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CAPITULO I : CONCEPTOS INTRODUCTORIOS

CI.1. REVISIÓN DE CONCEPTOS SOBRE EL SISTEMA EMPRESA

La Empresa es un Sistema Socioeconómico que tiene como objetivo la obtención de

beneficios a través de la producción de bienes y/o servicios.
Las actividades deben llevarse a cabo bajo condiciones óptimas, para que la empresa
obtenga un resultado positivo, de lo contrario peligra su evolución pues su proceso
evolutivo esta indisolublemente ligado a la disponibilidad de recursos, que deben provenir
de los beneficios. Cualquier otra fuente no genuina de ingresos debe ser evaluada
exhaustivamente por precisos indicadores de gestión ya que pueden en muchos casos
producir efectos no deseados.

En general desarrollamos nuestra actividad en algunas de las modalidades del SEM

Sistema Empresario, propio, privado o público y dado el carácter socioeconómico del
mismo nuestra actividad debe estar sujeta a pautas de acción que deben regirse por
conocimientos no solo técnicos específicos, sino también de carácter multidisciplinario

Si representamos al SEM como una caja negra de la que solo conocemos lo que entra y lo
que sale, tendremos:

DIAGRAMA DEL SISTEMA EMPRESARIO

RECURSOS BIENES O SERVICIOS

SEM
SISTEMA EMPRESARIO

El principal recurso es el Recurso Humano y como tal se constituye en la pieza clave de la

actividad empresaria. Los hombres y mujeres no son sólo dueños de su conocimiento o
habilidad manual sino que además pueden serlo de los otros recursos que la empresa
requiere.
Sólo cuando los hombres y mujeres que integran la empresa en todos sus niveles se
incorporan al componente físico de la misma comienza la vida y el verdadero proceso de
generación de Bienes y Servicios. El concepto de todos los recursos que utiliza el SEM
responde a la clasificación siguiente:

RH Recurso Humano
Integrado por todos los hombres y mujeres sin distinción de jerarquía, que cumplan alguna
función dentro de la Empresa, desde las más simples hasta las más complejas como las de
conducción y dirección.
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TE Tecnología
Constituida por Máquinas, Equipos, Instalaciones Industriales, Oficinas, etc. y todos los
Bienes de Uso no clasificados.

MA Materias Primas y Materiales

Materias Primas y Materiales, Semielaborados, Componentes Terminados de cualquier
nivel de integración que forman parte del producto industrial. Además se encuadran dentro
de esta clasificación los Materiales, Repuestos, etc. que se utilizan para facilitar el proceso
productivo o para llevar a cabo la gestión general de la actividad del SEM.

EI Edificios e Instalaciones
Lo integran todas las obras civiles de uso industrial, administrativo, comercial, etc., y las
instalaciones que no sean consideradas como Tecnología.

IN Información
Constituida por toda la Tecnología Blanda que facilita la recepción, provisión o el
tratamiento de la información en cualquiera de sus formas (oral, escrita, vídeo, medios
magnéticos, remota, multimedia, etc.) que se incorpora al SEM previa adquisición bajo
cualquier forma de contratación.

CP Capital
Medio de cambio constituido por todos los valores monetarios necesarios para adquirir,
operar y mantener el SEM.

SE Servicios
Son todos los que el SEM toma del medio en base a los requerimientos operativos. Por
ejemplo: Energía, Agua, Gas, Comunicaciones, Transportes, Consultoría, etc.

Dentro de los distintos tipos de sistemas empresarios que integran el SEM, el mayor grado
de complejidad corresponde al SEI Sistema Empresario Industrial, que a diferencia de
los otros sistemas empresarios, no sólo elabora información sino que además posee un
complejo sistema de transformaciones físicas.

Los Sistemas constitutivos del SEI se definen a continuación:

STF Sistema de Transformaciones Físicas:

En el se produce la transformación física de la materia prima y materiales en
producto industrial para ser entregado al mercado.

SIP Sistema Informativo de Planta:

Comanda informativamente el accionar del STF.

SIG Sistema Informativo para la Gestión:

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Comanda todo el proceso informativo del SEI en los aspectos correspondiente a la

Gestión Operativa y de Control.

RH RECURSO HUMANO
PRODUCTO
SEI
INDUSTRIAL
TE TECNOLOGÍA SISTEMA EMPRESARIO
INDUSTRIAL
MP MATERIAS PRIMAS
STF
IF INFRAESTRUCTURA

INFORMACION
IN INFORMACIÓN SIP
SE SERVICIOS
SIG
CP MEDIOS DE CAMBIO

La incorporación de Recursos al SEI produce egresos que corresponden a: Sueldos,

Jornales, Honorarios, Pagos de Facturas a Proveedores, etc. Luego de producida la
transformación de la Materia Prima en Producto Industrial, la Empresa los coloca en el
Mercado y por ello obtiene Ingresos: Valores recibidos por pagos de Facturas por parte de
los Clientes.

MERCADO Eg Egresos genuinos

PROVEEDOR

PRODUCTOS
SEI
SISTEMA EMPRESARIO
RECURSOS INDUSTRIAL

MERCADO
Ig Ingresos genuinos ADQUIRENTE

Se debe cumplir que: Ig > Eg

Como límite mínimo: Ig = Eg

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Cuando: Eg > Ig necesito un Ia Ingreso Adicional no genuino que por lo menos satisfaga
la ecuación:

Eg = Ig+Ia (1)

Dado que Ia es un ingreso no genuino, generalmente proveniente del SEF Sistema

Empresario Financiero, produce un Ea Egreso Adicional, lo que convierte la expresión
(1) en:

Eg + Ea = Ig + Ia

Cuanto mayor sea la diferencia (Eg-Ig), mayores serán los valores de Ia y de Ea, lo que
hará más difícil equilibrar financieramente el SEI Sistema Empresario Industrial.

CI.2. EL RECURSO HUMANO EN EL SISTEMA EMPRESA

La inadecuada utilización de los Recursos en general en el SEI, resulta básicamente en no

prestar la debida importancia a la calidad del Recurso Humano que se asigna para las
distintas actividades.

El hecho de no contar con el personal adecuado, por citar algún ejemplo, para conducir y
operar las actividades de comercialización de nuestros productos y atención de clientes, se
puede traducir en un deterioro de la estructura comercial que lleva a que nuestro producto
no se coloque en el mercado con las consecuentes pérdidas de ingreso y sobrestock.

Otro ejemplo sería el caso de los proyectistas de Ingeniería de Producto, si incorporamos

personal sin una afianzada experiencia en proyectos por ahorrarnos algunos pesos en el
sueldo, con seguridad tendremos defectos de diseños que nos costaran mucho más que los
“supuestos” ahorros. Habría una larga lista de ejemplos reales, lo grave de todas estas
situaciones en que sin darnos cuenta nos acercaremos a posiciones límites que en muchos
casos inducen en conjunto un proceso mucho más crítico que termina haciendo peligrar la
existencia misma de la Empresa.

Por ello debemos poner énfasis en el análisis de la racionalidad en el uso de los Recursos,
en especial del Recurso Humano por su sinergia en el SEI.

CI.3. REVISIÓN DE CONCEPTOS SOBRE PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL

La Productividad Global se define como la relación:

CB y/o Sp
(1) Pg =
CRU
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CB y/o Sp: Cantidad de Bienes y/o Servicios Producidos

CRU: Cantidad de Recursos Utilizados

Si reemplazamos el denominador (CRU) por los recursos que utiliza la empresa

tendremos:

CB y/o Sp
(2) Pg =
RH + MA + TE + EI + IN + RC + SE

Se trata en definitiva de analizar la Productividad Global teniendo en cuenta todos los

factores incidentes. Si en la expresión (2) quisiéramos analizar la variación de un recurso
manteniendo constante los restantes, cometeríamos un grave error ya que de variar alguno
de ellos necesariamente varían los restantes. Con el objeto de comprender más claramente
lo expresado y proceder a su análisis, exponemos como ejemplo el siguiente caso:

Un fabricante produce arandelas con un balancín común, al que le adiciona una matriz de
punzonado interior y en otra operación cambia la matriz para realizar el punzonado
exterior. Con el objeto de encarar una mejora en su producción, efectúa un estudio de
procesos, métodos y tiempos que da como resultado la necesidad de proyectar una nueva
matriz de paso y acoplar un alimentador automático.

Esta mejora, disminuye el tiempo de producción, se utiliza menos mano de obra para la
misma producción, menos tiempo de máquina, equipos e instalaciones, etc. Pero el costo
horario de la operación se incrementa por el costo de una tecnología de mayor nivel,
entonces debemos efectuar el balance económico para determinar si la productividad
global mejora o no.

Este ejemplo permite visualizar la interacción de los Recursos, una mejora en alguno de
ellos, se traduce en una mejora o no en los restantes, solo una evaluación numérica nos
permitir determinar si la productividad se incrementa, se mantiene o disminuye. Se
confirma además la importancia sustantiva de la información para manejar el conjunto de
las variables que intervienen

CI.4. INTEGRACION SISTÉMICA DEL SEI

Las claves del funcionamiento del SEI resulta del dominio de los sistemas de STF, SIP y
SIG lo que hace posible la conducción y operación en condiciones aceptables, su
estructura sistémica responde al siguiente postulado:

TODA EMPRESA INDUSTRIAL QUE PRETENDA ACTUAR EN CONTEXTOS

DE ALTA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD TOTAL, DEBERA
PRIORITARIAMENTE ORGANIZAR Y SISTEMATIZAR SU ESTRUCTURA
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INFORMATIVA, PARA ALCANZAR PROGRESIVAMENTE EL MAYOR GRADO

DE INTEGRACION SISTÉMICA POSIBLE, COMPATIBLE CON SU MAGNITUD.

El control de la productividad de las Empresas Industriales, es decir la relación entre

nuestros niveles de producción y la cuantía de todos los recursos utilizados para alcanzar
nivel óptimo de costos, ya no depende del funcionamiento de un solo sistema sino que
intervienen adecuadamente integrados, tres sistemas de alta complejidad que deben
necesariamente ser controlados y analizados en su funcionamiento ya que de ellos
dependerá el resultado que obtengamos.

Esta conceptualización de la problemática del funcionamiento de la Empresa Industrial,

cualquiera sea su naturaleza productiva la he desarrollado sobre la base de la necesidad de
plantear un estudio teórico del problema que nos permita obtener respuestas de aplicación
práctica.

El objetivo en definitiva es disponer de herramientas para manejar no sólo los niveles

Operativos y de Control en ese nivel, sino también brindar a la Dirección y a todos los
niveles de conducción la información seleccionada, necesaria y suficiente, para tener bajo
control las variables significativas que interviene en la Producción Industrial y su
Contexto.

Las condiciones que debe cumplir el modelo sistémico deben ser generales para que pueda
estudiarse el comportamiento de la estructura informativa de cualquier Empresa
Industrial con independencia de su naturaleza productiva, de su dimensión y del estado de
evolución organizativa e informática que posea. Es decir que debemos estar pensado
estratégicamente, esto es, teniendo en cuenta la situación presente y su expectativa futura.

Además debe quedar muy claro que todos estos conceptos deben ser manejados
estratégicamente por la empresa, dado que no es ni conveniente ni posible, que de la noche
a la mañana pretendamos cambiar una estructura industrial tradicional por una estructura
diseñada para actuar en contextos de Alta Competitividad y Calidad Total.

Necesariamente, deben ser adecuadamente comunicados para que sean entendidos por
todos los que actores: Empresarios, Ejecutivos, Profesionales, Operarios y Empleados en
general, ya que de ello dependerá el éxito o el fracaso en el cumplimiento de los objetivos
empresarios, lo que sin duda afectará en mayor o menor medida a todos los integrantes de
la empresa.

Comenzaremos el estudio por el análisis de las características sistémicas de los STF

Sistemas de Transformaciones Físicas y los modos de vinculación en las distintas etapas de
evolución tecnológica.

La estructura del STF Sistema de Transformaciones Físicas posee diversos componentes

que analizaremos sobre el gráfico siguiente:
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INF Se1 Se2 PRODUCTO

UT1 UT2 UTn
MP In12 In2n
IN1 IN2 INn INF
RH

STF

Como vemos se integra por lo que se denomina el Sistema Tecnológico integrado por UTF
Unidades de Transformación de la más variada característica y tipología es decir que estas
UTF pueden ser Máquinas, Equipos, Instalaciones, Herramental Productivo etc. medios de
elaboración que utiliza el hombre para llevar a cabo la transformación de las Materias
Primas y Materiales en Producto Industrial.

En el diagrama de la figura se define un entorno integrado por UT Unidades de

Transformación cuyas vinculaciones pueden ser de distinta naturaleza:

 Vinculación Física:
Se incluyen dentro de este tipo en general las Industrias de Proceso Continuo (Químicas,
Petroquímicas, otras.)

 Vinculación Lógica:
Se incluyen dentro de este tipo en general las Industrias de Proceso Discreto
(Automotrices, Electrónicas, Electrodomésticos otras.)

 Vinculación Mixta:
Es frecuente que en las del tipo lógico en alguna parte de la planta exista un sector o área
con vinculación física, tal el caso de las Líneas de Armado Final, incluidas todas las
variantes mixtas que pueden presentarse en general.

Toda la problemática de las posibles vinculaciones de las UT es un capítulo muy

importante del Ingeniería Industrial. Tal es el caso de:

 Desde el punto de vista de la secuencia de transformación y sus formas de

vincularse pertenecen al campo de los Procesos y los Métodos.

 Desde el punto de vista de la oportunidad de vinculación pertenecen al campo de la

Planificación, Programación y Control de la Producción, tema central sobre el que
desarrollaremos la presente obra.

Analicemos entonces a continuación la estructura del STF, al que ingresan entre otros
recursos:

RH Recurso Humano para el manejo de las UT y para la supervisión y conducción de las
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actividades.

MP Materias Primas y Materiales, Semielaborados, Componentes, Subconjuntos etc. para

ser transformados en Producto.

INF Información proveniente del SIG Sistema Informativo de Gestión, la que puede ser
tan simple como una orden verbal que indique una determinada cantidad a fabricar de un
producto "X" ó más compleja a través de una Orden de Producción manual o
emitida por computadora.

Se verifica además que en cada UT existe un Sistema Informativo propio que llamamos
genéricamente INi que comanda las variables para la operación de cada unidad, este
sistema puede ser tan simple o tan complejo dependiendo ello de la tecnología que
utilicemos. Tal el caso de un torno paralelo manual donde los comandos son mecánicos y
los comandos de los parámetros para su funcionamiento se establecen por medio de
palancas o posicionadores mecánicos que a su vez accionan mecanismos para fijar, por
ejemplo, el número de revoluciones o el avance etc.. Estos accionamientos manuales son
realizados por el operario al tiempo de realizar la operación.

Una situación distinta se presentará si el torno posee un CNC Control Numérico

Computadorizado, los datos los ingreso al procesador que esta preparado para establecer
sincronizadamente esos parámetros, controlarlos y efectuar mediciones sobre su evolución.

Continuando con el análisis del gráfico observamos que de cada UT saldrá el SEi
Semielaborado correspondiente resultado de la transformación operada, el semielaborado
puede pasar a la unidad siguiente o seguir cualquier otro camino que indique el proceso de
fabricación. Acompañando al SEi se emite la información de gestión correspondiente que
llamamos genéricamente INij, que será utilizada para continuar con la siguiente operación
en otra UTi., este circuito se cumple hasta que del STF obtenemos:

P- Producto terminado y apto para la venta, acompañado de la informacion de gestión INF

tan simple como un aviso verbal al SIG ó más compleja, como un Informe de Control de
Producción ; manual o computadorizado.

A continuación estudiaremos la estructura de integración progresiva del STF con el SIG

Sistema Informativo para la Gestión.

En el nivel más simple de desarrollo no existe integración sistémica entre el STF y el SIG
y en consecuencia las variables en juego siguen dependiendo de la voluntad y eficiencia de
los Recursos Humanos involucrados, en este caso el dueño de la empresa representa el SIG
y el operario que maneja la máquina (UTi), recibe la orden verbal por ejemplo sobre una
determinada pieza y la cantidad a fabricar. Procede a preparar la máquina y esta actividad
de preparación es física y lógica, la parte física consiste en colocar herramientas,
dispositivos etc., la parte lógica es la que corresponde a la información que el operario
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ingresa sobre los parámetros que utilizará y sus valores, por ejemplo : velocidades,
avances, etc., para que se realice un dado proceso productivo.

SIG SISTEMA INFORMATIVO DE GESTION INFORMACION

INF Se1 Se2 PRODUCTO

UT1 UT2 UTn
MP In12 In2n
IN1 IN2 INn
RH

STF

Diagrama de integración simple entre SIG/STF

El modelo sistémico es válido para cualquier desarrollo progresivo futuro, no sólo del STF
sino también del SIG. Se trata de ir evolucionando en automaticidad y en integración en
forma paralela con un alto grado de racionalidad, en forma independiente pero
complementaria.

La restricciones están referidas al concepto sistémico que se aplique y a la incorporación

de tecnología que lo acompañe, tanto para el STF como para el SIG, debemos apuntar
siempre a lograr que la futura integración no produzca alteraciones operativa destacables y
que haga rentable la ecuación económica de la operación industrial para que posibilite un
estado de competitividad acorde con el mercado en el que se desea actuar.

Por la naturaleza de los STF Sistemas de Transformaciones Físicas y de los SIG Sistemas
Informativos de Gestión la integración sistémica sólo es posible de alcanzar por medio de
los denominados SIP Sistemas Informativos de Piso de Planta.

Estos Sistemas tienen existencia en los Sistemas Industriales cuando se alcanza un

avanzado grado de desarrollo tecnológico e informativo en los STF Sistemas de
Transformación Física lo que además debe producirse en paralelo en los SIG Sistemas
Informativos de Gestión.

Su misión es la de integrar sistémica e informativamente a los STF con los SIG, para lo
cual debe verificarse que ambos hallan evolucionado según lo expresado.

En general se trata de Sistemas Electrónicos de alta complejidad con Hard y Soft

asociados, son verdaderos conversores que adecuadamente programados hacen las veces
de intercomunicadores lingüísticos, es decir traducen el lenguaje de máquina de los
Equipos Industriales (Procesadores, Microprocesadores, Controladores etc.), o en otra
variante transforman señales analógicas en digitales o viceversa.
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Es decir que posibilitan la comunicación de datos en forma bidireccional hacia y desde los
Sistemas Informativos de Gestión.

Como podrá apreciarse este esquema es válido entonces y tiene justificación técnico
económica, cuando en la Industria alcanzamos avanzados grados de desarrollo en materia
de Tecnología de Transformación y en Tecnología Informática. En estos casos se hace
imprescindible establecer este tipo de vinculaciones para alcanzar altos grados de
integración sistémica. Es frecuente que se comience por una integración parcial, como se
muestra en el diagrama de la figura y se continúe hacia la integración total en la medida
que se justifique.

El mayor grado de automatización alcanzado a la fecha esta constituido por UT totalmente

comandadas por computadora y vinculadas por unidades de transporte a su vez también
son comandadas por computadora ( Carros filoguiados ), en estos casos se alcanza el
máximo nivel de eficiencia para el actual estado de desarrollo tecnológico, el Recurso
Humano no actúa en tareas que pueden ser realizadas por máquinas.

SIG SISTEMA INFORMATIVO DE GESTION

INFORMACION
(*) INFORMACION (*) (*)
INTEGRADA
SIG/SIP

SIP
SISTEMA INFORMATIVO PISO DE PLANTA

(*) INFORMACION INTEGRADA (*) (*)

SIP/UT

PRODUCTO
INF Se1 Se2
UT1 UT2 UTn
In12 In2n
MP
IN1 IN2 INn
RH

Diagrama de integración parcial SIG/SIP con STF

En este tipo de Instalaciones Industriales se verifica entre otros casos que las actividades
de Control de Calidad en Proceso también se realizan autónomamente y para este estado
de evolución tecnológica de transformación, se requiere un avanzado desarrollo del SIG,
ejemplificando, resultaría ilógico que el SIG no tuviera en este caso un Sistema de Control
de la Gestión de la Calidad en donde se trabajará toda la información recibida desde las
terminales de control de calidad instaladas en las estaciones de transformación.
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Como se ha dicho existe un determinado nivel de desarrollo del STF y del SIG, que
justifica la implantación del SIP. El SIP también debe evolucionar en concordancia con los
desarrollos tecnológicos alcanzados ya que por su alta especificidad se debe ser muy
cauteloso en las definición de los alcances del mismo. No debemos olvidar que se trata de
Sistemas de Alta Tecnología con valores de inversión importantes y sobre los cuales existe
muy poca experiencia en nuestro país.

En el Diagrama de Integración Sistémica que completa la serie de diagramas se observa

que las vinculaciones del SIG con el STF se hacen exclusivamente por medio del SIP
Sistema Informativo de Piso de Planta, eliminando todo tipo de soporte físico para la
transmisión/recepción de la información. En estos casos la integración es total.

No quiero dejar de mencionar las consecuencias de orden social que se están verificando
en todos los países desarrollados como consecuencia del uso a mi entender indiscriminado,
de la alta tecnología o tecnología de punta, como se quiera llamarla.
Una muestra la constituyen nuestros países donde sin haber alcanzado altos niveles
tecnológicos, lo ya hecho ha desplazado fuera del mercado laboral a grandes cantidades de
personas.

SIG SISTEMA INFORMATIVO DE GESTION

(*) (*) (*)

INFORMACION
INTEGRADA
SIG/SIP
SIP
SISTEMA INFORMATIVO PISO DE PLANTA
(*)
INFORMACION
INTEGRADA SIP/UT (*) (*) (*)

UT1 Se1 UT2 Se2 UTn PRODUCTO

MP

RH IN1 IN2 INn

Diagrama de integración total SIG/SIP con STF

Tal como yo visualizo el problema existe una brecha entre la capacidad creativa humana
en el sentido macro y la capacidad de adaptación de los seres humanos a los cambios
tecnológicos que se aceleran sinérgicamente. Todo depende del criterio de anticipación
con el que se encaren políticas de culturización, difusión masiva, acompañadas de una
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estructura de formación de Recursos Humanos en todos los niveles acorde con el por venir
y no detenidas en el pasado.

La Alta Tecnología debe ser racionalmente implantada para que resulte beneficiosa Social
y Económicamente, caso contrario sus beneficios serian parciales.

Tan sorprendente es el grado de evolución que se registra no sólo en la Tecnología sino

también en el campo de las ideas por lo que vale mencionar que en los países centrales el
tema ya esta en los medios y es frecuente en muchas plantas que la tan mentada
automatización corre por carriles evolutivos pero que contemplan la presencia del Recurso
Humano, nunca su reemplazo, excepto en tareas contaminantes o insalubres siguiente
acontecimiento.

En aquellos casos de problemáticas industriales donde es imprescindible preservar la

calidad final del producto y la satisfacción de los clientes y cuando se deben enfrentrar
situaciones complejas en las que deben primar el criterio, la evaluación y la decisión
aplicados a resolver situaciones, existe consenso por parte de los Directivos de que las
mismas deben ser resueltas por parte de los Operarios, desechando los automatismos.

Estos acontecimientos y efectos plantearon la necesidad de rediseñar por ejemplo, líneas

de armado final, incorporando operarios en tareas que antes se realizaban robotizadas. En
el nuevo concepto, los operarios trabajan en plataformas especiales diseñadas con
automatismos y alto grado de flexibilidad para facilitar la tareas y ejercer su comando por
parte de los operadores. Estos cambios comenzaron a verificarse en las plantas de los
países centrales promediando el Año 1994.

CI.5. SIG SISTEMA INFORMATIVO DE GESTIÓN

Continuando con el análisis, nos ocuparemos ahora de la estructura de funcionamiento del

SIG Sistema Informativo de Gestión para poder entender su funcionamiento interno y sus
relaciones de contexto y además los procesos en los cuales se verifica en los distintos
niveles, la progresiva integración sistémica que podemos ir alcanzando.

El SIG esta constituido por todos los Sistemas Informativos que utilizamos para la Gestión
Operativa y los correspondientes a las actividades de Control, comercialmente se han dado
a conocer como ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING , cuando irrumpen en el
mercado durante la década del 90.´

Recordemos que el SIG estaba presente en todos los Sistemas Empresarios, nosotros nos
ocuparemos del SIG en las empresas industriales por ser las que nos permiten visualizar el
sistema mas completo en cuanto su integración interna y además como ya se ha visto,
porque en la estructura del SEI, se verifica el mayor grado de integración con sistemas de
naturaleza distinta cosa que no sucede con los SEM no industriales. Además es
conveniente destacar que cualquiera sea la naturaleza de la Transformación Física que se
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establezca, siempre será el resultado de una de una orden generada en el SIG, cualquiera
sea el grado de desarrollo e integración que este posea.

Esta combinación de acciones físicas de transformación en conjunto con sistemas

informativos, caracteriza a los Sistemas Industriales, como ya se ha explicado. Son los
Empresarios y los niveles de Conducción de la Empresa los que deben asumir el
compromiso de llevar adelante los estudios sobre estos Sistemas y generar la participación
activa de los usuarios internos.

En la medida que no se le asignemos a estos conceptos, la importancia que realmente

poseen, no alcanzaremos nunca estados de competitividad, por cuanto no dispondremos
de la información necesaria para detectar y corregir los errores que aumentan el contenido
de las actividades empresarias y que consecuentemente consumen una mayor cantidad de
recursos de todo tipo, con la consecuente disminución de la Productividad y el incremento
de los Costos.

Debemos tener en cuenta además al estudiar el SIG Sistema Informativo de Gestión, que
es a través de él que recibimos y emitimos información al contexto con el que se vincula
operativamente el SEI. Analicemos el siguiente diagrama para observar estas relaciones de
contexto.

INFe MERAD INFr

MERCADO ADQUIRENTE

INFr INFe
INFr
SIG INFe

SEI
Sistema Empresario
Industrial

INFe MERPR INFr

MERCADO PROVEEDOR

MERPR Mercado Proveedor

Provee al SEI de todos los recursos necesarios para cumplir su objetivo industrial, a nivel
informativo la vinculación se establece con el SIG como lo muestra el gráfico. La
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información que emite INFe y la que recibe de éste es que nominamos como INFr. Estas
relaciones se establecen en el Sistema de Logística de la empresa que es un componente
del SIG.

MERAD Mercado Adquirente

Adquiere los productos que produce el SEI, a nivel informativo la vinculación se establece
con el SIG, como lo muestra el gráfico a través de la información que emite INFe y de la
que recibe de éste es decir INFr. Estas relaciones se establecen en el Sistema Comercial de
la empresa que es un componente del SIG.

De ahora en más nos ocuparemos de estudiar cual es la estructura de funcionamiento del

SIG en un sistema industrial. Queremos penetrar en la caja negra que sólo nos mostraba
entradas y salidas para poder observar, estudiar, analizar, como se forma la estructura
sistémica y las razones de su funcionamiento. La forma mas práctica que encontramos aún
con la complejidad de los gráficos que involucra es por medio de lo que hemos llamado
DIF Diagrama de Integración Funcional, cuyo desarrollo se expone en el siguiente punto.

CI.6. DIAGRAMA DE INTEGRACIÓN FUNCIONAL

El SEI Sistema Empresario Industrial como ya lo dijimos retiradamente, posee una

compleja trama de actividades que son necesarias llevar a cabo y controlarlas, para que su
funcionamiento se encuadre dentro de los conceptos de Productividad y Competitividad,
estas actividades podríamos agruparlas en:

 Actividades de Operación del SEI

 Actividades de Conducción y Control del SEI

Estas actividades son factible de llevar a cabo en la medida que existan los Sistemas de
Información que sean su soporte. Su diseño, características , capacidad como así también
la tecnología que requieran para su operación puede adoptar las más variadas formas y
magnitudes según sean los requerimientos y en definitiva la ecuación económica.

Lo que seguramente no cambiara será su naturaleza intrínseca ya que en mayor o menor

medida agrupados o separados por conveniencia operativa todos deberán tener capacidad
para tratar la información para la gestión operativa y para ejercer su control. Es decir que
la forma de visualizar el SIG es por medio de la representación del DIF Diagrama de
Integración Funcional.

Si observamos el DIF Diagrama de Integración Funcional ubicaremos al MERAD Mercado

Adquirente y al MERPR Mercado Proveedor, además de todas las funciones que por su
importancia deben estudiarse conjuntamente.

En los países con un grado importante de desarrollo industrial que han adoptado para su
funcionamiento la filosofía de la CALIDAD TOTAL, se ha comenzado ha trabajar para
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alcanzar también una grado progresivo de integración compatibles con las tecnologías
JUST IN TIME y donde necesariamente, se involucra activamente a Clientes MERAD y
Proveedores MERPR.

El intercambio informativo con los Clientes y Proveedores en cualquier nivel y por

cualquier circunstancia en estructuras industriales avanzadas se efectúa por medios
tecnológicos de comunicaciones y con integración de Bases de Datos, entre la Empresa y
sus Clientes y Proveedores. Para que ello suceda y se justifique sin duda debemos actuar
prioritariamente en el desarrollo de nuestra estructura interna.

Por lo expuesto resulta interesante visualizar como las distintas funciones que se
representan en el DIF se vinculan por medio de información esto se representa por medio
de líneas finas, mientras que la cosa físicas ( Materia Prima, materiales, semielaborado,
componentes etc.), por medio de líneas gruesas.
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INGRESOS por VENTAS ATENCIÓN TECNICA DE RECLAMOS

PRODUCTO OK
MERCADO INFORMACIÓN

REMITO+FACTURA ADQUIRENTE
INFORMACIÓN
PEDIDOS DE
CLIENTES
INVESTIGACIÓN CARACTERISTICAS INGENIERÍA
PRONOSTICOS DEL PRODUCTO
MERCADO PRODUCTO

RECLAMOS DE CLIENTES DOCUMENTACIÓN

COMERCIALIZACIÓN INFORME TECNICO DE RECLAMOS
TECNICA DE
INGENIERÍA

PRONOSTICOS PLANIFICACIÓN
DE VENTAS INGENIERIA
IEN PROGRAMACIÓN
DE MANUFACTURA
LOGISTICA DE PLANES Y PROGRAMAS
PROCESOS
DISTRIBUCIÓN EXT. METODOS
PRODUCTO TIEMPOS
OK PRODUCCIÓN
ACCIONES DE
MANTENIM. ADQUISICIONES

CONTROL DECALIDAD
MANTENIMIENTO DE PROCESOS DOCUMENTACIÓN
DE COMPRAS
INFORMES DE
CALIDAD INSUMOS
OK
CONTROL DECALIDAD
FINAL ALMACÉN
DOCUMENTOS SEMIELAB.
ENTREGA BONO PEDIDO
PEDIDOS REPUESTOS
ALMACÉN ALMACÉN
REPUESTOS OK REPUESTOS MAT. PRIMAS
INFORMES DE CALIDAD FINAL REPUESTOS OK

[Link] RECEP. DOCUMENTACIÓN

DE COMPRAS

SISTEMA INFORME DE RECEPCIÓN

ADMINISTRATIVO CONTROL IOK
FINANCIERO DECALIDAD
RECEPCIÓN DE RECEPCIÓN

INSUMOS NOK REMITOS

INSUMOS CALIDAD CERTIF.
EGRESOS (valores) MERCADO
DOCUMENTACIÓN DE
PROVEEDOR COMPRAS
FACTURAS - REMITOS - RECIBOS

DIF - Diagrama de Integración Funcional

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Dada la magnitud del flujo informativo y físico que se opera en un SEI real, resulta
imposible su representación en un solo gráfico, es por ello que se representan a modo de
visualización global los canales informativos y físicos en forma genérica.

En la práctica se utilizan los llamados DFD Diagramas de Flujo de Datos para representar
y analizar todas las acciones informativas y los Diagramas de Análisis de Proceso,
Recorrido, y el de Actividades Múltiples, entre otros, para el estudio de las acciones
físicas.

Entiendo que el DIF permite visualizar la compleja trama informativa que acompaña a los
Sistemas de Transformación Física y nos muestra los puntos funcionales sobre los que
tenemos que actuar para una adecuada operación y control de nuestro Sistema Industrial.

Cada una de las funciones que se indicaron precedentemente constituyen verdaderos

Sistemas de Información, los que serán estudiados cada uno de ello en capítulos
especialmente dedicados.

Cabe consignar y esto desde una óptica organizativa, que la dimensión de la Empresa
Industrial nos definirá la conveniencia o no de agrupar o desagregar funciones, lo que no
puede pasar es que se dejen de llevar a cabo las actividades expuestas, y esto es una regla
de oro para cualquier tipo de Industria con independencia de su naturaleza y magnitud.

Vale para clarificar este concepto la formulación de un ejemplo:

En una PYME, quizá no se justifique la existencia de un área especifica dedicada a

Investigar el Mercado, pero alguien de la Empresa o algún consultor externo deber llevar
a cabo tal actividad, para tener un panorama claro de la evolución del mercado y su
contexto.

Queda demostrado que la magnitud y complejidad de las interrelaciones que tienen lugar
en las Empresas Industriales, hace necesario que nos ocupemos de analizar el estado de la
Organización y Sistematización de sus actividades sin la cual no es posible su operación y
control en condiciones de confiabilidad aceptables.

Es posible trabajar en base al planteo formulado adaptándolo a las dimensiones y

requerimientos de cada empresa en particular sin que ello implique un despliegue
extraordinario, simplemente debemos ajustarnos a la realidad de la empresa en estudio y
no pecar ni por defecto ni por exceso , esa es la premisa y por sobre todas las cosas hace
falta vocación para hacerlo.

No es frecuente encontrar empresas donde el tema haya sido tratado con la amplitud que
estamos planteando, generalmente por desconocimiento o por comodidad, pero el camino
debe ser transitado ya que de él depende la calidad y oportunidad de disponer de la
información necesaria y suficiente para el manejo empresario.
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Finalizaremos este capítulo con una serie de consideraciones sobre aspectos relacionados a
la mejora continua
CI.7. LA MEJORA CONTINUA PARA SER COMPETITIVOS:

Las Empresas Industriales no deberían tener dudas en afirmar que resulta imprescindible
ocuparse seriamente de la Organización y Sistematización de las actividades en todos los
niveles como eje para plantear estrategias de Mejoramiento de la Productividad y la
Competitividad.

Esto es, por un lado definir los organismos que integraran su estructura organizativa y
analizar la cantidad y calidad de la información necesaria para llevar a cabo
eficientemente las actividades industriales, es decir definir su DIF, para luego analizar la
conveniencia de desarrollo o adquisición de software para el manejo integral de las
operaciones de la empresa.

Con relación al tema central que trataremos en este punto se han formulado más de una
hipótesis desde distintos enfoques correspondientes cada uno de ellos a las distintas
disciplinas, lo concreto es que nos encontramos en una situación límite a la que se ha
arribado como consecuencia de no habernos dedicado al tema con la adecuada atención.
Tengamos cuidado, porque tan malo es no ocuparse, como preocuparse o sobreocuparse,
simplemente debemos ocuparnos del tema con racionalidad y oportunidad, sin excitación.

A través de distintas publicaciones nos encontramos con una multiplicidad de opiniones,

que nos obligan a actuar con cautela y ejercer la capacidad para discernir, sobre lo que
parece veraz. Recibimos como un aluvión de opiniones sobre Productividad, Calidad Total
y Competitividad, como si fueran los grandes descubrimientos para salvar, en nuestro caso
a las Empresas Industriales.

Existe confusión y se manifiesta en los Industriales en general y sobre todo en los

Pequeños y Medianos que son abrumados con información sobre esos temas nuevos que
inventaron los japoneses y piensan que sólo ellos pueden aplicar.

En realidad los japoneses no inventaron nada, todo estaba inventado desde hace mucho
tiempo, tanto diría yo que nos podríamos remontar a las primeras décadas del siglo XX. Lo
que sucedió es que los japoneses con la humildad que los caracteriza comenzaron a
estudiar y aplicar todas las técnicas que se habían desarrollado y que excepto países como
Alemania y Francia y en menor medida Estados Unidos, muy pocos habían aplicado.

Los japoneses metodizaron y generalizaron su aplicación a todos los ámbitos de la

estructura industrial y una cosa les quedo claro, el esfuerzo a realizar debía ser continuo,
entendieron claramente que lo que darían en llamar la Calidad Total es como una utopía,
inalcanzable. Todos los días debemos hacer algo por acercarnos a ella y cuando estamos
convencido de que la hemos alcanzado, ese será el mejor momento para seguir
mejorando, en todos los ámbitos y en forma permanente.
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A este concepto lo llaman K A I S E N que significa M E J O R A C O N T I N U A

Quiero desmistificar el concepto de la Mejora Continua, porque es una idea simple de

aplicación en todos los ámbitos de la Empresa, la puedo aplicar al tratamiento de la
información, a las actividades administrativas y por supuesto a los procesos productivos.

Esto significa que podemos elaborar en forma muy sencilla, un Programa de Mejora
Continua en el que se incluyan los distintos tipos de problemas que tenemos para resolver.
Sólo debemos tener la precaución de establecer criterios de selección para comenzar por
aquellos que determinamos son los más importantes, para lo cual será muy útil recurrir a
PARETTO y a la técnica ABC, en realidad ya esta todo inventado y lo único importante es
aplicarlo criteriosamente.

Cualquier empresa de cualquier magnitud puede desarrollar Programas de Mejora

Continua, sin necesidad de ser japonesa. Podemos comenzar hoy, a mejorar un poco todos
los días y en forma continua, sólo hace falta que los máximos responsables de la Empresa
estén convencidos de la utilidad de aplicar los conceptos de la Mejora Continua y que por
supuesto actúen en consecuencia participando e involucrando a todo el personal sin
distinción de cargo ni jerarquía.

La Mejora Continua es de muy sencilla aplicación, pero existen aspectos que denomino
básico-fundamentales de los cuales nos debemos ocupar sí o sí en forma permanente y sin
necesidad de aplicar criterios de selección, me estoy refiriendo por ejemplo: al orden que
debe reinar en los distintos ámbitos de la planta industrial, la limpieza y pulcritud de
los ambientes de trabajo, entre algunos aspectos destacables, sin cuya existencia, serán de
muy dudosa aplicación todos los esfuerzos que realicemos. No se puede mejorar nada en el
desorden y en ambientes sucios.

Existen algunas estadísticas que asignan un Mejoramiento de la Productividad Industrial

del orden del 10 al 15 %, sólo por ordenar y limpiar la Planta Industrial. Convengamos que
no se requiere ningún tipo de inversión importante para ello y en consecuencia si no lo
hacemos es porque realmente existe desinterés y esto es muy grave. En estos casos será
necesario efectuar un análisis muy profundo de las causas que originan tal
comportamiento, para corregirlas de inmediato.

La Empresa desarrolla múltiples actividades sobre las que podemos trabajar en procesos de
Mejora Continua pero cuya identificación no resulta tan simple. Se incluyen dentro de
estas, todas las actividades físicas o lógicas que deben llevarse a cabo para un adecuado
funcionamiento de la Industria.

Dado que las dificultades que surgen en la implementación de estos programas esta
referida justamente a la identificación de todas las fallas y errores que se cometen a diario,
considero interesante referirme, entonces, al análisis del contenido de las actividades
industriales, esto es, a como se integran todos los procesos y recursos que debemos
emplear para llevarlas a cabo.
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De la eficiencia con que ejecutemos las actividades dependerá el tiempo invertido y la

cuantía de recurso utilizado y como consecuencia su Productividad y Costo. Instituciones
como la OIT Organización Internacional del Trabajo o el Instituto REFA de Alemania se
han ocupado del tema y en general han coincidido en definir un Contenido Total de la
Actividad formado por un Contenido Básico y con adicionales debidos a ineficiencias
Operativas y de Control, temas que ya ha sido estudiados en Estudio del Trabajo.

Las causas son múltiples, lo importante es tener en claro, que se producen efectos
perturbadores que pueden ser significativos para los Costos y que no podemos dejar de
monitorias las actividades a fin de detectarlos y corregirlos oportunamente.

Estas fallas son llamadas “los costos de la no calidad” por los falsos gurús que según ellos
descubrieron la Calidad Total. En realidad estas fallas fueron clasificadas hace más de 40
años, siempre existieron, sucede que en la medida que la Empresa no cuente con un
mínimo de Organización y Sistematización de la Información que le permita utilizar
tecnología computacional, la identificación en oportunidad, análisis y evaluación de la
magnitud de las fallas y su importancia relativa resultará muy trabajosa de resolver, hasta
me animaría a decir que es casi imposible.

Quiero aclarar que cuando me refiero a la necesidad de contar con Sistemas

Computadorizados no me estoy refiriendo a complejos sistemas y equipos de porte,
simplemente usar la Computadora con racionalidad y dimensionada a las necesidades y
magnitud de la Empresa.

Puede resultar paradójico, pero es real, para dar solución a toda la problemática de la
identificación, análisis, evaluación y corrección de las fallas mediante procesos de Mejora
Continua, debemos comenzar a desarrollar Sistema de Información, sin los cuales
tendremos las dificultades comentadas.

Es posible, mediante la aplicación de Programas de Mejora Continua, alcanzar estados

aceptables de Competitividad y Calidad Total, sólo es necesario trabajar para ello todos los
días en forma permanente y tener muy en claro que la Mejora Continua también la
debemos aplicar a la Organización y Sistematización de las actividades empresarias, no
debemos descuidar estos aspectos.

Los problemas más comunes que se detectan en las plantas industriales los podríamos
clasificar según la característica tecnológica de las plantas:

 EN PLANTAS CONTINUAS

 Obsolecencia tecnológica
 Fallas de mantenimiento
 Aprovisionamiento de insumos
 Otros problemas
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 EN PLANTAS DE MANUFACTURA DISCRETA

 Diseño
 Procesos de fabricación
 Métodos
 Tiempos
 Planificación , programación y control de la producción
 Aprovisionamiento de insumos
 Herramental
 Obsolecencia tecnológica
 Otros problemas

A partir del Capitulo II nos ocuparemos de toda la problemática de la Planificación,

Programación y Control de la Producción, pero antes de finalizar el presente capítulo
resulta de interés efectuar una revisión de algunos conceptos ya vistos en otras disciplinas
pero que serán básicos para los próximos capítulos.

CI.8. REVISIÓN DE CONCEPTOS SOBRE MANUFACTURA

En el capítulo de Ingeniería de Manufactura se estudio la problemática de las

transformaciones físicas de las materias primas y materiales para ser convertidos en
productos. Recordemos que para ello se utilizo el Modelo de UET (Unidad Elemental de
Transformación, que hemos pasado a llamar UT Unidades Tecnológicas para darle un
carácter más práctico y operativo. El objetio era optimizar no sólo las relaciones internas
de los componentes de las UTi sino también las correspondientes a las actividades que las
vinculan, cualquiera sea la forma que adopte la vinculación. Todo esto además quedo
expuesto en el punto CI.4.

La politica de la Empresa y la característica tecnológica que se adopte para cada planta

definirá la vinculación mas adecuada y esta a su vez determinará las restricciones a los
problemas de la programación de sus actividades. Toda la problemática de la
programación de actividades en la industria es de la más variada complejidad y en
consecuencia es necesario tener muy claros los conceptos teóricos que la soportan.

Si bien es cierto que los problemas mas complejos de programación se presentan en las
plantas vinculadas lógicamente es decir las de manufactura discreta, debemos analizar
todos los caso posibles ya que cada planta industrial presenta características distintivas en
la que pueden convivir distintos sectores con modalidades distintas, tal es el caso de la
Industria Automotriz.

El diseño de un adecuado sistema de programación y control de la producción que soporte

todas estas situaciones es un problema mayor que iremos descubriendo a medida que
avancemos en su estudio.
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Una planta industrial la podemos considerar desde la optica de nuestra

disciplina como la combinacion de “n” UT, vinculadas según una o más
formas distintas.

Efectuemos un primer análisis considerando la situación de las UT Unidades

Tecnológicas, tal como las que se describen en la siguiente figura

te1 tv2-n
tv1-2 te2 te"n"

UT1 UT2 UT "n"

tpe1 tpe2 tpe"n"

ts2
ts1 ts " n"

c/doc/apuntes/[Link]

genéricamente denominamos “i” a cada una de las “n” UT, entonces:

tei = Instante de tiempo en el que se produce la entrada de una materia prima,

semielaborado o componente para ser transformado en la UTi

tsi = Instante de tiempo en el que se produce la salida de un semielaborado o componente

para ser transformado en la UTi

tpei = tiempo de permanencia en la UTi durante el cual se produce la transformación

fisica correspondiente

tpei = tsi - tei

sobre los componentes del tiempo de permanencia tpei volveremos oportunamente.

Si genéricamente analizáramos el comportamiento de dos UT vinculadas bajo cualquiera

de las formas o tipos estudiados, podríamos definir un tiempo de vinculación ( tv ), entre
la UT1 y la UT2, el que estaría dado por:

tv12 = te2 - ts1

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La magnitud que adopte el tiempo de vinculación depende en principio del tipo de

vinculación que se establezca, esto es:

Vinculación Física:
El tiempo de vinculación tvi genéricamente podríamos afirmar que tiende a cero, el
semielaborado que sale de una UT1 llega en forma casi instantánea a la otra UT2 .

Si analizamos el diagrama de la figura, correspondiente a una planta de proceso continuo,

observamos que consta de una serie de equipos que cumplen distintas funciones de
elaboración y que se hallan vinculados por ductos. Este es un caso típico de vinculación
física donde las mismas están prefijadas y son inamovibles. En estos casos generalmente
se utilizan conductos de distintos materiales, según sea la naturaleza de las materias primas
que
se utilizan en el proceso.

La vinculación puede establecerse por mecanismos especiales que responden a un diseño

de proceso que puede funcionar de esa única forma y donde no es posible modificar
absolutamente nada, sin que cambie el objeto de la vinculación.

c/doc/snap/[Link]

INGRESO DE MPs. POR DUCTO

EQUIPO 1

Eq2

Equipo
6
Eq3 Eq4 Eq5
Producto
EQUIPO 7

Los procesos y los métodos de fabricación quedan establecidos cuando se proyecta la

planta y permanecen inamovibles. En este tipo de plantas vinculadas físicamente, tal como
se muestra en el grafico anterior las materias primas en estado fluídico ingresan la sistema
por ducto y así por toda la instalación, una vez que el sistema funciona en régimen, es
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decir que el primer flujo alcanza la UT siguiente el proceso es continuo y podemos

considerar el tiempo de vinculación nulo.

En estas estructuras productivas la gama y cantidad de producto es invariable mientras

permanezcan las condiciones iniciales de la planta, que solo podrán eventualmente ser
modificadas por un rediseño y posterior modificación de las instalaciones, siempre y
cuando sea técnicamente factible.

En consecuencia es muy poco lo que hay que hacer en materia de Planificación

Programación ya que las capacidades están establecidas para un régimen de
funcionamiento que no puede alterarse, los problemas mas destacados se dan en la
logística de aprovisionamiento y sin dudas son plantas que dependen de su mantenimiento
ya que una unidad que se pare generalmente interrumpe todo el proceso productivo.

Vinculación Lógica:

El tiempo de vinculación tvi genéricamente no tiene limite de duración, depende de las

circuntancias que se presentan y puede en casos de colapso llegar a valores de , decimos
que dos o más UT se encuentran vinculadas lógicamente cuando entre ellas no existe
ningún elemento mecánico, tubería, conducto, o mecanismo que las una, es decir que
poseen todos los grados de libertad posibles para establecer multiples vinculaciones. Tal el
caso de :

 Plantas Automotrices
 Plantas Electrodomésticos
 Plantas Autopartes
 Plantas Metalmecánicas

Desde el punto de vista de la Ingeniería de Manufactura esto significa, que puedo

utilizarlas para llevar a cabo todos los procesos que su tecnología permita y que los
métodos de vinculación sólo están limitados por la imaginación creativa del procesista
para establecer las vinculaciones lógicas entre las unidades tendiente a obtener toda la
gama de productos que se requiera, tal como se muestra en el siguiente gráfico donde se ha
ejemplificado algunos circuitos sobre los posibles que se pueden llevar a cabo en este tipo
de plantas organizadas por el principio de realización.

En el grafico que se muestra ese han ejemplificado tres procesos de fabricación

correspondientes a los productos P1, P2, P3, elaborados respectivamente con las Materias
Primas MP 1, MP2 y MP3.

Durante el proceso las piezas semielaboradas son colocadas en carros especiales para ser
trasladadas respectivamente de una a otra máquina y se cumplen los circuitos circuitos que
se muestran graficados:

MP1 M11- M13 - M31- M23 P1

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MP2 M12- M14 - M41- M44- M36 P2

MP3 M21- M43 - M35- M34 P3

MP MP
2 3

SECTOR 1
MP M21
1 M11 M12

M22 M23
P1

M13 M14
SECTOR 2

M31 M32
M41 M42 M43

M33
M36
P3 M44 M45 M46
M34

SECTOR 4
M35
P2
SECTOR 3

La actividades que componen un proceso de fabricación pueden ser de la mas variada

naturaleza tecnológica en función de los niveles de producción que se deseen alcanzar y a
su vez cada actividad u operación que lo integra pude ser llevada a cabo de las variada
forma, todo lo cual condicionará no sólo el tiempo de permanencia tpei en la UT así
como también el tiempo de vinculación tvi entre dos o más UT.
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Vinculación Mixta:

Se llama así a las vinculaciones físicas removibles, esto es, durante la realización de un
proceso dado la vinculación es física pero esta vinculación puede cambiarse para dar lugar
a otro proceso de fabricación. Ejemplo: Línea de estampado de carrocerías en industria
automotriz donde se pueden cambiar en una línea de prensas matrices y dispositivos de
alimentación y vinculación.

El fenómeno se observa también, para citar otro caso en la industria siderúrgica en sectores
como laminación u otros.

En general este ordenamiento se adopta en grandes centros productivos y debe diseñarse

prioritáriamente ya que se define características fundamentales de la estructura productiva
de las plantas industriales.

Es frecuente confundir estas plantas de vinculación mixta con plantas de procesos

continuo, recordemos el caso de las vinculaciones físicas. En las plantas de vinculación
mixta la continuidad del proceso y su vinculación duran lo que dura el lote a producir,
luego pueden efectuarse cambios para fabricar otros productos, cosa imposible de realizar
en las de exclusiva vinculación física.

Dentro de cada caso existen múltiples variantes y combinaciones que se pueden llevar a
cabo según convenga.
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CII. DEL PLANEAMIENTO A LA PROGRAMACION

CII.1. CONCEPTOS GENERALES:

Cualquier actividad humana sea ésta de tipo artesanal ó de alta tecnología incluidas todas las
combinaciones intermedias, puede pensarse en términos de realización temporal y su
concreción depende del conocimiento y dominio de las variables que intervienen.
Recordemos que estamos trabajando con sistemas abiertos y por tal circunstancia no todos los
acontecimientos que intervienen pueden ser de nuestro conocimiento y dominio, es decir que
para una dada actividad existirán variables que dominaremos y otras que dependerán de
acontecimientos que no están bajo nuestro gobierno.

Esta circunstancia condicionará el grado de acierto en su concreción toda vez que pensemos
en el presente la realización de una actividad futura.

Todo el fenómeno gira entonces alrededor del conocimiento y dominio de las variables que
intervienen en la realización de una actividad. Suponemos que somos seres normales que no
poseemos poderes adivinatorios y que las herramientas a nuestra disposición son nuestro
conocimiento y experiencia en el tema. Además disponemos de la información histórica de
los acontecimientos y circunstancias que se generaron en el pasado, cuando se llevo a cabo la
misma o similar actividad, y cuales serian los posibles escenarios futuros.

Para dar un ejemplo doméstico, no es lo mismo programar a las 15 hs. de un día cualquiera
estando el cielo totalmente despejado la realización de un asado al aire libre para las 21 hs.
del mismo día, que programarlo para la semana próxima si estamos en una época del año
donde estadísticamente se producen precipitaciones.

En el ejemplo la características de las variables serán:

 Variables controlables:

 Invitar a familiares o amigos u otros.

 Verificar estado de las instalaciones parrilleras y conexas.
 Comprar mercadería.
 Comprar carbón, leña, etc.
 Otras.

 Variables no controlables:

 Condiciones climáticas
 Situación personal de los invitados
 Situaciones personales imprevistas
 Otras.

 Información:
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 Pronóstico de condiciones meteorológicas.

 Comunicación con los invitados.
 Otras.

En principio podríamos decir que la ocurrencia e incidencia de variables no controlables

dependerá del conocimiento que tengamos de la existencia de ellas y en tal caso será
importante evaluar la información disponible a la que podamos tener acceso, averiguar si es
posible determinar su probable comportamiento en el escenario futuro o no.

Cuanto mayor sea el tiempo que dista entre el momento de decidir una acción futura y el
momento en que ocurrirá el evento previsto, mayor será la probabilidad de que aparezcan
variable que tengan un comportamiento desconocido y que pueden tener influencia directa o
no sobre nuestras acciones. Por lo que resulta conveniente que el tiempo que transcurre entre
la decisión y la acción debe ser el menor posible.

Estas circunstancias llegan a condicionar asimismo a las que consideramos como variables
bajo nuestro control ya que pareciera que vamos perdiendo control sobre ellas cuando se
produce un alejamiento o distanciamiento en el tiempo desde la decisión hasta la acción.
Sólo la cantidad, calidad y oportunidad de la información a nuestro alcance aportará la cuota
de certidumbre necesaria.

Cuando disponemos de la información necesaria y suficiente en calidad y oportunidad sobre

el comportamiento de las variables de un proyecto de cualquier naturaleza, no importará
decididamente su extensión en el tiempo, tal es el caso, que citamos como ejemplo, de una
obra de infraestructura cuya duración es de 24 meses y las actividades del proyecto han sido
claramente definidas, se poseen antecedentes sobre comportamientos pasados en iguales o
similares proyectos y se dispone de los mecanismos informativos para la acción y el
monitoreo del comportamiento de las variables.

Estos son casos especiales dentro del universo de casos posibles que aparecen como
excepción a la regla y como tales son tratados con herramientas y técnicas de programación
especiales como la Programación por Camino Crítico.

En general sucede que a medida que nos alejamos en el tiempo debemos tratar el fenómeno
de la programación de actividades con distintos modelos y por lo tanto definirlas con
conceptos particulares que tengan en cuenta las circunstancias que los gobiernan.

CII. 2. DEFINICIONES

Formulemos a continuación las definiciones de los distintos casos de asignación de

actividades en el tiempo.
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 PLANEAMIENTO:

Acción que posibilita fijar en el presente objetivos en forma macroscópica que tendrán
repercusión futura sin detallar metas intermedias ni explicitar todas las variables en juego. Es
posible tomar decisiones anticipadoras sobre la marcha y hay gran margen de error.

 PLANIFICACIÓN :

Acción que permite la determinación sistemática previa de los fines productivos (productos y
servicios) y de los medios (métodos, procedimientos, recursos humanos y materiales)
necesarios para la consecución de esos fines del modo más eficiente y rentable. Se fijan metas
intermedias que al irse cumpliendo permiten acercarnos al objetivo propuesto.

Las variables son ya conocidas, algunas controlables y otras no y el descubrimiento de un

error aún puede ser subsanado antes de producir consecuencias. Se cuantifican los recursos y
los fines en forma aproximada.

 PROGRAMACIÓN :

Acción de asignar a cada actividad las cantidades que deben hacerse, en que momento y los
recursos que se requieran para su realización. Un error en esta etapa puede producir graves
consecuencias pues no hay tiempo para cambios significativos pudiendo afectarse el
rendimiento esperado del proceso de realización de la actividad con consecuencias de distinta
gravedad.

 CONTROL :

Acción de verificar lo esperado en cuanto a cantidad, tiempos, métodos, procesos utilizados,

etc., comprobando que los comportamientos se encuentren dentro de los limites establecidos
es decir que todo marche según lo previsto y en caso de encontrar tendencias a desvíos
aumentar la frecuencia de las observaciones. Analizar los posibles efectos de los desvíos y en
el caso que se verifique que los mismos son o pueden ser significativos se deberán efectuar
las acciones correctivas pertinentes.

Como podrá percibirse a través de las definiciones, la etapa de la programación es la más

crítica por el grado de detalle que implica y por lo que significa efectuar un cambio cuando
una actividad ya se ha programado.

Como una forma de acercarnos al conocimiento de toda la problemática que incide directa o
indirectamente en los fenómenos de la Planificación, Programación y Control, en los
siguientes puntos analizaremos lo que se ha dado en llamar el Pensamiento o Modelo
Proyectivo y el correspondiente al Modelo Prospectivo
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CII.3. EL MODELO PROYECTIVO

Este modelo fue desarrollado para ser utilizado en la formulación de proyecciones futuras en
base a los acontecimientos pasados, se utilizaron herramientas matemáticas y estadísticas y se
desarrollaron teorías sobre el comportamiento futuro de variables según su comportamiento
pasado.

Si nos retrotraemos en el tiempo, tanto como para ubicarnos en un contexto empresario donde
no se disponía de herramientas computacionales para resolver los problemas de información,
todos los procedimientos se efectuaban a mano incluidos cálculos importantes y otros más
específicos y se verificaba que: desde el momento en que se llevaban a cabo las actividades
hasta el momento en que disponíamos de la información sobre cuál fue el comportamiento de
las variables, pasaba un tiempo tan considerable, que cuando queríamos actuar para corregir
eventuales distorsiones el fenómeno ya había concluido y no resultaba posible efectuar
ningún tipo de corrección.

En el siguiente gráfico se describen los estados:

1. Orden
2. Acción
3. Recepción de noticia sobre los resultados de la acción
4. Evaluación de resultados
5. Acción derivada

c/doc/snap/prospe1

Noticia
Orden Acción Evaluación
Acción
Acción
correctiva
programada

t1 t2 t3 t4 t5 Escala de
Tiempos

El tiempo más importante es el que transcurre entre t3- t2 , por lo que ya dijimos, si la noticia
tarda lo suficiente como para que se pierdan las referencias de la acción programada, no será
posible evaluar correctamente la situación y mucho menos definir adecuadamente cual es la
acción correctiva . Debemos arbitrar los medios para que t3 - t2  0, o sea el mínimo
posible.
Es frecuente generalizar con relación a esta temática y muchos “venden” la necesidad de
trabajar en “tiempo real”, este concepto en su forma mas estricta (física, electrónica) significa
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un tiempo infinitésimo por ejemplo 50 nanosegundos = 50x10 -6 seg., aplicado a un equipo de

control puede significar que debe recibir una dada señal , en tiempo real, dentro de un
máximo de esos 50 nanosegundos.

Pero este tiempo real varia en función de la importancia de los fenómenos tratados, en
algunos casos, como el mencionado, esta demora en recibir información puede resultar de una
inusitada gravedad y en otros casos si recibimos la información de lo que paso en un turno de
producción a la hora de finalizado el mismo, es por demás suficiente y nos permite evaluar
resultados y definir acciones correctivas.

Con seguridad cuando estamos en presencia de acontecimientos que pueden afectar a las
cosas físicas, y en el caso más extremo y de mucho más gravedad es cuando los efectos
repercuten en los seres humanos involucrados, habrá que tomar adecuada nota de la situación
planteada y definir cual es el máximo tiempo posible que disponemos para recibir la noticia
de los acontecimientos pasados.

La carencia de disponibilidad de tecnológica para el tratamiento de la información en

entornos reales y la gravedad de los efectos que se podían producir al no disponer de esa
información, sobre todo en los ámbitos gestionales de la empresa, llevo a pensar en
soluciones que resolvieran los problemas comentados, pero paradójicamente las soluciones
encontradas estaban atadas a las limitaciones en el tratamiento de la información que
comentábamos anteriormente.

Tomando los conceptos expuestos y llevándolos al contexto de la gestión empresaria que es el

ámbito en el que se desarrolla nuestra disciplina, donde, no sólo es importante poder recibir la
información de lo pasado lo antes posible, sino que además, debemos acoplarnos con
acciones futuras derivadas en muchos casos de acontecimientos pasados.

Nace entonces toda un corriente de pensamiento que se orienta a desarrollar aplicaciones

matemáticas para la resolución de proyecciones en base acontecimientos pasados a la que se
denominó: Pensamiento Proyectivo.

Consistía en la proyección del pasado al futuro como una forma de suplir las carencias
comentadas. Se suponía y en muchos caso funcionó, que proyectando el pasado nos
ubicábamos anticipadamente en el futuro y actuábamos presuntivamente tratando de evitar
acontecimientos no deseados, conceptualmente pareciera que la metodología proyectiva se
acerca más a ejercicios adivinatorios, salvo que estemos frente a fenómenos con una gran
estabilidad cíclica.

En el gráfico que se muestra a continuación se representa un caso genérico y en el que ese

muestran distintos métodos de proyección.
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CANTIDAD

TENDENCIA 2

TENDENCIA 1

TENDENCIA 3

TIEMPO
MES MES MES MES MES MES
MES1 MES2 MES3 MES4 MES5 MES6
-6 -5 -4 -3 -2 -1

PASADO
FUTURO

De acuerdo a lo que visualizamos en el gráfico anterior podemos en base a información

histórica elaborar distintas proyecciones en base al método estadístico que adoptemos, la
única
forma posible de chequear los resultados será cuando obtengamos la información sobre los
hechos reales acontecidos y los comparemos con las proyecciones que para los mismos
habíamos formulado.

A medida que se incremente el tiempo entre lo acontecido y la recepción de la información

sobre el comportamiento de las variables que intervinieron en él, crecerá la incertidumbre y la
posibilidad de efectuar correcciones será mas remota.

Para pronosticar que pasara en función de lo que paso podemos intentar realizar una serie de
cálculos en base a datos derivados de diversas situaciones.

VENTAS DEL PRODUCTO A

DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
400 200 100 500 800 400 600 500
 Vp = 3500/8 =437,50

Supongamos tener la información sobre los volúmenes de ventas de los últimos 8 meses
correspondientes al Producto A (expresado en unidades) de nuestra línea de productos.

El promedio de todos los valores registrados es de 437 piezas, podríamos aplicar otros
criterios para promediar, [Link].:
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33

Si promediamos los últimos cuatro meses, descartando los meses anteriores el Vp4 seria de
575 piezas, pero si en cambio promediamos sólo los últimos dos meses, descartando los
meses anteriores el Vp2 seria de 500 piezas.

Este ultimo método se ha dado en llamar de promedios móviles.

Podríamos intentar realizar la proyección en base a otros métodos estadísticos pero en

realidad nos encontraríamos con dificultades de consistencia estadística, ya que si pensamos
en esos términos el mejor promedio seria aquel que resultara de una serie donde los Vi
(ventas para el mes i) crecieran indefinidamente es decir poseer la mayor cantidad de datos
posibles para minimizar la dispersión.

En problemas de mercado, la variabilidad de los datos puede ser de una alta aleatoriedad y en
consecuencia este procedimiento estadístico es poco confiable.

Las proyecciones pueden ser una buena herramienta en la medida que se acierte en el método
aplicado para realizadas y sus resultados evaluados por especialistas. Lo más efectivo es
disponer de información en tiempo real que debe ser monitoreada en forma permanente, y si
es posible complementada con algún Software que posibilite la realización de simulaciones
de proyecciones.

CII.4. EL MODELO PROSPECTIVO

Para el pensamiento prospectivo el presente es un estado transitorio entre el pasado y el

futuro que solo sirve para fijar objetivos en el tiempo sin explicitar los pasos intermedios.
El futuro puede ser un futuro posible (FUTURIBLE) y podrá ser vislumbrado así en la medida
que se trate de objetivizarlo en base a toda la información posible que podamos reunir de
acontecimientos pasados - “HURGAR EN LAS LATENCIAS DEL PASADO” - y de
visualización futura junto con la información de contexto que podamos reunir.

Podrá ser también un futuro deseable ( FUTURABLE) y como tal concretarse o haber sido
una excelente expresión de deseos, es un futuro voluntarista.
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Entorno
Objetivo
ACCIONES

Camino
PASADO

TIEMPO

graficación prospectiva
En cualquiera de los casos el método consiste en fijar en el presente objetivos que serán
alcanzados en un futuro sin explicitar camino o fechas fijas.

El objetivo no es un punto fijo en el espacio y el tiempo, es variable por las condiciones del
entorno. A partir del momento que se fija un objetivo futuro debemos comenzar a trabajar
para alcanzarlo, el futuro se construye día a día con la mira puesta en él.

“CAMINANTE NO HAY CAMINO SE HACE CAMINO AL ANDAR” (Machado)

El objetivo futuro es como la estrella que guía al navegante. El pasado no nos condiciona ni
nos ata, nos enseña. No lo usamos para proyectar el camino, es una referencia entre otras, por
esa razón el camino hacia el objetivo lo indicamos en línea punteada, existe en nuestra
imaginación es una visión.

A medida que comencemos a hacer el camino porque empezamos a trabajar para alcanzar el
objetivo propuesto, tendremos una porción de camino real y podemos obtener información de
cuál es la posición relativa con respecto al imaginario, tal como se muestra en el gráfico
siguiente:
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Entorno Objetivo

ACCIONES

destino real

Camino imaginario

destino previsto
PASADO

TIEMPO
ti

Análisis de desvíos

En el caso mostrado el desvío corresponde a una posición real que no coincide con la prevista
en el momento en que procedemos a verificar cual es nuestra posición en el tiempo ti.

La magnitud del desvío dependerá de cuanto tiempo ha transcurrido hasta que lo detectamos,
es decir que si nos posicionamos en un tiempo ti´ < ti el desvío sería en principio menor y si
por el contrario ti´ > ti el desvío seria mayor.

Es decir que necesitamos un tiempo adicional para poder volver a estar donde debiéramos
haber estado si todo se hubiera desarrollado normalmente. En cada caso en particular
deberemos actuar con mucha prudencia en cuanto al tema de recuperación por que puede
presentar un innumerable grado de variantes.

En el gráfico siguiente mostramos en forma ampliada que en el t1 debíamos estar en el dp

destino previsto, en cambio nos desviamos y nos encontramos en dr destino real. El proceso
de recuperación nos llevará un tiempo tr que empleamos en llegar a dpr en el instante de
tiempo t2
tr = t2 - t1

Es el tiempo adicional que debemos emplear para estar en el punto destino dpr destino
previsto luego de la recuperación
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destino real
dpr
dr

dp

destino previsto
o
tr
t1 t2

origen

Análisis y corrección del desvío

Todo el tema pasa entonces, por tratar de tener bajo control las acciones que llevamos a cabo
para alcanzar el objetivo que nos hemos propuesto. Es necesario disponer de la información
en el menor tiempo posible desde el momento en que acontecen las acciones , lo ideal seria
que dispusiéramos de sistemas de información con los cuales poder acceder a la información
en tiempo real, tal como lo mencionábamos en párrafos anteriores. Si la información se
demora y no podemos iniciar las acciones correctivas con seguridad cada vez será mayor el
tiempo necesario para recuperar el destino previsto. Si instantáneamente es posible
identificar el punto de avance de la acciones, podemos comparar donde nos encontramos y
donde debiéramos estar.

Al conocer cuál es nuestra posición y la situación relativa con la situación esperada estaremos
en condiciones de corregir rápidamente los desvíos que se hayan operado, cuanto más tiempo
tardemos, más nos costará , como hemos dicho, retomar el camino imaginario.

La prospectiva es una metodología de pensamiento aplicable tanto a personas como

instituciones cuando necesitamos definir mediante un planeamiento estratégico, objetivos
futuros. El ejemplo más claro, es el de todos los que en un momento de nuestras vidas
decidimos iniciar una carrera universitaria.

Una vez tomada la decisión nuestro objetivo es ser por ejemplo: Ingenieros Industriales, pues
bien no alcanza con fijar el objetivo (Futuro posible), esta acción corresponde a lo que se ha
dado en llamar el “ego creador”, a partir de ese momento debemos poner en funcionamiento
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37

el “ego realizador” por ejemplo : me inscribo en la universidad para iniciar el ciclo de

ingreso.

entorno
objetivo

ego creativo

ego realizador

Si no damos ese primer paso realizador y nos quedamos sólo con la idea creativa (que puede
ser genial) pero que si no hacemos algo hoy ( presente) con una visión puesta en el objetivo,
jamás lo alcazaremos.

En el ámbito empresario sucede algo similar, por ejemplo: se ha decidido que en un período
no mayor de tres años la empresa debe estar en condiciones de acceder a la certificación de
sus actividades según la Normativa ISO 9000/2000, significa que se debe comenzar a trabajar
hoy para alcanzar el objetivo fijado (certificar ISO 9000/2000).

Si bien a nivel de prospección estratégica no definimos pautas intermedias porque estas no

existen realmente, pues están condicionadas por acontecimientos futuros que no podemos
prever, el tema es que debemos comenzar a trabajar en el presente y además por tratarse de
proyectos de largo alcance las actividades más cercanas debemos planificarlas para realizar
las previsiones que correspondan y que posibiliten luego programar las actividades
operativas inmediatas contando con todos los recursos necesarios.
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c/snap/[Link] objetivo
prospectado
5

etapas camino
imaginarias 3 imaginario

1
primera etapa
planificable

origen del
proyecto

En el diagrama de la figura lo único cierto es el origen del proyecto y la fijación del objetivo
prospectado, las etapas intermedias pueden ser esas u otras son imaginarias, no sabemos que
nos depara el futuro. En el comienzo del proyecto es necesario recurrir a planificar las
actividades de la primera etapa (del ejemplo de la carrera, iniciamos el curso de ingreso,
planificamos esta etapa como una suerte de anticipación para tener una idea de que vamos a
hacer y que recursos nos va a insumir).

Esta planificación no es fija, ira variando según llevemos a cabo actividades previstas
(programadas) en la que vamos paso a paso cumpliendo la secuencias de actividades que
integran esta primera etapa, si todo marcha bien sin duda nos acercaremos al cumplimiento
del objetivo, pero nada es seguro, solo después de haber desarrollado cada actividad concreta
en el orden que corresponda, sabremos cual es el resultado, si debemos corregir el rumbo o
seguir avanzando.

En el siguiente punto nos ocuparemos específicamente de la Planificación de Actividades

CII.5. LA PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Tal como definíamos en puntos anteriores la planificación de actividades de cualquier

naturaleza la llevamos a cabo para plantearnos un escenario posible en el cual se lleven a
cabo y así poder determinar no solo la cuantía probable de nuestras actividades sino también
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los recursos necesarios y su valoración a nivel de pronóstico. Es una etapa anticipatoria que
nos permite luego ir concretando definiciones a través de la programación de actividades

c/snap/[Link] objetivo
prospectado

etapas
imaginarias

1
primera etapa
planificable

horizonte programable

origen del
proyecto

El gráfico nos muestra las interrelaciones existentes entre los tres estados : Planeamiento
prospectivo- Planificación y Programación operativa.

Necesariamente para alcanzar el objetivo prospectado dijimos que teníamos que comenzar a
trabajar hoy para alcanzarlo, este trabajar hoy es absolutamente operativo y debe ser
programado, no puede ser caótico. Además para que hoy pueda llevar a cabo la actividad
debo programar el uso de recursos que deben haber sido previstos anticipadamente.

La planificación será el tema que desarrollaremos en este punto y como decíamos al

comienzo el objeto de la planificación es anticipatorio no “adivinatorio”, valga el siguiente
ejemplo: si quisiéramos cruzar caminando un riacho desconocido, típico de nuestra geografía
serrana, seguramente no lo haríamos a tientas y a locas, sino que tomaríamos como mínimo
recaudo el de tener un palo con el que nos adelantaríamos a investigar para ver la
profundidad, si existe un pozo, etc., para luego cruzar con tranquilidad relativa , pero más
seguros.
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La planificación de actividades en el ámbito empresario persigue un fin similar, no nos

asegura nada, pero por lo menos nos permite recorrer imaginariamente el camino para
plantearnos las necesidades que habremos de tener cuando lo recorramos efectivamente.

C/SNAP/DOCU/APUN/[Link]

Política de Producción Información Comercial

PLANIFICACIÓN DE
BD CAPACIDAD
MQ/EQ LA PRODUCCIÓN REVISIÓN

DATOS

BD SIMULADOR
PROCESOS DE
BD LISTADO DE
CAPACIDAD
COMPONENTES
PLANTA

BD RECURSOS NO
CAPAC. OK?
HUMANOS BD MPs/SEs
SI

PROGRAMACIÓN
POR PERÍODOS BD PEDIDOS
CLIENTES/perio

PROGRAMA DE PROGRAMAS DE CARGAS

NECESIDADES DE DE MÁQUINAS
MPs/SEs Y EQUIPOS

Nosotros vamos a poner énfasis en la Planificación Industrial, pero los conceptos y algunas
operatorias pueden ser aplicables a otro tipo de actividades empresarias.

El gráfico precedente nos muestra los aspectos o actividades que corresponden al modelo de
análisis de la planificación mediante la utilización de un simulador que toma información
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operativa y permite verificar si el plan propuesto es factible o no. Esto es de suma

importancia y le confiere el verdadero carácter anticipatorio a la planificación.

Que sentido tendría Planificar y llegar a la programación para que luego nada se cumpla por
problemas de capacidad.

En general la Planificación de la Producción tiene en cuenta:

 La política industrial de la empresa

 La información comercial sobre la evolución del mercado
 Aspectos técnicos
 Capacidad instalada

En general la planificación se hace por un período anual que se divide en subperíodos que
pueden ser mensuales, suele denominárselo Plan Maestro de Producción. En algunos casos
típicos como el de las Plantas de Proceso Continuo, se toma un periodo, generalmente de 30
días, al inicio del año para tareas de mantenimiento general de la planta y que obviamente
debe ser considerado, sus planificaciones anuales operativas abarcan en general un período de
11 meses.

Operativamente a medida que se van cumpliendo todas las etapas y se concreta la entrega de
los pedidos que formulan los clientes estamos en condiciones de ir efectuando los ajustes a lo
programado y planificado, tal como lo habíamos definido oportunamente.

Es lógico que cuanto más estables son los períodos de producción y las series son mayores es
decir que se producen pocos cambios, mas eficiente será el sistema y menos pérdidas
tendremos.

Esta voluntad o política empresaria en algunos casos se contrapone en muchos casos con los
requerimientos del mercado, que en general nos esta exigiendo mayor flexibilidad para
responder en tiempo y forma a sus requerimientos, todo lo cual complica la Gestión de la
Producción.

Debemos destacar en este punto que estos aspectos están directamente influenciados por la
tecnología de fabricación y por las características de los productos, lo que no podemos es
generalizar.

Tomando un modelo debemos ajustarlo o eventualmente rediseñarlo para cumplir con nuestra
estructura productiva.

Un aspecto muy importante en nuestros días es el correspondiente a la cantidad, calidad y

oportunidad de las información que recibimos del comportamiento y evolución del mercado
y en especial de nuestra cartera de clientes, cuanto menor sea el tiempo entre los
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acontecimiento y la recepción de la información correspondiente (concepto sobre el que ya

nos explayamos) mayor será la velocidad de reacción y menores las pérdidas por
descordinación

La capacidad productiva presenta un sinnúmero de variantes según sean las características

tecnológicas de la planta/s, por lo que serán tratados en un punto especial.

Puede observarse en el diagrama del gráfico que luego de simular estamos en condiciones de
comenzar con la programación de la producción para un periodo dado, nosotros en el caso
que desarrollaremos a continuación finalizamos con la programación para un período
mensual que luego lo subdividimos en 5 períodos semanales.

Para entender como se encara una planificación real en una industria analizaremos el caso de
una empresa industrial genérica, imaginaria que posee las siguientes características:

La empresa que elabora cuatro productos y los volúmenes de venta previstos por el área
comercial para el primer semestre del año, según se muestra en el siguiente cuadro

LISTADO DE PRODUCTOS REQUERIDOS PARA EL SEMESTRE

PRODUCTO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6

D CONJUNTO D 700 1000 1100 800 800 900

A CONJUNTO A 1500 1200 1300 1000 900 1300
B CONJUNTO B 1000 800 300 900 700 800
B4 CONJUNTO B4 800 1300 1000 1100 1200 1100

El presupuesto de ingresos que implica la planificación comercial precedente se muestra en la

siguiente tabla, la que ha sido confeccionada valorizando las cantidades del plan comercial a
valores del PV (precio de venta s/iva) de cada producto.

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6

PRO PV TOTAL
QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO

D 20 700 14000 1000 20000 1100 22000 800 16000 800 16000 900 18000 106000
A 50 1500 75000 1200 60000 1300 65000 1000 50000 900 45000 1300 65000 360000
B 40 1000 40000 800 32000 300 12000 900 36000 700 28000 800 32000 180000
B4 30 800 24000 1300 39000 1000 30000 1100 33000 1200 36000 1100 33000 195000
153000 151000 129000 135000 125000 148000 841000

Referencias

PRO = Producto
PV = Precio de venta
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QP = Cantidad prevista de venta

Cuadro de Planificación de egresos

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6

PRO Co TOTAL
QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO

D 12 700 8400 1000 12000 1100 13200 800 9600 800 9600 900 10800 63600
A 32 1500 48000 1200 38400 1300 41600 1000 32000 900 28800 1300 41600 230400
B 28 1000 28000 800 22400 300 8400 900 25200 700 19600 800 22400 126000
B4 18 800 14400 1300 23400 1000 18000 1100 19800 1200 21600 1100 19800 117000
98800 96200 81200 86600 79600 94600 537000

Referencias

Co = Costos totales

Cuadro de Planificación de resultados (utilidades brutas por producto y totales)

Los cuadros precedentes responden a lo que se llama Planificación Financiera , esto es en

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6

PRO Ub TOTAL
QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO

D 8 700 5600 1000 8000 1100 8800 800 6400 800 6400 900 7200 42400
A 18 1500 27000 1200 21600 1300 23400 1000 18000 900 16200 1300 23400 129600
B 12 1000 12000 800 9600 300 3600 900 10800 700 8400 800 9600 54000
B4 12 800 9600 1300 15600 1000 12000 1100 13200 1200 14400 1100 13200 78000
54200 54800 47800 48400 45400 53400 304000
base a los Presupuestos de Ingresos y Egresos obtenemos el Presupuesto de Resultados.

Si bien es un tema que nos debe interesar, nuestro accionar debe estar dirigido a determinar si
la planta esta en condiciones de cumplir con los pronósticos (QPpi) cantidad pronosticada de
ventas por producto de nuestra línea, formulados por el área comercial.

Si no es posible producir : en cantidad, oportunidad y costo previsto, lo solicitado , tampoco

se cumplirán las planificaciones financieras expuestas.

Esta tarea de verificar la capacidad de nuestra planta para cumplir con los requerimientos del
área comercial a nivel de planificación se debe realizar toda vez que formulamos un nuevo
plan o cuando se requiere adicionar una nuevo producto o modificar las cantidades de los
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productos de línea. Lo ideal es disponer de un software que permita ingresar las variables y
que nos indique en que nivel de capacidad nos encontramos.

Nosotros efectuaremos los cálculos en base a la aplicación de una metodología lógica que nos
debe servir de argumento para seleccionar o desarrollar el soft mencionado. A continuación
iremos indicando una serie de pasos secuenciales que debemos seguir para lograr nuestro
objetivo.

Paso1 : Listado de componentes

Para los productos de nuestra línea debemos confeccionar el listado de componentes

tradicional y además es práctico indicar en base a Qc (que representa las cantidades de ese
componentes que van en el conjunto al cual pertenecen ) y teniendo en cuenta la cantidad
QPmesi para el producto respectivo la cantidad QPc para cada mes analizado.

Lo indicado se muestra en los listados siguientes :

Listados de componentes y explosión de productos requeridos en el semestre

QPc QPc QPc QPc QPc QPc

CÓDIGO DENOMINACIÓN NV. Qc. UNI
MES1 MES2 MES3 MES4 MES5 MES6
D CONJUNTO D 1 1 UNI 700 1000 1100 800 800 900
EL1 ELEMENTO 1 2 2 UNI 1400 2000 2200 1600 1600 1800
EL2 ELEMENTO 2 2 1 UNI 700 1000 1100 800 800 900
EL03 ELEMENTO 03 2 2 UNI 1400 2000 2200 1600 1600 1800
EL4 ELEMENTO 4 2 1 UNI 700 1000 1100 800 800 900
SUB15 SUBCONJ 15 2 1 UNI 700 1000 1100 800 800 900
EL052 ELEMENT 052 3 2 UNI 1400 2000 2200 1600 1600 1800
EL053 ELEMENT 053 3 4 UNI 2800 4000 4400 3200 3200 3600
SUB1 SUBCONJ. 1 3 1 UNI 700 1000 1100 800 800 900
EL51 ELEMENT.51 4 1 UNI 700 1000 1100 800 800 900
EL512 ELEMENT.512 4 1 UNI 700 1000 1100 800 800 900

CÓDIGO DENOMINACIÓN NV. Qc. UNI QPc QPc QPc QPc QPc QPc
MES1 MES2 MES3 MES4 MES5 MES6
A CONJUNTO A 1 1 UNI 1500 1200 1300 1000 900 1300
EL123 ELEMENTO 123 2 3 UNI 4500 3600 3900 3000 2700 3900
EL2 ELEMENTO 2 2 1 UNI 1500 1200 1300 1000 900 1300
EL031 ELEMENTO 031 2 2 UNI 3000 2400 2600 2000 1800 2600
EL4 ELEMENTO 4 2 1 UNI 1500 1200 1300 1000 900 1300
SUB15 SUBCONJ 15 2 1 UNI 1500 1200 1300 1000 900 1300
EL052 ELEMENT 052 3 2 UNI 3000 2400 2600 2000 1800 2600
EL053 ELEMENT 053 3 4 UNI 6000 4800 5200 4000 3600 5200
SUB11 SUBCONJ. 11 3 1 UNI 1500 1200 1300 1000 900 1300
EL51 ELEMENT.51 4 1 UNI 1500 1200 1300 1000 900 1300
EL12 ELEMENT.12 4 3 UNI 4500 3600 3900 3000 2700 3900
 PPCP
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45

CÓDIGO DENOMINACIÓN NV. Qc. UNI. QPc QPc QPc QPc QPc QPc
MES1 MES2 MES3 MES4 MES5 MES6
B CONJUNTO B 1 1 UNI 1000 800 300 900 700 800
EL123 ELEMENTO 123 2 3 UNI 3000 2400 900 2700 2100 2400
EL 34 ELEMENT 34 2 2 UNI 2000 1600 600 1800 1400 1600
SUB15 SUBCONJ 15 2 1 UNI 1000 800 300 900 700 800
EL052 ELEMENT 052 3 2 UNI 2000 1600 600 1800 1400 1600
EL053 ELEMENT 053 3 4 UNI 4000 3200 1200 3600 2800 3200
SUB111 SUBCONJ. 111 3 2 UNI 2000 1600 600 1800 1400 1600
EL5 ELEMENT.5 4 2 UNI 2000 1600 600 1800 1400 1600
EL12 ELEMENT.12 4 3 UNI 3000 2400 900 2700 2100 2400
SUB1 SUBCONJ. 1 3 1 UNI 1000 800 300 900 700 800
EL51 ELEMENT.51 4 1 UNI 1000 800 300 900 700 800
EL512 ELEMENT.512 4 1 UNI 1000 800 300 900 700 800

CÓDIGO DENOMINACIÓN NV. Qc. UNI. QPc QPc QPc QPc QPc QPc
MES1 MES2 MES3 MES4 MES5 MES6
B4 CONJUNTO B4 1 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100
EL13 ELEMENTO 13 2 3 UNI 2400 3900 3000 3300 3600 3300
EL 34 ELEMENT 34 2 2 UNI 1600 2600 2000 2200 2400 2200
EL35 ELEMET.35 2 2 UNI 1600 2600 2000 2200 2400 2200
SUB155 SUBCONJ 155 2 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100
EL02 ELEMENT 02 3 2 UNI 1600 2600 2000 2200 2400 2200
EL05 ELEMENT 05 3 4 UNI 3200 5200 4000 4400 4800 4400
SUB18 SUBCONJ. 18 3 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100
EL5 ELEMENT.5 4 2 UNI 1600 2600 2000 2200 2400 2200
EL124 ELEMENT.124 4 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100
SUB1 SUBCONJ. 1 3 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100
EL51 ELEMENT.51 4 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100
EL512 ELEMENT.512 4 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100

En los listados precedentes se muestran los conjuntos que intervienen en una Planificación
Semestral de Requerimientos Comerciales, los listados de componentes de cada conjunto con
las cantidades correspondientes a cada mes [QPc MESx ].

Dado que se verifica que existen componentes que son comunes a mas de un conjunto se ha
confeccionado un listado resumen de todos los elementos en los que se han agrupado las
cantidades totales requeridas a las que hemos denominado para cada mes QPTc MESx
agrupados para su consideración en forma conjunta es decir que para cada uno de ellos la
cantidad que figura en el casillero es la suma de los requerimientos de ese elemento para
todos los conjuntos en los que interviene.

A continuación se muestra el cuadro resumen mencionado:

 PPCP
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46

CÓDIGO DENOMINACIÓN NV. QTc. UNI. QPTc QPTc QPTc QPTc QPTc QPTc
MES1 MES2 MES3 MES4 MES5 MES6
D CONJUNTO D 1 1 UNI 700 1000 1100 800 800 900
A CONJUNTO A 1 1 UNI 1500 1200 1300 1000 900 1300
B CONJUNTO B 1 1 UNI 1000 800 300 900 700 800
B4 CONJUNTO B4 1 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100
SUB1 SUBCONJ. 1 3 1 UNI 2500 3100 2400 2800 2700 2800
SUB11 SUBCONJ. 11 3 1 UNI 2800 1200 1300 1000 900 1300
SUB111 SUBCONJ. 111 3 2 UNI 2000 1600 600 1800 1400 1600
SUB15 SUBCONJ 15 2 1 UNI 3100 3000 2700 2700 2400 3000
SUB155 SUBCONJ 155 2 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100
SUB18 SUBCONJ. 18 3 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100
EL 34 ELEMENT 34 2 2 UNI 3600 3200 2600 4000 3800 3800
EL02 ELEMENT 02 3 2 UNI 1600 2600 2000 2200 2400 2200
EL03 ELEMENTO 03 2 2 UNI 1400 2000 2200 1600 1600 1800
EL031 ELEMENTO 031 2 2 UNI 2800 2400 2600 2000 1800 2600
EL05 ELEMENT 05 3 4 UNI 3200 5200 4000 4400 4800 4400
EL052 ELEMENT 052 3 2 UNI 6200 6000 5400 5400 4800 6000
EL053 ELEMENT 053 3 4 UNI 12400 12000 10800 10800 9600 12000
EL1 ELEMENTO 1 2 2 UNI 1400 2000 2200 1600 1600 1800
EL12 ELEMENT.12 4 3 UNI 7200 3600 3900 3000 2700 3900
EL123 ELEMENTO 123 2 3 UNI 7200 6000 4800 5700 4800 7300
EL124 ELEMENT.124 4 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100
EL13 ELEMENTO 13 2 3 UNI 2400 3900 3000 3300 3600 3300
EL2 ELEMENTO 2 2 1 UNI 2100 2200 2400 1800 1700 2200
EL35 ELEMET.35 2 2 UNI 1600 2600 2000 2200 2400 2200
EL4 ELEMENTO 4 2 1 UNI 2100 2200 2400 1800 1700 2200
EL5 ELEMENT.5 4 2 UNI 3600 3200 2600 3800 3800 3800
EL51 ELEMENT.51 4 1 UNI 3900 4100 3700 3800 3600 4100
EL512 ELEMENT.512 4 1 UNI 2500 3100 2400 2800 2700 2800

Paso 2 : Listado de operaciones

En los cuadros de la páginas siguientes se muestran las operaciones por cada item ya sea
conjunto, subconjunto o elemento(componente) además para cada mes se ha calculado la
carga total para los distintos sectores que componen la planta del caso tratado.

Tal como se muestra en los distintos cuadros, la planta consta de dos áreas de armado A1 y
A2, cada una con dos puestos de trabajo P11 y P12 de la A1 y P21 Y P22 de la A2. Se integra
además con un sector Tornos con 3 (tres) unidades productivas T1, T2 y T3, el sector TCNC
Tornos de Control Numérico con 2 (dos) Unidades TC1 y TC2 y con un sector de
Mecanizado General con 3(tres) unidades MG1, MG2 y MG3.
 PPCP
Ing. Arturo RODRIGUEZ PONTI
47
A continuación se muestran una serie de cuadros de Hs. Asignadas por mes y por sectores
comenzando por los de armado y luego siguiendo con los de mecanizado, al final se presenta
un cuadro resumen general.

Hs ASIGNADAS POR SECTOR/ Mes(i) - Rendimiento 0,8

ARMADO1 ARMADO2
TA p/OPERACIÓN (min)
COD. ELEM QP MES1 P11 P12 P21 P22
5 10 15 20 25 30 35 40 OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA
D 2 1 700 5 29.2 10 14.6
A 1 0.8 1.5 1500 5 31.3 15 46.9 10 25
B 1 1 0.8 1000 5 20.8 10 20.8 15 16.7
B4 1.5 800 5 25
SUB1 1.8 2 2500 5 93.8 10 104
SUB11 1 2.1 1.6 2800 15 58.3 5 58.3 10 123
SUB111 1 0.7 1 1.3 2000 5 41.7 10 29.2 15 41.7 20 54.2
SUB15 2 3100 5 129
SUB155 1.1 1.6 800 5 18.3 10 26.7
SUB18 1 1 0.7 0.6 800 15 11.7 5 16.7 10 16.7 20 10

total de horas necesarias por sector

420 172 349 122

Hs ASIGNADAS POR SECTOR/ Mes(i) - Rendimiento 0,8

ARMADO1 ARMADO2
TA p/OPERACIÓN (min)
COD. ELEM QP MES2 P11 P12 P21 P22
5 10 15 20 25 30 35 40 OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA
D 2 1 1000 5 41.7 10 20.8
A 1 0.8 1.5 1200 5 25 15 37.5 10 20
B 1 1 0.8 800 5 16.7 10 16.7 15 13.3
B4 1.5 1300 5 40.6
SUB1 1.8 2 3100 5 116 10 129
SUB11 1 2.1 1.6 1200 15 25 5 25 10 52.5
SUB111 1 0.7 1 1.3 1600 5 33.3 10 23.3 15 33.3 20 43.3
SUB15 2 3000 5 125
SUB155 1.1 1.6 1300 5 29.8 10 43.3
SUB18 1 1 0.7 0.6 1300 15 19 5 27.1 10 27.1 20 16.3

total de horas necesarias por sector

426 130 309 137
 PPCP
Ing. Arturo RODRIGUEZ PONTI
48

Hs ASIGNADAS POR SECTOR/ Mes(i) - Rendimiento 0,8

ARMADO1 ARMADO2
TA p/OPERACIÓN (min)
COD. ELEM QP MES3 P11 P12 P21 P22
5 10 15 20 25 30 35 40 OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA
D 2 1 1100 5 45.8 10 22.9
A 1 0.8 1.5 1300 5 27.1 15 40.6 10 21.7
B 1 1 0.8 300 5 6.25 10 6.25 15 5
B4 1.5 1000 5 31.3
SUB1 1.8 2 2400 5 90 10 100
SUB11 1 2.1 1.6 1300 15 27.1 5 27.1 10 56.9
SUB111 1 0.7 1 1.3 600 5 12.5 10 8.75 15 12.5 20 16.3
SUB15 2 2700 5 113
SUB155 1.1 1.6 1000 5 22.9 10 33.3
SUB18 1 1 0.7 0.6 1000 15 14.6 5 20.8 10 20.8 20 12.5

total de horas necesarias por sector

361 104 241 90

Hs ASIGNADAS POR SECTOR/ Mes(i) - Rendimiento 0,8

ARMADO1 ARMADO2
TA p/OPERACIÓN (min)
COD. ELEM QP MES4 P11 P12 P21 P22
5 10 15 20 25 30 35 40 OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA
D 2 1 800 5 33.3 10 16.7
A 1 0.8 1.5 1000 5 20.8 15 31.3 10 16.7
B 1 1 0.8 900 5 18.8 10 18.8 15 15
B4 1.5 1100 5 34.4
SUB1 1.8 2 2800 5 105 10 117
SUB11 1 2.1 1.6 1000 15 20.8 5 20.8 10 43.8
SUB111 1 0.7 1 1.3 1800 5 37.5 10 26.3 15 37.5 20 48.8
SUB15 2 2700 5 113
SUB155 1.1 1.6 1100 5 25.2 10 36.7
SUB18 1 1 0.7 0.6 1100 15 16 5 22.9 10 22.9 20 13.8

total de horas necesarias por sector

380 120 281 131
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
49

Hs ASIGNADAS POR SECTOR/ Mes(i) - Rendimiento 0,8

ARMADO1 ARMADO2
TA p/OPERACIÓN (min)
COD. ELEM QP MES5 P11 P12 P21 P22
5 10 15 20 25 30 35 40 OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA
D 2 1 800 5 33.3 10 16.7
A 1 0.8 1.5 900 5 18.8 15 28.1 10 15
B 1 1 0.8 700 5 14.6 10 14.6 15 11.7
B4 1.5 1200 5 37.5
SUB1 1.8 2 2700 5 101 10 113
SUB11 1 2.1 1.6 900 15 18.8 5 18.8 10 39.4
SUB111 1 0.7 1 1.3 1400 5 29.2 10 20.4 15 29.2 20 37.9
SUB15 2 2400 5 100
SUB155 1.1 1.6 1200 5 27.5 10 40
SUB18 1 1 0.7 0.6 1200 15 17.5 5 25 10 25 20 15

total de horas necesarias por sector

356 107 263 121

Hs ASIGNADAS POR SECTOR/ Mes(i) - Rendimiento 0,8

ARMADO1 ARMADO2
TA p/OPERACIÓN (min)
COD. ELEM QP MES6 P11 P12 P21 P22
5 10 15 20 25 30 35 40 OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA
D 2 1 900 5 37.5 10 18.8
A 1 0.8 1.5 1300 5 27.1 15 40.6 10 21.7
B 1 1 0.8 800 5 16.7 10 16.7 15 13.3
B4 1.5 1100 5 34.4
SUB1 1.8 2 2800 5 105 10 117
SUB11 1 2.1 1.6 1300 15 27.1 5 27.1 10 56.9
SUB111 1 0.7 1 1.3 1600 5 33.3 10 23.3 15 33.3 20 43.3
SUB15 2 3000 5 125
SUB155 1.1 1.6 1100 5 25.2 10 36.7
SUB18 1 1 0.7 0.6 1100 15 16 5 22.9 10 22.9 20 13.8

total de horas necesarias por sector

405 131 293 126
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
50

Horas asignadas por sector/mes (i) - Rendimiento 0,8

TORNOS TCNC [Link]
COD. TA p/OPERACIÓN (min) QP
T1 T2 T3 TC1 TC2 MG1 MG2 MG3
ELEM MES1
5 10 15 20 25 30 35 40 OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA
EL 34 0.5 0.8 0.9 1.3 3600 10 60 5 38 15 67.5 10 60 20 97.5
EL02 0.1 1.2 1 0.4 0.6 0.7 1600 5 3.3 20 13.3 25 20 15 33.3 10 40 30 23.3
EL03 0.3 0.9 1 0.7 0.8 1.2 0.7 0.4 1400 30 35.0 20 20.4 10 26.3 5 9 15 29.2 35 20.4 25 23.3 40 11.7
EL031 0.4 0.6 1.3 2800 5 23.3 15 76 10 35.0
EL05 0.5 0.8 1 0.7 0.4 0.6 1.3 3200 15 66.7 35 86.7 10 53.3 5 33 30 40 25 26.7 20 46.7
EL052 0.9 0.8 0.3 0.7 0.5 6200 15 38.8 20 90.4 10 103.3 5 116 25 64.6
EL053 0.3 0.2 0.3 0.5 12400 5 77.5 15 77.5 20 129.2 10 51.7
EL1 0.6 1.2 1.1 1.4 0.8 1.2 0.7 0.7 1400 5 17.5 35 20.4 20 40.8 15 32.1 30 35 25 23.3 10 35 40 35
EL12 1 0.6 7200 10 90.0 5 150.0
EL123 0.6 7200 5 90.0
EL124 2.3 800 5 38.3
EL13 0.9 0.6 1.2 2400 10 30 5 45 15 60
EL2 1.3 1.4 0.9 2100 5 56.9 15 39.4 10 61.3
EL35 0.8 1.2 0.8 0.7 0.6 1600 10 40 5 26.7 15 26.7 20 23.3
EL4 0.8 0.6 1 2100 5 35.0 15 43.8 10 26.25
EL5 0.6 1 3600 10 75 5 45
EL51 0.5 0.9 1.1 1.7 1 3900 5 40.6 20 138.1 15 89.4 10 73.13 25 81.3
EL512 1 0.8 2500 5 52.1 10 41.7
Hs Totales mes por sector 518 369 560 497 476 239 612 354

Horas asignadas por sector/mes (i) - Rendimiento 0,8

TORNOS TCNC [Link]
COD. TA p/OPERACIÓN (min) QP
ELEM MES2 T1 T2 T3 TC1 TC2 MG1 MG2 MG3
5 10 15 20 25 30 35 40 OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA
EL 34 0.5 0.8 0.9 1.3 3200 10 53.33 5 33 15 60 10 53.33 20 86.7
EL02 0.1 1.2 1 0.4 0.6 0.7 2600 5 5.4 20 21.7 25 33 15 54.2 10 65 30 37.9
EL03 0.3 0.9 1 0.7 0.8 1.2 0.7 0.4 2000 30 50.0 20 29.2 10 37.5 5 13 15 41.7 35 29.2 25 33.3 40 16.7
EL031 0.4 0.6 1.3 2400 5 20.0 15 65 10 30.0
EL05 0.5 0.8 1 0.7 0.4 0.6 1.3 5200 15 108.3 35 140.8 10 86.7 5 54 30 65 25 43.3 20 75.8
EL052 0.9 0.8 0.3 0.7 0.5 6000 15 37.5 20 87.5 10 100.0 5 113 25 62.5
EL053 0.3 0.2 0.3 0.5 12000 5 75.0 15 75 20 125 10 50.0
EL1 0.6 1.2 1.1 1.4 0.8 1.2 0.7 0.7 2000 5 25.0 35 29.2 20 58.3 15 45.8 30 50 25 33.3 10 50 40 50
EL12 1 0.6 3600 10 45.0 5 75.0
EL123 0.6 6000 5 75.0
EL124 2.3 1300 5 62.3
EL13 0.9 0.6 1.2 3900 10 48.75 5 73.13 15 97.5
EL2 1.3 1.4 0.9 2200 5 59.6 15 41.3 10 64.2
EL35 0.8 1.2 0.8 0.7 0.6 2600 10 65 5 43.3 15 43.3 20 37.9
EL4 0.8 0.6 1 2200 5 36.7 15 45.8 10 27.5
EL5 0.6 1 3200 10 66.67 5 40
EL51 0.5 0.9 1.1 1.7 1 4100 5 42.7 20 145.2 15 94.0 10 76.88 25 85.4
EL512 1 0.8 3100 5 64.6 10 51.7
Hs Totales mes por sector 603 454 613 572 583 272 601 420
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
51

Horas asignadas por sector/mes (i) - Rendimiento 0,8

TORNOS TCNC [Link]
COD. TA p/OPERACIÓN (min) QP
ELEM MES3 T1 T2 T3 TC1 TC2 MG1 MG2 MG3
5 10 15 20 25 30 35 40 OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA
EL 34 0.5 0.8 0.9 1.3 2600 10 43.33 5 27 15 48.75 10 43.33 20 70.4
EL02 0.1 1.2 1 0.4 0.6 0.7 2000 5 4.2 20 16.7 25 25 15 41.7 10 50 30 29.2
EL03 0.3 0.9 1 0.7 0.8 1.2 0.7 0.4 2200 30 55.0 20 32.1 10 41.3 5 14 15 45.8 35 32.1 25 36.7 40 18.3
EL031 0.4 0.6 1.3 2600 5 21.7 15 70 10 32.5
EL05 0.5 0.8 1 0.7 0.4 0.6 1.3 4000 15 83.3 35 108.3 10 66.7 5 42 30 50 25 33.3 20 58.3
EL052 0.9 0.8 0.3 0.7 0.5 5400 15 33.8 20 78.8 10 90.0 5 101 25 56.3
EL053 0.3 0.2 0.3 0.5 10800 5 67.5 15 67.5 20 112.5 10 45.0
EL1 0.6 1.2 1.1 1.4 0.8 1.2 0.7 0.7 2200 5 27.5 35 32.1 20 64.2 15 50.4 30 55 25 36.7 10 55 40 55
EL12 1 0.6 3900 10 48.8 5 81.3
EL123 0.6 4800 5 60.0
EL124 2.3 1000 5 47.9
EL13 0.9 0.6 1.2 3000 10 37.5 5 56.25 15 75
EL2 1.3 1.4 0.9 2400 5 65.0 15 45.0 10 70.0
EL35 0.8 1.2 0.8 0.7 0.6 2000 10 50 5 33.3 15 33.3 20 29.2
EL4 0.8 0.6 1 2400 5 40.0 15 50.0 10 30
EL5 0.6 1 2600 10 54.17 5 32.5
EL51 0.5 0.9 1.1 1.7 1 3700 5 38.5 20 131 15 84.8 10 69.38 25 77.1
EL512 1 0.8 2400 5 50.0 10 40.0

Hs Totales mes por sector 529 399 553 541 537 282 570 370

Horas asignadas por sector/mes (i) - Rendimiento 0,8

TORNOS TCNC [Link]
COD. TA p/OPERACIÓN (min) QP
ELEM MES4 T1 T2 T3 TC1 TC2 MG1 MG2 MG3
5 10 15 20 25 30 35 40 OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA
EL 34 0.5 0.8 0.9 1.3 4000 10 66.67 5 42 15 75 10 66.67 20 108.3
EL02 0.1 1.2 1 0.4 0.6 0.7 2200 5 4.6 20 18.3 25 28 15 45.8 10 55 30 32.1
EL03 0.3 0.9 1 0.7 0.8 1.2 0.7 0.4 1600 30 40.0 20 23.3 10 30.0 5 10 15 33.3 35 23.3 25 26.7 40 13.3
EL031 0.4 0.6 1.3 2000 5 16.7 15 54 10 25.0
EL05 0.5 0.8 1 0.7 0.4 0.6 1.3 4400 15 91.7 35 119.2 10 73.3 5 46 30 55 25 36.7 20 64.2
EL052 0.9 0.8 0.3 0.7 0.5 5400 15 33.8 20 78.8 10 90.0 5 101 25 56.3
EL053 0.3 0.2 0.3 0.5 10800 5 67.5 15 67.5 20 112.5 10 45.0
EL1 0.6 1.2 1.1 1.4 0.8 1.2 0.7 0.7 1600 5 20.0 35 23.3 20 46.7 15 36.7 30 40 25 26.7 10 40 40 40
EL12 1 0.6 3000 10 37.5 5 62.5
EL123 0.6 5700 5 71.3
EL124 2.3 1100 5 52.7
EL13 0.9 0.6 1.2 3300 10 41.25 5 61.88 15 82.5
EL2 1.3 1.4 0.9 1800 5 48.8 15 33.8 10 52.5
EL35 0.8 1.2 0.8 0.7 0.6 2200 10 55 5 36.7 15 36.7 20 32.1
EL4 0.8 0.6 1 1800 5 30.0 15 37.5 10 22.5
EL5 0.6 1 3800 10 79.17 5 47.5
EL51 0.5 0.9 1.1 1.7 1 3800 5 39.6 20 134.6 15 87.1 10 71.25 25 79.2
EL512 1 0.8 2800 5 58.3 10 46.7

Hs Totales mes por sector 526 398 617 585 580 300 535 394
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
52

Horas asignadas por sector/mes (i) - Rendimiento 0,8

TORNOS TCNC [Link]
COD. TA p/OPERACIÓN (min) QP
ELEM MES5 T1 T2 T3 TC1 TC2 MG1 MG2 MG3
5 10 15 20 25 30 35 40 OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA
EL 34 0.5 0.8 0.9 1.3 3800 10 63.33 5 40 15 71.25 10 63.33 20 102.9
EL02 0.1 1.2 1 0.4 0.6 0.7 2400 5 5.0 20 20.0 25 30 15 50.0 10 60 30 35.0
EL03 0.3 0.9 1 0.7 0.8 1.2 0.7 0.4 1600 30 40.0 20 23.3 10 30.0 5 10 15 33.3 35 23.3 25 26.7 40 13.3
EL031 0.4 0.6 1.3 1800 5 15.0 15 49 10 22.5
EL05 0.5 0.8 1 0.7 0.4 0.6 1.3 4800 15 100.0 35 130.0 10 80.0 5 50 30 60 25 40.0 20 70.0
EL052 0.9 0.8 0.3 0.7 0.5 4800 15 30.0 20 70.0 10 80.0 5 90 25 50.0
EL053 0.3 0.2 0.3 0.5 9600 5 60.0 15 60 20 100 10 40.0
EL1 0.6 1.2 1.1 1.4 0.8 1.2 0.7 0.7 1600 5 20.0 35 23.3 20 46.7 15 36.7 30 40 25 26.7 10 40 40 40
EL12 1 0.6 2700 10 33.8 5 56.3
EL123 0.6 4800 5 60.0
EL124 2.3 1200 5 57.5
EL13 0.9 0.6 1.2 3600 10 45 5 67.5 15 90
EL2 1.3 1.4 0.9 1700 5 46.0 15 31.9 10 49.6
EL35 0.8 1.2 0.8 0.7 0.6 2400 10 60 5 40.0 15 40.0 20 35.0
EL4 0.8 0.6 1 1700 5 28.3 15 35.4 10 21.25
EL5 0.6 1 3800 10 79.17 5 47.5
EL51 0.5 0.9 1.1 1.7 1 3600 5 37.5 20 127.5 15 82.5 10 67.5 25 75.0
EL512 1 0.8 2700 5 56.3 10 45.0

Hs Totales mes por sector 510 394 602 563 566 274 515 394

Horas asignadas por sector/mes (i) - Rendimiento 0,8

TORNOS TCNC [Link]
COD. TA p/OPERACIÓN (min) QP
ELEM MES6 T1 T2 T3 TC1 TC2 MG1 MG2 MG3
5 10 15 20 25 30 35 40 OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA OP TTA
EL 34 0.5 0.8 0.9 1.3 3800 10 63.33 5 40 15 71.25 10 63.33 20 102.9
EL02 0.1 1.2 1 0.4 0.6 0.7 2200 5 4.6 20 18.3 25 28 15 45.8 10 55 30 32.1
EL03 0.3 0.9 1 0.7 0.8 1.2 0.7 0.4 1800 30 45.0 20 26.3 10 33.8 5 11 15 37.5 35 26.3 25 30.0 40 15.0
EL031 0.4 0.6 1.3 2600 5 21.7 15 70 10 32.5
EL05 0.5 0.8 1 0.7 0.4 0.6 1.3 4400 15 91.7 35 119.2 10 73.3 5 46 30 55 25 36.7 20 64.2
EL052 0.9 0.8 0.3 0.7 0.5 6000 15 37.5 20 87.5 10 100.0 5 113 25 62.5
EL053 0.3 0.2 0.3 0.5 12000 5 75.0 15 75 20 125 10 50.0
EL1 0.6 1.2 1.1 1.4 0.8 1.2 0.7 0.7 1800 5 22.5 35 26.3 20 52.5 15 41.3 30 45 25 30.0 10 45 40 45
EL12 1 0.6 3900 10 48.8 5 81.3
EL123 0.6 7300 5 91.3
EL124 2.3 1100 5 52.7
EL13 0.9 0.6 1.2 3300 10 41.25 5 61.88 15 82.5
EL2 1.3 1.4 0.9 2200 5 59.6 15 41.3 10 64.2
EL35 0.8 1.2 0.8 0.7 0.6 2200 10 55 5 36.7 15 36.7 20 32.1
EL4 0.8 0.6 1 2200 5 36.7 15 45.8 10 27.5
EL5 0.6 1 3800 10 79.17 5 47.5
EL51 0.5 0.9 1.1 1.7 1 4100 5 42.7 20 145.2 15 94.0 10 76.88 25 85.4
EL512 1 0.8 2800 5 58.3 10 46.7

Hs Totales mes por sector 580 423 639 619 602 319 592 409
 PPCP
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53

A continuación se muestra un cuadro resumen de los niveles de ocupación por mes y por
sector a efectos de efectuar un análisis de lo que seria la Planificación Semestral de Planta.

Del cuadro resumen se pueden extraer varias conclusiones, la mas importante es que
lamentablemente no estaremos con esta estructura productiva en condiciones de responder a
los requerimientos de la demanda ya que tenemos (como se indica en grisado) déficit de
capacidad en varias áreas.

Hemos considerado el trabajo en 2 turnos de la planta con 16 hs/día x 22 días/mes, si bien

tenemos la posibilidad de trabajar en tres turnos en algunos casos también resultaría
insuficiente.

Si observamos los cuadros podemos decir que en las áreas de armado el problema puede
solucionarse con realización de reasignaciones en los distintos puestos de trabajo. El tema es
mas crítico en las áreas de mecanizado donde la realización de tres turnos en algunas
máquinas sigue sin solucionar el problema de fondo, el análisis siguiente tiene en cuenta estas
diferencias.

HORAS TOTALES ASIGNADAS POR MES/ SECTOR – ( 2 turnos x 22 días/mes )

MECANIZADO
ARMADO1 ARMADO2 TORNOS TCNC
PERIODO HS PLANIFICADAS GENERAL
P11 P12 P21 P22 T1 T2 T3 TC1 TC2 MG1 MG2 MG3
REALES 397 145 292 122 518 369 560 497 476 239 612 354
MES 1 DISPONIBLES 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352
DIFERENCIAS -45 207 60 230 -166 -17 -208 -145 -124 113 -260 -2
REALES 426 130 309 137 529 399 553 541 537 282 570 370
MES 2 DISPONIBLES 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352
DIFERENCIAS -74 222 43 215 -177 -47 -201 -189 -185 70 -218 -18
REALES 361 104 241 90 603 454 658 637 633 332 601 420
MES 3 DISPONIBLES 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352
DIFERENCIAS -9 248 111 262 -251 -102 -306 -285 -281 20 -249 -68
REALES 380 120 281 131 526 398 617 585 580 300 535 394
MES 4 DISPONIBLES 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352
DIFERENCIAS -28 232 71 221 -174 -46 -265 -233 -228 52 -183 -42
REALES 356 107 263 121 510 394 602 563 566 274 515 394
MES 5 DISPONIBLES 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352
DIFERENCIAS -4 245 89 231 -158 -42 -250 -211 -214 78 -163 -42
REALES 426 130 309 137 580 423 639 619 602 319 592 409
MES 6 DISPONIBLES 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352 352
DIFERENCIAS -74 222 43 215 -228 -71 -287 -267 -250 33 -240 -57

En el sector Tornos con la implantación de los tres turnos si bien quedan baches de faltantes
en los T1 y T3 s podrían compensar por reasignación de operaciones con el T2 que al trabajar
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54

tres tunos tiene capacidad disponible para absorver las diferencias de T1 y T2. El panorama
es muy critico con el Sector TCNC, se observa que aún con las asignación de tres turnos falta
capacidad para cumplir con la planificación semestral, deberá extremarse el análisis y
plantear las alternativas de solución.

Sabemos que le sector TCNC es un sector crítico por el tipo de tecnología que posee, una
solución podría ser la incorporación de una nueva unidad, con la consecuente inversión.
También podríamos tercerizar operaciones en la medida que el mercado aporte proveedores
confiables y que por supuesto dispongan de la misma o similar tecnología.

Finalmente el caso de Mecanizado General que muestra la tabla donde hemos implantado los
tres turnos, deberíamos verificar que con las diferencias a favor que tenemos en MG1
podemos compensar los faltantes de MG2 y MG3, esto es si la tecnología permite realizar las
operaciones asignadas respectivamente.

HS. TOTALES ASIGNADAS POR MES/ SECTOR 3

Turnos de 8 hs. x 22 días/mes (sólo en sectores críticos)
MECANIZADO
ARMADO1 ARMADO2 TORNOS TCNC
PERIODO HS PLANIFICADAS GENERAL
P11 P12 P21 P22 T1 T2 T3 TC1 TC2 MG1 MG2 MG3
REALES 397 145 292 122 518 369 560 497 476 239 612 354
MES 1 DISPONIBLES 352 352 352 352 528 528 528 528 528 528 528 528
DIFERENCIAS -45 207 60 230 10 159 -32 31 52 289 -84 174
REALES 426 130 309 137 529 399 553 541 537 282 570 370
MES 2 DISPONIBLES 352 352 352 352 528 528 528 528 528 528 528 352
DIFERENCIAS -74 222 43 215 -1 129 -25 -13 -9 246 -42 -18
REALES 361 104 241 90 603 454 658 637 633 332 601 420
MES 3 DISPONIBLES 352 352 352 352 528 528 528 528 528 528 528 352
DIFERENCIAS -9 248 111 262 -75 74 -130 -109 -105 196 -73 -68
REALES 380 120 281 131 526 398 617 585 580 300 535 394
MES 4 DISPONIBLES 352 352 352 352 528 528 528 528 528 528 528 352
DIFERENCIAS -28 232 71 221 2 131 -89 -57 -52 228 -7 -42
REALES 356 107 263 121 510 394 602 563 566 274 515 394
MES 5 DISPONIBLES 352 352 352 352 528 528 528 528 528 528 528 352
DIFERENCIAS -4 245 89 231 18 134 -74 -35 -38 254 13 -42
REALES 426 130 309 137 580 423 639 619 602 319 592 409
MES 6 DISPONIBLES 352 352 352 352 528 528 528 528 528 528 528 352
DIFERENCIAS -74 222 43 215 -52 105 -111 -91 -74 209 -64 -57

Para finalizar este punto de planificación, queda por recordar que lo que hemos realizado, es
el único procedimiento valido y confiable para analizar realmente la capacidad de la planta
ante una planificación prevista, para un período cualquiera.
 PPCP
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55

Necesariamente debemos llegar a este detalle siguiendo la metodología planteada, la ventaja

es que una vez planteado el modelo de análisis, si poseemos un soft, lo único que tenemos
que hacer es hacer una corrida de los valores de Qpmes(i), para verificar si es posible
responder a los requerimientos de nuestra clientela en tiempo y forma.

CII.6. VINCULOS ENTRE LA PLANIFICACIÓN Y LA PROGRAMACIÓN

Una vez realizadas las verificaciones precedentes y de aprobada la planificación para el

semestre ( por el ejemplo expuesto) o el período que se considere, cada sector deberá trabajar
para que las metas establecidas se cumplan, sólo en países excepcionales en cuanto a la
estabilidad de sus mercados, todo se cumple según lo planificado, este no es nuestro caso
donde permanentemente debemos estar efectuando ajustes al plan y en los caso más críticos
a los programas ya lanzados.

Dijimos en puntos anteriores que la planificación era una anticipación para delinear el
camino futuro, pero en un momento dado debemos comenzar a interactuar entre los
pronósticos de la planificación y los datos reales (pedidos) que van ingresado y que serán los
que nos brindaran la información para la programación. Dependerá de la estructura de
nuestros clientes, de las modalidades operativas de los mismos, y en que posición relativa se
encuentra nuestra empresa respecto del consumidor final.

Si somos una autopartista de segundo orden dependeremos del integrador que le proveerá a la
terminal, tenemos absoluta dependencia de sus decisiones, los períodos de programación
dentro de nuestra posibilidades deben ser lo mas corto posibles compatibles con la
economicidad del lote a fabricar ( en capítulos posteriores se analizara esta problemática).

A los efectos de mostrar un caso práctico nosotros trabajaremos con un modelo para el primer
mes. Las hipótesis de trabajo han sido tomadas arbitrariamente dentro de la lógica del
modelo, en cada caso en particular habrá que evaluar que acción resulta la más conveniente
para los intereses de la empresa en cuestión.

QPF QPn Q Q Qprg. PROGRAMA SEMANAL

PRODUCTO STOCK
MES 1 MES 1 prg1 prg2
S1 S2 S3 S4 S5
D CONJUNTO D 700 100 600 660 600 120 120 120 120 120
A CONJUNTO A 1500 200 1300 1430 1300 260 260 260 260 260
B CONJUNTO B 1000 300 700 770 700 140 140 140 140 140
B4 CONJUNTO B4 800 200 600 660 600 120 120 120 120 120

Ser ha comenzado a analizar el caso de los conjuntos finales es decir el producto que
entregaremos a nuestros clientes, la nomenclatura utilizada es la siguiente:

QPF = Cantidad Pronosticada final para el mes considerado en este caso Mes1
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56

Stock= Cantidad de producto final en existencia disponible.

QPn = Cantidad necesaria de producir considerando el stock existente
Qprg1= Cantidad programada hipótesis 1 con un 10% adicional sobre QPn
Qprg2= Cantidad programada hipótesis 2 igual a QPn

Para el ejemplo se adopto Qprg2 y se dividió en 5 semanas, a partir de la primera semana

cumplida se podrán ajustar los programas semanales. Ahora bien para fabricar los conjuntos
terminados es decir el producto que recibirá el cliente, debemos fabricar los elementos y
subconjuntos que lo integra y los elementos que componen los subconjuntos indicados.

En virtud de que las cantidades de conjuntos programados, en nuestro caso Qprg2 difiere de
las cantidades originales QPF, por las consideraciones de los stock, debemos realizar la
programación de los subconjuntos en base a los nuevos valores tal como se muestran en la
siguiente tabla:

QPF QPn Qprg PROGRAMA SEMANAL

PRODUCTO STOCK
MES 1 MES 1 S1 S2 S3 S4 S5
SUB1 SUBCONJ. 1 1900 300 1600 320 320 320 320 320
SUB11 SUBCONJ. 11 2600 100 2500 500 500 500 500 500
SUB111 SUBCONJ. 111 1400 0 1400 280 280 280 280 280
SUB15 SUBCONJ 15 2600 300 2300 460 460 460 460 460
SUB155 SUBCONJ 155 600 200 400 80 80 80 80 80
SUB18 SUBCONJ. 18 600 50 550 110 110 110 110 110

En este caso QPn = QPF – Stock para el Mes considerado en este caso el Mes1

Partiendo de los valores de QPn (cantidad programada según necesidades), se han

considerado 5 semanas de actividad con una cantidad Qprg S(i) (cantidad programada por
semana según necesidades) igual para cada una de ellas, de todas maneras cabe recordar
conceptos anteriores en el sentido de que estas divisiones temporales (semanas) pueden variar
según la modalidad con la que se desee operar en la empresa, este es un modelo, sólo eso.

Ahora bien, siguiendo con el mismo procedimiento debemos partir de las cantidades QPn de
cada subconjunto para definir las necesidades reales de elementos que los integran, esto es
debemos fabricar la cantidad de elementos que permitan el ensamble de la cantidad de
subconjuntos programados según las necesidades.

Los valores QPF de la tabla de la página siguiente ya han sido adaptados según el
procedimiento descrito y a ellos se le han descontados las cantidades en stock de los
elementos.
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57

QPF QPn Qprg PROGRAMA SEMANAL

PRODUCTO STOCK
MES 1 MES 1 S1 S2 S3 S4 S5
EL 34 ELEMENT 34 2600 500 2100 420 420 420 420 420
EL02 ELEMENT 02 800 0 800 160 160 160 160 160
EL03 ELEMENTO 03 1200 200 1000 200 200 200 200 200
EL031 ELEMENTO 031 2600 360 2240 448 448 448 448 448
EL05 ELEMENT 05 1600 130 1470 294 294 294 294 294
EL052 ELEMENT 052 4600 700 3900 780 780 780 780 780
EL053 ELEMENT 053 9200 400 8800 1760 1760 1760 1760 1760
EL1 ELEMENTO 1 1200 260 940 188 188 188 188 188
EL12 ELEMENT.12 7800 360 7440 1488 1488 1488 1488 1488
EL123 ELEMENTO 123 6000 50 5950 1190 1190 1190 1190 1190
EL124 ELEMENT.124 550 100 450 90 90 90 90 90
EL13 ELEMENTO 13 1800 500 1300 260 260 260 260 260
EL2 ELEMENTO 2 1900 200 1700 340 340 340 340 340
EL35 ELEMET.35 1200 100 1100 220 220 220 220 220
EL4 ELEMENTO 4 1900 100 1800 360 360 360 360 360
EL5 ELEMENT.5 3900 250 3650 730 730 730 730 730
EL51 ELEMENT.51 2800 180 2620 524 524 524 524 524
EL512 ELEMENT.512 1600 160 1440 288 288 288 288 288

QPn = QPF – Stock para el Mes considerado en este caso el Mes1

Repitiendo, entonces el procedimiento y partiendo de los valores de QPn (cantidad

programada según necesidades), se han considerado 5 semanas de actividad con una cantidad
Qprg S(i) (cantidad programada por semana según necesidades) igual para cada una de ellas.

En general en las tareas de planificación se trata en lo posible y esto tampoco es una receta,
de planificar tres meses en firme y tres estimados, aunque es posible como se ha dicho,
efectuar ajustes en base a la información sobre el comportamiento real del mercado. En base
a estos datos se deberá ajustar la programación mensual y en base a esta la semanal.

En todos los casos se deberá evaluar cual es el método mas adecuado para cada empresa ya
que como hemos reiterado en diversas oportunidades todo depende del grado de dominio que
tengamos sobre las variables que intervienen.

CII.7. MRP- MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING

(Planificación de las Necesidades de Materiales)

Su aplicación fundamental es en sistemas de manufactura discreta, donde, como se ha dicho,

la producción en este entorno supone un proceso productivo complejo, esto es:

 Procesos industriales de transformación de los materiales en componentes.

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58

 Montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior (subconjuntos) que

a su vez pueden ser componentes de otras.
 Ensable de productos finales, listo para ser entregados a los clientes externos.

la complejidad de este proceso es variable y se incrementa, como hemos dicho, en función del
número de componentes que integran el producto final.

Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de las
mismas etapas, si bien su implantación en una situación concreta depende de las
particularidades de la misma. Su objetivo es lograr el ordenamiento y nivel del flujo de
todos los tipos de materiales utilizados en la empresa tendiente a lograr una producción
eficiente que:

 MINIMICE LOS INVENTARIOS

 OPTIMICE LA CAPACIDAD INSTALADA
 OPTIMICE EL USO DEL RH
 OPTIMICE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN
 OPTIMICE LOS PLAZOS DE FABRICACIÓN

las técnicas MRP son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción:
el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son requeridos y
al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario. Para ello nos debemos
enfrentar a problemas informativos debidos a:

 LA GRAN CANTIDAD DE DATOS QUE HAY QUE MANEJAR

 LA COMPLEJIDAD DE LAS INTERRELACIONES ENTRE LOS DISTINTOS COMPONENTES

Para ubicarnos en el tiempo cabe recordar que hasta la década del 60 no existía forma
satisfactoria de resolver el problema, ante la inexistencia de soluciones informáticas como las
que hoy conocemos, todo era manual y los tiempos eran suficientemente largos como para
que dispusiéramos de la información en el momento oportuno.

Las empresas debieron seguir utilizando los stocks de seguridad y las técnicas clásicas, así
como métodos informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el
cumplimiento de la programación debido a falta de stocks.

No siempre se conseguían los objetivos, aunque casi siempre incurrían en elevados costos por
las situaciones comentadas y por reprogramaciones o perdidas ocultas. La aparición del
ordenador en la década del 60' abre las puertas al MRP, que es una técnica sencilla, que
procede de la práctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja obsoletas las técnicas
clásicas en lo que se refiere al tratamiento de artículos de demanda dependiente.

El MRP está basado en dos ideas esenciales:

 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
59

1. La demanda de la mayoría de los componentes no es independiente, únicamente lo es la

de los productos terminados.

2. Las necesidades de cada componente y el momento en que deben ser satisfechas estas
necesidades, se pueden calcular a partir de datos bastantes sencillos tales como:

 LAS DEMANDAS INDEPENDIENTES (PRODUCTOS FINALES)

 LA ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

así pues, se trata esencialmente de un cálculo de necesidades netas de los artículos o

componentes (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.)
introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de
stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de ellos , lo que en definitiva
conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de
fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su
utilización en la fase siguiente de fabricación.

La gestión de stocks de un producto variará completamente según éste se halle sujeto a

demanda dependiente o independiente. cuando la demanda es independiente se aplican
métodos estadísticos de previsión de esta demanda, cuando la demanda es dependiente se
utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta.

El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda

dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes que deberán ser
adecuadamente estudiados .

El concepto de MRP, es bien sencillo: se trata de saber qué se debe aprovisionar y/o fabricar,
en qué cantidad, y en qué momento para cumplir con los compromisos adquiridos.

Aunque es sencillo desde un punto de vista conceptual, no lo es tanto desde el punto de vista
de su realización práctica.

 En particular, la gran cantidad de datos a manejar simultáneamente y el volumen de

cálculos en ellos implicados, obligan al uso de ordenadores para su manipulación
eficiente.

 Aunque las ideas básicas y el diseño conceptual del MRP datan, de la década de los
50, se han debido esperar 20 años a su realización práctica debido a la falta de
ordenadores de capacidad y precio adecuados, paquetes (software) suficientemente
flexibles, y la mentalización y cultura empresarial necesarias.

El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de

información principales
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
60

El plan maestro de producción (Planificación de la Producción) el cual contiene las

cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están
sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas
de repuesto).

El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta
que están disponibles o en curso de fabricación. en este último caso ha de conocerse la fecha
de recepción de las mismas.

Bom (Bill of materials) ( Listado de componentes o materiales) , que representa la

estructura del producto.

Quizá la definición más difundida es la que lo conceptualiza como un sistema de

planificación de componentes de fabricación que, mediante un conjunto de procedimientos
lógicamente relacionados, traduce un programa maestro de producción en necesidades reales
de componentes, con fechas y cantidades.

En cuanto a las características del sistema,se podrían resumir en:

1. Esta orientado a los productos, dado que, a partir de las necesidades de estos, planifica
las de componentes necesarios.
2. Es proyectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los
productos.
3. Realiza un decalaje o retroceso en el tiempo de las necesidades de items en función de
los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y entrega de pedidos.
4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad. por lo que no asegura que el plan de
pedidos sea viable ( grave defecto).
5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de la
empresa.

Como conclusión, y esta es la opinión del autor, los sistemas MRP no constituyen un cuerpo
de conocimientos cerrado, sino que han estado evolucionando en forma continua, en realidad
son un producto de las corporaciones productoras de hard ( computadoras y equipos
derivados), devenidas a desarrolladoras de soft a efectos de hacer cautivos sus productos,
valga decir que el equipo de desarrolladores (en su gran mayoría del área de sistemas nunca
entendieron claramente la filosofía de la producción industrial, y eso los llevo a
computadorizar lo que antes se hacia a mano sin incorporar las ventajas que ofrecía la nueva
tecnología para el tratamiento de la información.

Su evolución fue más una tarea de marketing que de conocimiento de las necesidades reales
de la industria, que forzó a la compra de grandes equipamientos para soportar un soft pesado
e ineficiente , con el tiempo evolucionaron a lo que dieron en llamar el MRP1, que adiciona
control de inventarios y algunos aspectos de la producción, muy genéricos y en muchos casos
impracticable, con lo cual era posible observar grandes inversiones en tecnología
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
61

computacional y a los ingenieros manejando la producción con papeles.

Como podrán apreciar los MRP/MRPI se ocupaban básicamente del control de los inventarios
curiosamente un tema ligado a los aspectos contables, que eran los que dominaban la
administración industrial para la época.

La evolución tecnológica en general, los niveles de producción alcanzados en la década del

80’, que habían despegado a partir de la crisis del petróleo en el 73´, forzaron al desarrollo de
lo que se dio en llamar MRPII, siguiendo por imposición del marketing con la inocente
utilización de las mismas siglas como continuadoras de las iniciales, (MRP/MRPI) pero que
en realidad fue producto de una muy buena coincidencia de siglas ya que conceptualmente
querían decir cosas distintas:

MRP II - Planificación de los Recursos de la Manufactura

Conceptualmente ahora incorporamos todos los recursos necesarios para la producción ,

como siempre fue para los ingenieros, recursos que hemos recordado en el Capítulo I y que
no merece que nos detengamos en ellos habida cuenta del claro concepto que sobre su
utilización debemos poseer a la fecha.

Ya a fin de la década del 80´ y en la década del 90´ se trata de desarrollar Sistemas Integrales
como los que mostramos en el Diagrama Funcional del Capítulo I, denominados

ERP ENTERPRICE RESOURCE PLANNING (DECADA 90)

Si bien se pensó en sistemas tan integrales que cubrieran toda la operatoria de las empresas, la
experiencia demostró que sólo pueden usarse como sistemas transacionales o estructurales
que requieren de sistemas específicamente diseñados para dar solución a los problemas
especiales que presentan por ejemplo la producción, el cálculo de costos, los recursos
humanos etc.

CII.8. POLÍTICAS DE FABRICACIÓN

Aún no hemos considerado cual debe ser la política de fabricación, es decir que actitud
asumiremos con relación a si los conjuntos, subconjuntos y elementos componentes se
fabricaran total o parcialmente dentro de la planta.

Últimamente se ha impuesto como una moda la tercerización (outsizing) y digo

específicamente como una moda porque ha sido adoptado en la mayoría de los casos sin
efectuar estudios de costos comparativos que permitan dilucidar si es más económico fabricar
un elemento o una operación por medio de un tercero o fabricarla internamente en nuestra
planta.

Para los que estamos en el campo de la manufactura discreta, característica de los productos
multicomponentes, existen alguna leyes no escritas pero que la práctica a probado como
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
62

eficientes para aplicar a este tema, me estoy refiriendo a aquellos productos de gran cantidad
de componentes donde intervienen múltiples tecnologías de fabricación.

En estos casos, por las razón expuesta resulta prácticamente imposible poder fabricar todos
los elementos internamente, tal el típico caso de la Industria Automotriz, si consideramos que
un automóvil promedio puede contener 15.000 componentes de la más variada naturaleza con
procesos de fabricación en algunos casos muy específicos que requieren un alto grado
tecnológicos y de conocimientos especiales, entenderemos porque es una industria de
ensamble y de fabricación de componentes críticos, el resto es provisto por proveedores que
integran subconjuntos en muchos caso además provistos por otros proveedores menores y así
sucesivamente.

Esta política de fabricación lleva implícita una adecuada gestión de producción y de

planificación y programación de actividades por los múltiples factores que intervienen y que
se irán desarrollando a lo largo de la presente.

Para el análisis del modelo en estudio, vamos ha considerar que tanto los conjuntos finales
como así también los subconjuntos son armados internamente en forma completa en nuestra
planta.

En cambio los elementos componentes individuales en las cantidades requeridas pueden ser
obtenidos por alguna de las siguientes formas, que también pueden aplicarse a subconjuntos
si tal fuera el caso:

FI - Fabricación interna completa:

El elemento es integramente fabricado dentro de la empresa, no se realiza absolutamente

ninguna operación de su proceso de fabricación en otro ámbito. Para su fabricación se puede
partir de una materia prima o un semielaborado como los que se citan como ejemplo, y habrá
que indicarlo con alguna señal:

SE ~ Semielaborado  Si  No (marcar lo que corresponda )

Ejemplos de semielaborados:

 Pieza Fundida de Acero SAE XXXX

 Pieza Forjada de Bronce
 Masterbatch de PVC Rojo tipo XXX
 Otros

MP ~ Materia/s Prima/s  Si  No (marcar lo que corresponda )

Ejemplos de materias primas:

 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
63

 Chapa de Acero Sae XXXX

 Barra de Bronce Fosforoso SAE XX
 Polietileno de Alta Densidad, etc.
 Otros

FM - Fabricación mixta:

El elemento sufre una fabricación compartida, algunas operaciones se realizan internamente y

otras se llevan a cabo por terceros. Para su fabricación se puede partir también de una materia
prima o un semielaborado, en estos caso es muy importante determinar donde se inicia el
proceso dado que si el proceso es iniciado por terceros se deberá determinar quien suministra
la/s MPs o SE.

En los casos que se citan como ejemplo se encuentran alguna formas frecuentes, las que
deberán ser indicadas y acompañadas con la correspondiente documentación técnica.

* Inicio en terceros

SE ~ Semielaborado  Si  No Provisión por Terceros  Si  No

Ejemplo 1:

El proceso lo inicia el proveedor al que le suministramos una pieza fundida,

(semielaborado) el le realizará un granallado y un tratamiento de
normalización estructural , el proceso continua en planta

Ejemplo 2:

El proceso lo inicia el proveedor quien se encarga de adquirir la pieza

fundida (semielaborado) posteriormente le realiza un granallado y un
tratamiento de normalización estructural , el proceso continua en planta

MP ~ Materia/s Prima/s  Si  No Provisión por Terceros  Si  No

Ejemplo 1:

El proceso lo inicia el proveedor al que le suministramos 20 Chapas de

Acero SAE 1006/08, Embutido profundo, laminada en frío pulida y
aceitada.
El proveedor corta los desarrollos, lava las piezas y produce un embutido
profundo, recorta bordes y quita rebabas, el proceso continua en planta.

Ejemplo 2:
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
64

El proceso lo inicia el proveedor quien adquiere Chapas de Acero SAE

1006/08, Embutido profundo, laminada en frío pulida y aceitada (Materia
Prima).
El proveedor corta los desarrollos, lava las piezas y produce un embutido
profundo, recorta bordes y quita rebabas, el proceso continua en planta.

* Inicio interno utilizando SE o MP( según se indique)

SE ~ Semielaborado  Si  No

Ejemplo:

Adquirimos de un proveedor piezas forjadas que deben ser mecanizadas y

tratadas térmicamente. Mecanizamos internamente y luego enviamos al
proveedor para que le efectúe un tratamiento de carbonitrurado y temple el
proceso continua en nuestra planta

MP ~ Materia/s Prima/s  Si  No

Ejemplo:

Adquirimos la Chapa de Acero SAE1008/10, embutimos una pieza le

efectuamos una lavado y luego un mecanizado, con posterioridad es
trasladada al proveedor para una tratamiento superficial de cromado.

CT - Comprados terminados:

El elemento es integramamente fabricado por el proveedor, para su fabricación se puede

partir también de una materia prima o un semielaborado, en estos caso es muy importante
determinar quien suministra la/s MPs o SE. En los casos que se citan como ejemplo se
encuentran alguna formas frecuentes. En este caso es muy importante tener en cuenta los
requerimientos del Sistema de Aseguramiento de la Calidad en especial si estamos
certificados o en proceso de serlo.

SE ~ Semielaborado  Si  No Provisión por Terceros  Si  No

Ejemplo 1:

Se le entrega al proveedor piezas fundidas (SE), para que éste realice todos
los procesos y no entregue la pieza terminada y con calidad certificada.

Ejemplo 2:
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
65

El proveedor inyecta piezas de aluminio fundido (SE), posteriormente

realiza todos los procesos de mecanizado y no entrega la pieza terminada y
con calidad certificada.

MP ~ Materia/s Prima/s  Si  No Provisión por Terceros  Si  No

El proveedor adquiere PVC y procede a fabricar tubos extruidos que luego

corta a medida y le efectúa un refuerzo por soplado. Nos entrega las piezas
con control certificado, por lo que las piezas ingresarán en forma directa al
proceso de armado de subconjuntos.

A continuación construiremos una tabla para el análisis de la situación de los distintos

elementos donde se indicará el código y características de semielaborado/s o materia/s
prima/s según corresponda, con el correspondiente procedimiento de fabricación.

TABLA DE ELEMENTOS CON PROCEDIMIENTO DE FABRICACION

Y REQUERIMIENTOS DE SE/MP PARA EL MES(í) MRP

CODIGO DESCRIPCION CANT UNI QPrg 1 FI FM CT MP/SE

EL 34 ELEMENT 34 2 UNI 2600 X

SE78 PIEZA FUNDIDA 2 UNI 2600 X P
EL02 ELEMENT 02 2 UNI 800 X T
EL03 ELEMENTO 03 2 UNI 1300 X T
EL031 ELEMENTO 031 2 UNI 2600 X
MP27 [Link].SAE1008/10 1x3 # 1,25 0.45 KG 1170 X P
EL05 ELEMENT 05 4 UNI 1600 X T
EL052 ELEMENT 052 2 UNI 4600 X
MP32 [Link].SAE1008/10 1x2 # 2,5 1.2 KG 5520 X P
EL053 ELEMENT 053 4 UNI 9200 X
SE53 PIEZA EMBUTIDA 4 UNI 9200 X P
MP32 [Link].SAE1008/10 1x2 # 2,5 0.8 KG 7360 X P
EL1 ELEMENTO 1 2 UNI 1200 X T
EL12 ELEMENT.12 3 UNI 7200 X T
EL123 ELEMENTO 123 3 UNI 6000 X
MP76 [Link].SAE1045 0,21x12 # 1,50 0.08 UNI 480 P
EL124 ELEMENT.124 1 UNI 550 X P
MP32 [Link].SAE1008/10 1x2 # 2,5 0.65 KG 357.5 X P
EL13 ELEMENTO 13 3 UNI 1800 X
MP27 [Link].SAE1008/10 1x3 # 1,25 0.37 KG 666 X P
EL2 ELEMENTO 2 1 UNI 1900 X T
EL35 ELEMET.35 2 UNI 1200 X P
SE78 PIEZA FUNDIDA 2 UNI 1200 X P
EL4 ELEMENTO 4 1 UNI 1900 X
MP76 [Link].SAE1045 0,21x12 # 1,50 0.12 KG 228 X P
EL5 ELEMENT.5 2 UNI 3900 X T
EL51 ELEMENT.51 1 UNI 2800 X T
EL512 ELEMENT.512 1 UNI 1600 X T
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
66

Las referencias son las siguientes:

CANT: Cantidad unitaria por pieza

UNI: Unidad de medida
QMES: Cantidad requerida para el mes considerado
FI: Fabricación interna
FM: Fabricación mixta
CT: Comprada terminada
MP/SE: Si se indica: P[compra propia] / T[ provista por terceros junto con el elemento o
semielaborado]

Correspondería a continuación confeccionar una tabla con los requerimientos especificos de

cada MP/SE para el Mes 1

CODIGO DESCRIPCION UNI QPgr1

SE78 PIEZA FUNDIDA UNI 3800
SE53 PIEZA EMBUTIDA UNI 9200
MP27 [Link].SAE1008/10 1x3 # 1,25 Kg 1836
MP32 [Link].SAE1008/10 1x2 # 2,5 Kg 13238
MP76 [Link].SAE1045 0,21x12 # 1,50 Kg 708

El próximo paso a llevar a cabo consistiría en la emición de la documentación de compras

(OC- Ordenes de Compra ~ NP - Notas de Pedidos ) o la denominación que adoptemos para
el manejo de la documentación de adquisiciones. Todos los detalles corespondientes a la
Logistica de Aprovisionamiento los analizaremos en el capitulo correspondiente y en ese
momento retomaremos el ejemplo a efectos de compatibilizarlo además con la Gestión de
Existencia de Materiales o Gestión de Stock como suele llamarse.

CII.9. ANALISIS DE LOS DISTINTOS CASOS DE PPCP

El tipo de producto define no sólo la característica tecnológica de la planta que lo ha de

producir, sino que también debemos tener en cuenta la modalidad de comercializarlo.

Esta modalidad se refiere a múltiples formas en que pueden ser comercializados los
productos, de todas ellas las que nos afectan son las referidas a las cantidades y a la forma en
que se formulan y se cumplen los pedidos.

Dentro de los casos posibles podemos efectuar la siguiente clasificación:

 Producción sobre pedido:

Se fabrica con posterioridad a la recepción del pedido, es decir que a partir de la recepción
del pedido se comienza el ciclo productivo con la programación de actividades y la definición
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
67

de los recursos necesarios, una vez programado y formulado los requerimientos externos a
Adquisiciones se procede a la ejecución de las actividades programadas y finaliza el ciclo
con la entrega y conformidad del cliente.

Esta modalidad puede tener un sinnúmero de variante según sea la característica del producto
y de la planta, las variantes pueden ser entre otras las siguientes:

 ASTILLEROS
 FABRICACIONES METALMECANICAS ESPECIALES
 PROYECTO Y CONTRUCCION DE PLANTAS INDUSTRIALES
 PROYECTO Y CONSTRUCCIONES CIVILES
 INDUSTRIA AERONAUTICA-AEROESPACIAL
 INDUSTRIA DE MATERIAL FERROVIARIO
 OTROS CASOS

La técnica de la Programación por Camino Crítico ( CPS - PERT ) resulta la herramienta más
adecuada para resolver lo problemas de programación en estos casos.

 Producción para stock:

Se fabrica con anterioridad a la recepción del pedido, esta modalidad debe manejarse con
sumo cuidado por varias razones entre las que se destacan las siguientes:

 Efectos económicos de mantener stock

 Obsolecencia del producto
 Vida del producto (Carnes, madera, aluminio)
 Otras causas

se trabaja con planificaciones y programas que se desarrollan en base a la información que se

disponga de la evolución del mercado y de la capacidad instalada.

Es una modalidad de producir que cada vez cosecha menos adeptos ya que pueden ser
mayores las desventajas que los beneficios que obtenemos. Se requiere un profundo
conocimiento del comportamiento del mercado para definir la cantidad y oportunidad de
producir un dado elemento.

Generalmente se aplica este modelo en aquellos caso de productos donde es necesario contar
con su inmediata disponibilidad, tal como lo exige el usuario/cliente.

El caso mas frecuente es el de producción de materiales y repuestos utilizados en las

construcciones civiles, instalaciones o mantenimiento de plantas industriales.

Como en todos los casos de Planificación y Programación de la Producción que se analicen

no siempre todo es tan taxativo, en general existen matices o variantes que combinan distintas
modalidades operativas.
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
68

 Producción en base a capacidad instalada:

Caso típico de las plantas de proceso continuo. Cuando se proyecta la planta, en ese momento
queda definida la capacidad de producción que tendrá la misma, esta capacidad en general es
inmodificable. Pero desde el punto de vista de la programación de la producción se pueden
presentar una serie de variantes en base a los volúmenes a producir.

 Producción continua:

Corresponde a una planta en su totalidad ó a una instalación en particular que trabaja en

forma permanente, haciendo el mismo producto, durante las 24hs, sin parar. La planta o
la instalación se detiene sólo para efectuar eventuales reparaciones en caso de que
resulte imprescindible, caso contrario se programa una parada anual para efectuar todas
las reparaciones que se requieran. Ejemplos: destilería de petroleo, planta productora de
leche, alto horno, etc.

 Producción intermitente:

Corresponde a una planta en su totalidad ó a una instalación en particular que trabajan

por lotes (batch), haciendo el mismo producto en sus distintas variantes ( color,
calidades, etc.), puede trabajar con ese concepto durante las 24 hs. ó por turnos. La
planta o la instalación se detiene sólo para efectuar los cambios del lote o ante
eventuales reparaciones en caso de que resulte imprescindible, caso contrario el
mantenimiento se programa para ser realizado en forma integral en una parada anual en
la que se efectúan todas las reparaciones que se requieran. Ejemplos: acería, laminación
de metales, producción de pinturas, producción de PVC, etc.

 Producción en base a tecnología instalada:

Se trata de instalaciones que poseen una determinada tecnología instalada y que generalmente
reciben pedidos con suministro de semielaborado por parte del cliente, son producciones para
terceros en las que generalmente se llevan a cabo procesos o conjuntos de procesos, la
planta en particular no fabrica un producto determinado sino que presta un servicio de
transformación. Los casos más conocidos son los siguientes:

 Plantas de Tratamientos Térmicos

 Temple y Revenido
 Recocido
 Carbonitrurado
 Cementación
 Otros
 PPCP
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69

 Plantas de Tratamientos Superficiales

 Pintado
 Galvanoplastía
Zincado
Zincado con acabado dicromato
Cobreado
Niquelado
Otros
 Otros Procesos

 Tintorerías Industriales
 Otras Plantas

Las modalidades de programación en estas plantas pueden en definitiva ser el resultado de la

múltiples combinaciones que se registran. En el cuadro siguiente ser muestran las posibles
relaciones que se establecen entre las distintas modalidades y los agrupamientos de las
cantidades a producir.

MODALIDAD DE PRODUCCION CANTIDAD A PRODUCIR

UNITARIO LOTE GRANDES SERIES
A PEDIDO SI SI SI
PARA STOCK NO SI NO
CAPACIDAD INSTALADA NO SI SI
TECNOLOGIA INSTALADA NO SI SI

Cada planta es un mundo diferente y es posible encontrar todas las variantes que nos
imaginemos, se han indicado las relaciones de mayor factibilidad de ocurrencia, eso no quita
que en una industria en particular puedan presentarse otras combinaciones o más de una
simultáneamente.

Continuando con el capitulo teórico nos ocuparemos del análisis de las situaciones que nos
plantea la gestión de la producción en su conjunto como una forma de acercarnos
analíticamente al problema de la programación y su repercución en el piso de la planta
cuando bajo cualquiera de las formas clasificadas encaramos producciones de una cantidad
dada que se repetirá con una determinada frecuencia o no de acuerdo a cada modalidad.
 PPCP
Ing. Arturo RODRIGUEZ PONTI
1
CAPÍTULO III : GOP - GESTIÓN OPERATIVA DE LA PRODUCCIÓN

CIII.1. INTRODUCCIÓN

La GIP Gestión Integral de la Producción (Ref. MRPII), comienza, como hemos visto con la
Planificación y finaliza con el Control de la Producción, se estructura para satisfacer en
tiempo y forma las necesidades de nuestros clientes.

Su estructura, como se ha estudiado forma parte del SIG Sistema Integrado de Gestión de la
Empresa y se integra entre otras con:

1. Planificación de la producción
2. Plan mensual de necesidades
3. Programación de actividades
4. Programa de Recursos Humanos
5. Programa de insumos (MRP)
6. Programación operativa y carga de máquinas
7. Control cuantitativo de la producción

Los puntos 1 a 3 ya han sido estudiados faltaría completar parte del punto 5 del que sólo se
ha visto el programa de necesidades y falta completarlo con todo lo referido a la gestión
logística de aprovisionamiento que por razones de orden operativo se verán en un capítulo
especial.

El punto 5 corresponde a otra disciplina y sólo efectuaremos nuestro requerimiento de

personal por categoría necesario para cubrir las líneas de producción según los programas
que se definan.

El resto de los puntos serán motivos de un oportuno y detallado análisis.

CIII.2. GOP - SUS VINCULACIONES COMERCIALES Y ADMINISTRATIVAS

Se verifica la existencia de una estrecha e imprescindible relación entre las áreas comerciales
y de aprovisionamiento de insumos y las productivas, relaciones que debe ser coordinadas e
integradas sistémicamente para que todo se cumpla tal como lo esta solicitando el cliente
optimizando la totalidad de recursos que ponemos en juego para lograr el objetivo.

En el grafico se muestra el caso 1 donde el pedido es satisfecho por el stock de producto que
posee la empresa. Si lo analizamos según el grafico este seria el caso de una empresa
distribuidora de producto o el de una industria que trabaja sobre stock.

Efectuando un análisis mas detallado podrimos suponer la situación siguiente caso:

 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
2

El stock disponible satisface parcialmente el pedido del cliente, este situación debe ser de
conocimiento del cliente para que éste decida si acepta una entrega parcial o por el contrario
espera a que se le entregue la totalidad de la cantidad solicitada.

En ambos caso con o sin entrega parcial debemos accionar la GOP.

En el gráfico se muestra el caso2 y se observa que necesariamente al programar la producción

correspondiente debemos consultar con el stock de insumos, de no existir alguno de los
necesarios deberá iniciarse la GAD Gestión de Adquisiciones.

DIAGRAMA DE VINCULACIONES CASO 1

La existencia cubre los pedidos

DOCUMENTACION DE ENTREGA (FACTURA/REMITO)

PRODUCTO

CONSULT
Pedid A
CLIENTE o VENTAS Stock
EXISTENCIA PRODUCTO

ACTUALIZA

NO SI
EMISION
EXISTENCIA
ENTREGA Pt

INFORME

PROGRAMACION INFORM
E EXPEDICION

FACTURACION

SNAP/APUNTES/PCP01
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
3

DIAGRAMA DE VINCULACIONES CASO 2

La existencia cubre parcialmente los pedidos

Documentacion de Entrega
Producto

CONSULT
Pedid A
CLIENTE o VENTAS Stock
EXISTENCIA PRODUCTO
CONSULT
A
ACTUALIZA

PARCIA SI
EMISION
L EXISTENCIA
ENTREGA Pt

SI
ENTREGA
PARCIAL
NO INFORMA
EXPEDICION
NO
PROGRAMACION

SI EMITI
EXISTENCIA R
Stock ASIGNAR A
OP/OF
INSUMOS
NO

EMITIR SOA OP/OF

SNAP/APUNTES/PCP02

En las situaciones donde la GOP se activa a partir del ingreso de los pedidos el ciclo de
cumplimiento es mayor, todo depende si el cliente esta dispuesto a esperar el tiempo de
entrega, si acepta entregas parciales o no etc.

A continuación siguiendo con el mismo esquema del caso planteado desarrollaremos con mas
detalles las posibles existencias parciales de insumos para analizar las alternativas que se
plantean con el Sistema de Adquisiciones, que estudiaremos en detalle más adelante, peor de
todas maneras a efectos de entender esto aspectos indicados en el diagrama al sólo efecto de
mostrar las principales vinculaciones nos lleva a comentar que debemos considerar que la
Gestión de Insumos debe considerar entre otros los siguientes aspectos

 Política de stock
 Administración de existencias
 Estructura de los productos
 Adquisición de Materias Primas, Semielaborados, Componentes, Subconjuntos y
Productos Terminados que se incorporan a nuestro/s producto/s
 PPCP
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4

Todo lo cual será estudiado en capítulos específicos.

DIAGRAMA DE VINCULACIONES CASO 3

Relaciones de la existencia de insumos con programación

PROGRAMA
DE VENTAS

CONSULTA PROGRAMA
PROGRAMACION

SI NO
Stock
EXISTENCIA
INSUMOS
ASIGNAR A
OP/OF PARCIAL

OC/PC SOA
ADQUISICIONES EMITIR SOA EMITIR OP/OF

OC/PC IRE OP/OF

PROVEEDOR

DOC. INS.
ALMACEN
INS.(OK) INSUMOS PRODUCCION
REMITO OK INS (OK)

ACTUALIZAR STOCK SNAP/APUNTES/PCP03

Cabe consignar además , que toda la problemática derivada del análisis de la capacidad de
maquinas la estudiaremos cuando nos ocupemos específicamente de la programación en
plantas de producción discreta ya que serán tratadas con el detalle y análisis que la
complejidad del tema requiere.

Del esquema de GOP Gestión Operativa de Producción planteado oportunamente , faltan

analizar dos aspectos referidos a:

 Programación de las Actividades (carga de máquinas , equipos, puestos)

 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
5

 Control Cuantitativo de la Producción

Estos dos aspectos están muy relacionados, pues el control cuantitativo es la medida que nos
sirve para analizar el avance de la producción y por consiguiente el grado de cumplimiento
del programa de producción.

CIII.3. GOP- ASPECTOS OPERATIVOS DE LAS VINCULACIONES

COMERCIALES

Hasta el presente, hemos estudiado aspectos más relacionados con la actividades de

planificación y a la gestión operativa en relación con ella, a partir de ahora nos vamos a
ocupar de las cuestiones operativas por excelencia ya que todo lo previo ha sido a mi entender
suficientemente explicado.

Si tenemos una planta industrial estaremos día a día enfrentando problemas que deben ser
solucionados en forma perentoria ya que de su solución de pende que operemos en
condiciones de racionalidad productiva.

Estamos de alguna manera entrando en el estudio de uno de los aspectos más delicados de la
programación y en donde se ponen de manifiesto las mayores diferencias en cuanto al
esquema a emplear en las distintas plantas industriales, cada planta es un mundo diferente y
no valen las extrapolaciones.

Uno de los temas de mayor conflicto es poder satisfacer en tiempo y forma los requerimientos
de los clientes, es evidente que las relaciones operativas que se establecen entre los
requerimientos del área comercial a través de los Programas de Ventas que corresponden a
pedidos concretos de clientes o formulaciones internas para contar con existencia que
permitan abastecer a los clientes en forma instantánea, siempre generan roces.

Todos debemos ser concientes que los problemas de producción son de alta complejidad por
las variables que entran en juego y sobre todo porque en la práctica las capacidades de
máquinas, equipos y puestos son finitas y aleatorias.

En el caso que resolvimos en el CII.5 cuando llegábamos al final de la corrida de datos para
verificar las capacidades observamos que hay en algunos casos disponibilidad y en otros
capacidad insuficiente para cumplir con lo planificado.

Esto mismo sucede cuando se operan los programas de ventas y comienzan a ingresar al
sistema los pedidos de los clientes que deben ser cumplidos sí o sí, si hemos asumido el
compromiso, por eso que es tan importante disponer del simulador, porque con esa
herramienta que utilizamos para analizar los planes podemos con ajustes de datos verificar si
un pedido puede o no pude ser cumplido en el tiempo para el que fue pedido.
 PPCP
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6

Otro problema que se presenta es con la cantidad que solicita el cliente y por supuesto con la
relación con pedidos similares para el mismo período de tiempo, no siempre es posible
fabricar lotes de distintas cantidades sin que se produzcan alteraciones en los costos de
producirlos.

Obsérvese que no sólo incide el Ta Tiempo asignado u otorgado para una operación dada sino
que también hay que tener en cuenta cual es la incidencia de la preparación de la UT unidad
tecnológica con relación al tiempo de utilización para fabricar el lote requerido.

El siguiente cuadro muestra eL caso de tres componentes con la cantidad programada

semanal que responde a requerimientos del área comercial

CODIGO MES 1
COMPONENTE S1 S2 S3 S4

COMP1 120 40 115 100

COMP2 180 210 200 150

COMP3 75 100 100 86

para el siguiente análisis consideramos, a modo de hipótesis simplificada, que sólo debemos
analizar el caso del componente COMP1. El tiempo asignado para la fabricación completa
del COMP1 es ta = 5,5 min y el tiempo de preparación de la máquina es tpr = 68 min. En el
siguiente gráfico se formulan una serie de hipótesis de cálculo para analizar la situación
planteada

MES 1
DATOS
S1 S2 S3 S4
tpr (min) 68 68 68 68

QA (cant) 120 40 115 100

ta (min) 5.5 5.5 5.5 5.5

Rendimiento
0.9 0.9 0.9 0.9
General

Tta 733.33 244.44 702.78 611.11

Tiempo total
801.33 312.44 770.78 679.11
TT = tpr + Tta
Incidencia en %
del tpr 8.49 21.8 8.8 10.0

Tabla Datos semanales

 PPCP
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7

se considera un rendimiento general η = 0,90 , la metodología de cálculo del rendimiento

general la veremos en puntos posteriores

De los valores obtenido y mostrados en las tablas se pueden extraer varias conclusiones que
veremos enseguida. Previo a ello considero que debemos aclarar como hemos realizado los
cálculos de los valores obtenidos que figuran en la tabla precedente.
El valor del tpr tiempo de preparación es estable y se calcula para cada máquina en la que se
lleva a cabo una dada operación, es independiente de la cantidad Q pzas a fabricar.
El calculo Tta, tiempo total asignado para la cantidad Q y corregido por η,en la expresión

TtaComp1 = ta.Qcomp1/η
Donde ta es el tiempo asignado u otorgado por operación
Qacomp1, cantidad a ser fabricada del componente 1 en la Semana 1
la siguiente expresión la utilizamos para calcular el tiempo de utilización de máquina TT
tiempo de máquina/equipo, el subindice (comp1 ), lo utilizamos para indicar que nos estamos
refiriendo a ese elemento
TTQCOMP1 = TtaCOMP1 + tpr
= ta.QCOMP1/η + tpr

la expresión que nos permite obtener un coeficiente que relaciona la incidencia del tiempo de
preparación en el tiempo total de utilización de la máquina:

Coeficiente = (tpr / TTQCOMP1) x 100

este valor será recalculado mas adelante cuando estudiemos todos los factores que inciden.

En la Tabla de Datos Semanales de la página anterior, en las columnas S1 - S2 - S3 - S4 se

ha calculado el coeficiente para un esquema productivo igual al requerido por ventas y se
observa la variación que experimenta la incidencia de la preparación de la máquina en
función de la magnitud de la producción Qcomp( Si), dado que el tpr es fijo e independiente
de la cantidad a fabricar, cuanto mayor sea el lote de producción menor será la incidencia y
viceversa.

En las Tablas de Datos Semanales Agrupados de la página siguiente, en la tabla 1 puede

observarse una sola semana representada, esto es en la columna S1(QT) se calcula el
coeficiente C para un esquema productivo en la que la hipótesis es que en esa semana se
produce la totalidad de lo requerido para todo el Mes1, es decir:

QT= QS1+QS2+QS3+QS4
120 + 40 + 115 +100 = 375
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se calcula el coeficiente de incidencia y en este caso se confirma que el coeficiente adquiere

el menor valor (2,88) . En la columna S1(Q1,2) se calcula el coeficiente C para un esquema
productivo que en la S1 se produce la cantidad pedida para la S1 y S2 es decir:

Q1,2 = QS1 + QS2

MES 1 MES 1
DATOS DATOS
S1 S1 S3
tpr (min) 68 tpr (min) 68 68

QA (cant) 375 QA (cant) 160 215

ta (min) 5.5 ta (min) 5.5 5.5

Rendimiento Rendimiento
0.9 0.9 0.9
General General

Tta 2291.67 Tta 977.78 1313.89

Tiempo total Tiempo total

2359.67 1045.78 1381.89
TT = tpr + Tta TT = tpr + Tta

Incidencia en % Incidencia en % del

2.88 1 2 6.50 4.92
del tpr tpr

Tablas de Datos Semanales Agrupados

se confirma que el coeficiente C adquiere un valor de 6,50 > (2,88), pero < (8,49)
correspondiente al de haber producido en S1 sólo lo pedido. En la columna S3(Q3,4) se
calcula el coeficiente C para un esquema productivo que en la S3 se produce la cantidad
pedida para la S3 y S4 es decir:
Q3,4 = QS3 + QS4
se confirma que el coeficiente C adquiere un valor de 4,71 > (2,88), pero < (8,82)
correspondiente al de haber producido en S3 solo lo pedido.

En las tablas siguientes se muestra la evolución de las existencias en cada una de las hipótesis
productivas planteadas.

Si producimos en la S1 la cantidad total de lo pedido para las cuarto semanas tendremos el

esquema de stock promedio mayor, quiere decir que si bien obtenemos una ventaja en el valor
del coeficiente C que adopta el valor menor, no ocurre lo mismo con el stock.

Una situación intermedia se presenta cuando en el ejemplo planteado fabricamos en la S1 y

en la S3
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DATOS MES 1
S1 S2 S3 S4

QP 375 0 0 0

STOCKi 375 255 215 100

QPE 120 40 115 100

STOCKf 255 215 100 0

MES 1
DATOS
S1 S2 S3 S4

QP 160 0 215 0

STOCK i 160 40 115 100

QPE 120 40 115 100

STOCK f 40 0 100 0

QP : Cantidad de producto producida en el período considerado

QPE: Cantidad de producto pedida para entregar el período considerado
STOCKi: Stock inicial
STOCKf: Stock final después de la entrega

La decisión que se adopte sobre la modalidad de producir debe contemplar la premisa de que
la entrega al cliente no debe demorarse y que deben evaluarse económicamente las distintas
alternativas. Con relación al caso de producir anticipadamente no sólo debe considerarse el
valor del capital inmovilizado representado por el stock residual, sino además la carga
financiera que representa la adquisición de materia prima y recursos que se ponen en juego
anticipadamente sin que se produzcan ingresos.

La evaluación no es sencilla para el programador ya que deben considerarse una serie de

variables, lo más aconsejable es diseñar un modelo de evaluación que pueda correr en
paralelo con el sistema de programación de la producción ó formar parte de él para que
automáticamente se puedan resolver estas circunstancias.
 PPCP
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1
CAPÍTULO IV : ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE PLANTA
CIV.1. MÉTODO DE CÁLCULO DEL INDICADOR DE RENDIMIENTO 
De los múltiples indicadores de la gestión productiva el  es quizá el que nos permite una
serie de análisis referidos al comportamiento real de los tiempos oportunamente asignados.
Recordemos, que en Estudio del Trabajo habíamos estudiado los diversos métodos por medio
de los cuales llegamos, ya sea en forma predeterminada o por la efectiva medición de las
actividades a lo que dimos en llamar Ta tiempo asignado o tiempo otorgado, correspondiente
a todas y cada una de las operaciones de los procesos productivos que se llevan a cabo
internamente en la planta.

El Ta es eso, un tiempo otorgado que tenemos la intención de que se cumpla pero que en
realidad es un tiempo calculado, de mayor o menor precisión según el método utilizado para
su determinación, que es utilizado en todas el sistema gestional y básicamente en PPCP,
Producción y Costos, pero que deberá ser testeado a través del sistema de control de
producción.

BD B D BD
TIEMPOS ORDENES DE OPe
ASIGNADOS
PROCESOS
PRODUCCIÓN
PRODUCCION
P/PRODUCTO
POR OPERAC. EMITIDAS

Operaciones Datos de
Taopi operaciones
OPe

SISTEMA DE CONTROL BD
BD datos OPc ORDENES DE
CUANTITATIVO
PERSONAL PRODUCCIÓN
DE PRODUCCIÓN CUMPLIDAS

Sistema de
c/doc/ppcp/[Link]
cálculo de
rendimiento

Justamente, el método de cálculo del rendimiento, que se desarrolla en base a información

que suministra el sistema de control cuantitativo de la producción sobre los tiempos de la
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2

operaciones, es la forma más eficiente de poder determinar un indicador del comportamiento

de los tiempos de producción frente a los tiempos asignados.

Este indicador es usado como corrector del tiempo asignado al momento de planificar o
programar una actividad tal como lo hemos hecho de oficio en las tablas del CIII.3. (ya que
aún no habíamos estudiado el método de calculo)

En el diagrama pcpR se muestra la información que ingresa desde las BD Bases de Datos al
SCCP Sistema de Control Cuantitativo de Producción, se recibe de Producción la
información con las OPc Ordenes de Producción cumplidas las que serán procesadas en el
SCR Sistema d e Cálculo del Rendimiento. En la matriz que se muestra en la página siguiente
se han colocado los datos necesarios para el cálculo .

MATRIZ DE DATOS PARA EL CÁLCULO DEL 

SCCP - CALCULO DEL RENDIMIENTO DIARIO OPERARIO:

JS678 JUAN SUAREZ FECHA:xx/xx/xx

HORA TR Qf Ta Qf x Ta (QfxTa)/TR OP/OF Op. Elem. MAQ. Sector

08.00
120 500 0.20 100 0.833 OP98 5 2484 TCC09 T
06.00
11.00
180 750 0.27 202.5 1.125 OP126 10 1356 TCC09 T
08.00
13.00
120 78 1.40 109.2 0.910 OP230 5 1234 TCC15 T
11.00
13.30
13.00
30 REFRIGERIO T
14.30
60 200 0.2 40 0.667 OP78 20 2578 TAC78 T
13.30
15.30
13.30
120 OM672 REPARACION DE TAC78 T

16.00
30 36 0.80 28.8 0.960 OP103 10 2484 TOR73 T
15.30
510 480.5 0.942
[Link]

Σ (1) Σ(2) (3)

Referencias

1. Código de operario (ope)

2. Nombre y Apellido del Operario
3. Fecha:
4. Hora: Se indica la hora de finalización y la de inicio de la actividad
5. TR (min) : Tiempo de realización = Hora fin – Hora inicio
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3

6. Qf : Cantidad fabricada en el tiempo Tr ( en la tabla expresada en piezas)

7. Ta (min) : Tiempo asignado a la operación.
8. Dato(6) x Dato(7)
9. Calculo del  = Dato(8)/ Dato(5)
10. OP/OF: Código de la Orden de Producción / Fabricación
11. Op : Código de la operación
12. Elem. : Código del elemento, componente, sub, conjunto etc.
13. MAQ.: Código de la máquina, equipo, puesto, donde se realiza la Op.
14. Sector : Código del sector, área, sección etc. donde se realiza la Op.

El valor resultante indicado con 1 de la tabla correspondiente a la suma de los datos (5)
corresponde a :
(1) Σ Tr

Debe observarse que en dicha sumatoria no han sido computados los tiempos de Refrigerio ni
de Mantenimiento, que son tiempos de inactividad con causa que serán analizados más
adelante, esta sumatoria solo incluye los TR correspondientes a actividades productivas.

El valor resultante indicado con 2 de la tabla corresponde a la suma de los datos (8)
corresponde a :
(2) Σ Ta x Qf

El valor resultante indicado con 3 de la tabla corresponde a los datos (9)

(3) ηope día = Σ Ta x Qf / Σ Tr

el cálculo de rendimientos puede adoptar un serie de variantes partiendo de los mismos datos
que se exponen en el cuadro anterior, en éste caso se ha resuelto su cálculo tomando como
base el  ponderado del operario en el día considerado, para lo cual se sumarizaron los
valores individuales de  por cada operación día se indican en las respectivas filas de la tabla,
ponderando su incidencia.

Siguiendo con el rendimiento referido al operario, que es justo recordar que si bien lo
estamos calculando siguiendo todas las actividades llevadas acabo en un día por ese operario,
eso no significa que el rendimiento resultante sea sólo de su responsabilidad, ya que pude ser
que estén involucradas diversas naturalezas de operaciones, algunas con más y otras con
menos participación del operario. Insistimos con un concepto, es recomendable que la
información sobre el cálculo del rendimiento se encuentre disponible lo antes posible a
efectos de identificar la/s causa/s que han originado una caída del .
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4

Siguiendo con el operario podemos sumarizar los resultados diarios de un operario dado
haciéndolos extensivos a períodos mayores, p. ej. : semana, mes, trimestre año etc., a modo de
ejemplo a continuación se muestra la expresión que nos permite el cálculo del operario en un
mes.

día n (mes j) día n (mes j)

(4) ηope mes ( j ) = Σ (Ta x Qf)día / Σ Tr día
día 1 día 1

Puede resultar de sumo interés calcular el  rendimiento por elemento para luego calcularlo
por Producto, es decir que podríamos observar que pasa con el rendimiento específicamente
cuando fabricamos un dado elemento y así poder detectar perturbaciones especificas que de
otra manera pasarían desapercibidas. Los datos son siempre los mismos solo que hay que
ordenarlos de adecuadamente.

Con este procedimiento obtendríamos el  de una Operación XX correspondiente al elemento

C/doc/Apunte/PPCP/[Link]

(n) FICHAS DIARIAS

DE INFORMES
DE PRODUCCIÓN

FILA CON DATOS

DE LA Op (XX) día (i ) mes(j )

SUMARIZAR LOS DATOS FILA

PARA TODAS LAS (n)FICHAS DEL MES (j)

(Código x......x) al cabo del mes (j)

día n (mes j) día n (mes j)

(5) ηOp xx/elem x…..x/ mes ( j ) = Σ (Ta Opxx . Qf)día / Σ Tr Opxx día
día 1 día 1
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5

con la información del rendimiento general por operación para un mes (j) dado podemos
sumarizar la información correspondiente a todas las operaciones del elemento x...x, y
obtener el  por elemento para el mes (j), el cálculo lo hacemos siguiendo el mismo
procedimiento es decir

Op(n) Op(n)
día n (mes j) día n (mes j)
(6) ηelem x…..x/ mes ( j ) = Σ Σ (Ta Opxx . Qf)día / Σ Tr Opxx día
día 1 día 1
Op05 Op05

esta modalidad es muy útil porque podemos disponer de un indicador especifico para cada
elemento a utilizar en el cálculo de costos o en la programación.

Otra forma es calcular el rendimiento por máquina es decir que la sumarización de lso valores
de las filas correspondientes a las máquinas

C/doc/Apunte/PPCP/[Link]

(n) FICHAS DIARIAS

DE INFORMES
DE PRODUCCIÓN

FILA CON DATOS

DE LA MAQUINA, EQUIPO, PUESTO ETC. (X.....X) día (i ) mes(j )

SUMARIZAR LOS DATOS FILA

PARA CADA UNA DE LAS MAQ/EQ/PTO
QUE APAREZCAN EN TODAS LAS (n)FICHAS DEL MES (j)

Con este procedimiento obtendríamos el  de una Máquina / Equipo / Puesto de trabajo etc.,
con independencia de la Operación /elemento que se realice al cabo del mes (j)

día n (mes j) día n (mes j)

 PPCP
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6

(5) ηMq x…..x/ mes ( j ) = Σ (Ta Maqx. . Qf)día / Σ Tr Maqx. día

día 1 día 1

con la información del rendimiento general por Máquina/Equipo o Puesto para un mes (j)
dado. esta modalidad es muy útil porque podemos disponer de un indicador específico para
cada Máquina /Equipo o Puesto a utilizar en el cálculo de costos o en la programación.

Por supuesto que podemos además relacionar los datos y determinar por ejemplo cual es la
máquina que tiene mejor rendimiento para una operación /elemento dada. También en que
relación Máquina /operario obtenemos el mejor rendimiento, etc.

CIV.2. FACTORES QUE CONDICIONAN LA CAPACIDAD DE LAS PLANTAS

La capacidad de planta es uno de los aspectos mas delicados y complejos de la gestión

industrial, en efecto de la adecuada utilización de la capacidad dependerá la rentabilidad de la
inversión realizada, si tenemos capacidad ociosa por cualquier circunstancia, estamos
incorporan un costo adicional que puede ser muy importante, si se considera en función de la
magnitud de la ociosidad y de los valores de las instalaciones.

En general pareciera que el tema se trata muy simplemente y en realidad la medición de la

capacidad real de la planta no es sencilla por los múltiples factores que inciden y por la
variabilidad en las dimensiones que hacen complicado establecer patrones de referencia.

La bibliografía sobre PPCP generalmente no hace ninguna mención explícita a como

determinamos la capacidad de una planta.

Con relación al tema de la capacidad en plantas no es posible formular un concepto

generalizado ya que no existen dos plantas iguales y en cada una de ellas con seguridad el
proceso esta configurado de acuerdo a pautas particulares de muy variada característica.

Nos vamos a encontrar en las distintas plantas donde nos toque actuar con tantas alternativas
cada una de ellas con ventajas y desventajas que deberán ser analizadas adecuadamente, en
forma oportuna, con la debida anticipación y tomando todos los recaudos para minimizar los
posibles efectos perturbadores.

La mayor cantidad de inconvenientes analizados desde la temática tratada es posible que los
tengamos que enfrentar en las plantas de proceso discreto, cuyas particularidades la vamos
estudiando a medida que avanzamos en el tema y es lógico, por la complejidad del mismo,
que se vayan presentando nuevos aspectos a tener en cuenta, esto sucede también
prácticamente no es un tema exclusivamente del campo académico. Por lo expuesto lo
recomendable es que las decisiones que involucren aspectos referidos a la capacidad de la
planta deban ser cuidadosamente analizadas y estudiadas.
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7

La plantas de proceso continuo son necesariamente más estables con relación al tema de
capacidad ya que la misma queda definida cundo se diseña la planta y son muy pocas las
alternativas de variación excepto las paradas por algún desperfecto especifico o por alguna
causa exógena.

Una planta de proceso continuo por su obvia vinculación física entre sus equipos e
instalaciones actúa como una unidad por lo que su capacidad es única para el conjunto y
queda
definida como se dijo cuando se proyecta la planta. En estos casos la capacidad no varia,
siempre será la misma, en consecuencia no existen problemas para la determinación de la
capacidad porque la misma es un dato técnico de la planta.

En estos casos la capacidad no podrá ser modificada mientras la planta no sufra una
ampliación o cambio de tecnología, siempre y cuando esto sea factible, ya que existen casos
donde las limitaciones técnicas no permiten ningún tipo de alteración al esquema original.

En cambio en las plantas de proceso discreto resulta dificultoso determinar la capacidad

productiva de la planta en términos de planificación y programación de la producción por
cuanto las alternativas posibles son altamente aleatorias.

Dada la importancia del análisis de la capacidad y de la multiplicidad de factores que inciden

en su variación amerita que lo analicemos en cada caso según el tipo de planta considerado o
también puede la análisis focalizarse en un sector, una instalación especial, un puesto de
trabajo, o simplemente una máquina. Para el estudio recurriremos al análisis de los modelos
de organización de plantas ya estudiados en estudio del trabajo y de los que hemos hecho un
breve repaso en el Capitulo I.

Debemos recordar además las distintas situaciones que se presentan en relación a las
múltiples combinaciones que se pueden entre el trabajo humano y la tecnología, lo cual será
sin duda un condicionante a la hora de analizar la capacidad de una Unidad Tecnológica.

A continuación se analizaran una serie de casos correspondientes a las situaciones más

frecuentes que se presentan en las dos grandes divisiones del trabajo que recordaremos del
capitulo de Ingeniería de Manufactura

CIV.3. ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD EN SISTEMAS ESTACIONARIOS

Es el caso más frecuente, recordemos que se caracterizan por el hecho de que el RH Recurso
Humano y la TE Tecnología, desarrollan la actividad de transformación en un espacio fijo y
además se verifica que el Objeto a Elaborar ( Componente, Subconjunto o Conjunto) se
desplazan dentro del Sistema hasta completar su proceso de transformación, momento éste en
el que egresa del mismo. Es decir que se produce un desplazamiento de la Materia Prima o
semielaborado a medida que se cumple el proceso de fabricación.
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8

Las Máquinas, Equipos e Instalaciones permanecen fijas y el Recurso Humano puede

desarrollar su actividad en forma individual atendiendo a un sólo puesto de trabajo ó a varios
agrupados, ejemplos de como se estudia la capacidad en estos casos productivos se exponen a
continuación:

 Trabajo Individual en un sólo Puesto

1. Capacidad dependiente del Recurso Humano

Dado que la capacidad de esta modalidad de trabajo esta definida excluyentemente por la
tarea del operario, la misma dependerá de su rendimiento personal. Algunos ejemplos de esta
modalidad pueden ser:

 Bobinado de un motor
 Controlar facturas
 Armar un subconjunto
 Otros casos

Estudiaremos entonces a modo de caso la actividad de rebobinado de un motor, en la que un

operario calificado para llevarla a cabo trabaja con un estado tecnológico muy elemental
utilizando herramientas manuales simples.

La capacidad de trabajo del operario expresada en Hac/día (Horas de actividad por día)
dependerá de su horario de trabajo, esto es del tiempo efectivo disponible para llevar cabo
una actividad afectado por el  rendimiento promedio del mismo, tal como se expresa
seguidamente.

Hsa = Hora de salida

Hen = Hora de entrada
Hpr (Horas de presencia) = Hsa - Hen
Hpe = Horas perdidas por causa (*)
= Rendimiento promedio del trabajador

Hac/día = [ Hpr - Hpe ] / 

(*) En las horas perdidas por causa no se consideran las correspondientes a las derivadas de
Suplementos Fijos y Variables otorgadas en Estudio de Tiempos.
 PPCP
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9

30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360 390 420 450 480 510 540 570 600

tarea 1
tarea 2 (B)

tarea 3
inactividad
tarea 5
tarea 6 (A)

c/doc/apuntes/[Link]

(A) Representa el tiempo perdido al inicio de la actividad diaria ( 15 min.)

(B) Representa el tiempo de refrigerio ( 30 min.)

En el gráfico [Link], se han representado las distintas tareas ( dentro de su especialidad)

que desarrolla el operario al cabo de una jornada, cada una de ellas tiene un ta ( tiempo
asignado por cualquiera de los métodos conocidos ), se indica también un tiempo de
inactividad por causa.

2. Capacidad compartida del Recurso Humano y la Máquina

Si bien la capacidad de esta modalidad de trabajo es el resultado de la actividad conjunta y

compartida del operario y la máquina, ya que pueden ejercerse condicionamientos recíprocos
de muy variada característica, en base a los múltiples casos que pueden presentarse la misma
dependerá de su rendimiento personal y del funcionamiento de la máquina ambos pueden
condicionarse, recordar metodología REFA tiempos distributivos.

Algunos ejemplos de esta modalidad pueden ser:

 Tornear un eje en un torno convencional

 Programar una computadora
 Otros casos

La capacidad de trabajo del operario expresada en Hac/día (Horas de actividad por día)
dependerá de su horario de trabajo, esto es del tiempo efectivo disponible para llevar cabo
una actividad afectado por el  rendimiento promedio del mismo, tal como se expresa
seguidamente y que es similar la correspondiente caso anterior.

Hsa = Hora de salida

Hen = Hora de entrada
Hpr (Horas de presencia) = Hsa - Hen
Hpm = Horas perdidas por desperfecto de la máquina
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10

Hpe = Horas perdidas por causa (*)

= Rendimiento promedio del trabajador

Hac/día = { [ Hpr - Hpe ] /  } - Hpm

(*) En las horas perdidas por causa no se consideran las correspondientes a las derivadas de
Suplementos Fijos y Variables otorgadas en Estudio de Tiempos y en este caso tampoco las
perdidas por reparación o desperfectos de la máquina, ya que estas deben quedar
específicamente identificadas para su tratamiento por el sistema de mantenimiento.

3. Capacidad definida por la Máquina

Si bien la capacidad de esta modalidad de trabajo es el resultado de la actividad conjunta y

compartida del operario y la máquina, la actividad del operario es sólo de control y
eventualmente de carga y descarga y no condiciona la capacidad productiva que en estos
casos se expresa en Hs.Máquina.

Algunos ejemplos de esta modalidad pueden ser:

 Operar un centro de mecanizado

 Operar una electroerosionadora
 Operar un TCNC
 Otros casos

Se deben tener en cuenta en estos casos los turnos de trabajo, la disponibilidad de uso de
cada máquina depende de la cantidad de turnos que se implementen, en general los turnos
pueden ser de 8 Hs en 3 turnos y de 9 Hs en el caso de uno o dos turnos.

En definitiva será la empresa la que defina esta estructura. En estos casos también resulta
conveniente establecer la capacidad por turno para evaluar adecuadamente el
comportamiento de la máquina en cada uno de ellos.

Cmq = Capacidad de la máquina por turno expresada en Hs.

Htu(*) = Horas del turno
(*) se agrega: U = turno único / M = turno mañana / T = turno tarde / N = turno
noche
Hpm = Horas perdidas por desperfecto de la máquina
Hpe = Horas perdidas por causa

Cmaq (Hs.) = Htu(*) - Hpe - Hpm

cuando estudiemos específicamente las perdidas de capacidad profundizaremos en el tema

por el momento nos quedamos con los conceptos expresados precedentemente.
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11

 Trabajo Múltiple en un sólo Puesto

Corresponde a la actividad desarrollada por un grupo de operarios que trabajan en equipo

para operar una máquina o equipo complejo o de grandes dimensiones, como ejemplo
podemos citar los casos de:

 Prensa hidráulica de grandes dimensiones

 Equipo de laminación de telas plásticas
 Equipo de laminación de no ferrosos
 Otros casos

En este caso también se deben tener en cuenta los turnos de trabajo, la disponibilidad de uso
de cada máquina depende de la cantidad de turnos que se implementen, en general los turnos
pueden ser de 8 Hs. en 3 turnos y de 9 Hs. en el caso de uno o dos turnos.

Es de fundamental importancia establecer la capacidad efectiva por turno para evaluar

adecuadamente el comportamiento de la máquina en cada uno de ellos, dado que en estos
casos los valores de las máquinas y equipos poseen una importante envergadura económica.

Lo fundamental es que la máquina produzca y se tengan bajo control todas las variables que
inciden en la capacidad. Los operarios en equipo deben ocuparse de que la máquina nunca
deje de producir, esa es su misión fundamental.

Cmq = Capacidad de la máquina por turno expresada en Hs

Htu(*) = Horas del turno
(*) se agrega: U = turno único / M = turno mañana / T = turno tarde / N = turno
noche
Hpm = Horas perdidas por desperfectos de la máquina
HpRH = Horas perdidas imputables a los trabajadores
Hpe = Horas perdidas por causa

Cmaq (Hs.) = Htu(*) - Hpe - HpRH - Hpm

como se ha expresado las perdidas de capacidad serán tratadas oportunamente

 Trabajo Multiple en varias Máquinas

Corresponde a la actividad desarrollada por un operario, generalmente especializado, que

atiende varias máquinas al mismo tiempo. Se trata de máquinas de gran autonomía de
funcionamiento donde el operario cumple tareas de control de carga y descarga.

 Grupo de tornos de CNC

 PPCP
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12

 Grupo de telares
 Grupo de máquinas hiladoras de algodón (Open end)
 Otros casos

Independientemente de los turnos que trabajen las máquinas la capacidad de las mismas
dependerá del menor tiempo de espera de estas ante el requerimiento de atención del
operario.

En el diagrama de actividades multiples se ha construido con los siguientes datos:

 Carga y descarga : 4 min.

 Operación Maq.1 : 14 min.
 Operación Maq.2 : 16 min.
 Operación Maq.3 : 12 min.

Es de fundamental importancia establecer la capacidad efectiva cada máquina, en el ejemplo

la carga y descarga de la máquina insume un tiempo importante por tratarse de piezas de
volumen y peso considerables, el resultado es una muy baja utilización de las máquinas.

Los valores se describen en ella siguiente tabla:

MAQ.1 MAQ.2 MAQ.3

TIEMPO TIEMPO TIEMPO
INCIDENCI INCIDENCI INCIDENCI
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD
A % A % A %
(MIN) (MIN) (MIN)

TIEMPO TOTAL OCUPACION 10.2 9.6 10.8

TIEMPO DE PRODUCCION 5.6 55% 6.4 67% 4.8 44%

INACTIVIDAD P/INTERF. 4.6 45% 0 0% 2.8 26%

[Link] Y DESCARGA 3.2 31% 3.2 33% 3.2 30%

Los tiempos se han expresado en minutos y los valores fueron extraídos del DAM
 PPCP
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13

EJEMPLO de DIAGRAMA de ACTIVIDADES MÚLTIPLES

para ANÁLISIS de CAPACIDAD de MÁQUINAS

ACTIVIDAD OPERARIO Ti MAQ.1 MAQ.2 MAQ.3

CMQ2 INAC/INT INC/ CARGA

INAC/INT
CMQ1 INC/ CARGA
10
10
CMQ3 INC/ CARGA
INACTIVIDAD DEL
OPERARIO 20
DMQ2 INC/ DESC.
CMQ2 INAC/INT INC/ CARGA
30
DMQ1 INC/ DESC. INAC/INT
CMQ1 INC/ CARGA
DMQ3 40 INC/ DESC.
CMQ3 INC/ CARGA
DMQ2 INC/ DESC.
50
CMQ2 INC/ CARGA
DMQ1 INC/ DESC.
CMQ1 60 INC/ CARGA INAC/INT
DMQ3 INC/ DESC.
CMQ3 INC/ CARGA
70
DMQ2 INC/ DESC.
CMQ2 INC/ CARGA
DMQ1 80 INC/ DESC.
CMQ1 INC/ CARGA INAC/INT
DMQ3 INC/ DESC.
90
CMQ3 INC/ CARGA
DMQ2 96
INC/ DESC.
100
DMQ1 102
INC/ DESC.

DMQ3 108
INC/ DESC.
110

120
 PPCP
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14

Correspondería en este caso efectuar un análisis de los valores obtenidos, al respecto

realizamos un cuadro resumen de valores.

MAQ1 MAQ2 MAQ3

TIEMPO DE
PRODUCCION
5.6 55% 6.4 67% 4.8 44%
INACTIVIDAD
P/INTERF.
4.6 45% 0 0% 2.8 26%
[Link] Y
DESCARGA
3.2 31% 3.2 33% 3.2 30%

La ocupación de las tres máquinas en promedio esta en el 50 % lo cual es de tal gravedad

como que los costos operativos se duplican por esta razón.

Los métodos de carga y descarga debieran ser revisados ya que son responsables en promedio
de un poco más del 30 % del tiempo total y representan un 75 % del tiempo perdido.
Debemos tomar acciones tendientes a optimizar la utilización de las máquinas, lo
fundamental es que la máquina produzca y se tengan bajo control todas las variables que
inciden en la capacidad.

Se observa en el DAM que el operario sobre el tiempo total considerado para el estudio de
108 min., se encuentra ocupado durante 96 minutos lo que representa un índice de inactividad
de 11,1% extremamente bajo por tratarse de una actividad múltiple con alto grado de
automaticidad operativa.

El operario si bien es responsable de la operación de ellas esta condicionado por los tiempos
de carga y descarga y por las interferencias que se producen, resultaría de interés evaluar la
conveniencia de que el operario opere solo 2 ( dos) máquinas a efectos de evaluar si mejora el
perfil de utilización de las máquinas. Paralelamente correspondería analizar los métodos de
carga y descarga.

CIV.4. ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD EN SISTEMAS MÓVILES

Se dice que un sistema es móvil cuando se produce el desplazamiento conjunto del RH

Recurso Humano y la TE Tecnología, con relación al Objeto a Elaborar pueden presentarse
dos casos:

 Con desplazamiento:

 Construcción de un camino
 Construcción de un gasoducto
 Otros casos
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
15

 Sin desplazamiento:

 Construcción de un edificio
 Instalación de una planta
 Construcción de un buque
 Otros casos

En ambos casos se produce además el desplazamiento de Materiales, equipamiento y

productos a ser utilizados en el proyecto.

En general las técnicas de programación que se aplican en estos sistemas corresponde al

programación por camino crítico, no resulta tan importante el aspecto especifico e individual
de la capacidad de cada equipo, sino que lo que interesa es que el proyecto avance y se
concrete en los plazos establecidos.

Es por ello que he creído conveniente formular un repaso práctico de la programación por
camino crítico, cosa que estudiaremos en el punto siguiente
 PPCP
Ing. Arturo RODRIGUEZ PONTI
1
CAPITULO V: PROGRAMACIÓN POR CAMINO CRÍTICO

CV.1. INTRODUCCIÓN

Dentro de lo que se ha dado en llamar el campo de actuación de la INVESTIGACION

OPERATIVA las técnicas de la Programación por Camino Crítico ocupan un lugar destacado
desde el punto de vista de su utilización multidisciplinaria, a modo de guía para quién este
interesado por el tema general de la Investigación Operativa citamos a continuación el
conjunto de técnicas que la integran

 Programación Lineal

Método de Transporte
Método de asignación
Método Simplex

 Teoría de Stock ó de las Existencias

 Teoría de Grafhes

CPM.
CPS
PERT
RAMPS

 Teoría de la Cola o de la Espera en Fila.

Existen otras teorías de uso menos común para nuestra actividad industrial

Para la resolución de un determinado problema es necesario cumplir tres etapas

fundamentales.

 Etapa de recopilación de datos e información en la que utilizamos herramientas técnicas

como la estadística.

 Etapa de estudio, ordenamiento, adaptación del problema a modelos matemáticos que

hagan posible su solución.

 Etapa de resolución en la que los problemas de la Investigación Operativa se resuelven con

el uso de la computadora ya que en general están compuestos por gran numero de variables
que dificultan su resolución por métodos manuales.

De hecho estas técnicas han tenido una gran aplicación práctica cuando la computadora
irrumpió masivamente en los ámbitos académicos y empresariales
 PPCP
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2

 Técnicas de programación por camino crítico

 C.P.M. Critical Path Method ~ Método del Camino Crítico

 C.P.S. Critical Path Scheduling ~ Programación por Camino Critico

 P.E.R.T. Program Evaluation and Review Technique ~ Evaluación del Programa y

Revisión de la Técnica, en general integrado por lo se conoce como:

 P.E.R.T Generalizado

 P.E.R.T Costo.

 R.A.M.P.S. Resource Allocation and Multi Projet Scheduling ~ Distribución de

Recursos y Programación de Proyectos Múltiples.

CV.2. PROGRAMACIÓN POR CAMINO CRÍTICO

La complejidad de los proyectos que se emprenden hoy en día han movido a la implantación
de técnicas especiales como la programación por camino crítico ya que con las tradicionales
no era posible encarar satisfactoriamente su resolución.

En 1958 el Proyecto "POLARIS" origino la creación de uno de los métodos de programación

por camino crítico conocido con el nombre de PERT.

Estos métodos tienen por finalidad PLANIFICAR, PROGRAMAR y CONTROLAR la

marcha de los proyectos.

Su fundamentación teórica debemos buscarla en la Teoría de Redes que integra el cuerpo de

toda la problemática de la Teoría de Conjuntos.

Como paso fundamental y básico debe determinarse cual es la meta u objetivo a alcanzar,
como así también fijar desde que punto se comienza a efectuar la planificación.

El objetivo debe ser claro, preciso y alcanzable de acuerdo a los medios que se dispone para
ello. Cualquier proyecto puede ser programado aplicando estas técnicas siempre y cuando se
trate de un proyecto único, no es posible su aplicación a producciones repetitivas ya sean
estas continuas o discretas.

Ejemplos de proyectos en los que es posible y conveniente su utilización:

 Construcción de un camino
 PPCP
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3

 Construcción de un gasoducto
 Construcción de un edificio
 Instalación de una planta
 Construcción de un buque
 Otros casos
 Lanzamiento de un producto al mercado
 Desarrollo de un Sistema Informativo
 Otros proyectos.

Todo el cuerpo de las técnicas de Programación por Camino Critico se basan en los que se
denomina: CPM Critical Path Method ~ Método del Camino Crítico

 Método del camino crítico

Como ya lo hemos mencionado el sustento teórico debemos encontrarlo en la teoría de redes

complementada además con lo que se denomina el Diagrama de Precedencias.

En todo proyecto hay actividades que deben ejecutarse antes que otras, es decir que la
naturaleza de cada actividad condiciona el orden lógico que debe respetarse al llevarlas a
cabo.

Por ejemplo:

 No podría iniciar un trayecto en bicicleta sin antes revisar si las ruedas están infladas.
 No poder ducharme si antes no me he quitados las prendas de vestir
 No poder reparar una maquina sin contra con los repuestos
 Otros Casos

En CPM las actividades se representan gráficamente de la siguiente forma:

Nodo Inicio

tiempo
0 1

Nodo Fin

El nodo inicio “0” representa el instante de tiempo o Evento en el que comienza la actividad,
el nodo “1” representa el instante de tiempo o Evento en el que finaliza la actividad. La
duración de la actividad se indica por medio de una unidad de tiempo que se selecciona según
sea la su magnitud.
 PPCP
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4

Se dice que una tarea o actividad es precedente de otra cuando solo a su finalización es
posible comenzar la otra tarea o actividad tal como se indica en el gráfico siguiente:

1 2 3

la tarea ( 1-2 ) precede a la tarea ( 2-3 ), significa que no es posible llevar a cabo la tarea ( 2-
3)
sin antes haber finalizado la ( 1-2 )

En el gráfico siguiente generalizamos un poco más el concepto de precedencias

0 1 3

la tarea ( 0-1 ) en este caso precede a las tareas ( 1-2 ) ( 1-3 ) ( 1-4 ), ninguna de las cuales es
posible de llevar a cabo si antes no se finalizo la precedente ( 0-1 ).

En el gráfico siguiente generalizamos totalmente el fenómeno

0"
2

0 1 3

0' 4
 PPCP
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5

las tareas ( 0-1 ) ( 0’-1 ) ( 0”-1 ) en este caso son todas y cada una precedente de las tareas
( 1-2 ) ( 1-3 ) ( 1-4 ), ninguna de las cuales es posible de llevar a cabo si antes no se finalizo
las precedentes ( 0-1 ) ( 0’-1 ) ( 0”-1 ).

 Armado de la red

Dado que no es posible que en un proyecto existan múltiples puntos de inicio se considera
que los proyectos se inician en un instante de tiempo y se finalizan en otro instante. Esto no
significa que el inicio o la finalización de una tarea sea coincidente con el de otras, tal como
se ha visto en los casos graficados anteriormente. De hecho en todos los proyectos existen
tareas que pueden realizarse en paralelo aunque su inicio y finalización sea o no coincidente
con el de las otras.

En la gráfica siguiente se manifiesta esta situación y aprovechamos en un ejemplo sencillo

para a indicar otro caso frecuente que se presenta en el armado de la red.

1 4 5

3
(DUMMY)
TAREA FICTICIA

En este ejemplo el proyecto comienza en el instante de tiempo representado por el nodo (1) y
finaliza en el nodo (5).

La tarea 3-4 debe necesariamente por condición del proyecto preceder a la tarea 4-5. Esta
condición se indica por medio de una flecha punteada que se denomina "DUMMY" en ingles
y que significa ficticio. Además la actividad 4-5 no puede comenzar hasta que no estén
finalizadas sus precedentes “naturales” las 1-4 y 2-4. El dummy podrimos decir que es un
artilugio gráfico para indicar precedencias cuando por condiciones constructivas de la red
resulta dificultosa su representación. Por su carácter ficticio el dummy siempre se representa
con una línea punteada y tiene un tiempo de duración nulo.

Cada tarea tiene un tiempo de ejecución que se indica colocando su valor sobre la flecha que
representa la actividad, la unidad de tiempo puede ser elegida libremente en función de la
duración del proyecto pueden ser: horas, días, semanas, etc., lo que debemos cuidar
 PPCP
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6

obviamente es que todas las actividades del proyecto estén expresadas en la misma unidad de
tiempo.

La graficación y armado de la red no se hace en escala es decir que no existe

correspondencia entre el tiempo de duración de una actividad y la magnitud representada
gráficamente. Esto es así al solo efecto de posibilitar la construcción de la red.

SE INDICA EL TIEMPO DE
EL NODO INICIO PUEDE SER (1),
DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD
ALGUNOS UTILIZAN EL (0)
EN AL UNIDAD DE TIEMPO
QUE INTERESE

2 5
5
1 2 1
4
5 3
1 4 6
3
2

TODOS LOS TIEMPOS DEBEN ESTAR

3
EXPRESADO EN LA MISMA UNIDAD

Todo proyecto esta integrado por una serie de actividades cuya naturaleza debemos conocer
en detalle a efectos de poder estar seguros de que le hemos dado el alcance mas conveniente.
Hay actividades que necesariamente deben ser precedentes de otras y aquellas que pueden
llevarse a cabo en paralelo.

Supongamos un proyecto de reciclaje integral de una casa habitación, dentro de todas las
actividades que debemos llevar a cabo encontramos una que indica:

Pintado integral, podríamos considerar esta actividad como un todo sin interesarnos si se
trata de pintar el exterior, los interiores, las aberturas etc.. En este caso previamente deberían
haberse concluido otras actividades para que sea posible proceder al pintado de la casa
reciclada.

Si la actividad de pintado integral ahora la consideramos como el proyecto y la

descomponemos en actividades, estas podrían ser:
 PPCP
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7

 Selección de pintura y papeles

 Compra de pinturas
 Compra de papeles
 Contratación de pintores
 Preparación de superficies exteriores
 Pintura base exterior
 Pintado exterior
 Preparación de superficies interiores
 Pintura base interior
 Pintado de interiores
 Empapelado de Living
 Lijado de aberturas
 Antioxido de aberturas
 Pintado de aberturas
 Retoques generales

Si analizamos cada una de ellas veremos que debe existir precedencia entre algunas y otras
pueden ser realizadas en forma simultánea, en base a este esquema podremos construir la red,
en el caso de que el problema lo resolvamos en forma manual.

Existen software que no sólo arman la red sino que la resuelven. Como nuestro objetivo es
conocer el CPM lo resolveremos manualmente.

El armado de la red como se ha dicho no se efectúa en escala y además es necesario tener en

cuenta algunas simples reglas nemotécnicas que luego nos facilitaran las tareas de cálculo, tal
el caso de la numeración de los nodos que es conveniente que sean numerados de izquierda a
derecha y de arriba hacia abajo. Resulta conveniente además que la red sea trazada con una
orientación de la representación de las actividades (flechas) siempre de izquierda a derecha.

Las actividades o tareas se identificarán con el nodo inicio y con el nodo fin, como se ha visto
en todos los ejemplos anteriores.

Para ayudarnos en su construcción, que cuando se hace en forma manual es una tarea
artesanal, debemos primero ordenar secuencialmente todas las actividades del proyecto y
luego indicar en una matriz que tareas son paralelas y cuales precedentes de cuales tal como
se muestra en matriz ( C/DOC/APUNTES/[Link].)

Una vez que disponemos de la red tal como la que hemos utilizado de modelo estaremos en
condiciones de iniciar el cálculo para determinar entre otras cosas el Camino Crítico.
 PPCP
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8

ACTIVIDADES SPP CPI CPA CTP PSE PBE PEX PSI PBI PIN EML LIA AOA PAB RTG

SPP Selección de pintura y papeles

CPI Compra de pinturas P
CPA Compra de papeles P II
CTP Contratación de pintores II
PSE Preparación de superficies exteriores P
PBE Pintura base exterior P
PEX Pintado exterior P
PSI Preparación de superficies interiores P II II
PBI Pintura base interior P
PIN Pintado de interiores P
EML Empapelado de Living II P II
LIA Lijado de aberturas II P
AOA Antioxido de aberturas P
PAB Pintado de aberturas P
RTG Retoques generales P
REF.: P - PRECEDENTE II - PARALELA C/DOC/APUNTES/[Link]

 Determinación teórica del Camino Crítico

Tomaremos como ejemplo para la determinación el ejemplo precedente de la pintura, el

grafos muestra la red que se construyo con las restricciones de la tabla pcc6. Los valores que
se expresan sobre cada actividad indican: código de actividad y la cantidad de días (en el
ejemplo) que cada una de ellas insume en su realización.

Para resolver la red técnicamente y en forma general el método utilizado consta de los
siguientes pasos:

Paso1: Determinación de la fecha temprana

Se define a la Fecha Temprana ( Fte ) como la fecha de un nodo más cercano al origen en
que pueden comenzar las tareas que parten de ese nodo, con la condición que estén
cumplidas las tareas precedentes.

La fechas tempranas se indican en el grafos [Link] enmarcadas entre (x)

Paso2: Determinación de la fecha tardía

Se define a la Fecha Tardía ( Fta ) como la fecha de un nodo, más alejada del origen en que
pueden finalizar las tareas que llegan a ese nodo, con la condición que no se atrasen las
tareas que parten de ese nodo.
 PPCP
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9

Paso3: Determinación de margen de flotamiento total

En realidad el Margen de Flotamiento Total ( Mft ) es un cálculo que se lleva a cabo por
medio de la siguiente expresión

Mft = Ftaef - Fte ei - Tt

Siendo
Ftaef = Fecha tardía del evento final
Fteei = Fecha temprana del evento inicial
Tt = Tiempo de la tarea o actividad
Se recomienda hacer los cálculos utilizando una matriz similar a la que se muestra en
[Link]

Paso4: Determinación de las tareas críticas

Se denomina Tarea Crítica a toda tarea o actividad del proyecto que tienen Margen de
Flotamiento igual a cero, calculado por el procedimiento del paso 3 exclusivamente. Uds.
encontraran en bibliografía diversa y aún en la práctica o mejor dicho en la mala práctica,
determinar la criticidad de una tarea por el hecho de que ésta posea en su nodo inicio y fin
igual Fte y Fta.

Esta condición se cumple en todas las tareas críticas (condición necesaria), pero no es
suficiente, ya que se encuentran tareas que cumplen con esa condición y no son tareas criticas
por tener el Mft distinto de cero. ( Ver caso ejemplo)

Paso5: Determinación del camino crítico

Se define el Camino Crítico ( Cc ) como la sucesión de tareas críticas, es por lo tanto el

camino que define la duración del proyecto y sus integrantes las tareas críticas tienen Mft = 0
por lo tanto cualquier demora en alguna de ellas, retrasará el proyecto.

CV.3. RESOLUCIÓN DE UN CASO PRÁCTICO

En la red de la figura ([Link]) se han representados las actividades de la tabla ([Link])

correspondientes al proyecto de pintura completa de una casa. En la tabla de referencia se han
listado las tareas correspondientes y se le ha asignado un código de tarea para su
identificación, conjuntamente con el código se indica el tiempo de la actividad expresado en
días.

Para la construcción de la red se han seguido las reglas nemotécnicas enunciadas, se ha

considerado en esta caso que el nodo inicio se nomine con el número cero, recuerden que
 PPCP
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10

podíamos hacerlo con el número uno, lo importante es que se cumplan las secuencias
establecidas, iniciando en cero o en uno.

La siguiente es la red que hemos construido con los datos y restricciones establecidos en el
proyecto.

CPA1 ADA5
1 4 7

CPI1 PIN5 PAB5

SPP2 LIA3

PBI4 PEX4 EML3 RTG2

0 3 6 8 9 10

PSI6 0
CTP4
PBE3
PSE5
2 5
c/doc/apuntes/[Link]

Con la red construida y con todos los datos necesario procedemos:

1 - Determinamos las Fte de cada nodo comenzando por el nodo iniciación siguiendo el orden
numérico de los nodos ( 0, 1, 2, 3, etc. ) colocándola sobre el nodo enmarcada por un ( x )

2 - Se determina la Fta de cada nodo comenzando por el nodo finalización siguiendo el orden
numérico decreciente de los nodos ( 11, l0, 9, 8, etc., ) colocando el valor obtenido entre [ x]

Los cálculos se reflejan en la red como se indica

Fte
Fta
[14]
[9] (2) (13) (19) [19]
CPA1 ADA5
1 4 7

CPI PIN5 PAB5

SPP2 1 LIA3
[14] [24]
[10] (14) (24)
PBI4 PEX4 EML RTG2
[0] (0) 0 (10) 3 6 8 3 9 10
(27) (29)
PSI 0
CTP4 6 [27] [29]
PBE3

2 PSE5 5
c/doc/apuntes/[Link]
(4) [4] (9) [11]
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
11

3 - Determinación del Mft para todas y cada una de las tareas utilizando una tabla como la
que se indica en la que constan los datos necesarios para su calculo:

NODOS COD. DENOMINACIÓN DE LA Fta Fte

ACTV.
Tt Mft Tc
ACTIVIDAD Evf Evi
I F
0 1 SPP Selección de pintura y papeles 9 0 2 7
0 2 CTP Contratación de pintores 4 0 4 0 si
1 3 CPI Compra de pinturas 10 2 1 7
1 4 CPA Compra de papeles 14 2 1 11
2 3 PSI Preparación de superficies interiores 10 4 6 0 si
2 5 PSE Preparación de superficies exteriores 11 4 5 2
3 4 LIA Lijado de aberturas 14 10 3 1
3 5 Dummy 11 10 0 1
3 6 PBI Pintura base interior 14 10 4 0 si
4 7 AOA Antioxido de aberturas 19 13 5 1
5 6 PBE Pintura base exterior 14 9 3 2
6 7 PIN Pintado de interiores 19 14 5 0 si
6 8 PEX Pintado exterior 24 14 4 6
7 8 PAB Pintado de aberturas 24 19 5 0 si
8 9 EML Empapelado de Living 27 24 3 0 si
9 10 RTG Retoques generales 29 27 2 0 si

4 - De la tabla anterior se extraen las tareas de Mf = 0, es decir las Tc tareas criticas

5- Se marcan en la red las tareas criticas, la sucesión de estas determina el/los camino/s
crítico/s, que será el/los que definirá/n el proyecto, por ser el/los de más larga duración.

[14] CAMINO CRÍTICO

[9] (2) (13) (19) [19]
CPA1 ADA5
1 4 7

CPI1 PIN5 PAB5

SPP2 LIA3
[14] [24]
[10] (14) (24)
PBI4 PEX4 EML3 RTG2
[0] (0) 0 (10) 3 6 8 9 10
(27) (29)
PSI6 0
CTP4 [27] [29]
PBE3
PSE5
2 5
c/doc/apuntes/[Link]
(4) [4] (9) [11]
 PPCP
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12

La tarea 6-8 de la grafos([Link]), es un tarea que tiene igual Fte y Fta al inicio y al fin y
sin embargo posee un Mft de 4 días que hace que no sea crítica, se verifica lo que habíamos
dicho en párrafos anteriores sobre la necesidad de determinar por calculo el Mft a fin de
evitar errores.

 Control del proyecto mediante el Diagrama de Gantt

Habiendo resuelto la red y determinado el camino crítico estamos en condiciones de iniciar la

realización del proyecto y en consecuencia es interesante estudiar como resulta mas cómodo
efectuar el avance de las actividades. Se procede entonces a convertir la red en una suerte de
Diagrama de Gantt, este diagrama nos sirve para observar la marcha del proyecto como así
también para calcular la carga financiera que este representa.

Sobre la distintas variantes del diagrama volveremos más adelante ya que éste es de gran
utilidad en la programación de la producción especialmente en la definición de la carga de
máquinas o como en este caso para el control de un proyecto en particular.

A continuación observamos el gráfico de la red convertida en Diagrama de Gantt

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

4
1

0 2 3 6 7 8 9 1
10

Resulta conveniente para construir el diagrama tomar como eje central el camino crítico y a
partir de él para arriba del mismo y por debajo del mismo representar los caminos dados por
las ramas de la nuestra red.

La representación de cada nodo puede representarse en comienzo temprano en finalización

tardía o en otra posición intermedia que nos resulte de interés.

Si se conoce para cada actividad o tarea cual será el costo unitario, en nuestro ejemplo
costo/día, (el que vamos a observar indicado en negrita en el diagrama de la figura siguiente)
estaremos en condiciones de obtener un valor proyecto/día que nos será de suma utilidad para
determinar cual es la carga financiera por día.
 PPCP
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13

Si las actividades tiene margen de flotamiento este puede ser utilizado para desplazar
actividades en el tiempo al solo efecto de producir una armoniosa utilización de recursos.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

6
4 7 Costo día/actividad
4
2 4
1
3
0 3 5 2 4 5 8
2 3 6 7 8 9 1
10

3 6
5

diagrama de carga financiera

15

Costo promedio diario

10

5 5 13 3 8 8 8 8 8 5 6 12 12 15 11 11 11 11 4 5 5 5 5 5 8 8 8 3 3
Costo total = 219 UM Costo diario promedio= 219Um/29 dias = 7,56 um/día

Costo día total c/doc/apuntes/ppcp/[Link]

Si analizamos el ejemplo observamos que el día pico en carga financiera es el día 14 en el

que se requieren 15 UM Unidades Monetarias. En este día se lleva a cabo las actividades

7 (4-7) 2 (3-6) y 6 (5-6)

los valores en negrita indican el costo diario para cada actividad

Si desplazáramos algunas tareas que tienen margen de flotamiento dentro de los limites
posibles tendiendo hacia la finalización tardía equilibraríamos el diagrama. El peligro es que
por alguna circunstancia la tarea desplazada se retrasa puede caer en crítica, con el peligro de
un retraso del proyecto.
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
14

 Aceleración de proyecto

La terminación de un proyecto en una fecha prevista despierta admiración por la eficacia

puesta de manifiesto, aunque debiera constituirse en un hecho normal pues existen las
herramientas de planificación como el CPM, CPS , PERT y RAMPS que posibilitan tales
"maravillas"

Con el objeto de lograr que los proyectos se planifiquen en forma tal que finalicen en los
plazos previstos, se ha generalizado el uso de imposiciones (multas) por el no cumplimiento ó
en el caso inverso premios para los contratistas que terminan el proyecto con anterioridad.

Es evidente que será mucho más conveniente y satisfactorio recibir un premio que correr el
riesgo de un multa que puede hacer peligrar la rentabilidad del proyecto, en consecuencia
resultará interesante conocer la posibilidad de acelerar un proyecto, ya sea para obtener un
premio ó en su defecto para evitar caer en penalidades que según el tipo de proyecto y el país
donde se esta llevando a cabo puede tener una gran severidad.

Para acelerar un proyecto debemos actuar siguiendo la siguiente metodología

1 - Determinación de la posibilidad técnica de acelerar cada una de las tareas críticas.

(Existen tareas que por su característica particular no pueden adelantarse) [Link]. Fraguado del
hormigón

2 - Determinación del costo unitario de aceleración para cada actividad ( Cuanto cuesta
acelerar en una unidad la actividad considerada)

3 - Se confecciona una tabla con las tareas críticas susceptibles de ser aceleradas en cuanto
tiempo y su costo de aceleración.

4 - Se comienza la reducción por las tareas criticas de menor costo de aceleración tratando de
agotar su posibilidad de reducción pero teniendo en cuenta que no entren en criticas otras
actividades que no lo eran.

En el proyecto del ejemplo se pueden acelerar

(2-3) 1 día a un costo de 10 UM/día

(7-8) 1 día a un costo de 8 UM/día

Acelerar el proyecto 2 días significa un costo de 18UM a este valor debemos restarle el valor
correspondiente al ahorro de días a los valores originales de las tareas

(2-3) 1 día a un costo de 5 UM/día

(7-8) 1 día a un costo de 5 UM/día
 PPCP
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15

Lo que totaliza un valor ahorrado de 10 UM

El resultado es entonces 18UM - 10UM = 8UM como costo final de acelerar 2 días el
proyecto. En todos los casos se deberá evaluar si esta aceleración es conveniente por las
circunstancias apuntada o no.

CV.4. MÉTODO PERT

La resolución de proyectos por el método del camino crítico la hemos venido efectuando sin
hacer mención al origen de los tiempos de las actividades, en realidad para resolver el
problema este tema no era fundamental.

Sin embargo el tema de como se determinan los tiempos de duración de las actividades pasa a
cobrar una importancia sustantiva cuando debemos programar proyectos donde no existen
antecedentes sobre cual va a ser el comportamiento de las variables que influirán en la
realización de cada una de las actividades, ya sea por que proyectos similares nunca fueron
ejecutados o porque no disponemos de información histórica sobre la duración de cada
actividad y cuales fueron los problemas que pudieron presentarse.

Esta fue la problemática sobre la que debieron trabajar en [Link]. cuando se decide encarar
el famoso Proyecto POLARIS (submarino nuclear). Se trataba de un proyecto estratégico
donde la calidad y oportunidad de disponer del submarino, jugaban un rol decisivo en la
política de defensa.

Un proyecto inédito del que no se conocían antecedentes sobre el comportamiento de muchas

de las actividades que deberían llevarse a cabo.

Los métodos tradicionales de programación no ofrecían garantías de poder tener bajo control
las variables del proyecto. En ese contexto se desarrolla el METODO PERT que incorpora el
cálculo de probabilidades a la programación por camino crítico.

Tradicionalmente el método se usaba en proyectos de investigación y desarrollo con lo que su

difusión no fue muy profusa sobre todo en nuestro país, esto llevo a generalizar el concepto
de que una simple programación por camino crítico le decíamos “ hicimos un PERT”, con lo
cual no sólo se cometía un grosero error conceptual sino que además se internalizó la
denominación y se generalizo el error.

Nuestro objetivo de ahora en más será el de conocer el método, cual es la probabilidad de

cumplir con la finalización del proyecto dentro del entorno del tiempo que hemos calculado,
cuales son las ventajas que obtenemos y además como se ha generalizado su uso correcto en
proyectos que no son de investigación y desarrollo.

Ahora bien nosotros en el CPS Crítical Path Scheduling asignábamos los tiempos de las
actividades por cualquiera de los métodos conocidos (método de datos históricos o
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
16

estimación en función de nuestra experiencia). A partir del momento que no podemos hacerlo
de esa forma, porque no tenemos ni experiencia ni antecedentes históricos) debemos cambiar
el concepto y considerar que el tiempo de cada actividad no es conocido y que para nuestro
análisis debe ser un promedio probabilístico.

Consideramos que en un proyecto inédito ( fenómenos de investigación y desarrollo),

debemos trabajar con tres tiempos, que denominaremos:

 To Tiempo optimista
 Tn Tiempo normal
 Tp Tiempo pesimista

para lo cual definiremos de que se trata cada uno es decir cual es el concepto que lo soporta y
con el que llegamos a la obtención de este tiempo en forma predeterminada:

To Tiempo optimista: Es el tiempo que insumirá la realización de una actividad dada

cuando en su realización se dan todas condiciones favorables.

Ejemplo: Durante la etapa de relevamiento del terreno para la instalación de una planta
industrial, no se registran días de lluvia ni ausencias del personal, el tiempo de relevamiento
fue optimo.

Tn Tiempo normal: Es el tiempo que insumirá la realización de una actividad dada

cuando en su realización se dan todas las condiciones previstas tanto favorables como
aquellas que complican o dificultan su realización.

Ejemplo: Durante la etapa de relevamiento del terreno para la instalación de una planta
industrial, se registraron 12% de días de lluvia y un ausentismo del personal del 5%, valores
considerados normales y que habían sido previstos.

Tp Tiempo pesimista: Es el tiempo que insumirá una actividad dada cuando en su

realización se dan todas las condiciones adversas que la complican o dificultan, pudiendo en
caso extremos abortar la actividad y casi con seguridad el proyecto mismo.

Ejemplo: Durante la etapa de relevamiento del terreno para la instalación de una planta
industrial, se registraron intensas lluvias que anegaron el terreno, una vez finalizadas las
lluvias debieron contratarse equipos de bombeo para facilitar el drenaje, todo lo cual hizo que
la duración del proyecto se incrementara en un 40%.

Cada uno de estos tiempos debe ser predeterminados utilizando el método que consideremos
mas idóneo en cada caso en particular. Es usual hoy en día el uso de simuladores o en casos
muy especiales el concurso de expertos.
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
17

Lo que si es muy importante, porque es parte del soporte teórico del método y siempre se
debe tener en cuenta, es la relación de la magnitud de los tiempos, que como responde a una
distribución no normal ( Distribución Beta o Parson), se debe cumplir siempre los siguiente:

Tn - To <<< Tp - Tn

esta consideración deriva de haber constatado que las actividades de investigación y

desarrollo siguen una ley de distribución no simétrica, no normal, denominada Beta, que tiene
la particularidad de tener una forma asimétrica cuyo valor medio se acerca mas al valor
optimista y se aleja más del pesimista.

En el gráfico siguiente se muestra la curva representativa del comportamiento de la función

Beta.

actividad

c/doc/apuntes/ppcp/[Link]

t)

tiempos
To Tn Tp

Como toda distribución la BETA se halla identificada por 2 parámetros: EL VALOR MEDIO y
LA VARIANCIA. Cada uno de ellos tendrá una expresión matemática para su cálculo y se
nominaran de la siguiente manera:
te será el valor medio de la distribución y se calcula con la siguiente expresión matemática
  será la variancia y tendrá la siguiente expresión:
 PPCP
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18

to  4tn  tp
 te 
6
tp  to
2

2
6
Ahora bien tomaremos como ejemplo la misma red sobre la que hemos trabajado y ahora
calcularemos los nuevos valores y aplicaremos para cada tarea las fórmulas de la distribución
La siguiente tabla de valores ha sido confeccionada en base a los valores del ejemplo
expuesto en la red y ha permitido para cada actividad no solo calcular el te sino también los
2
valores de G


NODOS COD. DENOMINACIÓN DE LA Fta Fte
ACTV.
To Tn Tp Te Mft Tc
ACTIVIDAD Evf Evi
I F
0 1 SPP Selección de pintura y papeles 1.7 2 5 10.73 0 2.45 8.28
0 2 CTP Contratación de pintores 3 4 10 4.83 0 4.83 0 si 1.36
1 3 CPI Compra de pinturas 0.6 1 3 12 2.45 1.27 8.28
1 4 CPA Compra de papeles 0.7 1 5 16.17 2.45 1.62 12.10
2 3 PSI Preparación de superficies interiores 4 6 15 12 4.83 7.17 0 si 3.36
2 5 PSE Preparación de superficies exteriores 4 5 9 13.25 4.83 5.5 2.92
3 4 LIA Lijado de aberturas 2 3 6 16.17 12 3.25 0.92
3 5 Dummy 13.25 12 0 1.25
3 6 PBI Pintura base interior 3 4 8 16.5 12 4.5 0 si 0.69
4 7 AOA Antioxido de aberturas 4 5 11 22 15.25 5.83 0.92
5 6 PBE Pintura base exterior 2 3 6 16.5 12 3.25 1.25
6 7 PIN Pintado de interiores 3 5 10 22 16.5 5.5 0 si 1.36
6 8 PEX Pintado exterior 3 4 7 27.33 16.5 4.33 6.50
7 8 PAB Pintado de aberturas 3 5 9 27.33 22 5.33 0 si 1.00
8 9 EML Empapelado de Living 2 3 7 30.75 27.33 3.42 0 si 0.84
9 10 RTG Retoques generales 1 2 5 33.08 30.75 2.33 0 si 0.44
9.06

c/apuntes/ppcp/[Link]
 PPCP
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19

RED CON LOS NUEVOS VALORES EN BASE A Te

[10,73] [16,17] CAMINO CRÍTICO

(2,45) (15,25) (22) [22]
CPA1,62 AOA5,83
1 4 7

CPI1,27 PIN5,5 PAB5,33

SPP2,45 LIA3,25
[16,5] [27,33]
[12] (16,5) (27,33) RTG2,33
(12) PBI4,5 PEX4,33 EML3,42
[0] (0) 0 3 6 8 9 10
(30,75) (33,08)
PSI7,17 0 [30,75] [33,08]
CTP4,83
PBE3,25
PSE5,5
2 5
c/doc/apuntes/[Link]
(4,83) [4,83] (12) [13,25]

Hemos resuelto la red aplicando la misma metodología de resolución que habíamos estudiado
(notamos como diferencia los valores decimales ) y hemos calculado el camino crítico del
mismo modo que antes, la única diferencia es que en este ejemplo los tiempos son
probabilísticos.

La idea original del método PERT es poder calcular con que probabilidad podemos terminar
el proyecto que estamos desarrollando, hasta ahora lo que ha cambiado es que trabajamos con
valores probabilísticos y con los inconvenientes de la operación con fracciones. Pero los
valores obtenidos nos permiten avanzar en el cálculo que nos hemos propuesto.

Cada tarea o actividad posee una naturaleza propia y en ese carácter es independiente de las
demás, solo las vincula una relación de secuencia que se define por la programación adoptada
para llevarlas a cabo. Recordemos que partimos del supuesto que cada actividad sigue una ley
de distribución no normal del tipo Beta.

Si representamos gráficamente este fenómeno sólo para las tareas del camino crítico que
obviamente son las que definen el proyecto y por lo tanto las de nuestro interés, tendríamos el
siguiente esquema
 PPCP
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0 2 3 6 7 8 9 1
10
4,83 7,17 4,5 5,5 5,33 3,42
2,33
c/apuntes/ppcp/pcc10

tec (0-2) tec (2-3) tec (3-6) tec (6- 7) tec (7-8) tec (8-9) tec (9-10)
4,83días 7,17 días 4,5 días 5,5 días 5,33 días 3,42 días 2,33 días

tec = Et para el ejemplo Et =33,08 días

Para resolver este problema es necesario recurrir a un concepto matemático estadístico
fundamental conocido como TEOREMA CENTRAL DEL LIMITE y que explica el fenómeno y
como resolverlo.

 Teorema central del límite (TCL)

Si se han dado una serie de variables aleatorias independientes X 1, X2, ... Xn de variancias
G21
G22 , ..... G2n , si las variancias son finitas y si su suma crece indefinidamente con n, pero de
manera tal que cada relación

G2i
 Gi
tiende a cero y podemos decir que en el limite la suma sigue una ley normal reducida,
cualesquiera sean las distribuciones de las Xi.

Por lo tanto, una suma de variables aleatorias independientes, estando cada una de ellas
distribuida de una manera cualquiera, cuando el numero de estas variables es lo
suficientemente grande podemos asumir según lo demuestra el teorema que sigue una ley
normal, cuya media es la suma de las medias de cada variable y la variancia es la suma de
cada una de las variancias.

Es fácil asociar el concepto de "suma de variables aleatorias independientes del citado

teorema, con la suma de los valores esperados te de los tiempos de las tareas que constituyen
el camino critico, ya que como se dijo las actividades son independientes unas de otras por su
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
21

naturales, tomemos por ejemplo la tarea (7-8) Pintado de Aberturas, la relación que tiene con
la (8-9) Empapelado, es de orden secuencias, pero la naturaleza de pintar una abertura nada
tiene que ver con la naturaleza de empapelar la pared, efectivamente son independientes por
lo que es de aplicación el TCL lo tanto, en el caso analizado que la fecha de finalización del
evento es como lo habíamos definido

Et = 33,08 días

Por la aplicación del TCL sabemos que la variación de Et es normal y gaussiana y que el valor
de Et de 33,08 días es el valor medio de la distribución y cuya variancia será igual a la suma
de variancias criticas es decir las que corresponden a las actividades o tareas criticas, por lo
tanto la variancia del evento final será en nuestro caso:

2Et = 2 (0-2) + 2 (2-3) + 2 (3-6) + 2 (6-7) + 2 (7-8) + 2 (8-9) + 2 (9-10)

2Et = 9,06
por lo tanto el

GET = G 2 ET = 3,01

 Caso práctico de calculo de probabilidades aplicado al ejemplo

Si retomamos el ejemplo que veníamos desarrollando debemos recurrir a la expresión de la

probabilidad en GAUSS para llevar a cabo el ejemplo, la siguiente expresión la vamos a
formular ya con la utilización de los términos de la programación por camino critico esto es

Et =33,08 días lo consideramos el valor medio y

GET =3,01 es la desviación estándar
Et* = valor del proyecto del cual queremos conocer la probabilidad de ocurrencia
por lo tanto Z (Gauss) será

z = (Et* - Et) / GET

con el valor de Z calculado para los limites que se requiera calcular la probabilidad iremos a
la tabla de GAUSS y en ella encontraremos un valor que será el área debajo de la curva que
será la probabilidad que estamos buscando.

Debemos recordar que la curva de Gauss matemáticamente es simétrica y que por lo tanto se
puede integra desde ambos limites.

Además la probabilidad de terminar el proyecto hasta Et es decir hasta los 33,08 días es igual
a la probabilidad de terminar el proyecto después de los 33,08, en ambos caso del 50% pues
 PPCP
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22

el área de la curva hasta y desde ese valor es del 0,50. Recordemos que la superficie total de
la curva de Gauss es 1(uno)

Ejemplo 1: Calcular las probabilidad de terminar el proyecto dentro de los 36 días

(36 –33,08) / 3,01 = 0,971

vamos a la tabla de Gauss con el valor 0,97 y nos da 0,8340 y el valor 0,98 nos da 0,8365,
interpolando la diferencia de 0,0025 en 10 partes , tendremos 0,00025 que se lo debmos
sumar al valor de 0,8340 + 0,00025 = 0,83425 es decir que tenemos una probabilidad del
83,425 % de terminar el proyecto antes de los 36 dias

INFINITO
- INFINITO Et*= 36

Et = 33,08

Ahora bien si queremos calcular la probabilidad entre rangos de fechas por ejemplo emnte el
valor de Et y el Et* debemos proceder como sigue:

La probabilidad de terminar el proyecto hasta Et o después de Et es del 50 % por la simetría

de la curva de Gauss.

Entonces la probabilidad de terminar el proyecto entre Et (33,08 días) y Et* (36 días) será

0,83245 – 0,50 = 0,33245

valores que se representan por el área A en el siguiente gráfico:

 PPCP
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23

área
A

- INFINITO Et*= 36 días INFINITO

Et = 33,08

ahora vamos a efectuar el cálculo para el rango 30 a 33,08

(30 –33,08)/3,01 = 1,023

vamos a la tabla de Gauss con el valor 1,023 y nos da un valor aprox. 0,8475 a este valor le
restamos 0,50

0,8475 - 0,50 = 0,3475

lo que equivale a la probabilidad de terminar el proyecto entre 30 y 33,08 días que lo

representamos marcando en el gráfico como área B.

c/doc/ap/ppcp/[Link]

área
B

Et**= 30
- INFINITO INFINITO
Et = 33,08

finalmente la probabilidad de terminar el proyecto entre los 30 días y los 36 días será la suma
del valor de las probabilidades representadas por las áreas A y B.

área A = 0,33245
área B = 0,3475
TOTAL = 0, 674
la probabilidad será del 67,4 %
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
24

c/doc/ap/ppcp/[Link]

B A

Et**= 30 Et*= 36
- INFINITO INFINITO

Et = 33,08

en el gráfico precedente se observa la suma de las áreas A y B que representan por suma de
probabilidades la probabilidad del proyecto de terminar en el entorno de tiempo fijado.
Cuanto más estrecho sea el rango alrededor del Et del que deseemos calcular la probabilidad
menor será esta.

Todo lo visto hasta el presente nos permite conocer ahora cual seria la probabilidad de llevar
a cabo el proyecto en fecha más o menos cercana a la media representada en este caso por el
tiempo que dura el proyecto es decir 33,08 días.

La naturaleza de la media nos indica que evidentemente hay valores por encima y por debajo
del mismo que tienen una cierta probabilidad de ocurrencia, utilizando una metodología
similar podríamos establecer cuales serían los rangos de tiempos dentro de los cuales me
aseguro una probabilidad de ocurrencia del 80% para poner un ejemplo. Conocido el valor de
la probabilidad entro en al tabla de Gauss con el valor 0,800 y obtengo el valor Z , vemos que
en la tabla tengo un valor 0,7995 para Z= 0,84 y uno 0,8023 para Z=0,85, no se justifica hacer
una interpolación y adoptamos un valor aproximado de 0,842.

Ahora bien si
Z= (Et* - Et )/ Gt

El valor de Et es conocido por ser la media del proyecto entonces tenemos que despejar Et*
un valor y Et** el otro valor

Z1. Gt = Et* - Et  Et* = [Link] + Et

Et* = (0, 842 – 0,5) 3,01) + 33,08
= 2,53 + 33,08
= 35,61 días
quiere decir que tengo una probabilidad del 80% de terminar el dentro de los 35,61 días.
 PPCP
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1
CAPITULO VI: PROGRAMACION EN MANUFACTURA DISCRETA

CVI.1. CONSIDERACIONES GENERALES

Como ya lo hemos dicho en capítulos anteriores la programación de la producción en los

procesos discretos es altamente aleatoria por los múltiples factores incidentes y que en
muchos casos escapan a nuestro gobierno.

Debemos registrar y analizar la oportunidad y característica de los acontecimientos que

aparecen y que alteran las condiciones establecidas.

Hemos creído oportuno efectuar una descripción de los siguientes casos que son los que se
presentan con mayor frecuencia. No debemos descartar que en algún tipo de industria en
particular se presenten combinaciones de casos, situaciones intermedias o de otra
caracterítica.

1. Alteración en el oportuno ingreso de una materia prima, material, semielaborado, etc. en

una UT se traduce en un incremento en los tiempos de utilización efectivo de la UT, ya
que al estar preparada para una operación dada la falta de insumo genera una demora que
genera capacidad ociosa, la cual debe imputarse a la OP - Orden de Producción respectiva.

2. Alteración en el oportuno inicio de las actividades en una UT por estar esta afectada a otra
operación, mantenimiento etc., se traduce en un incremento en los tiempos de
almacenamiento de los insumos, con la consecuente inmobilización de capital y la posible
demora en la entrega al cliente del producto elaborado.

3. Falta del personal de operación o retraso en el ingreso al turno de trabajo

4. Falta de suministro de energía

5. Reclamos gremiales

6. Accidentes de trabajo o siniestros

Debemos ser cuidadosos a la hora de identificar causas, no es posible mezclar situaciones a

pesar de que los fenómenos que producen alteraciones en los tiempos de permanencia y
vinculación aparecen generalmente asociados, se debe distinguir claramente por ejemplo si
una demora es por :

 Fallas de métodos o procesos

 Errores en la programación de la producción.
 PPCP
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2

CVI.2. COND ICIONAMIENTOS GENERALES

En el grafico siguiente se hallan representados los factores que condicionan los resultados de
la acción de programar una actividad industrial.

Esto es; cuando decido producir un elemento dado, ya sea éste un semielaborado,
componente, subconjunto o conjunto final, condicionan tal decisión factores humanos,
informativos y físicos, que analizaremos detalladamente para entender el fenómeno complejo
de concretar en hechos, una decisión de programar.

Ya habíamos efectuado un análisis de lo que significa llevar a cabo una acción de programar
una actividad, en realidad dado un conjunto de información decidimos llevar a cabo una
acción concreta en un momento dado, lo que no quiere decir que efectivamente los hechos se
produzcan tal como lo habíamos programado.

OP/F Rh
INFORMACION DESALISTAR base
PROGRAMACION de
UT
tdl personal

OP/F
INFORMACION Rh
OP/
F
INFORMACION
PREPARACION DE
Herr's
UT
PAÑOL
tpr
OP/F DE
INFORMACION
HERRAMENTAL

Rh
ALMACEN DE OPERAR
INSUMOS UT
tmq SEMIELABORADO

C/DOCUM/APUNTES/[Link]

SEMIELABORADO

El verdadero problema a resolver es como mantengo bajo control todas las variables
incidentes. En el modelo que planteamos en el grafico c/doc/ap/[Link]., sólo estudiaremos
las variables que están directamente afectando el funcionamiento de la UT, pero en realidad
no son las únicas como ya veremos a lo largo del desarrollo.

Con relación a la programación de actividades a llevar a cabo en una UTi - Unidad

Tecnológica genérica, todo comienza cuando una OP/F Orden de Producción / Fabricación
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
3

para llevar a cabo una operación de un dado proceso de fabricación, es asignada a una UT que
en adelante a los efectos de las citas deberá leerse como una Máquina /s ~ Equipo /s/ ~ Puesto
de trabajo o cualquier otra unidad productiva donde se lleve a cabo una actividad industrial.

Todo comienza con la asignación a una UT que puede estar parada en espera o terminando
una operación de un proceso de fabricación.

 Desalistar, desmontar, desarmar la unidad productiva:

Es la primera actividad que se debe llevar a cabo y su tiempo es imputado en general a la

OP/F anterior. Consiste en desarmar la máquina para poder comenzar las tareas de
alistamiento para la operación que se ha programado.

En general sucede que las asignaciones se hacen con un horario predeterminado a efecto de
efectuar un control sobre el tiempo de realización de cada una de las actividades que
correspondan, incluidas las demoras, si las hubiera, tipificadas por causas.

Tdl = didl + tdl

= didl + ( tfdl - tidl )

donde:

Tdl : tiempo total empleado en desalistar expresado en minutos

didl : demoras al inicio del desalistamiento
valores di >0 se consideran demoras al inicio del desalistamiento las que se
producen a partir de que no esta disponible la unidad para ser desalistada.

 Por ejemplo: si no puedo comenzar el desalistamiento porque no ha finalizado

el proceso anterior esto es una demora que se imputa a la operación anterior
 Ejemplo de demora al inicio: Falta del personal, cortes de energía, falta de
herramientas, falta de instrucciones etc.

Existen otras demoras especiales que retrasan el desalistamiento y que están referidas
en la mayoría de los casos a problemas de temperatura

 Ejemplo: desmontaje de una matriz de inyección de plástico

tdl : tiempo empleado efectivo utilizado en desalistar la maquina o equipo

tidl : Instante de tiempo en el que comienza la actividad de deasalistar, desmontar o
desarmar la UT
tfdl : Instante de tiempo en el que finaliza la actividad de deasalistar, desmontar o
desarmar la UT
 PPCP
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4

Complementariamente es conveniente recordar que todo herramental desmotado de una

maquina, equipo etc. debe ser remitido al área de la empresa que tiene como misión revisar,
controlar y eventualmente mantener el herramental. Todas estas acciones deben quedar
documentadas en el sistema pertinente, a efectos de que en la próxima utilización del
herramental no tengamos inconvenientes.

 Preparación de la máquina, equipo o instalación:

Una vez que se encuentran libres las zonas que deben recibir el herramental para llevar a cabo
la operación que ha sido programada y de la cual hemos tomado conocimiento al recibir la
respectiva OP/F, se procede a la preparación, para lo cual debe disponerse de la información
del proceso de fabricación, herramental utilizado, documentación técnica específica si
corresponde, etc.

Se debe retirar del Pañol (almacén de herramental); el herramental correspondiente, con la

documentación respaldatoria no sólo del retiro sino también la referida al estado de todos y
cada uno de los elementos que lo integran.

El tiempo de preparación

Ttpr = dipr + tpr + dt

dipr + ( tfpr - tipr ) + dt

donde:

Ttpr : tiempo total empleado en preparar la UT, expresado en minutos

dipr : demoras al inicio de la preparación
valores di >0 se consideran demoras al inicio de la preparación a partir de que no se
encuentre disponible la unidad, por cualquier causa, para ser preparada.

Ejemplos de demoras al inicio: Falta del personal, cortes de energía, falta de

herramientas, falta de instrucciones, problemas de documentación del estado del
herramental, faltantes de herramental etc.

Atención: si no puedo comenzar la preparación porque no ha finalizado el proceso

anterior, esto es una demora debido a programación que se imputa a perdidas o
demoras por causa.

tpr : tiempo de preparación real sin adicionales

tipr : Instante de tiempo en el que comienza la actividad de preparación de la UT
tfpr : Instante de tiempo en el que finaliza la actividad de preparación de la UT
 PPCP
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5

dtpr : Demora técnica que puede existir o no. Corresponde a situaciones en que es necesario
luego del proceso de preparación esperar hasta que una o mas variables alcancen
valores requeridos para comenzar el proceso de fabricación. Generalmente
corresponden a la preparación de la UTi, donde se requiere estabilizar variables
térmicas u otras.

Ejemplo 1: Preparación de una inyectora de plástico

Ejemplo2: Preparación de un máquina con accionamiento hidráulico, sólo cuando la

viscocidad del fluido adquiera los valores aceptados, la unidad funcionará según los
valores previstos

CVI.3. CÁLCULO DEL TIEMPO DE OPERACIÓN DE LA MÁQUINA,

EQUIPO O INSTALACIÓN:

Una vez que se termina la preparación o alistamiento de la UTi comienza lo que se denomina
el periodo de utilización de la maquina o equipo, instalación etc.

Cuando en el punto anterior realizamos el cálculo del tiempo de preparación efectuábamos

dos tipos de consideraciones respecto de lo que se entiende como tiempo empleado en la
preparación, incluíamos las dipr = demoras la inicio y luego las dtpr = demoras técnicas de
preparación.

Lo ideal en estos casos es determinar la magnitud relativa que en cada caso tiene todas estas
demoras mediante un coeficiente que contemple el registro históricos de demoras no
susceptibles de ser atenuadas o eliminadas, esto es fundamental, que se estudien los métodos
de trabajo, los aspectos técnicos a efectos de minimizar esas demoras y cuando ya no pueden
reducirse entonces convertir esos valores en coeficientes a aplicar en la programación.

Este tema también fue analizado cuando calculamos los coeficientes de incidencia para
determinar la conveniencia de fijar una estrategia de programación ante los requerimientos
del área comercial.

Desde el punto de vista de la utilización efectiva de la máquina, equipo o instalación el

problema se resolvería si por algún medio puedo encontrar la forma de minimizar las horas
perdidas, consideradas todas las que por alguna causa justificable o no interrumpen la
actividad de mis instalaciones cuando nos encontramos procesando producto.

Si consideramos que los Ttpr tiempos de preparación y los Ttdl tiempos de desalistamiento,
corresponden naturalmente a una operación, como el tiempo efectivo de transformación,
tendríamos para una operación genérica:

Ttopí = Ttpr + Tta + Ttdl

 PPCP
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6

si reemplazamos por los valores de:

Ttpr = dipr + tpr + dt

Tdl = didl + tdl
Tta = ta.Q /g
tendremos:

Ttopí = dipr + tpr + dt + ta.Q /g + didl + tdl

excepto la expresión marcada, que ya ha sido suficientemente estudiada en el estudio de
tiempos, cada uno de los restantes valores los puedo considerar a partir de alguna información
previa referencial ( no recomendable), o medirlos mediante el sistema de control de
producción, sólo después que hayan acontecido.

Dado que todos estos valores son requeridos al momento de programar la producción , lo
ideal sería poder elaborar a medida que voy obteniendo información de los hechos
acontecidos, y teniendo en cuenta que estoy trabajando con sistemas y bases de datos,
determinar una serie de coeficientes para tener valores estandar de preparación y
desalistamiento.
Fecha OP/OF dipr tpr dt didl tdl
03-Ene 15258 8 46 3 15 60
15-Feb 15268 6 48 9 13 68
05-Mar 15272 7 49 4 16 60
14-Mar 15287 9 45 5 13 63
28-Mar 15295 3 48 7 18 66
01-Abr 15301 4 46 2 17 62
05-Abr 15312 6 45 1 19 65
18-Abr 15316 7 49 4 13 67
12-May 15324 5 40 9 12 66
18-May 15329 3 42 8 14 64
23-May 15340 4 46 4 17 62
05-Jun 15352 6 45 7 19 65
20-Jun 15376 7 49 9 13 67
27-Jun 15394 5 40 5 12 66
80 638 77 211 901
Ttpr = 795 Ttdl = 791
c/doc/ap/ppcp/[Link] tpr/Ttpr = 0,8025 tdl/Ttdl = 0,8791
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
7

tpr = tpr/Ttpr
= 638/795
= 0,8025

dl = tdl/Ttdl
= 791/901
= 0,8779

Con estos valores obtendríamos una nueva expresión, que corrige los tiempos de preparación
y los correspondientes al desalistamiento, en base a relaciones obtenidas de la tabla
precedente que se ha construido como ejemplo.

Ttopí = Ttpr + ta.Q / + Ttdl

Efectuando el reemplazo de valores tendriamos:

Ttpr = tpr/pr

Ttdl = tdl/dl

ahora bien en función de variables conocidas como el tpr y tdl afectados por los
rendimientos calculados puedo calcular el Ttopi

Este Ttopi representaría el tiempo total que demandaría llevar a cabo la operación i para
la cantidad Q establecida, en una máquina dada. En consecuencia todos los factores que
intervienen están sólo referidos a la relación Operación( i ) – Máquina( j )

Pero como hemos visto pueden existir otras causas que hagan que no se pueda realizar la
operación o que se deba interrumpirla, son las referidas a trabajos de mantenimiento o a
perdidas de capacidad por causas que no sean las ya consideradas.

 Tiempos perdidos por causas

Los tiempos perdidos por causa se tipifican por las que se producen mientras se esta llevando
a cabo el proceso de fabricación, se deja expresa constancia que no deben computarse como
demoras las correspondientes a ausencias del operario por causas contempladas en los
coeficientes que se aplican al determinar el:

Ta (tiempo asignado/otorgado de la operación en cuestion)

 PPCP
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8

La siguiente es una nomina, que sin ser excluyente, corresponde a las causas más frecuentes
que son computadas como tiempos perdidos Ttpc:

 Ausencias del operario por cuestiones gremiales, gestiones personales internas o

externas autorizadas, etc.
 Falta de Energía
 Falta de Insumos ( Materias Primas, Semielaborados, Componentes etc.)
 Accidentes
 Fallas Imputables a la Programación
 Fallas Imputables a la Dirección
 Otras Causas

Usualmente las causas son tipificadas y codificadas para facilitar su registración y la forma de
calcular estos tiempos perdidos por causas es la de registrarlos en el sistema de control de
producción que generalmente esta referido, como se vio, a una OP/OF. Estas acciones de
registro tienen dos direcciones, una que veremos en control de producción, que esta referida
al análisis de lo sucedido en una orden en particular y otra que es el resumen para un dado
período de todos los acontecimientos que aparecieron y que fueron registrados en las OP/Of.

Con estos valores podemos obtener coeficientes para afectar los tiempos de realización al
momento de programar, en el cuadro se muestran las horas perdidas por cada causa y el valor
total Ttpc.

Tiempos Perdidos por Causa Año 1997

Causa
Mes
c1 c2 c3 c4 c5 c6 Otras Total
Enero 150 105 53 23 95 63 109 598
Febrero 155 109 54 23 102 65 113 621
Marzo 165 116 58 25 86 69 120 639
Abril 140 98 49 21 97 59 102 566
Mayo 158 111 55 24 92 66 115 622
Junio 150 105 53 23 94 63 109 597
Julio 153 107 54 23 100 64 112 612
Agosto 162 113 57 24 99 68 118 641
Setiembre 160 112 56 24 97 67 117 633
Octubre 157 110 55 24 92 66 115 618
Noviembre 149 104 52 22 100 63 109 599
Diciembre 162 113 57 24 100 68 118 643
Hs.año/causa 1861 1303 651 279 1154 782 1358 7388
Incidencia s/total 0.25 0.18 0.09 0.04 0.16 0.11 0.18
tabla c/doc/apun/ppcp/[Link]
 PPCP
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9

Suponiendo que se han computado como trabajadas un Ttopi =100000 Hs, de las cuales Ttpc
= 7388, podemos calcular un coeficiente de rendimiento mediante el siguiente calculo:
pc = (Ttopi - Ttpc) / Ttopi
= (100000 Hs. - 7388 Hs) / 100000 Hs
pc = 0,926
Se puede obtener también cuál es la participación relativa de cada causa en el valor total, con
los porcentajes que para cada una de ellas figuran en la tabla a efectos de analizar aquellas
más significativas.

 Tiempos perdidos por mantenimiento

Si bien las horas empleadas en reparar una máquina o un equipo no las podemos tipificar
como horas perdidas por causa, en realidad es una de las formas de perdidas de capacidad, ya
que mientras dura la reparación, la máquina no produce, y lo que resulta mas grave y oneroso
es que esta causa tiene un doble efecto, estamos gastando en ( Mano de obra , materiales,
repuestos, uso de tecnología específica, etc.) , para restituir la capacidad de producir.

Todas las técnicas de mantenimiento apuntan a disminuir al máximo los tiempos de duración
de la reparación como así también sus costos.

Debemos tener en cuenta en este computo a los efectos de obtener un coeficiente, sólo
aquellas interrupciones por mantenimiento del tipo correctivo no programado es decir causas
imprevistas, ya que todas las cusas programadas se coordinan con programación de la
producción y no es necesario la determinación de un coeficiente para ponernos a cubierto.

Con un procedimiento similar al empleado en la determinación de los Tpc se efectúan los

cómputos de horas de paradas por mantenimiento correctivo (imprevisto) y se las relacionan
con las horas totales posibles.

mti = (Ttopi - Tmi) / Ttopi

= (100000 Hs. - 5780 Hs) / 100000 Hs
mti = 0,942
Si queremos ser mas precisos con los coeficientes deberíamos especificar en su cálculo si se
trata de un coeficiente general como el mostrado en el ejemplo o si por el contrario
obtenemos un coeficiente particular para una dada operación(i) de un componente(#)
cuando la realizamos en una maquina(x).
 PPCP
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10

 Tiempo total para llevar a cabo una operación(i)

Este tiempo al que denominaremos TTopi, es el tiempo total que deberemos considerar en
PPCP cuando programemos la realización de una cantidad Qopi de la operación(i)
correspondiente al componente(#) cuando la realizamos en una maquina(x).

Habíamos llegado a la siguiente expresión

Ttopí = dipr + tpr + dt + ta.Q /g + didl + tdl

Sin considerar los tiempos perdidos por causa y los perdidos por mantenimiento imprevisto,
la incorporación de sus coeficientes correspondientes ha generado una serie de opiniones de
los expertos en producción, la cátedra opina que dichos coeficientes deben afectar al
componente ta.Q , quedando convertido en un Ttaop como

Ttaop = ta.Q /g . mti . pc

Con la consideración de todos los coeficientes el tiempo total para llevar a cabo un operación
(i), lo denominaríamos TTopi y su expresión sería

TTopí = dipr + tpr + dt + ta.Q /g . mti . pc + didl + tdl

O también si la expresáramos totalmente con coeficientes

TTopí = tpr/pr + ta.Q /g . mti . pc + tdl/dl

 Tiempo total para fabricar un componente

Si bien es cierto que la tendencia es trabajar programando operaciones, lo que exige tener una
adecuado sistema informático ( Hard + Soft ), en muchas empresas todavía se siguen usando
herramientas tradicionales de programación que nos obligan a calcular el tiempo total de
fabricación del componente TTc que denominamos tiempo total para fabricar una cantidad
Q de componente (#).

El proceso de fabricación de un componente dado, como hemos visto reiteradamente se

integra con una sucesión de operaciones y hemos dicho que el tiempo total para una cantidad
Q era TTopi, en consecuencia:
 PPCP
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11

i =(n) operaciones

TTc = Σ TTopi
i=0

TTc es el tiempo que debe ser considerado a los fines de la programación y en el que se han
considerado todos los factores que intervienen en la formación del tiempo de fabricación.

Para tener una mejor visión del tema, dado que continuaremos con Diagrama de Gantt
representaremos gráficamente, lo que hemos estudiado referido a los TTopi y TTc

c/doc/apun/ppcp/[Link]

TTopi
Ttpr Tta Ttdl
tpr/pr ta.Q/g.mti.pc tdl/dl

El siguiente es un cuadro gráfico donde se muestra la estructura del TTc tiempo total de
programación de un componente para un elemento genérico que tiene 3 operaciones en su
proceso de fabricación.

C/DOC/APUN/PPCP/PCP13

TTc TIEMPO TOTAL DE PROGRAMACION DEL COMPONENTE

TTop05 TTop10 TTop15
Ttpr Ttdl Ttpr Ttdl Ttpr Ttdl
Tta Op05 Tta Op10 Tta Op10
MQA MQA MQB MQB MQC MQC
 PPCP
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131

CAPITULO VII: DIAGRAMA DE GANTT

CVII.1. INTRODUCCIÓN AL CONOCIMIENTO DEL DIAGRAMA

Existen distintas herramientas técnicas utilizadas para programar la realización de actividades

cualquiera sea su naturaleza.

La actividad de programar consiste en fijar en el tiempo la realización de una actividad dada,

si bien hoy ya utilizamos sistemas para su formulación y seguimiento en muchos caso
debemos seguir usando herramientas tradicionales como el Diagrama de GANTT, el ejemplo
mas simple se presenta a continuación y corresponde al estructura tradicional del diagrama
esto es su aplicación a la programación de un proyecto.

SEMANAS sem5 sem1 sem2 sem3 sem4 sem1 sem2 sem3 sem4
ACTIVIDAD 28/4 5/5 12/5 19/5 26/5 2/6 9/6 16/6 23/6
01 Proyecto
02 Evaluacion
03 Aprobacion
04 Adquisiciones
06 Produccion A
07 Produccion B
08 Produccion C
09 Control Final
10 Despacho

Esta herramienta en general se utilizan para programar proyectos únicos o en forma global
para programaciones de manufactura discreta, es útil pero se recomienda complementar su
uso, en el caso como el citado, con otras herramientas más potentes como la Programación
por Camino Critico.

El diagrama es una matriz donde en columnas representamos tiempos y en las filas indicamos
las actividades a llevar a cabo.

En ambos casos la escala que se utiliza se determina en función de las necesidades de lo que
se quiere representar o programar. Si bien existen una serie de reglas constructivas estas son
muy flexibles ya que se deben adaptar a un muy amplio espectro de casos en donde es
utilizado el diagrama.

A continuación se mencionan algunas reglas referenciales de representación para facilitar la

interpretación y uso.
 PPCP
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132

Caso 1

programa de A
c/doc/apu/ppcp/[Link]

B
avance
programa de B

Caso 2
avance
mantenimiento

parada por causa

avance C

programa de C

En el diagrama de la figura se representan los programas de las actividades A ~ B y C, con

relación a la actividad se indica también el avance que ha experimentado. En el caso de la
actividad B la situación es distinta ya que se indica lo que se ha programado, pues como sólo
es posible el comienzo de su ejecución cuando A haya finalizado, cosa que según se
representa, aún no ha ocurrido. En consecuencia no registra, obviamente, ningún avance.

La tarea C puede realizarse con independencia de la A y B, en ella se indica una actividad de

mantenimiento ya concluida, lo programado, el avance que lleva la realización de la actividad
y una interrupción por causa, y el reinicio y correspondiente avance.

CVII. 2. APLICACIONES DEL DIAGRAMA de GANTT para CARGA de

MAQUINAS

En este caso el Diagrama de Gantt adopta diversas formas de acuerdo a la característica de la

máquina , equipo o puesto que se considere. Comenzaremos por el caso más sencillo, el
diagrama de Gantt aplicado a la carga de máquinas que trabajan en un sólo turno de trabajo.
 PPCP
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133

Tal como se indica en las referencias se han representado distintas situaciones a efectos de
que se puedan estudiar las posibles variantes que se nos puedan presentar.

DIAGRAMA de GANTT para CARGA de MÁQUINAS

(Turno Único)

30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360 390 420 450 480 510 540 570 600

Maq. A45 05-1324 15-6789

Maq. A48 15-4233

Maq.A56 15-2453

Maq.A08 10-2114 20-5678

05-2453 05-2453
Maq.A17 15-1506 20-2414
15-1709
Maq.A34

c/doc/apuntes/[Link]
programado

cumplido

demoras por causa

mantenimiento

fuera de servicio

tiempo perdido al inicio de la jornada

tiempo de refrigerio

En este caso hemos construido el diagrama para un grupo de máquinas que nos interesa
controlar a lo largo del día con el mismo criterio se podia haber realizado el diagram para una
sola máquina y a lo largo de una semana tal como se muestra en el diagrama de al figura
siguiente
 PPCP
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134

Maquina A74 Semana 25

30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360 390 420 450 480 510 540 570 600

Día 1 25-1790

Día 2 20-9870
15-4233

Día 3 15-2453

Día 4 05-2453

Día 5 15-1506
15-1709 20-2414
c/doc/apuntes/[Link]

Analizaremos a continuación el caso de carga de máquinas cuando se trabajan tres turnos

MAQUINA ZXB- 456 FECHA: XX/XX/XX

30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360 390 420 450 480

TM 05- 2453 15-6789

a TT

TT 15-6789 25-1467
a TN
15-4233 15-4233

TN 15-2453
a TM

INDICACION DE AVANCE c/doc/apuntes/[Link]

 PPCP
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135

Si analizamos el gráfico precedente observamos que cuando concluye el turno respectivo se

continua en el siguiente turno con la misma actividad o inactividad, según corresponda si no
se ha concluido con la actividad anterior o ha finalizado con el turno la inactividad.

Otra forma de representación del diagrama la obtenemos cuando queremos programar y

controlar la producción de más de una máquina en más de un turno.

DIAGRAMA de GANTT para CARGA de MAQUINAS

( 3 Turnos x 8 hs. / turno )

DIA 1 DIA 2 DIA 3

T M T T T N T M T T T N T M T T T N

Maq. FA53 05-2453 15-6789

Maq. FB27

Maq.FC67

Maq.FC46 10-2114
05-2453 05-2453
Maq.TA17 15-1506
15-1709
Maq.TA34

c/doc/apuntes/[Link]

programado

cumplido

demoras por causa

mantenimiento

fuera de servicio

A continuación estudiaremos la estructura del Diagrama de Gantt para la producción de un

conjunto, en este caso el diagrama adquiere una fisonomía particular aunque conceptualmente
no cambia su construcción ya que sigue siendo un diagrama calendario. Se trata de adaptarlo a
la lógica que se requiere aplicar cuando lo que se programa no es una sóla pieza sino que se
trata de un conjunto de elementos que podrán ser fabricados o comprados según las
alternativas oportunamente estudiadas.
 PPCP
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136

En el diagrama de la figura se ha representado el conjunto A5, cuya estructura se indica

seguidamente.

A1 A222
A2211
SUBA22

CONJ.A5 SUBA2 SUBA221 A2212

A21

A2213
A31
SUBA3

A32 SNAP/DOC/APUNTES/[Link]

DIAGRAMA de GANTT para el CONJUNTO A5

SEMANAS sem-8 sem-7 sem-6 sem-5 sem-4 sem-3 sem-2 sem-1 sem0
ELEMENTO 450 400 350 300 250 200 150 100 50HS
CONJUNTO A 5
COMPO A1
SUBCONJ A2
COMPO A21
SUBCONJ A22
SUBCONJ A221
COMPO A2211
COMPO A2212
COMPO A2213
COMPO A222
SUBCONJ A3
COMPO A31
COMPO A32

zona de
interferencias
 PPCP
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137

Por razones practicas de dibujo y claridad gráfica no se han representado con detalle las
operaciones que corresponden a cada uno de los elementos que figuran en el diagrama
cualquiera sea su integración ( conjunto, subconjunto, componente ), se representa el TTP.

Si se observa el diagrama se ha comenzado su representación en el momento “0” que significa

el momento que debe ser entregada la cantidad Q, a partir de ese instante debemos
“retroceder” en el tiempo hasta llegar al instante en el cual debe ser comenzada su fabricación
para cumplir con los plazos de entrega. Este mecanismo de programación debe ser aplicado
para todos y cada uno de los elementos, con lo cuál estemos en condiciones de definir las
fechas de inicio de actividades para cada elemento.

Se ha marcado una zona de interferencias que afecta a los componentes A21- A31 y A32, se
verifica que en ese intervalo de tiempo, existen operaciones correspondientes a los elementos
indicados, que según la programación original se deberían realizar, en el mismo momento,
en la misma máquina, lo que constituye una interferencia que debe solucionarse.

DIAGRAMA de GANTT para el CONJUNTO A5 (corregido)

SEMANAS sem-8 sem-7 sem-6 sem-5 sem-4 sem-3 sem-2 sem-1 sem0
ELEMENTO 450 400 350 300 250 200 150 100 50HS
CONJUNTO A 5
COMPO A1
SUBCONJ A2
COMPO A21
SUBCONJ A22
SUBCONJ A221
COMPO A2211
COMPO A2212
COMPO A2213
COMPO A222
SUBCONJ A3
COMPO A31
COMPO A32

zona de
interferencias

En el diagrama corregido que se muestra seguidamente, se indica como ha sido corregida la

 PPCP
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138

interferencia adelantando la realización de las actividades de A21 y A31 según se

representa.

Ahora bien teniendo en cuenta que ya debe haberse definido que elemento se compra y cual
se fabrica deberíamos definir los siguientes aspectos:

 Subconjuntos o componentes comprados terminados deben encontrase disponibles

para su uso en la fecha que en el diagrama corresponde al comienzo del armado del
subconjunto o conjunto al cual pertenezcan.

 Para los componentes fabricados internamente, la materia prima o semielaborado con

el que serán fabricados, debe estar disponible para su uso en la fecha que en el
diagrama corresponde al comienzo de la fabricación.

Esta necesidad de contar con insumos para encarar la producción nos lleva a efectuar una
serie de consideraciones a efectos de tener claramente establecido cual es el ciclo de
aprovisionamiento. Conceptualmente se repite la idea que planteamos cuando hicimos los
Gantt para el Conjunto A5, en lo referido a que debemos contar con los insumos disponibles
al momento de comenzar la producción de cada elemento.

En la formulación de los pedidos de adquisición es necesario tener en cuenta algunos

elementos fundamentales, como ser, el tiempo que se tarda desde que el pedido es enviado a
Adquisiciones hasta que el insumo se encuentre en depósito disponible para su uso, este
tiempo está compuesto por los siguientes conceptos que en conjunto configuran el ciclo de
aprovisionamiento:

 tpe : tiempo de pedido

 toc : tiempo de generación de la documentación de compra
 gpr : giro de proveedor
 tre : tiempo de recepción
 tcr : tiempo de control de recepción

GTA = tpe + toc + gpr + tre + tcr

GTA: Giro Total de Adquisición

Tiempo que media desde el momento en que PPCP formula el pedido de materiales a
Adquisiciones hasta que el insumos encuentra OK y de libre disponibilidad en su almacén:

tpe : tiempo de pedido

Fecha arribo a compras de SOA - Fecha en que se comienza a generar la SOA
SOA (Solicitud de Adquisición)
toc : tiempo de generación de la documentación de compra
Fecha de salida de la OC de la empresa - Fecha arribo a compras de SOA
 PPCP
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139

OC (Orden de Compras)
gpr: giro de proveedor
Fecha entrega de los insumos - Fecha de salida de la OC
tre : tiempo de recepción
Fecha de entrega a CCR - Fecha de entrega de los insumos
CCR (Control de calidad de recepción )
tcr : tiempo de control de recepción
Fecha de emisión del certificado de CCR - Fecha de entrega a CCR

DIAGRAMA REPRESENTATIVO DEL GTA

FLE (FECHA LIMITE DE ENTREGA) SNAP/APUNTES/PCP09

FLE
GTA - MP o SE

OP05 OP10 OP15

GTA - OPERACION

GTA - COMPONENTE TERM.

FLE

tpe toc GIRO DEL PROVEEDOR tre tcr

GTA - GIRO TOTAL DE ADQUISICION

De este valor GTA giro total de adquisición y de la cantidad mensual requerida dependerá la
cantidad mínima que deberá mantenerse en stock ante la eventualidad de faltantes por
demoras en la entrega por parte del proveedor que eventualmente obliguen a interrumpir la
producción.

Con el objeto de clarificar conceptos efectuaremos un ejemplo :

Una materia prima MPx tiene un GTA de 60 días y su utilización mensual es de 1 Tns/mes,
esto quiere decir que como mínimo debo tener en existencia 2 Tns. Dado que este problema
tiene varias aristas que exceden la simpleza de lo expuesto, lo estudiaremos de forma que
podamos encontrar soluciones operativas fácilmente aplicables.
 PPCP
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131

CAPITULO VIII: SISTEMA INTEGRAL DE LOGÍSTICA DE

APROVISIONAMIENTO
CVIII.1. CONCEPTO DE INTEGRACIÓN SISTÉMICA DE LA LOGÍSTICA

Los sistemas que soportan las operaciones logísticas en las empresas industriales presentan el
mayor grado de complejidad y su estudio resulta prácticamente abarcativo del resto de las
actividades, es por ello que nos plantearemos su estudio con esa premisa y todos los casos
particulares correspondientes a otras actividades empresarias, serán exactamente casos
particulares de lo que sucede en la actividad industrial, tal como sucede en las empresas de
servicios. En el siguiente diagrama sintetizamos los Sistemas Logísticos genéricos de las
empresas citadas.

PROVEEDORES

Sistema de Logística de
Aprovisionamiento

EMPRES
A

Sistema de
logística
interna

Sistema de Logística
de Distribución

CLIENTES

CVIII.2.- LOGISTICA DE APROVISIONAMIENTO

 PPCP
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132

Denominamos Logística de Aprovisionamiento a la actividad que se ocupa de optimizar la

provisión de los Insumos y Servicios en la cantidad, calidad y oportunidad requeridos,
manteniendo en resguardo a todos aquellos insumos que por su característica y naturaleza
deban ser protegidos y custodiados hasta su utilización en el proceso productivo o en
cualquier otra actividad, llevando a cabo además las actividades operativas y administrativas,
para su remisión a los usuarios cuando se requiera.

La logística de aprovisionamiento se fundamenta en la necesidad de contar en la oportunidad

requerida con los siguientes Insumos y Servicios:

 Insumos físicos: Constituidos por Materias Primas, Materiales, Piezas

Terminadas, Semielaborados, Repuestos, etc., utilizados en el proceso productivo así como
los necesarios para cualquier otra actividad empresaria.

 Insumos tecnológicos: Constituidos por Maquinas, Equipos, Instalaciones,

Herramental, Herramientas, Equipamiento de Oficinas, etc. y todos los Bienes de Uso no
clasificados.

 Servicios: Todos los que el sistema empresario toma del medio sobre la base de los
requerimientos operativos. Por ejemplo: Energía, Agua, Gas, Trabajos de Terceros,
Comunicaciones, Informática, Transportes, Consultoría, Asistencia Medica, Seguridad, etc.

Partimos del supuesto que estos Insumos y Servicios, no los posee la Empresa pero requiere
que estén disponibles cuando los necesite. El hecho de que se establezca como condición la
disponibilidad oportuna de Insumos y Servicios que serán provisto desde fuera de nuestro
sistema, plantea una compleja problemática que debe resolverse en cada sistema empresario
mediante el desarrollo de actividades que tengan en cuenta todos los factores incidentes.

Ya no sólo se trata de adquirir en las mejores condiciones sino que es tan o más importante
que lo que se adquiera se encuentre disponible para ser usado en el proceso productivo en el
momento que se lo requiera ( JUST IN TIME ).

Analicemos el significado de la frase “ disponible para ser utilizado ”, estamos diciendo que
el Insumo o Servicio que se adquiera debe cumplir no sólo con la oportunidad de estar sino
que además debe cumplir con todos los requisitos de calidad establecidos.

Se conjugan entonces una serie de restricciones a cumplir que deben estar resueltas
satisfactoriamente al momento de utilizar los Insumos y Servicios y que exceden el marco
tradicional de la compra de los mismos para convertirse en una verdadera operación de
logística, que debe estar sin duda soportado por un Sistema Logístico de Aprovisionamiento.

Los requerimientos de Insumos Físicos y Servicios correspondiente a los productos o los

que son requeridos para llevar a cabo el proceso productivo de la empresa provienen del
Sistema de Planificación, Programación y Control de la Producción ( PPCP ).
 PPCP
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133

El resto de los Insumos Físicos y Servicios son requeridos al SLA por los usuarios internos.
Ambos forman parte integrante del SIG Sistema Informativo de Gestión como ya lo hemos
estudiado.

En el gráfico de la figura se muestran las vinculaciones del Sistema de Logística de

Aprovisionamiento con los usuarios internos y con los proveedores.

PLANIFICACION,
PROGRAMACION Y
OTROS USUARIOS
CONTROL DE
PRODUCCION

Requerimientos Requerimientos

SISTEMA
LOGISTICO
DE
APROVISIONAMIENTO

documentacion
de compra INSUMOS Y SERVICIOS

PROVEEDORES

De la definición de logística de aprovisionamiento extraemos cuatro conceptos básicos que

configuran sus ejes de acción

 ADQUIRIR
 RECEPCIONAR
 CUSTODIAR
 DISTRIBUIR INTERNAMENTE
Si continuamos el análisis desde un enfoque sistémico podemos afirmar que el sistema de
logística de aprovisionamiento está integrado por los sistemas de adquisición, recepción,
custodia y distribución interna, tal como se muestran en el gráfico.
 PPCP
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134

PROGRAMACION Y
CONTROL DE OTROS USUARIOS
PRODUCCION

Requerimientos

ADQUIRIR DISTRIBUIR

SLA
RECIBIR CUSTODIAR

INSUMOS documentacion
y SERVICIOS de compra

PROVEEDORES

resulta de interés para profundizar en el estudio de funcionamiento del SLA efectuar la

desagregación de todos los sectores que intervienen en el ciclo de aprovisionamiento desde
los usuarios internos ( PRODUCCION ~ MANTENIMIENTO ~ OTROS SECTORES ) y
los sectores ó áreas que operan dentro de la empresa para completar el ciclo de
aprovisionamiento como: CONTROL DE CALIDAD ~ CONTABILIDAD ~ FINANZAS.

CVIII.3.- SLACE - LOGISTICA DE APROVISIONAMIENTO CENTRALIZADO

En el gráfico siguiente se muestran las interrelaciones de los sectores mencionados, en el

mismo se representan no sólo los circuitos informativos sino también los de los Insumos
Físicos, estos últimos los dibujamos con una línea gruesa.
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Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
135

OTROS USUARIOS

BEN
PROGRAMACION Y PEC
CONTROL DE PRODUCCION
PRODUCCION

RPUOK BMP/BSE/BEN
MANTENIMIENTO
BRE
PEC IFOK

PEC
ADQUIRIR DISTRIBUIR
ORC
SLA IEN
IRE
RECIBIR CUSTODIAR

IFOK

REP IRE ICC

IRE
CONTROL DE
ICC
CALIDAD

IF INF

OR IRE
C ICC
PROVEEDORES

FAP
RCP
VAM REP

OPA
ORC
FINANZAS AUP CONTABILIDAD

ORC
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ABREVIATURAS USADAS EN GRAFICO ANTERIOR

PEC - PEDIDOS DE COMPRAS

ORC - ORDEN DE COMPRA
OPA - ORDEN DE PAGO
BEN - BONO DE ENTREGA GENERICO
BMP - BONO DE MATERIA PRIMA
BSE - BONO DE SEMIELABORADO
BOR - BONO DE REPUESTOS
RPU- REPUESTOS
INF - INFORMACION GENERICA
IRE - INFORME DE RECEPCION
IEN - INFORME DE ENTREGA
REI - REMITO INTERNO
ICC - INFORME DE CONTROL DE CALIDAD
AUP - AUTORIZACION DE PAGO
VAM- VALORES MONETARIOS
FAP - FACTURA DEL PROVEEDOR
REP - REMITO DEL PROVEEDOR
RCP - RECIBO DEL PROVEEDOR
IF - INSUMO FISICO

El Sistema de Logística de Aprovisionamiento (SLA) como se muestra en el gráfico se

acciona por los PEC / SOA ( Pedidos de compra /Solicitud de adquisición) que se emiten
desde Planificación, Programación y Control de la Producción, Mantenimiento o del resto de
los usuarios.

Los PEC / SOA, son recibidos en el Sistema de Adquisiciones quien luego de llevar acabo
una serie de actividades propias del sistema, que oportunamente estudiaremos en detalle,
genera los pedidos de cotización y luego de evaluarlos emite las correspondientes
ORC.(Ordenes de compra)

El Mercado Proveedor con la ORC llevan a cabo las actividades internas para proceder a
entregar lo solicitado acompañando los insumos con el REP (Remito del proveedor).

En el Sistema de Recepción se efectúa una verificación cuantitativa de lo recibido con lo

establecido en la ORC que obra en su poder, recibirá lo enviado y emitirá un IRE (Informe de
recepción) que servirá para dar a conocer a los organismos interesados que la ORC N°
XXX...XXX ha sido parcial o totalmente cumplida, remitiendo la documentación al Sistema
de Control de Calidad (SCC), para su intervención.

El Sistema de Control de Calidad previo control emitirá el ICC (Informe de control de

calidad) y autorizará la remisión del insumo debidamente controlado al Sistema de Custodia
(Almacenes). Remite copia de ICC al Sistema Contable para iniciar la gestión del pago al
proveedor.
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137

Paralelamente el Sistema de Recepción, remite al Sistema Contable el IRE juntamente con el

REP del proveedor que se mantiene en suspenso hasta la recepción del ICC, documento que
cierra la operación para iniciar la gestión del pago al proveedor como se indica en párrafo
anterior.

Una vez oficialmente ingresado en almacenes se podrá comenzar con la utilización de los
insumos por parte del Sistema de Producción.

Será el Sistema de Distribución Interno quien coordinara con Programación y Control de la

Producción la oportunidad y destino de los insumos almacenados, disponibles para ser
utilizados.

El Sistema de Custodia emite un IEN (Informe de entrega) y el área de Producción que recibe
emitirá una Bono de Entrega ( BEN/BMP/BSE/BRE ).

Desde el punto de vista de la gestión del pago al proveedor, el Sistema Contable con toda la
documentación correspondiente, debidamente controlada, procede a emitir la AUP
(autorización de pago) dirigida la Sistema de Finanzas, que comunicará al Proveedor el
momento del pago, emitirá los valores, comunicará el pago al proveedor, efectivizará el pago
y recibirá el recibo RCP (Recibo del proveedor) por parte del proveedor, el RCP se remitirá al
Sistema Contable para la contabilización final de la operación.

La precedente ha sido una descripción sintética del funcionamiento del Sistema Logístico de
Aprovisionamiento con los sectores de la organización que intervienen en la operación de
aprovisionamiento de Insumos y Servicios.

El funcionamiento logístico mostrado en el gráfico se lo denomina con frecuencia SLACE

Sistema Logístico de Aprovisionamiento Centralizado, es el más frecuente para una empresa
que funciona con todos sus organismos en un mismo ámbito físico, pero este puede no ser el
caso de un gran número de empresas ( cada vez más creciente ) con múltiples alternativas de
funcionamiento. Además se ha trabajado sobre el esquema tradicional de recepción de
Insumos Físicos, cuyo ciclo de aprovisionamiento es él mas largo y costoso e implica siempre
la existencia de stock. El ciclo en general incluye:

TSA - Tiempo debido a la gestión en el Sistema de Aprovisionamiento

Comienza con la recepción del requerimiento por parte del usuario y culmina con la emisión
de la documentación de compra.

TGP - Tiempo debido a la gestión del Proveedor

Comienza con la recepción de la documentación de compra y culmina con la entrega en
recepción.

TRI - Tiempo debido a la gestión de Recepción I

Comienza con la recepción de los Insumos Físicos y la documentación de entrega y culmina
con la emisión del Informe de Recepción.
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138

TGC - Tiempo debido a la gestión de Control de Calidad de Recepción

Comienza con la recepción de los Insumos Físicos o su ubicación, la documentación de
entrega y el Informe de Recepción y culmina con la confección del certificado de Control de
Calidad de Recepción.

TRII - Tiempo debido a la gestión de Recepción II

Comienza con la recepción del certificado de Control de Calidad de Recepción y culmina
cuando los Insumos Físico ya controlados y aprobados son enviados al respectivo Almacén
para su custodia y posterior utilización por parte de Producción.

TTA - Tiempo Total de Aprovisionamiento

TTA = TSA + TGP + TRI + TGC + TRII

CVIII.4.- SLACE/JIT - LOGISTICA DE APROVISIONAMIENTO CENTRALIZADO

CON METODOLOGÍA JIT

Es evidente que el procedimiento descrito precedentemente tiene una duración que no

podemos reducir drásticamente, en consecuencia en función de los consumos que se operen
del Insumo recibido y de la magnitud de TTA, dependerá el nivel de stock que debamos
poseer de ese Insumo para que no se interrumpa el proceso productivo.

Suponiendo que el TTA Tiempo Total de Aprovisionamiento del Insumo Físico

genérico IFx es de 15 días y que el consumo promedio mensual es de 1000 unidades,
debemos tener en existencia como mínimo 500 unidades del IFx.

Cuanto mayor sea TTA para un mismo perfil de consumo, mayor será la magnitud del stock
de IFx., con el consecuente costo, volveremos sobre le tema cuando analicemos
específicamente el tema de stock.

Debemos tratar de minimizar los tiempos TTA, cuando este tienda a cero, reposición
instantánea, el stock también tenderá a cero y estaremos trabajando bajo la modalidad JIT
Just in Time.

Esto es fácil de anunciar teóricamente pero no lo es desde el punto de vista de su

implementación. En el gráfico de la página siguiente se muestra como podemos evolucionar
hacia el concepto JIT, en la medida que implementemos un Sistema de Auditorias del
Proceso Productivo del proveedor, de forma de monitorear la Calidad de su proceso de
fabricación asegurándonos que al finalizar el mismo los insumos producidos están aptos para
ingresar directamente a nuestras líneas de producción.

En este caso nuestro tiempo TTA será mínimo, es decir: TTA = TSA
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139

Es decir el tiempo que dure nuestra gestión de adquisición.

DIAGRAMA DE ENTREGAS JIT SIN EDI

C/DOC/APUNTES/[Link]

PROGRAMACION Y PEC
CONTROL DE PRODUCCION
PRODUCCION BEN

PEC

INSUMOS FISICOS
ENTREGA JIT
SISTEMA DE
ORC
ADQUISICIONES

SLA

INFORMES DE AUDITORIA DE CC

CONTROL DE INFORMES DE
CALIDAD DE AUDITORIA DE CC
RECEPCION

AUDITORIAS INFORMES DE
AUDITORIA DE CC

ORC
PROVEEDORES

FAP
RCP REP
VAM
OPA
ORC
FINANZAS AUP CONTABILIDAD

ORC
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DIAGRAMA DE ENTREGAS JIT CON INTEGRACIÓN SISTEMICA CON

PROVEEDORES

C/DOC/APUNTES/[Link]

BD
BASE PPCP
PRODUCCION

SISTEMA
SISTEMA PRODUCCION
PPCP

INSUMOS FISICOS
ENTREGA JIT

SISTEMA DE
ADQUISICIONES

BASE
SLA ADQUISICIONES

INFORMES DE
AUDITORIA DE CC

INFORMES DE
CONTROL DE AUDITORIA
DE CC
CALIDAD DE IDE
RECEPCION

AUDITORIAS INFORMES
DE [Link]

PROVEEDORES PW

FAP
RCP
VAM REP

OPA
FINANZAS AUP CONTABILIDAD

BASE DEL SISTEMA

ADMINISTRATIVO
CONTABLE
FINANCIERO
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141

En el diagrama de entregas JIT sin EDI (Intercambio electrónico de información ) el

procedimiento de intercambio de documentación se efectúa por los métodos tradicionales
modernizados (fax /[Link]), pero sin duda no tiene la efectividad necesaria de estar trabajando
en tiempo real en cuanto a la vinculación con el proveedor.

La verdadera integración la logramos si además establecemos con los proveedores una

vinculación por medio de EDI Intercambio Electrónico de Información o por cualquiera de los
métodos hoy en vigencia a través de la red pública de Internet, con seguridad estaremos en
condiciones de establecer comunicaciones en tiempo real que le permitan al proveedor
conocer nuestras necesidades de insumos y obrar en consecuencia.

Obsérvese en el diagrama la posibilidades de consultas on-line y acceso a las bases (con las
restricciones que se establezcan). El TSA se verá disminuido por cuanto se firmarán
convenios con los proveedores que reemplazaran a las clásicas Ordenes de Compra.

Recordemos lo dicho sobre el SLACE Sistema Logístico de Aprovisionamiento Centralizado,

existen otros modelos de sistemas que presentaremos a continuación

CVIII.5.- SLADE- LOGISTICA DE APROVISIONAMIENTO DESCENTRALIZADO

Dentro de la operatoria de la logística del aprovisionamiento de insumos , se han venido desarrollando

últimamente variantes que contemplan la nueva configuración productiva de las plantas industriales productos de
los procesos de integración y globalización.
Podemos pensar en los dos modelos más frecuentes:
SLADP Sistema Logístico de Aprovisionamiento Descentralizado Parcial
SLADT Sistema Logístico de Aprovisionamiento Descentralizado Total

pudiendo existir otras variantes originadas no solo en la naturaleza de los Insumos así como
en la operatoria de la empresa y la localización de las fuentes de aprovisionamiento.

1.- SLADP Sistema logístico de aprovisionamiento descentralizado parcial

La variante más común de este modelo esta constituida por una centralización de su Sistema
de Logística de Aprovisionamiento pero con Plantas descentralizadas en distintos ámbitos que
pueden o no disponer de una superficie mínima para el almacenaje de sus insumos tipo
pulmón.

En este contexto y tal como se muestra en el Gráfico Logis05 la empresa no sólo centraliza las
adquisiciones sino que posee un Almacén Centralizado al que deben aprovisionar los
proveedores.
 PPCP
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142

DIAGRAMA DE UN MODELO DE SISTEMA SLADE

PLANTA 2 IFOK
PLANTA 1
ALM 2 PLANTA n
ALM 1
ALM n
REI

IFOK IFOK
PEC
PEC PEC

ADQUIRIR DISTRIBUIR

SLA
ALMACEN
RECIBIR
CENTRAL

Documentación
de compra
INSUMOS Y SERVICIOS

PROVEEDORES

Gráfico Logis05

El Sistema de Distribución Interna es el encargado de distribuir los insumos en las distintas

plantas del Empresa. La distribución físicas se puede realizar con transportes propios o
utilizando sistemas de transporte de terceros que en este caso obraran como un Servicio
provisto por terceros.

El procedimiento de intercambio de documentación se efectúa por los métodos tradicionales

modernizados (fax /[Link]), pero sin duda no tiene la efectividad necesaria de estar trabajando
en tiempo real en cuanto a la vinculación con el proveedor.

1.- SLADT Sistema logístico de aprovisionamiento descentralizado total

El SLADT es un modelo que difiere conceptualmente del anterior ya que todas las
actividades del Sistema de Logística de Aprovisionamiento se encuentran descentralizadas.
 PPCP
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143

DIAGRAMA DE UN MODELO SLADT

PROVEEDORES PROVEEDORES
REGION "A" REGION "B"

ORC PLANTA PLANTA

REGIONAL REGIONAL
"A" IEN/REI "B"

REP ADQ. ALM. ALM ADQ.

ALM

IEN
REI ORGANISMO
CENTRAL

IEN/REI ADQ. ALM.

ORC REP
IEN/REI PROVEEDORES
CENTRALIZADOS

IEN
REI

PLANTA PLANTA
IEN/REI
REGIONAL REGIONAL
"C" "D"

ADQ. ALM. ALM ADQ.

REP ORC
ORC REP
PROVEEDORES
PROVEEDORES
REGION "D"
REGION "C" IEN/REI

GRAFICO LOGIS06

Las líneas gruesas marcan el circuito físico, y las líneas finas el informativo, se han tratado de
representar la mayor cantidad de interrelaciones compatible con la claridad del gráfico.
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144

El modelo admite una serie de variantes en función de la operatoria de cada empresa pero
conceptualmente existen oficinas de compras locales o regionales, considerándose la
correspondiente al organismo central dentro de esta clasificación.

Los almacenes pueden ser centrales de la zona de influencia o correspondientes a cada planta
según sea el caso particular.

Los proveedores pueden ser regionales, locales o de zonas cercanas y también convivir con
proveedores centralizados.

El modelo de descentralización total admite todas las posibilidades, tal como se muestra en el
esquema gráfico, se trata de aprovechar las ventajas comparativas que da la cercanía al
proveedor para que la compra se realice por medio de la oficina regional que corresponda.

Los proveedores pueden entregar en el almacén regional que origino la compra o entregar en
la Planta pertinente en el caso de que se trate de una compra gestionada en una regional con
destino a otra. Tal como lo comentaba, en el gráfico no hemos representado la totalidad de
estas variantes, pero podemos seguir algunos circuitos que conceptualmente se repetirán en
otras relaciones interplantas.

Quedan dos aspectos consecuencia del modelo por analizar, el primero esta referido al
Desplazamiento Físico de los Insumos y el otro relacionado con el Sistema Informático
Soporte, temas que seran oportunamente estudiados, sobre cada uno de ellos es posible
realizar una tarea de investigación y desarrollo para estudiar y definir la solución mas
conveniente en cada situación empresaria.

A continuación analizaremos con cierto detalle el SAD Sistema de Adquisiciones integrante

fundamental del SLA Sistema Logístico de Aprovisionamiento.

CVIII.6.- INTEGRACIÓN DE SAD - SISTEMA DE ADQUISICIONES

Tal como se ha expresado el SAD Sistema de Adquisiciones forma parte del SLA Sistema
Logístico de Aprovisionamiento en su configuración global se compone de los siguientes
sistemas :

 SFA - Sistema de Investigación de Fuentes ( Proveedores )

 SRP - Sistema Registro de Proveedores
 SCO - Sistema de Cotizaciones
 SAC - Sistema de Administración de Compras
 SDI - Sistema de Ingeniería de Compras

Este es uno de los esquemas de aplicación más general, pero resulta factible que alguna
empresa en particular requiera o una mayor desagregación o una fusión de actividades para
optimizar su operatoria. En el presente trabajo se analizara cada uno de estos sistemas,
 PPCP
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145

comenzando por formular un planteo sistémico global del SAD. Observamos en el Gráfico
Logis07, las vinculaciones con otros sistemas de la empresa (Usuarios Internos) y con el
Mercado Proveedor.

USUARIOS INTERNOS
Copia de
Solicitud documentación
de adquisición de compras

MERCADO SISTEMA
ARE SISTEMA DE
DE
PROVEEDOR INF REGISTRO DE
INVESTIGACION
PROVEEDORES
FUENTES
PCT INF
INF
SISTEMA DE
COT SISTEMA DE PEO ADMINISTRACION
COTIZACIONES DE
COMPRAS
EPR
AOC
INF

IEP/AOC SISTEMA IEP/AOC

DE INGENIERIA DE COMPRAS

Gráfico Logis07

En el gráfico precedente estamos utilizando nuevas siglas cuyo significado se describe a

continuación:

PCT PEDIDO DE COTIZACION

COT COTIZACION DEL PROVEEDOR
ARE ALTA AL REGISTRO DE PROVEEDORES
PEC / SOA PEDIDO DE COMPRA / SOLICITUD DE
ADQUISICIÓN
PER EVALUACION DE PROVEEDORES
IEP INFORME DE EVALUACION DE PROVEEDORES
AOC ANALISIS OBJETIVO DE COSTOS
SIA SOLICITUD DE INFORMACION ADICIONAL
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146

Las vinculaciones entre los usuarios internos del SAD Sistema de Adquisiciones se establecen
por requerimientos PEC / SOA Pedidos de Compra / Solicitud de adquisición para que se
accionen los mecanismos administrativos que posibiliten la provisión de Insumos o Servicios.

El ingreso al SAD debiera efectuarse a través del SRP Sistema de Registro de Proveedores, en
el caso de que lo que se requiera, ya tenga proveedores asignados, caso contrario actúa el SFA
Sistema de Investigación de Fuentes de Aprovisionamiento.

Se trata en estos caso de investigar el mercado proveedor y determinar mediante un proceso

evaluativo qué proveedores están en condiciones de ser incorporados al SRP. El sistema se
acciona ante un PEC que ingresa por el SRP para asociar el ítem a adquirir con el conjunto de
proveedores registrados y habilitados por Sistema.

El SCT ubica a los proveedores habilitados y les solicita el respectivo PCT Pedido de
cotización , una vez aceptada la cotización el SAC Sistema de Administración de Compras
genera la orden de compra o documentación de compra, según sea la modalidad, con la que
se formaliza la adquisición. La ORC se remite al proveedor quien producirá el ítem y lo
entregará de acuerdo a las condiciones pactadas.

El SIC Sistema de Ingeniería de Compras es el encargado de efectuar las evaluaciones

técnicas y llevar a cabo entre otras actividades de carácter técnico la determinación de los
AOC Análisis Objetivos de Costos.

Analizaremos a continuación con detalle los distintos sistemas constitutivos del SDA, que han
sido descriptos brevemente en los párrafos precedentes:

CVIII.6.1.- SFA SISTEMA DE INVESTIGACIÓN DE FUENTES DE PROVISIÓN.

La realización de actividades sistemáticamente planificadas que persigan como objetivo

relevar las condiciones de oferta del mercado proveedor de Insumos y Servicios, surge como
necesaria a la luz de la problemática global que plantea la concepción sistémica del SDA.

Pareciera poco convincente pensar en la necesidad de salir a la búsqueda del proveedor

cuando un usuario dado formula un requerimiento concreto mediante la emisión de un PEC.

La empresa moderna debe responder con prontitud a cualquier estímulo y de ello se trata
cuando un sector operador del sistema requiere que le sea aprovisionado un Insumo para su
posterior transformación o un servicio de cualquier naturaleza.

En consecuencia con la debida anticipación el SFA debe desarrollar su actividad de

investigación y búsqueda de las fuentes adecuadas de aprovisionamiento y eventualmente
cuando el resultado es negativo proceder a desarrollar nuevas fuentes de aprovisionamiento
con la asistencia técnica del SIC (Sistema de Ingeniería de Compras).
 PPCP
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147

En el siguiente Gráfico Logis 07 se muestran las distintas fases del proceso

F1 - INVESTIGACION de
MERCADO - IDENTIFICACION

F2 - ANALISIS y
CLASIFICACION POR RUBROS

F3 - LLAMADO a
PRESENTACION de ANTECED.
INFORME
INFORME DE
DE
RECHAZO
RECHAZO
F4 - RECEPCION y
DISTRIBUCION de INFORMAC.

F5/1 F5/2 F5/3

EVALUAC. EVALUAC. EVALUAC.
TECNICA COMERCIAL ECON/FINAN

SI F6 - EVALUACION SI
CUMPLE CUMPLE
GLOBAL FINAL

NO NO

NO NO
INF. ADIC INF. ADIC

SI SI

SIA - SOLICITUD de SIA - SOLICITUD de

INFORMAC. ADICION. INFORMAC. ADICION.

IEP- INFORME de
EVALUACION del
PROVEEDOR

IEP - INFORME DE EVAL. DE PROVEEDORES

SRP - SISTEMA DE REGISTRO DE

PROVEEDORES

Gráfico Logis07
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148

El proceso de inicia con la identificación de las posibles fuentes de aprovisionamiento para

luego iniciar el análisis de dos variables que deben ser evaluadas en la potencial fuente, son
ellas las que corresponden a aspectos técnicos y a aspectos económico-financieros.

Los aspectos técnicos están asociados a la tecnología de transformación y gestión requeridos

para suministrar en condiciones de cantidad, oportunidad, costos y calidad los insumos que se
le requieran y por lo tanto deben ser cuidadosamente analizados.

Resulta aconsejable adoptar una metodología para llevar a cabo las actividades de
Identificación, Evaluación y Alta de una fuente de aprovisionamiento.

A continuación describimos una de las modalidades que mas se esta utilizando, la que consta
de distintas fases en cada una de ellas se llevaran a cabo acciones especificas que se
describirán a continuación.

 FASE 1 - Investigación de Mercado e Identificación

Fase en la que, mediante la aplicación de técnicas específicas similares a las usadas en las
actividades comerciales se procede a la identificación de las fuentes potenciales
fundamentalmente orientadas a determinar rubros posibles de aprovisionamiento, localización
geográfica y todo otro dato referencial susceptible de ser obtenido en esta etapa.

Se trata de una fase exploratoria en la que podemos recurrir a bases de datos existentes o
fuentes informativas para acelerar los procesos de identificación

 FASE 2 - Análisis de la Información y Clasificación por Rubros.

La información recogida en la FASE 1 debe ser ordenada y analizada para efectuar los
respectivos llamados a presentación de antecedentes.

El ordenamiento se efectúa por rubro en base a un esquema similar al siguiente, considerado

como ejemplo :

 Rubro/s: indicar tipo/s de aprovisionamiento/s, por ejemplo (aceros especiales,

tornería, maderas aglomeradas, etc.) considerar cada rubro/proveedor en forma
individual para proveedores de rubros múltiples.

 Empresa: Denominación social

 Responsable Comercial ( por rubro si corresponde ) : Nombre y Apellido y

Cargo

 Domicilio comercial, administrativo y de Fábrica/s: Indicar para cada caso si

fueran distintos: Dirección - Código Postal - Localidad - Provincia - País - TE.-
FAX /e-mail / w.w.w. - etc.
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149

 FASE 3 - Llamado a presentación de antecedentes

Esta fase se desarrolla para invitar a las empresas seleccionadas, en caso de que lo deseen,
acerquen los antecedentes técnicos, económicos - financieros y referencias comerciales, según
un esquema predeterminado que servirá como base para la evaluación, clasificación y alta o
no, como proveedor.

Resulta interesante por un principio de ordenamiento interno, solicitar que las presentaciones
se efectúen en sobres independientes con indicación del Rubro pertinente.

A final de la descripción de las etapas de la metodología se presenta como Anexo un modelo

clásico de los datos requeridos para la presentación de antecedentes de proveedores:

 FASE 4 - Recepción y Distribución de Información

La información solicitada en la Fase 3 se recepciona y distribuye a los organismos encargados

de efectuar las distintas evaluaciones.

 FASE 5 - Evaluación Técnica - Económica - Comercial

 Análisis técnico:

La información recibida de la fase 4 se analiza de acuerdo a los datos oportunamente

descriptos, en base a dichos análisis se evalúa si cumple o no cumple con los requerimientos.

Si cumple con la evaluación, se remite la información a la fase 6, sin no cumple se analizan

alternativas y si se requiere información adicional o no. Si se requiere información adicional
se solicita y se vuelve al comienzo de la fase, caso contrario se informa al potencial proveedor
que no es aceptado por problemas técnicos.

 Referencias Comerciales y Ambientales:

Se trata de solicitar información a: clientes, instituciones bancarias, proveedores, etc., sobre el

comportamiento empresario de la empresa proveedora potencial. En función de la respuesta se
efectúa una evaluación que se agrega a las restantes evaluaciones en la fase 6.

 Análisis Económicos - Financieros:

La información recibida se analiza de acuerdo a los indicadores mencionados en el Anexo

adjunto.

Si la evaluación resulta aceptada, se reúne la información con los restantes antecedentes, en la

fase 6; si no cumple se analiza si se requiere información adicional.

Se vuelve al comienzo de la fase y si cumple se pasa a la Fase 6, caso contrario se emite un

informe de rechazo que se adjunta a la solicitud adicional
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150

 FASE 6 - Evaluación Global

Fase en la que se analiza la información de las distintas evaluaciones realizadas en la Fase 5 y

se emite el informe final para autorizar a la incorporación al registro de proveedores. El
proceso de registración se analizará en el sistema respectivo.

CVIII.6.2.- SRP SISTEMA DE REGISTRO DE PROVEEDORES

El sistema consta de una Base de Datos de Proveedores a la que se incorporan los proveedores
aceptados por el SFA Sistema de Investigación de Fuentes de Aprovisionamiento.

La incorporación se efectúa siguiendo un procedimiento que en cada caso la empresa

establece, la restricción general es que no pueden ser ingresado proveedores que con posean el
IEP Informe de Evaluación de Proveedores aprobado.

Los datos del proveedor que deben ser ingresados a la base son entre otros los siguientes:

 DATOS DEL PROVEEDOR

 CATEGORIAS DE PROVEEDORES
 TIPOS DE ADQUISICIONES QUE PROVEE

DATOS DEL
C/DOC/APU/[Link]
PROVEEDOR

ELEMENTO/INSUMOS/ BD CATEGORIAS
SERVICIOS REGISTRO
PROVEEDOR

RELACIONES: PROVEEDOR
ADQUISICION TIPO/CATEGORIA
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151

Cada proveedor debe ser identificado con un código que cada empresa establecerá a efectos
de facilitar la búsqueda en la base de datos del Registro de Proveedores, esta identificación no
exime que el sistema deba estar preparado para cualquier otro tipo de búsqueda como ser las
primeras tres letras de la empresa u otro mecanismo de búsqueda.

Del Gráfico Logis09 podemos establecer como cargamos los datos en la base:

 DATOS DEL PROVEEDOR

Código de Proveedor:
Código de IEP: Fecha de Emisión:
Observaciones Especiales del IEP:
Fecha de Alta al Registro:
Razón Social:
Nombre o sigla comercial de la Empresa:
Dirección Comercial:
TE/FAX/ e-mail/ Web:
Contacto/s Comercial/es: (Nombres/Cargo /[Link]/otros datos de interés)
Dirección de Plantas o Establecimientos Fabriles
TE/FAX/ e-mail/ Web:
Contacto/s en Planta/s: (Nombres/Cargo /[Link]/otros datos de interés)
Dirección Administración:
TE/FAX/ e-mail/ Web:
Contacto/s en Contaduría/Pagos/otros: (Nombres/Cargo /[Link]/otros datos de
interés)

 CATEGORIAS DE PROVEEDORES:

Se ingresaran a la base todas las categorías que se han establecido para relacionar a los
proveedores con cada uno de los tipos de adquisiciones que proveen.

La asignación de las categorías son privativas de cada empresa, las que deberán estar
establecidas y fijadas sus condiciones de evaluación y asignación en el Manual de
Procedimientos. Se citan a continuación alguna de las usuales a solo titulo de referencia.

Calidad Certificada, Calidad Auditada, Calidad Estándar, Control de Calidad en

Planta Proveedora etc.

 TIPOS DE ADQUISICIONES

Tal como lo indicábamos en la primera pagina y que repetimos aquí para facilitar la
explicación los principales tipos de adquisiciones los podemos agrupar en:
 PPCP
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152

 Insumos físicos:

Constituidos por Materias Primas, Materiales, Piezas Terminadas, Semielaborados,

Repuestos, etc., utilizados en el proceso productivo así como los necesarios para cualquier
otra actividad empresaria.

 Insumos Tecnológicos:

Constituidos por maquinas, equipos, instalaciones, herramental, herramientas,

equipamiento de oficinas, etc. y todos los bienes de uso no clasificados.

 Servicios:

Todos los que el sistema empresario toma del medio en base a los requerimientos
operativos. Por ejemplo: Energía, Agua, Gas, Trabajos de Terceros, Comunicaciones,
Informática, Transportes, Consultoría, Asistencia Medica, Seguridad, etc.

A modo de ejemplo, para cada uno de los rubros descriptos precedentemente se muestra como
debiera construirse un listado tentativo. Dada la diversidad de ítems que componen los
Insumos Físicos en sus distintas variantes, resulta aconsejable para cada estructura productiva
efectuar un análisis clasificador que optimice la cantidad de ítems por rubro.

 TABLA DE MATERIAS PRIMAS

1.- MATERIALES METALICOS

1.1.- Ferrosos

1. Aceros al Carbono
2. Aceros Aleados
3. Otros

1.2.- No Ferrosos

1. Cobre
2. Bronce
3. Aluminio
4. Otros

2.- MATERIALES NO METALICOS

2.1.- Madera
2.2 - Plásticos
2.3.- Cauchos
2.4.- Cerámicos
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153

2.5.- Otros

3.- PRODUCTOS QUIMICOS

3.1.- Orgánicos
3.2.- Inorgánicos

4.- OTRAS MATERIAS PRIMAS

Nota: Las materias primas se suministran en distintas formas comerciales según sea su
característica (Sólida, Líquida, Gaseosa, Polvo, etc.).

 Sólidos: Hojas, Rollos, Flejes, Barras, Listones, Tubos, Caños, etc.

 Líquidos: A granel, Tambores, Bidones, Frascos, etc.
 Gaseosa: Cilindros, Garrafas, etc.
 Polvo: A granel, Bolsa, Bolsones, Tambores, etc.

 TABLA de MATERIALES VARIOS

 Materiales Eléctricos
 Materiales p/construcciones civiles
 Papelería y Afines
 Combustibles
 Lubricantes
 Materiales Químicos
 Pinturas, Barnices y Afines
 Material Descartable de Laboratorio
 Drogas
 Sellos, Retenes, Juntas y Empaquetados
 Tornillos, Bulones, Arandelas
 Remaches
 Aceros
 Materiales Plásticos
 Metales no Ferrosos
 Madera
 Cañerías y Accesorios
 Tubos y Perfiles
 Mangueras y Accesorios
 Materiales Generales
 Medicamentos
 Materiales Sanitarios
 Artículos de Librería
 Herramientas STD
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154

 Materiales para Soldadura

 Materiales para Seguridad y Protección
 Material Electrónico
 Otros

 CLASIFICACION de SEMIELABORADOS

Los productos semielaborados tienen una gran significación en las Industrias de Proceso
Discreto, ya que generalmente no es posible cumplir todos los procesos internamente, por lo
tanto se recurre a las fuentes de aprovisionamiento externas.

En realidad resulta complicado efectuar una clasificación general, en nuestro caso

mostraremos algún modelo orientativo de clasificación para una mejor interpretación del
rubro, según el esquema que ya utilizamos en el Capítulo II.8

 Semielaborado con Materia Prima del Proveedor

 Semielaborado con Materia Prima Provista al Proveedor
 Semielaborado con Proceso Externo
 Semielaborado con Proceso Externo + Proceso Interno
 Semielaborado con Proceso Externo + Proceso Interno Alternativo
 Otras Formas

A modo de ejemplo citamos el siguiente caso:

 Adquiero Lingotes de Cobre (Materia Prima) y se los remito a un Proveedor

para que me funda piezas según planos y especificaciones.

 Ingresa la pieza fundida (Semielaborado con MP provista al Proveedor), esa

pieza sufre un proceso de mecanizado y se remite a otro proveedor para que
le efectúe una operación de mecanizado especial (Semielaborado con
Proceso Exterior + Proceso Interno Alternativo).

 CLASIFICACION de COMPONENTES

No existe una clasificación general de componentes, ya que se trata en general de elementos

específicos, aunque en algunos casos pueden ser elementos STD.
La estructura de los componentes del producto mas complejo lo constituye el caso de los
multicomponentes, y en ellos podemos encontrar:

Componentes Individuales y Subconjuntos

Los componentes (Individuales o Subconjuntos) pueden ser adquiridos con la materia prima
incluida o ser esta provista por la empresa Adquirente.
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155

EJEMPLO 1: Una industria automotriz adquiere a un proveedor Baterías, en este

caso el componentes es un Conjunto que se recibe terminado y listo para ser
ensamblado en el Automóvil.

EJEMPLO 2: Una industria proveedora de motores para limpia parabrisas adquiere

a un tercero un determinado tipo de rodamiento que forma parte del Subconjunto
Motor de Limpiaparabrisas.

EJEMPLO 3: Un fabricante de Máquinas Herramientas adquiere una cantidad X de

Tornillos de 3/8" W x 1" de largo (Elemento STD) para utilizar como componente en
el armado de sus máquinas.

 CLASIFICACION de REPUESTOS

En esta clasificación incorporamos sólo los repuestos particulares y no los comunes, ya que
estos por su carácter standard, pueden encontrarse clasificados en Materiales Varios. La
siguiente es una síntesis de la clasificación más frecuente

 Bombas
 Motores Eléctricos
 Motores de Combustión Interna
 Válvulas
 Elementos de Control Hidráulico
 Elementos de Control Eléctrico
 Instrumentos
 Repuestos de Automotores
 Elementos de Transmisión
 Ejes
 Rotores
 Carcazas
 Otros

La clasificación precedente lo es a modo de ejemplo ilustrativo, en cada caso se debería

estudiar cual es la más adecuada para la empresa en estudio.

En la organización de la Base de Datos la estructura suele ser más dinámica ya que no es

necesaria la repetición de información en los archivos. En los casos en que no se cuenta con
sistemas computadorizados los registros pueden llevarse a través de fichas tipo Kardex o
similar.

La utilidad obvia de un Sistema de Registro de Proveedores es la que deriva de poder recurrir

rápidamente a información de los proveedores en forma adecuada y sistemática cualquiera sea
el método de tratamiento de la información (electrónico, o manual Kardex) con el que cuenta
la empresa.
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156

Como se ha visto, el acceso a la información se efectiviza por medio del código o

denominación del proveedor o del insumo o ambos (según el sistema con que se cuente) lo
que facilita la búsqueda y disminuye los costos operativos de la generación de la orden de
compra, que incide además en la determinación de los lotes de compra.

Dada la evolución que se viene produciendo no sólo en las Bases de Datos y en el

equipamiento computacional como así también en el desarrollo de software aplicativo para el
área de adquisiciones, hoy es posible fácilmente agregar funciones al Registro de Proveedores
y estas, están relacionadas con el evaluación que efectuemos del comportamiento del
Proveedor durante su vinculación con la empresa considerada, todo lo cual se muestra en el
Gráfico Logis10.

IEP INFORME DE
EVALUACION DE
PROVEEDORES

IEP

SRP

BPNOK

BPOK

ECP

MODULO DE EVALUACION DE
COMPORTAMIENTO DE PROVEEDORES

SISTEMA DE SISTEMA DE CONTROL DE

RECEPCION CALIDAD DE RECEPCION

BPOK Base de Proveedores habilitados

BPNOK Base de Proveedores no habilitados

Gráfico Logis10
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157

En el Gráfico Logis10 se muestra un modelo de funcionamiento del modulo de evaluación de

comportamiento de proveedores y como se vincula con los Sistemas de Recepción y Control
de Calidad de Recepción.

La incorporación de un Modulo de Evaluación de Comportamiento de Proveedores ECP

desafecta temporalmente a un proveedor del Registro cuando su evaluación promedio para un
periodo considerado se encuentra por debajo de un mínimo que se establece por sistema.

La evaluación se efectúa aplicando un sistema que tiene en cuenta distintos factores cada uno
de ellos con una importancia relativa los que finalmente se computan en una matriz de puntos

USUARIOS C/DOC/APUN/[Link]
INTERNOS

PEC

MODULO DE EVALUACION DE
COMPORTAMIENTO DE PROVEEDORES

SRP

BD BD
PNOK POK

INF/PEC

BD
PROVEEDORES
/INSUMO

de donde sale el valor mínimo para permanecer en el SRP. Los factores más significativos se
encuentran relacionados con temas de calidad, cumplimiento de entregas, velocidad de
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158

respuesta ante nuevos requerimientos etc. En el Gráfico Logis11 que se muestra lo que se
indica es la función del ECP Modulo de Evaluación de Comportamiento de Proveedores,
cuando un usuario interno formula un requerimiento de compra mediante la emisión de un
PEC Pedido de Emisión de Orden de Compra

El PEC ingresa al SRP mediante un paso habilitante del Modulo ECP, el insumo o servicio
requerido por medio de su código se asocia con el o los proveedores que lo proveen y que se
encuentran habilitados en la BPOK Base de Proveedores, los proveedores que se encuentran
en la BPNOK no son “arrastrados” al ingresar el PEC.

Con la selección de los proveedores habilitados por sistema para cotizar el listado de los
mismos ingresa al SCO Sistema de Cotizaciones.

CVIII.6.3.- SCO SISTEMA DE COTIZACIONES

El sistema de referencia tiene como objeto accionar los mecanismos que posibilitan obtener
de los proveedores habilitados que figuran en la BPOK la cantidad de cotizaciones necesarias
para decidir sobre quien/es proveerán un determinado insumo ante un requerimiento
específico y en le caso de ser mas de uno en que proporción se repartirá el requerimiento entre
los seleccionados. Las vinculaciones entre el SRP Y el SCO se muestran en el siguiente
diagrama representado en el Gráfico Logis12

BPNOK
SRP

BPOK

INF/PE
C

cotizaciones
PROVEEDORES
/INSUMO

SCO
SISTEMA DE COTIZACIONES

GRAFICO LOGIS12
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159

Existen múltiples métodos de obtención de una cotización por parte de los potenciales
proveedores, todo depende de la características de los Insumos y/o Servicios. Además se
puede efectuar un llamado a cotizar para un Proyecto de gran envergadura, privado o publico
y en estos casos las modalidades podrán variar incluso por imposiciones derivadas de
legislación vigente, para el ámbito donde se efectúa el llamado a concurso de precios.

C/DOC/APU/[Link]

PRECIOS
HISTORICOS
PROVEEDORES PROVEEDORES
/INSUMO
precios historicos

cotizaciones

INF SL
C
SCO
SISTEMA DE
INF
COTIZACIONES
PRECIARIO

PRECIOS
POR CALCULO
INGENIERIA DE TECNICO
COMPRAS

Los precios pueden provenir de la fuente de aprovisionamiento, cuando se efectúa un llamado

a concurso de precios o una simple solicitud de cotización o pueden ser extraído de una base
de datos provista por el proveedor y que se suele llamarse preciario, este preciario puede
tener formato electrónico o bien estar constituido por un listado o libro de precios.

Alternativamente los precios pueden provenir de una base interna de precios históricos de los
proveedores y que arma en la empresa en el SCO Sistema de Cotizaciones como una forma de
llevar una evolución de los precios de los insumos y/o servicios que son adquiridos en forma
permanente.
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160

Otra base de información sobre los precios de los Insumos y/o Servicios proviene de lo que se
denomina Ingeniería de Compras, que fundamentalmente predetermina un precio objetivo
en base a estudios técnicos.

La característica de la estructura de las fuentes de información que se vinculan con el sistema

de cotizaciones para dar lugar a la determinación de los precios al que vamos a adquirir,
adopta la forma que se muestra en el Gráfico Logis13

1  SLC Solicitud de Cotización:

La solicitud de la cotización puede adoptar distintas formas de acuerdo a la modalidad que se

adopte en su formulación :

 1.1 Solicitud telefónica (voz) : Es la más común, el contacto es rápido pero presenta la
dificultad de control, normalmente usada en pequeñas empresas o para compras menores de
grandes empresas es decir cuando las compras no son significativas.

 1.2 Solicitud escrita : Se remite al proveedor un formulario de solicitud de cotización y

normalmente la misma se efectúa sobre el mismo formulario, el que es devuelto por el
proveedor con la respectiva cotización.

 1.3 Solicitud telefónica escrita (FAX) : Se remite al proveedor un FAX de solicitud

de cotización y normalmente la misma se efectúa sobre el mismo formulario, el que es
devuelto por el proveedor con la respectiva cotización vía FAX, u otro medio.

 1.4 Solicitud electrónica computadorizada ( e-mail ) : Se envía al proveedor un

mensaje electrónico que contiene la solicitud de cotización y normalmente el proveedor envía
la cotización también por el mismo medio.

 1.5 Otros medios Electrónicos Computadorizados: EDI-INTERNET-

INTRANET

2  Solicitud por Concurso de Precios:

Con el objeto de dotar de transparencia al acto de solicitar cotización, el requerimiento se

efectúa por medio de lo que se denomina un llamado Concurso de Precios, esta modalidad de
obtención de cotización se lleva cabo en distintas etapas que se concretan en función de la
naturaleza del concurso y que se indicaran en cada caso para las dos modalidades bien
diferenciadas en cuanto la forma que se utilizan normalmente.

El procedimiento consta de las siguientes etapas

 Llamado a Concursar
 Recepción de Ofertas
 Análisis de Cotizaciones
 Adjudicación
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161

los que varían según de trate de:

 2.1 Concurso Público :

 2.1.1- Llamado a concursar:

Este tipo de llamado a concurso de precios se publica en medios de comunicación escrita y de

esta forma queda establecido que nadie puede desconocer su existencia, en nuestro país se
exige la publicación en el Boletín Oficial para revestir el carácter de pública.

Este tipo de llamado generalmente es utilizado por organismos oficiales y puede tener carácter
nacional o internacional. Puede ser que en el llamado se requiera la presentación de dos
ofertas: Aspectos Técnicos y Precios, las que se presentaran en el mismo momento pero que
tendrán dos tipos de aperturas tal como se vera seguidamente:

 2.1.2 - Apertura de sobres (#1) con Propuesta Técnica:

Los sobres conteniendo las respectivas propuestas técnicas se depositan en el momento de

efectuar la cotización en una urna cerrada. Los sobres no deben contener ninguna seña que
identifique al proveedor, solo debe estar identificado el código de licitación, día y hora de
apertura y numero de sobre, en este caso #1.

En el día y la hora fijada y antes los representantes de las empresas cotizantes, se procede a la
apertura de los sobres, registrando las propuestas presentada.

Análisis de la Oferta Técnica:

Con posterioridad a la apertura de los sobre #1, los antecedentes y oferta técnica son girados a
un Comité Técnico de Evaluación que dictamina en base a fundamentos técnicos, quienes de
los oferentes quedan en concurso para participar de la apertura de oferta de precios.

 2.1.3 - Apertura de sobres (#2) con Precios:

Los sobres conteniendo la respectiva propuestas de precios oportunamente depositados en el

momento de efectuar la cotización en una urna cerrada, se reúnen para la apertura. Los sobres
no deben contener ninguna seña que identifique al proveedor, solo debe estar identificado el
código de licitación, día y hora de apertura y numero de sobre, en este caso
# 2.

En el día y la hora fijada y antes los representantes de las empresas cotizantes, se procede a la
apertura de los sobres, procediéndose al registro del contenido de las propuestas con precios,
condiciones y cualquier otra propuesta que pueda resultar de interés para la evaluación de la
oferta..

Análisis de Precios y Condiciones:

Deberá evaluarse en esta etapa el contenido de la cotización desde el punto de vista del precio,
condiciones de pago, entregas, etc. Normalmente ante igualdad en el resto de las condiciones
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162

ofrecidas, el criterio de selección pasa por el precio, aunque también puede influir en la
decisión el perfil de comportamiento del proveedor para el caso de que ya haya provisto
insumos. Esta evaluación del proveedor se hará en base al cumplimiento en las entregas desde
el punto de vista de la oportunidad y calidad de los insumos.

Seleccionada la cotización, se procederá a accionar el sistema de generación de la orden o

documentación de compra.

 2.2 Concurso Privado :

 Llamado a concurso de precios:

Este tipo de llamado a concurso de precios se maneja en base a las modalidades operativas
de cada empresa o institución y no existe obligatoriedad de publicar en medios de
comunicación escrita. El llamado a oferentes pude ser selectivo según criterios propios y
esta modalidad generalmente es utilizada por organismos oficiales cuando los montos de
las adquisiciones no exigen el llamado a concurso publico, puede tener carácter nacional o
internacional.

 Recepción de cotizaciones:

Para el ámbito nacional la recepción es simple ya que se trata de cotizaciones que se

reciben personalmente o por correspondencia normal, sin ningún requisito especial para la
apertura. Luego de recibida se pasan a la fase de análisis. Para el ámbito internacional en
algunos casos se requiere efectuar una apertura formal susceptible de ser verificada.

CVIII.6.4.- SAC SISTEMA DE ADMINISTRACION DE COMPRAS

El SAC Sistema de Administración de Compras es el ente que administra el funcionamiento

del SAD Sistema de Adquisiciones ya que por medio de este se establecen las relaciones
formales con los proveedores del sistema en los aspectos administrativos.

Tiene como misión básica la emisión de la documentación de contratación con los

proveedores en las diversas formas que se hayan establecido y de auditar internamente que se
cumplan con los procedimientos vigentes.

La relación contractual con los proveedores se puede formalizar por lo que se conoce como
Ordenes de Compras en sus diversas modalidades, Notas de Pedidos para compras menores y
por la formulación de contratos específicos para compras mayores.

En el diagrama del Gráfico Logis14 se muestra la estructura sistémica y la vinculación con las
otras áreas de la organización interna.

La emisión de la Documentación de Compras por medio del SAC y que se resguarda en la

Base de Documentación Emitida consta de todas las Ordenes de Compra, Notas de Pedido,
Contratos etc. emitidas oficialmente y remitidas a los proveedores.
 PPCP
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163

Desde el punto de vista legal cualquier Documento de Adquisición que se emita con la firma
de un responsable de la empresa emisora se convierte en un Contrato con la firma de un
responsable de la empresa receptora y el pago del sellado fiscal pertinente.

Por medio de esta documentación que emite el comprador al vendedor se comprometen las
partes uno a adquirir y el otro a proveer según las condiciones que se pacten.

INGENIERIA DE PCT

COMPRAS

INF

PRECIOS
HISTORICOS
BD
PROVEEDORES
PROVEEDORES
/INSUMO
precios historicos

DOCUMENTACION
DE COMPRAS

SCO
SISTEMA DE
COTIZACIONES

COTIZACIONES
SAS
SISTEMA DE
ADMINISTRACION DE DATOS DE BPOK
COMPRAS

DOCUMENTACION DE COMPRAS

BASE DE EMISIONES C/DOC/APUN/[Link]

DOCUMENTALES DE COMPRAS

GRAFICO LOGIS14

De todas las modalidades operativas las mas usuales son las Ordenes de Compra, esta pueden
presentar algunas variantes que se indicaran a continuación:
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164

 Ordenes de compra cerradas : En este tipo de ordenes se establecen taxativamente

todos los datos referenciales y técnicos necesarios para que no queden dudas de el motivo
de la adquisición tales como:

o Datos de la Empresa Emisora:

o Descripción del Insumo o Servicio solicitado:
o Datos técnicos y documentación técnica necesaria y especificaciones
asociadas:
o Cantidad y Unidad:
o Precio Unitario y Total:
o Fecha de Entrega:
o Lugar de Entrega:
o Condiciones de Pago:
o Otros datos:

Esta ORC puede ser emitida en un formulario preimpreso y enviada por medios electrónicos o
se emite por sistema y la emisión documental previa verificación y firma del responsable se
envía al proveedor por los medios convencionales. se emite para el proveedor pago, todo en
un formulario preimpreso y numerado.

Su validez caduca cuando sea ha recepcionado de conformidad la totalidad de los elementos

requeridos.

 Ordenes de compra abiertas : Los dos tipos más comunes son las ORC abiertas por
cantidad y las ORC Abiertas por fecha, cada una con las particularidades que se indican .
 A - ORC/AC Ordenes de Compras Abiertas por Cantidad :
Se establece los siguientes datos:

o Datos de la Empresa Emisora:

o Descripción del Insumo o Servicio solicitado:
o Datos técnicos y documentación técnica necesaria y
especificaciones asociadas:
o Precio Unitario y Total:
o Fecha de Entrega:
o Lugar de Entrega:
o Condiciones de Pago:
o Otros datos:

las cantidades se fijan de acuerdo a un Programa de Producción en forma periódica y se

oficializan por medio de Autorizaciones de Entrega u otro mecanismo administrativo que
la empresa adquirente haya fijado en sus procedimientos de adquisiciones.

 B - ORC/AF Ordenes de Compras Abiertas por Fecha :

Se establece los siguientes datos:

o Datos de la Empresa Emisora:

o Descripción del Insumo o Servicio solicitado:
o Datos técnicos y documentación técnica necesaria y
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165

especificaciones asociadas:
o Cantidad y Unidad
o Precio Unitario y Total
o Lugar de Entrega:
o Condiciones de Pago
o Otros datos

Las Fechas de Entrega y las cantidad por cada fecha se fijan de acuerdo a un Programa de
Producción en forma periódica y se oficializan por medio de Autorizaciones de Entrega u otro
mecanismo administrativo que la empresa adquirente haya fijado en sus procedimientos de
adquisiciones.

Las ventajas que presentan las ORC abiertas radican principalmente en el hecho que por este
procedimiento se obtienen mejores precios al aumentar la cantidad a adquirir, se disminuyen
los costos de generación de la orden de compra, disminuyen los stocks inmovilizados y se
favorece su rotación.

La desventaja es que desde el punto de vista jurídico se puede cuestionar la validez del
compromiso cuando existe una variable libre, pero este aspecto es puramente formal en los
casos de relaciones empresarias adecuadas.

 Contratos especiales:

El contrato especial es una modalidad de compra que se formaliza por única vez, su diseño es
especial, no estándar y se emplea para adquisiciones que no volverán a repetirse y que
requieren de la redacción de cláusulas no estándar que deben ser especificas para el caso
considerado. En general es utilizado en adquisiciones mayores como los casos de Proyectos y
Construcciones o Adquisición de Plantas Llave en Mano o Contratos de Servicios donde es
necesario especificar toda una serie de cláusulas muy detalladas.

A continuación analizaremos las distintas fases que componen el procedimiento completo que
debe seguirse en la gestación de la ORC Orden de Compra.

CVIII.6.5- PROCEDIMIENTO PARA LA GENERACION DE LA

DOCUMENTACION DE ADQUISICIÓN

A continuación se efectuará una síntesis descriptiva de las fases que integran la metodología
básica para la emisión de la documentación de adquisición.

FASE 1 - Generación de la Documentación de Adquisición:

Con la cotización del proveedor y los datos referenciales del mismo extraídas del SRP y de la
BPOK y habiendo fijado la modalidad de Documentación que se adoptará para cada caso, se
procede a completar los datos y a ingresar a Sistema los datos que se requieran, cada
responsable revisa internamente y coloca su firma electrónica o documental según sea la
característica del sistema.
 PPCP
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166

FASE 2 - Control y Aprobación

Fase en la que se produce la verificación de todos los datos y se procede a la firma de la

documentación por la autoridad pertinente, que asume la responsabilidad de comprometer
bajo contrato a la empresa con el/los proveedores.

FASE 3 - Emisión y Distribución de la Documentación

Fase administrativa que consiste en distribuir la Documentación de Adquisición debidamente

firmada a las distintas áreas de la empresa y se procede al envío al proveedor, archivando un
ejemplar en el sector emisor.

La distribución se efectúa, además de la obvia al proveedor, a las áreas o sistemas de la

organización involucrados en la adquisición. La modalidad de distribución se efectuará según
sea la estructura organizativa y sistémica vigentes, podrá efectuarse electrónicamente en el
caso de que exista una red informativa o por medio de la emisión documental en caso
contrario.

En todos los caso y en forma excluyente copia de la emisión documental debe ser recibida
por:

 Usuario solicitante emisor del PEC : Recibe la copia de las adquisiciones de

materiales no productivos que se piden directamente al SAD, los materiales destinados al
proceso productivo los requiere PCP Programación y Control de la Producción.

 Control de Calidad de Recepción: Recibe copia para interiorizarse de lo solicitado y

para desarrollar con anterioridad el plan de control que establecerá cuando se produzca el
ingreso del insumo. Genera el ICC Informe de Control de Calidad de Recepción.

 Recepción : Recibe copia y archiva temporalmente hasta que reciba lo adquirido, en

este caso verificará que las cantidades entregadas se encuentren dentro del rango de lo
solicitado y generará el denominado IRE Informe de Recepción .

 Finanzas: Recibe una copia de la documentación y registra preventivamente la

erogación, previa verificación del presupuesto de compras/adquisiciones.

 Contaduría: Recibe una copia de la documentación y registra preventivamente la

erogación.

 Programación y Control de la Producción: Recibe la copia de la documentación y

verifica que lo especificado en la misma se corresponda con lo solicitado.

 Mantenimiento: Recibe la copia de la documentación de la adquisición de repuestos,

materiales y servicios y verifica que lo especificado en la misma se corresponda con lo
solicitado.
 PPCP
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167

CVIII.7. - SISTEMA DE LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN INTERNA

El ciclo de la logística de distribución interna puede comenzar con la recepción de los

insumos por parte del proveedor en situaciones que fueron descriptas en el punto anterior
cuando nos referimos al SLA, o cuando el insumo ya se encuentra en almacenes listo para ser
usado en el proceso productivo.

La operatoria de cada empresa establecerá los limites difusos en los que comenzaremos con
este sistema, no hay recetas precisas y son múltiples los casos que dependen de la estructura
productiva, de las relaciones geográficas entre plantas si las hubiera, de las características
físicas de los productos, de los medios de transporte utilizados, etc., etc.

En el gráfico LOGIS15 se establecen los vínculos más generales del funcionamiento del
SLDI

OP/OF
PPCP OP/OF

ALMACÉN DE MP
MP

SE
UT1 UT2 UTn

ALMACÉN DE
SE SE

UNIDADES DE
COMP.
ENSAMBLE
ALMACÉN DE
COMPONENTES COMPONENTES A STOCK

SLDE
C/DOC/APUN/[Link]
SISTEMA DE LOGISTICA
EXTERNO
 PPCP
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168

En el diagrama precedente se han representado las acciones físicas que tienen lugar en el
SLDI, es decir el desplazamiento de Materias Primas, Semielaborados y Productos Finales.
Para que estas acciones tengan lugar debemos contar con la información gestional que
"ordene" las mismas.

Se ha representado con líneas finas, a título de referencia algunos de los vehículos

informativos utilizados OP / OF (Orden de producción o de fabricación) , en la realidad el
esquema informativo es más complejo ya que entran en juego un sinnúmero de variables que
deben ser operadas desde el Sistema Logístico con vinculaciones con otros sistemas de la
empresa.

En el siguiente diagrama mostramos la estructura informativa básica necesaria para que se

pueda accionar y monitorear el SLDI

C/DOC/APUN/LOGIS15 SG.

BD BD
BD BD BD
UNIDADES [Link]
PRODUCTOS MP y SE PROCESOS
TRANSPOR. EMBALAJES

OP/OF
PPCP SLDI
0P/OF
PRODUCCIÓN
ASIGNACIONES

BD STOCK BD Q/ PT/ OK BD
MATERIAS STOCK PRODUCTOS
PRIMAS SEMIELABO. FINALES

Q REQUERIDO DE SE
 PPCP
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169

En el diagrama precedente se han representado las bases de datos que corresponden a cada
uno de los elementos que se requieren para llevar a cabo las actividades logísticas de
distribución interna, su contenido conceptual se describe a continuación.

BASE DE DATOS DE PRODUCTOS:

Contiene los datos correspondientes a los listados de componentes de todos y cada uno de los
productos de la empresa, se indican entre otros datos:

 Identificación de elementos
 Descripción
 Nivel de relación parental
 Cantidad por producto final/subconj/componente
 Unidad
 Identificación de MP. si correspondiera
 Identificación de SE. si correspondiera
 Versión
 Fecha de Vigencia
 Fecha último cambio/identificación
 Otros datos

BASE DE DATOS DE MATERIAS PRIMAS Y SEMIELABORADOS:

Contiene los datos correspondientes a todos y cada uno de las MPs. y SEs. indicándose entre
otros datos:

 Identificación Materia Prima/Semielaborado

 Descripción
 Relaciones MP/Productos/Cantidad Unitaria
 Tipo y características de unidad comercial
 Unidad
 Proveedor/es
 Especificaciones asociadas
 Versión
 Fecha de Vigencia
 Fecha último cambio/identificación
 Otros datos

BASE DE DATOS DE PROCESOS DE FABRICACION:

Contiene los datos correspondientes a todos los procesos de fabricación de realización interna
parcial o total.
 PPCP
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170

 Identificación de Elemento/Proceso
 Identificación de Elemento/Proceso/operacion
 Identificación de Elem./operación/Maq/area/operación
 Descripción operación
 Realización interna/externa/mixta
 Tiempo asignado a la operación interna
 Identif. Proveedor por realiz. Externa/mixta
 Especificaciones de CCPR. asociadas
 Versión
 Fecha de Vigencia
 Fecha último cambio/identificación
 Otros datos

BASE DE DATOS DE TRANSPORTES:

Contiene los datos por tipo y característica correspondientes a todos y cada uno de los medios
de transporte que se utilizan internamente en la Planta para el movimiento de materiales,
semielaborado y productos.

 Identificación de UT Unidades de Transporte por tipo

 Características y Capacidades por tipo de UT
 Operador/res. necesarios por tipo de UT
 Especificaciones y /o restricciones asociadas por UT
 Versión
 Fecha de Vigencia
 Fecha último cambio/identificación
 Otros datos

BASE DE DATOS DE ELEMENTOS, ENVASES Y MATERIALES DE EMBALAJE:

Contiene los datos por tipo y característica correspondientes a todos y cada uno de los
elementos portantes de MP/SE/PT que se utilizan internamente en la Planta para su
movimiento. Debido a la gran diversidad de elementos, a continuación efectuamos una
clasificación general que sirva de orientación para una clasificación y tipificación más exacta
en cada empresa

Dentro de los ET elementos que utilizamos para anexarlos a los medios de transporte para
definir el traslado de un material dentro de la planta, tenemos:

 Palets
 Plataformas varias
 Contenedores y Bateas varias
 Recipientes varios
 PPCP
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171

 Dispositivos especiales para traslado

 Otros

La información que básicamente corresponde tener en la base de datos de elementos para el

transporte /traslado se indica seguidamente

 Identificación de ET por tipo

 Dimensiones y Relaciones de ET con UT
 Capacidad de cada ET con relación a MP/SE/PT
 Unidades de capacidad
 Especificaciones y /o restricciones
 Versión
 Fecha de Vigencia
 Fecha último cambio/identificación
 Otros datos

Con relación a los envases en general estos se diseñan especialmente para cada producto y
es conveniente disponer en la base de la siguiente información

 Identificación del envase

 Capacidad
 Unidades de capacidad
 Especificaciones y /o restricciones
 Relaciones del envase con MP/SE/PT
 Proveedores por cada envase
 Versión
 Fecha de Vigencia
 Fecha último cambio/identificación
 Otros datos

Los materiales de embalajes en general son estándar y se dispone de los mismos en el

mercado, algunos de los datos más importantes que deberían estar en la base son los
siguientes.

 Identificación del ME Material de Embalaje

 Dimensiones comerciales por tipo
 Usos o consumos especificos por MP/SE/PT
 Especificaciones y /o restricciones
 Proveedores por cada ME
 Versión
 Fecha de Vigencia
 Fecha último cambio/identificación
 Otros datos
 PPCP
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172

 ACTIVIDADES DEL SLDI:

Las actividades del SLDI consisten en retirar de un Almacén real o virtual el insumo que se
requiera y transportarlo al pie de cada Unidad de Transformación ( Máquina, Equipo,
Instalación Productiva etc.), para iniciar las actividades de transformación en tiempo y forma
según lo establece la OP Orden de Producción.

Con posterioridad a la realización de la operación referida en la OP deberá retirar el SE/PT y

transportarlo hasta el destino especificado en la OP (Almacén real o virtual u otra Máquina,
Equipo o Instalación Productiva)

Para llevar a cabo estas actividades en el SLDI se dispone de la información contenida en las
bases sobre UT Unidades de Transporte - ET Elementos de Transporte - EN Envases y ME
Materiales de Embalaje a utilizar, los distintos métodos de transporte o traslados dentro de la
planta deben estar previamente estudiados a efectos de optimizar su costo, esta tarea se realiza
en equipo con las áreas de Ingeniería de Producto, Ingeniería de Manufactura.

Los transportes ínter plantas de una misma empresa, o los resultantes del envío a proveedores
de MP/SE/PT, no debieran apartarse del ámbito de acción del SLDI, ya que los mismos están
gobernados por PPCP quien emite toda la documentación al efecto. Es posible que en algunas
empresas esta actividad caiga dentro del ámbito del SLDE.

CVIII.8.- SLDE - SISTEMA DE LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN EXTERNA

El ciclo de la logística de distribución externa comienza con la salida del producto de la planta
y su traslado o transporte a los clientes. Se presentan distintas variantes con relación a la
característica física de los productos de cada empresa.

Los fluidos en particular, los elementos de gran volumen, los autoportantes etc., presentan
diversas características que deben considerarse en el SLDE. Influye además el tipo de
transporte a utilizar para el traslado, si la operación es local, regional o internacional. En cada
caso deberemos ajustarnos a la legislación vigente así como a las pautas o especificaciones
que pueda imponernos por condiciones contractuales el cliente. En el gráfico SLDE1 se
establecen los vínculos más generales del funcionamiento del SLDE, destacándose los
siguientes:

Con el Área Comercial, para coordinar las entregas según lo solicitado por los clientes.

Con Producción para verificar que el PT se encuentre terminado y listo para ser entregado en
cualquiera de las modalidades previstas.
PROEPT PROGRAMA DE ENTREGA DE PRODUCTO TERMINADO
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
173

El PROEPT integra el PPCP Sistema de Planificación, Programación y Control de Producción

y se complementa con el SLDI, que concluye su actividad con la entrega en los puntos en los
que se Almacenara, Expedirá y Distribuirá el PT producto terminado. Existen casos como por
ejemplo los fluidos, en donde es posible que producción entregue sobre el transporte.

PROECL PROGRAMA DE ENTREGA A CLIENTES

Vincula las actividades del área Comercial y la Planta Industrial con Expedición y
Distribución, para que se programen las entregas según lo previsto. En dicho programa se
coordina la entrega al cliente que implica no sólo al producto físico sino también la
generación de la documentación de entrega que se debe elaborar en función de la localización
de la entrega (Nacional, Regional o Internacional), cada una de ellas con las particularidades y
características que establezca el cliente en cada caso .

C/DOC/APUN/[Link]
PROGRAMA DE ENTREGAS A CLIENTES

PLANTA DE
PROEPT
PT PRODUCCIÓN SLDE
PRODUCTO
TERMINADO
INFORMACIÓN
ALMACEN DE PT SOBRE
PRODUCTO ENTREGA ENTREGAS
TERMINADO DIRECTA

PT INFORMACIÓN AREA
COMERCIAL
PT
EXPEDICIÓN ESTADO DE
PEDIDOS CUENTA DEL CLIENTE
DISTRIBUCIÓN
PT
AREA CONTABLE
FACTURA/REMITO FINANCIERA

VALORES
CLIENTE
RECIBO
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
174

A efecto de llevar a cabo el análisis del PROECL debemos efectuar una clasificación previa
de los procedimientos aplicados a los flujos tantos físicos como informativos.

OPERACIONES LOCALES

Incluyen el ámbito de operaciones de la planta en un radio máximo a fijar por la empresa

según sus características ( aproximadamente 60 Km) El trasporte siempre es automotor.

OPERACIONES REGIONALES

Incluyen el ámbito de operaciones de la planta fuera del radio máximo y se extiende a todo el
territorio nacional. El trasporte puede ser automotor, ferroviario, fluvial, aéreo, incluidas las
combinaciones multimodales.

OPERACIONES MERCOSUR

Incluyen el ámbito de operaciones de la planta con relación los países que integran el mercado
regional sur. El trasporte puede ser automotor, ferroviario, fluvial, marítimo, aéreo, incluidas
las combinaciones multimodales.

OPERACIONES INTERNACIONALES

Incluyen el ámbito de operaciones de la planta con relación al resto de los países fuera de los
indicados precedentemente. El transporte puede ser marítimo, aéreo ó multimodal.

Estas operaciones de entrega al cliente desde el punto de vista físico implican no sólo
acciones de almacenamientos intermedios y traslados como así también operaciones de carga
y descarga. Finalizaremos con un gráfico que resuma estas actividades, ya que en el desarrollo
de otras disciplinas estudiaran específicamente la problemática citada.

C/DOC/APUN/[Link]

BD BD BD MEDIOS DE
PRODUCTOS CLIENTES TRANSPORTE

CORDINACIÓN DE CARGA
PREPARACIÓN DE DOCUMENTACION

CARGA Y TRASPORTE A DESTINO

 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
175

DIAGRAMA GENERAL DE SLDE SLDE04

SISTEMA
COMERCIAL
BASE DE BASE DE
CLIENTES PRODUCTOS

SLDE
BASE DE
OPERACIONES BASE DE
LOGISTICAS MEDIOS
PROEPT
TRANSPORTE

SISTEMA
DE
EXPEDICION
DISTRIBUCION

SISTEMA
CONTABLE AVISO / INFORME
FINANCIERO ENTREGA

DOE PREPARACION Y
REM ACONDICIONAMIENTO
FAC FISICO DEL DESPACHO

EMISION DE DOCUMENTACION
DOCUMENTACION PT P / ENTREGA
DE
ENTREGA

OPERACION LOGISTICA DE
TRASLADO

PT

DOCUMENTACION
CLIENTE
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
176

La carga y el transporte a destino en general siguen el siguiente ciclo:

 Preparación
 Carga
 Transporte
 Eventuales transbordos
 Transporte
 Arribo

La diagramación de los sistemas que componen las operaciones de carga y transporte,

adquieren verdadera complejidad por los múltiples datos que intervienen, su tratamiento es
una especialidad dentro de los SISLOG Sistemas Logísticos. Dada las limitaciones del
presente no nos extenderemos en otras consideraciones.
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
131

CAPITULO IX.- EL STOCK EN LA PPCP

CIX.1. CONCEPTOS GENERALES

Para estudiar la problemática del stock en la PPCP debemos tener en cuenta algunos aspectos
conceptuales que son fundamentales para entender este tema. Si bien el stock ha sido
estudiado en forma teórica en Investigación Operativa, ahora lo haremos desde una visión
práctica, es decir , nosotros los ingenieros tenemos que trabajar diariamente con estos temas y
por lo tanto necesitamos herramientas que nos permitan resolver en forma optima el problema
sin quitarle sencillez, toda vez que muchas de estas cuestiones las debemos transmitir a
nuestros subordinados y tienen que ser entendidas adecuadamente para lograr que se cumplan
tal cuál han sido pensadas.

Cuando hablamos del tema stock, asociado a éste, está el tema de los almacenes, dos
conceptos que debemos comenzar por definir para iniciar el tratamiento del tema.

 Stock es la cantidad de Insumos Físicos o Productos terminados o en curso, propiedad

de la empresa que se encuentran almacenados en espacios físicos propios o de terceros, fijos o
móviles.

 Stock estático es la cantidad de Insumos Físicos o Productos terminados o en curso

propiedad de la empresa que se encuentran almacenados en espacios físicos propios o de
terceros fijos.

 Stock dinámico es la cantidad de Insumos Físicos o Productos terminados o en curso

propiedad de la empresa que se encuentran adecuadamente alistados y almacenados y están
siendo trasladados por un medio de transporte, desde un origen a un destino prefijado.

Es frecuente utilizar el termino Existencia, como sinónimo de Stock, y no esta mal

etimológicamente, pero sucede que a nivel empresario debemos establecer diferencias entre lo
físico ( Insumos o Productos ) almacenados físicamente y lo lógico, cantidad que se encuentra
registrada en nuestro sistema informativo, cualquiera sea su naturaleza.

En consecuencia es usual aplicar el termino Stock a las cosas físicas y Existencia a los
3oportes lógicos.

Estas terminología que adoptamos se debe en definitiva a que en la realidad nos podemos
encontrar con una serie de situaciones diferentes que debemos distinguir claramente para
poder llevar a cabo nuestras operaciones a satisfacción. Recurramos a un ejemplo para que se
entienda lo quiero decir.

Ingresa un pedido y debo programar su producción, consulto la existencia lógica Exl. 1 ( la

única válida), asigno el insumo requerido a un OP /OFx. y la existencia lógica ahora es Exl.
 PPCP
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132

2. Si fuera al almacén físico a consultar con el responsable, con seguridad la cantidad en

Stock no seria ni Ex1 ni Ex2. Sencillamente porque estamos trabajando con dos tiempos
distintos:

Instante 1: Se emite una OP y se actualiza la existencia lógica

Instante 2: La OP se activa y para comenzar su ejecución retiramos el insumo físico del

almacén, instante en el cual el almacenero ingresa al sistema y actualiza el stock
físico.

Lo que no debiera suceder es que sea posible retirar material del almacén sin documentación
respaldatoria de programación, tal que sea asignado una OP/OF ó a una OM en el caso de que
el insumo sea utilizado en tareas de mantenimiento.

Otro de los conceptos que debemos definir es el referido a :

 Almacén es el espacio físico y los recursos destinados a custodiar los Insumos,

Productos, Componentes, Repuestos etc., aprobados para su disponibilidad) que se encuentran
en la empresa, sean estos de su propiedad o de terceros.

 Clasificación de los almacenes, por una serie de cuestiones administrativas y

técnicas es frecuente separar físicamente los almacenes en función de criterios que deberán
establecerse en cada caso. Es así que podemos encontrar almacenes de:

 MATERIAS PRIMAS
 SEMIELABORADOS
 MATERIALES DIVERSOS
 REPUESTOS
 PRODUCTO
 COMPONENTES
 SUBCONJUNTOS
 OTROS

y para cada uno de ellos separados, cercados e identificados los insumos o productos “no
Conformes.”

Analicemos a continuación algunas causas generadoras de stock:

 Previstas
 PRODUCCION >VENTA
 COMPRAS MINIMAS IMPUESTAS POR PROVEEDORES
 FIJACION DE STOCK DE PROTECCION
 CRITICIDAD EN LA ADQUISICION
 PPCP
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133

 OTRAS
 Imprevistas
 CAIDA DE VENTAS
 CONSUMOS INFERIORES A LO PREVISTOS
 INTERRUPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO
 ROTURA DE MAQUINAS
 OTRAS

el hecho de mantener Insumos o Productos en stock produce efectos económicos y su

existencia genera gastos para solventar:

 PERSONAL AFECTADO AL ALMACENAJE :

 EQUIPOS PARA MOVIMIENTO Y ALMACENAJE
 ESPACIO FISICO DE ALMACENES
 SEGUROS
 INMOVILIZACION DE CAPITAL
(representado por la tasa de interés que recompensaría al capital inmovilizado
 OTROS GASTOS

pero además se pueden presentar situaciones por la falta de stock, lo que también genera
efectos económicos ya que podemos tener perdidas importantes por:

 NO DISPONER DE PRODUCTO
 FALTA DE MATERIAS PRIMAS O MATERIALES
 FALTA DE REPUESTOS PARA REPARAR EQUIPOS
 OTRAS CAUSAS

El stock es uno de los temas empresarios mas delicados por su dualidad de efectos

 Por tener stock pierdo

 Por no tener stock también pierdo
por lo tanto debe tratarse con criterio selectivo, no es posible generalizar, cada situación debe
ser analizada y se debe determinar la importancia relativa de los items del inventario.

[Link] DE SELECCIÓN PARETTO / CURVA ABC

La herramienta para llevar a cabo la tarea de seleccionar lo mas importante de lo que no lo es,
se basa en Paretto, economista italiano que acuño la frase: “ Separemos lo fundamental
de lo trivial o sin importancia ”
 PPCP
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134

La llamada Teoría o Curva ABC, posibilita mediante una resolución sencilla establecer
criterios de selección en cualquier actividad, tales como las de:
 Producir
 Mantener
 Comprar
 Administrar
 Vender
 Otras

la diferencia que debemos establecer corresponde a la forma en que corresponde efectuar la

evaluación de criterios de selección y esto está directamente relacionado con la naturaleza de
lo que se quiera evaluar. Para que se entienda formularemos dos ejemplos de situaciones en
donde la aplicación del criterio varia con la naturaleza del fenómeno tratado.

 Ejemplo 1

Corresponde al caso de una industria donde se adquieren insumos de la más variada

característica tal como se muestran en la tabla siguiente:

LISTADO CORRESPONDIENTE AL EJEMPLO 1

%
ITEM DESCRIPCION CANT VALOR D.V ACUMULADO
RELATIVO
3 RODAMIENTO R1 2 100 200 200 42.7%
7 BOMBA TIPO B1 KS 1 78 78 278 59.4%
1 ACERO ESP. “K” 5 10 50 328 70.1%
14 MATAFUEGO ZZ 1 30 30 358 76.5%
12 JUNTAS 2480 50 0,50 25 383 81.8%
6 RODAMIENTO XX1 2 10 20 403 86.1%
5 PINTURA EPOXI 3 5 15 418 89.3%
8 CALIZUAR CZ22 1 12 12 430 91.9%
4 ACERO SAE 4335 5 2 10 440 94.0%
11 VARILLA A.R. 6 mm 2 4 8 448 95.7%
15 ARTEFACTO ART23 1 8 8 456 97.4%
10 BRONCE SAE 65 1 5 5 461 98.5%
2 BULON 1’X 5’ 2 2 4 465 99.4%
9 TUERCA 1” EXAG. 5 0,40 2 467 99.8%
13 ARANDELA ESPEC. 10 0,10 1 468 100.0%
C/DOC/APUN/PPCP/[Link]

La tabla ha sido construida en base a la consideración del valor de cada item y de su

demanda para un perÍodo dado. En este caso si hubiésemos considerado solo la cantidad o
 PPCP
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135

el valor estaríamos cometiendo un error fundamental ya que la importancia relativa esta dada
por:
DV = V (um) x D (uni)

DV = Demanda valorizada
V = Valor Unitario del Item
D = Demanda Item para el período considerado

se ordenaron los valores de DV del mayor al menor y se fueron acumulando los valores de la
ΣDV(item), en la tabla el valor total para los 15 items estudiados dio un valor de 468
Unidades monetarias, estableciéndose las siguientes relaciones:

 20% ITEMS EN CANTIDAD ( 3 -tres ) REPRESENTAN EL 70,1% DEL MONTO TOTAL

 40% ITEMS EN CANTIDAD ( 6 - seis) REPRESENTAN EL 86,11% DEL MONTO TOTAL
 60% ITEMS EN CANTIDAD ( 9 -nueve) REPRESENTAN EL 94% DEL MONTO TOTAL
 100% ITEMS EN CANTIDAD ( 15 - quince ) REPRESENTAN EL 100% DEL MONTO TOTAL

EJEMPLO 1 ~ GRAFICO DE LA CURVA ABC

MONTOS( %)
C/DOC/APUN/PPCP/ABC1.S
100 G

70 C

ITEMS( % )
20 40 60 100

Los 3( tres ) items que se clasifican como items A representan, para el perído considerado, el
 PPCP
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136

70% del valor de lo que se adquiere, sobre estos items debemos ejercer las acciones de control
mas efectivas, los items B, que le siguen en importancia su seguimiento debe ser moderado y
para los items C, el resto estableceremos un mecanismo informativo para su reposición.
Hemos encontrado una herramienta sencilla para aplicar un concepto tan profundo como el
formulado por Paretto.

 Ejemplo 2

Corresponde a una actividad de tipo administrativa, se trata del dilema que vive el Gerente
General de una empresa comercial con un directorio muy obsesivo por el control. Le exigen al
GG que firme todos los cheques que se emiten a efectos de tener el control total de los egresos
que se generan en la compañía.

Esta actividad le insume al GG una gran cantidad de tiempo que el considera intuitivamente
que podría emplear en sus tareas de conducción, pero no sabe como resolver el problema.

Un analista universitario que colabora con él le sugiere realizar una ABC. Después de las
explicaciones del caso acuerdan confeccionar el siguiente listado:

LISTADO CORRESPONDIENTE AL EJEMPLO 2

VALOR FIRMA ACUMULAD %

CHEQUE Nº PROVEEDOR BANCO
CHEQUE AUTORIZADA O RELATIVO

2345 PROVEE 35 FRA 135000 DG 135000 51.43%

2346 PROVEE 55 FRA 93450 DG 228450 87.03%
O090 PROVEE 23 CTI 21890 DG 250340 95.36%
6578 PROVEE 31 GAL 4560 GA/GT 254900 97.10%
94 PROVEE 47 CTI 2241 GA/GT 257141 97.95%
93 PROVEE 73 CTI 1679 GA/GT 258820 98.59%
6575 PROVEE 85 GAL 897 GA 259717 98.94%
2341 PROVEE 52 FRA 789 GA 260506 99.24%
6577 PROVEE 90 GAL 658 GA 261164 99.49%
2342 PROVEE 77 FRA 401 GA 261565 99.64%
6574 PROVEE 23 GAL 375 GA 261940 99.78%
91 PROVEE 12 CTI 245 GA 262185 99.88%
6576 PROVEE 27 GAL 135 GA 262320 99.93%
2343 PROVEE 10 FRA 101 GA 262421 99.97%
2344 PROVEE 86 FRA 89 GA 262510 100.00%
c/doc/apun/ppcp/abc2

En este caso sólo importa el Valor del cheque, eso es lo importante, las cantidades son
unitarias, no es necesario que intervengan. La construcción de la tabla excepto este detalle
sigue los mismos lineamientos que la anterior es decir se ordenaron los valores de los cheques
el mayor al menor y se fueron acumulando los valores, en la tabla el valor total para los 15
 PPCP
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137

items estudiados dio un valor de 262.510 Unidades monetarias, estableciéndose las siguientes
relaciones:

 20% CHEQUES EN CANTIDAD ( 3 - tres ) REPRESENTAN EL 95,72% DEL MONTO TOTAL

 80% CHEQUES EN CANTIDAD ( 12 - doce ) REPRESENTAN EL 4,28 % DEL MONTO

TOTAL

Conclusión, con la firma de solo tres cheques el Gerente General controla el 95 % del
compromiso financiero de la empresa, ya no necesita firmar todos los cheque ha podido
demostrar donde esta lo importante y donde lo trivial. Pueden observar la diferente estructura
de la curva con relación a la anterior, se trata de fenómenos distintos y en consecuencia
juegan otras relaciones que se manifiestan en los porcentajes relativos. Por eso no es
recomendable asignarle ninguna relación preestablecida como podemos observar en varias
publicaciones donde se menciona: “ Regla del 80 –20 o del 70-30” , espero no oír nunca esto
de mis lectores.

MONTOS( %)
c/doc/apun/ppcp/[Link]
100

95.7

A B C

ITEMS( % )
20 60 100

Por supuesto corresponde fijar un procedimiento administrativo soportado en una asignación

de atribuciones a Gerentes que le dependen, para que firmen los cheques que sólo representan
el un muy bajo porcentaje de los compromisos financieros que contrae la empresa.
 PPCP
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138

CIX.3. EVOLUCIÓN DEL STOCK EN FUNCIÓN DEL TIEMPO:

En el gráfico siguiente se representa la evolución del stock a lo largo de un período T1,

partiendo de una cantidad qi.

qi
doc/apuntes/[Link]

T
T1

las cantidades q que se van retirando a medida que transcurre el tiempo corresponden a
requerimientos reales de producción, la configuración es discreta porque así son los pedidos
de insumos. Ahora bien si quisiéramos estudiar el problema analíticamente como para obtener
expresiones que nos permitan operar, deberíamos asumir que la variación de q = f (T) es
lineal, tal como se representa en la siguiente gráfica

cant. q
q6
[Link]
q5
Consumo Lineal
q4

q3

q2

q1

t1 t2 t3 t4 t5
tiempo T
 PPCP
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139

El stock promedio a lo largo del periodo considerado se podrá calcular como la superficie del
triangulo es decir que el stock será q

cantidad q
apuntes/stock03.s
qi

stock = (qi x t1) / 2

q0

tiempo
periodo T
t
t1

ahora bien si mi intención es reducir el stock a la mitad necesariamente deberé reducir a la

mitad la cantidad qi que adquiero en el momento to, pero como mi demanda D de insumo
para el período T es la misma, necesariamente deberé adquirir qi/2 en el momento to y en el
momento t1, tal como se muestra en el siguiente gráfico

apuntes/[Link]
cantidad q

stock = 2{ ( [qi/2] x t1/2 ) / 2 }

= q.t/4

qi/2

q0

t0 t1 t2
Periodo T/2 Periodo T/2 tiempo t
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
140

Continuando con el proyecto de reducir el stock al máximo , intento una nueva acción
tendiente a reducir el stock anterior a la mitad, o lo que es lo mismo a la cuarta parte del
inicial, necesariamente deberé reducir a la cuarta parte la cantidad qi que adquiero en el
momento to, pero como mi demanda D de insumo para el período T es la misma,
necesariamente deberé adquirir qi/4 en los momentos t0, t1, t2 y t3 tal como se muestra en
el siguiente gráfico

apuntes/[Link]
cantidad q

stock = 4{ ( [qi/4] x t1/4 ) / 2 }

= q.t / 8

qi/4

q0

t0 t1 t2 t3 t4
T/4
tiempo t

Continuando con la reducción del stock al máximo , intento una nueva acción tendiente a
reducir el stock anterior a la mitad, o lo que es lo mismo a la octava parte del inicial,
necesariamente deberé reducir a la octava parte la cantidad qi que adquiero en el momento to,
pero como mi demanda D de insumo para el período T sigue siendo la misma ,
necesariamente deberé adquirir qi/8, ahora en los momentos t0, t1, t2, t3, t4, t5, t6 y t7 tal
como se muestra en el siguiente gráfico

apuntes/[Link]

cantidad q
stock = 8{ ( [qi/8] x t1/8 ) / 2 }

= q.t/16

qi/8

q0 t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8
tiempo
T/8
 PPCP
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141

La reducción del stock podría seguir hasta que el stock sea exactamente lo que estoy
necesitando en ese momento para llevar a cabo una acción productiva o de cualquier otra
naturaleza, necesariamente deberé reducir a la “n” parte la cantidad qi que adquiero en el
momento to, pero como mi demanda D de insumo para el período T sigue siendo la misma ,
necesariamente deberé adquirir qi/n, ahora en los momentos t0, t1, t2, t3, t4, t5, t6, t7,
..... tn tal como se muestra en el siguiente gráfico
apuntes/[Link]

cantidad q
stock = n { ( [qi/n] x t1/n ) / 2 }
= q.t/n
qi/n

q0
tiempo

T/n

el stock = > 0, cuando n = > 

quiere decir que si tenemos la capacidad de comprar en el momento que necesitamos los
insumos no tendríamos que tener stock. Esto me trae a la memoria mi niñez cuando el
repartidor de leche pasaba todos los días por la puerta de casa para dejar la cantidad de leche
que la familia necesitaba para el día.

Esto sucedía así porque no teníamos capacidad de almacenar la leche y preservarla, hoy con
los modernos procesos de elaboración de la leche ( larga vida), la puedo almacenar sin
necesidad de contar con un equipo de refrigeración. Con lo cuál estoy comprando una
cantidad mayor para almacenarla, es como si estuviéramos regresando a la posición inicial.

Ahora bien, analicemos el caso de una industria automotriz europea, que puede fabricar 3000
unidades por día, lo que le exigiría disponer diariamente de 15000 cubiertas, por tomar el
ejemplo de un sólo item, recordemos que un automóvil puede llegar a estar compuesto por
15000 items. Volviendo al ejemplo de las cubiertas, el hecho de tener una demanda diaria de
15000 cubiertas, implica, que en caso de que la entrega sea diaria, se debe contar con un
espacio físico para su almacenamiento que podemos calcular de la siguiente forma:
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
142

En un espacio de 1m3 podemos almacenar 20 cubiertas de un diámetro de 50 cm. y 20 cm. de

ancho, quiere decir que para almacenar por un día un sólo item del automóvil, necesito un
espacio físico de 750 m3. Para que nos hagamos una idea de las dimensiones, es el
equivalente a un local de 25 mts. de largo x 10 mts. de ancho x 3 mts de altura.

Si decido no tener este stock para el día, debería implementar algún mecanismo para que la
entrega se haga en el lugar que se necesitan las cubiertas, obviamente deberían estar armadas
completas para ser colocadas en el automóvil en la línea de armado en el momento que se
necesitan y en la cantidad requerida, tal como sucedía en mi infancia con el repartidor de
leche (lechero).

A este concepto “tan novedoso y actual” se lo ha dado en llamar producción JUST IN

TIME, sin duda el flujo de tal cantidad de insumos para que se disponga de ellos en el
momento que se los necesite, no es tan simple como la situación de disponer en tiempo y
forma de una reducida cantidad de elementos. El problema tiene una serie de aristas que
merecen estudiarse con cierto detalle para lo cuál necesitamos contar con otros elementos de
análisis.

A continuación estudiaremos como calcular el costo de todas las acciones referidas al stock.

CIX.4. COSTO DEL STOCK

En el cálculo del costo de mantener en stock un determinado item intervinen:

CTSi = Calm. + Cadq. + Citem

donde

CTSi = costo total del stock ( para el item i )

Calm = costo de almacenamiento
Cadq = costo de adquisición
Citem = precio del item

Dado que el Citem a los efectos del análisis permanece constante no lo incluiremos en el
mismo ya que no incide. Nos ocuparemos entonces de analizar el comportamiento de los otros
componentes.

 Análisis del Costo de almacenamiento (Calm)

El costo de almacenamiento de un item es directamente proporcional a la cantidad de ese que

se encuentra almacenado, recordemos el ejemplo de las cubiertas citado en párrafos
anteriores, era necesario contar con un volumen de almacenamiento de 1m3 por cada 20
cubiertas.
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
143

Habíamos calculado que necesitábamos 750 mts para almacenar 3000 cubiertas y así
proporcionalmente, cuanto mayor cantidad necesito almacenar mayor volumen requiero.

El Calm esta integrado entre otros rubros por los siguientes

 EDIFICIOS E INSTALACIONES DE ALMACENES

 SUELDOS DEL PERSONAL AFECTADO AL AREA
 TECNOLOGIA APLICADA AL MOVIMIENTO Y ALMACENAJE
 SEGUROS DE PERSONAS
 SEGUROS DE PRODUCTO ALMACENADO
 SEGURO DE INSTALACIONES Y EDIFICIOS
 INMOVILIZACION DE CAPITAL
 OTROS GASTOS

Uno de los métodos para determinar el costo de almacenamiento se basa en el empleo de una
tasa P de almacenamiento, de carácter empírico, que es variable para las distintas actividades
contempla la incidencia de los rubros citados y en general oscila entre un 20% y 30%, según
los autores.

Para Nolberto Munier (1) la tasa debería ubicarse en muestro país en un 30 %

Alford y Bangs (2) confeccionan la siguiente tabla de valores

Medios de Almacenamiento 0,25%

Seguros 0,25%
Impuestos 0,50%
Transportes 0,50%
Manipulación y Distribución 2,50%
Depreciación 5,00%
Obsolecencia de lo stockado 10,00%
Intereses (*) 6,00%
Total 25,00%

(*) Corresponde a interés que devengaría el capital inmovilizado en stock durante un año.

Me parece mas adecuado el valor de Munier del 30%, aunque debo ser sincero, en realidad no
me gustan estos coeficientes empíricos que en su momento fueron una solución pero que hoy
con las herramientas informáticas a nuestra disposición lo podemos calcular adecuadamente
para cada una de las empresas donde realicemos estos estudios, resultará conveniente
entonces determinar el costo de almacenamiento en base al sistema de costos que emplee la
empresa y tomar los valores de la tasa de interés de plaza para el cálculo de la inmovilización
de capital.
 PPCP
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144

Ahora bien con independencia de la modalidad de obtención y del valor de P que se adopte,
lo importante es saber como se calcula analíticamente el Calm.

cantidad q
apuntes/[Link]
qi

stock = (qi x t1) / 2

q0

tiempo t
periodo T
t1

recordemos que el stock promedio a lo largo del período T es 1/2q, por lo tanto tendremos:

Calm = 1/2q.b.P

donde
b : es el precio unitario de adquisición del item.
P : tasa anual

también

P = i .t1 . n
siendo:
i : tasa diaria de almacenamiento
t1 : periodo considerado en días
n : cantidad de veces que se adquiere
reemplazando P tendremos:

Calm = 1/2q.b.i.t1.n
 PPCP
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145

 Análisis del Costo de adquisición (Cadq)

El costo de adquisición de un item tiene un tratamiento un tanto particular o especial ya que

no tiene una variación lineal como el caso anterior. Es independiente de la cantidad que se
adquiera en cada compra, tiene un costo operativo que es variable para cada organización en
función de la infraestructura y recursos que ponen en juego para concretar cada adquisición.

Para cada adquisición, representada por la generación de la documentación requerida, llámese

OC Orden de Compra, OA Orden de Adquisición, NP Nota de Pedido, u otra denominación,
que la organización adopte, es necesario llevar a cabo una serie de actividades que implican el
uso de insumos, recursos humanos e instalaciones que generan un gasto en cuya composición
intervienen entre otros rubros por los siguientes:

 SUELDOS y JORNALES del PERSONAL AFECTADO A TODO TIPO DE TAREAS RELACIONADAS

CON LA ADQUISICION DE INSUMOS Y SERVICIOS
 INSUMOS NECESARIOS PARA LAS ACTIVIDADES DEL AREA
 ESPACIO FISICO E INSTALACIONES EN GENERAL
 EQUIPAMIENTO TECNOLOGICO
 OTROS GASTOS OPERATIVOS DEL AREA
 ASIGNACIONES INDIRECTAS PROVENIENTES DE OTRAS AREAS

Estos rubros generan gastos de diversa índole, y que en diversas oportunidades se generan
con independencia del tipo y característica de la gestión a realizar y otros gastos que son
particulares de esa transación.
apuntes/[Link]

ASIGNACIONES DIRECTAS

ASIGNACIONES AREA de ACTIVIDAD

INDIRECTAS ADQUISICIONES

ACTIVIDAD (Hs)

Estos rubros generan gastos de diversa índole, y que en diversas oportunidades se generan
con independencia del tipo y característica de la gestión a realizar.

Si bien no pretendo profundizar en el tema de costos efectuaré una serie de consideraciones

elementales para demostrar que en realidad este valor de K no es constante sino que varia con
la naturaleza de cada transación. Observemos el gráfico [Link] de la pagína anterior:

Si denominamos
 PPCP
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146

Caa = Costo horario de la actividad de adquirir

Caa = [ Σ AD+AI ($) ] / actividad (hs)

Si tenemos implementado un sistema de costeo por actividad seguramente podemos calcular
el costo de la emisión de la documentación de cada transación en particular, para lo cual
recomiendo recurrir a mis publicaciones o trabajos sobre Costos para profundizar en el tema.

Supongamos dar al Caa un valor cualquiera a los fines del ejemplo pero que sabemos que
ese valor debe derivar de la aplicación de un sistema de costos

Caa = 20 $/hora
aplicaremos este valor al cálculo del costo de las dos transaciones de los siguientes ejemplos:

 La compra de un rodamiento especial requerirá de una actividad técnica y de gestiones

con el proveedor que denominamos genéricamente A1 y que insumirán 8hs de
actividad.
KA1 = Caa($/hs.) x A1(hs.)
= 20 $/hs. x 8 hs.
= 160 $
 La actividad A2 necesaria para la compra de 500 bulones de acero G8 de 1”x 3”
zincados con acabado dicromato, insumió 3 Hs.

KA2 = Caa($/hs.) x A2(hs.)

= 20 $/hs. x 3 hs.
= 60 $
con lo cuál queda demostrado que este valor es variable.

Para el estudio analítico que efectuaremos a continuación consideraremos que K el costo de

llevar a cabo las actividades necesarias para generar una adquisición se mantiene constante
para todas las transaciones (cosa que hemos demostrado que en la práctica no es real).

Dada una demanda D de insumo para un período de operaciones T, si la cantidad qi que se

compra es igual a la demandada, para el periodo considerado, esto es, si:

qi = D
 PPCP
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147

efectuaré la gestión de compra una sola vez en el periodo considerado, ahora bien si la
demanda D para el periodo, en lugar de adquirirla de una sola vez, lo que llevaría implícito un
alto costo de almacenamiento Calm, la adquiero en “n” veces siendo el lote de compra qc

qc = D/n
quiere decir que para un mismo periodo T y una misma demanda D, necesito compra “n”
veces y si cada vez que compro el costo es K

Cadq = K.n

cuanto más veces “n” realice compras para una misma demanda D el costo de adquisición
correspondiente a cada item será mayor mientras que el costo de almacenamiento disminuirá
con la magnitud del lote.

Además si
n = D/qc

Cadq = K. D/qc

el objetivo que perseguimos es calcular el efecto en términos de costos de una adquisición

dada, recordemos que el costo total estaba dado por la expresión

CTSi = Cadq. + Calm. + Citem

si reemplazamos en la expresión del costo total a cada término, por los valores calculados,
tendremos:

CTSi = K.D/q + 1/2q.b.i.t1.n + b.D

si queremos que este costos total sea el optimo, deberíamos buscar los valores de los términos
que hagan mínima la expresión, por lo que para lograrlo vamos a derivar la expresión con
respecto a q

d/dq [CTSi] = d/dq [K.D/q] + d/dq [1/2 q.b.i.t1.n] + d/dq [b.D]

CTSi’ = - K.D/q2 +1/2 b.i.t1.n

 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
148

si queremos encontrar el valor de q que hace mínimo el CTSi igualamos a cero la derivada
primera que hemos calculado

0 = - K.D/q2 + ½ b.i.t1.n

K.D/q2 = ½ b.i.t1.n

despejando el valor de q, que por tratarse del valor que hace mínimo el costo total, lo
denominaremos qe tendremos
_______________

qe = √ 2KD/b.i.t1n
si en lugar de la tasa diaria “ i ” usamos la tasa P anual sería:
______________

qe = √ 2KD/b.P
Este valor de qe - lote económico, como hemos dicho es la cantidad que debiéramos adquirir
si queremos hacer mínimo el costo total de adquirir y tener almacenado un item, para que se
comprenda el concepto resolvemos a continuación un ejemplo y veremos como podemos
obtener la solución desde el punto de vista gráfico para efectuar una comparación con el
método analítico.

D (demanda anual) = 1000 unidades

b (precio unitario) = $ 250
K (costo por orden) = $ 1350
P (tasa anual) = 30 %

calculamos qe aplicando la expresión correspondiente

____________________________________
qe = √ [2 x 1.350 x 1.000 ] / 250 x 0,30
qe = 190
Para los valores establecidos calculamos en las tablas adjuntas el Calm (costo de
almacenamiento) y Cadq (costo de adquisición ) y el Costo Total, de los valores
de qc que hacen mínimo el CTS vemos que el valor mínimo esta entre un qe1 = 250 y un
 PPCP
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149

qe2 = 125 coincidente con el calculo análitico que arroja un qe = 190 piezas.

Periodo n qc b P i K Cad Calm CTS

q
360 1 1000 250 0,3 0,00083 1350 1350 37350 38700
180 2 500 250 0,3 0,00083 1350 2700 18675 21375
120 3 333 250 0,3 0,00083 1350 4050 12438 16488
90 4 250 250 0,3 0,00083 1350 5400 9338 14738
45 8 125 250 0,3 0,00083 1350 10800 4669 15469
30 12 83,33 250 0,3 0,00083 1350 16200 3113 19313
20 18 55,55 250 0,3 0,00083 1350 24300 2075 26375
15 24 50 250 0,3 0,00083 1350 32400 1868 34268
7 52 19 250 0,3 0,00083 1350 70200 718 70918

COSTO

80000 CURVA ABC1 80000

c/doc/apun/stock03
70000 70000

60000 60000

50000 50000
CTS
40000 40000

30000 30000
Calm
20000 20000
Cadq
10000 10000

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 q

Si efectuamos el cálculo para un valor de P =15% Anual, tendremos

_______________________
qe = √ [2 x 1.350 x 1.000 ] / 250 x 0,15
qe = 268
 PPCP
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150

Periodo n qc b P i K Cadq Calm CTS

360 1 1000 250 0,15 0,00042 1350 1350 18900 20250

180 2 500 250 0,15 0,00042 1350 2700 9450 12150
120 3 333 250 0,15 0,00042 1350 4050 6294 10344
90 4 250 250 0,15 0,00042 1350 5400 4725 10125
45 8 125 250 0,15 0,00042 1350 10800 2363 13163
30 12 83,33 250 0,15 0,00042 1350 16200 1575 17775
15 24 50 250 0,15 0,00042 1350 32400 945 33345
7 52 19 250 0,15 0,00042 1350 70200 363 70563

COSTO

80000
CURVA ABC2 80000
c/doc/apun/stock03
70000 70000

60000 60000

50000 50000
CTS
40000 40000
Calm
30000 30000

20000 20000
Cadq
10000 10000

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 q

la resolución gráfica confirma para ambos caso la resolución analítica

 Costo del espacio físico en el Calm Costo de almacenamiento

Cuando calculamos el Costo de Almacenamiento ( Calm) no tuvimos en cuenta el valor del

espacio físico que ocupa el item. La dimensión del espacio físico dependerá de la cantidad a
 PPCP
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151

comprar y de su frecuencia, de la frecuencia de uso, es decir del stock y fundamentalmente de

las disponibilidades de ese espacio físico.

Si denominamos “a” el costo anual expresado en $/ m2 y “e” el espacio en m2 ocupados por

unidad de item, el costo del espacio físico Cef, será :

Cef = a . e . q
si en la expresión

CTSi = K.D/q + 1/2q.b.i.t1.n + b.D

le adicionamos el valor del Cef, tendríamos

CTSi = K.D/q + 1/2q.b.i.t1.n + b.D + a.e.q

si derivamos con respecto a q la expresión, a similitud de lo hecho en párrafos anteriores, el
nuevo valor de qe será:

_____________________

qe = √ 2KD / [b.P + a.e]

Para el cálculo de “a” recurrimos al costo por m2 de los precios de mercado de un galpón
industrial, por ejemplo si éste fuera para el momento del cálculo de alrededor de 350 u$s/m2.
tomaríamos ese valor y se debería tener en cuenta el periodo de amortización según el criterio
técnico mas adoptado. Es un cálculo muy especial para cada caso y en consecuencia se
deberán tener en cuenta esas situaciones en cada empresa en particular.

 Análisis de sensibilidad del lote económico

Del análisis de la curva de CTA observamos que existe una pequeña variación de la pendiente
en el entorno de los valores mínimos, esto se debe a que la pendiente de la curva en el
entorno es distinta y por lo tanto valores de q’e > qe y de q”e < qe tienen distinta incidencia
en el CTA, lo que significa que si debemos elegir entre una compra mayor o menor que la
correspondiente al qe, por alguna razón especial debemos tener en cuenta esta situación y
adoptar el valor de q” ó q’ que genere una variación menor del CTA.

Esto es de frecuente aplicación cuando debemos adquirir envases que contienen una cantidad
“n” de unidades, por ejemplo si qe = 9 unidades y comercialmente el producto se expande en
 PPCP
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152

envase de 6 y 12 unidades, adoptaremos el envase correspondiente al q que menos incremente

el CTA.

 Incidencia de factores reales en el análisis del stock

Si analizáramos el uso de una adquisición equivalente al qe que sera utilizada a lo largo de un

período t1 (punto) b, en ese punto qe = 0 y por lo tanto debe volverse a adquirir, cosa que
teóricamente debiera suceder en forma instantánea, adquiriendo una nueva qe que se utilizará
en un período t2 y así sucesivamente, de forma tal que si lo graficamos tendremos.

CANTIDAD q
apuntes/[Link]

a c

qe

b
T

t1 t2

En la práctica el problema se complica pues el reaprovisionamiento difícilmente se produzca

en forma instantanea y además el uso puede no ser igual al previsto.

Dado entonces, que como hemos estudiado, existe un tiempo desde que se decide colocar la
orden de compra hasta que efectivamente se produce el ingreso al depósito/almacén del
producto adecuadamente controlado, este tiempo lo definimos y lo llamamos oportunamente
GTA.

Si se analiza el caso en el gráfico siguiente:

 PPCP
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153

cantidad
tr
qe

Punto de
qp Pedido

tiempo
t1

el tiempo tr tiempo de reposición es el equivalente al GTA Giro Total de Adquisición para el

caso tratado, cuya integración fue estudiada en párrafos anteriores. Debe ser el tiempo que nos
debemos anticipar al que corresponde al agotamiento del stock en el momento t1. El tiempo
de reposición es fijo y constante mientras no se produzcan variaciones en el GTA.

Al pedir anticipadamente, cuando el stock se haya agotado estaremos reponiendo la cantidad

pedida. Lo mas aconsejable desde el punto de vista práctico y de seguridad es trabajar con lo
que se denomina punto de pedido y que corresponde a una cantidad de existencia qp de
forma tal que cuando llegamos a ese valor de automáticamente debemos pedir la cantidad
correspondiente. Sucede que mientras la demanda y los períodos de consumo permanezcan
constantes, éste es el método mas práctico y adecuado.

Pero dado que en la práctica común esta situación rara vez se presenta y si en cambio se
pueden presentar las siguientes situaciones:

 Periodos constantes con consumo variable mayor al previsto

 Periodos constantes con consumo variable menor al previsto

De estos casos comenzaremos por analizar el caso correspondiente a:

 PPCP
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154

 Períodos constantes con consumo variable mayor al previsto

Por una aceleración en el consumo el stock se agota en b’, si efectuamos el pedido en qp,
punto de pedido original, estaremos cometiendo un error, ya que el punto de pedido para ese
perfil de consumo es qp1 > qp si analizamos los sucesivos casos en donde se verifica que el
consumo se acelera cada vez con mayor intensidad, a los puntos b” y b’’’, le corresponderán
respectivamente puntos de pedido qp2 y qp3 que serán siempre mayores unos de otros, esto es
qp3 > qp2 > qp1 > qp .

apuntes/[Link]
cantidad
tr
qe

qp3

qp2 Puntos de
qp1 Pedido
qp
tr
tr tr
b' b

b'" b" tiempo

t1

Dichos puntos se obtienen de la siguiente ecuación.

qe/t1 = qp/tr
 PPCP
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155

qp = [Link]/t1
si genéricamente el consumo de qe se opera en un tiempo tx < t1

qpx = [Link]/tx
por lo tanto el pedido debería haberse efectuado cuando respectivamente nuestras existencias
se encuentren en los valores calculados.

La siguiente tabla de valores ilustra como varian los valores de qpx para distintos procesos de
aceleración.

Qe tr tx qpx qe tr tx qpx

1000 10 30 333,33 1000 15 30 500,00

1000 10 28 357,14 1000 15 28 535,71
1000 10 26 384,62 1000 15 26 576,92
1000 10 24 416,67 1000 15 24 625,00
1000 10 22 454,55 1000 15 22 681,82
1000 10 20 500,00 1000 15 20 750,00
1000 10 18 555,56 1000 15 18 833,33
1000 10 16 625,00 1000 15 16 937,50
1000 10 14 714,29 1000 15 14 1071,43
1000 10 12 833,33 1000 15 12 1250,00
1000 10 10 1000,00 1000 15 10 1500,00

se observa además que se ha construido la tabla para dos valores de tiempos de reposición de
10 y 15 días respectivamente.

En todos los casos de aceleración, lo verdaderamente importante y que resulta dificultoso de

implementar en la práctica es llegar en un determinado momento a detectar que se esta
produciendo un aceleración y poder actuar en consecuencia.

Es evidente que cuanto menor sea el valor tr en relación con los periodos de reposición t 1,
más simple resultará de resolver.
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
156

En muchos casos los valores de tr superan los períodos t1, es el caso de operaciones de
aprovisionamiento internacional, resulta en estas situaciones bastante dificultoso prever las
aceleraciones.

En caso de que históricamente se produzcan aceleraciones de consumo en forma imprevista

no queda otra alternativa que recurrir al stock de protección o de otros mecanismos similares
para evitar el agotamiento prematuro y la interrupción de actividades por esa causa.

 Períodos constantes con consumo variable menor al previsto

La desaceleración del consumo se presentan en muchos casos con mayor frecuencia que las
aceleraciones, son más simples de resolver ya que no tenemos el peligro de agotar el stock y
parar las actividades por ello. Por el contrario el peligro radica en estar sobrestockados, en el
siguiente gráfico se muestra la situación en la que, en el punto b correspondiente al tiempo t 1,
se ha previsto el agotamiento del stock y el ingreso de la reposición solicitada en el punto 1.

apuntes/[Link]
cantidad
tr
qe

tr

qp tr
1 2
qp v3
v4
qr
b1
b
t1
tj
t2
 PPCP
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157

la situación es muy distinta por la desaceleración del consumo y en consecuencia el valor de

qp se alcanza en el punto 2, si ahora iniciamos la gestión de adquisición en ese punto,
recibiremos los insumos en el momento tj que corresponde al punto 4, verificándose que aún
no se agotó el stock cuyo valor es qr.

Estaríamos sobrestockados, hubiera correspondido efectuado la solicitud de reposición en el

instante 3, de tal forma que se estaría produciendo el agotamiento en el punto b1
correspondiente al tiempo t2, momento en que se produciría la reposición solicitada en 3.

CIX.5. ANÁLISIS DE LOS CASOS MÁS EXTREMOS DE VARIACIÓN DE LA

DEMANDA

Si se observa detenidamente el análisis efectuado, no hemos encontrado aún la solución

práctica , ya que el verdadero dilema se presenta cuando en un determinado instante del
periodo t1 que a los efectos del estudio lo denominaremos tiempo de observación de la
evolución de la existencia to, queremos saber como estamos con respecto a la variación

q
docum/apuntes/[Link]
qe

qro 1

qrx 2

to t
ta
t1

prevista de la misma. Analicemos el gráfico y las expresiones derivadas de su análisis.

 PPCP
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158

si el consumo del item se estuviera realizando tal como se ha previsto en el tiempo de

observación to, el stock residual debería ser qro con un valor que se calcula de la siguiente
manera:

(qe - qro) / to = qe / t1

(qe - qro) = qe . to / t1

qro = qe - (qe . to / t1)

la expresión encontrada me permite calcular el valor de ta para cualquier valor de stock
residual qrx, (que es un valor disponible en el sistema para cualquier momento de observación
to )

ta representa el tiempo medido desde el origen en que se me agotará el stock, en

consecuencia sólo resta formular el pedido en un tiempo ta - tr , o en su defecto calcular cuál
será el nuevo punto de pedido.

Entonces, de la expresión
(qe - qro) = qe . to / t1
conocido el valor de qrx, y siendo t1 = ta, despejamos ta y tendremos:

ta = qe . to / (qe - qrx)
conocido anticipadamente el valor de ta y como tr es fijo y también conocido, se debe cumplir
la siguiente condición para el valor de to:

to < ó = ( ta - tr )

cualquier otro valor mayor de to, es decir si la observación del stock no se hace
oportunamente y dentro de los limites establecidos para ese perfil de consumo no llegamos a
reponer el stock antes de que se agote. Queda demostrado que todas las situaciones de
aceleración de consumo son criticas sobre todo cuando los valores de tr se incrementan por
cuestiones operativas de aprovisionamiento, tal el caso de operaciones de importación de
 PPCP
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159

insumos, semielaborados etc. Si históricamente se verifican situaciones de aceleración

imprevistas resulta conveniente recurrir al Stock de Protección.

 Análisis del stock de protección

La decisión de fijar o establecer un stock de protección en una empresa depende

fundamentalmente de los casos de aceleraciones de consumos que se registren a lo largo
de un período considerado, generalmente un semestre o un año, y de las consecuencias
económicas, comerciales o de otra naturaleza que se produzcan como consecuencia del
prematuro agotamiento de las existencias.

Existen distintos tratados teóricos del tema, y a quien desee profundizar le recomiendo la obra
de Albert Rambeaux - Gestión Económica de Stock. Adoptaremos un criterio mas práctico tal
como lo recomienda Nolberto Munier en su Manual de Stock, la idea es fijar un stock de
seguridad o protección que tenga en cuenta el riesgo que queremos asumir, y de la historia del
comportamiento del item.

Una formula que se cita en la obra de Munier es la siguiente:

______
Sp = H √ c . tr
donde:

H: Factor de riesgo que depende entre otras cosas de

 costo de paralización de la producción

 eficiencia de la inspección
 calidad final del producto
 comportamiento del proveedor

c: consumo diario promedio

tr: tiempo de reaprovisionamiento

Los valores de H los extraemos de la siguiente tabla que corresponde al “Curso básico de
Planeamiento y Control de Producción de la Agencia para el Desarrollo Internacional. como
se puede observar en la tabla, si estamos en condiciones de asumir un riesgo del 50% no hace
falta tener stock de protección, no tendría sentido. En cambio si el riesgo que pretendo asumir
es muy pequeño es decir que quiero tener gran seguridad, el valor del stock de protección
deberá ser muy alto.

A continuación efectuamos un ejemplo numérico para relacionar ante diversas situaciones la

magnitud relativa del stock de protección.
 PPCP
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160

Riesgo asumido Valor del factor

en % H
50 0
45 0,13
40 0,26
35 0,39
30 0,53
25 0,68
20 0,85
10 1,29
8 1,41
6 1,56
4 1,76
3 1,89
2 2,08
1 2,33
0,1 3,1

Una empresa industrial posee una serie de insumos críticos para su proceso productivo, los
datos de uno de ellos son los siguientes:

En los últimos 180 días se ha sumarizado un consumo de 1500 piezas, el tiempo de gestión de
reaprovisionamiento es de 15 días, por la característica del item se requiere una gran
seguridad por lo que se determina que un riesgo de 5% es lo máximo que se desea asumir

c = 1500/180
= 8,33
tr = 15
H = 1,66 ( interpolando valores )
___________
Sp = 1,66 √ 8,33 . 15

Sp = 18 piezas

si el riesgo que deseamos asumir fuera menor , por ejemplo del 2 %, el valor de H = 2,08
 PPCP
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161

________
Sp = 2,08 √ 8,33 . 15
Sp = 23 piezas

si el riesgo que deseamos asumir fuera mayor al primer caso por considerar excesivo el stock
de protección resultante , por ejemplo del 10 %, el valor de H = 1,29
____________
Sp = 1,29 √ 8,33 . 15
Sp = 14 piezas

 Métodos prácticos para resolver el problema del stock:

En general sucede que cada empresa, en base a conceptos teóricos o de su propia

experimentación, adopta distintos criterios para el tratamiento del stock. Las modalidades de
aprovisionamiento, la relación con sus proveedores, el perfil de estos y la característica de
consumo de sus insumos, en definitiva son los elementos que definen los métodos a aplicar en
cada caso.

De los métodos más conocidos el de Revisión permanente de existencias es uno de los más
usados por eso que efectuaremos de él una breve descripción, como lo hemos venido haciendo
en este capitulo, para este punto se ha consultado a las obras citadas oportunamente, a las que
remitimos a todos los que deseen profundizar en estos temas.

 Revisión permanente de existencias

El método es una versión extendida de la revisión periódica, se trata de tener en tiempo real la
información de cuál es el estado de la existencia y cuál debiera haber sido según las
previsiones, (ver cálculo de ta en párrafos anteriores), además de considerar cuál será el
consumo durante el periodo que dura el reaprovisionamiento.

El método consiste en determinar para una fecha dada cuál es el nivel de existencia qr al
momento de la observación , este dato lo tenemos por sistema así que resulta muy fácil su
determinación. El sistema trata de que la cantidad a pedir sea tal que la momento de su
recepción tengamos en existencia un stock igual a qe + sp.

En el caso de la figura deberá pedirse en el punto 1 una cantidad igual a qe , ya que el pedido
formulado en 1 llegará en el punto b cuando la existencia sea sp, esto siempre y cuando el
plazo de reaprovisonamiento tr se haya cumplido.
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
162

cantidad
q3
tr tr
a 2 a' a" stock maximo

p 1'

qe
1 b'

qr
b stock minimo

sp b"

t1 t2 tiempo

En el punto a” se reinicia el ciclo. Si el ritmo de consumo disminuye, en el punto 1’

encontraremos un stock residual qr mayor al correspondiente al punto 1, en consecuencia la
cantidad a pedir deberá ser menor e igual al valor dado por el segmento ba”.

Se trata de trabajar en condiciones que nos permitan que el stock nunca supere el valor
máximo de qe + sp. Al disponer de información en tiempo real no seria necesario en la
actualidad determinar el valor de p trabajaremos con las expresiones del método tradicional
para luego utilizarlas en los casos de tiempo real.

Debemos calcular dos valores:

p: intervalo entre revisiones
qpe: cantidad a pedir

para calcular P aplicamos la siguiente formula:

p = qe / c

donde c es el consumo diario del ítem, y qe lote económico que ya sabemos como calcular.

Para determinar cuál es el valor de qpe para ello debemos hacer una serie de consideraciones
sobre el stock disponible al momento de efectuar el pedido y cuál será el consumo que se
operará mientras transcurre el tiempo tr de reposición y el correspondiente a la próxima
revisión, a este valor lo llamamos CT consumo total, y se calcula con la siguiente expresión:
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
163

CT= c ( p + tr + sp )
el stock disponible en un momento dado , será:

qdi = qr + qes
donde

qr = cantidad residual del item considerado

qes = cantidad del ítem considerado, que se espera recibir por
pedido/s pendiente/s de entrega

Si en el momento de verificar la existencia

qdi > ó = CT no se pide

qdi < CT se pide qpe = CT- qdi

Las conclusiones finales las podríamos sintetizar diciendo, que para manejar adecuadamente
la problemática global del stock se requiere: Organización , Información sistematizada,
Capacidad profesional, Experiencia en el tema, y sobre todo * vocación * decisión * y
*firmeza* para encarar las acciones que se requieran.
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

CAPITULO X: SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCIÓN

CX.1. ESTRUCTURA GLOBAL DEL SISTEMA

El sistema fue desarrollado y dado a conocer por TOYOTA MOTOR CORPORA TJON, y fue
adoptado por numerosas empresas en Japón después de la crisis del petróleo de 1973 y también ha
tenido una gran difusión a nivel mundial. Fue pensado como un método para reducir costos pero en
realidad ha contribuido a mejorar el perfil productivo de las organizaciones que lo han adoptado,
mejorando obviamente su productividad y competitividad.

Se trata de eliminar todos los elementos físicos ó lógicos innecesarios. La idea central se sustenta en
el principio de que se producen sólo las cantidades que se requieren. Por lo que básicamente no
existe stock de lo que no se necesita.

Si bien el objetivo central es la reducción de costos, como consecuencia de ello y de los métodos
que se aplican se refuerzan los conceptos y es posible cumplir otros objetivos que en definitiva
coadyuvan al logro del objetivo principal, tales como

• Control cuantitativo, al posibilitar adaptarse a las fluctuaciones periódicas dc la demanda tanto

en cantidad como en variedad.

• Aseguramiento de la Calidad, dado que cada proceso sólo pasa al proceso siguiente piezas OK.

• Respeto por la dimensión humana, ya que el sistema no funciona sin los recursos humanos en
todas las jerarquías

no es posible conseguir uno en desmedro del resto, todos son interdependientes, se retroalimentan
unos a otros.

Los conceptos de Just in time (JIT) y Autocontrol (autonomía de control) "Nin ben-no aru-Jidoka",
popularmente Jidoka, son los pilares donde se sustenta el Sistema TOYOTA. Producir lo que se
necesita en el momento que se necesita sin defectos, por cuanto no es permitido, ni sucede, que una
pieza de defectuosa salida de un proceso dado, pueda ingresar al proceso siguiente. Se incluyen
además otros dos conceptos claves:

Flexibilidad en el trabajo (Shojinka) supone la variación del número de trabajadores en función de

variaciones de la demanda.

Pensamiento creativo e ideas innovadoras (Soifuku) por medio de la participación de todos en la

sugerencia de ideas

Un esquema global de cómo se estructura el Sistema TOYOTA se muestra en el gráfico siguiente:

-2 I I-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

Incremento de resultados en
Incremento condiciones de bajo
de .~
crecimiento economico
Ventas
' .
'
Reduccion de costos por
Calidad Total eliminacion de gastos inutiles
de la Empresa
4 IL J a.
' ''.
Î
Respeto por la
Reduccion de
inventario
,- - Reduccion de mano
de obra
.

dimension humana ·~ Â

i
Aumento de la
Control de [Link] la produccion
adaptable a cambios demanda

moral de trabajo i Flexibilidad del

 .. Produccion personal "Shojiuka"
Just in Time
''
'
Sistema Kanban

Calídad asegurada
Cambio en la
Nivelacion de
ruta std.

î
Produccion
' . operaciones
,l ' .
Autocontrol
"Jidoka"
••
' .
-
Reduccion del plazo
de fabrlcacion - a

Gestiones por Produccion en lotes Produccion unitaria

fu nei on reducidos e/equilibrio cadenas
 J.

Î
Reduccion del
tìempo de prep. - - - - - ------- - -----
,. I
I
Distribue. Personal Oper.
Operaciones I
I
en planta polival. estandar
estandariz. I
I izadas.
'. I

l____ î ------------
••

Fomento de las actividades de Círculos de Calidad

snap/doc/apuntos/ [Link]

-212-
 PPCP
Ing. Anuro J. RODRÍGUEZ PONTI

Para hacer realidad los cuatro conceptos destacados y que fueran citados precedentemente,
TOYOTA estableció los sistemas y métodos que se indican seguidamente:

• Sistema KANBAN para conseguir la producción Just in Time.

• Métodos de nivelación de la producción para adaptarse a los cambios de la demanda.
• Reducción de los tiempos de preparación para reducir plazos de producción
• Estandarización de operaciones para conseguir el equilibrio de la cadena productiva
• Disposición de la maquinaria y polivalencia del personal (flexibilidad del trabajo)
• Fomento de las actividades de los círculos de calidad (Grupos, sugerencias etc.)
• Sistema dc control visual para implementar el autocontrol
• Sistema de gestión por funciones para promover la Calidad Total en la empresa.

De todo el contenido del método TOYOTA, nos dedicaremos a estudiar a continuación el Sistema
Kan ban.

CX.2. SISTEMA KANBAN

El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los

productos en la cantidad y en el tiempo asimismo necesario en cada uno de los procesos que tienen
lugar tanto en el interior de la fábrica como entre empresas. El soporte del sistema en la empresa
citada está contenido en los siguientes aspectos

• Nivelado de la Producción
• Reducción de los tiempos de preparación de máquinas y equipos
• Optimización de la Distribución en planta
• Estandarización de tareas
• Autocontrol

Mediante la aplicación del Sistema Kanban podemos alcanzar la producción Just in tillie
complementando con otros requisitos como un afinado diseño de todas y cada una de las
operaciones del proceso, un adecuada estandarización de las tareas, etc.

Se denomina Kanban a una ficha que debe ser adecuadamente preservada durante el proceso.
Básicamente existen dos Kanban y toda una serie de otros complementarios o derivados, los
fundamentales y que definen el sistema son:

Kanban de Producción: Señala la cantidad a producir en un proceso dado

Kanban de Transporte: Indica la cantidad de piezas que debe recoger un puesto dc trabajo del
puesto de trabajo anterior, es una ficha de circulación interna y externa aunque en estos casos
veremos algunas variantes.

En el gráfico de Ja figura se muestra cómo funcionan básicamente los Kanban

-213-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

K an b an d e pro d uccron Kan b an d e t rans po rt e

-. almacén
-
piezas "a" ..
Fabricación de Linea de armado de
piezas " a " producto " P "
'
piezas "b"
doc/apuntes/[Link]

Las piezas "a" que se almacenan en un determinado lugar, llevan adheridas su Kanban de
producción, cuando el encargado de llevar a cabo el proceso de armado del producto "P", concurre
con su Kanban de transporte a retirar exactamente la cantidad de piezas que en él se indican,
despega de las piezas que retira, el Kanban de producción y lo adhiere en un lugar especial, para que
el área de fabricación de piezas 'a" sepa exactamente la cantidad de piezas que tiene que recoger del
proceso anterior.

Las órdenes Kanban dc producción que quedan en el almacén señalan el numero de unidades
recogidas, suministrando esta información a la línea de máquinas, que fabricará nuevas piezas o
elementos, a y b, en las mismas cantidades señaladas.

A continuación se muestran; un modelo de Kanban de transporte y uno de producción similares a Jos

utilizados por Toyota, a los que se le han aditado los respectivos códigos de barra

0 Kanban de Transporte
doc/apuntes/[Link]

Articulo: 35479 AV 09
---= -
Almacén: Al89
Estante:F4C7 •••
Sector: 89 •
-
Descripción: Soporte lateral Sector proceso
anterior:
Estampado
E34 -
Conjunto: AZ8988LN

I CAPAC. ENVASE 11 TIPO Transp. # Sector Destino

l=====~ Linea ATt56
I 20 uni 1 ...1 __ cx_s_&
_ __. .__1_41 __. ...._· _.

-214-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

0 Kanban de Producción

doc/[Link]

Almacén: AMP
Articulo: 54987 PV 912
Estante:F7C2
Sector: SX

Descripción: Eje
Sector proceso
TCN 67

Conjunto: AZ8988LN

Material Cant. Unidad cantidad

MP789 780
135 Kg U67-

a continuación analizaremos cada uno de los conceptos sobre los que se sustenta el Sistema Kanban
en TOYOTA

~ Nivelado o Ajuste de la producción

Consideremos ahora el ajuste de la producción mediante el Kanban. Supongamos que un proceso de

fabricación de motores debe producir 100 motores al día y que cl proceso siguiente retira, mediante
Kanban de transporte, 20 lotes diarios de 5 motores cada uno, lo que corresponde exactamente a los
100 motores producidos diariamente.

Siguiendo un plan de producción como éste, si resulta necesario disminuir en un IO % todos los
procesos mediante un ajuste del Programa de fabricación, el proceso final, en este ejemplo, retirará
pedidos de motores 18 veces al día. Por tanto, como se producirán sólo 90 unidades diarias, las
horas correspondientes a las otras 1 O unidades se restarán deteniendo este proceso.

Si por el contrario, se necesitara incrementar en un 10 % las cantidades a producir, los pedidos de

motores mediante Kanban, por parte del proceso final, habrían de efectuarse 22 veces al día, de
modo que el proceso anterior habría de producir 11 O unidades, consiguiéndose esto mediante horas
extraordinarias adicionales.

Aunque el sistema Toyota de producción se basa en la filosofia que las unidades deben producirse
sin ninguna holgura o empleo innecesario de recursos humanos, maquinaria o materiales, existe el
riesgo de variaciones en las necesidades de fabricación, riesgo cuyo manejo se realiza mediante
utilización de tiempo suplementario y mejora de los métodos de trabajo de cada proceso.

El nivelado de las variaciones en la producción es la condición principal exigida por la fabricación

según el sistema Kanban como medio para hacer mínimas las ineficiencias de los distintos recursos

-215-
 PPCP
Ing. Anuro J. RODRÍGUEZ PONTI

de la producción (personal, equipos y trabajo en curso ) se trata de la piedra angular del sistema
Toyota de producción.

Tal corno lo describimos, un proceso recoge del anterior los elementos necesarios en la cantidad y
oportunidad, si esto no fuera así por alteraciones o variaciones, el proceso anterior se vería obligado
a disponer de materiales, equipo y mano elementos de modo variable en el tiempo o en la cantidad
para hacer frente al nivel máximo posible la variación.

Por otro lado, corno existen múltiples procesos de producción, las variaciones pueden repercutir
acelerando el crecimiento de las unidades necesarias para satisfacer estas alteraciones.

Para prevenir tan importantes variaciones en todas las líneas de producción, incluyendo las
compañías subcontratadas, es preciso esforzarse en minimizar las fluctuaciones de la producción en
Ia cadena de montaje final. Por ello, la cadena de montaje final dc Ios vehículos terminados
transportará cada tipo de automóvil en un lote de tamaño mínimo, realizando el ideal de producción
unitaria y transpone. La cadena recibirá por lo demás, del proceso anterior, los elementos
necesarios, en lotes de pequeño tamaño.

En síntesis, el nivelado de Ia producción minimiza las variaciones de Ja cantidad de cada elemento

en cada uno de los subconjuntos ensamblados, de modo que cada pieza pueda montarse a ritmo
constante o en cantidades fijas por bora.

El siguiente ejemplo puede ser ilustrativo: supongamos que una línea, trabajando al Ines 20 jornadas
de 8 horas, debe producir 10.000 automóviles del modelo Corona, de los que 5.000 serían tipo
sedan, 2.500 coches de capota y 2.500 furgones. Dividiendo por Jos 20 días de trabajo, resultan al
día 250 coches tipo sedan, 125 de capota y 125 furgones; este es el nivelado de la producción, en el
sentido de promedio diario para cada tipo de coche.

Durante una jornada de 8 Hs.(480 min.) deben producirse 500 unidades de los distintos tipos, el
tiempo promedio de fabricación de cada unidad será 480 min. /500 Unidades, es decir un tiempo
promedio de 0,96 min.

La combinación apropiada o secuencia de producción puede determinarse comparando el actual

ciclo de fabricación de un vehículo de cualquier tipo con el tiempo máximo permitido para fabricar
un modelo específico de Corona. Por ejemplo, el tiempo máximo para fabricarun Corona sedan se
determinará dividiendo la jornada (480 minutos) por el número de sedanes a producir en ella (250);
en este caso, el tiempo máximo resultará ser de I minuto 55 segundos, lo que significa que habrá de
fabricarse un sedan cada I minuto 55 segundos.

Comparando éste intervalo de tiempo con el ciclo de 57,5 segundos resulta claro que debe fabricarse
otro coche de cualquier tipo en el tiempo que media entre la fabricación de dos sedanes. Así, la
secuencia básica será sedan, otro coche, sedan, otro coche, etc. El tiempo máximo para fabricar un
furgón o un coche dc capota es de 3 minutos 50 segundos (480/125). Comparando esta cifra con el
ciclo de tiempo de 57,5 segundos, resulta obvio que pueden fabricarse tres coches de otro tipo entre
la fabricación de dos furgones ó coches de capota. Si en la producción al primer sedan le sigue un

-216-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

furgón, la secuencia deberá ser: sedan, furgón, sedan, coche de capota, sedan, furgón, sedan, coche
de capota, etc. Se trata de un ejemplo de nivelado de la fabricación en cuanto a variedades del
producto.

Considerando la actual fabricación de máquinas o equipos, se plantea un conflicto entre la variedad

de productos y el nivelado de la producción. Si no se fabrica una variedad grande de modelos, un
equipamiento de uso específico para producir series amplias es un instrumento valioso para la
reducción los costes. En Toyota, sin embargo, hay varios tipos de coches diferenciados entre si
según combinaciones de modelos, tipo dc neumáticos, elementos opcionales, colores, etc. De hecho
se vienen fabricando, por ejemplo, 3 ó 4 tipos de Coronas.

Para promover el nivelado de la fabricación correspondiente a tal variedad de productos, resultan

necesarias máquinas universales ó máquinas flexibles. Acoplando en ellas un número mínimo de
instrumentos y herramientas, Toyota ha diseñado los procesos para acomodarse a la utilización
general de la maquinaria.

Una ventaja del nivelado de la producción según el criterio de Ia variedad de productos radica en la
posibilidad de adaptación a las variaciones de la demanda, cambiando de modo gradual 1 a
frecuencia de los lotes sin alterar su tamaño en cada proceso o ajustando la producción mediante
Kan ban.

Para conseguir el nivelado de la producción será necesario reducir el plazo de fabricación de los
diversos tipos de producto lo que requerirá a su vez acortar el tiempo de preparación de la maquina
para minimizar el tamaño del lote.

621' Problemas de preparación de máquinas y equipos

La mayor dificultad para promover el nivelado de la producción viene constituida por los problemas
de preparación de máquinas. En un proceso de estampación, por ejemplo, el sentido común indica
que la reducción de costes puede obtenerse mediante el empleo de un solo tipo de matriz en una
máquina de modo que el lote de fabricación será del mayor tamaño posible y en consecuencia la
incidencia en Jos costos de la preparación será menor como hemos visto en puntos anteriores.

Sin embargo, en el caso de que el proceso final haya nivelado su producción y reducido Jas
existencias en curso entre las prensas y la consecutiva línea de carrozado, el proceso precedente
(sección de estampado) deberá llevar a cabo frecuentes y rápidas preparaciones de máquinas, lo que
significa cambiar las matrices para posibilitar el estampado de una amplia variedad de productos,
que serán retirados con cierta frecuencia la línea de armado dc carrocerías

En Toyota, el tiempo de preparación de la sección de estampado era de aproximadamente 2 ó 3

horas entre 1945 y 1954; se redujo V,i de hora en los años 1955-1964 y ha caído, desde 1970, a sólo 3
minutos.

Para alcanzar estos estándares de preparación, resulta importante preparar con anterioridad los
dispositivos auxiliares, la matriz y las herramientas y eventuales materiales utilizar, así como retirar

-217-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONT!

la matriz y los dispositivos anteriores después de la colocación de los nuevos y poner en marcha la
'
maquinaria. Esta fase de preparación se denomina preparaciónde la máquina en marcha.

EJ trabajador debe concentrarse en las acciones necesarias durante período en que Ja máquina se
encuentra parada, fase que se denomina de preparación máquina parada. Lo más importante será
convertir, en cuanto resulte posible, la preparación máquina parada en preparaciôn de la máquina
e11 marcha.

li'.l Diseño de los procesos de fabricación

Consideremos el diseño de los procesos de distribución en planta de fabricación. Anteriormente, eo
una fábrica, cada uno de los grupos de Tornos, Fresadoras y Perforadoras se encontraba ordenado
por secciones o sectores y cada máquina era manejada por un trabajador, por ejemplo, cada tornero
manejaba un solo torno.

De acuerdo con el sistema TOYOTA de producción, la disposición de las máquinas deberá

modificarse, adaptándose al flujo nivelado de producción. En consecuencia cada trabajador
manejaría tres tipos de máquinas; por ejemplo, un trabajador podría manejar a la vez un tomo, una
fresadora y una taladradora. EL sistema se denomina multiproceso (actividades múltiples).

En otras palabras, el trabajador especializado, concepto que establecía anteriormente en las fábricas
Toyota, se ha convenido en un trabajador polivalente. En una línea multiproceso un trabajador
maneja varias máquinas en procesos diversos y el trabajo en cada uno de estos procesos continuará
sólo cuando el trabajador haya completado las operaciones de un ciclo.

Como resultado, la entrada de cada unidad en la línea se ve compensada por la terminación de otra
unidad de producto. Este tipo de producción recibe el nombre de producción y transporte pieza a
pieza. La reorganización lleva consigo las siguientes ventajas:

• Posibilidad de eliminar entre cada proceso las existencias innecesarias.

• El concepto de trabajador polivalente permite disminuir el número de trabajadores necesarios y
por lo n1is1110 incrementar la productividad.
• Al convertirse en polivalentes, los trabajadores pueden participar en el sistema total de la fábrica
y percibir así mejor el sentido de sus propias tareas.
• Ello permite asimismo al trabajador integrarse en un equipo, en el cual que se hace posible la
ayuda de unos a otros.

EI concepto de trabajador polivalente o multifuncional constituye rasgo característico en Japón. En

las compañías americanas y europeas existen organizaciones sindicales y reglamentaciones que
condicionan el trabajo especializado por oficio o categorías: un tornero, por ejemplo, maneja
únicamente un torno y no trabajará usualmente en otro tipo de máquinas en Japón, en cambio, no
existen este tipo de limitaciones lo que facilita mucho la movilidad en el trabajo y la polivalencia.
Desde luego, esta diferencia puede suponer uno de los mayores obstáculos para las compañías
americanas y europeas que deseen adoptar el sistema Toyota de producción.

-218-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRiGUEZ PONTI

ltf Estandarización de tareas

La operación estándar en Toyota es algo diferente de la usual, en cuanto muestra la rutina secuencial
de varias operaciones llevadas a cabo por un trabajador que maneja de modo polivalente varios tipos
de máquinas.

La estandarización presenta dos tipos de hojas dc normas: Ja hoja de ruta estándar de operaciones,
que aparece cómo ficha hombre - máquina corriente y la hoja estándar de operaciones, que se
coloca en la fábrica para que todos los trabajadores la vean. Esta última especifica el ciclo estándar,
la ruta estándar de operaciones y el estándar de trabajo en curso.

El ciclo estándar de fabricación es el tiempo estándar especificado en minutos y segundos, en que

cada línea debe fabricar un producto o un elemento. Se calcula mediante las dos fórmulas siguientes,
partiendo de que la producción mensual necesaria viene previamente determinada por la demanda:

Producción necesaria diaria= Producción mensual necesaria I Días de trabajo al mes

Ciclo estándar de fabricación = Horas de trabajo por día/ Producción necesaria diaria

La oficina central planificadora informará, en el mes anterior, a cada departamento de producción

sobre la cantidad necesaria diariamente y sobre el ciclo estándar de fabricación.

A su vez, el responsable de cada proceso determinará el número de trabajadores necesarios para

producir una unidad en un tiempo estándar. Así, el conjunto de personal de toda la fábrica se
redistribuirá para conseguir el funcionamiento con el menor número posible de trabajadores.

No es el Kanban la única información para cada proceso. Un Kanban es un tipo de información

proporcionada durante el mes en curso, mientras que la información sobre la cantidad necesaria
diariamente y sobre el ciclo estándar de tiempo ha de proporcionarse por anticipado para elaborar el
programa maestro de producción del conjunto de la fábrica.

· La ruta estándar de operaciones indica Ja secuencia de operaciones a realizar por un trabajador en

los múltiples procesos de su centro. Se trata de una instrucción para que el trabajador recoja el
material, coloque en su máquina y lo retire tras el trabajo correspondiente a la máquina y así para Ias
diversas máquinas que maneja, consiguiéndose así el equilibrado de la línea, puesto que cada
trabajador terminará el conjunto de sus operaciones dentro del ciclo estándar de tiempo.

La cantidad estándar de trabajo en curso es la cantidad mínima de trabajo en una linea de

producción que incluye necesariamente que está realizándose en las máquinas. Sin esta cantidad
mínima no podría operarse simultáneamente en los diferentes tipos de máquinas de una línea en la
secuencia predeterminada.

Teóricamente, si el transporte entre procesos sucesivos fuera instantáneo, no sena necesano

mantener existencias.

-219-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

621" Autocontrol

Como antes se ha dicho, los dos principios básicos del sistema Toyota son la producción Just in
time y el autocontrol. Para una perfecta consecución del primero, las unidades que desembocan, de
cada proceso, en el siguiente deben ser, en un cien por cien, de buena calidad y el flujo de unidades
entre procesos deberá mantenerse a ritmo constante, sin interrupción. Por tanto, el control de
calidad es tan importante que debe coexistir con la actividad "Just in time" y el sistema Kauban.

El autocontrol se orienta a instrumentar mecanismos capaces de evitar el trabajo defectuoso de la

maquinaria o de la línea de fabricación en la producción en serie. La expresión autonomia de
control (en japonés Ninben - 110 - aru Jidoka , abreviado con frecuencia en "Jidoka") no significa
automatización , sino detección autónoma de anormalidades en un proceso.

La máquina dotada de control autónomo es una máquina con un dispositivo de parada automática.
La mayoría de las máquinas de las fábricas Toyota poseen estos dispositivos, con lo que pueden
evitarse los defectos en la producción en serie y detectarse los fallos con carácter inmediato. El
mecanismo denominado a prueba de errores ("ltakayoke" ó "Pokayoke'ïy previene Los trabajos
mal realizados mediante dispositivos de comprobación instalados en instrumentos y útiles. La idea
de autocontrol se ha extendido también a las cadenas de montaje. Si ocurre algo anormal en una
línea de producción, cl trabajador pulsa un botón de parada, deteniendo el conjunto de Ja línea.

El "Andon" desempeña un papel importante en este sentido, constituyendo un ejemplo típico del
Sistema de Control Visual de Toyota.

Se denomina "Andon" a. un cuadro de luces en el que se indican los errores o fallos y la parada de
la línea de fabricación; se sitúa en Ja fábrica con altura suficiente, de modo que pueda verse
fácilmente por todos. Si algún trabajador requiere ayuda por causa de un retraso en su tarea enciende
una luz amarilla en el Andon. Si tiene que parar la línea para resolver algún problema de las
máquinas, enciende Ja luz roja. En resumen, el autocontrol cs un mecanismo que indica por si
mismo cualquier funcionamiento anormal de un proceso.

621" Mejora de métodos

El sistema Toyota de producción integra y consigue distintos objetivos (control cuantitativo, calidad
asegurada y respeto por la dimensión humana) al tiempo que persigue su finalidad última de
reducción de costes. El proceso para la consecución de todos estos objetivos cs la mejora de
métodos, elemento fundamentalque constituye el verdadero espíritu del sistema Toyota.

Cada trabajador tiene la oportunidad de formular sugerencias y proponer mejoras por medio de un
grupo reducido denominado círculo de calidad. Este proceso de formulación de sugerencias conduce
a mejorar el control cuantitativo mediante la adaptación de la ruta estándar de operaciones, a los
cambios en el tiempo del ciclo, asegurar Ja calidad evitando repeticiones de trabajos o máquinas
defectuosas y, finalmente, respetando la dimensión humana, permitiendo a cada trabajador su
participación en el proceso de producción

-220-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

¿Cuál es el origen de estas ideas de producción? ¿A que necesidades responden?

Puede pensarse que tienen su origen en Jas restricciones del mercado que caracterizaron a la
industria japonesa del automóvil en los días de la postguerra; una gran variedad, en el marco dc una
producción cuantitativamente poco importante.

Hacia 1950, Toyota pensó, razonablemente, que resultaría peligroso imitar ciegamente el sistema
Ford (que intenta minimizar el costo medio unitario mediante la fabricación en grandes cantidades).
Las técnicas americanas de producción masiva han resultado suficientemente apropiadas en el
periodo de alto crecimiento, hasta 1973; pero en la época de crecimiento reducido, tras la crisis del
petróleo, el sistema Toyota de producción ha merecido atención mayor y ha sido adoptado por
numerosas industrias japonesas, con vistas a incrementar los resultados mediante la reducción de
costos y la disminución de despilfarros.

El sistema Toyota de producción es único y revolucionario; las compañías extranjeras no tienen, sin
embargo, otros problemas para adoptarlo que, en su caso, los de tipo sindical (derivados de la
polivalencia del personal).

En su aspecto más simple, el sistema Toyota de producción podría interpretarse como un caso
especial de planificación de Ias necesidades de material. Las compañías americanas y europeas
podrían seguirlo, pero acaso encontrarán ciertas dificultades si lo utilizan parcialmente. Muchas
compañías japonesas lo utilizan ya, completa o parcialmente.

El sistema Kanban y el nivelado de la producción pueden ser particularmente importantes para las
compañías americanas y europeas. Para implementar el sistema de modo completo, sin embargo, la
alta dirección debe negociar con las organizaciones obreras. De este proceso ya se tiene abundante
experiencia en numerosas compañías japonesas.

CX.3. EL SISTEMA KANSAN y la PRODUCCIÓN * JUST IN TIME *

El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de Ios

productos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo necesario en cada uno de los procesos
que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre las distintas empresas.

Se le conoce como producción "Just i11 time" (JIT). En Toyota, el Kanban se considera como un
subsistema del Sistema Integrado de Producción, ó dicho de otro modo, no es equivalente a todo el
Sistema Toyota de Producción, por más que, erróneamente, muchos lo llamen Sistema Kanban.

En el presente punto se describen los diferentes tipos de Kanban y las reglas de funcionamiento,
discutiéndose también las relaciones entre los Kanban y las diversas rutinas de las líneas de
producción.

221
 Pl'CP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

~ El sistema de arrastre (pull) de la produccién « Just in time».

La producción "Just in time" de Toyota, es un método de adaptación a las modificaciones y cambios

de la demanda, mediante el cual todos los centros de actividad producen los productos necesarios, en
el momento oportuno y en las cantidades estipuladas exactamente.

Es condición para la aplicación eficiente del JIT, que todos los procesos conozcan los tiempos y
cantidades requeridas. En los sistemas normales de control de la producción, la condición citada se
cumple elaborando diversos programas para todos los procesos, tanto para los necesarios para la
fabricación de piezas o elementos como para los de las líneas de montaje.

Estos procesos parciales producen elementos de acuerdo con sus programas, de modo que cada
proceso proporciona dichos elementos al siguiente ( Sistema Push" o de empujes, lo que dificulta la
flexibilidad de adaptación a los cambios originados por la alteración de algún proceso o por las
fluctuaciones de la demanda. La adaptación a tales modificaciones a lo largo de un mes requiere, en
el sistema ordinario, que la empresa realice de modo simultáneo los cambios de los programas de
producción correspondientes a cada proceso, este enfoque hace difíciles los cambios frecuentes de
programas.

Como resultado. la compañía se ve obligada a mantener existencias en curso entre todos los
procesos para poder absorber las alteraciones y los cambios de la demanda. Un sistema como éste
supone con frecuencia desequilibrios de stock a pie de máquina entre Procesos, que suelen llevar,
cuando se producen cambios, a excesos en existencias, capacidad ociosa dc equipos o de
trabajadores.

El sistema Toyota supone por contraste, una revolución en el sentido de que en él, cada proceso
recoge los elementos o piezas del anterior (método conocido como Sistema de Arrastre ó Pull).
Puesto que únicamente la línea de montaje final puede conocer con precisión el tiempo y la cantidad
de elementos que se necesitan, será ella la que requiera del proceso anterior esos elementos
necesarios en las cantidades y en el tiempo precisos para el montaje del vehículo, de modo que cada
proceso habrá de producir los elementos que Le sean requeridos por el proceso siguiente.

De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de fabricación para el
conjunto de Ios procesos. En su lugar, basta con informar a la línea de montaje final, en ocasión del
montaje de cada uno de los vehículos, de los cambios en Los programas de producción.

Para transmitir a todos los procesos la información sobre el momento y la cantidad de los elementos
que deben producirse, Toyota utiliza el Kan ban.

Como se ha dicho reiteradamente el Kanban es una herramienta para conseguir la producción "Just
in time".

Aparte de los principales tipos: Kanban de Transporte y el Ka11ba11 de Producciôn, existen algunos
otros tipos de Kanban. Por ejemplo para realizar pedidos a un proveedor o subcontratista se utiliza
un Kanban de Proveedor, que contiene instrucciones a seguir para entregar las piezas o materiales.

222
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

En Toyota, en principio la empresa realiza pedidos de piezas a ser fabricadas por los
subcontratistas. No obstante, como los costes de envío están incluidos en el precio unitario de las
piezas según contrato, generalmente el proveedor se encarga de entregar las piezas a Toyota, en
tanto que, si ésta las retirara por si misma, debería deducirse dc su precio el coste dc envío.

El Kanban de Proveedor es, por lo tanto otro tipo de Kanban de recolección o de transporte.

Un modelo de este tipo de Kanban se muestra en la siguiente figura:

doc/apuntes/[Link]

ciclo de entrega

- -
ORIGEN: Almacén: 56P - Estante:- - Sector: AB45 6

Articulo: Eje 247985 BH 17 ENTREGAR

EN SECTOR
MEC678
Propio: -­
Material: MP 508 Cliente:( x)

Transporte Cantidad retirar

Embalaje Pzas/Uni 480
EMBBP92 Propio: (x) Tipo C4
EMB8P92 ( 20 cajas )
• 24 Cliente:( x )

Horario de entregas: 6.00 - 8.00 - 12.00 -16.00 - 20.00 - 22.00

El ciclo de entregas será en este caso de 6 veces en los horarios y lugares indicados.

Dado que no existen en Toyota lugares específicos para almacenar, será preciso explicar
claramente en el Kanban el lugar de recepción.

~ Utilización de los diversos Kanban

La utilización de los Kanban de transporte y de producción siguen básicamente el siguiente
esquema metodológico:

1.- El operario del transporte del proceso siguiente se dirige al almacén del proceso anterior en un
medio de transporte, llevando el nº necesario de Kanban de transporte y los contenedores vacíos.

Efectúa esta operación cuando en el buzón de Kanban de transporte se ha acumulado cierto

número predeterminado de éstos, ó bien según una cadencia de tiempo, asimismo predeterminada

-223-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

2.- Para recoger las piezas de la zona de contenedores, el operario de transporte despega los Kanban
de producción adheridos a las unidades físicas en los contenedores (nótese que cada uno lleva una
ficha Kanban), y los deja en el buzón de recepción correspondiente, llevando después los
contenedores vacíos al lugar designado en la zona del proceso anterior.

3.- Adhiere un Kanban de transporte de los que llevaba por cada Kanban de producción despegado,
comparando cuidadosamente, como comprobación, los datos de los Kanban de ambos tipos.

4.- Cada Kanban de transporte debe dejarse en su correspondiente buzón de Kanban de transporte, al
iniciarse el trabajo en el proceso posterior.

5.- En el proceso anterior, las órdenes Kanban de producción deberán recogerse de su buzón de
recepción cada cierto tiempo ó cuando se haya producido cierto número de unidades, colocándose
en el buzón dc Kanban de producción en la misma secuencia con que se hayan despegado en la zona
de contenedores.

6.- Se fabricarán las piezas siguiendo la secuencia ordinal de los Kanban de producción en su buzón.

7.- Las unidades físicas recorren su proceso a la par que los Kanban.

8.- Completado el proceso de las unidades físicas, éstas y los Kanban de producción se dejarán en la
zona de contenedores a fin de ser recogida en su momento por el proceso posterior.

Una cadena corno la descrita, con los dos tipos de Kanban, debe establecerse de modo continuo en
los procesos precedentes, con lo que cada proceso recibirá los tipos necesarios de unidades en el
momento y en la cantidad asimismo necesarios, realizándose así el ideal de la producción "Just in
time" para cada proceso.

-224-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÎGUC:Z PONTI

Docu/apuntes/[Link]

Buzon de
Buzon de
Kanban
Kanban KBP
KBPR

KBPR KBPR

PROCESO ANTERIOR
LINEA DE MECANIZADO
ZONA
DE KBTV
CONTENED.
MQ1 MQ2 MQ3

LINEA DE MONTAJE

e
I
Buzon de
Kan ban
KBPR

La cadena dc Kanban ayudará a equilibrar la línea de los diferentes procesos, que producirán sus
piezas o componentes de acuerdo con sus ciclos de fabricación tal corno se muestra en el esquema
de Ja figura.

Este esquema que se muestra es útil cuando existen gran cantidad y variedad de piezas y como se
encadenan los distintos tipos de Kan ban cada uno para una determinada operación.

'

-225-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

Se muestra el encadenamiento de las Unidades de Transformación UTI -UT2 - UT3 -UT4, se

denominan KBPUTn Kanban de Producción de cada UTn. Por su parte [Link], representa a cada
uno de los Kanban de Transporte del proceso posterior que retiran piezas del proceso anterior.

Resulta conveniente además establecer para cada pieza el correcto diseño de contenedores y efectuar
una clasificación con la cantidad de piezas por contenedor/res.

I OO Piezas P l/CT5
150 Piezas P 1/CT2
500 Piezas P3/CT5
200 Piezas P4/CT6
xxx Piezas Xn/CTn

en el caso de tratarse de grandes piezas, en general es usual que cada una de ellas lleve adherida su
tarjeta Kanban de Producción. La figura muestra el encadenamiento citado y cómo se movilizan los
distintos Kanban

KBTV
CLIENTE

KBTC12 KBTC23 KBTC34

UT1
PIEZAS UT1

UT2
'', I
PIEZAS UT2

UT3
1 PIEZAS UT4

UT4
•·, ' .
KBP
KBP KBP KBP
UT1
KBTV21 UT2 KBTV32 UT3 KBTV43 UT4

--
' .'"
KBTC PIEZAS 7

KBTV DOC/[Link]
' . PRODUCTO

KBPROD

PROVEEDOR
.
'

La emisión de órdenes de producción en gran cantidad, de modo que cada ficha Kanban corresponde
a un contenedor y la producción se lleva a cabo siguiendo el orden en que los distintos Kanban se
despegan de los respectivos contenedores. Cuando las piezas son de tipos 1nuy diverso, los Kanban
circulan del modo descrito.

-226-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

Cuando la producción de un mismo tipo de piezas se produce en un lote importante y los tiempos
de producción de cada pieza son muy bajos, como podría ser el caso de una planta de estampado,
se utiliza una sola ficha de señal Kanban, denominada Kanban Triangular.

El Kanban triangular es una señal que en realidad actúa como disparador de una producción de
las características rnencionadas. Físicamente el Kanban es construido con una lámina metálica lo
suficientemente resistente tal como lo muestra la figura.

doc/apuntes/[Link]

Tamaño de [Link] Punto de

Lote 500 BUCHE

Cant.
CT
INTERIOR
Codigo Pza:
345678
-#CT
Kanban de Transporte

Tamaño de
Lote

5
Codigo de
Almacen
ALMP09

unto
de Pedido

El segundo tipo de los denominados Kanban de señales corresponde al Kanban de transporte de

materiales que se muestra en la siguiente figura

DOC/APUNTES/[Link]

Almacen ~---'"'- Maquina # Proceso

Proceso
Post.
Anterior ALMP09 1!!!1!1111' V' PRH54

Codigode CHAPA DE ACERO

Matera Prima
CHAC567 Denominacion
SAE 1006/08

DIMENSION CAPACIDAD
0,8X368X670 100 UNIDADES
MATERAILES CT
TAMANO CONTENEDOR
LOTE 500 CANT. y TIPO
5 CT38
~ " --=--, li '

-227-
 !'PCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

Para mostrar el funcionamiento del los Kanban triangular y Kanbau de transporte de materiales se
ha desarrollado el siguiente esquema.

La pieza estampada en la planta de estampado puede dirigirse a la línea de montaje de distinta

manera y en base al método de traslado deberá plantarse el Kanban a utilizar para ello.

doc/apuntes/[Link]

Almacén
ALMP09

I KBT1 I

I KBT2 I
Señal triangular
I KBT3 I
I KBT4 I
CTS
I KBTS I

AREA
Contenedores vacíos
ESTAMPADO

CTSV PRH54

Cuando Ja planta de estampado haya consumido 3 contenedores de chapas es decir que haya
entregado o le haya retirado la línea siguiente 300 piezas estampadas, habremos llegado al punto de
pedido indicado por la señal, en ese momento se pedirá al almacén una nueva partida de más
contenedores con chapas cortadas para ser estampadas.

CX.4. REGLAS DE ORO DEL KANBAN

Las siguientes son una serie de reglas básicas que debemos respetar si se pretende implementar con
éxito el Sistema Kanban.

-228-
 PPCP
fog. Arturo J. RODRÍGUEZ POJ\'TI

~ Regla 1: el proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades
precisas, del lugar y momento oportuno.

como consecuencia:

• Se deberá prohibir el retiro de piezas o materiales sin utilización del Kanban.

• Se deberá prohibir el retiro de piezas o materiales en cantidades distintas a las especificadas en
el Kanban,
• Un Kanban deberá siempre estar adherido al producto fisico.
• Mizusumashi "el escritano de tierra" por ejemplo cuando se requiera el armado de un lote
pequeño de aceleradores, el operario de transporte, se dirigirá a tantos almacenes como
componentes tenga el conjunto para recoger las partes necesarias para armar ese lote. Esto es
posible cuando las distancias sean cortas, caso contrario la aplicación de este método se convierte
en una ineficiencia como ya se ha visto en Estudio de Métodos

~ Regla 2: el proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el
proceso siguiente, el sistema Toyota de producción funciona como una línea de transporte ideal y el
Kanban es el medio de conexión de todos los procesos.

en consecuencia:

• Deberá prohibirse producir una cantidad mayor a la indicada en las distintas fichas Kanban.
• Cuando en un proceso anterior deban producirse varios tipos de piezas, su producción deberá
seguir el orden de la secuencia con que se han entregado los distintos Kanban.
• Dado que en el proceso siguiente se requerirá unidades únicas o lotes de tamaño reducido a fin
de conseguir el nivelado de la producción, el proceso anterior deberá llevar a cabo frecuentes
preparaciones que habrán de hacerse con la mayor celeridad.

~ Regla 3: los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente, el concepto de
autocrontrol juega un rol decisivo en el cumplimiento de esta regla.

• Cualquier parte o elemento defectuoso dcl proceso anterior que pase al proceso siguiente
producirá una secuencia de errores que derivarán en graves problemas para restablecer la
nivelación de la producción. .
• El término defectuoso comprende asimismo a las operaciones defectuosas, que pueden ser
definidas como tares que no responden por completo a la estandarización y que suponen
ineficiencias en las operaciones manuales, en las rutas o en los tiempos de trabajo.
• Las ineficiencias son con frecuencia causa de que se produzcan elementos defectuosos. así pues,
las operaciones defectuosas deben ser eliminadas, a efectos de asegurar un ritmo continuo en los
pedidos a retirar del proceso anterior.
• La estandarización de tareas es, por lo tanto, uno de los requisitos previos del Sistema Kanban

-229-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

~ Regla 4: el número de Kanban debe minimizarse

Dado que el número de Kanbans expresa la cantidad máxima de existencias de un elemento, este
deberá mantenerse tan pequeño como sea posible.
~ Regla 5: el Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la
demanda. (Ajuste de la Producción mediante Kanban)

En los sistemas ordinarios de control de producción tipo MRP, los ajustes son centralizados y se
emiten modificaciones a los programas de producción como consecuencia de eventuales
variaciones, por ese carácter la respuesta del sistema desde que: captura, analiza y emite los cambios
es necesariamente lenta y puede demorar varios días hasta que la planta toma conocimiento de los
cambios que debe implementar, en esos casos se sigue con la producción como si nada hubiera
pasado, lo cual es particularmente serio.

Las empresas que utilizan Kanban, por el contrario no emiten programas detallados de producción
de carácter mensual, con simultaneidad a los procesos, cada proceso sólo puede conocer lo que ha
de producirse cuando la orden de producción Kanban se despega de su contenedor en el almacén.

Unicamente la línea del montaje final recibe una secuencia programada para la producción diaria, y
el programa se trata en un computador que especifica la unidad siguiente que debe montarse.

Si el plan mensual hubiera indicado por ejemplo 6 unidades de A y 4 de B diarias, tal proporción
podrá modificarse al final del día, y no es necesaria ninguna instrucción específica para cambiar
todos los procesos del plan, Ja adaptabilidad es natural y se regula por el número de Kanbans.

En caso de grandes cambios claramente estacionales de Ja demanda, o por incremento o disminución

de la demanda mensual previamente establecida o Ja del mes anterior, se deberán modificar las
líneas de producción, habrá que volver a calcular el ciclo de fabricación de cada taller, ajustar el
numero de trabajadores y complementariamente habrá que aumentar o disminuir el numero total dc
cada Kanban.

Cuando se utiliza el Kanban y se nivela la producción, resulta fácil llevar a cabo variaciones en el
mercado fabricando unas cuantas unidades más que el número predeterminado por el programa. Por
ejemplo como parte de un plan predeterminado correspondiente al mes de Enero, habrían de
producirse 1 OO unidades diarias, pero el día JO de dicho mes nos encontramos con que pata febrero
serian necesarias 120 unidades por día. Según la metodología de Toyota, nos adaptaremos al cambio
produciendo 105 ó 106 unidades diarias desde el 11 de enero, en lugar de mantener una tasa de 100
unidades durante un período de 7 a 1 O días, requeridos para revisar el programa de fabricación en
los sistemas MRP o similares. Además resultará innecesario cualquier cambio de plan, dado que
cada proceso viene siempre sujeto a las instrucciones del Kanban.

Este ajuste de la producción mediante el Kanban sólo puede adaptarse a pequeñas fluctuaciones de
Ja demanda. En Toyota, variaciones de la demanda de aproximadamente un 1 O por ciento pueden
gestionarse cambiando simplemente la frecuencia de entregas de Kanban sin revisar el número total
de éstos.

-230-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

En caso de grandes cambios claramente estacionales de la demanda, o bien de un incremento o

disminución de la demanda mensual actual, superior a una cantidad determinada o a la del mes
anterior, deberán modificarse todas las líneas de producción. Es decir habrá que volver a calcular el
ciclo de fabricación de cada taller y en consecuencia, cambiar el número dc trabajadores en cada
proceso; por otra parte, habrá que aumentar o disminuir el número total de cada Kanban.

Con vistas a aminorar los valles y crestas existentes en las variaciones de la demanda durante el año,
dirección ha de tomar decisiones sobre el nivel de las ventas para el conjunto del año o elaborar un
plan flexible para readaptar todas las líneas de producción correspondientes a los cambios
estacionales durante el año.

Finalmente, por lo que se refiere a la adaptabilidad del Kanban habría que anotar que éste puede
utilizarse también parcialmente de modo inconstante, aunque el stock de seguridad en estos casos
debe ser necesariamente mayor.

CX.5. KANBAN ESPECIALES

Existe una serie de Kanban que son utilizados en distintas situaciones particulares, estos son:

0 Kanban urgente: Se emite en caso de escasez de una pieza o insumo. Aunque tanto el Kanban
de Transporte o de Producción se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones
extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente después de su uso.

Por ejemplo, es el caso en que el operario de transporte de un proceso posterior ( línea de montaje ),
se dirige al almacén de un proceso anterior ( linea de subconjuntos) y se encuentra con que no existe
suficiente aprovisionamiento del Subconjunto SBXX requerido, cuya escasez es grave. (Ver Gráfico
Kanbanl [Link])

Habrán de tornarse, en tal caso, las medidas siguientes:

• El operario de movimiento emite el Kanban urgente para el Subconjunto SBXX y lo coloca en el

buzón urgente (a veces llamado buzón rojo) próximo al de órdenes de producción del proceso de
armado del subconjunto.

• Al mismo tiempo pulsa un botón para que la línea de armado de subconjuntos fabrique el
elemento SBXX. El botón utilizado para poner en marcha la línea está situado en un tablero junto
al buzón de órdenes de producción Kanban. En un tablero luminoso denominado A11do11, se
encendería una luz correspondiente al elemento SBXX, indicando una orden de producción del
citado subconjunto.

-23 l-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÎGUEZ PONTI

Docu/apuntes/[Link]

Buzon de
Buzon de
Kanban
Kanban KBP
KBPR

o
KBPU
KBPU
KBPR o KBPR
KBPU

000
"'.. PROCESO ANTERIOR
.'- LINEA DE MECANIZADO ZONA DE
-, CONTENED. KBTV
CANT. INSUF.
MQ1 MQ2 MQ3
-,
-,

" ' -,
AL LLEVAR
LAS PIEZAS
DE KBPU SE
APAGA LA LU

LINEA DE MONTAJE

D
[
Buzon de
Kan ban
KBPR

• En el punto de la línea en que se hubiera encendido la luz, el trabajador debe producir de

inmediato el elemento SBXX y llevarlo al proceso siguiente (línea de montaje). El trabajador será
felicitado si Ja luz roja se apaga inmediatamente.

-232-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

0 Kanban de emergencia
Se emitirá de modo temporal un Kanban de emergencia cuando se requieran materiales o elementos
para hacer frente a unidades defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos extraordinarios o
esfuerzo especial en operaciones de fin de semana. Este Kanban toma también la forma de alguno de
los anteriores, de movimiento o de producción y deberá retirarse inmediatamente después de su uso.

~ Kanban orden de trabajo

Los Kanban hasta ahora mencionados resultan de aplicación a una línea de fabricación repetitiva de
productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una línea de fabricación especifica y se
emite con ocasión de cada orden de trabajo. Estos Kanban también pueden ser aplicados a
operaciones de mantenimiento de máquinas o equipos

~ Kanban único

Cuando dos o más procesos están tan estrechamente vinculados con cada uno de los demás, que
pueden verse como un proceso único, no se requiere intercambiar Kanban entre tales procesos
adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban común para los distintos procesos. Dicho Kanban
se denomina Kanban único (o Kanban túnel) y es semejante al "billete único" válido para dos
ferrocarriles adyacentes.

Este Kanban puede utilizarse en líneas de mecanización cuando cada pieza producida en una línea
se envía de inmediato a la próxima, es el caso de procesos tales corno: tratamiento en térmicos,
tratamientos superficiales ( cobreado, zincado etc.), lavado de piezas, soldaduras, etc.

~ Kanban común

Un Kanban de movimiento puede utilizarse también como Kanban de producción cuando la

distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor.

El encargado del transporte en un proceso lleva contenedores vacíos y el Kanban común al almacén
del proceso anterior y luego entregará e] Kanban al correspondiente buzón de recepción, recogiendo
tantos contenedores con piezas como Kanban haya entregado y sin necesidad de cambiar de Kanban
en el almacén.

~ Medio de transporte utilizado como Kanban

El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en combinación con un medio de

transporte que cumple el rol de un Kanban. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberían
llevar adherido un Kanban, en este caso el número de elementos de transporte tiene el mismo
significado que e] número de Kanban. La regulación se hace siguiendo los mismos conceptos que se
han expuesto y en cada caso debemos efectuar las adaptaciones que se consideren pertinentes a
nuestro estilo productivo.

-233-
 PPCP
Ing. Anuro J. RODRÍGUEZ PONTI

~ Identificadores

Para transportar las piezas a la línea de montaje se utiliza con frecuencia un sistema de transporte
tipo elecrrovía o simples cangilones que JJevan las piezas colgadas en dispositivos de agarre, a su
vez cada uno de ellos identificados. A intervalos regulares, se adhiere un identificador de código dc
barra en uno de ellos, que especifica tipo de piezas, en qué cantidad y dónde se suspende la cadena
de esa pieza. En este caso el identificador se utiliza como un tipo de Kanban.

~ KPA Kanban de procesos automáticos

En los procesos automatizados en Jos que no trabajan operarios, la información sobre lo que debe
hacer la máquina anterior para abastecer a la siguiente cuando en muchos casos existen diferencias
en la velocidad y capacidad de producción de las diversas máquinas y una de ella podría continuar
su propio proceso sin tener en cuenta ninguna de las dificultades que pudieran ocurrir eo Jos
procesos siguientes.

El sistema KP A se utiliza en procesos automáticos de mecanizado donde dos o más máquinas están
sistémicamente conectadas entre si y el nivel de producción de cada una de ellas difiere, se produce
la autonivelación por medio de controladores, pero el resultado es el que ya analizamos, alguna de
las máquinas del sistema estará parada en un cierto momento para equilibrar el flujo, lo cual se
convertirá en una ineficiencia por inutilización de máquina.

CX.6. EL KANSAN DE PROVEEDOR Y EL PROGRAMA DE SECUENCIAS A

UTILIZAR POR LOS PROVEEDORES.

Un fabricante muy poderoso puede dar instrucciones a sus proveedores para que le aporten sus
piezas "Just in time". Pero si no cambia al mismo tiempo su propio sistema de producción el sistema
Kanban se convierte en algo diabólico para ellos. Aunque se trate de un medio muy efectivo para la
realización del concepto de "Just in time", no debería aplicarse al proveedor sin antes llevar a cabo
los cambios correspondientes en el conjunto del sistema de fabricación de la empresa compradora.

El sistema Kanban es un subsistema del sistema Toyota de producción, que requiere a su vez una
reorganización completa de los sistemas productivos.

Si el proceso siguiente recoge piezas de forma irregular en cantidad o en plazo, el proceso anterior
debe disponer necesariamente de amplias capacidades de personal, instalaciones y existencias. Si el
fabricante principal está relacionado con el proveedor mediante el sistema
Kanban, el proveedor tendría problemas si el fabricante le pide las piezas de modo fluctuante. Por
ello es preciso esforzarse en minimizar las variaciones irregulares en la línea final de montaje del
fabricante principal.
En 1950, la fábrica Honsha de Toyota comenzó a instalar un esquema de nivelación de la línea final
de montaje y la de mecanización, desde entonces, el sistema Kanban fue desarrollándose y
extendiéndose a través de los procesos anteriores. Como resultado, desde 1962 el sistema Kanban se
viene aplicando al conjunto de las plantas de Toyota.

-234-
 PPCP
log. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

Fue en 1962 cuanto Toyota comenzó a aplicar el Kanban a sus proveedores y en 1970 lo había
extendido al 60 por ciento de ellos. En 1982. Toyota había aplicado el Kanban de proveedores al 98
% de sus empresas subcontratistas, aunque sólo cl 50% de ellas utilizaban el Kanban orden de
producción en sus propias fábricas.

Se desarrollarán en este punto los siguientes aspectos:

• Información mensual y diaria proporcionada el proveedor.

• Sistema Kanban de reaprovisionamiento.
• Sistema de recogidas sucesivas mediante una tabla de secuencias previstas.
• Proceso de circulación del Kanban de proveedores en la empresa fabricante principal.

~ Información mensual diaria.

Toyota proporciona a sus proveedores dos tipos de información; en primer lugar una planificación
previa de la producción mensual que se comunica a los proveedores a mediados del mes anterior y
cuya utilización permite a éstos determinar los siguientes datos:

• Ciclo de fabricación de cada proceso.

• Ruta estándar de operaciones, con la que se realiza la asignación de personal de
acuerdo con el ciclo de fabricación de cada proceso.
• Cantidades de piezas y de material a pedir a los proveedores.
• Número de cada Kanban de proveedores.

El segundo tipo de información cs el de carácter diario, y especifica cl número de unidades a

entregar a la compañía cliente (es decir, a Toyota, tomando a su vez dos formas diferentes:

Un Kanban o una tabla de secuencia prevista (denominada tabla orden.) Ambos tipos de
información se aplican de modo alternativo, dependiendo del sistema de retirada o entrega a Toyota.

Se utilizan dos métodos de pedidos diarios: un sistema de reposición y un sistema de secuencia de

pedidos.

El sistema de reposición ("Ato-Hoju") es un método de utilización de Kanban de proveedor. A lo

largo de la línea de montaje, en Toyota, están dispuestas numerosas cajas que contienen piezas y
Kanban de proveedor. La utilización de las piezas en la línea irá dejando vacías las cajas, que se
transportarán a intervalos regulares de tiempo junto con sus Kanban de proveedor al proveedor
respectivo. Desde el correspondiente almacén del proveedor se recogerán otras cajas con piezas para
retirar.

Consideremos ahora el sistema de secuencia de pedidos. En algunos casos, Toyota proporciona al

proveedor una serie dc programas de pedidos para un gran número de piezas. Estos programas
permiten a Toyota recoger las piezas respectivas siguiendo la secuencia programada para la
combinación de modelos en la línea de montaje. Este sistema se denomina sistema de secuencia de
pedidos ("Junjo-Biki").

-235-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

Si la secuencia de diversos automóviles programada en la línea final de montaje de Toyota

es, por ejemplo: MO 1 - M02 - MO 1 - M03 - MO 1, la secuencia programada de entrega de los
diversas componentes fabricados por el proveedor deberá será: CxMO 1 - CxM02 - CxMO 1 -
CxM03 - CxMOl, siendo Cx el componente que conforma el modelo respectivo

li1 Sistema de reposición mediante Kanban

Para implementar el funcionamiento del Kanban de proveedor, se sigue el siguiente procedimiento.

Con10 se expresa en el Gráfico [Link] , el flujo de un Kanban de proveedor consta de dos

fases:

1. A las 8 de la mañana, el conductor de un medio de transporte ( furgoneta) lleva al proveedor los

Kanban con las cajas vacías.

2. Cuando la furgoneta llega al almacén del proveedor, su conductor entrega al personal del
almacén el Kanban y las cajas vacías. Luego regresa a la Planta conduciendo otra furgoneta
cargada con las piezas y sus Kanban.

Conviene considerar en este momento los siguientes aspectos:

• El Kanban de proveedor y el tiempo de preparación para la producción del

proveedor.

• El número de Kanban entregados a las 8 de la mañana en el almacén del

proveedor no se corresponde necesariamente con las cajas que el conductor lleva a
la Planta a la misma hora.

Por ejemplo, si las piezas se transportan dos veces al día (a las 8 Hsy a las 22 I-Is.) podernos suponer
que el Kanban de proveedor contenido en las cajas llenas de las 8 de la mañana es el mismo
entregado a las 22 Hs de la noche anterior. Se supone que el proveedor tendrá lista la carga para que
al momento de retirar la piezas y disponibles para su traslado a la Planta.

-236-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

APUNTES/[Link]

DESCARGA DE
CONTENEDORES
YACIOS
~-K_B_P_v_o_~µ
PROVEEDOR

CARGA TM 8HS
CARGA TN 22HS

DESCARGA
PIEZAS

PLANTA
PRINCIPAL

CARGA
CONTENEDOR
YACIOS

KBPVC Kanban de proveedor cumplidos, los que se retiran a las 8 Hs son los [Link] dejados en el
proveedor a las 22 Hs del día anterior, los que se retiran a las 22 Hs corresponde a los dejados en
almacén a las 8 Hs del mismo día

líl' Utilización de los medios de transporte en el sistema Kanban:

El uso de los medios de transporte debe ser adecuadamente analizado por el costo de los mismos, si
utilizamos unidades convencionales se requiere contar con tres unidades para completar
satisfactoriamente el diagrama planteado.

-237-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTT

Mientras el conductor lleva una de esas, las otras dos están respectivamente estacionadas en el
almacén de Toyota, para descargar las piezas entregadas y. en el ahnacén del proveedor para cargar
nuevas piezas. Participan asimismo tres personas: el conductor de la furgoneta y dos trabajadores
encargados simultáneamente de Ja carga y descarga.

Entre las ventajas del sistema se encuentran las siguientes:

• Reducción del tiempo de transporte entre el proveedor y el fabricante, al no requerirse tiempo de

espera para el conductor, por carga y descarga, en los respectivos altnacenes. Con ello se reduce a
su vez el tiempo total de ejecución. En otras palabras, el sistema consigue eliminar el tiempo de
espera del conductor, puesto que otras personas se ocupan de la carga y de la descarga mientras
la furgoneta se encuentra en movimiento.

• Aunque las tres furgonetas requeridas por el sistema tienen tres veces los costes de amortización
de una furgoneta, el período duración es asimismo tres veces mayor, con lo que a largo plazo el
sistema no incrementará los costes de producción.

• Por otra parte, si las piezas hubieran dc transportarse en una sola furgoneta si necesitarían más de
dos Personas para la carga y descarga para deducir todo lo posible el plazo de transporte, con lo
que los trabajadores adicionales incrementarían los costos de producción.

• Por más que el sistema Kanban requiere frecuentes transportes las ventajas de reducción de
existencias son mucho mayores que aumento de los costos de transporte. El lector deberá tener en
cuenta además los beneficios del sistema de transporte con carga mixta que Toyota aplica a
varios proveedores.

li'.f Circulación del Kanban de producción en la fábrica del proveedor.

Supongamos de nuevo que las piezas vayan a recogerse por cl cliente dos veces al día, a las 8 Hs
y a las 22 Hs. En correspondencia a este programa el buzón de órdenes de producción se encuentra
dividido en dos compartimentos, el casillero de las 8 Hs contiene tantos Kanban de producción
como Kanban de cliente le hayan sido entregados a las 8 de la mañana e indicará la producción en el
turno de día. La fabricación de piezas deberá completarse como muy tarde para las 22 Hs, hora en
que las piezas se cargarán en Ja furgoneta para llevarlas o a ser retiradas por el /los clientes.

El casillero de las 22Hs contiene tantos Kanban de producción corno Kanban de cliente han sido
entregados a las 22Hs e indicará la producción a realizar en el turno de noche.

Las piezas requeridas deberán haber sido terminadas como muy tarde a las 8Hs de la mañana
siguiente, para ser cargadas en la furgoneta que a esa hora hará su entrega a Toyota. (Nótese que
para simplificar el esquema, no se ban incluido tolerancias de tiempo en las operaciones de carga).

-238-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

~ Sistema de secuencia de pedidos mediante tabla con el programa de

secuencia.

Una vez al día Toyota comunica el programa de secuencia para las diversas piezas a PCP del
proveedor. En algunos casos esta información será enviada en DK o transmitida en línea al Sistema
del Proveedor, mediante el mismo, el ordenador imprimirá etiquetas que especifican detalles de las
piezas a ensamblar y su secuencia en la línea de montaje del proveedor.

La Planta Shiroyarna de Aisin Seiki Co- Ltd. (un proveedor de Toyota) , por ejemplo recibe
información mediante cinta magnética enviada por Toyota que especifica la secuencia de Programas
para la producción diaria de transmisiones. (En el futuro sin embargo, un sistema on-line entre los
ordenadores de las plantas Shiroyarna y Toyota comunicará en tiempo real la secuencia de
programas). Esta tabla-secuencia de programas recibe el nombre de tabla de órdenes y se comunica
cada hora (16 veces al día) a la línea de montaje, cuatro horas antes de la entrega de Toyota.)
Adviértase la brevedad del plazo de ejecución, este flujo de información se muestra en el Gráfico
Kanban [Link]

Tanto el sistema de reposición como el de secuencia de pedidos, se aplican no sólo a las piezas de
un proveedor, sino también a las producciones de la industria terminal.

~ Espacio físico para almacenamiento y variedad de productos

A fin dc reducir el nivel de existencias en almacén y el correspondiente espacio físico para

almacenar piezas. La situación actual del sistema Just in time de producción mediante el Sistema
Kanban lleva necesariamente a incrementar los niveles de existencias en los procesos anteriores
dado que:

• La utilización del sistema de ciclo constante y cantidad variable de retiro dc piezas, exige
asinnsmo que el proceso anterior mantenga cierto nivel de existencia, para adaptarse a la
irregularidad de las cantidades a recoger por el proceso siguiente.

• Fluctuaciones similares se producen por las modificaciones de la demanda de los consumidores.

En cl estado actual del sistema Just-in-time establecido en Toyota, no se alcanza por tanto, el ideal
de la eliminación total de inventarios, aunque su nivel se ve controlado por los

Kanban. Naturalmente, si se realizara en la fábrica el ideal de la cinta transportadora invisible, se

lograría la producción Just in time sin necesidad de existencias. En Toyota, la producción se
encuentra todavía lejos de este ideal y la expresión Just in time resulta, en la situación presente, más
apropiada que la de Just-on-tinte.

-239-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

[Link]

TIPO DE CLIENTE PROVEEDORES SUBCONTRATISTAS

INFORMACION TMC OE MATERIALES Y
PIEZAS
OFICINA FABRICA

lnformacion
mensual para la
PROGRAMA .. PROGRAMA . Programa
MAESTRO DE VENTAS maestrode
planlñcacioo de produccion
la produccion calculo de ciclo
del mes de
fabricacion
por linea

----------- -------- 1~------ ------ - ------- - - ------- -----

TERMINAL
CONTROL
lnformacion diaria Programade

D
secuencias
para el programa
diario de de
..
enlregas conjuntos =
li j\
'
Programa de
. ' .
• secuencias
I KBPV
I
Tabla de FLUJO DE subconjuntos
secuencias
de INFORMACION
subconjuntos

,' . • FLUJO DE PRODUCT< ,, ,, ,

r '
Conjuntos j
t- SUBCONJUNTOS ELEMENTOS
Finales
~ '

En la fábrica Kanigo dc Toyota, por ejemplo, el almacén de productos terminados (motores) está
preparado para las entregas a las diversas fábricas y empresas clientes. Por otro lado, si el almacén
debiera prepararse para una mayor variedad de productos terminados, se incrementarían las
cantidades totales en almacén. Por tanto, si el espacio ocupado por cada pieza es grande (como
sucede con las transmisiones o los motores) y hay además muchas variedades de piezas, se aplicaría
el sistema de secuencia de pedidos para minimizar el espacio de almacén. Si, en cambio, las piezas
fueran de pequeño tamaño, se aplicaría el sistema dc reposición.

-240-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODJUGUEZ PONTI

0 Utilización del programa de secuencia de pedidos en las líneas de

montaje de proveedores.

Examinemos el caso de una fábrica con pocos tipos de productos en este caso 1 O productos básicos
y una serie de variantes en función de dónde sea utilizado. El caso corresponde a un proveedor de
transmisiones cuyos modelos deben adaptarse a diversos tipos requeridos por las distintas
terminales. Las variantes se presentan en el Gráfico Kanbanû l .xls.

TABLA DE RELACIONES DE MODELOS

[Link]
MOTORES CARROCERÍAS AA
M1 M2 M3 M4 C1 C2 C3 C4 SI NO
TR1 X X X X X X

TR2 X X X X X

TR3 X X X X X

TR4 X X

TR5 X X

TR6 X X

TR7 X X X X X X

TR8 X X X

TR9 X X X X X X

TR10 X X

Los distintos modelos de transmisiones que se muestran se fabrican en dos líneas de montaje. La
línea de montaje se divide entonces en LMP y LMA, instalándose almacenes de transmisiones
semielaboradas y elaboradas. La división de la línea de montaje corresponde a las diversas
variedades de pedidos de los clientes.

El tiempo empleado para pasar del almacén de piezas semiterminadas al de piezas terminadas es de
sólo quince minutos, empleándose una hora en el transporte hasta la terminal. En consecuencia, la
línea de montaje puede responder a la amplia variedad de pedidos de la terminal, introduciendo Ja
secuencia de información sólo cuatro horas antes de la entrega.

-241-
 ppçp
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

Las variantes posibles de transmisiones para cada tipo y modelo son las siguientes:

[Link]

TR1-M1-C1 TR3-M2-C2-AA TR6-M3-C4 TR9-M5-C1-AA

TR1-M1-C2 TR3-M2-C3-AA TR6-M4-C2 TR9-M5-C2
TR1-M1-C3 TR3-M2-C4-AA TR6-M4-C4 TR9-M5-C2-AA
TR1-M2-C1 TR3-M3-C2-AA TR7-M1-C2-AA TR9-M5-C3
TR1-M2-C2 TR3-M3-C3-AA TR7-M1-C3-AA TR9-M5-C3-AA
TR1-M2-C3 TR3-M3-C4-AA TR7-M1-C4-AA TR9-M5-C4
TR2-M1-C3-AA TR3-M4-C2-AA TR7-M3-C2-AA TR9-M5-C4-AA
TR2-M1-C3 TR3-M4-C3-AA TR7-M3-C3-AA TR9-M6-C1
TR2-M1-C4-AA TR3-M4-C4-AA TR? -M3-C4-AA TR9-M6-C1-AA
TR2-M1-C4 TR4-M5-C1-AA TR7-M4-C2-AA TR9-M6-C2
TR2-M3-C3-AA TR4-M5-C1 TR7-M4-C3-AA TR9-M6-C2-AA
TR2-M3-C3 TR4-M5-C2-AA TR7-M4-C4-AA TR9-M6-C3
TR2-M3-C4-AA TR4-M5-C2 TR7-M6-C2-AA TR9-M6-C3-AA
TR2-M3-C4 TR5-M4-C2-AA TR7-M6-C3-AA TR9-M6-C4
TR2-M4-C3-AA TR5-M5-C2-AA TR7-M6-C4-AA TR9-M-C4-AA
TR2-M4-C3 TR5-M6-C2-AA TR8-M4-C2-AA TR 1 O-M3-C2-AA
TR2-M4-C4-AA TR5-M4-C3-AA TR8-M4-C3-AA TR 1 O-M3-C4-AA
TR2-M4-C4 TR5-M5-C3-AA TR8-M5-C2-AA TR 1 O-M4-C2-AA
TR2-M6-C3-AA TR5-M6-C3-AA TR8-M5-C3-AA TR 1 O-M4-C4-AA
TR2-M6-C3 TR6-M1-C2 TR8-M6-C2-AA
TR2-M6-C4-AA TR6-M1-C4 TR8-M6-C3-AA
TR2-M6-C4 TR6-M3-C2 TR9-M5-C1

En la cabecera de la línea de submontaje, deberá fijarse una etiqueta a cada una de las
transmisiones; dichas etiquetas marcarán la secuencia de las distintas variaciones (para el caso
analizado 85 variedades de transmisiones) a completar en Ja línea de subensamblaje. .

Entre tanto, cada transmisión semiterminada en la línea principal de montaje recibirá su propio
Kanban, ordenándose así los diez tipos básicos de transmisión.

Conviene subrayar que la transmisión es un ejemplo único, mientras en la mayoría de los casos un
Kanban pondrá en marcha varias unidades, en el caso de la transmisión cada unidad recibe su propio
Kanban, dado que cada transmisión es en si misma, una unidad amplia y la producción debe ser
capaz de responder a la variedad de la demanda

-242-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

APUNTES/[Link]

UTILIZACION DE KANSAN

LINEA DE MONTAJE PRINCIPAL

10 variantes

ETIQUETAS (8 )
Almacen de Conjuntos Bases

LINEA FIN LES DE ARM DO

85 V RIANTE

EXPEDICION

TERMINAL TERMINAL TERMINAL

¡ .1.. ¡'./ti,;
B e

-243-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

CX.7. EL NIVELADO DE LA PRODUCCIÓN

Es la base de ayuda para adaptarse a los Cambios de la Demanda y a Reducir Existencias para
todos los que pretendan implementar o adaptar las modalidades del método Toyota.

La finalidad última del Sistema Toyota de producción es el incremento de los resultados mediante
la reducción de costos. La reducción de costos es a su vez posible por la eliminación de
ineficiencias, especialmente en existencias innecesarias. Este propósito se consigue mediante la
producción Just in time. En las ventas, el concepto Just in time se pone eu práctica proporcionando
los productos vendibles sólo en cantidades vendibles. A esta situación se llega como una producción
adaptable con rapidez a las modificaciones de la demanda y el resultado será la eliminación del
exceso de existencias de productos terminados.

En Toyota, el procedimiento para adaptar la demanda variable se denomina Nivelado de la

Producción. Mediante el nivelado de Ja producción, una línea de producción no fabricará un tipo
único de producto en grandes series; sino que producirá muchas variedades diarias como respuesta a
la demanda cambiante de los consumidores, como consecuencia se mantiene actualizada la
producción y se reducen las existencias.

El Gráfico Kanban [Link] analiza las dos fases del nivelado de laproducción.

• La primera fase expresa la adaptación a los cambios de la demanda durante el año (adaptación
mensual)

• La segunda fase, la adaptación a los cambios diarios de la demanda durante el mes (adaptación
diaria).

La adaptación mensual se conseguirá por medio de la planificación mensual de la producción que

consistirá en la elaboración de un programa maestro de producción que indica el nivel medio diario
de producción en cada proceso de Ja fábrica. Este programa maestro de producción se basa en un
pronóstico de la demanda a tres meses y en un pronóstico de la demanda mensual.

La fase siguiente, adaptación diaria, se hace mediante Ja realización de las entregas diarias de la
producción.

Esta es la misión del Sistema Kanban de Nivelación de la Producción, que la realización de la

producción diaria se efectúe mediante un sistema de an·astre integrado por el Kanban y una
secuencia de programa de montaje,

Solo combinando un montaje de modelos según un programa de secuencia en las líneas, puede
Toyota nivelar los pedidos a sus proveedores y submontadores.

-244-
 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

[Link]

ADAPTACION DINAMICA A LOS CAMBIOS

DE LA DEMANDA
::.
11
PRODUCCION JUST IN TIME

ADAPTACION MENSUAL
\..-'
.s-: <; -
ADPTACION DIARIA
( CAMBIOS DIARIOS DE LA DEMANDA
( CAMBIOS DE LA DEMANDA DURANTE EL APIO) DURANTE EL MES )

,· :,,. < ::.

- ~
[Link] ENTREGA DIARIA DE LA PROOUCCION
DE LA PRODUCCION ~
,.

-
l '
~
INDICACION DEL NIVEL DE PROOUCCION ENTREGA DE LA PRODUCCION DIARIA DE CADA
DARIA DE CADA UNIDAD EN CADA PROCESO UNIDAD

r u
ì
SISTEMA DE ARRASTRE MEDIANTE KANBAN

PROGRAMA MAESTRO
DE PRODUCCION

DETERMINACION DE LA MEDIA DIARIA DE

PROOUCCION POR TIPO DE UNIDAD
EN BASE A LA CANTIDAD MENSUAL DETERMINACION DEL PROGRAMA DE
PREVISTA SECUENCIAS PARA LAS LINEAS DE
MONTAJE DE MODELOS COMBINADOS
::,. PARA NIVELAR LOS PEDIDOS A LOS
PROOCESOS ANTERIORES Y A LOS
PROVEEDORES
~
PREVISIONES TRIMESTRALES < ,.
Y MENSUALES

-
ORDENES DECENAL Y DIARIA A LOS
PROVEEDORES

NIVELADO DE LA PRODUCCIÓN

~ ~

MAQUINAS FLEXIBLES REDUCCION DE PLAZOS DE FABRICA

-245-
 PPCP
Ing. Anuro J. RODRÍGUEZ PONTI

Pero como la producción no puede nivelarse sin una reducción del tiempo de ejecución,
discutiremos este tema en el punto siguiente y nos dedicaremos a analizar los dos aspectos antes
mencionados del nivelado de la producción, además de una comparación entre el sistema Kanban y
el MRP en términos de adaptabilidad a los cambios de la demanda.

~ Planificación mensual de la producción.

La Toyota Motor Corp. posee un plan anual de producción que índica el número de coches a
fabricar y vender en el corriente año, así como un plan mensual instrumentado en dos etapas, en la
primera de ellas se estiman los tipos y el número de coches con dos meses de antelación y después
se determina un plan detallado con un mes de antelación. Tanto la información estimada como la
determinada se comunican a las empresas subcontratistas. A partir del programa mensual de
producción, se establece el programa diario. En Toyota este programa diario es particularmente
importante porque incorpora el concepto de nivelado de la producción.

El nivelado de la producción debe extenderse a dos conceptos:

• La medía total de producción diaria de un producto.

• La cantidad media de cada variante de productos en el total.

Por ejemplo, en una fábrica de Toyota existen numerosas líneas finales de montaje:

• Línea Corona
• Línea Crown
• Línea Celica,
• Otras líneas

Supongamos que la linea Corona tiene que producir 20.000 unidades en un mes de 20 días
laborables, lo que significa que habrán de producirse 1.000 Coronas diarios.

Esta es la nivelación de la producción en términos de producción diaria, es decir, de promedio de

cantidad total a producir cada día.

Pero al propio tiempo, la línea Corona ba de ser nivelada en términos de las distintas variantes de
este tipo que existen. La línea Corona monta aproximadamente 3000 a 4000 tipos diferentes entre si
por diversas combinaciones de motores, transmisiones, aceleradores, numero de puertas, colores
interiores o exteriores, neumáticos y opciones diversas. Cada uno de estos tipos diferentes de
Coronas debe asimismo nivelarse en Ja producción diaria.

Supongamos que hay cuatro tipos principales de automóviles en la línea Corona y que el número de
días laborables al mes es dc 20.

La cantidad media diaria de cada tipo se indica en el siguiente cuadro [Link]

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 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

[Link]
DEMANDA CICLO TIEMPO UNIDADES
SALIDA MEDIA CADA9'36"
TIPOS MENSUAL DIARIO TURNO UNITARIO
DIARIA (MIN) -

A 8000 UNIDADES 400 960 2 0,96 MIN 4

B 6000 300 960 2 0,96 MIN 3

e 4000 200 960 2 0,96 MIN 2

D 2000 100 960 2 0,96 MIN 1

20000 1000 10

Al final del mes anterior, cada línea recibirá información sobre la cantidad media diaria de cada
variante. Esta información junto con otros datos del plan se calcula por computadora en el
departamento central de control de producción. Cuando el proceso de producción reciba el programa
mensual con la producción inedia diaria, debe adaptarse a la nueva información.

Por ejemplo, la carga de una máquina se fija ordinariamente alrededor de un 90 o/o de su capacidad
total y cada trabajador operando como polivalente, debe manejar como mucho diez máquinas. Si la
demanda se incrementa, pueden contratarse trabajadores temporalmente y cada trabajador podrá
manejar más de diez máquinas, con el I OO % de utilización de la capacidad de cada máquina. Sin
embargo es necesario disponer de máquinas en las que un trabajador recién contratado e inexperto
alcance plena eficiencia en un plazo de tres días.

En las líneas de montaje, por ejemplo, si un trabajador realiza el trabajo en un ciclo de un minuto,
podrá conseguirse realizar el mismo trabajo en un ciclo de 30 segundos incrementando el número de
trabajadores eventuales. Como resultado, se duplicará la cantidad de producción.

Este punto de vista puede aplicarse igualmente en los planes a largo plazo para capacidades
adicionales de hombres y máquinas.

Toyota puede adaptarse en un plazo relativamente corto al incremento de la demanda, mediante

horas extraordinarias que llenen el espacio libre entre el primer turno (de 8 a 17) y el segundo tumo
(dc 21 a 6), consiguiendo un aumento de capacidad de hasta el 37,5 %.

Además, con diversas mejoras en cada proceso se puede dejar capacidad libre para utilizar en el
período de aumento de .la demanda.

Por otro lado, si la demanda disminuye, la adaptación resulta considerablemente más dificil, pero
pueden tornarse medidas. En los procesos de fabricación de piezas, se puede aumentar el número de
máquinas manejadas por cada operario y disminuir los trabajadores eventuales.

En la línea de montaje, el ciclo de fabricaciones aumentará debido a la reducción de la demanda.

Cómo utilizar entonces los excedentes de mano de obra? Toyota opina que es mejor dejar que los

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 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

trabajadores sobrantes tomen un descanso a que se produzcan existencias innecesarias. A

continuación se citan algunos ejemplos de actividades que se realizan cuando se producen estas
situaciones:

• Reuniones de círculos de calidad.

• Prácticas en mejoras de preparación.
• Mantenimiento y reparación de las máquinas.
• Mejora de herramientas e instrumentos.
• Reparación de escapes y fugas en la fábrica,
• Fabricación de piezas que venían siendo adquiridas a los proveedores.

El objetivo principal es la mejora del proceso para atender la demanda con un mínimo número de
trabajadores. Sin embargo, aunque el concepto de mínimo número de trabajadores es importante
Toyota no considera necesario atender la demanda con un mínimo de máquinas, puesto que la
empresa tiene normalmente exceso de capacidad en máquinas, cuando la demanda se incrementa
sólo se necesitan trabajadores eventuales para aumentar rápidamente la capacidad efectiva de
producción.

Como en 1982 Toyota no tenía trabajadores eventuales, aunque algunas de las compañías que se
integran en el grupo Toyota tenían algunos, en vez de contratar y despedir después trabajadores
eventuales, Toyota utiliza horas extraordinarias y transferencia de trabajadores entre diferentes
líneas para adaptarse a los cambios de la demanda.

0 Entrega de la producción diaria.

Programa de secuencias y Kanban como instrumentos para el ordenamiento del trabajo durante el
mes.

Tras el cálculo del plan mensual de producción, la siguiente fase del nivelado es la preparación del
programa de secuencias de cada día, que especifica el orden de montaje de los diversos coches a
través de las líneas finales de montaje: por ejemplo, A-B-A-C, etc. La secuencia se calcula para que
cuando termine el ciclo de fabricación se acabe un coche, antes de que se introduzca en la Línea el
siguiente.

El aspecto sistémico mas destacado del sistema Toyota es que la información correspondiente al
programa de secuencias se comunica sólo al punto de partida de la línea final de montaje y no a
otros procesos. En otros sistemas tal el caso del MRP cada proceso de producción debe ser
informado de su programa particular desde Ja oficina central de información.

En Toyota los procesos anteriores a las líneas de montaje, tales como fundición, estampado,
mecanizado, reciben solo estimaciones mensuales de las cantidades que le serán requeridas.

De las previsiones mensuales, el supervisor de cada sector o área puede inferir las necesidades de
personal para el mes en cuestión.

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Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

Cuando la línea final esta montando un coche utilizando las piezas ahnacenadas junto a ella, se
despega el Kanban de transporte de ella. Un operario recoge Jas piezas del proceso anterior y éste a
su vez entonces las producirá en las cantidades exactas que han sido retiradas. Por ello, los procesos
precedentes no necesitan el programa de secuencias por anticipado; en otras palabras, el Kanban
funciona de modo que las instrucciones de producción van hacia atrás, escalonadamente, por los
procesos anteriores.

0 Método secuencial de nivelado de la producción

¿Có1no se determina la secuencia de programas? En el caso del cuadro [Link] - producción a
intervalos de 9 minutos 36 segundos de los tipos A, B, Cy D - la secuencia seria:
AAAA Œ> BBB Œ> CC y D
o bien otra más complicada: A, B, A, C, B, A, D, A, B, C, etc.

Conseguir la secuencia óptima de programas de producción combinada resulta en ocasiones dificil,

pero Toyota está intentando determinarla mediante la aplicación de un programa heurístico de
ordenador. La perfección de la secuencia se conseguirá en la utilización de cada pieza manteniendo
constantes Ja velocidad y la cantidad en el flujo de salida. Siguiendo el sistema Kanban de arrastre
puede minimizarse la variación del consumo de cada pieza por la línea final de montaje.

Para elJo, la cantidad consumida por hora o la velocidad dc consumo de cada pieza en Ja línea final
de montaje deben mantenerse tan constantes como sea posible.

~ Transmisión del programa de secuencias a la línea de montaje.

En la línea de montaje, los operarios necesitan conocer sólo qué tipo de coche es el próximo a
montar. Para recibir dicha información la línea final de montaje utiliza una impresora o una pantalla
terminal de un ordenador. La información citada se transmite en tiempo real a la impresora o
pantalla situados en la cabecera de Ja línea de montaje, siguiendo el programa de secuencias
determinado por el ordenador central. Entre otra información, la terminal proporciona para cada
coche una etiqueta que identifica las especificaciones del tipo concreto de vehículo a montar. Los
operarios de la línea montarán el vehículo siguiendo las especificaciones de la etiqueta.

Aunque la etiqueta o secuencia de programas se utiliza sólo en la línea de montaje, el Kanban se

utiliza para controlar las cantidades producidas en un gran número de procesos de la fábrica, como:
fundición, forja y mecanizado de las piezas a montar. Sin embargo, la etiqueta o programa de
secuencias se aplica en muchos casos no sólo a Ja línea final de montaje (carrocería) sino también en
otras líneas de montaje de piezas o a proveedores que fabriquen elementos de tamaño considerable,
como transmisiones, motores, etc.

Se basa en Ja idea del sistema de secuencia de pedidos. El programa de secuencias de las variantes
de productos terminados a fabricar en las líneas de submontaje, se entregan a veces a dichas líneas o
al proveedor, y así la línea final de montaje puede retirar tales piezas en una secuencia conforme a
sus programas de montaje. Todos los demás procesos de producción y los proveedores reciben como
información para su trabajo, Kanban o sistema de reposición.

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 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

La línea de montaje de Toyota está utilizando actualmente una impresora o una pantalla para
conocer en tiempo real el programa de secuencias. La impresora se utiliza, principalmente, para
conservar en la línea de montaje algunos comprobantes de la secuencia. Si no se requiere ningún
comprobante se utiliza una pantalla.

Toyota utilizaba en otro tiempo el teletipo. En aquella época, de acuerdo con el programa de
secuencias impreso por el ordenador en la oficina central, el personal de esta oficina escribía una
cinta de papel conteniendo, para cada. coche individualizado, especificaciones tales corno tipo,
transmisiones, neumáticos, etc. y la cinta se transmitía luego eléctricamente a las cabeceras de líneas
de montaje tales como: carrozado, motor, transmisión, etc.

Un proveedor del grupo Nissan (Nissan ha adoptado también el sistema Kanban llamándolo "Action
Plate Method" o APM) utiliza un telex para recibir ordenes de Nissan a su línea de montaje. Otro
ejemplo puede verse en la utilización de una cinta magnética transportada por un conductor. Los
sistemas de comunicación en Toyota continúan desarrollándose con la evolución de los medios de
información.

~ Relaciones entre órdenes decenales, orden diaria y secuencia de

programas

El pedido de un vendedor se coloca en el programa de secuencias en la línea final de montaje, de la

siguiente forma:
1. Llegada de un Programa decenal del vendedor a Toyota Motor Sales [Link].
2. Envío de un pedido diario (o de una modificación diaria) del vendedor a Toyota
Motor Sales [Link].
3. Envío de una orden diaria de Toyota Motor Sales Co. Ltd. a Toyota Motor [Link].
4. Actualización del programa diario de secuencias a las fábricas de Toyota y a los
proveedores.
Examinemos ahora estas etapas:
• El mes se divide en tres períodos decenales y el pedido decena] llegará unos siete días antes de
que comience uno de tales períodos, corno se ve en el diagrama de la figura Kanban I [Link].

-250-
 PPCP
lng. Arturo J. RODRÍGUEZ PONT!

[Link].

MARZO ABRIL

3ra. Decena 1ra. Decena [Link] 3ra. Decena

21 25 31 1 4 10 11 20 21

OP OP OP OP
PARA 1ra. PARA 2da. PARA 3ra. PARA 1ra
DECENA DECENA DECENA DECENA
ABRIL ABRIL ABRIL MAYO

• En el pedido decena!, el vendedor debe anticipar sus necesidades de automóviles con

especificaciones estándar, por ejemplo aquellos automóviles que están vendiéndose en grandes
cantidades. La Toyota Motor [Link]. utiliza estos pedidos decenales para revisar el plan de
nivelado de la producción para el programa diario. En otras palabras, aunque el plan que
predetermina la producción mensual se basa en una previsión de ventas, los pedidos decenales se
basan en una previsión más actualizada de las ventas mensuales de Jos vendedores.
• De este modo, Toyota puede revisar sus cantidades medias al preparar los programas dc
secuencia diarios.
• Para cada día, la oficina principal de Toyota Motor Sales Co. recibe los pedidos diarios de todos
sus distribuidores en el país. Como se advierte en la Figura Kanbanl [Link]., estos pedidos u
órdenes se reciben en Toyota Motor Corp, cuatro días antes de la salida de cadena del coche en la
línea de montaje de la carrocería. El plazo de entrega es muy corto para estas órdenes. El
vendedor hace estos pedidos en base a la demanda real lo cual le confiere un estado de
actualización instantáneo. La orden diaria difiere dcl pedido decena! en que se especifica de
acuerdo con los deseos concretos de los clientes, esto es, especifica y detalla las opciones y
preferencias que el vendedor puede no tener en almacén. Toyota utiliza Ja orden diaria para
revisar sus órdenes decenales y basar en ellas su producción y entrega.
• El ordenador de Tìv1S clasifica las órdenes de los vendedores según Jas distintas [Link] de
vehículos, esta información se suministra a TMC tres días antes de Ja salida de la línea a de
montaje de Jas unidades. No es exagerado subrayar la importancia de está información, que
indica a la fábrica las cantidades de producción realmente necesarias.

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 PPCP
Ing, Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

SALIDA DE LA UNIDAD DE LA
LINEA DE MONTAJE

DIAS ANTERIORES A LA SALIDA DE LA UNIDAD

DIA -4 DIA -3 DIA -2 DIA -1

.
. -"
FLUJO DIARIO I
~
• • ENTREGADE PROGRAMA DE
SECUENCIAS

ORDEN DIARIA DE LA OFICINA

COMERCIAL

ORDEN DIARIA DE APUNTES/l<[Link].

VENDEDORES

• Inmediatamente que TMC recibe las órdenes diarias de los vendedores, prepara el programa de
secuencias para la línea de montaje final de modelos combinados. Este programa se envía 2 días
antes de la salida de la línea de montaje, la Figura [Link]. expresa el proceso precedente
Como resultado de este proceso de ordenamiento en las distintas etapas, un coche saldrá de la línea
de montaje sólo 4 días después de que el vendedor haya formulado el pedido a TMS.
El plazo actual de fabricación es de solo un día mientras que el transporte y distribución variará
según la región geográfica donde se encuentre el cliente.
La adaptación diaria a la demanda actual de los diversos tipos y modelos de automóviles durante un
mes, constituye el ideal de la producción Just in time, que requiere a su vez el nivelado diario de las
piezas retiradas de los subcontratistas y proveedores.

~ La flexibilidad de las máquinas y el nivelado de la producción

Como el nivelado de la producción requiere cada día la fabricación de muchas variantes de

productos en la misma línea, resulta complicado y dificil conseguir las variantes que demanda el
mercado.
Afortunadamente, Toyota ba desarrollado instalaciones para resolver el conflicto entre las variantes
del mercado y el ideal de nivelado de la producción por medio de la utilización en la línea de

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 PPCP
Ing. Anuro J. RODRJGUEZ PONTI

máquinas multifuncionales. La máquina especializada es un medio de reducir costos en la

fabricación en serie, pero no resulta apropiada para productos variados de series cortas. Es
necesario, por lo mismo, implementar en estas máquinas especializadas aparatos y útiles que las
conviertan en máquinas generales del tipo requerido en las fábricas de Toyota.
Otro medio tnecánico de conseguir el nivelado de la producción es el FMS (Flexible Manufactoring
System), que consiste en tu1 sistema automático de producción, transporte e instrumentos de
manipulación comandados por computadora. Las funciones del FMS controlan de modo automático
Jas alteraciones en las especificaciones, en el tiempo de proceso, tamaño del lote, etc., utilizando el
programa dc producción que consta en la base de datos del sistema computadorizado.

La introducción del FMS hace a una fábrica capaz de responder a las numerosas variantes de
modelos y series cortas de producción, por medio de hardware. Sin embargo, Toyota no ha llevado a
cabo en este aspecto avances similares a los conseguidos en otras áreas de producción - el FMS no
se ba aplicado por ahora en todo el grupo Toyota, aunque si ha logrado importantes progresos en el
uso de máquinas generales y de control automático. Sin embargo, este progreso puede lograrse
mediante grandes inversiones en instalaciones adecuadas para hacer frente a la producción. En este
caso, el sistema Toyota de producción puede crear algunos problemas a las industrias pequeñas y
medianas.

CX.8. COMPARACIÓN DEL SISTEMA KANSAN CON EL MRP

Desde el punto de vista de la adaptación de la producción a los cambios mensuales de la demanda,

tanto el MRP como el Kanban aspiran a realizar la producción Just in time. Para la técnica MRP es
muy importante el concepto dc plazo de planificación, que puede definirse como un período de
tiempo específicamente asignado a Ia fabricación de cierta cantidad de unidades. La aplicación del
sistema Kanban a la producción de un día responde en algún sentido a dicho concepto, si bien un día
resulta un período de muy corta duración dado que el sistema MRP puede manejar un plazo mínimo
de una semana.
Además el MRP requiere aplicar el concepto de deca)aje en le tiempo para posibilitar en la
elaboración de los programas, introducir los plazos de planificación para el envío de piezas de un
producto según sus tiempos de ejecución.
El sistema Kanban no necesita esencialmente el concepto de decalaje en el tiempo, puesto que se
basa en una producción nivelada. Sin embargo, el ciclo de entrega debe tenerse en cuenta en la
determinación del número de Kanbans basada en el tiempo de ejecución de los procesos de
fabricación. En caso de que algunas circunstancias - por ejemplo - producción bajo pedido con
series muy cortas - bagan muy dificil el nivelado de la producción, puede resultar más apropiado el
MRP. Para el nivelado de la Producción, debe haberse programado cierta cantidad diaria de
fabricación de productos.
El sistema Kanban requiere que, antes de comenzar la fabricación, haya circulado por toda la fábrica
un programa global de producción. Este programa se denomina MRP programa maestro y resulta de
gran importancia, por tratarse de una meta a mantener de modo riguroso.

-253-
 PPCP
Ing. Anuro J. RODRÍGUEZ PONTI

En el sistema Kanban este plan general, no es, en sentido estricto, una meta esencial de la
producción, sino que sirve únicamente de marco para preparar la organización general de la planta
en lo concerniente a materiales y operarios en cada proceso.
En consecuencia, en el sistema MRP debe haber una revisión al final de cada planificación de Ia
producción, para comparar la prevista con la actual. Si en dicha revisión aparece alguna diferencia
entre ambas, han de tomarse acciones correctivas, puesto que cada intervalo de planificación dura al
menos una semana, el programa maestro habrá de revisarse semanalmente
El sistema Kanban no necesita una comparación entre la producción prevista y la realizada
efectivamente al final de cada intervalo - es decir, con carácter diario - puesto que estas
comparaciones deben extenderse por fuerza más allá dcl proceso diario de producción y de la
entrega diaria de lo producido mediante Kanban.
Si el plan diario de fabricación - el programa de secuencias - requiere una revisión, dicha revisión se
basará en las órdenes diarias de los vendedores y reflejará las condiciones diarias del mercado.
Por lo demás, dado que el Kanban circula desde la línea final de montaje a los procesos anteriores,
basta notificar a la linea final de montaje cualquier cambio en la secuencia, para que dicha
modificación se realice de modo concordante al total de la fábrica. Por esta razón el sistema Kanban
se caracteriza como un sistema de arrastre, mientras que otros modelos como el MRP se
caracterizan como sistemas de empuje, ordenándose este empuje desde PPyCP.

No obstante, el sistema Kaoban puede ser compatible con el MRP. Después de efectuar con MRP el
programa maestro, el sistema Kanban se aplicará como instrumento para la realización de la
producción en cada intervalo. Yamaha Motor [Link]. está empleando este método como "Synchro
MRP".

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 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PON"TI

CAPÍTULO Xl: ESTRUCTURA SISTÉMICA DE PPCP

CXl.1. DIAGRAMA GENERAL DEL SISTEMA PPCP

Con10 puede visualizarse, en el diagrama general se representan las vinculaciones externas más
importantes con las que se relaciona el Sistema PPCP.

APUNTES/[Link]
LOGISTICA
VENTAS
APROVISIONAM.

'
SISTEMA DE PLANIFICACION
PROGRAMACION
Y CONTROL DE LA
PRODUCCION

MANTENIMIENTO
PRODUCCION

INGENIERIA CALIDAD

OTRAS AREAS

-255-
 PPCP
Ing. Anuro J. RODRÍGUEZ PONTI

En el siguiente efectuamos una desagregación de niveles y mostramos los dos Subsistemas que lo
integran el Subsistema de Planificación y el Subsistema de Programación y Control. Resulta
conveniente destacar con relación a este último, que es frecuente encontrarlos separados en la
representación.

APUNTESIPCPn1 .SG

VENTAS
PEDIDOS LOGISTICA
...---, APROVISIONAM.
I
PROGRAMAS
DE VENTAS EXISTENCIAS

SUBSISTEMA·
SUBSISTEMA
DE
DE
PLAN DE PROGRAMACION
PLANIFICACION
PRODUCCION y CONTROL

PROGRAMAS

PLAN DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
PRODUCCION

PLANES DE CONTROL

DOCUMENTACION DE PRODUCTO
INGENIERIA CALIDAD
DOCUMETACION DE PROCESOS

EI diagrama Apuntes/[Link], nos muestra la estructura global que adopta el Sistema de

Planificación de la Producción, cualquiera sean los mecanismos metodológicos que adoptemos para
la programación de la producción y que fueran oportunamente desarrollados

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 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

[Link]

PLAN DE VENT AS POLITICA DE STOCK

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<, ~ <, ~
..... PLAN DE NECESIDADES
EXISTENCIA .... PRODUCTO/PERIODO
PT ....... PRGPDC

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PLAN DE PRODUCCION ~
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BOM ... DE
.....
LISTA DE
~ .... EXISTENCIA
COMPONENTES ..... COMPON .
COMPONENT.

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<, _,,, i ' . t BASE DE
PLAN DE PLAN DE PERSONAL
. PLAN DE
PROCESOS . CAPACIDAD NECESIDAD <;
REQUERIM.
OP/MAQU/s DE
MAQUINAS
DE
INSUMOS
RH. -.
I
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-: EXISTENCIAS
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PLAN DE -
.
PLAN DE PLAN DE PLAN DE
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INSUMOS
CAPACIDAD NECESIDAD INCORPOR.
MANTEN IM.
REAL INSUMOS RH
<,

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PROGRAMA PROGRAMA DISPONIBIL.

POR DE - FINANCIERAS
MAQUINA ADQ. INS. <;

" ' .
PROGRAMA DEFINIDO PARA UN PERIODO DADO

en el.
Ref.: PGRPDC PROGRAMA DE PRODUCCIÓN DE COl\1PONENTES

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 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

En efecto lo que muestra el diagrama es el avance hacia el futuro de un plan anticipatorio formulado
en base a acontecimientos históricos, el mismo deberá ser ajustado en base a las variaciones reales
de la demanda.
El siguiente diagrama representa el subsistema de control dc la producción, un vez que el plan ha
sido definido y cuáles son los mecanismos de la reprogramación

APUNTES/[Link]

I
' . .
- PLAN DEFINIDO PARA EL PERIODO

.- ./

..
~
'
PROGRAMA DE BASE DE
REPROGRAMACION
.
. EMISION DE
.
'
.. OP/OFx
ORDENES
' .
-
i ' . J, -
OP/OF
OP/OF OP/OF
PRODUCTO
COMPONENTES SUBCONJUN.
FINAL

' .
.. ACCIONES .
PRODUCTIVAS -

ANALI SIS
l <,

EFECTOS '
CONTROL DE .
'
.. STANDARES
CUMPLIMIENTO Y RENDIMIEN
DESVIOS

' .
ANALISIS DE . OPERATIVOS SOBRE
INCIDENCIAS(EFECTOS) - MQ/RHílNSUMOS

Estos ajustes podrán formalizarse según lo plantea el esquema del método Toyota de producción o
por otros mecanismos alternativos que se adopten.

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 PPCP
log. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

La cátedra es partidaria de la metodología de arrastre implementada por Toyota, la que en cada caso
particular deberá estudiarse y adaptarse a las modalidades productivas y a las características de los
productos y dc la cultura organizativa imperante en el ámbito de aplicación.

CXl.2.- FUNCIONAMIENTO OPERATIVO DEL SISTEMA PPCP

En general en todos los sistemas encontraremos una estructura compuesta por entradas, salidas y
acciones de seguimiento o control, tal corno se muestran en el diagrama de la figura

APUNTES/[Link]

ENTRADAS SALIDAS

SISTEMA DE PLANIFICACION,
PROGRAMACION Y CONTROL DE
LA PRODUCCION

ACCIONES DE
SEGUIMIENTO/CONTROL

CXl.2.1. ENTRADAS AL SISTEMA

l. Capturas de información externa

• CLIENTES

o BDCLI BASE DE DATOS DE CLIENTES: corresponde a todos los datos referenciales del
cliente que obran en la BOC de Ja empresa y que administra el área comercial.

o CPPED CAPTURA DE PEDIDOS: el Sistema PPCP se acciona con la recepción de los

pedidos dc los clientes, debemos considerar que existen clientes externos e internos según
la empresa, sus productos y su modalidad de comercializarlos.

Esto es puede pedir la fabricación de un lote de productos un área de ventas de la empresa (cliente
interno), para entrega inmediata o como mercado de reposición.
En ambos casos las claves de acceso al sistema son el:

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 PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

• Código de cliente externo

• Código de cliente interno

más el código de elemento requerido, sea este

• Producto Terminado
• subconjuntos
• Componente

Además todos los pedidos para que sean aceptados por el sistema deberán cumplir las siguientes
condiciones:

• Los externos deben ser liberados por el área financiera de la empresa

• Los internos deben ser ingresados por quien tenga atribuciones para hacerlo.

El sistema asignará un Código de Pedido en forma automática, existen dos formas de generar los
pedidos, según el siguiente esquema:

• Por ítem (un sólo ítem por pedido)

• Global (varios ítems en un mismo pedido)

en una misma empresa pueden coexistir ambas modalidades lo que deberá preverse a la hora de
diseñar o seleccionar el sistema.

Cualquiera sea la modalidad de formulación del pedido el sistema deberá tener capacidad para
determinar si el mismo no puede ser cubierto por existencia real ó por alguna otra orden de
producción en curso o cumplida, que libere por cualquier circunstancia un producto igual o de
similares características al solicitado.

• PROVEEDORES

o BDPOK BASE DE DATOS DE PROVEEDORES: corresponde a todos los datos referenciales de los
proveedores aceptados que obran en la BDPOK de la empresa y que administra el área logística
de aprovisionamiento ( ver Logística de Aprovisionamiento)

2. Capturas información de bases de datos

Corresponde a toda la información que por distintos medíos se interconecta con PPCP, siendo los
mas importantes los siguientes

o BDLCO BASE DE DATOS DE LIST ADOS DE COMPONENTES

o BDMYE BASE DE DATOS DEMÁQUTNAS, EQUIPOS y HERRAMENTAL
o BDPRC BASE DE DATOS DE PROCESOS DE FABRICACIÓN
D BDPCD BASE DE DATOS PROCEDlMŒNTOS DEF ABRICACIÓN
D BDTIA BASE DE DATOS DE TIEMPOS ASIGNADOS POR OPERACIÓN
o BDESP BASE DE DATOS DE ESPECIFICACIONES

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 !'PCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI

o BDMET BASE DE DATOS DE MÉTODOS DE CONTROL

o BDXXX OTRAS BASES DE DATOS

3. Capturas de movimientos y actualizaciones

Corresponden a todas las actualizaciones de datos correspondientes a existencias en sus distintos

estados y situaciones, se citan a modo de ejemplo algunas de ellas.
'
o DATOS DE STOCK DE PRODUCTO TE~1lNADO
o DATOS DE STOCK DE SUBCONJUNTOS
D DATOS DE STOCK DE COMPONENTES
o DATOS DE STOCK DE SEMlELABORADOS
o DATOS DE STOCK DE MATERIAS PRIMAS
o OTROS DA TOS

4. Capturas y actualizaciones propias

Corresponden a todas las capturas y actualizaciones de datos propios del PPCP en sus distintos
estados y situaciones de sus etapas, se citan a modo de ejemplo algunas de ellas.

o DATOS DE CANTIDADES PLANIFICADAS POR PERÍODOS

o DATOS DE AJUSTES A LA PLANIFICACIÓN
o DATOS DE CANTIDADES PROGRAMADAS POR TIPO (PT/SC/CO/SE/MP)
O DATOS DE PROGRAMAS DIARIOS
o OTROS DATOS

S. Movimientos y actualizaciones autogenerados

Corresponden a todos los movimientos de datos y actualizaciones del PPCP que se autogeneran
automáticamente, se citan a modo de ejemplo algunas de ellas.

D DATOS DE CANTIDADES PROGRAMADAS ASIGNADAS POR TIPO

o DATOS DE CANTIDADES PROGRAMADAS DISPONIBLES POR TIPO
o OTROS DATOS DE CANTIDADES PROGRAMADAS POR TIPO (PT/SC/CO/SE/MP)

CXl.2.2. SALIDAS DEL SISTEMA

l. Documentación a emitir

1.1. EMISIÓN DE LA OP ORDEN DE PRODUCCIÓN:

La OP es el medio informativo que vinculará las áreas comerciales con las áreas productivas, es por
ello que resulta muy importante su tratamiento sistémico a la hora de definir sus alcances.
De acuerdo al modelo productivo que adoptemos la OP puede asimismo adoptar distintos modelos,
a continuación citaremos algunos ejemplos.
• OPGB Orden de producción global o única: esta OP acompaña al producto en todo su ciclo
productivo, se abre con la recepción del pedido y se cierra con su cumplimiento, desde el punto
de vista del control de la gestión productiva tiene sus limitaciones al concentrar en un mismo

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 Pl'CP
Ing. Anuro J. RODRÍGUEZ POl\TI

soporte informático todos los datos de la gestión. Se usa en construcciones unitarias o en

proyectos muy limitados en su complejidad.

• OPPT Orden de producción deproducto terminado: cubre el ciclo de armado o montaje del
producto final.

• OPCL Orden de producción cliente: es una variante de la OPGB, sólo que tiene una vigencia
parcial ya que se emite contra el pedido del cliente, es decir individualiza pedido, cliente, OP,
y se emite a partir del punto del ciclo productivo en el cual el producto puede individualizarse
(caso punto de bautismo de VW), es decir comienza a diferenciarse de todos los restantes y es
un ente particular tal como lo solicitó el cliente.

• OPOP Orden de producción por operación del proceso: también es llamada orden de
producción por actividad, en algunos casos y bajo ciertas condiciones puede ser el soporte
para al aplicación del sistema Kanban, la gran ventaja es que posibilita aplicar al detalle el
sistema de costos ABC Activity Based Costing

1.2. EMISIÓN DE DOCUMENTACIÓN PARA APROVISIONAMIENTO

Corresponde a la emisión de toda la documentación correspondiente a los requerimientos que se

formulen al área de aprovisionamiento (Ver Logística de Aprovisionamiento)

2. Listados a emitir
Por definición todos los sistemas deben estar preparados para posibilitar la emisión o impresión
de listados que se generan en sus distintas plataformas o las que el usuario considere
convenientes para su operación individual. A efectos de que esta operatoria no convierta en
caótico y costoso el mecanismo citado, el sistema debe estar diseñado para manejar
modalidades de acceso a la emisión de listados en función de una matriz de atribuciones que se
establecerán en cada caso.

3. Consultas on line I
A similitud de lo expresado en 2.2.2, los sistemas actuales están o debieran estarlo, preparados
para ser implantados sobre redes Cliente/Servidor con acceso regulado por una matriz de
atribuciones que se establecerá en cada caso.

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 PPCP
lnç. Arturo J. RODRÎGUEZ PONTI

CXl.2.3. ACCIONES DE SEGUIMIENTO ó CONTROL

Son todas las acciones que posibilitan mediante una acceso directo al sistema establecer el estado
de cumplimiento de los medios operativos que maneja el sistema tales como:

o ESTADO DE PLANES DE PRODUCCION POR PERIODOS

o ESTADO DE CUMPLIMIENTO DE PROGRAMAS
o ESTADO DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS
o ESTADO DE CUMPLIMIENTO DE ORDENES DE PRODUCCION
o ESTADO DE CUMPLIMIENTO DE REQUERIMIENTOS INTERNOS
o EST ADO DE CUMPLIMIENTO DE SOLICITUDES DE APROVISIONAMIENTO
o ESTADO DE CUMPLIMIENTO DE SOLICITUDES DE MANTENIMIENTO
o OTROS EST ADOS

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