Superior en Administración y
Finanzas, Identifica cuáles pueden ser estas tareas. • Archivar la documentación en el expediente personal del
Solución: trabajador.

Las prlnclpales tareas de un administrativo en relación con la • Actualizar los datos del expediente personal con la Informa·
evaluación de los trabajadores y el registro de la Información clón recibida.
pueden ser:
• Actualizar en el expediente personal del trabajador el pues-
• Colaborar en la redacción y organización de los documen-
to que ocupa tras la promoción.
tos necesarios para la evaluación.
Trascribir los cuestionarlos elaborados por los responsables • Actualizar los datos para reallzar las nóminas con el nuevo
de la evaluación. puesto y categoría ocupado por el trabajador.

157 1 l
 4. El control del personal
#.:fJL"i~$' ~,:..::::~.r~~:.¿.;·_~j_;j.,·-..--.'~-~:_·:.--~~··
-~~-~ ··?'" ~_"}, ~-·._~~ .__·-:·--_,;·-.~~~:.:·~;:;'"
/ -El torítrordéCpérsonaJ~~ _u_n::proc;_é_s6 s;L!e d~térmtna
00-- -·~· :!-~

g: "ac~rdé~~on f~(píánJf!c~ci6~y.~si-ñó;·és_ij3sí,~~stabfe"Ce-!~s:·mstedldaf
Jos [Link]:ultados._ootentdos. son. ±¡
c9rt~~ivá~; ·pertinen'tes '.'.i'.
-~: ~-.P?tá-~p- re1~~ta1~ . ~ri:i9·s :error~s~:c:óri}~trq9.~! · .·:t-: · --. -.· .:' . --~ -;. :~
.,,...·~1 e.,~
-.;:.,\ ,
~· .-• ··~. \¿'\_. • 1\' • -•' '• 1'·-•-~''.•t,-.1
:-,;~~ "~-,:: -: . · ._.- ._-: . -;
'•'l. • , • ~' ,' 1 ~--,_.,_ , , ~
·;:.
• - • •' ~ .~•,

Mediante el control del personal, se pretende:

• Detectar las causas que originan desviaciones en los
objetivos marcados.
• Establecer medidas para corregir las desviaciones.
• Incrementar la productividad, tanto en cantidad como
en calidad, puesto que se evitará la
repetición de errores.
El control del personal no debe entenderse como una
función para reprimir las actitudes y
comportamientos que reducen la productividad, sino
como un proceso mediante el que se
pretende mejorar la productividad y la motivación de
los trabajadores, al tiempo que per-
mite alcanzar los objetivos lndiVlduales jreallzar una carrera
profesional o compatlblllzar la vida
profesional y laboral].

4.1. El proc eso de cont rol

El proceso de contro l del personal es un clclo que sirve
para ajustar las operaciones a los es-
tandares preestablecidos. Este proceso se compone de
cinco etapas, que se muestran en la
Figura 9.17.

·-. @-.--~\ - - - - --@ -...

. ~. .
\'
Segu imien to del Comparación del desem peño con los están dares .
desem peño._
j
~- )r
La comparación se llevará a cabo mediante Informes,
Se trata de obtener Indicadores, estadísticas, gráficos, porcentajes, etc.,
Estab lecim iento Información precisa para localizar posibles desviaciones.
de están dares sobre las operaciones
-----------------~--
o Indicadores. que se llevan a cabo. --~/
!
Son los objetivos que '
-

el proceso de control

l
- -, ;
, ; L_ __
_ _ __

deberá asegurar que se

cumplen, expre sados
Corre cción de las ·.
desvi acion es.
J~¡·~
en cantidad, callda·d,
tiempo o coste. Los ·errores o · desviaciones
Retroau!n ta:lón. . 1 deben corregirse para que lo
- - - - - - -- --- El proceso debe ser continuo para mejorar los
estándares y los medios de control.
J< reallzado cumpla los están ·
dares fijados.
·----------------~'
'ig. 9. 17. Representación del proceso de control.

~~
" 1: r
CASO PRÁC TICO 8

La función de control y la t eoría de McGregor jteoria X

y ]adores está sometido a contro les rígidos de vlgllan
teoría Y] cla
y disciplina.
El seguimiento del desempeño puede variar desde un
control El control suele estar centralizado en el Área de Recur
rígido y centralizado hasta un sistema flexible y descentraliza ·
do. sos Humanos.
Tomando como referencia la teoría de McGregor que has
estu·
diado en la Unidad 7, Indica cómo entenderán la función • Teoría Y: el comportamiento de los trabajadores depen
de con- de
trol quienes apliquen la teoría X y quienes apliquen la teoría del autocontrol y se caracteriza por la flexibilidad y la res-
Y.
Solución: ponsabilidad. Las personas tienen autonomía e Indepe
n-
dencia para realizar sus tareas. El control se lleva a cabo
• Teoría X: las normas y los procedimientos son Impue
s- mediante procesos en los que participan los departamen
tos por la Dirección y el comportamiento de los traba· ·
tos y los equipos de trabajo.

58
1.2. Auditoría de Recursos Humanos 9 :~í
UMIOAD ~ ;
a principal herramienta para realizar una evaluación sistemát ica de todas las funciones de Re·
ursas Humanos es la auditoria, cuya finalidad es detectar y corregir posibles desviaciones
n los objetivos marcados para el Departamento de Recursos Humanos (Tabla 9.3J.

Se ~~~lúa la efectividad de -~-;~a área mediante el a~-dfisis de i;l

aspectos siguientes: !
• Integración en la empresa del nuevo personal.
• Productlvldad del personal contratado.
• Despidos y sus causas.
Bajas voluntarias.
Causas de las no renovaciones de contratos. 1

Se evalúa la efectividad del personal mediante indicadores como: l

l
Absentismo.
Número de productos deteriorados. 1
• Reclamaciones de dientes o quejas de subordinados, campa· Fig. 9.8. Los ómbitos que se evalúan en
1
ñeros, mandos Intermedios, etc. uno auditorio de Recursos Humanos 1
• Informes sobre el cumpllmlento de los objetivos. son: reclutamiento y selección, gestión ........
' -- -- - ·· ... del personal, formación y desarrollo
Se realiza mediante el estudio de las mejoras en la productlvl· 1
dad y el desarrollo de las carreras profeslonales.
·-----······--····- · - - ·-- . - .... _ _ ¡
profesional, motivación, retribución y
seguridad e higiene.
'
\
·-· -¡
Se puede obtener Información y evaluar la motivación mediante:
• Encuestas de clima laboral.
• Estudios del absentismo y del cumplimiento de los horarios.
Conflictos laborales y personales.
Buzones de quejas y sugerencias. l
• Evolución de la productividad. 1
1--~-~---~~~~~----- ~
Algunos medios para efectuar la evaluación de los salarios son:
Estudio comparativo con los salarlos de las empresas slmllares
'
)

del entorno.
Incentivos para Incrementar la productividad.
• Dlflcultad de las tareas de los puestos.
··- - -
! Se lleva a cabo a través de:
j

Indices de accidentes laborales.

H • Estudios de absentismo por enfermedades profesionales, por
, i) fatiga y por estrés.
· • Quejas y sugerencias.
abla 9.3. Ambltos e instrumentos para la evafuación de fas Recursos Humanos.

ACTIVIDADES

10. Señala qué Sección de Recursos Humanos puede ser res- Los empleados del Departamento Fiscal cometen errores
ponsable de las desviaciones que se Indican a continuación: en las llquldaclones de Impuestos.
• Se ha reducido la productividad sin causa aparente.
Los trabajadores no conocen el nuevo programa para
realizar nóminas. • Han aumentado los accidentes laborales. '
)
Aumentan las renuncias y los despidos de nuevos traba·
• Existe un número elevado de bajas por depresión. ]adores. .....,
• Reducción de la productividad por falta de adaptación a
• Existen tensiones porque los salarlos son bajos.
nuevos equipos de traba)o. '
• El control de calidad detecta un aumento en los defectos Algunos de los nuevos t rabajadores no acaban de Integrar·
de los productos. se en la empresa. \
1

1591
-11 VOCABULARIO 4.3. Tipo s de cont roles
El control de los Recursos Huma nos tiene como objetivo
Absen tismo justificado. Perio- el cump limiento de las normas, en lo
referente al contro l de asistencia, al uso de Internet y al
dos de t iempo en que un em- uso del correo electrónico.
pleado se ausenta de su puesto, A. Contr ol de asistencia
dentro del horario de trabajo,
por causas justificadas recono - El control de asistencia tiene como finalidad conocer y evitar
el absen tismo laboral. o ausen-
cidas legalmente (Incapacidad cia de una persona de su puesto de trabajo, en horas
que correspondan a un día laborable
temporal por enfermedad o ac- dent ro de la jornada legal de trabajo.
- cldente, permisos legales retri- Desde el punto de vista de la gestión administrativa de
los Recursos Humanos, el absentismo
buidos, permisos no retribuidos, repercute en la confección de los recibos de salarlos, la realiza
ción de los documentos de coti-
actividad sindica !, etc.J. zación a la Seguridad Social, las posibles sanciones por Jncum
pllmlento, etc.
Absentismo no justifi cado. • Control horario
Faltas al trabajo por causas In-
Mediante los controles de asistencia y presencia, las empre
justificadas !retrasos, salir antes sas pueden conoc er los días tra-
- de finalizar la jornada, no acu- bajados y no trabajados, las horas trabajadas, los retraso
s, el cumplimiento de los horarios
laborales, las horas extraordinarias y cualquier Incidencia
dir al trabajo por enfermedades que se pueda producir.
··~
~ fingidas, faltar al trabajo para Para conocer la asistencia y la permanencia de los t rabaja '
dores en la empresa, se establecen
cuidar de los hijos o personas contro les que garanticen el cumplimiento del horario y el
conocimiento de las Incidencias que
mayores, etc.J. se producen durante la jornada laboral. Estos controles
se establecen mediante diferentes
sistemas que se muestran en fa Tabla 9.4.

1 Consisten en et reco~ocfmlento de la huella digital

Controles o la voz de los em~
1 pleados. Este tipo de controles reflejan fielmente la presen
blométrfcos 1 trabajadores
cia de los
en el lugar de trabajo y evitan la picaresca de que unos
' empleados fichen o firmen por otros.
1
!-_A_p_p_o_w_e_b----1-S_e_fl_c_h_a_y_s_e_c_o_nt~ian las horas trabajad~s utlllzand~ el
!mediante una app/ o con la web !mediante el ordenadorJ.
smart phone !
t---- --- --; --- -- j
Tarjetas Es un sistema muy extendido, pero en ocasiones poco
perso nalizadas efectivo, por-
1 que siempre hay algún empleado que ficha por
--- - ..... ·-····- -r---- · - - . .. -·
ot ro.
--- - --- - --- J
Partes de firma s Algunas empresas controlan la asistencia por medio de
un parte de
firmas, dando un margen de diez minutos antes de retirar
el parte.
Tabla 9.4. Clases de controles de presencia.

ACTIVIDADES

11. El absentismo laboral hace que se reduzca la productivida

d de una empresa, pro-
voca problemas organizativos y genera altos costes, ya
que hay que cubrir el pues-
to del absentista, se retrasa la producción y se lnfrautllizan
los equipos, entre otros
Inconvenientes.

l as empresas deben conocer las verdaderas causas del absen

tismo laboral de sus em-
pleados para darles el tratamiento correcto mediante medid
as eficaces que lo preven-
gan y corrijan.

aj Busca Información para conocer cuáles son en España las

principales causas del
absentismo laboral.
b} Busca Información para Identificar cómo se puede preven
ir y corregir el absen-
tismo laboral.
12. Existe un absentismo laboral del que pocas veces
se habla, que es el absentismo pre-
sencial. Busca Información para conocer qué característic
as tiene este tipo de absen-
tismo y ponlas en común con tus compañeros en clase.

">0
 1
9 1~
IUNIOAO ! ~
1. Control de la utilizació n de Internet
.a inadecuada utlllzaclón de Internet puede perjudicar a la empresa cuando se utlllza para
1nes partlculares y no para el trabajo, derivando en Importantes problemas: IMPORTANTE
, Reducción de la productividad por el tiempo perdido por el trabajador.
Procedimi ento para el control
. Entrada de virus y software maliciosos. de Internet y del correo elec-
. Posible fuga de información corporativa confidencia!. trónico
\unque el empleado, en razón de su trabajo, necesite utlllzar esta herramienta, los empresa- El control del uso de Internet
los podrán realizar las siguientes acciones para evitar cualquier perjuicio: debe contar con normas escri-
. Bloquear el acceso a ciertas direcciones de Internet por entender que no son necesarias tas para Informar de que el sis-
para el desarrollo de la actividad de los empleados. tema se utilizará solo para fines
laborales. Las normas se noti-
Rastrear fa navegación por Internet, revisando los registros de acceso y navegación que ficarán a los representantes de
graba el sistema. los trabajadores y estos deben
• Identificar a las personas que navegan por Internet, así como las páginas que visitan. conocerlas en el momento de
iniciar la relación laboral.
:. Control del correo electrónic o
Resulta conveniente que los tra-
:1empresario, para controlar y vigilar si el empleado utiliza el correo electrónico de la empresa bajadores firmen una hoja de
le forma Indebida lno el correo privado del trabajador), debe actuar con absoluta transpa· conformidad.
encla e Informar a los trabajadores, con carácter previo, acerca de las medidas de control y
·1gllancla adoptadas en cada caso. \
l
:n caso de procederse a una Inspección del correo electrónico de un trabajador. es necesa-
lo, a efectos probatorio s:
Que se realice en las oficinas de la empresa y en horario laboral.
'
l
l
· Que se realice en presencia del trabajador, de un representante de los trabajadores o, en su
defecto, de cualquier otro trabajador de la empresa.
'
~ CASO PRÁCTICO 9
'
l
\
....,
Control mediante cámaras de video-vigilancia
Un empresario está valorando la poslbllldad de Instalar cámaras de vlgllancla en la nave 1
de montaje de sus productos y en los almacenes. El Comité de Empresa ha manifestado )
al empresario su oposición, ya que cree que la Instalación de equipos de video-vigilancia
puede vulnerar la Intimidad y la dignidad de los trabajadores. '
l
Investiga si es legal la Instalación de cámaras de vídeo-vlgllancla y si estas pueden vulnerar
algún derecho de los trabajadores. '
Solución: '
El artículo 20.3 del Estatuto de los Trabajadores faculta al empresario para adoptar tas
medidas que estime más oportunas con el fin de controlar el cumplimiento, por parte
del trabajador, de sus obligaciones y deberes laborales, siempre en un marco de respeto
de sus derechos fundamentales.
La Instalación de cámaras de video-vlgllancla puede vulnerar la Intimidad de los
t rabajadores; por ello, se han de tener en cuenta la idoneidad, to necesidad y la
proporcion alidad.
Diferentes trlbunales han dictado sentencias en el sentido de que Instalar cámaras de
video-vigilancia en el lugar de trabajo, para controlar los posibles Incumplimientos la-
borales y como medida de seguridad frente a posibles robos, es una medida adecuada
siempre que se respete la Intimidad de las personas. No podrán colocarse en aseos,
comedores ni en lugares de descanso.
Los tribunales entienden que la instalación de las cámaras no es un medio agresivo que
ataque directamente la Intimidad de los trabajadores, sino que guarda relación directa
con la vigilancia del cumplimiento de sus obligaciones laborales y del mantenimiento de
las Instalaciones.

1611
 SÍNTESIS Evaluación del desempeño, promoción y control de los Recurs
os Humanos
....._ ··-··········-·-······--·······-······-· ········-····
·····-···· ·········-·····--······----······-······· ·······-··· ···-···
--- -- __ _________
··----·····-------·-- ·-········-····---·················
... ·········--·········-·-·········~ I:>.

Permite conocer la eficacia y

eficiencia del t rabajador en la
~(. Competencias de los trabajadores.
empresa
• Escalas gráficas.
• Sistema de lista de comprobación.
r Métodos para evaluar el i____~. Método de valoración por objetivos.
l_ desempeño Evaluación 360 grados.
---- J ---

J Métodos para valorar los puestos

,\
• Cualitativos: jerarqulzaclón y graduación.
• Cuantitativos: puntuación y comparación de

LI
de trabajo
factores.
~- --
Evaluación del
desem peño
Fases de la promoción:
' --·---·-1- · - --·· J l.º Detección de necesidades.
Promoción de los trabajadores
2.0 Recogida de datos.
en la empresa
3.0 lmp lantaclón de la formación.
4.0 _
.. . _ ______
Hacer efectiva la promoción .

LJ·-i Sistema de Incentivos en la

empresa
Destajo, sistema de tiempos, sistema York,
comisiones, bonos, Incentivos por acciones.
----- - - - - --- ---

__,(
-

· .¡
, Proceso consistente en contrastar los resultados con lo planiflc
1
\
ado.

Establecimiento de estándares, seguimiento del

1 L
1
desempeño, comparación del desempeño con
-~ Fases del proceso de control ¡ - -: los estándares, corrección de las desviaciones y
l _ _) retroalimentación.

Control del
·.
1
1 1
1
L-f
i ., Auditoria de Recursos Humanos
' ___,,
l·--- 1
Reclutamiento y seleccfón, desempeño, for·
maclón y desarrollo, motivación, retribución,
seguridad e__h_19_1e_n_e_. ---------~
j
L-...
perso nal 1
¡ • Partes de firmas.
( Medios para el control de asrs- • Tarjetas personalrzadas.
1
- . ] tencla y presencia ¡----:·. Controles biométrlcos.
\

• App y web.
·---------------
--~

El empresario puede:
( - --

.i
'l
Control de Internet y correo
electrónico
• 81oquear el acceso a ciertas direcciones.
Rastrear la navegación.
1
• Identificar quién navega por Internet.
• Inspeccionar el correo electrónico.
 '
'
---,
:
¡.
•
9 ¡¡ ~~
1
e 1

. u~~?~º ¡___.Y
·EsT DE REPASO
_____..___...--···- ----·-·· ·----------·---..--·--------·---·-·----······--·-------------'"""·-······- ------··-··---·-.-..-·....-........___
_______..._.
La evaluación del desempeño mide: 7. Un assessment centeres: · .. .., ...
@ Solo conocimientos~.>-. ·. · 0 Un lugar donde se evalúa ·a frabájado;es: . , . ·· ·: .· ·. ' •' \

@ Solo los objetivos mar¿ad~s. · (§) Un lugar donde se evalúa a directivos, '.

0 El tiempo que emplea un trabajador en realizar su © Un lugar donde se evalúa a mandos medios.
trabajo. @ Un método para _evaluar a los trabajadores.
@ Todas son falsas . ..
La evaluación 360 grados es realizada:
e. El sistema de Incentivos por bonos se basa:
© En los mérlt_os del'trabajador.
' l
@ P?,r todas las per:Smiás: que rodean al trabajador. , @ En el númer~ d~ horas trabajadas. ··· .> ·'.: ~/.:.' ,',:..:·.
@ Por los superiores' déltrabaJador. · ·· ·
·. '
@ Por los compañeros:del trabajador.
(0 En el núm~ro· d~ 'aÚ!vidades reaÚ~adas;:-;":\~ . . '.< ¡. ·.. ;: , l
l.
@ Todas son c~rr~ct~s_. . ' ·· · .· . . ·
@ Por el director de la empresa. .
l
En el método de evaluación del desempeño denomi- 9. El control sirve para:
l
nado lista de comprobación. el evaluador Indica: © Vlgllar que se cumplan tas normas. . ""'\

@ El nivel con el que el trabajador cumple el factor · ® Contrastar si _los resultados son acordes a lo planificado. ~
medido. .... · © Sancionar los lncumpllmlentos de tas norma~.
@ El nlvel de compromiso con el que el trabajador real!· ·
za su trabajo. ··.. · ·< : · · ·
@ Todas son fálsas. ··. ··
t
. , , ·, :· .: . ~
• • ;
··. \.· ;-:',. · . ,
•••• ~ •• •
' . ,'
.

© La satisfacción del trabajador. '

.. ''"\
10. Mediante el control se pretende: :
@) SI el trabajador cumple o no el factor medido. @) Detectar las causas de las desviaciones. . "'"\

. En el sistema de evaluación del trabajador por objeti-

@) Implantar medidas para corregir las desvlaclon_es. · "'\
.....,
vos. el evaluador indica: © Incrementar la productividad.
"'\
0 La satisfacción del trabajador en la empresa. @ Todas sori correctas. .
~
(~}El grado en que· el trabajador ha conseguido el
herramle~ta ~decuada para evalua~ el ;eclu-:
""'\
objetivo. · · .. 11. Son una ...,.
tamlento y la selección:
© SI el trabajador ha c~hse~uldo el objetivo. : · . . . . .
@) Todas son correctas. ® Los estudio~· dei ·abs'entlsm~. '· .
® Los estudios de las causas de los despidos . . • '
•. La valoración de puestos de trabajo mediante el mé- © Los Indices de accidentes laborales. .. · , '
todo de puntuación de factores consiste en: @ Los conflictos laborales.
@ Establecer una lista de factores que han de medirse .. '-

y ver si el trabajador que ocupa el puesto los posee · ·º·.·

12. El [Link] és el conjunto 'de: • T

o no.
@ Asignar un peso porcentual a cada factor en un pues- 0 Ausencias )ustlft~á·d~s._
.: \ ~. .. .
\. ; ,
.
·,. ~ \ . '

@ Ausenclas\n¡ustlftcada·s.
\

to y valorar en puntos el porcentaje. \

© Comparar factores. ·. © Ausencias jÜstlftcadas eInjustificadas ..

@ Todas son falsas. . . @ Ausencias Injustificadas y presenclales.
>. La promoción vertical supone: 13. La Inspección del correo electrónico de un trabaja-
@ Una modlflcaclón funciona! en la misma categoria dor se debe reálizar:
profesional. · · • · . .. © En la empresa. ·...·. .· ·
@ Un ascenso. @ En horario laboral.· ..
© Un cambio a Inferior categoría. © En presencia [Link] compañero de trabajo.
@) Un enriquecimiento de tareas en el mismo puesto. @ Todas son correctas.
 COMPRUEBA TU APRENDIZAJE
....-·---····--·-···--·····- --··--············------------.......----............................. . ._............................ . . ..................
· ··--'""·-· ·-··· -·-- ·----- ·--·~ ······--
··-·--·-···-- -
........................~....................................................... ~...~
Estab lecer los méto dos de valora ción del traba jo
y de in- 6. Localiza en Internet el convenio colectivo del secto 1
l
centiv os. r de
banca de tu comunidad autónoma. Comprueba en este ;J
1. Señala qué quiere decir que la evaluación del desem si existe algún tipo de Incentivo económico o socia!
ño es un proceso continuo y sistemático.
pe·
que puedan disfrutar los trabajadores.
del '*Í
l
2. Relaciona los sig uientes métodos de realización de SI encuentras alguno, Indica cuál es y coméntalo en .':,1
la el
evaluación del desempeño con sus características: aula con tus compañeros. ~~
tj
n=:~raflcas
7. Lee el supuesto siguiente e Indica el tipo de métod
Mide el nlvel de con· o j
de evaluación del desempeño que habria que apllcar
1 aj secución del objetivo en '.Sf
función de los objetivos que se quieren conseguir:
marcado.
Alberto Rlvas es el jefe del Departamento Comercial ·.t·j
1
2 Lista. de compro-
baclon
!bJ Mide factores relativos
al trabajo.
una empresa de materiales prefabricados para la cons·
trucclón y tiene que reallzar la evaluación del desem
en

pe·
Valoración por l Mide si se cumple o no ño de los tres comerciales que tiene a su cargo. Albert
3 o
¡ objetivos ¡• C un Indicador. t iene que Informar a sus superiores sobre los siguientes
aspectos: ::~
3. Observa el siguiente documento y señala a :~
qué t ipo de aj Grado de consecución de los objetivos de ventas fijados. •
método de evaluac ión del desempeño corresponde: .l
bj Incremento de las ventas respecto al año anterior. ·j
r Nombre y apellidos:
1
1
···- ··- -· - -
cj Porcentaje de nuevos dientes.
Fech a de la evalu ación :
Pues to ocup ado: Elabo rar la docum entac ión necesaria para efect
Nom bre del evalu ador: uar los
1
proce sos de prom oción del perso nal.
' Indicador: el trabajador SI No e. Una vez que has decidido qué método de evaluación
1 del
desempeño debería aplicar Alberto Rlvas en la actividad
Se comunica con fluidez
. terlor, elabora un documento de evaluación del desempeño
an·
¡ Es sumiso para medir a los trabajadores a su cargo.
Es puntual
·-·
1 9. Supón que eres administrati vo en un Depa
rtamento de
- Recursos Humanos de una empresa y tu jefe te encarg
Ha sufrido alguna reclamación
l que reallces un documento con las actividades que
beria reallzar con solvencia un admin ist rativo que va
a
de·
a
ser promocionado para trabajar en el Departamento
'4. Expllca por qué la planlflcaclón de carreras se destina de
de Selección de Personal.
manera espec ial para cubrir puestos de dirección o pues·
tos estratégicos en las organizaciones empresariales. Tu jefe te comenta que pongas por escrito algunas de
las
actividades a las que someterlas a los candidatos con la
¿Cuáles crees que son los motivos más Importantes? téc-
nica in basket. Señala en el documento al menos tres actlvl·
s. Relaciona cada método de fijación de Incent ivos dades que deban resolver los candidatos.
con su
característica principal: Ident ificar la Inform ación que se genera en cada una
de las
fases de prom oción del perso nal.
10. El gerente de una empresa quiere establecer un
1
1 sistema de
Bonos por Se paga un tanto por ciento promoción profesional de los empleados de la organizació
1 aj n,
méritos por producto vendido. con la flnalldad de que los trabajadores más brlllantes y
efl·
caces ocupen puestos de más responsabilidad en la empre
Se conceden al t rabajador ·
sa y evitar la fuga de trabajadores a otras compañías.
2 Destajo b} acciones o participaciones
sociales. Señala qué Información hay que generar en cada una de
1- - - las
fases de organización de la promoción profesional.
Incentivo Se tlja un Incentivo por pieza
3 e}
por acciones producida. 11. Una empresa precisa cubrir el puesto de )efe
del Departa·
mento de Administraci ón que acaba de quedar vacan
te
Se ofrece al trabajador un In- por jubilación. La empresa quiere cubrir la vacante media
4 1 Comisiones d} n·
centlvo en función de los ob- te un proceso de promoción Interna. Señala qué datos
de·
1 jetlvos logrados. beria recoger la compañia de sus trabajadores en la segun
·
da fase del proceso de promoción profesional.
,4
 OMPRUEBA TU APRENDIZAJE
....--····-··---················----------...................... ............................................................................................................................................................................................................................................................................................ .............................

;tablecer vías de comunicación orales y escritas con las Localiza el convenio colectivo de ámbito estatal de las
?rsonas que Intervienen en los procesos de promoción. empresas que se dedican a la fabricación de pastas ali·
2. Elabora una carta para dos trabajadores de la empresa menticias. Estudia tos artículos referidos a las faltas de
en la que trabajas como administrativo en el Departa· asistencia para abordar ta siguiente situación :
mento de Recursos Humanos, comunlcándoles que van a En una empresa dedtcada a la fabricación de pastas ali·
participar en un proceso de promoción profesional para mentlclas, mediante el control de presencia, se ha de·
ocupar un puesto de oflclal que ha quedado vacante en tectado que un trabajador ha llegado con más de quince
el Departamento de Administración. minutos de retraso dos días en el mismo mes.
Indica que se les comunicarán por escrito las actividades El director del Departamento de Recursos Humanos te en·
que se desarrollarán para cubrir el puesto vacante. carga que localices el convenio colectivo y que le presen·
3. Supón que eres el gerente de una empresa y has detec- tes un Informe respondiendo a las siguientes cuestiones:
tado que el jefe del Departamento de Contabilidad se va aj ¿De qué t ipo de falta se trata?
a jubilar en unos dos años, por lo que el puesto quedará
vacante. En el Departamento de Administración, existe bj ¿Qué sanción acarrea?
una persona que ha reallzado un ciclo formativo de gra· Con posterioridad a la notificación de la sanción, detec·
do superior y a ti te Interesaría que esa persona ocupara tan que un compañero ficha por el trabajador sanciona·
el puesto del Jefe de con tabllldad, pero debería aumentar do. Responde:
su formación con estudios universitarios.
aj ¿De qué clase de falta se trata en este caso?
aj ¿Qué medios de comunicación utilizarías para comunl·
car el asunto al trabajador a quien quieres promocionar? bj ¿Qué sanción acarrea?
b} SI decidieras hacerlo por escrito, redacta el documento. 18. Localiza el convenio colectivo de banca de ámbito esta-
tal y busca en él Información para claslflcar las siguien-
eglstrar y archivar la Información y la documentación
tes faltas:
?levante de los procesos de formación y promoción del
er sonal.
4. Imagina que eres el encargado del registro de la forma·
. • Retrasos en las entradas y adelantos en las salidas.
• Ausentarse una hora del t rabajo, sin justificación.
ción de tos trabajadores en la empresa. Elabora un listado • Faltar un día sin justificar.
de los datos lmpresclndlbles de formación que te parece • Absentismo simulando una enfermedad o accidente.
que deberían quedar registrados en el expediente perso-
• Faltar dos días en un periodo de dos meses.
nal de cada trabajador.
• Fichar o firmar el control de asistencia por un compañero.
.nallzar la Información que proporcionan los sistemas
• Retrasos en las entradas y adelantos en tas salidas que
e control de personal para la mejora de la gestión de la
superan cinco en un mes. l
mpresa.
19. Supongamos que trabajas en el Departamento de Recursos
is. Para Iniciar el proceso de control, se deben fijar están·
dares para compararlos con el resultado obtenido y así
Humanos de una empresa y te encargan realizar un proto·
colo de actuación para Implantar un control de Internet
'
corregir tas posibles desviaciones que se produzcan.
Algunos de tos estándares son los que aparecen a con- Describe todos los pasos que serla conveniente seguir
tinuación. Señala qué Indicadores crees que se pueden para Implantar este control sin que se vulnere ningún
Incluir en cada uno de los estándares: derecho de las personas que trabajan en la empr esa.

aj Estándares de cantidad: número de empleados/ 20. En el Departamento Comercial, tienen la certeza de que
volumen de producción, etc. un empleado utiliza la cuenta de correo electrónico de
la empresa con fines personales no relacionados con el
bj Estándares de calidad: quejas y reclamaciones de los contenido de sus tareas.
clientes, etc.
El director del Departamento Comercial te solicita lnfor· l
e/ Estándares de tiempo: tiempo medio por unidad, ho· maclón sobre cómo debe actuar para realizar una ins·
ras/trabajador por unidad, etc. pección del correo de este empleado y para que esta '
dj Estándares de costes: coste de cada unidad producida.
16. Enumera los sistemas de control de presencia de los tra·
inspección tenga efectos probatorios. '
1
Este director de departamento sostiene que también
ba]adores que conozcas. Indica qué ventajas e Inconve- se debe Inspeccionar el correo personal del trabajador, '
nientes puede tener cada sistema para el empresario. puesto que sospecha que pueda estar fil t rando Informa·
17. Las faltas de asistencia y puntualidad se clasifican según las clón de la empresa a la competencia.
circunstancias que concurran en leves, graves y muy graves. Indica cómo deberías proceder en este caso.

1651 ')

l
 10
UNIDAD

APRENDERÁS A...
• Identificar las variables éticas y culturales de las
organizaciones.
' • Evaluar las Implicaciones entre competitividad empresaria!
y comportamiento ético.
• Definir estilos éticos de adaptación a los cambios ·
empresariales, a la [Link]ón y a la cultura social
presente.
• Determinar elementos de mejora en las comunicaciones
de las organizaciones externas e 1i;itemas que promuevan
la transparencia, la cooperación y la confianza.

ESTUDIARÁS...
• La ética de la empresa.
• La gestló~n de la ética en la empresa.
• Recursos Humanos y la ética en la empresa.
• La globallzaclón y la ética.
• La empresa como comunidad de personas. ]·;
• Los valores en la empresa.
• La Dirección por Valores.

• La ética y su comunicación.

Y SERÁS CAPAZ DE...

• Caracterizar la empresa como una comunidad de personas,
distinguiendo las lmpllcaclones éticas de su comportamiento
con respecto a los lmpllcados en esta.
 La ética de la empresa
1 crisis
económica de estos últimos años ha sido percibida por la sociedad como una crisis VOCABULARI O
ica y de valores; por ello, la ética no puede ser algo ajeno a la actividad empresarial, sino
Ética. Según la Real Academia
1e la empresa del siglo XXI debe ser una empresa basada en valores éticos.
de la Lengua, la ética es «la par-
1 presencia continua en los medios de comunicación de noticias sobre malas prácticas de te de la fllosofia que trata del
Jlitlcos y empresarios ha generado una pérdida de confianza sobre el funcionamiento del bien y del fundamento de sus
undo de la empresa. Estas conductas poco éticas han perjudicado a las empresas tanto a valores».
ve/ de ingresos como en su reputación, tal como se muestra en la Figura 10.1.
Según la filósofa Adela Cortina,
la ética es aun saber que preten·
Conductas
empresariales
Pérdida de confianza y
reputación en la opi·
1_.
1 •
Pérdida de rentabllldad
económica
de orientar la acción humana de
un modo racional en el conjunto
de nuestra vlda1>.
poco éticas nión pública
l
g. 10.1. Repercusión de fa falta de ética en la empresa.

is empresas reconocen la Importancia de incorporar prácticas éticas en su gestión como

ernento para tomar decisiones y mejorar su reputación, ya que la sociedad demanda de ellas
Je sean transparentes, honestas y responsables.

1. Concepto de ética de la empresa

i ética de la empresa debe ser la base de toda acción empresarial: no se trata solo de una
·opuesta moral, sino también de un modo de gestionar las empresas: es decir, se necesita
ia ético aplícada que fije las dlrec!rlces a seguir en la empresa.
3 ética
de la empresa orienta sobre cómo aplicar los principios éticos en la toma de decisiones
en acciones concretas de las empresas. IMPORTANTE
onvlene diferenciar la ética en la empresa de la Responsabllldad Social Corporativa, ya que, Teor ía del bien común
Jnque son dos términos que se usan a menudo de forma equivalente, son dos conceptos
stlntos muy relacionados: Las empresas son parte funda-
mental del entramado económi-
La ética de la empresa son las normas y principios bajo los cual~s se rigen las actividades co y social, por lo que, además
que desempeña una empresa y que se utilizan para resolver los diversos problemas morales de cumplir con las obligaciones
o éticos que pueden surgir en su entorno. Uno de estos principios éticos es la Responsa- legales que regulan su activi-
bilidad Social Empresarial, que se define como la actitud consciente y responsable de las dad, deben actuar conforme a
organizaciones hacia el bienestar común. los principios éticos de r espet o
La Responsabilidad Social Corporativa IRSC) es una forma de hacer negocios que Incluye del bien común y contribuir con
las actuaciones voluntarias de la empresa para abordar los efectos sociales, ambientales y su acción a la mejora y la trans-
económicos de la acción empresarial, Integrando en ella el respeto por los valores éticos que formación de la sociedad.
Inciden en las personas, las comunidades y el medloambiente.

ACTIVIDADES

1. Uno de los valores éticos es el cumplimiento de la ley. Reflexiona si basta con cumplir
la ley para que una empresa tenga un comportamiento ético.
2 . Acude a la Unidad 11 y lee los principios de Responsabilidad Social Corporativa en el
Apartado 1.2. Busca un ejemplo de comportamiento ético en la empresa y otro de RSC.
3. En los últimos años, ha habido varios casos conocidos de escándalos financieros. Busca
Información sobre alguno de ellos y explica en qué han consistido las prácticas poco
éticas.
 ¿SABIAS QUE...? 1.2. Origen de la ética de la empre sa
El caso Watergate, ocurrido en la década de los años setenta del slglo xx en
Caso Watergate Estados Unidos
provocó que la sociedad clvil per diera la confianza en las empresas y en
el Gobierno. sur~
Nlxon renunció a la presidencia glendo con fuerza el concept o de Busfness Ethics [ética de los negocios].
- del Gobierno de EE. UU. en 1974 Desde entonces hasta la actualidad, la ética en la empresa ha Ido evolucionando,
" tras destaparse su Implicación en convirtiéndo-
se ahora en un concepto Importante que centra tanto la propia práctica empresa
..... una trama de actividades Ilegales ria! como las
Investigaciones y las publlcaclones en los medios de comunicación IFlg. l0.2J
_ relacionadas con abusos de po- .
der, tales como el acoso a actlVls-
,-
...., tas y a opositores políticos.
El escándalo político surgió a par-
tir del robo de documentación
:;ustraída del edificio Watergate,
..... ;ede del Part ido Demócrata en
Años70
!siglo xxJ
l Surge en [Link]. la Business Ethlcs a raíz del caso Watergate, que
provocó una pérdida de confianza en el Gobierno y las empresas.

La preocupación por la ética en el mundo de los negocios era

_ Nashlngton D.C. prácticamente inexistente, ya que la prioridad de las empresas
era obtener beneficios y la visión de los empresarios era a corto
plazo.
Frente a esta postura, empezaron a consolldarse las posiciones
Añoseo
!siglo xx) 1 éticas desde el ámbito empresaria!, surgiendo instituciones y pu-
blicaciones especificas vinculadas al ámbito de la ética empresa-
rial y de la RSC.
Este concepto llegó a Europa, donde se le asignó el nombre de
ética de la empresa: la empresa es algo más que un negocio, es
un grupo humano que lleva adelante una valiosa tarea para la
sociedad.

Grandes escándalos financieros e Inmobiliarios como los de En-

ron, Parmalat o WorldCom provocaron el resurgimient o de la éti-
ca de la empresa, lo que llevó a una búsqueda del equllibrlo entre
la ética, los resultados financieros y los valores.

La ética en la empresa se convierte en una cuestión relevan-

te que centra Investigaciones, publlcaclones, medios de comuni-
cación y la propia práctica empresarial. Grandes titulares sobre
Actualidad benefici os Indebidos mediante fraudes, soblilrnos, corrupción, prl·
lslgloxx1l vileglos, competencia desleal, productos en mal estado, etc., han
dado lugar en muchos paises a demandar que se ponga freno a
' este tipo de conductas.

Frg. 10.2. Evolución de la ética de la empresa.

IMPORTANT E

itakeho lders ACTIVI DADES

:dward Freeman, experto en étl-
:a de la empresa, ·define stake- 4 . Reflexiona sobre las dos siguientes posturas y debate en clase
cuál es la más ética:
1olders como cualquier grupo o • Para Mllton Frledman, «la única responsabilldad social de la empresa es
ndividuo Identificable que pueda aumentar
sus ganancias y generar el máximo rendimiento al accionista».
1fectar al logro de los objetivos de
ina organización: grupos de lnte- • Para Edward Freeman, padre de la teoría de los stakeholders, «la ética consiste
en
és público, grupos de protesta, hacer cosas por los ciernas y por uno mismo».
1genclas gubernamentales, aso- s. Responde a las siguientes cuestiones y justifica tus respuestas:
:laclones de comercio, competl-
lores, sindicatos, segmentos de aj ¿Es posible que exista la economía sin ética?
·flentes, accionistas y otros. b} ¿Es rentable ser ético?
 ~.Razones de la ética de la empresa 11orm
LuNIDAol ~
concepto de ética en la empresa surge por varios motivos: IMPORTANTE
Las actuaciones Inmorales y faltas de ética de las empresas. que están detrás de nume-
rosos casos de corrupción, abuso de poder o falta de responsabllldad, han desencadenado El cumplimiento normativo o
una pérdida de confianza con dos consecuencias muy Importantes: disminución de ventas compllance
y deslealtad, tanto de consumidores como de trabajadores. El cumpllmlento normativo per-
El fenómeno de la globallzaclón ha supuesto, por una parte. el crecimiento del poder de las mite a las empresas detectar y
empresas y, por otra, la deslocallzaclón de estas. Esto ha hecho que las leyes existentes sean gestionar los riesgos de Incum-
Insuficientes y el poder de los gobiernos sobre las empresas disminuya. También las decisio- plimiento de las obllgaclones re-
nes de las empresas afectan a un mayor número de personas, lo que debería convertirse en gulatorlas, mitigar los riesgos de
un correspondiente aumento de la responsabilidad. sanciones y evitar pérdidas que
deriven de tales lncumpllmlentos.
La Imagen y la reputación corporativa se han convertido en los últimos años en ven tajas
competitivas de las empresas, que se esfuerzan por ser asociadas con valores éticos y
ganarse la confianza de los consumidores.

:a. Ventajas de la ética de la empresa

la empresa con comportamientos éticos gana en rentabilidad económica porque consigue
ta mayor fidelidad de clientes, mejora su posicionamiento de Imagen ante los consumidores
os medios de comunicación, se distingue de su competencia y se Identifica con la comunl-
Los riesgos de Incumplimiento
1d en ta que opera. Estas ventajas se muestran en la Tabla 10.1.
son posibles sanciones legales o
normativas y pérdida financiera,
La ética en la empresa no debe centrarse en motivos como la re- material o de reputación.
muneración o el prestigio social. sino también en el respeto por los
valores éticos que motivan a las personas y afectan a su rendimiento
y actitud, a la vez que atraen a trabajadores de mayor cuallflcaclón.

Proporciona una cultura de empresa fuerte, a partir de la cual empre-

sa y trabajadores comparten los mismos valores éticos.

Una buena reputaci ón en los negocios es uno de los prlnclpales ac-

tivos empresariales. Cuando una empresa actúa mal, ya sea Incum-
pliendo sus promesas, no dando la calidad ofrecida por un producto
o simplemente dando un mal servicio, se producen quejas, se crea ...,
mala reputación y las ventas caen. Al revés también ocurre: una bue-
l
na reputación acaba generando confianza entre los diferentes grupos
que Interactúan con la empresa.
WEB
)
Gracias a una política clara que presta atención a los posibles conflic-
tos de Intereses, los casos de corrupción empresarial se evitan. lnstftute ofBusiness Ethfcs
'
rbla 10.1. Ventajas de la aplicación de valores éticas en la empresa.

~:u
¡~ EJEMPLO

En 1982, johnson&Johnson gastó más de 100 millones de dólares retirando Tylenol, su pro-
ducto más vendido, después de que alguien manipulase las botellas de analgésico. La com-
pañia sig uió su credo, un conjunto de valores éticos de la organización, y el resultado fue
un aumento en la confianza de los consumidores a pesar de la amenaza de contaminación.

ACTIVIDADES El lnstitute o{ Business Ethics del

Reino Unido resalta, en un recien-
6. Busca alguna empresa que tenga instaurada la figura de director de cumplimiento o te estudio, que las empresas que
compliance y explica en qué consisten principalmente sus funciones. Implantan un código de ética son
7 . Algunas corrientes dicen que la ética es una cuestión tan solo de estética Accede al un 50% más rentables que las
siguiente vinculo desde tu navegador: [Link] w. Lee al articulo «ttlca y que no lo hacen.
estética» y expresa cuál es tu opinión al respecto. [Link] k/

1691

-------·---~-
...... !Zl
itJ WEB 1.5. Dime nsión de la ética en la empresa
- r ·.1
la ética está Implicada en cualquier decisión que tome la empres
:tnor a, ya sean negociaciones con
proveedores o con sindicatos, contrataciones o despidos de emplea
dos, reparto de responsabi-
1tt.p://[Link]/ lidades o venta de productos.
_ .a Fundación É:tnor !Ética de los los actos de las empresas y de los individuos que trabajan
en ellas repercuten de manera
tegoclos y de las organlzaclonesj posltlva o negativa en otras empresas, otros Individuos y otros
procesos, estableciendo dos
tace en España en 1991 con el fin ámbltos diferentes:
le promover el reconocimiento, la • En el ámbito Intern o. se debe poner especial atención a la
llfuslón y el respeto de los valores demanda de ética por parte de
los empleados, que exigen la aplicación de valores que eviten
·tlcos. malas prácticas en la gestión
de las personas y una actuación justa en el otorgamiento de oportu
nidades, evitando favo·
rltlsmos basados en Intereses personales.
la gestión de los Recursos Humanos debe realizarse desde la
ética empresarial para esta-
blecer la relación entre problemas con las personas y problem
as éticos.
• En el ámbito externo, los consumidores penalizan a las empres
as que no tienen un com-
portamiento responsable no consumiendo sus productos o servicio
s, a la vez que tienen un
comportamie nto positivo hacia aquellos productos responsables
desde estándares éticos.

• Discriminación y falta de Igualdad de oportunidades.

• Trabajadores • Acoso moral o laboral [mobbing}.
, Interno • Falta de retribución justa.
• Sindicatos
• Falta de confldenclabllldad y privacidad de la
i ¡ Información.
~midores I· Falta de veracidad y transparencia Informativa. ·i
1 ~ ~:::~ores ' • Publicidad engañosa.
Extern o • Proveedores Respeto medloamblental.
Sociedad Corrupción.
i 1 · Falta de c~lldad de-~~-s productos.
~---~'_· Comunidad
~ CASO PRÁCTICO 1 •
Tabla 10.2. Dimens ión ética de la empresa.

jrupos de Interés
Solució n:
·rabajas en el Departamento de Recursos Humanos de una
Las conductas poco éticas pueden afectar a varios grupos
!mpresa dedicada a la construcción de obras públicas. Los dl-
de Interés.
ectrvos de la empresa se están planteando ofrecer un regalo
11 funcionario encargado de resolver el concurso público
de ad- En este caso concreto, los afectados serian la competencia
Jdlcaclón del contrato. de la empresa, que no concurrirá en Igualdad de condicio-
nes y, por otra parte, la sociedad en general, que puede
Cuáles son los grupos de Interés más afectados por la conduc-
pagar más por el contrato o porque la oferta seleccionada
a poco ética de la empresa? ¿Crees que puede afectar a los
no sea la mejor para el servicio público.
'.mpleados?

ACTIVIDADES

;. Indica a qué dimensión de la ética afectan estos ejempl os

• Permit ir que la empresa produzca daños a la naturaleza.
de conductas poco éticas:
• Bajar el sueldo a los empleados mientras los directivos se
• Indemnizaciones a altos directivos cuando la empresa
reparten bonos.
recibe ayudas públicas.
• Realizar gastos elevados y lujosos a cargo de la empresa.
 . La gestión de la ética en la empresa
¡10 jm il- \

¡ ur~'ºAº : ~
··-------·
1

ética es un valor fundamental en la actuación de la empresa y su apllcaclón no debe ser

nsecuencla de la Improvisación, sino que debe basarse en dos pllar es Importantes, que se
uestran en la Figura 10.3.

_, '
1. La definición y aceptación por parte de la 2. La creación de herramientas que
empresa de un conjunto de valores. princi- sirvan como pauta de conducta o prác-
pios y normas de actuación éticos, Integra- ticas éticas para transmitir a todos los
dos en la cult ura de la empresa. Integrantes de la empresa. _'
" ~·
1· 10.3. Pilares bdsicos de la gestión ética en la empresa•

.s empresas utillzan diversos t ipos de prácticas o herramientas para apllcar la ética empresa-
11 e Integrarla en la gestión del día a día, tal como se muestra en la Figura 10.4.
:)1"".I ' ,'. ' r 1_."¡:f,,',:"" ;I :•- ,•::, l • ''·. .-;: ._," ' " ' ,' • ...... 7 :-,.~.:: ·~ l • ' \ '_:-' : .•.!,..- ·, 'i ~, ~ •

-e:bis práé~-,c~s_ pfi~J~ ,g~stlón de ía étJ~a-'so_n ' dpcurn~-niS.s -'~f'prog'ramas 'qu_e)órma1-· ·, ·

~mente se estaolecen en ias émpresas ¡:>ara déffñ'rr/'fra~mrtír-y poten'c!á[Link]úíalofes Y. .
~8rlnclplos ético~ qu_pe_espera que.s_ígan lpúrabá¡ádore~:_· :· ·: f'f; :
~-....- . . - .. .: ; . . . . ·-:_:[;..:- . : ~ . ·-:.;: ---

Prácticas de aplicación:
Valores y - J • Criterios para la toma de 1. Códigos de ética.
principios éticos ;íl·
decisiones. 2. Comité de Buen Gobierno.
fundamentales • Criterios para las actuacio- 3. Comités de ética.
nes de la empresa. 4. Canales éticos.

l
s. Formación ét ica.

l
• Criterios para las actuacio-
_______
Normas éticas
) nes de los empleados. '._ 6. Programas de auditoría.

1· 10.4. Gestión ética de fa empresa.

I 7. Gestor ético.

.1. Códigos éticos o de buena conducta

.t;~r w .:,..:f::;,~::-?-~2.?:)lJ-~5~:. . r>··-t~ ~- ·~ -.:: >~ -:,:- .} ~·: ~~ ~{"". .:::'"t::~¿;¡...'":!':"')-::_ ,~ y-t~ : t :~ :: .....-~~ :):.. ~-J_t-f~:r,·.:: ~,:·-,..:: .:. . ~
••• ,/ • _ .. :

~fos códlg9s :étié?~i,ae'tó!"fdl!éta _o¿vªlo-res'._soñ:-C!o'4úin'ehfó_s'Jdrm'[Link] _!9~~-qu e, sé\. : :

Í:f manÍflestan 'el C:o(Jji:Jnfo_'de va!óre5' qué:guf~ 'lá'«:on'ducta~de"iá·organizaélqríyJos·com- :· ..
f~¡:iromt5os adqil{rld~s;para'pr,fe~~ár la ~ct_lvld_~d-d~ Íá{¡f~cyo~as_ de la émptei~:;:~ ~:- ';; ,: .
c.-~ - • • • :-.:-_"':,-- --..- ,- -·- - - : ~ .., , __ ~----- -:q~~- - • • ~- - .,;..-_ ---. - •

código ético debe Inspirar los procedimientos y formas de trabajo que concretan las relaclo-
:!s con los grupos de Interés: accionist as, clientes, empleados, proveedores, competencia y
icledad en general.

Contenidos ',-- l ~----------~-'

Códigos éticos ~( Tem as
• Corrupción y sobornos.
• Identificación de los principios y
valores de la compañia. • Regalos e Invitaciones.
Ejemplo • Confldencialldad de la Información.
• Proyección Interna: aspectos re-
lativos a la conduct a de los em- En el código ético de Endesa, en • Product os/servicios.
pleados, directivos y consejeros. el apartado de Competencia leal, • Relaciones con la competencia.
se establece que Endesa pretende
• Proyección externa: Identifica- • Confllctos de Intereses.
defender el principio de la compe-
ción de los grupos de Interés y tencia leal absteniéndose de con- • Seguridad y salud laboral.
de las responsabllldades de la ductas colusorlas, predatorlas y del • Vlolencla/acoso, discriminación, Ig ualdad,
empresa frente a estos. abuso de su posición de poder. etc.
·--------- ----- -
'g. 10.5. Códigos i!tícos: qué Incluyen y qué temas tratan.

171 I 1
l
 IMPO RTAN TE 2.2. Códigos de buen gobie rno
Los códigos de buen gobierno son una herramienta para
- ódlgo Unlfíca do de Buen aumen tar la confianza de los Inverso-
res, los proveedores, los trabajadores y la sociedad en genera
- oblern o l, hacia los órganos de gobierno
y la Dlrecclón de !as organizaciones.
i Comisión Nacional del Merca-
- J de Valores ICNMVI publicó un
...._ 1evo Código Unificado de Buen
obiemo de las Sociedades Cotl·
1das en febrero de 2015.
Código Unificado de Buen
oblemo está dirigido a las so-
edades cotizadas, entendiendo la Comisión Nacional del Mercado de Valores ICNMVl debe
superv isar el cumplimiento de las
)r tales aquellas cuyas accíones exigencias sobre gobierno corporativo en este tipo de socieda
des, las cuales deben publicar
;tán admitidas a negociación en anualmente un Inform e del grado de cumpl imient o de las
recomendaciones de bu en gobiern o.
1 mercado secundarlo oflclal de
1!ores.
~ ;tos códigos complementan a
·-- -- - - - - --..... • Aspect os generales.
• Junta general de accionistas.
s leyes y reglamentos de obll· Contenido del Código Uni-
- ido cumplimiento que regulan ficado de Buen Gobie rno • Consejo de administración.
vida de las empresas y nunca de las Sociedades Cotiza- • Funcionamiento del consejo de admin istraci ón.
?ben sustituirlos. das (64 recomendaciones) Organización del consejo de admin istraci ón.
• Responsabilidad Social Corpor ativa.
• Remuneraciones de los consejeros.

Flg. 10.6. Contenído del Código Unifica do de Buen Gobiern

o.

2 .3 . Comités de ética
• Las prácticas éticas empresariales se están generalizando
, por lo que, en un corto plazo de
~ VOCABULARIO
tiempo , será necesario que las empresas creen cargos directa
para supervisar el cumplimiento de las normas éticas e Incenti
mente relacionados con fa ética
var su uso.
?st or ético . Flg ura vinculada a El comité de ética está vinculado al desarrol!o de código
s éticos y t iene como funcio nes:
; códigos éticos cuya funcíón
• Vlgllar el cumplimiento del código ético.
inclpa! es defender a los gru-
is de Interés y responder a sus • Resolver confllctos y dilemas.
etenslones.
• Interpr etar las normas.
Para funcionar correctamente, los comités de ética deben
estar compuestos por personas que
representen a todos los estamentos de la empresa y a todos
los grupos de Interés.
2.4. Cana les ético s

Algunas empresas promueven politlc as de «delatores»

que transmiten las actJvldades poco
éticas a la oficina o al comité ético de la empresa, que
juzgará e Investigará la situación de
forma justa e imparcial. las políticas de delatores proteg
en a los empleados que revelan las
prácticas Ilegales o Inmorales.
~ EJEMPLOS
rupo ACS ha Implantado un canal ético que permite a cual·
lndltex, por su parte, t iene un comité ético que vigila el
Jler persona comun icar las conductas Irregulares en cualqu cum·
le· pllmlen to de su código ético, mientras que Red Eléctri
de las empresas que forman parte del' grupo o cualqu ca ha
ier designado a un gestor ético para gestionar las dudas que
cumpl imient o de las norma s recogidas en el código se
de puedan produc ir y para que recoja, analice y resuelva las
mducta. dife-
rentes denuncias que se reciban.
.s. Formación ética
1formaclón en ética empresaríal es un elemento básico y primordial para Implementar el
1mportamlento ético en cualquier ámbito, ya sea público o privado.

te tipo de formación es una herramienta muy valiosa, ya que la mayoría de los lncumpllmlen-
s éticos no se deben a una mala voluntad, sino a un desconocímiento de las cuestiones éticas.
1formación en ética es muy distinta en cada empresa, pero se utrllza principalmente para
3nsmltlr la preocupación de la organización por Integrar la ética empresarial en el día a dla e
formar sobre qué es y cómo se lleva a cabo esta Integración.

.6. Programas de auditoría

~~&i~"a1uéiít6rí~~/~~t\'íriéií'éíói\e~~:irií~rrhe~· et1lo*iº~~fíñ~::-ti~·~á~ie.hí:i:fu6ii[ti\~6ta1 ;, :·~;~:
:.~;8,frf);~·sp·9~,~~-~~~n~~~~~~!?~N~~~sí~:d~/r~.~~·P~~~~ry5¡¡~ª~-· 1~~#.r~~~~.16 ~'.~~i5t~i~gl_~J ~e.~~::·;
f~9r-fentqrnq·-~~Rª
..,,,.'}:.>.;.._.. ~_ '~ • - ._..- .. ;..-.-·-;---__. .. ~ ........
,' .
x~z:r;aa~,po_m p!eJoí.e_~onomlp?/s9~~atY}~_ult9ft\lm,~nt,!'!~ ,::/~:ffi.ú-}'.-·'·_·: >~
.. _,_.., --~- ~ r .... • ~ .. ..,.. ~:; . . . . . ~ ,i~~- ~<' .. , -~ ~·'-'" ,,.J.r • ~-·

, España existen dos sist emas para acreditar el cumplimiento de una política ética y soclal-
1ente responsable por parte de la empresa:
SGE21: Iniciativa que surge de la asociación de varias empresas (ForétlcaJ.
Norma SAeooo: proviene de la organización Social Accountability lnternationaf.

~~
t~
CASO PRÁCTICO 2

Códigos éticos
En la empresa en la que trabajas como administrativo, observas que los criterios para la '
.
selección de proveedores no siempre son claros.
'
aj ¿Qué deberías hacer para ver si la actuación es adecuada a los principios éticos de la
empresa?
'
\
b) En caso de que los comportamientos observados no sean éticos, Indica cómo debería \
ser el procedimiento a seguir.
Solución: l<I"'
-:~-:.··
WEB
'
·~

• aj Los códigos éticos o de conducta recogen los valores que deben guiar la conducta de • [Link] [Link]
las empresas, por lo que se debería comprobar que las conductas seguidas se ajusten
a estos. Great Place to Work es una aseso-
ria especializada en la medida del
b) En caso de observarse conductas poco éticas, se debe acudir a los canales éticos que clima laboral de las empresas que
permitan dar a conocer estas conductas a los comités de ética, que son los encarga· establece cuáles son los valores
dos de vigilar el cumplimiento de los códigos éticos. más Importantes en la gestlón de 1
estas y que contribuyen a mejorar
la confianza entre empresario y
\
'
ACTIVIDADES trabajadores.

9. Busca el código de conducta de Vodafone e Indica qué establece con respecto a

sobornos y pagos Improcedentes.
10. Busca el código ético de la empresa Sanco Santander y describe cuál es el procedi-
miento específico en materia de prevención de situaciones de acoso laboral y sexual.
Enumera los compromisos del código ético respecto a la relación con y entre los
trabajadores.
11. lndltex refleja cuál es su código de conducta en la dimensión social de la Responsabllidad
Social Corporativa Investiga cuáles son los ámbitos de su código de conducta Interno.
12. Busca en Internet una empresa que tenga canal ético y explica cómo debe proceder
una persona que quiera denunciar una conducta no ética.
Publlcotlonu 'I [Link] ·: » 'l

173 1
'
'

'
 3. Recursos Hum ano s y la ética en la empresa

Las áreas de la empresa donde se plantean problemas éticos con

:· ¿SABIAS QUE ...? más frecuencia son Recursos
Humanos, Comercial, Compras y Ventas, ya que su propia natura
leza los hace más propicios a
la aparición y detección de problemas éticos.
Ética en la empresa
La ética de la empresa se debe
hacer patente en todas sus áreas,
pero es el Departa mento de Re-
cursos Humanos el que ejerce un
Dentro de este departamento, la ética de la empresa se aplica
mayor Impacto en esta materia: en los ámbitos que se enume·
ran en la Tabla 10.3.
contribuye a configurar la ética
.----------
de la empresa y determina en -------------
---·---~
• El Departamento de Recursos Humanos deberá seleccionar a aquella
mayor medida la manera de tra- s
personas cuyos principios y valores coincidan con los de la empre
bajar de los empleados. Su fun· sa.
ción está muy ligada a la relación • En el proceso de selección, se gestionará la Información person
al
y el desarrollo de las personas y de tal manera que no se solicitará Información personal no relevan
·
es fácil establecer la relación en· te ni se preguntará sobre el estado clvll o la religión del candid
ato.
tre problemas con las personas y
• Para forjar la ética corporativa, se podría seleccionar a person
problemas éticos. as
capacitadas para el puesto, pero marginadas por algún tipo de
mo·
trvo, como discapacitados fislcos, mujeres en entornos machis
tas,
extranjeros en entornos xenófobos, etc.
• Las políticas que fomen tan la diversidad también deben de
sarro· .
llarse para crear entornos de trabajo que transmitan claramente
a
los empleados que serán valorados por lo que pueden aportar
y no
por elementos relativos a su persona.
• La nacionalidad, la raza, la edad, la religión, el sexo o el
estatus
social no deben ser elementos determinantes a la hora de escoge
r
a los seleccionados.
La evaluaclón del rendimiento es un sistema de valoración de
los em·
pleados que debe utilizarse, más que como una forma de contro
l,
como un reconocimiento para motiv ar a los empleados y gener
ar
cohesi ón.
- - ----· - ---·
La gestión de los RR. HH. también se responsablllza del proces
o de
forma ción y desarrollo de los empleados. capacitándoles para
un
mejor desempeño del puesto de trabajo. Además, cada vez
más
empresas utilizan la formación en ética empresarial como
forma l
de conseguir que sus empleados revisen sus valores y compr
endan j'
~ ¡ los valores corporativos.
~~
-
Tabla 10.3. Ambrto s de ap/fcaclón de la ética corpora tiva
--- --- - -- --- -
~~ CASO PRÁCTICO 3
en el Depart amento de Recursos Human os.

El código ético y las funcio nes del admin istrati vo en RR. HH.
Como administrativo de RR. HH., debes adecuar tu comportamie
nto en el desempeño de tus
funciones a las normas y principios éticos de la empresa para
la que trabajas.
Teniendo en cuenta cuáles son las funciones de un técnico admini
strativo dentro del Depar-
tamento de Recursos Humanos, ¿de qué manera podrías aplicar
la ética empresarial en tu
gestión diaria?
Solución:
Los aspectos que se relacionan con la ética de la empresa, desde
el punto de vista de la figura
del administrativo del Departamento de Recursos Humanos, tienen
que ver con el respeto de
los derechos humanos y la Intimidad de los trabajadores, con la
no discriminación y la promo-
ción de la Igualdad, en especial de trabajadoras, con la creació
n de empleo, la mejora de las
condiciones de los empleados y el apoyo de la conclllaclón de la
vida laboral y familiar.

l 174
. La globalización y la ética
l ló~eJ
-~ 1
··;
1

UNIDAD L _ ~-1
mundo actual es un mundo globalizado desde la perspectiva de la economía, de la
·enología y de la comunicación, lo que hace necesario hablar de unos principios éticos
.mblén globales.
fenómeno de la globallzaclón ha supuesto para las empresas la posibilidad de incrementar
1 poder, tanto en la esfera económica como en la social, pero también aumentan sus respon-
1bilidades, ya que deben dar respuesta a las expectativas de la sociedad: creación de empleo,
cremento del bienestar social y económico, cuidado del medloamblente, compromiso con el
~sarrollo de los pueblos, expansión de los derechos humanos, etc.
• • :; ¡j,J._ _ .. '• ;.,:,,:.:..-::_:-·:.,,,J.~'~'• :~•r:-t:~~· --,.~ . --,'-,~,"".'..:'-·_,., • \_~ •''-"'°i"¿_,~~-;-,. •~ • :f-·-'='_:;"0-.._::=.-;: r • •

-~;~a empresa;.füij¡a:uño ,de. los:agenfes·ecoriómlcósJnas: Importantes, ·debé ~:s_umlr su·--

~: responsabllldád ·én .ia con~ecüclón:·de un rríundo·máS-justo,
;~r:ilent~s ét1é[Link]./ 0 ~_<-:._.:.·, -:, , <;:» ·- .· :. ·_ ~ ·. JJ7~;-_ .i'" · asumiendo éomporta- . .
.' ·..>. ·-.·~;> :; .·- ". .
3 ética de fa g/oba/ización demanda que las empresas que aplican criterios éticos en sus
l
3íses de origen los mantengan también en países con regímenes autoritarios y faltos de
)ertades. l
1
pesar de que las leyes y el sistema de un pais puedan ser antldemocrátlcos e Ilegales, las
::ilitlcas Internas de una empresa deberían ser de respeto hacia los trabajadores y grupos de l
Fig. 10. 7. la empresa debe trasladar sus
1terés, ofreciéndoles un buen ambiente de trabajo, buenas condiciones laborales, salarlos jus- códigos y estdndares éticos a todos los
l
is, formación, seguridad, etc. lugares donde opera. l
l
~! EJEMPLOS l
'"'\
• La multinacional Shell, en la España de los años so, tenia incorporadas unas politlcas ......
sociales y laborales muy avanzadas en aquel contexto [salarlos más altos que la media
en España, jornadas más cortas y otra serle de ventajas, como los desayunos a media
mañana, café o té por la tarde, revisiones médicas, ayuda de estudios, excursiones,
ayuda en la compra de vlvlenct'a, etc.).
'
• Apple publlca todos los años un Informe en el que analiza a sus proveedores y expo-
'
\
ne los casos en los que no se han ajustado a los principios pactados en el contrato, )

indicando cuáles son las sanciones correspondientes. En 2015, obligó a una empresa
a pagar cuatro millones de dólares en Indemnizaciones a las víctimas de explotación
laboral, según se desprende de su última memoria, que resume las 633 auditorias que
ha1:1 cubierto a 1,6 millones de trabajadores.

ACTIVIDADES

13. El 24 de abril de 2013 se derrumbó el edificio Rana Plaza en Savar, cerca de Dacca
!Bangladesh). El edificio albergaba varias fábricas que producían prendas para 28
marcas. Como consecuencia del derrumbe, murieron más de mil personas. Primark,
una de las empresas que tenia fábricas en dicho edlflclo, ha desarrollado varias accio-
nes como parte de su responsabilidad.
Busca Información en Internet sobre las acciones de Prlmark y explica en qué ha
consistido su actuación.
14. Si accedes a los siguientes llnks, encontrarás dos artículos: Empresa y derechos hu-
manos, de Adela Cortina l[Link] y[/ precio socia/ de lo ropa, de
Nalara Galarraga ([Link]
Lee atentamente ambos artículos y selecciona dos Ideas sobre ética y globallzaclón
para comentarlas en clase.
15. Reflexiona si es ético que se vendan armas por parte de las empresas armamentísti-
cas a un país que esté en guerra.

l
1751 ....,,
 s. La empresa com o comunidad de personas
----;;¡
: o VOCABULARIO
-. ~-'(','-"""---------------..
~ Tecnocrático. Que se optimiza
mediante el análisis clentiflco y
el uso extendido de la tecnologia.
Sistémico. Organizado como un La empresa como comunidad de personas debe estar orientada a la
contribución al bien co-
número de subsistemas o com· mún y a la valoración de la dignidad del trabajo y del trabajador por encima
de los Instrumen-
ponentes en Interacción. tos productivos. El fin de la empresa debe ser la dignidad de todos aquello
s que se relacionan
con ella y de la comunidad y la sociedad en la que actúa. En su toma
de decisiones, la empresa
debe respetar la dignidad humana, no tratando a las personas como
un simple recurso.
La empresa actual debe dar respuesta a los retos que aparecen en la
Tabla 10.4.

nstitucionallzaclón. La empresa, obligada por cuestiones lega- La empresa debe reconocer la Import ancia de los valores
' es y normativas, se ha consolidado como una realidad tecnocrá-
:lca y sistémica. como parte de su Identidad y misión.
31oballzaclón. La empresa debe actuar dentro de la sociedad de La empresa debe escuchar al mercado, a los clientes, a los em-
nanera relacional. pleados y a la sociedad, dando respuesta a sus necesidades.

=actor motivacional. El trabajo no se ve exclusivamente como El trabajador mira el trabajo como un lugar donde debe poder
m medio de sustento y de satisfacción de necesidades. poner en práctica sus talento s y, en última Instancia, satisfa-
cerlos de manera razonable.
~ueva conceptualización de la gestión empresarial.
La crisis éti-
:a y económica ha puesto de manifiesto la necesidad de que ética La ética debe situarse en el cent ro de la toma de decisiones
1 empresa vayan de la mano. en la empresa.

bla 70.4. Retos de fa empresa actual.

5.1. La perso nifica ción de las tarea s

Al ser la empresa una comunidad de personas más que una conjuga
ción de elementos o una
combinación de actividades, es necesario personificar las tareas.
Esta pe~sonlflcaclón debe comenzar por la reivindicación del trabajo
sobre el capltal o la es- •
tructura productiva y debe terminar con el convencimiento de que, detrás
de cada aclfvid ad
realizada en el trabajo, hay una persona.
Esta personificación de tareas de los diferentes grupos que componen
la empresa se muestra
en la Figura 10.6.

La Direcc ión La función directiva de la empresa la deben desarrollar personas con un

liderazgo ético en sintonía
con los valores de la empresa.

Los empleados
--, (
;..'-~· Los trabajadores de la empresa no solo buscan una remuneración
económica, sino un medio para
'l
lograr un desarrollo personal y profesional.

los accion istas Los Inversionistas generalmente son personas que buscan benefic
ios económicos en sus
Inversiones.

los proveedore·:~,_ _ J Cuando se compra a proveedores y se vende a dientes, hay que tener en cuenta que son persona
y compradores ) con Intereses propios. s

. 70.8. Distintos niveles de personificación de fas actividades empresa

riales según el filósofo Carlos Llana.
i.2. La responsabilidad de la empresa

IMPORTANTE

Comunidad de personas
El filósofo mexicano Carlos lla-
no define la empresa como «una
.a Fundación Étnor diferencia dos aspectos del término responsabilidad: comunidad de personas don-
se de la condición de ser persona
• El concepto responsabilidad hace referencia a la Idea de rendir cuentas. Las empresas prevalece sobre cualquier otra
ven obligadas a ser transpare ntes en ta Informac ión que ofrecen a la sociedad en relaclón
condición, Incluso la condición
con sus prácticas y forma de gestión. que se deriva de su pertenencia
la
El concepto responsabilidad hace referencla a dar respuest as a tas expectativas de a esa comunidad que llamamos
sobre las empresas . la legltlmlda d de la empresa se alcanza dando respuesta a lo empresa». la empresa debe con-
sociedad
que la sociedad espera de ella, generando así confianza. seguir la síntesis y el logro de los
Intereses de todas las personas
5.3. La empresa como sujeto moral que la constituyen.
po-
Las decisiones empresarlales han de sustentarse en una ética personal: las empresas solo
drán ser éticas si las personas que trabajan en ellas son éticas.

El concepto de responsabllidad moral, tal como se aplica a las personas, otorga a la empresa
ser
derechos y deberes adicionales, siendo la base de su propia responsabilidad moral, y puede
proyectado con tres significados diferentes:
• Ser responsable haciéndose cargo de las consecuencias de sus acciones.
• Seguir las reglas cumpliendo c?n la legalidad.
o un
• Tomar declslones empresariales siguiendo un razonamiento moral, es decir, adoptand
punto de vista moral.

\Jtii CASO PRÁCTICO 4

La personificación de las tareas del Departamento de RR. HH.

En una empresa, se está seleccionando a un nuevo empleado por parte del Departamen-
to de Recursos Humanos. Indica cómo se puede Incorporar la personlflcaclón de tareas
en este procedimiento.
Solución:
La personificación de las tareas parte de centrar estas en la persona que las realiza y
no solo en et resultado de su actividad. Aplicado a ta selecclón de personal, consiste
en selecclonar al traba)ador teniendo en cuenta sus expectativas personales y profe-
sionales, pero también sus perspectivas de desarrollo profesional.

ACTIVIDADES

16. ¿Qué respuestas puede ofrecer la gestión empresarial, y en particular el Departa-

mento de Recursos Humanos, a cada uno de los retos éticos a los que se enfrentan
las empresas en la actualidad?
17. Una empresa está aplicando políticas salariales Injustas. Explica en qué consiste la
responsabilidad que la empresa debe asumir por tales hechos.

1111 --
 6. Los valores en la empresa
.--:~~-~:·~-::"~;~;~r:~l~~",::.r:;:~~,-:;~.:-
I'-, .._·~,:¡~·.-- ·~:r/,.<:":,·; .L:;__=t·,,·:-;.~:· ., · ~·-: ." .:,".::~ .. ,_~;~--\ i·::;:;:· .~ -.; .: ··'7-r.
·: ~Cj~:válqr:'_es '._sori : p~tríajplosc a~ ~3cctóH aéie~úa dos para· conseg!Jlr
lo ~(¡\J e ·nps propone---. i
~-.~: mos y~órtentáfríás éoñduétas ante. él trabajoJás reiaclones entréclás j)ersóna
sy los -~
:~:_.:;·r.~ú~t~~~~.·~~?.?_teñ~"r\·: ~:.'. .~~;~(. · :" .~~-:: . .' ::-~..... :-: :;·: · -- :·~: .'._}:_· :· ., · _.<i:
~-:\~?-~ .~;:r:_ ~- ~:
Las personas tenemos valores, pero también las empresas se dirigen
por valores. Estos valores
son los propios de las personas que forman parte de ellas, aunque
las propias organizaciones
manifiestan sus propios valores asociados a su visión, misión y cultura
.
Los trabajadores deben conoce r esos valores, ya que el allneamlento
entre los valores de las
personas y los de la empresa crea un sentido de Identidad del persona
l con la organización.
Los valores orientan en la toma de decisiones. A lo largo de un dia
de t rabajo, se toman deci- · !
siones de mayor o menor Importancia en la empresa, pero en las que
los valores personales y
empresariales siempre están presentes.

6.1. La cultu ra de empresa: misión. visión y valores

El documento llamado Misión. visión y valores se convierte en el

elemento central o pro-
pósito por el cual existe una organización, qué quiere ser, dónde
quiere llegar y cómo va a
conseguirlo, tal como se muestra en la Figura 10.9.

. [ •• Es la ftnalldad o razón de ser de la organización.

Misión ~, • Es el carácter y la Identidad de una organización.
- - - - -- - - • Define quiénes somos, qué hacemos y para quién lo hacemos.

Visión
-----~
)--~-
J
¡
(
.
•
Describe el modelo de organización en el que deseamos convert irnos.
Es la Imagen mental de cómo se desea que sea la organización en el futuro.

_ _ _v_a_lo
__re_s_ _ _ H~mas, creencias y comportamientos que forman parte de la cultura de la empresa.
" 10. 9. Misión, visión y vafores de fa empresa.

En la cultura corporativa, los valores representan cómo se hacen o

se deben hacer las cosas
en una organización y, por tanto, deben estar al servicio de la misión
y la visión de la empresa.
Para ello, estos valores deben ser asumidos, Interiorizados y compar
tidos por todos los mlem·
bros de la organización.

~~
: ; EJEMPLO

Nissan establece en su misión y visión corporativa lo siguiente:

• Misión: ofrecer, en alianza con Renault, vehículos y ser-
vicios únicos e Innovadores que aporten, a los diferentes
públicos, un valor apreciable y medible.
• Visión: mejorar la vida de las personas.
• Principios o valores de actuac ión: flexlbllidad, t ranspa·
rencla, Imparcialidad y orientación a las personas.
.2. Los tipos de valores de la empresa
ida empresa debe tener definidos dos grupos de valores que orientan sus objetivos y su actl-
dad cotidiana: los valores finales y los valores Instrumentales.
Los valores finales están asociados con la visión de la empresa !¿hacia dónde vamos?I y su
misión !razón de ser o para qué).
Los valores Instrument ales u operativos están asociados a la forma de pensar y hacer
las cosas: son los medios tácticos, los principios que deben regir la conducta de la empresa
para alcanzar la misión/visión.

• Dan sentido y cohesionan el

esfuerzo de la empresa.
Valores finales
asociados a la • Se refieren al tipo de negocio ser líderes, ser Innovadores, etc.
visión que se quiere llegar a ser, la di-
mensión y la diferencia que se
quiere alcanzar.

• Relacionados con la misión Misión económica: ser renta-

económica de la empresa. bles, dar beneflclclos.
Valores finales
• Relacionados con la misión so- • Misión social: generar empleo,
asociados a la
clal general de la empresa. satisfacer necesidades.
misión
Relacionados con la función • Función de la empresa: ense-
específica de la actividad. ñar, curar, limpiar, etc.
Fig. 10. 10. Los valores f inales y los valo-
res Instr ument ales están asociados a
Valores Cómo alcanzar la misión y la Calidad, confianza mutua, traba- lo misión, la visión y la estrategia de lo
Instrumentales visión. jo en equipo, honestidad, etc. empresa, que son los elementos centra-
les por los que existe una organización.
1bla 10.5. Valores finales y valores instrumentales.

ACTIVIDADES.

18. Busca la misión, la visión y los valores de Coca Cola, explicando de qué tipo son prin-
'
\
cipalmente estos últimos. Compara estos valores de Coca Cola con los de su mayor 1
competidor, Pepsl Co, analizando los resultados.
19. A continuación, tienes algunos ejemplos de valores de empresas. Identifica a qué
'
ámbito de actuación se refieren: '
• Nos ocupamos de la satisfacción de nuestros clientes.
'
• Todo el mundo puede discrepar.
• Escuchamos a nuestros clientes.
• Aceptamos que el éxito significa aprender de nuestros errores.
• La calidad es lo primero.
Aquí es agradable trabajar.
20 . Entra en la página web corporativa de BBVA y analiza, dentro de su código de con-
ducta, cuáles son los valores éticos que promueve.
21. Menciona algún ejemplo de buena reputación en una empresa, Indicando si su con-
ducta ética contribuye a esta.
1
\
1791 1
l
 ¿SABIAS QUE...? 7. La Dirección por Valores
OpV
......,
El término Dirección por Valores
IDpVI aplicado a la dirección de
~ empresas fue acuñado por los
, profesores Salvador García y SI·
. . . . man Dotan en España, al mismo
tiempo que Ken Blanchard y MI· La Dirección por Valores está muy relacionada con la ética y los valores de la empresa y se
chael O'Connor hacían lo mismo basa en una serle de elementos clave para alcanzar determinados objetivos, tal como se expo·
- en [Link]. ne en la Tabla 10.6.
"' Para García y Dolan, la DpV es una
,..., f orma de desarro llo empresaria/ La Identificación de los valores esenciales de la empresa: su Integra-
·"" basada en valores humanos. ción en la Visión y la misión de la organización.
• Incluir los valores esenciales en los objetivos de acción.
• Reallzar una dirección de personas basada en valores.
• Lograr el equlllbrlo entre la salud económica, la salud emocional y la
salud ética de la empresa, generando así una mayor fellcldad Interna,
una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contrlbu·
clón a un mundo mejor [Figura 10.11¡.
Construir una Idea lluslonante y ética de hacia dónde vamos, para
qué y con qué compromlSo de reglas del juego.
• Humanizar la empresa. en el sentido de considerar a las personas no
como meros recursos.
Potenciar la legitimación. la cohesión y la credibilidad de la propie-
dad y del equipo directivo de la empresa ante si mismos, ante sus
colaboradores y ante el conjunto de la sociedad.
Tabla 10.6. Elementos y objetivos de la Dirección por Volares.

Salud económica Salud emocional

, Valores económicos: adaptación, Valores emocionales: alegria,
Con'flanza equilibrio, Imaginación, serenidad,
ant icipación, slmpllflcaclón, tecno-
logía, resultados, rapidez, etc. armonía, estética, reconocimiento
emoclonal, etc.
Salud ética
7 Valores éticos: respet o, Inte-
gridad, responsabilidad, hones·
tldad, amor por el ser humano
lfllantropiaj, generosidad, amis-
tad, dignidad, etc.

•\
'"
,¡
. 10.11. fquilibrio de valores en la empresa.
'
r.1. Fases de la DpV
.a Dirección por Valores se desarrolla en la empresa en diversas fases:
VOCABULARIO
Formulación breve de la visión de la empresa, así como de su misión o compromiso de
aportaciones a sus diferentes grupos de Interés. Recursos Intangibles. Son aque-
!. Legitimación del proyecto por parte de la propiedad de la empresa y de su equipo drrectrvo, llos recursos Inmateriales de la
que lo han de entender como algo propio y de alta Importancia estratégica. empresa como la marca, la repu-
tación, la ética, la RSC y la cultu-
l. Determinar de forma esencial los valores Instrumentales necesarios para alcanzar la visión
ra corporativa, que dan valor a
y la misión de la empresa.
la empresa y que no se pueden
l. Creación de un equipo encargado de gestionar ta comunicación de los valores y su traduc- medir, pero que los grupos de In-
ción en la politlc.a de personas. terés reconocen como tal.
5. Auditoria de coherencia de valores.

r.2. La Direcclón por Valores y los RR. HH•

•a Dirección por Valores debe sustentarse en la política de RR. HH.: los valores de la empresa
;ola se consolidarán si se ponen en práctica a través de sus empleados.
~lgunas apllcaclones de la Dirección por Valores en la gestión de Recursos Humanos son tas
~ue aparecen en la Tabla 10.7.

Los valores constituyen una dimensión esencial de las compe-

tencias profesionales, por lo que podemos hablar de selección
. por valores. Por ejemplo: en una entrevista de trabajo, se pue- '
l den plantear cuestiones sobre los principios a la hora de trabajar, '
cómo hay que comportarse con los clientes, etc.
Una forma Innovadora de aumentar la eficacia de la formación es
'
l

formularla alrededor de los valores clave de la empresa. La formación

es un Instrumento necesario para la compañia y para el trabajador, '
l
ya que' este debe seguir creciendo en capacidades, conocimientos l
y motivaciones, tanto en su actual empresa como en las siguientes. l
En la medida que los valores son criterios de orientación de la l
conducta, estos han de ser evaluados y recompensados los es- l
fuerzos que se realizan para traducirlos en acciones concretas; l
tanto, los valores hay que Incorporarlos en los sistemas de
uaclón del desempeño y dirección por objetivos.
... - --------------'
Tabla 10. 7. Aplicaciones de fa Dirección por Valores en fa gestión de Recursos Humanos.

~~
.... CASO PRÁCTICO 5 "'\

l
Organizaciones con Dirección por Valores Con la Implantación de la Dirección por Valores, este hos-
El director del departamento en el que trabajas ha oldo hablar pital se conVlerte en el primer centro sanitario público que
Incorpora esta herramienta de liderazgo estratégico, dando
l'
de la Dirección por Valores como una de las alternativas de de· l
flnlclón y gestión que su empresa necesita. En el departamen- un papel relevante a todos sus profesionales para que, a tra-
vés de valores compartidos, garanticen la excelencia, la efi- l
to se comenta que la Dirección por Valores parece una utopía,
un concepto mas teórico que practico. ¿Conoces alguna orga- ciencia y la sostenlbilldad de la organización.
nización que se esté gestionando por valores? El proyecto de Dirección por Valores nace como consecuen- l
cia de las recomendaciones que formularon los grupos de ......,
Solución:
trabajo derivados de la última encuesta de clima laboral.
El Hospital Universitario de la Ribera de Alzlra, en la pro- El objetivo de la Implantación de esta herramienta de lide-
vincia de Valencia, Implantó la Dirección por Valores. Este razgo estratégico es ayudar a ganar en eficiencia y compe-
proyecto ha permitido redefinir la misión y la visión de la titividad. Ademas, otorga a los profesionales un papel mas
organización, así como establecer los valores compartidos. relevante en su quehacer diario, motivándoles en la t oma
Estos valores compartidos son sostenlbllldad. profesionali- de decisiones.
dad. Innovación y transparencia.

1811
' ~ ¿SABIAS QUE...? a. La ética y su comunicación
, Activos tangibl es e Intangibles El modo de comunicación de la empresa ha cambiado debido a un nuevo
modelo empresarial
" En la década de los 80, el 65 % del que, sin alejarse de sus objetivos como empresa, tiene en cuenta las
expectativas de grupos
valor de una compañia dependía de Interés como empleados. dientes o los propios ciudadanos.
, de sus activos tanglbles y el 35 %. ..~
Esta nueva comunicación pone el énfasis en la gestión de los recurso
s Intangibles de las em-
_ de sus activos Intangibles. presas y su principal objetivo es la reput ación corpor ativa.
[Link], los Intangibles, Las relaciones entre las empresas y sus públicos han cambiado debido,
en gran parte, a Inter-
:orno la reputación corporativa, net y las redes sociales. El público es ahora quien vallda el comportamien
to de una entidad y,
a RSC o el comportamiento éti· por lo tanto, garanti za su continuidad; una percepción negativa sostenid
a en el tiempo puede
' :o. suponen el 80 % del valor de incluso desplazar a la empresa del mercado donde opera.
"" Jna empresa y el 20 % lo consti-
' :uyen los tangibles. 8 .1. La reput ación corporatlva y ética
La globallzaclón de los mercados y la Irrupción de las TIC están obligan
do a las empresas a bus-
car un nuevo camino para garantizar su sostenlbllldad en el tiempo y
su diferenciación en los
mercados. Por ello, dentro de los recursos Intangibles. uno de los más
valorados actualmente
es la reputación corporativa, aunque la imagen corporativa ha sido
el recurso Intangible más
relevante hasta hace unos años.

'\

La reputac ión tiene mucho que ver con los valores, con la ética y con
' reputación corporativa. Fortalecer el comportamiento ético de las empres
la gestión de la propia
'I as no solo redunda
en una mejor reputac ión de estas. sino que [Link] una correlación entre
las empres as éticas
' y aquellas que logran obtener beneficio a largo plazo.

'
l •magen
----~~~~-~-~~·
co~porativa J--4 • Se basa en percepciones.
• Genera expectativas.
-~~-~-----~~~~~~
~~---

( ReputaclÓn co~~-o~ati~a ) • Se basa en comportamientos.

J";--- - --1 · Genera valor.
)
~
.
/ ------~'
Fig. 10.12. Diferencias entre ímagen corporativa y reputación corporativa.

La reputac ión corporativa se ha convertido en un activo Intangible muy

Import ante para las
empresas. La confianza derivada de esta permite fideliza r a los clientes
, con la consecuente
mejora de los beneficios empresariales.
IMPOR TANTE Para evaluar el valor de la reputación corporativa, se pueden utlllzar
indices de evalua-
ciones de la reputación cor porativa, como el Foro de Reputación
Corporativa IRepTrakj.
eneflclos de la reputación el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa IMERCOJ o el Indice
de Reputación de
Marcas !IRMAj.
Incrementa el valor bursátil.
Mejora la oferta comercia! por-
que la hace diferente. ACTIVIDADES
Atrae y retiene el talento de las
22. Menciona algún ejemplo de buena reputación en una empres
organizaciones. a, Indicando si su con·
ducta ética contribuye a esta.
Mitiga los efectos de cualquier
23. Warren Buffet, Inversionista y empresario estadounidense
crisis. , para referirse a la Impor-
tancia de la reputación de una empresa, dijo que use necesitan veinte
años para
Constituye el primer factor de construir una reputación y cinco mlnutos para arruinarla. SI piensas en
eso, harás las
liderazgo empresarial. cosas de manera diferente». ¿Qué opinas de esta cita?
~.2. La comunicación de los comportam ientos éticos
ffó ~-~l
~
______,1
;·-·---·-_.:..._.
UNIOAO ¡
r~ - • - - ., ' • -, ~"' z ·;:-: : -:.-:..-:. r ' - - - ·_... J-." ~ ., ·-.~-:--·..J~;:-· ,!: - ' i . ~ -~ ~- --.:;:.. -_ :· ~'{"'.'..... -;...,_ . , :, ~
· La comunicación emrfré[Link] es el cojíjunto de' deél~!áríes, mater,lal!zadas en á.~~ro~ · · IMPORTANTE
-, . nes, co11Jas que uña organlzac;lón a!caf1za sus ob}é(lyós:.más valorjma·rca fuér:téJ -
; y r ecónoC:imlento !~ejor; lmageñ é:orporatlva -a -~Órto' pláto y rf(ejor reputáci,Ón_- Dimensión de la comunicación
'
-·
corporativa [Link] plazo]: ·
' ' "
;·:·,: ~
••
·': ','.:-" ·.".. · :'- z: · . ·
. - 1
·:< -~··
. , '' '1, \~\:~ . ~· '·.\].>.
- ) .. ·· ': , \\,l,'.J, \
de los valores éticos ......
l
.as empresas deben comunicar sus valores éticos al conjunto de grupos de Interés con los que La comunicación de los valores
éticos en la empresa tiene una 1
¡e relacionan. Los trabajadores de la empresa son un grupo de especia! Importancia, ya que
ion quienes han de asumir y apllcar los valores éticos en el trabajo diario. doble dimensión: """'\

• Dimensión interna: comu- l

.os clientes también son un grupo de Interés cada vez más Importante, porque muchos de
?!los contratan servicios de las empresas según la forma de actuar de estas. nicar dichos valores a los ......
miembros de la organización l
.a política de comunicación de la empresa no debe olvldar la comunicación de los fntangib/es, !trabajadores¡.
fobldo a su reconocimiento como fuente de valor de la empresa. Cuando estos valores lntan- l
~lbles han superado el valor de los tangibles, es lmpresclndlble una politlca de comunicación • Dimensión externa: comuni- 1
:orporatlva basada en estos aspectos: car dichos valores a los gru-
1
pos de Interés que no forman
• Una dirección de comunicación que diseñe y ejecute el plan estratégíco de comunicación 1
parte Interna de la empresa
corporativa para velar por el aumento de activos lntanglbles.
fsociedad en general, adml· 1
• Una Integración de la comunicación Interna en la política de comunicación. El plan de nlstraclones públicas, clien- ......
comunicación es et mayor Intangible de una empresa por su capacidad para motivar y ge- tes, proveedores, etc.J. )
nerar sentido de pertenencia y credlbllidad entre clientes, empleados, proveedores y aliados.
Este plan se puede ejecutar mediante: '
- La difusión de su propia cultura empresarial. En la actualidad, muchas empresas do-
cumentan su sistema cultural difundiendo por escrito los valores que rigen sus compor-
tamientos en la misión y la visión de la empresa.
- La formación y senslbilizaclón de los trabajadores en los valores éticos de la empresa. La
formación en valores debe generar la Incorporación de estos a las actividades cotidianas,
Identificando así la forma de actuar de esa empresa y la diferencia creada con las demás.
- Un plan de comunicación externa que permita acercar a la empresa a los objetivos de re-
putación corporativa. Para desarrollar la comunicación externa, se emplean herramientas
de marketing, pubtrcldad, RR. PP., relaclón con los medios, etc.

~~ CASO PRACTICO 6

Criterios de evaluación de la reput'ación corporativa MERCO

El Monitor Empresaria! de Reputación Corporativa MERCO [Link]) mide la re-
putación de las empresas que operan en España y es uno de los monitores de referencia
D ¿SABIAS QUE...?
'
en todo el mundo.
Código de ética en '
a/ Explica en qué consiste este Indice. comunicación '
)
b/ ¿Qué áreas varlables analiza? El código de ética profesional,
l
Solución: en general, y relacionado con
los medios de comunicación en l
a/ El Monitor Empresaria! de Reputación Corporativa Merco evalúa la reputación de em- particular, debe ser produclo de
presas, lideres, entornos laborales y marcas, siendo uno de los cinco monitores de
cada necesidad especifica de ac- 1
referencia en todo el mundo.
titudes y conductas dentro de la
bj Las seis variables de reputación según MERCO son: resultados económico-financieros,
calidad de la oferta comercia!, reputación Interna y calidad laboral, ética y responsabl-
organización. Puede estructurar- '
1
se teniendo en cuenta los fines de
lldad corporativa, Innovación y presencia Internacional. comunicación, la objetividad, la l
Información y la opinión, el deber l
del comunicador, el derecho a la 1
ACTIVIDADES Información, los derechos de
l
la sociedad y de los particulares,
las fuentes, el secreto profesional 1
24. Consulta en MERCO España cuáles son las empresas con mejor reputación en nues-
y las rectificaciones, entre otros
tro país.
aspectos.
 5fNTESIS Ética y empresa

, -· · · · · · · - ·---··-·----········-····· -r:::,:~;::·~;:::~~-···1=-·-----------~{·~~;:::~e~~:~::----···--·----.i·- ·1
~
--
- :·[ Razones para la ética )------: -
• Actuaciones Inmorales.
Reputación corporativa.
• Globallzaclón.
l .ff
!i
1

) :~~~~~ .:=:=============~ ~
,t
: .___ _L_a_étlca en la emp_r_e_sª--~J- ->[__Ventajas de la ética J- -->[_
M_e_Jo_r_
a_b_ l_
e_ne_f_rc_1o_y_ re_p_u_ta_c_1ó_n_._ _ ~
: {_.".'.menslones de la ética )--- il.·. _in_te_r_n_a_y_e_x_te_rn_a_. _ _ _ __ __,) ·~
~( Códigos éticos: valores que guían la conducta de la organización. ) !~
- :-'l Código de buen gobierno: recomendaciones para sociedades cotizadas. ·i
"\ 1
.;•:

' -·-- - -- - - - -- -- - :{ Comité de ética y gestor ético: vlglla el cumplimiento de los códigos éticos.
Gestión de la ética en la empresa "L
) ,
, _ _ _ _ _ _ _ _ __ __ _ ___.,. ~ Canal ético: resolución de conflictos y dudas éticas.
- - - -- J
-_( Formación ética: formación y resolución de problemas.
·- - - - - - -
_J
r-
--~)
' .. Reclutamiento y selección.

'
Recursos Humano s y ética
}--> Evaluación del desempeño.
Formación y desarrollo del Individuo.
1
Globallzaclón y ética
J :-( Principios éticos locales
J
{ La responsabllldad de la empresa
J
La empresa com<>" comunid ad
de persona s . ->( La empresa como sujeto moral
)
{ La personificación de las tareas
)
Los valores en la empresa 1__ / · Los valores y la cultura de empresa.
~ • Tipos de valores: finales e Instrumentales.
- - --- --- --- -----
La Dirección por Valores - ,L .

~~
'l :
~!u~~b~:,:~~~-salud económica, emociona! y ética. 1
• La OpV y los RR. HH. _J
=========================================:::::
~--
La ética y su comunic ación >l,. • La reputación corporativa y ética.
• Comunicación de comportamiento ético.
-~-----~~~~--~~-~
l
 ...····

.;

TEST DE REPASO
··:;
·-··-·········.:....::.:.________·______________________________________...:..·-·--····---·-···-··-··-·------..:..............- ..··········-·--.:................__________________...... '
1. El origen de la ética en la empresa se sitúa en el siglo xx B. Los valores asociados a la misión de la empresa son: '\
en la década de los:
@Años so.
0 Valores operativos. ""\

(§) Valores ·económicos. '• ""\

@Años 10.
© Valores flnales. .
l
© Años60.
@ Añoseo.
@ Valores sociales. ' \

9. La Dirección por Valores es: l

~- En el origen de _la ~tlca. no está: . , ·,
""\
@ La motlvacló~ de conseguir más beneficios. ®Una forma_de dirección basada en:objetlv~s. : . -
@ tas éonductás poc9 éticas· de algunas empresas. · · @. Una for~a}e dlrecdóri basada in~truccJon'es: en '
'\
@·Loúasos d~ ~b.~rupclón.: · . . .' · © Una foriTI:i dé llderaigo. . . '· 1
• ·. : ...

@) Los fraudes eri" productos. @ Una form~ de dlre~c'lón basada en ~alares'. '
""\

3. La ética de la empresa es: \

10. La Dirección por Valores busca un equilibrio entre la:
'\
@ Cumpllr la ley.
0 Salud emocional, económica y ética.
@ Un modo de dlrécclón basado en valores morales.
(§) Salud econ.ómlca y ética. ·:
'
© No existe. . . ··
© Salud é[Link]·~. y social.- .,. . .
. . . , ,-: , ~
'
@ Ha~e,r el bien;· ;· .. · : ' · ·· · •: .:,_: :···
@ s~1ud s~C:}a1;: econ~mk~ Y' ética . . ._. : ': -\
i. La falta de retribución justa para los émpleados de
una empresa afecta a: 11. La reputación corporativa :
. .
-...
® La dimensión externa de la ética. 0 Es un recurso tangible de la empresa;
.

@ No tiene que ver con la étlta de la empresa. (§) '

© La dimensión Interna de la ética.
No es un activo, ya que no se puede medir.
© Es un recurso Intangible de la empresa. ·.
''
@) Nrnguna resp-~esta es correcta.
>. Un codlgo ético es:
@ Es un recurso .material de la empresa. ·; ;· .: ; .
' \

~omunl~aclón de los comportam ien-

@ Un documento en el que se fljan las ~bllgaclones de
los empleados_. . .. · .• .
12; Son formas de
tos éticos empresariales: .:
.'
'
0
@
©
Un procedimiento para la resolución de confllctos. .
Un documento en el que se plasman los valores que
La senslblllzaclón y la ·fármaclón.
(0 Los códigos éticos.
' · · ' ·,
''
deben guiar la actividad de las personas de una 0 La Dirección por Valores. .
\
l
organización., ·· . @ La difusión· de la culturá empresarlai.
. -"\
@) uri cÓdlgo en ~1-~ue se fl]an las norma~ de funciona-
'\
miento de los _distintos departamentos de una empresa. 13. Los valores asociados a hacer cosas en I~ impresa
:>. El Código Unificado de Buen Gobierno es un conjunto
de recomendac lones'volun tarlas para: · · 0
son:
Valores ~p·er~[Link] e lnstrument~les.
''\
@
@
Las sociedades de capltal.
Las sociedades no cotizadas.
@ Valores económicos.
© Valores finales.
.
'
'
. \
© Todo tipo de sociedades. @) Valores sociales: : '

@ Las sociedades cotizadas.

14. La misión de una empresa es:
- ..
''
r. No son prácticas para la gestión ética:· '\

·@
0 La razóri _de ser .de una empresa, lo que haé:e' y cómo

@
Los códigos éticos. ·
Los comités éticos. (§)
lo hace. · ·· ·. · · · · ·· · ' . .
Cómo se ve la empresa proyectada en el futuro.
'
\

© La Dirección por Valores. . © Parte de la cultura de empresa. '\

l
@ La formación ética. . @) Los objetivos de la empresa. '\

1851
'
l
...,_
:JMPRUEBA TU APRENDIZAJE
'
' entificar las variables éticas y culturale s de las organl· 10. Comprar, tirar, comprar es un documental de TVE sobre
~ 1clones.
obsolescencia programada, la reducción deliberada de la
El Foro mundlal de Economía WEF ha elaborado una en- vida de un producto para Incrementar su consumo. Visua-
cuesta sobre valores. En esta encuesta, queda de manl· liza el video y comenta las prácticas de algunas empresas
tiesto que, a nivel global, existe un déficit de confianza desde el punto de vista ético.
sobre los [Link] y la ética con la que funciona el mundo
de los negocios. Más de dos terceras partes de los encues·
[Link]
tados cree que la act ual crisis económica es también una tlrar-comprarJ
crisis ética y de valores. 11. Entra en las páginas corporativas de lndra y Gas Natural
¿Estás de acuerdo con esta opinión? Realizad un debate y enumera los valores de empresa de cada una de ellas,
en clase. realizando una breve comparativa.
En España, existen Instituciones que se dedican a promover 12. Define qué son los valores de una empresa, Indica qué
la aplicación de la ética en la empresa como Étnor, Eben tipos pueden existir y pon un ejemplo de cada uno de
!España] o Forétlca. Entra en sus páginas web y describe ellos.
cuáles son los objetivos que persiguen.
13. Explica en qué consiste, en rasgos generales, la cultura
Explica si es lo mismo la ética de la empresa que la RSC e de empresa.
Indica en qué se diferencian.
14. Explica en qué consiste la Dirección por Valores y cuáles
En España, se han producido casos de conductas poco étl·
son sus objetivos.
cas en el ámbito empresarial. Señala alguno que te haya
~ llamado especialmente la atención, Indicando sobre quién 15. Investiga en qué consiste la dirección por Instrucciones
repercutía especialmente la conducta de la empresa. y la dirección por objetivos. Explica con qué tipo de di·
Reflexiona y enumera en qué tareas de un administrativo recclón estás más de acuerdo. Realizad un debate en
pueden producirse comportamientos poco éticos, poniendo clase con las dos posiciones.
un ejemplo. 16. Consulta el libro rojo de la empresa Ully y claslflca sus valo-
Busca algún ejemplo de conducta de empresa que tú con- res operativos en función de las siguientes categorías:
sideres ética, Indicando a qué dimensión pertenece y a qué
grupo afecta. • Valores con respecto a la relactón con el entorno.

Señala si consideras que hay algún sector de actividad eco- • Valores con respecto a los procesos humanos Internos.
nómica en que las prácticas poco éticas son más frecuentes.
• Valores con respecto al manejo de los recursos económl·
A continuación, aparecen algunas consecuencias que pue- cos de la empresa.
de tener la falta de ética de la empresa:
17. Entra en la página corporativa de Danone y analiza cuál
• Procesos judiciales. es la Imagen que quiere proyectar a la sociedad y qué
• Prohibición de participar en contrataciones públicas. acciones lleva a cabo para consegulrlo.
• Retirada de productos al no haber seguido los estándares 1B. Define el concepto de misión y visión de una empresa.
y procedimientos de calidad.
19. Busca Información en las páginas corporativas de lberdrola,
• Tener que limpiar derrames de desechos tóxicos. lndra y Mapfre. Responde a las siguientes preguntas:
• Reclamaciones de acoso por los empleados.
• ¿Cuál es su visión?
• Inclusión en listas negras Internacionales, nacionales o
locales. • ¿Cuál es su misión y cuáles son los valores económicos o
sociales de la organizac ión?
Piensa en positivo y busca algún ejemplo en que la conduc-
ta ética de una empresa le haya producido ventajas. • ¿Cuáles son los valores operativos para conseguir la
Indica si te parecen éticas las siguientes conductas: misión?

• No pagar a la Seguridad Socia! para hacer frente a los pa- Evaluar las Implicaciones entre competi tividad empresa -
gos que se tienen con los proveedores. rial y comport amiento ético.
• Aceptar un regalo de un cliente. 20. Volkswagen reconoció evadir las normas de control de la
• Pagar una comisión para poder conseguir un contrato. contaminación ambienta! que generan los vehículos con
motores de combustión dlésel. El fraude consistía en la lns·
• Pagar Impuestos en paraísos fiscales. talaclón de un dispositivo software dentro de estos motores
 1 ¡
10 1ffl !
UNIOA01 ~ !
OMPRUE8A TU APRENDIZAJE
-----·--· --- ···· - ··-·J
'
---·--·--···-----··--·---··-···-····-·---------- --·-------· ····------· ---------- --·-------· -·-·------- ------, '
para disimular los niveles contaminantes de las emisiones Entra en su web, comprueba cuáles son y si existe alguna l
de los gases de escape cuando el vehículo estaba siendo empresa española. l
sometido, por las autoridades ambientales, a la medición de
dichas emisiones. En realidad, cuando el vehículo está en cir- 30. En los años setenta del slglo pasado, las primeras iniciativas l
culación, genera unos niveles mucho mayores que los gases que se consideran como el origen de la banca ética son los l
medidos anteriormente. bancos que Intentaban conseguir slmulMneamente dos ob-

• Señala qué tipo de conducta poco étfca ha cometido esta

jetivos compatibles y necesariamente complementarlos: por
un lado, la financiación de actividades económicas que tu-
'l
empresa
• En los primeros días tras conocerse el fraude realizado, la
vieran un Impacto social positivo y, por otro, la generación
de beneficios. En España, también existen ejemplos de ban- '
l
ca ética o social, como Trlodos Bank, FIARE, la Banca Ética
empresa sufrió una Importante pérdida de valor de sus ac-
ciones. Explica las consecuencias que ha tenido el fraude
de Badajoz, etc. '
l
para esta empresa. Analiza cuáles son los principios de actuación de estos ban- l
cos sociales y qué les diferencia de la banca tradlclonal. 1
?1. Lee el articulo Los inversores vigilan la etica y reflexiona
sobre cómo la ética puede afectar a las inversiones en las 31. Explica cuáles son los pilares de la gestión ética de la em- 1
empresas. presa. l
32. Explica qué Instrumentos de apllcacfón de la ética pueden l
!2. Busca ejemplos en los que el comportamiento ético de
las empresas repercuta positivamente en ellas. utilizar las empresas y en qué consisten. l
l
!3. Busca varios ejemplos de cómo la falta de ética de la 33. Entra en las páginas de Repsol y FCC. Compáralas y señala
en qué se diferencian y qué Instrumentos de ética aplica l
empresa repercute desde el punto de vista Interno y de
cómo lo hace desde el punto de vista externo. cada una de ellas. 1

•eflnlr estllos éticos de adaptación a los cambios empre-

arlales, a la globallzaclón y a la s:ultura social presente.
34. Busca el código ético de varias empresas y analiza qué ma-
terias tratan y que stakeholders contemplan.
'
l
1
~4. El documental No a la venta analiza algunas consecuencias 35. Comprueba si alguna de las empresas del IBEX 35 tiene có-
digo de buen gobierno y qué aspectos recoge. l
de la globalizaclón, a la vez que pone de manifiesto algunas
conductas empresariales poco éticas en los países en desa- 36. Entra en la página web de la Comisión Nacional del Merca- '
rrollo. Vlsuallza el documental, describe en qué consisten
estas prácticas y anallza las propuestas que se hacen para
do de valores y comprueba en el Informe anual de Gobier-
no Corporativo de las compañías del IBEX 35 el grado de
'
1
evitarlas. cumplimiento del código de buen gobierno por estas em-
presas, señalando qué recomendaciones son las de mayor '
[Link]
tal/no-a-la-venta cumplimiento y cuáles las de menor. )'
Realizad un debate en el aula exponiendo el grado de cum- ""'\
?S. Pon ejemplos de empresas que, desde tu punto de vista,
plimiento por parte de estas empresas. l
están realizado conductas poco éticas dentro del marco de
la globalizaclón.
?6. Visita la web [Link] [Link]/ y explica qué
Determinar elementos de mejora de las comunicacion es
de las organizacione s externas e internas que promuevan '
1
la transparencia, la cooperación y la confianza.
objetivos persigue, qué campañas está realizando y en qué
consisten.
'
?7. Ve el video Nokia, una empresa decente y señala qué prác-
37. Explica qué es la reputación corporativa y cómo se crea.

38. Busca en la página web de Renfe las líneas de actua-

'
l
ticas éticas lleva esta empresa relacionadas con ta globall-
zaclón.
ción en materia ética que tienen los Departamentos de
Compras, Prensa y Publicidad. Señala también cómo co- '
)

munica a sus clientes y público en general su reputación "'"\

?B. Uno de los casos que ocasionó en los años 90 un resurgir corporativa.
del Interés por la ética empresarial en Europa fue et caso "'"'\
Parmalat. 39. Señala cuáles son las herramientas para comunicar los com- l
portamientos éticos de una empresa.
Busca Información sobre sus prácticas empresariales poco "
éticas y las consecuencias que tuvieron para la compañía. 40. Busca Información en la página corporativa de Telefóni-
ca y analiza algunas de las acciones que realiza y cómo '
?9. El Instituto Ethlsfhere l[Link] publica anual- sirven dichas acciones para construir la reputación que '
mente el ranking de las empresas más éticas del mundo. quiere conseguir. '
l
1871 '
'
 11
UNIDAD

- APRENDERÁS A...
• Definir el concepto de Responsabllldad Social Corporativa
' o Empresarial (RSCJ.
• Analizar las recomendaciones y la normativa europea,
' de organizaciones lntergubernamentales, así como la
nacional con respecto a RSC y al desarrollo de los Recursos
' Humanos.
• Seleccionar Indicadores para el diagnóstico de las
relaciones de las empresas y los Interesados fstakeholders/.
• • Analizar las politlcas de RR. HH. en cuanto a motivación,
mejora continua, promoción y recompensa, entre otros
factores.

' ESTUDIARÁS...
• soncepto y principios de la RSC.
' ...
• Recomendaciones y normativa Internacional y nacional.
• Los grupos de Interés o stakeholders.
• Dimensión Interna y externa de la RSE.
• Políticas de Recursos Humanos y RSE.
• Sistemas de gestión de la RSC.

Y SERÁS CAPAZ DE ...

• Contrastar la apllcaclón de los principios de RSC en las
políticas de desarrollo de los Recursos Humanos de las
empresas, valorando su adecuación a las buenas prácticas
validadas Internacionalmente.
• Caracterizar la empresa como una comunidad de personas,
distinguiendo las lmpllcaclones éticas de su comportamiento
con respecto a los Implicados en ella.
 Origen y principios de la Responsabilidad Social : 11
. UNI DAD

Corporati va

.1. Origen de la Responsabllldad Social Corporativa

IMPORTANTE
a Responsabilidad Social Corporativa o Responsabilidad Social Empresarial !RSC/RSE) es
n concepto que ha Ido evolucionando desde que, en 1953, se publicara en [Link]. el libro Res- Las publlcaclones de Kenneth
onsabilfdades sociales del empresario, de Howard Rothmann Bowen. Arrow, Premio Nobel de Eco-
nomía en 1972, generaron una
l llbro de Bowen se Inspiró en la obra Elección social y valores individuales '1951) de Kenneth
novedosa corriente económica
.rrow, en la que declaraba su teoría de la imposibilidad, también llamada paradoja de Arrow.
a partir de los años so del siglo
a teorla determinaba que resulta Imposible generar bienestar social a partir de la generación
pasado, las teorías de la elec-
e bienestar Individual sin Infringir ciertas condiciones mínimas de racionalidad y equidad.
ción social, que tratan sobre la
ste libro dio un Importante Impulso al pensamiento sobre la RSC al plantear la Importancia de toma de decisiones colectivas a
1 responsabilidad social de las empresas. Asimismo, los casos de fraude y corrupción, la explo- partir de las preferencias de los
Klón Infantil o los graves accidentes ambientales, entre otros, fueron factores que Impulsaron Individuos que conforman una
i Idea de Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial. sociedad.

~~;:E;:;:sus 1níc1os· 1á ·Rs:G:_{Yf:'g~~~9íjió:. u~a '.fí1~t~}i(~~«~~~~ii~I que ·.p_aff~.de. la 1ci~~-ºáe. ·_.

i~; benefléiar a ta socté~j~s9füó conjp~nsáctó~ p~f:.19-~f_Q!islo!e~ dañ9!(q~é:la lrnp!ánta-:.
t:c1ó9 d~ i~ el11pre~~..b.~~SP:i~~1~º'- º·~~s1pi~~!~~~.::.rc:.J~:-~i:~~r·:¡
_:.;,:. . ": . .:
,~~- :.~ ~::, ~ :·<'.'i :_, :::
n España, ya en el siglo x1x, surgieron ciertos movimientos cooperativos en distintos sectores
mpresarlales, pero no será hasta la primera mitad del siglo xx -momento en que las empre-
3S empiezan a crecer y a adquirir más poder-, cuando se comience a hablar de la Responsa-
llldad Social Corporativa !RSCI como un cambio conceptual filantrópico. surgiendo con ello
na nueva Idea de empresa.

.
.2 . Principios de la Responsabilidad Social Corporativa l
n las economías de mercado, las empresas adaptan los bienes para satisfacer tas necesidades
umanas de sus dientes con el objetivo de obtener el máximo beneficio posible. No obstante,
' l
3 nueva tendencia en la empresa ya no tiene como único objetivo maximizar los beneficios, l
lno también manifestarse a través de la Implantación de la Responsabilidad Social Corporativa l
~SCJ en su gestión empresarial.
l
sta tendencia se ha desarrollado como parte de un sentimiento nacido el seno de la sociedad: l
is sociedades, especialmente las desarrolladas, conslderan·que la empresa debe devolver a la
·ropla sociedad parte de los beneficios que logran con sus actividades.
.sí, la empresa manifiesta que, además de tener obllgaclones y responsabilidades para con los
'
1

cclonlstas, también responde ante los Impactos sociales y ambientales de su actividad, partl-
ularmente en el espacio laboral. La apuesta por volcar parte de la actividad de las empresas
n tareas de responsabllldad social tiene como una de sus principales motivaciones conseguir
Fig. 11.1. La saciedad en su conjunto ex/·
ge cada vez mayar preocupación por
'
l
1na ventaja competitiva, al potenciar y reforzar la Imagen corporativa. el medioambfente y el bienestar de ter 1
n la actualidad, la RSC es esencial en el desarrollo de la actividad de las empresas que se das las personas que la integran. 1
Kllnen por una política de desarrollo sostenible, es decir, una política que satisfaga las nece-
ldades presentes, pero respondiendo a las peticiones de la sociedad. Así, podemos decir que
>s principios de la RSC son:
'
l
l

• Devolver a la sociedad parte de lo que ella misma aporta a la actividad empresarial. '
1
• Minimizar los Impactos negativos en la sociedad.
• Respetar las recomendaciones y directrices Internacionales y nacionales en materia
"""l
de RSC.
 2. El concepto de Responsabilidad Social Corporativa
La responsabilidad social es un término del que se han realizado numerosas definiciones.
¿SABIAS QUE...? Veamos a continuación las más representativas !Tabla [Link].
- ~'------------........,.
'"' mpresa soclalmente La RSC es <cla Integración voluntaria, por parte de las empresas,
. . _ ?sponsable de las preocupaciones sociales y medloamblentales en sus ope-
raciones comerciales y sus relaciones con sus Interlocutores.
1 una empresa decide volunta-
Ser socialmente responsable no significa solamente cumplir
- amente ser reconocida como
plenamente las obligaciones jurídicas, sino también ir más allá
Jclalmente responsable, debe
de su cumplimiento».
umpllr ciertos criterios y asu·
1lr unos estándares deílnldos, 1 La RSC es «el conjunto de acciones que toman en considera·
, ::imo mínimo, a escala europea. . clón las empresas para que sus actividades tengan repercusio-
nes positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y
1, valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y
¡ procesos Internos como en su relación con los demás actores».
1 La RSC es «una n-~-~~¡-~~Ó~ d~;;;,plic~~~ón·-;·Í;tr~scenden-
! cla de la labor de la empresa en el mundo globalizado en el
1 que vivimos».
, La RSC es «la integración voluntaria en su gobierno y gestlon,
'! en su estrategias políticas y procedimientos, de las preocupa-
clones sociales, laborales y medioambientales y de respeto a los
! derechos humanos, que surgen de la relación y el diálogo con
' los grupos de Interés, responsabilizándose asi de las consecuen-
cias y tos Impactos que se deriven de sus acciones)).
--- -- -- --·- ·---.-....-·- - -
La RSC es ula responsabilidad de las empresas por sus impactos
en la sociedad. Las compañías deben contar con un proceso
para Integrar en sus operaciones comerciales, y en est recha co-
laboración con los grupos de Interés /stakeholders}, los asuntos
~.: · sociales relativos al medloamblente. la ética, los derechos hu·
•. /~ [_m~nos y las preocupaciones de los consumidores_.»_. _._ _ __.
Tabla 11.1. Distintas definiciones de la RSC.

Existen leyes, principios y compromisos entre paises que tratan de conseguir que cada vez
sean más las empresas que se Impliquen con estas prácticas, si bien aún hoy día son recomen-
daciones sin carácter obligatorio. Analizando las definiciones anteriores, se puede señalar que
la RSC goza de las siguientes características:

• Es una actividad volunt ar ia que asumen las empresas.

~
• La RSC se Incorpora a todo el proceso de producción y gestión de la empresa.
ÍI
Se centra fundamentalmente en la Incorporación de valores en su modelo de ges- :.·1

1
. tlón que Implican un desarrollo sost enlble de la sociedad.
1· · Exige un compr omiso mayor que el mero cumpllmlento de la legalidad. ~
1

I_~ ~~-i-~_ess_ª;r~~:~~:i~~~-la-re-lacl~n-d-lr~:~ ~~:-~º:_~~u~~~- l~~~~~s-~-ºn--los_q::_j

de..
ACTIVIDA DES

l. La Secretaria General de Industria y de la Pequeña y Me· 2. Accede a la página [Link] y encontrarás

diana empresa tiene dlsponlble en su página web un video empresas españolas con gran presencia mundial que des·
en el que explica los principios de la RSC. Para verlo, acude tacan por haber Implantado tareas de RSC. De este modo
al siguiente enlace: [Link] ¿Cuáles son los han obtenido una gran ventaja competitiva, potenciando y
principios de la RSC? reforzando su Imagen corporativa. Selecciona tres de ellas e
indica las principales directrices de su politica de RSC.
 1 -· ·-. . 1

.1. Áreas de trabajo de la Responsabilidad Social Corporativa ·i 1"11H : ~

. 0. i'
i UNIOAO ·
·"' Ji" j
área de t rabajo de la RSC afecta a distintos ámbitos de la gestión de la empresa: derechos ·--- ----~-"'

umanos, prácticas de trabajo y empleo, protección de la salud, cuestiones medloamblentales,

cha contra el fraude y la corrupción, Intereses de los consumidores, etc.
3s áreas de trabajo más Importantes de ta RSC son tas siguientes: Filantropía. Actitud o forma
constructiva de ayuda al género
Responsabilidad social ética. Implica un comportamient o centrado en la justicia de las humano y a lo concerniente a la
empresas con los grupos sociales con los que se relaciona. humanidad.
Responsabilidad social económica. Se refiere a cómo se genera riqueza en la empresa y a La RSC no debe confundirse
cómo se reparte entre los grupos de interés. con la filantropía. Las acciones
Responsabilidad social legal. Implica un compromiso que debe Ir más allá del mero cum- fllantróplcas constit uyen soto un
plimiento de la legalidad. medio para conseguir el fin úl-
timo de incrementar las ventas
slmlsmo, los cuatro ámbitos de Intervención de la RSC son: el medloamblente, la sociedad. y los beneficios, mientras que
clima laboral y la credibilidad y confianza ante el cliente. las actividades desarrolladas en
el marco de la RSC deben estar
vinculadas a la actividad y tener
~~ CASO PRÁCTICO 1 vocación de permanencia.

RSC automovilística sobre medloamblente

Una empresa automovll!stlca Introduce en el mercado un vehlculo híbrido que combina el
consumo de combustibles tradicionales con el consumo de energla eléctrica.
¿Cómo crees que puede Incorporar la empresa el compromiso medioambiental en su orga-
nización con el lanzamiento de este producto?
Solución:
En principio, se deberá ajustar al reglamento existente. El cuidado del medloamblente
lo realizará con la disminución de las emisiones atmosféricas, al lanzar al mercado un
producto menos contamlnant~.

~~ CASO PRÁCTICO 2
' '
RSC sobre medloamblente en educación infantil '
\
La guardería Nenuqulnes está Interesada por las polítlcas de RSC. Ha decido Incorporar
algunas medidas de respeto al medloamblente y de conclllaclón social y laboral. Sollclta
consejo sobre algunas de las prácticas que podrla llevar a cabo. ¿Qué posibles acciones
le recomendarías?
Solución:
• En primer lugar, reallzar una campaña de sensibilización de todo el personal prepa-
rando un coloqulo para expllcar lo que se espera de este programa.
• En segundo lugar, Informar a los padres de que abrirán un periodo de flexlbllldad
horaria sin coste ext ra para conclllar mejor la vida famlllar con la profesional. Asi-
mismo, apllcarán est a flexlbllldad horaria a sus empleados, generando turnos de
trabajo.
• En tercer lugar, Incorporar medidas reductoras del consumo de agua y colocar
contenedores para fomentar el reciclaje, separando los residuos en función de sus
característ icas.
• Por último, han cambiado las lámparas tradicionales por otras de bajo consumo.
Esto ha supuesto una pequeña Inversión para la empresa, pero considera que es su
manera de contribuir al mantenimiento del planeta.

191 I
 3. Recomendaciones y normat iva
' }l .
. _ "-1 ¿SABIAS QUE•..?
Los Estados y las organizaciones nacionales e Internacionales, sensibles a los problemas que
' >rinclplos éticos y sociales presenta el desarrollo empresaria!, han desarrollado Iniciativas para conseguir que las empresas
.a Constitución Española de 1978 trabajen desde una perspectiva responsable y comprometida con el mundo en el que viven .
' ncorpora el «Estado social y de- Una de las características más Importantes de estos Instrumentos es que no tienen valor
' nocrátlco», asumiendo los prlncl· obllgatorlo, si bien las empresas están Incorporando algunas de ellas porque, en parte, de su
. . , >los éticos y soclales en su artrcu· desarrollo sostenible depende la Imagen que proyectan en la sociedad y en los consumidores.
_ :> 35, que reconoce la llbertad de
rnpresa, y en el articulo 45, que A continuación, vamos a estudiar las Iniciativas más Importantes en el campo de la Respon·
!Stablece que los poderes públi· sabllidad Social Corporativa, dividiéndolas en Iniciativas Internacionales e Iniciat ivas naciona-
' :os velarán por la utlllzaclón ra· les. En la Tabla 11.2 nombramos los principales organismos que las han Impulsado.
. . , :lonal de los recursos naturales.
organización de las Naciones Unidas IONUJ.
Organización Internacional del Trabajo IOITI.
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
IOCDE).
• Organización Internacional de Normallzaclón llSOj.
• Unión Europea IUEI:
Foro Multilateral Europeo sobre la Responsabilidad Socia!
Empresarial.
· Alianza Europea para la Responsabllldad Social de la Empresa.
Ministerio de Empleo y Seguridad Social.
• Instituto de Higiene y Seguridad Soclal en el Trabajo.
Ministerio de Energía y Medioamblente.
Foro de Expertos de la RSE !Ministerio de Trabajo y Asuntos
sociales, 2oos).
[
_Consejo Estatal de Responsabilidad Social de las Empresas.
Tablo 11.2. Principotes organismos nacionales e internacionale s que han actuado en materia de RSC.
'\

3.1. Iniciativas internacionales en mat eria de RSC

Las Iniciativas más significativas en el ámbito Internacional han sido desarrolladas por la Orga-
nización de las Naciones Unidas !ONU! y por la Organización Internacional del Trabajo IOIT}.
A raíz del Impulso que estas y otras Instituciones, como la Unión Europea ¡uq o la Organiza-
ción Internacional de Normallzaclón jlSOJ, le han dado a la RSC, se ha Ido avanzado en este
campo. Veamos las Iniciativas más Interesantes de estas organizaciones !Tabla 11.3J.

• Pacto Mundial de la Organización de Naciones Unidas ll999J.

Global Compact LEAD.

Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multrnaclonales l1976j.

Declaración Tripartita de Principios sobre las Empresas Multlnaclonales y la Política Social IJ977J.

ISO 26000, [2010J.

•
• Libro Verde sobre RSE, [2001, ratificado en Resolución del Consejo Europeo en 2003J.
• Foro Multilateral Europeo sobre la RSE.
• Alianza Europea para la RSE.

•la 11.3. Principales Iniciativas internacionale s en materia de RSC.

 .. Organización de las Naciones Unidas 11
UNIOAO
1 prlnclpal Instrumento de esta organización en materia de RSC es el Pacto Mundial de Na-
Iones Unidas. que nació en el Foro Económico Mundlal de Davos en 1999.
ste pacto mundial recoge diez principios que deben tener en cuenta las empresas que se Adhesión al Pacto Mundial
Jmen y que son los siguientes:
El Pacto Mundial es la mayor allan-
za mundial; cuenta con 12.500
empresas de 145 paises diferentes
que se unen para promover los
Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos
diez principios. En España cuenta
Prlnclplol humanos fundamentales lntemaclonalmente reconocidos dentro de
con más de 2.600 entidades.
su ámbito de Influencia.
Las empresas que deseen sus-
Deben asegurarse de no ser cómpllces en la vulneraclón de los de- cribir el Pacto Mundial deben
Prlnclpio2
rechos humanos. enviar un escrito de adhesión al
Secretarlo General de la ONU flr·
mado por el primer ejecutivo de
la compañia.
Las empresas deben apoyar la libertad de aflllaclón y el reconocl·
miento efectivo del derecho a la negociación colectiva. El texto de este escrito de adhe-
sión se encuentra dlsponible en la
La eliminación de toda forma de trabajo forzoso o reallzado bajo página web del Pacto Mundlal en
Prlnclplo4
coacción. España [Link]).

Principios La erradicación del trabajo Infantil.

La abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la

Prlnciplo6
ocupación.

Las empresas deben mantener un enfoque preventivo orientado al

Prlnclplo7
desafio de'la protección medioambiental.

Adoptar Iniciativas que promuevan una mayor responsabllldad am-

Prlncíplo8
biental.

Favorecer el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con Flg. 11.2. fn la Carta Fundacional de la
Prlnclplo9
el medloamblente. ONU de 1945 ya se desarrollaban dere-
chos económicos, culturales y sociales
que se fueron ratificando en sucesivas
pactos internacionales a partir de 1966.
Las empresas deben luchar contra la corrupción en todas sus for-
Principio 10
mas, lncluldas la extorsión y el soborno.
".;Jb/a 11.4. Principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas. Fuente: ONU.

Jaclones Unidas lanzó, en enero de 2011, una nueva plataforma para el liderazgo en sostenlbl-
dad corporativa llamada Global Compact LEAO.
u objetivo principal es apoyar a lideres de las Naciones Unidas participantes en el Pacto Mundial
n sus esfuerzos por lograr mayores niveles de rendimiento de la sostenlbllldad corporativa.

l. Organización Internacional del Trabajo

·n materia de RSC, la OIT recogió las directrices en una serle de principios que fueron compila- '\
los y aprobados en la Declaración Tripartita de Principios sobre las Empresas Multlnaclo-
1ales y la Política Social de 1977, que ha sido completada en los años 2000 y 2006. 1
1
a OIT Insta a los Estados a que regulen las condiciones mínimas que han recogido en sus con-
·enlos ratificando estos, para que las empresas respeten y apllquen medidas de política socia! \
Fig. 11.3. La OIT trabaja por mejorar las
especto de sus trabajadores. Este documento establece directrices en materia de empleo, l
condiciones de vida y trabajo de las
ormaclón, condiciones de trabajo y de vida, y relaciones de trabajo. personas desde su creación, en 1919. "'\
l
1931 ""'\

1
 ((
C. Organiz ación para la Cooperación y el Desarro llo Económ ico
·-
~/ La OCDE, en 1976, publicó un documen~o llamado Líneas Directrices de la OCOE
para Empre-
•;
~.
sas Multinacionales. que Impulsa la Idea de la responsabllldad corporativa.

OECD
, . 1TA. La OCDE, creada en 1960, fo·
D. Organiz ación Interna cional de Normal ización. Normas ISO
la organización nace en 1947 con el objetivo de estandarizar las normas de producto
ridad para las empresas u organizaciones !públicas o privadas! a nivel Internac
s y segu- j
ional. La norma
nta el desarroll o del espirltu socfal ISO 26000 se publicó en noviembre de 2010. Esta norma sirve de guia a las
empresas para
·a lograr un mundo más responsable. trabajar de manera armonizada la Responsabllldad Social Corpora tiva, pero no
sirve para certl·
flcarse en este campo, ya que se trata de orientaciones, no de normas que hayan
de aceptarse
obllgatorlamente.

E. Unión Europea
'\
La Unión Europea (UEJ ha desarrollado sus Investigaciones sobre la responsabllldad
social empre·
sarlal desde finales del siglo xx, pero su primer gran documento fue promovido
en el año 2001
por la Comisión Europea y se denominó Libro Verde de la Responsabilidad Social
Empresarial.
11.5. Esta Norma Internac ional pro· En este documento se define lo que entiende la Unión Europea por RSE y se
menciona el ca-
- "Ciona orientac ión sobre RSC a las rácter potesta tivo del documento.
anizaciones. El Libro Verde de RSE cita, entre sus Indicaciones, que la RSE ha de potenciarse
no solo entre
la grandes corporaciones, sino que es un Instr umento útil de gestión de la pequeña
s y me-
dianas empresas: asimismo reconoce la Importancia de canallzar esta responsa
billdad tanto
dentro de la organización como con los sujetos externo s !clientes, proveedo
res, etc.) con ·
los que se relacionan las empresas.
Además de este documento, la Unión Europea ha creado dos iniciativas que
contribuyen al
desarrollo de esta materia: el Foro Multilat eral Europeo sobre la Respon
sabilidad Social
Empresarial y la Alianza Europea para la Responsabilidad Social de la Empres
a.
11.6. En 2011, la CE publicó una Co-
nlcaclón sobre estrategia en RSC con.
plan de actuació n de cuatro años,
Fue Impulsado por la Unión Europea con el fin de pro·
ca 2014. Mul~llateral L.
Foro
[ Europeo sobre la RSE r fundlzar en el conocimiento de la RSE y fijar unos prin-
cipios comunes que sirvieran como guía de actuación
en este campo.

Pretende servir de Instrumento para compartlí Informa·

Allanza'Europea L clón en el campo de ta RSE entre empresas de todo tipo
[ para la RSE J ~ y tamaño y los Estados de la Unión Europea. Desarrolla
.____ ____ __... labores de Investigación, senslblllzaclón y divulgación
en este terreno.
Ffg. 11. 7. Organismos especializados en materia de RSE promovid os por
la Uf.

ACTIVIDADES

i. Accede desde tu navegador al resumen de la Declaración

• Dedaraclón Tripartita de Principios sobre las Empresas
Tripartita de Principios sobre las Empresas Muttlnaclonales Muttlnaclonales y la Política Social.
y la Potltlca Social de la OIT. Tras leer el documento, señala
sobre qué aspectos concretos se centra la OIT en el campo • Directrices Generales para Empresas Multlnaclonales.
de las condiciones de trabajo y vida y qué convenios rela·
• libro Verde.
clonados con las condiciones de trabajo se citan en la De·
claraclón . s. Revisa los diez principios promulgados por el Pacto Mundial:
1. Indica a qué organización pertenecen tos siguientes Instru- aj ¿Cuál de ellos está dedicado a la corrupción, la extorsión
mentos en materia de RSC: y el soborno?
• Pacto Mundial. b} ¿Y cuál a la erradicación del trabajo Infantil?
.2. Iniciativas españolas en materia de RSC
1 España, la responsabllldad social de las empresas se ha Ido desarrollando como fruto del lm·
Jlso dado a esta materia por las Instituciones Internacionales, de las que nuestro país forma
1rte. Tanto la Administración Central como las administ raciones au tonómicas llevan a cabo
:clones enfocadas a sensibilizar y a difundir los principios de RSC.
1 la Administr ación Central. los hitos más significativos han estado centrados en el traba·
desarrollado por el Ministerio de Empleo. Las acciones más relevantes son las siguientes:
Se creó el Foro de Expertos del Ministerio de Empleo y Seguridad Social en Responsablll·
dad Social de la Empresa (2005].
1
La Comisión de Trabajo y Asuntos Sociales del Congreso de los Diputados elaboró el Libro
Blanco de RSC y fue aprobado por el Parlamento en 2006. 1
)
El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo elaboró de t res Notas Téc- Fig. 11.8. ti Libro Blanco, aprobado por el \
nicas Preventivas INTP 643, NTP 644 y NTP 647) sobre la responsabilidad social de las Parlamento en 2006, recog e una serle
empresas. Estas notas técnicas presentan un método para controlar los abusos relevantes
de responsabilidad social en empresas, especialmente cuando t rabajan en países aún
de Constataciones y Directrices Genera· '
les, como conclusión ol ondllsts de va-
poco desarrollados. r ios exper tos, y contiene 58 Recomenda-
El Ministerio de Energía y Medloamblente aprobó la Ley 26/2 007, de 23 de octubre. de ciones dirigidas a las administraciones
Responsabilidad Medioambiental. que regula la responsabilidad de los sujetos de prevenir, públicas, empresas y consumidores.
evitar y reparar los daños medioambientales.

El Real Decreto 221/2ooe. de 15 de febrero. creó el Consejo Estatal de Responsabilidad So·

cial de las Empresas [CERSE]. El CERSE es el órgano asesor y consultivo adscrito al Mlniste·
rlo competente en materia de políticas públicas de Impulso y fomento de la responsabilidad
social de las empresas del Gobierno de España.
Se aprobó la Ley 2/2011. de 4 de marzo. de Economía Sostenible, que define, en el Titulo
preliminar, el objeto de la ley y el concepto de economía sostenible y recoge una serle de
principios de los poderes públicos.
Se aprobó la ley 19/2013, de 9 de diciembre, de Transparencia y Acceso a la Información
Pública y Buen Gobierno.
El 24 de octubre de 2014 el Consejo de Ministros aprobó y publicó la Estrategia Española
2014-2020 de Responsabilidad Social de las Empresas (EERSE). La EERSE t iene como ob· IMPORTANTE
fetlvo ser un Instrumento de orientación y apoyo de buenas prácticas en el campo de RSC,
para que las empresas y organizaciones privadas y las Administraciones Públicas Incorporen Líneas de actuación de la EERSE
las Iniciativas de RSC en su cultura y valores. Las lineas de actuación que
n la Administración Autonómica existen diferentes Iniciativas en el campo de la Respon· m arca la EERSE como priorlta·
1bllldad Social de la Empresa. Algunas comunidades autónomas han establecido grupos de rlas son:
studlo e Investigación en este campo, el desarrollo de congresos o el establecimiento de Integración de las RSC en la
remlos a empresas socialmente responsables. educación, formación e Inves-
tigación.

~~ CASO PRÁCTICO 3 • Buen gobierno y transparen-

cia como Instrument os para
el aumento de la confianza.
Distintivo de Excelencia
• Gestión responsable de los re·
~~,~- ,3 j En 2015, Delavtuda Alimentación s. A. U., flllal de Delavluda Con· cursos humanos.
.·=tifectlonery Group, obtuvo el distintivo de Excelencia en Igualdad.
·¡;• Conciliación y Responsabllldad Social Empresarial, premio que • Inversión socialmente respon-
· concede el Instituto de la Mujer del Gobierno de Castllla-la Man· sable en l+D+ L
cha cada año. ¿Conoces los objetivos de este distintivo? Relación con los proveedores.
Solución:
• Consumo responsable.
la distinción tiene como objetivo favorecer y fomentar la Igualdad real de oportunlda· • Respeto al medloambiente.
des entre mujeres y hombres en el ámbito laboral de la reglón. Por esta razón, se han
reconocido a los planes de igualdad de Delavluda Alimentación y su labor por favorecer • Cooperación al desarrollo. 1
la conclllaclón de la vida familiar y profesional. • Coordinación y par ticipación.
)

195 1
'
\

'
 Existen varias Iniciativas privadas españolas en el campo de la RSE que fomentan la cultura
de la gestión ética a nivel nacional. Destacamos las que aparecen en la Tabla 11.s:

Es una asociación empresarial sin ánimo de lucro, creada en 2002, que tiene
como finalidad Impulsar la sostenlbllidad desde el ámbito empresaria!, com-
! partiendo y dlvulgando prácticas empresarlales_
í
·:·
Nace en diciembre de 2014 con la flnalldad de dar continuidad a la labor inves-
tigadora e Informativa Iniciada en 2005 en temas de análisis de sostenibllldad
sobre asuntos ambientales, económicos y sociales. Está Integrado por profeslo·
nales de la Universidad, la Empresa y la Administración. .

Es una asociación sin ánimo de lucro, creada en 2004, y está Int egrada por
organizaciones representativas de la sociedad clvll, entre las que se encuen-
tran ONG, sindicatos y organizaciones de consumidores.
·-------- -·- ·-------· ·····-·---~

Forma parte del Consejo Estatal de RSE, como vocal experto. Es una asociación
sin ánimo de lucro, con presencia en España y Latinoamérica, que engloba
1 varias organizaciones y profesionales de la RSC.
!
1 • La misión de Forétlca es fomentar la cultura de la gestión ética y la respon-
sabllidad social, dotando a las organizaciones de conocimiento y herramlen·
tas útiles para desarrollar con éxito un modelo de negocio competitivo y
sostenible.
• Es propietaria de la Norma SGE21n. primer sistema de gestión de la
responsabilidad social que permite, de manera voluntaria, alcanzar una
Lcertlflcacf~~··-------·------------
- 1bla 11.5. Algunas iniciativas españolas privadas en materia de RSC.

CASO PRÁCTICO 4

Ventajas de la implantación de la RSC

Dos empresas, dedicadas a la misma actividad, están ubicadas en el mismo polígono In·
dustrlal. Una de ellas emplea criterios de Responsabilidad Social Corporativa en su empre-
sa, mientras que la otra se !Imita al cumpllmlento de la legislación. Indica qué ventéljas le
aporta a la primera empresa la Implantación de los criterios de RSC.
Solución:
El empleo de los criterios de RSC permitirá a la empresa proyectar una Imagen positiva
ante los grupos con los que se relaciona. Actualmente, se demandan comportamientos
socialmente responsables, dado el cambio en el sistema de valores de la sociedad. Así,
la primera empresa se manifiesta como soclalmente responsable, eficiente y con un
desarrollo sostenible, lo que le proporcionara ventajas respecto a la segunda.

ACTIVIDADES

6. Hemos Indicado que casi todas las comunidades aut ónomas tienen establecldas me·
dldas de fomento de la RSE. Busca en la página web de tu comunidad autónoma
algún Instrumento que haya sido establecido para fomentar la responsabilidad social
de las empresas. Indica qué aspectos se tratan de potenciar en el ámbito de la RSC
con los medios que has encontrado.
7. Accede a la página web [Link]. del Club de Excelencia en Sos·
tenlbilldad, y busca la misión y visión de esta asociación.

ló
'
 '
--."'
J. Los grupos de interés o stakeholders
~!J~.L~. '
i..
l
Jno de los grandes retos a los que se enfrentan tas empresas en los últlmos años es satisfacer
is necesidades que demandan las personas y grupos que se relacionan con ellas. Así, dar 1 '
~spuesta a estas necesidades es una de las notas esenclales de la RSC en estos momentos.
l
~ }~' ~\ ~ ·~ .....\ \~.r~ : -:: •{ ..._J.\~·~< ,..'•' :·,:·..-2_- ' ~·' :.\;,~ .-:.::,,·~:,, ,.;- ,.,__· '.:•¡\; ' ·' :~>'< · ~\'\'• •..~ ' \ "\ •'-; •·,,:;• ~ \
' ' ,' « \ ' ;"' ' ; ': '. \ l , ; " ' <' > i l ·., : !, ;_. _:_· ...

,: t Se .denórfü(la stakeho(~e~s· ? _grupas·qe interés: <f.tóJ:i.ó~~ los' su)etoHpQP[!_co,?. o_RiNa:..: '

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~" dos, Individuos o coleifüY:Q'~J cpn los-.queJ9s 'empresás se·relaclonanJ º-- .. -, :: _. : ; - ~:_,_ '- l
":- 'l ; ; ; . _ ":-- .:::-" "' ::~_---;._.,.;·-:
• • - - -- -- - __ !_ -:' ···... -_- -- •
1
stos sujetos tienen una gran Influencia en los comportamientos que las organizaciones desarro· l
an y, en gran medida, las decisiones que se toman están Influidas por estos grupos de Interés. l
os grupos de Interés con los que puede relacionarse una empresa son muy diversos y no 1
ola se trata de los accionistas, socios, traba)adores, dientes, proveedores, Inversores, sindica·
:>s, asociaciones empresariales, administraciones públicas, empresas de la competencia, etc. l
=-¡gura 11.9]. 1
")
.ctualmente, las empresas también tienen puestos sus Intereses en las relaciones con otras
istltuclones, como organizaciones no gubernamentales, medios de comunicación, admlnls· l
raciones públicas, otras empresas, agentes sociales y el públlco en general, aunque no se trate 1
le sus dientes. 1
Jna de las razones por las que las empresas tienen tanto Interés en establecer lazos con los
takeholders es conocer sus opiniones sobre algunas cuestiones de relevancia social, ya que \
1ueden e)ercer grandes presiones en el públlco en general. El esquema de actuación que si·
1
1uen estos grupos es el que exponemos a continuación.
\
~~
ft
~ EJEMPLO ""\

Una ONG dedicada a la defensa y promoción del medioamblente reall·

za una campaña de marketing en contra de una determinada empresa
que no tiene sistemas adecuado!¡ de reciclado. La campaña perjudica la Cambian compor·
17 tamlentos
Imagen pública de la empresa y esta podría perder clientes. Este fue el
caso de Greenpeace, que publicó en su página web un Informe sobre r [
o lnflu·
yen en la Imagen
de la empresa.
la Incineradora de Serín [Asturias] en el que denunciaba las prácticas
de esta empresa respecto al tratamiento de los residuos.

~l? CASO PRÁCTICO 5

' -·
Conciliación de la vida laboral y familiar
Una empresa Interesada en establecer politlcas de conclllaclón de la vida laboral y famlllar,
¿cómo deberia actuar para llevarlas a cabo con eficacia?
Solución:
La empresa deberá abrir un periodo de consultas con el grupo de Interés «trabajadores»
para recoger sus opiniones, deseos y necesidades al respecto. SI no lo hace, la empresa
corre el riesgo de establecer una política o linea de acción en este terreno que no tenga
nada que ver con las expectativas de los trabajadores, con lo que, en lugar de mejorar
las relaciones con este grupo podrla empeorarlas.

ACTIVIDADES

a. Busca en tu navegador un articulo de Mlchael Rltter tltulado «Cuando son los stake·
holders los que con su presión obligan a tomar medidas de RSE, todo lo demás que Fig. 11.9. La asociación ecafoglsta Green·
la empresa haga resultará poco creíble». Lee el caso de Nlke y después debatldlo en peace suele conseguir sus objetivos de
clase con la ayuda de vuestro profesor/ra. concienciación social pero de sus accio-
nes también salen claras perjudicadas.

1971 ""\

1
 4.1. La elección de los grupos de interés
relacionados con:
')
Stakeholders
Como ya hemos manifestado, existen diversos grupos de interés para una empresa. Unos están
' ---- ¡-------- relacionados con la gestión directa de la empresa (accronrstas, socios, t rabajadores y provee-
' ¡,-----~ dores) y otros están relacionados con la gestión externa (agentes sociales, consumidores, otras
empresas de la competencia, administración pública, organizaciones no gubernamentales, etc.1.
: _G_e_s~·;-16·;-J- [--~-;~;¡~) Es normal que una empresa no pueda atender al mismo tiempo y con el mismo grado de
directa externa J compromiso a todos los grupos de Interés. Debido a ello, la Dirección de la empresa será quien
: ==i~--=-~.. ' --- J .--~ tenga que decidir a qué grupos de Interés les va a prest ar mayor atención en un momento
concreto y cómo van a establecerse los mecanismos de diálogo con ellos.
" )
Accionistas i • Competencia
-,
Socios
' Trabajadores • ONG
¡•
' Agentes sociales La elección de los grupos de Interés depende de multitud de factores que pueden condicio-
nar la decisión. Entre ellos, están los recogidos en la Tabla 11.6:

~ Proveedores J _'
Administraciones La Influencia que el grupo pueda ejercer Ejemplo: la Influencia que puedan ejercer ¡1
' ~- sobre ta actividad y los beneficios de ta em- los medios de comunicación en la compra o
-, g. 11.10. Esquema de actuación de fos presa. no de un producto de una empresa. 1
.ateholders. 1------------- - - -------\--- - - - - - - - - - -
Ejemplo: la dependencia que se presenta en
El grado de dependencia del grupo con
el momento en el que haya que pactar un
j la organización en el momento en que se
convenio colectivo de empresa con los repre-
1 tome la decisión.
sentantes de los sindicatos.
-----·----+-~~e_m_p-lo_:_
la-
s ~;~~~as_d_e_c_o_n_c-
i lfa_c_lo-.n- de- la vida

lLas normas que hayan sido aprobadas en

un determinado momento.

--· ·-··- ----------

laboral y familiar que puedan ser aprobadas en
leyes y que hayan de Implantarse en las em-
presas para que las disfruten los trabajadores.
·······-------- - - -- ···--·--· · - -- - - - -
Tabla 71.6. Factores que pueden condicionar fa efección de los grupos de interés.

=1 VOCABULARIO CASO PRÁCTICO 6

' Reputación corporativa. lns- Relación con los grupos de Interés

' trumento que trata de anallzar
~ la percepción sobre la empresa Un trabajador autónomo ha iniciado su actividad hace dos meses. Se dedica a la fabrica-
~ de diversos grupos de Interés y ción de bolsos en una población de 73.000 habitantes. El objetivo principal del equipo de
dirección para el primer año es dar a conocer el producto que fabrican y lograr el mayor
' _____________,
actuar para mejorar su Imagen.
número de clientes posible. ¿Con qué grupos de Interés les Interesará establecer contacto
principalmente?
Solución:
Al empresario le Interesará comenzar a relacionarse con el público de la zona en la que
esté situado para hacerle llegar sus productos y establecer posibles clientes, así como
con algunos medios de comunicación a través de los cuales promocionar sus productos.

ACTIVIDADES

9. Trabajas como administrativo en el Departamento de Ventas de una empresa dedi-

cada a la fabricación y comerclallzaclón de mobíllarlo para restaurantes y cafeterías.
Tus ]efes han decidido centrar sus esfuerzos de mejora en las relaciones con sus
clientes y convocan una reunión general para· generar Ideas en este sentido. ¿Qué
acciones crees que podrían ser relevantes para mejorar la reputación de la empresa
en relación con et grupo de Interés «clientes»?
10. Una empresa ha decidido abrir una nueva vía de mejora con sus empleados estable-
ciendo nuevos mecanismos para conclllar la vida personal y laboral de los trabajado·
res. Indica qué ventajas tendrán para el grupo de Interés «traba]adores1>.
11. Investiga cuáles son los grupos de Interés vinculados con lberdrola.

' ~8
 ......

n-1-¡m ) '
A. Objetivos de la RSC respecto a cada grupo de Interés
Los objetivos de la responsabllldad social corporativa para con los grupos de Interés se expo·
l UNIOAO ljP '
nen en la Tabla 11. 7, tal y como los recoge el Libro Verde de la Responsabilidad Social Em- l
presarial de la Unión Europea.
VOCABU LARIO )

• Politlca de dividendos justa Acción social. Supone para la '

• Transparencia en la Información empresa la dedicación de sus '
• Inversiones responsables
recursos humanos, técnicos o
financieros a proyectos de de· '
1
sarrollo de la sociedad, gest lo· l
• Formación y desarrollo profesional nados con sentido empresarial,
• Conclllaclón de la vida personal y familiar l
en áreas como educación, asis-
tencia social, salud, formación l
• Comunicación
• Salarlos justos profesional y empleo. l
Consumo responsable. A la J
• Salud y seguridad en el trabajo
hora de elegir sus productos, el )

• Aseguramiento de la calldad y la flabilldad comprador no solo considera su ~

• Garantía de cumplimiento de derechos humanos, laborales y precio y calidad, sino también

medioambientales el proceso de elaboración y co-
mercialización, asi como la con-
• Ubre concurrencia y justicia en la elección ducta de los empresarios.
• Garantías de cumplimiento de derechos humanos, laborales
y medioambientales

• Eficiencia energética
• Reducción de la degradación medioambiental
• Generac iones futuras

Lealtad
• Alianzas

• Cumpltmlento de normativa económica, social y medio·

ambiental

Acción social
• Creación de empleo
• Promoción de valores éticos

• Mejora de Imagen
• Confianza

rabia 11.7. Objetivos de la Responsabilidad Social Corporativa.

ACTIVIDADES

12. Indica, desde tu punto de vista y teniendo en cuenta los grupos de Interés recogidos
en la Tabla 11.7, a cuál de ellos deberían dedicar más recursos las empresas. Puntúa
cada uno del l al 10 en función de la Importancia, siendo 1 lo menos Importante y
10 lo más Importante .

13. Pregunta a las personas trabajadoras de tu entorno si las empresas para las que
trabajan les permiten conciliar la vida laboral y famllrar.
14. Enumera, desde t u punto de vista en materia medioambiental, cómo podría desarro·
llar sus actividades una empresa en un contexto de economía lntellgente, sostenlble
e Integradora.
)

1991
'
l
\
 B. Instrumentos de relación con los grupos de interés
La RSE es una nueva concepción del modelo de empresa que Introduce nuevas fórmulas de
administración, organización y actuación.

WEB Todo tipo de engagement Incluye tres conceptos fundamentales:

Puedes encontrar una infografia • Comunicación: debido a la gran Influencia que los stakeholders pueden tener en la actividad
con los resultados de la Global empresarial, las organizaciones establecen vías de comunicación con ellos. La comunicación
Milleniol Survey de Telefónica si permite a las empresas comprender los Intereses y expectativas de estos grupos y organizar
...._ acudes a este enlace desde tu na- sus políticas de RSC en consonancia con los Intereses de estos grupos.
~ vegador: [Link] Colaboración: Implica la participación e Interacción entre la empresa y sus grupos de inte-
...._ ---·------------ rés con el ob/etlvo de asegurar que lo que se hace, se hace en beneficio de todos.
• Compromiso: prlnclpalmente de la empresa para dar respuesta, a través de su actuación, a
las demandas de sus stakehofders.

~~
i:~ EJEMPLO

Telefónlca ha llevado a cabo la Globaf Mí/lenial Survey. El proyect o cuenta con un gran
respaldo por parte de los dirigentes de todo el mundo. La encuesta recoge las respuestas
de jóvenes, de entre 18 y 30 años, pertenecientes a 18 paises, con el objetivo de conocer su
opinión sobre el mundo en el que viven, cómo Influye la tecnología en sus vidas y cuáles
son sus objetivos personales y sueños.

El proceso de engagement o compromiso se desarrolla en las siguientes fases:

=!llj¡ Fase estratégica . ~ I] objetivo de esta fase es saber las razones para desarrollar el compromiso con los stakeholders
y cómo estas se alinean con los objetivos estratégicos de la empresa.
' --------~
'------------------------------------/
-., f )·_ fdentlftcaclón:... ,' .; Detectando los stakeholders de la compañia e Identificando aquellos que son clave para el dlálo-
..- : :, . de stakeholders": ·
- ' - - - ' - -- -- " ~; 'i. go en función del objetivo y alcance que previamente se ha fljado.
~------------------------------------"

~·
Los mecanismos de comunicación que usan las empresas con los grupos de Interés pueden con-
" ~ Establecimiento
sistir en reuniones directas, toma de datos a través de encuestas, cartas, hojas de sugerencias,
""" cauces de
espacios de sugerencias en sus páginas webs, estudios de mercado, publicaciones especlallzadas
" comunicación
sobre el sector, etc.
. . , - - -- - ----·'
Como consecuencia del estableclmlento de mecanismos de comunicación con los grupos de
Interés, deben adoptarse y establecerse compromisos que se traduzcan en la interacción entre
la empresa y el grupo concreto con el que se Interactúa.

.-._ e> Implantación

y seguimiento
-,
J-;.r Es necesario hacer uso de las nuevas experiencias, datos, conocimientos y convertirlos en deci-
siones, en nuevos planes de acción. El vinculo que se ha desarrollado durante el proceso debe
""" - - -- - - - --- continuar.
, g. 11. 11. Fases del proceso de engagement.

ACTIVIDADES

~ 15. Busca la página de RSC y sostenibllldad de Telefónica en Indica varios de los cauces de comunicación que utlllzan
t u navegador e Investiga sus polítlcas de compromiso y co- con ellos.
municación con los diferentes grupos de Interés.

.... :oo
 i. Dimensión interna y externa de la RSE UNIDAD

1Libro Verde la Unión Europea divide las áreas de Responsabilidad Social Empresaria! IRSE) en
os grandes bloques: Interno y externo.
Bloque Interno o RSC Interna: se reflere a temas relaclonados con empleados y aspectos
medloamblentales relaclonados con la gestión de los productos naturales en la producción.
Bloque externo o RSC externa: hace referencia a la dimensión externa de la empresa y,
dentro de este grupo, la Integración en su entorno y el respeto a los derechos humanos.
n las Tablas 11.8 y 11.9 se puede anallzar qué aspectos se consideran propios de la dimensión
1terna y de la dimensión externa de la RSC, según el Libro Verde. En la misma tabla se puede
Jreclar el conjunto de propuestas sobre las que las empresas pueden trabajar en cada una de
1s dimensiones que enca)an en los bloques Interno y externo de la RSC.
stas medidas de acción empresaria! también son una propuesta que hace la Unión Europea
las organizaciones empresariales para centrar su traba)o en áreas especlalmente lmpor-
mtes de la RCS.

Descripción Propuestas para la acción empresarial

• Prácticas responsables de contratación, no discri-
minatorias.

Se establecen procedimientos en la organización • Realizar medidas de formación y aprendizaje con-

que garanticen: tinuos.
• la atracción y fldellzaclón de trabajadores cuall- • Delegar responsabllldades a los trabajadores.
Gestión de los flcados. • Mejorar los canales de Información en la empresa.
Recursos Humanos
• la contlllaclón de la vida laboral y social. • Implantar medidas de conclllaclón.
• la Igualdad y no discriminación en la selecclón, • Retribuir y posibllltar el progreso profesional en
contratación, etc., por razones de género, posi- Igualdad de condiciones.
ción soclal, discapacidad, la diversidad y la acción
positiva, etc., fomentando normas. • Poslbllltar la participación en beneflclos o en el
accionariado de la empresa.
• Fomentar la Inserción de cglectlvos en riesgo de
excluslón.
• Implantar y mejorar continuamente un sistema de
prevención, seguridad y salud en la empresa.
Salud y seguridad Garantizar la seguridad y la salud de tos trabajado-
res propios y de los contratistas y proveedores a tos • Establecer criterios de selecclón y acreditación de
en el puesto de proveedores y subcontratas que contemplen las
trabajo que se haya «fraccionado» la cadena de producción
y prestación del servicio. medidas de salud y seguridad laboral.
• Informar de la calidad laboral de los productos y
servicios.
• Reestructurar las plantillas considerando el
• Evitar reestructuraciones sectoriales traumáticas equilibrlo de Intereses de todos los afectados,
en términos de trabajadores e Impactos socloeco- Identificando los riesgos !económicos, soclales
y medloamblentalesJ, el cálculo de los costos di-
nómicos en la comunidad próxima.
Adaptación a los rectos e Indirectos, la evaluaclón de todas las op-
cambios • Planteamiento estratégico del negocio, que fo- ciones, la transparencia Informativa, las consultas
mente la riqueza estructural en la comunidad y abiertas, etc.
la competitividad permanente de la empresa y de
los Recursos Humanos. • Compromisos con el desarrollo local y las estrate-
gias activas de ocupación: fomentando la ocupa-
ción local o la Inclusión social.
1bla 11.8. Dimensión interna de la empresa en relación can los RR. HH., según el libro Verde de Responsabrlldad Soctal Empresarial.

201 1
'
l
 Descripción Propuestas para la acción empresarial

• Fomentar la salud, la estabilidad y prosperidad en

las comunidades en las que operan.
• Senslblllzar a la comunidad en cuestiones ¡
medloamblentales y problemas sociales.

• Integración de las empresas en su entorno local, • Ofrecer prácticas en la empresa a Instituciones

europeo y mundial en los que operan: creación de educativas de la comunidad, Indicarles las necesi-
- ::>munldades puestos de trabajo, salarlos, prestaciones, Ingre- dades de capacitación profesional y en definitiva
cales
0
sos fiscales, sólida reputación, etc. Interactuar con los centros educat ivos de la zona
y la administración competente.
• El conocimiento de los agentes locales, las tradi-
ciones y los recursos del entorno local es un acti- • Colaborar con organizaciones de defensa del me-
vo que las empresas deben capitalizar. dio ambiente.
• Contratar personal o proveedores procedentes de
colectivos con riesgo de exclusión.
• Ofrecer o convenir servicios de guardería para los
trabajadores.
• Respetar la Declaración Tripartita de la OIT para
empresas multinacionales, las Directrices de la
Respeto de los Derechos Humanos sobre todo en lo OCD[ para empresas multinacionales, los prlncl·
que respecta a las actividades Internacionales {filia- pios del Global Compact, etc.
- erechos Humanos les y cadenas de suministro, proveedores y subcon- • Formar a directivos, gestores, trabajadores y co-
tratlstas), en este contexto de llberallzaclón de los munidades para su cumpllmlento.
mercados a nlvel planetario.
• Establecer y controlar el cumplimiento del Código
de Conducta.

....._ 1la 11. 9. Dimensión externa de la empresa en relación con los RR. HH., según el Libro Verde de Responsabllldad Social Empresarial.

_ ~
r·
CASO PRÁCTICO 7

Responsabilidad sobre las condiciones laborales .Solución:

_ Una empresa tiene dos centros de producción propia y diez cen- Sí. La empresa tiene la responsabilidad de velar por que
tros contratados dependientes de ella. en sus centros contratados las condiciones laborales sean
las adecuadas y cumplan con la normativa nacional e In-
~ ¿Tiene la empresa responsabilidad de velar para que en sus cen-
ternacional.
tros contratados las condiciones laborales sean las adecuadas?

ACTIVIDADES

' 16. 6usca en tu navegador de Internet el significado de los e} Implantar y mejorar continuamente un sistema de pre·
siguientes conceptos: Inversión socialmente responsable vención, seguridad y salud en la empresa.
!ISRJ e inversión sostenible. d} Compromisos con el desarrollo local y las estrategias ac-
~ 17. Indica si las siguientes propuestas pertenecen a la dimen- tivas de ocupación, fomentando la ocupación local o la
sión interna o externa de la RSC y a qué ámbitos de de- incluslón socia!.
sarrollo: e) Colaborar con organizaciones de defensa del medio-
aj Mejorar los canales de información en la empresa. ambiente.
bj Fomentar la inserción de colectivos en riesgo de exclu- fJ Establecer y controlar el cumplimiento del Código de
slón. Conducta.

12
 l
l

5.1. Nuevas tendencias de la RSE

_a Responsabilidad Social Empresarial está en continua evolución y desarrollo. A medida que
: 11
; Ul\llOAO 1 Wl
_ __j
)

l
)
;e profundiza en su conocimiento, paulatinamente se van incorporando nuevas temáticas en
;u configuración y, en paralelo, surgen nuevas áreas de desarrollo sostenible en las que la apor-
:aclón del mundo empresarial es determinante para su consecución. Estas nuevas temáticas o
,'
~reas se consideran tendencias en RSE, y cada una de ellas está en distinto nivel de desarrollo,
:lesde simplemente Identificadas como de Interés hasta Integradas en diferente grado dentro '
\
:le las empresas. Véase la Tabla 11.10. \

Las empresas deben participar en los pro·

cesos educativos de su entorno, facilitando Banco Santander es la empresa que dedica mayor parte de
medios técnicos y humanos y a nivel de do- su Inversión en RSE. Ha destinado más del 75 % de sus lnver·
Educación sienes en las universidades e Impulsa acuerdos a largo plazo
¡ cencla universitaria, formación profesional,
para respaldar la lnternaclonallzaclón y modernización de las
¡ y de educación básica en diferentes proce-
; sos y actividades educativas. universidades, y la movllldad de estudiantes y profesores.
~~~~--~--¡~~~~~~~~~~~
~~~~~~~~~~~--¡

Mutua Madrileña, a través de su fundación, desarrolla el pro·

yecto Jóvenes Profesionales )unto a la Asociación de Talleres
Empleo juvenil Las empresas deben crear empleo entre los de Madrid y la Fundación Exit. su objetivo es combatir el fra-
y fomento del Jóvenes menores de 30 años, que tienen caso escolar y dar oportunidades de inserción en el merca-
emprendlmlent o una tasa de desempleo próxima al so 'Yo. do laboral a Jóvenes con dificultades económicas y sociales,
combinando estudios de formación profesional y la práctica
en empresas.
---¡!
La RSE se debe prestar a la formación y
mejora de la empleabilfdad de los jóvenes El grupo VIPS, en su programa Capacidades Diferentes, per- :
.....,
con discapacidad, que tienen una tasa de sigue una mayor emp leab!lldad de las personas con disca-
Jóvenes con pacidad Intelectual a través de la formación en hostelería,
discapacidad
1 desempleo superior al resto de los Jóvenes,
· y, por otra parte, se debe prestar a que las la oferta de contratos de trabajo Indefinidos y la formación/ '
grandes 'y medianas empresas incremen- sensibilizaclón del entorno laboral de los participantes del
: ten el empleo ________,________
de estos Jóvenes.
·----------- -
programa.

Banklnter, con el proyecto Un banco para todos, se propone

desarrollar un banco Integrador poniendo la discapacidad en ¡
el centro de su estrategia de RSE. Entre las medidas que se l

Discapacidad y Las empresas deben desarrollar propuestas han llevado a cabo, destacan la lmplantaclón de un sistema
de R5E relacionadas con la discapacidad y de gestión de la acceslbllldad fislca universal, ~I servicio de
dependencia vtdeollamada en lenguaje de signos, el extracto mensual de l
la dependencia.
audio, la tarjeta de coordenadas en brallle en términos de ac· )
ceslbilldad tecnológica o la formación de los empleados para l
proporcionar a los grupos de Interés con capacidades dlferen·
l
¡ tes ta mejor atención y el mejor servicio personalizado.
------·--~----~----·~- -------- - - - - j
----1-- - rupo Ebro Foods, s. A., se compromete a comp~tlr leal·
El- g l \
Las empresas deben evitar prácticas mer· mente en los mercados en los que está presente, fomentan- !
)
cantiles que puedan conllevar sanciones, do la libre competencia, cumpliendo la normativa vigente y
Competencia desleal
y abuso dominante
multas y condenas y, por otra parte, deben
favorecer la competencia leal y no realizar
evitando
tricción
cualquier
de aquella.
conducta que constituya un abuso o res-
El grupo prohíbe cualquier actuación que '
prácticas de abuso desde su posición domi- suponga el ejercicio de prácticas de competencia desleal y
nante en el mercado. se compromete a velar por el cumplimiento de las leyes de
defensa de la competencia aplicables en los paises donde '
realiza sus actividades. \
\
Fomentando un cambio de mentalidad en
)
' las empresas que lleve a cada uno a re- Telefónica, S. A., se compromete a pagar los Impuestos legal·
Flscalldad
flexionar si la cantidad de Impuestos que mente exigibles de forma adecuada en todos los paises en los
responsable
paga corresponde a su nivel de actividad que opera, contribuyendo a su progreso económico y social.
'
económica. '
Tabla 11. 10. Nuevas tendencias en RSC. i

203 1
"'
'
 6. Políticas de Recursos Humanos y RSE
IMPORTANTE
Aunque existen unas normas que guían los modelos de RSE en el Área de Recursos Humanos,
_ os derechos de conc!llaclón cada empresa describe sus relaciones laborales de manera diferente, aunque siempre deben
- 3 regulación de los derechos cumplir la legfslacfón nacional e Internacional sobre la materia.
...._ specificos de conciliación está Las empresas del IBEX facilitan Información, en sus memorias anuales, sobre los aspectos de la
stableclda en el Estatuto de tos RSE y -al no existir unas medidas estándares que permitan evaluar a la empresa- describen
·abajadores para toda persona sus relaciones laborales de distintas formas.
' ·abajadora en el ámbito privado
Entre las medidas de Responsabllldad Social Corporativa que se relacionan directamente con
- para el personal al servicio de
la polítlca de Recursos Humanos, y que ya han Incorporado numerosas empresas, destacan las
-'\ is administraciones púbtlcas en
que vemos a continuación.
---. 1Estatuto del Empleado Público.
6.1. Políticas Públicas. Conciliación de vida familiar y laboral
Las políticas de conciliación de la vida familiar y laboral son una de las líneas en las que la RSC
se ha desarrollado en mayor medida. Cada vez son más las personas que experimentan un
conflicto entre trabajo y familia, conflicto que tiene consecuencias negativas en los trabaja-
dores y en la empresa, como Insatisfacción laboral, disminución del rendimiento, absentismo,
desmotlvaclón o baja productividad, entre otros.
Existen varias modalidades de políticas empresariales que pueden adoptar las empresas para
facilitar la conclllaclón de la vida laboral, personal y familiar. El objetivo principal es com-
patlblllzar los horarios en los ámbitos personal, laboral y familiar, Introduciendo medidas
que faciliten a los trabajadores la combinación del trabajo con las responsabilidades familrares
como, por ejemplo, un sistema de permisos por razones familiares o de atención a la Infancia
y a personas dependientes o de edad avanzada.
Desde el punto de vista legislativo, la Ley de Concillaclón de la Vida Personal. Familiar y La-
boral y la Ley de Igualdad recogen medidas de concrtlación de la vida laboral y famllf ar para
promover la Igualdad dentro del ámbito de la empresa. En ellas se remite a la negociación
colectiva y a los acuerdos de empresa la posibilidad de adaptar la duración y distribución de la
......, - - - - - - - - - - - - - ' • jornada de trabajo para hacer efectivo el derecho a dicha conclllación.
El Texto Refundido del Estatuto de los Trabajadores permite al trabajador reducir su jornada
en determinadas circunstancias. Estos derechos se concretan en los convenios colectivos o en
los acuerdos entre la empresa y los trabajadores o sus representantes. En caso de no exist ir
acuerdo, la concreción de estos derechos corresponde al trabajador.
Entre las medidas a adoptar por las empresas, destacan las siguientes:

......, ~
." ~ ¿SABIAS QUE...? ·-·--··---·! Pe~lte a los trabajadores deter;¡~;-llbremente el mo~ento de 1
~ Horarios flexibles entrada y salida, Introduciendo variaciones en función de sus ne· !
' ecursos humanos cesldades. Con ello se reducen los retrasos y el absentismo laboral. 1
t--- - - -- - - - - -1------··--··-- - - - - -- -
" !sponsables
......, Permite a las personas empleadas, a través de las nuevas tecno-
. Teletrabajo
recursos humanos responsa- logías, un mayor aprovechamiento de su tiempo.
)S
- es han de dar respuesta en la r----·
í
. . · -·-··-·-·- .
· Semanas laborales Permite al personal trabajar más horas, unos días, a cambio de
' :tualldad a nuevos conceptos
reducidas la reducción de días laborales.
, ·lacionados con la Igualdad de
, m rtunldades, la concillaclón Se eligen los días y horas en los que los trabajadores desarrollan
Horas por año 1
? la vida personal y profesio- t---·-- - - - ---;-¡_su_ tr_a_b_aJ_o_,~enle_~do en cuenta el cóm~~~? de horas a~uales.
' 31, la empleabilidad a través del
~ 1tplacement [recolocaclón In- R d ¡- d J d l ' Por guarda legal, lactancia, causas económicas, organizativas o
e ucc on e orna a de producción.
- rna o externaj, el desarrollo del - ·----- ·- - · - · - - -- - - ·- - -·--- -- - -- -·
,...._ lerazgo y del talento mediante Trabajo a tiempo parcial Se ejercen funciones a tiempo parcial.
coaching [desarrollo poten- 1 ·-····--·····- - ·· -····-·-·-·····--·- ·--···- · - - --
, alj y las técnicas de adaptación ¡ Reuniones por .
i Id f Con ello se evitan desplazamientos innecesarios.
' cambio, a la gestión del con- ; v eocon erenc1a
- cto y la orientación hacia los j' Jornada c~ntlnuada Posibilidad de realizarla ante situaciones especificas.
......, ·upos de interés.
Tabla 11. 11. Medidas que adoptan las empresas para conciliar la vida laboral y famllfor.

J
)
1.2 . La retención de los trabajado res con talento 11
UNIOAO
as empresas son conscientes del valor que aportan algunos de sus trabajadores por su capa-
ldad de Innovación y de esfuerzo; por ello, algunas establecen acciones para retener a estos
-abaja dores, que proporcionan un Importante valor añadido en el ámbito de la organización. Al-
unas de los mecanismos que las empresas utilizan para retener a sus trabajadores van desde los
lcentlvos económicos hasta los mecanismos más variados de motivación laboral. como viajes,
oches de empresa, flexlbillzaclón de ¡ornadas, teletrabajo, participación en el accionariado, etc.
ar encima del dinero, los empleados valoran cada vez más lo que la empresa puede aportar-
!S en cuanto a formación, no solo la referida a cursos, sino al propio dla a dla en el trabajo. La
xmaclón aumenta la empleabllidad de un trabajador.
1director de Recursos Humanos debe saber cómo retener a estos trabajadores. SI, a pesar de
Jdo, algún trabajador con talento decide abandonar la empresa, es conveniente conocer los
1ot1vos y mantenerlo en contacto con la compañía a través de algún tipo de colaboración.

1.3. Políticas de igualdad y no discrimin ación

a Igualdad es un derecho fundamental recogido en el articulo 14 de la Constitución Española,
plicable a todos los seres humanos.
.lgunas empresas establecen políticas de Inserción de colectivos con especiales dificultades Fíg. 11.12. Aunque la legislación estable·
e acceso al emp leo, como minusválidos, Inmigrantes, desempleados de larga duración, mayo- ce ciertos beneficios para las empresas
~s de 45 años o mujeres en profesiones en las que no se encuentran representadas. cuando se contrata a alguna persona
perteneciente a colectivos con especia-
1.4 . Políticas de seguridad y salud laboral les dificultades de acceso al empleo, la
realidad manifiesta que es preciso fn·
as empresas están obligadas a Implantar un sistema de prevención de riesgos laborales !Ley sertar estas políticas entre los objetivos
e Prevención de Riesgos Laborales, 1995) en el seno de la empresa y en todos sus ámbitos de estratégicos de la empresa para que
ctuaclón. El desarrollo de estas políticas de obligado cumplimiento supone la materlalizaclón tengan un pleno desarrollo.
e la responsabilidad de las empresas de mantener a sus trabajadores sanos tanto fislca como
síquica y socialmente.

ACTIVIDAD ES

16. ¿Implica la flexlbllldad horaria trabajar menos horas?

~ EJEMPLOS
• Banco de Santander promociona modelos de Vida saludable • Johnson t Johnson, preocupada por el bienestar de sus em-
basados en la combinación de dieta y actlVfdad fisJca, que Inci- pleados, les ofrece diferentes programas, como asesora-
den directamente en el bienestar y la salud de sus empleados miento pslcológlco y Jurídico, talleres para la gestión de su
y contribuyen a reducir los Indices de absentismo. Esto ha sido energía personal, planes de voluntariado y de concienciación
posible con el programa Santander por tu Corazón para la medloamblental y de prevención con seguros médicos priva-
Identificación precoz de enfermedades cardlovasculares entre dos, fisioterapeutas en las oficinas, etc.
empleados de 40 a 54 años sin enfermedad cardlovascular pre·
vfa, liderado por el prestigioso cardiólogo Valentin Fuster.

f~ CASO PRÁCTICO 8

Una empresa se ha dado cuenta del beneficio que supone rete- ámbito de los Recursos Humanos, ya que estos Influyen como
ner a sus trabajadores con talento. Indica qué prácticas podría ventaja competitiva de la empresa.
realizar para conseguir este objetivo.
Son ejemplos de ello la formación Interna, el desarrollo del
Solución: plan de carrera, las politlcas de concillaclón de la vida famlllar
La empresa puede retener a sus trabajadores con talento apll· y laboral, los beneficios sociales, etc.
cando prácticas y sistemas de Responsabilidad Social en el

ZOS I
 7. Sistemas de gestión de la RSC
Las empresas que llevan a cabo una politlca de RSC necesitan, a su vez, mecanismos y herra-
mientas que permitan definir, evaluar y comunicar las acciones que llevan a cabo en relación
a estos temas. Se puede hablar de cuatro tipos de Instrumentos que cada empresa puede
'
\ desarrollar; los explicamos a continuación.

7.1. Principios y códigos

VOCABULARIO
Son propuestas encaminadas a ofrecer catálogos de grandes pr incipios que deberían regir la
...... ;conomía sost enible. Es de· actuación de las empresas.
_ ;arrollar actividades que sean
;ostenlbles ambiental y soclal·
7 .2. Normas y estándares
nente y, al mismo tiempo, que
'""" ;ean financieramente posibles y Existe una gran cantidad de estándares externos que cubren uno o más aspectos de la Respon-
...., ·entables. sabllldad Soctal Empresarial, pero solo unos pocos cubren todos los aspectos. Entre ellos, tene·
mos los que mostramos en la Tabla 11.12.

• Es un estándar Internacional para

!untarlo por par te de organizaciones que
deseen reportar sobre las dimensiones eco-
!
nómicas, medloamblentales y sociales de sus
: Ceres, una red estadounidense i
actividades, productos y servlclos.
· de Inversores, organizaciones • Es una guia.
...., i/o bal Reportlng ambientales y otros grupos de in· • La guia GRI es el prlnclpal estándar int erna-
_ litiatlve (GRIJ terés, con el Programa de las Na· . • No es audltable ni cional para la elaboración de memorias de
clones Unidas para el Medio Am- l certifica ble. sostenlbllldad.
; blente IPNllMAI como asociado. 1 • La GRI ha elaborado un marco que aporta di·
rectrlces sobre la elaboración de memorias
1 de RSE, Incluyendo los Impactos económicos,
¡ sociales y ambientales de una empresa.
~--~-+-----------~.---~---~-..:------~
' SGE 21 es e primer sistema de gestión de la
Es una norma responsabilidad social europeo que permite, de

--------!'-----------------
..
! Forétlca !España]
__ __ _ _
audltable y certlflcab1e manera voluntaria, auditar procesos y alcanzar

¡ - º-r--F-or_é-t l-ca_._ __ _¡._una

_-'!'-P certificación
brlrdad Social. en Gestión Etlca y Responsa·

Su objetivo es ser un primer paso para ayudar

¡ ·. a todos los tipos de organizaciones, ya sean
1 del sector público o privado, en la considera·
¡ • Es una gula. clón de la aplicación de fa norma ISO 26000.
..... 50 26000 ISO • No es certificatoria
La norma ISO 26000 pretende ayudar a las
-.., ni regulatorla.
organrzacrones a lograr los beneficios reque·
...., ridos operando en un entorno de manera res·
-, pon sable.
.--... Es un estándar de gestión voluntario elaborado
SAi (Social Accountability /nler· E dlt sobre las condiciones de .trabajo y un sistema
• s una norma au a-
~ormaSA eooo nat1onal,11 de las Naciones Unidas, ¡ bl tlfl bl de control Independiente para la producción
..... ¡ publlcada en 1997. : e Y cer ca e. de bienes y servicios de forma ética, así como
con unas condiciones laborales adecuadas. ~·
....,_ -
---· 1
Con vocación de Integrar la gestión, auditoria
\A1000 Instituto AccountAblllty : Es una norma no certl- y comunicación en los aspectos relativos a la
~, -------~-------------··;l .-[Link] _ __ie_
, pero audltab_le_. social
responsabllldad-
_ --'-------- - -- - -- .- -
-empresas
de las

....., b/a 11. 12. Estándares relacionados con RSE'.

)6
 r----r- --......
·.3 . Memor ia de sostenibllldad
s un documento donde se comunica a los grupos de Interés qué acciones lleva la empresa
¡ 11 i
1

'i
li--.-···--···J_
(J)
uNIOAo l .._____
.
- P'......
a
3bo en cuestiones medioambientales, económicas y sociales. Su publicación les otorga reco- VOCABULARIO
oclmlento, buena Imagen y reputación.
JS grupos de Interés no solo esperan que las empresas tengan en cuenta sus Impactos so- Balance social. Documento que
contiene Información sobre las
lales y medioambientales, sino que también quieren estar Informados sobre cómo actúan
prestaciones sociales comple·
fectlvamente en esas áreas. Hoy en día, el modo más utilizado para la comunicación de
la mentarlas, las condiciones de 1
1formaclón no financiera es la publicación de memorias de RSE.
higiene y seguridad en el traba- ......
1modelo más utlllzado para elaborar memorias de sostenlbilldad es la gula Globa/Re jo, la creación de guarderías, la
portlng l
1/t fatlve IGRI) G4. Se t rata de un modelo estandari zado que cuantifica la RSE a través Instalación de dispositivos anti-
de los
enomlnados Indicadores de desempeño. contaminantes, políticas de In-
serción de determinados colec-
'
1
egún la Global Reporting lnitiative, ta memoria de sostenlbllldad es una herramienta
de tivos, ayudas para la promoción 1
:imunlcaclón sobre los Impactos sociales, económicos y ambientales [rendición de cuentas!
educativa y cultural, etc. 1
con ello construye confianza con los grupos de Interés, responde a los deberes éticos y
de
·ansparencla, expone los recursos que se tienen para responder a los grupos de Interés 1
y
yuda a la organización a conocerse a si misma, permitiendo la autoevaluaclón y ayudando
roceso de diálogo con los grupos de Interés.
al ''"\
'"\
"\
l
)

1
l
)

"\
1
""\

ig. 11. 13. En la página web de Global Reportlng lnltlatlve encontrarás la Gula para la Elaboració
n de
lemorlas de Sostenlbllldad.

ntre las razones que llevan a empresas y organizaciones a elaborar este tipo de memorias
,
estacamos las siguientes:
Mejorar su comprensión de los riesgos y las oportunidades a los que se enfrentan.
Mejorar su reputación y la lealtad a la marca.
Facllltar a los grupos de Interés la comprensión acerca del desempeño y los Impactos
de
sostenlbllfdad.
Hacer énfasis en la relación entre el desempeño financiero y no financiero.
Influir en las políticas y la estrategia gerencial a largo plazo, así como en los planes de negocios.
Comparar y evaluar el desempeno en materia de sostenlbllldad con respecto a lo establecid
o
en las leyes, normas, códigos, normas de funcionam iento e Iniciativas voluntarias.
ffg. 11.14. El balance social conso/fda
Demostrar cómo la organización ejerce Influencia y es influenciada por expectativas rela-
uno tendencia y aporta beneficios a la
cionadas con el desarrollo sostenible.
empresa, ya que satisface una deman·
Comparar el desempeño Internamente a lo largo del tiempo, así como con otras organizaciones. da creciente de la sociedad: conocer las
acciones de la empresa en relación a la
Cumplir con normativas nacionales o con requerim ientos de las Bolsas de Valores.
responsabf/ldad social.

2071 '
......
 7.4. Indicadores
La comunicación no financiera por parte de las empresas se ha desarrollado durante los úl-
t imos años y ha llegado a convertirse casi en un requisito obllgatorlo. Del mismo modo que
la gestión en una empresa debe ser medida, también la gestión de la RSE puede y debe ser
evaluada.

Los Indicadores, por un lado, son útlles para la toma de decisiones en la empresa y, por otro,
sirven para comunicar los resultados a los grupos de Interés.

EJEMPLO

Por ejemplo, el GRI G4, en la categoría Desempeño Social, en la evaluación del aspecto
Empleo, Incluye el siguiente Indicador:

Aspecto: Empleo
Véanse/as referencias 28,32, 33, 34, 35, 38, 42, 43, 46 y49._

NÚMERO VTASA DE CONTRATACIONES Y ROTACIÓN MEDIA DE EMPLEADOS, DESGLOSADOS POR

GRUPO ETARIO, SEXO Y REGIÓN

a. Indique el número y el índice de contrataciones en el periodo objeto de la memoria, desglosados por edad,
por sexo y por reglón.
b. Indique el número y la tasa de rotación de empleados en el periodo objeto de la memoria, desglosados por
edad. por sexo y por región.

ACTIVIDADES

19. Busca en tu navegador la GRI G4 en castellano y contesta a las siguientes preguntas:

a) ¿Cuál es el Indicador relacionado con el t rabajo Infantil?
bj ¿En qué categoría y subcategoria se encuentra?

' :omunicación a través de las memorias de sostenlbllidad Solución:

lna empresa dedicada a la fabricación de componentes electró- a) La forma más común de comunicar las actuaciones en RSC
- leos desea comunicar a los grupos de Interés lo respetuosa que es elaborar y publlcar, anualmente, las memorias de RSE.
' s con el medioamblente.
b} El modelo más ut ilizado es la guia GRI. que cuantifica la RSE
__,_ j Indica cómo comunicará su actuación en esta área. a través de los denominados indicadores de desempeño.
•) ¿Sabes si existe alguna guia para elaborar la memoria? e) Su publicación le otorga reconoclmlento, buena Imagen y
reputación.
_ / ¿Qué le aportará a ta empresa comunicar a los grupos de Inte-
rés qué hace y cómo lo hace en cuestiones medioambientales?
 ~--·------

.s. Indices ! 11 ~
is índices éticos son bases de datos proporcionados por agencias Independientes de lnves·
~OAO ~
¡ación o callflcaclón ética que ofrecen Información al mercado sobre el comportamiento ¿SABÍAS QUE...?
.leo, social y medioambiental. -,.
1

España y medloambiente
tas agencias contrastan la Información proporcionada por la empresa, recurriendo a terce·
s agentes Independientes IDNG, asociaciones de derechos humanos, de defensa del medio· España presenta una clara
nblente, de defensa del consumidor, sindicatos, etc.). apuesta por la Integración de
politlcas y estrategias ambienta·
is principales índices de sostenlbllldad del mundo son el Oow Jones Sustalnablllty lndex les en los diferentes ámbitos de
tJSI) y el FTSE Russel lndex. la actividad económica. Ocupa
el cuarto lugar en el ranking de
paises con número de certifica-
ciones en la norma ISO 14001
[sistema de gestión ambiental].
Destaca el impulso por el desa·
rrollo de las energías renovables.
Repsol ha recibido el galardón al mejor proyecto de responsabllldad corporatl· España también es líder mundial
va del año que entrega la prestigiosa revista Petroleum Economist. El premio desde 1978 en calificaciones de
reconoce el trabajo y el compromiso de Repsol en materia de responsabllldad Bandera Azul, estándar mundial
corporativa y, en particular, su proyecto de estaciones de servicio sostenibles de eco·calldad turístico.
y accesibles.
El jurado de los Petroleum Economlst Awards. formado por relevantes ex·
pertos de la Industria, entre los que se encuentra el Secretarlo General de
la OPEC, ha valorado el compromiso de Repsol por ofrecer un servicio exce·
lente, preocupándose por la sostenlbllidad y creando oportunidades para las
personas con capacidades diferentes.
Repsol cuenta con más de 700 estaciones de servicio accesibles y sostenibles
en España, Portugal y Perú, y fue la primera compañía del mundo en obte·
ner, para una de estas Instalaciones, el certificado BREEAM [por sus siglas en
Inglés), el método llder Internacional en certificación de sostenlbllldad de edl·
flclos. Repsol también es un referente en la Integración laboral de personas
con discapacidad, con más de 700 profesionales de este colectivo trabajando
en la compañía.

La compañía ha recibido numerosos reconocimientos relacionados con su labor

en la Integración de personas con discapacidad .y en la sostenlbllldad, el más
reciente por parte del prestigioso índice Oow JonesSust alnablllty lndex. en el IMPORTA NTE
que Repsol mantiene un año más una posición de liderazgo en el sector, casi
duplicando la nota media de la Industria en sostenlbllldad. Además, la com· Acuerdo de París
pañia está presente de forma continua en otros indices de referencia en este
ámbito, como FTSE4Good, Ethlbel, Euronext y CDU. entre otros. El 12 de diciembre de 2015 fue
aprobado el Acuerdo de Paris
Fuente: [Link], 18 de septiembre de 2015 por más de 195 países e lnclu·
ye, por primera vez, a dos de
los mayores contaminantes del
mundo: [Link]. y China.
El objetivo al que todos se com·
prometieron es limitar el au-
mento de la temperatu ra me-
ACTIVIDADES dia global en 2 °C e Incluso hacer
lo posible para que no supere la
20. Busca en tu navegador de Internet: cota de los 1,5 OC:, y una hoja de
ruta para redirigir las Inversiones
aj El número de empresas españolas que han sido reconocidas este año por los de la Industria de los combusti-
índices de sostentbllldad de Dow Janes. bles fósiles a energías IOO % llm·
b} Mundialmente, ¿por cuántas empresas está compuesto el citado índice? ptas. Entrará en vigor en 2020 y
será vinculante y revisable.

209 J ..\
~
' ;INTESIS La Responsabilidad Social Corporativa
_
"'"'· ... ............................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ..__:
~

• Voluntaria.
• Que ha de Incorporarse a todo el proceso de producción y gestión
de la empresa.
~[' Se concibe como Centrada en la Incorporación de valores a la gestión empresarial.
una actividad
• Exige un compromiso mayor que el mero respeto a la legalidad
vigente.
• En relaclón constante con los grupos de Interés.

~
( Su desarrollo ha
sido Impulsado por
Instituciones
t- _ rn_1_
er_n_
ac_1o_n_a_1e_s__ ]~{.
r
__
N_ac_1_on_e_s_u_n_rd_a_s_,_º_'1_
, o_c_o_E,_1_so_._ _____

Gobierno, Ministerio de Empleo, de

Energía, Club de Excelencia en Soste-
\ Nacionales
nlbilidad, Observatorio de la Sostenlbl-
Udad, etc.

Clientes, proveedores, Inversores, sindi-

Lograr una buena
Uno de sus gran-
des retos es:
relación con los
j·--~, grupos de Interés
1 catos, asociaciones empresariales, tra·
bajadores, administraciones públicas,
otras empresas, público en general y
----. - -- - - -- -
o stakeholders.
., medios de comunicación.
""" Responsabilidad

r
--, .. Social · ' '
"" . \ Corporativa ··.· ·

- - -------
Posee dos áreas
Dimensión externa H Relacionada con la Integración de la
empresa con su entorno y el respeto a
los o·erechos Humanos.

de trabajo
Relacionada con los empleados y as-
Dimensión Interna
pectos medloamblentales para mejorar
la producción.

• Politlcas de conciliación de la vida

laboral y famlllar.
Las politicas de Re- Son un Importa~] • Políticas de retención del talento.
te campo de su -----;. Políticas de igualdad y no
cursos Humanos
gestión. dlscrlminaclón.
• Polítlcas de seguridad y salud.

• Principios y códigos.
. ~ r Utiliza herramlen- ··~'. 1
• Normas y estándares.
: , Dispone de sJste- , tas para evaluar,
[ _m_a_s_d_e_g__~_st_1o_
·n_~ 'l, como: • Memorias de sostenlbilfdad.
• Indicadores
• Indices.
 ...·'

.
.
'
•

.
1 \:

.
. .
rT1 [ ~
m ¡~
¡ UNIOAO , _
TEST DE REPASO
---· ·····- ---- -·-·---·-········-···-·-··-··· ···-···-·-------····-·---·-···
'
·-·········-···---·-···-····----- ·-·--- ··----·----
··-·-··---········~

1. Indica por qué las empresas Implantan la Responsabi- a. Indica c~~I de los siguientes g~up'os de Interés está
lidad Social Corporativa. relacionado con la gestión externa de la empresa:
© Para mejorá[Link] Imagen pública. 0
Consumidores. .. 1
@ Para ser más competitivos. @ Accionistas. · ·· 1
© Para minimizar su lmpado en la sociedad. ©
Trabajadores. . 1
@ Las tres son verdaderas. @ Las tres·anteriores son verdaderas.
2. Según el concepto de Responsabilidad Social Corpora- 1
tiva, esta es de integración: 9. La conciliación de la vida famllla.r 'y laboral es un as- 1
© [Link] la empresá. ' .-· ~ ·~ pecto [Link] Responsabllldad. S_oclal Corporativa que ·· 1
(§) Voluntaria eh _la empresa". •• seenglo"báen: .. <·" . ,:., :,'.
1 ·i., :·'... · · 1
© Obligatorlá solÓ.para empresas grandes. @ Las poiifl~as flnar{cler~s 'de la ernpre;a . ..··:. ,' : ' 1

@ Voluntaria solo para pymes. ® Las po!itleas de Recursos Hu~anos de la ~~presa. 1

3. El Pacto Mundial sobre Responsabilidad Social es una

CDLas potitlcas medloamblentafés "de fa empresa. l

Iniciativa de: @ Las polftlcas éticas de la empre·s·a. · ·." · · · 1

© El Gobierno de España. .. ·;
·
1
1
@ La ONU. . ". 10. La dimensión Interna de la Responsabilidad Social · .
··' Corporat~Va· [Link]:t~ · . ' ·-.. ~.~- .\: . l
@ÜOCDE . · ·. ·' 1 •
· • • : : • -•• •• , ' •• i .,.\ · ,,

@La Unión Europea.

® la respo~sabllldad ·;¡1edloambr~~ta1: .. i . ' : . 1
1
. .
4. La norma ISO que desarrolla la Responsabllldad Social
. @ Ef respeto a los Derechos Humanos.
Empresarial es la: · © Prádlcas responsables de conúataclón.. '
@ ISO 12000. . @ Todas las anteriores. '
@ISO 12500. . '
11. Entre las polltlcas de Recursos HUmanos en las que
@ tSO 26~~º:· . ;:, .
se desarrolla trabajo en la Res·ponsabllldad Sedal
@ISO 16000. Corporatl\ia se encuentra: , < · ' 1
.. '
s. La norma ISO que regúla la Responsabilidad Social
Empresarial:
0 la responsabllldad financiera: " '
1
... @ La responsabilidad contable,, .· ··. ~
@ Es obllgatorla y ·permite la certlflcactón. © La gestión de las políticas de no discriminación. '
@ No es obligatoria, pero permite la certificación. @ La gestión de las politlcas de medloambiente. '
© No es obllgatorla y no permite la certificación.
'\

@ Todas las an_terlbres son Incorrectas.... : .·. '.,

12. La Memoria de [Link] un' documento In- ·
'
l
6. El Libro Verde sobre Responsabilidad Social Empresa- cluido en: ·
rial es un documento de: . ..... ® El Plané!e Responsabilidad Soéi~[Link];ativa., '1
@ l~ OCDE. .: '. · '
' ·' : ' .~ . . ® El Pactó Mundial de Naclon~s üriidas. ·'·.._... '·:·;: · ·
@ La Unión Europea. '.
© Las normas de la on:· . . '1
.
©la OIT. @ El Libro Blanco del Parlamento. 1
@ El Parlamento. "'
'\
'
7. Se denomina stakeholdei-s a: 13. Una de las lineas de actuación prioritarias de la
1
@ Los amigos de los empresarios. EERSE 2014-2020 es:
@ Los directivos de las empresas. ·... ®La lgualda,d de gén.er_o. . ;: '.'.,·.'.;,·:~\··:· >: ..
© Los grupos de interés con los que se relacionan. tas @ El consumo resp~nsable.
empresas. © El apoyo a los grupos de Interés."
@ los trabajadores de las empresas. @ Todas las anteriores son ciertas.

211 I '"'
 ·: ,,
~

~ :OMPRUEBA TU APRENDIZAJE ~;
'
--¿~
:!S
;
--------·--···---·-····-···------------~------·----.....----·-··-····................................ - ....:.. ~....- ...... ; ...........................------------'...---·-···············------·------------------------·--·------·--------···-·-·········-·····-----. . . ....

>eflnlr e Identificar los componentes de la Responsablll- Anallzar las recomendaciones y la normativa europea,
;ad Social Corporativa. de organizaciones lntergubernament ales. así como na-
~ L Señala qué quiere decir que «ser socialmente responsable cional, con respecto a la RSC y al desarrollo de los Recur-
no significa solamente cumplir plenamente las obligaciones sos Humanos.
jurídicas, sino también Ir más allá de su cumpllmlento». 10. Indica los principios que recoge el Pacto Mundial de Nacio-
nes Unidas relacionados con:
~- Relaciona el matiz que aporta cada definición sobre la Res-
ponsabilidad Socia! Corporativa con el organismo del que • Los Derechos Humanos.
procede la definición:
• El trabajo.

La RSC es ir más allá del 11. Relaciona cada Instrumento sobre Responsabilldad Social
cumplimiento de las obli- Corporativa con el organismo que lo ha publicado.
gaciones jurídicas.
Declaración Tripartita de
La RSC se Integra en los Principios sobre las Em-
propios métodos y pro- Foro de Expertos
del Ministerio de . . • presas Multinacionales y
cesos Internos de la em-
presa. Trabajo ~:.~~ 1 la Política So~ia_I- - - - - - i '
La RSC Incorpora en las
'-~ Norma ISO 26000
empresas la defensa de [ . o Verde de 1."
n Europea Ubro Verde sobre Res·
los Derechos Humanos.
ponsabilidod Social Em-
- s. Las acciones filantrópicas realizadas por el empresario, ¿se presarial
pueden considerar acciones relacionadas con la Responsa· Pacto Mundial
bllldad Social Corporativa? Razona la respuesta.
l. Una empresa da s días al año a sus empleados para actlvl· Lineas Directrices Gene-
dades de voluntariado [charlas, clases, colaboraciones con rales para Empresas Mul-
ONG, etc.]. Indica si estas actividades están relacionadas tinacionales
-.. con la RSC.
12. Entra en la página web [Link] y busca los
,. Indica al menos siete ámbitos de la gestión de la empresa objetivos que tiene la Red Española del Pacto Mundial.
relacionados con la RSC.
13. Explica si las empresas pueden certificar su trabajo en Res-
1. Relaciona los 'igulentes hitos sobre Responsabrlldad Social ponsabilidad Social Corporativa a J:ravés de la norma ISO
Corporatrva con el siglo en el que se produjeron: 26000.
14. Indica las líneas de actuación prioritarias que marca la Es-
Se publica en EE. UU. el trategia Española de RSE 2014-2020.
libro La responsabilidad Siglo XIX 15. Busca en la página web de tu comunidad autónoma algún
social del empresario.
Instrumento que haya sido establecido para fomentar la
Se crea en España el Con- responsabilidad social de las empresas.
sejo Estatal de Responsa-
Siglo XX Seleccionar indicadores para el diagnóstico de las relacio-
bilidad Socia! de las Em-
nes de las empresas y los Interesados fstakeholders}.
presas.
16. Identifica cuál de los grupos de Interés citados a conti-
Se produce un cambio nuación se consideran como propios de las tareas de la
de concepto filantrópico, gestión directa o de la gestión externa de las empresas
surgiendo con ello una Slglo XXI
en su RSC con las administraciones públicas: trabajado-
nueva Idea
'---- - - de__ empresa.
-............. , ________ res, proveedores, empresas de la competencia, socios,
ONG y acc ionistas.
...... ·. Menciona las dos motivaciones fundamentales que tienen
las empresas para Implantar un sistema de Responsabilidad 17. Indica a qué grupos de Interés se refiere una empresa que
Social Corporativa. adopta una gestión responsable de los recursos humanos.

~ 1. Señala los principios de la Responsabilidad Social Corporativa. 18. Indica algún motivo por el que las empresas puedan te-
ner Interés en el establecimiento de lazos con los grupos
1. Identifica las áreas de trabajo más Importantes en la RSC. de Interés.
::>MPRUEBA TU APRENDIZAJE
· -···--·········--·-·- ·-·------ -·····--- ····-····- ·----·-·- ··------- ·--··-···--···-·--·· -···---·- ·---·--·
~. Una empresa automovllístlca está diseñando una campaña
---······ ------·· ·-··············--") '
Describi r las buenas prácticas e Iniciativa s en cuanto a ·\
de marketing muy costosa con los medios de comunleación códigos de conduct a relacionados con los derecho s de los
para lanzar un vehículo eléctrlco y captar nuevos clientes. trabajad ores.
~
Hace unos meses una partida de sus vehiculos se fabricó ~
23. Entra en la página web de Ja empresa Acciona, www.
con un Importante defecto: emltla gases superiores a los acciona. es, y busca cuáles son los grupos de Interés con
\
establecidos en la normativa, lo que ha dañado la Imagen los que se relaciona. Indica qué linea de comunicación In· '\
de la empresa. terna mantiene con el grupo empleados. ""'\
aj Indica a qué grupos de Interés ha perjudicado. 24. Una empresa desea establecer una línea de actuación 1
b/ ¿Qué factor está condicionando la relación de la em· para retener a los trabajadores con talento. Desde tu punto -\
presa con el grupo de Interés medios de comunica ción de vista, señala qué aspectos consideras más Importantes ~
citado en la campaña publicitaria? para lograr que los trabajadores Innovadores y con talento
l
no abandonen la empresa.
o. Entra en la página web de la empresa Mercadona, www.
[Link], y accede al espacio Nuestra empresa >
Modelo de Gestión. Aquí se menciona n Informaciones que
2 5. Lee las situaciones que se presentan a continuación e
Identifica qué medida de conclllaclón se ha adoptado en
, )
1

van dirigidas a varios grupos de Interés a tos que la empre· cada caso: 1
sa dedica especia! atención. Señala cuáles son. aj Una empresa ha concedido a una trabajadora la posibili· ~
t. Visita la página web [Link] atplaceto [Link]. Aquí po· dad de prestar sus servicios laborales desde su domicilio. ~
drás encontrar un listado de las mejores empresas para "'\
bj Un trabajador ha sollcltado acumular sus horas de tra-
trabajar en España. Indica cuál es el principal objetivo de bajo durante cuatro días a la semana a fin de tener tres l
esta red y busca las so mejores empresas para trabajar en días libres para estar con sus hijos menores de edad. ~
España este año. '"")
cj Una empresa ha establecido en su normativa horaria
2. Relaciona cada uno de los siguientes grupos de Interés con que los trabajadores podrán entrar a trabajar entre las ........
el objetivo que persigue: 7:30 y las 9:00 horas y que la salida la realizarán entre ~
las 16:00 y las 17:30 horas.
\
Competidores
26. Entra en la página web de INDITEX, [Link], y

Inversiones responsables
comprueba, en las cuentas anuales correspondientes al úl·
timo ejercicio, lo relacionado con:
"""
~
aj Apoyo al desarrollo y crecimiento de los empleados.
\
bj Fomento de Ja calidad del empleo. \
Calidad del producto o ser· 1 e¡ Creación de ámbitos de colaborac ión con la sociedad .
vicio prestado 1 27. Visita la página web de lberdrola, [Link], y com· "'
Sociedad Mejora de la Imagen prueba, en las cuentas anuales, las polftlcas que la empresa \
apllca en el ámbito de las relaciones laborales; entre ellas,
\
Cumplimiento de la nor· la politlca de igualdad de oportunidades y conciliación, que
matlva económica, social y
! medioambiental
promueve los compromisos de apoyo a los t rabajadores con
capacidad disminuida, garantizando su ocupación efectiva, '
-.
e Igualdad de trato entre hombres y mujeres. )
¡ Compromisos y garantías
Program ar puntos de control par a el contras te del cum-
¡ de los fondos prestados pllmlent o de las políticas de RSC y códigos de conduct a en ""'\
! Ubre concurrencia y justt- la gestión de los Recurso s Humano s.
\
! cla en la elección 28. Indica los mecanism os y herramientas que las empresas \
¡ utilizan para definir, evaluar y comunicar las acciones que
! Fomentar el .......
crecimiento realizan en RSC.
¡ profesional y personal de -\
1 los trabajadores 2 9 . Indica qué es un Informe de sostenlbllldad y cuáles son sus
beneficios.
!.\
f Proteger y conservar la rl·
u..
30. Entra en la página web de la empresa Mahou y busca cómo
queza de especies mediante ~
Empleados esta empresa protege el entorno optimizando recursos y
el fomento del consumo de u
disminuyendo residuos y emisiones concretando su política
materias primas sostenibles 1(
medioambiental.
J.I
1l
2131
11.
e
 1bsentism o laboral: es toda ausencia de una persona de su puesto de trabajo en horas
que
orrespondan a un día laborable, dentro de la Jornada legal de trabajo. El establecimiento
de
nedldas eficaces para prevenir y corregir el absentismo laboral no puede realizarse de
forma
inllateral, sino que debe ser el resultado del diálogo y de la negociación con los represent
antes
le los trabajadores.
1dmlntstra ctón de personal: se ocupa básicamente de los trámites administrativos
que se
reneran desde que una persona se Incorpora a una empresa hasta que deja de formar
parte
le esta.
1genclas privadas de colocación: son entidades que colaboran con los servicios públicos
de
-mpleo en la Intermediación en el mercado de trabajo, con el fin de ayudar a los trabajado
res
encontrar empleo y a los empresarios a encontrar a los trabajadores adecuados.
mállsls de fallos: este método analiza los defectos que se han producido en la actividad
lesarrollada en un puesto de trabajo y su relación con la falta de formación de la persona
1ue lo ocupa.
mállsls de puestos de trabajo: es un proceso mediante el cual la empresa recopila y analiza
3 Información sobre los puestos, con la Intención de Identificar las tareas, obligaciones y
res·
ionsabllldades de estos, así como los requerimientos [formación, habilidades, experienc
ia ...¡
¡ue han de poseer los Integrantes de dichos puestos, de tal forma que sirvan para establece
r
·I perfil de las personas que los ocuparán de forma óptima.
mállsls de tendenci a: consiste en analizar el pasado para predecir el futuro. Se estudia la
serle
1lstórlca de la evoluclón del empleo en los últimos años !cinco se puede considerar aceptable
!
· proceder a su extrapolación, obteniendo asl una estimación de las necesidades de personal
1ara los próximos años. Este cálculo se puede realizar de forma conjunta para todos los
tra·
1ajadores de la empresa, por grupos de trabajadores !administrativos, técnicos, comercia
les,
nandos Intermedios, [Link] por departamentos.
1plazamlento asertivo: consiste en aplazar la respuesta a una critica o a un desafio
hasta
1ue se está t ranquilo, o hasta que se han reflexionado los argumentos y se es capaz de
actuar
propladamente.
1rchlvo del departam ento o activo: contiene la documentación actual usada frecuente
men·
e. Los documentos permanecerán en este archivo mientras el trabajador permanezca
en la
·mpresa o la utilización del expediente sea frecuente.
\rchlvo histórico o Inactivo: contiene documentación que se consulta muy raramente
y que
onstltuye la memoria histórica de la empresa. Lo usual es que se conserven en papel
única·
nente los documentos que tengan un especial interés, el resto normalmente se conservan
llgltallzados. •
1rchlvo Intermed io o semlactlvo: recibe la documentación transferida por los archivos
de
JS departamentos cuando los trabajadores han finalizado su relación
con la empresa, las ne·
esldades de consulta son esporádicas, o ha perdido la vigencia Jurídica y administrativa.
SI
lesaparece la vigencia jurídica y administrativa, y cuando las normas de conservación
de los
locumentos asl lo establezca, la documentación será expurgada y ellmlnada. En caso contra·
lo, los documentos deben ser t ransferidos al archivo histórico.
'sertlvldad: es la conducta Interpersonal que permite expresar opiniones, pensamientos,
senti·
nlentos y defender nuestros derechos, respetando los derechos y los sentimientos de los demás.
larreras del contexto : en las empresas en las que existe desconflanza, amenazas y mal
am·
•lente, los mensajes de la dirección serán vistos con escepticismo, y los trabajadores tenderán
1replegarse y adoptarán una act itud defensiva.
larreras físicas: son las Interferencias que se producen en el ambiente y que pueden Impedir
:1 correcta comprensión del mensaje. Por ejemplo: ruidos, murmullo
s, varias personas hablan·
lo a la vez, Interferencias telefónicas, cortes en la linea mientras se navega por Internet,
mala
umlnaclón, temperatura Inadecuada, etc
larreras personales y psicológicas: en el mundo laboral entran en contacto personas
con
llferente cultura, valores, hábitos; esto puede ocasionar que un mismo mensaje se pueda
lnter·
iretar de diferentes formas. Algunos ejemplos de estos tipos de barreras son: los estereotip
os,
!I efecto halo y las expectat ivas.

2151
 Barreras semánticas: surgen cuando no se comprende bien el Idioma,
se utlllza un lenguaje
rebuscado o Inadecuado, o se emplea una terminología muy técnica
que desconoce el recep-
tor. Para que la comunicación sea efectiva es necesario utlllzar un
lenguaje sencillo, claro y
accesib le para el receptor. Aun siendo claras las Ideas del emisor, en
su mensaje puede haber
palabras mal elegidas, omisiones, oraciones mal estructuradas, jerga
Innecesaria o falta de
claridad.
Canal: es el medio a través del cual se difunde el mensaje (cartas, reunion
es, revistas, circula-
res, Intrane t, correo electrón ico, etc.]. El emisor seleccionará el canal
o canales más apropiados
para conseguir los objetivos deseados. Dependiendo de la flnalldad
y de los destinatarios del
mensaje, se usarán uno o varios canales.
Centro sdeeva luaclón oasses semen tcentre s: son un Instrumento
de selección que Incluye
diferentes técnicas, varios evaluadores (técnicos de la empresa, clientes
y consultores externos]
con el objetivo de recoger la maxlma Información posible sobre las
competencias observables
en los candidatos.
Círculos de calidad: son un ejemplo de los equipos de solución de problem
as. Se trata de equi-
pos que se reúnen voluntariamente, al menos una hora a la semana,
dentro del horario laboral,
para analizar los problemas específicos de su trabajo. Las reuniones
son dirigidas por un líder,
elegido por el mismo equipo. otcho líder ejerce de coordin ador, pero
carece de autoridad jerár-
quica. Los miembros del circulo son los que eligen el problema a tratar,
recogen la lnfonnaclón
necesaria y la analizan. Las propuestas del círculo se presentan a sus
superiores, que decidirán
sl son aprobadas y llevadas a cabo.
Clima laboral: es el ambiente de trabajo que se percibe en la organiz
ación, expresado por los
propios empleados. El clima Influye en la motivación y satisfacción
de los empleados, en la
productividad y en los resultados.
Coachfng: este método de formación consiste en que una persona
, el coach o entrenador,
dirige y sigue la formación de otra en determinados campos, normal
mente relacionados con
el aprendizaje de compor tamientos o habllldades sociales. El entrena
dor va poniendo diver-
sos ejercicios o actividades que la persona que se está formando
tiene que Ir realfzando. El
· entrenador sigue el proceso, pero normalmente no acompaña diariam
ente al alumno. Es una
técnica que se utiliza sobre todo con directivos para Incrementar sus
habilidades o potenciar
su capacidad para activar las competencias de sus trabajadores.
Código ético: según Etnor, es un documento formal donde se expresa
n los valores de la em-
presa y los compromisos adquiridos que deben guiar la actividad de
las personas de la orga-
nización. Es un documento que manifiesta el conjunto de valores que
guía la conducta de la
• organización y orienta a sus miembros en la toma de decisiones.
Código: es el conjunto de signos, símbolos y reglas conocidas por
el emisor y el receptor. El
código más utilizado es el lenguaje !oral o escrito], pero también existen
otros códigos como la
lengua de signos, el brallle, los números, las señales (como las de tráfico
o las marltlmas, que
emplean destellos luminosos, banderas y sonidos).
Códigos de buen gobierno corpor ativo: según la Asociación Españo
la de Contabilidad y Ad-
ministración de Empresas IAECA), son códigos referidos al gobierno
corporativo, compuestos
por una serle de recomendaciones precisas, emitidas por comisiones
de expertos con el obje-
tivo de analizar los criterios y pautas a los que deben someterse las
sociedades, pronunciando
una serle de recomendaciones que mejoren el comportamiento de las
organizaciones sobre la
transparencia Informativa, la composición y el funcionamiento de
los órganos de gobierno y
su relación con los grupos de Interés.
Competencias: se definen como el conjunto Integrado de conocim
ientos, destrezas, hablllda-
des, aptitudes, actitudes, rasgos de persona lidad y motivac iones que
posee una persona y que
le predisponen para desempeñar con éxito los requisitos y exigencias
de un puesto de trabajo
en un contexto profesional dado.
Comunicación ascendente: discurre desde las posiciones jerárquicas
Inferiores de la empresa
hacia las superiores: de los empleados o mandos Intermedios hacia
la dirección.
Comun icación descendente: surge cuando se transmi te Información
desde los niveles superio-
res de la Jerarquía, la dirección o mandos intermedios, hasta los emplea
dos de nlveles Inferiores.
 Comunicación escrita: en este tipo de comunicación el mensaje puede ser cuidadosamente
preparado. Tiene las ventajas de proporcionar registros, referencias y protecciones legales,
y es dlficll de tergiversar. Algunos ejemp los de comunicaciones escritas son las siguientes
:
carta, Informes, memorandos, avisos o anuncios, periódicos, etc. Esta forma de comunica
·
ción tiene la desventa ja de que no hay retroalimentación Inmediata y, por tanto, no
existe
seguridad sobre la recepción ni la Interpretación del mensaje.
Comunicación horizont al o lateral: es la que se produce entre personas del mismo departa·
mento o entre personas de diferentes departam entos del mismo nlvel jerárquico.
Comunicación Informal : es la comunicación que surge de forma espontánea entre los
mlem·
bros de las empresas !grupos de amigos, simpatías personales, relaciones fuera del t
rabajo,
etc.]. Este t ipo de comunicación escapa al control de la dirección, pues no sigue los cauces
jerárquicos oficiales. Mediante la comunicación Informal también se puede controlar el
com·
portamlento de los trabajadores.
Comunicación no verbal: es la que se realiza a través de signos no llngüistlcos. Por medio
de
la comunicación no verbal, tanto los mandos como los empleados pueden expresar sus
sentl·
mientas y su estado emocional.
Comunicación oral: transmite los mensajes mediante la voz, haciendo posible una retroall·
mentaclón Inmediata. El receptor puede hacer preguntas para aclarar ciertos puntos, de
ma·
nera que el emisor percibe si el mensaje ha sido recibido y comprendido. Ejemplos de
comu·
nlcaclón empresarial oral son las entrevistas, las reuniones, los debates y las reuniones con
los
clientes y proveedores. La comunicación oral es especialmente Importante en la selección
del
personal y, por supuesto, en la formación.
Comunicación: es el proceso dinámico mediante el cual el emisor y el receptor establece
n una
conexión en un momento y en un espacio determinados para transmitir, Intercambiar o
com-
partir Ideas, Información o significados. También se puede definir como un proceso mediante 1
el cual una persona, llamada emisor, transmite a otra, llamada receptor, un mensaje l
llnfor·
maclón, opinión, pensamiento o datoJ, a través de un medio o canal, procurando conseguir
el l
entendimiento de su significado y quedando a la espera de una respuesta.
l
Contexto : es la situación en le que se emite el mensaje. El contexto puede hacer que el
propio '""\
mensaje tenga un significado distinto. Es muy distinta la frase ueste avión no funciona»
cuan· l
do se dice en una tienda de juguetes que si la dice un piloto en pleno vuelo.
'""\
Control: es un proceso mediante el cual se determina si los resultados obtenidos son acordes
con lo planificado para, en caso contrario, establecer las medidas correctivas pertinente 1
s para
no reincidir en los errores cometidos. 1
• Curva de aprendizaje: esta técnica relaciona el volumen de producción con la necesidad l
de
personal, calculando esta última a partir del tiempo necesario para la ejecución de la produc· l
clón. Diferentes estudios han mostrado que los tiempos medios unitarios de mano de l
obra
disminuyen a medida que se Incrementa el volumen de producción. En un primer momento
,
se estableció que la tasa de aprendizaje era constante del ao %. Esto significaba que para
un
'
volumen de producción doble los tiempos medios de trabajo se reducían en un 20 %. '\
Decisión ética en la empresa: es aquella que tiene en cuent a a todos los afectados, quienes
estarían dispuestos a dar su consentimiento a la decisión, porque persigue valores universale
s.
Descr ipción de puestos: es el documento que recoge la Información obtenida por medio
del
análisis, quedando reflejado el contenido del puesto, así como las responsabilidades y deberes
Inherentes a este.
Detección de necesidades: es un proceso que tiene como objetivo fundamental planlflcar
una
formación ajustada a las necesidades empresariales. Cuando una empresa planifica la
forma·
clón de sus t rabajadores, debe comprobar qué necesidades de formación reales existen
en
esta. Para ello, se ha de comparar lo que se tiene que hacer en un puesto de trabajo concreto
y lo que realmente sabe hacer el trabajador que lo ocupa.
Dinámica de grupos: es una reunión con un grupo de candidatos que oscila entre diez y
catar·
ce. En la reunión se discute sobre un tema de carácter general y todos los participantes pueden
hacer sus aportaciones. Suele haber dos evaluadores que observan a los candidatos y hacen
que
todos participen en la medida de lo posible. Esta técnica es muy útil para detectar el potencial
de
las personas recién tituladas y sin experiencia laboral.
 Director de Recursos Humanos: tiene la misión de alinear tas políticas de personal con la
estrategia de ta empresa; por eso, debe estar presente en et comité de dirección.
Disco rayado: consiste en la negación repetida. Se utlllza una frase que exprese la negación cuan-
tas veces sea necesario. También se puede repetir Insistentemente lo que uno desea hacer, piensa
o siente, hasta que se pueda llegar a un compromiso razonable.
Dramatiza ción o role-playin g: es una técnica activa de formación que permite anallzar pro-
blemas desde el punto de vista de los sujetos Implicados en estos, lo que puede ayudar mucho
a decidir cómo actuar en el futuro ante una situación similar. Es una técnica para aplicarla en
equipo a partir de una Idea o guión que han elaborado tos formadores. Se pide a los partici-
pantes que asuman un papel y que lo desarrollen durante un cierto tiempo. Después de ta
representación, el equipo comenta cuestiones como las reacciones o los sentimientos de los
actores y anallza cómo se enfrenta cada persona a la situación.
Emisor o fuente: es la persona encargada de lanzar el mensaje. No siempre coinciden la
fuente y el emisor; por ejemplo, en la empresa, la fuente puede ser el comité de dirección y
el emisor el director de Recursos Humanos, a quien han encargado t ransmitir la Información.
Empresas de trabajo temporal (ETT): son empresas de servicios cuya finalidad es la cesión de
t rabajadores, contratados por la ETI, a otras empresas. Cuando un trabajador es contratado
' por una ETI, percibe el salarlo y los complementos que le corresponden según lo establecido
en el convenio colectivo aplicable en la empresa usuaria. Las empresas suelen contratar los
servicios de una ETT para hacer frente a los Incrementos puntuales de la actividad y reem-
plazar a trabajadores fijos en periodos de ausencia; por ejemplo: aumento de la producción,
vacaciones o maternidad.
Entrevista : es una herramienta Imprescindible en cualquier proceso de selección. Consiste en
una conversación formal y en profundidad, cuyo objetivo prlnclpal es comprobar y valorar si el
candidato tiene las competencias fundamentales para el desempeño de un puesto de trabajo.
Equipo: es un con¡unto de personas que trabajan juntas de manera coordinada para lograr
unas metas comunes.
' Equipos autodlrlgld os o autogestlonados: son equipos cuyos miembros planifican el traba-
• Jo a desarrollar, controlan el ritmo, asignan las tareas, marcan las pausas, toman decisiones
sobre el día a día del trabajo, pueden administrar el presupuesto y son responsables de los
resultados. La Implantación de este tipo de equipos exige un alto grado de confianza entre la
dirección y los empleados, y una cultura de la participación muy asentada.
Equipos creativos: se crean para diseñar nuevos productos, servicios o proyectos. En estos
equipos primará la libertad creativa, evitando los sistemas de toma de decisiones que entor-
pe{can el trabajo creativo.
Equipos de la misma área: son equipos Integrados por personas de la misma área o departa-
mento de la empresa y de diferente nivel jerárquico, que llevan a cabo trabajos muy específicos.
Equipos de proceso: se centran en un proceso especifico con el objetivo de mejorarlo, redise-
ñarlo o de cambiarlo totalmente, para hacerlo más eficiente. Sus miembros son dirigidos por
una persona que está muy relacionada con el proceso en cuestión. Son equipos lnterfunclo-
nales, en cuanto que el proceso afecta a varias áreas o departamentos. Pueden Implicar, en
un momento dado, a algún equipo de progreso para la coordinación y mejora de aspectos
puntuales del proceso estudiado.
Equipos de progreso: también se denominan ccequlpos de mejora» o «equipos de desarrollo».
Su objetivo es Identificar, analizar y buscar soluclones a problemas concretos que afectan a
distintas áreas o departamentos. Por esa razón, la composición es multlfunclonal y multinivel,
y los participantes son seleccionados por sus conocimientos y su experiencia. La participación
en el equipo no es voluntaria. Una vez alcanzado el objetivo, el equipo se suele disolver.
Equipos de solución de problemas: están formados por un número variable de trabajadores, en-
tre cinco y doce, del mismo departamento, que se reúnen unas horas a la semana o al mes para
tratar asuntos relacionados con el trabajo, como mejorar la calidad, la eficiencia, el entorno, el cll-
ma laboral, etc. Los miembros aportan Ideas para mejorar las tareas concretas que ellos realizan.
Equipos directivos de planificación: forman el denominado uvértlce estratégico» de la em-
presa y están encargados de la planificació n estratégica y de la definición de las prlnclpales
líneas de actuación a medio y largo plazo para cada función que se desarrolla en la emp:esa.
 ulpos lnterdisclpllnares: están Integrados por empleados de diferentes áreas
de la em-
~sa,pero del mismo nivel jerárquico, que se reúnen para llevar a cabo un trabajo
concreto.
ven para poner en marcha proyectos que sin la colaboración de personas de
distintas sec-
ines no serian posibles.
tilo delegación: se caracteriza por bajos niveles en ambos comportamientos
!directivo y de
oyoj debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. El líder
delega porque
Je que los colaboradores son capaces de realizar las actividades por sí mismos
y son respon-
Jles del logro de los objetivos.
tilo dirección: se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo
y un bajo nlvel
comportamiento de apoyo. El Uder dice qué tareas se deben realizar, cómo, dónde
y cuándo.
tilo participativo; nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comport
amiento direc-
o. Las decisiones se toman conjuntamente con los colaboradores.
tilo persuasión: altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo. Reconoc
e los avan-
; y mejoras en el rendimiento, y realiza un apoyo emocional para persuad ir a
los colaborado- '
)
. sobre el logro de los objetivos.
1
tudlo de los puestos de trabajo: consiste en analizar todas las tareas que hay
que desarro- ~
. en un puesto concreto y ver qué necesita aprender de nuevo la persona que
ocupa o que 1
a ocupar el puesto para desarrollarlo con la máxima eficacia. 1
aluación del desempeño: es el proceso continuo y sistemático que realiza una 1
organización
·a medir el valor que un trabajador aporta a esta.
ceso de Información: en ocasiones, las empresas lanzan a sus empleados grandes
cantlda-
s de Información, que estos no pueden procesar. Ante esta situación, los trabajad
ores se ven
.urados y dejan de prestar atención a los mensajes. Para evitar la saturación,
la Información
de ser clara, concisa, adaptada al receptor y útil.
pedlente personal: es un conjunto de documentos, ordenados cronológicamente 1
, que re-
1an el historial laboral de cada trabajador de la empresa, su formación, trabajos !

desempeña-
s. funciones, altas y bajas, t ipos de contratos laborales que ha tenido, etc.
temallzación u outsour cing: consiste en la contratación de funciones que
antes eran
lplas de la empresa para ser realizadas por asesores o empresas externas
a la empresa.
'Jutsourcing permite a las empresas centrarse en sus procesos clave de
negocio sin tener
e atender actividades que no aportan directamente valor.
:ta de planificación: muy a menudo se emiten mensajes sin antes pensarlos
ni planearlos.
·a evitar las distorsiones del mensaje, se debe pensar su contenido, seleccion
ando el canal
is adecuado, y eleglr el momento oportuno para emitirlo.
rmaclón de los trabajadores en activo: forma parte del derecho fundamental
a la educa-
·n de las personas. Tanto nuestra normativa como las normas de la Unión Europea
conslde·
1 la formación como uno de los principales Instrumentos para
lograr una alta empleabllldad,
como un medio para garantizar la estabilidad de los trabajadores en sus puestos
de trabajo.
rmadón en el exter ior o outdoo r training : este sistema activo de formació
n está muy
:endldo en la actualidad y consiste en realizar la formación en espacios alejados
del ambiente
bltual de la empresa y normalmente en contacto con la naturaleza. Es un sistema
de forma·
n que permite el aprendizaje de habllldades sociales a través del desarrollo de actividad
es de-
rtlvas o en contacto con la naturaleza. Esta técnica es muy usada para desarroll
ar comporta-
entos. Algunas actividades de formación con el sistema de outdoor training son:
realización
gymkhanas, actividades de multlaventura o el paint ball.
r mación on-lfne (o e-/earn ingj: la formación on-líne se está conVlrtlendo
en la manera
is habitual de formación por la comodidad que supone la organización de los
horarios del
·endrzaje, así como por no precisar de aulas; aunque tiene el Inconveniente de
que no sirve
·a trabajos o actividades en las que la formación requiere el manejo de maquina
ria.
nclones administrativas: previsión, organización, mando, coordinación y
control de las
11ás funciones de la empresa. 1
)

nclones comerciales: relacionadas con la compra, la venta y el Intercambio.

nclones contabl es: relacionadas con los Inventarlos, los regist ros: los balances
, los costes y
'
estadísticas.
Funciones de seguridad: protección y preservación de los bienes y de las personas.
Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.
Funciones técnicas: producción de bienes o de servicios de la empresa.
Gestión y organización de la formación: es la etapa en la que se desarrollan y ejecutan los
trámites necesarios para hacer realidad la formación que se ha planlflcado. El desarrollo de la
formación es responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos y los trámites admlnls·
tratlvos que tendrá que realizar se deflnen a continuación.
Globallzaclón: es la «tendencia de los mercados y de las empresas a desarrollarse a escala
mundial fuera de sus fronteras».
Grupos de Interés o stakehofders: son todos los sujetos !públicos o privados, Individuos o
colectlvosJ con los que las empresas se relacionan.
Imagen empresarial: es el conjunto de Impresiones que suscita sobre el público una empresa.
Incentivo: la apllcaclón de una medida que favorece al trabajador y que en cierta medida
debe reportar un Incremento en la motivación de este por el trabajo que desarrolla.
Informe de la entrevista: Inmediatamente después de reallzar la entrevista, el entrevistador
realizará un Informe; para ello, se utiliza un Impreso que recoja los aspectos más Importantes
del candidato y la valoración del entrevistador. El contenido del Impreso se corresponderá con
la descripción del puesto de trabajo, para poder comparar con facilidad el perfil del puesto
con el de cada candidato. Este Informe, firmado por el entrevistador. pasa a formar parte del
expediente del candidato.
Inventarlo de Recursos Humanos: es el registro pormenorizado de la Información sobre el
personal de la empresa. Este Inventarlo se materializa en una base de datos en la que se
recogen múltiples datos sobre los trabajadores, por ejemplo: formación, experiencia laboral,
trayectoria en la empresa, perfil profesional, así como el desempeño laboral.
Ley Orgánica 5/2002, de Cuallflcaclones Profesionales y de la Formación Profesional: de-
fine las competencias como el conjunto de conocimientos y capacidades que permiten el
ejercicio de la actividad profeslonal conforme a las exigencias de la producción y el empleo.
Llder: es un Individuo que tiene capacidad para Influir en un colectivo de personas, haciendo
que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.
Marketing: es la herramienta utilizada para difundir la Imagen de las organizaciones empre-
sariales; también trabaja para dar a conocer al públlco los productos o servicios que presta
la empresa.
Mensaje: es lo que se desea transmitir: Ideas, órdenes, pensamientos, sentimientos, datos, he· ~
chos, etc. El mensaje tiene que estar codificado de forma que el receptor lo pueda entender. 51
el mensaje tiene un código complicado [por ejemplo jerga o lenguaje muy técnico), el receptor
puede tener dificultades para comprenderlo.
Método de estimaciones de los superiores jerárquicos: es la dirección de la empresa quien
determina el número y la clase de empleados que necesitará en el futuro, basándose en la
estrategia de empresa y en los objetivos planteados por esta. La decisión debe tomarse des-
pués de consultar con los jefes de los departamentos y los mandos Intermedios. Este tipo de
estimación ha de realizarse siempre para planlflcar la plantilla, de forma exclusiva, o como
complemento de otros métodos de previsión.
Método Oelphl: consiste en reunir a un grupo de expertos !directores de los departamentos,
Jefes de área, mandos Intermedios, etc.1 para estudiar las necesidades futuras de personal.
Posteriormente, se les envían cuestionarlos para que sean rellenados con sus estimaciones
personales. El Departamento de Recursos Humanos resume las respuestas y expone sus resul-
tados a los expertos para que vuelvan a realizar sus aportaciones a la luz de los resúmenes
recibidos. Este proceso es reiterado hasta lograr cierto grado de consenso [tres veces suele ser
suflclenteJ. Esta técnica es muy adecuada para las empresas cuyos niveles de empleo están
muy afectados por los cambios tecnológicos.
Método formativo: es el conjunto ordenado de acciones que se desarrollan conforme
a unos principios pedagógicos con el fin de que una o varias personas adquieran nuevas
competencias.
 '\
¡·-G ¡--;; :\
I G~_OSAR_l~L1 .:
Modelo general de actividad: este modelo combina variables Internas de la empresa
y del
entorno. El objetivo que persigue es prever el número de empleados que se requerirá l
en
un perlado futuro, partiendo de la presunción de que las necesidades de personal l
están
relacionadas con el nivel de actividad económica general y, a su vez, modulada por \
la evo-
lución de la productividad. \
Motivaci ón en el trabajo: está constituida por todo aquello que Impulsa a las personas \
a rea·
tizar su trabajo de manera excelente.
\
Motivaci ón humana: t odo aquello que Impulsa a las personas a actuar de una determina
da \
manera.
Organigramas: son esquemas que representan la estructura formal de las empresas,
permi- \
t iendo la vlsuallzaclón gráfica simple y directa de la estructura de la organización.
'\
Organización departam ental: está basada en la autoridad; cada miembro de la organizac
ión
sabe quién está por encima de él y, por tanto, le manda, y quién está por debajo y
le debe 1
obedecer.
Organización formal: es la organización diseñada y planificada de forma consciente
por la '
l
dirección, en función de los objetivos que se quieren conseguir y de los medios disponible
s.
l
Organización pirámide Invertida: parte de la Idea de que los clientes representan un elemen-
to fundamental de la empresa. Los pilares fundamentales de esta forma de organización
están
constituidos por la atención a los clientes y la lncentlvación del personal del Area de Ventas.
'
Organización virtual o en red: sus estructuras virtuales surgen fundamentalmente
por la
subcontrataclón. La organización vlrtual la constituye un pequeño grupo ejecutivo encargad
o
de contratar en el exterior la mayoría o la totalidad de sus actlVldades, tanto productiva
s como
comerciales y de l+D+I.
Pérdida por la transmisión en cadena: un mensaje que es transmitido sucesivamente
de
una persona a la siguiente y de esta a la siguiente, etc., se vuelve cada vez más Impreciso
.
Para evitarlo, se personalizan los mensajes, o bien se utilizan varios canales para comunica
r
el mismo mensa/e; por ejemplo: enviar el mismo mensaje por correo electrónico y confirma
r
por teléfono.
Perfil competencia!: es el conjunto de competencias que define tos requisitos esenciales
para
cada puesto de trabajo.
Perfiles profesionales: son una consecuencia del anállsls y de la descripción de puestos
de
trabajo. De un modo genérico, puede entenderse el perfil profesional como un conjunto
de ca·
racteristlcas que Identifican la adecuación de una persona para asumir, en condiciones óptimas,
las responsae1lldades y tareas de un puesto de trabajo.
Plan de diseño de la Imagen corporat iva: es el conjunto de acciones que una empresa
planlfl-
ca y desarrolla para configurar y comunicar su Imagen corporativa al conjunto de la sociedad.
En este plan se Incluye la comunicación a los diferentes grupos de Interés de tos valores
éticos
que la empresa ha adoptado.
Plan de formació n: está formado tanto por el con/unto de actlVldades ordenadas, es decir,
que
se van a poner en marcha para lograr que la empresa cubra sus necesidades de formación
,
como por los recursos que son necesarios para llevar a cabo esas acciones formativas.
Plan de la carrera: son las actividades que desarrolla una empresa con el fin de cubrir
los
puestos que quedan libres en la empresa, por la salida de algún trabajador o porque
son de
nueva creación, con el personal que forma parte de la organización. La empresa puede
decidir
establecer un sistema de plan!flcaclón de carreras a nivel global en la organización.
Planificación de los Recursos Humanos: es el proceso consistente en elaborar e Implantar
planes y programas que aseguren un número suficiente de empleados, con las competen
cias
necesarias, en los puestos adecuados, en el momento y al coste preciso. Tiene como
objeti-
vo proporcionar a la empresa el personal necesario en cada momento, tanto en número
de
empleados como en cuanto a las destrezas y conocimientos para desempeñar, de manera
óptima, los puestos de trabajo.
Proceso de selección: es una de las consecuencias de la planificación de plantillas, al
Igual
que los planes de carrera, los planes formativos e Incluso los despidos.

2211 ¡

1
 \

\ Profeslograma : es la representación gráfica del perfil profeslonal. Su obJetlvo es definirlo grá·

\ flcamente, determinar las exigencias del puesto y estudiar, a partir de él, el ajuste a dicho perfil
de cada posible candidato para cubrir el puesto de trabajo.
Promoción: se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición de nivel más alto,
con mejor sueldo y con mayores responsabllldades.
Pslcometrla: es la rama de la Pslcología que se ocupa de cuestiones relacionadas con la me·
dlclón de aspectos psicológicos del Individuo.
Puenteo {by pass): en ocasiones, tanto la dirección como los empleados emiten mensajes
saltándose la linea Jerárquica, creyendo que se evita la pérdida de información que se produce
a través de los canales. El puenteo resulta negativo para la empresa, ya que los mandos lnter·
medios lo perciben corno un acto de falta de confianza y autoridad, pudiendo enrarecerse el
cllma laboral.
Ratio de proporclonalldad: consiste en calcular las necesidades futuras de personal rela·
clonando el volumen de ventas o el volumen de producción con el número de empleados.
La utlllzaclón del volumen de ventas o el volumen de producción dependerá del tipo de
actividad: las ventas podrían ser elegidas en el sector comercia! y el volumen de producción
'
\
en tas manufacturas.
Receptor: es el destinatario del mensaje. Puede darse el caso de que distintos receptores In·
terpreten un mismo mensaje de forma diferente, dependiendo de su conocimiento del código,
de la clarldad del mensaje, del medio utilizado, etc.
Reclutamiento: es un conjunto de actividades cuya flnalldad es atraer un número suficiente
de candidatos, potencialmente cualificados, para cubrir los puestos de trabajo vacantes. El
proceso de reclutamiento se Inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben
las solicitudes de empleo.
Recursos Humanos: son el conjunto de trabajadores, empleados o personal que conforma
una empresa.
Red en cadena: la comunicación tiene lugar entre las personas que se encuentran más próxl-
• mas y en diferentes niveles jerárquicos: del Jefe al mando Intermedio y de este al trabajador y
viceversa. La comunicación se Interrumpe cuando algún miembro elimina el feedback.
' Red en estrella: la comunicación está centralizada en el líder o jefe, que es quien se encarga
de transmitir la Información al resto de miembros.
Red en Y: es una red jerarquizada slmllar a la red en cadena. Existen dos lideres que controlan
el feedback del grupo. Es frecuente que surjan conf\lctos entre los dos líderes. Este tipo de red
se suele dar en las formas de organización mixta. •
' Redes centralizadas: el emisor ocupa la posición dominante en la red, !Imitando la Informa·
clón y la toma de decisiones. Son eficaces en la resolución de problemas simples o rutinarios.
Redes descentral!zadas: dentro del grupo hay una persona que tiene toda la Información
que emiten las diferentes fuentes. Las personas que reciben la Información se la trasmiten
al coordinador y él toma las decisiones. Este tipo de redes se utlllzan para resolver problemas
complejos que requieren gran lmpllcaclón por parte del personal. La comunicación es más
lenta que en las redes centralizadas.
Responsabllldad Social Corporativa (RSCI: es «el conjunto de acciones que toman en consl·
deración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la socie-
dad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos
y procesos internos como en su relación con los demás actores» !Organización lnternaclo·
nal del TrabaJo). La Responsabilidad Social Corporativa supone, además del cumplimiento de
la normativa legal, gestionar la empresa de manera voluntaria y responsable con políticas y
procedimientos económicos, sociales y medioambientales que surgen de la relación con sus
grupos de Interés.
Retroalimentac ión (feedback}: es la respuesta del receptor al emisor. La retroalimentación
es fundamental en el proceso de comunicación, pues Indica la recepción y la comprensión,
o no, del mensaje. Si no existe retroallmentaclón, no existe comunicación, ya que solo se ha
producido la transmisión de la Información. Las manifestaciones del feedback pueden ser
 verbales o no verbales [gestos, movimientos de las manos
, los brazos, la cabeza, sonrisas, etc.¡,
Indicando si el mensaje ha sido recibido y con qué grado
de aceptación o comprensión.
Rol: se define como un patrón de comportamiento caract
erlstlco de la forma en que cada l
Integrante de un equipo Interactúa con los demás Integr
antes para facilitar el logro de los
objetivos del equipo. l
Ruido: es cualquier elemento que pueda alterar, distorsionar 1
o perturbar la comunicación. Se
manifiesta mediante barreras fislcas, pslcológicas, semán l
ticas, etc.
Sinergia: supone que el resultado final obtenido por un 1
equipo es mayor que la suma de los
resultados Individuales de cada uno de sus miembros. Se 1
suele expresar numéricamente como
«2 + 2 =5 o más». l
Sistema de Evaluación 360°: se basa en las mismas premis 1
as que la evaluación del desempe-
ño a la que nos venimos refiriendo, pero con la variante
de que dicha evaluación es realizada l
por todos las personas que rodean al trabajador. En ese
elenco de personas se Incluyen los l
jefes Inmediatos y los superiores, los compañeros de trabajo
, los dientes a los que presta ser-
vicios, sus propios subordinados e incluso los proveedores.
Técnica de la claudlcaclón simulada o «banco de niebla
»: consiste en reconocer la razón
o posible razón que pueda tener la otra persona, acepta
ndo las criticas, pero expresando la
decisión de no cambiar nuestra conducta.
Técnica del acuerdo asert ivo o aserción negativa: consis
te en responder a una crítica ad-
mitiendo que es razonable, que se ha cometido un error,
o manifestando que tiene parte
de razón. Se invita a la critica para obtener Información
utlllzable en la argumentación. Esta
técnica se utlllza siempre que sepamos que la crítica que
nos realizan es lógica o veraz, en
todo o en parte.
Test de aptitudes: los test de aptitudes se pueden elabor
ar con diferentes finalidades; una
de ellas es selecclonar la persona más adecuada en funció
n de los puestos de trabajo que se
necesitan cubrir en las empresas.
Test de Inteligencia: con este tipo de pruebas se pretende
evaluar la capacidad Intelectual de
una persona. Estos test aportan una puntuación numér
ica, el cociente Intelectual, que es el
mejor Indicador que poseemos de la Inteligencia genera l
l. Sin embargo, los Investigadores son
conscientes de que no expllcan la riqueza y variedad de
la lntellgencla de una persona. En l
la actualldad, se maneja el concepto de «cociente emoci
onal», que valora la capacidad para l
utlllzar las emociones de forma Inteligente, de manera que
sean útiles para la vida personal y
para las relaciones Interpersonales. 1
)
TQM {Tota lQual ity Mana geme nt}o gestión de calidad
total: tiene como objetivo prlnclpal
lograr un proceso de mejora continua de la calidad por
un mejor conocimiento y control de
todo el sistema [diseño del producto o servicio, proveedores,
'
clón, etc.J, de forma que el producto recibido por los consu
materiales, distribución, Informa· '
perfectas condic iones para su uso (cero defectos en callda
midores esté constantemente en
dj. '
'
Transferencia: consiste en un movimiento horizontal de
una persona dentro de la empresa,
trasladándola a un puesto de la misma empresa con Igual
nivel de responsabilidad, salarlo y
poslbllldades de promoción.
Tutorlzaclón o mento ring: esta técnica de formación
consiste en designar a un tutor que
acompaña a una persona en su proceso de aprend izaje de
manera permanente mientras dura la
formación. El tutor enseña al alumno los conocimientos, compe
tencias o técnica s que precisa. El
formador puede ser una persona de la misma empresa o contra 1
tado del exterior. La tutorlzación
de un trabajador puede realizarse sin previa planlflcaclón.
nuevo trabajador llega a ta empresa y un compañero con
Un ejemplo típico se da cuando un
más experiencia le ayuda durante las '
primeras semanas, explicándole algunos aspectos de las tareas
que t iene que reallzar. '1
Valoración de puestos de trabajo: es el proceso sistemático
que, con base en la comparación
de los puestos de la empresa, permite fijar su valor con relacló
en cada puesto y las competencias que se exigen para ocupa
n a las tareas que se desarrollan '
r dichos puestos.
Valores: son gulas, principios de acción adecuados para
conseguir lo que nos proponemos.
Orientan tas conductas ante el trabajo, las relaciones entre
las personas y los resultados a ob·
tener. Los valores deben ser claros, Iguales, compartidos y
aceptados por todos los miembros y
niveles de la organización, para que exista un criteri o unifica
do de actuación.

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