The Balanced Scorecard:
Perspectivas
(Cuadro de Mando Integral)
Robert S. Kaplan
David P. Norton
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EL NUEVO ENTORNO
OPERATIVO
• El modelo tradicional de la contabilidad
financiera
• No tiene en cuenta la valoración de los bienes
intangibles, como los productos y servicios de
alta calidad, los empleados expertos y
motivados, los procesos internos predecibles y
sensibles y unos clientes leales y satisfechos.
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La Perspectiva Financiera
¿Cómo nos vamos a presentar a nuestros
accionistas (inversionistas) y propietarios para
ser considerados con éxito financiero?
• Fases del ciclo de vida
Crecimiento
Sostenimiento
Recolección
• Temas estratégicos para la perspectiva financiera
Crecimiento y diversificación de los ingresos
Reducción de costes / Mejora en la productividad
Utilización de activos / Estrategia de Inversión7/27
Perspectiva Financiera
Temas Estratégicos
Fases Crecimiento y diversificación Reducción de
costos / mejora de Utilización de los activos
de los ingresos
la productividad
Recolección Sostenimiento Crecimiento
Tasa de crecimiento de las
Ingresos / empleados Inversiones (% de ventas)
ventas por segmento
Estrategia de la unidad de negocio
Porcentaje de los ingresos de
nuevos productos, servicios y I + D (% de ventas)
clientes
Cuota de cuentas y clientes Costo frente a Ratios de capital circulante
seleccionados competidores (ciclo de maduración)
Tasas de reducción ROCE por categorías de
Venta cruzada
de costos activos clave
Porcentaje de ingresos de Tasas de utilización de los
Gastos indirectos
nuevas aplicaciones activos
Costos por unidad
Rentabilidad de la línea de Periodo de recuperación
(por und. de output
productos y clientes (pay-back)
por transacción)
Porcentaje de clientes no
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rentables
Perspectiva de Clientes
¿Cuál es el valor de la proposición al cliente
que va a generar los ingresos financieros
que estamos buscando?
• Objetivo: Segmentación del mercado
• Propuesta de Valor
• Grupos de indicadores
• Indicadores centrales
• Inductores de actuación o diferenciadores
• Inductores de actuación para la satisfacción del
cliente
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Perspectiva de Clientes
Cuota de Mercado
Adquisición de clientes Rentabilidad de clientes Retención de clientes
Satisfacción de clientes
Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de números de
Cuota de
clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad
Mercado
de negocio
Incremento de Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o
clientes gana nuevos clientes o negocios
Retención de Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de
clientes negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes
Satisfacción Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación
de clientes específicos dentro de la propuesta de valor añadido
Rentabilidad Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los
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de clientes únicos gastos necesarios para mantener ese cliente
Perspectiva de Procesos Internos
¿En que actividades debemos
distinguirnos para entregar nuestra
proposición de valor a los Clientes y,
finalmente, alcanzar los objetivos
Financieros propuestos?
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Perspectiva de Procesos Internos
• Objetivo
• La cadena de valor
• El proceso de Innovación
• El proceso Operativo
• El Servicio Posventa
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Perspectiva de Procesos Internos
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Cadena de Valor
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Perspectiva de Procesos Internos
Indicadores de duración del proceso:
• Reducir el ciclo o los tiempos de producción de los procesos
internos se ha convertido en un objetivo crítico del proceso
interno.
• Para aquellas organizaciones que implementan el “justo a
tiempo”, un indicador muy utilizado es :
• Eficacia del Ciclo de Fabricación (ECF) = Tiempo de Proceso
/ Tiempo de producción efectivo (ECF = MCE)
• Tiempo de Producción Efectivo = Tiempo de proceso +
Tiempo de inspección + Tiempo de transporte + Tiempo de
espera y almacenaje.
Importante: Objetivo ideal: que el ECF se acerque a 1 15/27
Perspectiva de Procesos Internos
Indicadores de calidad del proceso
1. Producción (ratio de productos conformes en relación al total de
productos fabricados)
2. Tasas de defectos del proceso
3. Desperdicios, Chatarra
4. Reprocesos
5. Porcentaje de procesos bajo control estadístico del proceso.
6. Porcentaje de producción de primer pase (productos que terminan
todo el proceso de producción a la primera pasada, sin necesidad
de que se les haga ninguna transformación o tengan que ser
reelaboradas)
7. Indicadores de costo del proceso 16/27
Cadena de Valor
Servicio Posventa
• Incluyen las actividades de: garantía y
reparaciones, tratamiento de los defectos y
devoluciones, quejas, reclamos y el procesamiento
de pagos, como por ejemplo la administración de
tarjetas de crédito.
Algunos indicadores son:
• Duración del ciclo desde a solicitud del cliente hasta la
solución final del problema
• Costo de los recursos utilizados en los servicios de
posventa
• Porcentaje de solicitudes de clientes que se solucionan
en una sola visita. 17/27
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
¿Qué es lo que necesitamos cambiar en
nuestra Infraestructura humana o
Capital Intelectual para alcanzar los
objetivos de nuestros procesos
internos?
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Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
• Objetivo
• Grupos de Variables
• Las capacidades de los empleados
• Las capacidades de los sistemas de
información
• Motivación, delegación de poder y
coherencia de objetivos
• Clima laboral
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Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Indicadores clave
Resultado
Retención del Productividad
empleado del empleado
Satisfacción del
empleado
Medios
Competencias Infraestructura Clima
del personal tecnológica Laboral
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Estructura de los Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento
Cuadro de Mando Integral Ideal
• Según los autores del modelo Kaplan y Norton,
Un buen Cuadro de Mando Integral debe
"contar la historia de su estrategia", es decir,
debe reflejar la estrategia del negocio.
• El Cuadro de Mando Integral: representación
en una estructura coherente, de la estrategia del
negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los
indicadores de desempeño, sujetos al logro de
unos compromisos (metas) determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos.
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Cuadro de Mando Integral:
componentes básicos
1. Una cadena de relaciones de causa efecto que
expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia
a través de objetivos estratégicos y su logro
mediante indicadores de desempeños
2. Un enlace a los resultados financieros: Los
objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composición
sistemática de la estrategia, a través de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los
resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la maximización del
valor creado por el negocio para sus accionistas.
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Cuadro de Mando Integral:
componentes básicos
3. Un balance de indicadores de resultados
(efecto) e indicadores guía (causa):
Conjunto de indicadores que reflejen las cosas
que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el
objetivo. Estos deben medir el progreso de las
acciones que nos acercan o que propician el logro
del objetivo.
4. Mediciones que generen e impulsen el cambio:
Premisa del modelo: La medición motiva
determinados comportamientos, asociados
tanto al logro como a la comunicación de los
resultados de la organización, de equipo e
individuales. En consecuencia, es necesario
definir indicadores que generen los
comportamientos esperados. 23/27
Cuadro de Mando Integral:
componentes básicos
5. Alineación de iniciativas o proyectos con la
estrategia a través de los objetivos
estratégicos: Cada proyecto debe relacionarse
directamente con el apalancamiento de los logros
esperados para los diversos objetivos expresado a
través de sus indicadores
6. Consenso del equipo directivo de la empresa u
organización: El Cuadro de Mando Integral es el
resultado del diálogo entre los miembros del
equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia
del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y
respaldar lo que es importante para el logro de
dicha [Link] a continuación un ejemplo simplificado24/27
Modelo Causa Efecto
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TABLA DE INDICADORES
Indicador de
Objetivos Indicador Guía (causa) Iniciativas
Resultados (efecto)
Financieros:
Maximizar valor Valor económico
Mezcla de ingresos Gestión de activos
agregado agregado (EVA)
Cliente:
Programa de
Profundidad de relación,
Generar confianza en Retención del ciente, seguimiento a clientes,
Reclamaciones
el cliente Satisfacción del cliente Programa de atención
resueltas versus total
ágil de reclamaciones
Procesos:
Entender necesidades Nuevas necesidades
Horas con los clientes Programa de marketing
del cliente detectadas
Diseñar soluciones Ciclo de desarrollo del Programa "soluciones
Mejoras en procesos
para el cliente producto integrales"
Proporcionar servicio al Unidades entregadas Ventas cruzadas de Programa "justo a
cliente Costo unitario productos tiempo"
Aprendizaje:
Efectividad del personal Ingresos por empleado
Mejorar ambiente Satisfacción del Reclamaciones Programa "El mejor
laboral empleado laborales empleado"
Desarrollo de Competencias para Formación por persona Progreso Programa
26/27de
competencias ventas cruzadas Autoaprendizaje autoaprendizado
