Diseño y Documentación Para Implementación del Manual Operacional de

Instrucciones (DPO) en Pilar de Reparto Mediante Metodología Establecida por Ab Inbev

en Cervecería Bavaria.

Daniel Andrés Peña Peña

Id: 244450

Universidad Pontificia Bolivariana – Seccional Bucaramanga

Escuela de Ingenierías
Facultad de Ingeniería Industrial
Bucaramanga
2018
 -3-
Diseño y Documentación Para Implementación del Manual Operacional de
Instrucciones (DPO) en Pilar de Reparto Mediante Metodología Establecida por Ab Inbev
en Cervecería Bavaria.

Daniel Andrés Peña Peña

Id. 244450

Proyecto de grado para optar como requisito para el título:

INGENIERO INDUSTRIAL

Director del Proyecto:

Andrés Felipe Acevedo Ojeda

Universidad Pontificia Bolivariana – Seccional Bucaramanga

Escuela de Ingenierías
Facultad de Ingeniería Industrial
Bucaramanga
2018
 -4-
Nota de aceptación:

El informe de práctica empresarial titulado “DISEÑO Y DOCUMENTACIÓN PARA

IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL OPERACIONAL DE INSTRUCCIONES (DPO) EN

PILAR DE REPARTO MEDIANTE METODOLOGÍA ESTABLECIDA POR AB INBEV EN

CERVECERÍA BAVARIA.”, del autor DANIEL ANDRÉS PEÑA PEÑA cumple con los

requisitos para optar al título de Ingeniero Industrial.

_________________________________

Firma del Jurado

_________________________________

Firma del Jurado

Bucaramanga, 30 de agosto del 2018

 -5-
Agradecimientos

Gracias a Dios por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para

lograr mis objetivos; a mis padres por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi

educación, tanto académica, como de la vida, por su incondicional apoyo a través del tiempo, a

mis hermanos por ser el ejemplo a seguir, por estar conmigo y apoyarme siempre; a mis amigos

que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional, por compartir los buenos y

malos momentos.

Finalmente dar gracias a mis profesores y a la Universidad Pontificia Bolivariana que me

ayudaron en mi formación académica; también a Bavaria S.A por brindarme la oportunidad de

vivir mi primera experiencia laborar como ingeniero industrial

 6

Tabla de contenido

1. Generalidades de la empresa.......................................................................................... 14
1.1 Descripción de la empresa ...................................................................................... 14
1.2 Estructura organizacional ...................................................................................... 16
1.3 Descripción del área específica de trabajo............................................................ 17
1.4 Reseña histórica ...................................................................................................... 17
2 Diagnóstico de la empresa .............................................................................................. 20
2.1 Formulación del problema ..................................................................................... 20
3 Delimitación del problema ............................................................................................. 22
3.1 Alcance ..................................................................................................................... 22
3.2 Limitaciones............................................................................................................. 22
4 Antecedentes .................................................................................................................... 23
5 Justificación ..................................................................................................................... 24
6. Objetivos ............................................................................................................................. 25
6.1 Objetivo general ...................................................................................................... 25
6.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 25
7. Marco teórico ................................................................................................................... 26
7.1 Manual operacional ................................................................................................ 26
7.2 Optimización de procesos de distribución (DPO) ................................................ 27
7.3 Pilar de reparto ....................................................................................................... 28
8 Diseño metodológico ....................................................................................................... 29
9 Resultados y discusión .................................................................................................... 30
9.1 Diagnóstico ............................................................................................................... 30
9.2 Resultados del diagnóstico ..................................................................................... 31
9.3 Ejecución de la ruta de entrega ............................................................................. 43
9.4 Nivel de servicio de la ruta de entrega .................................................................. 45
9.5 Gestión de la calidad ............................................................................................... 50
9.6 Gestión de la productividad de entrega ................................................................ 53
9.7 Gestión de ocupación de la capacidad ................................................................... 55
9.8 Gestión de utilización de activos ............................................................................ 58
9.9 Gestión de las devoluciones .................................................................................... 59
 7

9.10 Rastreo de rutas ...................................................................................................... 64

9.11 Auditoria documental ............................................................................................. 64
10 Conclusiones y recomendaciones ................................................................................... 67
Lista de referencias ................................................................................................................ 68
 8

Lista de tablas

Tabla 1. Generalidades Bavaria S.A……………………………………………………….....14

Tabla 2. Lista de clientes……………………………………………………………………...55
 9

Lista de figuras

Figura 1. Estructura Organizacional de Distibución de la Regional Oriente…………..……..16

Figura 2. Descripción del área de distribución de la Regional Oriente……………….. ………7
Figura 3. Casa DPO…….. …………………………………………………………………....27
Figura 4. Bloques del Pilar Reparto…………………………………………………… ……..28
Figura 5. Preámbulo de la herramienta……………………………………………………….30
Figura 6. Resultados ejecución de la ruta de entrega………………………………………....32
Figura 7. Resultados nivel de servicio de la ruta de entrega………………………………….33
Figura 8. Resultados gestión de calidad…………………………………………………........35
Figura 9. Resultados gestión de la distancia…………………………………………...……..36
Figura 10. Resultados gestión de la productividad de entrega……………………………......37
Figura 11. Resultados gestión de ocupación de la capacidad………………………………...38
Figura 12. Resultados gestión de utilización de activos……………………………………...39
Figura 13. Resultados gestión de las devoluciones…………………………………………...40
Figura 14. Resultados rastreo de rutas………………………………………………………..41
Figura 15. Resultados mejora de la productividad…………………………………………... 42
Figura 16. OPL´S ejecución de la ruta de entrega…………………………………………....44
Figura 17. Checklist…………………………………………………………………….…….46
Figura 18. Informe de reparto - CD Bucaramanga…………………………………………...48
Figura 19. Informe de seguimiento al CDP…………………………………………………..49
Figura 20. OPL Manejo-Cuidado producto en ruta…………………………………………..50
Figura 21. Informe de devoluciones………………………………………………………….51
Figura 22. OPL Proceso de SAC……………………………………………………………..52
Figura 23. TLP- CD Bucaramanga…………………………………………………………...53
Figura 24. Informe de tiempo en ruta………………………………………………………...54
Figura 25. Rutero entrega Bucaramanga……………………………………………………..56
Figura 26. Informe número de PDV………………………………………………………….56
Figura 27. Acuerdo de nivel de servicio……………………………………………………...57
Figura 28. Informe utilización de flota……………………………………………………….58
Figura 29. OPL Proceso de recargue de camiones…………………………………………...59
Figura 30. Política de rechazos……………………………………………………………….60
Figura 31. Guía práctica para la gestión de los rechazos……………………………………..62
Figura 32. SOP motivo de rechazo…………………………………………………………...63
Figura 33. myGEOTAB………………………………………………………………………64
Figura 34. Puntuación bloques……………………………………………………………….65
 10

Lista de anexos

Anexo 1. Agenda de visitas…………………………………………………………………...69

Anexo 2. Acuerdo del nivel de servicio………………………………………………………73
 11

RESUMEN GENERAL DE TRABAJO DE GRADO

TITULO: Diseño y Documentación Para Implementación del Manual Operacional de

Instrucciones (DPO) en Pilar de Reparto Mediante Metodología
Establecida por Ab Inbev en Cervecería Bavaria

AUTOR(ES): Daniel Andrés Peña Peña

PROGRAMA: Facultad de Ingeniería Industrial

DIRECTOR(A): Andrés Felipe Acevedo Ojeda

RESUMEN

En necesidad de una mejora continua de los procesos de la cervecería Bavaria S.A y el pilar de
reparto, se realiza el diseño y la documentación para la implementación del manual operacional de
instrucciones Distribution Process Optimisation (DPO) mediante la metodología establecida por Ab
Inbev. Dicho manual es la guía autorizada de cómo se deben hacer las cosas al interior de la
compañía y nace como una extensión natural del Programa de Optimización de Plantas (VPO)
buscando garantizar la sostenibilidad y la mejora de las operaciones. El desarrollo del proyecto
comienza con el análisis del diagnóstico inicial que se realizó para conocer el grado de cumplimiento
de los requisitos, en el que se encontraba el pilar de reparto; seguido se realiza el diseño del
sistema de gestión documental, enfocándose en las actividades desarrolladas en los diez bloques
que conforman el pilar, luego se procede a la capacitación del personal con el fin de familiarizarlo
con los estándares establecidos por el DPO. Finalmente, se realiza la auditoria documental que
permite reconocer el avance en la implementación e identifica las brechas existentes.

PALABRAS CLAVE:

Manual operacional de instrucciones, mejora, documentación, pilar de

reparto, auditoria.

V° B° DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO

 12

GENERAL SUMMARY OF WORK OF GRADE

TITLE: Design and Documentation for the Implementation of the Operational

Instructions Manual (DPO) at the Delivery Pillar Using the Methodology
Established by Ab Inbev in the Bavaria Brewery.

AUTHOR(S): Daniel Andrés Peña Peña

FACULTY: Facultad de Ingeniería Industrial

DIRECTOR: Andrés Felipe Acevedo Ojeda

ABSTRACT

In the need for continuous improvement in the Bavaria S.A brewery and delivery pillar processes, the
design and documentation for the implementation of the instruction manual Distribution Process
Optimization (DPO) is carried out using the methodology established by Ab Inbev. This manual is the
authorized guide of how things should be done inside the company and was born as a natural
extension of the Plant Optimization Program (VPO), seeking to guarantee sustainability and
improvement of operations. The development of the project begins with the analysis of the initial
diagnosis that was made to know the degree of compliance with the requirements, in which the
delivery pillar was found. The design of the document management system is then carried out,
focusing on the activities in the ten blocks that make up the pillar, then proceeding to staff training in
order to familiarize them with the standards established by the DPO. Finally, a documentary audit is
carried out to recognize progress in the implementation and identify the existing gaps.

KEYWORDS:

Operational manual of instructions, continuous improvement,

documentation, delivery pillar, audit.

V° B° DIRECTOR OF GRADUATE WORK

 13

Introducción

En la actualidad, el contexto de las organizaciones se encuentra en constante cambio, gracias a

diversos factores que buscan la mejora continua y la sostenibilidad de los procesos que se llevan

a cabo al interior de cada una. La innovación, nuevas actitudes y nuevas formas de hacer las

cosas, ayudan a que una organización logre cumplir con los objetivos y metas trazadas.

Bavaria S.A., en pro de mejorar el desempeño al interior de sus plantas y establecer el

mejoramiento continuo de las operaciones, considera necesario la implementación del manual

Distribution Process Optimisation (DPO), que nace como una extensión natural de Programa de

Optimización de Plantas (VPO), dicho manual es una herramienta clave de gestión en todos los

procesos de la empresa puesto que estandariza, monitorea, controla y estudia las brechas que

surgen en el día a día.

El proceso de implementación del manual inició con el diagnóstico inicial para conocer el

grado de cumplimiento de los requisitos en el que se encontraba el pilar de reparto y luego dio

paso al diseño del sistema de gestión documental, enfocándose en las actividades desarrolladas

en los 10 bloques que conforman el pilar, a su vez se fue capacitando al personal con el fin de

familiarizarlo con los estándares establecidos por el DPO. Finalizando con la auditoria

documental que permite reconocer el avance en la implementación e identificar las brechas

existentes.
 14

1. Generalidades de la empresa

1.1 Descripción de la empresa

Bavaria es la principal compañía de bebidas del país y una de las marcas con mayor tradición

en Colombia. Con más de 128 años de historia, continúa sobresaliendo por la calidad de sus

productos y el aporte al deporte, a la preservación del medioambiente, al progreso de las

comunidades y al emprendimiento colombiano. Actualmente hace parte de AB-InBev con la cual

ha podido ampliar su portafolio de productos ofreciéndoles mejores opciones y nuevas

experiencias a los consumidores. (Bavaria, s.f).

Tabla 1.
Generalidades Bavaria S.A
Generalidades de la empresa

Nombre de la empresa Bavaria S. A.

Actividad económica CIIU 1103. Producción De Malta, Elaboración de

Cervezas Y Otras Bebidas Malteadas.

Número de trabajadores Más de 4100 Trabajadores directos,

3500 indirectos.

Dirección Bavaria Cervecería Bucaramanga Km 4 vía Café

Madrid.

Área o departamento para trabajar Área de Logística, Regional Oriente.

Nombre y cargo del supervisor Helmuth Koop Diaz/ Gerente T2 regional

técnico Oriente.

Fuente: Autor
 15

Misión

Unir a la gente por un mundo mejor

Visión
Diez principios

 Sueño

1. Nuestro sueño compartido nos motiva a todos a trabajar en la misma dirección: Unir a la

gente por un mundo mejor.

 Gente

2. Nuestra mayor fortaleza es nuestra gente. La gente excelente crece en la medida de su

talento y es retribuida en consecuencia.

 Cultura

3. Seleccionamos, desarrollamos y retenemos a las personas que pueden ser mejores que

nosotros. Nos juzgarán por la calidad de nuestros equipos.

4. Nunca estamos completamente satisfechos con nuestros resultados, que son el combustible

de nuestra compañía. El foco y la autocomplacencia cero garantizan una ventaja competitiva

duradera.

5. El consumidor manda. Servimos a nuestros consumidores ofreciendo experiencias de marca

que tienen un papel importante en sus vidas y siempre de una forma responsable.

6. Somos una compañía de dueños. Los dueños asumen los resultados como algo personal.

7. Creemos que el sentido común y la simplicidad generalmente son mejores guías que la

sofisticación y la complejidad innecesaria.

8. Controlamos estrictamente nuestros costos para liberar recursos que mantendrán un

crecimiento sostenible y lucrativo de nuestros ingresos.

 16

9. Liderar mediante el ejemplo personal es el corazón de nuestra cultura. Hacemos lo que

decimos.

10. Nunca tomamos atajos. La integridad, el trabajo duro, la calidad y la responsabilidad son la

clave para construir nuestra compañía.

Productos

Los productos de Bavaria se clasifican en 3 grandes grupos:

 Globales, son las marcas Corona, Budweiser y Estella Artois

 Premium, son las marcas Club Colombia negra, Club Colombia roja, Club Colombia dorada y

Redd’s .

 Core y Maltas, son Águila Original, Águila Ligth, Águila Cero, Poker, Pilsen, Costeña,

Costeñita, Cola y Pola y Pony Malta

1.2 Estructura organizacional

Figura 1. Estructura organizacional de Distribucion de la Regional Oriente

 17

1.3 Descripción del área específica de trabajo

El área de Logística de la regional Oriente comprende 8 centros de distribución (CD),

dividido en 2 tipos como se muestra en la figura.

WET DEPOT: cuentan con una planta productiva y poseen la mayor capacidad de hectolitros

a transportar.

DRY DEPOT: son centros de distribución con una amplia capacidad de hectolitros, pero con

un tamaño menor a los de WET DEPOT.

Figura 2. Descripcion del Area de Distribucion de la Regional Oriente.

1.4 Reseña histórica

A finales del siglo XIX en Colombia se empezaba a hablar sobre la industrialización por lo

que surgieron visionaros como los hermanos Leo Siegfried y Emil Kopp Koppel, provenientes de

Alemania, llegaron en 1876 a Santander, Colombia. Tres años después, se asociaron con los
 18

hermanos Santiago y Carlos Arturo Castello y conformaron en Bogotá la sociedad Kopp y

Castello, quienes el 4 de abril de 1889 adquirieron un lote para la construcción de una fábrica de

cerveza por un valor de $1.200 y así nació la cervecería. En 1890 se disolvió Kopp y Castello

naciendo Bavaria Kopp’s Deutsche Bierbrauerei e inauguraron la planta de San Diego, en el

centro de Bogotá, en este mismo año nacieron las primeras marcas como el Águila Imperial

Alemana la cual fue la insignia, Pilsener, Bock Negra, Lager Oscura, Doppel Stout, Tigre,

Higiénica y Tres Emperadores. (Bavaria, 2016)

En 1913 se inauguró la cervecería de Barranquilla donde nació la marca más valiosa en el

portafolio de Bavaria, conocida como Águila. En diciembre de 1911, para celebrar el primer

centenario del grito de Independencia, y en honor a Policarpa Salavarrieta, lanzaron la primera

marca popular: La Pola, nombre que se tornaría genérico, desde entonces, para referirse a la

cerveza en el país. (Bavaria, 2016)

Después de la Segunda Guerra mundial y el fallecimiento del fundador Leo S. Koop, la

empresa fue nacionalizada y los herederos del fundador, así como los técnicos alemanes, salieron

de la empresa. En los 60, siguieron con diversificación, cuando el presidente de la compañía era

Alberto Samper e incursionó en negocios de construcción y petroquímica y adquirió

participación en la Fábrica de Vidrio Colombiano. En esta misma época se lanza al mercado la

Club Colombia y en 1967 a cambio de acciones propias, Julio Mario Santo Domingo se hizo

dueño de la Cervecería de Barranquilla y Bolívar, creando con esta operación la Cervecería

Águila S.A. También realizó integración hacia atrás creando una factoría para producir lúpulo.

(Redacción Negocios, 2009, parr.10-12)

A partir del año 2000 y a lo largo del tiempo Bavaria ha desarrollado productos y mercados

mediante sus alianzas y sus adquisiciones de otras cervecerías tanto nacionales como
 19

internacionales aumentando su portafolio de productos para varios segmentos de mercado,

cambiando empaques e implementando diferentes estrategias de mercadeo.

Desde el año 2016 hace parte de la familia AB-InVeb una organización con operaciones en

casi todos los mercados principales de cerveza y con un portafolio ampliado que incluye marcas

globales, de múltiples países y locales para ofrecer más opciones a los consumidores. En AB

InBev se benefician de una plataforma global geográficamente diversificada, en la cual la

estabilidad y la fortaleza de los mercados desarrollados van a equilibrar las oportunidades de

crecimiento de las regiones en desarrollo, operando como un sistema COPEC (Colombia, Perú Y

Ecuador). (Bavaria, 2016)

Bavaria S.A es la mayor cervecería de Colombia, una de las más grandes de América y la

décima en el mundo, su portafolio de bebidas está conformado por cervezas nacionales e

importadas, así como otras bebidas sin alcohol, sus marcas son: Águila, Águila Light, Águila

Cero, Budweiser, Corona, Club Colombia, Costeña, Costeñita, Pilsen, Póker, Redd's, Stella

Artois, Cola & Pola y Pony Malta, la bebida a base de malta sin alcohol. Bavaria tiene una

capacidad de producción de aproximadamente 26 millones de hectolitros al año a través de las

seis plantas cerveceras, y una participación de 65% del mercado nacional de alcohol; estas

plantas están ubicadas en Cali, Tocancipá, Medellín, Barranquilla, Boyacá y Bucaramanga,

también operan dos malterías y un fabricante de etiquetas y tapas en Cartagena y Boyacá.

 20

2 Diagnóstico de la empresa

2.1 Formulación del problema

Al concretarse la fusión entre la cervecera belga-brasileña AB InBev y la sudafricana

SABMiller, la nueva empresa combinada, que conserva el nombre de AB InBev a nivel

mundial, tiene presencia en Colombia a través de Bavaria. Bavaria es una empresa que juega

un papel importante y central en el futuro de estas compañías por sus 127 años de tradición y

por contar con un mercado muy dinámico. Pese a ésto, los directivos de AB InBev, al hacer

un análisis de la compañía, aseguraron que, aunque el consumo per cápita de Bavaria es

superior al de Ecuador y Perú, sigue siendo bajo en el contexto del resto de la región.

En el proceso de revisión hecho por la nueva sociedad, se hallaron fallas en todas las áreas de

la empresa en perjuicio de la mejora continua de las operaciones. En el caso del área de logística,

se encontró que Bavaria no contaba con un proceso claro que describiera los pasos que se debían

seguir para garantizar la seguridad y eficiencia en los camiones que diariamente salen y llegan.

Lo anterior, ha generado gran cantidad de quejas por parte de los clientes, quienes aseguran que

en repetidas ocasiones el producto es entregado con una calidad deficiente.

Por otro lado, se identificó que uno de los costos más importantes de distribución es el pago

de las horas trabajadas asociados con el equipo de entrega y que este equipo no estaba realizando

un seguimiento detallado de la cantidad de cajas que eran entregadas por hora trabajada.

A partir de estos hallazgos se ordenó la implementación del Distribution Process Optimisation

(DPO), que nace como una extensión natural de Programa de Optimización de Plantas (VPO).

Con el propósito de estandarizar, monitorear, controlar, estudiar y cerrar las brechas que surgen
 21

en los procesos, el DPO toma como base los Programas de Excelencia con los que cuenta AB

InBev.

DPO, no es un programa de excelencia, sino un manual operacional de instrucciones. Este

manual de Logística busca un cambio en el desempeño al interior de las Plantas y Centros de

Distribución (CDs) para establecer las mejores prácticas que garanticen la sostenibilidad y la

mejora continua de las operaciones. (Bavaria, 2016).

DPO cubre todo lo necesario para alcanzar el sueño de ser la mejor logística de AB InBev,

por lo tanto. El modelo de DPO está representado por una casa con 7 pilares, los cuales son:

Gestión, el objetivo de este pilar es el de asegurar que la metodología y las herramientas

adecuadas se han implementado para alcanzar nuestros objetivos. Gente, el propósito del pilar es

comprobar que todas las áreas (líderes de equipo y sus miembros) están siguiendo los procesos

más importantes. Seguridad, el objetivo de la aplicación del pilar es la mejora continua en

nuestros resultados en materia de seguridad y a establecer una sólida cultura de la seguridad en

todas nuestras ubicaciones. Reparto, el objetivo del Pilar es ayudar y guiar a las Unidades de

Negocio a incrementar la productividad a través de la implementación disciplinada y

estandarizada de los mejores procesos, apoyados por la tecnología adecuada. Almacenamiento, el

objetivo de este pilar es implantar las mejores prácticas en herramientas y técnicas, estableciendo

las actividades necesarias para mantener la mejora continua. Planeación, El objetivo principal de

este pilar es asegurar que se tiene la metodología y herramientas necesarias para continuar

alcanzando nuestras metas y entregar resultados y Flota, el objetivo del pilar de la flota es

asegurar que todos los productos sean entregados con seguridad, de manera efectiva, reduciendo

costos y asegurando el mejor nivel de servicio a los puntos de ventas. (Bavaria, 2016).
 22

3 Delimitación del problema

3.1 Alcance

El DPO es una guía estándar para establecer las mejores prácticas que garanticen la

sostenibilidad y la mejora continua de las operaciones. Sin embargo, la implementación del DPO

para los diferentes pilares requiere de un diseño y documentación que se ajuste al contexto de

cada empresa y proceso. Este proyecto de grado se centra en dicho ajuste para la implementación

del DPO en el Pilar de Reparto de la Cervecería Bavaria S.A.. El proyecto abarca los 10 bloques

que constituyen el Pilar: (1) seguimiento en ruta, (2) mejora de la productividad, (3) gestión de

distancia, (4) gestión de productividad, (5) gestión de ocupación de la capacidad, (6) gestión de

la utilización de activos, (7) gestión de las devoluciones (8) ejecución de entrega en ruta, (9)

nivel de servicio de entrega en ruta, y (10) gestión de la calidad.

3.2 Limitaciones

Este proyecto no considera la implementación del DPO en su totalidad, pues el tiempo

estimado para dicha implementación supera el tiempo de permanencia de la práctica empresarial.

Además, algunos de los planes de mejora en los procesos y estrategias que se implementarán

dependen de la disposición y compromiso de los demás equipos de logística para poder obtener

resultados satisfactorios para la organización.

 23

4 Antecedentes

Desde octubre de 2016, Bavaria es parte activa de la familia ABInBev, organización con

operaciones en casi todos los mercados de cerveza, con un portafolio ampliado que incluye

marcas globales, de múltiples países y locales para ofrecer más opciones a los consumidores.

(Bavaria, s.f).

Hoy en día es la principal compañía de bebidas del país y una de las marcas con mayor

tradición en Colombia. Con más de 128 años de historia, continúan sobresaliendo por la calidad

de sus productos y el aporte al deporte, a la preservación del medioambiente, al progreso de las

comunidades y al emprendimiento colombiano. Como parte del proceso de integración de todas

las zonas, se lanzó la implementación de DPO, sigla que traduce en español Optimización de

Procesos de Distribución. (Bavaria, s.f).

El viaje de DPO inició en abril, con los lanzamientos en los 3 CDs piloto, CD Autosur en

Colombia, CD Motupe en Perú y CD Pascuales en Ecuador. Con la participación de personal

propio y de terceros, en estas localidades se han colocado la camiseta de DPO e iniciado el

cambio hacia una nueva forma de operar. (Bavaria, s.f).

A partir de mayo, DPO también se vive en todas las operaciones de COPEC con la

implementación del pilar de Seguridad, en las cuales buscan alcanzar la meta del 64% y derivado

de ello se reducirá significativamente la accidentalidad. Por otra parte, algunos CDs han

desplegado proactivamente iniciativas para avanzar en los demás pilares, realizando foros locales

y entrenamientos específicos. (Bavaria, s.f).

Para apoyar estas iniciativas, a partir del mes de marzo recibirán una guía de cómo

implementar progresivamente DPO, dedicando un boletín semanal a 1 estándar mandatorio de

Seguridad y a 1 estándar mandatorio de otro pilar. Allí se compartirán las herramientas

 24

necesarias para su correcta implementación y las experiencias recogidas en los CDs piloto.

(Bavaria, s.f).

5 Justificación

A través de este proyecto en Bavaria, se reforzaría el proceso de reparto y se podría consolidar

la cultura de mejora continua y los principios de una manera sencilla, práctica y al alcance de

todos, ya que el DPO busca y pone en primer lugar la calificación de todos los pilares con

puntajes específicos buscando alcanzar la excelencia. Debido a que el manual se basa en “el

cómo hacer", el resultado que se espera con su implementación para las operaciones es la

capacidad de garantizar el logro de los indicadores clave de rendimiento, el alcance de las metas

y finalmente mejorar el EBITDA de AB InBev.

Además, el implementar el Manual específicamente en el pilar de reparto es importante para

lograr resultados globales para AB InBev, ya que la distribución directa es un canal de ventas

importante en el mundo. En donde la fuerza, la habilidad y el compromiso son fundamentales

para mantener su presencia en el mercado.

 25

6. Objetivos

6.1 Objetivo general

Ajustar el diseño y la documentación para la implementación del Manual Operacional de

Instrucciones (DPO) en el Pilar de Reparto mediante la metodología establecida por AB InBEV,

para aportar a una cultura de mejora continua capaz de garantizar el logro de los objetivos

organizacionales.

6.2 Objetivos específicos

 Realizar un diagnóstico para identificar el grado de cumplimiento del Pilar de Reparto

frente a la implementación del manual DPO.

 Diseñar un sistema de gestión documental de las actividades desarrolladas en los bloques

del Pilar de Reparto, para establecer las mejoras que garanticen el cumplimiento de los

requisitos establecidos en el DPO.

 Capacitar al personal directamente relacionado con el Pilar de Reparto con el fin de

familiarizarlo con los estándares establecidos por el DPO y propiciar la trascendencia de

la implementación en el mediano y largo plazo.

 Ejecutar una auditoría documental en los diez bloques que comprenden el pilar de entrega

para identificar las brechas existentes en la implementación del manual.

 26

7. Marco teórico

7.1 Manual operacional

En el corazón de un negocio que se maneja a base de sistemas, está el manual de operaciones.

Es la guía autorizada de cómo se hacen las cosas en su negocio. Para que un Manual de

Operaciones sea eficaz debe cubrir todos los aspectos relativos al negocio. Además, el contenido

no puede ser ambiguo ya que debe servir como instrumento de formación y referencia a todos los

miembros de la cadena. La información ha de ser precisa y detallada para que quien lo lea no le

surja ninguna duda sobre qué tiene que hacer y cómo.

Existen algunos criterios básicos que se deben tener presentes en el momento de realizar un

Manual de Operaciones:

 Facilidad de uso: debe resultar sencillo y rápido encontrar la información que se busca en

el Manual. Es conveniente utilizar un sistema de títulos, subtítulos e índices.

 Facilidad de comprensión: el lenguaje ha de ser inteligible y el estilo de expresión ha de

facilitar la lectura.

 Aspecto atractivo: el manual es un reflejo de la profesionalidad del franquiciador y forma

parte de la imagen de marca, por lo que estéticamente debe resultar impecable.

 Fácil de mantener al día: al repartir la información en el Manual se ha de tener en cuenta

que no resulte demasiado complejo en el momento de actualizarlo (E-Myth México,

2017).
 27

7.2 Optimización de procesos de distribución (DPO)

DPO, sigla que traduce en español Optimización de Procesos de Distribución. No es un

programa de excelencia, sino un manual operacional de instrucciones. Este manual de Logística

para T1 y T2* busca un cambio en el desempeño al interior de las Plantas y Centros de

Distribución (CDs) para establecer las mejores prácticas que garanticen la sostenibilidad y la

mejora continua de las operaciones. (Bavaria, 2016).

DPO cubre todo lo necesario para alcanzar el sueño de ser la mejor logística de AB InBev,

por lo tanto, DPO “Es la única cosa a hacer”. El modelo de DPO está representado por una casa

con 7 pilares, los cuales permiten alcanzar los resultados. Dos de los pilares transversales que

sostienen la estructura son: Gestión y Gente. Los cinco restantes son los pilares técnicos:

Seguridad, Reparto, Almacenamiento, Planeación y Flota. (Bavaria, 2016).

Figura 3. Casa DPO.

 28

El proceso de evolución de DPO permite el reconocimiento de los progresos de cada

operación hacia la excelencia y el compromiso del equipo en la búsqueda de la excelencia. El

compromiso del equipo a todos los niveles es fundamental para el éxito de DPO y lograr la

excelencia. (Bavaria, 2016).

7.3 Pilar de reparto

El objetivo de este pilar es ayudar y orientar a las unidades de negocio para aumentar la

productividad de la entrega a través de una implementación disciplinada de lo que es mejor en

los procesos, con la ayuda de la tecnología adecuada.

Lo que busca es lograr:

 El costo más bajo de la distribución (VLC y FLC)

 La mejor ejecución de distribución y calidad del producto disponible

 El mejor nivel de servicio para los PDV (plazos de entrega, mezcla de producto, tamaño

de la orden, la pérdida de producto, etc.)

Hay varias actividades importantes para el funcionamiento de las actividades de distribución,

tales como conducir, seguridad, entrega, facturación, control, carga, descarga, entre otros.

Además, otras actividades vitales para apoyar y controlar la operación. En este pilar, las

actividades que se producen en la distribución se dividen en bloques. El enfoque de esta sección

es el de garantizar que el procedimiento y la ejecución de una correcta distribución para

conseguir nuestros objetivos y entregar los resultados a través de la implementación de procesos

estandarizados, indicadores de desempeño y sistema de gestión. (Bavaria, 2016).

 29

El pilar de reparto consta de los siguientes bloques:

Figura 4. Bloques del Pilar de Reparto.

8 Diseño metodológico

Este proyecto es de tipo descriptivo ya que su propósito es detallar y especificar las

actividades que se realizan en el pilar de reparto. El levantamiento de la información se realizará

por medio de la observación, informes realizados por cada uno de los empleados y documentos

suministrados por la empresa. Para el análisis se utilizarán instrumentos como herramientas

ofimáticas, matrices, formatos, actas de reunión y demás.

El estudio de esta investigación se llevará a cabo en la ciudad de Bucaramanga – Santander,

en Bavaria S.A y se toma en cuenta al personal que labora en el área de logística.

 30

9 Resultados y discusión

9.1 Diagnóstico
Teniendo en cuenta los procesos, procedimientos y documentos del Pilar de Reparto se

procedió a elaborar un formato de recolección de información mediante el diseño de una

herramienta, para definir qué requisitos se cumplen y cuáles no. De tal modo se procede al

diligenciamiento de esta información obteniendo evidencia documental del cumplimiento o no

de los requisitos del manual de operaciones DPO mediante la aplicación de una auditoria

documental.

Herramienta diagnóstico

Esta herramienta contiene los requisitos del manual de operaciones, el cumplimiento de estos

se evalúa a partir de una escala de 0, 1 y 3, su calificación se determina dependiendo de la

documentación existente y la evidencia que la organización demuestre. A continuación, en la

figura 5 se muestra el formato de la herramienta que permitió realizar el diagnóstico que servirá

para la preparación de futuras auditorías y por supuesto, para la mejora continua de la

organización.

EXPLICACIÓN DE LA
PREGUNTAS VERIFICACIÓN PUNTUACIÓN
No PUNTUACIÓN

DELIVERY PILLAR 8%
0%
1,0 EJECUCIÓN DE LA RUTA DE ENTREGA 0%
2,0 NIVEL DE SERVICIO DE LA RUTA DE ENTREGA 0%
3,0 GESTIÓN DE CALIDAD 0%
11%
4,0 GESTIÓN DE LA DISTANCIA 33%
5,0 GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DE ENTREGA 0%
6,0 GESTIÓN DE OCUPACIÓN DE LA CAPACIDAD 0%
7,0 GESTIÓN DE UTILIZACIÓN DE ACTIVOS 23%
8,0 GESTIÓN DE LAS DEVOLUCIONES 0%
14%
9,0 RASTREO DE RUTAS 15%
10,0 MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD 13%

Figura 5. Preámbulo de la herramienta.

 31

La herramienta se realizó en el programa Excel y se compone de 10 ítems, correspondientes a

cada uno de los bloques del Pilar de Reparto. Por otra parte, de cada ítem se despliegan sub-

ítems con la descripción detallada de los requisitos de cada bloque.

En el primer ítem se encuentra todo lo referente a la ejecución de la ruta, en el segundo ítem

lo relacionado con el nivel de servicio de la ruta de entrega, el tercer ítem corresponde a la

gestión de calidad, el cuarto ítem hace referencia a la gestión de la distancia, el quinto ítem

menciona la gestión de la productividad de entrega, el sexto ítem la gestión de ocupación de la

capacidad, en el séptimo ítem se menciona todo lo relacionado a la gestión de activos, para el

octavo ítem la gestión de las devoluciones, el noveno ítem menciona el rastreo de rutas y por

último el décimo ítem la mejora de la productividad.

En la primera columna está la enumeración de cada uno de los ítems y sub-ítems, en la

segunda columna las preguntas de los requisitos, la tercera columna corresponde a la verificación

de los requisitos, la cuarta columna a la escala de la puntuación y su respectiva explicación y en

la quinta y sexta columna se diligencia la puntuación dada por el auditor.

9.2 Resultados del diagnóstico

A continuación, se presentan los resultados obtenidos en cada uno de los bloques del Pilar de

Reparto. En ejecución de la ruta de entrega se encuentra que el personal de reparto conoce los

procesos de salida de camiones, entrega en los PDV (puntos de venta) y llegada de camiones,

pero no están documentados, ni son monitoreados los PI (indicador de rendimiento). Además, la

rutina matinal con los conductores responsables de reparto no está implementada, por lo tanto, la

puntuación para este ítem fue del 0%. Ver figura 6.

 32

No PREGUNTAS VERIFICACION EXPLICACION DE LA PUNTUACION PUNTUACION

1.0 EJECUCIÓN DE LA RUTA DE ENTREGA 0%
Existe un proceso claro que Se revisa la documentación del proceso de salida de rutas (desde que el 0 - No está implementado un proceso de
describa los pasos a seguir cada camión llega, hasta que sale del CD) para asegurarse que el proceso es entregas
mañana, donde se asegure una parte de la ejecución de la ruta de entrega del CD. 1 - Se ha desarrollado un proceso de
salida a ruta segura y eficiente? El Hay un PI para revisar de forma diaria si el proceso se está ejecutando de entregas, pero no se da seguimiento al
proceso de salida a ruta está forma correcta y se ejecuta la inspección de seguridad antes de la salida. tiempo de salida de rutas.
1.1 integrado en el proceso general de Revisa que solo existe un proceso de entrega. 3 - El proceso de entregas está 0
ejecución de la entrega? Se revisa con los empleados si conocen los pasos importantes en el proceso implementado y se le da seguimiento
de la salida de rutas. diario al tiempo de salida de rutas.
PI: Tiempo interno matutino (desde que el conductor llega, hasta que sale de
la agencia).
El proceso de entrega considera Se revisa la documentación del proceso de entrega a los clientes para 0 - El proceso de Entrega a Clientes no
paso a paso cómo se debe ejecutar asegurase que el proceso es parte de la ejecución de la ruta de entrega del está documentado o no es seguido
la entrega a los clientes a nivel CD? CD. 1 - El proceso de Entrega a Clientes
El proceso está claramente Se verifica que el proceso de entrega está en un lugar visible, así como SOP está documentado, pero la gente
desplegado para que todos los y OPLs (estanda de operacion y leccion de un punto) realmente no lo conoce. No se le da
1.2 repartos puedan verlo todos los Se revisa con los empleados si conocen los pasos importantes en el proceso seguimiento diario al tiempo calle con el 0
días? Están definidos los PI´s para de entrega a los clientes. equipo de distribución.
medir el tiempo de entrega en cada Se valida con el supervisor de reparto / analista roadnet si conocen el tiempo 3 - El proceso de Entrega a Clientes
POC? estándar de entrega de cada uno de los diferentes tipos de clientes que el CD está documentado, es conocido, está
define. colocado en un lugar visible y es seguido
PI: Tiempo calle. por el personal de entrega. Se le da
Existe un proceso claro que Se revisa la documentación del proceso de regreso para asegurase que el 0seguimiento
- No hay undiario al tiempo
Proceso calle junto
de Llegada de
describa los pasos a seguir en las proceso de llegada de rutas es parte de la ejecución de la ruta de entrega del Camiones definido
tardes, donde se asegure un DC. 1 - El Proceso de Llegada de Camiones
regreso de ruta segura y eficiente? Revisa las políticas de crédito y devoluciones con todos los empleados. está definido, pero no se le da
El proceso de regreso de ruta está Verifica que los pasos para manejar el efectivo y otras formas de pago de los segumiento al tiempo interno vespertino
1.3 integrado en el proceso general de clientes estén claramente definidos. 3 - El Proceso de Llegada de Camiones 0
ejecución de la entrega? Verifica con los empleados que ellos conozcan los pasos más importantes está definido, es claro para los
en el Proceso de Llegada de los Camiones. empleados y se le da segumiento diario
Verifica si ha sido definido el tiempo estandar (PI) al tiempo interno vespertino.
PI: Tiempo interno vespertino (desde la llegada del camión al DC hasta que
se haya concluido el último paso del proceso de entrega de ruta).
¿Está implementado de manera El proceso tiene que estar definido en el mapa de procesos y los pasos de 0 - No está implementado un proceso de
estructurada un Proceso de ejecución necesitan estar definidos en el SOP y OPL. entregas y no hay junta matutina
Ejecución de Ruta de Entrega? ¿El Revisa el Proceso de Ejecución de la Ruta de Entrega con la gerencia del implementada.
proceso está documentado y DC. Entrevista a los supervisores de distribución secundaria. 1 - Se ha desarrollado un proceso de
disponible para que todos los Verifica con los empleados si han sido capacitados en el proceso de la entregas, pero aún no está
lugares de trabajo aplicables lo ejecución de la entrega. Entrevístate con los repartos y ayudantes y verifica implementado. La junta matutina no está
puedan revisar? los conocimientos de seguridad. estandarizada y se detecta desviación
Todos los empleados que conducen un vehículo conocen y entienden los en jornada laboral (tiempos internos y
Las horas calle están controladas y requisitos relativos a no utilizar teléfonos celulares (voz y mensajes de texto) horas calle)
existen reglas claras para que el mientras manejan, el uso del cinturón de seguridad, las reglas internas de 3 - El proceso de entregas está
1.4 0
reparto sepa que hacer en caso de tráfico y el uso de PPE (Equipo de Protección Personal, por sus siglas en implementado y es entendido y seguido
desviación contra el plan? inglés). Entrevista a 5 empleados para comprobar sus conocimientos. por todos los empleados de entrega la
Todos los conductores tienen una licencia de conducir y un registro de la junta matutina está implementada, el
Los principales PIs de éste proceso licencia de conducir válido y actualizado. material está estandarizado y se
se revisan de forma diaria en la comparten los resultados con el reparto.
junta matutina. KPI a revisar: Jornada laboral e implementación de GOPs La jornada laboral está controlada.
Participa en la junta matutina y verifica si los principales PIs y KPIs se están
controlando(seguridad, horas calle, tiempo interno, devoluciones,
productividad, etc...

¿Las 3 principales actividades del El proceso de entrega debe ser el único tipo de proceso que puede ser 0 - No hay un seguimiento del proceso
proceso de entrega se monitorean y aplicado por el equipo de distribución y los conductores. 1 - Se auditan los procesos pero los
auditan de forma regular? Verifica las auditorias internas a los 3 procesos de distribucion(Salida a ruta resultados no son consistentes
en la mañana, ejecucion de la ruta de entrega y llegada de rutas en la tarde). 3 - Los procesos son auditados y los
Verifica la frecuencia de las auditorias (Debe ser semanal) resultados son consistentemente
1.5 Verifica el uso del OWD digital para consolidar los resultados. favorables 0
Verifica si los resultados de las auditorias son consolidadas y se tienen
planes de accion
Entrevista a los operadores y supervisores para conocer la mejora y cómo
está a ayudado a mejorar la ejecucion de ruta de entrega.

Figura 6. Resultados ejecución de la ruta de entrega.

 33

Para el nivel de servicio de la ruta de entrega se encontró que el equipo de reparto hace las

visitas al mercado, pero estas visitas no están estandarizadas y no se les hace seguimiento con

una lista de verificación. Los conductores no cuentan con una herramienta que les permita dar

retroalimentación de las novedades presentadas durante el reparto al equipo de trabajo; por lo

cual el resultado de este ítem fue de 0%. Ver figura 7

No PREGUNTAS VERIFICACION EXPLICACION DE LA PUNTUACION PUNTUACION

2.0 NIVEL DE SERVICIO DE LA RUTA DE ENTREGA 0%
El equipo de reparto tiene Revisa si el equipo de entrega tiene una calendarización estándar para visitar 0 - No hay proceso estandar para la
reuniones semanales para planear POCs junto con el reparto durante la ejecución de la entrega con una visita de los clientes
las visitas (OWDs) a mercado con frecuencia definida y un enfoque claro de la visita (ejemplo del foco se deben 1 - Hay un proceso implementado para
un foco especial a GAPs presentación en la agenda estándar del equipo: seguridad, devolución, visitar a los clientes pero el checklist no
detectados ? quejas, desviación en los tiempos, temas de calidad) esta siendo utilizado o no hay planes de
¿El equipo de entrega tiene una Los supervisores de ruta deben visitar los POCs por lo menos dos veces a la acción y/o retroalimentacion
calendarización estándar que semana. 3 - El proceso está implementado y se
incluye visitas semanales para dar Revisa los checklist usadas en la ruta; debe de haber checklists relacionados le da seguimiento, y hay planes de
seguimiento a POCs (Puntos de con la Productividad, Niveles de Servicio y Seguridad. acción implementados que se pueden
Venta, por sus siglas en inglés)? Revisa la retroalimentación en estos checklists (PIs, acciones, demostrar y son claramente discutidos
¿El equipo de entrega visita POCs Retroalimentación al Roadnet) y si se discuten en las juntas regulares. en las reuiones y se da
2.1 con Checklists de Productividad o Verifica si los OWDs/visitas retroalimentacion 0
Checklists de Nivel de Servicio o Verifica si los OWDs/visitas estan planeadas en base a los resultados
Checklists de Seguridad? semanales y las acciones estan ligadas al foco de la visita (Ejemplo:
devoluciones, productividad, otros). Revisa la efectividad de la ejecucion de
las reuniones de planeacion semanal
Revisa la evolucion de los KPIs/PIs relacionados al foco de la visita/auditoria
Check evolution of the KPIS/PIs related to the focus of the audit

MCL: Management Checklist

SCL: Supervisor Checklistt

¿Los conductores tienen alguna Revisa los medios de comunicación. Los asuntos y la retroalimentación 0 - No hay ninguna retroalimentación
herramienta o proceso deberán tener una gran visibilidad a través de todos los niveles de la 1 - Se da retroalimentación cuando es
estandarizado para dar organización. solicitada, pero no hay un análisis o una
retroalimentación del cliente a la La retroalimentación debe de ser analizada en las juntas regulares y se retroalimentación regular
gerencia de ABI cuando se les deben establecer planes de acción. 3 - Se da una retroalimentación en una
2.2 requiere? ¿La retroalimentación La retroalimentación del reparto debe incluir comentarios de los clientes y base y un formato determinados y se 0
de los conductores se analiza sugerencias del personal, principalmente retroalimentación sobre cómo generan planes de acción
dentro del DC y se establecen mejorar el punteo de la ruta (mantener el enfoque en obtener las ventanas de
acciones? servicio para los POC con el fin de mejorar el proceso de ruteo y nivel de
servicio).
¿La operación da seguimiento a las Revisa que la operación separe las razones de CDP: Devoluciones, 3. CDP está claramente abierto en
razones (de distribución) que cancelación de órdenes por algún problema en la distribución, otras. razones y son usadas para definir un
impactan CDP? Revisa qué razones se definieron y si son usadas para definir un plan de plan de acción para cerrar gaps.
2.3 acción cuando CDP está por debajo del objetivo. 1. Las razones se definieron, pero no se 0
da seguimiento o no está muy claro
cómo usarlas para cerrar gaps.
0. No hay razones para explicar CDP

Figura 7. Resultados nivel de servicio de la ruta de entrega.

 34

En cuanto a la gestión de calidad se encontró que el personal posee conocimiento sobre la

calidad en el proceso de entrega y lo ejecuta, pero esta no está documentada. Para las quejas y

reclamos no se ha especificado un procedimiento para darlo a conocer de forma clara al equipo

de trabajo. Por otro lado, para las devoluciones no se ha definido un proceso de calidad para

garantizar el registro y control de estas. Por último, no se le hace seguimiento diario a los

indicadores que se ven impactados por las devoluciones. El puntaje para este ítem fue del 0%.

Ver figura 8.
 35

No PREGUNTAS VERIFICACION EXPLICACION DE LA PUNTUACION PUNTUACION

3.0 GESTIÓN DE CALIDAD 0%
Existe un proceso claro que Revisa que haya un proceso que defina cómo debe de asegurarse la calidad
asegure la calidad durante la durante el proceso de entrega (ejemplo - manejo correcto del producto, 0 - No hay conceptos de calidad durante
ejecución de la ruta de entrega? prevenir malos comportamientos con el producto, calidad en el camión, la ejecución del proceso de entrega.
¿Está claro para el equipo de otros). Revisa si estos estan definidos en SOPs y OPLs. 1 - La calidad es clara durante la
distribución cómo asegurar la Revisa si el equipo de reparto saben como identificar si el producto esta en ejecución de la entrega, pero no se
calidad de los productos en el buenas condiciones para ser entregado. ejecuta en la operación.
3.1 0
mercado? ¿Hay un proceso claro de Revisa que el reparto y los ayudantes fueron capacitados en la calidad de 3 - El proceso de calidad está
cómo manejar las devoluciones al producto (Revisa la matriz de habilidades y el plan de capacitacion) claramente ejecutado en el proceso de
regresar al DC? Revisa si hay un proceso que el reparto aplique para identificar y registrar de entrega y la gente lo conoce y lo lleva a
forma diaria el producto que se regresa del mercado por algún problema de cabo.
calidad.

¿Existe un proceso claro mediante Verifica que el proceso de quejas de clientes esté visible a todos los clientes, 0 - No hay proceso implementado
el cual los clientes pueden ya sea en las facturas o en el equipo de entrega, o en los uniformes o en 1 - Existen algunos GAPs en la
compartir sus quejas y algún otro lugar visible. comprension del procesos de quejas de
preocupaciones y se les rastrea y Verifica que haya un seguimiento de las quejas: Que los KPI ( Indicadores los clientes. El proceso esta en el lugar
da seguimiento a esas quejas de Clave de Desempeño, por sus siglas en inglés) estén definidos y que se les pero el KPI no es monitoreado. Las
forma periódica? ¿Existen planes de seguimiento en las juntas regulares (quejas nuevas y la resolución de GOPs para quejas de los clientes no
de acción para atender las quejas quejas ya existentes) estan siendo monitoreados
3.2 0
de los clientes? Verifica los planes de acción para la mejora en los resultados y la 3 - Todos los empleados comprenden el
implementacion de las GOPs proceso de quejas. Proceso en sitio, el
KPI es monitoreado y tiene planes de
accion para la mejora de resultados. Las
GOPs para quejas de los clientes estan
siendo monitoreadas e implementadas.

El equipo de distribucion tiene una Revisa los MCLs/ SCLs . 0 - No existe un checklist estandar para
agenda estandarizada que incluya Revisa si tienen visitas para control de calidad y es parte de una rutina. MCL/SCL que incluya visitas a los
visitas para monitorear la calidad Revisa si la Calidad es un foco claro en la reunion de planeacion clientes/revision de camiones para
con el cliente y en los camiones, semanal controlar los estandares de calidad
asi como la aplicación de OWD Revisa la existencia de un OWD con temas especificos que cubran la calidad 1 - Existe un checklist estandar para
respecto a la calidad ? de producto durante la entrega. MCL/SCL, pero no se usa o se usa pero
no se tiene retroalimentacion
3.3 0
3 - Existe un checklist estandar para
MCL/SCL que incluye visitas a los
clientes y revision a los camiones para
controlar los estandares de calidad, los
checklist son aplicados y se tiene
claramente retroalimentacion en las
reuniones estandar.
¿Existe un proceso publicado para Revisa si hay un proceso que el reparto aplique para identificar y registrar de 0 - No hay un proceso de calidad
registrar y gestionar las forma diaria el producto que se regresa del mercado por algún problema de definido para garantizar el registro y
devoluciones por calidad en el calidad. control de las roturas
producto cuando ellos regresan al Revisa si es claro como debe ser manejado el producto que regresa al DC 1 - El proceso de calidad para registrar
DC? principalmente por un tema de calidad. las roturas en ruta esta definido pero no
Revisa si existe un lugar definfido de manera estandarizada e identificada en esta implementado o seguido por la
3.4 el almacen para el producto devuelto (Producto que regresa de mercado en operacion 0
buenas condiciones); devoluciones por calidad de producto; producto dañado 3 - El proceso de calidad para registrar
con el cliente. las roturas en ruta esta definido y esta
Debe haber un proceso definido para controlar la cantidad y calidad de los implementado.
productos cuando el repartidor regresa y reglas para enviar el producto para
colocar correctamente el producto (Area de picking, Reempaquetado,
Mermas, Otros)
¿Existe un proceso publicado para Valida y revisa el proceso de MCRS. 0 - No hay un monitoreo diario del
monitorear la cantidad diaria de Revisa el desempeño del KPI de calidad de distribución. producto dañado durante la entrega. Con
producto dañado durante la Revisa la existencia de una base de datos para analizar las roturas (Causa, resultados de GOP < 50%
entrega? ¿Existen motivos Tipo, Cantidad, Otros,) 1 - Existe un monitoreo diario, pero no
asociados con las causas Verifica los planes de acción definidos para cerrar las brechas. se revisa de rutina el KPI como parte de
principales de daños en el los procesos MCRS. con un resultado
producto? ¿Las pérdidas reportadas Definición global del KPI: % del producto que sufre daños de forma parcial o de GOP entre 50% y 75%
están siendo monitoreadas en el completa (en Hls) durante la distribución que origine un retrabajo o merma, 3 - Existe un monitoreo diario del
3.5 KPI de calidad de distribución como como función del volumen total cargado en los camiones en el mes, se producto dañado durante la entrega, 0
parte del proceso MCRS? expresa en ppm (partes por millón) publicado y con evidencia de acciones
correctivas. Resultado de GOP > 75%
No incluye: producto dañado en el almacén antes de la salida de camiones
del almacén no debe ser incluido en este cálculo. Devoluciones hechas por
los clientes de producto en el mercado no deben ser incluidas en éste
cálculo.

Revisar las GOPs globales de calidad en distribución.

3 - El CD tiene una rutina consistente
con el area de calidad. Los KPIs/PIs son
revisados de manera regular y se
mantienen.
Revisa si el DC/Zona tiene por lo menos la rutina mensual para revisar con 1 - El CD tiene una rutina de revision de
Tiene el equipo de distribucion como
el area de calidad de la zona: Temas/Incidentes de calidad, Quejas de los manera esporadica con el area de
rutina con el area de calidad (De
3.6 clientes, Resultado de DQI (Delivery Quality Index) o PEEM, resultados de calidad, Los KPIs/PIs NO son revisados 0
zona o regional) la revision de los
los OWDs u otros. de manera regular
KPIs de calidad
Revisa los KPIs/PIs y su evolucion y planes de accion 0 - No se tiene evidencia de alguna
rutina implementada con el area de
calidad para revisar los principales
indicadores de calidad en la distribucion
secundaria

Figura 8. Resultados gestión de calidad

 36

En la gestion de la distancia, se pudo evidenciar que el presupuesto de kilometros esta

planeado y se conocen las unidades asignadas al CD pero este no es revisado con frecuencia y no

es comparado con el kilometraje real vs el planeado. En cuanto a la ubicación, no se está

actualizando de forma periodica, pero el proceso ya esta definido. El puntaje para este item fue

del 33%. Ver figura 9.

No PREGUNTAS VERIFICACION EXPLICACION DE LA PUNTUACION PUNTUACION

4.0 GESTIÓN DE LA DISTANCIA 33%
¿Ha sido planeado un presupuesto Revisa con el contralor el presupuesto actual y determina si se ha 0 - No hay presupuesto
para las unidades asignadas a un presupuestado un número de Millas / KM para cada DC 1 - El presupuesto está planeado por
CD en las que se planean las Revisa si el presupuesto de Km está ligado a los costos de distribución, localidad, pero no está relacionado con
millas/KM y se toma en cuenta el incluyendo combustible y mantenimiento. combustible, rentas, arrendamientos y
costo de distribucion? Revisa como fue construido el presupuesto de KM (Considerando la costos de suministro o el equipo de
¿Este presupuesto es revisado ejecucion de KM/Millas del año pasado) distribucion no puede explicar
con frecuencia? Revisa BU vs AC de los KM claramente como se compone este
¿Puede el equipo de presupuesto
4.1 distribucion mostrar como este 3 - El presupuesto está planeado por 1
presupuesto esta compuesto? localidad y está ligado al combustible,
rentas, arrendamientos y costos de
suministro y el Km real es igual o menor
al presupuestado asi como el equipo
de distribucion puede explicar
claramente como esta compuesto el
presupuesto

La información de la ubicación está Revisa el proceso para validar que la información real de millas/KM, tiempos 0 - No se obtuvo información
siendo actualizada con un base de entrega es usada en la operación. 1 - Hay un proceso definido para obtener
diaria / semanal / mensual? Es válido tomar información de las listas de control de salida, GPS, otros. información, pero no está funcionando.
4.2 3 - Hay un proceso definido para obtener 1
información y funciona.

¿Los resultados reales de KM para Revisa los KPIs mostrando los KM reales por DC contra los KM 0 - No hay rastreo o presupuesto de
cada DC se rastrean para ser presupuestados por DC, KMs
comparados con el presupuesto (de Se le da seguimiento al KPI de Km promedio por viaje real VS planeado (de 1 - Las KMs se rastrean, pero no son
la herramienta de ruteo) de ese roadnet) de forma diaria, semanal y mensual revisadas regularmente de manera
sitio? ¿El CD tiene un monitoreo Debe haber un PI definido que muestre el porcentaje de rutas que logran la diaria y semanal contra el
de algun indicador acerca de la meta definida por roadnet presupuesto (Sin action log y
desviacion de KM en una base Revisa el registro de acciones que muestra las acciones realizadas para aplicacion de OWDs)
4.3 diaria o semanal? ¿Es la cerrar las brechas 3 - Las KMs se rastrean y se revisan 1
desviacion de kilometros un foco Revisa si hay aplicacion de OWDs basados en los resultados regularmente de manera diaria y
claro en la reunion semanal de semanales, Revisa si la aplicacion de OWD definio acciones semanal contra el presupuesto (Con
planeacion para la ejecucion de correctivas planes de accion claros y ejecucion
OWDs?¿Se implementan planes de de OWDs)
acción para cerrar las brechas
identificadas en el análisis para este
KPI?

Figura 9. Resultados gestión de la distancia.

En la gestión de la productividad de entrega se encontró que no está implementado un

seguimiento a las cajas entregadas por hora trabajada, por otro lado, el tiempo en ruta es
 37

conocido, pero éste no es monitoreado de manera periódica, por lo tanto, la puntuación para este

ítem es de 0%. Ver figura 10.

No PREGUNTAS VERIFICACION EXPLICACION DE LA PUNTUACION PUNTUACION

5.0 GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DE ENTREGA 0%
¿Hay un rastreo implementado Revisa el rastreo de Cajas 24 pack por Hora Hombre trabajada (ejemplo: 0 - No hay un KPI implementado.
dando seguimiento a las cajas Cajas/Horas hombre laboradas = Productividad de Entregas) Resultado GOP < 50%
entregadas por hora trabajada (hrs Revisa si se entiende el concepto de equivalente de cajas y si el KPI se 1 - Hay un KPI implementado, pero no
calle) y su resultado se revisa de sigue de esta forma. hay planes de acción implementados
manera regular? (Productividad de Revisa los planes de acción asociados a las brechas en el KPI en la para cerrar las brechas. Resultado de
5.1 0
entrega (TLP)) Cuando se Productividad de Entrega. GOP entre 50% y 75%
identifican las brechas, ¿hay planes Revisa las GOPs globales de productividad laboral en transporte. 3 - Hay un KPI implementado y planes
de acción claramente definidos de acción implementados para cerrar las
implementados para cerrar esas brechas. Resultado GOP < 75%
brechas?
¿Existe una medicion y monitoreo Revisar el seguimiento de casos equivalentes por hombre-hora trabajada 0 - No se realiza un seguimiento de KPI.
de cajas entregadas por hora (viaje total) (Equivalentes de casos / Horas-hombre trabajadas = 1: se realiza un seguimiento del KPI,
trabajada (Jornada Completa) y este Productividad total del transporte pero no se establecen planes de acción
resultado es revisado de manera Compruebe si el equipo de entrega analiza cómo mejorar el tiempo interno y para cerrar las brechas.
5.2 regular? (Productividad Total) la hora de salida para mejorar la productividad total del transporte. 3 - Se hace un seguimiento del KPI y se 0
Cuando se identifican GAPs son Revisar los planes de acción asociados con las brechas de KPI en establecen planes de acción para cerrar
definidas claramente acciones para productividad de entrega las brechas.
cerrar esas brechas?

¿En las juntas se analiza y da Revisa que se realice el análisi FTE por camión al menos una vez a la 0 - El KPI no se monitorea
seguimiento al resultado de FTE por semana. Revisa los planes de acción asociados a las brechas de este 1 - El KPI se monitorea, pero no hay
camión? Cuando se identifican KPI. planes de acción para cerrar las
5.3 brechas hay planes de acción brechas. 0
claros para cerrarlas? 3 - EL KPI se monitorea y se ejecutan
planes de acción para cerrar las
brechas.
El tiempo de ruta es medido y Compara el tiempo promedio real en ruta (timepo desde que el camión deja el 0 - El KPI no se monitorea
monitoreado en las juntas DC para iniciar la entrega hasta el regreso del mercado al DC) vs el tiempo en 1 - El KPI se monitorea, pero no hay
estandarizadas? Cuando hay ruta promedio planeado por Roadnet todos los días. planes de acción para cerrar las
5.4 brechas de tiempo entre el tiempo Verifica el PI de % de rutas que alcanzaron el tiempo planeado por roadnet brechas. 0
planeado y el tiempo real se Revisa los planes de acción para cerrar las brechas detectadas. 3 - EL KPI se monitorea y se ejecutan
identifican y se definen planes de planes de acción para cerrar las
acción para cerrarlas? brechas.

Figura 10. Resultados gestión de la productividad de entrega.

Para la gestión de ocupación de la capacidad, se encontró que cuentan con el listado de todos

los clientes del CD pero no con el tipo de equipo que se necesita para entregar el producto. Las

cajas entregadas por cliente y el numero de clientes visitados por camión, no estan siendo

monitoreadas, por lo tanto la puntuación para este ítem es del 0%. Ver figura 11.
 38

No PREGUNTAS VERIFICACION EXPLICACION DE LA PUNTUACION PUNTUACION

6.0 GESTIÓN DE OCUPACIÓN DE LA CAPACIDAD 0%
¿Hay una lista que muestre a todos Revisa la lista de clientes mostrando los tipos de equipos que se necesitan 0 - No existe una lista
los clientes de los DCs y qué tipos para entregar a cada cliente . Revisa que la lista incluya a los clientes a los 1 - Existe una lista mostrando clientes,
de equipos se necesitan para que se les puede entregar en segundas vueltas. los tipos de equipos requeridos para sus
entregar a ese cliente? ¿Se incluye Verifica que existan ventanas de servicio para clientes o informacion adicional entregas y las ventanas de servicio. Sin
en la lista la ventana de servicio de para la entrega embargo, no hay un proceso
los clientes, donde cada POC Revisa el proceso para actualizar la lista e identificar los requerimientos de implementado para actualizar la lista
puede recibir a los camiones y nuevos clientes 3 - Existe una lista mostrando clientes,
algun otro dato para la entrega Si la información de la base de datos está disponible, revisar si está los tipos de equipos requeridos para sus
6.1 0
(Frecuencia de visita, direccion, actualizada en el sistema con el impacto correcto en Roadnet entregas y las ventanas de servicio y
telefono, otros)? (principalmente en las ventanas de tiempo) hay un proceso implementado para
¿Hay un proceso implementado actualizar la lista
para actualizar esta lista de manera
regular y usar esta información en el
plan de acción para mejorar la
capacidad y también la
productividad?
Se monitorea la entrega de cajas Revisa el seguimiento de Cajas por viaje (Cajas 24 pack por viaje). 0 - There is no KPI tracked. With GOP <
entregadas por viaje y se le da Revisa los planes de acción asociados a cerrar los gaps del KPI (Cajas por 50%
seguimeinto en las juntas viaje). 1 - KPI is tracked but there are no action
estandarizadas? ¿Cuándo se Checa las GOPs de ocupación de la capacidad del camión global plans to close gaps. With GOP between
6.2 0
identifican brechas se generan Revisa en roadnet si los camiones estan respetando las cargas de acuerdo a 50% and 75%
planes de acción para cerrarlas? su capacidad 3 - KPI is in place and action plans are
Nota: Esta pregunta no puede ser 3 si se encuentran irregularidades referente clearly defined when gaps are found.
a camiones con sobrecarga With GOP > 75%
Se mide y se da seguimiento al Revisa las MCRS y verifica el desempeño del KPI de POCs por viaje. Revisa 0 - No hay KPI
número de POCs por camion el criterio de la definición del objetivo y revisa los planes de acción. 1 - Se da seguimiento al KPI pero no
durante las juntas mandatorias? hay planes de acción para cerrar las
6.3 ¿Cuándo se identifican brechas se brechas 0
generan planes de acción para 3 - Se da seguimiento al KPI y se
cerrarlas? definen planes de acción cuando se
encuentran brechas.
Tiene el CD una rutina o un SLA Revisa la existencia de un SLA con ventas y cualquier otro para garantizar el 0 - No se mide el KPI
para asegurar la capacidad de drop size minimo para los dias criticos en la semana y cuando aplique una 1 - El KPI es monitoreado pero no hay
ocupacion de acuerdo al drop size segunda vuelta. planes de accion definidos para cerrar
6.4 en dias criticos Revisa el seguimiento y la evolucion de los acuerdos y su impacto en la brechas 0
capacidad de ocupacion 3 - El KPI esta definido y hay planes de
accion claramente definidos para cerrar
las brechas encontradas

Figura 11. Resultados gestión de ocupación de la capacidad.

En la gestión de utilización de activos se encontró, que el indicador de utilización de la flota

está siendo monitoreado periódicamente, pero no existen planes de acción para cerrar las brechas

existentes. Para el proceso de recargues (segundos viajes) se evidenció que es conocido, pero no

está documentado y publicado con el equipo de reparto. Por lo tanto, la puntuación para este ítem

es 23%. Ver figura 12.

 39

No PREGUNTAS VERIFICACION EXPLICACION DE LA PUNTUACION PUNTUACION

7.0 GESTIÓN DE UTILIZACIÓN DE ACTIVOS 23%
El KPI de utilización de flota es Revisa el seguimiento del KPI de utilización de flota 0 - No hay un KPI implementado.
medido y se le da seguimiento en Revisa que los planes de acción generados cierren las brechas de éste KPI 1 - Se da seguimiento al KPI pero no
las juntas? Considera que este KPI debe comparar la flota real vs la flota planeada hay planes de acción para cerrar las
7.1 mensualmente por el simulador de flota. brechas. 1
3 - Se da seguimiento al KPI y existen
planes de acción claros para cerrar las
brechas.
Revisa el uso del proceso recargas y los detalles con la gerencia del DC.
¿El equipo de entrega tiene un Revisa la documentación detallada del proceso e identifica cada paso. 0 - No exite un proceso de recargas.
proceso estructurado para las Checa si existe un SOP y/o un SLA con los clientes internos. 1 - El proceso exite, pero no es claro y
recargas? ¿Este proceso está Es importante que el proceso considere el tiempo que el equipo puede no es del dominio del euqipo de reparto.
7.2 documentado y disponible? permanecer en la calle durante las recargas. 3 - El proceso de recargas es claro, está 1
disponible, es claro y está logrando
resultados.

¿El equipo de distribucion hace Considera que este KPI debe comparar la flota real frente VS flota 0 - No existe un analisis
un analisis profundo acerca de planeada cada mes con la ayuda del simulador de flota 1- Existe un analisis pero no hay
la utilizacion de vehiculos Revise si el equipo de entrega analiza el cumplimiento pronosticado planes de accion claramente
cuando el CD no logra la meta? semanal y mensual, la estacionalidad, el índice de la curva de ventas definidos
7.3 0
y la eficiencia del proceso de dimensionamiento. 3- Existe un analisis claro y planes
de accion con foco a cerrar brechas
identificadas y lograr los resultados
esperados

Figura 12. Resultados gestión de utilización de activos.

En cuanto a la gestión de las devoluciones, se encontró que no existe una política definida

para las devoluciones de la distribución y no está implementado un proceso para registrar, de

manera correcta las devoluciones. Por otro lado, la comunicación que se tiene con los clientes

internos en cuanto a devoluciones no es la más adecuada y no se lleva un control sobre estos

canales. No existe un indicador implementado para darle seguimiento periódico a las

devoluciones. Por lo tanto la puntuación para este ítem es 0% . Ver figura 13.
 40

No PREGUNTAS VERIFICACION EXPLICACION DE LA PUNTUACION PUNTUACION

8.0 GESTIÓN DE LAS DEVOLUCIONES 0%
¿Está implementada una política de Revisa que exista una política de dvoluciones en el DC. 0 - No existen políticas de devolución
devolución de la distribución? ¿Está Revisa si contempla todos los pasos desde que el POC rechaza el pedido implementadas
claro para el equipo de distribución hasta que el camión sale al siguiente POC. 1 - Las políticas de devolución están
cómo manejar una devolución en el ¿El proceso de devolución es claro entre el reparto y el DC? implementadas, pero no cubren todos
POC? ¿Está incluido en la política Revisa con los repartos si conocen el proceso. los artículos que se pueden regresar y
como registrar una devolución en el no hay adherencia a ellas ni
8.1 DC? actualización. 0
3 - Las políticas de devolución están
implementadas y cubren todos los
artículos que se pueden regresar, hay
adherencia a ellas y están actualizadas.

¿Hay un proceso implementado Revisa el seguimiento de las devoluciones de los clientes. ¿Las devoluciones 0 - Las devolcuiones no estan siendo
para asegurar que las devoluciones están claramente indicadas? monitoreadas y registradas a nivel
se registran de manera correcta? Valida el proceso de auditoría que se usa para verificar la precisión de las factura
¿Las devoluciones se reflejan en la devoluciones facturadas 1 - Las devoluciones son registradas y
8.2 factura a nivel POC? ¿Las monitoreadas a nivel factura, pero no se 0
devoluciones se muestran en rastrean las causas raiz
cantidades de moneda local así 3 - Las devoluciones son registradas y
como en cajas devueltas? monitoreadas y se revisan las causas
raiz.
¿Hay KPIs implementados a los Valida el seguimiento de los KPIs de devoluciones en juntas regulares 0 - No se rastrean los KPIs de
que se rastrea y se da seguimiento Revisa el rastreo de los KPIs de devoluciones devoluciones. Con GOP < 50%
cada día/semana/mes para Verifica los planes de acción implementados para cerrar las brechas 1 - Los KPIs se rastrean, pero no hay
asegurar la ejecución adecuada? Verifica si se revisan las GOPS globales de devoluciones. planes de acción implementados para
Cuando se identifican brechas, ¿se cerrar las brechas. Con GOP entre 50%
8.3 0
usan las herramientas adecuadas y 75%
para cerrar dichas brechas (planes 3 - Los KPIs se rastrean y hay planes de
de acción / reportes de anomalías / acción implementados para cerrar las
GAPA / PDCA) brechas . Con GOP > 75%

¿Hay una comunicación adecuada Revisa los medios de comunicación. Los KPIs de devoluciones deben de 0 - No hay comunicación con los
con el cliente interno apropiado tener una gran visibilidad en todos los niveles de la organización. clientes internos
acerca de KPI/resultados en el KPI Si se necesita, se deberá establecer un SLA (Acuerdo de Niveles de Servicio,
1 - El canal de comunicaciones está
relacionado? por sus siglas en inglés) con el cliente interno relativo a las devoluciones.
implementado, pero no se han
8.4 0
Es importante comunicar los resultados de devolución al equipo de reparto de
desarrollado los planes de acción
forma adecuada (repartos / ayudantes) 3 - El canal de comunicaciones está
implementado y los planes de acción
han sido desarrollados
Se tiene un indicador definido para Verifica si está definido un PI para revisar la efectividad del rastreo de 0 - El PI no se monitrorea.
medir diariamente el desempeño de devoluciones (Ej: # de órdenes recuperadas / # de órdenes rechazadas). 1 - El PI se monitorea por rutina, pero no
las devoluciones? ¿Está siendo Valida que el PI es monitoreado diariamente (Ej: SIC, tableros, etc). se analiza.
8.5 0
monitoreado de forma diaria y los Revisa los planes de acción. 3 - El PI se monitorea y se generan
resultados revisados regularmente? Para CDs con resultado en el KPI de devoluciones por debajo de 0.8% planes de acción para cerrar los GAPS.
o menos de 10 pedidos devueltos por dia, esta pregunta es NA

Figura 13. Resultados gestión de las devoluciones.

Para el rastreo de rutas, se encontró que el monitoreo de las rutas esta implementado, pero no

se generan planes de acción para cerrar las brechas entre el kilometraje planeado vs el ejecutado,

además no han implementado nuevas tecnologías para mejorar la ejecución de entrega y no se

 41

cuenta con un indicador para medir estas implementaciones. Por lo tanto, la puntuación para este

ítem fue de 15%. Ver figura 14.

No PREGUNTAS VERIFICACION EXPLICACION DE LA PUNTUACION PUNTUACION

9.0 RASTREO DE RUTAS 15%
Cuando hay brechas entre lo Revisa el análisis ruta por ruta del km real vs el km planeado por lo menos 0 - No hay rastreo del rendimiento de
planeado por los ruteadores y la una vez a la semana. ruta implementado.
ejecución del reparto respecto al 1 - El rastreo del rendimiento de la ruta
kilometraje se realiza un análisis Verifica los planes de acción. está implementado, pero no se generan
ruta por ruta para comparar planes de acción para cerrar las
kilometraje real vs el kilometraje Revisa el impacto de los cambios en RoadNet y en la ejecución; además brechas. El KPI/PI no se mantiene o
9.1 planeado para detectar la causa verifica cómo es el procedimeinto. tiene una evolucion negativa 1
raíz? Revisa la evolucion del KPI/PI, Km real VS KM Planeado, revisa los viajes 3 - El rastreo del rendimiento ruta por
con alta desviacion ruta se ejecuta y se generan planes de
acción para cerras las brechas. EL
KPI/PI se mantiene o tiene una
tendencia positiva

¿Cuándo hay brechas entre lo Revisa el análisis ruta por ruta del tiempo real vs el tiempo planeado por lo 0 - No hay rastreo del rendimiento de
planeado por Roadnet y la ejecución menos una vez a la semana. ruta implementado.
de los repartos respecto al tiempo 1 - El rastreo del rendimiento de la ruta
en ruta se realiza un análisis ruta Verifica los planes de acción. está implementado, pero no se generan
por ruta para comparar el tiempo planes de acción para cerrar las
real vs el tiempo planeado para Revisa el impacto de los cambios en RoadNet y en la ejecución; además brechas. El KPI/PI no se mantiene o
9.2 encontrar la causa raíz? verifica cómo es el procedimeinto. tiene una evolucion negativa 1
Revisa la evolucion del KPI/PI: EL promedio de tiempo ejecutado en ruta VS 3 - El rastreo del rendimiento ruta por
el planeado por roadnet, tiempo por ruta VS planeado, tiempo por cliente (el ruta se ejecuta y se generan planes de
ultimo definido por el area de tech&sales) acción para cerras las brechas. EL
KPI/PI se mantiene o tiene una
tendencia positiva

El CD usa algun tipo de Revisa si el equipo de distribucion esta usando algun tipo de 0 - No hay alguna tecnologia
tecnologia para mejorar la tecnologia (ejemplo: Foxtrot/Sistema de telemetria) para mejorar el implementada
ejecucion de entrega? desempeño de la ejecucion de la ruta 1 - Hay tecnologia implementada en
Entrevista al repartidor y revisa si puede explicar como las aplicaciónel CD (en menos del 70% de las
de tecnologia le ayudan en la ejecucion diaria de entrega unidades), pero el repartidor no
9.3 puede explicar claramente como se 0
usa y como le sirve
3 - Existe una solucion tecnologica
(en 70% o mas de las rutas) y los
repartidores saben como utilizarla
claramente
¿El DC tiene KPI definidos Verifique si el CD tiene KPI para monitorear el rendimiento del 0 - No hay KPI / PI definidos a nivel
claramente para medir el Sistema Tecnológico alineado con la Rutina de CD (principalmente CD
rendimiento de la solución Junta matutina, Junta logística diaria, Junta de planificación 1 - Hay KPI / IP definidos a nivel CD,
tecnológica? ¿Estos KPI son semanal). (ejemplo:, cumplimiento de secuencia, otros) pero el CD no puede mostrar
monitoreados de manera Compruebe si existe una relación clara entre los KPI y los PI seguidos claramente la gestión de los
rutinaria? ¿DC está en esas reuniones. Verifique si los objetivos de KPI / PI están resultados o los conductores no
monitoreando los resultados de claramente alineados con el plan de implementación del proyecto pueden explicar cómo contribuyen
9.4 0
estos KPI y definiendo plan de tecnológico. al éxito del proyecto.
accion para cerrar las GAP? Compruebe si los conductores conocen los objetivos y cómo 3 - Hay KPI / PI claramente definidos
contribuyen al éxito del proyecto a nivel CD, el CD puede mostrar
Verifique si DC usa las herramientas de gestion en caso de claramente la gestión de los
desviaciones de KPI / PI (Action log, OWD, Reporte de anomalias, etc) resultados y los conductores pueden
explicar cómo contribuyen al éxito
del proyecto

Figura 14. Resultados rastreo de rutas.

 42

Por último, en cuanto a la mejora de la productividad se evidenció que el CD hace

comparaciones de los indicadores (KPI´S) de manera periódica, pero no existen planes de acción

para hacer mejoras a corto y largo plazo, en cuanto al “benchmark” no se evidencio ningún

avance. Por lo tanto, la puntuación para este ítem es 15%. Ver figura 15

No PREGUNTAS VERIFICACION EXPLICACION DE LA PUNTUACION PUNTUACION

10.0 MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD 15%
¿Se comparan los KPIs con otros Revisa los documentos donde los KPIs se comparan contra DCs externos e 0 - No, no hay evidencia
DCs de manera anual (o más internos. 1 - Se realiza la comparación de los KPI,
frecuentemente)? ¿Se desarrollan Revisa los KPIs más relevantes para Entrega (Ocupación de la Capacidad, pero no hay evidencia de que se
planes de acción para implementar Utilización de la Flota, otros). compartan las mejores prácticas o no
mejores prácticas aprendidas de Verifica los planes de acción. hay planes de acción para una mejora a
10.1 otras agencias para impulsar la largo plazo. 1
mejora en la productividad? 3 - Sí, hay un proceso de comparación
implementado, basado en KPIs y hay
evidencia de que las mejores prácticas
de otras instalaciones han sido
incorporadas.
Con base en el "benchmark" de Verifica la existencia de un plan de largo plazo (1-3 años) para mejorar la 0 - No, no hay evidencia
atividades, ¿existe un plan a largo productividad, con las necesidades esperadas de CAPEX identificadas. 3 - Sí, existe un plan y propone
plazo de seguridad, productividad y Revisa el uso de CAPEX del año en curso para el incremento de procutividad. iniciativas para mejorar los KPIs de
calidad con recomendaciones para Revisa si las mejores practicas de la zona o global han sido replicadas en la productividad, cuantificando los costos y
futuros proyectos de CAPEX? operación para incrementar la productividad. los ahorros.
10.2 0
1 - Existen algunos planes, pero las
mejoras sobre los KPIs, los costos y los
ahorros no están cuantificados.

Mejora de proceso y KPI / Pis - Revisa si la estandarizacion de procesos ha mejorado la ejecucion de la 0 - No, no hay prueba de mejora
¿Puede el CD mostrar y explicar entrega, (considera todos los procesos - Entrega en ruta, salida a calle, 1 - El proceso ha sido mejorado, pero el
que el control del proceso ha llegada en la tarde, gestion de la tecnologia, calidad, etc) CD no puede mostrar una clara mejoria
aumentado y mejorado los KPI? Revisa si las actualizaciones a los SOPs, planes de capacitacion y acciones de los indicadores (por lo menos 1
¿Puede DC explicar claramente derivadas de la aplicacion de OWDs estan mejorando claramente los indicador de sustentabilidad ligado a
cómo la estandarización de la resultados la mejora del proceso de entrega
10.3 entrega ayudó a esos indicadores? Revisa la evolucion y mejora de los indicadores de sustentabilidad en el realizado año tras año) 0
reporte mensual, revisa los reportes de KPIs y sus tendencias 3- Clara mejoria del proceso e
indicadores despues de la
estandarizacion de la entrega (mas de
un indicador de sustentabilidad
vinculado a la mejora del proceso de
entrega realizado año tras año)

Figura 15. Resultados mejora de la productividad.

A continuación, se presenta el plan de mejora propuesto para el cierre de brechas identificadas en

cada uno de los ítems del diagnóstico anterior.

 43

9.3 Ejecución de la ruta de entrega

Se documentó el proceso de salida de camiones mediante un procedimiento operativo

estándar (SOP), haciendo el seguimiento a los conductores responsables de ruta (RR), desde el

momento en que ingresan al centro de distribución hasta que salen los vehículos al mercado.

Seguido a esto se creó una lección de un punto (OPL) con el paso a paso y el tiempo establecido

para cada una de las actividades del proceso, esto con el fin de capacitar al personal y

estandarizar el proceso de tal manera que se realice de forma segura y cumpliendo los

procedimientos establecidos. Adicionalmente la OPL fue publicada en el lugar de reunión diaria

de los conductores.

El proceso de entrega en el punto de venta se documentó mediante un procedimiento

operativo estándar (SOP), haciendo el debido seguimiento a los conductores (RR) y auxiliares de

reparto al momento de entregar el producto al cliente, siguiendo los protocolos asociados a

calidad, servicio al cliente y oportunidad en la entrega. Continuo, se creó una lección de un punto

(OPL) con el paso a paso de cada una de las actividades, en busca de garantizar la correcta

ejecución del proceso y socializarla con el personal a cargo de estas actividades. Además, la OPL

fue publicada en el lugar de reunión diaria.

En el proceso de entrega se realiza además el seguimiento al indicador de tiempo en ruta, cuya

fórmula es: para alimentar las

variables del indicador se creó un informe que reúne los datos del rastreador satelital de los

camiones, que arroja la hora de llegada y de salida del centro de distribución. Este informe se

realiza todos los días y es socializado en las reuniones matinales del equipo de reparto.

Por último, en el proceso de llegada de camiones al centro de distribución al igual que en los

dos procesos anteriores se documentó mediante un proceso operativo estándar (SOP) y se hizo el
 44

seguimiento a los vehículos desde que ingresan al centro de distribución hasta que salen los

conductores responsables de ruta (RR). De igual manera se creó una OPL del paso a paso de

cada una de las actividades, con el fin de garantizar la correcta finalización de la ruta de reparto

en el CD, de manera que se aseguren los procesos de devolución de activos, la liquidación de la

ruta y además se dio a conocer y se capacitó al personal a cargo de estas actividades.

A continuación, en la figura 16 se evidencian las OPL´S realizadas para cada uno de los

procesos de la ejecución de la ruta de entrega.

Figura 16. OPL´S ejecución de la ruta de entrega

 45

9.4 Nivel de servicio de la ruta de entrega

Para este ítem se estandarizó una agenda de visitas, para cada uno de los profesionales de

despachos a los puntos de ventas, con una frecuencia definida de dos días por semana para cada

uno y un foco en seguridad, servicio al cliente, rechazos y quejas. Ver anexo 1.

Además, se creó un formato (checklist) para verificar la seguridad, nivel del servicio, calidad

del reparto, rechazos, quejas y productividad, esto con el fin de generar planes de acción y dar

retroalimentación al equipo de reparto en las reuniones diarias. Ver figura 17.

 46

CHECK LIST VISITA EN RUTA

1. VISITA AL CLIENTE
NOMBRE ESTABLECIMIENTO: FECHA: CODIGO:

NOMBRE DEL CLIENTE: TELEFONO:

DIRECCION: BARRIO:
1.2. COMO CALIFICA NUESTRO SERVICIO?
Conductor Responsable de Ruta Auxiliar 1 Auxiliar 2 OBSERVACIONES
B M R B M R B M R
Presentacion Personal

Honestidad

Amabilidad
Ubicación del producto en el
lugar indicado
Entrega de Documentos

Cambios PFN oportunos

Entregas a Tiempo

Entrega pedido Completo

1.3. ASPECTOS GENERALES
SI NO OBSERVACIONES
Conoce la documentacion que le debe suministrar el
Responsable de Ruta cuando le entregan el pedido?
Conoce el sistema de deposito para envases y
canastas?
Conoce el nombre del Distribuidor que lo atiende?

Identifica el personal que lo atiende normalmente?

1.4. EL CONDUCTOR RESPONSABLE DE RUTA LE ENTREGA CON EL PEDIDO
SI NO OBSERVACIONES
Factura de Venta
Documento equivalente
Recibo de pago
Nota credito
Comodato de envase
1.5. POSIBLES CAUSAS DEL PORQUE EL RECHAZO REITERATIVO DE PRODUCTO
SI NO OBSERVACIONES
Falta de Dinero
Ausencia del Cliente
No realizacion de Pedido
Mal Facturado
Por Calidad
Otras, Cual?
1.6. COMPROMISO PACTADO CON EL CLIENTE PARA EVITAR FUTUROS RECHAZOS
PRIMER COMPROMISO SEGUNDO COMPROMISO TERCER COMPROMISO
FECHA: FECHA: FECHA:

FIRMA CLIENTE FIRMA CLIENTE FIRMA CLIENTE

C.C. C.C. C.C.
2. REVISION DE DOCUMENTOS PERSONALES

CONDUCTOR RESPONSABLE RUTA AUXILIAR 1 AUXILIAR 2

DESCRIPCION SI NO FECHA DE VEC N/A SI NO N/A SI NO N/A

Carnet Empresa
Carnet Manejo Defensivo
Carnet ARL
Licencia de Conducción.
3. REVISION USO ELEMENTOS DE PROTECCION PERSONAL
DESCRIPCION SI NO ESTADO N/A OBSERVACIONES
Uniforme en buenas condiciones
Botas punta de acero
Casco
Guantes
Conos
Gafas de Seguridad
Chaleco
4. IDENTIFICACION DE ACTOS O CONDICIONES INSEGURAS
DESCRIPCION IDENTIFICADA ACTO CONDICION OBSERVACIONES
1.
2.
3.
4.
5.

Firma del Cliente: Firma Funcionario que realiza la Visita:

Nombre: Nombre:
C.C. Cargo:
 47

Asimismo, se estandarizó una herramienta para los conductores con el fin de dar

retroalimentación del cliente a los coordinadores, profesionales y gerentes de ABI; la

herramienta se enfoca en pedidos rechazados, pedidos modificados, pedidos salvados, seguridad

en el reparto, calidad y corrección de dirección e incluye comentarios de los clientes y

sugerencias del personal de reparto. La retroalimentación de los conductores es analizada en las

reuniones diarias y se establecen planes de mejora. Ver figura 18.

 48

INFORME DE REPARTO - CD BUCARAMANGA

DATOS DEL REPARTO DATOS DEL EMPRESARIO

Ruta Nombre
Reparto
V.B.
Fecha

PEDIDOS RECHAZADOS
Nro Codigo Observacion
1
2
3
4
5
6
PEDIDOS MODIFICADOS ( CUANTAS CAJAS)
Nro Codigo Observacion
1
2
3
4
5
PEDIDOS SALVADOS ( 2DA VISITA, SE COBRO EN EFECTIVO, SE NEGOCIO CON CLIENTE, ETC)
Nro Codigo Observacion
1
2
3
4
5
SEGURIDAD ( ESCALERAS METALICAS, ZONA PELIGROSA CON ATENCIÓN NOCTURNA, PENDIENTE, ETC)
Nro Codigo Observacion
1
2
3
4
5
CALIDAD ( BOTELLAS DESFONDADAS, MALA PRESENTACIÓN, BAJO NIVEL, ETC)
Nro Codigo Observacion
1
2
3
4
5
CORRECCIÓN DE GEOPOSICIÓN - DIRECCIÓN
Nro Codigo Observacion
1
2
3
4
OTRAS OBSERVACIONES
1
2
3
4

Figura 18. Informe de reparto – CD Bucaramanga

 49

Igualmente, se documentó e implementó el informe de seguimiento al CDP (rendimiento de

entrega al cliente) con cada uno de los factores que impactan este indicador como: error en toma

de pedido, stock out, fuera de frecuencia, error en datos maestros, entre otros. Esto es usado para

definir planes de acción cuando el CDP está por debajo de la meta y generar mejoras en el

reparto. Ver figura 19.

F. Crea ci ón Hl t Gra ba do Hl t No Pl a n Hl t Rech Hl t No On Ti me % No Pl a n % Rech % No OT % CDP F. Crea ci ón % CDP Meta
02/06/2018 2.141 555 68 7,69 25,9% 3,2% 0,4% 29,4% 1-jun 7% 4%
04/06/2018 2.251 153 41 1,73 6,8% 1,8% 0,1% 8,7% 2-jun 29% 4%
05/06/2018 3.131 174 34 0,52 5,6% 1,1% 0,0% 6,7% 3-jun 16% 4%
CDP CD BGA
06/06/2018 3.476 252 96 32,80 7,3% 2,8% 0,9% 11,0% 4-jun 9% 4%
07/06/2018 3.245 174 100 16,70 5,4% 3,1% 0,5% 9,0% 5-jun 7% 4% 70%

08/06/2018 3.297 194 62 25,96 5,9% 1,9% 0,8% 8,5% 6-jun 10% 4% 60%
09/06/2018 5.968 3.647 129 6,04 61,1% 2,2% 0,1% 63,4% 7-jun 8% 4%
50%
11/06/2018 2.210 134 71 2,12 6,0% 3,2% 0,1% 9,4% 8-jun 8% 4%
40%
12/06/2018 2.961 319 53 0,98 10,8% 1,8% 0,0% 12,6% 9-jun 63% 4%
13/06/2018 2.927 186 68 0,22 6,3% 2,3% 0,0% 8,7% 10-jun 31% 4% 30%

14/06/2018 2.690 49 62 4,08 1,8% 2,3% 0,2% 4,3% 11-jun 9% 4% 20%

15/06/2018 2.380 147 55 0,20 6,2% 2,3% 0,0% 8,5% 12-jun 13% 4%
10%
16/06/2018 2.027 129 39 0,00 6,4% 1,9% 0,0% 8,3% 13-jun 9% 4%
18/06/2018 2.625 121 50 0,99 4,6% 1,9% 0,0% 6,6% 14-jun 4% 4% 0%

1-jun
2-jun
3-jun
4-jun
5-jun
6-jun
7-jun
8-jun
9-jun
10-jun
11-jun
12-jun
13-jun
14-jun
15-jun
16-jun
17-jun
18-jun
19-jun
20-jun
21-jun
22-jun
23-jun
24-jun
25-jun
26-jun
27-jun
28-jun
29-jun
30-jun
19/06/2018 2.642 100 43 2,95 3,8% 1,6% 0,1% 5,6% 15-jun 8% 4%
20/06/2018 3.005 106 70 5,45 3,5% 2,3% 0,2% 6,0% 16-jun 8% 4%
21/06/2018 2.954 52 59 0,93 1,8% 2,0% 0,0% 3,8% 18-jun 7% 4%
% CDP Meta
22/06/2018 2.997 68 75 6,24 2,3% 2,5% 0,2% 5,0% 19-jun 5% 4%
23/06/2018 3.093 209 155 0,00 6,8% 5,0% 0,0% 11,8% 20-jun 6% 4%
25/06/2018 2.578 2.578 0 0,00 100,0% 0,0% 0,0% 100,0% 21-jun 4% 4%
Total general 58.599 9.348 1.331 115,58 16,0% 2,3% 0,2% 18,4% 22-jun 5% 4%
23-jun 12% 4%
25-jun 4% ACTION LOG
26-jun 4% # Fecha Tem a Acción Responsable Fecha lím ite Status
Reunion con Jose A
27-jun 4% 1 18-jun-18 NO Plan KA 25-jun-18 CUMPLIDO
ventas KA Rodriguez
Visita a
28-jun 4% 2 25-jun-18 Rechazos Sups. Distrb 30-jun-18 En Proceso
clientes
29-jun 4%
30-jun 4%

Suma de Hectolitro F. Crea

Motivo Rec 1-jun 2-jun 4-jun 6-jun 7-jun 8-jun 11-jun 12-jun 14-jun 19-jun 20-jun 21-jun 22-jun
Total genera l
Error en toma de pedi do 32,3 32,3
Fuera de frecuenci a 0,2 4,8 1,5 1,8 6,7 15,1
Stock out 0,4 0,2 0,5 0,1 0,9 0,1 0,1 0,1 2,4
Total general 0,4 32,3 0,2 4,8 0,2 0,5 0,1 2,4 0,1 1,8 6,7 0,1 0,1 49,7

35
,0 12
0%

Motivo Rec Hl ts Acum % a cum80-20 100% 100% 100%

30
,0

10
0%

Stock out 2,4 2,4 5% 80%

25
,0

Error en da tos ma es tros 0,0 2,4 5% 80% 80

%

Recha zo Portal de Li bera ci on Pedi dos 0,0 2,4 5% 80% 20

,0

60
%

Fuera de frecuenci a 15,1 17,5 35% 80% 15

,0

35% 35% 35% 35%

Pedi do RECHAZADO pa ra entrega 0,0 17,5 35% 80% 40
%

10
,0

Res tri cci ón l ogís tica 0,0 17,5 35% 80%

20
%

Bl oqueo de Crédi to Ti po B 0,0 17,5 35% 80% 5% 5% 5%

5,0

Error en toma de pedi do 32,3 49,8 100% 80% 0,0 0%

Pedi do fuera de hora ri o 0,0 49,8 100% 80% Stock out Error en datos Rechazo Portal Fuera de Pedido Restricción Bloqueo de Error en toma Pedido fuera Mala calidad
maestros de Liberacion frecuencia RECHAZADO logística Crédito Tipo B de pedido de horario
Ma l a ca l i da d 0,0 49,8 100% 80% Pedidos para entrega

Hlts % acum 80-20

Figura 19. Informe de seguimiento al CDP.

 50

9.5 Gestión de la calidad

Para éste ítem, se documentó el proceso de calidad durante la ejecución de la ruta de entrega

mediante un procedimiento operativo estándar (SOP), haciendo el debido seguimiento a los

conductores (RR) y auxiliares de reparto al momento de entregar el producto al cliente, y

siguiendo los protocolos asociados a calidad. Se creó una OPL con el paso a paso de cada una de

las actividades, en busca de garantizar la correcta ejecución del proceso y socializarla con el

personal a cargo. La OPL fue publicada en el lugar de reunión diaria. Ver figura 20.

Figura 20. OPL Manejo – Cuidado producto en ruta.

Además, se implementó un informe que le da seguimiento de forma diaria para identificar y

registrar el producto que se regresa del mercado por algún problema de calidad. Ver figura 21
 51

Suma de CJ Rechazada Etiquetas de columna

Etiquetas de fila 01-jun 04-jun 05-jun 06-jun 07-jun 08-jun 09-jun 11-jun 12-jun 13-jun 14-jun 15-jun 16-jun 18-jun 19-jun 20-jun 21-jun 22-jun 23-jun Total general
ALMAVIVA GLOBAL CARGO S.A 44 6,5 94,05 10,25 219,6 62,5 36 30,25 84 7,6 28 11 18 43 37,5 24 756,25
NEN-Asalto 5 5
NEN-Mal facturado 3,5 86 4 60 10 36 27,25 6 1,6 1 1 21 257,35
NEN-No hizo pedido 5,05 1 4 22 1 33,05
NEN-Promesa cliente no cumplida 2 107,6 52,5 76 3 241,1
NEN-Rechazado 39 3 3 20 3 1 69
NEN-Sin dinero 1 6,25 49 3 1 2 8 8 18 19 18,5 133,75
NEN-Atrib Camión o Ruta 17 17
LEON LEON E HIJOS S.A.S 363,05 573,483 447,8 203 725,2 474,8 332,4 994,15 625,55 529,85 521,25 522,6 493,4 396,85 451,75 346,85 555,95 487,45 650,501 9695,884
NEN-Asalto 1 1
NEN-Ausente 22 19 116,25 26 4 3 3 193,25
NEN-Cerrado 54,5 278,733 118 29,5 416,75 148,9 37,4 473,4 125,75 38 82,35 53,7 102,4 112 79,5 25,65 90,5 65,75 53,75 2386,533
NEN-Fuera de horario 8 13,4 20 29 12 7 17 3 99 208,4
NEN-Mal facturado 139,5 36,75 97,3 69,5 117,3 35,25 25,5 42,2 182,4 259,65 91,75 104,4 67 51 158,75 131 45,75 53,25 97,5 1805,75
NEN-Mala Calidad 1 6 7
NEN-No hizo pedido 17,65 22,25 34 24 10,5 60,5 57 19 13,9 19,2 56 39,75 15 24 49 9 7,5 24,75 30 533
NEN-No ubicado 5 8,25 40,5 6 59,75
NEN-Promesa cliente no cumplida 50 45 4 5 3 107
NEN-Rechazado 13 61,5 94,5 3 34 32 33,25 150 9 40 90,25 25,75 20 9 11 193 16,5 49 884,75
NEN-Sin dinero 130,4 134,25 103 76 114,25 178,15 142,25 193,3 244,5 147 192,65 254 271 192,85 134,5 129,7 196,2 321,2 318,251 3473,451
NEN-Sin envases 8 5 0 2 5 0 20
NEN-Atrib Camión o Ruta 8 8
NEN-Pedido modificado 8 8
Total general 407,05 573,483 454,3 297,05 735,45 694,4 332,4 994,15 688,05 565,85 551,5 606,6 501 424,85 462,75 364,85 598,95 524,95 674,501 10452,134

Figura 21. Informe de devoluciones.

El proceso de gestión de reclamos y servicio al cliente se documentó mediante un SOP y se

creó una OPL para gestionar y tratar las peticiones, quejas y reclamos (PQRs) del proceso de

servicio al cliente, a través de la plataforma del Call Center (SALESFORCE), asegurando la

calidad de las soluciones y cumpliendo con el tiempo establecido. Adicionalmente la OPL fue

publicada y socializada con el personal a cargo. Ver figura 22.

 52

Figura 22. OPL Proceso de SAC.

Por otro lado, se documentó el proceso de registrar y gestionar las devoluciones mediante un

SOP, con el fin de establecer los lineamientos y actividades necesarias dentro del depósito, para

recibir las devoluciones del producto rechazado por los clientes en una ruta de reparto en óptimas

condiciones tanto en etiquetas, empaques, cajas y conservando la inocuidad del producto, con el

fin de preservar la calidad del producto.

De igual manera para el proceso de revisión y manipulación de carga en reparto se realizó una

SOP con el objetivo principal de garantizar que el producto terminado llegue en óptimas

condiciones al cliente.
 53

9.6 Gestión de la productividad de entrega

Se implementó el informe de TLP (Productividad Laboral de Transporte) para dar

seguimiento diario a las cajas entregadas por hora trabajada, packs entregados por hora trabajada,

hectolitros entregados por hora trabajada, packs entregados por tripulante, hectolitros entregados

por tripulante, viajes por día y total tripulantes por día. Esto es usado para definir planes de

acción cuando se identifican brechas en el TLP, y generar mejoras en el reparto. Ver figura 23.

Calculo TLP - CD Bucaramanga

Viajes Día 70
Total Tripulantes 184

Cajas por Hora PCK's por Hora HL por Hora Cjs por Tripulante PCK's por Tripulante HL por Tripulante
Prom Gerencia 45,52 112,85 4,40 203,48 2418,40 2,05

Transportista (Varios elementos)

Etiquetas de fila Promedio de Cjs Eqv/hora Promedio de PCK's/hora Promedio de HL/hora

8003222894 48,11 56,39 2,65
8003222895 13,47 19,85 0,93
8003222896 11,03 14,09 0,81

Figura 23. TLP – CD Bucaramanga.

Adicionalmente, se diseñó e implemento el informe de Tiempo en Ruta (tiempo desde que el

camión deja el CD para iniciar la entrega, hasta el regreso al CD cuando ha finalizado el reparto)

y se le da seguimiento diario en las juntas matinales. Esto es usado para definir planes de acción

cuando hay brechas de tiempo, entre el tiempo planeado y el tiempo real, y cerrar éstas brechas.

Ver figura 24.

 54

Fecha 26/06/2018

Promedio de Entregadas
Viaje Placa tiempo en ruta Total Prom. Tiempo en Ruta
180626I4RT007007 Trip 2_COVEO202
COVEN999 10:04:23 10:05:26 a.m.
180626L4BA0238 Trip 1 COVEN999 05:45:33 405
180626S4BA0204 Trip 1 COVEO280 15:09:06 502
180626S4BA0225 Trip 1 COVEP933 05:31:21 1100
180626S4BA0223 Trip 1 COVCN602 14:06:41 419
180626L4BA0205 Trip 1 COVEK781 11:58:27 346
180626S4BA0242 Trip 1 COVEI382 13:46:51 495
180626L4BA0267 Trip 1 COTRJ389 12:35:44 265
180626S4BA0208 Trip 1 COVEP927 12:55:16 512
180626S4BA0235 Trip 1 COVEP923 14:33:58 489
180626L4BA0214 Trip 1 COVEO286 12:56:08 405
180626L4BA0246 Trip 1 COVCN584 11:11:01 456
180626L4BA0211 Trip 1 COVEL586 12:40:29 378
180626L4BA0219 Trip 1 COVEK263 10:22:38 262
180626L4BA0219 Trip 2 COVEK263 05:14:46
180626L4BA0253 Trip 1 COVEN940 08:25:30 230
180626L4RT018027 Trip 1 COTRJ384 18:04:21 426
180626L4BA0201 Trip 1 COVEP924 13:49:27 527
180626L4BA0247 Trip 1 COVEI386 10:22:11 441
180626L4BA0241 Trip 1 COVEO278 10:03:18 465
180626L4BA0202 Trip 1 COVEJ838 14:34:35 473
180626L4BA0206 Trip 1 COVEL584 13:08:43 478
180626L4BA0260 Trip 1 COVCL820 11:07:01 120
180626L4RT035115 Trip 1 COTRG441 03:55:16 210
180626L4RT035115 Trip 2 COTRG441 08:39:18 171
180626L4BA0269 Trip 1 COVEP915 10:36:03 231
180626L4BA0263 Trip 1 COVEI381 09:27:02 491
180626L4RT003004 Trip 1 COVEK260 09:48:12 462
180626L4BA0261 Trip 1 COVEJ193 12:26:12 489
180626L4RT005006 Trip 1 COVEJ188 08:59:39 803
180626I4RT011012 Trip 1 COVES199 04:35:51 182
180626I4RT011012 Trip 2 COVES199 07:38:23 108
180626L4RT011012 Trip 1 COXVB500 12:44:42 235
180626L4BA0240 Trip 1 COTRG440 07:28:42 126
180626L4RT029102 Trip 1 COSTA413 04:59:48 169
180626L4RT029102 Trip 2 COSTA413 04:42:13 176
180626L4RT030103 Trip 1 COWNZ753 05:53:21 157
180626L4RT030103 Trip 2 COWNZ753 05:09:10 160
180626L4BA0212 Trip 1 COVES160 06:26:51 79
180626I4RT004004 Trip 1 COVEL949 11:43:10 407
180626I4RT005005 Trip 1 COVEP931 11:32:46 230
180626I4BA0229 Trip 1 COVCM258 08:50:38 289
180626I4RT007007 Trip 1 COVEO202 12:10:54 388
180626I4RT008008 Trip 1 COTRF555 11:34:25 236
180626I4BA0227 Trip 1 COVEJ087 10:27:20 434
180626I4BA0262 Trip 1 COTRK600 10:09:19 437
180626I4RT003003 Trip 1 COVEN027 09:50:47 343
180626I4RT003003 Trip 2 COVEN027 06:03:08 134
Total general 355

Figura 24. Informe de tiempo en ruta.

 55

9.7 Gestión de ocupación de la capacidad

Se adaptó la lista de clientes ya existente del centro de distribución de Bucaramanga, que

cuenta con el código del cliente, nombre del establecimiento, dirección, barrio, municipio,

supervisor y con la ayuda del equipo de reparto se le incluyó el tipo de equipo que se necesita

para entregar el producto a los puntos de venta. Ver tabla 2.

CLIEN TIPO DE
GERENCIA NOMBRE SUPERVISOR DIRECCIÓN BARRIO MUNICIPIO
TE EQUIPO
DANIEL
CO B/manga Moto-
10459 MAURICIO BUCARAMA
Mtrpltna Carro
067 Licorera La Gotera PELAEZ KR 33 47-60 CABECERA NGA
DANIEL
CO B/manga Moto-
10972 MAURICIO BUCARAMA
Mtrpltna Carro
167 Licorera Silver PELAEZ KR 34 48 -37 CABECERA DEL LLANO NGA
DANIEL
CO B/manga Moto-
10430 MAURICIO CONJUNTO RESIDENCIAL BUCARAMA
Mtrpltna Carro
073 El Gato Bohemio PELAEZ KR 33 34-52 CAMPO REAL NGA
DANIEL
CO B/manga Moto-
11555 MAURICIO BUCARAMA
Mtrpltna Carro
179 Daytona Market PELAEZ KR 36 37-34 EL PRADO NGA
DANIEL
CO B/manga 11267 BUCARAMA Moto-
Licorera Punto Frio MAURICIO CL 54 20N-16 EL ROSAL
Mtrpltna 051 NGA Carro
PELAEZ
DANIEL
CO B/manga 10986 BUCARAMA Moto-
Parelicores MAURICIO CL 32 33 B -45 GUARIN
Mtrpltna 617 NGA Carro
PELAEZ
Tabla 2. Lista de clientes

De igual forma, se diseñó una herramienta (Rutero de Entrega), que nos permite llevar el control

diario del indicador CO (ocupación de la capacidad), que incluye: las cajas entregadas por viaje,

packs entregados por viaje y hectolitros entregados por viaje. Cuando se identifican brechas con

respecto a la meta, se generan planes de acción, se ejecutan y se cierran estas brechas. Ver figura

25.
 56

Rutero Entrega Bucaramanga

Resumen Viajes Materiales Calculo PCK's

Total Promedio
Viajes 63
Cajas Plan. 27.535,9 437,1
PCK's Plan. 59.535,3 945,0
HL Plan. 2.462,7 39,1

Figura 25. Rutero Entrega Bucaramanga.

Se creó un informe para medir y llevar el seguimiento diario del número de PDV (puntos de

ventas) por camión, cuando se identifican datos atípicos se generan planes de acción y se

ejecutan. Ver figura 26.

Fecha 26/06/2018

Suma de Visitados
Placa Viaje Total
COSTA413 180626L4RT029102 Trip 1 7
COSTA413 180626L4RT029102 Trip 2 4
COTRF555 180626I4RT008008 Trip 1 24
COTRG440 180626L4BA0240 Trip 1 13 CANTIDAD DE CLIENTES
COTRK600 180626I4BA0262 Trip 1 10
43
COVCL820 180626L4BA0260 Trip 1 6 37 38 39 39
COVCM258 180626I4BA0229 Trip 1 18 32 33 34 32
30 30
COVCN602 180626S4BA0223 Trip 1 32 24 2627 26 27
2220 23
COVEI381 180626L4BA0263 Trip 1 20 18 20 19 18
16 17 17
COVEI382 180626S4BA0242 Trip 1 33 13 13 12
10
COVEI386 180626L4BA0247 Trip 1 19 7 6 537 5
4
COVEJ087 180626I4BA0227 Trip 1 22 1 1 11 11 1
COVEJ188 180626L4RT005006 Trip 1 20
COVCM258

COTRG441
COVCN584
COVEJ188

COVES199
COVES160
COSTA413

COVEI381
COVEI386

COVEN999
COVEL586
COVEN027
COVEN940

COWNZ753
COTRK600
COTRF555

COVEO280
COVEP923

COVEP933
COVEK263
COVEK781

COVEP927

COVEK260 180626L4RT003004 Trip 1 26

COVEK263 180626L4BA0219 Trip 1 27
COVEK263 180626L4BA0219 Trip 2 1
COVEK781 180626L4BA0205 Trip 1 26
COVEL584 180626L4BA0206 Trip 1 30
COVEL586 180626L4BA0211 Trip 1 27

Figura 26. Informe número de PDV.

 57

De igual forma, se realizó un acuerdo de nivel de servicio (SLA) con la gerencia de ventas

para asegurar la capacidad de ocupación de acuerdo al drop size mínimo (mínimo de venta) en

los días críticos de reparto. Ver figura 27.

Acuerdo
Acuerdo de Nivel de Servicio - SLA 1

Sector Área
Proveedor Gerencia T2 Bucaramanga Logística
Cliente Gerencia de ventas Bucaramanga Metro Comercial
Codificación SLA
Descripción del Acuerdo

Logística se compromete a:

1. Realizar la entregas del 100% los pedidos planeadas en el día acordado teniendo en cuenta las capacidades máxima instalada.
2. Coordinar para que las entregas se realicen máximo 8 pm
3. Atención eventos en primer viajes, siempre y cuando estén coordinados entre el equipo de ventas y Logística
4. Coordinar entregas dominicales siempre y cuando se solicite el servicio los Viernes antes de 5 p.m.
5. Retroalimentacion a TCT y televenta de clientes que no reciben los festivos listado sabado antes de medio dia para que no se le tome pedido y

El Área Comercial se compromete a:

1. Pedidos en Extra-rutas cumpliendo la política, para municipios por fuera de la zona de entrega se programarán pedidos mínimos de 420 cajas,
pero previa coordinación entre las dos partes, se pueden programar viajes en extrarutas con 420 cajas con máximo 5 clientes pero deben ser de
la misma zona o municipio (el vehículo no debe realizar recorridos largos).
2. Programar pedidos en contrarutas solo en municipios del area Metropolitana (Bucaramanga, Floridablanca, Lebrija, Giron y Piedecuesta)
3. Drope Size mínimo de 3 cajas (cualquier excepción debe ser acordada previamente entre las dos partes)
4. Horario para cierre de ventas TAT 8:00 p.m., Colegios y High End 7 p.m (cualquier solicitud especial debe ser revisada y aprobada por la
5. Cierre de ventas para viernes de puentes festivos se debe realizar 07:00 p.m.
6. Se dará prioridad a los clientes detallistas canal corriente sobre UD y Mayoristas cualquier solicitud especial debe ser acordada entre las
partes
7. Los UD deben realizar pedidos mínimo de 420 cajas, pedidos inferiores no serán facturados
8. La gerencia de ventas debe informar la proyección de volumen para el CD los 3 primeros días de cada mes
9. Todas las modulaciones de posibles rechazo de deben realizar en el momento de la entrega, serán gestionadas de acuerdo al protocolo de
rechazos y escalados según el nivel

Capacidad instalada CD Bucaramanga

Cant. Total vehículos Cant. Max de viajes Htls por viaje Htls/día
50 65 43,8 2847
KPI/ PI asociado al cumplimiento del SLA

Cumplimiento volumen Pedidos en extra rutas y contrarutas

Pedidos excluidos en HL Capacitad instalada
Rechazos/Devoluciones SAC
Drop Size In full
Volatilidad de ventas On time

Fechas
Frecuencia de Revisión del SLA
Revisión Interna: Semanal
Revisión entre Partes integrantes del SLA : Mensual

Periodo de Validez del SLA

mayo - junio de 2018

Firmas

Sector Clientes Sector Proveedor

Figura 27. Acuerdo de nivel de servicio.

 58

9.8 Gestión de utilización de activos

Para el indicador de utilización de la flota se creó un informe, dándole seguimiento diario al

número de viajes sobre el número de vehículos disponibles y poder identificar los días que no se

alcanzó la meta para así generar planes de acción e implementar mejoras en el reparto. Ver figura

28.

Fecha numero de viajes Flota Disponible utilizacion de la flota meta

2018.06.08 93 58 160% 115%
2018.06.01 55 58 95% 115% 180%
2018.06.02 61 58 105% 115%
160%
2018.06.03 2 58 3% 115%
140%
2018.06.04 50 58 86% 115%
2018.06.05 61 58 105% 115% 120%

2018.06.06 81 58 140% 115% 100%

2018.06.07 81 58 140% 115% 80% utilizacion de la flota
2018.06.09 84 58 145% 115% 60%
meta
2018.06.10 6 58 10% 115% 40%
2018.06.11 57 58 98% 115% 20%
2018.06.12 62 58 107% 115%
0%
2018.06.13 82 58 141% 115%
2018.06.14 77 58 133% 115%
2018.06.15 75 58 129% 115%
2018.06.16 67 58 116% 115%
Total general 994

Figura 28. Informe utilización de flota.

Para el proceso de segundos viajes, se hizo la documentación mediante un SOP y se hizo el

seguimiento a los vehículos desde que ingresan al centro de distribución, hasta que vuelve y

salen del centro de distribución a reparto. Se creó una OPL con el paso a paso de cada una de las

actividades y adicionalmente fue publicada y socializada con el personal a cargo. Ver figura 29.
 59

Figura 29. OPL Proceso de recargue de camiones.

9.9 Gestión de las devoluciones

En éste ítem, se documentó e implementó la política de rechazos (Ver figura 30) con el fin de

estandarizar, mejorar la entrega a los clientes y evitar futuros rechazos. De igual manera se

documentó una guía práctica para la gestión de los rechazos (Ver figura 31), explicando uno a

uno las causales por las cuales puede ser rechazado un producto y este sea reportado a los

coordinadores, supervisores y gerencia de ABI. Adicionalmente fue publicada y socializada en el

lugar de las reuniones diarias.

 60

Figura 30. Política de rechazos.

61
 62

Figura 31. Guía práctica para la gestión de los rechazos.

 63

Adicionalmente, se realizó una SOP con el fin de garantizar la correcta marcación del motivo

de rechazo de pedidos programados en la operación de reparto y se estandarizó el proceso como

se puede observar en la Figura 32.

Figura 32. SOP motivo de rechazo.

Finalmente, se estableció un SLA (Acuerdo de Nivel de Servicio) con el UC (Contratista

Urbano) León León Ltda, relativo a las devoluciones (Ver anexo 2). Y se le comunicó el

resultado de las devoluciones al equipo de reparto, conductores y auxiliares.

 64

9.10 Rastreo de rutas

Se realiza el monitoreo diario de los vehículos por medio del programa de seguimiento

satelital myGEOTAB (ver figura 33) con el fin de analizar el kilometraje planeado versus el

kilometraje real para verificar si hay alguna variación significativa y generar un plan de acción

sobre esta.

Figura 33. myGEOTAB

9.11 Auditoria documental

Para finalizar con el cumplimiento de los objetivos y actividades programadas, se ejecutó la

auditoria documental, que buscaba conocer el avance en cada uno de los bloques que comprende

el Pilar de Reparto e identificar las brechas existentes. A continuación, se presenta los resultados

obtenidos. Ver figura 34.

 65

Figura 34. Puntuación bloques.

En la ejecución de la ruta de entrega, se evidencia la documentación en los procesos de salida

de camiones, entrega en los PDV y llegada de camiones. Adicionalmente se realiza el

seguimiento al indicador de Tiempo en Ruta y se lleva a cabo la rutina matinal con los

conductores responsables de reparto. Obteniendo así una puntuación de 33.33%.

En cuanto al nivel de servicio, ya se cuenta con una agenda que permite la estandarización de

las visitas y la creación de planes de acción; una herramienta para los conductores que facilita la

retroalimentación de estos al equipo de reparto y se realiza el seguimiento al indicador CDP.

Alcanzando una puntuación del 100%.

En gestión de la calidad, ya se cuenta con toda la documentación para el proceso de calidad

durante la entrega, gestión de reclamos y servicio al cliente, registro y gestión de devoluciones y

revisión y manipulación de carga en reparto. Adicionalmente ya se cuenta con el informe que le

da seguimiento a los productos defectuosos que regresan del mercado. Este bloque obtuvo una

puntuación de 59%.
 66

En la gestión de la distancia, se está monitoreando la ubicación de los camiones a diario

mediante la aplicación myGeotab, además se realiza el comparativo del kilometraje real vs el

kilometraje planeado de forma periódica. El puntaje alcanzado es de 33%.

Para la gestión de la productividad de entrega, ya se cuenta con in informe que permite dar

seguimiento diario a las cajas y hectolitros entregados por hora trabajada, además se tiene el

informe de tiempo en ruta al que se le hace seguimiento diario en las reuniones matinales, por lo

tanto, la puntuación es de 33%.

En la gestión de la ocupación de la capacidad se ajustó la lista de clientes, y está ya cuenta

con el tipo de equipo que se necesita para entregar el producto a los PDV. Asimismo, se realiza

el control diario del indicador ocupación de la capacidad, con ayuda de la herramienta rutero de

entrega y se mide el número de puntos de ventas por camión. Obteniendo así una puntuación de

67%.

En cuanto a la gestión de la ejecución de activos, ya se cuenta con la documentación del

proceso de segundos viajes y se realiza el seguimiento al tiempo que emplean los vehículos en

este. Por lo tanto, la puntuación para este ítem es de 80%.

Para la gestión de las devoluciones ya existe una política definida de rechazos y una guía que

explica uno a uno las causas por las cuales puede ser rechazado un producto. Adicionalmente se

cuenta con un acuerdo que mejora la comunicación con los clientes internos y se realiza el

seguimiento periódico a las devoluciones. La puntuación para este bloque es de 83%.

Finalmente, para el bloque de rastreo de rutas, ya se realiza el seguimiento del kilometraje

planeado vs el kilometraje real por medio del aplicativo myGEOTAB y se generan planes de

acción cuando se evidencias brechas. Este bloque obtuvo una puntuación de 24%.
 67

10 Conclusiones y recomendaciones

 La implementación del Manual Operacional de Instrucciones permitió estandarizar los

procesos, crear rutinas y dar seguimiento a los indicadores que impactan la operación.

 El proceso de ejecución de entrega en ruta contiene información precisa de la cual se

espera que el empleado a cargo cumpla de manera responsable y consciente.

 Las auditorias (OWD´S) implementadas a los distintos procesos permitieron dar

seguimiento y tener mayor control de estos.

 Se recomienda a Bavaria continuar realizando la implementación del Manual

Operacional de Instrucciones, para dar total cumplimiento a los requisitos que este

exige.

 Es importante realizar un seguimiento continuo a los distintos informes que alimentan

los indicadores del pilar de reparto.

 Se recomienda el trabajo en equipo entre los líderes de los pilares para temas que son

transversales en los pilares, es de vital importancia para que se denote el avance en

conjunto y la mejora de resultados enfocados hacia los indicadores críticos.

 68

Lista de referencias

Bavaria S.A (2016). Acerca de nosotros. Historia. Obtenido de http://www.bavaria.co/acerca-de-

nosotros/historia.

Bavaria S.A (2016). Acerca de nosotros. Ser Parte AB InVeb. Obtenido de

http://www.bavaria.co/acerca-de-nosotros/ser-parte-de-abinbev-bavaria

Negocios. (2009). Bavaria cumple 120 años. EL ESPECTADOR Obtenido de

http://www.elespectador.com/impreso/articuloimpreso133841-bavaria-cumple-120-

anos.

Bavaria S.A (2016). Distribution Process Optimisation. [Manual Operacional].

E-Myth México. (2017) Su manual de operaciones. Obtenido de

https://www.yosoypyme.net/nota.aspx?nota=9e3555ff-64b4-417a-bd65-bd3b3aa29604
 69
Anexo 1. Agenda de visitas.

Semana 1
Hora D L M Mi J V S

BUCARAMANGA
05:00 a 05:30
Reunión matinal
05:30 a 06:00
06:00 a 06:30
06:30 a 07:00 Inspección de vehículos MV
07:00 a 07:30 Inspección de vehículos MV
07:30 a 08:00
Revisión correos/Elaboración Revisión Revisión Revisión
Revisión correos/Elaboración de
08:00 a 08:30 de informes correos/Elaboración de correos/Elaboración de correos/Elaboración de
informes
informes informes informes
08:30 a 09:00 Reunión diaria logística T2 Reunión diaria logística T2 Reunión diaria logística T2 Reunión diaria logística T2 Reunión diaria logística T2
09:00 a 09:30 Reunión seguridad UC Seguimiento Pilar Safety
09:30 a 10:00 Bucaramanga DPO Bucaramanga
10:00 a 10:30 Seguimiento Pilar Safety DPO Seguimiento Pilar Safety
Revisión de planes de seguridad Reunión Seguridad Gerencia Elaboración de Informes
10:30 a 11:00 Bucaramanga DPO Bucaramanga
y seguimiento acciones mes
11:00 a 11:30 Seguimiento Pilar Safety
anterior
11:30 a 12:00 DPO Bucaramanga
12:00 a 13:00 Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo
13:00 a 13:30 Elaboración de Informes
13:30 a 14:00
14:00 a 14:30 Reunión seguridad
14:30 a 15:00 Seguimiento Pilar Safety DPO Seguimiento Pilar Safety Inspecciones en Ruta HRS Inspecciones en Ruta HRS Colombia
15: 00 a 15:30 Bucaramanga DPO Bucaramanga Bucaramanga Bucaramanga
15:30 a 16:00 Reportes
16:00 a 16:30 comportamientos y
16:30 a 17:00 condiciones credit 360°
17:00 a 17:30

Semana 1
 70
Hora D L M Mi J V

Cumpl. Cumpl. Cumpl. Cumpl. Cumpl.

05:00 a 06:00 Reunión matinal T2 ok Reunión matinal T2 OK Reunión matinal T2 OK Reunión matinal T2 OK Reunión matinal T2 OK R

06:00 a 07:00 Revisión salida vehículos OK Revisión salida vehículos OK Revisión salida vehículos OK Revisión salida vehículos OK Revisión salida vehículos OK A
07:00 a 08:00 Actualización de tableros OK Actualización de tableros OK Actualización de tableros OK Actualización de tableros OK Actualización de tableros OK R
08:00 a 09:00 Revisión sac OK Revisión sac OK Revisión sac OK Revisión sac OK Revisión sac OK
09:00 a 09:30 R diaria logística T1-T2 OK R diaria logística T1-T2 OK R diaria logística T1-T2 OK R diaria logística T1-T2 OK R diaria logística T1-T2 OK

09:30 a 10:00 Revisión de correos ok Revisión de ok Revisión de ok Revisión de ok Revisión de ok

Correos. Correos. Correos. Correos.
Revisión Avances Revisión Avances Revisión Avances Revisión Avances
Reunión Semanal de e Implementación e Implementación e Implementación e Implementación
10:00 a 11:00 OK
Reparto DPO DPO DPO DPO
ok OK ok OK
Revisión avances
11:00 0 12:00 OK
implementación DPO
12:00 a 13:00 Almuerzo OK Almuerzo OK Almuerzo OK Almuerzo OK Almuerzo OK
13:00 a 14:00 Revisión sac OK Revisión sac OK Revisión sac OK Revisión sac OK Revisión sac OK

Operación
Planificación de visitas al Revisión correos y
Visitas clientes: Proceso Visitas clientes: Proceso Administrativa y
14:00 a 15:00 mercado, OWD´s y OK OK reporte de condiciones OK
de entrega; Seguridad; de entrega; Seguridad; Controles SOX
Dispersión de tiempo seguridad credit 360
Nivel de Servicio; OK Nivel de Servicio; OK Semanales
Productividad; Rechazos; Productividad; Rechazos;
Calidad en el PDV Calidad en el PDV
15:00 a 16:00
 71
Semana 1
Hora D L M Mi J V S

Cum Cum Cum Cum Cum

pl. pl. pl. pl. pl.
05:00 a Reunión matinal Reunión matinal Reunión matinal Reunión matinal Reunión matinal
OK OK OK OK OK
06:00 T2 T2 T2 T2 T2
06:00 a Revisión salida Revisión salida Revisión salida Revisión salida Revisión salida
OK OK OK OK OK
07:00 vehículos vehículos vehículos vehículos vehículos
07:00 a Actualización de Actualización de Actualización de Actualización de Actualización de
OK OK OK OK OK
08:00 Tableros Tableros Tableros Tableros Tableros
08:00 a Reunión Diaria Reunión Diaria Reunión Diaria Reunión Diaria Reunión Diaria
OK OK OK NO OK
08:30 Logística T1-T2 Logística T1-T2 Logística T1-T2 Logística T1-T2 Logística T1-T2
Actualización
08:30 a Datos
OK Revisión de Revisión de Revisión de Revisión de
09:00 Reunión Semanal
Reparto Correos. Correos. Correos. Correos.
Revisión Avances Revisión Avances Revisión Avances Revisión Avances
09:00 a Reunión Semanal OK OK OK OK
OK e e e e
10:00 Pilar de Reparto
Implementación Implementación Implementación Implementación
Revisión Avances
10:00 0 DPO DPO DPO DPO
e implementación OK
12:00
DPO
12:00 a
Almuerzo OK Almuerzo OK Almuerzo OK Almuerzo OK Almuerzo OK
13:00
Realización de Realización de Realización de Realización de Realización de
13:00 a
Controles OK Controles NO Controles OK Controles OK Controles OK
14:00
SOX Diarios SOX Diarios SOX Diarios SOX Diarios SOX Diarios
Revisión Operación Revisión Operación
Planificación de
Vespertina, Vespertina, Visitas clientes: Visitas clientes:
visitas al
14:00 a Modulación de Modulación de Proceso de Proceso de
mercado, OWD´s OK OK NO
15:00 Rechazos, Gestión a Rechazos, Gestión a entrega; entrega;
y Dispersión de
las Devoluciones y las Devoluciones y Seguridad; Nivel Seguridad; Nivel
tiempo NO OK
Novedades en ruta. Novedades en ruta. de Servicio; de Servicio;
Revisión correos y Productividad; Productividad;
15:00 a reporte de Rechazos; Rechazos;
16:00 condiciones Calidad en el PDV Calidad en el PDV
seguridad credit 360
 72
Semana 1
Hora D L M Mi J V S
Cumpl Cumpl Cumpl Cumpl Cumpl
. . . . .
05:00 a
OK OK OK OK OK
06:00
06:00 a
OK OK OK OK OK
07:00
07:00 a
OK OK OK OK OK
08:00
08:00 a Checklist Sem y Checklist Sem y Checklist Sem y Checklist Sem y Checklist Sem y Revisión
OK OK OK OK OK
09:00 Diario Diario Diario Diario Diario operación,
09:00 a R. diaria Logística R. diaria Logística R. diaria Logística R. diaria Logística R. diaria Logística modulación
OK OK OK OK OK
09:30 T2 T2 T2 T2 T2 de rechazos,
10:00 a Reunión Semanal gestión a las
OK Revisión de correos Revisión de correos Revisión de correos Revisión de correos devolucione
11:00 de Reparto
OK OK sy
11:00 0 Modulación Modulación Modulación Modulación Modulación novedades
OK
12:00 rechazos rechazos rechazos rechazos rechazos en ruta.
12:00 a
Almuerzo OK Almuerzo OK Almuerzo OK Almuerzo OK Almuerzo OK Almuerzo
13:00
13:00 a
Envío reporte UC Envío reporte UC OK Envío reporte UC Envío reporte UC Envío reporte UC OK
14:00

14:00 a Revisión operación Revisión operación Revisión operación Revisión operación Revisión operación
vespertina, OK vespertina, vespertina, vespertina, OK vespertina, OK
15:00
modulación de modulación de modulación de modulación de modulación de
OK OK
rechazos, gestión a rechazos, gestión a rechazos, gestión a rechazos, gestión a rechazos, gestión a
15:00 a las devoluciones y las devoluciones y las devoluciones y las devoluciones y las devoluciones y
16:00 novedades en ruta. novedades en ruta. novedades en ruta. novedades en ruta. novedades en ruta.
16:00 a
Revisión de correos Revisión de correos Revisión de correos Revisión de correos Revisión de correos
17:00
17:00 a
18:00
 73

Anexo 2. Acuerdo de nivel de servicio

74