CONTROL INTEGRAL DE

CALIDAD Sandro Paz y Lucy

Aragón

Capítulo 10
Caso integrador

10.1 Integración de conceptos

Las técnicas de control estadístico de procesos, las herramientas de la calidad, los
sistemas de gestión de la calidad y los modelos de la calidad conforman el conjunto de
conocimiento que las empresas y organizaciones utilizan con el fin de mejorar su nivel
de competitividad en el mercado. La elección del modelo, del método, de la técnica o
de la herramienta depende de las características de cada organización. La experiencia
pasada muestra que no existe una única forma de planificar, asegurar, controlar y
mejorar la calidad que funcione para todas las organizaciones. Cada empresa deberá
adecuar el conocimiento existente según le sea de utilidad.

10.2 Ingeniería de la calidad

La ingeniería de la calidad es una disciplina que trata con el análisis de los sistemas
en todas las etapas para mejorar la calidad de los procesos. Las principales líneas de
investigación comprenden el control de calidad, diseño y análisis de experimentos, la
ingeniería de confiabilidad, métodos seis sigma, optimización de productos y procesos,
análisis de sistemas de medición, modelado de procesos, ingeniería estadística, entre
otros.

10.3 Programas "Six sigma"

La expresión “Six Sigma” tiene varias definiciones. Para algunos autores, es un
programa, una filosofía, una metodología, etc. Por ejemplo, para T. Pizdeck: “Six
Sigma es una aplicación rigurosa, enfocada y altamente efectiva de los principios
probados de la calidad y las técnicas” (2003, pp 3). Sin importar las muchas
definiciones que pueda tener, los programas Six Sigma son muy importantes para
muchas empresas en la actualidad.

El nombre Six Sigma deriva de una forma de medir el desempeño de un proceso a

través del nivel sigma. Por un lado, “sigma” hace referencia a la letra griega σ, que se
utiliza para expresar la desviación estándar, la cual nos permite medir la variabilidad
de un proceso. Considerando que muchos fenómenos observables pueden
representarse como distribuciones normales, un proceso con un desempeño de 3
sigmas estará produciendo 2,700 ppm fuera de las especificaciones. Un proceso con
un nivel seis sigma estará produciendo 0.002 ppm fuera de las especificaciones en
promedio. Sin embargo, se considera que en el largo plazo los procesos tienden a
presentar cambios o corrimientos en sus parámetros; por ello, considerando un cambio
en la desviación estándar equivalente a 1.5 veces, el valor esperado en el largo plazo
para el numero de defectos es 3.4 ppm.

1
IND214

Número de Probabilidad o ppm fuera de

unidades de área fuera de estas unidades
desviaciones estas unidades
estándar
-1σ to +1σ 0.3174 317,400
-2σ to +2σ 0.0456 45,600
-3σ to +3σ 0.0027 2,700
-6σ to +6σ 0.000000002 0.002

En una distribución normal centrada en la media +/- 3σ contiene 99.73% de los datos.
Entonces 1.0000 – 0.9973 = 0.0027 o 2700 ppm caen fuera de +/- 3 σ.

El programa Six Sima tiene su origen en la compañía Motorola a inicios de la década

de los ochenta. Una vez consolidado el programa, Motorola se convierte en una
compañía líder en calidad y en negocios. En 1988, Motorola gana el premio Malcom
Baldrige National Quality Award y con ello se hace público el programa que utilizó para
lograr dicho liderazgo. A partir de ese entonces muchas compañías han optado por
utilizar el programa Six Sigma iniciado por Motorola. Empresas como General Electric,
AlliedSignal, 3M, Samsung, Ford, American Express, [Link], entre otras, han
aplicado el programa. Si bien Six Sigma se inició en una empresa manufacturera, el
programa se ha aplicado a otros sectores como el de salud, el financiero, el militar, el
de educación y algunas entidades gubernamentales. En la Figura 1 se observa el
desarrollo de Six Sigma en el tiempo.

Figura 1. Six Sigma en el tiempo

Fuente: Elaboración propia

2 Pontificia Universidad Católica del Perú

 Nombre de curso
Nombre del profesor

Beneficios de Six Sigma

 Mejora del flujo del proceso.

 Reducción de los defectos totales.
 Mejora de la comunicación.
 Reducción del tiempo del ciclo.
 Mejora del conocimiento.
 Mejora de los niveles de satisfacción de los clientes y de los empleados.
 Mejora de la productividad.
 Decrecimiento del trabajo en progreso.
 Decrecimiento de los inventarios.
 Mejora de la capacidad y de los resultados.
 Incremento de la calidad y de la confiabilidad.
 Decrecimiento de los costos unitarios.
 Mejora en el tiempo de entrega.
 Etc.

La voz del proceso

El proceso es una colección de componentes que interaccionan para transformar

entradas en salidas hacia una meta común llamada “declaración de la misión” (véase
la Figura 2). La salida de todo proceso y de sus componentes puede medirse. Las
mediciones varían invariablemente a lo largo del tiempo y crean distribuciones de las
mediciones. La distribución de las mediciones de las salidas de los procesos en el
tiempo se llama la “voz del proceso”.

Figura 2. El proceso

Fuente: Elaboración propia

La calidad (voz del cliente)

La calidad es un concepto cuya definición ha cambiado en el tiempo. Antes la calidad

significaba conformidad con los requerimientos válidos del cliente; mientras que ahora
la calidad es un grado predecible de uniformidad y dependencia, a bajo costo y
adecuado al mercado.

La utilidad del programa Six Sigma radica en que:

 Es un principio para medir el desempeño.

 Tiene por objetivo una alta calidad y el control de la variabilidad.

Nombre de unidad 3
IND214

 Aumenta la productividad.
 Reduce el tiempo del ciclo.
 Elimina los defectos o errores que hay en el proceso.
 Crea sinergia con otros métodos de mejora.

Característica crítica para la calidad (CTQ)

Una CTQ de un producto o servicio o proceso es una medida de aquello que es

importante para el cliente. Por ejemplo, el promedio y la variación del tiempo de espera
en la sala de recepción de un dentista para una muestra de cuatro pacientes por día.

DMAIC

La metodología de Six Sigma utiliza el procedimiento de solución de problemas

llamado DMAIC. Es un procedimiento estructurado para resolver problemas y que
consta de cinco pasos. Puede usarse para completar proyectos exitosamente
mediante la implementación de soluciones que se diseñan para resolver las causas
raíces de los problemas de calidad y del proceso, así como para establecer prácticas
para asegurar que las soluciones sean permanentes.

Los pasos son los siguientes:

 Definir. ¿Qué problema se debe resolver y cuáles son los requerimientos críticos
del cliente y factores clave que afectan la salida del proceso?

 Medir. ¿Cuál es la información relevante para el problema y cuál es el

desempeño actual que se basa en el cálculo sigma?

 Analizar. ¿Cuándo, dónde y cómo ocurren los defectos y cuáles son las causas
raíces?

 Mejorar. ¿Cómo se puede solucionar el problema usando las alternativas

derivadas de la fase análisis?

 Controlar. ¿Cómo puede mantenerse la mejora de la calidad a través de la

institucionalización de los procesos de mejora?

10.4 Caso aplicativo

Caso 1: Súper Tisú S. A.

1. Introducción
Los productos de papel destinados al cuidado familiar son artículos básicos en
los hogares en el mundo. El consumo de papel tisú en el Perú es de
aproximadamente 2.5 kg per cápita, cifra que solo supera a la de Bolivia en la
región de Latinoamérica. Sin embargo, dado el crecimiento que ha
experimentado la economía peruana en los últimos años, a pesar de la crisis
mundial, este valor se encuentra en alza a una tasa de 15% anual en promedio.1

1
Diario electrónico [Link]. [Link]
NOTA_INTERIOR_PORTA-[Link] (Consulta: 24 de febrero de 2015)

4 Pontificia Universidad Católica del Perú

 Nombre de curso
Nombre del profesor

La calidad en estos tipos de productos no siempre ha sido primordial para el

cliente en el mercado peruano. El mercado local siempre se ha caracterizado por
preferir economía sobre calidad, sobre todo en los niveles socioeconómicos
(NSE) más bajos (D y E). Sin embargo, se ha registrado una tendencia hacia los
productos considerados categoría 2 y 3 2 debido al desempeño superior de estos
sobre los económicos, así como también se ha constatado la característica
inelástica de la demanda de las categorías.

Debido a la complejidad del proceso, no existen muchas empresas en este rubro

que se hayan consolidado aún. La buena noticia es que, dada la tendencia que
se ha venido dando en los últimos años, es muy probable que el mercado siga
creciendo; por lo que, para las empresas ya consolidadas, será una oportunidad
que deberán aprovechar al máximo.

2. Súper Tisú S. A.
Inaugurada el 15 de marzo de 2005, Súper Tisú S. A. inició operaciones con una
moderna planta de papel que ya contaba con líneas de conversión y
manufactura.

El gerente general, Sergio Schuster, asumió la responsabilidad de consolidar la

empresa en este rubro, y obtuvo buenos resultados en los primeros años. La
empresa se fue expandiendo, adquiriendo nuevas líneas, diversificando la oferta
y ajustándose a diversos sectores del mercado. Sin embargo, la creciente
llegada de reclamos por parte de los clientes y consumidores y las recientes
auditorías a puntos de venta han dejado preocupaciones respecto a la capacidad
operativa de las líneas de producción.

En el Figura 2.1 se muestra el organigrama actual del área de Calidad, dentro de

la Gerencia de Operaciones.

Figura 2.1. Organigrama del área de Aseguramiento de la Calidad

Jefe de
Aseguramiento
de la Calidad

Supervisor de Calidad Supervisor de Calidad

Conversión Manufactura

Inspector de Inspector de Analista de calidad Inspector de Calidad Acopio

Insumos Insumos

Inspector de Inspector de
Calidad Calidad

Practicante de
Calidad

Fuente: Elaboración propia

2
Con precio al público entre S/. 1.00 y S/. 2.00 el paquete de dos rollos de higiénicos (para el caso de higiénicos).

Nombre de unidad 5
IND214

3. Comercialización

La comercialización de los productos para uso doméstico de la empresa Súper

Tisú S. A. se da a través de supermercados y empresas distribuidoras (en
adelante se les denominará clientes), las cuales a su vez distribuyen los
productos a los diferentes mercados y tiendas. La empresa no comercializa
directamente al consumidor final.

La entrega a los distribuidores es en paletas. La capacidad de cada paleta es de

aproximadamente 216 planchas simples, donde cada plancha simple puede
contener hasta 20 rollos (10 paquetes dobles). Hay planchas que contienen
paquetes de 4 rollos o 6 rollos, los cuales tienen el doble de altura de la plancha
simple. En la Figura 3.1 se muestra la disposición de los rollos en una plancha
simple (empaque primario). La entrega a los supermercados es en planchas.

En general, ninguno aplica muestreos por aceptación; simplemente se cercioran

de que la cantidad entregada sea la acordada.

En ambos casos el lote es toda la orden de pedido.

Figura 3.1. Bosquejo empaque secundario

Fuente: Elaboración propia.

4. El proceso productivo
En general, el proceso de producción se podría dividir en dos secciones: una que
consiste en todas las operaciones de manufactura, y otra que consiste en la
conversión en sí de la hoja base obtenida de la manufactura en producto final
listo para usarlo para el fin con el que ha sido creado.

4.1 Manufactura de pulpa y rollo duro

En el área de Manufactura se pueden distinguir dos sub-áreas: Destintado,

que incluye todas las operaciones de blanqueo y elaboración de pasta de
papel; y Manufactura propiamente dicha, que incluye las operaciones de
formación de rollo duro (hoja base). Como se puede apreciar en la Figura

6 Pontificia Universidad Católica del Perú

 Nombre de curso
Nombre del profesor

2.2, el proceso comienza con la recepción de la fibra y su inspección

para la determinación de la calidad de fibra a partir del porcentaje de
humedad, porcentaje de fibra mecánica, desfibrado, porcentaje de cenizas,
etc.

La primera operación productiva en la sub-área de Destintado es la

molienda, en la que las pacas se ingresan en la máquina pulpadora
(Pulper), allí el agitador helicoidal permite el desfibrado del papel. Así
tambien, se realiza el mezclado con químicos y la remoción de
contaminantes grandes (mayor que 6 mm de diámetro).

Esta operación se da durante 18-20 minutos, aproximadamente; en ese

lapso se agrega agua frecuentemente. Es aquí donde la fibra se convierte
en pasta.

La fibra del Pulper se lleva a la pera. Aquí es tamizada y separada de

materiales sólidos como alambres y plásticos.

Luego se lleva al proceso de depuración gruesa. Se separan partículas

grandes que vienen con la fibra (menor que 6 mm de diámetro).

La pasta, posteriormente, llega a una celda especializada donde se

separan la pasta de tintas y gomas mediante el proceso de Flotación.

Luego se da lugar a la depuración fina, en donde se separan partículas

más finas de la fibra (menor que 2 mm de diámetro). Toda partícula sólida
que logra pasar esta etapa genera lo que se conoce como contaminación
de la hoja.

Posteriormente, se prensa la pasta para obtener pasta seca y optimizar

los procesos posteriores de blanqueado.

Luego sucede el blanqueado oxidativo, en donde se agregan químicos

que provocan reacciones oxidativas (generalmente se utilizan peróxido,
soda caústica y silicato). En este proceso se eliminan resinas que
oscurecen la pasta.

El lavado sucede en una primera tina; aquí se lava la pasta obtenida del
blanqueado oxidativo con agua a alta presión.

Posteriormente, se lleva la pasta al blanqueado reductivo, donde se le

agregan químicos que provocan reacciones reductivas a la composición
del papel y logran la decoloración química (se utilizan químicos como
CHROMACLEAR™ y bisulfitos).

Nombre de unidad 7
IND214

Figura 4.1. Diagrama de Operaciones Manufactura

Bobina de Papel Hig.

16 g extra Blanco
Fibra de celulosa a
en pacas

Pasta Blanca
Recepción de
1 fibra

12 Refinado
Inspección de
1 calidad de fibras

13 Matizado
2 Molienda

14 Formación
3 Tamizado

Depuración
15 Secado
4 gruesa

Crepeado
16
5 Flotación
Tuco de cartón
para bobina

Bobinado
17
6 Depuración fina

Bobina de papel
base
7 Prensado

Inspección de
Blanqueado
2 calidad de Bobina
8 oxidativo

18 Almacenamiento
9 Lavado

FIN
Blanqueado
10 reductivo

11 Lavado

Fuente: Elaboración propia.

8 Pontificia Universidad Católica del Perú

 Nombre de curso
Nombre del profesor

La cantidad de químicos dosificados durante los blanqueos reductivo y

oxidativo determina en gran parte la tonalidad, la blancura y el brillo de la
pasta.
La pasta se lava nuevamente luego del blanqueado reductivo.

Ya en la zona de Manufactura, se refina la pasta , proceso en el que las

fibras se frotan en discos para aumentar su capacidad de afieltrarse y
unirse. En esta etapa las fibras generan puentes de hidrógeno, lo que da la
resistencia a la tracción del papel.

El último proceso antes de tejerse la hoja es el matizado, en donde se

agregan tintas para darle más brillo y apariencia de blancura a la pasta (en
agua clarificada fresca o de la PTARI). Posteriormente, la pasta ya
matizada pasa a la zona de Manufactura para proseguir con la formación
de la hoja. También se le dosifica resina para aumentar la resistencia de la
hoja.

Posteriormente, la pasta se forma en papel. En este proceso también se

agrega la pasta de fibra brokeada (merma y papel producido defectuoso).
Para ello, debe pasar primero por varias bandas de material sintético tejido
y luego por un fieltro para que pueda eliminarse la humedad excedente.
Las condiciones de la tela determinan en gran parte la calidad del papel, y
evitan varios defectos en atributos como marcas de fieltro, porosidad, mala
formación, grumos, etc. Asimismo, el alimentador de pasta, a todo el ancho
de la hoja, debe estar libre de cualquier obstrucción; en caso contrario, se
pueden generar variaciones en el calibre a lo largo de la hoja, grumos,
variaciones en peso base o variaciones en resistencia.

El papel pasa por un proceso de secado. En esta fase se conduce la hoja

hasta un cilindro previamente calentado (Yankee). Además, recibe chorros
de aire caliente que permiten que termine el proceso de secado y que se
eliminen los últimos rastros de humedad.

El papel seco llega al Crepado, en donde la hoja de papel es sometida a

un proceso de microplegado o arrugado para darle la característica de la
absorción. En condiciones subestándares se pueden producir defectos en
la hoja en atributos por mal crepado, como son agujeros dispersos,
longitudinales, arrugas, etc., y afectar algunas variables de desempeño del
papel como resistencia y elongación.

El papel crepado es bobinado en el Pope. Terminada la bobina, se realiza

la inspección de calidad respectiva. Esta se realiza desbobinando
manualmente una longitud determinada de papel. De ser aceptada la
bobina, se la destina al almacén de bobinas. En caso contrario, es
brokeada, es decir, se descarta y se lleva a reciclaje. Las variaciones en el
bobinado pueden afectar también la resistencia y elongación de la hoja.
Asimismo, una baja resistencia o altas velocidades de bobinado pueden
ocasionar roturas de hoja (empalmes) o telescopiado de bobinas.

Asimismo, el área de Manufactura posee una línea de soporte para la

clarificación del agua, en donde se clarifica el agua que se va a utilizar en
el proceso a partir de agua fresca y agua de la Planta de Tratamiento de
Aguas Residuales Industriales (PTARI). No obstante, alguna falla en este
proceso puede ocasionar sobrecarga de partículas en el agua y ocasionar
contaminación en la hoja.

Nombre de unidad 9
IND214

Conversión de rollo duro en producto terminado: En el área de Conversión

se pueden distinguir dos secciones de producción: una para papel
higiénico y otra para servilletas. Algunas plantas pueden tener otra sección
para toallas faciales que produce papel más fino (100% fibra de celulosa
virgen). Asimismo, cada sección se encuentra dividida en líneas de
producción por máquina. En la Figura 2.3 se muestra el proceso productivo
de un paquete de papel higiénico X de 16 rollos. El proceso comienza con
la recepción de la bobina de papel en la línea respectiva (servilleta o papel
higiénico).

Una vez recibida, es desbobinada en las máquinas que se encargarán de

elaborar los rollos.

La hoja de papel pasa por el gofrado, proceso por el cual se genera

altorrelieve al papel en un cilindro de acero y decorado que permitirá juntar
las dos hojas (en papel higiénico doble hoja), y aumentar la capacidad de
absorción y mejorar la suavidad. Asimismo, simultáneamente al gofrado,
se le aplican tintas para resaltar la figura y un proceso para que los pliegos
se mantengan juntos (laminado). Una falla en los rodillos gofradores o en
la calidad de la hoja puede ocasionar defectos como separación de hoja,
gofrado defectuoso u orificios en la hoja. En esta etapa se evalúan los logs
de papel para inspeccionar los atributos en la hoja.

Luego se lleva el papel al rebobinado, en donde se enrollan en largos

cilindros de papel (logs), alrededor de largos tucos de cartón.

10 Pontificia Universidad Católica del Perú

 Nombre de curso
Nombre del profesor

Figura 4.2. Diagrama de Operaciones Conversión

Papel Higiénico X Blanco

x16
Bobina Hig. BL.
Extra 16 g

Recepción de
1 Bobina

2 Desbobinado

Gofrado y
3 laminado
Tuco de cartón en
tubos

4 Rebobinado

5 Corte

Rollo de papel higiénico

Empaquetado x
6 16

1 Inspección de
calidad

7 Almacenado

FIN

Fuente: Elaboración propia.

Estos cilindros son cortados por una cuchilla rotatoria. Cada rollo cortado
tiene alrededor de 2.75 metros de papel, aproximadamente. Cuando las
piedras afiladoras en el módulo de corte son posicionados de manera
incorrecta o la cuchilla ha perdido filo, es frecuente observar rollos con mal
corte, baja firmeza, tuco maltratado, etc. En esta etapa se evalúan todos
los atributos referentes a los rollos.

Nombre de unidad 11
IND214

5. Producto
El producto final del proceso productivo son rollos de papel higiénico. Estos se
clasifican en calidades, los cuales varían en gramaje, cantidad de hojas,
resistencia de papel y composición. Las especificaciones de un tipo A de
producto se encuentra en la Tabla 5.1.
Los atributos más analizados son:
 Encolado de rollo
 Gofrado
 Materiales extraños
 Olor
 Apariencia de hoja (agujeros, cortes, marcas, arrugas, contaminación, etc.)
 Precorte de hoja
 Apariencia de rollo (mal bobinado, soltura)
 El tuco (centro de cartón del rollo) maltratado
 Separación de hoja
 Falta de trazabilidad
 Pestañas de rollo

Tabla 5.1. Especificaciones Rollo Tipo A doble hoja - presentación x 2

Nombre Rollo Tipo A doble hoja - presentación x 2

Calidad bobina Extrablanco

Variable Unidades LEI T LES

Número de hojas cantidad 186 195 204
Largo de hoja mm 111 113 115
Ancho de hoja mm 95 97 99
Diámetro mm 121 123 125
Firmeza mm 5.8 6.8 7.8
Resistencia transversal gf 520 650 780
Resistencia longitudinal gf 1163 1550 1938
Resistencia húmeda gf 70 90 110
Peso base g/m2 28 31 34
Peso neto g 59.75 66.15 72.56
Calibre mm 0.43 0.49 0.55
Brillo ° 77 80 83
Fuente: Elaboración propia.

6. Embalaje
Los productos se despachan en paletas. Cada paleta consta de
aproximadamente 5320 rollos, equivalentes a 2160 paquetes dobles o a 216
planchas.
En las líneas de conversión, las paletas se terminan cada 10 minutos. Se
considera que un lote de producción equivale a toda la producción que se realiza
durante un turno (considérese para este caso un turno de 8 horas).

12 Pontificia Universidad Católica del Perú

 Nombre de curso
Nombre del profesor

Asimismo, la corporación requiere que las plantas sigan una política de AQL de
2.5%.

Actualmente la producción posee una fracción de no conformes de

aproximadamente 5%.

7. Planificación de la calidad

El Ing. Müller ha sido recientemente incorporado a la empresa como encargado

del área de Aseguramiento de la Calidad en la planta. Al asumir el puesto,
encontró que el plan de calidad constaba de la siguiente manera.

- En Manufactura, la inspección de la hoja base terminada se realizaba al final

del proceso, tanto de variables como de atributos.

- En Conversión, un inspector (inspector de línea) analizaba los atributos en

cada línea de producción por intervalos de una hora. Para ello, durante cada
recorrido por las líneas, analizaba visualmente 5 paquetes terminados, 5
rollos justo a la salida de la cortadora y 1 plancha de productos. En
cualquiera de los casos, si encontrara un producto defectuoso, volvería a
inspeccionar la misma cantidad de productos. En caso de encontrar
nuevamente al menos 1 muestra defectuosa, se rechazaban todos los
productos elaborados durante la corrida (1 hora o 6 paletas). Durante su
recorrido por las líneas, el inspector obtenía una muestra de producto final
(paquete) de cada una y las dejaba al final de su recorrido en el laboratorio
para que el inspector de laboratorio las analizara.

- Asimismo, un inspector (inspector de laboratorio) analizaba las variables del

producto final (productos de conversión) en el laboratorio. Este lo analizaba a
partir de una muestra de una unidad (1 rollo) cada hora. Si el inspector de
línea le dejaba un paquete de dos rollos, solo analizaba uno. Los resultados
se contrastaban con los límites de especificación que se muestran en la
Tabla 5.1.

- Cada recorrido por todas las líneas convertidoras duraba aproximadamente

una hora. La planta contaba con 4 líneas de conversión.

- El resultado de estos análisis en comparación con los límites de

especificación se comunicaba a los encargados del proceso para realizar los
ajustes pertinentes.

Para mejorar el control de la calidad, el Ing. Müller ha decidido contar con un

grupo de ingenieros de la PUCP y así mejorar los niveles de calidad.

Desarrollo del caso

Para el desarrollo del caso, los grupos de trabajo obtuvieron los datos siguientes:

- Resultados de las mediciones de las variables para la formulación de las

cartas de control.
- Resultados de las inspecciones en atributos para la formulación de las cartas
de control.
- Resultados de experimentos con el fin de determinar lo parámetros para el
control de la resistencia de hoja.

Nombre de unidad 13
IND214

El Ing. Muller pide lo siguiente:

1. Identifique los costos de la calidad en el proceso descrito y clasifíquelos.

2. Identifique los controles de calidad que serían necesarios implementar para asegurar
que el producto final sea conforme. Para cada control, describa el parámetro a
controlar y precise la etapa del proceso en que se debería realizar. Justifique su
decisión.

3. El primer set de datos corresponde a los datos obtenidos en un muestreo para cada
variable (datos muestreo variables 1). Determine la normalidad de los datos
explicando a la gerencia la importancia de esta condición y diseñe los gráficos de
control. Elija el tipo de gráfico a utilizar y explique los criterios considerados para esta
elección. Presente los gráficos de control. Indique bajo qué criterios se juzgará si el
proceso se encuentra dentro o fuera. Muestre las curvas OC y ARL. Si tiene puntos
fuera de control, indique qué criterios debe considerar antes de omitirlos en el re-
cálculo de los límites.

4. El segundo set de datos (datos muestreo variables 2) corresponde a los datos del
proceso tomados durante una operación normal. Evalúelos con los gráficos de
control (Presente los gráficos de control), utilizando los criterios seleccionados e
indique planes de acción a partir de un análisis de causa raíz.

5. Determine la capacidad del proceso con el primer set de datos (datos muestreo
variable 1). Indique si el proceso es capaz o no. Proponga un plan de trabajo con
estos indicadores (Cp, Cpk y Cpm), indicando frecuencia de análisis y qué
conclusiones se pueden obtener a partir de estos resultados.

6. Determine la capacidad actual del proceso (datos muestreo variables 2) y determine

planes de acción para mejorar el cumplimiento de las especificaciones.

7. Diseñe y presente un gráfico de atributos (elija la adecuada) para los defectos

encontrados en las inspecciones en manufactura, con los datos muestreados.

8. Para conversión, ¿qué gráfico utilizaría para controlar los atributos? ¿Por qué?
Proponga un plan de calidad para las inspecciones de atributos y susténtelo.

9. Determine un plan de muestreo para un lote de productos (producción de turno),

para las inspecciones de planchas, paquetes y rollos. Considerar que la situación
actual consta de inspecciones cada hora (una corrida), mientras que la propuesta es
una inspección para todo el lote. Compare ambas situaciones en términos de CMS.
Muestre las curvas AOQ tanto actual como la propuesta y finalmente proponga (solo
estimación) una frecuencia de este plan propuesto.

10. Uno de los principales problemas es la alta variabilidad de la resistencia de la hoja

para el producto “Súper Absorbente”. Se realizó un experimento para identificar los
parámetros que más influían sobre la resistencia de este tipo de hoja. Para ello, se
estudiaron 5 factores que tradicionalmente se consideraban como influyentes. Estos
factores son:
a) Cantidad de resina
b) % de fibra virgen
c) Velocidad de secado
d) % de humedad
e) Velocidad de bobinado

14 Pontificia Universidad Católica del Perú

 Nombre de curso
Nombre del profesor

Utilice la información de la hoja “Datos experimento” para determinar qué factores

son los que influyen y, utilizando los dos factores más influyentes, indique cuál es la
combinación óptima de ambas para maximizar la resistencia de la hoja. Concluya
sobre la validez de los resultados mediante el análisis de residuales.

11. Prepare una presentación final a la gerencia sintetizando el trabajo realizado, incluya
las recomendaciones, conclusiones y los beneficios (cuantificados en lo posible) de
aplicar las propuestas, indicando qué costos de la calidad implicarían.

Caso 2: COCINAS MAPES S.A.

1. Introducción

El mercado de línea blanca se encuentra en constante crecimiento, con un 15%

declarado en el 2012 y un esperado de 13% en el 2013; y destaca la venta de
cocinas, refrigeradoras y lavadoras. Este crecimiento se encuentra
adicionalmente favorecido por el boom inmobiliario y el desarrollo de nuevas
tecnologías que permiten el ahorro de energía y combustible que favorece
económicamente a los usuarios finales.

El mercado no solo se centra en la ciudad de Lima sino también en grandes

centros urbanos de provincia, particularmente Cusco, Iquitos, Tarapoto, Piura,
Chiclayo e incluso Cajamarca. Este dinamismo se debe al desarrollo de nuevos
centros comerciales y al crecimiento de la clase media, siendo el crecimiento
mayor en sectores C y D (hasta 20%) que en sectores A y B (3%).

Uno de los productos mayormente fabricados y/o comercializados son las

cocinas. El tipo de cocina que predomina es la común de piso (4 o 6 hornillas y
horno), a la que le siguen las de mesa (2 hornillas) y las empotrables.

La mayoría de marcas que están en el mercado pertenecen a empresas

internacionales con fuerte peso en Perú. Estas empresas pueden importar y solo
ser comercializadoras o tener líneas de ensamblaje en las que la materia prima
se realiza en sus plantas de origen.

En cuanto a las empresas nacionales dedicadas a la fabricación y/o

comercialización de cocinas, estas están ganando terreno no solo en el mercado
local sino también en el internacional con un crecimiento de 44% en la
exportación de cocinas peruanas en el último año.

Las nuevas innovaciones de cocinas tanto en tecnología como en modelos

hacen que la competencia sea más fuerte y que llegar al cliente final sea un
trabajo constante.

2. COCINAS MAPES S. A.
COCINAS MAPES S. A. inició sus operaciones en 1996. Inicialmente se
dedicaba a comprar y a distribuir productos de “Línea Blanca” provenientes de
plantas proveedoras de Ecuador, Colombia y Brasil, con diseños estándar y
tecnologías básicas.

Es en el 2000 que empieza a crear sus propios diseños y tecnologías, inaugura

una oficina de diseño y busca desarrollar modelos de cocinas económicas

Nombre de unidad 15
IND214

enfocados en sectores C, D y [Link] ello, cuenta con una planta en Brasil como
socio estratégico. En dicha planta se realiza la manufactura de las piezas de
cocinas diseñadas, las que finalmente se ensamblan en su planta de Perú, en su
línea de ensamble CKD.

Entre sus principales marcas se encuentran MAPES, DORELL e INTEPA. Esta

última está fuertemente posicionada en el segmento medio y el popular, goza de
un 15% de participación en el mercado de cocinas y se exporta a mercados
como Bolivia, Venezuela y Ecuador.

En el Anexo 1 se pueden ver la visión y la misión de la empresa. Actualmente la

empresa cuenta con una fuerza laboral formada por 46 trabajadores, de los
cuales 7 pertenecen a la Línea de Ensamble CKD.

Actualmente la demanda se concentra más en el modelo de cocina CORSA de

24 pulgadas de la marca INTEPA, y comprende el 20% de la producción de la
empresa.

Desde sus inicios, el gerente general y socio principal de la empresa, Eduardo

Aspaza, tiene como compromiso consolidar la participación de la empresa en el
mercado nacional e internacional aportando nuevas tecnologías económicas.
Esto se ha visto plasmado en los incrementos en ventas y presencia de la marca
en los centros comerciales. Sin embargo, los reclamos provenientes de clientes y
usuarios finales se han incrementado en los últimos meses y hay una mayor
frecuencia de problemas con la materia prima enviada por el proveedor de Brasil
que ha afectado a la productividad del ensamblaje de cocinas, lo que ha
originado que la Gerencia piense en la necesidad de implementar mejoras
inmediatas relacionadas con la calidad en toda la cadena de trabajo.

3. Comercialización
COCINAS MAPES S. A implementó una línea denominada Ensamblaje CKD, en
la cual ensambla principalmente cocinas de 20 y 30 pulgadas con sistema de
alimentación de gas propano, de la marca INTEPA, con once modelos
diferentes.

La empresa abastece al público en general, al que clasifica en las siguientes

clases sociales: A, B, C, D, E y F; y distribuye sus productos de la siguiente
forma:

16 Pontificia Universidad Católica del Perú

 Nombre de curso
Nombre del profesor

SEGMENTO DE
MARCA CLASE
MERCADO
MAPES A-B Alta
DORELL B-C Media
INTEPA C-D-E Baja

El mercado al que abastece son tiendas por departamentos (Ripley y Saga

Falabella), tiendas especializadas (Hiraoka), cadenas (Carsa, Elektra, Curacao y
EFE) y cobertura (tiendas pequeñas en los conos).

Fuente: Elaboración propia.

La entrega de los productos es en camiones y de acuerdo con la orden de

pedido establecido por el cliente. El cliente recibe el pedido y realiza una
inspección externa del empaque; si luce deteriorado, no lo recibe y solicita el
cambio.

4. Materia prima
La materia prima (partes y piezas de cocinas), así como los tornillos y remaches,
se importan de Brasil y llegan en “paquetes” según el modelo de cocina. Cada
uno de ellos contiene 5 cajas con las que, dependiendo del modelo, se
ensamblan de 10 a 18 cocinas.

Nombre de unidad 17
IND214

Fuente: Elaboración propia.

Las partes y piezas llegan en cantidades exactas. Si alguna llegase a faltar, se

tiene que hacer el pedido a la fábrica en Brasil y esperar a que estas sean
enviadas para terminar con el ensamblaje de ese “paquete”.

Para el empaquetamiento, se compran bolsas a la empresa Plast Plast S. A. y

cajas a la empresa Papeles y Cartones S. A. Ambas son empresas peruanas.

Para el modelo CORSA, se emplean las partes y piezas detalladas en la lista de

materiales. Véase el Anexo 2.

5. Equipos, instalaciones y zona de producción

Equipo para ensamblaje

 Remachadora neumática: ensambla con remaches ciegos de 3/16” y 1/8”. (*)

 Destornillador neumático: reversible con torque de 2 a 6 Nm, 800 r/min. Y con
punta Phillips.
 Llave fija: ½ x 9/16” y 5/8”. (*)
 Llave especial: para montar puerta del calienta platos.
 Llave especial: para trabar el resorte en las bujías (para cocinas con
encendido automático).
 Bancada de montaje metálica con 60 x 80 x 40 cm.
 Bancada de montaje metálica con 80 x 250 x 140 cm.
 Soplete de gas: se usa para revisar fugas de gas y para probar las hornillas.
 Balón de gas, válvula reguladora de presión y con mangueras.
 Taladro neumático con brocas: el equipo se usa en un eventual retrabajo en
la cocina.

(*) Se realiza mantenimiento anual.

Edificios

El área total que ocupa la empresa MAPES S. A. es de 5900 m 2; de ellos 1500

m2 se destinan para oficinas, cafetería, estacionamiento y zona de carga; los
restantes 4400 m 2 son área neta de almacén; dentro de estos el área de
ensamble CKD ocupa 200 m 2. Véase el Anexo 3.

18 Pontificia Universidad Católica del Perú

 Nombre de curso
Nombre del profesor

Instalaciones

La única instalación utilizada por la empresa para producir cocinas (Ensamble

CKD) es la compresora de aire Campbell USA de 7.5HP x 80 galones, que
atiende a toda la línea de producción y distribuye el aire requerido por las
herramientas neumáticas.

Adicionalmente, toda la empresa (incluidas las oficinas) utiliza la instalación

eléctrica y cuenta con un grupo electrógeno, y también cuenta con una
instalación de agua que es para el uso del personal en cafetería, baños y
limpieza (no interviene en la línea de producción).

6. Proceso productivo
Lo que a continuación se describe es el proceso general que se realiza para
producir el modelo de cocina CORSA. Ha de tenerse en cuenta que el proceso
es similar para todas las cocinas; lo que sí puede variar es la cantidad de partes
y piezas que se utilizan y el tamaño de la cocina y, por ende, el tiempo de
ensamblaje. Véase el Anexo 4.

 El proceso general se inicia con la recepción de la materia prima en el

almacén; luego se procede con el desembalaje y revisión de las partes y
piezas.
 Las partes y piezas que se van a ensamblar se transportan a cada puesto
de trabajo según se requieran (los puestos de trabajo están ubicados
dentro del almacén), y los tornillos y remaches se colocan en bolsas según
su tamaño y forma para utilizarlos en el proceso de ensamblaje.
 Seguido se realiza el ensamblaje: Véanse los Anexos 5 y 6.

o Previamente se unen piezas pequeñas entre ellas (por ejemplo: las

manijas).
o Se realiza el armado del horno: el primer operario coloca las dos
laterales del horno y las fija, según el diseño, con tres remaches (B)
con la remachadora neumática. De allí pasa a encajar las dos
chimeneas en los orificios del trasero y luego a doblar las uñas para
asegurar. Coloca el trasero sobre el cuerpo del horno y lo fija con cinco
remaches (B). Luego cubre el cuerpo del horno con la hoja de aluminio
y coloca el frente en el cuerpo del horno. Instala el minipiso del horno y
lo fija con el trasero y frente. Las columnas se colocan en el riel y se
fijan con un remache (A) en cada columna. Finalmente, fija con
remaches los laterales y perfiles en el conjunto de la cocina.
o Aquí se transporta lo ensamblado al segundo operario, quien coloca la
contrapuerta en el orificio del frente y el filtro alrededor. Coloca la tapa
del horno, el asador fijo y su manija, el zócalo y las cuatro patitas.
o Concluye poniendo de pie la cocina y colocándole la manija al horno.
o Transporta lo ensamblado al tercer operario, quien coloca y fija los
travesaños. Luego coloca los tubos de distribución y el quemador del
horno, ambos en el orificio del trasero. Termina colocando el panel de
control.
o Lo ya ensamblado se transporta al cuarto operario, quien coloca los
anillos y las perillas, introduce los tubos de distribución y falanges en
los travesaños y coloca y fija los soportes de las hornillas sobre los
tubos. Aquí realiza la primera inspección, verifica que el sistema

Nombre de unidad 19
IND214

funcione y que no haya fuga de gas. Luego coloca la tapa o fuente del
quemador del horno.
o Se transporta lo ensamblado al quinto operario, quien coloca la parrilla
del horno, el manual de uso y el respaldo en el horno. Luego
empaqueta los quemadores, las parrillas de mesa y coloca todo en el
horno. Coloca la mesa y la cobertura trasera sobre el trasero de la
cocina.
o El sexto operario (ayudado por el quinto) transporta la cocina a su
puesto y realiza la limpieza, retocado y/o corrección. Mientras realiza la
limpieza, verifica que no existan desperfectos. Se realiza el armado del
horno, de los laterales y de la parte exterior de la cocina.
o Luego se coloca el sistema de distribución de gas, se colocan las
últimas piezas, se verifica su funcionamiento, se limpia y se
inspecciona.

 Las cocinas ya ensambladas están en perfecto estado. Se procede a su

empaquetamiento utilizando para ello una bolsa que cubre a la cocina, una
caja con cuatro esquineros (para evitar que las cajas se maltraten por el
peso de las cocinas al ser apiladas unas sobre otras en el almacén) y una
engrapadora para cerrar las cajas. Las cajas con las cocinas se llevan de
dos en dos hacia el almacén que se encuentra ubicado a unos pocos
metros de la zona de ensamblaje y, finalmente, el operario contabiliza las
cocinas que van saliendo en buen estado.

Anotaciones

– No hay cocinas insalvables; solo ocurre el caso de que la cocina no se

arme por falta de piezas o porque las piezas no se pueden unir.
– Se lleva control del número de cocinas ensambladas que salen del
proceso. En el caso del modelo CORSA son 126 por día.
– El tiempo utilizado para el ensamblaje total de cocinas modelo CORSA es
de 20 minutos, aproximadamente, considerando que ya se tienen listas las
piezas pequeñas unidas y que todo se resume a unir las partes.

7. Producto
El producto final es la cocina ensamblada, embalada y lista para su distribución.
Para el caso de la cocina de marca CORSA, se tiene las siguientes
especificaciones:

Modelo CORSA
Medidas (en 900 x 560 x 500 (alto x largo x ancho)
mm) 920 x 580 x 520 (caja de cartón tipo TEST #125)
Horno 48 dm.³
Peso 24 kilos (sin embalaje)
Características Frente de acero inoxidable
Copete y frontal de perillas enlozado
Tablero de acero inoxidable
Puerta de vidrio templado color blanco
Puertas y laterales pintados con pintura
electrostática
Horno enlozado
Quemador grande de plancha
Giro de perillas contrarreloj con traba de

20 Pontificia Universidad Católica del Perú

 Nombre de curso
Nombre del profesor

seguridad
Preparada para gas licuado de petróleo
Presión de trabajo 280 milibares u 11 pulgadas
de columna de agua
Consumo térmico nominal 9.8 KW
Color Blanco

Se conoce que las medidas de alto, largo y ancho solo pueden variar en un
máximo de +/- 1 cm y que el peso no debe exceder los 25 kilos.

8. Planificación de la calidad

Actualmente no existe un área de control de calidad. Las inspecciones en los

diferentes puntos de la cadena de trabajo se realizan de la siguiente manera:

 Diseño. Cuando la Oficina de Diseño realiza un diseño nuevo o

modificaciones a uno ya existente, las fichas técnicas que contienen las
características del nuevo producto se envían a la planta de Brasil, donde el
gerente de operaciones de COCINAS MAPES S. A. coordina in situ con el
proveedor el cumplimiento de los nuevos requisitos, valida los prototipos
elaborados durante el proceso de diseño y desarrollo del proveedor y se
procede a la producción. Adicionalmente, durante dos meses se cuenta
con una empresa proveedora que realiza auditorías e inspecciona el
proceso productivo y envía reportes de conformidad de lotes. En caso de
haber inconvenientes, se procede a coordinar nuevamente con el
proveedor hasta subsanarlos.
 Adquisición de materia prima. Los operarios son los encargados de revisar
todas las partes y piezas, tanto en calidad como en cantidad. En caso de
haber algún desperfecto en algún material, pasa a retoque o se desecha
(por ejemplo, si la piezas están dañadas, pasan al área de pintura para su
posterior retoque; luego estas piezas entrarán al subproceso de
ensamblaje); o si faltan piezas, se deben pedir los faltantes a la planta de
Brasil; o si no se pueden usar por fallas mayores, se realiza el reclamo a la
planta de Brasil.
 Adquisición material de embalaje. No se revisa, solo se usa; y si tienen
falla, se desecha.
 Ensamblaje. Se realizan dos inspecciones:

o La primera se realiza para verificar que no existan fugas de gas y si

el sistema de distribución de gas de la cocina funciona. De haber
fugas, se tienen que reajustar los tubos de distribución o los soportes
de los quemadores y repetir la inspección.
o En la segunda inspección, el operario a medida que va realizando la
limpieza de la cocina se cerciora de que no haya ningún defecto; se
fija en la parte frontal, laterales y dentro del horno. Si existe un
desperfecto, debe corregirse en ese instante; es decir, reprocesarse.
Los defectos que se encuentran normalmente son: rayas,
abolladuras, raspones, manchas, despintado, marcas, mal ensamble,
etc.

No existen cocinas insalvables. Si tienen un desperfecto, la pieza dañada

se cambia por otra nueva y se lleva de inmediato a que la arreglen.

Nombre de unidad 21
IND214

 Embalaje. Al final un operario revisa si las cocinas se han embalado

correctamente.

Adicionalmente, el cliente tiene los siguientes controles o medios para expresar

su conformidad con los productos:

 Distribución y entrega. En este caso el cliente directo es quien realiza una

inspección visual del empaque. Si luce deteriorado, no lo recibe y solicita el
cambio.
 Reclamos. En caso de que el usuario final detecte alguna falla en el
funcionamiento de la cocina o defectos, realiza su reclamo al cliente
(tienda), y esta a su vez realiza el reclamo a la empresa. El costo de la
devolución lo asume la empresa.

Problemas identificados

 No existen controles de calidad eficientes.

 La materia prima enviada por el proveedor de Brasil presenta muchos
defectos y fallas.
 Incremento en cantidad de reclamos por defectos aceptados.

El gerente general junto con el gerente de operaciones han decidido crear el

Área de Calidad con el objetivo de solucionar los problemas asociados a la
calidad del producto. La gerencia ha contratado al Ing. Carlos Ramírez como jefe
del Área de Calidad, quien contará con el apoyo de un equipo de trabajo formado
por alumnos del curso de Control Integral de Calidad. El plan de implementación
se realizara en dos fases.

Fase 1

a. Identifique qué actividades podrían implementarse en los procesos de la

empresa para mejorar la calidad del producto. Indique el tipo de actividad
según la siguiente clasificación: control de calidad, aseguramiento de la
calidad y gestión de la calidad. Presente al menos un ejemplo por cada
concepto.

b. Identifique los costos de la calidad en el proceso descrito y clasifíquelos.

c. Determine los controles que serían necesarios realizar para asegurar un

producto conforme. Indique qué parámetros y en qué etapa deberían
analizarse. Justifique su decisión.

d. Identifique qué características de la calidad pueden darse tanto de variable

como de atributo.

e. Realice un control estadístico de los procesos. Para ello, utilice gráficos de

control de variables. El equipo de trabajo realizó un muestreo a cada
característica de la calidad crítica (Data_GCxVariable):

 Elija los tipos de gráficos que va a utilizar y explique qué criterios

consideró para su elección.

22 Pontificia Universidad Católica del Perú

 Nombre de curso
Nombre del profesor

 Calcule los límites de control y presente los gráficos. ¿Se encuentra

el proceso bajo control estadístico? Justifique su respuesta; y, de ser
necesario, recalcule los límites.
 Muestre las curvas OC y ARL e interprete los resultados.
 Luego, con los datos obtenidos en una segunda oportunidad por el
equipo de trabajo (Data_GCxVariablenuevo), presente el gráfico de
control. ¿Se encuentra este proceso bajo control estadístico? De no
ser así, plantee cuáles serían las causas para que ello esté
ocurriendo y proponga mejoras.
 ¿Cuál es la probabilidad de que la carta de control X detecte el
corrimiento de la media en 24.3 kilos?
f. Realice un control estadístico de los procesos. Para ello, utilice gráficos de
control de atributos. El equipo de trabajo realizó un muestreo a cada
característica de la calidad crítica (Data_GCxatributos):

 Elija los tipos de gráficos que va a utilizar y explique qué criterios

consideró para su elección.
 Calcule los límites de control y presente los gráficos. ¿Se encuentra
el proceso bajo control estadístico? Justifique su respuesta; y, de ser
necesario, recalcule los límites.
 Muestre las curvas OC y ARL e interprete los resultados.
 Luego, con los datos obtenidos en una segunda oportunidad por el
equipo de trabajo (Data_GCxatributosnuevo), presente el gráfico de
control. ¿Se encuentra este proceso bajo control estadístico? De no
ser así, plantee cuáles serían las causas para que ello esté
ocurriendo y proponga mejoras.

g. Basándose en los datos (Data_GCxVariable), determine la capacidad del

proceso e indique si el proceso es capaz o no. Proponga un plan de trabajo
con estos indicadores (Cp, Cpk y Cpm). Indique la frecuencia de análisis y
qué conclusiones se pueden obtener a partir de estos resultados.
h. Determine la capacidad actual del proceso (Data_GCxVariablenuevo),
interprete los resultados y, sobre la base de, ello determine planes de
acción para mejorar el cumplimiento de las especificaciones.

Fase 2

1. El grupo de trabajo decide implementar un plan de muestreo de aceptación

por atributos para el componente más importante que la empresa MAPES S.
A. importa de Brasil. Suponga que el grupo de trabajo tiene que elegir entre
tres planes de muestreo propuestos por uno de sus integrantes. La
información sobre los tres planes de muestreo y otros datos se encuentran en
el archivo “Datos informe [Link]”, en la hoja: “Datos MA 1”.

Para el tercer plan (muestreo doble) considere lo siguiente: si un lote se

acepta, este se acepta con todas las unidades que tiene; pero las que se
encontraron en el muestreo se devuelven al proveedor. Y si un lote se
rechaza, se revisa todo al 100% y se cambian las unidades no conformes por

Nombre de unidad 23
IND214

las que sí lo están antes de que se ingrese al proceso de ensamblaje de

MAPES S. A.

Se pide:

1.1 Halle el segundo plan de muestreo según la norma ISO 2859.

1.2 Halle el riesgo del productor y del cliente para cada uno de los planes de
muestreo. Presente las curvas OC de los planes propuestos e identifique
en el gráfico el riesgo del consumidor. ¿Cuál de los planes ofrece mayor
protección a MAPES S. A?
1.3 Elija de los tres planes de muestreo propuestos aquel que cumpla con :

Riesgo del productor Menor que el 10%

Riesgo del cliente Menor que el 20%

Responda a las siguientes preguntas (1.4 a 1.6) considerando el plan

elegido en la pregunta 1.3.

1.4 Halle la probabilidad de aceptación del lote para una fracción de

defectuosos del productor de p0 (dato especificado en la hoja “Datos
MA1”). Compare este valor teórico con la probabilidad hallada
empíricamente según el procedimiento que se describe a continuación:

 Tome una muestra aleatoria de cada uno de los 20 lotes (los datos se
encuentran en la hoja “Datos MA 2”). El tamaño de la muestra es el
correspondiente al plan elegido en la pregunta 1.3. Puede utilizar
Excel o Minitab para generar números aleatorios.
 Decida si acepta o si rechaza cada uno de los 20 lotes.
 Calcule el siguiente ratio:

Número de lotes aceptados

Número de lotes inspeccionados

 Compare el ratio calculado con la probabilidad de aceptación

correspondiente a p0.

1.5 Calcule la calidad media de salida para la fracción disconforme p0.

Suponga que la empresa espera una CMS menor o igual al 5%, ¿se
podría concluir que el plan elegido cumple con MAPE S. A.?

1.6 Presente el gráfico CMS para el plan elegido.

2. El grupo de trabajo ha identificado que el ancho del lateral exterior es una

variable crítica para el proceso de ensamblaje de MAPES S. A. Se ha
decidido emplear un plan de muestreo por variables para el componente
lateral exterior. Para el diseño del plan de muestreo, considere los datos de la
hoja “Datos MV 1”.

2.1 Identifique el plan de muestreo usando Minitab y la norma ISO 3951 (Nivel
de inspección II, normal).

2.2 Presente la curva OC para ambos planes. ¿Cuál de ellos ofrece mayor
protección para MAPES S .A.? ¿Cuál de ellos recomendaría para el uso

24 Pontificia Universidad Católica del Perú

 Nombre de curso
Nombre del profesor

considerando tanto al consumidor como al proveedor? Justifique su

respuesta.

3. Uno de los problemas recurrentes es el despintado de la parrilla de la cocina

debido a la corrosión del material. Este problema se presenta generalmente
durante el tiempo de garantía de la cocina. Para poder identificar los factores
que influyen en la duración del pintado, el grupo de trabajo realizó un
experimento factorial 2k en la fábrica del proveedor en Brasil. Cada corrida
del experimento consistió en exponer la parrilla de la cocina a una alta
temperatura por un tiempo determinado haciendo variar cinco factores
controlables. Los resultados se encuentran en la hoja “Datos Experimento”.
Los factores controlables empleados en el experimento son:

 A: Calidad de la parrilla
 B: Tipo de proveedor de la pintura
 C: Espesor de la pintura (aplicación)
 D: Concentración de la pintura en la mezcla
 E: Tiempo de secado

La variable respuesta del experimento es el número de exposiciones de la

parrilla a alta temperatura hasta que se presenta el primer defecto en el
pintado, generalmente por corrosión.

3.1 Determine qué factores influyen en la variable respuesta. Interprete los

resultados con un nivel de confianza del 95%. Evalúe la validez del
modelo hallado.
3.2 Indique cuál es la combinación óptima de los dos factores más relevantes
del experimento que maximizan el resultado.

4. Presente las conclusiones finales y recomendaciones del caso de estudio

(máximo media página).

Nombre de unidad 25
IND214

ANEXO 1
ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

Visión

“Liderazgo en Latinoamérica y Perú”

Objetivos que sustenta la visión:

 Ser una empresa latinoamericana.

 Fortalecer el liderazgo en Perú.
 Ser una empresa enfocada al mercado y que genera alta rentabilidad.
 Crear e implantar su propia tecnología de punta, convirtiéndola en una fuerza clave.
 Desarrollar y arraigar a su gente a través del trabajo y la organización sin fronteras.

Misión

“Liderar el mercado peruano de línea blanca en la comercialización de productos y servicios

al cliente con altos estándares de calidad, lealtad de marca, rentabilidad del negocio y
desarrollo integral de sus colaboradores, proveedores y clientes”.

26 Pontificia Universidad Católica del Perú

 Nombre de curso
Nombre del profesor

ANEXO 2
LISTA DE MATERIALES

Nombre de unidad 27
IND214

ANEXO 3
DISTRIBUCIÓN DE LA ZONA DE ENSAMBLAJE

Fuente: Elaboración propia.

28 Pontificia Universidad Católica del Perú

 Nombre de curso
Nombre del profesor

ANEXO 4
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS GENERALES

Fuente: Elaboración propia.

Nombre de unidad 29
IND214

ANEXO 5
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS DE ENSAMBLAJE

Fuente: Elaboración propia.

30 Pontificia Universidad Católica del Perú

 Nombre de curso
Nombre del profesor

Fuente: Elaboración propia.

Nombre de unidad 31
IND214

Fuente: Elaboración propia.

32 Pontificia Universidad Católica del Perú

 Nombre de curso
Nombre del profesor

Fuente: Elaboración propia.

Nombre de unidad 33
IND214

Bibliografía

Gitlow, Howard S.
2005 Six sigma for green belts and champions: foundations, DMAIC, tools,
cases, and certification. Upper Saddle River, NJ : Pearson Prentice Hall.

PYZDEK, T
2003 The Six Sigma Handbook. McGraw - Hill, [Link].

34 Pontificia Universidad Católica del Perú