CASO: EMPRESA PERUANA DEL SECTOR INDUSTRIA DEL MUEBLE
Solo para fines didácticos en la Universidad Privada del Norte.
En base al Caso “EMPRESA PERUANA DEL SECTOR INDUSTRIA DEL MUEBLE”, responda las siguientes preguntas:
1. En base a los indicadores mostrados: Realice un Diagnóstico sobre la situación actual de los procesos logísticos de
la empresa. Justifique su respuesta de manera sustentada en base a la realidad de la empresa
______________________________________________________________________________________
EMPRESA PERUANA DEL SECTOR INDUSTRIA DEL MUEBLE
1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
En el año 1973, AGLOMERADOS PERUANOS, fue fundada por iniciativa de un conglomerado de cooperativas azucareras, con el objetivo de
aprovechar el excedente de bagazo de caña de azúcar, para a partir de ello fabricar tableros aglomerados de fibra de bagazo, ubicando la
planta en uno de los distritos azucareros de la región La Libertad, convirtiéndose en la única empresa fabricante y comercializadora de tableros
aglomerados en el Perú.
Fue fundada en julio de 1973 por iniciativa de un grupo de Cooperativas Agrarias Azucareras, con la finalidad de dar valor agregado al bagazo
de caña de azúcar, subproducto de su actividad principal; utilizándolo para la producción de tableros aglomerados de partículas.
Es así que en 1976 nace formalmente la marca que posicionaría los productos de la empresa a través del tiempo.
En la actualidad ha logrado un fuerte posicionamiento en el mercado de sus productos bajo su marca, siendo adquirida por una Corporación
Importante, el cual se constituye como el principal accionista.
Luego de muchos cambios estructurales tanto a nivel de organización como de mercado, el rubro principal es la fabricación de tableros usando
bagazo de caña de azúcar y madera de pino aglomerados con resina, compitiendo con productos importados principalmente de Chile y
Ecuador.
2. ANÁLISIS ACTUAL DE LA CADENA DE SUMNISTROS -SCM
a. Organización
La Cadena de Suministros de AGLOMERADOS PERUANOS es una red conformada por:
Proveedores, tanto nacionales como del exterior, que suministran a la empresa las materias primas, insumos, repuestos y servicios para
el normal funcionamiento de la empresa.
Compras y Almacenes, encargados de la gestión de los materiales desde la adquisición hasta la conservación, almacenamiento y
consumo de los diferentes materiales y materias primas.
Líneas productivas encargadas de la fabricación de los aglomerados para su venta en el mercado, mediante el eficiente uso de los
recursos. En total son 4 líneas productivas y una línea de acabado.
Se tienen 02 centros de distribución: el principal que s un almacén de producto terminado ubicado en Planta, de donde se realizan los
despachos a distribuidores nacionales y exportaciones, así como el abastecimiento de productos a los puntos retail de la empresa
(Trujillo, Ica, Tacna y Arequipa) , y un almacén en San Luis Lima, del cual se distribuye producto terminado para clientes retail como
Maestro, SODIMAC y PROMART, en cantidades menores a camones de 30 TM.
b. Niveles y políticas de inventarios
Actualmente, la empresa sus ventas las proyecta en función de históricos, salvo algunos casos a pedidos, por lo cual su Plan de
Producción se basa en los datos históricos de ventas ajustados. No se emplea ningún modelo de previsión, se basa en la experiencia
sumado a los datos históricos en base a los volúmenes tanto en número de piezas como en TM de tableros tanto crudos como
melamínicos, en sus formatos 6´x 8´ como 7´x 8´. Al ser un sistema de Planificación tipo Push, se origina que la empresa mantenga
niveles de inventario tanto de Producto terminado como de Materias Primas e insumos, entre los que hay productos nacionales e
importados. No se cuenta con una Política Formalizada de Inventarios, originando una falta de compromiso de Ventas, para la rotación de
productos que tienen más de 1 año de antigüedad a partir de su fecha de producción, aproximadamente 35 toneladas (diseños antiguos
de tableros melamínicos).
TENDENCIA DEL I NV ENTARI O DE PRODUCTO T ERMI NADO AL CI ERRE DE CADA MES - AÑO 2013
Año 2013 ENE FEB MA R AB R MA Y JUN JUL AGO SE P OCT NOV
Melam ínico ™ 708 786 469 555 418 1, 990 1, 900 1, 721 1, 674 1, 684 1, 868
Crudo ™ 1,307 1, 306 1, 565 1, 575 1, 209 1, 281 1, 829 1, 032 990 1, 796 1, 988
TOTA L 2,015 2, 092 2, 034 2, 130 1, 627 3, 271 3, 729 2, 753 2, 664 3, 480 3, 856
2,0 0 0
1,8 0 0
1,6 0 0
1,4 0 0
1,2 0 0
1,0 0 0
80 0
60 0
40 0
20 0
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OC T NOV
Me la mín ico ™ 70 8 78 6 46 9 55 5 41 8 1,990 1,900 1,721 1,67 4 1,68 4 1,86 8
Cru d o ™ 1,30 7 1,30 6 1, 56 5 1,575 1, 209 1,281 1,829 1,032 990 1,79 6 1,98 8
La gerencia estableció como directiva mantener un nivel de stock de piso de 15 días de venta, tanto para los tableros crudos como
melamínicos en sus formatos de 15 y 18 mm, se sabe que el costo de mantener inventario equivale al 2.5% del costo del producción; a su
vez en promedio el 8% del stock en cada periodo son producto de segunda calidad. A continuación se presenta una tabla con información
de las producciones y sus costos de sus 3 líneas de producción, considerando 26 jornadas diarias de trabajo en el mes.
Ene-13 Feb-13 Mar-13 Abr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Ago-13 Set-13 Oct-13 Nov-13
Producción LC2 ™ 2,166 1,748 2,485 2,918 2,602 2,381 2,478 2,428 2,304 2,979 2,685
Costo TM LC2 S/.962 S/.1,049 S/.934 S/.895 S/.912 S/.923 S/.931 S/.958 S/.987 S/.995 S/.942
Producción LC1 ™ 1,729 684 1,695 1,634 1,606 1,366 1,496 1,642 1,610 1,714 1,660
Costo TM LC1 S/.992 S/.1,458 S/.917 S/.923 S/.915 S/.967 S/.982 S/.962 S/.980 S/.998 S/.876
Producción LM1 ™ 1,300 518 1,677 1,984 1,914 1,382 1,875 1,468 1,644 1,915 1,940
Costo TM LM1 S/.1,412 S/.1,594 S/.1,868 S/.1,473 S/.1,430 S/.1,358 S/.1,417 S/.1,406 S/.1,488 S/.1,528 S/.1,463
- LC : Línea de producción tablero crudo (sin impregnación de papel decorativo)
- LM : Línea de producción tablero melamínico (con impregnación de papel decorativo)
A continuación presentamos las principales materias primas y sus diferentes niveles de inventario:
c. Procesos logísticos
La empresa maneja un proceso logístico tradicional en donde las necesidades inician el proceso logístico a lo largo de la cadena,
así mismo cada área de la organización cumple una función específica dentro de la cadena.
Gestión de Compras. Presenta los siguientes procesos.
Gestión de almacenes. Comprende los siguientes procesos.
Gestión de Distribución y Despacho. Comprende los siguientes procesos
d. Infraestructura, equipamiento, transporte
Para el la gestión de almacenes e inventarios, la empresa cuenta con almacenes de estructuras metálicas con techos parabólicos,
y para el almacenamiento de sus suministros cuenta con estantería de metal y de producto aglomerado.
Para la manipulación de producto terminado la empresa cuenta con Montacargas CAT de 5 TM. a combustión diésel (01) y
Montacargas Komatsu de 5 TM (01). En cuanto al transporte, la empresa solo cuenta con un Semi tráiler VOLVO NL10, con
capacidad de carga de 30 TM, para cargas en el medio local.
Para efecto de cargas a nivel nacional, la empresa terceriza el servicio de transporte con empresas como: GUIE SERV.
LOGISTICOS, GRUPO TRANSPESA, EMPRESA DE TRANPORTES TRC, entre otros.
e. Capacidad de almacenamiento y distribución.
Para el caso de las materias primas, la empresa cuenta con almacenes abiertos, los cuales por su extensión se emplean para
almacenar productos como bagazo y maderas, su capacidad es como se indica:
Para los productos terminados, la empresa cuenta con almacenes techados, distribuidas en función de tableros crudos y tableros
melamínicos, siendo su capacidad de almacenaje como sigue: Para el caso de tableros melamínicos, los almacenes tienen una
capacidad de almacenaje máximo de 1,349 TM de producto terminado.
Para el caso de tableros crudos, tanto en producto terminado como en proceso se tiene una capacidad como sigue: Producto terminado
(1,963.68 TM) y Producto en proceso (1,402.63 TM)
f. Soporte tecnológico
En la actualidad, la empresa cuenta con sistema ERP SAP, que tiene su módulo MM, en el cual se tiene soporte a las actividades
logísticas de Compras, Almacenes y Distribución.
g. Indicadores de gestión utilizados
Objetivo
Indicador ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 TENDENCIA
(Miles de $)
$ 915.56 $ 983.28 $ 1,176.76 $ 937.72 $ 1,578.37 $ 1,560.42 $ 1,128.94 $ 1,346.37 $ 1,255.10 $ 1,488.00
Cos to de Materi a prima $ 1,272.42
72% 77% 92% 74% 124% 123% 89% 106% 99% 117%
Cos to de dis tri bución y $ 121.34 $ 176.45 $ 132.63 $ 123.28 $ 174.32 $ 158.97 $ 129.34 $ 119.13 $ 131.85 $ 127.98
COSTOS $ 132.00
entrega a cli entes 92% 134% 100% 93% 132% 120% 98% 90% 100% 97%
Cos to de Trans porte de $ 39.80 $ 46.59 $ 67.80 $ 89.20 $ 96.45 $ 58.30 $ 49.70 $ 64.78 $ 79.58 $ 75.49
$ 52.80
Pl anta a CDs 75% 88% 128% 169% 183% 110% 94% 123% 151% 143%
Objetivo
Indicador ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 Variación
(TM)
Inventario de Materia 3,208 2,851 2,434 3,130 3,459 3,767 3,874 4,121 4,358 4,892
5,100
prima - Madera s por mes 63% 56% 48% 61% 68% 74% 76% 81% 85% 96%
INVENTARIO
Inventario de Producto 1345 1238 1587 1723 1846 1539 1053 1984 1746 1879
1,800
Terminado por mes 75% 69% 88% 96% 103% 86% 59% 110% 97% 104%
Objetivo
Indicador ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 Variación
(TM)
Soli citudes de pedi do
95%
atendidos por mes 87.6% 93.2% 89.7% 92.4% 83.9% 86.5% 98.7% 91.4% 89.4% 93.8%
PRODUCTIVIDAD
Pedi dos atendidos de PT -
85%
mens ual 85.1% 86.7% 86.5% 74.6% 85.6% 96.1% 97.6% 90.9% 84.9% 82.1%
Objetivo
Indicador ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 Variación
(TM)
% Uti liza ción de almacén
60% 46.1% 42.5% 54.4% 59.1% 63.3% 52.8% 36.1% 68.1% 59.9% 64.5%
UTILIZACIÓN de PT
% Ocupaci ón vehicular 90% 88.6% 87.5% 89.8% 92.4% 91.8% 94.9% 95.2% 94.7% 96.7% 94.3%
Objetivo
Indicador ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 Variación
(TM)
% rechazo de
5% 1.3% 0.0% 2.5% 4.2% 6.7% 8.4% 7.8% 9.6% 2.1% 1.9%
sumi nistros - mensual
% Devoluciones 10% 8.7% 10.3% 12.8% 10.9% 3.2% 2.8% 4.7% 5.6% 96.7% 94.3%
CALIDAD Y Pedi dos entrega dos a
SERVICIO ti empo de Suminis tros - 95% 90.8% 97.6% 96.3% 95.8% 87.2% 93.1% 94.7% 90.3% 96.1% 96.7%
mens ual
Pedi dos entrega dos a
ti empo de PT (48 hora s )- 85% 76.5% 84.1% 88.6% 87.3% 91.1% 90.0% 84.0% 98.4% 88.2% 89.6%
mens ual
h. PROBLEMÁTICAS
P1: LOGISTICA DE SALIDA: DISTRIBUCIÓN.
La empresa atraviesa una problemática de cumplimiento de entregas en el canal retail, principalmente con el cliente MAESTRO PERU,
generando sobre costos por fill rate (según contrato 5% del valor del pedido por no atención), situación que se agrava cuando Maestro
incrementa sus pedidos. Esto ocurre principalmente, porque el CD-Lima no cuenta con la mercadería en el momento, la cual es
enviada de Trujillo a Lima (CD), esto origina entregas tardías que el cliente por tener horarios de recepción poco flexibles, no recibe
generando las penalidades respectivas.
El flujo de mercadería actual fluye como se grafica a continuación:
Del 100% de los pedidos de MAESTRO PERU, el 32.89% no fueron atendidos en función de las fechas y horarios, por motivos que se
detallan en el siguiente cuadro.
MAESTRO PERU S.A. %
ATENDIDO 67.11%
NO ATENDIDO 32.89%
Total general 100.00%
Entre las principales causas que ocasionan la no atención oportuna de los pedidos, se tiene lo siguiente:
CAUSAS GENERALES POR PEDIDOS NO ATENDIDOS % RESPONSABLE
NO ATENDIDO - NO DESPACHO TRUJILLO 67.17% Aglomerados Perú
NO LLEGO TRANSPORTE_REPROGRAMACION 15.32% Aglomerados Perú
DEVOLUCION - XLOG NO RECEPCION POR NO CONTAR CON
CODIGO SAP 8.61% MAESTRO PERU
NO ATENDIDO _ TRANSPORTE LLEGO TARDE A LA HORA CITA 5.95% TRANSPORTISTA
NO ATENDIDO_ MAESTRO NO DIO CITA DE DESPACHO 1.98% Aglomerados Perú
NO ATENDIDO_ERROR DE ALMACEN 0.96% Aglomerados Perú
NO ATENDIDO_RECHAZO DE MAESTRO PO RAYADURA 0.01% Aglomerados Perú
Total general 100.00%
También mostramos los indicadores correspondientes al año 2013, de efectividad en la entrega de pedidos.
NIVEL DE EFECTIVIDAD DE ENTREGA POR COMPONENTE
PEDIDOS ATENDIDOS
% DE
ENTREGADOS A TIEMPO ENTREGA X DOCUMENTOS SIN TOTAL
PEDIDOS TOTAL EFECTIVIDA
Mes (48 HORAS) REPROGRAMACION PROBLEMAS % PEDIDOS PEDIDOS
VENCIDOS PEDIDOS D DE
PEDIDOS % PEDIDOS PEDIDOS % PED. ENTREGA ENTREGADOS
ENTREGA ENTREGA
ENT REG. A ENT REG. A ENT REG. ENTREG. DOC. SIN % DOC. SIN PERFECTA
PERFECTA
TIEMPO T IEMPO COMPLET. COMPLET O PROBLEMAS PROBLEMAS
META 85% 85.0%
Ene 6 90 74.38% 31 25.6% 172 142.1% 90 74% 121 70.9%
Feb 7 100 76.92% 30 23.1% 140 107.7% 100 77% 130 73.0%
Mar 4 101 72.14% 39 27.9% 140 100.0% 101 72% 140 70.1%
Abr 12 130 76.92% 39 23.1% 179 105.9% 130 77% 169 71.8%
May 9 132 79.04% 35 21.0% 180 107.8% 132 79% 167 75.0%
Jun 10 130 76.92% 39 23.1% 174 103.0% 130 77% 169 70.1%
Jul 18 123 82.00% 27 18.0% 180 120.0% 123 82% 150 65.5%
Ago 28 150 84.75% 27 15.3% 208 117.5% 150 85% 177 64.1%
Sept 7 155 76.73% 47 23.3% 148 73.3% 155 77% 202 65.1%
Oct 4 110 75.34% 36 24.7% 84 57.5% 110 75% 146 67.0%
Nov 11 115 77.18% 34 22.8% 91 61.1% 115 77% 149 66.1%
Dic 13 120 79.47% 31 20.5% 95 62.9% 120 79% 151 65.1%
AÑO 2013 129.00 1456.00 78% 415.00 22% 1791.00 97% 1456.00 78% 1871.00 68.7%
P2: LOGISTICA DE ENTRADA: COMPRAS.
La empresa ha realizado un estudio de los costos asociados a la generación de SOLPED (solicitud de pedido) y pedidos de compra
(PED), determinando los costos por generar diferentes tipos de pedidos de compra como se aprecia en la figura:
Las variaciones en las compras obedecen a que la estructura de costos de generar un pedido implica costos de personal (asistente de
compras, jefe de logística, gerente de finanzas y gerente general), gastos generales (luz, telefonía, cómputo, enseres, etc.).
El gráfico anterior permite apreciar la evolución de las compras por posición, pudiendo observar la variabilidad en los pedidos. A
continuación se presenta, la variabilidad en la generación de SOLPEDs de los distintos tipos: NB (planificados), ZM (manual) y ZU
(urgentes), para el periodo de 1 año.
Se tiene conocimiento que el costo por generar una SOLPED en estado LIBERADO, es de $5.02 por cada una. A continuación se muestra
el nivel de eficacia de la gestión de compras en base al uso del ERP SAP.
Dentro del desarrollo de la gestión de compras, se anulan y borran en SAP tanto solicitudes (12%) como pedidos (2%). Para el caso de
las SOLPED, 953 son de bienes y 428 de servicios, mientras que en PEDIDOS, 109 son compras de bienes y 101 de servicios. A
continuación se muestra la estadística de ese año.
P3: CONFIABILIDAD DE LOS INVENTARIOS.
La empresa en estudio, en el año 2012, producto del crecimiento por encima del estimado en términos de ventas, atravesó por
problemas en la confiabilidad de los inventarios, siendo los resultados los siguientes:
La programación de la toma de inventarios obedeció a un número de importante de SKUs (más de 1,200), ubicaciones distintas a nivel
nacional, tipos de productos. Dentro del inventario no solo se cuantificó inventarios de productos servibles, sino también productos en
mal estado, que comprendían inventarios con más de 2 años de antigüedad, productos no conformes en estado de abandono e
intemperie, sin expectativas concretas de venta, desmedros, mermas y pruebas de producción como por ejemplo:
1. En base a los indicadores mostrados: Realice un Diagnóstico sobre la situación actual de los procesos logísticos de la empresa.
Justifique su respuesta de manera sustentada en base a la realidad de la empresa
- Para la planeacion de la cadena de abastecimiento , se observa una deficiente planificacion, ya que en los costos
de materia primase ohbserva que varian, por no haber uyna adeciada gestion de planificacion, esto afecta
directamente en los meses nayo , junio , agosto y octubre.
Objetiv o
meses de evaluación
(Miles
Indicado ene- feb- abr- may- Pro
de $) mar-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13
r 13 13 13 13 m.
915 983 1,176.00 937 1,578.00 1,560.00 1,128.00 1,346.00 1,255.00 1,488.00 1,23
Costo de
Materia 1,272.42 56 28 76 72 37 42 94 37 10 0 7.05
prima
72% 77% 92% 74% 124% 123% 89% 106% 99% 117% 97%
costos de materia prima
140%
124% 123%
120% 117%
106%
100% 99% 97%
92% 89%
80% 77%
72% 74%
60%
40%
20%
0%
ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 Pro m.
Con un promedio de costos de existencias en 97% teniendo un promedio mas bajo en el mes de enero con un 72%.
Por ende es que hay un maol manejo en la planificacion.
- En cuanto al abastecimiento tenemos:
Objetiv o
Meses de evaluación Prom
(Miles
Indicador
ene- feb- mar- abr- may- jun- ago- sep- oct-
de $) jul-13
13 13 13 13 13 13 13 13 13
Costo de 121 176 132.6 123 174.3 158.9 129.3 119.1 131.8 127.9 139
132
distribución y 34 45 3 28 2 7 4 3 5 8 53
entrega a
92% 134% 100% 93% 132% 120% 98% 90% 100% 97% 106%
clientes
Costo de 39.8 46.59 67.8 89.2 96.45 58.3 49.7 64.78 79.58 75.49 66.77
Transporte de 52.8
Planta a CDs
75% 88% 128% 169% 183% 110% 94% 123% 151% 143% 126%
comparativo costo de distribucion- costo de transporte
200%
183%
180% 169%
160% 151%
143%
140% 134% 132%
128%
120% 123%
120% 110% [Link] clientes
100% 98%94% 100% 97% [Link]
100% 92% 93% 90%
88%
80% 75%
60%
40%
20%
0%
Jan-13 Feb-13 Mar-13 Apr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Aug-13 Sep-13 Oct-13
Tanto para el costo de distribución, los resultados nos indican que fueron muy variables, que ni siquiera el promedio
llego a ser como lo esperado. Se tiene que hacer una evaluación inmediata de cada uno de los costos y hacer un
ajuste para que pueda ser viable seguir trabajando con estos destinos a distribuir. También se podría hacer un
análisis del transporte ya sea por cantidad, tipo y ruta para que este desea el mínimo costo y así se llegase a
cumplir con las metas establecidas.
- Con respecto a los inventarios:
Indicador Objetiv ene feb- mar- abr- may- jun- jul- ago- sep- oct- Prom.
diferencia-
o entre obj y
(TM) prom
Inventario de
Materia
prima - 5,100 3,208 2,851 2,434 3,130 3,459 3,767 3,874 4,121 4,358 4,892 3,609.40
Maderas por
mes
1,490.6
63% 56% 48% 61% 68% 74% 76% 81% 85% 96% 71%
Inventario de
Producto
1,800 1345 1238 1587 1723 1846 1539 1053 1984 1746 1879 1,594.00
Terminado
por mes 206.0
75% 69% 88% 96% 103% 86% 59% 110% 97% 104% 89%
Con respecto a los inventarios, se observa que no se llegó con el cump0limiento de las metas trazadas ya que hay
una excesiva diferencia de los promedios finales, por consiguiente, está fallando la cadena de gestión de stocks
tanto para materia prima como ‘para producto terminado, es por eso que se deriva en las entregas a
destiempo con los proveedores.
- En cuanto al cumplimiento con las entregas:
diferencia-
Indicador OBJETIVO ene- feb- mar- abr- may- jun- jul- ago- sep- oct- Pro entre obj y
prom
Solicitudes
de pedido
95% 87.60% 93.20% 89.70% 92.40% 83.90% 86.50% 98.70% 91.40% 89.40% 93.80% 91% -4%
atendidos
por mes
Pedidos
atendidos
85% 85.10% 86.70% 86.50% 74.60% 85.60% 96.10% 97.60% 90.90% 84.90% 82.10% 87% 2%
de PT -
mensual
Se observa una ineficiencia en cuanto a las solicitudes de pedidos ya que hay una deficiencia del 4%, esto con
lleva a costos de oportunidad y con los pedidos recibidos y no atendidos es un sobrecosto por penalidad de no
entregarlos a tiempo.
En cuanto a la utilizacion de los almacenes de de producto terminado, no se llega a la meta.
Pero si es que observamos la ocupacion vehicular si se tiene inclso un porcentaje mayor a la que se tiene como objetivo. Esto nos
hace indicar que hay un exeso de vehiculos que utilizan para la produccion que se tiene.
Se tiene un alto porcentaje de devoluciones, habria que estar ahí analizando el porque de estas devoluciones para evitar que siga
sucediendo.
En cuanto al analisis global de los indicadores, se observa un gran ineficiencia con el manejo de la cadena
de suminstro, lo cual esta conllevando a perdidas por sobre costos de materias primas, perdidas por
sovrecostos en transporte y distribucion, costos de oportunidad y sobresostes en penalidad por no cumplir
con la entrega de los pedidos a tiempo. Es indispensable tener un mejor manejo para poder analizar que
esta pasando en cada situacion y como poder llegar a mij8mizar estos coostos de manera tal que no
impliquen segu7ir destendiendo los pedidos ya que de seguir manejando la cadena de suministros de esta
manera la empresa esta iendo por el camino del quiebre.
