REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

VICERRECTORADO ACADÉMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
Postgrado en Comunicación Social
Mención: Comunicación Organizacional

PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN

PARA SITUACIONES DE CRISIS
EN LA ARMADA VENEZOLANA
OPORTUNIDAD VISTA BAJO LA PERSPECTIVA
DEL PARADIGMA DEL SIGLO XXI
Investigación transeccional exploratoria

Trabajo especial de grado

para optar a la Maestría en Comunicación Organizacional

Autora: Sandra Jiménez González

CI.- V 6.309848

Tutor: Dr. Antonio Nicolás Rubino

CI.-V 4.352.849

Caracas, mayo de 2009.

 APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de tutor del trabajo especial de grado presentado por la

ciudadana Sandra Jiménez González, para optar al título de Magíster en
Comunicación Organizacional, considero que el estudio realizado reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Caracas, a los ______ días del mes de ____ de

2009.

_______________________
Dr. Antonio Nicolás Rubino
CI.-V 4.352.849

2
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
VICERRECTORADO ACADÉMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
Postgrado en Comunicación Social
Mención: Comunicación Organizacional

PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN

PARA SITUACIONES DE CRISIS
EN LA ARMADA VENEZOLANA
OPORTUNIDAD VISTA BAJO LA PERSPECTIVA
DEL PARADIGMA DEL SIGLO XXI

Por: Sandra Jiménez

CI V.- 6.309848

Trabajo especial de grado de maestría aprobado, en nombre de la

Universidad Católica Andrés Bello, por el siguiente jurado, en la ciudad de
Caracas, a los _______días del mes de ________________ de 2009.

__________________________ ________________________
Nombre y apellido: Nombre y apellido:
CI. CI.

________________________
Nombre y apellido:
CI.

3
A mis hijas Natasha y Valeria, mis tesoros más sagrados.

A la Armada venezolana, a las damas y caballeros del mar.

4
 AGRADECIMIENTOS

Al vicealmirante Benigno Calvo Díaz, al capitán de navío

Antonio Sánchez Navarro y al capitán de fragata Miguel De Freitas
Fernández, por el apoyo y confianza que dieron el impulso inicial
a esta investigación.

A los 27 miembros de la Armada que amablemente aceptaron ofrecer sus

aportes y experiencias personales para el logro del presente trabajo, y a
Martha Rodríguez, mi incondicional asistente.

Al capitán de navío Edgar Blanco Carrero y a los licenciados Yajaira

Castellanos y Diógenes Mayol, por sus aportaciones claves que ofrecieron a
la investigadora luz y orientación incalculables.

A las personas que narraron sus testimonios y vivencias

sobre situaciones puntuales por las cuales la institución debió pasar y que no
constaban hasta ahora en publicación alguna,
sólo en la poderosa mente humana.

A mi paciente y sabio tutor,

por transmitirme la seguridad y confianza necesarias en todo momento.

A mi esposo José Juan y a mis padres, Olga y Jaime,

por comprender siempre el valor de los sueños.

A ti Virgen del Valle, patrona de la Armada venezolana,

por estar siempre junto a mí, iluminando mi pensamiento.

5
 Encontrarse en una crisis puede ser tan
estimulante como aterrador, y precisa de conocimientos
muy distintos para realizar la función diaria. No contar
con los procedimientos adecuados puede asemejarse a
estar a la deriva, sin timón, en medio de una tempestad.
No tener los sistemas físicos de apoyo preparados es
como tener un agujero en el casco del velero. No haber
considerado los peligros de la reputación es como si
nunca nos hubiéramos mantenido a flote.

Peter Sheldon

6
 ÍNDICE GENERAL

pp.
LISTA DE CUADROS 12
LISTA DE FIGURAS 15
RESUMEN 16
INTRODUCCIÓN 17
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA 22
I.1 Planteamiento del problema 22
I.2 Objetivos 37
I.3 Justificación de la investigación 38
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 40
II.1 Antecedentes investigativos 41
II.2 Manejo de crisis en las armadas de Colombia,
México y Chile 49
II.3 Tratamiento de la información en la Armada venezolana 52
II.3.1 Concepción Estratégica 53
II.3.2 Zonas navales 55
II.3.3 Personal 55
II.3.4 Dirección de Relaciones Públicas e Información o
de Gestión Comunicacional 56
II.3.5 Manejo comunicacional de crisis que han amenazado
su reputación 58
II.3.5.1 El caso de la corbeta Caldas 59
II.3.5.2 El caso Cararabo 60
II.3.5.3 Incendio en silencio 61
II.3.5.4 El deslave de Vargas: una crisis, una oportunidad 62
II.3.5.5 El paro petrolero 64
II.3.5.6 El caso de espionaje 65

7
II.3.5.7 El nombramiento por parte del Ministro
de la Defensa 66
II.4 Instituciones y leyes que enmarcan la gestión comunicacional
de la Armada 67
II.4.1 Actuación de los despachos Defensa y Comunicación 73
II.5 Gestión de la comunicación de crisis 77
II.5.1 Comunicación estratégica, rumor y operaciones
psicológicas en situaciones de crisis 78
II.5.2 Gestión del riesgo de la reputación 82
II.5.3 Técnicas aplicables en situaciones de crisis 83
II.5.4 El comité de crisis 87
II.5.5 La web de crisis 88
II.5.6 Grupos de interés para la reputación
de una organización 91
II.6 Supuestos filosóficos, teorías y modelos que sustentaron
la investigación 92
II.6.1 El Paradigma del Siglo XXI
de Joan Costa 96
II.6.1.1 La reputación y las crisis comunicacionales
vistas por Costa 99
II.6.1.2 La figura del DirCom en el plan estratégico
ante situaciones de crisis 101
II.6.2 Modelos metodológicos para el estudio de los vectores 102
II.6.2.1 Modelo de incidencia de la cultura organizacional
en el manejo de crisis 102
II.6.2.2 Metodología para el estudio empírico
de la identidad conceptual 107
II.6.2.3 Metodología para identificar las posibles crisis
que pueden afectar a una organización 108
II.6.2.4 Modelo para evaluar la riqueza

8
de los medios de comunicación organizacional 109
II.7 Síntesis 110
CAPÍTULO III. DISEÑO METODOLÓGICO 113
III. 1 Enfoque y alcance de la investigación 113
III.2 Variables de interés 114
III.2.1 Incidencia de la cultura organizacional 115
III.2.2 Incidencia de la identidad conceptual 116
III.2.3 Tipos de crisis internas y externas 118
III.2.4 Efectividad de los medios de comunicación
Organizacional 120
III.3 Diseño de investigación 122
III.4 Selección de la muestra 122
III.4.1 Variables socio demográficas consideradas 123
III.5 Instrumento de recolección de datos e información 128
III.5.1 Validación de expertos 130
III.5.2 Versión final 131
III.5.3 Procedimiento de aplicación 135
III.5.4 Procesamiento de datos 136
CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y
ANÁLISIS DE RESULTADOS 137
IV.1 Incidencia de la Cultura Organizacional-vector Cultura 137
IV.1.1 Fortaleza 138
IV.1.2 Funcionalidad 139
IV.1.3 Una cultura medianamente fuerte – funcional 140
IV.2 Incidencia de la Identidad Conceptual-vector Identidad 141
IV.2.1 Percepción de las identidades 141
IV.2.2 Identidad Conceptual Total 147
IV.3 Tipos de Crisis Internas y Externas-vector Acción 150
IV.3.1 Tipos de Escándalo 151
IV.3.2 Situaciones Externas 154

9
IV.3.3 Interlocutores a considerar 156
IV.4 Efectividad de los Medios de Comunicación
Organizacional-vector Comunicación 159
IV.4.1 Otras herramientas de comunicación propuestas 161
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 164
V.1 Valoración de la institución de acuerdo al Paradigma
del Siglo XXI 165
V.1.1 Vector Cultura 165
V.1.2 Vector Identidad 167
V.1.3 Vector Acción 170
V.1.4 Vector Comunicación 175
V.1.5 La Armada como sistema ante las crisis 177
V.2 Plan Estratégico de Comunicación para Situaciones
de Crisis en la Armada Venezolana 179
V.2.1 Consideraciones preliminares 179
V.2.1.1 Analogía con antecedentes investigativos 179
V.2.1.2 Marco institucional y legal del plan 181
V.2.1.3 Adaptación de herramientas empleadas
por otras armadas 183
V.2.2 Programa de Gestión Interna del Riesgo de la Reputación 184
V.2.2.1 Tácticas vector Cultura 185
V.2.2.2 Tácticas vector Identidad 187
V.2.2.3 Tácticas vector Acción 191
V.2.2.4 Tácticas vector Comunicación 193
V.2.3 Programa de Manejo del Riesgo-Amenaza-Crisis 195
V.2.3.1 Propuesta de comité de crisis 195
V.2.3.2 Propuesta de manual de crisis 196
V.2.3.3 Propuesta de web de crisis 198
V.2.4 Reflexiones finales 198
V.2.5 Recomendaciones para futuras investigaciones 200

10
V.2.6 Limitaciones 201
REFERENCIAS 203
ANEXOS 212
Anexo A. Propuesta de instrumento antes de la validación 213
Anexo B. Ejemplo de comunicación dirigida a los validadores 220
Anexo C. Formato de validación anexado a la propuesta
de instrumento 221
Anexo D. Instrumento validado por los expertos
y suministrado a la muestra 227
Anexo E. Libro de Códigos del instrumento Comunicación
en la Armada. Variable Incidencia de la Cultura Organizacional 233
Anexo F. Libro de Códigos del instrumento Comunicación
en la Armada. Variable Incidencia de la Identidad Conceptual 234
Anexo G. Libro de Códigos del instrumento Comunicación
en la Armada. Variable Posibles Crisis Internas y Externas 235
Anexo H. Libro de Códigos del instrumento Comunicación en
la Armada. Variable Efectividad de los Medios de
Comunicación Organizacional 236
Anexo I. Esquela adjunta al instrumento 238
Anexo J. Solicitud de permiso al Comandante General
de la Armada para el desarrollo del proyecto y aplicación
de la encuesta 239
Anexo K. Aprobación del desarrollo de la investigación
por parte del Comandante General de la Armada 240
Anexo L. Manual de Normas y Procedimientos
para el Abordaje Comunicacional de Crisis en la Armada Venezolana 241
Anexo M. Propuesta de página web de crisis 257

11
LISTA DE CUADROS
pp.
Cuadro 1. Percepción y Manejo de las Crisis 103
Cuadro 2. Papel de la Cultura y Estrategia de Comunicación 105
Cuadro 3. Integrantes de la muestra intencional según
su Responsabilidad en el Proceso de Comunicación
en la Armada. Grupo Plana Mayor. 124
Cuadro 4. Integrantes de la muestra intencional según
su Responsabilidad en el Proceso de Comunicación
en la Armada. Grupo Asesores. 125
Cuadro 5. Integrantes de la muestra intencional
según su Responsabilidad en el Proceso de Comunicación
en la Armada. Grupo Coordinadores con Medios. 126
Cuadro 6. Integrantes de la muestra intencional según
su Responsabilidad en el Proceso de Comunicación
en la Armada. Grupo Comunicadores Organizacionales. 127
Cuadro 7. Percepción acerca de la fortaleza
de la cultura organizacional 139
Cuadro 8. Percepción acerca de la funcionalidad
de la cultura organizacional 139
Cuadro 9. Diferencias entre las medias de la Identidad Axiológica
según la Responsabilidad en el Proceso de Comunicación 142
Cuadro 10. Diferencias entre las medias de la Identidad
Axiológica según la Condición Profesional 143
Cuadro 11. Diferencias entre las medias de la Identidad Social
según la Responsabilidad en el Proceso de Comunicación 143
Cuadro 12. Diferencias según Condición Profesional en cuanto
a la Identidad Social 144
Cuadro 13. Diferencias según Responsabilidad

12
en el Proceso de Comunicación en cuanto a Identidad Administrativa 145
Cuadro 14. Diferencias según Condición Profesional
en cuanto a la Identidad Administrativa 145
Cuadro 15. Diferencias según Condición Profesional
en cuanto a la Identidad Institucional 146
Cuadro 16. Diferencias según Condición Profesional
en cuanto a la Identidad Institucional 147
Cuadro 17. Jerarquización de las identidades según los informantes 148
Cuadro 18. Diferencias según Responsabilidad
en el Proceso de Comunicación en cuanto a la Identidad Total 149
Cuadro 19. Diferencias según Condición Profesional
en cuanto a la Identidad Total 150
Cuadro 20. Medias de los Tipos de Escándalo para establecer
orden de precedencia 152
Cuadro 21. Clasificación y orden de precedencia de los Tipos
de Escándalo 152
Cuadro 22. Diferencias significativas en la muestra según
su Condición Profesional respecto a Desfalco Administrativo 153
Cuadro 23. Diferencias significativas en la muestra
según su Condición Profesional en cuanto a Casos de Espionaje 153
Cuadro 24. Medias obtenidas para las Situaciones Externas
que podrían afectar la reputación de la Armada 154
Cuadro 25. Orden de precedencia de las Situaciones Externas
que podrían afectar la reputación de la Armada según sus objetivos 155
Cuadro 26. Medias obtenidas para los Interlocutores a Considerar 156
Cuadro 27. Clasificación y orden de precedencia
de los Interlocutores a Considerar en casos de crisis 157
Cuadro 28. Diferencias significativas en la muestra
según su Responsabilidad en el Proceso de Comunicación
en cuanto al Ministro de Comunicación e Información 158

13
Cuadro 29. Diferencias significativas en la muestra
según su Condición Profesional respecto a Medios
de Comunicación Privados 158
Cuadro [Link] de los medios de comunicación organizacional
de la Armada en función de situaciones de crisis 160
Cuadro 31. Diferencias significativas en la muestra según
su Condición Profesional respecto a Revista Correo de la Armada 160
Cuadro 32. Diferencias significativas en la muestra según
su Condición Profesional respecto a Bitácora de la Armada 161
Cuadro 33. Resultados de la codificación del ítem 80 162
Cuadro 34. Actividades, productos y grupos destino para
el vector Cultura 186
Cuadro 35. Actividades, productos y grupos destino
para el vector Identidad 189
Cuadro 36. Actividades, productos y grupos destino para
el vector Acción 191
Cuadro 37. Actividades, productos y grupos destino
para el vector Comunicación 193

14
LISTA DE FIGURAS
pp.
Figura 1. Organigrama estructural del Ministerio
del Poder Popular para la Defensa 24
Figura 2. Organigrama estructural del Ejército 25
Figura 3. Organigrama estructural de la Armada 26
Figura 4. Organigrama estructural de la Dirección
de Relaciones Públicas e Información/
Gestión Comunicacional de la Comandancia General
de la Armada 29
Figura 5. Organigrama Básico para la Planificación Comunicacional 42
Figura 6. Modelo General de Sistema Abierto 93
Figura 7. Modelo del Paradigma del Siglo XXI de Joan Costa 97
Figura 8. Valoración de la Armada
de acuerdo al Paradigma del Siglo XXI 178

15
 UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
Postgrado en Comunicación Social
Mención: Comunicación Organizacional

PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN PARA SITUACIONES DE

CRISIS EN LA ARMADA VENEZOLANA. OPORTUNIDAD VISTA BAJO LA
PERSPECTIVA DEL PARADIGMA DEL SIGLO XXI

Autora: Sandra Jiménez González CI.- V 6.309848

Tutor: Dr. Antonio Nicolás Rubino CI.-V 4.352.849
RESUMEN
El hecho de que aún en Venezuela existan organizaciones públicas sin
planes de comunicación adaptados a sus culturas y entorno hace pensar en
la consecuente necesidad de formular estrategias comunicacionales para
enfrentar situaciones fuera de rutina que arriesguen la percepción pública de
una institución. La presente investigación se centró en la Armada,
componente de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana que en momentos de
crisis suele reaccionar con el silencio o en forma tardía, lo cual da cabida a
especulaciones y pérdida de credibilidad. De manera que el propósito fue
diseñar un plan estratégico de comunicación para situaciones de crisis,
aplicable por esta institución y que pueda ser replicado en otras
organizaciones públicas. Para ello se emplearon variables que coincidieron
con los cuatro vectores propuestos por Costa (2003) en el Paradigma del
Siglo XXI: Cultura, Identidad, Acción y Comunicación. El estudio se basó en
el enfoque positivista, su carácter fue exploratorio, y para definir
operacionalmente las variables se tomaron herramientas adaptadas a cada
una en particular. Bajo un diseño de investigación no experimental de tipo
transeccional exploratorio se delimitó la muestra de expertos compuesta por
profesionales directamente involucrados con el proceso de comunicación en
la Armada, a quienes se les aplicó una encuesta cuyos resultados
permitieron valorar la institución como poseedora de un vector Cultura
medianamente-funcional con tendencia a convertirse en fuerte-funcional, un
vector Identidad excelente, un vector Acción con riesgos de diferente
intensidad y actores de mayor o menor interés, así como un vector
Comunicación de efectividad baja moderada. Esta valoración, bajo el modelo
sistémico, generó como estrategia central la de orientar la percepción de los
miembros de la institución en situaciones de crisis, y para ello se formularon
dos programas, uno para la preparación de públicos clave y otro para orientar
la actuación de los responsables de acuerdo al tipo de alerta que se genere.
Igualmente se cumplieron como metas estratégicas las propuestas de un
comité, un manual y una web de crisis.
Descriptores: Armada venezolana, crisis, plan estratégico, Paradigma del
Siglo XXI, comité de crisis, manual de crisis, web de crisis.

16
 INTRODUCCIÓN

La presente investigación de campo se desarrolló sobre las bases del

paradigma positivista y bajo el enfoque sistémico, y para su desarrollo se
empleó como hilo conductor el modelo denominado Paradigma del Siglo XXI
de Costa (2003).
Se entiende por Investigación de Campo el análisis sistemático de
problemas en la realidad, con el propósito, bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus
causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación
conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma
directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de
datos originales o primarios (Universidad Pedagógica Experimental
Libertador, 2005:14).
De manera que los próximos cinco capítulos presentan la información
recabada y los hallazgos del estudio que se basó en la metodología de
investigación que proponen Hernández, Fernández y Baptista (2003):
El Primer Capítulo muestra El Problema, apartado en el cual se parte
del hecho de que en una sociedad cada vez más compleja, ávida de
información y en la cual el tema oficial permea todos los ámbitos, aún en
organizaciones públicas de nuestro país se observa la inexistencia de planes
de comunicación adaptados a sus culturas y entorno. Igualmente se exponen
algunos de los esfuerzos más recientes del Estado venezolano por unificar
políticas públicas en cuanto a comunicación e información, entre los cuales
destacan las recomendaciones generadas por el Ministerio del Poder Popular
para la Defensa para mantener la credibilidad ante sus públicos internos y
externos frente a ciertos sucesos que han afectado la reputación e imagen de

17
la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, institución de la cual se escogió para
el estudio a la Armada venezolana o Armada Nacional Bolivariana.
La Armada es una institución estatal militar que data de 1823, cuya
razón de ser se refleja en la Constitución Nacional vigente desde 1999. De
manera que para comprender el proceso de comunicación que en esta
institución se produce, la atención se centró principalmente en la Dirección
de Relaciones Públicas e Información, DIRP, o de Gestión Comunicacional,
que con un director a la cabeza tiene bajo su responsabilidad generar
mensajes internos y externos, función que en el quehacer cotidiano no
presenta mayor complicación, pero que en situaciones en que se altera la
rutina se dispersa y no le permite orientar sus acciones, por lo que es
proclive a enfrentar crisis.
El término crisis recibe diferentes acepciones, pero en general se trata
de situaciones imprevistas que pueden alterar el curso de los
acontecimientos y que obstaculizan la toma de decisiones, aunque todo
proceso de este tipo puede ser una oportunidad de exposición pública y de
proyectar mensajes positivos sobre la organización.
Como una de las funciones del comunicador organizacional es
precisamente evaluar riesgos y manejar la comunicación en tiempos de
crisis, se originó esta investigación que al basarse en el paradigma
positivista, tomó sólo una parte del proceso comunicacional que se produce
en la Armada para someterlo a análisis detallados, lo cual llevó a considerar
cuatro elementos: incidencia de la cultura organizacional, incidencia de la
identidad conceptual, crisis internas y externas, y efectividad de los medios
de comunicación organizacional, que coincidieron con los cuatro vectores
propuestos por Costa (2003): Cultura, Identidad, Acción y Comunicación.
El Segundo Capítulo o Marco Teórico se dividió en seis áreas. La
primera, resume los antecedentes investigativos que apuntan hacia la
necesidad de un plan de comunicación en situaciones de crisis tanto para la
Armada como para otras instituciones públicas, a lo que sigue la

18
presentación de tres ejemplos de cómo armadas del continente americano se
planifican para minimizar el impacto de situaciones que puedan afectar su
reputación.
La tercera sección del Marco Teórico está dedicada a la Armada
venezolana o Armada Nacional Bolivariana, incluyendo una descripción de
las funciones e historia de su Dirección de Relaciones Públicas e
Información, así como los lineamientos en que se basa para su
funcionamiento. También se describen situaciones que representaron crisis
para esta institución y cómo se manejaron.
La cuarta parte contiene leyes e instituciones que enmarcan la gestión
comunicacional de la Armada y a esto sigue la gestión de la comunicación en
situaciones de crisis para minimizar los efectos de situaciones atípicas a la
rutina de una institución, para luego presentar los supuestos filosóficos,
teorías y modelos que sustentaron la investigación, haciendo énfasis en la
propuesta de Costa (2003), además de modelos metodológicos para el
estudio de la Cultura, Identidad, Tipos de Crisis y Riqueza de los Medios de
Comunicación Organizacional.
El Tercer Capítulo o Diseño Metodológico presenta la
conceptualización y operacionalización de las variables de interés
consideradas de acuerdo a cada uno de los vectores del modelo de Costa
(2003). Igualmente explica la selección del diseño de investigación, la
población y la muestra que intervino en el estudio, así como sus
características. Incluye además la forma cómo se diseñó y validó el
instrumento de medición, además de la forma de procesar los datos
obtenidos.
El Cuarto Capítulo o Análisis de Resultados expone las deducciones
de acuerdo al modelo propuesto por Costa (2003) y según las herramientas
empleadas para cada variable. Se muestra la percepción de los consultados
acerca de la incidencia de la fortaleza y funcionalidad de la cultura
organizacional de la Armada en el desarrollo de un plan de comunicación en

19
situaciones de crisis, para seguidamente presentar la estimación que este
mismo grupo tuvo acerca de la identidad conceptual de la institución y su
influencia al momento de formular estrategias a emplear en momentos de
contingencia.
Igualmente se muestra la valoración que ante un grupo de situaciones
de orden interno y externo, así como de interlocutores a considerar,
realizaron los expertos en comunicación. Adicionalmente incluye las
consideraciones acerca de la riqueza de los medios de comunicación
organizacional existentes en la Armada y las propuestas de nuevas formas
de comunicar la posición de la institución en casos de ruptura de la
continuidad de acción.
El Quinto Capítulo contiene las Conclusiones y Recomendaciones que
corresponden a los objetivos planteados. Se valora la institución de acuerdo
a cada uno de los vectores del modelo del Paradigma del Siglo XXI que
propone Costa (2003), y se ofrecen soluciones generales tomando como
referencia los modelos metodológicos seleccionados.
Con base en esta información se diseñó el Plan Estratégico de
Comunicación para Situaciones de Crisis en la Armada Venezolana, que se
divide en dos programas: el primero, denominado de Gestión Interna del
Riesgo de la Reputación, que incluye la estrategia central de comunicación
de acuerdo al tipo de cultura diagnosticado y una serie de tácticas que por
vector se recomienda aplicar en forma inmediata con el objeto de preparar a
los públicos de la institución para enfrentar situaciones críticas y convertirlos
en los primeros aliados en el proceso de preservación de la reputación.
El segundo programa, denominado de Manejo del Riesgo-Amenaza-
Crisis, de aplicación simultánea al primero, tendrá por objeto organizar un
equipo de trabajo que mediante una serie de herramientas formales y con
base en las experiencias y conocimientos alcanzados, sean capaces de
identificar, clasificar y reaccionar ante situaciones fuera de rutina. Esta etapa

20
del plan contiene como productos: una propuesta de comité de crisis, otra de
manual de crisis y una tercera de web de crisis.
Este último capítulo finaliza con una serie de reflexiones y
recomendaciones para futuras investigaciones sobre el tema de la
comunicación en situaciones de crisis, en especial en instituciones públicas y
más aún de corte militar, así como con las limitaciones que se presentaron
en la presente investigación.

21
 CAPÍTULO I. EL PROBLEMA

En este capítulo se plantea el problema de estudio y se describe el

contexto en el cual se desarrolló, seguido de la serie de conceptos que
sustentaron la investigación, así como de los objetivos y variables, para
finalizar con las razones que justificaron la exploración.

I.1 Planteamiento del problema

En una sociedad cada vez más compleja, en la que necesidad de la

información se hace gradualmente inminente y en la cual el tema político
permea todos los ámbitos, aún en organizaciones públicas venezolanas se
observa la inexistencia de planes de comunicación adaptados a sus culturas
y entorno.
Costa (2005), estudioso de la Comunicación Organizacional, afirma
que toda la responsabilidad de la reputación de organizaciones e
instituciones recae en ellas mismas, en lo que comunican, más que en lo que
puedan influir los medios de comunicación.
En nuestro país, en medio de un debate nacional, el sector público ha
venido desarrollando un plan de imagen gubernamental, en el cual resalta la
creación en el año 2002 del Ministerio de Comunicación e Información, o
MCI, entre cuyas funciones estaría el unificar los criterios de divulgación de la
información acerca de la gestión del Gobierno Nacional. Para ello ese
despacho formuló en abril de 2005 el Plan de Acción Comunicacional para la
Administración Pública Nacional, que debía ser adoptado por todos los
organismos del Estado, y que sin embargo no logró articular el trabajo de las
diferentes oficinas de prensa.
A partir del año 2007 el MCI comenzó a denominarse Ministerio del
Poder Popular para la Comunicación e Información, o MPPCI, organismo que

22
asumió en principio la responsabilidad de desarrollar el Sistema Integral de
Comunicación e Información de los Órganos y Entes de la Administración
Pública Nacional, una herramienta de planificación cuyo fin último sería la
unificación de las políticas comunicacionales del Ejecutivo y la integración
física y laboral de sus diferentes departamentos de prensa.
Para el momento en que surge el MCI algunos entes públicos fueron
considerados puntos clave para el desarrollo de estrategias
comunicacionales, entre ellos el Ministerio de la Defensa. De esta forma el
despacho encargado de la seguridad y protección del territorio nacional, así
como de los espacios acuáticos y aéreos jurisdiccionales, con sede en el
Fuerte Tiuna, en Caracas, formalizó su importancia comunicacional.
Los diferentes encargados del área de Relaciones Públicas del ahora
denominado Ministerio del Poder Popular para la Defensa, o MPPD, oficiales
de carrera no profesionales de la comunicación social, junto a sus
respectivos equipos de trabajo, han formulado diferentes estrategias
comunicacionales, bajo los lineamientos dictados por cada una de las
personas que han asumido el cargo de Ministro de la Defensa y en
concordancia con las pautas presidenciales. De ese despacho del Ejecutivo
Nacional, cuyo organigrama se aprecia en la Figura 1 se desprenden
administrativamente cuatro componentes que integran la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana. Son ellos: el Ejército, la Armada, la Aviación Militar y la
Guardia Nacional.

23
 Dirección
Despacho del
del Ministro Despacho

Consultoría
Jurídica

Comisión
de
Licitaciones

Inspectoría Dirección Estado Dirección

General General de Mayor de la General de
Administración Defensa Inteligencia
y Control Militar
Financiero
Jefatura

Dirección General de Personal

Dirección
de
Derechos Dirección General de Inteligencia Estratégica
Humanos

Dirección General de Operaciones

Inspectoría
de
Tribunales Dirección General de Logística y Adquisiciones

Dirección General de Control

de Empresas y Servicios

Dirección General de Participación Activa

en el Desarrollo

Dirección General de Educación

Dirección General de Participación y Presupuesto

Figura 1. Organigrama estructural del Ministerio del Poder Popular para la

Defensa. Estructura provisional establecida en Gaceta Oficial N° 38.743 de fecha 9
de agosto de 2007. Información tomada del Sitio oficial web del Ministerio del Poder
Popular para la Defensa (mayo, 2008:1).

24
 Los cuatro componentes militares poseen estructuras organizacionales
similares, con sus respectivas oficinas de relaciones públicas, que trabajan
por separado la imagen de su institución, el trato con sus públicos internos y
externos, el manejo de los medios de comunicación social de manera
diferente. En las Figuras 2 y 3 se aprecian los organigramas del Ejército y de
la Armada, a manera de ejemplificar la similitud de sus estructuras.

Comando General Ayudantía

del Ejército General

Cuartel Información Departamento Departamento

General y Relaciones de Secretaría Jurídico
Públicas

Inspectoría Jefatura del

General Estado
Mayor

Dir. de Dir. de Dir. de Dir. de Dpto. de

Personal Inteligencia Operaciones Planificación Informática

Comando de Comando Comando de Comando Dirección

las Escuelas Logístico las Reservas Aéreo de
Finanzas

Figura 2. Organigrama estructural del Ejército. Información tomada de Ejército

Venezolano (2001:3).

25
 Comando General
de la Armada
Jefatura del Inspectoría
Estado Mayor General

Estado
Mayor Naval

Inteligencia Logística Organización Ciencia y Seguridad

Estratégica y Desarrollo Tecnología y
del Recurso Desarrollo
Humano
Operaciones
Presupuesto y
Programación

Relaciones Presupuesto Ayudantía

Públicas e y General
Información Programación
Económica

Comando Comando Comando Comando Comando

Naval de Naval de Naval de Naval de Naval de
Operaciones Logística Personal Educación Inteligencia

Comandos
operativos y
zonas
navales

Figura 3. Organigrama estructural de la Armada. Información obtenida del Sitio

Oficial Web de la Armada (2007:4).

A estos cuatro componentes que dependen operacionalmente del

Comando Estratégico Operacional se suma el Comando General de la Milicia
Nacional Bolivariana, cuerpo especial de la institución militar, con filosofía y

26
estructura propias, que depende directamente del Presidente de la
República.
En el primer semestre del año 2002 la imagen de entonces
denominada Fuerza Armada Nacional se vio comprometida, tal como lo
refleja un estudio de la Corporación Venmedios (2002), debido a los sucesos
en los que se vieron involucrados algunos de sus miembros y que derivaron
en la separación temporal del poder del Presidente de la República. La
información de carácter negativo acerca de la situación interna y fallas
administrativas comprometió a la institución militar, a lo que se sumó la
presunta existencia de paramilitares en el país.
En el mes de noviembre de 2004, la Dirección de Información y
Relaciones Públicas del MPPD remitió un plan de comunicaciones a cada
una de sus oficinas homólogas en los componentes militares. El texto
expresa la preocupación del equipo ministerial por dos temas, la imagen y la
opinión pública, y se basa en la siguiente idea: “la información bien dirigida
conlleva a solventar vacíos informativos, contrarrestando la especulación, la
libre interpretación y la ola de rumores” (Dirección de Información y
Relaciones Públicas del Ministerio de la Defensa, 2004:1).
Igualmente el escrito recomienda “revisar la técnica [comunicacional]
que se aplica en la institución castrense en virtud a la cantidad de sucesos
que en el quehacer nacional está involucrada la Fuerza Armada Nacional”
(2004:1). Por otra parte deja entrever la necesidad existente de desarrollar
estrategias para comunicar la posición militar en momentos claves del
quehacer nacional.
La inquietud del equipo de relaciones públicas del despacho
ministerial de Fuerte Tiuna posiblemente esté presente en todos los
responsables de la misma área en cada componente militar. No obstante,
este estudio seleccionó sólo a uno de ellos, la Armada, institución naval que
se caracteriza por sus tradiciones y cuya estructura organizacional se basa
en esquemas clásicos militares.

27
 Este componente militar posee una identidad visual que la distingue
claramente de otros componentes, en especial por elementos como su
uniforme blanco, característico de las armadas del mundo. Está dirigida por
un Comandante General que rinde cuentas al Presidente de la República,
quien constitucionalmente es el responsable de dirigir la Fuerza Armada
Nacional como Comandante en Jefe y de ejercer la suprema autoridad
jerárquica, así como la selección de sus máximos representantes.
En la Armada se desempeña personal tanto civil como militar, el cual
suma un aproximado de treinta mil personas. Se rige básicamente por la Ley
Orgánica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, Ley Orgánica de
Seguridad de la Nación y el Código de Justicia Militar, entre otras
herramientas jurídicas.
Los militares en la Armada están clasificados en oficiales almirantes,
superiores y subalternos; oficiales técnicos, a los cuales se suman la tropa
profesional y la alistada, dependiendo de su formación académica. Esta
categorización determina los puestos de trabajo o cargos que deberá ejercer
el personal militar a lo largo de su carrera. Tal esquema establece las
dependencias y relaciones entre comandos, lo que determina el
funcionamiento de la institución.
El Comandante General es rotado periódicamente por el Presidente de
la República. Del comando principal se desprende el Estado Mayor General
de la Armada y la Inspectoría General, tríada que conforma el denominado
Alto Mando Naval. Al considerar también los comandantes navales de
Operaciones, Logística, Personal Educación e Inteligencia y se conforma lo
que se denomina Alto Mando Naval Ampliado. De ellos depende una serie de
comandos que están estrictamente ordenados en forma vertical.
En la actualidad la institución naval se rige por la denominada
Concepción Estratégica de la Armada 2008 Construyendo lo Social,
documento cuya autoría es de Quintana (2008) y que se basó en la
Concepción Estratégica Naval que proponía igualmente la necesidad de

28
“Fortalecer las relaciones interinstitucionales del Estado” (Laguna, 2005:12),
así como los lineamientos de acción para el componente naval venezolano.
En este sentido deben ir todos los comandos y dependencias de la
organización, entre ellos la Dirección de Relaciones Públicas e Información,
DIRP, cuyo organigrama estructural se podrá apreciar en la Figura 4, y que
formalmente debe estar a cargo de un director militar con el grado de capitán
de navío, aunque en oportunidades ha estado liderada por oficiales de menor
rango.

DIRP/DGC

Departamento de
Administración y
Servicios

División de
Información y
Medios de
Comunicación División División de
Social/División de Protocolo y
de Acervo Ceremonial
Operaciones Histórico
de Información
Pública

Figura 4. Organigrama estructural de la Dirección de Relaciones Públicas e

Información/ Gestión Comunicacional de la Comandancia General de la
Armada. Elaborado por la investigadora de acuerdo a la estructura vigente.

La DIRP es una oficina con más de cuatro décadas de fundada,

situada en la Comandancia General de la Armada, en San Bernardino,
Caracas, y que hasta finales del año 2005 se denominó Dirección de
Información y Relaciones Públicas. A partir de esa fecha y hasta mediados
de 2007 se llamó Dirección de Relaciones Institucionales e Información y
actualmente figura en los registros de la Armada como Dirección de
Relaciones Públicas e Información, y se encuentra en transición para

29
denominarse Dirección de Gestión Comunicacional. Sin embargo su misión,
desde los años ochenta y a pesar de sus cambios de nombre, continúa
siendo:
Gerenciar las actividades de información, relaciones públicas,
protocolo y ceremonial, así como coordinar con otros entes públicos y
privados las relaciones institucionales, a fin de contar con una imagen
corporativa que proyecte a la Armada de Venezuela positivamente en los
círculos nacionales e internacionales (García, 2000:2).
Organizacionalmente, la Dirección de Relaciones Públicas e
Información o Dirección de Gestión Comunicacional, depende directamente
del Comandante General del componente, a través de su Ayudante General
o secretario privado. Una de sus divisiones, denominada de Información y
Medios, absorbe la mayor responsabilidad en cuanto a la proyección de la
imagen de la organización, pues a ella corresponde entre sus funciones la
generación de mensajes escritos y audiovisuales dirigidos tanto a los
públicos internos como externos de la Armada.
Actualmente, esta dirección cuenta con las siguientes herramientas
para la divulgación de la información, las cuales para ser publicadas deben
ser previamente aprobadas por la Jefatura de Estado Mayor o segunda
comandancia del componente:
Bitácora de la Armada. Columna informativa de publicación semanal
que tuvo más de diez años de presencia en el diario de circulación nacional
El Universal. Permaneció por al menos cinco años en El Carabobeño, estado
Carabobo; El Siglo, estado Aragua; Correo del Caroní, estado Bolívar; y
Médano, estado Falcón. Actualmente es parte de la página web de la
Armada, de la Intranet y es empleada como información oficial a distribuir
hacia los diferentes medios de comunicación.
Correo de la Armada. Revista interna, actualmente de periodicidad
irregular. Creada en 1971, esta publicación reseña el quehacer de la
organización y publica investigaciones y artículos del personal militar.

30
Actualmente se sostiene bajo el patrocinio de institutos autónomos de la
propia institución y su tiraje oscila entre los tres mil y cinco mil ejemplares. Su
lista de distribución comprende la Presidencia de la República, los
ministerios, gobernaciones, embajadas y unidades de la institución naval.
Notas de prensa. Se dirigen a través de Internet y vía fax hacia un
listado de periodistas que cubren la fuente política y/o militar en diferentes
medios de comunicación social privados y del Estado. No tienen periodicidad
de envío.
Página WEB. La [Link], cargada por la Dirección de
Telemática de la Armada, en su página principal refleja la información que
genera la DIRP o DGC.
Intranet. Esta herramienta de comunicación interna contiene secciones
de información y noticias, enviadas a la Dirección de Telemática por la DIRP
o DGC.
Red interna. Sistema de comunicación que se emplea para anunciar
fallecimientos, pagos de bonos, obligación de presentar documentos,
asignación de cargos, entre otros mensajes de interés para el personal. Está
bajo la responsabilidad de la Dirección de Telemática, es un espacio de
interacción y resulta un medio que puede llegar a todas las unidades navales
y mediante el cual se pueden transmitir instrucciones superiores.
Programa radial Alta Mar. Espacio de una hora de duración que se
transmite semanalmente a través de la emisora Tiuna 101.9 FM La Voz de la
Fuerza Armada Nacional, cuya sede se encuentra en el edificio del Ministerio
del Poder Popular para la Defensa, en Fuerte Tiuna, Caracas. Este medio de
comunicación social fue concebido con la misión de generar “mensajes de
optimismo…de confianza hacia la institución militar” (sitio oficial web del
Ministerio del Poder Popular para la Defensa, 2007:1). El espacio Alta Mar
consiste en un programa de variedades acerca del acontecer, tradiciones y
cultura de la Armada. Fue creado en el segundo semestre del año 2005 y su

31
guión y producción general son realizados por la Dirección de Relaciones
Públicas e Información.
Mediante tales herramientas, los profesionales de esta dirección
manejan la información que se genera día a día en cuanto a proyectos,
avances, adquisición de unidades, actividades en pro de la comunidad, entre
otras, que mantienen a la Armada con presencia en los medios de
comunicación social, lo cual en la actualidad va acompañado de una apertura
hacia los pertenecientes al Estado y algunos de carácter privado por parte de
quienes dirigen la institución.
Esta disposición hacia los medios de comunicación social y de
comunicar constantemente las acciones de la Armada se repite en cada una
de las áreas del país en las cuales este componente tiene sus unidades,
inclusive en la mayoría de éstas funcionan oficinas de relaciones públicas,
algunas dirigidas por profesionales de la comunicación social.
Sin embargo, la situación se complica en momentos en que se rompe
la continuidad o rutina de la organización con algún evento inesperado. Es
entonces cuando los periodistas, en especial los que cubren la fuente militar
por parte del sector privado, intentan buscar la noticia, vía telefónica o
personalmente, en la Comandancia General o bien en la unidad donde se
produce el suceso, encontrándose entonces con el silencio de todos los que
generan la información cotidiana.
Muchos hechos que han afectado la rutina de la Armada, y
amenazado su reputación, destacan en la historia reciente de esta institución.
Ejemplo de este tipo de situaciones fue la explosión e incendio parcial que se
produjo, en octubre de 2004, en una de las fragatas misilísticas que se
sometía a mantenimiento mayor en los muelles de Diques y Astilleros
Nacionales, Dianca, en Puerto Cabello, donde debido a la falta de respuesta
a tiempo, otros actores como el sindicato de trabajadores aprovecharon la
oportunidad para hacer declaraciones en contra de este astillero que
coordina la Armada, mostrando así una imagen negativa de la organización.

32
Tiempo después el oficial a cargo de Dianca ofreció declaraciones, indicando
que se había tratado de un accidente, pero ya la prensa había reseñado una
primera versión que fue muy difícil de contrarrestar. Algo similar habría
ocurrido en febrero de 2002 y el tratamiento comunicacional fue el mismo.
Otro caso de crisis se suscitó durante el paro empresarial que se
produjo en nuestro país en diciembre de 2002, cuando los oficiales de la
Armada intentaron tripular los buques de Petróleos de Venezuela, Pdvsa, y
presentaron problemas de acreditación. Para el primer momento se dijo que
estos profesionales desconocían cómo operar las unidades mercantes y se
sometieron al descrédito público y condena por parte de los medios de
comunicación social. Fue tiempo después cuando se conoció que contaban
con la preparación mas no con la permisología que exige la Organización
Marítima Internacional, OMI, para asumir la responsabilidad de los cargueros.
También a principios de 2006 se presentó un caso de presunto
espionaje militar por parte de un grupo de oficiales navales, a quienes se
acusó de suministrar información confidencial sobre equipos militares al
gobierno de los Estados Unidos. La pregunta inicial estuvo dirigida al
entonces Ministro de la Defensa, el cual se mostró desinformado y no ofreció
una respuesta coherente y a tiempo a los reporteros. El caso se manejó con
el silencio, hasta que meses más tarde se produjo la primera declaración por
parte del Comandante General de la Armada en una rueda de prensa con
motivo del aniversario de la institución. Este escándalo continuó presente en
los medios pero las autoridades militares no hicieron nuevos
pronunciamientos.
En cada uno de estos casos se ha producido además una ola de
rumores internos, que de ninguna manera ha sido canalizada hacia todo el
personal, sino en oportunidades atendida por sectores, cuando los jefes o
comandantes así lo consideran necesario. Pero mientras ocurre este tipo de
sucesos y situaciones imprevistas y delicadas, ¿cuál es el trabajo del equipo
de la Dirección de Relaciones Públicas e Información o de Gestión

33
Comunicacional?, ¿debe sólo esperar a que las autoridades decidan qué
decir, porque en la Armada Nacional Bolivariana y, más aún, en la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana, no se han desarrollado y difundido estrategias
para comunicar en momentos de crisis?
En este punto es necesario establecer lo que se considerará una
crisis, que, de acuerdo a Rojas (2003) se trata de uno o varios
acontecimientos de tipo extraordinario que afectan la reputación y estabilidad
de una organización, así como la salud y bienestar de sus trabajadores, de la
comunidad o del público en general. En ello coincide Cirigliano (2004) quien
señala que este tipo de situaciones que irrumpen en el escenario
organizacional pueden alterar significativamente el curso de los
acontecimientos, obstaculizando la toma de decisiones. Por su parte,
Andrade (1996) establece que la crisis tiene su origen en la palabra griega
krisis, que significa decisión o juicio, alejando así el concepto de toda
connotación negativa, y añade Romero (2004) que una crisis supone una
oportunidad, puesto que es posible aprovechar la exposición pública gratuita
para lanzar mensajes positivos sobre la organización.
De la situación y conceptualización antes descrita surge la idea de
realizar el presente estudio, el cual se basó en que una de las funciones del
comunicador organizacional es manejar la comunicación en momentos o
períodos de crisis. Esta responsabilidad incluye como actividades típicas: la
evaluación de riesgos, la determinación de objetivos de comunicación, la
formación de equipos para hacer frente a situaciones diversas y la
elaboración de planes de acción.
Es necesario precisar que toda crisis tiene dos aspectos: el operativo y
el comunicacional. En el primero la institución debe primeramente resolver el
hecho, mientras que el aspecto comunicacional implica tratar con los
diferentes actores que pueden verse afectados.
También es necesario vincular el concepto de crisis con los de
reputación e imagen pública, que denotan la manera cómo es percibida la

34
organización. Según la Real Academia Española (2001:1325) la reputación
puede ser entendida como la “opinión, consideración, prestigio o estima en
que se tiene a alguien o algo”, mientras que la imagen pública viene a ser el
“conjunto de rasgos que caracterizan ante la sociedad a una persona o
entidad” (847). La reputación será la valoración que los demás tienen sobre
la ética, y la excelencia en el ámbito cotidiano de desempeño, de una
empresa, organización o individuo.
La imagen, por su parte, “es la impresión total (creencias y
sentimientos) que una empresa, organización o individuo genera en la mente
de los públicos. Adicionalmente, dado que la reputación es una valoración, la
misma tiene su punto de partida en la imagen” (Tinoco, 2004:7).
Precisamente los públicos internos se ven envueltos en una noción
que procura explicar el sentido de adhesión que se produce en todo
ambiente de convivencia humana, la identidad, que Tejada (1992) define
como las “características atributivas de la organización que, siendo asumidas
al menos por una masa crítica, tenderían a diferenciar a una empresa de otra
en la medida en que actuarían como marcas distintivas centradas en
conductas propias de los miembros” (4).
Al concepto de identidad, Tejada (1992) añade el de identidad
conceptual que “comprende los atributos estratégicos de toda organización,
que pueden ser medibles” (73), mientras que Bastardo (sf) destaca el
concepto de identidad visual como “una expresión icónica de la identidad de
la empresa, que pretende traducir de forma gráfica y simbólica los principales
atributos que caracterizan a la organización” (118).
La identidad no ocurre en el vacío, es parte de la cultura
organizacional, entendida como la forma de actuación de los integrantes de
una organización, que tiene su origen en “un conjunto de creencias y valores
compartidos [y que] proporciona un marco común de referencia que permite
tener una concepción más o menos homogénea de la realidad, y por lo tanto

35
un patrón similar de comportamientos ante situaciones específicas”
(Andrade, 1996:3).
Todos estos conceptos son moldeados en las organizaciones, a través
de la comunicación, específicamente la organizacional, la cual puede ser
vista como:
“Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, o entre la organización y su medio; o bien a influir en las
opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la
organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más
rápidamente con sus objetivos (Contreras, 2005:6).
La comunicación organizacional puede dividirse en comunicación
interna y comunicación externa. La primera está dirigida a los miembros de la
organización. La externa, por su parte, va hacia los diferentes públicos
externos, para mantener o mejorar las relaciones con ellos, proyectar una
imagen favorable o promover productos y servicios.
En este caso específico de investigación deberá hablarse también de
comunicación estratégica, la cual supone un “proceso de comunicación
fundacional y constituyente en el que se construyen las representaciones o
modelos de la organización, que permiten llegar a decisiones estratégicas,
tácticas y operativas” (Pérez, 2004:95).
Para la realización de una estrategia de comunicación debe tomarse
como principio el discurso de la filosofía de la organización, es decir, la
misión, visión y objetivos que la institución desea compartir con sus
trabajadores, según lo expresa la francesa Pascale Weil, citada por Arellano
(1998). Comparten estos investigadores la idea de que tal
acción contribuye al mantenimiento o al cambio de una cultura laboral que
involucra tanto a los directivos como a los empleados u obreros.
El diseño de una estrategia comunicacional está en íntima relación con
el contexto donde la organización opera. Por ello es necesario referirse

36
también a los factores externos que pueden afectar favorablemente a la
organización, las oportunidades, y las que la desfavorezcan, amenazas.
También es posible definir fortalezas y debilidades; las primeras como
aquellas características de la organización que pueden ser utilizadas para
aprovechar las oportunidades o contrarrestar amenazas, y las segundas son
puntos frágiles, propios del accionar de la institución en sí.
Al conjugar estos conceptos, relacionados con la importancia del
trabajo comunicacional en las organizaciones, se plantea la siguiente
pregunta:
¿Qué elementos debe contemplar un plan estratégico de
comunicación para situaciones de crisis en la Armada venezolana que sea
aplicable en períodos en los cuales se vea afectada la continuidad de acción
de esta organización y que además funcione como una oportunidad para su
reputación e imagen?

I.2 Objetivos

Objetivo General
Diseñar un plan estratégico de comunicación para situaciones de crisis
en la Armada venezolana que sea aplicable en períodos en los cuales se vea
afectada la continuidad de acción de esta institución y que además funcione
como una oportunidad para su reputación e imagen.

Objetivos Específicos
1.- Analizar la incidencia de la cultura organizacional de la Armada
venezolana en la formulación de un plan estratégico de comunicación para
situaciones de crisis.
2.- Analizar la incidencia de la identidad conceptual de la Armada
venezolana en la formulación de un plan estratégico de comunicación para
situaciones de crisis.

37
 3.- Identificar los tipos de crisis internas y externas que pueden tener
incidencia en la imagen y reputación de la Armada venezolana para su
consideración en un plan estratégico de comunicación para situaciones de
crisis.
4.- Analizar la efectividad de los medios de comunicación
organizacional con que cuenta actualmente la Armada venezolana como
apoyo para un plan estratégico de comunicación para situaciones de crisis.

I.3 Justificación de la investigación

De acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2003), dos de los

criterios para evaluar el valor potencial de una investigación son su
conveniencia y relevancia social. En este caso, tales condiciones se apoyan
en el hecho de que la Armada, como institución que se interrelaciona con su
entorno, necesita mantener un flujo comunicacional que permita, en
momentos en que podría perderse la continuidad aparente de la acción, el
equilibrio del resto de los sistemas que de ella dependen directa e
indirectamente, con lo cual se aseguraría en tales casos el cumplimiento de
la obligación constitucional que tiene toda institución pública de informar a los
ciudadanos en forma oportuna y veraz.
El producto de esta investigación representará sin duda un aporte
novedoso para el componente naval venezolano, debido a la inexistencia
actual en éste de lineamientos comunicacionales para situaciones de crisis y
a la preocupación de otros investigadores de esta institución que, aunque se
han centrado especialmente en el tema de la imagen, también han
manifestado sus expectativas acerca de la necesidad de prepararse para
comunicar en tiempos de contingencia. Esto le da entonces una implicación
práctica, otro de los criterios que para justificar el desarrollo de una
investigación aplican los autores mencionados.

38
 Aún más, los resultados de este estudio podrían representar un
interesante aporte de consolidarse el Sistema Integral de Comunicación e
Información de los Órganos y Entes de la Administración Pública Nacional,
que consiste en una propuesta del Ministerio del Poder Popular para la
Comunicación y la Información para lograr una estrategia informativa común
a todos los entes del Estado. Igualmente contribuirá a definir las políticas
informativas que se generarán con la reciente inclusión del Comando
Estratégico Operacional en la cadena de mando militar.
Esta investigación podría dar pie en el futuro a otras de este tipo, tanto
en la Armada como en otras organizaciones públicas o privadas, siguiendo la
línea de la comunicación en tiempos de crisis y otras que se desprendan de
este tema, lo que le proporciona el valor teórico que Hernández, Fernández y
Baptista (2003) enumeran entre los criterios que dan valor a un estudio.
Para fortalecer aún más la justificación de la investigación conviene
citar al sociólogo Rosillo (2007) quien considera que a través de la aplicación
de programas de comunicación de crisis en la Administración Pública
Nacional será posible contribuir a mejorar su desempeño y a consolidar el
Estado.

39
 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

El marco teórico que respaldó esta investigación está dividido en seis

áreas. La primera, resume los estudios que antecedieron al presente y que
apuntan hacia la necesidad de un plan de comunicación en situaciones de
crisis tanto para la institución en estudio, la Armada venezolana, como para
otras organizaciones del sector público.
A esto seguirá la presentación de tres ejemplos de herramientas
comunicacionales que emplean otras armadas del continente americano para
minimizar el impacto de ciertas situaciones de contingencia que puedan
afectar su reputación, cada una adecuada a las exigencias de su entorno.
La tercera sección está dedicada a la Armada venezolana, incluyendo
una descripción de las funciones e historia de su Dirección de Relaciones
Públicas e Información o Dirección de Gestión Comunicacional. En este
apartado se muestran, entre otros aspectos de relevancia, los lineamientos
en los cuales se basa la organización caso de análisis para su
funcionamiento. Por otra parte, se hace una descripción de situaciones
puntuales que representaron crisis para esta institución y cómo se
manejaron.
En la cuarta parte se muestran las leyes e instituciones que enmarcan
la gestión comunicacional de la Armada, incluso internacionalmente, lo cual
permite comprender los aspectos formales que delimitan la acción de la
Dirección de Relaciones Públicas e Información de la Comandancia General
de la Armada.
Se reservó para la quinta parte a la gestión de la comunicación en
situaciones de crisis para minimizar los efectos de situaciones atípicas a la
rutina de una institución, y las ventajas de contar con herramientas afines.

40
 En el próximo apartado, el sexto, se presentan los supuestos
filosóficos, teorías y modelos que sustentaron la investigación, haciendo
énfasis en la propuesta de Costa (2001) en cuanto al tratamiento
comunicacional de las crisis en las organizaciones, además de modelos
metodológicos para el estudio de la Cultura, Identidad, Tipos de Crisis y
Riqueza de los Medios de Comunicación Organizacional.

II.1 Antecedentes investigativos

En la Armada existen investigaciones en el área de postgrado,

realizadas por profesionales afines al área de las relaciones públicas que
apuntan hacia el tratamiento de la imagen de la institución naval, como
responsabilidad de la Dirección de Relaciones Públicas e Información o de
Gestión Comunicacional.
Para este estudio se seleccionaron cuatro trabajos elaborados por
miembros de la Armada, y que aún cuando algunos de ellos no constituyen
bibliografía de data reciente, se justifica su inclusión por tratarse de estudios
pioneros desarrollados exclusivamente en función de la institución militar, y
que sientan la necesidad de definir parámetros que den soluciones
comunicacionales a situaciones de conflicto y en las cuales se interrumpa la
cotidianidad de acción.
El primero se desarrolló poco antes de la entrada de la década de los
noventa. El trabajo Hacia un Modelo de Investigación Comunicacional en
caso de Conflicto Externo destacaba la importancia de la información que
debe generar la Fuerza Armada Nacional en situaciones fuera de rutina. Este
estudio se basó en la proposición de que en Venezuela, “de no organizarse
el flujo informativo [por parte de la institución militar] se puede ocasionar un
caos” (Castellanos de Méndez; 1989: 2).
El objetivo de esta investigación era “definir los componentes del
orden informativo en nuestro país, para establecer un modelo operacional

41
que permita su aplicación en caso de una situación de excepción y evitar la
improvisación en el sector vital de la defensa nacional” (1989:2).
El estudio, presentado ante el Instituto de Altos Estudios de la Defensa
Nacional, Iaeden, pretendía “atraer la atención de los organismos
responsables de estas áreas [comunicación y seguridad]” (3). En este sentido
la autora propone un modelo que denomina Organigrama Básico para la
Planificación Comunicacional, que se aprecia en la Figura 5, en el cual se
emplean entes

Presidente de la
República

Consejo
Nacional de
Seguridad y
Defensa

Ministerio de la Secretaría Permanente Secretaría de la

Defensa de Seguridad y Defensa Presidencia de la
Estado Mayor República
Conjunto

Oficina Control de
Dirección de Información (OCI)
Secretaría
Mindefensa

Medios de
Oficinas de Dirección de comunicación del
información Radiodifusión del Estado
Comandancias Ministerio de Transporte
Generales y Comunicacionales

Guarniciones del
interior de la
República

Figura 5. Organigrama Básico para la Planificación Comunicacional. Tomado

de Castellanos de Méndez (1989:76).

42
gubernamentales vigentes para el momento y según los cuales la
investigadora plantea debe existir: la Fuente de Decisión, la Fuente de
Planificación, la Estructura Organizativa y la Comunidad Nacional.
Castellanos de Méndez (1989) establece que la Fuente de Decisión,
constitucionalmente está representada por el Presidente de la República,
quien tiene la potestad de declarar el Estado de Emergencia, bajo la asesoría
del Consejo Nacional de Seguridad y Defensa. “Asimismo formula políticas y
lineamientos en materia de información y comunicación, a partir de la
situación y a partir de la escalada del conflicto” (91).
La Fuente de Planificación está centrada en una comisión integrada
por la entonces Secretaría de la Presidencia, que entonces cumplía
funciones similares al hoy Ministerio del Poder Popular para la Comunicación
y la Información, junto a la Secretaría del Consejo de Seguridad y Defensa y
el Estado Mayor Conjunto del Ministerio de la Defensa. “A ellos corresponde
determinar los objetivos, metas, recursos e instrumentos, conforme a los
fines últimos que determina la política establecida para el conflicto y orientar
las decisiones que sigan generando dentro de la situación hipotética
planteada” (93).
El tercer aspecto que considera la propuesta es la Estructura
Organizativa, con respecto a la cual refiere que “los procesos de planificación
sólo pueden ser viables si existe una organización eficiente … En este
modelo la estructura organizativa no dependerá de los aparatos burocráticos
del país sino de la gerencia estatal en el sector defensa y comunicación”
(93).
El cuarto y último tópico es la Comunidad Nacional, la cual “transforma
la información y la traduce en opinión o en cambios de actitud … El efecto
positivo se debe traducir en el consenso de la población que unifica y
cohesiona los públicos tras el objetivo nacional de enfrentar el conflicto” (98).

43
 Este estudio establece que el Estado “debe diseñar una planificación
comunicacional para prevenir cualquier improvisación o situación de caos
informativo en caso de conflicto… [y más aún] definir una política racional de
información y comunicación referida a la seguridad y defensa” (79).
En esta misma dirección Pacheco (1990) realiza una investigación afín
al tema de las necesidades comunicacionales en el área militar. Desarrolla
un estudio cuyo propósito fue: “Evaluar la efectividad de la Dirección de
Información y Relaciones Públicas de la Armada para generar una opinión
pública favorable hacia la institución a fin de recomendar criterios generales
de optimización de su funcionamiento” (VI-5).
El investigador concluye que hasta ese momento se había restado
importancia al rol de la DIRP en la organización, ante lo cual propone
modelos para la autoevaluación de esta dependencia y recomienda además
que, junto al Ministerio de la Defensa y el resto de los componentes de la
FAN, se defina “una filosofía de empleo racional de las relaciones públicas”
(V-6).
Este trabajo se vincula con la presente investigación porque ambos
toman a la Dirección de Relaciones Públicas e Información como objeto de
estudio, aunque en el primero no está considerada en forma expresa la
necesidad o importancia de planes en situaciones críticas. Sin embargo,
observa como principal falla del sistema la poca valoración prestada a la
DIRP y la incidencia de este factor en la proyección de imagen de la
organización.
Posteriormente, Rodríguez (1996) desarrolla un estudio que analizó la
imagen corporativa de la Armada desde el punto de vista externo y planteó
una estrategia comunicacional para fortalecer su proyección nacional e
internacional. En su tesis, la autora, quien fue jefe de la División de
Información y Medios de la DIRP, se trazó como uno de sus objetivos:
“Establecer una estrategia comunicacional para el manejo de la imagen
corporativa de la Armada de Venezuela” (20).

44
 La investigación refiere que las instituciones deben contemplar entre
sus planes de proyección y prevención la comunicación de contingencia,
“aquella estrategia comunicacional que despliega la organización frente al
riesgo, a la crisis y el accidente” (17), y plantea como recomendación que la
Armada debe contemplar entre sus planes operativos vigentes un plan de
comunicación de contingencia debido a las características propias de la labor
que desempeña y a las crisis que se presentan por factores negativos que
salen a la luz pública, por ejemplo: accidentes, casos de corrupción, fuga de
información, lo cual según Rodríguez (1996) “agrede la imagen de la
Armada” (18).
Adicionalmente la investigadora argumenta que es necesario
diferenciar los “planes de acción permanentes en tiempos de paz y los planes
alternativos en tiempos de tensión o conflictos” (18), conclusión que sirvió de
base para la ponencia que la Armada venezolana presentó en el Primer
Encuentro Continental de Directores de Revistas de Marina, realizado en
Valparaíso, Chile, en el año 2000.
En el texto que se ofreció como propuesta del componente naval
venezolano para el encuentro chileno se expresa que un plan alterno con el
que siempre debe contar una institución es la comunicación de contingencia,
“debido a que es muy frecuente que las organizaciones confronten serios
problemas de imagen y credibilidad en ciertos momentos, ya sea frente al
riesgo, a la crisis y/o al accidente” (García, 2000:1).
El trabajo más reciente que se vincula con el presente lo desarrolló
también un oficial de la Armada, a quien correspondió como propósito de
estudio, por asignación del Estado Mayor General de este componente,
plantear estrategias para fortalecer la identidad marítima del venezolano en
función de la imagen de la institución naval.
Ferreira (2007) parte de la idea de que la identidad marítima o
adhesión al mar proviene del concepto identidad nacional que se refiere a un
sentimiento que “se va adquiriendo a través del conocimiento profundo de los

45
valores y va creciendo y asimilándose a medida que se empieza a querer
esos valores” (57).
El investigador propone diferentes estrategias en las áreas educativa,
social, económica y comunicacional. Es precisamente esta última la que
compete al presente estudio, y en la cual destaca en primer lugar, la
necesidad de ampliar la cobertura del programa radial Alta Mar que produce
la Dirección de Relaciones Públicas e Información de la Armada hacia todas
las zonas navales del país.
Asimismo, recomienda reformar la estructura organizacional de esta
dirección para lograr la mayor difusión de la información relacionada con los
espacios acuáticos, además de emplear la página web de la Armada y los
medios de comunicación social con que cuenta el Estado venezolano para
divulgar las actividades desarrolladas por el componente militar en el ámbito
social, ambiental y operacional, así como la historia de esta institución.
Finalmente, exhorta a la Armada a proponer la creación de la misión
gubernamental Venezuela Acuática o Venezuela Azul, que incluiría las
mencionadas estrategias comunicacionales y que, a consideración del oficial,
contribuiría con los objetivos seguridad, defensa y participación activa en el
desarrollo de la nación que contiene en su filosofía el componente naval
venezolano.
En los trabajos anteriores se nota la preocupación de personas a
quienes les correspondió desarrollar planes en función de la imagen de la
Armada, pero en ninguno se propone una estrategia comunicacional para
atenuar los efectos de las crisis. Arrieta (2002), aunque no se relaciona con
el tema de las crisis en ambientes militares, sí se centra en este sentido en
instituciones públicas y al igual que la presente investigación establece la
necesidad de hallar una orientación comunicacional para organismos del
Estado en momentos de contingencia. Esta investigadora se planteó como
propósito de investigación:

46
 A partir del análisis de diversas crisis en gobiernos municipales y su
comparación con lo prescrito en las teorías comunicacionales de manejo de
crisis, elaborar alternativas comunicacionales que ayuden a prevenirlas o que
en caso de que se presenten, minimicen su impacto sobre dichas
organizaciones (22).
Para lograrlo se trazó entre sus objetivos específicos: “Establecer
alternativas comunicacionales que minimicen los daños organizacionales que
causan estas situaciones [las crisis] y que permitan prevenir la concreción de
las mismas” (23). Asimismo, concluye que la burocracia deficiente no es una
situación de crisis en sí misma, pero que los asuntos claves “de no
gerenciarse adecuadamente se convierten en una invitación para la crisis ...
que tiene un impacto en la imagen ... interna y externamente ... por lo cual en
momentos de crisis se requiere un programa comunicacional flexible mas no
improvisado” (228).
La autora señala que más que el tipo de ambiente en el que se
desarrolla la organización, lo que influye en el éxito de cómo ésta responde a
la crisis, es la forma en que se abordan estas situaciones, y concluye que las
crisis en las instituciones públicas tienen impacto en la imagen institucional
de los gobiernos, por lo que recomienda mejorar los procesos de delegación
de funciones y la evaluación de resultados de las decisiones tomadas.
Esta investigación expresa la existencia de un gabinete de gestión de
crisis en los gobiernos municipales que funciona irregularmente, y señala
que, en la praxis, estas instituciones dan más peso a los sistemas externos
de comunicación que a los internos, alegando razones de orden económico,
concluyendo al respecto que los medios de comunicación masiva no
necesariamente son el mejor canal para divulgar la información preparada
por la institución en la coyuntura crítica, ya que no permiten generar el
intercambio de opiniones con la comunidad. Aunque aclara, sin embargo,
que su uso no es excluyente.

47
 Arrieta (2002) plantea como herramienta, en situaciones críticas, la
comunicación cara a cara con la comunidad y los públicos afectados, y aduce
que cada crisis en un caso único y que podrá ser manejado si se cuenta con
la preparación necesaria. Por otra parte observa la importancia del
comunicador organizacional en este tipo de situaciones y de sus
responsabilidades, dentro del comité estratégico, como estratega, aunque no
como vocero. Asimismo nota la influencia de la política en las crisis,
clasificándola en tres tipos: gerenciales, referidas a aspectos que se dejaron
de atender, o que se hicieron mal; repentinas, aquellas que escapan del
control y la previsión; y políticas, las que surgen por la pérdida de apoyo de
las autoridades. En tal sentido recomienda el uso de instrumentos predictivos
para analizar el entorno y evitar que las crisis ocurran.
Estos estudios coinciden en la importancia del tratamiento de la
comunicación en organizaciones públicas y recomiendan la revisión de fallas,
así como el desarrollo de planes que les sirvan de base para enfrentar
situaciones de contingencia y minimizar los efectos de la discontinuidad de
acción, para evitar así problemas de imagen y credibilidad.
En relación con las situaciones de crisis y su correspondencia con la
reputación organizacional, Szlezinger (2004) propuso un esquema
prospectivo para la construcción de la reputación de una organización y la
prevención de situaciones de crisis. Aunque la investigadora tomó como caso
de estudio una empresa privada, sus aportes son aplicables a otros tipos de
organizaciones, puesto que concluye que a partir de la determinación de los
elementos que influyen en la reputación de una organización, se logra
desarrollar los parámetros generales para delinear una campaña de
reforzamiento positivo que logre prevenir situaciones de crisis.
La autora determinó que un esquema prospectivo, compuesto por la
realización de análisis del entorno, identificación de grupos de interés,
determinación de espacios de posicionamiento positivo, manejo de
comunicaciones internas y externas, y la evaluación proactiva de escenarios

48
de crisis, facilita la asesoría y consulta comunicacional para construir la
reputación organizacional. Además recomienda considerar espacios de
participación y trabajo en equipo de expertos y responsables en la toma de
decisiones, para la difusión de mensajes claves entre sus grupos de interés,
definir estrategias de comunicaciones internas y externas, y determinar
escenarios factibles para la aparición de crisis.

II.2 Manejo de crisis en las armadas de Colombia, México y Chile

Luego de conocer la serie de investigaciones que se vinculan con la

presente debido a su interés en la imagen y reputación de la Armada
venezolana o bien en las instituciones gubernamentales de este país,
conviene observar en forma sucinta ejemplos de planes y herramientas de
comunicación organizacional que emplean otras fuerzas navales del
continente americano en contextos críticos.
La marina colombiana posee diferentes medios de comunicación
organizacional, pero el que más interesa en este caso es la Cadena Radial
de la Armada Nacional, que comenzó a desarrollarse en 1997 “para hacer
frente al proselitismo armado que venían adelantando los grupos
narcoterroristas” (Sitio oficial web de la Armada Nacional de la República de
Colombia, 2007:1).
Esta cadena radial está conformada por cuatro radioemisoras que
transmiten en puntos en los que la narcoguerrilla acecha con mayor
intensidad. Por este medio se trata de establecer la interacción entre la
población rural y las fuerzas militares, estrategia que “produjo la
desmovilización de más de cincuenta y cinco miembros de las
organizaciones terroristas en el primer trimestre de 2007” (2007:1). Esto
muestra cómo esta fuerza naval latinoamericana creó un medio de
comunicación organizacional externo para minimizar los efectos de
situaciones de contingencia, especialmente las relacionadas con el flagelo

49
del narcoterrorismo, uno de los mayores problemas que ha afectado por años
a la nación colombiana.
Mientras para la marina colombiana es prioritario contar con una
herramienta comunicacional dirigida a minimizar las acciones de la
narcoguerrilla, la mejicana por su parte posee un plan para manejar
comunicacionalmente situaciones de catástrofe natural.
La Secretaría de Marina de México mantiene vigente el denominado
Plan Marina, que contempla acciones tanto operativas como
comunicacionales. Estas últimas están a cargo del Jefe del Estado Mayor de
esta fuerza naval, a la cual se le atribuye la responsabilidad de mantener
informado al alto mando acerca de los pormenores de la situación en el área
de operaciones, además de “establecer un consejo de crisis con personal de
las distintas secciones del EMG [Estado Mayor General] en la sala de
comando de este organismo” (Sitio oficial web de la Secretaría de Marina de
México, 2007:2). Por otra parte, el Jefe de Estado Mayor también es el
encargado de designar al personal que deberá proporcionar entrevistas a los
medios de comunicación social en situaciones de contingencia.
De manera que el plan hace énfasis en la necesidad de mantener
informados a todos los miembros de la institución que estén involucrados en
una emergencia, en especial al oficial que denominan Jefe de la Unidad de
Comunicación Social y que tiene entre sus atribuciones: establecer los
enlaces con los medios de comunicación que cubran la aplicación del Plan
Marina, elaborar las notas de prensa, designar a los grupos de trabajo que
realizarán la cobertura periodística, proponer al Jefe de Estado Mayor el
personal que debe proporcionar entrevistas, además de mantener
actualizada la página web que se activa en el momento de la contingencia.
Se trata de un plan que incluye diferentes tipos de catástrofes:
geológicas, hidrometeorológicas, químico-tecnológicas, sanitario-ecológicas y
socio-organizativas. En todas las fases del plan, desde el período de

50
prevención, hasta si se trata de una emergencia nacional, se considera la
importancia del contacto con los medios de comunicación social.
Por su parte la Armada chilena, en su Plan Nacional de
Contingencia para Combatir la Contaminación Acuática por Hidrocarburos,
concebido en el año 2006, incluye un apartado sobre la generación de
mensajes en caso que se produzca la dispersión de combustible en el mar.
Este plan asigna al Departamento de Comunicaciones y Relaciones Públicas
la función de “suministrar a los medios de prensa y público en general, las
informaciones derivadas en caso de derrame” (Sitio oficial web de la Armada
de Chile, 2007: 33) y aclara que el oficial que se designe al momento de la
contingencia para dirigir esta función “deberá tener presentes las
instrucciones y doctrina de la institución” (2007:33).
El documento recomienda “el uso de las tecnologías de la
información, que provee canales directos, rápidos y confiables con los
medios de comunicación” (33), así como el empleo de su red interna que, de
acuerdo al texto, posee “terminales … dedicados a este propósito” (33).
Asimismo establece un escalonamiento de niveles de crisis, lo que determina
la actuación del departamento encargado de difundir la información puesto
que, dependiendo de la gravedad de la situación, se emitirán comunicados
desde el centro a cargo de las operaciones.
En el caso de contingencia leve, o nivel 1, el encargado de
proporcionar la información a difundir a los medios de comunicación social e
instituciones que la requieran, será el centro local que se active en la zona
del problema junto a su respectivo subcentro regional. Cuando en cambio se
trata de una contingencia media, es decir que sea calificada en el nivel 2, la
fuente de información radicará en el subcentro regional y centro regional
respectivo, pero cuando la gravedad del problema ascienda al nivel 3 y se
convierta en una contingencia nacional, el encargado de ofrecer la versión
oficial será el propio Centro Nacional de Combate a la Contaminación.

51
 Lo que destaca de este plan es que la asignación de
responsabilidades en cuanto a la generación de mensajes siempre va de
acuerdo a la gravedad de la crisis, y a su vez, en todo momento centra la
coordinación de la divulgación de la información en su Departamento de
Comunicaciones y Relaciones Públicas.

II.3 Tratamiento de la información en la Armada venezolana

La Armada venezolana se consolidó a partir del 24 de julio de 1823

con la Batalla Naval del Lago de Maracaibo y hoy en día depende
administrativamente del Ministerio del Poder Popular para la Defensa y
operativamente del Presidente de la República y del Comando Estratégico
Operacional, así como también sucede con los componentes: Ejército,
Aviación y Guardia Nacional.
Su sede central se denomina Comandancia General de la Armada y
está situada en la urbanización San Bernardino de Caracas. Actualmente
este componente militar cuenta con cinco comandos operativos: Escuadra,
Infantería de Marina, Aviación Naval, Guardacostas y Fluvial, tal como se
pudo apreciar en la Figura 3. Su filosofía se plantea como sigue:

Principios y valores
Se conduce sobre la base de los valores, tradiciones, creencias y
principios éticos que caracterizan al hombre de mar, donde la humildad,
transparencia, preparación y elevado compromiso, nos permiten desarrollar
la labor necesaria para garantizar, con alta calidad, la ejecución del servicio
para el cual hemos sido creados.

Misión
Asegurar la defensa naval y el cumplimiento de la Constitución y las
leyes, cooperar en el mantenimiento del orden interno y participar

52
activamente en el desarrollo nacional, a fin de garantizar la independencia, la
soberanía y la integridad de los espacios acuáticos de la Nación.

Visión
Institución Armada conformada por hombres y mujeres ejemplares,
con medios idóneos para garantizar el ejercicio de la soberanía y la libertad
en los espacios acuáticos de la Nación, observando los principios de la
acción conjunta para beneficio de futuras generaciones (Sitio oficial Web de
la Armada venezolana, 2007: 1).

II.3.1 Concepción Estratégica

Con el propósito de lograr un documento que unificara los

lineamientos que debían regir la actuación de la Armada en todos sus
ámbitos, en el año 2005 se conformaron equipos de trabajo que
establecieron un modelo ideal de acción para este componente militar.
De esta manera la fórmula resultante, denominada Concepción
Estratégica Naval 2005 Proyectando la Defensa, procuraba “la adopción de
herramientas capaces de afrontar el conflicto en cualquiera de sus formas y
de sus intensidades, permitiendo a la Armada actuar bajo los principios de
adaptabilidad, flexibilidad, rapidez en la respuesta, movilidad y seguridad”
(Laguna, 2005:2).
Aunque el texto no refiere expresamente la necesidad de informar en
caso de conflicto, sí hace una aproximación, puesto que considera la
importancia de “aliviar las necesidades inmediatas y básicas de la población
civil en caso de contingencias” (2005:3) y, en función de esto, fortalecer la
relación de la Armada con otras instituciones.
Este documento esboza la misión de la institución en tres obligaciones
básicas:

53
 Defensa militar: “Considera la posibilidad de un conflicto violento
general y total en los espacios acuáticos y la diplomacia coercitiva desde el
mar” (2).
Policía: Considera la posibilidad de ejecutar operaciones de policía
administrativa que le atribuye la ley, en todo el espectro del conflicto en los
espacios acuáticos y en el litoral, para restablecer el orden interno en el
marco de los delitos e ilícitos que se presentan con mayor auge como el
narcotráfico, contrabando, terrorismo, inmigración ilegal entre otros.
Participación activa en el desarrollo de la nación: Abarca la ejecución
de acciones reactivas y proactivas en pro del desarrollo integral de la Nación.
Las acciones reactivas comprenden todas las acciones tendientes a aliviar
las necesidades inmediatas y básicas de la población civil en caso de
contingencias … Las acciones proactivas son todas aquellas tendientes a
disminuir los efectos de situaciones contingentes en los espacios acuáticos y
en el litoral y a propiciar el desarrollo del país (3).
De acuerdo a este modelo, para la Armada el problema de la defensa,
policía y participación activa en el desarrollo, se traduce en acciones básicas
de: Negar, que corresponde a la defensa, disuasión, coerción, represión de
ilícitos); Velar, es decir, asegurar y hacer que se cumplan las normas;
finalmente, Usar y Promover, lo que se refiere a participar en el desarrollo
nacional.
En 2008, con base en el documento descrito anteriormente, se publicó
la Concepción Estratégica de la Armada 2008 firmada por el, para el
momento, Comandante General de esta institución y que conserva las
acciones básicas descritas anteriormente, puesto que hace énfasis
igualmente en la necesidad de “Fortalecer las relaciones interinstitucionales”
(Quintana, 2008:12) pero agrega como lineamiento estratégico la
importancia de “Dar a conocer públicamente cualquier actividad (económica,
de defensa, de conservación, entre otras) realizada en nuestros espacios
acuáticos” (12).

54
 El ente interno encargado de supervisar el cumplimiento de este
modelo de acción es el Estado Mayor General de la Armada, el cual a su vez
es el responsable de que estos contenidos se reflejen en los medios de
comunicación organizacional que produce la Dirección de Relaciones
Públicas e Información de la Comandancia General de la Armada, DIRP (o
Dirección de Gestión Comunicacional).

II.3.2 Zonas navales

Para cumplir su misión, la Armada se divide en ocho áreas que se

denominan zonas navales. Éstas a su vez aglutinan a los comandos y
unidades bajo su jurisdicción y cada una está dirigida por un oficial de alto
rango. De manera que la información fluye desde la cúpula de la institución
hacia estas áreas, las cuales reciben instrucciones y a la vez reportan su
situación.
Esta división estratégica funciona desde los años ochenta cuando se
creó la Zona Naval de Occidente y consecutivamente se activaron la Zona
Naval de Oriente y Zona Naval del Centro. Están definidas también las zonas
navales de Amazonas, Apure y Orinoco para el sur del país. En Güiria se
encuentra la Zona Naval del Atlántico y en el estado Zulia la Zona Naval
Lago de Maracaibo.

II.3.3 Personal

La Armada venezolana está compuesta por una nómina de al menos

treinta mil personas, entre militares y civiles. El personal uniformado se
puede clasificar en: oficiales, tropa profesional y tropa alistada, todos
organizados por rangos y especialidades. Son los oficiales quienes asumen
cargos directivos y de comando dentro de la institución, por lo cual conducen
sus actuaciones y son los responsables de su marcha.

55
 Por su parte el personal civil está clasificado en profesional,
administrativo y obrero. El primero de ellos puede llegar a ejercer cargos de
jefe de división pero en forma interina o momentánea por ausencia de un
oficial disponible; y todos, militares y civiles, se rigen por la Ley Orgánica de
la Fuerza Armada Nacional Bolivariana promulgada en 2008.
La Armada se caracteriza por ser una institución con una serie de
tradiciones y rituales tomados del ámbito marino internacional, algunos de los
cuales están expresos en documentos y otros se producen por costumbre,
pero no figuran en forma escrita.

II.3.4 Dirección de Relaciones Públicas e Información o de

Gestión Comunicacional

La Dirección de Relaciones Públicas e Información de la Comandancia

General de la Armada, siglas DIRP, se creó el 28 de septiembre de 1961 y
está situada en la sede principal del componente. Actualmente se encuentra
en período de transición para denominarse Dirección de Gestión
Comunicacional, cambio que implica la inclusión de personal y la
delimitación de sus funciones. Su misión desde la década de los ochenta ha
sido:
Gerenciar las actividades de información, relaciones públicas,
protocolo y ceremonial, así como coordinar con otros entes públicos y
privados las relaciones institucionales, a fin de contar con una imagen
corporativa que proyecte a la Armada de Venezuela positivamente en los
círculos nacionales e internacionales (García, 2000:2).
Esta dirección responde al Ayudante General, o secretario privado del
Comandante General de la Armada, y está seccionada en divisiones: de
Información y Medios, Ceremonial y Protocolo y Acervo Histórico; además de
dos departamentos: Técnico y de Administración y Servicios, tal como se
mostró en la Figura 4.

56
 El cargo de director debe ser ejercido por un oficial con el rango de
capitán de navío, aunque en oportunidades ha estado bajo responsabilidad
de militares de menor jerarquía. Entre sus funciones está la de coordinar las
acciones comunicacionales de la institución en forma autónoma, aunque
siempre respetando la formalidad de las figuras de la Dirección de
Información y Relaciones Públicas del Ministerio de la Defensa, del Ministerio
de Comunicación e Información y más recientemente del Comando
Estratégico Operacional.
La División de Información y Medios, que de acuerdo a la nueva
reestructuración pasa a denominarse División de Operaciones de
Información Pública, está encargada de producir material informativo para
hacer del conocimiento público las actividades y logros de la Armada. Buena
parte de la información que genera se obtiene de las diferentes unidades y
establecimientos navales, que cuentan con sus propios periodistas u oficiales
que asumen estas funciones. De esta manera se producen mensajes
dirigidos a los públicos internos de la institución, personal militar y civil en
nómina, pero en especial a los públicos externos: medios de comunicación
social, Ejecutivo Nacional, otros organismos públicos, componentes militares,
cuerpos internacionales y público en general.
La Dirección de Relaciones Públicas e Información o de Gestión
Comunicacional, al igual que el resto de las unidades y dependencias,
maneja la clasificación de documentos que compete a la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana y que según las Consideraciones para la Manipulación
de Información Clasificada y Seguridad Informática (sf) se dividen en
secretas, confidenciales, reservadas y no clasificadas.
La clasificación Secreto se asigna a la información, documentos y
materiales “que requieren el más alto grado de protección y cuyo
conocimiento y divulgación por parte de personas no autorizadas, causen
graves daños a la nación venezolana y a la Fuerza Armada Nacional” (25).
Le sigue la Confidencial que se asigna a la información, documentos y

57
materiales “cuyo conocimiento y divulgación a personas no autorizadas
cause daños a la nación venezolana o a la Fuerza Armada Nacional” (25).
Para la protección de información interna, aún de importancia pero de
menor impacto, se emplea la clasificación Reservado que se asigna a la
información, documentos y materiales “que deben ser mantenidos fuera del
alcance de personas no autorizadas” (26) y por último el término No
Clasificado se asigna a “toda comunicación cuya divulgación dentro de la
institución no afecta los intereses de la nación ni de la Fuerza Armada
Nacional y que en consecuencia no adquiere ningún tipo de protección o
seguridad” (26).
De acuerdo al mismo texto, el personal militar tendrá acceso a
cualquier categoría de clasificación para el desempeño se sus funciones,
mientras que el personal civil podrá acceder a determinada información, de
acuerdo a sus responsabilidades en la institución.

II.3.5 Manejo comunicacional de crisis que han amenazado su

reputación

Tal como se ha explicado, no existe hasta ahora un plan

comunicacional que ayude a minimizar la repercusión que puedan tener
ciertas situaciones críticas hacia la reputación de la Armada. Sólo hasta el
momento en que se presentan los resultados de esta investigación se pudo
conocer de la existencia de una serie de directivas o documentos con
instrucciones de carácter operativo para diferentes casos de contingencia,
que por su clasificación de reservadas no fue posible incluirlas en este
estudio como referencias bibliográficas.
Sin embargo, episodios en los que esta institución se ha visto
involucrada, han logrado afectar su estabilidad. Para ejemplificar tal realidad
se seleccionaron algunas situaciones que reflejadas por los medios de
comunicación social, representaron crisis para la institución en estudio. En

58
cada una se presenta el testimonio de personal de la Armada que tuvo
responsabilidad en el proceso de comunicación en cada oportunidad.

II.3.5.1 El caso de la corbeta Caldas

Expertos militares han señalado que la peor crisis desde el siglo XX

hasta la fecha fue la del Caldas, navío de guerra colombiano que penetró en
agosto de 1987 en aguas venezolanas, en medio del diferendo de
delimitación de aguas marinas y submarinas del Golfo de Venezuela.
Este hecho crea una crisis en las relaciones colombo-venezolanas,
que estuvo a punto de generar un enfrentamiento armado. En Colombia
gobierna Virgilio Barco, se viven días de tensión, hay movilizaciones militares
en ambos países y el Presidente venezolano Jaime Lusinchi ordena alerta
militar en todo el territorio nacional.
Por Venezuela actúan principalmente la Aviación Militar y la Armada,
institución ésta que debió colocar sus unidades en el área y ordenar el
retroceso del buque incursor. Mientras tanto, “durante los diez días que
permaneció la corbeta … Caldas en aguas territoriales del Golfo de
Venezuela, entre la prensa venezolana y colombiana se registró una
verdadera guerra de titulares” (Castellanos de Méndez, 1989:63).
Según señala la autora de la investigación citada, debido a la falta de
planificación comunicacional por parte del Estado venezolano, la postura de
la prensa de nuestro país fue defensiva. Mientras tanto los medios
colombianos fijaron una posición agresiva y reflejaron en el manejo de
información “el sentimiento de que Colombia tenía toda la razón en los
hechos de incursión de la corbeta, a favor de su aspiración en las áreas
territoriales del golfo” (1989:64).
En este caso el hecho de cómo el país vecino tomó esta crisis como
una oportunidad para orientar la atención de sus pobladores hacia el
problema del Golfo y dejar de lado otros como el tráfico de drogas, el

59
desempleo y la pobreza crítica. Mientras tanto en Venezuela, argumenta
Castellanos de Méndez (1989), faltó la debida planificación en la generación
de información, lo cual desencadenó un desorden informativo que llegó a
comprometer la soberanía del país y que se solventó gracias al consenso
político y periodístico.
Según el testimonio de quien entonces se desempeñaba como jefe de
la División de Información y Medios de la DIRP, esta situación se manejó con
estricto silencio por parte de la entonces denominada Dirección de
Relaciones Públicas de la Armada, puesto que por tratarse de una situación
de excepción, la vocería quedó a cargo de la Presidencia de la República y la
Cancillería. Sin embargo, en la institución naval se conformó un comité de
altos efectivos en el que participó el oficial que ocupaba el cargo de director,
pero del cual no formaron parte los comunicadores sociales de la institución.
“Todo era secreto. Ellos [los miembros del comité] se reunían en una
sala a puertas cerradas y no dejaron subir a nadie durante los días que duró
el conflicto. Había demasiada tensión” (M. Alviárez, conversación telefónica,
marzo 21, 2007).

II.3.5.2 El caso Cararabo

Otro escándalo que sacudió la rutina de la Armada venezolana y del

país fue la matanza de ocho infantes de marina por parte de miembros del
Ejército de Liberación Nacional de Colombia, hecho que se produjo el 26 de
febrero de 1995 en el puesto naval fronterizo ubicado en Cararabo, estado
Apure, a orillas del río Meta, en la frontera colombo-venezolana.
La información sale a la luz pública debido a la interceptación de
frecuencias radioeléctricas militares. Sin embargo la confirmación del ataque
se produjo al día siguiente, cuando correspondió al oficial que se
desempeñaba como Director de Operaciones en Puerto Ayacucho, comando
responsable de Cararabo, ofrecer la información a los medios de

60
comunicación social: “El Comandante General me informaba por radio lo que
debía decir y yo se lo repetía a los periodistas, a quienes tenía ahí frente a
mí. Luego él ofreció una rueda de prensa y llevó a los medios hasta el sitio”
(E. Blanco, entrevista personal, abril 3, 2007).
Por su parte Carratú Molina (2001), oficial retirado de la Armada
venezolana, señala: “Deja este salvaje hecho, luto y dolor en familiares,
amigos y compañeros además, la huella perenne de la infamia y violación de
nuestro territorio” (1). Asegura además que este episodio que coincidió con el
comienzo del segundo gobierno de Rafael Caldera significó un retroceso en
las relaciones colombo-venezolanas y el inicio de un período en el que el
conflicto prevaleció sobre la negociación.
De acuerdo al testimonio de la oficial que para entonces estaba a
cargo de la División de Información y Medios de la DIRP, recibida la
información esta dirección se colocó en guardia. Transcurridas horas, ya se
emitían notas de prensa que daban cuenta de la matanza en el área
fronteriza y quienes dirigían el plan informativo se valieron de los periodistas
que cubrían la fuente militar en algunos medios de comunicación social para
hacer llegar el mensaje que se transmitió luego del ataque. “La mayor
restricción estuvo en la divulgación de fotografías” (M. Rodríguez, entrevista
personal, abril 10, 2007).
Sin embargo, cuando se conoció acerca de la arremetida de efectivos
navales en busca de los atacantes del puesto, la táctica utilizada por la DIRP
fue el silencio. Otros voceros dieron cuenta de estos hechos y la justicia hizo
apresar, tiempo después, a miembros de la Armada venezolana. Luego se
organizaron acercamientos a las poblaciones próximas a Cararabo.

II.3.5.3 Incendio en silencio

Además de las crisis que han tenido que ver con problemas
fronterizos, también se cuentan en la historia de la Armada venezolana

61
situaciones internas que han afectado su continuidad de acción y que han
trascendido a la colectividad a través de los medios de comunicación social.
Es el caso del incendio que destruyó parte de la fragata General
Urdaneta, F-23 en octubre de 2002, mientras se encontraba atracada en
Puerto Cabello. Para ofrecer una muestra de cómo llegó al público esta
información se seleccionó el siguiente extracto:
Son muy pocos los datos que se lograron conocer de este suceso,
ya que existe mucho hermetismo por parte del personal destacado en la
Base Naval, quienes además negaron el acceso al muelle del suceso. Sin
embargo se logró conocer que actuaron en las labores de extinción los
bomberos navales y los de la empresa Dianca. Se espera que en las
próximas horas se haga un pronunciamiento oficial que deje saber detalles
del incendio (Organización Rescate Humboldt, 2002, agosto 18).
Este hecho se manejó, en principio, con el silencio por parte de la
Armada, fórmula que dio tiempo a personeros del sindicato del astillero naval
del componente militar, Dianca, a ofrecer declaraciones sobre la falta de
mantenimiento y supervisión de la unidad flotante. Días después un vocero
militar desmentía tal aseveración, pero la extemporaneidad de la información
dio lugar a rumores y poca credibilidad hacia la institución.

II.3.5.4 El deslave de Vargas: una crisis, una oportunidad

Cuando la vaguada que afectó las costas venezolanas en diciembre

de 1999 dejó a miles de personas incomunicadas y desguarnecidas, la
Armada se unió con sus buques y helicópteros al operativo de emergencia
que integraron organismos militares y civiles, logrando evacuar a miles de
varguenses en peligro, siempre en mayor proporción que otras instituciones.
Esto debido a la capacidad de almacenaje y transporte que poseen sus
unidades flotantes.

62
 Desde el principio, el personal y recursos de la Armada se
concentraron para tratar de hacer frente a la contingencia. La Comandancia
General, en San Bernardino, funcionó como centro de acopio y así cada uno
de los establecimientos navales. Igualmente se creó una línea telefónica de
emergencia y se publicaron en la página web listas de rescatados y su
ubicación.
De acuerdo a la versión del oficial que para el momento
desempeñaba el cargo de Jefe de Análisis de la Dirección de Inteligencia
Estratégica de la Armada, como el Presidente de la República no decretó el
Estado de Excepción, en principio se trató de manejar la situación con el
silencio “pero la prensa comenzó a atacar porque no se daba respuesta” (E.
Blanco, entrevista personal, abril 3, 2007).
Entonces desde la Dirección de Inteligencia Estratégica se
recomendó a la Presidencia de la República lo siguiente: “era necesario dar
una sensación de orden, precisión, dar esperanza. Sin embargo, no se trató
de una respuesta organizacional, sino de una respuesta de riesgo” (abril 3,
2007).
Pero por su parte, la entonces Dirección de Relaciones Públicas de
la Armada vio en esta contingencia una oportunidad para la reputación e
imagen de la institución. Desde la DIRP se enviaron notas de prensa a diario,
con fotografías en las que se mostraba a los buques llenos de personas a
salvo. Además, las máximas autoridades delegaron la vocería en los oficiales
que se encontraban al frente de la operación. “Siempre se dio respuesta
oportuna a los medios de comunicación social y se les atendió en todo
momento” (A. Yibirín, entrevista personal, marzo 21, 2007).
Las unidades navales en todo el país tenían el deber de enviar sus
reportes diarios con cifras a la DIRP y ésta a su vez preparaba notas y
reportajes que se publicaron tanto en los medios organizacionales como en
los de comunicación social, nacionales e internacionales.

63
 Posterior a la crisis, se diseñaron publicaciones especiales con
imágenes del personal en labores de rescate que fueron distribuidas tanto a
los públicos internos como externos a la organización.

II.3.5.5 El paro petrolero

La contingencia sucedida en diciembre de 2002 demostró cómo una

situación de crisis nacional puede llegar a afectar la reputación de una
institución. En este caso, la que ocupa a esta investigación, la Armada
venezolana.
Por instrucciones del Primer Mandatario Nacional la Armada fue
comisionada para desarticular el paro petrolero que sostenían las
tripulaciones de los buques mercantes de Pdvsa y que tenía por objeto
manifestar el desacuerdo de los trabajadores petroleros hacia el Gobierno
Nacional.
Efectivos de la Armada venezolana abordaron una de las naves que
había permanecido fondeada en aguas del estado Zulia. Se trataba de la
entonces denominada Pilín León, hoy Negra Matea, y el propósito era
moverla del sitio y suspender el paro, pero el capitán del buque se negó a
transferir el mando alegando que “la tripulación que pretendía suplantarlo no
era lo suficientemente calificada” (Rosillón, 2002, diciembre 8).
A raíz de aquella expresión del comandante del Pilín León, se
comentó con insistencia en los diferentes medios de comunicación social, en
especial en los audiovisuales, que los oficiales de la Armada no estaban
capacitados para comandar buques de tal envergadura. Esta información era
errada. Se trataba por el contrario de una limitación en la permisología que
otorga la Organización Marítima Internacional, acreditación que para el
momento no se daba a los marinos de guerra, sólo a los mercantes.
El principal oficial naval afectado en este caso, por ser quien
comandaba la operación de abordaje del Pilín León explicó que en principio

64
el procedimiento se hizo en silencio porque “la intención era sorprenderlos [a
la tripulación en conflicto] pero después faltó información” (A. Yibirín,
entrevista personal, marzo 21, 2007).
Mientras sucedía el paro petrolero, la entonces Dirección de
Información y Relaciones Públicas se mantuvo en expectativa, esperando la
declaración oficial del máximo representante de la institución, quien prefirió
ofrecer información a diferentes medios de comunicación social del estado
Zulia y de esta manera desmentir el malentendido acerca de la supuesta
incapacidad del personal para tripular las embarcaciones en problemas.

II.3.5.6 El caso de espionaje

En enero de 2006 salió a la luz pública un hecho que impactó tanto a

la colectividad como al personal de la institución militar. Un grupo de navales
habría proporcionado información confidencial al gobierno de los Estados
Unidos, y de acuerdo a datos de inteligencia se habían recabado todas las
pruebas que los inculpaban de los delitos de espionaje militar y traición a la
patria.
El propio Presidente de la República dio el anuncio. Los acusados
desaparecieron poco después, y entre ellos, el entonces director de
Relaciones Públicas. Esto último complicó las cosas.
Los medios de comunicación social comenzaron su trabajo
investigativo y dirigieron sus llamadas telefónicas y preguntas al personal de
la División de Información y Medios en la Comandancia General,
encontrando el silencio en todo momento.
El escándalo se mantuvo siempre en suspenso hasta que el máximo
representante de la Armada, en rueda de prensa con motivo del aniversario
de la institución, declaró como totalmente cierta la presunción acerca del
espionaje. A partir de ese momento el interés de los medios por el hecho

65
bajó. Sin embargo, a casi un año de lo sucedido aún podía leerse en la
prensa nacional:
Pasados casi ocho meses, nada más se ha dicho de este sonado
caso. El Ministerio de la Defensa o en su defecto la Armada, nunca
informaron qué pasó con los oficiales indiciados, cuáles fueron las pruebas
para incriminarlos … Tampoco la Asamblea Nacional ha dicho nada al
respecto (Hernández, 2006, 22 al 29 de diciembre).
Aún hoy en día los acusados desde el exilio se han manifestado a
través de mensajes escritos que han sido publicado en diferentes medios de
comunicación social y circulado a través de Internet.

II.3.5.7 El nombramiento por parte del Ministro de la Defensa

Otro escándalo que mantuvo en alerta a los medios de

comunicación social del país fue el nombramiento por parte del Ministro de la
Defensa, a mediados de 2006, de un Comandante General de la Armada que
nunca recibió su cargo. Se llegó a decir que se trataba de un caso de
racismo y se aseguraba además que el oficial que hasta el momento se
mantenía en el puesto se negaba a dejarlo, contradiciendo las leyes de la
República, que dan la potestad al primer mandatario nacional de elegir y
remover a su Alto Mando Militar.
Meses después el Presidente de la República designó a otro oficial
para el cargo pero, muy por el contrario de lo que era costumbre, éste no
recibió tal investidura sino hasta varios meses después, tiempo que algunos
medios dedicaron al caso y en el cual llegaron a asegurar que la Armada
tenía tres comandantes.
El escándalo se manejó por entregas. Algunos impresos le dieron un
trato propio de tema de farándula. Aquí dos textos que prueban tal
aseveración:

66
 “¡Increíble! La Marina venezolana tiene en este momento tres
comandantes generales. Se dice y no se cree, pero es así… y, tal como
contestan por teléfono, cuando se llama a la Comandancia: El vicealmirante
Laguna Laguna sigue al mando” (Clarenbaux, 2006, noviembre 23).
“Entre altos oficiales en pugna está la Armada venezolana… en
lugar de dos, hay tres grupos en pugna” (Barráez, 2006, noviembre 10).
Este caso se manejó con el silencio por parte de la DIRP, aún
cuando el entonces máximo vocero de la Armada, el Comandante General,
dijo a los medios en diferentes oportunidades que el cambio escapaba a su
voluntad. Pero en la ola de rumores intervinieron además las personas que
se encontraban cerca de este oficial, quienes fueron interpelados por los
periodistas que buscaban la información a toda costa.
Finalmente el segundo oficial de los nombrados obtuvo el cargo,
hecho éste que favoreció en primer momento al nuevo comandante, cuyo
nombramiento fue respaldado por los medios que siguieron el caso.

II.4 Instituciones y leyes que enmarcan la gestión comunicacional de la

Armada

Además de considerar los antecedentes investigativos, conceptos,

modelos y herramientas para la evaluación de variables, previo al diseño de
un Plan Estratégico de Comunicación para Situaciones de Crisis en la
Armada Venezolana fue necesario observar las diferentes figuras y leyes que
rigen tanto la actuación de esta institución como la información que ella
emana, tanto en situaciones de rutina como de contingencia.
Por tratarse de una institución pública, la Armada se vincula
directamente con el Poder Público Nacional, al cual según la Constitución de
la República Bolivariana de Venezuela (1999) corresponde la “organización y
régimen de la Fuerza Armada Nacional” (60) y el “régimen de la
administración de riesgos y emergencias” (60).

67
 Así entonces, sobre la Armada tienen incidencia las decisiones de la
Comisión Permanente de Defensa y Seguridad de la Asamblea Nacional, a la
cual corresponde el “estudio de los asuntos de defensa y seguridad de la
Nación, así como el funcionamiento, organización y gestión de la institución
militar, a lo que se suma todo lo relacionado con la política fronteriza” (Sitio
oficial web de la Asamblea Nacional, 2006:4).
Por su parte el Presidente de la República es, constitucionalmente, el
responsable de “dirigir la Fuerza Armada Nacional en su carácter de
Comandante en Jefe [y de] ejercer la suprema autoridad jerárquica de ella y
fijar su contingente” (Constitución de la República Bolivariana de Venezuela,
1999:95).
También está entre las atribuciones del Jefe de Estado la potestad de
declarar los estados de excepción, es decir, “las circunstancias de orden
social, económico, político, natural o ecológico, que afecten gravemente la
seguridad de la Nación, de las instituciones y de los ciudadanos y
ciudadanas” (1999:138). En tales casos podrán ser restringidas las garantías
consagradas en la Constitución, salvo algunos de sus derechos, entre ellos el
derecho a la información.
El Ministro de la Defensa, por su parte, forma parte del Consejo de
Ministros, conjuntamente con el Presidente de la República y el
Vicepresidente Ejecutivo, y tiene derecho de palabra en la Asamblea
Nacional. Este despacho es el máximo órgano administrativo en materia de
defensa militar de la nación, “encargado de la formulación, adopción,
seguimiento y evaluación de las políticas, estrategias, planes, programas y
proyectos del Sector Defensa” (Ley Orgánica de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana, 2008: 27). Lo complementan la Inspectoría y la Contraloría
General.
Influye también directamente en la actuación de la Armada el
Comando Estratégico Operacional, que depende directamente del Presidente
de la República y que es el “máximo órgano de planificación, programación,

68
dirección, ejecución y control estratégico operacional específico, conjunto y
combinado de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana” (2008:27). A él
corresponde “enfrentar contingencias en casos de emergencia por estados
de alarma, catástrofes y calamidades públicas, que pongan en peligro la
Seguridad de la Nación” (28).
En cuanto a los instrumentos jurídicos que regulan la información
militar en el país, por ser parte del aparato gubernamental, la Armada está
obligada a observar el artículo 51 de la Carta Magna, que se refiere al
derecho civil de petición y respuesta, y según el cual toda persona tiene
derecho a dirigir peticiones ante cualquier autoridad o funcionario público y
obtener oportuna y adecuada respuesta.
Por otra parte, el máximo documento legal de la República, en su
artículo 58, indica que la comunicación es libre y plural, y comporta los
deberes y responsabilidades que indique la ley. “Toda persona tiene derecho
a la información oportuna, veraz e imparcial, sin censura … así como el
derecho de réplica y rectificación cuando se vean afectados directamente por
informaciones inexactas o agraviantes” (Constitución Nacional de la
República Bolivariana de Venezuela, 1999:26).
Por su parte la Ley Orgánica de Seguridad de la Nación establece la
aplicación de sanciones en dos casos que tienen que ver con la divulgación o
no de información. En su artículo 54 estipula la obligación de suministrar
datos o información, así:
Las personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras, así como
los funcionarios públicos que tengan la obligación de suministrar los datos e
informaciones a que se refiere la presente Ley y se negaren a ello, o que las
dieren falsas, serán penados con prisión de dos (2) a cuatro (4) años, en el
caso de los particulares; y de cuatro (4) a seis (6) años, en el caso de los
funcionarios públicos (Ley Orgánica de Seguridad de la Nación, 2006:1)
En su artículo 55 a la reserva de divulgación o suministro de datos o
información advierte a los funcionarios públicos que quienes “suministren

69
datos o informaciones a cualquier particular o a otro Estado, comprometiendo
la seguridad y defensa de la Nación, serán penados con prisión de cinco (5)
a diez (10) años” (2006:1).
La Ley Orgánica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana (2008) por
su parte, no se refiere a procesos informativos, pero deja claro en su artículo
6 que quien asuma la presidencia de la República será la máxima autoridad
jerárquica, ejercerá su mando supremo, dirigirá el desarrollo general de las
operaciones, así como definirá y activará el área de conflicto.
El Presidente de la República además tiene la potestad de declarar los
estados de excepción, que son “circunstancias de orden social, económico,
político, natural o ecológico, que afecten gravemente la seguridad de la
Nación, de sus ciudadanos o de sus instituciones”, según la Ley Orgánica
Sobre Estados de Excepción (2001:1).
Esta ley garantiza el derecho a la información en todos los tipos de
crisis o estados de excepción, que están tipificados de la manera siguiente:
Estado de alarma. “Cuando se produzcan catástrofes, calamidades
públicas u otros acontecimientos similares, que pongan seriamente en peligro
la seguridad de la Nación, de sus ciudadanos y ciudadanas o de sus
instituciones” (2001:3).
Estado de emergencia económica. “Cuando se susciten circunstancias
extraordinarias que afecten gravemente la vida económica de la Nación” (3).
Estado de conmoción interior. “En caso de conflicto interno, que ponga
seriamente en peligro la seguridad de la Nación, de sus ciudadanos o
ciudadanas y de sus instituciones, el cual no podrá exceder de noventa días,
siendo prorrogable hasta por noventa días más” (4).
Estado de conmoción exterior. “En caso de conflicto externo, que
ponga seriamente en peligro la seguridad de la Nación, de sus ciudadanos y
ciudadanas, o de sus instituciones” (4).

70
 Esta ley presta importancia a la divulgación inmediata, a través de los
medios de comunicación social, de la información de tipo jurídico que se
produzca durante los diferentes estados de excepción.
Por otra parte en el artículo 464 del Código Orgánico de Justicia Militar
(1998) se pueden leer dos de las acciones que constituyen el delito de
Traición a la Patria y que tienen que ver con la generación de información.
Son ellas:
- Suministrar al enemigo memorias, datos o informes sobre la
constitución, movilización, recursos, industrias de guerra, fuerza o
armamento de la Nación; revelar el plan de campaña o el secreto de alguna
operación, expedición o negociación; poner en su conocimiento el santo,
seña o contra-seña, órdenes y secretos militares, planos o descripciones de
fortalezas, buques de guerra, arsenales, estaciones navales, plazas de
guerra, canales, caminos, vías férreas, puertos, radas o aeropuertos;
entregarles claves privadas para la situación y comunicación de las
estaciones de iluminación, telegráficas, radiotelegráficas, telefónicas o
radiotelefónicas y de otras instalaciones que deban mantenerse ocultas
(111).
- Divulgar noticias que infundan pánico, desaliento o desorden en los
buques o tropas, aún cuando sean verdaderas, siempre que se haya resuelto
mantenerlas reservadas, o que tiendan a fomentar la dispersión de las tropas
frente al enemigo, o ejecutar cualquier acto que pueda producir iguales
consecuencias (112).
La pena a tales trasgresiones oscila entre 22 y 30 años de presidio,
además de la expulsión de la institución militar. También constituyen delitos,
el espionaje y la falsa alarma, faltas que están tipificadas en las secciones II
y III del Código Orgánico de Justicia Militar. Se considera entonces un acto
del primer tipo el “Revelar documentos, noticias o informaciones de
naturaleza militar que en interés de la defensa nacional deban permanecer
secretos” (116). Por otra parte “El que ocasione con falsa alarma, confusión o

71
desorden en la tropa, nave, fortaleza o población ocupada militarmente,
incurrirá en la pena de presidio, de seis a doce años, si de tal hecho resultare
un perjuicio grave para las Fuerzas Armadas” (112). La pena será de dos a
seis años de prisión o de uno a dos años de arresto, según sea la situación.
También el Código Orgánico Procesal Penal contempla el tema de la
divulgación de información. En su artículo 134, publicado en el documento
Consideraciones para la Manipulación de Información Clasificada y
Seguridad Informática (sf) se expone lo siguiente:
- Cualquiera que, indebidamente y con perjuicio de la República, haya
revelado los secretos políticos o militares concernientes a la seguridad de
Venezuela, bien sea comunicando o publicando los documentos, datos,
dibujos, planos u otras informaciones relativas al material, fortificaciones u
operaciones militares, bien sea diafanizando de otra manera su conocimiento
será castigado con presidio de siete a diez años.
- La pena será de ocho a doce años si los secretos se han revelado a
una nación que esté en guerra con Venezuela o a los agentes de dicha
nación, o también si el hecho ha causado la perturbación de las relaciones
amistosas de la República de otro gobierno (13).
Asimismo atribuye responsabilidades directas a los funcionarios
públicos en su artículo 206:
Todo funcionario público que comunique o publique los documentos o
hechos de que está en conocimiento o posesión por causa de sus funciones
y que deba mantener en secreto, será castigado con arresto de tres a quince
meses, y asimismo, todo funcionario público que de alguna manera
favorezca la divulgación de aquellos (15).
Otra ley que atañe a la Armada como institución pública es la de
Responsabilidad Social en Radio y Televisión (2004), que en su artículo 10
señala que “el Estado podrá difundir sus mensajes a través de los servicios
de radio y televisión” y podrá “ordenarle a los prestadores de estos servicios
la transmisión gratuita” de mensajes (26).

72
 Según el instrumento “el Estado podrá transmitir mensajes culturales,
educativos, informativos o preventivos de servicio público, los cuales no
excederán en su totalidad, de setenta minutos semanales, ni de quince
minutos diarios” (26), de lo cual es responsable el Ministerio del Poder
Popular para la Comunicación y la Información.
En definitiva, la Armada no es sólo parte de un sistema conformado
por organizaciones nacionales, sino que también debe atenerse a una
legislación internacional que promueve la libertad de expresión, incluso en
situaciones de conflicto.

II.4.1 Actuación de los despachos Defensa y Comunicación

Dos organismos han tenido hasta ahora la potestad de controlar el

flujo y políticas informativas de la Armada, los ministerios del Poder Popular
para la Comunicación y la Información, y para la Defensa. El primero, a su
creación en 2002 tuvo como propósito fundamental:
Formular, planificar y elaborar las políticas y estrategias
comunicacionales que regulen el manejo de la información y publicidad de
los órganos y entes adscritos al Gobierno Nacional; a fin de impulsar la
constitución de redes de intercambio informativo, que permitan la
consolidación del Sistema de Comunicación e Información de la
Administración Pública Nacional (Ministerio de Comunicación e Información,
2005:1).
Sin embargo, esta misión se simplificó al siguiente texto: “Regir la
política de comunicación, información y publicidad de la gestión del Gobierno
Nacional" (Sitio oficial web del Ministerio del Poder Popular para la
Comunicación y la Información, 2008:1).
Este ministerio es el encargado de promover las relaciones con los
diferentes medios de comunicación social, nacionales e internacionales,
además de asociaciones profesionales, universidades, centros de estudio e

73
investigación, representaciones sindicales, entre otros, con la finalidad de
regular el flujo de información que se relacione con la gestión y proyectos
gubernamentales.
Uno de sus objetivos estratégicos es “establecer un sistema integrador
de las políticas comunicacionales del Estado” (2). También es de su
competencia desarrollar las estrategias de comunicación internas y externas
de los diferentes entes públicos, objetivo por el cual este organismo desde su
creación ha orientado tres proyectos, que se presentan en forma cronológica
a continuación.
El primero, comprendía diez objetivos estratégicos, de los cuales para
efectos de esta investigación destaca el segundo: “Articular y optimizar la
nueva estrategia comunicacional” (Ministerio de Comunicación e Información,
2004: 37). Recomienda a los voceros “capacitarse, estudiar y prepararse,
pero dar la cara” (2004:37) y considera necesario informar sobre decisiones
que son necesarias pero que puedan generar incomodidades. “Hacemos mal
cuando adoptamos una decisión, pero no la explicamos” (37).
En segundo lugar, para el mes de mayo de 2005 el Ministerio del
Poder Popular para la Comunicación y la Información divulgó ante los
encargados de las oficinas de prensa de los diferentes componentes militares
su Plan de Acción Comunicacional para la Administración Pública Nacional,
un trabajo cuyo objetivo era “la ejecución de acciones inmediatas dirigidas a
corregir las debilidades presentes en la generación de información... y en las
vocerías del Gobierno” (Ministerio de Comunicación e Información, 2005:4).
El Plan de Acción Comunicacional para la Administración Pública
Nacional, APN, se basó en un diagnóstico que arrojó como resultado el
desbalance en la capacidad de los diferentes ministerios para generar
informaciones y respuestas a los medios de comunicación, el poco desarrollo
de la vocería entre los ministerios y diferentes organismos públicos, la falta
de rapidez y fluidez en la comunicación de noticias, y la concentración de la
divulgación de logros y gestión del Gobierno en la figura del Presidente de la

74
República. De acuerdo a este plan cada ministro o ministra debía
involucrarse personalmente en la ejecución de acciones que generen
credibilidad en sus equipos de comunicación.
En 2006 se proyectó la creación del Sistema Integral de Comunicación
e Información de los Órganos y Entes de la Administración Pública Nacional,
que consistiría en una herramienta de planificación “para orientar la
coordinación, desarrollo y ejecución de las políticas de comunicación del
Estado” (Lara, 2007: 2) Igualmente se anunció que sería sometida a
consideración del Consejo de Ministros la propuesta de Estrategia
Comunicacional 2007, cuyo contenido no se dio a conocer.
Por su parte el Ministerio del Poder Popular para la Defensa también
ha generado políticas y planes para mantener la credibilidad en sus públicos.
En 2004 su Dirección de Relaciones Públicas e Información generó un
documento que se denominó Plan Comunicacional del Ministerio de la
Defensa, el cual tenía por finalidad “unificar criterios ... en el manejo del flujo
informativo en el ámbito castrense tanto en la audiencia externa como
interna” (Dirección de Información y Relaciones Públicas del Ministerio de la
Defensa, 2004:1)
Este plan explica que su razón de ser es la preocupación de los altos
mandos por la “pérdida de credibilidad, resquebrajamiento de los principios y
valores de la institución, disminución de las audiencias, distorsión del sentido
de la información, entre otros elementos” (2004:1). Indica estar dirigido a
“rescatar valores en la audiencia interna” (3) y por otra parte a realzar la
imagen de la institución ante los públicos externos, para lo cual plantea como
política comunicacional mantener informados a sus interlocutores “con
mensajes que actúen como rescatadores y fortalecedores de la imagen de la
Fuerza Armada Nacional” (3).
Por otra parte, incluye una serie de lineamientos, que incluyen el
trabajo coordinado con los jefes de relaciones públicas de cada componente
y la actualización constante con ayuda de expertos en materia de

75
comunicación, la inclusión de las unidades fronterizas en el plan, el desarrollo
de herramientas informativas existentes y la creación de nuevas, además de
la ampliación de las relaciones con los medios de comunicación social y la
valoración del vocero oficial y del comunicado como herramientas para evitar
la especulación.
Este plan surgió cronológicamente después del trabajo de
investigación que realizara la Corporación Venmedios (2002), en el cual se
analizó la tendencia informativa sobre los temas, voceros y hechos que se
destacaron en el sector militar, y cómo afectaron la imagen de esta institución
durante el primer semestre de ese año.
De acuerdo al estudio, la situación interna de la institución militar y las
denuncias de corrupción fueron los nudos críticos en este sector durante ese
período, seguido por la presunta existencia de paramilitares venezolanos y
de gastos e inversiones incorrectas. Sin embargo, la información positiva
superó a la negativa y a la neutra en lo referente a la dinámica de este
sector, los ascensos militares y las maniobras y ejercicios.
Igualmente la investigación revela la influencia de la salida a la luz
pública de diferentes voceros que resultaron de impacto contrario a la imagen
del sector castrense puesto que generaron información negativa asociada a
su situación interna.
Más recientemente, el último estudio de opinión pública de la empresa
Datanalisis (2008) reporta un deterioro de la imagen de la institución militar
en comparación con el estudio anterior, lo cual según la encuestadora “forma
parte de una tendencia observada a partir del mes de abril de 2002, donde
esa institución sufrió una importante caída” (1).
Asimismo el informe acota que antes de esta fecha “ocupó
tradicionalmente una posición dentro las tres instituciones con mejor
evaluación de gestión, junto con los medios de comunicación y la iglesia” (1).

76
II.5 Gestión de la comunicación de crisis

Luego de hacer un recorrido por los antecedentes investigativos, así

como de conocer referencias acerca del manejo de la información en
armadas de otros países y en la venezolana, además del marco legal e
institucional que sustenta a esta institución militar, el presente apartado
estará dedicado a la gestión de la comunicación en situaciones de crisis.
Las crisis son definidas como “fenómenos graves, pero sin embargo
normales ... que responden a un cambio repentino que amenaza la imagen y
ecuanimidad natural de la institución o empresa” (Vallejo, 2001:1). Este
concepto es ampliado por Romero (2004), según el cual todo evento de este
tipo tiene dos aspectos: el operativo y el comunicacional, entendiendo el
primero como la situación donde la organización debe resolver el hecho y el
segundo como aquel en el cual se debe tratar con los diferentes actores que
pueden verse afectados.
Todo proceso de crisis puede ser una oportunidad, ya que se pueden
aprovechar ciertas situaciones que normalmente una institución no tiene a la
mano, tales como: exposición pública gratuita y la oportunidad de lanzar
mensajes positivos.
Añade Romero (2004) que las etapas de crisis se pueden dividir en
cinco: Detección, que generalmente empieza con signos de alarma;
Prevención y/o preparación, que incluye acciones específicas que puede
tomar una organización para prevenir que ocurra la crisis; Contención, que
supone las acciones que se toman para minimizar el impacto de la crisis
sobre la organización; Recuperación, o proceso mediante el cual la
organización regresa a su rutina habitual, y Aprendizaje, que supone la forma
cómo se analiza la crisis y se determinan las pérdidas, ganancias y áreas de
oportunidad.
La crisis es “difícil de ser abarcada puesto que la percepción del
acontecimiento es compleja en el entorno social de cualquier organización”

77
(Vallejo, 2001:1). Sin embargo todas las crisis comparten ciertas
características comunes, entre ellas la sorpresa, el hecho de que cada una
sea única y que provoque una situación de urgencia caracterizada por
dificultades que es necesario afrontar y por la afluencia de información
negativa hacia la organización que amerita reacciones rápidas, ya que los
medios audiovisuales disponen del poder de tratar la información en tiempo
real.
Por otra parte una crisis puede ocasionar desestabilización y por tanto
las relaciones de la organización se alteran. Los modos habituales de
procedimiento no son aplicables ante la rapidez y violencia generadas por
una crisis. En términos de comunicación, las relaciones con el entorno
resultan también modificadas, más aún con la prensa y se produce un
descenso de la calidad de la información. En este contexto el rumor se
convierte rápidamente en información.

II.5.1 Comunicación estratégica, rumor y operaciones

psicológicas en situaciones de crisis

La comunicación estratégica supone un “proceso de comunicación

fundacional y constituyente en el que se construyen las representaciones o
modelos de la organización, que permiten llegar a decisiones estratégicas,
tácticas y operativas” (Pérez, 2004:95).
Todo plan estratégico debe contener una estrategia, “patrón o plan
que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar” (Quinn, en
Mintzberg y Quinn, 1998: 5). La estrategia se determina, en principio, con la
identificación de las oportunidades y riesgos que se producen en el entorno
de la institución.
Una estrategia formulada adecuadamente ayuda a ordenar y asignar
los recursos de una organización de acuerdo a sus atributos y deficiencias

78
internas “con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar
los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes” (1998: 5). Como parte de la estrategia, las tácticas
pueden surgir a cualquier nivel, son lineamientos de corta duración y
ajustables, de acuerdo a la estrategia.
Un plan estratégico incluye también metas, que establecen qué se va
a lograr y cuándo se alcanzarán los resultados. Las principales, aquellas que
afectan la dirección general de la organización, se llaman metas estratégicas.
Por su parte, las políticas “son reglas o guías que expresan los límites dentro
de los que debe ocurrir la acción” (5) que muchas veces toman la forma de
decisiones de contingencia para resolver conflictos.
Los programas también forman parte del plan estratégico y especifican
la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales
objetivos. También se llama programas estratégicos “a los que determinan el
empuje y la viabilidad de la entidad” (5).
Según Arellano (1998) una estrategia debe estar compuesta por dos
lógicas, la informativa y la comunicativa. Aduce el autor que “la función de la
información en una estrategia consiste en difundir los aconteceres o los
sucesos, a partir de una selección de procedimiento en donde se encuentran
involucrados los agentes de la organización, los medios de comunicación y
los mensajes” (5).
Por su parte, la función de la comunicación se ubica en la intención de
compartir o poner en común una situación. La intención de compartir una
misma visión o modelo de acción - representación de la realidad es la
finalidad de la comunicación. Una estrategia comunicativa, al centrarse en un
principio de interacción, de entendimiento participativo y de diálogo, debe
utilizar todos los niveles y tipos de comunicación existentes, para hacerla
funcionar operativamente.
Para tratar situaciones de crisis en una determinada organización
conviene analizar su entorno externo e interno. Es recomendable en este

79
caso realizar el análisis PEST que evalúa el potencial según factores
externos, específicamente políticos, económicos, sociales y tecnológicos.
Por su parte el análisis DOFA se basa en factores internos (fortalezas y
debilidades) y externos (oportunidades y amenazas).
“Operativamente es necesario indicar los principios técnico -
instrumentales para echar andar una estrategia”, señala Arellano (1998) y
agrega que existen cuatro tipos de comunicación, “cuatro formas diferentes
de interacciones, de construir mensajes, de hacerlos distribuir, de mediarlos,
tanto cognitiva como estructuralmente” (5):
Un tipo de comunicación es la comunicación por asamblea. En donde
todos los miembros de la comunidad se reúnen en una o varias ocasiones
para intercambiar información. Sólo determinados actores comunicantes son
elegidos para dirigirse a los demás.
Un segundo tipo de comunicación es la llamada por emisarios, donde
una persona es la encargada de difundir la información a los restantes
miembros del colectivo.
Un tercer tipo es la conocida como red de distribución, donde la
información es destinada, a veces de modo excluyente, a ciertos miembros
del colectivo, elegidos en base a la posición que ocupa y las funciones que
desempeña.
El último tipo de comunicación es conocido como tecnológica, en la
que la información se conforma a partir de una serie de mediaciones
cognitivas y estructurales y va dirigida a sectores amplios de la sociedad.
Agrega Arellano (1988) que cada tipo de comunicación “es adaptable
a los intereses de las organizaciones, debido a que cada una tiene medios o
estructuras que permiten llegar la información requerida a todos los sectores,
además de permitir la interacción, según sea el objetivo y el interés de la
emisión” (5).
Insiste el autor en que la pertinencia de los mensajes es fundamental
en el diseño de estrategias de comunicación y que la información es

80
modificada en su forma dependiendo del público al cual va dirigido el
mensaje, y que los tiempos y etapas en la distribución de información se dan
de manera diacrónica o sincrónica, según sea la pertinencia y de los
objetivos a cumplir, de los actores a informar y del uso que se le quiere dar.
La última etapa de la estrategia comunicativa es la evaluación, la cual
se desarrolla en un proceso de investigación, que abarca tanto el sistema de
comunicación, los departamentos de comunicación interna, como los
públicos consumidores, los proyectos a difundir y la disposición de la
organización.
Al tema de la estrategia en situaciones de contingencia se vincula el
concepto de operaciones psicológicas “planificadas para hacer llegar
información a un determinado tipo de audiencia, conformada por
organizaciones, grupos y/o individuos, con el propósito de influir en sus
emociones, motivaciones, razonamiento objetivo y, en última instancia,
reforzar y/o afectar (modificar) su comportamiento” (Tinoco, 2004:5).
Este mismo autor apunta que “al final de una operación psicológica se
encuentra una conducta modificada que sirve a los propósitos del originador.
La intención del originador puede consistir, precisamente, en dañar la imagen
y/o la reputación de una empresa o de una persona” (2004:7).
Una de las formas de materializar las operaciones psicológicas es a
través del rumor, que “aparece en la colectividad como una información que
no ha sido confirmada por las fuentes oficiales o que éstas han desmentido”
(7). Los rumores pueden clasificarse atendiendo a dos parámetros: la forma
cómo surgen, de manera espontánea o deliberadamente provocada, y lo que
les da origen, como eventos genéricos, eventos específicos o detalles, y la
fantasía.
Por otra parte, el aspecto preventivo para el tratamiento de los
rumores abarca fundamentalmente la necesidad de mantener a los públicos
informados, construir imagen y reputación, y establecer un procedimiento o

81
manual de crisis previo para evitar que la operación psicológica produzca
daño reputacional.
La intensidad de un rumor viene descrita por tres variables: la
importancia, la ambigüedad y las emociones. Según Tinoco (2004) “Negar un
rumor es el peor de los cursos de acción a tomar … Reducir la ambigüedad
de un rumor requiere el suministro de información confiable y verificable en
torno a razones por las cuales no se debe creer en el rumor” (26).
La secuencia operativa de gerencia de un rumor comienza por reducir
la ambigüedad. En una segunda etapa se actúa sobre la importancia para
también reducirla, de manera tal que estas dos acciones logren bajar la
emotividad en la situación de crisis y minimizar con ello el posible daño
reputacional.

II.5.2 Gestión del riesgo de la reputación

Si bien las crisis son inevitables, las organizaciones deben contar con
un programa que les ayude a prevenir este tipo de situación o bien a
minimizar el posible impacto negativo en su reputación.
Para Sheldon (1994) la gestión del riesgo de la reputación o GRR
consiste en una serie de técnicas y experiencias para proteger la reputación,
que “una vez perdida, recuperarla puede resultar aún más difícil” (23), puesto
que es consecuencia directa de la percepción de la organización por parte
del público, más que de la calidad de sus productos o servicios.
En tal sentido “la gestión del riesgo de la reputación se ocupa de evitar
falsas percepciones” (26) y supone el hecho de considerar conflictos
potenciales a los que se enfrenta la organización en cuestión para resolver
problemas en sus etapas iniciales y prepararse para convencer.
Según Sheldon (1994) el directivo del programa “debe tener la
suficiente autoridad para poner en marcha procedimientos de acción y
sistemas de alarma en los departamentos que no estén bajo su control

82
directo” (52) y en el momento en que la GRR se transforma en gestión de
crisis, debe tener el mando y conocimientos para actuar como miembro del
equipo, por lo que se recomienda sea miembro del consejo directivo.
Es posible gestionar amenazas potenciales cuando éstas pueden
definirse adecuadamente y si hay un lapso de tiempo entre el surgimiento de
un problema contenido en el programa y su transformación en crisis, existe la
posibilidad de gestionar el riesgo antes que se desarrolle.
“Una gestión efectiva del riesgo y una minimización de los daños
dependerá de la velocidad de reacción y del grado en que podemos estar
libres del desarrollo de las crisis” (79), de manera que debe llevarse un
sistema de control principalmente mediante la información que generan los
medios de comunicación social, además de mantener un diálogo abierto con
los grupos de especial interés.
Cuando los riesgos se constituyen en amenazas puede darse paso a
una crisis, pero sin embargo la GRR procura contener o minimizar sus
efectos durante su evolución.

II.5.3 Técnicas aplicables en situaciones de crisis

Cuando la crisis se declara, existen técnicas para gestionar la

comunicación, cuyo objetivo principal es frenar este fenómeno y lograr que la
pérdida de crédito y de capital en imagen sea mínima.
Para Andrade (2006) un plan de crisis debe contener, en primer lugar,
la definición de objetivos y una serie de situaciones de crisis tipo que se
pueden presentar en la organización, y por otra parte la articulación de un
comité de crisis que debe tener entre sus funciones orientar los
procedimientos a seguir por parte de los empleados, así como las acciones
de comunicación externa, modelos e instrumentos de comunicación tales
como notas, comunicados y entrevistas.

83
 El plan debe incluir además una lista con los periodistas y líderes de
opinión claves y una orientación acerca de las posibles preguntas y
respuestas a las que deben atender los voceros.
Según el autor citado, algunas técnicas comunicacionales ante la crisis
son:
Silencio: no se reacciona ante acusaciones. La comunicación se
reduce a lo mínimo. Se puede conseguir que la crisis cese por falta de
contrincante, no hay polémica. La organización se mantiene al margen de los
comentarios y sólo emite los mensajes que cree convenientes.
Uno de los inconvenientes de esta técnica es que es mal vista, se
asemeja a una huida y refleja falta de asunción de responsabilidades. El
silencio otorga y puede denotar culpabilidad. Los periodistas buscan otras
fuentes de información que pueden ser poco apropiadas para la
organización. Por ello es recomendable sólo usarla en una crisis poco grave
y breve.
Negación: la institución niega en bloque el incidente y rechaza
cualquier interés que se le preste. Si la acusación es infundada, esta técnica
puede frenar la evolución de la crisis. No debe utilizarse cuando la acusación
es justificada y la verdad se hace patente ya que dañará irremediablemente
la credibilidad. No puede ser utilizada muchas veces ya que se corre el
riesgo de que se piense que la empresa “nunca hace nada malo y no hay
humo sin que haya fuego” (4). Por ello sólo debe usarse para falsas
acusaciones.
Transferencia de responsabilidades: un tercero asume la
responsabilidad para proteger a la empresa. Es de corto plazo debido a que
al tercero rápidamente le toca justificarse mientras la empresa puede
prepararse y afilar sus argumentos. El inconveniente es que puede ser
interpretado como una negativa de la empresa a asumir sus
responsabilidades. Esta estrategia sólo puede ser utilizada cuando la
empresa es 100% inocente y no deberá utilizarse sino como último recurso.

84
 Confesión: se trata de reconocer las responsabilidades y de colaborar
plenamente con los medios de comunicación. Esta estrategia sería suicida si
no fuese inmediatamente acompañada de explicaciones. Su ventaja es que
da valor a la empresa, muestra su responsabilidad, su calidad, y ésta puede
irse desentendiendo, al menos parcialmente, mientras desarrolla una
argumentación complementaria. Su desventaja es que el público aunque
puede honrar la sinceridad, también puede deplorar las faltas cometidas y la
imagen se ve amenazada.
Sin embargo, es conveniente aclarar que el control de una crisis debe
comenzar por evitar las amenazas contra la vida, sanidad o seguridad, lo que
irá seguido de acciones para reducir la angustia, y evitar preocupaciones
innecesarias a individuos y público en general y desarrollo de acciones
socialmente responsables, para finalmente ocuparnos de proteger la
reputación de la institución.
“La mayoría de las crisis empiezan con una llamada telefónica”
(Sheldon,1994: 73). Internamente, un plan comunicacional para situaciones
de crisis permite abordar de modo neutro y constructivo las eventualidades
que en su propio contexto serán vistas de manera negativa, además que
prepara a los miembros de la institución para mantenerse alertas, de tal
manera que gracias a la anticipación se puede esperar un buen
comportamiento ante la crisis.
Por otra parte, un plan permite ganar tiempo cuando estalle la crisis
para poderlo dedicar a la reflexión. Así puede avisarse rápidamente a las
personas que integrarán el comité de crisis y ofrece la posibilidad de que esté
ya establecido un sistema de comunicación alrededor de la situación.
El gran volumen de información y de opinión con que se bombardea
constantemente al público provoca críticas a menudo infundadas. La
preocupación … por los servicios es, hoy en día, mucho mayor que hace
algunos años. Esto significa que no sólo debemos estar preparados para
actuar, sino también para explicar y para convencer (1994:47).

85
 Entonces, contar con un plan de comunicación en situaciones de crisis
permite gestionar la crisis, además de proteger la reputación de una
institución. La clave es que se produzca un mensaje único y que sea
conocido por todos, sin importar el número de portavoces que se seleccione.
Éstos se dirigirán a diferentes grupos de personas y para ello es necesario
identificar a cada uno y tratarlo con la técnica más apropiada
Se necesitará informar en primera instancia al personal de la
organización. En tiempo de crisis la información debe ser idéntica para todos
a fin de crear un sentimiento de cohesión. Los miembros de la empresa o
institución deben ser partícipes de la situación.
Adicionalmente se debe informar a los medios de comunicación,
puesto que juegan papel fundamental al momento de estallar una crisis; son
los que informan al público que ha ocurrido algo fuera de lo regular y sus
representantes orientan mediante sus propios análisis.
Cada medio posee características propias que el portavoz debe
distinguir. En radio el mensaje será instantáneo, no se podrá corregir y será
escuchado por una gran audiencia. Al igual que en televisión los mensajes
deben durar menos de dos minutos y ser reiterativos, con la diferencia que
en esta última jugarán papel importante los elementos visuales. En prensa
escrita, sin embargo, el portavoz se puede tomar el tiempo para reflexionar y
explicar al detalle la situación.
Igualmente deberá informarse a sectores relacionados con la
organización: clientes, distribuidores, proveedores, entre otros, que pueden
jugar un papel de importancia en medio de la crisis. En el caso de una
institución pública, especialmente, también será necesario considerar las
figuras y entes gubernamentales. Y por último debe considerarse al público
en general, individuos que no están directamente involucrados con la
organización y cuya atención puede ser atraída por lo negativo de la crisis.

86
 II.5.4 El comité de crisis

Según Sheldon (1994) “tratar una crisis tiene que ser una labor en
equipo” (121) y un comité de crisis debe estar compuesto por expertos y
responsables de todos los niveles para conducir el conjunto de acciones y
reacciones. No solamente tiene el papel de impulsar y coordinar sino que
asume también la gestión cotidiana de la crisis.
Debe estar integrado principalmente por el director de comunicación,
quien es el responsable de dirigir la estrategia. También debe formar parte el
responsable de prensa, quien tiene conocimiento del manejo de los medios
de comunicación; además se sumará la persona encargada de las relaciones
externas y quien esté a cargo de la comunicación interna.
Indudablemente debe tomar responsabilidad también el presidente o
máximo directivo de la organización, junto a los expertos y jefes de servicio
directamente afectados por la crisis. A este equipo también pueden
incorporarse los asociados externos u otros comunicadores que puedan
funcionar como asesores, además de las agencias consultoras de
comunicación, en el caso de que las hubiese.
El comité de crisis permite aislar el tratamiento de la crisis de las
demás funciones de la organización, además que centraliza y se ocupa en
exclusividad de la crisis. En esta comisión se deben repartir las
responsabilidades, comenzando con un coordinador que organice las
actividades y el resto de los miembros debe intercambiar información para
asegurar la riqueza del análisis, además de facilitar el trabajo de los expertos,
exponiendo con claridad las necesidades y protegiéndoles de la exposición a
los medios de comunicación social. Además el comité de crisis será el
responsable de asegurar una infraestructura eficaz para el momento de
enfrentar la situación de crisis, es decir, teléfonos, lugar de reuniones,
alimentación, transporte, entre otros.

87
 Los lineamientos que debe seguir este comité deberán estar
puntualizados en un manual de crisis, el cual incluye los aspectos ya
explicados, así como posibles amenazas que puedan desembocar en una
crisis. Debe contener: la designación de los miembros del equipo de crisis, el
esbozo de sus responsabilidades, reglas y líneas generales de actuación,
listas de contacto y cualquier otro tipo de información específica que se
precise en caso de crisis.
En definitiva, “será la biblia de los procedimientos y sistemas que
deberán ponerse en marcha tan pronto como se identifique una crisis, y será
el único punto de referencia autorizado para su gestión” (1994:129).

II.5.5 La web de crisis

La web de crisis es una solución de valor añadido que permite, a

través de un análisis previo de todas las posibles incidencias, tener
preparado un dispositivo de comunicación que se active inmediatamente y
ponga en marcha un procedimiento de información previamente diseñado.
Un dark site o página oscura debe permitir al director de comunicación
y al equipo de crisis actualizar de modo sencillo la información, compartir y
filtrar todos los hechos que se vayan produciendo y hacer llegar a las
diferentes audiencias, es decir, periodistas, accionistas, clientes, proveedores
y opinión pública, la información que reclamen o necesiten.
Apunta Blázquez (2004) que la organización no sólo necesita
comunicar su versión de la historia cuanto antes, sino que se deben alinear y
coordinar todos los canales para garantizar que se envíen los mismos
mensajes. “La presión sobre los comunicadores puede ser enorme, por eso
muchas organizaciones intentan anticiparse a las posibles situaciones de
crisis ... La necesidad de preservar al máximo su reputación, ha generado el
incremento del interés por los sitios web de crisis” (1).

88
 De manera que la propuesta consiste en desarrollar una página web
preparada con una estructura sencilla y contenidos personalizables para que
en pocos minutos pueda estar operativa. La intención es que, dada una
crisis, sea posible incorporar a esta herramienta la información concreta de la
emergencia sucedida y las medidas que está poniendo en práctica la
organización para solventarla.
Los pasos a seguir para el empleo de la web de crisis según Blázquez
(2004) son:
Paso 0 ó mantenimiento de la base de datos. Crear usuarios y
contraseñas, cargar información general y activos y crear versiones
originales de dark site.
Paso 1 ó preparación. Crear la edición del sitio, definir los idiomas,
crear la estructura y páginas del sitio, asignar revisores y traductores.
Paso 2 ó antes de la activación. Consultar páginas web, revisar la
edición, publicar la edición revisada y activación del dark site.
Paso 3 ó activación. Actualizar la edición activada, controlar el uso del
sitio y gestionar las respuestas.
Paso 4 ó archivado. Archivar las ediciones publicadas, consultar
páginas web para usarlas en el futuro y evaluar cifras.
Paso 5 ó cierre. Desactivar el dark site.
Por otra parte, los contenidos de la página web de respuesta ante
situaciones de crisis suelen estar conformados por: información sobre la
organización, notas de prensa, información de contacto, imágenes y videos
para su descarga por parte de los medios de comunicación, testimonios de
apoyo de terceras partes, enlaces, documentos de preguntas y respuestas,
entre otros.
La página web informará puntualmente acerca de lo que está
haciendo la organización ante la crisis y cómo evoluciona la situación, por lo
cual debe ser suficientemente flexible para actualizarse fácilmente. Servirá
también como punto de encuentro virtual para todos los implicados en la

89
situación de crisis y funcionar como un foro donde se puede centralizar toda
la información sobre la situación de crisis y, mediante un sistema de
permisos, sólo los administradores decidirán qué información y en qué orden
se publica en la web o se suministra a la lista de contactos.
La web es una herramienta con capacidad para cambiar, sobretodo en
situaciones de crisis, el interés del público por la información. La importancia
de ésta en caso de emergencia es fundamental para los ciudadanos, y la
forma cómo llega puede ser trascendental para frenar la ansiedad y la
confusión que, entre otras cosas, produce el goteo constante de datos
inciertos sobre víctimas o damnificados. El rol tradicional del periodismo se
transforma radicalmente arrastrado por las urgencias y lo instantáneo. De
hecho, el directo y la inmediatez, imponen el ritmo de los medios de
comunicación actuales (Ponti, 2004:1).
“El reto de los editores digitales en caso de crisis es doble, porque,
aparte de redactar, editar y publicar, lo han de hacer con dinamismo para
poder sacar y poner noticias de forma constante” (2004:8).
Sin embargo, conviene señalar que la comunicación a través de
Internet no reemplaza a los canales habituales, como son los comunicados
de prensa, radio y la televisión, las ruedas de prensa y los centros de
atención telefónica. En este sentido, puede aliviar parte de la presión que
soportan los que están en primera línea, como es el caso de los portavoces.
Los "Dark Site" pueden construirse en varios idiomas y presentarse a
través de un sistema de registro. Al estar basado en web, personas del
mundo entero pueden contribuir a su construcción, lo que permite obtener un
enfoque verdaderamente global de la gestión de la crisis. Los sistemas
también pueden incorporar un mecanismo de aprobación, que garantice la
revisión de todo el contenido por parte de los responsables de la
comunicación de la crisis, antes de que el sistema sea activado …. Una vez
dominada la crisis, el sitio puede volver a desactivarse (Blázquez, 2004: 4).

90
 II.5.6 Grupos de interés para la reputación de una organización

Las organizaciones en su interrelación con su entorno establecen

relaciones directas e indirectas con diferentes grupos de personas, a las
cuales se puede denominar grupos de interés, que Torres (1998, en
Szlezinger, 2004) define como “aquellas categorías de personas y grupos
que afectan o son afectados por una organización” (20).
Argumenta Fombrun (1996, en Szlezinger, 2004) que los grupos de
interés tienen la capacidad de mover la opinión pública y que cada uno
posee, conforme a sus necesidades y expectativas básicas, una visión
distinta de la organización. Por ello, la reputación que le adjudican pasa a ser
“el agregado de los juicios de muchas personas sobre la credibilidad,
fiabilidad, responsabilidad y confianza” (21).
Por su parte Dowling (1992, en Szlezinger, 2004) desarrolla una
categorización en función de todas aquellas personas o grupos que sirven de
catalizadores en el proceso de formación de la reputación organizacional y
realiza esta distinción clasificándolos en: normativos, funcionales y de
difusión.
Los grupos normativos “proveen la autoridad para el funcionamiento
de la organización y establecen las reglas y regulaciones a través de las
cuales las actividades de la organización son llevadas a cabo” (2004: 21).
Mientras tanto, los grupos funcionales afectan directamente el día a
día de la organización y facilitan las operaciones y los servicios al cliente. Es
generalmente el público más visible.
Por último los grupos de difusión, compuestos principalmente por los
medios de comunicación social, miembros de la comunidad y grupos
especiales, prestan atención a la organización cuando les corresponde
proteger los derechos de otras personas.

91
II.6 Supuestos filosóficos, teorías y modelos que sustentaron la
investigación

En este apartado se expondrá “la relación entre los niveles

paradigmático, teórico y metodológico” que según Hernández (1997:6) debe
existir en una investigación, y considerando por supuesto que en toda
exploración debe haber conexión entre la postura filosófica que asuma el
investigador y el método que adopte.
En principio, al hacer una revisión de los “supuestos filosóficos que
subyacen a las metodologías de investigación” (8) se escogió el positivismo
como paradigma para sustentar el presente estudio, por cuanto se analizó
sólo una parte de la realidad que compone a la Armada como organización.
Bajo este enfoque los “componentes buscan ser separados entre sí, y
operacionalizados, expresados en variables” (5), razón por la cual “los
números y no las personas tienen la última palabra” (10).
Bajo la óptica positivista, que contempla la existencia de relaciones
entre conducta y contexto, y de “variables intervinientes provenientes del
ambiente” (9) para estudiar la organización caso de estudio, la Armada
venezolana, se escogió la Teoría General de Sistemas, modelo que se basa
en la supuesta tendencia hacia la integración de las ciencias naturales y las
sociales.
Según el modelo, la organización es una estructura autónoma con
capacidad de reproducirse, y puede propiciar la visión de un sistema de
sistemas. Para (Chiavenato, 1999) el objetivo del enfoque sistémico “es
representar cada organización de manera comprensiva y objetiva” (769).
Bajo esta orientación se escogió como modelo de organización el
propuesto por los estudiosos Daniel Katz y Robert Kahn, 1970-1972, quienes
“compararon la aplicación de las principales corrientes sociológicas y
psicológicas en el análisis organizacional, y propusieron que la teoría de las

92
organizaciones se liberara de las restricciones y limitaciones de los enfoques
previos y utilizara la teoría general de sistemas” (785).
De acuerdo a este modelo que podrá apreciarse en la Figura 6 la
organización se caracteriza por un proceso de importación, mediante el cual
se abastece de la energía de otras instituciones, personas o medio ambiente.
Otro de los procesos es la transformación de sus insumos en productos,
además de entrenamiento de la fuerza laboral, servicios, entre otros, que
luego serán exportados por el propio sistema hacia el exterior, lo cual se
traduce en una serie de ciclos repetitivos de importación, transformación y
exportación.
También el Modelo Sistémico introduce el concepto entropía negativa,
tendencia de toda organización hacia la extinción, por lo cual los sistemas,
considerados vivos, necesitan reabastecerse de energía. Además reciben
inputs o entradas de carácter informativo que proporcionan indicios sobre el
ambiente, entre ellos la retroalimentación negativa, que ayuda al sistema a
mantener su camino. Por otra parte, toman más energía que la que
necesitan para las salidas u outputs, lo cual les provee seguridad y se
produce un equilibrio en el intercambio de energía con el ambiente para
justamente evitar la entropía negativa.

Ambiente
Entradas Salidas
Transformación
Información o procesamiento Información
Ambiente Energía Energía
Recursos Recursos
Materiales materiales

Retroalimentación

Figura 6. Modelo General de Sistema Abierto. Tomado de Chiavenato (1999:

774).

93
 De acuerdo este modelo, la multiplicación y elaboración de funciones
en la organización conllevan a la proliferación de papeles y diferenciación
interna, existiendo por otra parte barreras entre el sistema y el ambiente que
definen el radio de acción y la receptividad de los insumos. Además
menciona como características de las organizaciones como sistemas
sociales el hecho de que no tengan límites en su amplitud, de que necesiten
entradas de producción y mantenimiento, sean creaciones imperfectas del
hombre, presenten gran variabilidad y necesiten mecanismos de control,
tales como: funciones, normas y valores.
Aduce además el modelo, que las organizaciones utilizan sólo los
conocimientos y habilidades de quienes les resultan importantes e ignora los
demás aspectos, y que los sistemas sociales dependen de otros sistemas
sociales.
También esta teoría contempla la noción de cultura organizacional que
consiste en la serie de patrones distintivos de sentimientos y creencias
colectivos que se transmiten a los nuevos miembros del grupo, y la de
sistema de roles, según la cual la organización está conformada por
conjuntos de funciones que se superponen.
Otro concepto que incluye es el de dinámica del sistema, según el cual
las organizaciones sociales necesitan para sobrevivir asegurar un suministro
continuo de materiales y personas. Por su parte, la eficiencia y eficacia
organizacional se refieren, la primera, a la necesidad de supervivencia de la
organización y la segunda, con la medida en que se maximiza el rendimiento.
En el Modelo Sistémico “las funciones, normas y valores constituyen
los principales componentes del sistema social” (789). Por otra parte, “las
organizaciones son sistemas abiertos afectados por los cambios producidos
en sus ambientes, los cuales se denominan variables externas …
desconocidas e incontroladas” (780), a lo que se suma el hecho de que el
comportamiento humano nunca es totalmente previsible.

94
 Adicionalmente, el sistema es cambiante, tanto por efecto de factores
internos como externos, idea con la cual coincide la denominada Teoría del
Caos, que “puede entenderse como un gran campo de investigación abierto,
que abarca diferentes líneas de pensamiento” (Enciclopedia digital Wikipedia,
2007: 4)
Según la Teoría del Caos, los sistemas dinámicos se pueden clasificar
en estables, inestables y caóticos. Uno estable tiende, según transcurre el
tiempo, a un punto o atractor. Uno inestable se escapa de los atractores, y
uno caótico manifiesta los dos comportamientos. “Por un lado, existe un
atractor por el cual el sistema se ve atraído, pero a la vez, hay "fuerzas" que
lo alejan de éste. De esa manera, el sistema permanece confinado en una
zona de su espacio de estados, pero sin tender a un atractor fijo” (2007:1).
La Teoría del Caos parte de la idea de que pequeños cambios en las
condiciones iniciales de determinados sistemas naturales, conducen a
discrepancias en los resultados. Este principio suele llamarse efecto
mariposa debido a que, en meteorología, la naturaleza no lineal de la
atmósfera ha hecho afirmar a muchos científicos que “es posible que el
aleteo de una mariposa en determinado lugar y momento, pueda ser la causa
de un terrible huracán varios meses más tarde en la otra punta del globo” (5).
Argumenta Guerrero (2007) que el modelo caótico resulta útil para
predecir el comportamiento de un sistema, a corto plazo, en situaciones de
inestabilidad, luego de las cuales “la organización o se desploma o se abre
paso a un nuevo estado de orden” (13), y enfatiza que las nuevas soluciones
deberán ser creadas en el contexto de la cultura de la organización en
particular, “por lo que no pueden ser transferidas mecánicamente a otras
organizaciones con culturas diferentes” (13).
Según este autor, para emplear el modelo caótico en organizaciones
es necesario precisar su estado inicial, que en este caso vendría dado por su
identidad y cultura, y los atractores que podrían influir en su
desenvolvimiento, entre ellos la conducta de sus individuos.

95
 “Las situaciones de crisis y el caos son problemas físicos que se
convierten en comunicacionales, de manera que se apela al fenómeno
comunicacional para tratar de minimizar los efectos de la situación” (M.
Römer, entrevista personal, abril 20, 2004).

II.6.1 El Paradigma del Siglo XXI de Joan Costa

El Paradigma del Siglo XXI se consideró acorde al tipo de estudio y a

la institución objeto de investigación. Este modelo toma a la organización
como “una de las células de una red enorme en el mundo de los valores
emergentes” (Costa, 2003: 134) y se superpone al pensamiento empresarial
de finales del siglo XX, que proponía como pilares: el capital, la organización,
la producción y la administración.
Costa (2003) propone cinco vectores estratégicos: la identidad, la
cultura, la acción, la comunicación y la imagen, por considerarlos una
magnitud de la física de la comunicación que implica, al mismo tiempo,
orientación, velocidad, fuerza y aceleración. En la Figura 7 se grafica la
descripción del modelo.

96
 Quién soy

Identidad
Cultura

Qué Actos Mensajes Cómo se

comunica comunica

Imagen

Imaginario colectivo

Figura 7. Modelo del Paradigma del Siglo XXI de Joan Costa. Esquema
diseñado por quien desarrolla la presente investigación, de acuerdo a la información
descrita por el autor en Costa (2003).

La Cultura: cómo lo hago, que es diferenciador y, por tanto, más

importante que lo que hago. Es la energía integradora del colectivo humano
interno en su totalidad, y la gestión del conocimiento para la estrategia que
orienta la acción, la producción de la calidad, la generación de valor, la
cultura de servicio y el estilo de la organización.
La Identidad: quién soy y qué hago. Es la composición genética de la
organización y la matriz de su exclusividad diferencial, que la extiende a
todas sus producciones, actuaciones y manifestaciones.
La Acción: qué hago, que se expresa en actos, decisiones y
actuaciones.
La Comunicación: cómo comunico todo lo anterior. La comunicación
es el sistema nervioso central de la organización, el flujo que atraviesa toda

97
su dinámica y sus procesos y el puente que la interconecta con su entorno
social y material.
La Imagen: cómo me ven, que es más decisivo que quién soy y qué
hago realmente. Es la interacción de todo lo anterior en la mente de los
individuos y en el imaginario social. La imagen determina las conductas,
opiniones y decisiones de los clientes y de la colectividad.
Estos vectores están interrelacionados, “suponen una miríada de
conceptos inéditos y de nuevos instrumentos. Lo que transportan son
claramente valores .... Ahora, el Ser de la Empresa y el Cómo Actúa y cómo
Comunica lo que Es y Hace, es infinitamente más importante que Lo-que-
hace” (Costa, 2001: 3).
El modelo presenta dos ejes, con sus polos. Verticalmente están
interconectadas la identidad y la imagen. Horizontalmente lo están los actos y
los mensajes. En la encrucijada de los ejes está el vector cultural, el que da
sentido y valor diferenciador al conjunto; es una especie de transformador de
la gestión y la comunicación en forma de percepciones y experiencias que
serán vividas por el público.
El eje horizontal expresa el hacer y el comunicar a través del cómo.
Verticalmente, el cómo transforma y valoriza la identidad de partida en una
imagen, y tal transformación incluye el cómo ésta se configura y se instala en
el imaginario colectivo ... el cómo es más importante que el qué .... Es en el
hecho singular del hacer y del comunicar, (el cómo) cuando lo que ha sido
hecho (productos, objetos, servicios) adquiere significado y valor. El cómo es
subsidiario de la cultura organizacional, y ella transforma el quién y los qué
en personalidad y estilo corporativos (2003:134).
El modelo ve a la organización como un sistema vivo y activo, cuyo
funcionamiento afecta a todas sus partes. Propone en el eje horizontal el qué
hace como resultado de las decisiones estratégicas, las actuaciones
realizadas y los hechos que tienen valor significante para el público y la
sociedad.

98
 En el eje horizontal, el modelo ubica el qué comunica la organización,
es decir la estrategia de comunicación, “que debe acompañar las estrategias
globales y puntuales de la empresa, las cuales corresponden al polo
simétrico anterior, pero que tendrán que ser comunicadas al tiempo que son
realizadas” (2003:135).
El análisis del eje horizontal toma en cuenta la cultura corporativa en el
cruce de los dos ejes: el cómo. Considerando que “el gran vector del
paradigma es la comunicación, el cómo se comunican los valores
estratégicos, la identidad, la cultura y la imagen. Sólo este vector cubre a los
demás, lo cual no se da a la inversa (135).
Por otra parte, el Paradigma del Siglo XXI presenta en la cima el
vector identidad, principal elemento diferenciador y el que incluye en su
núcleo la matriz de los demás vectores. Para el autor, la identidad corporativa
es un instrumento estratégico de primer orden que tiene dos caras: la
objetiva y la subjetiva. La primera está dada por su estructura institucional y
su actividad, y la segunda procede de lo que la organización dice a sus
públicos.
El modelo explica además que la imagen mental de la organización en
la memoria social proviene de la convergencia entre los qué y los cómo.
Asimismo explica de qué manera el vector cómo transforma al qué en
percepciones, sensaciones y experiencias, dependiendo del cómo se realiza
y se expresa lo que se hace.

II.6.1.1 La reputación y las crisis comunicacionales vistas por

Costa

Costa (2005) afirma que entre los problemas prioritarios que enfrentan
las organizaciones “los temas estrella son, en este momento, y en el futuro
próximo ...los proyectos de ética, reputación y acción social, ...[además de] la
prevención y gestión de crisis” (4).

99
 Para este autor “lo que antes era transformación de la materia por la
energía, hoy es transformación de la información en estrategias de acción y
comunicación” (3), por cuanto las organizaciones se han dado cuenta que
gestionar las comunicaciones es tan importante como manejar los recursos
tangibles y especialmente “en situaciones de crisis, donde se pone en
evidencia que la reputación está desplazando a la imagen en el ranking
[categorización] de las skills [técnicas] imprescindibles” (1).
Este investigador es un crítico de la comunicación en situaciones de
crisis y opina que el concepto se ha venido trabajando en forma
reduccionista, por lo cual propone el desarrollo de mecanismos preventivos
de tipo cultural y ético, “porque las crisis se arreglan atajándolas y, si no se
atajan los efectos, la comunicación no sirve de nada ... por sí sola no
resuelve las situaciones críticas ... hay que situar la comunicación en la
gestión de crisis” (2).
Este modelo, que se caracteriza por ser integrador, plantea que en lo
que se refiere al manejo de crisis “debe considerarse que todos [los
miembros de la organización] son hoy stakeholders [grupos informales
organizados] en el nuevo organigrama en red mallada. Éste ha destronado al
viejo organigrama piramidal y ha extendido la red fuera de la empresa” (3).
De acuerdo a este teórico, la reputación está reemplazando a la
imagen entre los valores prioritarios de la gerencia general, debido a que
actualmente se ha producido un giro en la atención hacia todo lo que
concierne a la preocupación por la transparencia de la gestión y la
percepción pública de las organizaciones.
Costa (2005) explica que tanto los gabinetes de crisis como los de
reputación, conformados de acuerdo a las necesidades, no pueden ser
impuestos o improvisados, sino que más bien deben estar acompañados de
la conducta ética de todos los miembros de la organización. Así que aplica su
Paradigma del Siglo XXI a las situaciones críticas que puedan comprometer
la imagen de una empresa o institución:

100
 La ecuación es sencilla [dice] y el asunto se plantea en estos términos:
1, Qué deben hacer las empresas [obligaciones morales y legales]. 2, Qué
hacen realmente [conducta global examinada al microscopio]. 3, Qué dicen o
dan a entender que hacen [comunicación, informaciones, relaciones]. Es una
cuestión sencilla de coherencia (3).

II.6.1.2 La figura del DirCom en el plan estratégico ante

situaciones de crisis

Ante la diversidad de escenarios en la cual una organización es vista y

juzgada, Costa (2005) aduce que, por necesidad, “emerge la figura
estratégica e integradora del DirCom” (4), un término que emplea este
investigador para sintetizar la expresión Director de Comunicación.
De acuerdo a esta proposición, el DirCom deberá ser un estratega que
se pueda mantener “analítico y frío para evaluar con rigor las ideas,
situaciones y decisiones” (Costa, 2003:144) y entre sus funciones estará:
contribuir al desarrollo de la cultura corporativa y sus valores, interpretar la
política institucional y convertirla en estrategia, ser portavoz de la institución y
asesor del máximo ejecutivo cuando éste deba comunicar el mensaje,
ejecutar el plan estratégico de comunicación y ejercer su control y
supervisión, velar por la imagen global de la organización, entendiendo que
ésta se hace actuando y comunicando.
Costa (2005) da todo el peso protagónico al DirCom en situaciones
críticas que puedan afectar la imagen organizacional, y lo explica así:
La imagen es un instrumento potente pero a la vez frágil porque es
vulnerable. Pero ese riesgo no debe preocuparle si el Director de
Comunicación ha diseñado un plan estratégico que sepa prever qué hacer y
qué decir en situaciones de emergencia. El que estas situaciones se
produzcan o no, dependen en buena parte de él. O por lo menos, de él

101
depende una reacción rápida y acertada. Que no es sino una parte concreta
de su estrategia de comunicación ligada a la estrategia de acción (12).

II.6.2 Modelos metodológicos para el estudio de los vectores

La presente investigación vinculó herramientas aplicables al estudio de

los vectores que propone Costa (2003), es decir: Cultura, Identidad, Acción y
Comunicación en su modelo Paradigma del Siglo XXI. Sin embargo es
necesario acotar, tal como se explicó en el Planteamiento del Problema, que
aunque se tomó este modelo para el desarrollo del objetivo general, y éste
incluye el vector Imagen en su propuesta, el propósito no abarcó la
percepción pública de la organización en cuestión, sino que sólo fueron
considerados los vectores mencionados en función del plan estratégico de
comunicación para situaciones de crisis.

II.6.2.1 Modelo de incidencia de la cultura organizacional en el

manejo de crisis

La cultura según Andrade (1996) es la manera cómo actúan los

integrantes de un grupo, sociedad u organización, que tiene su origen en un
conjunto de creencias y valores compartidos y que además proporciona un
“marco común de referencia que permite tener una concepción más o menos
homogénea de la realidad, y por lo tanto un patrón similar de
comportamientos ante situaciones específicas” (1).
El autor establece que la cultura de una organización está
directamente relacionada con la forma en que ésta percibe y reacciona ante
los sucesos inusuales o momentos decisivos, de manera que conviene
indicar que el proceso de percepción “es de carácter inferencial y
constructivo, generando una representación interna de lo que sucede en el
exterior al modo de hipótesis” (Enciclopedia Digital Wikipedia, 2008:2).

102
 Andrade (1996) clasifica la cultura organizacional de acuerdo a su
grado de fortaleza y funcionalidad, lo cual a su criterio es el punto de partida
para analizar las relaciones entre cultura y crisis. Según él una cultura es
fuerte cuando los valores están claramente definidos y ampliamente
difundidos, rigen la conducta de los miembros de la organización y están
jerarquizados en función de su importancia.
Por otra parte tipifica una cultura como funcional cuando permite a la
organización alcanzar su misión y cumplir sus metas, motiva y compromete a
sus integrantes, y fomenta la integración y crea un ambiente sano de trabajo.
El investigador relaciona la fortaleza y la funcionalidad de la cultura
organizacional y propone las combinaciones que se aprecian en el Cuadro 1.

Cuadro 1
Percepción y Manejo de las Crisis

DÉBIL FUERTE
· Pocos significados · Significados compartidos
compartidos · Desorientación
· Heterogeneidad en la · Resistencia al cambio
DISFUNCIONAL
percepción y acción · Aplicación de viejos
· Desorientación principios a situaciones
· Reactividad nuevas
· Pocos significados
compartidos · Significados compartidos
· Creencia de que lo que · Percepción homogénea y
FUNCIONAL ha funcionado sigue realista
vigente · Acciones concertadas y
· Percepción poco realista planeadas de antemano
· Pragmatismo

Nota. Cuadro tomado de Andrade (1996:1).

Cada una de las modalidades de la cultura organizacional puede

relacionarse con la percepción y manejo de las crisis. Así, cuando la cultura
es débil-disfuncional, existen pocos significados compartidos, lo que provoca

103
una gran heterogeneidad tanto en la percepción de la realidad como en el
comportamiento de las personas que la integran. Ante una crisis, la gente se
siente desorientada, y por lo tanto va a responder reactivamente, al no tener
experiencias previas de las que hubiera podido aprender.
Sin embargo la organización con una cultura fuerte-disfuncional posee
significados compartidos, pero éstos no proporcionan una guía para la acción
ante situaciones de crisis, debido a que la organización ya no es capaz de
obtener los resultados esperados. Por esta razón, la cultura, muy arraigada a
la tradición, genera una gran desorientación y resistencia al cambio. La
organización va a tratar de aplicar los parámetros a través de los cuales ha
interpretado en el pasado la realidad, aún cuando éstos ya no sean exitosos.
En tercer lugar, una cultura débil-funcional, al igual que en el primer
caso, posee pocos significados compartidos, y ante la presencia de una crisis
se cree que, debido a la funcionalidad de la cultura, las acciones que se han
puesto en práctica en otras situaciones siguen siendo válidas. Este
pragmatismo hace que la percepción de la crisis sea poco realista, y que la
manera de enfrentarla esté basada en experiencias pasadas que no se
apoyan en un conjunto de creencias y valores asumidos por los miembros de
la organización, que le den sentido y dirección al esfuerzo. En estas
circunstancias, el riesgo de equivocarse es alto.
Por último, una cultura fuerte-funcional se caracteriza porque en ella
hay una gran cantidad de significados compartidos que permiten que las
personas tengan una percepción homogénea y realista de la crisis. Los
valores organizacionales, que siguen demostrando su plena vigencia,
generan acciones concertadas y planeadas de antemano.

104
Cuadro 2
Papel de la Cultura y Estrategia de Comunicación

DÉBIL FUERTE
LA CULTURA COMO
LA CULTURA COMO
GRAVE OBSTÁCULO
OBSTÁCULO
DISFUNCIONAL · Vencer la resistencia
· Terapia intensiva
· Cambio conductual
· Dirigir la acción
radical
LA CULTURA COMO LA CULTURA COMO
OBSTÁCULO RECURSO
FUNCIONAL · Orientar Orientar la percepción y la
· Crear significados acción apoyados en los
compartidos valores

Nota. Cuadro tomado de Andrade (1996:1).

Tal como se observa en el Cuadro 2, de acuerdo a este modelo, la

cultura débil en las organizaciones que, sea o no funcional, se vuelve un
obstáculo para el manejo adecuado de la crisis, por la variedad de
interpretaciones; en el caso de las organizaciones con una cultura fuerte-
disfuncional, ésta es un obstáculo todavía mayor debido a la rigidez ante el
cambio o ante situaciones nuevas, incluyendo las crisis, y a la dificultad para
considerar alternativas diferentes de acción.
Por ello, sólo aquellas organizaciones que han desarrollado una
cultura fuerte y funcional pueden utilizarla como un recurso ante la crisis. Las
demás tendrán que tomar acciones emergentes que les aseguren su
capacidad de respuesta ante la amenaza u oportunidad que tienen delante,
pero la cultura, lejos de ser un apoyo, se convierte en un problema.
Según Andrade (1996) la estrategia de comunicación que se adopte
ante una crisis dependerá del tipo de cultura que tenga la organización. Así:
Si la cultura es débil-disfuncional habrá que dirigir la acción de las
personas a través de instrucciones claras y precisas acerca de qué hacer y
cómo para superar la crisis. La intervención que se requiere en este caso es
de "terapia intensiva" (4), y tiene como objetivo salvar a la organización de

105
una situación que, en el peor de los casos, podría poner en peligro su
sobrevivencia.
Si la cultura es fuerte-disfuncional la tarea resulta aún más compleja,
ya que es necesario lograr un cambio conductual radical y rápido en una
organización con un conjunto de valores, y consecuentemente de patrones
de comportamiento, muy arraigados pero que han dejado de ser útiles. Aquí
es importante lograr esta acción inmediata venciendo la resistencia al cambio
que seguramente se va a presentar por la insistencia en seguir los dictados
de la tradición. La información que se proporcione acerca de lo que se
espera que la gente haga debe ser contundente, pero también amplia en
relación al por qué es necesario hacer las cosas de esa manera, y aportando
elementos que ayuden a lograr el convencimiento o, por lo menos, a reducir
la resistencia.
Si la cultura es débil-funcional, la estrategia deberá consistir en
orientar a la gente acerca de las acciones a tomar, informándole el por qué lo
que se ha hecho en el pasado ya no es vigente, marcando claramente el
nuevo rumbo a seguir, y tratando de crear significados compartidos que
constituyan el cimiento de una cultura fuerte.
Si la cultura es fuerte-funcional, se convierte en un valioso recurso de
los líderes para orientar la percepción y la acción ante la crisis, con base en
los valores que han permitido a la organización ser exitosa. De hecho, la
información que se dé a las personas no tiene que ser muy amplia, ya que
los significados compartidos constituyen por sí mismos una guía para
interpretar la realidad que se vive y para asumir las conductas que llevarán a
hacerle frente exitosamente.

106
 II.6.2.2 Metodología para el estudio empírico de la identidad
conceptual

Así como Andrade (1996) propone un modelo para escoger la

estrategia comunicacional dependiendo del tipo de cultura de la organización,
Tejada (1992) presenta una metodología que permite comprender la
identidad conceptual, constructo que se refiere a la serie de atributos
estratégicos que caracterizan a determinada estructura y que “pueden ser
medibles en el proceso de investigación empírica” (73).
Para efectos de este estudio se consideró la serie de ítems que el
autor propone deben medirse de acuerdo a una referencia ideal y que son los
siguientes:
Identidad axiológica: “Conjunto de valores morales y profesionales que
la organización profesa” (1992:76).
Identidad social: “Presencia de la empresa en ámbitos sociales que
trascienden la función de mercado” (77).
Identidad de servicio: Satisfacción de las exigencias materiales y
psicológicas de los públicos externos.
Identidad administrativa: “Reconocimiento del hombre como eje de la
empresa” (79).
Identidad institucional: “Apertura de la empresa a relaciones con el
entorno institucional” (79).
Identidad mercadológica: “Conocimiento del mercado, planeación
estratégica y volumen de la intervención comunicativa en el mercado” (80).
Identidad técnica: “Calidad de los productos/servicios de la empresa”
(81).
Identidad económica-financiera: “Solidez de la empresa entendida
como buena salud económica” (81).

107
 II.6.2.3 Metodología para identificar las posibles crisis que pueden
afectar a una organización

Así como fue posible hallar modelos para determinar el tipo de cultura
y de identidad conceptual en función del plan estratégico de comunicación
previsto ante situaciones de crisis, también se seleccionó la propuesta de
Vallejo (2001) para orientar la investigación en cuanto a los eventos tipo que
pueden afectar la reputación de una organización.
Este autor considera que es necesario trabajar en este sentido durante
lo que denomina la pre crisis, un proceso mediante el cual se evalúan las
posibles crisis que pueden afectar a la organización, siguiendo una auditoría
de riesgos interna y externa. Además propone una metodología de
evaluación de los entornos interno y externo de la institución para determinar
los aspectos que pueden ser contemplados en un plan para situaciones
críticas.
Para evaluar el entorno interno propone analizar crisis anteriores,
extrayendo riesgos posibles, soluciones, fallas, entre otros aspectos
relacionados. Además recomienda realizar reuniones con directivos y
aquellas personas con puestos claves o que hayan enfrentado crisis en la
organización, para con esto elaborar una base de datos, almacenar la
información y clasificarla de acuerdo a la gravedad del acontecimiento o a su
probabilidad.
El autor recomienda además revisar planes existentes, visitar los
lugares que pueden ser escenario de posibles crisis y finalmente preparar la
información necesaria para el momento de contingencia: presentación de la
organización, historia, actividades, productos, servicios, datos estadísticos
sobre los profesionales que en ella trabajan, así como los nombres y
funciones de los portavoces y expertos encargados de las explicaciones e
informaciones precisas sobre el hecho que genera la crisis.

108
 Para la evaluación del entorno externo de la organización, Vallejo
(2001) recomienda, en primer lugar, identificar los temas de interés y
seguimiento de los medios de comunicación social, así como sus tendencias
con relación a estos temas, además de realizar encuestas y reuniones con
líderes de opinión para identificar su apreciación sobre ciertos temas que
pueden afectar a la organización. Por otra parte, según este investigador el
proceso de pre crisis debe incluir también la identificación de públicos
prioritarios, grupos de interés, medios de comunicación social y competencia.
El autor de esta metodología además presenta una serie de tipologías
de crisis ya establecidas que incluye: fenómenos naturales como
inundaciones y terremotos; crisis relacionadas con la salud y la alimentación,
tales como epidemias e intoxicaciones, acontecimientos políticos y conflictos
sociales, accidentes, eventos de origen criminal, asuntos jurídicos, hechos de
tipo económico, retirada de productos por defectos de fabricación, utilización
de sustancias prohibidas y ataques informáticos como virus o hackers.

II.6.2.4 Modelo para evaluar la riqueza de los medios de

comunicación organizacional

Por su parte, Rubino (2002) propone una herramienta para la

evaluación de la riqueza o efectividad de los medios de comunicación
organizacional. De acuerdo a este autor, los instrumentos que se empleen
como apoyo a la interacción entre los miembros de una empresa o institución
deben cumplir con las siguientes condiciones:
“- Velocidad para enviar y recibir retroalimentación.
- Alto grado de interacción personal.
- Riqueza del lenguaje (sonidos, imágenes, gestos, tonalidades).
- Variedad de canales (oral y visual)” (2002:1).
De acuerdo a estas condiciones, el instrumento ofrece como valores
para determinar la riqueza del medio de comunicación organizacional los

109
siguientes: si cumple con una condición, baja riqueza; con dos condiciones,
baja-moderada riqueza; con tres, moderada-alta riqueza y con cuatro
condiciones, alta riqueza.
Para este investigador existe una relación directamente proporcional
entre la riqueza de los medios de comunicación organizacional y los
procesos de comunicación en una organización.

II.7 Síntesis

Desde hace al menos veinte años, investigadores vinculados al área

de las relaciones públicas en la Armada han apuntado hacia la importancia
de que la institución militar genere mensajes en situaciones de conflicto que
puedan afectar su estabilidad. Sin embargo, ninguno de estos estudios
propone una estrategia comunicacional para atenuar los efectos de las crisis.
Por el contrario se hallaron propuestas para proteger la reputación de otras
instituciones públicas y de empresas privadas.
Igualmente tres ejemplos dan idea del manejo de crisis en armadas
del continente americano que trazan sus planes de acuerdo a las exigencias
que les presentan sus respectivos entornos. La Armada colombiana se
mantiene en alerta ante la presencia en su territorio de la guerrilla, mientras
que la mexicana centra su atención en un plan operativo comunicacional ante
catástrofes naturales y la chilena se dedica a determinar acciones ante la
contaminación de sus espacios acuáticos. En contraposición, en la Armada
venezolana, que hasta ahora no cuenta con un mecanismo organizado de
comunicación ante situaciones de crisis, se han manejado estos episodios
generalmente con el silencio o con respuestas tardías que han dado lugar a
vacíos comunicacionales y a especulaciones.
La institución naval venezolana está enmarcada en una serie de leyes
y es parte de un aparato gubernamental que no puede desecharse a la hora
de diseñar un plan estratégico de comunicación para situaciones de crisis,

110
así como tampoco puede ignorarse la existencia de dos organismos que
inciden directamente en su actuación y que hasta ahora han dictado a la
Armada lineamientos generales en el plano comunicacional pero no
específicos ante eventos críticos.
Coinciden los diferentes autores citados en que estos sucesos
inusuales pueden ser considerados crisis, los cuales a pesar que se pueden
constituir en fenómenos graves, también representan una oportunidad para
generar mensajes y exponer la institución en forma gratuita. Como es
necesario actuar con cautela por su carácter sorpresivo y desestabilizador,
de ahí la importancia de la comunicación estratégica, base de la gestión del
riesgo de la reputación, que implica la identificación a tiempo de riesgos y
oportunidades, así como el empleo de la lógica informativa y comunicativa, e
igualmente el conocimiento de las operaciones psicológicas, manejadas
mayormente mediante la técnica del rumor.
La gestión del riesgo de la reputación precede y también acompaña a
un plan estratégico de comunicación para situaciones de crisis, que debe
incluir programas, técnicas y herramientas que deberán ser puestas en
práctica por un comité de crisis, cuyas funciones estarán asentadas en un
instructivo o manual de crisis. Las estrategias que formule el comité irán
dirigidas, según sea el caso, a los diferentes grupos de interés para la
institución que hayan sido previamente identificados.
Además de todo lo anterior, para desarrollar el presente estudio fue
necesario considerar los supuestos filosóficos, teorías y modelos que lo
sustentaron. En principio, el positivismo como paradigma, por cuanto se
analizó sólo una parte de la realidad que compone a la Armada como
organización, y como modelo se escogió la Teoría General de Sistemas, que
se basa en la tendencia hacia la integración de las ciencias naturales y las
sociales.
El modelo comunicacional escogido fue El Paradigma del Siglo XXI de
Costa (2003) que propone cinco vectores estratégicos: la identidad, la

111
cultura, la acción, la comunicación y la imagen, que según este autor
transportan valores. El modelo explica que la imagen mental de la
organización en la memoria social proviene de la convergencia entre los qué
y los cómo, y como mecanismos ante las crisis su autor plantea el desarrollo
de mecanismos preventivos de tipo cultural y ético, y exalta en este sentido la
necesidad del DirCom, o Director de Comunicación, como figura estratégica.
Para el estudio de El Paradigma del Siglo XXI se escogió un modelo
metodológico por cada uno de los vectores, exceptuando el vector Imagen.
Se seleccionó a Andrade (1996) para la valoración del tipo de Cultura, a
Tejada (1992) para la Identidad, a Vallejo (2001) para el vector Acción y a
Rubino (2002) para evaluar la Comunicación. De la confluencia de estos
cuatro elementos depende el vector Imagen, objetivo general de la
investigación.

112
 CAPÍTULO III. DISEÑO METODOLÓGICO

En este capítulo se presenta, en principio, el por qué de la escogencia

del enfoque positivista o cuantitativo en el cual se basó la investigación, y
aunado a esto la razón de que su alcance haya sido exploratorio.
Seguidamente se presenta un apartado en el cual se conceptualizan y
operacionalizan las cuatro variables de interés consideradas, de acuerdo a
cada uno de los vectores del modelo de Costa (2003) y según la herramienta
metodológica seleccionada en cada caso.
Adicionalmente, se explica la selección del diseño de investigación
para el estudio de las cuatro variables de interés, que se apoyó en la
valoración realizada por un grupo de expertos en el proceso de comunicación
en la Armada venezolana.
Luego se describe el instrumento de medición, la encuesta, que tuvo
una primera aproximación y que luego de su validación por parte de un grupo
de expertos se convirtió en la herramienta que en forma auto administrada
permitió conocer la percepción de la muestra acerca de las cuatro variables
de interés.
Igualmente, en este capítulo se describe la confiabilidad de la
encuesta y la forma de procesar los datos obtenidos a través del programa
estadístico SPSS 12.

III. 1 Enfoque y alcance de la investigación

El presente estudio se basó en el enfoque positivista o cuantitativo,

bajo el cual se trabaja con procesos delimitados, “separados entre sí,
operacionalizados y expresados en variables” (Hernández, Fernández y
Baptista, 2003: 5). El paradigma seleccionado permitió a la investigadora

113
analizar específicamente una parte de la realidad de la Armada venezolana
como organización y luego de la recolección y análisis de datos, presentar
resultados medibles con los cuales diseñar el plan estratégico previsto.
Esta investigación es de carácter exploratorio, por cuanto el problema
de investigación no se había abordado antes como tal en la organización,
sino que sólo se encontraron estudios que apuntan hacia la necesidad de
definir parámetros que den soluciones comunicacionales a situaciones de
conflicto.
Este hecho justificó la selección del estudio exploratorio, que se
efectúa cuando se trata de un tema poco estudiado, del cual se tienen
muchas dudas, por lo cual “sirven para familiarizarnos con fenómenos
relativamente desconocidos, obtener información sobre la posibilidad de
llevar a cabo una investigación más completa sobre un contexto particular …
establecer prioridades para investigaciones futuras, o sugerir afirmaciones o
postulados” (2003:116).
Por otra parte, aunque por lo común en los estudios positivistas se
establece una o varias suposiciones acerca de la realidad, en la presente
investigación no se formularon hipótesis por cuanto están presentes las dos
características, enfoque cuantitativo y alcance exploratorio, que de acuerdo a
Hernández, Fernández y Baptista (2003) implican la imposibilidad de trazar
explicaciones tentativas de un fenómeno, lo cual tiene su razón de ser en la
mínima información investigativa existente en estos casos.

III.2 Variables de interés

Las variables de interés del presente estudio coincidieron con los

vectores planteados por Costa (2003) en El Paradigma del Siglo XXI, modelo
comunicacional en el cual se basó la investigación. A tal efecto, para
refrescar la memoria del lector, se listan nuevamente los objetivos
específicos planteados:

114
 1.- Analizar la incidencia de la cultura organizacional de la Armada
venezolana en la formulación de un plan estratégico de comunicación para
situaciones de crisis.
2.- Analizar la incidencia de la identidad conceptual de la Armada
venezolana en la formulación de un plan estratégico de comunicación para
situaciones de crisis.
3.- Identificar los tipos de crisis internas y externas que pueden tener
incidencia en la imagen y reputación de la Armada venezolana para su
consideración en un plan estratégico de comunicación para situaciones de
crisis.
4.- Analizar la efectividad de los medios de comunicación
organizacional con que cuenta actualmente la Armada venezolana como
apoyo para un plan estratégico de comunicación para situaciones de crisis.
En síntesis, las variables a considerar en el estudio son: incidencia de
la cultura organizacional, incidencia de la identidad conceptual, tipos de crisis
internas y externas, y efectividad de los medios de comunicación
organizacional.

III.2.1 Incidencia de la cultura organizacional

La incidencia de la cultura organizacional se define como la influencia

de la forma de pensar y hacer las cosas de los miembros de la organización
en la formulación de un plan de comunicación en situaciones de crisis para la
Armada venezolana.
Para definir operacionalmente esta variable se tomó como herramienta
metodológica el modelo propuesto por Andrade (1996) que coincide con el de
Costa (2003) en la relevancia que le otorga a la cultura organizacional en los
procesos comunicacionales, especialmente en el manejo de las crisis y para
quien ésta está directamente relacionada con la forma en que una
organización percibe y reacciona ante los sucesos inusuales o momentos

115
decisivos. Así entonces fue necesario determinar la influencia de los
siguientes indicadores en el desarrollo de un plan estratégico en situaciones
de crisis:
1.- Utilidad de los significados compartidos como guías para la acción
ante situaciones de crisis. Forma cómo los valores y creencias que
comparten los miembros de la organización funcionan como elementos
orientadores en momentos en que se rompe la continuidad de acción.
2.- Orientación y capacidad de respuesta en situaciones de crisis.
Disposición a la acción en situaciones en que se rompe la continuidad de
acción en la organización y es afectada su reputación.
3.- Importancia que se presta a los valores. Ponderación que se da a
los valores para desarrollar estrategias de comunicación en situaciones de
crisis.
4.- Resistencia al cambio. Oposición grupal a romper esquemas y
variar las estrategias que ya han resultado de alguna manera satisfactorias
en el pasado.
Los dos primeros indicadores fueron diseñados para determinar la
funcionalidad de la cultura organizacional y los dos segundos su fortaleza,
para obtener entonces los valores débil-disfuncional, fuerte-disfuncional,
débil-funcional o fuerte-funcional, considerando también la posibilidad de la
existencia de una fortaleza intermedia y funcionalidad intermedia, factores de
los cuales dependería el diseño del plan estratégico de comunicación para
situaciones de crisis.
Los valores de esta variable fueron derivados a través de los ítems 1
al 14 del instrumento Comunicación en la Armada (ver Anexos D y E).

III.2.2 Incidencia de la identidad conceptual

La incidencia de la identidad conceptual, tomando el modelo de

Tejada (1992) se puede expresar como la influencia de los atributos

116
estratégicos medibles en el proceso de investigación sobre la Armada
venezolana, en función de la formulación de un plan de comunicación en
situaciones de crisis para esta institución.
Para definir operacionalmente esta variable se emplearon como
indicadores los denominados Indicadores Objetivos que propone Tejada
(1992) y que se conceptualizaron de acuerdo a este modelo de la forma
siguiente:
1.- Identidad axiológica. Valores morales y profesionales que la
institución profesa.
2.- Identidad social. Presencia de la institución en ámbitos sociales.
3.- Identidad administrativa. Reconocimiento del hombre como eje de
la institución.
4. - Identidad institucional. Apertura de la institución a relaciones con el
entorno.
5.- Identidad técnica. Calidad de los servicios que presta la institución.
No se consideraron la identidad mercadológica ni la económica-
financiera por tratarse de una organización perteneciente a la administración
pública y no de una empresa de carácter lucrativo. La identidad de servicio
también se suprimió por considerar que, en el caso de esta organización
específicamente, se superponía con la identidad social.
Sólo se emplearon para el estudio de esta variable los denominados
Indicadores Objetivos que propone Tejada (1992), por tratarse de una
operación cuantitativa afín al enfoque de esta investigación, “ya que los
demás componentes tienen la función de proveer criterios cualitativos para la
formación de un marco de ideas y suposiciones en el equipo investigador”
(97).
Los valores para estos indicadores son los siguientes: excelente,
intermedia y deficiente, para ponderar la identidad conceptual de la Armada
venezolana y fueron derivados a través de los ítems 15 al 33 del instrumento
Comunicación en la Armada (ver Anexos D y F).

117
 III.2.3 Tipos de crisis internas y externas

Los tipos de crisis internas y externas se definen como la serie de

situaciones adversas factibles de producirse tanto en el entorno interno como
externo de la Armada venezolana, que pudieran afectar su reputación e
imagen si esta institución no mostrara actuaciones y decisiones acordes a
cada caso.
El estudio de esta variable se basó en el modelo de Vallejo (2001) que
propone para evaluar las probabilidades de crisis en el entorno interno
realizar reuniones con directivos y aquellas personas con información, o
puestos claves, que han enfrentado crisis dentro de la organización, para
luego elaborar una base de datos de crisis y clasificarla de acuerdo a la
gravedad del acontecimiento o a su probabilidad.
Por otra parte para el entorno externo, Vallejo (2001) propone
tipologías de crisis ya establecidas. De tal manera que se tomó como
situaciones tipo para el entorno externo las siguientes:
1.- Fenómenos naturales. Situaciones de emergencia originadas por la
naturaleza que puedan afectar la reputación e imagen de la Armada si se ve
perturbado su recurso humano y/o la actuación de la institución ante tales
escenarios no resulta acorde con su misión y objetivos.
2.- Crisis relacionadas con la salud. Situaciones sanitarias que puedan
afectar el entorno externo de la institución y que ameriten acciones por parte
de la Armada para ser solventadas.
3.- Acontecimientos políticos. Eventos de carácter gubernamental que
puedan afectar la rutina de la institución y que merezcan su acción.
4.- Accidentes. Incidentes que puedan afectar la rutina de la institución
y que demanden su actuación.
5.- Eventos de origen criminal. Situaciones fuera de ley en los que se
vea perjudicada la vida humana y que de no tomar decisiones puedan
comprometer la reputación e imagen de la institución.

118
 6.- Asuntos jurídicos. Situaciones legales que de no presentarse
acciones acordes puedan comprometer la reputación e imagen de la Armada.
7.- Hechos de tipo económico. Sucesos en los cuales se vean
comprometidos recursos financieros y en los cuales esté involucrada la
Armada, haya tenido o no injerencia.
8.- Ataques informáticos. Situaciones vinculadas al área de la
computación que puedan afectar a la Armada y que ameriten su actuación.
Los tipos de crisis se agruparon para el caso de la institución en
estudio en tres indicadores puntuales:
1. Escándalos institucionales. Situaciones producidas en el interior de
la Armada u originadas por acciones de sus miembros que puedan afectar la
reputación e imagen de esta institución.
2. Situaciones externas. Eventos de carácter externo en los cuales la
Armada tenga injerencia y que amerite su actuación para evitar daños a la
reputación. Estas situaciones se clasificaron de acuerdo a las acciones
básicas que se reflejan en la Concepción Estratégica Naval que propone
Laguna (2005) y que se ratifican en la Concepción Estratégica de la Armada
de Quintana (2008) y que se refieren a los objetivos de la institución:
Defensa, Policía y Participación en el Desarrollo Nacional.
3. Interlocutores a considerar. Individuos que podrían ser claves en
situaciones críticas y a quienes se les debería comunicar las decisiones y
actuaciones de la organización para minimizar daños a la reputación.
Este último indicador coincide igualmente con el modelo de Vallejo
(2001), quien advierte la importancia de identificar públicos prioritarios y
grupos de interés en el entorno externo para dirigir mensajes en situaciones
de crisis y con Costa (2003) quien plantea que en lo que se refiere al manejo
de crisis debe considerarse que todos los miembros de la organización son
grupos informales organizados.
De manera que en el caso de los dos primeros indicadores, los valores
para esta variable fueron determinados como: mayor riesgo, riesgo

119
intermedio y menor riesgo, y en el caso del tercero de ellos: grupo o persona
de mayor interés y grupo o persona de menor interés. Fueron derivados a
través de los ítems 34 al 66 del instrumento Comunicación en la Armada (ver
Anexos D y G).

III.2.4 Efectividad de los medios de comunicación organizacional

La efectividad de los medios de comunicación organizacional fue

definida como el papel que pueden desempeñar los recursos impresos y
audiovisuales propios de la Dirección de Relaciones Institucionales e
Información de la Armada en la formulación de un plan estratégico de
comunicación en situaciones de crisis.
A manera de indicadores, los medios de comunicación organizacional
a considerar fueron entonces los producidos y supervisados por la Dirección
de Relaciones Públicas e Información de la Armada, DIRP, que tal como se
señaló en el planteamiento del problema de esta investigación son:
- Revista Correo de la Armada.
- Columna informativa Bitácora de la Armada.
- Notas de prensa.
- Ruedas de prensa.
- Página WEB.
- Intranet.
- Programa radial Alta Mar.
- Videos institucionales.
- Pendones.
Se agregaron además a la lista formas de interacción existentes en la
Armada que no dependen directamente de la DIRP. Son ellos:
- Encuentros interpersonales. Mecanismos de interacción
organizacional que se caracterizan por la emisión y recepción de mensajes

120
en forma directa entre dos o más personas sin la intervención de medios
radioeléctricos o de otra naturaleza.
- Comunicación vía telefónica. Forma de comunicación entre dos o
más personas empleando como recurso la telefonía celular o de cualquier
otro tipo. Permite la comunicación a distancia.
- Comunicaciones escritas. Mecanismo de interacción en el que se
hace uso del papel como medio. Se entregan a la mano, vía correo
tradicional o fax.
- Correo Outlook. Red interna que en la Armada es manejada por la
Dirección de Telemática. Por esta vía se hace llegar al recurso humano de la
institución mensajes codificados del tipo No Clasificado.
Los valores que corresponden a esta variable están determinados por
la riqueza de los medios de comunicación organizacional, de acuerdo a la
metodología que propone Rubino (2002). Así, cada uno de los productos fue
evaluado de acuerdo a las siguientes condiciones que propone el autor, que
para efectos de esta investigación se convirtieron en categorías:
1.- Velocidad para enviar y recibir retroalimentación. Inmediatez del
medio para transmitir el mensaje a los públicos destino.
2.- Grado de interacción personal. Medida en que el medio permite el
acercamiento entre el emisor y el receptor.
3.- Riqueza del lenguaje. Capacidad de transmitir sonidos, imágenes,
gestos o tonalidades en función del estímulo del receptor.
El cuarto ítem que propone el modelo de Rubino (2002) [variedad de
canales] no fue considerado como categoría dentro de esta variable, puesto
que resultaba innecesario hacer esta consulta a la muestra.
La riqueza de cada medio de comunicación organizacional evaluado
estuvo determinada entonces por los siguientes valores: baja riqueza, media
riqueza y alta riqueza, y fueron derivados a través de los ítems 67 al 79 del
instrumento Comunicación en la Armada (ver Anexos D y H).

121
III.3 Diseño de investigación

Se seleccionó para obtener la información deseada el diseño de

investigación no experimental, puesto que la intención de la investigadora no
era construir un escenario, ni determinar las relaciones entre variables
dependientes e independientes, sino observar situaciones ya existentes, no
provocadas intencionalmente. Por tanto no se manipularon variables en
forma deliberada, sino que se prestó atención a fenómenos en su contexto
natural para después analizarlos.
Este tipo de diseño de investigación, según Hernández, Fernández y
Baptista (2003), se caracteriza por el hecho de que los sujetos se observan
en su ambiente natural, “las variables independientes ya han ocurrido y no es
posible manipularlas; el investigador no tiene control directo sobre dichas
variables, ni puede influir sobre ellas, porque ya sucedieron, al igual que sus
efectos” (267).
Entre los tipos de diseño de investigación no experimental se
consideró que el apropiado sería el transeccional exploratorio porque se
recolectarían datos “en un solo momento, en un tiempo único” (270). Este
criterio aplica a problemas de investigación nuevos o poco conocidos y que
obedecen a la necesidad de analizar el estado o la presencia de una o
diversas variables en un momento dado, además de evaluar una situación,
comunidad, fenómeno o contexto en un punto del tiempo.

III.4 Selección de la muestra

Para efectos de esta investigación se delimitó una población de

estudio compuesta por profesionales, tanto militares como civiles,
pertenecientes a la Armada, hombres y mujeres, responsables de la vocería,
acción o asesoría comunicacional en la institución para el momento de la
aplicación del instrumento.

122
 La población de estudio se circunscribió a treinta profesionales. De
este número respondieron al instrumento veintisiete sujetos que cumplían
con los parámetros establecidos y que se constituyó en la muestra dirigida o
no probabilística de expertos, en la cual se apoyó la presente investigación
para el logro de su propósito. Se seleccionó este tipo de muestra puesto que
su ventaja bajo el enfoque cuantitativo es la utilidad para los estudios
exploratorios que requieren “no tanto una representatividad de elementos de
una población, sino una cuidadosa y controlada elección de sujetos”
(Hernández, Fernández y Baptista, 2003:327).

III.4.1 Variables socio demográficas consideradas

Para efectos del manejo de la muestra intencional en función del

estudio de las variables de interés, el grupo de expertos se dividió según las
variables socio demográficas: Condición Profesional, Sexo y Tiempo de
Servicio, a las cuales se añadió la Responsabilidad en el Proceso de
Comunicación, a efectos de esta investigación, por tratarse de un factor que
podía incidir en los resultados de la medición. De manera que a continuación
se detallan:
a.- Responsabilidad en el proceso de comunicación. En principio, de
acuerdo al cargo y función de cada individuo seleccionado se tomó en cuenta
su carga en el proceso de comunicación en la Armada. En este sentido, la
muestra se dividió en cuatro grupos a los cuales se denominó: Plana Mayor,
Asesores, Coordinadores del contacto con los MCS (medios de
comunicación social) y Comunicadores Organizacionales.
La Plana Mayor, como se observa en el Cuadro 3, estuvo compuesta
entonces por el Comandante General, Jefe del Estado Mayor General,
Inspector General, Comandante Naval de Logística, Comandante Naval de
Educación y Comandante Naval de Inteligencia. Total: 6.

123
Cuadro 3
Integrantes de la muestra intencional según su Responsabilidad en el
Proceso de Comunicación en la Armada. Grupo Plana Mayor.

Cargo Función Sexo T Situación

profesional
Comandante General Responsable del M 30 OE
funcionamiento de la
institución y máximo
vocero
Jefe del Estado Mayor Asesorar al Comandante M 25 OE
General General y ser segundo
vocero
Inspector General Comprobar funcionamiento M 25 OE
de la institución
Comandante Naval de Apoyo técnico a unidades M 25 OE
Logística y establecimientos
Comandante Naval de Planificar y controlar M 25 OE
Educación proceso educativo
Comandante Naval de Detectar amenazas a la M 25 OE
Inteligencia estabilidad

Nota. M= Masculino, OE= Oficial Efectivo, T=Tiempo de Servicio.

El grupo de los Asesores estuvo integrado, tal como se aprecia en el

Cuadro 4, por el Jefe del Estado Mayor Naval y sus directores de
Organización y Desarrollo del Recurso Humano, Inteligencia Estratégica,
Operaciones, Seguridad y Desarrollo, Presupuesto y Programación, y
Logística. Total: 7.

124
Cuadro 4
Integrantes de la muestra intencional según su Responsabilidad en el
Proceso de Comunicación en la Armada. Grupo Asesores.

Cargo Descripción Sexo T Situación

profesional
Jefe del Estado Secundar al Jefe del Estado M 25 OE
Mayor Naval Mayor General y supervisar
trabajo de la DIRP
Director de Orientar estructura M 20 OE
Organización y organizacional
Desarrollo del
Recurso Humano
Director de Generar recomendaciones M 20 OE
Inteligencia internacionales
Estratégica
Director de Asesorar en materia de M 20 OE
Operaciones geopolítica y estrategia
Director de Asesor sobre seguridad y M 25 OE
Seguridad y alternativas para desarrollo
Desarrollo institucional
Director de Trazar proyecciones acerca M 25 OE
Presupuesto y del empleo de los recursos
Programación
Director de Supervisar recursos asesorar M 25 OE
Logística sobre utilización

Nota. M= Masculino, OE= Oficial Efectivo, T=Tiempo de Servicio.

Como Coordinadores del contacto con los MCS se consideró a los

voceros 1 y 2, al Director de Relaciones Públicas e Información, a los ex jefes
de la División de Información y Medios 1 y 2, así como al jefe de Relaciones
Públicas en una unidad del interior del país. Total: 6 (ver Cuadro 5).

125
Cuadro 5
Integrantes de la muestra intencional según su Responsabilidad en el
Proceso de Comunicación en la Armada. Grupo Coordinadores con
Medios.

Cargo Descripción Sexo T Situación

profesional
Vocero 1 Declarar a los medios de M 20 OE
comunicación social en Carabobo
Vocero 2 Declarar a los medios en el Área F 15 OE
Metropolitana. Ex directora de la
DIRP
Director de Gerenciar actividades de M 20 OE
Relaciones información, relaciones públicas,
Institucionales protocolo y ceremonial
e Información
Ex jefe de la Coordinar el contacto con medios F 10 OA
División de de comunicación social
Información y
Medios 1
Ex jefe de la Coordinar el contacto con los F 5 OA
División de medios de comunicación social
Información y
Medios 2
Jefe de Tratar con medios de F 5 OA
relaciones comunicación social en unidades
públicas en el de Amazonas y Bolívar
interior del
país

Nota. M= Masculino, F=Femenino, OE= Oficial Efectivo, OA= Oficial Asimilado,

T=Tiempo de Servicio.

Tal como se observa en el Cuadro 6, en el grupo de los

Comunicadores Organizacionales se incluyó a los tres comunicadores
sociales de la DIRP, al Comunicador Social Asesor y a los otros cuatro
profesionales que se desempeñan en unidades de la Armada en el interior
del país. Total: 8.

126
Cuadro 6
Integrantes de la muestra intencional según su Responsabilidad en el
Proceso de Comunicación en la Armada. Grupo Comunicadores
Organizacionales.

Cargo Descripción Sexo T Condición

profesional
Comunicador Comunicador organizacional de F 5 C
social DIRP 1 la DIRP
Comunicador Comunicador organizacional de la M 2 C
social DIRP 2 DIRP
Comunicador Comunicador organizacional de la F 5 C
social DIRP 3 DIRP
Comunicador Comunicador organizacional en F 5 OA
social en el unidades de Vargas
interior del
país 1
Comunicador Comunicador organizacional en F 2 OA
social en el unidades de Vargas
interior del
país 2
Comunicador Comunicador organizacional en F 10 C
social en el unidades de Falcón
interior del
país 3
Comunicador Comunicador organizacional en F 2 C
social en el unidades de Carabobo
interior del
país 4
Comunicador Asesorar al Estado Mayor F 15 C
social asesor

Nota. DIRP= Dirección de Relaciones Públicas e Información de la Comandancia

General de la Armada, M= Masculino, F=Femenino, OA= Oficial Asimilado, C= Civil,
T=Tiempo de servicio.

Para mayor precisión de la muestra seleccionada, en los siguientes

literales se detallan las demás variables socio demográficas, ya observadas
en relación a la Responsabilidad en el Proceso de Comunicación, en los
cuadros 3, 4, 5 y 6.
b.- Condición profesional. De los veintisiete individuos seleccionados,
veintiuno fueron militares. De ellos, dieciséis efectivos, es decir graduados de

127
escuela, y cinco asimilados, en este caso cuatro profesionales de la
comunicación social y una internacionalista. Los seis civiles, por su parte,
comunicadores sociales dedicados a la comunicación organizacional.
c.- Sexo. Otra de las categorías consideradas fue el sexo en la
muestra. Dieciséis fueron hombres y once mujeres.
d.- Tiempo de servicio. El tiempo de servicio fue otra de las
características a tomar en cuenta en la muestra como categoría. A efectos de
simplificar la variable socio demográfica se dividió el grupo entre los más
antiguos, es decir entre 16 y 30 años (17 personas) y los menos antiguos,
entre 2 y 15 años (10 personas).
Los integrantes de la muestra se puntualizan en el Cuadro 3, sin
señalar sus nombres, puesto que la confidencialidad fue condición
establecida para lograr la mayor colaboración de los respondientes.

III.5 Instrumento de recolección de datos e información

Se seleccionó la encuesta como herramienta de información. Según

Derqui (en Mayo, 2004:133), “La encuesta es una estrategia de investigación
basada en un procedimiento estandarizado para recabar información a partir
de las expresiones verbales de los individuos seleccionados en una
muestra”. Este autor explica que después de formulado el problema,
definidas las variables, recopilada información adicional y construida la
muestra, es posible elaborar el cuestionario que permitirá desarrollar el
trabajo de campo, cuyos resultados llevarán al informe final.
El instrumento que en principio se denominó Proceso de
Comunicación en la Armada Venezolana, tal como puede verse en el Anexo
C, procuraba contemplar las cuatro variables de interés: Incidencia de la
cultura organizacional, Incidencia de la identidad conceptual, Tipos de crisis
internas y externas, y Efectividad de los medios de comunicación

128
organizacional. Cada una correspondía, respectivamente, a las cuatro partes
en que se dividió la encuesta.
La encuesta incluía preguntas cerradas con las que cada uno de los
expertos consultados podría ofrecer su opinión acerca de cada una de las
propuestas. La Primera Parte, esbozada para medir la Incidencia de la
Cultura Organizacional en el Diseño de un Plan Estratégico de Comunicación
para Situaciones de Crisis en la Armada Venezolana, se basó en el modelo
de Andrade (1996).
La Segunda Parte se basó en el modelo de Tejada (1992),
herramienta seleccionada por la investigadora para el estudio de la
Incidencia de la Identidad Conceptual en el Diseño de un Plan para
Situaciones de Crisis en la Armada Venezolana, para lo cual se redactaron
ítems en correspondencia a cada una de las identidades, que funcionaron
como indicadores. El instrumento de medición preveía distribuir la muestra en
dos grupos. A uno se le pediría responder de acuerdo a su experiencia y al
otro de acuerdo a su percepción.
La Tercera Parte correspondía al estudio de la tercera variable, es
decir a los Tipos de Crisis Internas y Externas factibles de producirse en la
Armada Venezolana que pudieran afectar su reputación e imagen si esta
institución no mostrara actuaciones y decisiones acordes a cada caso. Para
ello se empleó el modelo de Vallejo (2001) que propone una metodología de
evaluación del entorno interno y externo de la institución o pre crisis, para
determinar los aspectos que pueden ser contemplados en un plan para
situaciones críticas.
La encuesta incluía una serie de crisis que podría desarrollarse en el
entorno interno de la Armada y los posibles voceros que los expertos
consideraran deberían actuar en cada caso. Asimismo se incluyen posibles
crisis del entorno externo para las cuales se les pedía identificar los públicos
claves.

129
 La Cuarta Parte correspondería a la cuarta variable y se basó en la
metodología que propone Rubino (2002) para evaluar la riqueza de los
medios de comunicación organizacional que produce actualmente la DIRP en
el plan de comunicación.
La encuesta empleó una Escala de Likert, la cual se define como “un
conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los
cuales se pide la reacción de los sujetos … eligiendo uno de los cinco puntos
de la escala” (Hernández, Fernández y Baptista, 2003:368).

III.5.1 Validación de expertos

Según Hernández, Fernández y Baptista (2003:346) “La validez, en

términos generales se refiere al grado en que un instrumento realmente mide
la variable que pretende medir”. En este sentido, la encuesta descrita
representó una primera aproximación a la que finalmente se aplicó a la
muestra seleccionada, ya que fue distribuida para su validación a un grupo
de seis expertos en comunicación organizacional, conocedores del área
militar, mediante la esquela que se toma como ejemplo en el Anexo B.
Adjunto a esta solicitud se entregó a cada validador el formato de
validación que se muestra en el Anexo C, en el cual se presentaban las
variables de estudio con sus respectivas definiciones y los ítems que a cada
una correspondía. Igualmente se pidió a cada experto realizar sus
observaciones en cuanto a claridad, redacción, pertinencia, entre otros
aspectos y recomendaciones que consideraran necesario señalar.
Los ajustes se basaron en aspectos de forma como por ejemplo: la
redacción de ciertos ítems, reiteración de ideas, simplificación de conceptos,
reordenamiento de cuadros y reconsideración de algunas propuestas.
En esta etapa se realizó una reunión para discutir aspectos del
instrumento con cada una de las personas a quienes se solicitó colaboración,
lo cual significó un aporte adicional al desarrollo del estudio.

130
 III.5.2 Versión final

Tras el proceso de validación de expertos, el instrumento inicial sufrió

modificaciones, tal como puede observarse en el Anexo D. Pasó de ser un
cuestionario de 84 ítems a uno de 80, que ofreció al esquema una
distribución más equitativa y funcional de las preguntas.
El instrumento, que luego de la validación pasó a denominarse
Comunicación en la Armada Venezolana, conservó el orden de sus cuatro
bloques, cada uno de los cuales mediría la respectiva variable. Por otra
parte, la introducción se modificó y se acompañó de una esquela
personalizada para cada uno de los integrantes de la muestra que puede
verse en el Anexo I, con lapso de entrega, tiempo estimado de llenado del
cuestionario y compromiso manifiesto de la investigadora de mantener la
confidencialidad de las respuestas.
Por recomendación de los validadores expertos se unificó el criterio
percepción para toda la muestra, independientemente del tiempo de servicio
de cada encuestado. Esto considerando que la capacidad perceptiva del ser
humano, que se forma gracias a los estímulos recibidos en vivencias
pasadas y le permite organizar su experiencia global, así como ofrecer su
apreciación ante una situación dada, por lo que se trata de un concepto
válido en investigaciones sociales.
De acuerdo a esta validación se definió el Libro de Códigos del
instrumento, mediante el cual sería posible interpretar los datos recabados
(ver anexos E,F, G y H).
La Primera Parte del instrumento, correspondiente a la medición de la
variable Incidencia de la Cultura Organizacional, comprendería desde el ítem
1 hasta el 14, divididos éstos en dos bloques. El primero correspondiente a la
percepción acerca del empleo de los valores organizacionales presentes en
la filosofía de la institución y el segundo acerca del manejo de la información
en situaciones críticas.

131
 Estas dimensiones permitirían entonces en forma combinada
determinar si la cultura de la Armada venezolana puede ser considerada
débil-disfuncional, fuerte-disfuncional, débil-funcional o fuerte-funcional,
considerando además la fortaleza y funcionalidad intermedias, valores de los
cuales dependería el diseño del plan estratégico de comunicación para
situaciones de crisis y cuya ponderación se refleja en el Anexo E.
La Segunda Parte de la encuesta correspondió a la medición de la
Incidencia de la Identidad Conceptual, en la cual se emplearon como
dimensiones las identidades de Tejada (1992). Como valores se consideró
los que se denominó: excelente, intermedia y deficiente, tal como se puede
observar en el Anexo F.
La Tercera Parte de la propuesta inicial del instrumento,
correspondiente a la variable Tipos de Crisis Internas y Externas sufrió
modificaciones. En primer lugar, se recomendó simplificar el método para la
obtención de respuestas, también se eliminaron los ítems relativos al tema de
la vocería, por considerarlos no pertinentes para la consulta de la muestra
intencional, y se suprimieron situaciones tales como el magnicidio, orientando
los posibles eventos críticos sólo en función de la misión y objetivos de la
Armada.
De acuerdo a la metodología de Vallejo (2001) se formularon tres
dimensiones puntuales:
1. Escándalos institucionales. Este listado se complementó con
información adicional aportada por los validadores expertos y también
hallada por la investigadora durante la construcción del Marco Teórico.
2. Situaciones externas. Todas las crisis en este indicador abarcaron
el objetivo Defensa, planteado por Laguna (2005) en la Concepción
Estratégica Naval, documento vigente para el momento del diseño del
instrumento, aunque los mismos objetivos se reflejan en el que lo deroga y
que firma Quintana (2008). Tal como se aprecia en el Anexo G se destinaron

132
ítems a los objetivos Policía y Participación Activa en el Desarrollo Nacional
que igualmente dispone el documento citado.
3. Interlocutores a considerar. Se trata de los públicos externos a la
institución, a quienes debe considerarse también públicos claves a favor de
la reputación de la Armada en caso de una contingencia.
Los valores de la variable fueron determinados como: mayor riesgo,
riesgo intermedio y menor riesgo, para los escándalos institucionales; en el
caso de las situaciones externas se tipificaron como de mayor riesgo, riesgo
intermedio alto, riesgo intermedio bajo y menor riesgo; y para los
interlocutores a considerar, grupo o persona de mayor interés, grupo o
persona de mediano interés y grupo o persona de menor interés.
Para la medición de esta variable de tipo ordinal se ofreció a cada
encuestado tres grupos de preguntas múltiples, uno para cada indicador, en
los cuales debían ponderar con el número 1 la de mayor relevancia y así
sucesivamente hasta llegar a los números 12, 8 y 13, respectivamente, para
la opción que consideraran la de menor importancia en la escala.
La Cuarta Parte del instrumento correspondió a la variable de estudio
Efectividad de los Medios de Comunicación Organizacional. Como
dimensiones se colocaron los productos comunicacionales que son
responsabilidad de la Dirección de Relaciones Públicas e Información de la
Armada y se agregaron además otras formas de comunicación existentes en
la organización, a manera de información adicional para la variable, es decir,
encuentros interpersonales, comunicación vía telefónica, comunicaciones
escritas.
Los valores de esta variable de intervalo estuvieron determinados por
la riqueza de los medios de comunicación organizacional, de acuerdo a la
metodología que propone Rubino (2002). Así, la encuesta ofrecía la
oportunidad a los consultados de evaluar cada uno de éstos según las
categorías: inmediatez, acercamiento emisor-receptor y capacidad de
estimular al receptor, términos empleados por recomendación de los

133
validadores expertos para simplificar las denominaciones que plantea el autor
al cual se hace mención: Velocidad para enviar y recibir retroalimentación,
Grado de interacción personal y Riqueza del lenguaje (Ver Anexo H).
Para esta variable se agregó una pregunta abierta que permitiera a los
consultados exponer otras herramientas de comunicación que consideraran
podría emplear la institución en momentos de contingencia. La codificación
de esta pregunta se realizó estableciendo las categorías que surgían de las
respuestas.
Después de suministrar la encuesta a la muestra se procedió a
obtener el grado de confiabilidad del instrumento, tal como estaba previsto.
Para la Primera, Segunda y Cuarta partes se calculó el Coeficiente Alfa de
Cronbach. Para realizar este cálculo se empleó el programa Stadistical
Package for the Social Sciences, SPSS for Windows, en su versión 12.0 en
español.
El análisis de confiabilidad se realizó considerando los 27 sujetos que
compusieron la muestra. Según Hernández, Fernández y Baptista (2002) el
coeficiente de confiabilidad puede “oscilar entre 0 y 1, donde un coeficiente
de 0 significa nula confiabilidad y 1 representa un máximo de confiabilidad”
(353).
En este caso el Coeficiente Alfa de Cronbach aplicado a la Primera,
Segunda y Cuarta partes arrojó el valor 0,9. Es decir, se logró un instrumento
altamente confiable.
Para la Tercera Parte, por tratarse de sub escalas de percepción de
tipo ordinal, la confiabilidad se sometió a criterio de los expertos, quienes
verificaron la pertinencia de los tres grupos de ítems.
La pregunta abierta, el ítem número 80, fue codificado una vez
aplicada la encuesta a la totalidad de la muestra. En este último
cuestionamiento se preguntaba a los informantes acerca de cuáles medios,
además de los presentados en la Cuarta Parte, consideraban podría emplear
la institución en momentos de contingencia.

134
 Para obtener los resultados de la consulta en lo referente a este ítem,
la investigadora siguió el procedimiento que proponen Hernández, Fernández
y Baptista (2003) “para cerrar las preguntas abiertas” (406). Por tratarse de
una muestra relativamente pequeña, se seleccionó el total de los
cuestionarios y se clasificaron las respuestas en categorías, asignándoles un
código a cada una.

III.5.3 Procedimiento de aplicación

Previo a la aplicación de la encuesta, la investigadora solicitó

autorización al oficial Comandante General de la Armada, de tal manera que
la muestra de expertos pudiese responder al instrumento con confianza,
considerando que se trata de miembros de una institución militar y que
muchas de las preguntas exigían juicios de valor acerca de la forma de hacer
las cosas en ésta.
La solicitud al máximo representante del componente naval se realizó
mediante una comunicación (ver Anexo J) y su aprobación se puede apreciar
en el documento que se observa en el Anexo K. Éste fue suministrado a los
informantes con la encuesta.
Los cuestionarios fueron autoadministrados, es decir, entregados a los
sujetos. También se empleó esta modalidad mediante correo electrónico, en
el caso de los respondientes cuya ubicación geográfica así lo exigía. En
algunas oportunidades se aclararon dudas acerca de las instrucciones y en
otras, los sujetos solicitaron la presencia de la investigadora mientras
escribían sus preferencias.
El tiempo máximo estimado para responder la encuesta era de una
hora. No obstante, se les informó a los consultados que ésta sería retirada en
tres días laborables. De los treinta individuos incluidos en la muestra inicial,
se logró obtener veintisiete instrumentos en un período de treinta días.

135
 III.5.4 Procesamiento de datos

Luego de aplicar el instrumento se procedió al análisis de la

información recabada haciendo uso del programa Stadistical Package for the
Social Sciences, SPSS for Windows, en su versión 12.0 en español.
La transferencia de datos al documento SPSS se hizo de acuerdo al
Libro de Códigos previamente diseñado y el análisis cuantitativo se realizó
bajo la modalidad estadística descriptiva para las variables, tomadas
individualmente, que proponen Hernández, Fernández y Baptista (2003),
cuya “primera tarea es describir los datos, los valores o las puntuaciones
obtenidas para cada variable” (496).
Para las cuatro variables se calculó la media e igualmente se
realizaron análisis de ANOVA con post hoc Tukey y HSD para evaluar la
diferencia de percepción entre más de dos grupos informantes con respecto
a una variable, en el caso de la Responsabilidad en el Proceso de
Comunicación y Condición Profesional.
Asimismo, se empleó la Prueba T para muestras independientes, que
se utiliza “para evaluar si dos grupos difieren entre sí de manera significativa
respecto a sus medias” (539), en el caso de las variables socio demográficas
Sexo y Tiempo de Servicio.

136
 CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN
Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

En este capítulo se exponen los resultados que orientaron el diseño

del plan estratégico de comunicación. Se seguirá el análisis en comparación
con el modelo propuesto por Costa (2003).
En un primer apartado se muestra la percepción de los consultados
sobre la incidencia de la fortaleza y funcionalidad de la Cultura
Organizacional de la Armada en la formulación de un plan de comunicación
en situaciones de crisis. Seguidamente se presenta la estimación que este
mismo grupo tuvo acerca de la Identidad Conceptual de la institución y su
influencia al momento de enunciar estrategias a emplear en momentos de
contingencia.
Igualmente se presenta la valoración que, ante un grupo de
situaciones de orden interno y externo, así como de interlocutores a
considerar, tuvo la muestra de expertos, a la cual igualmente se le consultó
acerca de la riqueza de los medios de comunicación organizacional
existentes en la Armada, y se le dio oportunidad de proponer nuevas formas
de comunicar la posición de la institución en casos de crisis.

IV.1 Incidencia de la Cultura Organizacional-vector Cultura

La Incidencia de la Cultura Organizacional en este estudio se

relacionó con el vector Cultura de Costa (2003), para quien esta variable
transforma la gestión y la comunicación en forma de percepciones y
experiencias.
Como herramienta para su evaluación se empleó el modelo de
Andrade (1996), quien considera la fortaleza y funcionalidad de la Cultura

137
Organizacional como parámetros fundamentales para formular estrategias
comunicacionales en una organización.
Tal como se aprecia en el Anexo E, para considerar la cultura como
funcional se tomarían valores comprendidos entre 5 y 3,5, intermedia de 3,4
a 2,5 y disfuncional, de 2,4 a 1. Por su parte, una cultura fuerte comprendería
valores de 5 a 3,5, intermedia de 3,4 a 2,5 y débil de 2,4 a 1.

IV.1.1 Fortaleza

Las dimensiones Importancia que se Presta a los Valores y

Resistencia al Cambio evaluaron la fortaleza de la cultura organizacional de
la Armada. Estos ítems arrojaron una media de 3.1/5, es decir que de
acuerdo a la percepción de los informantes se trata de una fortaleza
intermedia, al tomar como referencia el Libro de Códigos que se aprecia en el
Anexo E.
Todos los ítems estuvieron comprendidos en el valor intermedio. Es
decir que hubo uniformidad de criterio, en general, en cuanto a la definición y
difusión de los valores, así como en el planteamiento acerca de las
tradiciones y la efectividad de acciones que anteriormente han dado buenos
resultados.
La comparación de las medias obtenidas por variables socio
demográficas mediante ANOVA, para explorar aún más la percepción de los
informantes (prueba T para muestras independientes) no mostró diferencias.
En síntesis, los informantes consideraron que la fortaleza de la cultura
en la Armada es intermedia, tal como se aprecia por dimensiones en el
Cuadro 7.

138
Cuadro 7
Percepción acerca de la fortaleza de la cultura organizacional

Dimensión Media Valor Cualitativo

Importancia que se presta a los valores 3.4/5 Intermedia
Resistencia al cambio 2.9/5 Intermedia
n=27

IV.1.2 Funcionalidad

Con respecto a la funcionalidad de la cultura organizacional en la

Armada se obtuvo una media de 3.7/5 entre los ítems correspondientes a la
Utilidad de los Significados Compartidos como Guías para la Acción ante
Situaciones de Crisis y a los de la Orientación y Capacidad de Respuesta en
Situaciones de Crisis.
Por tanto, fue posible inferir que la percepción de los informantes
apunta hacia la idea de que la Armada venezolana posee una cultura
organizacional funcional. Es decir que en general los encuestados perciben
que los rasgos culturales de la Armada pueden ser útiles en situaciones de
crisis, tal como se aprecia en el Cuadro 8.

Cuadro 8
Percepción acerca de la funcionalidad de la cultura organizacional

Dimensión Media Valor Cualitativo

Utilidad de los Significados Compartidos 3.7/5 Funcional
Orientación y Capacidad de Respuesta 3.6/5 Funcional
n=27

Sin embargo, para ahondar más en este concepto se analizaron los

ítems por separado y se encontró una media de 2.6/5 con respecto a la
uniformidad de criterio entre quienes manejan la comunicación en situaciones

139
críticas, así como de 2.5/5 y de 2.7/5 respectivamente en cuanto a la
existencia de políticas para manejar comunicacionalmente una situación de
crisis interna y externa. Es decir que en estos aspectos la muestra encontró
una intermedia funcionalidad.
Por otra parte, la funcionalidad obtenida se relacionó con cada una de
las variables sociodemográficas y tanto con respecto a la Responsabilidad en
el Proceso de Comunicación, como en la evaluación de acuerdo a la
Condición Profesional de los encuestados, su Sexo, y su Tiempo de Servicio,
no se encontraron diferencias qué reportar.

IV.1.3 Una cultura medianamente fuerte - funcional

La comparación de las medias de la Importancia que se Presta a los

Valores con la Resistencia al Cambio, así como de la Utilidad de los
Significados Compartidos como Guías para la Acción ante Situaciones de
Crisis con la Orientación y Capacidad de Respuesta en Situaciones de Crisis,
permitieron determinar que la cultura de la Armada venezolana, según la
percepción de los informantes, puede ser considerada medianamente -
fuerte funcional.
Sin embargo, quienes conformaron la muestra, a pesar de la
funcionalidad que atribuyen a la cultura de la Armada, confirmaron con
medias inferiores a 2.4/5 (baja) en los ítems 8, 9 y 10 (ver Anexo E) la poca
uniformidad de criterio entre quienes manejan la comunicación en situaciones
críticas, y el hecho de que no están establecidas políticas para manejar
comunicacionalmente situaciones de crisis, tanto internas como externas,
que puedan afectar la reputación de la Armada.
Por otra parte, según los consultados se trata de una cultura
medianamente fuerte, con tendencia a convertirse en fuerte puesto que el
valor se acerca más hacia la fortaleza que a la debilidad, y que presenta un
apego a las tradiciones que no le permite flexibilidad ante los cambios, sino

140
que más bien la hace proclive a ofrecer respuestas que en anteriores
oportunidades hayan dado resultados en momentos críticos.

IV.2 Incidencia de la Identidad Conceptual-vector Identidad

El estudio de la Incidencia de la Identidad Conceptual se correspondió

con el vector Identidad de Costa (2003) que según este autor es el quién soy
o elemento diferenciador e instrumento estratégico que se extiende a todas
las producciones, actuaciones y manifestaciones de la organización.
Igualmente se tomó como referencia el modelo de Tejada (1992) para
estudiar la influencia de los atributos estratégicos medibles en la formulación
de un plan de comunicación en situaciones de crisis para la Armada de
nuestro país.
Para considerar la identidad total y cada una de las identidades
considerada como excelente sus valores deberían oscilar entre 5 y 3,5, para
entenderla como intermedia, debería arrojar entre 3,4 y 2,5, y sería deficiente
con valores entre 2,4 y 1.

IV.2.1 Percepción de las identidades

Al usar como dimensiones las identidades de Tejada (1992) y según el

libro de códigos correspondiente a la variable Incidencia de la Identidad
Conceptual (ver Anexo F) se obtuvieron los siguientes resultados:
Identidad Axiológica. La media para los ítems referentes a esta área
(15, 16 y 17) fue de 4/5 (Excelente), lo cual se refiere a los valores morales y
profesionales que la institución profesa. No obstante, al calcular el ANOVA
con respecto a la Responsabilidad en el Proceso de Comunicación se
encontraron diferencias (p≤0.05) entre la Plana Mayor, los Coordinadores
con Medios y los Comunicadores Organizacionales. El primer grupo superó a
los otros con una media de 4.8/5, al correr la prueba DMS, tal como se

141
observa en el Cuadro 9. No se observaron diferencias con respecto a los
Asesores.

Cuadro 9
Diferencias entre las medias de la Identidad Axiológica
según la Responsabilidad en el Proceso de Comunicación

Responsabilidad en Media ∂ Valor

el Proceso cualitativo
de Comunicación
Plana Mayor 4.8/5 0.03 (respecto a Coordinadores Excelente
con Medios)
0.03 (respecto a
Comunicadores
Organizacionales)
Coordinadores con 3.7/5 0.03 (respecto a Plana Mayor) Excelente
Medios
Comunicadores 3.7/5 0.03 (respecto a Plana Mayor) Excelente
Organizacionales
n=27 p≤0,05

En cuanto a la Condición Profesional de los encuestados, se

encontraron diferencias significativas entre el grupo de oficiales efectivos y el
de los civiles. Los primeros arrojaron una media de 4.3/5 (Excelente), los
segundos de 3.2/5 o Intermedia (ver Cuadro 10). No se observaron
diferencias entre efectivos y asimilados, ni entre asimilados y civiles.
Igualmente no se encontraron diferencias significativas entre los grupos de
acuerdo al Sexo y Tiempo de Servicio.

142
Cuadro 10
Diferencias entre las medias de la Identidad Axiológica
según la Condición Profesional

Condición profesional Media ∂ Valor

cualitativo
Efectivos 4.3/5 0.01 (respecto a Civiles) Excelente
Civiles 3.2/5 0.01 (respecto a Intermedia
Efectivos)
n=27 p≤0,05

Identidad Social. Una media de 4.1/5 en los ítems 19, 20, 21 y 22

indica que los informantes la consideran Excelente. Éstos refieren
respectivamente a la solidaridad de la institución hacia poblaciones
afectadas, sensibilidad ante el deterioro del medio ambiente, asignación de
recursos a actividades culturales y colaboración ante necesidades materiales
de la colectividad.
A pesar de la valoración cualitativa, se pudo observar diferencias
significativas p≤0,05 en las medias de la Identidad Social con respecto a la
Responsabilidad en el Proceso de Comunicación de la Plana Mayor respecto
a los Comunicadores Organizacionales y los Coordinadores con Medios (ver
Cuadro 11).

Cuadro 11
Diferencias según Responsabilidad en el Proceso de Comunicación
en cuanto a Identidad Social

Responsabilidad
en el Proceso Media ∂ Valor
de Comunicación cualitativo
Plana Mayor 4.9/5 0.04 (respecto a Coordinadores Excelente
con Medios)
Coordinadores con 4.0/5 0.04 (respecto a Plana Mayor) Excelente
Medios
Comunicadores 3.8/5 0.01 (respecto a Plana Mayor) Excelente
Organizacionales
n=27 p≤0,05

143
 Igual caso se observó al evaluar las medias con respecto a la
Condición Profesional, según la cual hubo diferencias significativas p≤0,05, a
pesar de la valoración cualitativa, entre los efectivos y los civiles (ver Cuadro
12). No se observaron diferencias entre efectivos y asimilados, ni entre
asimilados y civiles. Tampoco hubo contraste entre los grupos en relación al
Sexo y Tiempo de Servicio.

Cuadro 12
Diferencias según Condición Profesional en cuanto a la Identidad Social

Condición Media ∂ Valor cualitativo

profesional
Efectivos 4.4/5 0.01 (respecto a los Civiles) Excelente
Civiles 3.5/5 0.01 (respecto a los Excelente
Efectivos)
n=27 p≤0,05

Identidad Administrativa. De acuerdo a la percepción de los

informantes, el reconocimiento del hombre como eje de la institución en la
Armada es Excelente, puesto que se obtuvo una media de 3.7/5 en los ítems
relacionados con el bienestar que la institución ofrece a sus miembros, el
trato respetuoso entre superiores y subalternos, al igual que entre militares y
civiles, las condiciones ambientales de trabajo, la consideración de las
necesidades de reconocimiento del personal y la disminución de las
distancias jerárquicas, comprendidos entre los ítems 23 y 28, ambos
inclusive.
Sin embargo, es de destacar que en el caso de la disminución de las
distancias jerárquicas, la media de la muestra fue de 3.1/5, lo que refleja que
la percepción del grupo acerca de la tendencia al acercamiento de las
distancias jerárquicas de sus miembros es intermedia.
Al analizar las medias de los grupos por su Responsabilidad en el
Proceso de Comunicación, se encontraron diferencias significativas p≤0,05

144
entre la Plana Mayor con respecto a los Asesores y a los Comunicadores
Organizacionales (ver Cuadro 13).

Cuadro 13
Diferencias según Responsabilidad en el Proceso de Comunicación
en cuanto a Identidad Administrativa

Responsabilidad en el Media ∂ Valor

Proceso de cualitativo
Comunicación
Plana Mayor 4.6/5 0.03 (respecto a Asesores) Excelente
Asesores 3.5/5 0.03 (respecto a Plana Mayor Excelente
y a Asesores)
Comunicadores 3.3/5 0.01 (respecto a Plana Intermedia
Organizacionales Mayor)
n=27 p≤0,05

Según la Condición Profesional, los encuestados Civiles mostraron

diferencias significativas al compararlos con los Asimilados y Efectivos, tal
como puede apreciarse en el Cuadro 14.

Cuadro 14
Diferencias según Condición Profesional
en cuanto a la Identidad Administrativa

Condición Media ∂ Valor cualitativo

profesional
Efectivos 4.0/5 0.001 (respecto a Civiles) Excelente
Asimilados 4.2/5 0.003 (respecto a Civiles) Excelente
Civiles 2.7/5 0.001 (respecto a Efectivos) Intermedia
0.003 (respecto a
Asimilados)
n=27 p≤0,05

Identidad Institucional. Una media de 3.6/5 en relación a la valoración

del concepto de autofinanciamiento para la supervivencia institucional, el
estilo de dirección, la participación en convenios de cooperación y la

145
reciprocidad internacional (ítems 18, 29, 30 y 31, respectivamente), habla de
una Excelente apertura de la institución a relacionarse con el entorno. Sin
embargo, en este indicador se estimó una apreciación intermedia en cuanto a
que la Armada sea una institución que se basa en un estilo de dirección
orientado a la información y al logro comunicativo.
En cuanto a la exploración por variables demográficas se obtuvo que
según la Responsabilidad en el Proceso de Comunicación, se observó
divergencia entre la Plana Mayor con respecto a los Coordinadores con
Medios, Asesores y Comunicadores Organizacionales. El resultado se
aprecia en el Cuadro 15.

Cuadro 15
Diferencias según Condición Profesional
en cuanto a la Identidad Institucional

Responsabilidad Valor
en el Proceso Media ∂ cualitativo
de Comunicación
Plana Mayor 4.5/5 0.01 (respecto a Asesores) Excelente
Asesores 3.5/5 0.01 (respecto a Plana Mayor) Excelente
Coordinadores con 3.4/5 0.007 (respecto a Plana Mayor) Intermedia
medios
Comunicadores 3.3/5 0.002 (respecto a Plana Mayor) Intermedia
organizacionales
n=27 p≤0,05

Al explorar la relación entre las medias del grupo de acuerdo a su

Condición Profesional, la diferencia se observó entre Efectivos y Civiles, de
los cuales el primer conjunto pondera en mayor grado la Identidad
Institucional de la Armada que el segundo. El contraste se aprecia en el
Cuadro 16.

146
Cuadro 16
Diferencias según Condición Profesional
en cuanto a la Identidad Institucional

Condición Media ∂ Valor cualitativo

profesional
Efectivos 3.9/5 0.03 (respecto a Civiles) Excelente
Civiles 3.2/5 0.03 (respecto a Efectivos) Intermedia
n=27 p≤0,05

Las diferencias de percepción en relación al Sexo y al Tiempo de

Servicio no fueron significativas.
Identidad Técnica. La calidad del servicio que presta la institución es
Excelente según la percepción de los informantes, con una media de 3.6/5 el
planteamiento formulado en los ítems 32 y 33, relacionados con el desarrollo
de proyectos de innovación y la obtención de distinciones y premios por la
actuación de la institución.
Al estudiar las medias según la Responsabilidad en el Proceso de
Comunicación no se apreciaron diferencias entre los grupos, así como
tampoco en relación con su Condición Profesional. El mismo caso se
presentó para los grupos en relación al Sexo y Tiempo de Servicio.

IV.2.2 Identidad Conceptual Total

Adicionalmente se calculó la Identidad Total considerando todos los

aspectos de identidad (Axiológica, Social, Administrativa, Institucional y
Técnica) que arrojó una media de 3.8/5, es decir que según los informantes
la Identidad Conceptual de la Armada es Excelente. Ésta constituye el
segundo aspecto considerado en el desarrollo del plan estratégico de
comunicación para situaciones de crisis previsto.
De acuerdo a las medias obtenidas se pudo establecer el orden en
que los consultados percibieron las identidades (Cuadro 17).

147
Cuadro 17
Jerarquización de las identidades según los informantes

Identidad Orden de prioridad de la percepción

Social 1
Axiológica 2
Administrativa 3
Técnica 4
Institucional
Nota. 1= mayor prioridad, 4= menor prioridad.

Se observó que el valor superior aportado por los encuestados fue 4/5,
es decir ningún grupo de informantes estuvo en total acuerdo con las
aseveraciones presentadas. El menor valor fue de 3.3/5, para el caso
particular de la Identidad Administrativa.
Adicionalmente, al evaluar la Identidad Total de acuerdo a las
variables sociodemográficas en cuanto a la Responsabilidad en el Proceso
de Comunicación, aún cuando todos los informantes entraron en el rango
correspondiente al valor cualitativo Excelente, se observaron diferencias
significativas entre los grupos, tal como se aprecia en el Cuadro 18.

148
Cuadro 18
Diferencias según Responsabilidad en el Proceso de Comunicación
en cuanto a la Identidad Total

Responsabilidad en Media ∂ Valor

el Proceso cualitativo
de Comunicación
Plana Mayor 4.6/5 0.02 (respecto a Asesores) Excelente
0.02 (respecto a
Coordinadores con Medios)
0.004 (respecto a
Comunicadores
Organizacionales
Asesores 3.7/5 0.02 (respecto a Plana Mayor) Excelente
Coordinadores con 3.7/5 0.02 (respecto a Plana Mayor) Excelente
medios
Comunicadores 3.5/5 0.004 (respecto a Plana Excelente
organizacionales Mayor)
n=27 p≤0,05

Igualmente se evaluó la Identidad Total en relación con la Condición

Profesional de los consultados y se encontró que el personal civil presentó
diferencias significativas con respecto a efectivos y asimilados, con medias
de 3.1/5 y 4/5, respectivamente (ver Cuadro 19). Sin embargo, la
comparación de la Identidad Total con respecto al Sexo y Tiempo de Servicio
no arrojó diferencias entre las medias.

149
Cuadro 19
Diferencias según Condición Profesional en cuanto a la Identidad Total

Condición Media ∂ Valor cualitativo

profesional
Efectivos 4.0/5 0.004 (respecto a Civiles) Excelente
Asimilados 4.0/5 0.02 (respecto a Civiles) Excelente
Civiles 3.1/5 0.004 (respecto a Efectivos) Intermedia
0.02 (respecto a Asimilados)
n=27 p≤0,05

IV.3 Tipos de Crisis Internas y Externas-vector Acción

Los Tipos de Crisis Internas y Externas consideradas para este

estudio se correspondieron con el vector Acción de Costa (2003) que supone
el qué hago, que se expresa en actos, decisiones y actuaciones, y con el
modelo de Vallejo (2001), que presenta una tipología de situaciones críticas
que pueden afectar a las organizaciones y argumenta también la importancia
de los interlocutores a considerar en momentos en que se rompe la rutina de
la organización.
El Libro de Códigos para esta variable se aprecia en el Anexo G,
donde se puede observar que en la dimensión Escándalos Institucionales,
que comprende los ítems 34 al 45, el mayor riesgo lo representa un valor
entre 12 y 8.5, un riesgo intermedio se interpreta mediante valores entre 8.4 y
4.5, mientras que un riesgo menor vendría dado por valores numéricos de
4.4 a 1.
Las Situaciones Externas fueron la segunda dimensión, mediante los
ítems 46 al 53, coincidentes con el objetivo Defensa de la Armada, mientras
que los ítems 47,48, 50,52 y 53 se correspondieron con el objetivo Policía y
el 46, 49 y 51 con el objetivo Participación Activa en el Desarrollo de la
Nación. Un mayor riesgo se identificaría con valores comprendidos entre 8 y
6.5, un riesgo intermedio alto con valores entre 6.4 y 4.5, un riesgo

150
intermedio bajo con valores entre 4.4 y 2.5 y un menor riesgo con valores
entre 2.4 y 1.
La tercera dimensión, los Interlocutores a Considerar se midieron con
los ítems 54 al 66 y los valores numéricos de 13 a 8.5 arrojarían como valor
cualitativo el de grupo o persona de mayor interés, mientras que de 8.4 a 4.5
representarían valores para el grupo o persona de mediano interés y de 4.4 a
1, grupo o persona de menor interés.
A continuación los resultados para cada una de las tres dimensiones
de esta variable.

IV.3.1 Tipos de Escándalo

Los Tipos de Escándalo a los que se puede someter la institución por

situaciones de orden interno fueron clasificados de acuerdo a las medias
individuales de cada uno para establecer su prioridad en función del diseño
del Plan Estratégico de Comunicación para Situaciones de Crisis en la
Armada Venezolana. El Cuadro 20 muestra los resultados de mayor a menor
riesgo.

151
Cuadro 20
Medias de los Tipos de Escándalo para establecer orden de precedencia

Tipo de escándalo Media Apreciación

cualitativa
de riesgo
Rebelión militar 11.2/12 Mayor
Desfalco administrativo 9.7/12 Mayor
Casos de espionaje 8.6/12 Mayor
Siniestros en unidades operativas 7.8/12 Intermedio
Eventos de origen criminal 7.4/12 Intermedio
Siniestros en unidades administrativas 6.1/12 Intermedio
Conducta moralmente inaceptable 6.0/12 Intermedio
Fallecimiento de miembros por accidente laboral 5.3/12 Intermedio
Epidemias en unidades navales 4.9/12 Intermedio
Asuntos jurídicos 4.7/12 Intermedio
Amenazas anónimas internas a las autoridades 4.2/12 Menor
Ataques informáticos 3.3/12 Menor
n= 27

De acuerdo a las medias y en función del Anexo G, se elaboró el

Cuadro 21, que contiene el orden de precedencia de las situaciones internas
según su riesgo.

Cuadro 21
Clasificación y orden de precedencia de los Tipos de Escándalo

Clasificación Tipo de escándalo

Mayor riesgo 1.- Rebelión militar
2.- Desfalco administrativo
3.- Espionaje militar
Riesgo 4.- Siniestros en unidades operativas
intermedio 5.- Eventos de origen criminal
6.- Siniestros en unidades administrativas
8.- Conducta moralmente inaceptable
7.- Fallecimiento de miembros por accidente laboral
9.- Epidemias en unidades navales
10.- Asuntos jurídicos
Menor riesgo 11- Amenazas anónimas internas a las autoridades de la
organización
12.- Ataques informáticos con virus o hackers

152
 Al comparar las medias de los Tipos de Escándalo en relación con las
variables socio demográficas, se obtuvo que en lo que refiere a la
Responsabilidad en el Proceso de Comunicación hubo homogeneidad entre
los grupos. Sin embargo, como se observa en el Cuadro 22, en relación a su
Condición Profesional, se encontraron diferencias p≤0,05 en cuanto a
Desfalco Administrativo entre los civiles y los efectivos.

Cuadro 22
Diferencias significativas en la muestra según su Condición Profesional
respecto a Desfalco Administrativo

Condición Media ∂ Riesgo

profesional
Efectivos 10/12 0.008 (respecto a Civiles) Mayor
Civiles 8/12 0.008 (respecto a Efectivos) Intermedio
n=27 p≤0,05

Los Casos de Espionaje también arrojaron diferencias entre los

efectivos y civiles con asimilados que pueden apreciarse en el Cuadro 23.

Cuadro 23
Diferencias significativas en la muestra según su Condición Profesional
en cuanto a Casos de Espionaje

Condición Media ∂ Riesgo

profesional
Efectivos 8.7/12 0.04 (respecto a Asimilados) Mayor
Asimilados 5.8/12 0.04 (respecto a Efectivos) Intermedio
0.009 (respecto a Civiles)
Civiles 10.5/12 0.009 (respecto a Asimilados) Mayor
n=27 p≤0,05

En relación al Sexo no se encontraron diferencias al comparar las

medias, tampoco en cuanto al Tiempo de Servicio.

153
 IV.3.2 Situaciones Externas

Este apartado refiere el estudio de las Situaciones Externas factibles

de suceder en el entorno de la Armada y que de no ser atendidas
comunicacionalmente a tiempo, podrían afectar la reputación de la
institución.
Todas las crisis que forman parte de este indicador abarcan el objetivo
Defensa, planteado por Laguna (2005) en la Concepción Estratégica Naval y
ratificado por Quintana (2008) en la Concepción Estratégica de la Armada.
Específicamente los ítems 47, 48, 50, 52 y 53 referidos respectivamente a un
paro petrolero, una incursión guerrillera, una contingencia marítima, protestas
de pescadores y conflictos portuarios corresponden al objetivo Policía y las
situaciones hipotéticas planteadas en los números 46, 49 y 51, que se
corresponden con un desastre natural, una emergencia sanitaria nacional y la
contaminación de espacios acuáticos, atañen al tercero de los objetivos de la
Armada: Participación Activa en el Desarrollo Nacional.
En el Cuadro 24 el cálculo de las medias de cada situación permitió
confirmar la ponderación que los informantes otorgaron a cada una.

Cuadro 24
Medias obtenidas para las Situaciones Externas que podrían afectar
la reputación de la Armada

Situación Externa Media Apreciación

cualitativa de riesgo
Contingencia marítima 6.2/8 Intermedio Alto
Incursión guerrillera 5.7/8 Intermedio Alto
Paro petrolero 5.0/8 Intermedio Alto
Desastre natural 4.9/8 Intermedio Alto
Contaminación de espacios acuáticos 4.6/8 Intermedio Alto
Conflictos portuarios 4.2/8 Intermedio Bajo
Emergencia sanitaria nacional 3.0/8 Intermedio Bajo
Protestas de pescadores 2.2/8 Menor
n=27

154
 Con esta información se construyó el Cuadro 25 que muestra el orden
de precedencia de las situaciones y los objetivos de la Armada con los que
se corresponde cada una.

Cuadro 25
Orden de precedencia de las Situaciones Externas
que podrían afectar la reputación de la Armada según sus objetivos

Apreciación Situación Externa Objetivos de la Armada

cualitativa con los que se
de riesgo corresponde
Intermedio 1.- Contingencia marítima Defensa/Policía
Alto 2.- Incursión guerrillera Defensa/Policía
3.- Paro petrolero Defensa/Policía
4.- Desastre natural Defensa/Participación Activa
6.- Contaminación de los Defensa/Participación Activa
espacios acuáticos
Intermedio 5.- Conflicto portuario Defensa/Policía
Bajo 7.-Emergencia sanitaria Defensa/Participación Activa
nacional
Menor 8.- Protestas de pescadores Defensa/Policía

Finalmente interesaba conocer las diferencias significativas entre los

grupos en cuanto a las situaciones externas planteadas como posibles
eventos que pueden volcarse contra la reputación de la Armada. Así, al
aplicar una ANOVA, se pudo observar que al comparar medias según la
variable socio demográfica Responsabilidad en el Proceso de Comunicación,
no se encontró diferencia. Igual sucedió al confrontar las medias por
Condición Profesional.
La prueba T para Sexo no arrojó diferencias significativas, así como
tampoco el Tiempo de Servicio.

155
 IV.3.3 Interlocutores a Considerar

En cuanto a las personas o grupos de personas a las que se debe

mantener informadas sobre situaciones críticas, el cálculo de la media de
cada ítem permitió establecer el orden de precedencia de las personas o
grupos a considerar en caso de contingencia y de acuerdo al Anexo G
elaborar el Cuadro 26.

Cuadro 26
Medias obtenidas para los Interlocutores a Considerar

Interlocutor Media Apreciación

cualitativa de interés
Presidente de la República 11.7/13 Mayor
Ministro de la Defensa 10.4/13 Mayor
Miembros del Alto Mando Militar 9.0/13 Mayor
Personal militar de la Armada 8.7/13 Mayor
Medios de comunicación del Estado 7.9/13 Mediano
Ministro de Comunicación e Información 7.5/13 Mediano
Personal civil de la Armada 7.4/13 Mediano
Miembros del Poder Ejecutivo 5.9/13 Mediano
Medios de comunicación privados 5.8/13 Mediano
Asamblea Nacional 5.7/13 Mediano
Público en general 5.6/13 Mediano
Organizaciones internacionales 3.8/13 Menor
Proveedores 1.9/13 Menor
n=27
La información anterior permitió construir el Cuadro 27, que muestra
el orden que los informantes dieron a los interlocutores según la importancia
que reviste el hecho de mantenerlos informados en situaciones de crisis.

156
Cuadro 27
Clasificación y orden de precedencia
de los Interlocutores a Considerar en casos de crisis

Interés Interlocutor a considerar

Mayor 1.- Presidente de la República
2.- Ministro de la Defensa
3.- Miembros del Alto Mando Militar
4.- Personal militar de la Armada

Mediano 5.- Medios de comunicación del Estado

6.- Ministro de Comunicación e Información
7.- Personal civil de la Armada
8.- Miembros del Poder Ejecutivo
9.- Medios de comunicación privados
10.- Asamblea Nacional
11.- Público en general
Menor 12.- Organizaciones internacionales
13.- Proveedores

De acuerdo a la Responsabilidad en el Proceso de Comunicación, se

realizó una prueba ANOVA que mostró que los Asesores difieren de los
Coordinadores con Medios con respecto a la importancia de mantener
informado al Ministro de Comunicación e Información, tal como se aprecia en
el Cuadro 28.

157
Cuadro 28
Diferencias significativas en la muestra según su Responsabilidad
en el Proceso de Comunicación en cuanto al Ministro de Comunicación
e Información

Responsabilidad Media Apreciación

en el Proceso ∂ cualitativa
de de interés
Comunicación
Asesores 5.4/13 0.04 (respecto a Coordinadores Mediano
con Medios)
Coordinadores 10.2/13 0.04 (respecto a Asesores) Mayor
con Medios
n=27 p≤0,05

Por otra parte al analizar la percepción de la muestra de acuerdo a su

Condición Profesional con respecto a los interlocutores, se halló que hubo
discrepancia entre Civiles y Asimilados en lo que refiere a la importancia de
los medios de comunicación privados, aunque coincidieron en su apreciación
cualitativa, como puede observarse en el Cuadro 29.

Cuadro 29
Diferencias significativas en la muestra según su Condición Profesional
respecto a Medios de Comunicación Privados

Condición Media ∂ Apreciación

profesional cualitativa de
interés
Asimilados 7.4/13 0.03 (respecto a Civiles) Mediano
Civiles 4.5/13 0.03 (respecto a Asimilados) Mediano
n=27 p≤0,05

La variable socio demográfica Sexo no presentó diferencias

significativas en sus medias, así como tampoco el Tiempo de Servicio.

158
IV.4 Efectividad de los Medios de Comunicación Organizacional-vector
Comunicación

La Efectividad de los Medios de Comunicación Organizacional se

evaluó en función del vector Comunicación de Costa (2003), por razón de los
de responsabilidad de la DIRP, además de otras formas de interacción
existentes en la Armada. De acuerdo a este autor, se trata de cómo la
organización comunica su Cultura, Identidad y Acción o el cómo comunico,
de manera que funja como el puente que la interconecta con su entorno.
Como herramienta para el análisis se manejó la propuesta de Rubino
(2002), quien plantea la importancia de la evaluación de la riqueza de los
medios de comunicación organizacional en función de su empleo y
efectividad.
De acuerdo a las medias obtenidas para este indicador, y según el
Anexo H, para evaluar las trece dimensiones consideradas e identificadas en
los ítems 67 y 79, el valor cualitativo alta riqueza ameritaba valores
numéricos entre 3 y 2.5, mientras que para el valor cualitativo mediana
riqueza se debería obtener de 2.4 a 1.8 y para baja riqueza los valores
numéricos oscilarían entre 1.7 y 1.
En este caso, ninguno de los medios de comunicación organizacional
que produce la Armada entró en la categoría alta riqueza en función de una
situación de crisis, así como tampoco las demás formas de interacción
presentadas. Sin embargo, tal como puede apreciarse en el Cuadro 30, en
primer lugar figuraron las ruedas de prensa, seguidas por el programa radial
y los encuentros interpersonales, todos con una mediana riqueza. El resto de
las herramientas comunicacionales quedaron clasificadas como de baja
riqueza, con la página web, los videos institucionales y la Intranet,
encabezando la lista.

159
Cuadro 30
Riqueza de los medios de comunicación organizacional
de la Armada en función de situaciones de crisis

Medio de comunicación organizacional Media Apreciación

cualitativa
de riqueza
1.- Ruedas de prensa 2.0/3 Mediana
2.- Programa radial Alta Mar 2.0/3
3.- Encuentros interpersonales 1.9/3
4.- Página web de la Armada 1.7/3 Baja
5.- Videos institucionales 1.7/3
6.- Intranet 1.7/3
7.- Notas de prensa 1.6/3
8.- Comunicación vía telefónica 1.5/3
9.- Comunicaciones escritas 1.5/3
10.- Correo Outlook 1.4/3
11.-Correo de la Armada 1.4/3
12.- Bitácora de la Armada 1.4/3
13.- Pendones 1.1/3

No se encontraron diferencias entre las medias por variables socio

demográficas de acuerdo a la Responsabilidad en el Proceso de
Comunicación.
Con respecto a la Condición Profesional los Efectivos difieren de los
Asimilados con respecto a la Revista Correo de la Armada, tal como se
aprecia en el Cuadro 31.

Cuadro 31
Diferencias significativas en la muestra según su Condición Profesional
respecto a Revista Correo de la Armada

Condición Media ∂ Apreciación

profesional cualitativa de
riqueza
Efectivos 1.2/3 0.009 (respecto a Asimilados) Baja
Asimilados 2.2/3 0.009 (respecto a Efectivos) Mediana
n=27 p≤0,05

160
 Igualmente existen en esta variable socio demográfica diferencias con
relación a la Columna Bitácora de la Armada (ver Cuadro 32).

Cuadro 32
Diferencias significativas en la muestra según su Condición Profesional
respecto a Bitácora de la Armada

Condición Media ∂ Apreciación

profesional cualitativa
de riqueza
Efectivos 1.3/3 0.01 (respecto a Asimilados) Baja
Asimilados 2.2/3 0.01 (respecto a Efectivos) Mediana
0.02 (respecto a Civiles)
Civiles 1.2/3 0.02 (respecto a Asimilados) Baja
n=27 p≤0,05

No se encontraron diferencias de acuerdo al Sexo ni en cuanto al

Tiempo de Servicio.

IV.4.1 Otras herramientas de comunicación propuestas

Los consultados expusieron otras herramientas de comunicación que

consideraban podría emplear la institución en momentos de contingencia y
que se aprecian en el Cuadro 33, ordenados en orden de frecuencia de
mención.

161
Cuadro 33
Resultados de la codificación del ítem 80

Categorías Frecuencia
de
mención
Entrevistas por TV 7
Encuentros grupales con afectados y sus familiares 7
Volantes 6
Entrevistas por radio 5
Correo electrónico 3
Mensajes pre arreglados 3
Comunicados oficiales 2

Listadas las categorías extraídas, se conceptualizó cada una de ellas,

haciendo uso de las recomendaciones y comentarios aportados por la
muestra de expertos.
1.- Volante. Publicación no periódica, impresa en formato de pequeñas
dimensiones, con distribución aleatoria, cuyo mensaje se elabora de acuerdo
a objetivos precisos.
2.- Entrevistas por radio. Declaraciones a través de distintos medios
radiales durante programas especiales o inserción de tiros de sonido
previamente preparados en noticieros y programación regular.
3.- Entrevistas por TV. Declaraciones a través de canales de
televisión, previamente grabadas o en programas especiales.
4.- Correo electrónico. Empleo de e-mail, no Outlook, para el envío de
información y mantenimiento del flujo de comunicación con los distintos
actores.
5.- Comunicados oficiales. Escritos elaborados con el fin de ofrecer
información puntual y oficial acerca de una situación que se envían
especialmente a los medios de comunicación social, así como a otras
organizaciones de interés.

162
 6.- Encuentros grupales con afectados y sus familiares. Reuniones de
trabajo con los perturbados para suministrarles información oportuna y
mensajes de solidaridad que permitan generar confianza hacia diferentes
grupos.
7.- Mensajes pre codificados o pre arreglados. Información a
suministrar a públicos clave durante crisis de tipo bélico, mediante códigos
prediseñados, y haciendo uso de diferentes herramientas de comunicación.
Así entonces se observó que en primer orden los encuestados piensan
que ofrecer entrevistas a través de la televisión y realizar encuentros
grupales con los afectados en una situación de contingencia serían las
técnicas más útiles, seguidas por la distribución de volantes, el conceder
entrevistas por medios radiales y el empleo de correo electrónico como
herramienta de comunicación.
En el listado se incluyen como últimas opciones los mensajes pre
arreglados, un aporte que surgió únicamente del grupo de los Asesores, y
finalmente los comunicados oficiales.

163
 CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En el presente capítulo se muestran, en un primer apartado, las cuatro

conclusiones que se corresponden con los objetivos específicos planteados.
Se presenta entonces una valoración de la institución de acuerdo a cada uno
de los vectores del modelo del Paradigma del Siglo XXI que propone Costa
(2003).
Con base en esta información se diseñó el Plan Estratégico de
Comunicación para Situaciones de Crisis en la Armada Venezolana, previsto
como objetivo general de la investigación y que se expone en la segunda
parte de este capítulo.
El plan se divide en dos programas: el primero, denominado de
Gestión Interna del Riesgo de la Reputación, incluye la estrategia central de
comunicación de acuerdo al tipo de cultura diagnosticado, así como una serie
de tácticas que por vector se recomienda aplicar en forma inmediata con el
objeto de preparar a los públicos de la institución para enfrentar situaciones
críticas y convertirlos en los primeros aliados en el proceso de preservación
de la reputación.
Luego, se presenta un segundo programa que podrá aplicarse en
forma simultánea al primero y que tendrá por objeto organizar a un equipo de
trabajo que mediante una serie de herramientas formales y en base a las
experiencias y conocimientos alcanzados, sean capaces de identificar,
clasificar y reaccionar ante situaciones fuera de rutina. Esta etapa del plan
contiene como metas estratégicas: una propuesta de comité de crisis, otra de
manual de crisis y una tercera de web de crisis.
El capítulo finaliza con una serie de reflexiones finales y de
recomendaciones para futuras investigaciones sobre el tema de la
comunicación en situaciones de crisis, en especial en instituciones públicas,
y más aún de corte militar.

164
V.1 Valoración de la institución de acuerdo al Paradigma del Siglo XXI

V.1.1 Vector Cultura

Al analizar la incidencia de la cultura organizacional de la Armada

venezolana en la formulación de un plan estratégico de comunicación para
situaciones de crisis, de acuerdo al modelo de Costa (2003) y con la
adaptación de la herramienta metodológica de Andrade (1996), se determinó
que el vector Cultura en esta institución es medianamente fuerte - funcional,
con tendencia a convertirse en fuerte - funcional.
Es decir que el elemento diferenciador que propone Costa (2003), la
cultura organizacional, y que influye en cómo la organización gestiona el
conocimiento que orienta los actos, decisiones y la comunicación, en la
Armada se caracteriza en principio por una serie de significados compartidos
que debido a que han sido moderadamente definidos y difundidos, no rigen
totalmente la conducta de sus miembros.
Por tanto será necesario revisar primeramente la definición, difusión y
jerarquización de los valores humildad, transparencia, preparación y elevado
compromiso, que contempla la filosofía organizacional de la Armada, y
trabajar con éstos con miras a emplearlos en situaciones en que se vea
afectada la continuidad de acción de la institución.
Sin embargo, la Armada posee una cultura funcional que le permite a
alcanzar su misión y cumplir sus metas, que motiva y compromete a sus
integrantes, además que fomenta la unión y crea un ambiente sano de
trabajo; funcionalidad que ante la presencia de una crisis, les hace pensar
erróneamente que las acciones que se han puesto en práctica en otras
situaciones similares siguen siendo válidas.
La funcionalidad de la cultura en la Armada se ve obstaculizada
también por la inexistencia de políticas para tratar contingencias internas y

165
externas que puedan afectar la reputación de la institución, lo que produce
una mediana uniformidad de criterio entre quienes manejan la comunicación
en situaciones críticas.
Al relacionar los resultados de la investigación con el modelo de
Andrade (1996), para quien el marco común de referencia de una
organización está directamente vinculado con la manera en que ésta percibe
y reacciona ante los sucesos inusuales o momentos decisivos, y tomando en
cuenta las características de dos de las cuatro categorías creadas por el
autor, es decir, cultura débil-funcional y cultura fuerte-funcional, se determinó
que en una cultura medianamente fuerte como la diagnosticada existe riesgo
de equivocarse en momentos de crisis, debido a la variedad de
interpretaciones que se producen acerca de una misma situación.
Aplicando el modelo de Andrade (1996), la estrategia central a usar
frente a una crisis en esta institución deberá consistir en orientar al recurso
humano en relación a las acciones a tomar, informándole por qué lo que se
ha hecho en el pasado ya no es vigente y marcando el nuevo rumbo a seguir.
Para ello es necesario lograr que los significados compartidos constituyan
por sí mismos una guía para interpretar la realidad que se vive y asumir las
conductas que llevarán a hacerle frente a la situación de contingencia.
Costa (2003) apunta que en el hecho de generar significados
compartidos debe intervenir el Director de Comunicaciones, a quien el autor
llama el Dircom, y que tiene la obligación de contribuir con el desarrollo de la
cultura corporativa y de sus valores, difundiendo el cambio, despertando la
sensibilidad de los cuadros directivos y conduciendo acciones concretas que
fomenten la adhesión de los significados compartidos entre los miembros de
la institución. En este caso, ese papel deberá desempeñarlo el Director de
Relaciones Públicas e Información de la Armada, actor cuya función coincide
con la propuesta del autor citado, y junto a él su equipo de trabajo deberá
impulsar este necesario reforzamiento de la cultura.

166
 Por otra parte existe uniformidad de criterio en cuanto a los puntos que
ameritan atención, es decir en la falta de consenso y de políticas afines en
situaciones críticas. También hay coincidencia en cuanto a la funcionalidad
del vector, independientemente de la responsabilidad de los expertos en el
proceso de comunicación, de su condición profesional, sexo o tiempo de
servicio en la institución. Esto indudablemente favorecerá la implementación
de la estrategia central de comunicación, puesto que se observa que la
preocupación es unánime en cuanto a la importancia de trabajar, tanto
interna como externamente, la comunicación en casos en los que se rompa
la rutina.
Será necesario que todas las personas que tienen responsabilidad en
el proceso de comunicación en la Armada se involucren en la propuesta,
desarrollo y seguimiento de políticas informativas que acompañen a los
planes operativos existentes, y que además sean el motor que enlazado con
la Dirección de Relaciones Públicas e Información o de Gestión
Comunicacional, propicien el reforzamiento cultural que se necesita.
En síntesis, la Armada posee una serie de significados compartidos no
totalmente difundidos y definidos, que sin embargo le permiten alcanzar su
misión y cumplir sus metas. Aunque sus integrantes, incluyendo los
encargados de la comunicación, se desempeñan con motivación y
compromiso, la falta de políticas comunicacionales y la consecuente variedad
de criterios, los hace recurrir a fórmulas pasadas ante una crisis. De manera
que al orientar al recurso humano hacia la interpretación unánime de la
realidad, se logrará que la institución enfrente situaciones críticas con un
menor impacto negativo hacia su reputación.

V.1.2 Vector Identidad

El análisis de la incidencia de la identidad conceptual de la Armada en

la formulación de un plan estratégico de comunicación para situaciones de

167
crisis arrojó un vector Identidad excelente para esta institución. Es decir, que
el quién soy o composición genética a la cual se refiere Costa (2003), que se
extiende a todas las producciones, actuaciones y manifestaciones de la
institución, es percibida por el grupo de responsables en el proceso de
comunicación consultado como de valor ideal o referencia ideal que propone
Tejada (1992).
Sin embargo, el atributo estratégico medible que trascendió sobre el
resto fue la Identidad Social, es decir, la presencia de la Armada en ámbitos
benéficos más allá de su misión es una característica que puede tomarse
como instrumento primordial para resguardar la reputación de la institución
ante una situación de contingencia.
En segundo lugar, los responsables en el proceso de comunicación en
la Armada coinciden en que los valores morales y profesionales que profesa,
es decir su Identidad Axiológica, representan un atributo de peso a
considerar en situaciones de crisis, seguido de la Identidad Administrativa o
reconocimiento del hombre como eje de la institución.
La Identidad Técnica sigue como atributo estratégico medible a
destacar en el diseño de un plan estratégico de comunicación para
situaciones de crisis. Es decir que la calidad del servicio que la institución
presta de acuerdo a su misión y objetivos estratégicos es la siguiente
característica a emplear como herramienta, ligada a la apertura de ésta para
relacionarse con otras organizaciones.
La Identidad Institucional, es decir, la apertura de la Armada hacia su
entorno, es el último de los atributos estratégicos considerado por quienes
manejan el proceso de comunicación en la Armada, lo cual apoya la idea de
que se trate de una institución basada en un estilo de dirección no totalmente
orientado a la información y al logro comunicativo.
Por otra parte el análisis por variables socio demográficas reveló que
tanto quienes dirigen la Armada como el personal efectivo confían en mayor
medida en la Identidad Axiológica de la institución, es decir, los valores

168
morales y profesionales, que las personas a las cuales corresponde fungir
como intermediarios con los medios de comunicación social, los propios
comunicadores organizacionales y el personal civil.
Esta situación se repite en la evaluación de la Identidad Social, con
respecto a la cual difiere la plana mayor de los coordinadores con medios y
de los comunicadores organizacionales, e igualmente existe diferencia entre
militares efectivos y civiles, pues los primeros le dan mayor peso que los
segundos a este atributo. Es decir, que el personal que no posee estudios
militares recomienda revisar la forma cómo se ha manejado la presencia de
la Armada en ámbitos sociales, más allá de sus funciones intrínsecas, así
como sus valores profesionales y morales, de manera que se logre la mejor
interpretación por parte de los públicos.
Igualmente en cuanto a la Identidad Administrativa, el atributo que
mide el reconocimiento del hombre como eje de la institución, existe una
tendencia intermedia a la disminución entre las distancias jerárquicas
militares. La plana mayor percibe la exaltación del recurso humano de mejor
forma que sus propios asesores, comunicadores organizacionales y el
personal civil que está a cargo del proceso de comunicación en la Armada.
Aunque la Armada no tiene un estilo de dirección plenamente
orientado hacia la información y al logro comunicativo, no obstante, está
progresando en este sentido, puesto que se encuentra en un valor alto en su
Identidad Institucional. En cuanto a esto difieren también quienes comandan
la organización respecto a los comunicadores organizacionales y a quienes
tienen responsabilidades en cuanto a vocería y suministro de información a
los medios. Esta diferencia también está presente entre efectivos y civiles,
puesto que los segundos piensan que la apertura de la institución no es tan
amplia como creen los primeros.
La calidad del servicio que presta la institución o Identidad Técnica,
es percibida homogéneamente por todo el grupo, independientemente de su

169
responsabilidad en el proceso de comunicación, condición profesional o
sexo.
En todos los tipos de identidad: Social, Axiológica, Administrativa,
Técnica e Institucional, quienes comandan la institución ponderaron en
mayor medida los atributos estratégicos del quién soy que el resto del grupo,
contrastando especialmente en el caso de la Identidad Institucional. Se
requiere entonces en el alto mando sensibilización sobre la necesidad de la
apertura de la Armada hacia el entorno, el reconocimiento del recurso
humano como eje de la organización y la disposición hacia un estilo de
dirección orientado hacia la información y el logro comunicativo.

V.1.3 Vector Acción

De acuerdo al estudio del vector Acción de Costa (2003) que supone

el qué hago, y que se analizó a partir del modelo de Vallejo (2001), las
situaciones que pueden considerarse como de mayor riesgo para la
reputación en el entorno interno de la Armada venezolana son, en primer
lugar, los casos de rebelión militar, seguidos por situaciones de desfalco
administrativo y para cerrar esta clasificación, los de espionaje.
Es decir que en el supuesto caso de que un militar o un grupo de ellos
decidiera trasgredir las normas que impone la institución, y esta actuación se
hiciera pública, se estaría en presencia del escenario más delicado para la
reputación de la Armada, pero además se pudieran ver afectados otros
sistemas y ocasionarse un estado de desestabilización general, a lo que
seguiría en orden de importancia el conocimiento de la sustracción de capital
de la institución por parte de sus propios miembros y el suministro de
información confidencial a terceros, ambos escándalos irían también tanto en
perjuicio de los intereses de la organización como del país.
Pueden considerarse como de riesgo intermedio los siniestros en
unidades operativas, es decir los accidentes en áreas en las cuales se

170
trabaja con embarcaciones, aviones e implementos para seguridad y
defensa; en segundo término los eventos de origen criminal, es decir, que
atenten contra la vida de otros seres humanos; luego las situaciones
adversas en unidades administrativas, a lo que le sigue la actuación que
pueda ser considerada inmoral por parte de alguno de sus miembros, y
seguidamente el fallecimiento de miembros por accidente laboral, las
epidemias en unidades de la Armada y asuntos de tipo jurídico que
comprometan a su personal.
Luego como de riesgo menor las amenazas anónimas internas a las
autoridades de la institución, seguidas de los ataques informáticos con virus
o hackers que se determine se produzcan dentro de la propia Armada.
Se presentan diferencias entre los expertos en comunicación en
cuanto a la apreciación de los escándalos. El personal civil no considera tan
importante una situación de desfalco administrativo como sí lo hacen los
militares efectivos. Por su parte a los asimilados les preocupa menos los
casos de espionaje en función de la reputación organizacional que a los
efectivos y a los civiles.
De acuerdo a las tipologías que ofrece Vallejo (2001) para los temas
de interés en el entorno externo a la institución, para quienes manejan el
proceso de comunicación de la Armada, ninguna de las categorías
presentadas fue considerada como de alto riesgo reputacional de no tratarse
en forma oportuna y adecuada.
Sin embargo, en forma unánime, creen que una contingencia
marítima, es decir una fatalidad de grandes dimensiones en el mar, podría
representar un riesgo intermedio alto para la reputación de esta institución.
En segundo lugar se incluye una incursión guerrillera, es decir, la penetración
de grupos irregulares al territorio nacional. Ambas situaciones están
vinculadas a los objetivos Defensa y Policía que forman parte de la filosofía
de esta institución.

171
 La paralización de labores petroleras en áreas afines a la
responsabilidad de la Armada, un desastre natural, así como la
contaminación de espacios acuáticos, que se constituirían en amenazas
tanto para la economía de la nación como para la estabilidad emocional
serían también situaciones de riesgo intermedio alto y comprometerían los
objetivos institucionales Defensa, Policía y Participación Activa.
Seguidamente un hecho de conflictividad portuaria y una emergencia
sanitaria nacional entran en la categoría riesgo intermedio bajo y se vinculan
con los objetivos Defensa y Participación Activa en el Desarrollo Nacional.
Finalmente, como de menor riesgo se incluyen las protestas de pescadores,
evento que se relaciona con los objetivos Defensa y Policía.
Según Costa (2003) en el manejo de crisis debe tomarse en cuenta a
todos los miembros de la organización y, a criterio de Vallejo (2001), es
necesario incluir en el plan de comunicación a las personas claves del
entorno para lograr los objetivos previstos, así que en lo que refiere a los
interlocutores a considerar se determinó por unanimidad que el Presidente de
la República y Comandante en Jefe de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana debe ser el primer informado y con quien debe mantenerse plena
comunicación cuando se produzca un evento que rompa la cotidianidad de
acción en la Armada.
En este mismo grupo, debe figurar el Ministro de la Defensa,
representante del máximo órgano administrativo en materia de defensa
militar de la nación, encargado de la formulación, adopción, seguimiento y
evaluación de las políticas, estrategias, planes generales, programas y
proyectos del sector defensa. El tercer interlocutor de interés sería el grupo
conformado por el Alto Mando Militar, al cual sigue el personal militar de la
Armada, que constituye la mayoría de los individuos que componen la
institución
Los expertos en comunicación en la Armada venezolana identificaron
a los medios de comunicación social que están bajo responsabilidad del

172
Estado como de mediano interés así como al individuo que funja como
ministro de Comunicación e Información. Sin embargo llama la atención que
el responsable de las políticas y estrategias comunicacionales que regulan el
manejo de la información y publicidad de los órganos y entes adscritos al
Gobierno Nacional, según los responsables de la comunicación en la Armada
se considera después de los medios de comunicación del Estado.
Esto representa una contradicción que refleja que los consultados han
acudido en primera instancia a los medios de comunicación del Estado para
ofrecer información y que la obligación del Ministerio del Poder Popular para
la Comunicación y la Información no es conocida en su totalidad. Es el caso
de los asesores, quienes lo valoran en menor medida que los responsables
del contacto con los medios de comunicación social.
En la categoría mediano interés se incluye al personal civil de la
Armada y se observa que los expertos otorgan mayor importancia a este
grupo que a los miembros del Poder Ejecutivo. Siguen los medios de
comunicación de carácter privado, es decir, aquellos que funcionan con
capital que no procede del Estado, con respecto a los cuales se presentó
discrepancia entre los asimilados y los civiles, puesto que los primeros le dan
mayor importancia a este grupo que los segundos.
Sigue en importancia la Asamblea Nacional, en la que funciona la
Comisión Permanente de Defensa y Seguridad, y que a pesar de su
compromiso constitucional no es percibida por los expertos en el proceso de
comunicación en la Armada como interlocutor de mayor importancia en
situaciones de contingencia, por lo que es recomendable revisar el flujo de
información con este organismo.
Continúa en importancia el público en general, es decir todas aquellas
personas que se constituyen en receptores de los mensajes, relacionadas o
no en de manera inmediata con la institución. Aquellos que se benefician de
sus servicios en forma directa o indirecta y que independientemente de su

173
condición profesional, social o intelectual son constantes observadores del
sistema organizacional.
Las organizaciones internacionales forman parte de la clasificación
grupo o persona de menor interés. Es decir, los sistemas mundiales de los
cuales Venezuela forma parte mediante convenios y tratados estarían
posicionados según la muestra consultada en este renglón. El último grupo
en importancia es el de los proveedores; es decir que las personas o
empresas que surten de víveres, material eléctrico, y en general todo tipo de
provisiones para el funcionamiento de la institución, por unanimidad fueron
ubicadas en el peldaño final de los interlocutores a considerar en casos de
contingencia.
El estudio de este vector en la Armada permitió observar el criterio de
ponderación que ha manejado en los últimos años el grupo de responsables
en el proceso de comunicación en esta institución, tanto para situaciones
internas, como externas, e igualmente en qué orden consideran estas
personas deben ser considerados los interlocutores propuestos. Sin embargo
se han observado contrastes en la percepción de algunos grupos, lo que da
idea de la necesidad de unificar criterios para el mejor manejo del proceso
comunicacional en esta institución militar.
En síntesis, en la Armada el Vector Acción se pudo determinar según
una serie de situaciones internas, externas e interlocutores de interés. Los
escándalos que pueden representar un riesgo mayor para la reputación de la
institución son, consecutivamente, los de rebelión militar, desfalco y
espionaje. Mientras tanto, las situaciones externas que pueden afectar a la
reputación de la institución en forma medianamente alta son: contingencias
marítimas, incursiones guerrilleras, paros petroleros, desastres naturales y
conflictos portuarios. En tanto que el Presidente de la República, el Ministro
de la Defensa, el Alto Mando Militar y el personal militar de la Armada son los
grupos o personas que en mayor medida interesa tener informados en casos
de crisis.

174
 V.1.4 Vector Comunicación

Al evaluar el vector Comunicación de Costa (2003) mediante los

factores que considera Rubino (2002) ninguno de los medios de
comunicación organizacional o formas de interacción existentes en la
Armada entró en la categoría de alta riqueza. Es decir que los medios que
usa la institución, que la conectan con su entorno social y material, para
situaciones de crisis, resultan de efectividad baja-moderada.
Las ruedas de prensa son, de acuerdo a quienes han manejado la
comunicación en la Armada en años recientes, el mejor recurso. Lo
consideran medianamente rico en casos de alteración de la rutina de la
institución. Es decir que consideran que en situaciones de crisis, convocar a
los medios de comunicación social para difundir la información que se quiere
hacer llegar a los diferentes públicos es la opción más recomendable, aún
cuando los medios de comunicación privados fueron considerados de
mediana importancia en el vector anterior.
En segundo término creen que el programa radial Alta Mar que se
transmite semanalmente durante una hora a través de la emisora del
Ministerio del Poder Popular para la Defensa, Tiuna 101.9 FM, puede ser un
medio igualmente medianamente rico para manejar mensajes en situaciones
de crisis, a lo que en la misma clasificación siguen los encuentros
interpersonales, que aunque no se trata de mecanismos que maneja
directamente la Dirección de Relaciones Públicas e Información, como es el
caso de los dos anteriores, ofrecen la posibilidad de establecer comunicación
cara a cara.
El resto de las herramientas comunicacionales quedó clasificado como
de baja riqueza, con la página web, los videos institucionales y la Intranet,
encabezando la lista. Las notas de prensa son la próxima opción a emplear

175
según los expertos y la comunicación vía telefónica y las escritas siguen en
el orden.
El Correo de la Armada, la comunicación vía Outlook y la Bitácora de
la Armada son las tres herramientas siguientes a emplear en situaciones en
que se rompa la rutina de la organización. En último lugar quedaron los
pendones como recurso útil en estos casos.
Los consultados coinciden con lo que plantea Rubino (2002) quien
propone como medios de mayor efectividad los audiovisuales, en este caso
la radio y las ruedas de prensa, y en general mostraron homogeneidad en
sus apreciaciones con respecto a la riqueza de los medios evaluados. No
obstante, al confrontar a asimilados y efectivos se encontró que los primeros,
quienes en su mayoría son comunicadores sociales y están por ende
directamente relacionados con la elaboración de este recurso, se inclinan
más por el Correo de la Armada que los segundos, a quienes corresponde su
supervisión o son simplemente usuarios. La misma situación se observó con
respecto a la Bitácora de la Armada, que según civiles y efectivos son
medios de baja efectividad, mientras que a consideración de los asimilados,
se trata de herramientas de mediana riqueza.
En lo que sí coincidió la muestra es en que no existen medios de
comunicación organizacional en la Armada que sean lo suficientemente
efectivos para emplearlos en situaciones críticas para su reputación. Es decir
que el vector Comunicación que señala el modelo de Costa (2003) cuenta
hasta ahora con medios de mediana y baja riqueza.
La recomendación acerca de otros medios que podría emplear la
institución en momentos de contingencia para transmitir información incluye
entrevistas en televisión y encuentros grupales con los afectados en una
situación de contingencia, seguidos por la distribución de volantes,
audiencias a medios radiales y correo electrónico. Como últimas opciones
recomiendan los mensajes pre arreglados, un aporte que surgió del grupo de
los asesores, y que supone una técnica militar para hacer llegar a otros la

176
información de carácter confidencial. En última instancia proponen los
comunicados oficiales como herramienta para dar a conocer la posición de la
institución.
En esta institución, en la que no existen medios de alta riqueza,
deberá trabajarse en la optimización de los existentes, la creación de nuevos
y la evaluación de opciones foráneas que provean la facilidad de que la
información fluya en situaciones de crisis.

V.1.5 La Armada como sistema ante las crisis

Luego de valorar a la Armada venezolana de acuerdo al modelo de

Costa (2003), es posible visualizar a esta institución como un sistema abierto,
tal como se aprecia en la Figura 8, con riesgos de diferente envergadura o
entradas que provienen de su entorno interno y externo.
Una vez que estos inputs entran al seno de la organización se topan
con una cultura organizacional medianamente fuerte-funcional, en la que se
produce su transformación mediante variedad de interpretaciones de la
información recibida y en donde lo que se ha hecho antes supone la regla,
puesto que no existen políticas comunicacionales ante la aparición de
sucesos que irrumpan en su rutina.
Sin embargo, esta situación se ve amortiguada por una identidad
conceptual valorada excelente por quienes manejan la comunicación en la
institución, lo cual permite a sus miembros sentirse parte de una organización
con una serie de atributos que la adhieren a ella, en medio de un ambiente
de trabajo confortable en el cual la labor en equipo es la característica.

177
 Quién soy
Identidad
Excelente

Entradas Salidas
Transformación Cómo se
Qué se
comunica Cómo lo hago comunica
Acción Cultura Comunicación
Medianamente
Actos -decisiones- fuerte- funcional Medios de
interlocutores vs. efectividad baja-
Riesgos entorno moderada
externo e interno

Ambiente
Imagen
Cómo me
ven

Figura 8. Valoración de la Armada de acuerdo

al Paradigma del Siglo XXI.

Por otra parte se produce un proceso comunicacional de baja-

moderada efectividad que no permite, en situaciones críticas, ofrecer
respuestas a tiempo y que carece de herramientas útiles para la difusión de
información, lo que no favorece el proceso de intercambio de energía con el
ambiente o exportación.
Se trata entonces de un sistema abierto proclive a afectarse por los
cambios que se producen en su entorno. De manera entonces que la
interacción de todo lo anterior en la mente de los individuos confluye en la
imagen de la institución, que determina las conductas, opiniones y decisiones
de la colectividad respecto a ella. Con esta información se procedió al diseño
del plan previsto a manera de minimizar el impacto que para la reputación de
la Armada pudieran producir situaciones de alteración de su rutina.

178
V.2 Plan Estratégico de Comunicación para Situaciones de Crisis en la
Armada Venezolana

V.2.1 Consideraciones preliminares

A continuación se incluyen los argumentos previos al diseño del Plan

Estratégico de Comunicación para Situaciones de Crisis en la Armada
Venezolana previsto. La discusión anteriormente expuesta acerca de los
vectores se relacionó con las investigaciones que anteceden a la presente,
así como con las leyes, instituciones, herramientas comunicacionales y otros
elementos que se incluyeron como referencia y que se pueden encontrar en
el segundo capítulo de este estudio.
El plan diseñado contempla la propuesta de contenido y no de costos
y plazos.

V.2.1.1 Analogía con antecedentes investigativos

En la Armada, desde los años ochenta, se han desarrollado

investigaciones que apuntan hacia la necesidad de manejar la comunicación
en eventos que escapan a la rutina de esta institución. Esto otorga al
siguiente Plan de Comunicación en Situaciones de Crisis para la Armada
Venezolana un marco de referencia, aún cuando tales estudios no hayan
manejado algunas de las variables de estudio consideradas en este trabajo.
El Organigrama Básico para la Planificación Comunicacional,
propuesto por Castellanos de Méndez (1989), muestra al Presidente de la
República como la Fuente de Decisión, lo cual concuerda con la ponderación
que los expertos de la Armada dieron a esta figura como primer interlocutor a
considerar en caso de contingencia. Aún cuando esa propuesta se manejó
sólo para casos de conflicto externo, se aprecia la coincidencia.

179
 Al igual que plantea este estudio, los expertos de la Armada
consideran que en la línea de comunicación debe secundar al Comandante
en Jefe de la Fuerza Armada Nacional el ministro del Poder Popular para la
Defensa, o Fuente de Decisión, que según el modelo debería estar
acompañado por el representante del hoy despacho para la Comunicación y
la Información, el cual sin embargo fue considerado de mediano interés en el
presente estudio.
Según la investigación tomada como referencia, la Estructura
Organizativa de la institución militar juega también papel importante en el
flujo de información, lo cual coincide con los expertos, quienes ponderan
como grupos de interés alto y medio al personal militar y civil,
respectivamente. Es decir, que dan importancia a la organización como parte
activa del proceso de comunicación.
Aunque la investigación citada no incluye en forma expresa a los
medios de comunicación de carácter privado, sin embargo, se refiere a la
Comunidad Nacional, que los involucra, junto al público en general,
organizaciones internacionales y proveedores, grupos que en el presente
estudio se tratan en forma separada pero que igualmente estarían en un
cuarto conjunto en orden de importancia.
Igualmente el presente estudio coincide con el aporte de Pacheco
(1990) quien afirma que la Dirección de Relaciones Públicas e Información,
DIRP, a la que según su criterio debía prestársele mayor apoyo, es elemento
clave en la proyección de la imagen de la Armada. Adicionalmente,
Rodríguez (1996) recomienda que para enfrentar situaciones de crisis es
necesario evaluar la potencialidad de que ocurra determinado hecho que
pudiese afectar la imagen institución, lo que se realizó al ponderar los tipos
de escándalo y situaciones críticas de acuerdo al riesgo de su ocurrencia.
Por otra parte el estudio coincide con el trabajo de Ferreira (2007)
sobre la importancia del programa radial Alta Mar como herramienta
comunicacional, así como de la página web y de los medios de comunicación

180
del Estado, en función de los objetivos estratégicos de la institución de
defensa, seguridad o policía y participación en el desarrollo de la nación.
Asimismo, la presente investigación concuerda con la opinión de
Arrieta (2002) acerca de la necesidad de mejorar los procesos de delegación
de funciones y evaluación de resultados en instituciones públicas, puesto que
los expertos coinciden en que la funcionalidad de la cultura en la Armada se
ve obstaculizada por una mediana uniformidad de criterio entre quienes
manejan la comunicación en situaciones críticas e inexistencia de políticas
para tratar contingencias, internas y externas, que puedan afectar la
reputación de la institución.
Por último, igualmente existe coincidencia con la propuesta de
Szlezinger (2004) acerca de la importancia de analizar las crisis que puedan
generarse, tanto en el entorno interno como externo a la organización,
identificar grupos de interés, así como manejar comunicaciones internas y
externas para construir la reputación organizacional.

V.2.1.2 Marco institucional y legal del plan

Para la formulación del Plan Estratégico de Comunicación para

Situaciones de Crisis en la Armada Venezolana se consideró el entorno
institucional y legal que la enmarca. En principio se tomó en cuenta que la
Asamblea Nacional, tiene competencia directa sobre la actuación de la
Fuerza Armada Nacional Bolivariana, y por ende de la Armada.
Concretamente corresponde a la Comisión Permanente de Defensa y
Seguridad de la Asamblea Nacional estudiar los asuntos de defensa y
seguridad de la nación, así como el funcionamiento, organización, gestión de
la institución militar y política fronteriza.
En este sentido fue necesario considerar que quienes han manejado
la comunicación en la institución sitúan a los miembros de la Asamblea
Nacional como grupo interlocutor de mediano interés, lo que refleja que en el

181
desarrollo de su responsabilidad no han considerado en su totalidad la
importancia de esta figura, por lo que se incluyeron acciones de revisión y
reforzamiento del flujo comunicacional.
En cuanto al Poder Ejecutivo igualmente fue ineludible considerar el
refuerzo de la comunicación con este ente constitucional, porque aún cuando
los expertos consultados ponderaron en forma unánime al Presidente de la
República como primer interlocutor a considerar en situaciones de crisis, el
resto de los miembros de este poder, incluyendo al Ministerio del Poder
Popular para la Comunicación y la Información, no se ubicaron en la misma
categoría, sino que por el contrario estuvieron por debajo inclusive de los
medios de comunicación del Estado, excepto el Ministro del Poder Popular
para la Defensa, que se situó justo inmediatamente después del Presidente
de la República.
Igualmente el plan se desarrolló como propuesta a ser empleada y
evaluada por los ministerios del Poder Popular para la Comunicación y la
Información y para la Defensa, puesto que la Armada es una institución que
no está aislada, sino cuyas políticas comunicacionales deben funcionar en
forma concatenada con estos despachos, en pro de la imagen
gubernamental.
El diseño consideró como marco legal para su desarrollo, la
Constitución Nacional, que contempla el derecho de todo ciudadano a
obtener respuesta oportuna de parte de las instituciones públicas, así como
de ejercer la comunicación libre, plural y responsable. Por otra parte se atuvo
a la Ley Orgánica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana y Ley Orgánica
Sobre Estados de Excepción, según las cuales el Presidente de la República
tiene la máxima potestad. También se tomaron en cuenta los delitos por
suministrar información que están contemplados en el Código Orgánico de
Justicia Militar y que constituyen traición a la patria, así como los incluidos en
el Código Orgánico Procesal Penal.

182
 Estos elementos se refieren a deberes y obligaciones de la Armada y
sus funcionarios como institución pública militar, pero por otra parte se
incluyó la Ley Orgánica de Responsabilidad Social en Radio y Televisión que
proporciona la difusión gratuita de mensajes en los medios de comunicación
social, tanto públicos como privados. Finalmente se tomó en cuenta la
legislación internacional, que promueve la libertad de expresión, incluso en
situaciones de conflicto.

V.2.1.3 Adaptación de herramientas empleadas por otras armadas

El plan propuesto incluye la posibilidad de adaptar herramientas

comunicacionales que han sido empleadas por armadas de otros países para
tratar situaciones de crisis. Por ejemplo, la cadena radial desarrollada por la
marina colombiana para mantener la interacción entre la población rural y las
fuerzas militares y de esta manera minimizar los efectos de situaciones de
contingencia relacionadas con el narcoterrorismo.
Por otra parte se tomó como referencia el Plan Marina que aplica la
Armada de México en catástrofes naturales, que incluye un plan operativo y
otro comunicacional. Este último está desarrollado en fases que consideran
en todo momento la necesidad de informar.
Igualmente se adaptó el escalonamiento que emplea la Armada de
Chile para el control de situaciones de contingencia por derrame de
hidrocarburos en la mar, que se basa en la asignación de responsabilidades
para la generación de mensajes de acuerdo a la gravedad de la crisis, y en la
coordinación de la divulgación de la información por parte de su
Departamento de Comunicaciones y Relaciones Públicas.

183
 V.2.2 Programa de Gestión Interna del Riesgo de la Reputación

La fase medular del plan será la implementación de un Programa de

Gestión Interna del Riesgo de la Reputación, que irá dirigido a los públicos
internos y que los preparará, según Sheldon (1994), “para convencer” (23)
ante riesgos potenciales y mantenerse alertas, puesto que gracias a la
anticipación se puede esperar un buen comportamiento ante la crisis.
Este programa deberá ser desarrollado por el Director de Relaciones
Públicas e Información, Dircom, quien desempeñará el papel de Director de
Riesgo de la Reputación con el apoyo de su equipo de trabajo.
Como la estrategia central de comunicación que surgió del Vector
Cultura fue la de orientar la percepción de los miembros de la Armada en
situaciones de crisis, de manera que puedan desarrollar nuevas acciones a
favor de la reputación de la institución, de este patrón de acción se
desprenden las tácticas por vector que se detallarán a continuación y que se
dedujeron a partir de la valoración de la institución, según el modelo de Costa
(2003).
En este sentido, de acuerdo al modelo de Costa (2003), se trabaja en
primer lugar con la Cultura, que generó la estrategia central de comunicación,
y con la Identidad que revela la composición genética de la institución.
Ocuparse de estos aspectos permitirá al grupo al que corresponda gestionar
las crisis identificar los riesgos que pueden convertirse en amenazas, así
como los interlocutores de interés, es decir centrarse en la Acción, para
finalmente evaluar las herramientas comunicacionales existentes y las
posibles o necesarias, a manera de desarrollar la Comunicación.
La evaluación de este programa debe ser periódica, lo que implicará el
empleo de tiempo de los involucrados, además del costo de consultores
externos, por lo que se incluye en muchas de las tareas a la plana mayor,
con el propósito de concientizarla acerca de la necesidad de invertir en un
equipo de gestión de crisis bien entrenado.

184
 V.2.2.1 Tácticas vector Cultura

Para fortalecer la Cultura de la Armada, que es el ente transformador

que generó la estrategia central de comunicación y que en la Armada se
valoró como medianamente fuerte-funcional, se formularon las siguientes
tácticas o lineamientos, ajustables al patrón principal de acción, y cuyas
actividades, productos y grupos destino se aprecian en el Cuadro 34:
Táctica 1. Definir, difundir y evaluar los significados compartidos
contemplados en la filosofía organizacional, con miras a emplearlos en
situaciones de crisis.
Táctica 2. Desarrollar en el personal, comenzando por los cuadros
directivos, la idea de que las acciones que se han puesto en práctica en
situaciones de contingencia no siguen siendo válidas, aprovechando la
funcionalidad cultural que permite a la Armada alcanzar su misión y cumplir
sus metas.
Táctica 3. Promover la uniformidad de criterio entre quienes manejan
la comunicación en situaciones críticas, con la participación protagónica de la
Dirección de Relaciones Públicas e Información, para desarrollar políticas
comunicacionales para tratar contingencias internas y externas que puedan
afectar la reputación de la institución.

185
Cuadro 34
Actividades, productos y grupos destino para el vector Cultura

Táctica Actividades Productos Dirigido a

Definir, Organizar Información proveniente de Miembros de
difundir y talleres de personas con diferentes la institución,
evaluar discusión responsabilidades y de tanto
significados acerca de la distintas zonas del país, militares
compartidos importancia de acerca de su percepción con como civiles,
los valores respecto al empleo y por grupos
que profesa la vigencia de los significados según las
institución, su compartidos, así como de su ocho zonas
definición, utilidad en situaciones navales.
difusión, críticas.
jerarquización
y propuesta de
nuevos, en
función de
situaciones de
contingencia.

Organizar
concursos Material literario y gráfico a
literarios y ser publicado en los medios Cadetes y
gráficos que de comunicación alumnos de
promuevan el organizacional existentes o las diferentes
empleo de los bien en publicaciones escuelas de
valores especiales. formación,
existentes y la así como
creación de personal
nuevos. militar y civil.

Inculcar en el
personal
mediante Material divulgativo con los
recursos valores y su definición: Todo el
tangibles la carnets de acceso, protector personal.
nueva de pantalla institucional,
propuesta de mouse pads, carteleras,
valores. videos institucionales.

186
Estimular Ofrecer Nuevas políticas acerca del Alto Mando
generación talleres empleo de la filosofía Naval
de nuevas dirigidos a organizacional de la Armada ampliado,
políticas en quienes en momentos en los que se comandantes
casos de comandan la rompe la continuidad de de las zonas
contingencia institución, acción. navales y
dictados por comandantes
especialistas, de
acerca de la guarniciones.
importancia de
la
comunicación
en situaciones
críticas,
especialmente
en lo que
respecta a
instituciones
militares.

Promover Propiciar Revisión de procesos Miembros de

uniformidad de debates entre desarrollados hasta la la DIRP,
criterio entre quienes deben actualidad y generación de corresponsal
resp. del manejar la nuevas propuestas de es en las
proceso de
comunicación acción. diferentes
comunicación
en situaciones zonas y
críticas a nivel encargados
medio. de la
coordinación
con los
medios de
comunicación
social.

V.2.2.2 Tácticas vector Identidad

Igualmente se generaron tácticas para el vector Identidad que aún

cuando en la Armada este instrumento estratégico o Quien Soy se valoró
como Excelente, deberá servir igualmente como refuerzo a la estrategia
central de comunicación. Por otra parte, estos lineamientos servirán para

187
homogeneizar la percepción que al respecto poseen los responsables del
proceso de comunicación en la institución, mediante las actividades,
productos y grupos destino que se señalan en el Cuadro 35.
Táctica 1. Evaluar la presencia de la Armada en ámbitos comunitarios
más allá de su misión, para resguardar con antelación su reputación ante una
situación de contingencia.
Táctica 2. Promover los valores morales y profesionales que profesa
la institución como atributos positivos en situaciones crisis, reforzando la
apreciación que al respecto tienen las personas que fungen como
intermediarios con los medios de comunicación social, los comunicadores
organizacionales y civiles que participan en el proceso de comunicación.
Táctica 3. Reforzar el reconocimiento del hombre como eje de la
institución mediante acciones que propicien la comunicación entre diferentes
jerarquías, concientizando a la plana mayor de la importancia de este
acercamiento.
Táctica 4. Reforzar la calidad del servicio que la institución presta, así
como su apertura hacia otras organizaciones en momentos de crisis,
concientizando al cuadro directivo o plana mayor acerca de la importancia de
la comunicación hacia el entorno.

188
Cuadro 35
Actividades, productos y grupos destino para el vector Identidad

Táctica Actividades Productos Dirigido a

Evaluación de Desarrollar Comités mixtos de Todo el personal.
la presencia una campaña acción social a los que
institucional de se les recompense con
en ámbitos reforzamiento bonificaciones,
comunitarios de la condecoraciones y
presencia de reconocimientos, y que
la Armada en actúen de acuerdo a
ámbitos una programación
sociales, con mensual, acompañada
proyección de de la impresión de
la información afiches, producción de
hacia los material POP, entre
públicos otros.
internos.

Promoción de Organizar Personal calificado Comunicadores

valores talleres para reforzar la organizacionales,
morales como dirigidos por identidad axiológica de coordinadores
herramientas especialistas la institución y con los medios
en situaciones sobre cómo emplearla como de comunicación
de crisis emplear herramienta en crisis. social y personal
valores que civil que participa
profesa la en el proceso
institución en estratégico de
situaciones comunicación.
críticas.
Propiciar Personal satisfecho, Personal militar y
reconoc. grupos competitivos y civil organizado
mensuales al publicación de material según su
personal informativo que condición laboral.
mediante promueva los nuevos
concursos de valores que se
productividad, pretende inculcar y
puntualidad, difundir.
entre otras
cualidades,
ofreciendo
incentivos a
los ganadores
y la

189
 publicación de
reportajes
acerca de la
vida de los
más
destacados.
Acercamiento Organizar
comunic. entre acercamientos Concientización de la Todo el personal,
jerarquías entre los plana mayor acerca de en especial la
ganadores de la importancia de la plana mayor.
los concursos comunicación cara a
mensuales y la cara entre militares de
plana mayor, rangos diferentes y
que propicien grupos de civiles de
la condiciones
comunicación heterogéneas.
entre
diferentes
jerarquías.

Desarrollo de Incrementar el
la flujo de Personal informado a Todo el personal
comunicación información y tiempo y con su labor de la institución.
con el entorno ampliar el reflejada en los
interno y alcance de diferentes medios de
externo ésta acerca comunicación
del servicio organizacional.
que la
institución
presta en
forma
oportuna.
Concientizar a
la plana mayor Enlaces estratégicos y Plana mayor.
sobre acercamientos que
importancia de permitan incrementar
apertura a el flujo de información,
otras así como los
organizaciones intercambios y apoyos
con miras a mutuos entre distintas
posicionar a la organizaciones.
Armada en el
entorno como
institución
amiga.

190
 V.2.2.3 Tácticas vector Acción

Para el vector Acción o qué hago se formularon igualmente tácticas a

aplicar dentro del Programa de Gestión del Riesgo de la Reputación. El
Cuadro 36 muestra las actividades, productos y grupos destinos previstos.
Táctica 1. Evaluar continuamente los riesgos potenciales y existentes
para la reputación de la institución que puedan convertirse en amenazas,
tanto los que proceden de su interior como de su entorno externo, mediante
procesos de recopilación de información y contacto abierto con grupos o
personas de interés.
Táctica 2. Unificar criterios comunicacionales entre los miembros del
comité de crisis y elaborar escenarios de acción que les preparen para actuar
en el menor tiempo posible en función de minimizar los efectos de
situaciones de emergencia y evitar así falsas percepciones en los diferentes
públicos, tanto internos como externos.
Táctica 3. Proveer herramientas para que el recurso humano
involucrado en los procesos de comunicación identifique los grupos o
personas claves tanto del entorno interno como externo, con los cuales es
necesario procurar un diálogo abierto de acuerdo a cada amenaza en
particular.

Cuadro 36
Actividades, productos y grupos destino para el vector Acción

Táctica Actividades Productos Dirigido a

Evaluación Desarrollar Engranaje Miembros de la DIRP,
de riesgos mensualmente entre los corresponsales y distintos
potenciale reuniones miembros del coordinadores con medios.
s y entre los futuro equipo
existentes involucrados de gestión de
en el proceso crisis,
estratégico de desarrollo de
comunicación matrices,

191
 en la Armada escenarios
a fin de posibles y Los anteriores, además del
evaluar los depuración de Alto Mando Naval ampliado,
riesgos para la riesgos. directores del Estado Mayor
reputación de Presentación y y comandantes de zonas
la institución discusión del navales.
de acuerdo a producto de la
la recopilación discusión
y análisis que mensual con el
realiza la Alto Mando
DIRP. Naval
ampliado, así
como con
directores del
Edo. Mayor y
comandantes
de zonas
navales.

Elaborac. Realizar Preparación de Plana mayor, DIRP,

de periódicam. los comandantes de zonas
escenarios simulacros de involucrados, navales, coordinadores con
de acción actuación en generación de medios y comunicadores
diferentes listas de control organizacionales en el
situaciones de de riesgos interior del país.
crisis. potenciales a la
reputación,
desarrollo de
bases de
datos.
Identifica Organizar DIRP, coordinadores con
ción de talleres con el Desarrollo de medios y comunicadores
grupos y apoyo de árboles de organizacionales en el
personas especialistas decisión por interior del país.
claves que preparen amenaza, así
al grupo de como de
gestión del propuestas de
riesgo para comunicación
identificar con
personas y determinados
grupos clave sectores de
para cada interés.
amenaza en
particular.

192
 V.2.2.4 Tácticas vector Comunicación

El vector Comunicación que evalúa cómo la institución comunica sus

acciones se valoró como de Mediana-Baja Riqueza, de manera que las
siguientes son las tácticas recomendadas. En el Cuadro 37 se aprecian las
actividades productos y grupos destino:
Táctica 1. Optimizar las formas de comunicación existentes en la
Armada, de manera que permitan a esta institución lograr un proceso de
interacción efectivo, tanto entre sus públicos internos como con los externos
en situaciones de crisis.
Táctica 2. Promover el consenso entre quienes producen y supervisan
las herramientas de comunicación organizacional en la Armada y los
miembros del comité de crisis que no participen directamente en esta
responsabilidad, para determinar la mejor utilización de los medios existentes
y la posible creación de nuevos medios en función de situaciones críticas.
Táctica 3. Promover en los altos mandos el empleo de los medios de
comunicación social como vehículos para lograr la percepción que la
institución desea de sus públicos.

Cuadro 37
Actividades, productos y grupos destino para el vector Comunicación

Táctica Actividades Productos Dirigido a

Optimización Crear un fondo Directivas que regulen Plana mayor,
de formas de sin fines de sus contenidos, arbitraje directores de
comunic. lucro que de publicaciones con Estado Mayor,
promueva el participación de expertos coordinadores
desarrollo de en comunicación para el con medios,
los medios de riesgo de la reputación y comunicadores
comunicación en situaciones de crisis, organizacionale
organizacional aumento del tiraje actual. s, miembros de
impresos la Dirección de
existentes a Relaciones

193
 manera de Públicas e
mejorar su Información.
calidad y
periodicidad.

Lograr Efectuar Consenso entre los DIRP,

consenso encuentros encargados del proceso coordinadores
entre quienes periódicos estratégico de con medios,
manejan entre quienes comunicación en la directores del
medios de producen las Armada acerca del Estado Mayor,
comunic. herramientas empleo de los medios otros
Organiza comunicaciona existentes, propuestas de comunicadores
cional y les y quienes creación de nuevas organizacionale
comité de no participan herramientas, autocrítica. s.
crisis directamente
para evaluar
la utilización
de las
existentes y
proponer
nuevas.

Concientiza
ción de la Efectuar Concientización de los Plana mayor.
importancia simulacros de involucrados en el
de los diferentes proceso de
medios de crisis en los comunicación, en
comunic. que deba especial de la plana
social en escogerse los mayor, acerca de la
situaciones medios de importancia del empleo
de crisis comunicación de los medios de
más efectivos comunicación social en
para lograr la situaciones de crisis y de
percepción invertir en el desarrollo
que se desea de los recursos
logren los comunicacionales con
públicos sobre que cuenta actualmente
la actuación de la institución.
la Armada.

194
 V.2.3 Programa de Manejo del Riesgo-Amenaza-Crisis

El segundo programa que contempla este Plan Estratégico para

Situaciones de Crisis en la Armada Venezolana es denominado de Manejo
del Riesgo-Amenaza-Crisis, que deberá ser implementado por un comité de
crisis cuya función principal será estudiar constantemente los escenarios e
hipótesis que constituyen riesgos para la reputación de la institución y que
ameriten atención para que no se conviertan en amenazas y posteriormente
en crisis.
Este programa deberá iniciarse simultáneamente con el primero, de
Gestión Interna del Manejo de la Reputación, y se nutrirá de los productos
que por vector se originen, con vinculación directa con la denominada Alerta
Amarilla, que supone la identificación de un riesgo puntual para la reputación
de la institución, que de no atenderse a tiempo puede convertirse en
amenaza o Alerta Naranja y de la misma forma pasar a Alerta Roja o estado
de crisis.
La responsabilidad de su ejecución irá más allá del Dircom y de su
equipo de trabajo, y se extenderá al comité de crisis, que se denominará
Comité Naval para el Abordaje Comunicacional de Situaciones de Crisis. La
propuesta se detalla a continuación.

V.2.3.1 Propuesta de comité de crisis

El equipo de trabajo medular que deberá conformar el comité de crisis

será el siguiente:
- Comandante General de la Armada. Vocero de la institución,
asesor del Ministro de la Defensa y del Presidente de la República.
Es quien propone las políticas de acción y máximo ejecutor de
planes y programas. De él depende directamente el trabajo de la
Dirección de Relaciones Públicas e Información.

195
 - Segundo Comandante. Asesor del Comandante General y segundo
a bordo. Tiene bajo su mando todas las direcciones asesoras, con
capacidad de evaluar escenarios y formular hipótesis.
- Comandantes de zonas navales. Oficiales que comandan las áreas
geográficas sobre las cuales la Armada tiene responsabilidad.
- Director de Relaciones Públicas e Información (o Gestión
Comunicacional). Director de Riesgo de la Reputación de la
institución, quien con el equipo de comunicadores organizacionales
deberá evaluar constantemente la información que publican los
medios de comunicación social, además de mantener relación con
ellos y recomendar acciones comunicacionales.
- Asesor comunicacional. Jefe de la División de Información y
Medios (o de Operaciones de Información Pública) de la DIRP. Su
papel será el de asesorar en la toma de decisiones
comunicacionales.
El comité determinará, dependiendo de la situación que corresponda,
la inclusión de otros miembros, como por ejemplo: los comandantes de
unidades y establecimientos navales, y directores involucrados, entre otros.
Las funciones y responsabilidades del comité de gestión de crisis se
detallan en la propuesta de manual que se desarrolla a continuación. Éste
constituye un elemento para la estructuración del Programa del Riesgo-
Amenaza-Crisis, y se usará como base para el entrenamiento y capacitación
del equipo humano.

V.2.3.2 Propuesta de manual de crisis

El manual que se aprecia en el Anexo L ofrece orientación acerca de

cómo tratar los riesgos, amenazas y crisis de manera que puedan convertirse
en oportunidades para la reputación de la institución.

196
 Es necesario aclarar que un manual de crisis no incluye en principio
escenarios, hipótesis y líneas de decisión, puesto que toda esa información
de última hora deberá estar presente en la sala de crisis, cuya descripción se
desarrolla en el documento. Por tratarse de una propuesta, el instructivo no
contiene algunos datos específicos como números telefónicos, listas de
contactos, recursos, pero sí advierte sobre dónde incluirlos.
Asimismo, la propuesta especifica quiénes deberán conformar el
denominado Comité Naval para el Abordaje Comunicacional de Situaciones
de Crisis en la Armada Venezolana, sus responsabilidades, así como los
procedimientos y sistemas que se pondrán en marcha tan pronto se
identifique un riesgo, lo que lo convierte en único punto de referencia para
tratar este tipo de situación.
Para su compatibilidad con la documentación que se emplea en la
Armada se empleó el formato de manual de procedimientos vigente, bajo el
término No Clasificado, que se asigna a toda comunicación cuya divulgación
dentro de la institución no afecte los intereses de la nación ni de la Fuerza
Armada Nacional, tal como lo establece el instructivo titulado
Consideraciones para la Manipulación de Información Clasificada y
Seguridad Informática (sf).
Para efectos de su aplicación este manual deberá ser aprobado y de
igual manera verificada la forma de presentar la información por parte de la
Dirección de Desarrollo del Recurso Humano del Estado Mayor de la
Armada, oficina encargada de validar este tipo de instructivo.
Para el diseño del manual se tomó en cuenta la valoración obtenida a
través del modelo de Costa (2003). Los mensajes y contenidos se muestran
en los vectores Cultura e Identidad al referirse el documento a Elementos
Culturales e Identitarios. Las situaciones e interlocutores a considerar están
presentes en el vector Acción, y finalmente los medios a emplear se reflejan
en el vector Comunicación.

197
 V.2.3.3 Propuesta de web de crisis

Así como el manual de crisis presentado constituye una aproximación

del documento que deberá entrar en vigencia en la Armada para formalizar y
orientar los procesos en casos de alteración de la rutina, esta investigación
incluye una proposición de herramienta web de crisis o un dark site, que
deberá funcionar de manera que pueda actualizarse con facilidad y contener
la información básica que el comité de crisis haya previsto como parte de su
estrategia, para que luego que se resuelva la situación pueda ser
desactivada.
Para efectos de este trabajo se mostrará como propuesta la página
principal o de inicio de la web de crisis que deberá desarrollar la Dirección de
Telemática de la Armada, oficina encargada de la aplicación y desarrollo
tecnológico de esta herramienta. Este sitio en Internet podrá vincularse al
que oficialmente emplea la institución y activarse inmediatamente en caso
que el comité así lo decida, e incluso puede ser actualizado por sus
miembros mediante claves que les permitirán enriquecer el documento y
realizar borradores de éste antes de ser publicado. La propuesta de dark site
puede apreciarse en el Anexo M para efectos metodológicos, aunque es
recomendable incluirla en el manual de crisis.

V.2.4 Reflexiones finales

Luego de estructurar el plan de crisis previsto, de acuerdo al modelo

de Costa (2003), es posible llegar a las siguientes reflexiones:
a.- La reputación de una organización puede dañarse a corto o largo
plazo, de manera que en ambos casos se requiere protección puesto que,
una vez perdida, recuperar esta condición puede resultar extremadamente
exigente en costos y esfuerzo humano.

198
 b.- Los riesgos cambian con el tiempo y el entorno. Por ello será
necesario hacer una revisión constante y consensuada, de manera que la
institución siempre mantenga un programa actualizado de Gestión del Riesgo
de la Reputación.
c.- El factor crítico en casos de alteración de la rutina es el tiempo. Si
hay un lapso entre el surgimiento de un potencial problema y su
transformación en crisis, entonces existirá la posibilidad de gestionar el
riesgo o, en lo posible, evitarlo antes que se desarrolle.
d.- El entrenamiento en el trato con los medios de comunicación tiene
valor cuando se declara una crisis. Sin embargo debe ser una política
permanente y consciente que haga a la institución más abierta y preparada
para responder a las demandas del entorno.
e.- No es recomendable en situaciones de Alerta Naranja y Alerta
Roja, es decir, de amenaza o crisis, emplear la publicidad, porque más bien
se tiende a confundir al interlocutor e influir en su percepción acerca de la
institución.
f.- El vocero en momentos de crisis no debe divulgar información
indeseada, ni conceder entrevistas improvisadas que propendan a las
respuestas largas e incoherentes y que no le permitan controlar la interacción
con los representantes de los medios de comunicación.
g.- El responsable del riesgo de la reputación, que para Costa (2003)
es el Dircom y que en la Armada es el Director de Relaciones Públicas e
Información o de Gestión Comunicacional, debe ser una persona con una
idea clara de la acción comunicacional a implementar.
h.- El reto de desarrollar una estrategia siempre se verá afectado por
la realidad de la organización y va más allá de conocer el entorno externo,
pues factores internos pueden limitar o impedir que los responsables
formulen estrategias eficaces y apliquen las tácticas que más convengan.
i.- Desarrollar propuestas para una organización militar siempre
constituye un reto si se considera que su aprobación y posterior aplicación

199
prácticas estarán sujetas a una serie de órganos regulares, tanto internos
como externos, lo cual podría retardar o incluso negar su aceptación.

V.2.5 Recomendaciones para futuras investigaciones

Al concluir la presente investigación es posible realizar ciertas

recomendaciones para quienes se inclinen a trabajar el tema de la
comunicación en tiempos de alteración de la rutina en instituciones públicas y
más aún de orden militar, de manera que se exploren otras ópticas y
variables que aunque no formaron parte del propósito de este estudio bien
pueden derivarse de él.
En primer lugar sería recomendable adaptar el instrumento
Comunicación en la Armada (ver Anexo D) para su aplicación en el resto de
los componentes de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana e incluso en el
Ministerio del Poder Popular para la Defensa, donde convergen las culturas
del Ejército, Armada, Aviación Militar, Guardia Nacional y más recientemente
de la Milicia. De esta manera sería posible obtener la percepción del grupo
de responsables en el proceso de comunicación de cada una de esas
instituciones que se reúnen en una sola y así trazar un Plan Estratégico de
Comunicación para Situaciones de Crisis en la Fuerza Armada Nacional que
sea parte del Sistema Integral de Defensa de la Nación que se estructura en
la actualidad.
Igualmente se recomienda desarrollar otros instrumentos de
recolección de información a fin de consultar muestras más amplias que
incluyan a todos los rangos militares e igualmente a civiles en sus diferentes
categorías, para obtener su percepción acerca del manejo de la
comunicación en la Armada.
Por otra parte, considerando que en esta investigación no se trabajó el
vector Imagen de Costa (2003), sería conveniente realizar un estudio sobre
este tema, que permitiera conocer la percepción que al menos ciertos grupos

200
poblacionales tienen acerca de la Fuerza Armada Nacional para obtener una
visión completa del asunto comunicacional y así desarrollar estrategias
futuras de comunicación.
Este tipo de investigación, tanto de percepción pública como de
aplicación de los vectores Cultura, Identidad, Acción y Comunicación de
Costa (2003), debería aplicarse igualmente a otras instituciones públicas,
puesto que así sería posible impulsar estrategias en conjunto con el
Ministerio de Comunicación e Información que ayuden a minimizar los
efectos de los riesgos de la reputación, así como de las amenazas que sobre
su entorno se ciñan y de las crisis una vez en desarrollo. Asimismo, a partir
de esto sería interesante estudiar la percepción que de una institución
pública en particular tengan representantes y directivos de medios de
comunicación privados y oficiales, lo cual arrojaría datos útiles para el diseño
de un plan estratégico para el resguardo de reputación.

V.2.6 Limitaciones

Para lograr el propósito de investigación la mayor limitación la

constituyó la complicación del tema, más aún tratándose de un estudio que
se desarrolló en base a una institución militar, sistema lógicamente
supeditado a otras instancias en materia comunicacional y con respecto al
cual no se habían trabajado antes las variables de interés seleccionadas.
Por otra parte supuso una limitación el hecho de que no se hallaran
instrumentos de recolección de información previamente diseñados, lo cual
implicó la construcción de una propuesta por parte de la investigadora y la
consecuente consulta a un grupo de expertos para su validación y estimación
de confiabilidad.
Igualmente constituyó una restricción la distancia física de algunos de
los expertos seleccionados para formar parte de la muestra intencional, así
como la alta jerarquía de un grupo de ellos. Ambos factores influyeron en que

201
la recolección de los datos se completara en mayor tiempo de lo previsto y
que no todos los seleccionados respondieran al instrumento.

202
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211
ANEXOS

212
Anexo A. Propuesta de instrumento antes de la validación

PROCESO DE COMUNICACIÓN EN LA ARMADA VENEZOLANA

Usted ha sido seleccionado(a) como parte de una muestra de expertos que tienen
bajo su responsabilidad, en forma directa o indirecta, la política comunicacional o
bien la vocería de la Armada venezolana ante la opinión pública. Este cuestionario
contiene una serie de preguntas, cuyas respuestas servirán para el desarrollo del
proyecto investigativo titulado “PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN PARA
SITUACIONES DE CRISIS EN LA ARMADA VENEZOLANA. OPORTUNIDAD
VISTA BAJO LA PERSPECTIVA DEL PARADIGMA DEL SIGLO XXI”, que será
presentado por la licenciada Sandra Jiménez, adscrita a la Dirección de Relaciones
Institucionales e Información de la Comandancia General, para optar al título de
Magíster en Comunicación Organizacional en la Universidad Católica Andrés Bello,
Caracas. La información que usted proporcione será de estricto carácter
confidencial.
PRIMERA PARTE:
A continuación se le presentará una serie de proposiciones. En cada una de ellas
marque con una sola X, usando la escala, la opción que corresponda a su opinión
en cada caso. Responda todas las proposiciones.

Los valores organizacionales “humildad”, “transparencia”, “preparación” y

“elevado compromiso” están contemplados
en la filosofía de la Armada. Totalmente De En En total
Considera usted que: de acuerdo acuerdo Neutral desacuerdo desacuerdo

1. Han sido bien definidos entre

los miembros de la organización.
2. Han sido bien difundidos entre
los miembros de la organización.
3. Rigen la conducta de sus
integrantes.
4. Están jerarquizados en función
de su importancia.
5. En situaciones de crisis que
puedan afectar la reputación
de la Armada, estos valores serían
útiles para definir una estrategia
comunicacional.

213
 Totalmente De En En total
de acuerdo acuerdo Neutral desacuerdo desacuerdo
Cree usted que en la
Armada:

6. Es importante informar a la
opinión pública cuando hay una
situación de crisis.
7. Es importante informar a todos
los miembros de la institución
en caso de presentarse una
situación de crisis.
8. Existe uniformidad de criterio
entre quienes manejan la
comunicación en situaciones críticas.

Cree usted que en la Armada

(Continuación)
Totalmente De acuerdo En En total
de acuerdo Neutral desacuerdo desacuerdo

9. Existen políticas para manejar

comunicacionalmente una situación
de crisis interna.
10. Existen políticas para manejar
comunicacionalmente una situación
de crisis externa.
11. Se trabaja en equipo para
solucionar problemas que puedan
afectar nuestra reputación.
12. Se da respuesta a los medios de
comunicación social con mensajes
producto de un consenso.
13. Se evita usar soluciones que
en el pasado han dado buenos
resultados en casos de emergencia.
14. Es difícil cambiar viejos
esquemas.
15. Las acciones se basan en las
tradiciones.

214
SEGUNDA PARTE
A continuación se le presenta una serie de proposiciones y una escala de valores del
1 al 5. Encierre en un círculo sólo un número, de acuerdo a su experiencia
(Comandante General y Alto Mando Naval) percepción (resto de la muestra) con
respecto a cada afirmación propuesta. Recuerde que sus respuestas serán de estricto
carácter confidencial y que en la investigación no se presentarán resultados
individualizados sino globales. Responda todas las proposiciones.

De acuerdo a su experiencia/percepción, la Armada es una En total En total

organización que: acuerdo desacuerdo
16. Mantiene una conducta ética en el 1 2 3 4 5
servicio que presta.
17. Es vigilante ante acciones deshonestas 1 2 3 4 5
de sus propios miembros.
18. Considera los principios morales sobre 1 2 3 4 5
los intereses personales de sus miembros.
19. Valora el concepto 1 2 3 4 5
“autofinanciamiento” para asegurar la
supervivencia organizacional.
20. Mantiene el predominio de la ética en 1 2 3 4 5
el trabajo para lograr la misión de la
institución.
21. Se caracteriza por la solidaridad hacia 1 2 3 4 5
poblaciones afectadas por calamidades y/o
falta de recursos.
22. Es sensible ante situaciones de 1 2 3 4 5
deterioro del medio ambiente.
23. Destina recursos a actividades 1 2 3 4 5
culturales.
24. Satisface con su servicio las 1 2 3 4 5
exigencias materiales de la comunidad.
25. Satisface con su labor las exigencias 1 2 3 4 5
psicológicas de la comunidad.
26. Mantiene una gestión administrativa 1 2 3 4 5
adecuada.
27. Mantiene una filosofía de reciprocidad 1 2 3 4 5
con la población.
28. Satisface las necesidades materiales de 1 2 3 4 5
sus miembros.
29. Enfatiza en el trato respetuoso entre 1 2 3 4 5
superiores y subalternos.
30. Enfatiza en el trato respetuoso entre 1 2 3 4 5
militares y civiles.

215
31. Procura condiciones ambientales de 1 2 3 4 5
trabajo dignas para su personal.
32. Reconoce las necesidades de estima y 1 2 3 4 5
reconocimiento de su personal.
33. Tiende a la disminución de las 1 2 3 4 5
distancias jerárquicas entre sus miembros.
34. Se basa en un estilo de dirección 1 2 3 4 5
orientado a la información.
35. Participa en convenios de cooperación 1 2 3 4 5
con organismos de diferentes sectores del
Estado.

De acuerdo a su experiencia/percepción, la Armada es una En total En total

organización que: acuerdo desacuerdo

36. Participa en actos de carácter

profesional con un importante nivel de 1 2 3 4 5
promoción de la organización.
37. Pertenece a agrupaciones 1 2 3 4 5
internacionales.
38. Mantiene participación activa con las
agrupaciones internacionales a las que 1 2 3 4 5
pertenece.
39. Obtiene distinciones y premios por su 1 2 3 4 5
actuación.
40. Desarrolla proyectos de innovación
que le permitan desarrollarse en el futuro. 1 2 3 4 5

TERCERA PARTE:
A continuación se le presentará una serie de situaciones hipotéticas de crisis que
podrían producirse en la Armada. Marque con una X quién (o quienes) considera
usted que debería (n) ser el (los) vocero(s) ante los medios de comunicación social,
en cada uno de los casos. Puede marcar más de una X, de ser necesario, en cada
situación. Al terminar diríjase a la derecha de la tabla y pondere las opciones del 1
al 11 colocando como número 1 la que considere que podría afectar en mayor
medida la reputación de la institución y así sucesivamente hasta llegar al 11 con la
que crea menos importante. No repita los números.

216
Crisis Presidente Ministro Comandante Comandantes Ponderación
de la de la General de del 1 al 11 de
República Defensa Guarnición acuerdo al
orden de
Voceros importancia
41. Casos
administrativos.
42. Casos de
rebelión.
43. Accidentes
en unidades
operativas.
44. Accidentes
en unidades
administrativas.
45. Accidentes
laborales.

46. Eventos de
origen criminal.
47. Asuntos
jurídicos.
48. Amenazas
anónimas
internas a las
autoridades de
la organización.
49. Ataques
informáticos
con virus o
hackers.
50. Despidos
masivos de
personal.
51. Epidemias
en unidades
navales.

217
A continuación se le presenta una lista de situaciones hipotéticas que podrían
suceder en el entorno externo a la Armada pero que representarían un riesgo para su
reputación e imagen, de no ser tratadas adecuadamente ante la opinión pública.
Pondere usted con el número 1 la que considere que podría ser de mayor interés
para los medios de comunicación social y así en orden de importancia hasta llegar
a la número 10. Por favor no repita los números.

52. ______ Conflicto internacional. 53. ______ Sublevación de otras tropas

54. ______ Magnicidio. 55. ______ Desastre natural.
56. ______ Guerra civil. 57. ______ Paro petrolero.
58. ______ Emergencia sanitaria. 59. ______ Emergencia vial.
60. ______ Contaminación de espacios 61. ______ Narcotráfico.
acuáticos.

A continuación usted encontrará una serie de personas o grupos de interés con los
cuales la Armada tiene contacto como institución del Estado, y a los cuales sería
importante atender en casos de crisis. Identifique usted y pondere del 1 al 14 cuáles
serían los interlocutores que podrían resultar claves durante una emergencia, siendo
1 el más importante y 14 el menos. Por favor no repita los números.

62. ____ Presidente de la República. 63. ____ Ministro de la Defensa.

64. ____ Medios de comunicación privados. 65. ____ Medios de comunicación
del Estado.
66. ____ Proveedores. 67. ____ Asamblea Nacional.
68.____ Ministro de Comunicación e Información. 69. ____ Personal militar de la
Armada.
70. ____ Personal civil de la Armada. 71. ____ Público en general.
72. ____ Miembros del Poder Ejecutivo. 73. ____ Organizaciones
internacionales.
74. ____ Miembros del Alto Mando Militar 75. ____ Personal en situación
de retiro.
Si usted considera que hay otros públicos o grupos de interés, por favor escríbalos:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

CUARTA PARTE:
Ahora se le presenta una serie de medios de comunicación organizacional mediante
los cuales la Armada interactúa en forma interna y externa. Indique con una o
varias X, en cada caso, las condiciones con que cada medio de comunicación podría
contribuir en un plan de comunicación para situaciones de crisis. Previamente, por
favor lea el concepto de cada condición:

218
Velocidad para enviar y recibir retroalimentación. Inmediatez del medio para
transmitir el mensaje a los públicos destino o de éstos al emisor.
Grado de interacción personal. Medida en que el medio permite el acercamiento
entre el emisor y el receptor.
Riqueza del lenguaje. Capacidad de transmitir sonidos, imágenes, gestos o
tonalidades en función del estímulo del receptor.

Medio Velocidad para Grado de Riqueza del

enviar y recibir interacción lenguaje
retroalimentación personal

Condición
[Link]
interpersonales
[Link]ón
vía telefónica
[Link]
escritas (esquelas,
memo-rápidos,
radiogramas)
79. Intranet.

80. Revista Correo

de la Armada.
[Link]
Bitácora de la
Armada
82. Notas de prensa
83. Página WEB de
la Armada
[Link] radial
Alta Mar

Usted ha llegado satisfactoriamente al final de este cuestionario. Revise si ha

dejado de responder algún ítem y, si es así, por favor hágalo ahora. Muchas
gracias por su aporte y confianza. Al concluir la investigación, se le informará
acerca de los resultados obtenidos, así como sobre las conclusiones y
recomendaciones que resulten de ellos.
Nuevamente gracias por su colaboración.

219
Anexo B. Ejemplo de comunicación dirigida a los validadores

Caracas, 30 de agosto de 2007.

Msc. Juan Carlos Centeno Maldonado

Profesor de la cátedra Seminario de Investigación
Postgrado en Comunicación Social-UCAB

Con todo respeto me dirijo a usted con el propósito de presentarle la propuesta

de instrumento que forma parte del proyecto de investigación titulado “PLAN
ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN PARA SITUACIONES DE CRISIS
EN LA ARMADA VENEZOLANA. OPORTUNIDAD VISTA BAJO LA
PERSPECTIVA DEL PARADIGMA DEL SIGLO XXI”.
El proyecto investigativo se desarrolla bajo la tutoría del Dr. Antonio Nicolás
Rubino y constituye el trabajo especial de grado de quien suscribe para optar a la
Maestría en Comunicación Organizacional en la Universidad Católica Andrés Bello.
En tal sentido me permito solicitarle su especial colaboración como validador
del instrumento de investigación anexo a la presente, considerando su experiencia en
el área de la comunicación organizacional.
Sin más a qué hacer referencia me despido a sus gratas órdenes y esperando
contar con su valioso apoyo.

Sandra Jiménez
Lic. en Comunicación Social
Tlf. (Cel) 04168044204/ (Ofic.) 5556312 / (Hab) 4716472
Email: smjimenezg@[Link]
sjimenezgonzalez@[Link]

220
Anexo C. Formato de validación anexado a la propuesta de
instrumento
PROCESO DE COMUNICACIÓN EN LA ARMADA VENEZOLANA
Formato de validación

A continuación se le presentan las variables de estudio con sus respectivas

definiciones y los ítems que a cada una corresponde. Realice sus observaciones
en cuanto a claridad, redacción, pertinencia, entre otros aspectos que considere
necesario señalar, así como sus recomendaciones.

PRIMERA VARIABLE: Incidencia de la cultura organizacional. Influencia de la

forma de pensar y hacer las cosas de los miembros de la organización en el
desarrollo y aplicación de un plan de comunicación en situaciones de crisis para la
Armada venezolana.
El estudio de esta variable determinará si la cultura de la organización es débil-
disfuncional, fuerte-disfuncional, débil-funcional o fuerte-funcional, categorías
basadas en el modelo de Andrade (1996).

Ítem 1

Ítem 2

Ítem 3

Ítem 4

Ítem 5

Ítem 6

Ítem 7

Ítem 8

Ítem 9

Ítem 10

Ítem 11

Ítem 12

221
Ítem 13

Ítem 14

Ítem 15

SEGUNDA VARIABLE: Incidencia de la identidad conceptual. Influencia de los

atributos estratégicos medibles en el proceso de investigación sobre la Armada
venezolana, en función de la aplicación de un plan de comunicación en situaciones
de crisis para esta institución.
Para definir operacionalmente esta variable se emplearán como indicadores las
identidades de Tejada (1992). Para este aparatado se mostrarán dos versiones, una
destinada al Alto Mando Naval y oficiales directores del Estado Mayor, en la que se
les preguntará de acuerdo a su experiencia. El resto de la muestra será diferenciado y
se le cuestionará acerca de su percepción.

Ítem 16

Ítem 17

Ítem 18

Ítem 19

Ítem 20

Ítem 21

Ítem 22

Ítem 23

Ítem 24

Ítem 25

Ítem 26

Ítem 27

Ítem 28

222
Ítem 29

Ítem 30

Ítem 31

Ítem 32

Ítem 33

Ítem 34

Ítem 35

Ítem 36

Ítem 37

Ítem 38

Ítem 39

Ítem 40

TERCERA VARIABLE: Posibles crisis internas y externas. Serie de

situaciones adversas factibles de producirse tanto en el entorno interno como externo
de la Armada venezolana, que pudieran afectar su reputación e imagen si esta
institución no mostrara actuaciones y decisiones acordes a cada caso.
Los indicadores para esta variable se obtendrán a partir de una auditoría de riesgos
interna y externa, de acuerdo al modelo de Vallejo (2001) que propone una
metodología de evaluación del entorno de la institución para determinar los aspectos
que pueden ser contemplados en un plan para situaciones críticas.

Ítem 41

Ítem 42

Ítem 43

Ítem 44

Ítem 45

223
Ítem 46

Ítem 47

Ítem 48

Ítem 49

Ítem 50

Ítem 51

Ítem 52

Ítem 53

Ítem 54

Ítem 55

Ítem 56

Ítem 57

Ítem 58

Ítem 59

Ítem 60

Ítem 61

Ítem 62

Ítem 63

Ítem 64

Ítem 65

Ítem 66

Ítem 67

224
Ítem 68

Ítem 69

Ítem 70

Ítem 71

Ítem 72

Ítem 73

Ítem 74

Ítem 75

CUARTA VARIABLE: Rol de los medios de comunicación

organizacional. Papel que pueden desempeñar los recursos gráficos y audiovisuales
propios de la Dirección de Relaciones Institucionales e Información de la Armada en
un plan estratégico de comunicación en situaciones de crisis.
Los indicadores que corresponden a esta variable estarán determinados por la riqueza
de los medios de comunicación organizacional, de acuerdo a la metodología que
propone Rubino (2002).

Ítem 76

Ítem 77

Ítem 78

Ítem 79

Ítem 80

Ítem 81

Ítem 82

Ítem 83

Ítem 84

225
Otros comentarios y/o sugerencias:
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Palabra, número 4, año 1, disponible en
http//[Link]/dacs/publicaciones/logos/anteriores/n4/[Link].
Tejada, L (1992) Un marco teórico y metodológico para la identidad conceptual de
las organizaciones. Material aportado por el autor al Msc Max Römer, Maracaibo,
Venezuela.
Rubino, A (2002). Medios de Comunicación Organizacionales. Material de apoyo a
la cátedra Comunicación Organizacional del postgrado en Comunicación
Organizacional, curso marzo-julio 2004, Caracas: Universidad Católica Andrés Bello.
Vallejo, C (2001) Conferencia sobre gestión de la comunicación de crisis organizada
por la Asociación Paraguaya de Comunicadores Organizacionales. Aula Magna de la
Universidad Católica de Asunción. Disponible en:
[Link]
ación%20Institucional&purl=cor.

226
Anexo D. Instrumento validado por los expertos y
suministrado a la muestra
COMUNICACIÓN EN LA ARMADA VENEZOLANA

PRIMERA PARTE:
A continuación se le presentará una serie de proposiciones. En cada una de ellas
marque con una sola X, usando la escala, la opción que corresponda a su
percepción. Responda todas las proposiciones.

a.- Los valores organizacionales “humildad”, “transparencia”, “preparación” y

“elevado compromiso”
están contemplados en la Totalmente De Neutral En En total
filosofía de la Armada. de acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo
Considera usted que:

1. Han sido definidos en forma

adecuada por la alta jerarquía.

2. Han sido difundidos en forma

adecuada entre sus miembros.

3. Regulan la conducta
de sus integrantes.

4. Están jerarquizados
en función de su importancia.

5. En situaciones de crisis que

puedan afectar la reputación
de la Armada, estos valores serían
útiles para crear una
campaña comunicacional.

227
 Totalmente De En En total
b.- Cree usted que para la de acuerdo acuerdo Neutral desacuerdo desacuerdo
Armada:

[Link] importante informar a la

colectividad en caso de una
contingencia.
7. Es importante informar a todos
los miembros de la institución en
caso de presentarse una situación
de crisis.
8. Existe uniformidad de criterio
entre quienes manejan la
comunicación
en situaciones críticas.
9. Existen políticas para manejar
comunicacionalmente una situación
de crisis interna.
10. Existen políticas para manejar
comunicacionalmente una situación
de crisis externa.

Cree usted que en la Totalmente De En En total

Armada: de acuerdo acuerdo Neutral desacuerdo desacuerdo
(b continuación)

11. Se trabaja en equipo para

solucionar problemas que puedan
afectar la reputación de la
institución.
12. Se da respuesta a los medios
de comunicación social en
situaciones críticas.
13. Se emplean mensajes que en
anteriores oportunidades han
dado buenos resultados.
14. Las acciones se basan
en las tradiciones y no en
las necesidades.

228
SEGUNDA PARTE
A continuación se le presenta una serie de proposiciones y una escala de valores del 1
al 5. Marque sólo un número en cada una, de acuerdo a su percepción. Responda
todas las proposiciones.

a. De acuerdo a su percepción, la En total En total

Armada es una institución que: desacuerdo acuerdo

15. Mantiene una conducta ética en el 1 2 3 4 5

servicio que presta.
16. Es vigilante ante acciones 1 2 3 4 5
deshonestas de sus miembros.
17. Considera los principios morales 1 2 3 4 5
sobre los intereses personales de sus
miembros.
18. Valora el concepto 1 2 3 4 5
“autofinanciamiento” para asegurar la
supervivencia institucional.
19. Se caracteriza por la solidaridad 1 2 3 4 5
hacia poblaciones afectadas por
calamidades y/o falta de recursos.
20. Es sensible ante situaciones de 1 2 3 4 5
deterioro del medio ambiente.
21. Destina recursos a actividades 1 2 3 4 5
culturales.
22. Colabora en la satisfacción de las 1 2 3 4 5
necesidades materiales de la comunidad.
23. Ofrece bienestar a sus miembros. 1 2 3 4 5
24. Enfatiza en el trato respetuoso entre 1 2 3 4 5
superiores y subalternos.
25. Enfatiza en el trato respetuoso entre 1 2 3 4 5
militares y civiles.
26. Procura condiciones ambientales de 1 2 3 4 5
trabajo dignas para su personal.
27. Considera las necesidades de 1 2 3 4 5
reconocimiento de su personal.
28. Tiende a la disminución de las 1 2 3 4 5
distancias jerárquicas entre sus
miembros.
29. Se basa en un estilo de dirección 1 2 3 4 5
orientado a la información y al logro
comunicativo.

229
De acuerdo a su percepción, la Armada En total En total
es una organización que: (continuación) desacuerdo acuerdo

30. Participa en convenios de 1 2 3 4 5

cooperación con organismos del Estado.
31. Mantiene participación activa con 1 2 3 4 5
agrupaciones internacionales.
32. Desarrolla proyectos de innovación 1 2 3 4 5
que le permitan desarrollarse en el
futuro.
33. Obtiene distinciones y premios por su 1 2 3 4 5
actuación.

TERCERA PARTE:
A continuación se le presentará una serie de situaciones hipotéticas de “escándalos”
que podrían producirse en la Armada. Coloque como número 1 el que considere que
podría afectar en mayor medida la reputación de la institución y así sucesivamente
hasta llegar al número 12 con el que crea menos importante en este sentido. No
repita los números.

a. Tipo de escándalo Ponderación

del 1 al 12
34. Desfalco administrativo.
35. Rebelión militar.
36. Siniestros en unidades operativas.
37. Siniestros en unidades administrativas.
38. Fallecimiento de miembros por accidente laboral.
39. Eventos de origen criminal.
40. Asuntos jurídicos.
41. Amenazas anónimas internas a las autoridades de la
organización.
42. Ataques informáticos con virus o hackers.
43. Epidemias en unidades navales.
44. Casos de espionaje.
45. Conducta moralmente inaceptable.

A continuación se le presenta una lista de situaciones hipotéticas que podrían suceder

en el entorno externo a la Armada pero que representarían un riesgo para su imagen,
de no ser tratadas adecuadamente. Pondere usted con el número 1 la que considere
que podría afectar en mayor medida la reputación de la institución hasta llegar a
la número 8, que le afectaría en menor medida.

230
b. Situación externa Ponderación
del 1 al 8
46. Desastre natural.
47. Paro petrolero.
48. Incursión guerrillera.
49. Emergencia sanitaria nacional.
50. Contingencia marítima.
51. Contaminación de espacios acuáticos.
52. Protestas de pescadores.
53. Conflictos portuarios.

A continuación usted encontrará una serie de personas o grupos de interés con los que
la Armada tiene contacto como institución del Estado, y a los cuales sería importante
atender en casos de crisis. Identifique y pondere del 1 al 13 quiénes serían los
interlocutores que podrían resultar claves a favor de la reputación de la institución
durante una contingencia, siendo 1 el más importante y 13 el menos. Por favor no
repita los números.

c. Interlocutor a considerar Ponderación

del 1 al 13
54. Presidente de la República.
55. Ministro de la Defensa.
56. Medios de comunicación privados.
57. Medios de comunicación del Estado.
58. Proveedores.
59. Asamblea Nacional.
60. Ministro de Comunicación e Información.
61. Personal militar de la Armada.
62. Personal civil de la Armada.
63. Público en general.
64. Miembros del Poder Ejecutivo.
65. Organizaciones internacionales.
66. Miembros del Alto Mando Militar.

CUARTA PARTE:
A continuación se presenta una serie de herramientas de comunicación
organizacional, mediante las cuales la Armada interactúa con sus públicos internos y
externos. Indique con una o varias x, en cada caso, las condiciones con que cada
una de ellas podría contribuir en un plan de comunicación para situaciones de crisis.
Previamente, por favor lea el concepto de cada condición:

231
1. Inmediatez del medio para transmitir el mensaje a los públicos destino o de éstos
al emisor.
2. Medida en que el medio permite el acercamiento entre el emisor y el receptor.
3. Capacidad de transmitir sonidos, imágenes, gestos o tonalidades en función del
estímulo del receptor.
Inmediatez Acercamiento Capacidad de
Condición Emisor- estimular al
receptor receptor

Medio
67. Encuentros
interpersonales.
68. Comunicación vía
telefónica.
69. Comunicaciones
escritas.
70. Intranet.
71. Correo Outlook.
72. Revista Correo de la
Armada.
73. Columna Bitácora
de la Armada.
74. Notas de prensa
75. Ruedas de prensa.
76. Página WEB de la
Armada
[Link] radial Alta
Mar
78. Videos
institucionales.
79. Pendones.

80.- ¿Qué otras herramientas de comunicación considera usted podría emplear la

institución en momentos de contingencia?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Usted ha llegado al final de este cuestionario. Revise si ha dejado de responder
algún ítem y, si es así, por favor hágalo ahora. Muchas gracias por su aporte y
confianza. Al concluir la investigación, se le informará acerca de los resultados
obtenidos, así como sobre las conclusiones y recomendaciones que trasciendan
de ellos.

232
Anexo E. Libro de Códigos del instrumento Comunicación en
la Armada. Variable Incidencia de la Cultura Organizacional

Dimensión Ítem Puntaje Valor

por cualitativo
categoría
Utilidad de los significados 3,5, 8 TDA= 5 Func= 5 a
compartidos como guías para la y 11 DA= 4 3,5
acción ante situaciones de crisis N= 3 I= 3.4 a 2.5
ED=2 Disfunc= 2.4
ETD=1 a1
Orientación y capacidad de respuesta 6, 7, TDA= 5 Func= 5 a 3.5
en situaciones de crisis 9,10 DA= 4 I= 3.4 a 2.5
y 12 N= 3 Disfunc= 2.4
ED=2 a1
ETD=1
Importancia que se presta a los 1, 2 y TDA= 5 F= 5 a 3.5
valores 4 DA= 4 I= 3.4 a 2.5
N= 3 D= 2.4 a 1
ED=2
ETD=1
Resistencia al cambio 13,14 TDA=5 F= 5 a 3,5
DA= 4 I= 3.4 a 2.5
N= 3 D= 2.4 a 1
ED=2
ETD=1

Nota. TDA= Totalmente de acuerdo, DA= De acuerdo, N= Neutro, ED= En

desacuerdo, ETD= En total desacuerdo, Func= Funcional, I= Intermedia,
Disfunc= Disfuncional, F= Fuerte, D=Débil.

233
Anexo F. Libro de Códigos del instrumento Comunicación en
la Armada. Variable Incidencia de la Identidad Conceptual

Dimensión Ítem Puntaje por Valor

categoría cualitativo
Identidad Axiológica 15,16,17 ETA= 5 E= 5 a 3.5
2ª opción= 4 I= 3.4 a 2.5
3ª opción= 3 D= 2.4 a 1
4ª opción= 2
ETD= 1
Identidad Social 19,20,21,22 ETA=5 E= 5 a 3.5
2ª opción= 4 I= 3.4 a 2.5
3ª opción= 3 D= 2.4 a 1
4ª opción= 2
ETD= 1
Identidad Administrativa 23,24,25,26, ETA= 5 E= 5 a 3.5
27,28 2ª opción= 4 I= 3.4 a 2.5
3ª opción= 3 D= 2.4 a 1
4ª opción= 2
ETD= 1
Identidad Institucional 18,29,30, 31 ETA= 5 E= 5 a 3.5
2ª opción= 4 I= 3.4 a 2.5
3ª opción= 3 D= 2.4 a 1
4ª opción= 2
ETD= 1
Identidad Técnica 32,33 ETA: 5 E= 5 a 3.5
2ª opción: 4 I= 3.4 a 2.5
3ª opción: 3 D= 2.4 a 1
4ª opción: 2
ETD: 1

Nota. ETA= En total acuerdo, ETD= En total desacuerdo, E= Excelente, I=

Intermedia, D= Deficiente.

234
Anexo G. Libro de Códigos del instrumento Comunicación en
la Armada. Variable Posibles Crisis Internas y Externas

Dimensión Ítem Puntaje Valor

por Cualitativo
categoría
Escándalos Institucionales 34 al 45 1=12 MR= 12 a
2=11 8.5
3=10 RI= 8.4 a
4= 9 4.5
5= 8 mR= 4.4 a 1
6= 7
7= 6
8= 5
9= 4
10= 3
11= 2
12= 1
Situaciones Externas 46 al 53 (OD) 1= 8 MR= 8 a 6.5
2= 7 RIA= 6.4 a
47,48,50,52 3= 6 4.5
y 53 (OP) 4= 5 RIB= 4.4 a
5= 4 2.5
46, 49 y 51 6= 3 mR= 2.4 a 1
(OPADN) 7= 2
8= 1
Interlocutores 54 al 66 1= 13 GPMI= 13 a
a Considerar 2= 12 8.5
3= 11 GPMeI= 8.4
4= 10 a 4.5
5= 9 GPmI= 4.4 a
6= 8 1
7= 7
8= 6
9= 5
10= 4
11= 3
12= 2
13= 1
Nota. OD= Objetivo Defensa, OP= Objetivo Policía, OPADN= Objetivo Participación
Activa en el Desarrollo Nacional, MR= Mayor Riesgo, RI= Riesgo Intermedio, mR=
Menor Riesgo, RIA= Riesgo Intermedio Alto, RIB= Riesgo Intermedio Bajo, GPMI=
Grupo o Persona de Mayor Interés, GPMeI= Grupo o Persona de Mediano Interés,
GPmI= Grupo o Persona de Menor Interés.

235
Anexo H. Libro de Códigos del instrumento Comunicación en
la Armada. Variable Efectividad de los Medios de
Comunicación Organizacional

Dimensión Ítem Puntaje por Valor

categoría Cualitativo
Encuentros 67 1=1 AR=
interpersonales 2=2 3 a 2.5
3=3 MR=
2.4 a 1.8
BR=
1.7 a 1
Comunicación vía 68 1=1 AR=
telefónica 2=2 3 a 2.5
3=3 MR=
2.4 a 1.8
BR=
1.7 a 1
Comunicaciones 69 1=1 AR=
escritas 2=2 3 a 2.5
3=3 MR=
2.4 a 1.8
BR=
1.7 a 1
Intranet 70 1=1 AR=
2=2 3 a 2.5
3=3 MR=
2.4 a 1.8
BR=
1.7 a 1
Correo Outlook 71 1=1 AR=
2=2 3 a 2.5
3=3 MR=
2.4 a 1.8
BR=
1.7 a 1
Revista Correo de la 72 1=1 AR=
Armada 2=2 3 a 2.5
3=3 MR=
2.4 a 1.8
BR=
1.7 a 1
Columna Bitácora de la 73 1=1 AR=
Armada 2=2 3 a 2.5

236
 3=3 MR=
2.4 a 1.8
BR=
1.7 a 1
Notas de prensa 74 1=1 AR=
2=2 3 a 2.5
3=3 MR=
2.4 a 1.8
BR=
1.7 a 1
Ruedas de prensa 75 1=1 AR=
2=2 3 a 2.5
3=3 MR=
2.4 a 1.8
BR=
1.7 a 1
Página web 76 1=1 AR=
2=2 3 a 2.5
3=3 MR=
2.4 a 1.8
BR=
1.7 a 1
Programa Alta Mar 77 1=1 AR=
2=2 3 a 2.5
3=3 MR=
2.4 a 1.8
BR=
1.7 a 1
Videos institucionales 78 1=1 AR=
2=2 3 a 2.5
3=3 MR=
2.4 a 1.8
BR=
1.7 a 1
Pendones 79 1=1 AR=
2=2 3 a 2.5
3=3 MR=
2.4 a 1.8
BR=
1.7 a 1

Nota. AR= Alta Riqueza, MR=Mediana Riqueza, BR=Baja Riqueza.

237
Anexo I. Esquela adjunta al instrumento

Caracas, 12 de marzo de 2008.

Ciudadano capitán de navío

[Se omite intencionalmente el nombre]
Director de Seguridad y Desarrollo de la Armada
Su despacho.-

Me es grato dirigirme a usted con el propósito de solicitarle muy

respetuosamente su apoyo en cuanto a que forme parte de una muestra de expertos
que tienen o han tenido bajo su responsabilidad la política comunicacional y/o la
vocería de la Armada venezolana ante la colectividad.
El cuestionario adjunto contiene una serie de ítems, cuyas respuestas serán
base para el desarrollo del proyecto investigativo titulado “PLAN ESTRATÉGICO
DE COMUNICACIÓN PARA SITUACIONES DE CRISIS EN LA ARMADA
VENEZOLANA. OPORTUNIDAD VISTA BAJO LA PERSPECTIVA DEL
PARADIGMA DEL SIGLO XXI”, que será presentado por quien suscribe para
optar al título de Magíster en Comunicación Organizacional en la Universidad
Católica Andrés Bello, en Caracas.
La información que usted proporcione será de estricto carácter confidencial.
El tiempo máximo estimado para responder es de 1 hora y el cuestionario será
recolectado por mi persona en 3 días laborables, a partir de la presente fecha. En
esta investigación no se presentarán resultados individualizados sino globales.
Agradecida de antemano por su colaboración.

Lic. Sandra Jiménez

Comunicadora Social
CI 6.309.848
Email:smjimenezg@[Link]

PD. Se adjunta comunicación en la que el vicealmirante [se omite el nombre en este

anexo por preservar la identidad del oficial], comandante general de la Armada
Bolivariana, da acción a mi solicitud de apoyo para el desarrollo del proyecto de
investigación.
SJG/sjg.

238
Anexo J. Solicitud de permiso al Comandante General de la
Armada para el desarrollo del proyecto y aplicación de la
encuesta
Caracas, 9 de junio de 2007.

Ciudadano vicealmirante
Comandante General de la Armada Bolivariana
Su despacho.-
Muy respetuosamente me dirijo a usted con el propósito de participarle que

DE: Director de Ayudantía General de la Armada PARA: LIC. SANDRA

JIMÉNEZ
ASUNTO: Información
actualmente desarrollo el proyecto investigativo titulado “PLAN ESTRATÉGICO
DE COMUNICACIÓN PARA SITUACIONES DE CRISIS EN LA ARMADA
VENEZOLANA. OPORTUNIDAD VISTA BAJO LA PERSPECTIVA DEL
PARADIGMA DEL SIGLO XXI”, tesis que presentaré, Dios mediante, para optar
al título de Magíster en Comunicación Organizacional en la Universidad
Católica Andrés Bello, en Caracas.
El propósito de esta investigación es crear un modelo que permita minimizar
los efectos de situaciones atípicas que puedan afectar la reputación de la Armada y
la identidad de sus miembros. La intención es que los resultados de este estudio
puedan ser, en un futuro, elevados a instancias superiores, de manera que el plan
llegue a ser aplicado en la Fuerza Armada Bolivariana, tomando a nuestro
componente como institución piloto.
En tal sentido me permito solicitar su apoyo en cuanto a que forme parte de
una muestra de expertos que tienen o han tenido bajo su responsabilidad la política
comunicacional de la Armada venezolana y, por otra parte, deseo esté en cuenta de
que una serie de profesionales militares y civiles han sido igualmente seleccionados
para este fin, por lo que, con su respetable permiso, les suministraré el cuestionario
que servirá de instrumento base para la investigación y cuyos resultados finales se
presentarán en forma global y nunca particularizada.
Convencida de su apoyo y agradeciendo de antemano el interés que pueda
surgir de su parte por este estudio.
Siempre a sus órdenes.

Lic. Sandra Jiménez

Comunicadora Social
CI 6.309.848

239
 Anexo K. Aprobación del desarrollo de la investigación por
parte del Comandante General de la Armada
MEMO - RÁPIDO

NR: (Se omite intencionalmente el

número de la comunicación)

FECHA: 1 5 JUN 2007 CLASIFICACION: NO

CLASIFICADO

1. Cumpliendo orden del Ciudadano Vicealmirante Comandante General de la Armada, se

informa que ha sido debidamente aprobado, lo contenido en su comunicación fechada el
09FEB07, a través de la cual solicita apoyo para desarrollar el Proyecto investigativo titulado
" PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN PARA SITUACIONES DE CRISIS EN
LA ARMADA VENEZOLANA. OPORTUNIDAD VISTA BAJO LA PERSPECTIVA
DEL PARADIGMA DEL SIGLO XXI”.

Capitán de Navío

(Se omite
firma
intencionalmente])

(Se omiten iniciales

intencionalmente])
151330Q JUN 07

240
Anexo L. Manual de Normas y Procedimientos para el
Abordaje Comunicacional de Crisis en la Armada Venezolana

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

COMANDANCIA GENERAL DE LA ARMADA

CARTA DE PROMULGACIÓN

DE: Comandante General de la Armada.

PARA: Todas las unidades y establecimientos navales.
ASUNTO: Promulgación del Manual de Normas y Procedimientos para el Abordaje
Comunicacional de Crisis en la Armada Venezolana.

PROPÓSITO:
Establecer las normas y procedimientos en la ejecución de las principales
funciones asignadas al Comité Naval para el Abordaje Comunicacional de
Situaciones de Crisis en la Armada Venezolana.

DEROGACIÓN:
Ninguna.

VIGENCIA:
Esta publicación entra en vigencia a partir de su distribución oficial, y deberá
ser revisada anualmente a fin de actualizar los procedimientos, considerando las
necesidades reales de la Armada para el momento.

DISTRIBUCIÓN:
Efectuar de acuerdo a la lista de las unidades que intervienen, incluidas en este
manual, y a los procedimientos de publicaciones vigentes.

INSTRUCCIONES ESPECIALES:
Cualquier cambio u observación a este manual debe ser consignado de
acuerdo a la Directiva de Normas y Procedimientos para la Creación y Modificación
de Manuales de Normas y Procedimientos de Unidades y Establecimientos Navales
(DIR-NP-CGA-0001-A).

Caracas, [fecha de promulgación]

[Firma del Comandante General de la Armada]

241
 CAPITULO I

NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL ABORDAJE

COMUNICACIONAL DE SITUACIONES DE CRISIS EN LA ARMADA
VENEZOLANA

SECCIÓN 1
INTRODUCCIÓN

Objetivo General:

Definir las normas y procedimientos que regulen cada una de las actividades a
realizar por el Comité Naval para el Abordaje Comunicacional de Situaciones de
Crisis en el desempeño de sus funciones.

CAPITULO II
MARCO LEGAL

SECCIÓN 1
INSTRUMENTOS LEGALES

El Manual de Normas y Procedimientos para el Abordaje Comunicacional de Crisis en

la Armada Venezolana tendrá como marco legal los siguientes instrumentos:
a.- Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela.
b.- Ley Orgánica de Seguridad de la Nación.
c.- Ley Orgánica de la Fuerza Armada Nacional.
d.- Ley Orgánica sobre Estados de Excepción.
e.- Código Orgánico de Justicia Militar.
f.- Código Orgánico Procesal Penal.
g.- Ley de Responsabilidad Social en Radio y Televisión.
h.- Concepción Estratégica de la Armada 2008. Construyendo lo Social.
i.- Taller de Alto Nivel Nuevo Mapa Estratégico Operacional 2004.

242
 CAPÍTULO III
COMITÉ NAVAL PARA EL ABORDAJE COMUNICACIONAL
DE SITUACIONES DE CRISIS EN LA ARMADA VENEZOLANA

SECCIÓN 1
FUNCIONES GENERALES

La responsabilidad primordial de este comité será concentrarse en los aspectos claves,

dirigir las acciones que deban tomarse para responder y, en última instancia, controlar
la crisis a la que la institución se enfrente. No deberá limitarse a decisiones generales
sino asumir la responsabilidad de ejecutar acciones, de acuerdo a las
responsabilidades que para cada uno de los miembros está contemplada en este
manual.

SECCIÓN 2
MIEMBROS

Los miembros del Comité Naval Para el Abordaje Comunicacional de Situaciones de

Crisis en la Armada Venezolana serán quienes ocupen los siguientes cargos:

a.- Comandante General de la Armada.

b.- Segundo Comandante.
c.- Comandantes de las ocho zonas navales (Occidente, Oriente, Centro, Amazonas,
Apure, Orinoco, Atlántico y Lago de Maracaibo).
d.- Director de Relaciones Públicas e Información (o Director de Gestión
Comunicacional).
e.- Jefe de la División de Información y Medios (o División de Operaciones de
Información Pública).

Cada uno de estos integrantes del comité deberá designar un suplente, completamente
preparado para desempeñar su papel en caso que sea necesario. Igualmente se
integrarán otras personas que el comité considere claves, dependiendo de cada
situación en particular.
SECCIÓN 3
RESPONSABILIDADES

Comandante General. Presidente del comité.

Funciones:

a.- Asumir la responsabilidad de la gestión de la crisis, incluyendo la decisión sobre

su grado, las prioridades de acción y la distribución de los recursos.
b.- Mantener informados al Presidente de la República y al Ministro del Poder
Popular para la Defensa acerca de la situación que amenace la reputación de la

243
institución, así como proponerles la orientación que deberá dársele ante los medios de
comunicación social y solicitarles autorización para ofrecer información.
c.- Actuar como portavoz hacia los públicos internos y externos, así como realizar
acciones personales en nombre de la institución.
d.- Representar a la Armada ante las figuras, instituciones y organizaciones con las
cuales sea necesario efectuar coordinaciones ante la situación que amenace la
reputación del componente.
e.- Hacer cumplir el presente manual, así como ordenar al Director del Riesgo de la
Reputación su revisión y actualización periódica.

Segundo comandante. Vicepresidente del comité.

Funciones:

a.- Representar al presidente del comité en caso de su ausencia y cumplir las

funciones a él asignadas en este manual.
b.- Controlar la interacción entre el equipo de gestión de crisis y las funciones de
apoyo de la institución.
c.- Asegurar la información adecuada y el funcionamiento de la institución en tiempo
de crisis.
d.- Asumir la responsabilidad de mantener un registro continuo de los eventos
sucedidos durante la crisis y junto al Director del Riesgo de la Reputación formular
hipótesis y crear escenarios.

Comandantes de las ocho zonas navales. Delegados locales.

Funciones:

a.- Con apoyo de su equipo de comunicadores organizacionales, revisar

constantemente la información publicada en los medios de comunicación regionales a
los cuales corresponda la cobertura en su área de acción y alertar inmediatamente a
los miembros del comité sobre la existencia de situaciones que podrían afectar la
reputación de la institución.
b.- Desarrollar escenarios e hipótesis en base a la situación detectada y proponer al
comité de crisis la orientación adecuada.
c.- Fungir como voceros previa autorización del Presidente del Comité o su sustituto
ante los medios de comunicación social y otros públicos externos a los cuales se
determine sea necesario informar.
d.- Establecer contacto con sus públicos internos para mantenerlos informados y
aliados ante determinada situación.
e.- Revisar periódicamente este manual y proponer al comité de crisis su
modificación.

Director de Relaciones Públicas e Información (o de Gestión Comunicacional).

Director del Riesgo de la Reputación.
Funciones:

244
a.- Asumir la responsabilidad de todas las actividades de comunicación interna y
externa.
b.- Mantener la comunicación constante con los ministerios del Poder Popular para la
Comunicación y para la Defensa para conocer los lineamientos comunicacionales
emanados del Presidente de la República, así como procurar la interrelación con los
diferentes grupos de interés para obtener la información pertinente para asesorar al
equipo en cuanto a la decisión a tomar frente a una situación que afecte la reputación
de la institución.
c.- Atender la demanda de los medios de comunicación social y programar el empleo
de cada uno de ellos dependiendo de su tipo, orientando al vocero principal o voceros
designados acerca del mensaje a difundir y cuidando los aspectos de comunicación,
tanto verbal como no verbal.
d.- Proporcionar continuamente información actualizada al equipo sobre el desarrollo
de la crisis, incluyendo en la medida de lo posible las percepciones externas sobre la
eficiencia de la dirección.
e.- Evaluar los escenarios e hipótesis que aporten los delegados locales, así como sus
propuestas de posición ante la situación para ofrecer orientación al equipo.
f.- Gestionar las funciones de apoyo del propio equipo.
g.- Mantener actualizada y en funcionamiento la sala de crisis.
h.- Evaluar las propuestas de modificación del presente manual y efectuar las
actualizaciones pertinentes que decida el equipo.

Jefe de la División de Información y Medios o de Operaciones de Información

Pública. Asesor Comunicacional.
Funciones:

a.- Realizar todos los contactos externos necesarios.

b.- Proporcionar informes sobre aspectos generales de la crisis.
c.- Recordar al equipo las prioridades y ética de la institución.
d.- Fungir como secretario del equipo de crisis.
e.- Asistir al Director del Riesgo de la Reputación.
f.- Coordinar y dirigir la labor de los comunicadores organizacionales de la División
de Información y Medios de la DIRP.

SECCIÓN 4
SALA DE CRISIS

Las reuniones del comité se producirán en lo posible en la sala de crisis que estará
dispuesta en un área fuera de la Comandancia General de la Armada y cuya ubicación
estratégica quedará a criterio del presidente del comité.
El espacio que se destine como sala de crisis deberá poseer todos los medios físicos
que proporcionen facilidades para conseguir y transmitir información tales como:
a.- Computadores con programas para escritura y diseño de páginas web, Internet e
Intranet.

245
b.- Aparatos telefónicos, celulares móviles, números telefónicos y direcciones
electrónicas de medios de comunicación.
c.- Listados de hipótesis, escenarios, flujogramas y otras herramientas como análisis
PEST y DOFA que faciliten la ejecución de decisiones con celeridad.
d.- Otros que solicite el comité de crisis.

CAPÍTULO IV
ELABORACION Y PROYECCIÓN DE CONTENIDOS
ANTE LA PROXIMIDAD DE SITUACIONES DE CRISIS

SECCIÓN 1
RECOMENDACIONES GENERALES

El Comité Naval Para el Abordaje Comunicacional de Situaciones de Crisis en la

Armada Venezolana debe partir de las siguientes recomendaciones generales ante la
proximidad de una crisis:

a.- Será siempre necesario tomar la iniciativa para controlar los temas que afecten la
reputación de la institución.
b.- El comité deberá en todo momento adoptar una política de transparencia.
c.- No deberá darse preferencia a la comunicación, sino primeramente encontrar la
salida a la crisis.
d.- Se dará atención a la coherencia de los mensajes en el tiempo, organizando los
balances de información en cada etapa de la crisis.
e.- Será necesario que la comunicación evolucione desde la óptica del fin de la crisis.
f.- Es vital usar la diplomacia.
g.- Debe siempre concederse prioridad a los miembros de la institución. Es necesario
mantener al personal informado para evitar que se constituya en un nuevo problema.

SECCIÓN 2
LINEAMIENTOS CULTURALES PARA
LA ELABORACIÓN DE CONTENIDOS

a.- Todo contenido que se elabore como argumento durante una situación fuera de
rutina deberá sostenerse sobre los valores organizacionales contemplados en la
filosofía de la Armada, como pilares para el cumplimiento de su misión y objetivos
estratégicos.
b.- Los mensajes que se dirijan a los públicos internos deben hacer énfasis en la
importancia de fortalecer aún más su motivación y compromiso con la institución.
c.- Los contenidos deben ser producto del criterio consensuado entre los responsables
de la comunicación en situaciones críticas y estar dirigidos tanto a civiles como
militares en sus diferentes rangos.

246
 SECCIÓN 3
LINEAMIENTOS IDENTITARIOS
PARA LA PROYECCIÓN DE CONTENIDOS

a.- En situaciones críticas deberá emplearse como recurso primordial para resguardar
la reputación de la Armada su presencia en ámbitos benéficos más allá de su misión.
b.- En segundo término se emplearán los valores morales y profesionales que profesa
la institución como atributo de peso en situaciones crisis.
c.- El reconocimiento del hombre como eje de la institución será otro de los
argumentos que se proyectarán ante situaciones que amenacen la reputación de la
Armada.
d.- La calidad del servicio que la institución presta y su apertura hacia otras
organizaciones será en orden de importancia otra de las manifestaciones
institucionales a emplear para resguardar la reputación de la Armada.

CAPITULO V
TRATAMIENTO DE SITUACIONES FUERA DE RUTINA

SECCIÓN 1
LA RESPONSABILIDAD DE DECLARAR LA CRISIS

La responsabilidad de declarar a la institución en situación de crisis debe estar

restringida al Comandante General de la Armada y al Director de Relaciones Públicas
e Información o de Gestión Comunicacional, o en su ausencia a sus correspondientes
sustitutos. El cumplimiento de este criterio evitará falsas alarmas y caos innecesarios
que puedan afectar la reputación de la organización.

SECCIÓN 2
CLASIFICACIÓN DE LAS SITUACIONES SEGÚN EL RIESGO
PARA LA REPUTACIÓN INSTITUCIONAL

Entre las situaciones de orden interno que pueden afectar la reputación de la

institución se consideran de mayor riesgo las siguientes:

a.- Rebelión militar.

b.- Desfalco administrativo.
c.- Espionaje militar.

Como de riesgo intermedio se ubican:

a.- Siniestros en unidades operativas.

b.- Eventos de origen criminal.
c.- Siniestros en unidades administrativas.
d.- Conducta moralmente inaceptable.

247
e.- Fallecimiento de miembros por accidente laboral.
f.- Epidemias en unidades navales.
g.- Asuntos jurídicos.

De menor riesgo son las siguientes:

a.- Amenazas anónimas internas a las autoridades de la organización.

b.- Ataques informáticos con virus o hackers.

Las situaciones externas que pueden afectar la reputación de la institución se

clasifican de la siguiente forma:

Entran en la clasificación riesgo intermedio alto:

a.- Contingencia marítima.

b.- Incursión guerrillera.
c.- Paro petrolero.
d.- Desastre natural.
e.- Contaminación de los espacios acuáticos.

Como de riesgo intermedio bajo se consideran:

a.- Conflicto portuario.

b.- Emergencia sanitaria nacional.

Como de menor riesgo se consideran:

a.- Protestas de pescadores.

Sin embargo el Comandante General de la Armada y el Director de Relaciones

Públicas e Información o de Gestión Comunicacional o sus respectivos sustitutos
tendrán la potestad de evaluar cada situación en particular y el riesgo que represente
para la reputación de la institución en su debido momento.

SECCIÓN 3
CLASES DE ALERTA

El comité de crisis tendrá la potestad de determinar, de acuerdo a la información que

se recabe, el tipo de alerta que cada situación amerite de la siguiente forma:

Alerta Amarilla. Supone la identificación de un riesgo puntual para la reputación de

la institución. En este caso, el comité puede apoyarse en las situaciones tipo
presentadas en el apartado anterior de este manual y reconocer en forma temprana la
existencia de una situación que puede convertirse en amenaza para la reputación de la
institución, de manera que pueda actuar para minimizar su impacto.

248
Alerta Naranja. Supone la identificación de una amenaza puntual para la reputación
de la institución, es decir, un riesgo que se hace evidente puesto que se produce la
situación en cuestión y es conocida por los públicos internos y externos.

Alerta Roja. Supone la determinación de una crisis puntual para la reputación de la

institución.

SECCIÓN 4
CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS O PERSONAS DE INTERÉS

Las figuras del entorno externo e interno de la Armada que intervienen en los
diferentes procesos de responsabilidad del Comité de Abordaje Comunicacional de
Crisis son las siguientes:

Grupo normativo:
Sus miembros proveen la autoridad para el funcionamiento de la Armada y
establecen las regulaciones a través de las cuales se desenvuelve la institución. Son
los siguientes en orden de interés:
a.- Presidente de la República.
b.- Consejo de Defensa de la Nación, incluyendo el Centro de Evaluación Estratégica,
Sala de Situación del Presidente de la República y Centro de Políticas y Estrategias.
c.- Consejo de Estado, que incluye al Vicepresidente de la República, cinco miembros
designados por el Presidente de la República, uno del Tribunal Supremo de Justicia y
un gobernador designado por el conjunto de mandatarios estadales.
d.- Ministro del Poder Popular para la Defensa, MD, incluyendo a la Junta Superior
de la Fuerza Armada Nacional, al Comando Estratégico Operacional y Estado Mayor
Conjunto.
e.- Ministro del Poder Popular para la Comunicación y la Información, Minci.
g.- Otras instituciones y organismos reguladores con los que corresponda efectuar
coordinaciones.

Grupo funcional:
Recurso humano de la institución, gracias al cual es posible su desenvolvimiento y el
cumplimiento de su misión. Estos grupos, en orden de interés, son los siguientes:
a.- Personal militar de la Armada.
b.- Personal civil de la Armada.

Grupo de difusión:
Son interlocutores que prestan atención especial a la institución cuando les
corresponde proteger sus derechos y los de otras personas.
a.- Medios de comunicación del Estado.
b.- Medios de comunicación privados.
c.- Público en general.

249
d.- Organizaciones internacionales.
e.- Proveedores.

SECCIÓN 5
MEDIOS DISPONIBLES PARA LA DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN

El comité de crisis deberá seleccionar por consenso, entre las herramientas

disponibles, los medios a emplear de acuerdo a su efectividad y según el riesgo que
represente determinada situación para la reputación de la institución, tomando en
consideración que no sólo es importante la presentación de los argumentos y de los
hechos, sino la forma cómo se exhiben, así como a quién y cuándo se presentan.

Las herramientas, en orden de mayor a menor efectividad, se presentan como sigue:

a) Ruedas de prensa.
b) Entrevistas televisadas.
c) Entrevistas radiales (incluyendo el espacio radial de la Armada Alta Mar en
Tiuna 101.9 FM).
d) Página web de la Armada.
e) Videos institucionales.
f) Encuentros grupales.
g) Comunicación vía telefónica.
h) Comunicaciones escritas.
i) Correo de la Armada.
j) Notas de prensa.
k) Bitácora de la Armada.
l) Mensajes pre arreglados.
m) Comunicados oficiales.

Aunque los públicos internos son también interlocutores y usuarios (según sea el
caso) de las herramientas anteriores, para ellos serán de uso exclusivo las siguientes:
a) Intranet.
b) Comunicación vía Outlook.
c) Pendones.

El equipo de crisis deberá ser propulsor de la optimización de las herramientas

existentes, así como de la creación de nuevos y de la evaluación de opciones foráneas
que provean la facilidad de que la información fluya en situaciones de alteración de la
rutina.

250
 SECCIÓN 6
PROCEDIMIENTO DE ACUERDO AL TIPO DE ALERTA

Procedimiento para Alerta Amarilla. Estado de Riesgo.

Flujograma:

Asesor Director del Delegados Vicepresidente Presidente

Comunicacional Riesgo de la regionales del Comité del Comité
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Analiza la
clasifica el información, Analiza
riesgo de orden información recoge
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mediante la reporte de la
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le presenta el involucrada
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Analiza la
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suado y siguiente
presentan flujograma
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Continúan
funciones

251
Procedimiento para Alerta Naranja. Estado de Amenaza.
Flujograma:

Asesor Director del Delegados Vicepresidente Presidente del

Comunicacional Riesgo de la regionales del Comité Comité
Reputación

Proporciona Evalúa Desarrolla Controla

informes escenarios escenarios interacción
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252
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Se logran
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253
Procedimiento para Alerta Roja. Estado de Crisis.
Flujograma:

Asesor Director del Delegados Vicepresidente Presidente del

Comunicacional Riesgo de la regionales del Comité Comité
Reputación

Proporciona Evalúa Desarrolla Controla

informes escenarios escenarios interacción
sobre e hipótesis e hipótesis equipo -
información institución
publicada en Convoca
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prioridades sobre estrategia y
y ética de la posición a objetivos
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254
 Ordena
distribución de
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humanos y
económicos

Continúan funciones y regresa Alerta Amarilla

Se logran
objetivos
estratégicos
Sí No

Sí No

Refuer Revi
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ca de de
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dos tegia

CAPÍTULO VII
LISTADOS DE INTERÉS

a.- De localización de responsables. (Listado de nombres y posiciones de todos los

miembros del equipo, del personal de apoyo y de los suplentes. Incluye números de
teléfono, así como otro tipo de información que facilite el contacto).

c.- De acción. (Listas en las que figuren las funciones claves que no juegan un papel
de apoyo directo, pero que pueden verse involucradas y expuestas a sus efectos,
como por ejemplo la central telefónica de la institución).

d.- De contactos. (Abarcará contactos internos y externos, incluyendo a los medios

de comunicación social).

255
e.- De equipamiento. (Listado completo de recursos técnicos y materiales en general
que necesitan los miembros del equipo para cumplir sus funciones)
f.- De escenarios y posiciones preparadas. (Se desprenderán de la aplicación del
Programa de Gestión del Riesgo de la Reputación y del trabajo en equipo que se
logre en Alerta Amarilla)
g.- Registro de alteraciones consensuadas que logre el equipo y que puedan
trascender para facilitar el trabajo a quienes corresponda reemplazarlo en
funciones.

256
 Anexo M. Propuesta de página web de crisis

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