COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Glosario

Capitulo 1 ¿Qué es el Comportamiento Organizacional? CO (Colaboración María de los Ángeles

Argerich)

Administradores/Gerente Individuos que logran metas determinadas por medio de la demás gente.
Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen actividades para
alcanzarlas.
Organización Una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o más
personas, que funcionan con una base de relativa continuidad para lograr
una meta común o una serie de metas.

Planear Es la primera función del proceso administrativo. Incluye la definición de

metas, el establecimiento de la estrategia y el desarrollo de una
jerarquización amplia de planes para integrar y coordinar actividades.

Organizar Determinación de qué tareas deben realizarse, quién deberá hacerlas, cómo
se agruparan, quién reportará a quién y quién tomará las decisiones. Es la
segunda etapa del proceso administrativo.

Dirigir/liderar Se refiere a motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los

canales de comunicación más eficaces y resolver los conflictos. Es la tercera
función del proceso administrativo.

Controlar Monitorear las actividades para asegurar que se están logrando según lo
planeado, organizado y dirigido, corrigiendo cualquier desviación significativa.

Habilidades Es una habilidad gerencial de aplicar el conocimiento especializado o la

técnicas experiencia para lograr con éxito sus metas.

Habilidades La habilidad de trabajar, entender y motivar a la gente, tanto individualmente

humanas como en grupos.

Habilidades La capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas.

conceptuales
Comportamiento Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los
organizacional grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento
de la eficacia de la organización.
La mayoría de las generalizaciones acerca del comportamiento de las
personas en las organizaciones son falsas. El estudio sistemático mejora las
habilidades explicativas y predictivas del comportamiento de las personas en
las organizaciones. El comportamiento es predecible en la medida que se
conozca cómo la persona percibió la situación y lo que es importante para
ella. El comportamiento es fácilmente predecible en algunos casos cuando
existen reglas escritas (ej. Normas de tránsito) pero también cuando no
existen normas escritas (ej. Alumno en clase).
En verdad existen diferencias entre los individuos puestas en situaciones
similares, sin embargo existen consistencias esenciales que pueden
identificarse y luego modificarse para reflejar las diferencias individuales.
Estudio Un enfoque sistemático revela hechos y relaciones importantes, y
Sistemático proporciona una base que permite predicciones más seguras del
comportamiento humano. Cuando utilizamos el término “estudio sistemático”,
nos referimos a observar las relaciones, tratar de atribuir causas y efectos y
basar nuestras conclusiones en evidencia científica; es decir, apoyados en
datos reunidos en condiciones controladas, y medidos e interpretados en una
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forma razonablemente rigurosa.
Intuición Un sentimiento no necesariamente apoyado por la investigación

Administración Es la filosofía de que la gerencia está dirigida por un constante logro de la

de la calidad satisfacción del cliente a través del mejoramiento continuo de todos los
total (ACT) procesos de la organización.

Reingeniería Reconsideración de cómo debería realizarse el trabajo y la organización

estructurada si fueran creadas de la nada.

Facultación Poner a los empleados a cargo de lo que hacen.

Dilema ético Situación en la cual se requiere que un individuo defina una conducta
correcta y una incorrecta.

Psicología Ciencia que busca medir, explicar y hasta cambiar el comportamiento de las
personas y otros animales.

Sociología El estudio de la gente en su relación con otros seres humanos.

Psicología social Se trata de un área dentro de la psicología que mezcla los conceptos de la
psicología y la sociología y que se enfoca en la influencia de unas personas
en otros.

Antropología El estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y
sus actividades.

Ciencia política Es el estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de un

ambiente político.

Variables de Son factores situacionales, variables que moderan la relación entre las
contingencia variables independientes (individuo, grupo, sistema) y las dependientes,
(productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral) y mejoran su
correlación. Esto significa que los concepto del CO deben reflejar
condiciones situacionales o de contingencia. Podemos decir X lleva a Y, pero
solo en condiciones específicas de Z. La ciencia del CO se desarrolló usando
conceptos generales y luego ajustando su aplicación a la situación particular.

Modelo Es una abstracción de la realidad, representación simplificada de algún

fenómeno real del mundo.

Variable Una respuesta que es afectada por una variable dependiente.

dependiente
Productividad Una medición del rendimiento que incluye eficiencia y eficacia.

Eficacia Logro de las metas.

Eficiencia La relación entre el resultado eficaz y el insumo requerido para lograrlo.

Ausentismo La inasistencia al trabajo. En general el ausentismo impacta de manera

negativa en la productividad.

Rotación Retiro permanente voluntario e involuntario de la organización. Cuando es

excesiva o involucra a empleados de valiosos rendimiento, puede ser un
factor que obstruya la eficacia de la organización

Satisfacción en el Una actitud general hacia el trabajo de uno; la diferencia entre la cantidad de
trabajo recompensa que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que
deberían recibir.
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Variable La presunta causa de algún cambio de la variable dependiente
independiente
Variable del nivel Los individuos son diferentes uno de otros. Estas diferencias se pueden
individual encontrar en características como edad, personalidad, valores y actitudes, la
toma de decisiones, el aprendizaje, la motivación

Variable del nivel grupal El comportamiento de la gente en grupos es más que la suma total de todos
los individuos que actúan a su manera, aumentando la complejidad del
estudio del CO

Variable del nivel Así como los grupos son más que la suma de sus miembros individuales las
sistemas de organización organizaciones son más que los miembros que las integran. El diseño de la
organización, las políticas de recursos humanos, la cultura influyen
adquiriendo el CO su máximo nivel de complejidad.

Diversidad de la La creciente homogeneidad de las organizaciones con la inclusión de

fuerza laboral diferentes grupos.

Capitulo 2. Fundamentos del comportamiento individual. (Colaboración David Pedraza)

Características Características personales – como la edad, el género y el estado civil – que

biográficas son objetivas y cuya obtención es fácil mediante los registros de personal.

Habilidad La capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo.

Habilidades intelectuales Son aquellas requeridas para realizar actividades mentales.

Habilidad física Aquella que se requiere para hacer tareas que demandan vigor, destreza,
fortaleza y características similares.

Integración entre Se ha demostrado que los empleos requieren de capacidades diferentes de

habilidades y empleo las personas y que éstas tienen distintas habilidades. Por lo tanto, el
rendimiento de los empleados mejora cuando hay una buena integración
entre habilidades y empleo.

Personalidad La suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa
con otros.

Características/rasgos de Las características permanentes que describen el comportamiento de un

la personalidad individuo. Los rasgos se pueden agrupar para formar tipos de personalidad.
Por ejemplo introversión-extroversión con poca ansiedad – mucha ansiedad
puede originar 4 tipos de personalidad y un individuo con mucha ansiedad y
extrovertido sería una persona tensa, excitable, inestable, sociales y
dependiente. Los rasgos de la personalidad suelen tener valor para la
previsión en el caso de individuos que tienen un rasgo extremo. Sin embargo
la mayor parte de las personas se ubican en un amplio rango intermedio,
debiendo considerarse en consecuencia los rasgos dentro del contexto de
situación (variable contingencial)

Indicador de tipo Myers- Un examen de personalidad que une cuatro características y clasifica a la
Briggs (MBTI) gente en uno de los 16 tipos de personalidad. Los partidarios del MBTI dicen
que cuando las personas tienen conocimiento de su tipo y de los de sus
compañeros, la comunicación mejora y con ello la productividad. Pero esto
último todavía está sujeto a demostración.

Extroversión Dimensión de la personalidad que describe a alguien que es sociable,

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comunicativo y asertivo.

Afabilidad Una dimensión de la personalidad que describe a una persona de buena

naturaleza, cooperativa y digna de confianza.

Escrupulosidad Dimensión de la personalidad que describe a alguien que es responsable,

confiable, persistente orientado al logro.

Estabilidad emocional Dimensión de la personalidad que caracteriza a una persona calmada,

entusiasta, segura (positiva) versus una persona tensa, nerviosa, deprimida e
insegura (negativa).

Apertura a la experiencia Dimensión de la personalidad que caracteriza a alguien en términos de la

imaginación, la sensibilidad artística y el intelectualismo.

Internos Individuos que creen que controlan lo que les pasa. Diversas investigaciones
han demostrado que los internos tienden más a actuar y se espera que
renuncien más a sus trabajos. Pero por otra parte tienden a tener más éxito
en su trabajo y a estar más satisfechos, factores vinculados a una menor
rotación individual. Están más motivados para realizarse y realizan un
esfuerzo mayor por controlar su entorno.

Externos Individuos que creen que lo que les pasa está controlado por fuerzas
externas como la suerte y la oportunidad. Diversas investigaciones han
demostrado que los externos están menos satisfechos con sus trabajos y
tienen tasas más altas en ausentismo y menos involucrados en sus trabajos
que los internos. Sin embargos están más dispuestos que los internos a
cumplir órdenes

Locus de control o Lugar El grado en el cual las personas creen que son los arquitectos de su propio
de control destino.

Maquiavelismo Grado en que un individuo es pragmático, mantiene una distancia

emocional, y cree que el fin justifica los medios.

Autoestima El grado en el que el individuo se gusta, acepta o rechaza

Automonitoreo Característica de la personalidad que mide la habilidad de un individuo de

ajustar su comportamiento a los factores situacionales externos.

Personalidad tipo A Involucramiento agresivo en una lucha crónica, incesante por lograr más y
más en menos y menos tiempo y, si es necesario, contra los esfuerzos de
otras cosas u otras personas.

Teoría de la Identifica seis tipos de personalidad y a cada uno le corresponde un entorno

compatibilidad entre la laboral. Ofrece ejemplos de ocupaciones congruentes y propone que el
personalidad y el trabajo ajuste entre el tipo de personalidad y el ambiente ocupacional determina la
(Holland) satisfacción y la rotación. La teoría dice que la satisfacción se encuentra en
su punto máximo y la rotación en el mínimo cuando la personalidad y la
ocupación concuerdan.

Aprendizaje Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que

ocurre como resultado de la experiencia. El aprendizaje involucra cambio. El
aprendizaje se da cuando cambian los actos. La experiencia puede ser
propia (directa), indirecta (por lectura) o por observación. Si la experiencia
provoca cambios ha habido aprendizaje.
Condicionamiento clásico Un tipo de condicionamiento en el cual un individuo responde a ciertos
estímulos que ordinariamente no producirían tal respuesta.

Condicionamiento Un tipo de condicionamiento en el cual un comportamiento deseado lleva a

operante la recompensa o a la prevención del castigo.
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Teoría del aprendizaje La gente aprende a través de la observación y de la experiencia directa.
social

Moldeamiento de la Reforzar sistemáticamente cada paso sucesivo que lleva a un individuo mas
conducta o el cerca de la respuesta deseada.
comportamiento

Reforzamiento continuo Un comportamiento deseado es reforzado cada vez que se muestre.

Ejemplo cada vez que un trabajador llegue a horario felicitarlo, si ha tenido
problemas con la puntualidad

Reforzamiento Un comportamiento deseado es reforzado con la suficiente frecuencia para

intermitente hacer que valga la pena que se repita pero no siempre que se exhiba.

Programa de intervalo fijo Las recompensas son espaciadas a intervalos de tiempo uniformes. Ejemplo
pago de quincenas, mensualidades, etc.

Programa de intervalo Las recompensas se distribuyen en el tiempo así que los reforzamientos no
variable son predecibles.

Programa de cociente fijo Las recompensas se inician después de un número fijo o constante de
respuestas. Ejemplos sobre sueldos cuando superan volúmenes de ventas,
unidades producidas, etc.

Programa de cociente La recompensa varía con relación al comportamiento del individuo. Ejemplo
variable comisiones por ventas según el volumen de ventas.

Autodirección Técnicas de aprendizaje que permiten a los individuos dirigir su propio

comportamiento, de tal modo que es menos necesario el control de la
gerencia externa.

Capitulo 3. Percepción y toma individual de decisiones (Colaboración Fiorella Candia)

Percepción Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente
Factores que influyen en Perceptor: cuando un individuo ve un objetivo y trata de interpretar lo que ve,
la percepción esta interpretación está influida por sus características personales(actitudes,
motivaciones, intereses, las experiencias pasadas y las expectativas)
Objetivo: las características del objetivo que está en observación pueden
afectar lo que la gente percibe. Los movimientos, los sonidos, el tamaño y
otros atributos de un objetivo moldean la forma en que lo vemos.
Situación: contexto en el cual vemos los objetos o eventos. Los elementos
alrededor del ambiente influyen en nuestras percepciones.
Teoría de la Atribución Ha sido propuesta para desarrollar explicaciones a cerca de las formas en las
que juzgamos de manera diferente a la gente, dependiendo, de que
significado atribuyamos a un comportamiento dado. Esta sugiere que cuando
observamos el comportamiento e un individuo tratamos de determinar si fue
causado interna o externamente. El comportamiento causado internamente
son aquellos que se cree que están bajo el control del individuo, y el
comportamiento causado en forma externa es cuando la persona es vista
como si hubiera sido forzada al comportamiento por la situación. Esa
determinación depende en gran medida de tres factores:
Distinción: se refiere a si un individuo muestra diferentes comportamientos en
distintas situaciones, si el comportamiento es inusual el observador
probablemente le dará una atribución externa. Si no es inusual
probablemente será juzgado como interna.
Consenso: cuando todo el mundo se enfrenta con una situación similar y
responde de la misma forma, el comportamiento muestra un consenso.
Consistencia: acciones estables que identifica el observador. Mientras más
consistente sea el comportamiento el observador está más inclinado a
atribuirlas a causas internas.
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Dentro de esta teoría existen errores o prejuicios que distorsionan las
atribuciones.
Atribución fundamental La tendencia a desestimar la influencia de factores externos y sobreestimar
del error la influencia de los factores internos cuando se realizan juicios acerca del
comportamiento de otros.
Tendencia egocéntrica La tendencia de los individuos a atribuir sus propios éxitos a los factores
internos, como la habilidad y el esfuerzo, y a echar la culpa de las fallas a los
factores externos, como la suerte.
Percepción Selectiva La gente interpreta selectivamente lo que ve en base a sus intereses,
historia, experiencia y actitudes, esto se debe a que es imposible para
nosotros asimilar todo lo que vemos, solo ciertos estímulos se toman.
Efecto de Halo Dibujar una impresión general acerca de un individuo en base a una
característica única, como la inteligencia, la sociabilidad o la aceptación.
Efecto de contraste Las evaluaciones de las características de una persona son afectadas
mediante comparaciones con otra gente recientemente confrontada que
califica más alto o más bajo en la misma característica.
Proyección Tendencia a atribuir las características propias de uno al resto de la gente. La
persona que se compromete con la proyección tiende a percibir a los demás
de acuerdo a lo que ella misma es, y no de acuerdo con lo que realmente es
la persona observada.
Estereotipo Juicio de otra persona con base en la percepción personal del grupo al cual
pertenece esa persona.
Profecía que se cumple o Cuando una persona percibe en forma equivocada a una segunda persona y
Efecto Pigmaleon las expectativas resultantes causan que la segunda persona se comporte en
formas consistentes con la percepción original. Por Ej.: si un gerente espera
grandes cosas de su gente, probablemente no lo defraudaran. Las
expectativas se convierten en realidad.
Delatores Individuos que reportan prácticas antiéticas de sus patrones a los externos.
Actúan fuera de la lealtad para con su organización.
Decisiones Las opciones tomadas entre dos o más alternativas.
Problema Una discrepancia entre el estado actual de las relaciones y algún estado
deseado.
Racional Opciones que son consistentes y de valor máximo.
Proceso racional de toma Modelo de toma de dediciones que describe como los individuos deberían
de decisiones comportarse a fin de maximizar algún resultado.
Pasos del modelos racional:
1- definir el problema
2- identificar los criterios de decisión
3- distribuir los pesos a los criterios
4- desarrollar las alternativas
5- evaluar la alternativas
6- seleccionar la mejor alternativa
Creatividad Habilidad de combinar ideas en una forma única o hacer asociaciones
inusuales entre las ideas. El tomador racional de decisiones necesita la
creatividad, le permite apreciar más y entender el problema, incluyendo ver
los problemas que otros no ven.
Racionalidad Limitada Los individuos toman decisiones mediante la construcción de modelos
simplificados que extraen las características esenciales de los problemas sin
capturar toda su complejidad.
Toma Intuitiva de Proceso inconsciente creado de la experiencia destilada, en ciertas
Decisiones instancias, apoyarse en la intuición mejora la toma de decisiones. La intuición
no es independiente del análisis racional, ambas se complementan.
Heurística Atajos de juicio en la toma de decisiones.
Heurística de la La tendencia de la gente a basar sus juicios en la información que tiene
disponibilidad disponible.
Heurística de la Evaluar la probabilidad de ocurrencia al inferir analogías y ver situaciones
representación idénticas donde no existen.
Escalamiento del Un compromiso cada vez mayor a una decisión previa a pesar de una
compromiso información negativa.
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Utilitarismo Criterio ético. Las decisiones se toman para proporcionar el mayor bienestar
a la mayoría. Este domina la toma de decisiones en los negocios.
Enfocarse en los Criterio ético. Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes
derechos con las libertades fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos
como la ley de derechos.
Enfoque en la justicia Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e
imparcialmente para que exista una distribución equitativa de los beneficios y
los costos.
Estado de desarrollo Una evaluación de la capacidad que tiene una persona para juzgar lo que es
moral moralmente correcto. Mientras más alto sea el desarrollo moral de uno,
menos dependiente será de las influencias externas y por tanto más
predispuestas estará a comportarse con ética.

Capitulo 4. Valores, actitudes y satisfacción en el trabajo (Colaboración de Andrea Rivas)

Valores Las convicciones básicas de que un modo especifico de conducta o una de

existencia son personal o socialmente preferible a un modo de conducta
opuesto a una finalidad de existencia conversa. Contienen un elemento de
juicio en el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es correcto,
bueno o deseable.
Los valores tienen atributos de contenido como de intensidad. El contenido
dice que un modo de conducta es importante la intensidad cuán importante
es. Cuando calificamos los valores individuales en términos de intensidad
tenemos una jerarquía que forma nuestro sistema de valores.
Los valores son importantes porque influyen en las actitudes y
comportamientos de las personas.
Los valores son relativamente estables y duraderos. El proceso de cuestionar
nuestros valores da como resultado un cambio. Es decir algunas de las
convicciones fundamentales ya no son aceptables. Más a menudo, los
cuestionamientos actúan para reforzar los valores que se tienen.
Los valores de los individuos difieren pero tienden a reflejar los valores de la
sociedad de del período en la cual crecieron (baby boomers, generación X)
Sistema de valores La jerarquía basada en una clasificación de los valores individuales en
términos de su intensidad. Este sistema se identifica por la importancia
relativa que asignamos a los valores como libertad, placer, respeto,
honestidad, obediencia e igualdad.

Valores terminales Finalidades deseables de existencia; las metas q a una persona le gustaría
lograr durante su vida. Por ej. Una vida prospera; un mundo en paz; felicidad,
etc.

Valores instrumentales Modos preferentes de comportamiento o medios de lograr los valores

terminales de uno. Por ej. Ambición, perdonar; independiente, etc.

Valor y Cultura. Un atributo de la cultura nacional que describe la magnitud a la cual una
Dimensión: Distancia del sociedad acepta que el poder de las instituciones y organizaciones se
poder distribuya desigualmente. Varía desde relativamente igual (baja distancia de
poder) hasta extremadamente desigual (alta distancia de poder).

Valor y Cultura. Un atributo de la cultura nacional que describí un marco social poco formal
Dimensión: en el cual la gente enfatiza solamente la importancia de ellos mismos y de su
Individualismo familia inmediata. Es grado en el cual las personas en un país prefieren
actuar como individuos más que como miembros de grupos de personas.

Valor y Cultura. Un atributo de la cultura nacional que describe un marco social firme, en el
Dimensión: Colectivismo cual la gente espera q los demás miembros de los grupos, de los cuales
forma parte, vea por ellos y los proteja. Es equivalente a un bajo
individualismo.
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Valor y Cultura. Un atributo de la cultura nacional que describe la medida en que los valores
Dimensión: Materialismo sociales se caracterizan por la asertividad y los aspectos materiales. Como la
adquisición de dinero y bienes materiales y la competencia.

Valor y Cultura. Un atributo de la cultura nacional que enfatiza las relaciones y el interés por
Dimensión: Calidad de los demás, muestra sensibilidad y preocupación por el bienestar.
vida

Valor y Cultura. Un atributo de la cultura nacional que describe la medida en la que una
Dimensión: Anulación de sociedad se siente amenazada por las situaciones inciertas y ambiguas y
la incertidumbre trata de evitarlas. En países que califican alto en anulación de incertidumbre,
la gente tiene un nivel mayor de ansiedad, lo cual se manifiesta en
nerviosismo, tensión y agresividad mayor.

Valor y Cultura. Un atributo a la cultura nacional que enfatiza el pasado y el presente, el

Dimensión: Orientación a respeto por la tradición y el cumplimiento de la obligación social.
corto plazo

Valor y Cultura. Un atributo de la cultura nacional que enfatiza el futuro, las prosperidad y la
Dimensión: Orientación a persistencia.
largo plazo
Actitudes Enunciados a juicios de evaluación (ya sean favorables o desfavorables)
respecto a los objetos, la gente o los eventos. Reflejan como se siente uno
acerca de algo. “me gusta mi trabajo” estoy expresando una actitud de mi
trabajo.
Las actitudes son las mismas que los valores pero ambos están
interrelacionados. La actitud generalmente se refiere a la parte afectiva de los
tres componentes. En este sentido son menos estables que los valores. La
publicidad busca que existan sentimientos favorables hacia los productos que
promocionan
Componente El segmento de opinión o de creencia q tiene una actitud. Por ej. La creencia
cognoscitivo de una de que “la discriminación es mala” es un enunciado de valor, tal opinión es el
actitud componente cognoscitivo de una actitud.

Componente afectivo de El segmento emocional o sentimental de una actitud. “no me gusta Juan
una actitud porque discrimina a las minorías”

Componente del La intención de comportase de cierta manera hacia alguien o hacia algo.
comportamiento de una Siguiendo con el ejemplo “evito a Juan debido a mi sentimiento hacia él”
actitud

Actitud de interés para el El grado que una persona se siente satisfecha con su trabajo, empleo. Una
CO: Satisfacción en el persona con alto grado de satisfacción mantiene actitudes positivas hacia el
trabajo trabajo, mientras que una persona insatisfecha mantiene actitudes contrarias.
¿Qué determina la satisfacción en el trabajo? Se ha enumerado entre otras:
trabajo mentalmente desafiante ( de reto moderado); recompensas justas ( la
clave no es el valor absoluto del salario sino la percepción de justicia);
condiciones favorables de trabajo ( se refiere al ambiente físico: luz,
temperatura, ruidos); colegas que brinden apoyo (sobre todo en la relación
con supervisores y jefes); la compatibilidad entre personalidad y puesto;
genes; etc.
Organizaciones con empleados más satisfechos tienden a ser más eficaces,
pero no se puede sacar la misma conclusión a nivel individual. La
satisfacción tiene una correlación moderada negativa con el ausentismo y
una correlación negativa más fuerte con la rotación.
Actitud de interés para el El grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa
CO: Compromiso con el activamente en el y considera su desempeño importante para la valoración
trabajo propia. Los empleados con un alto nivel de compromiso se identifican
sobremanera con el trabajo y en realidad les importa las clase de trabajo q
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hacen.

Actitud de interés para el El grado en el cual un empleado se identifica con una organización en
CO: Compromiso particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de sus
organizacional miembros.

Disonancia cognoscitiva En general las personas buscan consistencia entre sus actitudes y
comportamientos. Los individuos buscan alinear actitudes divergentes con
comportamientos para parecer racionales y consistentes. Cuando se
presenta una inconsistencia las personas cambian sus actitudes o sus
comportamientos o elaboran un razonamiento que explica la discrepancia.
Las personas buscan situaciones estables con el mínimo de disonancias o
inconsistencias. La disonancia cognoscitiva es cualquier incompatibilidad
entre dos o más actitudes o entre comportamientos o actitudes. La persona
que experimenta disonancia no siempre va a buscar la consistencia pues
existen efectos moderadores. Si la persona cree que la disonancia no es
importante o es impuesta desde el exterior en el sentido que no puede
manejarla o si la recompensa que recibe es bastante importante no estará
sujeta a mucha tensión para disminuir la disonancia.

Teoría de la auto Las actitudes se utilizan después del hecho para dar sentido a una acción
percepción que ya ha ocurrido en lugar de que los hechos precedentes guíen la acción.

Encuestas de actitud Obtener repuestas de los empleados por medios de cuestionarios acerca de
cómo se sienten acerca de su empleo, su grupo de trabajo, su supervisor y
su organización.

Salida Insatisfacción dirigida hacia el abandono de la organización, incluye buscar

una nueva posición, así como también la renuncia.

Expresión Insatisfacción expresada por medio de intentos activos y constructivos de

mejorar las condiciones, incluyendo las sugerencias de mejoras, la discusión
de los problemas y algunas formas de actividad sindical.

Lealtad Insatisfacción expresada mediante la espera pasiva de que mejoren las

condiciones, incluye hablar a favor de la organización en respuesta de la
crítica externa y confiar en que la organización y su administración “hacen lo
correcto”.

Negligencia Insatisfacción que se expresa permitiendo que las condiciones empeoren

incluyen el ausentismo crónico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una
tasa mayor de errores.

Capitulo 5. Conceptos básicos de la motivación (Colaboración de Luis Jalil)

Motivación La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas

organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual.
El elemento esfuerzo es una medida de intensidad. A mayor intensidad
mayor motivación. La intensidad no es suficiente debe haber calidad, El
esfuerzo dedicado a obtener las metas de la organización es el que se
busca.
Una necesidad significa un estado interno que crea tensión y estimula un
impulso. El individuo buscará comportamientos que buscan satisfacer la
necesidad y reducir la tensión. Como estamos estudiando comportamientos
organizacionales esta reducción de la tensión debe estar relacionada con los
objetivos organizacionales.
Necesidad Algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.
Teoría de la Jerarquía de Maslow formuló la hipótesis que dentro de una persona existe una jerarquía
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Necesidades de 5 necesidades: fisiológica (hambre, sed); seguridad (protección contra el
daño físico o moral); social (afecto, pertenencia, amistad); estima (respeto a
uno mismo, autonomía y logro) y autorrealización (satisfacción plena con uno
mismo) y conforme se satisface sustancialmente cada uno de éstas, la
siguiente necesidad se vuelve dominante.
En consecuencia si quiere motivar a alguien es necesario entender en qué
nivel de la jerarquía está esa persona y enfocarse en satisfacer la que le
sigue.
Esta teoría es muy conocida que se atribuye a la lógica intuitiva pero
desgraciadamente no pudo ser convalidada empíricamente.
Autorrealización El impulso de convertirse en lo que uno es capaz de volverse.
Necesidades de orden Maslow separó a las necesidades que se satisfacen de manera externa
bajo (como salarios, antigüedad) y que corresponden a las necesidades
fisiológicas y de seguridad.
Necesidades de orden alto Las necesidades que son satisfechas internamente (dentro de la persona);
las necesidades sociales, de estima y de autorrealización.
Teoría X La suposición de que a los empleados no les gusta trabajar, son flojos, les
disgusta la responsabilidad y deben ser obligados a rendir.
Teoría Y La suposición de que a los empleados les gusta trabajar; son creativos,
buscan la responsabilidad y pueden ejercer la autodirección.
Teoría de la Motivación - Herzberg investigó la pregunta ¿qué quiere la gente de sus trabajos? Las
Higiene respuestas que la gente dio cuando se sentía bien eran muy diferentes de las
contestaciones dadas cuando se sentía mal. Ciertas características tienen
que ver con la satisfacción en el trabajo y otras muy diferentes con la
insatisfacción.
Los factores intrínsecos (como logro, reconocimiento, crecimiento) se
relacionan con la satisfacción en el trabajo, mientras que los extrínsecos
(como la supervisión, política de la empresa) se asocian a la insatisfacción.
Por lo tanto los gerentes que trabajan con por eliminar los factores de
insatisfacción, traerá paz pero no motivación. Estos factores son los que
Herzberg llama Factores de Higiene si el gerente quiere tener gente motivada
deberá enfatizar en el logro, el reconocimiento, la responsabilidad y el
crecimiento.
Es una teoría conocida pero tiene críticas entre las que podemos mencionar
que no tiene en cuenta las variables situacionales, que asume que existe una
relación entre satisfacción y productividad y que buscó solo la satisfacción y
no la productividad.

Factores de Higiene Aquellos elementos, como la política de la compañía y la administración, la

supervisión y el salario, que, cuando son adecuados en un trabajo,
apaciguan a los trabajadores. Cuando estos factores son adecuados, la
gente no estará insatisfecha.
Teoría ERG Existen tres grupos de necesidades centrales: existencia (grupo de
necesidades que se refieren a los requerimientos básicos, incluyen los
conceptos que Maslow llamó necesidades fisiológicas y de seguridad),
relación (el deseo de mantener relaciones interpersonales importantes, las
necesidades sociales y estima de Maslow) y crecimiento (el deseo intrínseco
de desarrollo personal. Incluye la autorrealización de Maslow).
Esta teoría es importante porque demuestra que existe más de una
necesidad operando en las personas y si se reprime la gratificación de una
necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una necesidad de bajo nivel se
incrementa. Es más consistente con las diferencias entre personas, ya que
variables como la educación, cultura, antecedentes familiares, condicionan la
intensidad de las necesidades.
Teoría sobre las El logro, el poder y la afiliación son las tres necesidades importantes que
Necesidades de ayudan a explicar la motivación.
McClelland
Necesidad de Logro El impulso de sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la
lucha por el éxito. En la investigación sobre la necesidad de logro McClelland
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encontró grandes realizadores se diferencian de los otros por el deseo de
hacer mejor las cosas. Buscan situaciones en las que tengan responsabilidad
personal, de dar soluciones a problemas, situaciones que puedan recibir una
rápida retroalimentación sobre su desempeño y situaciones en las que
puedan establecer metas desafiantes. Apoyándose en investigaciones se
encontró que personas con necesidad de logro no son buenos gerentes
sobre todo en grandes organizaciones porque está interesada en qué tan
bien desempeña que en influenciar en los otros para que hagan bien su
trabajo.
Necesidad de Poder El deseo de hacer que otras se comporten en una forma en que no se
comportarían. Es el deseo de tener impacto, ser influyente y controlar a los
demás. Están más orientados al prestigio y obtención de influencia que a la
eficacia. Los mejores gerentes tienen una alta necesidad de poder y una baja
necesidad de afiliación.
Necesidad de Afiliación El deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas. El deseo de
gustar y ser aceptado por los demás. Los individuos con un motivo de alta
afiliación luchan por la amistad buscan situaciones cooperativas en lugar de
competitivas.
Teoría de la Evaluación Distribuir recompensas extrínsecas por comportamientos que ya se han
Cognoscitiva recompensado de manera intrínseca tiende a disminuir el nivel total de
motivación.
Teoría del Sostiene que las metas específicas y difíciles llevan a un alto desempeño. La
Establecimiento de las especificación interna de la meta en sí misma actúa como un estímulo
metas interno. La gente se comporta mejor cuando obtiene retroalimentación de qué
tan bien está progresando hacia sus metas. La retroalimentación
autogenerada ha está demostrando ser un motivador más poderoso que la
retroalimentación generada en forma externa. Si el empleado tiene la
posibilidad de establecer sus propias metas en forma participativa, se crea un
campo propicio para un desempeño superior. Existen tres factores que
influencian la relación entre metas y desempeño: el compromiso, la
adecuada autoeficacia y la cultura nacional.
Autoeficacia La creencia del individuo de que es capaz de desempeñar una tarea.
Mientras más alta sea su autoeficacia más seguridad tendrá en su habilidad
para alcanzar el éxito de la tarea.
Teoría del Reforzamiento El comportamiento está en función de las consecuencias conductuales. Esta
teoría ignora los estados internos del individuo y se concentra únicamente en
lo que le ocurre a la persona cuando realiza alguna acción.
Teoría de la Equidad Los individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que
reciben con los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad.
Esta teoría reconoce que a los individuos les interesa no sólo la cantidad
absoluta de premios que reciben por sus esfuerzos, sino también la relación
de esta cantidad con la que reciben los demás. Elaboran juicios sobre la
relación entre lo que ellos aportan (de acuerdo a educación, experiencia,
esfuerzo) y reciben y lo que otros colaboran y obtienen. Si perciben que hay
un desbalance o injusticia entonces se crea una tensión que afecta la
motivación y la productividad.
Justicia Distributiva La justicia percibida sobre la cantidad y la distribución de las recompensas
entre los individuos.

Justicia de Procedimiento La justicia percibida en el proceso utilizada para determinar la distribución de

los premios. Investigaciones recientes han demostrado que la justicia de
procedimiento afecta más el compromiso del empleado, la confianza en el
jefe y la intención de renunciar. Los gerentes deberían compartir información
de cómo se toman las decisiones de distribución de recompensas, seguir
procedimientos consistentes y comprometerse con prácticas para
incrementar la percepción de justicia.
Teorías de las La fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la
Expectativas fortaleza de una expectativa de que el acto será seguido por una respuesta
dada y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo.
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La teoría se enfoca en tres relaciones: relación esfuerzo desempeño: la
percepción del individuo que una cantidad alta de esfuerzo conducirá a un
buen desempeño, la relación recompensa desempeño: el grado que el
individuo cree que el desempeño de un nivel particular llevará al logro o
resultado deseado y la relación recompensa metas personales: el grado de
atracción que esas recompensas tienen para satisfacer necesidades
individuales.
Oportunidad de Los altos niveles de desempeño parcialmente están en función de la
Desempeño ausencia de obstáculos que restrinjan al empleado.

Capitulo 6. Motivación de los conceptos a las aplicaciones (Colaboración de Mara Baldivieso)

Administración por Un programa que abarca metas especificas, establecidas de manera

objetivos participativa, por un periodo explicito de tiempo, con retroalimentación sobre
el progreso hacia la meta.
Plan de propiedad de Plan de prestaciones establecidas por las empresas en las cuales los
acciones(PPAE) empleados adquieren acciones de sus compañías.
Plan de paga variable A los trabajadores se les paga una cantidad fija por cada unidad de
producción terminada.
Reparto de utilidades Programa de toda la organización en que se distribuye una compensación
con base en alguna fórmula establecida, diseñada en torno de la
productividad de la compañía.
Participación en las Plan de incentivos de grupo donde las mejoras en la productividad del grupo
ganancias determinan la cantidad total de dinero que es distribuida.
Pago por habilidades Los niveles de sueldo se basan en cuantas habilidades tienen los empleados
o cuantas tareas puedan hacer.
Prestaciones flexibles Los empleados confeccionan sus programas de prestaciones para cumplir
con sus necesidades personales al escoger de un menú de opciones de
prestaciones.

Capitulo 7. Fundamentos del comportamiento en grupo (Colaboración de Valeria Bazán)

Grupo Dos o más individuos que interactúan y son independientes y que se han
juntado para lograr objetivos particulares.
Grupos formales Aquellos grupos definidos por la estructura organizacional, con unas
asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas.
Grupo informal Grupo que no está estructurado formalmente ni está determinado por la
organización, aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.
Grupo de mando Se determina por el organigrama de la organización, está compuesto de
subordinados que reportan directamente a un gerente dado.
Grupo de tarea Está determinado por la organización, aquellos individuos que trabajan juntos
para llevar a cabo una meta de trabajo.
Grupo de interés Aquellos que trabajan juntos para lograr una meta específica en la cual cada
uno esta interesado.
Grupo de amistad Aquellas que se forman debido a que comparten una o más características
comunes.
Formación Primera etapa en el desarrollo del grupo, está caracterizada por una gran
(Modelo de las cinco incertidumbre acerca del propósito, la estructura y el liderazgo del grupo.
etapas) Esta etapa termina cuando los miembros empiezan a pensar en ellos mismos
como parte del grupo.
Tormenta Segunda etapa en el desarrollo del grupo, es una fase del conflicto en la cual
(Modelo de las cinco los miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia a las
etapas) restricciones que este impone a la individualidad. Cuando termina esta etapa
existe una jerarquía de liderazgo más o menos clara dentro del grupo
Normatividad Tercera etapa en el desarrollo del grupo, se desarrollan las relaciones
(Modelo de las cinco estrechas y el grupo demuestra una cohesión. Este estado concluye cuando
etapas) la estructura del grupo se solidifica y ésta ha asimilado un conjunto común de
expectativas de aquello que definen un comportamiento adecuado del
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
mismo.
Desempeño Cuarta etapa en el desarrollo del grupo. La estructura en este punto es
(Modelo de las cinco totalmente funcional y aceptada. Para los grupos permanentes de trabajo
etapas) esta es la última etapa.
Movimiento Última etapa del desarrollo grupal, el grupo se prepara para su
(Modelo de las cinco desmembramiento, se caracteriza por el interés de concluir las actividades
etapas) más que de desempeñar la tarea.
Modelo de pasos en Los grupos desarrollan secuencias en su formación que no son universales.
equilibrio Sin embargo se han encontrado algunas consistencias relativas a la
formación y cambio de los grupos. Se ha encontrado que 1. La primera
reunión establece la dirección del grupo. 2. La primera fase de la actividad
del grupo es de inercia. 3. Una transición da lugar al final de la primera fase,
lo cual ocurre cuando el grupo ha utilizado la mitad de su tiempo. 4. La
transición inicia sus mayores cambios. 5. Una segunda fase de inercia sigue
a la transición. 6. La última reunión del grupo está caracterizada por una
aceleración marcada.
El modelo de pasos de equilibrio provoca que los grupos se caractericen por
largos períodos de inercia distribuida a intervalos con breves cambios
revolucionarios disparados, principalmente por el interés de los miembros en
el tiempo y por las fechas límite.
Tomando el modelo del desarrollo del grupo de las 5 etapas, esta teoría
sostiene que el grupo empieza por combinar formación y normatividad, luego
pasa por un período de bajo desempeño, seguido de una tormenta, luego
una etapa de alto desempeño y finalmente el movimiento.
Sociometría Técnica analítica para estudiar las interacciones de grupo.
Sociograma Diagrama que muestra, gráficamente, las interacciones sociales, las
interacciones sociales preferidas, obtenidas de las entrevistas o
cuestionarios.
Red social Grupo específico de uniones entre un grupo definido de individuos.
Agrupaciones Grupos que existen dentro de las redes sociales.
Agrupación direccional Los grupos formales como departamentos, equipos de trabajo y fuerzas de
tareas o comités.
Coalición Grupo de individuos que se reúnen temporalmente para lograr un propósito
definido
Camarillas Grupos informales relativamente permanentes que involucran la amistad
Estrella Individuos con el mayor número de conexiones en la red
Vínculos Los individuos de una red social con quienes se conectan dos o más
agrupaciones pero que no son miembros de ninguna agrupación
Puente Los individuos en una red social que sirven como eslabones al pertenecer a
dos o más agrupaciones
Aislante Los individuos que no están conectados a una red social.
Agrupación emergente Los grupos informales
Comportamiento del grupo Los grupos son subsistemas de un sistema de organización más grande.
Una parte de la explicación del comportamiento de los grupos implica
entender la organización a la que pertenece, entre los que se pueden citar:
La estrategia de la organización, estructura de autoridad, regulaciones
formales, recursos organizacionales, proceso de selección de recursos
humanos, evaluación de desempeño y recompensas, la cultura
organizacional. Otra parte depende de la estructura interna del grupo:
habilidades y características personales de los integrantes, líder formal,
papel, normas, estatus, tamaño, cohesión.
Papel Un grupo de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que
ocupa una posición dada en una unidad social.
Identidad del papel Ciertas actitudes y comportamientos consistentes con un papel.
Percepción del papel La visión del individuo de cómo se supone que el debe actuar en una
situación dada.
Expectativas del papel La manera en que los demás creen que una persona debería actuar en una
situación dada.
Contrato psicológico Un acuerdo no escrito que establece lo que la gerencia espera del empleado
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
y viceversa. Un poderoso determinante del comportamiento en las
organizaciones.
Conflicto del papel Situación en la cual un individuo se confronta con expectativas del papel
divergentes.
Normas Estándar aceptable de comportamiento dentro de un grupo que es
compartido por los miembros del grupo.
Grupo de referencia Grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen y cuyas normas
están dispuestos a aceptar.
Conformidad Ajustar el comportamiento de uno para alinearlo con las normas del grupo.
Ajustes Una posición o rasgos definidos socialmente, dado a los grupos o miembros
de estos por los demás.
Estatus Una posición o rango definidos socialmente dado a los grupos o miembros de
éstos por los demás
Tamaño del grupo Los grandes grupos son buenos para obtener aportaciones diversas pero los
grupos pequeños son mejores para hacer algo productivo con esas
contribuciones.
Holgazanería social La tendencia de los individuos a hacer menos esfuerzo cuando se trabaja de
manera colectiva que cuando se trabaja en forma individual. Un estereotipo
común acerca de los grupos es que el sentido de espíritu de equipo estimula
el esfuerzo individual e incrementa la productividad del grupo. Hay varias
hipótesis que tratan de dar una explicación a la holgazanería social una es la
creencia que los demás no están cumpliendo su parte y buscan restablecer
la equidad al reducir el esfuerzo. Otra es la dispersión de la responsabilidad.
Por eso deben buscarse los medios para identificar los esfuerzos personales.
Composición del grupo La mayoría de las actividades de grupo requieren variedad de habilidades,
conocimientos. Esto justifica la formación de grupos heterogéneos. Hay
evidencia que demuestra que los grupos heterogéneos son más productivos
que los homogéneos a pesar de los niveles de conflictividad que puedan
desarrollar.
Demografía de grupo Grado en el cual los miembros de un grupo comparten un atributo
demográfico común, tal como la edad, el sexo, la raza, el nivel educacional o
el tiempo de servicio en la organización y el impacto de este atributo sobre la
rotación.
Cohorte Individuos que, como parte de un grupo mantienen atributos comunes.
Cohesión El grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y están motivados
para quedarse en el grupo. La relación entre cohesión y productividad
depende de las normas del grupo ya que éstas pueden alentar o desalentar
la productividad. Normas de desempeño alta, cohesión alta: alta
productividad.
Sinergia grupal Los grupos pueden crear resultados mayores que la suma de las
contribuciones individuales
Decisiones grupales Fortalezas: los grupos generan información y conocimientos más completos.
Ofrecen una incrementada diversidad de puntos de vista, de esta forma se
espera que generen decisiones de alta calidad. Conllevan una aceptación
mucho mayor de una solución.
Debilidades: Consumen tiempo, hay presiones para entrar en la conformidad,
por el deseo de las personas de ser aceptadas; la discusión puede ser
dominada por uno o pocos miembros y por último la responsabilidad es
ambigua.
Eficacia y Eficiencia grupal Si la eficacia se define en términos de velocidad conviene las decisiones
individuales, si se basan en la creatividad conviene la decisión grupal igual si
se busca adhesión. La evidencia muestra que los grupos toman decisiones
de mejor calidad que los individuos.
En general los grupos son menos eficientes que los individuos. Decidir si se
usan grupos o no debería determinarse con la evaluación de si los
incrementos en eficacia compensan o superan las pérdidas en la eficiencia.
Efecto de facilitación social Tendencia a que el desempeño mejore o empeore en respuesta a la
presencia de los demás.
Pensamiento de grupo Fenómeno en el cual la norma por el consenso domina la evaluación realista
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
de los cursos alternativos de acción.
Ajuste de grupo Un cambio en el riesgo de la decisión entre la decisión del grupo y la decisión
individual que cada integrante tomaría, puede ser ya sea hacia un nivel de
riesgo más conservador o más alta.
Grupo de interacción Grupos típicos donde los miembros interactúan cara a cara para tomar
decisiones y se apoyan en la interacción verbal como en la no verbal para
comunicarse entre ellas.
Tormenta de ideas Un proceso de generación de ideas que específicamente alienta cualesquiera
y todas las posibilidades mientras se restringe cualquier crítica de esas
alternativas.
Técnica de grado nominal Un método de toma de decisiones de grupo en el cual los miembros
individuales se reúnen cara a cara para agrupar sus juicios de una manera
sistemática pero independiente. Cuando se presenta un problema se
cumplen los siguientes pasos: antes de cualquier discusión cada integrante
de manera independiente escribe sus ideas sobre el problema. Luego cada
miembro presenta una idea al grupo no se discute. Luego el grupo discute las
ideas para aclararlas y las evalúa. Cada integrante de manera individual y
silenciosa ordena las ideas según su importancia. La idea con calificación
más alta determina la decisión final.
Reunión electrónica Una reunión donde los miembros interactúan por computadora, permitiendo
el anonimato de los comentarios y la reunión de los votos.

Capitulo 8. Comprensión de los equipos de Trabajo (Colaboración de Elías Luna Soberón)

Grupo de Trabajo Conjunto de personas que interactúan primordialmente para compartir

información y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su
desempeño dentro de su área de responsabilidad.
Equipo de trabajo Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un
desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.
En un equipo la meta es el desempeño colectivo, la sinergia positiva, la
responsabilidad individual y mutua y las habilidades complementarias.
Equipo de solución de Grupo de 5 a 12 empleados que se reúnen unas horas a la semana para
problemas discutir formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo.
Equipos de trabajo Grupos de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus
autodirigidos antiguos supervisores.
Equipos interfuncionales Empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo,
que se reúnen para llevar a cabo una tarea. Los comités son ejemplos de
equipos interfuncionales y la Fuerza de tarea no es otra cosa que un equipo
interfuncional temporal.
Confianza Una característica de los equipos de alto rendimiento, donde los miembros
creen en la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno y de los demás
miembros. Investigaciones recientes han identificado cinco dimensiones de la
confianza: Integridad (Honestidad y confianza absoluta); Competencia
(Conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales); Consistencia
(Confiabilidad, pronosticabilidad y buen juicio en el manejo de las
situaciones); Lealtad (Voluntad para proteger y dar la cara por una persona) y
Apertura (Voluntad de compartir ideas e información libremente)

Capitulo 9. Comunicación (Colaboración de Matías Zárate)

Comunicación La transferencia y el entendimiento del significado entre sus miembros. La

comunicación cumple varias funciones: controlar, motivar, proporcionar
información y por último expresar emociones.
Proceso de comunicación Los pasos entre la fuente y un receptor que dan como resultado la
transferencia y el entendimiento del significado. Este modelo está formado
por 7 pasos: la fuente de la codificación, la codificación, el mensaje, el canal,
la decodificación, el receptor y la retroalimentación.
Mensaje es aquello que se comunica.
Codificar es la conversión de un mensaje de comunicación en una forma
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
simbólica
Canal es el medio a través del cual viaja un mensaje de comunicación.
Decodificación es traducir el mensaje de comunicación de la fuente.
Circuito de retroalimentación es el último eslabón de un proceso de
comunicación, en el se coloca el mensaje de regreso en el sistema para
verificar que no haya malos entendidos
Aprensión de la Excesiva tensión y ansiedad por la comunicación oral, escrita o por ambas
comunicación
Redes de comunicación Canales por los cuales fluye la información. Esos canales son de dos tipos:
Redes formales: Comunicaciones relacionadas con la tarea que persigue la
cadena de autoridad
Redes informales: La comunicación mediante el rumor. El chisme tiene tres
características: primero no es controlado por la gerencia, segundo es
percibido por la mayoría como más creíble y confiable y tercero se utiliza
enormemente para servir los propios intereses de las personas dentro de él.

Comunicaciones no Mensajes trasmitidos a través de los movimientos del cuerpo, las

verbales entonaciones o el énfasis que damos a las palabras, las expresiones faciales,
la distancia física entre el emisor y el receptor. El estudio de los movimientos
del cuerpo se denomina Kinestesia. Las acciones dicen más y con mayor
precisión que las palabras.
Riqueza del canal Comunicaciones recientes han demostrado que los canales difieren en su
capacidad de transmitir información. La riqueza del canal está dada por la
cantidad de información que puede trasmitir durante un episodio de la
comunicación. El canal que proporciona mayor cantidad de información es la
conversación cara a cara. Los medios impersonales como boletines y
reportes generales califican bajo en riqueza. Un aspecto que hay que tener
en cuenta es si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de
mensaje tiende a ser directo y tiene un mínimo de ambigüedad. En cambio
los segundos probablemente sean más complicados y tengan potencial de
confundir y requieren canales de mucha riqueza.
Filtración La manipulación de la información del emisor para que sea vista más
favorablemente por el receptor
Distorsión Alteración experimental del mensaje durante el paso en el proceso de
comunicación
Emisor Es aquel que codifica el mensaje y lo transmite por medio de un canal o
medio hasta un receptor
Receptor Es el punto al que se destina el mensaje, descifra e interpreta lo que el
emisor quiere dar a conocer
Comunicación Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel
Descendente más bajo
Comunicación Ascendente Es la comunicación que fluye hacia un nivel superior en el grupo u
organización
Comunicación Horizontal Cuando la comunicación tiene lugar entre los miembros de un mismo grupo o
nivel organizacional
Defensa La gente que se siente amenazada, tiende a reaccionar en forma que reduce
su habilidad para lograr el entendimiento mutuo
Lenguaje Significa diferentes cosas para diferentes personas
Comunicación Intercultural Es la comunicación que se da entre culturas diferentes a través de señas,
gestos y signos

Capitulo 10. Liderazgo (Colaboración Maximiliano Candia)

Liderazgo La capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente
de esta influencia puede ser formal o no formal. El líder se diferencia del
gerente por varias razones. Para Zaleznik difieren en el grado de motivación,
en su historia personal y en cómo piensan y actúan. Para Kotter la gerencia
tiene que ver con la superación de la complejidad. El liderazgo en cambio
tiene que ver con el cambio. Los líderes establecen una visión e inspiran a
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
superar los obstáculos.
Teoría de las Teorías que buscan las características de personalidad, sociales, físicas o
características del intelectuales que diferencian a los líderes de los seguidores. La búsqueda de
liderazgo rasgos físicos, sociales o intelectuales que describirían a los líderes y
diferenciar de los no líderes se remonta a los años 30 y fueron dejadas de
lado porque no lograron ninguna característica que garantice el éxito. Estas
teorías ignoran factores situacionales y no tienen en cuenta a los seguidores.
Teorías del Teorías que proponen que comportamientos específicos diferencian a los
comportamiento del líderes de los que no lo son. Los líderes exitosos ¿Son autocráticos o
liderazgo (TC) democráticos? ¿Cuál es el estilo preferido para todos los líderes? Estas
teorías tuvieron auge entre las décadas del 40 y 60 y tienen las mismas
limitaciones que las teorías de las características. Por desgracia las teorías
del comportamiento no reconocen los cambios situacionales.
TC: Universidad Ohio Dos categorías explican el comportamiento de los líderes:
Estructura de inicio La medida en la cual es probable que un líder defina y
estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de la
meta. Incluye el comportamiento de organizar el trabajo, las relaciones de
trabajo y las metas.
Consideración: La medida en la cual es probable que un líder tenga
relaciones de trabajo caracterizado por la confianza mutua, el respeto por las
ideas de sus subordinados y el interés por sus sentimientos. Un líder con alta
consideración ayuda a sus subordinados. Está orientado a la gente, enfatiza
en la amistad y faculta a sus empleados. Un líder con altos índices de
estructura de inicio y consideración tiene muchas probabilidades de ser
exitoso y lograr un gran desempeño y satisfacción de sus subordinados.
TC: Universidad de Encontró dos dimensiones orientadas al comportamiento:
Michigan Líder orientado al empleado: Aquel que enfatiza las relaciones
interpersonales.
Líder orientado a la producción: Aquel que enfatiza los aspectos técnicos o
laborales del trabajo.

TC: Matriz gerencial Una rejilla de nueve por nueve que describe 81 estilos diferentes de
liderazgo. Esta rejilla relaciona dos tipos de comportamientos: orientación a
la gente y orientación a la producción, dando valor 1 si es bajo y 9 si es alto.
El gerente que mejor se desempeña es el 9,9 en contrate con un 1,9 (estilo
autoritario) o un 9,1 (estilo country club)
TC: Estudios Líder orientado al desarrollo: Aquel que valora la experimentación, busca
Escandinavos nuevas ideas y genera y pone en práctica el cambio.
Teorías de las Ante la imposibilidad de obtener resultados exitosos con las teoría de
contingencias comportamiento los investigadores pusieron énfasis en las influencias
situacionales. La relación entre estilo de liderazgo y la eficacia surgió que
bajo la condición a, el estilo x sería el apropiado. Mientras que el estilo y
sería el más apropiado para la condición b y el estilo z para la condición c.
Modelo de la La teoría de que los grupos eficaces dependen del ajuste adecuado entre el
contingencia de Fiedler estilo de líder para interactuar con los subordinados y la medida en la cual la
situación da el control y la influencia al líder.
Para ello elaboró Cuestionario del compañero de trabajo menos
preferido (CTMP) que es un instrumento que se propone medir si una
persona es orientada a la tarea o a las relaciones.
Además aisló tres criterios situacionales:
Relaciones líder-miembro entendida como el grado de credibilidad,
confianza y respeto que los subordinados tienen con su líder. Esta relación
puede ser buena o mala;
Estructura de la tarea: que indica el grado en el cual la tarea implica
procedimientos que puede ser alta o baja y
Posición de poder: que se define como la influencia derivada de la posición
que ocupa el líder en la estructura formal de la organización; incluye el poder
de contratar, despedir, disciplinar, otorgar ascensos y dar incrementos
salariales, que puede ser fuerte o débil.
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Fiedler asume luego que cada persona tiene un estilo de liderazgo que es
fijo. El estilo básico del individuo es definido de acuerdo al CTMP y puede ser
un líder orientado a la tarea o a las relaciones. Luego hace necesario ajustar
el líder a la situación. Así por ejemplo un líder orientado a la tarea suelen
desempeñarse mejor en situaciones que les son muy favorables y en otras
que les son muy desfavorables.
Teoría del recurso Una teoría del liderazgo según la cual el líder obtiene un desempeño eficaz
cognoscitivo (una de grupo primero desarrollando planes, decisiones y estrategias eficaces, y
actualización del modelo comunicándolas después por medio del comportamiento directivo.
de Fiedler)
Teoría del liderazgo Una teoría de la contingencia que se enfoca en la disponibilidad de los
situacional de Hersey y seguidores. Los autores identifican cuatro comportamientos específicos del
Blanchard líder: comunicar, vender, participar, delegar. En cuanto a la disponibilidad del
seguidor puede encontrarse en cualquiera de estas etapas: R1: incapaz e
indispuesto e inseguro; R2: incapaz y dispuesto; R3 Capaz y no disponibles y
R4: capaz y disponible ( en este caso el líder no tiene mucho que hacer ya
que los seguidores están dispuestos y son capaces le corresponde delegar)
en R1 el líder debe comunicar, en R2 Vender y en R3: participar. Pero esto
no ha sido demostrado acabadamente.
Teoría del intercambio Los líderes crean grupos internos y grupos externos, y los subordinados con
líder-miembro (ILM) el estatus de grupo interno tendrán calificaciones más altas de desempeño,
menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores.
Teoría del camino a la La teoría acerca de que el comportamiento del líder es aceptable en tanto los
meta subordinados lo vean como una fuente de satisfacción inmediata o
satisfacción futura.
Modelo de la Una teoría del liderazgo que proporciona una serie de reglas para determinar
participación del líder la forma y la cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes
situaciones.

Teoría de la atribución del Propone que el liderazgo es simplemente una atribución que la gente hace
liderazgo acerca de otros individuos.

Teoría del liderazgo Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o
carismático extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.
Lideres transaccionales Individuos que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas
establecidas aclarando los papeles y los requerimientos de la tarea.
Lideres Individuos que proporcionan consideración individualizada y estimulación
transformacionales intelectual, y además poseen carisma.
Liderazgo visionario La capacidad de crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del
futuro para una organización o unidad organizacional que traspone las
fronteras del presente y lo mejora.

Capitulo 11. Poder y Política (Colaboración Adriana Molina)

Poder La capacidad que tiene A de influir en el comportamiento de B, de modo que

B actúe de acuerdo con los deseos de A. Esta definición implica un potencial
o capacidad que no necesita realizarse para ser eficaz y una relación de
dependencia. Probablemente el aspecto más importante del poder es que es
una función de dependencia. Mientras más grande sea la dependencia de B
respecto de A, más grande es el poder de A en la relación.

Poder Coercitivo Poder que se basa en el temor. Uno reacciona a este poder por temor a los
resultados negativos que podrían ocurrir si uno no cumpliera. Descansa en la
aplicación, o en la amenaza de la aplicación, de sensaciones físicas como la
imposición de castigos, la generación de frustración, mediante la restricción
de movimientos o el control por la fuerza de las necesidades básicas
psicológicas o de seguridad.

Poder de Recompensa Obediencia lograda en base a la habilidad de distribuir recompensas que

 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
otros valoran. La gente cumple con los deseos o direcciones de otros porque
ello produce beneficios positivos; por tanto, el que puede distribuir las
recompensas que los otros conciben como valiosas tendrá poder sobre ellos.
Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que la otra persona valore. En
el contexto organizacional, pensamos en dinero, evaluaciones de desempeño
favorables, ascensos, asignación de tareas interesantes, colegas amistosos,
información importante, etc. No es necesario ser gerente para ser capaz de
ejercer influencia por medio de retribuciones, como la recompensa de la
amistad por ejemplo.
Poder Legítimo El poder que una persona recibe como resultado del puesto en la jerarquía
formal de la organización. Los puestos de la autoridad incluyen los poderes
coercitivos y de recompensa. El poder legítimo es más amplio que el poder
de coerción y de recompensa dado que incluye la aceptación de la autoridad
de un puesto por parte de los miembros de una organización.

Poder de Experto La influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades

especiales, conocimientos. La experiencia se ha vuelto una de las fuentes
más poderosas de influencia, a medida que el mundo se orienta más hacia la
tecnología. Conforme los trabajos se hacen más y más especializados,
somos más dependientes de los expertos para lograr las metas
Poder de Referencia Su base es la identificación con una persona que tiene recursos o
características personales deseables. Si yo admiro al lector y me identifico
con él, este puede ejercer un poder sobre mí ya que quiero complacerlo. El
poder de referencia se desarrolla a partir de nuestra admiración por otro
individuo y un deseo de ser como él.

Dependencia Cuando usted posee algo que los demás necesitan pero que sólo usted
controla, esto hace que ellos dependan de usted y, por tanto, obtiene poder
sobre ellos. La dependencia, entonces, es inversamente proporcional a las
fuentes alternativas de oferta. Si algo es abundante, su posesión no
incrementa el poder. Si todo el mundo es inteligente, la posesión de la
inteligencia no constituye una ventaja especial. Si usted puede crear un
monopolio para controlar la información, el prestigio o cualquier cosa que los
otros deseen, estos se vuelven dependientes de usted. A la inversa,
mientras más abierto sea su abanico de opciones, menos poder pondrá en
manos de los otros.

Dependencia basada en Si nadie quiere lo que usted tiene, no creará dependencia. Para generarla,
la importancia del las cosas que uno controla deben percibirse como importantes. Se ha
recurso encontrado, por ej., que las organizaciones buscan activamente evitar la
incertidumbre. En consecuencia debemos esperar que se considere a
aquellos individuos o grupos que pueden absorber la incertidumbre de una
organización como controladores de un recurso importante.
Dependencia basada en Si hay abundancia de algo, la posesión de ese algo no incrementa el poder.
la escasez del recurso Para que un recurso cree discrepancia, es necesario que se perciba como
escaso. Esto puede ayudar a explicar porque, en una empresa, los miembros
de bajo rango que tienen conocimientos importantes no dominados por los
miembros de alto rango obtienen poder sobre estos últimos. La posesión de
un recurso escaso, en este caso los conocimientos importantes, hace que el
miembro de alta jerarquía dependa del miembro de baja jerarquía.
Dependencia basada en Cuanto menos sustitutos viables tenga un recurso, más poder tendrán los
la insustitubilidad del que lo controlan.
recurso
Coaliciones Aquellos que están fuera del poder y que procuran estar dentro, tratarán
primero de incrementar su poder individualmente. Pero si esto resulta
ineficaz, la alternativa es formar una coalición de dos o más fuerzas externas
que, al unirse, pueden combinar sus recursos para incrementar sus
respectivas recompensas. Hay poder en el numero.
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Comportamiento Político El comportamiento político está fuera de los requerimientos específicos del
trabajo propio. El comportamiento exige algún intento de usar las bases de
poder propio. Además nuestra definición incluye los esfuerzos para influir en
la metas, criterios o procesos empleados para la toma de decisiones cuando
enunciamos que las políticas tienen que ver con la distribución de los
beneficios y lo perjuicios dentro de la organización
Comportamiento Político Política diaria normal. (Quejarse con su supervisor, pasar por alto la línea de
legítimo mando, formar coaliciones, obstruir las políticas organizacionales mediante
la inactividad o el apego excesivo a las reglas y desarrollar contactos fuera
de la organización por medio de las actividades profesionales propias).

Comportamiento Político Comportamiento político extremo que viola las reglas implícitas del juego.
ilegítimo Aquellos que realizan tales actividades extremas se designan como
individuos que “juegan duro”. Son actividades ilegitimas el sabotaje, la
delación y las protestas simbólicas como el uso de ropa no ortodoxa o de
botones de protesta y el hecho de que grupos de empleados se reporten
enfermos simultáneamente.

Manejo de la Imagen Proceso mediante el cual los individuos tratan de controlar la impresión que
los demás tienen de ellos.
Si quisiera controlar la impresión que otros tiene de usted, algunas de las
técnicas que podría utilizar son:
Conformidad: estar de acuerdo con la opinión de alguien a fin de ganar su
aprobación.
Excusas: Explicaciones sobre un evento que ha provocado un problema,
dirigidas a disminuir la aparente seriedad del caso.
Disculpas: Admitir la responsabilidad de un evento no deseado y buscar
simultáneamente conseguir el perdón por dicha acción.
Aclamación: Explicación de un hecho favorable para maximizar las
implicaciones que una desearía.
Adulación: halagar a lo demás exaltando de sus virtudes en un intento de
parecer perceptivo y agradable.
Favores: Hacer algo a favor de alguien para ganarse su aprobación.
Asociación: Favorecer o proteger la imagen propia manejando la
información acerca de la gente y las cosas con las cuales se le asocia a una.

Comportamientos Comportamiento reactivo y proteccionista para evitar la acción, la culpa o el

defensivos cambio.
Comportamientos para Maneras de evitar la acción:
evitar la acción Acatamiento excesivo: El estricto apego a las reglas, políticas y
precedentes evita la necesidad de considerar las variaciones de un caso en
particular.
Pasar el muerto: Se transfiere la responsabilidad de la ejecución de una
tarea o decisión a alguien más.
Hacerse el tonto: Es una forma de incompetencia estratégica. Usted evita
una tarea que no quiere al alegar ignorancia o inhabilidad.
Despersonalización: Se trata a la gente como objetos o números. Ej. Los
médicos en los hospitales se refieren a sus pacientes por número de cuarto
o enfermedad para evitar involucrarse personalmente con ellos.
Alargamiento y aplanamiento: Alargar se refiere a prolongar una tarea para
que usted parezca ocupado. Aplanamiento se refiere a cubrir las
fluctuaciones en el esfuerzo o producción. Ambas prácticas están diseñadas
para hacerlo parecer continuamente ocupado y productivo.
Estancamiento: Esta táctica de arrastrar los pies requiere que, en público,
usted parezca que más o menos apoya, mientras en privado, hace poco o
nada.

Comportamientos de Para evitar la culpa de los resultados negativos reales o anticipados, usted
evasión de la puede poner en práctica una de las siguientes tácticas:
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
responsabilidad Amortiguamiento: Es una manera elegante para referirse a la acción de
“cubrirse las espaldas”. Describe la práctica de documentar rigurosamente la
actividad para proyectar una imagen de competencia y escrupulosidad
(exactitud).
Jugar a lo seguro: Encierra las tácticas diseñadas para evadir situaciones
que podrían reflejarse en forma desfavorable sobre usted. Incluye aceptar
sólo proyectos que tengan una alta probabilidad de éxito, tomar decisiones
riesgosas sólo si son aprobadas por los superiores, calificar expresiones de
juicio y tomar una posición neutral en los conflictos.
Justificar: Incluye desarrollar explicaciones que disminuyan su
responsabilidad de un resultado negativo y/o disculparse para mostrar
remordimiento.
Chivo expiatorio: clásico esfuerzo de echar indebidamente la culpa de un
resultado negativo a factores externos.
Representación incorrecta: involucra la manipulación de la información al
distorsionar, embellecer, engañar, presentar selectivamente u ofuscar.
Escalamiento del compromiso: Una manera de defender una mala
decisión desde el principio y un curso de acción que está fracasando es
escalar el apoyo de la decisión. Al intensificar más el compromiso de los
recursos al curso previo de acción, no indica que la decisión inicial no estaba
equivocada
Comportamientos Hay dos formas de defensa que la gente pone en práctica a menudo, cuando
evasión al cambio se siente personalmente amenazada por el cambio:
Resistencia al cambio: Este es un nombre que abarca toda una variedad
de comportamientos, incluyendo algunas formas de acatamiento excesivo, o
de retrasar, jugar a lo seguro y representar incorrectamente.
Protección del campo: Consiste en defender el territorio personal de la
usurpación de los demás.

Capitulo 12. Conflicto, Negociación y Comportamiento entre grupos

(Colaboración de Magali Carrizo)

BATNA La mejor alternativa para un acuerdo negociado; el valor mínimo aceptable

(Best Alternative To a para un individuo sobre un acuerdo negociado.
Negotiated Agreement)
Conflicto Es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha
afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera
Conflicto Tradicional Creencia de que todo conflicto es dañino y debe evitarse.
Conflicto en las Creencia de que el conflicto es consecuencia natural e inevitable en cualquier
Relaciones Humanas grupo y organizaciones.
Conflicto Interaccionista Creencia de que el conflicto no es solamente una fuerza positiva en un grupo
sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se desempeñe con
eficacia.
Conflicto Funcional Los conflictos sustentan las metas del grupo y mejora sus desempeño.
Conflicto Disfuncional Conflicto que obstaculiza el desempeño del grupo
Conflicto Percibido Conocimiento de una o más partes de la existencia de condiciones que crean
oportunidades para que surja el conflicto.
Cognición y personalidad El hecho de que el conflicto sea percibido no significa que esta
personalizado, es decir que esta dado a nivel del sentimiento.
Conflicto del Sentimiento Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensión,
frustración y hostilidad.
Competencia Deseo de satisfacer los intereses propios a pesar del impacto en la otra
parte del conflicto.
Complacencia La voluntad de una parte en conflicto de colocar los intereses del oponente
por encima de los suyos.
Colaboración Situación donde cada una de las partes en un conflicto desea satisfacer
completamente los interese de todas las partes.
Compromiso Situación en la cual cada parte en un conflicto está dispuesta a renunciar a
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
algo.
Comportamiento del Incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes
Conflicto en conflicto.
Conciliador Una tercera parte confiable que proporciona un vínculo informal de
comunicación entre el negociador y el oponente.
Consultor como Una tercera parte imparcial, hábil en la administración de conflicto, quien
Negociador trata de facilitar una solución creativa del problema a través de la
comunicación y el análisis.
Comunicación Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por
medio de la transmisión de mensajes simbólicos, la comunicación ocurre
gracias a la relación entre un emisor y un receptor.
La comunicación puede ser una fuente de conflicto; representa aquellas
fuerzas en oposición que emergen de dificultades semánticas, malentendidos
y “Ruido” en los canales de comunicación – uno de los grandes mitos que la
mayoría de nosotros arrastra es que la falta de comunicación es la razón de
los conflictos.
Estructura En el conflicto es usado en contexto, para incluir variables como el tamaño,
grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros del grupo,
claridad jurisdiccional, compatibilidad del miembro con la meta, estilos de
liderazgos, sistema de recompensa y grado de dependencia entre los
grupos.
Evasión El deseo de retirarse o de suprimir el conflicto
Interdependencia Grupal Donde dos grupos funcionan con relativa independencia pero su producción
combinada contribuye con las metas de la organización.
Interdependencia Cuando un grupo depende de otro en cuanto a sus suministros, pero la
Secuencial dependencia se da solamente en un sentido.
Interdependencia Donde los grupos intercambian suministros y productos.
Reciproca
Incertidumbre de la Tarea Mientras más grande sea la incertidumbre en una tarea más hecha a la
medida será la respuesta; por el contrario la baja incertidumbre abarca tareas
rutinarias con actividades estandarizadas.
Intensiones Decisiones para actuar de una forma dada en un episodio de conflicto.
Juez Una tercera parte en una negociación que tiene la autoridad para dictar un
acuerdo.
Manejo del Conflicto Es el uso de las técnicas de solución y estimulación para lograr el nivel
deseado del conflicto.
Mediador Una tercera parte neutral que facilita una solución negociada utilizando el
razonamiento, la persuasión y sugerencias sobre alternativas
Negociación Un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y
tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellos.
Negociación Distributiva Busca dividir una cantidad fija de recursos, un situación de ganar – perder.
Negociación Integrativa Busca uno o más arreglos que puedan crear una solución ganar – ganar
Proceso del Conflicto Consta de cinco etapas oposición o incompatibilidad potencial, cognición y
personalización, intensiones, comportamiento y resultados.
Reglas y Procedimientos El más simple y de menor costo para manejar las relaciones entre grupos es
establecer reglas y procedimientos.
Variables Personales Incluye los sistemas de valores individuales que cada persona tiene y las
características de la personalidad que cuentan para las idiosincrasias y las
diferencias individuales; la evidencia indica que ciertos tipos de personalidad
conducen al conflicto potencial, como aquellos individuos que son altamente
autoritarios y dogmáticos, y aquellos que demuestran una baja autoestima –
el conflicto social se da por la variable de los sistemas de valores
divergentes.

Capitulo 13. Bases de la estructura de la Organización

Ambiente El ambiente de una organización está compuesto por aquellas instituciones o

fuerzas fuera de ella que potencialmente afectan su desempeño.
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Los ambientes pueden ser estáticos (pocas fuerzas cambian su ambiente) o
dinámicos (por Ej. Reglamentos gubernamentales que cambian con rapidez y
que afectan su negocio; nuevos competidores; etc.)
Los ambientes estáticos crean significativamente menos incertidumbre a los
gerentes que los dinámicos. Y puesto que la incertidumbre es una amenaza
para la eficacia de una organización, la gerencia tratará de reducirla al
mínimo.
Son tres las dimensiones ambientales:
-Capacidad: se refiere al grado en que puede apoyar el crecimiento. La
capacidad abundante da margen para que una organización cometa errores,
no así la escasez de capacidad.
-Volatilidad: el grado de inestabilidad de un ambiente. Donde hay un alto
grado de cambio impredecible, el ambiente es dinámico. Esto hace difícil que
la gerencia pronostique con precisión las probabilidades asociadas con
diversas opciones de decisión.
-Complejidad: grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos
ambientales. Los ambientes simples son homogéneos y concentrados, en el
las empresas pueden cuidar de cerca de la competencia.
En contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la
dispersión se les denomina complejos.
Dada esta definición tridimensional del ambiente, podemos decir que
mientras más escaso, dinámico y complejo sea el ambiente, mas orgánica
debe ser la estructura. La estructura mecánica se preferiría más en un
ambiente de abundancia, estabilidad y sencillez. (Colaboración de Barros
Bordón)

Estructura Simple Este tipo de estructura es más común en empresas pequeñas, se

caracteriza por no tener sectores muy especializados ni totalmente
independientes (baja departamentalización), el gerente quien
generalmente es el dueño tiene a su cargo muchos sectores (tramos
de control amplios) además de que suele ser el que toma las
decisiones con respecto a la empresa (autoridad centralizada), y el
grado de estandarización de las tareas es muy bajo (poca
formalización), ya que los empleados suelen tener diversas tareas no
muy específicas. (Colaboración de Fariña)

Diseño Mecanicista Es un tipo de estructura organizacional caracterizada por una

departamentalización extensiva, alta formalización, red de información
limitada (comunicación principalmente descendiente) centralización,
cadena de mando clara y tramos de control estrechos. ( Colaboración de
Walter Luna)

Diseño Orgánico es un tipo de estructura organizacional caracterizada por ser plana

(poca departamentalización) por utilizar equipos interfuncionales y
transjerárquicos, tiene baja formalización, posee una red amplia de
información (comunicación ascendente, descendente y horizontal) y se
apoya en la toma de decisiones participativa. ( Colaboración de Walter
Luna)

Formalización Es el grado en que están estandarizados los puestos dentro de la

organización.
Se espera que cada empleado maneje siempre el mismo insumo
exactamente en la misma forma, para obtener como resultado una
producción consistente y uniforme.
El grado de formalización puede variar entre las organizaciones, como
por ejemplo los promotores de libro universitarios que no poseen un
recurso estandarizado para la venta, y el alcance de las reglas y
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
procedimientos que rigen su comportamiento puede ser solo presentar
un informe semanal de ventas y algunas sugerencias para resaltar los
nuevos títulos. (Colaboración de Correjidor)

Organización virtual Es una pequeña organización central que contrata externamente la

mayor parte de sus funciones comerciales, donde cree que otros lo
pueden hacer mejor o más barato. Tienen una estructura altamente
centralizada con poca o ninguna departamentalización. La principal
ventaja es la flexibilidad, reduce los costos operativos ya que no hay
organización para mantener, minimiza los riesgos y costos a largo
plazo, elimina los grupos de trabajo. La desventaja es que reduce el
control en puntos claves. (Colaboración de Marchetti)

Habilidades para delegar Para delegar autoridad se deben cumplir por lo menos los siguientes pasos:
autoridad 1-ACLARAR LA TAREA: Determinar que se va a delegar y a quien se
delegara la autoridad.
2-ESPECIFICAR EL ALCANCE DE DISCRECIONALIDAD QUE TIENE EL
EMPLEADO: Cada acto de delegación implica restricciones, se delegará
autoridad para actuar, pero no una autoridad ilimitada.
3-PERMITIR PARTICIPAR AL SUBORDINADO: Esto incrementará la
motivación y satisfacción del subordinado como así también la
responsabilidad en el desempeño.
4-INFORMAR A LOS DEMÁS QUE LA DELEGACIÓN HA TENIDO LUGAR:
Es necesario informar a todas las personas que pudieran estar afectadas por
la delegación.
5-ESTABLECER CONTROLES DE RETROALIMENTACIÓN: Establecer
controles para verificar el progreso del subordinado. Identificar
oportunamente si existen problemas importantes, si las tareas se terminan a
tiempo, etc. con el fin de asegurarse que el subordinado no ha abusado de
las directrices de autoridad, que se estén siguiendo las políticas de la
organización y que se satisfagan los procedimientos adecuados.
( Colaboración de Barrera César)

Departamentalización Es la base que se utiliza para agrupar los puestos. Puede ser:
- Por funciones: busca lograr economías de escala al colocar gente con
habilidades y orientaciones comunes en unidades comunes.
- Por producto: tiene como ventaja una mayor responsabilidad por el
desempeño del producto.
- Por servicios: Cada servicio se agrupa en forma autónoma.
- Por área geográfica: se da en el caso en que los clientes de una
organización estén esparcidos en una gran área geográfica y tengan
necesidades similares basadas en su ubicación.
- Por proceso: Debido a que cada proceso requiere de diferentes habilidades,
esta departamentalización ofrece una categorización homogénea de las
actividades.
- Por cliente: Los clientes en cada departamento tienen una serie común de
problemas y necesidades que pueden satisfacer mejor si se tienen
especialistas para cada tipo de clientela. (Colaboración de Vallejos)

Estrategia y Estructura La estructura debe seguir a la estrategia, ello se deriva en que si la

gerencia hace un cambio significativo en la estrategia de su
organización, la estructura necesitará modificarse para dar lugar a ese
apoyo y cambio.
Las estrategias enfocan tres opciones:
1) Estrategia de innovación: Es la traza direccional que enfatiza
la introducción de nuevos productos o servicios.
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
2) Estrategia de minimización de costos: Es la traza que
enfatiza el uso de estrictos controles de costos, evita los gastos
innecesarios de innovación o mercadotecnia y el recorte de
precios.
3) Estrategia de imitación: Es la traza direccional que busca
moverse hacia nuevos productos o mercados sólo cuando se
haya demostrado su viabilidad.

¿Cómo debe ser la estructura en cada uno de los casos

analizados?

Estrategia de Innovación:
Estructura Orgánica: una estructura holgada, baja especialización,
baja formalización, descentralizada.
Estrategia de Minimización de costos:
Estructura Mecanicista: control estricto, profunda especialización del
trabajo, alta formalización, alta centralización.
Estrategia de Imitación:
Estructura Mecanicista y Orgánica: mezcla de propiedades
holgadas y estrechas, controles rígidos sobre las actividades actuales
y controles más relajados para nuevas empresas. ( Colaboración de
Bordón)
Organización sin Es la que se propone eliminar los límites horizontales y verticales, las
fronteras barreras externas y la cadena de mando para así lograr una jerarquía
más aplanada donde se realizan evaluaciones tanto a subordinados
como a superiores.
En cuanto al comportamiento todos los miembros de la organización
tienen la facultad de realizar evaluaciones, hay más comunicación con
sus superiores, clientes y proveedores mediante el uso de las
telecomunicaciones y alianzas estratégicas con otras organizaciones
(Colaboración de Jerez Fernández)

Estructura Matricial Estructura que crea dos líneas de autoridad, combina dos formas de
departamentalización: funcional y de producto. La matriz rompe el
concepto de la unidad de mando. En la organización, los empleados
de una estructura matricial tienen una responsabilidad doble, debido a
que tienen dos jefes; esto trae como consecuencias la propensión a
fomentar luchas por el poder y la tensión que genera en los individuos.
( Colaboración de Narváez)

Capitulo 14. Diseño del Trabajo

Marcos Conceptuales: Turner y Lawrence pronosticaron que los empleados preferían

Teoría de los atributos puestos que eran complejos y de retos y que tales empleos
aumentarían la productividad y reducirían el ausentismo. Definieron
la complejidad de acuerdo a seis características de la tarea:
Variedad, Autonomía, Responsabilidad, Conocimiento y Habilidad,
Interacción social requerida, Interacción social opcional. Sus
hallazgos confirmaron sus pronósticos sobre el ausentismo.
Esta teoría fue importante porque demostró que los empleados
respondían de maneras diferentes a distintos tipos de puestos,
proporcionó un grupo preliminar de atributos de las tareas mediante
los cuales los puestos podía ser evaluados, también consideró la
influencia de las diferencias individuales sobre la reacción de los
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
empleados ante los puestos.( Colaboración de Vallejos Invana)

Marcos Conceptuales: Este modelo mejora la teoría de los atributos.

Modelo de las Define las características de la tarea y entender su relación con la
características del motivación, el desempeño y la satisfacción del empleado.
puesto (MCP) Un puesto puede describirse de acuerdo a cinco dimensiones
críticas:
 Variedad de la tarea: El grado en que un puesto requiere una
variedad de actividades para que el trabajador ponga en
práctica habilidades y talentos diferentes.
 Identidad de la tarea: El grado en el cual el puesto requiere
de la terminación de toda una porción identificable de trabajo.
 Importancia de la tarea: El grado en el cual el puesto tiene un
impacto sustancial en la vida o el trabajo de otras personas.
 Autonomía: El grado en el cual el puesto proporciona libertad,
independencia y discrecionalidad para que el individuo realice
su trabajo y determine los procedimientos para llevarlo a
cabo.
 Retroalimentación: El grado en el cual el cumplimiento de las
actividades requeridas por el puesto permiten que el individuo
obtenga información clara y directa acerca de la efectividad
de su desempeño.
Las características del puesto despiertan en las personas
sentimientos o percepciones distintas que hacen a las actitudes
positivas o negativas (variables personales) y de resultados en el
trabajo.( Colaboración de Vallejos Ivana)

La Tecnología y los La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste

nuevos diseños de en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser
trabajo: Procesos de progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se
Mejoramiento Continuo realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento continuo es un proceso mediante el
cual se controla continuamente el trabajo de nuestros empleados,
para desarrollar cambios positivos que van a permitir el aumento en
los niveles de desempeño a través de la capacitación continua.
Como por ejemplo, los programas de la administración de la calidad
total (ACT), que buscan lograr procesos de mejoramiento continuo
para que se reduzca la variabilidad. La búsqueda de mejora sin fin
requiere de un enfoque circular, es decir el ciclo planear-hacer-
verificar-actuar (PHVA). La gerencia planea un cambio, lo lleva a
cabo, verifica sus resultados y dependiendo de la producción, actúa
para estandarizar el cambio o empieza nuevamente el ciclo de
mejoramiento con nueva información. Este ciclo trata todos los
procesos organizacionales como si estuvieran en un estado
constante de mejoramiento.( Colaboración de Correjidor María)

La Tecnología y los Es considerar y rediseñar nuevamente desde cero aquellos

nuevos diseños de procesos con los cuales la organización crea valor y hace el trabajo,
trabajo: Reingeniería deshaciéndose de aquellas operaciones que se han vuelto
de procesos de trabajo anticuadas.
Implicancia para los empleados:
Los empleados no están ajenos a la reingeniería de las
organizaciones, ya que muchos de ellos pueden llegar a perder su
empleo, puestos como personal de apoyo, gerentes de nivel medio
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
son los que están más en riesgo. Los empleados que mantengan su
empleo después de la reingeniería encontraran que sus puestos no
son los mismos y conservan aquellos que tienen mayores
habilidades. La reingeniería es difícil para los empleados porque
genera incertidumbre, desmotivación, hace que los empleados no
tengan sentido de pertenencia a la asociación y ansiedad asociada
con asumir nuevas tareas y desechar redes sociales establecidas.
(Colaboración de Marchetti Juan)

Obsolescencia del Las nuevas tecnologías impulsadas por la computadora, la

Trabajador reingeniería, la ACT y los sistemas de manufactura sensibles están
cambiando la demanda de los puestos y las habilidades que los
empleados necesitan para hacerlos.
La reingeniería está produciendo incrementos significativos en la
productividad del empleado. El rediseño de los procesos de trabajo
está logrando una mayor producción con menos trabajadores y
requieren diferentes habilidades.
Nuevas habilidades como entrenar, negociar, e integrar equipos se
están volviendo necesidades absolutas para cada cliente.
Conforme el mundo cambia, los profesionales necesitaran cambiar
también si es que desean sobrevivir, ya que aún el conocimiento de
profesionales altamente entrenados puede volverse obsoleto.
(Colaboración de Vallejos Ivana)

Condiciones físicas de Los factores como la temperatura, el nivel del ruido y la distribución
trabajo física del lugar de trabajo influyen en el desempeño del empleado.
Temperatura: esta es una variable donde existen grandes diferencias
individuales. La temperatura que para una persona es el “cielo” para
otra es el “infierno”. Así que, para maximizar la productividad, es
importante que los empleados trabajen en un ambiente en el cual la
temperatura este regulada de tal manera que caiga dentro del rango
aceptable del individuo.
Ruido: los niveles altos e impredecibles de ruidos parecen ser
uniformemente negativos. Tienden a interferir con la capacidad de
atención y concentración.
Iluminación: la intensidad adecuada de la luz depende de la dificultad
de la tarea y de la precisión requerida, como así también de la edad
del empleado.
Calidad del aire: la evidencia indica que diversos contaminantes
pueden reducir la producción o precisión en muchas tareas.
(Colaboración de Herrera Claudio)

El Diseño del lugar de La cantidad de espacio de trabajo, su arreglo o distribución y el

trabajo grado de primacía afectan el desempeño y la satisfacción de un
empleado.
Tamaño: En Estados Unidos el status es el determinante en el
tamaño del lugar de trabajo. Las desviaciones de este patrón
probablemente disminuyan la satisfacción en el trabajo para
aquellos individuos que se perciben a sí mismos en el límite de la
discrepancia.
Distribución: ésta se refiere a la distancia entre la gente y las
instalaciones, la distribución del lugar de trabajo es importante
porque influye de manera significativa en la interacción social.
Privacía: es en parte una función de la cantidad de espacio por
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
persona y la distribución de ese espacio. Pero también está influido
por los muros, divisiones y otras barreras físicas. Existe una
evidencia cada vez mayor de que el deseo de privacía es fuerte en
la mayoría de la gente. Sin embargo, la tendencia es claramente
hacia menos privacía en el lugar de trabajo.
Los lugares y las condiciones de trabajo pueden influir directamente
en la satisfacción de un empleado, tomando en consideración las
diferencias individuales. Los ambientes y las condiciones de trabajo
podrían también indirectamente facilitar u obstaculizar el desempeño
del empleado. Cuando el lugar de trabajo está mal diseñado o es
incómodo para el ocupante, puede contribuir a la fatiga y
obstaculizar la comunicación. Los empleados cansados tienen
dificultades para lograr tanto la cantidad como la calidad de la
producción. De igual manera, los niveles de ruido o las divisiones
físicas pueden hacer difícil que los empleados interactúen o formar
lazos informales de grupo. Pero estas reacciones están moderadas
por las diferencias individuales como las preferencias de
temperatura, la duración de tiempo que uno ha estado expuesto al
aire contaminado, la necesidad de estatus y la necesidad de
interacción social.

Enriquecimiento del puesto, se refiere a la expansión vertical de los

Opciones para el puestos.
rediseño del trabajo: Incrementa el grado en el cual el trabajador controla la planeación,
Enriquecimiento del la ejecución y la evaluación de su puesto. Un puesto enriquecido
Puesto organiza las tareas de modo que permitan al trabajador realizar una
actividad completa, incrementar la libertad e independencia del
empleado, incrementar la responsabilidad y proporcionar
retroalimentación, para que un individuo sea capaz de evaluar y
corregir su propio desempeño.
La evidencia total generalmente sugiere que el enriquecimiento del
puesto reduce el ausentismo y los costos de rotación, pero sobre el
tema crítico de la productividad, la evidencia es inconclusa.
(Colaboración de Bordón Santiago)

Opciones para el Es el cambio periódico de un trabajador de una tarea a otra, como

rediseño del trabajo: una alternativa para evitar la rutina excesiva de un puesto.
Rotación de puestos Las fortalezas que presenta son:
 Reducción del aburrimiento.
 Incremento de la motivación.
 Flexibilidad para programar el trabajo debido a las nuevas
habilidades de la persona.
 Adaptación al cambio.
 Ocupación de vacantes.
Desventajas:
 Altos costos de entrenamiento.
 Baja productividad hasta adaptarse en el nuevo puesto.
 Los miembros de grupos de trabajo deben adaptarse al nuevo
miembro.
 Desmotivación por pérdida de responsabilidades en el
anterior puesto. (Colaboración de Guanca Marcos)

Opciones de Semana laboral comprimida: Consiste en cuatro días de 10 horas

programación de cada uno. Permite más tiempo de esparcimiento y compras,
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
horario: Semana traslados en horarios que no son picos. Se sostiene en defensa
laboral comprimida o que: incrementa el entusiasmo, moral, compromiso, afecta
más corta positivamente la productividad. Reduce tiempos extras, rotación,
ausentismo, paros de maquinarias cuando el proceso requiere
períodos significativos de arranque y paro.
Facilita el reclutamiento.
Semana laboral más corta: siendo de 32 horas, la que contempla
una reducción del 20% en el horario y en el salario. Se plantea como
una opción a dar solución al alto desempleo, pudiéndose dar una
combinación de reparto del costo entre los trabajadores, patronal y
gobierno. Se crean más puestos, con efecto positivo en el empleo a
nivel país, pero afecta individualmente a los empleados. Si la
reducción consiste en horas, sin reducción del salario, tiene efecto
positivo sobre la satisfacción del empleado y negativo sobre la
productividad. Si la reducción es horaria, con reducción de salario,
es probable que disminuya la satisfacción. (Colaboración de
Córdoba Stella)

Opciones de Opción de programación de horarios que permite a los empleados,

programación de dentro de parámetros específicos, decidir cuándo ir a trabajar. Los
horario: Tiempo empleados trabajan durante este tiempo con un periodo central
flexible común cada día, pero tienen la facultad de formar su día de trabajo
total a partir de un conjunto de horas flexibles fuera del periodo
central. Esto permite que el empleado pueda acomodar sus horas
de trabajo de acuerdo a las demandas personales con lo que se
reducen las tardanzas y el ausentismo. (Colaboración de Murúa
Palacio Belén)

Capítulo 15: Políticas y Prácticas de Recursos Humanos

Prácticas de selección: El objetivo de la selección eficaz es acoplar las características

Análisis del puesto individuales (capacidad, experiencia y así sucesivamente) con los
requerimientos del puesto.
El análisis del puesto implica desarrollar una descripción detallada
de las tareas involucradas en una posición, determinar la relación de
un puesto dado con otro puesto y describir cuales son los
conocimientos, las habilidades y la destreza necesaria para que un
empleado realice exitosamente el trabajo.
La información es obtenida mediante métodos de análisis del puesto
que da como resultado que la organización sea capaz de crear una
descripción del puesto y una especificación del puesto.
Descripción del puesto: es un enunciado escrito de lo que un
trabajador hace, como lo hace y por qué lo hace. Debe mostrar con
precisión el contenido del puesto, el ambiente y las condiciones del
empleado. (La descripción que los empleados del puesto es útil para
explicar a los candidatos en qué consiste el trabajo).
Especificación del puesto: enuncia las clasificaciones mínimas
aceptables que los empleados deben poseer para desempeñar
exitosamente un puesto dado. (Mantiene la tensión de quienes
hacen la selección en la lista de cualidades necesarias para que un
titular desempeñe un puesto y ayuda al mismo tiempo a determinar
si los candidatos están calificados o no).
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Métodos comunes de análisis de puestos:

1) Método de observación: un analista observa directamente a
los empleados o revisa películas de trabajadores en sus
labores.
2) Método de la entrevista individual: Aspirantes seleccionados
al puesto son sometidos a una rigurosa entrevista y los
resultados de un número o de estas entrevistas se combinan
en un análisis de l trabajo.
3) Método de entrevista de grupo: Igual que la entrevista
individual, excepto que los aspirantes al puesto son
entrevistados simultáneamente.
4) Método del cuestionario estructurado: los trabajadores
marcan o califican los conceptos que ellos desarrollan en sus
puestos de una lista posibles elementos en tareas.
Método de la conferencia técnica: Las características especiales de
un puesto son obtenidas de “expertos”, quienes por lo general son
supervisores con un extenso conocimiento sobre el puesto
(Colaboración de Cherby Noelia)
Prácticas de selección: Para obtener información acerca del solicitante al puesto que pueda
Herramientas de ayudar a que la organización determine si las habilidades, el
Selección conocimiento y las capacidades del solicitante, son apropiadas para
el puesto en cuestión, se utilizan las entrevistas, los exámenes de
empleo, las verificaciones de referencia y las cartas de
recomendación.
 Entrevistas: Es una de las herramientas de selección más
frecuentemente utilizada. Además de ser muy utilizada, sus
resultados tienden a tener una influencia desproporcionada
sobre la decisión de selección.
La entrevista no estructurada- de corta duración, informal y
compuesta de preguntas al azar- ha probado ser una herramienta
de selección poco eficaz. La información reunida en tales entrevistas
por lo general está influenciada y a menudo no está relacionada con
el futuro desempeño en el puesto
Las entrevistas son muy valiosas para evaluar la inteligencia, el nivel
de motivación y las habilidades interpersonales de un solicitante
 Exámenes escritos: son exámenes de inteligencia, aptitud,
capacidad, interés e integridad
Los exámenes de capacidad intelectual, capacidad espacial y
mecánica, precisión perceptual y capacidad motriz han mostrado se
pronosticadores moderadamente válidos para muchos puestos
operativos semicalificados y no calificados en las organizaciones
industriales. Los exámenes de inteligencia han probado ser
pronosticadores particularmente buenos para puestos que requieren
complejidad cognoscitiva.
Los exámenes de integridad miden factores como la confiabilidad, el
cuidado, la responsabilidad y la honestidad.
 Exámenes de simulación del desempeño: Es una forma de
saber si el solicitante pude realizar el trabajo exitosamente
permitiéndole que lo haga. Están basados en el análisis de
los datos del puesto y, por tanto cumplen con los
requerimientos de la relación en el trabajo que la mayoría de
los exámenes escritos.
Los dos exámenes de simulación del desempeño mejor conocidos
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
son la muestra del trabajo y los centros de evaluación. El primero
está hecho para los puestos rutinarios, en tanto que el segundo es
relevante para la selección de personal gerencial.( Colaboración de
Vallejos Ivana)

Programas de La capacitación se ha vuelto indispensable en estos días, las

Capacitación y habilidades se deterioran y con el mundo tan cambiante es
Desarrollo: indispensable mantenerse actualizado. Las empresas se ven
Capacitación obligadas a desarrollar programas de capacitación y desarrollo que
afecten a todos los sectores de la misma, ya que ninguna queda a
salvo de lo dicho anteriormente.
Existen 4 categorías generales de habilidades que podemos
nombrar como importantes.
- Conocimientos Generales: para desarrollar habilidades
básicas como de lectura o matemáticas.

- Técnicas: para los empleados que tienen que entrar en

contacto con la tecnología y métodos mejorados, necesitan
una formación más específica para trabajar bien.

- Interpersonal: todos los empleados de la empresa

interactúan, pero en algunos puestos se hace más necesario
la capacitación como los de gerencia.

- Solución de problemas: tanto gerentes como empleados

tienen que solucionar problemas, aquí se incluiría actividades
que agudicen las habilidades de lógica, razonamiento, etc.
(Colaboración de Fariña Duarte Susana)

Capacitación en el puesto: Los métodos comunes incluyen la

rotación de puestos y las asignaciones de suplente. La rotación de
puestos implica transferencias laterales que permiten a los
empleados laborar en diferentes puestos. Los empleados aprenden
una amplia variedad de trabajos, obtienen un mayor conocimiento
de la interdependencia entre los puestos y una mayor perspectiva
sobre las actividades organizacionales.

Capacitación fuera del puesto: Hay diversos métodos, los más

populares son las cátedras en salones, los videos y los ejercicios de
simulación.
Las cátedras en los salones de clase están diseñadas para
transmitir información específica. Los videos pueden utilizarse para
demostrar las habilidades técnicas que no se presentan con facilidad
por otros métodos. Las habilidades interpersonales y de solución de
problemas podrían aprenderse mejor a través de ejercicios de
simulación como los análisis de casos, los ejercicios vivenciales, la
actuación de papeles y sesiones de interacción de grupo.
Para que la capacitación sea eficaz debe ser individualizada para
que refleje el estilo de aprendizaje del empleado.
Diferentes estilos de aprendizaje incluyen leer, observar, escuchar y
participar.
Si se conoce el estilo preferido de un empleado, se puede diseñar el
programa de capacitación para que él o ella optimicen esta
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
preferencia. Si no se tiene esa información, será mejor diseñar el
programa para usar una variedad de estilos de aprendizaje. El
apoyarse en un único estilo coloca en desventaja a los individuos
que no aprenden bien en ese estilo.( Colaboración de Narvaez
Yoana)

Capacitación sobre la La pieza central de la mayoría de los programas sobre diversidad es

diversidad: la capacitación.
Los programas de capacitación sobre la diversidad por lo general
tienen la finalidad de proporcionar un vehículo para aumentar la
conciencia y el examen de los estereotipos. Los participantes
aprenden el valor de las diferencias individuales, incrementan su
comprensión de las diferentes culturas y confrontan los
estereotipos(1).
El programa típico dura de medio día a tres días e incluye ejercicios
de actuación de papeles, cátedras de discusiones y experiencias de
grupos (Colaboración de Bordón Santiago)

(1) Un estereotipo es una imagen mental muy simplificada y con

pocos detalles acerca de un grupo de gente que comparte ciertas
cualidades características y habilidades. Por lo general, ya fue
aceptada por la mayoría como patrón o modelo de cualidades o de
conducta. El término se usa a menudo en un sentido negativo,
considerándose que los estereotipos son creencias ilógicas que
limitan la creatividad y que sólo se pueden cambiar mediante la
educación.

Programas de Una carrera es la secuencia de puestos ocupados por una persona

Capacitación y durante toda una vida.
Desarrollo: Desarrollo Este tema se enfoca en desarrollar empleados para oportunidades
de la Carrera dentro de la organización específica.
Conforme las organizaciones adelgazan sus operaciones,
reingenierizan sus procesos y se reestructuran a sí mismas para
incrementar la flexibilidad, están desplazando la responsabilidad del
desarrollo de la carrera a sus empleados, están facultándolos para
manejar sus propias carreras. (Colaboración de Bordón Santiago)

Evaluación del Es el proceso por el cual se valora el rendimiento laboral de un

desempeño empleado. Las evaluaciones de desempeño sirven a las
organizaciones para proporcionar retroalimentación al empleado,
determinar las distribuciones de recompensas y para tomar
decisiones acerca de recursos humanos en general.
Los criterios que las organizaciones en general evalúan son: los
resultados de las tareas individuales, el comportamiento y las
características individuales.
El contenido de las evaluaciones de desempeño influye en el
rendimiento y la satisfacción del empleado. Ambos se incrementan
cuando la evaluación está basada en el comportamiento, en los
parámetros de resultados y cuando el empleado participa de la
misma (Colaboración de Walter Luna Christian)

EVALUACION DE Por tradición la autoridad del gerente ha incluido la evaluación de

DESEMPEÑO: ¿Quién desempeño, puesto que estos son los responsables por el
debe hacer la
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
evaluación? desempeño de sus subordinados. Pero esta lógica podría estar
equivocada. Se puede mejorar la evaluación si además lo realizan
otras personas:
 El superior inmediato: son llevadas a cabo por el jefe
inmediato del empleado. Pero en algunas organizaciones se
están reconociendo sus desventajas:
o Los jefes no se sienten calificados para evaluar las
contribuciones de cada uno de sus subordinados.
o Se sienten incómodos al saber que las carreras de sus
empleados dependen de su evaluación.
o Hoy en día algunas organizaciones utilizan equipos
autodirigidos, el trabajo desde el hogar, etc. que alejan
a los jefes de los empleados y la evaluación de estos
puede no ser confiable.
 Compañeros: son una de las fuentes más confiables de datos
de evaluación; porque las interacciones diarias proporcionan
un panorama amplio de desempeño del empleado
proporcionando múltiples evaluaciones. La desventaja es que
las evaluaciones de los compañeros pueden verse afectada
por la negativa de los compañeros a evaluarse unos a otros y
por los prejuicios basados en la amistad.
 Autoevaluación: tiende a obtener altas calificaciones de los
mismos empleados; disminuye las defensas de los
empleados acerca del proceso de evaluación. Sin embargo
adolecen de valoraciones exageradas y de prejuicios egoístas
y a menudo están en desacuerdo con las calificaciones de
sus superiores.
 Subordinados inmediatos: pueden proporcionar una
información precisa y detallada acerca del comportamiento
del gerente ya que tienen un contacto frecuente con el
evaluado. El problema de esta forma de calificación es el
temor por represalias por evaluaciones negativas, por eso es
conveniente aplicarla de forma anónima.
 Evaluaciones de 360º: proporciona retroalimentación del
desempeño desde el círculo de contactos diario que un
empleado pudiera tener, la mayoría de las organizaciones
recoge de 5 a 10 evaluaciones por empleado. La ventaja que
posee es que se ajusta a organizaciones que han introducido
equipos, involucramiento del empleado y programas de ACT.
(Colaboración de Guanca Marcos)

Problemas Potenciales El evaluador se deja influenciar por un solo rasgo personal para
de la Evaluación: Error tener la impresión general de un individuo. Este efecto hace que
de halo tengamos la tendencia a basarnos en una sola característica
como la inteligencia, la limpieza, la apariencia, el estatus social, al
hacer nuestro juicio sobre una persona.( Colaboración de Murúa
Palacio Belén)
Problemas de Frente a distintos problemas, podemos identificar diversas
evaluación, sus soluciones para superarlos.
soluciones - Uso de criterios múltiples: Esta solución afirma que no es
necesario evaluar todas las cosas de un determinado desempeño.
Sino que se debe prestar mayor atención a las actividades
principales que conducen a un alto o un bajo desempeño.
- Enfatizar en el comportamiento y no en las características: En esta
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
solución se hace referencia a la escasa o nula relación que tienen
las características con el desempeño. Y aunque es verdad que
existen muchas características valorables, no existe evidencia de
que éstas conlleven a un gran desempeño.
- Documentar los comportamientos de desempeño en un diario: Aquí
se establece la convención de diarios en los que se especifican los
incidentes de cada empleado, con el propósito de alcanzar
evaluaciones más precisas. Estos generalmente reducen errores de
indulgencia y de halo a causa de que el evaluado otorgará mayor
atención en los comportamientos y no en las características, que se
relacionan con el desempeño.
- Uso de múltiples evaluadores: Aquí se determina que mientras
haya más evaluadores, los informes de desempeño serán más
precisos y confiables.
-Evaluar de manera selectiva: Ésta solución recomienda que los
evaluadores estén lo más cerca posible del individuo evaluado, en
cuanto a nivel organizacional. Con ésta aplicación, se logrará que
supervisores inmediatos, compañeros, subordinados o alguna
combinación de éstos; otorguen mayor contribución a la evaluación.
- Entrenamiento para evaluadores: En caso de no poseer buenos
evaluadores, ésta solución da la alternativa de formarlos. Y de tal
alternativa surgen calificadores más precisos. Por otro lado, es
sabido que los efectos del entrenamiento se reducen con el tiempo,
por lo que es necesario realizar sesiones periódicas de
actualización.
- Proporcionar a los empleados el proceso adecuado: El proceso
adecuado debe poseer las siguientes características: 1) Que a los
individuos se les otorgue la información adecuada de qué es lo que
se espera de ellos. 2) Que toda evidencia importante para una
propuesta de violación sea expuesta en una audición justa para que
los afectados puedan responder. Y 3) Que la decisión final esté
basada en evidencias y no en prejuicios. Éste proceso adecuado
incrementará la percepción de los empleados de que son tratados
con justicia; éstos reportarán reacciones positivas al proceso de
evaluación y percibirán resultados más precisos en la evaluación.
(Colaboración de Domínguez Levy)

Capítulo 16: La cultura organizacional

Cultura Los teóricos organizacionales últimamente han admitido el

importante papel que la cultura juega en la vida de los miembros de
la organización. El origen de la cultura como una variable
independiente que afecta las actitudes y comportamientos de los
empleados se remonta al concepto de institucionalización.
Cuando una organización se institucionaliza, toma vida propia,
aparte de la de sus fundadores o miembros. Son aquellas
organizaciones que existen más allá de la vida de cualquiera de sus
miembros.
Además cuando una organización se institucionaliza, se valora por
sí misma, no tan solo por los bienes y servicios que produce,
adquiere inmortalidad. Si sus metas originales dejan de ser
relevantes, no sale del negocio, al contrario se redefine a sí misma.
La institucionalización opera para generar un conocimiento común
entre los miembros acerca de lo que es un comportamiento
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
apropiado y fundamentalmente significativo. (Colaboración de
Bordón Santiago)
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organización
de otra.
Características Innovación y toma de riesgos: el grado en el cual se alienta a los
Primarias de la cultura empleados a ser innovadores y a correr riesgos
organizacional Atención al detalle: el grado en que se espera que los empleados
demuestren precisión, análisis y atención al detalle
Orientación a los resultados: el grado en que la gerencia se
enfoca en los resultados en lugar de en las técnicas y procesos
utilizados para lograr estos resultados
Orientación hacia las personas: el grado en que las decisiones de
la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente
dentro de la organización
Orientación al equipo: el grado en que las actividades de trabajo
están organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en
torno a individuos.
Energía: el grado en que la gente es emprendedora y competitiva y
no pasiva
Estabilidad: el grado en que las actividades organizacionales
prefieren mantener el statu quo en contraste con la insistencia en el
crecimiento.
Cultura organizacional Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el
vs. Formalización comportamiento. En este sentido deberíamos reconocer que una
cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización.
Mientras más fuerte sea la cultura menos interesada estará la
gerencia de desarrollar normas formales y regulaciones para guiar el
comportamiento de los empleados. (Colaboración de Fariña Duarte
Susana)
Funciones de la cultura La cultura desempeña numerosas funciones dentro de la
organización. Primero, tiene un papel de definición de fronteras o
sea crea distinción entre una organización y las demás. Segundo,
trasmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
Tercero, crea un compromiso de los miembros más allá del interés
personal. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social,
proporciona los estándares apropiados de lo que deben hacer y
decir los empleados. Finalmente, sirve como un mecanismo de
control y de sensatez que guía y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados. El significado compartido
proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos apunten en
la misma dirección (Colaboración de Barrera César)
Cultura y Desempeño Las percepciones de los individuos respecto de la organización,
pueden ser favorables o desfavorables y en ambos casos afectan el
desempeño y la satisfacción del empleado. Por ejemplo; contratar
individuos cuyos valores no se alinean con los de la organización
produce empleados sin motivación, sin compromiso y que no están
satisfechos con sus puestos ni con la organización. Este tipo de
incongruencias entre empleado y cultura organizacional afecta el
desempeño del personal.
Las culturas más fuertes tienen un impacto más grande en el
desempeño y satisfacción del personal que las culturas más débiles.
(Colaboración Walter Luna Christian)
Formación de la La cultura original surge de la filosofía del fundador, la que influye en
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
cultura el criterio empleado en la contratación, por su parte la alta dirección
a través de sus acciones fija el clima general de lo que se considera
que es o no un comportamiento aceptable (Colaboración de
Córdoba Stella)

Cómo mantener viva La organización busca ayudar a los nuevos empleados a adaptarse
una cultura: la a su cultura. La etapa crucial de la socialización es el ingreso, es
socialización decir, cuando la organización desea moldear al recién incorporado
como un “empleado en buenas condiciones”, pero la organización
está socializando al trabajador, no tan explícitamente, durante toda
su carrera. Es un proceso que consta de tres etapas: la del
prearribo, del encuentro y de metamorfosis.
Aprendizaje de la Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan
Cultura: Rituales los valores claves de la organización, indican qué metas tienen
mayor importancia, qué gente es importante y cuál no lo es; por lo
que un empleado recién llegado deberá evaluar qué actitudes y
comportamientos se esperan de él para proceder a conseguir lo que
se espera de él. En algunas organizaciones los rituales consisten en
reuniones para reconocer y recompensar a los empleados
destacados públicamente. (Colaboración de Guanca Marcos)

Capítulo 17: Cambio Organizacional y Manejo de la Tensión

Cambio y Cambio El cambio es tratar de hacer las cosas de manera diferente. El

Planeado cambio planeado es intencionado y orientado a la meta.
Generalmente los cambios buscan mejorar la capacidad de la
organización y el comportamiento de los empleados. En cuanto a su
orden y magnitud una cambio puede ser de primer orden (lineal y
continuo) o de segundo orden (multidimensional, multinivel,
discontinuo y radical). Las personas que actúan como colaboradores
y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de
cambio se denominan agentes de cambio.
Fuerzas para el cambio Las fuerzas que están actuando como estimulantes del cambio son:
 Naturaleza de la fuerza laboral: Las políticas y prácticas de
recursos humanos tienen que cambiar a fin de atraer y
mantener esta fuerza laboral más diversa.
 Tecnología: Está cambiando los trabajos y las organizaciones.
La sustitución de la supervisión directa por el control por
computadora, da como resultado extensiones más amplias de
control para los gerentes y organizaciones más horizontales. La
sofisticación de la tecnología de la información también está
haciendo que las organizaciones sean más responsivas.
Las organizaciones se han vuelto más adaptables, también lo
han hecho sus empleados. Muchos puestos están siendo
moldeados nuevamente. Los individuos que hacen trabajos
estrechos, especializados y rutinarios están siendo
reemplazados por equipos de trabajo cuyos miembros pueden
realizar múltiples tareas y participar activamente en decisiones
de equipos.
 Colapsos económicos: Como por ejemplo; colapsos del
mercado de valores, fluctuaciones es las tareas de interés y
fluctuaciones en la moneda.
 La Competencia: Las organizaciones establecidas necesitan
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
defenderse contra los competidores tradicionales que
desarrollan nuevos productos y servicios.
Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan
cambiar en respuesta a la competencia. Tendrán que ser
veloces, capaces de desarrollar nuevos productos rápidamente
y sacarlos al mercado de igual manera. Serán flexibles.
 Tendencias sociales: Sugieren cambios a los que las
organizaciones tendrán que ajustarse.
 La Política mundial está teniendo cambios en los años
recientes. (Colaboración de Narváez Joana)

Qué se puede cambiar Las opciones de cambio se remiten esencialmente a cuatro

categorías:
Cambio en la estructura: en el diseño, el tramo de control, nuevas
funciones, normas y procedimientos.
Cambio de la tecnología: involucran introducciones de nuevos
equipos, herramientas, métodos, automatización, computación,
sofisticados sistemas de información, etc
Cambio de la ubicación física: distribución del espacio, los
requisitos para la interacción social, diseño por nuevos equipos, etc.
Cambio y Cultura El cambio está ligado a la cultura, es así que en culturas donde la
gente se ve a si misma subyugada por su ambiente tiende a adoptar
un enfoque pasivo hacia el cambio; en cambio cuando la gente cree
que puede dominar su ambiente, los individuos toman una posición
proactiva hacia el cambio, y el tiempo que tomara lograrlo dependerá
de la orientación del tiempo que tiene la cultura, es decir sociedades
que se enfocan en el largo plazo demuestran paciencia mientras
esperan resultados positivos de los esfuerzos del cambio y sociedades
con enfoque de corto plazo, la gente espera mejoras rápidas y
buscará programas de cambio que prometan resultados rápidos. De
igual manera puede haber resistencia al cambio, y está influida por la
confianza de una sociedad en las tradiciones.
La cultura también influye en la forma en que serán puestos en
práctica los esfuerzos de cambio. En culturas de gran distancia de
poder los esfuerzos de cambio tienden a ser puestos en práctica
automáticamente por la gerencia de alto nivel; en contraste las culturas
de distancia corta de poder valoran los métodos democráticos. (Barros
Valena)

Resistencia al cambio Los individuos y las organizaciones se resisten al cambio. Puede

ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Puede ser fuente de un
conflicto funcional.
Resistencia Individual: Las características humanas básicas como
percepciones, personalidad y necesidad son fuentes de resistencia
al cambio. Las razones por las cuales los individuos se pueden
resistir son: hábitos desarrollados, seguridad, factores económicos,
temor a lo desconocido.
Resistencia organizacional: las organizaciones por naturaleza son
conservadores. Las principales fuentes son:
Inercia estructural: Las organizaciones tienen mecanismos
interconstruidos para producir estabilidad. Las personas que son
contratadas en una organización son elegidas para que se acoplen,
luego son moldeadas y dirigidas para que se comporten de cierta
manera. Cuando una organización es confrontada con el cambio esta
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
inercia estructural actúa como una balanza para mantener la
estabilidad.
Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formadas
por varios sistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin
afectar los demás. Así que los cambios limitados en los subsistemas
tienden a ser anulados por el sistema más grande.
Inercia de grupo: Incluso si los individuos quieren cambiar su
comportamiento, las normas del grupo podrían actuar como una
restricción.
Amenaza a la experiencia: Los cambios en los patrones
organizacionales podrían amenazar la experiencia de los grupos
especializados. Un ejemplo es la introducción de las PC individuales
descentralizadas en el inicio de la década de los noventa.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Cualquier
redistribución de la autoridad en la toma de decisiones puede
amenazar las relaciones de poder establecidas desde hace tiempo en
la organización. La introducción de la toma de decisiones participativa
o de los equipos de trabajo autodirigidos es la clase de cambios que
son vistos como amenazas por los superiores y gerentes medios.
Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos:
Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con
frecuencia ven el cambio como una amenaza. Aquellos que más se
benefician de la distribución actual de los recursos, con frecuencia se
sienten amenazados por los cambios que pudieran afectar futuras
distribuciones. (Colaboración de Ubelhartt Raúl)
Cómo superar la Educación y comunicación: la resistencia, por parte de la Gerencia
resistencia al cambio puede reducirse a través de la comunicación con los empleados para
ayudarlos a comprender la necesidad del cambio. Esto solo puede
funcionar únicamente si la resistencia proviene de una comunicación
ineficiente y existan buenas relaciones gerencia-empleados basada en
la confianza y credibilidad. De esta manera los empleados reciben
información, se aclaran malos entendidos y la resistencia cederá.
Participación: consiste en introducir a los empleados que se oponen
al cambio en el proceso de decisión antes del cambio. El objetivo que
se perdigue es disminuir la resistencia de los empleados ya que ellos
mismos participaron en tal decisión. De esta manera la gerencia
obtienen de los empleados el compromiso e incremento de la calidad
de la decisión al cambio.
Facilitación y apoyo: cuando existe temor y ansiedad en el
empleado, la asesoría, la terapia y el entrenamiento de nuevas
habilidades por un período corto podrán facilitar el ajuste
Negociación: es intercambiar algo de valor para disminuir la
resistencia
Manipulación y cooptación: la manipulación se refiere a los intentos
disimulados de influir. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer
más atractivos, retener información no deseable, crear falsos rumores,
etc. La cooptación busca “sobornar” a los líderes de grupos resistentes
dándoles un papel clave en la decisión de cambio.
Coerción: aplica amenazas directas o fuerza para quienes se resisten.

Enfoques para Lewin sostiene que el cambio exitoso debería seguir tres pasos:
administrar el cambio: Descongelar el statu quo, moverse a un nuevo estado y recongelar
los tres pasos de el nuevo cambio para hacerlo permanente.
Lewin
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Enfoques para Es un proceso basado en la recolección sistemática de datos y la
administrar el cambio: elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica
Investigación de la la información analizada.
acción
Desarrollo Es un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentado
Organizacional en valores humanísticos, democráticos que buscan la efectividad
organizacional y el bienestar del empleado.
Los valores en los que se basan los esfuerzos del DO:

1) Respeto por la gente: los individuos se consideran

responsables, conscientes e interesados. Deberían ser tratados
con dignidad y respeto.
2) Confianza y apoyo: la organización efectiva y saludable se
caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el
clima de apoyo.
3) Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de
enfatizar la autoridad y el control jerárquico.
4) Confrontación: los problemas no deben esconderse debajo de
la alfombra. Deben ser confrontados abiertamente.

5) Participación: mientras más gente afectada por un cambio

participe en las decisiones que lo rodean, más comprometidos
estarán en poner en práctica esas decisiones. (Colaboración de
Cherby)
El cambio hoy: Es aquella que ha desarrollado la capacidad continua de adaptarse
Organización de y cambiar. Así como los individuos aprenden, también lo hacen las
Aprendizaje organizaciones. Todas las organizaciones aprenden, ya sea que
conscientemente lo escogieran o no, es un requerimiento
fundamental para mantener su existencia. Algunas organizaciones lo
hacen mejor que otras. Así tenemos organizaciones que se
involucran en lo que se ha llamado aprendizaje de ciclo simple, que
es cuando los errores son detectados y se corrigen utilizando en
rutinas pasadas y políticas presentes.
Aprendizaje de ciclo doble, cuando se detecta un error, es corregido
de manera que involucran la modificación de los objetivos de la
organización, políticas y rutinas estandarizadas. Desafía las
suposiciones y normas profundamente enraizadas en la
organización. Busca soluciones radicalmente diferentes a problemas
y dar saltos espectaculares en el mejoramiento.( Colaboración de
Bordón Santiago)

Tensión en el Trabajo La Tensión en el Trabajo es un problema cada vez más grande en las
organizaciones.
La Tensión es una condición dinámica en la cual un individuo es
confrontado con: una oportunidad; una restricción, a lo que el individuo
quiere; o una demanda, pérdida de algo deseado, relacionadas con lo
que él o ella desea para lo cual el resultado se percibe como incierto y
a la vez, importante.
La Tensión no es necesariamente mala ya que en muchas
oportunidades se rinde más de lo normal cuando se está en
situaciones de tensión; es decir, se logra una ganancia potencial.
(Marchetti Juan)
Fuentes potenciales de Algunas personas prosperan en situaciones de tensión mientras que
tensión: Diferencias otras son sobrepasadas por ellas ¿Qué es lo que distingue a la
individuales gente en términos de su capacidad para manejar la tensión? ¿Qué
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
variables individuales distintas moderan la relación entre los factores
potenciales de tensión y la tensión experimentada? Cuando menos
cinco variables parecen ser moderadores relevantes: percepción,
experiencia de trabajo, apoyo social, el locus de control, y la
hostilidad. (Colaboración de Barrera César)