FUNDAMENTOS DE

GESTION EMPRESARIAL
LAE. EMMANUEL CORONA SOLANO.
ecosol@[Link]

2721686004
 UNIDAD I. Antecedentes y teorías de la gestión
empresarial.

COMPETENCIA ESPECÍFICA DE LA
UNIDAD:
Reconocer las aportaciones de las principales
teorías administrativas que apoyan a la gestión
empresarial.
UNIDAD I. Antecedentes y teorías de la gestión
empresarial.
1.1 Origen de la gestión empresarial.
1.2 Concepto e importancia de gestión empresarial.
1.3 Teorías administrativas.
1.3.1 Teoría Científica.
1.3.2 Teoría Clásica.
1.3.3 Teoría de las matemáticas.
1.3.4 Teoría de sistemas.
1.3.5 Teoría situacional.
1.3.6 Teoría de la administración por objetivos (APO).
1.3.7 Teoría del desarrollo organizacional (DO).
1.3.8 Teoría de la calidad.
 1. Origen de la gestión empresarial.

La evolución histórica de la gestión empresarial,

tiene un desenvolvimiento de ideas a nivel
cultural en oriente y occidente, alcanzado el
desarrollo del hombre en cada uno de los
sistemas sociales, ya que ha evolucionado la
toma de decisiones analizando sus cuatros
funciones claves para el desarrollo de mando a
nivel empresarial, como lo son; planificar,
organizar, dirigir y controlar.
 1.2 Concepto e importancia.

“Conjunto de conocimientos modernos y sistematizados en

relación con los procesos de diagnóstico, diseño, planeación,
ejecución y control de las acciones teológicas de las
organizaciones en interacción con un contexto social
orientado por la racionalidad social y técnica”. (Fajardo,
2005)

Hernández (2011), asegura que: “La gestión incluye una serie de

funciones diferentes que tienen el compromiso de realizar una tarea con
éxito; la gestión es todo acerca de hacer las cosas. Resulta ser el camino
y el proceso de cómo una organización logra los objetivos o metas, y es
en este sentido que la gestión se considera un arte y una ciencia
también”.
En su obra Introducción a la Teoría General de
la Administración, Idalberto Chiavenato (2006)
define la gestión empresarial como:

“El proceso de planear, organizar, integrar,

direccionar y controlar los recursos
(intelectuales, humanos, materiales,
financieros, entre otros) de una organización,
con el propósito de obtener el máximo
beneficio o alcanzar sus objetivos.”
1.3. Teorías administrativas.
1.3.1. Científica.

La teoría científica fue expuesta por Taylor, de tal forma que de

acuerdo Barba (2010) la obra de Frederick Winslow Taylor ha
marcado el rumbo de la organización del trabajo en las
organizaciones modernas por un siglo.

La organización y la administración deben estudiarse y tratarse

científicamente y no empíricamente, la improvisación debe ceder
el lugar a la planeación y el empirismo a la ciencia. Por ello la
esencia de su pensamiento descansa en cuatro principios:
1. Desarrollo de una ciencia del trabajo: Cualquier trabajo es
susceptible de ser estudiado “científicamente” mediante la
descomposición en sus elementos. Este principio se fundamenta en el
desarrollo de una serie de herramientas (estudios de métodos, tiempos,
incentivos, etc.), que ofrecen una forma sistematizada de buscar el
aumento de la productividad y la eficiencia mediante la racionalización
del trabajo.

2. Selección científica del trabajador: A partir del principio anterior,

donde existiendo una ciencia del trabajo que determina las tareas,
métodos, procesos, y movimientos, es posible conocer las características
físicas y mentales que la realización de una labor exige, permite entonces,
seleccionar a los más capaces para desempeñar un trabajo,
proporcionando, adicionalmente, al trabajador el entrenamiento y
capacitación necesaria.
3. Colaboración cordial de los patrones para con los
trabajadores: Taylor señala que, bajo la administración científica,
el patrón tiene una responsabilidad importante al colaborar
cordialmente con los trabajadores; de esta forma el trabajador
conoce las bondades de esta nueva ciencia del trabajo y lograr su
aplicación y, consecuentemente, la realización del trabajo y
cumplimiento de objetivos.

4. División casi por igual del trabajo: Este principio

taylorista establece que debe hacer una división del trabajo y de la
responsabilidad entre la dirección y los trabajadores. A la dirección
(patrón) le corresponde la labor de desarrollar la ciencia del
trabajo, el trabajo intelectual, la planeación y al obrero le
corresponde, la ejecución del trabajo. El llevar a cabo las tareas
asignadas.
Características de la Administración Científica

Enfoque General Contribuciones. Criticas

 Diseñar un método  Demostrar la importancia  No se apreciaba el

estándar para realizar que la compensación tiene contexto social del trabajo
las tareas. en el desempeño. ni las necesidades
 Seleccionar empleados  Iniciar un estudio riguroso superiores de los
con las aptitudes idóneas de las tareas y puestos. empleados.
para cada trabajo.  Demostrar la importancia  No se reconocía la
 Impartir a los de la selección y diversidad de los
trabajadores los métodos capacitación del personal. individuos.
estándar.  Se tendía a considerar a
 Apoyar a los empleados los trabajadores como
planeado su trabajo y desinformados y no se
eliminado las atendía sus ideas ni sus
interrupciones. sugerencias.
 Dar incentivos salariales
a los trabajadores por el
incremento de la
producción.
1.3.2. Teoría Clásica.

El principal desarrollador de esta gestión es

Henry Fayol, denomina la teoría de la
organización clásica o también proceso
administrativo, donde su principal
característica es la atención hacia un trabajo
que debía ser realizado, desde un centro de
organización general donde los trabajadores
de las empresas operan bajo ciertos
principios.
Según, (Velásquez, 2002), el énfasis en la
estructura lleva a que la organización sea
entendida como una disposición de partes,
(órganos) que constituyen su forma y la
interrelación entre dichas partes.

Según, Baldramina & Vázquez (2009) la

organización como una gran maquinaria donde
todo debe estar planificado, el trabajador debe
ser seleccionado por sus actitudes y aptitudes
que garantizaban un mejor cumplimiento en sus
actividades.
 Principios de Henry Fayol
• División del trabajo • Centralización
• Autoridad • Jerarquía
• Disciplina • Orden
• Unidad de mando • Equidad
• Unidad de dirección • Estabilidad del
• Subordinación de personal
interés individual • Iniciativa
• Remuneración • Espíritu de equipo
 Administrativa

Disiplinas administrativas
Comercial

operaciones
funciones
Tècnica

Contable

Seguridad

Financiera
La organización funcional (división por departamentos). La emplean
esencialmente las pequeñas empresas porque posibilita aprovechar con
eficiencia los recursos especializados.
Facilita considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser
experto en un área limitada de conocimientos y habilidades.

Características de la organización funcional:

 Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el
conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
 Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
 Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los
órganos o cargos especializados.
 Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a
cargo.
1.3.3. De matemáticas.
La Escuela Matemática parte del principio de que la administración es una
entidad lógica cuyos elementos pueden expresarse en términos de símbolos
matemáticos, relaciones y datos que se pueden medir; su aplicación es básica
en la toma de decisiones.

Una de las mayores aportaciones de esta escuela es la investigación de

operaciones; tiene gran importancia en el campo de la administración, ya que
fomenta el pensamiento ordenado, la metodología lógica y el reconocimiento
de restricciones; proporciona poderosas herramientas en la solución de
problemas complejos; es de gran utilidad cuando se aplica a inventarios,
control de producción, logística, teoría de colas y asignación de recursos, entre
otros.
Principales aportaciones de la escuela matemática.

Pronosticos Investigacion de
operaciones

Aportaciones

Mètodos cuantitativos Metodos matematicos

1.3.4 De sistemas.
Esta escuela conceptualiza a la administración como un sistema,
es decir, es un conjunto de partes, de tal modo asociadas, que
forman un todo coherente o unidad.

La Escuela de Sistemas define a la organización como un

sistema de múltiples actividades y relaciones y desarrolla un
esquema para la descripción del ámbito de la administración.

La empresa es un sistema construido por el hombre; sus

elementos internos trabajan juntos para alcanzar objetivos, y sus
elementos externos trabajan para lograr la interacción con el
ambiente.
1.3.5 Situacional.
El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los
seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de
liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel de la
disponibilidad de los seguidores. El término disponibilidad, se refiere a la medida
en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas
determinadas.

El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que
Fiedler identificó, comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un paso
más adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja y combinarlas en cuatro
comportamientos específicos de líder:
 El líder define los papeles y señala a la gente que, como, cuando y donde realizar las
tareas. Enfatiza el comportamiento específico de líder.
 El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo
 El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del líder es facilitar y
comunicar.
 El líder proporciona poca dirección o apoyo.
El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir
cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas
son:
 Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo
determinadas tareas. Por lo tanto, no son competentes ni seguros.
 Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las
tareas, pero están dispuestos a llevarla a cabo y poseen la
seguridad de que son capaces.
 La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva
para hacer lo que el líder quiere.
 La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.
1.3.6 Administración por objetivos.
La administración por objetivos es una técnica de direccionamiento
de esfuerzos por medio de la planeación y control, con el fin de
conocer y definir en qué negocio se encuentra la organización y
hacia dónde quiere llegar.

La administración por objetivos (APO) y la gerencia enfocada en resultados, son

dos métodos actuales y prácticos, propios de la gerencia moderna, los cuales, se
han caracterizado por ser grandes aliados de los logros y del cumplimiento de
los objetivos que han sido planteados por la organización.

La APO funciona hoy como un enfoque amigable, participativo y democrático, a

pesar de haber tenido un pasado autocrático, y da paso a nuevos esquemas de
evaluación del desempeño humano, remuneración flexible, y principalmente
para hacer compatibles los objetivos organizacionales con los individuales.
1.3.7 Desarrollo organizacional.
Es una escuela administrativa que se caracteriza por una serie de postulados y
estrategias que se enfocan en la aplicación de las ciencias del comportamiento a
la administración y que hoy más que nunca son aplicables al entorno de la
globalización.

En la década de 1970 surge el Desarrollo Organizacional (DO), como una respuesta a las
características de continuo cambio de las organizaciones. Sus principales creadores son
Warren Bennis y Richard Beckhard. El desarrollo organizacional se basa en los
siguientes supuestos:

 Cada época crea la forma de organización más acorde con sus características y
necesidades. Los cambios en la sociedad originan la necesidad de revitalizar y
reconstruir las estructuras organizacionales.
 La única forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura
organizacional, o sea, el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias,
políticas y normas, practicadas en una organización.
 Las personas deben poseer una nueva conciencia social.
 Richard Beckhard el desarrollo organizacional es “un esfuerzo
planificado de toda la organización y administrado desde la alta
gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la
organización por medio de intervenciones planificadas en los
procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las
ciencias del comportamiento”.

 Warren Bennis lo define como: “Una respuesta al cambio,

estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma
que éstos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados
y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.
Las características básicas del DO:
 Es una estrategia educativa porque se basa en la modificación de la
cultura organizacional para lograr un cambio planeado en la
empresa.
 Los cambios que se buscan están ligados directamente a las
exigencias o requerimientos que la organización intenta satisfacer:
• Crecimiento, destino, identidad y revitalización.
• Satisfacción y desarrollo humano.
 Eficiencia organizacional.
 Su fundamento es una metodología que hace hincapié en la
importancia del comportamiento experimentado.
 Los agentes de cambio son en su mayoría externos a la
organización.
 Implica una relación cooperativa, de colaboración entre el agente de
cambio y los componentes del sistema cliente.
 Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes
al mundo en general y a las organizaciones, basados en la filosofía
del DO como:
 Mejoramiento en la competencia interpersonal.
 Transferencia de valores para que los factores y sentimientos
humanos lleguen a ser considerados legítimos.
 Comprensión entre los grupos de trabajo y los miembros de cada
uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.
 Administración por equipos, o sea, capacidad de desarrollo de
equipos funcionales para trabajar con mayor eficiencia.
 Desarrollo de métodos de solución de conflictos. En lugar de los
usuales métodos burocráticos basados en la represión, las
transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente de ética, se
buscan métodos más racionales y abiertos.
1.3.8 De la calidad.
La calidad es el cumplimiento de los requisitos para la
satisfacción de las necesidades del cliente.

Para el enfoque de calidad, los clientes pueden ser externos, es decir los
consumidores del producto; e internos, las personas y departamentos que
integran la empresa. Las tres metodologías básicas de calidad son:

1. Total Quality Management (TQM). En español Control Total de

Calidad (CTC) cuyo creador es Kaoru Ishikawa.

2. Mejora continua. Propuesta por el doctor Edwards Deming.

3. Cero defectos. Creada por Philip Crosby.

Ishikawa y el Control Total de Calidad
Para Kaoru Ishikawa, el Control Total de Calidad (CTC), o TQM (Total Quality
Management), puede definirse como “un sistema eficaz para integrar los
esfuerzos en materia de desarrollo y mejoramiento de calidad realizados por los
diversos grupos en una organización de modo que sea posible producir bienes y
servicios que satisfagan a los clientes”.

Seis son las características que distinguen el Control Total de Calidad

tradicional:
1. Control de calidad en toda la empresa; participación de todos los miembros
de la organización.
2. Capacitación y educación.
3. Círculos de Control Total de Calidad.
4. Auditoría de calidad.
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción del Control Total de Calidad a escala nacional.
Practicar el Control Total de Calidad es “desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y
siempre satisfactorio para el consumidor”.
Utiliza el proceso PHVA (planear, hacer, verificar, actuar) para impedir que
los defectos se repitan en todos los niveles, la calidad corresponde a toda la
organización.

Una de las más grandes aportaciones del CTC es la aplicación de las siete
herramientas estadísticas de calidad:
 Gráficas de control.
 Diagramas de Ishikawa.
 Diagramas de Pareto.
 Hojas de registro o inspección.
 Estratificación.
 Diagramas de dispersión.
 Histograma.
Deming y el método de mejoramiento de la calidad
Íntimamente relacionado con el Control Total de Calidad está el método Deming,
también conocido como el proceso de mejoramiento de la calidad o mejora
continua.
El doctor Edwards Deming fue quien introdujo en Japón los métodos de Control
Estadístico de Calidad después de la Segunda Guerra Mundial;

El doctor Deming bautizó esta filosofía como Los catorce

puntos, los cuales pueden resumirse de la siguiente forma:
1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los
servicios. En lugar de que el objetivo primordial de una empresa sean las
utilidades, hacer dinero, su finalidad debe ser permanecer en el mercado y
proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación y el
constante mejoramiento.
2. Adoptar la nueva filosofía de absoluto rechazo a permitir defectos.
Es necesario olvidar la tolerancia frente a un trabajo deficiente y un mal
servicio.
3. Eliminar prácticas de inspección masiva. Normalmente, las
organizaciones inspeccionan un producto cuando sale de la línea de producción
o en etapas importantes. La calidad no se logra mediante la inspección, sino
con el mejoramiento del proceso.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra
basándose exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras
eligen al proveedor que ofrezca el precio más bajo; lo que conduce a la
adquisición de materiales de baja calidad. Deberían en cambio, buscar la mejor
calidad
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y
de servicio. La gerencia está obligada a buscar continuamente la manera de
reducir el desperdicio y de mejorar la calidad siempre.
6. Ofrecer capacitación en el trabajo en todos los niveles. Concuerda con
Ishikawa en que la calidad empieza con educación y termina con educación.
7. Dar a conocer cómo hacer bien el trabajo. El trabajo de un supervisor
no es decirle al personal qué hacer o castigarlo, sino orientarlo. Proporcionar
ayuda por medio de métodos para hacer mejor su trabajo.
8. Impulsar las comunicaciones y la productividad. La pérdida
económica producida por el temor es impresionante. Para mejorar la calidad y la
productividad es necesario que la gente se sienta segura, mediante la
comunicación y retroinformación continuas.
Derribar las barreras que haya entre distintos departamentos y
las áreas de staff. La única manera de incrementar la calidad es mediante un
sistema integral donde participe toda la empresa.
Eliminar los slogans, las exhortaciones y los carteles. Éstos nunca le
sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo; piden aumentar la productividad,
pero no enseñan cómo hacerlo. Deming propone que para mejorar la calidad se
requiere capacitación más que carteles motivacionales.
Utilizar métodos estadísticos para mejorar continuamente la
productividad y la calidad. La capacitación en el uso de herramientas
estadísticas para mejorar la calidad es indispensable.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de
orgullo que produce un trabajo bien hecho. Con mucha
frecuencia la actitud equivocada de los supervisores, los equipos
defectuosos y los materiales deficientes constituyen un obstáculo. Estas
barreras deben eliminarse.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y de
reentrenamiento. Entrenamiento en todos los niveles para el empleo de
los nuevos métodos, incluyendo el trabajo en equipo y las técnicas
estadísticas.
14. Tomar medidas para lograr la transformación. La
gerencia deberá adoptar un compromiso permanente con la calidad. Se
requiere un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para lograr la
calidad. Se requiere el compromiso de todos los niveles de la organización.
Crosby y la filosofía cero defectos

Para Philip Crosby, el proceso de calidad debe partir de un compromiso de

la alta dirección, y de una filosofía en la cual todos los miembros de la
organización comprendan sus propósitos, que le concedan al personal la
oportunidad de vivir con dignidad, al brindarle un trabajo significativo y
un ingreso suficiente.
Crosby destaca que los círculos de calidad y las estadísticas representan
una mínima parte de la tarea encaminada a lograr la calidad.
Las fases del cambio para lograr la calidad son:
a. Convicción de la dirección.
b. Compromiso de la alta gerencia y de todo el personal.
c. Conversión de la cultura organizacional. Para la implantación de la
filosofía cero defectos.
Crosby propone catorce pasos para lograr la calidad:
1. Compromiso de la dirección. La alta dirección debe elaborar una política
de calidad: el tema principal de la discusión en sus reuniones debe ser la calidad,
y se ejecutarán todas las acciones que reflejen un compromiso real con el
mejoramiento de la calidad.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Se integran grupos de
personas de nivel supervisión, cuyo propósito sea guiar el proceso y promover su
evolución.
3. Medición. A través de la medición, los requisitos de cada actividad o trabajo
se van consolidando y definiendo específicamente.
4. Costo de la calidad. Establecer un procedimiento para determinar el costo
de las actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad. Concientizar al personal por medio de
información, de lo que está costando el hacer las cosas mal y los resultados que
se están obteniendo con el mejoramiento de la calidad.
6. Acción correctiva. Establecer un sistema de corrección, el cual se basará
en información relevante de los problemas y en el análisis detallado que
muestre las causas que los originan, para eliminarlos.
7. Planear el día cero defectos. Desarrollo de una convivencia social de
la empresa, en el cual participarán oradores que representen a los clientes,
sindicato, comunidad, empleados y todos los que estén interesados en la
calidad y en los resultados que se obtendrán de ella, para establecer un día a
partir del cual se trabajará con cero defectos.
8. Educación al personal. Educar al personal para concientizarlos y para
que sean menos tolerantes a los defectos y errores.
9. Día cero defectos. Consiste en llevar a cabo lo planeado previamente por
la compañía, para que en un día del año ninguna actividad tenga defectos.
10. Fijar metas. Se fijan nuevas metas y objetivos definidos por los equipos
de calidad, todos encaminados hacia el objetivo de cero defectos.
11. Eliminar las causas de error. Se solicita a los empleados que
señalen los problemas existentes, para que de esta manera se eliminen las
causas del error.
12. Reconocimiento. Organizar la entrega de premios o reconocimientos
a los trabajadores considerados modelos de calidad o que cumplen bien con
su labor sin necesidad de presión.
13. Consejos de calidad. Reunir a todos los gerentes de área con el
objeto de que exista retroalimentación y comenten sus experiencias en la
eliminación de problemas.
14. Repetir todo el proceso. En el momento que se ha alcanzado cierta
madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad debe
transferir todas sus responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso
e implante innovaciones.