Modulo II
Lectura I
Subsistema de Integración de los RRHH
Planeación de los RRHH
Esto es las estrategias de planeación a las que puedes apelar las organizaciones, teniendo en
cuenta las características del mercado de trabajo en el cual se encuentran insertas.
Consiste en la estimación de las necesidades futuras del personal. Para esto el área de RRHH debe
realizar una investigación continua de todas las areas y niveles que componen la organización en
cuanto a sus necesidades de personal, es decir, respecto a la cantidad y tipo de personas que va a
necesitar y para qué cargos o posiciones, considerando, por su puesto, el perfil y las características
personales que deban reunir los candidatos deseables.
OBJETIVO: Estimar la demanda futura del personal para la organización (identificar cuanto
personal voy a necesitar, de qué tipo o con qué carácter y para que puesto)
Causas por las cuales las organizaciones deberían adquirir RRHH
- Cambios en el entorno político: Todo lo que tenga que ver con las leyes y
reglamentaciones que cambian en la sociedad. (Requeriria contratar personas del tipo que
el gobierno estipula)
- Cambios en el entorno económico: Todo lo relacionado con los precios de materias
primas, de recursos energéticos , de fletes para envíos y del tipo de cambio predominante.
(Si hubiera más demanda debido a un crecimiento de la región requeriría aumentar el
volumen de producción por consecuencia más empleados)
- Cambios en el entorno social: Todo aquello que se vincula a la educación, los sectores
demográficos. (Cambios que lleven a los consumidores a preferir cierto producto distinto
al que consumian, precisa de personas visionarias e innovadoras)
- Cambios tecnológicos: Todos los cambios de tecnología en las diferentes industrias e
innovaciones (requiere de personal capacitado como community manager)
- Cambios ecológicos: el desarrollo sustentable es cada día más relevante. (Requiere
personal idóneo, expertos y especialistas)
Causas Externas: Económicas, Factores sociales, Tecnológicas, Competitivas.
Causas Organizativas: Planes estratégicos, Presupuestos, Ventas y Producción, Nuevas
actividades, Cambios organizativos.
Causas Laborales: Jubilaciones, Renuncias, Terminaciones de contratos, Muertes, Permisos no
remunerados (licencias sin goce de sueldo).
Ventajas de la planeación de los RRHH
Permite que los esfuerzos del departamento de Personal y los objetivos globales de la
organización se establezcan sobre bases congruentes, de manera armónica e integrada, siguiendo
un mismo eje o principio vector.
- Facilita la mejor utilización del capital humano. Apunta a la alineación de la estrategia de
capital humano con la estrategia global de la organización.
- Lleva a la disminución de costos de rotación.
- Permite una mejor identificación (reclutamiento) y selección de talento.
- Brinda información relevante para implantar los programas de capacitación y
desarrollo.
- Contribuye a una mejor coordinación de programas, como la obtención de mejores niveles
de productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado y motivado.
- Se enriquece la base de datos de capital humano, lo cual permite apoyar a distintas áreas
de la empresa.
- Conduce a una valuación estratégica de sueldos.
- Se logran considerables economías de escala en las contrataciones de personal.
Modelos para llevar a cabo la planeación de los RRHH
1. Pronósticos formulados por expertos en el área;
2. Técnica de grupo nominal;
3. Técnica de Delfos;
4. Extrapolación;
5. Indexación;
6. Análisis estadísticos;
7. Análisis y planeación de presupuestos;
8. Análisis de nuevas operaciones;
9. Modelos de computadora;
1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio
2. Modelo basado en segmentación de puestos
3. Modelo de sustitución de puestos clave
4. Modelo basado en el flujo de personal
5. Modelo de planeación integrada
Reclutamiento del personal
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos
potencialmente calificados y capacitados para ocupar puestos dentro de la ororganización. En
esencia, es un sistema de información meduante el cual la organización divulga y ofrece al
mercado de RRHH las oportunidades de empleo que pretende llenar.
OBJETIVO: Proveer posibles candidatos para ocupar las vacantes disponibles al área de selección)
Este proceso que consiste en interesar y atraer a los posibles candidatos a ocupar los puestos
vacantes de la organización. Dicho proceso, comienza con la identificación de las vacantes que
existen en la compañía y finaliza con la presentación de los Formularios de Solicitud de Empleo al
departamento o área de selección.
Estos formularios me proporcionan a la empresa informacion sobre lls candidatos que se han
obtenido a través del proceso de reclutamiento.
El reclutador, para desempeñar efectivamente su trabajo, deberá considerar y tener en cuenta
tanto las necesidades del puesto como el perfil o las características de la persona que deberá
ocuparlo. Para ello, se debe basar en la información brindada por las descripciones de puestos
realizadas por la compañía.
Dicho proceso no es el mismo en todas las organizaciones, sino que varía de acuerdo con las
necesidades de cada una, de la cultura y su estructura.
El departamento de RRHH nunca podrá dar inicio al proceso de reclutamiento sin tener la
autorización ni decisión del departamento en el que se encuebtre la vacante. Ahora bien, como
3m reclutamiento es una funcion de staff, se adaptará a las medidas que el gerente de línea
adopte, y asi, le brindara el servicio y asesoramiento que este solicite.
Se recomienda que luego de los debidos acuerdos, ambos firmen un documento y dejen
constancia de lo pactado.
Medios de reclutamiento.
Interno: Ocurre cuando la empresa trata de llenar una determinada vacante mediante el
reacomodo de sus empleados, con ascensos (movimiento vertical) o transferencias (movimientos
horizontal) o transferencia con ascensos (movimiento diagonal), planes de carrera para el
personal.
Ventajas: Es más económico. Es más rápido. Presenta un indice mayor de validez y de seguridad.
Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal. Desarrolla un saludable
espíritu de competencia y superación entre el personal
Desventajas: Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo. Puede
generar conflicto de intereses. Puede llegar a una situación donde domina el principio de Peter, al
promover continuamente a sus empleados, la empresa los eleva hasta que demuestran su máximo
de incompetencia.
Externo: Funciona con candidatos que provienen de afuera. Cuando hay una vacante, la
organización trata de cubrirla con personas ajenas, es decir, con candidaros externos atraídos
mediante las técnicas de reclumiento.
Éstas pueden ser de manera directa o indirecta.
Mixto: La mayoria de las organizaciones utilizan este método mixto.
Puede ser:
- Reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno: La empresa necesita resolver a
corto plazo la vacante
- Reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo: Da prioridad a sus empleados
si no encuentra, opta por medios externos
- Reclutamiento externo e interno simultáneos: Le preocupa llenar la vacante ya sea por
medio de input o por transformaciones de recursos humanos.
Head Hunting
Es un concepto que hace referencia a la caza de talentos. Se reemplaza por el anterior método
“head bulding” (constructor de talentos).
Selección del personal
Este proceso comienza con la recepción de las solicitudes de empleo (entregadas por el sector de
reclutamiento) y finaliza con la elección del candidato por contratar.
La decisión final la ejerce el gerente de línea del departamento solicitante.
OBJETIVO: Consiste en elegir al candidato que más se adecúe a las vacantes existentes, según los
candidatos acercados por el area de reclutamiento.
Busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos disponibles, con la
intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia
de la organización. Pretende solucionar problemas de adecuación de la persona al trabajo y
eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
Este es un proceso de comparación y de decisión. Necesita fe un estándar o criterio definido para
tal fin, ya que el punto de partida lo constituye la información sobre el puesto o sobre las
c9mpetencias que se requieren para su correcto desempeño.
Recopilación de información
1. Descripción de puestos: Presentación de los aspect9s intrínsecos (contenido del puesto) y
extrínsecos (requisitos y especificaciones particulares que se exige al candidato sobre el
puesto.
2. Técnica de los incidentes criticos: EL jefe inmediato realiza una anotación sistemática y
prudente de las habilidades y comportamientos que considera importante que debe llevar
a cabo una persona en el puesto por ocupar.
3. Requisicion de personal: Comparar los datos que completa el jefe directo en la
descripción de puestos, con la especificación de los requisitos y características que el
candidato al puesto debe tener.
4. Análisis de puestos en el mercado: Si es un puesto nuevo del cual la organización no tiene
conocimiento, se verifica en organizaciones con puestos similares.
5. Hipótesis del trabajo: Si no contamos con ninguna de las opciones anteriores, se llega a
una idea aproximada del contenido del puesto y sus exigencias para quien lo desempeñe.
6. Competencias individuales requeridas: Es el conjunto de habilidades y competencias que
la organización pretende que posea el candidato para ocupar determinada posición.
Elección de técnicass de selección
1. Entrevistas de selección: Dirigidas, No dirigidas
Es la técnica más común en todas las empresas. Es un proceso de comunicación entre dos i
más personas que interactuan. Por un lado, el entrevistador o entrevustadores y por el
otro, el entrevustado o entrevistados.
El entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra por abrir a la que se le aplican
determinados estimulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y establecer asi,
las posibmes relaciones de causa y efecto, o bien verificar su comportamiento ante
situaciones concretas.
Para mayor confiabilidad se recomienda una adecuada capacitación a los entrevistadores y
una buena estructura del proceso de la entrevista.
Tipos:
- Entrevista totalmente estandarizada: Es la entrevista estructurada, cerrada y directa, con
un guión, que pide respuestas a preguntas estandarizadas y ya elaboradas. A pesar de su
aparente limitación, las preguntas estandarizadas asumen diversas formas: elección
múltiple, verdadero o falso, sí o no, agradable o desagradable, identificación de formas,
etcétera.
- Entrevista estandarizada solo respecto de las preguntas: Las preguntas ya están
elaboradas, pero permiten repuestas abiertas, es decir, libres. El entrevistador recibe una
lista (check-list) de asuntos que tiene que preguntar y recibe las respuestas del candidato.
La solicitud de empleo funciona como lista de puntos sobre los cuales entrevistar al
candidato de manera estandarizada.
- Entrevista dirigida: No se especifican las preguntas, sino solo el tipo de respuestas
deseadas. Se aplica únicamente para conocer ciertos aspectos espontáneos del candidato.
En esta técnica, quien entrevista debe estar lo suficientemente capacitado como para
formular las preguntas y desarrollarlas a lo largo de la entrevista.
- Entrevista no dirigida: No se especifican las preguntas ni el tipo de respuestas requeridas.
Se les denominan entrevistas no estructuradas, no dirigidas, exploratorias, informales,
etc.; son libres por completo, cuyo desarrollo y orientación queda a cargo de cada
entrevistador”
Etapas de la entrevista
Preparación para la entrevista: La entrevista no debe ser improvisada, debe ser
programada y planificada. No solo se debe hacer una lectura del curriculum vitae del
candidato, sino que también se debe buscar la mayor cantidad posible de información
acerca de él, del puesto vacante y de las características personales que exige.
Preparación del ambiente: Preparación del lugar, ambiente físico donde se eviten
ruidos, interrupciones y la presencia de otras personas. Es ideal que se dé en un lugar
aislado. Ambiente psicológico, clima ameno y cordial, sin presiones de tiempo,
coacciones, etc.
Desarrollo de la entrevista: Se produce un intercamio de información que los dos
participantes del proceso necesitsn
Cierre de la entrevista: Debe ser elegante y ameno. Se le debe agradecer al postulante
por su participación en el proceso y comentarle sobre los pasos siguientes en el
proceso de selección desde que finaliza la entrevista.
Evaluación del candidato: inmediatamente despues de que el postulante entrevistado
se retira de la sala de reunión, el entrevistador deberá comenzar con la tarea de tomar
decisiones en relacion con el candidato.
En el caso de que existan dos o más candidatos evaluados, se debe realizar una comparación de
los aspectos más importantes de cada uno y en funcion de ellos, determinar quien es el candidato
ideal para cubrir el puesto vacante.
2. Pruebas de conocimientos o habilidades: Generales. (Cultura general. Idiomas)
Específicas (Cultura profesional. De conocimientos técnicos)
Son instrumentos objetivos para evaluar los conocimientos y habilidades adquiridos a
través del estudio, la práctica o el ejercicio.
3. Exámenes psicometricos: De aptitudes generales, específicas.
El término test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental,
aptitudes, habilidades, conocimientos, etcétera. A diferencia de la técnica anterior que
proporcionaba un diagnóstico actual de las habilidades de una persona, esta brinda
un propósito de su desarrollo.
4. Exámenes de personalidad: Expresivos. Proyectivos (de arbol, tat, etc) Inventarios (de
motivación, frustración, intereses).
Sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad, sean determinados por el
carácter (adquiridos o fenotípicos) o por el temperamento (innatos o genotípicos). Un
rasgo de personalidad es una característica señalada del individuo capaz de distinguirlo de
los demás.
Estos pueden ser:
- Genéricos: Son aquellos que determinan rasgos generales de la personalidad y reciben el
nombre de psicodiagnósticos. A esta categoría pertenecen los llamados test expresivos y
test proyectivos.
- Especificos: Son aquellos que intentan determinar rasgos o aspectos determinados de la
personalidad, como el equilibrio emocional, las frustraciones, los intereses, la motivación,
etcétera.
5. Técnicas de simulación: Psicodrama. Dramatización.
Pasan del estudio individual y aislado al estudio en grupo, y del método exclusivamente
verbal o de realización a la acción social.
Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir en un escenario (contexto
dramático) en el momento presente, en el aquí y el ahora, el acontecimiento que se
pretende estudiar y analizar de la manera más cercana a la realidad.
En esencia, son técnicas de dinámicas de grupo.
Diseño de puestos
Subsistema de organización de RRHH
Relacionado con la distribución del trabajo, el diseño y la descripción de los puestos y la evaluación
del desempeño.
Puesto de trabajo: El puesto de Trabajo se integra por todas las actividades que desempeña una
persona que pueden agruparse en un todo unificado y ocupa una posición formal en el
organigrama de una empresa.
Para desempeñar sus actividades, la persona que ocupa un puesto debe tener una posición
definida en el organigrama que le defina o indique su nivel jerárquico, sus subordinados, su
subordinación, y el departamento división o sector al que pertenece.
El diseño de puestos consiste en especificar el contenido de dicho puesto, los métodos de trabajo
y las relaciones con los demás puestos de la organización
Consiste en:
1. El conjunto de tareas u obligaciones que deberá desempeñar la persona que lo ocupe
(contenido del puesto).
2. El cómo o la manera en que deberá efectuarse ese conjunto de tareas u obligaciones
(métodos y procedimientos de trabajo).
3. A quién deberá reportar (relación con su jefatura, es decir, ante qué puesto debe
responder).
4. A quién debe supervisar o dirigir (Cuál es su autoridad y quiénes son sus subordinados).
Modelo clásico o tradicional
Los puestos que se diseñen bajo este modelo buscarán generar una separación entre el área de
pensamiento y el área de ejecución. Hace hincapié en la ejecución de las tareas, en el hacer y no
en el pensar.
La idea que subyace aquí es que mientras más simples y repetitivas sean las tareas mayores será la
eficiencia alcanzada por los trabajadores.
Por ello, se pretende fragmentar al máximo posible las tareas, para lograr una simplificación casi
absoluta de las actividades y la superespecialización en los empleados.
Las personas están físicamente juntas, pero socialmente distantes o aisladas. El trabajador solo
ejecuta, no piensa, y, bajo este modelo, es incapaz de ejercer la dirección y control de sí mismo.
Modelo humanista o de relaciones humanas
Surge con la escuela de las relaciones humanas y nació para oponerse a la escuela científica que
predominaba en la época. Aquí, se pasó del concepto de persona como homo
economicus (motivado exclusivamente por recompensas salariales) a homo social (motivado por
incentivos sociales) ; se sustituyó la ingeniería industrial por las ciencias sociales, la organización
formal por la organización informal, las jefaturas por el liderazgo, el mando por la persuasión, el
incentivo salarial por las recompensas sociales, el cansancio fisiológico por la fatiga psicológica, la
conducta del individuo por el comportamiento de grupo, y el organigrama por el socio grama.
Modelo situacional
Este modelo nace en un mundo de negocios como el actual, en el que todo cambia. Para alcanzar
niveles elevados de desempeño, las empresas necesitan lograr el mejoramiento continuo en el
desempeño de las personas.
Este modelo aprovecha las habilidades de autocontrol y autodirección de las personas que se
encuentran en la compañía y los objetivos planeados de manera conjunta entre el ocupante y el
gerente que resulta un factor motivador para el personal.
Los puestos diseñados bajo este enfoque, además de considerar los factores tecnológicos,
contemplan factores psicológicos, dado que se sabe que se obtienen mejores resultados por parte
del personal cuando este: Considera que su trabajo es significativo y valioso; Se siente responsable
de los resultados de su labor; Y conoce los resultados de su tarea o labor.
El modelo situacional, propone diseñar los puestos de trabajo, considerando 5 dimensiones
esenciales que crean estados psicológicos positivos entre el personal. Estos son:
Variedad: Tiene que ver con el número y diversidad de habilidades que el puesto le exige al
ocupante. Existe variedad en un puesto cuando su ocupante puede establecer contacto con
diferentes ambientes, interactuar con personas y realizar distintos trabajos con creatividad y
diversidad.
Autonomía: Tiene que ver con el grado de independencia y de criterio personal para planear y
realizar la labor
Significado de la labor: Es el volumen del efecto reconocible que el puesto causa en las personas.
Cuanto mayor sea el significado de la tarea en un puesto, mayor será la responsabilidad de su
ocupante.
Identificación con la tarea: Tiene que ver con el grado en que el puesto requiere que la persona
realice una unidad integral de trabajo. Que pueda identificar claramenre el resultado de sus
esfuerzos.
Retroalimentación: Tiene que ver con el grado en que el ocupante recibe información sobre su
accionar para, de ese modo, poder evaluar su eficiencia. La realimentación sólo se da cuando el
ocupante conoce los resultados de su propio trabajo o cuando su producción por día o por hora es
perfectamente visible y palpable.
Equipos de trabajo
La creación de equipos en los ámbitos de trabajo constituye una fuerte tendencia en el diseño
moderno de puestos. Estos deben ser autónomos y autoorganizados. Cada uno de sus miembros
debe poseer polivalencia, esto es, habilidades multifuncionales.
