UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

ANÁLISIS FINANCIERO COMPARATIVO ENTRE LAS OPCIONES DE UN CALL

CENTER PROPIO O UN SERVICIO DE OUTSOURCING PARA
TELEMARKETING EN LAS EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES

Informe final de tesis para la obtención del Grado de Maestro en Ciencias,

con base en el "Normativo de Tesis para Optar al Grado de Maestro en
Ciencias”, aprobado por la Honorable Junta Directiva de la Facultad de
Ciencias Económicas en resolución contenida en el Numeral 6.1, Punto
SEXTO del Acta 15-2009 de la sesión celebrada el 14 de julio de 2009.

ASESOR: LIC. MSC. JUAN DE DIOS ALVARADO LÓPEZ

AUTOR: LICDA. ELJA ODETH RAMÍREZ ESCOBAR

Guatemala, Noviembre De 2012

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
HONORABLE JUNTA DIRECTIVA

Decano: Lic. José Rolando Secaida Morales

Secretario: Lic. Carlos Roberto Cabrera Morales
Vocal I: Lic. MSc. Albaro Joel Girón Barahona
Vocal II: Lic. Carlos Alberto Hernández Gálvez
Vocal III: Lic. Juan Antonio Gómez Monterroso
Vocal IV: P.C. Oliver Augusto Carrera Leal
Vocal V: P.C. Walter Obdulio Chiguichón Boror

JURADO EXAMINADOR QUE PRACTICÓ EL

EXAMEN PRIVADO DE TESIS SEGÚN EL
ACTA CORRESPONDIENTE

Presidente: MSc. Hermán Federico Petersen Fernández

Secretario: MSc. Juan Arnoldo Borrayo Solares
Vocal Examinador: MSc. Ezrra Israel Orozco Paredes
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco primordialmente a Dios por que siempre ha iluminado mi camino y me

ha llenado de bendiciones.

A mi madre que siempre ha sido y seguirá siendo mi modelo a seguir por la

fortaleza con que vive.

A mi amado esposo por su apoyo incondicional, compartiendo juntos este nuevo

éxito.

A mi padre, hermanas y demás familiares por el cariño y apoyo que siempre me

han bridado.

A todos mis amigos por compartir mi nuevo éxito profesional.

A mi Asesor y a la Escuela de Estudios de Postgrado de la Facultad de Ciencias

Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala, por contribuir a mi
formación académica y desarrollo profesional.
 CONTENIDO
Página
RESUMEN i
INTRODUCCIÓN iii
1. ANTECEDENTES 1
1.1 Análisis financiero comparativo 1
1.1.1 Análisis relación costo beneficio 2
1.2 Servicios de outsourcing 3
1.2.1 Outsourcing de call center para telemarketing 4
1.3 Call center para telemarketing en empresas de telecomunicaciones 5
1.4 Historia del sector de las telecomunicaciones 7
1.4.1 Telefonía fija 7
1.4.2 Telefonía móvil 9

2. MARCO TEÓRICO 12
2.1 Call center 12
2.2 Telemarketing o telemercadeo 13
2.2.1 Ventajas del telemarketing 14
2.2.2 Componentes del telemarketing 14
2.3 Outsourcing 15
2.3.1 Tipos de outsourcing 15
2.3.2 Ventajas del outsourcing 16
2.3.3 Riesgos de outsourcing 17
2.4 Valorización y mitigación de riesgos 19
2.5 Análisis financiero 22
2.6 Técnicas para realizar análisis comparativo 22
2.6.1 Análisis de tendencias 23
2.6.2 Análisis de estados financieros proporcionales 23
2.6.3 Razones o indicadores financieros 24
2.6.4 Relación costo- beneficio 28

3. METODOLOGÍA 35
3.1 Especificación del problema 35
3.2 Delimitación del problema 35
3.3 Hipótesis 35
3.3.1 Especificaciones de variables 36
3.4 Objetivos de la investigación 36
3.4.1 Objetivo general 36
3.4.2 Objetivos específicos 36
3.5 Técnicas de la investigación 37
3.5.1 Proceso de la investigación 37
3.5.2 Investigación documental 38
3.5.3 Investigación de campo 38

4 ANÁLISIS DE COSTOS OPERATIVOS E INGRESOS DE UN

CALL CENTER PARA TELEMARKETING 39
4.1 Determinación de costos operativos e ingresos de un call center
propio 40
4.2 Determinación de costos operativos e ingresos con la contratación
de un outsourcing de call center de telemarketing 51

5. ANÁLISIS DE TENDENCIAS DE INGRESOS Y COSTOS DE UN CALL

CENTER PROPIO Y DE UN SERVICIO DE OUTSOURCING 57
5.1 Análisis de tendencias de ingresos y costos comparando ambas
opciones 57
5.2 Análisis vertical 62
5.3 Análisis horizontal 66

6. ANÁLISIS FINANCIERO COMPARATIVO DE RENTABILIDAD 71

6.1 Cálculo de razones financieras de rentabilidad 71
6.2 Flujo de fondos 79
6.2.1 Determinación de la inversión inicial 83
6.3 Establecer TREMA, VAN, TIR y relación costo-beneficio 86
6.3.1 Determinación de TREMA 86
6.3.2 Cálculo del valor actual neto y tasa interna de retorno 88
6.3.3 Cálculo de la relación de costo beneficio 89
6.4 Determinación del punto de equilibrio 94

CONCLUSIONES 98
RECOMENDACIONES 100
BIBLIOGRAFÍA 102
APÉNDICES 106
ÍNDICE DE CUADROS 107
ÍNDICE DE GRÁFICAS 111
 i

RESUMEN

Se realizó un análisis financiero comparativo sobre que le implica a las empresas

de telecomunicaciones en Guatemala, la realización de la actividad de
telemarketing con sus propios recursos, o bien, optar por la contratación de
servicios de outsourcing, con la finalidad de determinar cuál de las dos opciones
es la mejor, en función de la rentabilidad obtenida.

La problemática del sector de telecomunicaciones radica principalmente en que

las estrategias para incrementar ingresos se enfocan en la diversificación de
productos y canales de distribución; en vista de que, es común que los
lanzamientos de nuevos proyectos se haga sin realizar estudios financieros
previos, que determinen su viabilidad.

La falta de un análisis financiero comparativo para toma de decisiones, aumenta el

riesgo de que no se obtengan los resultados esperados y se comprometa el éxito
de un nuevo proyecto estratégico. Por su parte, la opción de contratar servicios de
outsourcing involucra un riesgo de reputación para las empresas de
telecomunicaciones, derivado del aumento de la incertidumbre sobre un adecuado
servicio al cliente, o bien, el riesgo de que se traslade información inexacta a los
usuarios, sobre los productos que se ofrecen.

La investigación se llevó a cabo a través de la metodología definida por el método

científico, recopilando información financiera, determinando costos operativos y
proyectando los ingresos, tanto de la opción de un call center propio, como de la
contratación de servicios de outsourcing.

Los resultados de la investigación financiera realizada reflejaron que durante el

primer año la opción de contratación de outsourcing reflejó los mejores niveles de
rentabilidad con un aumento en utilidad neta de 288 puntos porcentuales con
relación al año anterior y superior a la opción de un call center propio.

Las razones financieras de rentabilidad proyectadas, establecieron que el margen

de utilidad neta para un call center propio durante el primer año fue de tres
 ii

centavos por cada quetzal de ventas; mientras que con la contratación de

outsourcing el margen es de veintidós centavos. La rentabilidad sobre activos
(ROA) es de 3.3% para el call center propio y de 19.5% para la opción de
contratación de outsourcing.

El valor actual neto (VAN) para un flujo de fondos proyectado a cinco años
determinó un valor negativo de Q1.9 millones para el call center propio y un valor
de Q225 miles para la opción de outsourcing; Por su parte, la tasa interna de
retorno (TIR) fue de -16.14% y 28.77%, respectivamente, en comparación con la
tasa de rendimiento mínima aceptable de 25.10%.

La relación de costo-beneficio fue de 0.84 para el call center propio y de 1.02 para
la opción de outsourcing; en tanto que el punto de equilibrio para el call center
propio se estableció en ventas por Q 2.0 millones (61%) y Q 32.0 miles (1%) para
el outsourcing.

En vista del análisis financiero comparativo realizado se determinó que con la

contratación de un servicio de outsourcing para telemarketing, se obtiene un el
valor actual neto es positivo y mayor, la relación costo-beneficio es positiva; la tasa
interna de retorno (28.77%) es superior a la tasa de rendimiento mínima aceptable
(25.10%); y el punto de equilibrio es menor.

Con base en lo anterior se concluye que la contratación de servicios de

outsourcing para telemarketing en las empresas de telecomunicaciones es la
mejor alternativa, según lo demuestra el análisis financiero realizado; no obstante,
es importante la administración adecuada del riesgo de reputación.
 iii

INTRODUCCIÓN

El tema “Análisis Financiero Comparativo entre las Opciones de un Call Center

Propio o un Servicio de Outsourcing para Telemarketing en las Empresas de
Telecomunicaciones”, se enfoca a la investigación de un nuevo canal de
distribución a través del telemarketing por medio un servicio de call center. Al
respecto, se determinó la importancia de que las empresas de telecomunicaciones
realicen estudios o análisis previos sobre la relación costo-beneficio para la
implementación de la actividad de telemarketing.

Los servicios de outsourcing o subcontratación, se intensificaron en los años ‘90

con la tendencia a contratar servicios externos que proveen empresas
especializadas para satisfacer necesidades empresariales y principalmente para
disminuir costos de operación.

El análisis financiero comparativo con énfasis en la relación costo-beneficio para la

toma de decisión sobre utilizar un call center propio para telemarketing en las
empresas de telecomunicaciones o contratar un servicio de outsourcing, es
determinante para establecer el impacto en los márgenes de utilidad, ventas y
costos de operación.

El objetivo general de la presente investigación consiste en realizar un análisis

financiero comparativo, que provea los parámetros financieros para la correcta
toma de decisiones entre la alternativa de un call center propio o la contratación de
un servicio de outsourcing, para telemarketing en las empresas de
telecomunicaciones que operan en Guatemala.

Se establecieron los siguientes objetivos específicos: Determinar los costos

operativos e ingresos en empresas de telecomunicaciones para un call center
propio destinado para la venta de servicios; determinar los costos operativos e
 iv

ingresos para la contratación de un servicio de outsourcing de call center de

telemarketing; realizar un análisis de tendencias de los ingresos y costos para
ambas opciones; realizar un análisis vertical y horizontal de los estados de
resultados; determinar la rentabilidad de ambas opciones a través del análisis de
razones financieras, cálculo de valor actual neto (VAN), tasa interna de retorno
(TIR) y relación costo-beneficio, utilizando flujos de fondos proyectados;
determinar puntos de equilibrio; Determinar, con base en el análisis financiero
comparativo, ¿cuál de las dos opciones es la mejor?

Para el efecto se formuló la siguiente hipótesis: El análisis financiero comparativo

de costo-beneficio entre la utilización de un call center propio o contratar los
servicios outsourcing para telemarketing en las empresas de telecomunicaciones
que operan en Guatemala, determina que el outsourcing para telemarketing es la
mejor alternativa, en vista que mejora los volúmenes de ventas, disminuye costos,
y aumenta la rentabilidad.

El presente trabajo de investigación consta de cinco capítulos. El capítulo uno

comprende los antecedentes de la investigación, incluyendo la descripción general
del sector de telecomunicaciones, evolución del análisis financiero, servicios de
outsourcing y la evolución del outsourcing de call center para telemarketing. El
capítulo dos contiene el marco teórico, el cual expone las teorías y conceptos
técnicos que sirvieron de base para la investigación: call center, telemarketing,
outsourcing, valorización y mitigación de riesgos, análisis financiero, asimismo,
expone las técnicas del análisis financiero comparativo.

El capítulo tres contiene la metodología utilizada para llevar a cabo la

investigación. Comprende la hipótesis planteada como respuesta tentativa para
solución del problema, especificación de variables, objetivos de la investigación,
así como descripción del método y técnicas utilizadas.

El capítulo cuarto determina los costos de operación, tanto para un call center
propio, como para la contratación de un servicio de outsourcing; proyección de los
 v

ingresos de ambas opciones utilizando regresión lineal. El capítulo quinto realiza

un análisis de tendencia de los ingresos y costos proyectados; asimismo, realiza el
análisis vertical y horizontal de los estados de resultados.

El capítulo sexto analiza la rentabilidad de ambas opciones a través de la

utilización de razones financieras de rentabilidad, valor actual neto (VAN), tasa
interna de retorno (TIR), tasa de rendimiento mínima aceptable (TREMA) y la
relación costo-beneficio, con base en el flujo de fondos proyectado; asimismo, se
determinan puntos de equilibrio, considerando también la evaluación del nivel de
riesgo reputación, con el fin de analizar comparativamente ambas opciones.

Finalmente se presentan las conclusiones y las recomendaciones de la

investigación realizada.
 1. ANTECEDENTES

Los servicios que presta el sector de telecomunicaciones a nivel mundial se han

incrementado y evolucionado favorablemente, haciendo más rápidas las
comunicaciones, aumentando cobertura y avances tecnológicos, de todo lo cual la
población de Guatemala se ha visto beneficiada.

Por su parte, el análisis financiero comparativo de costo-beneficio constituye una

fuente confiable para apoyar la toma decisiones empresariales. Este capítulo
presenta los antecedentes relacionados con el tema de investigación: la evolución
del análisis financiero comparativo, análisis de costo-beneficio, servicios de
outsourcing, desarrollo del outsourcing de call center para telemarketing, historia y
progreso la telefonía.

1.1 Análisis financiero comparativo

“En los comienzos del siglo XX aparecen las finanzas, desarrollándose en su

enfoque tradicional marcando hechos determinantes en la primera guerra mundial,
crisis económica del veintinueve, la depresión de los años treinta como la segunda
guerra mundial”1.

Los años cincuenta dieron origen al estudio analítico de las finanzas

concentrándose su interés en los problemas internos del financiamiento
empresarial configurando los pilares del enfoque moderno, sobre temas de la
estructura financiera y política de dividendos. “En esta década se manifestó una
creciente aceptación de los conceptos del valor presente motivando a los

1
Rodríguez Sandiás, Fernández Loreto, Fernández Sara. (2007) Práctica de las Finanzas de
Empresa. Primera Edición. Madrid-España. Delta Publicaciones. Págs. 4-5
 2

administradores financieros a ampliar su área de responsabilidad e interesarse por

la selección de proyectos de inversión de capital”.2

Durante 1970 cambió el pensamiento económico en un nuevo contexto de

decisiones financieras con el enfoque contractual o teoría de los contractos
financieros.

Para 1975 a 1990 se emprendió la búsqueda de la una estructura financiera

óptima y descubriéndose que el valor de la deuda y el endeudamiento óptico que
están conectados explícitamente con el riesgo-rentabilidad de una empresa. A
partir de 1991 la importancia radica en la creación de valor o esquemas de
inversión como el apalancamiento financiero.3

En la historia y evolución de las finanzas se han venido desarrollando diversas

técnicas comparativas que permiten hacer un análisis para la toma de decisiones
que beneficien a un sector determinado.

El análisis financiero comparativo puede plantearse para evaluar el

comportamiento de una entidad en un espacio de tiempo como para evaluar dos
opciones a través del análisis de relación costo-beneficio.

1.1.1 Análisis de relación costo-beneficio

El análisis relación costo-beneficio aparece en el año 1848 como una idea

desarrollada por Julio Dupuit4. El economista británico, Alfred Marshall, concibió
algunos de los conceptos formales que están en la base del análisis de costo-
beneficio. Pero no fue hasta en 1963 que se desarrolló y practicó el análisis de

2
Van Horne, James. Wachowicz, John. (2002) Fundamentos de Administración Financiera.
Undécima Edición. México. Pearson Educación. Pág.2
3
Crivellini, Juanma (2010) Historia de las Finanzas. (En línea) Consultado 09 de marzo 2012.
Disponible en: [Link]
4
Broadman, Anthony (2008) Análisis de Costes y Beneficios. (En línea) Estados Unidos.
Consultado 13 de octubre 2010. Disponible en: [Link]
benefit_analysis_es.html
 3

costo-beneficio, ya que se deriva del resultado proporcionado por el Federal

Navegation Act.5

Esta acta requirió que el cuerpo de ingenieros de los E.E U.U. realizaran los
proyectos para la mejoría del sistema de canales, cuando las ventajas totales de
un proyecto exceden los costos del mismo.

Así, el cuerpo de ingenieros había creado métodos sistemáticos para medir tales
ventajas y costos. Los ingenieros del cuerpo hicieron esto, sin mucha ayuda de la
teoría económica.

No fue sino hasta veinte años más tarde, que los economistas intentaron
proporcionar un grupo riguroso y consistente de métodos para medir ventajas,
costos y decidir si un proyecto se ameritaba6.

1.2 Servicios de outsourcing

A mediados de los años ochenta la corriente del outsourcing, empezó a tomar

fuerza como la alternativa de contratar servicios externos para algunos procesos
de producción. Pero fue hasta los años 90's que se formaliza la tendencia de
contratar servicios externos de personal que proveen empresas especializadas.

En algunos países de América Latina se inicia hace más de cuarenta años cuando
las compañías contrataban los servicios de vigilancia y limpieza, más tarde los de
comedor y mantenimiento, hasta llegar a nuestros días a las áreas de
reclutamiento y selección de personal, relaciones públicas, sistemas de

5
Ibíd.
 4

información, mantenimiento de sistemas, procesamiento de datos, ventas vía

telefónica o telemarketing, entre otras7.

En Guatemala esta tendencia crece debido a que presenta varias modalidades,

las cuales pueden ser clasificadas por el tipo de ventajas que ofrecen a las
empresas, el producto o servicio que se brindan y el tipo de contrato efectuado.8

1.2.1 Outsourcing de call center para telemarketing

Outsourcing es una herramienta de gestión para las pequeñas y grandes

empresas como entidades gubernamentales conocido también como
subcontratación o externalización de servicios. “Consiste en transferir a terceros la
responsabilidad de proporcionar un servicio adaptado a las necesidades de una
organización. Es la externalización de determinadas áreas funcionales, cediendo
su gestión a sociedades de servicios externos”9.

“Los call centers iniciaron su existencia como una nueva función que ejercían las
empresas interesadas en las ventas por teléfono o bien la atención a sus clientes.
Poco tiempo después, este servicio fue ofrecido como outsourcing por nuevas
empresas que se dedicaban íntegramente a desarrollar las diversas prácticas del
call center”10. Dichas empresas han tenido un gran auge en nuestro país.

Los call centers ofrecen dentro de sus servicios de telemercadeo mano de obra
calificada, tecnología integrada, procesos de formación de calidad y eficiencia en
la ejecución de los programas. Servicios bilingües, inglés y español, para la
atención al cliente, ventas, soporte técnico y de backoffice.

7
Valencia Figueroa, Karin Amalia. (2002) El Outsourcing o Subcontración en Bibliotecología. Tesis
de Licenciatura en Bibliotecología. Guatemala. Universidad de San Carlos Guatemala. Pág. 04
8
Ibíd.
9
Del Peso Navarro, Emilio (2003). Manual de Outsourcing Informático. Segunda Edición. Madrid-
España. Ediciones Díaz de Santos. Pág. 5
10
Micheli Thirión, Jordy. (2006) Los Call Center y los nuevos trabajos del Siglo XXI. (En línea)
Consultado 01 de octubre de 2010. Disponible en: [Link]
 5

1.3 Call center para telemarketing en empresas de telecomunicaciones

“La industria del telemercado o telemarketing es uno de los procesos emergentes

de la economía internacional, que refleja el predominio económico de los servicios
en la estructura productiva y además sostiene la economía de producción en
masa. La producción para el telemercado se realiza en los call centers, fábricas de
comunicación y gestión de información, que nacen de los procesos de
flexibilización del trabajo y la digitalización de las tecnologías de información y
comunicación (TIC). Esta industria se desarrolló a partir de la década de 1970
para resolver las necesidades de empresas que requerían masificar la atención, y
en general el contacto, con consumidores o potenciales clientes.”11

Los call center iniciaron en Guatemala en febrero del 2000 marcando la historia
laboral, siendo un campo para jóvenes de secundaria12.

Después de la privatización de la telefonía estatal, se permitió que la inversión

extranjera empezara a llegar a este sector desde 1996. Actualmente Guatemala
ha demostrado su capacidad para el desarrollo, no solo de centros de llamadas,
sino también de contact centers y business process outsourcing.

El país cuenta con servicios de español y bilingües, en inglés y portugués. Entre la

gama de servicios que puede prestar el mercado guatemalteco; están los cargos
de llamadas entrantes, cargos salientes, ventas cruzadas, actualización de datos,
atención al cliente, créditos y cobranza, investigación de mercados, soporte al
cliente, soporte técnico y manejo de boletos.

11
Micheli Thirión, Jordy. (2006) Los Call Center y los nuevos trabajos del Siglo XXI. (En línea)
Consultado 01 de octubre. 2010. Disponible en: [Link]
12
Dardón G. Byron. (2010) Los Call Center Propagan el Empleo (En línea). Prensa Libre.
Guatemala. Consultado 01 octubre de 2010. Disponible en: [Link]
 6

El valor agregado es el análisis crediticio en bancos, logística y planeamiento de

rutas de reparto para servicios a domicilio, envíos de correos electrónicos y
comunicaciones masivas, digitación de datos, generación de lotes de información
y documentos.

Guatemala cuenta con unos 13.500 operadores y con aproximadamente 93

centros, cuya mitad presta servicios a clientes guatemaltecos, y el restante atiende
Centroamérica, México, EE UU y Venezuela.13

Asimismo, los call center dedicados a telemarketing constituyen una herramienta

de comercialización que incrementa el servicio y la atención a los clientes en
forma masiva, mediante la interacción del uso sistematizado y planeado del
teléfono y los demás elementos de mercadotecnia. Nacen en la década de los
ochenta del siglo XX, constituyéndose una herramienta cada vez más necesaria,
productiva y rentable como de mayor aceptación por parte del consumidor.

El call center para una empresa de telecomunicaciones es utilizado para asistir las
quejas, cobro de los servicios, venta de recargas o tarjetas de tiempo de aire,
seguimiento de quejas por problemas con los servicios de telecomunicación,
atención de ajustes como información de promociones.

Actualmente un call center en una empresa de telecomunicaciones se encuentra

seccionado en las siguientes áreas:

a) Sección de cobro: Constituido por promotores u operadores que cobran las

cuentas de telefonía fija, móvil, cable e internet.

b) Sección de quejas y ajustes: Constituido por operadores que abren órdenes

de servicio por problemas con red. También realizan análisis y aplicación de
ajustes en cuentas de los clientes, de acuerdo a montos autorizados.

13
Dardón G. Byron. (2010) Los Call Center Propagan el Empleo (En línea). Prensa Libre.
Guatemala. Consultado 01 octubre de 2010. Disponible en: [Link]
 7

c) Sección de despacho: Constituido por operadores que dan seguimiento a las

quejas o instalación de nuevos servicios.

d) Sección de calidad: Construido por personal que se encarga del monitoreo,

análisis de llamadas y de medir el nivel de eficiencia de cada operador.

e) Sección de información y páginas amarillas: Operadores que proporcionan

información de promociones o servicios de la empresa como páginas amarillas.

1.4 Historia del sector de las telecomunicaciones

Las telecomunicaciones en Guatemala se dividen en telecomunicaciones fijas y

móviles (celulares), a continuación se desarrollará la evolución en nuestro país de
las diferentes clases de telecomunicaciones.

1.4.1 Telefonía fija

Las telecomunicaciones iniciaron en 1881 con el servicio telefónico en la ciudad

de Guatemala como Antigua. En 1890 se constituyó la compañía privada
“Teléfonos de Guatemala” pero esta fue intervenida por el Estado y fue en 1971
que se estableció mediante el decreto 14-71 del Congreso de la República, la
Empresa Guatemalteca de Telecomunicaciones (GUATEL), derivado al contexto
político en la administración de la misma y su influencia en la prestación de
telecomunicaciones específicamente la telefonía fija, Guatemala era considerado
como uno de los países latinoamericanos con estándares de desempeño muy
inferiores en los servicios de telecomunicaciones14.

Después de una década fue considerado como uno de los países en el que los
operadores deseaban invertir y formar parte del mercado, con carteras de clientes
cada vez más exigentes. Según datos estadísticos de la Superintendencia de

14
Urízar Carmen. (2007) Competencia y Regularización en las Telecomunicaciones: Caso
Guatemala. Primera Edición. México D.F. Impresión de Naciones Unidas/CEPAL (Comisión
Económica para América Latina y el Caribe) Pág.9
 8

Telecomunicaciones (SIT) durante el año 1997 contaba con 430 clientes

incrementado en un 300% para 2009, obteniendo 1.4 millones de clientes por una
población estimada de 14.02 millones de habitantes.

En 1996 fue aprobada la Ley General de Telecomunicaciones, un año después

GUATEL inicia la privatización en donde traslada sus activos a la empresa
Telecomunicaciones de Guatemala (TELGUA) dicha empresa asumió la
prestación de servicios de telefonía local como larga distancia y en 1999 ingresó al
mercado de la telefonía inalámbrica la empresa Personal Communications System
(PCS).

En septiembre del 2006 ambas empresas pasaron a formar parte importante del
grupo mexicano de telecomunicaciones América Móvil (AMX) cambiando su
imagen comercial a “CLARO” que prestan servicios de telefonía fija y móvil. De 1.4
millones de clientes de líneas fijas el 70% corresponden a TELGUA y el 30%
restante se encuentra distribuidos por otros operadores como15:

a) Telefónica-Bellsouth: Perteneciente al operador internacional Telefónica de

España; ocupando el segundo como operador de telefonía fija con 202.6 miles de
líneas que equivalen el 47.58% del 30% del mercado restante.

b) Cablenet: Es el tercer operador de telefonía fija en el país, con 113.8 líneas

equivalente al 26.74%.

c) Comunicaciones Celulares (COMCEL): Más conocido bajo su marca de

servicios móviles “Tigo”, es el cuarto operador en usuarios de telefonía fija, con 7.4
miles líneas equivalentes al 18.18%.

El resto de operadores en el mercado de telefonía fija equivalente al 8.5%:

15
Superintendencia de Telecomunicaciones de Guatemala. (2009) Crecimiento de la Telefonía Fija
y Móvil en Guatemala. (En línea) Guatemala. Consultado 09 de marzo de 2011. Disponible en:
[Link]
 9

• Unitel Guatemala

• AT&T

• A-Tel Guatemala

• Telenorsa Guatemala

• BNA Guatemala

• Tec. y Telec. Abiertas

• Comunicaciones IBW

• Ruralsat Guatemala, Desarrollo Integral y Transmisión Satelital de Datos.

Gráfica 1

Distribución de líneas fijas por operador red local

Resto de
425,851
operadores

TELGUA 987,383

Fuente: Datos SIT proporcionado por los operadores de red local, segundo semestre del año 2009.

1.4.2 Telefonía móvil

Los servicios de telefonía celular o móvil fueron introducidos en Guatemala a partir

del 1990 con un rezago de cinco años en relación al mercado de Estados Unidos;
pero anticipándose a otros países de América Latina; durante 1986 el gobierno dio
 10

en concesión la banda celular 800 MHz a la empresa Comunicaciones Celulares

(COMCEL) inició operaciones en la ciudad de Guatemala en 1990.16

Con la apertura del mercado de telecomunicaciones celulares en 1998 se

subastaron otra bandas celulares, donde TELGUA y Telefónica se adjudicaron
licencias de frecuencia 1900 MHz; iniciando sus operaciones de telefonía celular
en agosto de 1999 como PCS-TELGUA y Telefónica-Bellsouth respectivamente.
Constituyéndose en los tres operadores mayoritarios del mercado de la telefonía
celular guatemalteca siendo subsidiaras de empresas internacionales como
TELGUA miembro del grupo mexicano AMX, COMCEL de Millicom y Telefónica-
Bellsouth de Telefónica España, consolidando también su presencia en la región
centroamericana17.

A consecuencia del crecimiento de la telefonía móvil en 2004 se efectuó el cambio

en el número nacional a ocho dígitos. También se observó mayor competencia de
tarifas, como las llamadas entrantes que hoy por hoy son gratuitas y las llamadas
salientes poseen un precio menor en relación a otros países de América Latina.

En 2005 el 88% de la telefonía celular se encontraba en la modalidad prepago y el

12% postpago a través de una renta fija.18 En septiembre de 2006, PCS Digital
cambio su nombre a “Claro” como parte de un proceso de integración de marcas en
Centroamérica, emprendido por su matriz AMX.

Durante el año 2008 se alcanzó el 99.7% de penetración del servicio móvil, con
una población total estimada en 13.7 millones de habitantes. Según información
del Instituto de Estadísticas para el año 2009 se tiene estimado 14.02 millones de

16
Urízar Carmen. (2007) Competencia y Regularización en las Telecomunicaciones: Caso
Guatemala. Primera Edición. México D.F. Impresión de Naciones Unidas/CEPAL (Comisión
Económica para América Latina y el Caribe. Pág.10 y 21, 28-29
17
Ibíd.
18
Ibíd. Pág.31
 11

habitantes, y de acuerdo a estadísticas de la Superintendencia de

Telecomunicaciones el crecimiento de la red móvil era de 17.3 millones (prepago y
postpago) obteniendo una penetración
penetra de más de 100%19.

Gráfica 2

Distribución de líneas móviles por operador

operador

Tigo Telefónica
39% 24%

Claro
37%

Fuente: Datos SIT proporcionado por los operadores de red local, segundo
egundo semestre del año 2009

Al elaborar un análisis financiero comparativo del costo-beneficio

beneficio permite evaluar
dos opciones como la utilización de un call center propio o contratar los servicios
outsourcing de telemarketing para las empresas de telecomunicaciones,
determinando costos e ingresos estableciendo la rentabilidad de ambas opciones
y seleccionar la mejor alternativa.…………………
alternativa

19
Superintendencia de Telecomunicaciones de Guatemala. (2009) Crecimiento de la Telefonía Fija
y Móvil en Guatemala. (En línea) Guatemala. Consultado 09 de marzo de 2011. Disponible en:en
[Link]
 12

2. MARCO TEÓRICO

Como base teórica para desarrollar el trabajo de investigación, a continuación se

incluyen los aspectos importantes de un call center, outsourcing, y las
herramientas del análisis financiero comparativo.

2.1 Call Center

“Es una unidad funcional dentro de la empresa (o bien una empresa en si misma)
diseñada para manejar grandes volúmenes de llamadas telefónicas entrantes y
salientes desde y hacia sus clientes, con el propósito de dar soporte a las
operaciones cotidianas de la entidad20.”

Grupo de personas que utilizan la tecnología de las telecomunicaciones como

herramientas, para llevar a cabo una transacción, a través de los call center se
logra la integración de la información y la satisfacción de necesidad de la clientela
al menor tiempo posible. “Un call center permite mejorar la eficiencia de las
empresas, maximizando sus recursos, reduciendo costos y aumentando la
productividad de la misma; incluso puede incrementar los ingresos, al ser un canal
alternativo de venta”21.

“Los call center constituyen centros de producción de telemensajes y su estructura

puede ser observada con las dimensiones típicas de un ensamble sociotécnico:
proceso, organización y coordinación del trabajo”22.

20Sakata Ingenieros (2003) Equipamiento de un Call Center. (En línea) Consultado 01 de octubre
2010. Disponible en: [Link]/canales

21Pineda Ávila, Sonia Carolina. (2001) Aplicación mediante el Concepto de Outsourcing de un Call
Center a una Empresa Abastecedora de Productos. Tesis de Licenciatura en Administración de
Empresas. Guatemala. Universidad Francisco Marroquín. Pag.9

22 Micheli Thirión, Jordy. (2006) Los Call Center y los nuevos trabajos del Siglo XXI. (En línea)
Consultado 01 de octubre 2010. Disponible en: [Link]
 13

Constituye un centro o unidad integral que a través de vía telefónica se acercan al

cliente, a través de los siguientes servicios:

• Atención al cliente

• Soporte técnico

• Manejo de base de datos

• Estadísticas de servicios a través de encuestas.

• Ventas de bienes y servicios conocido como telemarketing

2.2 Telemarketing o telemercadeo

Se deriva de marketing o comercialización de bienes y servicios, solamente que se

realiza vía telefónica. Considerada como “herramienta de comercialización que
incrementa el servicio y la atención a los clientes en forma masiva, mediante la
interacción del uso sistematizado y planeado del teléfono y los demás elementos
de mercadotecnia"23.

Considerado como una estrategia de marketing directo el cual busca a través del
uso de instrumentos de comunicación (vía telefónica), ofreciendo de forma
personal a los diversos usuarios productos o servicios, tratando al mismo tiempo
ahorrar costos de comercialización y mejorar la efectividad la venta de productos o
servicios.

23 Sánchez Espinoza, Roberto Gonzalo. Los Call Center o Telemarketing: la nueva forma de hacer
negocios. (En línea) Consultado 01 de octubre de 2010. Disponible en:
[Link]
telemarketing
 14

2.2.1 Ventajas de telemarketing

Entre las principales de ventajas se encuentran24:

a) Reducción de costos

Un equipo de telemarketing es más barato y más controlable, que un grupo de

vendedores evitando gastos de transporte comida o promoción. Otro factor
importante es la tendencia actual de disminución de costos relativos a la
comunicación especialmente de gastos telefónicos gracias a la competencia y a la
mejora en los sistemas de información.

b) La personalización

Cuando se tiene una base de datos de usuarios grande, (incluidas las

preferencias), se posee la oportunidad de personalizar los servicios a las
personas, dar una respuesta inmediata y fiable, aumentando la productividad y la
eficiencia de la misma organización.

c) Rapidez

Cuando se concreta una orden de compra o servicio, la persona que atiende la

llamada, tiene la oportunidad de comunicarse directamente con las partes de
producción o logística, aumentando la capacidad de reacción de las empresas.

2.2.2 Componentes del telemarketing

Se encuentra tradicionalmente compuesto de los siguientes elementos:

• Central telefónica o equipo de comunicaciones IP

• Hardware (PCs) y software de distribución automática de llamadas o ACD,

Software.

24 Jauregui, Alejandro. (2001) Telemarketing. (En línea) Consultado 01 de octubre de 2010

Disponible en: [Link] /artículos/[Link]
 15

• Head seat (supervisor).

• Operadoras (posiciones).

• Analista de calidad de llamadas.

• Speech o script

2.3 Outsourcing

Consiste en la contratación externa de recursos, identificado un medio para

reducir costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una
herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

2.3.1 Tipos de outsourcing

Existen dos tipos de outsourcing25:

a) In house

Es el servicio provisto que se realiza dentro de las instalaciones de la empresa

contratante, por ejemplo: cuando se alberga personal de limpieza o de seguridad
perteneciente a una agencia (outsourcing), la cual se encarga de pagarle todos
sus beneficios.

b) Off house

Conocido también como off-site, es el servicio provisto que se realiza fuera de las
instalaciones de la empresa contratante, por ejemplo: cuando se contrata los
servicios de un estudio contable el cual realiza las operaciones dentro de sus
propias instalaciones.

25
Crece Negocios. (2011). El Outsourcing. (En línea). Consultado 09 de octubre de 2012.
Disponible en [Link]
 16

c) Co-sourcing:

Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece un tipo de

valor agregado. Es decir cuando un proceso de negocio es llevado a cabo por
personal interno y recursos externos como consultores o proveedores de
outsourcing, con un conocimiento especializado.

d) Off-shoring

También conocido deslocalización, implica la contratación de servicios a terceros

radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral
entre otros factores.

2.3.2 Ventajas del outsourcing

Entre las principales ventajas se encuentran26:

a) Reducción de costos

Adquirir un mayor tamaño es la mejor distribución del trabajo y la utilización más

eficiente de los recursos: Así, el call center de un proveedor puede combinar
hábilmente los recursos dedicados a un cliente y a otro asignándolos a uno u otro
en función de las pautas de demanda del servicio en cada momento .

b) Transformación de la estructura de costos

Mientras que por el servicio contratado al proveedor normalmente se pagarán

costos variables en función del uso que se haga de los mismos, si la empresa
quisiera prestar dichos servicios internamente, debería contar con una

26
Outsourcing. (En línea) Consultado el 01 de octubre de 2010. Disponible en:
[Link]
 17

determinada estructura fija que le supondría un coste fijo con independencia del
uso que se hiciera del servicio.

c) Flexibilidad

Se pueden aumentar o reducir capacidad productiva de forma sencilla sin tener

que atravesar largos procesos de selección y regulación de empleo; lo que mejora
la adaptabilidad ante cambios en el entorno.

d) Rapidez

Permite reducir el tiempo que tardan los productos en llegar al mercado,

permitiendo a las empresas obtener ventajas de primer entrante, cuando son las
primeras en el mercado o dar caza al primer entrante, cuando es el competidor el
primero que lanzó una oferta al mercado.

e) Especialización

Servicios normalmente especializados en un número de actividades muy reducido

que saben hacer muy bien.

2.3.3 Riesgos de outsourcing

Independiente a los beneficios mencionados anteriormente, el outsourcing también

puede entrañar una serie de riesgos. Éstos se clasifican en27:

a) Riesgo programático

Se refiere al riesgo relacionado con la actividad subcontratada propiamente, con

su complejidad del negocio. La implementación práctica del servicio o actividad
subcontratada también puede constituir un factor de riesgo, cuando es necesaria
la colaboración de distintos departamentos, reestructuraciones en la organización.

27
Ibíd.
 18

b) Riesgo contractual

Se refiere a los riesgos de renegociación oportunista, falta de representación de

las capacidades reales del proveedor. El proveedor los puede utilizar
deliberadamente, para rebajar la calidad de los servicios, productos prestados y
obtener un mayor poder negociador cuando esto ocurre.

c) Otros riesgos

Se puede ocasionar pérdida de conocimientos y capacidades internas y una

dilución de la ventaja competitiva de la empresa a largo plazo. En relación con los
recursos humanos de la empresa puede determinar una desmoralización de los
mismos, ya que es comprobado que en las empresas de telemarketing existe
mucha rotación de personal; esto implica incrementar la capacitación como retardo
en las operaciones por el personal nuevo o en prueba.

Existe el riesgo con relación a la seguridad de accesos a la información de los

sistemas de las empresas, que puede afectarse con la contratación de
outsourcing.

Al mismo tiempo puede llevar a un costo total mayor y a una reducción de la

calidad, que involucra el riesgo de reputación o imagen ante los clientes de un
determinado sector, considerado como el más importante por tener la
representación directa con los clientes.

El riesgo de reputación es la opinión negativa ocasionada por la afectación de la

imagen de la empresa, es decir la pérdida en que incurre una entidad por
desprestigio, mala imagen, publicidad negativa y que cause una pérdida de
clientes y disminución de ingresos28.

28
Espiñeira, Sheldon & Asociados. (2009) Sensibilidad hacia la Gestión del Riesgo de Reputación.
(En línea) Consultado 12 de octubre 2012. Disponible en: [Link]
gerencial/boletin/assets/[Link]
 19

Es importante mencionar que existen riesgos como el riesgo de reputación que no

considera como un riesgo financiero, pero puede tener consecuencias financieras
graves. Sin embargo, el impacto en términos cuantitativos, es difícil de predecir.

2.4 Valorización y mitigación de riesgos

Consiste en la valoración cuantitativa y/ cualitativa de los riesgos identificados

para evaluar cómo pueden afectar a la empresa29. Como se mencionó
anteriormente existen riesgos que no son cuantitativos, por lo que dificultad su
cuantificación, por ejemplo: el riesgo de reputación, el cual por ser un riesgo no
financiero, las empresas lo miden con escalas cualitativas de probabilidad e
impacto, que se detallan a continuación30:

a) Probabilidad del riesgo

Representa la posibilidad que un riesgo ocurra en un período determinado. Los

factores que se tienen en cuenta para determinar la probabilidad son los
siguientes: el origen de la amenaza, el potencial del origen, la naturaleza de la
vulnerabilidad y la existencia de mecanismos de control y la eficacia de éstos. La
probabilidad puede describirse como:

• Baja o Improbable (nivel 1): Existe una baja probabilidad que el evento
ocurra entre 0 y 0.33
• Media o probable (nivel 2): Existe una probabilidad que el evento
probablemente ocurra, entre 0.34 y 0.66

29
Íbid. Pág. 4
30
Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (2012) Metodología de Evaluación de Riesgos.
(En línea) Consultado 12 de octubre 2012. Disponible en: [Link]
wipo/es/oversight/audit/risk_assessment
 20

• Alta o altamente probable (nivel 3): Existe una probabilidad muy alta que el
evento ocurrirá entre 0.67 y 1

b) Impacto del riesgo

Representa las consecuencias de la materialización de un riesgo que ha sido

previamente identificado. Es decir, el impacto probable que podría tener el riesgo
sobre la organización en caso de que ocurriera. Cabe mencionar que no todas las
amenazas tendrán el mismo impacto, ya que cada sistema de la empresa tiene
distinto valor. La magnitud del impacto también puede clasificarse como:

• Baja (nivel 1): Impacto menos importante sobre las operaciones o situación
financiera. En caso de reputación “no afecta a los clientes o un número
reducido y no tiene trascendencia a los medios de comunicación”.
• Media (nivel 2): Impacto importante sobre las operaciones o situación
financiera. En caso de reputación “afecta a un significativo número de clientes
pero no tiene trascendencia a los medios de comunicación”.
• Alta (nivel 3): Impacto grave sobre las operaciones o situación de financiera.
En caso de reputación “afecta a un significativo número de clientes y tiene
trascendencia a los medios de comunicación”.

La combinación de la probabilidad y el impacto determinar el peso o ponderación

del riesgo:
Gráfica 3
Perfil de valorización de riesgos
(3,1) (3,2) (3,3)
Probabilidad

Alto

Medio (2,1) (2,2) (3,2)

Bajo (1,1) (1,2) (1,3)

Bajo Medio Alto

Impacto

Fuente: Metodología de evaluación basada en riesgos

 21

La valorización o medición adecuada de los riesgos en especial el de reputación

facilita la estimación de su nivel de criticidad para establecer la priorización de su
mitigación31.

Para administrar o mitigación de este riesgo, el tratamiento preventivo es lo más

eficaz. A continuación se mencionan algunas medidas de mitigación:

• Implementar todo dispositivo de control interno permanente, para reducir

probabilidades de ocurrencia.

• Monitoreo constante que permita velar el cumplimiento de los controles

permanentes, evaluando el nivel de riesgo.

• Contacto continuo y transparente con los colaboradores externos u outsourcing,

analizando sus creencias y expectativas.

• Comunicación oportuna, es decir contar con adecuados líneas de reportes y

procesos de comunicación e información, que permita su evaluación y
diagnóstico en la mitigación del riesgo.

• Transferir a las empresas de outsourcing únicamente actividades no medulares,

cuyas fallas no perjudiquen o eleven el nivel de riesgo de reputación de las
empresas. Ejemplo: Las empresas de telecomunicaciones no elevaran su
riesgo de reputación al contratar servicios de outsourcing de canales de ventas,
seguridad y mantenimiento de edificio, ya que no intervienen en la actividad
principal que es proporcionar el servicio de telefonía.

31
Espiñeira, Sheldon & Asociados. (2009) Sensibilidad hacia la Gestión del Riesgo de Reputación.
(En línea) Consultado 12 de octubre 2012. Disponible en: [Link]
gerencial/boletin/assets/[Link]
 22

2.5 Análisis financiero

Es la elaboración de planes y presupuesto o pronósticos de estados financieros,

con la finalidad de llevar a cabo comparaciones financieras, para la toma de
decisiones.32

El análisis de estados financieros implica la exploración de la posición de una

empresa con el fin de identificar sus fortalezas y aprovechar sus debilidades
actuales y corregirlas, para sugerirle las acciones que debe seguir.33

Entre los estados financieros se menciona: Estado de situación financiero, estado

de resultados, estado de flujo de efectivo, estado patrimonial y notas a los estados
financieros.

Para realizar un análisis financiero selecciona la totalidad de la información

financiera de la entidad, posteriormente se relaciona de tal manera que sea
significativa por último se interpretan los resultados. La realización de un análisis
financiero dependerá de las herramientas que utilicen.

2.6 Técnicas para realizar análisis comparativos

El análisis comparativo consiste en comparar los estados financieros de dos o tres

ejercicios contables y determinar los cambios que se hayan presentado en los
diferentes períodos, tanto de manera porcentual como absoluta, con el objetivo de
detectar aquellas variaciones que puedan ser relevantes o significativas para la
empresa34. Entre sus principales técnicas se encuentra:

32
Gitman, Lawrence J. (2007) Principios de Administración Financiera. Decimoprimera Edición.
México. Person Educación. Pág.51
33
Besley, Scott / Brigham, Eugene F. (2009) Fundamentos de Administración Financiera.
Catorceava Edición. México. Cengage Learning. Pág. 90
34
Instrumentos de Análisis. (En línea) Consultado 01 de octubre de 2010. Disponible en:
[Link] /libros%20gratis/análisis/capdoce/anal12_1.htm
 23

2.6.1 Análisis de tendencias: Consiste en un análisis comparativo y se utiliza

para comparar los estados financieros en una serie larga de períodos, que
permitirá evaluar la dirección, velocidad y amplitud de la tendencia, con la finalidad
de utilizar sus resultados para predecir y proyectar cifras de una o más partidas
significativas.

2.6.2 Análisis de estados financieros proporcionales: Esta técnica permite

evaluar el cambio de los distintos componentes que conforman los grupos de
cuentas de una empresa como activos y pasivos corrientes como no corrientes,
patrimonio, resultados y otras categorías relacionadas. Es decir, que el parámetro
para realizar este análisis es a través de niveles de importancia relativa, se
determina tomando el estado de resultado y estableciendo la proporción por
rubros o grupos de cuentas en relación a la totalidad del activo o patrimonio más
pasivo; el monto representativo se tomará como objeto de análisis en relación a
los movimientos periódicos o mensuales. Los métodos que se utilizan para este
tipo de análisis financiero son:

a) Análisis vertical: También conocido como análisis de tamaño común, se

utiliza para analizar en términos porcentuales los rubros de los estados financieros
sobre un período. Es decir, todos los rubros del balance general se divide entre el
total de activos y todos los rubros del estado de resultados se divide entre las
ventas o ingresos netos.

b) Análisis horizontal: Conocido como análisis de índice, los estados

financieros son expresados en términos porcentuales comparativo en una serie de
periodos o años, y el año base o inicial equivale al 100% en relación a los periodos
comparados por cada una de las cuentas.

Fórmula:

Año Actual - Año Base X 100

Año Base
 24

2.6.3 Razones o indicadores financieros: Método que a través de un análisis

comparativo financieros expresan la relación matemática entre una magnitud y
otra, exigiendo que dicha relación sea clara, directa y comprensible para que se
puedan obtener información, condiciones y situaciones que no podrían ser
detectadas mediante la simple observación de los componentes individuales.
Permiten la comparación entre una empresa en relación a otras como al comparar
dos opciones conociendo la situación y rendimientos financieros. Estas se pueden
dividir en: Liquidez, Actividad, Endeudamiento, Rentabilidad y Valor de Mercado.

Para la investigación se calcularán las razones de rentabilidad que servirán para la

selección de la mejor opción, este tipo de razones representan y miden la
capacidad de una entidad para generar utilidades o rentabilidad, en relación a las
ventas y respecto a la inversión demostrando la eficacia operativa, a continuación
se presenta la forma de cálculo35:

a) Margen de utilidad bruta: Muestra el margen total o bruto disponible para

cubrir los gastos de operación, mientras menor sea el costo de venta, mayor será
el margen total. Significa medir en porcentaje por cada quetzal vendido que queda
después que la empresa pagó sus bienes, cuando mayor es el margen de utilidad
bruta menor es costo de mercancía vendida, se calcula tomando las ventas menos
el costo de ventas dividido por las ventas totales, la fórmula utilizada es:

Ventas –costo de ventas =%

Ventas totales

b) Margen de utilidad operativa: Representa el porcentaje de utilidad pura

ganadas sobre cada quetzal de venta. Esta se mide con el porcentaje de cada

35
López Batz, Luis Emilio. (2008) El Valor Económico Agregado (EVA) en una Empresa Industrial
de Calzado Sintético. Tesis de Licenciatura en Contaduría Pública y Auditoría. Guatemala.
Universidad San Carlos de Guatemala. Págs. 24-40
 25

quetzal de ventas que queda después de deducir los costos y gastos, excluyendo
intereses, impuestos y dividendos. Está razón se calcula dividiendo la utilidad
operativa del estado de resultados dentro las ventas totales, la fórmula que se
utiliza es:

Utilidad operativa =%

Ventas totales

c) Margen de utilidad neta: Representa el porcentaje por cada quetzal de venta

que queda después de deducir los costos y gastos incluyendo los intereses,
impuestos y dividendos. Es decir el porcentaje de ganancia que se obtiene por
cada quetzal de venta restándole los costos y gastos, es conocida como
porcentaje de Ganancia Marginal. Este porcentaje deberá ser suficiente para
cubrir los gastos de ventas y los gastos administrativos; y cuando más alto sea
mejor será para la empresa. Se calcula dividiendo la utilidad neta después de
intereses, impuestos y dividendos, entre el total de ventas, su fórmula es la
siguiente:

Utilidad neta =%

Ventas totales

d) Rendimiento de activos totales (ROA): Conocido también como retorno de

la inversión ROI, mide la eficacia de la administración para generar utilidades con
sus activos disponibles, y se calcula dividiendo las utilidades netas entre los
 26

activos totales, obteniendo el porcentaje que ganó la empresa por cada quetzal
invertido en los activos, la fórmula es la siguiente36:

Utilidad neta =%

Activos totales

e) Rendimiento de capital contable (ROE): Mide el retorno ganado sobre la

inversión o capital realizado por los accionistas en una empresa, es decir
establece la tasa de rendimiento de la inversión de los accionistas, cuanto más
alto es el porcentaje de rendimiento más ganan los propietarios. El retorno sobre
el capital de los propietarios se calcula dividiendo la utilidad neta entre el capital
común, la fórmula utilizada es la siguiente:

Utilidad neta =%
Capital contable

f) Sistema de análisis Dupont: Es una técnica utilizada para analizar la

rentabilidad de una entidad, en función de determinar su desempeño financiero.
Para calcularlo se considera el estado de resultados y balance general, para
determinar la condición financiera de la entidad a evaluar. En primer lugar
relaciona el margen de la utilidad neta, el cual mide la rentabilidad de la empresa
en relación a la ventas o ingresos; con la rotación de los activos totales, el cual
indica la eficiencia de los activos de la empresa para generar ventas, se calcula
multiplicando los dos indicadores financieros, de la siguiente forma:

Utilidad neta X Ventas neta = %ROA

Ventas neta Activos totales

36
Besley, Scott / Brigham, Eugene F. (2009) Fundamentos de Administración Financiera.
Catorceava Edición. México. Cengage Learning. Pág. 56-60
 27

Es decir, que por cada quetzal que rota en activos se obtiene un porcentaje de
ganancia. Para los analistas deberán tomar en consideración sobre la decisión de
aumentar en ventas o disminución de gastos y el cual tendrá un efecto en el
aprovechamiento de los activos37.

Al tener un alto margen de utilidad con una baja rotación de activos, demostrando
que la entidad no gana por eficiencia sino eficacia, pero de riesgo alto más cuando
existe control de precios en el mercado. Si se diera el escenario contrario, la
eficiencia de los activos es generada por rendimientos o excedentes y el riesgo es
mínimo. Cuando el margen de utilidad y la rotación de activos son altos, es ideal
porque manejan el equilibrio entre la eficacia y eficiencia de la utilización de los
activos de una empresa y su riesgo es bajo. En escenario contrario, la situación es
peligrosa porque su riesgo sería alto.

Sin embargo, el análisis Dupont permite tomar en consideración el

comportamiento de los activos en relación al capital común, para ello se calcula la
relación de la rotación de activos totales (ROA) con el retorno sobre el patrimonio
(ROE), usando la fórmula del multiplicador del apalancamiento financiero (MAF) o
conocido como Dupont modificado38:

Utilidad neta X Activos totales = Utilidad neta = %ROE

Activos totales Capital contable Capital contable

37
González García, Gemma Gabriela. (2011) Análisis e Interpretación del Desempeño Financiero
para la Toma de Decisiones en la Industria de Muebles. Tesis de Maestría en Administración
Financiera. Guatemala. Universidad San Carlos de Guatemala. Págs. 20-22
38
Gitman, Lawrence J. (2007) Principios de Administración Financiera. Decimoprimera Edición.
México. Person Educación. Pág.68
 28

Al utilizar esté multiplicador refleja el impacto del apalancamiento financiero en el

retorno de los propietarios.

2.6.4 Relación costo- beneficio

El análisis de costo-beneficio permite estimar el impacto financiero de una

decisión, determinando los costos y utilidades. Deben tomarse en cuenta los
aspectos cuantitativos para la toma de decisiones39.

La relación costo-beneficio compara el valor actual de los beneficios proyectados

con el valor actual de los costos. La relación costo-beneficios se calcula también
con el valor actual neto (VAN) y sus reglas de decisión.

El costo-beneficio se calcula de la siguiente forma:

• Recopilación de datos o factores relacionados.

• Determinar o estimación de los costos real de los factores.

• Determinar los ingresos o beneficios adquiridos.

• Totalización de costos y beneficios.

• Realizar la proporción de beneficios menos costos, estableciendo la ganancia

después de impuesto más depreciaciones y amortizaciones. (flujo neto de
fondos).

• Al establecer valor actual neto este se divide por la inversión inicial.

Fórmula:

FE1 + FE2 + …+ FEn .+ GI

1 2 n
(1+K) (1+K) (1+K)

39
Sociedad Latinoamericana para la Calidad. (2000) Cost/Benefit Analysis-Análisis de Costo
Beneficios. Págs. 2-11
 29

Simbología:

FE= Flujo neto de fondo de un año

K= Tasa de rendimiento requerida

n= Número de periodo que comprende el proyecto.

GI= Inversión inicial

Entre otras herramientas que se utilizan para el análisis de costo-beneficios40 se

pueden mencionar:

a) Flujo de neto de fondos: Para evaluar las alternativas de gastos de capital,

se deben determinar flujos de efectivo relevantes, los cuales consisten en la salida
de efectivo incremental (inversión) y las entradas subsiguientes resultantes
relacionadas con un gasto de capital propuesto, es decir representa los ingresos y
egresos de operación de cada período o en serie de años. Para determinar el flujo
de efectivo neto debe considerarse los siguientes componentes41:

• Ingresos y egresos afectos a impuestos: Incluye todos aquellos movimientos

de caja por su naturaleza pueden alterar el estado de pérdidas y ganancias.

• Gastos no desembolsables: Considerados como gastos que sin ser salida de

efectivo pueden agregar costos a la empresa con fines contables. Ejemplo:
Depreciaciones, amortizaciones y valor de libros.

• Cálculo de impuestos: Porcentajes de impuestos sobre los ingresos percibidos

durante un periodo.

40
Sapag Chaín, Nassir. (2007) Proyectos de Inversión, Formulación y Evaluación. Primera Edición.
México. Pearson Educación. Págs. 488
41
Ibíd Págs. 214-217
 30

• Ajustes por gastos no desembolsables: Corresponde sumar nuevamente los

gastos no desembolsables, que se descontaron para la determinación del
impuesto.

• Inversión inicial: Corresponde a los flujos de efectivo que ocurre sólo al inicio
de la vida de un proyecto o año “0”, está compuesta por capital de trabajo
neto (activo corriente - pasivo corriente)

• Valor de desecho o residual: Consiste en el valor remanente de la inversión al

finalizar el período de evaluación del proyecto.

La estructura de un flujo neto de fondos es la siguiente:

1) Ingresos (-) egreso (-) gastos no desembolsables= UAI

2) Utilidad antes de impuesto(UAI) (-) % impuesto= UDI

3) Utilidad después de impuesto (UDI) (+) gastos no desembolsables (-) inversión

(+) valor de desecho= Flujo de efectivo neto operativo

Para la predicción o proyección de los ingresos y costos en años futuros, se

considera la tendencia de los registros históricos o de años anteriores para
pronosticar los mismos, entre las principales técnicas de proyección se encuentra:

• Regresión lineal: Es el método de mínimos cuadrados en donde se

selecciona una línea de tendencia recta, donde la variable independiente es la X,
la variable dependiente Y, el punto de intersección de la función en el eje vertical
es A y la pendiente de la función es B42.

Fórmula: Y= A+BX

42
Sapag Chaín, Nassir. (2007) Proyectos de Inversión, Formulación y Evaluación. Primera Edición.
México. Pearson Educación. Págs. 65-77
 31

La tendencia o proyección de registros se puede realizar a través de las funciones

estadísticas de la aplicación Excel como “Tendencia” o “Pronóstico”. A
continuación se enumeran los pasos para su utilización:

1) Determine la columna de la cantidad de ventas como “X” y los montos de las

ventas como “Y”

2) Seleccione en funciones estadísticas “Tendencia”, la cual devuelve los valores

resultan de una tendencia lineal mediante una línea recta creada con el
método de los mínimos cuadrados aplicados a los valores conocidos.

3) Marcar como valores conocidos “Y” los montos de determinados periodos

(años o meses), al igual que los valores de “X” que corresponde a las
cantidades.

4) Colocar como nueva matriz el número de valores, para los cuales se desea la
tendencia correspondiente a los valores de “Y”.

5) Esta también puede hacerse a través de una gráfica de tendencias, que al

marcar la columna “X” y “Y”, se crea la gráfica lineal y en opciones de la
gráfica, seleccione el tipo de ecuación lineal y automáticamente agrega a la
misma la estructura Y= A+BX.

El flujo de efectivo neto, es una herramienta que sirve de base para determinar el
costo-beneficio, a través de utilizar el valor actual neto, la tasa interna de retorno y
la relación de costo-beneficio; técnicas que nos sirven para determinar la
rentabilidad de un proyecto y seleccionar la mejor alternativa.

b) Valor actual neto (VAN): Representa el valor presente de los flujos de caja
salientes menos la cantidad invertida. Mide la rentabilidad deseada después de
recuperar toda inversión. Es decir, si se resta el precio de compra el activo al
valor presente a los flujos de efectivos futuros previstos, el resultado será el
beneficio neto, el valor actual neto muestra cuánto aumentará el valor de la
 32

empresa y por lo tanto cuánto se incrementará la riqueza de los accionistas si se

opta por un proyecto.

Es importante considerar la regla de valor actual neto, cuando el resultado es

mayor que cero o positivo, mostrará una utilidad, después de recuperar la
inversión, sobre la tasa de retorno, si es igual que cero indica que el proyecto
reporta exactamente tasa de rendimiento mínima aceptable, si el resultado es
negativo muestra que no es rentable. A continuación presentamos la fórmula de
determinación del VAN:

Fórmula:

VAN= FE1 + FE2 + …+ FEn - GI

1 2 n
(1+K) (1+K) (1+K)

Simbología:

FE= Flujo neto de fondos de un año

K= Tasa de rendimiento requerida

n= número de periodo que comprende el proyecto.

GI= Inversión inicial

El VAN puede calcularse a través de la funciones de la aplicación de Excel,

considerando los flujos de efectivos netos de cada año, tomando en consideración
el porcentaje de tasa de rendimiento mínima aceptable y considerando la inversión
inicial.

c) Tasa interna de retorno: Es la tasa de interés que se hace con la ecuación

de la inversión inicial y el valor presente de los flujos de efectivo neto. Mide la
rentabilidad como porcentaje de un proyecto. Se calcula a través de dos formas: la
primera desarrollando la fórmula e interpolando y la segunda a través de la función
en Excel, para ello se selecciona el rango de valores actuales a partir del año cero
 33

que incluye la inversión; al actualizar los valores se obtiene el porcentaje o Tasa

Interna de Retorno (TIR). Para el método de interpolación o tanteo se utiliza la
siguiente fórmula.

GI= FE1 + FE2 + …+ FEn

1 2 n
(1+TIR) (1+TIR) (1+TIR)

Simbología:

FE= Flujo neto de fondos de un año

TIR= Tasa de interna rendimiento

n= número de periodo que comprende el proyecto.

GI= Inversión inicial

Una de las reglas importante que se considera en el cálculo de la TIR es que está
debe ser mayor que la tasa de rendimiento mínima aceptable (TREMA), para que
se considera rentable un proyecto.

d) TREMA: Es la tasa de rendimiento mínima aceptable. Se refiere al

rendimiento mínimo que el inversionista desea para decidirse a invertir y la cual
está determinada por la estructura financiera empleada en el financiamiento de los
activos del proyecto. Esta tasa se simplifica al ser establecida por la dirección
general o consejo de accionistas, a continuación se presenta la fórmula y sus
componentes43:

Fórmula:

TREMA %= tasa de inflación + tasa activa bancaria +prima de riesgo

43
De Rodas Moscoso, Violeta. (2007) Estudio de prefactibilidad para la implementación de un
centro de cuidado infantil diario -CCID- de Ciudad San Cristóbal. Tesis de Maestría en Formulación
y Evaluación de Proyectos. Guatemala. Universidad San Carlos de Guatemala. Págs.94-96
 34

Es decir, para determinar la TREMA debe determinarse la tasa de inflación,

considerando como fuente los registros del Banco de Guatemala (BANGUAT),
sumando la tasa activa bancaria, la cual es representada por la tasa que devenga
los bandos privados del sistema por préstamos bancarios y por último sumando la
tasa prima de riesgo, que está compuesta por el riesgo país, para muchos autores
agregan el costo de oportunidad; para el efecto de esta investigación es
considerada como el porcentaje de ganancia que desea ganar el inversionista.

También se puede considera como técnica para determinación de la relación

costo-beneficio el establecer el punto de equilibrio de ventas.

e) Punto de equilibrio de ventas: Permite determinar desde el punto de vista

contable que la empresa no sufra pérdidas pero no se obtenga utilidades, es decir
que se igualan el total de ingresos a los costos totales. Este método se utiliza
para establecer el punto en que las ventas sean suficientes para cubrir los costos
y gastos operativos.

Para el punto de equilibrio se calcula tomando los costos y gastos fijos divididos al
precio por unidad menos el coeficiente resultante de la división del costo variable y
ventas.
Fórmula:
Punto equilibrio (PE)=
costos y gastos fijos

1-(costos variables / ventas)

Utilizando el método de fijación de precios tomando en consideración el costo total
y costo variable unitario. El parámetro del costo total es sumar los costos fijos más
costos variables por unidades.

Fórmula y simbología: Costo total (CT)= CF+ CVu(X)

CF: Costo fijo

CVu: Costo variable unitario
X: Cantidad en unidades
 35

3 METODOLOGÍA

En este capítulo se detalla la problemática, la hipótesis, especificación de

variables, el objeto de la investigación, delimitación del problema, por último el
método e instrumentos que se utilizaron para llevar a cabo el trabajo de
investigación.

3.1 Especificación del problema

Las empresas de telecomunicaciones para incrementar ingresos utilizan diferentes

canales de distribución; además, en muchas ocasiones se realizan lanzamientos
de proyectos sin estudios previos. La falta de un análisis financiero comparativo
del costo-beneficio para tomar la decisión de seguir utilizando el call center propio
de telemarketing o contratar un servicio de outsourcing, puede provocar pérdidas,
o que los márgenes de utilidad no sean los deseados, debido a bajos niveles de
ventas con relación a los costos incurridos; asimismo, puede existir el riesgo de
reputación por el mal servicio que se le pueda prestar a los clientes e información
errónea de los productos que se ofrecen.

Punto de vista: Financiero

3.2 Delimitación del problema

A continuación se delimita el problema de forma espacial y temporal:

Unidades de análisis: Las Empresas de Telecomunicaciones (Sector de Servicio

de los Telecomunicaciones)

Período histórico: Año 2010

Ámbito geográfico: Guatemala.

3.3 Hipótesis

El análisis financiero comparativo de costo-beneficio entre la utilización de un call

center propio o contratar los servicios outsourcing para telemarketing en las
 36

empresas de telecomunicaciones que operan en Guatemala, determina que el

outsourcing para telemarketing, es la mejor alternativa en vista de que mejora los
volúmenes de ventas, disminuye costos, y aumenta la rentabilidad.

3.3.1 Especificación de variables

e) Unidad de análisis: Empresas de Telecomunicaciones

f) Variable independiente: El análisis financiero comparativo de costo-

beneficio entre la utilización de un call center propio o contratar un servicio de
outsourcing para telemarketing.

g) Variable dependiente: Volúmenes de ventas, disminución costos y aumento

de la rentabilidad.

3.4 Objetivos de la investigación

Con base en el diseño de investigación realizado se establecieron los siguientes

objetivos:

3.4.1 Objetivo general

Realizar un análisis financiero comparativo que provea los parámetros para la

correcta toma de decisiones entre la alternativa de un call center propio o la
contratación de un servicio de outsourcing, para telemarketing en las empresas de
telecomunicaciones que operan en Guatemala.

3.4.2 Objetivos específicos

• Determinar los costos operativos e ingresos en empresas de

telecomunicaciones para un call center propio destinado para la venta de
servicios;
 37

• Determinar los costos operativos e ingresos para la contratación de un servicio

de outsourcing de call center de telemarketing;
• Realizar un análisis de tendencias de los ingresos y costos de ambas
opciones (call center propio y outsourcing);
• Realizar análisis vertical y horizontal del estado de resultados de ambas
opciones;
• Determinar la rentabilidad de ambas opciones a través del análisis de razones
financieras, cálculo de valor actual neto (VAN), tasa interna de retorno (TIR) y
relación costo-beneficio, utilizando flujos de fondos proyectados;
• Determinar puntos de equilibrio;
• Determinar, con base en el análisis financiero comparativo, ¿cuál de las dos
opciones es la mejor?

3.5 Técnicas de la investigación

Se aplicó el método científico y se aplicaron técnicas de investigación documental

y de campo. Se validaron los datos obtenidos y se presentó un el informe final de
tesis.

3.5.1 Proceso de la Investigación

Se aplicó el método científico en sus tres fases:

a) Fase indagatoria, en esta fase se recopiló la información documental como

estadística de las operaciones de las entidades a compararse. Se establecieron
los costos de los call center a evaluar como los ingresos obtenidos en un período
determinado.

b) Fase demostrativa, con la información financiera y operativa obtenida se

comprobó la hipótesis a través de elaborar un análisis financiero comparativo.
 38

c) Fase expositiva, con esta última fase se dieron a conocer los resultados de la
investigación realizada y se elaboró la tesis respectiva.

Para realizar la investigación se usaron las siguientes técnicas que facilitaron la

obtención de información:

3.5.2 Investigación documental

Para la recopilación de información documental se utilizaron periódicos, revistas,

libros, páginas web y otros documentos relacionados con el tema, con el objeto
enriquecer y llenar las expectativas del contenido de la investigación.

3.5.3 Investigación de campo

Para llevar a cabo el trabajo de campo se utilizaron las siguientes técnicas:

a) Cálculo: Se utilizó dicha herramienta para comprobar todas las operaciones

realizadas, y transacciones para realizar una comparación entre outsourcing de
call center o empresa que posee su propio call center.

b) Análisis: Permitió profundizar los aspectos de mayor relevancia de la

información recolectada, así como los resultados que se obtuvieron en los cálculos
realizados, con el análisis comparativo se logró comprobar la hipótesis.

c) Proyección de resultados: Permitió establecer la tendencia de ingresos y

costos de ambas opciones para el análisis respectivo.
 39

4. ANÁLISIS DE COSTOS OPERATIVOS E INGRESOS DE UN CALL

CENTER PARA TELEMARKETING

En este capítulo se determina los costos operativos necesarios para el

funcionamiento de un call center en empresas de telecomunicaciones para la
venta de servicios móviles y fijos. Asimismo, se determinan los costos operativos
que implica la contratación de un outsourcing de call center de telemaketing.

También se establece los de ingresos utilizando el método de tendencia a través

de la regresión lineal para la opción de call center propio, y para segunda opción
se considero índices de inflación y crecimiento de mercado.

Con base en la información obtenida, se realiza un análisis de tendencia

comparando las dos opciones y analizando el comportamiento de los ingresos y
costos proyectados.

Previo a determinar los costos e ingresos para llevar a cabo el análisis financiero
comparativo y elegir la mejor alternativa, se debe conocer la información general
del sujeto de la investigación.

El sujeto y objeto de la investigación lo constituyen las empresas de

telecomunicaciones, por consiguiente se obtuvo información de los principales
costos y gastos e ingresos de un call center para telemarketing en una de las
empresas de telecomunicaciones líderes en el mercado guatemalteco.

El tipo de outsourcing que se está utilizando para la evaluación es in-house, en

donde el servicio provisto por la empresa contratista (outsourcing) se realiza
dentro de las instalaciones de la empresa contratante (call center propio) y con la
mayoría de sus recursos (activos). Por lo tanto, se consideró la misma inversión
para ambas opciones, la cual constituye el capital durante el año 2010 y que sirvió
de base para la proyección de cinco años (2011-2015).
 40

No sé calcula un valor de desecho o valor en libros al finalizar la proyección para

cinco años, ya que no se tienen contemplado para las dos opciones la liquidación
o ventas de los activos. Además no existe recuperación del capital de trabajo.

Se trabajó en un escenario positivo o casi ideal, por lo que no se consideraron las

penalizaciones por incumplimiento de metas y calidad de servicio.

Se acuerda para la opción de outsourcing que la empresa contratista se encargará

por cuenta propia de la cancelación de agua, luz y teléfono, mantenimiento y
seguridad del edificio, capacitación parcial, reclutamiento y remuneración de
sueldos, comisiones y prestaciones al personal contratado.

A excepción de un monto fijo adicional a la cuota de outsourcing que la empresa

contratante (call center propio) absorbe, dicho monto asciende a Q12 mil, que
representa un subsidio del 47% de los gastos de capacitación para el personal del
contratista.

4.1 Determinación de costos operativos e ingresos de un call center propio

Las empresas del sector de telecomunicaciones poseen la infraestructura para
mantener a su propio call center, e incurren en los siguientes costos y gastos:
• Sueldo y prestaciones de supervisores como personal administrativo
• Salarios y horas extras de los promotores que trabajan por turno.
• Capacitación de promotores
• Comisiones sobre ventas
• Seguridad
• Agua, luz y teléfono
• Mantenimiento de edificio
• Otros gastos como transporte, etc.

Los costos y gastos reales para los años 2008, 2009 y 2010 ascendieron en
Q 2.4, Q 2.6 y Q 2.8 millones respectivamente.
 41

Cuadro 1
Determinación de los costos y gastos de año 2010
Call center propio
Expresado en quetzales
Año 2010
Costos
Descripción Costos fijos
variables
Salarios y sueldos 349,640 1,702,082
Capacitación 15,000
Seguridad 66,000
Agua, luz y teléfono 480,000
Mantenimiento 12,395
Comisiones sobre ventas - 154,099
Otros gastos 25,500
Total 468,535 2,336,181
Fuente: Información financiera de una empresa de telecomunicaciones

A continuación se elaboró la matriz de costos y gastos del año 2010, la cual

detalla los montos mensuales de los costos y gastos operativos, los cuales sirven
de base para la proyección a cinco años considerando la regresión lineal.
 42

Cuadro 2
Costos y Gastos (Call center propio)
Período de 01 de enero al 31 de diciembre del 2010
Expresado en quetzales

Manteni- Agua, luz

Salarios + Sueldos + Capa- miento y Otros
Mes prestaciones prestaciones citación Seguridad edificio teléfono gastos Total
Enero 141,648 29,137 1,250 5,500 1,033 39,943 2,125 220,636
Febrero 141,554 29,137 1,250 5,500 1,033 39,916 2,125 220,514
Marzo 141,704 29,137 1,250 5,500 1,033 39,960 2,125 220,709
Abril 141,573 29,137 1,250 5,500 1,033 39,921 2,125 220,539
Mayo 142,492 29,137 1,250 5,500 1,033 40,192 2,125 221,729
Junio 141,742 29,137 1,250 5,500 1,033 39,971 2,125 220,757
Julio 141,723 29,137 1,250 5,500 1,033 39,965 2,125 220,733
Agosto 141,629 29,137 1,250 5,500 1,033 39,938 2,125 220,612
Septiembre 141,517 29,137 1,250 5,500 1,033 39,905 2,125 220,466
Octubre 141,554 29,137 1,250 5,500 1,033 39,916 2,125 220,514
Noviembre 142,642 29,137 1,250 5,500 1,033 40,237 2,125 221,923
Diciembre 142,304 29,137 1,250 5,500 1,033 40,137 2,125 221,486
Total 1,702,082 349,640 15,000 66,000 12,395 480,000 25,500 2,650,617

Fuente: Datos evaluados de acuerdo a la información financiera de una empresa de telecomunicaciones

 43

Los salarios y prestaciones se establecen de acuerdo a las horas hombres de 30

promotores, invertidas en un turno diario de 8 horas.

Los sueldos y prestaciones corresponden a gastos administrativos de un

supervisor que trabaja tiempo completo.

Las capacitaciones se encuentran programadas anualmente por actualización de

servicios o promociones especiales.

Los gastos de seguridad, mantenimiento de edificio son gastos fijos que se

cancelan proporcionalmente a empresas de outsourcing por estos servicios.

Los otros gastos corresponden a posibles erogaciones por transportes, etc. Los
gastos de luz, agua y telefonía son erogaciones variables mensualmente; las
comisiones sobre ventas serán proporcionales al 5% de las ventas mensuales.

Para la proyección de los costos y gastos como los ingresos, se utilizará la técnica
de regresión lineal a través de la función de Excel “Tendencia”, los pasos para el
cálculo son los siguientes:
• Se considera los valores mensuales o anuales de los costos o ingresos
reales.
• También se consideran los meses, años o niveles de frecuencias, como la
frecuencia a estimar.
• La función de la tendencia está basada en la regresión lineal de la fórmula:
Y= A+BX, donde “y” corresponde los costos o ingresos estimados y “x”
corresponde a las frecuencias, número de meses o años.

A continuación se presenta un ejemplo de cómo se utiliza la función de

“Tendencia”, para estimar costos, gastos o ingresos, como unidades vendidas u
horas hombres trabajadas.
 44

Cuadro 3
Ejemplificación de la Función de “Tendencia”
Columnas
Filas A B C
1 Mes Costo Fórmula (costo proyectado)
2 1 133,890
3 2 135,000
4 3 135,790
5 4 137,300
6 5 138,130
7 6 139,100
8 7 139,900
9 8 141,120
10 9 141,890
11 10 143,230
12 11 144,000
13 12 145,290
13 =TENDENCIA(B2 :B12;A2:A13; A14:A18)
14
15 14
16 15
17 16
18 17
Fuente: Herramienta de ayuda de la función de fórmulas de la aplicación de Excel

Se utilizó esta función para determinar los costos y gastos estimados de call
center propio para los cinco años (2011 al 2015), tomando como base el historial
de años anteriores, que de acuerdo a su comportamiento se proyectarán los
costos y gastos que incurriría la empresa de telecomunicaciones en optar la
utilización de sus propios recursos, para formalizar su call center especializado en
la venta de líneas y servicios especiales.

Se proyectaron para el año 2011 un costo total de Q 3.0 millones, utilizando la

función de “Tendencia” para cada rubro.
 45

Cuadro 4
Determinación de los costos y gastos para el año 2011
Call center propio
Expresado en quetzales
Año 2011
Costos
Descripción Costos fijos
variables
Salarios y sueldos 374,161 1,821,455
Capacitación 16,052 -
Seguridad 70,629 -
Agua, luz y teléfono - 513,664
Mantenimiento 13,264 -
Comisiones sobre ventas - 166,004
Otros gastos 25,500 -
Total 499,607 2,501,123
Fuente: Información proyectada del cuadro No.1

También se ejemplificó una matriz de costos y gastos proyectados para el año

2011. Adicionalmente se presentan un resumen de los costos y gastos estimados
para los cinco años. Asimismo se proyectaron los servicios vendidos durante el
año 2011-2015, para establecer el costo unitario variables como ingresos.
Cuadro 5
Proyección de líneas vendidas 2011-2015
Call center propio
AÑO TOTAL LÍNEAS
2008 14,985
2009 15,136
2010 15,289
2011 15,441
2012 15,593
2013 15,745
2014 15,897
2015 16,049
Fuente: Información de ventas proyectadas
 46

Cuadro 6
Costos y gastos proyectados (call center propio)
Período de 01 de enero al 31 de diciembre del 2011
Expresado en quetzales

Manteni- Agua, luz

Salarios + Sueldos + Capa- miento y Otros
Mes prestaciones prestaciones citación Seguridad edificio teléfono gastos Total
Enero 151,582 31,180 1,338 5,886 1,105 42,745 2,125 235,961
Febrero 151,482 31,180 1,338 5,886 1,105 42,715 2,125 235,831
Marzo 151,642 31,180 1,338 5,886 1,105 42,762 2,125 236,039
Abril 151,502 31,180 1,338 5,886 1,105 42,721 2,125 235,857
Mayo 152,485 31,180 1,338 5,886 1,105 43,011 2,125 237,130
Junio 151,683 31,180 1,338 5,886 1,105 42,774 2,125 236,091
Julio 151,662 31,180 1,338 5,886 1,105 42,768 2,125 236,065
Agosto 151,562 31,180 1,338 5,886 1,105 42,739 2,125 235,935
Septiembre 151,442 31,180 1,338 5,886 1,105 42,703 2,125 235,779
Octubre 151,482 31,180 1,338 5,886 1,105 42,715 2,125 235,831
Noviembre 152,646 31,180 1,338 5,886 1,105 43,059 2,125 237,338
Diciembre 152,284 31,180 1,338 5,886 1,105 42,952 2,125 236,870
Total 1,821,455 374,161 16,052 70,629 13,264 513,664 25,500 2,834,725

Fuente: Información estimada de acuerdo al comportamiento de los costos y gastos según cuadro No.5
 47

Cuadro 7
Costos y gastos proyectados 2012-2015 (call center propio)
Expresado en quetzales
Año 2012 Año 2013
Costos Costos Costos Costos
Descripción
fijos variables fijos variables
Salarios y sueldos 397,797 1,936,515 421,433 2,051,576
Capacitación 17,066 - 18,080 -
Seguridad 75,090 - 79,552 -
Agua, luz y teléfono - 546,112 - 578,560
Mantenimiento 14,102 - 14,940 -
Comisiones sobre
ventas - 177,010 - 188,015
Otros gastos 25,500 - 25,500 -
Total 529,556 2,659,637 559,505 2,818,151
Año 2014 Año 2015
Costos Costos Costos Costos
Descripción
fijos variables fijos variables
Salarios y sueldos 445,068 2,166,637 468,704 2,281,697
Capacitación 19,094 - 20,108 -
Seguridad 84,014 - 88,475 -

Agua, luz y teléfono - 611,008 - 643,456

Mantenimiento 15,778 - 16,616 -
Comisiones sobre
ventas - 199,020 - 210,025
Otros gastos 25,500 - 25,500 -
Total 589,454 2,976,665 619,403 3,135,179
Fuente: Información proyectada del cuadro No.1

Se estimaron los costos y gastos que se utilizaran para la evaluación de ambas

opciones. También se identificaron los costos variables unitarios a través de la
determinación de unidades proyectadas y la comprobación de la siguiente fórmula:
Costo total (CT)= CF+ CVu(X)
CF: Costo fijo
CVu: Costo variable unitario
X: Cantidad en unidades
 48

Cuadro 8
Determinación de costo variable unitario 2011-2015 (call center propio)
Expresado en quetzales

AÑO CF Cvu Unidades CT

2011 499,607 161.98 15,441 3,000,730
2012 529,556 170.57 15,593 3,189,193
2013 559,505 178.99 15,745 3,377,656
2014 589,454 187.25 15,897 3,566,119
2015 619,403 195.35 16,049 3,754,582
Fuente: Información proyectada utilizando los cuadros No. 5 y 7

Para establecer el costo variable por unidad se dividió las unidades vendidas o
servicios proyectados entre el monto total de costo variable. Finalmente se
comprobó a través de la fórmula determinación de costo total, a sumatoria de los
costos fijos y variables.

A continuación se presentará un resumen mensual de los costos y gastos reales y

proyectados 2011-2015, utilizando la función de “Tendencia” de Excel, que
también fueron comprobados con la siguiente ecuación lineal:
Fórmula: Y= A+BX
Y (Costos)= 177,460(X) + 2,099, 390

Posteriormente, se determinaran los ingresos mensuales estimados para el

período de evaluación, utilizando la función de Excel mencionada, basada en la
siguiente ecuación lineal:
Fórmula: Y= A+BX
Y (Ingresos)= 220,105(X) + 2,439, 666.50

Al igual que los costos y gastos, los ingresos son proyectados de acuerdo al
comportamiento de años anteriores, considerando factores como la inflación.
 49

Cuadro 9
Costos y gastos proyectados 2011-2015 (call center propio)
Expresado en quetzales

Fuente: Información financiera base 2008-2010 de una empresa de telecomunicaciones.

 50

Cuadro 10
Ingresos proyectados 2011-2015 (call center propio)
Expresado en quetzales

Fuente: Información financiera base 2008-2010 de una empresa de telecomunicaciones.

En el próximo capítulo se analizará la tendencia de los ingresos y costos comparando ambas opciones.
 51

4.2 Determinación de costos operativos e ingresos con la contratación de un

outsourcing de call center de telemarketing
Una de las principales ventajas de la contratación de servicios de empresas
externas es ofrecer la reducción de costos. El outsourcing de call center es muy
utilizado por diversos tipos de industrias como el sector de las telecomunicaciones,
tanto para el servicio al cliente como ventas por teléfonos. Dicho outsourcing por la
especialización en marketing, se enfoca también en incrementar los volúmenes de
ventas, para hacerlo más atractivo a los accionistas o propietarios de las
entidades.
Las empresas de outsourcing de call center definen una tarifa mensual en dólares,
en el mercado actual la tarifa se encuentra dentro de un intervalo de $4 a $8 dólar
por hora hombre, pero esta tarifa dependerá del tipo de producto o servicio que se
venda.
Derivado a la información recopilada la empresa de outsourcing cobra la tarifa de
$ 6.10 USD (sin IVA incluido) por hora hombre trabajada, que según el contrato
será cancelado de acuerdo al tipo de cambio definido por el Banco de Guatemala.
Cuadro 11
Tarifa por servicios de telemarketing (outsourcing)
Costo * hora Horas Cuota
hombre propuesta mensual
mensual sin IVA
$6.10 3,600 $21,960.00

Costo * hora Horas Cuota

hombre propuesta anual sin
anual IVA
$6.10 43,200 $263,520.00
Fuente: Propuesta de convenio de outsourcing para telemarketing

Según el convenio dicha tarifa podría estar sujeta cambios o variaciones, que
determine la empresa de outsourcing, con previo aviso a la empresa de
telecomunicaciones que haya contratado dicho servicio.
 52

La empresa de outsourcing estima 3,600 horas hombre mínimas al mes, es decir

43,200 horas hombres anuales, por lo que el monto de outsourcing asciende a
$ 263.5 miles de dólares al año.

Adicional a la tarifa pactada por ambas partes, es importante estipular la

propuestas de metas anuales que la empresa de outsourcing deberá cumplir, ya
que uno de los factores de contratación adicionales a la rebaja de costos, es el
incremento del volumen de ventas que se mantienen entre 1% a 2% con un call
center propio. Dicha propuesta pretende duplicar el porcentaje de la tendencia
durante los dos primeros años y para los tres siguientes duplicar de un 4% a un
8%, adicionando el porcentaje promedio de inflación de los últimos seis años
(2005-2010) según datos del Banco de Guatemala, la cual asciende a 6.2%.
Cuadro 12
Metas de ventas (outsourcing)
Proyecto 2011-2015
Año %
proyectado Base Incremento
2011 Ingresos reales 2010 10.20%
2012 Ingresos reales 2011 10.20%
2013 Ingresos reales 2012 14.20%
2014 Ingresos reales 2013 14.20%
2015 Ingresos reales 2014 14.20%
Fuente: Propuesta de convenio de outsourcing para telemarketing

Es decir, para el primer y segundo año se tiene una meta del 4% más 6.20% de
inflación para un porcentaje de 10.20%, en relación a las ventas del año anterior.
Para el tercer y el resto de los años se estima una meta del 8% más 6.20% de
inflación para un porcentaje de 14.20%. También se deben considerar en los
convenios de outsourcing las penalizaciones por incumplimiento de metas de
ventas, los cuales constituyen un descuento sobre el pago del gasto mensual.
Estos se pueden escalonarse de acuerdo al porcentaje de cumplimiento de
 53

ventas; y la empresa de telecomunicaciones previo realizar la cancelación del

servicio, deberá revisar el cumplimiento de las metas propuestas.
Cuadro 13
Penalizaciones por incumplimiento de metas de ventas (outsourcing)
Proyecto 2011-2015
Cumplimiento de
metas ventas % Descuento
100% Sin penalización
99% a 80% 15%
79% a 50% 20%
menos de 49% 25%
Fuente: Propuesta de convenio de outsourcing para telemarketing

Derivado que el riesgo de contratar outsourcing es la imagen de la marca ante los

clientes, para ello se determinan penalizaciones rendimiento de calidad de
servicio, cada vez que se realice una venta telefónica deben seguir los parámetros
establecidos como: la elocuencia, forma de expresarse con los clientes, la correcta
información del producto para la venta, y el tiempo. Estas penalizaciones también
deberán descontarse previo la cancelación mensual de servicio. Y la empresa de
telecomunicaciones será responsable de solicitar la evidencia para evaluar la
calidad del servicio y venta, con la finalidad de garantizar la no existencia del
deterioro de la imagen ante el cliente.
Cuadro 14
Penalizaciones por bajo nivel de calidad y servicio (outsourcing)
Proyecto 2011-2015
90% al 100% Sin penalización
85% al 89% 2.50%
0 % al 84% 5.00%
Fuente: Propuesta de convenio de outsourcing para telemarketing

Para el análisis de la opción de outsourcing se presentará un escenario positivo es

decir, se determinaran los costos e ingresos sin penalizaciones por incumplimiento
en metas y nivel de calidad como en servicio.
 54

Cuadro 15

Costos por servicio outsourcing de call center de telemarketing

Período estimado 2011
Conversión a quetzales
Nivel de
Total Total sin Total con Tipo de Total sin
Meses calidad y Total en Q
USD$ IVA IVA (12% ) cambio Iva
servicio
Enero 21,960 100% 21,960 24,595 8.33528 205,008 183,043
Febrero 21,960 100% 21,960 24,595 8.16225 200,752 179,243
Marzo 21,960 100% 21,960 24,595 7.98605 196,418 175,374

Abril 21,960 100% 21,960 24,595 8.02284 197,323 176,182

Mayo 21,960 100% 21,960 24,595 8.00121 196,791 175,707
Junio 21,960 100% 21,960 24,595 8.03143 197,535 176,370
Julio 21,960 100% 21,960 24,595 8.01845 197,215 176,085
Agosto 21,960 100% 21,960 24,595 8.06584 198,381 177,126
Septiembre 21,960 100% 21,960 24,595 8.13519 200,087 178,649
Octubre 21,960 100% 21,960 24,595 8.04286 197,816 176,621
Noviembre 21,960 100% 21,960 24,595 7.98621 196,422 175,377
Diciembre 21,960 100% 21,960 24,595 8.01358 197,096 175,978
Total 263,520 263,520 295,142 2,380,845 2,125,754
Fuente: Datos evaluados de acuerdo con la propuesta de la empresa de outsourcing y tipo de cambio según Banco de Guatemala año 2010.
 55

En el cuadro 15 se presenta la estimación del costo de outsourcing, estimando

para un año 43,200 horas hombres mínimas equivalentes a $263.5 miles, las
cuales se convierten a quetzales con base al tipo de cambio de referencia del
banco de Guatemala.

Para el año 2011, los costos estimados por outsourcing ascienden a Q 2.1
millones. Los ingresos con outsourcing se estimaron según las metas
presentadas en el cuadro 12 (Q 3.4 millones). Para proyectar los costos de
outsourcing de los siguientes cuatro años, se determinó que el costo de ventas
del primer año equivale al 63% de los ingresos.

Cuadro 16
Estimación de ingresos optando por outsourcing período 2011-2015
Expresado en quetzales
Ingresos
base Ingresos Proyectados
Meses 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Enero 208,469 229,733 253,166 289,115 330,170 377,054
Febrero 245,282 270,301 297,872 340,169 388,473 443,636
Marzo 229,033 252,394 278,138 317,634 362,738 414,246
Abril 222,011 244,656 269,610 307,895 351,616 401,546
Mayo 249,251 274,675 302,691 345,674 394,759 450,815
Junio 315,450 347,626 383,084 437,482 499,605 570,548
Julio 253,358 279,201 307,679 351,370 401,264 458,244
Agosto 236,081 260,162 286,698 327,409 373,901 426,995
Septiembre 243,636 268,487 295,872 337,886 385,866 440,659
Octubre 238,436 262,756 289,558 330,675 377,631 431,254
Noviembre 286,996 316,270 348,529 398,020 454,539 519,084
Diciembre 353,984 390,090 429,879 490,922 560,633 640,243
Total 3,081,986 3,396,349 3,742,776 4,274,251 4,881,194 5,574,324
Fuente: Ingresos proyectados para outsourcing, con base de los ingresos de la empresa de
telecomunicaciones.
 56

Como se observa en el cuadro 16, se estimó los ingresos tomando como base
el año 2010 los ingresos de las empresas de telecomunicaciones, según lo
indicado en el cuadro 10 y las metas propuestas mencionadas con anterioridad.
Es decir, que para el año 2011 se proyecta un incremento del 10.2% en
relación a los ingresos del 2010 y los ingresos del año 2012 incrementan en
relación al año 2011 y así sucesivamente; considerando que para el tercer año
incrementaran a un 14.2%.

Al determinar los ingresos proyectados, estos se tomaron como base para

estimar los costos de outsourcing por un 63%, equivalentes al comportamiento
al primer año 2011. Asimismo se adiciona gastos varios estimados Q 12 mil por
cada año.
Cuadro 17
Estimación de costos optando por outsourcing período 2011-2015
Expresado en quetzales
Costos y gastos proyectados
Meses 2011 2012 2013 2014 2015
Enero 183,043 159,349 181,977 207,818 237,328
Febrero 179,243 187,488 214,112 244,516 279,237
Marzo 175,374 175,068 199,927 228,317 260,738
Abril 176,182 169,700 193,798 221,317 252,744
Mayo 175,707 190,522 217,576 248,472 283,755
Junio 176,370 241,124 275,363 314,465 359,119
Julio 176,085 193,662 221,162 252,566 288,431
Agosto 177,126 180,456 206,080 235,344 268,762
Septiembre 178,649 186,230 212,675 242,874 277,363
Octubre 176,621 182,255 208,136 237,691 271,443
Noviembre 175,377 219,374 250,525 286,099 326,725
Diciembre 175,978 270,577 309,000 352,877 402,986
Sub-totales 2,125,754 2,355,805 2,690,329 3,072,356 3,508,631

Gastos varios 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000

Totales 2,137,754 2,367,805 2,702,329 3,084,356 3,520,631

Fuente: Costos proyectados para outsourcing, con base de los ingresos estimados en el cuadro 16.
 57

5. ANÁLISIS DE TENDENCIAS DE INGRESOS Y COSTOS DE UN CALL

CENTER PROPIO Y DE UN SERVICIO DE OUTSOURCING
Al haber determinado en el capítulo anterior los ingresos y costos para ambas
opciones, se procede a realizar un análisis de tendencia comparando el
comportamiento de las dos opciones en una serie de tiempo (años), con el
objetivo de identificar su tendencia y proyección de hechos. Parte de este
análisis de tendencias se elaboró el estado de resultados para ambas
opciones, llevando a cabo un análisis vertical y horizontal, que permitió
establecer el comportamiento de los rubros de ingresos y costos a través de
porcentajes, comparándolos y determinando una hipótesis previa de la mejor
opción.

5.1 Análisis de tendencias de ingresos y costos comparando ambas

opciones
Se consideró para el análisis de tendencia, los ingresos anuales estimados
comparando las opciones de continuar con el call center propio o contratar el
outsourcing para el telemarketing. Se resumió en el siguiente cuadro, los
ingresos comparativos.
Cuadro 18
Comparativo de los ingresos estimados para 2011-2015
Expresado en quetzales
Ingresos Ingresos
Año propio outsourcing
2011 3,320,087 3,396,349
2012 3,540,192 3,742,776
2013 3,760,297 4,274,251
2014 3,980,403 4,881,194
2015 4,200,508 5,574,324
Totales 18,801,487 21,868,894
Fuente: Ingresos proyectados en los cuadros 10 y 16.
 58

Con la información anterior se

s elaboró una gráfica que ilustra el
comportamiento que tendrán los ingresos proyectados en el período de cinco
años para ambas opciones.
Gráfica 4
Comparativo de iingresos estimados para 2011-2015
2015

6,000,000

5,000,000
Quetzales

4,000,000

3,000,000

2,000,000
1,000,000 Ingresos
propio
-
Ingresos
2011 2012 outsourcing
2013 2014
Años 2015

Fuente: Datos cuadro 18

Se observa para los

os ingresos del call center propio un incremento promedio
anual del 6.06% no representativo en relación a los ingresos que se obtendría
al contratar los servicios de outsourcing, observando para los primeros años un
aumento del 10.2% y a partir del tercer años un aumento
aumento promedio del 14.20%.

Sin embargo,, al comparar el incremento que se obtendría con el outsourcing

con relación al call center propio, para el primer año se visualiza un aumento
del 2%, en segundo año del 6%, el tercer año del 14%, en el cuarto año se
observa un incremento del 23%, y para el último año del 33%.
Asimismo, se resume los costos proyectados para ambas opciones verificando
su comportamiento y tendencia.
 59

Cuadro 19
Comparativo
omparativo de costos y gastos estimados para 2011
2011-2015
Expresado en quetzales
Costos y Costos y
gastos gastos
Año propio outsourcing
2011 3,000,730 2,137,754
2012 3,189,193 2,367,805
2013 3,377,656 2,702,329
2014 3,566,119 3,084,356
2015 3,754,582 3,520,631
Totales 16,888,279 13,812,875
Fuente: Ingresos proyectados en los cuadros 9 y 17.

Se observa que a diferencia de los ingresos, los costos y gastos proyectados

para la opción del un call center propio son más elevados a comparación a la
opción de la contratación de outsourcing.
Gráfica 5
Comparativo de costos y gastos estimados
e 2011-2015
2015

4,000,000
3,500,000
3,000,000
Quetzales

2,500,000
2,000,000
1,500,000
Costos y
1,000,000 gastos propio
500,000
Costos y
- gastos
outsourcing
2011 2012 2013 2014
Años 2015

Fuente: Datos cuadro 19

 60

Para los costos y gastos el promedio anual del incremento en la opción de call
center propio corresponde al 5.76%, y para la opción de outsourcing también
incrementan los costos en un promedio anual 13.29%.

Por efecto contrario a los ingresos, los costos de la primera opción con relación
a la contratación de outsourcing se visualiza una disminución del 29% para el
primer año, en el segundo año disminuye en 26%, el tercer año un 20%, el
cuarto año un 14% y el último año solamente una disminución del 6%.
Cuadro 20
Comparativo de los ingresos y costos estimados para 2011-2015
Expresado en quetzales

Costos y Costos y
Ingresos gastos Ingresos gastos
Años propio propio outsourcing outsourcing
2011 3,320,087 3,000,730 3,396,349 2,137,754
2012 3,540,192 3,189,193 3,742,776 2,367,805
2013 3,760,297 3,377,656 4,274,251 2,702,329
2014 3,980,403 3,566,119 4,881,194 3,084,356
2015 4,200,508 3,754,582 5,574,324 3,520,631
Totales 18,801,487 16,888,279 21,868,894 13,812,875
Fuente: Ingresos y costos proyectados en los cuadros 18 y 19.

Al observar la tendencia en forma integrada los ingresos y costos para los cinco
años, se determina que la opción de contratación de outsourcing es más
atractiva, ya que proyecta una disminución representativa de costos y aumento
considerable de ingresos.
 61

Gráfica 6
Comparativo de ingresos y costos estimados
e para 2011-2015
2011

6,000,000
5,000,000
Ingresos propio
Quetzales

4,000,000
3,000,000 Costos y gastos propio
2,000,000
Ingresos outsourcing
1,000,000
- Costos y gastos
2011 2012 2013 2014 2015 outsourcing
Años

Fuente: Datos cuadro 20

Para afianzar la anterior afirmación, se acumularon los ingresos y costos de los

años proyectados, presentados en el cuadro 20, para visualizar con mayor
precisión la tendencia entre ambas opciones.
Cuadro 21
Comparativo de los ingresos y costos acumulados para 2011-2015
2011
Expresado en quetzales

Costos y Costos y
Ingresos Ingresos gastos gastos
Años propio outsourcing propio outsourcing
2011 3,320,087 3,396,349 3,000,730 2,137,754
2012 6,860,279 7,139,125 6,189,922 4,505,559
2013 10,620,577 11,413,376 9,567,578 7,207,889
2014 14,600,979 16,294,570 13,133,697 10,292,245
2015 18,801,487 21,868,894 16,888,279 13,812,875
Fuente: Ingresos y costos acumulativos de los cuadros 18 y 19
 62

Gráfica 7
Comparativo de ingresos y costos acumulados para 2011-2015

25,000,000

20,000,000
Ingresos propio
Quetzales

15,000,000
Ingresos
10,000,000 outsourcing

5,000,000 Costos y gastos

propio
- Costos y gastos
2011 2012 2013 2014 2015 outsourcing

Años

Fuente: Datos cuadro 21

En la gráfica 7, se observa que durante el año 2011 al 2012 no existe una

variación representativa entre los ingresos de ambas opciones, sin embargo los
costos de la opción de la contratación de outsourcing disminuyen de forma
representativa con relación a la opción de call center propio, durante la
proyección de los cinco años.
A partir del año 2013, se observa un aumento no representativo de los ingresos
de la primera opción con relación a la segunda. Para el call center propio las
variaciones de costos e ingresos no impactan como la segunda opción que,
siendo más atractiva.

5.2 Análisis vertical

A continuación se presenta el análisis vertical y horizontal de los estados de
resultados de ambas opciones.
 63

Cuadro 22
Análisis vertical del estado de resultados de call center propio
Período proyectado 2011-2013 (Expresado en quetzales)
2011 2012 2013
Descripción de cuentas Detalle Q % Detalle Q % Detalle Q %
Ingresos por telemarketing 3,320,087 100% 3,540,192 100% 3,760,297 100%

Costos 2,501,123 75% 2,659,637 75% 2,818,151 75%

Salarios,sueldos y prestaciones 1,821,455 55% 1,936,515 55% 2,051,576 55%
Agua, luz y teléfono 513,664 15% 546,112 15% 578,560 15%
Comisiones s/ventas 166,004 5% 177,010 5% 188,015 5%
Ganancia marginal 818,964 25% 880,555 25% 942,147 25%

Otros gastos 683,651 21% 713,600 20% 743,550 20%

Otros gastos 25,500 1% 25,500 1% 25,500 1%
Sueldos administrativos 374,161 11% 397,797 11% 421,433 11%
Capacitación 16,052 0% 17,066 0% 18,080 0%
Seguridad 70,629 2% 75,090 2% 79,552 2%
Mantenimiento de edificio 13,264 0% 14,102 0% 14,940 0%
Depreciaciones 184,045 6% 184,045 5% 184,045 5%
Ganancia operativa 135,313 4% 166,955 5% 198,597 5%
ISR (regimen 31% general) 41,947 1% 51,756 1% 61,565 2%
Utilidad después del impuesto 93,366 3% 115,199 3% 137,032 4%

Fuente: Información financiera proyectada de una empresa de telecomunicaciones

 64

Cuadro 23
Análisis vertical del estado de resultados con outsourcing
Período proyectado 2011-2013
Expresado en quetzales

2011 2012 2013

Descripción de cuentas Detalle Q % Detalle Q % Detalle Q %
Ingresos por telemarketing 3,396,349 100% 3,742,776 100% 4,274,251 100%

Costos 2,125,754 63% 2,355,805 63% 2,690,329 63%

Outsourcing 2,125,754 2,355,805 2,690,329
Ganancia marginal 1,270,595 37% 1,386,971 37% 1,583,921 37%

Otros gastos 196,045 6% 196,045 5% 196,045 5%

Otros gastos 12,000 0% 12,000 0% 12,000 0%
Depreciaciones 184,045 5% 184,045 5% 184,045 0%
Ganancia operativa 1,074,550 32% 1,190,927 32% 1,387,877 32%
ISR (regimen 31% general) 333,111 10% 369,187 10% 430,242 10%
Utilidad después del impuesto 741,440 22% 821,739 22% 957,635 22%

Fuente: Información financiera proyectada de una empresa de telecomunicaciones

 65

Se establecieron los porcentajes representativos en relación a los ingresos

equivalentes al 100% por cada opción en una muestra de tres años proyectados.
Por ejemplo, el costo de ventas para la opción del call center propio equivale al
75% en promedio y en relación a sus ingresos, al igual que la ganancia neta
equivalente a un 3%. A diferencia de la segunda opción equivalente al 22%

Con el objeto de hacer una comparación de ambas opciones, se elaboró un

cuadro comparativo que permitirá analizar las ventajas y desventajas que se
obtendrían en cada una de las opciones.
Cuadro 24
Análisis vertical del estado de resultados comparativo
Período proyectado 2011-2013
Expresado en quetzales
Propio Outsourcing

Descripción de cuentas 2011 2012 2013 2011 2012 2013

Ingresos 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Costo 75% 75% 75% 63% 63% 63%
Ganancia marginal 25% 25% 25% 37% 37% 37%
Otros gastos 21% 20% 20% 6% 5% 5%
Ganancia operativa 4% 5% 5% 32% 32% 32%
ISR 1% 1% 2% 10% 10% 10%
Utilidad después de impuesto 3% 3% 4% 22% 22% 22%
Fuente: Comparativo de la información financiera de los cuadros 22 y 23

Se observa que el costo promedio de ventas para la primera opción (call center
propio) es del 75%, a diferencia de la segunda opción (outsourcing) equivalente a
un 63% promedio, sin embargo la disminución entre ambas opción corresponde a
16% en puntos porcentuales. Adicionalmente se observa que los costos y gastos
promedio para la primera opción es un 20% con relación a un 5%; es decir una
diferencia menor en puntos porcentuales del 75%. Por lo que la opción de
outsourcing disminuye en proporción considerable los costos y gastos.
 66

La ganancia marginal promedio en la primera opción es del 25%, mientras que

para la segunda opción equivalente al 37%, al igual que la ganancia operativa se
observa mayor utilidad en la segunda opción a un 32% en vez de un 5%
promedio.

Derivado a que los porcentajes de ganancia son mayores, mayor será la

proporción porcentual del impuesto a pagar, en donde la segunda opción
corresponde a 10% en vez de 1% a pagar con la primera opción.

La opción más atractiva es la segunda ya que la utilidad neta promedio equivale a

un 22% en relación los ingresos anuales. Es decir, que es 6 veces mayor con
relación a los 3% de la primera opción.

5.3 Análisis horizontal

Aunque la hipótesis de la opción de outsourcing es la mejor alternativa y más

atractiva, se elaboraran análisis horizontales para verificar el comportamiento de
tres años proyectados, ya que este tipo de análisis sirve para hacer las
comparaciones de años actual versus el año anterior, y evaluar la disminución o
aumentos de las variaciones porcentuales utilizando la fórmula:

Año actual - año base X 100

año base

Por ejemplo, para la opción del call center propio el rubro de costo de ventas se
compara el año 2011 (Q 2.5 millones) menos el monto del año anterior 2010
(Q 2.3 millones), la diferencia es de Q 0.2 millones dividida dentro el monto de año
anterior o base, el resultado se multiplica por 100, para obtener el porcentaje del
incremento si es positivo, o disminución si es negativo, que para este caso es un
aumento del 7% con relación al año 2010.
 67

Cuadro 25
Análisis horizontal del estado de resultados de call center propio
Período proyectado 2011-2013 (Expresado en quetzales)
2011 2012 2013
Descripción de cuentas Detalle Q % Detalle Q % Detalle Q %
Ingresos por telemarketing 3,320,087 8% 3,540,192 7% 3,760,297 6%

Costos 2,501,123 7% 2,659,637 6% 2,818,151 6%

Salarios,sueldos y prestaciones 1,821,455 7% 1,936,515 6% 2,051,576 6%

Agua, luz y teléfono 513,664 7% 546,112 6% 578,560 6%
Comisiones s/ventas 166,004 8% 177,010 7% 188,015 6%
Ganancia marginal 818,964 10% 880,555 8% 942,147 7%

Otros gastos 683,651 46% 713,600 4% 743,550 4%

Otros gastos 25,500 0% 25,500 0% 25,500 0%
Sueldos administrativos 374,161 7% 397,797 6% 421,433 6%
Capacitación 16,052 7% 17,066 6% 18,080 6%
Seguridad 70,629 7% 75,090 6% 79,552 6%
Mantenimiento de edificio 13,264 7% 14,102 6% 14,940 6%
Depreciaciones 184,045 184,045 0% 184,045 0%
Ganancia operativa 135,313 -51% 166,955 23% 198,597 19%
ISR (regimen 31% general) 41,947 -51% 51,756 23% 61,565 19%
Utilidad después del impuesto 93,366 -51% 115,199 23% 137,032 19%
Fuente: Información financiera proyectada de una empresa de telecomunicaciones
 68

Cuadro 26
Análisis horizontal del estado de resultados con outsourcing
Período proyectado 2011-2013
Expresado en quetzales

2011 2012 2013

Descripción de cuentas Detalle Q % Detalle Q % Detalle Q %
Ingresos por telemarketing 3,396,349 10% 3,742,776 10% 4,274,251 14%

Costos 2,125,754 -9% 2,355,805 11% 2,690,329 14%

Outsourcing 2,125,754 2,355,805 2,690,329
Ganancia marginal 1,270,595 70% 1,386,971 9% 1,583,921 14%

Otros gastos 196,045 -58% 196,045 0% 196,045 0%

Otros gastos 12,000 0% 12,000 0% 12,000 0%
Depreciaciones 184,045 0% 184,045 0% 184,045 0%
Ganancia operativa 1,074,550 288% 1,190,927 11% 1,387,877 17%
ISR (Regimen 31% general) 333,111 288% 369,187 11% 430,242 17%
Utilidad después del impuesto 741,440 288% 821,739 11% 957,635 17%

Fuente: Información financiera proyectada de una empresa de telecomunicaciones

 69

Al compararse un año con otro en ambas opciones, se visualiza en el cuadro 25

que los ingresos de la primera de la opción incrementan de año a otro en un 8% a
7%, el costo de ventas a un 6% que a diferencia de los costos fijos incrementaron
en un 46%, la ganancia neta para el año 2011 se observa una disminución de un
51%, para los años 2012 y 2013 se observan un incremento de un 23% y 19%,
respectivamente.

Para la segunda opción en el cuadro 26, se observa un incremento del 10% en

los años 2011 y 2012, y aumenta en un 14% para el año 2013, derivado a las
metas de ventas propuestas por el outsourcing. Como se compara con los datos
históricos 2010 de la empresa de telecomunicaciones, por ser datos proyectados
2011, se visualiza una reducción del 9% de costos de ventas y un 58% de costos y
gastos fijos. Para los años 2012 y 2013 incrementan con relación al año 2011
entre un 11% y 14%, sucesivamente.

Al disminuir los costos, en el año 2011 en relación al año 2010 se observa un

impacto muy atractivo en relación de la utilidad neta de un incremento de 288% en
comparación al año anterior; durante los siguientes años proyectados se visualiza
un incremento del 11% y 17%, respectivamente.

Al igual que el análisis vertical, se elaboró un cuadro comparativo para observar el

comportamiento de ambas opciones y su variación en puntos porcentuales.
 70

Cuadro 27
Análisis horizontal del estado de resultados comparativo
Período proyectado 2011-2013
Expresado en quetzales
Propio Outsourcing

Descripción de cuentas 2011 2012 2013 2011 2012 2013

Ingresos 8% 7% 6% 10% 10% 14%
Costos 7% 6% 6% -9% 11% 14%

Ganancia marginal 10% 8% 7% 70% 9% 14%

Otros gastos 46% 4% 4% -58% 0% 0%
Ganancia operativa -51% 23% 19% 288% 11% 17%
ISR -51% 23% 19% 288% 11% 17%
Utilidad después de impuesto -51% 23% 19% 288% 11% 17%
Fuente: Comparativo de la información financiera de los cuadros 25 y 26

Utilizando la fórmula de análisis horizontal, compara la opción número uno como

base, con la opción outsourcing como información actual, verificando el
incremento o disminución en puntos porcentuales.

Para el año 2011 se observa con la opción de outsourcing un incremento del 25%
de los ingresos, los costos de ventas y gastos fijos una disminución del 226%,
para la utilidad neta duplica el porcentaje del año 2011, donde el aumento es
impactante.

Para el año 2012 y 2013, los ingresos con la opción de outsourcing incrementan
en 42% y 133% en relación a la primera opción (call center propio), los costos de
venta y fijos aumentan también en un 10% y 40%; observando una disminución en
la utilidad neta del 52% y 10% puntos porcentuales.

Sin embargo, para establecer cuál de las dos opciones es la mejor, se realizó un
análisis de rentabilidad para la toma de decisiones.
 71

6. ANÁLISIS FINANCIERO COMPARATIVO DE RENTABILIDAD

En los capítulos anteriores se determinaron los ingresos y costos proyectados

para las dos alternativas, la primera opción de un call center propio y la segunda
con la contratación de outsourcing; posteriormente se elaboraron los estados de
resultados para visualizar su tendencia y comportamiento en un periodo estimado
de cinco años. Sin embargo, para confirmar la hipótesis de la mejor alternativa a
través de la contratación outsourcing, se utilizó las herramientas de los indicadores
o razones financieras de la rentabilidad para establecer que tan rentable es cada
opción.

Asimismo, se estableció la rentabilidad de ambas opciones a través de utilización

de valor actual neto (VAN), tasa interna de retorno (TIR) y relación de costo-
beneficio (C/B); para ello se construyeron los estados de resultados proyectados
con base a la información financiera expuesta en capítulos anteriores,
posteriormente se elaboraron los flujos de fondos para la medición de la
rentabilidad, de acuerdo a los criterios de VAN y TIR, como relación costo-
beneficio. También se calcula el punto de equilibrio como herramienta que aporta
niveles de criterio para optar a la mejor alternativa como la medición de riesgo.

6.1 Cálculo de razones financieras de rentabilidad

Con la información proyectada para los años 2011 al 2013 se establecieron los
indicadores para la medición de la rentabilidad, para ambas opciones por
separado, y posteriormente se elaboró una matriz comparativa, para analizar la
opción más rentable. Se considera un monto de los activos totales asciende a
Q 3.2 millones constituido por: Edificios (incluye terrenos) Q 1.2 millones,
mobiliario Q 156.9 miles, equipo de computo Q 320 miles, caja y bancos Q1.2
millones, inventario Q 250 miles. Al total de activos se resta Q 450 miles de
cuentas por pagar a proveedores, obteniendo un capital de Q 2.7 millones.
 72

Cuadro 28
Cálculo de razones financiera de rentabilidad de call center propio, período proyectado 2011-2013
Expresado en quetzales
Operación Operación Operación
Indicador Fórmula 2011 2012 2013 2011 2012 2013
Margen de Ventas –costo de
utilidad bruta ventas 818,964 880,555 942,147 0.247 0.249 0.251
Ventas totales 3,320,087 3,540,192 3,760,297
Margen de
utilidad Utilidad operativa 135,313 166,955 198,597 0.041 0.047 0.053
operativa Ventas totales 3,320,087 3,540,192 3,760,297
Margen de
utilidad neta Utilidad neta 93,366 115,199 137,032 0.028 0.033 0.036
Ventas totales 3,320,087 3,540,192 3,760,297
Rendimiento
de activos Utilidad neta 93,366 115,199 137,032 0.033 0.039 0.044
Activos totales 2,862,203 2,987,211 3,134,052
Rendimiento
de capital Utilidad neta 93,366 115,199 137,032 0.033 0.039 0.045
Capital 2,820,256 2,935,455 3,072,487
Utilidad
Dupont 1ra. neta x Ventas 93,366 115,199 137,032 0.033 0.039 0.044
parte Ventas Activos 2,862,203 2,987,211 3,134,052
totales

Dupont 2da Dupont 1ra. Parte 0.033 x 1.015 0.039 x 1.018 0.044 x 1.020 0.033 0.039 0.045
parte x MAF
Fuente: Información calculada en base al cuadro 22.
 73

Cuadro 29
Cálculo de razones financiera de rentabilidad con outsourcing, período proyectado 2011-2013
Expresado en quetzales
Operación Operación Operación
Indicador Fórmula 2011 2012 2013 2011 2012 2013
Margen de
utilidad bruta Ventas –costo de
ventas 1,270,595 1,386,971 1,583,921 0.374 0.371 0.371
Ventas totales 3,396,349 3,742,776 4,274,251
Margen de
utilidad
operativa Utilidad operativa 1,074,550 1,190,927 1,387,877 0.316 0.318 0.325
Ventas totales 3,396,349 3,742,776 4,274,251
Margen de
utilidad neta Utilidad neta 741,440 821,739 957,635 0.218 0.220 0.224
Ventas totales 3,396,349 3,742,776 4,274,251
Rendimiento
de activos Utilidad neta 741,440 821,739 957,635 0.195 0.176 0.169
Activos totales 3,801,440 4,659,256 5,677,946
Rendimiento
de capital Utilidad neta 741,440 821,739 957,635 0.214 0.192 0.182
Capital 3,468,330 4,290,069 5,247,704
Utilidad
Dupont 1ra. neta x Ventas 741,440 821,739 957,635 0.195 0.176 0.169
parte Ventas Activos 3,801,440 4,659,256 5,677,946
totales
Dupont 2da Dupont 1ra. Parte 0.195 x 1.096 0.176 x 1.086 0.169 x 1.082 0.214 0.192 0.182
parte x MAF
Fuente: Información calculada en base al cuadro 23.
 74

En los cuadros 28 y 29 se calcularon las razones financieras, en base a las

fórmulas estructuradas en el capítulo dos, durante el período proyectado de 2011
al 2013. A continuación se presenta la gráfica del comportamiento de cada
indicador para la primera opción (call center propio):

Gráfica 8
Comportamiento de razones financieras call center propio
Período 2011-2013

Dupont 2da parte

Dupont 1ra. parte
Rendimiento de capital
Rendimiento de activos 2013
Margen de utilidad neta 2012
2011
Margen de utilidad…
Margen de utilidad bruta

0.0% 10.0% 20.0% 30.0%

Porcentajes
Fuente: Datos del cuadro 28

Se observa que el margen de utilidad bruta para el año 2011 corresponde a un

24.7%, es decir que por cada quetzal de las ventas se obtiene 0.25 centavos de
ganancia antes del impuestos y gastos u costos fijos operativos. Adicionalmente,
para los años subsecuentes el crecimiento es paulatino es decir se mantiene
constante.

Para el indicador de margen de utilidad operativa, en el año 2011 es de 4.1%,

representando que por cada quetzal de las ventas se obtiene 0.04 centavos de
ganancia antes del impuesto, y en relación a los años posteriores se mantiene
constante. El indicador de margen de utilidad neta para 2011 equivale al 2.8%, es
 75

decir que por cada quetzal de venta, se ganará 0.03 centavos libre de impuesto
sobre la renta, el crecimiento en los años posteriores de acuerdo a su tendencia
es constante.

Posteriormente, se analizó el ratio de rotación de activos totales (ROA), que para

el 2011 corresponde al 3.3% sobre la eficiencia en la utilización de los activos
invertidos de la entidad, es decir que por cada quetzal de activos invertidos se
obtiene una utilidad de 0.033 centavos, para 2012 a 2013 se visualiza un
crecimiento poco representativo de 0.04 centavos.

Se observa el ratio de rendimientos de capital contable para 2011 equivalente al

3.3%, es decir que por cada quetzal invertido por los accionistas se obtiene 0.033
centavos de utilidad, por lo que para los años posteriores, pasa de un rendimiento
de 0.04 centavos.

Para calcular el sistema Dupont se considera el porcentaje de la ganancia utilidad

neta o margen neto con la rotación de activos totales, es decir establecer el nivel
de eficiencia. En 2011 equivale al 3.3% de ganancia en relación a la inversión de
activos y se observa el incremento hasta del 4% para los últimos años, ya que
mejoraron los volúmenes de ventas. A agregar a la fórmula de Dupont el factor
multiplicador financiero (activos totales divido a capital contable) se obtendría el
rendimiento de capital (ROE), que el primer año se refleja 3.3% hasta 4%, en los
subsecuentes.

A continuación se presenta la gráfica del comportamiento de cada indicador para

la segunda opción (outsourcing):
 76

Gráfica 9
Comportamiento de razones financieras con outsourcing
Período 2011-2013

Dupont 2da parte

Dupont 1ra. parte

Rendimiento de capital

Rendimiento de activos 2013

2012
Margen de utilidad neta
2011
Margen de utilidad
operativa
Margen de utilidad bruta

0.0% 20.0% 40.0%

Porcentajes
Fuente: Datos del cuadro 29

Se observa que el margen de utilidad bruta para el año 2011 corresponde a un

37.4%, es decir que por cada quetzal de las ventas se obtiene 0.37 centavos de
ganancia antes del impuestos y gastos u costos fijos operativos. Adicionalmente,
para los años subsecuentes el crecimiento es paulatino.

Para el indicador de margen de utilidad operativa, en el año 2011 es de 31.6%,

representando que por cada quetzal de las ventas se obtiene 0.32 centavos de
ganancia antes del impuesto, y en relación a los años posteriores permanece
constante.

El indicador de margen de utilidad neta para 2011 equivale al 21.8%, es decir que
por cada quetzal de venta, se ganará 0.22 centavos libre de impuesto sobre la
 77

renta, el crecimiento en los años posteriores de acuerdo a su tendencia es

constante.

Posteriormente, se analizó el ratio de rotación de activos totales (ROA), que para

el 2011 corresponde al 19.5% sobre la eficiencia en la utilización de los activos
invertidos de la entidad, es decir, que por cada quetzal de activos se obtiene una
utilidad de 0.20 centavos, para 2012 a 2013 se visualiza un aprovechamiento de
los activos por un 0.17 centavos.

Se observa el ratio de rendimientos de capital contable para 2011 equivale a

21.4%, es decir que por cada quetzal invertido por los accionistas se obtiene 0.21
centavos de utilidad, por lo que para los años posteriores, el rendimiento se
mantiene entre 0.19 y 0.18 centavos.

Se ha comprobado al utilizar el sistema Dupont; al incrementar el volumen de

ventas como la disminución de costos y se observa un 19.5% de ganancia en
relación a la inversión de activos. Al agregar a la fórmula de Dupont el factor
multiplicador financiero (activos totales divido a capital contable) se obtendría el
rendimiento de capital (ROE), que el primer año se refleja 21.4% logrando con la
segunda opción un equilibrio entre eficiencia y eficacia.

Al analizar las razones financieras de las dos opciones, se concluye que con la
opción de outsourcing se obtiene mayor rentabilidad en el margen de utilidad,
como aprovechamiento de los activos y rendimiento del capital invertido. A
continuación se elaboró un cuadro comparativo y una gráfica de tendencia.
 78

Cuadro 30
Resumen comparativo de razones financieras de rentabilidad
Período 2011-2013
Propio Outsourcing
Indicador 2011 2012 2013 2011 2012 2013
Margen de utilidad bruta 24.7% 24.9% 25.1% 37.4% 37.1% 37.1%
Margen de utilidad
4.1% 4.7% 5.3% 31.6% 31.8% 32.5%
operativa
Margen de utilidad neta 2.8% 3.3% 3.6% 21.8% 22.0% 22.4%
Rendimiento de activos 0.033 0.039 0.044 0.195 0.176 0.169
Rendimiento de capital 0.033 0.039 0.045 0.214 0.192 0.182
Dupont 1ra. parte 3.3% 3.9% 4.4% 19.5% 17.6% 16.9%
Dupont 2da. parte 3.3% 3.9% 4.5% 21.4% 19.2% 18.2%
Fuente: Indicadores calculados en los cuadros 28 y 29

Al visualizar el primer año en el cuadro comparativo, se determinó que la opción

más rentable es la contratación outsourcing, a saber un incremento del 51 en
puntos porcentuales de margen de utilidad bruta; también como aumento de
margen de utilidad operativo de 7 veces más con relación a la primera opción, así
como el margen de utilidad neta de 6.3 veces, como ROA de 5 y ROE de 5.4
veces.

El cuadro comparativo de las razones financieras de rentabilidad se graficó el año

2011, para corroborar los incrementos porcentuales entre las dos opciones; por lo
que se concluye que la decisión de optar por la contratación de outsourcing
continua siendo la opción más atractiva, mejorando los niveles de ventas a través
de la definición de metas anuales como la disminución de los costos, tomando en
consideración de la utilización de los recursos de la empresa de
telecomunicaciones objeto de estudio.
 79

Gráfica 10
Comparativo de razones financieras
Período 2011

Dupont 2da parte

Dupont 1ra. parte
Rendimiento de capital
Rendimiento de activos
Margen de utilidad neta Propio
Margen de utilidad operativa Outsourcing
Margen de utilidad bruta

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0%

Porcentajes

Fuente: Datos del cuadro 30

6.2 Flujo de fondos

Con las razones financieras se estableció la rentabilidad de ambas opciones; sin

embargo existen otras herramientas para determinar si una opción es rentable o
no. Utilizando el valor actual neto (VAN), comparando la tasa interna de retorno
(TIR) considerando la tasa de rendimiento mínimo aceptable (TREMA) como el
cálculo de la relación costo beneficio.

Para establecer dichas herramientas, es necesaria la elaboración de flujos de

fondos proyectados por un período de cinco años, de acuerdo a los ingresos y
costos estimados en el capítulo cuarto. Previa a la estructuración de los flujos de
fondos netos, se elaboraron los estados de resultados proyectados para ambas
opciones, considerando un impuesto sobre la renta del 31%.

También se consideró el cálculo de las depreciaciones, según los porcentajes

establecidos en la Ley de Impuesto sobre la Renta en su artículo 19.
 80

Cuadro 31
Cálculo de depreciaciones
Período 2011-2015
Expresado en quetzales
Estimación de
depreciaciones activos Monto Cuota Cuota
no corrientes % anual activos anual mensual
Mobiliario y equipo 20% 156,890 31,378 2,615
Equipo de computo 33% 320,000 106,667 8,889

Edificios y construcciones 5% 920,000 46,000 3,833

Terrenos 0% 280,000 - -
TOTAL 184,045 15,337
Fuente: Información de Campo (Fuente Propia)

Los activos fueron adquiridos a finales del año 2010. La cuota anual se estimó
para los cinco años del período de evaluación, las cuales se exponen en el
siguiente cuadro:
Cuadro 32
Proyección de depreciaciones
Período 2011-2015
Expresado en quetzales
Estimación de
depreciaciones activos 1er año 2do año 3er año 4to año 5to año
no corrientes
Mobiliario y equipo 31,378 31,378 31,378 31,378 31,378
Equipo de computo 106,667 106,667 106,667 - -
Edificios y construcciones 46,000 46,000 46,000 46,000 46,000
Terrenos - - - - -
Total 184,045 184,045 184,045 77,378 77,378
Fuente: Información de Campo (Fuente Propia)

En el supuesto, que los activos será utilizados también en la opción de outsourcing

derivado que la externalización se efectuará únicamente el servicio de
telemarketing. A continuación se presentarán los estados de resultados
proyectados.
 81

Cuadro 33
Estado de resultados proyectados call center propio
Período 2011-2015
Expresado en quetzales

Estado de resultados proyectado

Cuenta de resultados 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas 3,320,087 3,540,192 3,760,297 3,980,403 4,200,508
(-) Costos variables 2,501,123 2,659,637 2,818,151 2,976,665 3,135,179
(=)Ganancia marginal 818,964 880,555 942,147 1,003,738 1,065,329
(-) Gastos de operación 683,651 713,600 743,550 666,832 696,781
Otros costos y gastos fijos 499,607 529,556 559,505 589,454 619,403
Depreciaciones 184,045 184,045 184,045 77,378 77,378
(=) Ganancia operativa (UAII) 135,313 166,955 198,597 336,906 368,548
(-) ISR *31% 41,947 51,756 61,565 104,441 114,250
Utilidad netas después de
93,366 115,199 137,032 232,465 254,298
impuesto
Fuente: Información de estimada en el capítulo anteriores
 82

Cuadro 34
Estado de resultados proyectados con outsourcing
Período 2011-2015
Expresado en quetzales

Estado de resultados proyectado

Cuenta de resultados 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas 3,396,349 3,742,776 4,274,251 4,881,194 5,574,324
(-) Costos variables 2,125,754 2,355,805 2,690,329 3,072,356 3,508,631
(=)Ganancia marginal 1,270,595 1,386,971 1,583,921 1,808,838 2,065,693
(-) Gastos de operación 196,045 196,045 196,045 89,378 89,378
Otros costos y gastos fijos 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000
Depreciaciones 184,045 184,045 184,045 77,378 77,378
(=) Ganancia operativa (UAII) 1,074,550 1,190,927 1,387,877 1,719,460 1,976,315
(-) ISR *31% 333,111 369,187 430,242 533,033 612,658
Utilidad netas después de
741,440 821,739 957,635 1,186,427 1,363,657
impuesto
Fuente: Información de estimada en el capítulo anteriores
 83

6.2.1 Determinación de la inversión inicial

La inversión inicial está compuesta por el capital de trabajo, el cual está
incorporado por efectivo disponible, los inventarios menos las cuentas por pagar
sobre la mercadería adquirida (aparatos celulares). Adicional del capital de trabajo
se encuentra los activos fijos o no corrientes, constituidos por el inmueble (edificio
y terreno, es decir espacio físico donde estará el call center de telemarketing),
equipo de cómputo y mobiliario.

Cuadro 35
Determinación de la inversión inicial
Expresado en quetzales
Determinación de la
inversión inicial Monto Total
Capital de trabajo (a - b)
a) Activos corrientes
Caja y bancos 1,250,000
Inventario de mercaderia 250,000
b)Pasivo corrientes
Cuentas por pagar proveedores 450,000 1,050,000

Activos no Corrientes
Mobiliario y equipo especial 156,890
Equipo de cómputo 320,000
Edificios y construcciones 920,000
Terrenos 280,000 1,676,890
Inversión inicial 2,726,890

Fuente: Información de Campo (Fuente Propia)

Se obtuvo una inversión inicial de Q 2.7 millones, la cual se considerará en los

flujos de fondos de ambas opciones.

A continuación se presentarán los dos flujos de fondos proyectados para ambas

opciones objeto de estudio.
 84

Cuadro 36
Flujo de fondos call center propio
Período 2011-2015
Expresado en quetzales

Flujo de Neto de Fondos

Cuenta de resultados AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos 3,320,087 3,540,192 3,760,297 3,980,403 4,200,508
(-)Costos y gastos de
3,000,730 3,189,193 3,377,656 3,566,119 3,754,582
Operación
(-)Depreciaciones 184,045 184,045 184,045 77,378 77,378
Ganancia operativa
(UAII) 135,313 166,955 198,597 336,906 368,548
(-) ISR 41,947 51,756 61,565 104,441 114,250
Utilidad neta 93,366 115,199 137,032 232,465 254,298
(+) Depreciaciones 184,045 184,045 184,045 77,378 77,378
Inversión 2,726,890
Flujo de neto de fondos (2,726,890) 277,410 299,244 321,077 309,843 331,676
Fuente: Información de Campo considerando los cuadros 33 y 35
 85

Cuadro 37
Flujo de fondos con outsourcing
Período 2011-2015
Expresado en quetzales

Flujo de neto de fondos

Cuenta de resultados Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 3,396,349 3,742,776 4,274,251 4,881,194 5,574,324
(-)Costos y gastos de
2,137,754 2,367,805 2,702,329 3,084,356 3,520,631
operación
(-)Depreciaciones 184,045 184,045 184,045 77,378 77,378
Ganancia operativa
(UAII) 1,074,550 1,190,927 1,387,877 1,719,460 1,976,315
(-) ISR 333,111 369,187 430,242 533,033 612,658
Utilidad neta 741,440 821,739 957,635 1,186,427 1,363,657
(+) Depreciaciones 184,045 184,045 184,045 77,378 77,378
Inversión 2,726,890
Flujo de neto de fondos (2,726,890) 925,484 1,005,784 1,141,680 1,263,805 1,441,035
Fuente: Información de Campo considerando los cuadros 34 y 35
 86

A diferencia de los estados de resultados proyectados, los flujos de fondo se

determinan considerando la inversión inicial durante el año cero; y se suma a la
utilidad neta después del impuesto sobre la renta aplicado, las depreciaciones por
ser consideradas como partidas no monetarias.

Se observa que los flujo de fondo neto para la primera opción asciende en el año
2011 a Q 277.4 miles, mostrando un incremento en la segunda opción por
Q 648.0 miles, obteniendo en total Q 925.4 miles.

En ambas opciones se van incrementando las utilidades netas año tras año, para
la primera opción el flujo de fondos va de Q 277.4 miles hasta Q 331.7 miles a
finales del proyecto. Mientras que para la siguiente opción el flujo de fondos va de
Q 925.4 miles hasta Q 1.4 millones para el quinto año.

6.3 Establecer TREMA, VAN, TIR y relación costo-beneficio

Posteriormente a la elaboración de los insumos para el cálculo del VAN, TIR y
relación costo-beneficio, se debe establecer la tasa de rendimiento mínima
aceptada (TREMA), ya que esta tasa de descuento servirá para establecer el valor
actual neto y el medio de comparación con la tasa interna de retorno, definiendo la
rentabilidad de ambas opciones.

6.3.1 Determinación de TREMA

Para establecer la tasa de retorno mínima deseada, se debe considerar diversos
elementos importantes como44: la inflación, tasa activa bancaria que el sistema
bancario estaría dispuesto a cobrarme en intereses por los préstamos, la prima de

44
De Rodas Moscoso, Violeta. (2007) Estudio de prefactibilidad para la implementación de un
centro de cuidado infantil diario -CCID- de Ciudad San Cristóbal. Tesis de Maestría en Formulación
y Evaluación de Proyectos. Guatemala. Universidad San Carlos de Guatemala. Págs.94-96
 87

riesgo que involucra factores externos como: cambios de gobierno,

comportamiento del mercado, financieros y económicos. También para muchos
inversionistas equivale al porcentaje que estos desean que crezca su inversión
encima de la inflación.

TREMA %= tasa de inflación + tasa activa bancaria +prima de riesgo

Para el cálculo de la TREMA se consideró la inflación histórica declarada por el

Banco de Guatemala, estimando según su comportamiento un porcentaje
promedio de 6.2%.
Cuadro 38
Estimación de inflación anual
Variación Variación
intermensual acumulada Variación
Año Índice % % promedio
2005 145.36 -0.04 8.57 9.11
2006 153.78 1.29 5.79 6.56
2007 167.23 0.94 8.75 6.82
2008 182.95 -0.38 9.40 11.36
2009 182.44 -0.05 -0.28 1.86
2010 192.28 0.08 5.39 3.86
Promedio 6.27
Fuente: Información estadísticas del BANGUAT.

No se adicionó una tasa activa bancaria, debido que el cien por ciento del capital
es de aportación de los propietarios; es decir no fue necesario un préstamo
bancario. También se consideró la prima por riesgo para Guatemala, según dato
del EX – IM Bank de Estados Unidos es del 8.90%. Por último se consideró
adicionar al costo de oportunidad un 10% que los inversionistas estableciendo
ganar de acuerdo a su experiencia.
 88

Cuadro 39
Cálculo TREMA
Expresado en quetzales

Factores considerados %
Inflación 6.20%
% Costo de oportunidad 10.00%
Prima por riesgo 8.90%
Tasa de rendimiento mínima
aceptada 25.10%
Fuente: Información de Campo, elaboración propia.

Con todos los elementos mencionados se obtiene una TREMA del 25.10%, la cual
será utilizada para el cálculo de valor actual neto, tasa interna de retorno y relación
costo y beneficio.

6.3.2 Cálculo del valor actual neto y tasa interna de retorno

Al identificar la TREMA, se procede al cálculo del valor actual neto (VAN) y tasa
interna de retorno (TIR), utilizando las fórmulas de Excel, en las cuales suman los
flujo netos de fondos de cada año, considerando la TREMA estimada y restando la
inversión inicial.
Cuadro 40
Cálculo del VAN y TIR call center propio
Valor actual neto (VAN) (1,915,176)
TIR (Tasa interna de
retorno) -16.14%
TREMA (Tasa
rendimiento esperado) 25.10%
Fuente: Información de Campo, elaboración propia

Se visualiza en el cuadro 40 un VAN negativo de Q 1.9 millones como una TIR

negativa de 16.14% en relación a la TREMA calculada, al ser un VAN negativo se
concluye que no sería una opción rentable y se comprueba al calcular la tasa
interna de retorno que es menor a la TREMA, sin embargo se procederá
posteriormente a realizar el cálculo de la relación costo-beneficio.
 89

Cuadro 41
Cálculo del VAN y TIR call center con outsourcing
Valor actual neto (VAN) 225,034
TIR (Tasa interna de
retorno) 28.77%
TREMA (Tasa
rendimiento esperado) 25.10%
Fuente: Información de Campo, elaboración propia

Al realizar el cálculo para la segunda opción en el cuadro 41; cambia la

perspectiva al obtener un VAN positivo por Q 225.0 miles y una TIR positiva del
28.77% y mayor a la TREMA estimada, siendo una alternativa más atractiva para
las empresas.

6.3.3 Cálculo de la relación de costo beneficio

Para sustentar las herramientas anteriores, se procedió a realizar un análisis de la
relación costo-beneficio de cada opción. Para ello, se colocaron verticalmente a
partir del año cero al quinto los ingresos y costos proyectados en el capítulo
cuarto, posteriormente en el año cero se coloca la inversión inicial como costos, y
se determinan los flujo de fondos netos de cada año, en la siguiente columna se
– n
coloca el factor de actualización representado por la siguiente fórmula: (1+k) ,
donde “k” representa la tasa de rendimiento mínima aceptada y “n” el año. Como
es un factor de descuento este varia conforme al año evaluado, solamente para el
año cero este será igual a 1.

Posteriormente se procede determinar los ingresos y costos actualizados,

multiplicando los flujos de fondos netos por el factor de actualización calculado,
por último se procede a la sumatoria desde el año cero al quinto, en donde se
divide el total ingresos dentro el total de costos actualizados.
 90

Si el indicador de relación costo-beneficio no sobrepasa la unidad no se acepta el

proyecto, ya que los costos son mayores que los ingresos, pero si este es mayor a
1 se debe aceptar por su rentabilidad.

También se realizó una verificación del VAN y la TIR calculada en los cuadros 40 y
41 para ambas opciones. Para corroborar el VAN se resta los ingresos
actualizados con los costos actualizados y con la TIR se utiliza la fórmula de Excel
considerando la sumatoria de los ingresos menos los costos de cada año, los
cuales incluyen la inversión inicial.
Cuadro 42
Cálculo relación C/B para call center propio
Expresado en quetzales
Ingresos Costos
Flujo de Factor actua- actua-
Años Ingresos Costos fondo (1+k)^-n lizados lizados
0 2,726,890 (2,726,890) 1.00 2,726,890
1 3,320,087 3,042,676 277,410 0.80 2,653,946 2,432,195
2 3,540,192 3,240,949 299,244 0.64 2,262,102 2,070,892
3 3,760,297 3,439,221 321,077 0.51 1,920,659 1,756,662
4 3,980,403 3,670,560 309,843 0.41 1,625,166 1,498,660
5 4,200,508 3,868,832 331,676 0.33 1,370,930 1,262,680
Total 18,801,487 19,989,128 1,539,250 9,832,804 11,747,979
VAN (1,915,176) No se acepta VAN debe ser mayor a 0
TIR -16.14% No se acepta TIR debe ser mayor a Trema
Costo
0.84 No se acepta C/B debe ser mayor que 1
Beneficio

Fuente: Información de Campo, elaboración propia

Se corroboró el VAN negativo de la primera opción por Q 1.9 millones como la TIR
negativa y obteniendo una relación costo beneficio de 0.84 menor a 1, siendo no
aceptable esta opción o proyecto.
 91

Asimismo se corroboró en cuadro 43, el VAN positivo para la opción de

outsourcing de Q 225.0 miles como una TIR positiva de 28.77% y una relación
costo-beneficio de 1.02, lo cual fundamenta la hipótesis al ser la mejor alternativa.

Cuadro 43
Cálculo relación C/B para outsourcing
Expresado en quetzales
Ingresos Costos
Flujo de Factor actua- actua-
Años Ingresos Costos fondo (1+k)^-n lizados lizados
0 2,726,890 (2,726,890) 1.00 2,726,890
1 3,396,349 2,470,865 925,484 0.80 2,714,907 1,975,112
2 3,742,776 2,736,992 1,005,784 0.64 2,391,549 1,748,876
3 4,274,251 3,132,571 1,141,680 0.51 2,183,173 1,600,033
4 4,881,194 3,617,389 1,263,805 0.41 1,992,952 1,476,951
5 5,574,324 4,133,288 1,441,035 0.33 1,819,306 1,348,991
Total 21,868,894 18,817,995 5,777,789 11,101,886 10,876,853
VAN 225,034 Se acepta VAN debe ser mayor a 0
TIR 28.77% Se acepta TIR debe ser mayor a Trema
Costo Beneficio 1.02 Se acepta C/B debe ser mayor que 1
Fuente: Información de Campo, elaboración propia

Se realizó un cuadro comparativo de ambas opciones, en donde la opción de

outsourcing es la alternativa más razonable y que disminuirá costos, aumentará
los volúmenes de ventas, dando como resultado la obtención de ganancias más
atractivas para los inversionistas.
 92

Cuadro 44
Comparativo de VAN, TIR y Relación Costo-Beneficio
Propio Outsourcing
VAN (1,915,176) 225,033.61
TIR -16.14% 28.77%
TREMA 25.10% 25.10%
Costo/beneficio 0.84 1.02
Tipo de proyecto No Aceptable Aceptable
Fuente: Información de los cuadros 42 y 43

Es importante mencionar que los resultados anteriores están basados en un

escenario positivo y casi ideal, en el cual no se aplicaron penalizaciones a la
empresa de outsourcing por incumplimiento en ventas y calidad del servicio. Sin
embargo, la experiencia con otros canales de distribución permite establecer la
probabilidad de ocurrencia, la cual es media entre un 0.34 a 0.66

No obstante, el impacto no afectaría la decisión entre ambas opciones ya que el

valor actual neto, la tasa interna de retorno y la relación costo-beneficio
aumentarían para la opción de outsourcing. A continuación se presenta un cuadro
comparativo, en donde el outsourcing alcanza el 90% de las metas por lo que se
penalizaría con un descuento del 15% y el nivel de calidad y servicio estuviese en
el 86%, adicionando al descuento un 2.5%, durante el periodo proyectado.

Es decir, se aplicará un descuento total de 17.5% sobre la cuota a cancelar a la

empresa de outsourcing, la cual asciende al 63% del costo, dicha cuota sería
menor en comparación a un escenario positivo, ya que depende del nivel de
ventas.
 93

Cuadro 45
Comparativo de VAN, TIR y Relación Costo-Beneficio considerando las
penalizaciones en incumplimiento en metas y calidad de servicio
Propio Outsourcing
VAN (1,915,176) 604,326
TIR -16.14% 34.70%
TREMA 25.10% 25.10%
Costo/beneficio 0.84 1.06
Tipo de proyecto No Aceptable Aceptable
Fuente: Información de los cuadros 42 y 43 en un escenario con penalizaciones.

Aunque la opción de outsourcing proyectando penalizaciones parece atractiva por

la rentabilidad representa, pero al considerarse incumplimientos en la calidad del
servicio se debe considerar la medición del riesgo de reputación o de imagen.
Como se menciona en el capítulo dos, este tipo de riesgo es difícil de cuantificar
por lo que se valoriza a través de la probabilidad e impacto estableciendo el nivel o
perfil del riesgo.

Según Gitman, los administradores financieros toman decisiones de acuerdo a la

evaluación de los rendimientos y riesgos relacionados.
Se toma como referencia la probabilidad de ocurrencia del riesgo reputación de
0.34 a 0.66 como base la experiencia de otros canales de distribución; por lo que
la probabilidad es media o probable (nivel 2).

Asimismo, se considera el impacto de acuerdo la participación de clientes de la

telefonía fija y móvil (segmento de usuarios activos), por lo que el impacto sería
medio (nivel 2), ya que afectaría a un número significativo de clientes existentes y
potenciales pero no tendría trascendencia hacia los medios de comunicación. Al
ponderar la probabilidad y el impacto del riesgo de reputación, la cual se mide el
nivel del riesgo considerando la gráfica de perfil de valorización plasmada en el
capítulo dos; estableciendo dicho riesgo como de nivel medio, clasificado en la
parte inferior de la gráfica.
 94

Al identificar el nivel de riesgo se establecen la medidas de mitigación para

controlarlo a través de adoptar controles internos permanentes para reducir su
probabilidades de ocurrencia e impacto. Por ejemplo: validación del cumplimiento
de ventas mensuales, realizar evaluaciones periódicas de conocimientos y
actitudes al personal de outsourcing como participación en la capacitación,
establecer en el acuerdo contractual la confidencialidad de la información
estratégica, para evitar la divulgación pública que podría perjudicar la imagen de la
empresa.

Otra medida es el monitoreo constante a través de escuchas telefónicas, para

evaluar la calidad, servicio e información transmitidas a los clientes potenciales o
ya existentes. Así como, mejorar los niveles de comunicación, enviando la
información comercial y promocional oportunamente.

Como la actividad de canal de ventas o distribución a través de un outsourcing de

call center de telemarketing, constituyen actividades no medulares cuyas fallas no
elevaran el nivel de riesgo de reputación a comparación del mantenimiento de las
centrales móviles y fijas, que al darse fallas perjudicarían el servicio telefónico,
elevando el riesgo a un nivel alto.

Por lo tanto, se considera como mejor la opción de contratación de outsourcing,

que aunque está implícito un riesgo reputación de nivel medio es controlable,
mientras que la opción del call center propio posee un el nivel bajo, pero debemos
tomar en consideración la premisa de” entre mayor riesgo mayor rendimiento”.

6.4 Determinación del punto de equilibrio

Otra herramienta que proporciona información financiera para seleccionar entre
dos opciones es el análisis del punto de equilibrio. Es decir, los accionistas
además de conocer cuanta utilidad van a producir, también requiere saber en qué
nivel comienza esa utilidad. El punto de equilibrio es aquella cantidad o valor
 95

vendido que permitirá recuperar los costos variables y fijos de la operación. A

continuación se calcularon los puntos de equilibrio proyectados en valores y
porcentaje de ambas opciones y durante un período de cinco años.

Cuadro 46
Estimación del punto de equilibrio call center propio
Expresado en quetzales
Estimación del punto de equilibrio
Elementos 2011 2012 2013 2014 2015
A. Costos fijos
499,607 529,556 559,505 589,454 619,403
B. Costos variables
2,501,123 2,659,637 2,818,151 2,976,665 3,135,179
C. Ventas 3,320,087 3,540,192 3,760,297 3,980,403 4,200,508
D. Contribución
marginal (C - B) 818,964 880,555 942,147 1,003,738 1,065,329

E. Margen de
contribución (D / C) 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25

F. Porcentaje de
costo variable (B/ C) 0.7533 0.7513 0.75 0.75 0.75

G. Punto de
Equilibrio en valores 2,025,409 2,129,031 2,233,097 2,337,527 2,442,258
( A /(1-F)
H. Punto de equilibrio 61.0% 60.1% 59.4% 58.7% 58.1%
% ( A / C-B )
Fuente: Información financiera de los cuadros 33
 96

Cuadro 47
Estimación del punto de equilibrio con outsourcing
Expresado en quetzales
Estimación del punto de equilibrio
Elementos 2011 2012 2013 2014 2015
A. Costos fijos 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000
B. Costos variables 2,125,754 2,355,805 2,690,329 3,072,356 3,508,631
C. Ventas 3,396,349 3,742,776 4,274,251 4,881,194 5,574,324
D. Contribución
marginal (C - B) 1,270,595 1,386,971 1,583,921 1,808,838 2,065,693

E. Margen de
contribución (D / C) 0.37 0.37 0.37 0.37 0.37

F. Porcentaje de
costo variable (B/ C) 0.62589 0.629 0.629 0.629 0.629

G. Punto de
Equilibrio en valores 32,076 32,382 32,382 32,382 32,382
( A /(1-F)
H. Punto de equilibrio
% ( A / C-B ) 0.94% 0.87% 0.76% 0.66% 0.58%

Fuente: Información financiera de los cuadros 34

La contribución marginal para el primer escenario durante el 2011 asciende a

Q 818.9 miles y se obtuvo un margen bruto del 25%, el cual es constante durante
los cinco años; el punto equilibrio en valores asciende Q 2.0 millones; monto que
necesitaría la opción call center propio para recuperar los costos fijos y variables
invertidos, es decir que para cubrir sus costos y no tener pérdidas debe mantener
el 61% de ingresos.

Para la segunda opción la contribución marginal para el primer año asciende a

Q 1.3 millones, obteniendo un 37% de margen bruto que se mantiene constante
en los siguientes años; y su punto de equilibrio asciende a Q 32.0 miles, en donde
debe mantener 1% de los ingresos para no perder ni obtener ganancia.
 97

A continuación se presenta un cuadro comparativo, para analizar ambas opciones

en el período evaluado:
Cuadro 48
Punto de equilibrio en valores y porcentajes comparativo
Expresado en quetzales
Punto equilibrio Propio Outsourcing Propio Outsourcing
Año 2011 2011 2012 2012
Punto de equilibrio
2,025,409 32,076 2,129,031 32,382
en valores Q
Punto de equilibrio
% 61.0% 0.94% 60.1% 0.87%

Punto equilibrio Propio Outsourcing Propio Outsourcing

Año 2013 2013 2014 2014
Punto de equilibrio
2,233,097 32,382 2,337,527 32,382
en valores Q
Punto de equilibrio
% 59.4% 0.76% 58.7% 0.66%

Punto equilibrio Propio Outsourcing

Año 2015 2015
Punto de equilibrio
2,442,258 32,382
en valores Q
Punto de equilibrio
% 58.1% 0.58%

Fuente: Información financiera de los cuadros 45 y 46

Se determina que la opción de outsourcing es más atractiva, ya que se obtiene en

promedio un punto equilibrio en promedio equivalente a 1% en relación a la
primera opción que para recuperar sus costos fijos y variables deberá mantener en
promedio un punto equilibrio equivalente al 60% en ventas, es decir sesenta veces
más en comparación con la segunda opción. Una de las fortalezas del punto de
equilibrio es que permite establecer panoramas en la toma decisiones en relación
a los costos y precios de los servicios. Como aumentar los precios o disminución
de costos o la combinación de ambas; prueba de ello optando por la contratación
del outsourcing.
 98

CONCLUSIONES

1. Se comprobó la hipótesis de la investigación, ya que a través de un análisis

financiero comparativo entre la utilización de un call center propio o contratar
los servicios outsourcing para telemarketing en las empresas de
telecomunicaciones que operan en Guatemala; el outsourcing es la mejor
alternativa como un nuevo canal de distribución en vista de que mejora los
volúmenes de ventas, disminuye costos, demostrando que aumenta la
rentabilidad para el año 2011 de 2.8% a 21.8% de utilidad neta anual, es decir
que al optar por outsourcing se obtendría 0.22 centavos por cada quetzal
vendido.

2. Al contratar un outsourcing in house el servicio provisto se realiza dentro de

las instalaciones y con los activos de la empresa contratante, logrando una
equilibrio entre la eficiencia en la utilización de los activos, al obtener para el
año 2011 un rendimiento en activos (ROA) de 19.5%, cinco veces más de lo
que se obtendría utilizando las empresas de telecomunicaciones sus recursos
a través de su propio call center.

3. Las mejores técnicas teóricas como prácticas para la evaluación de

rentabilidad y para la toma decisiones entre dos opciones son: el valor actual
neto (VAN) y tasa interna de retorno (TIR), la cual debe ser comparada con la
tasa de rendimiento mínima aceptada. Para ello, se utilizó una proyección de
cinco años (2011-2015) reflejando para la opción de outsourcing un valor
actual neto (VAN) positivo de Q 225.0 miles y una tasa interna de retorno (TIR)
de 28.77%, la cual es superior a la tasa de rendimiento mínima aceptable que
se estableció en un 25.10%, al contrario de los resultados obtenidos con la
utilización de un call center con recursos propios con un VAN negativo y una
TIR negativa. Por lo que la contratación outsourcing es más rentable para las
 99

empresas de telecomunicaciones que la opción de que estas utilicen sus

propios recursos.

4. Existen otras herramientas para realizar un análisis financiero comparativo, las

cuales proporcionan lineamientos para la toma de decisiones son: análisis de
tendencias de ingresos y costos, análisis vertical, horizontal, razones de
rentabilidad sobre los estados de resultados, la relación costo-beneficio y el
punto de equilibrio. Demostrando con la utilización de un call center propio una
relación de costo-beneficio equivalente a 0.84, mientras que la contratación de
outsourcing asciende a 1.02. Analizando el punto de equilibrio, en donde el
porcentaje de ventas que se necesitaría para cubrir los costos y gastos
corresponde a un 61% y 1% respectivamente, es decir que el punto de
equilibrio aumenta cuando se incrementan los costos fijos y disminuye cuando
aumenta el precio o volumen de ventas. Por lo tanto, las empresas de
telecomunicaciones obtendrían más beneficio al utilizar los servicios de
outsourcing.

5. Por ser la actividad de distribución o ventas de servicios, una actividad no

medular para las empresas de telecomunicaciones, el riesgo de reputación o
de imagen se puede transferir a una empresa de outsourcing, ya que las fallas
que cometiesen no perjudican o elevan el nivel del riesgo de reputación, el
cual no es cuantificable por ser un riesgo no financiero sin embargo, se
pondera para su mitigación utilizando la metodología de evaluación basada en
riesgos.
 100

RECOMENDACIONES

1. Optar por la contratación de los servicios de outsourcing para telemarketing,

derivado a que mejora los volúmenes de ventas al contar una base de
usuarios potenciales, elevando así la participación del mercado. Además
disminuye costos en relación a sueldos y prestaciones como manejo de
recurso humano y aumenta los niveles de rendimiento. Es decir, la
optimización de recursos financieros, materiales y humanos proporcionando a
las empresas de telecomunicaciones un parámetro de racionalización de
costos.

2. Contratar un outsourcing de call center para telemarketing tipo in house,

derivado a que permite a las empresas de telecomunicaciones estar más
cerca del personal externo mejorando la comunicación rápida y eficaz
enfocada a la distribución y venta de servicios.

3. Previo a lanzar un nuevo producto estratégico, servicio de valor agregado,

promociones especiales o canales de distribución como un call center para
telemarketing, las empresas deben realizar análisis financieros que permitan
evaluar la rentabilidad, utilizando las técnicas de valor actual neto y tasa
interna de retorno comparándola con la tasa de rendimiento mínima aceptada
por los propietarios.

4. Realizar periódicamente análisis de punto de equilibrio operativo (valores,

unidades y porcentaje en ventas) para medir el nivel de ventas necesario para
cubrir todos los costos operativos y la rentabilidad relacionada con las ventas,
con fin de establecer estrategias de mercado y financieras, que promuevan la
competitividad en el sector de las telecomunicaciones.
 101

5. Monitoreo periódico de la calidad de servicio al cliente, cumplimiento de metas

de ventas, evaluación de conocimientos y comunicación oportuna con el
personal externo del call center de telemarketing (outsourcing) con el objeto de
disminuir y mitigar el riesgo de reputación inherente en las empresas de
telecomunicaciones.
 102

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Pág.2
 106

APÉNDICE

GLOSARIO DE TÉRMINOS EN INGLÉS

No. Término Significado

Centro de llamadas, centro de servicios a través de
1 Call center
llamadas telefónicas.
2 Contac center Centro de contacto de personas.
3 Telemarketing Telemercadeo, televentas o ventas por teléfono.
Externalización o subcontratación de bienes y
4 Outsourcing
servicios.
5 Head seat Jefe de asiento o supervisor.
6 Hardware Equipos
7 Software Programas o aplicaciones.
8 Speech Discurso que debe decir.
9 Script Guión o discurso estructurado
Nombre de la empresa que patento el análisis
10 Dupont
dupont entre ROA y ROE.
Return on assets Rendimiento de los activos.
11
(ROA)
Rentabilidad sobre fondos propios es decir
Return on equity
12 rendimiento del capital común.
(ROE)
13 In-house Interno o dentro de la empresa.
14 Off-house Externo o fuera de la empresa.
15 Off-site Externo o fuera del sitio.
16 Off-shoring Deslocalización o fuera de la localidad o país.
17 Co-sourcing Combinación de recursos internos y externos
 107

ÍNDICES DE CUADROS

Cuadro No. Descripción Pág.

1 Determinación de los costos y gastos del año 2010 41

2 Costos y gastos (call center propio) 42

3 Ejemplificación de la función de “tendencia” 44

4 Determinación de los costos y gastos para el año 45

2011

5 Proyección de unidades vendidas 2011-2015 45

6 Costos y gastos proyectados (call center propio) 46

7 Costos y gastos proyectados 2012-2015 (call center 47

propio)

8 Determinación de costo variable unitario 2011-2015 48

(call center propio)

9 Costos y gastos proyectados 2011-2015 (call center 49

propio)

10 Ingresos proyectados 2011-2015 (call center propio) 50

11 Tarifa por servicios de telemarketing (outsourcing) 51

12 Metas de ventas (outsourcing) 52

13 Penalizaciones por incumplimiento de metas de ventas 53

(outsourcing)

14 Penalizaciones por bajo nivel de calidad y servicio 53

(outsourcing)
 108

Cuadro No. Descripción Pág.

15 Costos por servicio outsourcing de call center de 54

telemarketing

16 Estimación de ingresos optando por outsourcing 55

período 2011-2015

17 Estimación de costos optando por outsourcing período 56

2011-2015

18 Comparativo de los ingresos estimados para 2011- 57

2015

19 Comparativo de costos y gastos estimados para 2011- 59

2015

20 Comparativo de los ingresos y costos estimados para 60

2011-2015

21 Comparativo de los ingresos y costos acumulados 61

2011-2015

22 Análisis vertical del estado de resultados de call 63

center propio

23 Análisis vertical del estado de resultados con 64

outsourcing

24 Análisis vertical del estado de resultados comparativo 65

25 Análisis horizontal del estado de resultados de call 67

center propio
 109

Cuadro No. Descripción Pág.

26 Análisis horizontal del estado de resultados con 68

outsourcing

27 Análisis horizontal del estado de resultados 70

comparativo

28 Cálculo de razones financiera de rentabilidad de call 72

center propio

29 Cálculo de razones financiera de rentabilidad con 73

Outsourcing

30 Resumen comparativo de razones financieras de 78

Rentabilidad

31 Cálculo de depreciaciones 80

32 Proyección de depreciaciones 80

33 Estado de resultados proyectados call center propio 81

34 Estado de resultados proyectados con outsourcing 82

35 Determinación de la inversión inicial 83

36 Flujo de fondos call center propio 84

37 Flujo de fondos con outsourcing 85

38 Estimación de inflación anual 87

39 Cálculo TREMA 88

40 Cálculo del VAN y TIR call center propio 88

41 Cálculo del VAN y TIR call center con outsourcing 89

 110

Cuadro No. Descripción Pág.

42 Cálculo relación C/B para call center propio 90

43 Cálculo relación C/B para outsourcing 91

44 Comparativo de VAN, TIR y relación costo-beneficio 92

45 Comparativo de VAN, TIR y Relación Costo-Beneficio 93

considerando las penalizaciones en incumplimiento

en metas y calidad de servicio

46 Estimación del punto de equilibrio call center propio 95

47 Estimación del punto de equilibrio con outsourcing 96

48 Punto de equilibrio en valores y porcentajes 97

comparativo
 111

ÍNDICES DE GRÁFICAS

Gráfica No. Descripción Pág.

1 Distribución de líneas fijas por operador red local 9

2 Distribución de líneas móviles por operador 11

3 Perfil de valorización de riesgos 20

4 Comparativo de ingresos estimados para 2011-2015 58

5 Comparativo de costos y gastos estimados para 2011-2015 59

6 Comparativo de ingresos y costos estimados para 2011-2015 61

7 Comparativo de ingresos y costos acumulados para 2011-2015 62

8 Comportamiento de razones financieras call center propio 74

9 Comportamiento de razones financieras con outsourcing 76

10 Comparativo de razones financieras 79